17 - Rapport Final

Entreprise 17 : HIGH CRAFT
RAPPORT FINAL : ENTREPRISE 17 – HIGH CRAFT 1

SOMMAIRE
Introduction: ................................................................................................................... 4
Avant-propos: .................................................................................................................... 5
I- Présentation de L’entreprise : High Craft .................................................................... 5
1- HIGHCRAFT : ....................................................................................................................... 5
2- Fiche signalétique: .............................................................................................................. 5
3- Notre Mission: ................................................................................................................. 6
4- Organigramme: ............................................................................................................... 6
5- Nos Domaines d’activité stratégiques :................................................................................ 6
6- Nos valeurs : ....................................................................................................................... 7
7- Nos stratégies : .................................................................................................................. 8
8- Nos objectifs : ..................................................................................................................... 8
II- Prise des décisions par département : ......................................................................... 9
Département approvisionnement : ............................................................................................. 9
Département de production: ..................................................................................................... 12
Département Marketing et commercial:.................................................................................... 15
La politique commerciale : .................................................................................................. 15
Gamme de produits : ............................................................................................................ 15
Politique et cibles : ............................................................................................................... 16
Caractéristiques principales de notre politique, la cohérence du mix commercial : ............ 16
Budget publicitaire : ............................................................................................................. 17
Diagnostic de la satisfaction client : .................................................................................. 18
Commentaires : ..................................................................................................................... 19
Diagnostic de parts de marché sur l’année en % par trimestre .................................... 19
Commentaires : ..................................................................................................................... 20
Département Ressources Humaines : ........................................................................................ 21
Département financier : ............................................................................................................ 23
Conclusion : ..................................................................................................................... 25
Apports : ................................................................................................................................... 25
Limites : .................................................................................................................................... 26
Principaux enseignements : ....................................................................................................... 26

Remerciement
On exprime toute notre reconnaissance,

notre plus grand respect et nos vifs
remerciements à Monsieur Encadré par : Pr
Ahmed Fath Allah Rahmouni, notre cher
professeur encadrant de ‘simulation de
gestion’, d’avoir assuré l’encadrement de ce
projet. Nous le remercions pour son suivi, son
orientation, et ses conseils judicieux qu’il n’a
cessé de nous prodiguer tout au long des
différents suivis.
Nous tenons à exprimer notre profonde

gratitude à l’ENCG Tanger de nous avoir donné
l’occasion de participer à ce jeu et de nous avoir
permis d’appliquer nos acquis durant les années
écoulées au sein de l’école

Introduction:
La simulation de gestion est une méthode efficace qui a vu le jour depuis

quelques années déjà et dont le but est d’assister l'approfondissement de la gestion
en contexte concurrentiel.
La simulation de gestion devient un outil pédagogique permettant d’accéder à une
représentation du réel d’une entreprise en concurrence avec plusieurs d’autres
opérant dans le même domaine, pendant une période bien déterminée.
Cette méthode s’avère très utile pour les étudiants en particulier. En effet, elle favorise
la découverte d’un marché concurrentiel et l'apprentissage de certains concepts.
D’autre part, elle encourage l'étudiant à utiliser ses connaissances de manière concrète
et interactive.
Ceci dit, nous sommes donc amenés dans le cadre de ce jeu de simulation, à
créer et gérer une entreprise de production et de commercialisation de coques de
bateaux, opérant face à plusieurs autres entreprises concurrentielles dans le même
marché.
Lors de la simulation, nous avions en principe 3 produits à produire et

commercialiser par la suite: Pech 4, destiné principalement à la pêche non
professionnelle, Prom 5.5 consacré pour les promenades sur mer, lac, estuaire de
rivière ou canal et est facilement transportable et Stan 8 destiné exclusivement aux
balades en mer.
Cette simulation nous a ouvert les yeux sur les divers enjeux ainsi que les
difficultés et obstacles auxquels les entreprises sont souvent amenées à faire face.
Le but étant de nous apprendre à nous, en tant qu’étudiants, à appliquer nos
connaissances, à gérer une entreprise et de sortir du théorique pour passer à la
pratique, nous pouvons dire qu’il a été bel et bien atteint.
En effet, le simulateur nous mettait constamment dans des situations inhabituelles
pour nous et où nous étions amenés à trouver des solutions, d’élaborer des prévisions
et de prendre des décisions stratégiques pour améliorer l’état de l’entreprise à chaque
mois.
Nous pouvons dire que ce jeu est un réel défi et que nous sommes aujourd’hui mieux
préparés à gérer certains problèmes et certaines situations plus compliquées.
Le présent rapport a pour objet d’expliquer et d’analyser tous les aspects de

cette expérience : Notre vision, nos objectifs, les stratégies adoptées pour les atteindre
et d’expliquer les décisions prises.
Plusieurs orientations stratégiques doivent être prises afin de décider de l’avenir

de l’entreprise.

Avant-propos:
Notre équipe s’est chargée de l’entreprise N°17, qui prend en charge les services
d’approvisionnement, de production et de commercialisation, et qui se trouve en
concurrence avec 39 autres entreprises exerçant la même activité.
Il s’agit donc d’un passage de la théorie à la pratique, où nous avons pu déployer nos
connaissances et nos acquis durant notre cursus scolaire dans la prise des bonnes décisions
pour améliorer la situation de notre entreprise.
Nous avons donc nommé notre entreprise HIGH CRAFT. Elle opère dans le cadre de la
production et commercialisation de plusieurs types de bâteaux et vise à satisfaire les besoins
de sa clientèle et à se démarquer de la concurrence.
Les décisions de chaque département ont été prises sous le consensus de tous les membres
de l’équipe et en coordination avec les autres départements.
I- Présentation de L’entreprise : High Craft

1- HIGHCRAFT :
High Craft est une société à responsabilité limitée à un capital de 2 863 989,77. Elle opère
dans la production et la commercialisation de tous types de coques de bâteaux, soient de
pêche, de balades maritimes, etc.
Le nom de notre entreprise, High Craft, fait référence à la très haute qualité des coques de
bâteaux de nous y produisons. Il est court, compréhensible et représentatif de la vision et la
mission de l’entreprise, celle de répondre aux besoins de ses clients et de leur fournir la
meilleure qualité qui puisse exister à de bons prix.
2- Fiche signalétique:
Nom de l’entreprise HIGH CRAFT
Statut juridique SARL
Capital social 2 863 989,77
Secteur d’activité Secondaire
Activité Production et commercialisation de coques de

bâteaux
Produits • Pech 4
• Prom 5.5
• Stan 8
Siège social Zone Franche Tanger

3- Notre Mission:
L’entreprise HIGH CRAFT a pour mission essentielle de répondre à tous les besoins de ses
clients et de les satisfaire, de leur offrir la meilleure qualité sur le marché tout en
garantissant un rapport qualité prix.
High Craft cherche à se démarquer de la concurrence, à détenir ses parts de marché et à
gagner en avantage concurrentiel.
4- Organigramme:
PDG
ZAIM-ZOUANAT Amine
Responsable Responsable Responsable Responsab

approvisionnement Responsable
production Marketing le
TOUHAIR Zineb commercial
LAHLOU Mohamed QADDOURI Financier
SLIMANI
Reda Halima LAAZIZI
ALAOUI
Oumaima Reda
Responsable RH
GHITA QNIBA
5- Nos Domaines d’activité stratégiques :

High Craft produit et commercialise 3 produits:
Pech 4: Cette gamme représente le

modèle le plus simple et le moins
coûteux produit par l’entreprise. En
effet, ce type de bâteaux est destiné
principalement à la pêche non
professionnelle.

