REPUBLIQUE DU MALI

Un Peuple-Un But-Une Foi

…………………………………………………
MINISTERE DE L’EDUCATION NATIONALE, DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA
RECHERCHE SCIENTIFIQUE
………………………………………………………………………………………………..
DIRECTION NATIONALE DES ENSEIGNEMENTS SUPERIEURS
……………………………………………………………………………………………………
INSTITUT SUPERIEUR DE TECHNOLOGIE APPLIQUEE
……………………………………………………………………………………….
MEMOIRE DE FIN DE CYCLE ENVUE DE L’OBTENTION DU DIPLÔME DE
LA LICENCE EN SCIENCE TECHNIQUE COMPTABLE ET FINANCIERE (LSTCF)

Thème :

SOUTENU(E)S ET PRESENTE (E)S PAR :

Amadou NANGO
Fadimata MAÏGA
Fatoumata BENGALY
Tidiane MANGANE
Promotion 2017-2020

DIRECTEUR DE MEMOIRE : MEMBRES Du Jury :

M Mahamadou H KOUYATE M. ……………………………….
Enseignant chercheur en sciences économiques M. ……………………………….
M. ……………………………….

Année académique 2019-2020

SOMMAIRE
Introduction générale ......................................................................................................................... - 1 -
Partie I : Le cadre théorique et méthodologique .............................................................................. - 4 -
CHAPITRE I LES FONDEMENTS THÉORIQUES DE LA GESTION DE TRÉSORERIE 4
Section1 : Fondements notionnels de la gestion de trésorerie ................................................... 4
Section 2 : Les origines et les solutions aux problèmes de la trésorerie.................................. 10
Chapitre II La gestion de trésorerie dans l’analyse financière ................................................... 20
Section 1 : L’analyse de la trésorerie par le bilan (Approche statique) ................................. 20
Section 2 : L’analyse par les flux de trésorerie (approche dynamique) ................................. 27
Partie II : cadre pratique et recommandation....................................................................................... 51
CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ENTITE « AFRIC TRANS SERVICE » ................. 52
Section1 : Historique & domaine d’actives de l’entité ............................................................. 52
Section2 : Organigramme du groupe ATS .................................................................................... 53
CHAPITRE II : ANALYSE DE LA SITUATION FINANCIÈRE DE L’AFRIC TRANS
SERVICE PAR L’ÉQUILIBRE FINANCIER. ............................................................................ 55
Section 1 : Élaboration des bilans financiers à partir des bilans comptables. ....................... 55
Section 2 : Élaboration et l'analyse du budget de trésorerie de ATS ..................................... 63
Conclusion Générale ....................................................................................................................... 64
Bibliographie et sites internet ............................................................................................................... 43
ANNEXES.............................................................................................................................................. A
ANNEXE I.......................................................................................................................................... A
ANNEXE II......................................................................................................................................... B
ANNEXE III........................................................................................................................................ C
ANNEXE IV ....................................................................................................................................... E

I
 DEDICACE

Nous dédions ce travail à nos parents.

II
 Remerciement

Nos remerciements vont en premier lieu à nos parents qui nous ont soutenus durant toute notre
vie d’étudiant.

Un grand merci spécialement à Monsieur Mahamadou H KOUYATE qui, malgré ses multiples
occupations, a accepté d’assurer la direction et l’accompagnement de ce mémoire. Ses conseils
et suggestions nous ont été d’un grand apport pour la réalisation de cette étude.

Un grand merci à l’administration et l’ensemble du corps professoral plus précisément notre

Directeur des études M. Abdoul Aziz DIAKITE pour la rigueur dans son travail et l’ensemble
des professeurs de TechnoLAB-ISTA pour leurs qualités de l’enseignement qu’ils donnent aux
étudiants de cet établissement.

Nous remercions la Directrice de l’ATS et son personnel qui ont accepté d’être à notre écoute ;
et nous ont livré les informations dont nous avions besoin au cours de notre recherche.

Que tous nos camarades de classe trouvent ici nos profondes reconnaissances. L’esprit de
dialogue, de collaboration et de sociabilité qui a toujours animé nos relations durant notre
séjour à TechnoLAB-ISTA restera graver dans notre mémoire.

Enfin nous remercions tous ceux qui ont contribués de près ou de loin pour que ce travail
puisse voir le jour.

III
 Liste des abréviations et sigle
AC : Actif circulant
AI : Actif immobilisé
ATS : Afric Trans Service
BFR : Besoin en Fonds de Roulement
CA : Chiffre d’affaire
CAF : Capacité d’auto financement
CAMES : conseil africain et malgache pour l’enseignement supérieur
CREDOC : crédit documentaire
DAFIC : Disponible Apres Financement Interne de la Croissance
DCT : Dettes à Court Terme
DLMT : Dettes à Long et Moyen Terme
DLT : Dettes à long terme
DUT : Diplôme Universitaire de technologie
EBE : Excédent brut d’exploitation
ETE : Excédent de Trésorerie d’Exploitation
FP : Fonds propres
FR : Fonds de Roulement
FRNG : Fonds de Roulement Net Global
ISTA : Institut de Technologie Applique
JC : Jours de Calendriers
JO : Jours Ouvrés
LT : Long Terme :
MP : Matière première
OPCVM : Organisme de Placement Collectif en Valeur Mobilier
PF : Produit fini
RLG : Ratio liquidité générale
RLI : Ratio de liquidité immédiate
RLR : Ratio de liquidité réduite
SA : Société Anonyme
SC : Solde Courant
TA : Trésorerie active
TF : Tableau de financement
TFT : Tableau des flux de trésorerie
TN : Trésorerie nette
TP : Trésorerie passive
TPFF : Tableau pluriannuel des flux financiers
TTC : Toute taxes comprises
TVA : Taxes sur la valeur ajoutée
VD : Valeurs Disponibles
VE : Valeurs d’Exploitation
VI : Valeurs Immobilisées
VR : Valeurs Réalisables

IV
 RESUME
L’objectif de cette étude est de démontrer l’influence de la gestion de la trésorerie sur la
situation financière. Par ailleurs nous constatons que la gestion de trésorerie est essentiellement
prévisionnelle. Il s'agit, donc de prévoir les insuffisances et les facilitées de trésorerie en rapport
avec l'activité de l'entreprise, afin d’avoir une vision crédible sur la situation de la trésorerie, et
d’avoir une situation excellente de cette dernière. Une fois la prévision est déterminée, la
gestion de trésorerie au quotidien (au jour le jour) permette aussi à l’entreprise de faire un suivi
au mouvement de la trésorerie et de la rendre plus proche de zéro.
Le stage effectué et l'étude détaillée des différents documents, ainsi que les instruments adoptés
nous a permis de décrire la façon avec laquelle la trésorerie est gérée. L’ATS (Afric Trans
Service) à atteins son équilibre financier pour les 2 exercices 2018, 2019, et elle a réalisé une
trésorerie positive.
La gestion de la trésorerie représente une pierre angulaire pour l'entreprise nécessitant des
connaissances pointues de la trésorerie ainsi que son rôle au niveau de toutes organisations et
même de connaitre les outils permettant de la gérer.

Cette étude consiste à décrire les différentes approches de trésorerie ainsi que les principales
techniques de sa gestion à savoir la budgétisation annuelle et le suivi permanent des flux de
trésorerie. Et même de définir quelques problèmes qu'elle peut rencontrer et par conséquent de
décrire les solutions aux aléas précités

Mots Clés : Gestion de Trésorerie ; Entreprise ; A.T.S

V
LA LISTE DE TABLEAU ET DE FIGUERS

TABLEAU 1 STRUCTURE DU BILAN FINANCIER .................................................................................................... 21

TABLEAU 2 STRUCTURE DU TABLEAU DES EMPLOIS ET RESSOURCES ................................................................ 30
TABLEAU 3 : STRUCTURE DU TABLEAU DE VARIATION DU FRNG (DEUXIEME PARTIE DU TF)........................... 32
TABLEAU 4STRUCTURE DU TPFF .......................................................................................................................... 34
TABLEAU 5: LE TABLEAUX DES FLUX DE TRESORERIE PAR LA METHODE DIRECTE ............................................. 38
TABLEAU 6: MODELE DE PLAN DE FINANCEMENT PREVISIONNEL : ................................................................... 41
TABLEAU 7: BUDGET DES ENCAISSEMENTS ......................................................................................................... 43
TABLEAU 8: LE BUDGET DES DECAISSEMENTS .................................................................................................... 45
TABLEAU 9: LE BUDGET DE TVA ........................................................................................................................... 46
TABLEAU 10 : LE BUDGET DE TRESORERIE ........................................................................................................... 46
TABLEAU 11: STANDARD SUR OPERATIONS DE DEBIT ET DE CREDIT ................................................................. 49
TABLEAU 12: LA FICHE EN VALEUR ...................................................................................................................... 50
TABLEAU 13: BILAN FINANCIER DE L’ANNEE 2018 .............................................................................................. 55
TABLEAU 14: BILAN FINANCIER DE L’ANNEE 2019 .............................................................................................. 56
TABLEAU 15: LE FR PAR LE HAUT DU BILAN ........................................................................................................ 56
TABLEAU 16: LE FR PAR LE BAS DU BILAN ........................................................................................................... 56
TABLEAU 17: LE BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT .......................................................................................... 57
TABLEAU 18: RATIO DELAIS FOURNISSEUR ......................................................................................................... 58
TABLEAU 19: RATIO DES DELAIS ACCORDES AUX CLIENTS ................................................................................. 58
TABLEAU 20: LA TRESORERIE A PARTIR DU FR ET BFR ........................................................................................ 59
TABLEAU 21: LA TRESORERIE A PARTIR DU BILAN .............................................................................................. 59
TABLEAU 22: COUVERTURE DU BFR PAR LE FR ................................................................................................... 60
TABLEAU 23: RATIO DE LIQUIDITE GENERALE ..................................................................................................... 61
TABLEAU 24: RATIO DE LIQUIDITE IMMEDIATE .................................................................................................. 61
TABLEAU 25: RATIO DE LIQUIDITE REDUITE ........................................................................................................ 62
TABLEAU 26 : TABLEAU DES FLUX DE TRESORERIE AU 31 DECEMBRE 2018-2019(VOIR ANNEXE III) ................ 62
TABLEAU 27: PLAN DE TRESORERIE 2019 PAR TRIMESTRE (ANNEXEIII) ............................................................. 63

FIGURE 1L’ERREUR D‘EQUILIBRAGE ..................................................................................................................... 15

FIGURE 2: L’ERREUR DE SUR-MOBILISATION ....................................................................................................... 16
FIGURE 3: L’ERREUR SE SOUS -MOBILISATION .................................................................................................... 16
FIGURE 4: REPRESENTATION SCHEMATIQUE DU BFR ......................................................................................... 23
FIGURE 5: SCHEMA SYNTHETIQUE D’INTERPRETATION DES SIX SITUATIONS POSSIBLES ................................. 26
FIGURE6: SYNTHESE DES PREVISIONS DE LA TRESORERIE .................................................................................. 40
FIGURE 7: SYNTHESE DETAILLEE SUR LA CONSTRUCTION DU BUDGET DE TRESORERIE .................................... 47

VI
 Avant-propos
L’Institut Supérieure de Technologie Appliquée (TechnoLAB ISTA) est un établissement privé
d’enseignement supérieur qui a été créée en date du 18 Mai 1998 par Arrêté N°0699/98 MESSRS.
Elle est dotée de la technologie de la dernière génération pour permettre à ses étudiants après
formation d’être compétitif dans le milieu professionnel. TechnoLAB ISTA propose différentes
formations de niveau DUT, licence et master dans les domaines : des sciences et technologies,
management et communication, génie électrique et énergies renouvelables. TechnoLAB ISTA
délivre des diplômes de DUT, licence professionnel et master qui sont agrées par l’Etat et reconnus
par le CAMES.
De nos jours le monde des entreprises est bien plus concurrentiel qu’autrefois, et seules survivent
celles qui sont plus astucieuses et performantes. Et le fonctionnement d’une entreprise dépend
inévitablement des opérations réalisées avec son environnement, se traduisant immédiatement ou à
terme, par des flux de trésorerie.
La gestion de la trésorerie se doit donc d’être beaucoup plus fine. La profession a donc évolué en
technicité avec l’aide d’outils de gestion la trésorerie s’occupe ainsi de la gestion des risques à
travers le contrôle des règlements effectues et les créances accordées grâce au suivi de leurs compte
individuel.
L’importance d’une gestion quotidienne de la trésorerie se situe dans le fait qu’elle permet d’avoir
chaque jour une idée des soldes de la trésorerie afin d’opérer des décisions adéquates pour les
transactions. L’absence de gestion efficiente pourrait entrainer un ralentissement des activités de
l’entreprise et inévitablement agira sur le résultat comptable de l’entreprise.
La trésorerie occupe donc un poste stratégique et inévitable dans l’entreprise.
Vu l’importance qu’il joue dans la bonne marche de l’entreprise, nous nous sommes donc intéresse
à ce poste afin d’apporter notre contribution quand la présentation d’une bonne gestion de trésorerie
que nous développerons dans notre travail

VII
 Introduction générale
L’environnement économique et financier dans lequel évoluent les entreprises est devenu source de
risque ; Ceci est principalement dû à son caractère d’instabilité, aux mutations accélérées, à la
concurrence accrue dans les différents secteurs, à l’émergence de nouvelles zones économiques,
aux innovations technologiques, etc.

Dans ce contexte, la gestion financière est devenue un outil de gestion nécessaire et indispensable
au pilotage de l’entreprise.

Elle concerne tous les domaines de l’entreprise car tous les choix et toutes les décisions de
l’entreprise ont une implication financière.

La gestion financière a pour but d'établir un diagnostic sur la situation financière de l’entreprise, de
porter un jugement sur son équilibre financier et sur sa rentabilité. Cette analyse permet de mesurer
et d'améliorer la rentabilité des activités et des projets, de prévoir les besoins, de trouver les moyens
nécessaires à la vie et au développement de l'entreprise et de contrôler son fonctionnement.
La gestion financière a toujours occupé une place privilégiée dans la gestion de l'entreprise car elle
concerne sa naissance, sa croissance et son autonomie. Elle recouvre à la fois des pratiques
relativement techniques parmi lesquelles nous pouvons citer « la gestion de trésorerie ».
La gestion de trésorerie a longtemps été considérée comme une simple activité d’exécution du
budget, sans enjeux particuliers. Elle est restée jusqu’à une époque récente le domaine du caissier.
Celle-ci s'est fortement développée depuis les années 1970(Hubert de la Brulerie 2017). Elle
consiste à prévoir et à gérer les flux de l'entreprise, à anticiper et à prévenir les risques financiers, à
négocier et à contrôler les opérations bancaires, à placer les excédents et, surtout, à assurer la
liquidité et la solvabilité de l'entreprise.
La gestion de trésorerie est amenée à répondre à un certain nombre d’objectifs dont les principaux
sont de gérer, contrôler et sécuriser l'ensemble des flux financiers de l'entreprise, d'assurer la
solvabilité de l'entreprise au moindre coût, d'arbitrer entre les différents produits de financement et
de placement, de gérer les risques financiers et les risques de change et d’optimiser et gérer la
relation (banque / entreprise).
Il devient alors essentiel pour nous d’étudier certains aspects de la gestion de trésorerie et de montrer
son rôle prépondérant. C’est la raison pour laquelle nous nous sommes proposé d’analyser l’impact
qu’elle peut avoir sur la situation financière d’une entreprise.
La pérennité de l’entreprise est fortement dépendante de la gestion optimale de ses différentes
ressources à savoir : humaines, financières et matérielles ; mais la gestion des ressources financières

-1-
occupe une place centrale dans la gestion des autres ressources. Cette dernière s’effectue sur le
long terme (investissements) ainsi que sur le court terme (trésorerie).

Et pour pouvoir équilibrer la situation financière de l’entreprise, il faut gérer de manière optimale
la trésorerie. Celle-ci nécessite une gestion saine, règlementaire et normale afin de ne pas mettre en
difficulté l’entreprise et de causer sa faillite. Il est donc du ressort du trésorier de pouvoir gérer
convenablement ses trésoreries quelques soient les situations dans lesquelles elle pourrait se
trouver.

A cet effet, la gestion de trésorerie demeure la question pertinente qui se pose à tous les
gestionnaires des entreprises, étant donné que son excès est nuisible et son insuffisance n'est pas
souhaitable ; ce qui nous amène à poser la question centrale suivante :

La gestion de trésorerie influence-elle la situation financière de l’entreprise ?

De cette question centrale découlent les questions subsidiaires suivantes :

1) La gestion de la trésorerie Permet-elle de porter un jugement sur la "santé financière " de

l'entreprise et d'éclairer la prise de décision ?

2) Est-ce qu'une trésorerie excédentaire reflète toujours une bonne gestion financière de
l'entreprise ?

