Dorothée Ansermino et Yves Virton

La Gestion
La Gestion pour les Nuls
« Pour les Nuls » est une marque déposée de Wiley Publishing, Inc.
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© Éditions First, un département d’Édi8, Paris, 2012,

2017 et 2021 pour la présente édition. Publié en accord avec Wiley
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92, avenue de France
75013 Paris – France
Tél. 01 44 16 09 00
Fax 01 44 16 09 01
Courriel : firstinfo@efirst.com
Internet : www.editionsfirst.fr

ISBN : 9782412071984
Dépôt légal : septembre 2021

Correction : Ségolène Estrangin

Illustrations : Marc Chalvin
Mise en page : Fabrice Del Rio Ruiz

Cette œuvre est protégée par le droit d’auteur et strictement

réservée à l’usage privé du client. Toute reproduction ou diffusion au
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oeuvre est strictement interdite et constitue une contrefaçon prévue
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ou pénales.

Ce livre numérique a été converti initialement au format EPUB par

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À propos des auteurs
Dorothée Ansermino est professeur d’économie et
gestion comptable. Elle est diplômée d’un master de
l’Institut d’Administration des Entreprises d’Orléans en
finances et contrôle de gestion. Elle a été intervenante à
l’Université d’Orléans et à l’INSA de Blois, notamment en
outils informatiques et de gestion. Elle a été responsable
de la formation initiale à l’IUFM d’Orléans-Tours durant
huit ans et formatrice pour la formation initiale ou continue
des enseignants. Ayant assuré durant plusieurs années le
suivi de gestion d’un commerce de jouets, elle reste en
contact régulier avec le monde de l’entreprise dans le
cadre de son enseignement et a longtemps été déléguée
aux entreprises dans un établissement scolaire.
Depuis 2014, elle enseigne la comptabilité, le contrôle de
gestion, la paie et les logiciels associés à l’IUT de Tours
dans le département de Gestion des Entreprises et des
administrations.
Dorothée Ansermino est également l’auteur de deux
manuels scolaires en économie-droit (Économie et droit,
première bac pro, Fontaine Picard, 2007, et Économie et
droit, terminale bac pro, Fontaine Picard, 2007).
Yves Virton est professeur agrégé en Économie et
Gestion. Il enseigne la gestion, la comptabilité, l’économie
et le management. Diplômé d’un DESS de l’Institut
d’Administration des Entreprises d’Orléans, en finances et
contrôle de gestion, il a effectué des missions en cabinet
de conseils en gestion en début de carrière. Par ailleurs, il
a été formateur en gestion à l’école de commerce
d’Orléans. Il a été pendant plusieurs années professeur
associé à l’IUFM d’Orléans-Tours dans un master de
gestion. Actuellement, il est intervenant à l’université en
outils informatiques et formateur académique en
économie-gestion. Par ailleurs, il suit des équipes
d’enseignants dans des pratiques innovantes. Il a été
délégué général d’un centre de formation.
Yves Virton est déjà l’auteur de quatre ouvrages en
didactique, management et commerce (Épreuve sur
dossier en économie-gestion, CA PLP/CAPET, Foucher,
coll. « Concours », 2005, Lexique de management,
Foucher, 2008, Valider le BTS management des unités
commerciales par la VAE, Foucher, 2008 et Sciences de
gestion et numérique, Delagrave, 2019).
Remerciements
Un grand merci à notre lectrice mystère qui se
reconnaîtra.
Introduction
P ourquoi La Gestion pour les Nuls ?

Le non-initié va souvent, voire toujours, confondre les

notions de comptabilité et de gestion. Il serait inapproprié
et périlleux, dans la mise en œuvre d’une activité de
gestion quelle qu’elle soit, de limiter les actions menées à
l’utilisation des seules données comptables.
Si les deux disciplines entretiennent des liens
indiscutables et étroits, et se fondent sur des informations
financières qui peuvent être communes, c’est surtout par
leurs objectifs qu’elles se distinguent.
La comptabilité financière, obligatoire, répond pour
l’essentiel à la question du « combien ? ». Elle procure
une mesure globale du résultat.
La gestion, moins formalisée, s’appuie sur l’information
comptable, l’enrichit d’analyses pour ainsi répondre à la
question du « pourquoi ? ». Elle permet également la
simulation.
Plus précisément, la comptabilité financière synthétise des
données chiffrées dans un cadre légal et réglementaire
fixé par le plan comptable général (PCG). Au-delà des
informations qu’elle fournit à l’entité, elle répond à une
obligation vis-à-vis des dirigeants et des tiers (prêteurs,
organismes sociaux, services fiscaux, etc.) qui peuvent
être amenés à apprécier la situation économique de
l’entité au regard des relations qu’ils entretiennent
respectivement avec elle. La comptabilité financière
permet le calcul du résultat et de l’impôt sur une période
fixée, appelée exercice comptable. Elle est nécessaire
mais non suffisante.
La gestion va donc, dans un premier temps, prendre appui
sur la comptabilité financière pour disposer ainsi des
données nécessaires à l’élaboration d’opérations plus
complexes, dont les finalités, prises individuellement,
peuvent être multiples, mais répondent globalement à un
objectif final qui est d’assurer la rentabilité, donc la
pérennité de l’activité.
En gestion, on va généralement utiliser des données
« plus fines », qui vont nécessiter de retravailler dans des
documents spécifiques celles de la comptabilité financière
en y agrégeant des données nouvelles. Mais les règles
appliquées sont plus souples et permettent un choix de
solutions diversifiées, en cohérence avec les objectifs
visés.
Ainsi, par l’élaboration de ces nouveaux documents, une
connaissance approfondie et plus pertinente de l’activité
va pouvoir émerger. Par exemple, isoler le résultat d’un
produit donné par rapport à l’ensemble de la production,
analyser l’activité sur une période plus courte que celle de
l’exercice comptable, identifier les charges pour un service
donné, calculer la rentabilité d’un investissement, etc.
Il va donc s’agir, à partir de ces divers documents,
d’exercer en quelque sorte une veille, de nature à
permettre au gestionnaire, à tout moment, d’adapter ses
décisions aux nécessités de l’activité, tant pour assurer
une réalisation dans des conditions satisfaisantes pour les
divers acteurs (salariés, clients, prêteurs, actionnaires,
etc.) que pour se projeter à long terme et dégager de
nouvelles orientations en rapport avec un contexte plus
global (concurrence, évolutions technologiques, évolution
des marchés financiers, etc.). La gestion peut être
considérée comme une discipline qui, grâce à des outils
adaptés, permet le pilotage de l’organisation.
La grande liberté dont dispose le gestionnaire dans le
choix des outils constitue par ailleurs un atout. Elle peut
cependant être également source de difficultés ou
d’erreurs si les choix effectués ne sont pas pertinents.
L’objet de cet ouvrage pourrait donc se résumer à donner
du sens, dans le contexte précis d’une activité
professionnelle, à l’expression si souvent utilisée – et tout
particulièrement par les « jeunes » : « Je gère », pour dire
« Je maîtrise ». Il permettra, nous l’espérons, de lever les
obstacles liés à ce que l’on pourrait qualifier d’ésotérisme
de la matière, trop souvent perçue comme hermétique, et
vous en donner en conséquence l’image d’une matière
devenue abordable.
Tout au long de l’ouvrage, les termes entité, organisation
et entreprise, seront considérés comme synonymes.
À propos de ce livre
Dans le cadre de nos diverses activités de formation, que
ce soit avec nos élèves et nos étudiants ou avec des
adultes en formation continue, nous avons
malheureusement été amenés à constater des difficultés,
parfois importantes, dans la compréhension et
l’assimilation par ces divers publics des grandes notions
de la gestion et de leurs applications chiffrées.
Même si de nombreux ouvrages existent déjà sur la
gestion, ils s’attachent pour la plupart à en examiner de
façon très détaillée un domaine précis.
L’ambition de cet ouvrage est plutôt de dresser en quelque
sorte un panorama qui, sans être exhaustif, met en relief
les notions les plus courantes nécessaires à toute activité
de gestion, quel que soit le type d’entité ou de secteur.
Pour autant, il ne vous sera certes pas toujours
indispensable de maîtriser dans leur ensemble toutes les
notions, qui sont abordées ici dans une logique de
progression.
Lorsque, pour la bonne compréhension d’un chapitre, il
sera nécessaire de se référer à d’autres, cela sera signalé.
Ainsi, étudiant, professionnel ou simple curieux, en
fonction de votre positionnement par rapport à la gestion,
vous pourrez vous familiariser avec les notions, conforter
vos connaissances ou y trouver de nouveaux éclairages.
Particulièrement soucieux de faciliter et favoriser votre
compréhension, nous nous sommes efforcés d’être
pédagogiques dans les explications données et
didactiques dans la progression retenue. Le choix de nos
exemples a généralement été guidé par la recherche de la
simplicité. Cependant, dans certains chapitres, il nous est
apparu approprié de recourir à des exemples bâtis sous
forme de démonstration en cascade, afin de mieux illustrer
le déroulement de processus de gestion plus complexes.
Les conventions utilisées dans
ce livre
Cet ouvrage utilise le moins possible de termes savants.
Mais la gestion possède cependant un vocabulaire qui lui
est propre et qu’il faut maîtriser, car il est souvent source
de malentendus. Ces termes ou expressions apparaissent
en italique à la première occurrence pour attirer votre
attention. Certains sont repris dans un glossaire que vous
trouverez à l’annexe A.
Les chiffres sont exprimés en euros ou en kilo euros (K€).
Vous pourrez constater de légères différences de calcul
dues à des arrondis.
Comment ce livre est organisé
La Gestion pour les Nuls comporte 8 parties, annexes
incluses, découpées en 20 chapitres consacrés aux
grandes questions que se posent en général les
personnes impliquées dans des processus de gestion.
Dans un premier temps, nous expliciterons les
fondamentaux issus de la comptabilité financière et
nécessaires pour la manipulation des données en gestion.
Dans un deuxième temps, nous présenterons des outils
d’analyse de l’activité et du patrimoine en référence à une
situation donnée. Enfin, dans un troisième temps, nous
prendrons appui sur les outils afin de réaliser des
projections, prévisions, pour vous donner la capacité à
vous projeter, à anticiper.

Première partie : Le B.A.-BA de

la gestion
Nous allons examiner comment s’organisent les deux
documents fondamentaux issus du processus comptable :
le compte de résultat et le bilan. Nous vous montrerons
qu’il est possible, sans faire de comptabilité, de
comprendre d’où proviennent les informations chiffrées et
comment sont structurés ces deux documents
indispensables pour la gestion.
Nous étudierons le document de base illustrant l’activité,
que ce soit avec les clients ou les fournisseurs : la facture.
Ce document commercial est la conséquence de choix
réalisés par l’organisation vis-à-vis de ses clients
(conditions de vente, promotions, prise en compte de la
qualité du client, etc.), il est le témoin du dynamisme de
l’activité.
Deuxième partie : Analyser son
activité
À partir d’un document global, le compte de résultat, vous
pourrez décomposer l’activité en plusieurs soldes. Nous
vous donnerons quelques clés pour analyser et situer
l’activité de l’organisation dans le temps et l’espace. Des
outils de mesure permettront d’appréhender le risque
d’exploitation inhérent à toute activité. En complément,
des méthodes de calcul vous seront proposées afin de
projeter l’activité en fonction des objectifs fixés.

Troisième partie : Analyser son

patrimoine
Ici, à partir d’un autre document global, le bilan, vous
comprendrez qu’il est possible de décomposer le
patrimoine en plusieurs soldes afin de vérifier l’équilibre
entre les ressources et leur utilisation. Nous vous
donnerons quelques clés pour analyser et situer le
patrimoine de l’organisation dans le temps et l’espace.
Des outils de mesure permettront d’appréhender le risque
de court ou long terme. Nous analyserons les
conséquences des choix effectués, réaliserons des
prévisions et proposerons des régulations à mettre en
place si nécessaire.

Quatrième partie : Maîtriser sa

trésorerie
Nous vous expliquons ce qu’est un budget en gestion,
ainsi que la démarche qui préside à son élaboration.
Nous distinguerons les différentes formes de budget et
leurs diverses applications dans la gestion d’une
organisation. Des outils de suivi et prospectifs vous seront
proposés.
Nous vous montrerons comment tout budget a des
conséquences sur la trésorerie de l’entreprise. Puis, nous
vous éclairerons sur les nombreux moyens de
financement à disposition des organisations pour réguler
la trésorerie.

Cinquième partie : Évaluer ses

coûts
À partir du constat de la difficulté à isoler le coût propre à
un produit, une activité, un service, etc. – difficulté
accentuée par l’étendue de l’activité –, nous vous
proposerons d’identifier les différents coûts constitutifs du
prix d’un produit, leur enchaînement logique pour une
entreprise commerciale ou une entreprise de production
industrielle ou artisanale, en utilisant la méthode des coûts
complets.
Nous vous expliquerons la provenance des charges
intégrées dans les coûts d’une entreprise.
Nous nous attacherons particulièrement à vous expliquer
comment suivre des stocks et quelles sont leurs
incidences dans les différents coûts.

Sixième partie : Organiser son

développement
Si vous avez lu les parties précédentes, vous avez une
représentation plus précise de ce que peut être la gestion.
Fort de vos connaissances (nouvelles ?), vous pouvez
désormais aborder le développement de l’organisation.
Nous vous présenterons comment appréhender un projet
d’investissement, déterminer sa rentabilité et arbitrer entre
plusieurs choix d’investissement.

Septième partie : La partie des

Dix
Vous êtes arrivé à la fin de l’ouvrage ! Félicitations !
Avant de se quitter, les habitués de la collection auront
reconnu la célèbre partie des Dix qui va nous permettre de
vous donner dix pistes complémentaires sous forme de
conseils pour gérer au mieux toute organisation, de vous
éclairer sur dix points particuliers. Chaque élément abordé
dans cette partie pourrait faire l’objet d’un ouvrage à part
entière : surveillez la collection « Pour les Nuls » !

Huitième partie : Annexes

Vous avez abordé l’essentiel de la gestion. En
complément, nous vous proposons un glossaire
récapitulant les termes qui nous paraissent les plus utiles
(annexe A) ainsi qu’une liste d’ouvrages et de sites pour
approfondir vos connaissances (annexe B).
Les icônes utilisées dans ce livre
Afin de vous guider et de mettre en évidence les
informations essentielles, nous avons semé tout au long
de ce livre les icônes suivantes :
Les risques et les erreurs à ne pas commettre vous sont
signalés à l’aide de cette icône. Vous la trouverez le plus
souvent à la suite d’un exemple. Nous vous
recommandons d’y être très attentif.
De nombreux exemples sont présentés. De préférence
courts et simples, pour illustrer une notion ou une formule,
ils peuvent être à l’occasion plus développés pour faire le
lien entre plusieurs concepts découlant les uns des autres.
Cette icône signale les informations importantes qui
méritent un effort particulier de mémorisation et de
compréhension.
Lorsque les notions présentées peuvent renvoyer à
d’autres notions ou calculs plus complexes,
volontairement écartés dans cet ouvrage, nous vous
proposons d’autres pistes de recherche, signalées par
cette icône.
Et maintenant, par où
commencer ?
Si la gestion vous est totalement étrangère, vous devez
impérativement commencer la lecture de cet ouvrage par
le premier chapitre. Ensuite, à l’égal des autres catégories
de lecteurs, vous pourrez piocher en fonction de vos
besoins et de vos envies, sans pour autant suivre la
progression suggérée par notre plan.
Restez cependant attentif aux avertissements donnés
dans certaines parties, en lien direct avec d’autres et
difficiles à appréhender séparément les unes des autres.
Pour le reste, laissez-vous porter, mais si une partie vous
semble par trop rébarbative, revenez-y ultérieurement.
 Partie 1
Le B.A.-BA de la gestion
Dans cette partie…
Vous appréhenderez le socle à partir duquel vont être
réalisées les opérations de gestion : quel rôle vont
jouer les opérations comptables traduites en termes
de flux ? Quels sont les documents fondamentaux de
synthèse en gestion et quels en sont les contenus ?
Comment établir le lien entre compte de résultat et
bilan ? À quoi sert le résultat ? Vous devrez vous
attacher, avant toute chose, à bien comprendre les
notions utilisées dans cette partie et les mécanismes
de base qu’elles mettent en œuvre à travers ces
documents. Ceux-ci vous donneront les clés pour
accéder à l’univers de la gestion, qui peut être si
passionnant.
 DANS CE CHAPITRE
Les opérations comptables et leur traduction en flux de gestion
•
La structure des documents de synthèse de gestion
•
La destination du résultat
Chapitre 1
La formation des documents de
synthèse de gestion
L a comptabilité est à la source des informations chiffrées dans les
organisations. Elle se divise en deux branches :

• La comptabilité financière, désignée sous le terme de

« Financial accounting » par les Anglo-Saxons, dont l’objet
est de fournir des données destinées essentiellement aux
utilisateurs que sont principalement les salariés, les
actionnaires, les clients, les fournisseurs, l’administration fiscale
et les établissements financiers ;
• La comptabilité de gestion, appelée « Management
accounting » par les Anglo-Saxons, qui fournit, en interne,
les informations chiffrées nécessaires à la prise de
décisions des responsables. Elle prend sa source dans les
données fournies par la comptabilité financière.
Cette distinction nécessaire entre les deux branches de l’information
comptable n’est pas toujours aisée à repérer ou à mettre en œuvre
dans les organisations, d’autant que, dans les PME, il s’agit souvent
du même service.
La comptabilité générale, appelée désormais le plus souvent
comptabilité financière, répond à un ensemble de procédures strictes
organisé sous forme de système. Elle structure les données de
source homogène en les regroupant dans des classes de comptes.
Celles-ci sont au nombre de neuf. Dans ce chapitre, nous étudierons,
sans faire d’enregistrements comptables, les classes 1 à 7. En effet,
celles-ci permettent de réaliser le compte de résultat et le bilan
nécessaires à la pratique de la gestion. La compréhension de la
formation de ces documents de gestion, comme de leur contenu, est
impérative pour la manipulation des données chiffrées. Elle
 conditionne votre capacité à vous initier ou vous perfectionner en
gestion.
Les documents de synthèse que sont le compte de résultat et le bilan
ne sont pas les seuls documents de gestion. Dans ce chapitre, nous
n’abordons que ces deux documents fondamentaux.

Les opérations de gestion

Les opérations de gestion réalisées dans une organisation sont liées
aux différents cycles : exploitation, investissement, financement,
production (voir chapitre 2). Ces opérations ont des incidences dans
les comptes de toute organisation. La comptabilité les enregistre, la
gestion les retraite afin de les analyser et de prendre des décisions
de type stratégique, tactique ou opérationnel. La gestion s’inscrit
dans un processus de collectes, de traitements et de prises de
décisions dans une dynamique managériale.
La figure ci-dessous présente simplement ce processus.

Figure 1-1 Processus de gestion..

La traduction des opérations

comptables en flux de gestion
Afin de pouvoir faire le lien entre la comptabilité générale et la
gestion, il est très important d’identifier les flux. Chaque opération
comptable se traduit par un enregistrement dans des comptes, qui a
des incidences dans les documents de gestion. Pour des raisons de
simplification, nous nous limiterons aux principaux flux de gestion,
sans utiliser la technique d’enregistrement comptable.
Les caractéristiques et la
représentation des flux
Un flux de gestion est composé des éléments suivants : son
utilisation appelée emploi, son origine appelée ressource, sa nature
et son montant.
• L’emploi met en évidence la destination faite du montant
concerné par le flux. Il est possible de le traduire par : quelle
utilisation de l’argent ? À quoi sert l’argent ? Où va l’argent ?
• La ressource met en évidence l’origine du montant
concerné par le flux. Il est possible de le traduire par : d’où
vient l’argent ? Quelle en est l’origine ?
• La nature permet l’identification du flux : réel en ce qui
concerne les éléments matériels, quasi réel pour les éléments
immatériels et financiers pour le montant.

Figure 1-2 Représentation d’un flux.

Les principaux flux

La grande majorité des flux prennent leur source dans l’activité
quotidienne des organisations : par simplification, on peut distinguer
les flux qui coûtent – ce sont des charges – et ceux qui rapportent –
ce sont des produits. Les achats et les ventes serviront à la
démonstration des charges et des produits. Leur mode de règlement
peut être au comptant ou en différé.
Le paiement différé est aussi appelé paiement à crédit. Il ne s’agit
pas d’un crédit bancaire, mais d’un délai octroyé au client ou par le
fournisseur à l’occasion d’un achat ou d’une vente.
Nous présentons ces flux en mettant en évidence les emplois et les
ressources de chacun d’eux.
Figure 1-3 Indentification des principaux flux.

Constat 1 : un achat à crédit génère une dette dans l’organisation

concernée.
 Constat 2 : une vente à crédit génère une créance dans
l’organisation concernée.
Constat 3 : le paiement d’une dette comme l’encaissement d’une
créance finalise le flux initial d’achat ou de vente à crédit.

Les incidences des flux de gestion

dans les documents de synthèse
En comptabilité financière, la démarche pour appréhender les flux
passe par l’enregistrement comptable sous forme de débit et crédit.
En gestion, l’analyse des flux passe par un raisonnement en emplois
et ressources.
Distinguons ces deux logiques.

Figure 1-4 Logique comptable et la logique de gestion.

La technique comptable utilise la terminologie « débit » pour les

emplois et « crédit » pour les ressources.
Pour appréhender la gestion, il n’est pas nécessaire de connaître la
comptabilité, mais le raisonnement emploi/ressource est
fondamental.
 L’identification des emplois et des
ressources dans les documents de
gestion
Chaque flux va concerner au moins deux comptes, qui peuvent être
de deux natures :
• D’activité : les comptes positionnés en emploi mettent en
évidence « ce qui coûte » ; ils sont appelés des charges. Les
comptes positionnés en ressource concernent « ce qui
rapporte » ; ils sont appelés des produits. Les comptes de
charges et de produits sont inscrits dans un document de
gestion : le compte de résultat ;
• De patrimoine : les comptes positionnés en emploi mettent en
évidence « ce que l’entreprise possède/ce qu’on lui doit (les
créances) » ; ils représentent l’actif. Les comptes positionnés en
ressources concernent « ce qu’on lui a prêté sous forme de
capitaux/ce qu’elle doit (les dettes) » ; ils sont appelés passif.
Les comptes d’actif et de passif sont inscrits dans un document
de gestion : le bilan.
Le tableau 1-1 permet de visualiser ces éléments.

Le repérage des flux dans les

documents de gestion
Chaque flux a des répercussions dans ces documents de gestion par
l’intermédiaire des comptes concernés.

Tableau 1-1 Identification des emplois et des ressources dans les documents de
gestion.

Document Emploi Ressource

de gestion
Compte de Comptes d’activité (charges) = « Comptes d’activité (produits) = « Ce qui
résultat Ce qui coûte » rapporte »
(activité)
Bilan Comptes de patrimoine (actif) = Comptes de patrimoine (passif) = Ce
(patrimoine) Ce que l’on possède/ce qu’on qu’on nous a prêté sous forme de
nous doit (les créances) capitaux/ce qu’on doit (les dettes)
 Examinons quelques opérations de gestion et leurs incidences.
• Achat de marchandises à crédit : le compte achats (emploi
d’activité) ↗ les charges dans le compte de résultat. Le compte
fournisseur, qui est une dette, ↗ à son tour dans le bilan
(ressource de patrimoine) ;
• Vente de marchandises au comptant : le compte banque ↗
(emploi de patrimoine). Le compte ventes ↗ les produits
(ressource d’activité) ;
• Acquisition d’une machine au comptant : le compte
immobilisations ↗ (emploi de patrimoine). Le compte banque ↘
(emploi de patrimoine) ;
• Règlement d’une dette fournisseur : les comptes fournisseurs
(emploi de patrimoine) et le compte bancaire ↘ (ressource de
patrimoine) ;
• Encaissement d’une créance client : le compte clients ↘ (emploi
de patrimoine). Le compte bancaire ↗ (ressource de
patrimoine).

La structure des documents de

gestion
La comptabilité générale regroupe les informations chiffrées de façon
homogène et structurée dans sept classes :
• Classe 1 : les comptes de capitaux ;
• Classe 2 : les comptes d’immobilisations ;
• Classe 3 : les comptes de stocks et en-cours ;
• Classe 4 : les comptes de tiers ;
• Classe 5 : les comptes financiers ;
• Classe 6 : les charges ;
• Classe 7 : les produits.
La liste des comptes par classe est détaillée par le plan comptable
général (PCG).
Les classes de 1 à 5 concernent le bilan (patrimoine), les 6 et 7 le
compte de résultat (activité). Faisons le lien entre les emplois, les
 ressources ; les classes et les documents de synthèse que sont le
compte de résultat et le bilan.

Tableau 1-2 Structure des documents de synthèse.

Classes Bilan Compte de
(patrimoine) résultat (activité)

No Libellé Emploi de Ressource de Emploi d’activité Ressource

patrimoine patrimoine d’activité
1 Capitaux X

2 Immobilisations X

3 Stocks X

4 Tiers (1) X X

5 Financiers (2) X

6 Charges (3) X

7 Produits (3) X

(1) Les comptes de tiers sont des emplois de patrimoine pour les comptes
clients et des ressources de patrimoine pour les comptes fournisseurs.
(2) Les comptes financiers sont par nature des emplois de patrimoine, mais
dans l’hypothèse de concours bancaires, il s’agit d’une ressource.
(3) Il est possible de trouver des charges en ressources : dans ce cas, elles
viendront en déduction des emplois d’activité. De même, les produits
présents en emplois viendront en déduction des ressources d’activité. Pour
exemple : des remises issues des factures d’avoirs, des variations de
stocks.

Ne faites pas la confusion suivante : le solde d’un compte est par

nature soit d’emploi, soit de ressource. Pour autant, à l’occasion d’un
flux, il peut fonctionner en « sens inverse ». Par exemple : le compte
fournisseur est une ressource de patrimoine – en effet, ce compte
traduit les dettes que l’organisation a envers ses fournisseurs –,
mais, à l’occasion d’un règlement, ce compte fonctionnera en emploi.

La présentation comptable des

documents de gestion
Le Plan comptable général (PCG) propose une présentation dite en
systèmes au nombre de trois : abrégé, base et développé.
 Ces systèmes permettent de présenter les documents avec plus ou
moins de détails. Chaque organisation relève d’un des trois systèmes
en fonction de la nature de son activité, du chiffre d’affaires, de
l’effectif et du total du bilan. Une corrélation existe entre la taille de
l’organisation et le détail des comptes.
Dans la présentation des éléments ci-après, le libellé des comptes ne
reprend pas nécessairement de façon formelle ceux du PCG. Sont
indiqués les comptes les plus significatifs qui seront évoqués d’une
façon ou d’une autre dans les chapitres que nous vous proposons
dans l’ouvrage.
Examinons la présentation du compte de résultat, puis du bilan.

Le compte de résultat
Le compte de résultat traduit l’activité de l’organisation pendant une
année comptable, appelée exercice. Présenté sous forme de tableau,
il met en correspondance les charges (emplois d’activité) et les
produits (ressources d’activité) générés pendant un exercice
comptable. Il est plus pratique de faire coïncider l’année civile et
l’année comptable, au moins pour des raisons de correspondance
fiscale.
La figure suivante présente les éléments principaux en indiquant les
deux premiers chiffres des comptes du PCG.

Tableau 1-3 Présentation du compte de résultat.

Compte de résultat exercice

Charges (classe 6) Produits (classe 7)

60 à 65 Charges d’exploitation + 681 70 à 75 Produits d’exploitation +

781
60 Achats (dont 601 Achats de matières 70 Ventes (dont 701 Ventes de
premières ; 602 Achats stockés produits finis ;
d’approvisionnement (fournitures, emballages…) ; 702 Ventes de produits
603 Variation des stocks ; 604 Achats d’études et intermédiaires ;
de prestations ; 605 Achats de matériel ; 606 704 Travaux ; 705 Études ; 706
Achats non stockés de matières et fournitures ; Prestations de services ; 707
607 Achats de marchandises). Ventes de marchandises ;
61/62 Services extérieurs 708 Produits des activités
(sous-traitance, redevance de crédit-bail, locations, annexes).
charges locatives, entretiens et réparations, primes
71 Production stockée
d’assurances, études et recherches, personnel
extérieur, rémunérations d’intermédiaires et 72 Production immobilisée
honoraires, publicité, transport de biens et 74 Subventions d’exploitation
collectifs, déplacements et missions, frais postaux
75 Autres produits de gestion
et télécommunications, services bancaires et
courante
assimilés, divers).
781 Reprises sur
63 Impôts, taxes et versements assimilés
amortissements, dépréciations
64 Charges de personnel
et provisions –
65 Autres charges de gestion courante
Produits d’exploitation
681 Dotations aux amortissements, aux
dépréciations et aux provisions – Charges
d’exploitation
66 Charges financières + 686 76 Produits financiers + 786
(Charges d’intérêts, escomptes accordés, pertes (Produits de participation, produits
de change, charges nettes sur cession de valeurs des autres immobilisations
mobilières de placement, autres). financières, revenus des autres
686 Dotations aux amortissements, aux créances, revenus des valeurs
dépréciations et aux provisions – mobilières de placements (VMP),
Charges financières escomptes obtenus, gains de
change, produits nets dus sur
cessions de VMP, autres).
786 Reprises sur
amortissements, déprécia -tions
et provisions – Produits
financiers
67 Charges exceptionnelles + 687 77 Produits exceptionnels + 787
(Charges exceptionnelles sur opérations de (Produits exceptionnels sur
gestion, valeurs comptables des éléments d’actifs opérations de gestion, produits de
cédés, autres). cessions d’éléments d’actif, quote-
687 Dotations aux amortissements, aux part des subventions
dépréciations et aux provisions – Charges d’investissement, autres).
exceptionnelles 787 Reprises sur
69 Participation des salariés, impôts sur les amortissements, déprécia -tions
bénéfices et assimilés et provisions – Produits
(Participation des salariés, impôts sur les exceptionnels
bénéfices, imposition forfaitaire, reports en arrière
des déficits).

Total charges Total produits

Résultat créditeur (bénéfice) Résultat débiteur (perte)

Total général Total général

Le résultat se calcule par différence entre les produits et les charges.

Lorsque les produits sont supérieurs aux charges, le résultat est
bénéficiaire et s’inscrit dans les emplois. Il met en évidence le fait que
les ressources sont plus élevées que les emplois. Pour le résultat
débiteur, la logique est la même.
Constat 1 : le compte de résultat présente les emplois et les
ressources de l’activité.
Constat 2 : le solde de l’activité s’appelle résultat.
Constat 3 : l’activité peut être « découpée » horizontalement avec
trois strates : exploitation, financière et exceptionnelle. Ces trois
niveaux sont très utiles pour l’analyse de l’activité (voir chapitre 5).
Le résultat peut être de deux natures (bénéfice ou perte), elles sont
présentées ci-dessous.

Figure 1-5 Détermination du résultat.

Le positionnement du résultat provient d’une présentation « à

l’équilibre ». Pour des raisons de présentation équilibrée, le total
général correspond au montant le plus élevé du total des charges ou
du total des produits. La différence est le résultat.
Le résultat ne correspond pas à un montant somme, mais à une
différence.

Le compte de résultat est le film de l’activité pendant un exercice

comptable, selon le double point de vue de ce qui a rapporté et de ce
qui a coûté à l’activité.

Le bilan comptable
Le bilan comptable traduit le patrimoine de l’organisation à une date
donnée, à l’issue d’une année comptable. Dans ses emplois sont
indiqués les postes de l’actif : ce qui appartient à l’entreprise et ce
que l’on doit à l’entreprise. Il s’agit de l’état des biens et créances.
Dans ses ressources, inscrites au passif, sont indiqués les fonds dont
l’entreprise a disposé sous la forme de capitaux propres et de dettes.
L’origine du mot « bilan » vient de l’italien « bilancio », qui signifie
 balance, équilibre. Le total de l’actif est égal au total du passif, ce qui
correspond à la règle fondamentale de la comptabilité en partie
double. Cet équilibre est obtenu par l’inscription du solde d’activité
issu du compte de résultat : ce solde s’appelle le résultat. Celui-ci,
qu’il soit positif ou négatif, est reporté dans les capitaux propres. En
ce sens, on peut considérer que le bilan est alimenté de tous les flux
pris en compte par l’activité pendant l’année.
La figure suivante présente les éléments principaux.

Tableau 1-4 Présentation du bilan.

Bilan au…
Actif Passif

Actif immobilisé Capitaux propres

20 Immobilisations incorporelles 10 Capital ; Réserves

(frais d’établissement ; frais de recherche et (légales, statutaires, réglementées,
de développement ; concession, brevets, autres) ;
licences ; droit au bail ; fonds commercial ; Compte de l’exploitant.
autres) 11 Report à nouveau
21 Immobilisations corporelles 12 Résultat de l’exercice (bénéfice ou
(terrains ; constructions ; installations perte) (1)
techniques ; matériels et outillages 13 Subventions d’investissement
industriels ; autres) 14 Provisions réglementées
26/27 Immobilisations financières 15 Provisions pour risques et charges
(titres de participation dans d’autres sociétés
; titres immobilisés ; prêts octroyés ; dépôts
et cautionnements versés)
Actif circulant Dettes
1/32/33/34/35/37 Stocks 16 Dettes financières : emprunts à long
(matières premières ; autres approvisionne - terme auprès des banques ou obligations
ments ; en-cours de production de biens ; de émises et soldes créditeurs de banque
produits finis ; de marchandises) (2)
41 Clients 40 Dettes d’exploitation :
46 Débiteurs et créditeurs divers fournisseurs ; dettes fiscales et sociales.
50 Valeurs mobilières de placement 40 Dettes hors exploitation :
51 Banque, établissement financiers et fournisseurs d’immobilisations.
assimilés (banque et caisse) 42 Personnel et comptes rattachés
43 Sécurité sociale et autres
organismes sociaux
44 État et autres collectivités
publiques
45 Groupes et associés
46 Débiteurs et créditeurs divers
Total actif Total passif

(1) Le résultat du compte de résultat se reporte dans les capitaux propres du

bilan. S’il est positif, il s’additionne ; s’il est négatif, il se soustrait. L’égalité
entre le passif et l’actif est réalisée par le report du résultat.
(2) Les concours bancaires courants représentent le découvert bancaire, la
facilité de caisse ou encore le prêt à moins d’un an octroyé par la banque
pour couvrir les besoins de trésorerie à court terme.

Constat 1 : l’actif récapitule ce que l’entreprise possède et ce qu’on

lui doit. Il se décompose en deux grandes catégories : l’actif
immobilisé et l’actif circulant.
Constat 2 : le passif récapitule ce que doit l’entreprise. Il se
décompose en trois grandes catégories : les capitaux propres, les
provisions pour risques et charges et les dettes (emprunts, dettes
exploitation et hors exploitation).
Le bilan est un instantané du patrimoine de l’entreprise à la fin de
l’exercice comptable, selon le double point de vue de l’utilisation des
fonds (actif) et de leur origine (passif). Il peut être assimilé à une
photographie.
Le patrimoine est ce que possède l’organisation, tant en ce qui
concerne les biens et les créances que les dettes : la différence
donne le patrimoine net. Il en est de même en cas de succession, qui
comprend l’actif mais aussi le passif.
Dans le bilan en version complète, l’actif se présente en trois
colonnes :
• Les valeurs dites brutes correspondent à la valeur d’entrée
des postes de l’actif : valeur d’acquisition pour les
immobilisations ; coût d’achat des marchandises en stock ;
valeur des créances clients, valeurs d’acquisition des titres
financiers, etc. ;
• La colonne « Net » représente la différence entre l’actif brut
et les amortissements et dépréciations. Elle doit refléter la
valeur de chaque élément d’actif en fin d’exercice comptable ;
• Pour l’actif immobilisé, les amortissements représentent
l’utilisation qui a été faite de l’actif et les dépréciations la
différence entre la valeur comptable (brut – amortissement)
et la valeur réelle sur le marché. Pour l’actif circulant, les
dépréciations représentent la perte de valeur probable des
stocks, des créances clients, etc.
Figure 1-6 Présentation de l’actif du bilan.

Pour appréhender les notions d’amortissement et de dépréciations

plus en détail, se reporter à des ouvrages de comptabilité financière
(voir Annexe B).

La destination du résultat de
l’exercice
La destination du résultat de l’exercice demande à être étudiée. Issu
de l’activité, ce solde est reporté au bilan de fin d’exercice.
Examinons ce qu’il peut devenir.
 (1) Une affectation du résultat doit être décidée.
(2) Le report à nouveau est la partie du résultat non affectée précisément.
(3) Les réserves permettent de consolider les capitaux propres (voir chapitre 7).
Tout ou partie du résultat négatif peut être affecté en diminution des réserves.
(4) Les dividendes représentent la part du résultat qui sera attribuée aux
actionnaires au titre de l’exercice passé. (5) En début d’exercice N+1, le résultat
de l’exercice N ayant été intégralement réparti en report à nouveau, réserves et
distribution de dividendes, il est désormais de 0. L’exercice N+1 générera un
nouveau résultat.
Figure 1-7 Le résultat, lien entre les documents de synthèse.

Le compte de résultat comme le bilan peuvent être proposés dans

une présentation dite en liste. C’est celle choisie par l’administration
fiscale.

La présentation fiscale des documents

de gestion
Toute organisation doit présenter un certain nombre de documents
représentatifs de ses comptes, rassemblés dans une liasse fiscale.
En fonction du régime d’imposition dont relève l’organisation, les
documents sont plus ou moins détaillés. La liste que nous avons
choisie à la page suivante est la plus courante, celle relevant du
régime réel normal en matière de bénéfices industriels et
commerciaux ou d’impôt sur les sociétés.
Nous vous proposons les éléments de cette liasse fiscale avec le
numéro de l’imprimé. Les documents sont disponibles sur le site ww
w.impots.gouv.fr. Elle se compose des deux documents de synthèse
que sont le bilan et le compte de résultat ainsi que des annexes
permettant d’éclairer les comptes.
• Bilan :
• 2050 Bilan actif
• 2051 Bilan passif

• Compte de résultat :
• 2052 Compte de résultat de l’exercice (en liste)
• 2053 Compte de résultat de l’exercice (suite)

• Annexes :
• 2054 Immobilisations
•
2054bis Tableau des écarts de réévaluation sur immob
ilisations amortissables
• 2055 Amortissements
• 2056 Provisions inscrites au bilan
•
2057 État des échéances des créances et des dette
s à la clôture de l’exercice
• 2058A Détermination du résultat fiscal
•
2058B Déficits, indemnités pour congés à payer et pr
ovisions non déductibles
•
2058C Tableau d’affectation du résultat et renseigne
ments divers
• 2059A Détermination des plus-values et moins-
values
• 2059B Affectation des plus-
values à court terme et des plus-values de
fusion ou d’apport
• 2059C Suivi des moins-values à long terme
• 2059D Réserves spéciales des plus-
values à long terme. Réserve spéciale
des provisions pour fluctuations des cours
•
2059E Détermination de la valeur ajoutée produite au
cours de l’exercice
• 2059F Composition du capital social
• 2059G Filiales et participations
 DANS CE CHAPITRE
Les différentes activités des organisations et leurs relations avec les
cycles
•
Les différentes factures de doit, d’avoir et les calculs commerciaux qui
s’y rapportent
•
Les incidences des factures dans les comptes de l’organisation
Chapitre 2
Les factures et les indicateurs
commerciaux
C e chapitre vous permet de mettre en évidence des éléments de
gestion en prenant appui sur le fonctionnement des organisations,
tant dans son aspect organisationnel, par la mise en évidence des
activités et de leurs relations dans le processus
achat/production/vente, que dans son aspect cyclique. Deux activités
en relation directe avec les partenaires économiques mettront en jeu
des documents commerciaux : les factures, et vous permettront d’en
comprendre l’élaboration et les incidences dans les documents de
gestion.

Les activités de l’entreprise

Une organisation peut à première vue apparaître comme une entité
homogène. Pour autant, elle peut être divisée de façon très
différente : en fonctions, en secteurs, en activités.

Le fonctionnement de l’entreprise
décomposé en activités
L’approche simplifiée par les activités met en évidence l’aspect
complémentaire et transversal des tâches.
Les activités sont au nombre de six :
• L’approvisionnement prend en compte toutes les entrées
des marchandises, matières premières, fournitures jusqu’à
leur stockage avant leur vente, leur transformation ou leur
utilisation ;
• La production intègre la réalisation des produits finis et
leur stockage en partant de la sortie des stocks de matières
 premières, d’en-cours ou de fournitures. Cette activité existe
aussi pour des entreprises de services produisant des
prestations, on parle de production vendue. Dans ce cas, il n’y a
évidemment pas de stockage ;
• L’activité commerciale concerne la vente des
marchandises pour les entreprises commerciales, la vente
de produits finis pour les entreprises industrielles, ou de
services pour celles réalisant des prestations. Cette activité
intervient dès la sortie du stock des marchandises ou des
produits finis pour être vendus ou à la remise du travail
demandé pour les services ;
• L’activité financière a en charge la recherche, l’utilisation
et la maîtrise des fonds nécessaires à la pérennité de
l’organisation, notamment dans les choix d’investissement
et de financement. Elle s’assure que les ressources mobilisées
permettent d’atteindre les objectifs de rentabilité et que
l’entreprise est solvable ;
• L’investissement s’occupe de l’acquisition ou de la
cession d’immobilisations ;
• L’administration générale est responsable de
l’organisation générale, notamment de la définition des
objectifs stratégiques, de la coordination des activités tant sur le
plan pratique que dans le cadre du système d’information, du
contrôle des performances et des ressources humaines.
En prenant comme critère de différenciation entre les six activités
celles qui sont le plus directement en relation avec les partenaires
économiques du quotidien que sont les fournisseurs et les clients, il
convient de distinguer les activités d’approvisionnement et les
activités commerciales. L’activité de production, quant à elle, ne
donne pas nécessairement lieu directement à une relation avec
l’extérieur, elle dépend des deux activités précitées. L’activité
d’administration intervient dans le fonctionnement interne pour la
coordination, dans le cadre externe pour les relations de toutes
sortes avec les autres partenaires. Les activités d’investissement et
de financement ont une incidence indirecte sur le fonctionnement de
l’organisation. Au quotidien, elles ne sont pas en relation avec les
partenaires économiques que sont les fournisseurs et les clients.
Les activités financières, d’investissement et d’administration peuvent
être considérées comme des activités de soutien aux autres activités
des cycles d’exploitation et de production : approvisionnement,
 production, commerciales. La figure ci-dessous en propose une
schématisation.

Figure 2-1 Activités de soutien et activités du cycle.

(1) Cette dimension de fonction de soutien dépend de la structure

organisationnelle de chaque entité.
(2) Ces activités sont considérées comme des activités
fondamentales, car elles sont directement concernées dans le cycle
étudié.
Pour étudier les structures organisationnelles, il est intéressant de se
reporter aux écrits d’Henry Mintzberg, notamment pour ce qui fait
référence aux modes de coordination. Concernant les fonctions de
soutien, l’approche de la chaîne de valeur de Michael E. Porter est un
éclairage très utile afin d’appréhender les processus de formation de
valeur dans l’entreprise et les stratégies adéquates.

Les activités et les documents de

gestion
Chaque activité met en œuvre des opérations permettant le
fonctionnement de l’organisation : une opération réalisée au sein
d’une organisation a, en général, des incidences dans une ou
plusieurs de ses activités.
Le tableau ci-dessous permet de mettre en lien des opérations et les
activités.

Tableau 2-1 La relation entre les opérations et les activités : tableau de

correspondance.

Opération Activité
Achat de marchandises Approvisionnement
Règlement d’une facture Financière
Vente de marchandises Commerciale
Acquisition d’une immobilisation Investissement
Souscription d’un emprunt Financière
Fabrication d’un produit fini Production
Formation des ouvriers Production
Paiement des salaires Administration générale
Location d’un stand Administration générale
Participation à un séminaire de vente Commerciale
Recherche et développement Production

Dans le tableau de correspondance ne sont identifiées que les activités

principalement concernées par les opérations. Une opération peut toucher
plusieurs activités.

Ne confondez pas le terme générique d’activité correspondant au

compte de résultat et le découpage du fonctionnement de
l’organisation, forcément artificiel, en activités. Ce découpage a
comme objectif de faciliter la compréhension du fonctionnement de
toute organisation.
Afin d’avoir une vision globale de l’impact des opérations sur les
documents de gestion, examinons quelques situations.
Une entreprise réalise diverses opérations. Elles sont soumises à la
TVA à un taux de 20 %. Celle-ci est déductible lors d’un achat,
collectée lors d’une vente.
• L’entreprise achète des marchandises pour 1500 €
payables sous 30 jours (1). Cette opération met en jeu
l’activité approvisionnement par la prise en compte d’une charge
de 1500 € dans le compte de résultat (compte 607, achat de
marchandises) et la constitution d’une dette fournisseurs
de 1800 € (compte 401, fournisseurs et comptes rattachés) ainsi
qu’une créance de TVA de 300 € (44566 TVA déductible sur
autres biens et services) dans le bilan ;
• L’entreprise fait l’acquisition d’une machine pour 12000 €
(2). Cette opération met en jeu l’activité d’investissement par la
prise en compte de l’immobilisation pour 12000 € (compte 2154,
matériel industriel), la constitution d’une dette fournisseurs
d’immobilisations dans le bilan pour 14 400 € (compte 404,
 fournisseurs d’immobilisations) ainsi qu’une créance de TVA
(44562 TVA déductible sur immobilisations) pour la somme
de 2400 € ;
• L’entreprise souscrit un emprunt de 10000 € pour financer
en partie la machine (3). Le montant emprunté est inscrit au
compte emprunts au passif (164, emprunts et dettes assimilés)
et versé, avant paiement au fournisseur, sur le compte bancaire
de l’entreprise, à l’actif (512, banque). L’activité financière est
concernée ;
• L’entreprise vend des marchandises pour 800 € payables
sous 8 jours (4). Cette opération met en jeu l’activité
commerciale par la prise en compte d’un produit de 800 € dans
le compte de résultat (compte 707, vente de marchandises), et
la constitution d’une créance clients de 960 € (compte 411,
clients) ainsi qu’une dette de TVA de 160 € (44571 TVA
collectée) dans le bilan.
La figure ci-dessous illustre la relation entre les activités, les
opérations, les documents de gestion, le compte de résultat et le
bilan.

Figure 2-2 Relation entre les activités et les documents de gestion.

Les activités et les cycles dans
l’organisation
Les activités mises en œuvre pour le fonctionnement des
organisations s’inscrivent dans un cadre récurrent : le cycle.
Définition du Petit Larousse : un cycle est « une suite ininterrompue
de phénomènes qui se renouvellent dans un ordre immuable ». En
gestion, cela peut se traduire par la répétition régulière d’opérations
sur une période donnée. Cette dernière est l’exercice comptable, qui
correspond généralement à l’année civile.

La notion de cycle
On distingue deux types de cycles : le cycle d’exploitation, qui
concerne toutes les organisations, et le cycle de production ne
touchant que les entreprises industrielles ou de prestations de
services.
La figure ci-dessous permet de visualiser les activités concernées par
ces deux cycles.

Figure 2-3 Les activités et les cycles.

Le cycle de production, lorsqu’il existe, est intégré dans le cycle

d’exploitation.

Il convient de distinguer cycle et processus, qui sont parfois utilisés

comme synonymes. Le processus met en jeu un enchaînement
d’opérations réalisées dans des activités reliées les unes aux autres
par des flux. L’objectif est que leur combinaison permettre de fournir
un produit au meilleur coût en optimisant la satisfaction du client et/ou
les ressources utilisées. Dans un souci de simplification, il est
possible de considérer que le cycle est une approche de gestion, le
processus une approche de management.
Les cycles d’investissement et de financement ne sont pas abordés
dans ce chapitre, ils le sont respectivement dans les chapitres 17 et 1
8.
Les entreprises commerciales n’ont pas de cycle de production.

Le cycle de production
Pour les entreprises industrielles, il s’agit de la durée nécessaire à la
transformation des intrants (terme employé pour désigner les
matières premières entrant dans un cycle de production), sous forme
de matières premières transformées en produits finis. Pour les
entreprises de services, la durée du cycle se détermine du début de
la réalisation de la prestation à son achèvement.
La société Azur transforme des fibres de carbone en tubes prêts à
être utilisés par ses clients.

Les fibres sont achetées sous forme de rouleaux et sont stockées en

moyenne 10 jours avant leur usage pour des raisons de délais
d’approvisionnement. La production des tubes prend en
moyenne 4 jours en fonction de la demande des clients. Les tubes
sont stockés 1 jour. La durée du cycle de production est de 15 jours.
Le stockage des produits finis peut ne pas être intégré dans le cycle
de production : si le stockage est réalisé en zone de production avant
de passer dans la zone de commercialisation, il en fait partie ; si le
produit fini est stocké directement dans les entrepôts avant sa
commercialisation, il dépend du cycle d’exploitation.

Le cycle d’exploitation
Ce cycle existe pour toutes les organisations. Il peut être déterminé
de trois façons :
• Pour les entreprises de production de biens, il s’agit de la durée
entre l’approvisionnement des intrants, sous forme de matières
premières achetées, et la vente des produits finis ;
 • Pour les entreprises de production de services, la durée du
cycle se détermine entre la demande de réalisation du service et
sa finalisation pour le client ;
• Pour une entreprise commerciale, c’est-à-dire qui achète pour
vendre en l’état, le cycle d’exploitation représente la durée entre
l’entrée des marchandises et leur revente.
La société Azur fait transiter les fibres de carbone, avant leur arrivée
en zone de production, par un entrepôt pendant 5 jours.

Le cycle d’exploitation est donc de 20 jours (15 jours de cycle de

production + les 5 jours de stockage préalable des matières
premières).
Le stockage des matières premières peut être intégré dans le cycle
de production si ce stockage est réalisé directement en zone de
production. Le stockage effectué en dehors de la zone de production
concerne le cycle d’exploitation, qui inclut le cycle de production.

Les cycles et le besoin en fonds de

roulement
La relation entre cycle et besoin en fonds de roulement (BFR)
consiste à prendre en compte les durées calculées dans les
exemples précédents en intégrant les délais de paiement obtenus
des fournisseurs et ceux accordés aux clients.
(1) Le cycle d’exploitation commence à l’entrée des matières premières et se
termine par l’encaissement des règlements des
clients.
(2) Les délais de paiement des fournisseurs n’influencent pas en règle générale la
durée du cycle d’exploitation.
(3) Les délais de règlements accordés aux clients augmentent la durée du cycle
d’exploitation.
Figure 2-4 Relation entre le cycle d’exploitation et le BFR.

Deux cas de figure sont présentés pour illustrer le calcul de la durée

d’un cycle d’exploitation.
Une entreprise industrielle achète des matières premières à régler
sous 30 jours fin de mois. Elle les stocke 10 jours avant de les
transformer. La production et le stockage des produits finis durent en
moyenne 15 jours avant la vente. Ces derniers règlent en moyenne
dans les 30 jours. La figure présente le cycle d’exploitation.
(1) La durée du cycle d’exploitation est de 55 jours : soit les 10 jours liés à
l’approvisionnement, les 15 jours de production et stockage des produits finis
complétés des 30 jours de crédits clients.

Figure 2-5 Cycle d’exploitation et le BFR d’une entreprise industrielle.

Constat : le cycle d’exploitation traduit en règle générale un besoin

en fonds de roulement. En effet, la ressource constituée par les
délais de paiement fournisseurs est inférieure à l’emploi représenté
par les délais de règlements clients.
La durée du crédit fournisseurs étant inférieure à la durée entre les
approvisionnements et les encaissements des clients, elle n’a pas
d’influence dans le calcul de la durée du cycle. Dans le cas contraire,
il augmente la durée du cycle et a une influence favorable sur le BFR.
Une entreprise de la grande distribution achète des marchandises à
régler sous 45 jours fin de mois. Les marchandises sont
stockées 15 jours avant la vente aux clients. Ces derniers règlent en
moyenne dans les 5 jours.
 (1) Le délai des 45 jours débute à la fin du mois de facturation. Les factures
pouvant être émises du 1er au 30 du mois, il en résulte un délai supplémentaire
de paiement de 15 jours en moyenne.
(2) La durée du cycle d’exploitation correspond à un délai sur la durée des crédits
fournisseurs, soit 60 jours (45 jours fin de mois + 15 jours).

Figure 2-6 Cycle d’exploitation et le BFR d’une entreprise de grande distribution.

Constat 1 : la durée du crédit fournisseurs étant supérieure à la

durée entre les approvisionnements et les encaissements des clients,
elle correspond donc à la durée du cycle.
Constat 2 : le cycle d’exploitation de la grande distribution est donc
en général créateur d’excédent en fonds de roulement.
Les entreprises de la grande distribution obtiennent des délais
fournisseurs importants et ont des règlements clients très courts. Ce
n’est pas nécessairement le cas des autres entreprises
commerciales.
En bon gestionnaire, vous serez attentif à la structure de votre cycle
d’exploitation. Ce dernier a des incidences sur le BFR et sur la
trésorerie (voir chapitre 7).
Que l’on soit dans le cadre de l’activité d’approvisionnement (relation
avec les fournisseurs) ou dans le cadre de l’activité commerciale
(relation avec les clients), le même type de document commercial va
être établi : la facture.

L’activité et sa traduction dans un

document commercial
La facture est appelée « facture de doit ». L’activité
d’approvisionnement donne lieu à l’établissement par le fournisseur
d’une facture pour les achats effectués (dette). L’activité commerciale
implique l’établissement d’une facture pour le client à l’occasion d’une
vente (créance).
Tout document délivré dans les conditions fixées par la
réglementation fiscale et économique et qui comporte toutes les
mentions obligatoires est considéré comme une facture, quelle que
soit sa dénomination (quittance, note, relevé…).

La facture de doit
La facture de doit, du point de vue de la gestion, est un document
commercial représentant la preuve comptable d’un achat et de la
dette due aux fournisseurs, ainsi que d’une vente et de la créance
due par les clients. Le montant de la dette comme de la créance est
exprimé toutes charges comprises (TTC). La facture est obligatoire
pour toute vente de marchandises ou de services dans le cadre d’une
activité professionnelle.
Le Code de commerce, dans son article L441-3, précise les mentions
obligatoires d’une facture : la dénomination sociale et les
coordonnées de l’entreprise qui facture, une numérotation ainsi que
la date d’émission, les numéros intracommunautaires d’identification
de la TVA si la transaction s’effectue à l’intérieur de l’Union
européenne, le détail des produits et leur prix unitaire, les conditions
d’escompte en cas de paiement anticipé, le ou les taux de TVA, la
date d’échéance, les taux de pénalités de retard exigibles.
La figure ci-dessous permet d’illustrer ces éléments.
Figure 2-7 Proposition de présentation de facture.

Un ticket de caisse est une preuve d’achat mais n’est pas une
facture. Il ne comprend pas l’ensemble des éléments obligatoires
cités ci-dessus.
Toutes les factures présentées ci-après le sont sous une forme à
vocation pédagogique. Il s’agit de :
• La facture « simple » ;
• La facture avec une réduction commerciale ;
• La facture avec des réductions commerciales progressives ;
• La facture avec des réductions commerciales successives ;
 • La facture avec une réduction financière ;
• La facture avec une réduction commerciale et financière.
Le taux de TVA retenu dans les calculs est de 20 % (TVA dite au taux
normal).

La facture « simple »
C’est l’expression la plus réduite de la facture de doit. Elle ne
comporte que trois éléments de calcul.
L’entreprise Shop Photos Services vend des marchandises
multimédias à des particuliers. Soit une vente de 3 appareils photos
numériques pour la somme totale de 1500 € HT.

(1) Montant de la TVA = 300 €, soit 1500 x 0,20, c’est-à-dire : HT x taux de TVA.
(2) Montant sur TTC = 1800 €, soit 1500 + 300 ou 1500 x 1,20, c’est-à-dire : HT +
TVA.

Figure 2-8 Facture simple.

Les réductions sur les factures de

doit
Les réductions sur les factures de doit peuvent comporter deux types
de réduction :
• La réduction commerciale concerne le produit et les
relations avec le client. Elle peut être de trois natures
différentes : le rabais, lié à une baisse du prix pour des raisons
intrinsèques au produit ou à la commande, c’est-à-dire non
parfaitement conforme à ce qui était attendu (produit abîmé,
retard de livraison…) ; la remise, liée à une réduction pour
quantité commandée ou à la qualité du client (exemple, un
professionnel) ; la ristourne, réduction octroyée dans des
circonstances particulières ou en vue de fidéliser le client ;
 • La réduction financière concerne les conditions du
paiement. Les réductions financières, appelées escomptes sur
facture, sont en général liées à des paiements comptants ou
anticipés de la part des clients. Pour le client, on parle
d’escompte obtenu, pour le fournisseur d’escompte accordé.
La figure ci-dessous permet de visualiser ces notions.

Figure 2-9 Nature des réductions.

Les soldes sont des réductions commerciales particulières,

réglementées.

Les réductions commerciales sur facture de doit, modifiant la valeur

réelle des produits achetés ou vendus, ne sont pas enregistrées en
tant que telles en comptabilité. Elles ne sont donc pas indiquées dans
le compte de résultat. Pour les réductions consenties aux clients,
elles sont déduites du chiffre d’affaires. On parle de chiffre d’affaires
net. Les réductions de la part des fournisseurs réduisent le prix
d’achat. On parle d’achat net.
Les réductions financières sur facture de doit, quant à elles, sont
enregistrées en comptabilité et sont présentes dans le compte de
résultat dans les charges financières (665, escomptes accordés) ou
dans les produits financiers (775, escomptes obtenus). Ces
réductions ne concernent donc pas la partie exploitation du compte
de résultat.
Les éléments présentés ci-après vont permettre de mettre en
évidence les diverses situations que l’on peut rencontrer.
La terminologie présentée dans les factures schématiques suivantes
correspond à des règles de comptabilité. Pour autant, les entreprises
ont parfois leur propre vocabulaire.
La facture avec une réduction commerciale
Toute réduction commerciale se calcule avant la TVA ou avant la
réduction financière le cas échéant.
L’entreprise Shop Photos Services vend 3 appareils photos
numériques pour la somme de 1500 € HT, avec une remise de 5 %
pour un achat en quantité.

(1) Les marchandises en valeur initiale sont appelées marchandises brutes.

(2) Remise = (marchandises brutes x taux de remise), d’où 75 € = 1 50 €
x 0,05 ou 1500 € – (1500 x 0,95).
(3) La différence entre le brut et la réduction est appelée net commercial.
(4) La TVA se calcule à partir sur le net commercial, soit 1425 x 0,2.
Figure 2-10 Facture avec une réduction commerciale.

La facture avec des réductions commerciales

successives
Des réductions successives peuvent être accordées, le calcul se fait
alors « en cascade ».
L’entreprise industrielle Fabrique Tôles vend des plaques à des
emboutisseurs. Les conditions de réductions commerciales sont les
suivantes : une remise de 2 % pour un montant d’achat supérieur
à 1200 €, une autre réduction de 1 %, sous forme de ristourne pour
les clients fidèles. La vente ci-dessous concerne un client fidèle.
 (1) Dans la mesure où deux remises sont accordées, il y a deux nets
commerciaux successifs.
(2) La ristourne égale : premier net commercial x 0,01 (2450 x 0,01).
(3) Le second net commercial est déterminé à partir du premier et non de la
valeur initiale des matières premières, soit 2425,50 € (2450 – 24,50) ou
(2450 x 0,99).
Figure 2-11 Facture avec des réductions commerciales successives.

Bien entendu, ces remises n’étant pas calculées sur la même base,
elles ne correspondent donc pas à une remise totale de 3 %, soit :
2500 € x 0,03 (2 % + 1 %), qui donnerait une remise de 75 €.

La facture avec des réductions commerciales

progressives
Les réductions sont calculées par tranche, par application d’un
pourcentage de réduction spécifique à chaque tranche.
L’entreprise Sable Loire, extrait du sable ; elle applique le système de
réduction suivant : une remise de 5 % est accordée pour un montant
d’achat compris 500 € et 1500 €, une autre réduction de 7 % est
consentie au-delà de 1500 €.
Pour une vente de 2700 € effectuée, le tableau suivant permet de
préparer la facturation.

Tableau 2-2 Calcul des réductions progressives.

Tranche Base Taux Calcul Montant
< 500 500 0 % / /
[500 ; 1500] 1000 (1500 - 1000) 5 % 1000 x 0,05 50,00
> 1500 1200 (2700 - 1500) 7 % 1200 x 0,07 84,00
Total en euros 2700,00 € 134,00 €

Figure 2-12 Facture avec réductions commerciales progressives.

Ce système de calcul par tranche est celui qui est utilisé pour le
calcul de l’impôt sur le revenu des personnes physiques (IRPP).

La facture avec une réduction financière dite

escompte
Toute réduction financière se calcule après la ou les réductions
commerciales et avant la TVA.
Une papeterie vend des classeurs à une association. Les conditions
habituelles de paiement sont de 30 jours. Exceptionnellement, un
escompte de 2 % est accordé pour règlement au comptant.

(1) Le résultat obtenu après une réduction financière s’appelle net financier.
(2) La TVA se calcule sur le dernier net. Ici, le net financier.

Figure 2-13 Facture avec réduction financière.

L’escompte réalisé dans le cadre d’une opération de vente et d’achat
est appelé escompte commercial. Il ne faut pas le confondre avec
l’escompte réalisé dans une opération financière.
Si l’entreprise ne pratique pas d’escompte dans ses conditions de
règlement, elle doit le mentionner sur la facture.

La facture avec une réduction commerciale et

financière
Il est possible de combiner les deux types de réduction sur une
même facture. La remise financière, liée au paiement, se calcule
toujours après les éventuelles remises commerciales.
Une entreprise vend du mobilier de bureau. Dans le cadre d’une
opération commerciale, elle propose 10 % de remise. De plus, le
règlement est effectué au comptant. Un escompte de 2 % est
accordé.

(1) La TVA se calcule après la dernière réduction, quelle que soit sa nature
(commerciale ou financière).

Figure 2-14 Facture avec réductions commerciale et financière.

Les éléments supplétifs dans une

facture de doit
Il s’agit des frais de transport, des emballages, des arrhes et
acomptes, des frais de facturation, des frais d’assurance, etc. Seuls
les trois premiers éléments sont présentés. Ils se rajoutent dans la
facture en complément des ventes (et achats). Ils se positionnent
après les réductions.

Les frais de transport

Les frais de transport concernent l’acheminement des produits. Le
transport peut être réalisé par le fournisseur ou un prestataire.
Le transport est réalisé par le fournisseur et facturé au client.

(1) Étant une composante accessoire de l’activité du fournisseur, potentiellement

générateur de valeur ajoutée et de marge, le transport est assujetti à la TVA ;
collectée (transport sur vente) pour le fournisseur, déductible (transport sur achat)
pour le client.

Figure 2-15 Facture avec transport réalisé par le fournisseur.

Le transport est réalisé par un prestataire et refacturé par le

fournisseur de marchandises au client.

(1) En faisant appel à un prestataire, l’entreprise fournisseur externalise une

partie de son activité. Les frais de transport sont traités comme une charge de
transport sur vente pour le fournisseur et une charge de transport sur achat pour
le client. Dans ce cas, le fournisseur reçoit de son prestataire une facture (en
valeur TTC), dont le montant est reporté dans celle qu’il adresse à son client pour
le même montant : c’est le principe du débours.

Figure 2-16 Facture transport par un prestataire.

Pour une entreprise dont l’activité est le fret ou le transport de
personnes, le transport étant l’activité principale, il ne représente pas
un élément supplétif. Le transport est l’objet même de la facturation
sous la forme de vente de prestations.

Les emballages
Les emballages peuvent être de nature très diverse. Les deux plus
fréquents sont présentés ici :
• Les emballages perdus font partie du prix de vente sans
distinction. Ces emballages sont le plus souvent détruits ou
recyclés par le client. Étant intégrés dans la valeur du produit, ils
sont générateurs de valeur ajoutée, donc soumis à TVA, mais
ne sont pas indiqués en tant qu’emballages dans la facture (par
exemple : les boîtes de conserve, les bouteilles, les pots de
yaourt, les cagettes, les cartons, etc.) ;
• Les emballages consignés font l’objet d’un prêt par le
fournisseur à son client, en échange d’une somme
(consigne) qui sera rendue à leur retour (par exemple : les
palettes, les casiers, les bouteilles de gaz, etc.). Ils ne font pas
l’objet d’une vente ni d’un achat, mais d’une dette et d’une
créance. Comme il n’y a pas de création de valeur ajoutée, la
TVA ne s’applique pas. En cas de non-restitution, la dette et la
créance sont transformées en vente et en achat et sont alors
assujettis à la TVA. La valeur de reprise des emballages n’est
pas toujours identique à la valeur de consignation.
Une facture avec les emballages perdus se présente comme une
facture de doit classique.

Pour être incitative à la restitution, la valeur de consignation doit être

suffisamment élevée.

Une entreprise commerciale vend des marchandises en consignant

des emballages.
(1) Le total à payer est différent du montant TTC.
Figure 2-17 Facture avec emballages consignés.

Certains emballages, clairement indentifiables, sont considérés

comme des immobilisations au regard de leur valeur et de leur
destination particulière : citons les containers, les fûts, les citernes
numérotées, etc. D’autre part, certains emballages consignés
peuvent faire l’objet d’un calcul de TVA, avec ou sans mention sur la
facture de doit. Pour des informations complémentaires, il convient
de se reporter au Code des impôts.

Les acomptes
Les acomptes (ou les arrhes) représentent une somme d’argent
encaissée par le fournisseur et réglée par le client lors de sa
commande, d’un contrat de vente ou d’une prestation de service, à
valoir sur le prix avant la livraison du produit. L’acompte implique
l’obligation d’acheter pour le consommateur et celle de fournir la
marchandise pour le fournisseur. En cas d’annulation, que ce soit par
le consommateur ou le commerçant, des dommages-intérêts
pourront être demandés en compensation.
Les arrhes sont définies par l’article 1590 du Code civil, qui indique :
« Si la promesse de vente a été faite avec des arrhes, chacun des
contractants est maître de s’en départir, celui qui les a données en
les perdant et celui qui les a reçues en restituant le double. »
Les acomptes ou les arrhes ne font pas l’objet d’une facturation
spécifique, dans la mesure où la vente n’est pas encore réalisée. Le
montant versé en acompte ou arrhes est déduit du montant TTC lors
de la facturation pour déterminer le net à payer.
Une entreprise commerciale réalise une vente de marchandises. Lors
de la commande, un acompte de 250 € avait été demandé.
(1) Le net à payer provient de la soustraction entre la valeur TTC due et l’acompte
versé précédemment.
Figure 2-18 Facture avec acompte.

Constat : le montant TTC peut être différent du montant net à payer.

La synthèse des éléments constitutifs

de la facture de doit
Nous avons examiné chaque variable indépendamment, mais il est
possible de les retrouver dans une même facture.
Soit la facture de doit, réalisée à partir de la transaction suivante :
vente de pots de fleurs pour une valeur catalogue de 4500 €. Deux
remises successives de 5 % (pour une valeur supérieure à 4000 €)
et 2 % (remise systématique pour ce client fidèle) sont consenties.
Un escompte de 2 % pour paiement anticipé est accordé. Le
transport est assuré par le fournisseur pour 250 €. Des emballages
sont consignés pour 450 €. Un acompte de 1000 € avait été versé
lors de la prise de commande.
Figure 2-19 Facture avec toutes les réductions et les éléments supplétifs.

Les factures ont des incidences dans les documents de gestion. La fi

gure 2-20 permet d’en illustrer une situation.
En prenant pour démonstration la facture au centre de la figure ci-
après, mettons en évidence les relations possibles entre celle-ci et
les documents de gestion chez le fournisseur et le client.
La facture présentée indique une vente de marchandises pour le
fournisseur et un achat de marchandises pour le client. La somme
brute est de 1200 €, une remise de 10 % est consentie. Le montant
net est donc de 1080 €. Cette somme concerne les comptes de
résultat du fournisseur et du client, elle est HT.
Le net à payer (TTC) est une créance pour le fournisseur, une dette
pour le client. Cette somme a des répercussions dans les bilans
respectifs des deux partenaires. La TVA collectée par le fournisseur
est une dette envers l’État, la TVA déductible du client est une
créance sur l’État, elle est prise en compte dans les bilans respectifs.
(1) Les achats sont des éléments de l’activité, ils sont HT.
(2) Les ventes sont des éléments de l’activité, elles sont HT.
(3) Les créances clients sont des éléments du patrimoine, elles sont TTC.
(4) Les dettes fournisseurs sont des éléments du patrimoine, elles sont TTC.
(5) La TVA déductible est une créance de l’entreprise sur l’État, issue d’un achat.
La TVA déductible n’est pas un emploi qui a vocation à rester dans l’entreprise :
elle sera remboursée par l’État le mois suivant.
(6) La TVA collectée est une dette de l’entreprise envers l’État, issue d’une vente.
La TVA collectée n’est pas une ressource qui a vocation à rester dans
l’entreprise, car elle devra être reversée à l’État le mois suivant.
Figure 2-20 Relation entre la facture et les documents de gestion.

La relation « inversée » qui existe entre le fournisseur et le client

s’appelle la réciprocité. Cette dernière fonctionne à l’occasion des
opérations de l’organisation ayant un lien avec un partenaire. Ne pas
confondre réciprocité et partie double, qui appartient à la logique
comptable pour les enregistrements (voir La Comptabilité pour les
Nuls de Laurence Thibault).
Les achats et les ventes sont des comptes de l’activité, ils dépendent
du compte de résultat. Ils sont donc HT. Les dettes et les créances
qui en résultent dépendent du patrimoine, elles sont donc TTC.

Les factures d’avoir

La facture d’avoir est un document commercial émis par le
fournisseur pour matérialiser principalement une correction d’une
erreur de facturation, d’un retour de marchandises (ou rendu sur
marchandises vendues), d’une réduction commerciale hors facture
(rabais, remise et ristourne), d’une réduction financière (escompte de
règlement) ou encore d’un retour d’emballages. En règle générale,
ces factures sont réalisées dans deux hypothèses : soit elles
viennent compléter, modifier la facture de doit initiale dont elles
dépendent, soit elles sont autonomes.
La relation entre le client et le fournisseur est inversée : c’est-à-dire
que c’est le vendeur (le fournisseur) qui doit de l’argent à son client.
La facture d’avoir est donc une facture « négative » qui viendra en
déduction de la prochaine facture de doit ou qui fera l’objet d’un
remboursement.
Cette relation inversée peut être expliquée à l’aide du schéma ci-
dessous.
Figure 2-21 Inversion de la relation client-fournisseur entre la facture de doit et
d’avoir.

La valeur de l’avoir peut être déduite des factures ultérieures ou faire

l’objet d’un remboursement.

L’avoir pour retour de marchandises, de

matières premières, de fournitures
La facture d’avoir constate le retour effectué par un client sur un
achat antérieur ayant donné lieu à une facture de doit. Elle permet de
mettre à jour les comptes ventes et la créance client chez le
fournisseur, les comptes achats et la dette fournisseur chez le client,
ainsi que les comptes de TVA correspondants.
Un client qui a acheté pour 1500 € de marchandises constate qu’une
partie, qui représente une valeur de 200 € HT, ne correspond pas à
ce qu’il souhaitait. Il retourne ces marchandises.
 Figure 2-22 Facture d’avoir pour retour de marchandises.

Les achats pour le client sont diminués de la valeur HT ; pour le

fournisseur, ce sont ses ventes qui diminuent. La TVA déductible
pour le client baisse de 40 € ; pour le fournisseur, la TVA collectée
diminue aussi de cette valeur. La créance client chez le fournisseur
est diminuée de la valeur TTC, la dette fournisseur chez le client
baisse aussi de cette somme.
Il est possible de mettre en évidence les conséquences de cette
facture d’avoir dans les comptes du fournisseur comme dans ceux du
client.

Tableau 2-3 Le lien entre facture de doit et facture d’avoir.

Éléments Facture de doit initiale Facture d’avoir Calculs Nets (1)
Marchandises 1500,00 200,00 1500,00 – 200,00 1300,00
TVA à 20 % 300,00 40,00 300,00 – 40,00 260,00
Total TTC 1800,00 240,00 1800,00 – 240,00 1560,00

(1) Ces montants correspondent aux nouveaux soldes des comptes, soit :
achats ou ventes 1300,00 € ; TVA déductible ou collectée 260,00 € ; dettes
fournisseurs ou créances clients 1560,00 €.

Constat : la facture de doit initiale était de 1800,00 €, l’avoir ramène

l’achat initial à 1300 €, soit une valeur TTC de 1560,00 €.
S’agissant d’une facture, la valeur de l’avoir est TTC et correspond à
un montant à déduire.

L’avoir pour retour d’emballages consignés

L’avoir pour retour d’emballages consignés prend en compte le retour
des emballages que le fournisseur avait consignés au client car il
souhaitait les récupérer.
Un client retourne les palettes qui lui avaient été consignées pour la
somme de 400 €. Ces emballages lui sont repris pour le même
montant.

Figure 2-23 Facture pour retour d’emballages.

L’avoir pour réduction commerciale

L’avoir pour réduction commerciale (remise, rabais, ristourne, abrégé
RRR) peut être effectué en dehors de la facture de doit. Il convient
d’établir une facture hors achat ou vente.
Un fournisseur accorde une ristourne de fin d’année de 3 % sur la
partie des achats, supérieurs à 2000 €, réalisés par ses clients. Un
client a réalisé des achats pour un montant de 5000 €, soit une
ristourne de 3 % sur les 3000 € d’achats.

(1) La ristourne est calculée sur la partie dépassant 2 000 €, soit sur 3 000 €
(5000 € - 2000 €). Elle est égale à 90 € (3000 € x 0,03).
Figure 2-24 Facture d’avoir pour réduction commerciale.

Dans le compte de résultat, pour le client, cette ristourne est

enregistrée dans un compte spécifique (compte 709 RRRO, pour
Rabais, Remises et Ristournes Obtenus sur achats), les achats
apparaissant en valeur nette, cette ristourne est déduite. Pour le
fournisseur, le fonctionnement est inverse (le compte utilisé est
le 609 RRRA, pour Rabais, Remises et Ristournes Accordés sur
ventes). La facture d’avoir est soumise à la TVA, ce montant viendra
donc en déduction de la valeur de la TVA déductible inscrite dans les
comptes chez le client. Il en est de même pour la TVA collectée chez
le fournisseur. Pour le client, la dette fournisseur est diminuée de la
valeur TTC. Pour le fournisseur, c’est la créance client qui est
diminuée.
L’avoir pour réduction financière
L’avoir pour réduction financière, appelé escompte, peut être accordé
en cas de paiement anticipé non prévu initialement à l’occasion d’une
opération commerciale.
Un client règle par anticipation une facture. À cette occasion, le
fournisseur consent un escompte de 45 € et envoie l’avoir
correspondant.

Figure 2-25 Facture d’avoir pour réduction financière.

L’escompte accordé par le fournisseur augmente les produits

financiers du client (compte 765, escomptes obtenus) et les charges
financières du fournisseur (compte 665, escomptes accordés). La
TVA déductible pour le client diminue, il en est de même pour la TVA
collectée pour le fournisseur. La créance client chez le fournisseur est
diminuée de la valeur TTC, la dette fournisseur chez le client baisse
aussi de cette somme.
Trois situations de facturation d’escompte sont à distinguer :

• Le vendeur envoie au client un avoir pour constater l’escompte

et diminuer ainsi la TVA enregistrée à l’occasion de la facture de
doit ;
• Le vendeur appose sur sa facture la mention « escompte net
de taxe » : l’escompte est enregistré TTC en comptabilité et le
montant de la TVA initiale n’est pas corrigé ;
• Le vendeur appose sur sa facture la mention « seule la taxe
correspondant au prix effectivement payé ouvre droit à
déduction », ce qui le dispense d’envoyer un avoir au client.
L’escompte est enregistré HT en comptabilité.
Le Code de commerce, dans son article 4, alinéas 2, 3 et 4, en
précise les conditions.
 N’étant pas un compte d’exploitation, mais un compte financier,
l’escompte dit commercial n’affecte pas la valeur des achats et des
ventes, mais celle de la dette fournisseur et de la créance client.

La TVA
La TVA est un impôt indirect qui « frappe » la consommation, non les
revenus.

Le principe de la TVA
La TVA consiste en l’application d’un pourcentage sur la valeur
ajoutée créée par les acteurs économiques produisant des biens et
services marchands. Elle est donc perçue par l’État sur les
opérations commerciales. La TVA est un impôt indirect qui « frappe »
la consommation, non les revenus.
Les taux de TVA sont des éléments fiscaux et sont, par là même,
soumis à des modifications.
Les taux actuels les plus fréquents sont :
• 20 % : taux normal, pour tous les biens et services, sauf
exceptions ci-dessous ;
• 2,1 % : taux spécifique, notamment pour les médicaments
remboursés par la Sécurité sociale et pour la presse ;
• 5,5 % : taux super réduit pour les produits considérés comme
de première nécessité, notamment des produits alimentaires et
certaines activités que l’État souhaite soutenir avec un taux
réduit ;
• 10 % : taux intermédiaire. « Le champ d’application du taux
réduit de 5,5 % de la TVA est restreint aux seuls biens et
services listés à l’article 278-0 bis du code général des impôts
(CGI). La généralité des autres biens et services soumis au taux
réduit est taxée au taux de 10 % » (source : BOFIP).
Certaines activités (ventes Union européenne, biens d’occasion,
œuvres d’art…) ou territoires (Corse, Outre-mer…) bénéficient de
taux particuliers ou d’exonérations. Pour plus d’informations,
consulter le Code Général des Impôts (Section IX : Régimes
spéciaux (Articles 294 à 298 sexdecies G)).
La TVA ne s’applique qu’aux activités génératrices de valeur ajoutée
marchande. Ainsi, beaucoup d’échanges, potentiellement créateurs
de richesse mais hors sphère marchande, ne sont pas soumis à la
TVA (exemple : aide entre des personnes, échange à titre gratuit,
etc.).

Les exonérations de TVA

Elles concernent certaines activités génératrices d’échanges entre
des acteurs économiques, mais non commerciales. Prenons comme
exemples : les activités des administrations, les assurances, les
exportations, les actes médicaux, les activités des associations, les
activités en franchise de TVA (qui sont en deçà d’un seuil de chiffre
d’affaires), etc. Notons qu’une taxe spécifique peut se substituer ou
venir en complément de la TVA, par exemple, les cotisations
d’assurance, qui ne sont pas soumises au régime de la TVA, mais à
la taxe d’assurance (articles 991 et suivants du Code général des
impôts), les produits pétroliers soumis à la TICPE (Taxe Intérieure de
Consommation sur les Produits Énergétiques).
Ce n’est pas la nature de l’organisation qui indique si elle est soumise
à la TVA, mais la nature des opérations. Ainsi, une association
réalisant des actes marchands collecte et déduit de la TVA au prorata
de ces opérations.
Les banques et les organismes financiers ne sont assujettis à la TVA
que sur leurs prestations dites de services. En effet, leurs opérations
financières ne sont pas économiquement créatrices de valeur
ajoutée, mais représentent un prélèvement sur la valeur ajoutée
créée par les autres agents économiques que sont les entreprises.

Le mécanisme de la TVA appliquée sur les

activités d’échanges marchands
Ces activités, créatrices de valeur (ajoutée) participent à
l’augmentation de la richesse d’un pays, c’est le produit intérieur brut
(PIB). Cette valeur ajoutée se calcule par différence entre le prix de
vente (HT) et la valeur des consommations intermédiaires (HT), c’est-
à-dire des biens ou services achetés à des tiers et faisant l’objet
d’une facturation. La TVA calculée se répercute d’un agent
économique à un autre jusqu’au consommateur final. En prenant un
produit simple, il est possible d’en expliquer le mécanisme et le
cheminement interentreprises et avec les consommateurs finaux.
Pour le fonctionnement de son affaire, un apiculteur a recours à des
entreprises externes (fourniture, transport, électricité…). L’apiculteur
vend son miel en vrac à des grossistes, qui, après conditionnement,
le revendent à des détaillants, qui le proposent à leur tour aux
consommateurs.
Le taux de TVA est de 5,5 %. Pour la simplicité de la démonstration, il
est considéré que les fournisseurs de l’apiculteur n’ont pas de
charges externes. Examinons le mécanisme en détail :
❶ L’apiculteur fabrique son miel, vendu en vrac à des
grossistes. Il achète pour 1 € de fournitures par kilo de miel
fabriqué, soit une TVA déductible de 0,05 € (1 € x 0,055). Il vend
chaque kilo de miel à 2,50 € au grossiste, soit une TVA collectée
de 0,1375 € (2,50 € x 0,055). L’apiculteur, par son travail, ajoute
donc une valeur de 1,50 € (2,50 € – 1,00 €) par kilo fabriqué.
La taxe sur la valeur ajoutée peut se calculer à partir de la
richesse créée de 1,50 €, soit 0,0825 € (1,50 € x 0,055). Ce qui
équivaut à la différence entre la valeur de la TVA collectée et de
la déductible : 0,1375 – 0,055 = 0,0825 €. Un pot de miel permet
de créer une valeur ajoutée de 1,50 € et de procurer une taxe
de 0,0825 €.
➋ Le grossiste achète le kilo de miel 2,50 €. Le prix de vente
aux détaillants est de 5,50 €. Le grossiste, par son travail,
ajoute une valeur de 3 € (5,50 – 2,50). Sa TVA déductible est
de 0,1375 € (2,50 € x 0,055). Sa TVA collectée est de 0,3025 €
(5,50 € x 0,055).
La taxe sur la valeur ajoutée sur cette opération peut se calculer
à partir de la richesse créée, soit 0,165 € (3 € x 0,055) ou
encore par la différence entre la valeur de la TVA collectée et de
la déductible : 0,3025 – 0,1375 = 0,165€.
❸ Le détaillant propose les pots au consommateur final pour
un prix de vente TTC de 12,66 €, après l’achat pour 5,50 €
au grossiste. Pour déterminer la valeur ajoutée, il faut calculer
le prix de vente HT, soit 12 € (12,66 € / 1,055). D’où une valeur
ajoutée de 6,50 € (12 € – 5,50 €). Sa TVA déductible est
0,3025 €, (5,50 € x 0,055) et sa TVA collectée est de 0,66 €
(12 € x 0,055).
La taxe sur la valeur ajoutée sur cette opération peut se calculer
à partir de la richesse créée, soit 0,3575 € (6,50 € x 0,055) ou
 encore par la différence entre la valeur de la TVA collectée et de
la déductible : 0,66 € – 0,3025 € = 0,3575 €.
❹ Le consommateur final supporte la totalité de la taxe,
soit 0,66 € (12 € HT x 0,055), représentant la somme des
différentes taxes calculées successivement au regard des
valeurs générées à chaque stade de la production.
Le tableau suivant permet de résumer l’ensemble des calculs.

Tableau 2-4 Récapitulatif des valeurs ajoutées et des TVA successives.

Acteurs Prix Coût Valeurs TVA TVA TVA à
économiques de d’achat ajoutées collectée déductible décaisser
vente cumulées à 5,5 % à 5,5 % (différence)
Fournisseurs 1 0 (1) 1 0,055 0,055
de l’apiculteur
Apiculteur 2,5 1 1,5 0,1375 0,055 0,0825
Grossiste 5,5 2,5 3 0,3025 0,1375 0,165
Détaillant 12 5,5 6,5 0,66 0,3025 0,3575
Consommateur 12
final
Total 12 0,66 (2)

(1) Par simplification, on considère dans l’exemple que les fournisseurs de

l’apiculteur n’ont pas de charges externes. Ils fabriquent entièrement ce
qu’ils vendent.
(2) La TVA finale (12 € x 5,5 % = 0,66 €) correspond bien à l’application du
taux de TVA sur la succession des valeurs créées dans la dernière colonne
du tableau.

La TVA est un impôt « en cascade », dont la valeur est à la charge

des consommateurs finaux, c’est-à-dire les agents n’ayant pas
d’activités considérées comme créatrices de valeur ajoutée
marchande (administrations, organismes financiers, ménages,
associations…). Pour les organisations soumises à la TVA, la
différence entre la TVA collectée et la TVA déductible est en général
une TVA à décaisser, c’est-à-dire une dette vis-à-vis de l’État. Il est
toutefois possible d’avoir un crédit de TVA à déduire le mois suivant
(voir chapitre 10).
La facturation implique des enregistrements comptables nécessaires
à la mise à jour des comptes concernés. Il est utile de se reporter à
 des ouvrages de comptabilité générale, notamment La Comptabilité
pour les Nuls.
Après avoir vu la facture et ses éléments constitutifs, il devient
intéressant d’aborder les calculs commerciaux issus de ces
documents.

Les indicateurs commerciaux

Le manager a besoin d’indicateurs lui permettant d’évaluer la
rentabilité de son activité commerciale.

Le calcul des indicateurs

commerciaux
La marge commerciale est l’indicateur de référence, qui peut être
complété par un calcul de taux de marge ou de marque.

La marge commerciale
La marge commerciale est le seul indicateur commercial présent
dans les soldes intermédiaires de gestion (voir chapitre 4). Elle
s’obtient par la différence entre le chiffre d’affaires et le coût d’achat
des marchandises vendues. Cet indicateur peut être calculé pour
l’activité globale de l’entreprise ou spécifiquement pour une opération
commerciale. La marge commerciale sert à faire face aux autres
charges et à dégager du bénéfice.
L’exemple proposé va nous permettre de calculer tous les indicateurs
commerciaux courants.
Pas simplification, nous considérons que l’entreprise ne vend qu’un
type de marchandises. De plus, le coût d’achat unitaire des
marchandises achetées est identique à leur valeur unitaire en stock.
L’entreprise Active vend une marchandise pour la valeur unitaire
de 50 €. Le prix d’achat unitaire est de 28 € et les frais annexes
d’approvisionnement sont de 2 €. L’entreprise Active a
acheté 1100 unités et en a vendues 1000.
Unitairement : la marge commerciale est de 20 €, soit 50 – 30.
Globalement : le coût d’achat est de 33000 € (1100 x 30 €), mais le
coût d’achat des seules marchandises vendues est de 30000 €
(1000 x 30 €). Il reste 100 unités en stock.
La marge commerciale se calcule uniquement sur les achats vendus,
soit :

Marge commerciale = Chiffre d’affaires – Coût

d’achat des marchandises vendues

Marge commerciale de 20000 € (50000 € – 30000 €).

En valeur unitaire, la marge est bien entendu toujours de 20 €
(20000 € / 1000 unités).
Le taux de marge représente le pourcentage de la marge
commerciale sur le coût d’achat unitaire ou le coût d’achat des
marchandises vendues. Il se calcule de la façon suivante :

Taux de marge = Marge commerciale / Coût

d’achat x 100

En reprenant les informations de la société Active, la marge

commerciale unitaire étant de 20 € et le coût d’achat de 30 €, le taux
de marge représente 67 % du coût d’achat : (20 / 30) x 100.
Globalement, le taux est le même : (20000 € / 30000 €) x 100 = 67 %.

Le taux de marque
Le taux de marque correspond au pourcentage de la marge
commerciale sur le prix de vente unitaire ou le chiffre d’affaires
global.

Taux de marque = Marge commerciale / Prix de

vente x 100

En reprenant les informations de la société Active, la marge

commerciale unitaire étant de 20 €, le prix de vente de 50 €, le taux
de marque représente 40 % du prix de vente : (20 € / 50 €) x 100.
Globalement, le taux est le même : (20000 € / 50000 €) x 100.
Le coefficient multiplicateur
Le coefficient multiplicateur permet de déterminer le prix de vente à
partir du coût d’achat.

Coefficient multiplicateur = Prix de vente / Coût

d’achat

En reprenant les informations de la société Active, le prix de vente

est de 50 €, le coût d’achat de 30 €, le coefficient multiplicateur est
de 1,67 (50 / 30).
On peut vérifier le prix de vente : 50 € (30 € x 1,67).
Le coefficient multiplicateur peut se calculer directement par la
formule :

Taux de marge + 1

Le coefficient multiplicateur peut servir à déterminer rapidement le

prix de vente d’un bien, en cas de modification du coût d’achat.
En reprenant les informations de la société Active, si le coût d’achat
passe à 32 €, le prix de vente sera de 53,44 € (32 € x 1,67).

Les logiciels de gestion commerciale offrent la possibilité

d’automatiser le calcul des prix de vente avec le coefficient
multiplicateur à tout changement de coût d’achat.
En gestion, les calculs sont HT. Pour autant, les entreprises
commerciales vendant aux particuliers utilisent souvent un coefficient
multiplicateur TTC afin de simplifier le calcul du prix public. Dans ce
cas, pour les calculs d’indicateurs, il sera nécessaire de le déterminer
HT afin de respecter les règles de gestion. Les entreprises de
production n’ont pas, en termes de gestion, de marge commerciale
(voir chapitre 4). Pour autant, lors de leurs opérations de vente, elles
peuvent réaliser ces mêmes calculs pour leur gestion interne.
En reprenant les éléments ci-dessus, la figure 2-26 permet de faire le
lien entre les calculs effectués et le compte de résultat.
(1) Prix de vente x marchandises vendues, soit 50 € x 1000.
(2) Coût d’achat unitaire x marchandises vendues, soit 30 € x 1000.
(3) Marge commerciale unitaire x marchandises vendues (ou chiffre d’affaires –
coût d’achat des marchandises vendues), soit 20000 €.
(4) La marge commerciale a pour fonction de faire face aux autres charges de
l’entreprise (services externes, impôts et taxes, salaires…) et de permettre le
dégagement d’un bénéfice.
(5) Le résultat correspond à un bénéfice dans ce cas de figure qui doit être la
situation normale.
Figure 2-26 La marge commerciale et le résultat (avec un résultat positif).

Si la marge commerciale est insuffisante, le résultat sera négatif, ce

qui implique une perte pour l’entreprise.
Reprenons les éléments ci-dessus mais avec d’autres charges
de 22000 €.
(1) La marge commerciale n’est pas suffisante pour faire face aux autres charges,
le résultat est donc négatif.

Figure 2-27 Marge commerciale et résultat (avec un résultat négatif).

Étant issue d’éléments du compte de résultat, la marge commerciale

se calcule HT.

Il ne faut pas confondre marge et bénéfice.

La facture étant un document commercial, il est possible de calculer
des indicateurs commerciaux courants, utiles pour connaître la
performance de l’opération commerciale.

Les factures et les indicateurs

commerciaux
Chaque opération commerciale peut faire l’objet de calculs
commerciaux spécifiques.
Une entreprise commerciale est en négociation pour un marché
de 1000 produits, d’un prix de vente catalogue unitaire HT de 190 €,
qu’elle achète à un coût d’achat de 110 €. Elle obtient la vente en
concédant une remise de 15 %.
La facture se présente comme suit.
Figure 2-28 Facture de doit de l’opération.

Dans un premier temps, il est intéressant de calculer les indicateurs

commerciaux issus des éléments du catalogue :
• Marge commerciale : 80 € = 190 € – 110 € (prix de vente – prix
d’achat) ;
• Taux de marge : 72,73 % = (80 € / 110 €) x 100 (marge
commerciale / prix d’achat) ;
• Taux de marque : 42,11 % = (80 € / 190 €) x 100, (marge
commerciale / prix de vente) ;
• Coefficient multiplicateur de 1,7273 = 190 € / 110 € (prix de
vente / prix d’achat) ou 0,7273 + 1 (taux de marge + 1).
Ces mêmes indicateurs concernant la facture présentée dans la figur
e 2-28 sont :
• Marge commerciale : 51,50 € (161,50 € – 110 €). Pour être en
adéquation avec le prix de vente pratiqué lors de cette
opération, il convient de prendre le net commercial soit :
190 x 0,85 = 161,50 € ;
• Taux de marge : 46,82 %, (51,50 € / 110 €) x 100 ;
• Taux de marque : 31,89 %, (51,50 € / 161,50 €) x 100 ;
• Coefficient multiplicateur de 1,47, (161,50 € / 110 €).
Constat : les indicateurs commerciaux de cette opération sont
différents de ceux calculés de façon générale à partir du catalogue.
Cela s’explique par le fait que l’entreprise a accordé à ce client
particulier une remise qui impacte les indicateurs à la baisse.
Dans le cadre d’une négociation commerciale, il est interdit de vendre
en deçà du coût d’achat. En effet, dans ce cas, la marge
commerciale unitaire est négative, cela serait une vente à perte.
En cas de réduction commerciale, il convient de prendre le dernier
net commercial pour le calcul des indicateurs commerciaux. En cas
de réduction financière, l’escompte n’est pas pris en compte dans les
calculs commerciaux.
 Partie 2
Analyser son activité
Dans cette partie…
Vous avez abordé en première partie le compte de
résultat. Il va vous servir de base à l’analyse de
l’activité dans ses trois composantes (exploitation,
financière, exceptionnelle). La notion de rentabilité
prendra ici tout son sens et vous découvrirez ces
outils incontournables que sont les soldes
intermédiaires de gestion et les ratios. Vous pourrez
exercer votre intellect à classifier les charges. Au final,
vous serez capable d’effectuer des prévisions et de
déterminer le seuil de rentabilité en vue d’analyser la
viabilité de l’entreprise, ce que la comptabilité
financière ne vous aurait pas permis de faire.
 DANS CE CHAPITRE
Lire, analyser le chiffre d’affaires et la répartition des charges et produits
•
La déclinaison de l’activité en plusieurs résultats
Chapitre 3
L’analyse de l’activité par les résultats
C e chapitre vous donne des éléments simples de présentation visuelle, concernant les
principales charges et produits engendrés par l’activité courante d’une entreprise, que celle-ci
soit commerciale ou industrielle. Il vous permet d’avoir quelques clés d’analyse de la
rentabilité de l’entreprise et son aptitude à produire un bénéfice. Divers résultats, concourants
au résultat net de l’exercice, sont mis en valeur afin de les comparer dans une logique de
performance.
L’analyse de l’activité de l’entreprise se fonde sur le compte de résultat. L’établissement de ce
document permet de dégager le résultat de l’entreprise, qui peut être déficitaire (une perte) ou
bénéficiaire (un bénéfice). Ce résultat est obtenu par différence entre les divers types de
produits et de charges (voir chapitre 1). Mais, la simple élaboration des comptes, comme
définie dans l’article du Code de commerce, est insuffisante pour analyser l’activité.

L’élaboration du compte de résultat, une obligation comptable

L’étude du compte de résultat dans une démarche de gestion va au-delà des obligations
comptables précisées dans l’article L123-12 du Code de commerce.
« Toute personne physique ou morale ayant la qualité de commerçant doit procéder à
l’enregistrement comptable des mouvements affectant le patrimoine de son entreprise. Ces
mouvements sont enregistrés chronologiquement.
Elle doit contrôler par inventaire, au moins une fois tous les douze mois, l’existence et la valeur des
éléments actifs et passifs du patrimoine de l’entreprise.
Elle doit établir des comptes annuels à la clôture de l’exercice au vu des enregistrements
comptables et de l’inventaire. Ces comptes annuels comprennent le bilan, le compte de résultat et
une annexe, qui forment un tout indissociable. »
Le compte de résultat mesure les flux concernant l’activité de l’entreprise au cours d’une période
donnée appelée exercice comptable, s’étalant sur 12 mois. Il est établi sur les imprimés Cerfa
no 2033-B pour les entreprises relevant du régime simplifié d’imposition et sur les imprimés
no 2052 et 2053 pour les entreprises relevant du régime réel normal d’imposition.

De l’enregistrement comptable obligatoire, il convient de passer à l’étude de la ventilation des

charges et des produits de l’organisation, qui est une nécessité de gestion.

L’analyse de l’activité par le chiffre d’affaires et les

charges afférentes
La simple élaboration des comptes, comme définie dans l’article du Code de commerce ci-
dessus, est insuffisante pour analyser l’activité. De l’enregistrement comptable obligatoire, il
convient de passer à l’étude de la ventilation des charges de la structure et à celle des
produits pour la partie exploitation courante.
Pour illustrer cette idée, nous partirons d’un magasin dont l’activité est la vente, la location et
l’installation de matériel de sonorisation, d’éclairage, de vidéo et de matériel pour sonoriser
 les véhicules automobiles. L’activité peut être regroupée en deux parties : commerciale (par
les ventes de marchandises), de services (par les prestations réalisées). Cet exemple
d’entreprise sert de point d’appui dans les démonstrations suivantes.

Tableau 3-1 Compte de résultat simplifié.

Compte de résultat synthétique (extrait) (sans les éléments financiers et exceptionnels)

CHARGES Montants PRODUITS Montants

Charges d’exploitation Produits d’exploitation

Achats de marchandises (607) 366 667,56 Ventes de marchandises (707) 478 274,69
Variations de stocks marchandises (6037) 1 072,15 Prestations de services (706) 252 908,44
Électricité / gaz / eau (606) 4 146,79

Carburant (606) 6 777,95

Loyers du local (613) 10 485,00

Téléphone / Internet (626) 6 802,98

Services extérieurs et autres (61/62) 107 660,15

Impôts, taxes et vers. assimilés (63) 4 012,65

Salaires et charges sociales (64) 87 714,43

Total 595 339,66 Total des produits d’exploitation 731 183,13

des charges d’exploitation
Résultat d’exploitation 135 843,47

Remarque : les numéros du plan comptable sont indiqués à fin de faire le lien avec le chapitre 1.

Constat : l’activité est largement bénéficiaire, puisque l’entreprise réalise un résultat

d’exploitation de 135843,47 €, ce qui est honorable car cela équivaut à 18,6 % du chiffre
d’affaires : (135843,47 € / 731183,13 €) x 100.

La ventilation du chiffre d’affaires par nature

d’activité
Le compte de résultat, bien que synthétique, comporte toutes les charges et produits d’un
exercice comptable, répartis par nature (d’exploitation, financiers, exceptionnels). Le résultat
réalisé sur l’exercice permet une première appréciation quant au niveau du résultat de
l’activité. Une analyse simple peut être réalisée pour mieux visualiser la répartition du chiffre
d’affaires de l’entreprise et des charges.
Nous pouvons réaliser un graphique simple permettant d’appréhender la répartition du chiffre
d’affaires entre les deux activités.
 Figure 3-1 Répartition du chiffre d’affaires annuel par nature d’activité.

Constat : le chiffre d’affaires est réalisé pour les deux tiers par la vente de son, lumière, hi-fi
et matériel pour sonoriser les automobiles et pour un tiers par la location de matériel de
sonorisation, d’éclairage, de vidéo et par la réalisation de sonorisation et d’éclairage de
spectacles, conférences, concerts…
Une fois connue la ventilation de l’activité par nature, il est intéressant de connaître la
répartition mensuellement pour avoir une vision dans le temps.

La répartition du chiffre d’affaires mensuel

La répartition du chiffre d’affaires mensuel permet d’analyser les ventes tout au long de
l’exercice. Il est nécessaire de l’étudier par type d’activité. Dans notre exemple, le chiffre
d’affaires s’élève à 731183,14 €, dont 478274,69 € de ventes de marchandises
et 252908,44 € de prestations de services.
À partir des chiffres fournis par la comptabilité, on répartit les ventes de chaque mois par type
d’activité.

Tableau 3-2 Répartition des ventes de l’année par activité.

Ventes Ventes de Prestations de Total des Pourcentage d’activité Pourcentage d’activité

marchandises services ventes mensuelle mensuelle
Ventes de Prestations de services
marchandises
Année 478275 252908 731183 100 % 100 %
Janvier 41660 11025 52685 8,7 % 4,4 %
Février 45163 18376 63539 9,4 % 7,3 %
Mars 43994 14671 58665 9,2 % 5,8 %
Avril 46862 24798 71659 9,8 % 9,8 %
Mai 15493 23936 39430 3,2 % 9,5 %
Juin 40656 44431 85087 8,5 % 17,6 %
Juillet 18503 45724 64227 3,9 % 18,1 %
Août 22643 7669 30312 4,7 % 3,0 %
Septembre 106825 12623 119448 22,3 % 5,0 %
Octobre 20413 11397 31810 4,3 % 4,5 %
Novembre 37741 20772 58513 7,9 % 8,2 %
Décembre 38322 17486 55807 8,0 % 6,9 %
Moyenne 39856 21076 60932
mensuelle

La dernière ligne du tableau permet de connaître le chiffre d’affaires moyen réalisé pour la
vente de marchandises (matériel de sonorisation, d’éclairage, de hi-fi et matériel pour
sonoriser les automobiles), qui est d’environ 40000 € par mois. Quant aux prestations de
service (location de matériel de sonorisation, d’éclairage, de hi-fi et sonorisation et éclairage
de spectacles, conférences…), le chiffre d’affaires mensuel est d’environ 21000 €, soit
quasiment moitié moins que les ventes de marchandises.
Constat 1 : le compte de résultat indique un chiffre d’affaires global. La ventilation faite ci-
dessus permet de mettre en évidence l’irrégularité des ventes. En prenant les ventes de
marchandises, le chiffre d’affaires varie de 15493 € en mai à 106825 € en septembre.
Constat 2 : le chiffre d’affaires moyen mensuel éclaire quant à l’irrégularité des ventes tout au
long de l’année. Par exemple, le mois de mai a un coefficient d’activité de 0,39 (15493 € /
39856 €) et le mois de septembre de 2,68 (106825 € / 39856 €). Mai est donc en sous-
activité, septembre en suractivité par rapport à la moyenne.
Ce tableau nous permet de réaliser un ou plusieurs graphiques afin de visualiser la répartition
du chiffre d’affaires sur l’année.

Figure 3-2 Répartition des ventes de marchandises sur l’année.

Figure 3-3 Répartition des ventes de prestations de services sur l’année.

 On peut en tirer trois constats.
Constat 1 : les ventes de marchandises semblent plus régulières que les prestations de
services.
Constat 2 : concernant les ventes de matériel de sonorisation, d’éclairage, de hi-fi et matériel
pour sonoriser les automobiles, le mois de septembre a été exceptionnel. Il faut être capable
d’en identifier la ou les raisons (exemple : un festival, une commande exceptionnelle…).
Constat 3 : pour les prestations de services, l’activité est plus irrégulière : elle augmente sur
les mois d’avril, mai, juin et juillet. Ceci peut s’expliquer par le fait que de nombreuses
personnes célèbrent à cette période des mariages, baptêmes… et louent du matériel pour
faire la fête.
Les entreprises qui ont une activité plus ou moins saisonnière se doivent d’être flexibles pour
adapter leur stock ou leur production à la demande en fonction des saisons. Avant la période
de forte activité, les charges sont très importantes pour assurer le fonctionnement mais les
ventes sont faibles. Le décalage entre l’achat et la vente entraîne un important besoin en
fonds de roulement (voir chapitre 7). L’entreprise peut être contrainte de faire appel à sa
banque pour qu’elle lui accorde une facilité de caisse (voir chapitre 12), ou de négocier avec
ses fournisseurs afin d’obtenir des délais de paiement plus longs (voir chapitre 7).

La répartition des charges

De la même façon qu’il était intéressant de faire une ventilation du chiffre d’affaires, il est utile
de regarder la répartition des charges sur l’année. Le tableau de ventilation mensuel des
charges et les graphiques suivants mettent en évidence la répartition des charges
d’exploitation indiquées dans le compte de résultat présenté en début de chapitre.
À partir du compte de résultat, une synthèse des principales masses de charges est réalisée
dans le tableau suivant.
Pour réaliser ce travail, il faut s’appuyer sur les numéros des comptes utilisés en comptabilité
et indiqués dans la première colonne du tableau ou, à défaut, regrouper les charges propres
à l’activité (achat de marchandises) et celles propres au fonctionnement (salaires, électricité,
loyer…).

Tableau 3-3 Répartition des charges d’exploitation par mois.