Prom 5.5: appelé également Dream

Boat représente la deuxième gamme
proposée par l’entreprise. Bien que plus
coûteuse que celle de Pech 4, celle-ci
reste tout de même accessible et
abordable pour la grande majorité des
clients. Ce bâteau est facilement
transportable et est principalement
utilisé pour les promenades en lac ou en
mer.
Stan 8: Un bâteau de plaisance. Ce

bâteau est le plus coûteux parmi les
offres de High Craft mais est également
le plus satisfaisant en termes de confort
et de technicités.
6- Nos valeurs :
HIGHCRAFT a construit sa force sur des valeurs fortes et des fondamentaux solides.
Notamment l'écoute et le respect du client : la vie de l'entreprise repose sur la satisfaction et
le contentement de sa clientèle on fait de sa satisfaction notre succès.
• La transparence : partager l'information, établir des règles et les respecter, être juste.
• La qualité : développer l'esprit de service, être à l'écoute des attentes de nos clients et
de notre personnel.
• Performance : être ambitieux à la réalisation d’un résultat chiffré dans une perspective
de classement.
• Fiabilité : développer un savoir-faire reconnu et le faire savoir.
• Innovation : Imaginer, être curieux, rester compétitif. L’innovation de procédés
concerne la production et les méthodes de développement, la logistique et la
distribution, le système d’information et de communication, les tâches administratives
et la comptabilité, l’organisation des procédures, la gestion des relations avec les
fournisseurs, l’organisation du travail, les processus de décision, les ressources
humaines, le marketing, l’emballage, la tarification et le service après-vente.
• Esprit d’équipe : Travailler ensemble dans un même but d'excellence, partager les avis
et l'information, et rechercher les compromis.

7- Nos stratégies :
Notre stratégie d’ensemble HIGHCRAFT opte pour une stratégie de diversification en se
basant sur un élargissement de son champ d’activité afin de proposer des produits diversifiés
aux marchés tout en maintenant :
§ Une trésorerie saine
§ Une gestion optimale de moyens de production
§ Un stock idéal
§ Une gestion des ressources humaines proportionnelle à l’évolution de notre activité
§ Une politique marketing et une force de vente efficace.
Ainsi, nous avons alterné entre stratégie offensive et défensive sans pour autant menacer
l’équilibre interne de notre entreprise.
8- Nos objectifs :
Nous cherchons à atteindre un certain nombre d’objectifs généraux comportant 3
volets :
• Objectifs commerciaux :
Maintenir une stratégie marketing adaptée à la demande. ’Se forger une identité
distinguée par rapport aux autres concurrents, à travers une stratégie de différenciation
retardée qui se manifeste dans notre plan de marketing mixte qu’on va détailler plus
tard. - Une vente massive des bateaux de pêche, dépendant des tendances et des
besoins du marché global. -Jouir d’une forte notoriété auprès de nos clients potentiels,
et s’approprier un portefeuille client large et fidèle’’
• Objectifs Financiers :
La réalisation des bénéfices importants en évitant tout déficit

L’Optimisation au maximum des ressources de l’entreprise.
Jouir d’une santé financière saine, en gardant l’équilibre entre les encaissements et les
décaissements.
Rentabiliser au mieux les fonds de l’entreprise en gardant à l’esprit l’obtention d’une
trésorerie proche de 0 (Ne pas avoir de l’argent qui dort dans les terroirs sans pour
autant avoir un déficit financier).’
• Objectif social :
Être responsable vis-à-vis des employés de l’entreprise ‘’Renforcer la responsabilité

civile de l’entreprise en communiquant une image d’entreprise citoyenne qui protège
l’écologie maritime, Le respect de l’environnement est une priorité pour nous, pour cela
nous utiliserons de plus en plus de matériaux biodégradables, qui minimisent les
émissions du CO2.’’

II- Prise des décisions par département :
Département approvisionnement :
Constats chiffrés au 31 décembre année 0 :
Plastique Bois
Fiabilité De janvier de l’année 01, on De janvier de l’année 01, on
fournisseurs avait choisi le fournisseur avait choisi le fournisseur
PLas2, une décision qui a été Bois2, une décision qui a été
changée par suite en avril, changée par suite en avril,
en fournisseur Plas3 en fournisseur Bois3
Délai De janvier à Avril, c’était 1 De janvier à Avril, c’était 1

mois, mois,
Du mois d’avril, c’était 2 Du mois d’avril, c’était 2
mois, mois,
Stock 2 tonnes 1 m3
moyens
année 0
Stock finaux 9 (tonnes) 2.60 (m3)
Commentaires :
Pour garantir la continuité de notre activité et à ce que le service production n’ait
jamais à subir une rupture de stock des matières premières, nous avons choisi le
fournisseur Plas2 pour le plastique et le fournisseur Bois2 pour le bois, du mois
janvier jusqu’à avril, qui se vendent à 5200,00 Euro pour le plastique et
2150,00Euro pour le bois, avec un mois de décalage de paiement pour les deux,
car on avait un délai de paiement des clients d’un mois pour les produits pech4
et prom5,5.
Sachant que les trois fournisseurs des matières premières livrent en début de
mois et les matières sont immédiatement utilisables en production avec une
garantie de 2ans.

Nous avons décidé de changer notre stratégie de paiement au début du 2ème

semestre, nous avons choisi le fournisseur Plas3 pour le plastique et le
fournisseur Bois3 pour le bois, qui se vendent à 5300,00 Euro pour le plastique
et 2300,00Euro pour le bois, avec deux mois de décalage de paiement pour les
deux.
Le coût de crédit ( délai de paiement):

Tous les moyens choisis de paiement sont garantis par une livraison de
marchandises, de même qualité avec une garantie de deux ans, au début du
mois. En effet les fournisseurs Plast1 et Bois1 vendent une tonne de plastique à
5000,00 Euro et un m3 de bois à 2000,00 Euro. Ainsi les fournisseurs Plast2 et
Bois2 vendent leurs matières premières à 5100,00 Euro et à 2150,00 Euro, en les
comparant aux 2 premiers fournisseurs Plast1 et Bois2 on remarque une
augmentation de 100Euro par tonne et 150Euro par m3, cette augmentation
peut être expliquée par l’avantage qu’accordent ces deux fournisseurs d’un mois
de crédit. Quant aux deux derniers fournisseurs, Plast3 et Bois3, ils
commercialisent leurs plastiques à 5300,00Euro/ tonne et 2300,00Euro pour un
m3 du bois. Ces derniers fournisseurs sont les plus chers mais ils accordent 2
mois de crédit pour leurs clients. Chose qui est très intéressante pour les
entreprises pour ne pas avoir un solde débiteur au niveau de leur compte
bancaire, à condition que le délai de paiement de leurs clients soit plus proche
que celui de leurs fournisseurs. En comparant leurs prix avec le prix des deux
premiers fournisseurs Plas1 et Bois1, on remarque que ce coût du crédit de
2mois est de 300Euro/tonne et 300Euro pour un m3 du Bois.
Coordination des actions des différents services:

(questions posées aux autres services):
Services Questions Réponses

Production Quelles sont les quantités Puisque le coefficient
à produire dans les mois à saisonnier du mois
venir prochain diminuera pour
? les 3 produits, par
Lissez-vous la production ? conséquent on va
diminuer aussi notre
production

