Stratégie Et Gouvernance Pour La Banque
Stratégie Et Gouvernance Pour La Banque
Stratégie Et Gouvernance Pour La Banque
pour la banque
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Introduction (1/2)
Causes Conséquences
• Crise financière et • Après la crise, la stratégie a
réglementations post-crise qui en communément visé le
ont découlés, ont impacté derisking et l’application des
gouvernance et stratégie des réglementations.
banques • Aujourd’hui, les gouvernances
font de nouveau face à des
• La relation entre les deux a été choix stratégiques déterminant
conséquemment modifiée avec des outils nouveaux
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Introduction (2/2)
Kick Off (1) Etat (2) Cadrage (3) Remontées Itérations Validations Validation Présentation aux Présentation aux (4) Mise en
mértirs de Dgale conseil tutelles salaries et oeuvre
des lieux et Construction investisseurs
validations
hypothèses
§ évaluation fnancière
§Évaluation orga.
§benchmark
2. Evolution de la gouvernance
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La banque en mouvement
• La crise et ses conséquences ont exigé la revue des objectifs possibles et des
organisations bancaires. La technologies et la régulation bouleversent les modèles
•
5
La revue était d’autant plus nécessaire que l’obsolescence menaçait les modèles
existants
5
La cohérence de la trajectoire
Budget 2015:
Réduction de Où va-t-on?
charges
Budget 2016:
Prise de
Budget 2014 participation
Cession d’actifs
• Un plan stratégique définit des orientations en leur donnant un horizon qui dépasse
celui du budget en terme de retour, et garantit une cohérence à l’ensemble des
métiers de la banque.
• Le plan stratégique définit ces orientations pour plusieurs exercices en les traduisant
en objectifs documentés, chiffrés ou principaux.
• 6Il devient un instrument de communication externe auprès des investisseurs.
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Étape 1: l’état des lieux
Étape 3: la construction
• L’ état des lieux qui démarre les travaux définit le point de départ de la trajectoire
Etat
des
Le cadre Information d’un élément contextuel
lieux réglemen- de plus en plus prégnant
Forces et -taire
Poser un diagnostic
faiblesses
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Étape 1: l’état des lieux
Étape 2: le cadrage
Principes de l’état
des lieux
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Étape 1: l’état des lieux
Étape 2: le cadrage
résultat
Etre plus
Ajuster les commissio rentable
charges, le ressources
ns
personnel?
pnb
Revoir la
gamme de
produits
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Étape 1: l’état des lieux
Étape 2: le cadrage
10 Quel message?
10
Étape 1: l’état des lieux
Étape 2: le cadrage
Le chiffrage des
scénarii exige des
hypothèses
économiques
• Les hypothèses retenues dans les simulations doivent être soigneusement définies
• Courbe des taux
• Prix du gaz et du baril
• Taux de croissance économique La dureté des hypothèses détermine
l’exigence des objectifs.
• Taux de change Il importe d’éviter d’afficher la 1ère année
des objectifs qui risqueraient d’apparaitre
immédiatement hors de portée. Il
convient aussi que ces hypothèses ne
justifient pas des échecs.
