El sistema de onboarding y el desempeño laboral en

los docentes a tiempo completo de una universidad

privada de Villa El Salvador, Lima 2021 – II

Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis

Authors Campos Saravia, Reynaldo; Solis Palomino, Cecilia Elizabeth;

Yanase Rojas, Yadira

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess

Download date 21/09/2024 01:45:14

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/667210

 i

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

ESCUELA DE POSTGRADO

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DEL

FACTOR HUMANO

“EL SISTEMA DE ONBOARDING Y EL DESEMPEÑO LABORAL EN

LOS DOCENTES A TIEMPO COMPLETO DE UNA UNIVERSIDAD

PRIVADA DE VILLA EL SALVADOR, LIMA 2021 – II”

Carátula

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

Para optar el grado académico de Maestro en Dirección Estratégica del

Factor Humano

AUTORES

Campos Saravia, Reynaldo (ORCID: 0000-0002-8383-8647)

Solis Palomino, Cecilia Elizabeth (ORCID: 0000-0001-8584-5632)
Yanase Rojas, Yadira (ORCID: 0000-0001-8713-8843)

ASESOR

Alania Vera, Ricardo Humberto (ORCID: 0000-0001-9528-5798)

Lima, abril 2022

 ii

Agradecimiento

A nuestro asesor de tesis, el profesor Ricardo Alania, por la orientación,

apoyo y tiempo dedicado a la revisión de la tesis, así como a nuestros

profesores de la maestría por compartir sus conocimientos y experiencias

durante nuestro periodo de estudios de maestría.

 iii

Dedicatoria

Dedicado a mis padres Yvan Yanase y Juana Rojas, por darme su fortaleza y

apoyo incondicional constante. Gracias por ser unos excelentes padres y

enseñarme con el ejemplo siempre; su presencia y acompañamiento me han

ayudado a construir y forjar la persona que ahora soy.

A mi hermano, Yoshihiro Yanase, quien me enseñó a ser perseverante, me

anima a seguir luchando por alcanzar mis sueños, dándome todo su amor y

apoyo día a día; sobre todo, escuchándome y animándome en todo momento.

Por último, a Luis Boleje por ser mi compañero de vida y por recorrer todo

este largo camino conmigo. Definitivamente, cada uno de ustedes ha marcado

momentos importantes en mi vida contribuyendo en mi crecimiento tanto

personal como laboral.

Yadira

Quiero agradecer a mis padres, Leonardo y Cecilia, mi hermana Azucena,

quienes me brindaron su apoyo en esta gran etapa profesional e hicieron

posible que logre todos mis objetivos. A Nina y Toreto; así como también

agradezco especialmente en este gran logro a mi hijo Matias, por su amor

incondicional; y mi esposo, que a pesar de todo obstáculo han sido un gran

impulso, grandes motivadores y de valioso apoyo emocional para no flaquear

en mi meta profesional.

Elizabeth

Lo dedico a toda mi familia, quienes han sido un apoyo importante e

imprescindible en el transcurso de mi maestría y para el desarrollo posterior

en mi actividad profesional. En primer lugar, a mis padres, por su invalorable

apoyo espiritual y muy necesario para seguir adelante cuando se presentan

las dificultades. Gracias por sus esfuerzos, su paciencia y su consideración.

Reynaldo
 iv

Resumen

El presente estudio tuvo como objetivo identificar la relación entre onboarding y

desempeño docente de una universidad privada de Villa El Salvador. La presente

investigación es de tipo básica, con un diseño no experimental, correlacional y de

corte transversal. Se aplicó una encuesta como técnica para onboarding y para

desempeño docente a toda la población, conformada por 67 docentes a tiempo

completo. Adicionalmente se utilizó una ficha de autopercepción, actualización de

syllabus y portafolio, encuesta de satisfacción del estudiante y ficha de evaluación

del director y cumplimiento de tareas administrativas. En los resultados de la

presente investigación se encontró que el coeficiente de correlación de Spearman

entre onboarding y desempeño del docente a tiempo completo es de -0.058 con una

significancia (p-valor=0.639) superior al 0.05. Asimismo, el coeficiente de

correlación de Spearman de la dimensión Preonboarding y el desempeño del

docente a tiempo completo es de 0.064 con una significancia (p-valor=0.610)

superior al 0.05. Adicionalmente, el coeficiente de correlación de Spearman de la

dimensión de del Proceso de onboarding para un buen recibimiento del primer día

del docente a tiempo completo y el de desempeño del docente a tiempo completo

es de -0.035 con una significancia (p-valor=0.778) superior al 0.05. Además, el

coeficiente de correlación de Spearman de la dimensión del proceso de onboarding

de mentoring o acompañamiento del docente y el desempeño del docente a tiempo

completo es de -0.137 con una significancia (p-valor=0.267) superior al 0.05. Por

último, el coeficiente de correlación de Spearman de la dimensión de onboarding

continuo o seguimiento y el desempeño del docente a tiempo completo es de -0.243

con una significancia (p-valor=0.047) inferior al 0.05. Se concluye que no existe

relación significativa entre el proceso de onboarding y el desempeño del docente a

tiempo completo de una universidad privada de Villa el Salvador. Adicionalmente,

solo la dimensión de onboarding continuo o seguimiento y el desempeño del

docente a tiempo completo tienen una relación significativa.

Palabras claves: onboarding; desempeño laboral; docentes; mentoring

 v

Abstract

The purpose of this study was to identify the relationship between onboarding and

teaching performance at a private university in Villa El Salvador. It was a basic

research, non-experimental, correlational, cross-sectional design. A survey for

onboarding and teaching performance was applied to the entire population, which

consisted of 67 full-time teachers. Additionally, a self-perception form, syllabus

and portfolio update, student satisfaction survey and evaluation form of the director

and fulfillment of administrative tasks were used. In the results of the present

research it was found that the Spearman correlation coefficient between onboarding

and full-time faculty performance is -0.058 with a significance (p-value=0.639)

higher than 0.05. Likewise, the Spearman correlation coefficient of the

Preonboarding dimension and full-time teacher performance is 0.064 with a

significance (p-value=0.610) higher than 0.05. Additionally, the Spearman's

correlation coefficient of the Onboarding Process dimension for a good reception

of the first day of the full-time teacher and that of full-time teacher performance is

-0.035 with a significance (p-value=0.778) higher than 0.05. In addition, the

Spearman correlation coefficient of the onboarding process dimension of

mentoring and full-time teacher performance is -0.137 with a significance (p-

value=0.267) greater than 0.05. Finally, the Spearman correlation coefficient of the

continuous onboarding or follow-up dimension and full-time teacher performance

is -0.243 with a significance (p-value=0.047) lower than 0.05. It is concluded that

there is no significant relationship between the onboarding process and the

performance of full-time teachers at a private university in Villa el Salvador. In

addition, only the dimension of continuous onboarding or follow-up and the

performance of full-time teachers have a significant relationship.

Keywords: onboarding; working performance; professors; mentoring

vi
vii
viii
 ix

Índice de contenido

Carátula .................................................................................................................... i

Agradecimiento ....................................................................................................... ii

Dedicatoria ............................................................................................................. iii

Resumen ................................................................................................................. iv

Abstract ................................................................................................................... v

Índice de contenido ................................................................................................ vi

Índice de Tablas ..................................................................................................... ix

Índice de Figuras .................................................................................................... xi

CAPÍTULO I Planteamiento del Estudio ............................................................ 12

1.1. Descripción de la realidad problemática ................................................... 12

1.1.1. Problema Principal .......................................................................... 13

1.2. Objetivos de la Investigación .................................................................... 13

1.2.1. Objetivo General.............................................................................. 13

1.2.2. Objetivos Especificos ...................................................................... 14

1.3. Justificación e importancia de la Investigación ........................................ 14

1.3.1. Justificación Académica .................................................................. 14

1.3.2. Justificación Económica y Social .................................................... 15

1.4. Limitaciones de la Investigación............................................................... 15

1.5. Hipótesis y descripción de variables ......................................................... 16

1.5.1. Hipótesis General ............................................................................ 16

1.5.2. Hipótesis Específicas ....................................................................... 16

1.5.3. Viabilidad de las variables de Investigación ................................... 16

CAPÍTULO II Marco Teórico ............................................................................. 17

2.1. Antecedentes de la investigación .............................................................. 17

2.1.1. Antecedentes internacionales .......................................................... 17

2.1.2. Antecedentes nacionales .................................................................. 19

2.2. Bases teóricas ............................................................................................ 20

2.2.1. Onboarding ...................................................................................... 20

2.2.1.1. Definición ....................................................................... 20

2.2.1.2. Propósito que cubre el onboarding................................. 21

 x

2.2.1.3. Beneficios del onboarding.............................................. 22

2.2.1.4. Diferencias entre inducción y onboarding ..................... 24

2.2.1.5. ¿Cómo realizar un onboarding exitoso?......................... 26

2.2.1.6. Etapas del proceso de onboarding.................................. 28

2.2.1.7. Dimensiones de un sistema de onboarding .................... 33

2.2.1.8. Duración del proceso de onboarding.............................. 40

2.2.1.9. Errores en la omisión de alguna de las fases del proceso

de onboarding ........................................................................ 40

2.2.2. Desempeño Laboral ......................................................................... 44

2.2.2.1. Definición ....................................................................... 44

2.2.2.2. Teorías de desempeño laboral ........................................ 45

2.2.2.3. Objetivos de la evaluación del desempeño laboral ......... 45

2.2.2.4. Dimensiones de la evaluación del desempeño docente .. 46

2.2.2.5. Finalidad de la evaluación de desempeño laboral .......... 48

2.3. Procedimiento de inducción y seguimiento actual del personal ............... 49

2.3.1. Personal encargado .......................................................................... 51

2.3.2. Desarrollo de Inducción................................................................... 51

2.3.2.1. Inducción General........................................................... 51

2.3.2.2. Inducción del Área de Trabajo ....................................... 52

2.3.2.3. Presentación .................................................................... 52

2.3.2.4. Inducción Especifica del puesto ..................................... 52

2.3.2.5. Duración de etapas de inducción .................................... 53

CAPÍTULO III Metodología ............................................................................... 54

3.1. Método y alcance de la investigación ....................................................... 54

3.2. Diseño de investigación ............................................................................ 55
3.3. Población ……………………………………………………………….56
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos...................................... 57

3.4.1. Fuentes de recolección de información: .......................................... 57

3.4.2. Técnicas de recolección de información: ........................................ 58

3.4.3. Formas de aplicación del instrumento de medición: ....................... 58

3.5. Variables ……………………………………………………………….58

3.6. Técnicas de procesamiento y análisis de datos ......................................... 59
3.7. Procesamiento y análisis de la información .............................................. 60
 xi

CAPÍTULO IV Resultados .................................................................................. 62

4.1. Análisis de resultados................................................................................ 62

CAPÍTULO V Propuesta de Mejora .................................................................... 90

5.1. Escenarios ……………………………………………………………….91

5.2. Descripción del plan de onboarding ......................................................... 92
5.3. Etapas del plan de onboarding .................................................................. 94
5.4. Propuesta de mejora del onboarding......................................................... 98
CONCLUSIONES .............................................................................................. 103

RECOMENDACIONES ..................................................................................... 105

REFERENCIAS .................................................................................................. 107

ANEXOS ............................................................................................................ 112

 xii

Índice de Tablas

Tabla 1 Beneficios del onboarding para la organización y el colaborador ........ 23

Tabla 2 Diferencias entre la inducción y onboarding ......................................... 25

Tabla 3 Diferencias entre preonboarding y onboarding: ................................... 35

Tabla 4 Población de docentes a tiempo completo de una universidad privada . 56

Tabla 5 Interpretación de los valores del coeficiente de relación ....................... 60

Tabla 6 Nivel de onboarding y desempeño docente de una universidad privada 63

Tabla 7 Nivel de onboarding docente de una universidad privada ..................... 63

Tabla 8 Consolidado de onboarding docente ...................................................... 65

Tabla 9 Dimensión preonboarding ...................................................................... 71

Tabla 10 Dimensión Onboarding (1er día) ingreso ............................................. 72

Tabla 11 Dimensión onboarding (1ra semana) mentoring o acompañamiento .. 74

Tabla 12 Dimensión onboarding continuo o seguimiento ................................... 75

Tabla 13 Nivel de desempeño docentes a tiempo completo de una universidad

privada .................................................................................................................. 77

Tabla 14 Consolidado desempeño de los docentes a tiempo completo por

escuelas ................................................................................................................. 77

Tabla 15 Desempeño de docentes a tiempo completo de la Facultad de Ciencias

de Gestión ............................................................................................................. 79

Tabla 16 Desempeño de los docentes a tiempo completo de la Facultad de

Ciencias Humanas ................................................................................................ 79

Tabla 17 Desempeño de los docentes a tiempo completo de Estudios Generales80

Tabla 18 Desempeño de los docentes a tiempo completo de la Facultad de

Ingeniería y Arquitectura...................................................................................... 80

Tabla 19 Prueba de Normalidad de las variables y dimensión a comparar ....... 81

 xiii

Tabla 20 Correlación de Spearman del Sistema de onboarding y desempeño

laboral de los docentes a tiempo completo ........................................................... 82

Tabla 21 Correlación de Spearman del Proceso de Preonboarding para una

adecuada incorporación y desempeño laboral de los docentes a tiempo completo

............................................................................................................................... 83

Tabla 22 Correlación de Spearman del Proceso de onboarding para un buen

recibimiento del primer día del docente y desempeño laboral de los docentes a

tiempo completo .................................................................................................... 84

Tabla 23 Correlación de Spearman del Proceso de onboarding de mentoring o

acompañamiento del docente y desempeño laboral de los docentes a tiempo

completo ................................................................................................................ 85

Tabla 24 Correlación de Spearman del Onboarding continuo o seguimiento del

docente y desempeño laboral de los docentes a tiempo completo ........................ 86

 xiv

Índice de Figuras

Figura 1 El punto de equilibrio............................................................................ 22

Figura 2 Nivel de Docentes a tiempo completo según Puntaje en la Universidad

Privada.................................................................................................................. 62
 15

CAPÍTULO I

Planteamiento del Estudio

1.1. Descripción de la realidad problemática

En el entorno internacional actual, la falta de onboarding es un problema al que se enfrentan

muchas empresas e instituciones, ya que cuando las compañías contratan a nuevos empleados,

no siguen los procedimientos de inducción ni les forman en sus funciones, sino que confían

únicamente en la presentación para asignar sus responsabilidades, lo que a menudo les impide

progresar profesionalmente.

Flores (2020) menciona que el onboarding tiene como finalidad que un nuevo trabajador se

adapte de manera afectiva a la organización, asimismo que los profesionales del Talento

Humano deben realizar mejores maneras de compartir experiencias a los nuevos colaboradores

de tal forma que se identifiquen con la institución.

 16

Debido al aumento de alumnos en las carreras de pregrado de una universidad privada de Villa

El Salvador, se incrementaron las incorporaciones en la plana docente; a diciembre 2021 la

nómina fue de 67 docentes a tiempo completo. Adicionalmente Flores (2020) indica que las

instituciones universitarias no se mantienen al margen ante el concepto de onboarding, debido

a que tienen la obligación de presentar un servicio de calidad. Adicionalmente los docentes son

el pilar de las actividades académicas, debido a que son seleccionados según sus méritos y

experiencia. (Vizcaíno, 2020)

A raíz de esta situación, se llevó a cabo un análisis en el proceso de onboarding que se realizaba

dentro de la institución a los docentes a tiempo completo. Por ello, el trabajo de investigación

se desarrolló en la organización que busca contar con docentes a largo plazo, que se adapten a

la cultura, clima laboral y que desarrollen las funciones de su puesto, consiguiendo así un buen

desempeño laboral.

1.1.1. Problema Principal

No existe un adecuado sistema de onboarding para los docentes a tiempo completo, lo que

puede afectar el desempeño laboral en una universidad privada de Villa El Salvador, Lima

2021- II.

1.2. Objetivos de la Investigación

1.2.1. Objetivo General

Identificar la relación entre el sistema de onboarding y el desempeño laboral de los docentes a

tiempo completo en una universidad privada de Villa El Salvador, Lima 2021-II.

 17

1.2.2. Objetivos Específicos

● Identificar qué mejoras se pueden desarrollar según las dimensiones del sistema de

onboarding de los docentes a tiempo completo en una universidad privada de Villa El

Salvador, Lima 2021-II.

● Analizar el desempeño laboral de los docentes por dimensiones, así como el nivel

alcanzado por los docentes a tiempo completo en una universidad privada de Villa El

Salvador, Lima 2021-II.

1.3. Justificación e importancia de la Investigación

La empresa peruana del sector educativo, que fue objeto de estudio para esta investigación,

contrata a docentes a tiempo completo periódicamente para la enseñanza de estudios

superiores, realizando un proceso de selección e inducción.

Por ello, es importante el análisis e identificación de la relación del sistema de onboarding y el

desempeño laboral en los docentes a tiempo completo. El alto impacto y la poca adaptabilidad

del nuevo colaborador se van a ver reflejados en la curva de aprendizaje, pero sobre todo es la

deserción de docentes clave y valiosos en la empresa que genera un impacto en la productividad

del docente dentro de los procesos de la organización.

1.3.1. Justificación Académica

Los empleados son el eje fundamental para comunicar valores y filosofías de la empresa por

medio de sus experiencias, por ello las empresas competitivas y eficientes parten de la

incorporación, formación inicial, evaluación y revisión del salario y la gestionan

adecuadamente para fortalecer la percepción de los colaboradores de que están en la mejor

empresa para trabajar (Bernal, 2014).

 18

El presente estudio académico es importante porque contribuye a verificar la influencia del

sistema de onboarding en el desempeño laboral desarrollado en una universidad privada.

1.3.2. Justificación Económica y Social

El estudio se desarrolló para el sector educativo, por lo que el puesto clave dentro de la

organización estudiada es el personal docente a tiempo completo que va a tener contacto directo

con el cliente final, el alumno; esta espera recibir una educación superior de calidad; además,

se caracteriza por contar con precios asequibles siendo una universidad reconocida por

SUNEDU.

La investigación permite determinar la relación que existe entre ambas variables, haciendo que

el alumno perciba al docente con mayor compromiso dentro de la organización.

1.4. Limitaciones de la Investigación

En la actualidad, se considera que en el Perú no hay suficientes empresas que apliquen el

sistema de onboarding; esto se da porque el concepto de onboarding es malinterpretado y lo

asumen solo como un proceso de inducción; también, las empresas se enfocan mayormente

solo en el proceso de reclutamiento del nuevo colaborador donde este proceso culmina con la

contratación del candidato ideal para el puesto requerido.

Por lo tanto, para que los nuevos colaboradores lleguen a contribuir de forma efectiva a los

objetivos organizacionales y puedan llegar a alcanzar su máximo potencial desde el inicio de

su vínculo laboral, va a ser necesario el implementar una orientación específica sobre sus

funciones para que el nuevo colaborador pueda desempeñarse de la mejor manera.

Cabe señalar que el sistema de onboarding va a permitir que el colaborador, durante los

primeros meses dentro del negocio, se forme una opinión positiva acerca de la cultura de la

organización, ya que al generarse esta impresión es difícil de modificar; en caso la impresión

 19

sea negativa, va a conllevar un riesgo en la continuidad dentro de la organización por parte del

colaborador, generando en la organización pérdidas de tiempo, energía y dinero en la

contratación de un empleado.

1.5. Hipótesis y descripción de variables

1.5.1. Hipótesis General

Existe una relación entre la adecuada aplicación del onboarding y el desempeño de los docentes

a tiempo completo en una universidad privada de Villa El Salvador, Lima 2021-II.

1.5.2. Hipótesis Específicas

● Existe una relación entre la aplicación adecuada de las dimensiones del onboarding que

permitirá analizar mejoras en el desempeño de los docentes a tiempo completo en una

universidad privada de Villa El Salvador, Lima 2021-II.

1.5.3. Viabilidad de las variables de Investigación

La viabilidad de las variables de la investigación se basó en información proporcionada por el

área de recursos humanos de una universidad privada de Villa El Salvador y la participación

de quienes fueron el público objetivo de la investigación que laboran en la empresa sujeto de

estudio.

● La universidad permitió contar con la información de desempeño laboral del periodo

2021–II.

● Realización de encuestas dirigidas al personal docente a tiempo completo de una

universidad privada de Villa El Salvador, para identificar la variable de onboarding.

 20

CAPÍTULO II

Marco Teórico

2.1 Antecedentes de la investigación

2.1.1 Antecedentes internacionales

Flores (2020) realizó un diseño del proceso de onboarding en una universidad

ecuatoriana, fue un estudio descriptivo, de diseño no experimental. Aplicó una encuesta a

192 trabajadores y concluyó que el proceso de onboarding que se utilizó fue ineficiente,

pues no estuvo adecuadamente establecido. Los trabajadores administrativos que mostraron

compromiso organizacional fueron aquellos con más de 5 años de permanencia, lo que no

se presentó con quienes tuvieron menos tiempo y los que recién se incorporaron. Por otro

lado, desconocen los valores, no existe un seguimiento del nuevo personal, dando lugar a la

falta de pertenencia, repercutiendo en su desempeño, propone diseñar un sistema

 21

onboarding que acople la cultura y clima organizacional, generando mayor compromiso

organizacional, en consecuencia, mayor rendimiento competitivo. Un sistema de acogida al

nuevo colaborador facilita su integración en forma efectiva a la organización, en la que se

indica que en su primer día de trabajo se genera una agradable y placentera experiencia.

Basado en tres fases, en primer lugar, la fase previa a su llegada, donde se planifica todos

los aspectos para la llegada del nuevo colaborador. El segundo, orientado a su integración

dónde se le asigna un mentor y la tercera fase que tiene como propósito la evaluación del

nivel de integración del nuevo colaborador a la universidad, lo que permitirá su desempeño.