No de Intitulé Septembre Octobre Novembre Décembre Janvier Février Mars Avril Mai Juin
compte
607000 Achat son 41 294,81 6 20 024,50 17 333,58 14 19 18 9 25 23
997,20 649,26 450,45 000,67 848,46 306,63 392,13
607100 Achat auto 7 154,00 6 3 451,22 529,41 1 2 649,67 1 1 845,36
417,93 966,92 522,27 750,47 958,40
607200 Achat lumière 17 006,05 4 7 165,71 9 859,57 18 7 1 8 4 4
942,77 037,17 096,38 827,20 011,11 766,45 038,19
607400 Achat matériel 4 108,69 1 716,07 441,13 1 979,05 1
hi-fi 470,77 717,60
607130 Achat Chine 1 6
383,22 152,11
603700 Variation de
stocks
marchandises
606122 Électricité 200,77 206,79 206,79 206,79 206,79
606120 Gaz 108,02 310,40 317,26 172,46 76,27

606130 Eau 61,62 24,08

606140 Carburant 187,06 426,99 552,24 362,63 549,59 673,68 553,33 574,42 725,24 1058,2
613200 Loyer du local 873,75 873,75 873,75 873,75 873,75 873,75 873,75 873,75 873,75 873,75
626000 Téléphone / 554,14 597,38 478,83 585,31 454,79 481,45 1 485,90 91,83 491,95
Internet 286,47
61/62 Services 9 462,96 8 5 628,83 9 692,15 7 9 5 12 7 7
extérieurs 404,09 057,98 000,35 495,72 463,44 155,92 922,98
autres
635120 Taxe foncière 1 416,30

635110 Taxe 2 596,35

professionnelle
641100 Salaires 4 497,02 4 4 941,84 4 931,12 4 4 4 5 3 3
409,84 707,63 339,88 923,02 244,99 954,76 796,83
645100 Urssaf 1184,06 1 2 003,35 1 934,26 1 1 1 2 1 1
379,05 718,51 913,75 836,12 350,41 788,03 600,97
645400 Pôle emploi 362,05 381,80 427,86 426,94 407,6 375,75 426,23 454,12 342,41 328,73
645320 Retraite 513,33 533,41 597,76 596,47 569,43 524,94 595,48 634,43 478,37 459,26
Total des
charges

(1) le montant des charges correspond bien à celui des charges d’exploitation du compte de résultat, voir
tableau 3-1.

En comptabilité, certaines charges sont regroupées dans les comptes 61/62, services
externes. En gestion, il est possible d’isoler certaines charges pour un meilleur suivi. Dans le
tableau ci-contre, nous avons extrait des autres achats : les loyers du local et le
téléphone/Internet pour les analyser plus particulièrement ; nous avons fait de même pour le
compte 6061, fournitures non stockables, en isolant l’électricité, le gaz, l’eau et le carburant.
Les figures suivantes mettent en évidence l’importance et la régularité (ou non) des charges.

Figure 3-4 Charges d’exploitation mensuelles : les achats de marchandises.

 Figure 3-5 Charges d’exploitation hors achats de marchandises.

Constat : la visualisation par graphique des différentes charges mensuelles permet de mettre
en évidence leur comportement durant l’année, ce qui ne serait pas aisé avec le seul tableau
(tableau 3-3).
Il est aussi possible de réaliser un graphique par secteur pour mettre en valeur chaque type
de charges au regard de l’ensemble. Pour cela, il faut dans un premier temps regrouper les
charges en fonction de leur destination dans le fonctionnement de l’entreprise.

Tableau 3-4 Regroupement des charges d’exploitation annuelles.

No Intitulé Total année Répartition

de compte Libellé regroupement
603700 Variation de stocks marchandises 1 072,15 1 072,15 Variation de stocks
606122 Électricité 3003,00 4 146,79
606120 Gaz 1 058,09
606130 Eau 85,70 Électricité / gaz / eau
606140 Carburant 6 777,95 6 777,95 Carburant
607000 (1) Achat matériel de sonorisation 227 867,87

607100 (1) Achat sonorisation automobile 28 174,85

607200 (1) Achat lumière 90 579,00 366 667,56 Achats de marchandises
607400 (1) Achat matériel HIFI 12 510,51
607130 (1) Achat en provenance de Chine 7 535,33
613200 Loyer du local 10 485,00 10 485,00 Loyers local
626000 Téléphone / Internet 6 802,98 6 802,98 Téléphone / Internet
61/62 Services extérieurs 107 660,15 107 660,15 Services extérieurs
635120 Taxe foncière 1 416,30
 635110 Taxe professionnelle 2 596,35 4 012,65 Impôts et taxes
641100 Salaires 54 807,15

645100 Urssaf 21 597,32 87 714,43 Salaires et charges

645400 Pôle emploi 4 717,42
645320 Retraite 6 592,54

TOTAL des charges d’exploitation de l’année 595 339,66

(1) Les comptes 607, achats de marchandises, reflètent les marchandises achetées en l’état et
revendues telles quelles, sans aucune transformation.

Ce reclassement des charges dépend d’une part de l’activité de l’entreprise, d’autre part des
éléments que l’entreprise souhaite suivre, analyser, contrôler plus finement.

Le compte de résultat synthétique va nous permettre de réaliser un graphique en secteurs

pour visualiser la répartition des charges les plus importantes.

Figure 3-6 Répartition des charges d’exploitation annuelles.

Constat : les charges d’exploitation sont essentiellement constituées des achats de

marchandises (pour les deux tiers), puis des services extérieurs (entretien et réparations sur
biens mobiliers et immobiliers, assurances, emploi d’intérimaires, honoraires de l’expert-
comptable, crédit-bail, publicité, frais de déplacement…) et des charges de personnel (quatre
personnes : gérant, technicien son et lumière, vendeur, secrétaire-comptable).
Pour réaliser une analyse de l’activité la plus fiable possible, il est nécessaire de travailler sur
les documents comptables relatifs aux trois derniers exercices, d’étudier l’évolution du chiffre
d’affaires, des diverses charges, du résultat… et éventuellement de voir l’impact des
décisions prises.
Après avoir étudié l’activité par le chiffre d’affaires et les charges, il est intéressant de
s’attacher à la formation des résultats.

Le calcul des différents résultats de l’activité

Le compte de résultat de l’entreprise peut se décomposer en plusieurs résultats :
• Le résultat d’exploitation ;
• Le résultat financier ;
• Le résultat exceptionnel ;
 • Le résultat net, synthèse des divers résultats (moins, le cas échéant, les impôts sur les
bénéfices et la participation des salariés aux résultats).
Un résultat est une différence qui peut être positive ou négative.

Le schéma ci-dessous permet de visualiser l’enchaînement des résultats pour parvenir au

résultat net.

(1) La formation de ce résultat a été expliquée et calculée dans l’exemple précédant.

Figure 3-7 Présentation des différents résultats composant le résultat net d’une entité.

Dans le compte de résultat présenté en liste, les produits et les charges sont organisés en
trois parties (voir chapitre 1) :
• Les produits et charges d’exploitation sont issus de l’activité normale et courante
de l’entreprise. Les produits doivent être suffisants pour couvrir les charges normales
de l’entreprise ;
• Les produits et charges financiers donnent souvent un résultat financier négatif,
ce qui n’est pas alarmant en soi puisque les produits financiers sont souvent faibles (ce
n’est pas l’objectif d’une entreprise de générer des produits financiers). Une entreprise a
souvent des charges financières correspondant aux intérêts des emprunts contractés
pour les besoins de son activité ;
• Les produits et charges exceptionnels prennent en compte les opérations qui ne
sont pas liées à l’activité courante ni financière de l’entreprise. Pour les produits, il
peut s’agir de la vente d’une immobilisation, de dons, de dégrèvements d’impôts ; pour
les charges, de la destruction d’un bien par une catastrophe naturelle, de pénalités sur
marché, d’amendes fiscales ou pénales, etc.
Les produits et les charges d’une entreprise pouvant être de trois types, il existe donc trois
résultats différents :
• Le résultat d’exploitation, résultat réel de l’activité « normale » de l’entreprise, de son
cœur de métier ;
• Le résultat financier, témoin de la situation financière de l’entreprise en fonction de
ses choix de financement et de placement ;
• Le résultat exceptionnel, qui concerne des faits de gestion exceptionnels (opérations
de gestion ou opérations en capital, c’est-à-dire en lien avec des cessions
d’investissements).
 La décomposition du résultat net en plusieurs résultats permet d’analyser plus finement la
formation du résultat. Ainsi, un résultat déficitaire ne sera pas interprété de la même façon s’il
est dû à un événement exceptionnel (grosse réparation) ou à une dégradation importante de
la marge sur les ventes.
Pour illustrer les notions abordées, prenons l’exemple de la société Caf’glaces, dont l’activité
est la torréfaction et la vente de cafés ainsi que la location de matériel de comptoir (machines
à café, machines à glaçons…). Le compte de résultat sera présenté en plusieurs parties
correspondant à chaque résultat étudié. Abordons-les un à un.

Le résultat d’exploitation
Ce résultat est obtenu par soustraction des produits d’exploitation (chiffre d’affaires et autres
produits d’exploitation) les charges d’exploitation (charges les plus courantes). Le résultat
d’exploitation permet de connaître la véritable rentabilité de l’entreprise avant la prise en
compte des modalités de financement de l’entreprise, des charges exceptionnelles ou
produits des cessions, de l’impôt sur les bénéfices. Ce résultat est un bon indicateur de la
performance économique d’une entreprise, car il résulte du processus d’exploitation et
d’investissement de l’exercice. Il traduit les gains dégagés par l’activité courante de
l’entreprise. Le résultat d’exploitation est un ratio intéressant pour fournir à un investisseur
une bonne image des performances intrinsèques d’une société qu’il cherche à financer. Ce
solde permet en effet de comparer des sociétés, sans que le système fiscal et la structure de
financement (qui peuvent être très différents) n’interfèrent dans le choix de la société la plus
rentable en termes d’efficacité de son exploitation.
Le résultat d’exploitation de l’entreprise doit être bénéficiaire, puisqu’il porte sur son activité
récurrente, sans quoi sa survie à moyen terme est compromise. En cas de résultat
d’exploitation négatif, une réflexion sur la manière de développer le chiffre d’affaires ou de
maîtriser les coûts de fonctionnement est indispensable. Dans cette hypothèse, le fondement
de l’activité pourrait être remis en cause.
Le résultat d’exploitation est très proche de l’EBIT anglo-saxon : Earnings Before Interest and
Taxes.

La partie concernant l’exploitation de l’entreprise est présentée ci-dessous avec les données
de l’année qui vient de s’écouler (exercice N) et celles de l’année précédente (exercice N – 1)
pour la société Caf’glaces.

Tableau 3-5 Résultat d’exploitation issu du compte de résultat en liste.

Compte de résultat (Produits et charges)

Exercice N Exercice N – 1

Produits d’exploitation :
Ventes de marchandises 4 644 4 290
Production vendue : biens 2 261 832 2 168 226
Production vendue : services 28 494 25 747
Sous-total A - Montant net du chiffre d’affaires 2 294 970 2 198 263
Production stockée (a) 4 160 3 094
Production immobilisée

Subventions d’exploitation

Reprises sur provisions (et amortissements), transferts de charges 2 922 4 405

Autres produits 318 414

Total des produits d’exploitation (I) 2 302 370 2 206 176

Charges d’exploitation :
Achats de marchandises 2 748 1 716
Variation des stocks de marchandises (b) 892 168
Achats de matières premières et autres approvisionnements 990 768 988 668
Variation des stocks de matières premières et autres approvisionnements (b) 3 607 5 040
Autres achats et charges externes 334 187 329 916
Impôts, taxes et versements assimilés 42 574 40 920
Salaires et traitements 361 498 438 005
Charges sociales 216 898 265 284
Dotations aux amortissements et aux provisions :

Sur immobilisations : dotations aux amortissements 51 900 52 607

Sur immobilisations : dotations aux provisions 3 185 3 341
Sur actif circulant : dotations aux provisions 3 852 4 106
Pour risques et charges : dotations aux provisions 294 148
Autres charges 292 878

Total des charges d’exploitation (II) 2 012 695 2 130 797

1. Résultat d’exploitation (I – II) (1) 289 675 75 379

(a) Stock final - stock initial : montant de la variation négative entre parenthèses ou précédé du signe (-).
(b) Stock initial - stock final : montant de la variation négative entre parenthèses ou précédé du signe (-).
(1) Résultat d’exploitation N = produits d’exploitation – charges d’exploitation. Résultat d’exploitation N
= 2302370 € – 2012695 € = 289675 €.

Constat 1 : l’entreprise a réalisé un résultat d’exploitation de 289675 € sur l’année courante

(notée N) contre 75379 € l’année précédente. Ce résultat a fortement progressé entre les
deux années puisqu’il a été multiplié par 3,84 (289675 € / 75379 €), soit une progression
de 284 % [((289675 – 75379) / 75379) x 100].
Constat 2 : l’entreprise Caf’glaces a la capacité de générer une activité bénéficiaire dans son
cœur de métier.
Le résultat d’exploitation se calcule avec tous les produits d’exploitation des comptes 70 à 75,
toutes les charges d’exploitation des comptes 60 à 65, ainsi que les comptes de charges
calculées que sont les dotations aux amortissements et provisions ainsi que les reprises
(comptes 681 et 781) (voir chapitre 1).

Le résultat financier
Le résultat financier s’obtient par la différence entre les divers produits financiers (coupons,
intérêts des placements, produits nets des ventes de valeurs mobilières de placement, etc.) et
les charges financières (coût d’intérêt des remboursements d’emprunts, coût des découverts
bancaires, différents frais et commissions bancaires, pertes en change, charges nettes sur les
ventes de valeurs mobilières de placement…).
En pratique, un résultat financier est souvent négatif pour une entreprise (sauf pour les
sociétés financières) et renseigne sur son endettement. En effet, toute entreprise s’endette
pour investir et paie de ce fait des intérêts financiers. De même, à l’occasion d’une trésorerie
 négative, même temporaire, l’entreprise règle des frais (agios) sur ses découverts bancaires.
Un résultat financier positif indiquerait une politique de désinvestissement de l’entreprise ou
un choix de placement financier de la trésorerie.
Le résultat financier est un indicateur de la politique de financement de l’entreprise ou
témoigne du recours au financement bancaire.

Le résultat financier et le résultat d’exploitation forment le résultat courant.

Le résultat financier est une des composantes du résultat net (résultat d’exploitation + résultat
financier + résultat exceptionnel). Il ne représente, dans la plupart des cas, qu’un faible
pourcentage du résultat net. La situation peut être différente si l’entreprise dispose d’une
importante trésorerie à placer qui génère des produits financiers.
La partie financière de l’entreprise est présentée ci-dessous, avec les données de l’année qui
vient de s’écouler (exercice N) et celles de l’année précédente (exercice N – 1) pour la
société Caf’glaces.

Tableau 3-6 Résultat financier issu du compte de résultat en liste.

Exercice N Exercice N – 1

Produits financiers :
De participation 0 0
D’autres valeurs mobilières et créances de l’actif immobilisé 652 389
Autres intérêts et produits assimilés 1 531 1 876
Reprises sur provisions et transferts de charges 768 510
Différences positives de change 28 74
Produits nets sur cessions de valeurs mobilières de placement 0 0

Total des produits financiers (III) 2 979 2 849

Charges financières :
Dotations aux amortissements et provisions 2 574 2 779
Intérêts et charges assimilées 4 391 3 584
Différences négatives de change 42 29

Total des charges financières (IV) 7 007 6 392

1. Résultat financier (III – IV) (1) – 4 028 – 3 543

(1) Résultat financier N = produits financiers – charges financières. Résultat financier N = 2979 – 7007,
soit – 4028 €.

Constat : l’entreprise a réalisé un résultat financier de – 4028 € sur l’année courante contre –
3543 € l’année précédente. Ce résultat est plus mauvais et a progressé entre les deux
années de 13,7 % [( – 4028 – ( – 3543)) / ( – 3543)] x 100. Ce sont les charges (intérêts et
charges assimilées) qui ont augmenté de manière significative. Ce résultat n’est pas
alarmant, car il n’est pas d’un montant prohibitif et ne grève pas de façon importante le
résultat d’exploitation de 289675 € en N. Le rapport entre le résultat financier et le chiffre
d’affaires est pratiquement insignifiant pour les deux exercices.
Le résultat financier se calcule avec tous les produits financiers des comptes 76, toutes les
charges financières des comptes 66, ainsi que les comptes de charges calculées que sont les
dotations aux amortissements et provisions et reprises (comptes 686 et 786).
Le résultat courant avant impôts
Solde intermédiaire de gestion, il est l’addition du résultat d’exploitation et du résultat
financier, c’est-à-dire des produits et charges liés au fonctionnement quotidien de l’entreprise,
que son activité soit industrielle, commerciale ou financière.

Figure 3-8 Composition du résultat courant avant impôts.

Le résultat courant avant impôts ne prend pas en compte les éléments exceptionnels ni
l’impôt sur les bénéfices. Il est un indicateur de gestion indispensable puisqu’il permet
d’évaluer la marge que l’entreprise est capable de dégager sur son activité normale. Il fait
partie des indicateurs utilisés par les dirigeants d’entreprise ou les analystes financiers pour
étudier l’activité de l’entreprise et sa rentabilité.
Le calcul du résultat courant de l’entreprise est présenté ci-dessous, avec les données de
l’année qui vient de s’écouler (exercice N) et celles de l’année précédente (exercice N – 1)
pour la société Caf’glaces.

(1) Les quotes-parts de résultat sur opérations faites en commun représentent pour l’entité non gérante sa
participation aux bénéfices ou pour l’entité gérante le montant des pertes mises à la charge des associés non
gérants. Elles ne feront pas l’objet de calcul ici.
(2) Résultat courant avant impôts N = résultat d’exploitation +/ – résultat financier. Résultat courant avant
impôts N = 289675 € – 4028 €, soit 285647 €.
Figure 3-9 Résultat courant avant impôts issu du compte de résultat en liste.

Constat : l’entreprise a réalisé un résultat courant avant impôts de 285647 € sur l’année
courante contre 71836 € l’année précédente. Ce résultat a fortement progressé entre les
deux années puisqu’il a été multiplié par 4 (285647 / 71836), soit une progression de 298 %
[((285647 – 71836) / 71836) x 100]. La marge que l’entreprise est capable de dégager sur
son activité normale en prenant en compte le coût des financements est particulièrement
élevée en N. Cette entreprise dispose d’une très bonne rentabilité.
Le résultat courant avant impôts est un solde intermédiaire calculé essentiellement en
Europe. Aux États-Unis, un solde courant net est calculé (net income on ordinary activities of
from continuing), qui comprend le résultat d’exploitation et le résultat financier, mais qui
soustrait l’impôt fédéral (aux États-Unis, il existe un impôt fédéral et un impôt d’État sur les
bénéfices).
 Le résultat exceptionnel
Le résultat exceptionnel s’obtient par différence entre les produits exceptionnels et les
charges exceptionnelles. Il correspond au résultat qui n’est pas lié à l’exploitation normale de
l’entreprise et ne s’inscrit pas de façon durable dans ses résultats futurs. Un fort résultat
exceptionnel peut amener une entreprise à dégager du bénéfice (ou générer une perte) alors
que son résultat net serait négatif (ou positif) sans sa prise en compte ; il faut l’étudier avec
soin pour ne pas fausser l’analyse du résultat global de l’entreprise.
Les produits exceptionnels peuvent provenir de la vente d’une filiale, de la plus-value sur la
cession d’éléments d’actifs, d’un remboursement d’assurance, d’un remboursement d’une
créance ancienne… Pour les charges exceptionnelles, il peut s’agir de frais d’extension d’un
bâtiment, de frais de restructuration, de frais de destruction d’un local à la suite d’une
catastrophe naturelle, d’une amende fiscale ou pénale, d’une moins-value sur la cession
d’éléments d’actifs…
La partie exceptionnelle de l’entreprise est présentée ci-après, avec les données de l’année
qui vient de s’écouler (exercice N) et celles de l’année précédente (exercice N – 1) pour la
société Caf’glaces.

Tableau 3-7 Résultat exceptionnel issu du compte de résultat en liste.

Exercice N Exercice N – 1

Produits exceptionnels :
Sur opérations de gestion 524 391
Sur opérations en capital (1) 6 440 7 140
Reprises sur provisions et transferts de charges 652 358
Total des produits exceptionnels (V) 7 616 7 889
Charges exceptionnelles :

Sur opérations de gestion 655 808

Sur opérations en capital (1) 4 651 5 040
Dotations aux amortissements et aux provisions 580 427

Total des charges exceptionnelles (VI) 5 886 6 275

4. Résultat exceptionnel (V – VI) (2) 1 730 1 614

(1) Dont : produits des cessions d’éléments actifs : 6440 € ; valeurs comptables des éléments d’actif
cédés : 4651 €.
(2) Résultat exceptionnel N = produits exceptionnels – charges exceptionnelles.
Résultat exceptionnel N = 7616 € – 5886 €, soit 1730 €.

Constat : l’entreprise a réalisé un résultat exceptionnel de 1730 € sur l’année courante

contre 1614 € l’année précédente. Ce résultat a peu évolué (7 %) et n’est pas significatif pour
l’entreprise puisqu’il ne relève pas de son exploitation normale et ne se renouvelle pas de
façon similaire d’année en année. En revanche, si son montant avait fortement progressé, il
faudrait en rechercher les causes.
Le résultat exceptionnel se calcule avec tous les produits exceptionnels des comptes 77,
toutes les charges financières des comptes 67, ainsi que les comptes de charges calculées
que sont les dotations aux amortissements et provisions et les reprises (comptes 687 et 787).

Le résultat net
 Le résultat net, aussi appelé résultat net comptable, est la différence entre les produits et les
charges d’une entreprise. Il correspond donc tout simplement au bénéfice lorsque le résultat
est positif ou à la perte, ou déficit, lorsque le résultat est négatif. Il est calculé chaque année,
pour l’exercice comptable.
Étant le solde final de l’activité, le résultat net d’une entreprise agrège les résultats
d’exploitation, financier et exceptionnel, vus précédemment, auxquels il faut enlever la
participation des salariés, lorsqu’elle existe, et les impôts sur les bénéfices.
Le résultat net des entreprises intéresse les investisseurs pour les dividendes potentiels. Ce
n’est pas pour autant un bon indicateur de la performance économique d’une entreprise, car,
prenant en compte le résultat financier et le résultat exceptionnel, son analyse peut être
faussée. En effet, la performance d’une entreprise doit provenir avant tout de son exploitation
courante ; c’est pourquoi le résultat d’exploitation est un meilleur indicateur, puisqu’il
concentre les résultats du cœur de métier de l’entreprise. Le résultat net n’a de sens que s’il
est comparé sur les trois ou quatre dernières années.

Figure 3-10 Composition du résultat net de l’entreprise pour l’année N.

Le calcul du résultat net de l’entreprise est présenté ci-dessous, avec les données de l’année
qui vient de s’écouler (exercice N) et celles de l’année précédente (exercice N – 1) pour la
société Caf’glaces.

Tableau 3-8 Résultat net issu du compte de résultat en liste.

Compte de résultat
(en liste)

Exercice N Exercice N – 1

1. Résultat d’exploitation (I – II) 289 675 75 379

2. Résultat financier (III – IV) – 4 028 – 3 543

3. Résultat courant avant impôts (I – II + III – IV) 285 647 71 836

4. Résultat exceptionnel (V – VI) 1 730 1 614

Participation des salariés aux résultats de l’entreprise (VII) 0 0

Impôts sur les bénéfices (VIII) 95 412 24 300

Total des produits (I + III + V) 2 312 965 2 216 914

Total des charges (II + IV + VI + VII + VIII) 2 121 000 2 167 764

Bénéfice ou Perte (total des produits – total des charges) (1) 191 965 49 150

(1) Résultat net N = total des produits – total des charges. Résultat net N = 2312965 € – 2121000 €
= 191965 €.
Ou
 Résultat net = résultat d’exploitation + résultat financier + résultat exceptionnel – participation des
salariés – impôts sur les bénéfices. Résultat net = 289675 € – 4028 € + 1730 € – 95412 €, soit 191965 €.

Constat : l’entreprise a réalisé un résultat net de 191965 € sur l’année courante

contre 49150 € l’année précédente. Ce résultat a fortement progressé entre les deux années
puisqu’il a été multiplié par 3,9 (191 965/49 150), soit une progression de 291 %
[((191 965 - 49 150)/49 150) × 100]. Le bénéfice dégagé par l’entreprise est très satisfaisant.
On s’aperçoit que la forte augmentation du bénéfice (+ 142815 €) porte essentiellement sur
l’exploitation. Elle est surtout due à l’augmentation du CA net de 96707 €
(2 294 970 - 2 198 263 = 96 707, issue du tableau 3-4) et à la diminution de la masse
salariale de 124 893 € (361 498 et 216 998 en N contre 438 005 et 265 284 en N-1, soit une
diminution de 17,8 %), qui peut s’expliquer par une réduction d’effectif : les salaires ont
diminué de 76 507 € et les charges sociales de 48 386 € (voir tableau 3-4).
Le résultat net est calculé à chaque clôture d’exercice comptable dans le compte de résultat,
mais on le retrouve également dans les capitaux propres de l’entreprise dans le bilan
(compte 120 pour un bénéfice, 129 pour une perte), avant que l’entreprise ne décide de son
affectation.
Le compte de résultat mesure l’activité d’une année, mais ne permet pas d’analyser la
composition du résultat au-delà de la distinction exploitation/financière/ exceptionnelle. Une
autre lecture du compte de résultat est possible en calculant des soldes intermédiaires de
gestion (SIG) : outils d’analyse essentiels, ils vont permettre de suivre les différentes étapes
de la formation du résultat, d’établir des comparaisons dans le temps et par rapport aux
moyennes de la profession.
Les résultats calculés ci-dessus ne sont qu’une partie des calculs possibles à partir du
compte de résultat. Le plan comptable général propose de déterminer des soldes de gestion,
dit soldes intermédiaires de gestion (voir chapitre 4).
 DANS CE CHAPITRE
Le calcul des soldes intermédiaires de gestion
•
La détermination de la capacité d’autofinancement
•
L’analyse de l’activité par des ratios pertinents
Chapitre 4
L’analyse de l’activité par les soldes
intermédiaires de gestion et les ratios
C e chapitre vous permet, en partant du compte de résultat,
approche par soldes, puis d’analyser l’activité à l’aide de ratios.
d’avoir une

Le compte de résultat est, en comptabilité, décomposé en deux parties

verticales : les charges et les produits Il est aussi possible de le considérer dans
une logique horizontale, sous la forme de « strates » successives permettant d’en
calculer les soldes. Ceux-ci peuvent être utilisés pour calculer des ratios
permettant l’analyse des performances économiques et financières globales de
l’organisation.
La formation et le contenu du bilan et du compte de résultat sont présentés dans
le chapitre 1. Il est indispensable d’en maîtriser le contenu avant d’aborder ce
chapitre.

Le compte de résultat décomposé sous

forme fonctionnelle : les soldes
intermédiaires de gestion
Les soldes intermédiaires de gestion (SIG) sont présentés et analysés les uns
après les autres. Le résultat d’exploitation, le résultat financier et le résultat
exceptionnel, ayant déjà été étudiés précédemment et faisant aussi partie des
SIG, ne feront pas l’objet d’une étude spécifique dans cette partie (voir
chapitre 3).
Le tableau des SIG permet d’isoler les grandes composantes du résultat de
l’exercice. Le plan comptable général propose une présentation des SIG telle
qu’indiquée dans le tableau suivant.
Le tableau normalisé des SIG, proposé par le plan comptable général, n’est pas
d’un abord facile pour un non-initié, c’est pourquoi nous vous proposons d’en
détailler le contenu afin d’expliquer chaque solde.
Pour illustrer les notions abordées, reprenons l’exemple de la société Caf’glaces
déjà vu dans le chapitre 3 (« L’analyse de l’activité par les résultats », paragraphe
 « le calcul des différents résultats de l’activité). Le compte de résultat présenté ci-
après nous servira de support au calcul des SIG.
Nous explicitons le détail des calculs avec les données de l’exercice N.

Tableau 4-1 Tableau des soldes intermédiaires de gestion (SIG) préconisé par le plan comptable
général.

COMPTES DE GESTION SOLDES INTERMÉDIAIRES DE GESTION

PRODUITS (+) MONTANTS CHARGES ( – ) MONTANTS NOMS DES MONTANTS

SOLDES

DE DE
L’EXERCICE L’EXERCICE
PRÉCÉDENT
Ventes de 707 – 7097 Coût d’achat 607 + 6087 Marge
marchandises des – commerciale
marchandises 6037 – 6097
vendues
Production 701 + 706 + Déstockage de 713
vendue 708 – 709 production
Production 713
stockée
Production 72
immobilisée
Total Total Production
de l’exercice
Marge Consommation 601 + 602 +
commerciale de l’exercice en 604 + 605 +
provenance des 606 –
tiers 6091 – 6092
Production de – 6093 +
l’exercice 6031 +
6032 + 61 +
62
Total Total Valeur
ajoutée
Valeur ajoutée Impôts, taxes et 63
versements
assimilés

PRODUITS (+) MONTANTS CHARGES ( – ) MONTANTS NOMS DES MONTANTS

SOLDES

Subventions 74 Charges de 64
d’exploitation personnel
Total Total Excédent
brut (ou
insuffisance)
d’exploitation
Excédent brut Insuffisance
d’exploitation brute
 d’exploitation
Reprises et 781 + 791 Dotations aux 681
trans -ferts de amortissements
charges et aux provisions
d’exploitation
Autres produits 75 (sauf Autres charges 65 (sauf
755) 655)
Total Total Résultat
d’exploitation
Résultat Résultat
d’exploitation d’exploitation
(bénéfice) (perte)
Produits 76 + 786 + Charges 66 + 686
financiers 796 financières
Total Total Résultat
courant
avant impôts
Produits 77 + 787 + Charges 67 + 687 Résultat
exceptionnels 797 exceptionnelles exceptionnel
Résultat Résultat courant
courant avant avant impôts
impôts (perte)
(bénéfice)
Résultat Résultat
exceptionnel exceptionnel
(bénéfice) (perte)
Participation des 691
salariés
Impôts sur les 695 + 697
bénéfices
Total Total Résultat de
l’exercice
Produits des 775 Valeur 675 Résultat sur
cessions comptable des cessions
d’éléments éléments d’actif d’éléments
d’actif cédés d’actifs
immobilisés
(1)

Les numéros inscrits dans les colonnes « montant » font référence aux comptes du plan
comptable général. Ils seront repris dans les explications spécifiques à chaque solde (voir c
hapitre 1).

(1) Le résultat des cessions d’immobilisations est une plus-value si les produits sont
supérieurs à la valeur comptable, c’est-à-dire si le prix de vente est supérieur à la valeur
inscrite à l’actif net du bilan. À l’inverse, il s’agit d’une moins-value.

Tableau 4-2 Compte de résultat en liste de la société Caf’glaces.

 Compte de résultat (Produits et charges)

Exercice
N Exercice N – 1

Produits d’exploitation :
Ventes de marchandises 4 644 4 290
Production vendue : biens 2 261 832 2 168 226
Production vendue : services 28 494 25 747
Sous-total A - Montant net du chiffre d’affaires 2 294 970 2 198 263
Production stockée 4 160 3 094

Production immobilisée

Subventions d’exploitation
Reprises sur provisions (et amortissements), transferts de charges 2 922 4 405
Autres produits 318 414

Total des produits d’exploitation (I) 2 302 370 2 206 176

Charges d’exploitation :
Achats de marchandises 2 748 1 716
Variation des stocks de marchandises 892 168
Achats de matières premières et autres approvisionnements 990 768 988 668
Variation des stocks de matières premières et autres 3 607 5 040
approvisionnements
Autres achats et charges externes 334 187 329 916
Impôts, taxes et versements assimilés 42 574 40 920
Salaires et traitements 361 498 438 005
Charges sociales 216 898 265 284

Dotations aux amortissements et aux provisions :

Sur immobilisations : dotations aux amortissements 51 900 52 607
Sur immobilisations : dotations aux provisions 3 185 3 341
Sur actif circulant : dotations aux provisions 3 852 4 106
Pour risques et charges : dotations aux provisions 294 148
Autres charges 292 878

Total des charges d’exploitation (II) 2 012 695 2 130 797

1. Résultat d’exploitation (I – II) (1) 289 675 75 379

Produits financiers :

De participation
D’autres valeurs mobilières et créances de l’actif immobilisé 652 389
Autres intérêts et produits assimilés 1 531 1 876
Reprises sur provisions et transferts de charges 768 510
Différences positives de change 28 74

Produits nets sur cessions de valeurs mobilières de placement

Total des produits financiers (III) 2 979 2 849

Charges financières :
Dotations aux amortissements et provisions 2 574 2 779
Intérêts et charges assimilées 4 391 3 584
Différences négatives de change 42 29

Charges nettes sur cessions de valeurs mobilières de placement

Total des charges financières (IV) 7 007 6 392
Pour risques et charges : dotations aux provisions 294 148
2. RÉSULTAT FINANCIER (III-IV) – 4 028 – 3 543
3. RÉSULTAT COURANT avant impôts (I – II + III – IV) 285 647 71 836

Exercice Exercice N – 1
N

Produits exceptionnels :
Sur opérations de gestion 524 391
Sur opérations en capital (a) 6 440 7 140
Reprises sur provisions et transferts de charges 652 358
Total des produits exceptionnels (V) 7 616 7 889

Charges exceptionnelles :
Sur opérations de gestion 655 808
Sur opérations en capital (b) 4 651 5 040
Dotations aux amortissements et aux provisions 580 427

Total des charges exceptionnelles (VI) 5 886 6 275

4. RÉSULTAT EXCEPTIONNEL (V – VI) 1 730 1 614

Participation des salariés aux résultats de l’entreprise (VII) 0 0
Impôts sur les bénéfices (VIII) 95 412 24 300
Total des produits (I + III + V) 2 312 965 2 216 914
Total des charges (II + IV + VI+ VII + VIII) 2 121 000 2 167 764
BÉNÉFICE ou PERTE (Total des produits – Total des charges) 191 965 49 150

(a) Dont produits des cessions d’éléments actifs : 6440 €.

(b) Dont valeurs comptables des éléments d’actif cédés : 4651 €.

La marge commerciale
 La marge commerciale n’est calculée que pour les entreprises ayant une activité
de négoce et de distribution, c’est-à-dire pour des achats de marchandises
revendues en l’état. C’est un indicateur caractéristique des entreprises
commerciales mesurant la marge réalisée sur l’activité de vente. La marge
commerciale, différence entre le montant des ventes et le coût d’achat des
marchandises vendues, évolue en fonction des variations des prix d’achat et de
vente. En période de difficultés, le chiffre d’affaires d’une entreprise a tendance à
diminuer ; elle peut donc choisir d’abaisser sa marge afin de maintenir son
activité.
La figure ci-dessous permet de visualiser les éléments pris en compte pour le
calcul de la marge commerciale.

Figure 4-1 Soldes intermédiaires de gestion : la marge commerciale.

Avec la société Caf’glaces.

Tableau 4-3 Marge commerciale de la société Caf’glaces.

Comptes de gestion Marge

commerciale
Produits Charges N N–1

Ventes de 4 Coût d’achat des marchandises 3 640 1 004 2 406

marchandises 644 vendues (1)

(1) Coût d’achat des marchandises vendues = achats +/ – variation des stocks de
marchandises : 2748 + 892 = 3640 € car ici, la variation des stocks est positive (stock
inital - stock final > 0).

Constat 1 : la marge commerciale n’est pas fondamentale dans l’activité de cette

entreprise, essentiellement industrielle. Les ventes de marchandises ont
progressé de 8,25 % entre N et N-1 [((4644 – 4290) / 4290) x 100]. Voir ventes de
marchandises dans tableau 4-2.
Constat 2 : l’entreprise ayant plus acheté et stocké durant l’exercice N, sa marge
commerciale a diminué de 1402 € ( – 58,3 %). Les ventes de marchandises ne
représentant que 0,2 % de son chiffre d’affaires [(4644 / 2294970) x 100], une
analyse plus approfondie de ce solde n’est pas nécessaire.
La marge commerciale ne doit pas être confondue avec le résultat.
 La production de l’exercice
La production de l’exercice mesure la valeur de l’activité industrielle d’une
entreprise de fabrication de biens ou d’une entreprise de prestation de services
pendant l’exercice.

Figure 4-2 Soldes intermédiaires de gestion : la production de l’exercice.

La production est obtenue par l’addition de trois composantes :

• La production vendue, qui correspond au chiffre d’affaires des produits finis
vendus ;
• La production stockée, qui représente la variation des stocks de produits
finis, positive en cas de stockage (stock final > stock initial) et négative en
cas de prélèvement sur le stock initial (stock final < stock initial) ;
• La production immobilisée qui concerne les éléments que l’entreprise
fabrique pour elle-même (exemple : un hangar, un logiciel, etc.). Cette
production a vocation à être conservée dans l’entreprise.
Avec la société Caf’glaces.

Tableau 4-4 Production de l’exercice de la société Caf’glaces.

Comptes de gestion Production de l’exercice

Produits Charges N N–1

Production vendue (1) 2 290 326 Déstockage de productio n 0

Production stockée (2) 4 160
Production immobilisée 0

Total 2 294 486 Total 0 2 294 486 2 197 067

(1) Production vendue de biens + production vendue de services = (2261832 + 28494).

(2) Elle s’obtient par la différence entre le stock final et le stock initial (ils apparaîtraient
dans le bilan de début et de fin d’exercice).

Constat 1 : l’activité de l’entreprise Caf’glaces est essentiellement représentée

par la production de l’entreprise, qui a progressé de 4,4 % entre cette année
(2 294 486 €) et l’année précédente (2 197 067 €). La situation de l’entreprise est
favorable de ce point de vue.
Constat 2 : l’activité de torréfaction et vente de cafés (production vendue : biens)
représente 98,6 % du CA et a progressé de 4,32 %. L’activité de location de
matériels de comptoir (production vendue : services) ne représente quant à elle
que 1,24 % du CA et a progressé de 10,67 %.
La production de l’exercice n’est pas un indicateur de gestion homogène. En effet,
la production vendue est exprimée au prix de vente HT, alors que la production
stockée et la production immobilisée, étant dans l’entreprise, sont évaluées au
coût de revient.

La valeur ajoutée
La valeur ajoutée mesure la richesse créée par l’entreprise lors de la réalisation
de ses activités, c’est-à-dire l’accroissement de valeur apportée par l’entreprise
aux biens et services achetés à ses fournisseurs. Ces consommations
intermédiaires ont fait l’objet d’une facturation (voir chapitre 2).
C’est un indicateur de gestion important, car la valeur ajoutée permet la
rémunération des divers facteurs de production. Sa répartition permet de
rémunérer les acteurs économiques :
• Le personnel (salaires nets + charges sociales salariales + intéressement) ;
• Les organismes sociaux (charges patronales) ;
• Les apporteurs de capitaux (versement de dividendes) ;
• Les organismes prêteurs en leur versant des intérêts (charges financières) ;
• L’État (impôts, taxes et versements assimilés) ;
• L’entreprise elle-même. Les ressources financières obtenues par
l’entreprise grâce à son activité représentent l’autofinancement. Il se mesure
avec les dotations aux amortissements les provisions et la partie des
bénéfices mis en réserve.

(1) Ces consommations font l’objet d’une facturation.

Figure 4-3 Soldes intermédiaires de gestion : la valeur ajoutée.

Avec la société Caf’glaces.

 Tableau 4-5 La valeur ajoutée de la société Caf’glaces.

Comptes de gestion Valeur

ajoutée
Produits Charges N N–1

Marge 1 004 1 328

commerciale 2 294 562
Production de 486 Consommation de l’exercice en provenance
l’exercice des tiers (1)

Total 2 295 Total 1 328 966 875

490 562 928 849

(1) Achats de matières premières et autres approvisionnements +/ – variation des stocks +

autres achats et charges externes = (990768 € + 3607 € + 334187 €).

Constat 1 : la valeur ajoutée par l’entreprise aux biens et services achetés est
conséquente puisqu’elle est de 966928 € pour l’année courante (2295490 € –
1328562 €). Elle permet de faire face sans problème aux charges de personnel
(578396 €), aux impôts et taxes (42574 €), à l’impôt sur les bénéfices (95 412 €)
et aux charges financières (7007 €).
Constat 2 : la valeur ajoutée a progressé de 91079 € entre N et N-1 (+ 10,4 %).
Cette augmentation peut provenir d’une augmentation de la marge commerciale
et/ou de la production de l’exercice ainsi que d’une diminution des charges.
Les consommations intermédiaires font l’objet d’une facturation. C’est ainsi que
pour les frais de personnel, il convient de prendre en compte la rémunération d’un
personnel intérimaire, qui fait l’objet d’une facturation (compte 621, personnel
extérieur à l’entreprise). Le personnel de l’entreprise n’est pas une consommation
intermédiaire, il s’inscrit dans le compte 624, charges de personnel.
La valeur ajoutée d’un pays, appelée PIB (produit intérieur brut), est obtenue en
agrégeant l’ensemble des valeurs ajoutées des entreprises.

L’excédent brut d’exploitation

L’excédent brut d’exploitation (EBE) représente la marge restant à la disposition
de l’entreprise après qu’elle a payé les salariés et les impôts. Il sert notamment à
assurer le maintien ou le développement des outils de production. Il est
indispensable pour apprécier la performance économique d’une entreprise, car il
mesure l’excédent réalisé dans l’entreprise, sans que le résultat ne soit affecté
par sa politique d’amortissement et de provision.
 (1) Elles représentent des sommes versées le plus souvent par des organismes afin de favoriser
le fonctionnement courant
de l’organisation. Ces subventions ne sont pas remboursables.
Figure 4-4 Soldes intermédiaires de gestion : l’excédent brut d’exploitation.

En anglais, on parle de Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and

Amortization (EBITDA), indicateur utilisé par les analystes boursiers.

Avec la société Caf’glaces.

Tableau 4-6 L’excédent brut d’exploitation de la société Caf’glaces.

Comptes de gestion EBE

Produits Charges N N–1

Valeur ajoutée 966 928 Impôts et taxes 42 574

Subventions d’exploitation 0 Charges de personnel 578 396

Total 966 928 Total 620 970 345 958 131 640

Constat 1 : l’excédent brut d’exploitation est de 345958 € pour l’année courante

(966928 € – 578396 €), ce qui est satisfaisant puisqu’il ne tient compte que des
produits et charges nécessaires à l’exploitation et que ce montant reste disponible
dans l’entreprise. Le solde de 345958 € montre la bonne rentabilité de l’entreprise
avant la prise en compte de la politique d’investissement, de la gestion financière
et des événements exceptionnels.
Constat 2 : la performance économique de l’entreprise a fortement augmenté.
L’EBE en pourcentage du chiffre d’affaires était de 6 % en N – 1 [(131640 € /
2198263 €) x 100], il est passé à 15 % en N [(345958 € / 2294970 €) x 100]. Cette
évolution favorable peut s’expliquer en partie par une augmentation du chiffre
d’affaires (+96 707 €) et une diminution des charges de personnel (-124 893 €).
Après avoir calculé et expliqué un à un les différents soldes intermédiaires de
gestion, il convient de les présenter dans le tableau proposé par le plan
comptable général.

Tableau 4-7 Soldes intermédiaires de gestion complet de la société Caf’glaces.

COMPTES DE GESTION SOLDES INTERMÉDIAIRES DE

 GESTION
PRODUITS MONTANT CHARGES MONTANT SOLDE

4 644 Coût d’achat des 3 640 Marge 1 2 –

Ventes de marchandises commerciale 004 406 58,3
marchandises vendues %
Production vendue 2 290 326 0
Production stockée 4 160
Production Déstockage de
immobilisée production
Total 2 294 486 Total 0 2 2 4,4
Production de 294 197 %
l’exercice 486 067
Marge 1 004 1 328 562
Consommation de
commerciale
l’exercice en
Production de 2 294 486 provenance des
l’exercice tiers
Total 2 295 490 Total 1 328 562 Valeur ajoutée 966 875 10,4
928 849 %
Valeur ajoutée 966 928 Impôts, taxes et 42 574
versements
assimilés
Subventions 0 Charges de 578 396
d’exploitation personnel
Total 966 928 Total 620 970 Excédent brut 345 131 162,8
(ou 958 640 %
insuffisance)
d’exploitation
Excédent brut 345 958 Insuffisance brute 0
d’exploitation d’exploitation
Reprises et trans - 2 922 Dotations aux 59 231
ferts de charges amortissements et
d’exploitation aux provisions
Autres produits 318 Autres charges 292
Total 349 198 Total 59 523 Résultat 289 75 284,3
d’exploitation 675 379 %
Résultat 289 675 Résultat
d’exploitation d’exploitation
(bénéfice) (perte)
Produits financiers 2 979 Charges 7 007
financières
Total 292 654 Total 7 007 Résultat 285 71 297,6
courant avant 647 836 %
impôts
Produits 7 616 Charges 5 886 Résultat 1 1 7,2
exceptionnels exceptionnelles exceptionnel 730 614 %
Résultat courant 285 647 Résultat courant
avant impôts avant impôts
(bénéfice) (perte)
Résultat 1 730 Résultat
exceptionnel exceptionnel
Participation des 0
salariés
Impôts sur les 95 412
bénéfices
Total 287 377 Total 95 412 Résultat de 191 49 290,6
l’exercice 965 150 %
6 440 4 651 Résultat sur 1 2 –
cessions 789 100 14,8
Produits des Valeur comptable d’éléments %
cessions des éléments d’actif d’actifs
d’éléments d’actif cédés immobilisés (1)

(1) Pour la société Caf’glaces, il s’agit d’une plus-value, puisque les actifs immobilisés ont
été vendus 6440 € alors que la valeur comptable était de 4 651 €.

La relecture du compte de résultat décomposé en SIG permet de détailler la

formation du résultat. Il convient désormais de mesurer la capacité de l’entreprise
à faire face à de futurs investissements. Cet indicateur s’appelle la capacité
d’autofinancement.

La capacité d’autofinancement
La capacité d’autofinancement (CAF) représente le potentiel de trésorerie
pouvant rester à la disposition de l’entreprise à l’issue d’une année d’activité du
fait de l’activité courante. Les sommes qui en découlent ne sont pas réellement
encaissées ou décaissées immédiatement.
Pour satisfaire ses besoins, dans le cadre de sa politique d’investissement,
l’entreprise cherche à dégager de son activité des ressources de financement
potentielles. La CAF représente la capacité qu’a l’entreprise de générer des fonds
pour autofinancer ses futurs investissements. C’est une sorte d’épargne pour son
développement et le renouvellement de ses immobilisations.
En pratique, la CAF peut servir à :
• Rémunérer les apporteurs de capitaux (associés ou actionnaires) par
le biais des dividendes versés. Une fois ces dividendes retirés de la CAF,
on obtient un solde appelé l’autofinancement.

Autofinancement = CAF – Bénéfice distribué aux associés

• Rester dans l’entreprise pour financer de nouveaux investissements,

rembourser les éventuelles dettes et financer le besoin en fonds de
roulement de l’activité courante.
 Autofinancement net = Autofinancement – Investissements –
Variation du BFR de l’exercice

La CAF se calcule selon deux méthodes, dites soustractive ou additive (si un

élément est pris en compte dans une méthode, il ne doit pas l’être dans l’autre).
La CAF ne représente pas la trésorerie disponible sur le compte bancaire, mais
les flux générés pendant l’exercice.

La méthode soustractive ou descendante

La méthode soustractive ou descendante puisque obtenue en retirant de l’EBE
les produits et les charges générant des flux de trésorerie décaissés ou
encaissés, décaissables ou encaissables. Cette méthode montre la formation
économique de la CAF. C’est pourquoi les dotations et les reprises, n’étant ni des
sorties ni des entrées de liquidités, ne sont pas prises en compte dans cette
méthode.

Figure 4-5 Calcul de la CAF selon la méthode soustractive (à partir de l’EBE).

Avec la société Caf’glaces.

Tableau 4-8 Calcul de la CAF de Caf’glaces à partir de l’EBE.

Année N Année N-1

Éléments – + – +
EBE 345 131
958 640
AUTRES PRODUITS D’EXPLOITATION 318 414
AUTRES CHARGES D’EXPLOITATION 292 878
TRANSFERTS DE CHARGES D’EXPLOITATION

PRODUITS FINANCIERS (hors reprises sur provisions) 2 211 2 339

TRANSFERTS DE CHARGES FINANCIERS

CHARGES FINANCIÈRES (hors dotations aux provisions) 4 433 3

613
PRODUITS EXCEPTIONNELS (hors reprise, produits de cessions, 524 391
subventions reprises)
TRANSFERTS DE CHARGES EXCEPTIONNELLES

CHARGES EXCEPTIONNELLES (hors dotations et valeurs comptables) 655 808

PARTICIPATION DES SALARIÉS 0 0
IMPÔTS SUR LES BÉNÉFICES 95 24
412 300
Total 100 349 29 134
792 011 599 784
CAF 248 219 € 105 185 €

La méthode additive ou ascendante

Elle est qualifiée de méthode additive, ou ascendante, puisque obtenue à partir
du résultat net de l’exercice, en réintégrant les dotations (dites charges calculées)
et en soustrayant les reprises (dites produits calculés). Cette méthode est simple
mais ne montre pas comment la CAF s’est réellement formée. Il s’agit plus d’une
méthode pratique qui a principalement vocation à vérifier le résultat obtenu par la
méthode soustractive.
Les charges et les produits « calculés » (non décaissables et non encaissables)
sont ceux qui ne donnent pas lieu à des sorties immédiates de trésorerie. Les
produits des cessions d’éléments d’actif (compte 775) correspondent à des
encaissements réels, les valeurs comptables des éléments d’actifs cédés
(compte 675) n’engendrent quant à elles aucun décaissement. Ces deux comptes
servent à calculer la plus-value (ou moins-value) de cession. Ces comptes
concernent les investissements déjà réalisés lors de précédents exercices
comptables. La CAF s’intéresse non pas à l’antériorité mais au potentiel
d’investissement futur, ce qui explique qu’il convient de retirer le résultat de
cession (plus ou moins-value) concernant des immobilisations qui ne sont plus
dans l’entreprise à la fin de l’exercice.
 Figure 4-6 Calcul de la CAF selon la méthode additive (à partir du résultat).

Avec la société Caf’glaces.

Tableau 4-9 Calcul de la CAF de la société Caf’glaces à partir du résultat.

Année N Année N-1

Éléments – + – +
RÉSULTAT DE L’EXERCICE 191 965 49 150

Flux de trésorerie
DOTATIONS D’EXPLOITATION 59 231 60 202
REPRISES D’EXPLOITATION 2 922 4 405
DOTATIONS FINANCIÈRES 2 574 2 779
REPRISES FINANCIÈRES 768 510
DOTATIONS EXCEPTIONNELLES 580 427
REPRISES EXCEPTIONNELLES 652 358
SUBVENTIONS REPRISES 0 0
PRODUITS DE CESSIONS D’ÉLÉMENTS D’ACTIF 6 440 7 140
VALEURS COMPTABLES DES ÉLÉMENTS D’ACTIF CÉDÉS 4 651 5 040

Flux de trésorerie hors résultat 10 782 67 036 12 413 60 448

Flux de trésorerie totaux 10 782 259 001 12 413 117 598
CAF 248 219 € 105 185 €

Constat 1 : la méthode additive permet d’obtenir une CAF de 248219 €

(259001 – 10782) en N, comme dans la méthode soustractive étudiée
auparavant.
 Constat 2 : le résultat de l’exercice est abondé des flux de trésorerie positifs et
affecté des flux de trésorerie négatifs. Cette variation de flux de 56254 € (67036 –
10782) s’ajoute au résultat pour donner la CAF.
Il est important de trouver le montant d’autofinancement qui permet d’acquérir des
investissements utiles, sans négliger la rémunération des actionnaires. Les
banques attachent une attention particulière à cet indicateur lors des demandes
de prêt. Pour déterminer la capacité de remboursement des dettes de la part de
l’entreprise, les banques considèrent en général que la CAF ne doit pas être
inférieure de trois ou quatre fois aux dettes financières. Elles calculent pour cela
le ratio « Dettes financières / CAF ».
L’autofinancement net est donc la partie de la CAF qui n’est pas transformée en
dividendes (et autres rémunérations du capital) : il permet à l’entreprise de
financer de nouveaux investissements, de rembourser ses emprunts et d’accroître
le fonds de roulement. L’autofinancement permet de limiter les emprunts (et les
charges d’intérêt qui en découlent) et d’assurer une certaine autonomie à
l’entreprise. L’inconvénient de cette pratique est de se passer de l’effet de levier.
La CAF est reprise dans le tableau de financement (voir chapitre 8).
Après avoir étudié les SIG et la CAF, il convient de les utiliser dans le calcul de
ratios permettant l’analyse de l’activité.

Les ratios d’analyse de l’activité

Un ratio est un rapport entre deux grandeurs caractéristiques, exprimé le plus
souvent en pourcentage mais également en durée, nombre de fois, indice, etc.
Pour le manager gestionnaire, il permet de comparer, réguler, contrôler et piloter
l’organisation. L’analyse par les ratios a pour objet de mettre en lumière les forces
et les faiblesses de l’entreprise. Les ratios permettent de surveiller l’activité et les
conditions d’exploitation de l’entreprise, en utilisant notamment des outils pour
suivre leur évolution et alerter ou sécuriser les décideurs. Le tableau de bord est
privilégié pour suivre régulièrement les ratios types sélectionnés par
l’organisation.
Outils d’aide à la décision, les ratios ne sont pas pour autant exempts de
critiques :
• Ils sont réducteurs d’information, d’autant plus s’ils ne sont pas
accompagnés d’une analyse commentée ;
• Ils ne sont pas toujours significatifs : ils lissent l’information et ne peuvent
prendre en compte le caractère saisonnier de certaines activités ou la
répercussion de la sous-traitance dans le résultat par exemple ;
• Ils ne permettent pas de mettre en lumière les intentions poursuivies par
l’organisation.
Ils n’en demeurent pas moins très utiles et doivent être comparés avec ceux des
entreprises du même secteur, être calculés sur plusieurs exercices et étudiés en
corrélation avec d’autres indicateurs.
 Les ratios sont très nombreux et il n’est pas utile d’en calculer un trop grand
nombre. Une sélection est nécessaire au regard de la situation et de la
problématique de l’entreprise.
Les ratios peuvent être classifiés de nombreuses façons. Dans la pratique, un
même calcul ne porte pas toujours le même nom. L’important est de comprendre
les éléments pris en compte et d’être capable d’interpréter le résultat.
Pour tous les calculs de ratios présentés, nous reprendrons l’exemple de la
société Caf’glaces.

Les ratios d’évolution de l’activité

Les ratios d’évolution de l’activité prennent en compte principalement le chiffre
d’affaires et la valeur ajoutée.

Le taux de variation du chiffre d’affaires

Le taux de variation du chiffre d’affaires (HT généralement) trouve sa pertinence
lorsque l’on compare son évolution d’une année à l’autre. Il se calcule ainsi : ((CA
N – CA N – 1) / CA N – 1) × 100. Ce ratio est jugé satisfaisant lorsqu’il est égal ou
supérieur à l’objectif visé, et il doit au minimum être égal au taux d’inflation.
Avec la société Caf’glaces.

Tableau 4-10 Tableau de ratios d’évolution de l’activité de la société Caf’glaces.

Ratios Calcul Détails calcul Taux

Taux de variation du chiffre [((CA N – CA N – 1) / CA N – [((2294970 – 2198263) / 4,40
d’affaires 1) x 100] 2198263) x 100] %

Constat : le chiffre d’affaires net a augmenté de 4,4 %, ce qui est supérieur au

taux d’inflation actuel et est donc satisfaisant, mais peut être en dessous des
objectifs.

Le taux de variation de la valeur ajoutée

Le taux de variation de la valeur ajoutée est un indicateur important pour mesurer
la croissance de la richesse créée par l’entreprise. On procède comme ci-dessus :
((VA N – VA N – 1) / VA N – 1) × 100.
Avec la société Caf’glaces.

Tableau 4-11 Tableau de ratios d’évolution de la valeur ajoutée de la société Caf’glaces.

Ratios Calcul Détails calcul Taux
Taux de variation de la valeur [((VA N – VA N – 1) / VA N – 1) [((966928 – 875849 / (875849) 10,40
ajoutée x 100] x 100] %

Constat 1 : la valeur ajoutée a augmenté de 10,4 %, ce qui représente une forte

progression, laissant une marge d’action à l’entreprise pour financer les
partenaires.
Constat 2 : l’évolution de la valeur ajoutée en pourcentage est plus importante
que celle du CA, ce qui est favorable puisque l’augmentation du CA de 4,40 % a
entraîné une augmentation de la richesse créée plus importante (10,40 %).
Il est également possible de calculer les ratios des SIG exprimés en pourcentage
du chiffre d’affaires ou les ratios d’évolution des SIG (voir la dernière colonne du
tableau des SIG de la société Caf’glaces).
Avec la société Caf’glaces.

Tableau 4-12 Tableau de ratios de comparaison par rapport au chiffre d’affaires pour Caf’glaces.

Ratios Calcul Détails calcul Taux Taux

N-1
Taux de marge commerciale en (Marge commerciale / CA (1004 / 2294970) x 0,04 0,11 %
fonction du CA HT) x 100 100 %
Taux de valeur ajoutée en fonction (Valeur ajoutée / CA HT) x (966928 / 2294970) 42,13 39,8 %
du CA 100 x 100 %
Taux de résultat d’exploitation en (Résultat d’exploitation / (289675 / 2294970) 12,62 3,43 %
fonction du CA CA) x 100 x 100 %

Constat 1 : le taux de marge commerciale n’est pas significatif dans cette

entreprise industrielle.
Constat 2 : l’entreprise réalise une valeur ajoutée qui correspond à 42,1 % du
chiffre d’affaires, ce qui est satisfaisant, la moyenne des entreprises françaises se
situant autour de 37 %. L’interprétation de ce taux va dépendre du type d’activité
(services, industrie…), des méthodes d’exploitation, de l’importance du recours à
la main-d’œuvre, du degré d’élaboration de la fabrication, etc. La société
Caf’glaces semble obtenir de bonnes performances mais la part des salaires
payés dans cette industrie de main-d’œuvre est très importante (59,8 % – voir
plus loin les ratios de partage de la valeur ajoutée).
Constat 3 : le résultat d’exploitation représente 1/8e du chiffre d’affaires, ce qui
est convenable : le chiffre d’affaires réalisé permet de couvrir les charges
normales d’exploitation et de générer un résultat d’exploitation de 289675 €.

Les ratios de performance

Les ratios de performance permettent d’analyser la capacité de l’entreprise à
générer un solde de rentabilité économique, l’EBE (excédent brut d’exploitation).
Celui-ci, ne tenant pas compte de la politique d’investissement, de la gestion
 financière et encore moins des événements exceptionnels, permet de déterminer
la marge obtenue sur le coût de revient de l’activité.
Avec la société Caf’glaces.

Tableau 4-13 Tableau de ratios de performances de la société Caf’glaces.

Ratios Calcul Détails calcul Taux Taux N-1

Taux de marge brute (EBE / CA HT) x 15,07 % 5,99 %
d’exploitation 100 (345958 / 2294970) x 100
Taux de marge brute (EBE / VA) x 100 (345958 / 966928) x 100 35,78 % 15,03 %

Constat 1 : un taux de marge brute d’exploitation de 15 % correspond à la norme

française. Il indique un bon niveau de maîtrise des charges d’exploitation.
L’entreprise Caf’glaces est dans la norme.
Constat 2 : le taux de marge brute évalue combien la valeur ajoutée profite à
l’entreprise elle-même. Il représente la rentabilité économique d’une entreprise.
La norme du taux de marge brute en France est de l’ordre de 30 à 35 %.
L’entreprise Caf’glaces est dans la norme.

Les ratios de profitabilité

Les ratios de profitabilité mettent en avant, pour une entreprise, sa capacité à
générer des bénéfices à partir de ses ventes. Elle peut se mesurer sous la forme
de taux de marge de rentabilité ou de profitabilité.
Avec la société Caf’glaces.

Tableau 4-14 Tableau de ratios de profitabilité de la société Caf’glaces.

Ratios Calcul Détails calcul Taux Taux

N-1
Taux de marge (191965 / 2294970) 8,36 2,24
bénéficiaire (Résultat net / CA HT) x 100 x 100 % %
Taux de rentabilité (Résultat courant avant impôts / CA HT) x (285647 / 2294970) 12,43 3,27
interne 100 x 100 % %
Taux de marge (Marge commerciale / Ventes de (1004 / 4644) x 100 21,62 56,08
commerciale marchandises HT) x 100 % %
Taux de profitabilité (CAF / CA HT) x 100 (248219 / 2294970) 10,82 4,78
x 100 % %

Constat 1 : le taux de marge bénéficiaire représente la performance globale de

l’entreprise. Il permet de regarder la part de son bénéfice par rapport à son
activité, mesurée par son chiffre d’affaires. En France, la norme est de 3 à 4 % en
 général. La situation de Caf’glaces est très favorable : pour 100 € de chiffre
d’affaires, son résultat net est de 8,36 €.
Constat 2 : le taux de rentabilité interne est indépendant de l’impôt sur les
sociétés, il mesure la capacité de l’entreprise à dégager un bénéfice uniquement
grâce à ses activités d’exploitation et ses activités financières. Ce ratio, qui se
situe en général autour de 5 % en France, est très satisfaisant pour la société
Caf’glaces.
Constat 3 : le taux de marge commerciale est un ratio important pour les
entreprises de distribution, il permet de déterminer la marge commerciale
dégagée en fonction des ventes de marchandises. Cette marge commerciale doit
permettre de faire face aux autres charges et de dégager du bénéfice (voir chapitr
e 3). Pour la société Caf’glaces, pour 100 € de ventes, la marge commerciale est
de 21,62 €.
Constat 4 : le taux de profitabilité permet de mesurer les ressources dégagées
par le chiffre d’affaires pour assurer la rémunération des actionnaires, le
renouvellement des immobilisations et la croissance de l’entreprise. Pour la
société Caf’glaces, il est satisfaisant : en effet, la norme est de 8 % dans les
entreprises de production (et de 4 % minimum dans le négoce). Pour 100 € de
ventes, 10,82 € sont dégagés par les opérations de gestion et à disposition de
l’entreprise pour verser les dividendes et couvrir les besoins financiers liés à sa
pérennité.

Les ratios de répartition de la valeur ajoutée

La valeur ajoutée se répartit entre les différents partenaires de l’entreprise.
Le tableau ci-dessous en donne le détail ainsi que le pourcentage.
Avec la société Caf’glaces.

Tableau 4-15 Tableau de ratios d’évolution de la valeur ajoutée de la société Caf’glaces.

Ratios Partenaires Calcul Détails Taux Taux

calcul N-1
Part de la valeur ajoutée reversée Salariés Charges de personnel (578396 / 59,8 80,30
aux salariés (1) / VA x 100 966928) x % %
100
Part de la valeur ajoutée reversée à État Impôt sur les sociétés / (95412 / 9,87 2,77
l’État VA x 100 966928) x % %
100
Impôts, taxes et (42574 / 4,4 4,67
versements assimilés / 966928) x % %
VA x 100 100
Part de la valeur ajoutée reversée Organismes Charges financières 2327 / 0,24 0,25
aux organismes financiers financiers nettes / VA x 100 966928) x % %
100
Part de la valeur ajoutée réservée à Entreprise CAF / VA x 100 (248219 / 25,67 12 %
l’autofinancement de l’entreprise 966928) x %
100

(1) Dans ce ratio, les charges de personnel comprennent les salaires bruts et les charges
sociales patronales.

Constat 1 : la part de la valeur ajoutée reversée aux salariés correspond pour

Caf’glaces à la norme inférieure française, qui se situe entre 60 et 65 %. Cette
valeur est inférieure dans l’industrie et supérieure dans les services. Il est
intéressant de connaître son évolution dans le temps. Il est possible de calculer la
productivité (apparente) du travail, ou rendement de la main-d’œuvre, qui
renseigne sur la richesse moyenne créée par chaque salarié. Ce ratio se calcule
de la façon suivante : VA / Effectif.
Constat 2 : la part de la valeur ajoutée reversée à l’État pour l’impôt sur les
bénéfices est élevée pour Caf’glaces par rapport à la moyenne des entreprises
françaises, qui se situe autour de 4,5 %. Ce ratio doit être rapproché du statut
choisi par l’entreprise, de sa taille et du chiffre d’affaires réalisé. L’autre ratio des
impôts, taxes et versements assimilés, rassemble, selon le statut de l’entreprise,
les versements obligatoires à l’État et aux collectivités locales, la taxe sur les
salaires, la taxe d’apprentissage, la participation des employeurs à la formation
professionnelle continue, la participation des employeurs à l’effort de construction,
etc.
Constat 3 : la part de la valeur ajoutée reversée aux organismes financiers n’est
pas significative pour Caf’glaces : en France, elle se situe autour de 3 % de la
valeur ajoutée en moyenne.
Constat 4 : ce ratio met en évidence la part de la valeur ajoutée qui reste dans
l’entreprise. Pour Caf’glaces, un quart de sa valeur ajoutée est réservé à
l’autofinancement. Pour 100 € de valeur ajoutée, Caf’glaces dégage près de 26 €
potentiellement disponibles pour son développement, ce qui est deux fois plus
élevé que la moyenne des entreprises françaises. L’entreprise dispose donc d’une
bonne marge de manœuvre.
À partir de la figure 4-7, il est possible de visualiser la répartition de la valeur
ajoutée de Caf’glaces.
 Figure 4-7 Répartition de la valeur ajoutée de la société Caf’glaces pour l’exercice N.

La part de la valeur ajoutée reversée aux organismes financiers étant de

seulement 0,2 %, elle n’apparaît pas dans le graphique, où les pourcentages sont
arrondis.

Les ratios d’analyse des charges

Les ratios d’analyse de l’importance des charges permettent d’indiquer les
évolutions dans le temps et par rapport au secteur d’activité.
Avec la société Caf’glaces.

Tableau 4-16 Tableau de ratios d’évolution des charges de la société Caf’glaces.

Ratios Calcul Détails calcul Taux Taux
N-1
Part des achats de marchandises Coût d’achat des marchandises (3640 / 0,16 0,09
dans le chiffre d’affaires vendues (1) / CA HT x 100 2294970) x 100 % %
Part des autres charges externes Charges externes / CA HT x 100 (334187 / 14,56 15,01
dans le CA 2294970) x 100 % %
Part des charges de personnel Charges de personnel / CA HT x (578396 / 25,20 31,99
dans le CA 100 2294970) x 100 % %

(1) Achats de marchandises + / - variation des stocks.

Constat 1 : l’activité de l’entreprise étant industrielle, la part des achats de

marchandises dans le chiffre d’affaires n’est pas significative.
Constat 2 : la part des autres charges externes dans le CA est de 14,56 % pour
Caf’glaces. Ce ratio permet de connaître l’importance des charges externes au
regard du chiffre d’affaires réalisé : celles-ci sont essentiellement des charges
fixes (loyers, assurances, honoraires, frais postaux et télécommunications,
services bancaires…).
Constat 3 : la part des charges de personnel dans le CA est de 25,2 % pour la
société Caf’glaces. Cela signifie qu’un quart du CA est utilisé pour faire face aux
salaires nets et aux charges sociales, salariales et patronales. Ce ratio de 25 %
est normal dans une entreprise industrielle.
Pour réaliser l’analyse de l’activité de votre entreprise, vous disposez des ratios
standard dont une partie est présentée dans ce chapitre. Pour autant, il est
judicieux de créer vos propres ratios au regard des spécificités de votre activité,
tels que les kilomètres parcourus dans une entreprise de transport, le nombre de
kilowatts dans un atelier, le poids de matières produites dans une usine, le
nombre de stagiaires dans un organisme de formation, etc., que vous pouvez
comparer au chiffre d’affaires, à la valeur ajoutée, à l’excédent brut d’exploitation,
etc. En complément, à partir des soldes intermédiaires de gestion et des
différents ratios choisis et calculés, il vous faut diagnostiquer les problèmes,
rechercher des solutions pour y remédier afin d’assurer un développement
pérenne de votre entreprise.
Dans le cadre d’une analyse financière, une comparaison avec les ratios de la
profession est nécessaire pour affiner les performances d’une entreprise.
 DANS CE CHAPITRE
Appréhender la nature des charges et comprendre leur relation à
l’activité
•
Le modèle coûts/ volume/profit (CVP)
•
Le seuil et les indicateurs de rentabilité
•
L’analyse du risque d’exploitation
Chapitre 5
Le seuil de rentabilité et la nature
des charges
C e chapitre a vocation à vous donner la démarche de réflexion
ainsi que les outils de gestion nécessaires à la compréhension de la
façon dont une organisation génère son modèle de coûts. De cette
compréhension découlera votre capacité à appréhender, à partir de la
notion de coûts, variables et fixes, la rentabilité d’une organisation
dans une approche de risque d’exploitation.
Une fois établis le compte de résultat ou les comptes d’exploitation
de l’entreprise, déterminé le résultat de l’activité, analysée l’activité, il
convient de comprendre à partir de quel moment l’activité devient
rentable. Le seuil de rentabilité est un outil de gestion qui permet de
connaître le niveau de chiffre d’affaires minimum à réaliser pour
atteindre au moins l’équilibre de l’activité.

La relation entre l’activité et les

charges
Toutes les charges ne « fonctionnent » pas de la même façon,
n’évoluent pas nécessairement en relation avec l’activité de
l’organisation (activité de production et de vente de produits finis, de
services, de vente de marchandises). Chaque organisation génère
son propre modèle de coûts. Il convient de le comprendre afin de
repérer le fonctionnement des charges, d’anticiper, de prévoir pour
décider en fonction des particularités de chaque organisation.
Chaque entrepreneur ou manager observe que plus son activité
progresse, plus ses charges augmentent globalement. Mais qu’en
est-il de leur évolution par unité fabriquée et vendue ?
Sachant qu’il est difficile de faire varier le prix de vente au quotidien
pour l’adapter à la demande ou à la période, il est nécessaire
d’étudier au moins dans un premier temps la relation entre le volume
 d’activité (traduit, en gestion, sous la forme du chiffre d’affaires), le
montant des charges et la rentabilité obtenue.
On parlera sans distinction de charges ou de coûts, bien que les
charges soient issues de comptes de résultat ou d’exploitation et que
les coûts représentent l’addition de plusieurs charges. Dans ce
chapitre, cette distinction n’est pas fondamentale pour la
compréhension (pour plus d’éléments, voir chapitre 14).
Le bon sens nous incite à considérer que l’augmentation de l’activité
entraîne une augmentation du chiffre, des charges et du résultat,
ainsi que l’illustre le tableau 5-1.

La relation charges/résultat en
fonction de différents niveaux
d’activité
En partant d’hypothèses d’activités différentes, il est possible de
mettre en évidence le lien entre l’activité, le niveau de charges et le
résultat.

Tableau 5-1 Les hypothèses d’activité et de rentabilité.

Hypothèses

Éléments H1 H2 H3 H4
Quantités produites et vendues 5000 8000 10000 12000
Prix de vente unitaire 2,50 2,50 2,50 2,50
Chiffre d’affaires (1) 12500 20000 25000 30000
Charges unitaires 2,20 2,20 2,20 2,20
Total des charges (2) 11000 17600 22000 26400
Résultat global (3) 1500 2400 3000 3600
Résultat unitaire (4) 0,30 0,30 0,30 0,30
Taux de rentabilité globale (5) 12 % 12 % 12 % 12 %
Taux de rentabilité unitaire (6) 12 % 12 % 12 % 12 %

(1) Chiffre d’affaires = Quantités x Prix de vente unitaire.

(2) Total des charges = Quantités x Charges unitaires.
(3) Résultat global = Chiffre d’affaires – Total des charges.
 (4) Résultat unitaire = Résultat global / Quantités.
(5) Taux de rentabilité globale = (Résultat global / Chiffre d’affaires) x 100.
(6) Taux de rentabilité unitaire = (Résultat unitaire / Prix de vente unitaire)
x 100.

Pour simplifier l’analyse, on considérera dans un premier temps que

les ventes sont identiques aux achats de marchandises ou à la
production de la période concernée. Il n’y a donc pas de variation des
stocks (voir chapitre 13).
En considérant un prix de vente et des charges unitaires identiques, il
est possible de faire les constats suivants :
Constat 1 : pour les quatre hypothèses, l’augmentation de l’activité
génère un accroissement du chiffre d’affaires et des charges
globales. Les charges globales représentent 88 % du CA. Pour H1,
les charges sont de 11000 € pour un chiffre d’affaires de 12500 €, ce
qui représente bien 88 % du CA, (11000 € / 12500 €) x 100.
Constat 2 : l’augmentation de l’activité génère une augmentation du
résultat global. Le résultat de 1500 € correspond à 12 % du chiffre
d’affaires, ce que l’on peut trouver de deux façons :

(1500 € / 12500 €) x 100 = 12 % (Résultat par

rapport au chiffre d’affaires)

Ou :

100 % – 88 % = 12 %
ou
1 – 0,88 = 0,12
(Chiffre d’affaires base 100 – Charges globales
en % du CA)

Pour 100 € de CA, il y a 12 € de résultat, ce qui correspond bien à

une ponction de 88 € de charges.
On peut aussi retrouver le montant du résultat en partant du chiffre
d’affaires :
 Résultat = CA x taux de rentabilité,
soit 12500 € x 12 % = 1500 €.

Constat 3 : quelle que soit l’hypothèse retenue, la variation de

l’activité ne modifie en rien le résultat unitaire, en valeur comme en
pourcentage, par rapport au CA.
Ce résultat unitaire peut être obtenu de la façon suivante :

Résultat unitaire = Prix de vente – Charges

unitaires
Résultat = 2,50 € – 2,20 € = 0,30 € de résultat
unitaire,
soit 12 % de résultat unitaire [(0,30 € / 2,50 €)
x 100 = 12 %].

Constat 4 : l’augmentation de l’activité impacte dans les mêmes

proportions les charges et le résultat, que ce soit au niveau unitaire
ou global. Elle ne modifie en rien la relation entre le prix de vente
unitaire et les charges unitaires. Elle ne modifie pas non plus la
relation entre le chiffre d’affaires et les charges totales. Cette relation
se situe toujours à 88 % dans les quatre hypothèses.
En prenant H3 :
Au niveau unitaire, les charges représentent 88 % du prix de vente :

(Charges unitaires / Prix de vente) x 100 = (2,30 €

/ 2,50 €) x 100

Le résultat unitaire est de 0,30 €, (2,50 – 2,20), ce qui

représente 12 % du prix de vente, soit :

(Résultat / Prix de vente) x 100 = (0,30 € / 2,50 €)

x 100

Au niveau global, les charges représentent 88 % du chiffre d’affaires :

 (Charges globales / Chiffre d’affaires) x 100 =
(22000 € / 25000 €) x 100 = 88 % du chiffre
d’affaires

Le résultat représente 12 % du chiffre d’affaires :

(Résultat / Chiffre d’affaires) x 100 = (3000 € /

25000 €) x 100

Si l’on considère que toutes les charges évoluent proportionnellement

au chiffre d’affaires, l’augmentation de l’activité par l’augmentation du
chiffre d’affaires entraîne « mécaniquement » celle des charges et du
résultat en valeur absolue.
Il existe une relation constante en valeur relative (pourcentage) entre
le chiffre d’affaires, les charges et le résultat. D’où :

CA – (Chiffre d’affaires x Taux de charges) =

Résultat

La relation activité/charges
La relation activité/charges, représentée dans le graphique ci-
dessous, met en évidence le comportement du coût unitaire et des
charges totales en fonction des quantités.
 (1) Dans les différentes hypothèses, on observe que le coût unitaire est stable, il
est codifié a.
(2) Les charges totales peuvent être représentées par une droite Y : ces charges
varient en fonction des quantités X et du coût unitaire a. Une quantité
de 10000 correspond à des charges totales de 22000 €. Le montant des charges
évolue proportionnellement à l’activité.
Figure 5-1 Évolution du coût unitaire et des charges totales.

Le « comportement » des charges en

relation à l’activité
Si la relation chiffre d’affaires, charges et résultat retenue
précédemment semble de bon sens, correspond-elle à l’ensemble
des situations rencontrées ? En effet, les différentes charges mises
en œuvre, pour la production d’un produit fini ou d’un service, pour la
vente de marchandises, ne peuvent-elles évoluer différemment ?

La comparaison de la nature des

coûts unitaires
La comparaison de la nature des coûts unitaires est indispensable
afin de comprendre si tous les coûts réagissent de la même façon
dans une organisation.
Pour une entreprise, les données sont les suivantes :
En janvier, une quantité de 1000 objets a été produite et vendue. Les
charges totales sont de 50000 € et le prix de vente unitaire de 60 €.
En février, la quantité est passée à 1200 objets produits et vendus
pour des charges totales de 55200 €. Le même prix de vente est
appliqué.
Le coût unitaire pour chacune des productions est obtenu en divisant
les charges totales par les quantités produites :
• Janvier : (50000 € / 1000) = 50 €.
• Février : (55200 € / 1200) = 46 €.
Le résultat unitaire est donc :
• Pour janvier : (60 € – 50 €) = 10 €, ce qui donne un taux de
rentabilité de 16,67 %, (10 € / 60 €) x 100.
• Pour février : (60 € – 46 €) = 14 €, soit un taux de rentabilité
de 23,33 %, (14 € / 60 €) x 100.
Le résultat unitaire est passé de 10 € à 14 €, soit une progression de
plus de 6,66 %, (23,33 % – 16,67 %). Que s’est-il passé ?
Constat : toutes les charges ne réagissent pas de la même façon à
l’augmentation de l’activité. Dans notre exemple, cette différence
de 4 € a un impact favorable sur la rentabilité de l’entreprise.
Ainsi, toutes les charges unitaires ne sont pas proportionnelles. La
relation « mécanique » entre le chiffre d’affaires, les charges et le
résultat ne fonctionne plus en stricte équivalence. Le taux de
rentabilité est le plus souvent modifié lorsque le volume d’activité
change. Il convient d’en expliquer les raisons.
L’équation Y = aX ne se « comporte » pas de la même manière si
toutes les charges ne sont pas proportionnelles à l’activité, ce qui est
le cas dans la grande majorité des situations.
En réalité, toutes les charges ne sont pas nécessairement
proportionnelles à l’activité. Certaines sont engagées et intégrées
dans les coûts pour une valeur stable indépendamment du volume de
production (au moins sur un court ou moyen terme). Par exemple :
• La rémunération des salariés permanents (hors primes liées à
l’activité) ;
 • Les frais généraux (loyers, assurances, fournitures
administratives…) ;
• Les engagements liés aux investissements (on retiendra en
charges leurs dépréciations appelées dotations aux
amortissements).

Étude d’une augmentation de charges

non proportionnelle à l’activité
L’étude d’une augmentation de charges non proportionnelle à
l’activité nous permet de comprendre les raisons des différences
observées plus haut.
Une entreprise artisanale de trois salariés à temps plein a réalisé en
avril un chiffre d’affaires de 35490 €.

Pour avril, le taux de charges observé est de 85 % du chiffre

d’affaires. Pour mai, il est de 90 %.
Un employé réalise 35 heures hebdomadaires, soit 151,67 heures
mensuelles de travail, [(35 heures x 52 semaines) / 12 mois].
En avril, le nombre d’heures travaillées a été de 455 heures,
151,67 heures mensuelles x 3 employés.
Le chiffre d’affaires généré à l’heure est de 78 € (35490 € de CA /
455 heures).
Le montant des charges est de 30166,50 € (35490 € x 0,85).
Le coût à l’heure de travail effectué est de 66,30 €, (30166,50 € /
455) ou (78 € x 0,85).
La rentabilité à l’heure est donc de 11,70 € (78,00 € – 66,30 €),
soit 15 % du chiffre d’affaires horaire, (11,70 € / 78 €) x 100.
En mai, le chiffre d’affaires est de 42468 €, mais pour faire face à la
demande des clients, l’artisan a dû embaucher une quatrième
personne à plein-temps. Le taux de charges calculé est de 90 %. Le
nombre d’heures travaillées dans le mois est passé à 606,68,
151,67 x 4 personnes.
Le montant des charges est de 38221 €, soit 90 % du chiffre
d’affaires.
Le chiffre d’affaires généré à l’heure est de 70 € (42468 € /
606,68 heures).
Le coût à l’heure de travail effectué est de 63 €, (38221 € / 606,68)
ou (70 € x 0,90).
La rentabilité à l’heure de travail représente 7 € (70 € – 63 €),
soit 10 % du CA, (7 € / 70 €) x 100.
Conclusion : en avril, pour 100 € de chiffre d’affaires, l’entreprise
dégage un résultat bénéficiaire de 15 €. Le résultat global est
de 5323,50 €, (35490 € x 0,15) ou (35490 € – 30166,50 €) ; en mai,
pour 100 € de chiffre d’affaires, l’entreprise dégage un résultat
bénéficiaire de 10 €. Le résultat global est de 4246,80 € (42468 €
x 10 %).
Que s’est-il passé dans cette entreprise artisanale ?
Constat 1 : l’augmentation du chiffre d’affaires n’a pas eu comme
corollaire une augmentation de la rentabilité. En effet, l’augmentation
du chiffre d’affaires de 6978 €, soit près de 20 % [(42468 € –
35490 €) / (35490 € x 100)], a comme conséquence une dégradation
de la rentabilité en valeur de 1076,50 € (4247 € – 5323,50 €) et en
pourcentage.
Constat 2 : l’augmentation de l’activité, qui est plutôt un bon signe,
n’a pas permis de dégager une rentabilité au moins égale au mois
précédent ! Cela met en évidence que l’augmentation des charges de
personnel d’un tiers en mai a entraîné une augmentation des charges
totales (90 % du CA au lieu de 85 %). Cette augmentation n’a pas été
compensée par celle du chiffre d’affaires.
Toutes les charges d’une entreprise ne dépendent pas strictement de
l’activité. Certaines répondent à un besoin de structure. Il faut
atteindre un certain niveau d’activité pour espérer compenser
l’augmentation de ces charges (effet de seuil). Pour autant, sans cet
engagement, le développement de l’entreprise est impossible ! Il est
possible de rencontrer une situation dans laquelle le résultat d’une
entreprise augmente d’une période à l’autre en valeur absolue, mais
dont le taux de rentabilité se dégrade. L’augmentation du chiffre
d’affaires, voire du résultat, ne suffit pas à apprécier la rentabilité. La
connaissance du comportement des charges en interne, notamment
face aux variations d’activité, est indispensable pour comprendre le
modèle inhérent à l’organisation concernée.
La nature des charges
Nous venons de mettre en évidence deux comportements des
charges, qu’il est désormais possible de caractériser :

Les charges variables

Les charges variables sont en relation avec l’évolution de la
production et/ou des ventes.
• Elles sont dites charges variables opérationnelles si leur
évolution suit parfaitement le volume d’opérations
effectuées sur la période considérée. Exemples :
consommation des matières premières, primes des vendeurs
liées aux ventes réalisées, frais de fonctionnement dépendant
du volume de production et de vente (électricité consommée par
les machines, les frais d’expédition…). Leur montant peut
s’exprimer en pourcentage du chiffre d’affaires ;
• Elles sont dites charges semi-variables si leur évolution ne
suit pas parfaitement le volume d’opérations effectuées sur
la période considérée.
Nous parlerons (sauf situation particulière) de charges variables sans
nous attacher à cette distinction subtile !
Il est possible de rencontrer des charges variables qui soient
spécifiques à une profession.
Pour certaines charges, dites variables par nature, le comportement
est le même quelle que soit l’entreprise (consommation des matières
premières, coût d’achat des marchandises vendues). Pour d’autres
charges, il convient d’examiner en interne leur relation à l’activité.

Le comportement des charges variables

Une entreprise a consommé sur les trois derniers mois des matières
premières :

• Mars : 375000 € pour une quantité de 15000

• Avril : 425000 € pour une quantité de 17000
• Mai : 300000 € pour une quantité de 12000
Le coût unitaire variable pour une unité consommée est de :
• Mars : 25 € (375000 € / 15000)
• Avril : 25 € (425000 € / 17000)
• Mai : 25 € (300000 € / 12000)
Globalement, les charges variables totales augmentent ou diminuent
proportionnellement à l’activité. Les charges variables unitaires
restent constantes.
Même si le coût d’une matière première (charge variable) peut
évoluer d’une période à une autre, cette évolution est liée à une
fluctuation du prix d’achat. Cette modification de coût ne remet pas
en cause le principe selon lequel, pour une période donnée, les
charges variables sont fixes unitairement et variables globalement.
En reprenant les éléments précédents, la figure 5-2 illustre la relation
entre les charges variables globales, les charges unitaires et
l’activité.
Soit Y, les charges variables globales, a le coût variable unitaire, X la
quantité

Y = aX a
Mars Y = 25 € x 15000 = 375000 € a = 25 €
Avril Y = 25 € x 17000 = 425000 € a = 25 €
Mai Y = 25 € x 12000 = 300000 € a = 25 €

Figure 5-2 Comportement des charges variables unitaires et globales.

Les charges variables, toutes choses égales par ailleurs, sont
variables globalement (aX), fixes unitairement (a).

La règle posée ci-dessus peut être remise en cause d’une période à

une autre : les charges variables par unité produite peuvent
augmenter ou diminuer en fonction de l’évolution des prix d’achat
facturés par les fournisseurs, de la productivité et de l’effet
d’expérience (capacité à produire plus, en moins de temps, grâce à la
montée en compétences).

Les charges de structure

Les charges de structure (ou fixes) correspondent à des
engagements indépendants du niveau de l’activité. Ces charges
permettent d’assurer le fonctionnement général de l’entreprise, la
structure de production, quel que soit le volume de l’activité au moins
sur une période donnée : il s’agit de l’ensemble des moyens humains
et matériels mobilisés de façon pérenne : loyers, assurances,
dotations aux amortissements, frais financiers, personnels en contrat
de travail à durée indéterminée, etc. Pour exemple, en règle
générale, le personnel de surveillance dans une usine ne dépend pas
du volume de l’activité. Les charges afférentes sont donc à
considérer comme des éléments de structure. En cas d’embauche de
personnel de surveillance supplémentaire, les charges augmenteront
sans corrélation « parfaite » avec l’activité.
Les charges financières sont considérées fixes par nature alors
qu’elles peuvent évoluer dans le temps. Le plan comptable général
(PCG) considère que ces charges dépendent de la structure de
financement à court et moyen terme. Les produits financiers sont
envisagés comme des produits fixes, ils sont à déduire des charges
financières afin d’obtenir les éléments financiers nets. De même, les
dépenses engendrées à l’occasion d’une campagne publicitaire sont
fixes. Si elles peuvent permettre une augmentation du chiffre
d’affaires, elles ne sont pas pour autant corrélatives. La prise en
compte de la perte de valeur des investissements à la suite de leur
utilisation, inscrite au compte de résultat dans le poste dotations aux
amortissements, est aussi à considérer comme charge fixe par
nature.

Le comportement des charges fixes

Une entreprise a 200000 € de charges fixes mensuelles.

La production vendue est la suivante en quantité :

• Mars : 15000
• Avril : 17000
• Mai : 12000
Le coût fixe unitaire pour une unité vendue est de :
• Mars : 13,33 € (200000 € / 15000)
• Avril : 11,76 € (200000 € / 17000)
• Mai : 16,67 € (200000 € / 12000)
Globalement, les charges fixes restent stables quelles que soient les
quantités vendues. Unitairement, leur répartition affecte le coût
unitaire.
La figure 5-3 illustre la relation entre les charges fixes globales et
l’activité, à partir des données ci-dessus :

Soit Y, le coût b, le coût fixe total X, la quantité

Y total = b Y unitaire = b / X
Mars Y = 200000 Y = 13,33
Avril Y = 200000 Y = 11,76
Mai Y = 200000 Y = 16,67
Figure 5-3 Comportement des charges fixes unitaires et globales.

Les charges fixes, toutes choses égales par ailleurs, sont fixes
globalement (b) et variables unitairement (b / X). Seul un changement
de structure, le plus souvent lié aux modifications des capacités de
production, peut affecter les charges fixes : investissements réalisés,
augmentation des loyers dus à un agrandissement des locaux,
modifications de la prime d’assurance liées à un changement de
garanties contractuelles…

Les coûts fixes et la capacité de production

La capacité de production d’une machine est de 150 unités. Les frais
fixes sur cette base productive sont de 50000 €. Si la production à
réaliser dans une même période dépasse les 150 unités, il faudra
investir dans une autre machine. Dans ce cas, les frais fixes
passeront à 100000 €.
Figure 5-4 Représentation graphique de l’évolution des charges fixes.

La question de l’opportunité d’un tel investissement, notamment son

risque, n’est pas abordée dans ce chapitre (voir chapitres 18 et 19).

Les charges fixes évoluent par paliers. La répercussion des charges

fixes sur le coût unitaire est d’autant plus importante que la
production supplémentaire est faible. Chaque nouvelle unité produite
permet de diminuer progressivement le coût unitaire de l’ensemble
de la production.

L’influence des frais fixes sur les coûts unitaires

Un investissement de 10000 € est réalisé afin de proposer un
nouveau produit sur un marché. L’amortissement de cet
investissement est de cinq années au taux linéaire de 20 %. Les frais
fixes annuels de cette opération, à prendre en compte dans les coûts
sous la forme de dotations aux amortissements, sont de 2000 €
(10000 € / 5).
Pour 1 unité produite dans l’année, l’influence des frais fixes dans le
coût unitaire est de 2000 €, soit 100 %.
Pour 2 unités produites dans l’année, les frais fixes sont toujours
globalement de 2000 €, mais ne représentent plus que 1000 € par
unité (2000 € / 2) : l’impact unitaire des frais fixes est alors de 50 %.
 Pour 50 unités produites dans l’année, les frais fixes sont toujours
globalement de 2000 €, mais ne représentent plus que 40 € par unité
(2000 / 50) : l’impact unitaire des frais fixes n’est que de 2 %.
Chaque unité produite permet de répartir les coûts fixes jusqu’à la
pleine capacité de production de l’investissement. Le coût total
unitaire, comprenant les charges variables et les charges fixes,
diminuera au fur et à mesure de l’augmentation de la production. Le
prix de vente est fixé, sauf exception, sur la base de prévisions de
production et des coûts afférents. Il ne peut pas être recalculé si la
production visée n’est pas atteinte. Cette relation entre les coûts fixes
et le volume de production s’appelle l’« économie d’échelle ». Pensez
à la baisse du prix des produits de nouvelles technologies entre celui
de l’entrée sur le marché et plusieurs années après ! Les coûts fixes
se sont répartis sur des quantités produites de plus en plus
importantes.

La combinaison des charges et

l’émergence d’un point d’équilibre
La combinaison des charges fixes et variables se traduit par
l’équation :

Y = aX + b

Ce qui donne, en « langage de gestion » :

Coût total (Y) = [Coût variables unitaires (a) x

Quantités (X)] + Coût fixe global (b).

Le graphique suivant permet de visualiser cette équation.

 Figure 5-5 Représentation graphique de l’équation des coûts et le repérage du
point d’équilibre.

La droite des coûts fixes n’a pas comme origine 0. Les coûts fixes
sont présents dès la première unité produite. La droite des coûts
variables progresse en fonction des quantités. Sans unité produite, il
n’y a pas de charges variables. Au croisement de la droite du chiffre
d’affaires et de celle du coût total, un point d’équilibre apparaît : le
résultat est nul, puisque le chiffre d’affaires permet juste de faire face
aux charges totales. En dessous de ce point, les quantités vendues
sont insuffisantes, au-delà, l’entreprise commence à faire du
bénéfice.

Le reclassement et l’évaluation des

charges
En partant d’un compte de résultat, il faut procéder à l’analyse des
charges. Il convient de repérer leur caractère variable ou fixe, étape
indispensable au calcul du point d’équilibre énoncé précédemment
pour trouver l’équation Y = aX + b correspondant à la situation
spécifique de chaque entreprise.
Partons des éléments du compte d’exploitation de la société Astuce,
qui est une entreprise industrielle.
Tableau 5-2 Compte d’exploitation de la société Astuce, du 01/01 au 31/12 N.

CHARGES PRODUITS
Libellés Montants Libellés Montants

Consommation de matières 310 000,00 Ventes de produits finis 1 800

premières (1) 000,00
Charges de personnel 870 000,00

Charges diverses 95 000,00 Chiffre d’affaires 1 800

000,00
Charges de distribution 125 000,00

Charges de fonctionnement 60 000,00

Dépréciation des investissements 40 000,00

Charges d’exploitation 1 500 Produits d’exploitation 1 800

000,00 000,00
Charges financières 30 000,00 Produits financiers 20 000,00

Total charges 1 530 Total produits 1 820

000,00 000,00
Bénéfice 290 000,00 Perte

Total général 1 820 Total général 1 820

000,00 000,00

(1) Les ventes de l’exercice sont de 10000 unités à 180 € unitaire.

À partir de ce compte d’exploitation, une analyse des charges a été

réalisée afin d’en identifier le caractère variable ou fixe pour
l’élaboration du tableau de variabilité ci-après.

Tableau 5-3 Reclassement et évaluation des charges.

Charges Montants des Charges Charges de

charges variables structure (fixes)
Taux Valeurs Taux Valeurs

Consommation de matières 100 310

premières (1) 310 000,00 % 000,00
Charges du personnel de 80 536 20 % 134 000,00
production 670 000,00 % 000,00
Charges du personnel 200 000,00 5% 10 95 % 190 000,00
d’administration 000,00
Charges diverses 95 000,00 60 57 40 % 38 000,00
% 000,00
Charges de fonctionnement 60 000,00 25 15 75 % 45 000,00
% 000,00
Charges de distribution 125 000,00 100 125
% 000,00
Dépréciation des 100 % 40 000,00
investissements (2) 40 000,00
Charges financières (3) 10 000,00 100 % 10 000,00

Total des charges 1 510 000,00 1 053 457 000,00

000,00

(1) Ce sont des charges variables par nature.

(2) Ce sont des charges fixes par nature.
(3) Les produits financiers ont été retranchés aux charges financières.

La recherche de la droite des coûts

de l’entreprise
En reprenant l’équation Y = aX + b

Coût total = (Quantité x Charges variables) +

Charges de structure

En ce qui concerne la société Astuce, on connaît :

• Le montant du coût total : 1510000 € (soit Y) ;
• Le montant des charges variables totales : 1053000 € (soit
aX) ;
• Le montant des charges de structure : 457000 € (soit b) ;
• Les quantités produites et vendues : 10000 (soit X).
On peut en déduire le montant des charges variables unitaires :

1053000 € / 10000 = 105,30 €

En mettant en œuvre l’équation, il est possible de vérifier la relation
entre les coûts :

1510000 € = [(10000 x 105,30 €) + 457000 €]

On recherche l’égalité qui permet de connaître le coût total Y en

fonction des quantités X.
Dans l’exemple de la société Astuce, la droite des coûts est :

Y = 105,30X + 457000 €

La recherche du résultat de
l’entreprise
La société Astuce vend 10000 unités à 180 €, pour un résultat
de 290000 € (voir tableau 5-2 du compte d’exploitation) :

Résultat = CA – Y = 1800000 € – 1510000 €

= 290000 €

Ce qui correspond au résultat obtenu dans le compte d’exploitation

ci-dessus.

La recherche d’un résultat avec des

quantités différentes
À partir de l’équation des coûts de la société Astuce (Y = 105,30X
+ 457 000 €) et de celle de la détermination du résultat (R = CA – Y),
il est possible de faire des projections de résultat en fonction de
quantités.
Si les quantités sont de 8000, on a :

Y = (105,30 € x 8000) + 457000 € = 842400 €

+ 457000 € = 1299400 €
Et :

R = (8000 x 180 €) – 1299400 € = 1444000 € –

1299400 € = 140600 €

Si les quantités sont de 12000, on a :

Y = (105,30 € x 12000) + 457000 € = 1263600 €

+ 457000 € = 1720600 €

Et :

R = (12000 x 180 €) – 1720600 € = 2160000 € –

1720600 € = 439400 €

La vérification du principe
d’économie d’échelle
Pour les trois productions évoquées à la page précédente, 10000,
8000, 12000, on peut calculer le coût total unitaire :
• Pour une quantité de 8000, le coût total unitaire est de 162,42 €
(1299400 € / 8000), soit 105,30 € de charges variables
et 57,12 € de charges fixes (457000 € / 8000).
• Pour une quantité de 10000, le coût total unitaire est
de 151,00 € (1510000 € / 10000), soit 105,30 € de charges
variables et 45,70 € de charges fixes (457 000 € / 10 000).
• Pour une quantité de 12000, le coût total unitaire est de 143,38
(1720600 € / 12000), soit 105,30 € de charges variables
et 38,08 € de charges fixes (457 000€ / 12 000).
Constat : l’augmentation des quantités permet de baisser les coûts
unitaires totaux. Ceci n’est pas dû à une modification des charges
variables unitaires mais à une répartition des coûts fixes sur une
quantité produite et vendue plus importante.
D’où, le graphique.
Figure 5-6 Représentation graphique de l’évolution du coût total et unitaire en
fonction des quantités.

La relation entre l’économie d’échelle

et la rentabilité avec des niveaux de
production différents
En reprenant les trois productions évoquées ci-dessus :
• Pour une quantité de 8000, les charges variables sont
de 842400 €, soit 58,50 % du CA (842400 € / 1444000 €)
x 100 ; le résultat est de 140600 €, soit 9,70 % du CA
[(140600 € / 1444000 €) x 100]. Pour 100 € de CA, l’entreprise
gagne 9,70 €.
• Pour une quantité de 10000, les charges variables sont
de 1053000 €, soit 58,50 % du CA [(1053000 € / 1800000 €)
x 100] ; le résultat est de 290000 €, soit 16,11 % du CA
[(290000 € / 1800000 €) x 100]. Pour 100 € de CA, l’entreprise
gagne 16,11 €.
• Pour une quantité de 12000, les charges variables sont
de 1263600 €, soit 58,50 % du CA [(1263600 € / 2160000 €)
x 100] ; le résultat est de 439400 €, soit 20,34 % du CA
[(439400 € / 2160000 €) x 100]. Pour 100 € de CA, l’entreprise
gagne 20,34 € ;
La relation entre le chiffre d’affaires (base 100) et les charges
variables est de 58,50 % quel que soit le niveau de production.
 Pour 100 € de chiffre d’affaires, les charges variables sont
de 58,50 €.
Grâce aux économies d’échelle, plus le chiffre d’affaires augmente,
plus le taux de rentabilité augmente du fait de la répartition des
charges fixes sur une quantité produite de plus en plus importante.

L’indicateur de rentabilité de l’activité :

la marge sur coûts variables
L’augmentation du chiffre d’affaires génère une augmentation en
valeur des charges variables, mais permet de dégager une marge
avant la prise en compte des frais fixes. Ce résultat intermédiaire est
appelé marge sur coûts variables (notée M/CV). L’objet de ce solde
est de couvrir au minimum les charges de structure afin de dégager
du bénéfice. Le dégagement d’un résultat bénéficiaire implique que la
marge sur coûts variables soit supérieure aux charges fixes.

Le calcul de la marge sur coûts

variables
Le calcul de la marge sur coûts variables est donc indispensable
dans l’appréciation de la rentabilité potentielle.
Il est possible de calculer la marge sur coûts variables à l’aide d’un
outil de gestion que l’on rencontre sous plusieurs appellations :
tableau différentiel, compte de résultat différentiel, tableau de
variabilité, tableau d’analyse différentielle.
Reprenons les éléments de la société Astuce avec une augmentation
de 10 % du chiffre d’affaires.

Tableau 5-4 Le tableau différentiel.

Chiffre d’affaires de base, Chiffre d’affaires + 10 %,

soit 10 000 quantités soit 11 000 quantités
Libellés Montants Pourcentages Montants Pourcentages
Chiffre d’affaires (CA) 1 800 000 100 1 980 000 100
Charges variables (CV) 1 053 000 58,50 1 158 300 58,50
Marge sur coûts 747 000 41,50 (1) 821 700 41,50 (1)
variables (CA – CV)

Charges fixes (CF) 457 000 457 000

Résultat (M/CV – CF) 290 000 16,11 364 700 18,40

(1) Soit, dans notre exemple, (747000 € de M/CV /1800000 € de CA)

x 100 ou (821700 € de M/CV / 1980000 € de CA) x 100 = 41,50 %.

Constat 1 : comme déjà vu, les charges variables sont calculées en

pourcentage du CA (58,50 %). Il en est de même pour la marge sur
coûts variables (41,50 %).
Constat 2 : quel que soit le chiffre d’affaires, toutes choses égales
par ailleurs, le taux de la marge sur coûts variables est identique.
Pour un chiffre d’affaires de 100 €, les charges variables sont
de 58,50 € et la marge sur coûts variables de 41,50 €.
Constat 3 : à structure de coûts identiques (taux de marge sur coûts
variables et charges fixes stables), le taux de rentabilité augmente
lorsque l’activité augmente. Le taux est de 16,11 % pour un CA
de 1800000 € et de 18,40 % avec 10 % d’augmentation de CA.
La figure ci-après permet de visualiser le rôle de la marge sur coûts
variables et sa relation avec les autres éléments du tableau
différentiel, notamment dans la formation du résultat.
En reprenant les éléments de la société Astuce contenus dans le tabl
eau 5-4.
(1) La formation du résultat est conditionnée par le rapport entre la M/CV et le CA.
Toute modification de charges, donc de la M/CV, a des incidences potentielles sur
le résultat.
(2) Une modification des coûts fixes (ou charges de structure) transforme la
valeur du résultat.
(3) En cas de résultat négatif, la marge sur coûts variables ne permettrait pas de
faire face aux coûts fixes.
Figure 5-7 La marge sur coûts variables et le résultat.

Voici une visualisation graphique de la figure ci-dessus.

 Figure 5-8 Présentation graphique du tableau différentiel.

La marge sur coûts variables doit permettre, autant que possible, de

faire face aux charges fixes et de dégager du résultat.
Toutes choses égales par ailleurs, la marge sur coûts variables est
proportionnelle au chiffre d’affaires, au même titre que les charges
variables.
Si la construction du tableau différentiel ne pose pas de problème
particulier, il est plus délicat de repérer la nature variable ou fixe des
charges. Celle-ci dépend pour beaucoup du mode d’organisation de
l’entité.
Prenons l’exemple des frais de stockage des marchandises :
• Si l’entreprise dispose de ses propres entrepôts, il s’agit de
charges de structure, car elles sont indépendantes du volume
d’activité (sur une courte ou moyenne période) ;
• Si l’entreprise fait appel à des prestataires de services, les
charges facturées sont variables, car en relation avec le volume
d’activité.

Le modèle coûts/volume/profit (CVP)

Le modèle CVP permet de prendre comme point d’entrée le résultat
en intégrant la marge sur coût variable. Partons du modèle des coûts
de toute organisation, Y = aX + b :

Coût total = (Quantité x Charges variables

unitaires) + Charges de structure

Il est possible d’utiliser cette équation afin de déterminer le résultat

de diverses façons :

Résultat = Chiffre d’affaires – Coût total

Résultat = Chiffre d’affaires – [(Quantité x Charges
variables unitaires) + Charges de structure]
Résultat = Chiffre d’affaires – (Charges variables +
Charges de structure)
Résultat = (Chiffre d’affaires – Charges
variables) – Charges de structure
Résultat = Marge sur coûts variables – Charges de
structure

L’application du modèle CVP

Reprenons les éléments de la société Astuce pour les 10000 produits
vendus :

• Résultat = 290000 €
• Résultat = Chiffre d’affaires – (Charges variables + Charges de
structure)
• Résultat = 1800000 € – (1053000 € + 457000 €)
= 1800000€ - 1510000 € = 290000 €
Ou :
• Résultat = (Chiffre d’affaires – Charges variables) – Charges de
structure
• Résultat = (1800000 € – 1053000 €) – 457000 € = 290000 €
 • Résultat = 747000 € – 457000 € = 290000 €
Cette égalité peut aussi s’écrire en reprenant la structure du tableau
différentiel :
Résultat = (Chiffre d’affaires x Taux de marge sur coûts variables) –
Charges de structure.
• Résultat = (1800000 € x 41,50 %) – 457000 €
• Résultat = 747000 € – 457000 € = 290000 €
La figure suivante permet de visualiser le modèle.

Figure 5-9 Représentation graphique du modèle coût/ volume/profit.