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11
Étape 1: l’état des lieux
Étape 2: le cadrage
Intégration des
inputs/
hypothèses
Étape 2: le cadrage
Prévision d’encours
Revenus commerciaux
Charges financières
Résultat
PNB
Consommation FP
Exceptionnel
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Résultats
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Étape 1: l’état des lieux
Étape 2: le cadrage
60
40
20
0
métier B métier A
métier C métier B
Budget Année 1 Budget Année 2 métier C
métier D
métier D
Étape 2: le cadrage
Budget Année 2
Métier B
Budget Année 1
Métier B
Produit Charges
Résultat Rentabilité
Produit Charges
Résultat Rentabilité
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Besoin Fonds propres & liquidité
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Étape 1: l’état des lieux
Étape 2: le cadrage
Objectifs
financiers
Objectifs
métiers
Objectifs de
Cohérence bottom up
moyens
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Étape 1: l’état des lieux
Étape 2: le cadrage
• 2 formes de
communication:
quantitative et
d’orientations
générales
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Étape 1: l’état des lieux
Étape 2: le cadrage
60
40
20
0
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Étape 1: l’état des lieux
Étape 2: le cadrage
• PNB = commercial
• Importance de la conformité
19 • Faiblesse du risque
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Étape 1: l’état des lieux
Étape 2: le cadrage
20
20
Étape 1: l’état des lieux
Étape 2: le cadrage
Bientôt un nouveau plan: 3 scénarios possibles (cf. Agefi du 23/3/15) pour “maigrir”
• Spin off (cession par introduction en bourse de tout ou partie de la banque de detail
• Spin off d’activité dans la banque d’investissement et de Post Bank pour alleger le bilan de 400G€
• Fortes coupes dans toutes les activités
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21
Étape 1: l’état des lieux
Étape 2: le cadrage
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Les orientations stratégiques récentes
Les thèmes de ces dernières années au sein du G20
• L’efficacité opérationnelle
• La liquidité
• La forte adversité au risque
• Les nouveaux territoires en diversification
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Agenda
2. Evolution de la gouvernance
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Evolution de la stratégie et de la gouvernance
- Responsabilisation
accrue de la
gouvernance non
exécutive
- Alourdissement des
contraintes externes
- Essor du pilotage
- Incohérence de
communication
- Compte propre
- Mix métier
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25
1.La gouvernance non exécutive
2. La contrainte externe
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1.La gouvernance non exécutive
2. L’ exécutif
4. La contrainte externe
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27
1.La gouvernance non exécutive
2. L’ exécutif
4. La contrainte externe
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28
1.La gouvernance non exécutive
2. L’ exécutif
4. La contrainte externe
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29
1.La gouvernance non exécutive
2. L’ exécutif
4. La contrainte externe
• Qualités exigées
› L’honorabilité, l’exemplarité
› La diversité (hommes/femmes & nationalité)
› La compétence: elle peut faire l’objet comme aux USA et en France de loi (France:
26/07/13) qui donne au superviseur un droit de véto sur la nomination
d’administrateur comme sur la procédure permettant de les choisir.
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30
1.La gouvernance non exécutive
2. L’ exécutif
4. La contrainte externe
5
4
3
4,95
2
3,78
3,56
3,28
3,25
1
1,72
0
France
Royaume-‐Uni
Belgique
Espagne
Allemagne
Italie
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› Le cas de la résolution, nouvelle législation européenne met en cause les Dirigeants
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1.La gouvernance non exécutive
2. L’ exécutif
4. La contrainte externe
Un Directeur Général
Des DGA, DGD aux périmètres propres
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Le fonctionnement des Directions générales
Contrôle du Conseil et
du superviseur qui
peuvent exiger les PV
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1.La gouvernance non exécutive
2. L’ exécutif
4. La contrainte externe
nov-15
déc-15
jan-16
fév-16
mar-16
avr-16
mai-16
jui-16
dispose
Le Contrôle de Gestion est le garant de Le suivi porte sur tous les
l’exécution et du suivi du plan stratégique objectifs: résultat, solvabilité, RH,
à chaque arrêté liquidité, part de marché, etc…..
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1.La gouvernance non exécutive
2. L’ exécutif
4. La contrainte externe
Mais
- en évitant le doublon avec le
Contrôle de Gestion et le
Marketing Stratégique
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1.La gouvernance non exécutive
2. L’ exécutif
4. La contrainte externe
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1.La gouvernance non exécutive
2. L’ exécutif
4. La contrainte externe
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Agenda
2. Evolution de la gouvernance
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Risk management et stratégie
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Responsabilité et stratégie
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Collectif et stratégie
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Transparence, gouvernance et stratégie
CNEP
banque de
Sonelgaz?
• Les exigences de la communication pèse sur la stratégie
› Il y a obligation à communiquer désormais quel que soit le contexte. On
communiquera sur des stratégies de transformation (efficacité, refonte
d’organisation) comme des stratégies de conquête (équipement, territoire) mais
aussi des objectifs financiers (solvabilité, rentabilité, réglementations).
La transparence réduit la prise de risque.
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