Según Viteri (2020) realizo un plan de onboarding en una empresa alimentaria

ecuatoriana. Para la investigación se aplicó varias herramientas como: Una encuesta a

los colaboradores del área de producción, así mismo se realizó un focus group y una

entrevista individual. El autor concluyó que no existió un proceso de onboarding,

tampoco un sistema de acogida organizacional establecido. Puesto que, al ingresar, los

colaboradores recibieron solamente las capacitaciones de la normativa legal, aspectos

de seguridad, salud ocupacional y ambiente; como el reglamento interno de SSA.

Asimismo, se demostró un desconocimiento de la estructura, políticas, objetivos

organizacionales y de las funciones que deberán realizar en sus puestos de trabajo.

También los resultados evidenciaron la inconformidad de los colaboradores en el

proceso de onboarding, desde su recibimiento, lo que generó desmotivación, incluso no

se sintieron bienvenidos en su primer día trabajo; los temas de onboarding no fueron

de su interés, las capacitaciones fueron insuficientes; desconocían la forma que su

desempeño fue evaluado. En consecuencia, un proceso de implementación de

onboarding en la organización, permitiría incrementar el nivel de compromiso de los

colaboradores y mejorar su desempeño.

 22

En Ecuador, López (2020), diseñó un programa de onboarding para una escuela

particular. Su estudio fue de tipo básico, descriptivo, propositivo, de diseño no experimenta

y aplicó una encuesta onboarding a 50 trabajadores entre personal directivo y

administrativo. Concluyó, a partir de la evaluación de factores de la Escala UWES, que se

valora preferentemente la comodidad del colaborador, resultado del compromiso afectivo o

vinculación con la organización.

2.1.2 Antecedentes nacionales

Durand y Marquez (2019) estudiaron el impacto del onboarding como estrategia

de endomarketing en el rendimiento de los trabajadores de un hipermercado en Arequipa.

La investigación fue de tipo aplicada, de diseño cuasiexperimental y concluyeron que se

halló una relación directa entre ambas variables, ante los resultados de un nivel de

significancia estadística. En consecuencia, después de la aplicación del onboarding se logró

mejorar el rendimiento de los colaboradores. Además, señalaron que la propuesta de su

implementación buscaba acelerar la adaptación e integración de un nuevo colaborador de

una forma más eficiente.

Por otro lado, Villalobos (2021), analizó el onboarding y su relación con el

desempeño laboral en los trabajadores de una empresa en Chiclayo. Fue un estudio de tipo

básico, descriptivo correlacional, de diseño no experimental y de corte transversal. Se aplicó

un cuestionario a 30 colaboradores y concluyó que hubo una relación positiva moderada

resultado de la r de Pearson con un coeficiente de 0.673. El 80% y 63% de los colaboradores

alcanzaron un nivel alto, tanto en onboarding como en desempeño laboral, evidenciado en

la complacencia de sus trabajadores, así como en su continuidad de estos en la organización.

Gil (2021) estableció una relación entre el onboarding y el desarrollo profesional en una

empresa conservera de pescados privada de Chimbote. Su estudio fue de tipo descriptivo,

 23

básico, diseño no experimental, el enfoque de la investigación fue cuantitativo, tipo

correlacional ya que buscó relacionar ambas variables, aplicó como técnica una encuesta,

así como un cuestionario. Concluyó que hubo una relación significativa entre ambas

variables.

2.2 Bases teóricas

2.2.1 Onboarding

2.2.1.1 Definición

El onboarding es un proceso de mediano a largo plazo que desarrollan las

organizaciones con el objetivo de apoyar a los colaboradores a llevar con éxito su

integración y aprendizaje en una empresa con el propósito de apoyarlos en la

adaptación a la cultura empresarial.

El onboarding es una experiencia en la que se aligera el ingreso del trabajador a

la organización. Se busca orientar al nuevo colaborador para facilitar su

adaptación e involucrarlos en un 100% con la cultura empresarial (IPADE, 2019).

El onboarding produce elementos determinantes para desarrollar el compromiso

en el nuevo colaborador, sentir orgullo de trabajar en esa organización, ser

innovadores y responsables de sus tareas, desarrollar una buena comunicación con

su jefe directo.

Por lo tanto, un programa de onboarding diseñado e implementado adecuadamente

mejorará el desempeño de los empleados, ayudará a atraer y retener talento, hará

que las personas sean más productivas y creará un entorno donde todos estén

alineados y enfocados en los objetivos de la organización; por ello, debe entenderse

 24

que el onboarding determina la trayectoria formativa de cada profesional para que

logren alcanzar el nivel óptimo de productividad y conocimientos en cada etapa.

Bradt y Vonnegut (2009) indican que el onboarding es la adaptación, la

adquisición, el proceso de asimilación y la aceleración de nuevos miembros del

equipo, ya sea que provenga de fuera o dentro de la organización, con el objetivo

de lograr una incorporación exitosa.

Derven (2008) define al onboarding como la herramienta para que los nuevos

gerentes, en la que se define 4 fases de implementación:

1. Prearrival. (Antes de llegar)

2. Introduction and orientation. (Introducción y orientación)

3. Assimilation (Asimilación)

4. Integration/contribution. Integración/contribución)

2.2.1.2 Propósito que cubre el onboarding

El propósito del onboarding no es solo enseñar a los nuevos colaboradores sobre

la empresa o darles un manual de procesos si no va más allá ya que busca

impulsarlos a comprender cada aspecto de su trabajo para que este pueda

desempeñar de forma adecuada sus funciones dentro del puesto , minimizando así

el tiempo que tardan las nuevas contrataciones en volverse productivos además

que busca en todo momento que el colaborador se sienta valorado por sus

compañeros y por la empresa; todo este proceso es útil tanto para colaboradores

que recién van a ingresar a la empresa como para colaboradores que van a cambiar

de puesto ya que les ayuda a que se puedan integrar de una forma eficiente a la

organización; por ello es importante que en las empresas se realice la

 25

implementación del onboarding porque genera grandes beneficios a largo y corto

plazo.

Según Watkins (2017), todo empleado que ocupa una nueva posición debe tener

como objetivo llegar al punto de equilibrio de la manera más rápida y efectiva

posible, este término se entiende por proporcionar a tu empresa el mismo valor

que el has consumido de ella.

Figura 1
El punto de equilibrio

Nota. La figura muestra El punto de equilibrio que debe de alcanzar la

organización. De "Los primeros 90 días”, por M. Watkins, 2017
(https://shre.ink/1por).

2.2.1.3 Beneficios del onboarding

La siguiente tabla describe varios beneficios del onboarding en las instituciones o

para las nuevas contrataciones:

Tabla 1

Beneficios del onboarding para la organización y el colaborador

 26

Organización Colaboradores

Fortalece el employer branding Aumenta el compromiso

Aumenta la productividad Genera una actitud proactiva

Incrementa la capacidad de retener al Disminuye el tiempo de

talento humano adaptación

Disminuye la rotación de personal Permite establecer relaciones

durante los primeros meses estratégicas

Permite que al área de trabajo forme Busca compromiso y la

parte de la integración de nuevos generación de valor en una

colaboradores, como zonas etapa temprana

colaborativas, clubs recreacionales y

de descanso.

Mejora el ambiente laboral Mejora su desempeño laboral.

Entienden e interiorizan la

misión de la empresa

Contribuye a una integración

adecuada

Fuente: Elaboración propia

El onboarding ayuda a que los nuevos colaboradores capten todos los

conocimientos y aprendan sus labores de una forma más rápida logrando que se

sientan en un periodo corto ya parte de la empresa, por ello todo lo mencionado se

ve reflejado en el rendimiento óptimo de los colaboradores ya que hace que tengan

una actitud proactiva, su producción es efectiva a corto plazo y hay una gran

disminución en sus dudas, frustraciones y errores; por lo que en resumen la fase

onboarding se constituye en un rendimiento positivo en el puesto, un buen proceso

 27

de onboarding se traduce en un mejor desempeño en el puesto, con progresos en la

relación de los grupos y con evidencia de notables consecuencias (Novoa, 2021) .

Cabe mencionar que este proceso es único y diferente para cada empresa o

institución, puesto que va a depender de lo que cada empresa esté buscando lograr y

también depende si se logra conseguir un vínculo muy bien estructurado ya que esto

varía de acuerdo con la medida de las relaciones y dinámicas interpersonales que

existen entre todos los colaboradores.

2.2.1.4 Diferencias entre inducción y onboarding

Comenzaremos por definir ambos conceptos para poder realizar una adecuada

diferenciación:

Para Bohlander et al. (2018), la inducción es una fase responsable que amolda al

trabajador recién incorporado en la compañía a su puesto y ubicación en el

organigrama.

Davila y Piña-Ramírez (2018) definen al sistema de onboarding como el proceso

mediante el cual las empresas hacen participar a los nuevos empleados, este proceso

está diseñado para lograr la adaptación de las nuevas contrataciones para la

organización, y buscar que se conviertan en colaboradores productivos y miembros

del equipo en el menor tiempo posible; esto influye en toda la organización. Por lo

tanto, está directamente relacionada con los resultados de la empresa.

Scott et al. (2021) explicaron que los colaboradores que empezaron a trabajar durante

la pandemia COVID-19 enfrentaron situaciones como aislamiento que pudieron

conducir a resultados negativos del bienestar laboral ya que la mayoría de los

empleados presentó un mayor nivel de ansiedad y estrés desde el inicio de la

 28

pandemia; por lo que un onboarding efectivo va a dar soporte a la salud mental y al

bienestar de los nuevos empleados; por tanto, las organizaciones pueden aplicar las

estrategias para lograr superar el reto de la incorporación durante la crisis de la

pandemia, para garantizar eficacia durante las crisis se debe: (1) crear una estructura,

(2) conectar personas y (3) seguir adaptándose.

De manera ejemplificada se muestran las diferencias en la siguiente tabla:

Tabla 2

Diferencias entre la inducción y onboarding

Inducción Onboarding

Brinda información al nuevo Proceso de integración mucho más complejo

colaborador

Corta duración, generalmente Larga duración, abarca el primer año dentro de la

es de 1 día. organización.

Tiene un carácter El Onboarding debería ser bidireccional; que se

unidireccional; es decir de la basa en la interacción constante entre los empleados

organización hacia el y la empresa.

colaborador

Está orientada sobre la misión Promueve una mejor comprensión e

y políticas de la organización. involucramiento del colaborador con la cultura,

misión y metas del puesto.

Se enfoca en la revisión del Busca fomentar un sentimiento de pertenencia,

 29

manual del empleado. aumenta la productividad, mejora los resultados y

mejora la retención del talento.

Fuente: Elaboración propia

En base a lo revisado un buen sistema de onboarding va a tener un impacto positivo

en el colaborador, que se va a ver reflejado en la organización en el cumplimiento

de los objetivos estratégicos de cada nuevo integrante.

2.2.1.5 ¿Cómo realizar un onboarding exitoso?

Bradt y Vonnegut (2009) señalan que para que el onboarding sea exitoso se debe

conseguir que antes la organización este alineada en torno a la necesidad y la

función, por lo que se debe revisar lo siguiente:

● Alinear: Se debe asegurar que la organización está conforme con la necesidad

de un nuevo integrante del equipo y la función que va a realizar.

● Adquirir: Identificar, reclutar, seleccionar y conseguir que las personas se unan

al equipo.

● Acomodar: Dar a los nuevos miembros las herramientas que necesitan para

hacer el trabajo.

● Asimilar: Se debe buscar la integración con los otros miembros del equipo.

● Acelerar: Ayudar que puedan conseguir mejores resultados junto a su equipo.

Además, Caldwell y Peters (2018) sustentaron que un proceso de onboarding eficaz

incluía cuatro enfoques, para disminuir la rotación y aumentar la satisfacción laboral:

● Cumplimiento: Este componente básico es el nivel inicial e incluye comprobar

o enseñar a los empleados sobre las reglas básicas legales y en relación con las

políticas y regulaciones relacionadas con el trabajo en la nueva organización.

 30

● Aclaración: Esta función clave asegura que los empleados comprendan sus

nuevos trabajos y todas sus expectativas relacionadas.

● Cultura: Proporcionar a los empleados un sentido de organización formal e

informal las normas a menudo se pasan por elevado porque los miembros de la

organización asumen que los valores, los supuestos y las reglas de la organización

se entienden de forma sencilla.

● Conexión: Esta actividad clave tiene relación con la construcción de relaciones

interpersonales vitales y explicar las redes de información fundamentales para que

los empleados se desempeñen.

● Por esta razón, el onboarding juega un papel clave en la mejora del efecto en la

productividad, retención del ingenio humano y descentralización por ello para que

este proceso sea todavía más eficiente y traiga mayores beneficios a las

organizaciones se recomienda seguir los siguientes pasos:

● Alinear las expectativas de las áreas a las que se unen los nuevos colaboradores

con los responsables de implementar el proceso de onboarding.

● Realizar actividades y cumplir obligaciones antes del pre abordaje, esto

significa que los nuevos colaboradores deben tener la información clara y precisa.

● Brindar a los nuevos miembros que se unen al equipo la oportunidad de

participar en las actividades de la organización.

● Demostrar y poner en práctica los valores que rigen en la organización, ya que

no es suficiente con sólo explicarlos.

● Proporcionar retroalimentación oportunamente para detectar y arreglar

probables errores que puedan dañar a la organización.

 31

● Utilizar encuestas para detectar los aspectos positivos y negativos del

onboarding desde el primer momento en que se contacta con el postulante para

seleccionarlo y vincularlo a la institución.

2.2.1.6 Etapas del proceso de onboarding

En la actualidad, el onboarding es uno de los procesos de gran importancia que va a

impactar directamente en el éxito o fracaso de la organización. Por lo que para que

se pueda desarrollar la mejora continua, al onboarding se le debe de facilitar los

recursos para diseñarlo desde el inicio hasta el final.

Por ello, se tienden a dar cinco etapas cuyo objetivo es brindar al nuevo integrante

su completa colaboración profesional en la empresa desde su llegada hasta brindar

su completa integración, entendiendo que lo ofrecido es para su desarrollo

profesional dentro de la organización.

a. Etapa de preparación:

Durand y Marquez (2019) definen a este período como la identificación,

convocatoria, selección y contratación de aquellos candidatos que cuentan con las

competencias y que pueden formar parte de su cultura organizacional en las

políticas, procedimientos y el estilo de liderazgo del jefe inmediato de la

organización, llegando a determinar la selección de personal quienes forman un

papel muy importante del desarrollo humano, afirmando así que es uno de las

etapas principales.

Por ello, en esta esta fase debe delinearse un programa de capacitación y alistar

todos los instrumentos y medios necesarios al llegar el nuevo trabajador ya que el

conjunto de estas herramientas de un programa de onboarding hará posible de

que el nuevo talento esté listo para desenvolverse en la nueva área de trabajo
 32

además que permitirá asegurar el éxito en la nueva contratación del candidato

idóneo.

b. Etapa de orientación

El Departamento de Recursos Humanos está implementado para planear y brindar

los servicios de la acogida a los nuevos trabajadores siendo ellos el primer

contacto dentro de la compañía y el proceso por el cual seleccionan al personal a

trabajar dentro de la organización. Asimismo, se encargan de efectuar la

recolección de datos y tareas encomendadas por el personal que combina las

tareas tácticas, los beneficios que se cuentes y estén disponibles en la

organización en forma cooperativa y su entorno. Lo ideal es que ambos hagan un

esfuerzo conjunto. En lo referente al Departamento de Tecnologías de la

Información y los jefes directos de los nuevos empleados, estos brindan la

colaboración necesaria para que dure desde unos pocos días hasta varios meses.

En la etapa de orientación se cuenta con las siguientes definiciones según estos

autores:

Se utiliza el proceso de incorporación para proporcionar orientación al nuevo

empleado durante el proceso de aclimatación. Los resultados revelaron que la

mayoría de los empleadores esperan que los nuevos diseñadores instruccionales

tengan las habilidades requeridas para completar todas las fases del desarrollo

instruccional, mientras que los nuevos diseñadores instruccionales aún no habían

cumplido con todas las expectativas (Agarwal y Ahuja, 2014).

Dicen que las primeras impresiones son solo una y no pueden cambiarse. Por ello,

el primer día de un empleado es fundamental. No solo es importante que el

 33

trabajador dé una buena impresión, sino que la empresa debe cuidar los detalles

y contribuir a cumplir sus expectativas. (Ferro Vásquez, 2021).

c. Etapa de integración

Habitualmente, este proceso de integración se va a realizar en tres grandes

espacios:

● Como es el conocimiento total de la empresa, el negocio y lo que la rodea.

● La cultura organizacional de la empresa y como operar en el mercado.

● Trata los procedimientos de negocio asociados al puesto y las herramientas

que se utilizarán.

Estos planes de reclutamiento se dan actualmente en cada organización y es el

área de recursos Humanos que avalará la adaptación del personal al nuevo puesto

laboral, siendo el área de la organización, quien incorporará en forma correcta al

colaborador pudiendo así garantizar el éxito, y la plena satisfacción del empleado

(Ross et al., 2014).

Otro autor menciona que es preciso recalcar que todo proceso de afiliación hace

que la relación del nuevo empleado sea fluida con el personal antiguo, mejorando

el ambiente laboral y en tal sentido que involucren e intercambien nuevos estilos,

donde una serie de actividades a llevarse a cabo será la de orientar a los

integrantes a un grato ambiente laboral en su nuevo puesto de trabajo” (Astudillo,

2012).

El alta del nuevo empleado es a menudo una de las formaciones de manera

transversal y se produce dentro de la organización por llegada e integración del

nuevo colaborador con sus compañeros tanto en los social como en lo laboral

integrándose a la organización sin problemas, los jefes directos y staff directivo,

 34

por ello el departamento de recursos humanos debe emplear programas de

incorporación que garanticen la adaptabilidad del nuevo colaborador a la cultura

de la organización.

d. Etapa de Compromiso

Comenzaremos por la definición de Davila y Piña-Ramírez (2018), quienes

sostienen que el compromiso de los empleados es una medida vinculada a los

resultados del negocio que tiene que ser cuidadosamente monitoreada a lo largo

del onboarding y después; se tiene diez principales impulsores del compromiso

temprano de los nuevos colaboradores:

1) Desarrollo de la carrera profesional

2) Estrategia y misión

3) Descripción del puesto

4) La disponibilidad de recursos para realizar el trabajo con eficacia

5) La relación de la alta dirección con los empleados

6) Reconocimiento

7) Capacidad de liderazgo del jefe directo o del gerente

8) Comunicación abierta y eficaz

9) Satisfacción y cooperación de los compañeros de trabajo

10) La cultura organizativa

Todos estos impulsores tendrán un impacto en la retención de los empleados, que

es la principal preocupación de la empresa después de la selección de estos.

Además, el compromiso de los colaboradores tiene mucho que ver con el capital

humano, el cual es una de las más valiosas competencias que posee una empresa;

por lo que se hace imperativo mejorarla y fortalecerla dentro del clima laboral de
 35

la organización (Meza, 2015). Algunos modos de motivar al colaborador

haciéndolo sentir como en casa:

1) Que sienta que el trabajo es importante en cada uno de tus colaboradores

2) El entrenamiento debe ser en forma constante

3) La comunicación debe de ser con todos los miembros de la organización.

4) Reconoce y otorga premios con metas señaladas, para una mejor motivación.

5) Suscita actitudes positivas.

6) Se dúctil con los horarios.

7) Las encuestas de satisfacción deben de ser dadas como alternativa al cambio.

Como conclusión, se debe buscar el compromiso del colaborador ya que es

fundamental para poder contar con ellos a largo plazo, debido a que si el

colaborador no siente que su función dentro de la organización no llega a aportar

valor al cumplimiento de los objetivos se corre el riesgo de desarrollar un mal

clima laboral.

e. Etapa de Seguimiento

Davila y Piña-Ramirez (2018) sostienen que “la implementación de un programa

de onboarding no está completa sin un componente de medición y evaluación. Al

igual que cualquier proceso de negocio, los programas de onboarding requieren

una medición y un informe consistentes” (p. 58)

Arce (2012) da un aporte sobre el beneficio que se tiene al manejar un programa

de onboarding, en donde el colaborador puede desempeñarse al 100% en su

trabajo, permitiendo que pueda desarrollar su potencial desde el inicio del trabajo,

esto va a permitir que el empleado se sienta motivado. Adicional, indica que los

primeros 90 días de trabajo es donde se siembran la semilla de retención, siendo

esta la clave para que el empleado sea comprometido con la organización,

 36

afirmando que existen diversos estudios que muestran que el primer año es

crucial, pues el 86% de los colaboradores deciden si es el puesto laboral que

requiere en los primeros seis meses.

Entonces, cada etapa debe tener una evaluación ya que con esto se va a poder

determinar los puntos de mejora y se podrá medir los logros obtenidos en cada

etapa.

2.2.1.7 Dimensiones de un sistema de onboarding

Según Bradt y Vonnegut (2009), menciona que para desarrollar un programa de

onboarding se maneja en 5 etapas, en la primera etapa buscamos alinear, para ello

debemos tener un trabajo previo explicando a la organización el beneficio de la

implementación del programa e involucrar y comunicar a los stakeholders en la

elaboración del plan de onboarding, en la segunda etapa, adquirir, es el reclutamiento del

personal idóneo, desde la tercera etapa hasta la quinta se desarrolla un proceso transversal,

en la que en la etapa de acomodar se desarrolla un programa de onboarding personal con

los nuevos empleados que se debe de implementar antes de su primer día y tiene como

objetivo que el colaborador cuente con todos las herramientas que requiera para esto, en

asimilar y acelerar la organización busca lograr un impacto positivo para los siguientes

días, desarrollando una integración del nuevo colaborador con su equipo y líder, por lo

que el líder debe facilitarle el soporte y los recursos.

