Gerencia de Ventas 3

1 Gerencia de Ventas
Ricardo Pérez Lasprilla

Ricardo.perez.l@hotmail.com
Tel cel. 318 359 30 06
PLAN B CONSULTING RICARDO

PEREZ LASPRILLA
TRABAJO FINAL
GERENCIA DE VENTAS
2
 CREAR UN DEPARTAMENTO DE VENTAS TENIENDO

COMO GUÍA LO VISTO EN CLASE
 Con las condiciones máximas del mercado
 Clientes
 Canales
 Zonas etc..
 LA EMPRESA DEBE SER COMO MINIMO MEDIANA.
 Con actividades de comercialización
 SE REALIZAN ASESORÍAS TODOS LOS DÍAS
 los temas de las asesorías tienen corte con la evaluación

PEREZ LASPRILLA
TRABAJO FINAL
GERENCIA DE VENTAS
3
1. Presentación (normas, 7. Clase de ventas tipo de

letra, portada etc.) ventas
2. Empresa (recuento ) 8. Tamaño del equipo de
3. Factores internos ventas (por dos métodos)
4. Factores externos 9. Territorio
5. organización equipo de 10. Plan de motivación
ventas 11. Compensación salarial
 Vertical 12. Pronostico de cuota (por
 Horizontal dos métodos)
6. Clase de vendedores tipo 13. Control y supervisión

PEREZ LASPRILLA
“LAS VENTAS SON Y SERÁN SIEMPRE UNA
FUNCIÓN VITAL PARA EL DESARROLLO Y
PROGRESO DE LA HUMANIDAD”
PLAN B CONSULTING
4
RICARDO PEREZ LASPRILLA
OBJETIVO
5
 Entender el papel y el perfil del ejecutivo de

ventas y del cliente de hoy.
 Conocer la evolución de los departamentos
de mercadeo y ventas y disponer de
elementos para diseñar estructuras
comerciales acordes con las necesidades y
exigencias del cliente o la especialización
de los productos y canales.
 Disponer de herramientas para diseñar y
administrar territorios de ventas.

PEREZ LASPRILLA
6 PERFIL GERENTE GENERAL
Encuesta Industria Colombiana
• El estudio se realizó en 94 empresas de

diferentes regiones del país:
• Para efectos del análisis se seleccionaron

empresas grandes
• Mayo de 2009

PEREZ LASPRILLA
ÁREAS DE EXPERIENCIA DE
PRESIDENTES DE COMPAÑÍAS
30%
25% Ventas
Mercadeo
Producción
20%
Financiera
Porcentaje
RRHH
15% Operaciones
Comercio
Planeación
10%
Administrativa
Otras
5%
0,00% 0,00%
0%
Áreas

7
PEREZ LASPRILLA
PROFESIÓN DE PRESIDENTES
EN COMPAÑÍAS
40%
35%
30%
25%
Administracion de Empresas
Ingeniero
20% Abogado
Economista
15% O = Otro
10%
5%
0%
Profesión

8
PEREZ LASPRILLA
EXPERIENCIA EN VENTAS
GERENTE GENERAL
Experiencia Total
No 84 38.5%
Si 134 61.5%
Total general 218 100.0%
No
39%
No
Si
Si
61%

9
PEREZ LASPRILLA
PRINCIPALES PROFESIONES
PROFESION CANT PART. PROFESION CANT PART.

Adm. Empresas 55 25.2% Ing. de Alimentos 2 0.9%
Ing. Civil 24 11.0% Teólogo y Lic. en Filosofía 2 0.9%
Ing. Industrial 16 7.3% ZOOTECNISTA 2 0.9%
Adm. de Empresas Agropecuarias
ECONOMISTA 14 6.4% 1 0.5%
Ing. Mecánico 14 6.4% Administrador Informático 1 0.5%
Abogado 11 5.0% Diseñador - Publicista 1 0.5%
Ing. Químico 10 4.6% Diseñador Industrial 1 0.5%
Ing. Producción 7 3.2% Diseñadora Gráfica 1 0.5%
CONTADOR 6 2.8% Filósofo 1 0.5%
Ing. Eléctrico 6 2.8% FISICO- FILOSOFO 1 0.5%
Ing. Sistemas 6 2.8% Fotografo 1 0.5%
Ninguna 6 2.8% Ing. Administrador y Sicólogo. 1 0.5%
Comunicador Social – Periodista 5 2.3% Ing. Forestal 1 0.5%
ING. ADMINISTRATIVO 3 1.4% Licenciado 1 0.5%
Ing. Electrónico 3 1.4% MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN 1 0.5%
Médico 3 1.4% NEGOCIOS INTERNACIONALES 1 0.5%
Tec. Industrial 3 1.4% Odontologo 1 0.5%
ARQUITECTO 2 0.9% Psicólogo 1 0.5%
Ing. Agrónomo 2 0.9% Tecnico Diesel 1 0.5%

10
PEREZ LASPRILLA
PERFIL GERENTE GENERAL
Encuesta Industria Colombiana
11
• El estudio se realizó en 220 empresas de diferentes

regiones del país:
• Para efectos del análisis se seleccionaron empresas

medianas y grandes.
• Febrero de 2010

PEREZ LASPRILLA
GERENTES GENERALES
74.75%
80.00%
60.00%
25.25%
40.00%
20.00%
0.00%
si no
BASE: Total encuestados 202

