TH1 167-12

ECOLE DES HAUTES ETUDES COMMERCIALES
EHEC
Mémoire de fin d’étude pour l’obtention du diplôme de licence
en sciences commerciales
Option : Management
THEME :
L'APPORT DE L'AUDIT INTERNE SUR LA

MAITRISE DES STOCKS
ETUDE DE CAS : SONELGAZ
Présenté par : Encadré par :

M. Moussa BAID EL KOUL Mr. Samir BENHALIMA
M. Mohamed HADJ SADOK (maître associé)
25èmePromotion
Juin 2012
ECOLE DES HAUTES ETUDES COMMERCIALES
EHEC
Mémoire de fin d’étude pour l’obtention du diplôme de licence
en sciences commerciales
Option : Management
THEME :
L'APPORT DE L'AUDIT INTERNE SUR LA

MAITRISE DES STOCKS
ETUDE DE CAS : SONELGAZ
Présenté par : Encadré par :

M. Moussa BAID EL KOUL Mr. Samir BENHALIMA
M. Mohamed HADJ SADOK (maître associé)
25èmePromotion
Juin 2012
Dédicace
U
Nous dédions ce modeste travail à :
Nos chers parents
Nos familles
Nos amis.
Moussa , Ramzi
REMERCIEMENTS
Nous rendons grâce à dieu de nous avoir donné, le courage, la

volonté, ainsi que la conscience d’avoir pu réaliser ce modeste travail.
Nous tenons à remercier notre encadreur : Mr. BENHALIMA
Samir pour ses précieuses aides, et encouragement malgré ses
préoccupations.
Nous adressons également nos remerciements à Mr.HASSANI
Djamel , auditeur au sein de l'entreprise SONELGAZ (Unité
d'Hamma) pour sa disponibilité et sa grande sollicitude durant la
période de stage.
Nos remerciements vont également à tous les enseignants de
l’INC.
En fin nous tenons à remercier tous ceux qui ont participé de près
ou de loin à la réalisation de ce travail.
Liste des tableaux
Numéro titre page
II.01 les différences entre l’audit interne et l’inspection 47
II.02 La grille d’analyse des tâches 53
II.03 Symboles usuels 57
III.01 les divisions du service finances et comptabilité 88
Liste des schémas
Numéro titre page
I.01 Éléments de contrôle interne 11
I.02 la cartographie des risques 17
I.03 Processus de contrôle interne 20
I.04 Les dispositifs de contrôle interne 32
II.01 Les phases de la mission d'audit 76
III.01 L’organigramme général du Groupe SONELGAZ/SPA 84
III.02 L’organigramme de la filiale (SPE) 87
III.03 L’organigramme du pole TV TG 88

La liste des abréviation
U
Abréviation Signification
CNCC La Compagnie nationale des commissaires aux comptes
COSO Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
COCO Criteria on Control Committee
OECCA L’Ordre des Expert-comptable et des Comptable Agréés
CIA Certified Internal Auditor
CI Le contrôle interne
FRAP Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème
IAI Institut de l’audit interne, (IFACI) depuis juin 1997 « Institut français
de l’audit interne et du contrôle interne »
IAS Institut international d’audit social
IFACI Institut français des auditeurs et consultants Internes
IIA The Institute of Internal Auditors (Institut international d’audit)
Q.C.I Questionnaire de contrôle interne
SONELGAZ Société Nationale de l’Electricité et du GAZ
SPE Société Algérienne de Production de l’Electricité

Sommaire
Introduction générale
CHAPITRE I : Le contrôle interne. ............................................................ 01

I-1-L’Historique, définitions et objectifs de contrôle interne. ..................... 02
I-2-Le contrôle interne d’une entité. ................................................................ 10
I-3-Le contrôle interne d’une activité. ............................................................. 20
CHAPITRE II : L’audit interne. ..................................................................... 36

II-1- Généralités sur l’audit interne. ................................................................. 36
II-2-Les outils et les techniques de l’audit interne. ....................................... 49
II-3-La démarche méthodologique de l’audit interne. .................................. 63
CHAPITRE III :L' audit interne des stocks. ............................................ 79
III-1- La présentation générale du Groupe SONELGAZ …… …………...79
III-2- La présentation de La Société Algérienne de Production de

l’Electricité:. .............................................................................................. 85
III-3- L'audit des stocks de la Société Algérienne de Production

d'Electricité ................................................................................................ 89
III-4- Le dossier de la mission d’audit interne « L'AUDIT DES

STOCKS…………………………………………………….……………94
Conclusion générale
Introduction générale
L'introduction générale I
L’économie mondiale vit des bouleversements spectaculaires et les entreprises, quels

que soient leur taille, leur statut juridique, leur localisation…, ont dans ce nouveau contexte,
perdu leurs traditionnels repères se retrouvant de ce fait, démunis face aux nouveaux risques
auxquels elles sont confrontées.
Dans certaines entreprises parmi les plus réactives, les dirigeants, conscients de la
menace ont entrepris de repenser leur manière de gouverner. Les réflexions menées ici et là
ont abouti à l a conclusion qu’une plus grande efficacité dans le gouvernement d’entreprise
passe nécessairement par la mise en place d’un « cadre de contrôle » approprié, axé
essentiellement sur les risques.
C’est ainsi que le concept de contrôle interne a r efait surface en tant que concept
managérial, pour être redéfini en fonction des nouveaux enjeux ainsi identifiés, entraînant
dans son sillage l’audit interne jusque-là reconnu essentiellement pour son rôle d’évaluateur
indépendant et objectif des dispositifs de contrôle interne de l’entreprise visant à s’assurer que
les objectifs de l’entreprise sont atteints.
Pour cela, le gouvernement algérien n’a pas cessé d’imposer et de recommander au x

entreprises publiques économiques (EPE) la mise en place d’une structure d’audit interne par
les dispositions de l’article 4 0 de la loi 88 /01 de 12 janvier 1988 relative à l’orientation des
entreprises économiques et plus récemment par une disposition du ministère de l’Industrie et
de la Promotion des Investissements (MIPI), en janvier 2007, portant sur la mise en place, au
niveau de chaque entreprise publique économique (EPE), d’une structure d’audit et de
contrôle interne par l’instruction MIPI n°079/SG/07 du 30 janvier 2007.
L’Entreprise (SONELGAZ) parmi ces entreprise publiques économiques qui a mis en

place une structure d’audit et contrôle interne dans le but d’optimiser l’ensemble de ses
processus de gestion tels que : processus vente-clients (prestation), processus encaissement,
décaissement…etc.
Vu l’importance de la fonction de l’audit interne dans l’entreprise, n ous sommes

intéressés dans le présent travail de recherche à l a fonction d’audit interne, et que cette
dernière est une fonction assez large, évalue et apprécie tous les processus et toutes les
fonctions de l’entreprise.
L'introduction générale II
Dans le but de bien préciser notre recherche, nous sommes intéressés à l’audit des
stocks de l’Entreprise SONELGAZ et plus exactement au thème intitulé : « l’apport de
l’ audit interne sur la maîtrise des stocks ».
Pour ce faire, on va essayer de répondre à la problématique suivante : Comment l’audit

interne peut-il améliorer la gestion des stocks de l’entreprise SONELGAZ ?
Et aux questions qui découlent de cette problématique telles que :
• Quels sont les éléments du cadre de maitrise d’une entité et d’une activité ?
• Quels sont les outils d’une démarche d’audit interne ? et quelles sont ses phases
méthodologiques ?
Et pour répondre à cette problématique, nous avons supposé l’hypothèse principale

telle que :
• L’amélioration d u dispositif de contrôle interne du cycle de stock de l’entreprise
SONELGAZ dépend du respect de la démarche méthodologique d’audit interne.
Et deux hypothèses secondaires telles que :
• L’audit interne améliore le niveau du contrôle interne du cycle de stock de l'entreprise

SONELGAZ par la formulation des recommandations efficaces.
• L’amélioration du dispositif de contrôle interne du cycle de stock de l'entreprise
SONELGAZ dépend de suivi des actions correctives et préventives.
On a c hoisi ce thème pour des raisons subjectives telles que : l’envier d’exercer le
métier d’auditeur interne dans l’avenir et la possibilité de poursuivre la recherche en post-
graduation dans ce d omaine, l’audit interne, c’est un sujet très riche et vivant, il n’ a p as
atteint sa maturité.
Et pour des raisons objectives telles que : de montrer l’importance de la fonction

d’audit interne aux entreprises algériennes en général et à l ’entreprise SONELGAZ en
particulier, et aussi le manque des travaux universitaires en ce domaine.
L'introduction générale III
Notre travail est basé sur la méthode descriptive d’une part afin d’acquérir des
informations en terme du contrôle interne et de l’audit interne à travers la recherche
documentaire (ouvrages, mémoires, thèses, etc….). Et la démarche méthodologique et
empirique de la conduite d’une mission d’audit interne d’autre part afin qu’on puisse réaliser
une mission d’évaluation du dispositif de contrôle interne du cycle de stock.
Pour bien mener notre recherche, nous l’avons organisée autour de trois chapitres et
chaque chapitre comporte trois sections comme suit :
Premier chapitre : ce chapitre a p our but de présenter un aperçu historique sur le

contrôle interne et de traiter les différentes définitions et objectifs de ce dernier et d’aborder
dans la deuxième et la troisième section le cadre de maitrise d’une entité et d’une activité.
Deuxième chapitre : ce chapitre traite l’audit interne en commençant par la

présentation du son historique, et ses différentes définitions et de citer les différents
techniques et outils d’audit interne dans la deuxième section, et pour la troisième section est
consacrée à la présentation de la démarche méthodologique de l’audit interne.
Troisième chapitre : ce chapitre présente la conduite d’une mission d’audit interne,

après avoir présenté l’organisme d’accueil .
Chapitre I : Le contrôle interne
Chapitre I : Le contrôle interne 2
Chapitre I : Le contrôle interne

L’entreprise pour atteindre d’une manière efficace ses objectifs, et pour bien maitriser
les différents risques, il faut qu’elle mette en place un dispositif de contrôle interne
performant.
Pour bien comprendre le système de contrôle interne dans l’entreprise , on va traiter
dans ce présent chapitre le contenu de contrôle interne , en commençant par un aperçu
historique sur le contrôle interne, et après on va présenter les différentes définitions de
contrôle interne, (des définitions anciennes jusqu’aux nouvelles définitions) et les objectifs
généraux de contrôle interne, et en deuxième section on va montrer les cinq éléments de
contrôle interne(le contrôle interne d’une entité) et dans la dernière section , on va traiter les
composantes de contrôle interne d’une activité.
I-1-L’Historique, définitions et objectifs de contrôle interne :
I-1-1-Historique de contrôle interne :
Le contrôle interne, il est né il y a quelques millénaires 1.Au musée du Louvre, il existe
un bloc de diorite sur lequel est gravé le Code d’Hammourabi qui comporte notamment le
plan comptable et le manuel des procédures d’enregistrement. C’est l’œuvre des Sumériens
avant notre ère. Les Sumériens ont même utilisé une technique de prévention des risques de
vol et de perte qui reste d’actualité aujourd’hui : le contrôle par recoupement (comparaison de
l’information provenant de deux sources d’enregistrements indépendantes l’une à l’autre)2.
Puis les Egyptiens, les Grecs, les Romains et les chinois ont progressivement pris en
compte d’autres risques qui sont apparus au cours de l’histoire, et mis au point d’autres
techniques. Ainsi, la prévention des détournements de fonds d’une organisation sociale plus
élaborée a-t-elle conduit Rome à bâtir les sécurités de la comptabilité publique : la séparation
des responsabilités entre le Sénat et les consuls d’une part, et celle entre les censeurs
(autorisation des recettes et des dépenses budgétaires) et les questeurs (encaissements,
décaissements et reddition des comptes au Sénat), d’autre part.
De Rome au début XXe siècle, la prévention des risques de perte et de vol, fondée sur
la séparation des pouvoirs entre l’ordonnateur et le comptable, s’est enrichie de quelques
techniques de contrôle a p osteriori de détection de fraudes. Au XIIe siècle de notre ère, en
Chine, Zeng Bouquian a mis e place le contrôle réciproque entre les fonctions de trésorerie et
de vérification comptable. Au XIIIe siècle, un système de preuves matérielles est né quand le
1
NGUYEN, (H.T) : Le contrôle interne : Mettre hors risques entreprise, édition l’Harmattan, Paris, 1999, p.89.
2
LIONEL, (C) et GERARD, (V) : Audit et Control interne, Dalloz Gestion, 1974, p.7.
Pape a fait établir par son notaire un double de toutes les écritures de recettes et de dépenses
pour faciliter la vérification du travail du comptable. Au XIVe siècle, en Chine, Qui Jun, a
amélioré la comptabilité grâce au principe de la qualité de l’information, avant la
vulgarisation en Occident du premier traité de comptabilité en partie double par Lucas Pacioli.
Celui-ci a également apporté l’inventaire physique et le contrôle de vraisemblance. Ce n’est
qu’au XXe siècle qu’est apparue, sous l’influence des contrôleurs externes, l’idée de se
prémunir d’avance contre les risques d’erreur grâce au contrôle interne. En effet, le
développement des sociétés durant XIXe siècle a conduit le législateur à faire intervenir les
contrôleurs externes des comptes. Ce sont eux qui ont proposé plus tard aux dirigeants de se
doter d’un contrôle interne. D’où l’idée dominante, pendant les trois premier quarts du XXe
siècle, d’un contrôle comptable renforcé par les principes d’organisation 1.
Jusqu’au milieu des années 1980, ce contrôle interne avait essentiellement pour objet
l’amélioration des performances économiques, la régularité et la sincérité des enregistrements
comptables et la protection du patrimoine de l’entreprise 2.
I-1-2- Les définitions de contrôle interne :
Avant de citer les d éfinitions de contrôle interne, il faut tout d’abord dénoncer le
faux-ami 3 : « contrôle » est la traduction fréquente du terme anglo-
saxon « control ».Malheureusement le sens n’est pas le même dans les deux langues, et son
sens anglais qu’il faut entendre ici ! En anglais il s’agit d’un état : être en mesure de, dominer
la situation, maitriser une opération,… alors qu’en français il s’agit d’une action : exercer un
contrôle, surveiller, vérifier. Il faudrait dire non pas « contrôle » mais «maitrise ».
La notion de contrôle a d’ailleurs évolué. Les représentants de l’école « classique » du
management concevaient le contrôle comme essentiellement curatif et contraignant : pour
FAYOL par exemple 4 , le contrôle consistait à vérifier si toutes les activités étaient conduites
selon le programme adopté, les ordres donnés et les principes acceptés. Il s’appliquait aussi
bien aux personnes et activités qu’aux bien matériel. Il reste encore de cette notion classique
l’idée de contrôle assortie de sanctions.
On va citer les différentes définitions de contrôle interne, à partir de définitions à
caractère historique jusqu’aux nouvelles définitions, citées dans l’ordre chronologique, les
premières elles sont élaborées par :
1
NGUYEN, (H.T) : Le contrôle interne : Mettre hors risques entreprise ,Op.cit, p.90.
2
Ibid, p.91.
3
IFACI : « La conduite d’une mission d’audit interne », Méthodologie élaborée par un groupe de recherche sous
la direction d’Olivier Lemant, édition DUNOD, 2e édition, Paris,1999. p.27.
4
CANDAU, (P) : Audit social, Edition Vuibert gestion, Paris, 1985, p.44.
-L’Ordre des Expert-comptable et des Comptable Agréés (OECCA) en 1977 ;

-La Compagnie nationale des commissaires aux comptes (CNCC) en1984 ;
-L’institut français des auditeurs et consultants Internes (IFACI) qui traduit celle de l’Institute
of internal auditors, organisation mondiale dont il fait partie en 1988.
Définition donnée par : L’Ordre des Expert-comptable et des Comptable Agréés
(OECCA) en 1977 :
« Le Contrôle Interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maitrise de
l’entreprise. Il a pour but d’un coté d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la
qualité de l’information, de l’autre l’application des instructions de la direction et de
favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et
les procédures de chacune des activités de l’entreprise, pour maintenir la pérennité de celle-
ci.» 1
Selon le Consultative Committee of Accountancy de Grande Bretagne En 1978 : «Le
Contrôle Interne comprend l'ensemble des systèmes de contrôle, financiers et autres, mis en
place par la Direction afin de pouvoir diriger les affaires de l'entreprise de façon ordonnée et
efficace, assurer le respect des politiques de gestion, sauvegarder les actifs et garantir autant
que possible l'exactitude et l'état complet des informations enregistrées ». 2
Celle donnée par : La Compagnie nationale des commissaires aux comptes
(CNCC) en1984 :
«Le contrôle interne est l’ensemble des mesures de contrôle comptable et autres que la
direction générale définit, applique et surveille sous sa responsabilité, afin d’assurer :
-la préservation des actifs ;
-la régularité et la sincérité des enregistrements comptables et des comptes qui en résultent ;
-la conduite ordonnée et efficace des opérations de l’entreprise ;
-la conformité des décisions avec la politique de la direction générale.» 3
Et celle donnée par : L’institut français des auditeurs et consultants Internes
(IFACI) en 1988 :
« Les objectifs principaux du Contrôle interne sont d’assurer :

-la fiabilité et l’intégrité de l’information ;
-le respect des politiques, plans, procédures, lois et règlement ;
1
BECOUR, (J .C) et BOUQUIN (H) : audit opérationnel, Edition Economica, Paris, 1991.p.53.
2
GRAND, (B) et Verdalle (B): Audit Comptable et Financier. Paris, Economica,1999, p63.
3
NGUYEN, (H.T) : Le contrôle interne : Mettre hors risques entreprise, Op.cit, p.97.
-la sauvegarde des biens ;

-l’utilisation économique et efficace des ressources ;
-la réalisation des objectifs et des buts attribués à une activité ou programme.» 1
Au-delà de ces définitions à caractère historique, on trouve les nouvelles définitions,
les plus actuelles, elles sont élaborées par :
-COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) qui a réuni
les compétences d’un certain nombre de professionnels représentant l’I.I.A (l’Institute of
internal auditors), quelques cabinets d’audit externe et de grandes entreprises américaines en
1992 2. Il à été complété depuis par le « COSO »II(2005).
-COCO (Criteria on Control Committee), « Recommandations sur le contrôle » en 1995.
Définition donnée par : COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the
Treadway Commission) en 1992 :
« Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par le Conseil d’administration,
les dirigeants et le personnel d’une organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable
quant à la réalisation des objectifs suivants :
-la réalisation et l’optimisation des opérations ;
-la fiabilité des informations financières ;
-la conformité aux lois et aux réglementations en vigueur.» 3
Définition donnée par : « COSO »II en (2005) :
« Un processus mis en œuvre par le Conseil d’administration, la Direction Générale,
le management et l’ensemble des collaborateurs, pris en compte dans l’élaboration de la
stratégie de l’organisation ainsi que dans toutes les activités ; conçu pour identifier les
événements potentiels pouvant affecter l’organisation et gérer les risques dans les limites de
son appétence pour le risque afin de donner une assurance raisonnable quant à la réalisation
des objectifs de l’organisation.»4
Et celle donnée par : COCO (Criteria on Control Committee) en 1995.
« Eléments de l’organisation (incluant ressources, systèmes, procédures, culture et
tâches) qui, mis ensemble, aident à atteindre les objectifs.»5
1
NGUYEN, (H.T) : Le contrôle interne : Mettre hors risques entreprise, Op.cit, p.97.
2
RENARD, (Jacques) : Théorie et pratique de l’audit interne, 7eme édition, édition d’Organisation, Paris, 2010,
p.136.
3
COOPERS et LYBRAND : La nouvelle pratique du contrôle interne, éditions d’Organisation, Paris, 1994,p.24.
4
SCHICK,(Pierre) :Mémento d’audit interne, édition DUNOD, Paris,2007, p.19.
5
RENARD, (Jacques) : Théorie et pratique de l’audit interne, Op.cit, p.138.
D’après la présentation de ces différentes définitions, on peut constater et dire que les
définitions sont variées, mais elles ne sont pas contradictoires, elles ne font que préciser le
concept. Les définitions à caractère historique mettaient l’accent sur les objectifs généraux de
contrôle interne.
Alors que le COSO mettait l’accent sur les acteurs, le COCO met l’accent sur les
moyens mis en œuvre.
Concernant la définition donnée par le COSO elle repose sur certains concepts
fondamentaux à savoir deux concepts 1 :
-Le contrôle interne est mis en œuvre par des personnes. Ce n’est pas simplement un
ensemble de manuels de procédures et de documents ; il est assuré par des personnes à tous
les niveaux de la hiérarchie.
-Le management et le Conseil d’administration ne peuvent attendre du contrôle interne qu’une
assurance raisonnable, et non une assurance absolue.
Alors que la définition donnée par le « COSO »II est large, elle mettait l’accent sur le
management des risque (gestion des risques) que l’on va traiter dans la section 2 sous le titre
une évaluation des risques, et recommande de prendre en compte la stratégie de
l’organisation.
On voit bien que les deux dé finitions du contrôle interne données par COSO
insistent que le contrôle interne est un pr ocessus. Et p our la bonne compréhension du
concept, on va citer les explications données par Jacques RENARD dans son livre : « Audit
interne : ce qui fait débat »2 sur le processus du contrôle interne :
« Le contrôle interne est-il un processus ? Oui sans doute, mais qui n’est pas sans
intérêt pour la bonne compréhension du concept. Dire que l’on a à faire avec un processus
c’est affirmer que l’on est en présence d’une chaîne continue de production, de fabrication,
élaborant de façon permanente les moyens de réaliser un certain nombre d’objectifs. C’est
aussi situer le contrôle interne sur la même ligne que tous les autres processus, laissant
croire qu’il en est indépendant alors qu’il est la substance même de chacun d’entre eux. Il
n’est pas une fonction dynamique et créatrice permettant à ses acteurs d’élaborer un produit,
il est un ensemble de dispositifs afin de maitriser (« to control ») son activité et d’atteindre
ses objectifs. C’est un moyen pour améliorer l’efficacité des différentes fonctions et processus
quelle que soit l’organisation.
1
COOPERS et LYBRAND : La nouvelle pratique du contrôle interne, Op.cit, p.24.
2
RENARD, (Jacques) : Audit interne : ce qui fait débat, édition Maxima, Paris, 2003.p.139.
D’où parvient cette confusion de langage avec le vocable processus. Il semble bien
que l’on soit en présence d’une erreur de traduction, ou plus précisément d’un problème
d’interprétation. Lorsqu’on examine les attendus et explications du texte anglo-saxon les
auteurs précisent bien qu’ils entendent signifier par « processus » que le contrôle interne
n’est pas une fin en soi, que ce n’est qu’une méthode, qu’un procédé. Il n’est donc pas une
continuité logique d’opérations à réaliser.
Le vocable processus ne doit cependant pas être éliminé totalement ; il peut en effet
s’appliquer à notre sujet dans deux cas bien précis.
1-On pourrait dire en effet que le contrôle interne est un processus si on entend par la
qu’il n’est jamais fixé « ne varietur » .Il doit être modifié, rectifié, ajusté en fonction de
l’environnement qui bouge et évolue mais il ne s’adapte pas tout seul ; il faut un agent
extérieur pour faire évoluer les dispositifs. Cette variabilité n’est donc pas intrinsèque, c’est
dire la relativité de cette interprétation. Il en est de même de la seconde.
2-Le terme processus peut se rencontrer appliqué à la mise en place du contrôle
interne .Cette-ci ne peut se faire que de façon progressive, pas à pas, par élaboration
successive et selon une logique rigoureuse. En ce sens on peut donc parler du processus de
mise en place du contrôle interne. »
Et enfin, JORAS Michel 1 résumait le contrôle interne comme suit : Il n’est ni une
fonction, ni un service, ni une opération ponctuelle, mais un état interne à atteindre, dont tout
responsable doit se préoccuper en permanence en mettant en place des dispositifs selon des
processus et procédures fiables, pertinents.
Toutes ces définitions institutionnelles données au Contrôle Interne, nous ont servis de
base pour l'élaboration d'une définition propre a nous:
Définition : « Le Contrôle Interne est l'ensemble des méthodes et procédures mis en

œuvre par la Direction de l'entreprise pour organiser les activités, sauvegarder le patrimoine
et détecter les éventuelles erreurs ou fraudes qui peuvent survenir lors des enregistrements
comptables, assurer autant que possible le respect des directives de la Direction et les lois et
règlementations en vigueurs, dans le but d'améliorer les performances et le rendement de
l'entreprise à tout les niveaux ».
1
JORAS, (Michel) : Les fondements de l’audit, Edition Préventique, deuxième édition, Bordeaux, 2000, p.90.
I-1-3- Les objectifs de contrôle interne :