Por su parte, Watkins (2017), brinda una guía para la adaptación de un nuevo colaborador

dentro de la organización que se basa que el nuevo colaborador deba adaptarse al nuevo rol

y a los objetivos del equipo de la organización, contando con metas tempranas que le

permitan lograr la meta final, por lo que es importante un seguimiento continuo y

acompañamiento.
 37

En base a estos autores se han identificado dentro de la institución que han desarrollado las

siguientes dimensiones:

a. Proceso de preonboarding para una adecuada incorporación

Es importante mencionar que cuando se ha contratado a un nuevo empleado este

va a estar emocionado de venir en su primer día, por ello hasta el momento en

que se estrechan la mano el candidato seleccionado con algún personal de la

empresa ocurre un período crítico, ya que mientras la empresa está esperando a

que se incorpore el personal nuevo durante este tiempo es posible que el candidato

esté teniendo muchas dudas y preguntas sobre cómo será realmente su nuevo

puesto laboral por ello es crucial conservar en esta fase una comunicación fácil,

dar primero en qué consistirá el onboarding y mejorar todo el papeleo posible;

para que no retrase lo avanzado, además que esta manera ayuda a preparar el

proceso de onboarding construyendo así la marca empleadora y facilita el proceso

de incorporación de los colaboradores.

Tabla 3

Diferencias entre preonboarding y onboarding:

Preonboarding Onboarding

Comienza desde el momento en que Comienza el día en que entran a la

se llega a un acuerdo de empleo con el oficina y registran su entrada, dónde se

nuevo colaborador, cabe mencionar realizan diversas tareas de

que este periodo varía según la incorporación por ejemplo (visitas a la

 38

empresa puede ser de unos días o oficina o las instalaciones de la

algunas semanas. empresa, se brindan los números de

celulares del resto del personal, se te da

un espacio de trabajo, materiales, etc.

Se da de una manera mucho más Se da de una manera planificada pero

planificada y personalizada. ya no es personalizada, esto va a

depender de cuantos colaboradores se

estén integrando a la organización.

Fuente: Elaboración propia

Importancia del preonboarding:

- Contribuye a eliminar todo el estrés y la ansiedad que se produce durante el

tiempo que se espera para poder iniciar con el primer día en la empresa.

- Ayuda a que los nuevos empleados no se sientan solos ni indefensos durante

este tiempo.

En resumen, se debe de tener un preonboarding bien elaborado ya que con esto

no sólo aumentaremos la emoción y compromiso de los nuevos empleados si no

también podremos abarcar aspectos administrativos con el fin de asegurarnos que

los nuevos ingresantes estén listos para comenzar en el primer día.

b. Proceso de onboarding para un buen primer día de trabajo

Los siguientes autores definen al primer día de trabajo como:

Unirse incrementa la fase en la que el nuevo personal de la empresa se adapte e

integre a esta, volviéndola más productiva en menos tiempo, destacando lo

positivo y reduciendo lo negativo en la organización.

 39

Está claro que la transición va más allá del tacto convencional. Se trata de un

proceso en el que se debe abordar un abanico de variables de manera planificada

e individualizada, sin asumir el éxito y por contexto, es decir, cultura, situación

grupal, grupos de interés, relevancia, estilo de liderazgo, nivel de relación, entre

otras variables que pueden ser muy novedoso (Del Rio, 2012).

Por último Guerra y Gálvez (2019) refieren que el primer día de trabajo para uno

de nuestros empleados es importante y fundamental, porque no solo marcará la

primera experiencia laboral, sino que también evitará los costos futuros asociados

a ella ayudar a la persona a integrarse más rápida y fácilmente en el grupo

definiendo claramente las tareas a realizar, por lo que es importante definir e

implementar una buena política de admisión de nuevos miembros a nuestro

equipo, el ambiente acogedor y la documentación relacionada necesaria para

empezar a trabajar.

c. Proceso de onboarding - mentoring o Acompañamiento

Se tiene las siguientes definiciones de los autores:

Eisner (2015) señala que la mentoría es una relación en la que una persona más

calificada, experimentada o con más experiencia ayuda a un nuevo empleado a

asimilar y desarrollar sus habilidades y temperamento en el desempeño de dicho

cargo y organización.

Fagerholm et al. (2014) definen que los mentores se enfocan en aprender y

desarrollar habilidades para que los nuevos empleados se adapten y se

desempeñen de manera efectiva. El mentor, generalmente el gerente directo del

recién llegado o un experto en el equipo, brinda apoyo, enseña y capacita

individualmente al nuevo empleado.

 40

Colomo y Casado (2006) refieren que es importante establecer una relación de

mentoring desde el primer momento crea una relación entre los nuevos empleados

y los mentores experimentados, basada en una relación de confidencialidad y

confianza mutua, que les permite familiarizarse con la cultura organizacional, la

estructura y los desafíos. Los mentores deben comprender las necesidades y

sentimientos de los nuevos empleados que pueden tener ansiedad y dudas cuando

ingresan por primera vez a la organización.

Por lo tanto, se concluye que la fase del mentoring va ayudar al nuevo

colaborador a que se le pueda transmitir todos los conocimientos involucrándolo

con la visión global de la organización buscando su desarrollo personal y

profesional a largo plazo.

Beneficios del mentoring de los nuevos empleados:

Dar a tus empleados mentoring es una de las oportunidades de desarrollo más

importantes y eficaces que puedes colocar a su alcance (Fagerholm et al., 2014),

recibiendo orientación, apoyo e inspiración de un mentor experimentado y de

confianza que van a poder ejercer para mejorar su rendimiento.

Por lo que Bilbao y Fraile (2015) comentan que los programas de «Onboarding

mentoring» ofrecen grandes beneficios:

• Congruencia de desarrollar nuevas destrezas y conocimientos.

• Mayor visibilidad y afirmación dentro de la empresa.

• Orientación sobre desarrollo profesional.

• Sugerencia para potenciar sus puntos fuertes y reforzar aquellos más débiles.

• Muestra las nuevas ideas y formas de pensar.

 41

Cabe resaltar que el mentoring no es solo colaborar en consejos o conocimientos,

sino que se trata de una relación mutua de la que el mentor también obtiene

preeminencias a cambio de invertir su tiempo en el desarrollo de otro empleado.

Beneficios del mentor:

• Afirmación como experto en un área.

• Exposición a nuevas apariencias e ideas.

• Aumento de su experiencia profesional.

• Conformidad de reflexionar sobre sus propios objetivos y prácticas.

• Progreso de su estilo de liderazgo y de coaching.

d. Proceso de onboarding Continuo o Seguimiento

Klein et al. (2015) mencionan que las organizaciones implementan prácticas de

incorporación específicas que van a ayudar a:

• Disminuir la incertidumbre y la ansiedad ante las nuevas experiencias de los

nuevos ingresos.

• Dar sentido a su nuevo entorno

• Proporcionándoles tangible (p. ej., conocimiento explícito) e intangible (p.

ej., relaciones) que son recursos para que puedan desempeñarse

efectivamente dentro de la organización los nuevos ingresos dentro de su

nuevo rol.

Leaman (2018) menciona que las compañías que llegan a adoptar el Onboarding

continuo han podido obtener los beneficios que va más allá que el aprendizaje, el

cual consiste en:

• Disminuciones drásticas en los incidentes de seguridad.

• Reducciones en el tiempo de incorporación

• Mayor participación en la formación de los empleados existentes.

 42

• Capacidad mejorada para recordar conocimientos críticos

• Mayor capacidad en el trabajo

• Mayor retención de empleados

• Capacidad mejorada para atraer nuevos talentos

• Mejor infraestructura para llegar a todos los empleados (basados en

escritorio o sin escritorio) y entregar información crítica rápidamente

• Superiores resultados comerciales

Las organizaciones hoy en día buscan contar con el capital humano idóneo para

poder cubrir los puestos aprobados para el cumplimiento de los objetivos

estratégicos, es por ello que se concluye que la implementación de un onboarding

continuo va a permitir disminuir la brecha en el riesgo de que el trabajador no

llegue a formarse en las competencias que se requieren para el puesto, además

que aumentará la retención de empleados e incremento de su capacidad en el

trabajo.

2.2.1.8 Duración del proceso de onboarding

Rosas (2015) explica que el proceso de Onboarding que toma aproximadamente de

tres a seis meses. Esto se debería a que el nuevo colaborador debe entender el rol y

función dentro de la organización.

Watkins, M., & Trabal, B. (2017), menciona que “el objetivo es el alcanzar el punto

de equilibrio” esto es importante ya que beneficiaría tanto a la empresa como al

colaborador por lo que en este punto puedes proporcionar a la empresa el mismo

valor que has consumido de ella.

 43

2.2.1.9 Errores en la omisión de alguna de las fases del proceso de onboarding

Algunos de los errores más comunes que se cometen al no considerar todas las fases

en la planeación de onboarding son:

a. Preonboarding en fase de reclutamiento

● No hay una comunicación clara con el colaborador desde que se inicia la

indagación del candidato.

● Perfil de puesto superficial ya que no se profundiza a la hora de diseñar el perfil

del puesto que se va a contratar.

● Personal entrevistando a los nuevos colaboradores sin una visión de lo que

realmente necesita la empresa.

● Contratación de colaboradores que no coinciden con la cultura y con el estilo de

liderazgo del jefe inmediato.

b. Primer día del Trabajo

● Primer día de los nuevos colaboradores sin que haya una persona que los reciba

y le dé la bienvenida al equipo de trabajo, en muchos casos ocurre que no tienen

un espacio adecuado donde acomodarse o sentarse.

● No hay un colaborador del área de Recursos Humanos específico que se

encargue de facilitar la inducción, muchas veces sólo designan a cualquier

persona que esté disponible.

 44

● No se verifica con anticipación que el colaborador tenga la habilidad o todos los

medios técnicos necesarios para poder desempeñar el cargo asignado como por

ejemplo (computadora, e-mail, conexión a internet, sus accesos, teléfono, etc.).

c. Mentoring

● Falta de participación de los demás miembros del entorno.

● Algunas veces los mentores son jefes y capacitan creando una fricción entre el

mentor y el mentee, ya que este último no puede compartir inquietudes

personales con alguien que lo va a evaluar.

Rodríguez (2006) señala que los mentores y mentees debe ser usados con una de

las estrategias globales dentro del desarrollo organizacional, seleccionando así a

los de mayor potencial, siendo importante evitar que las personas que sean

seleccionadas tengan relación de dependencia jerárquica o funcional.

● Programas “prêt-à-porter”: un programa de mentoring requiere de un diseño

cuidadoso, adaptado a la organización y teniendo en cuenta las características y

las expectativas de los profesionales que vayan a participar, tanto como

mentores o como mentees. La falta de objetivos concretos o resultados

esperados poco definidos puede dar fácilmente al traste con los esfuerzos que

se pongan en el programa. Como en tantos otros ámbitos de gestión, “si no sabes

dónde vas, cualquier camino te llevará a ninguna parte”. Imprescindible

comenzar con un fin en mente.

● Falta de seguimiento y actualización: podemos pensar que tenemos un buen

programa de mentoring en nuestra organización y, no obstante, siempre habrá

opciones para mejorarlo. No hay peor enemigo para la excelencia que la

complacencia.
 45

El compañero-mentor es quien representa al docente, es quien se comunica en

forma directa con el mentorizado-consejero, utilizando así la comunicación

activa entre mentor y estudiante, siendo este el caso del sistema Onboarding,

definido bajo el área directa que representa al servicio de Recursos humanos y

docentes con un cara a cara, el servicio de calidad al mentorizado es brindado

bajo diferentes medios de comunicación con el consejero, la comunicación

mentor-mentorizado es recibido de forma similar, los principales impedimentos

de saber mentorizar sera implementado bajo la preparación del rol compañero-

mentor, los estudiantes mentorizados percibirán de una forma de alineación

concernientes a su plan de estudios; las metodologías para estudiar mejor; el uso

de la plataforma virtual; así como también con respecto a las salidas profesionales

de su carrera (Soto et al., 2012).

● El mentor no debe crear dependencia del mentee, hay ciertas cosas que el

mentor no debería hacer para no poner en peligro el triunfo del programa. Esto

incluye resolver problemas, crear dependencia en el mentee, tomar decisiones

por él y pretender que el mentee es una extensión del mentor.

● El mentor debe ser empático con el mentee

Valderrama (2019) determinó la necesidad de establecer un vínculo empático,

basado en la seguridad y en la obligación. Se debe averiguar en los procesos

mentales que, a veces inconscientemente, bloquean la correcta interacción,

logrando una efectiva compenetración emocional, aumentando la comunicación

verbal y no verbal, lo que permitirá tener un vínculo de confianza.

 46

En consecuencia, el mentoring ha de tener más experiencia que su mentee, porque

tiene que orientarlo con el consejo oportuno, la enseñanza adecuada y darle la

ayuda apropiada, lo que no quiere decir necesariamente que debe ser mayor en

edad, sino ser una persona con mayor experiencia.

d. Onboarding continuo

● Poco compromiso por parte de la organización en la formación de los empleados

existentes.

● Falla en la capacidad del colaborador para recordar conocimientos críticos

● De no realizarse un adecuado onboarding continuo impacta en la capacidad en

el trabajo

● La organización no puede retener a sus empleados

● Debido a la falta de práctica del onboarding continuo perjudica en la atracción

de nuevos talentos

2.2.2 Desempeño Laboral

De acuerdo al reglamento de Selección Docente 2021 tomada como fuente de la Página Web de

Transparencia de la Universidad, menciona que la finalidad de la Evaluación de Desempeño

Docente (EDD) es desarrollar procesos de retroalimentación y mejora continua en el desempeño

docente en todas las modalidades que promueve la institución del presente estudio, mediante la

implementación de programas de capacitación, orientados al perfeccionamiento de la labor

docente, considerando los resultados de la evaluación.

2.2.2.1 Definición

Varios autores definen al desempeño laboral como:

 47

El desempeño laboral según Chiavenato (2011) se define como la eficacia que un

trabajador muestra en el trabajo, convirtiéndose actualmente en una de las ventajas

competitivas de las empresas.

Asimismo, según Werther y Davis (2008), evaluar el desempeño es una fase en la

que se calcula el rendimiento global del empleado. Es una actividad primordial que

se realiza frecuentemente en toda institución moderna.

Según Arias (1980), el desempeño es una evaluación técnica que permite identificar

el perfil de los colaboradores, así como los puestos; ya que en este proceso se

seleccionan a los colaboradores que ocuparán cargos de confianza, ascensos,

períodos de prueba, etc. y donde se fundamentan las nuevas propuestas, planes de

mejora en base a los requerimientos de capacitación, producción, desarrollo y demás.

Por lo que después de haber revisado las diferentes definiciones de varios autores se

considera al desempeño laboral como un proceso sistemático y estructurado que nos

permite medir, evaluar e influir sobre los atributos , comportamiento y resultados

involucrados con el trabajo , así como el nivel de ausentismo ya que tiene como

objetivo descubrir en qué medida es productivo el colaborador y si podrá mejorar su

rendimiento a futuro ya que analiza la calidad del servicio o trabajo realizado por los

colaboradores en la organización.

2.2.2.2 Teorías de desempeño laboral

Es un proceso sistemático y permanente de proyección cuantitativa y cualitativa. Se

constituye en lineamientos importantes para la dirección enfocada a la búsqueda de

producción y rentabilidad en una organización. Es un método de retroalimentación

de conductas en el trabajo, que nos permite la toma de decisiones sobre pagos,

 48

promociones, desarrollo de un plan de carrera de sus colaboradores. Esta teoría

considera que la organización evalúa a sus colaboradores, en base a criterios, que

ésta considera determinantes para el cumplimiento de sus funciones.

Asimismo, también evalúa a los jefes, en orden de mejoras de comportamiento de

desempeño de los subordinados; expectativas de la organización; así como también

los reconocimientos, resultado de su esfuerzo.

2.2.2.3 Objetivos de la evaluación del desempeño laboral

Objetivo principal:

Conocer el valor del trabajo realizado por los colaboradores para poder medir la

competitividad de la organización.

Objetivos secundarios:

• Monitorear el progreso y el logro de las metas y objetivos establecidos.

• Saber apreciar la importancia de lo que cada colaborador y grupo de

colaboradores aportan de manera oportuna a la organización.

• Estimular una mayor productividad en su día a día.

• Fomentar la comunicación interna, especialmente entre jefes y empleados.

2.2.2.4 Dimensiones de la evaluación del desempeño docente

El desempeño del docente es un conjunto de actividades que realiza para el

cumplimiento de sus funciones, este desempeño puede incluirse en diferentes

campos del propio docente (Montenegro 2003). Según el Reglamento Docente

(2021) de la universidad en estudio, considera las siguientes dimensiones:

a) Dimensión autogestión
 49

La autogestión se define como una estrategia para que el docente pueda

autopercibirse de acuerdo a su desempeño, también Venegas (2018) menciona

que el desempeño del docente es fortalecido mediante la autogestión.

Adicionalmente la autogestión se encuentra comprendida por la evaluación que

realiza el mismo docente. Es resultado de la autovaloración del docente en cuanto

a su desempeño, orientada fundamentalmente en:

Aspectos como la puntualidad, motivación permanente, desde la motivación

misma, construcción, evaluación y transferencia, asegurando de esta manera el

logro de aprendizaje de los estudiantes, todo en el marco de un buen uso de

herramientas digitales y una adecuada comunicación asertiva.

Todo ello enfocado para una mejora y actualización constante de su quehacer

docente, en base a otorgar un servicio de calidad a los estudiantes. Se realizó, por

medio del llenado de una Ficha de Autopercepción del desempeño docente.

b) Dimensión de gestión curricular

Esta dimensión es importante debido a que sirve para la solución de problemas

sobre una aplicación adecuada de los procesos (Venegas, 2018). Orientada

principalmente, en aspectos importantes relacionados al currículo, como las

estrategias de enseñanza-aprendizaje-evaluación, incluidas en las actividades,

procedimientos, recursos y medios usados por el docente para promover

aprendizajes significativos. En esta parte, el docente es evaluado en cuanto al

cumplimento de la elaboración y actualización del portafolio y syllabus de la

asignatura (s) que le fue asignada en el ciclo académico. Así como también

propuestas para implementar a futuro.

c) Dimensión gestión didáctica

 50

Orientada fundamentalmente aspectos importantes relacionados con la práctica

pedagógica misma. Es decir, el manejo docente, referidos a aspectos importantes

sobre la forma de facilitar aprendizajes, tanto de contenidos teóricos, como

prácticos; diseño del proceso de enseñanza-aprendizaje, evidenciado en sus

sesiones, que potencie las competencias estudiantiles.

Para este estudio específico, se valoró la adecuación del docente al modelo

educativo de una universidad de Villa El Salvador durante el ciclo académico. Se

aplicó la encuesta de satisfacción a los estudiantes, así como también, a través de

la supervisión de clases por medio de una rúbrica de evaluación para

acompañamiento docente en aula.

d) Dimensión gestión de tareas administrativas

Esta dimensión se define como el conjunto de labores o acciones que permite

alcanzar el objetivo de la institución a través de los trabajadores encargados de la

interacción con el personal de trabajo (Quiroz y Vega, 2020). Asimismo, esta

dimensión comprende la evaluación que realiza el jefe de unidad o director de

escuela profesional. Así como también se considera el acatamiento de tareas

administrativas asignadas a los docentes a tiempo completo. Se midió a través de

la Ficha de Evaluación del director y Ficha de cumplimiento de tareas

administrativas. (Reglamento Docente, 2021).

2.2.2.5 Finalidad de la evaluación de desempeño laboral

Toda la información que esté vinculada al desempeño y pueda contribuir con el

desarrollo profesional de los empleados debe ser tomado en cuenta por la dirección

de recursos humanos.
 51

Es por este motivo que la evaluación del desempeño se convierte en una herramienta

útil y con un alto valor para las organizaciones ya que va a permitir obtener la

información sobre el desempeño de los colaboradores y poder identificar aquellas

áreas de mejora.

Para Chiavenato (2009), si se evalúa la gestión de talento humano, esta deberá ser

justa y desempeñar un modo de diagnóstico total. Su fin es preventivo y profiláctico,

ya que, si los problemas o dificultades se diagnostican anticipadamente, será sencillo

solucionarlos o dominarlos antes de que se presenten consecuencias negativas.

Para Alles (2019), la evaluación de desempeño sería un mejor aliado y una

herramienta práctica para guiar al colaborador. Además, un propósito que destaca es

el desarrollo personal, lo que trae mejores resultados personales y para la

organización; también, brinda una mejor interacción del jefe con sus trabajadores,

un mayor entendimiento de los diferentes roles, permitiendo un diálogo apropiado

sobre lo que se espera de cada uno, permitiendo explorar el mejor rumbo para lograr

los resultados y objetivos determinados.

2.3 Situación previa: Procedimiento de inducción y seguimiento actual del personal

Una Universidad Privada en Villa el Salvador contaba con un procedimiento de

inducción el cual consiste en comunicar a los nuevos docentes de tiempo completo sobre la

cultura organizacional, también sobre el área de trabajo y el puesto que ocupará, con el fin

de que el docente de tiempo completo se adapte rápidamente y desempeñe correctamente

sus funciones. La misión de la universidad consiste en la formación de profesionales

competitivos e íntegros, los cuales se comprometan con un desarrollo constante y con

calidad en innovación e investigación. La visión consiste en que los reconozcan por su

 52

calidad como una universidad que se compromete con la innovación e investigación. El

modelo educativo de la universidad consiste en:

- Aprendizaje que se centra en el alumno

- Aprendizaje que se basa en las competencias del estudiante

- Un entorno digital para el aprendizaje

- Una metodología participativa y activa

- Vinculo asertivo del docente con el estudiante

Los objetivos de la universidad se encuentran bien definidos, contando con una

planificación de los programas de pregrado y posgrado mediante un documento normativo

para regular las modalidades y los requisitos para obtener los grados y títulos de la

universidad. Asimismo, la universidad tiene un plan de mejora continua, el cual consiste en

mejorar la calidad de la formación académica.