Objectif général
Notre étude a pour objectif général d’examiner le système de gestion de trésorerie mis en place par
l’entreprise afin de montrer l’effet considérable qu’il peut avoir sur la situation financière de
l’entreprise.

Objectifs spécifiques

• Identifier les principaux outils et méthodes de gestion de trésorerie ;

• Montrer l’importance de la gestion de trésorerie au sein de la fonction financière l’entreprise.
• Il découle de ces objectifs spécifiques les hypothèses suivantes.

o La gestion de trésorerie influence la situation financière uniquement à court terme.

o L’enjeu de la gestion de trésorerie est tout simplement la survie de l’entreprise, pour

faire face ou risque d'insolvabilité et d’liquidité.

-2-
Intérêt et choix du thème

Le choix du thème est effectué selon plusieurs critères dont on cite : L'Importance et l'utilité de
celui-ci dans notre spécialité, en plus ce thème correspond à notre aspiration future.

-3-
 Partie I : Le cadre théorique et méthodologique
Cette partie va traiter une approche théorique en se basant sur une revue des concepts
clés de notre travail de recherche qui est « La gestion de la trésorerie dans une
entreprise ». Au sens large, la trésorerie est l’ensemble des disponibilités dont
dispose une entité ainsi que les valeurs mobilières de placement. Dans cette partie
nous nous intéresserons dans un premier chapitre sur les fondements théoriques de
la gestion de trésorerie et le deuxième chapitre sur la gestion de trésorerie dans
l’analyse financière.

-4-
CHAPITRE I LES FONDEMENTS THÉORIQUES DE LA GESTION DE
TRÉSORERIE
La trésorerie joue un rôle très important dans une entreprise, quelle qu’en soit la taille,
puisqu'elle lui permet, de financer son activité, d’assurer son développement et sa pérennité.
Dans ce présent chapitre nous allons voir les différentes notions liées à la trésorerie et la manière
dont elle est gérée au sein de l’entreprise.

Section1 : Fondements notionnels de la gestion de trésorerie

Depuis l’avènement de la finance appliquée à l’entreprise, la gestion des fonds que soit à long
ou à court terme était au centre des préoccupations de l’entreprise.
Ainsi, la gestion de trésorerie à court ou à long terme joue un rôle crucial dans la réussite de
l’entreprise.
1. La trésorerie
La trésorerie, elle se définit comme l'ensemble des capitaux liquides (essentiellement espèces
et soldes des comptes courants bancaires) dont dispose l'entreprise pour assurer le paiement des
frais de fonctionnement à court terme.
En d’autres termes selon GAUGAIN (2007) «la trésorerie résulte de la différence entre la
trésorerie active (les disponibilités) et la trésorerie passive (les concours Bancaires). Elle est la
différence entre les actifs et les dettes dont la liquidité et l’exigibilité Sont immédiates1».
Tandis que MARTINET et SILEM (2005) définissent la trésorerie comme étant « l’ensemble
des moyens de financement liquides ou à court terme dont dispose un agent économique pour
faire face à ses dépenses de toute nature : encaisse, crédits bancaires à court terme obtenus par
mobilisation des créances ou par découvert, avances (facilité de caisse)2».
Au regard de toutes ces définitions, nous pouvons réaffirmer que la trésorerie d'une entreprise
peut être analysée comme l'ensemble de ses possibilités de paiement considéré par rapport à
l’ensemble des engagements qu’elle a contracté. Et que la politique de trésorerie repose sur la
maîtrise de l’évolution de la situation financière de la firme dans tous ses aspects.

1
Marc Gaugain et al, Gestion de la trésorerie, Edition ECONOMICA, 2007
2
Allain-Charles MARTINET et Ahmed SILEM, Lexique de gestion et de management, Edition DALLOZ,
2005.

4
2. La gestion de la trésorerie
La gestion de la trésorerie regroupe l’ensemble des décisions, règles et procédures qui
permettent d’assurer, au moindre coût, le maintien de l’équilibre financier instantané de
l’entreprise (BELLIER DELIENNE.A, KATH. S 2005)3.
En d’autres termes, la gestion de la trésorerie est l’ensemble des mécanismes qui permettent à
une entreprise de prévoir et de gérer les flux, d’anticiper et de prévenir les risques financiers,
de négocier et de contrôler les opérations bancaires, de placer les excédents et, surtout, d’assurer
sa liquidité et sa solvabilité. Elle peut aussi être définie comme l’ensemble des mécanismes qui
consistent à assurer la solvabilité de l’entreprise au moindre coût. Il s’agit pour une entreprise
d’honorer ses échéances financières à tout moment en maintenant une encaisse minimum et en
maximisant le rendement de ses placements et de ses excédents éventuels de trésorerie.
(HATTAB.f, 2017)4
3. Métier du trésorier

Le trésorier est chargé de certaines missions à exercer et de certaines qualités pour mieux
exercer son activité. En plus de ces missions, il joue un rôle primordial dans la prise en charge
de la communication financière de l’entreprise.

3.1. Les missions du trésorier

En principe, le rôle du trésorier est défini par les cinq missions suivantes (Sion M, 2001)5 :

3.1.1. Assurer la liquidité de l’entreprise :

Le terme de liquidité désigne ici l’aptitude de l’entreprise à faire face à ses échéances. Le
trésorier doit tout mettre en œuvre pour que l’entreprise ait à chaque instant les ressources
suffisantes pour remplir ses engagements financiers (payer les salaires, respecte les échéances
fournisseur, celle vis-à-vis des organismes sociaux, des banque …) cette mission est sans
conteste à placer au premier plan, car la liquidité constitue la condition de base de la survie de
l’entreprise.

3
BELLIER DELIENNE.A, KATH. S « La gestion de trésorerie », Edition 2, Economica, Paris, 2005, P.5.
4
HATTAB.f, La gestion de la trésorerie dans une entreprise, cas de l’etbh-tce, mémoire de fin de cycle en
science de gestion, option finance d’entrepris, université de Bejaïa. , 2017, P3
5
Sion M, Gérer la trésorerie et la relation bancaire, 2éme édition Dunod, paris, 2001, P27.

5
3.1.2. Réduire le coût des services bancaires :
La direction générale de l’entreprise ne souhaite pas forcement connaître le détail des conditions
bancaire. Pour réduire les coûts bancaires, on pense spontanément à la négociation.
Certes, même si ce n’est pas toujours le trésorier qui négocie directement avec le banquier, il
lui revient du moins de réaliser tout le travail préparatoire.

3.1.3. Améliorer le résultat financier :

Cela signifie concrètement moins de frais ou plus de produits financiers en fonction du sens de
la trésorerie. De multiples tâches contribuent à l’amélioration du résultat financier. Le trésorier
négociera les conditions de financement. Pour cela il doit maîtriser le calcul du taux effectif
global, seule méthode de comparaison des différentes propositions de crédit. Il attachera un
soin particulier à l’élaboration d’une prévision à deux, à trois mois fiables, afin de prendre des
décisions de financement ou de placement les plus justes.
3.1.4. Gérer les risques financiers à court terme :
Il s’agit essentiellement du risque de change et parfois du risque de taux. Ces deux domaines
sont du ressort du trésorier car ils constituent des risques financiers, en grande partie à court
terme. L’objectif de la gestion du risque de change est d’éviter les pertes de change. Elle vise
à figer un cours de change garantissant un taux de marge commerciale entre des ventes et des
achats libellés dans des devises différentes. Par contre la gestion du risque de taux vise à figer
un taux d’emprunt ou de placement sur une période future. Le trésorier mettra en œuvre des
couvertures en fonction de l’évolution des taux. Ces couvertures seront mises en place à partir
d’un budget annuel de trésorerie ou d’une prévision glissante à quelque mois.
3.1. 5. Assurer la sécurité des transactions :
C’est une procédure garantissant pour les trésoriers compte tenu du nombre croissant des
tentatives de fraude. Pour diminuer les risques, il convient de mettre en place des procédures
assurant la sécurité des moyens de paiement, afin d’éviter la falsification des chèques et des
ordres de transfert, les détournements de fonds.
3.2. Les compétences du trésorier
Afin de mener à bien ces différentes missions, le trésorier doit développer une diversité de
compétences comme (Sion M, 2001)6 :

6
Sion M, op. Cite, P29.

6
  Organisateur :
Il doit créer de façon stricte une démarche de gestion quotidienne ;
 Technicien :
La gestion de la trésorerie est un domaine technique. Le trésorier devra maîtriser les
différentes fonctions de son logiciel de trésorerie, quelques éléments de mathématiques
financières et le fonctionnement des produits de couverture de change et de taux ;
 Communicateur :
Le trésorier est dépendant des fonctions opérationnelles qui doivent lui fournir de
l’information pour alimenter ces prévisions. Il convient de convaincre celles-ci de
l’importance de fournir des données exactes en temps voulu ;
 Savoir anticiper :
La plupart des décisions sont pris à partir des flux financiers ou de positions de compte
prévisionnel, donc le trésorier doit prévoir les flux futurs de trésorerie sur différents horizons
de temps : quelques jours, plusieurs semaines ou bien une année, il doit aussi anticiper
l’évolution des taux d’intérêt et des cours de change.

4. L’environnement de la trésorerie

La trésorerie est souvent considérée comme le cœur de l’entreprise, par lequel passent tous les
flux financiers. Pour mieux gérer ces derniers, le trésorier doit entretenir des relations aussi
bien avec les entités internes de l’entreprise (comptabilité, contrôle de gestion, commercial,
etc.), qu’externes (banques, intermédiaires financiers, marché financier, contexte économique,
etc.).
4.1. Environnement interne de l’entreprise
Pour assumer parfaitement sa fonction, le trésorier est conduit à favoriser le contact de la
direction générale avec tous les aspects de la trésorerie, à sensibiliser à l’esprit trésorerie, toutes
les personnes concernées, et à faciliter la mise en place des procédures de gestion de trésorerie
performantes. Au sein de l’entreprise, les principaux interlocuteurs du trésorier se présentent
comme suit : Le comptable, le contrôleur de gestion, le commercial et le directeur général
(www.docplayer.fr, La gestion de trésorerie)7.

7
www.docplayer.fr, La gestion de trésorerie

7
4.1.1. Le comptable
Le service de la comptabilité possède des documents indispensables au trésorier pour établir
des prévisions sur un horizon de 1 à 3 mois, tels que les balances clients et fournisseurs.
Généralement, tous les paiements que doit effectuer l’entreprise sont centralisés au service de
comptabilité et sortent de l’entreprise après être obligatoire passés par le service trésorerie. Un
tel circuit assure au trésorier une information fiable, lui permet d’agir en permanence sur les
délais fournisseurs (retarder les décaissements), lui permet de choisir et de modifier les moyens
de paiement.
4 .1.2. Le contrôleur de gestion
Celui qui élabore les différents budgets (budget de fonctionnement, budget d’équipement, etc.)
qui lui permet de faciliter la préparation des prévisions de trésorerie. La fiabilité de la
Gestion prévisionnelle de la trésorerie repose sur celle du contrôle de gestion. A l’inverse, la
contribution de la trésorerie au budget annuel du contrôle de gestion réside essentiellement dans
la prévision des charges et produit financiers.

4.1.3. Le commercial
Le trésorier a besoin également d’autres informations notamment commerciales. Le
responsable commercial d’une entreprise engrange du CA, mais ne se soucie pas des
encaissements de ses clients. Or le CA n’est réel que s’il est entièrement payé sans retard. Il
faut sensibiliser le commercial à l’esprit trésorerie.

4 .1.4. Le directeur général

Le trésorier doit préparer (une fois par semaine ou mensuellement) une synthèse de la trésorerie
permettant au directeur général de comprendre et d’analyser les opérations financières
remarquables.

4. 2. Environnement externe :
4.2.1. La banque
Le trésorier fait appel chaque jour à ses banquiers. Auprès de ces derniers le trésorier chercher
des moyens de financements ou de produit de placements, des cours de change, et des analyses
ou des outils pour forger ses propres anticipations.

8
4.2 .2. Le marché financier

Parallèlement à l’information fournie par les banquiers, le trésorier doit rester attentif aux
différentes analyses des économistes sur la conjoncture et au sentiment des hommes du marché.
A cela, le trésorier ajoute son intuition ainsi que son expérience.
5. Processus de la gestion de trésorerie
La mise en œuvre de la gestion de trésorerie passe par trois (3) étapes importantes, qui sont
les suivantes (J. FORGET 2001)8 :
5.1. Première phase : la prévision

La gestion prévisionnelle est la première étape du processus, elle permet d’identifier les flux
monétaires afin d’évaluer les différentes entrées et sorties de fonds. Elle permet d’identifier les
éventuelles difficultés auxquelles l’entreprise va être confrontée et donc de les anticiper, c’est
la démarche budgétaire qui permet de prévoir les risques de cessation de paiement. Donc
prévoir consiste à explorer divers scénarios, lesquelles correspondent le mieux à une stratégie
globale mûrement réfléchie.

La prévision vise à donner une capacité de réaction face aux événements inattendus et de
cohérence, les prévisions de trésorerie sont élaborées à partir de l’ensemble de budget
d’exploitation, d’investissement et de financement.

5.2. Deuxième phase : l’arbitrage

Dans cette deuxième étape, c’est le choix de moyens de couverture ou de placement en tenant
compte des risques liés à la manipulation d’argent, à savoir les risques de liquidités, de
contrepartie, de taux d’intérêt et de change, elle s’appuie sur :

 Une situation de trésorerie (en valeur) à jour et fiable ;

 Une situation prévisionnelle à très court terme.

8
J. FORGET : Gestion de la trésorerie-optimiser la gestion financière de l’entreprise à CT, édition Economica,
paris 2001, P27.

9
5.3. Troisième phase : le contrôle

Cette dernière étape consiste à faire l’analyse des écarts résultants de la comparaison entre les
prévisions, les réalisations et le contrôle des conditions bancaires grâce à des documents
comptables notamment l’extrait de compte et l’échelle d’intérêt.

A travers la présente section, il a été pris des fondements notionnels de la trésorerie et la gestion
de trésorerie ; Toutefois, notre recherche nécessite d’aborder les origines des difficultés que
peut connaître le trésorier.

Section 2 : Les origines et les solutions aux problèmes de la trésorerie

1. Les origines des problèmes de la trésorerie

A l’origine des problèmes de trésorerie que peut rencontrer toute entreprise, on trouve des
problèmes soit structurels soit conjoncturel. Il faut en effet nuancer l’analyse en fonction de la
gravité présumée des problèmes. Ces derniers peuvent impliquer le haut du bilan (Fonds de
roulement) ou le bas du bilan (besoin en fonds de roulement) voire, dans certains cas, les deux.
D’autres problèmes peuvent également émaner de l’organisation de la gestion de la trésorerie
dans une entreprise9 (Rousselot et Verdié ; 2017).
1.1. Problèmes structurels de trésorerie
Ces problèmes structurels de trésorerie sont essentiellement des problèmes à moyen et long
terme qui tiennent essentiellement à des difficultés telles qu’une insuffisance de fonds de
roulement (FR) qui peut amener des problèmes de trésorerie.
Si l’on voulait lister les causes principales de ces problèmes, on pourrait trouver les Suivantes
:

 Un trop fort montant d’investissements réalisés sous la forme d’acquisition

D’immobilisations corporelles et incorporelles ;
 Des investissements financiers trop importants (prises de contrôle de sociétés, achats de
titres de participations, etc.) ;
 Une insuffisance des capitaux permanents due notamment :
• A la faiblesse du capital social de la société ;

9
Philippe Rousselot, Jean-François Verdié, La gestion de trésorerie, édition 2 Dunod, paris 2017, P25.

10
• Au sous-endettement à moyen et long terme de l’entreprise ;
• A la faiblesse des bénéfices mis en réserves ;
• A des pertes successives et donc à l’insuffisance de rentabilité de l’entrepris.
Il existe une deuxième série de problèmes structurels : ceux liés au besoin en Fond de roulement
(BFR) à financer et donc aux décalages induits par le fonctionnement de l’activité de
l’entreprise. On peut citer :
 Des niveaux de stocks trop importants ;
 Des crédits consentis aux clients trop longs ;
 Des crédits accordés par les fournisseurs trop courts.
Ce BFR structurellement défavorable pour l’équilibre financier de l’entreprise implique de
Prendre des actions au niveau du bas du bilan afin de restaurer la trésorerie de l’entreprise. Pour
ce faire il faut mettre en œuvre une nouvelle politique commerciale visant à négocier ou
renégocier les délais de paiements auprès des clients et /ou des fournisseurs.

