PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD

Andrea Cuesta
Jenny Ángel
Nelson Moreno
David Gómez
 La planificación de la capacidad sirve para
saber:

• Cuánta capacidad a largo plazo se

necesita.
• Cuándo se necesita más capacidad.
• Dónde deben estar emplazadas las
ubicaciones. (Ubicación)
• Cómo deben estar organizadas las
instalaciones. (Distribución)
DEFINICIONES

• CAPACIDAD: Cantidad de producción que

un sistema es capaz de lograr durante un
período específico de tiempo.
DEFINICIONES
• CAPACIDAD MEDIA: capacidad máxima
utilizable de una determinada instalación
DEFINICIONES
• CAPACIDAD PROYECTADA O
DISEÑADA: La capacidad máxima que se
puede conseguir bajo condiciones ideales.
• CAPACIDAD EFECTIVA: capacidad que
espera alcanzar una empresa según sus
actuales limitaciones operativas (personal
y equipos).
DEFINICIONES
• UTILIZACIÓN: Medición de la capacidad
actual de una instalación, de un centro de
trabajo o de una máquina.
DEFINICIONES
• EFICIENCIA: Medición de los resultados
de una máquina cuando está siendo
utilizada.
DEFINICIONES
• RENDIMIENTO: Cantidad de productos
buenos que salen de un proceso
productivo en relación de los que salen.
FACTORES QUE CONDICIONAN
LA CAPACIDAD
• Capacidad financiera
• Tamaño del mercado
• Restricciones técnicas
• Disponibilidad de insumos
• Factores institucionales
• Capacidad administrativa
• Localización
 PLANEACIÓN DE LA
CAPACIDAD

• CORTO PLAZO: Programación de la

producción. Asignación de los recursos
disponibles, actividades y tareas.
• MEDIANO PLAZO: Más de 1 año. Programación
conjunta de todas las líneas.
• LARGO PLAZO: Decisiones relativas a la
capacidad de las instalaciones y localización.
 ADMINISTRACIÓN DE
RESTRICCIONES EN LA
ORGANIZACIÓN
Los gerentes de todas las empresas deben
entender como identificar y administrar todos los
cuellos de botella, como relacionar las
mediciones de capacidad y desempeño de un
proceso con las de otro y como usar esa
información para determinar la mejor mezcla de
productos en la empresa.
 LA TEORÍA DE LAS
RECTRICCIONES (TOC)
Consiste en administrar
activamente las restricciones
que impiden el progreso de la
empresa hacia su meta de
maximizar el total de fondos o
ventas con valor agregado
menos los descuentos y los
costos variables.
 MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD,
UTILIZACIÓN Y DESEMPEÑO DE LA
TOC
• Mediciones de la capacidad basadas en la
producción: Son más útiles cuando se
aplican procesos individuales dentro de la
empresa o cuando la empresa provee una
cantidad relativamente pequeña de servicios
y productos estandarizados.
• Mediciones de capacidad basada en los
insumos: Se puede medir la capacidad
según el número de estaciones de trabajo o
según el número de trabajadores.
Utilización
Mediciones de desempeño en
TOC
 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
DE LA TOC
1. La atención debe centrarse en equilibrar el flujo y
no en equilibrar la capacidad
2. La maximización de la producción y la eficiencia
de cada recurso no maximiza la producción de
todo el sistema
3. Una hora perdida en un cuello de botella o un
recurso restringido es una hora perdida para todo
el sistema.
4. Se necesita inventario solo al frente de los cuellos
de botella para impedir que queden ociosos.
5. Ajustar todo de acuerdo con el recurso mas
lento minimiza el inventario y los gastos de
operación.
6. La activación de os recursos que no
constituyen cuellos de botella no puede
incrementar la producción ni promover un
mejor desempeño de las mediciones
financieras
7. Toda inversión de capital debe considerarse
desde la perspectiva de su impacto global de la
producción, inventario y gasto de operación.
La aplicación práctica de la TOC
abarca los siguientes pasos:
1.Identificar el o los cuellos de
botella del sistema
2.Explotar el o los cuellos de botella
3.Subordinar todas las demás
decisiones al paso 2
4.Evaluar el a los cuellos de botella
5.No permitir que la inercia se
imponga
 IDENTIFICACIÓN Y
ADMINISTRACIÓN DE LOS
CUELLOS DE BOTELLA
• Estación de trabajo con el mayor
tiempo total por unidad procesada
• Estación de trabajo con la utilización
promedio más alta y la mayor carga de
trabajo total
• Estación de trabajo donde la reducción
de tiempo de un solo minuto en el
tiempo de procesamiento reduce la
tasa promedio de producción en el
proceso entero
Solución
 DECISIONES SOBRE LA MEZCLA DE
PRODUCTOS USANDO CUELLOS DE
BOTELLA
El problema que presenta
este método es que la tase
de producción real de la
empresa y rentabilidad
general dependen más del
margen de utilidad
generado en el cuello de
botella que en el de cada
producto fabricado.
 Solución
Regla de decisión 1:

Paso 1

Paso 2
Paso 3

Regla de decisión 2:

Paso 1
Paso 2

Paso 3
PLANIFICACION DE LA
CAPACIDAD PARA HORIZONTES
TEMPORALES MAS LARGOS

Contempla inversiones en
nuevas instalaciones y
equipo en el nivel
organizacional y requiere la
participacion y aprobacion
de la alta direccion ya que
sus efectos no son
facilmente reversibles.
 PARA ELEGIR UNA ESTRATEGIA DE
CAPACIDAD…

-Cuanto colchon se necesita para manejar la

demanda incierta y variable?

-Debemos expandir la capacidad anticipandonos

a la demanda, o es mejor esperar a que se perfile
con mayor certeza?
 ECONOMIA DE ESCALA

Expresa que el costo unitario de un bien o servicio

puede reducirse cuando su tasa de produccion se
incrementa
DESECONOMIA DE ESCALA

El costo promedio por unidad se

eleva a medida que aumenta el
tamano de la instalacion
 ESTRATEGIAS PARA DETERMINAR LA
OPORTUNIDAD Y EL TAMANO DE LA CAPACIDAD

1. Determinacion del
tamano de los
colchones de
capacidad
2. Oportunidad y
magnitud de la
expansion
3. Vinculacion de la
capacidad de los
procesos con otras
decisiones de
operacion
 DETERMINACION DEL
COLCHON DE CAPACIDAD

COLCHONES DE CAPACIDAD GRANDES

Demanda es variable
Demanda futira es incierta y la flexibilidad
del recurso es baja
Existe incertidumbre en la oferta

COLCHONES DE CAPACIDAD
PEQUENOS
Cuando la capacidad no se utiliza
cuesta dinero
En ocaciones se pueden detectar
ineficiencias en el proceso.
OPORTUNIDAD Y
MAGNITUD DE LA
EXPANSION
 1. PROACTIVA O
EXPANSIONISTA
Cuando la dirección anticipa el crecimiento futuro
y diseña la instalación para que esté lista
cuando la demanda aparezca. (Pronósticos)
 2. REACTIVA O
CONSERVADORA
La capacidad instalada siempre está por debajo
de la demanda. Se debe recurrir a horas extra o
subcontratación para compensar el exceso de
demanda.
3. NEUTRAL O INTERMEDIA
Se intenta tener una capacidad promedio, pero
algunas veces va o por delante o por detrás de
la demanda prevista.
FASES DEL PROCESO DE
PLANIFICACIÓN DE LA
CAPACIDAD
 1. Cálculo de la capacidad
disponible
Se establece la capacidad actual (capacidad
diseñada, capacidad efectiva, utilización,
eficiencia).
Desgaste de
los equipos

Envejecimiento Proyección de la Averías

de las
instalaciones
capacidad

Lentitud
 2. Determinación de las
necesidades de capacidad.
Depende de una buena previsión de
demanda.
Estudios de
mercado Simulación

Modelos Series de tiempo.

econométricos

Se determinan las necesidades de capacidad, las cuales pueden

incluir la demanda y un “colchón de capacidad”.
Uso de mediciones de produccion: Se utiliza cuando se
tiene una poca variacion de productos o divergencia del
proceso.