El modelo educativo de la universidad consiste en un enfoque metodológico

transdisciplinar, el cual consiste en el desarrollo del emprendimiento, investigación y

pensamiento flexible de los estudiantes. El nuevo modelo educativo que presenta la

universidad consiste en consolidar el aprendizaje mediante su diseño sistemático el cual

promueva el conocimiento a través de trabajos grupales multidisciplinares con una

enseñanza critica, inclusiva y ética.

Asimismo, los docentes de tiempo completo en la universidad fueron del 25.5% del

total de docentes según el tipo de dedicación (tiempo parcial y tiempo completo), además

los docentes a tiempo completo deben cumplir las funciones de:

- Planificar, ejecutar y evaluar experiencias de aprendizaje, aplicando los principios

del modelo educativo de la Universidad, para promover aprendizajes significativos,

personalizados y autónomos.
 53

- Realizar tutoría de acuerdo a los lineamientos establecidos por la unidad

académica para dar soporte a los estudiantes en el logro de sus aprendizajes.

- Participar en actividades de investigación, para proponer alternativas de solución

pertinentes relacionadas con su entorno.

- Participar en actividades de responsabilidad social, para vincular la universidad con

las comunidades de su entorno.

- Desarrollar otras actividades de gestión administrativa (no lectiva) en apoyo a la

escuela profesional, de acuerdo a lo designado por el director.

2.3.1 Personal encargado

Para la presentación de la organización a los docentes de tiempo completo se

encargan:

a) Director de Gestión de Talento Humano: Se encarga de la programación de

las fechas en la cual se realzará la inducción, también se encargará de revisar

y aprobar los cambios que se realicen en la presentación de Inducción, así

como también en los videos institucionales

b) Asistente de Selección, Capacitación y Desarrollo: Se encarga de coordinar

para que la ejecución se realice adecuadamente en todo el proceso de

inducción, también se encargan de obtener los registros de los docentes a

tiempo completo.

2.3.2 Desarrollo de Inducción

La inducción en una Universidad privada en Villa el Salvador sigue un

procedimiento el cual se encuentra definido de la siguiente manera:

 54

2.3.2.1 Inducción General

Se encuentra encargada por el Asistente de Gestión de Talento Humano, la cual

realiza un registro de asistencia y presentación de videos o diapositivas, días antes

de la incorporación del docente se realizan las siguientes actividades:

• Se realiza el taller de inducción, haciendo uso de presentaciones en

diapositivas o videos.

• Los temas que se dan a conocer están establecidos en el programa de

inducción.

• Al finalizar el taller, se realiza un recorrido por las áreas de la Universidad y

se entrega el kit de bienvenida.

• El nuevo docente llena el formato de conformidad de la inducción recibida.

2.3.2.2 Inducción del Área de Trabajo

Se encuentra encargada por un colaborador del área elegido, el cual se encarga de

completar un programa de conformidad de la Inducción, asimismo días antes de la

incorporación del docente se realizan las siguientes actividades:

• El colaborador con mayor entusiasmo se le llama “Mi primer amigo” y se

encarga de dar la bienvenida al nuevo docente a tiempo completo,

compartiéndole la cultura que presenta el área.

• El nuevo docente llena el formato de conformidad sobre la inducción que

recibió
 55

2.3.2.3 Presentación

Se encuentra encargada por el Asistente de Gestión de Talento Humano, el cual se

encarga de enviar el correo de bienvenida sobre los nuevos docentes de tiempo

completo, esta actividad consiste en:

• Enviar un correo con la descripción del nuevo docente a tiempo completo,

para presentarlo y darle la bienvenida a todos los miembros de la comunidad

universitaria

2.3.2.4 Inducción Específica del puesto

Se encuentra encargada por el Jefe de área, el cual se encarga de recopilar el formato

de conformidad sobre la inducción realizada, asimismo las actividades realizadas en

este paso son:

• El jefe de área tiene hasta una semana para realizar la inducción propia de las

funciones del puesto del nuevo docente a tiempo completo

• El nuevo docente a tiempo completo llena el formato de conformidad de la

inducción que recibió en los pasos previos.

2.3.2.5 Duración de etapas de inducción

En el año 2021 el proceso de selección de los docentes a tiempo completo de la

Universidad Privada se realizó entre el 20 de Julio y el 20 de agosto. A partir del 21

de agosto se les envía a los nuevos docentes de tiempo completo sus contratos y

accesos al correo corporativo. Entonces la inducción y seguimiento de los nuevos

docentes a tiempo completo se realiza en las siguientes fechas:

• Inducción para los docentes nuevos el 23 de agosto con una duración de horas

cronológicas.
 56

• Inducción para los docentes en general el 26 de agosto con una duración de

4 horas en las cuales se realizará la capacitación pedagógica y se enseñará el

uso del campus virtual.

• El jefe inmediato orienta las funciones del puesto, de manera presencial o

virtual, teniendo hasta una semana para ejecutarlo dentro de la primera

semana del inicio de clases.

• El seguimiento continuo es hasta finalizar el semestre académico que es en

el mes de diciembre
 57

CAPÍTULO III

Metodología

3.1 Método y alcance de la investigación

El alcance es de tipo descriptivo porque interpreta la situación actual y se describe la

información, condición y procedimientos de la organización. Para Tamayo y Tamayo

(2003), la investigación descriptiva implica describir, registrar, analizar e interpretar la

naturaleza real y la composición o proceso de los fenómenos. El enfoque se hace sobre el

grupo de personas o cosas, que se conduce o funciona en presente. La investigación

descriptiva opera sobre realidades de hecho y tangibles presentes, caracterizado en una

interpretación correcta.
 58

3.2 Diseño de investigación

Este es descriptivo, no experimental; es decir, se hace sin manipulación de variables.

Son estudios donde no se cambia intencionalmente las variables independientes- no se tiene

control directo, ni se puede influir sobre ellas, porque ya sucedieron. Se observa los

fenómenos, tal como se dan en su contexto natural, para luego hacer su análisis (Hernández

et al., 2014)

Es transversal, correlacional ya que recopilan datos en un solo momento y tiempo único.

Su finalidad es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento

determinado (Hernández et al., 2014). En este caso, se analizó la variable sistema

onboarding y desempeño docente de una universidad privada de Villa El Salvador, Lima,

2021-2.

Ox

M r

Oy

Donde:

M = Muestra

Ox = Onboarding

Oy = Desempeño docente

r = Relación - Onboarding y desempeño docente

 59

3.3 Población

La presente investigación está orientada en los estudios de Hernández et al., (2014), ya

que identifica a la población como todos los elementos que la conforman, pero con

características similares.

En esta investigación, se trabajó con toda la población, constituida por todos los

docentes a tiempo completo de una universidad privada de Villa El Salvador, distribuidos

en la Escuela de Administración de empresas, Administración y Marketing, Administración

y Negocios Internacionales, Contabilidad, Psicología, Ingeniería de Sistemas, Arquitectura,

Ciencias de la Comunicación, Ingeniería Civil e Ingeniería Industrial, Derecho y Estudios

generales, siendo un total de 67.

Tabla 4
Población de docentes a tiempo completo de una universidad privada

Universidad Privada de Villa Docentes Tiempo

Nº El Salvador Completo
f %
01 Administración de Empresas 07 10.45
02 Administración y Marketing 02 2.99
03 Administración y Negocios Internacionales 03 4.48
04 Contabilidad 05 7.46
05 Estudios generales 14 20.90
06 Psicología 09 13.43
07 Sistemas 10 14.93
08 Ingeniería civil e industrial 04 5.97
09 Arquitectura 02 2.99
10 Comunicación 02 2.99
11 Derecho 09 13.43
100
TOTALES 67

Fuente: Elaboración propia

 60

3.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos

La obtención de información es un proceso muy importante para el desarrollo de la

investigación, ya que va a permitir demostrar la confiabilidad y validez del estudio, esta

etapa de recolección de investigación se conoce como trabajo de campo. (Bernal, 2010)

3.4.1 Fuentes de recolección de información:

De acuerdo con Cerda (1998), se tiene dos tipos de fuentes de recolección de

información: Las primarias y las secundarias, por lo que en el desarrollo del trabajo de

investigación se ha hecho uso ambas fuentes para la recolección de información.

a) Fuentes primarias:

Aquellas en las que se obtiene información directa; es decir, de dónde proviene la

información. Es la información de primera mano o del lugar de los hechos. Estas fuentes

son las personas, organizaciones, acontecimientos, el ambiente natural, etc. Se

considera como fuente primaria al entrevistar a las personas que tienen relación directa

con el objeto de estudio, para desarrollar a cabo la investigación se ha tomado encuestas

a los docentes a tiempo completo. (Bernal, 2010)

b) Fuentes secundarias:

Al respecto se indica:

Las fuentes secundarias ofrecen información sobre el tema a investigar, pero no son la

fuente original de los hechos o las situaciones, sino que solo los referencian. Las

principales fuentes secundarias son los libros, las revistas, los documentos escritos (en

general, todo medio impreso), los documentales, los noticieros y los medios de

información. (Bernal, 2010, p. 192)

 61

3.4.2 Técnicas de recolección de información:

Para Muñoz Giraldo et al. (2001), la investigación cuantitativa usa, por lo general, las

siguientes herramientas y técnicas para recolectar información:

• Encuestas:

Una de las más usadas, aunque cada vez pierde mayor credibilidad por el sesgo de las

personas encuestadas. Se basa en un cuestionario o conjunto de preguntas elaboradas

para obtener información de la persona (Bernal, 2010).

3.4.3 Formas de aplicación del instrumento de medición:

Debido a la pandemia se ha aplicado la encuesta de medición a los docentes a tiempo

completo, enviando un cuestionario por medio de sus correos institucionales.

3.5 Variables

Variable independiente: Sistema de Onboarding

El onboarding es un sistema el cual se encarga de facilitar la integración de los nuevos

trabajadores a la institución, con el propósito de que los trabajadores se incorporen de manera

más rápida a la institución y pueda cumplir sus funciones adecuadamente.

Variable dependiente: Desempeño laboral

Se define como la calidad que un trabajador ofrece a la empresa en sus funciones en cierto

periodo de tiempo. Este concepto se utiliza por parte del área de Recursos humanos para

comprender la efectividad de los trabajadores al cumplir los roles respectivos.

 62

3.6 Técnicas de procesamiento y análisis de datos

Instrumento: Cuestionario, es un conjunto de preguntas estructuradas, que al procesarse se

convierten en datos necesarios para el cumplimiento de los objetivos de investigación.

(Bernal, 2010)

Para llegar a la recolección de datos se han aplicado diferentes instrumentos que se

mencionan a continuación:

Variable dependiente: Desempeño laboral

• Ficha autopercepción del desempeño docente, que midió la dimensión

autogestión.

• La actualización de portafolio docente y syllabus, que midió la dimensión gestión

curricular.

• Encuesta de satisfacción del estudiante y rúbrica de evaluación para

acompañamiento docente en aula que midió la adecuación al modelo educativo

correspondiente a la dimensión gestión didáctica.

• Ficha de evaluación del director y cumplimiento de tareas administrativas, que

midió la dimensión gestión de tareas administrativas, de la variable desempeño

docente.

Estos instrumentos se encuentran validados por una universidad privada de Villa El Salvador

según la página web de Transparencia.

Variable independiente: Sistema de onboarding

Se utilizó una encuesta, según dimensiones: Proceso Preonboarding para una adecuada

incorporación; Proceso de onboarding: para un buen recibimiento en el primer día de

 63

trabajo; Proceso de onboarding: de mentoring o acompañamiento del nuevo colaborador y

Proceso de onboarding continuo o seguimiento del docente.

Estudio cuantitativo, para la organización y análisis, se utilizó técnicas estadísticas

descriptivas; para interpretar las respuestas obtenidas en los diferentes instrumentos de la

variable sistema onboarding y de la variable desempeño laboral.

3.7 Procesamiento y análisis de la información

Los datos recolectados se procesaron a través del programa estadístico SPSS versión 22

para la tabulación de la información y el procesador de textos Word para redactar la tesis,

según el estilo APA. La información recogida se presentó en tablas de distribución de

frecuencias (Hernández et al., 2014).

La tabulación y medición de los resultados se hizo mediante el uso del programa

Microsoft Excel y, por otro lado, para medir la correlación de las variables, se utilizó la

prueba de correlación de Spearman, debido a que los datos no siguen una distribución

normal.

El coeficiente de correlación es una medida estadística que mide la relación entre dos

variables.

Tabla 5

Interpretación de los valores del coeficiente de relación

Positiva Interpretación Negativa

Entre 0 y 0.20 Muy baja Entre 0 y -0.20

Entre 0.21 y 0.40 Baja Entre -0.21 y -0.40

 64

Entre 0.41 y 0.60 Media Entre -0.41 y -0.60

Entre 0.61 y 0.80 Alta Entre -0.61 y -0.80

Entre 0.81 y 1,00 Muy alta Entre -0.81 y -1,00

Nota. De “Metodología de la investigación: un enfoque pedagógico”, por P. Ríos, 2017,

p.554 (https://shre.ink/1pER).
 65

CAPÍTULO IV

Resultados

4.1 Análisis de resultados

Resultados Descriptivos

Los resultados conseguidos de la aplicación de instrumentos a los docentes a tiempo

completo de una Universidad Privada de Villa El Salvador se detalla:

Figura 2
Nivel de Docentes a tiempo completo según Puntaje en la Universidad Privada

Nivel de Docentes a Tiempo Completo

40
35
30
25
20
15
10
5
0
BUENO MUY BUENO

Fuente: Elaboración Propia

 66

Se determina que, de acuerdo a los datos brindados por la Universidad privada, los

docentes cuentan con un puntaje “Bueno” y “Muy Bueno” lo que significa que el

desempeño laboral es el adecuado habiendo aplicado el sistema de onboarding.

Tabla 6

Nivel de onboarding y desempeño docente de una universidad privada

NIVEL DE DESEMPEÑO
NIVEL DE
Muy Alto Alto Medio Bajo Muy Bajo
ONBOARDING
[90-100] [ 70 - 89 ] [50 -69 ] [30-49] [ 0 - 29 ] Total
f % f % f % f % f % f %
[103-120] 20 29.85 27 40.30 - - - - - - 47 70.15
Muy Alto
[77- 102] 09 13.43 08 11.94 - - - - - - 17 25.37
Alto
[51 - 76] - - 02 2.99 - - - - - - 02 2.99
Regular
[25 - 50] - - - - - - - - - - - -
Medio
[ 0 - 24] 01 1.49 - - - - - - - - 01 1.49
Bajo
Totales 30 44.77 37 55.23 - - - - - - 67 100
Fuente: Elaboración propia

Existe relación entre la variable onboarding y la variable desempeño laboral de los docentes a

tiempo completo, evidenciado por el 29.85% (20) que alcanzó el nivel muy alto y el 11.94%

(08) alto para ambas variables. (Cruce alto / alto)

Tabla 7

Nivel de onboarding docente de una universidad privada

NIVEL DE ONBOARDING F %

[103-120] Muy Alto 47 70.1

[77 - 102] Alto 17 25.4
[51 - 76] Regular 02 3.0
[25 - 50] Medio - -
[0 - 24] Bajo 01 1.50
Total 67 100.00
Fuente: Elaboración propia
 67

El 70.10% (47) docentes a tiempo completo alcanzó el nivel de Onboarding muy alto,
seguido de un 25.40% (17) alto respectivamente.
 68

Tabla 8

Consolidado de onboarding docente

Totalmente en desacuerdo En De Totalmente

Nº 1 desacuerdo Indiferente Acuerdo de acuerdo
SISTEMA DE ONBOARDING
2 3 4 5
f % f % f % f % f %
Dimensión Preonboarding
Nº
1 Consideras que la organización
preparó con anticipación su 1 1.50 3 4.50 7 10.40 20 29.90 36 53.70
ingreso.
2 Sintió que su proceso de
reclutamiento y selección fue
1 1.50 - - 8 11.90 14 20.90 44 65.70
tomado con la debida
importancia para la organización.
3 Recibió información clara sobre el
funcionamiento de la
organización, cultura, valores,
1 1.50 4 6.0 7 10.40 15 22.40 40 59.70
antes de su ingreso,
reconociendo si se alineaban a
sus expectativas.
4 Le brindaron un cronograma con
las indicaciones detalladas
(dónde se tiene que dirigir, con
1 1.50 4 6.0 8 11.90 23 34.30 31 46.30
qué persona debe reunirse el
primer día).

Nº Dimensión Onboarding (1er

día) ingreso
 69

1 Sintió que la organización se

preocupó en brindar una buena
1 1.50 3 4.50 4 6.0 23 34.30 36 53.70
impresión en su primer día de
trabajo en la organización.
2 Se sintió cómodo con la
bienvenida que se le brindó en el 1 1.50 5 7.50 5 7.5 17 25.40 39 58.20
primer día de trabajo.
3 Se sintió satisfecho con la
bienvenida a la organización,
mediante correo o comunicado a 4 6.0 4 6.0 9 13.4 20 29.90 30 44.80
todos los colaboradores
informando su llegada.
4 La organización, le proporcionó
6 9.0 11 16.4 19 28.4 19 28.40 12 17.90
un kit de bienvenida.
5 Se le ha brindado la capacitación
para que pueda desempeñar sus
funciones eficientemente como
1 1.50 2 3.0 4 6 21 31.30 39 58.20
(campus virtual, el uso del zoom,
horas administrativas, correo,
etc.) desde el primer día.
6 La logística, herramientas,
equipos tecnológicos, se
encontraron en buenas 1 1.50 1 1.50 12 17.9 20 29.90 33 49.30
condiciones a su llegada.

Nº Dimensión Onboarding (1era

Semana) Mentoring o
Acompañamiento

1 1.50 2 3.0 1 1.50 14 20.90 49 73.10

1
 70

Sentiste el apoyo de tu autoridad

académica cuando lo necesitaste.
2 Se le asignó un mentor que lo
apoye para que absuelva sus 2 3.0 4 6.0 14 20.90 21 31.30 26 38.80
preguntas.
3 Sentiste el apoyo de tus
compañeros, así como de otras 1 1.50 1 1.5 3 4.50 18 26.90 44 65.70
áreas para realizar tus labores.
4 Usted ya se siente alineado a la
1 1.50 - - 2 3.0 6 9.0 58 86.60
misión y visión de la organización.
5 Considera que tiene buena
relación con sus compañeros de 1 1.50 - - 1 1.50 8 11.90 57 85.10
la organización.
6 Considera que tiene buena
relación con su superior en la
1 1.50 - - - - 13 19.40 53 79.10
organización.

Nº Dimensión Onboarding
Continuo

1 Siente que la organización te

capacita de forma permanente
2 3.0 - - 5 7.50 10 14.90 50 74.6
para que logres desarrollar tus
funciones.
2 Siente usted que el rol que está
desempeñando dentro de la
1 1.50 - - 2 3.0 13 19.40 51 76.10
empresa favorece su crecimiento
personal y profesional.
 71

3 Los conocimientos adquiridos,

han aumentado desde que tuvo 2 3.0 - - 2 3.0 11 16.40 52 77.60
la etapa de inducción.
4 Mantiene reuniones cada semana
o quincena para lograr su
1 1.50 3 4.50 4 6.0 17 25.40 42 62.70
integración completa a la
organización.
5 Considera que logró interiorizar
la estrategia y los objetivos de la 1 1.50 - - 5 7.50 16 23.90 45 67.20
organización.
6 Se identifica usted con el
1 1.50 - - 2 3.0 13 19.40 51 76.10
propósito de la organización.
7 El entorno laboral de la empresa,
le parece el adecuado para 1 1.50 - - 1 1.50 16 23.90 49 73.10
desempeñar su cargo. Fuente:
8 Recomendaría la empresa a un
Elaboración
conocido o amigo aplicar para 1 1.50 - - 2 3.0 11 16.40 53 79.10 Propia
obtener un empleo.
 72

En la dimensión pre Onboarding, el 83.60% (56) se encuentran totalmente de acuerdo y

acuerdo que la organización preparó con anticipación su ingreso y un 6% (4) se encuentran

totalmente en desacuerdo y en desacuerdo respectivamente. Asimismo, el 82.10% (55) recibió

información clara sobre su funcionamiento, cultura, valores, antes de su ingreso,

reconociendo que, sí se alineaban a sus expectativas, seguido de un 10.4% (7) que son

indiferentes. De igual manera, el 80.60% (54) les brindaron un cronograma con las

indicaciones detalladas (dónde se tiene que dirigir, con qué persona debe reunirse el primer

día), seguido de un 11.9% (8) indiferentes y 7.5% (5) totalmente en desacuerdo y desacuerdo

respectivamente. Finalmente, el 86.60% (58) se encuentran totalmente de acuerdo y acuerdo

que su proceso de reclutamiento y selección fue tomado con la debida importancia para la

organización.

En la dimensión Onboarding (1er día) ingreso de los docentes a tiempo completo, se tiene

que el 83.60% (56) que se sintió cómodo con la bienvenida que se le brindó en el primer día

de trabajo, seguido de un 9% (6) totalmente en desacuerdo y desacuerdo respectivamente. El

74.7% (50) que se sintió satisfecho con la bienvenida a la organización, informando su

llegada, mediante correo a todos los colaboradores, seguido de un 12% (8) totalmente en

desacuerdo y desacuerdo respectivamente. 79.20% (53) que la logística, herramientas,

equipos tecnológicos se encontraron en buenas condiciones a su llegada, seguido de un 17.9%

(12) indiferentes. El 89.50% (60) que se le ha brindado la capacitación para que pueda

desempeñar sus funciones eficientemente como (campus virtual, el uso del zoom, horas

administrativas, correo, etc.) desde el primer día, seguido de un 6% (4) indiferentes. El 88%

(59) que la organización se preocupó en brindar una buena impresión en su primer día de

trabajo, seguido de un 6% (4) totalmente en desacuerdo y desacuerdo respectivamente. El

46.30% (31) que la organización, le proporcionó un kit de bienvenida, seguido de 25.4% (17)

totalmente en desacuerdo y desacuerdo y un preocupante 28.4% (19) indiferente.