Commercial Peut-on prévoir les ventes Oui, en s’appuyant sur le

plusieurs mois à l’avance coefficient saisonnier,
? Nous pourrions négocier nos ventes les années
des achats programmés. précédents et les cycles
de vie de nos produits.
Peut-on envisager des
ventes en dehors du
marché concurrentiel ?
Oui, si l’entreprise peut
Ventes à des entreprises
premièrement supporter
concurrentes par exemple, si
d’acheter en avance des
nous sous- traitons.
grandes quantités de
matière premières ainsi
que leur coût de stockage
et leur frais accessoires.
Finance Peut-on faire des efforts Même si on a un gain

pour payer comptant significatif, on préfère
les fournisseurs si le gain sur que le délai de paiement
les coûts est significatif ? des fournisseurs soit d’un
mois ou deux, pour qu’il
reste plus loin de nos
délais de paiement des
clients.
Questions à se poser dans le cadre du service :

• Pouvons-nous nous associer avec des concurrents, pour regrouper des achats et
obtenir des remises des fournisseurs (animateurs) ?
• Prendre le risque d’acheter en gros aux fournisseurs (animateurs) pour revendre après
à des concurrents, tout en conservant une marge ?
C’est possible de nous associer avec des concurrents, pour regrouper des achats et
obtenir des remises des fournisseurs, normalement c’est le vendeur( fournisseur, animateur)
qui propose une quantité, un prix, éventuellement une qualité, un délai de paiement.
L’acheteur peut accepter ou refuser cette offre.
Mais la négociation peut précéder l’offre du vendeur. Il reproduit alors les données de la
négociation dans l’offre dont le destinataire unique est l’acheteur avec lequel il a négocié.
C’est faisable si et seulement si l’entreprise peut supporter premièrement d’acheter en
avance des grandes quantités de matière premières ainsi que leur coût de stockage et leur
frais accessoires, mais elle ne pourra être vue comme concurrente par les fournisseurs, si elle
ne peut pas présenter des nouveaux avantages aux entreprises acheteuses, tout en gardant à
elle-même une marge bénéficiaire.

Budget prévisionnel du service approvisionnement:

En termes quantitatifs :
Le directeur des achats fixe la politique de gestion des stocks, notamment : stock de sécurité,
stock minimum … Il détermine la politique d’achat : choix des fournisseurs, des délais de
paiement aux fournisseurs. Il peut passer des contrats avec d’autres entreprises.
En termes financiers :
Il doit élaborer un « budget achat » (à ajouter en annexe) qui recense les coûts dont il est
responsable. Il doit également dresser un plan des flux de trésorerie (à ajouter en annexe)
qui tienne compte des dépenses qu’il engage, et ceci mensuellement.
Propositions :
Pour le plastique, nous avons décidé premièrement de janvier à avril, d’acheter auprès du
fournisseur Plas2 qui nous a accordé un délai de paiement d’un mois, alors que dès le mois
d’avril, nous avons opté pour le fournisseur Plas3, avec un délai de paiement de 2 mois, car
on avait un délai de paiement des client d’un mois pour les produits pech4 et prom5,5. Pour
le stock minimum, nous avons fixé 9 tonnes.
Alors que pour le bois, nous avons décidé premièrement de janvier à avril, d’acheter auprès
du fournisseur Bois2 qui nous a accordé un délai de paiement d’un mois, alors que dès le mois
d’avril, nous avons opté pour le fournisseur Bois3, avec un délai de paiement de 2 mois, pour
les mêmes raisons précédentes. Pour le stock minimum, nous avons 2,60(m3).
Le budget achat varie par rapport à la production mensuelle, par exemple pour produire 40
pech4, 70 prom 5.5 et 13 Stan8, nous avons engagé un budget de 387 000 euro, pour l’achat
de matière première.
Département de production:
La gestion de production, de nature fonctionnelle, concerne la capacité de pilotage et
de commande de l’outil de production, qui est directement liés à la stratégie définie par
l’entreprise. Cela peut concerner : Le volume de production, La qualité des produits, La
productivité, Les délais de livraison et la gestion des ateliers La gestion de production est le
noyau de la firme qui a comme objectif l’optimisation des stocks de matières premières, des
heures de travail par machine et la disponibilité de liquidité dans la trésorerie. Dans cette
même perspective nous cherchons aussi à minimiser les coûts de production afin de réduire
les charges supportées par l’entreprise au maximum.
Moyens matériels en nombre de machines au 31

décembre année 0, puis mises à jour :

Moul Finit
age ion
5 6
31/12/anné
e0
7 8
30/…04/…01
21 25
31/…05/…01
21
25
30/…06/…01
Besoins en matériel (en HTM) pour une production

moyenne lissée sur l’année :
Production moyenne/ mois Moulage (HTM) Finition (HTM)
31 / 12 / 00 2908 1336 1572
Bateau Pech4
828 368 460
BateauProm5 .5
1066 492 574
Bateau Stan8 280 140 140
Total 2174 1000 1174
31/05/01 8120 3760 4360

Bateau pech4 2178 968 1210

BateauProm5 .5
5486 2532 2954
Bateau Stan8 1400 700 700
Total 9064 4200 4864
30/06/01 10162 4686 5476
Bateau Pech4
2700 1200 1500
BateauProm5 .5
6500 3000 3500
Bateau
0 Stan8 0 0
Total 9200 4200 5000
Taux d’utilisation des machines (en %) :
Date Moulage Finition
74,85 % 74,68 %
Du …01/…04/…01
au …30/…04/…01
Du …01/…05/…01 100 % 100 %

au …31/…05/…01

Du …01/…06/…01 90,53 % 91,31 %

au …30/…06/…01
Analyse des coûts :
Les machines sont amortissables sur 5 ans ou 60 mois, leur capacité mensuelle
est de 200 Heures Travail Machine ou HTM.
Le service administratif et financier doit pouvoir donner une idée du taux de

marge brute (taux de marge sur coûts variables) de l’entreprise, mE = 54,1 %
Seuil de rentabilité : Coûts Fixes / Taux de Marge sur Coûts Variables
Seuil de rentabilité : (520,000+15,000+163,783+8,189) / 54.1%
Seuil de rentabilité : 1,306,787.431 DH
Commentaire :
L’E/SE doit générer un chiffre d'affaires de 1,306,787.431 DH pour couvrir ses

charges. Autrement dit , à partir un CF de 1,306,787.431 DH l’E/SE commence à
dégager des bénéfices.
Département Marketing et commercial:
La politique commerciale :
Gamme de produits :

L’entreprise propose trois coques de bateaux. Un bateau de pêche le Pech4, un bateau de

promenade Prom 5.5 et un bateau de plaisance Stan8.
Politique et cibles :
La diversité de nos produits nous permet de servir une plus large cible.
Pour le premier produit, nous visons les personnes qui utilisent le bateau pour
la pêche, pour le loisir ou pour le travail.
Le deuxième produit est destiné aux personnes qui souhaitent faire des
promenades sur le lac, la mer ou encore les rivières.
Le troisième produit est un bateau de plaisance par excellence dédié au plaisir
de longues promenades. Avec son prix élevé, il est destiné à une clientèle dont
le revenu est élevé et représente un certain prestige et luxe.
Caractéristiques principales de notre politique, la cohérence du mix comm

ercial :
Notre politique se caractérise par le maintien d’une stratégie marketing adapté

à la demande, un bon ciblage, une analyse régulière des concurrents, des plans
et stratégies de promotion de chaque produit adapté à l’évolution du marché.