12
PEREZ LASPRILLA
NIVEL DE ESTUDIOS DE GERENTES
GENERALES
86.4%
100.00%
3 .8 8 %mast er
80.00%
3 3 .9 8 %post grado
60.00%
48.54%
40.00% 7.77% 5.82%
20.00%
0.00%
profesional técnicos y otros
tecnólogos

13
PEREZ LASPRILLA
NIVEL DE ESTUDIOS DE GERENTES
REGIONALES
74.06%
80.00% 1 .2 3 % master
1 9 .7 5 %post
60.00% 53.08%
40.00% 17.30%
8.64%
20.00%
0.00%
profesional técnico y tecnólogo otro

14
PEREZ LASPRILLA
15
ENCUESTA A 200 PYMES ENTRE 5.000 Y 20.000

MILLONES DE PESOS, SOBRE SI EL GERENTE
GENERAL TIENE O NO EXPERIENCIA EN VENTAS
MBA - Universidad Eafit - Administración de Ventas

Medellín, septiembre de 2010

PEREZ LASPRILLA
MUESTRA:
16
Distribución de la muestra por ciudades

Barranquilla La Dorada
Bucaramanga Manizales
0.5% 0.5%
Monteria 0.5% 0.5%
Rionegro
0.5%
0.5%
Cali
1.9%
Bogotá
21.5%
A.Metropolitan
a Medellín
73.7%

PEREZ LASPRILLA
MUESTRA:
17
Distribución de la muestra por profesiones
CONTADOR ZOOTECNISTA
ABOGADA 2% 2% OTROS
3% 8%
AGRONOMO
3% INGENIERO
39%
No
ECONOMISTA 5%
4%
COMERCIANTE
8%
ADMINISTRADOR
26%

PEREZ LASPRILLA
MUESTRA:
18
Distribución de la muestra por experiencia en

ventas
33%
SI
67% NO

PEREZ LASPRILLA
19
SECTORES DE EXPERIENCIA EN VENTAS DE LA MUESTRA
COMERCIAL 20 PUBLICIDAD 1
COMERCIALIZACIÓN ELECTRICOS 12 MUEBLES 1
AUTOMOTRIZ 10 METALMECANICA 1
ALIMENTOS 9 MENSAJERIA ESPECIALIZADA 1
AGROQUIMICOS 8 LIBRERIA 1
CONSTRUCCION 7 Inf ormática 1
CONFECCIONES 7 HOTELERIA 1
QUIMICOS 6 HIERROS 1
INDUSTRIAL 4 GANADERO 1
FERRETERIA 4 FOTOGRAFIA 1
TEXTIL 3 Distribución licores 1
TECNICA 3 ABONOS 1
FLORES 3 BANCARIO 1
EQUIPOS INDUSTRIALES 2 AVICOLA 1
ARTES GRÁFICAS 2 AREOLINEAS 1
VENTAS EN GENERAL 1 ALUMINIOS 1
TURISMO 1 ALIMENTOS PARA ANIMALES 1
SALUD 1

PEREZ LASPRILLA
FUNCIONES Y ACTIVIDADES
GERENCIALES
20
Gte Cta Gte Reg Gte Nal. Gte Cial.
Planear
Pronósticos, objetivos
estrategias, políticas, 20% 23% 30% 40%
actividades, presupuesto.
Organizar
Estructura,
definición puesto 10% 12% 14% 10%
Reclutar
Selección, capacitación 20% 13% 7% 5%
Dirigir
Motivar, administrar, 20% 22% 19% 15%
delegar
Control
Informes, mediciones, 30% 31% 30% 30%
correcciones, recompensas.

PEREZ LASPRILLA
Capacidad
administrativa
y de liderazgo
Vicepresi-
dente de
ventas
Capacidad Gerente
gerencial nacional vtas.
Gerente
regional vtas.
Capacidad de Gerente
supervisión distrito vtas.
Capacidad
Supervisor de
para vender
ventas
Vendedor
LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS IMPLICA UN
PROCESO ADMINISTRATIVO DE:
 PLANEACIÓN
 ORGANIZACIÓN
 EJECUCIÓN
 DIRECCIÓN
 CONTROL
PLAN B CONSULTING
22
PROCESO DE ADMINISTRACIÓN
PLANIFICACIÓN: EJECUCIÓN: VALORACIÓN:

•FIJAR OBJETIVOS •ORGANIZAR COMPARAR LOS
•ESTABLECER LAS •SELECCIONAR Y RESULTADOS
ESTRATEGIAS Y CONTRATAR PERSONAL OPERATIVOS CON
TÁCTICAS •OPERAR LOS OBJETIVOS
RETROALIMENTACIÓN PARA AYUDAR A

ESTABLECER OBJETIVOS Y PLANEA
FUTUROS
PLAN B CONSULTING
23
El vendedor profesional
24

PEREZ LASPRILLA
EL VENDEDOR DE HOY
25
Cualidades
Debe ser
profesional
Actitudes
positivas

PEREZ LASPRILLA
CUALIDADES DEL VENDEDOR:
26
HONESTIDAD
SERVICIAL
ENTUSIASTA
EMPATÍA
ESCUCHA
FELIZ DE SER AMIGO

PEREZ LASPRILLA
ACTITUDES POSITIVAS DEL VENDEDOR:
27
PRODUCTO
EMPRESA
YO MISMO
DE SATISFACER
OTRAS PERSONAS
CAMBIO

PEREZ LASPRILLA
¿POR QUÉ EL VENDEDOR DE HOY
ES PROFESIONAL?
28
• Por el profesionalismo de los compradores

• Estándares y expectativas mayores del cliente
• Intensa competencia interna y externa
• Revolucionarios desarrollos tecnológicos
• Interactúan con toda la organización
• Son los futuros gerentes
• Son la imagen de la compañía
• Son el asesor del cliente
PEREZ LASPRILLA
EL VENDEDOR DE HOY
29
• En la actualidad los mejores vendedores se

hacen, no nacen.
• El vendedor de hoy es una combinación de

capacidad innata y habilidades adquiridas.

