Unidad 2: Tema 3

Estrategia de Procesos

Gestión de Operaciones
MBA Hernán Vásquez Romero

Unidad II
Sesión 3
2024-1
ESTRATEGIA DEL PROCESO

Enfoque En el proceso Enfoque Repetitivo

Enfoque En el producto Enfoque Personalización masiva

GESTION DE
OPERACIONES
10 Decisiones de la Gestión de Operaciones

Diseño de bienes y servicios

Administración de la calidad
Estrategia del proceso
Estrategias de localización
Estrategias de distribución de instalaciones
Recursos humanos y diseño del
trabajo
Administración de la Cadena de suministro

Administración de inventarios
Planeación Agregada, MRP y
ERP

Mantenimiento

GESTION DE OPERACIONES
Propósito de aprendizaje

Cuando usted complete esta clase,

debe comprender y aplicar:

1. Describir cuatro procesos

de producción.

2. Gráfica de cruce para diferentes

procesos.

3. Utilizar las herramientas de análisis del

proceso.

GESTION DE OPERACIONES
Caso: DELL Computer Corp.

¿ Como hacer el proceso de fabricación

de una computadora , cada vez
mejor ?
• Vende directamente al cliente final.

• Integro Internet a todas las áreas de su

negocio Diseño, producción, ventas y
servicios.

• Opera con 4 días de inventario.

• Fabrica computadoras rápidamente, a bajo

costo y solo cuando el cliente se lo
ordena.

• Dedica grandes esfuerzos al

desarrollo y diseño de software que Manufactura DELL Computer

facilite y acelere la instalación y

GESTION DE OPERACIONES
configuración de sus equipos.
https://www.youtube.com/watch?v=N6NAKeoeRDY
Estrategias de proceso:

• Determinar la mejor forma de

producir un producto o un servicio.

• Objetivo:
• Cumplir o exceder los
requerimientos del cliente.
• Conocer los costos y objetivos del
proceso.

• Tiene efectos a largo plazo:

• Producto y flexibilidad en el
volumen.
• Calidad y costo.

GESTION DE OPERACIONES
El proceso seleccionado debe ajustarse al volumen y variedad:

Enfoque en el proceso Personalización

trabajos de taller masiva (difícil de lograr,
(maquinado, impresión, pero con grandes
hospitales, recompensas) Dell
restaurantes) Computer

Repetitivo
(autos,
motocicletas
electrodomésticos,
comida
rapida )
Enfoque en el
Estrategia deficiente producto
(tanto los costos fijos (Acero, cerveza, gaseosa)
como los variables
son altos)

GESTION DE OPERACIONES
1) Enfoque en el proceso
(Proceso intermitente)
Alta variedad

Muchos departamentos
y rutas

Bajo volumen

GESTION DE OPERACIONES
Enfoque en el proceso:

• Instalación organizada alrededor de

los procesos para facilitar la
producción.

• Procesos similares están juntos.

• Ej. Imprentas, trabajos de

taller, hospitales, restaurantes.

• De bajo volumen y alta variedad.

• Otro nombre: proceso

intermitente.

GESTION DE OPERACIONES
Ej. Enfoque en el proceso

Enfoque Proceso
Cuadernos
GESTION DE OPERACIONES
Enfoque en el proceso: ventajas y desventajas

o Ventajas:
• Alto grado de flexibilidad del producto (se mueven de
manera intermitente entre los procesos).
• Baja inversión de capital inicial.

o Desventajas:
• Altos costos variables.
• Producción mas difícil: la planificación y el control.
• Baja utilización de equipos de 5% a 25%.

GESTION DE OPERACIONES
2) Enfoque repetitivo
Entradas de materias
primas y módulos

Pocos
módulos

Módulos combinados para

obtener muchas alternativas
de salida

GESTION DE OPERACIONES
Enfoque repetitivo:

• Instalaciones organizados por líneas de

montaje.

• Se caracteriza por el uso de módulos.