Le contrôle interne concourt à la réalisation d’un objectif général qui peut se décliner en
objectif particuliers. L’objectif général c’est la continuité de l’entreprise dans le cadre de la
réalisation des buts poursuivis :
- sécurité des actifs,
- qualité des informations,
- respect des directives,
- optimisation des ressources.
I-1-3-1-La Sécurité des actifs :
Les premiers énoncés de la règle parlaient de « la protection et la sauvegarde de
patrimoine ».En effet un bon système de contrôle interne doit viser à préserver le patrimoine
de l’entreprise. Mais il faut étendre la notion et comprendre par là non seulement les actifs
immobilisés de toute nature, les stocks, les actifs immatériels, mais également deux autres
éléments non moins essentiels, les hommes, qui constituent l’élément le plus précieux du
patrimoine de l’entreprise et le deuxième c’est l’image de l’entreprise qui peut se trouver
détruite par un incident fortuit dû à une mauvaise maitrise des opérations ,ainsi, pour être
complet, la liste des actifs qui doivent être protégés par le système de contrôle interne peut
comprendre, la technologie ainsi que les informations confidentielles de l’entreprise . « Bien
que l’obligation légale de l’administrateur à cet égard ne soit pas clairement définie, il doit
cependant, comme mandataire des actionnaires, agir en bon père de famille pour la
sauvegarde des fonds qui lui sont confiés.» 1
I-1-3-2-La fiabilité des informations :
L’image de l’entreprise se reflète dans les informations qu’elle donne à l’extérieur et qui
concernent ses activités et ses performances.
Et plus précisément, ces contrôles internes doivent permettre à la chaîne des informations
d’être 2 :
-Fiable et vérifiable,
-Exhaustives,
-Pertinentes,
-Disponibles.
1
LIONEL, (C) et GERARD, (V) : Audit et Control interne, Op.cit, p.7.
2
- Fiables et vérifiables :
Il ne suffit pas qu’une information soit bonne, encore faut-il que le système permettre de
vérifier son exactitude. Le contrôle interne doit comporter un système de preuve sans lequel
n’existe ni garantie ni justification possible.
- Exhaustives :
Il ne sert à r ien d’avoir des informations exactes si elles ne sont pas complètes. Ce qui
veut dire que le système de contrôle interne doit garantir la qualité des enregistrements à la
source des données de base et faire en sorte que tous les éléments soient pris en comptes dans
la chaîne des traitements.
- Pertinentes :
L’information doit être adaptée au but poursuivi, sinon elle est superflue. «Le système
d’information doit regrouper des informations par catégories homogènes à chaque étapes de
traitement ou conversion.» 1
- Disponible :
Le contrôle interne adapté par l’entreprise il doit éviter la situation, où les informations
arrivent trop tard ou ne sont pas aisément accessibles. « Le système d’information doit diffuser
l’information aux personnes censés entreprendre une action ou contrôler sa validité dans les
délais minimums.» 2
I-1-3-3-Le respect des directives :
« Les instructions de la direction sont communiquées sous diverses formes écrites ou
verbales ; elles peuvent revêtir un caractère permanent, temporaire ou ponctuel, et sont
souvent filtrées plusieurs fois avant d’arriver à la personne pour laquelle elles doivent avoir
une signification immédiate. En fait, il arrive, parfois, que des instructions données dans une
entreprise n’aient aucune signification ni à court terme, ni à long terme pour ceux qui les
reçoivent ou qu’elles soient très ambiguës .Il convient donc de s’assurer, dans un premier
stade, par un contrôle a priori, d’une part, que l’objectif des instructions est bien défini et que
les instructions même sont claires, appropriées et compréhensibles, et, d’autre part, qu’elles
sont claires adressées spécifiquement aux personnes habilitées et formées pour les
interpréter correctement.
En second lieu, par un contrôle a posteriori, le rédacteur de l’instruction doit s’assurer de
son application.
1
LIONEL, (C) et GERARD, (V) : Op.cit, p.29.
2
Ibid, p.29.
Il devient donc nécessaire d’envisager une troisième étape de contrôle, qui consiste à faire
comparer par un tiers les instructions données et les actions qui en figurent l’exécution sur la
base d’un échantillonnage, afin de donner des garanties sur l’application effective
d’instructions valables à tous les niveaux de l’entreprise.» 1
Les directives englobent naturellement les dispositions législatives et réglementaires, mais
elles ne se limitent pas aux lois, règlements et contrats (il peut y avoir des dispositions
individuelles ou conjoncturelles).
I-1-3-4- L’optimisation des ressources :
Ce que l’IIA (The Institute of Internal Auditors) énonce en parlant de «l’utilisation
économique et efficace des ressources ».C’est le quatrième objectif permanent du c ontrôle
interne. L’efficacité est un élément important que le contrôle interne doive prendre en compte
pour permettre aux activités de l’entreprise de croître et de prospérer. «Quant à l’efficacité,
c’est la mesure dans laquelle un programme atteint les buts visés ou les autres effets
recherchés.» 2
Réaliser ces 4 objectifs c’est prendre une option sérieuse sur la bonne maitrise des
activités. Les quatre objectifs du contrôle interne donnent à la définition du concept sa
dimension opérationnelle. Pour avoir une assurance raisonnable d’atteindre ses objectifs, il est
nécessaire pour chacun des responsables de mettre en place des « activités de contrôle »
En d’autres termes l’organisation d’un dispositif de contrôle interne doit se concevoir et
s’organiser d’un double point de vue 3 :
-Le contrôle interne de l’entité : c’est le cadre de maitrise de l’entité.
-Le cadre de maitrise du contrôle interne de chaque activité.
I-2-Le contrôle interne d’une entité :
Le contrôle interne d’une entité composé de cinq éléments essentiels, le COSO le
représente symboliquement par une pyramide :
1
LIONEL, (C) et GERARD, (V) : Op.cit, p.31.
2
BECOUR, (J .C) et BOUQUIN, (H) : audit opérationnel, Op.cit.p.47.
3
Schéma N° I.01: Éléments de contrôle interne
Source : COOPERS et LYBRAND : La nouvelle pratique du contrôle interne, Op.cit, p.29.
L’environnement de contrôle constitue le « milieu » dans lequel les personnes

accomplissent leurs tâches et assument leurs responsabilités en matière de contrôle. Il sert de
base pour les autres éléments du contrôle interne. Dans cet environnement, les dirigeants
évaluent les risques susceptibles de mettre en cause les réalisations d’objectifs spécifiques.
Les activités de contrôle sont mises en place pour permettre à la direction de s’assurer que ses
directives visant à t raiter ces risques ont été exécutées. Entre-temps les informations
pertinentes sont recueillies et communiquées à l’ensemble de l’organisation. Le processus
complet fait l’objet d’un pilotage et de modifications le cas échéant 1.
Le schéma n°1 présente les cinq éléments de contrôle interne qui sont :
- Un environnement de contrôle,
- Une évaluation des risques,
- Des activités de contrôle,
- Une information et une communication,
- Un pilotage.
1
I-2-1-Un environnement de contrôle favorable :

« L’environnement de contrôle est un élément très important de la culture d’une
entreprise, puisqu’il détermine le niveau de sensibilisation du personnel au besoin de
contrôles. Il constitue le fondement de tous les autres éléments du contrôle interne, en
imposant discipline et organisation. Les facteurs ayants un impact sur l’environnement de
contrôle comprennent notamment l’intégrité, l’éthique et la compétence du personnel ; la
philosophie des dirigeants et le style de management ; la politique de délégation des
responsabilités, d’organisation et de formation ; enfin, l’intérêt manifeste par le Conseil
d’administration et sa capacité à indiquer clairement les objectifs.» 1
Un environnement de contrôle nécessite d’avoir 2 :
-une éthique,
-une politique,
-une organisation.
I-2-1-1- Une éthique :
Un dispositif de contrôle interne na saurait croître et prospérer s’il ne si’ insère pas dans
un contexte où les valeurs d’éthique sont privilégiées. C’est dire que l’existence de code de
conduite et de règle d’éthique, l’application de normes de comportement moral conditionnent
la survie du contrôle interne dans une organisation. Le management, et au plus haut niveau,
doit donner l’exemple non seulement dans les discours mais également dans les
comportements avec le personnel, les clients, les fournisseurs, les administrations…
La commission Treadway indique qu’ «un environnement fortement imprégné d’éthique
à tout les niveaux hiérarchiques de l’entreprise est vital au bien-être de celle-ci, à celui des
entreprises et des personnes rentrant dans son rayon d’influence et à ce lui du public en
général. Un tel état d’esprit contribue de manière importante à l’efficacité des politiques et des
systèmes de contrôle mis en place par l’entreprise et exerce une influence sur les
comportements, qui échappent aux systèmes de contrôle, aussi sophistiqués soient-ils. » 3
I-2-1-2- Une politique :
La politique de l’organisation doit également être exemplaire. Il faut entendre par là des
délégations de pouvoir clairement définies, une permanente adaptation des compétences aux
postes attribués (et non l’inverse), des objectifs réalistes et réalisable, une gestion des
1
2
RENARD, (Jacques) : Théorie et pratique de l’audit interne, Op.cit, p. 151.
3
COOPERS et LYBRAND : Op.cit, p. 36.
ressources humaines transparente et connue de tous. Tous ces éléments vont constituer le
socle sur lequel va se construire le contrôle interne.
I-2-1-3- Une organisation :
L’organisation elle-même doit exprimer cette politique. Le conseil d’administration doit
jouer pleinement son rôle, ainsi que le comité d’audit, s’il en existe un. Le contrôle interne ne
peut exister s’il n’y a que des administrateurs dormants, ou si les délégations de pouvoir ne
sont ni clairement définies, ni respectées, ou si l’organisation elle-même n’est adaptée aux
1
objectifs fixés.
Mais à supposer que le socle d’environnement de contrôle est solide, sur lequel une autre
préoccupation doit construire pour trouver des solutions satisfaisantes : c’est la sensibilisation
aux risques.
I-2-2- Une évaluation des risques :
«Toute entreprise est confrontée à un ensemble de risques externe et interne qui doivent
être évalués .Avant de procéder à une telle évaluation, il est nécessaire de définir des objectifs
compatibles et répondant à des règlent de cohérence interne. L’évaluation des risques
consiste en l’identification et l’analyse des facteurs susceptibles d’affecter la réalisation des
objectifs ; il s’agit d’un processus qui permet de déterminer comment ces risques devraient
être gérés. Compte tenu de l’évolution permanente de l’environnement micro et macro-
économique, du contexte réglementaire et des conditions d’exploitation, il est nécessaire de
disposer de méthodes permettant d’identifier et de maitriser les risques spécifiques liés au
changement. » 2
Maitriser ses activités, atteindre ses objectifs, c’est avant tout gérer ses risques. En effet
toute entité est soumise à d es risques : des risques propres au fonctionnement de
l’organisation elle-même et des risques spécifiques à c haque activité. C’est pour faire échec
aux risques inacceptables que l’entreprise, organisation, met en place des dispositifs de
contrôle interne, dispositifs calculés si possible « au plus juste », laissant passer les risques
acceptables.
Or l’entité dont les responsables ne se préoccuperaient que de loin de l’identification et de
l’évaluation des risques encourus, tant externes qu’internes, tant au niveau global qu’au
niveau de chaque activité, celle là ne pourrait espérer construire un contrôle interne de qualité.
1
2
Disposer d’une organisation et de technique permettant l’évaluation des risques, constitue

donc un élément fondamental de cette pyramide qui symbolise le contrôle interne d’une
entité.
Mais qu’est ce qu’un risque et comment définir cette notion avec précision ?
I-2-2-1-La notion de risque :
Larousse 1 définit le mot risque comme suit : « Danger, inconvénient possible,
préjudice, sinistre éventuel. »
Dans son lexique « les mots de l’audit » 2 l’IFACI définit le risque comme étant «un
ensemble d’aléas susceptible d’avoir des conséquences négatives sur une entité et dont le
contrôle interne et l’audit ont notamment pour mission d’assurer autant que faire se peut la
maitrise ».
Complétons cette définition par celle de Dominique VINCENT3 « Le risque c’est la
menace qu’un événement ou une action ait un impact défavorable sur la capacité de
l’entreprise à réaliser ses objectifs avec succès.»
Ces deux définitions mettent en évidence les composantes du risque :
- La gravité, ou conséquences de l’impact, et à laquelle l’entreprise fait échec en
développement une politique de protection.
- La probabilité qu’un ou plusieurs événements se produisent et à laquelle l’entreprise fait
échec en développant une politique de prévention.
Ces composantes sont clairement mises en évidence par la définition ISO 4(International
Standards Organisation) du risque comme étant «La possibilité d’occurrence d’un événement
ayant un impact sur les objectifs. Il se mesure en termes de conséquences et de probabilité ».
Et pour bien cerner la responsabilité de chacun des acteurs, il n’est pas inutile de
rappeler leurs fonctions :
- Le Risk Manager, dont c’est le métier, identifie les risques, en dessine la cartographie, les
mesure, et à partir de là, définit la politique qui sera appliquée dans le double domaine de la
prévention et de la protection.
Un Risk manager a récemment cité Raiph Waildo Emerson : « dès qu’il y a vie, il y a
danger » 5
1
Larousse, Dictionnaire de français ,édition 2005,P.375.
2
3
Ibid, p.155.
4
Ibid, p.155.
5
BARBIER, (Etienne) : Mieux piloter et mieux utiliser l’audit- L’apport de l’audit aux entreprises et aux
organisations, édition MAXIMA, Paris, 1999.p.24.
- Le management opérationnel applique cette politique et met en place les moyens pour
maitriser les risques inacceptables et limiter les risques acceptables (contrôle interne).
- L’ auditeur interne apprécié la qualité de la cartographie des risques (la démarche de l’Audit
Interne est une approche par les risques) et des moyens mis en place ; il en détecte les lacunes
et les insuffisances et formule des recommandations pour y mettre fin.
D’après sa fonction, le préalable idéal sur lequel l’auditeur interne pourra s’appuyer est la
cartographie des risques.
Mais qu’est ce qu’une cartographie des risques ?
I-2-2-2-La cartographie des risques :
La cartographie est un véritable inventaire des risques de l’organisation, permet
d’atteindre trois objectifs 1:
- inventorier, évaluer, classer les risques de l’organisation,
- informer les responsables afin que chacun soit en mesure d’y adapter le management
de ses activités.
- permettre à la direction générale, et avec l’assistance du Risk Manager, d’élaborer une
politique de risque qui va s’imposer à tous :
 aux responsables opérationnels dans la mise en place de leur système de contrôle
interne.
 aux auditeurs internes pour élaborer leur plan, c'est-à-dire fixer les priorités.
Comment élaborer une cartographie des risques ?
L’élaboration d’une cartographie des risques se déroule en cinq étapes successives :
Première étape : Elaboration d’une nomenclature de risque:
Inscription dans une liste toutes les natures de risques susceptibles d’être rencontrées dans
l’organisation. Cette liste sera plus ou moins détaillée selon le sommaire de la cartographie.
Exemple d’une nomenclature élémentaire :
-risques sociaux
-risques financiers
-risques informatiques
-risques technologiques
-risques de transports
1
Seconde étape : Identification de chaque processus/fonction/activité devant faire l’objet

d’une estimation:
- cette liste doit couvrir toutes les activités de l’organisation
- elle sera plus ou moins détaillée selon les objectifs
- le bon sens commende que chaque rubrique soit dimensionnée de telle façon qu’elle
puisse faire l’objet d’une mission d’audit.
Troisième étape : Estimation de chaque risque pour chacune des fonctions/activités:
Cette estimation va porter sur deux points :
- appréciation de l’impact du risque (gravité)
- appréciation de la vulnérabilité estimée (fréquence).
Cette appréciation se fait en considérant le risque maximum possible, également nommé

risque intrinsèque ou risque spécifique.
Pour cette double évaluation l’auditeur interne se contente en général d’une échelle à
trois positions :
1) Faible
2) Moyen
3) Elevé
Quatrième étape : Appréciation globale de chaque risque dans chaque activité:
Elle sera le résultat du produit de deux appréciations spécifiques.
Cinquième étape : Calcul du risque spécifique de chaque activité/fonction:
L’appréciation sera égale au cumul de tous les coefficients identifiés pour chaque
risque et concernant cette activité. Il est bien entendu que tous les risques figurant dans la
nomenclature n’existent pas pour toutes les activités.
Schéma N° I.02: La cartographie des risques
Risque réduit. Pas de fréquente

dispositions nécessaires
possible
Risque moyen, vérifier la nécessité de

dispositions de diminution du risque
rare
probabilité
Risque élevé. Dispositions
nécessaires pour le réduire
Très rare
Risque non acceptable. Des dispositions

d'urgence sont nécessaires pour le réduire
improbable
insignifiante réduite perceptible critique catastrophique
impact
Source :http:// www.altairconseil.fr
I-2-3-Des activités de contrôle:

«Les activités de contrôle peuvent se définir comme l’application des normes et
procédures qui contribuent à garantir la mise en œuvre des orientations émanant du
management. Ces opérations permettent de s’assurer que les mesures nécessaires sont prises
en vue de maitriser les risques susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs de
l’entreprise. Les activités de contrôle sont menées à tous les niveaux hiérarchiques et
fonctionnels de la structure et comprennent des actions aussi variés qu’approuver et
autoriser, vérifier et rapprocher, apprécier les performances opérationnelles, la sécurité des
actifs ou la séparation des fonctions.» 1
C’est la troisième composante du contrôle interne d’une entité, ces « activités de
contrôle » sont « les dispositifs spécifiques » de chacun qui vont lui permettre de gérer ses
activités dans le respect des objectifs généraux du contrôle interne.
Ces dispositifs vont varier selon l’entité et sa culture, selon la nature des activités,
selon les habitudes de travail des managers…autant dire qu’ils sont en nombre infini. Ils
seront présenter (section n° 3 de ce chapitre » dans un certain ordre selon le cadre de maitrise
choisi. Certains de s ont ces dispositifs propre à l ’entité, pour faire échec aux risques
généraux ; d’autres plus nombreux sont propre à chaque activité.
1
Mais ce qui est clairement exprimé ici c’est qu’il ne saurait y avoir un contrôle interne
dans une entité s’il n’y a pas, à chaque échelon, des activités de contrôle pour faire échec aux
risques.
I-2-4-L’information et la communication :
« L’information pertinente doit être identifiée, recueillie et diffusée sous une forme et dans
des délais qui permettent à chacun d’assumer ses responsabilités. Les systèmes d’information
produisent, entre autres, des données opérationnelles, financières, ou encore liées au respect
des obligations légales et réglementaires, qui permettent de gérer et contrôler l’activité. Ces
systèmes traitent non seulement les données produites par l’entreprise mais également celle
qui, liées à son environnement externe (faits marquants, marche de l’activité, contexte
général), sont nécessairement à la prise de décision pertinentes comme au reporting externe.
Il existe également un besoin plus large de communications efficaces, impliquant une
circulation multidirectionnelle des informations c'est-à-dire ascendante, descendante, et
transversale. Le management doit transmettre un message très clair à l’ensemble du
personnel sur l’importance des responsabilités de chacun en matière de contrôle. Les
employés doivent comprendre le rôle qu’ils sont appelés à jouer dans le système de contrôle
interne, ainsi que la relation existant entre leurs propres activités et celles des autres
membres du personnel. Ils doivent être en mesure de faire remonter les informations
importantes. Par ailleurs, une communication efficace avec les tiers, tels que clients,
1
fournisseurs, autorités de tutelle ou actionnaires, est également nécessaire.»
Les éléments disparates du contrôle interne doivent pouvoir jouer leur rôle avec
souplesse et pour ce faire être connus de tous ceux qui directement ou indirectement auront à
les mettre en œuvre ou à les rencontrer.
La transparence doit donc être la règle : pas de rétention d’information, pas de circuits
de communication excessivement complexes, pas d’informations superflues, pas de repli sur
sa propre activité, tous éléments qui nuisent à la bonne maitrise de l’ensemble. Pour pouvoir
espérer concevoir un dispositif de contrôle interne efficace.
I-2-5-Le pilotage :
« Le système de contrôle interne doivent eux- même être contrôlés, afin qu’en soient
évaluées dans le temps les performances qualitatives. Pour cela, il convient de mettre en
place un système de pilotage permanent, de procéder à des évaluations périodiques ou encore
de combiner les deux méthodes. Le pilotage permanent s’inscrit dans le cadre des activités
1
courantes et comprend des contrôles réguliers effectués par le management et le personnel à

l’occasion de ses travaux. L’étendue et la fréquence des évaluations dépendront
essentiellement du niveau de risques et de l’efficacité du processus de surveillance
permanente. Les faiblesses de contrôle interne doivent être portées à l’attention de la
hiérarchie, les lacunes les plus graves devant être signalées à la direction générale et au
Conseil d’administration.» 1
Alain MIKOL 2 le rappelle, les responsables de l’entreprise font parfois du contrôle
interne sans le savoir. En effet, chaque responsable où qu’il soit s’organiser pour diriger son
activité : il va définir les tâches de chacun, mettre au point des méthodes de travail, se doter
d’un système d’information, superviser les activités de son personnel, etc. Ce faisant il mettra
en place et fera vivre un système de contrôle interne. C’est dire que la mise en place de
l’environnement de contrôle est l’affaire du management. Et c’est bien pourquoi les rapports
de l’audit interne s’adressent aux managers puisqu’il s’agit d’améliorer des dispositions dont
ils assument ou doivent assumer la définition, la mise en place et la maitrise.
Dans toutes ces présentations il ya une omission qu’il convient de réparer. Au
classement du COSO en cinq éléments, le contrôle interne d’une entité peut avoir une sixième
composante : c’est l’audit interne 3. Là où existe une fonction d’audit interne, il aura un
contrôle interne de meilleure qualité et amélioré.
Après la présentation des composantes de contrôle interne et l’énoncé de leurs
objectifs, on va présenter le processus de contrôle interne par un schéma ci-dessous :
1
2
3
Ibid, p.164.
Schéma N° I.03: Processus de contrôle interne
Amélioration du processus du contrôle

Interne
Pilotage
Identification Atteinte
Activité Information Environnement (Satisfaction)
des objectifs du
de des objectifs
de contrôle contrôle de contrôle
interne contrôle
Communication Interne
Evaluation
des risques
Source : DEHAK, (Achour) : Audit interne/opérationnel, centre des techniques de

l’information et de la communication (CETIC), Boumerdès, Mai 2005, p.11.
I-3-Le contrôle interne d’une activité 1 :

Le cadre de maitrise de chaque activité est partie intégrante du cadre de contrôle de
l’entité. Mais ce d ernier s’apprécier d’une façon globale, alors que le premier s’apprécier
d’une façon spécifique. Ce qui ne signifie pas que les composantes du contrôle interne de
l’entité soient sans incidences sur chaque activités mais l’imprégnation n’est pas la même. En
prenant l’élément « l’environnement de contrôle » c’est une affaire de culture est d’abord
l’affaire de l’entreprise tout entière, sans pour autant négliger quelques cu ltures spécifiques
qui peuvent être propres à chaque activité.
Au total chacun doit appréhender le problème en tenant compte des particularismes de
son activité et en mettant en place un dispositif de contrôle interne.
Mais trois préalables doivent préluder à la mise en ordre de dispositif de contrôle interne.
1
I-3-1-Les préalables à la mise en place d’un dispositif de contrôle interne :

Les préalables à la mise en place d’un dispositif de contrôle interne quel qu’il soit, sont 1 :
- la définition de la mission,
- l’identification des facteurs de réussite,
- la connaissance des « règles à respecter ».
I-3-1-1- la définition de la mission :
Toute fonction s’exerce dans le cadre d’une politique et chaque responsable doit définir,
ou à tout le moins connaitre, la politique qu’il doit conduire.
Chaque politique va donc définir quelle est la mission du responsable en précisant :
- Quelles actions il doit entreprendre,
- Dans quel domaine il va les exercer,
- Pour atteindre quelle finalité.
Et c’est pourquoi l’auditeur interne qui aura à ap précier ces dispositifs de contrôle
interne, ne pourra le faire que pour autant qu’il aura en connaissance de la mission assignée au
responsable. Ce sera sa première question : qu’elle est votre mission ?
I-3-1-2- L’identification des facteurs de réussite :
C’est également un préalable dont la connaissance est nécessaire pour choisir avec
perspicacité les modalités de mise en œuvre des dispositifs de contrôle interne en vue
d’atteindre l’objectif fixé. Ces facteurs de réussite sont les éléments sans lesquels la mission
ne peut être remplie. Ils se caractérisent par le fait qu’ils sont entre les mains du responsable
qui il appartient de se les procurer. Les facteurs de réussite, exprimés en termes de besoins
seront matérialisés, sous la rubrique « Moyens » (à traiter dans les dispositifs de contrôle
interne). Ils doivent être parfaitement identifies par le responsable, à charge pour lui de faire
modifier le contenu de sa mission s’il ne peut les satisfaire.
La définition d’une politique est un préalable de toute démarche de contrôle interne, mais
il existe un troisième préalable, dont la connaissance est également nécessaire à
l’appréciation.
I-3-1-3-Les règles à respecter :
La mission confiée ne peut pas, ne doit pas être remplie coûte que coûte et quoi qu’il
arrive. Il y a des limites qu’il convient de ne pas dépasser et qui sont de deux ordres :
-Limites fixées par les règles d’éthique : dispositions légales bien sûr, mais également règles
d’éthique de l’entreprise.
1
Ces dispositions tracent un cadre en dehors duquel l’action ne saurait se situer : le contrôle
interne doit prendre cet aspect en considération.
- Seconde limite : ce sont les frontières « techniques » au sens le plus large du terme. Là
également il faut faire l’inventaire de ces dispositions, qui créent pour le responsable autant de
contraintes dont il doit tenir compte.
Ces disposition, dont le responsable doit avoir connaissance, ne sont pas sous sa
dépendance ni sous son influence. Ce sont des contraintes, des règles extérieures, qui
s’imposent à lui, dont il doit tenir compte.
Ces trois préalables étant définies, les dispositifs vont pouvoir être mis en œuvre de façon
ordonnée étant entendu que ce qui suit constitue les dispositifs généraux du contrôle interne,
sous lesquels s’ordonneront les dispositifs spécifiques propres à chaque activité.
I-3-2-Les dispositifs de contrôle interne :
L’ensemble des dispositifs de contrôle interne que chaque manager doit s’attacher à
mettre en place peuvent être regroupés sous six rubriques.
A l’occasion de chaque mission d’audit, les faiblesses, insuffisances,
dysfonctionnements ou erreurs relevés par l’auditeur trouveront toujours leur cause première
dans la défaillance d’un des dispositifs de contrôle interne mis en place par le responsable.
Il est donc indispensable que les managers en aient une connaissance précise, tout
comme les auditeurs internes qui auront à les apprécier.
Ces objectifs peuvent être regroupés sous les rubriques suivantes 1 :
- les objectifs,
- les moyens,
- le système d’information,
- l’organisations,
- les procédures,
- la supervision
I-3-2-1-Les objectifs :
« Celui qui n’a pas d’objectif ne risque pas de les atteindre 2» dit la sagesse populaire,
laquelle cite également volontiers la parole de Sénèque « il n’y a point de vent favorable pour
celui qui ne sait où il va »
Le premier devoir du r esponsable est de définir les cibles à atteindre, pour remplir la
tâche assignée.
1
2
Ibid, p.170.
Ces objectifs doivent naturellement s’insérer dans le cadre des objectifs généraux du
contrôle interne, déjà analysés et qu’il suffit de les rappeler :
- Sécurité des actifs,
- Qualité des informations,
- Respect des directives,
- Optimisation des ressources.
A partir de ces objectifs généraux, et en veillant à ce qu’ils soient respectés, chaque
responsable définit les objectifs spécifiques de sa mission, lesquels sont apprécies par
l’auditeur interne en fonction des critères ci-après :
- ils doivent concourir à la réalisation de la mission assignée au responsable : l’adéquation
entre objectif et mission.
- ils doivent être déclinés à l’intérieur du service : chaque objectif spécifique se réalise par la
réalisation cumulée de sous-objectifs assignés aux responsables opérationnels de service. En
bonne organisation, il doit donc y avoir :
• Une construction pyramide des objectifs dont la totalité concourt à la réalisation de
l’objectif général.
• Des performances assignées à c hacun en termes d’objectifs afin que ceux-ci soient
traduits dans la réalité opérationnelle.
- ils doivent être mesurable, c’est-a-dire exprimés en termes numériques : valeurs objectives à
atteindre ou à dépasser, ratios, indicateurs d’activité ou de qualité.
- ils doivent pouvoir être suivis par le système d’information à disposition du management,
lequel doit être construit en fonction de la nature des objectifs assignés à chacun.
- ils doivent se situer dans le temps.
- ils doivent être ambitieux.
Tout manquement à ces principes va constituer une faiblesse du système de contrôle
interne de l’activité considéré, tout comme l’absence d’objectif de l’entité est une faiblesse de
l’organisation toute entière.
Et c’est pourquoi COSO II recommande de prendre en compte les objectifs
stratégiques.
I-3-2-2-Les moyens :
Ils permettent la réalisation des objectifs : sont-ils adaptés aux objectifs fixés ?
Traditionnellement, vérifier l’adaptation des moyens c’est regarder1 :
1
-les moyens humains,

