Tema 2.2 Apuntes

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UNIVERSIDAD DE VALENCIA

FACULTAD DE PSICOLOGÍA

MÁSTER EN PSICOLOGÍA GENERAL SANITARIA

MÓDULO. ENTRENAMIENTO EN HABILIDADES BÁSICAS DEL PSICÓLOGO


GENERAL SANITARIO

2. Habilidades de trabajo en grupos y en equipos multidisciplinares

Mª PILAR DEL PUEBLO LÓPEZ CV03467 Psicóloga. Consultoría, Coaching y Desarrollo. 1


1.- HABILIDADES DE TRABAJO EN EQUIPO

Grupos de trabajo y equipos de trabajo:


similitudes y diferenciaciones.

Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus


miembros. Desde el nacimiento de ésta, el acuerdo básico que establecen sus
integrantes es el de trabajar en conjunto, en grupo o sea, el de formar un equipo
de trabajo.
De aquí surgen dos conceptos importantes a aclarar: grupo y equipo de
trabajo.

GRUPO: CONJUNTO DE PERSONAS EN EL QUE SE DA:

n UN CIERTO GRADO DE INTERACCIÓN ENTRE SUS MIEMBROS.


CONCIENCIA DEL “NOSOTROS”.

n UN CONJUNTO DE NORMAS, ACTITUDES Y VALORES MÁS O MENOS


ESTABLECIDOS.

n UNOS ESFUERZOS COMUNES HACIA UN OBJETIVO MÁS O MENOS


COMÚN.

EQUIPO DE TRABAJO CONJUNTO DE PERSONAS CON UN NUMERO


FIJO DE MIEMBROS EN EL QUE SE DA:

n UN GRADO DE COOPERACIÓN ENTRE SUS MIEMBROS.

n CON UNAS FUNCIONES MUY DETERMINADAS.

n DONDE LAS TAREAS PARA CADA UNO ESTAN CLARAS Y DEFINIDAS,


DIRIGIDAS HACIA UNA META COMÚN.

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La especialista Susan Ledlow Señala que un grupo es "un conjunto de
personas que se unen porque comparten algo en común". Lo que comparten
puede ser tan insignificante como el deseo de subir a un autobús.
En cambio, señala Ledlow, un equipo es "un grupo de personas que
comparten un nombre, una misión, una historia, un conjunto de metas u
objetivos y de expectativas en común".
La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la que
determina la eficiencia de una empresa.
Así tendríamos que un EQUIPO DE TRABAJO es un conjunto de personas
asignadas o auto asignadas, de acuerdo a habilidades y competencias
específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un
coordinador y el TRABAJO EN EQUIPO sería toda la serie de estrategias,
procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las
metas propuestas.

Las características fundamentales de un EQUIPO DE TRABAJO que lo


diferencian de un GRUPO son:

n Es una unidad que se manifiesta como una totalidad.

n Cada miembro es significativo para los demás.

n Los miembros se pueden poner en el punto de vista del otro.

n Cuando hay reciprocidad en las acciones surge el nosotros como vivencia de


unidad grupal, el sentimiento de pertenencia al equipo.

n La cohesión del equipo resulta del sentimiento de estar juntos, de la


necesidad de tener un objetivo común, de observar logros en la marcha hacia
el objetivo y de tener tareas específicas significativas para el cumplimiento de
los objetivos.

n Es un sistema abierto, una realidad dinámica.

n Existe una normativa interna que orienta la vida del equipo.

n Existen indicadores de funcionamiento que hay que evaluar constantemente


en un proceso de control de calidad del equipo de trabajo.

UN EQUIPO DE TRABAJO
ES MÁS QUE LA SUMA INDIVIDUAL
DE LOS MIEMBROS QUE LO FORMAN.
ES UNA REALIDAD EN SÍ MISMA.
POR ESO: 1 + 1 = 3.

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LA FORMACIÓN DE UN EQUIPO DE TRABAJO
- Fases de formación
- Los roles de equipo

Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un


proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con sus
actividades, sus relaciones, unas normas, unos objetivos........