Budget publicitaire :
Coût 31/05/01 30/06/01
Publicité de marque 17 000 17 000

Publicité Pech4 1 600 1 500
Publicité Prom 5.5 5 000 5 000
Publicité Stan 8 6 000 5 500
Eléments de prévision des ventes 5 000 •
Total des coûts 34 600 29 000
Recette prévues :
Recettes prévues 31/05/01 30/06/01
Pech4 419 999 629 998,5
Prom 5.5 1 799 998 2 249 997,5
Stan 8 599 999,8 509 000,83
Total des recettes 2 819 996,8 3 389 995,83
Commentaires :
Pour les deux derniers mois du deuxième trimestre, le coefficient saisonnier
était élevé et ainsi que les ventes prévisionnelles, ce qui nous a mené a diminué le
budget de publicité de marque de 3000€ et on l'a maintenu durant ces deux mois.
On a aussi diminué le budget consacré au produit Pech4 puisqu’il se positionne dans
son cycle de vie comme produit en période de déclin et ne nécessite pas
d’investissements ni de publicité.

Pour le produit Prom 5.5, nous avons maintenu son budget de publicité puisqu’il est
un produit en stade de maturité et le produit le plus rentable avec le plus grand volume
de ventes.
Tandis que le dernier produit Stan8 représente notre plus grande charge au niveau de
l’affectation des budgets publicitaires, cela parce que c’est notre produit phare et
surtout toujours en croissance. Il nécessite donc un montant important en publicité
pour le faire connaître au sein du marché et mettre en valeur ses différenciations.
Diagnostic de la satisfaction client :

Qualité attendue Qualité attendue Satisfaction Client
31 / 12 / 00
Bateau Pech4 52,50/100 50/100 52,50/100
Bateau 51,06/100 50/100 51,06/100

Prom5.5
Bateau Stan8 43,90/100 50/100 43,90/100
Total 147,7/ 3 = 50/100 148/3 = 49,33/100

49,23/100
MAJ du 31 / 03 /
01
Bateau Pech4 53,45/100 52,63/100 50,78/100
Bateau 51,55/100 50/100 51,55/100

Prom5.5
Bateau Stan8 46,46/100 62,50/100 37,17/100
Total 151,46/3 = 50,48 165,13/3= 55,04 139,5/3 = 46,5
MAJ du 30 / 06 / 01
Bateau Pech4 54,95/100 52,63/100 52,20/100
Bateau 55,71/100 50/100 55,71/100

Prom5.5
Bateau Stan8 46,63/100 62,50/100 37,30/100

Commentaires :
Tout d’abord, nous retrouvons une évolution au niveau de la qualité perçue de la situation de
base qui était le 31/12/00, allant d’une moyenne de 49,23/100 des trois produits
commercialisés à 52,43/100 à la fin du deuxième trimestre (30/06/01). Cette évolution est dû
à différents changements au niveau du mix commercial de l’entreprise, avec une
augmentation du budget dédié à la publicité de 17,64% durant Février et Mars dû à un
coefficients saisonniers et prévision des ventes faibles et ainsi pour les promouvoir pour les
mois suivants.
Le délai de paiement a été prolongé d’1 mois pour le produit Stan8 pendant le premier
trimestre. Et afin de faciliter le paiement pour les clients, le délai était donc devenu 2mois
pour l’ensemble des produits durant le deuxième trimestre.
Nous avons aussi procédé à l’augmentation de la force de vente, allant de 5 à 11 avec une
commission de 10%.
Au niveau de la qualité attendue, il y a eu une variation de +12,50% pour Pech4 en Janvier,
ensuite en Février le prix de Stan8 a augmenté de 20% (30 000€) et une diminution du prix de
Pech4 de 6,67% (4 200€), pour finalement se fixer à 4 199€ pour Pech4, 8 999€ pour Prom 5.5
et 29 999€ pour Stan8 durant le deuxième trimestre. Ces variations nous ont permis de
constater une évolution de la qualité attendue de 50/100 en Janvier, à 55,04/100 en Juin.
Par rapport à la satisfaction, c’est le résultat de la comparaison entre la qualité attendue et la
qualité perçue. Tandis que nous constatons que la satisfaction client a connu des variations
différentes. Elle a baisse durant le premier semestre, allant de 49,33 à 46,5. Puis elle a
augmenté de 4,08% durant le deuxième semestre arrivant à 48,4/100.
Diagnostic de parts de marché sur l’année en % par trimestre
En quantité En valeur
31 / 12 / 00
Bateau Pech4 2,38 2,38
Bateau Prom5.5 2,38 2,38
Bateau Stan8 2,38 2,38
Total 7,14 7,14
MAJ du 31 / 03 / 01

Total 6,55 6,78
MAJ du 30 / 06 / 01
Total 9,74 9,55
Commentaires :
La part de marché de l’ensemble des trois produits s’est évaluée à 6,55% en quantité et 6,78%
en valeur durant le premier trimestre. L’entreprise propose des prix supérieurs au prix des
concurrents puisque la part de marché en valeur est supérieure à la part de marché en
quantité. Mais que les deux produits Pech4 et Stan8 qui ont des prix supérieurs à la
concurrence.
Durant le deuxième trimestre, on remarque une évolution de la part de marché de 48,70%
arrivant à 9,74% en quantité et 9,55% en valeur. On remarque que la part de marché en
quantité est supérieure à la part de marché en valeur ce qui signifie que l’entreprise ne
proposent plus des prix supérieurs à la concurrence durant le deuxième trimestre.

Département Ressources Humaines :
Nous avons adopté au début une politique d’embauche indépendante du chiffre d'affaires et
liée principalement à la production, après un fléchissement du résultat au 1er trimestre, nous
a permis d’identifier les causes de cet écart en adoptant une nouvelle politique liée à la fois
au CA et à la production.
En ce qui concerne les notes, nous avons des notes de service très supérieures et qui ont
augmenté le long du 2ème semestre, avec l’augmentation de l’effectif de 5 à 8 puis à 11 et la
commission des salariés de 3% le 31/12/0 à 5% le 31//01 et puis à 10% le 30/06/01.

Le deuxième trimestre a connu une amélioration importante de la VA dû essentiellement à

une augmentation considérable de la production et de la consommation intermédiaire. Nous
avons constaté par la suite une tendance à la baisse du taux de la VA expliquée par
l'alourdissement des charges externes.
En ce qui concerne la gestion d’administration, nous avons eu une variation d’activité nulle,
ce manque de personnel a engendré des difficultés de production en termes de gestion de
main d'œuvre et de délai, et par conséquent des problèmes de trésoreries (besoin de
machines…)
Dans le premier trimestre, il y a eu recrutement de 3 commerciaux sans variation de salaire et

avec une augmentation de commission de 3% à 5%
Il n' y a pas eu de licenciement mais plutôt d' autres recrutements pour que le total des
commerciaux deviennent 11 ce qui explique l’augmentation des charges de l’entreprise
surtout après le passage à une commission égale à 10%.
Politique des services

par rapport aux variations de l’activité
- Notre politique d’embauche était indépendante du chiffre d'affaires et liée principalement à
la production basée sur un objectif bien précis; optimiser l’utilisation des ressources, en
atteignant des taux d’occupation maximum.
Par rapport aux delai de paiement

-Le délai de paiement a été prolongé d’un mois pour le produit Stan 8 pendant le premier
trimestre, et afin de faciliter le paiement pour les clients, le délai était devenu 2 mois pour
l’ensemble des produits durant le deuxième trimestre.