1.2. Problèmes conjoncturels de trésorerie

Nous entendons par problèmes conjoncturels, des problèmes touchant le court terme, tels ceux
qui résultent de fluctuations à court terme de l’activité de l’entreprise et donc des mouvements
encaissements et de décaissement Les principales causes indentifiables sont les suivants
(Philippe Rousselot)10:

 Les variations saisonnières de l’activité qui peuvent conduire à d’importants besoin de

trésorerie à certaines périodes de l’année ;
 Le gonflement accidentel des stocks par suite d’annulations de commandes ;
 Le retard ou la défaillance du règlement d’un client qui provoque un manque de recettes
et donc d’encaissement ;
 Des fluctuations de nature complètement aléatoire et donc par définitions imprévisible,
comme des guerres, des conflits sociaux, des grèves …etc.
D’autres problèmes peuvent également émaner de l’organisation de la gestion de la trésorerie
dans une entreprise.
1.3. Problèmes d'ordre organisationnel
Les problèmes organisationnels sont liés aux dispositions prises au sein d'une entreprise

10
Philippe Rousselot, op. Cite, P26

11
Pour faciliter la gestion par les responsables financiers de l'entreprise. On peut ainsi avoir des
informations erronées sur la situation des soldes des comptes bancaires par un suivi en date
comptable des opérations de banque. Ici les origines peuvent être les suivantes :
 La non existence d'un poste clairement défini de trésorier ;
 L’absence dans l'entreprise d'un service de trésorerie.

1.4. Les principales causes des crises de trésorerie

Nous avons constaté que la variation de la trésorerie est le résultat de tous les flux
Financiers traversant l’entreprise. Toute variation du FR ou du BFR à des répercussions
Immédiates sur la trésorerie.
1.4.1. La crise de croissance :
Une augmentation sensible des ventes provoque une augmentation proportionnelle des besoins
en fonds de roulement. Les crises à court terme n’étant pas facilement ajustables dans le temps,
donc les ressources deviennent insuffisantes pour financer l’exploitation, donc pour éviter un
risque de cessation de paiement, l’entreprise doit réaliser un apport en capital et modérer la
croissance.
1.4.2. La mauvaise gestion du BFR
Le BFR représente le montant de trésorerie nécessaire pour assurer l’exploitation courante de
l’entreprise. Il est lié aux délais de paiements accordés aux clients et à l’argent mobilisé par les
stocks et par la production. Ce Besoin peut être atténué grâce aux délais de paiement accordés
par les fournisseurs ; Ces derniers permettant de conserver temporairement de la trésorerie au
sein de l’entreprise.

L’idéal est de limiter au maximum ce besoin en fonds de roulement en jouant sur les trois
paramètres qui l’influencent à savoir :
• Les créances clients : réduire les délais de paiement accordés aux clients, faire rentrer
l’argent le plus rapidement possible ;
• Les stocks : limiter le niveau de stock au strict nécessaire et réduire le plus possible le
cycle d’exploitation qui mobilise de l’argent ;

12
 • Les dettes fournisseurs : négocier des délais de paiement auprès des fournisseurs
(Business.lesechos.fr)11.
1.4.3. Le mauvais choix de financement :

Le fonds de roulement net devient insuffisant car l’entreprise autofinance plus d’investissement
par rapport à sa rentabilité. La solution consiste à effectuer un financement rentable en
choisissant entre augmentation de capital et emprunt à long et moyen terme.
(Www.leblogdesfinanciers.fr)12

1.4.4. La perte de rentabilité :

L’accumulation des pertes diminue les capitaux propres et par conséquent, le fonds de
roulement net se dégrade progressivement, causant la dégradation de la trésorerie.
L’entreprise est contrainte dans ce cas-là, à reconstituer ses fonds propres par une augmentation
du capital en faisant appel aux actionnaires.

1.4.5. La réduction conjoncturelle de l’activité :

Face à une chute conjoncturelle des ventes, si la production n’est pas baissée simultanément et
les charges de structures amputées dramatiquement, les besoins en fonds de roulement
augmenteraient de façon conséquente. Donc, il faut contrôler régulièrement le tableau de bord
de gestion et privilégier les charges variables dans la mesure du possible.
(Business.lesechos.fr)13

Toutefois, le trésorier peut éviter ces problèmes en cherchant des solutions et des moyens
efficaces et adéquats à la situation de l’entreprise.

2. Les solutions aux problèmes de la trésorerie

2.1. L’optimisation du niveau d’encaisse et la réduction des frais financier

L’idéal en gestion de trésorerie, si l’on fait abstraction de l’incertitude, et d’atteindre

11
Business.lesechos.fr
12
www.leblogdesfinanciers.fr
13
Business.lesechos.fr

13
Une trésorerie zéro afin de ne supporter ni solde « créditeur improductifs », ni solde « débiteur
Coûteux ». Le trésorier cherchera donc à optimiser le niveau d’encaisse du compte bancaire en
réalisant un arbitrage entre le coût de trésorerie pléthorique et le coût de financement d’une
Insuffisance de liquidités.
La complexité de la gestion de trésorerie et le risque d'accroissement des frais financiers
augmentent avec le nombre de comptes bancaires de la firme. Dans sa quête d'efficience, le
trésorier devra éviter trois erreurs fondamentales : l'erreur d’équilibrage ; l'erreur de sur
mobilisation et l'erreur de sous-mobilisation (Esbrières et Poincelot ;1999)14.
2.2. Arbitrage entre coût de détention d'encaisse et frais financiers
Un compte bancaire créditeur fait supporter à l'entreprise un coût d’opportunité. En effet, les
liquidités disponibles résultent de son équilibre financier et donc indirectement de là sur
mobilisation de financements coûteux (la trésorerie est positive car le FR excède le BFR), sans
pour autant être affectées à des emplois productifs. En l'absence de financement
Spécifique, on peut facilement admettre que ce coût d'opportunité est le coût moyen pondéré
des ressources financières de la firme (ou coût du capital). Ce coût ne peut qu'être réduit et non
supprimé par un placement de la trésorerie en OPCVM non risquées (les liquidités constituant
théoriquement un actif sans risque).
Lorsque l'entreprise se trouve en trésorerie nette négative, le coût de financement de cette
insuffisance de liquidités (découvert, escompte ...) est un coût réel.
Pour le compte bancaire considéré, le trésorier va arbitrer entre le coût de détention d'une
encaisse positive et le coût d'obtention des liquidités nécessaires au financement du déséquilibre
financier. Le résultat de cet arbitrage est fondamentalement fonction du coût des ressources
financières mobilisées par la firme, c'est-à-dire des taux d'intérêt en vigueur sur les marchés et
de la prime de risque spécifique exigée par les apporteurs de ressources (actionnaires et
prêteurs) compte tenu de ses caractéristiques économiques et financières. En général, cet
arbitrage conduit les trésoriers à déterminer un niveau cible d'encaisse légèrement négatif.
Toutefois, l'arbitrage entre coût d'opportunité sur encaisse et frais financiers devient
singulièrement plus complexe lorsque, comme dans la plupart des cas, l'entreprise possède
plusieurs comptes bancaires (Esbrières. P, Poincelot. E, 1999). 15

14
Esbrières. P, Poincelot. E, « La gestion de trésorerie », édition mangement, Paris, 1999.P.14
15
Esbrières. P, Poincelot. E, « La gestion de trésorerie », édition mangement, Paris, 1999.P.14

14
2.3. Trois erreurs à éviter en gestion de trésorerie
L'existence de plusieurs comptes bancaires peut être à l'origine de trois erreurs fondamentales,
particulièrement coûteuses, que le trésorier cherchera à annuler pour réduire les frais financiers
supportés par l’entreprise (Rousselot et Verdie ; 2004)16.

2.3.1. L’erreur d’équilibrage ou de contre-phase

Figure 1 : L’erreur d‘équilibrage

Solde Banque A Solde Banque B

Temps Temps

Source : ROUSSELOT et Verdie (2004)

L'erreur d'équilibrage traduit l'existence simultanée d'un solde débiteur en valeur dans une
banque et d'un solde créditeur dans une autre banque. Cette situation de contre phase a un
impact important sur la gestion de trésorerie, dans la mesure où le compte débiteur génère des
frais financiers et le compte créditeur n'est pas rémunéré.
Cette erreur peut être éliminée en mettant en place des virements de banque à banque
(Appelés virements d’équilibrage).

16
ROUSSELOT. P, Verdie. J-F, La gestion de trésorerie, Edition Dunod, paris, 2004, P54.

15
2.3.2. L’erreur de sur –mobilisation
Figure 2: L’erreur de sur-mobilisation

Solde

Temps

Source : ROUSSELOT. Et Verdie., (2004)

Une fois les contres- phases éliminées, l’existence de solde créditeur important traduit soit par
un défaut de placement (ou défaut de blocage) soit un recours excessif à l’escompte ou à
d’autres modes de financement à court terme ; cette erreur revient donc à se priver de produits
financiers ou à supporter des charges financières superflues.
2.3.3. L’erreur de sous-mobilisation

Figure 3: L’erreur se sous -mobilisation

Solde

Temps

Source : ROUSSELOT et Verdie (2004)

L’existence des soldes débiteurs peut résulter d’une sous mobilisation des crédits, qu’il faut
éviter en faisant à un recours supplémentaire, à l’escompte ou aux autres sources de

16
financement, cela veut dire que cette erreur provient d’une utilisation du découvert en lieu et
placer des crédits alternatifs moins coûteux. Cette erreur est considérée comme la moins
coûteuse des autres erreurs, dans la mesure où le découvert est effectivement plus élevé par
rapport au financement à remplacer. L’entreprise paye, dans ce type d’erreur, la différence entre
le taux de découvert et le taux inférieur de financement envisagé, en ajoutant la commission sur
le découvert le plus important qui n’aurait pas été du en cas de recours à un financement
alternatif. (ROUSSELOT. P, Verdie. J-F, 2004)17
Ces trois erreurs, dans la mesure où elles sont quantifiables, permettent de porter un jugement
objectif sur le travail du trésorier de l’entreprise.
Par ailleurs la situation de la trésorerie de l’entreprise reste inconstante, pour cela le trésorier
est appelé à bien suivre les différentes variations de la trésorerie, pour une meilleure gestion
qui permettra à l’entreprise de réduire ses charges et maximiser ses produits financiers.
3. La gestion des différentes variations de la trésorerie
L’entreprise peut à certaines périodes dégager un excédent de trésorerie, dans ce cas la tâche
de trésorier consiste à trouver les placements les plus rémunérateurs sur la durée de disponibilité
des fonds.
A d’autres moments, l’entreprise subit un déficit de trésorerie et pour éviter ce déficit, le
trésorier est chargé de chercher les crédits à court terme les mieux adapté à la firme.
3.1 Les placements à court terme
Dans les placements de trésorerie on distingue :
- Les placements bancaires ;
- Les titres du marché
monétaire.
3.1.1 Les placements bancaires
Les banques proposent à leurs clients des comptes à terme et des bons de caisse. Ces produits
ne sont pas négociables sur un marché, et si leur risque est faible, leur liquidité l’est également.
3.1.2 Les compte à terme
L'entreprise qui dispose des fonds importants pour des durées supérieures à un mois peut les
bloquer dans une banque pour une durée dont un taux est fixé par l'entreprise et la banque. Le
capital sera récupéré avec des intérêts à verser à l'échéance.

17
ROUSSELOT .P, Verdie. J-F, La gestion de trésorerie, Edition dunod, paris, 2004, P55.

17
 3.1.3 Les bons de caisse
C’est des titres de créances remis à l'entreprise en contrepartie du prêt qu'elle a accordé à une
banque, dont la durée est supérieure à un mois. Leur rémunération est la même que celle des
comptes à terme.
3.2 Les titres de créances négociables
Les bons du trésor, Les billets de trésorerie et les certificats de dépôt sont des titres de créance
négociables qui permettent à l’entreprise de placer ses excédents de trésorerie.
3.2.1 Les bons du trésor
Ils sont émis sur le marché primaire par l’état chaque semaine, leurs échéances est de 13
semaines jusqu’à 52 semaines, ils sont acquis par les entreprises que sur le marché secondaire,
car le marché primaire n’est ouvert qu’aux établissements de crédit, leurs intérêts sont
précomptés (E. Ginglinger, 1991)18.
3.2.2 Les billets de trésorerie
Ils sont émis par une entreprise industrielle ou commerciale, privée ou publique ayant un
besoin de financement (déficit de trésorerie), sont généralement à intérêt précompté. Leur
échéance à l’origine est le plus souvent courte, entre 30 jours et 45 jours.
3.2.3. Les certificats de dépôts négociables
Sont des titres de créance négociables émis par les établissements de crédit. Leur échéance est
souvent plus longue que celle des billets de trésorerie, de l’ordre de trois mois. Ils peuvent être
à intérêts pré ou post-comptés mais ils sont généralement post-comptés. La plupart des CDN
sont placés sur le marché par la banque émettrice auprès de ses propres clients.
Le montant et la durée du titre peuvent être négociés selon le montant et la durée de l’excédent
à place. (E. Ginglinger, 1991)19

 Les financements à court terme (les crédits de trésorerie)

Ce type de financement permet aux entreprises de couvrir leur besoin de trésorerie, dû au
décalage entre les encaissements et les décaissements.
 La facilité de caisse
Il s’agit d’un crédit de très courte durée (de quelque jour à quelques semaines) accordé par le
banquier afin de laisser le compte de son client évolué en position débitrice à concurrence d’un

18
E. Ginglinger, Gestion financière de l’entreprise, Edition Dalloz, Paris 1991, P48
19
E. Ginglinger, op. Cite , P49

18
plafond déterminé, à condition que le compte devienne créditeur assez rapidement grâce aux
recettes réalisées.
 Le découvert
Le découvert est un crédit utilisé sur une période plus longue que celle de la facilité de caisse.
Il se matérialise par un solde débiteur sur le compte bancaire de l’entreprise et c’est le type de
financement à court terme le plus sollicité et le plus utilisé par les entreprises.
 Le crédit de campagne
Ce crédit sert à financer des besoins de cycle d’exploitation saisonniers. L’objet est donc précis
et la durée est déterminée par la saisonnalité du cycle d’exploitation, le remboursement doit
intervenir en fin de compagne.
 Le crédit relais
Ce type de crédit est un découvert accordé en anticipation d’une rentrée de fonds certaine et
proche (émission d’obligations, augmentation de capital…)

 L’escompte commercial
L’escompte est une opération de crédit par laquelle le banquier met à la disposition de son
client porteur d’un effet de commerce non échu le montant de cet effet. La somme créditée sur
le compte du client correspond au montant de l’effet moins les intérêts et la commission
d’escompte.
 Caution (les obligations cautionnées)
Dans certains cas, l'administration fiscale admet que le paiement des droits fiscaux (TVA, droit
de douane) soit différé de 4 mois au plus à condition que ce différé de paiement soit cautionné
par une banque. Au cas où l'entreprise serait défaillante, le trésor public se retournerait contre
la banque.
 L’affacturage
C’est un contrat passé entre une entreprise appelée (le cédant) et un établissement financier
spécialisé appelé (factor), qui a pour but de transférer la propriété de créances de l’entreprise à
l’établissement financier.
En d’autres termes, l’entreprise cède toutes ou une partie de ses créances commerciales
(matérialisées par les factures de vente) à une société financière, qui va se charge de leur
recouvrement.

19
  Crédit documentaire
Le Credoc est une forme de crédit utilisé dans le cadre des transactions internationales pour
l’importation et l’exportation de marchandises ou de biens d’équipement (B. Solnik, ,2005)20.

Chapitre II La gestion de trésorerie dans l’analyse

financière
L’analyse de la trésorerie est très importante afin d’apprécier sa pertinence et sa valeur, et
de traiter ses situations pour pouvoir la contrôler et trouver la meilleure façon de son
fonctionnement. Ce chapitre sera consacré à la détermination et l’analyse de la trésorerie à
travers deux approches différentes, l’une statique, en termes de stocks un moment donné,
l’autre dynamique, en termes de flux sur une période donnée. Pour ensuite développer les
outils de la gestion prévisionnelle et la gestion au quotidien de la trésorerie.

Section 1 : L’analyse de la trésorerie par le bilan (Approche statique )

La trésorerie peut être déterminée à moment donné à partir des documents comptables de
l’entreprise et tout particulièrement par le bilan. Le calcul de certains éléments financiers
permet de connaître son montant mais surtout de le justifier et le comprendre. L’utilisation
du bilan comptable reste néanmoins insuffisante. Pour cela les analystes financiers et les
trésoriers préconisent d’utiliser un bilan simplifié, retraité comme le bilan financier.

1. Le bilan financier (liquidité)

Le bilan financier appelé également bilan liquidité permet en reclassant les postes du bilan
selon leur liquidité à l’actif et selon leur exigibilité au passif, de porter un jugement sur la
solvabilité de l’entreprise étudiée. En d’autres termes, il s’agit de faire apparaître le
patrimoine réel de l’entreprise, d’évaluer le risque de non-liquidité de celle-ci et d’apprécier
la capacité de l’entreprise à faire face à ses dettes. Le bilan financier est établi en valeurs
nettes après répartition de résultat, il est fréquemment utilisé par les analystes externes
notamment les bailleurs de fonds.