Fases en la formación de un equipo de trabajo

Cinco son las cuestiones a considerar en LA FORMACIÓN DE UN


EQUIPO DE TRABAJO.

1. Cohesión.
2. Asignación de roles y normas.
3. Comunicación.
4. Definición de objetivos.
5. Interdependencia.

1. - La cohesión Se refiere a la atracción que ejerce la condición de ser


miembro de un grupo. Los grupos tienen cohesión en la medida en que ser
miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten
atraídos por el grupo.
En los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear
desde dos perspectivas: cohesión social y cohesión para una tarea.
- La cohesión social se refiere a los lazos de atracción interpersonal que
ligan a los miembros del grupo.

- La cohesión para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y


habilidades del grupo se conjugan para permitir
un desempeño óptimo.

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Existen actividades para la formación de grupos con un componente de diversión o
juego que pueden ser de gran utilidad para promover la cohesión social. Algunos
ejemplos son: diseñar un logotipo u otra clase de identificación del equipo, compartir
información sobre sus primeros trabajos, o promover actividades que revelen las
características en común de los integrantes.
Para desarrollar la cohesión para las tareas, resulta útil realizar actividades que
permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y
debilidades.

2. - La asignación de roles y normas Con el transcurso del tiempo, todos


los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no
se discuta explícitamente.
Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los
miembros del grupo.
Atenerse a roles explícitamente definidos permite al grupo realizar las
tareas de modo eficiente.
Cuando se trabaja con grupos, en muchas oportunidades los roles y las
normas que rigen su funcionamiento son impuestas. Sin embargo, puede
resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan y acuerden los
roles y normas del grupo para garantizar su apropiación por parte de los
integrantes.

En este sentido, es muy interesante, que el grupo elabore sus propias reglas o
establezca un "código de cooperación". Respecto de los roles, que identifiquen cuáles son
los roles necesarios para llevar adelante una tarea y se encarguen de distribuirlos entre
los miembros del equipo.

3. - La comunicación Una buena comunicación interpersonal es vital para


el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de
funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicación. Se pueden
realizar actividades en donde se analicen estos estilos.

Es aconsejable y positivo, realizar ejercicios donde los integrantes del grupo deban
escuchar a los demás y dar y recibir información.

4-La definición de objetivos Es muy importante que los integrantes


del equipo tengan objetivos en común en relación con el trabajo del
equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cuáles son sus
objetivos individuales.

Para ello, es conveniente, asignar a los grupos la tarea de definir su misión y sus

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objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las propiedades
definitorias del concepto "equipo".

5. - La interdependencia positiva: Los miembros de un equipo, se


necesitan unos a otros y se aprende de los demás compañeros con los que
interactúa día a día.

Para que los integrantes de un equipo, tomen conciencia y experimenten lo que


significa la interdependencia, es hasta divertido, poner en práctica un ejercicio
denominado "Supervivencia en una isla" en el que los compañeros de equipo deben
imaginar cuáles son los elementos que necesitarían para sobrevivir en una isla desierta
luego de un naufragio. Luego, deben realizar el mismo análisis de modo grupal. En
general, los rankings grupales suelen ser más precisos que la mayoría de los
individuales.

Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar
actividades tendientes a promover un verdadero trabajo en equipo donde
"el todo sea mucho más que la suma de las partes".

Los roles de equipo

Para que sea posible la FORMACIÓN DE UN EQUIPO DE TRABAJO, los


miembros del equipo, deben reunir unas condiciones:
_ Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo
_ Cada uno debe cumplir su rol sin perder la noción del equipo.

Además de:
1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los
integrantes del equipo.
2. - Ser leales consigo mismo y con los demás.
3. - Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva.
4. - Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
5. - Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y
tenacidad.
6. - Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superación.

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El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a través del
tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento
de lealtad se mantiene.

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2.- EL MANEJO DE CONFLICTOS: UN PROCESO
PERMANENTE EN LAS RELACIONES HUMANAS.

