Cours management 2

Objectif du cours
 Présenter et expliquer les méthodes du management ;
 Expliquer le processus managériale (Planification, Organisation,
Direction, Contrôle) ;

Rappel concernant les bases du management

- Le management peut être définit comme

- Le management est une réponse au problème étant l’art de planification, d’organisation,

de l’action collectif de direction et de contrôle d’une

- Le management consiste, pour une entité, à organisation.

atteindre ses objectifs avec une meilleure - Le management est alors un processus

organisation de ses ressources. itératif qui se caractérise par des

- On parle de la performance qui repose sur feedback (un va et vient)

• L’efficacité : degré de réalisation

Planification Organisation
des objectifs
• L’efficience : degré d’économie dans
l’utilisation de ressources
Direction Contrôle

Gestion des variables environnementales

Objectif du Turbulence Incertitude Complexité

management Gestion de patrimoine de l’entreprise

Economique Technique Sociale

 Fayssel Merraoui
Management 2

Chapitre 1 : La planification
Origine Définition
- La planification est l’acte qui consiste à organiser dans le temps
une succession d’action afin de réaliser un objectif
Du latin - Planus : Plan - C’est la prise de décision aujourd’hui (dans le présent) en
Prévoir : Scruter l’avenir tenant compte de l’avenir
(Fayol) - C’est concevoir un future désiré et les moyens d’y parvenir
La planification permet à l’entreprise de :
 Définir les objectifs à atteindre
 Estimer les moyens et les actions à mettre en œuvre
 Harmoniser les décisions managériale
 Eviter de prendre des décisions au coup par coup sans plan préétabli

Dimension de la planification
Durée (LT,MT,CT) Nature (Stratégique, opérationnel)
Périmètre (Global, Fonctionnel) Formalisation (Indicatif, très formalisé)
Fixation des objectifs

Analyse interne et externe (Une Forces Faiblesses

analyse SWOT) Opportunités Menaces
L’allocation des ressources et le choix des
Choix des grandes orientations
stratégies
Le processus de la Etablissement d’un plan stratégique C’est un plan qui décrit la vision à L/MT
planification Etablissement des plans des plans tactiques, fonctionnels à CT qui
opérationnels permettent de réaliser le plan stratégique
Détermination du budget C’est la traduction financière du programme

Contrôle du programme et mettre en place des

Evaluation et rétroactivité
actions rétroactives (feed-back)

Les objectifs opérationnels

Les objectifs stratégiques

Ce sont des objectifs qui concernent Fonctionnels &

la direction générale et les cadres Tactiques Quotidiens
Types d’objectif supérieurs d’une entreprise
EX : Intégrer un nouveau domaine Des objectifs qui Ils concernent les
d’activité stratégique (DAS), choix concernent des cadres inférieurs de
d’un nouveau marché … cadres intermédiaire chaque service ou des
d’un département ou équipes de travail
d’une fonction

2
 Fayssel Merraoui
Management 2
Un plan stratégique global
Le plan stratégique - Identification des DAS de l’entreprise
- Gérer le portefeuille d’activité de l’entreprise
C’est un plan établi par la Un plan stratégique d’activité (choix d’une stratégie par DAS)
direction générale de - Domination par les coûts ( compétitivité coût à travers
l’entreprise et qui consiste des économies d’échelle
à choisir la stratégie à - Domination par la différenciation (Compétitivité hors
suivre. Il se traduit par : coût)
Types de - Concentration (focalisation)
Le plan opérationnel Il répond aux questions QQOQCC
panification
C’est un plan à CT qui
permet la réalisation des Quand : moment, planning,
objectifs stratégiques à Qui : acteurs, responsables. durée,
travers la mise en place : Quoi : objet, action, phase Comment : matériel, équipement,
- Des plans fonctionnel Où : lieu, étape moyens nécessaires,
(Par fonctions) Combien : coûts, quantité
- Un programme
d’action
La place de la planification dans l’entreprise
Dans les grande entreprises
Dans les PME,
Le service de Le service Le service
le directeur peut lui- Un service
planification peut planification est lié planification est lié
même établir les planification par
être lié à un à la direction à la direction et à
plans. département
département clé générale chaque département
Contexte : Stabilité de l’environnement avec une forte pression de la
demande
Planification
Objectif : Assurer une croissance de l’entreprise au moins équivalente au
à LT
marché en élaborant un plan de 3 à 5 ans basé sur les prévisions constantes
(1950)
Critiques : C’est un processus un peu rigide qui prend en considération les
seuls marchés où l’entreprise était présente
Evolution de Contexte : L’environnement est de plus en plus turbulent, et le
consommateurs devient plus exigeants
la Planification
Objectif : S’adapter aux évolutions de l’environnement en prenant en
stratégique
planification (1965)
considération ses différentes ruptures
Critiques : la multitude des changements conduit à des perturbation ainsi
que le travail planifier reste toujours source de rigidité.
Management
Contexte : Environnement instable et complexe, changements imprévus
stratégique
Objectifs : Mise en place des stratégies émergentes (non planifiées)
(1970)