20
B. Solnik, Gestion financière, Edition dunod, Paris ,2005 ,P38

20
1.2. Les objectifs du bilan financier

 L’objectif du bilan financier est de faire apparaître le patrimoine réel de l’entreprise et

d’évaluer le risque de non liquidité de celle-ci ;
 La capacité de l’entreprise à faire face à ses dettes à moins d’un an à l’aide de son actif
courant ;
 Le bilan financier permet de renseigner les actionnaires, les banquiers et les tiers sur la
solvabilité réelle de l’entreprise, sur son degré de liquidité, la couverture de ses investissements
et son autonomie financière ;
 De porter une appréciation sur la situation financière et les performances de l’entreprise
;
 Il permet de mettre en évidence le degré d'exigibilité des éléments du passif et le degré
de liquidité des actifs (M. Gaugain, R-S. Crambert, 2007)21.
1.3 La structure du bilan financier

Le bilan financier se présente comme suit :

Tableau 1 : Structure du bilan financier

Actif Passif
Actif immobilisé (VI) : Capitaux permanentes
Immobilisations corporelles Fonds propres (FP)
Immobilisations incorporelles Les dettes à long et à moyen terme (DLMT)
Immobilisations financières

Actif circulant :
Les valeurs d’exploitation (VE)
Les valeurs réalisables (VR) Dettes à court terme (DCT)
Les valeurs disponibles (VD)

Source : Auteurs

21
M.Gaugain, R-S .Crambert, Gestion de la trésorerie, Edition economica, Paris 2007, p 6

21
3. La détermination de la trésorerie par l’équilibre financier

3.1. Le fonds de roulement

Le fonds de roulement est le surplus des ressources dégagées par l’entreprise pour financer son
cycle d’exploitation et assurer une trésorerie équilibrée (RAMA, Pierre, 2001)22.

3.1.1. Le calcul du fonds de roulement

Il peut être calculé par deux méthodes

 Première méthode : à partir du haut de bilan

FR=Capitaux Permanents - Actif Immobilisées
 Deuxième méthode : à partir du bas de bilan
FR=Actif Circulant - Dettes à Court Terme

3.1.2. L’interprétation du fond de roulement

L’interprétation du fonds de roulement se base sur trois (3) cas suivants :

 FR > 0
Un FR positif (+) signifie que l’entreprise arrive à financer l’intégralité de ces
immobilisations par ces capitaux permanents, et de dégager un excédent des ressources qui
lui permet de couvrir une partie de son cycle d’exploitation.
 FR < 0
Un fonds de Roulement qui est négatif (-), signifié que les capitaux permanents n’arrivent
pas à financer l’intégralité des immobilisations, autrement dit l’entreprise finance une partie
de ces immobilisations par ces dettes à court terme (DCT), dans ce cas la situation de
l’entreprise est délicate (difficile).

 FR = 0
Le fonds de Roulement nul, cela indique une harmonisation totale entre la structure des
emplois et des ressources, c’est-à-dire que les actifs immobilisés sont financés seulement

22
RAMA, Pierre. Analyse et diagnostique financier. Paris : d’organisation. 2001. p.71.

22
par les capitaux permanents, et les actifs circulants couvrent strictement les dettes à court
terme (E. Serge, 1992)23.

3 .2. Le besoin en fonds de roulement

Le Besoin en fonds de roulement (BFR) traduit le besoin de financement du cycle
d’exploitation (l'activité de la structure). Il résulte de décalage dans le temps entre les
encaissements et les décaissements. Il s’agit d’un besoin de financement structurel à court
terme que génère le cycle d'exploitation.
Pendant le cycle d’exploitation, il existe un décalage entre les opérations (achats,
prestations) et la transformation en encaisses réelles de ces opérations. L’existence de ces
décalages entre flux réels et flux financiers est à l’origine du besoin en fonds de roulement
(A. Bouteley, L Wiart, M. L’Hostis, 2009.)24.

Figure 4: Représentation schématique du BFR

Achats Stockages production Stockages Vente

MP MP Encours PF

Délais clients
Délais fournisseur
BFR

Source : Michels (2003)

Ce schéma montre que le crédit fournisseur ne finance qu’une partie du cycle
d’exploitation. En effet les crédits fournisseurs doivent être réglés avant que les ventes ne
soient encaissées, le BFR est alors le montant des capitaux nécessaires pour le financement
du cycle d’exploitation pour la période qui sépare le paiement des dettes fournisseurs à
l’encaissement des ventes.
3.2.1 Calcul du besoin en fond de roulement
Il se calcule par deux méthodes différentes :

23
E.Serge. Analyse et diagnostic financiers. Edition Eyrolles. Paris 1992.
24
A.Bouteley, L Wiart, M.L’Hostis, Fiche pratique de gestion, Gestion financière, Décembre 2009.

23
 La 1ère méthode
BFR= (Valeurs d’exploitation + Valeurs réalisables) - (Dettes à court terme - Dettes
financières)

 La 2eme méthode :
BFR= (Actif circulant- Valeur Disponible) - (Dettes à Court Terme- Dettes Financières)

3.2.2 Interprétation du besoin en fonds de roulement :

 Premier cas : BFR > O

Le BFR est positif : on dit que l’entreprise a un besoin de financement d’exploitation,
donc les actifs circulants sont supérieurs aux dettes circulantes. L’entreprise doit donc
financer ses besoins à court terme soit à l’aide de son excédent de ressources à long terme
(fond de roulement), ou à l’aide des ressources financiers complémentaires à court terme
(concours bancaires) ;
 Deuxième cas : BFR < 0
Le BFR est négatif signifie qu’il y a un excédent des ressources d’exploitations, dans ce cas les
ressources cycliques (DCT) sont supérieures aux emplois cycliques (VE +VR).
 3éme cas : BFR = 0

Cette situation signifie que les dettes à court terme financent la totalité des emplois à court
terme, sans dégager un excédent de ressource à court terme (Michels ,2003)25.
3.3 La trésorerie nette

La trésorerie nette est l’ensemble des actifs dont dispose l’entreprise (liquidité) pour assurer ses
paiements à court terme et faire face aux engagements engendrés par l’activité (E. Serge,
1992)26.

3.3.1 Calcul de la trésorerie nette

On peut calculer la trésorerie nette par deux méthodes différentes :

 Par le haut du bilan financier

Elle se calcul comme suit :

25
Michels, Gérer la trésorerie et la relation bancaire, Edition dunod, paris 2003, P 7
26
E. Serge. Analyse et diagnostic financiers. 2emeEdition, Eyrolles, Paris ,1992.

24
Trésorerie nette= Fonds de roulement (FR) - Besoin en Fonds de Roulement
 Par le bas du bilan financier

Elle se calcul comme suit :

Trésorerie nette= Disponibilité- Dettes Financière à Court Terme

3.3.2. Les équilibres FR/BFR/Trésorerie :

Nous distinguons six situations possibles :

 1ère situation : FR+ ; BFR+ ; TN+

Dans ce cas, Le BFR est entièrement financé par les ressources permanentes dont
l’importance permet de dégager des disponibilités. C’est la situation la plus favorable pour
l’entreprise. Il convient de s’interroger sur la rentabilité des excédents de trésorerie qui
peuvent être trop importants ou mal placés.
 2ème situation : FR+ ; BFR+ ; TN-
Le BFR est financé en partie par les ressources permanentes et en partie par un excédent
des concours bancaires courants sur les disponibilités. C’est la situation la plus courante
dans les entreprises. Il convient d’apprécier, dans ce cas, le risque bancaire. Pour réduire le
niveau des concours bancaires, l’entreprise peut augmenter le FR en augmentant les
ressources propres ou les DLT. Elle peut également réduire le BFR par une variation des
stocks, une réduction des créances et une augmentation des dettes fournisseurs.
 3ème situation : FR- ; BFR+ ; TN-
Dans ce cas, les concours bancaires courants couvrent une partie des actifs stables, cette
situation est mauvaise. L’entreprise doit donc restructurer son FR en augmentant les
financements à LT.
 4ème situation : FR+ ; BFR- ; TR+
Les ressources induites par le cycle d’exploitation s’ajoutent à un excédent de ressources
permanentes pour dégager un excédent de liquidités important. C’est une situation
exceptionnelle. L’entreprise doit surveiller d’avantage les modalités de gestion de sa
trésorerie, il existe un sous-emploi des capitaux.
 5ème situation : FR- ; BRF- ; TN+
Les ressources issues du cycle d’exploitation couvrent un excédent de liquidité,
éventuellement excessive mais encore une partie de l’actif immobilisé. Les fournisseurs et

25
les avances de la clientèle financent le cycle mais aussi une partie des immobilisations. Il
s’agit d’un cas typique de la grande distribution. L’entreprise risque d’être dépendante de
ses fournisseurs. Il convient donc de s’interroger sur l’insuffisance du FR, conjoncturel ou
structurel. Un renforcement des ressources stables est à examiner.
 6ème situation : FR- ; BFR- ; TN-
Les ressources permanentes ne couvrent qu’une partie de l’actif immobilisé et leur insuffisance est compensée
par les fournisseurs, les avances de la clientèle et des banques. Il s’agit d’une situation similaire à la précédente.
C’est une situation précaire pour l’entreprise. Le risque est plus important dans le cas d’une entreprise
industrielle. La structure de financement est à revoir pour reconstituer le FR. Le FRN et le BFR ne permettent
pas de porter un jugement définitif, car il est important de compléter l’analyse avec des éléments plus relatifs tels
que les ratios (A. Bouteley, L Wiart, M. L’Hostis, 2009)27.

Figure 5: Schéma synthétique d’interprétation des six situations possibles

Source : A. Bouteley et al (2009)

4. L’analyse de la trésorerie par les ratios de liquidité

Il indique si l’entreprise a suffisamment de (liquidités) pour payer ses dettes à court terme.

Plusieurs ratios peuvent être calculés, tels que le ratio de liquidité générale, le ratio de liquidité
restreinte (réduite) et le ratio de liquidité immédiate.

4.1. Le ratio de liquidité générale

Ce ratio mesure la capacité de l’entreprise à faire face ces dettes à court terme. Il doit être
supérieur ou égale à 1. Il se calcul comme suit :

27
A.Bouteley, L Wiart, M.L’Hostis, Fiche pratique de gestion, Gestion financière, 2009.

26
Ratio de Liquidité Générale = Actif Circulant (AC) / Dettes à Court Terme (CT)

- Si le RLG est égal à 1 c'est-à-dire que l’actif circulant est équivalent au passif circulant, par
conséquent les capitaux permanents compensent seulement l’actif immobilisé (FR = 0)

- Si le RLG est inférieur à 1, le FR est négatif

- Si le RLG est supérieur à 1, il existe un FR positif garant théoriquement la liquidité de

l’entreprise (M. Gaugain, R-S. Crambert, 2007)28.

4.2. Le ratio de liquidité réduite

Ce ratio mesure la capacité de l’entreprise à payer ses dettes à court terme par ces valeurs
disponibles et la transformation de ces valeurs réalisable en liquidité, il doit être supérieur
à 1 Il se calcule comme suit :

Ratio de Liquidité Réduite = (Valeur Disponible + Valeur Réalisable) / Dettes à Court terme

4 .3 le ratio de liquidité immédiate

Il traduit la capacité de l’entreprise à payer ses dettes à court terme dans l’immédiat avec ces
valeurs disponibles, seulement il doit être supérieur à 1.

Il se calcule comme suit

Ratio de Liquidité Réduite = Valeur Disponible / Dettes à Court terme

La détermination de la trésorerie peut être donc réalisée par l’analyse patrimoniale des
bilans comptables de l’entreprise ; toutefois l’information tirée par cette analyse reste
insuffisante dans la mesure où il s’agit d’une situation bilancielle statique. Pour cela, le
financier doit développer l’analyse dynamique par les flux pour compléter l’insuffisance
de la première analyse.

Section 2 : L’analyse par les flux de trésorerie (approche dynamique)

L’analyse du bilan doit être complétée par une analyse des flux de trésorerie qui ont conduit
à la formation du résultat de l’entreprise et surtout à son évolution dans le temps. L’analyse

28
M.Gaugain, R-S .Crambert, Gestion de la trésorerie, Edition economica, Paris, 2007, P11

27
par les flux permet d’expliquer les variations passées de la trésorerie et d’appréhender son
évolution future à partir des flux d’encaissement et de décaissement.

A ce titre Plusieurs tableaux de flux ont été développés par les analystes financiers qui servent
à bien analyser l’évolution de la trésorerie à savoir :

• Tableaux de financement ;
• Tableaux pluriannuels des flux financiers ;

• Tableaux des flux de trésorerie.

1. Tableau de financement

Le tableau de financement est un document prévisionnel permettant d’analyser et d’étudier

l’impact des projets à long terme sur la situation future de la trésorerie. Il reflète les flux de
trésorerie prévisionnels.
Le tableau de financement explique les variations d'emplois et de ressources survenues
pendant un exercice. Il permet de suivre l’évolution du patrimoine et l’élaboration d’une
analyse fonctionnelle dynamique de la situation financière de l'entreprise (complète
l'analyse statique du bilan fonctionnel), par l’étude des flux monétaires qui se sont produits
au cours d’un exercice.
1.1. Les objectifs du tableau de financement
Quatre objectifs sont assignés aux tableaux de financement
• Recenser les nouveaux emplois et les nouvelles ressources ;
• Analyser les variations affectant le patrimoine ;
• Expliquer le passage entre le bilan d’ouverture et le bilan de clôture
• Définir l’incident des opérations de l’exercice sur la trésorerie (E. Stephany, 2000)29.
1.2. L’élaboration du tableau de financement

Le tableau de financement se décompose en deux parties

29
E. Stephany, Gestion financière, 2 e Edition, Economica,2000, Paris, P125.

28
 Première partie : le tableau des emplois et des ressources qui a pour objectif
d’expliquer la variation du fonds de roulement net global.
 Deuxième partie : le tableau de variation du fond de roulement, explique comment
que la variation positive du FRNG a été utilisée ou comment la variation négative du FRNG
a été couverte.

1.2.1. Le tableau des emplois et des ressources (première partie du TF)

Il est établi à partir des documents de synthèse (bilan, compte de résultat) et de l’annexe.
On utilise les bilans avant répartition des années N-1 et N pour faire apparaître les variations
éventuelles des postes calculées sur les valeurs brutes. Chaque variation est enregistrée en
emplois et en ressources selon le principe suivant :

Emplois Ressources

Postes de l’actif Postes du passif

Postes du passif Postes d’actif

1.2.1.1. Les ressources stables

Elles représentent les ressources qui ont pour fonction le financement des emplois durables de
l’entreprise :
• La capacité d’autofinancement (CAF) de l’exercice ;
• Les cessions ou réduction d’actif immobilisé ;

• L’augmentation des capitaux propres ;

• L’augmentation des dettes financières.

1.2.1.2. Les emplois stables

Ils correspondent aux besoins de financement de long terme nés au cours de l’exercice :

• Les dividendes mis en paiement au cours de l’exercice ;

• Les investissements ;
• La réduction des capitaux propres ;
• Le remboursement des dettes financières ;

29
• Charges à répartir sur plusieurs exercices (E. Stephany, 2000)30.
1.2.1.3 la structure du tableau des emplois et des ressources (1ere partie du TF)
Il se présente comme suit :
Tableau 2 Structure du tableau des emplois et ressources

EMPLOIS N N-1 RESSOURCES N N-1

-Distribution de dividendes -CAF

-Acquisitions des -Augmentation du capital

Immobilisations
-Diminution des immobilisations
-Remboursement des dettes
Financières
-Augmentation DLMT
-Charge a réparti sur plusieurs
exercices

-Diminution du capital

TOTAL emplois TOTAL ressources

Variation du FRNG (ressources Variation du FRNG (Emplois

nettes) nettes)
Sources : B. Hubert (2010)

Lorsque les ressources durables de l’exercice sont supérieures aux emplois stables de
l’exercice, la variation du fonds de roulement net global est positive, cela traduit une
augmentation du FRNG, donc une amélioration de la structure financière et inversement.
Cependant, il est nécessaire de savoir comment la variation positive du fonds de roulement
net global a été utilisée en effectuant une comparaison avec le tableau de financement II (E.
Stephany, 2000)31.

30
E .Stephany, Gestion financière, Edition economica, Paris, 2000, P 124 ,125 .
31
E. Stephany, Gestion financière, 2 e Edition, Economica, Paris, P125.

