INTRODUCCIÓN

A LA
ADMINISTRACIÓN
DE
EMPRESAS
 Tema 1: Introducción a la
Administración de Empresas X

1. La propiedad, la dirección y el gobierno

de la empresa

En las empresas podemos distinguir entre propietarios y directivos. Estos 2 roles

los puede ejercer la misma persona, aunque no siempre tiene porque ser así.

Los propietarios son las personas que poseen la titularidad de la empresa y

aportan dinero o bienes. Pueden haberla creado, comprado, heredado o poseer
participaciones/acciones

Los directivos son personas con autoridad que fijan objetivos y toman direcciones
y tienen personas/trabajadores subordinados. No todos los directivos tienen el
mismo nivel, algunos tienen puestos superiores y otros inferiores.

SI soy propietarios que dirige soy empresario, si solo poseo pero no dirigo soy
inversor/accionista. Las grandes empresas suelen tener varios propietarios y un
número reducido de directivos, esto puede llevar a conflictos de intereses entre
propietarios y directivos.

Para resolver estos conflictos está el gobierno de la empresa, que es un grupo de

personas que supervisan los directores e intentan reducir al mínimo los conflictos
de intereses entre los diferentes miembros de la empresa y se aseguran de la
supervivencia de la empresa.

Tema 1: Introducción a la Administración de Empresas X 1

 1.1 Órganos de gobierno de las sociedades anónimas

Está formado por la Junta General de Accionistas que es el órgano supremo y

está formado por todos los accionistas. Le siguen los Administradores (Consejo
de Administración) formado por los directivos y los representantes legales de la
sociedad. Finalmente, encontramos los Consejeros delegados (Director general),
que son aquellas personas que realmente ejercen las tareas directivas.

Hoy en día es más difícil definir los gerentes que antes. Los gerentes son
personas que coordinan y supervisan. Para ayudar a los demás a realizar su
trabajo, coordina el trabajo, entre otros. Los gerentes se dividen en gerentes de
alto nivel, gerente de nivel medio, gerentes de primera línea y empleados que no
desempeñan trabajos gerenciales.

Los gerentes tienen que inspirar a los trabajadores y conseguir que se logren los
objetivos. Además de esto, sus aptitudes son importantes para administrar y
liderar la empresa, o, al menos, una parte de ellos. Además de esto, juegan un
papel muy importante en la productividad y la lealtad de de los empleados, puesto
que si el empleado está más contento, su productividad será mayor.

La administración consiste en supervisar las actividades laborales y hacer que

sean eficientes y eficaces. La eficiencia consiste en obtener los mejroes
resultados con la menor cantidad de recursos posibles. La eficacia consiste en
cumplir con los objetivos establecidos. Para una dirección exitosa, ambas son
necesarias.

2. Los gerentes y sus funciones

Tema 1: Introducción a la Administración de Empresas X 2

 2.1 Qué hacen los gerentes?

Funciones de la administración (Faylo): Realizan actividades mientras

coordinan de manera eficaz y eficiente. Tienen que planificar (poner
objetivos), organizar (que se necesita, cómo se hace…), dirigir (Motivar y
dirigir las acciones del personal) y controlar (supervisar que todo vaya como
lo provisto).

Roles gerenciales: Según Henry Mintzberg la mejor manera de describir lo que

hacen los gerentes es definir los roles gerenciales, que son las acciones
específicas que se esperan de los gerentes. Estos roles son los
interpersonales, informativos y decisorios

Interpersonales: Tiene que ver con las personas

Representante: Actua en nombre de la empresa

Líder: Orienta e influye en la empresa

Enlace

Informativos: Recopila y transmite información

Monitor: Recopila la información y la analiza

Difusor: Transmite la información a otras partes o trabjadores de la

empresa

Portavoz

Decisorios: Toma decisiones o elecciones

Solucionador de conflictos

Emprendedor: Diseña cambios de estrategia

Asignador de recursos: Responsable de actuar de manera eficiente

Negociador: Participa en la organizaciones con otras organizaciones o

incluso dentro de la misma.

Tema 1: Introducción a la Administración de Empresas X 3

 Al desempeñar los roles anteriores los gerentes se relacionarán con los demás,
incluyen reflexión (razonamiento) y acción.

En todas las empresas los gerentes tienen roles parecidos aunque algunos
pueden estar más destacados que otros.

Habilidades gerenciales (Robert L. Katz): Los gerentes necesitan varias

habilidades fundamentales. Habilidades técnicas (Importante en gerentes de
primera línea) Las habilidades interpersonales son importantes en todos los
niveles. Las habilidades conceptuales son más importantes en los gerentes de
alto nivel.

Son muy importantes las siguientes habilidades: Administrar el capital humano,

administar cambios, estructurar y organizar el trabajo, tomar decisiones,
estrategias, objetivos y administar la logística.

Sin embargo, en los últimos años se está transformando el trabajo gerencial por
cambios tecnológicos, mayor competitividad, mayor énfasis en la ética de la
empresa y amenazas a la seguridad cambiante (problemas de globalización,
discriminación, incertidumbre sobre precios de la energía…). Se debe a:

Tema 1: Introducción a la Administración de Empresas X 4

 Enfoque al cliente: Ahora es parte de toda la empresa y no solo del
departamento de Marketing.

La tecnología: Está transformando la forma de hacer las cosas y la empresa se

tiene que adaptar a ello.

Redes sociales: Para conectarse con los clientes y administrar los recursos
humanos.

Innovar: Hay que crear cosas nuevas o mejorar las ya existentes

Sostenibilidad: Consiste en administrar de manera eficaz y responder a los

desafíos medioambientales y sociales.

Empleados: Es importante tratar bien a los empleados puesto que es lo

correcto y para así aumentar su productividad. Además, en los últimos años
es cada vez más importante el “Work-Life Balance” para la sociedad.

3. Evolución de la Adminstración y
Dirección de Empresas

La administración existe desde siempre pero hubo grandes cambios. En el 1776

Adam Smith publicó en “La Riqueza de las Naciones” la división del trabajo
(especialización) puesto que según él, era un método más eficiente. Por otro lado,
con la Revolución Industrial, el poder de las máquinas sustituyó a los humanos e
hizo más barata la producción por lo que los gerentes tenían que crear nuevo
teorías.

De lo mencionado anteriormente fueron creándose, principalmente en el S. XX, la

siguientes teorías:

1. Modelo clásico

Tema 1: Introducción a la Administración de Empresas X 5

 Se centra en la racionalidad y la eficiencia de las organizaciones y trabajadores.
La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines.

Hoy en día, el trabajo gerencial incluye muchas de los 14 principios establecidos

por Fayol. En cuando a la burocracia de Weber, actualmente, se aplica de manera
reducida puesto que impide el desarrollo creativo de los trabajadores.

1.1 Administración científica

El creador de esta es F.W.Taylor que estudió el trabajo manual utilizando métodos

científicos para definir la mejor forma de realizar un trabajo y aumentar la
productividad. Esto lo hacia asignando a los trabajadores según sus habilidades,
proporcionándoles las herramientes correcta, dándoles claras indicaciones de
como hacer las taras y mediante incentivos económicos.

El matrimonio Gilbreth fueron sus seguidores más notables que eliminaron

movimientos corporales ineficientes e innecesarios. Además, diseñaron
herramientas para optimizar el rendimiento laboral. Aumentando así la
productividad y reduciendo la fatiga de los trabajadores.

Algunas de estas cuestiones se siguen aplicando hoy en día. Por ejemplo, se

busca eliminar movimientos innecesarios así como el trabajador que más se
adapte a cada tarea.

1.2 Teoría general de la Administración

Fue redactada para Henri Fayol se enfoca en lo que hacen los gerentes y en lo
que constituye una buena práctica administrativa y pensaba que las funciones de
la administración eran las mismas en todos los negocios.

Tema 1: Introducción a la Administración de Empresas X 6

 También encontramos a Max Weber que dice que la organización ideal es aquella
que contiene división del trabajo, una jerarquía claramente definida así como
normas y reglas detallado, definiendo este conjunto como “burocracia”. Reconocía
que una burocracia ideal no puede existir, pero que esta sirve como modelo
teórico para acercarse a ella al máximo.