 73

En la dimensión Onboarding (1era Semana) mentoring, se tiene que el 98.5% (66) tiene buena

relación con su superior; cuentan con el apoyo de su autoridad académica cuando lo necesitan,

evidenciado por el 94% (63), frente a 4.5% (3) totalmente en desacuerdo y desacuerdo

respectivamente. Incluso, el 70.10% (47) señala que se les asignó un mentor que los apoye

para que absuelva sus preguntas, seguido de un 20.9% (14) indiferentes. Asimismo, el 97%

(65) tiene buena relación con sus compañeros, así como también de otras áreas, que los apoyan

para realizar sus labores, representado por el 92.60 (62), seguido de un 4.5% (3) indiferentes.

Finalmente, el 95.60% (64), ya se siente alineado a la misión y visión organizacional, seguido

un 4.5% (3) totalmente en desacuerdo y desacuerdo.

En la dimensión Onboarding continuo, se tiene que el 89.5% (60) señala que la organización

les capacita de forma permanente para que logren desarrollar sus funciones, seguido de un

7.5% (5). El 94% (63) que los conocimientos adquiridos, han aumentado desde que tuvo la

etapa de inducción. El 95.50% (64) se identifica con su propósito. El 91.10% (61) señalan

que logró interiorizar la estrategia y los objetivos organizacionales, seguido de un 7.5% (5)

indiferentes. El 88.10% (59) que mantiene reuniones cada semana o quincena para lograr su

integración completa a la organización, seguido de un 6% (4) que se encuentran totalmente

en desacuerdo y desacuerdo respectivamente. El 97% (65) que el ambiente organizacional, es

pertinente, para realizar sus funciones. El 95.5% (64) que el rol que está desempeñando,

facilita su crecimiento como persona y profesional. Y el 95.50% (64) recomendaría la empresa

a un conocido o amigo aplicar para obtener un empleo.

 74

Tabla 9

Dimensión preonboarding

Totalme En Indifere De Totalmente

nte en desacu nte Acuerdo de acuerdo
N.º PRE- desacue erdo 3 4 5
ONBOARDING rdo 2
1
f % f % f % f % f %
01 Consideras que la
organización preparó
1 1.50 3 4.50 7 10.40 20 29.90 36 53.70
con anticipación su
ingreso.
02 Sintió que su proceso
de reclutamiento y
selección fue tomado
1 1.50 - - 8 11.90 14 20.90 44 65.70
con la debida
importancia para la
organización.
03 Recibió información
clara sobre el
funcionamiento de la
organización, cultura,
1 1.50 4 6.0 7 10.40 15 22.40 40 59.70
valores, antes de su
ingreso, reconociendo
si se alineaban a sus
expectativas.
04 Le brindaron un
cronograma con las
indicaciones
detalladas (dónde se
1 1.50 4 6.0 8 11.90 23 34.30 31 46.30
tiene que dirigir, con
qué persona debe
reunirse el primer
día).
Fuente: Elaboración propia
En la dimensión preonboarding, el 83.60% (56) se encuentran totalmente de acuerdo y

acuerdo que la organización preparó con anticipación su ingreso y un 6% (4) se encuentran

totalmente en desacuerdo y en desacuerdo respectivamente. Asimismo, el 82.10% (55)

recibió información clara sobre su funcionamiento, cultura, valores, antes de su ingreso,

reconociendo que, sí se alineaban a sus expectativas, seguido de un 10.4% (7) que son

indiferentes. De igual manera, el 80.60% (54) les brindaron un cronograma con las
 75

indicaciones detalladas (dónde se tiene que dirigir, con qué persona debe reunirse el primer

día), seguido de un 11.9% (8) indiferentes y 7.5% (5) totalmente en desacuerdo y

desacuerdo respectivamente. Finalmente, el 86.60% (58) se encuentran totalmente de

acuerdo y acuerdo que su proceso de reclutamiento y selección fue tomado con la debida

importancia para la organización.

Tabla 10

Dimensión Onboarding (1er día) ingreso

Totalme En Indiferent De Totalmente

N.º nte en desacuer e Acuerdo de acuerdo
ONBOARDING
desacue do 3 4 5
(1ER DÍA)
rdo 2
INGRESO
1
f % f % f % f % f %
1 Sintió que la
organización se
preocupó en
brindar una buena
1 1.50 3 4.50 4 6.0 23 34.30 36 53.70
impresión en su
primer día de
trabajo en la
organización.
2 Se sintió cómodo
con la bienvenida
que se le brindó en 1 1.50 5 7.50 5 7.5 17 25.40 39 58.20
el primer día de
trabajo.
3 Se sintió satisfecho
con la bienvenida a
la organización,
mediante correo o
comunicado a 4 6.0 4 6.0 9 13.4 20 29.90 30 44.80
todos los
colaboradores
informando su
llegada.
4 La organización, le
proporciono un kit 6 9.0 11 16.4 19 28.4 19 28.40 12 17.90
de bienvenida.
5 Se le ha brindado
la capacitación 1 1.50 2 3.0 4 6 21 31.30 39 58.20
para que pueda
 76

desempeñar sus
funciones
eficientemente
como (campus
virtual, el uso del
zoom, horas
administrativas,
correo, etc.) desde
el primer día.
6 La logística,
herramientas,
equipos
tecnológicos se
1 1.50 1 1.50 12 17.9 20 29.90 33 49.30
encontraron en
buenas
condiciones a su
llegada.
Fuente: Elaboración propia
En la dimensión Onboarding (1er día) ingreso de los docentes a tiempo completo, se tiene

que el 83.60% (56) que se sintió cómodo con la bienvenida que se le brindó en el primer

día de trabajo, seguido de un 9% (6) totalmente en desacuerdo y desacuerdo

respectivamente. El 74.7% (50) que se sintió satisfecho con la bienvenida a la

organización, informando su llegada, mediante correo a todos los colaboradores, seguido

de un 12% (8) totalmente en desacuerdo y desacuerdo respectivamente. 79.20% (53) que

la logística, herramientas, equipos tecnológicos se encontraron en buenas condiciones a su

llegada, seguido de un 17.9% (12) indiferentes. El 89.50% (60) que se le ha brindado la

capacitación para que pueda desempeñar sus funciones eficientemente como (campus

virtual, el uso del zoom, horas administrativas, correo, etc.) desde el primer día, seguido

de un 6% (4) indiferentes. El 88% (59) que la organización se preocupó en brindar una

buena impresión en su primer día de trabajo, seguido de un 6% (4) totalmente en

desacuerdo y desacuerdo respectivamente. El 46.30% (31) que la organización, le

proporcionó un kit de bienvenida, seguido de 25.4% (17) totalmente en desacuerdo y

desacuerdo y un preocupante 28.4% (19) indiferente.

 77

Tabla 11

Dimensión onboarding (1ra semana) mentoring o acompañamiento

Totalme En Indiferente De Totalmente

Nº nte en desacue 3 Acuerdo de acuerdo
ONBOARDING
desacue rdo 4 5
(1ERA SEMANA)
rdo 2
MENTORING
1
f % f % f % f % f %
1 Sentiste el apoyo
de tu autoridad
1 1.50 2 3.0 1 1.50 14 20.90 49 73.10
académica cuando
lo necesitaste.
2 Se le asignó un
mentor que lo
apoye para que 2 3.0 4 6.0 14 20.90 21 31.30 26 38.80
absuelva sus
preguntas.
3 Sentiste el apoyo
de tus compañeros,
así como de otras 1 1.50 1 1.5 3 4.50 18 26.90 44 65.70
áreas para realizar
tus labores.
4 Usted ya se siente
alineado a la misión
1 1.50 - - 2 3.0 6 9.0 58 86.60
y visión de la
organización.
5 Considera que
tiene buena
relación con sus 1 1.50 - - 1 1.50 8 11.90 57 85.10
compañeros de la
organización.
6 Considera que
tiene buena
relación con su 1 1.50 - - - - 13 19.40 53 79.10
superior en la
organización.
Fuente: Elaboración propia
En la dimensión Onboarding (1ra semana) mentoring o acompañamiento, se tiene que el

98.5% (66) tiene buena relación con su superior; cuentan con el apoyo de su autoridad

académica cuando lo necesitan, evidenciado por el 94% (63), frente a 4.5% (3) totalmente

en desacuerdo y desacuerdo respectivamente. Incluso, el 70.10% (47) señala que se les

asignó un mentor que los apoye para que absuelva sus preguntas, seguido de un 20.9% (14)
 78

indiferentes. Asimismo, el 97% (65) tiene buena relación con sus compañeros, así como

también de otras áreas, que los apoyan para realizar sus labores, representado por el 92.60

(62), seguido de un 4.5% (3) indiferentes. Finalmente, el 95.60% (64), ya se siente alineado

a la misión y visión organizacional, seguido un 4.5% (3) totalmente en desacuerdo y

desacuerdo.

Tabla 12

Dimensión onboarding continuo o seguimiento

Totalmen En Indiferent De Totalmente

Nº te en desacuer e Acuerdo 4 de acuerdo
ONBOARDING desacuer do 3 5
CONTINUO do 2
1
f % f % f % f % f %
1 Siente que la
organización te
capacita de forma
permanente para 2 3.0 - - 5 7.50 10 14.90 50 74.6
que logres
desarrollar tus
funciones.
2 Siente usted que el
rol que está
desempeñando
dentro de la
1 1.50 - - 2 3.0 13 19.40 51 76.10
empresa favorece
su crecimiento
personal y
profesional.
3 Los conocimientos
adquiridos, han
aumentado desde 2 3.0 - - 2 3.0 11 16.40 52 77.60
que tuvo la etapa
de inducción.
4 Mantiene
reuniones cada
semana o quincena
para lograr su 1 1.50 3 4.50 4 6.0 17 25.40 42 62.70
integración
completa a la
organización.
 79

5 Considera que
logró interiorizar la
estrategia y los 1 1.50 - - 5 7.50 16 23.90 45 67.20
objetivos de la
organización.
6 Se identifica usted
con el propósito de 1 1.50 - - 2 3.0 13 19.40 51 76.10
la organización.
7 El entorno laboral
de la empresa, le
parece el adecuado 1 1.50 - - 1 1.50 16 23.90 49 73.10
para desempeñar
su cargo.
8 Recomendaría la
empresa a un
conocido o amigo
1 1.50 - - 2 3.0 11 16.40 53 79.10
aplicar para
obtener un
empleo.
Fuente: Elaboración propia

En la dimensión Onboarding continuo o seguimiento, se tiene que el 89.5% (60) señala que

la organización les capacita de forma permanente para que logren desarrollar sus funciones,

seguido de un 7.5% (5). El 94% (63) que los conocimientos adquiridos, han aumentado desde

que tuvo la etapa de inducción. El 95.50% (64) se identifica con su propósito. El 91.10% (61)

señalan que logró interiorizar la estrategia y los objetivos organizacionales, seguido de un

7.5% (5) indiferentes. El 88.10% (59) que mantiene reuniones cada semana o quincena para

lograr su integración completa a la organización, seguido de un 6% (4) que se encuentran

totalmente en desacuerdo y desacuerdo respectivamente. El 97% (65) que el ambiente

organizacional, es pertinente, para realizar sus funciones. El 95.5% (64) que el rol que está

desempeñando, facilita su crecimiento como persona y profesional. Y el 95.50% (64)

recomendaría la empresa a un conocido o amigo aplicar para obtener un empleo.

 80

Tabla 13

Nivel de desempeño docentes a tiempo completo de una universidad privada

NIVEL DE DESEMPEÑO %
f
[90-100] Muy Alto 30 44.8
[70 - 89] Alto 37 55.2
[50 - 69] Medio - -
[30 - 49] Bajo - -
[0 - 29] Muy Bajo - -
Total 67 100.00

El 55.20% (37) docentes a tiempo completo alcanzaron un nivel de desempeño alto,

seguido de un 44.80% (30) nivel muy alto respectivamente.
Tabla 14

Consolidado desempeño de los docentes a tiempo completo por escuelas

Fuente: Elaboración propia

Desempeño Docente
ESCUELAS Muy Bajo Medio Alto Muy Alto
Bajo [30-49 ] [ 50-69] [70-89 ] [90-100] Total %
[ 0-29 ]
f % f % f % f % f %
Administración- - - - - - - 01 1.49 06 8.96 07 10.45
Empresas
Administración - - - - - - 02 2.99 - - 02 2.99
Marketing
Administración - - - - - - 01 1.49 02 2.99 03 4.48
y Negocios
Contabilidad - - - - - - 04 5.97 01 1.49 05 7.46
Generales - - - - - - 03 4.48 11 16.42 14 20.90
Psicología - - - - - - 08 11.94 01 1.49 09 13.43
Sistema - - - - - - 08 11.94 02 2.99 10 14.93
Arquitectura - - - - - - 01 1.49 01 1.49 02 2.99
Comunicación - - - - - - - - 02 2.99 02 2.99
Derecho - - - - - - 05 7.46 04 5.97 09 13.43
Ingeniería Civil - - - - - - 02 2.99 - - 02 2.99
Ingeniería - - - - - - 02 2.99 - - 02 2.99
Industrial
Total 37 55.22 30 44.78 67 100

El desempeño de los docentes a tiempo completo de la Facultad de Ciencias de Gestión,

 81

se tiene que: El 35.29% (06) de la Escuela de Administración-Empresas se ubicaron en el

nivel Muy alto, seguido de 5.88% (01) Alto respectivamente. Asimismo, el 11.76% (2) de

la Escuela de Administración y Marketing se ubicaron en el Nivel Alto. De igual manera

el 11.76% (2) de la Escuela de Administración y Negocios se ubicaron en el nivel de

desempeño docente Muy alto, seguido de 5.88% (01) Alto respectivamente. Finalmente,

tenemos que el 23.53% (4) de la Escuela de Contabilidad se ubicaron en el nivel Alto,

seguido de 5.88% (01) Muy Alto respectivamente.

En la Facultad de Ciencias Humanas, se tiene que: El 23.53% (8) de la Escuela de

Psicología se ubicaron en el nivel Alto, seguido de 2.94% (01) Muy Alto respectivamente.

De igual manera el 5.88% (02) de la Escuela de Comunicación se ubicaron en el nivel Muy

alto. Finalmente, tenemos que el 14.71% (5) de la Escuela de Derecho se ubicaron en el

nivel Alto, seguido de 11.76% (04) Muy Alto. El 32.35% (11) de docentes a tiempo

completo de Estudios Generales alcanzó el nivel de desempeño docente Muy alto, seguido

de 8.82% (03) Alto respectivamente.

En Ingenierías, se tiene que: El 50% (08) de Sistemas se ubicaron en el nivel de desempeño

Alto, seguido de 12.50% (02) Muy Alto respectivamente. Asimismo, los docentes de

Arquitectura obtuvieron el 6.25% (1) en el Nivel Alto y Muy Alto respectivamente.

Finalmente, el 12.50% (02) de Ingeniería Civil y de Ingeniería Industrial se ubicaron en el

nivel de desempeño docente Alto. Los docentes de Ingeniería Civil y de Ingeniería

Industrial obtuvieron el 12.50% (02) ubicándose en el nivel de desempeño Alto.

Tabla 15

Desempeño de docentes a tiempo completo de la Facultad de Ciencias de Gestión

 82

Desempeño Docente
ESCUELAS Muy Bajo Medio Alto Muy Alto
Bajo [30-49 ] [ 50-69 ] [70-89 ] [90-100] Total %
[ 0-29 ]
f % f % f % f % f %
Administración 01 5.88 06 35.29 07 41.18
- - - - - -
Empresas
Administración 02 11.76 - - 02 11.76
- - - - - -
Marketing
Administración 01 5.88 02 11.76 03 17.65
- - - - - -
y Negocios
Contabilidad - - - - - - 04 23.53 01 5.88 05 29.41
Total 08 47.06 09 52.94 17 100
Fuente: Elaboración propia

El desempeño de los docentes a tiempo completo de la Facultad de Ciencias de Gestión, se tiene

que: El 35.29% (06) de la Escuela de Administración-Empresas se ubicaron en el nivel muy alto,

seguido de 5.88% (01) alto respectivamente. Asimismo, el 11.76% (2) de la Escuela de

Administración y Marketing se ubicaron en el nivel alto. De igual manera el 11.76% (2) de la

Escuela de Administración y Negocios se ubicaron en el nivel de desempeño docente muy alto,

seguido de 5.88% (01) alto respectivamente. Finalmente, tenemos que el 23.53% (4) de la Escuela

de Contabilidad se ubicaron en el nivel alto, seguido de 5.88% (01) muy alto respectivamente.

Tabla 16

Desempeño de los docentes a tiempo completo de la Facultad de Ciencias Humanas

Desempeño Docente
ESCUELAS Muy Bajo Medio Alto Muy Alto
Bajo [30-49 ] [ 50-69] [70-89 ] [90-100] Total %
[ 0-29 ]
f % f % f % f % f %
Psicología - - - - - - 08 23.53 01 2.94 9 26.47
Comunicación - - - - - - - - 02 5.88 02 5.88
Derecho - - - - - - 05 14.71 04 11.76 09 26.47
Total 16 47.06 18 52.94 34 100
Fuente: Elaboración propia
 83

El desempeño docente a tiempo completo de la Facultad de Ciencias Humanas, se tiene que: El

23.53% (8) de la Escuela de Psicología se ubicaron en el nivel alto, seguido de 2.94% (01) muy alto

respectivamente. De igual manera, el 5.88% (02) de la Escuela de Comunicación se ubicó en el

nivel muy alto. Finalmente, tenemos que el 14.71% (5) de la Escuela de Derecho se ubicaron en el

nivel alto, seguido de 11.76% (04) muy alto respectivamente.

Tabla 17

Desempeño de los docentes a tiempo completo de Estudios Generales

Desempeño Docente
ESCUELAS Muy Bajo Medio Alto Muy Alto
Bajo [30- [ 50- [70-89 ] [90-100] Tota %
[ 0-29 ] 49 ] 69] l
f % f % f % f % f %
Generales - - - - - - 03 8.82 11 32.35 14 41.18

Total 16 47.06 18 52.94 34 100

Fuente: Elaboración propia

En Estudios Generales, los docentes a tiempo completo alcanzaron el nivel alto y muy alto

con 47.06% (3) y 52.94% (11) respectivamente.

Tabla 18

Desempeño de los docentes a tiempo completo de la Facultad de Ingeniería y Arquitectura

Desempeño Docente
ESCUELAS Muy Bajo Medio Alto Muy Alto
Bajo [30-49 ] [ 50-69] [70-89 ] [90-100] Total %
[ 0-29 ]
f % f % f % f % f %
Sistema - - - - - - 08 50 02 12.50 10 62.50
Arquitectura - - - - - - 01 6.25 01 6.25 02 12.50
Ingeniería Civil - - - - - - 02 12.50 - - 02 12.50
Ingeniería - - - - - - 02 12.50 - - 02 12.50
Industrial
Total 13 81.25 03 18.75 16 100
Fuente: Elaboración propia
 84

En el desempeño docente a tiempo completo de Ingenierías, se tiene que: el 50% (08) de Sistemas

se ubicaron en el nivel de desempeño alto, seguido de 12.50% (02) Muy Alto respectivamente.

Asimismo, los docentes de Arquitectura obtuvieron el 6.25% (1) en el Nivel Alto y Muy Alto

respectivamente. Finalmente, el 12.50% (02) de Ingeniería Civil y de Ingeniería Industrial se

ubicaron en el nivel de desempeño docente Alto.

Resultados Inferenciales

Para realizar las pruebas de correlaciones se determinará si los datos siguen una

distribución normal mediante la prueba de Kolmogorov Smirnov debido a que la muestra

es mayor a 50.

H0: Los datos siguen una distribución normal

H1: Los datos no siguen una distribución normal

Tabla 19

Prueba de Normalidad de las variables y dimensión a comparar

Kolmogorov-Smirnova
Estadístico gl Sig.
Sistema Onboarding .189 67 .000
Desempeño laboral .167 67 .000
Preonboarding .226 67 .000
Onboarprimer .166 67 .000
OnboarMentoring .245 67 .000
OnboarContinuo .279 67 .000
Fuente: Elaboración propia

A partir de los resultados obtenidos en la prueba de normalidad se realizará las pruebas de

Correlación de Spearman para determinar si el sistema de onboarding y sus dimensiones se

relacionan del desempeño laboral.

La primera hipótesis consiste en determinar si las variables en estudio se encuentran

relacionados.
 85

H0: No existe relación entre el sistema de onboarding y el desempeño laboral de los

docentes a tiempo completo

H1: Existe relación entre el sistema de onboarding y el desempeño laboral de los docentes

a tiempo completo

Tabla 20

Correlación de Spearman del Sistema de onboarding y desempeño laboral de los docentes a

tiempo completo

V1 V2
Onboarding Desempeño
Coeficiente de 1.000 -.058
correlación
V1 Onboarding
Sig. (bilateral) . .639
Rho de N 67 67
Spearman Coeficiente de -.058 1.000
correlación
V2 Desempeño
Sig. (bilateral) .639 .
N 67 67
Fuente: Elaboración propia

La variable onboarding y la variable desempeño laboral de los docentes a tiempo completo

evidencian un coeficiente de Spearman de -0.058 lo cual significa que la relación entre las

variables es indirecta y muy débil, asimismo la significancia (p-valor = 0.639) es superior a

0.05, es decir, que el Sistema de onboarding y el desempeño laboral de los docentes a tiempo

completo no presentan una relación significativa.