La marge sur coûts variables peut être visualisée sur un graphique

comme ci-dessus, en utilisant l’équation M/CV = Taux de marge x
CA.
• Pour un CA de 0 : M/CV = 0
• Pour un CA de 1800000 € : M/CV = 747000 € ; R = 290000 €
• Pour un CA de 1980000 € : M/CV = 821700 € ; R = 364700 €
La marge sur coûts variables exprimée en pourcentage du chiffre
d’affaires crée de la valeur. Au croisement des droites de la marge
sur coûts variables et des frais fixes, le montant de la M/CV permet
de compenser ces derniers et peut ensuite dégager du résultat dans
la zone de profit. Plus le CA augmente (volume), plus le coût total
augmente (coûts variables et charges de structure), plus la marge sur
 coûts variables augmente et permet, une fois « compensées » les
charges de structure, de dégager du profit.
Les trois situations de résultat possibles :

• CA = coûts totaux : le CA compense les charges. Le seuil de

rentabilité est atteint, le résultat est égal à 0 ;
• CA < coûts totaux : le seuil n’est pas atteint, le résultat est
négatif ; l’entreprise est dans la zone perte ;
• CA > coûts totaux : le seuil est dépassé, l’entreprise fait des
bénéfices, elle est dans la zone de profit.
La question que doit se poser le gestionnaire est la suivante : à quel
niveau d’activité (exprimé en chiffre d’affaires ou en volume), la
marge sur coûts variables permet-elle de faire face aux charges de
structure et d’envisager du bénéfice ?

Le seuil de rentabilité
La détermination du niveau d’activité (en valeur ou en volume)
permettant de couvrir les charges est représentée par le seuil de
rentabilité (SR), appelé aussi chiffre d’affaires critique ou point mort.
À ce seuil, le résultat est donc nul.

La recherche du seuil de rentabilité

en valeur
La recherche du seuil de rentabilité en valeur permet de connaître le
début de la zone de profit.
Reprenons les éléments de la société Astuce.

En partant du tableau différentiel présenté ci-dessous, la valeur

recherchée est le chiffre d’affaires correspondant à un résultat nul.
On sait que R = 0 lorsque M/CV = CF. On connaît la valeur des
charges fixes : 457000 €. On sait que la M/CV est proportionnelle au
CA, soit dans notre exemple 41,50 % du CA.
Tableau 5-5 Tableau différentiel de la société Astuce.

Chiffre d’affaires critique 1 101 205 100 %

Charges variables 58,50 %

Marge sur coûts variables 457 000 41,50 %

Coûts fixes 457 000

Résultat objectif 0

D’où l’égalité suivante : pour que le résultat soit égal à 0, il faut que
M/CV = CF, soit :

(41,50 % x CA) = 457000 €, d’où 0,4150 CA

= 457000 €

Et :

CA = 457000 € / 0,4150, soit 1101205 €

Ce chiffre d’affaires correspond à l’activité minimum nécessaire pour

faire face aux charges variables et fixes. Il s’agit du seuil de
rentabilité, c’est-à-dire le chiffre d’affaires avec lequel l’entreprise ne
fait ni perte, ni bénéfice.
Il est possible de vérifier le chiffre d’affaires pour lequel le résultat est
nul :

CA critique = 1101205 €
Marge sur coût variable dégagée
= 0,4150 x 1101205 € = 457000 €
CF = 457000 €
Résultat = 457000 € – 457000 € = 0

Une autre formule est utilisable :

SR = (CF x CA) / Marge sur coûts variables

Soit :

SR = (457 000 € x 1800000 €) / 747000 €

= 1101205 €

Si l’on ne dispose que des éléments unitaires sans connaître les

quantités, cette formule n’est pas utilisable !
La détermination d’un seuil de rentabilité global pour l’entreprise est
par essence contestable. En effet, une entreprise a en général
plusieurs types de production ou d’activité. Pour autant, le calcul du
seuil permet d’appréhender le risque global. En ce sens, il est
indispensable.
L’activité d’une entreprise étant rarement linéaire dans le temps, il est
possible d’intégrer la saisonnalité afin d’affiner les calculs.

La recherche du seuil de rentabilité

en quantité
La recherche du seuil de rentabilité en quantité permet d’affiner le
calcul du seuil en valeur.
Pour cela, il suffit de diviser le montant du seuil de rentabilité par le
prix de vente unitaire HT (le CA est exprimé, comme tous les
éléments de gestion, sauf cas particulier, en HT)
Rappel :

CA = (Quantité x Prix de vente)

Reprenons les éléments de la société Astuce.

Pour le prix de vente d’un produit de 180 €, en partant du seuil de

rentabilité trouvé précédemment, on obtient : 1101205 € / 180 €
= 6117,80, soit 6118 produits à vendre pour atteindre le seuil de
rentabilité, ce qui peut se représenter graphiquement de la façon
suivante.
(1) Pour un CA de 1800000 € (10 000 unités x 180 €), le résultat est de 290000 €
(747 000 € de M/CV- 457 000 € de charges fixes).
(2) Pour un CA de 1980000 € (11 000 unités x 180 €), le résultat est de 364700 €
(821 700 € de M/CV- 457 000 € de charges fixes).
Figure 5-10 Le seuil de rentabilité par représentation graphique.

Pour chaque quantité de production vendue, il est possible de

déterminer graphiquement la M/CV et le résultat. Pour le CA
de 1800000 € correspondant à 10000 produits, la marge sur coûts
variables est de 747000 € (0,415 x 1800000 €) et le résultat situé
dans la zone de profit de 290000 € (747000 € – 457000 €).
Le schéma met en évidence qu’à l’intersection entre la droite de la
M/CV et celle des coûts fixes, l’entreprise atteint son seuil de
rentabilité. Il correspond à une quantité vendue de 6188, comme
calculée précédemment.
Il convient d’appréhender le seuil de rentabilité comme un indicateur
permettant au gestionnaire de piloter. Pour une entreprise donnée, la
connaissance d’un niveau de production minimum nécessaire sur un
marché donné renseigne sur la taille critique qui représente le niveau
de production à atteindre pour être rentable sur ce marché.

La recherche du seuil de rentabilité

en durée
La recherche du seuil de rentabilité en durée ou en date indique le
moment à partir duquel le seuil de rentabilité est atteint, c’est-à-dire le
moment où l’entreprise commence à dégager du bénéfice, c’est le
point mort.
Reprenons les éléments de la société Astuce en considérant que le
chiffre d’affaires est réparti de façon linéaire dans l’année (l’exercice
comptable coïncide avec l’année civile). En partant du chiffre
d’affaires annuel de 1800000 €, on calcule le chiffre d’affaires
mensuel, soit 150000 € (1800000 € / 12 mois). Le seuil de rentabilité
calculé est de 1105205 €.
Ce chiffre d’affaires minimum est atteint au bout de 7 mois
et 11 jours, soit 221 jours, c’est-à-dire le 11 août : SR / CA mensuel
= 1101205 € / 150000 € = 7,34 mois, soit 7 mois et 11 jours
(0,34 x 30 jours).
Un autre calcul est possible (en considérant la répartition du chiffre
d’affaires linéaire dans l’année) :
Le CA de 1800000 € est réalisé en 12 mois. On sait que le CA
minimum à réaliser pour avoir R = 0 est de 1101205 €.
Pour savoir quand ce seuil sera atteint, il est possible de faire un
produit en croix :

Donc 1800000 x X = 1101205 x 12

Pour le chiffre d’affaires annuel correspondant à des ventes

de 11000 produits, le chiffre d’affaires est de 1980000 €, d’où un
chiffre d’affaires mensuel de 165000 €.
D’où :
1101205 € / 165000 € = 6,67 mois, soit 6 mois et 21 jours
(0,67 x 30 jours).
Le seuil est atteint au bout de 201 jours, ce qui représente le 21 juillet
de l’année.
Le schéma permet de visualiser sur une échelle le positionnement du
CA critique dans l’année.

Figure 5-11 Date d’atteinte du seuil sur une échelle de temps.

À partir de ces deux échelles de temps, il est possible de faire les

deux constats suivants :
Constat 1 : à structure de coûts identique, le seuil de rentabilité est
atteint plus tôt lorsque le chiffre d’affaires augmente.
Constat 2 : plus le seuil de rentabilité est atteint tôt dans l’année,
moins l’entreprise a un risque d’exploitation dans la mesure où elle
dégagera du bénéfice plus rapidement.
Le calcul du seuil en durée ou en date ne signifie pas qu’après l’avoir
atteint l’entreprise n’a plus de charges. La couverture des coûts fixes
étant réalisée potentiellement, il conviendra de faire face aux charges
variables tout le reste de l’année. Le seuil est à considérer comme un
niveau d’activité à atteindre au cours de l’année afin de pouvoir
dégager du bénéfice.
Le seuil de rentabilité se calcule en valeur ou en montant, le point
mort en durée ou en date. Les deux peuvent être représentés
graphiquement.

Le seuil et la modification de
structure
Le seuil et la modification de structure sont étroitement liés.
L’équation des coûts telle que proposée précédemment permet de
déterminer le seuil de rentabilité. Ce dernier ne change pas tant que
l’équation des coûts reste identique. Celle-ci peut varier par une
modification des charges variables ou/et des charges fixes. Ces
dernières sont modifiées le plus souvent à l’occasion d’un
investissement.
Une entreprise souhaite réaliser un investissement afin d’augmenter
sa capacité de production. Son équation de coûts actuelle est la
suivante : coût total = (55 x quantités) + 90000 €, (Coût total = (Coût
variable unitaire x Quantités) + Coûts fixes).
Le taux de marge sur coûts variables est de 35 % et ne devrait pas
changer avec l’investissement.
Les nouvelles charges de structure vont passer à 105000 €.
Calculons le seuil de rentabilité :

SR = Montant des charges fixes / Taux de marge

sur coûts variables

Le seuil de rentabilité actuel est de 257143 €, (90000 € / 0,35) x 100.

Le nouveau seuil serait de 300000 €, (105000 € / 0,35) x 100. La
figure ci-dessous permet de mettre en évidence la modification
constatée.
 Figure 5-2 Changement de structure et modification de seuil de rentabilité.

Constat 1 : à taux de marge sur coûts variables identiques, une

augmentation des charges de structure augmente le seuil de
rentabilité.
Constat 2 : la modification du seuil de rentabilité a une influence sur
les zones de perte et de profit.
Constat 3 : pour une augmentation des charges fixes de 15000 €, le
seuil de rentabilité augmente de 42867 € (300000 € – 247143 €).
Ceci implique qu’il faut réaliser un chiffre d’affaires plus élevé que la
valeur de l’augmentation des coûts fixes pour y faire face.
Le seuil de rentabilité dépend de la structure des coûts, tout
changement dans l’équation des coûts le modifie.

L’augmentation du seuil n’implique pas nécessairement plus de

difficultés à réaliser un bénéfice. En effet, il faut mettre en relation la
valeur du seuil et celle du chiffre d’affaires. Cette démarche permet
de mesurer le risque d’exploitation.

Le risque d’exploitation
Le risque d’exploitation supportable est la capacité de l’entreprise à
subir une baisse de chiffre d’affaires sans se retrouver en perte, à ne
pas être en dessous du seuil de rentabilité. Pour une organisation
non lucrative ou un centre de profit, il représente la baisse de budget
supportable au regard de ses coûts.
Pour mesurer le risque d’exploitation, on peut calculer la marge de
sécurité. Cette marge, lorsqu’elle est exprimée en indice, s’appelle
l’indice de sécurité.
La marge de sécurité se calcule par la différence entre le chiffre
d’affaires et le seuil de rentabilité :

Marge de sécurité = (CA – SR)

L’indice de sécurité équivaut au rapport entre la marge et le seuil (il

est possible de calculer cet indice en pourcentage) :

Indice de sécurité = (CA – SR) / SR ou (Marge de

sécurité / SR)

Reprenons les éléments de la société Astuce.

Pour un chiffre d’affaires de 1800000 €, la marge de sécurité est

de 698795 € (1800000 € – 1101205 €). Pour un chiffre d’affaires
de 1800000 €, l’indice de sécurité est de 0,63 (698795 € /
1101205 €). Il est possible d’exprimer cet indice en taux : taux de
sécurité de 63 %.
Pour le chiffre d’affaires de 1980000 €, la marge de sécurité est
de 878795 € (1980000 € – 1101205 €), soit un indice de 0,8 (taux
de 80 %).
Les figures suivantes permettent de mettre en évidence ces marges.
Figure 5-13 La marge de sécurité sur une échelle de temps.

Constat 1 : en règle générale, plus l’indice de sécurité est élevé, plus

l’entreprise est rentable rapidement puisque le seuil est atteint plus
tôt. L’entreprise rentre dans sa zone de profit et maximise ainsi sa
sécurité.
Constat 2 : plus le seuil de rentabilité est atteint rapidement et plus
l’entreprise rentre dans la zone de profit et limite ainsi le risque de
perte.
L’indice peut être trouvé en divisant le CA par le seuil.

Pour le premier CA : (1800000 € / 1101205 €) = 1,63 (1 + 0,63)

Pour le second : (1980000 € / 1101205 €) = 1,80 (1 + 0,8)
Pour une entreprise n’ayant que des charges variables, l’équation de
ses coûts est de la forme Y = aX. Pour exemple, une entreprise
faisant réaliser toute son activité par des prestataires externes
limiterait considérablement ses risques, qu’elle transférerait sur les
autres entreprises. En effet, pour zéro production, elle n’aurait pas de
charges. Ces dernières ne s’activeraient qu’à la première unité
produite. Dans ce type de structure productive, appelé firme creuse,
la marge sur coûts variables est dégagée, dès la première unité
vendue, par la différence entre le CA et les coûts (variables). Cette
marge sur coûts variables est égale au résultat.
 Bien sûr, dans la réalité, il est impossible de ne pas avoir de charges
de structure, mais leur réduction est au centre des préoccupations
des décideurs. Ne sont pas abordés ici les effets pervers d’une telle
structure, notamment l’abandon ou l’absence de savoir-faire, comme
la vulnérabilité face aux prestataires.

La variation des stocks et le seuil de

rentabilité
Les calculs présentés dans les paragraphes précédents ne prennent
pas en compte la différence entre les achats de matières premières
et leur consommation, la production de produits finis et les produits
vendus, les achats de marchandises et les marchandises vendues.
Ce décalage, appelé variation des stocks, concerne trois types de
stocks : matières premières, marchandises et produits finis (nous ne
prendrons pas en compte les stocks d’en-cours).
La variation des stocks met en évidence la différence de valeur entre
le stock initial (de début de période) et le stock final (de fin de
période). Cette variation, inscrite dans le compte de résultat, est à
prendre en compte dans la mesure où elle impacte les coûts.
Si l’on considère les matières premières d’une entreprise, pour un
stock initial (SI) de 25000 € et un stock final (SF) de 35000 €, la
variation est donc de 10000 €. Dans la mesure où l’entreprise a un
stock plus élevé en fin de période, elle a moins consommé qu’acheté.
En supposant que les achats de matières ont été pendant l’exercice
de 380000 €, la consommation n’est que de 370000 €. Cette charge
variable est celle prise en compte dans le calcul des coûts,
puisqu’elle correspond à ce qui a été réellement utilisé pour la
production.
La variation des stocks de marchandises fonctionne de la même
façon. La charge retenue est le coût d’achat des marchandises
vendues et non celle des marchandises achetées.
Du côté des produits finis, pour un stock initial (SI) de 95000 € et un
stock final (SF) de 75000 €, la variation des stocks est de 20000 €.
Dans la mesure où l’entreprise a un stock moins élevé en fin de
période, elle a vendu plus de produits finis qu’elle n’en a fabriqués.
Les achats de matières premières ou de marchandises sont à
considérer comme des charges variables s’il n’y a pas de stocks.
 Dans le cas où une variation des stocks existe, la charge à prendre
en considération est la consommation des matières premières ou le
coût d’achat des marchandises vendues. En ce qui concerne les
produits, c’est la production vendue qui est à prendre en compte.

Le seuil de rentabilité et les objectifs

de bénéfice
La recherche d’un chiffre d’affaires correspondant à un objectif de
bénéfice que l’entreprise se fixe est possible.
Reprenons les éléments de la société Astuce :

L’entreprise souhaite réaliser un bénéfice pour une année

de 320000 €.
Pour connaître le chiffre d’affaires à réaliser, en partant de l’équation :

R = M/CV – CF
R = (CA x taux de M/CV) – CF

Les éléments connus sont :

R = 320000 €
Taux de M/CV = 41,50 % du CA
CF = 457000 €
Donc :

320000 € = (CA x 0,4150) – 457000 €

320000 € + 457000 € = CA x 0,4150,
donc 777000 € / 0,4150 = CA

D’où, chiffre d’affaires à réaliser : 1872289 €.

Pour déterminer le chiffre d’affaires à atteindre, avec un objectif de
bénéfice donné, il suffit de trouver la valeur de la marge sur coûts
 variables, qui correspond à l’objectif de bénéfice + charges fixes, ou
de résoudre l’équation :

(Résultat + CF) / Taux de M/CV

Cette recherche de CA peut aussi être réalisée ou vérifiée en

reprenant le tableau différentiel ci-dessous :

Tableau 5-6 Tableau différentiel avec objectif de résultat.

Chiffre d’affaires à atteindre 1 872 299 100 %

Charges variables 1 095 289 58,50 %
Marge sur coûts variables 770 000 41,50 %
Coûts fixes 457 000
Résultat objectif 320 000

La recherche d’un chiffre d’affaires à réaliser au-delà du seuil de

rentabilité permet à l’entreprise de commencer à dégager du
bénéfice.
En effet, au seuil de rentabilité, la marge sur coûts variables a permis
de faire face aux coûts fixes. Au-delà du seuil, toute marge sur coûts
variables dégagée devient du bénéfice.
Pour un objectif de résultat de 320000 €, le chiffre d’affaires
complémentaire à dégager sera égal à :

CA complémentaire x 0,4150 = 320000

D’où CA = 320000 € / 0,415 = 771084,34 € de CA complémentaire à

réaliser à partir du seuil de rentabilité.
Ce calcul peut être vérifié : Chiffre d’affaires à réaliser = SR + Chiffre
d’affaires complémentaire, soit

1101205 € + 771084,34 € = 1872299 €

 Le graphique suivant permet de mieux visualiser le lien entre CA,
M/CV et résultat.

Figure 5-14 Zones de profit et de perte.

À partir du seuil de rentabilité, toute marge sur coûts variables

dégagée devient du bénéfice.

L’arbitrage charges variables/ charges

fixes
La structure des coûts a permis de mettre en évidence le fait que la
régulation des charges variables est plus aisée que celle des charges
de structure. En effet, les charges variables étant dépendantes de
l’activité, elles s’adaptent proportionnellement au volume du chiffre
d’affaires. Les charges fixes ne se modifient qu’après une période.
Elles évoluent sous forme de paliers. Leur inertie entrave leur
adaptation rapide à l’activité. Dans la maîtrise de son modèle, une
entreprise peut être confrontée à des arbitrages entre la nature de
ses charges, variables ou fixes. La configuration du modèle a des
incidences sur la structure des coûts et donc sur la rentabilité. Les
choix peuvent être motivés par des événements internes ou externes.
Exemples d’événements internes :
• Modification de l’organisation du travail entraînant une variation
de la productivité ;
 • Amélioration des processus ;
• Actions permettant de faire baisser le taux de casse ;
• Investissement d’économie en matières premières
consommées ;
• Investissement de production ;
• Travaux d’économie, notamment sur l’énergie…
Exemples d’événements externes :
• Augmentation du prix des matières premières ;
• Modification de la réglementation ;
• Rupture technologique…
En fonction des aléas externes ou internes, l’équilibre entre les
charges variables et les charges fixes est perturbé. Les composants
de l’équation Y = aX + b s’en trouvent modifiés ainsi que le seuil de
rentabilité. Il convient pour le décideur de tenir compte de ces
changements afin de réaliser les arbitrages nécessaires.
Une entreprise a une répartition de ses coûts comme suit : 125 € de
charges variables unitaires, 350000 € de charges fixes mensuelles.
La production vendue moyenne mensuelle est de 5000 unités.
Chaque unité est vendue 240 €.
L’équation des coûts (Y = aX + b) est donc de : (125 € x X)
+ 350000 €, ce qui donne, pour 5000 unités : (125 € x 5000)
+ 350000 € = 975000 €, soit un coût unitaire de 195 € (975000 € /
5000).
Cette entreprise envisage d’investir, pour la somme de 1000000 €
(HT), dans des machines plus performantes. Cet investissement
devrait permettre de réduire les consommations de matières
premières comme les autres charges variables de 10 %. En
contrepartie, les charges de structure augmenteraient de la valeur
des dotations aux amortissements. La machine ayant une durée de
vie de cinq ans, le taux d’amortissement retenu est de 20 % annuel
en système linéaire (100 / 5 ans). On considère que les anciennes
charges fixes ne changent pas.
Le manager est confronté à la problématique suivante : quel impact
aurait cet investissement sur les coûts et la rentabilité ? Quel
arbitrage réaliser entre le maintien de la situation actuelle ou la
réalisation de cet investissement ?
L’utilisation du modèle de coûts permet d’apporter des éléments de
réponse. Il faut rechercher la nouvelle équation de coûts.
Charges variables unitaires : 125 € x 90 % = 112,50 €. Nous
observons un gain de 12,50 € par unité produite (125 € – 112,50 €)
correspondant aux 10 % d’économie réalisés sur la matière,
soit 62500 € pour les 5000 produits fabriqués.
Charges fixes : la dotation annuelle aux amortissements pour la
nouvelle machine est de 200000 €, soit 1000000 € x 0,20. Le calcul
se faisant sur la base d’une activité mensuelle, la dotation moyenne
mensuelle est de 16667 € (200000 € / 12).
Les charges fixes totales, si l’on cumule les anciennes dotations aux
nouvelles, sont donc de 366667 €, soit 350000 € + 16667 €.
La nouvelle équation des coûts est donc :

Y = 112,50X + 366667 €

Si l’on considère la même production mensuelle de 5000 unités :

Coût total : [(112,50 € x 5000) + 366667 €]

= 929166,67 €

Ce qui revient à un coût unitaire de 185,83 € (929166,67 € / 5000).

Avant investissement, le coût unitaire est de 195 €. Après
investissement, il serait de 185,83 €, soit une diminution de 9,17 €, ce
qui équivaut à 4,7 % d’économie sur les coûts, (9,17 € / 195 €) x 100,
soit au total 45833 € (9,17 € x 5000).
La structure des coûts ayant changé, le seuil de rentabilité comme la
marge de sécurité ne sont plus les mêmes.

Le manager peut donc arbitrer favorablement pour le nouvel

investissement puisque ce dernier permet d’augmenter la rentabilité.
Le schéma ci-après met en évidence cet arbitrage favorable.
Figure 5-15 Modification prévisionnelle des coûts : comparaison avant et après
investissement.

Constat 1 : le gain de 10 % réalisé sur les charges variables est

unitairement de 12,50 € (125 – 112,50), soit globalement de 62500 €
(12,50 € x 5000). Il compense largement l’augmentation de 16667 €
de frais fixes liés aux nouveaux investissements.
Constat 2 : globalement, la baisse des charges de 45833 € ( –
62500 € de charges variables + 16667 € de charges fixes) se reporte
sur le coût unitaire par une diminution de 9,17 € (45833 € / 5000).
Constat 3 : pour un chiffre d’affaires identique de 1200000 € (240 €
x 5000), le résultat augmente de 45850 €. L’arbitrage est favorable.
Toute modification de structure (charges variables unitaires et
charges fixes globales) a des incidences dans l’équation des coûts.

Dans certaines circonstances, notamment en raison d’obligations

réglementaires (exemple : modification du taux de composants
organiques volatiles contenu dans les peintures), de contraintes de
production (investissement indispensable pour répondre à une
augmentation de la demande impossible à satisfaire au regard de la
capacité de production actuelle), etc., certains arbitrages sont
contraints. Pour autant, la connaissance de la nouvelle équation des
 coûts est intéressante afin de pouvoir anticiper le montant des coûts
et le résultat.
L’arbitrage peut intégrer la saisonnalité de l’activité afin d’affiner les
calculs.

Les limites de l’approche par le seuil

de rentabilité
La détermination du seuil de rentabilité est relativement aisée à
réaliser et permet d’obtenir une équation facilement manipulable.
Pour autant, il convient d’indiquer quelques limites.
• Les charges opérationnelles dépendantes de l’évolution de
l’activité fluctuent en valeur, mais elles peuvent aussi
fluctuer en pourcentage à l’occasion d’une modification
d’une charge variable unitaire ou d’un changement de prix.
En conséquence, le taux de marge sur coûts variables en serait
lui aussi modifié, comme la valeur du seuil de rentabilité. D’autre
part, ces mêmes charges peuvent augmenter ou diminuer
unitairement, en fonction de l’évolution des prix d’achat facturés
par les fournisseurs, de la productivité, de l’effet d’expérience
(capacité à produire plus en moins de temps grâce à la
technique ou à la montée en compétences), le coût de chaque
unité produite n’est donc pas exactement identique. Le taux de
charges variables est dès lors un taux moyen constaté.
• Les charges de structure liées aux capacités de production
peuvent être amenées à évoluer, soit par une amélioration
interne, soit par un investissement, même de courte durée.
Dans ce cas, le caractère constant de ces charges n’est pas
totalement exact.
Ainsi, il convient d’appréhender ce modèle (comme beaucoup
d’autres) comme un moyen de compréhension et de pilotage pour le
gestionnaire. Pour une entreprise donnée, savoir qu’il faut atteindre
en moyenne un certain volume de production pour être compétitif
renseigne sur la taille critique, sur le niveau de production à atteindre
pour être rentable sur un marché, sur le prix à ne pas dépasser, etc.
Dans un environnement changeant, il est donc très difficile de
s’appuyer totalement sur ce modèle pour faire des prévisions,
d’autant plus que les entreprises ont en général plusieurs productions
correspondant à des modèles de coûts différents. La détermination
d’un niveau global de seuil, bien que pratique, est par essence
contestable. Toutefois, l’approche par le seuil et la structure des coûts
n’est pas à remettre en cause, si elle permet au manager de
comprendre la formation et la réaction des charges de son
organisation, de pouvoir agir et anticiper en connaissance de cause.
Afin d’affiner l’approche par le seuil, il est possible de complexifier le
repérage des charges en prenant en compte leur caractère direct ou
indirect (voir chapitre 14) et de réaliser un calcul de seuil par type de
production.
 DANS CE CHAPITRE
Utiliser le seuil de rentabilité pour la prévision du résultat
•
Le calcul de l’activité prévisionnelle
•
La relation entre deux éléments constitutifs de l’activité
Chapitre 6
Les prévisions du chiffre d’affaires
et du résultat
D ans un univers fluctuant et incertain, le manager se doit
d’anticiper l’avenir. Pour cela, il doit analyser les résultats antérieurs
et prévoir l’activité à l’aide d’outils statistiques qui peuvent en
découler. Ce chapitre vous présente des outils statistiques de base
pour la prévision des ventes et du résultat. Nous vous proposons
quelques méthodes simples.

Le seuil de rentabilité et les prévisions

de résultats
Si le seuil de rentabilité permet de mettre en évidence le niveau
d’activité nécessaire pour compenser les charges et commencer à
réaliser du bénéfice (voir chapitre 5), il permet aussi de calculer le
résultat attendu en fonction des prévisions de chiffre d’affaires.
Un entrepreneur vend sa production sur la base d’un prix unitaire
de 125 €. Les charges variables unitaires sont de 60 €, les coûts fixes
de 120000 €. Il souhaite connaître les résultats possibles en partant
du seuil de rentabilité de son entreprise. Trois hypothèses de volume
de ventes sont envisagées : 2000, 2150 et 2300.
La marge sur coûts variables unitaire est 65 € (120 € – 60 €) ; elle
représente 52 % du prix de vente :

(65 € / 125 €) x 100 = 52 %

L’équation des coûts, de la forme Y = ax + b, se traduit en gestion de

la façon suivante :
 Coût total = (Charges variables unitaires x
Quantité) + Coûts fixes

D’où :

Coût total = (60 € x X) + 120000 €

Le seuil rentabilité (Coûts fixes / Taux de marge sur coûts variables)

est égal à

120000 € / 0,52 = 230769 €

Le tableau différentiel ci-dessous permet de calculer les résultats en

fonction des trois hypothèses de volume de ventes.

Tableau 6-1 Détermination des résultats en fonction d’hypothèses d’activité.

Structure Hypothèses
Quantités vendues 2000 2150 2300

Chiffre d’affaires 100 % 250000 € 268750 € 287500 €

Coûts variables 48 % 120000 € 129000 € 138000 €
Marge sur coûts variables 52 % 130000 € 139750 € 149500 €
Coûts fixes 120000 € 120000 € 120000 € 120000 €
Résultat 10000 € 19750 € 29500 €

Constat 1 : le seuil de rentabilité en quantité est donc inférieur

à 2000 produits vendus, dans la mesure où le résultat est positif.
Constat 2 : le seuil de rentabilité en quantité est de 1846 produits
vendus ; soit : seuil de rentabilité / prix de vente unitaire (230769 € /
125 €). Cette quantité de produits minimum permet de couvrir les
charges et d’obtenir un résultat égal à 0.
Constat 3 : le seuil de rentabilité est le même dans les trois
hypothèses quel que soit le niveau d’activité tant que le taux de
marge sur coûts variables est de 58 % et les charges fixes
de 120000 €.
 Ces constats étant faits, la recherche des résultats est désormais
possible. Sachant qu’à partir du seuil de rentabilité, la marge sur
coûts variables devient du bénéfice : au-delà du chiffre d’affaires
de 230769 €, toute marge sur coûts variables dégagée permet
d’assurer la rentabilité.
La recherche du résultat à partir du seuil de rentabilité peut se faire
de la façon suivante :

(CA prévisionnel – Seuil de rentabilité) x Taux de

marge sur coûts variables = Résultat

En prenant l’hypothèse de 2000 produits vendus, soit

(250000 € – 230769 €) x 0,52 = (19231 € x 0,52)

= 10000 €

On retrouve le montant du résultat calculé dans le tableau différentiel

ci-dessus.
En prenant l’hypothèse de 2300 produits vendus, la recherche du
résultat à partir du seuil de rentabilité peut se faire selon la même
démarche, soit :

(287500 € – 230769 €) x 0,52 = (56741 € x 0,52)

= 29500 €

Le seuil de rentabilité peut aussi être utilisé pour déterminer le chiffre

d’affaires à atteindre en fonction d’un objectif de résultat, pour autant
des méthodes statistiques peuvent être utilisées pour faire des
prévisions en prenant en compte la tendance sur plusieurs périodes.
Les méthodes statistiques présentées ci-après le sont dans une
logique linéaire, c’est-à-dire que le chiffre d’affaires évolue de façon
régulière, sans forte rupture. Les prévisions ne sont pertinentes que
dans cette hypothèse.

La méthode des points extrêmes

 Cette méthode consiste à prendre le premier et le dernier point d’une
série statistique et de tracer une droite afin d’obtenir la tendance.
C’est la méthode dite des points extrêmes. Elle est la plus rapide et
pratique pour faire des prévisions.
Un graphique peut permettre de tracer la droite de tendance en
prenant en compte les deux points extrêmes, puis de la prolonger
pour réaliser les prévisions.
Une entreprise de fabrication de piscines, Blue Water, dispose des
chiffres d’affaires des six dernières années. Son chiffre d’affaires
évolue fortement depuis quelques années. Afin de répondre à la
demande potentielle, le responsable souhaiterait réaliser des
investissements de production. Pour cela, il a besoin d’anticiper le
montant des futurs chiffres d’affaires.

Tableau 6-2 Les chiffres d’affaires de la société Blue Water (chiffres des six dernières
années).

Années Année N Année N Année N Année N Année N Année

–5 –4 –3 –2 –1 N
Total chiffre d’affaires 15500 18000 21000 24950 29250 35400
en K€
% d’évolution 18,00 % 16,13 % 16,67 % 18,81 % 17,23 % 21,03
%

Constat : le chiffre d’affaires augmente tous les ans de façon

continue et d’un pourcentage assez régulier. Sa moyenne sur les six
années est proche de 18 %.
Comment prévoir le chiffre d’affaires de N+1 ?
Il est possible de réaliser un graphique en reportant les chiffres
d’affaires observés sur les six ans, puis de tracer une droite entre les
deux points extrêmes : 15500 K€ pour l’année N – 5 et 35400 K€
pour l’année N.
(1) Le tracé d’une droite de tendance permet de déterminer graphiquement le
chiffre d’affaires prévisionnel de N+1 : celui-ci peut être évalué à 41750 K€.
Figure 6-1 Évolution du chiffre d’affaires et la prévision N+1.

Il est aussi possible de déterminer la valeur du chiffre d’affaires

prévisionnel de N+1 en s’aidant du pourcentage moyen de
progression sur les six années, qui est proche de 18 %. D’où un
chiffre d’affaires, en partant de la dernière année N,
d’environ 41750 K€ (35400 K€ x 1,18).
Constat 1 : la méthode des points extrêmes permet de lisser les
irrégularités entre les deux points extrêmes de la droite.
Constat 2 : la méthode des points extrêmes permet de faire des
prévisions sur la base d’une tendance homogène.
Constat 3 : en prenant la moyenne de progression de 18 %, le CA
N+1 est minoré par rapport à l’augmentation du CA entre N – 1 et N,
qui est de 21 %. Dans ce cas, le chiffre d’affaires prévisionnel aurait
été de 35400 K€ x 1,21, soit plus de 42800 K€.
Cette méthode pratique et simple n’a de sens que si la progression
du CA est sensiblement identique en tendance. Elle ne permet pas
de faire des prévisions fiables en cas de variations importantes.
 La prévision ayant été réalisée pour l’année, les prévisions
mensuelles sont désormais possibles, avec une autre méthode de
calcul.

Les coefficients saisonniers

Cette méthode consiste à affiner la prévision annuelle en tenant
compte des irrégularités liées à l’activité, des coefficients dits
saisonniers sont calculés pour l’intégrer.

La détermination des coefficients

La détermination des coefficients consiste à prendre en compte
l’activité souvent irrégulière d’une entreprise, cette irrégularité se
traduisant par un chiffre d’affaires variant parfois beaucoup d’un mois
à l’autre. Le détail des chiffres d’affaires mensuels est nécessaire.
Reprenons les chiffres d’affaires des trois dernières années de
l’entreprise Blue Water.

Tableau 6-3 Les chiffres d’affaires mensuels en euros des trois dernières années de
l’entreprise Blue Water.

Mois Année N – 2 Année N – 1 Année N

Janvier 1200 1350 1550
Février 1300 1500 1750
Mars 1400 1600 1850
Avril 1600 1800 2100
Mai 2700 3200 3700
Juin 3000 3300 4000
Juillet 3500 4000 4800
Août 4000 4800 5900
Septembre 2350 2800 3600
Octobre 1600 2100 2700
Novembre 1200 1500 1900
Décembre 1100 1300 1550
Total chiffre d’affaires 24950 29250 35400
 Moyennes mensuelles 2079,17 (1) 2437,50 2950

(1) Les moyennes mensuelles sont calculées de la manière suivante : CA de

l’année/ 12 mois, d’où : 24950 €/ 12 = 2079,17 €.

Il est possible de déterminer les coefficients saisonniers mensuels. Ils

se calculent de la façon suivante :

Montant mensuel / Moyenne mensuelle de l’année

Le tableau ci-dessous donne les résultats pour les trois années

concernées.

Tableau 6-4 Les coefficients mensuels de la société Blue Water pour les trois dernières
années.

Mois Année N – Année N – Année Moyenne du coefficient

2 1 N mensuel
Janvier 0,58 (1) 0,55 (3)
(b) 0,55 0,53
Février 0,63 (b) 0,62 0,59 0,61
Mars 0,67 (b) 0,66 0,63 0,65
Avril 0,77 (b) 0,74 0,71 0,74
Mai 1,30 (a) 1,31 1,25 1,29
Juin 1,44 (a) 1,35 1,36 1,38
Juillet 1,68 (a) 1,64 1,63 1,65
Août 1,92 (a) 1,97 2,00 1,96
Septembre 1,13 (a) 1,15 1,22 1,17
Octobre 0,77 (c) 0,86 0,92 0,85
Novembre 0,58 (c) 0,62 0,64 0,61
Décembre 0,53 (c) 0,53 0,53 0,53
Somme des 12 (2) 12 12 12
coefficients

(1) Pour le mois de janvier N – 2, le coefficient est de 0,58, soit 1200 € /

2079,17 € (Chiffre d’affaires issu du tableau 6-3).
(2) La somme des coefficients est égale à la somme des périodes de
référence, ici 12 pour 12 mois. Ce calcul permet de vérifier une éventuelle
erreur dans les coefficients.
 (3) Il est possible de calculer la moyenne des coefficients saisonniers de
chaque mois. Pour le mois de janvier N-2, le coefficient moyen est de 0,55 :
(0,58 en N-2 + 0,55 en N-1 + 0,53 en N) / 3.

Constat 1 : l’activité peut être découpée en trois périodes dans

l’année calendaire : un coefficient de 1 correspondant à une activité
« moyenne ». On repère des coefficients supérieurs ou inférieurs à 1.
Constat 2 : les coefficients nous renseignent sur le niveau de
l’activité : faible, moyenne ou forte. En prenant l’année N – 2 : la
période d’activité forte est de mai à septembre (a). Deux autres
périodes, la première de janvier à avril (b) et la seconde d’octobre à
décembre (c), ont un niveau d’activité faible.
Constat 3 : en faisant la somme des coefficients mensuels, on
observe, pour les trois périodes citées : pour la première (de mai à
septembre), un coefficient de 7,47 (somme des (a)), soit 62 % de
l’activité annuelle [(7,47 / 12) x 100] ; pour la deuxième, un coefficient
de 2,65 (somme des (b)), soit 22 % et pour la troisième, un coefficient
de 1,88 (somme des (c)), soit 16 %.
Sans recours à des techniques statistiques même simples, il est
difficile de faire des prévisions. La période de référence de l’activité
étant le mois, il est intéressant d’en déterminer les coefficients
mensuels si cela s’avère pertinent.

La visualisation de la saisonnalité de
l’activité
Il est possible de présenter les coefficients sous forme de graphique.
Figure 6-2 Représentation graphique des coefficients de saisonnalité.

Constat 1 : il y a une similitude dans les variations et dans la

régularité pendant les trois années observées. L’activité peut alors
être dite saisonnière. Il est désormais possible de réaliser des
prévisions à partir de ces coefficients.
Constat 2 : des zones de suractivité et de sous-activité sont
identifiables.
Les coefficients sont dits saisonniers si les variations calculées,
observées sont du même ordre et se retrouvent plusieurs années de
suite. S’il n’y a pas de saisonnalité, l’utilisation des coefficients pour
réaliser des prévisions n’est pas pertinente.
Ne pas confondre saisonnalité de l’activité générale de l’entreprise et
saisonnalité de certains produits de cette entreprise. Par exemple, un
commerce de vêtements peut avoir un chiffre d’affaires mensuel
relativement régulier, pour autant la nature des marchandises
proposées sera fonction de la saison. Dans ce cas, une étude
spécifique peut être réalisée afin de faire des analyses et des
prévisions plus fines.
 La prévision de l’activité à l’aide des
coefficients saisonniers
La prévision de l’activité à l’aide des coefficients saisonniers permet
d’utiliser les caractéristiques de variation et de régularité observées.
La saisonnalité des ventes ayant été constatée, il devient possible de
faire les prévisions mensuelles. Le chiffre d’affaires prévisionnel de
référence est 41750 € pour l’année N+1 (voir figure 6-1).

Tableau 6-5 Détermination des chiffres d’affaires prévisionnels mensuels par les
coefficients saisonniers.

Mois Moyenne des coefficients Année N+1

Moyenne mensuelle 3479,17 (2)

Janvier 0,55 (1) 1920,99 (3)

Février 0,61 2126,76
Mars 0,65 2269,43
Avril 0,74 2574,43
Mai 1,29 4483,09
Juin 1,38 4815,94
Juillet 1,65 5742,38
Août 1,96 6834,33
Septembre 1,17 4058,24
Octobre 0,85 2953,04
Novembre 0,61 2129,95
Décembre 0,53 1841,42
Somme coefficients 12 CA prévisionnel : 41750,00

(1) La moyenne des coefficients sur les trois dernières années peut être
utilisée, elle est de 0,55 pour janvier N+1 (voir dernière colonne du tableau 6
-4). Il est possible de n’utiliser que le coefficient saisonnier de l’année
écoulée (soit 0,53 en N).
(2) Le chiffre d’affaires prévisionnel moyen en N+1 est de 3 479,17 €, soit
CA prévisionnel / nombre de mois (41 750 € / 12).
(3) La valeur prévisionnelle d’un mois est déterminée par multiplication de la
moyenne mensuelle prévisionnelle par le coefficient moyen mensuel
 saisonnier. Pour le mois de janvier N+1, la valeur prévisionnelle est
de 1920,99 € (3479,17 € x 0,55).

Après avoir utilisé les deux points extrêmes pour déterminer le chiffre
d’affaires prévisionnel, il est possible de faire des prévisions plus
complexes à l’aide de points moyens.

La méthode des points moyens

Cette technique (dite méthode de Mayer) de prévisions consiste à
rassembler en deux groupes les variables x et Y. Ces groupes
permettent de déterminer l’équation de la droite et il est alors possible
de faire des prévisions.
La droite de prévision est de la forme Y = ax + b. Les inconnues à
rechercher sont a et b.

Détermination des deux groupes de

points moyens
En reprenant les chiffres d’affaires annuels de la société Blue Water,
il convient de calculer les deux points moyens, qui font référence aux
deux variables : x pour les années et y pour les chiffres d’affaires.

Tableau 6-6 Détermination de la moyenne des deux variables.

Année Codification de Chiffres Moyenne des années Moyenne du CA (Y)
la variable x (1) d’affaires (X) des deux groupes des deux groupes
variable y (2) (3)
Année 1 15500
N–5
Année 2 18000 2 18166,67 (3)
N–4
Année 3 21000
N–3
Année 4 24950
N–2
Année 5 29250 5 29866,67 (3)
N–1
Année 6 35400
N
 (1) Pour les calculs, il est pratique de codifier la variable ; dans notre
exemple, il s’agit des années.
(2) La moyenne des trois premières années est 2 [(1 + 2 + 3) / 3], celle des
trois dernières années est 5 [(4 + 5 + 6) / 3].
(3) La moyenne du chiffre d’affaires des trois premières années
est 18166,67 € [(15500 + 18000 + 21000) / 3]. Elle est de 29866,67 € pour
les trois dernières années [(24 950 + 29 250 + 35 400) / 3].

Si la série statistique est de nombre impair, un groupe comportera

une valeur en plus. L’intégration de cette dernière se fait dans le
groupe : elle aura le moins d’influence quant à la disparité.
Les années et les chiffres d’affaires étant les deux variables de la
série statistique, il convient de déterminer la droite de chaque groupe,
celle-ci étant de la forme y = ax + b.

Détermination des points moyens et

calcul de l’équation de la droite
Les deux variables sont exprimées en moyenne pour chaque groupe.
Pour la société Blue Water, avec les valeurs calculées dans le tablea
u 6-6 :

Tableau 6-7 Les variables des deux groupes.

Groupes Variable x (années) Variable y (chiffre d’affaires)
1 2 18166,67 €
2 5 29866,67 €

Il faut calculer dans un premier temps l’équation pour le groupe 1 :

y = ax + b, soit 18166,67 = a x 2 + b

Il faut calculer dans un second temps l’équation pour le groupe 2 :

y = ax + b, soit 29866,67 = a x 5 + b
La résolution est possible en utilisant la méthode soustractive, soit :

29866,67 – 18166,67 = (a x 5 + b) – (a x 2 + b)

Dans ce cas, b s’annule, soit :

11700,00 = 3a

D’où :

a = 3900,00

Afin de ne pas avoir de chiffres négatifs dans l’équation, il est plus

pratique de prendre dans le premier temps l’équation qui a les
variables les plus élevées, à laquelle on soustrait la deuxième
équation.
Il est désormais facile de trouver b en utilisant a qui est maintenant
connu. Il est possible de calculer indifféremment à partir de l’une ou
l’autre équation :
En partant de y = ax + b, on peut déterminer l’égalité suivante :

b = y – ax

En prenant l’équation du deuxième groupe : 29866,67 = 5a + b, on

trouve :

b = 29866,67 – (3900 x 5) ; b = 29866,67 –

19500,00

Et donc :

b = 10366,67

La droite est donc :

 y = 3900x + 10366,67

La prévision du chiffre d’affaires en

prenant l’équation de la droite
Pour la société Blue Water, l’année N étant codifiée 6, logiquement
l’année N+1 est codifiée 7.

En prenant l’équation de la droite déterminée précédemment, y =

3900x + 10366,67, on détermine le chiffre d’affaires prévisionnel de
N+1 d’un montant de 37666,67 €, soit (3900 x 7) + 10366,67.
Le chiffre d’affaires de N+2 est codifié 8, d’où y = 41566,67 €, soit
(3900 x 8) + 10366,67.

La méthode des moindres carrés

Une autre méthode statistique est possible.
C’est la méthode reconnue comme étant la plus fiable pour faire des
prévisions lorsque la série est linéaire.
La société Blue Water réalise ses prévisions de chiffres d’affaires en
utilisant la méthode dite des moindres carrés.

Tableau 6-8 Tableau statistique des chiffres d’affaires de la société Blue Water.

Codification (xi-x) Codifié (yi-y) Codifié (X x Y) (xi-

x Variable y X Y x)2
1 15500 – 2,5 – 8516,67 21291,67 6,25
(4)
2 18000 – 1,5 – 6016,67 9025,00 2,25

3 21000 – 0,5 – 3016,67 1508,33 0,25

4 24950 0,5 933,33 466,67 0,25

5 29250 1,5 5233,33 7850,00 2,25

6 35400 2,5 11383,33 28458,33 6,25

Total 21 144100 0 (3) 0 (3) 68600,00 17,5
Moyenne 3,5 (1) 24016,67
(2)

(1) La moyenne de x est de 3,5 (total de 21 / 6 valeurs). Elle est codifié x et

se dit « x barre ».
(2) La moyenne de y est de 24 016,67 (total de 144100 / 6 valeurs). Elle est
codifié y et se dit « y barre ».
(3) La somme de ces colonnes doit toujours être égale à zéro, sinon cela
indique une erreur de calcul.
(4) 21291,67 = -2,5X - 8516,67.

La détermination de l’équation de la
droite
La détermination de l’équation de la droite de tendance qui est de la
forme y = ax + b ne pose pas de problème particulier. Il est possible,
pour déterminer a, d’utiliser la formule suivante :

a = ∑ (X x Y) / ∑ (xi-x)2

∑ est le symbole de somme.

Ce qui revient à dire : somme de x multiplié par y puis divisée par (xi-
x) au carré.
D’où :

a = 3920, soit 68600 / 17,5

a étant désormais connu, il est possible de trouver b :

b = ӯ – ax, d’où, b = 24016,37 – (3920 x 3,5), soit b

= 10296,67

Avec a = 3 920 et b = 10 296,67. L’équation par les moindres carrés

est donc de :
 y = 3920x + 10296,67

La prévision du chiffre d’affaires peut se faire.

Pour la société Blue Water :

• Le chiffre d’affaires de N+1 est codifié 7, d’où :

y = (3920 x 7) + 10296,67 = 37736,67,

soit 37740 € arrondi

• Le chiffre d’affaires de N+2 est codifié 8, d’où :

y = (3920 x 8) + 10296,67 = 41656,67,

soit 41660 € arrondi

La représentation graphique permet de visualiser ces prévisions et de

les mettre en perspective face à la série statistique.

Figure 6-3 Représentation graphique des chiffres d’affaires et des prévisions.

La formule proposée n’est pas la seule, il convient de consulter des

ouvrages spécifiques sur les statistiques.
Les limites des méthodes de prévision
Les techniques présentées ne sont pertinentes que dans l’hypothèse
d’une tendance continue sur une période suffisamment longue. Cette
linéarité de la série est la condition de la vraisemblance des
prévisions. Pour autant, celles-ci reposent sur l’acceptation d’au
moins deux hypothèses :
• La variable x, le plus souvent le facteur temps, est l’unique
facteur influençant le montant de la variable y. Il est donc fait
abstraction de toutes réflexions stratégiques comme des effets
des nouvelles décisions ;
• La tendance observée doit être confirmée dans le futur. Les
ruptures, innovations technologiques ou commerciales, facteurs
économiques ou politiques, arrivée de nouveaux concurrents,
facteurs sociologiques… ne sont pas pris en compte.
Toutes prévisions doivent être confrontées au contexte interne et à
l’environnement des organisations.

Il est possible de prévoir en recherchant la dépendance entre deux

variables : il s’agit de la corrélation, qui permet de faire les prévisions
d’une variable à partir des prévisions déjà réalisées pour une autre
variable.
 Partie 3
Analyser son patrimoine
Dans cette partie…
Vous pourrez également avoir besoin de connaître la
valeur de votre organisation et devrez ici vous
appuyer sur le bilan issu de la comptabilité. Il sera
examiné sous l’angle du rapport entre les fonctions.
Les notions d’actif et de passif n’auront plus de secret
pour vous. Vous serez donc amené à manipuler les
notions de fonds de roulement, de besoin en fonds de
roulement et ferez peut-être le bonheur de votre
banquier, qui vous aidera à financer votre entreprise si
le plan de financement que vous lui présentez le
permet.
 DANS CE CHAPITRE
Les diverses masses d’un bilan fonctionnel
•
L’équilibre structurel de l’entreprise
•
Comparer la structure et les performances de l’entreprise
•
Prévoir le besoin de financement du cycle d’exploitation
Chapitre 7
L’analyse du patrimoine par le bilan
fonctionnel
C e chapitre vous permet d’analyser la structure financière de
l’organisation en optimisant les trois indicateurs de financement que
sont le fonds de roulement (indicateur de financement de long terme),
le besoin en fonds de roulement (indicateur de financement clé du
court terme) et le besoin de trésorerie. À partir des informations
financières contenues dans la comptabilité de l’organisation, l’analyse
financière va vous donner les moyens de « faire parler » les chiffres,
de réaliser le diagnostic de l’entreprise, de s’assurer de sa solvabilité
et de sa solidité.
Les entreprises doivent obligatoirement produire, à la fin de chaque
exercice comptable, les documents comptables de synthèse que sont
le compte de résultat, le bilan et les annexes (qui comportent toutes
les informations d’importance significative destinées à compléter et à
commenter celles données par le bilan et le compte de résultat).
Dans la logique de l’analyse fonctionnelle de l’organisation, le compte
de résultat a été étudié dans le chapitre 4 au travers des soldes
intermédiaires de gestion, de la capacité d’autofinancement et des
ratios d’analyse. Dans cette logique fonctionnelle, le bilan est étudié à
son tour de façon à permettre une analyse financière du patrimoine,
réalisée a posteriori. En effet, la présentation du bilan comptable ne
permet pas une lecture et une interprétation aisées des données pour
tout gestionnaire. Il est nécessaire de retraiter certaines données
comptables en vérifiant le respect des grands équilibres, d’une part
entre les emplois et les ressources stables, d’autre part entre les
emplois et les ressources circulants via l’établissement du bilan
fonctionnel.
La formation et le contenu du bilan et du compte de résultat sont
présentés dans le chapitre 1. Il est indispensable d’en maîtriser le
contenu avant d’aborder ce chapitre.
Le bilan fonctionnel
Le bilan fonctionnel est un bilan établi à partir du bilan comptable
avant répartition du résultat, dans lequel les ressources et les
emplois sont classés par fonction : financement, investissement et
exploitation.

L’analyse des emplois et des

ressources en relation aux cycles
Tout comme le bilan comptable, le plan fonctionnel est divisé
horizontalement avec, en partie haute, les éléments stables de l’actif
et du passif et, en partie basse, les éléments circulants de l’actif et du
passif. Le terme actif est remplacé par la notion d’emplois, celui de
passif par la notion de ressources. Les ressources et emplois stables
ou durables sont destinés à une utilisation d’une durée supérieure à
un exercice comptable, soit une période supérieure à 12 mois. La
stabilité ou la durabilité sont donc fonction de la durée de l’affectation
de l’emploi ou de la ressource. Les emplois stables sont
essentiellement constitués des actifs immobilisés bruts. Quant aux
ressources stables, ce sont l’ensemble des fonds propres de
l’organisation et de ses dettes financières.
L’analyse fonctionnelle du bilan, étape préliminaire à tout diagnostic
financier, correspond à l’étude de la structure bilancielle de
l’entreprise. Complément du bilan comptable traditionnel, qui a
notamment pour rôle de faire l’état des dettes et des créances à une
date donnée, le bilan fonctionnel permet d’appréhender les politiques
d’investissement et de financement des précédentes années. Il
mesure la disponibilité des capitaux nécessaires au financement des
investissements et du cycle d’exploitation, dans une optique de
continuité de l’activité de l’entreprise. L’établissement du bilan
fonctionnel en est la première étape indispensable. Le terme
« fonctionnel » indique la finalité de ce bilan : en effet, ce n’est plus
dans une logique comptable que les éléments vont être appréhendés
mais en relation à leur fonction d’investissement, d’exploitation ou de
financement. C’est pourquoi le bilan fonctionnel est, depuis 1982, le
bilan officiel préconisé par le plan comptable général pour réaliser
toute analyse et tout diagnostic financiers.
Aucun texte réglementaire ne définit sa présentation et la
terminologie à utiliser, c’est pourquoi on peut trouver différents
termes employés :
• Emplois stables, emplois durables, actif durable ;
• Emplois circulants, actif circulant ;
• Ressources stables, ressources durables, passif durable.
Le schéma ci-dessous permet de présenter le lien entre les emplois,
les ressources et les fonctions énoncées précédemment.

(1) Dans le bilan fonctionnel, la trésorerie active ou passive sera présentée à part.

Figure 7-1 Relation emplois-ressource et cycles.

Dans un bilan fonctionnel, les emplois et les ressources du bilan

comptable sont évalués à leur valeur d’origine (dite en valeur brute)
et classés comme présenté ci-dessus selon le cycle (investissement,
financement ou exploitation). La distinction est fondée sur les cycles
longs (cycle d’investissement, cycle de financement) et les cycles
courts (cycle d’exploitation).
Dans le haut du bilan fonctionnel, on retrouve les éléments du cycle
long : les emplois stables (immobilisations du cycle d’investissement)
et les ressources stables (ressources du cycle de financement) qui
engagent l’entreprise à moyen ou long terme. Pour illustration,
l’entreprise possède des immobilisations, a des emprunts à
rembourser, a des capitaux propres, etc.
Dans le bas du bilan fonctionnel, on trouve les éléments du cycle
court : l’actif circulant et le passif circulant qui résultent du cycle court
d’exploitation. Pour exemple, l’entreprise stocke des biens, a des
dettes envers les fournisseurs, encaisse des créances à différentes
échéances, etc.
 Le bilan fonctionnel constate la structure de l’année passée.

La démonstration ci-après met en lumière le passage d’un bilan

comptable à un bilan fonctionnel à partir d’une entreprise donnée.
Un pâtissier souhaite, à partir de son bilan comptable, déterminer la
structure du bilan fonctionnel.

Tableau 7-1a Bilan comptable du pâtissier : actif.

Extrait du BILAN - ACTIF

Exercice N

Brut Amort. Net

dépréc.

ACTIF IMMOBILISÉ

Immobilisations incorporelles :
Concessions, brevets, licences, logiciels 1 593 760 836
Fonds commercial 4 400 632 3 768
Immobilisations corporelles :

Installations techniques, matériel et outillage industriels 14 610 5 847 8 762

Autres 10 570 5 323 5 245
Immobilisations financières

Total I 31 173 12 562 18 611

ACTIF CIRCULANT

Stocks et en-cours :

Matières premières et autres approvisionnements 1 387 1 387

Produits intermédiaires et finis 127 11 116
Marchandises 539 539

Avances et acomptes versés sur commandes 221 221

Créances clients et comptes rattachés 538 48 490

Autres créances 349 349

Valeurs mobilières de placement : 8 316 8 316

 Disponibilités 5 023 5 023

Charges constatées d’avance 189 189

Total II 16 689 59 16 630

TOTAL GÉNÉRAL (I + II) 47 862 12 621 35 241

Tableau 7-1b Bilan comptable du pâtissier : passif.

Extrait du BILAN - PASSIF

(avant répartition)

Exercice N

CAPITAUX PROPRES

Capital social ou individuel 24 000

Résultat de l’exercice [bénéfice ou perte] 1 089

Total I 25 089

Provisions pour risques et charges

Total II 0

DETTES

Emprunts et dettes auprès des établissements de crédit* 6 910

Emprunts et dettes financières diverses

Avances et acomptes reçus sur commandes en cours 256

Dettes fournisseurs et comptes rattachés 1 195
Dettes fiscales et sociales 1 389
Dettes sur immobilisations et comptes rattachés

Autres dettes 237

Produits constatés d’avance 165

Total III 10 152

TOTAL GÉNÉRAL (I + II + III) 35 241

* dont découvert bancaire (concours bancaires courants et soldes créditeurs

de banque) : 1164 €
 Du bilan comptable au bilan
fonctionnel
À partir de ce bilan comptable qui reflète l’état du patrimoine du
pâtissier à la date de clôture de l’exercice, on établit le bilan
fonctionnel sur la base des valeurs brutes, tel que présenté dans la fi
gure 7-1.

Tableau 7-2 Bilan fonctionnel du pâtissier pour l’année N.

BILAN FONCTIONNEL
EMPLOIS RESSOURCES
EMPLOIS STABLES RESSOURCES STABLES

Immobilisations incorporelles 5 Capitaux propres (sauf souscrit non 25

brutes 993 appelé) (4) 089
Immobilisations corporelles brutes 25 Amortissements, dépréciations et 12
180 provisions (5) 621
Immobilisations financières brutes Dettes financières stables (hors CBC et 5
soldes créditeurs banque) (6) 746
Charges à répartir

TOTAL des emplois stables (1) 31 TOTAL des ressources stables (6) 43
173 456

EMPLOIS CIRCULANTS RESSOURCES CIRCULANTES

Stocks (2) 2 Dettes fournisseurs (7) 1

053 432
Créances d’exploitation (clients, 1 Avances et acomptes des clients 256
avances et acomptes…) (3) 108
Dettes sociales et fiscales 1
389
Charges constatées d’avance 189 Produits constatés d’avance 165
VMP 8
316

TOTAL des emplois circulants 11 TOTAL des ressources circulantes 3

666 242

TRÉSORERIE D’ACTIF TRÉSORERIE DE PASSIF

Disponibilités (banque, caisse) 5 CBC et SC de banque (8) 1

 023 164

TOTAL de la trésorerie d’actif 5 TOTAL de la trésorerie de passif 1

023 164

TOTAL GÉNÉRAL 47 TOTAL GÉNÉRAL 47

862 862

(1) On doit retrouver le total I de la colonne « brut » du bilan comptable.

(2) Stocks bruts : matières premières pour 1387 € + produits intermédiaires
pour 127 € + marchandises pour 539 € = 2053 €.
(3) Créances brutes : avances et acomptes pour 221 € + créances clients
pour 538 € + autres créances pour 349 € = 1108 €.
(4) Capitaux propres : capital social pour 24000 € + résultat de l’exercice
pour 1089 € = 25089 €.
(5) Total général de la colonne « Amortissements et dépréciations » de l’actif
du bilan.
(6) Dettes financières stables = emprunts et dettes auprès des
établissements de crédit pour 6910 € – découverts bancaires pour 1164 €
= 5746 €.
(7) Dettes fournisseurs pour 1195 € + autres dettes pour 237 € = 1432 €.
(8) Concours bancaires courants et soldes créditeurs de banque, soit le
montant des découverts bancaires indiqués en bas du bilan passif et retirés
précédemment des emprunts et dettes auprès des établissements de crédit
(6).

Constat 1 : on inscrit les immobilisations dans les emplois stables

pour leurs montants bruts afin de retrouver la valeur d’origine des
biens. En contrepartie, il convient d’intégrer les amortissements et
dépréciations aux ressources stables puisqu’ils représentent des
ressources de financement. Ce sont des capitaux qui ont été
épargnés pour financer le renouvellement des immobilisations
(amortissements) ou des pertes probables (provisions).
Constat 2 : les concours bancaires courants et soldes créditeurs de
banque sont des facilités de trésorerie accordées par les banques, et
donc à considérer comme des dettes à court terme. Ils doivent être
retirés des emprunts et ajoutés en ressources circulantes dans la
trésorerie passive.
Le bilan fonctionnel est réalisé à partir du bilan comptable, après
différents traitements. Il est réalisé en valeurs brutes.
 D’autres retraitements sont à faire si l’entreprise a financé des
immobilisations par crédit-bail. La valeur d’origine de l’immobilisation
(diminuée le cas échéant du prix d’achat résiduel) doit être inscrite en
immobilisation et les amortissements dans les capitaux propres.
Après avoir réalisé le bilan fonctionnel, il est désormais possible de
déterminer l’équilibre entre les différentes fonctions, afin de mieux
visualiser la situation financière de l’entreprise.

Les grandeurs fondamentales de la

structure
À partir du bilan fonctionnel, trois indicateurs de la santé financière
d’une entreprise vont être mis en valeur : le fonds de roulement net
global (FRNG), le besoin en fonds de roulement (BFR) et le solde de
trésorerie nette globale. Examinons-les, les uns après les autres.

Le fonds de roulement net global

Le fonds de roulement net global (FRNG) indique que les ressources
stables doivent d’abord servir à financer les emplois stables. Le
surplus de ressources stables, appelé fonds de roulement net global,
est une marge de sécurité. Celle-ci doit permettre de faire face au
besoin de financement de l’exploitation si nécessaire, c’est-à-dire de
financer une partie de l’actif circulant.
Le fonds de roulement net global est calculé à partir du haut de bilan
fonctionnel :

FRNG = Ressources stables – Emplois stables

Si l’on reprend l’exemple du pâtissier :

FRNG du pâtissier =
Ressources stables – Emplois stables =
43456 € – 31173 € = 12283 €
Une présentation schématique du FRNG est proposée ci-dessous.

Figure 7-2a Présentation schématique du fonds de roulement net global.

Figure 7-2b Présentation graphique du fonds de roulement net global.

La règle de gestion préconisant que les ressources stables soient

supérieures aux emplois stables est respectée dans le cas du
pâtissier. L’entreprise finance en effet la totalité de ses
investissements (biens destinés à rester durablement dans
l’entreprise) par des ressources durables et dégage un excédent de
financement de 12283 €.
Une organisation peut se trouver devant deux situations :
• Si le FRNG est positif, celui-ci constitue une ressource de
financement structurelle mise à la disposition de
l’entreprise pour assurer son fonctionnement. Le FRNG
représente une garantie importante pour l’entreprise dans la
 mesure où il contribue à faire face aux besoins de financement
de l’activité (besoin en fonds de roulement) ; plus il est élevé et
plus il permet de parer aux imprévus (par exemple :
l’augmentation des stocks) ;
• Si le FRNG est négatif, celui-ci traduit un besoin structurel
de financement. Cela signifie qu’il faut faire appel à des
ressources non durables pour financer des emplois stables, ce
qui constitue un risque sérieux pour l’entreprise : des dettes à
court terme financent des valeurs immobilisées à long terme.
Dans ce cas, l’entreprise doit très rapidement trouver de
nouvelles ressources durables, en effectuant une augmentation
de capital ou en recourant, si elle n’est pas trop endettée, à un
nouvel emprunt.
Le fonds de roulement est une marge de sécurité qui a vocation à
financer le cycle d’exploitation si nécessaire. Le niveau de FRNG à
atteindre dépend du secteur d’activité et peut beaucoup varier.
Un fonds de roulement important peut aussi indiquer un manque
d’investissement.

Le besoin en fonds de roulement

Le besoin en fonds de roulement (BFR) est généré par le cycle
d’exploitation à l’occasion des décalages dans le temps entre les flux
réels (achats, ventes et constitution de stocks) et les flux financiers
correspondant (règlement des dettes financières et encaissement
des créances clients). Ces décalages provoquent des besoins de
financement, appelés besoins en fonds de roulement. Le calcul
effectué est différent de celui du FRNG. Il convient de mettre en
relation les ressources dont on dispose au regard des emplois
nécessaires. Pour le FRNG, l’excédent de financement était
recherché alors que pour le BFR, on recherche le besoin de
financement. Le calcul s’effectue dans le sens « inverse » : on part
des emplois circulants, auxquels on retire les ressources circulantes
pour connaître le montant d’emplois qui reste à financer.
Le BFR peut donc être positif, négatif ou nul :
• Il est en règle générale positif pour la plupart des
organisations, ce qui traduit un besoin de financement ;
 • Il est négatif dans des cas particuliers et se nomme alors
excédent de fonds de roulement (EFR) : l’entreprise n’a
alors pas besoin d’utiliser la marge de sécurité dégagée par
son fonds de roulement. C’est le cas dans les entreprises de
grande distribution, dans lesquelles les marchandises sont
vendues au comptant et stockées sur une courte période, alors
que les achats sont réglés le plus fréquemment
de 30 à 60 jours ;
• Il est nul, ce qui peut être le cas dans les activités de
service, si les dettes fournisseurs sont peu significatives et
que les clients paient comptant ou à très court terme. De
plus, aucun stock n’est à financer.
Pour évaluer le BFR ou l’EFR le plus simplement possible, il faut
déterminer trois éléments :
• La valeur moyenne du stock ;
• Le montant moyen des créances clients, en fonction des délais
de paiement que l’entreprise accorde à ses clients ;
• Le montant moyen des dettes fournisseurs, en fonction des
délais de paiement moyens que les fournisseurs accordent à
l’entreprise.
Toute entreprise doit calculer et prévoir son BFR pour éviter les
déconvenues.

Le besoin en fonds de roulement est un élément capital du tableau

de financement (voir chapitre 8) et fait partie des éléments à calculer
et à présenter pour toute création d’entreprise.
Le besoin en fonds de roulement est calculé à partir du bas du bilan
fonctionnel :

BFR = Emplois circulants – Ressources circulantes

En ce qui concerne le pâtissier :

 BFR = Actif circulant – Passif circulant =
11666 € – 3242 € = 8424 €

Figure 7-3a Présentation schématique du besoin en fonds de roulement.

Figure 7-3b Présentation graphique du besoin en fonds de roulement.

Constat : le BFR exprime le solde entre les besoins et les

ressources. Les emplois circulants créent des besoins de
financement. Les ressources circulantes procurent des ressources
pour l’activité de l’entreprise.
Dans notre exemple, le besoin en fonds de roulement
représente 72 % de l’actif circulant [(8424 € / 11666 €) x 100], ce qui
est important. Mais le FRNG calculé précédemment (12283 €) est
supérieur au BFR (8424 €) : il permet donc de financer la totalité du
besoin de financement.
L’analyse du BFR doit se faire par rapprochement avec le FRNG.
 • Si BFR < FRNG, l’entreprise dégage des ressources et dispose
d’une marge de sécurité.
• Si BFR > FRNG, l’entreprise doit s’endetter à court terme, en
utilisant les concours bancaires dans un premier temps ou en
apportant des ressources durables si cette situation est
permanente.
Le BFR peut être décomposé en BFRE (besoin en fonds de
roulement d’exploitation) et BFRHE (besoin en fonds de roulement
hors exploitation).

BFR = BFRE + BFRHE

La figure ci-après permet de faire la répartition entre les différents

éléments de l’exploitation ou hors exploitation.

Figure 7-4 Répartition des emplois et des ressources d’exploitation et hors

exploitation.

Le montant du BFR d’exploitation dépend directement du chiffre

d’affaires : toutes choses égales par ailleurs, toute variation du chiffre
d’affaires se traduira par une variation du BFRE. Le BFR hors
exploitation quant à lui est indépendant du cycle d’exploitation et
comprend tout ce qui n’est pas directement lié à l’activité principale :
il est donc plus difficile à prévoir et à analyser.
Le BFR traduit un besoin de financement généré par le cycle
d’exploitation. Cette situation est structurellement normale pour la
grande majorité des organisations. Pour autant, certaines d’entre
elles, notamment les entreprises de la grande distribution, génèrent
par leur activité un excédent de besoin en fonds de roulement : dans
ce cas, on utilise l’EFR.
Le BFR a deux composantes :
• L’une, stable, qui correspond au minimum de BFR de
l’année et donc à la partie structurelle du BFR, plus liée à la
nature de l’activité. Elle doit être financée par des ressources
stables, des capitaux permanents (FRNG) ;
• L’autre, cyclique, qui correspond aux variations du chiffre
d’affaires et qui augmente en fonction des décaissements
du mois ou diminue en fonction des encaissements du
mois. Cette partie peut se financer par la trésorerie.

La trésorerie nette globale

La trésorerie nette globale représente l’état de la trésorerie dans
laquelle se trouve toute organisation à une date donnée. Une
trésorerie nette positive signifie que l’entreprise dispose de liquidités
immédiatement disponibles. Une trésorerie négative indique qu’elle
se finance avec des découverts bancaires (soldes créditeurs de
banque) et des concours bancaires courants et qu’elle paie donc des
agios importants à la banque : dans ce cas, la situation de trésorerie
de l’entreprise n’est pas saine (voir chapitres 11 et 12).
La trésorerie nette globale est calculée à partir du bas du bilan
fonctionnel :

Trésorerie nette =
Trésorerie d’actif – Trésorerie de passif

À partir de l’exemple du pâtissier :

 Trésorerie nette =
Trésorerie d’actif – Trésorerie de passif =
(5023 € – 1164 €) = 3859 €

La figure ci-dessous permet de visualiser les éléments de

détermination de la trésorerie :

(1) L’entreprise peut escompter des effets de commerce lorsqu’elle a besoin de

liquidités. Un choix est possible : considérer que cet escompte est une forme de
concours bancaires potentiels, dans ce cas, il convient de transférer cette valeur
en trésorerie passive ; ou considérer que les effets seront correctement réalisés
et ne rien retraiter à l’actif du bilan.
Figure 7-5a Présentation schématique de la trésorerie nette globale.

Figure 7-5b Présentation graphique de la trésorerie nette globale.

La situation de l’année est saine, puisque l’entreprise dégage un
excédent de trésorerie qui lui permet de faire face à des imprévus.
Les VMP (valeurs mobilières de placement) sont constituées de titres
(SICAV, fonds de placement, etc.) achetés dans un but spéculatif.
Lorsqu’elles sont liquides et disponibles par cession à tout moment,
elles peuvent faire partie de la trésorerie d’actif en adoptant la
position de la centrale des bilans de la Banque de France.
La trésorerie nette peut également être calculée à partir du FRNG et
du BFR :

Trésorerie nette =
FRNG – BFR

À partir de l’exemple du pâtissier :

Trésorerie nette =
FRNG – BFR =
12283 € – 8424 € =
3859 €

Figure 7-6a Présentation schématique de la trésorerie nette globale par le FR et

BFR.
Figure 7-6b Présentation graphique de la trésorerie nette globale par le FR et
BFR.

Constat 1 : la trésorerie nette est la conséquence de la structure

financière de l’entreprise et dépend des niveaux du FRNG et du BFR.
Constat 2 : la trésorerie représente le solde entre les ressources
mises en œuvre pour financer l’activité et les besoins entraînés par
cette activité.
Une gestion prudente et efficace doit tendre vers une trésorerie nulle
en ayant toutefois si possible des ressources mobilisables
rapidement. Cette optimisation évite de payer des intérêts de
découvert bancaire ou d’avoir des capitaux inemployés, non placés.
L’entreprise peut se trouver dans trois situations de trésorerie :
• Une trésorerie nulle : les ressources financières permettent
juste de faire face au besoin de financement (FRNG = BFR),
mais le risque financier existe (s’il n’y a pas de ressources
mobilisables) puisque l’entreprise ne dispose pas de marge de
sécurité en trésorerie pour faire face à un supplément de
dépenses ;
• Une trésorerie négative : le FRNG ne suffit pas à financer le
BFR. L’entreprise doit donc recourir à du financement à court
terme (découverts bancaires…) pour faire face à ses besoins
d’exploitation à court terme, ce qui représente un risque
financier et ne doit pas perdurer ;
• Une trésorerie positive : la situation est saine, le FRNG
permet de financer intégralement le BFR et de dégager une
trésorerie nette.
La trésorerie évolue en fonction de la variation du FRNG (qui change
lorsque la stratégie d’investissement et de financement évolue) et de
celle du BFR (qui dépend des conditions d’exploitation de
l’entreprise).
La trésorerie est un solde issu de l’équilibre entre le fonds de
roulement net global, relativement constant, et le besoin ou
l’excédent en fonds de roulement, fluctuant dans le temps :

Trésorerie = FRNG – BFR

Pour l’entreprise du pâtissier, comme calculé précédemment, le

FRNG est de 12283 € et le BFR calculé sur l’année est de 8424 €. Le
FRNG dépendant d’éléments stables, il est possible de considérer,
toutes choses égales par ailleurs, que son montant est identique tout
au long de l’année. En revanche, le besoin (ou l’excédent) en fonds
de roulement dépend du cycle d’exploitation, qui par nature fluctue.
Dans le calcul effectué dans l’analyse fonctionnelle, le BFR est
déterminé en moyenne, il est donc soumis à des variations tout au
long de l’exercice. La figure ci-dessous représente une hypothèse de
variation du BFR sur l’année, afin de dégager les périodes
d’excédent ou d’insuffisance de ressources en correspondance au
FRNG existant.

Les ressources insuffisantes correspondent à un BFR alors que les ressources

excédentaires correspondent à un EFR.
Figure 7-7 Représentation graphique de la relation entre FRNG et BFR.
 Constat 1 : l’entreprise du pâtissier dégage un FRNG de 12283 €, ce
qui signifie que ses ressources permanentes financent la totalité des
immobilisations et dégagent un excédent de ressources, dont 69 %
servent à financer le BFR, soit (8424 € / 12283 €) x 100. Les 31 %
restants constituent de la trésorerie positive pour 3859 €.
Constat 2 : les niveaux du BFR et de l’EFR sont variables dans
l’année, puisque l’activité de l’entreprise est cyclique. Les périodes
d’excédents de ressources et les périodes d’insuffisances de
ressources vont donc alterner.

L’analyse structurelle de l’entreprise

Le calcul des trois indicateurs étant réalisés, il est possible de
présenter des outils d’analyse.

Les différentes possibilités

d’équilibre structurel
Les soldes ayant été réalisés à partir du bilan fonctionnel, il est
possible de distinguer plusieurs situations : en partant d’un BFR
positif (> 0), on peut avoir un FRNG positif et une trésorerie nette
(TN) positive, situation présentée dans la première ligne du tableau,
ou un FRNG positif mais une trésorerie nette négative dans la
deuxième ligne du tableau, etc.
Figure 7-8 Les six situations d’équilibre financier à partir du bilan fonctionnel.

50 % des dépôts de bilan d’entreprises proviennent d’une rupture de

trésorerie : elle est la conséquence d’un manque de ressources
stables ayant entraîné un déséquilibre entre fonds de roulement net
global et besoin en fonds de roulement.

Les solutions pour retrouver

l’équilibre financier (structurel)
Lorsque le déficit de trésorerie est permanent, il faut :
• Restructurer le FRNG par un apport de ressources
durables ou une diminution des actifs immobilisés de
l’entreprise, sous la forme :
 • D’une augmentation de capital ;
• D’apport en compte courant par les associés ;
• D’un recours à un nouvel emprunt bancaire (si
l’entreprise est peu endettée à long terme) ;
• D’une non-distribution de bénéfices pendant un certain
temps pour augmenter les réserves ;
• D’une cession d’actifs immobilisés…

• Diminuer les besoins en fonds de roulement en agissant

sur :
• Les stocks pour en diminuer le volume, augmenter leur
rotation et optimiser l’approvisionnement ;
• Les fournisseurs, pour obtenir des délais de paiement
plus longs afin d’augmenter la durée du crédit
fournisseur ;
• Les clients, en les faisant payer plus vite (cela est délicat
mais peut être obtenu en accordant un escompte pour
paiement comptant) ou en demandant des acomptes plus
importants pour diminuer les délais entre facturation et
encaissement de la créance…

Lorsqu’il y a un redressement judiciaire, les premières mesures

mises en place sont de dégager de la trésorerie en agissant
notamment sur les éléments du fonds de roulement.
La structure d’une organisation peut être présentée sous la forme dite
de grandes masses.

Les grandes masses du bilan

fonctionnel
Les grandes masses du bilan fonctionnel permettent une
présentation visuelle aisée.
Dans l’exemple du pâtissier, on obtient la répartition suivante,
réalisée ici en pourcentage :

Tableau 7-3 Grandes masses du bilan fonctionnel.

 EMPLOIS RESSOURCES
Emplois stables 31 173 € (1) 65 % Ressources stables 43 456 € 91 %
Emplois circulants 11 666 € 24 % Ressources circulantes 3 242 € 7%
Trésorerie d’actif 5 023 € 11 % Trésorerie de passif 1 164 € 2%

TOTAL ACTIF 47 862 € 100 % TOTAL PASSIF 47 862 € 100 %

(1) à partir du tableau 7-2, 31173 € / 47862 € x 100 = 65,13 %

Ce tableau permet une représentation graphique des emplois puis

des ressources de l’entreprise.

Figure 7-9 Représentation graphique des emplois du bilan fonctionnel.

Constat : l’actif du bilan fonctionnel du pâtissier est essentiellement

constitué d’immobilisations.

Figure 7-10 Représentation graphique des ressources du bilan fonctionnel.

Constat : le passif est principalement constitué de ressources

stables (capitaux propres et emprunts).
 Cette structure peut être comparée dans le temps.

La comparaison des indicateurs dans

le temps
La comparaison des indicateurs dans le temps par le calcul et l’étude
du FRNG, du BFR et de la trésorerie doit être réalisée sur plusieurs
années afin de déterminer leurs variations et d’en dégager la
tendance générale.
En reprenant la situation du pâtissier (tableau 7-2), nous allons
comparer les données de l’année courante (N) avec celle de l’année
précédente (N – 1).

Tableau 7-4 Tableau de variation du FRNG, BFR et de la trésorerie.

N N–1 Variation en %
Ressources stables 43 456

Emplois stables 31 173

FRNG = 12 283 7 864 56 %

Actif circulant 11 666

Passif circulant 3 242

BFR = 8 424 9 486 – 11 %

Trésorerie d’actif (positive) 5 023

Trésorerie de passif (négative) 1 164

Trésorerie nette = 3 859 – 1 622 338 %

FRNG – BFR 3 859 – 1 622

Constat 1 : le fonds de roulement a fortement augmenté en N. La

marge de sécurité est plus importante.
Constat 2 : le besoin en fonds de roulement a diminué en N, ce qui
met en évidence que le cycle d’exploitation sollicite moins le FRNG
pour se financer. Cette situation est favorable.
 Constat 3 : la trésorerie a été multipliée par 3,4 en un an : elle est
passée d’une situation négative à une situation nettement positive.
Constat 4 : la forte augmentation du FRNG (+ 56 %) conjuguée à la
diminution du BFR ( – 11 %) a permis de retrouver une trésorerie
positive, ce qui est une situation beaucoup plus confortable pour
l’entreprise que celle de l’année précédente.
Afin de réaliser une analyse plus fine, notamment sur les causes de
variation, il convient d’observer poste à poste les évolutions les plus
marquantes. La lecture d’ouvrages spécialisés en analyse financière
est requise.

Les ratios du bilan fonctionnel

Il existe un grand nombre de ratios. Chaque entreprise doit
sélectionner ceux qui lui paraissent les plus significatifs au regard de
son activité.
Le tableau ci-dessous en présente un certain nombre, mais la liste
n’est pas exhaustive.

Tableau 7-5 Les ratios de structure.

Ratio Formule Niveau Analyse
souhaitable
Couverture Ressources stables / >1 Il permet de vérifier l’équilibre
des emplois Emplois stables financier du haut de bilan.
stables
Indépendance Capitaux propres / > 25 % Il doit être le plus élevé possible
financière Ressources stables selon le pour considérer que l’entreprise
secteur n’est pas endettée.
Taux (Dettes financières et <1 Il mesure le degré de
d’endettement CBC) / (capitaux dépendance : les capitaux
propres et empruntés doivent être
amortissements- inférieurs aux ressources
provisions) internes.
Couverture Ressources stables / >1 Plus il est élevé, plus la
des capitaux (Emplois stables + trésorerie l’est aussi.
investis BFRE)
Couverture de FRNG / Actif circulant >0 Il indique la part du FRNG qui
l’actif finance l’actif circulant. Plus il
circulant par est élevé et plus la situation est
le FRNG favorable.
Importance (FRNG x 360 jours) (1) / Variable Il mesure la marge de sécurité
du FRNG CA HT selon les en nombre de jours de chiffre
secteurs d’affaires et facilite les
d’activité comparaisons.
Importance (BFR x 360 jours) (1) / Variable Il mesure l’importance du besoin
du BFR CA HT selon les de financement en nombre de
secteurs jours de chiffre d’affaires.
d’activité

(1) Pour simplifier les calculs, il est d’usage de considérer 12 mois

de 30 jours, soit une année de 360 jours.

Ces ratios doivent être rapprochés de ceux étudiés dans le

chapitre 4 à partir du compte de résultat.
Les ratios ne doivent pas être calculés en trop grand nombre et
doivent être comparés à ceux de la profession pour être utiles et
permettre d’analyser les forces et faiblesses de l’entreprise. Ils
doivent également être analysés dans le temps, par comparaison sur
plusieurs périodes.
La centrale des bilans de la Banque de France propose une autre
méthode fondée sur le retraitement économique du bilan fonctionnel,
sans tenir compte des mêmes choix que ceux réalisés par le plan
comptable général et proposés ici.
La détermination du BFR par la méthode du bilan fonctionnel
présente l’inconvénient d’appuyer les calculs sur la valeur des postes
à une date fixe, alors que les éléments constitutifs du BFR (stocks,
créances clients, dettes fournisseurs, etc.) évoluent constamment.
Une autre méthode appelée BFR normatif essaie de prendre en
compte cette donnée en fondant les calculs sur les montants moyens
de chaque poste dans l’année.

La prévision du besoin en fonds de

roulement par le BFR normatif
Le BFR comme calculé précédemment permet de déterminer le
besoin de financement généré par le cycle d’exploitation en fonction
des données de l’exercice comptable de 12 mois.
L’existence d’un BFR est due, entre autres, au décalage entre la
vente à un client et l’encaissement du prix de cette vente, entre
l’achat à un fournisseur et le décaissement du prix de cet achat et le
financement des stocks qui y sont associés.
Le BFR normatif quant à lui correspond au BFRE qui respecte la
« norme » interne, c’est-à-dire au BFRE moyen de chaque
organisation. Son principe est d’en évaluer tous les éléments
constitutifs du BFRE en nombre de jours de financement, que ce soit
en emploi ou en ressource.
Le BFR normatif permet d’évaluer linéairement le besoin en fonds de
roulement, qui évolue de façon cyclique, en « dents de scie », de
manière à en déterminer une norme de référence, calculée en
nombre de jours de chiffre d’affaires. La figure ci-dessous permet de
visualiser les deux BFR.

Figure 7-11 Représentation du BFRE et du BFR normatif.

La méthode de prévision du BFR la plus courante est la méthode

BFR normatif, dite méthode des experts-comptables, qui s’intéresse
aux seuls postes liés à l’exploitation. Elle permet de tenir compte à la
fois du délai et de l’importance de chaque poste.

La méthode de calcul du BFR

normatif
Chaque élément constitutif du BFRE va être exprimé en jours de CA
HT : un temps d’écoulement est multiplié par un coefficient de
structure ou coefficient de pondération.
 Poste du BFRE =
Temps d’écoulement (TE) x Coefficient de
structure (CS) en jours de CA HT

Le temps d’écoulement
Le temps d’écoulement (TE) d’un poste correspond au nombre de
jours au bout duquel le montant de ce poste n’existe plus. Pour
exemple, une créance constatée le 15 janvier avec un délai de
paiement à 30 jours a un temps d’écoulement de 30 jours : elle
restera à l’actif du bilan jusqu’au 15 février, date d’encaissement de la
somme due.
Le TE peut être obtenu de trois manières :
• Il peut être calculé en fonction de la durée moyenne de
chaque poste (durée moyenne du crédit pour les clients et les
fournisseurs, date moyenne de créance ou de dette pour la TVA
et le personnel…).
60 % des clients d’une entreprise règlent leurs achats au comptant,
40 % à 30 jours. TE = (60 % x 0) + (40 % x 30) = 12 jours de durée
moyenne de crédit à financer.
La TVA est à décaisser le 20 du mois. En considérant que les ventes
et les achats sont réguliers au cours du mois, les TVA collectée et
déductible varient entre un minimum de 0 jour et un maximum
de 30 jours, soit en moyenne 15 jours, (0 + 30) / 2. Le temps
d’écoulement est de 35 jours (15 jours de date moyenne de collecte
ou de déductibilité de la TVA + 20 jours avant le paiement).
• Il peut être calculé en rapportant le montant moyen du
poste au flux annuel du poste et en le multipliant par 360 jours
pour obtenir une durée exprimée en jours :

TE = (Montant moyen du poste x 360 j) / Flux

moyen de l’année

Pour les fournisseurs, TE = (Dettes fournisseurs TTC / Total des

achats TTC) x 360. Le montant moyen des dettes fournisseurs est
de 10720 € pour un total d’achat HT de 80000 € et la TVA à 20 %. Le
temps d’écoulement est de 40,2 jours : 10720 € / (80000 € x 1,2)
x 360. En l’occurrence, le temps d’écoulement du poste fournisseurs
représente la durée moyenne de crédit obtenue des fournisseurs.
• Il peut être fourni par le service compétent de l’entreprise
(approvisionnement, commercial, paie, comptable, etc.) puisque
ce sont des données techniques.
Les temps moyens d’écoulement des stocks, des clients et des
fournisseurs sont des données souvent disponibles par secteur
d’activité, ce qui permet à l’entreprise de se situer par rapport à
son secteur et d’éventuellement déceler les variables sur
lesquelles elle doit agir en priorité.

Le coefficient de structure
Le coefficient de structure (CS) (ou coefficient de pondération,
coefficient de proportionnalité) mesure l’importance de chaque poste
par rapport au CA HT.

CS = (Flux moyen de l’année x 360 j) / CA HT

Pour les fournisseurs, CS = (Total des achats TTC / CA HT). Le total

d’achat HT est de 38400 € et la TVA à 20 % pour un CA HT
de 96000 €. Le coefficient de structure est de 0,48 = (38400 € x 1,20)
/ 96000 €.
Il est important de noter que le numérateur (flux moyen de l’année)
est toujours équivalent au dénominateur utilisé pour le calcul du
temps d’écoulement. D’autre part, le dénominateur du coefficient de
structure est le CA HT quel que soit le poste étudié.
La multiplication du temps d’écoulement par le coefficient de
structure va permettre de déterminer le besoin ou la ressource de
chaque poste en équivalent jours de chiffre d’affaires. La différence
entre le total des besoins et le total des ressources donne le montant
du BFR normatif, exprimé lui aussi en nombre de jours de chiffre
d’affaires HT.
L’entreprise Aroma conditionne et commercialise des herbes
aromatiques et des épices. Vous disposez des informations suivantes
concernant son activité de l’année N :

CA annuel de l’année N : 1000000 €

 Les clients règlent à 30 jours fin de mois le 10.
Les fournisseurs de matières premières sont réglés à 30 jours, ceux
de charges externes en fin de mois ; les charges de production et
hors production sont réglées au comptant.
Durée moyenne d’écoulement des stocks : 46 jours pour les matières
premières, 29 jours pour les produits finis.
Les charges HT sont connues pour 100 € de chiffre d’affaires :
• 48 € pour les matières premières consommées, soumises au
taux de TVA à 5,5 %
• 6 € pour les charges externes, soumises au taux de TVA
à 20 %
• 23 € pour les autres charges de production
• 8 € pour les autres charges hors production
Les ventes sont soumises au taux de TVA à 5,5 %.
Les temps d’écoulement du secteur d’activité sont de 33 jours pour
les stocks, 50 jours pour les clients et 30 jours pour les fournisseurs
de matières ; le BFRE normatif du secteur est de 72 jours de CA HT.
Il est nécessaire dans un premier temps de calculer les différents
temps d’écoulement.

Tableau 7-6 Les temps d’écoulement de l’entreprise Aroma.

Éléments du BFRE Temps d’écoulement en jours
Stocks de matières premières 46 (1)
Stocks de produits finis 29 (1)
Créances clients 55 (2)
TVA déductible à 5,50 % 35 (3)
TVA déductible à 20 % 35 (3)
Dettes fournisseurs de matières 30 (1)
Dettes fournisseurs de charges externes 15 (1)
TVA collectée à 5,50 % 35 (3)

(1) Éléments repris de l’exemple Aroma.

(2) Le crédit accordé aux clients est de 30 jours fin de mois le 10. La durée
moyenne du crédit accordé aux clients est de 55 jours, (70 + 40) / 2 : si un
 client achète le 1er du mois, il réglera 70 jours après (exemple : achat le 1er
septembre + 30 jours = 1er octobre, fin de mois = 30 octobre et le 10 suivant
= 10 novembre, soit 70 jours après l’achat) ; si l’achat a lieu en fin de mois,
le client règle 40 jours après (exemple : achat le 30 septembre + 30 jours
= 30 octobre, fin de mois = 30 octobre et le 10 suivant = 10 novembre,
soit 40 jours après l’achat).
(3) Les achats et les ventes étant supposés régulièrement répartis sur un
mois, la date moyenne de collecte ou de déductibilité de la TVA est le 15 du
mois, (0 + 30) / 2. Le paiement de la TVA intervenant le 20 du mois suivant,
le temps d’écoulement est de 35 (15 + 20).

Après le calcul des temps d’écoulement, il faut procéder aux calculs

des coefficients de structure.

Tableau 7-7 Les coefficients de structure de l’entreprise Aroma.

Éléments du BFRE Coefficients de Détail du calcul
structure
Stocks de matières premières 0,48 48 € / 100 € de CA
Stocks de produits finis 0,77 (48 € +6€+ 23€) / 100 € de
CA (1)
Créances clients 1,055 (100 de CA x 1,055) / 100
(2)
TVA déductible à 5,50 % 0,0264 (48 x 5,5 %) / 100 € de CA
(3)
TVA déductible à 20 % 0,012 (6 x 20 %) / 100 € de CA (4)
Dettes fournisseurs de matières 0,5064 (48 x 1,055) / 100 € de CA
premières
Dettes fournisseurs de charges 0,072 (6 x 1,20) / 100 € de CA
externes
TVA collectée à 5,50 % 0,055 (100 x 5,5 %) / 100 € de CA

Note : les charges étant connues pour 100 € de CA, il suffit de diviser par
les 100 € de CA HT pour obtenir tous les coefficients de structure.
(1) Le stock des produits finis est évalué en fonction du coût total des
produits finis, qui comprend 48 € de matières premières consommées, 6 €
de charges externes et 23 € d’autres charges de production.
(2) Les créances clients correspondent au CA TTC et sont soumises à la
TVA à 5,5 %, soit créances clients = CA HT x 1,055 = 100 €
x 1,055 = 105,50 €.
(3) Seuls les achats de matières premières sont soumis à la TVA à 5,5 %.
 (4) Seules les charges externes sont soumises à la TVA à 20 %. Les autres
charges de production (impôts et taxes, salaires et charges sociales…) ne
sont pas soumises à TVA.

Pour calculer le BFR normatif, il convient de synthétiser dans un seul

tableau les temps d’écoulement et les coefficients de structure
calculés précédemment.
Certaines composantes du BFR constituent des besoins à financer
par l’entreprise (stocks, clients, débiteurs divers), d’autres des
ressources qui financent le cycle (fournisseurs, personnel,
organismes sociaux, État, créditeurs divers, associés).

Tableau 7-8 Tableau de détermination du BFRE pour 1 € de CA HT pour l’entreprise

Aroma.

Éléments du BFRE Coefficients de BFRE

structure en jours de CA HT
Temps
d’écoulement en Besoins Ressources
jours (1) (1)
Stocks de matières 46
premières 0,48 22,08

Stocks de produits finis 29 0,77 22,33

Créances clients 55 1,055 58,025
TVA déductible à 5,50 35
% 0,0264 0,924
TVA déductible à 20 % 35 0,012 0,42

Dettes fournisseurs de 30 0,5064 15,192

matières
Dettes fournisseurs de 15 0,072 1,08
charges externes
TVA collectée à 5,50 % 35 0,055 1,925

TOTAUX 103,779 18,197

BFR normatif en jours de CA HT 85,582 (2)

(1) Le besoin ou la ressource est obtenu(e) en multipliant le temps

d’écoulement en jours par les coefficients de structure.
(2) Le BFR normatif exprimé en jours de CA HT est obtenu par différence
entre le total des besoins et le total des ressources : 103,779 –
18,197 = 85,582. La différence est un besoin en fonds de roulement si elle
 est positive, une ressource en fonds de roulement (EFR) dans le cas
contraire.

Constat 1 : le BFRE normatif est de 85,58 jours de CA HT,

soit 23,77 % du chiffre d’affaires, (85,58 / 360) x 100.
Constat 2 : le BFRE normatif est plus élevé que celui du secteur :
85,58 jours contre 72 jours pour le secteur, ce qui
représente 13,58 jours de CA de plus à financer.
Constat 3 : les postes qui pèsent le plus sur la trésorerie de
l’entreprise sont les stocks et les créances clients. Les délais de
stockage représentent en tout 44,41 jours de CA (22,08 + 22,33)
contre 33 jours en moyenne pour le même secteur d’activité. Les
délais de paiement accordés aux clients représentent quant à
eux 58,025 jours de CA contre 50 jours pour le secteur. Des mesures
visant à réduire le poids des stocks et des créances clients doivent
être prises car ce sont ces deux postes qui nécessitent un besoin de
financement à court terme.
La connaissance du BFR normatif à partir de données existantes
permet d’envisager l’élaboration de prévisions, en fonction du chiffre
d’affaires prévisionnel ou en agissant sur certains postes.

L’estimation du BFR normatif en

valeur
L’estimation du BFR normatif en valeur à partir du montant d’un jour
de CA HT permet d’en déduire le BFRE moyen prévisionnel en
euros :

BFRE en euros =
(BFRE en jours de CA HT x CA HT prévisionnel
annuel) / 360 jours

Dans l’exemple de l’entreprise Aroma :

 BFRE en euros =
(BFRE en jours de CA HT x CA HT) / 360 jours
= (85,5772 jours x 1000000 €) / 360 jours
= 237727,78 €

Constat 1 : l’entreprise Aroma a un besoin de financement moyen

de 237728 € dans des conditions normales d’exploitation.
Constat 2 : pour obtenir une trésorerie positive, l’entreprise Aroma
doit disposer d’un FRNG supérieur à 237728 €. Si ce n’est pas le
cas, elle risque de faire face à un problème de découvert de
trésorerie.
La méthode du BFR normatif permet de repérer aisément les postes
les plus importants du BFRE, sur lesquels il faut agir en priorité. Les
coefficients de structure montrent l’importance de chaque poste en
euros et le temps d’écoulement, l’importance de la durée de
financement de chaque poste. Tous deux sont des variables d’action
sur lesquelles toute entreprise peut agir afin de réduire le niveau du
besoin en fonds de roulement. Le BFR normatif permet de réaliser
des simulations en agissant sur les postes qui le constituent.

L’action sur les éléments constitutifs

du BFR normatif
Les principaux postes sur lesquels agir sont ceux qui génèrent par
nature du besoin de financement, à savoir :
• Les stocks, en réduisant la durée de stockage, le nombre de
références, en planifiant au mieux la production en fonction des
ventes, etc. ;
• Les créances clients, en réduisant le délai de paiement
accordé, en améliorant la procédure de recouvrement, en
négociant le versement d’acomptes et pourquoi pas en
renonçant à travailler avec certains clients, qui, en demandant
des délais de paiement trop importants, font courir un risque
financier à l’entreprise.
L’entreprise peut également essayer d’agir sur le poste fournisseurs,
qui constitue une ressource, en demandant une augmentation des
délais de paiement, en modifiant les cadences de livraisons, etc.
Pour l’entreprise Aroma, étudions deux situations.

Situation 1 : conséquences d’une variation du

chiffre d’affaires sur le BFR normatif
L’entreprise prévoit une augmentation du chiffre d’affaires de 8 %. La
méthode du BFR normatif se fondant sur l’hypothèse que chaque
poste du BFRE est directement proportionnel au CA HT, le BFRE
normatif de l’entreprise Aroma sera de 256746 € (237727,78 €
x 1,08) ou [85,582 jours x (1000000 € x 1,08)] / 360. Le BFR
augmente de 19018,22 € (256746 € – 237727,78 €).

Situation 2 : incidences de la modification des

délais de paiement accordés aux clients sur le
BFR normatif
Les clients règlent actuellement à 30 jours fin de mois le 10, ce qui
donne un temps d’écoulement de 55 jours. L’entreprise envisage de
réduire ce délai à 30 jours fin de mois. Quel en sera l’impact sur le
BFR ?
Modification du temps d’écoulement : le temps d’écoulement est
de 45 jours : en effet, si un client achète le 1er du mois, il
réglera 60 jours après (exemple : achat le 1er septembre + 30 jours
= 1er octobre, fin de mois = 30 octobre, soit 60 jours après l’achat) ; si
l’achat a lieu en fin de mois, le client règle 30 jours après (exemple :
achat le 30 septembre + 30 jours = 30 octobre, fin de mois =
30 octobre, soit 30 jours après l’achat). La durée moyenne du crédit
accordé aux clients est de 45 jours, (60 + 30) / 2. L’entreprise serait
en dessous de la durée moyenne du secteur, qui est de 50 jours, tout
en restant proche de ce niveau sans risquer de perdre des clients.
Le temps d’écoulement vis-à-vis des clients diminuerait de 10 jours
(55 – 45), qui, multiplié par le coefficient de structure des clients
inchangé, entraînerait une diminution du besoin de 10,55 jours de CA
(10 jours x 1,055 de CS), ce qui n’est pas négligeable.
Le nouveau besoin en fonds de roulement normatif s’établirait
à 75,03 jours de CA HT (85,582 jours auparavant – 10,55),
soit 208422,22 €, (75,032 jours x 1000000 €) / 360 jours.
Le BFRE diminuerait de 29305,56 € (237727,78 € – 208422,22 €) et
serait proche de la norme du secteur de 72 jours. La seule action sur
le délai de règlement accordé aux clients permet à l’entreprise d’être
dans la norme et de diminuer le BFR de presque 30000 €.
Il est possible de perfectionner la méthode du BFR normatif en
distinguant les charges variables et les charges fixes afin d’exprimer
le BFR en deux parties : une partie fixe, indépendante du niveau
d’activité, et une partie variant proportionnellement au chiffre
d’affaires HT.
D’autres méthodes de calcul du BFR existent (la méthode directe, la
méthode d’interpolation proportionnelle au CA, etc.), qui sont à
rechercher dans des manuels spécialisés.

Les limites de la méthode du BFR

normatif
Le montant du besoin en fonds de roulement correspond à des
conditions normales d’exploitation. La méthode pose comme
hypothèses que chaque élément du BFRE est directement
proportionnel au CA HT, que l’activité de l’entreprise se répartit
uniformément sur les 12 mois de l’année et que les conditions
d’exploitation restent relativement stables, permettant ainsi aux
coefficients de structure d’être constants, ce qui peut être critiquable.
La méthode permet de fournir un montant moyen de BFR, qui en
réalité évoluera en fonction des besoins au cours du cycle
d’exploitation et qui entraînera à certains moments une insuffisance
de trésorerie et à d’autres un excédent. L’entreprise doit garder une
marge de manœuvre pour ne pas être dépourvue et relier ce BFR
aux prévisions de trésorerie mises en place.
Le BFR issu du bilan fonctionnel détermine un besoin à une date
donnée, une fois l’exercice de 12 mois écoulé. Ce BFR ne coïncide
pas avec les fluctuations du cycle d’exploitation. Le BFR normatif,
quant à lui, prend en compte autant que possible ces fluctuations en
intégrant les délais et l’importance du poste au regard du CA. Le BFR
normatif peut être considéré comme le montant de financement du
« bas de bilan », pour ne pas avoir une trésorerie négative.
Un autre traitement du bilan permettant de déterminer la solvabilité
d’une organisation est possible. Il s’agit du bilan financier. Son étude
consiste à retraiter l’actif en degré de liquidité, le passif en degré
d’exigibilité, en distinguant les éléments à plus ou moins un an.
 DANS CE CHAPITRE
Réaliser un tableau de financement
•
Analyser l’évolution de la structure financière
•
Anticiper le risque d’illiquidité et prévoir des régulations
•
Prévoir le plan de financement sur plusieurs années
Chapitre 8
Les variations du patrimoine par le
tableau et le plan de financement
C e chapitre a vocation à vous donner les éléments nécessaires à la
compréhension de l’évolution de la structure et de la liquidité de
l’entreprise, en vous proposant une approche dynamique du
financement de l’entreprise.

Le tableau de financement est établi à partir des bilans, des comptes

de résultat et des annexes et apporte un complément d’information,
en recensant toutes les variations de ressources de financement
d’une organisation au cours d’un exercice comptable et l’emploi qui
en a été fait.
Le plan comptable général définit le tableau de financement comme
le « tableau des emplois et des ressources qui explique les variations
du patrimoine de l’entreprise au cours de la période de référence ».
Le tableau de financement est un état de synthèse de la politique et
de l’équilibre financier de l’entreprise, dans une approche dynamique,
contrairement au bilan, qui donne une image synthétique et figée du
patrimoine.
Avant d’aborder ce chapitre, il est nécessaire d’appréhender les
éléments concernant le bilan fonctionnel et les indicateurs en
découlant (FRNG, BFR et trésorerie) vus dans le chapitre précédent
(chapitre 7). En effet, le tableau de financement est l’étape qui suit
l’élaboration du bilan fonctionnel ; il permet d’analyser de façon
dynamique l’évolution de l’équilibre ou du déséquilibre financier de
l’entreprise.
Dans ce cadre, il met en évidence les diverses modifications
intervenues entre le début et la fin de l’exercice comptable, dans une
logique financière d’évolution. Il informe sur les changements des
modes de financement de l’entreprise. Il reflète les différentes
stratégies suivies par l’entreprise : croissance, distribution de
dividendes, financement, etc.
L’établissement du tableau de financement est obligatoire pour les
sociétés commerciales qui comptent 300 salariés ou plus, ou dont le
montant net du chiffre d’affaires est égal ou supérieur à 18 millions
d’euros (voir article R232-2 du Code du commerce). Il est également
obligatoire pour les entreprises nationales et les Groupement
d’Intérêt Économique (ayant un effectif supérieur ou égal
à 300 personnes ou un chiffre d’affaires supérieur ou égal
à 18 millions d’euros), les personnes morales de droit privé non
commerçantes dont l’activité est économique, les Établissements
Publics à caractère Industriel et Commercial (EPIC).
Quatre soldes principaux sont calculés :
• La variation du fonds de roulement net global (FRNG) ;
• La variation du besoin en fonds de roulement d’exploitation
(BFRE) ;
• La variation du besoin en fonds de roulement hors exploitation
(BFRHE) ;
• La variation de la trésorerie nette globale.
Il n’existe pas de modèle obligatoire de tableau de financement. Le
PCG en prévoit deux : un en liste et l’autre en comptes. Seul ce
dernier sera présenté, il s’agit du tableau de flux de fonds, qui
s’appuie sur une conception patrimoniale et juridique de l’entreprise.
Il existe deux autres types de tableaux de financement :

• Le tableau en pool de fonds, tourné vers les gestionnaires

avec comme élément central l’autofinancement : il s’agit du
tableau emplois/ressources de la centrale des bilans de la
Banque de France ;
• Les tableaux de flux de trésorerie, utilisés principalement
par les actionnaires et les marchés financiers pour
expliquer l’évolution de la trésorerie au cours de l’exercice :
il s’agit du tableau de flux de trésorerie de l’ordre des experts-
comptables (OEC), du tableau des flux de la centrale des bilans
de la Banque de France et du tableau pluriannuel des flux
financiers (TPFF), ou tableau de synthèse des flux.
Le tableau de financement proposé par
le plan comptable général
Pour réaliser le tableau de financement, il est nécessaire de disposer
des deux derniers bilans avant répartition des résultats, l’objectif
étant de faire apparaître la variation entre le début et la fin de
l’exercice.
La figure ci-dessous illustre le lien entre bilans fonctionnels et tableau
de financement.