2. Modelo conductual

Analiza la administración enfocándose en las personas y analizando su

comportamiento. Owen, Munsterberg, Follett y Barnard, todos estos autores
creían que las personas eran el activo más importante de una organización y
debían ser tratadas como tal. Con esto se inició la selección de empleados,
programas de motivación y los equipos de trabajo.

A día de hoy, medidas de este modelo están muy presentes. Se utiliza para
diseñar los puestos de trabajo, para trabajar en equipos y definir las estrategias
de competición. Sobre todo en los últimos años se ha puesto muy de moda el
enfoque a los trabajadores incluyendo la motivación de los mismos.

2.1 Los estudios de Hawthorne

Es la aportación más importante a este modelo que proporcionó ideas sobre el

comportamiento individual y grupal. Mediante un experimento con objetivos
totalmente diferentes, acabaron dándose cuenta que el carácter social y grupal
entre los empleados tiene mayor efecto en la productividad que los incentivos
económicos.

3. Modelo cuantitativo

Tema 1: Introducción a la Administración de Empresas X 7

 Utiliza métodos cuantitativos para mejorar la toma de decisiones. En ella se usa
estadística o simulaciones por ordenador para facilitar las actividades gerenciales,
entre otras.

Actualmente, la gran mayoría de las decisiones que toman los gerentes estñan
basados en cálculos matemáticos o estadísticos, o sea, cuantitativos.

3.1 Administración de la calidad total (Total Quality Managment)

Busca la mejora continua para responder a las necesidades y expectativas del

cliente. Para ello necesitamos de medidas precisas, para lo cual se necesita de
métodos estadísticos.

4. Modelos contemporáneos

Analiza lo que ocurre en el entorno de las empresas, y no solo lo que pasa en su

interior que es lo que se analizaba previamente.

4.1 Modelo sistémico

Podemos distinguir los “sistemas cerrados” que no se ven influenciados por lo

que ocurre en su entorno y los “sistemas abiertos” que si se ven influenciados por
su entorno. En la actualidad cuando hablamos de las organizaciones como
sistemas, nos referimos a sistemas abiertos.

Bernard dice que la organización toma elementos del entorno (recursos) y los
transforma como productos que distribuye en el entorno.

Tema 1: Introducción a la Administración de Empresas X 8

 Aplicado a la dirección, podemos decir que las acciones de un departamento
cualquiera tambiñen afecta a otro cualquiera y viceversa. Por lo tanto, podemos
decir que las organizaciones no son autosuficientes y dependen, en gran medida,
de su entorno.

Ejemplo, un jefe de turno en un Burger King tiene que administrar todas las partes
del sistema, incluyendo los clientes en la tienda, la oficina y el Drive-in

4.2 Modelo de contingencia

Explica que no todos los principios se pueden aplicar a todas las situaciones, sino
que hay que adaptarse.

Tema 1: Introducción a la Administración de Empresas X 9

 Tema 2: La Empresa X

1. Teoría de la firma

Investiga la actuación de la empresa como un agente en el mercado y bajo las

condiciones definidas por la economía capitalista (propiedad privada, egoísmo,
libre mercado, competencia…).

Es un enfoque neoclásico donde la función básica de la empresa es transformar

inputs en outputs que se ofrecen a los clientes y se le estudia como unidad
técnico económica de producción. Teniendo que tomar decisiones en cuanto a los
factores necesarios y las cantidades a producir para maximizar los beneficios.

Sin embargo, solo estudia el funcionamiento de una empresa en condiciones de

competencia perfecta. Además, no permite saber la estructura de una empresa,
conocer su funcionamiento interno, no tiene en cuenta la dimensión social de la
misma, como tiene que reaccionar ante determinadas circunstancias ni nos
explica por que una empresa obtiene mejores o peores resultados que otra
empresa del mismo sector.

Debido a esto, según esta teoría, se define a la empresa como una “Caja Negra”
por la imposibilidad de saber lo que está ocurriendo dentro de ella.

Tema 2: La Empresa X 1
 Cuando no hay una competencia perfecta las empresas intentarán aprovechar
estos fallos de mercado.

2. Teoría de los costes de transacción

La empresa es una manera de organizar el intercambio de bienes. Considera los

costes de transacción que hacen que la empresa sea más eficiente que el
mercado.

Encontramos dos tipo de racionalidades:

Racionalidad: Toma de decisiones en el que las elecciones son lógicas y

consistentes y maximizan el valor

Tema 2: La Empresa X 2
 Racionalidad limitada: Puesto que no se conocen absolutamente todos los
datos.

Los agentes tiene racionalidad limitada a la hora de tomar decisiones puesto que
no saben todo. Además, los agentes presentan un comportamiento oportunista ya
que buscan su propio beneficio e incluso engañan.

Debido a esto, van a establecer cláusulas en los contratos que les protejan de
situaciones que pueden darse en el futuro. Esto lleva a un aumento en los costes
de transacción.

2.1 Tipos de costes

Los costes de transacción son los referidos al funcionamiento del intercambio.

Están relacionados con la redacción, negociación, vigilación y adaptación de los
contratos. Encontramos 2 tipos de costes:

Ex ante: Anteriores a la formalización del intercambio (información,

negociación y de garantía)

Ex post: Aparecen cuando el contrato ya se haya firmado (renegociación)

Si la empresa decide comprar los productos que utiliza tendrá costes de

transacción (externalización). Si los produce ella misma tiene costes de
producción y costes burocráticos (internalización).

Tema 2: La Empresa X 3
 La especifidad de los valores aumentará los costes de transacción. Puesto que si
es un producto muy específico que solo se puede utilizar para el producto que se
está haciendo, provoca grandes riesgos. Para minimizar al máximo estos riesgos
hay que crear multitud de cláusulas lo cual supone mayores costes de
transacción.

Lo mismo pasa con la incertidumbre y la recurrencia. Si hay mucha incertidumbre

sobre el éxito y la venta solo se produce una vez (no hay recurrencia) el riesgo es
muy elevado llevando a la necesidad de crear cláusulas dedicadas a la protección
aumentando así los costes de transacción.

2.2 Críticas

El oportunismo, no tiene en cuenta que en muchas ocasiones predomina la

confianza. Pueso que la imagen y la experiencia de una empresa pueden
generar confianza, haciendo que disminuya el oportunismo y, de la misma
manera, la necesidad de establecer costosas salvaguardas en el contrato

Tema 2: La Empresa X 4
 En segundo lugar, esta teoría deja de lado la estrategia. En ocasiones, la
empresa decide aceptar un contrato aunque sea ineficiente porque lo trae otra
ventaja, como, por ejemplo, publicidad o una buena imágen.

3. La teoría de la agencia

Según esta teoría de Jensen y Meckling, la empresa se define como un conjunto

de contratos que sirve de marco para establecer las relaciones contractuales
entre los individuos que regulas las transacciones.

En estos acuerdos hay una parte (el principal) que delega a otro (el agente) una
tarea a cambio de una remuneración. El problema (problema de agencia) de esto
es que entre ambos a veces no coinciden los objetivos, pero sí existe una
dependencia entre ambos. Por esto es necesario redactar el contrato más
eficiente para regular esta relación.

La teoría de la agencia incluye costes (costes de agencia) como los costes de

formalización de contratos así como los gastos de control para vigilar el
comportamiento del agente. Estos costes son muy importantes para evitar que el
contratado siga sus propios objetivos y haya conflictos

4. Teoría de los recursos y capacidades

Cada empresa es una combinación única de recursos y capacidades. Las

diferencias que hay en los recursos explican las diferencias en los resultados
logrados. Las diferencias que hay entre los recursos de dos empresas se pueden
mantener a largo plazo, llevando a ventajas sostenibles.

Tema 2: La Empresa X 5
 Recursos: Son el conjunto de activos tangibles e inmateriales que posee una
empresa (trabajadores, humanos, tecnología…)

Capacidades: Es la combinación y/o coordinación de recursos. Son aptitudes

específicas de la empresa que le permiten utilizar eficazmente sus recursos

4.1 Tipos de recursos

Financieros: Capacidad de endeudamiento, cash-flow…

Físicos: Tamaño, localización…

Humanos: Entrenamiento y experiencia de los empleados

Tecnológicos: Tecnología disponible, experiencia en ella…

Organizativos: Planificación, control, estructura organizativa

Reputación: Marcas, lealtad de los clientes…

4.2 Cómo valorar el potencial de generación de los recursos y las

capacidades?

