-PLAN 

: FAUT-IL TUER LE BUDGET :

-INTRODUCTION :

-PARTIE1 : LE PROCESSUS
BUDGETAIRE :
 Définition

 Utilité

 critiques

-PARTIE2 : LE « BEYOND BUDGETING

» :
 définition

 objectifs

 principes

-PARTIE 3 :ETUDE DE CAS :
 cas de la société RHODIA

 doit-on se passer du budget ?

-CONCLUSION :
ELABORE PAR :

HAMZA CHIBOUBI ASMAA SADQI WIDAD AIT NAJEM

ZINEB RAHALI ZINEB BELHAJ HIND NASSIRI

MARWA RAZOUANI VALTER LOPES HORIA SRHIR

MAHDI ETTABIROU CHAIMAE LOUZANI

MOAHAMED ZAHRI BOUTAINA DERKAOUI

BADR EDDINE ZAHRAOUI ASMAA BOUAOUDA

AYOUB CHKIOU
Introduction :

Le contrôle de gestion est un ensemble de techniques permettant à un

gestionnaire appelé contrôleur de gestion de prendre des décisions, et
parmi ces outils on trouve la planification le tableau de bord et le budget.
Ce dernier est un outil principal de contrôle de gestion il permet de faire
la planification, la coordination, l’évaluation et des prévisions …
Autrement on-dit que le budget est la traduction chiffré de la stratégie de
l’entreprise

La question qui nous intéresse aujourd’hui est celle de la suppression du

budget. C’est une question qui se pose à de nombreuses entreprises
aujourd’hui. Cette insatisfaction est largement partagée et elle conduit à
envisager un meurtre, même si, dans les enquêtes, on parle plutôt de
supprimer le budget plutôt que de le tuer.

La remise en cause du budget nous amène à nous interroger sur la

place du contrôle budgétaire au sein du dispositif de contrôle de gestion.
Quels sont les critiques d’un processus budgétaire ? Par quelle
alternative peut-on dépasser ces critiques ? Et enfin, doit-on se passer
du budget
PARTIE1 : LE PROCESSUS
BUDGETAIRE :

1) DEFINITION :
Le budget est un outil de gestion très utilisé par les entreprises. Il occupe
une place centrale au sein du système de contrôle de gestion. il permet
de décliner la stratégie et sa mise en œuvre par les opérationnels. Les
managers utilisent le budget en menant une réflexion sur les écarts mis
en évidence entre les objectifs et réalisations afin d’initier les actions
correctrices permettant un pilotage de la performance de l’entreprise.

Bien que d’autres outils de contrôle de gestion soient également utilisés,

force est de constater que le rôle du système budgétaire est central
Cette place peut s’expliquer par les multiples fonctions qu’on lui attribue
(planification, coordination, contrôle, évaluation des performances, etc.)

2) UTILITE DE CONTROLE BUDGETAIRE

L’utilité du contrôle budgétaire s’est résumé entre quatre approches dont
on trouve l’utilité du budget est différente d’une approche à l’autre, en
effet :

 1. APPROCHE FONCTIONNALISTE: elle considère le budget

comme instrument d’optimisation du fonctionnement des
entreprises c à d le budget est un outil au service des
managers pour orienter le comportement des contrôlés afin
qu’ils agissent dans le sens de la stratégie.

 2. L’APPROCHE NEO-INSTITUTIONNELLE :Cette approche

considère le budget un outil de légitimation .  Selon les néo-
institutionnelle, l’organisation ne doit pas être appréhendée,
qu’en termes de systèmes de production, il faut prendre en
 compte «l’environnement institutionnel», c'est -à -dire les règles
et les obligations légales ou culturelles auxquelles sont
soumises les organisations.

 3. APPROCHE MARXISTE DU BUDGET : Le budget comme

un instrument de domination.Dans cette perspective le budget
ainsi que le contrôle budgétaire n’est pas neutre, c’est un outil
de contrôle de la force de travail qui ne sert pas uniquement la
recherche de performance de l’organisation.il permet de
légitimer des intérêts partisans en contribuant au contrôle et à la
domination du travail et en renforçant le mode dominant de
production c’est -à -dire L’entreprise capitaliste.