• Piezas y ensamblajes fabricados
con anterioridad.

• Módulos combinados dan muchas

opciones de salida.

• Ej. comida rápida, Electrodomésticos,

Automoviles

GESTION DE OPERACIONES
Consideraciones del enfoque repetitivo:

• Más estructurado que el enfoque

de proceso.

• Permite la casi - personalización.

• La empresa obtiene ventajas

económicas de este modelo
repetitivo.

• Como la ventaja de personalización

del modelo de bajo volumen y alta
variedad.

GESTION DE OPERACIONES
3) Enfoque en el producto.
Proceso
continuo Pocas
entradas

Salida con variaciones en

tamaño, forma y empaque

GESTION DE OPERACIONES
Enfoque en el producto:

• Instalación organizada alrededor del

producto.

• Proceso orientado al producto, es

de
alto volumen y poca variedad.

• Donde se encuentran:
• Unidad de fabricación discreta
Ej. Focos, vasos, etc
• Proceso de fabricación continuos
Ej. Rollos de
papel, tela, etc

• Otros nombres:
• Línea de producción de flujo.
• Producción continua.

• Ej. Fabricación de gaseosa, acero etc. GESTION DE OPERACIONES

Ej. Producción enfocada en el producto
(Gasesosa)

S E LL C E

Enfoque En el Producto
Gaseosa
GESTION DE OPERACIONES
 Ventajas y desventajas
o Ventajas:
• Menor costo variable por unidad.
• Necesidad de mano de obra especializada.
• Facilita la planificación y control de la producción.
• Mayor utilización de equipo (70% a 90%).
o Desventajas:
• Baja flexibilidad del producto.
• Necesidad de equipos sofisticados.
• Por lo general una mayor inversión de capital.

GESTION DE OPERACIONES
4) Enfoque personalización masiva

GESTION DE OPERACIONES
Enfoque personalización masiva:

• Producción rápida y de bajo costo.

• Atiende los cambios constantes en los

deseos personales del cliente.

• Gracias a la tecnología y la imaginación

para rápidamente producir en masa
los productos que se adaptan a
diversos deseos de los clientes.

• El vinculo ventas, diseño, producción,

cadena de suministro debe ser estrecho.

• Confianza en el diseño modular.

• Ej. Dell Computers,

Personalización
My Muesli
GESTION DE OPERACIONES
Comparación 04 tipos de procesos:

ENFOQUE EN
ENFOQUE EN ENFOQUE EL PRODUCTO PERSONALIZACIÓ
EL PROCESO REPETITIVO (alto volumen, N MASIVA
(bajo volumen, alta (modular) (alto volumen,
poca variedad)
variedad) (por ejemplo, alta variedad)
(por ejemplo,
(por ejemplo Fabricacion (por ejemplo,
Impresion) de Motos ) Fabricacion de Dell Computer)
Gaseosa)
1. Se produce una 1. Se producen grandes 1. Se produce una gran
1. Se produce una gran
pequeña cantidad y corridas, usualmente cantidad y una
cantidad y variedad de
una gran variedad de productos pequeña variedad de
productos.
de productos. estandarizados con productos.
alternativas, a partir de
módulos.

2. Equipos especiales
2. Se usa equipo de 2. El equipo usado es 2. Cambios rápidos en
ayudan en el uso de
propósito general. de propósito equipos flexibles.
una línea de
especial.
ensamble.

