Stratégie Et Gouvernance Pour La Banque

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Stratégie et gouvernance

pour la banque

1
Introduction (1/2)

Causes Conséquences
• Crise financière et • Après la crise, la stratégie a
réglementations post-crise qui en communément visé le
ont découlés, ont impacté derisking et l’application des
gouvernance et stratégie des réglementations.
banques • Aujourd’hui, les gouvernances
font de nouveau face à des
• La relation entre les deux a été choix stratégiques déterminant
conséquemment modifiée avec des outils nouveaux

2
Introduction (2/2)

L’élaboration d’un plan stratégique est un vrai projet. Il mobilise la gouvernance


de la banque par son importance.

Processus de plan stratégique

J+0 J+30 J+45 J+50 J+60 J+75 J+85 J+90

Kick Off (1) Etat (2) Cadrage (3) Remontées Itérations Validations Validation Présentation aux Présentation aux (4) Mise en
mértirs de Dgale conseil tutelles salaries et oeuvre
des lieux et Construction investisseurs
validations
hypothèses
§ évaluation fnancière
§Évaluation orga.
§benchmark

• Sont en responsabilité sur la Stratégie de la banque tant


• La gouvernance exécutive: Directoire, Direction Générale
• Que la gouvernance non-exécutive: Conseil d’Administration ou de
3 Surveillance
Agenda

1. Les objectifs de la stratégie

2. Evolution de la gouvernance

3. Lien entre gouvernance et stratégie bancaire

4
La banque en mouvement
• La crise et ses conséquences ont exigé la revue des objectifs possibles et des
organisations bancaires. La technologies et la régulation bouleversent les modèles

Où et comment? Qui décide?


• Quel  produit?   • Qui  propose?  
• Quel  pays?   • Qui  priorise?  
• Quel  risque?   • Qui  décide?  
• Quel  taux  de  croissance   • Qui  valide?  
• Quelles  sanctions?   • Qui  applique?  
• Quels  salariés?     • Qui  contrôle?  


5
La revue était d’autant plus nécessaire que l’obsolescence menaçait les modèles
existants

5
La cohérence de la trajectoire

Budget 2015:
Réduction de Où va-t-on?
charges

Budget 2016:
Prise de
Budget 2014 participation
Cession d’actifs

• Un plan stratégique définit des orientations en leur donnant un horizon qui dépasse
celui du budget en terme de retour, et garantit une cohérence à l’ensemble des
métiers de la banque.
• Le plan stratégique définit ces orientations pour plusieurs exercices en les traduisant
en objectifs documentés, chiffrés ou principaux.
• 6Il devient un instrument de communication externe auprès des investisseurs.

6
Étape 1: l’état des lieux

Processus de plan stratégique


Étape 2: le cadrage

Étape 3: la construction

Étape 4: la mise en œuvre

• L’ état des lieux qui démarre les travaux définit le point de départ de la trajectoire

Process destiné à embarquer des acteurs


importants et moins visibles Interviews
internes
et externes Permet d’identifier l’axe produit et
Tendance d’orienter la créativité
consumériste
Objectiver la capacité de
Dernières
réalisation de la banque
réalisations

Etat
des
Le cadre Information d’un élément contextuel
lieux réglemen- de plus en plus prégnant
Forces et -taire
Poser un diagnostic
faiblesses

Exercice chiffré sur des données devant être


La Benchmarking récente et sur (source organismes de place,
Désigner les concurrents pour illustrer le
concurrence agences) car il nourrit la fixation d’objectif
contexte de la banque
7

77
Étape 1: l’état des lieux

Étape 2: le cadrage

Gouvernance et état des lieux Étape 3: la construction

Étape 4: la mise en œuvre

Principes de l’état
des lieux

• Les  acteurs  doivent  être  éloignés  de  l’évalua4on  


• La  conduite  du  projet  du  plan  doit  être  externe  
Cohérence  de  l’état   • Sa  réalisa4on  exige  une  cohérence  d’exécu4on  forte  
des    lieux  

• L’ensemble  des  mé4ers,  la  banque  dans  tous  ses  axes  


Périmètre  de  l’état   d’analyse  avec  un  recours  au  benchmarking  fréquent  
des  lieux     • RH,  structure  financière,  part  de  marché,  dernier  plan  