Para ello se utiliza el “Análisis VRIS”. Las siglas provienen de las diferentes
columnas que tiene la tabla.

Tema 2: La Empresa X 6
 5. Que es una organización?

Es una asocicación compuesta por varias personas que cumplen una determinada
finalidad y tiene una estructura organizativa.

Tradicionalmente, había una clara divisón de los departamente, una alta

concentración en el trabajo, trabajo individual y había puestos permanentes. A día
de hoy, encontramos estructuras flexibles, una concentración en las habilidades
de cada uno, trabajo en equipo y puestos temporales.

Las organizaciones se van cambiando con el tiempo debido a los cambios en el

entorno (sociales, económicos, políticos…) que obligan a hacer el trabajo de
nuevas maneras para adaptarse a estos cambios.

Tema 2: La Empresa X 7
Tema 2: La Empresa X 8
 Tema 3: Estrategia,
planificación y control

1. El entorno de las empresas

Las empresas son sistemas abiertos en continua interacción en el entorno.

El entorno son todos aquellos factores que, siendo externos, pueden influir en los
resultados de la empresa. El problema de esto es que al ser externos, la empresa
no puede controlarlos.

No todos los factores del entorno inciden sobre la empresa, solamente los
factores estratégicos. En el caso de que inciden positivamente son oportunidades,
y si inciden negativamente son amenazas.

1.1 Tipos de entorno

Entorno general: Influye a todas las empresas

Entorno general o específico: Influye a todas las empresas de un mercado

determinado

Para analizar el entorno general utilizamos el análisis PESTEL que estudia factores
como la política (estabilidad, transparencia, Gobierno, intervención estatal…),
economía (PIB, inversión, paro, cualquier factor macroeconómico), sociales
(demografía, educación, estilo de vida…), tecnológicos, ecológicos y legales

Tema 3: Estrategia, planificación y control 1

 (conjunto de leyes). Estos factores suelen ser los mismo para las empresas cuya
actividad se encuentra en el mismo país.

Para analizar el entorno específico utilizamos las 5 fuerzas de Porter. Aquí se

estudia la rivalidad entre competidores, amenaza de nuevos competidores
(barreras de entrada, economías de escala, costes, leyes…), amenazas de
productos sustitutivos, poder de negociación de los proveedores (pocos
proveedores) y poder de negociación de los clientes (pocos clientes)

Una vez se haya analizado esto podemos hacer un análisis DAFO (Debilidades,
Amenazas, Fortalezas y Oportunidades).

2. Las decisiones en la dirección de empresas

Decidir es optar entre distintas alternativas. Empieza por la identificación del

problema, le sigue la elaboración de soluciones, luego hay que elegir y,
finalmente, controlar que haya funcionado.

Además, no todas las decisiones son iguales puesto que hay decisiones que
necesitan mucho trabajo, otras menos…

Podemos clasificar las decisiones según dos estándares:

Nivel

Decisiones estratégicas: Son tomadas en el nivel más alto de la

organización y sus consecuencias afectan a toda la empresa y son a l/pl.
Es prácticamente imposibe echar atrás esta decisión por lo que son muy
arriesgadas y requieren gran cantidad de información.

Tema 3: Estrategia, planificación y control 2

 Decisiones tácticas: Sus consecuencias se dan en el medio plazo e
influyen en un área específica de la empresa. Son reversibles aunque lleva
consigo grandes costes. En la toma de decisiones hay más experiencia
pero puede seguir habiendo incertidumbres.

Decisiones operativas: Sus consecuencias afectan al corto plazo a una

unidad específica de la empresa. Son decisiones reversibles y rutinarias
sobre las que se posee gran cantidad de información y experiencia.

Según el método:

Decisiones programadas: Son decisiones repetitivas y rutinarias

Decisiones no programadas: Decisiones novedosas y únicas

3. La dirección estratégica

Es un sistema de dirección que surge para ayudar a las empresas en la toma de

decisiones estratégicas. Surge para mejorar la dirección de empresas en un
entorno muy dinámico. Ayuda en la toma de decisiones en situaciones de
incertidumbre.

La dirección estratégica exige que los directivos sean capaces de evaluar la

situación estratégica de la empresa y ser críticos con las decisiones.

La estrategia es la forma de vincular e insertar la empresa en el medio exterior

3.2 Componentes de la estrategia

Ámbito de actividad: Donde vamos a comeptir y a que nos dedicamos. Sirve

para determinar el producto que vendemos, a quiénes lo vendemos, donde lo
venderemos, la teconolgía que se emplea…

Tema 3: Estrategia, planificación y control 3

 Las capacidades distintivas: Nacen de los recursos y las competencias. Son
aquellas capacidades que permiten a las empresas a hacer las cosas mejor
que sus competidores

Ventaja competitiva: Son aquellas características de la empresa que la sitúan

en una posición ventaja frenta a otros, puede ser de costes (produce más
barato) o de diferenciación (productos distintos y únicos). El mantenimiento de
esta ventaja durante mucho tiempo lleva al poder de negociación y a los
derechos de propiedad

Sinergia: Es la suma de todos los esfuerzos de la organización para alcanzar

un objetivo común

3.3 El proceso de dirección estratégica

Es una secuencia que puede ayudar a los directivos a elaborar y poner en marcha
las estrategias. Su objetivo es ejecutar estrategias que ayuden al éxito sostenible
de las empresas.

Tema 3: Estrategia, planificación y control 4

 4. Los objetivos de la empresa

Son un compromiso directivo para la consecución de unos determinados

resultados en un periodo de tiempo. Son metas o resultados que se preteden
alcanzar.

Sirven para guiar las decisiones y acciones, proporcionar una base para el
control, motivar a los trabajadores y transmitir una buena imagen de la empresa.

Los objetivos tienen que ser claros y específicos, reales y medibles (SMART)

Hay varios tipos de objetivos:

Según el resultado:

Financieros: Están relacionados con el resultado financiero de la empresa,

suele centrarse al c/pl

Estratégicos: Están afectados en la conservación o mejora competitiva de

la empresa a l/pl. Por eso, suelen centrarse en el exterior de la empresa y
en su posición competitiva.

Según su especifidad:

Cerrados: Especifican el ámbito, la cantidad y el plazo en el que hay que

conseguirlo

Abiertos: Son poco específicos e incluyen menos información.

Según el nivel jerárquico:

Misión: Define la razón de la empresa, para qué y por qúe existe? Está
dirigido hacia el futuro, o sea, a donde se quiere llegar.

Generales: Metas que quiere alcanzar la empresa a nivel global a l/pl

Tema 3: Estrategia, planificación y control 5

 Operativos: Se fijan en todos los niveles y son concretos. Pretenden
concretar los objetivos generales y facilitar la ejecución

5. La planificación en la empresa

Consiste en desarrollar proyectos acerca de las distintas acciones para alcanzar

los objetivos. Es un instrumento necesario para determinar quienes, cuando y de
que forma deben hacerse las distintas actividades para conseguir los objetivos
empresariales.

Pueden clasificarse según:

Según temporalidad:

Planes a l/pl: 3 o más años

Corto plazo: Menos de 1 año

Según amplitud del enfoque o nivel:

Planes corporativos o estratégicos: Son a l/pl y globales de la empresa.

Son tareas de los mandos altos y afectan a la obtención de los objetivos
generales. Aquí se asignan responsabilidades, se crean presupuestos,
plazos…

Planes tácticos: Son aspectos parciales de las divisiones de la empresa o

áreas funcionales. Son tareas de los mandos intermedios y concretan los
planes estratégicos

Planes operativos: Son desarrollados por los mandos operarios o los

operarios y son a corto plazo. Aquí se recoge y programa el trabajo
individual.

Según la frecuencia de uso:

Plan de un solo uso

Tema 3: Estrategia, planificación y control 6

 Planes de uso continuo

6. El control en la empresa

Incluye la revisión de los resultados y la corrección de las desviaciones

producidas.

Su función es medir y corregir la actividad empresarial para alcanzar objetivos y

cambiar los objetivos y planes en caso de que no se adapten a la realidad
empresarial.

El proceso de control es un proceso cíclico. Primero se miden los resultados,

luego se comparan con los objetivos y luego se corrigen en caso de que sea
necesario.