Par rapport à l'administration

- Le service administratif a assuré le suivi des recrutements qui ont été fait au cours de chaque
mois avec la bonne communication entre le service RH, ce suivi a permis au service
administration de mieux comprendre les variations du résultats
- L’harmonisation et la simplification de la politique de la rémunération.
- Management des ressources humaines de proximité.
-Des actions pour la parité au sein de
l'entreprise. - Une
politique d’embauche indépendante du chiffre d'affaires et liée principalement à la
production.
Par rapport à la gestion de l'équipe
Le travail s’est effectué de manière efficace, tous les directeurs ont bien compris leurs
missions et les relations avec les autres services étaient saines puisqu'il y avait une bonne
communication et un suivi constant ainsi qu’une prise de décisions de manière collégiale
Département financier :
• Analyse financière :
Dans l'objectif d’étudier et d’améliorer la solvabilité et la rentabilité de l’entreprise, ainsi
que la situation de trésorerie. Nous allons établir une analyse dynamique de la situation
financière de l'entreprise fin Avril, après avoir déterminer les répercussions de la quatrième
décision dans le but de fournir des informations pertinentes pour la prise de la troisième
décision.
• Analyse de la rentabilité :
D’après le compte de résultats, l’entreprise a réalisé un résultat net négatif au cours du
mois de Mars qui est égal à -36 987,51euros, ce qui largement inférieur aux 10% du CA. On
peut donc estimer que l’entreprise a mauvaise performance dans un contexte d’une activité

difficile, ceci est dû essentiellement à la mauvaise satisfaction client, en vigueur de la stratégie

marketing de notre entreprise.
On constate une amélioration du résultat de l’entreprise, de 165 963euros, ceci peut être
expliqué par l’investissement dans la stratégie marketing (augmentation des délais crédit
fournisseurs et diminution des délais crédits clients/ augmentation du budget de la
communication ), ainsi une augmentation du CA de l’entreprise qui était de 613 199,27euros
en mars, mais en avril il a augmenté jusqu’à 1 160 998,68euros, cette différence est relative à
l’augmentation massive des ventes du produit pech4 . Le taux de profitabilité a également
augmenté de 15%, vu qu’il s’agit d’un ratio relativement simple à comprendre puisqu'il
permet de comparer un résultat au chiffre d'affaires cumulé de la période
- Décision à prendre :
Afin de remédier aux problèmes déjà cité et dans le but d’améliorer la situation financière de
l’entreprise on propose les éléments suivants :
- Dans le but d’améliorer la gestion de la trésorerie, il ne faut pas se contenter d’approcher la

trésorerie zéro, mais également de faire des placements au moyen et long terme. Mais avant ceci il
faut tout d’abord définir les disponibilités de fonds et de rendement de l’entreprise
- Autres, que l’investissement, on doit garder les fonds de trésoreries nécessaires pour subvenir
au cycle d’exploitation, en identifiant le besoin en fonds de roulement de l’entreprise.
- Négociation de nouveaux délais avec les clients afin d’éviter une augmentation des créances,
ce qui a un impact direct sur le BFR.
L’augmentation de capital en numéraire ou en nature pour assurer la liquidité pour

l’entreprise, et afin de minimiser le recours aux emprunts bancaire
- Équilibre financier à la fin de la dernière décision
DIAGNOSTIC
Résultat C.A Taux de Résultat net Capitaux Taux de rentabilité

net profitabilité propres
950 8 202 12 % 950 444,97 € 3 814 25 %

444,97 € 390,99 € 434,74 €
Dettes Capitau Ratio Dettes financières Ratio de capacité

financière x d’indépendanc CAF d’autofinancemen
s propres e financière t

3 000 3 814 1,08 3 000 000 € 919344,9 1,11

000,00 € 434,74 € 8€
- Commentaire :
- D’après les résultats du tableau on peut dire que l’entreprise a un taux de profitabilité
positive qui est de 12% ainsi que le taux de rentabilité qui est de 25%, on constate bien que
l'entreprise a réalisé une rentabilité forte en gardant un taux de profitabilité de 12% dans le
dernier trimestre.
- l'entreprise a réalisé un résultat net de 950 444,97 € soit une augmentation de 500% par
rapport au trimestre précédent
- la situation de l'entreprise est toujours en équilibres malgré le recours excessive a l'emprunt
par la souscription d'un emprunt de 3 000 000,00 €.
- l'entreprise dispose d'une capacité d'autofinancement positive 919 344 €, qu'elle peut
convertir en trésorerie et investir dans des biens ou encore payer ses dettes.
- Qu’on a calculé, le ratio d’indépendance financière est de 1,08 ce qui n'est un bon indicateur
il doit être proche de 0 sa correspond au poids des capitaux propres par rapport au dettes
financières de l’entreprise.
- En l’occurrence nous avons calculé le ratio de capacité d’autofinancement qui est de 1,11qui
pas très bien et nous devons chercher a augmenter ce taux car il est le rapport entre les dettes
financières et la CAF de l’entreprise.
en conclusion, l'entreprise est en équilibre financier, sauf le poids de l'endettement sur

l'activité de l'entreprise, en rentabilisant cet emprunt par l'effet de levier, l'entreprise peut
garder son équilibre.
Conclusion :
Apports :
• Se mettre dans le bain du monde entrepreneurial
• Mettre en pratique tous nos acquis et les cours théoriques qu’on a reçu
• Travail en équipe
• Développer une capacité de gestion des conflits a l’intérieur de l’équipe et une collaboration
dans le processus de prise de décision
• Répartition du travail en fonction des compétences marketing, finance, production, RH…
L’équipe HIGHCRAFT, était bien plus qu’un groupe de travail, mais une réelle famille dont les membres
se complétent.la concentration nous a été de première nécessité, puisqu’ une simple erreur risquait
de nous couter cher.
Chaque membre HIGHCRAFT a mis en œuvre tous ses acquis dans les différentes fonctions qui
concernent notre entreprise.

Limites :
La mauvaise compréhension de la logique de dispersion caractère très fictif du jeu, très
logique, non prise en compte des facteurs humains et comportementaux concernant le
marketing par exemple :
• L’ambiguïté de ce que le logiciel tient en compte pour aboutir à tels ou tels résultats.
L’avancement dans le jeu est nécessaire pour comprendre les paramétrages
d’évaluation des six critères.
• Environnement complexe et incertaine
• Durée limite, une année fictive, il est difficile de stabiliser la situation de l’entreprise.
• L’incapacité de prévoir la concurrence d’une manière correcte.
• On a travaillé que sur 6 mois projection long terme est un peu difficile.
• L’impossibilité́ de la prise en considération de certains aspects, comme la recherche et
développement ou bien le respect environnemental qui peuvent constituer un
avantage concurrentiel pour l’entreprise.
Principaux enseignements :
Cette simulation nous a permis de :
• Exercer ce jeu était très intéressant en terme :
• Tester nos connaissances déontologiques et de combler aussi nos lacunes par des
recherches afin d’être au niveau du jeu.
• De savoir comment gérer une entreprise et interpréter les données existantes pour
prendre les décisions.
• Prendre la décision d’investir au bon moment.
• De travailler en collaboration avec d’autres membres et savoir gérer une équipe.
• De s’impliquer dans le processus de prise de décisions
• Évaluer la pertinence des décisions opérationnelles avec les choix stratégiques.
Participer à ce jeu de simulation de gestion nous a permis à tous d’apprendre à gérer finement
une entreprise, avec l’objectif de faire le plus de profit possible, sans toutefois mettre son
avenir en danger. Ainsi de s’ouvrir sur de nouveaux horizons et d’apprécier le travail d’équipe
en laissant de côté l’individualisme afin de garantir le bien-être de l’entreprise, travailler sur
nous même pour atteindre l’excellence, connaître et reconnaître nos points forts et nos points
faibles.
Le déroulement du travail nous a permis de concrétiser le rêve d’une entreprise
débutante en production et distribution de bateaux, grâce à un bagage intellectuel et aux
conseils permanents de notre professeur qui a été d’un grand apport et d’un grand soutien
lors des prises des décisions.