30
 1.2.2. Le tableau de variation du FRNG (deuxième partie du TF)

Il indique l’utilisation de la variation du fond de roulement net global on distinguera trois étapes
:

 Les variations d’exploitation :

Cette rubrique englobe la hausse ou la baisse des actifs d'exploitation tels que les stocks,
les créances d'exploitation, et les créances rattachées à l'exploitation. Cette rubrique
englobe aussi la hausse ou la baisse des dettes d’exploitation, et les comptes rattachés aux
autres dettes d'exploitation.
 Les variations hors exploitation :
Cette rubrique englobe la variation du BFR engendré par les opérations hors exploitation,
et ça concerne toutes les opérations qui d’éclanches l'enregistrement en charges (ou en
produits), financières ou exceptionnelles.
On distingue ainsi les opérations de répartition, d'investissement, ou financières.
 Les variations de trésorerie :
Cette rubrique fait apparaître les variations de trésorerie, on distingue les variations de
disponibilités, si la trésorerie est positive, de la variation des crédits bancaires courants
pour les découverts.
Le total de cette deuxième partie du tableau nous donne la variation de l'utilisation de FRNG
au cours de l'exercice.
Les variations sont enregistrées soit en besoin soit en dégagement selon le principe suivant :

Besoins Dégagements

Postes de l’actif Postes du passif

Postes du passif Postes d’actif

 L’augmentation d’un poste de l’actif est enregistrée en besoin.

 L’augmentation d’un poste de passif est enregistrée en dégagement.
 La diminution d’un poste d’actif est enregistrée en dégagement.
 La diminution un poste de passif c’est un besoin.

31
1.2.2.1. La structure du tableau de variation du FRNG (deuxième partie du TF)
Il se présente comme suit :
Tableau 3 : structure du tableau de variation du FRNG (deuxième partie du TF)

Variation du FRNG Besoin 1 Dégagement Solde Solde

2 (2 - 1)
Exploitation

Variation des stocks

V. Créances client, comptes
Rattaché
V. Avance et acomptes versé
sur commande
V. Des dettes d’exploitation V.
Avance et acomptes reçus sur
commande
V. Dettes fournisseurs,
comptes rattaché
Totaux
Variation du BFRE (A)
Hors Exploitation
V. Autre actif courant
V. Autre dettes
Totaux
Variation du BFRHE(B)
Trésorerie
V. disponibilité
V. V.M.P
V. Concours bancaire
Total
Variation trésorerie (C)
Variation FRNG A+B+C
Emploi net
Resource net
Source : Hubert. B, Analyse financière, Edition, Paris Dunod ,2010

32
La variation du FRNG est la somme des trois variations : exploitation, hors exploitation et
trésorerie. Si le solde est débiteur, il s’agit d’un emploi net, s’il est créditeur, c’est une
ressource nette.

2. Tableau pluriannuel des flux financiers (TPFF)

Conçu par le français ‟Geoffroy de Murad” en 1977 et qui repose sur la notion centrale
d’excédent de trésorerie d’exploitation (E.T.E). Il est non seulement un tableau de flux de
trésorerie, mais aussi un modèle conceptuel de la gestion de l’entreprise. Le TPFF s’établit
généralement sur 4 exercices successifs.
2.1 L’élaboration du TPFF
Le TPFF comprend trois parties distinctes :
2.1.1 Première partie
Elle regroupe, exclusivement l’ensemble des opérations d’exploitation et aboutie au solde
économique, appelé Solde E ou DAFIC (disponible après financement interne de la
croissance)
DAFIC = E T E - investissements d’exploitation
Ce solde mesure l’aptitude de l’entreprise à autofinancer ses investissements.
2.1 .1 L’excédent de trésorerie d’exploitation

L’ETE est un indicateur synthétique de la variation de la trésorerie lié strictement à

l’exploitation pour apprécier la capacité théorique de l’entreprise à rembourser ses dettes.
L’entreprise qui dispose d’une trésorerie suffisante pourra autofinancer sans problème ses
investissements industriels. Dans le cas contraire, elle devra recourir à l’endettement pour
réaliser ses investissements et elle compromettra à terme sa pérennité (S. Ballada, J-C. Collo,
1993)32.
E T E = EBE - variation BFRE
L’excédent brut d’exploitation résulte de la différence entre les produits et les charges
d’exploitation.
EBE = produit d’exploitation – les charges

32
S.Ballada, J-C. Collo, Outils et mécanismes de gestion financière, Edition Maxima, Paris ,1993.

33
2.1.2 Deuxième partie

Elle rassemble les opérations relatives à l’endettement et ses contreparties et aboutie au solde
financier ou solde F.

Solde F = variation nette de l’endettement -frais financiers sur emprunts – impôt sur
le bénéfice - participation - dividendes

2.1.3 Troisième partie

La troisième partie s’ouvre avec le solde courant (SC) qui est égal à la somme des soldes
financiers et économiques. Elle regroupe ensuite tous les autres flux pour aboutir à la
variation du disponible33.

Variation du disponible = solde courant (SE + SF) + /- autres flux

2.2 La structure du TPFF Il se présente comme suit :

Tableau 4 : Structure du TPFF

DESIGNATIONS N-4 N-2 N-1 N

Vente de marchandises +
Production de l’exercice
- Consommation intermédiaire
= Valeur ajoutée
- Impôts et taxes
- Frais personnel =Excédent brut
d’exploitation
- Variation du BFR
= Excédent de trésorerie d’exploitation
- Investissement dans l’exploitation
= solde économique du DAFIC (SE)

33
M. Gérard, Gestion financière, Edition Bréal, paris 2007, P 222

34
 Variations des dettes financières
- Frais financiers sur emprunt
- Impôts sur bénéfice
- Participation
- Dividendes
= Solde financier (SF)

Solde courant = SE +SF

+ Autres produits et charges
+ Produit financier
+ Produit de cession
+ Réduction d’immobilisations financières
+ Autres produit et pertes Exceptionnels
+ Augmentation de capital
+ Transfer de charges
- Acquisitions d’autres valeurs immobilisées
- Variation de BFR hors exploitation
= Variation du disponible

Source : M. Gérard (2007)

2 .3. Les normes du TPFF

Selon l’auteur, G. de Murad, l’équilibre de l’entreprise se caractérise par :

• Un solde d’exploitation (E) légèrement positif ; s’il est positif à l’excès peut traduire
une politique de sous- investissements ou de déstockage qui peut être préjudiciable à
l’entreprise ; s’il est négatif sur plusieurs exercices, l’entreprise ne dégage pas un E.T.E
suffisant, elle devra s’endetter auprès du système bancaire pour pouvoir rembourser ses
emprunts. En effet, le solde d’Exploitation ou le DAFIC doit être positif pour couvrir
partiellement ou totalement le solde financier.
• Un solde financier (F) légèrement négatif est le signe d’un endettement équilibré ;
un solde positif signifie que les nouveaux crédits contractés ont permis de dégager des
excédents qui ont servi au financement des investissements et à l’amélioration des
disponibilités de l’entreprise. Un solde négatif indique un faible recours à l’endettement
qui peut être justifié par l’importance du flux de trésorerie d’exploitation ou par la difficulté
de l’entreprise à lever du crédit.

35
• Un solde courant (G) proche de 0 ; s’il est strictement négatif, alors que le solde
d’exploitation est légèrement positif, il traduit une insuffisance d’endettement : l’entreprise
se prive de l’effet de levier et recherche des ressources exceptionnelles.
3. Tableau des flux de trésorerie TFT

Le tableau des flux nets de trésorerie (TFT) retrace les flux de trésorerie d’une période en
les regroupant selon trois fonctions différentes : Exploitation, investissement et
financement ; Son objectif est d’identifier les sources des entrées de trésorerie et les
éléments qui ont fait l’objet de sorties de trésorerie pendant l’exercice comptable (M. Sion,
2003)34.

3.1. Les objectifs du TFT

Le tableau des flux de trésorerie permet :

• D’apprécier les conséquences des choix stratégiques des dirigeants sur la trésorerie ;
• D’informer sur la capacité de l’entreprise ;
• D’évaluer la solvabilité de l’entreprise ;
• D’analyser l’origine de l’excédent ou du déficit de trésorerie ;
• D’étudier l’utilisation des ressources de trésorerie ;
• De mesurer le besoin de financement externe ;
• D’établir des comparaisons entre les résultats et les flux de trésorerie correspondant ;
• De prévenir des risques de défaillance ;
• De faciliter la comparaison des états financiers avec des autres entreprises.
3.2. Les différents flux de trésorerie

On distingue trois (03) types de flux de trésorerie :

34
M. Sion, Gérer la trésorerie et la relation bancaire, Edition Dunod, paris, 2003, p14

36
• Les flux de trésorerie liés à l’activité opérationnelle

C’est l’ensemble des encaissements et décaissements résultant de l’activité opérationnelle

de l’entreprise et toutes les autres activités qui ne sont pas des activités d’investissement ou
de financement.

• Les flux de trésorerie liés à l’activité d’investissement

Elle recense l’ensemble des opérations d’acquisitions et de cession d’immobilisations
corporelles, incorporelles ou financières. Ce flux permet d’évaluer les conséquences de la
politique d’investissement ou désinvestissement sur la situation financière de l’entreprise.
• Les flux de trésorerie liés à l’activité de financement

Il regroupe l’ensemble des encaissements et les décaissements affectant l’ensemble des

ressources externes de l’entreprise, à savoir

 Le flux lié au capital

 La variation des emprunts ;
 La variation de la trésorerie passive.
L’analyse de ce flux permet de montrer comment le déficit de la trésorerie a été financé et
comment le surplus a été utilisé (E. Stephany, 2000)35.
3.3. La présentation du TFT
On distingue deux types de TFT
• Le TFT par la méthode directe
• Le TFT par la méthode indirecte

3.3.1. Le TFT par la méthode directe

La méthode directe qui est recommandée consiste :

- A présenter les principales rubriques d’entrées et de sorties de trésorerie brute (clients,

fournisseurs, impôts…) afin de dégager un flux de trésorerie net ;

- A rapprocher ce flux de trésorerie net du résultat avant impôt de la période considérée.

Il se présente comme suit

35
E .Stephany, Gestion financière, Edition economica, Paris, 2000, P 128

37
Tableau 5: Le Tableaux des flux de trésorerie par la méthode
directe
Désignation NOTE Exercice Exercice
N N -1
Flux de trésorerie provenant des activités opérationnelles
Encaissement reçus des clients
Sommes versées aux fournisseurs et au personnel
Intérêts et autre frais financier payés
Impôt sur les résultats payés
Opérations en attend de classements
Flux de trésorerie avant éléments extraordinaires
Flux de trésorerie lié à des éléments extraordinaires
Flux de trésorerie provenant des activités opérationnelles (A)

Flux de trésorerie provenant des activités d’investissement

Décaissements sur acquisition d’immobilisations corporelle ou
incorporelles
Encaissements sur cession d’immobilisations corporelle ou
incorporelles
Décaissements sur acquisition d’immobilisations financières
Encaissements sur cession d’immobilisations financières
Intérêt encaisse sur placements financiers
Dividende et quote-part de résultats reçus
Flux de trésorerie provenant des activités d’investissement
(B)
Flux de trésorerie provenant des activités de financements
Encaissement suite à l’émission d’action
Dividendes et autres distributions effectuées
Encaissement provenant d’emprunts
Remboursement d’emprunts ou d’autres dettes assimilées
Subventions

Flux de trésorerie provenant des activités de financements

(C)
Variation de la trésorerie de la période (A) + (B) +(C)
Trésorerie début de la période
Trésorerie à la fin de la période
Variation de la trésorerie de la période
Rapprochement avec le résultat comptable

Source : Auteurs.

38
3.3.2. Le TFT par la méthode indirecte

La méthode indirecte consiste à ajuster le résultat net de l’exercice en tenant compte :

- Des effets des transactions sans influence sur la trésorerie (amortissements, variations clients,
stocks, variations fournisseurs…)

- Des décalages ou des régularisations (impôts différés…), des plus ou moins-values de

cession…), déduites en ce qui concerne les plus-values, ou ajoutées en ce qui concerne les
moins-values (Système comptable financier2010)36.

4. La gestion prévisionnelle de la trésorerie

La gestion prévisionnelle de trésorerie fait partie d’une démarche globale par laquelle
l’entreprise s’efforce simultanément de synchroniser au mieux ses décisions à long terme
et à court terme.

4.1 L’utilité de la gestion prévisionnelle de la trésorerie

 Réaliser un équilibre de trésorerie, en faisant appel aux techniques quantitatives de

gestion, telles que l’informatique ;
 Mettre les responsables de l’entreprise dans une situation de prévenir les événements
éventuels au lieu de les subir ;
 Constater des écarts entre une situation réelle et celle préétablie, pour ensuite prendre
les décisions correctives qui s’imposent.

A. Les différents niveaux dans l’élaboration des prévisions de la

trésorerie

Les prévisions de trésorerie peuvent être élaborées à trois niveaux :

• Le plan de financement : il représente les prévisions d’emplois et de ressources, sur

plusieurs années ;

36
Système comptable financier, Edition pages Bleues, Algérie, 2010, Page 74.

39
 • Le budget de trésorerie : il affine les prévisions précédentes, mois par mois,
généralement sur un an ;
• Fiche en valeur : c’est la trésorerie en date de valeur qui correspond aux prévisions au
jour le jour, au maximum sur un mois (A-B .Delienne, S .Khath, , Paris, 2000,)37.

Figure6: Synthèse des prévisions de la trésorerie

Source : J-C. Coi et A. Roger (2014)

1. Le plan de financement (La démarche annuelle)

Le plan de financement est un état prévisionnel permettant de mesurer la trésorerie dans

les années à venir, dans le but de négocier des prêts pour financer les projets
d’investissement ou de prévenir d’éventuelles difficultés. Son horizon est compris entre 3
à 5 ans. Il se décompose en deux parties ; les prévisions des emplois et les prévisions des
ressources.
1.2. Objectif du plan de financement
Le plan de financement est un outil indispensable pour la gestion prévisionnelle de la trésorerie
dans une entreprise, il permet d’atteindre plusieurs objectifs dont on peut citer :
• Il permet d’assurer le lien entre le bilan d’ouverture et celui de clôture ;
• Il montre clairement quelles sont les ressources nouvelles dont a pu disposer
l’entreprise au cours de l’exercice et la manière dont elle a affecté des ressources ;
• Établi sur plusieurs années consécutives, le tableau de financement constitue
pour le préteur un document essentiel permettant d’expliciter l’évolution des structures
et notamment celles de couverture (capacité de remboursement de l’entreprise) ;
• Le tableau de financement peut être utilisé comme un instrument prévisionnel,
il permet alors au banquier de prévoir les besoins réels de l’entreprise au cours de

37
A-B .Delienne, S .Khath, Gestion de la trésorerie, Edition economica, Paris, 2000, P27.

40
 l’exercice à venir, ainsi que d’anticiper les évolutions probables de la structure
financière et de la trésorerie ;
• La Vérification de la cohérence des décisions stratégiques matière
d’investissement.
1.3 La construction du plan de financement
1.3.1. Les étapes de la construction
Un plan de financement se fait généralement en trois temps :
• Première étape
A partir des prévisions réalisées sur l’activité, on détermine les besoins à financer et les
ressources dites ordinaires (CAF, cession d’immobilisation …). Généralement le plan de
financement obtenu est déséquilibre.
• Deuxième étape

La recherche de l’équilibre par l’apport de nouvelles ressources (apport en capital, emprunt…)

• Troisième étape

Intégration des conséquences des nouvelles ressources de financement (dividendes à verser,

paiements des annuités des emprunts contractés).

1.3.4. La présentation du plan de financement

Il se présente comme suit

Tableau 6: Modèle de plan de financement prévisionnel :

Désignation N N+1 N+2 N+3 N+4

Trésorerie initiale (1)
Ressources
- Capacité d’autofinancement (CAF) a -
Augmentation de capital
- Prix de cession d’élément d’actif
- Subvention d’investissement - Apports des
associés
- Emprunt à long et moyen terme
- Autres ressources
= Total ressources (2)

41
 Emplois
- Dividendes
- Remboursement des emprunts
- Variation du BFR (augmentation)
- Investissements nouveaux
- Autres besoins à financer
= Total emplois ou besoins (3)
= variation annuelle (4) = (2) - (3)
= Solde cumulé (5) = (1) + (4)
Source : A-B. Délienne et S. Khat (2000)

a. CAF = (Résultat net comptable + Dotation aux amortissements et provisions - Reprise

sur amortissements et sur provisions + Valeur net comptable des immobilisations cédées -
prix de cession des immobilisations - quotte part de subventions d’investissement).