Entonces se realiza las pruebas de correlación de Spearman de las dimensiones de la variable

Sistemas de Onboarding con la variable Desempeño laboral, obteniendo los siguientes

resultados:

La primera dimensión a comparar con la variable Desempeño laboral es el Proceso de

Preonboarding para una adecuada incorporación.

 86

H0: No existe relación entre el Proceso de Preonboarding para una adecuada

incorporación y el desempeño laboral de los docentes a tiempo completo

H1: Existe relación entre el Proceso de Preonboarding para una adecuada incorporación y

el desempeño laboral de los docentes a tiempo completo

Tabla 21

Correlación de Spearman del Proceso de Preonboarding para una adecuada incorporación y

desempeño laboral de los docentes a tiempo completo

V2
Preonboarding
Desempeño
Coeficiente de 1.000 .064
correlación
Preonboarding
Sig. (bilateral) . .610
Rho de N 67 67
Spearman Coeficiente de .064 1.000
correlación
V2 Desempeño
Sig. (bilateral) .610 .
N 67 67
Fuente: Elaboración propia

El Proceso de Preonboarding para una adecuada incorporación y la variable desempeño laboral

de los docentes a tiempo completo evidencian un coeficiente de Spearman de 0.064 lo cual

significa que la relación es directa y muy débil, asimismo la significancia (p-valor = 0.610) es

superior a 0.05, es decir, que el Proceso de Preonboarding para una adecuada incorporación y

el desempeño laboral de los docentes a tiempo completo no presentan una relación significativa.

La segunda dimensión a comparar con la variable Desempeño laboral es el Proceso de

onboarding para un buen recibimiento del primer día del docente.

H0: No existe relación entre el Proceso de onboarding para un buen recibimiento del

primer día del docente y el desempeño laboral de los docentes a tiempo completo
 87

H1: Existe relación entre el Proceso de onboarding para un buen recibimiento del primer

día del docente y el desempeño laboral de los docentes a tiempo completo

Tabla 22

Correlación de Spearman del Proceso de onboarding para un buen recibimiento del primer

día del docente y desempeño laboral de los docentes a tiempo completo

Onboarding V2
primer día Desempeño
Coeficiente de 1.000 -.035
Onboarding correlación
primer día Sig. (bilateral) . .778
Rho de N 67 67
Spearman Coeficiente de -.035 1.000
correlación
V2 Desempeño
Sig. (bilateral) .778 .
N 67 67
Fuente: Elaboración propia

El Proceso de onboarding para un buen recibimiento del primer día del docente y la variable

desempeño laboral de los docentes a tiempo completo evidencian un coeficiente de Spearman

de -0.035 lo cual significa que la relación es indirecta y muy débil, asimismo la significancia

(p-valor = 0.778) es superior a 0.05, es decir, que el Proceso de onboarding para un buen

recibimiento del primer día del docente y el desempeño laboral de los docentes a tiempo

completo no presentan una relación significativa.

La tercera dimensión a comparar con la variable Desempeño laboral es el Proceso de

onboarding de mentoring o acompañamiento del docente.

H0: No existe relación entre el Proceso de onboarding de mentoring o acompañamiento

del docente y el desempeño laboral de los docentes a tiempo completo

H1: Existe relación entre el Proceso de onboarding de mentoring o acompañamiento del

docente y el desempeño laboral de los docentes a tiempo completo

 88

Tabla 23

Correlación de Spearman del Proceso de onboarding de mentoring o acompañamiento del

docente y desempeño laboral de los docentes a tiempo completo

Onboarding V2
mentoring Desempeño
Coeficiente de 1.000 -.137
Onboarding correlación
mentoring Sig. (bilateral) . .267
Rho de N 67 67
Spearman Coeficiente de -.137 1.000
correlación
V2 Desempeño
Sig. (bilateral) .267 .
N 67 67
Fuente: Elaboración propia

El Proceso de onboarding de mentoring o acompañamiento del docente y la variable

desempeño laboral de los docentes a tiempo completo evidencian un coeficiente de Spearman

de -0.137 lo cual significa que la relación es indirecta y débil, asimismo la significancia (p-

valor = 0.267) es superior a 0.05, es decir, que el Proceso de onboarding de mentoring o

acompañamiento del docente y el desempeño laboral de los docentes a tiempo completo no

presentan una relación significativa.

Por último, la cuarta dimensión a comparar con la variable Desempeño Laboral es el

Onboarding continuo o seguimiento del docente.

H0: No existe relación entre el Onboarding continuo o seguimiento del docente y el

desempeño laboral de los docentes a tiempo completo

H1: Existe relación entre el Onboarding continuo o seguimiento del docente y el

desempeño laboral de los docentes a tiempo completo

 89

Tabla 24

Correlación de Spearman del Onboarding continuo o seguimiento del docente y desempeño

laboral de los docentes a tiempo completo

Onboarding V2
continuo Desempeño
Coeficiente de 1.000 -.243
Onboarding correlación
continuo Sig. (bilateral) . .047
Rho de N 67 67
Spearman Coeficiente de -.243 1.000
correlación
V2 Desempeño
Sig. (bilateral) .047 .
N 67 67
Fuente: Elaboración propia

El Onboarding continuo o seguimiento del docente y la variable desempeño laboral de los

docentes a tiempo completo evidencian un coeficiente de Spearman de -0.243 lo cual significa

que la relación es indirecta y débil, asimismo la significancia (p-valor = 0.047) es inferior a

0.05, es decir, que el Onboarding continuo o seguimiento del docente y el desempeño laboral

de los docentes a tiempo completo presentan una relación significativa.

4.2 Discusión

De acuerdo a los resultados descriptivos se evidencia que las variables de Onboarding

y la variable de Desempeño de los docentes a tiempo completo, presentan un 29.85%

(20) que alcanzó el nivel muy alto y el 11.94% (08) alto para ambas variables.

Asimismo, se evidencia que el 70.10% (47) docentes a tiempo completo alcanzó el nivel

de Onboarding docente de una universidad privada es muy alto, seguido de un 25.40%

(17) Alto respectivamente. Por otro lado, con las pruebas de correlación se obtuvo que

las variables en estudio de la presente investigación no presentan una relación

 90

significativa. Durand y Marquez (2019) difieren con los resultados, quienes

concluyeron que la aplicación del onboarding si logro mejorar el rendimiento.

Adicionalmente Villalobos (2021) también difiere ya que concluyo que el onboarding

y el desempeño laboral presenta una relación significativa.

En la dimensión pre Onboarding, se tiene que el 83.22% de docentes en promedio se

encuentran de acuerdo que la organización preparó con anticipación su ingreso; que recibió

información clara sobre su funcionamiento, cultura, valores, antes de su ingreso,

reconociendo que, sí se alineaban a sus expectativas; Que les brindaron un cronograma con

las indicaciones detalladas (dónde se tiene que dirigir, con qué persona debe reunirse el

primer día) y que su proceso de reclutamiento y selección fue tomado con la debida

importancia. Adicionalmente se encontró que esta dimensión no presenta una relación

significativa con el desempeño laboral de los docentes de una universidad privada.

En la dimensión Onboarding el primer día de ingreso de los docentes a tiempo

completo, los resultados evidencian que éstos se sintieron cómodos con la bienvenida que

les brindó la organización, así como también aquella que les brindaron, mediante correo,

comunicando su llegada a todos los colaboradores, evidenciando que existe una preparación

previa a su ingreso, hecho que les causó muy buena impresión. Asimismo, que a su llegada,

desde el primer día, encontraron en buenas condiciones la logística, herramientas, equipos

tecnológicos y que se les brindó la capacitación necesaria referente a campus virtual, uso del

zoom, horas administrativas, correo, etc.) para que puedan desempeñar sus funciones

eficientemente, constituyéndose en cifras porcentuales alentadores de 83% en promedio de

conformidad, tomando en cuenta que no existe un sistema Onboarding establecido en la

institución, sin embargo, en el indicador que mostraron su desacuerdo con un 25.4% (17

docentes) e indiferentes con 28.4% (19 docentes) referido a la entrega de un kit de

bienvenida. Asimismo, mediante la prueba de correlación de Spearman se encontró que el

 91

Onboarding el primer día de ingreso de los docentes a tiempo completo no presenta una

relación significativa con el desempeño laboral.

Los resultados en la dimensión Onboarding (1era Semana) Mentoring o

Acompañamiento a los docentes a tiempo completo, un 95.52% en promedio, tienen buena

relación con su superior, cuenta con apoyo de su autoridad académica. Incluso se les asignó

un mentor para que los apoye, respecto a las dudas que tengan. De la misma manera,

mantienen buena relación con sus compañeros, incluso de otras áreas que los apoyan para

realizar sus labores. En consecuencia, se sienten alineados a la misión y visión de la

organización. Asimismo, la dimensión Onboarding de mentoring o acompañamiento a los

docentes a tiempo completo no presenta una relación significativa con el desempeño laboral

utilizando la prueba de correlación de Spearman.

Los resultados en la dimensión Onboarding continuo o seguimiento de los docentes

demuestran que un 92.96% en promedio señalan que la organización les capacita de forma

permanente para que logren desarrollar sus funciones, que los conocimientos adquiridos,

han aumentado desde que tuvo la etapa de inducción; que se identifican con su propósito,

logrando interiorizar las estrategias y sus objetivos. Mantiene reuniones cada semana o

quincena para lograr su integración completa. Asimismo, el entorno laboral les parece

adecuado, para desempeñar su cargo y que el mismo favorece su crecimiento personal y

profesional. Señala, además, que recomendarían a un conocido aplicar para obtener un

empleo. Finalmente, la prueba de correlación de Rho de Spearman entre la dimensión

Onboarding continuo o seguimiento de los docentes con la variable desempeño laboral

presenta una relación significativa. Adicionalmente Villalobos (2021) concuerda, lo mismo

ya que en su estudio se evidencia que la continuidad del seguimiento en los trabajadores y

el desempeño laboral presenta una relación significativa positiva moderada.

 92

CAPÍTULO V

Propuesta de Mejora

Nuestro trabajo de investigación esta direccionado a investigar valga la redundancia, el impacto

que tiene el sistema onboarding en el desempeño laboral de los docentes a tiempo completo.

Hemos pensando como un valor agregado a nuestro trabajo de investigación, dado el

conocimiento que hemos adquirido del escenario dónde hemos realizado el trabajo de

investigación sugerir algunas propuestas que contribuirán a la mejor performance general de

los docentes.
 93

Estas propuestas es probable que necesiten algún tipo de implementación, cuyo costo no es

relevante para este trabajo de investigación y que apriori lo consideramos mínimo respecto de

la ganancia en eficiencia que se puede lograr.

3.8 Escenarios

a) Antecedentes políticos – gubernamentales

La Ley Universitaria 30220 en su artículo 28: Licenciamiento de universidades establece

como condiciones básicas que establece SUNEDU para el licenciamiento, establece como

uno de los requisitos mínimos lo siguiente:

“Verificación de la disponibilidad de personal docente calificado con no menos del 25%

de docentes a tiempo completo”

A través del Decreto de Urgencia Nº 115-2021 que modifica al Decreto de Urgencia N° 026-

2020 establece que:

Diversas medidas excepcionales y temporales para prevenir la propagación del

Coronavirus (COVID-19) en el territorio nacional, regula la modalidad del trabajo

remoto, aplicada de manera obligatoria a los trabajadores considerados en el grupo de

riesgo mientras dure la emergencia sanitaria por el COVID – 19. (Presidencia de la

República del Perú, 2021, Artículo 135)

Con este decreto se establece que, si la naturaleza de las labores de los trabajadores no sea

compatible con el trabajo remoto, se debe otorgar una licencia sin goce de haber que estará

sujeta a una compensación posterior, título que se encuentra vigente hasta el 31 de diciembre

de 2021.
 94

b) Análisis social

Según Tipian et al. (2021), las capacitaciones virtuales no tuvieron el mismo impacto que

las capacitaciones presenciales, el motivo es por ausentismo de los participantes. Además,

determinaron que los docentes en su mayoría no realizan innovaciones pedagógicas; es

decir, hay una deficiencia en el dominio de las habilidades para el uso de las plataformas

virtuales.

3.9 Descripción del plan de onboarding

Después de analizar las encuestas aplicadas a los docentes de tiempo completo de la

universidad para medir las dimensiones del onboarding y haber tomado como fuente la

página web de Transparencia de la universidad con el fin de aplicar diversos instrumentos

como la ficha Autopercepción del desempeño docente, que midió la dimensión autogestión;

la ficha Actualización de portafolio docente y syllabus, que midió la dimensión gestión

curricular; la Encuesta de satisfacción del estudiante y Rúbrica de evaluación para

acompañamiento docente en aula que midió la adecuación al modelo educativo

correspondiente a la dimensión gestión didáctica y la ficha de Evaluación del director y

cumplimiento de tareas administrativas, que midió la dimensión gestión de tareas

administrativas, de la variable desempeño docente; se realizó el ordenamiento y análisis

respectivo usando diversas técnicas descriptivas para interpretar las respuestas obtenidas en

los diferentes instrumentos aplicados; además, los datos recolectados se procesaron a través

del programa estadístico SPSS versión 22.

Por lo que finalmente identificamos que existe relación con una de las dimensiones de la

variable onboarding y la variable desempeño de los docentes a tiempo completo ya que se

obtuvieron las siguientes interpretaciones por cada una de las dimensiones del onboarding;

• Dimensión Preonboarding: Mediante la correlación de Spearman se encontró que esta

 95

dimensión no presenta una relación significativa con la variable desempeño de los

docentes a tiempo completo. Asimismo se tiene que el 83.22% de docentes en promedio

se encuentran de acuerdo ya que la organización preparó con anticipación su ingreso;

recibieron información clara sobre su funcionamiento, cultura, valores antes de su

ingreso, reconociendo que: sí se alineaban a sus expectativas, les dieron un cronograma

con las indicaciones detalladas (dónde se tenía que dirigir, con qué persona debía

reunirse el primer día), y que su proceso de reclutamiento y selección fue tomado con

la debida importancia.

• Dimensión Onboarding el primer día de ingreso: Mediante la prueba de correlación de

Spearman se encontró que esta variable no presenta una relación significativa con la

variable desempeño laboral de los docentes a tiempo completo. Pese a que no existe un

onboarding establecido en la institución, se obtuvo un porcentaje alentador del 83%

donde los resultados evidenciaron que los docentes se sintieron cómodos con la

bienvenida que les brindó la organización, así como también aquella que les brindaron,

mediante correo, comunicando su llegada a todos los colaboradores, evidenciando que

hubo una preparación previa a su ingreso, hecho que les causó muy buena impresión.

Asimismo, a su llegada, desde el primer día, encontraron en buenas condiciones la

logística, herramientas, equipos tecnológicos y que se les brindó la capacitación

necesaria referente a campus virtual, uso del zoom, horas administrativas, correo, etc.)

para que puedan desempeñar sus funciones eficientemente; sin embargo, respecto al

indicador de “kit de bienvenida”, mostraron su desacuerdo.

• Dimensión onboarding (1ra semana) Mentoring o acompañamiento: Mediante la

prueba de correlación de Spearman se determinó que no existe relación significativa

entre esta dimensión con el desempeño laboral de los docentes a tiempo completo. Se

halló que un 95.52% en promedio, tuvo buena relación con su superior y contó con
 96

apoyo de su autoridad académica. Incluso se les asignó un mentor para que los apoye,

respecto a las dudas que tengan. De la misma manera, mantuvieron una buena relación

con sus compañeros, incluso de otras áreas, quienes los apoyaron para realizar sus

labores. En consecuencia, se sintieron alineados a la misión y visión de la organización.

• Dimensión onboarding continuo o seguimiento: Se determinó mediante la correlación

de Spearman que esta dimensión si tiene una relación significativa con el desempeño

laboral de los docentes a tiempo completo. Asimismo, se halló que un 92.96% en

promedio señaló que la organización da capacitación de forma permanente para que

logren desarrollar sus funciones; que los conocimientos adquiridos, habían aumentado

desde que tuvo la etapa de inducción; que se identificaban con su propósito, logrando

interiorizar las estrategias y sus objetivos. Mantiene reuniones cada semana o quincena

para lograr su integración completa. Asimismo, el entorno laboral le parece adecuado,

para desempeñar su cargo y que el mismo favorece su crecimiento personal y

profesional. También se señala, que la recomendaría a un conocido o amigo aplicar para

obtener un empleo.

Teniendo identificados los resultados de cada dimensión del onboarding, se presenta el

siguiente plan integral de onboarding que señala acciones concretas que se deben de seguir

para lograr un onboarding exitoso, tanto de manera presencial como híbrida.

3.10 Etapas del plan de onboarding

a) Proceso de Preonboarding para una adecuada incorporación

Se debe de tomar estrategias correctas de Preonboarding con el fin de agilizar el proceso de

incorporación de los docentes a tiempo completo y para ello se debe de seguir los siguientes

pasos previos antes del primer día:

 97

• Dar la bienvenida al equipo: Para disminuir el nerviosismo e interrogantes del

nuevo personal, se puede enviar un mensaje de texto, comunicarse vía whatsapp o

realizar una llamada telefónica al día siguiente de su contratación con el fin de

preguntarle si tiene alguna otra pregunta y también se le puede ir contando algunas

cosas sobre la empresa, manteniendo una conversación ligera e informal, dándole

confianza y mostrándole que ahora que ya tiene el puesto de trabajo se puede relajar.

• Mantenga la conversación: Durante el proceso de contratación, muchos

empleados nuevos les dan miedo hacer preguntas sobre vacaciones, feriados u otro

tipo de beneficios porque temen que el reclutador piense mal de sus intenciones;

por ello, una buena forma de romper el hielo es enviándoles un paquete de

bienvenida donde se puede incluir diversa información referente por ejemplo el

estacionamiento, períodos de descanso, pago de haberes, días por enfermedad,

feriados, etc.

• Ofrezca un mentor a las nuevas contrataciones: Se debe de presentar a las dos

partes lo más pronto se pueda para poder iniciar con el proceso de Preonboarding,

brindarle al nuevo empleado una línea de contacto directa, le quita parte del trabajo

y, al mismo tiempo, permite que el aprendiz se sienta cómodo porque ya conoce a

alguien desde antes de su primer día.

• Ofrezca un paquete de bienvenida: Este paquete tiene que ser dado antes que

comience a laborar; es decir, tiene que ser personalizado. Para ello durante la

entrevista, se debió de hacer preguntas que permitieran conocer mejor al nuevo

ingresante y poder brindarle un paquete que cumpla sus expectativas, consiguiendo

con esto un onboarding memorable donde el colaborador nuevo estará

entusiasmado por comenzar y, además, compartirá sus impresiones sobre la

 98

empresa con sus amigos y familiares consiguiendo desarrollar de esa forma la marca

empleadora.

• Adelanta papeleo: Realizar él envió de todos los documentos que tendrán que

firmar y leer los nuevos colaboradores antes del primer día de trabajo. En estos

documentos se encuentran los documentos legales, así también como el manual

donde se le da la bienvenida, asimismo, vídeos o presentaciones básicas sobre la

empresa; de esta manera, los nuevos trabajadores podrán adelantar su trabajo

mientras mantenemos la comunicación.

• Comparta información relevante: Se debe aprovechar la oportunidad y compartir

información relevante con el nuevo empleado, ya que así podrá obtener más

información sobre cómo trabaja su equipo, cuál es el enfoque actual y qué se ha

hecho; para esto se puede enviar carpetas donde este toda la información al nuevo

colaborador unas semanas antes de que se una a la empresa con el fin de que ya

ingresé con conocimientos previos y mejor preparado.

• Prepara su primer día: Se debe explicar en detalle cómo será su primer día y sobre

las cosas que necesita hacer antes de presentarse en su nuevo puesto de trabajo.

Asimismo, Fuentes (2021) concluye que el proceso onboarding inicial es uno de

los más importantes debido a que es el primer acercamiento del nuevo colaborador

con la cultura de la institución.

b) Proceso de onboarding para un buen primer día de trabajo

La fase del primer de trabajo no tiene por qué terminar aquí, ya que se deben realizar

diversas acciones y evaluaciones en el mediano y largo plazo; incluso varios meses

después de su constitución porque en esta fase se busca conseguir una buena impresión

en el colaborador , desde el inicio y para ello, se sugiere cuidar los detalles importantes

como: que el jefe inmediato se reúna con él desde su primer día de trabajo; asimismo,
 99

es importante considerar el cuidado de la logística, herramientas y equipos

tecnológicos; también se le debe de dar visitas guiadas en la empresa con el fin de que

los colaboradores conozcan las diversas instalaciones del espacio de trabajo donde

desarrollará sus actividades y donde podrá socializar con sus compañeros para que se

les pueda brindar estabilidad, seguridad y confianza. Adicionalmente, Fuentes (2021)

menciona que las recomendaciones de los nuevos colaboradores son importantes para

que el proceso inicial de Onboarding puede mejorarse incluyendo nuevas actividades o

prolongar el tiempo, estas sugerencias pueden realizarse mediante una encuesta al final

de la presentación que se le realiza al nuevo docente.

c) Proceso de onboarding - Mentoring o acompañamiento

En esta etapa, es trascendental que el nuevo colaborador conozca ya el propósito

institucional, así como sus responsabilidades, sentirse alineado a la misión y visión de

la organización, crear relaciones personales. Adicionalmente Vizcaíno (2020)

menciona que se debe acompañar al nuevo colaborador al momento de ingresar al

trabajo, para verificar el avance que ha logrado desde el momento que empezó a laborar.