Cualquier definición de conflicto viene ligada a términos de diferencias,


lucha expresa, incompatibilidad, frustración, interferencia, percepción e
interdependencia. Como vemos esta rodeada de connotaciones peyorativas
que todo tipo de discordia entraña. Sin embargo hemos de llegar a entender y
a aceptar las ventajas que proporciona hacer frente a los conflictos. El hecho
de ser diferentes nos lleva a comunicarnos, a hacer frente a los retos y a hallar
soluciones creativas para toda clase de problemas ya que precisamente
“cuando los hombres ven y piensan los mismo, no hay nada que puedan
compartir, hablar consiste, fundamentalmente, en oponer y explorar puntos de
vista diferentes”.

El conflicto es en cierta medida la interrupción del proceso de


cooperación. Las personas tenemos la tendencia a colaborar con otros hasta
que nuestros fines “chocan” con los de ellos, entonces surge el conflicto al cual
debemos hacer frente y tratar de resolverlo de la forma más acertada posible.

Es verdad que los conflictos tienen con frecuencia un coste emocional


elevado derivado de la tensión y de las aspiraciones no satisfechas, rompen la
armonía entre las partes, al igual que tienen el riesgo de distraer de la
actividad ordinaria a las partes afectadas con un elevado desgaste de
energías y con la consiguiente disminución de rendimiento.

Por otro lado vemos como el resultado de un conflicto no es siempre su


resolución, de hecho hay ocasiones en las que una persona considera
apropiado provocar un conflicto, agravar uno ya existente o negarse a
intervenir. Sin embargo, con independencia de la intención a que obedezca
la discordia, todos los conflictos deben ser manejados de algún modo.

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EL CONFLICTO

Las situaciones conflictivas se pueden definir, a grandes rasgos, como


desacuerdos entre personas. Aunque los desacuerdos se producen de forma
rutinaria, mucha gente considera las situaciones conflictivas como una batalla
que hay que ganar o una confrontación que debe evitarse. Sin embargo es
preciso reconocer los aspectos positivos presentes en toda situación de
conflicto en lugar de aceptar y perpetuar los estereotipos negativos que
suelen rodearla.
Para ello necesitamos:

- Entender la naturaleza de la situación conflictiva.


- Las técnicas de comunicación idóneas para resolver este tipo de
situaciones.
- La forma en que las diferencias entre personas pueden ser fuente de
conflicto.

Quienes conciben el conflicto como una confrontación directa, tampoco


suelen estar preparados para entrar en ese típico juego de “toma y daca” que
existe en toda relación interpersonal.

“EN MI CIVILIZACIÓN, AQUEL QUE ES DIFERENTE DE MI NO ME EMPOBRECE, ME


ENRIQUECE”

El conflicto se puede definir como “proceso que se origina cuando una


persona percibe que otra ha frustrado o está a punto de frustrar alguno de sus
objetivos o intereses.” Asimismo nos encontramos con cinco tipos de conflictos:

- intrapersonal (dentro de uno mismo)


- interpersonal (entre personas)
- intragrupo (dentro de un grupo)
- interpersonal (entre personas)
- internacional (entre paises)

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GESTIÓN DE CONFLICTOS

El siguiente modelo para la gestión de situaciones conflictivas consta de cinco


etapas o fases:

- I. EVALUACIÓN.
- II. ACEPTACIÓN.
- III. ACTITUD
- IV. ACCIÓN
- V. ANÁLISIS.

I. EVALUACIÓN

Esta primera fase es aquella en que las personas que intervienen en el


conflicto se dan cuenta de que sus opiniones no coinciden. La forma en que
decidan afrontar esas diferencias expresas afectará, probablemente, a la
calidad de sus relaciones.

La evaluación ofrece a las parte una compresión inicial de la naturaleza


de la relación, el curso del conflicto y las estrategias de comunicación
adecuadas para resolver sus diferencias.

Habrá que evaluar cinco aspectos:

- los rasgos personales de los participantes y el tipo de relación que


sostiene.
- La naturaleza y la causa del conflicto.
- El esclarecimiento de los objetivos de cada una de las partes.
- El examen del clima en que se produce
- La decisión preliminar sobre el comportamiento más adecuado para
abordar el conflicto.

