PENSAMIENTO

A3
¿QUÉ ES EL PENSAMIENTO A3?

 Una metodología que aborda los problemas, propone ideas y pone en marcha proyectos.
 A3 es el nombre de la medida de un tamaño de papel, similar al tamaño 11"x 17”
 La metodología es ejecutada en una sola hoja de papel tamaño A3.

2
¿QUÉ ES EL PENSAMIENTO A3?

 Es un proceso de pensamiento para la solución de

problemas mostrado de forma visual que conlleva al
diálogo continuo entre el dueño del problema y otros.

 Permite la creación de consenso

 Las personas adquieren autoridad y facultades para
la realización de actividades.

 Unifica la cultura a través de una metodología

sistemática sencilla
 Entendimiento causa - efecto
 Busca la previsibilidad
 Asegura un aprendizaje continuo e interminable

"No importa lo exitosa que haya sido una empresa, es necesario desarrollar una cultura
organizacional de preparación" - Takahiro Fujimoto Líder mundial TPS

3
¿QUÉ ES EL PENSAMIENTO A3?

 Se convierte en una herramienta de comunicación que sigue una narrativa lógica.

 Es un proceso de gestión fundamental que fomenta y permite el aprendizaje.

 Pertenencia.
• Los pensadores A3 se convierten en dueños del negocio al participar en la
solución de problemas y en la pertenencia de soluciones

Una metodología para la solución de problemas

4
¿PORQUÉ FOMENTAR EL PENSAMIENTO A3?

 Para tener un ciclo de mejora estructurado.

 Para tener un marco para el pensamiento

estructurado de personas y equipos.
 Para eliminar desperdicios en debates.
 Para que la solución de problemas sea visual.

 Para poner al descubierto los problemas y el

pensamiento crítico.
 Para contar una historia sin necesidad de
“Interpretaciones”.
Es un sistema de gestión para la mejora diaria, no solo para
los Jefes / Gerentes.

5
¿Cómo alcanzar el pensamiento A3?

 Trabajo en equipo

 Trabajo paso-a-paso
 Trabajar en consenso.
 Generar pensamientos que se
ajusten a cada bloque
 Observar directamente, Gemba
 Capturar la esencia

 El proceso debe tan incluyente como sea posible

Contar una historia a través de la escritura es una de las formas más efectivas
de construir una cultura

6
¿Dónde aplicarlo?

• A3 funciona para varios tipos de actividades

 Planeación estratégica
 Solución de problemas / Toma de Decisiones
 Compartir ideas / Proponer cambios
 Análisis de la cadena de valor
 Eventos de mejora rápidos
 Plan de desarrollo de personal

A3 tendrá que convertirse en la forma predeterminada de hacer mejoras

7
Comenzando un A3 – Personal involucrado
Descripción: Mejorar XXX % (Español) ID Cadena de Valor: Lugar / Ubicación: # Proyecto de Mejora:
Continuous Improvement BDHQ 479A Revision: 1
Description: Reduce Time and Improve Project Tracker Call Value Stream ID: Site / Location: CI Project Nr.
Patrocinador: Dueño del proceso: Facilitador:
Sponsor:
Dirk Vandeplancke / Dirl Verly Process Owner:
Mike Wolfe Facilitator:
Geert Coorevits Sensei: Mike Wolfe

1. Patrocinador = Dueño final - Por ejemplo, decide

sobre inversiones del proyecto que está siendo
mejorado.

2. Dueño del proceso = Gerente o líder del proceso

que se está mejorando.

3. Facilitador = Conductor / Líder de la reunión;

también contribuye en la selección del equipo (si se
conoce)

4. Sensei = Experto en herramientas de Mejora Al menos el 50% de todos los equipos

Continua.
debe estar formado por personas que
5. Integrantes del Equipo: realmente hacen el trabajo.
Después de la Definición del problema conseguir a los integrantes correctos
para el equipo es CRÍTICO!!!