Fiche de postes :
Fiche des postes des différents services :
Ø Direction Générale :
Intitule du poste Directeur Général
NATURE DU Garantir la qualité du fonctionnement, le développement, l’intégrité de l’Association

POSTE dans le respect des valeurs fondatrices et des orientations définies par le CA
NOM /PRENOM MOHAMED AMINE ZAIM ZOUANAT
Rôle :
La direction générale supervise l'ensemble des services et départements de
l’entreprise. Elle doit être en mesure de répondre à n’importe quelle question en
ce qui concerne l’entreprise, son activité et doit savoir ce qu’il se passe dans tous
les services.
Responsabilités :
- Elaborer la politique générale de l’entreprise : développement
commercial, marketing et financier
- Réaliser une étude de l’environnement concurrentiel de l’entreprise
- Repérer des segments d’activité sur lesquels investir, afin de recruter plus
Missions de clients
- Superviser la gestion des budgets les plus importants de l’entreprise
- Gérer les réponses aux appels d’offres et participer à l’élaboration des
directives stratégiques
- Organiser le pilotage des budgets par département opérationnel
- Assurer la visibilité de l’entreprise sur le marché de façon permanente,
notamment en accordant des interviews dans la presse.
- Participer aux commissions, jury de remise de trophées, tables rondes…,
afin de valoriser l’entreprise sur le marché
- Représenter l’entreprise, notamment auprès des investisseurs
- Anime avec les directeurs de service les bilans d’activité intermédiaires et

finaux, sous le contrôle de la Présidence, et devant les administrateurs et le CA.
- Propose au bureau, met en place et faire vivre les outils de suivi de
l'activité (quantitatifs et qualitatifs) propres à rendre lisible l'activité de
Activités : l’association et à favoriser la prise de décision.
- Négocie des financements.
- Définit, négocie et formalise des projets partagés dans le champ de
compétences de l’organisation.
- Assure l’animation, la complémentarité et la cohésion des professionnels
des services.

- Réalise les entretiens professionnels annuels avec les salariés des services,
en collaboration avec les directeurs de services.
- Garantit l’évolution des compétences de l’ensemble des salariés.
- Organise la définition et la mise en œuvre du plan de formation de
l’association, à partir des besoins identifiés.
- Recrute et négocier les contrats de travail.
- Elabore, en lien avec le Directeur Administratif et Financier le budget
prévisionnel.
- Pilote la réalisation et le suivi du budget, en lien avec le directeur
administratif et financier.
- Veille sur les évolutions juridiques et politiques publiques

è Connaissances:
- Maîtrise et appréhende le cadre réglementaire du fonctionnement d’une
association.
- Connaît et appréhende les domaines de compétences et les politiques des
différents acteurs et partenaires.
- Maîtrise et appréhende le cadre réglementaire et législatif en faveur des
publics pris en charge par l’association.
- Mobilise les connaissances nécessaires en droit du travail.
- Connaît et mobilise le développement local.
è Savoir-faire :
o Pilotage et partenariat :
- Analyse, interprète et partage l’information stratégique.
- Prépare et formule une vision stratégique.
- Conduit et accompagne les changements.
- Anticipe les conséquences des événements.
- Définit et met en œuvre la méthodologie adaptée à la résolution des
problématiques.
- Décide et rend des arbitrages.
Compétences - Défini et pilote un projet.
requises: - Synthétise sous la forme appropriée un volume important d’informations.
- Rend compte objectivement de l’activité sous une forme pertinente,
synthétique, ordonnée et transparente.
- Elabore les outils nécessaires au pilotage et au suivi de l’activité (ex :
tableaux de bord, procédures...).
- Tisse un réseau relationnel avec différentes parties prenantes et travaille en
réseau.
o Animation des équipes :
- Diagnostique et définit l’organisation.
- Stimule et fait participer à la réflexion et à l’action.
- Mobilise et fédère une équipe.
- Développe les compétences individuelles et collectives.
- Prévient et gère les conflits.
- Organise la circulation de l’information.
o Gestion :
- Suit un budget.
- Suit une gestion analytique.
Ø Directeur Financier
Intitule du poste Directeur Financier
NOM /PRENOM REDA LAAZIZI
- Mise en place des techniques et outils financier nécessaires au

Missions développement de l’entreprise,

- L’évaluation de l’entreprise et sa situation financière moyennant les

méthodes appropriées
- Négociation bancaire auprès des établissements financiers, ainsi que la
gestion de la trésorerie de l’entreprise
- Coordination avec l’ensemble des départements de l’entreprise, et le suivi
des données, fiscale et comptable, ainsi que le contrôle permanent des budgets
prévisionnel,
- Négociations avec l’ensemble des apporteurs de fonds
o Principale :
- L’établissement de l’analyse mensuelle de la situation financière de
l’entreprise
- La traduction des objectifs et stratégies de l’entreprise en données
chiffrées
Activités : - L’analyse des écarts ainsi que le suivi régulier des principaux indicateurs
financier, entre données prévisionnelles et données réelles
o Associé :
- Déclaration et conseil de la direction général en matière des contraintes
financières et fiscales à prendre en considération lors de la prise de décision.
- Consultation régulière des stratégies de production, d’approvisionnement,
et commerciales, afin d’aboutir à des résultats cohérents
- Maitrise du circuit de l’entreprise ainsi que son fonctionnement.
- Connaissance des méthodes d’analyse budgétaire, bien que les outils
Compétences d’évaluation de l’entreprise et les risques associé au actions financières.
requises: - Maitrise des progiciels de gestion
- Compétences analytiques, et un esprit critique.
- Gestion des réunions, et travail d’équipe.

Ø Directeur De Production :
Intitule du poste Directeur de Production
NOM /PRENOM LAHOUL MOHAMED REDA
- Planifier la production avec les responsables d'atelier

- Réagir aux commandes imprévues et aux aléas techniques
- suivre les productions journalières par rapport aux prévisions et les
Missions réajuster
- Améliorer les process de production et anticiper les évolutions
- Analyser les défaillances, les dysfonctionnements, proposer des
améliorations
- Établir les plans de charge (quantités, volumes, rythme de production)
pour les différentes lignes de production de l'usine, en lien avec le directeur du
site.
- Analyser la capacité annuelle de production de l'usine et la comparer aux
besoins commerciaux de l'entreprise.
- Proposer des investissements qui permettront à court, moyen ou long
Activités : terme d'améliorer les performances de production : acquisition de nouvelles
machines, construction d'un nouvel atelier, recrutements d'effectifs, audit
qualité...
- Mettre en place les solutions définies en matière d'organisation de la
production : nouveaux process, nouvelle organisation fonctionnelle...
- Analyser les besoins fonctionnels pour les projets d'investissements liés à
la production.
- Excellente maîtrise de toutes les contraintes techniques (en termes d’outils

de production et de spécificités produits) liées aux produits
- Très bonne connaissance de l’activité globale de l’entreprise et des
Compétences contraintes de compétitivité propres au marché : concurrence, coût, délais,
requises: qualité…
- Bonne culture générale des métiers de l’entreprise, en particulier les
achats, les ressources humaines, le marketing,…
- Grande réactivité et force de décision
Ø Directrice Commerciale
Ø
Intitule du poste Direction Commerciale
NOM /PRENOM Qaddouri Halima