1. Rasgos personales

Los rasgos personales de los participantes y sus relaciones mutuas


afectan al desarrollo y al curso que seguirá la polémica. Tendremos que tener
en cuenta la relación que las une, la posición de las partes involucradas, el
estilo de comunicación entre ambos, la amenaza percibida de pérdida o
cambio y el ambiente en el que se produce el conflicto.

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2. Naturaleza y causa del conflicto

Las diferentes creencias o sistemas de valores pueden dar lugar a


conflictos cuando las personas que albergan estas diferencias tan
fundamentales compiten por objetivos diferentes de los cuales perciben que
sólo podrá alcanzarse uno.

Según se trate de un conflicto de valores, ideas, sistemas de creencias o


recursos, habrá que elegir la fórmula más adecuada de abordar el conflicto.
Cuanto más comprometida esté, a nuestro modo de ver, la identidad personal
y ciertos valores básicos, más probable será que se produzca un conflicto y
más difícil resultará resolver las diferencias existentes. Sin embargo cuando
existen objetivos comunes pero se difiere en cuanto a la forma de alcanzarlos,
es más fácil gestionar las diferencias de criterio existentes.

3. Esclarecimiento de objetivos

Para definir la naturaleza del conflicto es preciso aclarar los propios


objetivos. A veces se trata de un paso difícil de dar, ya que nuestros objetivos
suelen ir más allá del problema que se manifiesta en un momento dado.
Mientras los temas citados no salgan a la superficie, será muy difícil que
quienes participan en el conflicto lleguen a un acuerdo satisfactorio, ya que
cada uno de ellos se aferrará a su opinión sin que esté muy claro el por qué
luchan con tales brios. Sólo cuando se reconozcan los temas no expresados
podrán las partes implicadas empezar a resolver su conflicto de una forma
productiva.

4. Examen del clima existente

Se procede a evaluar el entorno en que se produce la comunicación.


Tendremos que valorar si se puede exponer abiertamente las diferencias sin
temor a represalias, el factor tensión, los precedentes existentes respecto a los
conflictos, etc.

5. Determinación inicial sobre el comportamiento a seguir para resolver el


conflicto.

Una vez finalizada y aclarada la naturaleza del conflicto y examinado el


clima en que ha de producirse la comunicación, las partes implicadas pueden
empezar a definir los métodos idóneos para abordar el problema.

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Modos de encarar conflictos

MODO NIVEL DE AGRESIVIDAD NIVEL DE COLABORACIÓN


COMPETITIVO Alto Bajo
TRANSIGENTE Moderado Moderado
COLABORADOR Alto Alto
ELUSIVO Bajo Bajo
COMPLACIENTE Bajo Alto

- El comportamiento competitivo es el ejemplo extremo de preocupación por


las necesidades propias a costa de la otra parte. Identificado con el
comportamiento de ganar o perder puede resultar adecuado en casos en los
que se pretende anular a la otra parte.
Sin embargo cuando se emplea el dominio en las relaciones
interpersonales el efecto sobre aquél que ha perdido puede ser de frustración
o insatisfacción.
Aunque el comportamiento competitivo puede no resultar adecuado
cuando se trata de reforzar relaciones interpersonales, si el objetivo es ganar a
toda costa, tal vez la competencia sea la técnica idónea.

- El comportamiento elusivo es el opuesto al competitivo. Identificado con el


retirarse ante un problema o conflicto o negar la existencia del mismo, la
incapacidad o la falta de disposición para enfrentarse a un problema puede
vivirse de forma insatisfactoria, ya que eludir un problema puede dar a
entender que las necesidades u objetivos de un persona carecen de
importancia.

- La transigencia es un aposición intermedia. Aunque la transigencia deja, muy


a menudo, insatisfechas a una o a las dos partes suele ser aceptable cuando e
tiempo y los recursos son limitados.

- El comportamiento complaciente refleja mayor grado de colaboración por


parte de uno de los oponentes, acompañado del nivel más bajo de
agresividad. Se trata de un comportamiento que tiende a restar importancia a
las cosas o a ceder ante los deseos de la otra parte, y sólo resuelve las
preocupaciones de una de las partes y no tiene en cuenta a la otra persona.