-les moyens financiers,
-les moyens techniques.
 Les moyens humains :
Le problème essentiel des moyens humains est souvent moins celui de la quantité que
celui de la qualité. Sans personnel compétent tout système de contrôle interne est condamné
et nombreux sont les cas dans lesquels les anomalies rencontrées ont pour cause une
formation insuffisante ou, ce q ui revient au même, une formation non mise à jour. Cette
observation concerne 3activités 1 :
-le recrutement,
-la formation professionnelle permanente,
-l’éthique.
- Le recrutement :
Recruter c’est surtout embaucher les personnes ayant les compétences requises, ou à tout
le moins les capacités pour les acquérir. Et c’est la raison pour laquelle la formation
permanente est la préoccupation complémentaire du recruteur.
- La formation professionnelle permanente :
Permet à l a fois de pallier les insuffisances du recrutement, de mettre à jour les
connaissances du personnel compte tenu des évolutions technologiques et de permettre la
promotion interne.
Si ces trois éléments ne sont pas pris en compte, le contrôle interne risque d’être fragilisé
parce que la compétence fera défaut en des points stratégiques.
- L’éthique :
L’éthique est le troisième volet des moyens humains dont l’adéquation aux objectifs doit
être vérifiée. L’éthique c’est la connaissance et le respect des critères d’honnêteté et la
moralité, l’éthique c’est aussi la connaissance et le respect de la déontologie du métier de
l’entreprise.
 Les moyens financiers:
Les budgets d’exploitation et d’investissement sont-ils en ligne ave les objectifs ? Il faut
qu’il ait une e corrélation proportionnelle entre objectifs et budgets, sauf les objectifs de
qualités, par exemple, qui ne seront pas en relation directe avec les budgets. Mais il appartient
1
à l’auditeur d’examiner s’il ya corrélation et si oui, de la mesure et d’en tirer les

conséquences.
 Les moyens techniques :
Il faut comprendre ce t erme en son sens le plus large, c'est-à-dire aussi bien techniques
industrielles, que techniques de gestion et techniques commerciales.
Et puis, cet aspect recouvre également toutes les techniques commerciales qui sont autant
de choix, de modes d’organisation, de méthodes d’approche dont il convient d’apprécier
l’adéquation, et les plus adéquats ne sont pas nécessairement les plus onéreux.
I-3-2-3-Les systèmes d’information et de pilotage 1 :
Troisième dispositif de contrôle interne. Il se trouve dans toutes les activités, celui-ci
devrait, en bonne logique, constituer un ensemble intégré dans l’entreprise, en la forme d’une
succession un tableau de bord, s’emboitant les uns dans les autres, comportant à la base la
juxtaposition des informations et employés par chaque responsable pour gérer son activité et
au sommet les indicateurs résiduels et globaux nécessaires à la direction générale.
L’observation des systèmes d’information par l’auditeur interne doit le conduire à
examiner les cinq critères qui vont lui permettre de porter un jugement sur la qualité de ces
dispositifs 2 :
- ils doivent concerner toutes les fonctions,
- ils doivent être fiables et vérifiable,
- ils doivent être exhaustifs,
- ils doivent être disponibles en temps opportun,
- ils doivent être utiles et pertinents.
 Ils doivent concerner toutes les fonctions :
Le système d’information ne sous-entend pas nécessairement « système d’information
informatique » ou « système d’information comptable » : nombreux sont les systèmes
d’information à prendre en compte qui ne relèvent pas des techniques informatiques ou
comptables.
Les systèmes d’information et de pilotage concernant donc toutes les activités et doivent
être construits pour en permettre la maitrise : c’est l’objectif du contrôle interne.
 Ils doivent être fiables et vérifiable :
Une information n’est fiable que si elle est vérifiable et elle n’est vérifiable que si elle
peut être authentifiée .L’auditeur interne s’attache donc à r etrouver les sources des
1
2
Ibid, p.173.
informations utilisées pour en vérifier la qualité. Tout système d’information et de pilotage

repose sur la qualité des informations de bases, constitutives de l’ensemble.
 Ils doivent être exhaustifs :
Un système de pilotage exhaustif est un système qui comporte un indicateur par objectif
individuel. Tous les objectifs assignés à chaque activité doivent pouvoir être mesurés et suivis
et le système d’information doit y pourvoir.
 Ils doivent être disponibles en temps opportun :
Il est nécessaire que les informations soient disponibles au moment où l’on en a besoin.
« Une entreprise ne peut pas être gérée, dirigée ou maitrisée si elle ne possède pas un
système d’information comportant les caractéristiques suivantes :
-enregistrement des opérations à la source, dans les délais les plus brefs ;
-diffusion de l’information aux personnes censées entreprendre une action ou contrôler sa
validité dans les délais minimums.»1
« Les systèmes modernes (systèmes d’information) comportent souvent une fonction
d’interrogation des fichiers, permettant d’accéder, à tout moment, à des informations
parfaitement à jour.»2
 Ils doivent être utiles et pertinents :
La pertinence ajoute à l ’utilité en ce sens qu’elle permet de sélectionner parmi les
indicateurs et informations « utiles », ceux qui répondent le mieux l’objectif recherché et qui
sont donc les mieux adaptés.
Entendu au sens large «les systèmes d’information et de pilotage » 3
comportent de
nombreux éléments :
-le contrôle de gestion et le contrôle budgétaire,
-le tableau de bord et ses éléments,
-toutes les données statistiques utiles à la gestion.
En mettant sous cette rubrique le système de communication grâce auquel chacun va voir
accès à l’information dont il a besoin et rien que cela.
I-3-2-4-L’organisation :
« On ne contrôle que ce qui est organisé » disait FAYOLLE 4, étant entendu que
« contrôle » signifie « maîtrise ».C’est dire qu’il s’agit là d’un élément particulièrement
1
2
3
4
Ibid, p.175.
important dans la panoplie des dispositifs de contrôle interne. Une organisation de qualité doit
respecter trois principes généraux, elle se compose de quatre éléments constitutifs.
 Les trois principes à respecter :
- L’adaptation :
Le principe essentiel est que l’organisation doit être « adaptée » à la culture, à
l’environnement, à l ’activité, etc. Dans cette adaptation que devront réaliser les managers,
trois écueils sont à éviter :
- L’organisation anarchique : c’est celle dans laquelle les responsabilités ne sont pas
définies, et l’entité vit au jour le jour, au gré des événements jusqu'à l’inévitable
naufrage.
- L’organisation excessive : Ici la cohérence est totale, mais la minutie de
l’organisation, le pointillisme des règles sont tels que rien ne bouge .Et cette situation
est encore aggravée si des sanctions menacent les contrevenant.
- L’organisation immobile : Une organisation adaptée, c’est aussi organisation qui
s’adapte.
L’auditeur interne va contribuer par ses recommandations, à cet te nécessaire et
permanente adaptation d e l’organisation à u ne entité dont les composantes ne cessent
d’évoluer et de se transformer.
Ce principe d’adaptation doit se conjuguer avec le second principe : l’objectivité.
 L’objectivité :
Une organisation objective est une organisation qui n’est pas construite en fonction des
hommes. Ce principe équilibre le précédent : adaptabilité certes, mais aussi permanence
relative dans la mesure où une mutation, un départ ne doivent pas à chaque fois remettre en
cause l’organisation existante.
Après l’objectivité contrevient également le troisième principe que doit respecter une
bonne organisation : la sécurité.
 La séparation des tâches 1 :
Elle suppose que la structure organisationnelle soit clairement définie et que les
différentes étapes des transactions soient correctement appréhendées.
- La description de la structure organisationnelle :
La structure organisationnelle, les responsabilités et les tâches de chacun doivent être
clairement définies.
1
PIGE,(Benoît) :Audit et contrôle interne, édition Management et Société,2e édition , Paris,2001.p.38.
- Les étapes majeures d’une transaction :

La division des responsabilités entre les individus ou les services doit être clairement
définie, de manière à ce q ue personne ne puisse assurer une transaction du début à la fin. Le
début de la division des tâches est de détecter les erreurs involontaires, et de s’assurer que
personne n’est dans une position telle qu’il lui soit possible de détourner un actif de
l’entreprise et de camoufler son action en falsifiant les informations enregistrées. Pour chaque
transaction elle se distingue par trois étapes cruciales :
-l’autorisation ou l’initialisation de la transaction ;
-la manipulation physique ou le contrôle des actifs liés à la transaction ;
-l’enregistrement comptable de la transaction.
Pour Jacques RENARD 1 ces étapes sont nommées comme suit:
-la fonction d’autorisation (ou décision),
-la fonction d’enregistrement comptable,
-la fonction financière.
a) La fonction de décision :
Les titulaires de cette fonction se retrouvent à tous les niveaux de la hiérarchie, depuis le
cadre de haut niveau. Directeur d’usine, qui va conclure un contrat important d’entretien pour
une somme élevée, jusqu’au responsable sécurité autorisé à acheter des extincteurs. Dans un
cas comme dans l’autre, la décision leur appartient et ils en assument les conséquences.
b) La fonction d’enregistrement comptable :
C’est la fonction comptable par laquelle toute opération fait l’objet d’une écriture. Cette
fonction d’enregistrement comptable n’est pas exercée que par des comptables, elle concerne
toute personne qui rentre des informations dans la chaine de traitement comptable.
c) La fonction financière :
C’est l’acte de paiement ou de recette que doit rester autonome. Cet acte de paiement ou
de recette se matérialise de diverses façons : signatures ou encaissement de chèques, remise
ou encaissement d’espèces, ordres de virement, etc.
En général, cette fonction est assumée par un caissier ou un financier, lequel ne peut donc
exercer d’autres fonctions.
La confusion de deux au moins de ces fonctions crées des situations à risque qui mettent
en péril les actifs de la société.
1
- La rotation du personnel :
L’entreprise doit favoriser la rotation interne de son personnel, afin d’éviter qu’une personne
ne soit affectée pendant un laps de temps trop important à u ne même tâches. Les absences
d’un employé, pour maladie ou congés, peuvent être mises à p rofit pour faire assurer la
réalisation provisoire des tâches par un autre salarié.
 Les quatres éléments constitutifs de l’organisation :
Ce sont 1 :
- l’organigramme, hiérarchique pour savoir qui commande à qui,
- l’analyse de poste pour savoir qui fait quoi,
- le recueil des pouvoirs et latitudes pour connaitre les limites des pouvoirs de chacun,
- l’élément matériel qui organise l’environnement.
a- L’organigramme hiérarchique :
L’organigramme hiérarchique permet d’abord de bien comprendre le fonctionnement de

l’unité, il peut ensuite et par simple lecture, signaler des pistes intéressantes. Des
rattachements hiérarchiques imprécis, des structures compliquées incitent l’auditeur à
regarder : les choses de plus près.
b- L’analyse de poste ou (description de poste) :
L’analyse de poste est le second élément du dispositif d’organisation. L’analyse de poste

doit pour être complète, se rattache à l’organigramme en précisant les relations structurelles
du titulaire :
- de qu’il dépend et qui dépend de lui,
- d’où lui viennent les éléments nécessaires à l’accomplissement de sa tâche,
- à qui transmet-il le résultat de son travail.
Ce document est donc un document descriptif qui précise la nature des taches effectuées :
décision, exécution, contrôle, coordination, information…
c- Le recueil des pouvoirs et latitudes :
Chacun doit connaitre avec précision ce qu’il doit faire, et chacun doit savoir également
dans quelles limites se situent ces délégations de pouvoirs.
1
d- L’élément matériel :
Les éléments constitutifs de l’organisation s’insèrent et se développent dans un

environnement qui doit être organisé pour leur permettre de fonctionner en assurant la
protection physique des biens et personnes.
Ces éléments matériels de protection ne se limitent pas à la protection contre la
malversation, ils s’étendent également à tout ce qui menace l’intégrité physique des biens et
des personnes : incendies, explosions, accidents de toute nature.
I-3-2-5-Les méthodes et procédures :
Les méthodes de travail et procédures de l’entreprise doivent être définies et concerner
toutes les activités et tous les processus. Ces documents doivent être 1:
- Ecrits :
Pas de connaissance exclusivement orale. Les dirigeants doivent rédiger leurs procédures,
Mais s’ils travaillent sans formaliser la façon dont chacun doit s’y prendre, c’est se
condamner à mal maitriser ses activités. C’est également priver l’auditeur interne de
l’indispensable référentiel et Marc Jouffroy2 disait : « L’auditeur interne bénéficier, lorsque
les procédures sont formalisées, d’une référence sur laquelle se fonder pour évaluer les
écarts, porter des jugements et formuler des recommandations ». Et c’est aussi priver
l’organisation de cette indispensable mémoire sans laquelle elle ne saurait fonctionner.
- Simples et spécifiques :
Ce doivent être des outils de travail auxquels se réfèrent les exécutants pour connaitre la
norme à respecter, ce qui implique :
-la proscription des notes dispersées,
-la nécessité de disposer d’un ou plusieurs recueils et de consultation facile.
-l’élimination de toute « information » non spécifique à l’entreprise et que l’on peut trouver
ailleurs.
- Mis à jour régulièrement :
Ce qui implique la responsabilité de la hiérarchie, chargée de définir ses propres
méthodes de travail et qui doit donc les mettre à jour.
- Portés à la connaissance des exécutants :
L’outil de travail le recueil des procédures ne doit pas être conservé sous clé, à
disposition de quelques privilégiés seuls détenteurs du s avoir. Dans les organisations
1
RENARD, (Jacques) : Théorie et pratique de l’audit interne, Op.cit,p.182.
2
Ibid, p.183.
modernes, ces documents ils faut qu’ils soient informatisés et chacun peut consulter sur son
écran ceux qui se rapportent à son activité.
Il ne suffit pas d’avoir une bonne procédure, encore faut-il qu’elle soit connue et bien
appliquée.
Et pour ce faire une bonne supervision est indispensable.
I-3-2-6-la supervision :
C’est le sixième et dernier dispositif de regroupement des éléments du c ontrôle interne
dont les auditeurs examineront la qualité. C’est un dispositif souvent oublié, singulièrement
dans les échelons supérieurs de la hiérarchie qui procèdent souvent par incantation « je fais
confiance », oubliant super viser n’est pas contradictoire avec « faire confiance ».
La supervision ce n’est pas 1 :
- ce n’est pas refaire le travail de ses subordonnées,
- ce n’est pas tendre des pièges pour déceler les erreurs,
- ce n’est pas pratiquer en permanence l’examen attentif de ce qui se fait, comme le
surveillant dans la classe.
Mais superviser c’est :
- D’abord un acte d’assistance : aider le collaborateur dans les tâches nouvelles et difficiles,
lui montrer le chemin, régler les conflits et ce faisant détecter ses points forts et ses points
faibles.
- Ensuite un acte gratifiant : ici le dirigeant montre aux autres qu’il s’intéresse à leur travail,
que leurs efforts ou leurs difficultés ou leurs performances ne sont pas ignorées.
- C’est enfin un acte de vérification : montrer que de temps à autre selon une périodicité tout
à fait aléatoire, quelqu’un vient regarder et vérifier comment les choses se passent.
I-3-3- Hiérarchie et cohérence des dispositifs :
I-3-3-1-La hiérarchie :
La liste des objectifs s’établit en fait selon une certaine hiérarchie depuis la supervision en
bas jusqu’aux objectifs situés au sommet. Cette hiérarchie coïncide. En effet, avec la
hiérarchie de l’entreprise dont les échelons supérieurs sont davantage concernés par les
dispositifs en haut de liste, alors que les cadres moyens sont plus concernés par les dispositifs
en bas de liste.
Ces dispositifs peuvent ségréger en deux familles 2 :
1
2
Ibid, p.188.
• Les dispositifs de pilotage :

-objectifs,
-moyens,
-système d’information.
• Les dispositifs de contrôle :
-organisation,
-méthodes et procédures,
-supervision.
La hiérarchie de niveau élevé sera davantage concernée par les premiers et la hiérarchie
intermédiaire plus intéressé par les seconds. Ce qui ne signifie pas que certains dispositifs ne
concernent que quelques-uns mais plus simplement que le niveau pratique d’intérêt et de
préoccupations n’est pas le même pour tous.
I-3-3-2-la cohérence :
Tous les dispositifs précédemment analysés s’ordonnent et se complètent selon une
cohérence qui donne à l’ensemble sa force et sa rigueur. Ci-dessous un tableau présente les
dispositifs de contrôle interne :
Schéma N° I.04: Les dispositifs de contrôle interne
Mission
3-préalable
au CI Facteurs Règles
de à
réussite respecter
Objectifs
Moyens
Pilotage
6-Dispositifs
de CI
Organisation
Procédures
Supervision
Source : RENARD, (Jacques) : Théorie et pratique de l’audit interne, Op.cit, p.189.

D’après le schéma n° 4 sept points à constater 1 :

- Que les objectifs sont fixés en fonction de la mission à acco mplir : la relation entre
l’un et l’autre est si étroite que des objectifs définis sans mission précise, ou une
mission sans ne peuvent que conduire à une activité désordonnée.
- Que ces mêmes objectifs vont conditionner la définition des moyens à mettre en
œuvre. L’auditeur interne va aider à identifier et calculer au plus près les moyens
nécessaires, à éliminer ce qui est superflu ou inutile.
- Que ces moyens d’information et de pilotage doit contenir tout ce qui nécessaire à la
mesure du suivi des objectifs.
- Que les moyens précédemment identifies vont se trouver mis en œuvre dans
l’organisation ainsi débarrassée de tous les éléments superflus.
- Que les procédures et méthodes de travail vont être prises en compte pour l’exercice
de la supervision, de même que les informations fournies par le système
d’information.
- Qu’enfin tous ces dispositifs doivent impérativement se plier aux règles et contraintes
résultant des dispositions réglementaires ou des directives internes.
La cohérence et l’indépendance sont donc très fortes : ce s ont ces qualités que
l’auditeur interne va contribuer à améliorer sans cesse.
Le système du contrôle interne et comme tous les autres systèmes de management,
ayant quelques limites qui sont 2 :
 Le contrôle interne ne peut fournir de garantie absolue concernant l’une quelconque
des catégories d’objectifs.
 Un responsable peut être en mesure d’ « outrepasser » le système de contrôle interne.
 La collusion entre deux ou plusieurs personnes peut déjouer le système de contrôle
interne.
 Enfin, une autre limite réside dans la nécessité de tenir compte de coût des contrôles et
de le comparer aux avantages attendus.
1
2
Conclusion :
On constate que le contrôle interne est un ensemble de dispositifs mis en œuvre par
l’ensemble des dirigeants de l’entreprise et ce n’est pas une fonction spécifique.
Pour que l’entreprise atteigne ses objectifs, il faut qu’elle adopte un dispositif de contrôle
interne performant en se basant sur les cinq éléments de contrôle interne définis par le COSO
tels que :
- un environnement de contrôle,
- une évaluation des risques,
- des activités de contrôle,
- une information et une communication,
- un pilotage.
Aussi, on constate que les acteurs de contrôle interne ne font que la supervision pour
assurer un minimum de cohérence entre les d ispositifs de contrôle interne, mais pour
identifier leurs faiblesses et détecter leurs insuffisances pour les améliorer, il ne leur suffit pas
de faire la supervision, mais ils font appel à une fonction chargée d’évaluer et d’apprécier le
contrôle interne en proposant des recommandations pour l’améliorer, qui est : l’audit interne.
Chapitre II: L’audit interne
Chapitre II : L’audit interne 36
Chapitre II: L’audit interne

U
Toutes les entreprises cherchent à atteindre leurs objectifs avec un maximum d’efficacité
et de performance. Pour cela, e lles mettent en place un système de contrôle interne, pour
posséder une assurance raisonnable quant à la réalisation de ces objectifs .Mais pour évaluer
et apprécier et améliorer la qualité de ce s ystème, les dirigeants font appel à la fonction de
l’audit interne.
Pour donner plus de détails sur cette fonction, on va diviser ce chapitre en trois sections
comme suit :
- Généralités sur l’audit interne,
- Les techniques et les outils de l’audit interne,
- La démarche méthodologique de l’audit interne.
II-1- Généralités sur l’audit interne :

U
II-1-1-Histoire de l’audit :
U
II-1-1-1-Histoire de la vie du mot Audit 1: P0F P
En latin classique, le verbe audire (audio, auditum) avait pour sens : entendre, entendre
par Ouï-dire, écouter, être élève, disciple, suivre les vues de quelqu’un. Le verbe
classique « auscultare », devenu en bas-latin « ascolter », « écouter » et « ausculter », est venu
nourrir le sens d’auditer, d’une par le sème écouter, d’autre part par le sème ausculter.
Pour comprendre le rôle de l’écoute, de l’audition, il faut se rappeler que, dans les temps
anciens, peu de gens savaient lire et écrire et que, les contrôles, les dépositions se faisaient
oralement (rôles anciens des greffiers, des avoués).
« Historiquement la notion de l’audit remonte 3IIIe siècle avant J.C. En fait les gouverneurs
P P
romains avaient pris l’habitude de désigner les questeurs sui contrôlaient la comptabilité de
toutes les provinces et rendaient compte verbalement devant une assemblée composée
d’auditeurs pour découvrir les fraudes et les détournements de fonds éventuels.
1
IFACI/IAS : «Les mots pour l’audit », édition liaison, paris, 1995, p.3.
Le terme d’auditeur apparaît à la fin du XIIIe siècle en Angleterre. La révolution

P P
industrielle en Angleterre, marque, en fait, la véritable naissance de l’audit ; les entreprises

utilisèrent des employés dans les services comptables pour vérifier, dans les livres de
comptes, la cohérence des informations et leur exactitude. La pratique de l’audit s’implanta
aux États-Unis durant le XIXe siècle avec l’introduction des investissements britanniques : les
P P
investisseurs anglais désiraient contrôler par l’intermédiaire de vérificateurs indépendants,

la réalité et la profitabilité de leurs investissements. Les auditeurs anglais implantèrent leurs
méthodes et procédures, que les américains adaptèrent rapidement à leurs propres besoins.
La croissance de l’économie américaine après la première guerre mondiale s’accompagna
d’appels de fonds importants des entreprises auprès des banques. Celle-ci ne voulant pas se
fonder sur les documents comptables, souvent exagérément optimistes, fournis par les
entreprises, désirèrent rapidement des vérifications indépendantes » 1. P1F P
II-1-1-2-Origine de l’audit interne :
« L’apparition de l’audit interne remonte à la crise économique de 1929 aux Etats-Unis

après la récession économiques de plusieurs entreprises » 2. C’est cependant avec la
P 2F P
législation américaine sur les opérations boursières, que l’audit prit pleinement son essor
exigeait que les comptes des entreprises introduites en bourse soient vérifiés et authentifiés
par les auditeurs externes. Comme l’entreprise ne pouvaient se reposer entièrement sur ces
derniers, car elles avaient besoins d’analyses approfondies que ces vérificateurs n’étaient pas
toujours en mesure de leur donner, elles embauchèrent des auditeurs internes pour les aider à
vérifier les comptes et voir si ceux-ci étaient conformes aux règles légales. A cette époque, les
auditeurs internes dépendaient totalement des auditeurs externes, et ne jouissaient pas, de ce
fait, d’un grand prestige dans les entreprises.
Peu à peu cependant, les auditeurs internes se sont différenciés des vérificateurs ou des
auditeurs externes : ces derniers comptables indépendants, individuels ou organisés en
cabinet, se sont surtout cantonnés dans l’examen des documents comptables officiels afin
d’examiner s’ils représentaient correctement la position et les résultats annuels financiers de
l’entreprise , et vérifier si ces documents étaient en conformité avec les principes généraux ,
légaux et conventionnels , et comptables avec les résultats de l’année précédente. Les
1
CANDAU, (P) : Audit social, Edition Vuibert gestion, Paris, 1985, p.40.
2
auditeurs internes étendirent progressivement le domaine de leur action, et virent leur statut
s’améliore, notamment avec la création, en 1941, de l’Institut international de l’Audit (IIA).
L’accroissement de l’audience des auditeurs s’est accompagné d’une réorientation de

leurs activités, s’éloignant de plus en plus de la vérification comptable pour s’intéresser à tous
les domaines de la gestion. 1 P3F
II-1-2-Histoire de l’audit interne en Algérie:

U
On va présenter l‘histoire de l’audit interne en Algérie en se basant sur les dispositions

et les initiatives du gouvernement algérien et en les classant par ordre chronologique :
12 janvier 1988 : dispositions de l’article 4 0 de la loi 88 /01 relative à l’orientation des

entreprises économiques, précise que : « Les entreprises tenues d’organisés et de renforcer
les structures internes « d’audit d’entreprise » et d’améliorer d’une manière constante leurs
procédés de fonctionnement et de gestion.»2 P4F
En 1989 : Signature d’une Convention Intergouvernementale algéro-française portant

formation d’auditeurs internes algériens.
En 1993 3 : La création de l’Association des Auditeurs Consultants Internes Algériens
P5F P
(AACIA) dans le but d’aider les entreprises dans la mise en place de structures d’audit interne
par l’ animation des séminaires, des conférences et des formations.
25 septembre 1995 4 : l’ordonnance 95-25 s’intéresse à la gestion des capitaux marchands de
P6F P
l’Etat en abrogation de l’article 40.
14 novembre 2002 5 : Le règlement de la Banque d’Algérie n°02/03 comprend le contrôle

P7F P
interne des banques et établissements financiers.
En 2003 6 : fut publiée la troisième orientation du chef du gouvernement afin de finaliser la

P8F P
mise en place des dispositifs d’audit et de contrôle.
30 janvier 2007 1 : l’instruction MIPI n°079/SG/07 ordonne la mise en place au niveau de

P9F P
chaque Entreprise publique économique (EPE) d’une structure d’audit et de contrôle interne.
1
CANDAU, (P) : Audit social, Op.cit, p.41.
2
Le journal officiel : Loi 88/01, N°2,12 janvier 1988, p.22.
3
http://www.ufai.org/index.php?option=com_content&task=view&id=41&Itemid=82 . (19/05/2012 à 16h00).
4
http://www.algerie-dz.com/article12213.html. (23/05/2012 à 21:18 h).
5
http://www.droit-afrique.com/images/textes/Algerie/Banque.(23/05/2012 à 21h18).
6
http://www.algerie-dz.com/article12213.html. (23/05/2012 à 21:18 h).
II-1-Définitions de l’audit interne :

U
Avant d’aborder les définitions de l’audit interne, il n’est pas inutile de commencer par la
définition de l’audit en général.
Selon le Dictionnaire des finances, des affaires et de management 2 l’audit : « C’est une
P10F P
démarche ou méthodologie menue de façon cohérente par des professionnels utilisant un

ensemble de techniques d’information et d’évaluation afin de porter un jugement motivé et
indépendant faisant références à des normes sur l’évaluation, l’appréciation, la fiabilité et
l’efficacité des systèmes et procédures d’une organisation. »
La définition de l’audit interne, telle qu’elle est promulguée par l’ « Institut of Internal
Auditors », a subi plusieurs révisions en 1947, 1957 e t 1971 .Partant d’un point de vue
strictement comptable , et axé sur la recherche des fraudes , l’audit interne a progressivement
étendu son champ d’action à t outes les activités de l’entreprise , a o rienté son activité vers
l’amélioration des procédures de l’entreprise .La déclaration de responsabilité de l’auditeur
interne de 1971 comprenait la nature , objectifs et champ d’action de l’audit interne dans les
textes suivants :
« Nature : L’audit interne est, à l’intérieure d’une entreprise ou d’un organisme, une
activité indépendante d’appréciation du contrôle des opérations. Il est au service de la
direction.
C’est un contrôle directorial qui a pour fonction d’estimer et d’évaluer l’efficacité des
autres contrôles.
Objectif et champ d’action :
L’objectif de l’audit interne est d’assister les membres de la direction dans l’exercice
efficace de leurs responsabilités en leur fournissant des analyses, des applications, des
recommandations et des commentaires pertinents concernant les activités examinées.
L’auditeur interne est concerné par toutes les phases de l’activité de l’entreprise où il peut
être utile à la direction. Ceci implique d’aller au-delà de rapports comptables et financier
pour atteindre une pleine compréhension des opérations examinées.
1
Le quotidien El Watan, N°5226, jeudi17janvier 2008.
2
BOUHADIDA, (Mohama) : Dictionnaire des finances, des affaires et de management, édition CASBAH, Alger, P.25.
Parvenir à cet objectif final implique les activités suivantes :
- examiner et apprécier la rectitude, la suffisance et application des contrôles comptables

financiers et opérationnels et promouvoir un contrôle efficace à un coût raisonnable.
- vérifier la conformité avec les politiques, les plans et les procédures établis ;
- vérifier à quel point les actifs de la compagnie sont justifiés et préservés des pertes de toutes
sortes ;
- vérifier la fiabilité des données de direction exploitées dans l’organisation ;
- évaluer la qualité de l’action dans la mise à exécution des responsabilités assignées ;
- recommander des améliorations opérationnelles. » 1 P1F
La nouvelle définition de l’audit interne donnée par l’institut international d’audit (IIA),
traduit en 21 mars 2002 p ar le conseil d’administration de l’IFACI (L’IFACI communique
depuis juin 1997 sous un nouveau nom de marque : Institut de l’Audit Interne. L’ancien sigle
IFACI demeure, mais sa signification change et devient « Institut français de l’audit interne et
du contrôle interne. ») :
« L’Audit Interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation
une assurance sur le degré de maitrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les
améliorer et contribue à créer de la valeur ajoutée.
Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche
systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle, et de
gouvernement d’entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité. » 2 P 12F
Pour Louis VAURS, délégué général de L’IFACI, connu pour faire partie de ces acteurs
qui ont énormément œuvré au développement de l’audit interne à travers le monde :
« L’audit interne est une fonction de l’organisation qui doit être exercée en son sein par
une équipe dédiée. En effet, pour être efficace, l’audit interne doit vivre l’organisation, être
imprégné dans sa culture, se sentir concerné par tout ce qui la touche, ses succès comme ses
difficultés ou ses échecs, et disposer, cela va de soi d’une équipe pluridisciplinaire de haut
niveau.
L’audit interne est une fonction indépendante tout en faisant intégralement partie d’une
organisation, mais c’est une fonction très spécifique qui a les caractéristiques d’une
1
2
SCHICK, (Pierre) : Mémento d’audit interne, Op.cit, p.05.
profession et, qui plus est, d’une profession normée à l’échelle mondiale : même définition,
mêmes standards professionnels, même code de déontologie ; un examen mondialement
reconnu, le CIA (Certified Internal Auditor) auquel est venu s’ajouter pour les pays
francophones, le D.P.A.I(Diplôme professionnel de l’audit interne) et une évaluation
régulière de son bon fonctionnement par des organismes indépendants. » 1 P13F P
Toutes ces d éfinitions montrent l’importance de l’indépendance de la fonction ou de

l’activité de l’audit interne.
On voit bien que les deux premières définitions de l’audit interne considèrent l’audit
interne comme une activité, alors que Louis VAURS dans sa définition la considère comme
une fonction. La question qui se pose : Les deux mots sont des synonymes ?
On va répondre à cette question par les explications données par Jacques RENARD dans
son livre : « Audit interne : ce qui fait débat. » 2 P14F P
« Cette substitution n’est pas sans incidence car les deux mots n’ont pas le même contenu
et ne sont pas-tant s’en faut-des synonymes. Ils diffèrent sur deux aspects au moins :
- Premier aspect : Dire que l’audit interne est une fonction, c’est exprimer clairement qu’il
est partie intégrante de l’organisation, de l’entreprise .Changer de mot et dire que c’est une
activité est une façon de signifier que l’audit interne peut sans dommage et sans altération
ne plus être interne. Mais peut-être est-ce le but poursuivi…L’ennui est que ce faisant on
insiste également sur le second point.
- Second aspect : Une fonction fait partie de ce qui est nécessaire pour que fonctionne
l’entreprise, l’organisation. Dire que l’audit interne est une fonction, c’est donc également
affirmer qu’il est un rouage indispensable à la bonne marche de l’ensemble, c’est souligner
son importance.
Omettre ces deux points et oublier que les deux mots ne sont pas synonymes, c’est induire
des conséquences pratiques qui peuvent tout changer.
- Première conséquence pratique : en changeant de mot on minimise l’audit interne. En effet

le mot activité se définit comme « étendue des idées, des travaux dont un homme s’occupe »
(Littré, Robert).En d’autres termes le mot traduit une occupation simple, le plus souvent
1
Le quotidien El Watan Economie, N°154, Du lundi 02 au dimanche 08 juin2008.
2
RENARD, (Jacques) : Audit interne : ce qui fait débat, Op.cit, p.197.
répétitive et individuelle. Ecrire, marcher, planter, courir…Sont des activités. Or l’audit

interne, complexe et multiple est à l’opposé de cette définition. C’est une fonction qui
comporte de multiples activités : observer, rédiger, rendre compte, se concerter,
voyager…La définir comme une activité c’est la réduire à une démarche simple et
élémentaire. Tout au contraire, une fonction est un « ensemble d’activités de même nature et
de même finalité… ».
- Second conséquence pratique : la position des auditeurs et singulièrement celle du

responsable va s’en trouver affaiblie. C’est qu’en effet le responsable de la production, celui
du marketing ou ce lui de l’informatique ne sont pas près de considérer qu’ils ne dirigent
qu’une simple activité. Ils continuent d’affirmer haut et fort-et à juste titre- qu’ils sont à la
tête de fonctions importantes. De quel poids va alors pouvoir peser le responsable de l’audit
interne lorsqu’il aura été affirmé urbi et orbi qu’il n’assume que la responsabilité d’une
simple activité ? Et vouloir après cela qu’il joue un rôle dans le gouvernement
d’entreprise. »
Selon Pierre Schick et Olivier Lemant 1 , Les définitions les plus sérieuses disent que
P15F P
l’Audit est l’outil de la maitrise des risques et le garant de la sécurité des biens et des
personnes. C’est à la fois beaucoup trop ambitieux et un peu trop limité.
• L’audit ne saurait pas tout faire, il ne traite pas tous les risques. Il laisse les risques
« purs » ou aléatoires, au Risk Manager, et les risques « spéculatifs » ou volontaires, à
la Direction. L’audit s’occupe des risques de dysfonctionnement : oubli de la rigueur
nécessaire, désordres et inefficacités.
• L’audit interne ne garantit rien, ne fournit pas d’assurance pertes d’exploitation.

• Quant à la sécurité des personnes, au-delà de quelques évidences ou banalités, l’audit
s’efface devant le management.
L’Audit Interne 2: est un travail d’écoute et de compréhension: L’Auditeur Interne

P16F P
n’est ni un juge, ni un coupeur de têtes ni un censeur chargé de « taper sur les doigts » des
audités.
1
SCHICK, (Pierre) et LEMANT, (Olivier) : Guide de self-audit, Edition d’Organisation, 2e édition, Paris,2001, p.195.
2
AACIA :L’auditeur interne et les exigences de la professionnalisation, Alger, 03Mars 2008.
II-1-4-Le champ d’application de l’audit interne :

U
Le champ d’application de l’audit interne se repose sur quatre types :
- L’audit de conformité (ou de régularité),

- L’audit d’efficacité,
- L’audit management,
- L’audit de stratégie,
II-1-4-1-L’audit de conformité (ou de régularité) 1 : P17F P
Démarche d’audit dans laquelle on compare la règle et la réalité, ce qui devrait être et ce
qui est : l’auditeur dispose alors d’un référentiel préexistant (règle d’organisation, méthodes
de travail, réglementation, normes,…etc.)
II-1-4-2-L’audit d’efficacité 2 :
P18F P
C’est l’audit dont l’objet, au-delà d’une comparaison de la réalité à u n référentiel

préexistant, est d’examiner le bien fondé de méthodes et de procédures, l’adéquation des
moyens aux objectifs et évaluer la performance d’une entité.
L’auditeur cherche à savoir si la procédure existant :
-Contribue à l’atteinte des objectifs

-Si elle est opportune
-Si elle est souple
-Si elle est en harmonie avec la politique de développement de l’entreprise
-Si elle produit les effets escomptés.
Cet audit demande une certaine compétence, technicité et surtout une grande habilité.
II-1-4-3-L’audit management 3 : P19F P
Ce type d’audit a pour objectif de vérifier si les moyens de management retenus par la
direction sont convenablement mis en œuvre et adéquats par rapport aux objectifs déclinés.
L’auditeur est appelé à observer les choix et les décisions, les comparer, les mesurer et attirer
l’attention sur les risques éventuels ou leurs incohérences.
1
IFACI/IAS : «Les mots pour l’audit », Op.cit, p.10.
2
BELAID Khayarallah : L’audit interne et l’approche de la dynamique de groupes, Centre de Publication Universitaire,
Tunis, 2005, p.24.
3
Ibid, p.24.
«L’auditeur va regarder dans quelle mesure cette politique est en ligne avec la stratégie
de l’entreprise.» 1
P 20F
II-1-4-4-L’audit de stratégie 2 : P21F P
Le rôle de l’auditeur dans ce t ype d’audit se limite à s ouligner éventuellement les

incohérences entre les stratégies des différentes fonctions de l’organisation c’est-à-dire
l’auditeur il va vérifier la cohérence globale.
II-1-5-Le positionnement de la fonction d’audit interne :

U
On va voir le positionnement de la fonction d’audit interne par apport aux trois fonctions
voisines telles que :
- L’audit externe,
- Inspection,
- Contrôle de gestion.
II-1-5-1-L’audit interne et l’audit externe :
Avant d’entamer les différences entres ces deux fonctions, on va préciser ce que il faut
comprendre par l’audit externe 3 : P2F P
-L’audit contractuel : comprend toutes les prestations fournies par des cabernets d’audit
extérieurs à l’entreprise telles que des missions d’audit et de certification des comptes, des
activités de conseil et d’assistance.
- L’audit légal : Il prend plusieurs formes :
∗ Le commissariat aux comptes ;

∗ L’inspection générale des finances.
∗ La cour des comptes.
a- Les huit différences entre les deux fonctions 4 : P23F P
• Quant au statut :
-L’auditeur interne apparie au personnel de l’entreprise.
1
RENARD, (Jacques) : Théorie et pratique de l’audit interne , Op.cit, p.51.
2
Ibid, p.54.
3
YALA, (Nassim) :L’audit interne : Evaluation du contrôle interne du processus des ventes Spot GPL à l’exportation,
mémoire de licence en management commercial, p.08.
4
RENARD, (Jacques) : Op.cit, p.80.
-L’auditeur externe est dans la situation d’un prestataire de service juridiquement indépendant
(cabinet international ou commissaire aux comptes).
• Quant aux bénéficiaires de l’audit :
L’auditeur interne, travail pour le bénéfice des responsables de l’entreprise.
-L’auditeur externe : certifie les comptes à l’intention de tous ceux qui ont besoin ;
actionnaires, banques, autorité de tutelle, clients et fournisseurs…etc.
• Quant aux objectifs de l’audit :
- Alors que l’objectif de l’audit interne est d’apprécie la bonne maitrise des activités de
l’entreprise (dispositifs de contrôle interne) et de recommande les actions pour les améliorer.
- L’objectif de l’audit externe est de certifier : la régularité, la sincérité, l’image fidèle. Des
comptes, résultats et états financiers.
• Quant au champ d’application de l’audit :
- Le champ d’application de l’audit externe englobe tout ce qui concourt à la détermination
des résultats, à l’élaboration des états financiers.et rien que cela ; mais dans toutes les
fonctions de l’entreprise, mais également dans toutes leurs dimensions.
- Le champ d’application de l’audit externe est beaucoup plus vaste puisqu’il inclut non
seulement toutes leurs dimensions.
• Quant à la prévention de la fraude :
- L’audit externe est intéressé par toute fraude susceptible d’avoir, une incidence sur les
résultats.
- L’audit interne est intéressé par toute forme de fraude.
• Quant à la périodicité des audits :
- Les auditeurs externes réalisent en général leurs missions de façon intermittente : fin de
trimestre, fin d’année.
- L’ auditeur interne travaille en permanence dans son entreprise.
• Quant à l’indépendance :
-L’indépendance de l’auditeur externe est celle de titulaire d’une profession libérale.
-L’indépendance de l’auditeur interne est le rattachement hiérarchique de la fonction d’audit
interne au niveau le plus élevé.
• Quant à la méthode :
- Les auditeurs externes réalisent leurs travaux selon des méthodes qui ont fait leurs preuves, à
base de rapprochement, analyse, inventaire.
- La méthode des auditeurs internes est spécifique et originale, elle sera décrite dans la
deuxième section de ce chapitre.
b- Les complémentarités 1 : P24F P
- L’audit interne est un complément de l’audit externe puisque là où ex iste une fonction
d’audit interne, l’auditeur externe est tout naturellement conduit à apprécier différemment les
qualités de régularité, sincérité et image fidèle des comptes qui lui sont présentés. Il peut
même être amené à se prévaloir de certains travaux de l’audit interne pour asseoir son
jugement ou étayer sa démonstration.
-A contrario, l’audit externe est un complément de l’audit interne, un élément d’appréciation

sur la maitrise des affaires : là ou un professionnel de talent exerce son activité, la maitrise des
affaires s’en trouve renforcée. L’auditeur prend donc en compte cet aspect des choses et peut
être amené-lui aussi- à se prévaloir de certains travaux de l’audit externe pour asseoir son
jugement ou étayer sa démonstration.
L’audit interne et l’audit externe, ils se complètent car, comme l’a écrit avec à-propos
Michel Cahier 2 dans La Tribune de l’Economie du 31 mai 1985 : « L’auditeur externe est une
P25F P
garantie de bonne foi, l’auditeur interne est une garantie de bonne fin ».
II-1-5-2-L’audit interne et L’inspection :
L’auditeur interne et l’inspecteur font partie de personnel de l’entreprise 3. P26F P
Le tableau ci-dessous montre les différences entre les deux fonctions.
1
2
BARBIER,(Etienne) :L’audit interne permanence et actualité, édition d’organisation,3eme édition ,Paris,1996,
p.69.
3
Tableau N° II.01 : les différences entre l’audit interne et l’inspection

Fonctions Audit interne Inspection
Critères
Régularité / Contrôle le respect des règles et Contrôle le respect des règles sans les
Efficacités leur pertinence, caractère suffisant interpréter ni les remettre en cause.
Remonte aux causes pour S’en tient aux faits en identifie les
Méthode et élaborer des recommandations actions nécessaires pour les réparer
objectifs dont le but est d’éviter la réappari- et remettre en ordre.
tion du problème ;
Considère que le responsable-le Détermine les responsabilités et fait
chef- est toujours responsable et éventuellement sanctionner les
Evaluation
donc critique les systèmes et non responsables.
les hommes : évalue le fonctionne- Evalue le comportement des hommes
ment des systèmes. , parfois leurs compétences et qualités.
Service/ Privilégie le conseil et donc la Privilégie le contrôle et donc l’indépe-
Police coopération avec les audités. ndance des contrôleurs.
Sélection/ Répond aux préoccupations du Investigations approfondies et
Sélectivité management soucieux de contrôles très exhaustifs, éventuellem-
renforcer sa maitrise, sur mandat ent sous sa propre initiative.
de la direction générale.
Source : SCHICK, (Pierre) : Mémento d’audit interne, Op.cit, p.54.
II-1-5-3-L’audit interne et le contrôle de gestion :

De même que l’audit est passé du simple contrôle comptable à l’assistance au
management dans la maitrise des opérations, de même le contrôle de gestion est passé de la
simple analyse des coûts au contrôle budgétaire puis à un véritable pilotage de l’entreprise.
Marc JONNY 1 a écrit : « Progressivement l’audit interne et le contrôle de gestion
P27F P
dépassent l’état de simple direction fonctionnelle au profit d’une aide à l’optimisation de

l’entreprise.»
a- Les ressemblances entre les deux fonctions 2 : P28F P
- L’une et l’autre fonction s’intéressent à t outes les activités de l’entreprise et ont donc un
caractère universel.
- Comme l’auditeur interne, le contrôleur de gestion n’est pas un opérationnel : il attire

l’attention, recommande, propose mais n’a pas de pouvoir opérationnel.
- Les deux fonctions sont relativement récentes et encore en pleine période d’évolution d’où
la multiplication des interrogations et des incertitudes.
1
2
Ibid, p.94.
- L’une et l’autre bénéficient généralement d’un rattachement hiérarchique préservant leur

indépendance et leur autonomie, c’est-à-dire au plus haut niveau de l’entreprise.
Mais les différences sont suffisamment importantes pour permettre de les identifier et les
distinguer.
b- Les différences entre les deux fonctions 1 : P29F P
Il y a quatre différences entre l’audit interne et le contrôle de gestion :
• Différence quant aux objectifs :
-L’audit interne v ise à mieux maitriser les activités pour un diagnostic des dispositifs de
contrôle interne.
-Le contrôle de gestion va s’intéresser plus à l’information (système d’information) qu’aux

systèmes et procédures.
• Différence quant au champ d’application :
-Le contrôleur de gestion s’intéressant essentiellement aux résultats, réels ou prévisionnels,

c’est-à-dire il prendra en compte tout ce qui est chiffré ou chiffrable.
-L’auditeur interne va aller au-delà de cette dimension et cela est particulièrement, la qualité,
les relations sociales, l’environnement.
• Différence quant à la périodicité :
-L’auditeur effectue des missions diverses tout au long de l’année selon une périodicité
définie en fonction de risque.
-Le contrôleur de gestion a une activité largement dépendante des résultats de l’entreprise et
de la périodicité du reporting.
• Différances quant aux méthodes de travail :
- La méthodologie de l’audit interne, analysée dans la 2ème section de ce c hapitre est

P P
spécifique à la fonction.
- Les méthodes de travail du contrôleur de gestion sont, elle aussi, originales, elles s’appuient
1
sur les informations des opérationnels (prévision et réalisation) et sont largement analytique et
déductives.
c- Les complémentarités entre l’audit interne et le contrôle de gestion 1 : P30F P
- Le contrôle de gestion est d’autant plus efficace qu’il reçoit des informations élaborées et
transmises dans un système de contrôle interne fiable et validé par l’auditeur interne.
- De même façon et inversement l’audit interne va trouver auprès du contrôleur du gestion des
informations qui vont être autant de clignotant susceptible d’attirer l’attention des auditeurs
sur des points de faiblesse à prendre en compte dans les missions d’audit.
« Par ailleurs, ces deux types de service doivent garder leur indépendance dans toute la
mesure du possible. Ils exercent, en effet, l’un sur l’autre des contrôles réciproques.
Le contrôle de gestion examinera pour l’audit interne, comme pour tout autre service de
l’entreprise la validité de ses budgets et la comparaison avec ses réalisations. Cette
comparaison se fera normalement dans l’ordre d’un contrôle budgétaire annuel, mais elle
peut être rattachée à une évaluation du progrès dans un plan à moyen terme. Par ailleurs,
l’audit interne vérifiera l’exactitude des informations fournies par le contrôle de gestion à la
direction générale (tableau de bord, documents de synthèse, etc.).
Enfin, contrôle de gestion et audit de direction peuvent collaborer en ce qui concerne

leur contribution à la conception de la structure de l’entreprise.» 2 P31F
II-2-Les outils et les techniques de l’audit interne :