2. Le budget de trésorerie (la démarche mensuelle)

Le budget de trésorerie est l’ensemble des budgets de recettes et de dépenses,

d’exploitation et hors exploitation, de la société. Il détermine le résultat de chaque mois en
termes de flux financiers. Ce budget doit tenir en compte des délais de règlement, c’est-à-
dire de la date d’échéance des factures. Chaque entreprise doit disposer d’un budget de
trésorerie précis, chiffré et vérifiable.
2.1 Objectifs du budget de trésorerie
Il permet :
 D’établir la situation prévisionnelle de la trésorerie constituée par les disponibilités en
caisse, compte en banque, compte postal ;
 De prévoir le besoin de financement à court terme ;
 De déterminer le niveau de liquidité nécessaire à l’entreprise en fonction de ses
objectifs ;
 De synthétiser l’ensemble des activités de l’entreprise par les flux financier prévus ;
 De porter une appréciation sur la situation prévisible de l’entreprise ;
 De prendre des décisions en matière financière. (A-B. Delienne, S. Khath, 2000,)38

38 A-B .Delienne, S .Khath, Gestion de la trésorerie, Edition economica, Paris, 2000, P29.

42
 2.2. Élaboration du budget de trésorerie

Le budget de trésorerie établit la synthèse entre trois budgets spécifiques :

• Le budget des encaissements ;

• Le budget des décaissements ;

• Le budget de TVA.

2.2.1. Le budget des encaissements

Il comprend les encaissements liés à l’exploitation et les encaissements hors exploitation. Les
ventes sont enregistrées en TTC.

• Les encaissements d’exploitation

Ils proviennent essentiellement :

- Ventes au comptant ;
- Ventes à crédit ;
- Créances clients au bilan d’ouverture ;
• Les encaissements hors exploitation

Ils regroupent :

- Nouvel emprunt ;
- Cession d’immobilisation ;

- Autres produits encaissés.

Tableau 7: Budget des encaissements

Désignation Janvier Février Etc.

Encaissements d’exploitation TTC
Ventes au comptant
Ventes à crédit
Créances clients au bilan d’ouverture
Encaissements hors exploitation
Nouvel emprunt
Cession d’immobilisation

43
Autres produits encaissés

Total des encaissements

Source : E. Stephan (2000)

2.2.2. Le budget des décaissements

Il prend en compte les décaissements liés à l’exploitation et les décaissements hors exploitation.
Les achats sont enregistrés en TTC.

• Les décaissements d’exploitation

Ils sont liés à l’activité principale de l’entreprise :

- Dettes du bilan d’ouverture ;

- Dettes fournisseurs ;
- Achats TTC au comptant ;
- Achats TTC à crédit ;
- Autres dettes externes ;
- Salaires ; Dettes diverses.
• Les décaissements hors exploitation
Ils concernent :

- Impôts sur les sociétés ;

- Investissements TTC ;
- Frais financiers sur emprunts ;
- Remboursements d’emprunts ;

- Autres décaissements.

44
Tableau 8: Le budget des décaissements
Désignation Janvier Février Etc.
Décaissements d’exploitation
Dettes du bilan d’ouverture Dettes
fournisseurs
Achats TTC au comptant
Achats TTC à crédit
Autres dettes externes
Salaires
Dettes diverses
Décaissements hors exploitation
Impôts sur les sociétés
Investissements TTC
Frais financiers sur emprunts
Remboursements d’emprunts
Autres décaissements.
Total des décaissements
Source : E. Stephan, (2000).

2.2.3. Le budget de TVA

Le montant de la TVA à décaisser se calcule ainsi :

TVA à décaisser du mois N = TVA collectée sur les ventes du mois N

- TVA déductible sur les achats des biens et services du mois N

- TVA déductible sur les achats d’immobilisation du mois n

- Prêt compte de TVA du mois N-1

L’entreprise bénéficie d’un prêt compte de TVA lorsque pour un mois le montant de la TVA
déductible est supérieur à celui de la TVA collectée (E. Stephany, Paris, 2000)39.

39
E .Stephany, Gestion financière, Edition economica, Paris, 2000, P 176.

45
Tableau 9: Le budget de TVA
Désignation Janvier Février Etc.
TVA collectée
TVA déductible
TVA due au titre du mois
TVA à décaisser
Source : E. Stephany, (2000).
2.2.4. La présentation du budget de trésorerie
Il se présente comme suit :

Tableau 10 : Le budget de trésorerie

Désignation Janvier Février Etc.

Trésorerie début de mois (1)
Total des encaissements (2)
Total des décaissements (3)
TVA à décaisser (4)
Trésorerie du mois (5) = (2) +(3) +(4)
Trésorerie cumulée fin de mois (1) + (5)

Source : E. Stephany, (2000).

2.2.5. Interprétation du budget de trésorerie

 Le solde mensuel positif :
Ceci traduit la présence d’un excédent de trésorerie, le trésorier doit envisager l’emploi de
cet excédent dans les placements les plus rémunérateurs de façon à ne pas laisser aucun
capital inutilisé.
 Le solde mensuel négatif :
Ceci traduit la présence d’un déficit de trésorerie. Il faut, dans ce cas, prendre les mesures
nécessaires pour couvrir ce besoin de financement.

46
Figure 7: Synthèse détaillée sur la construction du budget de trésorerie

Source : DELIENNE et KATH, (2003)

. La Fiche de valeur (la démarche journalière)

La gestion de la trésorerie au jour le jour s’effectue selon les principes retenus par les banques.
La prévision de trésorerie prendra en considération les dates de valeur.
La connaissance de la pratique bancaire apparaît comme une nécessité et suppose que le
trésorier est censé de connaître la terminologie des documents bancaires.

2.3. Les dates de valeur

Elles se définissent comme les dates effectives de débit ou crédit en compte d’une opération
bancaire. Les dates de valeur se différencient des dates des opérations, un chèque remis jour
(J) est souvent crédité sur le compte, en J+2, soit deux jours plus tard.

L’application des dates de valeur se justifiait à l’origine par les délais nécessaires pour le
traitement des opérations dans le circuit bancaire. Mais la dématérialisation des documents, la
modernisation des traitements, l’information et les moyens actuels de communication ne
justifient plus l’existence de ces dates de valeurs. Néanmoins, leur application très fréquente
reste toujours d’actualité, et à l’avantage du banquier, qui y voit un moyen complémentaire
d’obtenir une rémunération des capitaux mis à sa disposition du fait de ces décalages temporels.
On constate :

47
• Que les opérations d’encaissements (remises de chèque d’espèces, virements, etc.) sont
créditées en valeur après leurs dates d’opération (J+ X jours) ;
• Que les opérations de décaissements (paiement de chèques, retrait d’espèce, etc.) sont
débitées en valeur, avant leurs dates d’opérations (J- X jour).

Ce décalage en jours s’exprime, soit en jours calendriers, soit en jours ouvrés

2.3.1. Les jours de calendriers (JC)

Ils correspondent aux jours effectifs de la semaine, du (dimanche au samedi), soit 7 jours par
semaine, 365 jours par année civile (366 jours pour une année bissextile).

2.3.2. Les jours ouvrés (JO)

Ce sont les jours où la banque fonctionne normalement (du lundi au vendredi) soit 5 jours par
semaine.

2.3.3. Les heurs de caisse

Il s’agit des horaires pour lesquels, l’opération sera prise en compte au cours de la journée.
Au-delà de cet horaire l’opération sera prise en compte sur la journée du lendemain ; ces
horaires ont évidemment une conséquence directe sur la détermination de la date de valeur
d’une opération (J-C. Coille, A. Roger, 2014)40.
2.3.4 Le float (flottant)
C’est le délai qui s’écoule entre la date de valeur de l’opération et la date de prise en compte.
Pour une opération de crédit, il correspond au nombre de jours pendant lesquels les fonds sont
à la disposition de la banque, au lieu d’être crédités sur le compte de l’entreprise, pour une
opération de débit, il correspond à la différence entre la date de valeur du débit et le jour du
paiement effectif par la banque (J-C. Coille, A. Roger,2014)41.

2.3.5. Présentation des standards des conditions bancaires

Nous distinguons :
 Les standards sur opérations de crédit;

40
J-C .Coille, A.Roger, politique de financement, gestion de la trésorerie et risque de change, Cnam intec,
2014, P 33
41
J-C .Coille, A.Roger op. Cite ,34 ,35.

48
  Les standards sur opérations de débit.

Tableau 11: Standard sur opérations de débit et de crédit

Nature d’opération Date de valeur
Opérations de crédit
Versement espèces Date de l’opération
Remise de chèque sur caisse 1 Date de l’opération + 1 JO
Remise de chèque sur place 2 Date de l’opération + 2 JO
Remise de chèque hors place 3 Date de l’opération + 5 JO
Virement reçu Date opération par la banque + 1JC
Remise d’effet à encaissement Date d’échéance + 4 JC
Remise d’effet à l’escompte Crédit le lendemain du jour de remise
Opération de débit
Retrait d’espèce Date de l’opération
Virement émis Date de l’opération – 1 JC
Chèque émis Date de compensation – 2 JC
Effet domicilié Veille de l’échéance
Retour d’effet impayé Veille de l’échéance
Source : Bellier délienne A., Khat S., (2000).

1) Le chèque « sur caisse », émis par le titulaire d'un compte situé dans la même agence
(ou le même groupe d'agences) que celle où il est remis.

2) Le chèque « sur place », dit encore « chèque sur rayon », émane d'une banque différente
de la banque réceptrice ; mais ces deux banques ont le même lieu de compensation.

3) Le chèque « hors place », dit encore « chèque hors rayon », est émis par une banque
différente de la banque réceptrice ; et de plus, leurs lieux de compensation diffèrent.

Ce tableau montre les dates de valeur des différentes opérations de crédit et de débit lesquels
le trésorier de l’entreprise est censé de contraire pour une meilleure gestion de sa trésorerie.
2.3.6. La structure de la fiche de valeur
Toutes les opérations de débit (paiements) et de crédit (encaissements) seront recensées et
positionnés dans un cadre journalier, formalisé par un document extra comptable (la fiche de
valeur) qui permettra de suivre la trésorerie au jour le jour.

La structure de la fiche en valeur peut se présenter comme suit :

49
Tableau 12: la fiche en valeur
Désignation Dimanche Lundi Mardi Mercredi Jeudi
Solde initial
Mouvements créditeurs
Remise chèque sur place
Remise chèque hors Place
Remis d’espèces
Effets à l’encaissement
Effets à l’escompte
Virement reçue
Autre
Total recette
Mouvements débiteurs
Chèque émis
Effets domiciliés
Virement émis impayés
Autres
Total dépenses
Solde avant décision
Décision :
Escompte
Placement
Agios
Virement
Virement banque à
Banque
Recettes
Charge recettes
Dépenses
Charge dépenses

Source : P. Rousselot, et, Verdie, (1999)

50
 Partie II : cadre pratique et recommandation
Après avoir présenté la trésorerie sous un aspect théorique, nous passons au cas pratique
qui sert à compléter et à enrichir nos connaissances en matière technique. Pour obtenir
plus d’informations des responsables sur les nouvelles normes comptables, et des
documents internes d’A.T.S, nous présentons la manière dont la trésorerie est gérée dans
ce service.
Cette partie contient deux chapitres, le premier concerne la présentation de l’A.T. S et le
second chapitre intitulé Analyse de la situation financière de l’Afric Trans Service par
l’équilibre financière.

51
CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ENTITE « AFRIC TRANS SERVICE »
Dans ce chapitre nous allons présenter l’entreprise en général, et cela en passant par leurs
historiques leurs domaines d’activités, ainsi l’organisation structurelle de l’entreprise.

Section1 : Historique & domaine d’actives de l’entité

1.1 Historique :
Créée en 1987 par un groupe de professionnels en aérien, Afric Trans Services (A.T.S) est une
société Anonyme au capital social de 338 880 000 de francs CFA dont le siège est à Bamako
(Mali), ACI 2000 Hamdallaye rue 359, immeuble KANE.
L’organe de gestion est son Conseil d’Administration composé de 8 administrateurs, tous
actionnaires et une direction générale,
L’organe de décision est son Assemblée générale des actionnaires qui se tient une fois par an
en ordinaire mais aussi en extraordinaire sur convocation.
L’organe de contrôle est son commissaire aux comptes qui fournit son rapport à l’Assemblée
Générale.
En décembre 1989, ATS SA obtient sa licence professionnelle d’Agence de Voyage et de
tourisme auprès des autorités étatiques malienne et en 1990 l’Accréditation IATA sous le
numéro 4 92 000 23,
Dans l’optique de son développement ATS s’est érigée en Groupe depuis 2002 en créant des
filiales à travers la sous-région : Mali, Sénégal, Guinée, Nigeria, Ghana, Mauritanie, Benin
Cameroun.
L’agence est située à l’ACI 2000 Immeuble KANE Rue 359 Hamdallaye- BAMAKO
Fiche signalétique du Groupe ATS (voir ANNEXE I)

1.2 Les domaines d’activité : ATS fait comme activités

 La vente de billets d’avion pour toutes les compagnies aériennes et toutes les
destinations
 Les Voyages Organisés à l’étranger ;
 L’organisation des Conférences ; Colonies de Vacances et Séminaires ;
 L’organisation du pèlerinage ;
 L’Assistance à l’aéroport de Bamako-Sénou ;
 La Représentation de sociétés et Compagnies aériennes

52
  La Représentation des sociétés d’Assistance comme ; Mondial Assistance, Europ
Assistance, Elvia Assistance, Axa Assistance, Fidelia Assistance et Mutuaide ;
 La Location d’avions ;
 L’Assistance au sol des avions (Handler) ;
 Transfert d’Argent.
Premier réseau d’Agences de Voyage créée en Afrique de l’Ouest et du Centre, il est
présent dans 12 pays, une marque commune que vous reconnaîtrez désormais sur le continent
chez plus de 25 agences Première agence agréée au Mali par IATA (International Air Transport
Association), A.T.S. entretient les meilleurs rapports avec les compagnies aériennes afin de
mettre à votre service son expertise et son expérience en la matière
Section2 : Organigramme du groupe ATS

2-1 Présentation du service finance et comptabilité

Le département finance et comptabilité a pour mission de :

• Coordonner et suivre toutes les activités de comptabilité de trésorier, budget et

patrimoine.
• Consolider, analyser les états comptables et veiller à la sincérité des comptes de l’A.T.S.
• Veiller à la concordance des écritures comptables avec les flux physiques et financiers.

Le service finance et comptabilité comprend trois services à savoir :

A. Service comptabilité générale (le chef comptable et le caissier): Sa mission est de :

• Procéder aux écritures comptables conformément aux préconisations du plan comptable

national.
• Elaborer les documents comptables (Bilans, balances et livres).

• Contrôler les arrêtés de comptes et préparer les inventaires et bilans.

• Elaborer les analyses et synthèses comptables.

• Procéder aux opérations des clôtures et des réouvertures des comptes.

• Suivre et contrôler les flux, recettes et dépenses de trésorerie.

• Traiter les dossiers de paiement d’investigation, fournisseurs et autres dépenses.

53
 • Etablir les situations de rapprochement des comptes (recettes et dépenses).

• Contrôler et effectuer les comptabilisations des comptes et grands livres de trésorerie.

• Etablir des rapports d’activités.

B. Service contrôle de gestion : a pour missions de :

• Elaborer les budgets prévisionnels d’investissement et de fonctionnement de l’A.T.S;

• Consolider l’ensemble des charges nécessaires à la détermination du coût;

• Contrôler et traiter les situations financières de l’A.T.S;

• Procéder aux ajustements des budgets et crédits ;

• Assurer le suivi régulier de la comptabilité analytique.

• Gérer toutes les activités administratives et sociales de l’entreprise elle élabore et met
en œuvre la politique de formation et de recrutement du personnel elle s’occupe du
patrimoine de l’entreprise.

• Etablir les états situations mensuelles, trimestrielles et semestrielles.

• Etablir les états financiers en fin d’année.

C. Service recouvrement : a pour mission de

• Assurer la tenue de la fiscalité
• Assistance
• Handler
• Recouvrement

Organigramme (voir ANNEXE II )

54
CHAPITRE II : ANALYSE DE LA SITUATION FINANCIÈRE DE L’AFRIC
TRANS SERVICE PAR L’ÉQUILIBRE FINANCIER.
L’analyse financière qui a pour fin d’apprécier la structure de financement à travers le calcul
des différents indicateurs tel que le fonds de roulement net global (FR), besoin de fonds de
roulement (BFR) et la trésorerie (TR), d’une part et le calcul des différents ratios d’autre part,
permet de mieux cerner la notion de l’équilibre financier et de porter des jugements et des
recommandations pour donner une vraie valeur pour l’entreprise. Au long, de cette section,
nous élaborons le bilan financier pour les deux années (2018, 2019), calculons les indicateurs
de l’équilibre financier, ainsi les ratios liés à la trésorerie et on terminera avec une analyse des
tableaux des flux de trésorerie.

Section 1 : Élaboration des bilans financiers à partir des bilans comptables.