PEREZ LASPRILLA
EL VENDEDOR PROFESIONAL
30
• Estudios profesionales.
• Lecturas y actualizaciones
permanentes.
• Especializados.
• Emplean ayudas técnicas sofisticadas.
• Conocimiento técnico del producto.
• Comprensión de los problemas técnicos
y logísticos del cliente.

PEREZ LASPRILLA
EL VENDEDOR PROFESIONAL
31
• Enfrenta a compradores profesionales y

especializados.
• Asesor.
• Énfasis en “sistemas de ventas”.
• Capacidad para interactuar con todos los niveles

de la compañía.
• Capacidad de trabajo en equipo.
• Uso eficaz de marketing en su creación,

implementación y retroalimentación.
PLAN B CONSULTING
RESPONSABILIDADES DE MERCADEO EN
LAS VENTAS
32
• Análisis y planeación de mercado.
• Pronósticos de ventas del mercado.
• Oportunidades de mercados.
• Estudio de comportamiento de compradores.
• Retroalimentación de mercadeo.
• Investigación de mercados.
• Análisis de distribución y servicios.
• Análisis de costos de ventas y mercadeo.

PLAN B CONSULTING
Gerencia de Ventas
33
Las ventas en el siglo XXI, sufren cambios importantes
CAMBIO
La El cambio es
CLIENTES competencia una constante
PLAN B CONSULTING
CARACTERÍSTICAS DE LA NUEVA
ECONOMÍA
34
 Mercados externos.
 Internet.(E commerce)
 Volatilidad económica.
 Alianzas estratégicas.
 Recurso humano volátil.
 Compra de activos y mercados.
 Hay que buscar los sectores de mayor dinamismo.
 Lo macro no es todo.
 Aproveche las oportunidades.

CARACTERÍSTICAS DE LA NUEVA
ECONOMÍA
35
 Proactividad, no reactividad.
 Globalícese.
 No suelte su mercado.
 Flexibilice sus costos fijos.
 Los recortes son para agregar valor, no para

reducir costos de corto plazo.
 Cubra todo de los riesgos.
 Productividad, productividad
PLAN B CONSULTING
41

PEREZ LASPRILLA
TAREAS CLAVES DEL GERENTE DE VENTAS
42
1. Modelar el ambiente de trabajo
2. Fijar estrategias comerciales
3. Administrar recursos
4. Crear la organización de ventas
5. Formar el equipo de ventas
6. Supervisar la operación de ventas.

PEREZ LASPRILLA
Gerencia de Ventas
resumen general de la admón. de ventas
45
El entorno Estrategia de Resultados control

Actividades de Determinantes
marketing la admón. de del desempeño
ventas del vendedor
La Administración de Ventas
Fuente: Administración de ventas (Mark w Johnston /
Greg W Marshall)
Políticas para la
admón. de
cuentas
Organización de
la fuerza de Visión del vendedor a
cerca de los requisitos
ventas para el puesto y su
Entorno externo percepción de la
función
Planeación de
ventas
Actividades de
marketing
destacamento
Marco
organizacional supervisión
Evaluación y
Selección, control del
características
capacitación de desempeño desempeño de la
personales
la f de ventas F de ventas
Gerencia de Ventas
FACTORES DEL ENTORNO QUE AFECTAN LAS VENTAS
46
 Fuerzas del entorno que limitan la capacidad de la

empresa a seguir ciertas estrategias de las actividades
de marketing.
 Variables del entorno y los cambios que estas sufren con

el paso del tiempo
 Los cambios en el entorno crean nuevas oportunidades

de marketing.
 Las actividades de marketing afectan y cambian las

variables del entorno
PEREZ LASPRILLA
Gerencia de Ventas
Elementos del entorno externo
47
Legales y
Económicos políticos
(PIB, INGRESOS DISPONIBLES,
COMPETENCIA, CANALES DE empresa (LEYES, PROTECCIÓN AL
DISTRIBUCIÓN, ,ETC.) CONSUMIDOR.)
Admón. de
la F de
ventas
Socioculturales Técnicos
(DEMOGRAFÍA CAMBIANTE, (TECNOLOGÍA DE
Ambientales DIVERSIDAD CULTURAL, VALORES PRODUCTOS NUEVOS,
ÉTICOS ,ETC.) INFORMACIÓN CAMBIANTE,
(DISPONIBILIDAD DE RECURSOS, TECNOLOGÍA DE LAS
COMUNICACIONES, E
IMPACTO AMBIENTAL, ETC.)
BUSINESS
PEREZ LASPRILLA
Gerencia de Ventas
Impacto del entorno externo
48
Es mucho mas fácil decir que el entorno externo se debe

