UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

CAFAE del Instituto Nacional de Investigación

y Capacitación de Telecomunicaciones

PROCESO DE EJECUCIÓN

MPM Ing. José Luis Labán Vargas

Consultor en Gestión de Proyectos
Master en Project Management
Octubre 2018
joselaban.coach01@gmail.com
 CONTENIDO DE LA PRESENTACIÓN
1 Procesos de ejecución

2 Equipo del proyecto

3 Comunicación

4 Riesgos

5 Calidad

6 Adquisiciones

7 Stakeholders
1 Procesos de ejecución
 ¿DÓNDE ESTAMOS?

Project Plan del

Charter Proyecto
PROCESOS DE EJECUCIÓN
 DIRIGIR Y GESTIONAR EL
TRABAJO DEL PROYECTO

Consiste en liderar y llevar a cabo el trabajo

definido en el plan para la dirección del
proyecto e implementar los cambios aprobados
para alcanzar los objetivos del mismo.

El beneficio clave es que proporciona una

eficiente dirección del trabajo del proyecto.

Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto es

utilizar los recursos necesarios para generar
los entregables solicitados
ENTRADAS, HERRAMIENTAS Y SALIDAS
2 Equipo del proyecto
 ADQUIRIR EL EQUIPO DEL PROYECTO

Se lleva a cabo durante la ejecución del

proyecto y consiste en la selección y
adquisición del personal requerido según el
Plan de Gestión de Recursos.

Es necesario saber el tipo de organización,

tener buenas relaciones de trabajo con
gerentes funcionales y contar con el apoyo
formal del patrocinador.

En la lucha por los consecución de recursos se

pueden utilizar herramientas como la
negociación, la adquisición, liberación
progresiva, entre otras alternativas.
 REUNIÓN DE LANZAMIENTO

Reunión de todas las partes del proyecto, convocada al final de los procesos de
planificación y antes de empezar a ejecutar los trabajos.

Asisten: Sponsor, Director del proyecto, Equipo del proyecto (interno y

externo), Stakeholders clave, etc.

El propósito principal es que todos se familiaricen con los detalles del

proyecto.

Es el primer paso para construir un espíritu de equipo y una camaradería

duradera.

Los principales temas que captarán la atención serán:

 La programación
 La comunicación
 Los riesgos
 ROL DEL DIRECTOR DEL PROYECTO

Con la ejecución empieza una labor de equipo,

se necesita de habilidades de gestión para
conseguir que las cosas se hagan.

El director de proyecto deberá poseer las

habilidades siguientes :

Liderazgo: Marcar la dirección, alineando al

equipo, dirigiendo y motivando.

Comunicación: Oral y escrita, interna y

externa, formal e informal, vertical y
horizontal.

Negociación

Resolución de problemas
HABILIDADES DEL DIRECTOR DE PROYECTO

Inspira confianza

Buen comunicador

Integro

Entusiasta

Empático

Competente

Habilidad para delegar tareas

Resiste la presión

Habilidades para desarrollar al equipo

Previene y gestiona problemas o situaciones
de crisis

Capacidad para tomar decisiones

Tiene una perspectiva global

Sabe decir No
LO QUE NO DEBE HACER UN DIRECTOR DE PROYECTO

No debe ser el perseguidor de los

miembros del equipo.

Supervisar el trabajo, no a los

trabajadores.

No ser un simple controlador del

cronograma o presupuesto.
 MANEJO DE EQUIPO Y ENTORNO

La gestión de proyectos depende

en gran parte de la gestión del
equipo y de la gente del entorno.

En un entorno de liderazgo, el director del

proyecto trabaja para el equipo
NO AL INDIVIDUALISMO, SI AL TRABAJO EN EQUIPO

El Director de Proyecto debe tener habilidades que le permitan

gestionar equipos con éxito.

Grupo de gente con Equipo alineado en los

diferentes intereses y mismos objetivos.
expectativas.
REGLAS BÁSICAS PARA UNA BUENA GESTIÓN

Se define las reglas para trabajar en equipo, el cómo se toman las decisiones, el
como se resuelven los conflictos, el como se reportan progresos, y el como se
maneja los temas administrativos.

Las reglas de trabajo se definen ANTES de comenzar a trabajar.

Situaciones que requieren reglas de equipo:

• 1.  Resolución de problemas.

• 2.  Toma de decisiones.
• 3.  Resolución de conflictos.
• 4.  Crear consenso.
• 5.  Reuniones de equipo.
• 6.  Gestión virtual del equipo.
ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO DEL PROYECTO
3 Comunicación
 ¿EN QUÉ MOMENTO FALLÓ LA
COMUNICACIÓN?

Como lo explico el Como lo entendió el Como lo desarrollo el

cliente líder del proyecto experto
 PLAN DE COMUNICACIÓN
Implica identificar la información que necesitan
los interesados y cómo transmitirla.

Lo que necesita ser comunicado:

A quien

Cuándo

Con qué nivel de detalle

Con qué frecuencia

Con qué método:
 Formal: escrito (informes) o verbal
(presentaciones)
 Informal: escrito (emails) o verbal
(reuniones, teléfono, videoconferencia,
conversaciones)
 LA COMUNICACIÓN EN PROYECTOS
Comunicación efectiva
Escuchar de manera activa

Contenido verbal: 7%

El que escucha de manera activa,

Interés del discurso oral: 38%
pide aclarar

Lenguaje corporal: 55%
Tonalidad de voz

Tonalidad de voz
¿Me puede repetir?

¿Entendiste lo que dije?

Método de comunicación Cuando

Problemas complejos
Planes del proyecto
Formal, escrito (FE)
Project chárter
Memorándums
Formal, verbal (FV) Presentaciones, discursos
Informal, escrito (IE) E‐mails, notas manuscritas
Informal, verbal (IV) Reuniones, conversaciones
 GESTIONAR CAMINANDO

Concepto creado en HP, bajo la política de “Puertas abiertas”.

Se trata de interactuar informalmente con la gente y conversar para reforzar
los lazos personales.

Ayuda a resolver conflictos.

Ha de ser: frecuente, amigable, desenfocado, no programado.
Principios de Gestionar Caminando

1.  Ser impredecible y espontáneo.

2.  Hacer preguntas abiertas y no de respuestas “SI”
o “NO”.
3.  Escucha al otro atentamente y deja que la
conversación fluya en su dirección.
4.  Evita discusiones y confrontación.
5.  Enfocado en aspectos personales.
6.  Habla con todos por igual.
7.  Lo hacen a menudo.
 REUNIONES
Si el propósito es recopilar información del equipo:

Es una pérdida de tiempo, hay otras maneras de obtener la
información.

El equipo tiene que estar concentrado en el trabajo.
Las reuniones son importantes para:

Formación de equipos.

Solucionar problemas que afectan a varios miembros del equipo.

Mejorar la comunicación entre personas y departamentos.

Tomar decisiones conjuntas.
Para que sean efectivas, las reuniones deben planificarse:

Convocar a los estrictamente necesarios.
Conviene reunirse

Crear un orden del día y distribuirlo antes de la reunión. con el equipo
regularmente, pero

Seguir unas reglas establecidas previamente.
no demasiado.

Establecer un límite de tiempo (45‐60 minutos máximo).

Ajustarse a los temas del orden del día.
El tema más

Asignar acciones y fechas límite, en aquéllos temas en los que importante de las
sea necesario aportar una solución. reuniones debe ser

Documentar y distribuir el contenido de la reunión. el de los RIESGOS.
 INFORMES

Facilitan el tipo de información y el nivel de

detalle requerido por los interesados.

Ayudan al equipo a saber dónde tienen que
recomendar acciones correctivas.

Tipos de informes
 Status: Describe la situación actual del
proyecto en comparación con lo previsto.
Los informes pueden
Propone acciones correctivas si fuese tardar una o dos semanas
necesario. NO es una explicación de lo que en elaborarse, por lo que
hace el equipo. describen una situación
anterior a la situación
 Previsiones: A partir del status del actual del proyecto.
proyecto, se analiza la evolución del
proyecto en el futuro.
El Project Manager debe
conocer el estado del
proyecto interactuando
con el equipo.
4 Riesgos
 MITOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS

Razones por las cuales no se gestionan los riesgos

Se gestionan sólo en
proyectos grandes o
complejos

Insume demasiado
tiempo y dinero

Es muy difícil
 BENEFICIOS DE GESTIONAR LOS RIESGOS

Aumenta la posibilidad de éxito del proyecto

Ayuda a ser proactivo y no reactivo

Hace más realista los planes al considerar la incertidumbre

Mejora la predicción de resultados

Descubre potenciales problemas temprano y ayuda a ver la repercusión de las fallas

Permite a tomar decisiones con información

Posibilita gestionar las oportunidades

Fomenta gestionar las reservas para imprevistos

Ayuda a entender la causa de los riesgos y a enfocarse en los más críticos

Asegura a tener planes para responder ante los riesgos

Minimiza cambios, retrasos y sobrecostos por riesgos

Mejora la gestión de los interesados ante los riesgos

Logra una visión común sobre los riesgos del proyecto

Evita a cometer los mismos errores y mejora la gestión del conocimiento

Habilita a gestionar mejor las adquisiciones y los recursos

Permite un mejor control de los riesgos

Contribuye a una mejor calidad

Centraliza e integra los riesgos y su gestión

Mejora la comunicación y el reporte de información

Se gana en calidad de vida y reduce el caos
 PRINCIPALES FUENTES DE LOS RIESGOS
- CRONOGRAMA - RECURSOS HUMANOS

Estimaciones poco realistas
Roles y responsabilidades confusas

Descuidar la ruta critica
No gestionar los conflictos

Acelerar el cronograma y acortar la
Planificar la entrada y no la salida
duración
Perder el apoyo

Dejar lo peor para lo ultimo

- CALIDAD
- COSTO
No tener un plan de calidad

Fluctuaciones económicas
No tener un líder de calidad

Cambios en la legislación
No saber gestionar la calidad

Mal manejo de los recursos
Requerimientos mal definidos
materiales y humanos

Mala gestión de compras
- COMUNICACIÓN

Mano de obra no calificado

Falta de comunicación

Comunicación no efectiva

Deshonestidad al comunicar

Informalidad al comunicarse
5 Calidad
 GESTIÓN DE LA CALIDAD
Consiste en crear y seguir las políticas y procedimientos
para conseguir que el proyecto cumpla con los
requerimientos.

Plan de Calidad
 Qué normativa se aplicará.
 Quién está involucrado.
 Ensayos a realizar.
 Criterios de aceptación.
 Entregables objeto de control.

Aseguramiento de la calidad (auditorías)
 Identifica los procedimientos que son efectivos o
susceptibles de mejora.

Control de Calidad
 Contrasta los resultados del proyecto.
 Recomienda cambios y acciones correctivas.
 Valida la reparación de los defectos.
 COSTOS DE CALIDAD
Costos que pueden ser
obtenidos basándose Prevención
en la información de la Controlables
contabilidad tradicional
Evaluación
Costos
directos
Fallas internas
Resultantes
Costos Fallas externas
de
calidad Incurre el cliente

Costos
Insatisfacción del cliente
indirectos

Pérdida de reputación
Costos cuyos datos
normalmente no se
registran y que son
consecuencia del impacto
de nuestras decisiones
en el comportamiento del
cliente.
 GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

La calidad es Cero defectos, hacer

conformidad a los bien las cosas desde
requerimientos la primera vez

Principios de
la calidad

La calidad se mide en Prevención antes

términos monetarios que inspección

La calidad no se obtiene por casualidad, se planifica.

La calidad es cosa de todos.
6 Adquisiciones
 EL ROL DEL DIRECTOR DEL PROYECTO
EN LAS ADQUISICIONES

Estar involucrado durante las negociaciones,

no sólo durante el desarrollo del alcance.

Asegurarse que se incluya los requerimientos

propios de la gestión.

Identificar los riesgos e incorporar las

cláusulas de mitigación correspondientes en
el contrato.

Proteger la relación con el cliente.

 DOCUMENTOS DE COMPRA

Describen el trabajo a realizar, los

requerimientos del cliente y los criterios de
adjudicación del contrato.

El nivel de detalle debe corresponderse con

el detalle del proyecto.

Deben ser específicos para obtener una

respuesta adecuada pero suficientemente
flexibles para permitir sugerencias y
propuestas de mejora.

Tipos de adjudicación:

 Subastas: La decisión se basa sobre todo en el precio.

 Concurso: Además del precio, hay otras consideraciones que se puede tener
en cuenta, como la capacidad técnica o la disponibilidad de recursos.
 SOLICITUD DE OFERTAS
Decisión de Evaluar las
responder a Formar un Crear una
necesidades
la propuesta equipo respuesta
del cliente

Asistir a la
conferencia
del postor

Hacer una selección de los proveedores

cualificados.

Enviar la documentación.

Reunión entre comprador y vendedor para

aclarar dudas sobre las necesidades del
cliente y el proceso de compra.
 ADJUDICACIÓN

Recibir y revisar las propuestas de los proveedores
seleccionados.

Los criterios de selección deben ser medibles,
basados en una evaluación cuantitativa:
 Sistema de ponderación de acuerdo con las
prioridades.
 Estimaciones objetivas.
 Sistema de corte que elimine aquellas propuestas
que no se ajustan a los requerimientos.
 Relación histórica entre el comprador y el
vendedor.

Objetivos de la negociación:
 Obtener un precio justo y razonable.
 Desarrollar una relación leal y duradera con el proveedor. En una situación
desfavorable, el vendedor estará más pendiente de lo que ha perdido en las
negociaciones.
 CONTRATOS

Es un acuerdo formal entre dos partes.

Es de obligado cumplimiento.

Disminuye el riesgo de un proyecto, transfiriendo a un tercero.

CLÁUSULAS

Entregables y requerimientos

Criterios de aceptación

Fecha de entrega
Específicas

Lugar de entrega
del proyecto

Roles y responsabilidades

PRECIO

Condiciones de pago

Incentivos y sanciones
Cláusulas
Seguros
legales
Aprobación de subcontratas

Resolución del contrato

Arbitraje
7 Stakeholders
 GESTIÓN DE LOS INTERESADOS
Se gestiona las expectativas de los diferentes interesados, también se
asegura su participación en las decisiones claves, con la finalidad de asegurar
el éxito del proyecto.

MEJOR QUE
ANTES
EXPECTATIVAS Altas
Con un efectivo
POSITIVAS expectativas manejo del cambio

Reconocimiento
del esfuerzo y la
complejidad

“Luz al final
EXPECTATIVAS del túnel”
QUE GENERA EL TIEMPO
PROYECTO

Dinámica natural
del cambio

EXPECTATIVAS Desilusión
NEGATIVAS
 Muchas Gracias

MPM Ing. José Luis Labán Vargas

Consultor en Gestión de Proyectos
Master en Project Management
Octubre 2018
joselaban.coach01@gmail.com