MODULE 5

GESTION BUDGETAIRE

1
 PROCESSUS
BUDGETAIRE

2
 1. DEFINITION DES
CONCEPTS

3
 Le budget
Définition

• Le budget peut être défini comme un plan

annuel des activités futures établi sur la base
d'hypothèses d'exploitation.

• Il est exprimé principalement en termes

financiers (prévisions), mais il incorpore
souvent beaucoup de mesures quantitatives
non financières.
5
 Budget et planification

Plan stratégique

Plan opérationnel

Processus de planification

Entreprise en démarrage ou plan

Budget
stratégique pas mis à jour
7
 Le budget

Suivi financier Défi

• Anticiper les résultats • Mettre en œuvre la
• Gérer la trésorerie stratégie
• La contrôler
• L’orienter

8
 Principes de base de la gestion
budgétaire

1. La totalité du système budgétaire;

2. Le Couplage du système budgétaire avec le
système de décision et le style de management;
3. La contrôlabilité des éléments du budget;
4. La non remise en cause des politiques et stratégies;
5. Le contrôle par exception;
6. La motivation.

9
 2.Elaboration des budgets

10
Les composantes du budget global
P la n s e t o b je c tifs

N ive a u d 'a c tivité p ré vu

B u d g e t g lo b a l

B u d g et B u d g et
d 'e xp lo ita tio n fin a n c ie r

B u d g et B u d g et B u d g et B u d g et
d e s p ro d u its d e s c h a rg e s d e tré s o re rie d 'in ve s tis s e m e n ts

P a r p re s ta tio n P a r a c tivité E n c a is s e m e n ts Im m o b ilis a tio n s

P a r s e rvic e P a r P re s ta tio n D é c a is s e m e n ts
P a r s e rvic e

E ta ts fin a n c ie rs p ré vis io n n e ls

R é s u lta ts B ila n M o u ve m e n ts d e
p ré vis io n n e ls p ré vis io n n e l tré s o re rie p ré vis io n n e ls
 Processus: ascendant ou descendant?
Objectifs Plans d’action Moyens Évaluation de la
performance

• Processus descendant • Processus ascendant

1 2
DG
3

4
C1 C2 C3
 Les acteurs impliqués et leurs
rôles

1. La direction générale
2. Le contrôleur de gestion
3. Les responsables des services
4. Le comité du budget

13
 Les acteurs: le contrôleur de gestion

a. Il conçoit les documents de collecte

d’informations budgétaires;
b. rédige le manuel d’utilisation et les procédures
qui aideront les responsables à produire et à
fournir les réponses demandées,
c. dirige les documents vers les unités concernées,
les récupère, en fait l’analyse;
d. consolide les budgets;
e. participe, avec la direction et les responsables de
budget en cause, à l ’arbitrage budgétaire.
15
 Les principales composantes du système
budgétaire à concevoir

1. Procédures budgétaires;
2. Nomenclature budgétaire;
3. Calendrier budgétaire;
4. Supports de collecte de données;
5. Manuel/guide d’utilisation des supports;
6. Format du plan d’action;
7. Format des budget;
8. Format des tableaux de bord budgétaires;
9. Format du reporting budgétaire.

16
 Manuel d’utilisation
Contenu
• Une introduction soulignant l ’importance de la
gestion budgétaire;
• un calendrier budgétaire;
• des directives concernant les hypothèses à prévoir
dans les budgets;
• des fiches à remplir avec directives;
• un organigramme incluant les noms des
responsables des budgets;
• des codes budgétaires par service et les noms des
personnes à contacter en cas de problèmes.
17
 Processus d’élaboration du budget
Au niveau de l’organisation Au niveau des services
a. Etudes et analyses a) Etudes et analyses
b. Fixation des objectifs annuels b) Fixation des objectifs
c. Pré budget annuels
d. Lettre d’orientation générale c) Collecte, analyse et
e. Budget des services exploitation des données
f. 1ère Consolidation d) Le plan d’actions
g. Arbitrage
e) Budget des ressources
h. Deuxième Consolidation et
élaboration des documents f) Budget des charges
de synthèse g) Budget des
i. Envoi projet de budget au CA investissements
j. Adoption du budget par le CA. h) Budget général

22
 Interaction entre les budgets

Elaborer
le Budget des Ventes Estimer les encaissements

Elaborer le Budget de
Production et/oudes Achats
Elaborer le Budget
des Investissements
Elaborer les budgets Estimer les décaissements
des autres charges

Consolider pour avoir le

Compte de résultat prévisionnel

Consolider pour avoir

le Budget de Trésorerie
Quelles sont les interactions entre le
23 budget des investissements et les autres?
 1. Le plan stratégique est révisé et actualisé chaque semestre avant l ’élaboration
du budget de l ’exercice prochain.
2. Les dirigeants préparent le processus de planification en rassemblant les
informations sur l ’exercice prochain.
3. Après consolidation, les 1ers budgets sont étudiés pour voir les inconsistances.