observar de cerca y se debe pronosticar los cambios que
registrara para formular los planes de mercadeo y ventas
,que hacerlo.
Hay muchos ejemplos de programas de marketing y de
ventas muy bien formulados los cuales no llegaron a nada
por que uno o varios elementos del entorno cambiaron
inesperadamente.
PEREZ LASPRILLA
Gerencia de Ventas
Impacto del entorno externo
49
Parte de la incapacidad para explicar los cambios del

entorno es que muchas empresas no usan técnicas para
para observar el entorno y hacer pronósticos . Las
empresas observan el entorno y hacen su pronostico
principalmente para responder a las crisis presentes en
lugar de hacerlo para identificar amenazas y
oportunidades futuras. (Mark w Johnston / Greg W
Marshall)
PEREZ LASPRILLA
Gerencia de Ventas
Elementos del entorno interno
50
Capacidad es Metas,
tecnológicas y de objetivos, Recurso humano
investigación y cultura
desarrollo
empresa
Admón. de
la F de
ventas
Capacidad de Capacidad de
servicio producción y de cada Recursos
suministro financieros

PEREZ LASPRILLA
Gerencia de Ventas
51
ORGANIZACIÓN DE UN EQUIPO
DE VENTAS
ANTES EL CLIENTE ERA EL REY

; AHORA ES UN DICTADOR
(PATRICIA SELLARS)

PEREZ LASPRILLA
Gerencia de Ventas
52
PROPÓSITOS DE LA ORGANIZACIÓN DE
VENTAS
La estructura organizacional no es otra cosa que
ordenar las actividades de un grupo de personas.
La meta del diseño de una organización es dividir y
coordinar las actividades de modo que el grupo
alcance mejor los objetivos comunes si sus
elementos actúan como grupo que si lo hacen
individualmente.

PEREZ LASPRILLA
Gerencia de Ventas
ORGANIZAR LA FUERZA DE VENTAS EN TORNO A LOS CLIENTES Y
NO A LOS PRODUCTOS
53
El mundo
que giraba • Empresas giraba alrededor de los
alrededor
de los
productos
productos
• La fabricación y el marketing se alineaban por productos

Producción
• Los vendedores de la línea de productos estaban capacitados

intensamente con relación a las características y funciones de
éstos
Venta de • salían al mundo para empapar a sus clientes con el
productos
conocimiento de sus productos.

PEREZ LASPRILLA
ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO DE
VENTAS
55
La misión corporativa y la planeación

estratégica de mercados, están
estrechamente ligados a la forma de Objetivos de
estructurar al equipo de ventas y sus ventas
interacciones con los clientes objetivos.
Equipos de Actividades
ventas de ventas

PEREZ LASPRILLA
Gerencia de Ventas
56
NO TODOS LOS CLIENTES

SON IGUALES
PARA LA EMPRESA PARA LOS VENDEDORES
LOS MEJORES CLIENTES LOS MEJORES CLIENTES
COMPRAN CANTIDADES EL MAS GRANDE EN TAMAÑO,

ADECUADAS, APOYAN FÁCIL ACCESO, SIMPATÍA,
LOS PLANES DE CONVENIENCIA
MERCADEO, SON GEOGRÁFICA, MESCLA DE
PRODUCTOS, FAMILIARIDAD
PREDECIBLES
GENERAN CUALQUIER
GENERAN BUENA
PRODUCTIVIDAD, BAJA
RENTABILIDAD Y
RENTABILIDAD, POCO
ENRIQUECEN LA
ENRIQUECIMIENTO
EMPRESA
PEREZ LASPRILLA
Gerencia de Ventas
57
Los gerentes de ventas pueden resolver estos

problemas de manera estructural
instalando fuerzas de ventas separadas que se dediquen a

diferentes segmentos de mercado
Una estrategia común al tiempo que se

es el uso de los canales mantiene una fuerza de
de costos bajos. ventas en el exterior
para los clientes muy
(televentas, mercado de baja rentabilidad) rentables

PEREZ LASPRILLA
Gerencia de Ventas
59
1. División y especialización del trabajo

eleva la productividad porque cada especialista concentra sus
esfuerzos en la tarea que se le ha asignado y llega a
dominarla mejor.
Cuando la función de las ventas personales es muy sencilla y
directa, los beneficios que se obtienen al aplicar los principios
de la división y la especialización del trabajo a la fuerza de
ventas de una empresa son pocos o nulos.
Es cierto que en otras compañías la función de ventas es lo
suficientemente complicada como para que la división de las
actividades necesarias en ventas aumente su eficacia y
eficiencia.
PEREZ LASPRILLA
Gerencia de Ventas
60
El gerente debe decidir cuál es la mejor manera de dividir

las actividades necesarias de las ventas con el fin de
obtener el máximo de beneficios de la especialización de la
fuerza de ventas. ¿Deben emplearse agentes
intermediarios independientes para que desempeñen
partes o todos los esfuerzos de ventas de la empresa?
¿Hay que organizar las actividades de ventas por producto,
por tipo de cliente o por función de ventas (es decir, buscar
clientes en perspectiva para cuentas nuevas o servir a los
clientes existentes)?