• Direc4on  Générale  et  Conseil  d’Administra4on  en  


Des7nataires   priorité    
• Les  Direc4ons  mé4ers  peuvent  réagir  

• PermeJre  un  diagnos4c  iden4fiant  des  orienta4ons  


correc4ves  spécifiques  
Objec7fs     • Associer  l’ensemble  de  la  gouvernance  au  chan4er  

8
Étape 1: l’état des lieux

Étape 2: le cadrage

Un modèle itératif et cohérent Étape 3: la construction

Étape 4: la mise en œuvre

résultat
Etre  plus  
Ajuster  les   commissio rentable
charges,  le   ressources
ns

personnel?
pnb

Revoir  la  
gamme  de  
produits

9
Étape 1: l’état des lieux

Étape 2: le cadrage

Inputs et hypothèses Étape 3: la construction

Étape 4: la mise en œuvre

La validation des inputs et


hypothèse est un prérequis Intégration des
inputs &
hypothèses Le travail en atelier est
utilisé pour la recherche
prospective et la créativité

ex: anticiper les


réglementations
Un travail de n ateliers
L’inventaire des contraintes
Validation par la
Les ambitions de moyens Gouvernance
Les ambitions économiques
ex: accroître la
qualification des L’appétit au risque Résultat projeté:
taux de
collaborateurs
La dynamique de com’ croissance

10 Quel message?

10
Étape 1: l’état des lieux

Étape 2: le cadrage

Les hypothèses et scénarii Étape 3: la construction

Étape 4: la mise en œuvre

Le chiffrage des
scénarii exige des
hypothèses
économiques

• Les hypothèses retenues dans les simulations doivent être soigneusement définies
• Courbe des taux
• Prix du gaz et du baril
• Taux de croissance économique La dureté des hypothèses détermine
l’exigence des objectifs.
• Taux de change Il importe d’éviter d’afficher la 1ère année
des objectifs qui risqueraient d’apparaitre
immédiatement hors de portée. Il
convient aussi que ces hypothèses ne
justifient pas des échecs.
11

11
Étape 1: l’état des lieux

Étape 2: le cadrage

Inputs et hypothèses par thématique Étape 3: la construction

Étape 4: la mise en œuvre

Intégration des
inputs/
hypothèses

RH… Crédit Equipement Solvabilité Liquidité


8X8 de HSBC Baisse du risque Équiper les clients CET2 B3 12% LCR1

Mixité managériale Encours Conquête/Pays Dividende Plan de financement

Politique salariale Marge Digitalisation Acquisition Livrets

l’optimisation CPA banque


12 plurielle du logement?

1LCR: liquidity Cover Ratio


2CET: Core Equity Tier One
12
Étape 1: l’état des lieux

Étape 2: le cadrage

Un modèle itératif et cohérent Étape 3: la construction

Étape 4: la mise en œuvre

Prévision d’encours

Revenus commerciaux

Charges financières
Résultat
PNB

Consommation FP
Exceptionnel

Plan stratégique Marché et part de marché


Trajectoire évolutive
Objectifs commerciaux
Actions à mettre en œuvre
Objectifs financiers ressources
RH, DSI, moyens généraux
Budgets Opérations financières

13
Résultats

13
Étape 1: l’état des lieux

Étape 2: le cadrage

Elaboration d’une trajectoire Étape 3: la construction

Étape 4: la mise en œuvre

Trajectoire de croissance du plan


stratégique

60
40
20
0

métier B métier A

métier C métier B
Budget Année 1 Budget Année 2 métier C
métier D
métier D

• La trajectoire est déclinée en exercices budgétaires


14
• Le rythme d’atteinte est comparé aux évolutions récentes pour apprécier l’effort prévue
• L’évolution brutale répond à une situation de départ de crise; peu recommandée (risque
social, perte de compétence)
14
Étape 1: l’état des lieux