Por ello muchas veces, se les asigna una persona que los oriente, un mentor que los

apoye para que absuelva sus preguntas y también reciba retroalimentación

permanentemente sobre las sus labores a desarrollar.

d) Proceso de onboarding continuo o seguimiento

El proceso de onboarding debe ser continuo; después de la primera semana, se debe

realizar un seguimiento permanente al nuevo colaborador para lograr su integración

completa a la organización debido a que esta dimensión es la que se encuentra

relacionada con la variable dependiente. El seguimiento se debe realizar en forma

semanal o quincenal para asegurar la interiorización de los conocimientos adquiridos,

aumentando aquellos que se dieron en la etapa de inducción y considerando la misión,

 100

visión, valores y filosofía empresarial (Gamelearn, 2018). Asimismo, Fuentes (2021)

recomienda que en el proceso de onboarding debe realizarse el seguimiento del nuevo

personal que ingresa, debido a que se ha demostró que cuando no hay un seguimiento

adecuado, entonces no alcanzará los resultados esperados. Por otro lado, Flores (2020)

recomienda una continua evaluación sobre qué tan efectivo está siendo el proceso de

onboarding para mejorarlo mediante algunos ajustes y garantizar que sea efectivo para

los nuevos colaboradores y su desempeño.

3.11 Propuesta de mejora del onboarding

A continuación, se presenta una propuesta de mejora aplicando todos los conocimientos

adquiridos durante el desarrollo del presente trabajo; ya que se busca brindar una guía no sólo

a la institución dónde se realizó el estudio sino también se quiere que sirva como modelo para

que otras empresas también la puedan desarrollar.

a) Onboarding Presencial

En la aplicación del Onboarding de manera presencial se incorporará a los nuevos

docentes de tiempo completo y se compartirá el programa de su primer día de trabajo

mediante materiales didácticos para un mejor entendimiento, con el fin que lo utilice

como guía en su primer día laboral, asimismo estos trabajadores deben presentar:

• Documento de identidad o carnet de extranjería

• Documentación solicitada

• Carnet de vacunación

• Una buena actitud

• ¡Una gran sonrisa!

Adicionalmente las actividades a realizar en su primer día de los docentes a tiempo

completo son:
 101

i. Firma de contrato de 8:30 a 9:00

ii. Inducción corporativa de 9:00 a 10:30

iii. Entrega de materiales de trabajo de 10:30 a 11:00

iv. Conocer a su nuevo líder y equipo de trabajo de 11:00 a 13:00

v. Compartir con el equipo de trabajo de 13:00 a 15:00

vi. Reunión con el líder para definir las funciones, expectativas, roles y

responsabilidades a realizar de 15:00 a 16:00

Se realiza un recorrido por las áreas de la universidad y se entrega el kit de bienvenida.

En caso de colaboradores con alguna discapacidad que impida la lectura del programa

y el desarrollo del formato de conformidad, será apoyado por un representante de GTH.

Finalmente se brinda información para el líder académico del nuevo docente a tiempo

completo, el cual el responsable es un Analista de Desarrollo Organizacional.

b) Onboarding Remoto

i. Paso 1: Bienvenida

En la aplicación del Onboarding de manera remota se da la bienvenida al nuevo

docente de tiempo completo, mediante una bienvenida digital, la cual consiste en

realizarle una diapositiva personalizada a la familia de la universidad privada de

Villa el Salvador para que pueda compartirlo en sus redes sociales o pueda tener

consigo. El día de incorporación, el colaborador tiene activo el ingreso al campus

virtual, en el cual primero se visualiza y descarga los manuales y reglamentos

vigentes de la universidad. Luego se visualiza y descarga el PDF y videos, con

temas que se dan a conocer en el programa de onboarding “Somos Autónoma”

(Anexo N°12). Así mismo se responde al formato de conformidad de los temas

transmitidos en el programa.

ii. Paso 2: Reunión con el Jefe directo y el equipo

 102

Mediante el “Home Office” se permite conectar de manera virtual con el equipo de

trabajo y relacionarse con toda la organización, por ello para la reunión virtual se

debe realizar lo siguiente:

• Información sobre el área: Dar a conocer la misión, visión y los

procedimientos, así como también enseñar sobre la estructura de la

Dirección y finalmente conocer el número de colaboradores en el equipo.

• Información sobre el puesto: Dar a conocer sobre las funciones que

manejara, así como también a los clientes interno y externos con los que

interactuara. Finalmente conocer sobre la gestión de tiempo como los

horarios, las horas libres disponibles que corresponden, las vacaciones, la

rotación de turnos, etc.

iii. Paso 3: Inducción Corporativa

En el mismo de mes de incorporación del docente a tiempo completo se programará

un Inducción Virtual. Asimismo, se les dará acceso a carpetas compartidas donde

se le brindará información sobre el propósito, los valores y las competencias de la

universidad Privada de Villa el Salvador. Finalmente, se le dará a conocer los

beneficios y la información de recursos humanos.

iv. Paso 4: Reuniones Estratégicas.

Actualmente existen diversas herramientas para realizar las reuniones; estas pueden

ser Google Meet, Zoom, etc. Dentro de las carpetas compartidas al docente de

tiempo completo se explica en el manual como instalarlos y utilizarlos. Asimismo,

existes unos Tips los cuales sirven para el desenvolvimiento y se pueda llevar a cabo

las reuniones de trabajo con éxito.

Estos Tips son:

 103

• Primer Tip: Recuerda saludar a todos mostrando un rostro amigable ya que

con la comunicación no verbal transmitimos la información a través de

nuestros gestos y lenguaje corporal

• Segundo Tip: Tener en cuenta que los softwares virtuales como Teams,

Zoom y Meet cuentan con la opción de levantar la mano. Utilizarlo

adecuadamente, respetando las participación y pausas de todos los

trabajadores.

• Tercer Tip: Tener una cámara en buen estado para que se pueda utilizar y

no olvidar que la ubicación en la que se encuentra debe ser un espacio

apropiado que tenga buena iluminación. Y en caso de compartir alguna

presentación o si la señal de internet es baja, puedes apagar la cámara con

previo aviso.

• Cuarto Tip: Si tienes un micrófono con audífonos o micrófono

independiente, úsalos para tener un mejor sonido y evitar filtros de ruidos

en las reuniones virtuales.

Finalmente, unos consejos adicionales al momento de realizar reuniones virtuales para la

inducción o seguimiento de los docentes a tiempo completos son:

• Marcación y Asistencia: Se debe registrar el ingreso y la salida por medio del registro

biométrico.

• Refrigerio: Se cuenta con una hora de refrigerio, la cual forma parte de su jornada

laboral.

• Boleta de pago digital: Ingresar al campus virtual con sus credenciales.

• Beneficios: Cuentan con acceso a todos los contenidos, servicios y beneficios

exclusivos.
 104

CONCLUSIONES
 105

En el análisis de la variable onboarding y la variable desempeño laboral de los docentes a

tiempo completo en una universidad privada de Villa El Salvador 2021-2, se determinó con la

prueba no paramétrica de correlación de Rho Spearman ya que la muestra ha sido pequeña

dando como resultado que no hay una relación significativa. En ese sentido se puede deducir

que el plan actual de onboarding no influye en el desempeño laboral de los docentes a tiempo

completo, si no el nivel de desempeño se puede deber a otras variables que no se han estudiado

en la presente investigación.

Se interpretaron de las dimensiones que presenta el onboarding que son el (Preonboarding, El

Primer Día de Ingreso y Mentoring), dónde se concluye que no presentan una relación

significativa con el desempeño de los docentes a tiempo completo. En ese sentido se deduce

que en la universidad privada de Villa El Salvador, el desempeño laboral no depende en gran

medida de estas dimensiones, ya que no se realiza de forma adecuada el seguimiento en el

primer día de trabajo mediante encuestas y esto afectaría la percepción del colaborador.

En cambio, en la dimensión de onboarding continuo o seguimiento, si presentó una relación

significativa con el desempeño laboral de los docentes a tiempo completo, en sus diferentes

escuelas, de una universidad privada de Villa El Salvador, es decir, el desempeño laboral de

los docentes a tiempo completo se ve influenciado por el onboarding continuo que tiene la

universidad actualmente; por lo que demuestra según el presente estudio que está es la

dimensión más importante ya que impacta directamente en la capacidad en el trabajo y por ello

los resultados descriptivos conseguidos dónde nos menciona que las variables de Onboarding

y la variable de Desempeño de los docentes a tiempo completo, presentan un 29.85% (20) que

alcanzó el nivel muy alto y el 11.94% (08) alto para ambas variables. Asimismo, se evidencia
 106

que el 70.10% (47) docentes a tiempo completo alcanzó el nivel de Onboarding docente de una

universidad privada es muy alto, seguido de un 25.40% (17) Alto respectivamente.

El onboarding continuo es como realizar un seguimiento al onboarding (G. Olivefro, K.D.Bane

y R. Kopelmn, del Baruch College) demostraron que el seguimiento a una capacitación -

sistema onboarding - aumenta su eficacia en 50%.

RECOMENDACIONES
 107

1. Las universidades (organizaciones) debieran analizar y mejorar sus procesos del sistema

de onboarding para obtener un mejor desempeño de sus colaboradores en todas las

dimensiones.

2. El área de recursos humanos debiera ser la que, como dueña del proceso, esté pendiente

de la estructuración adecuada para lograr mejores resultados de la organización, a través

del sistema de onboaording; para ello se tiene que incorporar un manual que permita

tener mapeado todas las fases del proceso y seguir el plan integral al pie de la letra para

lograr un onboarding exitoso en general, tanto de manera presencial como híbrida.

3. Para que un proceso de onboarding dé los resultados esperados, el proceso de

reclutamiento y selección debe ser óptimo. Lo que implica a su vez que se debe de

prestar mucha atención a la redacción de las funciones, roles y competencias del puesto

de trabajo para que estén establecidas de una manera la correcta.

4. En los resultados de la investigación se manifiesta que la dimensión onboarding

continuo es la única que presenta una relación con la variable desempeño laboral, por

lo que recomendamos desarrollar mejoras para esta dimensión.

a. Implementación de encuestas de seguimiento según las dimensiones: Primer día y

onboarding continuo en estas dimensiones se propone aplicarlas después de los 4,

45 y 90 días del ingreso del docente de acuerdo Watkins, M., (2017). Los primeros

90 días. Reverté S.A. y llevar un análisis comparativo de los resultados a fin de

realizar las correcciones a que hubiera lugar.

b. Reafirmamos la implementación del cronograma de reuniones con recursos

 108

humanos, jefe directo, pares, equipo y otros equipos, con el objetivo de que pueda

familiarizarse con la organización y lograr con ello una mejor perfomance del

docente a tiempo completo en el menor plazo posible, dada la integración con la

cultura de la organización, y realizar este mismo esquema a los 45 y 90 días

Watkins, M., (2017). Los primeros 90 días. Reverté S.A.

5. Se recomienda ampliar para el proceso de onboarding para aquellos colaboradores que

encontrándose en la institución asumen este rol, que pueden darse en promociones

internas, nuevos proyectos, cambio de roles, ya que se ha detectado que los docentes de

la institución objeto de estudio antes eran docentes part time.

 109

REFERENCIAS

Agarwal, N. y Ahuja, V. (2014). Creation of the training chart. International Journal of Service
Science Management Engineering and Technology (IJSSMET), 5(2), 1-18.
10.4018/ijssmet.2014040101
Alles, M. A. (2019). Desempeño por competencias. Ediciones Granica.
https://books.google.com.pe/books?id=KcOgDwAAQBAJ&printsec=frontcover&hl=es
&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false
Arias, F. (1980). Administración de recursos humanos. Trillas.
https://programas.cuaed.unam.mx/repositorio/moodle/pluginfile.php/1082/mod_resourc
e/ content/1/contenido/index.html
Arce, D. (2012). Onboarding - Sembrar la semilla de la retención.
http://sanchezjl.blogspot.com/2012/08/Onboarding-sembrar-la-semilla-de-la.html
Astudillo, G. (2012). La integración educativa de las TIC: perspectivas actuales. Centro de
Estudios MINEDUC.
Bauer, T. N. (2010). Onboarding new employees: maximizing success. SHRM Foundation.
Beltrán, M. (2018). Influencia del sistema de acogida en el compromiso del personal de una
multinacional farmacéutica de Quito.
http://dspace.udla.edu.ec/bitstream/33000/8639/1/UDLA-EC-TPO-2018-03.pdf
Bernal, C. A. (2010). Metodología de la investigación. Pearson. https://abacoenred.com/wp-
content/uploads/2019/02/El-proyecto-de-investigaci%C3%B3n-F.G.-Arias-2012-pdf.pdf
Bernal, D. (2014). La importancia del cliente interno y externo en las organizaciones.
http://hdl.handle.net/10654/6330
Bilbao, N. G., & Fraile, C. L. (2015). Características del mentoring en un programa de
innovación educativa con profesorado universitario. International Journal of
Developmental and Educational Psychology, 1(1), 521-530.
Bohlander, G. W., Snell, S. A., & Morris, S. (2018). Administración de recursos humanos (17a
ed.). Cengage.
Bradt, G. B., & Vonnegut, M. (2009). Onboarding how to get your new employees up to speed
in half the time (1st ed.). John Wiley & Sons.
Caldwell, C., & Peters, R. (2018). New employee onboarding – psychological contracts and
ethical perspectives. Journal of Management Development, 37(1), 27–
39. doi:10.1108/jmd-10-2016-0202
Cerdá, H. (1998). Los elementos de la investigación. El Búho.
 110

Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano (3ª ed.). McGraw-Hill / Interamericana.
Chiavenato, I. (2011). Administración de recursos humanos. El capital humano de las
organizaciones. Mc Graw Hill.
Colomo Palacios, R. y Casado Lumbreras, C. (2006). Mentoring & Coaching. IT Perspective.
Journal of Technology Management & Innovation, 1(3), 131-139.
https://www.redalyc.org/pdf/847/84710314.pdf
Davila, N., & Piña-Ramírez, W. (2018). Effective onboarding (What works in talent
development). Association for Talent Development.
Del Rio, P. (2012). Onboarding el fin de la inducción de tres días.
https://www.americaeconomia.com/articulos/reportajes/onboarding-el-fin-de-la-
induccion-de-tres-dias
Derven, M. (2008). Management. Onboarding. T+D (Alexandria, Va.), 62(4), 49.
Durand, Y. y Márquez, A. (2019). Impacto del onboarding como estrategia de endomarketing
en los indicadores de rendimiento de los trabajadores de Hipermercados Tottus de
Arequipa – 2019 [Tesis de licenciatura en Relaciones Industriales, Universidad Nacional
San Agustín, Arequipa]. Repositorio Institucional de la UNSA.
http://hdl.handle.net/20.500.12773/12078
Educalingo. (2009). Onboarding. https://educalingo.com/es/dic-en/Onboarding
Eisner, S. (2015). Onboarding The Faculty: A Model for Win-Win Mentoring. American
Journal of Business Education, 8(1), 7-22.
El Peruano. (30 de diciembre de 2021). Decreto de Urgencia Nº 115-2021. Decreto de Urgencia

que modifica los Decretos de Urgencia Nº 026-2020 y Nº 078-2020 y el Decreto

Legislativo Nº 1505.

Fagerholm, F., Sanchez Guinea, A., Münch, J., & Borenstein, J. (2014). The role of mentoring
and project characteristics for Onboarding in open source software projects. In
Proceedings of the 8th ACM/IEEE international symposium on empirical software
engineering and measurement (pp. 1-10). https://doi.org/10.1145/2652524.2652540
Ferro Vásquez, J. (2021). La intervención en contextos organizacionales. En M. García
Rubiano (ed.). Actualizaciones en psicología organizacional (pp. 23-40). Editorial
Universidad Católica de Colombia. https://repository.ucatolica.edu.co/
bitstream/10983/26040/1/Actualizaciones-en-psiologia-organizacional.pdf
Flores, F. (2020). Diseño de un proceso de onboarding para el personal administrativo de la
Universidad de las Fuerzas Armadas Espe Sangolquí – Ecuador 2019 [Tesis de
 111

pregrado, Universidad de las Fuerzas Armadas Espe Sangolquí, Ecuador]. Repositorio

Digital Universidad Digital SEK.
http://repositorio.uisek.edu.ec/handle/123456789/3717
Fuentes Morales, D. A. (2021) Propuesta de mejoramiento para el proceso de onboarding de
sanofi aventis para la unidad de negocio consumer healthcare en la región de copac.
Gamelearn. (2018). https://www.game-learn.com/guia-definitiva-hacerproceso-
Onboarding-principio-a-fin/
Gil, D. (2021). Onoboarding y desarrollo profesional en la empresa conservas de Pescado
Beltrán EIRL,Chimbote - 2021 [Tesis de posgrado, Universidad César Vallejo].
Repositorio de la Universidad César Vallejo.
https://hdl.handle.net/20.500.12692/73043
Guerra Rugel, S. D. y Gálvez Quiróz (2019). Estrategias de retención de talento y la rotación
de personal en la empra Serlitec S.A.C. [Tesis de Maestría, Universidad Tecnológica del
Perú]. https://repositorio.utp.edu.pe/ bitstream/handle/
20.500.12867/3198/Sandra%20Guerra_Nestor%20Galvez
_Trabajo%20de%20Investigacion_Bachiller_2020.pdf?sequence=1&isAllowed=yes
Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2014). Metodología de la investigación. (6ª ed.).
McGraw-Hill/Interamericana.
Ibáñez, S. (2018). Onboarding, la importancia de generar un efecto WOW en el nuevo
empleado. https://www.equiposytalento.com/talentstreet/noticias/
2018/10/11/Onboarding-la-importancia-de-generar-un-efecto-wow-en-el-nuevo-
empleado/2753/
IPADE (2019). ¿Qué es el onboarding y cuál es su impacto en la empresa?
https://www.ipade.mx/2019/06/12/que-es-el-Onboarding-y-cual-es-su-impacto-en-la-
empresa/
Klein, H. J., Polin, B., & Sutton, K. (2015). Specific onboarding practices for the socialization
of new employees. International Journal of Selection and Assessment, 23(3), 263–
283. doi:10.1111/ijsa.12113
Leaman, C. (2018). How to do continuous onboarding the right way.
https://www.industryweek.com/talent/article/22024966/how-to-do-continuous-
onboarding-the-right-way
López, S. (2020). Diseño del programa de onboarding para la escuela particular Efrata [Tesis
de posgrado, Universidad Internacional SEK, Ecuador]. Repositorio Digital Universidad
Internacional SEK.
 112

http://repositorio.uisek.edu.ec/handle/123456789/3717
Montenegro, I. A. (2003). Evaluación del desempeño docente. Coop. Editorial Magisterio.
Muñoz G., J. F., Quintero Corzo, J. y Munévar M., R. A. (2001). Cómo desarrollar
competencias investigativas en educación. Magisterio, Aula Abierta
Novoa, A. (2021). La socialización del talento.
https://view.genial.ly/60d0d139b986a40d6202c64b/presentation-onboarding-asi-novoa
Presidencia de la República del Perú. (2021). Decreto de Urgencia Nº115-2021. Por lo cual se
modifica los decretos de urgencia Nº 026-2020 Y Nº 078-2020 y el Decreto legislativo
Nº 1505. https://busquedas.elperuano.pe/normaslegales/decreto-de-urgencia-que-
modifica-los-decretos-de-urgencia-n-decreto-de-urgencia-no-115-2021-2026383-6/

Quiroz García, L. E., & Vega Fernández, Y. A. (2020). Gestión administrativa y desempeño
docente en la institución educativa pública de la Libertad, 2019.
Reglamento de selección, evaluación y desempeño del docente contratado 2021[Universidad
Autónoma del Perú] 2021. Modificado mediante Resolución N°043-2021-CUA-UA
Ríos C. P. (2017). Metodología de la investigación: un enfoque pedagógico. Cognitus.
https://es.scribd.com/read/487673232/Metodologia-de-la-Investigacion-Un-Enfoque-
Pedagogico#

Rodríguez, J. (2006). El mentoring en la empresa.

http://www.escueladeMentoring.com/userfiles/ARCHIVOS/ARTICULO%
20%20JULIO%20RODRIGUEZ%20PROFESOR%20TO%C3%91I.pdf
Rosas M. (2015). Propuesta de implementación del proceso de onboarding como apoyo a la
gestión del talento humano [Tesis de Maestría, Universidad Panamericana, México].
https://scripta.up.edu.mx/bitstream/handle/20.500.
12552/2858/150831.pdf?sequence=1&isAllowed=y
Ross, W. E., Huang, K. H. y Jones, G. H. (2014). Incorporación ejecutiva: garantizar el éxito
del jefe de departamento recién contratado. Medicina Académica, 89(5), 728-733.
Scott, C. P. R., Dieguez, T. A., Deepak, P., Gu, S., & Wildman, J. L. (2021). Onboarding during
COVID-19: Create structure, connect people, and continue adapting. Organizational
Dynamics, 100828. doi:10.1016/j.orgdyn.2021.100828
 113

Soto, N. M., Cuadrado, A. M., García, M. S., Rísquez, A., & Ortega, M. S. (2012). El rol del
mentor en un proceso de mentoría universitaria. Educacion XX1, 15(2), 93–118.
https://doi.org/10.5944/educxx1.15.2.128
Tamayo y Tamayo, M. (2003). Proceso de investigación científica. Limusa.
Tipian, M. A. S., Torres, M. C., Inga, J. H. y Bautista, I. M. C. Educación superior remota en
tiempos de pandemia COVID-19. Revista Ibérica de Sistemas e Tecnologias de
Informação, (E44), 1-9.
Valderrama, B. (2019). Transformación digital y organizaciones ágiles. ARANDU UTIC, 6(1),
15-50.
Venegas Mendoza, J. L. (2018). Autogestión del desempeño docente para mejorar los
aprendizajes en resuelve problemas de cantidad en la Institución Educativa Pública
5028, Callao.
Villalobos, D. (2021). El onboarding y su relación con el desempeño laboral de los
colaboradores de Alma Perú, Chiclayo, 2021. [Tesis de pregrado, Universidad Señor de
Sipán]. Repositorio Académico de la Universidad Señor de Sipán.
https://hdl.handle.net/20.500.12802/8580
Vizcaíno Salazar, G. P. (2020). Diseño de un proceso de onboarding para generar compromiso
y retención del personal de la UISEK Quito-Ecuador 2020.
Viteri, R. (2020). Diseño de un plan de onboarding en el área de producción de Inalproces,
S.A para el 2020. [Tesis de posgrado, Universidad Internacional SEK]. Repositorio
Digital Repositorio Internacional SEK.
https://repositorio.uisek.edu.ec/handle/123456789/3998
Watkins, M. (2017). Los primeros 90 días [Infografía]. Reverté S.A.
https://www.reverte.com/media/reverte/files/book-attachment-3130.pdf
Werther, W. y Davis, K. (2008). Administración de recursos humanos. The McGraw-Hill
Companies, Inc.
 114