U
Les outils utilisés par l’auditeur présentent trois caractéristiques 3 : P32F P
• Ils ne sont pas employés de façon systématique. L’auditeur choisit avec discernement
l’outil le mieux approprié à l’objectif.
• Ils ne sont pas spécifiques à l’audit interne et sont utilisés à d e nombreuses fins par
d’autres professionnels : auditeurs externes, organisateurs, consultants,
informaticiens…
1
2
3
• Au cours d’une même recherche, deux outils peuvent être utilisés pour le même
objectifs aux fins de validation, les résultats de l’un validant les résultats de l’autres.
Dans cette section, on va citer les outils et les techniques traités par Jaques RENARD, et
les outils qui sont élaborés par un groupe de recherche sous la direction d’Olivier Lemant 1. P3F P
Ces outils et techniques sont (la liste n’est pas exhaustive) :
- l’observation physique,
- la narration,
- la grille d’analyse des tâches,
- le diagramme de circulation,
- les interviews,
- les vérifications et rapprochement divers
- les questionnaires de contrôle interne.
II-2-1-L’observation physique 2 :
U UP34F PU
L’auditeur interne ce n’est pas quelqu’un qui reste dans son bureau : il s aisit toutes les
occasions pour aller sur le terrain et pratiquer l’observation physique.
La pratique de l’observation physique exige trois conditions :
• L’observation ne doit pas être clandestine. L’auditeur prévient donc les responsables
concernés pour les informer de sa visite et de ses intentions.
• L’observation ne doit pas être ponctuelle, elle sera toujours suffisamment complète
pour saisir le phénomène dans sa réalité.
• L’observation doit toujours être validée car elle est incertaine, sauf le cas où elle est
elle-même une validation.
L’observation physique s’applique à tout processus, bien, produit, support matériel d’une
donnée quantifiée. La liste ci-dessous n’est pas limitative 3 : P35F P
• Les biens immobiliers tangibles au sens large : terrains immeuble, aménagement.
1
IFACI : La conduite d’une mission d’audit interne , Méthodologie élaborée par un groupe de recherche sous la
direction d’Olivier Lemant, Op.cit, p.147.
2
RENARD, (Jacques) : Théorie et pratique de l’audit interne ,Op.cit, p. 351.
3
IFACI : Op.cit, p.201.
• Les biens mobiliers tangibles : matériels et équipements de toutes natures.
• Les valeurs d’exploitation ou stocks sous tous leurs aspects : matières, produit finis ou
en cours de fabrication, travaux, chantiers et contrats en cours d’exécutions.
• La documentation représentative de droits ou de dettes immobilières, mobilier ou de

valeurs pécuniaires, incorporelles.
• Les processus matériels de contrôle et de protection des actifs de l’entité concernée :

système de sécurité et de protection…etc.
• Les éléments incorporels représentatifs de la position de l’entité concernée, tels

qu’image de marque, qualité de l’information et des relations…etc.
L’observation physique intervient essentiellement dans le cadre des audits de régularité

ou de conformité.
II-2-2- La narration 1 :
U UP36F PU
Il existe deux sortes de narration, toutes les deux utilisées en audit interne : la narration
par l’audité et la narration par l’auditeur. La première est orale, la seconde est écrite.
II-2-2-1-La narration par l’audité :
C’est l’outil le plus élémentaire qui soit mais qui n’est pas à négliger pour autant. Dans
son utilisation l’auditeur est passif, il se contente d’écouter et de noter le récit de son
interlocuteur. A la différence de l’interview qui est préparée et réalisée dans un but précis, la
narration n’a d’autre objet que de faire décrire un cadre général.
• Les inconvénients de la narration par l’audité :
C’est d’abord la difficulté à retrouver les informations cherchées dans le discours de

l’interlocuteur.
Ce peut être aussi la difficulté de compréhension si la le narrateur use et abuse des

sigles, termes techniques et autres locutions abrégées.
1
• Les avantages de la narration par l’audité :
Le premier des avantages est que la narration va créer d’entrée de jeu un bon climat entre
auditeur et audité : laisser parler les gens est encore le meilleur moyen d’obtenir leur
adhésion.
Le second avantage, également important, est dans la richesse des informations obtenues.
II-2-2-2-La narration par l’auditeur :
La transcription narrative d’une narration orale est déjà une narration d’auditeur. Mais on
trouve des transcriptions narratives d’auditeurs à partir d’observations physique, de constats,
de conclusions de tests, etc. des l’instant que l’auditeur se limite à « raconter » le phénomène
ou le résultat ou le processus constaté.
II-2-3-La grille d’analyse des tâches 1 :

U UP37F PU
La grille d’analyse des taches, est une photographie à u n instant T de la répartition du

travail. Sa lecture va permettre de déceler sans erreur possible les manquements à la
séparation des tâches et donc d’y porter remède.
II-2-3-1-Structure de la grille :
La grille peut être conçue pour chaque grande fonction ou chaque processus
élémentaire : chaque grille va comporter le découpage unitaire de toutes les opérations
relatives à la fonction ou au processus concerné .La qualité de la grille est dans ce découpage
initial au cours duquel il ne faut rien omettre dans le suivi séquentiel des opérations.
Dans la colonne 2 en indiquant la nature de la tâche en se référant aux grandes catégories

en principe inconciliables pour une bonne séparation : en indiquant s’il s’agit :
- D’une simple tâche d’exécution (EX),

- Ou d’autorisation(A),
- Ou d’enregistrement comptable (EN),
- Ou financière (FN),
- Ou de contrôle (vérification). (C).
Les colonnes suivantes de la grille sont destinées à indiquer les personnes concernées.
1
II-2-3-2-Mode d’emploi :
Pour chaque tâche et en commençant par la première, l’auditeur va chercher qui

l’accomplit. À chaque fois qu’il rencontre un personnage nouveau, il indique son nom en tête
d’une colonne et fait une croix en face de la tâche concernée : remplir une grille c’est donc
identifier et mettre des croix. Une dernière colonne est toujours prévue pour les tâches non
exécutées.
Le tableau ci-après donne une illustration de la grille d’analyse des taches de processus
de paiement des factures fournisseurs :
Tableau N° II.02 : La grille d’analyse des tâches
Tâches Nature
1-Réception Ex X
2-Transcription Ex X
3-Rapprochement C X
fact/BC
4-Vérification Fact/BR C X
5-Vérification facture C X
6-Comptabilisation EN X
7-Ordonnancement A X
8-Etablissement du FN X
chèque
9-Signature du chèque A X
10-Envoi du chèque Ex X
Source : RENARD, (Jacques) : Théorie et pratique de l’audit interne, Op.cit,p.359.

U U
II-2-4-Le diagramme de circulation 1:

U UP38F PU
Le diagramme de circulation, permet de représenter la circulation des documents entre les

différentes fonctions et centre de responsabilité, d’indiquer leur origine et leur destination et
donc de donner une vision complète de cheminement des informations et de leurs supports.
Cette méthode de schématisation remplace u ne longue description et ses avantages
l’emportent largement sur ses inconvénients.
« Il est un point de passage obligé pour connaitre et comprendre l’organisation des

services audités et les points de contrôle existants dans le cadre des procédures en vigueur .A
partir de cette connaissance, l’auditeur peut programmer tous les tests et sondages lui
2
permettant de s’assurer de la fiabilité des procédures utilisées. » P39F
II-2-4-1-Avantages et inconvénients :
a- Avantages :
- C’est un document figuratif, donc facile à lire et à comprendre. Chaque opération est
matérialisée par un symbole différent : création de document, duplication,
comparaison, archivage… ; la circulation des documents est indiquée par des flèches
qui traversent les entités concernée.
- Un diagramme de circulation bien établit permet ainsi de prendre connaissance

rapidement d’une procédure ou d’un processus.
- C’est un document logique qui amène à se poser des questions types à propos de
chaque document :
- combien d’exemplaire ?
- qui les envoie ?
- où arrivent-ils ?
- qu’en fait-on ?
- La schématisation va rendre visible les anomalies : document inutilisé, absence de

contrôle, ou contrôle insuffisant, traitement redondant, etc.
1
2
IFACI : La conduite d’une mission d’audit interne, Méthodologie élaborée par un groupe de recherche sous la
- Enfin le diagramme de circulation est donc un outil d’assistance utile pour la

formulation des recommandations d’amélioration.
b- Inconvénients :
- L’inconvénient majeur est qu’il s’agit d’une technique difficile et qu’il faut participer
souvent pour bien la maitriser.
- Parmi les inconvénients du diagramme de circulation, le fait que ne pouvant tout

traduire en symbole, le document nécessite souvent la rédaction de notes
complémentaires qui l’alourdissent et vont à l’encontre du principe figuratif. Un bon
dessinateur de diagramme de circulation saura néanmoins réduire ces notes au
minimum indispensable.
II-2-4-2-Mise en œuvre :
La technique du diagramme de circulation va être le plus souvent utilisée pour tester

l’application d’une procédure. Ce sera donc au départ un audit de conformité et donc un
moyen précis et efficace de s’assurer par une synthèse rapide que la procédure examinée est
correcte. Mais c’est aussi-et dans un second temps-un audit d’efficacité car le diagramme est
également un outil d’analyse qui va permettre de déceler les faiblesses d’application de la
procédure testée.
Mais pour que le document joue bien son rôle il est nécessaire de respecter un certain
nombre de règle 1. P40F P
• L’auditeur ayant définit les symboles qu’il utilise, adopte une approche séquentielle du
processus. Chaque apparition de document, chaque apparition de service, va donner
lieu à la création d’un symbole et d’une colonne identifiée.
• Les informations recueillies pour dessiner le diagramme le sont auprès de toutes les
sources possibles : documentations, narration, interviews, organigrammes, etc., elles
sont validées dès que possible.
• Dans l’exécution du programme, l’auditeur prend un certain nombre de précaution :
1
- éviter les détails excessifs qui risquent de générer un diagramme trop complexe et des
confusions.
- veiller à ce que tout document ait un point final d’aboutissement,
- éviter les diagonales : ne dessiner que des lignes de circulation horizontales ou verticales,
- limiter à l’indispensable les notes complémentaires qui doivent rester l’exception,
• L’exactitude et l’exhaustivité du d iagramme de circulation sont validées par des

discussions avec les audités.
• Les symboles utilisés peuvent être extrêmement variés : les informaticiens, les
analystes, les organisateurs utilisent les mêmes.
Principaux symboles à utiliser pour l’établissement des diagrammes de circulation sont

désignés dans le tableau n°3.
Tableau N° II.03 : Symboles usuels
Symbole de circulation
Document (ici en deux exemplaires)
Opération manuelle
Traitement informatique
Archivage définitif
Comparaison entre deux documents
Archivage provisoire
Oui
Non
Procédure alternative
Point terminal d’un diagramme
Source : RENARD, (Jacques) : Théorie et pratique de l’audit interne, Op.cit,p.364.

II-2-5-Les interviews 1 :
U UP41F PU
L’interview est un outil que l’auditeur interne utilise fréquemment, mais une mission
d’audit qui ne serait opérée qu’avec des interviews ne pourrait entre considérée comme une
mission d’audit interne. De surcroît, l’interview d’audit interne ne saurait être confondue avec
des techniques d’apparence similaire :
- Ce n’est pas un entretien, ni une conversation ;
- Ce n’est pas un interrogatoire.
 L’interview d’audit interne n’est pas un entretien : L’auditeur interne n’est pas dans
la position du journaliste qui interview un homme politique, sur sa demande. Ici, c’est
celui qui écoute (l’auditeur) qui est demandeur de l’entretien. Ce ne saurait pas
d’avantage être une conversation car l’interview d’audit est organisée et centrée sur les
objectifs à attendre qui sont l’obtention d’un certain nombre d’informations.
 L’interview n’est pas un interrogatoire : Dans le quel le rapport serait celui d’un
accusé face à son accusateur. Tout au contraire l’atmosphère d’une interview d’audit
interne doit être une atmosphère de collaboration. C’est la raison pour la quelle il faut
vivement déconseiller l’usage du magnétophone, lequel ne crée pas les conditions
d’une bonne interview et la ressembler à un interrogatoire de police. En audit interne
l’interview est coopérative.
II-2-5-1-Les 7 règles d’une bonne interview 2 : P42F P
Elles s’inspirent du nécessaire esprit de collaboration qui doit s’instaurer entre audité et
auditeur, interviewé et intervieweur.
1re règle : Il faut respecter la voie hiérarchique. Sauf urgence exceptionnelle l’auditeur ne doit
P P
pas procéder à une interview sans que le supérieur hiérarchique de son interlocuteur ne soit
informé.
2e règle : Rappeler clairement la mission et ses objectifs. L’interlocuteur de l’auditeur doit

P P
connaître le pourquoi et le comment de l’interview.
1
2
Ibid, p.336.
3e règle : Les difficultés, les points faibles, les anomalies rencontrées (le résultat de dernières
P P
investigations) seront évoqués avant toute autre chose.
4erègle : Qui est la contrepartie logique de l a première : les conclusions de l’interview,

P P
résumées avec l’interlocuteur, doivent recueillir son adhésion avant d’être communiquées
sous quelque forme que ce soit à sa hiérarchie.
5erègle : Conserver l’approche système, en vertu de ce principe que l’auditeur ne s’intéresse

P P
pas aux hommes.
6erègle : Savoir écouter et chacun sait que ce n’est pas facile. L’auditeur doit éviter d’être
P P
celui qui parle qu’il n’écoute ; or le premier exercice est plus facile-et plus agréable-que le
second.
7erègle : L’auditeur qui procède à une interview doit considérer son interlocuteur comme un
P P
égal. Non pas un égal au sens hiérarchique du terme, mais un égal dans la conduite du
dialogue.
Dans le respect de ces principes, l’interview d’audit se déroule normalement en 4 étapes.
II-2-5-2-Les étapes de réalisation d’une interview 1 : P43F P
 Préparation de l’interview :
C’est une règle absolue : une interview ne s’improvise pas, elle se prépare. Ce n’est pas
un entretien mondain. Préparer une interview c’est :
- Définir au préalable le sujet de l’interview : quelles sont les informations que

l’auditeur souhaite obtenir ?ces informations peuvent lui être nécessaires ou bien pour
parfaire sa connaissance du domaine à auditer, ou bien pour apprécier tel ou tel point
de contrôle interne, ou bien pour valider une information déjà reçue.
- Préparer l’interview c’est aussi connaitre son sujet et cela recouvre deux éléments
importants :
- connaitre la personne que l’on va rencontrer : quelles sont ses activités, ses responsabilités,
sa place dans la hiérarchie…
1
- mais connaitre son sujet c’est aussi connaitre l’objet de l’entretien, disposer d’informations
quantitatives sur l’activité concernée, apparaitre comme quelqu’un qui est concerné par cette
activité.
- Préparer l’interview c’est ensuite élaborer les questions. Il ne s’agit pas cette fois, de
rédiger un questionnaire de contrôle interne. C’est d’ailleurs souvent pour répondre à
ce dernier que l’interview est pratiquée. Il s’agit, compte tenu de la personnalité de
l’interlocuteur et du contexte, de poser les bonnes questions pour obtenir la réponse.
Pour ce faire, les questions seront toujours ouvertes, non fermées.
A ce stade, la préparation n’est pas achevée, il reste à prendre rendez-vous.
- Prendre rendez-vous est un acte indispensable pour un bon déroulement de l’interview.
 Début de l’interview :
- Il faut commencer par se présenter : l’auditeur rappelle qui il est, quel est l’objet de la
mission et ce qu’il vient faire. D’entrée de jeu, il précise la technique qu’il compte
utiliser : questions préétablies, prise de notes, en expliquant que c’est là la façon normale de
procéder en interview d’audit interne.
- Dès les premières questions l’auditeur doit s’adapter à son interlocuteur, trouver le ton
juste, éviter la plaisanterie avec celui qui ne plaisante pas.
 Les questions:
Si les questeurs ont été bien élaborées, et si elles sont posées à quelqu’un qui est en état
de réceptivité, l’auditeur va obtenir l’information de ne pas omettre deux précautions :
-Toujours vérifier que l’on a bien compris la réponse de l’interlocuteur en répétant la réponse
enregistrée pour recueillir son assentiment.
-Toujours laisser l’audité s’exprimer.
Les réponses sont notées par écrit, mais cela doit être fait sans casser le rythme de
l’interview.
Lorsque toutes les questions sont épuisées, tout n’est pas encore achevé.
 La conclusion de l’interview :
- Conclure c’est procéder à u ne validation générale en résumant les principaux points

notés pour s’assurer qu’il n’y a ni erreur d’interprétation, ni omission.
- Enfin, et lorsque tout est dit, conclure c’est remercier l’audité pour le temps qu’il a
bien voulu consacrer à l’interview.
II-2-6-les vérifications et rapprochement divers 1 :

U UP4F PU
II-2-6-1-Les vérifications :
Elles sont extrêmement diverses : les plus nombreuses sont les vérifications arithmétiques.
Signalons à ce propos les erreurs croissantes dues à la pratique des tableurs : il suffit qu’une
erreur initiale se soit glissée dans la logique de construction du t ableur pour que celle-ci se
répète indéfiniment. C’est pourquoi les auditeurs avisés utilisent des logiciels permettant de
vérifier la logique des tableurs.
II-2-6-2-Les rapprochements :
Les rapprochements constituent pour l’auditeur interne une technique de validation :
On confirme l’identité d’une information dès l’instant qu’elle provient de deux sources
différentes.
« Un rapprochement est la vérification ponctuelle et a posteriori, par d’autres sources ou

moyens, de validité d’un fait, d’une affirmation ou d’une déclaration, les sources ou moyens
peuvent être de nature endogène (supports d’informations dans la chaine d’un processus) ou
exogène (confirmation écrite extérieure. » 2 P45F P
II-2-7-les questionnaires de contrôle interne 3 :

U UP46F PU U
Le questionnaire de contrôle interne est une grille d’analyse dont la finalité est de
permettre à l ’auditeur d’apprécier le niveau et d’apporter un diagnostic sur le dispositif de
contrôle interne de l’entité ou de la fonction audité. Il est composé d’une liste de questions
1
2
direction d’Olivier Lemant, Op.cit, p.205 .
3
Ibid, p.195.
n’admettant en principe que les réponses « oui » ou « non », qui servent à recenser les moyens
en place pour atteindre les objectifs du contrôle interne.
Le questionnaire est bâti pour que les réponses négatives désignent les points faibles du
dispositif de contrôle interne, et que les positives signales les points en théorie forts.
L ‘exploitation du QCI consiste pour l’auditeur à évaluer l’impact des « non » et de vérifier la
réalité des « oui ».
II-2-7-1-Quand ? à quelle occasion ? sujet ?moment ?
On utilise le questionnaire de contrôle interne pour les domaines familiers. Les QCI sont
adoptés pour atteindre les 4 objectifs traditionnels du contrôle interne.
On utilise les questionnaires de contrôle interne au cours des interviews ou après les
interviews. On emploi des QCI pendant la phase d’étude et parfois pendant la phase de
vérification.
II-2-7-2-Les cinq questions fondamentales :
Ces cinq questions universelles permettant de regrouper l’ensemble des interrogations

concernant les point de contrôle, en couvrant tous les aspects 1 : P47F P
Qui ? Questions relatives à l’opérateur, qu’il s’agit d’identifier avec précision et par là même
de voir s’il existe, quels sont ses pouvoirs et dans quelle mesure il y a identité entre la réalité
et le référentiel. Pour répondre à ces questions, l’auditeur utilise largement organigrammes
hiérarchique et fonctionnel, analyse de poste, grille d’analyse de tâches…
Quoi ? Permet de regrouper toutes les questions permettant de savoir de quoi il s’agit, quel est
non plus le sujet mais l’objet de l’opération.
Où ? Pour ne pas omettre de tester tous les endroits où l’opération se déroule.
Quand ? Permet de regrouper les questions relatives au temps: début, fin, durée, saisonnalité..
Comment ? Questions relatives à la description du mode opératoire : Comment se fabrique le

produit, comment est-il distribué, comment recrute-t-on…etc.
1
II-3-La démarche méthodologique de l’audit interne :

U U
La méthodologie de l’audit interne se déroule en trois moments sont traditionnellement

désignés 1 :P48F P
-Phase de préparation,
-Phase de réalisation,
-Phase de conclusion.
Ainsi ces trois phases sont nommées :
-Phase d’étude,
-Phase de vérification,
-Phase de conclusion.
II-3-1-La phase de préparation (phase d’étude) :

U
Lors de cette phase préliminaire, l’auditeur ne cherche pas à fonder son opinion mais à
collecter un maximum d’information sur l’entreprise et son environnement.
Son objectif premier est de connaitre et de comprendre. BOILEAU a d it : « ce qui se

conçoit bien s’énonce clairement et les mots pour le dire viennent aisément » 2. P49F P
II-3-1-1-L’ordre de mission 3 : P50F P
L’ordre de mission est le mandat, donné par la direction générale à l’audit interne, qui
informe les principaux responsables concernés de l’intervention imminente des auditeurs
II-3-1-2-Le plan d’approche 4 : P51F P
Le plan d’approche organise la phase d’étude ; il associe à une prise de connaissance du

domaine à auditer définit par l’ordre de mission et une prise de conscience de ses habituels et
1
2
Séminaire sur la démarche, techniques et outils de l’audit interne ‘‘Financier et comptable’’, Ecole de
formation Work Schol ,Hotel Sofitel Alger, 20 et 21 Avril 1999, p.13.
3
direction d’Olivier Lemant, Op.cit, p.35 .
4
Ibid, p .39.
opportunités d’amélioration, une décomposition du sujet de la mission en objets auditables qui

produit le référentiel.
 La prise de connaissance :
La prise de connaissance de sujet à auditer s’organise autour de 6 objectifs 1 : P52F P
- Avoir dès le départ une bonne vision d’ensemble des contrôles internes spécifiques de
la fonction ou de processus audité.
- Aider à identifier les objectifs de la mission d’audit interne.
- Identifier les problèmes essentiels concernant le sujet ou la fonction.
- Eviter d’omettre des questions importantes et qui sont pour le management des
préoccupations d’actualité.
- Ne pas tomber dans le piège des considérations abstraites, qui peuvent être
intellectuellement séduisantes, voire amusantes, mais doivent être hors du champ des
préoccupations de l’auditeur.
- Enfin, et surtout permettre l’organisation des opérations d’audit.
1
 Le questionnaire de prise de connaissance 1 : P53F P
Le questionnaire de prise de connaissance récapitulant les questions importantes dont la

réponse doit être connue pour avoir une bonne compréhension du domaine à auditer. Outre le
fait qu’il permet d’organiser la réflexion et les recherches, ce document est indispensable :
- pour bien définir le champ d’application da la mission,
- pour prévoir en conséquence l’organisation du travail et en particulier en mesurer

l’importance,
- pour préparer l’élaboration des questionnaires de contrôles internes.
II-3-1-3-Le tableau de risques (le tableau des forces et faiblesses apparentes) :
Ce tableau va découper l’activité (ou la fonction, ou le processus) à auditer en tâches

élémentaires.
Si l’auditeur est capable de réaliser ce d écoupage c’est qu’il a acquis une bonne
connaissance de son sujet. Sinon il doit à coup sûr revoir sa copie. Mais observons que dans
la plupart des cas- et pour les missions récurrentes- l’auditeur trouvera ce découpage dans les
dossiers : il lui restera à le mettre à jour et à l’améliorer. Cette décomposition en tâches
élémentaires est d’autant plus importante qu’elle est nécessaire pour 4 opérations déjà vues ou
à voir 2 :P54F P
- elle constitue le premier stade du tableau des risques,

- elle représente la première partie du Q.C.I,
- elle est la base même de la grille de séparation des tâches,
- elle est la première étape de l’élaboration d’un contrôle interne rationnel par le manager.
Les deux premières colonnes de ce tableau vont donc indiquer :
- Les tâches ou opérations élémentaires,

- En face de chaque tâche, ses objectifs.
En face de chaque tâche et des objectifs qui lui sont assignés l’auditeur interne va estimer
les risques encourus. Ce sera la troisième colonne de tableau.
1
RENARD, (Jacques) : Théorie et pratique de l’audit interne, Op.cit, p.227 .
2
Ibid, p.236.
Quatrième colonne du tableau : l’auditeur interne procède à une évaluation sommaire du

risque attaché à cette tache.
En général cette évaluation se fait à trois niveaux :
- Risque important (i)

- Risque moyen (m)
- Risque faible (f)
Cinquième colonne du t ableau : en face de chacun de ces risques, l’auditeur interne va
rappeler quel est le dispositif (ou quels sont les dispositifs) de contrôle interne q u’il faut
trouver pour faire échec au risque identifie.
Sixième colonne du tableau : l’auditeur interne se contente d’indiquer si le dispositif

identifié comme important existe (oui) ou n’existe pas (non).Incertitude en effet car il peut
exister et que tout marche de travers ou inversement ne pas exister alors que le manager a
trouvé d’autres moyens pour maitriser convenablement la tâche dont il s’agit.
C’est donc à partir de ce tableau l’auditeur interne va préciser les objectifs de sa mission.
II-3-1-4-Le rapport d’orientation (plan de mission) :
Le Rapport d’Orientation définit et formalise les axes d’investigations de la mission et ses

limites ; il exprime en objectifs à atteindre par l’audit pour le demandeur et les audités 1. P5F P
a- Caractéristiques du rapport d’orientation 2 : P56F P
- C’est un contrat passé avec l’audité et qui va préciser objectifs et champ d’action de la
mission d’audit. A ce stade, le contenu du contrat est élaboré par l’audit interne.
- Ce caractère contractuel est essentiel : il souligne à quel point il est indispensable

qu’auditeurs et audités connaissent parfaitement ce sur quoi ils s’engagent et puissent en
débattre.
- Ce contrat va bien évidemment reprendre les éléments de l’identification des risques

effectuée antérieurement : c’est à partir de cette analyse que l’audit interne va définir et
1
2
proposer le champ d’application de sa mission en prévoyant d’insister sur les domaines

ou les sujets qui ont révélé des risques apparents significatifs.
b- Le contenu du rapport d’orientation :
Traditionnellement le rapport d’orientation définit les objectifs de la mission sous trois

rubriques 1 :P57F P
- objectifs généraux,
- objectifs spécifiques,
- champ d’action.
• Les objectifs généraux :
Le rappel en est fait systématiquement dans chaque document définissant les objectifs
d’une mission d’audit interne : ce sont les objectifs permanents du contrôle interne dont doit
s’assurer qu’ils sont pris en compte et appliqués de façon efficace et pertinente :

- Fiabilité des informations,
- Respect des règles et directives,
- Optimisation des ressources.
• Les objectifs spécifiques :
Ils précisent de façon concrète les différents dispositifs de contrôle qui vont être testés par
les auditeurs, qui tous contribuent à la réalisation des objectifs généraux et qui tous s e
rapportent aux zones à risque antérieurement identifiées.
• Le champ d’action :
Pour atteindre ces différents objectifs les auditeurs vont proposer dans le rapport
d’orientation un champ d’action à leurs investigations, ce t erme étant utilisé dans un double
sens :
- champ d’action fonctionnel : quels services, quelles divisions vont être audités à l’occasion
de cette mission.
1
- champ d’action géographique : en quels lieux (quelle usine, quelle région…).
Cet aspect de la mission d’audit va s’accentuer de plus en plus dans les phases ultérieures.
II-3-2-La phase de réalisation (Phase de vérification) :