Figure 8-1 L’origine du tableau de financement.

Le tableau de financement du PCG est construit de manière

cohérente avec la présentation du bilan fonctionnel.
Il comprend deux parties :
• Le tableau I représente les variations entre l’actif et le
passif durables, ceux qui perdurent dans le temps. Cette
partie se réfère au « haut du bilan » ;
• Le tableau II détaille les flux courants, ceux qui circulent
tout au long de l’année. Cette partie se réfère au « bas du
bilan ».
La figure ci-dessous présente de manière synthétique les deux
parties du tableau de financement et met en évidence les éléments
du bilan fonctionnel utilisés pour chaque partie du tableau.
Figure 8-2 Lien entre bilans fonctionnels et tableau de financement par partie.

Le tableau de financement est un document qui constate l’évolution

de la structure du bilan fonctionnel en prenant en compte la variation
entre les indicateurs de deux bilans. Ainsi, Variation de FRNG –
Variation de BFR = Variation de trésorerie. La variation du FRNG se
retrouve dans la variation des deux autres indicateurs, soit Variation
FRNG = Variation de BFR + Variation de trésorerie.
La variation du FRNG représente le lien entre les deux parties du
tableau de financement.
Examinons la mise en pratique de cette méthode.
En vue de l’établissement du tableau de financement de l’exercice N,
vous disposez des deux derniers bilans fonctionnels et de quelques
informations de la société Bonchamp à partir desquels les deux
parties du tableau de financement vont être élaborées.
Le retraitement des informations permettant d’obtenir le bilan
fonctionnel a déjà été réalisé, comme vu dans le chapitre 7.
Figure 8-3 Bilans fonctionnels des années N – 1 et N pour l’entreprise Bonchamp.

Pour faciliter la réalisation et la compréhension des deux parties du

tableau de financement, il est intéressant de comparer dans un seul
tableau les deux bilans fonctionnels N – 1 et N, afin de calculer les
variations brutes. Cette comparaison sera effectuée en deux temps
dans notre exemple : la partie haute des bilans d’une part, pour la
partie I du tableau de financement, et la partie basse des bilans
d’autre part, pour la partie II du tableau de financement.

La première partie du tableau de

financement proposée par le PCG
Cette première partie mettant en évidence le « haut de bilan » permet
de montrer les financements internes et externes dont a disposé
l’entreprise durant l’exercice pour financer ses investissements.
L’objectif est de comprendre les augmentations et les diminutions des
nouveaux emplois et nouvelles ressources stables. Les emplois
représentent les opérations qui entraînent des dépenses monétaires :
paiement de dividendes, achats d’immobilisations, remboursements
d’emprunt, etc. Les ressources correspondent aux opérations qui
fournissent des recettes monétaires : capacité d’autofinancement,
ventes d’immobilisations, apport en capital, souscription d’emprunt,
etc.
Dans le bilan fonctionnel, le FRNG représente le solde entre les
ressources et les emplois stables.
Dans le tableau de financement, la variation du FRNG est obtenue
par la différence entre la variation des ressources stables et la
variation des emplois stables, d’où la formule suivante :

Δ FRNG =
Δ Ressources stables – Δ Emplois stables

Avec Δ, symbole du terme « variation ».

Ce calcul peut conduire à deux hypothèses :
• La variation des ressources est supérieure à la variation
des emplois : l’entreprise a consolidé sa structure financière, la
variation du FRNG est alors positive et représente une
ressource nette ;
• La variation des ressources est inférieure à la variation des
emplois : l’entreprise a été contrainte d’utiliser des moyens
venant du bas du bilan. La variation du FRNG est alors négative
et représente un emploi net, ce qui indique que le FRNG a
diminué entre les deux exercices. Cette situation est souvent
 défavorable et synonyme de dégradation de la trésorerie, ce qui
peut être vérifié dans la deuxième partie du tableau de
financement.
Pour réaliser la première partie du tableau de financement de
l’entreprise Bonchamp, il est utile d’établir dans un premier temps un
tableau de comparaison des différents postes des deux précédents
bilans fonctionnels (partie haute), afin d’en calculer la variation. La
présentation proposée est dite en masses.
Pour des raisons de simplification, les éléments nécessaires au
retraitement des informations des bilans fonctionnels pour le tableau
de financement sont présentés dans une colonne « Informations
utiles » du tableau 8-1a et 8-1b, l’objectif de cet ouvrage n’étant pas
de réaliser une application exhaustive pour laquelle il faudrait fournir
de nombreuses informations complémentaires.
Nous disposons des informations suivantes :
• 5100 € de dividendes ont été versés cette année au titre du
bénéfice réalisé en N – 1 incorporés dans les capitaux propres.
• Le bénéfice de l’exercice N est de 13600 €.
• Les dotations aux amortissements et provisions ont été
de 52352 € et les reprises de 12036 €.

Tableau 8-1a Comparaison des hauts de bilans fonctionnels de l’année N – 1 et N pour

l’entreprise Bonchamp : emplois.

EMPLOIS N– N Variation
1 (1) Informations utiles (2)
EMPLOIS
STABLES
Immobilisations 425 2 1 615
incorporelles 040
brutes
Immobilisations 92 190 97 750 Acquisition de 131 750 € d’immobilisations,
corporelles 310 060 cession d’une immobilisation 2 040 € (achetée 34
brutes 000 €, de valeur comptable 1 700 €)
Immobilisations 10 11 1 360
financières 200 560
brutes Augmentation de 1 700 €, cession de 340 €
Charges à 0 340 340
répartir
 TOTAL 102 204 101 065
des emplois 935 000
stables

Tableau 8-1b Comparaison des hauts de bilans fonctionnels de l’année N – 1 et N pour

l’entreprise Bonchamp : ressources.

RESSOURCES N– N Variation
1 (1) Informations utiles (2)
RESSOURCES
STABLES
Capitaux propres 88 146 57 630 L’entreprise a procédé à une
774 404 augmentation de capital de 42 500 €,
a reçu 1 530 € de subventions
d’investissements
Amortissements, 69 71 2 915
dépréciations et 080 995
provisions
Dettes financières stables 1 8 6 519 Un emprunt de 8 500 € a été souscrit
(hors CBC et soldes 981 500 cette année et l’ancien emprunt a été
créditeurs banque) remboursé pour 1 981 €
TOTAL 159 226 67 064
des ressources stables 835 899

(1) La variation a été calculée par simple différence entre N et N – 1. Pour

exemple, la variation des immobilisations incorporelles brutes est de 2040 –
425, soit 1615 €.
(2) Pour la réalisation du tableau de financement, les éléments nécessaires
à la compréhension des causes de variation entre le début et la fin de
l’exercice sont présentés dans cette colonne.

Tableau 8-1c Comparaison des hauts de bilans fonctionnels de l’année N – 1 et N pour

l’entreprise Bonchamp : calcul du FRNG.

Calcul du FRNG N–1 N Variation

Ressources stables 159 835 226 899 67 064
Emplois stables 102 935 204 000 101 065
FRNG 56 899 22 899 – 34 001

Constat 1 : la variation du montant d’immobilisations corporelles

brutes entre N et N – 1, de 97750 €, se retrouve de la façon
suivante : l’entreprise avait 92310 € d’immobilisations en N – 1, elle a
 acquis pour 131750 € en N et cédé pour 34000 € de valeur brute, ce
qui donne une valeur brute en N de 190060 € et une variation
de 97750 €, comme indiqué dans le tableau 8-1a.
Constat 2 : les immobilisations financières brutes ont varié de 1360 €
entre N – 1 et N : l’entreprise en a acquis pour 1700 € et cédé
pour 340 €, soit une différence de 1360 €, qui sera mise en évidence
dans le tableau de financement par inscription des deux sommes.
Constat 3 : les capitaux propres ont varié de 57630 € : ils étaient
de 88774 € en début d’exercice. Une augmentation de capital
de 42500 € a été réalisée, 1530 € de subventions ont été reçues et le
résultat conservé par l’entreprise est de 13600 €. En fin d’exercice,
les capitaux propres sont donc de 146404 €.
Constat 4 : la variation des dettes financières est de 6519 €. Elle
s’explique par le remboursement de l’emprunt de N – 1 pour 1981 €
et par la souscription d’un nouvel emprunt de 8500 €.
À partir des figures 8-4a et 8-4b qui permettent de connaître le
montant des variations et fournissent des informations utiles, la partie
I du tableau de financement de l’entreprise Bonchamp peut être
élaborée.

Tableau 8-2 Partie I du tableau de financement de l’entreprise Bonchamp.

MODÈLE DE TABLEAU DES EMPLOIS ET DES RESSOURCES

I. Tableau de financement en compte
Emplois Montant Ressources Montant
Distributions mises en paiement au 5 101 Capacité d’autofinancement 53 576
cours de l’exercice (1) de l’exercice (5)
Cessions ou réductions
Acquisitions d’éléments de l’actif d’éléments de l’actif
immobilisé : immobilisé :
Immobilisations incorporelles 1 615 Cessions d’immobilisations :
Immobilisations corporelles (2) 131 750 - incorporelles 0
Immobilisations financières (3) 1 700 - corporelles (2) 2 040
340 Cessions ou réductions 340
Charges à répartir sur plusieurs d’immobili -sations financières
exercices (3)
Réduction des capitaux propres 0 Augmentation des capitaux
(réduction de capital, retraits) propres :
Remboursements de dettes 1 981 Augmentation de capital ou 42 500
financières (4) apports (6)
Augmentation des autres 1 530
capitaux propres (6)
Augmentation des dettes 8 500
financières (a) et (4)

Total des emplois 142 487 Total des ressources 108 486

0 Variation du fonds de 34 001

Variation du fonds de roulement roulement net global (3)
net global (ressource nette) (emploi net)

(a) Sauf concours bancaires courants et soldes créditeurs de banques.

(1) Les distributions mises en paiement correspondent aux dividendes
versés au cours de l’exercice et sont fournies dans cette application.
(2) Pour les immobilisations corporelles : des acquisitions de 131750 € ont
été réalisées durant l’exercice N. D’autre part, une cession a été réalisée
pour une valeur de vente de 2040 €. Ces informations sont issues de la
colonne « Informations utiles » du tableau 8-1a.
(3) Les immobilisations financières ont augmenté de 1700 € et diminué
de 340 €. Ces informations sont issues de la colonne « Informations utiles »
du tableau 8-1a.
(4) Les dettes financières ont été remboursées à hauteur de 1980 €. D’autre
part, un nouvel emprunt de 8500 € a été souscrit.
Ces informations sont issues de la colonne « Informations utiles » du tablea
u 8-1b.
(5) La CAF est calculée à partir de la formule vue dans le chapitre 4.
CAF = Résultat de l’exercice + Dotations aux amortissements – Reprises
sur amortissements + Valeur comptable des éléments d’actifs cédés – Prix
de cession des éléments d’actifs.
CAF = 13600+52352 – 12036 + 1700 – 2040 = 53576 €.
(6) En ce qui concerne les capitaux propres, l’entreprise a procédé à une
augmentation de capital de 42500 € et a reçu une subvention
d’investissement de 1530 €. Ces informations sont disponibles dans la
colonne « Informations utiles » du tableau 8-1b.

Constat 1 : la variation du FNRG est de 34001 € entre N – 1 et N. Le

fonds de roulement net global s’est dégradé : les nouvelles
ressources stables ne permettent pas de faire face aux nouveaux
emplois stables, ce qui a priori n’est pas une bonne chose du point
de vue des équilibres structurels.
Constat 2 : la CAF représente la moitié des ressources dégagées au
cours de l’exercice (53576 € de CAF pour 108486 € de ressources
totales, soit 49 %), ce qui est très important : l’entreprise dégage la
moitié des ressources grâce à son cycle d’exploitation.
Ce tableau permet d’analyser la politique de financement de
l’entreprise : l’en
treprise s’appuie pour moitié sur du financement interne procuré par
l’activité (la CAF) et pour l’autre moitié sur du financement externe.
Pour ce dernier, elle a préféré procéder à une augmentation de
capital, qui représente 39 % des ressources dégagées, plutôt que de
recourir à des emprunts supplémentaires (7,8 %).
La CAF (53576 €), l’augmentation de capital (42500 €) et le nouvel
emprunt (8500 €) concourent à hauteur de 73 % à la couverture des
emplois durables de l’exercice : (104576 € / 142487 €) x 100.
La majeure partie des emplois (92,5 %) correspond à des
acquisitions d’immobilisations corporelles, ce qui renseigne sur la
volonté de l’entreprise de moderniser son outil de production,
(131750 € / 142487 €) x 100 = 92,5 %.
La règle de gestion selon laquelle les emplois stables doivent être
financés par des ressources stables n’est pas respectée dans ce cas.
Il faut donc vérifier le montant du besoin ou de la ressource en fonds
de roulement pour voir l’influence sur la trésorerie nette (dégradation
ou amélioration), ce qui est l’objet de la deuxième partie du tableau
des emplois et des ressources.

La deuxième partie du tableau de

financement proposée par le PCG
Cette deuxième partie permet d’expliquer la variation du FRNG par le
« bas du bilan », en analysant les variations des emplois à l’actif et
des ressources au passif. Il convient de distinguer trois niveaux :
exploitation, hors exploitation et trésorerie. Cette seconde partie met
en évidence les conséquences des variations du FRNG et du BFR en
termes de trésorerie.
Dans ce tableau, il convient d’indiquer si la variation de chaque poste
a engendré un besoin (emploi en première colonne) ou un
dégagement (ressource en deuxième colonne). Pour connaître la
nature de la variation, il faut appliquer la règle suivante :
 • Si un poste d’actif a augmenté, il a engendré un besoin, s’il a
diminué, un dégagement ;
• Si un poste de passif a augmenté, il a engendré un
dégagement et s’il a diminué, un besoin.
Le tableau ci-dessous synthétise les remarques précédentes.

Figure 8-4 Nature des variations des postes d’actif et de passif.

Pour chacun des trois niveaux (exploitation, hors exploitation et

trésorerie), on totalise les besoins et les dégagements et on en déduit
le solde de variation :

Solde de variation =
Dégagements – Besoins

Ce solde peut être de deux natures :

• Négatif si les besoins sont supérieurs aux dégagements,
• Positif si les besoins sont inférieurs aux dégagements.
Illustrons ces explications par l’exemple.
Pour réaliser la deuxième partie du tableau de financement de
l’entreprise Bonchamp, il est utile d’établir dans un premier temps un
tableau de comparaison des deux précédents bilans fonctionnels
(partie basse), afin d’en calculer la variation.

Tableau 8-3a Comparaison des bas de bilans fonctionnels de l’année N – 1 et N pour

l’entreprise Bonchamp : emplois.

EMPLOIS N–1 N Variation

EMPLOIS CIRCULANTS

Stocks et en-cours 43 393 22 100 – 21 293

 Avances et acomptes versés sur commandes 0 0 0
Créances d’exploitation (clients, avances et acomptes…) 28 390 13 090 – 15 300
0

Autres créances 1 029 2 618 1 589

VMP 1 037 2 652 1 615

TOTAL des emplois circulants 73 848 40 460 – 33 389

TRÉSORERIE D’ACTIF (positive)

Disponibilités (banque, caisse) 1 700 3 400 1 700

TOTAL de la trésorerie d’actif 1 700 3 400 1 700

Tableau 8-3b Comparaison des bas de bilans fonctionnels de l’année N – 1 et N pour

l’entreprise Bonchamp : ressources.

RESSOURCES N–1 N Variation

DETTES CIRCULANTES

Avances et acomptes reçus sur commandes 0 0 0

Dettes fournisseurs 7 854 11 934 4 080
Dettes sociales et fiscales 1 462 1 105 – 357
Autres dettes 9 078 5 865 – 3 213

TOTAL des dettes circulantes 18 394 18 904 510

TRÉSORERIE DE PASSIF (négative) 0

Concours bancaires courants et SC de banque 255 2 057 1 802

TOTAL de la trésorerie de passif 255 2 057 1 802

Tableau 8-3c Comparaison des bas de bilans fonctionnels de l’année N – 1 et N pour

l’entreprise Bonchamp : calcul BFR et trésorerie nette.

Calcul BFR et trésorerie nette N–1 N Variation

Total des emplois circulants 73 849 40 460 – 33 389
Total des dettes circulantes 18 394 18 904 510

BFR 55 455 21 556 – 33 899

Total de la trésorerie d’actif 1 700 3 400 1 700

Total de la trésorerie de passif 255 2 057 1 802
 Trésorerie nette 1 445 1 343 – 102

À partir de cette présentation des variations de la partie basse des

bilans fonctionnels, la partie II du tableau de financement peut être
élaborée.

Tableau 8-4 Partie II du tableau de financement de l’entreprise Bonchamp.

Variation du fonds de roulement net global Exercice N

Besoin Dégagement Solde

1 2 2–1

Variation « Exploitation »

Variation des actifs d’exploitation :

Stocks et en-cours 0 21 293

Avances et acomptes versés sur commandes 0 0

Créances clients, comptes rattachés et autres créances 0 15 300

d’exploitation (a)

Variation des dettes d’exploitation :

Avances et acomptes reçus sur commandes en cours 0 0

Dettes fournisseurs, comptes rattachés et autres dettes 0 4 080

d’exploitation (b)
Totaux 0 40 673

40
A. Variation nette « Exploitation » (c) et (1) 673

Variation « Hors exploitation » :

Variation des autres débiteurs (a) (d) 3 204 0

Variation des autres créditeurs (b) 3 570 0

Totaux 6 774 0

–6
B. Variation nette « Hors exploitation » (c) et (2) 774

Total A + B :

Besoins de l’exercice en fonds de roulement

ou Dégagement net de fonds de roulement dans + 33

l’exercice (3) 899
Variation « Trésorerie »

Variation des disponibilités 1 700 0

Variation des concours bancaires courants et soldes 0 1 802
créditeurs de banques
Totaux 1 700 1 802

C. Variation nette « Trésorerie » (c) et (4) + 102

VARIATION DU FONDS DE ROULEMENT NET

GLOBAL (Total A + B + C)
Emploi net
ou + 34
Ressource nette (5) 001

Le solde A indique la variation du besoin en fonds de roulement

d’exploitation (BFRE), le solde B la variation du besoin en fonds de
roulement hors exploitation (BFRHE), la somme des deux donnant la
variation du BFR. Le solde C représente la variation de la trésorerie nette.
Le total des soldes A, B et C correspond à la variation du fonds de
roulement net global, identique mais de signe opposé par rapport à la partie
I.
(1) La variation nette d’exploitation indique une ressource en fonds de
roulement d’exploitation de 40673 €, soit un EFRE. Il résulte de la différence
entre les dégagements de 40673 € et les besoins, qui sont dans le cas
proposé de 0,00 €. Les stocks et les créances ont diminué respectivement
de 21293 €, et de 15300 €, entre N – 1 et N, ce qui constitue un
dégagement. L’entreprise a mieux géré la rotation de ses stocks et les
crédits consentis aux clients. Les dettes fournisseurs, quant à elles, ont
augmenté de 4080 € entre les deux exercices, ce qui constitue également
un dégagement.
(2) La variation nette hors exploitation indique un besoin de financement
hors exploitation de 6774 €, soit un BFRHE. Il résulte de la différence entre
les dégagements de 0,00 € et les besoins, qui sont de 6774 €. Les autres
débiteurs ont augmenté de 3204 € en N (soit 1589 € pour les autres
créances et 1615 € pour les valeurs mobilières de placement, qui sont
classées dans la partie hors exploitation et non dans la trésorerie). Les
créditeurs divers, quant à eux, ont diminué de 3570 € (dont 357 € pour les
dettes sociales et fiscales et 3213 € pour les autres dettes), ce qui diminue
les ressources de financement.
(3) Le solde des deux éléments ci-dessus indique un dégagement net de
fonds de roulement total de 33898 €. Il s’agit donc d’un EFR. Celui s’obtient
en additionnant la variation de l’EFRE et la variation du BFRHE : 40673 € +
( – 6774 €) = 33899 €.
 (4) La variation nette de trésorerie est de 102 € : les disponibilités (à l’actif
du bilan) ont augmenté de 1700 €, mais dans le même temps les découverts
bancaires (concours bancaires courants et soldes créditeurs de banques)
ont augmenté de 1802 €, ce qui entraîne une variation de trésorerie
négative de 102 € (1802 € – 1700 €).
(5) La variation du FRNG est obtenue en additionnant la variation du BFR
(total A + B) et la variation de la trésorerie nette (total C), soit 33899 €
+ 102 € = 34001 €. Cette variation constitue une ressource nette dans ce
tableau.

La variation du FRNG peut être :

• Négative si les besoins sont supérieurs aux dégagements, ce
qui correspond à une augmentation du solde ;
• Positive si les besoins sont inférieurs aux dégagements, ce qui
indique une diminution du solde.

Figure 8-5 Les variations des indicateurs structurels de l’entreprise Bonchamp.

Constat 1 : le FRNG s’est dégradé de 34001 €.

Constat 2 : le BFR est moins important en N. Cette amélioration
permet de compenser la dégradation du FRNG.
Constat 3 : la trésorerie baisse faiblement. La trésorerie ne s’est pas
trop dégradée (seulement −102 €), le dégagement de financement
de 33899 € réalisé durant l’exercice N par le cycle d’exploitation a
compensé la forte diminution du FRNG (−34001 €).
Constat 4 : le cycle d’exploitation de l’entreprise Bonchamp finance
une partie des emplois stables, ce qui n’est pas une situation de
gestion saine.
Constat 5 : bien que la trésorerie soit sensiblement identique entre
N – 1 et N, la situation structurelle de l’entreprise Bonchamp s’est
fortement dégradée. Il est impératif de consolider le financement
stable, de façon à obtenir un FRNG suffisant.
Pour conclure, la dégradation du FR de l’entreprise Bonchamp est
due à des investissements pour lesquels le financement était
insuffisant. L’évolution structurelle de l’année suivante sera à
surveiller : les acquisitions d’immobilisations corporelles réalisées
durant l’exercice N devraient permettre d’améliorer l’outil de
production et de faire augmenter la CAF (augmentation des dotations
et du résultat), qui est une source de financement interne. La bonne
tenue de la trésorerie provient d’une amélioration du BFR,
notamment de la diminution du stock et des créances clients. Si le FR
n’est pas consolidé, la société Bonchamp pourrait se trouver devant
des difficultés de financement.
Les première et deuxième parties du tableau de financement
aboutissent au même solde, mais de signe opposé. La première
partie explique la variation du FRNG à partir des ressources durables
et des emplois stables, la deuxième partie analyse les variations des
actifs et passifs d’exploitation, hors exploitation et de trésorerie,
comme le montre le schéma ci-dessous.

Figure 8-6 Logique des deux parties du tableau de financement.

Les limites du tableau de financement

proposé par le PCG
Le tableau de financement, document indispensable et
complémentaire au bilan et au compte de résultat, comporte
certaines limites :
 • Il s’appuie sur une conception juridico-patrimoniale de
l’entreprise ;
• Il prend en compte uniquement le principe du coût historique
pour la comptabilisation ;
• Il n’est pas aisé à établir ;
• Il ne considère pas les valeurs mobilières de placement comme
de la trésorerie ni comme des investissements ;
• Il sous-entend la nécessité de toujours financer des emplois
stables par des ressources durables ;
• Il favorise une lecture comptable de l’évolution de l’entreprise et
non financière.
Pour les entreprises qui ont de nombreuses filiales et qui doivent
présenter des comptes consolidés (les comptes consolidés
rassemblent les bilans de toutes les entités d’un groupe afin de
présenter les résultats, le patrimoine… comme s’il s’agissait d’une
seule entreprise. Ils sont obligatoires si deux des trois seuils suivants
sont atteints au 01/01/2016 : bilan > 24 millions d’euros, CA
> 48 millions d’euros, effectif > à 250 personnes), le tableau de
financement du PCG n’est plus autorisé : le Conseil national de la
comptabilité (CNC) a retenu le tableau des flux de trésorerie.

Du tableau de financement au plan de

financement
Le plan de financement (aussi appelé business plan) est l’instrument
de prévision des ressources et des emplois durables. Établi en
général pour une période de trois à cinq ans, il permet de chiffrer, sur
les années à venir, l’impact des choix d’investissement et de
financement sur la trésorerie, cette dernière étant le résultat de la
différence entre ces ressources et ces emplois. Il permet également
d’apprécier la faisabilité financière des projets envisagés. Le plan de
financement est exigé par les partenaires financiers lors d’une
création d’entreprise ou de toute négociation pour l’obtention de
ressources financières. En effet, il sert à quantifier avec précision le
montant des ressources nécessaires pour financer, entre autres, le
programme d’investissements ainsi que le cycle d’exploitation
(variation du BFR).
Contrairement au tableau de financement, qui est un document
historique, le plan de financement est un document prospectif. Il
repose sur la même relation :

Δ FRNG prévisionnel =
Δ Ressources stables prévisionnelles – Δ Emplois
stables prévisionnels

Comme pour le budget de trésorerie, il convient de prévoir ce que

serait la trésorerie finale. Elle est obtenue à partir de la trésorerie de
début d’année considérée, en prenant en compte la variation des
ressources et des emplois de cette même année.
Pour assurer une cohérence entre les postes, le plan de financement
doit être établi sur les mêmes bases que celles choisies par
l’organisation pour la présentation de son tableau de financement
(modèle PCG, tableau de flux de trésorerie, tableau
emplois/ressources de la centrale des bilans de la Banque de
France, etc.).
Aucun modèle officiel de plan de financement n’étant fourni, il se
présente comme le tableau de financement, avec autant de colonnes
que le nombre d’années souhaitées. Il est possible de trouver un
grand nombre de modèles différents. Nous vous proposons la
présentation suivante.
Figure 8-7 Du tableau de financement au plan de financement à trois ans.
Le plan de financement se construit en deux étapes :
❶ L’ébauche du plan de financement
Il faut déterminer les besoins à financer à partir d’une prévision
d’activité et calculer les ressources dont on dispose : capacité
d’autofinancement, cessions d’immobilisations prévues,
éventuelle diminution du BFR, politique de distribution de
dividendes, etc. À ce stade, le plan de financement est
généralement déséquilibré et l’entreprise doit alors rechercher
les financements (ressources) les plus adaptés à la situation.
➋ La recherche de l’équilibre du plan de financement
L’entreprise va élaborer un nouveau plan en intégrant les
nouvelles ressources choisies (nouvel emprunt, augmentation
de capital, etc.). Il faut également prendre en compte leur impact
sur les ressources et les emplois du plan de financement. Par
exemple, un emprunt entraîne des charges d’intérêt qui viennent
diminuer le résultat et donc génèrent une économie d’impôt sur
les sociétés ; la CAF va donc en être modifiée ; l’emprunt
augmente le poste « remboursement de dettes financières ».

L’ébauche du plan de financement

L’entreprise La Scabla envisage de réaliser un investissement
de 300000 € au début de l’année 1. Elle va donc vendre son ancien
matériel pour 12500 €. Au 1er janvier de l’année 1, la trésorerie
présente un découvert de 5000 €. La CAF prévue pour les cinq
prochaines années est d’environ 135000 € (elle intègre naturellement
les dotations aux amortissements des investissements) et la
distribution de dividendes de 21000 €. Quant au BFR, il n’évoluerait
qu’au début de la première année de 200000 €. Le montant de son
impôt sur les sociétés (IS) est égal à 25 % de l’ensemble de ses
bénéfices imposables.
À partir de ces informations, l’ébauche du plan de financement peut
être réalisée pour les cinq années à venir. Pour des raisons logiques,
nous présenterons le tableau avec les ressources en première partie
et les emplois ensuite.
Figure 8-8 Plan de financement à cinq ans avant ajustement.
Pour simplifier les calculs, il est admis que les flux sont obtenus en fin
d’exercice, alors que les décisions ont été prises en début d’exercice.
C’est pourquoi, pour l’année 1, deux colonnes sont présentées : on
inscrit en début d’année l’acquisition (et la cession) des
immobilisations, afin d’être sûr de disposer des ressources pour
payer cet investissement lors de son achat. De même, le montant
supplémentaire de BFR est à financer dès le début de l’année.
Constat 1 : dès la première année, le plan de financement est
déséquilibré, et cette situation de trésorerie finale perdure pendant
quatre ans.
Constat 2 : les ressources manquantes sont connues pour chaque
année grâce à l’écart annuel calculé dans ce plan de financement.

La recherche de l’équilibre du plan de

financement
L’entreprise La Scabla, au vu de cette ébauche, prend des décisions
pour réussir à obtenir une trésorerie finale positive. Au début de
l’année 1, la trésorerie finale étant négative de 492500 €, l’entreprise
décide d’augmenter ses ressources de 450000 € dès le début de la
première année, en procédant à :
• Une augmentation de capital pour un montant de 150000 €,
ce qui entraînera le versement de dividendes supplémentaires
pour les nouvelles actions à partir de l’année suivante (année 2)
de 4000 € par an ;
• Un emprunt de 300000 €, au taux de 2 %, remboursable sur
cinq ans, par amortissements constants (soit 60000 €
annuels), à la fin de chaque année. L’explication concernant
les calculs d’emprunt est abordée dans le livre (voir chapitre 17).
Les intérêts annuels sont de 6000 € la première année, 4800 €
la deuxième, puis 3600 €, 2400 € et 1200 €. Les charges
financières sur l’emprunt sont nécessaires pour le calcul de la
CAF.
Dans un premier temps, il faut recalculer la CAF, qui est modifée par
les charges financières du nouvel emprunt mais également par
l’économie d’impôts sur les sociétés réalisée sur ces charges.
Le tableau de calcul de la CAF peut se présenter ainsi :
Tableau 8-5 Calcul de la capacité d’autofinancement.
Années 1 2 3 4 5
CAF précédente (1) 135000 135000 135000 135000 135000
Charges financières (2) – 6000 – 4800 – 3600 – 2400 – 1200
Économie d’IS (3) 1500 1200 900 600 300
Nouvelle CAF (4) 130 500 131 400 132 300 133 200 134 100

(1) Cette CAF est issue de l’ébauche du plan de financement (figure 8-8).
(2) Les charges financières sont issues de la présentation de l’exemple.
(3) Les charges financières vont venir en déduction du bénéfice imposable
de l’entreprise. En conséquence, celle-ci ne paiera pas d’impôts sur cette
partie, ce qui est considéré comme une économie d’IS. L’entreprise étant
imposée à 25 % de son bénéfice, il faut appliquer ce taux aux charges
financières. Par exemple, pour l’année 1, les charges financières étant de
6000 €, elle réalise une économie d’IS de 1 500 € (6000 x 25 %…).
(4) La nouvelle CAF est obtenue par soustraction à la CAF précédente des
charges financières du nouvel emprunt et ajout de l’économie d’IS (impôt
sur les sociétés) réalisée, afin d’obtenir l’impact net de l’emprunt. Par
exemple, pour l’année 1, la nouvelle CAF est de 130 500 €, soit (135000 –
6000 + 1 500).

Nous pouvons maintenant présenter le nouveau plan de financement,

intégrant l’augmentation de capital, le nouvel emprunt et leur impact
sur les ressources et les emplois.
(1) Les montants sont issus des calculs effectués dans le tableau 8-6.
(2) L’augmentation de capital et le nouvel emprunt sont inscrits dès le début de
l’année pour permettre de faire face aux emplois dès que cela sera nécessaire.
(3) À partir de la deuxième année, on ajoute à la distribution des dividendes
de 21000 € évoqués dans la situation initiale, les 4 000 € de dividendes
supplémentaires pour les nouvelles actions à la suite de l’augmentation de
capital, soit 25 000 € en tout (21000 + 4 000).
Tableau 8-6 Plan de financement définitif à cinq ans après ajustement.

Constat 1 : le plan est équilibrée sur les cinq ans, la trésorerie est
positive dès l’année 1 du projet et progresse d’année en année.
L’entreprise peut faire face à toutes les dépenses prévues.
Constat 2 : l’entreprise ayant procédé à des régulations, elle dispose
d’une vision claire pour les cinq années à venir.
Constat 3 : le plan de financement étant équilibré, l’entreprise peut
l’utiliser pour négocier l’obtention de l’emprunt ainsi que l’octroi de
fonds par les actionnaires.
Il aurait été concevable d’avoir une trésorerie négative en fin de
première année, à partir du moment où les régulations effectuées
permettent de redresser la situation dès l’année suivante.
De nombreux autres éléments peuvent être pris en compte dans
l’établissement du plan de financement, comme le retraitement des
charges à répartir, la prise en compte de l’IS sur les plus ou moins-
values des cessions d’immobilisations, les prévisions de variation du
BFR, etc. Certaines méthodes intègrent également l’évolution prévue
de l’inflation. L’objet de cet ouvrage n’étant pas l’exhaustivité, nous
vous conseillons de vous reporter à des manuels spécialisés si
nécessaire.
 Partie 4
Maîtriser sa trésorerie
Dans cette partie…
La notion de budget ne vous est pas étrangère, vous
y êtes comme tout un chacun confronté au quotidien,
que ce soit pour gérer votre argent du mois ou pour
organiser les dépenses familiales. Mais, attention, en
matière de gestion, le terme de « budget » recouvre
des réalités parfois bien éloignées de celles qui vous
sont familières.
Il sera essentiel de bien assimiler cette notion telle
qu’elle est utilisée en gestion.
Ici, il n’y aura d’ailleurs pas un budget, mais des
budgets, qui se déclineront en fonction de leur objet.
Comme vous le pressentez sans nul doute, leur
maîtrise est essentielle à la bonne marche de
l’entreprise. Vous ne devez surtout pas confondre
budget et trésorerie. Cette dernière fait elle-même
l’objet d’un budget spécifique.
Une place prédominante sera faite ici au suivi et à la
prévision, gages de bonne gestion de l’entreprise.
Vous serez, à travers la gestion de votre trésorerie,
amené à côtoyer régulièrement votre banquier. Aussi,
choisissez-le avec soin !
 DANS CE CHAPITRE
La notion de budget comme outil stratégique et opérationnel
•
Faire le lien entre budget et trésorerie, calculer les écarts sur budgets
•
Le processus budgétaire et ses différentes étapes
Chapitre 9
La démarche budgétaire et la
budgétisation
C e chapitre a vocation à vous permettre de comprendre le
cheminement de création des budgets, que ce soient ceux
d’exploitation ou ceux liés aux investissements, à vous faire
comprendre la différence entre les budgets et la trésorerie, à vous
permettre de comprendre que toutes décisions prévisionnelles de
quelque nature que ce soit – opérationnelle, tactique, stratégique –
ont des répercussions budgétaires.
Le plan comptable général (PCG) indique que la gestion budgétaire
est « un mode de gestion consistant à traduire en programmes
d’actions chiffrées, appelés budgets, les décisions prises par la
direction avec la participation des responsables ».

Les notions fondamentales

Le budget est interne générique fréquemment utilisé. Il convient d’en
étudier les principales facettes.

La notion de budget
Des représentations erronées sont fréquemment perçues, que ce soit
dans les entreprises, les autres organisations (administrations,
associations…) ou dans les ménages. Dans la représentation
collective la plus fréquente, le budget est abordé de cinq façons
différentes au moins :
• Il représente « l’argent » dont on dispose au quotidien pour
une période donnée. Cette vision très statique ne prend pas en
compte la dimension prévisionnelle liée aux engagements de la
période. Dans cette représentation, le solde de trésorerie peut
être considéré par erreur comme un bénéfice ou une perte. Il y a
alors confusion entre trésorerie et résultat de l’activité ;
 • Il permet de vérifier au quotidien les entrées et les sorties
d’argent. Le budget est dans ce cadre assimilé au budget de
trésorerie (prévisionnel) ou au suivi de trésorerie (voir
chapitres 10 et 12), ce qui n’est pas son objet ;
• Il représente les coûts. Dans ce cas, le budget est considéré
comme un outil de comptabilité de gestion (ou analytique), ce
qui peut être source d’erreur. Tous les postes budgétaires ne
sont pas des éléments de coûts, au moins dans leur intégralité.
Pour exemple, citons les emprunts (compte 16) qui sont des
éléments budgétaires, mais dont seuls les intérêts (compte 661)
sont intégrés dans les coûts. Il en est de même pour les
investissements (classe 2) dont la seule dotation aux
amortissements (compte 680) entre dans le calcul des coûts ;
• Il représente le document qui prévoit et retrace l’ensemble
des produits et des charges d’une organisation à but non
lucratif. Cette vision assimile les notions de compte de résultat
et de budget ;
• Il indique dans son solde le résultat de l’entreprise, qu’il
soit bénéficiaire ou déficitaire. La confusion est
compréhensible, mais d’une part le budget ne prend pas en
compte tous les éléments du compte de résultat, d’autre part les
investissements ne sont pas des éléments constitutifs du
résultat alors qu’ils sont des postes budgétaires.

Un outil prévisionnel, de gestion et de

management
Le budget est un outil prévisionnel, de gestion et de management
permettant d’inscrire les engagements financiers de court terme en
les traduisant sous forme de valeurs monétaires.
Pour le manager, le budget est une autorisation de charges, à
contrôler afin de faire fonctionner son secteur de responsabilité, au
regard des objectifs négociés ou non. Dans ce cadre, le budget peut
être utilisé comme outil de communication interne ou externe en
appui sur des indicateurs nécessaires au pilotage. Dans sa
dimension managériale, le manager utilise l’enveloppe disponible afin
de mobiliser, motiver et valoriser ses collaborateurs, notamment par
le respect des objectifs. Dans sa dimension de gestionnaire, le
manager respecte les engagements financiers alloués à son service.
Il régule dans son périmètre de responsabilité en réagissant aux
événements internes et externes. Il réalise des simulations pour
limiter l’incertitude. Le budget est souvent établi sur la base de
prévisions chiffrées, prenant notamment appui sur les statistiques
lorsque cela est possible ou pertinent.
Afin de pouvoir réagir à un événement, un bon budget prend en
compte plusieurs hypothèses d’activité : optimiste, réaliste ou
pessimiste. Dans sa présentation, le budget est annoté par des
justifications afin d’éclairer les décideurs en interne comme en
externe. Pour exemple, les organisations recevant des aides justifient
leurs postes budgétaires. Dans ce travail, il est possible de se faire
aider par des professionnels : les experts-comptables, les conseillers
en gestion, les boutiques de gestion, les organismes consulaires, les
maisons des associations, etc.

Un outil de prise de décision

Le budget est un outil de prise de décision donnant au manager la
capacité à anticiper sur les événements autant que possible. Le
budget met « en musique » les objectifs des dirigeants.
Une unité commerciale de type grande surface spécialisée (GSA)
dispose de trois univers : produits d’entretien de la maison, bricolage
et extérieur. Un concurrent devrait s’installer l’an prochain dans la
zone de chalandise du magasin. Cet événement extérieur entraîne
des modifications dans les budgets pour l’année N+1. La direction
fixe de nouveaux objectifs pour l’élaboration des budgets :
augmentation du CA du rayon extérieur de 5 % (le concurrent est
contraint par la place dont il dispose), limiter le nombre de références
en produits d’entretien pour s’orienter vers ceux à forte marge,
enrichir le rayon bricolage dans la gamme et par des prix d’appel,
réaliser une campagne publicitaire, ce qui ne se faisait pas
auparavant.
Le budget est un terme valise qui peut prendre un sens différent
d’une organisation à une autre. Il convient que son élaboration soit en
phase avec l’activité, le fonctionnement de l’organisation, mais aussi
avec son environnement. La veille informationnelle est de ce point de
vue fondamentale pour intégrer la dimension prévisionnelle.

Des modes de calcul différents

Pour les organisations assujetties à la TVA, le budget se réalise HT,
alors que pour les autres, il s’élabore TTC. Ceci se justifie par le fait
que les unes récupèrent la TVA, les autres pas.
Un budget est par nature prévisionnel. L’expression « budget
prévisionnel » est un pléonasme.

Le budget est un outil de pilotage, de communication, de

responsabilisation, de motivation et de contrôle. C’est un outil de
gestion permettant l’évaluation des performances qualitatives ou
quantitatives pour la prise de décision. La démarche budgétaire
dépend du fonctionnement et des spécificités de chaque
organisation.
Une activité de prêt-à-porter de luxe doit être en phase avec les
évolutions de la tendance sur des périodes parfois très courtes,
souvent de l’ordre du mois. Le processus budgétaire prend appui sur
le déclenchement des commandes après les salons internationaux.
Le chiffre d’affaires est extrapolé en correspondance des autres
budgets, notamment en ce qui concerne les investissements, les
matières premières et les charges salariales. On a alors une vue
globale qui est soumise à révision tous les 15 jours. Il faut s’efforcer
d’intégrer le processus budgétaire dans la réflexion quotidienne.
L’élaboration des budgets permet de faire rentrer la dimension
stratégique sur le terrain.

Les différents niveaux de budgets

De façon générale on distingue trois niveaux de budgets :
• Les budgets opérationnels ou d’exploitation liés à des
services, des fonctions ou encore des activités : budget de
la production, du service commercial, d’une campagne
publicitaire, d’une opération spécifique, d’un groupe de projet,
etc. ;
• Les budgets d’investissement résultant de la stratégie de
développement : ils peuvent prendre en compte les modalités
de financement ;
• Le budget général qui agrège l’ensemble des autres
budgets en déterminant la situation par période et par
cumul.
Tous ces budgets peuvent se décliner en secteurs géographiques,
produits, services ou unités de production.
Les budgets sont établis dans une logique d’interdépendance et de
complémentarité.

La hiérarchie et l’interdépendance
entre les budgets
Les budgets ne sont pas tous de même niveau : un ordre logique,
hiérarchique, s’impose pour leur construction. La stratégie, qu’elle
soit globale ou propre à chaque activité, implique des prévisions
budgétaires. Un plan stratégique décliné en plans d’action permet la
construction des budgets d’investissements et opérationnels. En
règle générale, le point d’ancrage de la construction budgétaire est la
prévision des ventes permettant la détermination du chiffre d’affaires.
Celui-ci conditionne le budget des investissements, celui de la
production, et par là même celui des achats. La figure ci-dessous
présente les budgets et leur relation.

(1) Ce budget est réalisé sur la base des ventes prévisionnelles. Il conditionne en
grande partie les autres budgets.
(2) Ces budgets peuvent aussi être réalisés sous la forme de budgets de service
afin d’affiner les postes.
(3) Ce budget n’existe pas dans les entreprises de services ou de négoce.
(4) Ce budget prend en compte les besoins en investissements.
(5) Le budget général prend en compte des éléments du compte de résultat et du
bilan.

Figure 9-1 Hiérarchie et l’interdépendance entre les budgets.

Tous ces budgets sont interdépendants. Pour exemple, une baisse
de production due à des difficultés d’organisation a des
conséquences sur les ventes de produits finis ; un retard dans
l’approvisionnement des matières premières a des incidences sur la
production ; des défauts de livraison de marchandises entraînant une
rupture de stocks peuvent avoir des conséquences dans le budget
des ventes.
La construction des différents budgets implique un processus
interactif d’ajustement des informations. Toutes modifications dans
les prévisions peuvent avoir des répercussions dans les autres
budgets. Il convient donc de procéder à des actualisations régulières.
L’agrégation de ces budgets permet de réaliser le budget général et
d’élaborer les documents de gestion prévisionnelle, au moins en ce
qui concerne les postes de l’exploitation, tant au niveau de l’activité
(comptes d’exploitation et de résultat) que du patrimoine (bilan),
comme le présente la figure ci-dessous.

Figure 9-2 Du budget aux documents de gestion.

Le budget et le budget de trésorerie

Chaque budget précise les autorisations financières et
éventuellement les produits attendus, d’un service, d’un centre de
profit, d’un centre de responsabilités ou de l’entité dans son
ensemble.
• Un service est un découpage de l’entité en unités
homogènes dont la fonction, la mission, les objectifs sont
clairement identifiables ;
• Un centre de profit est un découpage de l’entité afin de
mettre en évidence sa contribution à la formation de la
valeur. Le budget d’un centre de profit intègre en général les
produits attendus ;
 • Un centre de responsabilité est un découpage de l’entité
en unités homogènes dont la fonction, la mission, les
objectifs sont clairement identifiables. Le budget est attribué
après justification par le responsable, il peut être remis en cause
d’une période à une autre.
Les charges et les produits budgétés ne prennent pas en compte les
délais de règlement. Les décalages entre l’inscription budgétaire et
leur encaissement ou décaissement se retrouveront dans le budget
de trésorerie (voir chapitre 10).
Vous ne devez pas confondre un budget avec un budget de
trésorerie.

Le budget d’un service, centre de

profit ou de responsabilité
Un budget de service met en évidence les engagements financiers,
c’est-à-dire qu’il exprime sous forme chiffrée les charges et parfois
les produits attendus permettant de le faire fonctionner. Ce type de
budget peut prendre en compte certaines charges non décaissables
(les dotations), certains produits non encaissables (reprise de
dotations). Dans cette démarche d’engagements financiers, le budget
ne prend pas en compte les décalages de paiement et de règlements
qui le seront dans le budget de trésorerie, il a vocation à être fidèle
aux autorisations. Puisqu’il est généralement un outil opérationnel
pour le manager, il convient que les éléments budgétaires inscrits
dépendent de sa zone de responsabilité, de sa capacité à agir. Le
budget est un outil de pilotage pour le manager. Dans cette logique,
certaines charges et produits ne dépendant pas de son niveau
managérial ne sont pas pris en compte dans ces budgets de service :
notamment les éléments financiers et exceptionnels, la participation
des salariés au fruit de l’expansion ou bien encore l’impôt sur les
sociétés. Les budgets de service et de centres de responsabilité
prennent en compte les charges prévisionnelles. Les centres de profit
peuvent intégrer les produits afin de déterminer la contribution à la
création de valeur ou au résultat.
Prenons un budget de service à vocation administrative dans une
organisation.
(1) Ces éléments de budgets sont identifiés et attribués pour le service.
(2) Ces éléments de budgets font l’objet d’une affectation, par clés de répartition,
ce sont des charges indirectes qui le plus souvent échappent au manager (voir ch
apitre 15).
(3) Le budget peut intégrer les investissements prévus.
Figure 9-3 Budget d’un service.

Le budget d’une organisation

Le budget d’une organisation permet au manager d’avoir une vision
globale des autorisations budgétaires sous forme de charges et
d’investissements ainsi que des produits budgétaires attendus.
Prenons le budget d’une organisation.
(1) Les budgets des services sont réalisés en cohérence avec le budget des
ventes.
(2) Les dotations aux amortissements peuvent être prises en compte dans les
budgets de service, ceci dépend de la vision budgétaire de l’entreprise.
Figure 9-4 Budget d’une organisation.

Le budget, témoin d’une logique

managériale
Les éléments constitutifs de budgets sont de bons indicateurs de la
marge de manœuvre laissée au manager par les dirigeants.
Deux logiques sont possibles :
• Le manager gère uniquement les engagements financiers
exprimés sous la forme de charges dans leur budget. Il rend
éventuellement compte de la pertinence du montant des
engagements et contrôle leur suivi ;
• Le manager est assimilé à un entrepreneur dont une des
missions est de gérer sa zone de responsabilité comme une
entreprise. Dans cette perspective, le budget intègre les
engagements financiers sous la forme de charges mais aussi
 des produits. Un solde budgétaire est attendu mettant en
évidence la performance du service ou de l’unité.
Pour que le budget de service soit un outil de pilotage, il convient que
les éléments constitutifs rentrent dans la zone de responsabilité du
manager. À défaut, ce dernier ne pourrait pas réguler.
L’élaboration des budgets, leur contenu comme leur suivi peuvent
être très différents d’une organisation à une autre, notamment en
fonction de leur finalité et leur activité et du mode de direction.

Le budget témoin des décisions

Toutes les décisions, du plus haut niveau à celui le plus proche du
terrain, ont des répercussions budgétaires.
Dans une entreprise commerciale, la décision de mettre en place une
opération promotionnelle sur des marchandises avec l’instauration
d’une prime d’objectif pour les vendeurs peut avoir plusieurs
incidences sur :
• Le budget des achats de marchandises, la promotion entraîne
des commandes fournisseurs plus importantes ;
• Le budget des ventes, par l’augmentation des quantités
vendues et éventuellement du chiffre d’affaires ;
• Le budget des autres charges, par le versement de primes
d’objectif et par le montant attribué à la campagne publicitaire.
Dans une entreprise industrielle, la décision d’investir dans une
nouvelle machine aura des incidences sur :

• Le budget des investissements, par l’acquisition de la nouvelle

machine ;
• Le budget des charges de production, par les nouveaux coûts
générés ou par les économies réalisées sur les matières
premières, les consommations ;
• Le budget des ventes, si les répercussions de cet
investissement entraînent une augmentation prévisionnelle du
chiffre d’affaires.
Un budget n’est pas autonome, toute décision a un impact sur un ou
plusieurs budgets.
Des entrées budgétaires différentes
Bien que les budgets soient traditionnellement réalisés par service,
fonction, centre de profit ou de responsabilité, il est possible de les
construire en prenant d’autres points d’entrée.

Le budget d’une prestation de service

Le budget d’une prestation de service permet de mettre en lien le
volume des charges prévues avec le prix de vente à proposer au
client.
Dans le cadre d’un travail à effectuer pour un client, un prestataire
souhaite déterminer le montant du budget nécessaire pour répondre
à la demande du client. À partir des charges budgétées, il est
possible d’appliquer une marge afin de déterminer le montant du
devis. Les éléments sont les suivants :
Le nombre d’heures de travail est estimé à 70. La rémunération
horaire brute d’un salarié est de 30 €. Les charges patronales sont
de 40 %. Les charges de fonctionnement sont estimées à 65 € par
heure de travail. Ces éléments sont fondés sur une moyenne vérifiée
servant de coûts standards pour l’établissement des devis. L’objectif
de marge est de 25 % par heure facturée.
Le budget permettant d’établir un devis se présente comme ci-
dessous.

(1) 30 € de salaire brut x 40 % de charges patronales, soit 12 € l’heure.

(2) L’unité de référence est l’heure de travail.

Figure 9-5 Budget d’une prestation de service.

Ce budget permet de rassembler les éléments nécessaires à
l’établissement du devis.

(1) Pour le client est indiqué le coût global de la main-d’œuvre, qui correspond
dans notre exemple à 107 € additionnés de la marge de 25 % :
107 x 1,25 = 133,75 €.
Figure 9-6 Devis d’une prestation de service.

En partant du budget calculé, le devis proposé au client est donc

de 11235 € TTC.
Ce type de démarche est souvent utilisé dans le cas de prestation à
la carte. Des devis peuvent être plus détaillés en fonction de l’activité
de l’entreprise.
Le budget, somme allouée dans un cadre donné peut servir de base
à la fixation de la marge, du prix de vente et de la facturation.

Le budget d’un événement

La construction d’un budget, utile dans le fonctionnement de toute
organisation, est aussi pertinente pour un événement particulier (une
soirée, un concert, un festival, un vernissage, une soirée de
promotion, une conférence, etc.).
À l’occasion de ventes promotionnelles pour une foire-exposition
d’une durée de 15 jours, les éléments de dépenses prévisionnelles
sont les suivants :
Coût de location du stand et frais d’installation, 3000 € pour la durée
de la foire ; frais de fonctionnement, 150 € par jour ; frais
publicitaires, 2000 € pour la campagne de promotion de l’événement
additionnés de 200 € par jour pour les plaquettes à distribuer pendant
la foire ; intervention pour la modification du site Internet, 500 € ;
location de matériel d’exposition pour le stand, 800 € par semaine ;
charges de personnel, 12 € de salaire horaire brut auquel il convient
de rajouter 40 % de charges patronales. Le besoin en personnel est
de 3 vendeurs présents sur le stand pendant 10 heures par jour.

(1) Le coût horaire est de 12 € brut, il doit être majoré de 40 %,

soit 12 x 1,4 = 16,80 €.
(2) Il faut 450 heures (10 heures par jour x 15 jours x 3 vendeurs).
(3) L’unité de référence peut être la journée / foire, soit un budget journalier
de 1327,33 € (19910 € / 15 jours). Ce montant peut être considéré comme un
engagement autorisé.

Figure 9-7 Budget de l’événement commercial.

Un budget comporte le plus souvent des charges fixes et variables,

dans ce cas le montant journalier autorisé varie en fonction de la
durée.
À l’occasion d’événements particuliers, des budgets spécifiques sont
réalisés. Les éléments budgétaires sont alors, d’une manière ou
d’une autre, intégrés dans le budget global de l’organisation, de
l’unité ou du secteur concerné.

Le budget et le seuil de rentabilité

Le budget peut être utilisé comme un outil permettant de déterminer
un seuil de rentabilité (voir chapitre 5).
L’organisation d’une soirée nécessite l’engagement des coûts
suivants : frais de location de la salle, 1200 € ; gardiennage, 600 € ;
location de la sono, 500 € ; défraiement des musiciens, 1000 € ;
 fournitures diverses, 150 € ; alimentation (1), 1500 € ; boissons (1),
2000 €.
(1) On considère que l’alimentation et les boissons ne sont pas
reprises si invendues.
L’addition des différents éléments donne un montant de budget pour
la soirée de 6950 €.
Si l’on veut connaître le nombre d’entrées nécessaires à la
couverture des charges engagées, en fixant un prix d’entrée de 12 €,
il faut près de 580 entrées payantes pour couvrir le budget prévu
(6950 € / 12 € = 579,16).
Si l’on veut connaître le prix d’entrée à fixer, en tablant
sur 695 personnes présentes, le prix de vente doit être de 10 € par
personne (6950 € / 695 = 10 €).
Ces résultats peuvent être assimilés à un seuil de rentabilité.

Le budget comme outil de simulation

pour déterminer la rentabilité
Dans ce cas, des hypothèses avec des variables sont utiles pour
trouver le budget le plus pertinent ou réaliste.
Prenons le nombre d’entrées comme variable et un prix de vente fixe
de 12 € pour la soirée.

Tableau 9-1 Le budget et la rentabilité en fonction de la quantité.

Hypothèses Hypothèse Hypothèse moyenne Hypothèse forte
minimale
Nombre d’entrées 580 650 750
Budget alloué 6950 6950 6950
Prix d’une entrée 12 12 12
Recette attendue 6960 7800 9000
Solde attendu (1) et 10 850 2050
(2)

(1) Le solde attendu se détermine en soustrayant le budget aux recettes.

Exemple pour 650 entrées : 7800 € – 6950 € = 850 €.
 (2) Un budget, comme présenté dans cet exemple, intégrant des produits et
des charges permet de déterminer un résultat.

Un budget identique peut amener à des décisions différentes, dues à

des arbitrages. Des simulations sont nécessaires pour vérifier
l’impact des choix possibles.
Si l’on considère un nombre d’entrées de 580 et le prix comme
variable.

Tableau 9-2 Le budget et la rentabilité en fonction du prix.

Hypothèses Hypothèse minimale Hypothèse moyenne Hypothèse forte

Nombre d’entrées (1) 580 580 580
Prix d’une entrée 11 12 13
Budget alloué 6950 6950 6950
Recette attendue 6380 6960 7540
Solde attendu (1) – 570 10 590

(1) La création de budget permet d’anticiper sur le réalisme de certaines

prévisions !

Prenons des hypothèses de quantités variables et de prix de vente

variable.

Tableau 9-3 Le budget et la rentabilité avec des hypothèses.

Hypothèses Hypothèse minimale Hypothèse moyenne Hypothèse forte
Nombre d’entrées 500 600 700
Prix d’une entrée 13 12 11
Budget alloué 6950 6950 6950
Recette attendue 6500 7200 7700
Solde attendu – 450 250 750

Constat : selon les différentes hypothèses, pour un budget identique,

un résultat de gestion très différent peut être mis en évidence.
Un bon budget doit prendre en compte des hypothèses d’activité :
moyenne, minimale, forte. Dans ce cadre, des simulations sont utiles,
tant pour les prévisions que pour le pilotage.
Le budget comme un indicateur de
coût interne
Outil d’autorisation des engagements financiers, le budget peut être
employé pour calculer des coûts ou comme un indicateur permettant
de définir des prix de cession entre les services.
Un prix de cession est la transformation du coût d’un atelier/service
en un prix de vente à un autre. Ce dernier est intégré dans le budget
de l’atelier/service vendeur comme un produit, dans l’atelier
acheteur/service comme une charge interne.
Dans la détermination du budget général, il convient de prendre en
compte les transferts de charges opérés entre les services. Dans ce
cadre, ce qui est une charge pour un service devient un produit pour
l’autre. Il faut veiller à ne pas compter plusieurs fois les mêmes
charges.
L’entreprise FabBoisNature de production fabrique des étagères en
bois. La production prévisionnelle d’un modèle spécifique est
de 300 étagères pour le premier trimestre de l’année N. Ce volume
de production sert de référence pour effectuer le budget.
Sur la base d’une production des 300 étagères, les charges unitaires
budgétées sont les suivantes (sur les notions de charges variables et
fixes, voir chapitre 5) :
• Charges variables unitaires : matières consommées, 80 € ;
fournitures, 15 € ; charges de personnel 40 € ; consommation
d’énergie, 10 € ;
• Charges fixes : dotations aux amortissements, 9000 € ;
charges de personnel, 21000 €.
Les charges fixes ne dépendent pas du volume de production, elles
peuvent cependant évoluer par seuil (voir chapitre 5). Dans la
détermination des coûts, la ventilation unitaire se réalise en divisant
les charges fixes totales par le nombre d’étagères, ici 300.
Le budget de production pour le premier trimestre est donné ci-
dessous :
(1) Les charges variables budgétisées sont de 43500 €, soit 145 € unitairement.
Elles sont déterminées par la quantité produite.
(2) Les charges de personnel variables peuvent correspondre à de l’intérim ou
des heures supplémentaires.
(3) Les charges fixes unitaires sont multipliées par le volume de production.
(4) Si les décisions d’investissement ne rentrent pas dans le domaine de
responsabilité du manager, la détermination des dotations aux amortissements
est une donnée sur laquelle il ne peut pas intervenir. Dans cet exemple, nous
considérons que nous sommes dans cette configuration.
Figure 9-8 Budget de production des 300 étagères pour le premier trimestre.

Ce budget correspond aux engagements financiers autorisés pour la

production et non aux coûts de production, tels que calculés en
comptabilité analytique, d’autres éléments peuvent intervenir.
Constat : pour faire fonctionner son atelier en fonction des
prévisions, le manager dispose d’un budget de 73500 €, soit de 245 €
par étagère.
Sauf modification de la structure des coûts, les charges variables
unitaires sont identiques. Les charges fixes sont les mêmes
globalement (voir chapitre 5).
Un budget ne prend en compte que les engagements autorisés dans
le service concerné. Les autorisations des autres services dont il
dépend ne lui sont pas forcément imputées dans leur totalité. Chaque
entreprise choisit son propre système d’imputation budgétaire.
Un budget peut être recalculé si la production prévue évolue.
La production prévisionnelle de FabBoisNature pour le deuxième
trimestre est de 350 étagères, le budget doit être adapté en
conséquence.

(1) Les charges variables unitaires sont multipliées par le volume de production
de 350 étagères, soit une valeur globale de 50750 € (350 x 145 €).
(2) Les charges fixes sont déterminées en fonction d’une capacité de production
et non pas en fonction de la production réelle. Il convient de reprendre la valeur
calculée précédemment, soit 30000 €.
Figure 9-9 Budget de production des 350 étagères pour le deuxième trimestre.

Constat 1 : la production augmentant, le budget global augmente.

Pour 300 étagères, ce budget est de 73500 € et passe à 80750 €
pour 350 étagères.
Constat 2 : la production augmentant, le budget unitaire diminue.
Pour 300 étagères, ce budget est de 245 € l’unité et passe
à 230,71 € pour 350 étagères.
Constat 3 : la production augmentant, les charges variables totales
augmentent proportionnellement aux quantités. Unitairement, elles ne
 changent pas et restent à 145 €.
Constat 4 : le montant des charges fixes unitaires diminue. Il se
répartit sur une production plus élevée. Pour une production
de 300 étagères, les charges fixes sont de 100 € et passent
à 85,71 € pour 350 étagères.

Le budget et le tableau de bord

budgétaire
Le manager doit être en capacité de contrôler l’utilisation de son
budget et d’en mesurer les variations.
À la fin du semestre, les 350 étagères de FabBoisNature ont bien été
produites. Les informations données par le système d’information,
concernant les consommations réelles, sont les suivantes :

Figure 9-10 Montant des consommations pour le deuxième trimestre.

Constat 1 : les consommations sont globalement de 79700 €, soit

une économie sur budget de 1050 € par rapport aux prévisions (figur
e 9-9), (80750 € – 79700 €), ce qui représente 3 € par unité produite
(1050 € / 350).
Constat 2 : cette performance sur les consommations est répartie de
façon inégale : les charges variables unitaires sont de 138 € au lieu
des 145 € autorisés, les charges fixes unitaires de 89,71 € au lieu
des 85,71 € autorisés.
Fort de ces informations, il convient d’affiner les constats et analyses
en ayant recours à un tableau de bord afin d’effectuer un contrôle
budgétaire de base. Le manager peut disposer du tableau de bord
suivant.

Figure 9-11 Tableau de bord du contrôle budgétaire.

Constat 1 : la compensation d’un poste budgétaire par un autre peut

ne pas se voir si l’on ne réalise pas un détail par ligne budgétaire.
Constat 2 : les charges variables permettent une économie de 7 €
par unité produite. Cette économie budgétaire réalisée sur la
consommation des matières premières se répercute sur les coûts.
Constat 3 : les charges fixes sont plus élevées à hauteur de 4 € par
unité produite.
Constat 4 : l’économie sur les charges variables compense
l’augmentation des charges fixes. L’écart sur budget est favorable
de 1,3 %.
Les écarts sur budgets calculés peuvent être présentés à l’aide d’un
graphique comme ci-contre.
 (1) Ce graphique peut être décliné sur chaque poste et réalisé unitairement si cela
semble utile.
Figure 9-12 Représentation graphique des écarts sur budget.

Le tableau de bord est un outil de pilotage a posteriori, puisqu’il

permet de comparer des prévisions avec du réalisé. Il est donc
important de l’utiliser et de l’analyser en continu, ceci n’étant possible
qu’avec un système d’information performant et renseigné en temps
réel. Dans une démarche de prévision, le manager peut suivre
l’évolution des engagements financiers, analyser les écarts et
prendre des décisions pour le reste de la période concernée.

Le budget, outil de construction du

compte de résultat prévisionnel
La construction du montant des postes budgétaires est le plus
souvent, par commodité, une reproduction de leur montant antérieur.
Dans cette logique, les budgets opérationnels traduisent les
autorisations prévisionnelles de charges et parfois de produits. Les
budgets d’investissement font l’objet de budgets spécifiques, mais
pourront être pris en compte dans les budgets opérationnels par les
dotations aux amortissements. Le schéma suivant met en évidence
ces relations.

Figure 9-13 Du compte de résultat aux budgets, des budgets au compte de

résultat prévisionnel.

En règle générale, les budgets ne prennent en compte que les

éléments d’exploitation.

La société La Belle Vaisselle fabrique deux produits finis, assiettes et

plats, dans deux ateliers différents utilisant les mêmes matières
premières et processus de production. Pour autant, les deux ateliers
n’ont pas les mêmes autorisations budgétaires. La production étant
réalisée à la demande, tous les produits fabriqués sont vendus, il n’y
a donc pas de variation des stocks de produits finis. L’entreprise est
composée de cinq centres budgétaires : approvisionnement des
matières premières ; atelier A ; atelier B ; service administratif et
financier ; service commercial. En prenant appui sur les éléments
réels de l’exercice N – 1, les budgets réalisés par les responsables
des centres pour l’exercice N sont les suivants. Les chiffres sont en
K€.

Figure 9-14 L’organisa-tion budgétaire de la société La Belle Vaisselle.

Chaque service prend en compte dans son budget une partie du

fonctionnement général de l’organisation. Il appartient à celle-ci de
déterminer ses propres clés de répartition.
Commençons par le budget lié aux approvisionnements.
(1) Le budget des approvisionnements prend en compte les achats qui seraient
effectués dans la période concernée. Bien que dépendant des budgets de
production, le responsable des approvisionnements peut ne pas faire coïncider
les achats avec les consommations, tant pour des raisons de sécurisation des
approvisionnements, de périodicité des livraisons que d’opportunités de prix
proposés par les fournisseurs. Dans notre exemple, 3200 K€ de matières
premières ont été achetées. Seules 3100 K€ seraient consommées pour éviter
des ruptures de stock. Les 100 K€ représentent une marge de sécurité en termes
de consommation.
(2) La ventilation des charges prévisionnelles du budget des approvisionnements
se retrouve dans les deux budgets des ateliers, qui sont interdépendants avec
celui-ci.
Figure 9-15 Budget approvisionnement des matières premières.

Il convient donc de réaliser les budgets des ateliers.

(1) Les responsables des ateliers ont pris en compte seulement leurs
consommations prévues, c’est-à-dire ce qui est de leur domaine de
responsabilité. Pour l’atelier A, les consommations de matières premières
représentent 45 % de la consommation totale, (1395 / 3100) x 100.
(2) Ces charges prévisionnelles correspondent aux autorisations accordées dans
l’atelier.
Figure 9-16 Budget de l’atelier A, fabrication des assiettes.
(1) Les responsables des ateliers ont pris en compte seulement leurs
consommations prévues, c’est-à-dire ce qui est de leur domaine de
responsabilité. Pour l’atelier B, les consommations de matières premières
représentent 55 % de la consommation totale, (1705 / 3100) x 100.
(2) Ces charges prévisionnelles correspondent aux autorisations accordées dans
l’atelier.
Figure 9-17 Budget de l’atelier B, fabrication des plats.

Figure 9-18 Budget du service administratif et financier.

 (1) Un budget peut aussi intégrer des produits.
Figure 9-19 Budget du service commercial.

Certains éléments budgétaires sont imposés par la direction,

notamment les impôts et taxes, une partie des charges de personnel,
les dotations, etc. Considérées comme des charges indirectes, elles
concernent l’ensemble de l’entreprise, sans affectation spécifique. Un
budget peut ainsi être alimenté par des charges sur lesquelles les
managers ne peuvent pas intervenir. La capacité à agir sur ces
éléments en est donc restreinte ; dans ce cas, les responsables ne
peuvent que négocier l’importance de ce type de charges dans leur
budget.
Le compte de résultat prévisionnel agrège les différents budgets
d’activité. L’ensemble des budgets opérationnels permettent de
déterminer le compte de résultat prévisionnel au moins dans sa partie
exploitation. Un travail de mise en relation entre les budgets et les
postes du compte de résultat est nécessaire.

Tableau 9-4 La relation entre les budgets et le compte de résultat prévisionnel.

Services

Postes du Approvisionnement Atelier Atelier Administratif Commercial Budget

compte de A B et financier général
résultat
Ventes de 6 400
produits finis
Total des 6 400
produits
Achat de 3200 (1) 0 (1)
matières
premières
Consommations 1395 1705 3100
de matières (1) (1)
premières
Charges 450 290 250 360 250 1 600
externes
Impôts et taxes 5 4 41 50

Charges de 45 350 250 150 120 915

personnel
Autres charges 5 10 11 24 9 59
d’exploitation
Dotations aux 25 150 130 70 15 390
amortissements
Total des 3725 2200 2350 645 394 6 114
charges (2)
budgétées par
service

(1) Tous les achats de matières premières n’ont pas été consommés. Le
centre approvisionnement a budgétisé 3200 K€ de matières premières. Les
ateliers A et B prévoient une consommation de ces mêmes matières
pour 3100 K€. Une variation de stocks de 100 K€ se dégage.
(2) Pour ne pas budgéter deux fois les matières premières, seules les
consommations des ateliers A et B seront prises en compte dans le budget
général.

Le travail de relation fait, il est possible de construire le compte de

résultat, au moins dans sa partie exploitation.
 Figure 9-20 Compte de résultat prévisionnel pour l’exercice N : partie exploitation.

Constat 1 : l’agrégation des budgets ne prenant en compte que des

éléments de charges et de produits permet de réaliser le compte de
résultat, au moins dans sa partie exploitation.
Le compte de résultat, document issu de la comptabilité générale,
globalise les charges de tous les centres. Il ne permet pas d’identifier
les budgets de chaque service. L’établissement de budgets
spécifiques renseigne sur la contribution de chacun au budget global.

Le processus de construction
budgétaire
La gestion budgétaire peut être abordée de façon très simplifiée si
l’on considère qu’elle représente une démarche de construction des
budgets opérationnels et spécifiques, notamment celui des
investissements. Un des objectifs étant la prévision du compte de
résultat et la détermination de la trésorerie. Si cela peut être
acceptable pour une très petite entreprise ayant une information très
centralisée, ce type de gestion n’est pas pertinent dès lors que
l’organisation requiert des échanges d’informations entre les
services. Dans ce cas, un véritable processus de construction
budgétaire est nécessaire.
La notion de processus
Un processus, tel que défini par la norme AFNOR de juin 2000, est
un « système d’activités qui utilise des ressources pour transformer
des éléments entrants en éléments de sortie ». Dans le cadre d’un
processus budgétaire, il convient d’identifier les postes budgétaires
ainsi que leurs montants, puis de valider, contrôler, et enfin de
calculer les valeurs réelles de ces mêmes postes afin de mesurer les
écarts. Le management par les processus est une des pierres
angulaires de la norme ISO 9001 dont un des objectifs est la qualité
au service de l’amélioration de la performance de l’organisation.
Par simplification, nous considérerons les termes gestion
budgétaire – qui renvoie au respect des objectifs et à l’optimisation
dans l’allocation des ressources –, démarche budgétaire – mettant en
évidence des étapes de construction –, procédure budgétaire –
indiquant la méthodologie – ou processus budgétaire – expliquant
les effets et les causes entre les flux entrants et les sortants – comme
synonymes dans cet ouvrage.

La construction budgétaire
La construction budgétaire peut être différente d’une organisation à
une autre, mais implique en toutes hypothèses une compréhension
du fonctionnement de l’entreprise afin d’identifier les unités
considérées comme suffisamment autonomes pour recevoir un
budget, que ce soit sous forme de secteurs géographiques, services,
centres de responsabilité, centres de profit, unités, groupes de
projets, fonctions, activités, produits, etc. Ce travail d’identification
porte les germes de l’attribution des ressources budgétaires. Au-delà
des considérations de gestionnaire, le processus budgétaire renvoie
aussi à une dimension managériale, notamment par la représentation
des dirigeants quant au mode de prise de décisions et des rapports
avec leurs collaborateurs. Il est donc nécessaire de décider de la
nature et du montant d’objectifs pour chaque budget en prenant en
compte les antériorités et les hypothèses de développement, de
préciser les rôles des managers, notamment dans leurs délégations,
d’identifier les moyens matériels et humains en prenant en compte
les contraintes spécifiques qui peuvent différer d’un centre à l’autre.
Les budgets sont des outils de gestion et managériaux mettant en
évidence les engagements financiers. Leur élaboration s’inscrit dans
le processus budgétaire.
Le processus budgétaire
Le processus budgétaire implique une démarche d’anticipation, de
réalisation, de contrôle et de régulation. Celle-ci s’inscrit dans une
logique générale de planification, c’est-à-dire de tentative de
réduction de l’incertitude et de la maîtrise du niveau de risque. Le
processus budgétaire correspond à l’ensemble des étapes
permettant de structurer la réflexion pour l’élaboration et la réalisation
des budgets, notamment afin de maîtriser l’évolution du solde de
trésorerie. Il est possible d’identifier six objectifs : prévoir, faciliter la
communication et la coordination, répartir les ressources, gérer la
performance financière et opérationnelle, évaluer le respect des
engagements et stimuler les performances individuelles.

Les approches budgétaires

Les approches budgétaires peuvent être de deux ordres. L’une est la
reproduction d’un modèle budgétaire réalisé à partir des ressources
de l’organisation sans nécessairement de prise en compte des
nouveaux besoins. Il s’agit d’une approche en flux poussés. Le
budget devient une « machine » à justifier ou reproduire les
engagements financiers sans les remettre en cause si besoin. L’autre
est la justification des engagements orientés vers l’extérieur. Elle
permet de définir les budgets en adéquation avec la demande, il
s’agit d’une approche en flux tirés, le plus souvent par le marché.

Les trois niveaux du processus

budgétaire
Le processus budgétaire se construit en trois temps : la définition de
la stratégie, sur un horizon d’environ cinq années, se déclinant dans
la planification sous la forme d’objectifs stratégiques à atteindre, de
long, moyen et court terme. Ces objectifs impliquent des choix dans
les engagements financiers, pour la plupart opérationnels, dont la
finalité « technique » est la réalisation des budgets pour l’année
future. Ceux-ci sont réalisés de façon négociée ou imposée dans le
cadre d’une navette budgétaire. Cette navette est conçue comme un
processus itératif permettant aux managers de demander, justifier
leur budget et de procéder à des ajustements. Cette démarche de
validation budgétaire n’est possible que si elle s’appuie sur le
système d’information de l’organisation, dont le rôle fondamental est
la mise à disposition des décideurs des informations pertinentes et
des moyens de traitement adéquats.
Le processus budgétaire implique un contrôle budgétaire mettant en
œuvre des outils de suivi, notamment le tableau de bord. Ce contrôle
a deux objectifs principaux : vérifier le respect des engagements et
calculer les écarts entre les autorisations et le budget réellement
utilisé. Certaines organisations ont mis en place le budget base zéro
(BBZ), dans lequel les postes budgétaires sont de prime abord
de 0 pour la période concernée. Le responsable doit justifier les
sommes allouées, il n’y a pas de report automatique d’une année sur
l’autre. D’autres ont recours à un budget de base où chaque poste
budgétaire comprend un minimum vital sur la base d’une activité
considérée à son plus faible niveau. Dans l’étape de navette
budgétaire, le manager doit argumenter les augmentations afin
d’obtenir les autorisations complémentaires.
Bien que le processus budgétaire, tel que présenté, semble très
structuré et procéder par des étapes rigides, il convient d’indiquer
que chaque organisation doit construire son propre processus afin de
le mettre en phase avec ses caractéristiques : activité, taille, marché,
objectifs, fonctionnement, etc.
L’ensemble de ce processus budgétaire est représenté ci-dessous.
(1) Les postes budgétaires sont repris pour l’essentiel dans des budgets de
trésorerie en prenant en compte les délais de règlement (voir chapitre 10).
(2) Les réalisations budgétaires concrétisent au moins partiellement les
prévisions.
(3) Le contrôle budgétaire vérifie les engagements financiers des budgets. Il
permet la régulation de budget, en lien notamment avec l’évolution de l’activité.
(4) Les budgets comme les budgets de trésorerie sont les éléments constitutifs
des documents de synthèse prévisionnels (voir chapitre 11).
(5) Le suivi de trésorerie prend en compte la réalité des postes budgétaires en
termes d’encaissements et de décaissements (voir chapitre 12).
 (6) Le contrôle et la régulation de trésorerie répondent aux objectifs de trésorerie
(voir chapitre 12).
Figure 9-21 Processus budgétaire.

Le contrôle budgétaire a pour mission de vérifier la bonne maîtrise et

l’utilisation des engagements financiers au fur et à mesure de
l’avancée de l’activité. Le contrôle et la régulation de trésorerie ont
pour tâche d’assurer le respect des objectifs concernant le solde réel
de trésorerie.
L’intérêt du processus budgétaire est de pouvoir mettre en place des
outils d’aide à la décision. Il doit permettre de définir à chaque
constitution de budget les différentes implications des décisions
stratégiques dans les budgets, d’associer les différents centres de
responsabilité autour de ces décisions, de prévoir les résultats
prévisionnels, de souligner la faisabilité, les avantages et les risques
d’une décision, de déterminer les besoins, d’identifier les objectifs et
les moyens pour les actions, de contrôler les résultats obtenus pour
procéder éventuellement à des ajustements.
Dans certaines entités, notamment les associations, il est souvent
réalisé, avant la validation complète des engagements financiers de
l’année en cours, un budget qui prend en référence le budget validé
de l’année précédente. Ce dernier s’appelle le budget exécutoire. Le
budget est donc établi dans un premier temps avec des données
incertaines, il est réactualisé au regard de nouveaux éléments,
notamment les subventions, les ressources des adhésions, etc. Il est
fréquent que le budget exécutoire soit validé alors que l’exercice est
déjà bien avancé !

Les limites du processus budgétaire

Le processus budgétaire suppose une dynamique dans
l’organisation. Cette dynamique est fondée sur une définition des
objectifs connus de tous ainsi que sur une démarche de
responsabilité et de délégation. Pour autant, on constate
fréquemment :
• Une tendance à la reproduction des demandes antérieures
budgétaires de la part du manager. Celui-ci peut être tenté de
reproduire son budget de période en période en pratiquant
seulement quelques ajustements de principe. Dans ce mode de
 fonctionnement, le processus budgétaire peut traduire une
démarche conservatrice, voire frileuse ;
• Un risque de parcellisation dans les efforts financiers
consentis aux différents services. Le manque de vision
globale dans l’élaboration des budgets peut entraîner des
confrontations entre les managers, dans la mesure où l’objectif
pourrait devenir d’obtenir le meilleur budget pour son centre de
responsabilité. Les stratégies personnelles pourraient avoir une
incidence négative sur celles de l’organisation, de véritables
« féodalités » pourraient être entretenues ;
• Une démarche budgétaire réalisée dans ses dimensions
tactique et opérationnelle sans vision de moyen ou long
terme. Ceci ne facilite pas la cohérence entre la stratégie et les
moyens de mise en œuvre ;
• Une approche budgétaire centrée sur une vision très
financière, fondée sur la justification permanente et le
contrôle. Celle-ci peut avoir des effets pervers en cas
d’absence d’imagination, d’innovation, de prise de risques
industriels sur l’image de marque ou la recherche de
fonctionnements plus efficaces.
Afin de remédier à ses limites et effets pervers, le processus
budgétaire peut introduire une démarche de justification négociée à
l’occasion de la navette budgétaire. Cette négociation va obliger le
manager à faire des propositions, et peut lui accorder une certaine
marge de manœuvre.
Dans le cadre du contrôle budgétaire, Il est possible de mettre en
relation les postes budgétaires et leur réalisation sous forme de coûts
effectifs. Cette relation permet de déterminer, dans une démarche
dite de coûts préétablis, les écarts budgétaires de trois natures :
global, prix et quantité.
 DANS CE CHAPITRE
La relation entre les budgets de service de l’organisation et les budgets de trésorerie
•
La construction des différents budgets de trésorerie et du budget général de trésorerie
Chapitre 10
La budgétisation de la trésorerie
D ans l’ensemble du processus budgétaire (voir chapitre 9), la budgétisation de la trésorerie
apparaît comme une étape fondamentale résultant de la concrétisation, en termes de
trésorerie, des budgets opérationnels ou d’investissement. Vous serez en capacité de prendre
en compte la traduction par le budget de trésorerie des engagements budgétaires
(prévisionnels) en engagements prévisionnels de liquidités. Dans ce cadre, les délais
consentis ou octroyés sont déterminants. Vous intégrerez l’idée que la budgétisation de la
trésorerie comporte des spécificités en termes de contraintes : répondre aux exigences de
solvabilité, prévoir le financement des déficits de trésorerie, anticiper le placement des
excédents. Dans cette logique, toute décision budgétaire prise dans le cadre du processus
budgétaire a des implications dans le budget de trésorerie.

La notion de budget de trésorerie

Le budget de trésorerie permet de prévoir les encaissements et les décaissements sur une
période donnée.

La correspondance entre budgets et budgets de

trésorerie
Il prend principalement sa source dans les budgets (voir chapitre 9). L’établissement des
budgets, opérationnels et d’investissement, a vocation à préciser les engagements financiers
dans le cadre de l’exploitation courante. Les budgets de trésorerie correspondants permettent
de prendre en compte ces engagements sous la forme de décaissements et
d’encaissements. Ils constituent une prévision, une anticipation des emplois et des
ressources d’activité et de patrimoine en considérant les délais de réalisation. Sauf indication
particulière, la période de référence est le mois. Le suivi de trésorerie, quant à lui, peut se
faire au jour le jour (voir chapitre 12). L’agrégation des différents budgets de trésorerie
constitue le budget général de trésorerie.
Les décaissements et les encaissements prennent en compte la TVA sur les opérations qui y
sont soumises, alors que les budgets sont conçus en hors taxes, sauf si l’organisation n’est
pas soumise à la TVA (voir chapitre 2).
• Les encaissements comprennent les ventes faisant l’objet d’un règlement client
dans la période concernée, les autres entrées de trésorerie, ainsi que les créances
à encaisser issues de la période précédente ;

• Les décaissements comprennent les achats faisant l’objet d’un paiement

fournisseur dans la période concernée, les autres sorties de trésorerie, ainsi que
les dettes à payer issues de la période précédente. Les charges non décaissables
(principalement les dotations aux amortissements), bien que faisant l’objet d’une prise
en compte dans les budgets de service, ne concernent pas le budget de trésorerie.
La correspondance entre les budgets et les budgets de trésorerie peut être représentée par le
schéma suivant.
(1) La TVA est neutre en terme budgétaire, elle n’est pas prise en compte dans les budgets. Pour autant, la
TVA impacte la trésorerie, elle fait l’objet d’un budget de trésorerie indépendant.

Figure 10-1 Correspondance entre budgets et budgets de trésorerie.

Des budgets aux budgets de trésorerie

Le processus budgétaire permet, après validation des engagements financiers sous forme de
budgets, de transformer ceux-ci en budgets d’encaissements ou de décaissements dans le
budget de trésorerie.

(1) Le processus budgétaire implique un contrôle entre les engagements financiers des budgets et leur
traduction sous forme de trésorerie, tant en ce qui concerne les montants que leur prise en compte dans le
temps (décalages de paiement aux fournisseurs ou de règlement de la part des clients).
Figure 10-2 Des engagements financiers aux engagements de trésorerie.

Dans le processus budgétaire, la budgétisation de la trésorerie se situe après l’élaboration

des budgets.

Les budgets, le budget de trésorerie et la prévision

de trésorerie
Dans la dynamique prévisionnelle, le processus budgétaire cherche à maîtriser la capacité de
solvabilité de l’organisation. Pour cela, il importe d’anticiper les incidences sur la trésorerie
des prévisions budgétaires. Le budget de trésorerie va permettre de prévoir l’état de la
trésorerie finale, en partant de la trésorerie initiale tout en prenant en compte les opérations
de trésorerie de la période considérée. La trésorerie prévisionnelle est donc dépendante des
budgets.
Figure 10-3 Prévision de la trésorerie finale, fondées sur les éléments budgétés.

La variation de trésorerie représente la différence entre la trésorerie de début et de fin de

période. Elle peut être calculée comme suit :

Trésorerie finale = Trésorerie initiale + Encaissements – Décaissements

Variation de trésorerie = Trésorerie finale – Trésorerie initiale

Figure 10-4 Variation de trésorerie.

L’anticipation de la variation de trésorerie

La variation peut résulter de causes diverses. Par exemple : l’allongement des délais clients
retarde les encaissements, l’augmentation du chiffre d’affaires nécessite des achats plus
conséquents pour éviter une rupture de stocks, un investissement non prévu, une
augmentation des taxes, une majoration du taux horaire de rémunération, etc.
L’entreprise peut devoir faire face à deux situations :
• Anticiper cette variation dans le processus budgétaire et en tenir compte dans le
budget de trésorerie en prévoyant les régulations nécessaires ;
• Constater cette variation en temps réel dans son suivi de trésorerie et y faire face
au quotidien (voir chapitre 12). Dans ce cas, les adaptations sont à réaliser en urgence
et sous contraintes fortes.
Une prévision budgétaire permet de mieux sécuriser sa trésorerie, tant en interne qu’à
l’occasion de demandes de financement auprès des banques.

Dans les prévisions relatives au budget de trésorerie, des ajustements sont nécessaires afin
de permettre à l’organisation d’être solvable et de réaliser les objectifs de trésorerie définis.

Une entreprise dispose en début de mois d’une trésorerie de 10000 €. Dans le cadre du
processus budgétaire, la prévision de trésorerie finale est de 12000 €. En fin de mois, la
trésorerie constatée est de seulement 10500 €.
L’anticipation de la variation de trésorerie a mal été réalisée : la variation de trésorerie
attendue était de + 2000 ; la variation réelle est de + 500. Il convient d’en analyser les causes
afin d’améliorer le processus budgétaire : l’analyse permet de mettre en évidence que, dans
le cadre de sa politique de développement, l’entreprise a modifié les délais de paiement
accordés aux clients. Il leur sera désormais possible, pour des achats en quantité, de régler
sous 30 jours fin de mois, alors que les délais initiaux étaient de 15 jours. L’augmentation des
délais clients s’est traduite par une augmentation des créances clients à recevoir. Cette
situation peut être justifiée commercialement, mais elle a eu une influence négative sur les
encaissements réalisés dans le mois, et donc sur la trésorerie.

La trésorerie (le budget de trésorerie) et le fonds de

roulement
La marge obtenue par le fonds de roulement a pour fonction de financer une partie du BFR
(voir chapitre 7). La partie non utilisée va abonder la trésorerie. Les budgets d’investissement
vont influer sur le FR prévisionnel.

Figure 10-5 Budget d’investissement, trésorerie et fonds de roulement.

Le budget d’investissement prévisionnel d’une entreprise met en évidence un abaissement du

fonds de roulement de 180 K€ à 150 K€. Le BFR prévisionnel étant stable à 120 K€, la
trésorerie prévisionnelle serait diminuée de 30 K€.

La trésorerie (le budget de trésorerie) et le besoin

en fonds de roulement
Partant du fait que le budget de trésorerie a pour fonction de prévoir les encaissements et les
décaissements, nous pouvons considérer que toute modification de ceux-ci a des incidences
dans le solde de trésorerie. La trésorerie peut, de façon simpliste, être assimilée au solde
obtenu entre le fonds de roulement et le besoin (ou excédent) en fonds de roulement. Les
budgets opérationnels vont influer sur le BFR prévisionnel. Pour ce qui est du BFR, il met en
évidence les liquidités nécessaires au financement de l’activité. Il se traduit par la
confrontation entre les dettes (« gratuites ») qui nous sont consenties et les sommes
appartenant à l’unité commerciale mobilisées dans les stocks ou prêtées aux clients sous la
forme de créances commerciales. En simplifiant, nous ne retiendrons que les éléments
suivants dans la composition du BFR : stocks, créances clients et dettes fournisseurs. Toutes
les modifications de ces postes ont des incidences sur le montant du besoin de financement
de l’activité. Les variations de BFR se retrouvent dans la variation de trésorerie.
Figure 10-6 Budgets opérationnels, trésorerie et besoin en fonds de roulement.

Un magasin de la grande distribution a prévu une augmentation de ses achats de

marchandises de 2000 € tous les mois, Ces achats devraient être tous vendus pour 3000 €.
Les marchandises sont soumises au taux de TVA de 20 %. Les en-cours fournisseurs ne
changent pas, ils sont de 45 jours. Les règlements des clients s’effectuent au comptant.
Le budget des achats est augmenté des 2000 €, soit des achats TTC supplémentaires
de 2400 €. Les fournisseurs accordent donc une somme plus importante pour financer
l’exploitation. Cette dette permet de réduire le besoin de financement (BFR). L’augmentation
des ventes permet d’encaisser 3600 € dans le mois. La trésorerie augmente d’autant. Par la
combinaison de l’augmentation des dettes fournisseurs et de l’encaissement des ventes (en
TTC), le besoin en fonds de roulement diminue de 6000 € (ou l’excédent en fonds de
roulement augmente de 6000 €). La trésorerie, toutes choses égales par ailleurs, augmente
de cette même valeur.
Dans la grande distribution, on obtient le plus souvent un EFR. Plus il sera élevé et plus il
sera possible de l’utiliser pour des placements ou des investissements de toutes natures.

Le budget de trésorerie et la structure de

financement
Le processus budgétaire, par les décisions prises, tant en ce qui concerne les budgets
d’investissements qu’opérationnels, a des incidences sur la trésorerie prévisionnelle. La
combinaison des incidences, aussi bien sur le fonds de roulement que sur le besoin en fonds
de roulement (ou l’excédent) a des répercussions sur la trésorerie attendue (voir
chapitres 7 et 8).

Figure 10-7 Budgets et impacts sur la trésorerie par la modification de la structure.

Une modification prévisionnelle, consolidant le fonds de roulement de 10000 € à l’occasion de

la budgétisation des investissements et combinée à une augmentation du besoin en fonds de
roulement de 6000 € due à une augmentation du stock et des créances clients, donnera une
prévision d’augmentation de trésorerie de 4000 € (10000 – 6000).
La variation de BFR se retrouve intégralement en variation de trésorerie si le fonds de
roulement ne change pas. À défaut, il convient de prendre en compte les variations du fonds
de roulement et du besoin en fonds de roulement pour déterminer la variation de la trésorerie.
Les budgets et les budgets de trésorerie
La prise en compte du décalage entre les valeurs inscrites dans les budgets et celles
répercutées dans les budgets de trésorerie dépend notamment des modalités de paiement,
souvent définies par les habitudes de la profession et de la politique commerciale. Dans le
commerce de détail, la plupart des opérations de ventes aux particuliers sont faites au
comptant. Dans les transactions entre professionnels, les opérations sont réalisées avec de
délais correspondants aux habitudes ou aux rapports de force entre les partenaires. Ainsi, les
achats des uns (ventes pour les autres) peuvent être réglés à 60 jours fin de mois. Les
budgets des services traduisent sous forme chiffrée le résultat de négociation entre les
partenaires (prix d’achat plus faible, prime de rentabilité, etc.) ; leur traduction dans le cadre
des budgets de trésorerie met en évidence les rapports de force entre l’organisation et ses
partenaires : payer plus tard, encaisser plus tôt, etc. Les budgets de trésorerie vont
transformer les opérations budgétaires en encaissements et en décaissements.

(1) Budget de trésorerie est le terme générique. Il représente l’agrégation de plusieurs budgets intermédiaires.
Figure 10-8 Relation entre les budgets et les budgets de trésorerie.

La construction budgétaire requiert des prises de décisions qui ont des incidences sur les
montants inscrits dans les budgets et les budgets de trésorerie. Le tableau suivant en illustre
quelques-unes.

Tableau 10-1 Des décisions et leurs incidences dans les budgets de service et de trésorerie.

Décisions Incidences dans les budgets de service Incidences dans les budgets de trésorerie
Prévoir une Augmentation des achats, des charges du Augmentation des décaissements (TTC) par
augmentation service commercial. l’augmentation des achats, et augmentation des
des ventes encaissements (TTC) par l’augmentation des
ventes.
Louer les Pas de budgets d’investissement. Prise en Les décaissements prendront la forme de loyers
machines compte des loyers dans un ou plusieurs TTC.
plutôt que les budgets de l’organisation
acheter
Acquérir un Réalisation d’un budget d’investissement. Prise Décaissements TTC dus à l’investissement.
investissement en compte des dotations aux amortissements Encaissements liés à l’emprunt.
avec un dans un ou plusieurs budgets de service
emprunt
Augmenter les Pas de modification, sauf si les ventes sont Encaissements TTC plus tardifs des règlements
délais de susceptibles d’augmenter. clients.
règlement
clients
Augmentation Pas de prise en compte dans les budgets de Encaissements dus à un apport de liquidités.
du capital service.

La relation entre les opérations, les budgets et les

budgets de trésorerie
Les prévisions des organisations ont des incidences dans l’élaboration des budgets de
service. Les opérations qui mettent en jeu des encaissements et des décaissements auront
des répercussions dans les budgets de trésorerie. Leur incidence dépend des délais de
paiements.
Des liens peuvent être mis en évidence entre les opérations, les budgets de service et les
budgets de trésorerie.
Une entreprise de vente de matériels informatiques et de conseils prévoit les opérations
suivantes.

Tableau 10-2 Relation entre les opérations, les budgets de service et de trésorerie.

Budgets des services Budgets de trésoreri

Opérations / Budget des achats Budget

Budgets Budget de marchandises ou des Budget de
des des autres production Budget des Budget des Budget de
ventes approvisionnements charges (prestation) investissements décaissements encaissement
Ventes de x x
prestations
Achat d’un x x x
serveur pour le
réseau
Salaires bruts x x
Impôts sur les
bénéfices (1) x (1) x
Revenus des x (1)
VPM (1)
Achats x x
d’ordinateurs
pour la revente
Formations de x x
clients
Charges x x
patronales
Achats de x x
fournitures de
bureau
Cession d’une
immobilisation x
Remboursement x
annuité emprunt x (3)
TVA à décaisser x

Achat de
mobilier de
bureau x x
Vente de
matériel x x
Loyers du
photocopieur x x
Acquisition d’un
véhicule de
service x x
Frais de
déplacement x x
Dotations aux x N’est pas concerné par les bu
amortissements trésorerie

(1) Les éléments financiers, exceptionnels, les impôts sur les sociétés ne rentrent pas, en principe, dans
les budgets des service. Ceux-ci prennent en compte les éléments liés à l’exploitation (au sens de la
gestion et de l’activité de l’organisation).
Pour autant, il est souhaitable de les prendre en compte dans le budget général de l’organisation.
(2) La formation de clients donne lieu à une facturation de la part de l’entreprise.
(3) Le remboursement d’une annuité donne lieu à l’inscription des charges financières dans le budget
général de l’organisation.

Les différents budgets de trésorerie constitutifs du

budget général de trésorerie
Le processus budgétaire commence en général par la constitution du budget relatif aux
ventes, dans la mesure où il conditionne les autres budgets (voir chapitre 9). En ce qui
concerne le processus d’élaboration du budget général de trésorerie, il semble plus pratique
de suivre le cycle d’exploitation : des achats aux ventes.
Une entreprise non productive ne fait pas de budgets d’approvisionnement des matières
premières. Une entreprise commerciale n’a pas de budget de production.

L’entreprise Wood Play vend des jouets en bois, qu’elle achète auprès d’un grossiste. En
décembre, les prévisions pour le semestre suivant sont présentées ci-après en suivant l’ordre
d’élaboration des différents budgets. Pour des raisons de simplification des calculs, la
commercialisation ne comporte qu’une marchandise et les coûts unitaires
d’approvisionnement des matières sont identiques. Sauf indications contraires, les coûts sont
HT. Dans cet exemple d’entreprise commerciale, les différents budgets sont le budget des
approvisionnements, le budget des ventes, le budget des autres décaissements, le budget
des autres encaissements, le budget des investissements, le budget de TVA et le budget de
trésorerie.

Budget de trésorerie des achats

Les achats prévisionnels du premier semestre de l’entreprise Wood Play pour un jouet en
particulier sont, en quantité, de 10000 en janvier ; 12000 en février ; 11500 en mars ; 9500 en
avril ; 12500 en mai et 15000 en juin. Le coût d’achat unitaire est de 15 € HT. La TVA pour les
jouets est au taux normal, soit 20 %. Le paiement au fournisseur est réalisé à 30 jours, soit le
mois suivant l’approvisionnement. Les achats de décembre étaient de 140000 €.
 Trois étapes sont réalisées :
• Le budget semestriel des approvisionnements HT (tableau 10-3) ;
• L’état des approvisionnements TTC (tableau 10-4) ;
• Le budget de trésorerie, prenant en compte la période de décaissement (tableau 10-5).

Tableau 10-3 Le budget semestriel des approvisionnements de la marchandise.

Éléments Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Achats en quantité 10000 12000 11500 9500 12500 15000
Prix d’achat unitaire 15 15 15 15 15 15
Coût d’achat HT 150000 180000 172500 142500 187500 225000

Ce budget sert à déterminer la valeur des approvisionnements de chaque mois.

Tableau 10-4 L’état des approvisionnements semestriels de la marchandise.

Éléments Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Coût d’achat HT 150000 180000 172500 142500 187500 225000
TVA (1) 30000 36000 34500 28500 37500 45000
Total des achats TTC 180000 216000 207000 171000 225000 270000

(1) Pour préparer les décaissements à prendre en compte dans le budget de trésorerie des
approvisionnements, il faut intégrer la TVA.

Ce budget sert à anticiper les décaissements liés aux approvisionnements.

Afin de ne pas faire de confusion avec les budgets, il est pratique de parler d’état des
approvisionnements lors de la prise en compte de la TVA.

Le budget de trésorerie correspondant est le suivant :

Tableau 10-5 Le budget semestriel de trésorerie des approvisionnements de la marchandise.

Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Décembre 168000 (1)

Janvier 180000 (2)

Février 216000

Mars 207000

Avril 171000

Mai 225000

Juin

Total des décaissements 168000 180000 216000 207000 171000 225000

(1) Les achats de décembre de 140000 € sont à décaisser en TTC sous 30 jours, donc en janvier. Il s’agit
de dettes à payer.
(2) Les approvisionnements effectués un mois donné sont payés le mois suivant.

Constat : les approvisionnements effectués en juin ne rentrent pas dans le budget de

trésorerie du premier semestre. Cette somme sera une dette à payer en juillet. Elle sera
intégrée dans le budget de trésorerie du second semestre.
 Des éléments d’activité d’une période peuvent être pris en compte dans le budget de
trésorerie d’une autre période.

Le budget des ventes de marchandises, de

produits finis ou de prestations
C’est le budget qui reçoit naturellement le plus d’encaissements.
Les marchandises achetées par l’entreprise Wood Play sont vendues avec application d’un
coefficient multiplicateur (HT) de 1,8. Les ventes de décembre ont été de 8000 jouets.

Le paiement des ventes est réalisé pour 80 % au comptant, le solde, soit 20 %, le mois
suivant.
Pour des raisons de simplification, on considère que toutes les marchandises sont vendues.
L’entreprise a bien géré ses prévisions ou préfère être en rupture de stock plutôt que d’avoir
un stock final.

Tableau 10-6 Le budget semestriel des ventes de la marchandise.

Éléments Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Ventes en quantité 10000 12000 11500 9500 12500 15000
Prix de vente unitaire (1) 27 27 27 27 27 27
Chiffre d’affaires (2) 270000 324000 310500 256500 337500 405000

(1) Le prix d’achat est de 15 €, soit un prix de vente de 27 € HT (15 € x 1,8).

(2) Le chiffre d’affaires est HT.

Ce budget sert à déterminer la valeur des ventes HT de chaque mois.

Tableau 10-7 L’état des ventes semestrielles de la marchandise.

Éléments Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Chiffre d’affaires 270000 324000 310500 256500 337500 405000
TVA (1) 54000 64800 62100 51300 67500 81000
Total des ventes TTC 324000 388800 372600 307800 405000 486000

(1) Pour préparer le budget de trésorerie des ventes, il faut intégrer la TVA.

Afin de ne pas faire de confusion avec les budgets, il est pratique de parler d’état des ventes.
Les ventes sont exprimées en TTC afin de préparer les encaissements.

Le budget de trésorerie correspondant est le suivant :

Tableau 10-8 Le budget semestriel de trésorerie des ventes de la marchandise.

Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Décembre 51840 (1)

Janvier 259200 (2) 64800 (2)

Février 311040 77760

Mars 298080 74520

Avril 246240 61560

Mai 324000 81000

Juin 388800 (3)

Total des encaissements 311040 375840 375840 320760 385560 469800

(1) Les ventes réalisées en décembre représentent un chiffre d’affaires de 216000 € pour une quantité
de 8000 jouets vendus à 27 € pièce. Les encaissements potentiels seraient donc de 259200 €
(216000 x 1,2), répartis pour 80 % en décembre et 20 % en janvier, soit 259200 x 0,2 = 51840 €. Il s’agit
de créances à recevoir en janvier, issues des ventes de décembre.
(2) Le montant des ventes de janvier de 324000 € sera encaissé pour 80 % le mois des ventes,
soit 258336 € en janvier et pour 20 % en février, soit 68400 €. Ce principe s’applique tous les autres mois.
(3) Les ventes effectuées en juin seront encaissées pour 80 % en juin, soit 388800 € et pour 20 % en
juillet, soit 97200 €.

Le budget de production
La société Wood Play, ayant une activité commerciale, n’a pas de décaissements liés à une
activité de production.

Le budget des investissements

Il intègre les acquisitions d’immobilisations de toutes natures.
Un investissement sera effectué en mars pour la valeur de 180000 € HT. Le paiement est
prévu en deux fractions : 120000 € en mars, le solde en mai.

Tableau 10-9 Le budget des investissements.

Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Investissement TTC 120000 96000 (1)

Total des investissements 0 0 120000 0 96000 0

(1) Le montant TTC de l’acquisition est de 216000 € (180000 x 1,2) : sachant que le premier versement
était de 120000 €, le solde à payer sera de 96000 € (216000 – 120000).

Le budget des autres décaissements

Le budget des autres décaissements prend en compte les autres dettes et les autres charges
décaissables, notamment les services externes, les charges de personnel, les charges
financières et exceptionnelles, etc.
Les prévisions des autres décaissements mensuels de l’entreprise Wood Play pour le
semestre sont : services externes, 15000 € (ils sont soumis à la TVA) ; charges de personnel,
60000 € pour les salaires nets et 38400 € pour les charges sociales salariales comme
patronales ; autres charges, 2000 € (elles sont soumises à la TVA) ; charges d’intérêts, 100 €.
Toutes ces charges sont payables dans le mois, sauf les charges sociales exigibles le mois
suivant. De plus, un paiement d’une annuité d’emprunt est à prendre en compte pour le mois
de mai à hauteur de 4500 €. Les charges sociales de décembre, d’un montant de 38400 €,
sont à régler en janvier.
 Le budget de trésorerie correspondant est le suivant :

Tableau 10-10 Le budget semestriel de trésorerie des autres décaissements.

Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Services externes TTC 18 000 (1) 18 000 18 000 18 000 18 000 18 000
Salaires nets 60 000 60 000 60 000 60 000 60 000 60 000
Charges sociales 38 400 38 400 38 400 38 400 38 400

Charges diverses TTC 2 400 (1) 2 400 2 400 2 400 2 400 2 400
Charges d’intérêts 100 (2) 100 100 100 100 100
Annuités 4 500 (2)

Dettes sociales 38 400 (3)

Total des autres décaissements 118 900 118 900 118 900 118 900 123 400 118 900

(1) Le règlement est effectué en valeur TTC dans le mois en cours, 3000 € de TVA sont inclus pour les
services externes, et 400 € pour les charges diverses.
(2) Les éléments financiers ne sont pas soumis à la TVA.
(3) Les dettes sociales de 38400 € dues au titre de décembre sont à décaisser en janvier. Celles de juin
le seront en juillet.

Le budget des autres encaissements

Le budget des autres encaissements prend en compte ceux qui ne sont pas liés aux ventes.
Ce budget intègre des éléments d’origines très diverses, provenant de postes du bilan
(souscription d’emprunt, augmentation de capital, etc.) ou du compte de résultat (produits
financiers, cession d’immobilisation, etc.).
La société Wood Play a souscrit un emprunt dont les fonds sont versés en mars par la
banque pour une valeur de 120000 €.

Tableau 10-11 Le budget semestriel des autres encaissements.

Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Emprunts 120000

Total autres encaissements 0 0 120000 0 0 0

Un emprunt représente dans un premier temps un encaissement lors de son versement par la
banque sur le compte de l’entreprise. Dans un second temps, les mensualités sont des
décaissements pris en compte dans le budget de trésorerie des autres décaissements pour le
remboursement et le paiement des intérêts

Le budget de TVA
Le budget de TVA prend en compte l’ensemble des TVA : la TVA collectée sur les ventes, la
TVA déductible sur les achats de biens et services et sur les immobilisations. Du point de vue
de l’activité, pour les entreprises, la TVA est neutre. Cette taxe n’est ni une charge, ni un
produit, elle ne participe pas à la formation du résultat de l’exercice. En revanche, la TVA a
une incidence sur les encaissements lorsqu’elle est perçue à l’occasion des ventes et sur les
décaissements lorsqu’elle est payée lors des divers achats et acquisitions d’immobilisations. Il
convient de la prendre en compte dans un budget particulier dans la mesure où il est
nécessaire d’en calculer le solde mensuel. Ce budget a sa place après la réalisation de tous
les autres budgets d’encaissements et de décaissements et juste avant celle du budget
général de trésorerie.
Il existe deux régimes de TVA :
• La TVA sur les débits : elle est la plus courante dans la mesure où elle concerne les
opérations sur les biens. Elle est exigible lors de la livraison du bien ; dans les faits le
plus souvent à la date de facturation ;
• La TVA sur les encaissements : elle concerne les services. Elle est exigible à l’instant
où la facture est payée. La plupart des entreprises ont la possibilité d’opter pour la
première méthode, notamment pour des raisons de simplification en comptabilité et
gestion.
Pour les entreprises ayant opté pour le régime de la TVA sur les débits, ce qui est le plus
fréquent, la TVA collectée ou déductible est calculée sur les facturations envoyées ou reçues
et non sur les ventes ou les achats effectués. En toutes hypothèses, la TVA à décaisser est
obtenue par la différence entre la TVA collectée sur les ventes et la TVA déductible sur les
achats.
La société Wood Play relève du régime des débits. La TVA à déclarer de décembre N-1 était
de 20100 €. Elle est exigible en janvier. Son budget de TVA prévisionnel pour le second
semestre est le suivant :
 (1) La TVA collectée concerne les ventes du mois, celles-ci ayant donné lieu à une facturation (voir tableau 10-
7).
(2) La TVA déductible sur les biens et services concerne les approvisionnements (voir tableau 10-4), les
services externes et les charges diverses (voir tableau 10-10). Pour le mois de janvier : TVA sur les
marchandises 30000 €, TVA sur les services externes : 15000 € x 0,2 = 3000 € ; TVA sur les autres charges :
2000 € x 0,2 = 400 €. La somme de ces trois valeurs représente 33400 €.
(3) La TVA déductible sur les immobilisations concerne les investissements acquis pendant la période (voir tabl
eau 10-9), soit 180000 € x 0,2 = 36000 €.
(4) La TVA due au titre du mois est obtenue par différence entre le total de TVA collectée et le total de la TVA
déductible. En général, cette TVA est une dette exigible. Pour autant, il est possible qu’elle soit négative : dans
ce cas, il s’agit d’un crédit de TVA (exemple du mois de mars).
(5) La TVA due au titre d’un mois est payable le mois suivant. Par exemple, la TVA due au titre de décembre
N – 1 était de 20100 €. Elle est exigible en janvier N.
(6) En mars, la TVA due est négative (il restait donc 11800 € de TVA à déduire). Ce reliquat devient un crédit
de TVA reporté le mois suivant.
(7) Pour le mois d’avril, la TVA à décaisser est nulle, dans la mesure où la société bénéficie d’un crédit de TVA.
(8) Le montant dû pour avril était de 19400 € (51300 € – 37900 €) ; la prise en compte du crédit de TVA
de 11800 € donne une TVA à régler de 7600 € seulement le mois suivant.
Tableau 10-12 Le budget semestriel de TVA.

Le paiement de la TVA est souvent perçu par des non-initiés à la gestion comme un
prélèvement du fisc sur l’activité, il n’en est rien. Pour autant, s’il n’est pas prévu, il peut
entraîner des difficultés de trésorerie. L’entreprise peut se retrouver avec un crédit de TVA
pour des raisons diverses (un achat d’immobilisations, une entreprise essentiellement
exportatrice, une entreprise avec une activité saisonnière, etc.). Dans ce cas, en règle
générale, ce solde se reporte le mois d’après.
Les éléments du compte de résultat, charges ou produits, ne sont pas tous décaissables (les
dotations) ou encaissables (les reprises). Les éléments du bilan, créances ou dettes, seront
pris en compte le cas échéant dans les budgets de trésorerie.

Le budget général de trésorerie

Dans l’ensemble du processus budgétaire, le budget général de trésorerie permet de
synthétiser les encaissements et les décaissements issus des divers budgets de trésorerie.
La société Wood Play dispose d’une trésorerie à fin décembre de 22000 €. Elle construit le
budget général de trésorerie suivant, à partir des autres budgets élaborés précédemment :

(1) Les encaissements représentent la somme des deux budgets concernés.

(2) Les décaissements représentent la somme des quatre budgets concernés.
(3) Le solde mensuel de trésorerie est la différence entre les encaissements et les décaissements. Pour le
mois de janvier, le solde de 4040 € s’obtient ainsi : 311040 – 307000 €. Il traduit la trésorerie dégagée ou non
pendant le mois concerné.
(4) Le solde initial de trésorerie reprend le solde final de la période précédente. Pour janvier, le solde initial
reprend le solde final de décembre, soit 22000 €.
(5) La situation de trésorerie en fin de mois est obtenue par addition du solde mensuel de trésorerie au solde
de début de mois (solde initial). Par exemple, pour janvier, le solde de 26040 € correspond à 4040 + 22000.
(6) Le solde de trésorerie de fin de période, ici fin juin, représente la valeur des disponibilités attendues. Cette
somme deviendra le solde initial de trésorerie du prochain semestre.
Tableau 10-13 Le budget général semestriel de trésorerie.

Constat 1 : le budget de trésorerie ne met en évidence que les encaissements et les

décaissements de toutes natures.
Constat 2 : le mois d’avril a une activité plus faible alors que les décaissements ne baissent
pas en proportion. Il faudrait anticiper autant que possible pour éviter la situation négative.
Constat 3 : c’est l’accumulation des trésoreries positives qui permet de ne pas être en négatif
en avril et mai.
La réalisation d’un budget de trésorerie peut amener un manager à réaliser des arbitrages
afin d’être en cohérence avec les objectifs de trésorerie. Ces arbitrages sont proposés de
façon globale dans le chapitre 11 et de façon plus fine, à l’aide d’outils de gestion de
trésorerie, dans le chapitre 12.
 DANS CE CHAPITRE
Les relations entre les budgets, les budgets de trésorerie, l’évolution
de la trésorerie et les documents prévisionnels de synthèse
•
Réaliser les documents prévisionnels de synthèse
Chapitre 11
La trésorerie et les prévisions de
l’activité et du patrimoine
L a construction des documents de synthèse en fin d’exercice est,
comptablement et fiscalement, une obligation à remplir annuellement.
Dans le cadre du processus budgétaire, le manager est en capacité
de faire des prévisions tant sur le plan de la trésorerie que sur celui
de l’évolution de l’activité et du patrimoine de l’entreprise. Les
budgets de trésorerie vont vous permettre de construire, au moins
partiellement, les documents de synthèse que sont le compte de
résultat et le bilan. Ainsi, vous serez capable d’anticiper sur les
mesures à prendre afin de corriger la trésorerie prévisionnelle. Ces
corrections auront des conséquences sur les documents de synthèse
établis ultérieurement. Avant d’aborder ce chapitre, vous devez avoir
assimilé les chapitres 1, 9 et 10.
Le processus budgétaire donne, entre autres choses, lieu à
l’élaboration des budgets de trésorerie et du budget général de
trésorerie. Il faut désormais mesurer les relations entre ces budgets,
l’activité et le patrimoine.

Les budgets, les budgets de trésorerie

et les documents de gestion
prévisionnels
La démarche budgétaire inclut les autorisations de budgets de
service, de profits, de centre de responsabilité, mais aussi les
prévisions de trésorerie dont l’outil constitutif de référence est le
budget de trésorerie.
 Figure 11-1 Construction des documents de gestion prévisionnels dans le
processus budgétaire.

Les budgets de trésorerie et la

prévision de trésorerie
Un des objectifs de la démarche budgétaire est de prévoir l’état de la
trésorerie à la fin de la période considérée. La figure suivante
explicite cette logique.
 (1) La trésorerie représente les liquidités disponibles à une date donnée. En
comptabilité comme en gestion, elle est inscrite dans le bilan. À l’actif lorsqu’elle
est positive, au passif lorsqu’elle est négative.
(2) Les flux de trésorerie sont pris en compte dans les budgets de trésorerie avec
distinction des encaissements et des décaissements. La détermination de la
trésorerie finale prévisionnelle s’obtient en ajoutant à la trésorerie initiale issue de
la période précédente les flux de trésorerie de la période.
Figure 11-2 Relation entre la trésorerie initiale et la trésorerie finale prévisionnelle.

D’où :

Trésorerie finale prévisionnelle =

Trésorerie initiale + Encaissements prévisionnels –
Décaissements prévisionnels
Trésorerie finale prévisionnelle =
Trésorerie initiale + ou – Flux de trésorerie
prévisionnels

Les budgets de trésorerie et la

prévision de variation de trésorerie
 La variation de trésorerie s’obtient par la différence entre la trésorerie
de début de période et la trésorerie prévisionnelle de fin de période.

(1) La variation de trésorerie prévisionnelle provient de la différence entre les

deux trésoreries. Cette différence provient des opérations de la période donnant
lieu à des flux de trésorerie (figure 11-1).
Figure 11-3 Relation entre la trésorerie initiale, la trésorerie finale prévisionnelle et
la variation de trésorerie.

Variation de trésorerie prévisionnelle =

Trésorerie finale prévisionnelle – Trésorerie initiale

La variation de trésorerie donne une indication sur l’augmentation ou

la diminution de la trésorerie entre deux périodes.

Les budgets de trésorerie, le plan de

trésorerie avant l’établissement des
documents de synthèse prévisionnels
Les budgets de trésorerie prennent en compte des éléments
prévisionnels qui vont influer sur :
• Le compte de résultat : par les charges décaissables et les
produits encaissables ;
• Le bilan : par les dettes à payer et les créances à encaisser.

Le bilan initial
Le bilan initial représente la situation patrimoniale du début de la
période considérée. Les dettes à payer comme les créances à
recevoir dans la période vont être prises en compte dans les budgets
de trésorerie et vont influer sur le niveau de la trésorerie finale. Le
bilan est le point de départ de toutes prévisions de trésorerie
annuelles.
La société Astuce est une PME de 11 salariés, elle fabrique et vend
du matériel électrique à des grossistes. En règle générale, le premier
semestre a un chiffre d’affaires moins important que le second. C’est
pourquoi des réserves de liquidités sont réalisées en fin d’année
civile pour faire face aux charges du premier semestre. Ces liquidités
sont placées sur des comptes rapidement mobilisables sous la forme
de valeurs mobilières de placement (VMP).
Afin d’anticiper les difficultés de trésorerie habituelles, le responsable
souhaite avoir une lisibilité dans les prévisions. Les budgets de
trésorerie ayant été confectionnés, un travail d’élaboration des
documents de synthèse prévisionnels est mis en place. La période
retenue est le semestre. Le taux de TVA est de 20 %. Nous allons
suivre cette entreprise.
Le bilan de début d’exercice se présente ainsi.
(1) Ces créances sont exigibles en janvier.
(2) Les valeurs mobilières de placement peuvent être assimilées à de la trésorerie
potentielle car mobilisables rapidement en liquidités si nécessaire.
(3) La trésorerie de début d’exercice est de 25090 €. La démarche de prévision
doit permettre d’en connaître le montant en fin de premier semestre.
(4) Ces dettes fournisseurs d’approvisionnement sont payables pour 148304 € en
janvier, le solde de 76786 € en février.
(5) 21000 € sont issus des charges sociales du mois de décembre à régler en
janvier. Le solde, soit 44000 €, correspond à la TVA due au titre du mois de
décembre N – 1 et payable au mois de janvier N.

Figure 11-4 Le bilan de début d’exercice 01/01/… de la société Astuce.

Notre exemple partant du début de l’exercice de l’entreprise, il n’y a

pas encore de comptes de charges et de produits. Les budgets de
trésorerie sont déjà réalisés : des informations de calcul seront
données au fur et à mesure de la démonstration.
Dans la démarche de constitution des budgets de trésorerie, il est
préférable de commencer par le budget concernant les ventes (voir c
hapitre 10).

Le budget de trésorerie des

encaissements des ventes
Ce budget fait le lien entre le budget commercial (voir chapitre 9) et
les décalages liés aux délais consentis aux clients (voir chapitre 10).
Les délais accordés aux clients sont de 30 jours. Le budget des
encaissements des ventes, réalisé à partir des prévisions des ventes
et des délais d’encaissement des clients, se présente comme suit :

(1) La créance client inscrite au bilan initial est à encaisser en janvier, puisque le
délai d’encaissement est de 30 jours.
(2) Les ventes de janvier sont de 269100 € HT. Les encaissements de février
correspondent à la facturation des ventes de janvier, soit 269100 €
x 1,2 soit 322920 €.
(3) En fin de premier semestre, la somme de 424580 € correspond à la facturation
(TTC) réalisée au titre des ventes de juin (HT). Elle devient une créance à
encaisser en juillet.
Figure 11-5 Budget de trésorerie des encaissements des ventes, société Astuce,
premier semestre.

Le montant du chiffre d’affaires prévisionnel du premier semestre

s’obtient en additionnant les encaissements attendus de février à
juillet (soit 2320340 €) qui correspondent à la facturation des ventes
de janvier à juin. Les encaissements étant TTC, il convient de
retrancher la TVA. Le chiffre d’affaires HT est donc de 1933533,33 €
(2320240 € / 1,2) et sera à prendre en compte dans le compte de
résultat prévisionnel.
Constat 1 : les encaissements attendus au titre du premier semestre
représentent la somme de 2170660 €. Ce montant ne correspond
pas à la somme des ventes de la même période.
Constat 2 : le montant des ventes ne peut pas être connu dans le
budget des encaissements correspondant sans que soit effectué le
retraitement indiqué ci-dessus.
Pour que le chiffre d’affaires (HT) corresponde à ses encaissements
(TTC) d’une période donnée, il faudrait que les règlements soient au
comptant, ce qui est rarement le cas.
Le budget de trésorerie des
décaissements des achats
Ce budget fait le lien entre le budget des achats de marchandises ou
des approvisionnements (voir chapitre 9) et les décalages liés aux
délais consentis par les fournisseurs (voir chapitre 10).
La société Astuce fabriquant des produits finis, les achats sont donc
des matières premières. Le mode de règlement est à 60 jours. Le
budget des décaissements des approvisionnements, réalisé à partir
des prévisions des approvisionnements et des délais de
décaissements accordés par les fournisseurs, se présente comme
suit :

(1) La dette fournisseur, inscrite au bilan initial, est à décaisser pour 148304 € en
janvier : elle correspond aux achats de novembre.
(2) La dette fournisseur inscrite au bilan initial est à décaisser pour 76786 € en
février : elle correspond aux achats de décembre majorés de la TVA.
(3) Ce décaissement représente la facturation (TTC) des achats de janvier, soit
(79733,33 € x 1,2). Le délai de règlement étant de 60 jours.
(4) En fin de semestre, la somme de 185380 €, due au titre de la facturation des
achats de mai et juin devient une dette à décaisser en juillet pour les achats de
mai et en août pour les achats de juin.
Figure 11-6 Budget de trésorerie des décaissements des approvisionnements,
société Astuce.

Le montant des achats prévisionnels de matières premières du

premier semestre s’obtient en additionnant les décaissements
attendus de mars à août, soit 586040 €, qui correspondent à la
facturation des achats de janvier à juin. Les décaissements étant
TTC, il convient de retrancher la TVA. Les achats HT sont donc
 de 488366,67 € (586040 / 1,2) et seront à prendre en compte dans le
compte de résultat prévisionnel.
Constat 1 : les décaissements attendus au titre du premier semestre
représentent la somme de 625750 €. Ce montant ne correspond pas
à la somme des achats de cette période.
Constat 2 : le montant des achats ne peut pas être connu dans le
budget des encaissements correspondant sans que soit effectué le
retraitement indiqué ci-dessus.
Pour que les achats (HT) correspondent aux décaissements (TTC)
d’une période donnée, il faudrait que les règlements soient au
comptant, ce qui est rarement le cas.

Le budget de trésorerie des autres

décaissements
Ce budget permet de prendre en compte tous les décaissements qui
ne sont pas dus directement aux achats.
La société Astuce prévoit les décaissements comme suit :

Tableau 11-1 Le budget de trésorerie des autres décaissements, société Astuce.

Éléments Janvier Février Mars Avril Mai Juin Décaissables
en juillet
Charges 143520 143520 143520 155480 155480 155480
mensuelles (autres
qu’achats) (1)
Salaires nets 32000 32000 32000 34000 34000 34000

Charges sociales 20800 20800 20800 22100 22100 22100 (6)

(2)
Charges 250 300
financières (3)
Dettes sociales (4) 21000

Annuité d’emprunt 26500

(5)
Total prévisionnel 196520 222820 196570 210280 211580 211880 22100
 (1) Les charges mensuelles sont payables au comptant. Elles sont
de 119600 € de janvier à mars, soit 143520 € TTC, puis de 129566,67 €,
soit 155480 € TTC. Elles supportent la TVA.
(2) Les charges sociales représentent les charges salariales et patronales,
elles sont décaissables le mois suivant.
(3) Ces décaissements représentent les intérêts dus à l’occasion d’un
découvert. Ils sont calculés au trimestre.
(4) Les dettes sociales inscrites au bilan pour un montant de 21000 € sont
décaissées en janvier. Elles représentent les charges sociales de décembre.
(5) L’annuité est composée du remboursement de l’emprunt pour 25000 € et
de 1500 € d’intérêts.
(6) Ce montant correspond aux charges sociales du mois de juin payables
en juillet.

Les charges mensuelles sont globalisées. Dans l’élaboration de

prévisions budgétaires, il conviendrait de détailler les postes (voir cha
pitre 9).

Le budget de trésorerie des

investissements
Ce budget permet de prendre en compte tous les décaissements liés
aux immobilisations.
La société Astuce prévoit les investissements présentés dans le
budget ci-dessous, à savoir une machine pour en remplacer une
ancienne et un véhicule de livraison.

Tableau 11-2 Le budget des investissements, société Astuce.

Éléments Janvier Février Mars Avril Mai Juin Décaissables en

juillet
Machines (1) 114400 65000

Véhicules de livraison 8352 6000

(2)
Total prévisionnel 114400 8352 0 6000 65000 0

(1) La machine a une valeur de 149500 € HT, soit 179400 € TTC. Elle est
payable en deux fois : 114400 € en janvier, le solde de 65000 € en mai.
 (2) Le véhicule de livraison a une valeur HT de 11960 €, soit 14352 € TTC. Il
est payable en deux fois : 8352 € en février et 6000 € en avril.

Le budget de trésorerie des autres

encaissements
Ce budget permet de prendre en compte tous les encaissements qui
ne sont pas dus aux ventes.
Pour financer ses investissements, la société Astuce souscrira un
emprunt et réalisera une augmentation de capital dans le semestre.
De plus, une ancienne immobilisation sera vendue.

Tableau 11-3 Le budget de trésorerie des autres encaissements, société Astuce.

Éléments Janvier Février Mars Avril Mai Juin Décaissables en
juillet
Cession d’immobilisation 2990
(1)
Augmentation de capital 25000 15000
(2)
Emprunt (3) 90000

Produits des VMP (4) 2500

Total prévisionnel 92990 25000 0 17500 0 0

(1) L’immobilisation étant un vieux meuble de bureau très recherché serait

vendue 2491,67 € HT. Il convient d’incorporer la TVA dans les
encaissements, soit 2491,67 x 1,2 = 2990 €. Cette immobilisation d’une
valeur d’origine de 2491,67 € est amortie à hauteur de 2000 €.
(2) L’augmentation de capital est de 40000 €. Elle sera versée en deux
appels.
(3) Pour financer les immobilisations (machine : 150000 € et véhicule de
livraison : 12000 €), un emprunt de 90000 € sera souscrit en décembre pour
être versé en janvier sur le compte bancaire.
(4) Des intérêts financiers perçus sur les placements sont estimés à 2500 €.

Le budget de trésorerie de TVA

Prenant en compte les éléments soumis à la TVA, la société Astuce
élabore son budget de trésorerie de TVA.
(1) Les montants correspondent à la TVA issue des ventes du mois. Pour le mois
de janvier, il convient d’ajouter la TVA collectée sur la cession d’immobilisation,
soit une TVA sur ventes de 53820 € (260100 € x 1,2) + la TVA sur cession
de 498,33 € (2491,67 € x 1,2). Pour le mois de février, les ventes sont
de 279066,67 €, soit une TVA collectée de 55813,33 €.
(2) Les montants font référence à la TVA issue des achats du mois, additionnée à
celle provenant des charges mensuelles ; pour janvier, les achats de
marchandises sont de 79733,33 €, les charges mensuelles de 119600 €, soit un
total de 199333,33 € et une TVA de 39866,67 € (199333,33 € x 0,2).
(3) La TVA déductible sur immobilisations provient respectivement des 149500 €
de la machine acquise en janvier et des 11960 € du véhicule de livraison acquis
en février.
(4) La TVA est exigible le mois suivant. Elle est calculée par différence entre TVA
collectée et TVA déductible. Si la TVA due est négative, il s’agit d’un crédit de
TVA, qui est déductible le mois suivant (voir flèches de janvier à février et de
février à mars). C’est le cas en janvier et février. Si la TVA due est positive, elle
sera à verser le mois suivant au Trésor public (voir flèche de mars à avril).
(5) Les 44000 €proviennent des dettes fiscales inscrites dans le bilan au début
janvier.
(6) La TVA due au titre d’un mois est décaissable le mois suivant. Février est une
situation particulière : en janvier, l’entreprise a dégagé un crédit de TVA : cette
somme sera à déduire sur la TVA du mois suivant (voir chapitre 10).
(7) Cette somme est une dette payable en juillet.
Tableau 11-4 Le budget de trésorerie de TVA, société Astuce.
La TVA sur les véhicules de tourisme n’est pas déductible.

Le budget général de trésorerie

Les prévisions concernant la trésorerie mois par mois puis à fin juin
sont désormais possibles.
(1) Le solde de trésorerie au titre du mois met en évidence l’excédent ou le
manque de liquidités généré pendant le mois : il se calcule par différence entre
les encaissements et les décaissementsprévisionnels.
(2) La trésorerie initiale provient début janvier des liquidités inscrites dans l’actif
du bilan. Pour les autres mois, de la situation de trésorerie du moisprécédent.
(3) La situation de trésorerie permet de connaître la trésorerie attendue. Elle
s’obtient par addition de la trésorerie initiale du mois (2) avec le solde de
trésorerie au titre du mois (1). Pour février, le solde initial correspond à la situation
de trésorerie de finjanvier.
(4) La dernière situation de trésorerie représente la trésorerie de fin de période. Il
est possible de la réguler en fonction des objectifs de trésorerie définis par
l’organisation (voir exemple ci-dessous ainsi que le chapitre12).

Tableau 11-5 Le budget général de trésorerie, société Astuce.

Constat 1 : la situation de trésorerie prévisionnelle de fin de

semestre est plus favorable qu’en début de semestre.
Constat 2 : la variation de trésorerie se calcule par différence entre
les situations de janvier et juin.
Constat 3 : les situations de trésorerie sont très diverses d’un mois à
l’autre.
Constat 4 : l’acquisition des immobilisations affecte le niveau de
trésorerie dans la mesure où son financement n’est pas entièrement
réalisé par des apports externes (emprunt et augmentation de
capital) et que ceux-ci ne coïncident pas dans le temps avec le
besoin de financement. En janvier, la situation de trésorerie
prévisionnelle de – 110144 € est essentiellement due au premier
versement concernant l’acquisition de la machine d’un montant
de 114400 €. Pour éviter cette situation, il serait possible de reporter
cet investissement dans le semestre, d’autant que l’entreprise a les
moyens financiers de le faire, sa trésorerie finale étant très
supérieure à la valeur d’acquisition de la machine.
Constat 5 : les prévisions de trésorerie sont indispensables pour
appréhender et gérer en amont les situations de trésorerie, qu’elles
soient positives ou négatives. Cette régulation faite dans le plan de
trésorerie sera d’autant plus efficace qu’elle sera anticipée.
Une démarche budgétaire performante implique de réaliser, après le
budget de trésorerie, un plan de trésorerie afin de prévoir des
régulations pertinentes.
Des régulations de trésorerie sont possibles pour agir au quotidien
sur la trésorerie négative ou positive. De nombreux moyens existent
(voir chapitre 12). Cette démarche de régulation permet d’élaborer le
plan de trésorerie. Les hypothèses de régulation peuvent être
externes, par le recours à des prêts de court terme ou à des
concours bancaires, la mobilisation d’effets de commerce, mais aussi
internes, en repoussant des décaissements : augmentation des
crédits fournisseurs, réduction ou report de dépenses ; en avançant
des encaissements : notamment par la réduction des crédits clients,
ou bien encore par la mobilisation des valeurs mobilières de
placement (VMP), le recours au compte de l’exploitant, etc.
Figure 11-7 Le plan de trésorerie.

Le plan de trésorerie correspond au budget de trésorerie rectificatif.

Connaissant sa situation prévisionnelle de trésorerie, déficitaire pour

les mois de janvier, février et mars, le responsable de la société
Astuce compte réguler cette situation en mobilisant une partie des
valeurs mobilières de placement. L’objectif est de disposer en fin de
mois d’une trésorerie positive d’environ 10000 €. Le plan de
trésorerie est réalisé. Il est présenté ci-dessous.
(1) Les informations du budget de trésorerie (tableau 11-5) sont reprises.
(2) Pour faire face à la trésorerie prévisionnelle négative de janvier, 120000 € de
VMP sont mobilisées.
(3) La nouvelle trésorerie régulée s’obtient en additionnant à la première situation
de trésorerie prévisionnelle le montant des VMP mobilisées. Dans le cas de
janvier : 9856 € = – (110144 € + 120000 €) de VMP.
(4) La situation de trésorerie de début de mois reprend le nouveau solde de
trésorerie régulé si nécessaire.
(5) Lorsque la nouvelle situation de trésorerie régulée est supérieure à l’objectif
de trésorerie de 10000 €, il est possible de reconstituer le portefeuille de VMP. La
trésorerie « nouveau solde » doit être proche de 10000 €.
(6) Le nouveau solde de trésorerie est obtenu par soustraction de la nouvelle
situation de trésorerie régulée le montant des VMP reconstituées le cas échéant.
À la fin du semestre, ce solde correspond à la valeur qui serait inscrite au bilan en
fin juin pour les disponibilités.
(7) La valeur inscrite en janvier correspond à la valeur du portefeuille dans le bilan
initial, soit 215000 €. Tous les mois, le montant de VMP disponible à la fin du mois
précédent est affecté du prélèvement ou de la reconstitution. Pour février,
l’entreprise dispose de 95000 € de VMP de fin janvier, auxquels elle ajoute
les 40000 € de reconstitution de portefeuille.
(8) Ce solde correspond au montant des VMP à inscrire au bilan à fin juin.
 (9) Ce solde de 11278, 27 € correspond à la trésorerie disponible fin juin. La
variation de trésorerie est donc de -13811,73 €, soit la différence entre
les 25090 € inscrits dans le bilan initial et les 11278,27 € de situation de trésorerie
après régularisation.
Tableau 11-6 Le plan de trésorerie (budget de trésorerie rectificatif), société
Astuce.

L’arbitrage de trésorerie dépend des objectifs définis, que ce soit en

termes de liquidités disponibles immédiatement comme de
placements de court terme à réaliser.
Le budget de trésorerie étant effectué, il est possible de construire les
deux documents de synthèse prévisionnels. Commençons par le
compte de résultat.

La trésorerie et la prévision des

documents de synthèse
Le compte de résultat, en l’espèce prévisionnel, ne concernant que
l’activité d’une année, il est logique de commencer par lui.

Le compte de résultat prévisionnel

Avec les éléments calculés pour la société Astuce, il est présenté ci-
dessous.
(1) Cette somme représente l’ensemble des achats du premier semestre,
soit 488366,67 € : janvier, 79733,33 € ; février, 84716,67 € ; mars, 74750 € ; avril,
94683,33 € ; mai, 64833 € ; juin, 89600,33 €.
(2) La variation des stocks traduit la différence entre le stock de début de période
(stock initial) et le stock final prévisionnel de la période. Les achats de matières
premières n’ont pas été suffisants, il a fallu prélever pour 20000 € lors du
processus de production. La consommation de matières du premier semestre est
donc de 508366,67 €. Cette variation de 20000 € se retrouve dans le bilan (figur
e 11-9) par une diminution du stock final.
(3) Les charges diverses correspondant aux 119600 € pendant les trois premiers
mois, puis aux 129566,67 € pour les trois mois suivants.
(4) Les salaires nets mensuels sont de 32000 €, les charges sociales salariales et
patronales de 20800 €, soit un total respectif de 198 00 € et 128700 €.
(5) Les dotations aux amortissements sont de 30000 € pour un semestre.
(6) Les charges financières correspondent aux 250 € et 300 € liés à des intérêts
de découverts et aux 1500 € concernant les intérêts d’emprunt lors de paiement
de l’annuité de 26500 € de février (tableau 11-1).
(7) Cette valeur correspond à la valeur comptable nette de l’immobilisation
vendue, soit 491,67 € (2491,67 € - les 2000 € d’amortissement) (valeur comptable
des éléments d’actif cédés, compte 675). Seul son prix de vente a été pris en
compte dans la trésorerie.
(8) Cette somme correspond au chiffre d’affaires de ventes de produits finis de la
période concernée. Les ventes (HT) prévues sont respectivement, pour janvier,
de 269100 € ; février, 279066,67 € ; mars, 318933,33 € ; avril, 343833,33 € ; mai,
363783,33 € ; juin, 353816,67 €.
(9) Comme pour les matières premières, il n’y a pas nécessairement adéquation
entre la production et les ventes de produits finis. Dans le cas présent, 35000 €
de produits finis ont été prélevés dans les stocks pour être vendus. Cette variation
de stocks trouvera sa contrepartie dans le bilan prévisionnel de fin de période (fig
ure 11-9).
(10) Cette somme correspond aux produits reçus en avril (tableau 11-3).
(11) La valeur de vente de l’immobilisation vendue correspond à un produit
exceptionnel (produit de cession des éléments d’actif, compte 775). La différence
entre cette somme et la valeur nette comptable est une plus-value dans ce cas
(voir chapitre 4).
(12) Le résultat prévisionnel est reporté dans le bilan prévisionnel (voir
chapitre 1).
Figure 11-8 Le compte de résultat prévisionnel de la société Astuce, premier
semestre.

Le compte de résultat comporte les charges et les produits de la

période (HT) sans prendre en compte la notion d’encaissement ou de
décaissement. Certains éléments d’activité ne sont pas considérés
dans la trésorerie, pour exemple : la valeur comptable des éléments
d’actif cédé, les dotations aux amortissements.
Le compte de résultat prévisionnel étant réalisé, il convient d’élaborer
le bilan prévisionnel.

Le bilan prévisionnel
Avec les éléments calculés pour la société Astuce, il est présenté ci-
dessous.
(1) Le résultat issu de l’activité est reporté dans les capitaux propres (voir chapitr
e 1).
(2) Les immobilisations brutes inscrites au bilan pour le somme de 958968,33 €
représentent les 800000 € de début de période, additionnés des investissements
de 149500 € pour la machine et des 11960 € du véhicule et soustraits de la sortie
de l’immobilisation pour sa valeur brute comptable de 2491,67 € (c’est-à-dire sa
valeur d’achat).
(3) Les amortissements représentent les amortissements antérieurs de 160000 €
complétés des dotations 30000 € de la période inscrites dans le compte de
résultat et diminué des 2000 € d’amortissement de l’immobilisation cédée (ces
amortissements ne doivent plus figurer dans le bilan).
(4) Le bilan prend en compte la situation des stocks à une date donnée. Étant à la
fin de la période considérée, on parlera de stocks finaux. En ce qui concerne le
stock de matières premières, en début de semestre le montant était de 90000 €,
le compte de résultat prend en compte une variation de 20000 €. La
consommation étant de 508366,67 €, supérieure aux 488366,67 €des achats, le
stock a donc diminué de 20000 €. Le stock de produits finis enregistre une valeur
de 110000 € à la place des 145000 € initiaux. Cette différence de 35000 € inscrite
dans le compte de résultat met en évidence que les ventes sont supérieures à la
production, qui est de 1898533,33 €, soit 1933533,33 € de chiffres d’affaires –
35000 € de variation des stocks.
(5) Cette créance est expliquée dans le budget de trésorerie des encaissements
des ventes, en figure 11-5.
(6) La situation de ce compte provient de l’arbitrage expliqué et calculé dans le
budget de trésorerie rectificatif en tableau 11-6.
(7) Cette somme disponible sur le compte bancaire provient de l’arbitrage de
trésorerie réalisé et expliqué dans le budget de trésorerie rectificatif en tableau 11
-6.
(8) Les emprunts en début de semestre étaient de 125000€. Àla fin du premier
semestre, ils sont de 190000€. Cette somme s’explique par le prêt de 90000€ qui
sera à souscrire en janvier (tableau11-3), diminué d’un remboursement
de 25000€ (tableau11-1).
(9) Les dettes fournisseurs proviennent des achats qui ne seraient pas encore
payés comme expliqué en figure 11-6.
(10) Cette dette provient de la somme de 22100 € due au titre des charges
sociales à payer (voir tableau 11-1) et des 26929,93 € de TVA à payer (voir tablea
u 11-4).
(11) Le capital était de 790000 €. Il augmentera de 40000 € pendant le semestre.
(12) Les réserves et le report à nouveau ne changent pas. Il faudra attendre la
répartition du résultat en fin d‘exercice.
Figure 11-9 Bilan prévisionnel de la société Astuce à la fin du premier semestre N.

Constat 1 : la variation de trésorerie prévisionnelle après arbitrage

serait de 14480 €, soit la différence entre les valeurs disponibles
de 25090 € en début de semestre et les 10610 € en fin de semestre.
Constat 2 : les VMP augmenteraient de 128000 €, elles passeraient
de 215000 € en début d’exercice à 343000 € prévus en fin de
semestre.
Constat 3 : les liquidités sont représentées par la somme disponible
en trésorerie ; pour autant, dans une vision globale du potentiel
mobilisable, il est possible de prendre aussi en compte les VMP.
Ainsi, pour l’entreprise, les sommes mobilisables étaient de 240090 €
en début d’exercice (215000 de VMP + 25090 de trésorerie), elles
seraient de 353610 € en fin de semestre, soit une augmentation
potentielle de 113520 €.
Afin de coller au plus près à leur activité, les organisations de toutes
natures peuvent être amenées à réaliser ces situations d’états
prévisionnels en fonction de la période la plus pertinente.
 DANS CE CHAPITRE
Connaître les principaux dispositifs de crédits de trésorerie
•
Utiliser les outils de gestion de trésorerie
•
Appréhender les méthodes de régulation en cohérence avec les
objectifs de trésorerie
Chapitre 12
Le suivi quotidien et l’anticipation de
la trésorerie
C e chapitre a vocation à vous proposer des outils de suivi quotidien
de votre trésorerie en temps réel, en la distinguant de la dimension
prévisionnelle (voir les chapitres 10 et 11). Vous serez capable de
prendre en compte la relation entre l’activité de l’organisation et les
besoins en trésorerie qu’elle nécessite, ces derniers impliquant une
régulation quotidienne dans le respect des objectifs de l’entreprise.
En effet, même en période de croissance, génératrice de chiffre
d’affaires, les entreprises ont besoin de financer leurs
investissements, leur développement, les décalages entre la
facturation clients et le règlement de ces derniers. Le gestionnaire est
attentif à l’identification des causes de variations de la trésorerie et à
son contrôle. La gestion de trésorerie est l’étape ultime du processus
budgétaire (voir chapitre 9).

La notion de trésorerie
La trésorerie est la partie immergée de ce que présente l’entreprise à
ses partenaires comme conséquence de son activité et de la gestion
qui en a été faite. Elle est le témoin effectif des engagements
financiers inscrits au préalable dans les budgets opérationnels et
d’investissements. La situation de la trésorerie n’est pas autonome,
elle ne fait que constater l’état des liquidités à une date donnée. En
ce sens, elle est un précieux indicateur quant à la capacité de
l’entreprise à maîtriser son processus budgétaire. Une organisation
qui n’aurait pas réalisé un budget préalable doit au minimum assurer
le suivi de sa trésorerie. Afin d’être réactive, la gestion de trésorerie
s’inscrit dans une période de référence de court ou très court terme
pertinente au regard de l’activité et des objectifs visés. Dans une
perspective financière, la période de référence peut être la journée,
l’heure, la minute, voire la seconde. Certaines opérations de
trésorerie sont réalisées avec une réactivité « très » inférieure à la
 seconde. Pour rester plus près du quotidien des organisations, la
période de référence raisonnable s’étend de la journée au mois.
La gestion de la trésorerie est primordiale à la pérennité de
l’entreprise. Elle s’inscrit en bout de course du processus budgétaire.
Dans l’hypothèse où les budgets ne sont pas réalisés par
l’organisation, le suivi de trésorerie est pour autant indispensable.

Les objectifs de la gestion de

trésorerie
Le niveau de trésorerie d’une entreprise, d’une organisation, comme
d’ailleurs d’un ménage, ne doit pas, sauf intention particulière, être
négatif ou trop excédentaire :
• En cas de trésorerie insuffisante, source de découvert
potentiel, des crédits de court terme peuvent être
mobilisés. Ils font l’objet de coûts, représentés par des intérêts
débiteurs inscrits dans les charges financières et des
prestations bancaires constituant en comptabilité des services
externes. Ces coûts appelés agios sont enregistrés dans le
compte de résultat. Pour sa part, la trésorerie s’inscrit dans les
valeurs disponibles à l’actif du bilan lorsqu’elle est excédentaire,
au passif lorsqu’elle est déficitaire ;
• L’excédent de trésorerie représente un manque à gagner
pour l’organisation. Les intérêts obtenus s’inscrivent dans les
produits financiers du compte de résultat.
Une trésorerie déficitaire ne permet pas de faire face aux
engagements de court terme, une trésorerie excédentaire indique
qu’elle n’est pas correctement suivie et que l’argent « dort »
inutilement et ne fructifie pas.
Afin d’éviter ces deux situations déséquilibrées, le gestionnaire de
trésorerie se voit confier différentes missions :
• Tendre vers le « zéro trésorerie », en assurant un arbitrage
permanent entre les encaissements, source potentielle
d’excédents, et les décaissements, sources potentielles de
découvert ;
• Garantir la solvabilité à court terme pour faire face aux
engagements pris dans le cadre des budgets ;
 • Rechercher les financements répondant le mieux aux
besoins ;
• Optimiser le résultat financier par le jeu permanent entre le
placement des excédents et l’octroi de crédits.
Ainsi, la mission du gestionnaire de trésorerie est délicate : une
démarche saine doit faire correspondre les besoins de long terme, le
plus souvent des investissements, avec des ressources de même
type : capitaux propres (capital, réserves, compte de l’exploitant) ou
étrangers (emprunt). De même, les besoins de court terme doivent
être financés soit par l’excédent des ressources de long terme,
appelé fonds de roulement (voir chapitre 7), soit par des crédits de
court terme ou par la mobilisation de placements disponibles. Des
outils de suivi sont donc indispensables pour aider le gestionnaire.
La difficulté principale pour le gestionnaire de trésorerie, forme de
quadrature du cercle, est de faire correspondre les besoins de
financement avec des ressources de financement qui n’ont pas
nécessairement la même durée.
Une entreprise peut être dans l’obligation de recourir à des crédits de
court terme, bien qu’ayant potentiellement la capacité à se financer.
Cette distorsion de situation provient de la différence temporelle entre
les besoins et les ressources.
La gestion de trésorerie, notamment dans de grandes entreprises,
peut aussi chercher à couvrir deux types de risque : le risque de taux
généré par la variation du « loyer de l’argent » sur les marchés
financiers, tant en ce qui concerne les sommes placées
qu’empruntées ; le risque de change dû à la modification de la parité
entre les monnaies du client et du fournisseur. Ce dernier risque
concerne aussi les petites et moyennes entreprises travaillant avec
l’étranger.

La trésorerie comme indicateur clé de

la solvabilité
L’étude de la santé financière d’une organisation, d’un ménage,
privilégie l’analyse de la trésorerie au moins dans une première
approche. Plusieurs questions sont à se poser :
• De quelle nature sont les déficits constatés ? Conjoncturels ou
structurels ?
 • Comment ces déficits ont-ils été traités ?
• Quelles sont les origines des excédents ? Quelle a été leur
destination ?
• Quelles sont les répercussions sur la trésorerie, des choix
stratégiques ou opérationnels effectués par l’intermédiaire des
budgets ?
• Quels sont les arbitrages réalisés, notamment dans les moyens
de trésorerie mis en œuvre ?
Toutes ces interrogations sont fondées et reposent sur le couple
sécurité-rentabilité. Une gestion en « bon père de famille » minimise
le risque, mais aussi la rentabilité. La trésorerie et sa gestion sont
d’excellents indicateurs quant aux objectifs du gestionnaire.
Une confusion est souvent faite entre la notion de trésorerie,
déficitaire ou excédentaire, et celle de résultat, bénéfice ou perte. La
trésorerie fait le constat des liquidités disponibles à une date ou
pendant une période donnée. Le résultat traduit le solde de l’activité,
c’est-à-dire la différence entre les produits et les charges inscrits
dans le compte de résultat. Bien entendu, un résultat positif indique
une forte probabilité d’excédent de trésorerie, mais la relation n’est
pas automatique. Pour exemple, une augmentation du chiffre
d’affaires peut entraîner une détérioration de la trésorerie. Il ne faut
pas confondre la situation de trésorerie traduisant la capacité à faire
face à ses engagements de court terme et la solvabilité indiquant la
capacité à faire face aux dettes.
Les liquidités dont dispose une organisation sont inscrites dans son
bilan. Pour autant, rien n’en indique les origines. S’agit-il de liquidités
résultant d’encaissements issus de l’activité ou bien ont-elles été
obtenues par des négociations dans le cadre de la gestion de
trésorerie ? Ainsi, une trésorerie même positive ne permet pas, au
moins à court terme, de savoir si l’organisation a des difficultés de
trésorerie. Il est intéressant pour les partenaires d’avoir plus
d’informations. Ces dernières sont dites hors bilan.

Le rapprochement bancaire
En fin d’une période de référence, le solde de la trésorerie calculé
dans le compte banque (512) de l’entreprise et celui inscrit sur le
relevé du compte bancaire envoyé par l’organisme bancaire ne sont
pas les mêmes. Il convient d’en comprendre les raisons afin
d’anticiper et d’ajuster les encaissements comme les décaissements.
Le rapprochement bancaire consiste en la compréhension des
différences de soldes afin de déterminer un solde identique entre le
compte banque dans l’entreprise et celui indiqué sur le relevé
bancaire. Les différences ont deux origines :
• Certaines opérations ne sont pas connues ou pas encore
prises en compte dans la comptabilité de l’entreprise avant
la réception du relevé de banque. Par exemple : les produits
financiers reçus, les charges financières versées à des tiers, les
virements débiteurs ou créditeurs non attendus, les services
bancaires facturés, etc. ;
• Certaines opérations ne sont pas connues ou pas encore
prises en compte dans le relevé bancaire envoyé par la
banque. Par exemple : les dépôts de chèques, d’effets de
commerce, les émissions de chèques non encore décaissés,
etc.
Il est nécessaire de rapprocher les sommes (rechercher d’où
viennent les différences) afin de connaître précisément le montant
dont l’organisation dispose réellement, une fois prises en compte les
informations émanant de chaque entité.
Les dates de valeur appliquées par les banques affectent aussi la
correspondance entre les soldes : une date de valeur est une date à
laquelle une somme est effectivement débitée ou créditée sur un
compte par la banque. Cette date ne coïncide pas forcément avec
celle de l’opération de dépôt, de paiement ou de retrait. En imaginant
que toutes les opérations soient prises en compte dans la
comptabilité de l’entreprise comme à la banque, un simple décalage
de dates peut venir perturber l’égalité : pour exemple, le dépôt d’un
chèque, dit « sur place », n’est pris en compte sur le relevé bancaire
qu’un jour après (J+1), alors qu’il est inscrit dans la trésorerie de
l’entreprise le jour où il est porté à l’encaissement.
Examinons un rapprochement bancaire, en nous plaçant du côté de
l’organisation.

Par souci de simplification, cet exemple ne prend pas en compte

l’application des dates de valeur.

La société Aspir a réalisé les opérations de trésorerie suivantes

pendant la semaine 37. Les informations ci-dessous sont issues de la
 comptabilité de l’entreprise.

Solde de début semaine 37 3500

Chèque à l’ordre d’un fournisseur 2000
Prélèvement EDF 400
Effet à l’escompte 1800
Réception d’un virement client 2000
Intérêts reçus sur des placements 250
Virement en faveur d’un fournisseur 1200
Remise de chèques (client) 4000
Prélèvement d’une annuité pour remboursement d’emprunt 2500
Frais de tenue de compte trimestriel 50
Virement de notre part pour un remboursement auprès d’un client 260
Remise d’un chèque (client) 1500

Déterminons le solde du compte banque (512) tel qu’il apparaît dans

l’entreprise Aspir en fin de semaine 37.
À la même date, le solde inscrit sur le relevé bancaire consulté en
ligne est créditeur de 5970 €. Il convient de préciser que les sommes
figurant dans le compte bancaire de l’organisation et le relevé
bancaire adressé par la banque fonctionnent en sens inverse. Une
somme inscrite au crédit dans le compte banque de l’entreprise est
pointée au débit sur l’extrait de compte envoyé par la banque. Il s’agit
de la réciprocité des comptes : l’entreprise est un client pour la
banque. De la même façon, les soldes sont opposés : un solde
débiteur dans la comptabilité de l’entreprise est créditeur à la banque,
puisque les opérations sont enregistrées dans le sens opposé entre
les deux entités.

Tableau 12-1 Compte banque dans la comptabilité de l’entreprise Aspir, semaine 37.

Débit (1) Crédits

(2)
Solde de début septembre 3 500

Chèque à l’ordre d’un fournisseur 2 000

Prélèvement EDF 400

Effet à l’escompte 1 800

Réception d’un virement client 2 000

Intérêts reçus sur des placements 250

Virement en faveur d’un fournisseur 1 200

Remise de chèques 4 000

Prélèvement d’une annuité pour remboursement d’emprunt 2 500

Frais de tenue de compte trimestriel 50

Virement de notre part pour un remboursement auprès d’un 260

client
Remise d’un chèque en fin de semaine 1 500

Total des mouvements 13 050 € 6 410 €

Solde théorique en fin de semaine 37 6 640 €

(3)

(1) Les débits correspondent à des encaissements.

(2) Les crédits correspondent à des décaissements.
(3) La différence entre les débits (entrées de liquidités) et les crédits (sorties
de liquidités) donne, dans la comptabilité de l’entreprise Aspir, un solde
théoriquement débiteur, donc positif, de 6640 €.

Pour l’entreprise Aspir, il y a donc une différence à expliquer de 670 €

(6640 € – 5970 €).
Il y a une inversion entre la notion de débit et de crédit entre le
compte banque dans l’entreprise et le relevé bancaire présenté par la
banque. Le solde créditeur à la banque indique que l’entreprise Aspir
a un solde positif. À l’inverse, un solde débiteur à la banque est
synonyme de solde négatif.
Après étude du relevé bancaire, certaines informations ne
correspondent pas entre la banque et l’entreprise Aspir :
• La banque n’a pas encore pris en compte la remise de chèque
de 1500 € en fin de semaine 37 ;
• L’entreprise n’a pas pris en compte un virement client d’une
valeur de 800 €, un prélèvement pour installation de la
connexion Internet pour la somme de 60 €, des intérêts
trimestriels de 90 € concernant des placements.
Le rapprochement bancaire peut désormais être réalisé en partant du
solde théorique du compte banque, afin de justifier l’écart entre les
deux soldes.
Il convient d’être vigilant lors du rapprochement bancaire, des erreurs
peuvent être commises par les deux partenaires.

(1) Le virement et les intérêts perçus viennent augmenter les liquidités de

l’entreprise et sont donc inscrits au débit du compte banque dans l’entreprise.
(2) Le prélèvement vient diminuer les liquidités de l’entreprise et s’inscrit donc au
crédit du compte banque de l’entreprise.
(3) Le solde après rapprochement est de 7470 € pour la société Aspir.
Figure 12-1 Régularisation du solde dans la gestion de l’entreprise Aspir.

Il est possible de procéder à une vérification :

• Le solde du relevé bancaire était de 5970 € avant
rapprochement. Une fois prise en compte la remise de chèque
de 1500 €, le solde est de 7470 €, (5970 + 1500) ; il correspond
au solde rapproché dans l’entreprise Aspir ;
• La différence des soldes avant rapprochement entre
l’entreprise et le relevé bancaire est de 670 €. Il est possible de
retrouver cette différence à partir des régularisations :
les 1500 € déjà pris en compte dans le compte banque de
l’entreprise augmentent temporairement les liquidités
disponibles par rapport au relevé bancaire ; ni les
encaissements de 800 € et 90 €, ni le décaissement de 60 € ne
sont pris en compte avant le rapprochement dans le compte
banque de l’entreprise.
D’où, une différence de solde de 670 €, qui correspond à 1500 –
800 – 90 + 60.
L’objectif du rapprochement bancaire est de mettre à jour la
comptabilité de l’entreprise uniquement. Les écritures dites de
 rapprochement bancaire sont expliquées dans La Comptabilité pour
les Nuls.
Le relevé bancaire est un document provenant de la comptabilité de
la banque. De ce fait, les opérations portées en crédit correspondent
à des liquidités appartenant au client : pour la banque, il s’agit d’une
dette, placée logiquement au passif de son bilan. Pour le client, c’est
une créance placée à l’actif du compte banque (512). À l’inverse, les
opérations portées en débit sur le relevé bancaire correspondent à
l’utilisation des liquidités par le client. À chaque sortie d’argent, le
solde client est mis à jour : il est créditeur s’il reste des liquidités sur
le compte, débiteur dans l’autre cas. Il y a donc un effet miroir dans le
fonctionnement comptable entre la banque et son client : la dette de
l’un est la créance de l’autre.

Les principaux crédits de trésorerie

Les organisations ayant besoin de liquidités de court terme peuvent
faire appel à différents types de crédits de trésorerie. Ceux-ci se
distinguent des emprunts consentis lors d’investissements (voir chapi
tre 17) et peuvent être classés selon leur origine : non bancaire ou
bancaire.
La figure ci-dessous permet de synthétiser les différents crédits de
trésorerie auxquels les organisations peuvent avoir recours.
Figure 12-2 Différents types de crédit de court terme.

Observations : dans les exemples présentés, les taux d’intérêt sont

à prendre avec prudence. Ils peuvent varier fortement en raison du
contexte économique. Il convient de les prendre comme élément de
démonstration dans les calculs.

Les crédits bancaires

Les crédits bancaires sont accordés afin de régulariser, sur un
compte courant, une situation déficitaire, ou de l’anticiper.

Les crédits bancaires non affectés

Les crédits bancaires non affectés permettent aux entreprises de
réguler leur trésorerie sans justifier d’une affectation précise. Ils
doivent toutefois être argumentés auprès de l’organisme de prêt. Ils
sont de plusieurs types : les concours bancaires, le crédit de
trésorerie, le crédit de campagne, le crédit par billet à ordre.
Les concours bancaires, destinés au compte courant afin de donner
des facilités de court terme. Il s’agit de la forme la plus utilisée au
quotidien car elle est très souple dans le temps et adaptable quant
aux montants mis en œuvre. C’est la formule privilégiée pour les
ajustements temporaires.
Son principal inconvénient est en le coût. Les concours bancaires
sont de deux natures : les facilités de caisse, qui permettent de faire
face aux décalages entre les encaissements et les décaissements.
Elles peuvent être accordées sans formalisation eu égard aux
relations entre la banque et l’organisation demandeuse ; les
découverts autorisés, faisant l’objet d’un contrat écrit et dont l’objet
est de pallier une insuffisance normalement temporaire de fonds de
roulement ou d’un besoin en fonds de roulement trop élevé sur une
courte période. Examinons le coût généré par leur utilisation.
Une entreprise, en raison du retard de règlement d’un de ses clients,
a eu un manque d’une rentrée en trésorerie de 25000 €. Cette
situation non anticipée a donné lieu à un découvert de 15000 € sur
une durée de 5 jours. Le taux non négocié de la facilité de caisse est
de 17 % l’an.
La méthode de calcul général des intérêts à devoir est la suivante :

Intérêts =
[(Valeur nominale x Taux) x (Jours de découvert /
Jours année bancaire)]

Pour l’entreprise, les intérêts dus sont de 35,42 €, soit [(15000 €

x 0,17) x (5 / 360)].
Cette somme sera prélevée sur son compte comme intérêts
débiteurs.
La méthode des nombres permet de calculer rapidement les intérêts
sur plusieurs périodes au même taux.
Une entreprise a eu plusieurs découverts dans le mois précédent. Le
taux d’intérêt annuel de ces découverts bancaires est de 13 % l’an.
Les sommes en jeu sont les suivantes : 40000 € pendant 20 jours,
36000 € pendant 10 jours et 30000 € pendant 16 jours.
Le montant des intérêts peut se calculer de deux façons :
Première méthode :

[(40000 € x 20 j) / 360 j] + [(36000 € x 10 j) / 360 j] +

[(30000 € x 16 j) / 360 j] =
2222,22 € + 1000 € + 1333,3 € = 4555,55 €

En appliquant le taux d’intérêt de 13 %, on obtient des intérêts

débiteurs de 592,22 € (4555,55 € x 0,13).
Seconde méthode :

(40000 € x 20) + (36000 € x 10) + (30000 € x 16) =

800000 € + 360000 € + 480000 € =
1640000 €

Le diviseur retenu est de 36000, soit 360 jours de l’année bancaire

x 100, d’où (36000 / 13) = 2769,23. Les intérêts débiteurs sont de
(1640000 € / 2769,23) soit 592,22 € (il est aussi possible de
poser 360 / 0,13).
En finance, le plus souvent, l’année est de 360 jours alors qu’en
comptabilité et en gestion, la durée correspond à l’exercice
comptable, soit 365 jours.
À côté des concours bancaires, il existe d’autres crédits bancaires
non affectés :
• Le crédit de trésorerie est octroyé pour des périodes plus ou
moins longues, notamment si le cycle d’exploitation impose des
décalages entre les décaissements et les encaissements.
Quelques exemples : l’achat de quantités importantes de
matières premières peut être réalisé en raison de cours
favorables. Cette opération peut amener l’entreprise à
demander une facilité de trésorerie eu égard à une situation
particulière ; des conditions de délais de règlement clients en
plusieurs fois peuvent entraîner des besoins en trésorerie
conjoncturels pour l’entreprise prestataire ; pour les grandes
entreprises, on parle de crédit-courrier, de crédits spots pour
des besoins urgents (parfois de quelques heures).
 • Le crédit de campagne est accordé en raison d’une activité
structurellement saisonnière. Il permet de financer des besoins
de trésorerie de quelques mois, liés à la saisonnalité de l’activité
(par exemple, un fabricant de décorations de Noël dont les
ventes se réalisent essentiellement au dernier trimestre. Le
crédit de campagne est octroyé en considération de l’activité
annuelle.
• Le crédit par billet à ordre correspond à une reconnaissance de
dette, commerciale ou non. Ce document est créé par le
débiteur (client) au profit de son créancier (fournisseur). Le
souscripteur s’engage ainsi à payer une somme à échéance
convenue. Bien que sa création diffère de celle d’un effet de
commerce, la circulation de ce certificat comme son paiement
sont identiques. En revanche, contrairement à la lettre de
change, une organisation non commerciale peut souscrire un
billet à ordre.
Le financement des stocks et des en-cours peut être réalisé par un
billet à ordre particulier appelé warrant. Les warrants peuvent être
garantis par le dépôt des marchandises ou matières chez un tiers.
Cette disposition n’est pas une obligation. En effet, elle est parfois
impossible lorsque le crédit porte sur des services ou des matières
premières encombrantes ou dangereuses par exemple.

Les crédits bancaires affectés sur des créances

commerciales
Les crédits bancaires affectés sur des créances commerciales sont
accordés en prenant appui sur des créances d’origine commerciale,
dont le véhicule est l’effet de commerce (qui comprend la lettre de
change et le billet à ordre). Plusieurs modalités de crédit existent : le
crédit de mobilisation des créances commerciales et l’escompte
d’effets de commerce.
• Le crédit de mobilisation des créances commerciales (CMCC)
est une technique de crédit qui permet au détenteur de
créances commerciales d’établir un billet à ordre à très court
terme. Ce billet regroupe plusieurs créances à échéance d’une
dizaine de jours au plus, au profit de sa banque. Cette dernière
escompte le billet et crédite le compte de l’entreprise sous
réserve de la bonne réalisation du paiement par le débiteur. Le
CMCC est peu onéreux, mais n’a pas beaucoup de succès, du
fait qu’il ne procure pas les mêmes garanties de paiement que
 l’effet de commerce, notamment dans la mesure où il n’y a pas
d’acceptation de la part des clients.
• L’escompte d’effets de commerce permet à une entreprise de
mobiliser (utiliser) des créances clients auprès de sa banque
avant la date d’échéance. Cette opération transforme une
créance commerciale en liquidités, en en faisant un instrument
de crédit dans le cadre de sa remise à l’escompte. Une
convention entre la banque et l’entreprise en fixe les principes,
notamment : le plafond d’effets escomptables, le taux d’intérêt
applicable, les coûts des services bancaires (souvent sous
forme de commission). Les banques peuvent refuser l’escompte
d’effets jugés sans garanties suffisantes. Le principal effet de
commerce est représenté par la lettre de change (LDC).
Ce document commercial vieux de plusieurs siècles met en évidence
l’existence d’une créance et d’une dette commerciales dont la
réalisation est différée. La somme indiquée correspond à une ou
plusieurs factures d’un même client. La lettre de change se présente
soit sous forme papier soit sous forme numérique.
Les avantages du recours à la lettre de change sont évidents :
• Pour les entreprises : trésorerie facile à obtenir sans faire de
demandes expresses ni formalités, acceptation formelle de la
dette par le client lors de l’acceptation, garantie par solidarité
des débiteurs en vertu des prérogatives du droit cambiaire (droit
du commerce) ;
• Pour les banques : rémunération de l’activité, possibilité de se
retourner vers le tireur (détenteur de la créance) en cas de non-
paiement du tiré, possibilité de ne pas accepter l’effet à
escompter en cas de soupçon de créances douteuses.
Pour des raisons de traitement comme de coût, la LDC est de plus en
plus dématérialisée. Elle présente cependant l’inconvénient de ne
pas bénéficier de la totalité des garanties du droit cambiaire.
L’utilisation de la lettre de change créée à l’initiative du fournisseur (le
tireur) implique la réalisation d’un processus en plusieurs. Le schéma
suivant permet de les visualiser.
(1) La lettre de change est créée par le détenteur d’une créance commerciale. Il
envoie le document pour acceptation à son client.
(2) Le client appose sa signature pour acceptation, celle-ci permet d’avoir une
garantie complémentaire pour le bon paiement de l’effet de commerce.
(3) Après acceptation, le client retourne le document à son fournisseur.
(4) Le tireur, détenteur de la LDC, peut l’utiliser de plusieurs façons.
(5) L’endossement est la possibilité d’utiliser la LDC comme moyen de paiement
afin de régler une dette à un créancier, appelé bénéficiaire.
(6) La remise à l’escompte consiste à déposer la LDC auprès de sa banque avant
la date d’échéance. La banque échange des liquidités à l’entreprise contre la
créance.
(7) La remise dite à l’encaissement permet à l’entreprise d’attendre la date
d’échéance. Dans ce cas, la LDC est utilisée comme un chèque à terme avec des
garanties complémentaires liées à l’acceptation du client.
(8) La LDC est encaissable en règle générale auprès d’un établissement
bancaire, elle est dite domiciliée. À la date d’échéance, la banque du client règle
la banque du dernier porteur de la LDC. Le client n’est pas concerné par la
circulation de la LDC, sa seule obligation est le paiement de sa dette à
l’échéance.
Figure 12-3 Lettre de change : sa création, sa circulation et son paiement.

La lettre de change étant créée lors d’une opération commerciale,

seules les organisations pratiquant des actes de commerce peuvent
l’utiliser. L’effet de commerce est un document commercial mettant en
évidence une créance à encaisser, une dette à décaisser, à
échéance. L’effet de commerce fait partie du crédit interentreprises
(délais de règlement que s’accordent les entreprises entre elles). Non
escompté, ce document ne constitue pas un crédit bancaire. D’autre
part, un effet peut ne pas être domicilié dans une banque, dans ce
cas il est utilisé comme un chèque à terme. Il est remis à
l’encaissement sans possibilité d’escompte.
Ainsi, la lettre de change permet au détenteur de la créance
commerciale :
• D’une part, de transformer une créance en liquidités en
portant le document avant l’échéance auprès de sa banque.
Il s’agit d’une remise à l’escompte. Le banquier devient
propriétaire de la LDC en attente du paiement et verse une
somme en prélevant des intérêts et des services ;
• D’autre part, d’utiliser une créance comme moyen de
paiement en l’endossant au profit d’un tiers. Dans ce cas,
les bénéficiaires pourront tour à tour utiliser le document comme
un moyen de paiement et profiter de l’acceptation du tiré comme
gage de sécurité de règlement de leur dette auprès de leur
propre bénéficiaire. La lettre de change peut ainsi circuler de
main en main. À chaque changement de propriétaire, les
débiteurs sont solidaires collectivement du bon paiement de la
LDC auprès du dernier créancier. Celui-ci peut bien entendu
escompter la LDC ou attendre la date d’échéance pour la porter
à l’encaissement. Aucun organisme bancaire n’étant concerné à
ce stade de la circulation de l’effet, l’endossement ne donne pas
lieu à des frais.
Bien que propriétaire de l’effet lors de sa remise à l’escompte ou à
l’encaissement, la banque peut récupérer son avance de liquidités
consentie si l’effet n’est pas payé par le débiteur. Le transfert de
propriété est conditionné par le paiement de l’effet.
L’escompte d’effet permet de financer des besoins de trésorerie en
utilisant des créances commerciales afin de les transformer en
financement bancaire. L’endossement consiste à transférer une
créance vers un tiers en apposant sa signature sur le document
concerné, que ce soit lors de la remise d’un chèque ou d’un effet de
commerce.
Après avoir abordé les caractéristiques principales et le mode de
circulation de la lettre de change, il convient d’en étudier les
incidences en termes de coût pour les entreprises. En effet, lors de la
remise à l’encaissement ou à l’escompte, la réalisation de la LDC
s’accompagne d’agios comportant des éléments de plusieurs
natures. Examinons-les.
Les taux d’escompte comme les valeurs des commissions indiquées
dans les exemples proposés sont plausibles mais fictifs.

La remise à l’encaissement
Une entreprise détentrice d’une lettre de change arrivée à échéance
la remet à l’encaissement. La valeur nominale est de 900 €. La
commission retenue par sa banque est de 10 € HT par effet.
Le bordereau d’agios pour remise à l’encaissement peut se présenter
de façon schématique comme suit :

(1) La TVA s’applique sur la commission, il s’agit d’un service.

(2) Le montant de la commission prélevée par la banque est donc de 12 € TTC,
(10 x 1,2).
(3) Cette somme est créditée sur le compte bancaire l’entreprise. Le débiteur (le
client) sera débité à la date d’échéance de la valeur du nominal, soit 900 €. Seul
le bénéficiaire de la LDC (l’entreprise détentrice) supporte des frais bancaires.

Figure 12-4 Le bordereau d’agios de remise à l’encaissement.

Constat 1 : la remise à l’encaissement ne génère que des frais de

service.
Constat 2 : le coût d’une remise à l’encaissement ne prend pas en
compte la TVA, qui est déductible. En l’espèce, le coût est de 10 €.

La remise à l’escompte
La même entreprise aurait pu remettre l’effet à l’escompte afin
d’obtenir des liquidités. Soit une remise à l’escompte 45 jours avant
la date d’échéance. La commission retenue par sa banque est
de 10 € HT par effet. De plus, un taux d’escompte est appliqué à
hauteur de 6 % l’an : il rémunère l’avance de fonds octroyée par la
banque.
Le bordereau d’agios pour remise à l’escompte peut se présenter de
façon schématique comme suit :

(1) Les charges financières appliquées sur la période de mise à disposition des
liquidités sont de 6,75 €, soit (900 x 0,06) x (45/ 360).
(2) Les agios représentent l’addition des services TTC et des charges financières
représentées par l’escompte.
(3) Cette somme figure au crédit du relevé bancaire adressé par la banque : la
particularité du taux d’escompte est que les intérêts sur l’opération sont déduits
du versement opéré. Les intérêts sont dits précomptés. Le débiteur (le client) sera
débité lors de la date d’échéance de la valeur du nominal, soit 900 €.

Figure 12-5 Le bordereau d’agios de remise à l’escompte.

Constat 1 : les opérations financières, à la différence des opérations

de services, ne sont pas soumises à la TVA.
Constat 2 : le coût d’une remise à l’escompte se calcule HT, la TVA
étant déductible. En l’espèce, il est de 16,75 € (10 € + 6,75 €).
Le calcul de la valeur portée en compte est le suivant :
 Valeur portée en compte = Valeur nominale –
Agios TTC

La remise à l’escompte est une forme de crédit bancaire. À ce titre,

des intérêts sont payés aux organismes financiers.

Dans les exemples proposés ci-dessus, il s’agissait simplement de

mettre en évidence les calculs.

Quelques particularités bancaires

Dans la réalité, il faut aussi tenir compte des tarifications et des
autres conditions bancaires.

Les dates de valeur et les jours de banques

L’exemple suivant permet d’en comprendre les mécanismes.
Une entreprise facture à un client professionnel la somme de 1200 €.
Cette créance fait l’objet d’un effet de commerce. Celui-ci est porté à
l’escompte. Le bordereau reçu de la banque indique un montant net
versé en crédit sur le compte de l’entreprise d’une valeur
de 1184,27 €.
Ce montant appelle quelques explications, à partir des éléments
suivants :

Nominal de l’effet 1200 €

Échéance à la remise à l’escompte 25 jours
Date de valeur appliquée J+1
Taux nominal 12,40 %
Commission d’endossement (1) 0,60 %
Commission forfaitaire de manipulation 3 € HT
Jours de banque appliqués 2 jours

(1) Le taux de la commission d’endossement représente les frais facturés

par la banque pour le transfert de propriété de la créance. Pour officialiser le
changement de propriétaire, le détenteur signe l’effet.

D’où :
 • Le nombre de jours retenu par la banque est de 28,
soit 25 jours avant l’échéance + 1 jour de date de valeur
+ 2 jours dits jours de banque.
• Le taux d’intérêt et de commission d’endos est de 13 %
(12,40 + 0,60).
• Les agios sont de 15,13 € HT et de 15,73 € TTC, soit :
• L’application des 13 % sur la valeur nominale au prorata du
nombre de jours retenu, d’où 12,13 € [(1200 € x 0,13) x (28 /
360)].
• La commission forfaitaire de manipulation de 3 €, soumise à
TVA, soit 3,60 € (3 € x 1,2).
• La valeur portée en compte correspond à la valeur nominale
moins les agios TTC, elle est bien de 1184,27 € comme indiqué
préalablement par la banque, soit 1200 € – 15,73 €.
• Les agios retenus sont plus élevés que ce qui pourrait être
attendu à ce taux. Ceci est dû à la facturation de services et du
nombre de jours retenus par la banque. Il devient nécessaire de
calculer le taux réel.
Notre intention n’est pas de remettre en cause les méthodes de
calcul des banques, seulement de permettre au lecteur d’en
comprendre la logique et les subtilités.

Le taux réel d’une opération de remise à

l’escompte
Le taux réel prend en compte l’ensemble des agios. Il est donc
supérieur au taux d’escompte nominal, qui n’envisage, lui, que les
intérêts financiers.
Selon l’exemple proposé préalablement, les agios sont de 15,13 €
HT. Le taux d’escompte nominal annoncé est de 12,40 % complété
de 0,60 % de commission d’endossement. Nous pourrions donc
considérer que le taux d’escompte est de 13 %. En réalité, ce taux ne
correspond pas aux agios calculés. Déterminons le taux réel.
Il est possible d’écrire l’égalité suivante :

Agios = (Valeur nominale x Taux réel) x (Durée en

jours avant échéance / 360)
Soit : 15,13 € = (1200 € x taux réel) x (25 j / 360 j), avec t pour taux
réel,
D’où 15,13 € = 1200t x (25 / 360), ainsi 15,13 € = 1200t x 0,0694444,
soit 15,13 = 83,33t ; donc t = 15,13 / 83,33 = 0,1816, soit 18,16 %
(arrondi par défaut).
Constat 1 : le taux d’escompte annoncé ne permet pas d’avoir une
idée réelle du montant des agios. Dans l’exemple proposé, le taux
d’escompte est de 13 %, ce qui donnerait des agios d’une valeur
de 10,83 €, soit : (1200 € x 0,13) x (25 j / 360 j). Or, les agios sont
de 15,13 €. Cette différence vient des commissions forfaitaires et de
l’application de jours complémentaires.
Constat 2 : il convient de calculer le taux réel d’une remise à
l’escompte en prenant en compte, en plus du taux nominal, les autres
conditions bancaires. Seul le taux réel est de nature à éclairer le
gestionnaire sur les véritables conditions appliquées par les banques
afin d’arbitrer en connaissance de cause.
Le calcul du taux réel se fait HT, sauf pour les organisations qui ne
sont pas assujetties à la TVA.

Le cas particulier de remise à l’escompte de

moins de 10 jours
En cas de remise à l’escompte pour une échéance inférieure
à 10 jours, la banque prélève en toute hypothèse les intérêts
sur 10 jours. Ce minimum décompté dissuade les clients à utiliser les
effets comme variables d’ajustement de très court terme.
Un responsable d’une entreprise souhaite utiliser le moins possible le
découvert bancaire autorisé, il préfère conserver cette solution pour
des événements imprévus. Ayant anticipé un besoin de trésorerie
dans ses prévisions de court terme, il porte un effet à l’escompte afin
de rester en trésorerie positive. L’effet a une valeur de 1200 €, son
échéance est dans 5 jours. Les frais de manipulation retenus par la
banque sont de 8 € par effet, le taux d’escompte est de 9 % l’an.
En réalité, pour un effet à échéance inférieure à 10 jours, ce n’est pas
ce calcul qui est retenu par la banque, elle applique au
minimum 10 jours de carence, soit :
 Agios = (Valeur nominale x Taux d’escompte) x
(10 j / 360 j) + montant des services

D’où :

Agios = (1200 € x 0,09) x (10 j / 360 j) + 8 € = 11 €

HT.

Examinons le calcul des agios théoriques en prenant en compte

les 5 jours d’avance de trésorerie :

Agios = (Valeur nominale x Taux d’escompte) x

(Nombre de jours avant échéance / 360 jours) +
montant des services

Soit :

(1200 € x 0,09) x (5 j / 360 j) + 8 = 9,50 € HT

Constat : la différence de 1,50 € d’agios due aux frais financiers

représente une augmentation de près de 16 %, (1,50 / 9,50) x 100.
Après avoir abordé les conséquences financières des remises à
l’escompte, il est nécessaire de calculer le montant des effets à
escompter pour anticiper les besoins de liquidités et éviter à
l’organisation d’être en situation de découvert bancaire.

La détermination des besoins d’escompte (effets

à escompter)
La détermination du besoin servira de référence dans la définition et
la négociation des lignes de crédit maximales autorisées par la
banque.
Une entreprise vendant à des clients professionnels perçoit ses
règlements comme suit : 30 % au comptant et 70 % à 60 jours. Le
décalage entre la vente, la livraison du bien et l’encaissement de la
créance génère donc un besoin en liquidités. Le chiffre d’affaires
annuel de l’entreprise étant de 5000000 €, il est possible de
déterminer le besoin maximum d’escompte à demander à la banque
pour financer le crédit client.
La formule générale est :

(Chiffre d’affaires x Pourcentage de paiement

différé) x
(Nombre de jours de délais de paiement différé /
360j)

Soit (5000000 € x 0,7) x (60 j / 360 j) = 58333 €.

Ou :

(Chiffre d’affaires x Pourcentage de paiement

différé) x
(Nombre de mois de délais de paiement différé /
12)

Soit (5000000 € x 0,7) x (2 j / 12 j) = 58333 €.

La négociation de lignes de crédit permet à l’entreprise de faire face
à ses besoins de trésorerie sans avoir à demander quotidiennement
l’accord de la banque ni se sentir en surveillance. Dans cette logique,
la banque, bien que vigilante sur le fonctionnement du compte,
considère ces facilités comme inhérentes à l’activité. Il y a une forme
de reconnaissance des besoins de financement de court terme. Cette
démarche est une source d’apaisement dans les relations entre
l’entreprise et son banquier : l’activité génère des besoins qui sont
anticipés et font l’objet d’un accord entre les parties prenantes.
Après avoir évoqué les crédits de court terme consentis par les
banques, examinons les autres formes de crédit les plus courantes.

Les crédits non bancaires

Les crédits non bancaires permettent l’obtention de crédit sans
passer par les banques. Les principaux sont indiqués ci-après.

L’affacturage
L’affacturage (factoring en anglais) permet de transformer en
liquidités des créances clients issues de factures. L’affactureur, ou
factor, se charge d’encaisser les créances pour le compte de
l’entreprise demandeuse, appelée adhérent ou fournisseur, tout en
garantissant les modalités de recouvrement et de contentieux si
nécessaire. L’affacturage a donc trois fonctions principales : le
financement des créances commerciales, leur garantie et leur
gestion. Chaque adhérent choisit le niveau de service qui lui
correspond.
Ce système est très souple et pratique dans son fonctionnement
mais onéreux, tant par le taux du crédit consenti que par la
commission du factor sous forme de services et de prise de garantie.
Cette commission varie en règle générale de 0,5 à 2,5 % du montant
des créances à recouvrer. Elle est notamment fixée en fonction de
deux variables : le volume d’affaires à recouvrir et le degré de risque
client estimé. Le plus souvent, l’affacturage implique un transfert de
propriété de la créance. L’avantage semble évident pour le
fournisseur, qui se trouve déchargé de la préoccupation du
recouvrement de ses créances, notamment dans ses aspects
juridiques et en termes de coût de personnel.

Les titres de créances négociables

Les titres de créances négociables concernent les billets de
trésorerie, les certificats de dépôt et les bons de moyen terme
négociables. Ces outils de financement, non bancaires, sont des
titres financiers dématérialisés échangeables sur le marché des
capitaux à court et long terme. Ils font l’objet de virement de compte à
compte. La Banque de France veille au respect des conditions
d’émission.
Les aspects techniques de ces crédits non bancaires sont à
rechercher dans des ouvrages spécialisés.

Le crédit interentreprises
Le crédit interentreprises représente les délais de règlement
consentis ou obtenus entre les entreprises clientes et les
fournisseurs. Il est issu de la négociation, des habitudes et du rapport
de force entre le fournisseur et son client. Ce dispositif place les
entreprises en premiers prêteurs de court terme devant les
banquiers, hors activité strictement financière qui est du seul ressort
des institutions financières. Ce type de crédit fait partie des habitudes
entre les entreprises, il s’est développé en France depuis les années
soixante. Cette source de financement est caractéristique des
relations entre les acteurs économiques. Le financement d’une partie
des besoins de trésorerie par ce dispositif est gratuit. Ce crédit, qui
entre dans la détermination du besoin en fonds de roulement (voir ch
apitre 7), se calcule de la façon suivante :

(Créances clients + Avances et acomptes

versés) –
(Dettes fournisseurs + Avances et acomptes reçus)

Les entreprises de la grande distribution obtiennent des délais pour

faire financer les stocks par leurs fournisseurs. Le crédit
interentreprises leur permet de dégager un excédent en fonds de
roulement susceptible d’être placé et, par voie de conséquence, de
rapporter des produits financiers. Afin de rééquilibrer les rapports de
force entre les partenaires, la loi de modernisation de l’économie
du 4 août 2008 a instauré la réduction des délais de paiement entre
les professionnels (business to business). Il est désormais plafonné
à 60 jours maximum. La durée moyenne de règlement était, avant
cette loi, de 66 jours en France contre 57 dans l’Union européenne.
En 2018, soit dix ans après la loi, les paiements étaient à 51 jours
d’achats pour les délais fournisseurs et à 44 jours de chiffre d’affaires
pour les délais clients (rapport sur les délais de paiement
de 2020 disponible sur le site www.economie.gouv.fr). Notons que
certains secteurs d’activité sont soumis à des délais spécifiques
considérés comme l’usage de la profession.
Les délais de paiement entre partenaires
commerciaux
La loi de modernisation de l’économie (LME) du 4 août 2008 en son
article 21 sanctionne le fait de soumettre un partenaire à des conditions qui
ne respectent pas les délais prévus à l’article L441-6 alinéa 9 du Code de
commerce. Lorsque rien n’est prévu contractuellement entre les
partenaires, les paiements doivent être effectués dans les 30 jours suivant
la date de réception ou d’exécution de la prestation. Des sanctions
de 15000 € sont applicables en cas de non-respect de cette disposition.
Lorsqu’un délai est convenu entre les partenaires, il ne peut
dépasser 45 jours fin de mois ou 60 jours à compter de la date d’émission
de la facture. Les entreprises contrevenantes s’exposent à des sanctions
pénales allant jusqu’à 2 millions d’euros ainsi que civiles sous forme de
dommages et intérêts.

Le financement Dailly
Le financement Dailly, datant du 2 janvier 1981, permet de regrouper,
sous la forme d’un bordereau, un ensemble de créances,
commerciales ou non, négociables auprès d’un organisme de crédit.
Ce dispositif permet, comme une remise à l’escompte d’effets,
d’obtenir des liquidités avant l’échéance des créances. L’organisme
de crédit prête une somme en attendant que le demandeur encaisse
ses créances et le rembourse. Ce crédit peut se faire sous la forme
d’un crédit d’escompte en cas de cession de propriété ou d’une
avance en découvert en cas de nantissement (une garantie sur des
biens matériels). De même que pour l’affacturage, des frais financiers
sont prélevés par l’organisme prêteur. Ce dispositif n’implique pas
nécessairement de transfert de propriété (cession de créances) dans
la mesure où la prise de garantie ou le nantissement est possible.
L’avantage de ce dispositif réside dans la souplesse de l’obtention
d’un crédit et dans le champ des créances éligibles. Le taux est en
général compris entre ceux de l’escompte et du découvert. Il faut
toutefois bien regarder les conditions de frais des services avant
d’avoir recours au dispositif.
Les créances fiscales (donc non commerciales) peuvent aussi
bénéficier du financement Dailly.
 D’autres possibilités de financement de la trésorerie sont possibles,
en utilisant :

• Des ressources internes, constituées préalablement, dont les

valeurs mobilières de placement, les placements en titres de
moyen ou long terme, les bons de caisse, les dépôts à terme
(DAT), etc. ;
• Des ressources externes, bancaires avec les emprunts, non
bancaires par l’augmentation de capital ou par le recours au
compte de l’exploitant.
Afin d’obtenir plus d’informations sur ces hypothèses de financement,
se reporter à des ouvrages spécialisés.
Dans le cadre de la gestion de trésorerie, il convient de mettre en
adéquation la nature des besoins comme des excédents en
trésorerie avec celle des crédits sollicités ou des placements
effectués.

L’arbitrage entre la remise à

l’escompte ou le découvert
Dans sa recherche de liquidités de court terme, le gestionnaire de
trésorerie peut être amené à devoir arbitrer entre le découvert et la
remise à l’escompte afin de limiter les coûts : l’escompte permet de
bénéficier d’un taux d’intérêt plus faible que celui du découvert mais
entraîne des frais pour des services bancaires. Le découvert est
cependant plus souple.
Le recours à l’escompte d’effets est une solution qui permet au
banquier de consentir des liquidités en bénéficiant de la garantie
d’une créance commerciale. Cependant, pour le détenteur de l’effet,
cette technique manque de souplesse. Les montants mobilisés et la
durée d’escompte ne coïncident pas forcément de façon précise avec
les besoins du demandeur.
Une entreprise a un besoin de trésorerie pour 10000 € sur 15 jours.
Elle peut seulement escompter un effet de commerce d’une valeur
de 8000 € à échéance de 10 jours et un autre de 5000 € à échéance
de 20 jours. L’entreprise est ainsi obligée d’escompter un montant et
des durées qui ne correspondent pas à son besoin, ce qui la pénalise
financièrement.
Examinons l’arbitrage entre le découvert et l’escompte sur un délai
court.
Une société commerciale, après étude de sa trésorerie par le
gestionnaire, risque d’être à découvert pendant 25 jours pour la
somme de 1200 €. Elle a négocié une autorisation de découvert à
hauteur de 1500 €, cette situation ne pose donc pas de problème. Le
gestionnaire souhaiterait savoir s’il est plus intéressant d’utiliser son
autorisation de découvert ou d’escompter un effet pour une valeur
de 1200 € à échéance de 25 jours.
Avec le découvert, les conditions sont de 15 % de taux d’intérêt
annuel.
Les intérêts seront donc de 12,50 €, soit (1200 € x 0,15) x (25 j /
360 j).
Avec l’escompte d’effet, le taux d’escompte est de 7 % annuel et les
services bancaires de 8 € forfaitaires par effet présenté.
Les agios seraient donc de 13,83 €, soit (1200 € x 0,07) x (25 j /
360 j) + 8 €.
Ainsi, le découvert a un coût de 12,50 € et la remise à l’escompte
de 13,83 € : le découvert est moins onéreux que l’escompte d’effet.
Dans ce cas, cet écart de 1,33 € peut sembler insignifiant. Pour
autant, cela pourrait devenir significatif si les sommes en jeu étaient
importantes.
Constat : bien que le taux d’intérêt du découvert soit plus élevé que
celui de l’escompte, ce dernier est plus onéreux sur une période
courte, en raison des services facturés.
La comparaison doit se faire en HT, dans la mesure où la TVA est
déductible.

Pour des raisons liées à la démonstration, les exemples proposés ci-

après font correspondre la valeur de l’effet et son échéance au
besoin de trésorerie, ce qui n’est pas nécessairement le cas.
Après avoir étudié l’arbitrage découvert/escompte dans l’hypothèse
d’un besoin en trésorerie de 25 jours, examinons la situation pour un
besoin plus long.
Un risque de découvert potentiel est évalué à 1200 €
pendant 35 jours. Les conditions bancaires sont identiques à
l’exemple précédent.
 Avec le découvert, les intérêts sur la base du taux de 15 % l’an sont
de 17,50 €, soit (1200 € x 0,15) x (35 j / 360 j).
Avec l’escompte d’effet, les agios sont de 16,17 €, soit (1200 €
x 0,07) x (35 j / 360 j) + 8 €.
Constat 1 : le recours à l’escompte est plus avantageux que le
recours au découvert dans ce cas. En effet, dans l’arbitrage
découvert/escompte, l’escompte est plus avantageux lorsque la
durée du crédit s’accroît.
Constat 2 : les services bancaires fixes ont moins d’impact sur le
coût total lorsque la durée du crédit augmente.
Dans l’arbitrage, pour trouver des solutions de trésorerie de court
terme, bien que le taux d’intérêt annoncé dans le cas d’un découvert
soit plus élevé que celui d’un escompte d’effet, il convient de préciser
que le recours au découvert est plus intéressant lorsque la demande
de liquidités est de très courte durée. Dans le cas d’un effet, il est
difficile de faire coïncider son montant et sa période d’échéance avec
le besoin de trésorerie, ce qui ne pose pas de problème pour le
découvert, qui peut être ajusté au jour le jour.
L’arbitrage découvert/escompte oblige à faire un choix entre les deux
modalités de financement. Il est aussi possible de les combiner.

La combinaison escompte et
découvert
Comme examiné précédemment, le recours à l’escompte comme au
découvert dépend principalement des conditions faites par le
banquier et de la durée du besoin de financement de la trésorerie. Le
choix du gestionnaire peut parfois intégrer non pas un arbitrage,
comme vu préalablement, entre les deux possibilités, mais une
combinaison des deux de façon à cumuler les avantages de l’un et
de l’autre.
Une entreprise constate dans ses prévisions de trésorerie un besoin
de 50000 €. La période concernée court du 25 mars au 15 avril. Sa
banque ne souhaite pas lui prêter une somme aussi importante sous
forme de découvert.
Les conditions bancaires sont les suivantes :
Pour l’escompte d’effet, le taux nominal est de 13 % l’an assorti d’une
commission de 0,60 % et d’une commission forfaitaire de service
de 5 € l’effet. La banque applique 1 jour de banque et 1 jour de date
de valeur.
Les effets en portefeuille dont dispose l’entreprise sont, d’une part,
de 25000 € et 15000 € à échéance dans 23 jours, d’autre part,
de 12500 € et 20000 € à échéance dans 35 jours.
Examinons les hypothèses de recherche de financement :
• En ayant recours au seul escompte :
L’entreprise est contrainte d’escompter pour 52500 € d’effets au lieu
des 50000 € nécessaires et n’a donc pas besoin d’escompter l’effet
des 20 000 € restants. Le nombre de jours décomptés correspond au
nombre de jours de l’échéance additionné des 2 jours retenus par la
banque.
Le calcul des agios est le suivant :

[40000 € x 0,136 x (25 j / 360 j) + (12500 €

x 0,136) x (37 j / 360 j)] + (3 x 5 €)
= (377,78 € + 174,72 € + 15 €)

Soit un montant de 567,50 €.

• En ayant recours à une solution mixte :
Afin de minimiser les intérêts d’escompte appliqués sur une période
et une valeur ne coïncidant pas avec les besoins, il est possible
d’escompter les effets ayant l’échéance la plus courte (soit les deux
effets de 25000 € et 15000 €) et de recourir au découvert pour le
complément.
Calcul du coût de l’escompte :

[(40000 € x 0,136) x (25 j / 360 j) + (2 x 5 €)]

= 387,78 €

Soit un montant net perçu sur le compte bancaire de 39612,22 €

correspondant aux 40000 € diminués des 387,78 €.
Le besoin en découvert est donc de 10387,78 € (50000 € –
39612,22 €).
 Pour un découvert, le taux nominal est de 14,50 % l’an.
Calculons le coût du découvert : (10387,78 € x 0,145) x (22 j / 360 j)
= 92,05 €.
Le coût total est donc de 479,83 € (387,78 € + 92,05 €).
Constat 1 : la solution mixte permet de faire coïncider au plus près
les besoins en trésorerie et ainsi de minimiser les coûts.
Constat 2 : la différence de 87,67 € entre le découvert et la solution
mixte (567,50 € – 479,83 €) peut paraître faible au regard d’un chiffre
d’affaires, mais significative au final si ce type d’opérations se
renouvelle plusieurs fois dans l’année. L’anticipation en trésorerie
traduit une démarche d’optimisation des coûts.
Pour une demande de liquidités de courte durée, le recours au
découvert est moins onéreux que l’escompte.

Cette méthode de calcul dite des intérêts simples est celle utilisée
pour le calcul des bordereaux de découvert ou d’escompte.

Les conditions bancaires

Les organismes financiers sont mis en concurrence et doivent
afficher leurs conditions tant sur leurs activités financières que sur
leurs services. Examinons quelques-unes de ces conditions : les taux
d’intérêt servis, les dates de valeur et les commissions.

Les taux d’intérêt

Les taux d’intérêt facturés par les banques sur les opérations de
crédit sont déterminés à partir d’un taux de référence : le taux de
base bancaire (TBB). Celui-ci est augmenté des majorations liées au
type de crédit (durée, risque, type de client, négociation…). Il
convient de distinguer le taux d’intérêt nominal annoncé et le taux
effectif global (TEG), qui prend en compte les majorations diverses et
les services bancaires. C’est ce dernier taux qui permet de faire des
comparaisons. Son mode de calcul est défini par le Code de la
consommation, notamment par deux décrets du 10 juin 2009. Le taux
d’intérêt qui est appliqué peut se négocier ; bien entendu, la
négociation est un équilibre subtil entre le rapport de forces et la
capacité à convaincre.
Les intérêts reçus ou versés ne sont pas soumis à la TVA. Ils sont
calculés prorata temporis (le prorata temporis correspond à la durée
prise en compte proportionnellement à la durée de référence :
360 jours pour une année bancaire).

Les dates de valeur

Les dates de valeur déterminent le moment à partir duquel les
banques considèrent que les comptes domiciliés chez elles sont
crédités (à l’occasion de dépôts) ou débités (lors de retraits). Ces
dates servent de référence pour le calcul du solde bancaire en
appliquant des jours de valeur. De ce fait, il peut y avoir un décalage
entre le solde arithmétique et celui apparaissant sur le relevé de
banque. Par exemple, un dépôt de 500 € effectué le 10 mars sera
crédité le 11 mars ; un chèque de 500 € présenté le 10 mars sera
débité le 9 mars, du fait des dates de valeur. Ainsi, deux opérations
de débit et de crédit de même valeur s’annulent théoriquement, mais
placent en fait le détenteur de compte en situation potentielle de
débit !
Le vocabulaire bancaire utilisé est très précis :
• l’heure de caisse représente la limite horaire pour la prise en
compte des opérations dans une journée. Cette heure peut être
en fin de matinée : dans ce cas, les opérations en débit comme
en crédit faites après ne sont réputées valides que le
lendemain ;
• les jours ouvrés (JO) correspondent aux jours de travail de la
banque, soit 5 jours par semaine ;
• les jours ouvrables, au nombre de 6, ne prennent pas en
compte le dimanche et les jours fériés ;
• les jours calendaires (JC) prennent en compte tous les jours de
la semaine, y compris les jours de fermeture.
• les remises sont qualifiées de « sur caisse » lorsque les
comptes concernés appartiennent à la même entité bancaire,
les remises « sur place » lorsque les comptes dépendent de la
même chambre de compensation, les remises « hors place »
dans le cas contraire.
Les jours de banque
Les jours de banque peuvent s’ajouter lors d’une remise d’effets à
l’escompte. Au nombre d’un ou deux en général, ils augmentent la
durée du crédit et de ce fait majorent les intérêts. Cette pratique fait
partie des habitudes bancaires.
Le décalage entre la date d’une opération et sa prise en compte peut
aller jusqu’à J+7 en fonction des différentes variables citées ci-
dessus. Il n’y a pas de compensation le samedi, le dimanche et les
jours chômés. Cela décale d’autant plus la date de prise en compte
de vos opérations créditrices par la banque.

Les commissions
Les commissions sont multiples :
• La commission d’endos est calculée au prorata du montant
de l’effet et de la durée du crédit octroyé. Elle s’ajoute au taux
nominal ;
• La commission de service pour effet de commerce ou de
manipulation est forfaitaire par remise d’effet. Elle est plus
onéreuse pour les remises papier que pour des remises
magnétiques ou des transferts en télétransmission ;
• La commission d’incident est prélevée en cas de non-
paiement ;
• La commission de risque variable s’effectue en fonction du
client ;
• La commission du plus fort découvert est payée chaque
trimestre sur la base du plus fort découvert retenu. Son mode de
calcul défavorise les entreprises ayant des découverts
importants de courte durée, il leur est toutefois possible de
demander un forfait ;
• La commission de dépassement de découvert est fonction
du plus fort dépassement mensuel ;
• La commission de services rémunère les différents services
effectués par la banque ;
• La commission de compte ou de mouvements, calculée sur
le montant des opérations débitrices, est principalement
 appliquée sur un compte dit dormant.
Ces commissions sont en général facturées tous les trimestres.
Les banques tirent une partie de leur rentabilité du mécanisme des
dates de valeur, cette marge temporelle est appelé float. Ce système
issu d’une période où les délais étaient nécessaires pour faire
transiter les informations est sujet à polémique dans la mesure où,
grâce au système interbancaire de télécompensation (SIT), la
compensation se fait en temps quasi réel. La rémunération des
comptes à vue, même très modeste, est un des dispositifs consentis
par les banques pour faire un geste envers leurs clients. Les
conditions de rémunération ne compensent évidemment pas, pour le
client, le coût induit par le système des dates de valeur !
Enfin, les banques en ligne dématérialisant les agences peuvent
proposer des conditions bancaires intéressantes. La bonne
connaissance de votre activité courante et prévisionnelle, la capacité
à anticiper votre trésorerie sont de nature à vous placer dans une
position gagnant-gagnant avec votre banquier.
Tous les frais engendrés par la tenue d’un compte peuvent faire
l’objet de la souscription d’un pack permettant de réduire vos coûts.
Pour la banque, ce dispositif permet de vous fidéliser et de rendre en
quelque sorte ces frais invisibles. En tout état de cause, les
conditions vous sont remises par écrit pour information. Il est
préférable d’avoir plusieurs partenaires bancaires afin de faire
fonctionner la concurrence. Vous pouvez obtenir des conditions
favorables en privilégiant « officiellement » une banque par rapport à
une autre. Les banques étant sur un marché concurrentiel, il est
possible de négocier les conditions bancaires. Bien entendu, dans
cette discussion entre le banquier et vous, « Big is beautiful ».
Après avoir étudié les principaux types de crédit et leurs conditions, il
est désormais possible de les mettre en relation avec le suivi de
trésorerie. Dans le processus budgétaire, le budget de trésorerie
permet de donner lecture des prévisions d’encaissements et de
décaissements sur une période donnée, en général de plusieurs
mois. Fort de ces prévisions, un plan de trésorerie permet d’anticiper
et de procéder aux ajustements nécessaires dans le respect des
objectifs de trésorerie (voir chapitre 11). Le suivi de trésorerie, quant
à lui, a vocation à vérifier les prévisions et réaliser les régulations
quotidiennes en optimisant les coûts. Le rapprochement bancaire
permet de faire coïncider le solde théorique avec celui calculé par le
 banquier. La figure présentée ci-dessous permet de mettre en
relation toutes ces étapes.

(1) Il permet d’établir des prévisions à partir des engagements financiers des
budgets, en prenant en compte les décalages des encaissements et des
décaissements (voir chapitre 11).
(2) Il procède à des ajustements issus de la constatation du budget de trésorerie
afin d’être en cohérence avec les objectifs de trésorerie définis (voir chapitre 11).
(3) Il vérifie au quotidien l’état des disponibilités et la réalisation des prévisions. Il
ajuste dans le respect des objectifs et des conditions bancaires.
(4) Il fait le point entre la situation théorique du compte banque dans l’entreprise
et la tenue du compte réalisée par le banquier.

Figure 12-6 Du budget de trésorerie au suivi de trésorerie.

Le suivi de trésorerie
Le budget et le plan de trésorerie ont en règle générale, comme
période de référence, le mois. Ils indiquent la nature des opérations
avec leur période de prise en compte sous forme d’encaissements ou
de décaissements. Pour exemples : achat encaissé issu du mois N –
1, règlement des salaires du mois, etc.
Pour sa part, le suivi de trésorerie se concentre le plus fréquemment
sur la semaine ou la journée. Il met en relation les encaissements et
décaissements en intégrant leur mode de paiement et en prenant en
compte les jours de valeur de banque et les conditions bancaires en
général.

Les jours bancaires et le suivi de

trésorerie
Il convient de réaliser un document mémo référençant les principales
hypothèses.

(1) Les jours indiqués sont ceux les plus fréquemment utilisés, ils peuvent
toutefois faire l’objet de modifications en fonction des banques et de la
négociation avec le client. Pour plus d’informations, il faut consulter le code
monétaire et financier, articles L131-1 à L133-38 sur les instruments de la
monnaie scripturale.
Figure 12-7 Modes de paiement et mode de règlement.

Le suivi de trésorerie prend acte des opérations réalisées, qu’elles

aient été prévues ou non dans le budget et le plan de trésorerie. Afin
de faire correspondre la trésorerie telle que calculée dans l’entreprise
et celle du relevé bancaire, la prise en compte des jours de valeur et
de banque est indispensable.
Il est nécessaire, pour toute organisation qui souhaite suivre sa
trésorerie au plus près, de réaliser :
• Un mémo rassemblant les dates de valeur qui lui sont
appliquées par sa banque (figure 12-7) ;
• Un échéancier hebdomadaire ou mensuel de ses dettes et
créances (figure 12-8) ;
• Un tableau de suivi initial de la trésorerie (figure 12-9).

L’échéancier des dettes et des

créances
L’échéancier des dettes et des créances est un document
indispensable dans le suivi de la trésorerie. Il permet de faire le point
sur les échéances à venir, pour une période donnée. Un modèle de
tableau est proposé ci-dessous.
(1) Cette colonne est à adapter à l’activité de chaque organisation.
(2) Les sommes inscrites sont par la suite imputées dans le document de suivi de
la trésorerie.
(3) Les avances et acomptes reçus des clients sont des dettes, mais se traduisent
par des encaissements lors de leur perception. La situation est inversée pour les
avances et acomptes versés aux fournisseurs. Les emprunts à recevoir sont, au
départ, des dettes produisant des encaissements. L’augmentation de capital
permet d’abonder, au moins dans un premier temps, la trésorerie.
Figure 12-8 Échéancier au premier semestre des dettes et des créances.

En fonction de l’organisation, ce document est à établir autant que

faire se peut pour l’année et peut être affiné pour le mois ou la
semaine.
Les dettes et les créances faisant l’objet d’un document de repérage,
il est désormais possible de procéder au suivi de la trésorerie
proprement dite en utilisant un outil de gestion.

Le tableau de suivi de trésorerie

Le tableau de suivi de trésorerie reprend les moyens de paiement et
les conditions bancaires en tenant compte des délais de règlement.
Le gestionnaire de la société Over élabore comme toutes les
semaines son tableau de suivi de trésorerie de la semaine 45. Les
éléments sont présentés dans la figure ci-après, dit tableau en
damiers : le damier noir correspond au moment où la somme est
prise en compte dans l’entreprise et la somme inscrite sur la ligne en
dessous le jour où la banque en tiendra compte, la valeur au moment
où la banque en tient compte. Exemple : le jour n, une remise de
chèques de 1000 € est réalisée : cette somme sera créditée par le
banquier en J+1 (voir flèche dans le tableau).
(1) Le solde correspond à celui du relevé bancaire, il a pu être vérifié par le
rapprochement bancaire.
(2) Les encaissements et les décaissements de la période précédente
proviennent des dettes ou créances arrivées à échéance cette semaine.
(3) Les effets encaissés sont soit indiqués à leur valeur nominale, soit diminués
par anticipation des agios. Il peut alors s’agir d’une approximation qu’il conviendra
de rectifier à réception du bordereau.
(4) Le solde de la journée est dit théorique, il dépend de la bonne réalisation de
tous les éléments indiqués (montants et dates). Il se calcule par différence entre
les encaissements et les décaissements de la journée. Par exemple, le jour n, le
solde théorique est de – 4250 € (500 € – 4750 €).
(5) Le solde cumulé théorique prend en compte le solde théorique de la journée
augmenté du solde précédent. Par exemple : le solde du jour n+2 est égal
à 8950 €, soit la somme du solde du jour n+1 (4000 €) et du solde théorique de la
journée (4950 €).
(6) Ces montants seront pris en compte la période suivante.
Figure 12-9 Tableau de suivi de la trésorerie de la société Over.

Les chèques émis sont décaissables sur le compte à J – 2, mais ils

peuvent être présentés par le créancier à une date inconnue. Dans
ce cas, cela est favorable pour l’entreprise au niveau financier, mais
oblige à un suivi de trésorerie très rigoureux.
Constat 1 : le tableau permet de surveiller au plus près la trésorerie,
afin de connaître le solde au jour le jour et de ne jamais dépasser les
éventuelles autorisations de découvert.
Constat 2 : le tableau de suivi de trésorerie met en évidence un
déséquilibre le premier jour de la semaine et en J+3. Il convient de
prévoir des liquidités pour le jour n, ce qui n’a pas été fait.
Constat 3 : le placement du surplus de liquidités peut se faire au jour
le jour, cela dépend des sommes disponibles et du temps à
consacrer à la gestion de trésorerie. Dans l’exemple proposé, nous
n’avons pas recours à cette solution.
Ce suivi de trésorerie hebdomadaire est une proposition, il demande
à être ajusté en fonction de chaque entreprise. De plus, bien que la
valeur comme la date d’encaissement des effets soient en principe
connues, une veille est nécessaire pour vérification.
Le tableau de suivi de trésorerie met en évidence la nécessité d’une
régulation. Les décisions les plus courantes de régulation sont :
utiliser des placements en toute logique de court terme, recourir à
l’escompte d’effet, opter pour un concours bancaire, réaliser un
virement interbancaire, proposer un escompte commercial à un
client.
 Partie 5
Évaluer ses coûts
Dans cette partie…
Vous souhaitez maintenant déterminer les coûts liés à
votre activité. Ils sont d’ordres multiples et
présenteront plus ou moins de complexité selon
l’organisation.
La notion de stock dans toutes ses composantes
devra ici être bien comprise. Ce n’est pas le plus
difficile ! Plus délicate sera la mise en œuvre d’un
suivi pertinent des stocks, afin d’en minimiser les
coûts. Les différents outils présentés vous permettront
sans nul doute d’y parvenir.
Il ne faudra surtout pas confondre coûts et charges.
Vous devrez donc vous imprégner parfaitement de
ces deux notions.
 DANS CE CHAPITRE
Maîtriser la tenue des stocks en quantité et savoir les valoriser selon
trois techniques
•
Calculer les quantités optimales à détenir en stock pour limiter les
coûts
•
Anticiper les approvisionnements
Chapitre 13
Le suivi et la valorisation des stocks
C e chapitre va vous permettre d’appréhender l’étendue de la notion
de stock, que ce soit dans son suivi, son importance dans le
patrimoine, son contrôle, les méthodes de valorisation des stocks,
etc.

La plupart des organisations constituent des stocks pour permettre

de faire face aux décalages temporels et aux aléas entre le moment
où elles achètent les matières premières, fournitures, marchandises,
etc., et celui où elles les sortent pour qu’elles soient, soit intégrées
dans le cycle de production, soit vendues. Une bonne gestion des
stocks est primordiale pour la continuité de l’activité des entreprises,
en particulier pour les PME-PMI. Pour la plupart des entreprises, les
stocks sont tenus à l’aide de l’outil informatique, ce qui facilite
énormément leur suivi et leur valorisation.
Un stock peut être défini comme une quantité de matières,
fournitures, marchandises, emballages, etc. disponible dans
l’entreprise (en magasin ou en réserves) pour faire face aux besoins
de fabrication ou de vente d’un produit.

La définition comptable du stock

Le plan comptable général, dans sa version consolidée au 1er
janvier 2019, stipule en son article 211-7 qu’« un stock est un actif détenu
pour être vendu dans le cours normal de l’activité, ou en cours de
production pour une telle vente, ou destiné à être consommé dans le
processus de production ou de prestation de services, sous forme de
matières premières ou de fournitures ».
La classe 3 du PCG (Plan comptable général) ne concerne que les stocks
et en-cours.
 Tout stock fait partie du patrimoine de l’entreprise (voir chapitre 1) et
la gestion des stocks représente un enjeu économique pour toute
organisation, à deux niveaux :
• Au niveau comptable, il est impératif de connaître la valeur
des stocks et de minimiser leurs coûts. Les stocks
correspondent à des liquidités mobilisées qui ne produiront des
encaissements que plus tard. Ils induisent des coûts d’achat,
d’entretien et de logistique (coût des entrepôts, du gardiennage,
d’assurance, de personnel) et de financement. Enfin, il convient
d’être vigilant pour ne pas posséder des produits obsolètes ou
dépassés, représentant potentiellement des pertes financières ;
• Au niveau de la gestion, il convient de disposer des
bonnes quantités au bon moment pour répondre
correctement aux besoins de l’activité, sous peine de
perdre des clients et de donner une mauvaise image de
marque de l’entreprise. L’entreprise doit pouvoir satisfaire la
demande des clients sans pour autant avoir trop de stocks. Il
faut donc trouver un compromis entre le « zéro » stock et le
« surstockage ». Cela induit de gérer les niveaux
d’approvisionnement (surtout avec la hausse permanente des
prix des matières premières), la fréquence des livraisons, les
lieux de stockage (proches des lieux de fabrication ou de vente),
etc.
Chaque entreprise doit trouver le bon dimensionnement de ses
stocks, qui est nécessairement différent selon les biens stockés
et leur importance pour l’entreprise. Pour une entreprise
industrielle, par exemple, un arbitrage est à opérer entre, d’un
côté, la nécessité de fournir à la production les matières
premières et composants dont elle a besoin, au bon moment, au
plus bas coût, avec la qualité requise et, de l’autre côté, l’objectif
de minimisation de tous les coûts de stocks.
Le financement des stocks est un élément constitutif du besoin en
fonds de roulement (voir chapitre 7).