Hay varios tipos de control:

Control a posteriori o corrector: Se lleva a cabo después de conseguir los

resultados. Principalmente se orienta a resultados financieros. La desventaja
es que no evita la desviación, ya que solo te das cuenta de los errores una vez
estén cometidos.

Control a priori o preventivo: Antes de conseguir los resultados (Ex ante). Se

estudia la realidad y imprevistos que puedan surgir. Una vez identificados se
tomarán medidas para que no ocurran al ejecutar el plan

Control pre a posterior: Incluye ambos tipos y también controla durante el

proceso.

Tema 3: Estrategia, planificación y control 7

 Tema 4: Los valores de la
empresa: la cultura empresarial
y misión

1. Cultura Empresarial

1.1 Contenido de la cultura

Podemos dividir los elementos visibles (ritos, símbolos, mitos e historias) y los
elementos invisibles (valores, creencias, presunciones).

Tema 4: Los valores de la empresa: la cultura empresarial y misión 1

 1.2 Sujeto de la cultura

La cultura es compartida por los miembros de un grupo y es enseñada a los

nuevos miembros como las formas correctas de comportamiento de ese grupo
social.

Sin embargo, encontramos las perspectivas de integración y las perspectivas de

diferenciación.

Perspectivas de integración: Es una cultura única para toda la empresa y

todos los integrantes la comparten

Perspectivas de diferenciación: Son las diferencias culturales que se dan

entre grupos de una empresa (dirección vs. trabajadores…)

Por lo tanto podemos definir la cultura empresarial como las producciones y

creaciones culturales (símbolos, ritos…), valores y creencias que son compartidos
por los miembros de la empresa y son enseñados a los nuevos integrantes como
la maneras correctas de comportamiento en ese grupo.

Esta cultura se manifiesta mediante las producciones y creaciones culturales y su

esencia son los valores y las creencias.

La cultura facilita el compromiso de la organización, reduce incertidumbres y

ambigüedades y ayuda a gestionar la racionalidad limitada.

Es difícil reconocer cambios pero la cultura no debe ser completamente estática

ya que puede llevar a respuestas anticuadas a preguntas actuales. Además, es
importante diferenciar la cultura (SER) y la ética (DEBE SER)

Tema 4: Los valores de la empresa: la cultura empresarial y misión 2

 2. Factores que influyen en la cultura
empresarial

2.1 Cultura Nacional

Es la influencia de la cultura de la sociedad en la que se encuentra una

organización. Las empresas nacen en contextos culturales nacionales y están
formadas por personas que han crecido en un contecto cultural determinado.

2.2 La historia organizativa y sus líderes principales

La cultura del fundador y los líderes principales tienen gran influencia en la cultura
de la empresa ya que esta es el resultado de la interacción entre lo que
inicialmente crearon los fundadores y lo que la empresa va aprendiendo a base de
esto.

Esto significa que un cambio de líder o sucesión de fundador puede llevar a

cambios culturales

2.3 La cultura sectorial o profesional

La influencia de la actividad de la empresa tiene una influencia relevante en el

desarrollo de su cultura

Tema 4: Los valores de la empresa: la cultura empresarial y misión 3

 3. Cultura fuerte y débil

Todas las empresas tienen un cultura pero en algunas de ellas esta destaca más y
en otras menos e influyen de diferente manera en sus comportamientos.

Culturas fuertes: Tienen valores muy arraigados y compartidos por la mayoría

de los integrantes de la empresa

Cultura débil: Los valores no están claros ni son los mismo para todos los
integrantes

Para fortalecer la cultura es esencial la socialización que lleva a que los

empleados recién contratados se adapten a la cultura organizacional. Esto hace
que comprendan la cultura desde el inicio, desarrollen un “apego” a la empresa y
evita comportamientos contrarios a la cultura de la empresa.

Tema 4: Los valores de la empresa: la cultura empresarial y misión 4

 4. Creación de una cultura innovadora,
sensible al cliente y orientada a la
sostenibilidad

4.1 En qué consiste una cultura innovadora?

Una cultura innovadora consiste en incluir desafíos y participación, libertad,

confianza, apertura y tiempo de reflexión. También es necesario alegría,
resolución de conflictos, debates y tiene que estar aceptado por los gerentes que
los empleados tomen riesgos.

4.2 En qué consiste una cultura sensible al cliente?

Contratar empleados con personalidades destinadas al servicio al cliente

Diseñar puestos donde los empleados tengan mucho control para poder
ayudar al cliente

Permitir que los empleados puedan ejercer su criterio en las decisiones

Minimizar la incertidumbre de los empleado respecto a lo que les está

permitido hacer. Además, hay que darles a conocer a los empleados todo lo
que necesite saber del producto

Dejar claro que el compromiso de la empresa es hacer todo lo necesario para

satisfacer al cliente

4.3 En qué consiste una cultura orientada a la

sostenibilidad?

Tema 4: Los valores de la empresa: la cultura empresarial y misión 5

 En algunas empresas se desarrollan, dentro de la cultura general, objetivos y
oportunidades económicos, ambientales y sociales que se incluyen dentro de las
estrategias de la empresa.

5. Misión y visión de la empresa

5.1 Misión

La misión es el principal objetivo y la esencia de nuestro negocio. Es una

declaración pública y transparente que proporciona información a los miembros
de la empresa, pero también a la sociedad, de los fines últimos de la corporación.

Es importante definir los grupos de interés que toma en consideración, contenidos

y prioridades (sector, clientes, objetivos, ámbito geográfico, objetivos
financieros…)

Responde a tres preguntas:

Cual es nuestro negocio actual y cual sera el futuro?

Que queremos que sea nuestra empresa?

Que debemos hacer para superar a nuestros competidores?

Es recomendable que sea una redacción sencilla, no excesivamente larga y que

sea de fácil interpretación. Puesto que pemrite comunicar la dirección a los
grupos de interés, asistir al control, motivar a los empleados y guiar decisiones no
rutinarias.

Tema 4: Los valores de la empresa: la cultura empresarial y misión 6

 Una misión perdura a lo largo de la vida de la empresa y se mantiene estable.

5.2 Visión

Refleja la imagen mental de la trayectoria de la emrpesa en el futuro más lejano, y

establece los criterios que la organización ha de utilizar para fijar el camino a
seguir. Es importante que siempre sea una visión objetiva y realista.

La visión incluye la idea futura de triunfo, es estable a largo plazo y ha de merecer

esfuerzo y compromiso del personal de la organización.

Tema 4: Los valores de la empresa: la cultura empresarial y misión 7

 Tema 5: Ética empresarial y
responsabilidad social

1. Ética empresarial

Es aquel comportamiento en el que se han elegido correctamente los fines a

alcanzar, los medios y los valores que se deben utilizar para alcanzar estos fines.

Surge alrededor de 1970 en EEUU, pero la mayor importancia se le da desde el S.

XXI.

1.1 Beneficios de la ética empresarial

Mejora de la reputación

Genera confianza en clientes, empleados e inversores

Incrementa el rendimiento de los empleados

Establece relaciones sólidas

Atrae y retiene el talento

Incrementa el valor de la compañía

1.2 Código de la ética

Tema 5: Ética empresarial y responsabilidad social 1

 Tiene como finalidad definir que comportamientos se consideran éticos y cuáles
no.

2. Responsabilidad social

La Responsabilidad Social de la Empresa/Responsabilidad Social Cortporativa

(RSE/RSC) recoge el compromiso ético de la empresa con aquellos con los que
actúa regularmente (empleados, clientes, proveedores…)

Supone una aceptación de que la empresa se hace responsable de las

consecuencias que pueden tener sus acciones y construye relaciones de
confianza entre la empresa y los grupos con los que interactúa

Existen 4 tipos de estrategias de responsabilidad social:

2.1 RSC accionarial

Considera que la única responsabilidad de los directivos es rendir cuentas a los

accionistas y su objetivo es maximizar el valor de los accionistas.