U
L’auditeur interne va, cette fois-ci « sortir de son bureau », non plus de façon
épisodique mais pour des travaux qui vont le maintenir durablement au sein de l’unité auditée.
Tout commence par une réunion relativement solennelle et nommée ici « réunion
d’ouverture » 1. P 58F P
II-3-2-1-La réunion d’ouverture :
Cette réunion marque non plus le début d e la mission mais le commencement des
opérations de réalisations.
Comment est-elle organisée et quels sont les points qui sont abordés au cours de cette
rencontre ?
 Organisation de la réunion d’ouverture :
Cette réunion doit nécessairement et symboliquement se tenir chez l’audité, sur les lieux
mêmes où la mission d’audit doit se dérouler : le service, l’usine…C’est toujours l’auditeur
qui va chez l’audité et non pas l’inverse.
Avant d’aborder l’ordre du jour de la réunion, les participants désignent un rapporteur

parmi eux afin qu’un compte rendu puisse être rédigé en cours de réunion et soit disponible
dès la fin de la rencontre.
 Ordre du jour :
Six points, et pas un de plus, sont à ab order au cours de cette réunion : ils ont été
indiqués dans l’ordre du jour envoyé avec la convocation aux participants et accompagné du
rapport d’orientation. Quels sont les 6 points à aborder 2? P59F P
- présentation de l’équipe des auditeurs,

- rappel sur l’audit interne,
- rapport d’orientation,
1
2
Ibid, p.248.
- rendez-vous et contacts,
- logistique de la mission,
- rappel sur la procédure de l’audit.
II-3-2-2-Le programme de vérifications 1(programme d’audit) :
P60F P
a- Définition :
Le programme de vérifications est la gamme de fabrication à mettre en œuvre pour

atteindre les objectifs du rapport d’orientation. C’est un document interne au service d’audit,
destiné à définir, répartir dans l’équipe, planifier et suivre les travaux des auditeurs.
Il définit les travaux que l’auditeur va effectuer pour vérifier, d’où son nom, la réalité
des forces et des faiblesses apparentes-confirmer l’existence des forces et évaluer l’incidence
des faiblesses. Ces travaux p euvent être des observations, des rapprochements, des
interviews…Les diverses techniques que l’auditeur peut mettre en œuvre au cours du travail
terrain, comme pour la phase d’étude (phase de préparation) , sont décrites dans la section
« les outils et les techniques de l’audit interne ».
b- Les modalités d’application :
- le programme de vérification, établit par l’équipe d’audit en charge et à l ’usage

exclusif du service, reprend le rapport d’orientation comme charpente et liste pour
chaque objectif les travaux d’audit qui doivent permettre de « boucler le contrat ».
- Il est commode que le programme de vérifications soit constitué de feuilles reprenant

chacune en tête un objectif du rapport d’orientation et listant dessous les tâches à
effectuer, avec à droite les colonnes permettant d’inscrire « qui fait quoi, quand, où,
comment » :
- Initiales ou nom de l’auditeur ;

- Référence des papiers de travail produits (Q. C. I, FRAP) ;
- Date à laquelle la section a été terminée et éventuellement lieu (missions multi-sites) ;
- Modalités de mise en œuvre : interviews, tests, interrogations de fichiers, sous-traitance à
des experts spécialistes,…
1
II-3-2-3-La feuille de couverture 1 : P61F P
La feuille de couverture est le document qui, établit en deux temps, décrit les modalités
de mise en œuvre d’une tâche définie dans le programme de vérification, puis met en
évidence les conclusions qui en ont été tirées. Elle est le document d’articulation entre le
programme de vérifications et le travail terrain d’une section (ou d’une partie de section) avec
ses conclusions, ainsi qu’entre le dossier analytique et le dossier synthétique.
Toute action d’audit doit comporter un but, des modalités d’exécution du travail décrites
d’une manière compréhensible et vérifiable, et une conclusion.
« Tout test peut faire l’objet d’une ‘‘Feuille de couverture de test’’, annonciatrice de la
FRAP dans le cas où le test révèle un dysfonctionnement, une erreur ou une insuffisance
(mais ce ne peut ne pas être le cas).Cette feuille doit comporter trois éléments :
- l’objectif du test : que cherche-t-on ?

- la méthode employée : quels outils ?
- le résultat qui, le cas échant, renvoie à la FRAP. »
II-3-2-4-Travail sur le terrain :
a- Les observations 2 : P62F P
A partir de l’identification des zones à risque et du questionnaire de contrôle interne, les

auditeurs vont réaliser des tests car est exclue l’analyse exhaustive de toutes les opérations
L’auditeur choisit donc un certain nombre d’opérations de processus, relatifs à certaines

périodes. Ces tests mettent en œuvre toute la gamme des outils d’audit déjà évoqués.
Il faut savoir choisir avec discernement l’outil à utiliser, ou mieux encore, les outils qui
vont permettre de compléter et valider l’un par l’autre les informations obtenues.
b- La feuille de révélation et d’analyse de problème:
- Définition de la FRAP :
« La FRAP, Feuille de Révélation et d’Analyse de problème, est le papier de travail

synthétique par lequel l’auditeur documente chaque dysfonctionnement, conclut chaque
1
2
section du Travail Terrain et communique avec l’audité concerné. L’ensemble des FRAP,
après reclassement et le titrage, peut constituer le corps du rapport. » 1 P 63F P P P
- La forme de la FRAP :
Tout dysfonctionnement digne d’être signalé sera formulé sous forme de FRAP 2 : P64F P
- Le « Problème » qui le résume,

- Les « Faits » qui le prouvent,
- Les « causes » qui l’expliquent,
- Les « Conséquences » que cela entraine,
- Les « Recommandations » qui le résolvent.
- Modalités d’application3 : P65F P
 L’auditeur « ouvrira » une FRAP dès qu’il apercevra un problème à cr euser, afin de ne
rien laisser échapper. En poussant ses investigations il verra s’il a lieu de compléter la
FRAP ou de l’annuler.
 L’auditeur commencera toujours par les Faits. Ensuite il complétera la Trouvaille : les
Causes du dysfonctionnement observé et ses Conséquences. Puis il résumera la
Trouvaille en un Problème (énoncé synthétique, autonome et percutant).Noter que le
rédacteur termine par le problème alors que le lecture commence par le problème, ce qui
lui donne une clé de lecture. Un dysfonctionnement se manifeste par un ou des Faits et se
caractérise par ses Causes et Conséquences.
- Un Fait un événement survenu, une anomalie, un incident, voire un accident. Il se

constate, se voit, ou est l’absence (à confirmer) de quelque chose de concret ; des
Causes ou Conséquences peuvent être observées, un Fait doit l’être .Ce sera souvent
une preuve.
- Une Cause est une condition non remplie, facteur de non-qualité ou de risque. Elle
explique la survenance du F ait : elle est logique ou historique ; elle observée ou
déduite. La Cause est souvent le « négatif » de la recommandation, mais elle peut
manquer (cause anodine).
1
2
Ibid, p.96.
3
Ibid, p.100.
- Une Conséquence est un résultat-quantifié, quantifiable ou au moins descriptible –

constaté par l’auditeur ou par l’audité (come un coût, des erreurs, une difficulté de
fonctionnement…) ou supputé par l’auditeur (il s’agit alors de risques).
- Un Problème est une formulation résumant la Trouvaille (Fait+Cause+Conséquence)

pour communiquer le dysfonctionnement qui compromet l’atteinte d’un objectif. En
général le problème est plus proches des Conséquences.
II-3-3-La phase de conclusion :

U
II-3-3-1-La réunion de fin de mission ( la réunion de clôture ) 1 : P6F P
La réussite d’une telle réunion, dont le tenue peut nécessiter jusqu’à une journée, est
conditionnée par l’instauration d’un climat de convivialité propice que quelques précautions
et une bonne préparation permettent d’atteindre. Le choix des participants en particulier est
déterminant. La présence du directeur de l’entité est indispensable. Ses collaborateurs directs
en charge de l’administration, de la finance, de la gestion, de l’informatique sont presque
toujours concernés. Solon la nature des problèmes posés et selon aussi le style de management
que le patron imprime à son organisation, les autres membres du comité de direction seront
présents.
Bien sûr, une telle réunion ne s’improvise pas, elle doit être minutieusement préparée
et positionnée au niveau de préoccupation et de responsabilité des interlocuteurs. Les
auditeurs internes sélectionneront les points qui méritent information ou discutions, ils
souligneront leurs formulations pour éviter les malentendus, ils structureront la présentation,
ils utiliseront en s’assurant de leur lisibilité à distance les supports visuels, rétroprojecteur.
Cette présentation structurée devra aussi laisser une place un débat ouvert et à
l’improvisation.
II-3-3-2-Le rapport d’audit interne :
« On n’a jamais rien fait tant que l’on n’a pas vendu quelque chose » disait Lawrence
SAWAYER 2, le père de l’audit interne. Cette conception très américaine prend ici une valeur
P67F P
singulière, elle correspond au premier des principes ayant trait au rapport d’audit interne.
1
BECOUR, (J) et BOUQUIN, (H) : Audit opérationnel, Op.cit, p,99.
2
a- Définition 1 :P68F P
En fin d’intervention le rapport d’audit interne communique, aux principaux

responsables concernés pour action et la direction pour information, les conclusions de l’audit
concernant la capacité de l’organisation auditée à accomplir sa mission, en mettant l’accent
sur les dysfonctionnements pour faire développer des actions de progrès. C’est une action de
communication en trois temps : projet, validation, définitif. C’est un document solennel. C’est
le document le plus important émis par l’audit, et qui engage le responsable de l’audit.
b- La forme du rapport de l’audit interne :
La structure originale du rapport d’audit interne se peut analyser en 4 parties 2 : P69F P
 Page de garde et lettre d’envoi :
Selon les règles de l’entreprise et sa culture le rapport est-ou non- accompagné d’une
brève lettre d’envoi .Très souvent la lettre d’envoi est absente et l’auditeur, il fait figurer sur
la page de garde l’essentiel des montions à ne pas omettre :
En premier, le titre de la mission et la date d’envoi du rapport,
- Les noms des auditeurs ayant participé au travail sont motionnés avec celui des chefs de
mission,
- Les des destinataires du rapport d’audit.
 Sommaire-introduction et synthèse :
Ce sommaire est particulièrement indispensable pour les rapports un tant soit peu
volumineux ou comportant de nombreuses annexes.
L’introduction est en général assez brève. Elle doit obligatoirement comporter deux
informations :
- Le rappel du champ d’action et les objectifs de la mission.

- Un très bref descriptif de l’organisation de l’unité ou de la fonction auditée.
En fin vient la synthèse, cette synthèse doit obéir à deux règles essentielles :
- Elle doit être brève : pas plus d’une page et demie au maximum.
1
2
- Elle doit être précise et permettre au lecteur d’avoir une opinion à la fin de sa lecture.
C’est dans cette synthèse que l’auditeur apprécie la qualité du contrôle interne.
 Le corps du Rapport-ou « Rapport détaillé » :
C’est le document intégral destiné en premier lieu à l’audité et qui comporte : constats,
recommandations et réponses aux recommandations, le tout présenté dans l’ordre logique et
cohérent du sommaire. Il suffit de classer l’ensemble des FRAP conformément à l’ordre
annoncé dans le sommaire et le corps du rapport est achevé en sa forme définitive.
 Conclusion-plan d’action-annexes :
La véritable conclusion d’un rapport d’audit est la note de synthèse en tête du document.
La plan d’action c’est un simple formulaire dessiné par l’audit interne, et qui permet à
l’audité d’indiquer pour chaque recommandation, qui fera quoi et quand.
La plupart des rapports comportent également des annexes, tels que tous les tableaux,
graphiques, textes officiels, règles et procédures, schémas…etc.
II-3-3-3-L’état des actions de progrès ( le suivi de rapport d'audit interne ):
a- Définition 1 :
P70F P
L’état des actions de progrès communique régulièrement à la direction les suites

données aux recommandations formulées par l’audit, et éventuellement les résultats obtenus
par les actions correctives des audités. La série des états s’arrête lorsque les résultats obtenus
par les recommandations sont en place ou lorsqu’il est décidé qu’un suivi des
recommandations restantes n’est plus souhaitable.
Le suivi des recommandations, qui plus que toute autre est une collaboration entre
auditeurs et audités, commence avec la formulation des recommandations. Il se caractérise par
la mise en place des actions de progrès agrées entre auditeur et audité lors de la revue des
réponses. Il se manifeste par la diffusion périodique de l’état d’avancement des actions de
progrès. Il se termine avec une évaluation des résultats obtenus.
1
direction d’Olivier Lemant, Op.cit, p.128
En effet, un rapport sans suivi des recommandations et sans bilan est une mission
inachevée et probablement sans grand effet, conduisant à l’inefficacité et à l’inutilité de
l’audit : à l’audit de faire en sorte que les mêmes problèmes ne réapparaissent pas.
b- Les modalités d’application :
Les modalités de suivi sont parfois différentes selon les entreprise, il est un principe
sur lequel tout le monde s’accorde : « L’auditeur interne ne participe pas à la mise en œuvre
de ses propre recommandations. Principe qui part de la définition même de la fonction :
l’auditeur interne n’est pas quelqu’un qui fait les choses, c’est quelqu’un qui regarde
comment les choses sont faites. »1 P71F P
A chaque recommandation l’auditeur doit recevoir une réponse de la part du

responsable désigné. La collecte de ces réponses demande donc une organisation de la part de
l’audit : la mise au point d’un formulaire de réponse.
Le formulaire de recommandation et réponse pourra se présenter sous forme d’une

fiche comportant 2 :
P72F P
- l’identification du rapport (n°, date, titre) ;

- le destinataire de la fiche, avec un emplacement pour qu’il date et signe sa réponse ;
- le texte de la recommandation et son repère dans le rapport (n°, page) ;
- la nature de la décision prise : recommandation réalisée, retenue, à l’étude, refusée ;
- la description du plan d’action arrêté.
Au fur et à mesure que les réponses sont traitées, l’auditeur renseignera un tableau de
suivi : pour chaque recommandation (n°, résumé, responsable) il y consignera la date de
réponse afin de voir rapidement les réponses absentes ou insatisfaisantes et de pouvoir
calculer la célérité des réponses. Il indiquera la date de mise en place prévue qui lui servira de
date de relance dans son suivi. L’auditeur renseignera la date de mise en place ou cochera
l’une des deux colonnes non-échoue ou en retard : toute action est dans un de ces trois cas.
Le schéma N°II- 4 ci-après résume les trois phases méthodologiques de l’audit interne :
1
2
IFACI : La conduite d’une mission d’audit interne, Méthodologie élaborée par un groupe de recherche sous la direction
d’Olivier Lemant, Op.cit, p.134
Schéma N° II.01 :
Les phases de la mission d'audit
L’AUDIT INTERNE
commanditaire Service d'audit Entité auditée
Ordre de mission Rencontre avec la direction de l'entité auditée
Compte rendu de la rencontre
Réunion d'ouverture
Récolte d'information Récolte d'information
Détermination du référentiel de
contrôle interne
Validation du référentiel de
Référentiel de contrôle interne contrôle interne
Référentiel validée
Détermination des objectifs d'audit
Objectifs d'audit
Rapport d'orientation Validation du rapport d'orientation
Rapport d'orientation validé
Programme de travail
Questionnaire de contrôle interne Travail de recherche et

d'analyse sur le terrain
Rédaction des FRAP
Compte rendu final
Appréciation du contrôle interne
Projet de rapport Réunion de validation et de clôture
Rapport final Plan d'action
Source: Séminaire sur la démarche, techniques et outils de l’audit interne ‘‘Financier et

comptable’’, Op.cit, p.20 .
Conclusion :
L’audit interne est une fonction d’appréciation et d’évaluation des dispositifs de

contrôle interne de l’entreprise dans le but de les améliorer.
On a constaté que l’auditeur utilise un ensemble d’outil et techniques très variant dans
la réalisation d’une mission d’audit interne, et suit une démarche méthodologique bien
organisée , ce qu’on peut résumer en quelques lignes : l’auditeur, dans la phase de préparation
, il va essayer de familiariser avec la fonction ou l’activité à auditer en utilisant quelques
techniques telles que, le questionnaire de prise de connaissance, la grille de séparation des
tâches, les entretiens préliminaires, puis il va découper l’activité ou le système à au diter en
tâches élémentaires dans le but d’établir le tableau des risques.
Dans la phase de réalisation ,l’auditeur interne va élaborer le questionnaire de contrôle

interne à la base de tableau des risques pour connaître et constater les failles et les satisfaction
des dispositifs du contrôle interne de l’activité à auditer, pour les failles , il va identifier ses
causes et ses conséquences et pour les points satisfaisants, il va les tester pour vérifier leurs
existences et leurs efficacités.
Chaque test donne lieu à u ne feuille de couverture de test, annonciatrice de la FRAP

(feuille de révélation et d’analyse de problème).
Et enfin dans la phase de conclusion, l’auditeur interne va construire un rapport

d’audit interne qui compose d’ensemble des FRAP réalisées durant la phase de vérification.
Pour comprendre réellement comment l’auditeur interne fait apprécier, évaluer et

améliorer les dispositifs de contrôle interne de l’entreprise dans la pratique, nous avons essayé
de conduire une mission d’audit interne, en évaluant les dispositifs de contrôle interne d’un
système qui est le processus des stocks de l’entreprise SONELGAZ. Suivant les phases
méthodologiques d’une démarche d’audit interne et en utilisant les outils et les techniques
d’audit interne précédemment analysés.
Chapitre III: L’audit interne
des stocks
Chapitre III : L’audit interne des stocks 79
CHAPITRE III : L'AUDIT INTERNE DES STOCKS :

U
On va essayer dans ce présent chapitre d’évaluer et d’apprécier le dispositif de contrôle

interne du Cycle de stock de la société nationale de l’électricité et du gaz. En utilisant les
différents outils et techniques de l’audit interne et suivant la démarche méthodologique de
l’audit interne évoquée dans les deux chapitres précédents a fin qu’on puisse voir dans la
pratique : comment l’audit interne peut-il améliorer la gestion des stocks de l’entreprise
SONELGAZ ?
Nous avons choisi l’audit des stocks parmi l’ensemble des processus de gestion de
l’entreprise, partant de l’idée que tous les mouvements de stock peut entraîner des fraudes,
des défaillances et des erreurs, se traduisant en tout état de cause par des pertes pour
l’entreprise. En outre ce d omaine et plus aisément contrôlable que les autres fonctions de
personnel, par son caractère quantitatif.
Pour permettre de répondre à la question évoquée ci-dessus, on a divisé ce chapitre en

quatre sections comme suit :
- La présentation générale du groupe SONELGAZ,

- La présentation de la Société Algérienne de Production de l’Electricité (SPE),
- L'audit des stocks de la Société Algérienne de Production d'Electricité,
- Le dossier de la mission d’audit interne des stocks.
III.1. La présentation générale du Groupe SONELGAZ :

U
SONELGAZ : SOciété Nationale de l’ELectricité et du GAZ.

U U U U U
SONELGAZ/SPA : société nationale de l’électricité et du gaz dont le siège social est

fixé à Alger et peut être transférée en tout autre lieu du territoire national.
Elle dispose d’un capital social de 09 Milliards de DA et elle a pour objet : la
production, le transport, la distribution et la commercialisation de l’électricité, tant en Algérie
qu’à l’étranger ainsi que le transport, la distribution et la commercialisation du gaz pour les
besoins du marché national.
Ainsi que le développement de toutes formes d’activités conjointes en Algérie et hors
d’Algérie avec des sociétés algériennes ou étrangères.
III.1.1 Les activités :

U
Celles-ci consistent en :
 La production d’électricité.
 Le transport de l’électricité.
 La distribution de l’électricité.
 Le transport du gaz.
 La distribution du gaz.
III.1.2. L’historique de l’électricité et du gaz en Algérie :
U
L’entreprise en charge du secteur de l’électricité et du gaz, a connu différents statuts

depuis sa création en 1947 (EGA à SONELGAZ/SPA) :
 1947 : création de « ELECTRICITE ET GAZ D’ALGERIE » : EGA.

 1969 : création de la SOCIETE NATIONALE DE L’ELECTRICITE ET DU GAZ :
SONELGAZ.
Par ordonnance N° 6959 du 26 juillet 1969 parue dans le journal officiel du 1er août
P P
1969, la Société Nationale de l’Electricité et du Gaz est créée en substitution à EGA (1947-
1969) dissout par ce même décret, l’ordonnance lui assigne pour mission générale de
s’intégrer de façon harmonieuse dans la politique énergétique intérieure du pays, le monopole
de la production, le transport, la distribution, l’importation et de l’exportation de l’énergie
électrique attribuée à l’entreprise SONELGAZ , De même, elle s’est vue attribuer le
monopole de la commercialisation du gaz naturel à l’intérieur du pays, et ce pour tous les
types de clients (industries, centrales de production de l’énergie électrique et clients
domestiques) pour ce faire, elle réalise et gère des canalisations de transport et un réseau de
distribution.
 1996 : Réorganisation de l’entreprise SONELGAZ.

Dans le cadre de sa stratégie de recentrage sur son métier de base et de promotion
industrielle, l’entreprise SONELGAZ a réorganisé un certain nombre d’activités
périphériques sous forme de filiales, et constitué des joint-ventures avec des partenaires
algériens et étrangers.
 2002 : SONELGAZ/SPA.
Le décret présidentiel N°02-195 du 1juin2002 fixe les statuts de la société algérienne de
l’électricité et du gaz SONELGAZ/SPA, ayant pour missions :
1. La production, le transport, la distribution et la commercialisation de l’électricité, tant

en Algérie qu’à l’étranger.
2. Le transport du gaz pour les besoins du marché national.
3. La distribution et la commercialisation du gaz par canalisations tant en Algérie qu’à
l’étranger.
4. Le développement et la fourniture de toutes prestations en matière de service
énergiques.
5. L’étude, la promotion et la valorisation de toutes formes et sources d’énergie.
6. Le développement par tout moyen de toutes activités ayant un lien direct ou indirect
avec les industries électroniques et gazières et de toutes activités pouvant engendrer un
intérêt pour « SONELGAZ » et généralement toutes opérations de quelque nature
qu’elle soit pouvant se rattacher directement ou indirectement à son objet social,
notamment la recherche, l’exploration, la production et la distribution
d’hydrocarbures.
7. Le développement de toutes formes d’activités conjointes en Algérie et hors d’Algérie
avec des sociétés algériennes ou étrangères.
Le même décret consacre la mission de service public confiée à l’entreprise
SONELGAZ.
Entre 2002 et 2006, L’entreprise SONELGAZ a connu plusieurs réorganisations :
 2004 : le 1er janvier 2004, la restructuration donne naissance aux filiales :

P P
• SONELGAZ production (SPE).

• SONELGAZ transport d’électricité (gestionnaire du réseau transport
électricité « GRTE ».
• SONELGAZ transport du gaz (gestionnaire du réseau transport
gaz) « GRTG ».
 2006 :L’apparition de quatre nouvelles filiales de distribution :
• SONELGAZ Distribution Alger « SDA ».
• SONELGAZ Distribution Centre « SDC ».
• SONELGAZ Distribution Est « SDE ».
• SONELGAZ Distribution Ouest « SDO ».
La création de : « L’Opérateur système » : société par actions, régulatrice des flux et
responsable de la conduite du système de production, transport d’électricité, et en particulier
de sa coordination.
Elle doit assurer la prévention à court et moyen terme de la demande d’électricité en vue
de sa satisfaction complète.
L’entreprise SONELGAZ a également revu son organisation interne par la création

d’une nouvelle direction générale des systèmes d’informations « DGSI ».
III.1.3. Les missions du Groupe SONELGAZ/SPA :

U
D’après le décret présidentiel : la SONELGAZ/SPA a pour missions :
1. La production, transport, la distribution et la commercialisation de l’électricité, tant en

Algérie qu’à l’Etranger ;
2. Le transport du gaz pour les besoins du marché national ;
3. La distribution et la commercialisation du gaz par canalisation en Algérie qu’à
l’Etranger ;
4. Le développement et la fourniture de toutes prestations en matière de service
énergétique ;
5. L’étude, la promotion et la valorisation de toutes formes et sources d’énergie ;
6. Le développement par tous les moyens de toutes activités ayant un lien direct ou
indirect avec les industries électrique et gazière et de toute activité pouvant engendrer
un intérêt pour la SONELGAZ/SPA et généralement toute opération de quelque nature
qu’elle soit pouvant se rattacher directement ou indirectement à son objet social,
notamment à la recherche, l’exploration, la production et la distribution
d’hydrocarbures ;
7. Le développement de toutes formes d’activité conjointes en Algérie et hors Algérie
avec des sociétés algériennes ou étrangères ;
8. La création de filiales, le prise de participation et la détention de tout portefeuille
d’action et autres valeurs mobilières dans toutes sociétés existantes en Algérie et à
l’Etranger.
III.1.4. les fonctions de SONELGAZ :
Pour réaliser ses missions et mettre à disposition des consommateurs les énergies
électrique et gazière, la SONELGAZ a trois fonctions principales :
 Deux fonctions techniques :

1. Concevoir et faire construire les ouvrages de production, de transport et de
distribution de l’énergie ;
2. Conduire et entretenir les ouvrages de production, de transport et de
distribution de l’énergie.
 Une fonction commerciale :
1. Vendre l’énergie et gérer les abonnés raccordés à ses réseaux.
Ces trois fonctions principales impliquent l’exécution de fonctions auxiliaires :
 Les fonctions support ou administratives :

• Gestion du personnel ;
• Gestion financière ;
• Gestion immobilière ;
• Gestion du matériel ;
• Traitement d’information ;
• Juridique et contentieux.
 Les fonctions études de conseil :
• Etudes économiques et de planification ;
• Etudes commerciales ;
• Etudes d’organisation, du et de contrôle de gestion ;
• Etudes et recherches techniques ;
• Et de manière générale, les études menées pour définir les politiques de
l’entreprise.
Ces différentes fonctions sont réparties sur les directions présentées selon
l’organigramme ci-après :
Le système d’organisation définit les responsabilités, les missions et les attributions de

chaque direction et filiale du groupe.
Nous nous limitons de ce fait, à illustrer celui de l’entreprise en général et celui de la

Société Algérienne de Production de l’Electricité en particulier.
Schéma N° III.01 :L’organigramme général du Groupe SONELGAZ/SPA :
Président Directeur
Général
Conseil
d’administration
Administrateurs
Secrétaire général
délégués
Filiales et
participations
Directions
Directions
générales de la Filiales du groupe
centrales
distribution
Direction des D.G.D : Centre Transport du gaz

finances et de la
comptabilité S.D.C G.R.T.G
Direction des Transport de

D.G.D : Est
ressources l’électricité
humaines S.D.E
G.R.T.E
Production de
D.G.D : Ouest
Direction de l’audit l’électricité
S.D.O
S.P.E
Direction de la D.G.D : Alger

recherche et
développement S.D.A
Direction générale
du système
d’information
Source : Document interne (SRH).