3
 Fayssel Merraoui
Management 2

Chapitre 2 : l’organisation
Définition
- Organiser ; c’est agencer et disposer des moyens pour réaliser des objectifs.
- Organiser ; c’est la division de travail et la coordination entre les unités qui compose la structure de
l’entreprise
- Organiser ; c’est établir une structure et des procédures au niveau d’une entreprise
Structure de l’entreprise
« c’est un ensemble de dispositifs permettant de répartir, coordonner et contrôler les activités et d’orienter le
comportement des hommes au travail »
Une structure présente 3 principales caractéristiques :
La spécialisation et la division du La coordination et
La formalisation et le degré de
travail (décomposition l’harmonisation entre les
précision des fonctions
horizontale et verticale) collaborateurs
les éléments clés d’une structure se résume comme suit :
Spécialisation du travail Chaine hiérarchique Eventail de contrôle

Autorité et responsabilité Centralisation/décentralisation Départementalisation

La représentation d’une structure

1- L’organigramme :
Une représentation schématique d'une structure d'organisation qui illustre les deux décompositions :
horizontale et verticale.  Fonction  Niveau.
Elle se caractérise par : la rigidité et la négligence des relations informelles

2- Représentation de MINTZBERG

1- Centre opérationnel : s'occupe de l'exécution

des opérations.
2- Sommet stratégique : la direction générale.
3- Ligne hiérarchique : constituée des cadres
intermédiaires qui joignent le sommet
stratégique au centre opérationnel.
4- Technostructure : constituée des experts qui
conçoivent, planifient et contrôlent le travail.
5- Support logistique : représenté par des
activités de soutien qui sont à l'appui de
l'activité principale de l'entreprise

La représentation de MINTZBERG présente plusieurs flux

4
 Fayssel Merraoui
Management 2
- Flux d’autorité formelle
- Flux de communication informelle - Flux de constellation de travail (travail du groupe)
- Flux d’activités régulées (information et - Flux de décision Ad-hoc (décision non programmé)
décision)
La taille : Un changement de la taille de l’entreprise doit s’accompagner d’un
changement du mode d’organisation en terme de formalisation et de division des tâches
L’âge : Les entreprises jeunes et les entreprises plus âgées ne sont pas organisées de la
même façon.
Les déterminants La Technologie ou le système technique
de la structure - Système de production à l'unité Le travail n'est ni standardisé ni formalisé.
(Les facteurs de - Système de production de masse : Le travail est répétitif, standardisé, formalisé.
contingence)
Selon le contexte L’environnement qui dépend de :
- Degré de complexité/Simplicité de l'environnement
- Degré d'instabilité/Stabilité de l'environnement
La stratégie :
- Stratégie de concentration  Structure fonctionnelle
- Stratégie de diversification  Structure divisionnelle
Les formes de structure organisationnelle
Principe :
- L'autorité suit une ligne hiérarchique du haut en bas.
- La discipline les consignes de son supérieur direct .
- Unicité de commandement : un subordonné ne reçoit d'ordre que d'un seul chef,
Structure
à qui il doit rendre compte.
hiérarchique
(FAYOL) Avantages : Inconvénients :
→ Simplicité. → Rigidité.
→ Répartition claire du pouvoir. → Lenteur de l'information
→ Facilite le maintien de la (communication lente)
discipline. → Ne favorise pas la prise d'initiative.
Principe :
- Division du travail.
- Multiplicité de commandement
Structure
Inconvénients
fonctionnelle Avantages :
→ Rigidité : manque de polyvalence et de
(Taylor) → La spécialisation conduit à des
flexibilité.
rendements plus élevés.
→ Non adoptée à un environnement
→ Contrôle simplifié.
instable
Principes
- Départementalisation en divisions,
- Chaque division est responsable d’un couple produit/marché
Structure
divisionnelle Avantages :
(Sloan) → Autonomie relative des divisions Inconvénients :
→ Les divisions sont plus près des → Structure coûteuse.
exigences de leurs marchés. → Dilution du pouvoir de la DG.
→ C’est une structure souple

5
 Fayssel Merraoui
Management 2
Principes :
- Chaque produit (ou projet) est sous la responsabilité d’un chef.
Structure - Tous les produits (ou projets) utilisent les ressources des départements
matricielle fonctionnels.
(Un mixage entre
Avantages : Inconvénients :
la structure
→ Structure souple → Dualité de commandement.
divisionnelle et
fonctionnelle) → Favorise la concurrence entre les → Problèmes de coordination et des
chefs de projets ou de produits. contraintes dans la répartition des
→ Permet de mettre en commun des moyens de l’entreprise entre les
ressources dans plusieurs projets. différents projets.