8
Comenzando un A3

1. El Dueño del proceso y facilitador

desarrollan un primer borrador de la
Declaración del problema.

2. El Dueño del proceso y facilitador

también seleccionan a los integrantes del
equipo (si se conocen).

3. La información restante del encabezado

tendrá que ingresarse: Nombre del
proyecto, Fechas, Sensei, Revisión, etc.

9
La primera reunión del equipo

Objetivo de la sesión Agenda Reglas Acuerdos Zona de espera

El equipo A3 tiene que comenzar con estos elementos de formación de equipos.

Para mayor información:
LINK A POWERPOINT

10
El PLAN DE ACCIÓN

El Plan de acción es la herramienta del proyecto que conduce a realizar cualquier acción hasta lograr su
terminación
Es diferente al BLOQUE 7 – PLAN DE TERMINACIÓN que menciona lo que tiene que ocurrir para sostener las soluciones exitosas resultantes de los
experimentos rápidos (Bloque 6)

11
BLOQUE 1 – RAZONES PARA LA ACCIÓN - “La Declaración del Problema”

Declaración del problema, queja del jefe, o

plataforma en llamas.
Nota: Es importante cuando lo realicemos para un
problema interno real, notemos a qué nivel de
enfoque se refiere el A3:
* Especificar el objetivo
* Definir el alcance y hacerlo
A3 tiene que convertirse en la forma predeterminada de hacer mejoras
12
Desarrollando la Declaración del Problema

 Qué - ¿Cuál es el problema o anormalidad?

 Quién - ¿Quién ha sido o está siendo afectado por el problema?
 Cuándo - ¿Cuándo se observó el problema por primera vez o desde cuándo?, ¿Algún patrón?
 Dónde - ¿Dónde en el proceso?; El punto de ocurrencia.
 Cuánto - Magnitud, ¿Qué tan grande? ¿Tendencia en incremento o decremento?
 Con qué frecuencia - ¿Cuántos ciclos de proceso afectados?

Una descripción a un alto nivel

13
Establecer un alcance muy amplio es un error muy común

Precauciones al realizar la Declaración del Problema:

·No intente “Resolver la hambruna mundial" con una sola declaración del
problema: “Las partes no son administradas"
·No muerda más de lo que puede masticar: “La información no es de fácil
acceso”
·Limite adecuadamente los puntos de inicio y fin del problema: “El área de
tejido es un problema"

“Comerse al elefante un bocado a la vez”

14
Errores comunes en la declaración de un problema

Errores comunes en la Declaración de un problema

·Contiene frases como “Por lo general", “A veces" u otros términos subjetivos.

·La causa raíz está descrita en la declaración del problema

·No se tienen “evidencias" para realizar una investigación

·Está enfocada en los "muchos triviales" contra los "pocos vitales“

·Ataca el "problema cotidiano" en lugar de los problemas crónicos, repetitivos

Debe apuntar con precisión al objetivo correcto

15
BLOQUE 2 – ESTADO INICIAL

• Línea base a alto nivel a partir de la cual se medirá la mejora

• Un punto de partida del cual iniciarán los diagnósticos más a detalle

El estado actual debe describirse con datos, mapas, dibujos, imágenes...¡HECHOS!

16
 BLOQUE 3 – ESTADO OBJETIVO

Los objetivos se tendrán que establecer en

función de la cantidad de recursos y el tiempo El Objetivo debe incluir Cuánto mejorar y Cuándo
comprometido que se destinará a la mejora.
* Nota: En los encabezados de la carátula del A3 también se incluye la
fecha objetivo de cierre del proyecto.

Los Objetivos en un A3 son solo para un proyecto. El mismo proyecto puede

retomarse nuevamente para obtener mejoras adicionales.
17
BLOQUE 4 – ANÁLISIS DEL GAP

• Identificar todas las causas posibles para la situación

• Puede usar diagramas de Causa - Efecto
• Realizar investigaciones para encontrar la “Causa Raíz”
• Utilice 7 herramientas básicas de calidad (Pareto, Diagramas de
afinidad, Diagramas de dispersión, 5 Porqués, etc.)

Esta puede ser la parte del Proyecto A3 que más tiempo consuma

18
BLOQUE 4 – ANÁLISIS DEL GAP: Los GAPs

Utilice la SOLUCIÓN DE PROBLEMAS CAUSA - RAÍZ para identificar los Gaps.

LINK A POWERPOINT

¿Qué hacer si hay demasiados Gaps?

• El alcance del proyecto puede ser muy amplio. Considere dividir el proyecto en varios proyectos
“Parents” o múltiples proyectos Parent / Childs
• Identifique las mejoras rápidas (Quick hits). Aquellos elementos que el equipo ya conozca la
solución y puedan ser implementada en una semana o menos o con un mínimo esfuerzo
• Identifique los principales 2 o 4 gaps más significativos. Enfóquese en éstos hasta que se las
soluciones sean implementadas.
• Re-evalúe todo el trabajo previamente hecho: Equipo, alcance del proyecto, fechas, etc.

19
BLOQUE 4 – ANÁLISIS DEL GAP: Muchos Gaps y Causa raíz

Causa Raíz –
• Puede haber múltiples causas raíz para un problema.
• Si se elimina la verdadera causa raíz, tendría que haber muy pocas posibilidades de
que vuelva a ocurrir el problema, por lo tanto siempre pregunte:

¿Puede ocurrir este problema si se elimina(n) la(s) causa(s) raíz?

En caso de que la respuesta sea SI, hay más trabajo por hacer.

Si la respuesta es NO, las soluciones para la causa raíz deberían investigarse

en el siguiente paso del A3.

20
BLOQUE 5 – PLANTEAMIENTO DE SOLUCIONES

• Para cada causa raíz, el equipo acordará

enfocarse en identificar todas las soluciones
posibles
• Identificar aquellas soluciones rápidas
• Identificar entre 2 y 4 principales soluciones
significativas
• Seleccionar estas soluciones para probar en el
próximo paso

21
BLOQUE 6 – EXPERIMENTOS RÁPIDOS

• Pruebe cada solución seleccionada

• El equipo debe tener un sesgo para la acción
• Vaya al área de trabajo
• ¡No se rinda en la primera prueba!

22
BLOQUE 7 – PLAN DE TERMINACIÓN

•Como la ejecución es una de las partes más difíciles

de CI, esta sección especial se usa
•¿Qué tiene que suceder para implementar las
soluciones?
• Cualquier acción de los “Siguientes Pasos" del
BLOQUE 6 - EXPERIMENTOS RÁPIDOS que se haya
acordado como una solución final tendrá que incluirse
en el Plan de Terminación.
• Parte de este Plan de terminación consistirá en
No tendremos éxito sino hasta que se implementen desarrollar Trabajo Estándar (SW = Standard Work).
las soluciones. Luego viene la parte más difícil de
• LINK a POWERPOINT
todo: Bloque 8. SOSTENER

23
BLOQUE 8 – ESTADO CONFIRMADO

La auditoría de trabajo estándar y el monitoreo de KPIs

CONFIRMED STATE
From ENGIPI Benchmark file

son las herramientas de confirmación más comunes

Los KPIs han alcanzado el objetivo y los resultados de las % speed losses
CI Project

auditorías alcanzan un mínimo del 80% durante al menos

5.0 4.5
4.4 4.4 4.2
4.5 4.0 4.1
4.0
3.5 Target = 3.8%
3.0 2.6

2 semanas consecutivas.
2.5 2.1 2.2

%
2.0
1.5
1.0
0.5
0.0
06/15 07/15 08/15 09/15 10/15 11/15 12/15 01/16 02/16
Axis Ti tle

24
BLOQUE 9 – APRENDIZAJES

Un tiempo para reflexionar y aprender

¿Qué hicimos bien? ¿Qué no hicimos bien? ¿Cómo

podemos mejorar nuestro enfoque A3?

25
¿PREGUNTAS?

26