PEREZ LASPRILLA
ESTRUCTURA HORIZONTAL
EQUIPO DE VENTAS
61
Se debe primero responder a:

- Debe la empresa tener sus propios
vendedores o agentes externos o ambos?
- Cuantos tipos de vendedores se deben
tener?
- Se deben tener vendedores por producto,
tipo de clientes o función de ventas?

PEREZ LASPRILLA
Gerencia de Ventas
64
HORIZONTAL DE LA FUERZA DE VENTAS

No existe una única forma conveniente para dividir
las actividades de ventas entre sus integrantes.
Decidir cuál puede ser la mejor organización de
ventas para una empresa dependerá de sus
objetivos, estrategias y tareas; es más, a medida que
el entorno, los objetivos o el marketing estratégico de
la empresa vayan cambiando, la organización de su
fuerza de ventas también tendrá que transformarse.
Ante este planteamiento, surgen varias preguntas
clave
PEREZ LASPRILLA
ESTRUCTURA EQUIPO DE VENTAS
65
Se debe primero responder a:
- Debe la empresa tener sus propios

vendedores o agentes externos o ambos?
- Cuantos tipos de vendedores se deben tener?
- Se deben tener vendedores por producto, tipo

de clientes o función de ventas?

PEREZ LASPRILLA
ESTRUCTURA EQUIPO DE VENTAS
66
Telemarketing
Es una de las estructuras de función de ventas más
popular con buenos resultados en:
- Búsqueda de nuevos clientes
- Reducción del tiempo de ciclo de la venta
- Atención de los clientes actuales y nuevos en sus
PQR´s (Peticiones quejas y reclamos)
- Soporte a los clientes usuarios de sus productos
- Repetición de compras
- Comunicación de nuevos productos o mejoras en los
mismos
PEREZ LASPRILLA
ESTRUCTURA HORIZONTAL
GERENTEVENTAS
GERENTEDEMARKETING GERENTEDECAMPO GERENTEDECAMPO
GERENTEDEMARCA GERENTEDISTRITO GERENTEDISTRITO
CORDINADORMERCHANDISING SUPERVISORVENTAS
MERCADERISTAS DEGUSTADORAS,CONSULTORAS VENDEDORES

ESTRUCTURA VERTICAL
GERENTE GENERAL
GERENTE VENTAS
GERENTE DE CAMPO
GERENTE DISTRITO
SUPERVISOR VENTAS
VENDEDORES
ESTRUCTURA VERTICAL
EQUIPO DE VENTAS
69
Define cuales puestos de la administración tienen

facultades para desempeñar actividades de la
administración de ventas; su estructura responde a
preguntas como:
- Cuantos niveles de administración de ventas deben

haber?
- Cuantas personas estarán dentro del ámbito de control

de cada administrador?
PEREZ LASPRILLA
ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO DE
VENTAS
70
Resumiendo un buen plan organizacional:
- Debe reconocer cuales serían los beneficios en la división y

especialización del trabajo
- Debe dar estabilidad y continuidad a los esfuerzos de

ventas
- Debe coordinar eficazmente las diferentes tareas asignadas

a los equipos de ventas y los diferentes departamentos o
áreas de la empresa
PEREZ LASPRILLA
Gerencia de Ventas
71
1. ¿La compañía debe emplear a sus propios vendedores o

debe contratar a agentes externos (por ejemplo,
representantes de los fabricantes) para que se encarguen
de algunos o de todos sus esfuerzos de ventas?
2. ¿Cuántas fuerzas de ventas distintas debe tener la

compañía y cómo deben estar ordenadas?

PEREZ LASPRILLA
72
Gerencia de Ventas
3. ¿Se deben asignar diferentes representantes de ventas
para distintos productos, tipos de clientes o funciones de
ventas?
4. ¿Quién será el encargado de venderle a las cuentas

nacionales importantes?
5. ¿Cómo deben las empresas organizar sus esfuerzos de

marketing y de ventas cuando entran en los mercados
exteriores y se convierten en competidores globales?
PLAN B CONSULTING
Gerencia de Ventas
73
Para estructurar el esfuerzo de ventas suelen emplearse

cuatro bases
El primer aspecto que hay que decidir es si la empresa
debe contratar a sus propios vendedores o a agentes
externos
Cuando la decisión es por una fuerza de ventas de la
compañía, algunas alternativas de métodos de
organización serían:
1) por geografía;
2) por tipo de producto;
3) por tipo de cliente; y
4) por función de ventas
PEREZ LASPRILLA
Gerencia de Ventas
74
Optar por una fuerza de ventas de la compañía o por agentes

independientes
En muchos casos utilizar a agentes independientes en lugar de a

vendedores de la compañía representa una opción importante.
En tal caso, las empresas por lo general recurren a agentes para

cubrir zonas geográficas que tienen relativamente pocos clientes o
escaso potencial para las ventas; es decir, territorios que no
justificarían el costo de un vendedor de tiempo completo

PEREZ LASPRILLA
ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO DE VENTAS
75
Resumiendo un buen plan organizacional:
- Debe reconocer cuales serían los beneficios en la división y

especialización del trabajo
- Debe dar estabilidad y continuidad a los esfuerzos de ventas
- Debe coordinar eficazmente las diferentes tareas asignadas a

los equipos de ventas y los diferentes departamentos o áreas
de la empresa

PEREZ LASPRILLA
Gerencia de Ventas
76
Hoy en día, la frase outsourcing en la fuerza de

ventas es muy común para indicar la
subcontratación de agentes.