El deseo o la capacidad de actuar de modo complaciente varía según la


persona esté más interesada por alcanzar objetivos de relación o de trabajo,
este tipo de comportamiento complaciente satisfará o no las necesidades de
la parte que accede a los deseos de la otra.

- La colaboración es el comportamiento que requiere mayor nivel tanto de


agresividad como de cooperación, se trata de un modo de “ganar o ganar”,
es el método más integrador de solucionar problemas, ya que acepta los

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intereses de ambas partes e identifica con toda claridad sus motivos y
objetivos.

La eficacia de los cinco modos de encarar un conflicto depende de las


circunstancias y de las condiciones en que se produce el conflicto.

II. ACEPTACIÓN

Algo fundamental para la gestión de situaciones conflictivas es el ser


conscientes de que estamos tratando ante todo de las percepciones de una
persona, que pueden o no coincidir con una evaluación objetiva de la
situación. Es importante reconocer las creencias, objetivos, ideales y rasgos
personales de la otra persona involucrada para que gestionemos la situación
de forma productiva.

Durante la fase de aceptación ambas partes deben reconocer que los


conceptos y las normas por las que se rige otra persona pueden diferir de los
propios.

III. ACTITUD

Para gestionar el conflicto de forma productiva es importante que los


participantes en el mismo muestren sus deseos de iniciar un intercambio de
mutua dependencia que incluya, en lugar de excluir, a las partes implicadas.
Las personas conciliadoras, las dispuestas a sumir riesgos, a responsabilizarse de
sus propios actos y a confiar, pueden manejar con mayor eficacia los
conflictos. Además de aceptar los puntos de vista ajenos, es preciso que la
actitud respecto a la otra persona esté abierta a la comunicación y al
intercambio productivo.

Los efectos de las presunciones sobre los demás resultan muy claros a la
hora de gestionar situaciones conflictivas; para tratar eficaz y productivamente
con otros, lo esencial es prescindir de estereotipos y abordar el encuentro con
una actitud positiva y con la disposición de evaluar el comportamiento
comunicativo de la otra persona cuando se produzca.

En la mayoría de ocasiones las personas envueltas en conflictos tienden


a considerar su comportamiento razonable y adecuado, y no así el de la otra
parte por cuatro razones:

A ) En primer lugar, a veces no llegamos a comprender del todo por qué la


otra parte actúa o siente de la forma en que lo hace. Por tanto se parte de la
premisa de que no se comporta razonablemente, mientras que nos parece
que nuestros actos si son razonables.

B) En general no nos damos cuenta de cómo perciben e interpretan los demás


nuestro propio comportamiento.

C) La amenaza implícita de perder ante la otra parte, eso hace que hayan
percepciones e interpretaciones erróneas.

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D) La necesidad que experimentan las partes de un conflicto de contemplarse
a así mismas de forma positiva y juzgar al otro de forma negativa (PAPALAGI)

IV .ACCION

El objetivo final de la gestión de todo conflicto radica en iniciar acciones


productivas para alcanzar el propio objetivo. Las manifestaciones primarias de
la acción se manifiestan en la selección por parte de los participantes de
señales verbales y no verbales. Las estrategias de comunicación son los
elementos claves para la creación de climas defensivos o cooperativos. Las
opciones verbales pueden provocar actitudes defensivas cuando las
expresiones se caracterizan por un tono evaluativo más que descriptivo, más
de control que de solución del problema, más estratégico que espontáneo,
más neutro que empático o superior que de igualdad.

Las partes enfrentadas deben ser consciente de sus actos y deben esforzarse
por adquirir experiencia en el uso de las distintas técnicas de comunicación

V .ANÁLISIS

Una vez revisadas y resumidas las decisiones, habrá que considerar:

1.- Si ha prestado la atención debida a las preocupaciones de las partes.


2.- Si las decisiones se pueden llevar a la práctica rápida y eficazmente.
3.- Si los efectos de la solución son viables a corto o largo plazo.
4.- Si la relación entre las partes en conflicto se ha modificado de forma
productiva.