La terminologie indispensable à la
compréhension de la gestion des
stocks
La notion de stock peut être abordée sous plusieurs angles ; nous
vous proposons les plus fréquents.

Les différentes notions de stock

Avant tout développement sur les stocks, il est nécessaire de
présenter les différentes notions que l’on peut rencontrer.
• Le stock de sécurité est le niveau de stock en dessous
duquel il ne faut pas descendre. Il permet de faire face aux
imprévus concernant une demande plus importante, un délai de
livraison fournisseur plus long que prévu. Il dépend de
l’importance de la matière ou du produit pour l’entreprise ;
• Le stock d’alerte ou stock critique correspond au stock qui
doit déclencher une alerte, c’est-à-dire une commande. Il est
calculé en fonction des délais de livraison du fournisseur ;
• Le stock minimum correspond à la quantité de produits
utilisés ou vendus en moyenne durant le délai de
réapprovisionnement. Il est donc équivalent à la différence
entre le stock d’alerte et le stock de sécurité ;
• Le stock maximum est le stock calculé en fonction des
prévisions de vente et du coût de stockage du bien. Le stock
maximum sera déterminé en fonction du coût de l’article, de son
volume, de son coût de stockage, de la prévision de ventes,
etc. ;
• Le surstockage est le fait d’avoir un stock supérieur au
stock maximum, ce qui peut s’expliquer en cas de risque de
fortes augmentations de prix sur le bien, de difficultés
passagères de livraison, de conditions commerciales
particulièrement intéressantes sur une quantité importante, etc. ;
• Le stock initial correspond à la valeur des biens stockés au
début de l’exercice comptable ou au début d’une période ;
• Le stock final correspond à la valeur des biens stockés en
fin d’exercice comptable ou à la fin d’une période ;
• Le stock moyen est déterminé le plus souvent par une
simple moyenne entre le stock initial et le stock final ;
• Le stock théorique comprend le stock que l’on pense
détenir selon la tenue de stocks effectuée, les commandes
 fournisseurs en cours et les commandes clients en cours
de livraison. Notons que la démarque inconnue résulte de la
différence entre le stock théorique et le stock réel issu de
l’inventaire physique. Elle peut provenir de casse, d’erreur, de
vol.

Figure 13-1 Représentation graphique des principaux stocks.

Les diverses notions d’inventaire

Deux termes différents sont employés concernant l’inventaire :
• L’inventaire physique ou inventaire intermittent.
L’article 912-3 du PCG (dans sa version consolidée au 1er
janvier 2019) stipule que « toute entité contrôle au moins une
fois tous les 12 mois les données d’inventaire. L’inventaire est
un relevé de tous les éléments d’actif et de passif, au regard
desquels sont mentionnées la quantité et la valeur de chacun
d’eux à la date d’inventaire […] ».
Le Code de commerce indique également dans son article
L123-12 que « toute personne physique ou morale ayant la
qualité de commerçant doit […] contrôler par inventaire, au
moins une fois tous les douze mois, l’existence et la valeur des
éléments actifs et passifs du patrimoine de l’entreprise ».
 Toute entreprise peut ainsi connaître les quantités réelles en
stock au moins une fois par an et prendre en compte tous les
vols, les pertes non notées, les erreurs de comptage, les erreurs
de quantités entrées ou sorties, etc. ;
L’inventaire intermittent est la méthode préconisée par le PCG :
la valeur du stock est évaluée et mise à jour une fois par an, au
moment de l’inventaire physique, c’est-à-dire en fin d’année
comptable. Les comptes de stock (classe 3 du PCG) ne sont
donc utilisés que le premier et le dernier jour de l’exercice
comptable, et la valeur réelle du stock n’est connue que le jour
de la clôture annuelle de l’exercice comptable.
• L’inventaire permanent permet de connaître de façon
constante le niveau des stocks en quantité et en valeur
grâce à l’enregistrement en continu des mouvements. Il
s’agit donc de l’inventaire réalisé grâce à la tenue des entrées et
sorties sur des fiches de stock ou par un logiciel de gestion
commerciale. Il permet à tout moment de connaître l’existant
théorique. Il n’en reste pas moins nécessaire de réaliser
l’inventaire physique, afin de repérer les erreurs
d’enregistrement des bons de réception ou de livraison, les
disparitions, les pertes, les articles abîmés, etc. L’inventaire
permanent est indispensable à la comptabilité de gestion pour
établir des prévisions, contrôler le budget octroyé, passer les
bonnes commandes, évaluer les besoins, etc.

La place des stocks dans les

documents de synthèse
Le compte de résultat constate les variations de stocks intervenues
entre le début et la fin de l’exercice comptable. Les variations des
stocks de marchandises, de matières premières et des autres
approvisionnements, calculées par différence entre le stock initial et
le stock final, sont inscrites en charges (puisque cela correspond à
des biens achetés). Les variations des stocks d’en-cours de
production, de produits intermédiaires, de produits finis et de produits
résiduels, calculées par différence entre le stock final et le stock
initial, sont inscrites en produits (puisque cela correspond à des biens
de l’entreprise).
Le bilan constate le stock réel de fin de période dans la colonne
« Brut » (ce que l’entreprise possède) et la valeur des dépréciations
 des stocks et en-cours de l’exercice dans la colonne Amortissements
et dépréciations (voir chapitre 1). Ainsi, la colonne « Net » donne la
valeur réelle du stock en fin d’exercice dans le patrimoine de
l’entreprise.
Une fois les principales notions abordées, il convient de s’interroger
sur la tenue des stocks en quantité et en valeur.

La tenue des stocks en quantité et en

valeur
L’obligation de contrôle annuel des stocks issue des règles de la
comptabilité financière est insuffisante pour assurer la bonne gestion
de l’entreprise sur toute la durée de l’exercice. C’est pourquoi la
comptabilité de gestion s’attache à mettre en place un système
permettant un suivi rigoureux des quantités en stocks et de leur
valeur, puisque cette dernière est intégrée aux coûts des produits.
L’objectif est de connaître à tout moment les quantités et les valeurs
des stocks.

La tenue des stocks en quantité

La tenue des stocks est réalisée dans la majorité des cas par les
logiciels de gestion utilisés dans les entreprises : ces logiciels
permettent de connaître en temps réel les quantités entrées et sorties
par matière, composant, produit, etc., et donc les quantités physiques
disponibles. Ils permettent d’assurer un suivi efficace des diverses
références, de connaître les références à réapprovisionner et le
niveau du stock théorique.
La tenue des stocks en inventaire permanent peut se faire sur fiche,
à partir des bons d’entrée et de sortie complétés par le magasinier ou
à partir des bons de livraison ou de réception de la période.
La présentation de la tenue d’une fiche de stock à partir de bons
d’entrée et de sortie va permettre de comprendre comment tous les
mouvements de stock sont récapitulés et comment le stock final
théorique est calculé.
François Dupont, négociant en vins, vous fournit les bons de sorties
et d’entrées de stock du mois de mars, concernant les cartons
de 6 bouteilles de vin du moulin de Tissier (référence : Mouti) dont le
 viticulteur est Patrick Laurent. Le 1er mars, le négociant
avait 5 cartons de 6 bouteilles en stock.

Tableau 13-1 Bons d’entrées et de sorties des stocks de M. Dupont.

Bon de sortie S 231 Bon de sortie S 265

Date de sortie 04-mars Date de sortie 20-mars
: :
Client : Viva la Client : Association
Vie foot
Réf Qté Pointage Réf Qté Pointage
MOUTI 3 MOUTI 27

CHAGA 1

Bon d'entrée E 97 Bon d'entrée E 104

Date d'entrée 06-mars Date d'entrée 22-mars
: :
Fournisseur : Laurent Fournisseur : Laurent

Réf Qté coût Réf Qté coût

unité unité
MOUTI 31 58 MOUTI 27 56,90

À partir de ces documents, il est possible de tenir la fiche de stock en

quantités.
Pour mettre à jour les stocks, il faut :
• Identifier l’article sur tous les bons d’entrée et de sortie :
seul l’article Mouti doit être sélectionné, même si le bon de
sortie du 4 mars concerne les articles Mouti et Chaga ;
• Procéder au classement chronologique des bons : l’ordre
est 4 mars, 6 mars, 20 mars et 22 mars ;
• Reporter dans la fiche de stock les quantités entrées et
sorties par ordre chronologique, en utilisant une ligne pour
chaque entrée et une ligne pour chaque sortie, même si une
entrée et une sortie ont lieu le même jour.
Tableau 13-2 Fiche de stock de vin du moulin de Tissier du négociant en vins François
Dupont.

Référence : MOUTI Fournisseur : Patrick LAURENT

Désignation : Carton de 6 bouteilles Moulin de Tissier
Stock minimum : 4 Stock maximum : 35
Date No Mvt ENTRÉES SORTIES STOCK
Quantité Quantité Quantité
01-mars Stock initial 7 7 (1)
04-mars Bon sortie S231 3 4 (2)
06-mars Bon entrée E97 31 35 (3)
20-mars Bon sortie S265 27 8

22-mars Bon entrée E104 27 35

TOTAL 65 30 35

(1) Le stock initial de l’article est de 7 au début du mois de mars.

(2) Le stock à la fin de la journée du 4 mars est de 4 : 7 en début de journée
moins les 3 cartons sortis ce jour.
(3) Le stock à la fin de la journée du 6 mars est de 35 : 4 en début de
journée plus les 31 cartons entrés ce jour.

La formule de calcul du stock à la fin de la journée, du mois ou de la

période est donc la suivante :

Stock final = Stock Initial + Entrées – Sorties

La connaissance des quantités physiques en stock n’est pas

suffisante pour la gestion, qui a besoin de connaître la valeur des
biens en euros afin de l’affecter de façon précise aux coûts des
produits.

La tenue des stocks en valeurs

Valoriser un stock, c’est-à-dire lui donner une valeur, est primordial
pour toute organisation, d’une part pour le montant du stock de fin
d’année inscrit au bilan de l’entreprise et d’autre part parce que cette
valeur est nécessaire à l’estimation des sorties de stock pour
déterminer le coût de revient, ce que nous étudierons plus
particulièrement dans les chapitres 15 et 16.
Nous vous proposerons par la suite la présentation d’une fiche de
stock en quantité et en valeur selon différentes méthodes.
Le coût d’entrée des stocks est défini par le PCG dans la version
consolidée au 1er janvier 2019, sous-section 4 - Coût d’entrée des
stocks.

(1) Le coût d’acquisition concerne les matières premières, les autres

approvisionnements et les marchandises achetées.
(2) Le coût de production concerne les en-cours de production de biens ou de
services, les produits intermédiaires, les produits finis et les produits résiduels.
Figure 13-2 Définition du coût d’entrée des stocks par le PCG.

Le coût d’entrée défini par les articles 213-30 à 213-32 ci-dessus

dépend du coût historique, sur lequel la comptabilité française
s’appuie jusqu’à présent pour évaluer les actifs en valeur brute.
Le coût de sortie des stocks dépend quant à lui de la méthode de
valorisation choisie parmi les trois autorisées par le PCG, qui seront
présentées dans le détail par la suite. La méthode choisie influence la
valeur de l’inventaire.
 Le PCG apporte quelques précisions sur les techniques de
détermination du coût des stocks dans son article 213-35 :
• « Une entité doit utiliser la même méthode pour tous les
stocks ayant une nature et un usage similaires pour l’entité.
Pour des stocks de nature ou d’usage différents, différentes
méthodes peuvent être utilisées » ; cette disposition vient
s’ajouter au principe comptable de permanence des méthodes
d’évaluation des actifs afin de pouvoir comparer l’activité de
l’entreprise et son patrimoine dans le temps. Tout changement
exceptionnel de méthode doit être décrit et justifié dans l’annexe
et dans le rapport de gestion ;
• « Les techniques d’évaluation du coût des stocks, telles
que la méthode du coût standard ou la méthode du prix de
détail, peuvent être utilisées pour des raisons pratiques si
ces méthodes donnent des résultats proches du coût. »
Pour plus de précisions sur ces méthodes acceptées
depuis 2005 par le PCG, voir l’article susnommé.
Le coût de sortie de stock correspond au coût d’achat déterminé
selon la méthode de calcul choisie par l’organisation. Un stock n’est
pas évalué à son prix de vente ! Ceci est logique, puisque s’il n’était
pas vendu, il n’aurait que sa valeur d’achat.
Après avoir vu la tenue d’une fiche de stock en général, il est
nécessaire d’en étudier la valorisation.

Les trois méthodes de valorisation des

stocks autorisées par le PCG
Il existe plusieurs méthodes de valorisation. Nous vous présentons
les trois préconisées par le PCG :
• La méthode du premier entré-premier sorti (PEPS) ou First
In First Out (FIFO) ;
• La méthode du coût moyen unitaire pondéré (CMUP)
calculé à chaque entrée. Elle est aussi nommée CMP (Coût
Moyen Pondéré) ou PAMP (Prix d’Achat Moyen Pondéré) par
certains logiciels ;
• La méthode du coût moyen unitaire pondéré (CMUP)
calculé à la fin d’une période (mois, trimestre, semestre,
année).
Aucune méthode n’est meilleure qu’une autre. Le choix dépend de
différents critères que nous indiquerons.
D’autres méthodes de calcul des stocks existent, mais ne sont pas
autorisées par le PCG, ce qui oblige à procéder à des régularisations
en fin d’exercice pour déterminer le résultat imposable des
entreprises qui les emploient. Elles ne seront pas étudiées dans ce
manuel. Pour exemple, la méthode du dernier entré-premier sorti
(DEPS), appelée également Last In First Out (LIFO), qui peut être
utile pour les matières telles que le sable, le gravier, le charbon, etc.
venant s’ajouter sur le tas déjà existant, ou pour les matières
premières de haute technologie. Il existe également la méthode de la
valeur de remplacement (prochain entré-premier sorti, appelée
également NIFO pour Next In First Out), surtout utilisée par les
compagnies pétrolières et les opérateurs sur les marchés spéculatifs.

La méthode du premier entré-premier

sorti (PEPS) ou First In First Out
(FIFO)
Les articles sont sortis de stock dans l’ordre chronologique de leur
entrée en stock : le lot entré en premier sort en premier. L’exemple
des produits périssables permet de bien comprendre la justification
de cette méthode, du fait des dates limites de consommation des
produits. Il en est de même des produits agroalimentaires, qui ne
peuvent se conserver sur une très longue durée.
Cette méthode, aussi appelée méthode de l’épuisement des lots,
nécessite de distinguer chaque lot en fonction de sa date d’entrée. Il
ne faut pas additionner les quantités en stock, afin de conserver
l’information chronologique et de pouvoir aisément sortir de stock les
lots les plus anciens, jusqu’à épuisement de chaque lot.
Le magasin de vente en gros Sigros vous fournit les informations
concernant les entrées et les sorties du mois des packs de 6 litres de
lait demi-écrémé, article référencé L6DE (pour Lait par 6, demi-
écrémé). Deux achats ont eu lieu pendant la période. Le responsable
souhaiterait connaître la valeur de sortie pour chacune des livraisons.
Au 31 décembre, il lui restait 40 packs achetés à 4,27 € et de date
limite de consommation (DLC) au 28/02. Les achats sont notés BE
pour bon d’entrée, les ventes BS pour bon de sortie.
Tableau 13-3 Entrées et Sorties de stock de lait de l’entreprise Sigros.

No mvt Date DLC Libellé E/S Qté Coût/unité

BE03 03-janv 17/03 Pack de 6 litres lait demi-écrémé Entrée 215 4,29 €
BS01 04-janv Livraison supérette M. Pally Sortie 35

BS05 05-janv Livraison centre de vacances Sortie 95

BS06 06-janv Livraison hôtel de la mairie Sortie 80

BE05 07-janv 22/03 Pack de 6 litres lait demi-écrémé Entrée 210 4,26 €
BS10 08-janv Livraison crêperie Suzette Sortie 60

Afin de comprendre la technique de valorisation du PEPS, nous

allons procéder par étapes.
Le 3 janvier, 215 packs de 6 litres de lait demi-écrémé ont été
réceptionnés en stock pour un coût d’achat unitaire de 4,29 €. La
fiche de stock est complétée de la manière suivante :

(1) Il faut conserver les quantités et le coût unitaire du lot déjà présent en stock,
de façon à l’épuiser à l’occasion d’une vente avant de passer au lot reçu
le 3 janvier.
(2) Il faut indiquer sur une deuxième ligne les quantités reçues ce jour, dont la
date limite est différente de celle du lot déjà en stock.
Tableau 13-4 La fiche de stocks de lait au 3 janvier de l’entreprise Sigros.

Constat 1 : la valeur du stock de lait au 31 décembre représente le

stock final de la période précédente : il est repris comme stock initial
le 1er janvier pour la nouvelle période.
Constat 2 : le stock de lait au 1er janvier a une valeur de 170,80 €,
qui correspond aux 40 packs achetés 4,27 € le pack.
Il est impératif de reporter les quantités de chaque lot sur une ligne
pour bien faire sortir du stock les produits qui ont la date limite de
 consommation la plus proche, c’est-à-dire ceux qui sont entrés en
premier dans le stock.
La fiche de stock complète est la suivante :

Tableau 13-5 La fiche de stock de lait du 1er au 8 janvier de l’entreprise Sigros.

(1) Le 4 janvier, 35 packs ont été sortis. Les premiers entrés sont les
premiers sortis : nous prenons donc 35 packs sur les 40 en stock avec la
DLC la plus proche, soit le 28/02. Il en reste donc 5 en stock (40 – 35) au
coût unitaire de sortie du lot, soit 4,27 €, ce qui représente une valeur totale
de 21,35 €. Il reste également les 215 packs avec la date limite du 17 mars
qui ne seront sortis de stocks que lorsque le lot du 28 février sera épuisé.
(2) Il faut continuer à indiquer sur une deuxième ligne les quantités reçues à
une autre date, dont la date limite est différente de celle du lot déjà en stock.
Comme nous n’avons pas encore prélevé sur le lot du 3 janvier, on reporte
les mêmes informations = 215 packs à 4,29 € avec une DLC au 17 mars.
(3) Le client a demandé 95 packs : nous allons commencer par épuiser le
premier lot, soit 5 packs à 4,27 €, puis nous prélevons 90 packs à 4,29 € sur
le deuxième lot.
(4) Nous avions 215 packs à 4,29 €. Nous en avons sorti 90 pour le centre
de vacances, il en reste donc 125 à 4,29 €, soit une valeur de 536,25 €.

Constat 1 : le calcul du total des quantités du stock final peut être

vérifié :
 Stock final en quantité = Stock initial + Entrées –
Sorties

Dans l’exemple, Stock final = [40 + (215 + 210) –

(35 + 5 + 90 + 80 + 45 + 15)] = 195 packs.
Constat 2 : la méthode du PEPS permet de faire sortir du stock
l’article au coût d’achat auquel il est entré.
Constat 3 : il en résulte que les variations de prix à l’achat se
répercutent avec retard sur les sorties de stock. Cela peut être soit
favorable, soit défavorable et influer ou non sur le prix de vente.

La méthode du coût moyen unitaire

(CMUP) après chaque entrée
La méthode du CMUP après chaque entrée est surtout adaptée aux
matières non périssables. Les sorties de stock sont valorisées au
dernier coût unitaire moyen pondéré, calculé lors de la précédente
entrée en stock. Cette méthode, facile à mettre en place avec les
logiciels de gestion commerciale, se fonde sur le calcul d’une
moyenne des différents coût d’achat, proportionnellement aux
quantités achetées et déjà présentes en stock. La pondération avec
les quantités permet de prendre en considération les coûts
proportionnellement aux quantités achetées. Comme toute moyenne,
cela permet de lisser les variations de coûts. Cette méthode est
utilisée pour les articles que l’entreprise a besoin de suivre de façon
précise, en raison d’une forte variation du coût d’achat ou de
l’importance de leurs valeurs en stocks.
Pour calculer le CMUP, il faut appliquer la formule suivante :

Si 100 articles sont achetés à 1000 € et qu’il reste 10 articles en

stock à 900 €, le prix moyen pondéré sera plus proche de 1000 €,
car 10 fois plus d’articles ont été achetés à ce prix.
Le CMUP sera de 990,91 € : [(9000 € en stock et 100000 €
d’entrées) / (10 en stock + 100 entrées)].
 La présentation complète d’une fiche de stock selon la méthode du
CMUP après chaque entrée peut maintenant être réalisée.
Une entreprise de fabrication de câbles électriques achète du cuivre,
matière première dont les prix sont très volatiles (le 18/12/2008, le
cours était de 2136 € la tonne, contre 7642 € le 15/02/2011 et 5931 €
le 01/03/2017 et 8877 € le 12/05/2021, ce qui peut expliquer le vol de
câbles !).
Il lui reste 7 tonnes pour un coût total de 46764,06 € le 31 janvier. En
février 2021, elle a effectué les achats suivants, aux cours réels de la
Bourse, prix pour 1 tonne :
• 2 février : 10 tonnes à 6625 € + transport de 70 € la tonne, soit
un coût total de 66950 €
• 5 février : 18 tonnes à 6803 € + transport de 65 € la tonne, soit
un coût total de 123624 €
• 15 février : 21 tonnes à 7119 € + transport de 70 € la tonne, soit
un coût total de 150969 €
• 21 février : 20 tonnes à 7438 € + transport de 60 € la tonne, soit
un coût total de 150060 €
Les sorties de stock sont les suivantes : 5 tonnes le 3 février,
12 tonnes le 7 février, 9 tonnes le 10 février, 20 tonnes le 16 février,
10 tonnes le 22 février.
Afin de comprendre la technique de valorisation du CMUP après
chaque entrée, la fiche de stock du mois de février vous est
présentée :

Tableau 13-6 La fiche de stock de cuivre du mois de février.

Désignation : Méthode : CMUP après Stock

cuivre chaque entrée minimum 5
Unité : tonne Stock 30
maximum

Date No Mvt ENTRÉES SORTIES STOCK

Qté CU Montant Qté CU Montant Qté CU (6) Montant

31- Stock 7 6 46 7 6 46
janv 680,58 764,06 680,58 764,06
02- Entrée 10 (1) 6 66 17 (2) 6 113
févr 18 695,00 950,00 689,06 714,06
03- Sortie 5 (3) 6 33 12 6 (5) 80
févr 21 689,06 445,30 (4) 689,06 268,76
06- Entrée 18 6 123 30 6 203
févr 20 868,00 624,00 796,43 892,76
07- Sortie 12 6 81 18 6 122
févr 22 796,43 557,16 796,43 335,60
10- Sortie 9 6 61 9 6 61
févr 23 796,43 167,87 796,43 167,73
13- Entrée 21 7 150 30 7 212
févr 24 189,00 969,00 071,22 136,73
16- Sortie 20 7 141 10 7 70
févr 27 071,22 424,40 071,22 712,33
21- Entrée 20 7 150 30 7 220
févr 30 503,00 060,00 359,08 772,33
22- Sortie 10 7 73 20 7 147
févr 30 359,08 590,80 359,08 181,53
Vérification 76 538 56 391 20 7 147
(7) 367,06 185,53 359,08 181,53

(1) Le coût de 6 695 € la tonne correspond au 6 625 € d’achat par tonne de

cuivre auquel il faut ajouter 70 € de transport par tonne.
(2) Le coût d’achat moyen pondéré est de 6 689,06 € la tonne. Il est obtenu
en appliquant la formule : (SI + entrées) en valeur / (SI + entrées) en
quantité : (46 764,06 € + 66 950 €) / (7 + 10) = (113 714,06 € / 17)
= 6 689,062353 €.
(3) Les 5 tonnes sont sorties au dernier CMUP calculé, c’est-à-
dire 6 689,06 € la tonne le 2 février.
(4) Les 12 tonnes restant en stock correspondent au 17 tonnes du 2 février
en fin de journée moins les 5 tonnes sorties ce 3 février.
(5) La valeur du stock de 80 268,76 € est obtenue en soustrayant à la valeur
du stock antérieur, les sorties du jour, soit 113 714,06 € – 33 445,30 €.
(6) Les montants en gras indiquent les coûts moyens unitaires pondérés
calculés après chaque entrée.
(7) Il est possible de vérifier les calculs effectués sur la fiche de stock à la fin
de la période :
Pour les quantités, stock final = stock initial + entrées totales – sorties
totales. SF = (76 – 56) = 20, ce qui correspond au stock issu du calcul ligne
par ligne le dernier jour, 22 février.
Pour les valeurs, stock final = stock initial + entrées totales – sorties totales.
SF = (538 367,06 € – 391185,53 €) = 147 181,53 €, ce qui correspond au
 stock issu du calcul ligne par ligne le dernier jour, 22 février.

Constat 1 : il restait 7 tonnes de cuivre au 31 janvier pour une valeur

en stock de 46764,06 €, soit un coût unitaire moyen de 6680,58 € la
tonne : le stock est repris comme stock initial le 1er février.
Constat 2 : le CMUP a permis de lisser l’augmentation de prix et
de la répartir de façon plus progressive. L’entreprise a acheté au plus
bas ce mois-ci à 6695 € la tonne et plus haut à 7503 €, ce qui
correspond aux cours réels du cuivre en février 2021. Le CMUP
permet de répercuter peu à peu les variations en calculant après
chaque achat un coût d’achat moyen pondéré.
Pour calculer la valeur du stock, il est préférable de ne pas utiliser la
valeur unitaire du CMUP à cause des problèmes d’arrondis. Il faut
prendre la valeur totale du stock antérieur plus les entrées moins les
sorties et procéder de la même façon pour les quantités.
La méthode du CMUP après chaque entrée, réactualisant à chaque
nouvelle entrée le prix d’achat, permet de lisser les variations des
cours des matières premières, qui sont importantes en général.
Comme un coût unitaire moyen pondéré est calculé après chaque
nouvelle entrée, les sorties peuvent être valorisées à des coûts
différents.

La méthode du coût moyen unitaire

(CMUP) en fin de période
La méthode du CMUP périodique est la même que celle du CMUP
après chaque entrée, mais il ne faut pas calculer ce coût après
chaque entrée mais en fin de période (qui peut être la semaine, le
mois, le trimestre, le semestre ou l’année), même si plusieurs achats
sont effectués sur la période.
Dans cette méthode, le coût unitaire moyen pondéré n’est calculé
qu’à la fin de la période, les sorties sont donc toutes valorisées au
même coût pendant cette période. De même, la valeur du stock n’est
réactualisée qu’à la fin de la période, sans calcul intermédiaire à
chaque entrée ou sortie. Cette méthode est employée pour les
articles dont le prix d’achat varie peu ou qui ne représentent qu’une
faible valeur en stock et ne nécessitent donc pas un suivi très
rigoureux.
 La même formule est utilisée pour calculer le CMUP à appliquer à
toutes les sorties ainsi qu’au stock final :

Le supermarché Yatout propose gratuitement des petits sacs

plastique en polyéthylène recyclable à ses clients. Son fournisseur lui
propose les tarifs HT suivants : de 1 à 5 colis, 24 € ; de 6 à 15 colis,
21 € et à partir de 16 colis, 19 €. Un colis comprend 2000 sacs
plastique. Concernant le transport, il est gratuit pour toute commande
supérieure à 300 € et de 15 € sinon. En juillet, les tarifs des colis ont
été augmentés de 1 € pour chaque tranche, soit 25 €, 22 € et 20 €.
Le gérant a passé quatre commandes dans l’année : 22 colis
le 15 janvier, 10 colis le 10 avril, 20 colis le 3 juillet et 25 colis
le 10 octobre. Il a fourni 40000 sacs à ses clients le premier trimestre
(soit 20 colis de 2000 sacs), 32000 sacs le deuxième trimestre,
38000 sacs le troisième trimestre et 40000 sacs le quatrième
trimestre.
Le gérant note les quantités des sorties en fin de trimestre en
fonction de ce qu’il lui reste en stock. Les entrées sont inscrites en
quantité et en valeur au fur et à mesure. Le coût de cet article étant
très faible, il choisit une valorisation annuelle des sorties par la
méthode du CMUP en fin de période, ici en fin d’année.
La fiche de stock est tenue pendant l’année en renseignant toutes les
informations concernant les entrées (quantité et CU) et seulement les
quantités pour les sorties. La valeur des sorties ne sera calculée
qu’en fin de période, ici l’année.
Pour déterminer le coût d’achat moyen du stock, pondéré par les
quantités, à la fin de l’année, il faut appliquer la formule présentée
précédemment :

Tableau 13-7 Fiche de stock des sacs plastique de l’entreprise Yatout après calcul du
CMUP.
Réf. : SPPR Unité : Lot de 2000 CMUP fin de Stock 5
sacs période minimum
Désignation : Sacs plastiques en polyethylène recyclable H450 Stock 27
l260 soufflet 60 maximum

Date ENTRÉES SORTIES STOCKS

Qté CU Montant Qté (3) Montant Qté CU Montant

No Mvt CU

01- Stock 5 5 22,50 112,50

janvier 22,50 112,50
15-janvie Fact 22 19 (1) 418,00 27
r 221

1er trim. 20 20,19 403,80 7

10-avril Fact 10 22,5 225,00 17

1430 (1)

2ème 16 20,19 323,04 1

trim.
03-juille t Fact 20 20 (2) 400,00 21
2156

3ème 19 20,19 383,61 2

trim.
10- Fact 25 20 500,00 27
octobr e 3378

4ème 20 20,19 403,80 7

trim.
TOTAL 82 20,19 1 75 20,19 1 7 (4) 20,18 141,25
655,50 514,25 (5)

(1) Le tarif dépend des quantités commandées : par exemple pour

le 10 avril, pour 10 colis, le tarif est de 21 € par colis, soit un total de
commande de 210 € auquel il faut ajouter 15 € de livraison, soit 225 €, ce
qui revient à 22,50 € le colis de 2000 sacs (225 € / 10).
(2) À partir de 16 colis, le tarif est de 20 € le colis de 2000 sacs, les tarifs
ayant augmenté au 1er juillet. La commande étant supérieure à 300 €
(20 x 20 € = 400 €), la livraison est gratuite.
(3) Toutes les sorties de l’année sont valorisées au même coût moyen
unitaire pondéré annuel, soit 20,19 € le colis de 2000 sacs. CMUP = (SI +
entrées) en valeur / (SI + entrées) en quantité = 1655,5 € /
82 = 20,18902439 €, arrondi à 20,19 €.
 (4) Stock final en quantités = stock initial + entrées totales – sorties totales.
SF = (82 – 75) = 7, ce qui correspond au stock issu du calcul ligne par ligne
à la fin du quatrième trimestre.
(5) Stock final en valeur = stock initial + entrées totales – sorties totales. SF
= (1655,5 - 1514,25) = 141,25 €.

Chaque lot de 2000 sacs vaut en moyenne 20,19 €. Cette évaluation

annuelle suffit pour des articles qui ne représentent pas une valeur
significative pour l’entreprise. Dans le cas du supermarché Yatout,
chaque sac fourni au client coûte 1 centime d’euro (20,19 € /
2000 sacs).
Ce CMUP en fin de période est le coût qui va être utilisé pour les
coûts de sorties de toute la période (ici l’année), ainsi que pour
valoriser le stock final.
Constat 1 : la formule du CMUP en fin de période est la même que
celle du CMUP après chaque entrée, seule la période de calcul
change.
Constat 2 : cette méthode convient pour des articles dont la valeur
n’est pas significative.

L’inventaire permanent
Il est possible d’agréger les fiches de stock dans un tableau simplifié,
appelé inventaire permanent.
En reprenant les informations de la fiche de stock du supermarché
Yatout (tableau 13-7), l’inventaire permanent peut être présenté
ainsi :

Tableau 13-8 L’inventaire permanent.

Quantité CU Montant

Stock initial 5 22,50 112,50

Entrées 77 20,04 1 543,00
Stock disponible (1) 82 20,19 1 655,50
Sorties 75 20,19 1 514,25
Stock final 7 20,18 141,25

(1) Le CMUP de 20,19 € permet de valoriser les sorties et le stock final. Des
arrondis peuvent amener à des différences de calcul entre la fiche de stock
 et l’inventaire permanent (ici stock final à 20,18 € unitaire).

L’inventaire permanent alimente la comptabilité de gestion pour le

calcul de coûts (voir chapitres 15 et 16).

Le choix de la technique de valorisation des sorties de stock (PEPS

ou CMUP) peut être mis en relation avec l’importance de tel ou tel
stock dans une organisation. Un repérage des articles à suivre de
façon rigoureuse est nécessaire.

La rationalité du suivi des stocks

Tous les produits nécessaires à l’activité de l’entreprise ne
demandent pas la même vigilance dans leur suivi au regard de leur
prix, des quantités consommées, de l’importance de l’article pour
l’activité de l’organisation, etc. Pour mieux gérer les stocks, il est
possible de les hiérarchiser afin de se concentrer sur les références
les plus importantes et de minimiser le coût de gestion des stocks.
Les modèles d’analyse de la structure des stocks que sont la
méthode Pareto (ou méthode 20/80) et la méthode ABC permettent
de classer par ordre d’importance les produits en stock en fonction de
leur valeur en euros, du volume des stocks, de leurs poids, des
quantités achetées, du délai d’approvisionnement, de la durée de vie
du produit, etc. Ces méthodes, fondées sur les données statistiques,
permettent de façon simple de sélectionner les références qui
requièrent une gestion rigoureuse, soit par l’importance des
mouvements de stocks qu’ils génèrent, soit par le chiffre d’affaires
engendré par ces articles.
Il est souvent possible de repérer les articles qui représentent 20 %
des références et environ 80 % de la valeur.

La méthode des 20/80 ou loi de Pareto

Cette méthode permet d’identifier deux groupes d’articles :
• Le segment stratégique, qui représente environ 20 % des
articles en quantité mais 80 % de la valeur. Compte tenu de
l’importance des coûts d’achat, ce groupe impose une gestion
très rigoureuse des quantités à commander, du stock de
sécurité à constituer, des prévisions, de l’inventaire permanent ;
 • Le segment secondaire, qui comprend environ 80 % des
quantités mais ne représente que 20 % des valeurs
immobilisées en stock : ces références peuvent être suivies
de façon moins précise.
La méthode des 20/80 repose sur le classement par valeur
décroissante des références selon le critère choisi puis le calcul les
pourcentages cumulés correspondants.
Cette méthode est illustrée dans l’exemple qui suit.
Cette méthode est utilisée par les commerciaux pour sélectionner les
catégories de clients à suivre plus particulièrement en fonction du
chiffre d’affaires réalisé avec chacun d’eux ou encore pour justifier la
politique de maintenance d’une entreprise (20 % des interventions
représentent 80 % des coûts de maintenance), etc. Cette règle
permet surtout de justifier le fait de se concentrer sur les éléments les
plus importants de chaque organisation.

La méthode ABC
Cette méthode repose sur la même technique de classement que
celle de la méthode 20/80 mais permet d’identifier au moins trois
groupes d’articles. Les pourcentages propres à chaque groupe
varient selon les éléments à classer.
On peut distinguer :
• Classe A : 10 % des produits représentent 65 % de la
consommation => groupe de grande importance ;
• Classe B : 25 % des produits représentent 25 % de la
consommation => groupe d’importance moyenne ;
• Classe C : 65 % des produits représentent 10 % de la
consommation => groupe de faible importance.
Ou encore :
• Classe A : 10 % des quantités, 70 % des valeurs ;
• Classe B : 20 % des quantités, 20 % des valeurs ;
• Classe C : 70 % des quantités, 10 % des valeurs.
Chaque organisation doit déterminer les proportions choisies pour
chacun des trois groupes en fonction de ses ressources, du nombre
de références à gérer, des valeurs représentées, etc.
Exemple commun aux deux méthodes
La menuiserie Bois d’Art fabrique actuellement un meuble de salon
qui a beaucoup de succès et qui est constitué de huit pièces
différentes. Le stockage des planches de diverses essences entraîne
des coûts importants entre le lieu de stockage, l’assurance, la
manutention, le prix d’achat selon le temps de séchage du bois, etc.
Les autres stocks (clous, vis, colle) sont moins importants. La
classification des diverses pièces en fonction des quantités utilisées
et de leur coût va être réalisée, pour vous présenter la méthode ABC
et la méthode des 20/80.
Le gérant a calculé, sur les mois précédents, ses consommations
moyennes et le coût unitaire des achats des divers éléments :
• Les pièces en bois (référence BO) : 1800 pièces BO01 par
mois à 165,50 € et 1000 pièces BO02 à 207,50 €
• Les matières consommables (référence MC) : 1200 pièces
MC01 à 26,25 €, 2400 pièces MC02 à 21 € et 2600 pièces
MC03 à 30,50 €
• Les accessoires (référence AC) : 4800 pièces AC01 à 3,20 €,
3600 pièces AC02 à 2,35 € et 9000 pièces AC03 à 4,35 €
Le classement des 8 pièces dans l’ordre croissant sur la base du coût
total doit être effectué. Calculons le coût total de chaque référence :
• BO01 1800 x 165,50 = 297900 €
• BO02 1000 x 207,50 = 207500 €
• MC01 1200 x 26,25 = 31500 €
• MC02 2400 x 21,00 = 50400 €
• MC03 2600 x 30,50 = 79300 €
• AC01 4800 x 3,20 = 15360 €
• AC02 3600 x 2,35 = 8460 €
• AC03 9000 x 4,35 = 39150 €
Le classement des pièces par ordre décroissant du coût total est
donc le suivant : BO01, BO02, MC03, MC02, AC03, MC01, AC01,
AC02.
Nous allons placer ces informations dans un tableau.
Tableau 13-9 Calcul des cumuls de quantité et de valeurs pour les méthodes ABC et
20/80 de l’entreprise Bois d’Art.

Référence Quantités Cumul % Prix Valeur Cumul %

pièce par mois quantités cumulé unitaire totale valeurs (3) cumulé
(1) (2) (4)
BO01 1800 1800 6,82 % 165,50 297900 297900 40,83
%
BO02 1000 2800 10,61 207,50 207500 505400 69,27
% %
MC03 2600 5400 20,45 30,50 79300 584700 80,14
% %
MC02 2400 7800 29,55 21,00 50400 635100 87,05
% %
AC03 9000 16800 63,64 4,35 39150 674250 92,42
% %
MC01 1200 18000 68,18 26,25 31500 705750 96,74
% %
AC01 4800 22800 86,36 3,20 15360 721110 98,84
% %
AC02 3600 26400 100,00 2,35 8460 729570 100,00
% %
TOTAL 26400 729570

(1) Pour effectuer le cumul des quantités, il faut ajouter au total précédent la
nouvelle quantité : par exemple, pour la troisième ligne, on additionne
les 2800 du cumul précédent avec les 2600 articles MC03, ce qui
donne 5400.
(2) Pour effectuer le cumul des quantités en pourcentage, il faut calculer
combien représente le cumul quantités de chaque ligne par rapport au
cumul total. Par exemple, pour la deuxième ligne, 10,61 % = (2800 quantités
cumulées/ 26400 quantités totales) x 100. On doit trouver 100 % sur la
dernière ligne puisque toutes les quantités ont été prises en compte.
(3) Pour effectuer le cumul des valeurs, on ajoute au total précédent la
nouvelle valeur : par exemple, pour la troisième ligne, on additionne
les 505400 € du cumul précédent avec les 79300 € des articles MC03, ce
qui donne 584700 €.
(4) Pour effectuer le cumul des valeurs en pourcentage, il faut calculer
combien représente le cumul des valeurs de chaque ligne par rapport au
total. Par exemple, pour la deuxième ligne, 69,27 % = (505400 € en cumul /
729570 € au total) x 100. On doit trouver 100 % sur la dernière ligne puisque
toutes les valeurs ont été prises en compte.
 La représentation graphique des pourcentages cumulés en quantités
et en valeurs simplifie le repérage des trois groupes de la méthode
ABC.

Figure 13-3 Représentation graphique des groupes ABC de l’entreprise Bois d’Art.

Constat 1 : le groupe A représente environ 10 % des quantités

et 70 % des valeurs. Il convient d’en assurer un suivi rigoureux.
Constat 2 : le groupe B représente environ 20 % des quantités
et 20 % des valeurs. Il doit faire l’objet d’un suivi, qui peut être plus
allégé que celui du groupe A.
Constat 3 : le groupe C représente environ 70 % des quantités
et 10 % des valeurs. Un suivi régulier n’est pas indispensable.
Ce repérage des trois groupes peut également être réalisé à partir
des pourcentages cumulés du tableau précédent, en fonction des
trois groupes.

Taleau 13-10 Repérage des groupes ABC et 20/80 de l’entreprise Bois d’Art.

Référence % cumulé des % cumulé des Méthode ABC Méthode

pièce quantités valeurs (1) 20/80 (2)
BO01 6,82 % 40,83 % Groupe A 20/80
10,61 % = 20,45 % =
BO02 10,61 % 69,27 % 69,27 % 80,14 %
MC03 20,45 % 80,14 % Groupe B
18,94 % =
MC02 80/20
29,55 % 87,05 % 17,78 %
79,55 % =
AC03 63,64 % 92,42 % Groupe C 19,86 %
70,45 % =
MC01 68,18 % 96,74 %
12,95 %
AC01 86,36 % 98,84 %
AC02 100,00 % 100,00 %

(1) Le groupe B représente 18,94 % des quantités (29,55 % cumulé –

10,61 % du groupe A) et 17,78 % des valeurs (87,05 % – 69,27 %). Le
groupe C représente 70,45 % des quantités (100 % - 29,55 % du groupe B)
et 12,95 % des valeurs (100 % - 87,05 % du groupe B).
(2) Le groupe des 80/20 est réparti ainsi : 79,55 % des quantités (100 %
cumulé – 20,45 % du groupe 20/80) et 19,86 % des valeurs (100 % –
80,14 %).

Méthode ABC : 3 groupes sont mis en valeur

Constat 1 : le tableau confirme la détermination des trois groupes
réalisée dans le graphique précédent et permet de déterminer les
pourcentages de façon plus précise.
Constat 2 : le groupe A, qui rassemble les articles représentant la
plus forte valeur, est constitué des articles BO01 et BO02 : alors
qu’ils ne représentent que 10,61 % des quantités, ils
constituent 69,27 % de la valeur des stocks et nécessitent donc un
suivi très rigoureux. La méthode du CMUP après chaque entrée est
dans ce cas pertinente.
Constat 3 : le groupe B, qui représente les articles de valeur
intermédiaire, est constitué des articles MC03 et MC02 : ils
représentent 18,94 % des quantités pour 17,78 % de la valeur des
stocks : leur gestion peut être moins rigoureuse.
Constat 4 : le groupe C, qui représente les articles de faible valeur,
rassemble les articles MC01, AC01, AC02 et AC03 : ils représentent
presque trois quarts des quantités pour seulement 12,95 % de la
valeur des stocks : le suivi peut être ponctuel. La méthode du CMUP
en fin de période peut être utilisée.

Méthode 20/80 : 2 groupes sont distingués

Constat 1 : trois articles représentent 20,45 % des quantités
mais 80,14 % des valeurs : le suivi des articles BO01, BO02 et
 MC03 doit être très rigoureux. La méthode du CMUP après chaque
entrée est dans ce cas pertinente.
Constat 2 : cinq articles représentent 79,55 % des quantités mais
seulement 19,86 % des valeurs : le suivi des articles MC02, AC03,
MC01, AC01 et AC02 prête moins à conséquence pour l’entreprise.
La méthode du CMUP en fin de période peut être utilisée.

Choisir la méthode à utiliser

L’analyse doit se faire soit avec la méthode ABC, soit avec la
méthode 20/80. Il ne sert à rien d’utiliser les deux méthodes. Tout
dépend du degré d’analyse souhaité. De même, les valeurs choisies
pour sélectionner les catégories A, B et C sont à adapter en fonction
de chaque organisation, du nombre de références à gérer, etc. Ces
méthodes sont d’autant plus utiles lorsque l’organisation gère un très
grand nombre de références.
Cependant, il faut rester vigilant sur des articles qui, quoique faisant
partie des catégories peu importantes (groupe C ou groupe ne
représentant que 20 % de la valeur), peuvent être pimordiaux pour
les clients. Dans ce cas, il faudra les suivre de façon rigoureuse
comme s’ils appartenaient au groupe A. De même, il faut surveiller le
passage potentiel d’une référence dans la catégorie supérieure ou
inférieure (ex : un article de la catégorie B qui deviendrait plus
important en valeur et intégrerait la catégorie A).
Le choix de la technique de valorisation des stocks doit être mis en
corrélation avec l’importance du stock concerné.

Après la fiche de stock, la valorisation du stock, le repérage des

références importantes, il convient d’étudier la fréquence et les
quantités d’approvisionnement qui génèrent le moins de coûts pour
l’organisation.

La gestion économique des stocks : la

formule de Wilson
La formule de Wilson, ou méthode de la quantité économique, est
une méthode qui vise à réduire les coûts de gestion des stocks,
partant des principes que, chaque fois qu’une commande est passée,
elle génère un coût et que la possession de stocks coûte d’autant
plus cher qu’un grand nombre de références est stocké.
L’objectif est de prévoir dans les futures commandes la quantité
optimale de pièces pour permettre de minimiser le total du coût de
passation de commande et de possession du stock. Cette méthode
permet de répondre aux deux questions suivantes : combien de fois
s’approvisionner ? De combien ?
La méthode de Wilson permet de combiner deux objectifs
contradictoires : la réduction du nombre de commandes et la
limitation des quantités en stock, quitte à augmenter le nombre de
commandes passées. Par une formule mathématique, le coût optimal
de gestion des stocks va être obtenu en déterminant le nombre de
commandes à passer et le stock moyen à détenir.

L’utilisation de la formule de Wilson

La formule de Wilson est la suivante :

Avec les variables :

• N : Nombre de commandes annuelles (inconnu)
• Q : Quantité annuelle consommée
• P : Prix unitaire (coût unitaire d’approvisionnement)
• T : Taux de possession du stock (1)
• A : Coût (fixe) de passation de la commande (2)
(1) Le taux de possession du stock est calculé en fonction des frais
de magasinage, du loyer et de l’entretien des locaux, de
l’assurance, de la manutention, de la détérioration et de
l’obsolescence du matériel, du coût du capital immobilisé.
(2) Le Coût de la passation de la commande est obtenu en divisant
le coût total de fonctionnement du service achat par le nombre de
commandes passées annuellement.
Il est possible de trouver des formules n’utilisant pas les mêmes
appellations pour les variables, mais le principe est le même.

Le responsable d’une unité commerciale désire mieux organiser ses

approvisionnements d’une marchandise afin de réduire les coûts tout
en évitant la rupture de stock. Le taux de possession (entrepôt,
personnel, perte et casse…) sert à calculer un coût de possession en
l’appliquant aux quantités. Les éléments sont les suivants :
• Achat annuel (quantité) : 300
• Coût d’achat unitaire : 2,20 €
• Taux de possession du stock (ou détention) : 10 %
• Coût de passation à la commande 2 €
En appliquant la formule de Wilson :
• Q, les quantités annuelles consommées, sont de 300
• P, le prix unitaire (coût unitaire), est de 2,20 €
• T, le taux de possession du stock, est de 10 %
• A, le coût (fixe) de passation d’une commande, est de 2 €

Le nombre de commandes optimales N permettant d’obtenir les coûts

de stockage les plus faibles est de 4 par an.
La fréquence des commandes peut être calculée par la formule
suivante :

Fréquence de commande = 360 jours / N

ou 12 mois / N

Dans cette unité commerciale, la fréquence des commandes est

de 90 jours (360 jours / 4 commandes = 90) ou 3 mois (12 mois /
4 commandes) : il faut passer une commande en moyenne tous
les 3 mois ou 90 jours, sous réserve que les ventes soient linéaires.
La quantité optimale (lot économique) par commande peut être
calculée par la formule suivante si on connaît le nombre de
commandes annuelles :

Lot économique = Q / N =
quantités annuelles / nombre de commandes

Dans cette unité commerciale, le lot économique par commande est

de 75 articles (300 / 4).
Sinon, la quantité optimale par commande peut être obtenue par la
formule suivante :

Dans cette unité commerciale :

En commandant 74 produits à chacune des 4 commandes passées

tous les 3 mois, l’entreprise limitera les coûts liés à
l’approvisionnement et au stockage de cette marchandise.
La détermination du lot économique donne un calcul théorique, qui
ne prend pas en compte les contraintes d’approvisionnement : délais
d’approvisionnement, logistique, rupture fournisseur, etc.
Il est possible de trouver les mêmes données en effectuant des
calculs selon plusieurs hypothèses.

La détermination du lot économique

par utilisation de plusieurs
hypothèses de calcul
En reprenant les mêmes données, pour déterminer le lot optimum
(économique) et le nombre de commandes, nous complétons le
tableau ci-après, en posant des hypothèses de 1 à 10 commandes.
Tableau 13-11 Tableau de calcul du coût total des stocks en fonction du nombre de
commandes.

Nombre de Quantités Stock moyen Stock Coût de Coût de Coût

commandes commandées (en quantité) moyen (en détention passation total
(1) valeur) (2) (3) ( 4) (5)
1 300 150 330 33 2 35
2 150 75 165 16,50 4 20,50
3 100 50 110 11 6 17
4 75 37,5 82,50 8,25 8 16,25
5 60 30 66 6,60 10 16,60
6 50 25 55 5,50 12 17,50
7 43 21,5 47,30 4,73 14 18,73
8 38 19 41,80 4,18 16 20,18
9 33 16,5 36,30 3,63 18 21,63
10 30 15 33 3,30 20 23,30

(1) Le stock moyen correspond au stock de milieu de période. Il est calculé

soit en additionnant le stock initial et le stock final et en divisant le résultat
par 2, soit en divisant la quantité commandée par 2. Pour une seule entrée
de 300 dans l’année, le stock moyen est de 150. Dans le cas
de 3 commandes, il y a 3 entrées de 100. Le stock moyen de chacune
des 3 périodes est donc de 50 (100 / 2).
(2) La valeur du stock moyen est obtenue par le calcul suivant : Stock
moyen en quantité x Coût unitaire de l’article. Par exemple,
pour 3 commandes, valeur du stock = 110 €, soit 50 x 2,20 €.
(3) Le coût de détention du stock est obtenu en multipliant la valeur du stock
moyen par le taux de détention du stock. Par exemple, pour 3 commandes,
coût de détention = 11 €, soit 110 € x 10 %.
(4) Le coût de passation total des commandes = Nombre de commande(s)
de la période x Coût de passation d’une commande. Par exemple,
pour 3 commandes, coût = 6 €, soit 3 x 2 €.
(5) Le coût total est l’addition du coût de possession des stocks et du coût
de passation des commandes. Pour exemple, pour 3 commandes, coût total
= 17 €, soit 11 € + 6 €.

En classant le tableau par ordre croissant du coût total, on peut

aisément trouver le nombre optimal de commandes.

Tableau 13-12 Classement du coût total des stocks par ordre croissant.
Coût total 16,25 16,60 17,00 17,50 18,73 20,18 20,50 21,63 23,30 35,00
€ € € € € € € € € €
Nombre de 4 5 3 6 7 8 2 9 10 1
commandes

Constat : en passant 4 commandes, l’entreprise optimise ses coûts

de passation de commande et de détention des stocks. La solution la
plus économique pour cet article consiste à passer 4 commandes
annuelles de 75 unités chacune et pour un coût total optimisé
de 16,25 €.
On retrouve également ce coût total optimal en représentant
graphiquement la courbe du coût total, comme le montre le graphique
ci-après.

Figure 13-4 Représentation graphique du coût total des stocks en fonction du

nombre de commandes.

Les limites de la méthode de Wilson

Cette méthode s’appuie sur des hypothèses simplificatrices :
• Une consommation régulière ou demande constante (linéaire) ;
• Des délais d’approvisionnement stables, voire nuls ;
• Des prix unitaires qui ne dépendent pas des quantités
commandées et ne peuvent pas être dégressifs ;
 • Un article traité comme un produit indépendant sans possibilité
de prendre en compte la commande de plusieurs références au
même fournisseur ;
• L’absence de prise en compte des ruptures de stock ou
pénuries ;
• Un coût annuel de lancement des commandes proportionnel au
nombre de commandes ;
• Les coûts de possession et de lancement d’une commande
sont définis et constants.
La formule de Wilson reste un outil précieux de gestion des stocks,
simple puisqu’elle ne nécessite de connaître que l’état des stocks et
les commandes d’approvisionnement émises. Cependant, elle doit
être adaptée, en fonction par exemple des capacités de stockage,
des capacités de réception, des risques d’obsolescence des articles,
des problèmes de stockage, des commandes trop fréquentes en
application de la formule, de la stabilité de la demande ou des délais
d’approvisionnement, etc.
D’autres méthodes de prévisions peuvent être utilisées : la méthode
des moyennes mobiles ; la méthode de lissage exponentiel ; la
méthode des moindres carrés ; la méthode de consolidation des
besoins prévisionnels, etc.
Pour remédier à certaines des limites énoncées et pour mieux
prendre en considération les contraintes liées aux
approvisionnements, il est intéressant d’établir un calendrier
d’approvisionnement.

La présentation d’un calendrier

d’approvisionnement
La méthode de gestion économique des stocks de Wilson permet de
déterminer le nombre de commandes à passer dans l’année ainsi
que les quantités fixes et invariables à commander afin d’optimiser
les approvisionnements.
Il est intéressant de prolonger les résultats obtenus par la tenue d’un
calendrier d’approvisionnement afin de prévoir concrètement les
commandes.
Un distributeur de jus d’orange en bouteille de 1 litre a prévu ses
ventes pour le premier semestre de l’année qui sont les suivantes :
6875 en janvier, 7535 en février, 6105 en mars, 5885 en avril,
6765 en mai et 8255 en juin, soit un total de chiffre d’affaires
de 41420 €, chaque bouteille étant vendue 1 €.
Chaque commande coûte 200 € et le taux de possession d’un stock
est de 15 %. Le stock de sécurité est de 600 bouteilles, ce qui
correspond au stock au 31 décembre. Le distributeur souhaite
s’approvisionner par quantité fixe. Les livraisons ont lieu le premier
du mois et le délai de livraison est de 15 jours.
En appliquant la formule de Wilson, le nombre de commandes à
passer est de 4 :

Le lot économique (Q / N) est de 10355 bouteilles (41420 / 4).

Nous allons rassembler les informations dans le tableau suivant tout
en calculant la date de commande.
(1) Le stock initial correspond au stock final du mois précédent, ici, c’est le stock
de sécurité.
(2) Si le stock initial avant livraison ne permet pas de satisfaire les ventes prévues
plus le stock de sécurité de 600, il faut passer une commande pour le lot
économique calculé, soit 10355 bouteilles.
(3) Les livraisons ayant lieu le premier de chaque mois, s’il est nécessaire d’être
livré, le stock initial et les quantités livrées en début de mois sont additionnés.
(4) Stock final = stock après livraison – ventes prévues du mois.
(5) Le délai de livraison étant de 15 jours, il faut commander le 15 du mois
précédent la livraison pour être livré à date fixe le premier du mois.
Tableau 13-13 Calendrier d’approvisionnement de bouteilles du distributeur pour
le premier semestre.

Constat : le calendrier permet de prévoir les dates de passation

des 4 commandes déterminées par la méthode de Wilson.
 DANS CE CHAPITRE
Les charges de la comptabilité financière incorporées en comptabilité de
gestion et décomposées en charges directes et indirectes
•
Les centres d’analyse dans les organisations
•
Le coût unitaire des centres pour le calcul des coûts
Chapitre 14
L’identification des charges pour le
calcul des coûts complets
L a comptabilité financière fournit un résultat global de l’activité pour un
exercice comptable qui vient de s’écouler (voir chapitre 1). La comptabilité
de gestion représente un outil d’analyse permettant aux gestionnaires de
prendre les bonnes décisions pour l’avenir. Facultative, elle se fonde sur les
données issues de la comptabilité financière avec laquelle elle s’articule. Elle
doit aboutir au même résultat global, après rapprochement. L’identification
des charges relève de la comptabilité de gestion. Elle est la phase préalable
à la détermination des coûts (voir chapitre 15). La comptabilité financière se
doit d’être exacte, alors que les calculs de gestion peuvent ne pas être au
centime près.
La comptabilité de gestion va permettre de calculer un résultat par cible de
calcul, c’est-à-dire par produit, par service, par usine, par région, par centre
de responsabilité, etc. Elle ne se contente pas d’indiquer ce que l’entreprise
a gagné ou perdu mais va permettre d’expliquer pourquoi. Elle détaille la
contribution de chaque cible de calcul au résultat global final, en analysant
les performances respectives de chaque activité de l’entreprise. Elle est
indispensable aux décideurs pour mesurer la compétitivité interne, comparer
les produits, déterminer et modifier leur prix de vente, décider de sous-traiter
une partie de la production, arrêter la fabrication d’un produit ou encore se
décider à investir pour améliorer la qualité et baisser les coûts de fabrication,
etc.
Pour y parvenir, il faut que vous maîtrisiez l’ensemble des calculs de coûts.

La terminologie indispensable à la
compréhension du calcul des coûts
Le coût est constitué par l’accumulation de charges qui peuvent concerner
un produit ou toute chose désignée pour laquelle il peut sembler utile de
regrouper des charges (une activité, une fonction, un projet, etc.). Le coût
peut être défini comme la valeur résultant d’un calcul propre et interne à
l’entreprise, ce qui le distingue d’un prix, fixé sur un marché.
Les différentes charges vont être utilisées pour calculer les coûts en fonction
d’objectifs distincts.
Les différentes optiques de calcul de
coûts
Le terme de coût englobe de nombreuses réalités, que nous nous efforçons
de présenter ci-dessous :
• Les coûts calculés peuvent intégrer la totalité des charges de
l’entreprise, on parle dans ce cas de coûts complets, ou
seulement une partie des charges, ce sont les coûts partiels. Ces
derniers prennent en compte soit uniquement les charges variables,
soit uniquement les charges directes ou encore les charges marginales
de la fabrication d’une série, etc. ;
• Les coûts peuvent concerner le passé. Il s’agit alors de coûts
constatés : on connaît avec certitude leurs valeurs réelles. Si le calcul
concerne une prévision de coûts pour l’avenir, sous forme d’objectif à
atteindre, on parle alors de coûts préétablis. On retrouve ces coûts
préétablis dans les budgets prévisionnels, les devis, etc. (voir chapitr
e 9) ;
• Les coûts peuvent aussi être déterminés au regard d’un type
d’activité (entreprise commerciale, entreprise industrielle, etc.), d’une
action particulière, de l’étendue des besoins d’information des
gestionnaires, du coût de mise en place de la comptabilité de gestion,
etc.
Outre les notions de coûts évoquées ci-dessus, plusieurs méthodes de
détermination des coûts peuvent être utilisées : méthodes des coûts partiels,
des coûts marginaux, des coûts cibles, des coûts préétablis, méthode des
coûts par activité (ABC pour Activity Based Costs), etc. La consultation de
manuels spécialisés est nécessaire pour aborder ces notions.
La méthode des coûts complets, la plus couramment utilisée, est le parti pris
de cet ouvrage. Les chapitres 15 et 16 donneront des exemples détaillés de
calcul.

La hiérarchie des coûts complets

Les coûts sont hiérarchisés car ils fournissent au fur et à mesure de
l’élaboration d’un produit (entendu en comptabilité de gestion comme un
bien ou un service créé par l’entreprise) la valeur de celui-ci, de façon
chronologique.
• Le coût d’achat, qui comprend le prix d’achat et les frais d’achat ;
• Le coût de production, qui intègre le coût d’achat des matières
premières, ainsi que toutes les charges supportées par
l’entreprise pour produire un bien et/ ou un service. Ce coût,
 comme son nom l’indique, ne concerne donc que les entreprises qui
produisent. Il est calculé globalement quand l’entreprise fabrique des
produits identiques ou par commande quand l’entreprise fabrique à
l’unité un produit spécifique ;
• Le coût de distribution, qui rassemble toutes les charges
relatives à la mise à disposition des biens produits ou des
services pour le consommateur final. Ce coût peut être distingué ou
intégré dans le coût hors production, mais il ne fait jamais partie du
coût de production ;
• Le coût hors production, qui est composé du coût de distribution,
de diffusion et de toutes les autres charges ne relevant pas de la
production (charges financières, de recherche et développement,
d’administration, etc.) ;
• Le coût de revient, qui se calcule pour les produits ou services
vendus et qui est constitué de l’ensemble des coûts supportés
pour la fabrication et la distribution du produit ou la réalisation de
la prestation de service. Il permet à l’entreprise de déterminer sa
marge brute sur le produit ou le service par différence entre le prix de
vente HT et le coût de revient.
Cette hiérarchie sera étudiée et illustrée dans les chapitres 15 et 16.
On ne parle pas de prix de revient, mais de coût de revient. Le prix résulte
de la confrontation de l’offre et de la demande sur un marché.

Les charges de la comptabilité financière

prises en compte par la comptabilité de
gestion
La comptabilité de gestion prend sa source dans la comptabilité financière
afin de déterminer les coûts.

Les charges incorporées en comptabilité

de gestion
La comptabilité de gestion reprend en principe les charges de la comptabilité
financière, à quelques exceptions près :
• Elle ne retient pas les charges non incorporables : ce sont les
charges qui, du fait de leur caractère exceptionnel ou anormal, ne
doivent pas intervenir dans le calcul des coûts : perte exceptionnelle
 pour détérioration d’un stock de produits finis, provision pour litige avec
un salarié, pertes sur créances irrécouvrables, frais d’établissement,
impôt sur les bénéfices, participation des salariés etc. ;
• Elle remplace certaines charges par des charges de substitution :
ce sont des charges dont le montant en comptabilité financière est
fortement lié à des règles juridiques ou fiscales et non économiques.
La comptabilité de gestion va donc calculer une charge d’usage pour
les amortissements (fondée sur leurs valeurs actuelles et la durée
réelle probable d’utilisation) ainsi que des charges étalées pour les
dépréciations et les provisions (calculées en fonction de considérations
purement économiques et non en fonction d’événements aléatoires) ;
• Elle intègre des charges supplétives : ce sont des charges non
enregistrées en comptabilité financière mais qu’il faut retenir dans un
objectif de recherche de coûts normaux et économiques comparables
pour des entreprises à régimes juridique et fiscal différents :
rémunération théorique des capitaux propres, rémunération du travail
de l’exploitant, etc. Par exemple, dans une entreprise individuelle, c’est
le bénéfice qui rémunère le travail de l’exploitant, qui ne perçoit pas de
salaire, et n’est donc pas inscrit en charge en comptabilité financière.
Pour le calcul des coûts, il faut donc intégrer une charge calculée
correspondant à l’activité effective de l’exploitant et des membres de la
famille participant à l’exploitation ;
• Elle calcule certaines charges par la méthode de l’abonnement :
cela consiste à incorporer aux coûts la part de charges de la
comptabilité financière qui concerne la période. Il faut repérer les
charges dont la périodicité est différente de celle du calcul de coûts (les
primes d’assurance, les intérêts d’emprunt, etc.) et calculer le montant
pour la période considérée, que ces charges soient déjà enregistrées
en comptabilité ou non. Par exemple, une prime d’assurance de 1200 €
payée en avril pour l’ensemble de l’année civile sera abonnée à raison
de 100 € par mois de janvier à décembre.
La figure ci-dessous permet de faire le lien entre les notions abordées
précédemment.
Figure 14-1 Des charges de la comptabilité financière aux charges incorporées en
comptabilité de gestion.

Les charges prises en compte dans la comptabilité de gestion sont dites

incorporées.

Ces charges incorporées en comptabilité de gestion peuvent être de

plusieurs types. Examinons-les.

Les différents types de charges

Il est possible d’appréhender les charges sous différents angles :
• Les charges variables sont des charges opérationnelles : elles
varient proportionnellement à l’activité (voir chapitre 5) ;
• Les charges semi-variables ou mixtes sont des charges liées à
l’activité, sans pour autant n’être que variables ou que fixes (voir chapi
tre 5) ;
• Les charges fixes ou charges de structure sont des charges
incompressibles (voir chapitre 5).
• Les charges directes sont des charges de la comptabilité
financière que l’on peut affecter sans aucun doute possible, sans
calcul intermédiaire, à un produit ou à une action, que ces charges
soient variables ou fixes. Il s’agit essentiellement des matières
premières, de la main-d’œuvre directe, des emballages et des
fournitures. Par exemple, une entreprise qui fabrique trois produits,
dont seul le produit A passe par l’atelier 1 : on peut lui attribuer toutes
les charges fixes et variables de cet atelier ;
• Les charges indirectes sont des charges qui doivent être
analysées avant de les répartir sur un produit ou une action, que
ces charges soient variables ou fixes. Ce sont les charges d’énergie,
d’entretien et de réparations, les charges administratives ou encore les
charges d’amortissement d’immeuble et d’équipement qui concernent
 l’ensemble de l’organisation. Nous étudierons en fin de chapitre leur
répartition au moyen de la méthode des centres d’analyse, qui
distingue les divisions comptables de l’entreprise.
La combinaison des charges incorporées permet le calcul des coûts.

Avant de rentrer plus en détail dans le calcul des différents coûts, il convient
d’étudier les traitements des charges directes et indirectes.

Le traitement de certaines charges

incorporées en charges directes de la
comptabilité de gestion
Contrairement à la comptabilité financière qui fournit des informations
chiffrées par nature (achats de marchandises, charges de réparation, de
location, de personnel, etc.), la comptabilité de gestion reclasse et ventile
ces charges par destination pour les affecter à un produit, une activité, une
usine, un atelier, un poste de travail, une machine, un responsable, etc.
L’entreprise est ainsi considérée comme une combinaison de moyens, de
techniques et de responsabilités et non comme une entité homogène.
Il est donc nécessaire d’analyser les charges de la comptabilité financière
pour les classer selon leur destination afin de calculer les coûts des produits
que l’entreprise a achetés et/ou fabriqués puis vendus. Pour la réalisation de
la méthode des coûts complets, il est nécessaire de distinguer les charges
directes des charges indirectes, ce que nous réaliserons en deux étapes.

L’identification des charges directes

La société Bijoux d’art fabrique des boucles d’oreilles en argent à partir de
très belles perles artisanales. Le gérant de la société crée les modèles, qui
sont fabriqués par deux salariés. Deux autres salariés sont employés : une
comptable et un commercial qui distribue également les bijoux. Le gérant
vous fournit les charges enregistrées dans le compte de résultat de
l’exercice. La société a réalisé un chiffre d’affaires de 201582,40 €, qui
correspond à la fabrication et à la vente des modèles suivants :
• 2437 boucles d’oreilles modèle océane à 23,70 € ;
• 2030 boucles d’oreilles modèle nature à 26 € ;
• 3045 boucles d’oreilles modèle florale à 29,90 € ;
• soit (2437 x 23,70 €) + (2030 x 26 €) + (3045 x 29,90 €)
= 201582,40 €. Ses charges totales étant de 190134 €, son bénéfice
 est de 11448,40 € pour l’année.
Le gérant souhaiterait savoir comment affecter ces charges à chaque
modèle de boucles d’oreilles de façon à fixer précisément le prix de ces
modèles en fonction de leur coût de revient.

Tableau 14-1 Extrait de charges du compte de résultat de la société Bijoux d’art pour
l’exercice N.

Parmi toutes les charges, nous pouvons déterminer de façon précise les
valeurs d’achat de perles artisanales (42939 €), de clous à tête (1876 €) et
de supports de boucles d’oreilles en argent (30048 €). Ce sont donc des
charges directes, soit 74863 € (42939 € + 1876 € + 30048 €).

L’affectation des charges directes de

matières
Il est désormais nécessaire de calculer les charges directes unitaires de
chaque modèle afin d’en déterminer le coût de revient unitaire.
La société Bijoux d’art sait qu’elle a fabriqué 2437 boucles d’oreilles modèle
océane, 2030 boucles d’oreille modèle nature et 3045 boucles d’oreilles
modèle florale. Les perles artisanales achetées sont spécifiques à chaque
modèle (le prix des perles est donc différent). À partir des factures, le gérant
vous fournit la répartition des charges directes par modèle :
• Pour les achats non stockés de perles artisanales de 42939 € :
10966,50 € pour le modèle océane, 12180 € pour le modèle nature
et 19792,50 € pour le modèle florale .
• Pour les achats non stockés de clous à tête de 1876 € il a été acheté
31264 clous, soit un coût par clou de 0,06 € (1876 € / 31264). Il a été
utilisé 4874 clous pour le modèle océane (2 clous par boucle),
8120 clous pour le modèle nature (4 clous) et 18270 clous pour le
modèle florale (6 clous).
• Pour les achats non stockés de support de boucle d’oreilles en argent
de 30048 € : pour 15024 supports, soit 2 supports par paire de boucles
d’oreilles, quel que soit le modèle, soit [(2437 + 2030 + 3045) x 2]. Un
support coûte 2 € (30048 € / 15024).
 Nous pouvons calculer le coût des charges directes concernant les matières
utilisées par paire de boucles d’oreilles pour chaque modèle :

Tableau 14-2 Calcul des charges directes des produits finis de la société Bijoux d’art.
Océane Nature Florale Coût total

Nombre de paires 2437 2030 3045 7512 (quantités)

Perles par paire 4,50 € (10966,50 € / 6€ 6,50 € 42939 €
2437 paires) (4,50 € x 2437) + (6 € x
2030) + (6,50 € x 3045)
Clous par paire 0,12 € (2 clous par 0,24 € (4 0,36 € (6 1875,84 €
paire) (2 clous x 0,06 €) clous x clous x (0,12 € x 2437) + (0,24 € x
0,06 €) 0,06 €) 2030) + (0,36 € x 3045)
Supports de 4€ 4€ 4€ 30048 €
boucles d’oreilles (2 attaches à 2 € (4 € x 7512 paires)
en argent par paire chacune par paire)
Charges directes 8,62 € (4,50 € de perles 10,24 € 10,86 € 74862,84 € (8,62 € x
par paire + 0,12 € de clous + 4 € 2437) + (10,24 € x 2030) +
de supports) (10,86 € x 3 045)

Constat 1 : le calcul des charges directes par modèle et par paire de

boucles d’oreilles permet d’affecter le coût en matières et d’aider à fixer le
prix de vente de chaque paire de boucles d’oreilles.
Constat 2 : le montant des charges directes de 74863 € issu de la
comptabilité financière a pu être réparti sur chaque modèle grâce à l’analyse
de la consommation propre à chaque modèle.
La société Bijoux d’art n’ayant pas mis en place les moyens d’identification
d’autres charges directes (rémunération et charges du personnel ouvrier,
consommation d’électricité par les machines, etc.), toutes les autres charges
sont considérées comme indirectes.
Toutes les charges indirectes exigent un traitement préalable pour être
intégrées dans les coûts des produits. Plusieurs méthodes existent pour
répartir ces charges indirectes sur les produits selon la précision attendue et
l’efficience du système d’information. Quelle que soit la méthode, il faut
retenir que la répartition s’appuie sur des critères qui sont quelque peu
arbitraires, puisque la connaissance exacte de la répartition de chaque
charge est impossible à obtenir, à moins de mettre en place un système
d’information complexe et surtout coûteux : la méthode adoptée doit
permettre d’aboutir à un niveau correct et pertinent d’information sans coûter
trop cher à l’organisation.
Le plan comptable général de 1982, qui ne propose que les coûts complets,
préconise l’application de la méthode des centres d’analyse, la plus
couramment utilisée. Nous nous appuierons donc sur cette méthode pour
répartir les charges indirectes.
Le traitement de certaines charges
incorporées en charges indirectes dans la
comptabilité de gestion
La méthode des centres d’analyse permet d’obtenir des résultats
relativement fiables sans utiliser un traitement complexe des données
disponibles.

Les centres d’analyse, supports de la

répartition des charges indirectes
Un centre d’analyse est une entité de l’entreprise dans laquelle il est
possible de regrouper un certain nombre de charges indirectes, dont on peut
déterminer une unité de mesure commune. L’analyse se fonde le plus
souvent sur les grandes fonctions de l’entreprise (approvisionnement,
administration, financement, production, distribution…). Le nombre de
centres d’analyse dépend de la taille de l’organisation, du nombre d’activités
ou de produits et des informations souhaitées.
Plusieurs termes sont employés pour les divers centres d’analyse, qu’il
convient de définir et de distinguer. Le schéma suivant permet de les
visualiser.

Figure 14-2 Les différents centres d’analyse.

Le choix de la nature des centres dépend du cycle d’exploitation et des choix
de fonctionnement interne de l’organisation. Par exemple, il est possible de
trouver un centre auxiliaire dans une entreprise qui sera centre de structure
dans une autre.
Pour la société Bijoux d’art, nous devons répartir les 115271 € de charges
indirectes issues de la comptabilité financière en complément des 74863 €
de charges directes. Ces éléments sont présents dans le tableau 14-1. Les
centres d’analyse vont nous aider à réaliser cette répartition.

(1) Nous pouvons distinguer les centres suivants :

Un centre création : c’est un centre principal car ces charges concernent les produits
fabriqués. Seul le gérant, qui crée les modèles, y travaille pour à peu près un quart de son
temps.
Un centre fabrication : c’est un centre principal dont les charges sont directement
imputables aux boucles d’oreilles fabriquées par les deux salariés affectés à la fabrication.
Un centre distribution : c’est un centre principal qui gère l’emballage et la distribution des
bijoux vendus. Un commercial est affecté à plein-temps.
Un centre administration : c’est un centre de structure qui fournit des prestations à tous les
autres centres. Le gérant, qui consacre les trois quarts de son temps à la gestion de
l’entreprise, est assisté d’une secrétaire comptable.

Figure 14-3 Répartition des charges indirectes de la société Bijoux d’art.

Une fois les centres d’analyse choisis, il est nécessaire de réaliser un

tableau permettant de répartir les charges indirectes dans les centres, en
fonction d’une analyse de la consommation de chacun d’eux. Dans un
premier temps, les charges indirectes sont réparties entre les centres
d’analyse à l’aide de clés de répartition (répartition primaire). Les charges
indirectes des centres fonctionnels, de support (gestion des ressources
humaines, entretien, gestion des matériels, fonction financière et comptable,
etc.) sont ensuite affectées aux centres opérationnels (approvisionnement,
production, distribution, etc.) à l’aide de nouvelles clés de répartition
(répartition secondaire).

La répartition primaire des charges

indirectes
 La répartition primaire consiste tout simplement à répartir les charges
indirectes de la comptabilité financière entre les différents centres d’analyse,
à partir de ce que l’on nomme « clés de répartition ».
Les clés de répartition des charges indirectes de la comptabilité financière
dans les centres représentent l’élément sur lequel s’appuyer pour répartir
ces charges : ces clés sont souvent exprimées en pourcentages (plus ou
moins précis), mais peuvent aussi correspondre aux quantités réellement
utilisées, si une telle mesure existe : par exemple, pour la consommation
électrique, on peut avoir des compteurs par centre d’analyse. Il est
également possible de trouver une clé « logique » : pour le loyer par
exemple, la surface en mètres carrés de chaque centre.
Pour la société Bijoux d’art, une analyse de l’organisation a permis de
déterminer les pourcentages de répartition de chaque charge fournie par la
comptabilité financière, sur chaque centre. Nous présentons ci-dessous la
répartition pour deux postes comptables.

Tableau 14-3 Répartition primaire des charges indirectes en pourcentage de Bijoux d’art.

Charges par nature Montant Centres principaux Centre de Centre

frais auxiliaire
Création Fabrication Distribution Administration
Fournitures non stockables 2 297 10 % 60 % 15 % 15 %
électricité (1)
Rémunérations du personnel 62 220 10 % 30 % 20 % 40 %
… … … … … …
Total des charges indirectes 115 271

(1) Pour les charges d’électricité, le centre création n’utilise qu’environ 10 % de la

consommation générale de la société, le centre fabrication, qui utilise plusieurs
machines, 60 %, le centre distribution 15 % et enfin le centre administration générale
15 %. Le total des pourcentages doit être de 100 % pour chaque ligne afin que la
charge soit intégralement partagée entre les différents centres d’analyse.

Il est maintenant nécessaire de répartir les charges indirectes en calculant le

montant à attribuer à chaque centre en fonction des pourcentages
déterminés.

Tableau 14-4 Répartition primaire des charges indirectes en valeur de Bijoux d’art.

Charges par nature Montant Centres principaux Centre de Centre

frais auxiliaire
Création Fabrication Distribution Administration
Fournitures non stockables 2 297 229,70 1 378,20 344,55 344,55
électricité (1)
Fournitures d’entretien et petit 576 57,60 432,00 57,60 28,80
équipement
Fournitures administratives 360 36,00 324,00
Locations 11 280 11 280,00
Entretiens et réparations sur 1 164 116,40 873,00 116,40 58,20
petit équipement
Primes d'assurance 1 254 1 254,00
Honoraires 1 344 1 344,00
Publicité, publications, 2 190 2 190,00
relations publiques

Transports sur achats 660 33,00 627,00

Transports sur ventes 390 390,00

Déplacements, missions e t 510 357,00 153,00

réceptions
Frais postaux et de 480 480,00
télécommunications
Services bancaires 510 510,00
Impôts, taxes et versements 576 576,00
sur rémunérations
Rémunérations du personnel 62 220 6 222,00 18 666,00 12 444,00 24 888,00
Charges de sécurité sociale et 27 600 2 760,00 8 280,00 5 520,00 11 040,00
de prévoyance

Charges d'intérêts 1 068 1 068,00

Dotations aux amortissements 792 79,20 514,80 158,40 39,60
sur immobilisations
Total des charges de la 115 271
comptabilité financière (2)
Total après répartition primaire 9 854,90 30 771,00 19 066,95 55 578,15

(1) La charge d’électricité annuelle enregistrée en comptabilité financière est

de 2297 €. Le centre création en a utilisé 10 %, soit 229,70 €, (2297 x 10) / 100. Le
total des montants de chaque ligne doit correspondre au montant du poste
comptable indiqué dans la deuxième colonne.
(2) Le total des charges réparties dans les cinq centres doit correspondre au total
des charges de la comptabilité financière, puisque, pour Bijoux d’art, aucune charge
non incorporable, charge d’usage, charge supplétive, etc. n’a été calculée. On le
nomme « total après répartition primaire ». Le total des charges indirectes de chaque
centre (9854,90 + 30771 + 19066,95 + 55578,15) correspond bien au total
de 115 271 €.

Constat 1 : la répartition primaire permet de connaître ce que chaque centre

coûte à l’organisation.
 Constat 2 : le centre qui coûte le plus cher est le centre administration, qui
rassemble toutes les charges de personnel et les frais généraux qui
concernent l’ensemble de l’entreprise.
La ventilation des pourcentages dans les centres d’analyse est soumise à
l’analyse fiable et actualisée de la destination des charges.

La répartition primaire des charges indirectes étant faite, nous pouvons

aborder la répartition secondaire.

La répartition secondaire des charges

indirectes avec un seul centre auxiliaire
La répartition secondaire consiste tout simplement à répartir la totalité des
charges des centres auxiliaires sur les centres principaux ou centres de
frais, ceux qui concourent directement à la production ou à la distribution
d’un bien ou d’un service. En effet, pour les centres auxiliaires (énergie,
entretien, gestion du personnel, administration, etc.), il est difficile de trouver
une clé de répartition rationnelle pour affecter leurs coûts aux différents
produits. On va donc affecter leurs charges aux autres centres d’analyse, qui
eux-mêmes seront répartis ensuite sur les produits.
La répartition secondaire des charges indirectes s’effectue différemment s’il
y a un ou plusieurs centres auxiliaires. La répartition avec plusieurs centres
sera étudiée en fin de chapitre.
Pour la société Bijoux d’art, la répartition secondaire du centre administration
va être faite au prorata du personnel employé dans chaque centre, à savoir
un quart de poste pour le centre création (le gérant y consacre 25 % de son
temps), 2 postes en fabrication et 1 poste en distribution, soit 3,25 postes au
total.

Tableau 14-5 Répartition secondaire du centre auxiliaire administration pour l’entreprise Bijoux
d’art.

Centre Centre de
Charges par nature Montant auxiliaire Centres principaux frais
Administration Création Fabrication Distribution
Total après répartition primaire 115 271 55 578,15 9 854,90 30 771,00 19 066,95
(1)
Répartition secondaire - 55 578,15 4 275,24 34 201,94 17 100,97
(2) (3)
Total après répartition 115 271 0,00 14 64 972,94 36 167,92
secondaire (3) 130,14
 (1) Ces totaux sont issus du tableau précédent.
(2) Le centre auxiliaire administration étant réparti en totalité sur les autres centres,
on indique le total de la répartition primaire en négatif afin d’avoir 0 en total de
répartition secondaire.
(3) Le centre principal création, qui concerne un quart de poste sur 3,25 prend en
charge 4275,24 € de charges indirectes du centre administration, soit (55578,15 €
x 0,25) / 3,25. La démarche est la même pour les autres centres.

Une fois les charges indirectes des centres auxiliaires réparties sur les
autres centres, le total des centres auxiliaires est nul. Les charges indirectes
des centres auxiliaires sont imputées aux centres principaux.
Après avoir effectué la répartition secondaire des charges indirectes, qui
permet de connaître le coût total de chaque centre, il faut calculer le coût
d’unité d’œuvre ou le taux de frais pour pouvoir ultérieurement les utiliser
dans le calcul des coûts complets (voir chapitres 15 et 16).

Le calcul du coût d’unité d’œuvre ou du

taux de frais dans les centres d’analyse
Dans la démarche des coûts complets, les charges des centres principaux
ou centres de frais doivent être imputées aux coûts de produits puisque l’on
cherche à connaître le coût de revient de chaque produit ou service. Il faut
donc trouver un moyen pour effectuer ce calcul.
Les centres principaux (ou centres de travail) ont une activité mesurable en
unité physique. On parle alors d’unité d’œuvre (UO). Ce peut être par
exemple le nombre de pièces produites ou le nombre d’heures de travail des
machines de l’atelier fabrication, les quantités achetées du centre
approvisionnement, les heures de main-d’œuvre, etc. Le choix de l’unité
physique doit refléter au mieux la consommation du centre (en fonction du
poids, du volume, des quantités, etc.) et doit être en corrélation avec l’objet
du centre. Ainsi, pour un atelier de production essentiellement manuel, on
choisira le nombre d’heures de main d’œuvre, alors que pour un atelier de
production très automatisé, on choisira le nombre d’heures de
fonctionnement des machines. D’où la formule suivante :

Les centres de frais (ou centre de structure) ont une activité mesurable en
base monétaire. On parle alors de taux de frais. Pour exemple, 100 € de CA
des produits vendus pour le centre distribution, la valeur des achats pour le
centre approvisionnement, etc. L’assiette de frais est la base de calcul du
taux de frais : montant total des matières consommées pour le centre
 approvisionnement, chiffre d’affaires total réalisé pour le centre distribution,
etc.
D’où la formule suivante :

Pour la société Bijoux d’art, les choix suivants ont été effectués, au regard
de l’activité de chaque centre et des informations disponibles :

• Le centre de travail création sera réparti en fonction de l’unité d’œuvre

(UO) suivante : nombre d’heures de travail du créateur sur chaque
modèle ;
• Le centre de travail fabrication sera réparti en fonction de l’unité
d’œuvre suivante : nombre de boucles d’oreilles fabriquées pour
chaque modèle ;
• Le centre de frais distribution sera réparti en fonction de l’assiette de
frais suivante : 10 € de chiffre d’affaires. Pour des raisons de
simplification, nous considérerons que toutes les boucles d’oreilles
fabriquées ont été vendues.
Les données fournies pour l’exercice comptable sont les suivantes :
• Le créateur a travaillé 278 heures, soit 84 heures pour le modèle
océane, 94 heures pour le modèle nature et 100 heures pour le modèle
florale ;
• Il a été fabriqué 2437 boucles d’oreilles océane, 2030 boucles nature
et 3045 boucles florale ;
• Le chiffre d’affaires fourni dans la présentation de l’entreprise est de
201582,40 €, réparti ainsi : 2437 boucles d’oreilles modèle océane
à 23,70 €, 2030 boucles d’oreilles modèle nature à 26 €
et 3045 boucles d’oreilles modèle florale à 29,90 €, soit
(2437 x 23,70 €) + (2030 x 26 €) + (3045 x 29,90 €) = 201582,40 €.
Il est possible de rassembler les diverses données dans un même
document, afin d’en simplifier le calcul.

Tableau 14-6 Présentation des coûts d’unité d’œuvre et taux de frais de l’entreprise Bijoux
(extrait du tableau de répartition des charges indirectes).

Charges indirectes Centres principaux Centre de frais

Création (2) Fabrication (3) Distribution (4)
Total après répartition 14 130,14 64 972,94 36 167,92
secondaire (1)
Unité d'œuvre ou assiette de 10 €
frais Heure de main Nombre de parures de chiffre
d’œuvre fabriquées d’affaires
Nombre d'UO 278 7512 20 158,24
Coût d'uo ou taux de frais 50,82785003 8,64921971 1,794200249

(1) Les totaux après répartition secondaire par centre sont issus du tableau 14-5.
(2) Le centre création est réparti sur les produits fabriqués selon l’unité d’œuvre
« heure de main-d’œuvre », qui ici ne concerne que le travail du créateur. Il a
travaillé en tout 278 heures à la création de boucles d’oreilles. Le coût de création
par heure est donc de 50,83 € (14130,14 € / 278 heures). Il conviendra ensuite de
répartir ce coût sur la fabrication de chaque modèle.
(3) Le centre fabrication est réparti selon l’unité d’œuvre « nombre de parures
fabriquées ». Il a fabriqué en tout 7512 paires de boucles d’oreilles. Le coût de
fabrication par paire est donc de 8,65 € (64972,94 € / 7512).
(4) Le centre distribution est réparti selon l’assiette de frais « 10 € de chiffre
d’affaires ». Le CA total est de 201582,40 € : on a donc 20158,24 fois 10 € de CA
(201582,40 € / 10) = 20158,24, ce qui sera la valeur de l’assiette. Le taux de frais est
donc de 1,79 € pour 10 € de CA, soit 36167,92 € de coût total du centre divisé
par 20158,24 d’assiette de frais.

Le coût de l’unité d’œuvre ou du taux de frais calculé dans le tableau de

répartition des charges indirectes après répartition secondaire va ensuite
être affecté à chaque produit fabriqué et/ou vendu en fonction de la
consommation d’unités d’œuvre de chaque produit. Cette notion sera
présentée dans les chapitres 15 et 16.
Le choix de l’unité d’œuvre ou du taux de frais doit être effectué en fonction
des informations disponibles aisément dans le système d’information, pour
ne pas représenter un coût de traitement prohibitif. Une fois l’unité choisie, il
faut l’actualiser de temps en temps et la changer si elle amène à des choix
non souhaités (par exemple, l’arrêt d’un produit qui coûte plus cher qu’il ne
rapporte).
Il est possible d’utiliser un coefficient de corrélation pour déterminer par
ajustement linéaire l’unité d’œuvre ou l’assiette de frais la plus pertinente, à
partir du moment où l’activité du centre relève de plusieurs indicateurs
(heures machines, heures main-d’œuvre ouvrier, matières consommées,
etc.).
La répartition secondaire des charges indirectes a été présentée
précédemment dans un cas simple avec un seul centre auxiliaire. Il est
désormais nécessaire d’étudier le cas d’échanges réciproques de
prestations entre plusieurs centres auxiliaires.
 La répartition secondaire des charges
indirectes entre plusieurs centres
auxiliaires
Lorsqu’il y a deux centres auxiliaires qui se fournissent réciproquement et
simultanément des prestations, la répartition secondaire des charges
indirectes est plus complexe et nécessite de passer par un système
d’équations à plusieurs inconnues. Avant de pouvoir répartir les charges des
centres auxiliaires sur les autres centres, il convient de procéder à la
répartition des charges entre ces deux centres. Pour illustrer ces notions,
nous présentons ci-dessous un exemple spécifique.
L’entreprise de fabrication d’ordinateurs portables Torri a deux centres
auxiliaires, l’un pour la gestion de tous les matériels de l’entreprise et l’autre
pour l’entretien et les réparations.
Le centre gestion des matériels fournit 15 % de son activité au centre
auxiliaire entretien ; le centre entretien fournit 10 % de son activité au centre
auxiliaire gestion des matériels.
La figure ci-dessous présente le tableau de répartition des charges
indirectes :

Tableau 14-7 Présentation des prestations croisées en pourcentage de l’entreprise Torri.

Centres auxiliaires Centres principaux Centre de Total

structure
Gestion Entretien Appro Fabrication Montage Distribution
des
matériels Administration
721 500 468 000 1 090 785 850 5 193 2 369 250 724 854 11
Répartition 749 500 353
primaire 703
Gestion 15 % 10 % 30 % 25 % 10 % 10 % 100
des %
matériels
Entretien 10 % 15 % 30 % 30 % 15 % 100
%
Répartition X Y
secondaire

Comme nous l’avons vu précédemment, il est nécessaire de « vider »

totalement les centres auxiliaires dans les autres centres. Pour cela, on
calcule d’abord le total des charges de chaque centre auxiliaire. Comme
chacun des centres fournit une partie de ses prestations à l’autre, il n’est pas
possible de calculer uniquement le pourcentage de la répartition primaire.
Pour réussir la répartition, il faut procéder à un calcul de prestations
réciproques.
Afin de bien poser l’équation, il s’agit de bien distinguer ce que chaque
centre donne et reçoit de l’autre. Le centre gestion des matériels a un total à
répartir égal au total de la répartition primaire (721500) + 10 % du centre
entretien. D’un autre côté, le centre entretien a un total à répartir égal au
total de la répartition primaire (468000 + 15 %) du centre gestion des
matériels.
Si l’on pose X, le total à répartir du centre gestion des matériels et Y le total
à répartir du centre entretien qui sont les deux inconnues, on a alors :

X = 721500 + 0,10Y
Y = 468000 + 0,15X

On a donc un système à deux équations avec deux inconnues :

À partir de la première équation, nous remplaçons la valeur de Y par celle de

la deuxième équation, soit 468000 + 0,15X. Nous n’avons donc plus qu’une
seule inconnue.
D’où :

X = 721500 + [0,10 x (468000 + 0,15X)]

Donc

X = 721500 + [(0,10 x 468000) + (0,10 x 0,15X)]

X = [(721500 + 46800) + 0,015X]

D’où :

X = 768300 + 0,015X
X – 0,015X = 768300
 Cela revient à faire :

(1 – 0,015) X, d’où : 0,985X = 768300

Et

X = 780000 €

Le montant des charges à répartir pour le centre gestion des matériels est
de 780000 €. Il s’agit de la somme que nous allons mettre en négatif dans le
tableau de répartition pour la transférer sur les autres centres au prorata de
leur utilisation.
La valeur de X étant connue, nous pouvons trouver la valeur de Y en
remplaçant X par sa valeur :

Y = 468000 + 0,15X et X = 780000

Y = 468000 + (0,15 x 780000)

D’où :

Y = 468000 + 117000

Soit

Y = 585000 €

Le montant des charges à répartir pour le centre entretien est de 585000 €.

Cette somme est reportée en négatif dans le tableau de répartition des
charges indirectes.
En cas de prestations reciproques, le nombre d’équations et d’inconnues
correspond au nombre de centres auxiliaires à répartir. Si quatre centres
auxiliaires ont été distingués, quatre équations et quatre inconnues seront
établies.
Nous pouvons maintenant présenter le tableau de répartition des charges
indirectes suivant :

Tableau 14-8 Présentation des prestations croisées en valeur des centres auxiliaires de Torri.

Gestion des matériels Entretien

Répartition primaire 721 500 € 468 000 €
Gestion des matériels - 780 000 € 15 %
Entretien 10 % - 585 000 €

780000 € de charges totales du centre gestion des matériels correspondent

aux 721500 € issus de la répartition primaire + 10 % du centre entretien, soit
585000 € x 0,10 = 58500 €.
585000 € de charges totales du centre entretien correspondent
aux 468000 € issus de la répartition primaire +15 % du centre gestion des
matériels, soit 780000 € × 0,15 = 117000 €.
Nous pouvons désormais répartir les charges totales des centres auxiliaires
sur les autres centres à partir des pourcentages fournis.

Tableau 14-9 Répartition secondaire des charges indirectes de l’entreprise Torri.

Centres auxiliaires Centres principaux Centre de Total

structure
Gestion Entretien Appro* Fabrication Montage Distribution Administration
des
matériels
Répartition 721 500 468 000 1 090 785 850 5 193 2 369 250 724 854 11
primaire 749 500 353
703
Gestion - 780 117 000 78 000 234 000 195 000 78 000 78 000 0
des 000
matériels
(1)
Entretien 58 500 - 585 87 750 175 500 175 500 0 87 750 0
000
Répartition 0 0 1 256 1 195 350 5 564 2 447 250 890 604 11
secondaire 499 000 353
(2) 703

(1) Les 780000 € de charges du centre gestion des matériels sont répartis pour 15 %
sur le centre entretien comme expliqué ci-dessus, pour 10 % sur le centre
approvisionnement (780000 x 10 % = 78000), etc. Le total en bout de ligne est nul :
le centre auxiliaire gestion des matériels est intégralement réparti sur les autres
centres. Idem pour le centre entretien.
(2) Les centres auxiliaires gestion des matériels et entretien ont un total nul après
répartition secondaire, ce qui doit toujours être le cas. Ils sont intégralement
« vidés » sur les autres centres.
* Appro signifie approvisionnement.
 DANS CE CHAPITRE :
Les diverses composantes des coûts dans une unité commerciale
•
Déterminer les marges, le résultat
•
Choisir une clé de répartition des charges indirectes
Chapitre 15
Le calcul des coûts dans une
entreprise commerciale
A vant de découvrir ce chapitre, il est nécessaire que vous
maîtrisiez le vocabulaire et les techniques présentés dans les
chapitres 13 et 14.

Ce chapitre traite du calcul des coûts des entreprises qui ont une
activité commerciale, c’est-à-dire qui achètent pour revendre des
marchandises sans aucune transformation ou qui réalisent des
prestations de services. Le calcul de coûts est plus simple à réaliser,
puisqu’un seul type de stock, en l’espèce des marchandises, est
présent et que l’entreprise n’a pas à déterminer de coût de
production. Le chapitre 16 traitera pour sa part du calcul de coûts des
entreprises qui ont une activité industrielle de production (cette notion
englobe aussi ce qui relève d’une activité artisanale ou de prestations
de service).
Pour le calcul des coûts de revient des marchandises, la méthode
que nous utilisons est celle dite des coûts complets. Pour rappel, elle
intègre aux coûts l’ensemble des charges incorporées. Comme vu
dans le chapitre 14, l’affectation de toutes ces charges se réalise en
deux temps : d’abord les charges directes puis les charges indirectes.
Étudions ce qu’il en est dans une unité commerciale.

La démarche de calcul de coûts

complets d’une activité commerciale
Le calcul de coûts d’une entreprise commerciale suit le cheminement
du cycle d’exploitation, depuis les achats de marchandises jusqu’à la
vente de celles-ci.
Le cycle d’exploitation simplifié est présenté dans la figure suivante :

Figure 15-1 Cycle d’exploitation simplifié d’une unité commerciale.

Les différents coûts d’une unité

commerciale
Examinons les différents coûts concernés dans le déroulement du
cycle d’exploitation.

Le coût d’achat
Le coût d’achat comprend le prix d’achat et les frais d’achat.

Figure 15-2 Composantes du coût d’achat.

Si la marchandise est vendue directement, sans être stockée, son

coût d’achat sera pris en compte directement dans le coût de revient.
Si la marchandise est stockée, elle est entrée en stock pour son coût
d’achat et non son prix d’achat. Le terme de coût d’achat des
marchandises achetées est alors employé. La sortie sera quant à elle
valorisée au coût d’achat des marchandises vendues issu de la fiche
de stock (voir chapitre 13).

Le coût de distribution
Le coût de distribution rassemble toutes les charges relatives à la
mise à disposition des biens ou services au niveau du consommateur
final (particulier ou entreprise).

Figure 15-3 Composantes du coût de distribution.

Une même charge peut être directe ou indirecte en fonction de

l’organisation interne de l’entreprise. Par exemple, si l’imputation en
comptabilité est réalisée avec une codification spécifique par produit,
il s’agit d’une charge directe, identifiée de façon certaine à une
marchandise.

Le coût de revient
Le coût de revient se calcule pour les biens ou services vendus et il
est constitué de l’ensemble des coûts supportés pour la vente du
bien ou la réalisation de la prestation de service. Il inclut donc
également les charges des centres administration ou service après-
vente par exemple. Il permet à l’entreprise de déterminer son résultat
sur la vente de la marchandise par la différence entre le prix de vente
HT et le coût de revient.

Figure 15-4 Composantes du coût de revient.

Les différentes charges prises en compte dans la détermination de

ces divers coûts sont présentées dans le schéma suivant. Il permet
de synthétiser l’enchaînement des calculs des coûts pris en compte
dans le coût de revient d’une entreprise commerciale.
La méthodologie de calcul des coûts
d’une unité commerciale
Le calcul des coûts complets impose un ordre logique, avec la
distinction des charges directes et indirectes (voir chapitre 14).

Figure 15-5 Enchaînement des coûts dans une entreprise commerciale.

Des unités commerciales immatérielles vendant uniquement à l’aide

de sites internet peuvent ne pas avoir de stock. De même en cas
d’existence d’un showroom. Un achat n’est réalisé qu’à l’occasion
d’une vente certaine.
Le coût peut être calculé pour mesurer la rentabilité de
marchandises, d’actions ou de projets spécifiques. La démarche de
calcul de coûts ne sera alors pas la même.
Pour étudier concrètement la méthodologie concernant les coûts
dans une unité commerciale, procédons par étapes à l’aide d’un
exemple.
Le responsable du rayon photo d’une grande surface spécialisée
souhaite comparer les coûts et les marges de deux modèles
d’appareils photos : Maginbrint et Netkix. Sa comptable lui fournit les
informations suivantes concernant le premier trimestre :
 • Les charges directes correspondent ici aux seuls achats de
tous les rayons du magasin : 523900 €, dont 1302,45 € d’achats
de Maginbrint (19 à 68,55 €) et 1627,56 € d’achats de Netkix
(22 à 73,98 €).
• Les charges indirectes, d’un montant de 191251 €, sont
réparties sur les quatre centres suivants : le centre auxiliaire
entretien et les centres principaux achat, magasin et SAV.
• Le chiffre d’affaires du magasin : il est de 702150 €,
dont 1918,40 € de ventes de Maginbrint (16 à 119,90 €)
et 2338,20 € de ventes de Netkix (18 à 129,90 €).
• La valeur des stocks initiaux au 1er janvier est connue :
352,50 € pour 5 Maginbrint et 225,63 € pour 3 Netkix. Les
stocks sont évalués au CMUP (coût moyen unitaire pondéré,
voir chapitre 13).
Ces données se retrouveront à différents stades des calculs effectués
tout au long de ce chapitre. Les sommes sont arrondies à l’euro le
plus proche.

La ventilation des charges indirectes

La répartition des charges indirectes nécessite la réalisation du
tableau de répartition pour leur imputation sur leur coût d’achat.
Les répartitions primaire et secondaire ayant déjà été étudiées (voir c
hapitre 14), seul le bas du tableau de répartition des charges
indirectes est présenté dans le tableau ci-dessous.

Tableau 15-1 Répartition secondaire en valeur des charges indirectes de la grande

surface.

Charges par nature Centre Centres principaux

auxiliaire
Entretien Achat Magasin SAV
Total après répartition 0 32 294 € 115 509 € 43 448 €
secondaire
Unité d'œuvre 1 € d'achat 100 € de CA 100 € de CA
(uo)
Nombre d'uo 523 900 7 021,5 7 021,5
Coût d'une uo 0,061641534 16,45075838 6,187851599
 (1) € € €

(1) Le coût de l’unité d’œuvre est obtenu en divisant le total après répartition
secondaire par le nombre d’UO, soit, pour le service achat, 0,061641534 €
= 32294 € / 523900.

Constat : le centre auxiliaire entretien est égal à zéro après la

répartition secondaire.
Le traitement des charges indirectes étant réalisé, il est possible de
les prendre en compte pour les marchandises concernées.

Le coût d’achat des marchandises

achetées
Pour calculer le coût d’achat des deux modèles d’appareils photos, il
faut additionner les frais directs et les frais indirects d’achat (voir figur
e 15-5).

Tableau 15-2 Coût d’achat des marchandises achetées.

Maginbrint Netkix

Libellé Qté CU Montant Qté CU Montant

Prix d'achat 19 68,55 1 22 71,15 1
(charges directes) 302,45 565,30
(b) (b)
Charges 1 0,061641534 80,29 1565,30 0,061641534 96,49
indirectes d'achat 302,45 (a)
(1) (a)
Coût d'achat des
marchandises 1 1
achetées (2) 19 72,78 382,74 22 75,54 661,79

(1) L’unité d’œuvre du centre achat étant « 1 € d’achat », la quantité des

charges indirectes d’achat (a) correspond au montant (b) du prix d’achat
(charges directes) pour chaque modèle d’appareil photo. Le coût de l’unité
d’œuvre a été calculé dans le tableau 15-1. Pour Maginbrint, 80,29 € de
charges indirectes du service achat lui sont imputés, soit 1302,45 € d’achat
x 0,061641534 € de coût d’unité d’œuvre.
(2) Le coût d’achat des marchandises achetées correspond au total des
charges directes et des charges indirectes d’achat. Une fois le montant total
connu, le coût unitaire d’achat s’obtient en divisant le total par les quantités.
 Pour Maginbrint, chaque appareil a un coût d’achat total de 72,78 €,
soit 1382,74 € / 19 appareils achetés.

Le coût d’achat des marchandises

vendues
Il est nécessaire de déterminer le coût d’achat des seules
marchandises vendues, puisque l’intégralité des marchandises
achetées n’est pas forcément vendue (voir figure 15-5).
La fiche de stock est mise à jour pour prendre en compte le coût
d’achat des entrées. Ainsi, le CMUP de chaque marchandise peut
être déterminé, coût qui sera utilisé pour valoriser les sorties.
Lorsqu’un coût total a été calculé auparavant, il faut le reprendre pour
le calcul suivant, sans refaire le calcul « quantité multipliée par coût
unitaire », car le coût unitaire étant toujours arrondi, le montant total
diffère de quelques centimes à chaque fois.

Tableau 15-3 Sorties de stock des appareils photos Maginbrint et Netkix pour les
quantités vendues.

Maginbrint Netkix
Libellé Qté CU Montant Qté CU Montant
Stock initial (1) 5 70,5 352,50 3 75,21 225,63

Entrées du 1er trim (2) 19 72,78 1 382,74 22 75,54 1 661,79

Stock disponible (3) 24 72,3017 1 735,24 25 75,4968 1 887,42

Sorties (4) 16 72,3017 1 156,83 18 75,4968 1 358,94
Stock final (5) 8 72,3013 578,41 7 75,4971 528,48

(1) Les stocks initiaux au 1er janvier sont donnés dans la présentation.
(2) Les entrées sont indiquées pour leur coût d’achat total déterminé dans le
tableau 15-2, sans refaire le calcul (voir « Attention » ci-dessus).
(3) Stock disponible = Stock initial + Entrées. Le coût unitaire, évalué au
CMUP, est de 72,30166667 € = (352,50 € + 1382,74 €) / (5 + 19).
(4) Les appareils photos sortent de stock au coût moyen d’achat unitaire
pondéré des marchandises vendues.
(5) Stock final = stock disponible – sorties, que ce soit pour les quantités ou
les montants. Le coût unitaire du stock est recalculé en divisant le montant
 par les quantités

Une fois le coût d’achat des marchandises vendues réalisé, il est

possible d’en calculer le coût de revient.

Le coût de revient des marchandises

vendues
Il représente le coût total au stade de la vente à la clientèle, livraison
incluse si elle est effectuée par l’entreprise. Le coût de revient
rassemble toutes les charges directes et indirectes imputables à la
marchandise, ce qui permet de savoir combien la marchandise a
réellement coûté à l’entreprise (voir figure 15-5).