ANEXOS
 115

Anexo 1
Cuadro de Operacionalización
VARIABLES DEFINICIÓN DEFINICIÓN DIMENSIONES INDICADORES ESCALA
CONCEPTUAL OPERACIONAL
Es el proceso de El Sistema onboarding se 1. Proceso de Alineación con los 1. Totalmente
acogida del realiza mediante pasos Preonboarding valores.
en
colaborador a su establecidos las cuales para una adecuada Compromiso.
nuevo puesto de consisten en el Proceso- incorporación. desacuerdo.
trabajo. Preonboarding para una Conocimiento de la 2. En
Se constituyen en adecuada incorporación que organización y entorno.
aquellas se realiza antes de que el 2. Proceso de Conocimiento de desacuerdo
iniciativas que docente empiece a laborar, onboarding para un funciones de su puesto. 3. Indiferente
VARIABLE las Proceso de onboarding para buen recibimiento Conocimiento de la
INDEPENDIENTE organizaciones un buen recibimiento del del primer día del logística, instalaciones, 4. De acuerdo
ponen en marcha primer día del docente el cual docente. herramientas 5. Totalmente
para garantizar se realiza en el primer dia tecnológicas.
SISTEMA una adecuada laboral del docente, Proceso 3. Proceso de Proceso de conocimiento de acuerdo
ONBOARDING integración de de onboarding: onboarding: de y sensibilización con la
los recién Mentoring/Acompañamiento mentoring o cultura de la
llegados, a la del docente el cual es acompañamiento organización.
cultura realizado por lo menos la del docente.
organizativa. primera semana en que 4. Onboarding Proceso permanente de
(Ibáñez, 2018) labora el docente y continuo o adaptación y adecuación
finalmente el onboarding seguimiento del a la organización.
continuo o seguimiento del docente.
docente el cual se realiza
hasta que finalice el primer
ciclo académico que laboral
el nuevo docente a tiempo
completo.
 116

VARIABLES DEFINICIÓN DEFINICIÓN DIMENSIONES INDICADORES ESCALA

CONCEPTUAL OPERACIONAL
El desempeño El Desempeño laboral de los - Autopercepción del
1. Autogestión
laboral se define docentes universitarios, se desempeño docente
como la ventaja medirá, considerando 4 2. Gestión -Actualización de sílabo
competitiva que dimensiones: Curricular - Portafolio docente
una entidad 1. Autogestión, a través de: - Supervisión docente de
presenta, a partir Ficha Autopercepción del la adecuación al modelo
de la efectividad desempeño docente. 3. Gestión
educativo
de los
1. 2.Gestión curricular, a través Didáctica 90-100Muy bueno
- Satisfacción del
VARIABLE trabajadores de actualización de sílabo y estudiante 70-89 Bueno
DEPENDIENTE (Chiavenato, portafolio docente. 4. Gestión de - Evaluación concepto 50-69 Regular
2011). 3.Gestión didáctica, a través tareas director. 00-49 Deficiente
Asimismo, la de la supervisión docente, administrativas - Cumplimiento de
DESEMPEÑO evaluación del sobre la adecuación al tareas administrativas.
LABORAL desempeño de los modelo educativo a través de
docentes es la rúbrica de evaluación para
realizado para el acompañamiento docente en
mejoramiento de aula y la encuesta de
la educación satisfacción del estudiante.
(Montenegro, 4.Gestión de tareas
2003). administrativas, se medirá a
través de la evaluación del
director y cumplimiento de
tareas administrativas.
 117

Anexo 2

Cuestionario de Proceso de Onboarding

Estimado (a):

Tiene como propósito identificar el estado actual del proceso de onboarding en una universidad
privada de Villa El Salvador.

1 2 3 4 5
Totalmente en En Indiferente De acuerdo Totalmente de
Desacuerdo desacuerdo acuerdo

Para contestar las preguntas que siguen, utilice la siguiente Escala:

ONBOARDING

01. Dimensión Preonboarding (antes que el trabajador ingrese a trabajar)

N.º Ítems Escala de Medición

1 2 3 4 5
01 Consideras que la organización preparó con anticipación su
ingreso.

02 Sintió que su proceso de reclutamiento y selección fue tomado

con la debida importancia para la organización.

03 Recibió información clara sobre el funcionamiento de la

organización, cultura, valores, antes de su ingreso,
reconociendo si se alineaban a sus expectativas.

04 Le brindaron un cronograma con las indicaciones detalladas

(dónde se tiene que dirigir, con qué persona debe reunirse el
primer día).
 118

02. Dimensión Onboarding (1er día) ingreso

N.º Ítems Escala de Medición

1 2 3 4 5
01 Sintió que la organización se preocupó en brindar una buena
impresión en su primer día de trabajo en la organización.

02 Se sintió cómodo con la bienvenida que se le brindó en el

primer día de trabajo.

03 Se sintió satisfecho con la bienvenida a la organización,

mediante correo o comunicado a todos los colaboradores
informando su llegada.

04 La organización, le proporciono un kit de bienvenida.

05 Se le ha brindado la capacitación para que pueda desempeñar

sus funciones eficientemente como (campus virtual, el uso del
zoom, horas administrativas, correo, etc.) desde el primer día.

06 La logística, herramientas, equipos tecnológicos, se

encontraron en buenas condiciones a su llegada.

03 Dimensión Onboarding (1ra Semana) Mentoring o Acompañamiento

N.º Ítems Escala de

Medición
1 2 3 4 5
01 Sentiste el apoyo de tu autoridad académica cuando lo
necesitaste.

02 Se le asignó un mentor que lo apoye para que absuelva sus

preguntas.

03 Sentiste el apoyo de tus compañeros, así como de otras áreas

para realizar tus labores.

04 Usted ya se siente alineado a la misión y visión de la

organización.

05 Considera que tiene buena relación con sus compañeros de la

organización.
 119

06 Considera que tiene buena relación con su superior en la

organización.

04 Dimensión Onboarding Continuo o Seguimiento

N.º Ítems Escala de

Medición
1 2 3 4 5
01 Siente que la organización te capacita de forma permanente para
que logres desarrollar tus funciones.

02 Siente usted que el rol que está desempeñando, facilita su

crecimiento como persona y profesional.

03 Los conocimientos adquiridos, han aumentado desde que tuvo la

etapa de inducción.
04 Mantiene reuniones cada semana o quincena para lograr su
integración completa a la organización.

05 Considera que logró interiorizar la estrategia y los objetivos de la

organización.

06 Se identifica usted con el propósito de la organización.

07 El ambiente organizacional, es pertinente para realizar sus

funciones.
08 Recomendaría la empresa a un conocido o amigo aplicar para
obtener un empleo.

Fuente: Elaboración propia

 120

Anexo 3

Dimensiones de Desempeño Docente e Indicadores

Dimensiones Indicadores
AUTOGESTIÓN:

1 Mide la autovaloración del desempeño del Autopercepción del desempeño docente

propio docente.

GESTIÓN CURRICULAR:

El docente es evaluado en la creación y

2 Portafolio 2021
actualización del portafolio de la asignatura
que tiene a cargo.

Adecuación al modelo educativo/

GESTIÓN DIDÁCTICA:
evaluación para acompañamiento
docente en aula
Cuenta con la evidencia de dos criterios: la
3 encuesta de satisfacción por parte de los
estudiantes y la medición del Índice de
Adecuación al Modelo Educativo bajo la Encuesta de satisfacción del estudiante
supervisión de las clases.

TAREAS ADMINISTRATIVAS:
Evaluación del director
Contiene dos criterios: la evaluación de
4 concepto del director y la evaluación de las
entregas de evidencias de los docentes a
tiempo completo. Cumplimiento de tareas administrativas

Evaluadores: Equipo de desarrollo pedagógico que está conformado por 3 docentes, cada uno
encargado de evaluar una facultad.

Fuente: Información de la institución

Anexo 4

Ficha de Autopercepción del docente de Adecuación al Modelo Educativo

 121

FICHA DE AUTOPERCEPCIÓN DE DESEMPEÑO DOCENTE (ADECUACIÓN

AL MODELO EDUCATIVO)
CALIFICACIÓN
CRITERIO (En una escala de 0 (nunca) a 5
(siempre) califique su
desempeño en el transcurso del
presente ciclo)
1 Soy puntual con el inicio, el desarrollo y el
0 1 2 3 4 5
término de las sesiones
2 Dialogo con los estudiantes sobre las actividades
del Antes, asegurando la comunicación asertiva 0 1 2 3 4 5
entre los participantes
3 Presento el logro y la temática de las sesiones 0 1 2 3 4 5
4 Realizo actividades motivadoras a lo largo de las
0 1 2 3 4 5
sesiones
5 Propongo el conflicto cognitivo en el inicio de la
0 1 2 3 4 5
sesión
6 Canalizo los saberes previos de los estudiantes 0 1 2 3 4 5
7 Las actividades de procesamiento de la
información y construcción del aprendizaje las 0 1 2 3 4 5
realizo con los estudiantes de manera dialógica
8 Promuevo las habilidades de orden superior
0 1 2 3 4 5
(analizan, evaluan y diseñan)
9 Brindo retroalimentación a los estudiantes,
0 1 2 3 4 5
individual y grupalmente
10 En mis sesiones de clase utilizo al menos dos (2)
0 1 2 3 4 5
herramientas digitales
11 Comparto orientaciones para que los estudiantes
0 1 2 3 4 5
elaboren sus propias conclusiones
12 Compruebo que la mayoría de los estudiantes
0 1 2 3 4 5
consiguen el logro planteado
13 Empleo herramientas para la autoevaluación y
0 1 2 3 4 5
heteroevaluación de los estudiantes
14 Oriento la transferencia de lo aprendido de los
0 1 2 3 4 5
estudiantes a nuevas situaciones
15 Ejecuto tareas de reflexión del propio aprendizaje
0 1 2 3 4 5
de los estudiantes

Fuente: Información de la institución

 122

Anexo 05

Evaluación del Portafolio

PUNTUACIONES POR PROPUESTA DE CADA DOCENTE

2 3 5 10

Propuesta de OVA Propuesta de incremento de Propuesta de cambio Actualización de sílabos y

diferente en el diseño uso de fuentes de sílabo portafolio docente
 123

Fuente: Información de la institución

Anexo 6

Encuesta de satisfacción del estudiante sobre el Desempeño docente

Estimado estudiante:

Este cuestionario tiene como propósito evaluar el desempeño de los docentes de una universidad
Privada de Villa El Salvador
1 2 3 4 5
Muy en En Ni de acuerdo, ni en De Muy de
Desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo

Para contestar las preguntas que siguen utilice la siguiente Escala:

 124

N.º Ítems Escala de Medición

1 2 3 4 5
01 El docente inicia puntualmente la sesión síncrona (Zoom)

02 El docente indica el logro de la asignatura y de cada sesión en

cada clase, de forma clara y alcanzable.

03 El docente soluciona mis dudas durante la sesión síncrona

(Zoom)

04 El docente muestra dominio de los temas del curso con

profundidad.

05 El docente propone actividades durante la sesión síncrona

(Zoom) que me permiten aplicar los conocimientos
adquiridos.

06 El docente despierta el interés por el aprendizaje del curso.

07 El docente promueve la participación de todos los estudiantes

en clase.

08 El docente tiene una relación respetuosa con todos los

estudiantes.

09 El docente desarrolla los contenidos del sílabo según lo

planificado en cada sesión de clase

10 El docente culmina la sesión síncrona (Zoom) en el tiempo

programado

11 El docente resuelve, valora o responde las preguntas/consultas

en los chats, correos o los foros.

12 El docente proporciona los materiales de clase en el Campus

Virtual, de forma puntual y oportuna.

13 El docente utiliza materiales (referencias, archivos, enlaces,

vídeos, carpetas compartidas, entre otros) que permiten la
construcción de mi aprendizaje.

14 El docente presenta con anticipación los criterios a tomar en

cuenta en cada evaluación.

15 El docente informa a los estudiantes de manera oportuna

acerca de los resultados de las evaluaciones.
 125

niveles de adecuación
muy alto (90 - 100%) 46 – 51
alto (70 - 89 %) 36 – 45
medio (50 - 69%) 26 – 35
bajo (30 - 49%) 16 – 25
muy bajo (0 - 29%) 0 – 15

Fuente: Información de la institución

Anexo 7

Evaluación del director

0-5 0-5 0-5 0-5 0-5 Suma

DOCENTES 1. 2. 3. Se 4. Asistencia 5. Muestra Gestión
DE Presentación Cumplimiento maneja de a reuniones compromiso administrativa
UNIDAD de evidencias puntual de las manera programadas en el logro
de trabajo tareas respetuosa por la de metas y
administrativo encomendadas con sus unidad objetivos de
compañeros académica o la Escuela
de trabajo la Profesional.
universidad
 126

Evaluadores: Directores de Unidad

Fuente: Información de la institución

 127

Anexo 8
Rúbrica de evaluación para acompañamiento docente en aula

DESARROLLO DE LA SESIÓN DE APRENDIZAJE – INICIO (I):

En este momento el docente promueve que el estudiante se interese por su aprendizaje reconociendo que tiene conocimientos de base, pero hay aspectos que no
domina y que logrará al término de la sesión de aprendizaje. Se enuncia y explica el logro y el tema de la sesión.
PUNTUACIÓN
CRITERIO
3 PUNTOS 2 PUNTOS 1 PUNTO 0 PUNTOS
Ingresa puntualmente a la sala e Ingresa puntualmente a Ingresa tarde a la sala, Ingresa tarde a la sala, iniciando la sesión con 30
Puntualidad en el Inicia la sesión de aprendizaje a la la sala, pero inicia la iniciando la sesión minutos o más de retraso.
inicio de la sesión. hora convenida. sesión hasta con 15 hasta con 20 minutos de
minutos de retraso. retraso.
Recuerda, con la ayuda de los Recuerda la ruta de Recuerda solo ciertas Olvida conectar la sesión anterior con la presente
Recordatorio de la
estudiantes, la ruta de aprendizaje de aprendizaje de la sesión partes de la sesión
sesión anterior
la sesión anterior anterior anterior
Presentación del Presenta y explica con claridad el Presenta el tema de la Presenta el logro o el El desarrollo del INICIO carece de la presentación
logro y de la logro y el tema de la sesión de sesión de aprendizaje y tema de la sesión de del logro de aprendizaje
temática de la aprendizaje. el logro, pero no lo aprendizaje.
sesión explica.
Realiza una actividad motivadora Realiza una actividad Realiza una actividad El desarrollo del INICIO carece de actividad
vinculada al desarrollo de la sesión motivadora vinculada motivadora motivadora
Actividad
de aprendizaje (videos, preguntas, parcialmente al desvinculada del logro
motivadora
foros, entre otros) desarrollo de la sesión de la sesión de
de aprendizaje. aprendizaje.
Presenta un reto, generando el Plantea un conflicto Intenta generar el El desarrollo del INICIO carece de conflicto
conflicto cognitivo y provocando el cognitivo, desconectado conflicto cognitivo, cognitive
desequilibrio del estudiante, así como del interés del estudiante realizando actividades
Conflicto
su interés por resolverlo y del logro de la sesión desconectadas del logro
cognitivo
de la sesión
 128

Canaliza los saberes previos Canaliza y acomoda de Canaliza los saberes El desarrollo del INICIO carece de canalización de
activados en el momento ANTES, manera parcial los previos sin saberes previos
Canalización de
acomodándolos con los nuevos saberes previos relacionarlos con las
los saberes previos
saberes. activados en el momento actividades del ANTES
ANTES.
DESARROLLO DE LA SESIÓN DE APRENDIZAJE – DESARROLLO + APLICACIÓN (D + A):
En este momento el docente diseña actividades que permite a los estudiantes discutir, contrastar y construir su propio aprendizaje a partir de lo que leyeron,
observaron, discutieron o investigaron. Así mismo, se busca que el estudiante traslade lo aprendido a su realidad personal y profesional.
PUNTUACIÓN
CRITERIO
3 PUNTOS 2 PUNTOS 1 PUNTO 0 PUNTOS
Desarrolla los contenidos con la Desarrolla los Desarrolla de manera La sesión carece de desarrollo de contenidos
participación de los estudiantes, contenidos con poca básica los contenidos
Desarrollo de
contemplando los siguientes participación de los con secuencia lógica sin
contenidos con los
aspectos: secuencia lógica, estudiantes, empleando la participación de los
estudiantes.
dosificada y didáctica. dos de los aspectos del estudiantes (clase
nivel anterior. magistral).
Evidencia el procesamiento y Propicia el El procesamiento y La sesión carece de procesamiento y organización de
organización de la información por procesamiento y organización de la la información
Procesamiento y
parte de los equipos de estudiantes organización de la información es
organización de la
información por parte de realizada por el docente
información
los equipos de
estudiantes
Evidencia el buen uso de las Evidencia el buen uso de Aplica estrategias y La sesión carece de estrategias y procedimientos
estrategias y procedimientos que las estrategias y procedimientos relacionados con las habilidades de pensamiento
promueven habilidades de procedimientos que relacionados con las
Habilidades del
pensamiento de orden superior: promueven habilidades habilidades de
pensamiento.
analizar, evaluar y crear de pensamiento de orden pensamiento.
inferior: recordar,
comprender y aplicar
Retroalimentación Realiza la retroalimentación de las Realiza la Realiza la La sesión carece de actividades de realimentación de
del trabajo tareas individuales o colectivas, retroalimentación parcial retroalimentación de sin las tareas individuales o colectivas.
individual o mencionando los aciertos, indicando de las tareas individuales mencionar los aciertos
 129

colaborativo las propuestas de mejora y o colectivas, tomando en o sin indicar las

promoviendo la reflexión sobre las cuenta solo uno de los propuestas de mejora o
mismas aspectos mencionados sin promover la
en el siguiente nivel reflexión sobre las
mismas
Emplea oportunamente medios y Emplea oportunamente Emplea medios y El único medio didáctico es la voz del docente
materiales didácticos que medios y materiales materiales didácticos
contribuyen al logro del aprendizaje didácticos que que distan del logro del
Herramientas (PPT, opciones del Zoom,TIC’s,...) contribuyen aprendizaje (clase
didácticas parcialmente al logro del magistral)
aprendizaje (PPT,
opciones del
Zoom,TIC’s,...)
Promueve durante toda la sesión una Promueve durante la Promueve durante La comunic/sesión carece de respeto desde el
comunicación respetuosa, desde el mayor parte de la sesión ciertos momentos de la docente-pares no participa docente.
Promoción de
docente y entre pares; interviene de una comunicación sesión una
comunicación
suceder un conflicto. respetuosa, desde el comunicación
asertiva
docente- pares respetuosa, desde el
docente y entre pares

DESARROLLO DE LA SESIÓN DE APRENDIZAJE – CIERRE (C)

En este momento el docente realiza un breve resumen con ayuda de los estudiantes y verifica que haya sido entendido. Aclara las inquietudes finales y puntualiza el
logro de la sesión, promoviendo la metacognición.
PUNTUACIÓN
CRITERIO
3 PUNTOS 2 PUNTOS 1 PUNTO 0 PUNTOS
Las actividades del
CIERRE promueven Las conclusiones de
que los estudiantes Las conclusiones son la sesión son
El momento del CIERRE carece de la
Conclusiones enuncien las emitidas por los enunciadas por el
elaboración de conclusiones
conclusiones de la estudiantes docente (clase
sesión, siendo magistral)
organizadas
 130

didácticamente por el
docente
Se promueve que el
Se promueve la
estudiante reflexione
reflexión del estudiante Se recuerda el logro La sesión se cierra sin haber comprobado el logro
Comprobación del logro sobre el logro enunciado
sobre el logro de la de la sesión planteado en el INICIO
en el INICIO y el nivel
sesión
de haberlo conseguido
Se desarrollan
actividades de Se desarrollan Las actividades de
Autoevaluación y autoevaluación y actividades de evaluación son En el CIERRE de la sesión faltan actividades de
heteroevaluación heteroevaluación, autoevaluación o de inconexas del logro autoevaluación y heteroevaluación
vinculadas al logro de la heteroevaluación de la sesión
sesión
Desarrolla de manera
Las actividades de
coherente actividades de Propone actividades de
transferencia La sesión carece de actividades de transferencia de
Transferencia de lo aprendido transferencia de lo transferencia de lo
necesitan conectarse lo aprendido
aprendido a otros aprendido
a lo aprendido
contextos
Evidencia la estrategia
La estrategia de
de metacognición de los Evidencia la estrategia
metacognición está En el CIERRE de la sesión faltan estrategias de
Metacognición estudiantes, usando de de la metacognición de
desvinculada del metacognición
manera pertinente una los estudiantes
logro de sesión
herramienta digital

niveles de adecuación
muy alto (90 - 100%) 46 - 51
alto (70 - 89 %) 36 - 45
medio (50 - 69%) 26 - 35
bajo (30 - 49%) 16 - 25
muy bajo (0 - 29%) 0 - 15

Fuente: Información de la institución

 131

Anexo 09

Las dimensiones de la variable onboarding y la variable desempeño

132
133
134
135
136
137
 138

Anexo 10

Aprobación de la Universidad
 139

Anexo 11

Programa de Inducción