Vías: Interés propio

Plazo: Crear valor de forma rápida con los accionistas a c/pl

Medida: Únicamente desde el punto de vista monetario

Destinatarios: Accionistas

2.2 RSC altruista

Tema 5: Ética empresarial y responsabilidad social 2

 La empresa considera que puede hacer tanto el bien como el daño a la sociedad.
Su objetivo es devolverle algo a la comunidad en general

Vías: Filantropía, sin un diseño a largo plazo

Plazo: Más o menos programada u ocasional

Medida: Donativos

Destinatarios: Comunidad, grupos y causas

Ventajas: Es un acto de buena voluntad sin esperar nada a cambio

2.3 RSC recíproca

Busca beneficiar la sociedad y a la vez traerle un beneficio económico a la

empresa. Su objetivo es la búsqueda de relaciones empresa-sociedad
mutuamente beneficiosas para ambas partes.

Vías: La empresa se muestra más “proactiva” que en otras estrategias

anteriores. Promueve actividades voluntarias, comunitarias, marketing con
causa…

Plazo: Requiere una inversión a medio/largo plazo

Medida: Informes basados en las actividades de acción social realizadas

Destinatarios: Empresa y sociedad

Ventajas: Trae una rentabilidad a la empresa y mejora el reclutamiento

personal por la buena imágen que da la empresa gracias a estas acciones

2.4 RSC ciudadana

Supone considerar la empresa como un organización que debe satisfacer los

intereses de los distintos grupos implicados que la integran. De manera que en el

Tema 5: Ética empresarial y responsabilidad social 3

 conjunto de los resultados se tienen que tener en cuenta los efectos directos,
indirectos y externos. El objetivo es incorporar las preocupaciones de los grupos
de interés en la estrategia empresarial y se centra en resultados económicos,
sociales y medioambientales.

Vías: La empresa es responsable de compromisos sociales, económicos y

medioambientales que involucra la participación de los distintos grupos
interesados y transparencia (Diálogo) y la creación de mecanismos para
controlar los resultados tangibles e intangibles (mecanismo de rención de
cuentas)

Plazo: Orientado a los compromisos a largo plazo de la empresa (forma

parte de la estrategia de la organización)

Medida: Realizar acciones conforme a las expectativas de la sociedad,

minimizar y eliminar impactos medioambientales y buscar rentabilidad
económica

Destinatarios: Empresa, grupos de interés y la sociedad en general

Ventajas: Tanto la empresa como los ciudadanos obtienen beneficios,

buena imagen para la empresa y una mejoran en los resultados de la
empresa.

Tema 5: Ética empresarial y responsabilidad social 4

 3. La gestión de la responsabilidad en las
organizaciones. Propuestas de
estandarización de la responsabilidad
social o iniciativas éticas.

3.1 Objetivos del Desarrollo Sostenible (ODS)

En la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Desarrollo Sostenible (junio de

2012) se establecieron los Objetivos del Desarrollo Sostenible que responden a
los urgentes desafíos ambientales, políticos y económicos (pobreza, paz,
medioambiente y prosperidad)

En 2015 la ONU adoptó la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible que cubre 17
ODS y definde 179 metas que deben alcanzar los países hasta 2030. Llama a la
integración de los ODS en las políticas a nivel global.

Los 17 ODS están integrados y la acción en un área afectará los resultados en

otras.

3.1.1 Clasificación de ODS

Personas: Poner fin a la pobreza y el hambre y asegurar que todos los seres
humanos puedan desarrollar su potencial con igualdad y en un entorno
saludable (1,2,3,4,5)

Tema 5: Ética empresarial y responsabilidad social 5

 Planeta: Proteger nuestro planeta de la degradación meduante un consumo y
producción sostenible, la gestión sostenible de recursos naturales y la
adopción de medidas sobre el cambio climático (6,12,13,14,15)

Prosperidad: Garantizar que todos los seres humanos puedan disfrutar de una
vida próspera y satisfactoria (7,8,9,10,11)

Paz: Fomentar sociedades pacíficas, justas e inclusivas libres de miedo y

violencia. No puede haber desarrollo sostenible sin paz (16)

Alianzas: Movilizar los medios necesarios para implementar esta Agenda a

nivel mundial para promover el desarrollo sostenible con un espíritu solidario
(17)

3.2 Propuestas de estandarización de la

responsabilidad social o iniciativas éticas

Tema 5: Ética empresarial y responsabilidad social 6

 4. Temas de ética y responsabilidad social
en el mundo actual

4.1 Manejo de problemas éticos e irresponsabilidad

social

Liderazgo ético:

Los gerentes deben asumir un liderazgo ético y tienen una fuerte influencia en la
decisión que toman al respecto de comportarse éticamente o no

Protección a los empleados que denuncian un problema ético:

Los empleados son una parte fundamental en los programas de ética de la

organización. Por lo tanto, es necesario garantizar a los denunciantes que no se
enfrentarán a riesgos personales o profesionales. Esto se puede conseguir

Tema 5: Ética empresarial y responsabilidad social 7

 mediante líneas telefónicas para asuntos éticos, crear una cultura organizativa y
procedimientos justos.

4.3 Emprendimiento social

Es un individuo o una organización que busca oportunidades para mejorar

condiciones sociales mediante la aplicación de enfoques prácticos, innovadores y
sustentables. Los emprendedores sociales pretenden lograr que el mundo sea un
mejor lugar y muestran gran pasión por alcanzar esta meta.

4.4 Empresas que promueven el cambio social

positivo

Filantropía corporativa:

Pueden resolver problemas sociales desde la donación de dinero para diversas

causas altruistias que sus empleados y clientes valoran hasta la creación de
fundaciones propias.

Servicio de voluntariado de los empleados:

Consiste en animar a los empleados para que participen en labores de

voluntariado. Estos trabajo voluntarios benefician a la comunidad, mejoran el
desempeño laboral y la motivación de los empleados.

Tema 5: Ética empresarial y responsabilidad social 8

 Tema 6: El diseño de la
organización

1. Concepto, elementos y partes de la

organización

1.1 Concepto

La organización puede definirse como el espacio físico y/o conceptual de

interacción entre un conjutno de recursos y de agentes, orientado a la
consecución de unos fines. Los agentes se posicionan en el espacio mediante
una estructura que les permite actuar de manera coordinada e intercambio
bienes, conocimiento, información… con la finalidad de satisfacer las necesidades
de quienes proporcionan los recursos necesarios para que dicha organización
pueda subsistir.

De esta definición se deriva que la organización es un sistema de carácter técnico

y social.

Problema de carácter técnico: Asignación eficaz de recursos, facilitar flujos de

trabajo optimizando la productividad…

Problema de carácter social: Relaciones de poder, relaciones entre grupos,

compatibilidad entre creencias y valores de los individuos, clima de trabajo y
cultura de la organización

Tema 6: El diseño de la organización 1

 1.2 Elementos de la organización

Trabajo: Actividad básica que se desarrolla en la organización

Personas: Sus conocimientos, aptitudes, necesidades y preferencias

Organización formal: Estructura organizativa y los procesos establecidos para

organizar y dirigir el trabajo de las personas

Organización informal: Conjunto de relaciones espontáneas entre las personas

que se integran en la organización

1.3 Partes de la organización

Núcleo de operaciones: Incluye a todos los miembros que realizan las tareas
directamente relacionadas con los procesos de transformación de inputs en
outputs

Ápice estratégico/alta dirección: Abarca a los directivos de mayor nive

jerárquico

Línea media o dirección media: Integrada por directivos intermedios

Tecnoestructura: Conjunto de técnicos y analistas que planifican, diseñan y

mejoran los procesos de trabajo

Staff de apoyo: Integrado por unidades especializadas en dar servicio de

soporte que van mas allá de los límites de los procesos de trabajo que
componen el núcleo de operaciones

2. El diseño organizativo y el proceso de

ajuste

Tema 6: El diseño de la organización 2

 El diseño organizativo es el conjunto de procesos a través de los cuales los
directivos construyen, evalúan y modifican la organización formal. Se desarrolla
en un contexto determinado y la finalidad es lograr la eficacia y eficiencia en la
organización y es un proceso dinámico y continuo.

3. Dimensiones de diseño organizativo

Una variable de diseño es cualquier mecanismo que puede ser utilizado por la
dirección para modificar algún aspecto de la organización formal (estructura
organizativa o diseño de puestos). Las variables de diseño se dividen en los de
utilidad básica (integración y diferenciación) y los de nivel ontológico (individual,
colectivo)

La dimensión del diseño sirve para identificar grupos de variables útiles para la
resolución de aspectos homogéneos del diseño de la organización formal.

