Cours Gestion de Projets

Objectifs de la formation :

- S’initier à la gestion de projet afin de s’intégrer dans une équipe ou de gérer un projet
puis de diriger des projets.

- Acquérir des connaissances générales sur le mode de fonctionnement des entreprises

: appel d’offre, contrat, relation client/fournisseur, qualité, responsabilité…

- Développer des compétences managériales : organisation, méthodologie, gestion des

ressources humaines….
 Contenu de la formation:

- Notion de Projet.
- Le triangle d’or du projet QUALITE – COÛT - DELAIS
- Plan de Management Projet
Planification : organigramme des tâches – PERT – GANTT- Maîtrise des
risques
- Vivre le projet : LE PILOTAGE
Management des ressources
Avancement
- Clôturer le projet : bilan, retour d’expérience, valorisation.

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 Définition – Notion de Projet :

Vision généraliste :
Nos sociétés modernes sont devenues des "sociétés à projets".
Les projets institutionnels : projet Les projets individuels :
scolaire, projet d'établissement projet éducatif, projets
hospitalier, projet de loi, projet professionnels, projets
politique, projet de société... familiaux, projet de
retraite…

NOTION DE MAITRISE DES EVENEMENTS

Vision pratique :
On appelle projet l'ensemble des actions à entreprendre afin de répondre à un
besoin défini dans des délais fixés.

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 Triangle d’or du projet

Qualité

- Assurer la Qualité de la prestation,

- Maîtriser les Coûts,
Coût Délais

- Respecter les Délais.

- Maitriser des risques.

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Project organization chart: who is doing what?

Organigramme du projet : Qui fait quoi?

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6
Position centrale du chef de projet maitrise d’œuvre:

Niveau A : Ceux à qui le chef de projet rend des comptes,

client, hiérarchie…..
Niveau B : Ceux qui réalisent le projet, l’équipe de réalisation, les
sous-traitants, les fournisseurs…

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Niveau C : Ceux qui peuvent interférer, en bien ou en mal sur le
projet, organismes de contrôle ou législatifs,
riverains, associations…

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Relation Chef de projet – Les Parties Prenantes

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Les parties prenantes sont les personnes ou structures qui peuvent interférer sur le
projet.

Elles peuvent être amies ou ennemies du projet.

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L’essentiel est de les identifier et de les intégrer dans le plan de communication et de
management.

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Planification : découpage des tâches – EXEMPLE.

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Planification :

Phase 1 : découpage des tâches.

Phase 2 : ordonnancement des tâches

Il s’agit d’étudier les contraintes des tâches entre elles, et d’en déduire l’ordre
logique.

Phase 3 : estimation de la durée des tâches.

Phase 4 : représentation, généralement sous forme de

diagramme de GANTT. Détermination de la durée minimum du projet, du
chemin critique. Calcul des marges totales et des marges libres.

Phase 5 : Optimisation de plan de charge : utiliser les marges pour

équilibrer les charges.

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Planification : découpage des tâches.

L’organigramme des tâches - OT Work Breakdown Structure - WBS

Le but est de décomposer le projet en grands ensembles, puis chaque

ensemble en élément.

C’est l’arborescence Produit.

Ce découpage est important, technique et pas toujours facile !

Il est facilité par l’expérience acquise sur des projets similaires.

Il se fait généralement avec le noyau dur de l’équipe de façon à être logique, et

facilement accepté par l’équipe.

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Planification :

ordonnancement des tâches.

Identifier l’ordre logique des tâches entre elles.

Identifier les contraintes.

Contrainte de type fin-début (FD)
Contrainte de type début-début (DD)
+ délai
Exemples (bien trop classiques):
- En construction, la toiture après la maçonnerie, - Temps d’attente pour
le séchage de la dalle….

Formalisation : N° les tâches et noter les antécédents (= contraintes)

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Planification :

estimation de la durée des tâches.

Travail semblable au découpage des tâches, qui nécessite:

- de l’expérience,
- des connaissances techniques, - du réalisme.

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Planification :
En fonction des effectifs, des disponibilités et des qualifications, la durée
d’une tâche peut changer.

Conseil : Travailler collectivement, avec le noyau dur de l’équipe.

représentation PERT - GANTT.

Cet outil a été créé en 1957 Il s'agit d'un outil inventé pour l'US
Navy (développement 1917 par Henry
L.

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Planification :
GANTT, du programme des fusées pour modéliser la planification
Polaris) et

Permet de calculer la durée des tâches nécessaires à la réalisation d'un projet.

et d'établir le planning correspondant.

Avantages:

- Optimisation des tâches répétitives,

- Intuitif et très simple à lire. type robotique, atelier… - Modèle proche
tableur.

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Planification :

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Planification :

Diagramme de GANTT.

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Planification :
Les jalons correspondent à des points clé du projet:
- test unitaire,
- recette d'un document,
- tenue d'une réunion,
- réception d’un livrable du projet…

Ils permettent de passer à l’étape suivante.

Ils correspondent généralement à des termes de facturation.

Les Jalons apparaissent sur le planning.

- symbole : un triangle à l'envers ou un losange - durée : nulle.

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Organisation concourante ou simultanée

Le travail n’est plus séquentiel (corps de métier travaillant les uns à la suite des autres).
Plusieurs tâches se font en parallèle. Cette approche fait gagner du temps, mais nécessite
plus d’analyse et de communication : il s’agit de l’ingénierie concourante, ou
simultanée.
L’organisation concourante réduit la durée de réalisation des projets, mais les
problèmes augmentent sur les phases finales (précommissioning, commissioning,
démarrage…).

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Planification :

Chemin critique

Chemin critique : la succession de tâches sur le chemin le plus long en terme

de durée.
(animé automatiquement sur les logiciels type MSProject)

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Planification :

Notions de marges des tâches

La date de début au plus tôt d’une tâche est obtenue en

cumulant la durée des tâches qui précédent sur la séquence
la plus longue.
La date au plus tard : c’est la date à laquelle une tache doit
commencer au plus tard sans remettre en cause la durée
minimale du projet.
Marge totale : C’est le retard que l’on peut prendre sur une tâche
sans remettre en compte la durée du projet.
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Planification :
Marge libre : C’est le retard que l’on peut prendre sur une tâche sans retarder la date
de début au plus tôt de toute autre tâche qui suit. diagramme de GANTT –
représentation des ressources

Il est généralement possible (et utile) de faire apparaître des ressources, humaines ou
matérielles, sur le diagramme, et ce afin d'estimer les besoins et donner une idée du
coût global.

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Planification :

diagramme de GANTT – représentation de l’avancement.

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Planification :

diagramme de GANTT – ligne isochrone.

Ligne isochrone (ou ligne d’avancement) : ligne qui représente

l’avancement réel sur le planning prévisionnel.

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Planification :

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Planification : Optimisation de plan de charge : utiliser les marges pour équilibrer
les charges.

Le planning doit être fiable et réaliste.

Pour cela, il faut :

Ajouter des marges sur le chemin critique (précaution inavouable) ;

Répartir les marges sur les chemins non critiques ;

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 Vérifier que les ressources ne sont pas en surcharge et la cohérence avec les autres projets de la société
(logiciels « en réseau » pouvant établir des plans de charge en intégrant plusieurs projet).

Rappel : Avancement courbe en S

Sur les projets industriels, l’avancement est rarement linéaire.

Il faut rendre en compte:

- les difficultés de démarrage,
- les aléas ou incidents qui peuvent stopper les développements, - les
finalisations (Principe de Pareto ou 80/20).

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 En pratique, Il est fréquent d’être légèrement en retard au départ, en
avance au milieu de la tâche et « just in time » à la fin!
Histogramme de charge (global)

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Exploitation / utilisation
Maintenance
Évolution
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33
 Coûtenance : contrôle des coûts

C’est le processus permettant, pendant toute la durée d’un projet, de prévoir et

de suivre les coûts des activités.

A tout moment

Budget : Coût initialement Prévu

Avancement : Travail effectuéCoût prévisionnel final

Coût réel

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Coûtenance : Etablir un budget ou un devis
Achats Prix d'achat + Marge
La marge permet de prendre en compte:
- les frais de commandes,
- les frais de réception et
d'expéditions,
- les frais de gestion (références,
bordereau de livraison),
- les provisions pour frais en cas de
problème pendant la période de garantie.

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Prestations Durée estimée * tarif journalier Les tarifs journaliers sont établis:
- en fonction des catégories
(technicien, technicien supérieur,
ingénieur..),
- en fonction du lieu de travail
(tarif journalier environné),
- en fonction d'indices (ICHT-TS)
et des prix pratiqués.
Coûts divers Transports, assurances, taxes, locations….

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Coûtenance : établir le coût réel

KE

Pour estimer le coût réel, on ne peut

pas se baser sur les simples
engagements, ou sur la facturation.

Matériel: % commande, % réception.

Prestations industrielles:
% commande
% lors de certaines étapes clés (FAT – Livraison de matériel – SAT) % fin
de la période de garantie.

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 Paiement : de 30 à 90 jours, après la facturation.
Coûtenance : CBTP / CBTE / CRTE
CBTP Coût Budgété du Travail Prévu
BCWS Budgeted Cost of Work Scheduled

CBTE Coût Budgété du Travail Effectué Budgeted

BCWP Cost of Work Performed

CRTE Coût Réel du Travail Effectué Actual

ACWP Cost of Work Performed

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 EXEMPLE

CBTP 25 25 25 25 100

CBTE 20 20 20 20 20 100

CRTE 22 22 22 22 22 110

Un travail est prévu sur 4 semaines pour un montant de 100 K€. Au bout de 2
semaines, 40% du travail a été réalisé pour un montant

de 44K€.Variance délai (Schedule Variance) 25%

Variance coût (Cost Variance) : 10%
Coûtenance : CBTP / CBTE / CRTE

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 CBTP 100 K€

CBTE 40K€ (100 K€ * 40%)

CRTE 44K€
EXEMPLE

n travail en retard avec dépassement CBTP 25 25 25 25 100

de CBTE 20 20 20 20 20 100

CBTP 25 25 25 25 100 CRTE 22 22 22 22 22 110

CBTE 20 20 20 20 20 100 travail en retard sans dépassement de

CRTE 20 20 20 20 20 100
budget :
CBTP 25 25 25 25 100

40
Un travail en avance inférieur au CBTE 25 25 25 25 100
budget :
CBTP 25 25 25 25 100 CRTE 20 20 20 20 80

CBTE 33 33 33 100 travail en avance avec dépassement de

CRTE 40 40 40 120
budget :

budget :

Un

Un

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Coûtenance : contrôle des coûts CBTP / CBTE / CRTE

C’est le processus permettant, pendant toute la durée d’un projet, de prévoir et

de suivre les coûts des activités.
CBTP Coût Budgété du Travail Prévu
CBTE Coût Budgété du Travail Effectué
CRTE Coût Réel du Travail Effectué

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43
Coûtenance : CBTP / CBTE / CRTE

dates de début et de fin du projet date prévisionnelle

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45
 d’achèvement, estimée au jour j budget encouru
au jour j budget à date coût
encouru valeur budgétaire du «
réalisé »
dans les conditions conduisant au budget à

coût prévisionnel de l’affaire

complète, ré estimé au jour J.

ERP : Entreprise Resource Planning ou Progiciel de Ressource Intégrée

Notion de comptabilité analytique par affaire.

Ressources humaines:
Pointage sur affaire, Time sheet.

Matériel / Achat:

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 Lors de l’engagement.

Prestations industrielles FORFAIT:

Lors des étapes clés.
Surveiller les avenants.

Coûts divers:
Assurances, transports, formations, locations….
ERP & logiciels de gestion de projet

Les ERP (en anglais Enterprise Resource Planning), aussi appelés Progiciels de
Gestion Intégrés (PGI), sont des applications dont le but est de coordonner
l'ensemble des activités d'une entreprise (activités dites verticales telles que la
production, l'approvisionnement ou bien horizontales comme le marketing, les
forces de vente, la gestion des ressources humaines, etc.) autour d'un même
système d'information.
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En pratique, le chef de projet s’appui sur des logiciels plus simples, MSProject, Gantt
Project ou Planner.
Il indique les avancements et les coûts sans lien automatique avec les ERP.

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49
Gestion des risques

Un projet, par définition, comporte une part de risque qui sera fonction de son
degré d’innovation.

Un projet est principalement exposé à 2 grandes natures de risques :

Le management (coût et délais).

La technique (sûreté de
fonctionnement).

La démarche méthodologique de gestion de projet a pour objectif de maîtriser les

risques.

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Gestion des risques : Norme ISO 10 006
La norme internationale 10 006 a pour vocation de donner des conseils sur le « management
de la qualité dans les projets ».

Les risques concernent soit :Les processus du projet.

Le
produit du projet.

Le but des processus liés aux risques est de minimiser l'impact d'événements
potentiellement négatifs, et de profiter pleinement des opportunités qui se présentent
dans un but d'amélioration.
Les processus liés aux risques sont :

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 L'identification des risques : déterminer les risques qui pèsent
sur le projet. L'évaluation des risques, l'évaluation de la
probabilité de l'occurrence des risques et leur impact sur le
projet.
L'élaboration de la réponse aux risques : élaborer des plans en
vue de faire face aux risques.
La maîtrise des risques : mettre en œuvre et tenir à jour les
plans relatifs aux risques.
Gestion des risques : AMEDEC

Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticité

Il s'agit d'une méthode d'analyse préventive de la sûreté de fonctionnement

(fiabilité, disponibilité, maintenabilité, sécurité). Développée aux Etats-Unis,
dans l'industrie aéronautique, au début des années soixante, elle a pris son

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 essor en Europe au cours des années soixante-dix dans les industries
automobile, chimique, nucléaire.

Le risque peut être défini comme étant la probabilité d’occurrence d’un

événement redouté, caractérisé par deux paramètres :

La gravité des conséquences. La

probabilité d’occurrence.
Gestion des risques :
Identification

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Contractuels imprécision, contradiction, mauvaise délimitation des
prestations…
Financiers pénalités de retard, terme de paiement non respecté…

Sociaux / relationnels contexte social, compétence, acceptation de produit…

Environnementaux pays, langue…

Législatifs évolution de la réglementation…

Fournitures délais, transports…

Techniques innovation, performances, fiabilité…

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 Gestion des risques : Exemples de réduction des risques
Imprécision, contradiction, mauvaise délimitation des Clarifier les contrats.
prestations…
Pénalités de retard, terme de paiement non respecté Faire des planning réalistes, lister les
éléments qui justifient les
retards (demandes
supplémentaires…).
Cautions bancaires.
Contexte social, compétence, acceptation de produit… Formation, communication,
reconnaissance des
compétences.
Pays, langue… Prise en compte de la culture,
traduction.
Évolution de la réglementation… Veille réglementaire.
 Délais, transports… Assurances transport et levage, pièces
de rechange.
Techniques Techniques éprouvées, tests
précoces, suivi des
performances, indice PFH
(Probability of Failure per hour49).
Gestion des risques

Établir des fiches de risques.

Vérifier si les actions correctrices sont appliquées et
efficaces.

Surveiller que de nouveaux risques n’apparaissent pas.

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 Lister les défaillances ou les problèmes.

Même philosophie que la notion

d’amélioration continue:

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Logiciel gestion de risque

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59
Gestion des risques : Cycle en V

Les étapes :
- Analyse des besoins et
faisabilité
- Spécification
- Conception
architecturale
- Conception détaillée
- Codage / réalisation
- Test unitaire
- Test d'intégration
- Test de validation
(Recette
Usine, Validation Usine - VAU)
- Recette (Vérification d'Aptitude au Bon Fonctionnement - VABF)

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 Idées principales :
- Tester tous les éléments de façon unitaire.
- Se méfier de toutes les interfaces.

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-

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