 4. APPROCHE FOUCALDIENNE DU BUDGET :Le budget

comme un instrument disciplinaire. Selon la théorie foucaldienne
le contrôle budgétaire est donc une technique disciplinaire qui
rend gouvernable les individus dans une organisation. Le
budget apparait alors comme une prison mentale permettant de
contrôler, surveillé à tout moment sans être vu.

3) Les critiques du processus budgétaire :

 Elle est obsolète en quelques mois : Comme nous l’avons vu, la

plupart des hypothèses posées changent fréquemment (prix, taux
d’intérêts…). Lorsque cela arrive, tout le travail est à refaire, dans des
conditions souvent confuses;
 Elle est séparée de la stratégie : Les budgets sont élaborés en
fonction des rôles et des départements au lieu des thèmes
stratégiques. D’après-vous, combien y a-t-il de chances que l’objectif
de chaque département soit aligné avec une stratégie d’entreprise
cohérente ?
 Elle étouffe l’initiative et l’innovation : Les budgets ont
tendances à supporter un management directif, ne laissant aucune
place aux idées nouvelles;
 Elle protège les coûts sans valeur ajoutée : Les budgets des
coûts sont généralement basés sur les résultats précédents, laissant
peu de temps pour comprendre et résoudre les problèmes. Les
causes de ces problèmes sont donc négligées et cela leur permet de
grandir et avec eux la quantité de gaspillage;
 Elle renforce le command & control : Les budgets ont été
conçus pour permettre aux leaders de gérer l’organisation depuis le
sommet, en déléguant la prise de décision avec un contrôle strict du
budget, il n’y a donc que peu ou pas de souplesse;
 Elle démotive : Nous avons tous été très motivés au
commencement d’un nouveau travail. Puis, pour s’améliorer, pour
faire mieux, nous avons dû nous battre contre le système établit,
encore et encore, jusqu’au point de se lasser. On apprend à suivre le
mouvement, à ne plus se poser de question. C’est d’ailleurs la théorie
X de McGregor, à savoir que les gens ne font que le minimum requis,
sauf s’ils ont une raison/motivation de faire plus;
 Elle encourage un comportement non éthique et augmente les
risques liés à l’image : Celui-là est un peu plus dur à s’imaginer.
Mettez-vous dans les chaussures d’un vendeur qui a un objectif à
atteindre, sans quoi il perdra son travail. Que l’objectif soit trop haut ou
non importe peu, il sera prêt à tout pour l’atteindre. C’est ce qui le
tentera de vendre n’importe comment, peut-être d’une façon peu ou
non éthique… Ça peut très clairement ternir l’image de l’entreprise.

PARTIE2 : LE « BEYOND BUDGETING  » :

1. Définition
Beyond Budgeting est le fruit de la réflexion initiée par les trois
fondateurs du Beyond Budgeting Round Table, Jeremy Hope, Robin
Fraser et Peter Bunce. Ces trois spécialistes du management et de la
budgétisation se sont réunis en 1998 afin de chercher une alternative à
la budgétisation et un meilleur modèle de management. Pour se faire, ils
ont étudié les plus grandes entreprises qui ont abandonné la
budgétisation traditionnelle.

Tout comme les méthodologies agiles, Beyond Budgeting est

simplement un outil qui met en avant certains principes afin de
rendre les processus plus réactifs et répartir la responsabilité dans
l’organisation.