El diseño organizativo aumenta la competitividad de la organización porque

facilita la interacción entre sus miembros facilitando la consecución de objetivos.
Ademñas, propone un uso racional de las variables de diseño con el fin de que la
empresa tenga una ventaja competitiva frente a otros. Por último, permite
modificar el funcionamiento de la organización y el uso de recursos llevando a
mayor eficiencia.

3.1 Dimensiones de diseño orientadas a la

diferenciación de actividades

3.1.1 Asignación espacial de recursos

Tema 6: El diseño de la organización 3

 Son decisiones relacionadas con el “problema de ingeniería”. Se trata de definir
los procesos que reglan los flujos de carácter físico y recoge variable
relacionadas con la asignación espacial. Consideramos 6 variables:

Tamaño

Calidad del espacio físico

Flexibilidad

Disposición de los puestos de trabajo

Privacidad

Localización

3.1.2 Agrupación de unidades

Tema 6: El diseño de la organización 4

 3.2 Dimensiones de diseño orientadas a la integración

Está relacionada con la dirección y el sentido de los flujos de información, la

naturaleza y utilidad de los diferentes mecanismo con los que cuentan los
directivos para coordinar y con la repercusión del uso de dichos mecanismos en
las tomas de decisiones.

3.2.1 Flujos de información: Dirección y sentido

Flujos de información vertical: Se producen entre los distintos niveles

jerárquicos que conforman la organización. Pueden ser ascendentes o
descendentes

Flujos de información horizontal o lateral: Su función es comunicar los

diferentes departamentos de la empresa situados a un mismo nivel jerárquico

Flujos de información transversal: Se producen entre individuos

pertenecientes a diferentes unidades y niveles

3.2.2 Mecanismos de coordinación

El problema de la sincronización se resuelve a través de mecanismo que ordenan

el uso de recursos e indican el nivel de output esperado de cada unidad y
especifican el modo de realización de tareas.

El problema de integración se resuelve asignando a un superior jerárquico la

responsabilidad de coordinación o facilitando la comunicación directa en un
espacio cultural común.

Tema 6: El diseño de la organización 5

 A rasgos generales, los mecanismo son los siguientes:

Normalización de los resultados (sincronización)

Normalización de creencias y valores (integración)

Normalización de tareas (sincronización)

Adaptación mutua (integración)

Supervisión directa (integración)

4. Formas organizativas

Son modelos teóricos que ayudan a obtener una visión global de un conjunto de
variables de diseño ajustadas entre si para ejecutar una estrategia en un
determinado contexto.

4.1 Estructura funcional

Ventajas: El director general mantiene contacto con todas las funciones,

simplifica los mecanismos de control, jerarquía clara, niveles de dirección

Tema 6: El diseño de la organización 6

 intermedios y altos cubiertos por especialistas

Desventajas: El trabajo de la alta dirección es muy rutinario, la alta dirección

subestima las cuestiones estratégicas, dificultar de gestionar la diversidad, difícil
coordinación entre funciones, fracaso en la adaptación.

4.2 Estructura divisional

Ventajas: Concentración en áreas de negocio, facilita la evaluación de resultados,

facilita la anexión o desinversión de unidades, facilita que la alta dirección se
centre en la estrategia, fomenta el desarrollo general

Desventajas: Posible confusión sobre la jerarquía (responsabilidades), conflictos

entre divisiones, bases de las transacciones entre unidades, costosa, las
divisiones se hacen demasiado grandes, complejidad de cooperación si hay
demasiadas divisiones

Tema 6: El diseño de la organización 7

 4.3 Estructura matricial

Ventajas: Calidad de la decisión cuando se producen conflictos de interés, el

contacto directo sustituye a la burocracia, aumenta la motivación de los
directivos, desarrollo de los directivos gracias a la alta participación

Desventajas: Toma de decisiones más lenta, no hay claridad en la asignación de

las responsabilidades, importantes conflictos, se diluyen las prioridades,
“Burocracia creciente”

Tema 6: El diseño de la organización 8

 Tema 7: Políticas de desarrollo
estratégico

1. Operaciones

1.1 La dirección de operaciones. Conceptos y objetivos

La empresa es un sistema abierto ya que coge cosas del entorno (inputs) y las
devuekve al entorno (output).

El subsistema de producción lo que busca es crear un producto de calidad, sin

embargo hoy en día, los clientes también aprecian las innovaciones. Por esto es
necesario que el subsistema de producción esté vinculado con el subsistema de
I+D+i y con el de ventas y Marketing para comunicar al cliente donde y cuando
puede encontrar el producto. También es necesario estar vinculado con el
departamente de recursos humanos ya que este es el que selecciona los
empleados necesarios y más adecuados.

Tema 7: Políticas de desarrollo estratégico 1

 La producción es la creación de bienes y servicios que tengan un valor para los
clientes. Dirigir la producción consiste en tomar decisiones y realizar una serie de
actividades cuya finalidad es obtener unos productos o prestar unos servicios
para vender en el mercado a partir de la transformacióin de una serie de recursos.
Esta función es vital para la empresa ya que sino la empresa no tiene nada para
vender.

1.1.1 Objetivos de la dirección de operaciones

Coste: Obtener ventajas con precios bajos, minimizando los costes y

maximizando los beneficios

Calidad: Un cliente que reconoce la calidad de un producto está dispuesto a

pagar más por él, lo que implica una mayor cuota de mercado en la empresa

Tiempo: Capacidad que tiene la empresa para satisfacer rápidamente la

demanda de los clientes, siendo fuente de ventaja competitiva

Flexibilidad: Capacidad de la empresa para responder con rapidez, e incluso,

anticiparse a los cambios del entorno.

1.1.2 Decisiones estratégicas de operaciones

Diseño del producto

Elección del proceso productivo

Diseño en planta

Determinación de la capacidad de la planta

Elección de la localización de la producción

Determinar la calidad del producto

Establecer el sistema de mantenimiento

Tema 7: Políticas de desarrollo estratégico 2

 Determinar los niveles de inventario a mantener

Establecer la estrategia de recursos humanos

Determinar la estrategia de aprovisionamiento

1.2 Decisiones estratégicas de operaciones

1.2.1 Decisiones estratégicas sobre el producto o servicio

Es algo que se ofrece al mercado con la finalidad de que se le preste atención y

sea adquirido para satisfacer una necesidad.

Estos productos tienen atributos tangibles (características técnicas u funcionales)

e intangibles. Además pueden ser bienes (tangibles) o servicios (intangibles).

Los servicios son intangibles (aunque se lleven acabo con bienes tangibles como
la cama en el hotel), no son almacenables, suelen ser únicos y no se pueden
devolver, se suministran, normalmente, de manera dispera y la participación del
cliente en la prestación es elevada.

1.1.4 Decisiones estratégicas sobre el proceso productivo

El tipo más adecuado depende del tipo y la variedad del producto y el volumen de
producción que se desea. También hay que decidir previamente si fabricar o
comprar los bienes a proveedores.

Los tipos que encontramos son los siguientes:

Tema 7: Políticas de desarrollo estratégico 3

 Proyecto: Aeronaves, autopistas, edificios…

Artesanal: Comida en restaurante, cosas a medida, reparación de un automóvil…

Por lotes: Lámparas, muebles, alimentos elaborados…

En serie o en masa: Automóviles, lavadoras, ordenadores…

Continuo: Centrales nucleares, acero, petróleo…

Tema 7: Políticas de desarrollo estratégico 4

 1.1.4 Decisiones estratégicos sobre distribución en planta

Consiste en decidir cuál es la mejor distribución de la planta. Su finalidad es

ordenar de la forma más eficiente posible las máquinas, materiales, herramientas
y personas, para que los flujos de personas, materiales e información sean
eficaces.

Los objetivos son optimizar la capacidad de la planta, minimizar el recorrido de las

personas y las materiales y proporcionar el espacio suficiente para trabajar bien.

Los tipos son:

Diseño de posición fijos: El producto permanece fijo en su emplazamiento y

los inputs necesarios se trasladan al lugar de producción. Se suele usar a los

Tema 7: Políticas de desarrollo estratégico 5

 procesos productivos por proyectos y para productos de elevado
tamaño/peso.