Uso de mediciones de insumos:

La variedad de productos y divergencia del proceso es
alta
Cuando que los indices de productividad cambien
La mezcla de productos esta cambiando
Se esperan efectos de aprendizaje considerables
Cuando solo se procesa un servicio o producto en
una operacion y el periodo es un año especifico, la
necesidad de capacidad (M) es:

Dp
M
N 1  (C / 100)
Donde:
M: Número de unidades requeridas del insumo
D: Pronostico de demanda para el año
p: Tiempo de procesamiento
N: Número total de horas por año, durante las cuales
funciona el proceso
C: Colchon de capacidad deseado
 Si se van a fabricar multiples productos, se
necesitará tiempo adicional de preparacion:

 Dp  ( D / Q)s prod 1   Dp  ( D / Q)s prod 2  ...   Dp  ( D / Q)s  prodn

M
N 1  (C / 100)

Donde:
Q: Número de unidades en cada lote
s: Tiempo de preparacion por lote
  Dp  ( D / Q)s  prod 1   Dp  ( D / Q)s  prod 2  ...   Dp  ( D / Q)s  prodn
M
N 1  (C / 100)
 2000(0,5)  (2000 / 20)(0,25) clienteX   6000(0,7)  (6000 / 30)(0,40) clienteY

250 dias año1turno dia 8horas turno 1,0  15100
5305
  3,12
1700
La capacidad del centro de copiado esta llegando al limite y ya no tiene
el colchon de capacidad deseado de 15%. Como no se quiere deteriorar
la atencion a los clientes se decide trfabajar tiempo extra como solucion
a corto plazo para manejar los pedidos atrasados. Si la demanda
continua en el nivel actual o crece, entonces se comprara una cuarta
maquina.
3. IDENTIFICAR LAS BRECHAS DE
CAPACIDAD
Las brechas de capacidad son
cualquier diferencia entre la
demanda proyectada y la capacidad
actual. Para identificarlas es
necesario emplear una medida de
capacidad adecuada.

4. GENERAR ALTERNATIVAS
Consiste entrazar planes alternativos
para hacer frente a las brechas
proyectadas. Pueden ser de
contraccion o de expansion.
 CONTRACCIÓN
EXPANSIÓN Dar otro uso a algunas
Construir o adquirir
instalaciones o
nuevas instalaciones mantenerlas en reserva
Expandir o actualizar 
Vender instalaciones o
las instalaciones y/o inventarios y despedir o
su forma de uso transferir la mano de
Subcontratacion
obra
Reabrir instalaciones 
Desarrollar nuevos
que esten inactivas productos que sustituyan
aquellos cuya demanda
esta en declive
 5. Evaluación de las
alternativas
 Métodos económico-financieros: Costo total,
análisis del punto de equilibrio, valor actual neto,
tasa de rendimiento interno.
 Árboles de decisión: medio gráfico que utiliza
elementos probabilísticos y calcula el valor
monetario esperado de las distintas alternativas.
Las alternativas se presentan por medio de
ramificaciones.
 MODELOS DE FILAS DE
ESPERA
Las filas de espera tienden a formarse en procesos
en los cuales existe un alto nivel de contacto con el
cliente. La razon es que los tiempos de llegada entre
dos trabajos o clientes sucesivos varian y el tiempo
de procesamiento tambien cambia de un cliente a
otro
 SIMULACION

Esta tecnica identifica los

cuellos de botella del
proceso y los colchones de
capacidad
correspondientes, aun en
procesos complejos con
patrones de demanda
aleatorios y picos de
demanda previsibles
durante un dia tipico.
 ARBOLES DE DECISION

Puede ser especialmente valioso para evaluar

diferentes alternativas de expansion de la
capacidad cuando la demanda es incierta y
cuando intervienen decisiones secuenciales.
Determinar las alternativas y Es posible tomar decisiones que
los diferentes estados de la maximicen el valor esperado de las
situación alternativas.

Para cada alternativa se calcula el valor monetario

esperado, multiplicando el resultado de la selección
por la probabilidad de ocurrencia, y sumando el valor
por decisión.
EJEMPLO DE DECISIÓN PARA
TAMAÑO DE PLANTA.
Considérese el problema de decidir que tan grande debe ser la construcción
inicial de una planta y después cuanto expandirla si las circunstancias lo
ameritan. Todos los resultados se expresaran como valor presente neto
descontado sobre la vida económica de la Planta.

La decisión inicial de la administración involucra la construcción de una planta

grande o una pequeña. La administración no esta segura de cual será la
demanda y ha decidido clasificarla en alta. Media y baja. Estos eventos son
relativamente independientes del tamaño inicial de la Planta y pueden ocurrir
con una grande o la pequeña.

Si se construye la planta grande, esta será adecuada para cualquier demanda

posible y la admón. no tendrá que considerar una expansión. Los rendimientos
de la operación bonificados con una demanda alta, media y baja son 20,15 y 10
millones de dólares respectivamente.