- Assurer la promotion et la vente des produits et services auprès des entreprises

et des particuliers, dans le respect du plan marketing et commercial défini.
- Définir et mettre en œuvre la stratégie commerciale ainsi que les plans d’action
permettant d’atteindre les objectifs
Missions
- Diriger et animer l’ensemble des équipes commerciales : forces de vente,
comptes-clés, support des ventes
- Piloter l'activité commerciale : suivre les résultats commerciaux, vérifier
l’atteinte des objectifs et définir les actions correctives si besoin
1. Elaborer la politique commerciale :
- Identifier les évolutions du marché et le positionnement de l’entreprise sur ce
marché ;
- Mettre en relief des pistes de développement spécifiques à ce marché ;
- Déterminer les produits ou services à lancer, à maintenir et à abandonner, ainsi
que leur quantité Fixer leur politique tarifaire ;
- Définir les moyens de développer l’offre de l’entreprise ;
- Soumettre un budget de fonctionnement à la Direction Générale ;
- Identifier les cibles commerciales adéquates et définir les objectifs de
développement du CA.
2. Piloter et mettre en oeuvre la politique commerciale :
Activités : - Accompagner la force commerciale sur le terrain pour la conseiller, mettre en
place le système de primes ;
- Recruter de nouveaux collaborateurs ;
- Prévoir les actions de formation de son équipe ;
- Assurer le lien avec les autres services de l’entreprise.
3. Gérer le développement commercial grands comptes :
- Prospecter et fidéliser les comptes stratégiques pour l’entreprise ;
- Mener les négociations dans le cadre de nouveaux contrats ;
- Participer à des salons, des conférences, à toutes manifestations de
représentation en externe.
4. Suivre les résultats de l’équipe commerciale :
- Faire le point sur les résultats individuels et collectifs ;
- Valider l’atteinte des objectifs ;
- Assurer le reporting auprès de la Direction générale.
- Techniques de vente et de merchandising ;
Compétences - Management ;
requises: - Gestion ;
- Economie locale ;
- Une ou deux langues étrangères dont l’anglais.
Ø Directeur d’Approvisionnement
Intitule du poste Directeur d’Approvisionnement
NOM /PRENOM TOUHAIR ZINEB

- Pilotage et supervision des opérations d'achat et d'approvisionnement

- Choix des prestataires et négociation
Missions
- Gestion des stocks
- Suivi/Contrôle des opérations d'achats et d'approvisionnement
Pilotage et supervision des opérations d'achat et d'approvisionnement
- Définir la politique en matière d'achats.
- Superviser les opérations d'approvisionnement.
- Effectuer une veille régulière sur les nouveaux outils et prestataires.
Choix des prestataires et négociation

Négocier avec les fournisseurs et définir les modalités du contrat (tarifs, délais de
livraison...) conformément à la réglementation des achats en vigueur.
Prendre en charge les échanges et le suivi quotidien des fournisseurs et sous-traitants.
§ Gérer le fichier fournisseurs.
Activités III. Gestion des stocks

§ Mettre en place avec les fournisseurs sélectionnés un plan d'approvisionnement.
§ Gérer et optimiser les flux et les stocks de matières premières.
§ Réceptionner et vérifier les commandes, après réception.
IV. Suivi/Contrôle des opérations d'achats et d'approvisionnement

§ Mettre en place des indicateurs clés et des tableaux de bord pour mesurer la
performance des actions menées : taux de rotation des stocks, délais de livraison, taux
de disponibilité...
§ Réaliser le reporting des états de l'approvisionnement.
§ Analyser les performances des fournisseurs par la mise à jour et la tenue
d'indicateurs.
Savoir : - Connaître les codes de commerce
Savoir-faire :
Compétences - Savoir lancer un appel d’offres en respectant la procédure ;
Nécessaires - Savoir suivre l’exécution des marchés ;
- Savoir analyser des tableaux de bords et des indicateurs de suivi des marchés.
Savoir-être : - Rigueur ; - Réactivité.

Ø Directrice Ressources Humaines
Intitule du poste Directeur RESSOURCES HUMAINES
NOM /PRENOM QNIBA GHITA
- Participer à la définition de la politique de gestion des Ressources

Missions Humaines en collaboration étroite avec la Direction Générale
- animer et évaluer sa mise en œuvre.
o Principale :
Le Directeur des Ressources Humaines gère l’ensemble des services RH de la
société en tenant compte des objectifs de sa direction générale et en supervisant
ses équipes :
- Définir les orientations des ressources humaines de la collectivité et
piloter leur mise en œuvre en terme de : Développement des parcours
professionnels et d’accompagnement, Pilotage et maîtrise de la masse
salariale, coordination de l’action sociale en faveur du personnel
départemental, Développement de la prévention, santé et sécurité,
Dialogue social (relais avec les organisations syndicales)
- Garantir l’application des dispositions statutaires, législatives,
règlementaires ou jurisprudentielles et établir des règles de rémunération
partagées.
- Encadrer, animer et coordonner les services de la DRH, favoriser la
communication et la transversalité et mobiliser les compétences de ses
collaborateurs.
- Définir des règles en matière de ressources humaines et en être le garant.
Activités :
- Assurer, avec l’appui de ses chefs de service, une fonction de conseil
auprès des managers et encadrants de la collectivité en matière de
management et de gestion RH.
- Accompagner la mise en œuvre du nouveau système d’information RH.
o Spécifiques:
-
Animer des projets transversaux stratégiques
-
Accompagner les évolutions organisationnelles et managériales de la
collectivité
- Piloter la mise en œuvre d’une veille juridique au sein de la DRH
- Mettre en place une amélioration continue des processus support en terme
RH
- Développer une stratégie de communication institutionnelle et piloter sa
mise en œuvre
- Proposer une évolution du régime indemnitaire à l’appui d’une étude sur
la cotation des postes en
- intégrant les contraintes budgétaires

- Être innovant et ouvert d’esprit : Il n’y a pas d’autres choix que d’évoluer
et de s’adapter, car un RH perdu « Faisons comme avant ! » sera
rapidement dépassé.
- Développer l’ouverture d’esprit et savoir s’adapter, surtout lorsque deux
ou trois générations doivent s’accorder pour travailler ensemble dans une
Compétences même entreprise.
requises: - En utilisant les nouvelles technologies comme des outils pour travailler
plus efficacement, mais aussi en osant révolutionner les procédures en
place pour vous adapter à l’époque.
- Savoir collaborer et déléguer. Être un bon vendeur et un excellent
négociateur. Être roi/reine de l’organisation. Pouvoir jongler entre
communication et discrétion. Savoir gérer les crises et les conflits.
Ø Directrice Marketing
Intitule du poste Directrice Marketing
NOM /PRENOM OUMAIMA SLIMANI ALAOUI
- Concevoir et conduire la stratégie marketing et veiller au respect de la