Diseño por proceso o funcional: Se agrupan las máquinas, herramientas y

personas en centros de trabajo (CT) que realizan la misma función. Todos los
productos no requieren las mismas operaciones ni en la misma secuencia. Se
utiliza para los procesos productivos artesanales y, en algunos casos, por
lotes.

Diseño por producto: Requiere un gran número de máquinas que se sitúan una
a continuación de la otra siguiendo el orden de tranformación (cadena de
montaje). Se aplica a procesos productivos en serie y continuos

1.1.5 Decisiones estratégicas sobre capacidad

La capacidad es la cantidad máxima de productos que pueden obtenerse por

periodo, con los recursos actuales y en condiciones normales de funcionamiento.
La capacidad punta es la producción máxima en un periodo de tiempo trabajando
por encima de las condiciones normales (echar horas extra).

Estas decisiones hay que tomarlas en el momento de iniciar la actividad. En el

caso de que la capacidad es insuficiente es necesaria aumentarla, por ejemplo,
abriendo nuevas fábricas

1.1.6 Decisiones estratégicas sobre la localización de las

instalaciones

Consiste en elegir el lugar donde se situarán las instalaciones de las empresas.

Hay que decidirlo en el momento de creación pero tienen que ser vigilados a lo
largo de la vida de la empresa.

Tema 7: Políticas de desarrollo estratégico 6

 Hay que tener en cuenta la ubicación de los inputs (recursos), la demanda, el
proceso productivo y el entorno en el que se realiza la actividad productiva

2. Calidad

Es la capacidad de un producto/servicio para realizar de manera confiable lo que

supone que debe hacer y satisfacer las expectativas del cliente.

2.1 Dimensiones de calidad de servicios

Plazo: Realizado en el tiempo prometido

Cortesía: Realizado con alegría

Consistencia: Proporcionar experiencias similares

Conveniencia: Accesibilidad para los clientes

Exhaustividad: Servicio completo, según lo requerido

Exactitud: Realizado correctamente en cada ocasión

2.2 Dimensiones de calidad de productos

Desempeño: Características de operación

Aspectos particulares: Caracterñisticas especiales importantes

Flexibilidad: Satisfacer las especificaciones de operación durante un tiempo

Durabilidad: Tiempo de uso antes de que disminuya el desempeño

Conformidad: Coincidencia con los estándares preestablecidos

Tema 7: Políticas de desarrollo estratégico 7

 Capacidad de servicio: Facilidad y rapidez para realizar reparaciones

Estética: Cómo luce y se siente un producto

Calidad percibida: Evaluación subjetiva de las características (imagen del

producto)

Para lograr la calidad los gerentes tienen que visualizar las iniciativas de calidad
en las distintas funciones gerenciales. Consiste en la planificación, organización,
control y dirección para la calidad.

2.3 Planificación para la calidad

Los gerentes deben tener metas de mejora de calidad así como estrategias y
planes para cumplir las metas.

2.4 Organización y dirección para la calidad

Las iniciativas de mejora de calidad suelen ser puestas en práctica por los
empleados por lo que los gerentes tienen que buscar la manera más efectiva de
organizarlos y dirigirlos.

Todos los empleados deben de participar en lograr la calidad de los productos por
lo que se necesitan empleados capacitados, flexibles y con poder

2.5 Control para la calidad

La implantación de iniciativas de mejora de calidad no son posibles sin

mecanismos para supervisar y evaluar el progreso obtenido.

Tema 7: Políticas de desarrollo estratégico 8

 2.6 Metas de calidad

Son un conjunto de estándares internacionales de administración de la calidad

que establecen guías para los procesos de producción con el fin de garantizar
que los productos se ajusten a los requerimientos de los clientes.

2.6.1 ISO 9000

Es un conjunto de estándares internacionales de administración de la calidad que

establecen guías uniformes para los procesos de producción con el fin de
garantizar que los productos se ajusten a los requerimientos de los clientes.

Puede ser un prerrequisito para hacer negocio en el entorno internacional ya que

es una prueba de que la empresa ha implementado un sistema de operaciones de
calidad.

2.6.2 SEIS

Es un programa de calidad diseñado para reducir defectos, disminuir costes,

ahorrar tiempo y aumentar la satisfacción del cliente.

Se basa en un estándar estadístico muy ambicioso y extremadamente difícil de

cumplir (no más de 3,4 defectos por millón de unidades)

2.6.3 AENOR

Tema 7: Políticas de desarrollo estratégico 9

 Es una entidad que desarrolla normas técnicas y certificaciones que contribuyen
a mejorar la calidad y competitividad de las empresas

Normalización: Es responsable del desarrollo y difusión de las normas técnicas en

España
Certificación: Ocurre cuando se cumplen los requisitos definidos en las normas o
especificaciones técnicas

3. Innovación

Consiste en la creación y comercialización de nuevos productos, la introducción

de nuevos métodos en la gestión empresarial y en la introducción de cambios
sociales relacionados con los Recursos Humanos. Además, es uno de los ejes
principales para la competitividad.

Invento: Creación de un nuevo producto (viabilidad técnica)

Innovación: Comercialización de ese nuevo producto (viabilidad económica)

Las innovaciones se crean baja incertidumbres técnicas (posibilidad de creación)

e incertidumbre de mercado (posibilidad de venta con beneficio)

3.1 Tipos de innovación

3.1.1 Según grado de novedad

Innovación radical: Cuando se crean tecnologías muy distintas de las que

existen y rompen con lo establecido

Tema 7: Políticas de desarrollo estratégico 10

 Innovación incremental: Son mejoras que se realizan sobre la tecnología ya
existente y son pequeños cambios

3.1.2 Según el escenario de la innovación

Innovación tecnológica: Utilización de la tecnología como medio para

introducir cambios. Son aspectos relacionados con los medios de producción

Innovación de mercado: Cambio de cualquiera de las diversas del marketing

(distribución, promoción…)

3.1.3 Según el objeto de la innovación

Innovación en producto: Desarrollo y comercialización de un producto nuevo o

perfeccionamiento de productos existentes.

Innovación en el proceso: Es la introducción de un método de producción o

distribución nuevo o perfeccionado.

3.2 Gestión de la Innovación: Formas de Protección

Tema 7: Políticas de desarrollo estratégico 11

 Los resultados de las innovaciones pueden ser imitadas, copiadas o duplicadas si
no se articulan formas legales.

3.2.1 Propiedad Industrial

Se puede usar para cualquier innovación y los signos distintivos o marcas. Se

protege a través de distintas formas legales que generan títulos de propiedad,
siendo estos:

Patente: Se usa para procedimientos o productos nuevos/perfeccionados a

nivel mundial. Son derechos en exclusiva (excluye a otros) y debe implicar una
aplicación comercial. Genera un derecho (explotar, vender o ceder) durante
20 años y tiene la obligación de explotarse industrial o comercialmente en un
plazo de 3 años. Hay que pagar una tasa inicial y una tasa de mantenimiento

Modelos de utilidad: Protege invenciones con menor rango. Genera un

derecho (explotar, vender o ceder) durante 10 años y hay que pagar una tasa
inicial.

Diseño industrial: Protege innovaciones que afecten al aspecto externo de los

productos (apariencia) y cede un derecho exclusivo sobre la apariencia total o
parcial. Genera un derecho durante 5 años (renovable en periodos de 5-25
años) e incluye una tasa inicial y una de mantenimiento

Marcas (Signo distintivo): Título que otorga el derecho exclusivo a utilizar un

signo para identificarse (nombre y logotipo)

Nombre comercial (Signo distintivo): Cede el derecho exclusivo a utilizador un

signo o denominación como identificador de la empresa independientemente
del nombre inscrito en el registro mercantil. Solo lo pueden utilizar empresas
con diversas marcas y solo se puede transmitir con la totalidad de la empresa.

3.2.2 Propiedad intelectual

Tema 7: Políticas de desarrollo estratégico 12

 Se usa para derechos de autor sobre obras originales literarias, artísticas,
musicales…

Se protege a travñes de los derechos de autor (copyright) y no es necesario

solicitarlo, basta con firmarlo. De forma voluntaria se puede inscribir en el
Registro de la Propiedad Intelectual.