6
 Fayssel Merraoui
Management 2

Chapitre 3 : La direction
Définition
- La direction : c’est en premier lieu une fonction au sein de l’entreprise
- La direction en tant qu’activité du management peut être définit comme étant : une action
d’orientation, de conduite, de pilotage, de motivation, et d’administration d’une organisation

Les objectifs de la direction

→ Définir les objectifs → Communiquer
→ Organiser les activités → Evaluer et contrôler
→ Motiver → Former
Les composantes de la direction
La gestion des conflits et la
La motivation Le leadership
négociation
Théorie de la pyramide de MASLOW (ou de la hiérarchie des
besoins)
la motivation des employés dépend du niveau de satisfaction de ses
besoins.
Théorie Bi-factorielle (Frederick HERZBERG)
Il fait la distinction entre deux facteurs :
 Les facteurs d’insatisfaction : Appelés aussi facteurs d’hygiène
Théorie de qui proviennent des conditions matérielles au travail. La
contenu présence de ces facteurs ne conduit pas nécessairement à la
qu’est ce qui satisfaction
motive les  Les facteurs de satisfaction : Appelés aussi facteurs moteurs
Théorie de la salariés ? qui sont considérés comme les seuls facteurs de motivation des
motivation employés. Il provienne du contenu du travail. (degré de
reconnaissance, niveau d’initiative, responsabilité)
La motivation est
la volonté de Théorie X et Y (MC GREGOR)
fournir un effort Théorie X : L’homme n’aime pas le travail – la motivation matérielle
afin de réaliser les Théorie Y : L’homme aime le travail – la motivation psychologique
objectifs d’une
organisation La théorie des attentes de VICTOR VROOM
La motivation est liée aux attentes de l’individus. Elle est
déterminée par trois facteurs (E*I*V)

Théorie de Expectation Instrumentalité Valence

processus Capacité et chance La récompense LA valeur de la
Comment sont-ils de réussite obtenue récompense
motivés
La théorie de l’équité d’ADAMS STACEY
C’est une évaluation subjective effectuée par le salarié qui concerne le
rapport entre les réalisations (statut, salaire ..) et les efforts déployés
(contribution, temps … )

7
 Fayssel Merraoui
Management 2
Les composantes du Leadership
Autorité statutaire
Autorité naturelle Processus d’exercice
(ça dépend du rôle de
(ça dépend de la de l’autorité
leader dans
personnalité du leader)
l’organisation)
Le leadership
Les style de leadership
C’est un art d’amener des Le style Le style Laisser faire
personnes à accomplir des Le style autoritaire démocratique (permissif)
taches volontairement C’est un dirigeant C’est un leader qui Il apporte ses
éloigné du groupe et participe à la vie du connaissances
donne des ordres groupe mais sans techniques mais
impératifs; il décide donner d’ordres, s’implique
unilatéralement sans faisant des faiblement dans les
tenir compte de suggestions et activités du groupe et
l’opinion du groupe encourageant les n’intervient pas sur
membre s du groupe l’évolution du groupe
Manager Leader
→ Autorité formelle → Autorité naturelle
La différence entre Manager et Leader → Gérer → Innover
→ Commander → Inspirer confiance
→ Maitriser les techniques → Maitriser les relations
managériales avec les autres

Le conflit correspond à un désaccord entre acteurs causé par la

perception d’un différend relatif aux objectifs, aux intérêts …

→ Conception traditionnelle : il est

néfaste, c’est à éviter

Conception du → Conception humaniste : il est naturel et

La gestion des Conflits et la conflit inévitable
négociation → Conception interactionniste : c’est un
facteur indispensable de l’efficacité de
l’entreprise
→ Savoir les intervenants
Analyse et → Détermination de leurs caractéristiques
traitement de → Déterminer la source de conflit
conflit
→ Résoudre le conflit

La négociation comme source de résolution Négociation distributive (négociation nulle)

de conflit : Négociation intégrative (favorable pour les deux cotés)

8
 Fayssel Merraoui
Management 2

Chapitre 4 : le contrôle
Définition

- Définition : le contrôle désigne l 'évaluation, la vérification et le suivi des activités de l’entreprise .

ainsi qu’il consiste à corriger les écart entre les objectifs et les réalisations.
Les fonctions du contrôle
→ Mesure des résultats et évaluation des performances
→ Fonction de communication
→ Fonction de motivation

Identification des critères et des normes de performance

C’est la fixation des standard et des objectifs
Mesurer les rendements, et les performances réalisés à travers :
L’observation personnelle, les rapports statistiques, etc.
Les étapes de processus de
Comparaison entre les réalisations et les écarts (Favorable ou
contrôle défavorable )

Correction des écarts et application des mesures de redressement

(Ne rien faire, Corriger les déviation, réviser les normes

→ Contrôle préventif ou Proactif (en amont/avant l’exercice

de l’activité)
→ Contrôle rétroactif ou curatif (Postérieur/en aval/Après
Les types de contrôle l’exercice de l’activité)
→ Contrôle continue ou Instantané (Au cours de déroulement
de l’activité)