Tableau 15-4 Coût de revient des appareils photos Maginbrint et Netkix vendus.

Maginbrint Netkix
Libellé Qté CU Montant Qté CU Montant

Coût d'achat des 16 72,3017 1 18 75,4968 1

marchandises 156,83 358,94
vendues (1)
Charges indirectes 19,184 16,45075838 315,59 23,382 16,45075838 384,65
de magasin (2)
Charges indirectes 19,184 6,187851599 118,71 23,382 6,187851599 144,68
de SAV (2)
Coût de revient des
marchandises 1 1
vendues (3) 16 99,45 591,13 18 104,90 888,27

(1) Les informations sont issues du tableau 15-3.

(2) Aucune charge directe n’existe. Les charges indirectes des centres
doivent être imputées en utilisant l’unité d’œuvre « 100 € de CA ». Pour
l’appareil Maginbrint, le CA est de 1918,40 €, soit 19,184 UO
ou 19,184 fois 100 € de CA. Le coût de l’unité d’œuvre est issu du tableau 1
5-1.
(3) Le coût de revient intègre toutes les charges directes et indirectes
imputables à chaque produit vendu. Le coût de revient doit être calculé pour
le nombre de produits vendus, soit 16 appareils Maginbrint et 18 Netkix.

Une fois le coût de revient calculé, il est possible d’en déduire le

résultat.
La démarche de calcul du résultat
d’une activité commerciale
Pour exprimer le résultat et le solde dégagés par l’activité
commerciale, une marge peut être calculée. Une marge correspond à
la différence entre le chiffre d’affaires et un certain type de coût.
Deux types de marge peuvent être calculés, commerciale ou
économique :

Marge commerciale (marge brute, marge sur coût

d’achat) =
Chiffre d’affaires – Coût d’achat des marchandises
vendues

Marge nette ou résultat (économique) =

Chiffre d’affaires – Coût de revient des
marchandises vendues

La grande surface a vendu 16 appareils Maginbrint à 119,90 €, soit

un CA de 1918,40 € et 18 appareils Netkix à 129,90 €, soit un CA
de 2338,20 €. Dans cet exemple, l’entreprise n’isole pas le coût de
distribution.

Tableau 15-5 Calcul de la marge commerciale de la grande surface sur deux types
d’appareils photos.

Maginbrint Netkix

Libellé Qté CU Montant Qté CU Montant

Chiffre d'affaires 16 119,90 1 18 129,90 2

918,40 338,20
Coût d'achat des marchandises 16 72,3017 1 18 75,4968 1
vendues 156,83 358,94
Marge brute ou marge sur coût
d'achat ou marge commerciale 16 47,60 761,57 18 54,40 979,26
 Constat : en ne prenant en compte que les coûts d’achat des
marchandises vendues, l’entreprise réalise une marge de 39,7 %
pour l’appareil Maginbrint [(marge de 47,60 € / CA de 119,90 €)
x 100] et de 41,9 % pour l’appareil Netkix, ce qui est très proche.

Tableau 15-6 Calcul du résultat de la grande surface sur deux types d’appareils
photos.

Maginbrint Netkix

Libellé Qté CU Montant Qté CU Montant

Chiffre d'affaires 16 119,90 1 18 129,90 2

918,40 338,20
Coût de revient des marchandises 16 99,45 1 18 104,90 1
vendues 591,13 888,27
Marge nette ou résultat 16 20,45 327,27 18 25,00 449,93

Constat 1 : en intégrant l’ensemble des charges (coût de revient), la

marge nette est plus élevée en valeur pour l’appareil Netkix (25 €)
que pour l’appareil Maginbrint (20,45 €).
Constat 2 : le taux de rentabilité de l’appareil Maginbrint est
de 17,06 % [(20,45 / 119,90) x 100] contre 19,24 % pour l’appareil
Netkix. Les deux produits sont rentables.
Constat 3 : une marge proche peut donner un taux de rentabilité
différent. Le Netkix vendu 10 € plus cher ne rapporte que 4,55 € de
plus.
La dénomination des marges peut être différente d’une entreprise
commerciale à une autre.

La comptabilité financière ne permet pas d’indiquer de prime abord si

un produit est rentable, parce que les charges concernent l’ensemble
des marchandises. Il est toutefois possible de détailler le plan de
comptes de façon à répartir chaque charge sur les marchandises.
Il est possible de calculer des indicateurs commerciaux (voir chapitr
e 2). Nous vous proposons le coefficient multiplicateur appliqué sur
les marchandises vendues, par la formule suivante :
 Coefficient multiplicateur =
Prix de vente HT / Prix d’achat HT

ou :

Coefficient multiplicateur =
Prix de vente TTC / Prix d’achat TTC

Pour la grande surface :

• L’appareil Maginbrint a un coefficient multiplicateur sur le HT
de 1,7491 (soit 119,90 € de prix de vente HT / 68,55 € de prix
d’achat HT), il est vendu 1,75 fois son prix d’achat.
• L’appareil Netkix a un coefficient multiplicateur sur le HT
de 1,8257 (soit 129,90 € / 75,15 €), il est vendu 1,83 fois son
prix d’achat.
Ce coefficient multiplicateur peut permettre de fixer automatiquement
un prix de vente, mais il doit être utilisé avec prudence, car il ne
prend pas en compte par exemple l’environnement concurrentiel et
peut conduire à un changement permanent de prix, peu apprécié des
consommateurs.
Après avoir vu la démarche de calcul d’un coût complet, nous allons
étudier au travers d’un exemple l’impact du choix de l’unité d’œuvre
sur le coût.

Le choix de l’unité d’œuvre et le

résultat
Une unité commerciale de 2200 mètres carrés de surface de vente
comprend 20 salariés dont 4 sont affectés au fonctionnement
général. Plusieurs univers coexistent : Brun (téléviseurs,
vidéoprojecteurs, home cinema, hi-fi, radio…), Gris (téléphonie,
imprimantes, jeux vidéo…), Blanc GEM (cuisson, soin du linge, froid)
et Blanc PEM (appareils destinés à la préparation culinaire et à la
cuisson des aliments, machines expressos, entretien des sols,
repassage, soin de la personne).
 Comme tous les trimestres, le responsable du magasin calcule la
rentabilité commerciale des univers, exprimée par la marge
commerciale. Ses interrogations portent aussi sur le choix de clés de
répartition des charges indirectes dans le calcul du résultat
d’exploitation dans chaque univers.
Les données sont les suivantes :
• Les produits et les charges issus de la comptabilité financière (t
ableau 15-7) ;
• Les éléments concernant les univers (tableau 15-8).

(1) Les achats de marchandises sont des charges directes.

(2) Les autres charges internes, les services externes, les impôts et taxes sont
des charges indirectes qui permettent de faire fonctionner le magasin par des
ressources internes ou en faisant appel à des entreprises extérieures : chauffage,
électricité, gardiennage, entretien et nettoyage, maintenance des appareils
informatiques, frais de copropriété, location des véhicules, location du
photocopieur, publicité, impôts… Ces charges ne peuvent pas être affectées
directement à un univers en particulier.
(3) Les charges de personnel intègrent les cotisations sociales salariales et
patronales. Sur les 168 000 €, 110000 € sont des charges directes (salairtes des
vendeurs), 58000 € sont des charges indirectes parce qu’elles concernent le
fonctionnement général (salaires du responsable, du livreur, de la secrétaire et du
comptable).

Tableau 15-7 Éléments fournis par le système d’information.

Tableau 15-8 Éléments concernant les univers.

Univers Nombre Nombre Surface CA réalisé Montant Montant des
de d’heures de vente dans le des charges de
vendeurs contact 2
(m ) trimestre (€) achats personnel (€)
clientèle (€)
Brun 3 9 600 400 250 000 145 000 27 500
Blanc 7,5 13 400 1 300 540 000 220 000 34 375
GEM
Gris 4 10 000 400 280 000 140 000 27 500
Blanc 1,5 5 400 100 85 000 45 000 20 625
PEM
16 38 400 2 200 1155 000 (1) 550 000 110 000
(2)

(1) Le chiffre d’affaires total correspond à celui indiqué dans le tableau 15-9,
mais le système de caisse permet de connaître le montant réalisé par
univers.
(2) Le montant des achats est connu par univers grâce à la codification
comptable utilisée lors de l’enregistrement des factures d’achat (6071 Achat
de marchandises Brun, 6072 Achat de marchandises Blanc GEM, etc.).

Il est possible de calculer la marge sur charges directes par univers,

puis un résultat global pour l’unité commerciale :

Tableau 15-9 Marge sur charges directes par univers et résultat global.

Brun Blanc Gris Blanc Montants

GEM PEM totaux
Chiffre d’affaires 250 540 000 280 85 000 1 155 000
000 000
145 220 000 140 45 000 550 000
Montant des achats (directs) 000 000
Marge commerciale (1) 105 320 000 140 40 000 605 000
000 000
Marge commerciale exprimée 42 % 59,26 % 50 % 47,06 % 52,38 %
en % (2)
27 34 375 27 500 20 625 110 000
Charges de personnel directes 500
77 285 625 112 19 375 495 000
Marge sur charges directes (3) 500 500
Total des charges directes (4) 660 000
Montant des charges de personnel indirectes (5) 58 000
 Montant des autres charges de fonctionnement indirectes (6) 343 440
Total des charges indirectes (7) 401 440
Total charges (8) 1 061 440
Résultat 93 560
trimestriel (9)

(1) La marge commerciale est obtenue par la différence entre le CA et les

achats.
(2) Marge commerciale en % = (marge commerciale / CA) x 100.
(3) La marge sur charges directes correspond à la marge commerciale
moins les charges directes de personnel. Elle permet d’évaluer la rentabilité
de chaque univers sur les charges qui le concernent sans ambiguïté, sans la
subjectivité des clés de répartition des charges indirectes.
(4) Le total des charges directes comprend le montant des achats et les
charges de personnel directes.
(5) Le montant des charges de personnel indirectes est indiqué dans le (3)
du tableau 15-7.
(6) Le montant des autres charges indirectes correspond à la somme des
autres charges internes (150000 €), des services externes (180000 €) et des
impôts et taxes (13440 €) du tableau 15-7.
(7) Le total des charges indirectes comprend le montant des charges de
personnel indirectes et celui des autres charges de fonctionnement
indirectes.
(8) Ce total doit correspondre au total issu de la comptabilité financière du ta
bleau 15-7 (sauf si des charges non incorporables, supplétives, etc., avaient
été mentionnées).
(9) Le résultat trimestriel doit correspondre au résultat issu du tableau 15-7.
Il indique ici le bénéfice réalisé pendant le trimestre, tous univers confondus.

Pour pouvoir calculer un résultat d’exploitation trimestriel par univers,

il faut répartir les charges indirectes de 401440 €, qui correspondent
à 58000 € de charges du personnel de « soutien » et 343440 €
d’autres charges de fonctionnement interne et externe.
Le gérant a réalisé une simulation de la répartition des charges
indirectes avec quatre clés de répartition différentes. Nous vous les
présentons :
Le tableau 15-10 présente intégralement le tableau de résultat en
fonction de l’unité d’œuvre « nombre de vendeurs ». Sachant que le
nombre total de vendeurs est de 16, le coût d’unité d’œuvre est
de 25090 € (401440 € de charges indirectes / 16).
 Cette méthode est la même pour les autres clés de répartition, qui
seront :
• Le nombre d’heures en contact clientèle (38400), soit un coût
d’UO de 10,45416667.
• La surface de vente (2200 m2), soit un coût d’UO
de 182,4727273 (401440 € de charges indirectes / 2200 m2).
• Le chiffre d’affaires réalisé (1155000 €), soit un coût d’UO
de 0,3475671 (401440 € de charges indirectes / 1155000 € de
CA).
Il faut ensuite affecter le coût de l’unité d’œuvre à chaque univers en
fonction du nombre d’UO indiqué dans le tableau 15-8.
Nous présentons ci-dessous la détermination du résultat de chaque
univers, en fonction de l’UO « nombre de vendeurs ».

Tableau 15-10 Résultat par univers avec comme unité d’œuvre le nombre de
vendeurs.

Brun Blanc GEM Gris Blanc PEM Totaux

Nombre de vendeurs 3 7,5 4 1,5 16

Résultat sur charges directes (€) 77500 285625 112500 19375 495000
Charges indirectes (1) (€) 75270 188175 100360 37635 401440
Résultat par univers (€) 2230 97450 12140 – 18260 93560
Nature du résultat R+ R+ R+ R– R+

(1) Pour exemple, l’univers Brun emploie 3 vendeurs. Les charges indirectes
affectées sont de 75270 €, soit 3 UO x 25090 €.

Constat 1 : l’univers Blanc GEM est largement bénéficiaire et réalise

un résultat supérieur à celui de l’ensemble de l’unité commerciale.
Constat 2 : l’univers Blanc PEM est déficitaire.
Constat 3 : la clé de répartition « nombre de vendeurs » est très
favorable à l’univers Blanc GEM, mais désavantage énormément le
Blanc PEM, qui a un fort déficit. Les résultats obtenus avec les quatre
clés de répartition possibles vous sont présentés ci-dessous.

Tableau 15-11 Résultat par univers avec les quatre unités d’œuvre.
Brun Blanc Gris Blanc Totaux
 GEM PEM
Marges sur charges directes 77 500 285 625 112 19 375 495
500 000
Résultat avec nombre de vendeurs (tabl 2 230 97 450 12 140 - 18 93 560
eau 15-10) 260
Nombre d’heures en contact clientèle 9 600 13 400 10 000 5 400 38 400
(1)
Résultat avec nombre d’heures en - 22 145 7 - 37 93
contact clientèle (2) 860,00 539,17 958,33 077,50 560,00

Surface de vente en m2 (1) 400 1 300 400 100 2 200

Résulat avec surface de vente (2) 4 48 39 1127,73 93

510,91 410,45 510,91 560,00
CA réalisé dans le trimestre (1) 250 540 000 280 85 000 1155
000 000 000
Résultat avec chiffre d’affaires réalisé -9 97 15 - 10 93 560
(2) 391,77 938,77 181,21 168,20

(1) Le nombre d’unités d’œuvre est issu du tableau 15-8.

(2) Le résultat est obtenu en retirant de la marge sur charges directes la part
de charges indirectes réparties selon l’unité d’œuvre sur chaque univers.
Par exemple, pour le résultat de l’univers Brun, le résultat obtenu avec
l’unité d’œuvre « nombre d’heures en contact clientèle » est le suivant :
77500 € de marge directe -100360 € de charges indirectes (401440 € ×
9600 h / 38400 h en tout).

Constat 1 : le résultat est le même dans les 4 cas, soit 93560 € de

résultat d’exploitation total, mais le choix de l’unité d’œuvre influe sur
le résultat de chaque univers. Par exemple, sur l’univers Brun, avec
la même marge sur charges directes de 77500 €, le résultat
d’exploitation de cet univers varie de -22860 € à + 4510,91 € selon
l’unité d’œuvre choisie pour répartir les charges indirectes. Seule la
répartition des charges indirectes en fonction de la surface de vente
permet à chaque univers de réaliser un résultat positif, ce qui
n’indique pas forcément que ce sera l’unité d’œuvre choisie.
Constat 2 : les univers Blanc GEM et Gris sont toujours
bénéficiaires.
Constat 3 : les univers Blanc PEM et Brun sont, selon la clé de
répartition utilisée, bénéficiaires ou déficitaires.
Le choix de clé de répartition des charges indirectes n’affecte pas la
marge sur charges directes.
Quel que soit le choix effectué, la performance commerciale
(représentée par la marge commerciale) et le résultat global de
l’entreprise restent les mêmes.
Afin de mieux se rendre compte des résultats obtenus en fonction
des clés de répartition choisies, il est intéressant de reporter les
résultats par univers dans un graphique.

Figure 15-6 Les différents résultats par univers en fonction de la clé de répartition
choisie.

Constat 1 : la clé de répartition « nombre d’heures de contact

clientèle » donne des résultats très disparates par univers. Il en est
de même pour la clé « nombre de vendeurs » et « CA réalisé », mais
de façon moins dispersée.
Constat 2 : la clé qui équilibre le mieux les résultats des quatre
univers est la « surface de vente ». De plus, seule cette clé permet à
chaque univers d’afficher un résultat bénéficiaire.
Il faut être vigilant dans le choix de la clé de répartition des charges
indirectes. En effet, celui-ci peut affecter fortement le calcul de
rentabilité et amener à prendre des décisions incohérentes ou
dommageables. C’est pourquoi il est important de tester plusieurs
clés de répartition avant de choisir celle à adopter, qui peut d’ailleurs
être un mélange de plusieurs clés. D’une manière générale, il faut
savoir relativiser le résultat obtenu. Dans le cas contraire, tout
gestionnaire pourrait être tenté de fermer un univers, alors qu’il
contribue au résultat global et qu’il permet d’absorber une partie des
charges indirectes.
 DANS CE CHAPITRE
Les diverses composantes des coûts dans une unité de production
•
Déterminer les marges, le résultat
•
La contribution de chaque produit au résultat global
Chapitre 16
Le calcul des coûts dans une entreprise
industrielle ou artisanale
P our la découverte de ce chapitre, il est nécessaire que vous maîtrisiez le
vocabulaire et les techniques présentés dans les chapitres 13 et 14.

Ce chapitre traite du calcul de coûts des entreprises qui ont une activité
industrielle, c’est-à-dire une activité de production, de transformation de
matières premières en produits semi-finis et finis pour produire des biens
matériels. Les activités artisanales dont l’objet est la fabrication et les
entreprises de service appliquent également cette démarche.
Le calcul des coûts de revient des produits d’une entreprise va être réalisé
par la méthode dite des coûts complets. La démarche va être la même que
celle utilisée pour l’activité commerciale (voir chapitre 15) : repérage des
charges de la comptabilité financière incorporées en comptabilité de gestion,
affectation des charges directes par produit ou activité, répartition des
charges indirectes dans des centres d’analyse avant d’être réparties au coût
de chaque produit à l’aide de clés de répartition, calcul du coût de revient de
chaque produit fabriqué, puis détermination du résultat analytique de chaque
produit vendu, afin d’analyser la rentabilité propre à chaque produit.
Étudions ce qu’il en est dans une entreprise industrielle ou artisanale.

La démarche de calcul de coûts complets

d’une activité industrielle ou artisanale
Le calcul de coût d’une entreprise industrielle suit un cheminement logique,
depuis les achats de matières premières, matières consommables et
fournitures jusqu’à la vente des produits finis fabriqués. Il permet d’analyser le
coût à chaque stade.
Le cycle d’exploitation simplifié est présenté dans la figure suivante :
(1) Le stock joue le rôle de « tampon » entre tous les niveaux du cycle d’exploitation.
Figure 16-1 Cycle d’exploitation simplifié d’une unité industrielle ou artisanale.

Entre ces étapes du cycle d’exploitation, diverses charges vont être intégrées.

Les différents coûts d’une entreprise

industrielle
Examinons les différents coûts concernés dans le déroulement du cycle
d’exploitation.

Le coût d’achat
Le coût d’achat comprend le prix d’achat et les frais d’achat.

Figure 16-2 Composantes du coût d’achat.

Si la matière n’est pas stockée, elle est valorisée à son coût d’achat dans le
coût de production.
Si la matière est stockée, elle sera valorisée au coût d’achat des matières
achetées. La sortie sera valorisée au coût d’achat des matières utilisées issu
de la fiche de stock (voir chapitre 13).

Le coût de production
Le coût de production intègre le coût d’achat des matières utilisées décrit ci-
dessus ainsi que toutes les charges supportées par l’entreprise pour produire
un bien et/ou un service.
Figure 16-3 Composantes du coût de production.

Le coût de production des produits fabriqués comprend le total des charges

engagées pour fabriquer le produit fini. Il prend en compte les quantités de
produits fabriquées, qui ne sont pas nécessairement identiques aux quantités
vendues. C’est pourquoi il est nécessaire de déterminer un coût de production
des produits vendus en utilisant une fiche de stock. Si le produit fabriqué
passe par plusieurs ateliers de production, un coût de production peut être
calculé pour chaque atelier, à chaque stade de la fabrication d’un produit.

Le coût hors production

Le coût hors production est composé de toutes les autres charges ne relevant
pas de la production (charges financières, de recherche et développement,
d’administration, etc.). Le coût de distribution peut être distingué ou intégré
dans le coût hors production, mais il ne fait jamais partie du coût de
production.

Le coût de revient des produits vendus

Le coût de revient se calcule pour les produits vendus. Il est constitué de
l’ensemble des coûts supportés pour la fabrication et la distribution du produit
ou la réalisation de la prestation de service. Il permet à l’entreprise de
déterminer son résultat sur le produit par la différence entre le prix de vente
HT et le coût de revient.

Figure 16-4 Composantes du coût de revient.

Le coût de revient comprend tous les coûts correspondant à un produit,

depuis l’entrée de la matière première dans l’entreprise jusqu’à sa vente sous
forme de produit fini. Il ne prend en compte que les unités vendues, c’est
pourquoi le terme de coût de revient des produits finis vendus est employé.
Un même produit a donc plusieurs coûts, mais un seul coût de revient.
 Les différentes charges servant à la détermination des coûts sont présentées
dans le schéma suivant. Il permet de synthétiser l’enchaînement des calculs
de coûts pris en compte dans le coût de revient d’une entreprise industrielle.

La méthodologie de calcul des coûts

d’une entreprise de production
Le calcul des coûts complets impose un ordre logique, avec distinction des
charges directes et des charges indirectes (voir chapitre 14).

Figure 16-5 Enchaînement des coûts dans une entreprise industrielle.

Le calcul du coût de revient dans une

entreprise industrielle
Les coûts complets intègrent au fur et à mesure du cycle d’exploitation le coût
d’achat, le coût de production et le coût hors production.
 L’entreprise Cuir and Leather fabrique trois sortes d’articles en cuir : des
ceintures, des porte-clés et des barrettes à chignon qu’elle vend ensuite à des
détaillants. Les éléments fournis pour l’année sont les suivants :
• L’entreprise a enregistré un chiffre d’affaires de 240620 €
pour 17460 articles vendus, réparti ainsi : 7745 ceintures à 20 €
(154900 € de CA) ; 5715 porte-clés à 8 € (45720 € de CA)
et 4000 barrettes à chignon à 10 € (40000 € de CA).
• Les charges directes sont des achats de matières premières et
fournitures pour 40552,96 €.
• Les charges indirectes, d’un montant de 146562,48 €, sont réparties sur
les quatre centres principaux : approvisionnement, découpe du cuir,
assemblage et distribution, ainsi que sur le centre de frais
d’administration.
• Les stocks de matières premières et fournitures en début d’année
étaient de :
• 65 pièces de cuir pour 5672 €
• 190 boucles de ceinture pour 120 €
• Les autres fournitures (attaches porte-clés, tiges en bois pour barrettes,
cartons à ceintures, sachets à porte-clés, sachets à barrettes ainsi que
fils et petites fournitures) ne sont pas stockées, elles sont achetées au
fur et à mesure des besoins.
• Les stocks de produits finis en début d’année étaient de :
• 200 ceintures pour 1794,46 €
• 100 porte-clés pour 501,46 €
• 70 barrettes à chignon pour 317,31 €
• L’atelier découpe a utilisé 2000 heures de machine et l’atelier
assemblage 2200 heures de main d’œuvre.

La ventilation des charges indirectes

La répartition des charges indirectes nécessite la réalisation du tableau de
répartition pour leur imputation au coût d’achat.
Les répartitions primaire et secondaire ayant déjà été étudiées (voir chapitre 1
4), seul le bas du tableau de répartition des charges indirectes est présenté
dans la figure ci-dessous.

Tableau 16-1 Tableau de répartition des charges indirectes de l’entreprise Cuir and Leather.

Charges Total Centres principaux Centre de frais

indirectes des
 charges Approvisionnement Découpe Assemblage Distribution Administration
Total après 146 16 513,92 30 432, 27 646,69 35 428,64 36 541,05
répartition 562, 48 18
secondaire
Unité d'œuvre (uo) Nombre 10 € de CA
ou assiette de frais 1 € d’achat de Nombre d'heures de Nombre de
matières et d'heures main pièces
fournitures machines d'œuvre vendues
Nombre d'uo ou 40 552,96 2 000 2 200 17 460 24 062
valeur de l'assiette en
€
Coût d'uo ou taux 0,40721861 15,21609 12,56667727 2,02913173 1,518620647
de frais (1)

(1) Le coût d’une unité d’œuvre est obtenu en divisant le total après répartition
secondaire par le nombre d’UO, soit, pour le service approvisionnement,
0,40721861 € = 16513,92 € / 40552,96. Pour la précision des calculs, il est préférable
à ce stade de conserver toutes les décimales. Les coûts unitaires d’achat, de
production, de revient seront arrondis à quatre décimales.

Le traitement des charges indirectes étant réalisé, il est possible de les

prendre en compte dans le calcul du coût d’achat de chaque matière ou
fourniture achetée.

Le calcul des coûts d’achat des

différentes matières ou fournitures
achetées
Le coût d’achat est, comme nous l’avons vu précédemment, la somme des
charges directes d’achat et des charges indirectes d’approvisionnement (voir f
igure 16-5).
La répartition des charges directes d’achat de 40552,96 € est la suivante :
• 530 pièces de cuir en peau de vachette pour 32540 €
• 7500 boucles de ceinture pour 3500 €
• 5840 attaches porte-clés pour 1278,96 €
• 4060 tiges en bois pour 203 €
• Fils et petites fournitures pour 815 €
• 7745 cartons à ceintures pour 1524 €
• 5715 sachets à porte-clés pour 292 €
• 4000 sachets à barrettes pour 400 €
 Le tableau suivant permet de rassembler les informations et de calculer le
coût total d’achat :

Tableau 16-2 Calcul des coûts d’achat de l’entreprise Cuir and Leather.

Quantités Coût
Achats directs de Charges indirectes du Coût achetées unitaire
matières et centre d’achat d'achat
fournitures approvisionnement (1) total (2) (4)
Cuir en peau 32 540,00 13 250,89 45 530 86,3979
de vachette 790,89
Boucles de 7 500
ceinture 3 500,00 1 425,27 4 925,27 0,6567
Attaches
porte-clés 1 278,96 520,82 1 799,78 5 840 0,3082
Tiges en bois 203,00 82,67 285,67 4 060 0,0704
Fils et petites
fournitures 815,00 331,88 1146,88
Cartons 1 524,00 620,60 2 144,60 7 745 0,2769
d'emballages
ceintures
Sachets 292,00 118,91 410,91 5 715 0,0719
d'emballages
porte-clés
Sachets 400,00 162,89 562,89 4 000 0,1407
d'emballages
Barrettes
Total 40 552,96 16 513,93 (3) 57
066,89

(1) Dans le tableau 16-1, il est indiqué que les charges indirectes du centre
approvisionnement sont de 16513,92 € pour l’année et le coût d’unité d’œuvre
de 0,40721861 € pour chaque euro de matières achetées. Il faut donc répartir ces
charges indirectes sur chaque matière ou fourniture, soit, pour les peaux de vachette,
32540 x 0,40721861 € = 13250,89 €.
(2) Le coût d’achat total correspond à l’addition des charges directes d’achat et des
charges indirectes du centre approvisionnement, soit, pour les peaux de vachette,
32540 € + 13250,89 € = 45790,89 €.
(3) L’intégralité des charges indirectes du centre approvisionnement indiquées dans le
tableau de répartition (tableau 16-1 : 16513,92 €) est répartie sur les matières et
fournitures achetées proportionnellement aux montants achetés.
(4) Le coût unitaire d’achat est obtenue en divisant le coût d’achat total par les
quantités achetées.

Il est important de vérifier que l’intégralité des charges indirectes du centre

approvisionnement est répartie sur les diverses matières achetées.
 Le calcul des coûts d’achat des matières
utilisées
Le coût d’achat de chaque matière ou fourniture achetées connu, il est
nécessaire de calculer le coût d’achat des matières utilisées en production (vo
ir figure 16-5).
Deux hypothèses :

• Pour les éléments achetés au fur et à mesure des besoins sans être
stockés, les quantités achetées sont identiques aux quantités
consommées : un suivi de stock n’est pas nécessaire ;
• Pour les éléments faisant l’objet d’un stockage, les quantités achetées
ne sont pas les mêmes que les quantités consommées : il faut donc
réaliser des fiches de stock (voir chapitre 13). Seules les pièces de cuir
en peau de vachette et les boucles de ceinture sont concernées. Nous
vous présentons donc ci-dessous leurs fiches complétées.

Tableau 16-3 Fiches de stock de matières et fournitures de l’entreprise Cuir and Leather.

Fiche de stock des pièces de cuir Fiche de stock des boucles de ceinture
Qté CU Montant Qté CU Montant

Stock initial (1) 65 87,2615 5 672,00 Stock initial 190 0,6316 120,00
Entrées (2) 530 86,3979 45 790,89 Entrées 7 500 0,6567 4 925,27
Stock disponible (3) 595 86,4923 51 462,89 Stock disponible 7 690 0,6561 5 045,27
Sorties (4) 579 86,4923 50 079,04 Sorties 7 620 0,6561 4 999,48
Stock final (5) 16 86,4906 1 383,85 Stock final 70 0,6541 45,79

(1) Les stocks initiaux au 1er janvier sont indiqués dans la présentation de l’exemple.
(2) Le coût d’achat est issu du tableau 16-2.
(3) Stock disponible = Stock initial + Entrées. Pour le coût unitaire, il est évalué au
CMUP, soit, pour les pièces de cuir, 86,4923 €, soit (5 672 € + 45790,89 €)/(65 + 530).
(4) Les sorties représentent les quantités utilisées en fabrication, soit 579 pièces de
cuir pour un coût unitaire d’achat des peaux utilisées de 86,4923 €, soit un montant
total de 50079,04 €. Ces coûts seront répartis par produit fabriqué dans les coûts de
production.
(5) Stock final = Stock disponible – Sorties, que ce soit pour les quantités ou pour les
montants.
Il faut être vigilant à ce stade à ne pas prendre le coût d’achat des éléments
achetés dans le calcul du coût de production, mais le coût d’achat des
éléments utilisés en production.

Le calcul du coût de production des

produits fabriqués
Pour calculer le coût de production des produits fabriqués (voir figure 16-5), il
est souhaitable de schématiser le processus de production afin de repérer
chaque étape et les charges correspondantes.
Seuls les morceaux de cuir en peau de vachette passent par l’atelier de
découpe du cuir. L’atelier assemblage se charge de la couture des morceaux
de cuir pour les trois articles, ainsi que de la boucle pour les ceintures, de
l’attache pour les porte-clés et du placement de la tige en bois pour les
barrettes à chignon. Le processus vous est présenté ci-dessous.

Figure 16-6 Processus de production de l’entreprise Cuir and Leather.

La production de l’année a été de :

• 7620 ceintures avec 381 pièces de cuir, 7620 boucles de ceinture, 40 %
des achats de fils et petites fournitures, 1040 heures de découpe
et 1200 heures d’assemblage.
• 5840 porte-clés avec 117 pièces de cuir, 5840 attaches porte-clés, 20 %
des achats de fils et petites fournitures, 500 heures de découpe
et 730 heures d’assemblage.
 • 4060 barrettes à chignon avec 81 pièces de cuir, 4060 tiges en bois,
40 % des achats de fils et petites fournitures, 460 heures de découpe
et 270 heures d’assemblage.
Nous pouvons rassembler tous les coûts calculés précédemment par produit
fabriqué dans le tableau ci-dessous.

Tableau 16-4 Coût de production des produits fabriqués par l’entreprise Cuir and Leather.

Ceintures Porte-clés Barrettes à chignon

7 620 fabriquées 5 840 fabriqués 4 060 fabriquées
Total pour
Qté CU (1) Montant Qté CU (1) Montant Qté CU (1) Montant vérification
Charges
directes
Pièces de 381 86,4923 32 117 86,4923 10 81 86,4923 7 50 079,05
cuir 953,57 119,60 005,88 (4)
Boucles 7 0,6561 4 4 999,48
620 999,48 (4)
Attaches 5 0,3082 1 1 799,78
porte-clés 840 799,78 (5)
Tiges en 4 0,0704 285,67
bois 060 285,67 (5)
Fils et 40 1 458,75 20 1 229,38 40 1 458,75
petites % 146,88 % 146,88 % 146,88 1 146,88
fournitures (5)

Charges indirectes
Découpe (2) 1 15,2161 15 500 15,2161 7 460 15,2161 6 30 432,18
040 824,73 608,05 999,40 (6)
Assemblage 1 12,5667 15 730 12,5667 9 270 12,5667 3 27 646,69
(2) 200 080,01 173,67 393,00 (6)

Coût de 69 28 18 116389,72
production 316,54 930,48 142,70
(3)

(1) Le coût unitaire correspond au coût total d’achat des quantités utilisées en
production. Ce coût est issu des fiches de stock pour les ceintures et les boucles (tabl
eau 16-3) et des coûts unitaires d’achat du tableau 16-2 pour les autres.
(2) Le coût unitaire est le coût d’unité d’œuvre calculé dans le tableau 16-1, dont les
huit décimales ont été conservées pour le calcul. Le total des charges indirectes
réparties sur les trois articles doit correspondre au total des charges de chaque centre
du tableau 16-1.
(3) Le coût de production total correspond à la somme des charges directes et des
charges indirectes.
(4) Ces totaux doivent être identiques au coût de sortie total calculé dans les fiches de
stock des pièces de cuir et des boucles (tableau 16-3), aux arrondis près.
 (5) Ces totaux doivent être identiques au coût d’achat total calculé dans le tableau 16-
2 puisqu’ils ne sont pas stockés.
(6) Ces totaux doivent être identiques au total de charges indirectes de chaque centre
indiqué dans le tableau de répartition (tableau 16-1). L’intégralité des charges de ces
deux centres a été imputée aux trois produits fabriqués.

Le cycle de production comporte deux étapes : la découpe de toutes les

pièces de cuir, puis l’assemblage des divers éléments. Il aurait été possible
de calculer le coût de production de chaque produit fini à chaque étape. Dans
notre exemple, ceci n’est pas pertinent dans la mesure où il n’y a pas de
stockage entre les ateliers.

Le calcul du coût de production des

produits vendus
Les produits finis étant stockés avant leur vente, il faut intégrer le coût de
production dans la fiche de stock propre à chaque produit. Un stock initial
existant pour ces produits en début d’exercice, il faut calculer le CMUP (Coût
moyen unitaire pondéré) du stock disponible puis déterminer la valeur de ces
sorties pour les quantités vendues.

Tableau 16-5 Détermination du coût de production des produits vendus par l’entreprise Cuir and
Leather.

Fiche de stock des ceintures Fiche de stock des porte-clés

Qté CU Montant Qté CU Montant

Stock initial (1) 200 8,9723 1 794,46 Stock initial 100 5,0146 501,46
Entrées (2) 7 620 9,0967 69 316,54 Entrées 5 840 4,9538 28 930,48
Stock disponible 7 820 9,0935 71 111,00 Stock disponible 5 940 4,9549 29 431,94
Sorties (3) 7 745 9,0935 70 429,16 Sorties 5 715 4,9549 28 317,25
Stock final 75 9,0935 681,84 Stock final 225 4,9549 1 114,69

Fiche de stock des barrettes à chignon

Qté CU Montant

Stock initial 70 4,5330 317,31

Entrées 4 060 4,4686 18 142,70
Stock disponible 4 130 4,4697 18 460,01
Sorties 4 000 4,4697 17 878,80
Stock final 130 4,4697 581,21

(1) Les stocks initiaux au 1er janvier sont donnés dans la présentation de l’exemple.
 (2) Les entrées sont indiquées pour leur coût de production déterminé dans le tablea
u 16-4.
(3) 7745 ceintures ont été vendues. Elles doivent être sorties du stock au coût moyen
pondéré de production des produits vendus, soit 9,0935 €. Ce montant représente le
coût de production moyen entre 8,97723 € de l’année précédente (stock initial)
et 9,0967 € de cette année (entrées).

Le coût de production des produits finis vendus désormais réalisé, il est

possible de calculer le coût de revient.

Le calcul du coût de revient des produits

finis vendus
Comme nous l’avons vu précédemment, le coût de revient se calcule pour les
produits vendus. Il est constitué de l’ensemble des coûts de production et des
coûts hors production des produits vendus (voir figure 16-5).

Tableau 16-6 Coût de revient des produits finis vendus par l’entreprise Cuir and Leather.

Ceintures Porte-clés Barrettes à chignon

7 745 vendues 5 715 vendus 4 000 vendues
Total pour
Qté CU (1) Montant Qté CU (1) Montant Qté CU (1) Montant vérification

Charges directes
Cartons ou 7 0,2769 2 5 0,0719 410,91 4 0,1407 562,89 3 118,40
sachets 745 144,60 715 000 (6)
d'emballages
(1)

Charges indirectes
Centre 7 2,0291 15 5 2,0291 11 4 2,0291 8 116,53
distribution 745 715,63 715 596,49 000 35 428,65
(2) (7)
Centre 15 1,5186 23 4 1,5186 6 4 1,5186 6
administration 490 523,43 572 943,13 000 074,48 36 541,04
(2) (7)

Coût hors
production 41 18 14
(3) 383,66 950,53 753,90 75 088,09
+ Coût de 7 9,0935 70 5 4,9549 28 4 4,4697 17 116 625,21
production 745 429,16 715 317,25 000 878,80
des produits
vendus (4)

Coût de 7 14,4368 111 5 8,2708 47 4 8,1582 32 191 713,30

revient (5) 745 812,82 715 267,78 000 632,70
 (1) Les quantités d’emballages consommées par chaque produit sont données dans la
présentation. Le coût unitaire correspond au coût total d’achat des quantités utilisées
en distribution pour emballer les produits (tableau 16-2).
(2) Le coût d’unité d’œuvre, utilisé avec huit décimales, est issu du tableau 16-1. Les
quantités vendues sont rappelées en haut du tableau.
(3) Le coût hors production correspond à la somme des charges directes et des
charges indirectes.
(4) Le coût de production des produits vendus est issu des sorties des fiches de stock
(tableau 16-5).
(5) Le coût de revient est obtenu par l’addition du coût hors production et du coût de
production.
(6) Ces totaux doivent être identiques au coût de sortie total calculé dans le tableau 16
-2 puisqu’ils ne sont pas stockés.
(7) Ces totaux doivent être identiques au total des charges indirectes de chaque
centre indiqué dans le tableau de répartition (tableau 16-1). L’intégralité des charges
de ces deux centres a été imputée aux trois produits fabriqués.

Il peut être intéressant de réaliser une représentation graphique avec tous les
éléments du coût de revient de chaque produit fini pour mettre en valeur les
coûts les plus importants. Pour exemple, nous vous présentons le graphique
des ceintures.

Figure 16-7 Répartition du coût de revient des ceintures fabriquées par Cuir and Leather.

Une fois le coût de revient calculé, il est possible de déterminer le résultat

analytique.
La démarche de calcul du résultat d’une
activité industrielle ou artisanale
Il est possible de calculer le résultat analytique de chaque produit par la
formule suivante :

Résultat analytique =
Chiffre d’affaires – Coût de revient

La somme des résultats analytiques de chaque produit permet d’obtenir le

résultat total de la comptabilité financière.
Le tableau de calcul des résultats par produit fini peut être présenté ainsi :

Tableau 16-7 Calcul du résultat par produit de l’entreprise Cuir and Leather.

Ceintures Porte-clés Barrettes à chignon

7 745 vendues 5 715 vendus 4 000 vendues
Total pour
Qté CU Montant Qté CU Montant Qté CU Montant vérification
Chiffre 7 20,00 154 5 8,00 45 4 10,00 40 240 620,00
d'affaires (1) 745 900,00 715 720,00 000 000,00
Coût de revient 7 14,44 111 5 8,27 47 4 8,16 32 191 713,30
745 812,82 715 267,78 000 632,70
Résultat 7 5,56 43 5 - -1 4 1,84 7 48 906,70
745 087,18 715 0,27 547,78 000 367,30

(1) Le prix de vente de chaque produit fini est indiqué dans la présentation.

Constat 1 : le résultat analytique des ceintures est largement bénéficiaire et

contribue à assurer 88 % du résultat de l’entreprise. Chaque ceinture vendue
apporte un bénéfice de 5,56 €, soit 27,8 % du prix de vente (5,56 /
20 × 100 = 27,8 %).
Constat 2 : le résultat des porte-clés est déficitaire. Unitairement, le déficit est
insignifiant ( – 0,27 €), mais globalement il est plus significatif ( – 1547,78 €).
Constat 3 : le bénéfice des barrettes paraît faible unitairement (1,84 € par
barrette vendue), mais représente quand même 18,4 % du prix de vente, ce
qui est intéressant et contribue à assurer 15,06 % du résultat de l’entreprise.
Constat 4 : le chiffre d’affaires correspond au total des produits enregistrés
en comptabilité financière.
 Constat 5 : le coût de revient total (191713,30 €) correspond
aux 191713,29 € de charges incorporées de la comptabilité financière
(40552,96 € de charges directes, 146562,48 € de charges indirectes
et 4597,85 € de variation de stocks – voir ci-dessous pour le détail).
La variation de stocks a été calculée à partir de toutes les fiches de stock. Le
détail est le suivant :

Tableau 16-8 Calcul des variations de stock de l’entreprise Cuir and Leather.

Stock initial (SI) Stock final (SF) Variation (SI – SF)

Pièces de cuir (16-8*) 5 672,00 1 383,85 4 288,15
Boucles ceinture (16-8*) 120,00 45,79 74,21
Ceintures (16-11*) 1 794,46 681,84 1112,62
Porte-clés (16-11*) 501,46 1 114,69 - 613,23
Barrettes (16-11*) 317,31 581,21 - 263,90

Total des variations de stocks 4 597,85

(*) Les chiffres correspondent au numéro de tableau.

Constat 6 : le résultat analytique de 48906,70 € indiqué dans le tableau 16-

7 correspond au résultat de la comptabilité financière : en effet, le résultat issu
de la comptabilité financière est de 48906,71 €, soit 240620 € de produits
moins 191713,29 € de charges (voir constat 5).
Constat 7 : le taux de rentabilité global est 20,3 % : (48906,70 € / 240620 €)
x 100.
Le résultat analytique peut être différent du résultat de la comptabilité
financière du fait des différences d’incorporation de charges, de la période de
calcul qui n’est pas forcément la même, des arrondis pratiqués en
comptabilité de gestion. Il est nécessaire de rapprocher les deux résultats en
s’appuyant sur la logique suivie pour déterminer les charges incorporées en
comptabilité de gestion.

L’intérêt et les limites de la démarche de

calcul des coûts complets
La démarche des coûts complets permet de bien comprendre l’enchaînement
des coûts dans une organisation. Pour autant, elle présente aussi certaines
limites.
L’intérêt de la méthode de calcul des
coûts complets
L’évaluation des coûts et la répartition des charges sur chaque produit
permettent de :
• Ventiler les charges de l’activité dans les produits ;
• Bien analyser et visualiser les différentes étapes du processus de
production et d’exploitation ;
• Évaluer la rentabilité de chaque produit et donc identifier les produits les
plus rentables ;
• Surveiller l’évolution de la rentabilité de chaque produit ;
• Se situer par rapport au prix de vente pratiqué ;
• Mesurer les éléments de coût les plus importants afin de voir comment
les réduire si possible ;
• Aider à prévoir et à prendre les bonnes décisions : par exemple,
mesurer l’impact d’un nouvel investissement sur les coûts, choisir
d’arrêter ou de développer un produit, etc. ;
• Appréhender la marge de sécurité dont dispose l’entreprise pour
modifier le prix de vente.

Les limites de la méthode de calcul des

coûts complets
La méthode des coûts complets donne une vision très segmentée de
l’organisation :
• Elle donne priorité à l’activité de production ;
• Elle permet de visualiser l’enchaînement des coûts mais pas la création
de valeur durant le cycle d’exploitation, notamment l’apport des fonctions
de soutien ;
• Elle considère un produit comme un ensemble de charges et non en
tant que générateur de valeur ;
• Elle prend en compte des éléments historiques et n’a pas de dimension
prospective ;
• Elle est très lourde à mettre en œuvre ;
• Elle impose le choix de clés de répartition des charges indirectes
pouvant parfois fausser l’appréciation de la rentabilité de chaque produit
ou activité ;
 • Elle n’est appropriée que dans un environnement stable.
Le calcul de coûts doit donc être mis à jour régulièrement pour fournir, avec le
plus de précision possible et sur la durée, des indications sur la rentabilité de
chaque produit et ne pas fausser les décisions à prendre.
Le système d’information doit être conçu de façon à indiquer régulièrement le
détail des coûts : à l’occasion des enregistrements comptables, une
codification des comptes du PCG par produit ou activité peut être envisagée.
Exemples :
• Compte 601001 achats de matières premières pour les ceintures ;
• Compte 601002 achats de matières premières pour les porte-clés ;
• Compte 601003 achats de matières premières pour les barettes.
 Partie 6
Organiser son développement
Dans cette partie…
S’il y a un domaine où la différence entre comptabilité
et gestion apparaît de la façon la plus significative,
c’est bien celui des actions à mener en vue du
développement de toute organisation.
En gestionnaire accompli, vous ne devez pas négliger
la dimension prospective de votre action, sans
laquelle vous risquez de ne pas réussir à rentabiliser
et à pérenniser votre activité.
Vous devez prendre la mesure de l’importance de la
notion d’investissement et être capable dans ce cadre
précis de faire les choix les plus pertinents (nature de
l’investissement, financement, montant). Pour cela, il
vous faudra maîtriser toutes les étapes d’un projet
d’investissement et être capable de manipuler des
indicateurs qui vont en mesurer la rentabilité sur une
période donnée.
 DANS CE CHAPITRE
Faire le lien entre la stratégie et les investissements
•
Le processus décisionnel d’investir
•
Les possibilités de financement des investissements
Chapitre 17
L’étude d’un projet d’investissement
P armi les cycles de production, d’exploitation et d’investissement,
ce dernier est probablement celui qui met en jeu le plus de
ressources pour la pérennisation de l’organisation. Ce chapitre vous
permettra de comprendre ce qu’est un investissement et quels en
sont les enjeux. Vous serez capable de décider en connaissance de
cause, en prenant en compte les différentes stratégies et les modes
de financement possibles. Enfin, vous pourrez calculer la rentabilité
en arbitrant entre le recours à des capitaux étrangers et le
financement en interne.

La notion d’investissement
L’investissement consiste en l’engagement de ressources
financières, propres ou étrangères à l’organisation, visant à lui
procurer une amélioration économique future durable, que ce soit
dans son fonctionnement ou sur son marché. L’investissement
implique une espérance de profit de quelque nature que ce soit, avec
l’objectif qu’il rapporte plus qu’il n’a coûté.
Une société de transport de marchandises acquiert un nouveau
logiciel logistique et du matériel de géolocalisation pour sa flotte de
camions. L’objectif est double : augmenter la rentabilité des parcours
des chauffeurs et améliorer l’image de marque de l’entreprise par un
meilleur service client.

Un concept à géométrie variable

En comptabilité, l’investissement est une immobilisation, composante
du patrimoine. Elle s’inscrit à l’actif du bilan. En gestion, la notion
d’investissement peut aussi recouvrir des éléments non inscrits au
bilan, par exemple, la formation des salariés, la communication, les
méthodes de production, les potentialités de gains, etc. En
management, l’investissement est le plus souvent en lien avec la
 structure et le fonctionnement de l’organisation, notamment dans sa
capacité à organiser la prise de décision. La ressource humaine,
source de compétences et de création de valeur, est au centre de
cette notion. Dans cette logique, la veille informelle, le management
de la connaissance (knowledge management), le mode managérial,
la culture d’entreprise, etc. sont des investissements.
La notion d’investissement est différente en fonction des approches
disciplinaires.

Des critères précis en comptabilité

Le PCG indique que l’avantage économique futur est le potentiel qu’a
en théorie un actif (un investissement) à contribuer, directement ou
non, à la création de flux nets de trésorerie au bénéfice de
l’organisation. Cette définition repose sur trois conditions
cumulatives :
• Être un élément identifiable du patrimoine ;
• Être contrôlé par l’entité ;
• Procurer des avantages futurs.
Dans ce chapitre, un investissement correspond à la notion
d’immobilisation en comptabilité générale.
Les flux nets incluent aussi bien les flux de trésorerie attendus du fait
de l’exploitation de l’actif que ceux produits par sa vente éventuelle
(voir chapitre 18).

Les différents types d’investissements

Il est possible de classer les investissements de deux façons :
suivant leur objectif ou suivant leur nature. La figure ci-dessous
permet de mettre en lumière cette distinction.
 (1) Investissements qui contribuent à générer du profit.
(2) Investissements identifiés par leur destination : production, commercialisation,
formation…
(3) Remplacement des équipements usagés afin de maintenir la capacité
productive.
(4) En lien avec une dynamique de développement.
(5) Pour économiser les facteurs de production.
(6) En vue de créer de nouveaux produits ou services.
(7) Terrains, constructions, outillages industriels, matériels de transport… classés
dans les immobilisations corporelles.
(8) Brevets, licences, marque, concessions, valeur du fonds… classés dans les
immobilisations incorporelles.
(7) (8) Ils sont souvent facteurs de développement de l’organisation.
(9) Acquisition de titres afin de générer des produits financiers.
Figure 17-1 Classification des investissements.

Tous les investissements ne sont pas rentables intrinsèquement mais

participent au bon fonctionnement de l’organisation, notamment à sa
rentabilité générale. Par exemple, les fonctions de soutien :
ressources humaines, informatique, marketing, communication,
logistique, etc.

Les investissements et la stratégie de

l’organisation
Un investissement s’intègre en général dans une démarche
stratégique. Il convient donc que ce concept de stratégie soit ici
correctement appréhendé.

La définition de la stratégie
Ce concept provient du grec stratos et agos, respectivement
« armée » et « je conduis ». En prenant appui sur des auteurs de
management, il sera possible de mieux cerner cette notion :
• Pour Alfred Chandler, la stratégie « consiste en la
détermination des objectifs et des buts à long terme, l’adoption
des moyens d’actions et d’allocation des ressources pour
atteindre ces objectifs » ;
• Pour Kenneth R. Andrews, « la stratégie est constituée de
l’ensemble des objectifs, des politiques essentielles et des plans
pour réaliser ces objectifs, établis de telle façon qu’ils
définissent le domaine de l’action de l’entreprise ou celui dans
lequel elle devrait être ».
• Pour Raymond-Alain Thietard, la stratégie est « l’ensemble des
décisions et des actions relatives au choix des moyens et à
l’articulation des ressources en vue d’atteindre un objectif ».
En s’appuyant sur ces différentes définitions, il est possible d’en
dégager les grandes composantes : la stratégie implique des
ressources, des moyens, des objectifs en cohérence avec l’activité
de l’organisation et en contingence avec l’environnement.

Les caractéristiques des

investissements stratégiques
En comptabilité, un investissement est déclaré comme tel s’il est une
immobilisation (c’est-à-dire d’une valeur supérieure à 500 € HT),
nécessaire à l’exploitation et destinée à une utilisation durable dans
l’organisation. En gestion, un investissement implique une création
de valeur. Pour être stratégique, un investissement doit :
• impliquer des engagements de long terme dans une logique de
développement et ou de pérennisation ;
 • correspondre à des choix globaux quant à l’orientation de
l’entreprise ;
• être en phase avec l’environnement de l’organisation (notion de
contingence) ;
• provenir d’une décision issue d’un diagnostic préalable ;
• s’inscrire dans une logique prospective.
Tous les investissements ne sont pas stratégiques mais s’inscrivent
dans la stratégie.

Les types de stratégies

La décision d’investir, comme l’objet de l’investissement, devant être
en phase avec la stratégie définie par l’organisation, il convient
d’identifier les différentes stratégies possibles. Celles-ci sont de deux
natures : globale pour l’ensemble de l’organisation, concurrentielle
pour les domaines d’activités.
• Les stratégies globales (corporate) mises en évidence par
Igor Ansoff peuvent être définies au regard du métier et/ou
de l’activité principale de l’organisation : les stratégies
centrées sur le métier sont la spécialisation ou la diversification ;
les stratégies centrées sur l’activité principale sont l’intégration
ou l’externalisation. Le choix de la stratégie a des conséquences
sur la nature des investissements à réaliser pour atteindre les
objectifs visés, ce point est explicité dans le tableau ci-dessous.

Tableau 17-1 Les stratégies concurrentielles et les investissements.

Stratégies Déclinaison Caractéristiques principales Objectifs des
globales investissements
Métier Spécialisation Consiste à fabriquer peu ou un seul Produire peu de
type de produit afin de mener une biens ou services en
politique concernant une gamme restant dans son
lisible, identifiable par les clients. cœur de métier.
Diversification Consiste à fabriquer plusieurs types Produire des biens
de produits afin de mener une et des services
politique de segments pouvant issus des métiers
intéresser tous les clients potentiels. différents.
Activité Intégration Consiste à posséder toutes les Maîtriser autant que
principale phases de production et de possible toute la
 distribution d’amont en aval. chaîne de
production et de
distribution.
Externalisation Consiste à confier tout ou partie de Confier une partie
son activité à des entreprises de sa production à
extérieures. des partenaires
externes.

• Les stratégies concurrentielles (business) sont en relation

avec le positionnement de l’organisation sur son marché,
son ou ses secteurs d’activités. L’objectif est de permettre à
la stratégie globale de se réaliser en créant, mettant en œuvre,
développant des avantages concurrentiels, sources de
rentabilité. Ces stratégies proposées par Porter sont de trois
natures : domination par les coûts, différenciation et
concentration (focalisation). Le tableau ci-après permet de les
identifier.

Tableau 17-2 Les stratégies globales et les investissements.

Stratégies Caractéristiques principales Objectifs des
concurrentielles investissements
Domination par Consiste à produire en très grande quantité de Les
les coûts façon à optimiser les facteurs de production. Les investissements
coûts, plus faibles que ceux de la concurrence sont
par l’effet de volume, permettent de proposer des essentiellement de
prix qui placent les concurrents en situation nature productive,
délicate de suiveurs. Les faibles marges unitaires de manière à
sont compensées par le volume vendu. produire en grande
série en proposant
peu de variantes.
Différenciation Consiste à créer une représentation unique du Les
produit par ses caractéristiques ou par l’image investissements
véhiculée sur le marché. doivent s’orienter
Sur des marchés concurrentiels, le vers un savoir-faire
positionnement de l’entreprise dépend souvent particulier.
autant des services et de son image que du En complément,
produit proposé. une communication
forte et coûteuse
est réalisée.
Concentration Consiste à se concentrer sur un segment dans Les
un marché étroit, à être l’entreprise de référence. investissements
Le prix n’est pas l’élément central dans l’acte sont destinés à
d’achat. produire une
gamme courte, en
 général avec des
savoir-faire très
précis.

Il est possible de se reporter au Management pour les Nuls, de Bob

Nelson et Peter Economy.

Les stratégies ayant été abordées, il convient de les situer dans le

processus de décision d’investissement.

Le processus de la décision
d’investissement
Investir est une décision très complexe pouvant remettre en cause la
pérennité de l’organisation. En cohérence avec la stratégie retenue,
plusieurs hypothèses d’investissement peuvent être réalisées.
L’investissement sera retenu en fonction de différents critères,
notamment de rentabilité. C’est sur ce point que nous vous
proposons de vous éclairer (voir chapitre 18). Pour autant, il convient
d’abord de mettre en évidence le processus décisionnel dans sa
globalité.
Ce schéma est inspiré, au moins pour la partie diagnostique, du modèle LCAG dit
modèle d’Oxford de Lans, Christiansen, Andrew, Guth.
(1) Permet l’étude, à partir des facteurs micro ou macro-environnementaux, des
opportunités et menaces.
(2) S’attache principalement à étudier les ressources de l’organisation et sa
capacité à les mobiliser, les transformer. De ce diagnostic, il est possible de
mettre en évidence les forces et les faiblesses.
(3) On retient des critères de choix en cohérence avec le diagnostic et les
objectifs stratégiques sont retenus.
(4) On pose des hypothèses d’investissement dans le respect des critères
retenus.
(5) Un choix est réalisé en connaissance de cause.
(6) On contrôle le résultat lié à l’investissement, au regard des objectifs définis par
la stratégie globale.
Figure 17-2 Processus décisionnel d’investir.
 Les points 3 à 6, étude du projet, sont étudiés dans le chapitre 18.
Investir, c’est renoncer à utiliser des ressources pour d’autres
destinations potentielles qui pourraient elles-mêmes être génératrices
de profit.
Dans le cadre de la décision d’investir, la prise en compte des
modalités de financement est incontournable, nous vous en
proposons l’étude.

Les modalités de financement des

investissements
Dans le processus décisionnel, l’investissement retenu correspond à
un arbitrage complexe réalisé à partir du diagnostic entre les
ressources à mobiliser, les espérances de gain et la stratégie définie.
Les modalités de financement sont particulièrement concernées,
elles peuvent être internes ou externes.

Les ressources internes à

l’organisation
Elles sont par nature issues des capacités de financement de
l’organisation, donc peu diversifiées.
• L’autofinancement consiste à utiliser la capacité
d’autofinancement (CAF) pour investir (voir chapitre 4). Par
exemple, un arbitrage est souvent à réaliser entre le montant
des dividendes à distribuer et la conservation d’une partie du
résultat pour l’autofinancement.
• Avantages : l’entreprise garde la maîtrise de ses choix
d’investissement. La capacité à emprunter reste intacte. Il
n’y a pas de charges financières qui impactent le résultat
et la rentabilité.
• Limites : l’existence de capitaux faciles d’utilisation peut
entraîner des décisions insuffisamment réfléchies.
L’arbitrage entre distribution de dividendes et capacité
d’investissement n’est pas toujours facile à faire et à
expliquer aux partenaires. L’autofinancement peut être
insuffisant pour la totalité des investissements envisagés.
 Dans la pratique, il doit donc être associé à d’autres
capitaux.

• Le compte de l’exploitant représente les capitaux apportés

par celui-ci, hors capital social. Sauf situation juridique
spécifique, ces sommes sont le plus souvent utilisées pour faire
face à des besoins de court terme, elles ne rentrent pas dans le
capital de l’entreprise. Le recours au compte de l’exploitant peut
être utile en fonction de la situation de l’entreprise, notamment
pour faire face à un besoin ponctuel de trésorerie.
• Avantages : le propriétaire de l’entreprise reste maître
dans ses décisions. Par cette forme de prêt à son
entreprise, il rémunère son épargne par son activité. La
mise à disposition de ces sommes comme leur usage ne
dépendent pas d’avis extérieurs.
• Limites : les sommes disponibles sont en général
insuffisantes pour faire face à de gros besoins de
financement. Il est maladroit de fonder sa gestion en
ayant recours de façon habituelle, structurelle à ce mode
de financement.

Afin d’éviter des abus, la rémunération du compte de l’exploitant obéit

à des règles formelles.

Il est parfois plus intéressant de conserver en interne sa capacité de

financement et d’emprunter les capitaux nécessaires à
l’investissement. Ceci est vrai lorsque les capitaux externes ont des
taux d’intérêt particulièrement faibles, ou lorsque l’entreprise souhaite
conserver sa capacité à mobiliser des liquidités pour répondre à des
besoins ponctuels de trésorerie.
Examinons les capitaux mobilisables en dehors de l’organisation.

Les ressources externes à

l’organisation
Pour se financer, toute organisation a besoin de partenaires divers.
• Le recours aux partenaires actionnaires ou associés par
l’augmentation du capital peut se réaliser soit par
augmentation de la valeur nominale de chaque titre (de
 façon à ne pas changer la répartition du capital), soit par la
création de nouveaux titres mobiliers.
• Avantages : l’entreprise conserve sa capacité
d’emprunt, de négociation et son autonomie vis-à-vis des
organismes financiers, sa capacité d’endettement future
n’est pas affectée.
• Limites : les actionnaires historiques perdent une partie
de leur autonomie en cas de dilution du capital. Les
exigences de rentabilité des actionnaires peuvent être
supérieures au taux d’intérêt de l’emprunt et affecter la
rentabilité globale de l’entreprise. Il est difficile pour de
moyennes entreprises de lever des fonds sans risques
pour leur indépendance.

• Le recours aux partenaires hors emprunt par le crédit-bail,

la location avec option d’achat (LOA), la location financière
ou location de longue durée (LLD). Ces solutions de
financement ont toutes la même caractéristique du point de vue
financier : ne pas engager de capitaux, tout en ayant à
disposition des équipements sous forme de loyer. À la fin du
contrat, trois options se présentent en général : restituer le bien,
continuer la location en profitant d’un loyer plus faible dans la
mesure où la valeur nette comptable est en générale nulle, se
porter acquéreur du bien pour une valeur fixée au contrat.
• Avantages : l’entreprise n’étant pas propriétaire du bien,
elle peut changer fréquemment ses équipements afin
d’éviter leur obsolescence. Il n’y a pas de mise de fonds
initiale, ce qui évite toutes recherches de financement
parfois longues et délicates. Le Bulletin Officiel des
Finances Publiques – Impôts (BIC-PVMV-40-50-10-§ 1-
12/09/2012) indique que les loyers sont, au même titre
que les autres charges de l’entreprise, déductibles de
l’impôt (sous réserve de la limitation prévue à l’article 39-
4 du CGI). Le contrat de crédit-bail est un engagement
hors bilan et n’affecte en rien la capacité d’endettement.
La capacité d’autofinancement est disponible pour
d’autres projets.
• Limites : le locataire assure en général l’entretien du
bien et en a la responsabilité. En cas de sinistre,
l’assurance ne rembourse souvent que la valeur vénale
(valeur nette comptable) alors que le locataire doit
continuer à payer contractuellement les loyers : il est
 possible d’avoir recours à une assurance complémentaire
dite « pertes financières ».

Le mode de location varie en fonction de la durée et du type

d’équipement loué.
Le recours à la location est plus onéreux que l’acquisition sur fonds
propres ou par emprunt. Les loyers sont constitués de deux
éléments : une part représentant le montant de la dotation aux
amortissements supporté par le bailleur, une autre les frais
complémentaires de location. Dans ce mode de financement, il est
admis d’utiliser le vocabulaire « équipement » et non
« investissement ».
• L’octroi de subventions d’investissement par l’État, des
collectivités territoriales, des institutions publiques ou
privées, afin d’aider dans des conditions précises une
organisation à se pérenniser ou à se développer en vue
d’acquérir des immobilisations ou de financer des activités
sur le long terme. Ces subventions, sources de financement,
sont considérées comme des fonds propres et sont reprises en
produit dans le compte de résultat au fur et à mesure de leur
utilisation ou des obligations contractuelles.
• Le recours aux partenaires bancaires par les emprunts est
la solution, en règle générale, qui convient le mieux aux
habitudes et aux ressources des organisations, afin de
compléter le financement. Bien entendu, les conditions de prêt
(durée, taux d’intérêt, frais de dossier) sont négociées au regard
de l’appréciation du banquier sur la situation de l’organisation,
les prévisions de gains, les rapports et les habitudes entre les
partenaires. Les emprunts souscrits auprès d’un établissement
de crédit s’appellent des emprunts indivis du fait de l’unicité du
prêteur. Ceci s’oppose aux emprunts obligataires pour lesquels
les prêteurs sont multiples.
• Avantages : les intérêts, comme les amortissements
générateurs de trésorerie potentielle (charges non
décaissées), sont des charges déductibles de l’impôt sur
les sociétés. Le recours à l’emprunt permet de faire
coïncider sa durée avec celle de l’investissement. Les
prévisions de remboursement sont connues d’avance et
rendent très lisibles les anticipations de rentabilité. La
répartition du capital entre les actionnaires n’est pas
affectée, la capacité d’autofinancement reste en l’état et
 peut être utilisée pour d’autres projets ou pour répondre à
une menace extérieure éventuelle.
• Limites : l’organisation perd en toute hypothèse une
partie de son autonomie, puisque le projet est soumis à
l’approbation de la banque. Le montant des dettes
étrangères augmentant, cela limite d’autres projets
d’investissement pouvant nécessiter un financement de
même type.

Hormis la détermination de la pertinence de l’investissement, la

principale difficulté pour le financer est de faire correspondre la
nature des sources de financement et leur durée avec leurs
caractéristiques.
Dans la recherche de financement, le recours aux partenaires
bancaires est souvent incontournable, au moins pour une partie de
l’investissement. C’est celle-ci qu’il convient d’étudier plus
particulièrement.
• Le financement participatif, crowdfunding ou encore
sociofinancement, permet de financer un projet en faisant
appel à un grand nombre de personnes n’ayant souvent
aucun lien avec le secteur de la finance. De nombreux sites
de crowdfunding sont présents sur Internet.
• Avantages : ce mode de financement se fait sans l’aide
des acteurs traditionnels du financement ; il est dit
désintermédié et ouvert à tous dans des logiques
différentes (investissement, aide, action citoyenne…).
Cette tendance s’inscrit dans un mouvement plus global :
celui de la consommation collaborative et de la
production participative. C’est un système très
intéressant pour des entrepreneurs n’ayant pas les
garanties bancaires classiques.
• Limites : les levées de fonds ne peuvent pas concerner,
la plupart du temps, des projets de grandes ampleurs ou
s’inscrivant dans une stratégie de long terme (mais cela
évolue rapidement…). La traçabilité des préteurs n’est
pas toujours possible.
Les modalités du financement par
l’emprunt
Le paiement d’une échéance d’emprunt est le plus souvent assimilé à
son remboursement, mais la phrase « Je rembourse mon prêt » est
en fait un abus de langage. Le paiement met en jeu deux éléments :
le remboursement d’une partie de la somme empruntée, appelé
amortissement en capital ; les intérêts dus au titre de la période
concernée en correspondance à la somme restant due. Les intérêts
représentent le loyer de l’argent correspondant comptablement à des
charges financières imputées dans le compte de résultat de
l’organisation. La somme versée, décaissée par le débiteur,
représente l’addition des deux éléments pour la période de
référence : mensualité, trimestrialité, etc. Le paiement de la somme
due se fait le plus souvent à date fixe et à terme échu.
Un emprunt de 10000 € entraîne une mensualité de 184 €. Cette
somme correspond pour la première mensualité à environ 34 € de
charges financières et 150 € de remboursement proprement dit.
La mensualité peut comprendre un coût d’assurance. Dans ce cas, le
taux de l’assurance se calcule sur la somme empruntée et non sur le
restant dû.
Les emprunts sont calculés sur la valeur HT de l’investissement si
l’organisation est assujettie à la TVA et que le bien ouvre droit à
déduction de cette TVA. Si, de manière réglementaire, le financement
peut être réalisé à 100 % par un recours à l’emprunt, en pratique, le
partenaire financier souhaitera que l’organisation effectue un apport
par autofinancement. Le matériel d’occasion n’est généralement
financé par emprunt que pour moitié.
Étudions désormais les méthodes de calcul.
Les intérêts à payer sont calculés par la technique dite de
l’actualisation. Les organismes de prêt utilisent la méthode du taux
proportionnel pour les emprunts, comme la réglementation le leur
impose. Le remboursement des emprunts et le paiement des intérêts
sont présentés dans un tableau d’amortissement. Les organismes de
prêt ont l’obligation de fournir ce tableau avant signature du contrat
de prêt. Examinons-en le détail.

Le remboursement d’un emprunt

 Deux modalités de calcul peuvent être proposées par les organismes
financiers :
• Le paiement en remboursement constant (dit aussi
remboursement en capital ou amortissement constant). Le
calcul du remboursement constant se fait de la façon suivante :

Remboursement constant =
Emprunt / Nombre de périodes de remboursement

• Le paiement par versement constant en fonction de la

période de remboursement. Soit :

Versement constant =
Emprunt x Coefficient (d’actualisation)

Le remboursement de l’emprunt en capital

constant
Cette méthode est la plus simple à appliquer.
Le tableau concernant ce mode de remboursement peut être
présenté ainsi :

Tableau 17-3 Tableau d’amortissement constant.

Capital restant dû Intérêts
Dates (montant de Amortissement Prélèvement
échéance l’emprunt) emprunt de la période
1re Capital emprunté Capital x Taux Capital / Nb de Amortissement
période d’intérêt périodes + Intérêts

2e Capital – (Capital restant Capital / Nb de Amortissement

période amortissement déjà dû) x Taux périodes + Intérêts
réalisé d’intérêt

3e Capital – (Capital restant Capital / Nb de Amortissement

période amortissement déjà dû) x Taux périodes + Intérêts
réalisé d’intérêt
TOTAUX 0 Capital
emprunté
 Afin de financer un local d’une valeur de 150000 €, un commerçant
se voit proposer les conditions suivantes pour emprunter : taux
d’intérêt 6 %, durée de remboursement : cinq années, période de
référence annuelle. Il convient de présenter le tableau
d’amortissement en proposant les deux méthodes.
L’amortissement constant est de 30000 €, soit 150000 € / 5.

Tableau 17-4 Tableau d’amortissement en remboursement constant de l’emprunt

(appelé capital) du commerçant.

(1) C’est la valeur restant à rembourser à une date donnée. Pour le début de
l’année 2, la valeur restant à rembourser est de 120000 €, soit 150000 € –
30000 €, puisqu’on ne tient compte que de l’amortissement, partie du
capital remboursé et non de l’annuité.
(2) Les intérêts se calculent sur le restant dû, soit pour l’année 1 : 150000 €
x 0,06 = 9000 €, pour l’année 2 : 120000 € x 0,06 = 7200 €.
(3) L’amortissement correspond à la partie remboursée, qui est toujours
identique dans cette méthode : 30000 €. Le total de cette colonne est donc
égal à la valeur de l’emprunt.
(4) La valeur de l’annuité correspond à l’addition de l’amortissement et des
intérêts de la période concernée, soit en année 2 : 37200 € = 30000 €
+ 7200 €.
(5) C’est la valeur restant à rembourser, elle est reprise en début de la
période suivante. Elle est calculée par la différence entre la valeur de
l’emprunt en début de période et son amortissement.
(6) Le cumul des intérêts permet de déterminer le coût du prêt. Pour cette
entreprise, le coût au bout des cinq années sera de 27000 €.
 (7) Cette valeur représente la totalité des sommes versées au titre du
remboursement et des intérêts.

Constat 1 : les intérêts diminuent d’une période à une autre car la

valeur de l’emprunt à rembourser baisse.
Constat 2 : dans cette méthode, l’annuité varie à chaque période de
remboursement et diminue en correspondance avec la baisse des
intérêts.
Le coût d’un emprunt correspond aux seules charges financières
(compte 661), donc aux intérêts payés.

Le remboursement de l’emprunt en annuités

constantes
C’est la technique la plus fréquemment utilisée par les banques. Elle
est plus pratique pour le client dans la mesure où le versement est
toujours le même.

Tableau 17-5 Tableau de versement constant.

Dates Capital restant Intérêts Annuité Amortissement

échéance dû théorique (1) emprunt

1re Capital a Annuité théorique

période emprunté Capital x Taux d’intérêt – Intérêts

2e Capital – (Capital restant dû) x a Annuité théorique

période Amortissement Taux d’intérêt – Intérêts

3e Capital – (Capital restant dû) x a Annuité théorique

période Amortissement Taux d’intérêt – Intérêts

TOTAUX 0 Capital
emprunté

(1) Le calcul de l’annuité constante peut se faire par l’utilisation d’une

formule mathématique de suites géométriques, dite formule financière
lorsqu’elle est appliquée en gestion.

Le principe de calcul est très simple :

Annuité =
Emprunt x Coefficient (d’actualisation)
 Le coefficient d’actualisation peut se déterminer par une formule
d’actualisation ou directement par le recours à une table financière.
• Par la formule d’actualisation : l’utilisation peut sembler
délicate, il suffit pourtant d’appliquer la formule indiquée ci-
dessus.
Le coefficient d’actualisation est déterminé par la formule suivante :

t / [1 – (1 + t)–n]

Avec t = taux d’intérêt et n = années de paiement.

Dans notre exemple, le coefficient d’actualisation est de 0,2373964,
soit 0,06 / [1 – (1,06)– 5].
L’annuité est donc de 150000 € x 0,2373964 = 35609,46 €.
• Par la table financière : le coefficient d’actualisation est
déterminé en croisant, dans la grille proposée dans les tables
financières, les années notées en n et le taux d’intérêt noté en t.
Dans notre exemple : pour 6 % d’intérêts pendant cinq années, le
coefficient est de 0,2373964.

En appliquant la formule ci-dessus : annuité

= 150000 x 0,2373964 = 35609,46 €.

Tableau 17-6 Tableau d’amortissement en annuités constantes de l’emprunt (appelé

capital) du commerçant.
 (1) Les intérêts se calculent sur la valeur restant à devoir, pour l’année 2 :
123390,54 € x 0,06 = 7403,43 €.
(2) Annuité qui a été calculée au préalable.
(3) L’amortissement correspond à la partie remboursée. Amortissement =
Valeur de l’annuité constante – Intérêts de la période, soit, en année 2 :
35609,46 € – 7403,43 € = 28206,03 €.
(4) Le coût de cet emprunt est de 28047,30 €.
(5) Les sommes totales versées représentent 178047,30 €. (150 000 € de
remboursement du capital emprunté + 28 047,30 € d’intérêts payés).

Constat 1 : dans l’annuité constante versée à chaque fin de période,

la part en remboursement augmente d’une période à une autre.
Constat 2 : les intérêts diminuent d’une période à une autre car la
valeur de l’emprunt à rembourser baisse.
Constat 3 : le montant total des intérêts est plus élevé avec cette
méthode (28047,30 €) qu’avec celle de l’amortissement constant
(27000 €).
Le coût de l’emprunt représenté par les intérêts à payer (ou payés)
peut se calculer rapidement en faisant : Total des versements –
Valeur empruntée.

La détermination mathématique du coût total de

l’emprunt
Une fois l’annuité connue, il est possible de déterminer à la fois le
montant des valeurs à verser et le coût, sans passer nécessairement
par l’élaboration du tableau d’amortissement de l’emprunt.
La technique de calcul consiste à appliquer le coefficient
d’actualisation à une somme de référence.
Reprenons les conditions de l’emprunt du commerçant : 6 % pendant
cinq années. Le coefficient d’actualisation déjà trouvé est
de 0,2373964. Pour chaque tranche de 10000 €, l’annuité constante
est de 2374 € (arrondi), les versements au bout des cinq années sont
de 11870 € (2374 € x 5), le coût total est donc de 1870 € (11870 € –
10000 €).
Si l’on vérifie pour l’exemple de notre commerçant, pour les 150000 €
(soit 15 tranches de 10000 €), l’annuité constante est bien conforme
à celle trouvée, soit 35609,46 € dans le tableau d’amortissement
précédent (2374 € x 15) = 35610 €. Le coût total est donc de
(35610 € x 15) – 150000 €, soit 28047 € (comme dans le tableau
d’amortissement).
L’annuité étant calculée avec une légère approximation due aux
arrondis, une régularisation peut être faite sur la dernière annuité afin
de faire coïncider exactement la somme empruntée et la somme
remboursée.
Il ne faut pas confondre l’amortissement d’emprunt (correspondant à
la somme remboursée dans le versement effectué) et
l’amortissement au sens comptable, qui concerne la répartition du
coût global d’une immobilisation en fonction de son utilisation et
propre à chaque organisation.
Afin de se familiariser avec les calculs financiers, il convient de
consulter des manuels de mathématiques ou de calculs financiers.
Nous vous proposons quelques éléments d’explication dans le chapit
re 20 (« Calculer des valeurs dans l’espace et le temps »).

L’emprunt et ses conséquences dans

les documents de gestion
La souscription comme le versement de l’annuité ont des
conséquences diverses dans les documents de synthèse que sont le
compte de résultat et le bilan.
Reprenons l’exemple de l’emprunt de 150000 €, avec le tableau de
remboursement en annuités constantes.

(1) Le versement de l’emprunt augmente la trésorerie à l’actif et les dettes

financières au passif.
(2) L’annuité de 35609,46 € comprend des charges financières inscrites dans le
compte de résultat en charges pour 7403,43 €, ainsi qu’une part de
remboursement d’emprunt pour 28206,03 € prise en compte dans le bilan, en
diminution des dettes au passif. L’annuité diminue la trésorerie à l’actif du bilan.
Figure 17-3 Incidences de l’emprunt dans les documents de gestion.

Dans la comparaison de proposition financière, le taux annoncé ne

suffit pas pour se faire une idée réelle de la proposition, il faut aussi
prendre en compte les autres frais. C’est le taux effectif global (TEG)
qui permet de faire les comparaisons s’imposant. Si l’assurance est
contractée chez le prêteur, sa valeur augmente le montant de
l’échéance. Dans ce cas, elle entre dans la détermination du TEG.
Son pourcentage vient élever le taux nominal.
 DANS CE CHAPITRE
Calculer les flux générés par un investissement sans et avec
actualisation
•
Calculer et choisir les indicateurs de rentabilité d’un projet
•
Réaliser un arbitrage entre plusieurs projets d’investissement
Chapitre 18
La rentabilité d’un projet
d’investissement
P our les besoins de son activité, toute organisation, lucrative ou
non, est conduite à réaliser des investissements, qui impactent
parfois lourdement sa trésorerie. Dans la démarche d’investissement,
un des objectifs est d’obtenir des recettes futures supérieures aux
dépenses initiales. En ce sens, l’investissement participe à la création
de richesse étalée dans le temps.
Avant toute décision, vous devrez déterminer la rentabilité intrinsèque
de votre investissement, c’est-à-dire sa rentabilité économique sans
prendre en compte le mode de financement. Cette rentabilité met en
relation l’investissement, élément d’actif du patrimoine, et sa capacité
à générer plus de produits que de charges, plus de flux de trésorerie
positifs que négatifs durant la durée du projet. Ce chapitre vous
donne des clés pour anticiper ces flux en les mettant en relation avec
le niveau d’exigence de rentabilité.

Le montant initial de l’investissement

Avant de calculer les éléments constitutifs de la rentabilité d’un
investissement, il convient d’en déterminer le budget. En règle
générale, le montant à prendre en compte représente le prix HT de
l’immobilisation (ou TTC dans certains cas), complété des frais
annexes (installation, transport, etc.). Ces éléments, faisant l’objet de
la facturation, représentent le coût de l’investissement, servant
notamment de base amortissable si l’immobilisation peut l’être. En
complément de ce coût, il convient d’ajouter l’augmentation du fonds
de roulement et la variation du besoin en fonds de roulement le cas
échéant.
Dans le cadre de son développement, une entreprise a le projet
d’investir dans un nouveau magasin.
 • Les éléments budgétaires sont les suivants, en K€ :
• Coût du terrain : 300
• Coût de la construction : 450
• Frais divers (actes, taxes, raccordements…) : 50

• Coût de l’investissement (comptable) : 800

• Besoin en fonds de roulement généré (1) : 25

• Budget de l’investissement (2) : 825 €

(1) L’augmentation du chiffre d’affaires prévisionnel va entraîner
« mécaniquement » une augmentation du BFR (voir chapitre 7).
(2) Ce montant représente le budget nécessaire, à partir duquel il
conviendra de déterminer la rentabilité.
Le budget consacré à l’investissement pris en compte pour le calcul
de la rentabilité peut dépasser son coût comptable.

La détermination de la rentabilité d’un projet ne se limite pas au seul

calcul du résultat d’exploitation comme pour l’ensemble de
l’organisation au travers du compte de résultat. Il convient, de même
que pour l’analyse financière de l’entreprise, de définir la capacité du
projet à générer des flux de trésorerie (aussi appelés cash flow) :
c’est la capacité d’autofinancement propre à l’investissement
concerné. Cette CAF participe à la CAF de l’ensemble de l’entreprise
telle que présentée dans le chapitre 4.
Le calcul du résultat peut être réalisé par la confrontation entre les
produits et les charges générés par l’investissement ; par le recours à
l’excédent brut d’exploitation (voir chapitre 4) ; en utilisant un tableau
différentiel mettant en évidence les charges variables et fixes de
l’investissement (voir chapitre 5) ou bien encore en précisant les
charges directes et indirectes (voir chapitre 14).
Le calcul de la rentabilité d’un investissement nécessite de
déterminer sa CAF. Pour cela, il convient de trouver le résultat par la
méthode la plus appropriée.

Les flux de trésorerie d’un

investissement
L’évaluation de la rentabilité d’un investissement peut se faire selon
deux logiques :
• Financière, en faisant le lien entre la rentabilité de
l’investissement et les capitaux engagés par l’entreprise,
que nous ne traiterons pas ici ;
• Économique, en dehors de toutes considérations des
modalités de financement. Implicitement, cette approche
revient à considérer que l’entreprise se finance sur ses fonds
propres. Dans ce cadre, le résultat retenu est le résultat
d’exploitation : ne sont pas pris en compte les éléments
financiers, exceptionnels (sauf la valeur de cession, le cas
échéant) ni la participation des salariés.
Dans l’approche économique, les flux de trésorerie sont déterminés
afin de calculer le résultat d’exploitation, c’est-à-dire en prenant en
compte les éléments intrinsèques à l’investissement.

Les flux de trésorerie à prendre en

compte
Pendant la durée du projet sont intégrés dans les flux : le montant de
l’investissement issu du budget préalable, les flux nets d’exploitation
après impôt résultant de la confrontation des produits et des charges
d’exploitation, la valeur de la revente éventuelle.
Ces flux peuvent être représentés comme suit :
(1) Le montant initial est un flux de trésorerie sous la forme de décaissements.
(2) Les flux de trésorerie sont positifs ou négatifs. Le flux net peut être positif ou
négatif.
(3) Les dotations aux amortissements étant des charges non décaissées, elles
sont à prendre en tant que flux de trésorerie positifs.
(4) La vente de l’actif réalisée le cas échéant en fin de projet est un
encaissement.
(5) En fin de projet, le BFR sollicité est à considérer comme un flux
d’encaissement s’il est récupéré en partie ou totalité.
Figure 18-1 Relation entre le budget initial d’investissement et les flux de
trésorerie.

Dans l’hypothèse d’un investissement par location, il n’y a pas de

dotation aux amortissements.

La variation du BFR d’exploitation augmente le budget lié à

l’investissement sous la forme de décaissements. De la même façon,
sa reprise en partie ou totalité à la fin de l’investissement est un flux
de trésorerie positif.
Un investissement permettrait une augmentation annuelle du chiffre
d’affaires de 10 %. Actuellement, le CA est de 100000 €. Les charges
d’exploitation liées à ce projet seraient de 85000 €. Une
augmentation du BFR de 5000 € est aussi prévue. Le taux de l’impôt
sur les sociétés est de 25 % (à compter de 2022). Cet investissement
est amortissable sur cinq années en mode linéaire.

Montant de l’investissement 100000 €

Augmentation du BFR 5000 €
Budget initial 105000 €
CA prévisionnel 100000 €
Charges d’exploitation 85000 €
= Résultat d’exploitation avant impôts 15000 €
Impôts à 25 % 3 750 €
= Résultat d’exploitation après impôts 11 250 €
Dotation aux amortissements (1) 20000 €
Flux nets de trésorerie annuels (2) 31 250 €

(1) Les dotations sont de 1/5 du montant de l’investissement.

(2) Les flux nets de trésorerie prennent en compte le résultat après impôts et
les dotations aux amortissements de la période.

Au bout des cinq années, les flux nets annuels cumulés sont
de 161250 €, (31250 x 5) + reprise du BFR de 5000 €.
Constat 1 : l’opération entraîne des flux d’exploitation de 161250 €
au bout des cinq années.
Constat 2 : après prise en compte du montant de l’investissement
de 105000 €, le flux net d’exploitation est de 56250 € (161250 € –
105000 €). Il est aussi possible de faire le calcul sans intégrer le
BFR (s’il n’existe plus après la fin de l’investissement), dans ce cas le
flux net d’exploitation est de 161250 € - 100000 € = 61250 €.
Constat 3 : sur la base du flux net, la rentabilité au bout des cinq
années est de 56,25 % [(56250 € / 100000 €) x 100].
Constat 4 : sur la base du flux net, la rentabilité moyenne annuelle à
la fin est de 11250 € (56250 € / 5 ans), soit 11,25 % par an [(11250 € /
100000 €) x 100].
Il est possible d’effectuer les calculs de flux avant impôts si l’on
souhaite faire une comparaison sans incidence fiscale. Pour autant,
la règle de gestion est de prendre en compte l’ensemble des
charges.
Le calcul proposé ci-dessus est rapide, mais n’intègre pas la
nécessaire actualisation des flux : un euro d’aujourd’hui n’est pas
égal à un euro de demain et encore moins à un euro dans cinq ans.
Examinons les conséquences de l’actualisation dans la détermination
des flux. Nous prendrons en compte dans les exemples suivants un
taux d’actualisation correspondant au taux d’inflation.

Le principe de l’actualisation
L’actualisation d’une somme future consiste à ramener une valeur à
une date de référence, qui est le plus souvent la date actuelle.
L’actualisation permet de rendre équivalentes des valeurs courantes
à une date de référence ; elles sont transformées en valeur actuelle.
La figure ci-dessous permet de visualiser cette notion.

Figure 18-2 Actualisation d’une valeur.

Le calcul de l’actualisation d’une

valeur
Les flux obtenus chaque année sont en valeurs courantes. La
difficulté est donc de trouver la méthode permettant de faire une
équivalence d’un montant à des dates différentes. Examinons les
calculs à l’aide d’un exemple.
Nous souhaitons connaître la valeur d’un flux espéré de 100 € dans
trois ans à partir d’aujourd’hui.

Le calcul peut être réalisé grâce à la formule suivante :

Valeur actuelle d’un flux =

Valeur future x Coefficient d’actualisation

La forme générale est :

 C0 = Valeur future x [(1 + t)– n]

Avec C0 = valeur actuelle (à déterminer) ; t = taux d’actualisation ; n =

nombre d’années.
Si l’on prend un taux d’actualisation de 2,5 %, la valeur actuelle
de 100 € attendue au bout d’un an est de 97,56 €, soit 100 € x
[(1,025)– 1] = 100 € x 0,9756. La valeur actuelle de 100 € attendue au
bout de deux ans est de 95,18 €, soit 100 € x [(1,025)– 2] = 100 €
x 0,9518. La valeur actuelle de 100 € attendue au bout de trois ans
est de 92,86 €, soit 100 € x [(1,025)– 3] = 100 € x 0,9286.
Constat 1 : la valeur actuelle des 100 € dans trois ans représente la
somme de 92,86 € aujourd’hui en considérant un taux d’actualisation
de 2,5 % annuel.
Constat 2 : l’actualisation met en évidence la différence de valeur
de 7,14 € (100 € – 92,86 €) entre les euros courants espérés dans
trois ans et ceux rapportés à aujourd’hui.
Après avoir examiné le principe de l’actualisation, appliquons-le dans
le cadre d’un investissement.

Le calcul de l’actualisation dans le

cadre d’un investissement
La démarche d’actualisation est identique à la précédente mais elle
portera sur plusieurs valeurs.
Un projet d’investissement d’une valeur de 200 K€ et d’une durée de
cinq années (amortissable sur cinq années) entraînerait un résultat
annuel après impôts de 25 K€, puisque l’on prévoit 300 K€ de
produits et 275 K€ de charges. Le taux d’actualisation est de 3 %.
Les flux nets annuels sont calculés en prenant en compte le résultat
et les dotations aux amortissements, soit 65 K€, 25 de résultat
+ 40 de dotations (200 K€ / 5 ans).
Sans actualisation, la somme des flux nets est de 325 K€ (65 K€
x 5 ans).
Avec l’actualisation, en prenant les flux un à un et en utilisant la
formule précédente, on obtient comme somme des flux
actualisés 297,681 K€ :

Valeur actuelle des flux =

65 x [(1,03)– 1] + 65 x [(1,03)– 2] + 65 x [(1,03)– 3]
+ 65 x [(1,03)– 4] + 65 x [(1,03)– 5]
Valeur actuelle des flux =
63,1068 + 61,2687 + 59,4842 + 57,7517 + 56,0696
= 297,681 K€.

Il est possible d’utiliser une formule financière plus rapide lorsque les
flux sont identiques. La méthode est toujours la même que la
précédente, mais il s’agit d’actualiser une suite de valeurs constantes
obtenues à la fin d’une période.

V0 = Flux futurs (identiques) x [1 – (1 + t)– n] / t

Avec V0 = valeur actuelle (à déterminer) ; t = taux d’actualisation ; n =

nombre de périodes.
Ainsi, pour la valeur actualisée des flux de 65 K€ annuels :

V0 = 65 x [1 – (1,03– 5] / 0,03 =
65 x 4,579707 = 297,681 K€

Constat : le projet génère 325 K€ (65 K€ x 5) de flux sans

actualisation, et près de 300 K€ avec actualisation.
Un flux de trésorerie correspond à la capacité d’autofinancement
(cash flow) générée annuellement par l’investissement. Elle se
calcule par addition du résultat après impôts et des dotations aux
amortissements (voir chapitre 4).
Concernant des flux de valeurs différentes, il convient de les
actualiser un à un. Si les flux sont identiques, il est possible de les
actualiser tous ensemble en ayant recours à la formule adéquate
présentée précédemment.
Si l’on reprend le même exemple avec un taux d’actualisation de 8 %
l’an, la valeur actualisée des flux est de 259,53 € : 65 K€ x [1 –
(1,08)– 5] / 0,08 = 65 K€ x 3,99271.
Constat 1 : le projet génère 259,53 K€ de flux après une
actualisation à 8 %, contre 297,68 K€ avec un taux de 3 %.
Constat 2 : plus le taux d’actualisation (il y a plusieurs composantes)
est élevé, plus les flux de trésorerie actualisés sont faibles.
Une différence de valeur entre les montants calculés par l’une ou
l’autre méthode peut être due au nombre de décimales retenues ou
aux arrondis faits par les calculatrices.
L’inflation a une influence très importante dans la valeur des flux.
Ainsi, pour une valeur nominale de 50000 € dans cinq années, la
valeur actualisée aujourd’hui en prenant en compte une inflation
de 3 % est de 41114 €, soit une différence de 8886 €. Celle-ci
représente un pourcentage de près de 18 % entre ces deux valeurs.
À 3 % d’inflation, une valeur nominale augmente de moitié en à peine
quatorze ans et double dans la vingt-quatrième année. La lutte contre
l’inflation est donc particulièrement déterminante dans la rentabilité
d’investissement, puisque son niveau affecte les valeurs et donc le
taux de rentabilité potentielle.
L’inflation ne peut pas être la seule composante du taux
d’actualisation pour un investissement. Examinons-en les
composantes possibles.
Les composantes du taux d’actualisation dans le cas d’un
investissement ne sont pas faciles à aborder de prime abord, d’autant
qu’elles dépendent pour partie de choix de l’organisation. En règle
générale, elles sont au nombre de trois :
• L’inflation anticipée mettant en évidence l’érosion monétaire
des flux attendus ;
• Le taux de rendement espéré par les investisseurs ;
• Le taux de risque, appelé aussi prime de risque, qui prend
notamment en compte le secteur géographique, les variables
politiques ainsi que les données socio-économiques.
La valeur retenue pour chacun de ces taux, et plus particulièrement
pour les deux derniers, peut varier fortement d’une entreprise à une
autre, voire d’un investissement à un autre dans la même entreprise.
Une société pense investir dans une unité de production pour
l’extraction de minerais. Deux sites d’extraction sont possibles :
 • Le premier se trouve dans une zone géographiquement
stable. L’inflation attendue sur la zone est de 2 % l’an ; le
rendement possible au vu des coûts et des prix de vente
prévisionnels est de 3 % ; la prime de risque est de 1,5 %. Le
taux d’actualisation est de 6,5 %, résultat de l’addition des trois
éléments ;
• Le second se trouve dans une zone en développement
mais dans laquelle des troubles politiques et sociaux sont
prévisibles. L’anticipation de l’inflation est de 5 % l’an ; les
coûts de production, plus faibles que dans le premier cas,
permettent d’espérer un rendement de 4,5 % ; la prime de
risque est de 4 %. Le taux d’actualisation est donc de 13,5 %.
L’étude du principe de l’actualisation, des composantes du taux
d’actualisation et de ses incidences dans la détermination des
valeurs actuelles étant faite, il est désormais possible de se pencher
sur les indicateurs de rentabilité d’un investissement.

Les indicateurs de rentabilité d’un

investissement
Ils permettent de déterminer si l’investissement visé répond aux
exigences de rentabilité. Classiquement, ils sont au nombre de cinq.
Le tableau ci-dessous permet de les appréhender.

Tableau 18-1 Les indicateurs de rentabilité.

Indicateurs Nature
La valeur Indique si les flux nets de trésorerie actualisés compensent le projet
actualisée nette d’investissement (budget).
(VAN)
L’indice de Rapporte la somme des flux actualisés sur le budget. Il est aussi
profitabilité possible de faire le rapport entre la VAN et le budget.
Le taux de Rapporte le taux de rentabilité du projet sur la durée de
rentabilité moyen l’investissement.
annuel
Le délai de Détermine le temps nécessaire pour que le cumul des flux nets non
récupération du actualisés devienne égal à la somme mobilisée pour l’investissement.
capital investi Cet indicateur prend en compte la distribution des flux.
(DRCI)
Le taux interne Détermine le taux d’actualisation maximal supporté par
de rendement l’investissement. À ce taux correspond une VAN = 0.
(TRI ou TIR)

Avant de se pencher sur la recherche de capitaux et la faisabilité

financière d’un investissement, il convient d’abord d’en examiner la
rentabilité économique en utilisant notamment des indicateurs.
Examinons ces indicateurs les uns après les autres afin de bien en
mesurer l’utilité dans la prise de décision.

La valeur actuelle nette (VAN)

La valeur actuelle nette d’un projet mesure la valeur nette des flux
créés à l’occasion d’un investissement. Pour cela, il suffit de faire la
différence entre le cumul des flux actualisés et le budget de
l’investissement. Comme vu précédemment, plus le taux
d’actualisation est élevé, plus la VAN est faible (et inversement). La
VAN est une fonction décroissante du taux d’actualisation. Ainsi :

VAN =
Somme des flux actualisés – Budget de
l’investissement
VAN =
[Flux1 x (1 + t)– 1] + [Flux2 x (1 + t)– 2] +... + [Fluxn x
(1 + t)– n] – Investissement

Ou

Fluxn x [(1 – (1 + t)– n) / t] – Investissement (pour

des flux constants)

Un investissement d’une valeur de 250000 € donne des flux de

trésorerie prévisionnels de 80000 € pendant quatre ans. Sur la base
d’un taux d’actualisation de 10 %, la somme des flux actualisés est
de 253590 €, 80000 € x [1 – (1,10)–4] / 0,10, soit 80000 € x 3,169865.
La VAN est de 3590 €, (253590 € – 250000 €).
 Constat 1 : le budget initial de 250000 € est couvert par les flux
attendus actualisés.
Constat 2 : la VAN est positive, donc le projet est rentable.
Constat 3 : le taux de rentabilité est de 1,44 %, (3590 € / 250000 €)
x 100.
Les avantages : la simplicité de calcul et d’interprétation de la VAN.
Les limites : la difficulté de définir un taux d’actualisation pertinent ;
une conception linéaire dans la distribution des flux sur la durée du
projet.
Les risques : une erreur d’appréciation de l’inflation et des montants
estimés ; des exigences trop importantes des investisseurs peuvent
empêcher la réalisation d’un projet viable par ailleurs à un taux plus
faible.
Pour déterminer la CAF à partir de laquelle la VAN peut être calculée,
il est plus pratique d’utiliser un tableau des flux.

Le tableau des flux dans le cas de

l’acquisition d’un investissement par
autofinancement
L’entreprise ConceptPlus souhaite investir dans une machine pour un
budget de 60000 €. Il convient de déterminer la VAN afin de savoir si
cet investissement est économiquement rentable aux conditions
suivantes : durée du projet : cinq ans, amortissement de la machine
en système linéaire sur cinq ans, l’ensemble du budget est
amortissable comptablement, le chiffre d’affaires comme les charges
générées par cet investissement ont fait l’objet d’une étude
budgétaire. Le taux d’actualisation retenu est de 7 %, le taux
d’imposition sur les sociétés est, par simplification, de 25 %.
Les éléments de calculs sont donnés dans le tableau des flux
présenté ci-dessous afin de réaliser le calcul de rentabilité
économique.

Tableau 18-2 Tableau des flux de trésorerie dans le cas de l’acquisition d’un
investissement par autofinancement.

Année 0 (1) 1 (2) 2 (2) 3 (2) 4 (2) 5 (2)

Investissement (1) 60000

Chiffre d’affaires 50000 55000 60000 55000 50000

prévisionnel lié à
l’investissement
Charges prévisionnelles 27500 28200 28700 30000 31000
complémentaires

Frais de fonctionnement 7500 7700 7700 8000 8000

Salaires 8000 8500 9000 10000 11000

Dotations aux 12000 12000 12000 12000 12000

amortissements
Résultat du projet 22500 26800 31300 25000 19000

Impôt sur bénéfice (25 %) 5 625 6 700 7 825 6 250 4 750

Résultat après impôt (3) 16 875 20 100 23 475 18 750 14 250

Dotation aux 12000 12000 12000 12000 12000

amortissements (4)
Capacité 28 875 32 100 35 475 30 750 26 250
d’autofinancement (cash
flow) (5)
Actualisation (6) (1,07)– 1 (1,07)– 2 (1,07)– 3 (1,07)– (1,07)–
4 5

26985,98 28037,38 29958,17 23 18

CAF actualisées à 7 % 459,03 715,89
Cumul des flux actualisés 26985,98 55023,36 83981,53 107 126
(7) 440,56 156,45
VAN (8) 66156,45
€

(1) Le budget de l’investissement est à considérer en début de l’année 1.

Par simplification, il est indexé 0.
(2) Les flux sont considérés en fin de l’année concernée.
(3) Le résultat après impôt peut être calculé par différence entre le résultat
du projet avant impôt et l’impôt.
(4) Les dotations aux amortissements sont calculées en faisant : valeur de
l’investissement amortissable / durée d’amortissement, soit dans l’exemple :
60000 € / 5 = 12000 €.
(5) La CAF s’obtient en ajoutant les dotations au résultat après impôt.

(6) L’actualisation d’un flux se réalise avec (1 + t)– n.

 (7) Le cumul des flux actualisés permet de voir s’ils dépassent la valeur de
l’investissement. En fin d’année 5, le cumul est de 126 156,45 €
contre 60 000 € d’investissement.
(8) La VAN s’obtient par la différence entre le cumul des flux actualisés et la
valeur de l’investissement, soit 126 156,45 € - 60 000 €.

Constat 1 : la VAN étant positive, le projet est rentable

économiquement aux conditions posées.
Constat 2 : le cumul des flux dépasse les 60000 € d’investissement
au cours de la troisième année.
Constat 3 : le projet peut supporter un taux d’actualisation plus
élevé.
La durée d’amortissement peut ne pas correspondre à la durée du
projet. Si celle-ci est inférieure, la valeur nette comptable de
l’immobilisation est à considérer comme un flux positif à prendre en
compte dans la CAF de dernière année.
L’investissement peut aussi se réaliser par la location (voir chapitre 1
7). Dans ce cas, la composition des CAF est différente : les charges
de location ne rentrent pas dans le calcul de la CAF, car ce sont des
charges décaissées.

Le tableau des flux dans le cas d’une

location d’un bien
Reprenons la situation précédente de l’entreprise ConceptPlus. Le
loyer est d’un montant de 13000 €.

Les éléments de calculs sont donnés dans le tableau des flux

présenté ci-dessous.

Tableau 18-3 Tableau des flux de trésorerie dans le cas d’une location.

Année 0 1 2 3 4 5
Investissement (1) 60000

Chiffre d’affaires prévisionnel 50000 55000 60000 55000 50000

lié à l’investissement
Charges prévisionnelles 28500 29200 29700 31000 32000
complémentaires
Frais de fonctionnement 7500 7700 7700 8000 8000

Salaires 8000 8500 9000 10000 11000

Loyer de la machine 13000 13000 13000 13000 13000

Résultat du projet 21500 25800 30300 24000 18000

Impôt sur bénéfice (25 %) 5 375 6 450 7 575 6 000 4 500

Résultat après impôt 16 125 19 350 22 750 18 000 13 500

Capacité d’autofinancement (1) 16 125 19 350 22 750 18 000 13 500

Actualisation (1,07)-1 (1,07)-2 (1,07)-3 (1,07)-4 (1,07)-5

CAF actualisées 7 % 15 16 18 13 9
070,09 901,04 550,37 732,11 625,31
15 31 50 64 73
Cumul des flux actualisés 070,09 971,13 521,50 253,62 878,93
VAN 13
878,93
€

(1) La capacité d’autofinancement est égale au résultat après impôt dans la

mesure où il n’y a pas de dotations.

Constat 1 : la VAN étant positive, le projet est rentable

économiquement aux conditions posées.
Constat 2 : le cumul des flux dépasse les 60000 € d’investissement
au cours de la cinquième année.
Constat 3 : la VAN de ce projet est moins élevée que dans le cas
d’une acquisition par autofinancement.
Même si la rentabilité d’un investissement peut être moindre dans le
cas d’une location, ce mode de financement externe offre une grande
souplesse et permet de ne pas engager de capitaux. Il peut
représenter une solution lorsque les banques refusent l’octroi d’un
prêt pour investissement. De plus, le budget d’investissement peut
être dépassé en cas d’imprévu ou d’une mauvaise appréciation, ce
qui n’est pas le cas pour la location.
La rentabilité d’un investissement peut aussi être abordée d’un point
de vue financier en prenant en compte les modalités de financement
et leurs incidences, notamment les charges financières et les
annuités de remboursement pour un financement par emprunt, les
dividendes pour le financement interne.
L’indice de profitabilité (IP)
Cet indicateur est aussi appelé indice de rentabilité. Le terme
« profitabilité » est un anglicisme ayant pour origine profitability. Cet
indicateur est très pratique, notamment lorsque les projets sont de
valeurs ou de conditions d’exploitation différentes. Il s’exprime de la
façon suivante :

IP = Flux actualisés de trésorerie / Investissement

Deux projets A et B d’une valeur respective de 800 K€ et 1200 K€

donnent des flux actualisés de 1100 K€ et 1500 K€.

D’où :

Indice du projet A = 1,375 (1100 / 800)

Indice du projet B = 1,25 (1500 / 1200)

Constat 1 : les projets A et B sont rentables, leur indice de

profitabilité étant supérieur à 1.
Constat 2 : le projet A donne un meilleur rapport entre les sommes
mobilisées et les flux nets générés.
Pour le projet A, 100 € investis donnent un flux actualisé de 137,50 €,
soit un flux net de 37,50 €, d’où un pourcentage de 37,5 %. Il n’est
que de 25 % pour le projet B.
Dans l’arbitrage entre plusieurs projets, celui donnant la VAN la plus
élevée n’est pas nécessairement celui qui a la meilleure profitabilité.

L’indice de profitabilité peut aussi servir à calculer un taux de

rentabilité.

Le taux de rentabilité
Il est possible de calculer le taux de rentabilité de la façon suivante :
 Taux de rentabilité = VAN / Investissement
Taux de rentabilité moyen annuel = Taux de
rentabilité / Durée de l’investissement

Les flux de trésorerie actualisés d’un projet d’une durée de quatre

ans sont de 2500 K€ pour un investissement initial de 1800 K€.
L’indice de profitabilité est de 1,39 (2500 K€ / 1800 K€). La VAN est
de 700 K€ (2500 K€ – 1800 K€), soit un taux de rentabilité de 39 %,
(700 K€ / 1800 K€).
Il est aussi possible de calculer un taux de rentabilité moyen annuel :
39 % / 4 = 9,75 %.
Le calcul du taux de rentabilité peut se faire par simple division. Bien
entendu, il s’agit d’un taux moyen considérant que les flux annuels
sont identiques, c’est-à-dire ne prenant pas en compte la distribution
des flux par année.

Le délai de récupération du capital

investi (DRCI)
Le délai de récupération du capital investi (DRCI) représente le délai
nécessaire pour que le cumul des flux nets de trésorerie générés par
le projet compense le montant investi. Cet indicateur permet de
mesurer le retour sur liquidités dans une démarche d’équilibre
financier et de prévision budgétaire. Il ne mesure pas la rentabilité,
c’est pourquoi il n’est pas soumis à l’actualisation.
Un projet de 1500 K€ donne les flux de trésorerie nets suivants, en
K€ :

Tableau 18-4 Tableau des flux pour le DCRI.