Pour pouvoir faire cette analyse, il nous faut tout d'abord commencer par la présentation des
bilans financiers qui s’élaborent après les retraitements faits au niveau des bilans comptables
qui nous permettent de dresser le bilan en grandes masses.

1.1. Le Bilan financier de l’année 2018

Tableau 13: bilan financier de l’année 2018

ACTIFS PASSIFS MONTANT
Actif immobilier 121351000 Capitaux permane 444250000
Capitaux propre ressource
Immobilisation incorporelle 1800000 379250000
assimilé
Immobilisation corporelle 4551000
Immobilisation financière 115000000
Total 1 121351000 Total 1 379250000
Actif circulant DLMT
Créance et emploi assimilé 403725000 Dettes financières 65000000
Trésorerie actif 53174000 DCT 134000000
Total 2 456899000 Total 2 199000000
TOTAUX 578250000 TOTAUX 578250000
Source : élabore à partir du bilan comptable 2018

55
Tableau 14: Bilan financier de l’année 2019
ACTIFS MONTANT PASSIF MONTANT
ACTIF IMMOBILISE
120900000 CAPITAUX PEREMANTE 527630450
Immobilisation incorporelle 2000000 Capitaux propre ressource assimilé 505630450
Immobilisation corporelle 3900000
Immobilisation financière 115000000
Total 1 120900000 Total 1 505630450
ACTIF CIRCULANT DLMT
Créance et emploi assimilé 514725000 Dette financières 22000000
Trésorerie actif 61005450 DCT 169000000
Total 2 575730450 Total 2 191000000
Totaux 696630450 Totaux 696630450
Source : élabore à partir du bilan comptable 2019 d’ATS
2. Calcul des différents indicateurs de l'équilibre financier

Le calcul de ces indicateurs va nous permettre de dégager la situation de la trésorerie de

l’entreprise.

2.1. Le fonds de roulement (FR)

On peut le calculer par deux approches :

2.1.1. Le fonds de roulement par le haut du bilan

FR= capitaux permanent – Actif immobilise

Tableau 15: Le FR par le haut du bilan

Désignation Exercice 2018 Exercice 2019
Capitaux permanent 531850000 615230450
Actif immobilisé 158951000 158500000
FR = CP - AI 372899000 456730450
Source : Auteurs élabore à partir des bilans financiers

2.1.2. Le fonds de roulement par le bas du bilan

FR= Actif circulant – les dettes à court terme
Tableau 16: le FR par le bas du bilan
Désignation Exercice 2018 Exercice 2019
Actif circulant 506 899 000 625730450
Dettes à court terme 134000000 169000000
FR = AC - DCT 372899000 456730450
Source : Auteurs

56
2 .1.3. La variation du fonds de roulement

 Pour l’année 2019

VAR FR = FR 2019 - FR 2018

VAR FR = 456730450 - 372899000 = 83831450

2.1.4. Interprétation du fonds de roulement

Nous constatons un fonds de roulement positif tout au long de la période (2018, 2019) ceci
indique que les ressources stables sont supérieures aux emplois stables, donc l’entreprise assure
la couverture de ses investissements par ses capitaux permanents, l’équilibre financier est donc
respecté à long terme et l’entreprise dispose grâce au fonds de roulement d’un excédent de
ressources stables qui lui permettra de financer ses autres besoins à court terme.

Ce fonds de roulement a connu une augmentation au cours de l’exercice 2019 il passe de

372899000 CFA en 2018 à 456730450 CFA en 2019 soit une hausse de (83831450).

Cette augmentation s’explique par l’augmentation des capitaux permanents de l’entreprise à

savoir les capitaux propres et les DLMT.

2.2. Le besoin en fonds de roulement

Il se calcule comme suit :

BFR= Actif circulant – Passif circulant

Tableau 17: Le besoin en fonds de roulement

Désignation Exercice 2018 Exercice 2019
Actif Circulant 453 725 000 564725000
Passif Circulant 134000000 169000000
BFR= AC - PC 319725000 395725000
Source : Auteurs
2.2.1. La variation du besoin en fonds roulement

 Pour l’année 2019

VAR BFR = BFR 2019- BFR 2018
VAR BFR = 395725000 - 319725000 = 76000000

57
2.2.2. . Interprétation du Besoin en fonds roulement

Avant d’interpréter et commenter le BFR trouvés au long de la période 2018 à 2019, il est utile
de calculer deux types de ratios importants qui vont nous servir à bien analyser les résultats
trouvés ; à savoir le ratio délais fournisseur et le ratio délais clients.

 Ratio délais fournisseur : Il se calcule comme suit :

Ratio = Dette fournisseur*360/Achats en TTC

Tableau 18: Ratio délais fournisseur

Désignation Exercice 2018 Exercice 2019
Dettes fournisseurs 38000000 26000000
Achat en TTC 342 000 000 403 725 000
Ratio = FRS*360
40 jours 23jours
/achats en TTC
Sources : élabore à partir des états financiers de l’ATS

 Ratio des délais clients Il se calcule comme suit :

Ratio = Créances clients * 360/ Chiffre d’affaire en TTC

Tableau 19: ratio des délais accordés aux clients

Désignation Exercice 2018 Exercice 2019
Créance clients 56772000 149985000
Chiffre d’affaire TTC 225 000 000 338 880 000
Ratio= Créances client
90 jours 159 jours
*360/ CA TTC
Source : Auteur à parti des états financiers de l’ATS
L’entreprise dégage un BFR positif très important tout au long de la période 2018 à 2019, ceci
s’explique par le fait que les ressources à court terme n’arrivent pas à couvrir les besoins à court
terme. Cela est dû au décalage entre l’encaissement des créances clients et le décaissement des
dettes fournisseurs.

• Pour l’exercice 2018, l’entreprise accorde un délai de 90 jours à ses clients et en

contrepartie elle reçoit que 40 jours de la part de ses fournisseurs, soit un décalage de
50 jours.

58
 • Pour l’exercice 2019, l’entreprise accorde un délai de 159 jours à ses clients et en
contrepartie elle reçoit que 23 jours de la part de ses fournisseurs, soit un décalage de
136 jours.
La comparaison des délais clients (crédits accordés) avec les délais fournisseurs (crédits reçus),
fait apparaître un décalage très important entre les décaissements et les encaissements.
Autrement dit les crédits fournisseurs doivent être réglés avant que les ventes ne soient
encaissées. L’entreprise doit donc financer ses besoins à court terme soit à l’aide de son
excédent de ressources à long terme (fonds de roulement), ou à l’aide des ressources financières
complémentaires à court terme (concours bancaires).

2.3. La trésorerie nette (TN)

La trésorerie nette d'une entreprise est le solde de la situation financière global de l’entreprise.
Elle exprime l’excédent ou l’insuffisance de FR après financement du BFR.

La trésorerie nette se calcule à partir de deux méthodes :

2.3.1. La TN à partir du FR et BFR

TN= FRNG - BFR

Tableau 20: La trésorerie à partir du FR et BFR

Désignation Exercice 2018 Exercice 2019
FR 372899000 456730450
BFR 319 725 000 395725000
TN = FR - BFR 53 174 000 61005450
Source : Elaboré à partir des tableaux précédents.

2.3.2. La TN à partir du bilan

TN = Trésorerie active – Trésorerie passive

Tableau 21: La trésorerie à partir du bilan

Désignation Exercice 2018 Exercice 2019

Trésorerie active 53174000 61005450
Trésorerie passif 0 0
TN = TA - TP 53174000 61005450
Source : Élaboré à partir des bilans comptables de L’ATS

59
2.3.3. Interprétation des résultats

Avant l’interprétation des résultats trouvés, il est utile de calculer le taux de couverture du BFR
par le FR.

Tableau 22: Couverture du BFR par le FR

Désignation Exercice 2015 Exercice 2016
FR 372899000 456730450
BFR 319725000 395725000
FR /BFR *100 100% 100%
Source : Élaboré à partir des tableaux précédents.
Nous constatons que la trésorerie nette de l’entreprise est positive tout au long de la période
2018, 2019, Cette trésorerie positive est expliquée par le fait que l’entreprise dégage des
ressources suffisantes pour faire face à tous ses besoins.

• Pour l’exercice 2018 le FRNG positif couvre 100% du BFR dégagé par l’entreprise au
cours du même exercice.
• Pour l’exercice 2019 le FRNG positif ne couvre que 100% du BFR dégagé par
l’entreprise au cours du même exercice.
La confrontation du FR avec le BFR montre que l’excédent des ressources à long terme dégagé
par l’entreprise au cours des années 2018, 2019, couvre la totalité du BFR dégagé par
l’entreprise ce qui a donné une trésorerie excédentaire tout au long de la période de 2018 à
2019.
L’analyse de l’équilibre financier lui seul ne suffit pas pour étudier la situation financière de
l’entreprise. Pour cela, on procède à une analyse par les ratios comme moyens de juger la santé
financière de l’entreprise.

3. Analyse par les ratios de liquidité

Ce type de ratio vise à vérifier que les actifs à moins d’un an (qui peuvent être transformés
rapidement en liquidité) dépassent les dettes à moins d’un an (les plus rapidement exigibles)
dans ce cas, le risque de faillite est faible à court terme.

3.1. Ratio de liquidité générale

Ce ratio est un indicateur de la capacité de couverture des dettes à court terme par l’actif
circulant. Il se calcule comme suit :

60
Ratio de liquidité générale = Actif circulant /dettes à court terme

Tableau 23: Ratio de liquidité générale

Désignation Exercice 2018 Exercice 2019
Actif circulant 456899000 575730450
Dettes à court terme 199000000 191000000
RLG = AC /DCT 2,3 3,01
Source : Élaboré par nous même à partir des bilans financiers

3 .1.1 Interprétation du ratio liquidité générale

• Le RLG est égal à 2,3en 2018 c'est-à-dire que les dettes à court terme sont couvertes 2
,3 fois par les actifs à court terme.
• Le RLG est égal à 3,01 en 2019 c'est-à-dire que les dettes à court terme sont couvertes
3,01fois par les actifs à court terme.
• Le RLG est égal à 4. En 2017 c'est-à-dire que les dettes à court terme sont couvertes
4.62 fois par les actifs à court terme.
Le ratio de liquidité générale est donc supérieur à 1 tout au long de la période 2018, 2019. Ceci
signifie que l’entreprise ait la capacité de rembourser ses dettes à court terme à partir de ses
actifs circulants, c'est-à-dire l’entreprise est solvable à court terme.
3.2. Ratio de liquidité immédiate Il se calcule comme suit :

Ratio de liquidité immédiate = Valeur disponible / Dettes à court terme

Tableau 24: Ratio de liquidité immédiate

Désignation Exercice 2015 Exercice 2016
Valeur disponible 53174000 61005450
Dettes à court terme 134000000 169000000
RLI = VD/DCT 0,396820896 0,360978994
Source : Élaboré à partir des bilans financiers
3.2.1. Interprétation du ratio liquidité immédiate

• Le ratio de liquidité immédiate est de 0,39au cours de l’année 2018, c'est-à-dire que les
valeurs disponibles couvrent uniquement 30,9% des dettes à court terme.
• Le ratio de liquidité immédiate est de 0,36 au cours de l’année 2019, c'est-à-dire que les
valeurs disponibles couvrent uniquement 30,6% des dettes à court terme.

61
Le RLI est donc inférieur à 1 sur toute la période 2018, 2019 ceci veut dire que l’entreprise n’a
pas la capacité de faire face à ses dettes à court terme, immédiatement et les régler à partir des
valeurs disponibles seulement, alors l’entreprise n’est pas solvable immédiatement.
3.3. Ratio de liquidité réduite
Il se calcule comme suit
Ratio de liquidité réduite = valeur réalisable + valeur disponible/ dettes à court terme

Tableau 25: Ratio de liquidité réduite

Désignation Exercice 2018 Exercice 2019
Valeur réalisable 403725000 514725000
Valeur disponible 53174000 61005450
Dettes à court terme 134000000 169000000
RLR =VR+VD /DCT 3,40969403 3,406689053
Source : Élaborés par nous même à partir des bilans financiers

3.3.1. Interprétation du ratio de liquidité réduite

• Pour l’année 2018Le RLR est de 3,40 cela veut dire que les dettes à court terme sont
couvertes 3,40 fois par les valeurs réalisables et valeurs disponibles.
• Pour l’année 2019 le RLR est de 3,40 cela veut dire que les dettes à court terme sont
couvertes 3,40 fois par les valeurs réalisables et valeurs disponibles.
Le ratio de liquidité réduite est supérieur à 1 sur toute la période 2018, 2019, ceci indique que
l’entreprise est capable de payer ses dettes à court terme à partir de ses créances et ses
disponibilités sans liquider ses stocks, alors l’entreprise est solvable à court terme.

4. Analyser par les flux de trésorerie

4.1. Présentation du tableau des flux de trésorerie 2018-2019

Tableau 26 : TABLEAU DES FLUX DE TRESORERIE AU 31
DECEMBRE 2018-2019(voir ANNEXE III)

4.1.1. Interprétation du TFT de 2018

La variation de la trésorerie de la période est positive d’un montant de 4997200CFA

62
 4.2.1. Interprétation du TFT 2019

Les trois types de flux ont engendré à la fin de l’année 2019, une variation positive de trésorerie
d’une valeur de 7831450CFA.

Section 2 : Élaboration et l'analyse du budget de trésorerie de ATS

Parmi les différentes méthodes d’élaborations du budget de trésorerie, on trouve la méthode
des encaissements et des décaissements qui consiste à réunir dans un même document les
rentrées et les sorties de liquidité prévues et le solde de trésorerie de l’année précédente. Nous
allons présenter le plan de trésorerie prévisionnelle par trimestre de l’année 2020
1. Présentation du plan de trésorerie 2019 par trimestre
Les soldes de trésorerie de fin période sont déterminés par la différence entre les
encaissements et les décaissements, tout en tenant compte du montant de la trésorerie initiale
(report antérieur).

Tableau 27: Plan de trésorerie 2019 par trimestre (ANNEXEIII)

1.1. Interprétation du plan de trésorerie par trimestre

 1er trimestre :

L’entreprise réalise une trésorerie prévisionnelle positive d’une valeur de 363315000.

Ceci est dû principalement à l’écart positive (310141000), cet écart est couvert par la trésorerie
de début de la période.

 2éme ,3éme, 4éme trimestre :

L’entreprise réalise une trésorerie prévisionnelle positive d’une valeur de 35909000,

267994000, 140773000 malgré l’écart négatif entre les encaissements et les décaissements (-
12 406000,-82195000,-127221000) cet écart négatif a été couvert entièrement par la trésorerie
positive de début de la période (363315000,350909000, 267994000).

63
 Conclusion Générale
Au terme de notre travail qui consistait à analyser l’effet de la gestion de trésorerie sur la
situation financière de l’entreprise, nous avons constaté que le domaine de la gestion de
trésorerie a connu une forte évolution au cours de ces dernières années. Sa maîtrise contribue
fortement à l’amélioration de la santé financière de l’entreprise, car comme le dit l’adage
provenant du site internet de la banque Royale de Canada :
« L’entreprise qui ne fait pas de profits se meurt lentement, mais l’entreprise qui n’as pas de
liquidités disparaît rapidement ».

Les méthodes et outils utilisés pour gérer à bien la trésorerie sont diverses et aussi bien efficaces
les unes que les autres, donc c’est à l’entreprise de décider pour le meilleur outil auquel il lui
convient de faire recours.

Dans notre cas, concernant L’ATS (Afric Trans Service), l’analyse effectuée nous montre que
le BFR positif est expliqué par le décalage entre les encaissements d’exploitation et les
décaissements d’exploitation, c’est-à-dire que l’entreprise trouve des problèmes remarquables
dans le recouvrement de ses créances. Ce qui influence sur sa situation financière à court terme
et ce qui confirme la première hypothèse et infirme la seconde hypothèse.

La gestion de la trésorerie est un outil déterminant dans l’analyse de la situation financière de

l’entreprise, on a recommandé à celle-ci de prendre un certain nombre de mesures dont les plus
importantes sont :

 Vu la positivité de la trésorerie, l’entreprise devrait faire des placements

 Le suivi des risques qui sont liés à la trésorerie de l’entreprise ;
 Suivre la trésorerie quotidiennement ;
 Faire partager à l’ensemble de l’entreprise le réflexe de trésorerie.

 Renforcer un tableau de bord qui peut donner des informations précieuses et

instantanées sur la situation de l’unité
 Utilisation des techniques modernes telle que le modèle "trésorerie zéro" qui est un
principe de base de la gestion de trésorerie en date de valeur, présenté par D. Nguyen
en France 1972.