3. Los operarios tienen 3. La 3. Los operarios tienen 3. Se capacita a operarios

habilidades muy capacitación de los habilidades menos flexibles para
amplias. empleados es modesta. amplias. implementar la
personalización
necesaria.
GESTION DE OPERACION
ES
Comparación 04 tipos de procesos

ENFOQUE EN
ENFOQUE EN ENFOQUE REPETITIVO PERSONALIZACIÓN
EL PRODUCTO
EL PROCESO (modular) MASIVA
(alto
(bajo volumen, (Ejemplo, (alto volumen, alta
alta variedad) Fabricacion variedad) (Ejemplo,
Ejemplo de motos volumen, Dell Computer)
impresion poca
variedad)
(Ejemplo,
Fabricacion de
Acero)
4. Existen 4. Las 4. Las órdenes e 4. Los pedidos
muchas instrucciones operaciones repetitivas instrucciones de trabajo personalizados requieren
de trabajo porque cada reducen la capacitación son pocas porque muchas instrucciones
tarea cambia. y los cambios en las están estandarizadas. de trabajo.
instrucciones de trabajo.

5. Los inventarios de 5. Se usan 5. Los 5. Los inventarios de

materia prima son altos técnicas de compra inventarios de materias materia prima son bajos
en relación con el justo a tiempo. primas son bajos en en relación con el
valor del producto. relación con el valor valor del producto.
del producto.

6. El inventario del trabajo 6. El

6. El trabajo 6. Se en proceso es bajo inventario del trabajo
en proceso es alto usan técnicas de comparado con la en proceso disminuye
comparado con la inventario justo a producción. con el uso de entregas
producción. tiempo.
justo a tiempo. kanban, S

producción esbelta.
Comparación 04 tipos de procesos
ENFOQUE EN ENFOQUE EN PERSONALIZACIÓ
EL ENFOQUE REPETITIVO EL PRODUCTO N MASIVA
PROCESO (Modular) (alto (alto volumen, alta
(bajo volumen, (Ejemplo, volumen, variedad)
alta variedad) Fabricacion poca (Ejemplo, Dell
Ejemplo de motos variedad) Computer)
impresion (Ejemplo,
fabricacion de
acero)
7. Las 7. El 7. El 7. Los
unidades se mueven movimiento se mide movimiento rápido de bienes se mueven con
lentamente a través de en horas y días. unidades a través de la rapidez a través de las
la planta. instalación es típico. instalaciones.

8. Los
8. Los 8. Los
8. Los bienes terminados se
bienes terminados productos
bienes terminados se producen por lo
usual-mente se hacen terminados suelen
producen según general de acuerdo con
por pedido y no se hacerse sobre pedido
pronósticos frecuentes. un pronóstico y se
almacenan. (BTO).
almacenan.

9. La programación de 9. La
programación se basa 9. La programación es 9. Se
pedidos es compleja y
en la construcción de relativamente sencilla y
está relacionada con requiere una
trata de establecer una
intercambios entre la varios modelos a programación
tasa de producción
disponibilidad de partir de una variedad sofisticada para
promedio para satisfacer
inventario, la capacidad y de módulos y de ajustarse a los
los pronósticos de ventas.
el servicio al cliente. acuerdo con los pedidos
ES
pronósticos. personalizados.
Comparación 04 tipos de procesos
ENFOQUE EN ENFOQUE REPETITIVO ENFOQUE EN EL PRODUCTO PERSONALIZACIÓN
EL PROCESO (modular) (Ejemplo, (alto volumen, MASIVA
(bajo Fabricación de poca variedad) (alto volumen, alta
volumen, alta Motocicletas (Ejemplo variedad)
variedad) fabricacion de (Ejemplo, Dell
(Ejemplo, acero) Computer)
Impresionesr)

10. Los costos fijos 10. Los costos fijos tienden

10. Los costos fijos tienden 10. Los costos fijos tienden
dependen de la a ser altos, pero los
a ser bajos y los costos a ser altos y los costos
flexibilidad de la costos variables deben
variables, altos. variables bajos
instalación. ser bajos.

11. El costeo, realizado

11. Como los costos fijos
comúnmente para el 11. Los costos suelen 11. Los costos fijos altos y
son altos, se depende
trabajo, se estima antes conocerse por la los costos variables
en gran medida de la
de realizar el trabajo, amplia experiencia dinámicos hacen del
utilización de la
pero sólo se conoce previa. costeo un reto.
capacidad
después de terminarlo.

GESTION DE OPERACIONES
Preguntas para el análisis y diseño de procesos:

• ¿El proceso logra una ventaja

competitiva en términos de
diferenciación, respuesta, o de
bajo costo?.

• ¿El proceso elimina pasos que

no agregan valor?.

• ¿El proceso maximiza el valor

para el cliente como lo percibe
el cliente?.

• ¿El proceso maximizara el

numero de pedidos?.

GESTION DE OPERACIONES
Graficas de cruce:

• Grafica de costos de los

volúmenes posibles, para
mas de un proceso.

• Se puede esperar que 03

procesos diferentes
tengan tres costos
distintos. Sin embargo
para un volumen dado,
solo un proceso tendrá el
menor costo.

GESTION DE OPERACIONES
ESTRATEGIA DEL PROCESO

Enfoque En el proceso Enfoque Repetitivo

Enfoque En el producto Enfoque Personalización masiva

GESTION DE
OPERACIONES
Graficas de cruce:

• La Comparación de procesos, mejora mas si se observa el punto

donde cambia el costo total del proceso.

Ejemplo.
Corporación del Perú evalúa tres procesos productivos (A, B, y
C) para apoyar los cambios en sus procesos. Los procesos
resultantes tendrán estructuras de costo.

COSTO FIJO COSTO

TOTAL VARIABLE
PROCESO A $ 200,000 $ 60
PROCESO B $ 300,000 $ 25
PROCESO C $ 400,000 $ 10

GESTION DE OPERACIONES
«El Proceso A» es mas económico hasta V1 , ¿pero hasta que
(volumen)? Para determinar el volumen V1 , establecemos que el
costo del Proceso A es igual al proceso B.

200,000 +(60) V1 = 300,000 +(25) V1

35 V1 = 100,000
V1 =2,857

Esto significa que el Proceso A es el mas económico de 0 a 2,857

(V1) De igual forma, para determinar el punto de cruce V2 , igualamos
el costo del proceso B al proceso C.

300,000 +(25) V2 = 400,000 +(10) V2

15 V2 = 100,000
V2 = 6,666
Esto dice que el Proceso B es mas económico si el volumen esta
entre 2,857(V1) y 6,666(V2), y que el proceso C es mas económico
si el volumen excede 6,666 (V2). GESTION DE OPERACIONES
Grafica de cruce

Bajo volumen, alta Repetitivo A lto volumen, baja

variedad P roc eso proc eso variedad P roc eso
A B C

400,000

300,000
Costos
200,000 Costos fijos
fijos del Pdel
roc eso C
Costos P roc eso B
fijos del
P roc eso A

V1 V2
(2,857) (6,666)

Volumen
GESTION DE OPERACIONES
Herramientas de Análisis de
procesos

GESTION DE OPERACIONES
1) Diagrama de Actividades del proceso.
2)Mapeo de proceso (Valué Stream Mapping)

GESTION DE OPERACIONES
Símbolos de los diagramas

OPERACIÓN.- Indica los pasos principales del

proceso, método o procedimiento. Tiene lugar
cuando se modifican las características físicas
o químicas de un objeto.

INSPECCIÓN o CONTROL .- Indica la

inspección de la calidad y/o verificación de la
cantidad.

TRANSPORTE.- Indica el movimiento de los

trabajadores, materiales, cuando de trasladan de
un lugar a otro.

GESTION DE OPERACIONES
Símbolos de los diagramas

DEMORA O ESPERA.- Indica el estancamiento o

inactividad de un material durante el proceso
de producción. Se produce cuando un objeto o
persona espera la acción siguiente planeada.

ALMACENAMIENTO .- Indica depósito de un

objeto bajo vigilancia en un almacén, donde se le
recibe o entrega mediante alguna forma de
autorización. El objeto se protege contra el retiro
no autorizado.

COMBINADAS (Operación - Inspección) .-

Actividad que indica una operación e inspección,
que se efectúan en forma simultánea y casi al
mismo tiempo.