2010 2011 2012 préparation

J A S O N D J F MA MJ J A S O N D J F MA MJ Rédaction

Analyse des
1 2 3 4 5 6 7 8
réalisations
Prévisions
Actualisation

4. Adoption du budget final après discussions budgétaires (arbitrage)

5. Contrôle mensuel des prévisions et des réalisations.
6. Les prévisions annuelles sont actualisées aux premier et troisième trimestres.
7. Révision approfondie des résultats semestriels et des prévisions annuelles.
8. Production et analyse des réalisations et rapports financiers de l’exercice écoulé.
 Architecture du budget

Budget des charges Budget des ressources

Charges Produits
Nature Montant Nature Montant

47
 Architecture du budget

Budget des investissements Budget du financement

Investissement Financement
Nature Montant Nature Montant

48
 LE CONTRÔLE
BUDGETAIRE

74
 Contrôle budgétaire

• Un ensemble de techniques et de procédés mis en

place pour assurer à l ’organisation un rendement
optimal de chacun de ses responsables et de ses
employés.

75
 Contrôle budgétaire

• Le fonctionnement du système s’articule

autour de deux axes principaux:
• le budget;
• le programme d’encouragement.

76
 Le contrôle budgétaire
les composantes
• Contrôle a priori
 La dépense a-t-elle été budgétisée ?
 Si oui, l’enveloppe est-elle suffisante ?
 L’organisation a-t-elle suffisamment de liquidités ?
 La dépense est-elle opportune ?
 La demande est-elle conforme (aux procédures) et est-elle régulière ?
• Contrôle a posteriori
 Le budget est-il respecté (comparaison des prévisions et des
réalisations) ?
 Si non, calculer l’écart global ;
 Proposer des mesures de correction/ajustement ;
 Elaborer un plan d’action ;
 Le mettre en œuvre ;
 Assurer son suivi ;
 En tirer les leçons.

77
 Rapports sur le contrôle
budgétaire
• Dans le cadre du suivi de la performance, le contrôleur de
gestion élaborera des rapports périodiques personnalisées,
adressés aux différents chefs de services et à la direction
générale. En principe, chaque responsable doit avoir, en temps
réel, une idée de sa marge de manœuvre disponible ainsi qu'un
feed-back sur sa performance budgétaire.

• La forme et le contenu du rapport sur le contrôle budgétaire

varient en fonction de la nature des informations demandées par
les utilisateurs (chefs de services, direction générale, etc.). Cinq
différentes approches peuvent être utilisées. Les quatre
premières serviront à juger globalement les progrès accomplis au
regard des objectifs de départ et à repérer les éléments les plus
préoccupants. La cinquième, quant à elle, permettra
l'identification des causes des écarts repérés.
78
 Approches du contrôle budgétaire

1. L'analyse de la marge de manœuvre disponible;

2. L'analyse de la répartition des charges;
3. L'analyses des écarts par postes budgétaires
4. L'analyse financière des écarts;
5. L'analyse détaillée des écarts.

79
 L'analyse de la marge de manœuvre
disponible: exemple

Postes de Prévu Résultat Disponibilités Disponibilités

charges 12 mois 9 mois 3 mois (P-R)* en %**

Salaires 300.000 235.000 65.000 22%

Fournitures 14.500 13.975 525 4%

* Prévisions sur l'année - résultats 9 mois = 300.000 - 235.000 = 65.000.

** Disponibilités/prévisions annuelles = 65.000/300.000 = 21,67% arrondis à
22%.

81
 L'analyse de la répartition des charges

Postes Prévu En % des Résultats 9 En % des Ecarts

9 mois ventes mois ventes
Revenus 337.500 100% 312.000 100%

Salaires 225.000 66,7% 235.000 75,3% 8,6%

Fournitures 10.875 3,2% 13.975 4,5% 1,3%

83
 L'analyses des écarts par postes
budgétaires

Postes Prévu 9 Résultat Ecart Ecart

mois 9 mois Global en %
Revenus 337.500 312.000 -25.500 -7,6%

Salaires 225.000 235.000 10.000 4,4%

Fournitures 10.875 13.975 3.100 28,5%

85
 L'analyse financière des écarts

Postes de charges Prévu Prévu Résultats Écart

12 mois 9 mois 9 mois Global

Chiffre d'affaires 450.000 337.500 312.000

Charges totales 387.800 290.850 302.375
Résultat net 62.200 46.650 9.625
Actif total 1.000.000 950.000 900.000
Rendement actif 6,2% 4,9% 1,1% -3,8%
Résultat net/CA 13,8% 13,8% 3,1% -10,7%
CA/Actif total 0,45 0,35 0,35 0

87
 Complément 1 – Budget de reporting
- Le budget des autres charges

88
 Complément 1 – Budget de reporting -
Le budget des autres charges

89
 Complément 1 – Budget de reporting -
Le budget des achats

90
 Complément 1 – Budget de reporting -
Le budget des achats

91
 Complément 1 – Budget de reporting -
Le budget des achats

92
 Complément 1 – Budget de reporting -
Le budget des investissements

93
 Complément 1 – Budget de reporting -
Le budget des investissements

94
 Complément 1 – Budget des ventes

95
 Complément 1 – Budget des ventes

96