Observation active et

mesure des temps

Contenu et objectifs

Contenu Objectifs
▪ Introduction aux différents types de ▪ Prendre des mesures de temps
mesures de temps ainsi qu’aux ▪ Lister et tester les bonnes pratiques
conditions dans lesquelles les de mesures de temps
appliquer

| 1
Contents

▪ Pourquoi l’observation active

▪ Deux notions fondamentales : valeur ajoutée et gaspillages

▪ Comment réaliser une observation active ?
▪ Comment interpréter une observation active ?
▪ Comment communiquer sur une observation active ?
Qu’est ce qu’une observation active ?

L’observation active est une démarche de

recherche d’informations sur la réalité du
déroulement des opérations. Elle se déroule sur
le terrain. Elle donne lieu à des éléments de
synthèse factuels. Elle permet l’identification de
leviers d’amélioration, c’est en cela qu’elle est
active.

| 3
L’observation active sert à deux étapes de la transformation :
lors du diagnostic et lors de la mise en oeuvre

1. Préparation 2. Diagnostic 3. Vision 4. Planification 5. Mise en œuvre 6. Pérennisation

Infrastructure Infrastructure
de gestion de gestion

Etablir l’équipe, Mentalités, Mentalités, Développer des Assurer la

communiquer, compétences et compétences et plans de mise en Mise en œuvre pérennité des
rassembler comportements comportements œuvre par des leviers changements et
les données chantier identifié de l’amélioration

Système Système
opérationnel opérationnel

• Identifier le niveau de • Accompagner les

gaspillage améliorations, par exemple
• Définir les chantiers à mettre dans le cadre de :
en œuvre • Chantiers Kaizen
• Identifier le niveau du • Chantiers SMED
potentiel à atteindre avec la • Débogage de postes
transformation
• Convaincre le management
du niveau du potentiel

| 4
Contents

▪ Pourquoi l’observation active

▪ Deux notions fondamentales : valeur ajoutée et gaspillages
▪ Comment réaliser une observation active ?
▪ Comment interpréter une observation active ?
▪ Comment communiquer sur une observation active ? | 5
La notion de valeur ajoutée pour le client est essentielle dans la démarche
d'amélioration

Qu’est-ce que la valeur ajoutée ?

▪ La valeur ajoutée est identifiée par le client final et non par le
fabricant
▪ C‘est ce qui est important pour le client, ce qu'il est prêt à ▪ Comprendre
payer ce qu'est la
valeur ajoutée
vue du client
Qu'est ce qu'une activité à
constitue un
valeur ajoutée ? point de
▪ Une activité à valeur ajoutée est une départ
activité qui ajoute directement de la indispensable
valeur pour le client final pour pouvoir
initialiser le
processus
d'amélioration
Exemples
▪ On parle
parfois de
▪ Transporter un objet de A à B (services postaux)
"voix du client"
▪ Rédiger une offre de crédit dans les délais fixés
▪ Visser une pièce sur une ligne de montage automobile

| 6
Les gaspillages et les activités accessoires augmentent les coûts
sans apporter de valeur ajoutée aux yeux du client

Activité à valeur ajoutée

Gaspillage ▪ Ce que le client est prêt à
▪ Travail, ou Activité payer
utilisation de à valeur
ressources
ajoutée
n‘apportant
aucune valeur Gaspillage
ajoutée Travail
au produit

▪ Le gaspillage est
parfois désigné
par l‘appellation Activité
japonaise accessoire
« muda » (ex:
attente d’une
pièce justificative)
Activité accessoire
▪ Travail n‘ajoutant pas directement
de valeur pour le client, mais
nécessaire pour réaliser les
opérations (ex. Réglage d’une
nouvelle série sur une machine,
archivage de dossiers) | 7
 L'objectif d'une observation est d'identifier les gaspillages et les
activités accessoires pour en diminuer la proportion

▪ Mesurer la proportion de
Activité temps passé sur des
accessoire gaspillages et des activités
accessoires est essentiel
Travail pour optimiser l'efficacité
d'un système.
▪ L'observation a pour but
Gaspillage d'identifier et de mesurer
ces activités puis de
Activité déterminer des leviers
à valeur d'amélioration
ajoutée

| 8
Source : McKinsey
L’observation permet d’illustrer l’écart entre le temps de travail
observé et le temps à valeur ajoutée
EXEMPLE DE RESULTAT D'OBSERVATION
Minutes d’une journée de travail, hors pause repas

60

90
-63%
25
10

450 80

20

Valeur
165 Ajoutée

Temps Attentes Déplacement Retouches Discussion Règlage Briefing et Temps à

observé collègue poste point chef Valeur
d’équipe ajoutée
Valeur
Ajoutée
Activité Activité
Gaspillage Gaspillage Gaspillage Gaspillage accessoire accessoire

| 9
L'observation permet de changer la façon d'améliorer un système
Gaspillage
Valeur ajoutée

Rajouter un travail sans

avoir supprimé au
Processus préalable du gaspillage:
traditionnel l’opérateur dépense plus
d’énergie
d'amélioration
des systèmes Travail
Ajout de
travail
Charger un système

Améliorer un système par l'observation

Travail
Éliminer la part de
Processus gaspillage dans le
d'amélioration travail avant de
rajouter du travail: observation
par l’opérateur dépense
Travail Travail Travail
l'observation autant d’énergie
active mais de manière Elimination de Ajout de
plus efficace gaspillages travail

| 10
Contents

▪ Pourquoi l’observation active

▪ Deux notions fondamentales : valeur ajoutée et gaspillages
▪ Comment réaliser une observation active ?
▪ Comment interpréter une observation active ?
▪ Comment communiquer sur une observation active ? | 13
Observation active – Template

| 21
Méthodologie de mesure de temps de cycle sur un processus
par rapport à l’objectif d’amélioration

1 Identifier un processus pour lequel on veut déterminer le temps passé sur des activités à valeur
ajoutée (VA) et le temps passé sur des activités sans valeur ajoutée (NVA)
2 Commencer par récupérer le standard du process (s’il existe) : document détaillant la méthode
de travail à suivre par l’opérateur pour réaliser le process
3 Utiliser une feuille d’observation de process (voir page suivante) et lister les étapes principales
du process
4 Faire une première observation pour confirmer les étapes principales du process en veillant à
séparer VA et NVA. Prendre des points de repère facilement identifiables pour le relevé de
temps (Ex : Prendre comme point de repère la prise d’une pièces ou d’un outil ; ne pas prendre
le moment où l’opérateur lit une information)
Relevé les temps sur plusieurs cycles en détaillant VA, déplacement, attente et autres NVA
5

6
Bien préciser ce qui est comptabilisé dans le temps de VA

7 Identifier les causes de NVA

| 22
Le temps de valeur ajoutée doit être comparé au temps quand
tout va bien ou Temps Minimum Répétable
Définition du TMR*
▪ Minimum : il s’agit du temps quand tout va bien, donc hors aléas
▪ Répétable : il n’y a pas eu d’erreurs de chronométrage ou autre phénomène exceptionnel Temps maxi
▪ Il doit se faire sur un échantillon représentatif. A titre d’exemple, sur 10 itérations, cela
sera souvent le 2ème temps le plus faible (voir exemple page suivante) Variabilité

Pourquoi ? Temps moyen

• Minimum : parce que nous visons l’excellence

▪ Répétable : il n’y a pas de doute sur son ‘atteignabilité’ TMR*
▪ L’objectif n’est pas d’aligner tout le monde sur le minimum, mais d’identifier les causes de
variabilité

Pourquoi ne pas prendre un temps moyen ?

▪ En terme de charge opérateur, les deux démarches se rejoignent, car il est équivalent de
charger un opérateur à 100% avec un temps moyen, ou à 85% sur la base d’un temps
minimum répétable. Contenu
▪ En revanche, en terme de gestion de la performance, se comparer à un temps moyen, de
revient à ignorer 50% des problèmes (un problème = un écart à la cible). La problématique l’opération
n’est pas d’aligner tout le monde sur le minimum, mais d’identifier les cause de variabilité
▪ Toutes les méthodes basées sur des temps moyens intègrent des coefficients correcteurs
divers (jugement d’allure, coefficient de repos….). En pratique, même avec des méthodes
basées sur un chronométrage, le temps final retenu n’est plus un temps réel. Il est donc
difficile de faire l’analyse des causes d’écart. Un temps minimum répétable est par définition
filmable, donc comparable.
▪ Les méthodes basées sur des tables de temps (type MTM*…) supposent qu’il existe un
temps « absolu » et tuent l’idée fondamentale suivant laquelle le kaizen n’a pas de fin
* Temps Minimum Répétable
| 23
Exemple d’une feuille d’observation active
Approche de mesure des temps Lean

1. Observer le processus de travail

(délai de familiarisation)
2. Décomposer le travail en
éléments de travail majeurs
3. Identifier des points de mesure
(instant où chaque élément de
2 3
travail commence et se termine)
4. Mesurer les éléments de travail en
4 utilisant la durée écoulée ou des
intervalles ; au min 10 cycles
1
5. Définir le standard :
•Se mettre d'accord sur des
5
cycles de pratiques standard
correspondant au temps
minimum répétable
•Noter les variations et leurs
causes

| 24
EXERCICE – Détermination du TMR

Exemple 1 41
43 46 41 37 42 65 52 43 44 51 43 46 41 48 42 56 43 49 44 54

Exemple 2 37
43 46 41 37 42 65 38 43 44 41 43 46 41 36 42 56 41 49 44 54
 Matériel nécessaire pour l’observation

▪ Un bloc note ou une feuille

d’observation

▪ Un stylo

▪ Un chronomètre (ou une

montre)

▪ Une caméra

▪ Un appareil photo

▪ Ses yeux!

Source : McKinsey
| 26
Contents

▪ Pourquoi l’observation active

▪ Deux notions fondamentales : valeur ajoutée et gaspillages
▪ Comment réaliser une observation active ?
▪ Comment interpréter une observation active ?
▪ Comment communiquer sur une observation active ? | 27
Bilan : exemple de synthèse de l'observation EXEMPLE DE SYNTHESE

Temps à valeur
ajoutée pure
Gaspillages
Accessoire
Décomposition du temps de mise en rayon sur 3 minutes ; secondes

180 40 35 105 Temps total

▪ Nous avons considéré
que la valeur ajoutée
Remplissage pour le client
40 2 mains correspond au geste de
remplissage lorsqu'il est
rangement
fait à deux mains
35
▪ Cela ne représente que
22% du temps
30 Transport de colis
▪ Les 3 principaux
gaspillages observés
20 Déplacements à vide sont :
– le transport de
Remplissage colis
| 29
15 1 main – Les déplacements
à vide
– Le remplissage à
15 une main
Manutention de colis

15 Ouverture colis

10
Gestion déchets
-22%
Question

Que manque-t-il pour rendre cette

conclusion plus "attractive" ?
Comment obtiendriez vous des
informations complémentaires ?
| 31
Question

Quelle serait la dernière étape à

réaliser dans le cas d'une étude
réelle ?

| 35
Le potentiel Kaizen est estimé à partir d’une observation terrain

Potentiel de gain par cycle, pour un cycle de 40 secondes

EXEMPLE

Le transfert des pièces Le positionnement des

directement d’un poste à corps à gauche de
l’autre réduira le temps l’opérateur permet de
nécessaire pour dispenser l’opérateur du
positionner les pièces sur passage au-dessus des
Le bac 1s Mouvement inutile 0,5s

La mise en place d’une Le dégagement de la

poubelle « demi-lune » pièce par un système de
directement sous la main poussoirs réduira -
droite permet de limiter significativement le
les mouvements de bras temps de décollage de la
pou jeter le ruban DF (2 pièce 2s
par côté)
1s

Une hauteur de tablette| 37

La définition d’un
emplacement précis et à réglable limitera la
hauteur idéale pour les fatigue en abaissant la
FAG et le poinçon hauteur de travail des
permet de limiter le bras
temps de recherche 0,5s
2s
Avec une doublure située sous la sauterelle, la prise de la pièce
est facilitée et la pièce est moins déplacée
Contents

▪ Pourquoi l’observation active

▪ Deux notions fondamentales : valeur ajoutée et gaspillages
▪ Comment réaliser une observation active ?
▪ Comment interpréter une observation active ?
▪ Comment communiquer avant une observation active ?
 Les règles d'or des observations

Ce qu'il faut faire Ce qu'il ne faut pas faire

▪ S’informer sur la perception des ▪ Négliger d'expliquer les objectifs à

chronométrages dans l’entreprise (au l'opérateur observé
besoin procéder à des prises de temps
sans chronomètre (utiliser une montre)) ▪ Interagir avec l'opérateur pendant
l'observation
▪ Prendre le temps pour suivre les
processus dans leur entièreté ▪ Essayer de justifier les
dysfonctionnements observés
▪ Laisser l'opérateur agir naturellement
("comme d'habitude") ▪ Chercher à confirmer un a priori
▪ Filmer (attention au droit à l’image !) ▪ Chercher le coupable !
pour partager les résultats des
observations
▪ Falsifier les résultats
▪ Transcrire précisément toutes les
activités de la séquence observée /
filmée
▪ Analyser les éléments observés en
équipe (après les observations !)
▪ Être factuel et critique… pour mieux
améliorer le processus

Source : McKinsey
 Que retire-t-on d’une observation ?

• Une notion plus claire de ce qu'est la valeur

ajoutée pour le client ▪ L’observation est l’un
des éléments clefs
• Une liste de gaspillages et d'activités accessoires de la mise en œuvre
ainsi que leur importance dans le process du Kaizen
observé (pourcentage du temps)
▪ Elle sert à identifier
• Une estimation du potentiel d'amélioration les problèmes

• Une liste d’"irritants" dans les tâches quotidiennes ▪ Elle constitue la

des employés première étape de la
résolution de
• Des éléments pour: problème
• Identifier les causes racines des gaspillages
• Trouver des idées d'amélioration
• Lancer le processus d'amélioration continue

SOURCE : McKinsey | 40
Qu’est ce qu’une observation active?

L'observation c'est … Ce n'est pas

▪ L’observation active est une démarche ▪ Un moyen d'évaluer une personne

de recherche d’informations sur la particulière.
réalité du déroulement des ▪ Un moyen de contrôle.
opérations. ▪ Une démarche unilatérale de
▪ Elle se déroule sur le terrain. l'observateur envers l'observé
▪ Elle est une opportunité pour discuter ▪ Une démarche qui s'entreprend seul et
des difficultés rencontrées dans un sans concertation préalable avec la
processus donné personne qui sera observée
▪ Elle donne lieu à des éléments de | 41
synthèse factuels ainsi qu’à
l’identification des leviers d'amélioration.
▪ Elle se base sur des mesures de temps,
des photos et des films