64
Absence de certaines informations et documents d'ordre confidentiel pertinent qui pourrait
contribuer efficacement à notre étude.
Ces insuffisances rencontrées ont entravé à notre recherche et ainsi limité fortement note
exploration, et cela ne nous a pas donné l'opportunité d'élargir nos investigations.
Si L’ATS applique efficacement les recommandations citées, réussira-t-elle à être plus
performante ? Sera-telle à la hauteur de créer plus de valeur de par son efficacité et son
efficience ? Ces interrogations feront l’objet de nos recherches futures.
Enfin nous pouvant dire que ce mémoire nous a apporté de nombreux enrichissements
personnels que nous mettrons à profit dans notre vie professionnelle et nous espérons que notre
travail a pu apporter des éclaircissements au sujet de notre mémoire.

65
 Bibliographie et sites internet
A.Bouteley, L. W. (2009). Fiche pratique de gestion, Gestion financière.
A-B .Delienne, S. .. ( 2000). Gestion de la trésorerie.
B, H. ( 2010). Analyse financière.
BELLIER DELIENNE.A, K. S. (2005). La gestion de trésorerie.
Business.lesechos.fr. (s.d.).
E.Serge. (1992). Analyse et diagnostic financiers.
Esbrières. P, P. E. (1999). La gestion de trésorerie .
finance, m. (2017). l'impact de la gestionde trésorerie.
financier, S. c. ( 2010).
FORGET, J. (2001). Gestion de la trésorerie-optimiser la gestion financière de l’entreprise à
court terme.
Gérard, M. (2007). Gestion financière.
Ginglinger, E. (1991). Gestion financière de l’entreprise.
HATTAB.f. (2017). La gestion de la trésorerie dans une entrepris mémoire de fin de cycle en
science de gestion.
J-C .Coille, A. ( 2014). politique de financement, gestion de la trésorerie et risque de change,.
M.Gaugain, R.-S. .. (2007). Gestion de la trésorerie.
Marc Gaugain et autres. ( 2007 ). Gestion de la trésorerie.
Michels. (2003). Gérer la trésorerie et la relation bancaire.
Philippe Rousselot, J.-F. V. ( 2017). La gestion de trésorerie.
RAMA, P. (2001). Analyse et diagnostique financier.
ROUSSELOT .P, V. J.-F. (2004). La gestion de trésorerie.
S.Ballada, J.-C. C. (1993). Outils et mécanismes de gestion financière,.
SILEM, A.-C. M. ( 2005). Lexique de gestion et de management.
Sion, M. (2003). Gérer la trésorerie et la relation bancaire.
Solnik, B. (2005). Gestion financière.
Stephany, E. (2000). Gestion financière.
www.docplayer.fr. (s.d.). La gestion de trésorerie. Récupéré sur www.docplayer.fr, .
www.leblogdesfinanciers.fr. (s.d.).
ANNEXES
 ANNEXE I

Société mère AFRIC TRANS SERVICES (ATS) SA

ATLAS MALI, ATLAS SENEGAL, ATLAS MAURITANIE, ATLAS GHANA, ATLAS GUINEE, ATLAS
Les filiales
CAMEROUN, APG BENIN, APG NIGERIA, APG CWA
Président du Conseil Monsieur Cheick Tidiane CAMARA, Ancient Directeur pour l ’Europe d’Air Afrique, ancient PCA de IAMA
d’Administration (institut Africain des Métiers de l’Aérien)
Administrateur Délégué
du Groupe ATS Monsieur N’Tji BENGALY, Ancien Représentant d’Air Mali à Abidjan, Monrovia, Accra et Paris
Directrice Générale ATS Madame Kadidia SAGARA, Gestionnaire
Directeur du Réseau des
Filiales de ATS Monsieur Oumar KOUYATE
Forme Juridique Société Anonyme (SA)
Capital social 338 880 000 FCFA
ACI 2000 Immeuble KANE Rue 359
Siège social
Hamdallaye- BAMAKO
Contact téléphonique +223-20 22 44 35/44 90 44 35
Email commercial@ats.com.ml
Site web www.ats.com.ml
Agrément IATA 4 92 000 23
Ma. Bko.2012. M.4224
Registre du commerce
NIF 087800214H
Affiliation à l’INPS 832107781
Licence gouvernementale 89-3494 MTT du 19-12-1989
Numéro UNGM 24 36 79

A
ANNEXE II

Assemblée générale

Conseil d’administration

Direction Général-groupe

Directrice Générale
Les filiales

Directeur Chef
Contrôleur de Chef d’Agence
Commercial
Gestion/administration comptable Chefs d’Agence &
& Digital
Chefs Commerciaux
Chargé du Chef comptoir
recouvrement chargé
de l’assistance &
handler Assistante Agents comptoir &
Direction commerciaux

Caissier Assistant Assistant Agent de

comptable commercial comptoir 1coursiers &1Gardien

B
 ANNEXE III
TABLEAU DES FLUX DE TRESORERIE

Dénomination sociale de l'entité : AFRIC TRANS SERVICES

SIGLE USUEL : ATS – SA Exercice clos le 31/12/2019
Adresse de l’entreprise : HAMDALLAYE ACI 2000 RUE 359 Durée (en mois) 12
Numéro d'Identification Fiscale : 087800214H

TABLEAU DES FLUX DE TRESORERIE AU 31 DECEMBRE 2019

REF LIBELLES NOTE Exercice 2019 Exercice 2018

Trésorerie nette au 1er janvier

ZA A
(Trésorerie actif N-1 Trésorerie passif N-1) 53 174 000 48 176 800
Flux de trésorerie provenant des activités opérationnelles
FA Capacité d'autofinancement Globale (CAFG) 14 389 452 7 289 926
FB - Variations de l'actif circulant HAO 0 0
FC - Variation des stocks 0 0
FD - Variation des créances et emplois assimilés 111 000 000 82 707 274
FE + Variation du passif circulant -35 000 000 -85 000 000
Variation du BFG lié aux opérations opérationnelles
(FB+FC+FD+FE) 76 000 000 -2 292 726
Flux de trésorerie provenant des activité opérationnelles (somme FA à
ZB B
FE) 90 389 452 4 997 200
Flux de trésorerie provenant des activités d'investissements

C
FF - Décaissements liés aux acquisitions d'immobilisations incorporelles 0
FG - Décaissements liés aux acquisitions d'immobilisations corporelles 34 000 000 0
FH - Décaissement liés aux acquisitions d'immobilisations financières 37 000 000 0
FI + Encaissements liés aux cessions d'immobilisations incorporelles et corporelles 0 0
FJ + Encaissements liés aux cessions d'immobilisations financières 0 0
Flux de trésorerie provenant des opérations d'investissement (somme FE
ZC C
à FJ) -71 000 000 0
Flux de trésorerie provenant du financement par les capitaux propres
FK + Augmentations de capital par apports nouveaux 0
FL + Subventions d'investissement 0 0
FM - Prélèvement sur le capital 0 0
FN - Distribution de dividendes 0 0
ZD Flux de trésorerie provenant des capitaux propres (somme FK à FN) D 0
Trésorerie provenant du financement par les capitaux étrangers
FO + Emprunts 0 0
FP + Autres dettes financières 0 0
FQ - Remboursements des emprunts et autres dettes financières 11 558 002 0
ZE Flux de trésorerie provenant des capitaux étrangers (somme FO à FQ) E -11 558 002 0
ZF Flux de trésorerie provenant des activité de financement (D+E) F
-11 558 002 0
VARIATION DE LA TRESORERIE NETTE DE LA PERIODE
ZF G
(B+C+F) 7 831 450 4 997 200
Trésorerie nette au 31 Décembre (G+A)
ZH
Contrôle : Trésorerie actif N - Trésorerie passif N 61 005 450 61 005 450 53 174 000
Source : A.T.S (États financiers de l’exercice 2018 – 2019)

D
ANNEXE IV

4ème
DESIGNATIONS 1er TRIM. 2ème TRIM 3èmeTRIM
TRIM.

SOLDE DEBUT DE PERIODE (1) 53 174 000 363 315 000 350 909 000 267 994 000

ENCAISSEMENTS (2) 943 334 000 733 704 000 550 278 000 393 056 000
TOTAL DES DECAISSEMENTS (3) 633 193 000 746 110 000 633 193 000 520 277 000

Écart (Encaissements - Décaissements) -127 221

310 141 000 -12 406 000 -82 915 000
(4) = (2) - (3) 000

SOLDE FINAL (5) = (4) +(1) 363 315 000 350 909 000 267 994 000 140 773 000
Source : Auteurs

E
 ANNEXE V
SECTION 2 : modèle de compte de résultat

Dénomination sociale de l'entité : AFRIC TRANS SERVICES

SIGLE USUEL : ATS - SA
Adresse de l’entreprise : HAMDALLAYE ACI 2000 RUE 359 Exercice clos le 31/12/2019
Numéro d'Identification Fiscale : 087800214H Durée (en mois) 12

COMPTE DE RESULTAT AU 31 DECEMBRE 2019

Exercice 2019 Exercice 2018

REF LIBELLES NOTE
NET NET
TA Ventes de marchandises A + 21 0 0
RA Achats de marchandises - 22 0 0
RB
-
Variation de stocks de marchandises 6
\+ 0 0
XA MARGE COMMERCIALE (Somme TA à RB) 0 0
TB Ventes de produits fabriqués B + 21 0 0
TC Travaux, services vendus C + 21 31 934 504 27 782 203
TD Produits accessoires D + 21 141 670 057 131 123 628
XB CHIFFRE D'AFFAIRES (A+B+C+D) 173 604 561 158 905 831
TE
-
Production stockée (ou déstockage) 6
\+ 0 0
TF Production immobilisée + 21 0 0
TG Subventions d'exploitation + 21 0 0
TH Autres produits + 21 11 917 729 8 279 077
TI Transferts de charges d'exploitation + 12 0 0
RC Achats de matières premières et fournitures liées - 22 0 0
-
RD Variation de stocks de matières premières et fournitures liées 6
\+ 0 0

F
RE Autres achats - 22 -10 879 613 -10 116 244
RF
-
Variation de stocks d'autres approvisionnements 6
\+ 0 0
RG Transports - 23 -4 958 740 -3 871 048
RH Services extérieurs - 24 -69 164 864 -66 048 535
RI Impôts et taxes - 25 -5 312 762 -4 482 976
RJ Autres charges - 26 -7 518 795 -5 986 535
XC VALEUR AJOUTEE (XB + RA+RB) + (somme T’a RJ) 87 687 516 76 679 570
RK Charges de personnel - 27 -71 827 594 -65 917 653
XD EXCEDENT BRUT D'EXPLOITATION (XC+RK) 15 859 922 10 761 917
TJ Reprises d'amortissements, de provisions et de dépréciations + 28 0 0
RL Dotation aux amortissements aux provisions et dépréciations - 3c&28 -1 889 002 -2 289 926
XE RESULTAT D'EXPLOITATION (XD+TJ+RL) 13 970 920 8 471 991
TK Revenus financiers et assimilés + 29 12 000 000 14 900 000
TL Reprises de provisions et dépréciations financières + 28 0 0
TM Transfert de charges financières + 12 0 0
RM Frais financiers et charges assimilés - 29 -8 510 254 -14 117 816
RN Dotations aux provisions et aux dépréciations financières - 3c&28 0 0
XF RESULTAT FINANCIER (somme TK a RN) 3 489 746 782 184
XG RESULTAT DES ACTIVITES ORDINAIRES (XE+XF) 17 460 666 9 254 175
TN Produits des cessions d'immobilisations + 3D 0 0
TO Autres Produits HAO + 30 0 0
RO Valeur comptable de cessions d'immobilisation - 3D 0 0
RP Autres charges HAO - 30 0 0

XH RESULTAT HORS ACTIVITES ORDINAIRES

(somme TN a RP) 0 0
RQ Participation des travailleurs - 30 0 0
RS Impôts sur le résultat - 37 -4 960 216 -4 254 175
XI RESULTAT NET (XG+XH+RQ+RS) 12 500 450 5 000 000

G
 0 0

H
 SECTION 2 : modèle 2 (BILAN ACTIF)

Dénomination sociale de l'entité : AFRIC TRANS SERVICES

SIGLE USUEL : ATS – SA

Adresse de l’entreprise : HAMDALLAYE ACI 2000 RUE 359

Numéro d'Identification Fiscale : 087800214H EXERCICE CLOS LE : 31/12/2019

Durée
(mois) : 12

BILAN AU 31 DECEMBRE 2019

Réf ACTIF Année 2019 Année 2018

Note Brut Amorti/Prov Net Net
ACTIF IMMOBILISE (1)

AD Immobilisations incorporelles 3 14 000 000 12 000 000 2 000 000 1 800 000
AE Frais de recherche et de développement 0 0 0 0
AF Brevets, licences, logiciels 14 000 000 12 000 000 2 000 000 1 800 000
AG Fonds commercial 0 0 0 0
AH Autres immobilisations incorporelles 0 0 0 0
0 0
AI Immobilisations corporelles 3 29 500 000 25 600 000 3 900 000 4 551 000

I
AJ Terrains (1) 0 0 0 0
(1) dont Placement en net 0 0 0
AK Bâtiments 0 0 0 0
(1) dont Placement en net 0 0 0 0
AL Installations et agencements 5 000 000 4 550 000 450 000 501 000
AM Matériel 16 000 000 13 250 000 2 750 000 3 100 000
AN Matériel de transport 8 500 000 7 800 000 700 000 950 000
0 0
AP Avances et acomptes versés sur immobilisations 3 0 0 0 0

AQ Immobilisations financières 4 115 000 000 0 115 000 000 115 000 000
AR Titres de participation 75 000 000 0 75 000 000 75 000 000
AS Autres Immobilisations financières 40 000 000 0 40 000 000 40 000 000
AZ TOTAL ACTIF IMMOBILISE (I) 158 500 000 37 600 000 120 900 000 121 351 000
ACTIF CIRCULANT

BA Actif circulant H.A. O 5 0 0 0 0

BB Stocks et encours 6 0 0 0 0

BG Créances et emplois assimilés 564 725 000 50 000 000 514 725 000 403 725 000
BH Fournisseurs, avances versées 17 175 000 0 175 000 200 000
BI Clients 7 524 000 000 45 000 000 479 000 000 380 000 000
BJ Autres créances 8 40 550 000 5 000 000 35 550 000 23 525 000
BK TOTAL ACTIF CIRCULANT (II) 564 725 000 50 000 000 514 725 000 403 725 000
TRÉSORERIE – ACTIF
BQ Titres de placement 9 0 0 0 0
BR Valeurs à encaisser 10 0 0 0 0
BS Banques, chèques postaux, caisse 11 61 005 450 0 61 005 450 53 174 000
BT TOTAL TRÉSORERIE ACTIF (III) 61 005 450 0 61 005 450 53 174 000

J
BU Écarts de conversion - Actif (IV) 12 0 0 0
BZ TOTAL GÉNÉRAL (I+II+III+IV) 784 230 450 87 600 000 696 630 450 578 250 000

K
 PASSIF 2019 2018

CAPITAUX PROPRES ET RESSOURCES

ASSIMILÉES

Capital 338 880 000 225 000 000

Apporteurs capital non appelé (-) 0 0
Primes liées au capital social 3 750 000 3 750 000
Écarts de réévaluation 0 0
Réserves indisponibles 7 500 000 7 500 000
Réserves libres 93 000 000 93 000 000
Report à nouveau (+ ou -) 50 000 000 45 000 000
Résultat net de l'exercice (bénéfice + ou
perte -) 12 500 450 5 000 000
Subventions d'investissement 0 0
Provisions réglementées et fonds assimilés 0 0

TOTAL CAPITAUX PROPRES ET

RESSOURCES ASSIMILEES (I) 505 630 450 379 250 000

L
DETTES FINANCIERES ET
RESSOURCES ASSIMILEES

Emprunts et dettes financières 22 000 000 65 000 000

Dettes de location acquisition 0 0
Provisions financières pour risques et charges 0 0
TOTAL DETTES FINANCIÈRES ET
RESSOURCES ASSIMILEES (II) 22 000 000 65 000 000
TOTAL RESSOURCES STABLES (I) + (II) 527 630 450 444 250 000
PASSIF CIRCULANT

Dettes circulantes et ressources assimilées

H.A.O 0 0
Clients, avances reçues 25 000 000 28 000 000
Fournisseurs d'exploitation 38 000 000 26 000 000
Dettes fiscales et sociales 31 000 000 21 000 000
Autres dettes 75 000 000 59 000 000
Provision pour risque à court terme 0 0
TOTAL PASSIF CIRCULANT (III) 169 000 000 134 000 000
TRÉSORERIES - PASSIF

Banques, crédits d'escompte 0 0

Banques, établissement et crédits de trésorerie 0 0
TOTAL TRÉSORERIE - PASSIF (IV) 0 0

M
Écart de conversion Passif (V) 0 0
TOTAL GÉNÉRAL (I+II+III+IV+V) 696 630 450 578 250 000