Missions réglementation.
- Coordonner et animer une équipe marketing.
- Définition de la politique commerciale d'un portefeuille produits ou d'un
produit
- Gestion des ressources humaines de son organisation (recrutement,
évaluation, formation...)
- Validation et contrôle de la mise en oeuvre des plans marketing
- Arbitrage et allocation de moyens / ressources (humains, financiers,
délais, matériels...) pour le marketing
- Elaboration et mise en œuvre de la stratégie marketing à court et moyen
termes
- Adaptation locale de la stratégie marketing
- Analyse du portefeuille produits et des principaux marchés
Activités :
- Analyse des résultats et de la rentabilité des produits ou de l'entreprise par
rapport aux objectifs
- Contrôle et synthèse des résultats des campagnes marketing et
détermination de nouvelles orientations
- Conseil sur le développement de nouveaux produits, l'acquisition et/ou la
vente de licences, le co-développement de produits
- Coordination des activités avec le marketing stratégique, le médical, le
réglementaire...
- Proposition d'études cliniques pour le soutien de la vie des produits
- Organisation et planification des différentes étapes de la politique
marketing
- Animation et motivation des équipes de marketing

- Relations professionnelles avec les parties prenantes (autorités de santé ,

les professionnels de santé...)
- Elaborer et piloter la mise en oeuvre de la stratégie marketing

- Proposer des orientations marketing et communication produits
innovantes
Compétences - Négocier en interne sur la stratégie marketing et l'allocation de moyens /
requises: ressources
- Argumenter sur les plans marketing et convaincre les équipes
d'information médicale et les équipes de vente
- Animer, motiver et mobiliser une équipe de collaborateurs

Procès verbal de la réunion :
1ère décision :
Présence : tous les membres de l’équipe
Durée : 1H30
1) Objectifs de vente : 1000 unités
2) Objectif de production : 1000-400+100= 700 ( Il faut produire 700 unités)
LA POLITIQUE DE STOCK
-STOCK :400 unités -Stock minimum : 100 unités
*Voir la capacité de production ( n° d’heures min)
Moulage : 8h/prdt soit un besoin total de 700*8= 5600
*Voir la capacité actuelle : 5 machines moulage , cad une capacité de 5*8h*26jours= 1040
La capacité d’une machine : 1*8h*26jours= 208heures par mois
Donc pour 5600 heures, il faut 5600/208= 27 machines.
27-5= 22 machines à acquérir.
2ème décision : Marketing (il faut acheter : étude de marché, les partenaires...)
Budget publicitaire = Satisfaction client
4) Approvisionnement :
*définir les quantités des matières à acheter ?
0.2 tonnes de plastique par unité
700 unités nécessitent : 0.2*700= 140 tonnes de plastique.
Voir le stock : 80 tonnes et minimum est de 20 tonnes ( 140-80+20=80 tonnes à acheter).
Faut s’appuyer sur l’historique de vente en prenant compte les études de marché
Vendredi à 18h : clôture de la décision

Procès verbal de la réunion :
Présence : tous les membres de l’équipe

Durée : 2H
1) La première décision à prendre : (avant 20h du vendredi prochain)
I. Les ventes
1) Les objectifs de vente : pech4 : 80 unités (toutes les décisions sont mensuelles) (exemple)
Q : Comment définir les quantités à vendre
R : On se basant sur l’historique de vente, étude de marche
• Utilisez les coefficients saisonniers si vous avez les moyennes mensuelles des ventes
(l’utilisation des coefficients saisonniers sert à corriger la quantité des ventes
• Comment ? Coefficient saisonnier du mois m fois * moyenne des ventes par mois
2) Définir les quantités à produire ?

• On doit prendre en considération les stocks de PF et le stock minimum
Exemple :
• Stock actuel de pech 4 = 50
• Stock minimum = 10
Quantité à produire :
80 – 50 + 10 = 40
3) Besoin en HTM :
Moulage : 8H par produit
Pour 40 produit : 40 * 8 = 320 HTM
Capacité disponible : 200 * 5 = 1000 HTM
Remarque :
Si le besoin total dépasse la capacité donc il faut investir soit à travers l’achat ou par le biais
du crédit-bail
II. Les décisions concernant le volet marketing :
• La publicité
• Les délais de paiement
• Prix
Chercher dans le CPC précédent le budget de la publicité
III. L’approvisionnement :
Besoin des MP pour produire les 40 unités de pech4
0,2 tonne de produit par produit : 40 * 0,2 = 8 tonnes plastique


17 - Rapport Final

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Entreprise 17 : HIGH CRAFT

RAPPORT FINAL : ENTREPRISE 17 – HIGH CRAFT 1

RAPPORT FINAL : ENTREPRISE 17 – HIGH CRAFT 2

On exprime toute notre reconnaissance,

Nous tenons à exprimer notre profonde

RAPPORT FINAL : ENTREPRISE 17 – HIGH CRAFT 3

La simulation de gestion est une méthode efficace qui a vu le jour depuis

Lors de la simulation, nous avions en principe 3 produits à produire et

Le présent rapport a pour objet d’expliquer et d’analyser tous les aspects de

Plusieurs orientations stratégiques doivent être prises afin de décider de l’avenir

RAPPORT FINAL : ENTREPRISE 17 – HIGH CRAFT 4

I- Présentation de L’entreprise : High Craft

Capital social 2 863 989,77

Secteur d’activité Secondaire

Activité Production et commercialisation de coques de

RAPPORT FINAL : ENTREPRISE 17 – HIGH CRAFT 5

Responsable Responsable Responsable Responsab

5- Nos Domaines d’activité stratégiques :

Pech 4: Cette gamme représente le

RAPPORT FINAL : ENTREPRISE 17 – HIGH CRAFT 6

Prom 5.5: appelé également Dream

Stan 8: Un bâteau de plaisance. Ce

RAPPORT FINAL : ENTREPRISE 17 – HIGH CRAFT 7

La réalisation des bénéfices importants en évitant tout déficit

Être responsable vis-à-vis des employés de l’entreprise ‘’Renforcer la responsabilité

RAPPORT FINAL : ENTREPRISE 17 – HIGH CRAFT 8

II- Prise des décisions par département :

Délai De janvier à Avril, c’était 1 De janvier à Avril, c’était 1

RAPPORT FINAL : ENTREPRISE 17 – HIGH CRAFT 9

Nous avons décidé de changer notre stratégie de paiement au début du 2ème

Le coût de crédit ( délai de paiement):

Coordination des actions des différents services:

Services Questions Réponses

RAPPORT FINAL : ENTREPRISE 17 – HIGH CRAFT 10

Commercial Peut-on prévoir les ventes Oui, en s’appuyant sur le

Finance Peut-on faire des efforts Même si on a un gain

Questions à se poser dans le cadre du service :

RAPPORT FINAL : ENTREPRISE 17 – HIGH CRAFT 11

Budget prévisionnel du service approvisionnement:

Moyens matériels en nombre de machines au 31

RAPPORT FINAL : ENTREPRISE 17 – HIGH CRAFT 12

Besoins en matériel (en HTM) pour une production

Production moyenne/ mois Moulage (HTM) Finition (HTM)

31 / 12 / 00 2908 1336 1572

RAPPORT FINAL : ENTREPRISE 17 – HIGH CRAFT 13

Bateau pech4 2178 968 1210

Taux d’utilisation des machines (en %) :

Date Moulage Finition

Du …01/…05/…01 100 % 100 %

RAPPORT FINAL : ENTREPRISE 17 – HIGH CRAFT 14

Du …01/…06/…01 90,53 % 91,31 %

Analyse des coûts :

Le service administratif et financier doit pouvoir donner une idée du taux de

Seuil de rentabilité : Coûts Fixes / Taux de Marge sur Coûts Variables

Seuil de rentabilité : (520,000+15,000+163,783+8,189) / 54.1%

Seuil de rentabilité : 1,306,787.431 DH

L’E/SE doit générer un chiffre d'affaires de 1,306,787.431 DH pour couvrir ses

Département Marketing et commercial: