LIDERAZGO

EN
EMERGENCIAS
 LIDERAZGO
• EL LIDERAZGO ES EL CONJUNTO DE
HABILIDADES GERENCIALES 0 DIRECTIVAS QUE
UN INDIVIDUO TIENE PARA INFLUIR EN LA
FORMA DE SER O ACTUAR DE LAS PERSONAS
O EN UN GRUPO DE TRABAJO DETERMINADO,
HACIENDO QUE ESTE EQUIPO TRABAJE CON
ENTUSIASMO HACIA EL LOGRO DE SUS METAS
Y OBJETIVOS.
 LIDERAZGO
• TAMBIEN SE ENTIENDE COMO LA CAPACIDAD
DE TOMAR LA INICIATIVA, GESTIONAR,
CONVOCAR, PROMOVER, INCENTIVAR,
MOTIVAR Y EVALUAR UN PROYECTO, DE
FORMA EFICAZ Y EFICIENTE, SEA ESTE
PERSONAL, GERENCIAL O INSTITUCIONAL
(DENTRO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO DE
LA ORGANIZACIÓN).
 LIDERAZGO
• EL LIDERAZGO NO ENTRAÑA UNA
DISTRIBUCION DESIGUAL DEL PODER, YA QUE
LOS MIEMBROS DEL GRUPO NO CARECEN DE
PODER, SINO QUE DAN FORMA A LAS
ACTIVIDADES DEL GRUPO DE DISTINTAS
MANERAS. AUNQUE, POR REGLA GENERAL, EL
LIDER TENDRA LA ULTIMA PALABRA.
 LIDERAZGO
• Liderazgo: El único hecho objetivo del liderazgo es
el hecho que algunos eligen seguirlo. El liderazgo
finalmente se ve en la habilidad de influenciar a
otros hacia una dirección, objetivo, meta o acción
específica. Para que el liderazgo sea efectivo, los
líderes deben guiar y dirigir. Pero también deben
crear las condiciones para crear el “deseo de
seguir” en la gente que va a ser liderada. En un
análisis final, el status de liderazgo es conferido
por aquellos que siguen.
 TIPOS DE LIDER
• LIDER AUTOCRATA
• UN LIDER AUTOCRATA ASUME
TODA LA RESPONSABILIDAD DE
LA TOMA DE DECISIONES,
INICIA LAS ACCIONES, DIRIGE Y
CONTROLA AL SUBALTERNO.
 TIPOS DE LIDER
• LIDER EMPRENDEDOR:
• UN LIDER QUE ADOPTA EL ESTILO
PARTICIPATIVO UTILIZA LA CONSULTA PARA
PRACTICAR EL LIDERAZGO. NO DELEGA SU
DERECHO A TOMAR DECESIONES FINALES Y
SEÑALA DIRECTRICES ESPECIFICAS A SUS
SUBALTERNOS, PERO CONSULTA SUS IDEAS Y
OPINIONES SOBRE MUCHAS DECISIONES QUE
LES INCUMBEN.
 TIPOS DE LIDER
• LIDER LIBERAL:
• MEDIANTE ESTE ESTILO DE LIDERAZGO, EL
LIDER DELEGA A SUS SUBALTERNOS LA
AUTORIDAD PARA TOMAR DECISIONES.
 TIPOS DE LIDER
• LIDER PROACTIVO:
• ESTE TIPO DE LIDERAZGO PROMUEVE EL
DESARROLLO DEL POTENCIAL DE LAS
PERSONAS, DE LA FORMA QUE UN JARDINERO
CUIDA Y POTENCIA SU JARDIN.
 TIPOS DE LIDER
• LIDER AUDAZ:
• ESTE TIPO DE PERSONA ES CAPAZ DE
RELACIONARSE CON MUCHAS INSTITUCIONES
Y PERSONAS, PERSUASIVO, CRITICO, CON
MIRADA POSITIVA. TIENE LA CAPACIDAD DE
CONSULTAR A LAS DEMAS PERSONAS PARA
LUEGO TOMAR DECISIONES.
EL LIDER RESILIENTE
 LIDERAZGO
• Liderazgo: El único hecho objetivo del liderazgo es
el hecho que algunos eligen seguirlo. El liderazgo
finalmente se ve en la habilidad de influenciar a
otros hacia una dirección, objetivo, meta o acción
específica. Para que el liderazgo sea efectivo, los
líderes deben guiar y dirigir. Pero también deben
crear las condiciones para crear el “deseo de
seguir” en la gente que va a ser liderada. En un
análisis final, el status de liderazgo es conferido
por aquellos que siguen.
 RESILIENCIA
• Resiliente: La resiliencia
humana es la habilidad
de adaptarse y/o
reponerse positivamente
de adversidad
significativa y el estrés
que ésta genera.
Por lo tanto, “liderazgo
resiliente” es un grupo de
cualidades de liderazgo que ayuda
a otros a adaptarse o
“reponerse” de la adversidad. El
liderazgo resiliente es el coraje de
actuar, la voluntad de asumir la
responsabilidad por las
decisiones, independiente del
resultado que estas hayan tenido,
la habilidad para generar
confianza y fidelidad a través de
patrones de comportamiento
consistentes y con integridad.
• Desde este punto de vista, guiar
a otros en tiempos de grandes
cambios y adversidad es facilitar
su resiliencia a través del
liderazgo.
• El líder resiliente debe ser
visionario, reconociendo el
peligro inherente a la
adversidad. Y al mismo tiempo,
debe tener la confianza
suficiente para encabezar y
liderar la respuesta sin la
arrogancia que puede convertir
la oportunidad en desastre.
FUNCIONES DEL LIDER
EN LA EMERGENCIA
1. Valorar situación y recursos.
Esto es lo primero que, cualquiera que se
enfrente a una situación de crisis, debería
hacer.
Intentar establecer comunicación con los
distintos equipos que dependen de nosotros
debe ser nuestra prioridad, para valorar
adecuadamente los recursos de los que
disponemos, su nivel de afectación, la
situación en la que nos encontramos, y en la
que nos vamos a desenvolver, etc.
• Preguntarles como se encuentran física y
psicológicamente, si hay daños personales
o materiales propios, así como la
disposición del equipo para actuar.
• Una vez hecho esto, una vez que tenemos
un conocimiento más o menos exacto de
nuestro propio grado de afectación por
esta situación crítica, y en esta primera
comunicación, es cuando realmente nos
encontramos en posición de prestar
nuestra colaboración a los demás de forma
eficaz.
• Difícilmente vamos a poder aportar ayuda
a los demás en una situación de crisis, si no
sabemos en qué situación nos
encontramos nosotros mismos.
2. Identificar y localizar lo que es urgente.
• De todo lo anterior, aparte de valorar nuestro
grado de afectación, también vamos a valorar el
grado de afectación de nuestro entorno.
• Nadie mejor que nuestros propios equipos para
decirnos lo que ven a su alrededor, lo que están
percibiendo. Les pediremos que realicen
valoraciones con la mayor objetividad posible, en
especial de cuáles son los objetivos a cubrir con
mayor urgencia.
• Otra información vital para nosotros será la
proporcionada por las personas que están
sufriendo el problema, los ciudadanos, el
destinatario final del servicio.
• En este caso hemos de ser conscientes de que esta
valoración va a ser muy subjetivas, con un alto
componente emocional. Yo las suelo utilizar para
obtener una visión general del problema, e idear
las posibles soluciones a adoptar, más que para
tomar decisiones concretas.
3. Movilizar los recursos necesarios.
• Llegados a este punto, debemos tener la
suficiente información como para poder
contestarnos a nosotros mismos de qué
recursos humanos y materiales disponemos, en
qué estado se encuentran estos recursos, y qué
es lo más urgente que debemos atender.
• Si todas las preguntas tienen una respuesta
adecuada, nos encontramos en buena
disposición para arrimar el hombro. Si no es así,
lo mejor es hacer nuestros deberes, y no
convertirnos en un problema más, en vez de en
la solución.
• Tendremos que organizar mínimamente los
recursos disponibles, todo depende de la
urgencia de la situación.
• También es importante que comencemos a
movilizar los recursos que consideremos que
vamos a necesitar en un futuro, y que en estos
momentos se encuentran inactivos.
• Sólo piensa que, cuanto antes tengas claro qué
es lo que necesitas, antes podrás pedirlo, y
antes dispondrás de estos recursos extra.
4. Gestionar los recursos en base a la urgencia.
• Con los recursos de los que se dispone de manera inmediata, tendremos que
ir cubriendo las necesidades más urgentes.
• De entre estas incidencias, las más importantes son las que iremos
atendiendo de forma prioritaria.
• Debemos asumir que los recursos, en la mayoría de las situaciones, van a ser
escasos. Muy probablemente, tras este periodo dispongamos de mayor
cantidad de personal y material, pero no es el caso. De ahí la importancia de
priorizar.
• Una vez creado y organizado el equipo que se va a hacer cargo de la
incidencia, hay que darle unas instrucciones claras. El
trabajo previo que hayas hecho con tus subordinadosva a tener un reflejo
en este momento. Ya no hay tiempo para instruir o ganarnos su confianza.
• Da a tus equipos instrucciones sobre
lo que pretendes, de forma objetiva, clara y concisa. Proporcionales la
motivación y la confianza necesaria. Dales autonomía, te aseguro que la van
a necesitar. No pueden detenerse a consultarte cada vez que haya que tomar
una decisión.
 5. Recibir nueva información de primera mano.
• Como ya deberíamos de haber hecho, habremos habilitado canales
para que, quienes están involucrados en la resolución de la
situación de crisis, también nos proporcionen información de
primera mano.
• Estos equipos, que hemos ido utilizando para cubrir, las
necesidades de mayor urgencia e importancia, son en estos
momentos los que tienen la información más fresca, y esa
información es oro.
• Tampoco se trata de saturar a estos equipos, solicitándoles
información de forma sistemática. Si abusamos, tendremos que
destinar más recursos a cada necesidad. Hay que buscar el
equilibrio, de forma que no entorpezcamos su trabajo.
• Una manera bastante efectiva es que establezcan nuevas
comunicaciones para solicitar más recursos de ser necesario, o
cuando la incidencia sea solucionada, y aprovechemos esta
comunicación para hacernos una composición de lugar.
6. Idear y categorizar estrategias para atajar lo
importante.
• Se supone que a estas alturas ya se ha ido dando
una solución, más o menos viable, a las incidencias
más urgentes.
• Es momento de que pensemos como atender las
cosas que podían esperar. El que pudieran ser
pospuestas no implica que fueran menos
importantes, aunque sí que definitivamente no eran
las más urgentes.
• También será el momento en que nos demos cuenta
que algo que no considerábamos urgente, lo era, y
al abstraernos un poco de la gestión de la crisis, nos
percataremos de lo que aún queda por hacer, y de
lo complicado de la situación.
• Lo importante aquí en no dejarse llevar por la
desesperanza o el desánimo. Se han tomado
decisiones a gran velocidad y quizás hayamos
errado, ponle solución. Lo que hemos hecho no es
ni la décima parte de lo que queda por hacer, pues
sigue manos a la obra, ya te queda un 10 % menos.
7. Ir recuperando recursos, y redistribuyendo esfuerzos.
• Debemos recuperar los recursos destinados a las incidencias
que han sido solucionadas, como mucho dejaremos una
presencia residual.
• Lo más práctico en mi opinión, en esta situación de calma
relativa, es volver a centralizar nuestros recursos en lo posible, y
redistribuir los esfuerzos allá donde sea necesario.
• En cuanto a la forma de desarrollar esta nueva planificación,
debe de hacerse con más calma, con más perspectiva.
• Quizás sepamos cuando va a finalizar esta situación de crisis, o
quizás no. Por ello, estas nuevas líneas de actuación deben ser
ideadas de forma que sea posible mantener el esfuerzo más
tiempo.
• Hemos pedido un esfuerzo adicional a nuestro personal, y han
respondido, pero hemos de ser conscientes de que nuestros
subordinados deben descansar, o para atender su propia
situación de crisis. Este esfuerzo a largo plazo ha de ser
sostenible.
• En este paso también comenzaremos a recibir apoyos externos,
utilízalos sabiamente, con medida. Estos apoyos no son un
cheque en blanco lleno de recursos a tu disposición. Optimiza
su uso como si fueran tuyos.
8. Tomar decisiones, delegar la ejecución, y esperar.
• Ya has debido de tomar las decisiones necesarias para acometer los
problemas que requerían mayor urgencia, y has comenzado a atender
los de mayor importancia.
• Has dado instrucciones claras y concisas a los equipos que ejecutarán
directamente la acción, les has dado autonomía para tomar decisiones
sobre el terreno, saben lo que tienen que hacer. Te van a ir informando
cuando se presenten incidencias importantes, y cuando estas sean
resueltas.
• A fin de cuentas, toda la maquinaria está a pleno rendimiento, tu misión
ahora es dejar trabajar a tu gente. No les estorbes.
• Esperar no significa no hacer nada.
Respira hondo, toma aire, aléjate un poco del problema y míralo todo
con un poco de perspectiva.
• Piensa en lo que te queda por hacer, que será mucho, ve adelantando
trabajo. Intenta anticiparte a los acontecimientos, de forma que estos no
te sorprendan.
9. Gestión de crisis ¡¡¡Descansa!!!
Si has permanecido al frente los tuyos, y esta esta situación
de crisis se alarga más allá de dos o tres días,
el cansancio terminará por consumir tus energías, y
acabarás agotado.
A PRACTICAR!!!!
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GRACIAS POR SU ATENCION