Étape 2: le cadrage

Déclinaison des objectifs par métiers Étape 3: la construction

Étape 4: la mise en œuvre

Budget Année 2
Métier B
Budget Année 1
Métier B

Produit Charges
Résultat Rentabilité

Besoin Fonds propres & liquidité

Budget Année 2 Exercice


Métier C itératif de
Budget Année 1 validation par
Métier C les métiers

Produit Charges
Résultat Rentabilité
15
Besoin Fonds propres & liquidité

15
Étape 1: l’état des lieux

Étape 2: le cadrage

Les validations prérequises Étape 3: la construction

Étape 4: la mise en œuvre

Le plan stratégique est déclinée

Objectifs
financiers

Objectifs
métiers

Objectifs de
Cohérence bottom up

moyens

Validation par les métiers


Validation par la gouvernance exécutive

Validation par la gouvernance non-exécutive


Présentation aux superviseurs
Présentation au agences de rating
Présentation aux Directions métiers

Présentation aux salariés


16
Présentation investisseurs & com. fin.

16
Étape 1: l’état des lieux

Étape 2: le cadrage

La mise en œuvre Étape 3: la construction

Étape 4: la mise en œuvre

• Chaque métier dispose


d’un objectif
stratégique, pouvant
1 être décliné en
élément quantitatif,
organisationnel, ou
commercial
Déclinaison Top Down

• 2 formes de
communication:
quantitative et
d’orientations
générales

17

17
Étape 1: l’état des lieux

Étape 2: le cadrage

La mise en œuvre Étape 3: la construction

Étape 4: la mise en œuvre

Trajectoire et réalisé du plan


stratégique

60
40
20
0

• Comme tout exercice, l’écart à la trajectoire existe


• Une premier marche trop forte dans le plan risque de le disqualifier sans avoir entraîné
suffisamment la banque.
• Maintenir comme actif le plan sur tout son horizon est gage de sa pertinence

18
Étape 1: l’état des lieux

Étape 2: le cadrage

Les orientations stratégiques récentes Étape 3: la construction

Étape 4: la mise en œuvre

l Des éléments de cadrage structurants pour toutes les activités


› Le fonctionnement et les objectifs
• Digitalisation
• Efficacité opérationnelle
Le plan stratégique HSBC 2013 (8x8)
• Débilantiarisation
« originate to distribute»

• PNB = commercial

• Importance de la conformité

19 • Faiblesse du risque

19
Étape 1: l’état des lieux

Étape 2: le cadrage

Les orientations stratégiques récentes Étape 3: la construction

Étape 4: la mise en œuvre

Le plan stratégique BNP P 2014

• Les priorités 2, 3 et 4 concernent l’efficacité


opérationnelle
• Les n° 1et 2 sont commerciales
• La n°5 ouvre un nouveau champ d’activité:
l’Allemagne

20

20
Étape 1: l’état des lieux

Étape 2: le cadrage

Les orientations stratégiques récentes Étape 3: la construction

Étape 4: la mise en œuvre

Le plan stratégique Deutsche Bank 2015 +

Clients. un portefeuille choisi de clients et régions (Allemagne, Asie du Pacifique et Amériques).


Métiers. renforcement de ses activités Coeur: Corporate Banking, Private & Business Clients, Global Transaction
Banking and Deutsche Asset & Wealth Management
Capital. poursuite du renforcement de ses fonds propres et ses ratios de levier (…)
Coûts. Sécurisation d’une compétitivité à long terme par son programme d’Excellence Opérationnelle (OpEx): (…),
accroissant la flexibilité de sa franchise, et en incorporant la culture d’efficacité (…)
Culture. besoin d’un changement de culture dans le secteur bancaire (…) en être un inspirateur.
Attirer et développer les talents individuels, favoriser e travail collectif, (…)

Bientôt un nouveau plan: 3 scénarios possibles (cf. Agefi du 23/3/15) pour “maigrir”

• Spin off (cession par introduction en bourse de tout ou partie de la banque de detail
• Spin off d’activité dans la banque d’investissement et de Post Bank pour alleger le bilan de 400G€
• Fortes coupes dans toutes les activités
21

21
Étape 1: l’état des lieux

Étape 2: le cadrage

Les orientations stratégiques récentes Étape 3: la construction

Étape 4: la mise en œuvre

Le plan stratégique Attijarwarfa Bank 2015

Consolidation du positionnement au Maroc, optimisation du mix activités et capture du potentiel supplémentaire

Capture du potentiel significatif de croissance dans le réseau international


Poursuivre le maillage du réseau et le développement à l’international; Transformer systématiquement les
nouvelles banques acquises et renforcer les processus de contrôle;
Déployer progressivement le business model d’Attijariwafa bank et de ses lignes métiers dans les différents pays
de présence
Efficience opérationnelle et pilotage des risques aux meilleurs standards internationaux
Accélérer la capture des économies d’échelle Hisser les pratiques managériales, les capacités d’exécution les
standards de qualité de service, de contrôle des risques et de gestion du capital humain au niveau des meilleures
pratiques internationales
Émergence des marchés de présence et intégration régionale

• En dépit d’un contexte de départ très


différent de BNP Paribas et d’HSBC,
Attijarwafa partage des orientations avec ces
2 banques
22

22
Les orientations stratégiques récentes
Les thèmes de ces dernières années au sein du G20

• L’efficacité opérationnelle
• La liquidité
• La forte adversité au risque
• Les nouveaux territoires en diversification

Les nouveaux thèmes

• L’ajustement de la taille des bilan (effet de


levier)
• La proximité client, grâce au digital
• La recherche de valeur par l’efficacité
opérationnelle,
• Ethique et conformité
23

23
Agenda

1. Les objectifs de la stratégie

2. Evolution de la gouvernance

3. Lien entre gouvernance et stratégie bancaire

24
Evolution de la stratégie et de la gouvernance

- Responsabilisation
accrue de la
gouvernance non
exécutive
- Alourdissement des
contraintes externes
- Essor du pilotage

- Incohérence de
communication
- Compte propre
- Mix métier

25

25
1.La gouvernance non exécutive

2. La contrainte externe

La responsabilisation accrue 3. L’essor du pilotage

• Les administrateurs engagent leur responsabilité en terme pénal et civil


(comme l’actualité l’a rappelé)
• Ainsi, mise en responsabilité, la gouvernance non exécutive exerce un
contrôle actionnarial spécifique à l’industrie bancaire

• Rappel des missions traditionnelles du Conseil (de surveillance ou


d’administration), réuni au moins 4 fois par an
› En 1er lieu, à déterminer les orientations d’activité de la banque et à veiller à leur mise
en œuvre. Il se saisit donc de toute question intéressant la bonne marche de la Banque.

› Ainsi et sans que l’énumération soit exhaustive, le Conseil :


› désigne les dirigeants et contrôle l’exécution de leurs missions respectives ;
› détermine les orientations stratégiques de l'activité de la banque
26
› est tenu informé de tout événement important concernant la marche de la banque

26
1.La gouvernance non exécutive

2. L’ exécutif

La responsabilisation accrue 3. L’essor du pilotage

4. La contrainte externe

• Des missions renforcées pour la gouvernance non exécutive


• le Conseil d'administration ou conseil de surveillance
› S’informe régulièrement par le Comité d'audit, de la situation financière, de la
situation de trésorerie et des principaux engagements de la banques.
› veille sur la communication financière
› s’assure notamment, le cas échéant avec le concours de ses comités
spécialisés (Comité d’audit, Comité stratégique, Comité de gouvernance et
d'éthique, et Comité des rémunérations) :
› de la bonne définition des pouvoirs dans l’entreprise, ainsi que du bon
exercice des pouvoirs et responsabilités respectifs des organes de la banque;
› du bon fonctionnement des organes internes de contrôle et du caractère
satisfaisant des conditions d’exercice de leur mission par les commissaires
aux comptes ;

27

27
1.La gouvernance non exécutive

2. L’ exécutif

Le rôle accru du Comité d’audit 3. L’essor du pilotage

4. La contrainte externe

• Le Comité d’audit assure de nombreux contrôles pour le


Conseil

• Essor du comité d’audit exprimant un souci de contrôle :


› Désignation des Commissaires aux comptes et suivi de leur contrôle des
comptes de la banque (audition et rapport écrit au Conseil
d’administration) ;
› Suivi de la mise en place des procédures de contrôle interne et de gestion
des risques ;
› Examen des opérations majeures envisagées par la banque
› Examen des risques de la banque: liquidité, crédit, opérationnels,
› supervision de l’information financière