PEREZ LASPRILLA
Gerencia de Ventas
77
Tipos de agentes
Los dos tipos de intermediarios más comunes a los que
recurriría un fabricante para que realizaran la función de
ventas son los representantes de los fabricantes(o
tranferensistas) y los agentes de ventas.
Los representantes de los fabricantes son intermediarios
que venden parte del producto de sus jefes
No tienen la propiedad de los bienes que venden ni
disponen de ellos físicamente, sino que sólo se
concentran en la función de vender

PEREZ LASPRILLA
Gerencia de Ventas
78
Cubren un territorio específico y limitado y se especializan en una gama

limitada de productos, aunque generalmente representan varias líneas
de productos de distintos fabricantes, que son afines pero que no
compiten.
Estas características conceden a los representantes las siguientes

ventajas:
1) establecer muchos contactos con posibles clientes dentro de sus

territorios;
2) estar familiarizados con el carácter técnico y las aplicaciones de los

tipos de productos en los que se especializan;
PLAN B CONSULTING
Gerencia de Ventas
79
3) tener la habilidad de mantener los gastos bajos al repartir

los costos fijos entre los productos de varios fabricantes
distintos.
4) aparecer en el estado de pérdidas y ganancias de sus jefes

como un rubro de los costos enteramente variable, pues las
comisiones de los representantes varían directamente en
relación con la cantidad de bienes que hayan vendido.

PEREZ LASPRILLA
Gerencia de Ventas
80
Decidir cuándo conviene recurrir a agentes externos
El gerente debe tomar en cuenta cuatro factores
importantes:
1)los criterios económicos;
2) el control;
3) los costos de la transacción; y
4) la flexibilidad estratégica.
PLAN B CONSULTING
Gerencia de Ventas
81
Criterios económicos
En una determinada situación de ventas, la fuerza de

ventas de la compañía y los agentes independientes
probablemente producirán distintos montos de costos y
volúmenes de ventas. El primer paso para decidir cuál
forma de organización de ventas usar es estimar los costos
de las dos alternativas y compararlos.

PEREZ LASPRILLA
Gerencia de Ventas
82
Control y criterios estratégicos
Sea cual fuere la forma de organización que produzca

mayor cantidad de ventas a corto plazo, muchos
administradores argumentan que cuando se habla de largo
plazo es preferible una fuerza interna de ventas que los
agentes debido a que es difícil controlarlos y conseguir que
se ciñan a los objetivos estratégicos de su jefe.

PEREZ LASPRILLA
Gerencia de Ventas
83
Costos de la transacción
Incluso si el fabricante ha decidido sustituir al agente
que ha tenido mal desempeño, es posible que tenga
dificultad para encontrar a un sustituto aceptable.
Al nuevo representante del fabricante tal vez le lleve
meses aprender lo necesario acerca de un producto
técnicamente complejo y de sus aplicaciones para
cumplir bien con su trabajo de ventas.

PEREZ LASPRILLA
Gerencia de Ventas
84
Flexibilidad estratégica
Otro tema estratégico importante que se debe tomar en
cuenta al decidir si se emplean agentes o vendedores de la
compañía es la flexibilidad. Por lo general, un sistema de
distribución integrado de modo vertical, que incorpora a una
fuerza de ventas de la compañía, es el más difícil de
modificar de manera rápida. Casi siempre es factible agregar
agentes intermediario especializados o despedirlos a la
brevedad, sobre todo cuando la empresa no necesita activos
especializados para vender el producto del fabricante y
cuando no tiene que firmar contratos de plazo para contar
con el apoyo de los agentes.
PEREZ LASPRILLA
CLASES DE VENTAS Y VENDEDORES
• Venta de respuesta
• Ventas comerciales
• Mayoristas
• Minoristas
• especializados • presentantes de cuenta
• TAT • Visitadores médicos,
• Vendedores repartidores • Agrónomos,
• Misiones de venta • Ingenieros
• Ventas técnicas • Vendedores técnicos
• Venta creativa
• Ventas a grupos
• Ventas en la red
85
PEREZ LASPRILLA
Gerencia de Ventas
86
Tipos de Venta:
En una primera instancia, se puede identificar a dos
grandes Tipos de Venta, cuya diferencia radica en "a quién" se
le vende y los usos o fines que éstos le dan a los productos
adquiridos. Estos dos tipos de venta son:

PEREZ LASPRILLA
Gerencia de Ventas
87
Venta Minorista o al Detalle: Incluye todas las actividades

relacionadas con la venta directa de bienes y servicios
al consumidor final para un uso personal no comercial.
Un minorista o establecimiento al detalle es toda aquella

empresa cuyo volumen de ventas procede, principalmente,
de la venta al menudeo . Entre los principales tipos de
minoristas tenemos:
Establecimientos especializados, almacenes
departamentales, supermercados, establecimientos de
conveniencia, establecimientos de descuento, minoristas
de precios bajos, supertiendas y tiendas catálogo
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Gerencia de Ventas
88
Venta Mayorista o al Mayoreo: Incluye todas las

actividades de venta de bienes o servicios dirigidos a la
reventa o a fines comerciales . Las ventas al mayoreo (o
comercio mayorista) son las ventas, y todas las actividades
relacionadas directamente con éstas, de bienes y servicios a
empresas de negocios y otras organizaciones para 1)
reventa, 2) uso en la producción de otros bienes y servicios
o 3) la operación de una organización
PEREZ LASPRILLA
Gerencia de Ventas
89
Entre los principales tipos de mayoristas tenemos:

Mayoristas en general, mayoristas de servicios
completos, mayoristas de servicios limitados,
comisionistas y agentes, sucursales y oficinas de
fabricantes y de distribuidores minoristas, y
mayoristas especializados.

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Gerencia de Ventas
90
Se recurre a los mayoristas cuando resultan más eficaces en el

desarrollo de una o más de las siguientes funciones: Venta y
promoción, compra y constitución del surtido de productos,
ahorros derivados de un gran volumen de compras,
almacenamiento, transporte, financiamiento, asunción de
riesgos, información del mercado y servicios de administración y
asesoría.

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Gerencia de Ventas
91
En una segunda instancia, se puede identificar al menos

cinco tipos de venta, cuya diferencia radica en "la actividad de
venta" que las empresas pueden optar por realizar, los cuales
son: 1) Venta personal, 2) venta por teléfono, 3) venta en línea,
4) venta por correo y 5) venta por máquinas automáticas.

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92

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93 TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS

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TAMAÑO EQUIPO DE VENTAS
94
Cual es su importancia?
- Lograr el cubrimiento de todo el mercado

objetivo
- Controlar los costos de la operación de
promoción
- Cumplimiento de la estrategia de marketing

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TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS
95
 Cargas uniformes de trabajo
 Productividad Incremental Rentabilidad
 Potencial de ventas
 Representante fabricante

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CARGAS UNIFORMES DE
TRABAJO
96
Se calcula el trabajo que se necesita para atender

todo un mercado. Así calcula el total en función de
la cantidad de cuentas, la frecuencia de las visitas
que requerirá cada una de ellas y la duración de
éstas, A continuación, divide el cálculo entre la
cantidad de trabajo que un vendedor puede
manejar y el resultado es la cantidad total de
vendedores que requiere. Para aplicar éste
método se deben tener en cuanta las siguientes
consideraciones:
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CARGAS UNIFORMES DE
TRABAJO
97
Consideraciones con respecto a los clientes
Número de Clientes
Tiempo de vista
Frecuencia
Clasificación del Cliente

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CARGAS UNIFORMES DE
TRABAJO
98
Consideraciones con respecto a las

Empresas
Tiempos de desplazamiento
Tiempos administrativos
Total Laboral
Tiempo para ventas
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CARGAS UNIFORMES DE TRABAJO
99
Tipo de Nºs de frecuencia Duración Tiempo por

cliente clientes de la visita mes

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100

A 300
B 600
C 1000

PEREZ LASPRILLA
101

A 300 Mes
B 600 Quincena
C 1000 semana

PEREZ LASPRILLA
102

A 300 Mes 1 Hora
B 600 Quincena 30 min
C 1000 semana 20 min

PEREZ LASPRILLA
103
Tipo de Nºs de frecuencia Duración de Tiempo por

cliente clientes la visita mes
A 300 Mes 1 Hora 300 h/mes
B 600 Quincena 30 min(0,5) 600 h/mes
C 1000 semana 20 min 1.320 h/mes
(0,33)
2,220 h/mes

PEREZ LASPRILLA
104

A 300 Mes 1 Hora 300 h/mes
B 600 Quincena 30 min(0,5) 600 h/mes
C 1000 semana 20 min 1.329 h/mes
(0,33)
2,220 h/mes
UN VENDEDOR
8 H/DIA*5 DIA/SEM*4 SEM/MES+4 H/SAB*4 SAB/MES=176H/MES
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105
TAT
TECNOLOGÍA
VISITAS 95%
TRASLADO 3%
ADMON 2%

PEREZ LASPRILLA
106
TAT TAT SIN

TECNOLOGÍA TECNOLOGÍA
VISITAS 95% 80%
TRASLAD 3% 3%
O
ADMON 2% 17%

PEREZ LASPRILLA
107
TAT TAT SIN VENDEDOR

TECNOLOGÍA TECNOLOGÍA MEDIOS
VISITAS 95% 80% 40%
TRASLADO 3% 3% 15%
ADMON 2% 17% 45%

PEREZ LASPRILLA
108
TAT TAT SIN VENDEDOR COMERCIAL

TECNOLOGÍA TECNOLOGÍA MEDIOS
VISITAS 95% 80% 40% 70%
TRASLADO 3% 3% 15% 15%
ADMON 2% 17% 45% 15%

PEREZ LASPRILLA
109
TAT TAT SIN VENDEDOR COMERCI

TECNOLOGÍA TECNOLOGÍ MEDIOS AL
A
VISITAS 95% 80% 40%
TRASLADO 3% 3% 15% 70%
15%
ADMON 2% 17% 45% 15%
176 H/MES* 0.7= 123 HORAS / MES VENDEDOR
N VENDEDORES= A /B = 2,220 H/MES /123.2 H/MES = 18.1