REGLAS PARA EL TRATAMIENTO DE PROBLEMAS Y CONFLICTOS

El conflicto se genera cuando dos o más partes no son capaces de


llegar a un acuerdo debido a que sus visiones sobre lo que debe ser la realidad
no coinciden. Existen conflictos cuando no hay una autoridad lo
suficientemente fuerte capaz por sí misma de evitarlos, al menos de manera
visible. Por tanto, lo primero que hemos de hacer ante los conflictos es
perderles el miedo. La buena voluntad es esencial para solucionarlos, pero no
basta. Hay que poner en práctica toda una serie de habilidades, mucha
determinación e imaginación.

Cuando surge un problema o un conflicto el tratamiento que procede


dar es el siguiente:

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1. IDENTIFICAR CLARAMENTE EL PROBLEMA O EL CONFLICTO.

Con frecuencia se cae en el error de centrarse en las causas o efectos de un


problema sin determinar con claridad el problema en sí mismo.

2. NO MEZCLAR CONFLICTOS ENTRE SI.

Delimitar claramente las fronteras de cada uno y tratar de resolverlos de forma


separada.

3. PRESENTAR LOS CONFLICTOS EN TERMINOS DE SITUACIÓN Y NO DE


COMPORTAMIENTO.

Centremos los hechos y no en las personas. Así, por ejemplo, nunca debemos
presentar un problema en los siguientes términos: “Ustedes han tenido muchos
accidentes porque no cumplen las medidas de seguridad”. El conflicto se
incrementará.

4. NO PRESENTAR EN LA IDENTIFICACIÓN DEL CONFLICTO NINGUNA SOLUCIÓN.

5. EXPRESAR EL PROBLEMA EN TERMINOS DE INTERES MUTUO Y NO DE UNA SOLA


DE LAS PARTE.

Si queremos que el conflicto se resuelva tenemos que lograr la colaboración


de la otra parte y para ello es necesario que perciba que “algo gana” con
ello.

EL CONFLICTO CREA TANTOS PELIGROS COMO OPORTUNIDADES

El valor del conflicto está en que puede poner fin a una situación de
paralización. El conflicto actúa como vehículo para plantear y resolver
problemas. Puede producir cambios sociales y personales y tal vez mejorar las
diferencias existentes.

ES POSIBLE GENERAR ENFOQUES CREATIVOS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS


AL RESOLVER EFICAZMENTE UNA SITUACIÓN DE CONFLICTO.

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PASOS A SEGUIR PARA MANEJAR UN CONFLICTO DE FORMA
INTEGRADA
EVALUACIÓN Tómese tiempo para calmarse y evaluar la situación.
Reúna la información o documentación apropiada.
Valore los puntos en los que está (o no) dispuesto a
ceder.
Valores lo que quiere la otra parte.
Determine cuál debe ser, en principio el
comportamiento apropiado para el manejo del
conflicto; respecto a la relación; respecto al entorno.

ACEPTACIÓN Oiga lo que la otra parte tenga que decir.


Trate de entender su punto de vista.

ACTITUD Evite recurrir a estereotipos y los prejuicios.


Trate de mantener la objetividad.
Manténgase todo lo flexible y abierto que le sea posible.
ACCIÓN Controle su vocabulario.
Vigile su comunicación no verbal.
Observe cómo se comunica la otra parte, verbal y no
verbalmente.
Aténgase a los problemas; no se salga por la tantente.
No prometa nada que no pueda cumplir.
No se presente los temas de forma “ganar o perder”
No se salte los problemas a la torera.
Muéstrese sincero y digno de confianza.
Trate de mantenerse flexible y receptivo.
Utilice el comportamiento adecuado para manejar la
situación conflictiva a que se enfrenta y sea capaz de
modificar su comportamiento según se vaya
desarrollando la transacción.
Oiga, repita y confirme la información.

ANALISIS Asegúrese de que se han planteado y considerado los


intereses de todas las partes.
Resuma y aclarar las decisiones.
Revise los procedimientos para llevar a la práctica
cualquier cambio.

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