Nous constatons que l’organigramme précédent, est constitué d’une combinaison de

plusieurs types d’organigramme : division par fonction (divisions fonctionnelles) et division
géographique (directions de distribution).
Ce type d’organigramme est le plus ancien et le plus répandu car, il permet de regrouper
l’ensemble des activités.
Ce genre de division fonctionne bien dans un environnement relativement stable.
III.2. La présentation de La Société Algérienne de Production de

U
l’Electricité:
La Société Algérienne de Production de l’Electricité (SPE) a pour mission la production

d’électricité à partir de sources thermiques et hydrauliques répondant aux exigences de
disponibilité, fiabilité, sécurité et protection de l’environnement. Elle est également chargée
de commercialiser l’électricité produite.
Créée en Janvier 2004, elle dispose d’un parc de production d’une capacité qui totalise
une puissance installée de 6740MW, composé de quatre filières de types et de paliers de
puissance différents. Celui-ci se décompose comme suit :
Turbine à Vapeur : 2740 MW,
Turbine à Gaz : 3576 MW,
Hydraulique : 249 MW,
Diesel : 175 MW.
La société SPE emploie 3383 agents,
Elle a réalisé un chiffre d’affaires de 34 Milliards DA en 2006.
SPE, met en œuvre un vaste programme de réhabilitation et de renouvellement de son

parc de production pour conserver le niveau actuel de capacité de production.
Elle ambitionne de demeurer l’opérateur dominant en matière de fourniture de l’énergie

électrique. Son programme de développement est orienté vers l’augmentation de la
disponibilité et la fiabilité des groupes de production.
III.2.1. Organisation de la filiale SPE :

U
 Niveau SPE siège :

La mission de la filiale SPE est la production et la commercialisation de l’électricité.
Ses principales attributions sont l’élaboration des stratégies et doctrines dans les
domaines, techniques (exploitation et maintenance) et de gestion (approvisionnement,
investissement) et l’audit des niveaux décentralisés (pôles et unités).
A ce titre, tous les actes opérationnels seront domicilies au niveau des pôles et unités.
 Niveau pole production :

Les principales missions du pôle production sont :
* veiller à la gestion, la maintenance et l’exploitation des centrales électriques qui lui sont
rattachées dans les meilleures conditions, de façon à satisfaire les programmes de marche
établis par l’opérateur système pour le réseau interconnecté.
* Assurer l’interface pour la programmation entre la fonction commerciale et les unités.
* Assurer les interventions de la maintenance 3 « gros entretiens » pour les compte des
unités.
* Négocier avec l’opérateur système.
* La commercialisation de l’électricité produite par les centrales qui lui sont rattachées.
* toutes les fonctions du siège sont déployées au niveau des pôles. Leurs missions principales
sont la déclinaison des stratégies et doctrines arrêtées par le siège SPE.
 Niveau unité :
La mission de l’unité est de :
Produire de l’énergie électrique. Elle est chargée d’assurer l’exploitation et la maintenance

des moyens de production.
Elle définit, dans un cadre d’orientation générale, les méthodes et moyens nécessaires à
l’accomplissement de sa mission.
Schéma N° III.02 : L’organigramme de la filiale (SPE)
DIRECTION GENERAL SPE
SECRETARAIT DE DIRECTION COMITES
ASSISTANT DIRECTION GENERALE PROJET O&M ET SERVICES

EXTERIEURS
ASSISTANT AUDIT DIRECTION APPUI ET RETOUR D’

EXPERIENCES
ASSISTANT COMMUNICATION DIRECTION OPTIMISATION ET

VALORISATION DE LA PRODUCTION
ASSISTANT JURIDIQUE DIRECTION FINANCES COMPTABILITE

ET CONTROLE DE GESTION
ASSISTANT HSE DIRECTION RESSOURCES HUMAINES
COORDINATEUR SIE DIRECTION STRATEGIES ET SYSTEMES
CHARGES DE MISSION POLE TV-TG Centre
POLE TV-TG Est
POLE TV-TG Ouest
POLE DIESEL
SERVICES AFFAIRES GENERALES

III.2.2. La présentation du pole TV TG:

U U
La Société de Production de l' Electricité et du Gaz du Pole TV TG centre a été crée

en 2007, il se constitue de 06 unités après avoir retiré l'unité de Annaba .
Schéma N° III.03 : L’organigramme du pole TV TG
Directeur Général
Secréterait
Service ressources Service des Service Adjoint directeur

humaines travaux maintenance général
Division outils Division Gestion des Service

généraux systèmes informatiques Finances et Comptabilité
III.2.3. Le service finances et comptabilité: Il se décompose en 05 divisions, on peut les

U U
résumer dans la tableau suivant:

La division Mission
La division centrale - Faire des inventaires physiques et le suivi des dossiers des
investissements.
- La coordination entre toutes les activités financiers et
comptabilités du pole.
La division contrôle de - Etablissement les tableaux des comptes de résultats.
gestion - Elaborer la stratégie du pole et de ses unités.
La division d'audit et - Le contrôle financier et comptable au niveau de l'unité.
d'inspection - Faire des opérations d'inspection périodique.
- La supervision des opérations des inventaires.
La division financière - Elaborer le bilan financier du pole.
- Assurer le paiement des factures.
- Les assurances.
La division comptable - Le suivi des factures .
III.3. L'audit des stocks de la Société Algérienne de Production

U
d'Electricité:
Après avoir étudié la présentation de la société SONELGAZ et son développement, nous

allons aborder dans cette section l'audit des stocks du pole à travers :
- La définition et les types des stocks,

- L'enregistrement comptable des stocks,
- Les méthodes d'évaluation des stocks .
III.3.1. la définition et les types des stocks :
U
 La définition des stocks: les stocks sont les biens qui constituent la propriété de
U U
l’entreprise et qui :
- Sont destinés à être vendus dans le cadre normal des activités de l’entreprise (cas des
produits finis, marchandises, …..) .
- Sont destinés à être consommés pour les besoins de la fabrication ou de l’exploitation

(matières premières, fournitures)
 Les types des stocks: le pole TV-TG centre contient 04 types de stock :
U U
 Les pièces de sécurité: elles sont considérés comme stocks de sécurité pour assurer le
fonctionnement durable des machines, elles sont consacrées pour remplacer les pièces
afin d'assurer le fonctionnement durable du complexe.
 Les combustibles: ce sont tous les matières qui sont brulées pour produire la chaleur à
l'intérieur des turbines pour faire fonctionner les machines.
 Les produits chimiques: ce sont des acides chimiques.
 Les carburants: ce sont des produits qui sont utilisés dans les voitures de l'entreprise
(mazout, essence…).
III.3.2. l'enregistrement comptable des stocks :
U
III.3.2.1. Les pièces de sécurité:
 Le compte 3125XX représente les pièces de sécurité.

 Le compte 6120XX représente les sorties des pièces de sécurité du magasin.
Où les deux derniers chiffres représentent le type de la pièce.
 Le compte 3812X représente l'opération d'achat ( x représente le type de la pièce ) .
 L'entrée en stock :
381240 C\ Achat des pièces de sécurité ×××
457300 C\ TVA ×××
530 C\ Fournisseurs

L'achat des pièces de sécurité
312532 C\ les pièces de sécurité ×××
38124 C\ Achat des pièces de sécurité ×××
L'entrée des pièces de sécurité

au magasin
 Les sorties de stock :
612000 C\ Matières et fournitures consommés
312532 C\ pièces de sécurité ×××
La sortie des pièces de sécurité

du magasin
III.3.2.2. Les combustibles:
 Le compte 311006 représente les combustibles liquides.

 Le compte 6111000 représente les sorties des combustibles du magasin.
6111000 C\ Matières et fournitures consommés ×××

311006 C\ combustibles liquides ×××
La sortie des combustibles du magasin
III.3.2.3. Les produits chimiques et des huiles :
 Le compte 312412 représente les huiles.

 Le compte 312421 représente les produits chimiques.
 Le compte 6121 représente les sorties des produits chimiques et des huiles du
magasin.
312412 C\ Huiles ×××

381200 C\ Achats ×××
L'entrée des huiles au magasin
312421 C\ Produits chimiques ×××
La sortie des produits chimiques

du magasin
III.3.2.4. Les carburants :
 Le compte 37 représente les stocks à l'extérieur (l'entreprise NAFTAL ).

 Le compte 371301 représente l'essence.
 Le compte 371302 représente le super.
 Le compte 371303 représente mazout.
 Le compte 6122 représente les sorties des carburants du magasin.
 Le compte 38130 représente l'opération d'achat des carburants.
38130 C\ Achats ×××

457300 C\ TVA ×××
62590 C\ Salaire ×××
530 C\ Fournisseurs ×××
L'achats des carburants
371302 C\ Super ×××
371303 C\ Mazout ×××
38130 C\ Achats ×××
L'entrée des carburants au magasin
37130 C\ Carburants ×××
La sortie des carburants du magasin
III.3.3. Les méthodes d'évaluation des stocks:

U
III.3.3.1. L'évaluation des entrées:
 A l'achat: à l'achat, les stocks sont évalués au cout d'achat:

Le cout d'achat = le prix d'achat + les frais d'achat ( l'emballage, le transport ) - les
R R R R
remises .
 A la production: Les stocks sont évalués au cout de production, il se constitue de toute
les charges directes et indirectes qui sont incorporées dans la production des produits.
Le cout de production = le cout d'achat des matières utilisées + main d'œuvre de
production + les amortissement + les taxes + l'assurance.
III.3.3.2. L'évaluation des sorties: SONELGAZ utilise la méthode du coût moyen pondéré
calculé après chaque entrée (CUMP) pour calculer la valeur des sorties de stock, Cette
méthode consiste, dans son principe, à calculer un coût moyen unitaire pondéré en divisant le
coût total des entrées successives par leur quantité totale.
Valeur des stocks + Valeur des entrées

CUMP = ------------------------------------------------------------
Quantité du stock initial + Quantité des entrées
III-4-Le dossier de la mission d’audit interne « L'AUDIT DES STOCKS » :
III-4-1-La phase de préparation :
III-4-1-1-L’ordre de mission :
Alger le : 28/04/2012
Société nationale de l’électricité et du gaz
SONELGAZ
ORDRE DE MISSION
Destination : Le Directeur de la production de l'électricité
Objet : Audit des stocks
La mission sera réalisée par BAID EL KOUL MOUSSA auditeur stagiaire, HADJ
SADOK MOHAMED auditeur stagiaire et supervisée par monsieur HASSANI, chef de
mission.
Elle se déroulera du 01Mai au 15 Mai2012.
Les objectifs généraux de la mission sont :
- Analyser le cycle de stock (dispositifs de contrôle interne),
- S'assurer que les instructions de la direction en matière des stocks sont

respectées .
- S'assurer de la bonne circulation, la sauvegarde et le stockage de l'information.
Le Directeur AUDIT
III-4-1-2-Le tableau d’évaluation des risques :
Taches élémentaires Objectifs Risques Evaluation Dispositif de Constat

Contrôle interne
Tâches effectuées par S/ approvisionnement : - L'absence de mise à - Un système de
-Assurer la régularité et
-Programmer et passer les commandes la sécurité de jour de certains fiches suivi des stocks
d'achat. de stock - Procédure de
l'approvisionnement.
-Suivre l'exécution des commandes par les - Retard dans vérification
fournisseurs. - Améliorer le rapport l'élaboration de la Important - Inspection Non
-Contrôler la réception de commande qualité – prix. demande d'achat technique
(qualité, quantité). - Optimiser le niveau de - Pertes - Procédure
-Mettre à jour les fiches de stock. stock. - Avaries de réserve
-La correction de toutes les anomalies(erreurs - Faire les réserves en
de valorisation, de transcription etc.). temps voulu
Tâches effectuées par le service magasinage: S’assurer que les articles - Erreur de comptage - Des inventaires
- Réception de la marchandise. sont correctement -Erreur de valorisation physiques sont faits
- Matérialiser tous les mouvements entrées, identifiés et le matériel - Non contrôle Important par des personnes
sorties par les bons de mouvements et les bien rangé. - l'irrégularité dans la autre que les Non
transmettre à la division finances transmission des bons magasiniers ou par
les magasiniers sous
comptabilité. de mouvements de
une supervision
- Mettre à jour des fiches de casier. stock appropriée
- Faire des inventaires des stocks.
Tâches effectuées par la division finances S’assurer - Non concordance - Rapprochement
comptabilité : d’enregistrement les facture d'achat/ facture d'achat/état
- Préparation des chèques. opérations des stocks enregistrement Moyen comptable.
- Envoi des chèques. dans les meilleurs délais. comptable. - Définition des Non
- Enregistrement au journal effets à payer - Non respect des responsabilités
- Enregistrer et traduire les opérations délais de paiement.
relatives aux stocks.
Document réalisé par : les étudiants
III-4-1-3-Le rapport d’orientation :
Rapport d’orientation sur l’audit du processus de stock.
• Objectifs généraux :
- Qualité des informations,
- Respect des directives,
- Optimisation des ressources
• Objectifs spécifiques :
- S'assurer que les procédures permettent d'obtenir les meilleurs offres .
- S'assurer que toutes les réceptions de matières et fournitures doivent-elles passer par un
service central de réception .
- S'assurer que tous les employés chargés de la réception des marchandises sont
indépendants du service achat .
- S'assurer l' établissement des bons de réception pour toutes les entrées .
- S'assurer que La vérification des quantités portées sur la facture au bon de réception doit
effectué par une personne indépendante à la service réception .
- S'assurer que les stocks sont physiquement protégés des risques naturelles, des vols, ou
détérioration .
- S'assurer que tous les magasins des sites ont fait l'objet de recensement au moins une fois
par an .
• Champ d’application :
Les intervenants dans le cycle de stock tels que :
- service d'approvisionnement,
- Service magasinage,
- Service comptabilité.
III-4-2-La phase de réalisation :
III-4-2-1-Le compte rendu de la réunion d’ouverture :
Ordre de jour
Les auditeurs :
H. D : Superviseur de la mission
B.M : Auditeur stagiaire
H.M: Auditeur stagiaire
Rappel sur l’audit interne :
Objectifs généraux de l’audit.
Rapport d’orientation :
Objectifs généraux de contrôle interne, objectifs spécifiques, le champ d’action.
Rendez-vous et contacts :
01 /05 au 15/ 05/2012 dans les bureaux des audités.
Rappel sur la procédure de l’audit :
Evaluation des dispositifs de contrôle interne .
L’information systématique sur les constats,
Proposition des solutions.
Document réalisé par : B.M /H.M

III-4-2-2-Le questionnaire de contrôle interne du cycle de stock :
Questions Oui Non Non

appliqué
 Des appels d'offres à divers fournisseurs sont-ils exigés X

pour les achats ?
 Toutes les réceptions de matières et fournitures doivent- X

elles passer par un service central de réception?
 Les employés chargés de la réception des marchandise X

sont-ils indépendants du service achat et des personnes
qui décident des achats?
 Des bons de réception sont-ils établis pour toutes les X

entrées?
S' ils sont établis, sont-ils:
X
a) Signés?
b) Datés? X
c) Prénumérotés et vérifiés? X
 si des bons de réception sont établis, existe-t-il un autre X

employé sans relation avec la réception doit comparer
plus tard les quantités portées sur la facture au bon de
réception ?
 Les conditions de stockage permettent-elles d’éviter :

X
2T
a) Les détériorations !
b) L’accès par des personnes non autorisées! X
 Les stocks suivants sont-ils comptés physiquement au

moins une fois par an :
a) Matières premières et fournitures ! X
b) Produits finis ! X
c) Autres stocks (à préciser) X
 les quantités comptées sont-elles rapprochées des X

quantités théoriques !
 La société tient-elle un inventaire permanent :

a) Des marchandises ! X
X
b) Des matières et fournitures !
c) Des produits semi-ouvrés ! X
d) Des produits finis ! X
e) Des déchets et rebuts X
 Le système de suivi des stocks permet-il d’identifier

régulièrement :
X
a) Les stocks détériorés !
b) Les stocks à rotation lente ! X
c) Les stocks périmés ! X
 Les stocks de fin d’exercice sont-ils évalués en X

fonction des règles du SCF ?
Document réalisé par : B.M /H.M Revu par : B .S

III-4-2-3-Feuille de couverture de test : « S'assurer que les procédures permettent d'obtenir

les meilleurs offres (prix) » :
Mission N° XXXX: Audit interne des stocks.
Date : 01/05/2012.
Feuille de couverture de test n° 01
Référence. /A1
Objectif de test :
- S'assurer que les procédures permettent d'obtenir les meilleurs offres (prix).
Modalités d’exécution du test :
- L’entretien avec le chef de service d'approvisionnement,
Résultat :
- Les appels d'offres sont exigés pour les achats.
Conclusion :
-Test satisfaisant.
Document réalisé par : B.M/H.M Revu par : H. D

III-4-2-4-Feuille de couverture de test : «Vérification que toutes les réceptions de matières

et fournitures doivent-elles passer par un service central de réception »
Date : 02/05/2012.
Référence. /A2
Objectif de test :
- Vérification que toutes les réceptions de matières et fournitures doivent-elles passer par un
service central de réception.
- L’observation physique (déplacement au lieu de réception de matières).
Résultat :
- Toutes les réceptions devraient passer par un service centrale de réception .
Conclusion :
-Test moyennement satisfaisant.

III-4-2-5-Feuille de couverture de test : « S'assurer que tous les employés chargés de la

réception sont indépendants du service achat »
Date : 03/05/2012.
Référence. /A3
Objectif de test :
- S'assurer que tous les employés chargés de la réception sont indépendants du service achat
- La gille d’analyse des tâches.
Résultat :
- Tous les employés chargés de la réception des marchandises sont indépendants des
personnes qui décident des achats, de sorte que personne ne soit dans une position telle qu'il
puisse commander la marchandise pour la société .
Conclusion :
-Test satisfaisant.

III-4-2-6-La gille d’analyse des tâches :
Document réalisé par : B.M, H.M Revu par : H,D
Tâches
 Passer les commande d'achat X

 Réception X
 Expédition X X X
 Tenue de fiches de stocks en quantités X
 Tenue de l'inventaire annuelle X X
 Responsabilité de l'inventaire physique X
 Rapprochement inventaire physique et X X X
l'enregistrement comptable
 Approbation des ajustements après l'inventaire X
 Rapport sur les stocks obsolètes inutilisables, etc X X
 Autorisation de cession des stocks détériorés ou X X X
inutilisés.
III-4-2-7-Feuille de couverture de test : « Vérifier que les quantités reçues correspondent

bien aux quantités facturées »
Date : 06/05/2012.
Référence. /A4
Objectif de test :
- Vérifier que les quantités reçues correspondent bien aux quantités facturées.
- L’entretien avec les réceptionnistes.
Résultat :
- Des bons de réceptions sont établis par un réceptionniste qu'il compte la marchandise reçue
de façon indépendante, en inspecte l'état et inscrive ses conclusions sur un bon de commande.
Conclusion :
-Test satisfaisant.

III-4-2-8-Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème : « L’absence de la vérification

des quantités portées sur la facture au bon de réception »
Date : 08/05/2012.
Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème
Papier de travail : B1 FRAP N° :01
Problème :
- L’absence de la vérification des quantités portées sur la facture au bon de réception.
Fait :
- La vérification des quantités portées sur la facture au bon de réception se fait seulement par
les agents du service réception.
Cause :
- Absence de procédures .
Conséquences :
- Risque d’erreurs,
- Dispositif de contrôle interne inefficace,
Recommandation :
- Mettre en place une procédure régissant la vérification des quantités portées sur la facture au
bon de réception.
- La vérification des quantités portées sur la facture au bon de réception doit effectué par une
personne indépendante au service réception.
Etablit par : D. A Approuvé par : B. S

III-4-2-9-Feuille de couverture de test : « S'assurer que les stocks sont physiquement

protégés des risques naturelles, des vols, ou détérioration »
Date : 09/05/2012.
Référence. /A5
Objectif de test :
- S'assurer que les stocks sont physiquement protégés des risques naturelles, des vols, ou
détérioration.
- L’observation physique ( déplacement au lieu de stockage).
Résultat :
- Les conditions de stockage sont optimaux. Ce qui permet d'éviter tous les risques liées aux
stockages.
Conclusion :
-Test satisfaisant.

III-4-2-10-Feuille de couverture de test : « S'assurer que tous les magasins des sites ont fait
l'objet de recensement au moins une fois par an »
Date : 10/05/2012.
Référence. /A6
Objectif de test :
- S'assurer que tous les magasins des sites ont fait l'objet de recensement au moins une fois
par an .
- Entretien avec le responsable des magasins.
Résultat :
- Des inventaires physique des stocks doivent être effectuée au moins une seule fois par an.
Conclusion :
-Test satisfaisant.

III-4-2-11-Feuille de couverture de test : « La vérification de l'existence des

rapprochements de données entre les quantités physiques et les quantités comptables »
Date : 13/05/2012.
Référence. /A7
Objectif de test :
- La vérification de l'existence des rapprochements de données entre les quantités physiques et

les quantités comptables.
- Entretien avec le chef de la division comptable.
- Consultation les rapports d’audit interne antérieurs.
Résultat :
- La division finance comptabilité procédera au rapprochement du stock comptable au stock

physique dés la réception des inventaires physiques valorisés.
Conclusion :
-Test satisfaisant.

III-4-2-12-Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème : « La société ne réalise pas un

inventaire permanent de ses stocks »
Date : 13/05/2012.
Problème :
- La société ne réalise pas un inventaire permanent de ses stocks ( les marchandises, les
produits semi-ouvrés )
Fait :
- La société applique le système d'inventaire permanent seulement pour les matières et

fournitures et les produits finis.
Cause :
- La société applique un système d'inventaire annuelle.
Conséquences :
- La mise à jour des fiches de stocks n'est pas faites.
- La société ne peut pas faire des rapprochements avec les données comptables.
Recommandation :
- Mettre en place un système de suivi des stocks permanent pour tous les types de stocks.

III-4-2-13-Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème : « Le système de suivi des

stocks ne permet pas d'identifier les stocks à rotation lente et les stocks périmés »
Date : 14/05/2012.
Problème :
- Le système de suivi des stocks ne permet pas d'identifier les stocks à rotation lente et
les stocks périmés.
Fait :
- Le système de suivi des stocks permet seulement d'identifier les stocks détériorés.
Cause :
- La procédure de suivi des stocks est incomplète.
Conséquences :
- Les stocks à rotation lente et les stocks périmés engendrent des couts supplémentaires pour
la société.
Recommandation :
- Compléter la procédure de suivi des stocks.

III-4-2-14-Feuille de couverture de test : « S'assurer que tous Les stocks de fin d’exercice
sont évalués en fonction des règles du SCF »
Date : 15/05/2012.
Référence. /A8
Objectif de test :
- S'assurer que tous Les stocks de fin d’exercice sont évalués en fonction des règles du
SCF .
- Entretien avec le chef de la division comptable,
- Rapports d’audit interne antérieurs,
Résultat :
- Tous les stocks de fin d'exercice sont évalués en fonction des règles du SCF.
Conclusion :
-Test satisfaisant.

III-4-3-La phase de conclusion :
• le rapport d'audit :
Réf/AB1
Problèmes révélés:
- L’absence de la vérification des quantités portées sur la facture au bon de réception.
- La société ne réalise pas un inventaire permanent de ses stocks ( les marchandises, les
produits semi-ouvrés ).
- Le système de suivi des stocks ne permet pas d'identifier les stocks à r otation lente et les
stocks périmés.
Solution proposées :
- Mettre en place une procédure régissant la vérification des quantités portées sur la facture au
bon de réception.
- La vérification des quantités portées sur la facture au bon de réception doit effectué par une
personne indépendante au service réception.
- Mettre en place un système de suivi des stocks permanent pour tous les types de stocks.
- Compléter la procédure de suivi des stocks.
Points de satisfaction :
- Les appels d'offres sont exigés pour les achats.
- Toutes les réceptions devraient passer par un service centrale de réception .