Depuis quelques années déjà, la notion de budget est sous le feu de

toutes les critiques. 
Frein à l'innovation pour certains, outil décarrelé voire contraire à la
stratégie pour d'autres … A tel point que l'on a vu poindre de nouvelles
méthodes de gestion proposant tout simplement de le supprimer : c'est
le "Beyond Budgeting", méthode apparue il y a maintenant une dizaine
d'années et qui gagne peu à peu en popularité. 
Un certain nombre d'études de cas réalisées sur les processus
budgétaires donnent un bon éclairage sur les raisons de ces
mécontentements. 
Une prévision, à l’instar d’une prédiction, peut être vraie ou fausse selon
un caractère aléatoire. Ce qui signifie que dans une certaine mesure,
appelée probabilité, on a plus ou moins de chance de la voir se dérouler
comme prévu.

Pour répondre à comment réagir en cas d’imprévu, il faut déjà

comprendre que la prise de décision est un processus
complexe.Tout comme la budgétisation, c’est un processus
vraiment complexe.

2. Objectifs

L’alternative Beyond Budgeting est censée permettre de corriger ces

problèmes. L’objectif est le suivant :

 Répondre rapidement aux dangers et aux opportunités grâce à

un fonctionnement simple et rapide en donnant aux managers un
périmètre dans lequel ils peuvent agir immédiatement dans des limites
stratégiques claires. Il faut faire de la stratégie un processus
continuellement adaptatif et transparent afin rendre l’entreprise
réactive;
 Attirer et garder les meilleures personnes en leur permettant
d’explorer leurs idées, d’avoir le temps de s’améliorer, de partager une
culture. En partageant des valeurs communes et en ayant tous une
part de responsabilité, l’entreprise devient une équipe;
 Permettre et encourager l’innovation continue, cette façon de
voir et d’agir différemment, en se remettant toujours en question, ce
qui créera un climat d’échange et de confiance permettant l’échange
de connaissance. Ceci va à l’encontre des récompenses basées sur le
résultat d’un groupe;
 Favoriser l’excellence opérationnelle en réduisant le gaspillage
(très Lean tout ça !). Le simple fait de se demander si une tâche ajoute
de la valeur pour le client suffit à réduire le travail superflu…
 Obtenir des clients loyaux et rentables, qui aujourd’hui tiennent
plus du partenaire que du client;
 Soutenir la bonne gouvernance et le comportement éthique,
via des valeurs fortes et des principes inviolables. Ceci distinguera
clairement les personnes impliquées des autres, les remettant sans
cesse en question et les mettant sans arrêt en face à face;
 Obtenir une création de valeur durable en se concentrant sur la
création de richesse sur le long terme.
Les leaders doivent revoir comment la responsabilité au sein de
l’organisation est répartie. Ils doivent voir clairement où la responsabilité
doit se trouver et comment l’information doit circuler. La responsabilité
répartie sur les équipes est donc la fondation du modèle Beyond
Budgeting.

3. Les Principes de beyond budgeting :

Le "Beyond Budgeting" apporte  des concepts et des outils intéressants
pour replacer la stratégie au centre du pilotage de l'entreprise. 
Il est vrai que dans les faits, son application pure et dure laisse sceptique
beaucoup de dirigeants. D'ailleurs, si certaines grandes entreprises ont
franchi le pas avec succès (Microsoft, Toyota, Google, …) une analyse
plus poussée de leur organisation montre que la notion de budget en
tant que telle n'a pas totalement disparue. Elle a plutôt été reformulée !
Les fonctions initialement attribuées exclusivement à ce dernier ont été
redistribuées avec la mise en place de systèmes de mesure de la
performance et de nouveaux tableaux de bord : balance score card:,
indicateurs de pilotages basés sur les variables de gestion, indicateurs
"relatifs" (benchmark vis-à-vis de la concurrence), scoring stratégiques
des investissements au sein d'un portefeuille ...
Les étapes du modèle beyond budgeting :
Les beyond budgeting n'est pas un processus mais c’est un modèle de
gestion base sur deux ensembles de principes :

Les six principes de management avec les processus adaptatifs de

gestion sont :

 Les buts sont bases sur la maximisation du potentielle de

performance ;
 Evaluer et récompenser sur la base de contrats d’amélioration
avec rétrospection ;
 Faire du plan d’action un processus continu et intègre ;
  Rendre les processus disponibles aux besoins ;
 Coordonner l’action croisées de la compagne selon la demande
client dominante ;
 Baser les contrôles sur une gouvernance d’entreprise efficace et
sur une gamme d’indicateurs de performance.