28

28
1.La gouvernance non exécutive

2. L’ exécutif

L’exemple d’ Attijariwafabank 3. L’essor du pilotage

4. La contrainte externe

• Quatre comités spécialisés composés d’Administrateurs, sont issus


du Conseil d’Administration:

› le Comité Stratégique est chargé du pilotage et de la surveillance du Groupe ;


› le Comité d’Audit et des Comptes analyse les comptes du Groupe, examine le
programme d’intervention des commissaires aux comptes et s’assure de
l’efficacité du contrôle des risques et des services d’audit interne et externe;
› le Comité des Grands Risques statue sur la politique globale des risques
› et valide les grands engagements du Groupe;
› le Comité des Nominations et des Rémunérations soumet au Conseil les
› propositions relatives à la nomination et aux rémunérations des dirigeants
› du Groupe

29

29
1.La gouvernance non exécutive

2. L’ exécutif

Le profil des administrateurs 3. L’essor du pilotage

4. La contrainte externe

• Bonne pratique en matière de nominations


› La nomination des administrateurs indépendants pour représenter l’actionnariat est
sujette à grande attention. Elle est proposée à l’Assemblée générale des actionnaires
après des procédures aux formes possiblement distinctes mais ayant toute, pour
objectif de garantir leur cohérence. Les mandats sont décalés dans le temps afin
d’échelonner les renouvellements et ainsi de garantir une continuité de compétence.

• Qualités exigées
› L’honorabilité, l’exemplarité
› La diversité (hommes/femmes & nationalité)
› La compétence: elle peut faire l’objet comme aux USA et en France de loi (France:
26/07/13) qui donne au superviseur un droit de véto sur la nomination
d’administrateur comme sur la procédure permettant de les choisir.

30

30
1.La gouvernance non exécutive

2. L’ exécutif

Les dirigeants exécutifs 3. L’essor du pilotage

4. La contrainte externe

• Leur rémunération et leur responsabilité au cœur de la stratégie


› La structuration de leur rémunération évolue comme le modèle bancaire, souhaité moins
risqué et plus transparent.
› Le poids du variable est scruté comme un facteur de risque-appétence qui contribue au
cadre global stratégique

Structure  de  rémunéra4on  des  responsables  de  BFI  en  2014  


(source  EBA)  
6  

5  

4  

3  
4,95  
2   3,78   3,56   3,28   3,25  
1  
1,72  
0  
France   Royaume-­‐Uni   Belgique   Espagne   Allemagne   Italie  

31
› Le cas de la résolution, nouvelle législation européenne met en cause les Dirigeants

31
1.La gouvernance non exécutive

2. L’ exécutif

Des DG qui pilotent 3. L’essor du pilotage

4. La contrainte externe

Un Directeur Général
Des DGA, DGD aux périmètres propres

Des directions rattachées à des DGA/DGD


Audit &
Risques Finance DSI Métier 1 Métier 2 RH
Inspection

Conformit Juridique Communi


Stratégie
é & Sec Gal cation
Le besoin de La Direction L’exigence
contrôle des Risques de pilotage • La pratique des comités exécutif thématiques
accroit le est au renforce la › Cf. le Comité ALM ,Comité des Risques, Comité de
poids des Comex Direction Communication financière, Comité nouveaux produits
audits Financière › membership transverse pour décisions inopposables

• L’instance exécutive conserve la possibilité de se


32 saisir d’un sujet traité dans les comités opérationnels

32
Le fonctionnement des Directions générales

Contrôle du Conseil et
du superviseur qui
peuvent exiger les PV

Un Comité de Direction Générale: à fréquence


hebdomadaire avec ou sans intervention externe

En communication Son fonctionnement


interne, il exprime la doit garantir la
collégialité de la cohérence de
direction générale l’exécution
Cercle fermé, il garantit stratégique
l’implication de ses membres
Ouvert pour des thématiques
dédiées (membres <8), il
permet des instructions
33 approfondis