GESTION DE OPERACIONES
GESTION DE OPERACIONES
GESTION DE OPERACIONES
4. Diagrama de Actividades del proceso
(DAP)

• Muestra la trayectoria de un producto

o de un procedimiento, señalando
todos los hechos sujetos a examen
mediante el símbolo correspondiente.

• El DAP puede efectuarse al:

Operario, material o
equipo.

• Las actividades que se representan

en el DAP son: Operación,
transporte, demora, inspección,
almacenamiento y combinadas.

INGENIERIA DE METODOS
• El DAP tiene las siguientes partes:

a) Encabezado.- En esta sección se colocan los principales datos de la

operación en estudio. En este caso, el resumen forma parte del
encabezado.

• Cuerpo o desarrollo.- Es el diagrama en sí. Se numeran todas las

.
actividades y se colocan unas “ ” en el lugar correspondiente.

Al .
final las “ ” se unen con líneas rectas, obteniendo el
cursograma.

• El DAP se utiliza para eliminar movimientos innecesarios y analizar

el proceso. Existe un formato convencional para su elaboración.

• Los lugares asignados para tiempos, distancias y cantidades en el

formato sólo deben ser llenados en los casos que sean aplicables.

INGENIERIA DE METODOS
Formato:

INGENIERIA DE METODOS
Ejercicio Cuadernos empastados "notebook"

Cuadernos
El proceso de producción se inicia llevando la bobina del papel blanco,
desde el almacén hasta la máquina Pinomatic, en donde se realiza el
rayado, corte y doblado del papel, obteniéndose los llamados telares (20
pliegos de papel rayado de 1.033 m y 32 cm, doblado por el lado más
largo).

A continuación los telares son llevados a la mesa de cosido, donde un

operario, con pabilo y una aguja gruesa, cose manualmente cada telar por
el lado que se dobló (8 minutos). Al lado se encuentra la mesa donde se
pegan los refuerzos; el refuerzo es un papel blanco grueso que se coloca en
el lado largo del telar, utilizándose cola para el pegado (4 minutos). En esta
estación se controla que la cola no haya formado globos en el momento del
pegado. Luego se colocan estos telares en un estante, en rumas de 100 y
se dejan secar por aproximadamente 3 horas.

Posteriormente son llevados a la guillotina, donde cada telar se corta (10

minutos), obteniéndose cinco cuadernillos de 40 páginas cada uno.

INGENIERIA DE METODOS
Los cuadernillos son llevados a la mesa de pegado de guardas (primera hoja del
cuaderno empastado), en ésta operación se coloca una guarda a cinco
cuadernillos juntos, utilizando cola a base de látex (12 minutos); mientras se
realiza el pegado se verifica la calidad del mismo. Luego son llevados en carritos
hacia unos estantes, donde estarán secando al medio ambiente por un periodo
de tres días.
Pasados los tres días son llevados a la mesa de armado, donde se procede a
empastar el cuaderno, que consiste en colocar la tapa, previamente preparada,
sobre los cinco cuadernillos unidos con la guarda (5 minutos). Al encolar se
verifica que esté parejo y no hayan grumos ni globos de aire; esta etapa culmina
con el prensado, operación que consiste en colocar 20 cuadernos en una prensa
para fijar el empastado.
Finalmente, los cuadernos son llevados a la mesa de empaquetado, donde con
papel kraft, se arman paquetes de 20 cuadernos, los cuales son asegurados con
pabilo (4 minutos). Luego los paquetes son llevados al almacén para su posterior
distribución.
Se pide elaborar el Diagrama de Análisis del Proceso y el Diagrama de Recorrido.

Cuadernos

INGENIERIA DE METODOS
 Diagrama de actividades del proceso (D.A.P.)

12
11
-
03
02

1. Bobina de papel bond en el almacen 1

2. Se traslada la bobina de papel a la maq. Pinomatic 1
3. Se raya la bobina de papel 1
4. Se corta la bobina de papel 1
5. Se dobla la bobina de papel 1 Se obtienen 20
6. Se trasladan los telares a la mesa de cosido 20 telares
7. Se realiza el cosido 20 8
8. Se traslada a la mesa de pegado de refuerzos
9. Se pegan los refuerzos 20 4 Con cola
10. Se inspecciona el pegado de refuerzos 20
11. Se traslada el material a los estantes de telares 20
12. Se realiza el secado de los telares 20 180
13. Se trasladan los telares a la 20
guillotina 20 10 Se obtienen 100 cuadernillos
14.Se
15. Setrasladan
cortan los
a latelares
mesa de pegado de guardas (5 x20) 100
16. Se pegan las guardas 12 Con cola en grupos de
100
17.Se traslada a los estantes de cuadernillos 4320
5

100
100 Se coloca tapas c/ 5 cuadernillos
18. Los cuadernillos se secan

19.Se traslada a la mesa de armado

100

100
20. Se realiza el armado de cuadernillos
21. Se traslada a las prensas
(20 Cuad. x 5 min) 100 4
20
22.Se prensan los cuadernillos 12 11 - 03 02 ING NIERIA DE
E METODOS
20
23. Se traslada a las mesas de empaquetado
20
Mapeo de proceso (Valué Stream Mapping)

Pronósti
co Administraciónd Pronóstico Mensual =
mensual e la 11,000
manufactura
Proveedor Pedidos Client
Pedidos e
semanal
semanal
es 2,500 Semanal
• El mapa de valor contiene es 2,500

todas las acciones (tanto las Semanal

Supervisord 500necesariosc
Semanal

que agregan y no agregan

e ada día
producción

valor) requeridas para Comunicacióndiaria

producir un producto: desde Embarque500

I
la materia prima, hasta llegar
2,50 I
Montajede 2,000
0
Maquinado componen Ensamblaje Prueba Empaque
te

a las manos del cliente. 1 operador

I
1 operador
I
2 operadores
I
1 operador
I
1 operador

1,500 2,500 2,00 2,00

5 3 6 0 0
4 4
días 45 días días 4 20 días 20 días
40 segundos 15
segundos días segundos segundos
segundos
Tiempo sinvalor 26 dias
agregado= Tiempo con 140segund
valor agregado= os

INGENIERIA DE METODOS
Ejercicio:

SKF es un fabricante de cojinetes de bola, recibe hojas de acero de

materias primas de Kline Steel Company una vez a la semana, cada lunes,
para una familia de productos de retenedores (carcasa en la que se
sostienen los cojinetes) y luego envía su producto terminado a un cliente
fabricante automotriz de segundo nivel llamado GNK Enterprises. La
familia de productos del fabricante de cojines que estamos considerando
consiste en dos tipos de retenedores – grande (L) y pequeño (S) que se
empacan para el envió diario en charolas retornables con 60 retenedores
cada una. El proceso del fabricante consiste en una célula que contiene
una operación de prensa, una célula de perforación y formado y una
operación de lijado para terminarla; después de esto, los dos tipos de
retenedores se organizan para el envío. La información recolectada por el
administrador de operaciones de SKF.; Se muestra en la tabla. Determine
el mapa de flujo de valor, tiempo takt y capacidad total.
Tabla Datos de las operaciones para una familia de retenedores en SFK

Atributos Demanda promedio: 3,200/dia (1,000 “L”; 2,200 “S”)

Tamaño de lote: 1,000
globales Número de turnos por día: 1
de
Disponibilidades: 8 horas por turno con dos
procesos descansos de 30 minutos
Tiempo de ciclo=3 segundos
Paso 1 del proceso Prensa Tiempo de preparación= 2 horas
Tiempo de operación= 90%
Operarios= 1
Cada parte cada= 1 semana
Trabajo en proceso= 5 días
de hojas (antes de prensa)
Tiempo de ciclo= 22 segundos
Tiempo de preparación= 30 minutos
Paso 2 del proceso Perforació Tiempo de operación= 100%
n y Operarios= 1
formado
Trabajo en proceso=1,000 “L”, 1,250
“S” (antes de perforación
y formado )
Paso 3 del proceso Tiempo de ciclo= 35 segundos
Lijado
para Tiempo de preparación= 45 minutos
terminado
Tiempo de operación=100%
Operarios= 1
Trabajo en proceso= 1,050 “L”, 2,300
“S” (antes del terminado)
 Envío a los clientes Un envío de 3,200 unidades cada día en charolas de 60 piezas

Todas las comunicaciones son electrónicas

Pronostico a 180/90/60/30 días
Orden diaria
Todas las comunicaciones son
electrónicas
Pronostico 4 semanas
Flujo de Fax semanal
información Hay un programa semanal entregado manualmente a
prensa, perforación y formado y lijado para terminado.
Lijado y un programa de envío diario entregado manualmente a
Envío
Todos los materiales se empujan
a) Con los datos mostrados en la tabla, cree un mapa de flujo de valor para SKF y
muestre cómo se calculan los datos de la caja de datos.
b) ¿Cuál es el tiempo takt para esta célula de manufactura ?
c)¿Cuál es el tiempo de entrega de producción en cada proceso en la célula de
manufactura?
d) ¿Cuál es el tiempo de procesamiento total de esta célula de manufactura?
e) ¿Cuál es la capacidad de esta célula de manufactura?
Solución

Pronostico de 4
Pronostico a
semanas
180/90/60/30
Kline CONTROL DE días
Steel Co. Empresa
Fax semanal PRODUCCIÓN GNK
200 hojas Orden diaria
3,200 piezas/semana
Programa Semanal 1,000 “L”
2,200 “S”
Charola= 60 piezas
1 turno

1 x Semana
Lunes Programa de 1 x /día
envío diario

PRENSA PERFORACIONY FORMACIÓN

TERMINADO ENVIO
I I I
Hojas
1 1 1 I Organización

5 1000 “L” 1050 500 “L”

días “L”
1250 “S” 975 “S”
2300
C/T= 3 segundos C/T= 22 segundos “S”
C/T= 35 segundos
C/O = 2 horas C/O = 30 minutos C/O = 45
Tiempo operación= 90% Tiempo operación= minutos
Tiempo operación= 100%
25,200 segundos disp. 100% 1 turno 1 turno
EPE= 1 semana 25,200 segundos disponibles 25,200 segundos disponibles

Tiempo de entrega
5.2 días 2.3 días de producción = 16.0 días
5 días 3.5 días
22 segundos 35 segundos
3segundos Tiempo de entrega
de procesamiento =60 segundos
a) Utilizamos los iconos de mapeo de valor para ilustrar, en la figura, cómo se observa
en el mapa de estado actual para SKF. Las características del proceso y los
inventarios de seguridad enfrente de cada proceso se muestran en ese mapa de la
figura. Un trabajador ocupa cada estación, excepto que aquí se presenta
información mas detallada de cada proceso. Sin embargo, lo que en realidad
distingue a los mapas de flujo de valor es la inclusión de información de los flujos
en la parte superior de la figura, que planea y coordina todas las actividades de los
procesos. Los mapas de flujos de valor son más exhaustivos que los diagramas de
flujo de procesos y unen los sistemas de planeación y control, para crear una visión
completa de la cadena de suministro que incluye tanto información como flujos de
materiales entre la empresa y sus proveedores y clientes.
 b) El tiempo takt de la célula es la tasa a la que esta produce unidades para igualar la
demanda.

Demanda diaria=
Disponibilidad [ (1,000+2,200)
diaria= piezas
(7 horas por día) por semana]/
x (3,600 5 días hábiles
segundos por semana= 640 piezas/día
por hora)= 25,200 segundos por día

El tiempo takt = Disponibilidad diaria/demanda diaria= 25,200 segundos por día/640 piezas dia
= 39.375 segundos/pieza
 c) El tiempo de entrega de producción (en días) se calcula sumando el inventario que hay entre
los pasos de proceso y dividiendo entre la demanda diaria.

Tiempo de entrega de materia prima= 5.0 días

Tiempo de entrega de trabajo en proceso entre prensa, perforación, formación=(2,250/640)=3.5 días

Tiempo de entrega de trabajo en proceso entre perforación y formación, terminado=

(3,350/640)= 5.2 días

Tiempo de entrega de trabajo en proceso entre terminado y envió=(1,475/640)=2.3 días

Tiempo de entrega de producción total= (5+3.5+5.2+2.3)= 16 días

d) El tiempo de ciclo de cada proceso se suma para calcular el tiempo de

procesamiento total, que para la célula de manufactura es (3+22+35)= 60 segundos

e) La capacidad de la célula se puede calcular localizando el cuello de botella y

calculando el número de unidades que se pueden procesar en el tiempo disponible
por día en ese cuello de botella con el tamaño de lote de 1,000 unidades
 Capacidad en perforación y
Capacidad de prensa Capacidad en terminado
formación
Tiempo de ciclo Tiempo de ciclo Tiempo de ciclo
3segundos 22 segundos 35 segundos
Tiempo de preparación= Tiempo de preparación= Tiempo de preparación=
(2h * 3,600 segundos por h)/1000 (30 minutos * 60 s por (45 minutos * 60 s por
unidades por lote= minuto)/1000 unidades por lote= minuto)/1000 unidades por lote=
7.2 segundos 1.8 segundos 2.7 segundos

Tiempo de proceso por unidad= Tiempo de proceso por unidad= Tiempo de proceso por unidad=
(3+7.2)= (22+1.8)= (35+2.7)=
10.2 segundos 23.8 segundos 37.7 segundos

Con el lote de 1,000 unidades, el proceso de lijado y terminado es el cuello de botella (Terminado)
Disponibilidad en terminado= 25,200 segundos por día

Tiempo en cuello de botella (con preparación)= 37.7 segundos

Capacidad (disponibilidad/tiempo en cuello de botella)= 25,200/37.7= 688 unid. Por día

Conclusiones:

• Aunque el tiempo de procesamiento total para cada retenedor es solo un

minuto, toma 16 días en tiempo de entrega de la producción acumulada.

• Es claro que el desperdicio esta presente y existen oportunidades para

reconfigurar los procesos existentes, con la meta de eliminar inventarios y
reducir el tiempo de entrega total.

• Una vez que se tiene el mapa de estado actual, el analista puede utilizar
los principios de mejora de métodos, para crear un mapa de estado
futuro.
https://www.youtube.com/watch?v=KhBdQekPSS8
Ventajas:
• Ayuda a visualizar más de un nivel de procesos
de producción.
• Mapear ayuda a localizar las fuentes de desperdicios
en el proceso.
• Provee un lenguaje común para hablar
sobre procesos de manufactura.
• Ayuda a tomar decisiones acerca del flujo.
• Forma la base para un plan de implementación.
• Ayuda a diseñar cómo? el flujo de puerta a
puerta
debe operar.
• Muestra las conexiones entre el flujo de
la información y de materiales.
• Es mucho más útil que otros diagramas de layout.
• Describe a detalle cómo debe operar la empresa para
INGENIERIA DE METODOS
crear valor.
https://www.youtube.com/watch?v=yVZxlsw5Ozc
 Trabajo semana 07

1. De la lectura escoger el caso más interesante para el grupo y desarrollarlo.

2. De la lectura escoger tres ejercicios y desarrollarlos
3. Del webinar del video de la ppt “Mass Customization” hacer un resumen y escoger tres
aspectos que el grupo considera importante y describa el porqué de su elección.
Gracias por su atención