3.3 Obtención externa de tecnología

Las empresas no siempre desarrollan internamente sus capacidades

tecnológicas. A menudo las adquiere del exterior o crea alianzas tecnológicas.

Adquisición directa: Adquiere el derecho a utilizar los recursos generados por

otra empresa

Adquisición indirecta: Adquiere conocimiento tecnológico a través de

contactos con empresas o instituciones

Esto lleva al rápido acceso a los últimos avances tecnológicos y reduce el riesgo
asociado a la introducción de nuevas tecnologías.

Sin embargo, no contribuye a la creación/mantenimiento de ventajas competitivas

y el aprovechamiento de la tecnología adquirida depende de que se disponga un
mínimo de conocimientos tecnológicos (capacidad de absorción)

3.3.1 Alianzas tecnológicas

Es un acuerdo a medio plazo entre dos o más empresas independientes que

deciden realizar conjuntamente actividades de I+D+i. Encontramos varios tipos:

Tema 7: Políticas de desarrollo estratégico 13

 Alianza Vertical: Son muy comunes en productos con complejidad
tecnológica. Busca trasladar a los proveedores parte del desarrollo
tecnológico. Se junta con empresas que antes eran sus clientes o
proveedores.

Alianza Horizontal:

Horizontal-Competitivas: Se produce entre empresas competidoras que

comparten el desarrollo conjunto de parte de la actividad tecnológica

Horizontal-Complementaria: Se produce entre empresas que desarrollan

productos que son complementarios. Comparten costes y recursos
creando economías de escala.

Las alianzas tecnológicas ayudan a compartir riesgos y costes en actividades de

alto nivel de incertidumbre. Sin embargo, lleva a comportamientos oportunistas de
algunos socios, hay un riesgo de que un socio obtenga más de lo pactado y existe
el riesgo de que el socio acabe convirtiéndose en un competidor.

Las alianzas tecnológicas más utilizadas son la franquicia, la subcontratación y la

formación de empresas Joint-Ventures.

Tema 7: Políticas de desarrollo estratégico 14

 Tema 8: RRHH

1. La dirección de Recursos Humanos:

Enfoques y objetivos

La Dirrección de RRHH es el conjunto de decisiones adoptadas para conseguir las

personas adecuadas para llevar a cabo la estrategia empresarial y lograr los
objetivos empresariales.

1.1 Enfoques

A partir de la definición se distinguen 2 enfoques:

La dirección de RRHH: Se centra en las prácticas más adecuadas para lograr

los objetivos actuales de la organización. Las principales prácticas son la
selección y la formación

La dirección estratégica de RRHH: Considera a las personas de la

organización como un recurso valioso que puede ser fuente de una ventaja
competitiva sostenible.

La dirección estratégica tiene un enfoque dinámico y proactivo mientras que la

dirección básica tiene un enfoque reactivo

Sin embargo, no todas las decisiones del área de RRHH son estratégicas:

Tema 8: RRHH 1
 La gestión de RRHH: Convierte las directrices de la dirección estratégica de
RRHH en acciones. Es fundamental el papel de los directivos de línea

Otras prácticas: Administración laboral, relaciones laborales, salud laboral

1.2 Objetivo de la dirección estratégica de RRHH

Busca proporcionar en todo momento las personas que la empresa necesita con
sus respectivos conocimientos y habilidades. Mediante esto, la empresa puede
conseguir los objetivos de la estrategia empresarial tanto en el presente como en
el futuro.

Para ello son indispensables una serie de funciones.

2. Las funciones de la dirección de RRHH

Tema 8: RRHH 2
 2.1 La Captación

Es conseguir el número de personas necesarias para cubrir los puestos de trabajo

que existen en la organización.

Dentro de la captación encontramos el reclutamiento, la selección y la orientación.

2.1.1 El Reclutamiento

Busca atraer el mayor número de personas capaces de ocupar estos puestos de

trabajo. Podemos diferenciar:

Reclutamiento externo: La empresa ocupa los puestos de trabajo contratando

a personas que aún no trabajan en la empresa.

Reclutamiento interno: La empresa ocupa los puestos de trabajo con personas

que ya pertenecen a la empresa.

La elección del método depende de la existencia o no del candidato idóneo dentro

de la empresa, las políticas de RRHH que la empresa desea fomentar, los costes
(económicos y temporales) y la necesidad o no de nuevas ideas/perspectivas.

2.1.2 La Selección

Este proceso debe realizarse teniendo en cuenta las capacidades del candidato
así como la capacidad que tiene para seguir desarrollándose.

Tema 8: RRHH 3
 Además, se puede hacer una preselección en la que se eligen los candidatos
finales.

En la selección se emplean varias técnicas y pruebas como lo pueden ser las

entrevistas, pruebas médicas y físicas, dinámicas de grupo, pruebas de
conocimiento y pruebas psicotécnicas.

2.1.3 La Orientación

Consiste en hacer que las personas comprendan y acepten la cultura de la

empresa, en proporcionar información acerca de la organización y el puesto de
trabajo y adaptarlos a su nuevo puesto de trabajo.

La orientación puede ser formal o informal.

2.2 La Motivación

El sistema de retribuciones debe de incentivar a las personas a conseguir los

objetivos tanto empresariales como personales. Este sistema ha de ser eficaz,
justo, equitativo y legal.

Tema 8: RRHH 4
 2.3 La Formación

Es el proceso a través del cual las personas adquieren, modifican y desarrollan las
competencias que la empresa necesita para llevar a cabo su estrategia tanto en el
presente como en el futuro.

La formación tiene un doble objetivo:

Programa de Orientación y entrenamiento: Proporcionar las competencias

profesionales para una adecuada realización de las tareas concretas para las
cuales ha sido contratado

Programas de desarrollo: Desarrollar competencias de los RRHH para que la

empresa pueda responder con rapidez a los cambios en el entorno.

2.3.1 Programas de Orientación

Tema 8: RRHH 5
 Es toda formación cuyo objetivo es la integración de los nuevos miembros en la
empresa, su departamento y su puesto de trabajo. Es la primera formación que se
recibe y también es importante para empleados actuales que han sido reubicados

2.3.2 Programas de Entrenamiento

Es toda formación encaminada a proporcionar a las personas competencias

necesarias para llevar a cabo eficazmente su cargo.

2.3.3 Programas de Desarrollo

Busca el incremento general de las competencias. El objetivo es proporcionar a

las personas competencias que sobrepasen las exigidas por el cargo actual y lo
preparen para asumir funciones más complejas.

El desarrollo tiene un diseño a l/pl mientras que el entrenamiento busca objetivos

a c/pl.

3. El sistema de apoyo a la dirección de

Recursos Humanos

Las funciones de apoyo o funciones instrumentales son necesarias para mejorar

la toma de decisiones, ejecución y control de las funciones principales de la
dirección de RRHH.

Tema 8: RRHH 6
 3.1 La Evaluación del Desempeño

Consiste en medir y evaluar la eficacia y eficiencia con la que un empleado realiza

su trabajo. También incluye feedback y la elaboración de planes para mejorarlo.
Diferenciamos:

Evaluación de resultados: Eficacia del trabajador (cuantitativo)

Evaluación de actitudes/comportamiento: Forma en la que realiza el trabajo

(cualitativa y subjetiva)

Evaluación del potencial: Desempeños superiores a la media y capacidad de

aprendizaje

3.2 La Planificación de los Recursos Humanos

Tiene como objetivo anticipar las necesidades de empleados que la empresa

tendrá en el futuro, tanto en cantidad como calidad.

Debe cumplir una doble función:

Ajustar la plantilla a las necesidades de la empresa: Estudiar las bajas y la

creación de nuevos puestos para establecer un plan para cubrirlos

Desarrollar las competencias de las personas para avanzar hacia la

consecución de objetivos: Enfoque basado en la dirección estratégica de
RRHH que pretende un desarrollo más flexible de los empleados para que
actúen como motor de cambio en la organización.

Tema 8: RRHH 7
 3.3 Los Sistemas de Información de Recursos
Humanos

Son un conjunto de datos, medios y personas que se dedican a recopilar,

almacenar y analizar información relevante sobre los empleados de la
organización.

Busca conocer la situación y evolución de las decisiones tomadas para identificar

causas de éxito o fracasos.

La mayoría de las empresas utilizan sistemas de información informatizados.

Tema 8: RRHH 8