- Tous les employés chargés de la réception des marchandises sont indépendants des
personnes qui décident des achats, de sorte que personne ne soit dans une position telle qu'il
puisse commander la marchandise pour la société .
- Des bons de réceptions sont établis par un réceptionniste qu'il compte la marchandise reçue
de façon indépendante, en inspecte l'état et inscrive ses conclusions sur un bon de commande.
- Les conditions de stockage sont optimaux. Ce qui permet d'éviter tous les risques liées aux
stockages.
- Des inventaires physique des stocks doivent être effectuée au moins une seule fois par an.
- La division finance comptabilité procédera au rapprochement du stock comptable au stock
physique dés la réception des inventaires physiques valorisés.
- Tous les stocks de fin d'exercice sont évalués en fonction des règles du SCF.
Document réalisé par : D. A Revu par : B. S

Conclusion :
D’après ce dossier, le dispositif d u cycle des stocks de La Société Algérienne de

Production de l’Electricité (SPE), en général est efficace même s’il n’existe pas un système de
suivi des stocks et même si la société ne réalise pas un inventaire permanent de ses stocks.
La fonction d’audit interne propose des recommandations importantes pour remédier

les insuffisances et les faiblesses du dispositif de contrôle interne du processus des stocks.
On peut dire que l’audit interne joue un rôle important dans l’amélioration du
management de l’entreprise, en améliorant l ’ensemble des systèmes ou des processus de
gestion de l’entreprise.
Enfin, on peut dire que l'auditeur interne dans l'entreprise est un acteur important.
Conclusion générale
Conclusion générale 115
Les entreprises aujourd’hui sont obligées à mettre en place un dispositif de contrôle

interne et un comité d’audit interne pour la bonne maitrise leurs affaires. Le contrôle interne
d’une entité, il faut qu’il comporte cinq éléments fondamentaux tels que : l’environnement du
contrôle, l’évaluation des risques, les activités de contrôle, le système d’information et de
communication et enfin le pilotage et chaque dirigeant pour qu’il puisse maitriser ses activités
il faut qu’il conçoive un dispositif de contrôle interne de son activité, qui comprend six
éléments tels que : les objectifs, les moyens, le système d’information, l’organisation, les
méthodes et procédures, la supervision .
Pour mesurer le degré de maitrise des activités de l’entreprise et pour apprécier et

améliorer le niveau de contrôle interne de l’entreprise, cette dernière il faut qu’elle dispose
d’un service ou d’une fonction d’audit interne.
L’audit interne c’est une fonction dont le but essentiel est d’évaluer le dispositif de
contrôle interne, s’assurer de sa cohérence et de proposer toutes recommandations pour mieux
sécuriser l’entreprise, la rendre plus performante et par là, plus compétitive.
L’auditeur interne est donc créateur de valeur, à travers les économies qu’il génère, les
opportunités qu’il permet et les pertes qu’il fait éviter.
Les entreprises publiques économiques en particulier et les entreprises algériennes en

général pour obtenir une qualité meilleure des informations de gestion et une appréciation
correcte de la marche des affaires, pour accroître la rigueur et l’efficacité de leur gestion, elles
ont besoins d’un recours croissant aux techniques de l’audit interne.
Les investigations et le diagnostic du dispositif de contrôle interne du cycle de stock

menés au sein de l’entreprise SONELGAZ nous a permis de détecter les faiblesses, lacunes et
les failles du di spositif de contrôle interne du cycle de stock de la Société Algérienne de
Production d'Electricité à l’aide de la démarche méthodologique de l’audit interne (phase
préparation, phase de réalisation et phase de conclusion) ce qui nous a conduit à confirmer la
première hypothèse : L’amélioration d u dispositif de contrôle interne d u cycle de stock de
l’entreprise SONELGAZ dépend du respect de la démarche méthodologique d’audit interne.
Nous avons proposé quelques recommandations simples pour essayer d’améliorer le

niveau du dispositif de contrôle interne du cycle de stock, partant de l’idée que toute action de
Conclusion générale 116
l’auditeur interne aura souvent pour résultat de permettre une amélioration. Et beaucoup va
dépendre de la formulation de sa recommandation surtout celle qu’elle va éviter au
phénomène (dysfonctionnement, failles du dispositif de contrôle interne…) de se produire
dans l’avenir, ce qui nous a permis de confirmer la deuxième hypothèse : L’audit interne
améliore le niveau du contrôle interne du cycle de stock de l'entreprise SONELGAZ par la
formulation des recommandations efficaces.
Les recommandations que nous avons proposées dans l’ossature du rapport d’audit
interne pour améliorer le niveau du di spositif du cycle de stock en réalité, n e sont qu’un
moyen de communication, s’il n’ ya pas un suivi des actions de progrès ou des actions
correctives par l’auditeur interne, ce qui nous a amené à confirmer la troisième et la dernière
hypothèse : L’amélioration du dispositif de contrôle interne du cycle de stock de l'entreprise
SONELGAZ dépend de suivi des actions correctives.
Ce travail nous a p ermet d’approfondir nos connaissances et de les appliquer sur le

terrain et aussi nous a p ermet de voir comment les affaires marchent dans une entreprise
économique et d e découvrir l es obstacles et les difficultés de la recherche scientifique et
aussi d’essayer de réaliser un travail de recherche en respectant la méthodologie de la
recherche, en répondant à u ne problématique précise . Et aussi nous a p ermet d’acquérir
une expérience professionnelle et même de voir la réalité dans la pratique.
Et enfin, nous avons traité le sujet de l’audit interne d’un processus qui est le cycle de
stock de l’entreprise SONELGAZ, Voir que la fonction d’audit interne est une fonction assez
large, évalue et apprécie tous les processus et toutes les fonctions , services.
Nous espérons que les autres processus et fonction de l’entreprises tels que : le
processus achat/ fournisseur, processus de recrutement, processus de commercialisation,
processus encaissement, décaissement…etc., seront traiter d ans l’avenir par les autres
étudiants comme des thèmes de recherche.
Bibliographie
Bibliographie
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages :
U
 BARBIER, (Etienne) : L’audit interne permanence et actualité, édition d’organisation,

3e édition, Paris, 1996.
P P
 BARBIER, (Etienne) : Mieux piloter et mieux utiliser l’audit- L’apport de l’audit aux
entreprises et aux organisations, édition MAXIMA, Paris, 1999.
 BECOUR, (J .C) et BOUQUIN, (H) : Audit opérationnel, Edition Economica, Paris,
1991.
 BELAID Khayarallah : L’audit interne et l’approche de la dynamique de groupes,
Centre de Publication Universitaire, Tunis, 2005.
 BOUHADIDA, (Mohama) : Dictionnaire des finances, des affaires et de management,
édition CASBAH, Alger, P.25.
 CANDAU, (P) : Audit social, Edition Vuibert gestion, Paris 1985.
 COOPERS et LYBRAND : La nouvelle pratique du contrôle interne, éditions
d’Organisation, Paris, 1994.
 IFACI : « La conduite d’une mission d’audit interne », Méthodologie élaborée par un
groupe de recherche sous la direction d’Olivier Lemant, édition DUNOD, 2e édition, P P
Paris,1999.
 IFACI/IAS : «Les mots pour l’audit », édition liaison, paris, 1995.
 JORAS, (Michel) : Les fondements de l’audit, Edition Préventique, 2e édition, P P
Bordeaux, 2000.
 LIONEL, (C) et GERARD, (V) : Audit et Control interne, Dalloz Gestion, 1974.
 NGUYEN, (H.T) : Le contrôle interne : Mettre hors risques entreprise, Edition
l’Harmattan , Paris, 1999.
 PIGE,(Benoît) :Audit et contrôle interne, édition Management et Société,2e édition , P P
Paris,2001.
 RENARD,(Jacques) :Audit interne : ce qui fait débat, édition Maxima, Paris,2003.
 RENARD, (Jacques) : Théorie et pratique de l’audit interne, 7eme édition, édition
P P
d’Organisation, Paris, 2010.

 SCHICK, (Pierre) : Mémento d’audit interne, édition DUNOD, Paris, 2007.
 SCHICK, (Pierre) et LEMANT, (Olivier) : Guide de self-audit, Edition
e
d’Organisation,2 édition, Paris,2001.
P P
Dictionnaire :
 Larousse, Dictionnaire de francais , édition 2005.
Travaux universitaires :
 YALA, (Nassim) :L’audit interne : Evaluation du contrôle interne du processus des

ventes Spot GPL à l ’exportation, mémoire de licence en management commercial,
Institut National de Commerce, Alger, 2008.
Texte réglementaire :
 Le journal officiel : Loi 88/01, N°2,12 janvier 1988.

Documents administratifs :
 Documents interne à l’entreprise AL ELEC.
Sites web :
 www.altairconseil.fr . (22 /04/2012 à 11h00)
 www.ufai.org/index.php?option=com_content&task=view&id=41&Itemid=82
(19/05/2009 à 16h00).
 www.algerie-dz.com/article12213.html. (23/05/2012 à 21h18 ).
 www.droit-afrique.com/images/textes/Algerie/Banque.(23/05/2012 à 21h18).
Journaux :
 Le quotidien El Watan , N°5226 ,jeudi 17janvier 2008.

 Le quotidien El Watan Economie, N°154, Du lundi 02 au dimanche 08 juin2008.
Conférence et séminaire :
 DEHAK, (Achour) : Audit interne/opérationnel, centre des techniques de

l’information et de la communication (CETIC), Boumerdès, Mai 2005.
 Séminaire sur la démarche, techniques et outils de l’audit interne ‘‘Financier et

comptable’’, Ecole de formation Work Schol ,Hotel Sofitel Alger, 20 e t 21 A vril
1999.
 A.A.C.I.A (l’Association des Auditeurs Consultants Internes Algériens) : L’auditeur

interne et les exigences de la professionnalisation, Alger, 03Mars 2008.
ANNEXE 01 :
Le code de déontologie
Le Code de Déontologie
Le Code de Déontologie de l’Institut a p our but de promouvoir une culture de

l’éthique au sein de la profession d’audit interne.
Définition de l’Audit Interne :
L’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation
une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les
améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses
objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de
management des risques, de contrôle, et de gouvernement d’entreprise, et en faisant des
propositions pour renforcer leur efficacité.
Compte tenu de la confiance placée en l’audit interne pour donner une assurance
objective sur les processus de gouvernement d’entreprise, de management des risques, et de
contrôle, il était nécessaire que la profession se dote d’un tel code.
Le code de déontologie va au-delà de la Définition de l’Audit Interne et inclut deux

composantes essentielles :
1. Des principes fondamentaux pertinents pour la profession et pour la pratique de l’audit

interne ;
2. Des règles de conduite décrivant les normes de comportement attendues des auditeurs
internes. Ces règles sont une aide à la mise en œuvre pratique des principes fondamentaux et
ont pour but de guider la conduite éthique des auditeurs internes.
On désigne par «Auditeurs Internes» les membres de l’Institut, les titulaires de certification
professionnelles de l’IIA ou les candidats à ce lles-ci, ainsi que les personnes proposant des
services entrant dans le cadre de la Définition de l’Audit Interne.
Champ d’application et caractère obligatoire
Le code de déontologie s’applique aux personnes et aux entités qui fournissent des
services d’audit interne. Toute violation du Code de Déontologie par des membres de
l’Institut, des titulaires de certifications professionnelles de l’IIA ou des candidats à celles-ci,
fera l’objet d’une évaluation et sera traitée en accord avec les Statuts de l’Institut et ses
Directives Administratives. Le fait qu’un comportement donné ne figure pas dans les Règles
de Conduite ne l’empêche pas d’être inacceptable ou déshonorant et peut donc entraîner une
action disciplinaire à l’encontre de la personne qui s’en est rendu coupable.
Principes fondamentaux :
Il est attendu des auditeurs internes qu’ils respectent et appliquent les principes
fondamentaux Suivants :
1. Intégrité :
L’intégrité des auditeurs internes est à l a base de la confiance et de la crédibilité

accordées à leur jugement.
2. Objectivité :
Les auditeurs internes montrent le plus haut degré d’objectivité professionnelle en

collectant, évaluant et communiquant les informations relatives à l’activité ou au processus
examiné. Les auditeurs internes évaluent de manière équitable tous les éléments pertinents et
ne se laissent pas influencer dans leur jugement par leurs propres intérêts ou par autrui.
3. Confidentialité :
Les auditeurs internes respectent la valeur et la propriété des informations qu’ils

reçoivent ; ils ne divulguent ces informations qu’avec les autorisations requises, à moins
qu’une obligation légale ou professionnelle ne les oblige à le faire.
4. Compétence :
Les auditeurs internes utilisent et appliquent les connaissances, les savoir-faire et

expériences requis pour la réalisation de leurs travaux.
Règles de conduite :
1. Intégrité
Les auditeurs internes :
1.1. Doivent accomplir leur mission avec honnêteté, diligence et responsabilité.
1.2. Doivent respecter la loi et faire les révélations requises par les lois et les règles de la
profession.
1.3. Ne doivent pas sciemment prendre part à des activités illégales ou s’engager dans des
actes déshonorants pour la profession d’audit interne ou leur organisation.
1.4. Doivent respecter et contribuer aux objectifs éthiques et légitimes de leur organisation.
2. Objectivité
2.1. Ne doivent pas prendre part à des activités ou établir des relations qui pourraient
compromettre ou risquer de compromettre le caractère impartial de leur jugement. Ce principe
vaut également pour les activités ou relations d’affaires qui pourraient entrer en conflit avec
les intérêts de leur organisation.
2.2. Ne doivent rien accepter qui pourrait compromettre ou risquer de compromettre leur
jugement professionnel.
2.3. Doivent révéler tous les faits matériels dont ils ont connaissance et qui, s’ils n’étaient pas
révélés, auraient pour conséquence de fausser le rapport sur les activités examinées.
3. Confidentialité
3.1. Doivent utiliser avec prudence et protéger les informations recueillies dans le cadre de
leurs activités.
3.2. Ne doivent pas utiliser ces informations pour en retirer un bénéfice personnel, ou d’une
manière qui contreviendrait aux dispositions légales ou porterait préjudice aux objectifs
éthiques et légitimes de leur organisation.
4. Compétence
4.1. Ne doivent s’engager que dans des travaux pour lesquels ils ont les connaissances, le
savoir faire et l’expérience nécessaires.
4.2. Doivent réaliser leurs travaux d’audit interne dans le respect des Normes Internationales
pour la Pratique Professionnelle de l’Audit Interne (Standards for the Professional Practice of
Internal Auditing).
4.3. Doivent toujours s’efforcer d’améliorer leur compétence, l’efficacité et la qualité de leurs
travaux.
ANNEXE 02
Table des matières
TABLE DES MATIERES
Dédicaces
Remerciements
Liste des tableaux
Liste des schémas
Liste des abréviations
Sommaire
Introduction générale............................................................................................................ I
Chapitre I -Le contrôle interne..........................................................................02

U U
I-1-L’Historique, définitions et objectifs de contrôle interne ............................02

I-1-1-Historique de contrôle interne ................................................................................02
I-1-2-Les définitions de contrôle interne .........................................................................03
I-1-3-Les objectifs de contrôle interne ............................................................................08
I-1-3-1-La Sécurité des actifs ................................................................................. 08
I-1-3-2-La qualité des informations .........................................................................08
I-1-3-3-Le respect des directives ..............................................................................09
I-1-3-4-L’optimisation des ressources ......................................................................10
I-2-Le contrôle interne d’une entité ..........................................................................10
I-2-1-Un environnement de contrôle ................................................................................12
I-2-1-1-Une éthique .................................................................................................12
I-2-1-2-Une politique ...............................................................................................12
I-2-1-3-Une organisation. ........................................................................................13
I-2-2-Une évaluation des risques .....................................................................................13
I-2-2-1-La notion de risque. .....................................................................................14
I-2-2-2-La cartographie des risques..........................................................................15
I-2-3-Des activités de contrôle. ........................................................................................17
I-2-4-L’information et la communication. .......................................................................18
I-2-5-Le pilotage. ............................................................................................................18
I-3-Le contrôle interne d’une activité...................................................................... 20 P P
I-3-1-Les préalables à la mise en place d’un dispositif de contrôle interne. ...................... 21

I-3-1-1-la définition la mission. ...............................................................................21
I-3-1-2-L’identification des facteurs de réussite. .....................................................21
I-3-1-3-Les règles à respecter.................................................................................. 21
I-3-2-Les dispositifs de contrôle interne. ........................................................................ 22
I-3-2-1-Les objectifs. .............................................................................................. 22
I-3-2-2-Les moyens. ............................................................................................... 23
I-3-2-3-Les systèmes d’information et de pilotage. ..................................................25
I-3-2-4-L’organisation. ............................................................................................26
I-3-2-5-Les méthodes et procédures. ...................................................................... 30
I-3-2-6-La supervision. ........................................................................................... 31
I-3-3-Hiérarchie et cohérence des dispositifs. ................................................................. 31
I-3-3-1-La hiérarchie. ..............................................................................................31
I-3-3-2-la cohérence…............................................................................................ 32
Conclusion. ...........................................................................................................................33
Chapitre II -L’audit interne. ...............................................................................36
II-1-Généralités sur l’audit interne. ..........................................................................36
II-1-1-Histoire de l’audit. ...............................................................................................36
II-1-1-1-Histoire de la vie du mot Audit................................................................ 37
II-1-1-2-Origine de l’audit interne......................................................................... 38
II-1-2-Histoire de l’audit interne en Algérie. ...................................................................38
II-1-3-Définitions de l’audit interne. .............................................................................. 39
II-1-4-Le champ d’application de l’audit interne. ........................................................... 43
II-1-4-1-L’audit de conformité (ou de régularité). ..................................................43
II-1-4-2-L’audit d’efficacité. ..................................................................................43
II-1-4-3-L’audit management.................................................................................43
II-1-4-4-L’audit de stratégie...................................................................................44
II-1-5-Le positionnement de la fonction d’audit interne. ................................................ 44
II-1-5-1-L’audit interne et l’audit externe.............................................................. 44
II-1-5-2-L’audit interne et L’inspection. ............................................................... 46
II-1-5-3-L’audit interne et le contrôle de gestion. .................................................. 47
II-2-Les outils et les techniques de l’audit interne. ...............................................49
II-2-1-L’observation physique. .......................................................................................50
II-2-2- La narration.........................................................................................................51
II-2-2-1-La narration par l’audité. ......................................................................... 51
II-2-2-2-La narration par l’auditeur. ...................................................................... 52
II-2-3-La grille d’analyse des tâches. ..............................................................................52
II-2-3-1-Structure de la grille. ................................................................................52
II-2-3-2-Mode d’emploi. ....................................................................................... 53
II-2-4-Le diagramme de circulation. ...............................................................................54
II-2-4-1-Avantages et inconvénients. .................................................................... 54
II-2-4-2-Mise en œuvre. ........................................................................................ 55
II-2-5-Les interviews. .....................................................................................................58
II-2-5-1-Les 7 règles d’une bonne interview. ........................................................ 58
II-2-5-2-Les étapes de réalisation d’une interview..................................................59
II-2-6-les vérifications et rapprochement divers. .............................................................61
II-2-6-1-Les vérifications. ..................................................................................... 61
II-2-6-2-Les rapprochements. ............................................................................... 61
II-2-7-les questionnaires de contrôle interne. ..................................................................61
II-2-7-1-Quand ? à quelle occasion ? sujet ?moment ? .........................................62
II-2-7-2-Les cinq questions fondamentales.............................................................62
II-3-La démarche méthodologique de l’audit interne. ............................................ 63
II-3-1-La phase de préparation (phase d’étude) .... .......................................................... 63
II-3-1-1-L’ordre de mission. ..................................................................................63
II-3-1-2-Le plan d’approche. ..................................................................................63
II-3-1-3-Le tableau de risques (le tableau des forces et faiblesses apparente).......... 65
II-3-1-4-Le rapport d’orientation (plan de mission) . ..............................................66
II-3-2-La phase de réalisation (Phase de vérification) . .................................................. 68
II-3-2-1-La réunion d’ouverture. ........................................................................... 68
II-3-2-2-Le programme de vérifications (programme d’audit) . ............................. 69
II-3-2-3-La feuille de couverture. ...........................................................................70
II-3-2-4-Travail sur le terrain. ............................................................................... 70
II-3-3-La phase de conclusion. ...................................................................................... 72
II-3-3-1-La réunion de fin de mission (réunion de clôture). ................................... 72
II-3-3-2-Le rapport d’audit interne. ....................................................................... 72
II-3-3-3-L’état des actions de progrès ( le suivi de rapport d'audit interne ). .......... 74
Conclusion. ...........................................................................................................................77
Chapitre III : L'audit interne des stocks . ........................................................ 79

III-1-La présentation générale du groupe SONELGAZ. ..................................... 79
III-1-1-Les activités. .................................................................................................................. 80
III-1-2-L'historique de l'électricité et du gaz. ............................................................................. 80
III-1-3-Les missions du groupe SONELGAZ/SPA. ................................................................ 82
III-1-4-Les fonctions de SONELGAZ. ...................................................................................... 83
III-2-La présentation de la Société Algérienne de Production de
l'Electricité ...................................................................................................................... 85
III-2-1- Organisation de la filiale SPE. ...................................................................................... 86
III-2-2-La présentation du pole TV-TG. .................................................................................... 88
III-2-3-Le service finances et comptabilité. ................................................................................ 88
III-3-L' audit des stocks de la Société Algérienne de Production
d'Electricité ..................................................................................................................... 89
III-3-1-La définition et les types de stocks. ............................................................................... 89
III-3-2-L'enregistrement comptables des stocks. ....................................................................... 89
III-3-2-1-Les pièces de sécurité. .......................................................................... 89
III-3-2-2-Les combustibles ................................................................................. 90
III-3-2-3-Les produits chimiques et des huiles .................................................... 91
III-3-2-4-Les carburants. ..................................................................................... 91
III-3-3-Les méthodes d'évaluation des stocks ............................................................................ 92
III-3-3-1-L'évaluation des entrées. ...................................................................... 92
III-3-3-2-L'évaluation des sorties ........................................................................ 93
III-4-Le dossier de la mission d’audit interne « L'audit des stocks »...............94
III-4-1-La phase de préparation. ................................................................................... 94
III-4-1-1-L’ordre de mission. .............................................................................. 94
III-4-1-2-Le tableau d’évaluation des risques. ..................................................... 95
III-4-1-3-Le rapport d’orientation. ...................................................................... 96
III-4-2-La phase de réalisation. ..................................................................................... 97
III-4-2-1-Le compte rendu de la réunion d’ouverture. ......................................... 97
III-4-2-2-Le questionnaire de contrôle interne du système paie. .......................... 98
III-4-2-3-Feuille de couverture de test « S'assurer que les procédures permettent
d'obtenir les meilleurs offres (prix) »................................................................................... 100
III-4-2-4-Feuille de couverture de test «Vérification que toutes les réceptions de
matières et fournitures doivent-elles passer par un service central de réception». .............. 101
III-4-2-5-Feuille de couverture de test « S'assurer que tous les employés chargés
de la réception sont indépendants du service achat ». ......................................................... 102
III-4-2-6-La gille d’analyse des tâches. ............................................................. 103
III-4-2-7-Feuille de couverture de test « Vérifier que les quantités reçues
correspondent bien aux quantités facturées ». ................................................................... 104
III-4-2-8-Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème« L’absence de la
vérification des quantités portées sur la facture au bon de réception»………………………..105
III-4-2-9-Feuille de couverture de test « S'assurer que les stocks sont
physiquement protégés des risques naturelles, des vols, ou détérioration ». ........................ 106
III-4-2-10-Feuille de couverture d e test « « S'assurer que tous les magasins des
sites ont fait l'objet de recensement au moins une fois par an». ........................................... 107
III-4-2-11-Feuille de couverture de test « La vérification de l'existence des
rapprochements de données entre les quantités physiques et les quantités comptables ». .... 108
III-4-2-12-Feuille de Révélation et d'analyse de problème « La société ne réalise
pas un inventaire permanent de ses stocks». ....................................................................... 109
III-4-2-13-Feuille de Révélation et d'analyse de problème « Le système de suivi
des stocks ne permet pas d'identifier les stocks à rotation lente et les stocks périmés». ........ 110
III-4-2-11-Feuille de couverture de test « S'assurer que tous Les stocks de fin
d’exercice sont évalués en fonction des règles du SCF »............................................... 111
III-4-3-La phase de conclusion. .................................................................................. 112
Conclusion. ......................................................................................................................... 114
Conclusion générale. ......................................................................................................... 100
Bibliographie
Les annexes

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II.02 La grille d’analyse des tâches 53

II.03 Symboles usuels 57

III.01 les divisions du service finances et comptabilité 88

Liste des schémas

Numéro titre page

I.01 Éléments de contrôle interne 11

I.02 la cartographie des risques 17

I.03 Processus de contrôle interne 20

I.04 Les dispositifs de contrôle interne 32

II.01 Les phases de la mission d'audit 76

III.01 L’organigramme général du Groupe SONELGAZ/SPA 84

III.02 L’organigramme de la filiale (SPE) 87

III.03 L’organigramme du pole TV TG 88

CNCC La Compagnie nationale des commissaires aux comptes

COSO Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

COCO Criteria on Control Committee

OECCA L’Ordre des Expert-comptable et des Comptable Agréés

CIA Certified Internal Auditor

FRAP Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème

IAS Institut international d’audit social

IFACI Institut français des auditeurs et consultants Internes

IIA The Institute of Internal Auditors (Institut international d’audit)

Q.C.I Questionnaire de contrôle interne

SONELGAZ Société Nationale de l’Electricité et du GAZ

SPE Société Algérienne de Production de l’Electricité

CHAPITRE I : Le contrôle interne. ............................................................ 01

I-2-Le contrôle interne d’une entité. ................................................................ 10

I-3-Le contrôle interne d’une activité. ............................................................. 20

CHAPITRE II : L’audit interne. ..................................................................... 36

II-2-Les outils et les techniques de l’audit interne. ....................................... 49

II-3-La démarche méthodologique de l’audit interne. .................................. 63

CHAPITRE III :L' audit interne des stocks. ............................................ 79

III-1- La présentation générale du Groupe SONELGAZ …… …………...79

III-2- La présentation de La Société Algérienne de Production de

III-3- L'audit des stocks de la Société Algérienne de Production

III-4- Le dossier de la mission d’audit interne « L'AUDIT DES

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