Les six principes de la décentralisation sont :

 Fournir un fondement de gouvernance d’entreprise base sur des

principes clairs et des frontières ;
 Créer un climat de haute performance base sur un certains
succès ;
 Donnez la liberté aux décisions locales de marque qui sont
conforme aux principes de gouvernance d’entreprise et aux buts
de l’organisation ;
 Placer la responsabilité des décisions de création des valeurs du
niveau des équipes de premières ligne ;
 Aidez les systèmes d’informations ouverts et éthique qui
fournissent une seule vérité dans toutes organisations.

QUELQUES EXEMPLES

Plus concrètement, il faut savoir que Beyond Budgeting existe depuis

plus de 10 ans maintenant. Un grand nombre d’entreprises ont été
étudiées afin de développer ses principes de base, notamment Toyota
qui est sans conteste la compagnie industrielle la mieux gérée au
monde. Elle y est arrivée en mettant tous ses efforts sur l’amélioration
continue et la satisfaction des besoins des utilisateurs.
De la même façon, Handelsbanken, une banque suédoise  a réussi à
être rentable pendant plus de 30 ans et possède un très faible nombre
de réclamations de la part de ses clients. Sa stratégie est similaire à
celle de Toyota, c’est-à-dire tenté de s’améliorer en permanence tout en
satisfaisant le client.

-PARTIE 3 : ETUDE DE CAS

1. cas de la société RHODIA :
Il est certainement difficile d’imaginer la gestion d’un grand groupe sans
l’utilisation de budgets. Cela peut même faire peur à certains managers
de voir les repères qu’ils avaient l’habitude de connaître disparaître. Pour
montrer qu’il est possible pour une entreprise de fonctionner sans utiliser
de budget, nous nous servirons du cas de Rhodia, entreprise française
cotée et leader mondial des produits chimiques de spécialité. Pour
décrire rapidement cette entité, née de la filialisation de la branche
chimie du groupe Rhône-Poulenc avant sa fusion avec Aventis, c’est une
entreprise qui réalise un chiffre d’affaires de 4 763 millions € (7 860
millions $ CAD) et emploie 14 500 personnes à travers le monde. Rhodia
n’établit plus de budget depuis 1999, ce qui nous permet d’avoir un peu
de recul quant à l’efficacité et la pertinence de se nouveau mode de
gouvernance.

La mise en place de ce nouveau projet, qui a pris le nom de « processus

Spring », qui s’établit en 3 phases permettant d’arriver aux objectifs fixés.

- La phase de plan stratégique : consiste à élaborer un plan

stratégique sur le long terme (5ans) dont les objectifs sont quantifiés en
termes monétaires puis déclinés en missions. Les responsables des
directions régionales vont alors définir des KVD (Key Value Drivers) qui
s’alignent sur les orientations stratégiques du groupe. Il s’agit en fait de
leviers qui doivent agir sur les segments créateurs de valeur pour
maintenir un avantage concurrentiel. Les décideurs mettent alors en
place des actionsstratégiques dans le but d’identifier la création de
valeur apportée par ces segments. La synthèse consiste à élaborer un
business plan afin de mesurer les incidences sur les objectifs à atteindre.

- La phasepland’actions : vise à fixer des objectifs court terme

cohérents avec ceux à long terme. Il s’agit de plans d’actions.
L’utilisation d’une matrice permet alors de faire le lien entre les impératifs
à long terme, les KVD, les AS et les objectifs à court terme. Les
opérationnels peuvent alors gérer leurs priorités et prendre plus
facilement les décisions qui s’imposent. Ces plans d’actions vont faire
l’objet d’une évaluation trimestrielle et leurs conséquences seront
estimées pour les quatre trimestres suivants. Lorsque des écarts négatifs
apparaissent, des plans d’actions correctifs vont être mis en place. Cette
méthode est tournée vers le futur.