El costo de una planta grande es de 10 Millones de dólares. Una planta

pequeña será adecuada solo para una demanda baja y si la demanda es alta,
habrá que expandir la planta en gran manera, de manera pequeña o no
expandir; si la demanda es media solo se considerara una expansión pequeña o
no expandir
El costo de construcción de una planta pequeña es de 6 millones US$, la
expansión grande costara 5 millones de US$, mientras que una
expansión pequeña costara 3 millones de US$. Desafortunadamente, si
ocurre una demanda alta, la planta no puede expandirse con suficiente
rapidez como para aprovechar toda la demanda, Solo se obtendrán 19
millones de US$ por el rendimiento operativo si se opta por una
expansión grande. En consecuencia la ganancia será de 8 millones de
US$. Una expansión pequeña dará un neto de 18 millones de US$ ya
que este tamaño no será adecuado para esa demanda potencial. En
este caso, la ganancia será de 9 millones de US$. Si se opta por no
expandir, se obtendrán 10 millones de rendimiento, la misma cantidad
que si hubiera nada mas una demanda baja. Esto daría por resultado
una ganancia de 4 millones de US$.
Para una situación de demanda mediana, la admón. desea considerar una
expansión de planta pequeña o no expandir. La planta expandida
generaría 18 millones de US$ en rendimientos, mientras que con la
decisión de no expandir generaría solo 10 millones de US$ de
rendimientos. La ganancia neta para ambas situaciones seria de 9 y 4
millones respectivamente.
PUEDEN EXISTIR CASOS EN
LOS QUE…
 A. LA DEMANDA EXCEDE LA
CAPACIDAD
Reducir la demanda Incrementar la capacidad
 Subcontratar a otras empresas.
 Aumentando los precios,  Adquirir otras empresas,
 Programando largos instalaciones o recursos.
 Desarrollar sitios, construir edificios,
plazos de entrega, adquirir equipos y maquinarias
 Dejando de estimular los  Expandir, actualizar o modificar
instalaciones existentes
negocios con beneficios
 Reactivar instalaciones que están
marginales en estado de reserva
 Analizar los cuellos de botella, que
limitan la capacidad de las
instalaciones y decidir sobre su
eliminación o mejoramiento.
 B. LA CAPACIDAD EXCEDE A LA
DEMANDA
Aumentar la demanda Reducir la capacidad
 Vender instalaciones,
 Reducir precios
vender inventarios,
 Mejorar el mercadeo despedir empleados o
 Adaptarse al mercado a transferirlos,
través de cambios en los  Guardar las instalaciones y
productos. colocarlas en estado de
reserva
 Desarrollar e introducir
nuevos productos conforme
se introducen otros.
EJERCICIOS
 1. EJERCICIO DE CAPACIDAD
En una planta de producción con 4 puestos de trabajo M1, M2, M3 y
M4, se elaboran los productos P1 y P2. La producción se realiza en
2 turnos y los datos básicos de la capacidad están dados en la
siguiente tabla:

SITIOS Horas/Unidad Horas/Unidad Perdidas Perdidas totales Restricciones

DE Unitarias Paradas del mercado.
P1 P2
TRABAJ Horas/Año mandatorias de Unidades / Año
O planta.
Horas / Año

M1 4 2 g1 = 40
M2 1 3 g2 = 70 G2 = 120 P1 = 1000
M3 0,5 5 g3 = 30 G3 = 80 P2 = 400
M4 2 3 g4 = 60 G4 = 200

Días laborales /año= 306

1. Calcular la capacidad Instalada y Disponible total en
horas/año.

2. Construir modelo matemático para la determinación del

programa anual optimo de producción, con miras a obtener
la máxima utilización de la capacidad.

3. Calcular el máximo grado de utilización de la capacidad

instalada y de la capacidad disponible si la solución optima
del modelo es:
Q1optimo= 1000 Unidades/Año ; Q2optimo= 378
Unidades/año
 2. REQUERIMIENTOS DE
CAPACIDAD
Una empresa produce dos líneas de salsa, PAUL´S
aderezo y una línea genérica. Cada una es vendida en
botellas plásticas pequeñas y bolsas plásticas.
La siguiente tabla muestra la demanda prevista para los
siguientes 5 años.
 Requerimientos de equipo y
mano de obra

• Botella pequeña: Están disponibles 3 máquinas (de

450.000 unidades/año. Dos operarios son
requeridos por máquina.
• Bolsa plástica: Están disponibles 5 máquinas (de
1.250.000 unidades/año). Tres operarios son
necesarios por máquina.
SOLUCIÓN