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110
● Ventajas:
- Fácil de entender
- Reconoce la importancia relativa de los clientes
- La información necesaria es fácil de obtener
● Desventajas:
- No considera la respuesta diferente de los clientes al
mismo esfuerzo de marketing
- No considera la rentabilidad de la relación con el
cliente (costos de atención, margen de la mezcla de
compras)
- Considera la misma eficiencia en la utilización del
tiempo frente al cliente en todos los vendedores
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PRODUCTIVIDAD INCREMENTAL O
111
RENTABILIDAD
Se calcula la venta requerida, considerando una Utilidad
Esperada de la unidad de negocio, territorio o del
vendedor, teniendo en cuenta la estructura del PyG y
contando con datos básicos con los que cuenta la
empresa:
Ejercicio: Una empresa debe determinar la ventas
necesarias para alcanzar una Utilidad Neta del 25% de las
ventas, sabiendo que el Costo de la Mercancía Vendida es
del 60%, los salarios fijos que paga a los vendedores es
de $5 Millones mensuales más comisiones del 5% de las
Ventas, paga Gastos de Viajes por $1 Millón y Dotaciones
por $500 mil mensuales:
Ejercicio de Hugo córdoba determinar tamaño de la fuerza de ventas
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PRODUCTIVIDAD INCREMENTAL
112
O RENTABILIDAD
Ventas
? Comisiones
(-) CMV 5%
60% Gastos Viajes
(=) Utilidad Bruta 1.000.000
(-) Gastos de Dotaciones
Ventas 500.000
Salarios (=) Utilidad Neta
5.000.000 25%

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113
O RENTABILIDAD
Utilidad Neta = Ventas - CMV - 5.000.000 - Comisiones - 1.000.000 - 500.000
Simplificando;
Utilidad Neta = Ventas - CMV - Comisiones - 6.500.000
Reemplazando;
Utilidad Neta = Ventas - CMV - Comisiones - 6.500.000
Ventas(25%) = Ventas - Ventas(60%) - Ventas(5%) - 6.500.000
Agrupando;
Ventas(25%) - Ventas + Ventas(60%) + Ventas(5%) = - 6.500.000
Ventas - Ventas(25%) - Ventas(60%) - Ventas(5%) = 6.500.000

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114
O RENTABILIDAD
 Ventas (1 - 0,25 - 0,6 - 0,05) = 6.500.000
 Ventas = 6.500.000 / 0,1
 Ventas = 65.000.000

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115
O RENTABILIDAD
Verificamos:
Ventas (-) Gastos de Ventas
65.000.000 Salarios
(-) CMV 5.000.000
60% Comisiones
39.000.000 5%
(=) Utilidad Bruta 3.250.000
26.000.000 Gastos Viajes
1.000.000
Dotaciones
500.000
(=) Utilidad Neta
25%
16.250.000

PEREZ LASPRILLA
116
O RENTABILIDAD
Efectivamente; al generar una venta de $65
millones generan una utilidad de $16.250.000,
que corresponden al 25% de las Ventas.

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PRODUCTIVIDAD
117
INCREMENTAL
VEND UTL OP CONT

Nº VTAS PRY CMV BTA GATO VENTAS UTILIDA
sal fijo+salvaria+gas vent
33 300,000 180000 120000 15000 15000 12000 78000
34 250,000 150000 100000 15000 12500 12000 60500
35 150000 90000 60000 15000 7500 12000 25500
36 70000 42000 28000 15000 3500 12000 -2500

PEREZ LASPRILLA
PRODUCTIVIDAD
118
INCREMENTAL
VEND UTL OP CONT

33 300000 180000 120000 15000 15000 12000 78000
34 250000 150000 100000 15000 12500 12000 60500
35 150000 90000 60000 15000 7500 12000 25500
36 70000 42000 28000 15000 3500 12000 -2500

PEREZ LASPRILLA
PRODUCTIVIDAD
119
INCREMENTAL
VEND UTL OP CONT

34 250,000 150,000 100,000 15,000

35 150,000 90,000 60,000 15.000
36 70,000 42,000 28,000 15,000
Sal variable 12% utilidad bruta

Gas ventas 8% CMV

PEREZ LASPRILLA
120
VEND VTAS UTL OP CONT

Nº PRY CMV BTA GATO VENTAS UTILIDA

33
34 250.000 150.000 100.000 15000 12000 12000 61000
35 150.000 90,000 60000 15000 7200 7200 30600
36 70.000 42,000 28000 15000 3360 3360 6280
8% 0,12
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POTENCIAL DE VENTAS
121
N = Número de vendedores requeridos

S = Pronóstico anual de ventas
P = Productividad esperada por vendedor
T = % estimado de rotación fuerza de ventas
S = 40.000
N  S
P (1  T ) P = 5.000
T = 10%
N = 8 X 1,1
N = 8,8 vendedores
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Distribución de la muestra por profesiones

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• Por el profesionalismo de los compradores

• En la actualidad los mejores vendedores se

• El vendedor de hoy es una combinación de

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• Enfrenta a compradores profesionales y

• Énfasis en “sistemas de ventas”.

• Capacidad para interactuar con todos los niveles

• Capacidad de trabajo en equipo.

• Uso eficaz de marketing en su creación,

• Análisis y planeación de mercado.

• Pronósticos de ventas del mercado.

• Estudio de comportamiento de compradores.

• Análisis de distribución y servicios.

• Análisis de costos de ventas y mercadeo.

Las ventas en el siglo XXI, sufren cambios importantes

 Recurso humano volátil.

 Compra de activos y mercados.