L’entreprise Rhodia utilise un outil qui nous semble intéressant de

présenter, c’est la matrice d’impact. Cette dernière, reprend la liste des
actions stratégiques et des processus que l’entité peut améliorer. Une
fois ces actions reconnues, les dirigeants identifient permettant une
augmentation de la performance et ainsi axer leurs efforts pour améliorer
les actions.

- La phase de prévisions : elle sert à anticiper les évolutions internes et

externes de l’entreprise. Les hypothèses de prévisions sont alors
transmises aux responsables pour réactualiser leur plan d’actions selon
leur degré de pertinence.

2. doit-on se passer du budget ?

Les critiques du budget visent le budget contractuel et rigide. Or, comme
nous l’avons vu précédemment, le budget peut jouer plusieurs rôles
(économique, humain, institutionnel). La réponse n’est donc pas si
simple. Des modèles trop rigides ou trop lâches produisent les uns
comme les autres des effets pervers. De plus, les tests empiriques ont
mis en évidence les insuffisances de «gestion sans budget» .En effet,
contrairement aux recommandations des partisans du Beyond
Budgeting, celle-ci s’avère néfaste pour la performance économique à
court et moyen terme des entreprises qui l’ont adoptée.
Le budget semble irréformable et sa suppression risque d’entraîner une
perte du contrôle organisationnel (délégation des responsabilités et suivi
des facteurs clés de succès, orientation des comportements...), alors que
faire?
Certain propose, afin d’éviter les incohérences liées aux multiples rôles
du budget, d’utiliser les budgets que dans des fonctions compatibles
entre elles, mais également avec le type de management stratégique
adopté par l’entreprise. En effet, les critiques autour du budget semblent
se concentrer sur certaines de ses fonctions. C’est lorsqu’il est utilisé
comme outil de prévision-planification qu’il est le moins critiqué.
Cependant, lorsqu’il est utilisé afin d’évaluer ou de coordonner, des
difficultés et des effets pervers apparaissent.
D’autres proposent lorsque l’environnement est complexe et que la
stratégie de l’entreprise est de dominer la concurrence par la qualité des
produits, de compléter le budget par des outils non-comptables tel que le
tableau de bord. Certes, l’idée n’est pas nouvelle, mais il permet de
dépasser certaines des critiques formulées à l’encontre des budgets.
Le budget comptable reste donc un outil indispensable du contrôle de
gestion malgré l’intérêt grandissant pour les tableaux de bord permettant
de gérer les paramètres non-financiers de l’activité.

Conclusion :
il est nécessaire aujourd’hui de relativiser l’intérêt et l’utilité de la gestion
budgétaire. Il ne faut pas idéaliser le budget et lui prêter toutes les vertus
(planification, coordination, motivation, évaluation...).
Des voix s’élèvent pour critiquer le budget et elles sont de plus en plus
nombreuses. On peut souligner que les reproches qui lui sont adressés
sont assez semblables aux raisons qui avaient justifié son existence.
Le budget apparait donc aujourd’hui comme un frein à la compétitivité
des entreprises, et certains préconisent purement et simplement
d’abandonner la gestion budgétaire, notamment pour la remplacer par
une gestion plus réactive.
Cependant, le budget ayant mis plusieurs années à s’implanter et
s’institutionnaliser au sein des entreprises, il est possible que les
critiques formulées à l’encontre du budget nécessitent autant de temps
afin qu’ils aient raison de lui. D’autant plus que les solutions alternatives
proposées par le CAM-I peinent à convaincre.
Notons enfin, que le développement de la gouvernance d’entreprise ainsi
que l’harmonisation des normes comptables devraient accroître le
pouvoir de contrôle des propriétaires de capitaux sur les organisations
menant à de nouvelles interrogations autour de la dualité contrôle et
autonomie.