Année 0 1 2 3 4 5
Investissement 1500

Flux nets non actualisés 300 400 550 675 800

Cumul des flux non actualisés 300 700 1250 1925 2725
Le cumul des flux non actualisés est de 2725 K€, ceci permet de
mettre en évidence que l’investissement est rentable.
La détermination du DCRI permet de donner la date à laquelle les
flux compensent le montant de l’investissement. Les 1500 K€ investis
seront atteints et dépassés dans la quatrième année.
En effet, en fin de troisième année, le cumul est de 1250 K€ ; il est
de 1925 K€ en fin de quatrième année.
Pour trouver la date au cours de la quatrième année, il faut calculer
dans un premier temps la moyenne mensuelle des flux, soit 56,25 K€
[(1925 K€ – 1250 K€) / 12 mois]. Pour atteindre les 1500 K€
nécessaires à la couverture du budget initial, il manque donc 250 K€
dans la quatrième année (1500 K€ – 1250 K€).
Les 250 K€ seront atteints en 4,44 mois (250 K€ / 56,25). Soit 4 mois
complets (fin avril) et un reste de 0,44 mois, d’où 30 jours
x 0,44 = 13,33 jours. La date du DRCI se situe vers le 14 mai de la
quatrième année.
Les avantages : étant très simple à calculer, cet indicateur est
pratique pour des petites structures ou des projets de courte durée. Il
peut aussi convenir à un investisseur priorisant un renouvellement
fréquent de ses immobilisations.
Les limites : le DRCI peut être considéré comme aléatoire, car il ne
prend pas en compte l’actualisation. En ce sens, il est à envisager
comme un indicateur complémentaire dans la plupart des situations.
Le DRCI ne mesurant pas la rentabilité, il n’est pas nécessaire
d’actualiser les flux.

Une combinaison entre VAN et DRCI peut éclairer un choix

d’investissement, notamment dans la comparaison entre deux projets
identiques quant au montant de l’investissement et à la VAN.
Deux investissements d’une valeur de 1800 K€ ont une VAN
identique de 1000 K€ au bout de cinq années. La distribution des flux
actualisés en K€ se présente comme ci-dessous :
Investissement A : la distribution des flux actualisés est
respectivement : 300 ; 400 ; 500 ; 700 ; 900. La somme des flux
actualisés est donc de 2800 K€. Le DRCI, non actualisé, est à la fin
du mois de février de la troisième année.
Investissement B : la distribution des flux actualisés est
respectivement : 800 ; 700 ; 500 ; 400 ; 400. La somme des flux
actualisés est donc de 2800 K€. Le DRCI, non actualisé, est au
milieu du mois de mai de la deuxième année.
Constat 1 : des investissements générant une VAN identique
peuvent avoir une distribution des flux très différente.
Constat 2 : à VAN identique, afin de limiter le risque temporel, il est
préférable que les flux de trésorerie soient élevés en début
d’investissement. Cela permet d’obtenir un retour sur investissement
plus rapide et limite le risque. Dans l’exemple proposé, le projet B est
le moins risqué.
Constat 3 : le calcul de la VAN ne permet pas de prendre la mesure
du risque propre à chaque projet.
Constat 4 : grâce au DRCI, l’investissement B procure un retour sur
investissement plus rapide et donc moins risqué.
La VAN permet de calculer le risque économique, elle est à mettre en
relation avec le retour sur investissement donnant des indications sur
le risque temporel.

Le taux interne de rendement

Le taux interne de rendement (TIR) ou taux de rendement interne
(TRI) représente le taux d’actualisation pour lequel la VAN est égale
à 0. C’est le taux maximum que peut supporter un investissement
pour être considéré comme potentiellement rentable. Cette situation
peut être représentée par la formule suivante :

[Flux1 x (1 + t)– 1] + [Flux2 x (1 + t)– 2] +... + [Fluxn x

(1 + t)– n] – Investissement = 0

Ou :

VAN = 0

Lorsque
 Investissement = Somme des flux actualisés

Le TIR (t dans la formule) étant l’inconnu, il va être déterminé par

approximation.
Un investissement de 250000 € au taux d’actualisation de 10 %
donne une VAN positive. Le projet peut donc supporter un taux
d’actualisation plus élevé. Sans faire de calcul, il est possible de
savoir que le TIR est supérieur à 10 %. Afin de rechercher le TIR, les
calculs de la VAN ont déjà été réalisés pour 15 % et 18 %. Les
résultats obtenus sont les suivants :

Au taux de 15 %, VAN = 45990 €

Au taux de 18 %, VAN = -26511 €

Le taux interne est donc compris entre 15 et 18 %.

Nous pouvons trouver le TIR en procédant par interpolation :
Pour un écart de 3 %, l’écart de VAN est de 72541 € ; soit 45990 € –
( – 26511 €) = 45990 € + 26511 € ; ainsi :
(0,18 – 0,15) x (45990 € / 72541 €) ; soit 0,03 x 0,6340 = 0,0190, soit
un taux de 1,90 %. Il convient de rajouter ce pourcentage à 15 %, soit
un TIR de 16,90 %.
Il est possible d’expliquer ce calcul et de le présenter autrement :
Pour 3 % de taux, l’écart de VAN est de 72541 €, soit, pour 1 % en
moyenne, une VAN de 24180,33 €. Il suffit de connaître la proportion
entre la VAN à 15 % et celle générée à chaque augmentation de 1 %,
d’où : (45990 € / 24180,33 €) x 100 = 1,90 %.
Le TIR est donc de 15 % + 1,90 %, soit 16,90 %.
Constat 1 : le projet est économiquement viable jusqu’à une
actualisation de 16,90 %. À ce taux interne de rendement, la VAN est
de 0.
Constat 2 : le TIR permet d’anticiper sur la répartition entre les
différentes composantes du taux d’actualisation, qui sera appliqué au
projet.
Les limites : par simplification, il est considéré que la fonction
déterminant le TIR est linéaire, ce qui valide la proposition de calcul
 dit par interpolation linéaire. Cette méthode suppose une distribution
régulière des flux dans le temps. En réalité, elle l’est rarement.
Les avantages : cette méthode donne une approximation tout à fait
acceptable de la limite à ne pas dépasser pour satisfaire la rentabilité
économique du projet.
Un investisseur souhaitant sécuriser ses investissements privilégiera
le TIR comme indicateur de la rentabilité minimale de ses capitaux.
Ainsi, plus le TIR est élevé, plus le projet est rentable.
Les calculs proposés dans ce chapitre admettent implicitement que
les flux de trésorerie sont réinvestis. Or, si les investisseurs sont dans
une logique d’arbitrage entre investissement productif et placements
financiers potentiels, il est possible de déterminer des critères dits
intégrés que nous ne présentons pas dans cet ouvrage (voir
bibliographie). Dans une logique de rentabilité financière, il serait
possible de prendre en compte l’origine des capitaux, qui a une
incidence sur leurs coûts.

Les arbitrages dans les

investissements : choix de critères et
prise de décisions
Les arbitrages peuvent être de plusieurs natures, nous vous
proposons l’étude de trois projets sans prise en compte des
modalités de financement.

L’arbitrage entre des projets

stratégiques par l’utilisation des
indicateurs de rentabilité
Une entreprise doit changer une ligne de production pour une durée
de cinq années. Les calculs d’indicateurs ayant déjà été réalisés, il
convient de prendre une décision.
Trois projets sont envisagés. Les principales caractéristiques sont
rassemblées dans le tableau ci-dessous.

Tableau 18-5 Tableau des indicateurs de rentabilité pour arbitrer entre trois projets.
 Projet 1 Projet 2 Projet 3

Incidences et Conserver le personnel Réaliser un investissement Réaliser un

nature de sur la ligne de de modernisation, plus projet de
l’investissement production en réalisant onéreux développement
un simple ambitieux
investissement de
remplacement
Budget de 1000000 1200000 1600000
l’investissement
VAN 175000 210000 240000
IP 1,175 1,175 1,15
DRCI 3 ans et 5 mois 4 ans et 1 mois 3 ans et 8 mois
TIR 15,5 % 15,1 % 14,5 %
Objectif Permettre à l’entreprise Conforter la stratégie de Permettre
de conserver sa place spécialisation de probablement
sur le marché sans l’entreprise, renforcer sa de prendre des
objectif de position sur le marché sans parts de
développement chercher le développement marché

La volonté des dirigeants est de ne pas mettre en danger la société,

c’est-à-dire de limiter la prise de risque. Examinons la rentabilité de
chaque investissement en prenant les indicateurs un à un :
• VAN : il est difficile de comparer les projets à l’aide de ce seul
indicateur dans la mesure où leurs montants initiaux sont
différents. Pour autant, le classement donnerait l’avantage au
projet 3. Des compléments d’informations seraient intéressants :
variation du chiffre d’affaires, productivité, cycle du produit, etc.
La VAN doit être combinée avec l’indice de profitabilité ;
• Indice de profitabilité : le classement est le suivant : égalité
pour le 1 et le 2 et plus faible pour le 3. La VAN du 2 étant plus
élevée que le 1, le choix porterait sur le projet 2. Celui-ci étant
plus onéreux de 20 % que le projet 1, les modalités de
financement seraient déterminantes.
La capacité des projets à générer des flux rapidement doit être
examinée pour faire un choix ;
• DRCI : plus le projet a un retour tardif et plus le risque en
liquidités est important, notamment par l’incertitude des
prévisions. Le DRCI permet de mettre en évidence que les
projets 1 et 3 sont très proches. Le projet 2 a probablement une
 distribution des flux très inégale, seule la dernière année permet
de dégager une VAN positive.
Le taux maximal supportable par les projets est le dernier
indicateur pour les départager ;
• TIR : cet indicateur correspond au taux d’actualisation à ne pas
dépasser. Plus il est élevé, plus la marge de manœuvre est
importante. Il place le projet 1 en tête, suivi du 2.
Il est possible de réaliser un arbitrage au regard des éléments ci-
dessus, en considérant la volonté des dirigeants à limiter le risque et
en s’appuyant sur ces différentes sources, à savoir : risque de
liquidité exprimé par le DRCI ; risque de rentabilité déterminé par la
VAN et l’indice de profitabilité ; risque d’incertitude défini par le TIR.
Ainsi, le projet 1 serait priorisé : il permet, avec le budget le moins
élevé, de satisfaire une rentabilité convenable, limitant le risque
comme le souhaitent les actionnaires. Pour autant, est-ce le meilleur
choix, dans la mesure où ce projet manque d’ambition ? Le choix
entre divers projets d’investissement dépend bien entendu de
données chiffrées mais aussi des intentions des dirigeants.
Cet exemple met en évidence la nécessité d’utiliser une technique et
un outil d’aide à la décision pour départager des projets en
hiérarchisant les indicateurs en fonction des priorités fixées. Nous
utilisons une méthode de scores.

L’arbitrage entre projets par scoring

Cette méthode de scoring permet de totaliser des points et de faciliter
la prise de décision, au moyen de coefficients.
Un responsable d’entreprise considère que le critère le plus important
pour prendre une décision de réalisation de projet est la rentabilité
attendue. À chaque critère est affecté un coefficient au regard de cet
objectif de gestion : l’indice de profitabilité se voit affecté d’un
coefficient élevé de 1,6 ; le DRCI permettant de mesurer le délai de
retour reçoit le coefficient 1,3 ; le TIR est affecté de 1,1 et la VAN,
considérée ici comme un simple élément d’information et non comme
un critère de décision, est neutre, elle est affectée d’un coefficient 1.
Trois projets, A, B, C, sont en concurrence. Pour chaque critère,
chaque projet reçoit de 1 à 3 points : 3 pour le projet le plus
intéressant, 1 pour le moins intéressant.
 Les scores obtenus sont présentés sous forme de tableau avec le
classement.

Tableau 18-6 Tableau des scores des projets d’investissement.

Critères Coefficient affecté (1) A B C

Indice de profitabilité (2) 1,6 1 3 2
DRCI 1,3 1 2 3
TIR 1,1 3 1 2
VAN 1 2 3 1
Score (pondéré) (3) 5 8,2 11,5 10,3

(1) Les critères sont coefficientés en cohérence avec les priorités.

(2) Pour ce critère, le projet A avait l’IP le plus faible, donc 1 point ; le projet
C avait l’IP moyen, donc 2 points et le projet B avait le meilleur IP,
donc 3 points.
(3) Chaque projet reçoit un score pondéré : pour exemple, le projet A :
(1 x 1,6) + (1 x 1,3) + (3 x 1,1) + (2 x 1) = 8,2 ; le projet B obtient le score
pondéré le plus élevé.

Constat 1 : le projet B, ayant le score le plus élevé, est retenu.

Constat 2 : une modification des coefficients pourrait modifier le
projet retenu, sachant que le projet B n’est pas toujours le mieux
classé, notamment en termes de risque (TIR).
L’arbitrage entre des investissements se fait d’abord au regard des
objectifs visés par les décideurs. Il convient de garder à l’esprit que la
décision se fonde sur des informations prévisionnelles, qui peuvent
s’avérer erronées. Le choix d’un projet dépend pour beaucoup de la
fiabilité des informations.
Les prévisions de rentabilité d’investissement peuvent être abordées
en prenant en compte les aléas dans un contexte incertain à l’aide
des probabilités, de l’analyse de la sensibilité aux risques, de la
construction d’arbres de décisions, de la théorie des options ou des
jeux, etc.
 Partie 7
La partie des Dix
Dans cette partie…
Nous ne pouvons pas vous laisser refermer cet
ouvrage sans vous apporter un complément utile sous
la forme de conseils qui nous semblent résumer les
actions essentielles à une bonne gestion. Ce sont les
classiques dix commandements de la collection. Et la
gestion étant une discipline aux facettes et aux
possibilités multiples, pour terminer, nous vous
proposons des éclairages complémentaires
susceptibles de vous donner envie d’aller encore plus
loin.
 DANS CE CHAPITRE
Les bons conseils pour votre gestion
•
Éviter des erreurs classiques
•
Penser à l’essentiel avant le détail
Chapitre 19
Les dix commandements pour
une bonne gestion
A ssurer la gestion d’une organisation va vous demander
de nombreuses compétences et vous devrez être capable
de cerner les contours de votre action. Toutes les notions
abordées dans ce livre, tous les outils proposés ne vous
sont pas nécessairement indispensables. Ceci dépend de
votre activité, de la taille de l’entreprise, de vos champs
d’intervention. Dans les petites entreprises notamment, là
où le responsable est souvent une personne
« orchestre », il est indispensable d’opérer une sélection
dans le travail de gestion à mettre en œuvre.
Au-delà des techniques de gestion, ce qui est fondamental
pour tout bon gestionnaire, c’est sa capacité à définir des
objectifs pertinents, hiérarchiser le travail, utiliser des
outils adaptés, effectuer des choix, évaluer son action et
celle de ses collaborateurs, contrôler les résultats, etc.
Nous souhaitons que la lecture de cet ouvrage y contribue
en ce qui vous concerne !

Identifier et diversifier son

activité
Dans la vie courante, on dit souvent qu’il ne faut pas
mettre tous ses œufs dans le même panier. Cet adage de
bon sens trouve également son application en gestion. Il
va trouver des illustrations dans de nombreux domaines :
• Humain, grâce à des compétences professionnelles
suffisamment larges pour faire face aux situations
variées qui se présentent à vous et apporter les
bonnes réponses ;
• Commercial, par la proposition de produits,
marchandises et services qui ne vous enferme pas
dans un secteur trop étroit. Même si cette
spécialisation fait de vous un expert reconnu dans
votre domaine, il convient d’être prudent en
cherchant à étoffer votre offre et donc votre clientèle
par des propositions complémentaires. Un imprévu
aura moins d’impact sur la pérennité de votre affaire ;
• Financier, en ayant recours à des financements
internes et externes d’origines variées. La
diversification de vos capitaux est un gage
d’autonomie. Ceci n’est pas toujours facile, mais ô
combien indispensable ;
• Organisationnel, en planifiant votre travail, en
déléguant certaines tâches et en donnant à vos
collaborateurs suffisamment d’autonomie. La
diversification des interventions nécessite une
grande rigueur dans la transmission des
informations. Un bon système d’information est
fondamental ;
• Managérial, dans la capacité à prendre des
décisions en connaissance de cause, à les faire
partager et les mettre en œuvre (un bon livre de
management peut vous être utile).
La diversification recommandée pour votre activité
implique, entre autres, que vous soyez capable de bien
identifier votre activité dans son secteur. Votre activité est-
elle de nature productive, de service, commerciale ? Quels
 sont vos concurrents et leurs champs d’intervention, que
ce soit dans l’offre ou le secteur géographique ? Quelle
est l’intensité concurrentielle dans votre secteur ? Quels
sont vos points forts et vos points faibles ? Comment
l’environnement évolue-t-il en vous imposant des
contraintes et en vous proposant des opportunités ? En
fonction des réponses apportées à ces questions et à bien
d’autres, il est indispensable de construire un système
d’information.

Organiser le système
d’information au service de la
prise de décision
La récolte des informations, pour la gestion de
l’organisation, provient de deux principales sources : la
comptabilité financière en ce qui concerne les données
chiffrées d’une part et les informations recueillies dans les
services d’autre part. En effet, si la comptabilité vous
donne les informations objectives sur ce qu’il s’est passé,
elle n’indique pas nécessairement les conditions de
réalisation, les informations cachées. Par exemple : un
client a acheté en quantité des marchandises pour
lesquelles il avait demandé une réduction qu’il n’a pas
eue. La comptabilité financière enregistre l’augmentation
du chiffre d’affaires sans autre forme de procès. Il est
particulièrement important que le système d’information
enregistre la demande non accordée du client. Celle-ci
pourra donner lieu à une prise de contact dans le cadre de
la relation client afin de lui proposer une offre ultérieure
avec des conditions favorables ou la mise en place
immédiate d’un avoir. Un nouveau client peut venir dans
votre entreprise parce qu’il a été sensible à un slogan, une
campagne de communication, etc. La remontée des
informations est capitale. Ainsi, le système d’information
 permet, s’il est bien construit, de recouper des
informations quantitatives, principalement issues de la
comptabilité financière, et qualitatives en provenance des
services. Le complément entre les deux sources est de
nature à vous éclairer dans vos décisions et dans celles
de vos collaborateurs. L’alimentation complète de ce
système d’information demande la mise en place d’une
veille informationnelle.

Faire de la veille informationnelle

Si le système d’information, lorsqu’il est bien conçu,
recueille des données internes au fur et à mesure de
l’activité, il n’intègre pas nécessairement une démarche de
veille informationnelle. La veille a la mission de collecter
de façon permanente l’ensemble des informations utiles à
l’organisation. La veille est indispensable pour les
organisations dans la mesure où l’environnement change
rapidement. Elle permet de réagir et d’anticiper au vu des
informations recueillies. Elle est une des conditions pour
une gestion efficace. Elle concerne tous les niveaux
managériaux : stratégique pour la prise de grandes
décisions, tactique pour les mises en œuvre et
opérationnelle pour le recueil quotidien des informations.
Elle est un des outils de la performance.
Les différentes formes sont la veille commerciale (pour
bien identifier son marché et les acteurs), technologique,
juridique, sociétale (pour appréhender les modifications
des attentes clientèle), économique, etc. L’organisation
peut mettre en œuvre cette collecte elle-même ou la
confier à des professionnels (cabinets spécialisés,
syndicats professionnels, etc.). Loin d’être un luxe, la veille
est indispensable, même dans une petite entreprise. Elle
doit pour autant être réalisée à une échelle appropriée,
pour la meilleure performance possible.
Mesurer et vérifier ses
performances
Fort des informations récoltées, le gestionnaire peut les
confronter avec ses objectifs afin de vérifier si les résultats
sont à la hauteur de la performance attendue. La
performance s’évalue par deux concepts :
• L’efficacité, mesurant l’atteinte des résultats
escomptés ;
• L’efficience, mesurant les conditions optimales,
notamment dans l’utilisation des ressources.
La performance est donc l’atteinte des objectifs aux
moindres coûts. Elle implique de constants arbitrages. Les
parties prenantes internes, notamment les salariés, et
externes (les apporteurs de capitaux, les clients, les
fournisseurs, les acteurs sociaux, etc.) sont concernés par
la performance de l’organisation. Pour un gestionnaire, les
performances peuvent être d’au moins trois natures :
• Commerciale, par la capacité à dégager de la
marge, indispensable à la couverture des autres
charges de l’organisation. La marge commerciale est
calculée par différence entre les ventes de
marchandises et le coût d’achat des marchandises ;
• Économique, en calculant la valeur ajoutée et le
résultat de l’exercice. La valeur ajoutée met en
relation la richesse créée par l’organisation dans le
rapport entre toutes les ventes (marchandises, biens
et services) et tous les achats en provenance de
tiers. Le résultat d’exercice confronte les produits
générés par l’activité et les charges
correspondantes ;
• Financière, en vérifiant que le revenu produit par
l’activité permet de rémunérer de façon satisfaisante
 les apporteurs en capitaux de toutes natures. L’idée
centrale étant la conservation de son autonomie et la
capacité à investir.
Le calcul de la performance nécessite une démarche de
récolte et d’analyse afin de situer l’organisation, son
évolution et sa position par rapport aux autres
organisations sur le marché. Pour cela des outils sont
indispensables.

Utiliser les outils de la

performance
Beaucoup d’outils de gestion ne sont pas formellement
construits dans une démarche de performance. En réalité,
ils constatent et expliquent des faits déjà survenus, ils
n’anticipent pas. Bien entendu, ces outils participent d’une
façon ou d’une autre à la connaissance de l’organisation,
et donc à sa performance, mais ce n’est pas leur vocation
première. Ils éclairent le gestionnaire sans intégrer
suffisamment de dimension anticipatrice.
Traditionnellement, les outils les plus utilisés pour mesurer
la performance sont les ratios et les tableaux de bord :
• Les ratios expriment un rapport en indice ou en
pourcentage entre plusieurs postes issus le plus
souvent de la comptabilité financière. Ils doivent
être choisis en cohérence avec la nature de la
performance visée. Des normes permettent de situer
l’organisation par rapport à ses concurrents. Les
ratios ont vocation à donner de l’information en
interne mais aussi auprès des différentes parties
prenantes le cas échéant ;
• Les tableaux de bord permettent de vérifier si les
objectifs sont atteints. Ils sont souvent confondus
 avec de simples tableaux de suivi. Le tableau de
bord doit permettre le calcul des écarts entre le réel
et le prévisionnel afin d’en analyser les causes. Les
tableaux de bord se composent d’indicateurs en
adéquation avec la performance concernée et de
critères mettant en évidence la valeur à atteindre.
Ces indicateurs font office de signaux d’alerte,
comme sur le tableau de bord d’un véhicule. Leur
nombre dépend de la taille de l’organisation et de sa
démarche de vérification.
Les tableaux de bord sont de deux ordres :
• De gestion, en ce qui concerne la performance d’un
service, d’une activité, d’un produit… ;
• Prospectif pour un éclairage stratégique concernant
l’ensemble de l’organisation.
Ne culpabilisez pas si vous n’utilisez pas ces outils tout le
temps, il convient de les mettre en rapport avec vos
besoins réels. Les connaissances nécessaires, comme les
outils de gestion pertinents, ne sont pas les mêmes d’une
organisation à une autre. De plus ils doivent être adaptés
à vos besoins. L’idée force est qu’ils puissent vous
permettre de prévoir, piloter, vérifier et réguler en fonction
de votre niveau d’implication et en phase avec la réalité de
votre organisation.

Soigner le chiffre d’affaires et

viser le résultat
Pour beaucoup de personnes novices en gestion, un
chiffre d’affaires important est synonyme de résultat
bénéficiaire et de bonne santé de l’organisation. Or, ceci
n’est pas du tout automatique ! Pour preuve, les nombreux
exemples récents d’entreprises, réalisant des volumes
 d’affaires très importants, mises en difficulté, voire en
liquidation.
Le chiffre d’affaires traduit le poids d’une entreprise sur un
marché. Il est possible de faire le rapport suivant : sur un
marché donné, pour 100 produits achetés, quelle est la
part revenant à telle entreprise ?
Le résultat, quant à lui, s’inscrit dans la performance. Il
traduit la capacité ou non de l’entreprise à générer les
bénéfices utiles pour financer sa croissance et les
capitaux investis. Le résultat peut être analysé en valeur,
mais aussi en pourcentage (dans ce cas, le taux de
rentabilité peut être exprimé par le rapport Résultat /
Chiffre d’affaires) : une petite entreprise ayant un taux de
rentabilité élevé peut obtenir en valeur absolue un résultat
insignifiant au regard d’une entreprise plus importante qui
aurait par ailleurs un taux bien plus faible. Ne nourrissez
pas de complexes, chaque entreprise lutte dans sa
catégorie ! L’important pour un gestionnaire est, d’une part
de pouvoir mettre en relation la performance de son
entreprise en utilisant le taux de rentabilité, d’autre part de
viser et d’obtenir l’augmentation de ce taux autant que
possible. Bien entendu, la seule obsession de rentabilité
peut aveugler, il convient aussi de développer son affaire.

Développer son affaire

graduellement
Maîtriser la croissance de son affaire est un point
important pour une bonne gestion. N’oubliez pas que plus
d’une nouvelle entreprise sur deux n’atteint pas sa
cinquième année, tant pour des raisons de faisabilité que
pour des causes liées à une mauvaise gestion. Si le chiffre
d’affaires est indispensable au développement de toute
entreprise, il peut aussi être à l’origine de sa perte. En
effet, les capitaux initiaux ou existants à une date donnée
sont en rapport avec le volume d’activité du moment.
Toute augmentation de celui-ci va mécaniquement
demander de nouveaux financements, d’une part pour
faire face aux besoins d’exploitation que sont les stocks et
les crédits accordés aux clients, d’autre part pour investir
dans de nouvelles immobilisations indispensables au
développement. Par exemple, l’augmentation de 10 % du
chiffre d’affaires va, toutes choses égales par ailleurs,
entraîner une augmentation de 10 % du stock et des
créances clients. L’augmentation de 10 % des crédits
fournisseurs ne permettra pas de compenser les
nouveaux besoins de financement. De plus, le
développement du chiffre d’affaires demande peut-être de
prévoir une extension des locaux, de nouvelles machines,
etc.
L’ensemble de ces financements appelle des ressources
nouvelles, sinon la trésorerie et, de ce fait, la solvabilité de
court terme en sont rapidement affectées. Ces ressources
peuvent être de deux natures :
• Internes, par le recours à l’autofinancement.
C’est généralement la situation la plus confortable,
mais est-ce possible ?
• Externes, par l’appel aux anciens actionnaires, à
de nouveaux investisseurs ou à d’autres
partenaires financiers. Cette solution peut vous
mettre dans une situation de dépendance vis-à-vis
d’une nouvelle partie prenante, dont la volonté peut
être de rentabiliser rapidement ses apports ou de
prendre le contrôle de votre affaire si elle est
susceptible de créer de la plus-value financière. Il
faut donc, sur bien des aspects, anticiper autant que
possible son développement pour ne pas se trouver
en délicate situation !
Anticiper et planifier
La gestion est, par essence, une discipline avec un viseur
sur le futur. Prenant appui sur le passé, le gestionnaire
trace des perspectives en évitant d’être myope ou aveuglé
par le présent. Pour cela, les tableaux de bord évoqués
précédemment sont des outils indispensables mais
insuffisants. Il convient en complément d’organiser son
travail et d’élaborer d’autres outils de prévisions pour
permettre d’anticiper, notamment : les budgets (dont le
budget de trésorerie), le plan de trésorerie, le plan de
financement, etc. L’organisation de votre travail implique la
construction d’un calendrier précisant les grands axes de
travail sur une période donnée, puis leur déclinaison en
termes de tâches à accomplir. Cette démarche de bon
sens peut voir son application rendue aléatoire par un
quotidien qui souvent capte l’énergie et l’attention. Sans
s’obliger à sortir la « tête du guidon », il devient très
difficile d’établir des priorités pour soi et pour les autres.
Grâce à la multiplicité des outils technologiques
actuellement disponibles (progiciel de gestion intégré,
agenda partagé, plate-forme collaborative…), vous serez
en mesure de mettre plus facilement en œuvre cette
exigence. Pour autant, des outils plus classiques dont
vous seriez plus familier pourront toujours trouver une
place dans votre organisation. Une bonne organisation et
le respect des délais sont indispensables pour assurer de
bonnes relations avec vos partenaires.

Soigner les relations avec les

divers partenaires
Une organisation, quelle que soit sa nature, s’inscrit dans
un environnement avec des partenaires multiples. Dans ce
cadre, le gestionnaire produit des documents et a des
relations en interne comme en externe, avec :
• Les salariés, collaborateurs, concernés au
premier chef par le bon fonctionnement de
l’organisation. La qualité des relations entre eux et
le gestionnaire permet d’éviter certains conflits ou
malentendus. Le gestionnaire a tout intérêt à les
informer régulièrement sur la situation de l’entreprise.
Cette attitude est une marque de confiance et
n’impose pas au décideur de prendre des décisions
sous contrainte. En tout état de cause, il vaut mieux
un gestionnaire transparent dans la distribution des
informations que des rumeurs !
• Les clients, dont la recherche de la satisfaction
est la préoccupation permanente. L’ensemble de
l’organisation, et donc de ses ressources, est tourné
vers la création de cette valeur client, gage de
pérennité pour l’entreprise. Les bonnes relations
avec les clients, le traitement des incidents et des
demandes sont impératifs. Il ne faut pas hésiter à
rappeler un client pour connaître son avis sur la
prestation ou le produit qu’il a acheté ;
• Les fournisseurs, qui sont des partenaires
auxquels on ne pense pas en premier lieu.
Pourtant, ils sont indispensables dans le bon
fonctionnement en amont de l’organisation. La
garantie des approvisionnements dans les délais est
un facteur de réussite pour l’entreprise. La qualité de
la relation entre vos fournisseurs et votre
organisation est fondamentale. Par exemple : pour
faire face à des difficultés de trésorerie de certains de
leurs clients, des fournisseurs consentent des délais
de paiement plus longs ; des donneurs d’ordres
assurent une continuité dans leurs commandes
auprès de leurs sous-traitants. Ceci ne serait pas
 possible sans des rapports de confiance et des
intérêts bien partagés entre les parties ;
• Les actionnaires, ayant pris des risques en
confiant des capitaux à l’entreprise, souhaitent
rentabiliser leur investissement. Le gestionnaire
est attentif à fournir les informations utiles, d’une part
à la bonne compréhension du fonctionnement de
l’entreprise, et d’autre part à la vérification de la
stratégie adoptée en conseil d’administration. Les
éventuelles tensions et les intérêts parfois divergents
entre le gestionnaire et les actionnaires desservent
l’organisation ;
• Les organismes financiers, soucieux de prêter
des capitaux ou de procurer de la trésorerie en
toute sécurité. La qualité des documents que le
gestionnaire peut fournir afin d’obtenir des
financements à court ou long terme est un gage de
sérieux et contribue aux rapports de confiance avec
un partenaire central pour le développement de votre
affaire ;
• L’État, qui, par ses services, est en relation
permanente avec les organisations. Il convient
pour le gestionnaire de remplir ses obligations
sociales, administratives, fiscales. Un respect attentif
de ces obligations et des délais évite l’application de
pénalités financières. Il peut permettre par ailleurs,
en cas de difficultés ponctuelles, d’obtenir des
aménagements ;
• Les associations, qui sont au centre de la vie
sociale d’un territoire. Par vos actions de soutien,
de partenariat, etc., vous pouvez obtenir une image
de marque très favorable à peu de frais.
Savoir s’entourer de personnes
ressources, de conseils
Ce dernier commandement semble évident ; pour autant, il
est bon de le rappeler. Un bon gestionnaire ne peut pas
tout connaître, il a besoin d’éclairages en interne comme
en externe.
• En interne, son mode de management doit
permettre de donner la parole à ses
collaborateurs, de favoriser une certaine
autonomie et des initiatives ;
• En externe, il s’appuie sur des experts dans de
nombreux domaines, notamment les conseillers en
gestion, les experts-comptables, les centres de
gestion agréés, les commissaires aux comptes, les
notaires, les boutiques de gestion, les chambres
consulaires, certaines associations professionnelles
et bien entendu les banquiers, etc. N’hésitez pas à
avoir recours à eux, ce ne sera pas une perte de
temps ni d’argent. Ne restez pas seul en considérant
que la demande de conseils est une preuve de
faiblesse. Il s’agit plutôt d’une marque de sagesse !
Mieux avisés que vous, ces experts, malgré le coût
de leur prestation, régleront beaucoup plus
rapidement que vous le problème rencontré. En
réalité, par cette démarche, vous associez
performance et rentabilité !
 DANS CE CHAPITRE
Approfondir quelques notions (prix, risque, etc.)
•
Le lien entre plusieurs outils et concepts
•
La relation entre l’organisation et ses divers partenaires
Chapitre 20
Dix éclairages complémentaires
L a gestion est une vaste discipline qui met en œuvre des outils très
diversifiés dont une partie seulement vous est présentée dans cet
ouvrage. D’autres concepts ou outils peuvent trouver une application
en gestion, nous vous proposons donc de vous en présenter
quelques-uns sous la forme d’éclairages complémentaires : simples
et évoqués de façon succincte, ils peuvent être utiles pour vous aider
à gérer votre organisation ou valoriser vos informations chiffrées.

Fixer un prix
La fixation d’un prix pour un service ou un produit peut sembler
tellement évidente que l’on occulte parfois la nécessité de s’interroger
sur la méthode de sa détermination. Pour autant, il est possible
d’avoir plusieurs entrées, qui n’aboutiront pas forcément au même
résultat.
Nous vous en proposons quatre :
• Par les coûts, qui semble être la méthode de bon sens.
Dans ce cadre, le prix est déterminé soit par l’application d’une
marge sur le coût de revient, ce qui est la méthode dite des
coûts complets (voir chapitres 15 et 16), soit par application d’un
coefficient multiplicateur sur le coût d’achat (voir chapitres 2 et 1
5), soit par le prix minimum permettant, à partir du seuil de
rentabilité, de dégager un résultat (voir chapitres 5 et 6) ;
• Par la demande, en prenant comme prix de référence celui
acceptable par le consommateur (prix psychologique) ou
par le calcul de l’élasticité en arbitrant entre l’augmentation de
prix et la baisse des ventes ;
• Par la concurrence, en analysant le rapport de force. En
pratiquant des prix plus élevés que la concurrence, il convient
de proposer un produit ou un service de qualité supérieure. En
pratiquant des prix moins élevés, l’entreprise doit être capable
 de supporter un manque à gagner qui pourra être compensé par
l’augmentation de son chiffre d’affaires, en s’alignant sur la
concurrence, ce qui suppose que l’entreprise ait une image de
marque et un positionnement de nature à assurer le maintien de
ses parts de marché ;
• Par la modulation dans le temps et l’espace, en adaptant
les prix de façon à réaliser le plus de ventes possibles,
même si les dernières ne rapportent pas de marge : vendre
le produit même à prix cassé. Cette technique dite de yeld
management est très utilisée pour augmenter le taux de
remplissage, notamment dans les transports, les voyages, etc.
Bien entendu, les quatre approches peuvent se combiner en fonction
des objectifs de parts de marché et de rentabilité. Il convient
également, pour la fixation du prix, de prendre en compte le
positionnement du produit, son cycle de vie, les contraintes
réglementaires, etc. Rappelons que la vente à perte, c’est-à-dire à un
prix inférieur au prix d’achat, est interdite en France, sauf cas
particulier (voir la loi de modernisation de l’économie du 4 août 2008).
Dans le cas de vente de services ou de produit finis, des entreprises
peuvent pratiquer des prix inférieurs à leur coût de revient : c’est le
dumping. Il est bien difficile d’empêcher cette pratique, considérée
comme de la concurrence déloyale.

Utiliser un tableau de bord de gestion

Dans le cadre de sa pratique managériale de recherche de la
performance, le gestionnaire met en œuvre des outils de pilotage au
service de la performance : les tableaux de bord de gestion. Ceux-ci
sont construits afin de pouvoir mettre en évidence les origines et
l’évolution de la performance dans l’organisation. Très utile dans le
contrôle budgétaire (voir chapitre 9), le tableau de bord de gestion
peut concerner de nombreux domaines : production, commercial,
rentabilité, financier, etc. Les objectifs de cet outil sont simples :
mobiliser les efforts, collecter, évaluer, réguler, piloter.
La structure d’un tableau de bord peut être différente d’une
organisation à une autre, d’un service à un autre. Pour autant, elle
intègre obligatoirement des indicateurs pertinents qualitatifs ou
quantitatifs, des critères pouvant être des normes signalant le niveau
attendu des indicateurs. Ces indicateurs et critères présentent
l’objectif visé au départ et le niveau réel atteint. Par exemple : le
chiffre d’affaires avec les valeurs à atteindre et les valeurs atteintes,
 le coût de production avec le budget alloué et les dépenses
effectives. De plus, il convient de déterminer les écarts en valeur et
en pourcentage. Une analyse complémentaire est impérative en
complément, prenant en compte l’espace et la temporalité si
nécessaire, de façon à décider d’éventuelles actions correctives.

Figure 20-1 Exemple de tableau de bord de gestion avec deux indicateurs pour la
même année.

De nombreux outils appelés tableaux de bord ne sont en fait que des

documents de suivi. Le tableau de bord peut être réalisé sous la
forme d’un tableau ou bien de façon composite en intégrant
notamment des graphiques, utiles à l’analyse.
Une réelle difficulté se pose au gestionnaire au-delà de la collecte
des informations : bien identifier les indicateurs dont il a réellement
besoin. En effet, le risque est de construire de nombreux tableaux de
bord sans pouvoir les recouper ni les utiliser pour analyse.
Le reporting permet de consolider les tableaux de bord des
différentes activités ou services, de vérifier leur complémentarité et
d’avoir une vision globale de l’organisation.

Déterminer la santé de l’organisation

Comment l’évaluer ? De quel point de vue se placer ? La santé est-
elle uniquement synonyme de rentabilité ? Le critère le plus simple
pourrait être le rapport entre les ressources allouées, le résultat
obtenu et l’évolution de ce dernier. La santé d’une organisation
découle de la recherche de la performance, mais quelle
performance ? Examinons plusieurs approches possibles.
Si vous souhaitez mettre en avant :
• Le développement de votre affaire : il convient de relier la
bonne santé avec l’évolution du chiffre d’affaires, de la
 production et des parts de marché correspondantes ;
• La productivité : vous serez attentif à vérifier la capacité de
votre entreprise à produire une unité avec de moins en moins de
ressources de quelque nature que ce soit, de façon à en
baisser, autant que possible, le coût de production ;
• La rentabilité de l’activité : vous mettrez l’accent sur
l’excédent brut et le résultat d’exploitation ;
• La capacité à créer des richesses : votre attention se portera
sur la valeur ajoutée et sa répartition entre les acteurs
économiques, notamment les salariés, l’entreprise et ses
actionnaires ;
• La richesse accumulée : il faut vous concentrer sur le
patrimoine, et notamment son actif. Pour cela, il convient
d’analyser la répartition entre les actifs immobilisés (propres à
générer de futurs revenus) et circulants (utilisés dans le cycle
d’exploitation de votre organisation) ;
• La performance des capitaux : vous veillerez à une bonne
corrélation entre les capitaux investis dans l’entreprise ou un
projet, et le profit réalisé. Celui-ci peut être abordé sous une
logique de distribution de dividendes ou plus globalement par
rapport à l’ensemble de la valeur de l’entreprise.
Ainsi, la santé d’une organisation est avant tout en lien avec les
objectifs qui lui sont associés. Il est nécessaire de les identifier de
façon claire avant d’évaluer la santé de l’entreprise. Dans ce cadre, le
choix des indicateurs de performance est primordial.

Calculer des valeurs dans l’espace et

le temps
Une valeur peut être calculée dans l’espace afin de faire des
comparaisons.
Nous vous proposons d’examiner un calcul simple : le taux de
variation (ou taux d’évolution ou encore taux d’accroissement dans le
temps).
Quelle est l’évolution d’une valeur
dans l’espace ?
Un gestionnaire souhaite savoir de combien son chiffre d’affaires a
évolué en une année : le CA était l’an passé de 460000 €, cette
année il est de 625000 €.
La formule est la suivante :

On recherche donc d’abord la différence de montant entre les deux

périodes, puis on compare cette différence avec la précédente
période.
D’où :

Le chiffre d’affaires a augmenté de presque 36 % en un an.

Si le calcul dans l’espace ne pose pas de problème particulier, bien
que la conversion d’une monnaie à une autre puisse être une
difficulté, l’équivalence de sommes à des périodes différentes est
plus délicate. Nous vous proposons quelques repères afin de vous y
aider.

Que représente une somme

aujourd’hui dans le futur ?
Examinons le placement d’un capital de 10000 € pour sept années
au taux de 3,5 % par an. Quelle sera la valeur de ce capital à l’issue
des sept ans, sachant que les intérêts obtenus chaque année vont en
générer à leur tour ?
La formule de la valeur acquise est la suivante :
 Cn = C0 x (1 + t)n

Cn étant le capital recherché ; C0 le capital aujourd’hui ; t le taux ; n le

nombre d’années de référence.
D’où :

C7 = 10000 × (1 + (3,5 /
100))7 = 10000 x 1,0357 = 10000 x 1,27228,
soit 12722,80 €

Les 10000 € d’aujourd’hui sont équivalents à 12722,80 € dans sept

ans au taux de 3,5 %.
Le placement rapportera 2722,80 €.

Que représente une valeur future

aujourd’hui ?
Un salarié aura, à la suite de sa progression de carrière, un salaire
annuel de 35000 € dans quatre ans. Aujourd’hui, son salaire annuel
est de 30000 €. Sachant que le taux d’inflation est de 2,5 % par an,
son pouvoir d’achat augmentera-t-il ?
La formule de la valeur actuelle est la suivante :

Co= Cn x (1 + t)-n

C0 étant le capital recherché ; Cn la valeur du futur ; t le taux ; n le

nombre d’années de référence.
D’où : w

C0 = 35000 x (1 + (2,5 / 100))– 4 = 35000 x 1,025–

4 = 35000 x 0,905951, soit 31708 €
Les 35000 € dans quatre années sont équivalents à 31708 €
aujourd’hui. Le salarié peut espérer une augmentation de pouvoir
d’achat dans sa progression de carrière, mais celle-ci serait
seulement de 1708 € dans quatre ans.

Que représenteront dans le futur

plusieurs sommes égales, placées à
des dates différentes ?
Un particulier souhaite placer plusieurs versements de 1000 €
chaque année pendant huit ans au taux de 3 % par an. Quel sera son
capital dans ces conditions au bout de huit ans ?
La formule de la valeur acquise vue précédemment peut s’appliquer :

Cn = C0 x (1 + t)n

Ce qui donne :

C8 = 1000 x (1,03)1 + 1000 x (1,03)2 + 1000 x

(1,03)3 +... + 1000 x (1,03)8
= 1030 + 1060,90 + 1092,73 + 1125,51 + 1159,28
+ 1194,05 +
1229,87 + 1266,77 = 9159,11 €

D’où, 1000 € placés 8 fois au taux de 3 % donnent 9159,11 € et

rapportent donc 1159,11 €.
Ce calcul peut être plus rapide avec la formule de la valeur acquise
par une suite d’annuités constantes ci-dessous, qui permet d’obtenir
la valeur acquise le jour du ne versement.
Vn étant le capital recherché ; a la valeur des versements identiques ;
t le taux ; n le nombre de versements.
D’où la valeur acquise le jour du 8e versement :

Pour obtenir la valeur un an après le dernier versement, il faut

multiplier ce résultat par (1 + t). D’où la valeur acquise à la fin de la 8e
année :

8892,34 € × 1,03 = 9159,11 €

Les 1000 € placés tous les ans pendant huit années équivalent
à 9159,11 € aujourd’hui.
Si les versements n’ont pas la même valeur, on ne peut pas utiliser
cette dernière formule.

Que représentent aujourd’hui

plusieurs versements égaux à
recevoir ?
Un particulier souhaite emprunter une certaine somme pendant dix
ans. Sa capacité de paiement est de 5000 € annuellement. Le taux
d’intérêt est de 5 % par an. Combien peut-il emprunter aujourd’hui ?
La formule de la valeur actuelle vue précédemment peut s’appliquer :

C0 = Cn x (1 + t)– n

Ce qui donne :
 C0 = 5000 x (1,05)–1 + 5000 x (1,05)– 2 + 5000 x
(1,05)– 3 +... + 5000 x (1,05)– 10
C0 = 4761,90 + 4535,15 + 4319,19+ 4113,51 + 391
7,63+ 3731,08 + 3553,41 +
3384,20 + 3223,04 + 3069,57
C0 = 38608,68 €

D’où, 5000 € versés pendant dix années au taux de 5 % l’an sont

équivalents à 38608,68 € aujourd’hui.
Ce calcul peut être plus rapide avec la formule de la valeur actuelle
d’une suite d’annuités constantes :

V0 étant le capital recherché ; a la valeur des versements identiques ;

t le taux ; n le nombre d’annuités.
D’où :

Il peut donc emprunter environ 38610 €.

Combien coûte un emprunt ?

La souscription d’un emprunt implique des échéances de paiement.
Ces dernières représentent pour une part le remboursement de la
somme empruntée, pour une autre part le paiement des intérêts sur
la somme restant à devoir.
Un particulier souhaite souscrire un emprunt de 10000 €
remboursable en cinq années au taux de 6 % par an. Quelle sera
l’annuité de remboursement ?
Ce calcul peut être réalisé avec la formule ci-dessous :
 V0 étant le capital emprunté ; a la valeur de l’annuité ; t le taux ; n le
nombre de versements.
D’où :

Le montant total des versements sera de 10607,90 € (2121,58 €

d’annuité x 5 ans) pour 10000 € empruntés, soit un coût de 607,90 €.
Afin de ne pas avoir à calculer les coefficients, des tables financières
sont prévues à cet effet.

Distinguer les résultats comptable, de

gestion et fiscal
La notion de résultat peut revêtir plusieurs aspects :
• En comptabilité, le résultat est appelé résultat d’exercice. Il
indique ce que l’organisation a gagné ou perdu sur son activité
pendant une période de 12 mois. Ce résultat est obtenu en
faisant la différence entre tous les produits et toutes les charges
inscrits dans le compte de résultat (voir chapitre 1). Ce résultat
est reporté dans le bilan de fin d’exercice dans les capitaux
propres. L’assemblée générale décide de sa répartition ;
• En gestion, différents résultats sont calculés. Issus du compte
de résultat, les soldes intermédiaires de gestion correspondent
aux types de charges et produits concernés : exploitation,
financier ou exceptionnel. Le résultat d’exercice en est
l’agrégation (voir chapitres 1 et 3). Pour sa part, le résultat
analytique, déterminé à l’occasion du calcul de coûts (voir
chapitres 15 et 16), ne prend en compte que les charges dites
incorporables du compte de résultat et intègre en complément
d’autres charges. Tout calcul de rentabilité, de performance doit
 veiller à prendre en compte le bon résultat, au risque d’erreurs
d’analyse dommageables ;
• En fiscalité, le résultat est appelé résultat fiscal. Valeur de
référence pour le calcul de l’impôt, il est étroitement contrôlé par
l’administration fiscale. En effet, si vous avez engagé des achats
que vous considérez comme utiles pour le fonctionnement, le
rayonnement, l’image de votre organisation, etc., l’administration
fiscale peut les juger en dehors de l’objet de votre activité
(voyage, réceptions, œuvre d’art, etc.). Dans ce cas, ces
charges, pourtant enregistrées dans vos comptes, sont
réintégrées dans le résultat fiscal et sont soumises à l’impôt. Le
résultat fiscal est obtenu en partant du résultat comptable et en
réintégrant ou en déduisant certaines charges : il est nécessaire
de se référer aux textes spécifiques, le cas échéant. Notez que
le choix de votre statut juridique comme la taille de votre
organisation peuvent modifier considérablement l’assiette (base
de calcul de l’impôt) et le montant de l’impôt. La fiscalité est un
domaine particulièrement complexe, en constante mutation et
très dépendant des décisions législatives et réglementaires : il
convient de prendre conseil auprès de spécialistes.

Connaître les moyens de financement

du développement
La pérennisation de votre organisation passe nécessairement par la
recherche de financements, que ce soit pour son activité quotidienne
ou son développement. Si de nombreuses solutions réversibles
existent pour gérer sa trésorerie au jour le jour (voir chapitre 12), cela
est plus délicat lorsqu’il s’agit d’avoir recours à des financements
pour investir. Ces derniers vont avoir une incidence quant à la
viabilité de l’investissement (voir chapitre 18). Les hypothèses les
plus fréquentes sont les suivantes :
• L’autofinancement est la solution la plus attrayante de
prime abord. Elle laisse l’organisation libre de ses choix sans
avoir à les justifier auprès de tiers. La rentabilité attendue
augmentera la valeur de l’organisation. Toutefois, ce
financement interne pouvant déséquilibrer la structure du bilan
(voir chapitre 7), il convient d’être particulièrement prudent dans
le recours à ce mode de financement. L’attachement viscéral à
 son indépendance peut être source de complications
ultérieures ;
• Le recours aux actionnaires « historiques » est
généralement une marque de confiance. Les investisseurs
sont connus et attachés à l’organisation. En contrepartie du
risque pris par les actionnaires, le versement de dividendes est
décidé lors de l’assemblée générale annuelle. Ce mode de
financement permet de ne pas diluer le capital et de ne pas
introduire de nouveaux décideurs ;
• L’apport de nouveaux actionnaires peut être plus délicat
mais indispensable. En phase de développement, les besoins
en capitaux peuvent s’accroître ; la prise de risques devient trop
importante pour les actionnaires actuels et les banquiers. Des
organismes financiers peuvent prendre des parts dans le
capital. Deux optiques sont possibles : investir dans une logique
industrielle en prenant réellement part au nouveau
développement de l’entreprise ou adopter dans une démarche
financière avec comme objectif de réaliser des plus-values sur
les titres financiers si l’entreprise se valorise. Il convient d’être
prudent et de s’entourer de conseils dans cette hypothèse ;
• L’intervention des banques est une démarche normale :
elles prêtent des capitaux mais sont particulièrement attentives
à réduire les risques d’illiquidité et de non-rentabilité. Les
emprunts qu’elles accordent vont réduire l’autonomie de
l’entreprise et accroître les charges de l’organisation par le
paiement des intérêts. Pour autant, les banques ont tout intérêt
à ce que votre entreprise fonctionne correctement et n’ont pas,
contrairement à certains investisseurs, besoin que vous ayez
des taux de rentabilité importants ;
• La location sous toutes ses formes est pratique, souple et
ne demande pas de financements structurels (voir chapitre 1
8). Elle est très intéressante, notamment pour de jeunes
entreprises ou pour des investissements à obsolescence rapide.
Elle n’affecte pas l’équilibre de votre bilan. Les charges de
location qu’elles génèrent sont incluses dans le compte de
résultat et viennent diminuer l’impôt par la baisse du résultat. En
revanche, l’entreprise n’étant pas propriétaire, les dotations aux
amortissements ne peuvent pas être comptabilisées et
n’alimentent donc pas la capacité d’autofinancement (voir chapit
re 4).
Arbitrer entre les attentes des salariés
et des actionnaires
Pour le fonctionnement d’une entreprise, les salariés et les
actionnaires cohabitent, mais avec des intérêts pouvant être
divergents à court terme.
• Les salariés sont à l’origine de la création de richesse dans
l’organisation. Dans ce cadre, ils vont chercher, autant que
possible, à ce que l’arbitrage dans la répartition de la valeur
ajoutée leur soit le plus favorable possible. La valeur ajoutée
actuelle ou espérée est leur seul point d’appui dans la défense
de leurs intérêts : se procurer du revenu par le travail. Les
tensions qui peuvent en résulter doivent être évitées par
l’information et le dialogue permanents ;
• Les actionnaires ou l’entrepreneur considèrent que ce sont
eux qui prennent les risques financiers et personnels et
qu’à ce titre, il est normal qu’ils demandent une juste
rémunération et qu’ils puissent prendre les décisions. Ces
parties prenantes peuvent espérer des revenus de plusieurs
natures : prélèvement sur la valeur ajoutée par les dividendes
ou la rémunération, plus-values mobilières en cas de cession de
l’entreprise ou de vente d’actifs. La construction d’un projet de
développement d’entreprise ou de prospectives peut les éclairer
dans les perspectives de retour sur capitaux en acceptant
certains renoncements, le cas échéant. Tous les actionnaires ou
propriétaires d’entreprise ne sont pas dans une logique
financière de rentabilité maximale, beaucoup sont très attachés
à leur entreprise et souhaitent la pérenniser, la développer et
créer des emplois.
Le gestionnaire se transforme en manager pour faire le lien et mettre
« de l’huile dans les rouages » entre les intérêts divergents. Son rôle
est d’optimiser les ressources d’une organisation dans une logique
de performance. Pour cela, il utilise des outils de gestion pertinents.
Le gestionnaire se transforme en manager lorsqu’il entretient des
relations avec les parties prenantes, notamment afin de défendre les
intérêts de l’organisation tout en prenant en compte ceux des autres
parties. Le gestionnaire est « soluble » dans le manager, qui le
transcende dans sa dimension relationnelle. L’entrepreneur, quant à
lui, prend des risques, saisit des opportunités et a une vision pour
son affaire. Dans ce cadre, il n’a pas vocation à économiser les
 ressources. Bien entendu, cette vision sympathique est rarement en
phase avec les exigences économiques. C’est pourquoi
l’entrepreneur se transforme par la force des choses en gestionnaire,
qui lui-même devient manager.

Évaluer l’organisation
L’évaluation d’une organisation est une tâche particulièrement
complexe. Celle-ci dépend de l’optique dans laquelle on se place.
• Pour les petites entreprises, majoritaires dans le tissu
économique français, la question de l’évaluation se pose
principalement à l’occasion de la vente pour des raisons de
limite d’âge, de départ, de liquidation, de changement
d’activité, etc. L’évaluation est donc nécessaire pour la fixation
du prix de vente de l’affaire.
• Deux approches sont possibles en fonction de l’objet de
l’évaluation :
• La détermination de l’actif net : il s’agit de faire la
compensation entre le passif et l’actif afin de vérifier la
capacité de l’organisation à faire face à ses dettes. Cette
démarche est notamment utilisée dans le cadre d’un
redressement ou d’une liquidation judiciaire. La valeur de
l’entreprise est fondée sur sa capacité à faire face à ses
engagements et au montant du patrimoine restant
disponible ;
• La valeur de cession : son objet est d’établir le prix de
vente de l’affaire. Dans ce cas sont distingués les
investissements corporels ayant une valeur de revente et
le chiffre d’affaires. Dans le secteur commercial, on parle
des « murs » et du fonds commercial. En toutes
hypothèses, en cas de cession, la « vraie » valeur est
celle que le repreneur est prêt à investir. Attention : un
prix sous-estimé est un motif de redressement fiscal.

• Pour les entreprises plus importantes, il est possible

d’avoir recours aux éléments vus ci-dessus, mais d’autres
techniques d’évaluation plus sophistiquées existent : sur le
patrimoine, permettant à partir de l’actif net de déterminer la
valeur d’un titre ; sur les flux financiers en prenant comme
référence le rendement d’un titre à partir du résultat réalisé dans
l’exercice ou des dividendes versés ; sur la valeur de cotation
 permettant de faire le lien entre le cours moyen et le bénéfice
par action ; sur les anticipations de bénéfice ou de plus-values
donnant à l’entreprise une valeur potentielle n’ayant rien à voir
avec sa situation actuelle.
N’oublions pas qu’au-delà de ces évaluations techniques, c’est bien
la capacité d’une entreprise à générer de la valeur actuelle ou future
qui est source de son évaluation, que cette dernière soit objective ou
subjective.

Être évalué par les partenaires

La plupart des organisations font l’objet d’analyses de solvabilité, par
exemple pour l’attribution à un client d’un compte à crédit par un
fournisseur et du montant maximal autorisé, ou pour l’attribution d’un
crédit bancaire par les organismes financiers. Connaître les
indicateurs clés qui seront utilisés par les interlocuteurs pour
apprécier la solvabilité de votre entreprise est un point primordial.
Nous vous proposons à la page suivante les principaux indicateurs
sur lesquels peut s’appuyer une analyse type.
Figure 20-2 Exemple de tableau d’indicateurs.
 À l’externe, l’image de votre entreprise va être résumée par peu
d’éléments. Il est donc particulièrement important de les connaître, de
les calculer, de trouver des leviers d’amélioration pour gagner la
confiance de vos partenaires.

Savoir présenter des données

chiffrées en graphiques
Un graphique permet de visualiser en image des données chiffrées
souvent rassemblées dans un tableau et d’attirer l’attention sur
l’information qu’un responsable souhaite mettre en valeur dans sa
communication professionnelle.
Certains types de graphiques sont plus adaptés que d’autres en
fonction de la nature des éléments à représenter (l’évolution de
données, la répartition de telles ou telles données dans le temps, la
relation entre plusieurs données, etc.) et de l’objectif recherché.
Quelques utilisations de graphiques vous sont présentées à la page
suivante.

Les graphiques d’évolution

Ils sont de deux types : en courbe ou polaire.
• La courbe d’évolution. Elle représente les variations d’une
donnée dans le temps ou l’espace. Elle met en évidence les
périodes de hausse, de baisse et de stagnation. La donnée
représentée doit avoir une certaine continuité dans le temps. Le
trait matérialisé entre deux points doit avoir une signification.
Ces courbes peuvent être utilisées pour représenter plusieurs
données afin de les comparer.
Figure 20-3 Exemples de courbes d’évolution.
 • Le graphique polaire. Il est surtout utilisé pour représenter des
valeurs en croissance ou en décroissance régulière, le temps
étant représenté de manière circulaire.

Figure 20-4 Exemple de graphique polaire.

Les graphiques de répartition

Ils sont de 3 types : circulaire, en bâtons ou en histogramme.
• Le diagramme circulaire ou par secteur. Il s’intéresse à la
part relative de chaque donnée par rapport au total. Il met en
valeur la répartition du phénomène pour une série unique de
données. Chaque aire est proportionnelle à l’importance de la
valeur.
Figure 20-5 Exemple de diagramme circulaire.

• Le diagramme en bâtons. Il est utilisé pour les variables qui

ne peuvent prendre que des valeurs entières.

Figure 20-6 Exemple de diagramme en bâtons.

• L’histogramme. Il permet de représenter une variable continue

et de suivre l’évolution de plusieurs variables sur le même
graphique.
Figure 20-7 Exemple d’histogramme.
Partie 8
Annexes
Dans cette partie…
Vous trouverez un glossaire des termes qui nous ont
semblés les plus utiles. Les définitions proposées le
sont dans une optique de gestion, en lien avec les
notions abordées.
Ensuite, nous vous indiquons quelques lectures
complémentaires ainsi que des liens utiles pour affiner
vos connaissances.
Annexe A
Glossaire
Abonnement : dans le calcul de coûts, incorporation des
charges de la comptabilité financière qui concernent, pour
la période, les coûts des produits ou des services
concernés.
Actif : partie du bilan comptable qui représente ce que
l’entreprise possède. Le bilan distingue actif immobilisé et
actif circulant.
Actif circulant : partie du bilan comptable rassemblant les
éléments possédés par l’entreprise qui ne sont pas
durables : ils disparaissent généralement au cours du
cycle d’exploitation. Ils rassemblent les stocks, les
créances clients, les autres créances, les disponibilités et
les placements financiers à but spéculatif de court terme.
Actif fictif : actif n’ayant aucune valeur de revente,
considéré comme une valeur nulle (ou une non-valeur
patrimoniale) pour l’établissement du bilan financier. Il
s’agit des frais d’établissement, des frais de recherche et
de développement, des charges à répartir sur plusieurs
exercices, des primes de remboursement des obligations,
du capital souscrit non appelé, de l’écart de conversion
actif, etc.
Actif immobilisé : partie du bilan comptable rassemblant
les éléments possédés par l’entreprise qui sont acquis ou
fabriqués afin d’être utilisés à long terme pour l’exploitation
et qui ont une durée de vie de plus d’un an. Il est classé
en trois catégories : incorporelle, corporelle et financière.
Actualisation : fait de ramener une valeur future à une
date de référence, le plus souvent la date actuelle.
Affectation : inscription directe d’une charge dans le coût
d’un produit, sans calcul intermédiaire.
Agios : ensemble des frais (intérêts, commissions
bancaires, frais d’opposition d’un chèque, commissions de
change, etc.) prélevés par une banque pour le
fonctionnement d’un compte client.
Amortissement : constatation comptable de l’utilisation
d’un actif selon le rythme de consommation des avantages
économiques attendus en fonction de son utilisation
probable par l’entreprise.
Annexe : élément constitutif des états financiers, elle
comporte toutes les informations d’importance significative
destinées à compléter et à commenter celles données par
le bilan et par le compte de résultat (article 112-4 du PCG
2019). Le bilan, le compte de résultat et l’annexe forment
un tout indissociable (article 112-1 du PCG 2019) que l’on
nomme la liasse fiscale.
Annuité : paiement annuel d’une dette comprenant à la
fois le remboursement d’un capital emprunté
(amortissement) et le paiement des intérêts.
Assiette de frais : base de calcul du taux de frais.
Autofinancement : CAF diminuée de la distribution de
dividendes réalisés. Il représente les ressources
financières dégagées en interne par l’entreprise pour se
financer par elle-même.
Besoin en fonds de roulement (BFR) : issu du bilan
fonctionnel, il s’obtient par la différence entre les emplois
circulants et les ressources circulantes pour connaître le
montant d’emplois qui restent à financer. Ce besoin de
financement est provoqué par les décalages dans le
temps entre les flux réels (achats, stockage, ventes) et les
flux financiers correspondants (règlement des dettes et
encaissement des créances). Il peut être détaillé en BFR
d’exploitation (BFRE) et BFR hors exploitation (BFRHE),
après analyse de l’actif et du passif circulant, pour
déterminer les éléments directement liés à l’activité et
ceux qui sont indépendants du cycle d’exploitation.
Besoin en fonds de roulement normatif : BFRE qui
respecte la « norme » calculée en nombre de jours de
chiffre d’affaires, c’est-à-dire BFRE moyen par nature ou
type d’organisation. Son principe est d’évaluer tous les
éléments constitutifs du BFRE en nombre de jours de
financement, que ce soit en emploi ou en ressource.
Bilan : document de synthèse représentant le patrimoine
de l’organisation, à l’issue d’une année comptable. On
peut le comparer à une photographie à une date donnée
qui permet d’évaluer ce que l’organisation possède (actif)
et ce qu’elle doit (passif).
Bilan fonctionnel : bilan établi à partir du bilan comptable
avant répartition du résultat, dans lequel les ressources et
les emplois sont classés par fonction : financement,
investissement et exploitation. Il présente les éléments de
l’actif et du passif du bilan comptable en emplois et
ressources, en distinguant les éléments stables (d’une
durée supérieure à un exercice comptable) et les éléments
circulants.
Budget : document prévisionnel qui distingue les recettes
et les dépenses. Le PCG le définit comme un programme
d’actions chiffrées, traduisant les décisions prises.
Budget de trésorerie : document prévisionnel prenant en
compte les engagements financiers (dépenses et recettes
prévues) en fonction de leur période d’encaissements et
de décaissements sur une période donnée. Il permet de
prévoir le solde de trésorerie disponible à la fin de chaque
période.
Capacité d’autofinancement (CAF) : capacité qu’a
l’entreprise à générer des fonds pour autofinancer ses
futurs investissements. Ce potentiel de trésorerie peut
rester à la disposition de l’entreprise. Elle se calcule soit à
partir de l’EBE, soit à partir du résultat. On peut aussi
parler de cash flow.
Capitaux propres : capitaux accumulés par l’entreprise
qui restent disponibles à moyen et long terme. Ils
rassemblent le capital apporté par l’entrepreneur ou les
associés, le report à nouveau, les réserves, le résultat de
l’exercice avant répartition, les subventions
d’investissement et les provisions réglementées.
Centre auxiliaire : centre d’analyse dont l’activité est
tournée vers les autres centres, par la fourniture de
prestations générales.
Centre d’analyse : entité de l’entreprise dans laquelle il
est possible de regrouper un certain nombre de charges
indirectes, dont on peut déterminer une unité de mesure
commune.
Centre de frais : voir centre de structure.
Centre de travail (ou centre opérationnel) : division
réelle de l’entreprise (bureau, service, atelier, etc.) dont
l’activité se mesure par une unité d’œuvre physique.
Centre de structure (ou centre de frais) : centre
d’analyse dont l’activité ne peut se mesurer par une unité
physique mais par une assiette de frais en base monétaire
(par exemple : 100 € de CA).
Centre opérationnel : voir centre de travail.
Centre principal : centre d’analyse dont l’activité est
tournée vers les produits, donc directement affectée aux
coûts.
Charge : achat ou frais engagé par une organisation pour
produire et/ou vendre un bien ou un service, c’est-à-dire
pour les besoins de son activité. Une charge diminue le
résultat de l’exercice, qu’elle soit décaissable (achat de
marchandises, salaires, frais de fonctionnement, impôt,
etc.) ou non décaissable (par exemple : les dotations aux
amortissements, aux dépréciations et aux provisions). Le
plan comptable général distingue trois catégories de
charges : d’exploitation, financières et exceptionnelles,
présentes dans le compte de résultat de toute
organisation.
Charge d’usage : charge dont le montant en comptabilité
financière est fortement lié à des règles juridiques ou
fiscales. La comptabilité de gestion va donc calculer un
montant plus proche de la réalité économique pour
certaines charges.
Charge de structure : voir charge fixe.
Charge directe : charge de la comptabilité financière que
l’on peut affecter sans aucun doute, sans calcul
intermédiaire à un produit ou à une action, que cette
charge soit variable ou fixe.
Charge fixe (ou charge de structure) : engagement
indépendant du niveau de l’activité. Globalement, ces
charges permettent d’assurer le fonctionnement général
de l’entreprise, de la structure de production, quel que soit
le volume de l’activité (au moins sur une période donnée) :
il s’agit de l’ensemble des moyens humains et matériels
mobilisés de façon pérenne.
Charge incorporée : charge de la comptabilité financière
prise en compte en comptabilité de gestion. Globalement,
ces charges correspondent à celles de la comptabilité
financière moins les charges non incorporables plus les
charges de substitution, les charges supplétives et les
charges d’abonnement.
Charge indirecte : charge de la comptabilité financière
qui doit être analysée avant d’être répartie sur un produit
ou une action, que cette charge soit variable ou fixe.
Charge non incorporable : charge qui, du fait de son
caractère exceptionnel ou anormal, ne doit pas intervenir
dans le calcul des coûts.
Charge opérationnelle : charge le plus souvent variable,
liée au fonctionnement de l’entreprise. Elle n’est pas
toujours proportionnelle au volume d’activité.
Charge supplétive : charge non enregistrée en
comptabilité générale mais qu’il faut retenir dans un
objectif de recherche de coût normal et économique
comparable pour des entreprises à régimes juridique et
fiscal différents.
Charge variable : charge dont l’évolution suit parfaitement
le volume d’opérations effectuées sur la période
considérée, que l’on peut exprimer en pourcentage du
chiffre d’affaires.
Chiffre d’affaires : montant des affaires (hors taxes)
réalisées par l’entreprise avec les tiers dans l’exercice de
son activité professionnelle normale et courante. Il
correspond à la somme des ventes de marchandises, de
produits fabriqués, des prestations de services et des
produits des activités annexes (définition de l’Insee).
Chiffre d’affaires critique : voir seuil de rentabilité.
Clé de répartition : coefficient utilisé pour la répartition
des charges indirectes dans les différents centres
d’analyse, souvent exprimé en pourcentage.
Coefficient multiplicateur : permet de passer
directement du coût d’achat au prix de vente.
Coefficient saisonnier : mesure l’importance de l’activité
sur une période. Cette méthode permet d’intégrer les
variations qui se répètent de façon périodique pour
réaliser des prévisions.
Comptabilité analytique : voir comptabilité de gestion.
Comptabilité de gestion (ou comptabilité analytique) :
à destination essentiellement interne, cette comptabilité,
facultative, est essentiellement un outil d’aide à la
décision : analyse des coûts d’un produit, d’une fonction,
d’une activité ; analyse et explication des divers résultats ;
réalisation de prévisions, comparaison des prévisions et
des réalisations, etc.
Comptabilité financière (ou comptabilité générale) :
système d’information obligatoire qui constate toutes les
opérations chiffrées réalisées par l’entreprise sur un
exercice comptable en les codifiant. Elle informe les divers
partenaires, internes mais surtout externes.
Comptabilité générale : voir comptabilité financière.
Compte de résultat : document de synthèse faisant
apparaître le résultat de l’exercice, par différence entre
tous les produits et toutes les charges de l’exercice
comptable. Le résultat peut être un bénéfice ou une perte.
Film de l’activité de l’exercice comptable, il rassemble les
opérations d’exploitation, financières et exceptionnelles.
Compte de résultat différentiel (ou tableau différentiel) :
tableau permettant de calculer la marge sur coûts
variables, en valeur et en pourcentage du chiffre d’affaires,
ainsi que le résultat dégagé après déduction des frais
fixes.
Contrôle budgétaire : établissement de prévisions
chiffrées dans un budget puis comparaison systématique
des prévisions et des réalisations par les responsables
afin de détecter rapidement les motifs des écarts et mettre
en œuvre toutes les mesures correctives nécessaires.
C’est un outil d’aide au pilotage de l’organisation et
d’amélioration de la performance économique.
Coût : somme de charges en comptabilité de gestion.
Coût complet : méthode de calcul de coûts en
comptabilité de gestion, intégrant toutes les charges
incorporées de la comptabilité financière.
Coût moyen unitaire pondéré (CMUP) : méthode de
valorisation des stocks permettant de calculer une
moyenne de coût unitaire d’un produit en fonction des
entrées. Il existe deux méthodes : après chaque entrée ou
en fin de période. On peut également le nommer CUMP
(coût unitaire moyen pondéré).
Cycle de financement : représente l’ensemble des
moyens internes ou externes rassemblés par l’entreprise
pour financer le cycle d’exploitation (court terme) et le
cycle d’investissement (long terme).
Cycle d’exploitation : représente l’ensemble des
opérations réalisées depuis l’achat (de matières
premières, fournitures, marchandises, etc.) jusqu’à la
vente et le règlement (du produit fini, des marchandises,
des services, etc.). Contrairement aux cycles
d’investissement et de financement, le cycle d’exploitation
rassemble les activités courantes et régulières de
l’entreprise, qui reflètent son activité.
Cycle d’investissement : représente l’ensemble des
opérations d’achat de biens durables (appelés
immobilisations en comptabilité financière) permettant à
l’entreprise de se procurer un avantage économique futur.
C’est un cycle long.
Cycle de production : ne concerne que les entreprises
de production de biens ou de services. Pour les
entreprises industrielles, il s’agit de la durée nécessaire à
la transformation des intrants, sous forme de matières
premières, en produits finis. Pour les entreprises de
services, la durée du cycle se détermine de la réalisation
de la prestation à son achèvement.
Délai de récupération du capital investi (DRCI) :
indicateur de rentabilité d’un investissement déterminant le
temps nécessaire pour que le cumul des flux nets de
trésorerie (non actualisés) générés par le projet devienne
égal à la somme mobilisée pour l’investissement. Cet
indicateur permet de mesurer le retour sur liquidités.
Dépréciation : pour un actif, fait d’avoir perdu
notablement de sa valeur. À la fin de l’exercice comptable,
si la valeur nette comptable de l’actif immobilisé est
inférieure à sa valeur actuelle au regard de divers indices
internes et externes, une dépréciation est comptabilisée
afin que l’actif soit présent au bilan (dans la colonne
« net ») pour sa valeur actuelle et ainsi fournir une image
fidèle de l’entreprise.
Documents de synthèse : « Les documents de synthèse,
qui comprennent nécessairement le bilan, le compte de
résultat et une annexe, mettent en évidence tout fait
pertinent, c’est-à-dire susceptible d’avoir une influence sur
le jugement que leurs destinataires peuvent porter sur le
patrimoine, la situation financière et le résultat de l’entité
ainsi que sur les décisions qu’ils peuvent être amenés à
prendre » (article 810-1 du PCG 2019).
Échéancier : registre dans lequel figurent les dates
d’échéance des opérations réalisées par l’entreprise, qui
permet de s’organiser pour remplir ses obligations.
Concernant les dettes et les créances, l’échéancier permet
de les rassembler par date de règlement ou
d’encaissement, information indispensable à la tenue
correcte de la trésorerie.
Effet de commerce : moyen de paiement à crédit
utilisable entre commerçants ou sociétés commerciales.
C’est un titre négociable qui représente une
reconnaissance de dettes, une obligation pour une
personne de payer à l’ordre d’un bénéficiaire une somme
à une date donnée. Il existe deux types d’effet de
commerce : la lettre de change (établie par le créancier) et
le billet à ordre (établi par le débiteur).
Emploi : utilisation de ressources par l’entreprise, que ce
soit des emplois permanents (actif immobilisé) ou
temporaires (actif circulant).
Emploi circulant : dans un bilan fonctionnel, élément de
l’actif destiné à une utilisation d’une durée inférieure à un
an : stocks de matières premières et marchandises,
créances clients, disponibilités, etc.
Emploi durable (ou stable) : dans un bilan fonctionnel, ce
sont les actifs immobilisés bruts, c’est-à-dire la valeur
d’acquisition des éléments de l’actif du bilan destinés à
une utilisation d’une durée supérieure à un exercice
comptable.
Excédent brut d’exploitation (SIG) : représente la marge
restant à la disposition de l’entreprise. Il correspond à la
valeur ajoutée plus les subventions d’exploitation moins
les impôts et taxes ainsi que les charges de personnel
(salaires et traitements plus charges sociales).
Exigibilité : une dette est dite exigible quand elle est
arrivée à échéance.
Facture : document établi par un vendeur indiquant la
nature du bien vendu ou de la prestation fournie, la
quantité, le prix, etc. Tout professionnel doit l’établir en y
faisant figurer toutes les mentions obligatoires (article
L441-3 du Code de commerce) : c’est une pièce
justificative représentant la preuve comptable d’un achat
ou d’une vente.
Flux de gestion : composé des éléments suivants : son
utilisation appelée emploi, son origine appelée ressource,
sa nature et son montant.
Flux de trésorerie : mouvement d’entrée ou de sortie de
liquidités. Les flux de trésorerie d’une entreprise sont
rattachés au cycle d’exploitation, d’investissement ou de
financement.
Fonds de roulement net global (FRNG) : issu du bilan
fonctionnel, il s’obtient par différence entre les ressources
stables et les emplois stables. Il représente une marge de
sécurité pour faire face au besoin de financement de
l’activité si nécessaire, c’est-à-dire financer une partie de
l’actif circulant.
Fonds de roulement normatif : outil de gestion
prévisionnelle, il représente le besoin de financement du
cycle d’exploitation en jours ou en pourcentage du chiffre
d’affaires HT.
Imputation : dans les coûts complets, calcul intermédiaire
permettant de répartir des charges indirectes sur les coûts
des biens et services.
Indice de profitabilité : indicateur de rentabilité d’un
investissement. Rapporte la somme des flux actualisés sur
le budget initial de l’investissement.
Indice de sécurité : rapport entre la marge de sécurité et
le chiffre d’affaires. Il met en évidence la baisse de CA
supportable par l’entreprise pour ne pas avoir un résultat
négatif.
Inventaire permanent : organisation de la gestion des
stocks permettant de connaître à tout instant la quantité en
stock et en valeur. Cela suppose en général un suivi par
un logiciel de gestion commerciale de chaque entrée et
sortie.
Inventaire physique : comptage des existants en stock
au sens propre du terme pour tous les biens détenus
(immobilisations, matières premières,
approvisionnements, produits finis…). Il est obligatoire au
moins une fois par an.
K€ : kilo euros, soit 1000 €, comme 1 kilomètre équivaut
à 1000 mètres.
Liquidité : un élément d’actif est dit liquide quand on peut
rapidement le vendre (cas des immobilisations ou des
stocks) ou l’encaisser (cas des créances). La liquidité est
aussi la capacité d’une entreprise à générer
potentiellement et rapidement de la trésorerie en vendant
ses actifs.
Marge : différence entre le prix de vente et le prix d’achat
d’un bien.
Marge commerciale (SIG) : marge brute réalisée sur
l’activité de vente, par différence entre le montant des
ventes et leur coût d’achat. Cette marge commerciale (ou
rentabilité commerciale) n’est calculée que pour les
entreprises de négoce et de distribution, qui achètent pour
revendre en l’état.
Marge de sécurité : différence entre le chiffre d’affaires
annuel et le seuil de rentabilité, celui-ci étant le chiffre
d’affaires pour lequel l’entreprise ne réalise ni bénéfice ni
perte. Cette marge de sécurité indique la baisse de CA
supportable par l’entreprise avant un résultat négatif.
Marge sur coûts variables : différence entre le chiffre
d’affaires et les coûts variables. Ce solde indique si
l’organisation peut couvrir au minimum les charges de
structure afin de dégager du bénéfice.
Méthode de la double moyenne : voir méthode Mayer.
Méthode des 20/80 (et méthode ABC) : méthode de
gestion des stocks, fondée sur des données statistiques,
permettant de façon simple de sélectionner les références
qui requièrent une gestion rigoureuse, soit par
l’importance des mouvements de stocks qu’elles génèrent,
soit par le chiffre d’affaires engendré par les articles
concernés. Les références sont rassemblées en groupes :
soit les 20 % de références qui représentent environ 80 %
de la valeur et inversement, soit trois groupes, A, B et C.
Méthode des points extrêmes : cette méthode consiste à
prendre le premier et le dernier point d’une série
statistique et à tracer une droite afin d’en obtenir la
tendance. C’est la méthode la plus rapide pour faire des
prévisions.
Méthode de Mayer (ou méthode de la double
moyenne) : cette technique de prévision consiste à
rassembler en deux groupes de variables x et y et à
calculer deux équations. L’équation de la droite de
tendance finale permet d’élaborer des prévisions.
Méthode des moindres carrés : méthode statistique qui
peut être utilisée pour établir des prévisions fondées sur
une droite d’ajustement, la plus proche possible de
l’ensemble des valeurs des variables étudiées, minimisant
donc les écarts. Elle permet de déterminer une équation
de la droite d’ajustement.
Modèle de Wilson : méthode qui vise à réduire les coûts
de gestion des stocks, en prévoyant la quantité optimale
de pièces à commander ainsi que le nombre de
commandes pour permettre de minimiser le total du coût
de passation de commande et de possession du stock.
Moins-value : différence négative entre le prix de vente et
le prix d’achat d’un bien ou d’un titre. La moins-value est
dite effective ou réelle lorsque le bien est réellement
vendu moins cher qu’il n’a été acheté, et latente lorsqu’elle
représente la perte théorique que l’on réaliserait si le bien
était vendu.
Passif : partie du bilan comptable qui représente ce que
l’entreprise doit. Il inclut les capitaux propres, les
provisions pour risques et charges et les dettes (envers
les banques, les fournisseurs, l’État, les organismes
sociaux et le personnel).
Plan de financement (ou business plan) : instrument de
prévision des ressources et des emplois durables. Établi
en général pour une période de trois à cinq ans. Il permet
de chiffrer, sur les années à venir, l’impact des choix
d’investissement et de financement sur la trésorerie et
d’apprécier la faisabilité financière des projets envisagés.
Il est établi sur les mêmes bases que celles choisies pour
la présentation du tableau de financement.
Plan de trésorerie : tableau prévisionnel à court terme
présentant tous les encaissements et décaissement futurs,
qu’ils concernent les opérations d’exploitation,
d’investissement ou de financement. Il permet de prévoir
le solde de trésorerie à la fin de chaque période, afin de
remédier en amont à un éventuel manque de trésorerie
mis en valeur par le plan.
Plus-value : différence positive entre le prix de vente et le
prix d’achat d’un bien ou d’un titre. La plus-value est dite
effective ou réelle lorsque le bien est réellement vendu
plus cher qu’il n’a été acheté, et latente lorsqu’elle
représente le profit potentiel réalisable si le bien était
vendu.
Point mort : voir seuil de rentabilité.
Premier entré-premier sorti (PEPS) : méthode de
valorisation des stocks dans laquelle l’article ou le lot entré
le premier en stock va sortir en premier. Cette méthode se
justifie essentiellement pour les denrées périssables.
Prestations réciproques : dans la répartition des charges
indirectes, cas dans lequel deux centres se fournissent
réciproquement et simultanément des prestations, ce qui
oblige à des calculs spécifiques.
Prix : valeur monétaire d’une transaction sur un marché.
Processus budgétaire : ensemble des étapes permettant
de structurer la réflexion pour l’élaboration et la réalisation
des budgets, notamment afin de maîtriser l’évolution du
solde de trésorerie. Il se construit en trois temps : la
définition de la stratégie, sur un horizon d’environ cinq
années, la planification sous la forme d’objectifs
stratégiques opérationnels sur une période de une à trois
années, la réalisation des budgets correspondants, sur un
an.
Production de l’exercice (SIG) : valeur de l’activité
industrielle d’une entreprise de fabrication de biens ou
d’une entreprise de prestation de services pendant
l’exercice comptable. Elle est obtenue par l’addition de la
production vendue, la production stockée et la production
immobilisée.
Produit : bien ou service produit ou acquis par
l’organisation et généralement destiné à être vendu. Un
produit augmente le résultat de l’exercice, qu’il soit
encaissable (vente de marchandises, de prestations de
services, etc.) ou non encaissable (par exemple, les
reprises sur amortissements, dépréciations et provisions).
Le plan comptable général distingue trois catégories de
produits : d’exploitation, financiers et exceptionnels,
présents dans le compte de résultat de toute organisation.
Rapprochement bancaire : fait de contrôler la
concordance entre le compte bancaire tenu par la banque
et le compte banque (512) tenu par l’organisation.
L’objectif est de mettre à jour le compte banque tenu par
l’organisation et de connaître le solde bancaire réellement
disponible.
Rapprochement des résultats : explique l’origine des
différences entre le résultat de la comptabilité financière et
celui de la comptabilité de gestion.
Ratio : rapport entre deux grandeurs caractéristiques,
exprimé le plus souvent en pourcentage mais également
en durée, nombre de fois, indice, etc. Les ratios mettent
en lumière les forces et les faiblesses de l’entreprise et
sont des outils d’aide à la décision, d’alerte ou de
sécurisation des décideurs.
Rentabilité commerciale : voir marge commerciale.
Répartition primaire : dans le calcul des coûts complets,
il s’agit de la première répartition des charges indirectes
de la comptabilité financière entre les différents centres
d’analyse, à partir de clés de répartition.
Répartition secondaire : dans le calcul des coûts
complets, il s’agit de la répartition de la totalité des
charges des centres auxiliaires sur les centres principaux,
une fois la répartition primaire effectuée.
Ressources : moyens dont dispose l’entreprise (capitaux
propres, capitaux empruntés, dettes, produits).
Ressources circulantes : dans un bilan fonctionnel,
dettes (fournisseurs, fiscales, sociales, etc.) d’une durée
inférieure à un an.
Ressources durables (ou stables) : dans un bilan
fonctionnel, ensemble des fonds propres de l’organisation
et de ses dettes financières, c’est-à-dire éléments du
passif du bilan destinés à une utilisation d’une durée
supérieure à un exercice comptable.
Résultat analytique : résultat calculé en retirant du prix
de vente d’un produit son coût de revient. Il peut se
calculer également pour une commande, une activité, un
rayon, l’ensemble de l’organisation.
Résultat courant avant impôts (SIG) : correspond à
l’addition du résultat d’exploitation et du résultat financier.
Il ne prend pas en compte les éléments exceptionnels ni
l’impôt sur les bénéfices.
Résultat d’exploitation (SIG) : résultat obtenu en
soustrayant aux produits d’exploitation (chiffre d’affaires et
autres produits d’exploitation) les charges d’exploitation
(charges les plus courantes) de l’exercice comptable. Il
représente le résultat réel de l’activité « normale » de
l’entreprise, de son cœur de métier.
Résultat de l’exercice : solde issu du compte de résultat
et inscrit au passif du bilan avant répartition. Voir résultat
net comptable.
Résultat exceptionnel (SIG) : obtenu par différence entre
les produits exceptionnels (vente d’une filiale, plus-value
sur la cession d’éléments d’actifs, remboursement
d’assurance, etc.) et les charges exceptionnelles (frais de
destruction d’un local à la suite d’une catastrophe
naturelle, amende fiscale ou pénale, moins-value sur la
cession d’éléments d’actifs, etc.). Il correspond au résultat
qui n’est pas lié à l’exploitation « normale » de l’entreprise
et ne s’inscrit pas de façon durable dans les résultats
futurs de l’entreprise.
Résultat financier (SIG) : obtenu par différence entre les
différents produits financiers (coupons, intérêts des
placements, produits nets des ventes de valeurs
mobilières de placement, etc.) et les charges financières
(coût d’intérêt des remboursements d’emprunts, coût des
découverts bancaires, différents frais et commissions
bancaires, pertes de change, charges nettes sur les
ventes de valeurs mobilières de placement…). Il témoigne
de la situation financière de l’entreprise en fonction de ses
choix de financement et de placement.
Résultat net comptable (SIG) : obtenu par différence
entre tous les produits et les charges d’une entreprise
pour chaque exercice comptable. Il correspond au
bénéfice lorsque le résultat est positif ou à la perte lorsque
le résultat est négatif. Il agrège les résultats d’exploitation,
financiers et exceptionnels, desquels il faut ôter la
participation des salariés aux résultats et l’impôt sur les
bénéfices.
Risque d’exploitation : capacité de l’entreprise à subir
une baisse de chiffre d’affaires sans se retrouver en perte.
Il est mesuré par la marge de sécurité.
Seuil de rentabilité (ou chiffre d’affaires critique ou point
mort) : chiffre d’affaires permettant de couvrir toutes les
charges de l’entreprise. À ce niveau, le résultat est nul.
Au-delà de ce seuil de chiffre d’affaires, l’entreprise
commence à réaliser du bénéfice.
Situation de trésorerie : montant de la trésorerie
disponible à un moment donné.
Soldes intermédiaires de gestion (SIG) : noms donnés à
neuf indicateurs d’analyse des éléments du compte de
résultat d’une entreprise. Ils sont calculés en cascade.
Solvabilité : capacité d’une entreprise à rembourser
potentiellement toutes ses dettes en vendant tous ses
actifs.
Stock : biens (matières premières, consommables,
marchandises, etc.) détenus par une entreprise en attente
d’être utilisés en production ou vendus.
Stock critique ou stock d’alerte : quantité en stock qui
doit déclencher une alerte, c’est-à-dire une commande. Il
est calculé en fonction des délais de livraison du
fournisseur et varie pour chaque article.
Stock de sécurité : niveau de stock en dessous duquel il
ne faut pas descendre. Il permet de faire face aux
imprévus concernant une demande plus importante, un
délai de livraison fournisseur plus long que prévu.
Stock final : valeur des biens stockés en fin d’exercice
comptable ou à la fin d’une période.
Stock initial : valeur des biens stockés au début de
l’exercice comptable ou au début d’une période.
Stock maximum : quantité maximum présente en stock,
calculée en fonction des prévisions de vente, du coût de
stockage du bien et de l’espace de stockage disponible.
Stock minimum : quantité de produits utilisés ou vendus
en moyenne durant le délai de réapprovisionnement. Il est
donc équivalent à la différence entre le stock d’alerte et le
stock de sécurité.
Stock moyen : quantité moyenne présente en stock sur
une période donnée. Il se calcule en divisant par deux la
somme du stock initial et du stock final.
Stock réel : correspond aux quantités physiques
réellement en stock suite à la réalisation de l’inventaire.
Stock théorique : comprend les quantités que l’on pense
détenir, les commandes fournisseurs et clients en cours de
livraison. Il indique le stock disponible une fois les
commandes reçues des fournisseurs et celles livrées aux
clients.
Tableau de bord : document, établi le plus souvent
mensuellement, rassemblant des indicateurs adaptés aux
besoins de chaque responsable. Ces indicateurs, en
nombre limité, doivent permettre de donner une vision de
chaque activité ou service et de repérer rapidement les
performances ou les éléments anormaux. Outil de pilotage
pour les gestionnaires, il permet de comparer les
réalisations par rapport aux objectifs fixés et d’analyser les
écarts afin de prendre des mesures correctives.
Tableau de financement : outil de gestion qui permet, à
partir de deux bilans fonctionnels successifs, de recenser
toutes les variations de ressources de financement au
cours d’un exercice comptable et d’analyser l’emploi qui
en a été fait. Il met en évidence les variations du
patrimoine d’une entreprise entre deux exercices
comptables.
Tableau différentiel : voir compte de résultat différentiel.
Tableau par variabilité : permet de classer les charges
en variables ou fixes.
Taux d’actualisation : taux calculé et utilisé pour
déterminer la valeur actuelle de flux futurs.
Taux de frais : unité monétaire de mesure de l’activité
d’un centre de structure pour la répartition des charges
indirectes en coûts complets. Il est utilisé lorsqu’aucune
unité de mesure physique ne peut être trouvée.
Taux de marge : permet d’apprécier l’importance de la
marge commerciale par rapport au coût d’achat des
marchandises vendues.
Taux de marque : permet de connaître la part de la marge
commerciale dans le prix de vente.
Taux interne de rendement (TIR) ou taux de rendement
interne (TRI) : indicateur de rentabilité d’un
investissement rapportant la somme des flux actualisés
sur la durée de l’investissement. Il représente le taux
d’actualisation maximum que peut supporter un
investissement pour être considéré comme
potentiellement rentable.
Trésorerie active : correspond aux disponibilités inscrites
à l’actif du bilan fonctionnel.
Trésorerie nette globale : issue du bilan fonctionnel, elle
est obtenue par différence entre la trésorerie d’actif
(liquidités disponibles sur le compte en banque) et la
trésorerie de passif (découverts bancaires et concours
bancaires courants). Elle reflète l’état de la trésorerie dans
lequel se trouve toute organisation à une date donnée.
Son montant correspond également à la différence entre
le FRNG et le BFR.
Trésorerie passive : correspond aux concours bancaires
courants ; soldes créditeurs des banques et effets
escomptés non échus inscrits au passif du bilan
fonctionnel.
TVA (taxe sur la valeur ajoutée) : impôt indirect payé par
le consommateur et collecté par les entreprises,
proportionnellement au prix de vente hors taxe.
L’entreprise reverse à l’État la taxe sur la valeur qu’elle a
ajoutée au produit, valeur calculée par différence entre le
prix de vente du bien ou service sur le marché et le coût
des biens et services achetés pour son activité auprès de
ses propres fournisseurs. Il existe plusieurs taux en
fonction de la nature des opérations.
Unité d’œuvre : unité de mesure de l’activité d’un centre
principal pour la répartition des charges indirectes en
coûts complets.
Valeur actuelle nette (VAN) : indicateur de rentabilité d’un
investissement mesurant si les flux nets de trésorerie
actualisés compensent le projet d’investissement budgété.
Valeur ajoutée (SIG) : mesure la richesse créée par
l’entreprise lors de la réalisation de ses activités, c’est-à-
dire l’accroissement de valeur apporté par l’entreprise aux
biens et services achetés à ses fournisseurs. Elle
correspond à la marge commerciale additionnée à la
production de l’exercice, dont on soustrait les
consommations intermédiaires externes.
Valeur mobilière de placement (VMP) : titres (action,
obligation, certificat d’investissement, bon de souscription)
acquis en vue de placer les excédents de trésorerie pour
obtenir une rentabilité à court terme, qui peuvent être
vendus rapidement en cas de besoin pour recréer de la
trésorerie. Les valeurs mobilières de placement sont
comptabilisées pour leur valeur d’acquisition et inscrites à
l’actif circulant du bilan.
Valeur nette comptable (VNC) : différence entre la valeur
d’origine d’un bien et le cumul des amortissements et/ou
provisions pratiqués. Elle représente la valeur comptable à
une date donnée.
Variation de stocks : met en évidence la différence de
valeur entre le stock initial (début de période) et le stock
final (fin de période). Cette variation est inscrite dans le
compte de résultat, du côté charges pour les matières
premières, autres approvisionnements et marchandises,
du côté produits pour les produits fabriqués par
l’entreprise.
Variation du besoin en fonds de roulement : dans les
bilans fonctionnels, différence entre le BFR de l’année et
le BFR de l’année précédente. Dans le tableau de
financement, elle est obtenue par la somme de la variation
nette d’exploitation et de la variation nette hors
exploitation.
Variation du fonds de roulement net global (FRNG) :
dans les bilans fonctionnels, différence entre le FRNG de
l’année et le FRNG de l’année précédente. Dans le
tableau de financement, différence entre la variation des
ressources stables et la variation des emplois stables
dans le premier tableau. Ce solde permet de visualiser si
l’entreprise a consolidé ou dégradé sa structure financière.
Cette variation correspond également à la somme de la
variation nette d’exploitation, de la variation nette hors
exploitation et de la variation nette de trésorerie dans la
deuxième partie du tableau de financement.
Annexe B
Ressources
Livres
ALAZARD Claude, DUPARC Romaric, SEPARI Sabine,
DCG 11 Contrôle de gestion -Réforme Expertise
comptable 2019-2020, Collection Expert Sup, Dunod,
2019.
ALCOUFFE Simon, BOITIER Marie, RIVIERE Anne,
Contrôle de gestion sur mesure : Industrie, grande
distribution, banque, secteur public, culture, Dunod, 2020.
BAZET Jean-Luc, FAUCHER PASCAL, Finance
d’entreprise DCG 6, Nathan, 2020
BERLAND Nicolas, Le contrôle de gestion, Collection Que
sais-je ?, Presses Universitaires de France, 2020.
BONNEAULT Pierre, GOMEZ Marie-Léandre, GORDIN
Michel, LORINO Philippe, MOTTIS Nicolas, ZICARI
Adrain, sous la direction de Florence Cavélius,
Comptabilité de gestion et pilotage des coûts, Pearson,
2019.
ECONOMY Peter, NELSON Bob, Le Management pour
les Nuls, 4e édition, First Éditions, 2019.
FOLLENFANT Christelle, POINTET Isabelle, RENARD
Carole, VINCLAUT Emilie, Analyse de la situation
financière BTS Comptabilité Gestion-Processus 6,
Delagrave, 2021.
 GUILLERMIC Philippe, La gestion financière de
l’entreprise Pas à pas, Vuibert pratique, 2019.
GUILLET Olivier, POINTET Isabelle, RENARD Carole,
Contrôle et production de l’information financière BTS
Comptabilité Gestion-Processus 2, Delagrave, 2020.
GUYVARC’H Annaïck, THAUVRON Arnaud, sous la
direction de BURLAUD Alain, Finance d’entreprise DCG 6,
Foucher Sup, 2019.
LABARBE Emmanuel, Contrôle de gestion, Ellipses, 2020.
LE GALLO Laurence, La Comptabilité pour les Nuls, 3e
édition, First Éditions, 2019.
LEHMANN Paul-Jacques, CONSTANT Arnaud, POTTIER
François, Toute la gestion de l’entreprise : Comptabilité,
finance, contrôle de gestion, Collection Business school
De Boeck supérieur, 2020.
MAUDET Olivier, RETAC Christine, ROCHER Léo,
ROUVEYROL Sandrine, Analyse et prévision de l’activité
BTS Comptabilité Gestion-Processus 5, Delagrave, 2020.
MEYER Gilles, Analyse financière, Hachette, 2021.
MIKOL Alain, Gestion comptable et financière, Collection
Que sais-je ?, Presses Universitaires de France, 2019.
RAGAIGNE Aurélien, TAHAR Caroline, Contrôle de
gestion : Les points clés des techniques et des outils du
contrôle de gestion et de leurs récentes évolutions,
Gualino, 2020.

Sites internet
Structure pour aider à la création d’entreprise :
https://bpifrance-creation.fr/.
Autorité des normes comptables (ANC) :
https://www.anc.gouv.fr/sites/anc/accueil/normes-francaise
s.html.
Créer son entreprise avec le régime de l’auto-
entrepreneur :
https://www.autoentrepreneur.urssaf.fr/portail/accueil.html.
Direction générale des finances publiques (DGFIP) :
https://www.economie.gouv.fr/dgfip.
Institut national de la statistique et des études
économiques (Insee) : www.insee.fr.
Plan comptable général : www.plancomptable.com.
Portail des PME : https: //portail-des-pme.fr.
Ressources pédagogiques en sciences économiques et
sociales :
https://www.melchior.fr/.
Site pédagogique sur l’argent et la finance : https://www.laf
inancepourtous.com/.
Site des chambres de commerce et d’industrie :
www.cci.fr.
Portail des chambres de métiers et de l’artisanat : www.arti
sanat.fr.
Site de simulation de gestion : www.simuland.net.
Site d’information légale, juridique et financière gratuite
des entreprises françaises : www.societe.com.
 Sommaire

Couverture
La Gestion pour les Nuls, grand format, 3e éd.
Copyright
À propos des auteurs
Remerciements
Introduction
À propos de ce livre
Les conventions utilisées dans ce livre
Comment ce livre est organisé
Les icônes utilisées dans ce livre
Et maintenant, par où commencer ?

Partie 1. Le B.A.-BA de la gestion

Chapitre 1. La formation des documents de synthèse de
gestion
Les opérations de gestion

La traduction des opérations comptables en flux de gestion

Les incidences des flux de gestion dans les documents de synthèse

La structure des documents de gestion

 La présentation comptable des documents de gestion

La présentation fiscale des documents de gestion

Chapitre 2. Les factures et les indicateurs commerciaux

Les activités de l’entreprise

Les activités et les cycles dans l’organisation

L’activité et sa traduction dans un document commercial

La TVA

Les indicateurs commerciaux

Partie 2. Analyser son activité

Chapitre 3. L’analyse de l’activité par les résultats
L’analyse de l’activité par le chiffre d’affaires et les charges
afférentes

Le calcul des différents résultats de l’activité

Chapitre 4. L’analyse de l’activité par les soldes

intermédiaires de gestion et les ratios
Le compte de résultat décomposé sous forme fonctionnelle : les
soldes intermédiaires de gestion

La capacité d’autofinancement

Les ratios d’analyse de l’activité

Chapitre 5. Le seuil de rentabilité et la nature des charges

La relation entre l’activité et les charges

Le « comportement » des charges en relation à l’activité

La nature des charges

La combinaison des charges et l’émergence d’un point d’équilibre

Le reclassement et l’évaluation des charges

 L’indicateur de rentabilité de l’activité : la marge sur coûts variables

Le modèle coûts/volume/profit (CVP)

Le seuil de rentabilité

Le risque d’exploitation

La variation des stocks et le seuil de rentabilité

Le seuil de rentabilité et les objectifs de bénéfice

L’arbitrage charges variables/ charges fixes

Les limites de l’approche par le seuil de rentabilité

Chapitre 6. Les prévisions du chiffre d’affaires et du résultat

Le seuil de rentabilité et les prévisions de résultats

La méthode des points extrêmes

Les coefficients saisonniers

La méthode des points moyens

La méthode des moindres carrés

Les limites des méthodes de prévision

Partie 3. Analyser son patrimoine

Chapitre 7. L’analyse du patrimoine par le bilan fonctionnel
Le bilan fonctionnel

Les grandeurs fondamentales de la structure

L’analyse structurelle de l’entreprise

La prévision du besoin en fonds de roulement par le BFR normatif

Chapitre 8. Les variations du patrimoine par le tableau. et le

plan de financement
Le tableau de financement proposé par le plan comptable général
 Du tableau de financement au plan de financement

Partie 4. Maîtriser sa trésorerie

Chapitre 9. La démarche budgétaire et la budgétisation
Les notions fondamentales

Des entrées budgétaires différentes

Le budget et le tableau de bord budgétaire

Le budget, outil de construction du compte de résultat prévisionnel

Le processus de construction budgétaire

Les limites du processus budgétaire

Chapitre 10. La budgétisation de la trésorerie

La notion de budget de trésorerie

Les budgets et les budgets de trésorerie

La relation entre les opérations, les budgets et les budgets de

trésorerie

Les différents budgets de trésorerie constitutifs du budget général de

trésorerie

Le budget général de trésorerie

Chapitre 11. La trésorerie et les prévisions de l’activité et du

patrimoine
Les budgets, les budgets de trésorerie et les documents de gestion
prévisionnels

Les budgets de trésorerie et la prévision de trésorerie

Les budgets de trésorerie et la prévision de variation de trésorerie

Les budgets de trésorerie, le plan de trésorerie avant l’établissement

des documents de synthèse prévisionnels

La trésorerie et la prévision des documents de synthèse

 Chapitre 12. Le suivi quotidien et l’anticipation de la
trésorerie
La notion de trésorerie

Les objectifs de la gestion de trésorerie

La trésorerie comme indicateur clé de la solvabilité

Le rapprochement bancaire

Les principaux crédits de trésorerie

L’arbitrage entre la remise à l’escompte ou le découvert

La combinaison escompte et découvert

Les conditions bancaires

Le suivi de trésorerie

Partie 5. Évaluer ses coûts

Chapitre 13. Le suivi et la valorisation des stocks
La terminologie indispensable à la compréhension de la gestion des
stocks

La tenue des stocks en quantité et en valeur

Les trois méthodes de valorisation des stocks autorisées par le PCG

La rationalité du suivi des stocks

La gestion économique des stocks : la formule de Wilson

Chapitre 14. L’identification des charges pour le calcul des

coûts complets
La terminologie indispensable à la compréhension du calcul des
coûts

Les charges de la comptabilité financière prises en compte par la

comptabilité de gestion
 Le traitement de certaines charges incorporées en charges directes
de la comptabilité de gestion

Le traitement de certaines charges incorporées en charges

indirectes dans la comptabilité de gestion

Le calcul du coût d’unité d’œuvre ou du taux de frais dans les

centres d’analyse

Chapitre 15. Le calcul des coûts dans une entreprise

commerciale
La démarche de calcul de coûts complets d’une activité commerciale

La démarche de calcul du résultat d’une activité commerciale

Le choix de l’unité d’œuvre et le résultat

Chapitre 16. Le calcul des coûts dans une entreprise

industrielle ou artisanale
La démarche de calcul de coûts complets d’une activité industrielle
ou artisanale

Le calcul du coût de revient dans une entreprise industrielle

La démarche de calcul du résultat d’une activité industrielle ou

artisanale

L’intérêt et les limites de la démarche de calcul des coûts complets

Partie 6. Organiser son développement

Chapitre 17. L’étude d’un projet d’investissement
La notion d’investissement

Les différents types d’investissements

Les investissements et la stratégie de l’organisation

Le processus de la décision d’investissement

Les modalités de financement des investissements

Les modalités du financement par l’emprunt

 Chapitre 18. La rentabilité d’un projet d’investissement
Le montant initial de l’investissement

Les flux de trésorerie d’un investissement

Les indicateurs de rentabilité d’un investissement

Les arbitrages dans les investissements : choix de critères et prise

de décisions

Partie 7. La partie des Dix

Chapitre 19. Les dix commandements pour une bonne
gestion
Identifier et diversifier son activité

Organiser le système d’information au service de la prise de décision

Faire de la veille informationnelle

Mesurer et vérifier ses performances

Utiliser les outils de la performance

Soigner le chiffre d’affaires et viser le résultat

Développer son affaire graduellement

Anticiper et planifier

Soigner les relations avec les divers partenaires

Savoir s’entourer de personnes ressources, de conseils

Chapitre 20. Dix éclairages complémentaires

Fixer un prix

Utiliser un tableau de bord de gestion

Déterminer la santé de l’organisation

Calculer des valeurs dans l’espace et le temps

Distinguer les résultats comptable, de gestion et fiscal

 Connaître les moyens de financement du développement

Arbitrer entre les attentes des salariés et des actionnaires

Évaluer l’organisation

Être évalué par les partenaires

Savoir présenter des données chiffrées en graphiques

Partie 8. Annexes
Annexe A. Glossaire
Annexe B. Ressources
Livres

Sites internet