33
1.La gouvernance non exécutive

2. L’ exécutif

La fonction de pilotage stratégique 3. L’essor du pilotage

4. La contrainte externe

Le nouvel enjeu du Contrôle de Gestion

Trajectoire et réalisé du plan Le plan stratégique devient une


stratégique «suite» de budgets. Il appelle un
50 suivi rigoureux étant un
référentiel de la communication
0
financière. Il exige une vision
mar-14
avr-14
mai-14
jui-14
jui-14
aoû-14
sep-14
oct-14
nov-14
déc-14
jan-15
fév-15
mar-15
avr-15
mai-15
jui-15
jui-15
aoû-15

globale métier/finance dont il


sep-15
oct-15

nov-15

déc-15

jan-16

fév-16

mar-16

avr-16

mai-16

jui-16
dispose
Le Contrôle de Gestion est le garant de Le suivi porte sur tous les
l’exécution et du suivi du plan stratégique objectifs: résultat, solvabilité, RH,
à chaque arrêté liquidité, part de marché, etc…..

La fréquence des arrêtés et le


raccourcissement des délais d’arrêté
rendent l’action stratégique corrective plus
34
active

34
1.La gouvernance non exécutive

2. L’ exécutif

Le rôle de la Direction Stratégique 3. L’essor du pilotage

4. La contrainte externe

Une double fonction qui se simplifie

L’élaboration du plan stratégique: La gestion des opérations


- pilotage de son élaboration exceptionnelles: fusion,
- benchmarking externe acquisition, cession
- organisation de la
communication interne et
externe

Mais
- en évitant le doublon avec le
Contrôle de Gestion et le
Marketing Stratégique

35

35
1.La gouvernance non exécutive

2. L’ exécutif

La contrainte externe 3. L’essor du pilotage

4. La contrainte externe

• Les poids du régulateur et du superviseur

› Le régulateur encadre l’organisation de la banque, depuis la structure de sa


direction générale jusqu’au poids de certaines fonctions notamment de contrôle (le
nombre d’ETP des direction des risques et d’audit se voit fixer un plancher par
rapport au total d’ETP par la BCE)
› Jugé intrusif, le superviseur porte des appréciations sur le fonctionnement interne
de la banque sur les sujets de ressources rares (fonds propres et liquidité), de
gouvernance et de gestion de risques. Par-delà des règlements, il apprécie ou
sanctionne la gestion des banques
› Le plan stratégique, son mode de réalisation, ses hypothèses, ses objectifs
peuvent faire l’objet d’observations du superviseur au regard de ses
considérations propres pour le système bancaire. Les banques dites
«systémiques» soit de taille suffisamment significative pour que leur défaut porte
atteinte au bon fonctionnement du système financier font l’objet d’une surveillance
36
et d’observations particulières que la Direction Générale ne peut ignorer.

36
1.La gouvernance non exécutive

2. L’ exécutif

La contrainte externe 3. L’essor du pilotage

4. La contrainte externe

• La plus grande transparence qui affecte le plan stratégique


› Il est évalué par agences de rating, investisseurs, Commissaires aux comptes dès
sa 1ère phase d’élaboration également. Il peut même faire désormais l’objet de
«ballon d’essai » dans la presse en amont.

• Les investisseurs attendent un potentiel de création de valeur


› Il peut découler de transformation d’une part, ou de conquête produit/interne/pays
d’autre part. Le plan stratégique est un support d’annonces importantes pour un
horizon sans contrainte de court terme.
› Mais la durée des modèles s’est raccourci comme celles des cycles consuméristes.
Elle entraine le raccourcissement de la durée des plans stratégiques (cf. BNP
Paribas) ou leur multiplication.

37

37
Agenda

1. Les objectifs de la stratégie

2. Evolution de la gouvernance

3. Lien entre gouvernance et stratégie bancaire

38
Risk management et stratégie

• Le poids de la Direction des Risques est structurant dans la définition du


modèle de développement de la banque

• Vision intégrée › Il pèse sur les choix d’investissements et les stratégies


à la stratégie métier, il définit les enveloppes de risques, le mode
du Risk
d’application des règlements (cf. Fatca), il pilote les
management
politiques d’octroi, il est surveillé par le superviseur

• Vision › Elle contrôle l’application des règles et des limites sans


restrictive de la les définir. Elle exprime une faible appétence au risque
Direction des
sans toujours la justifier. Elle laisse les métiers
Risques
chercher à saturer les enveloppes de risques

39
Responsabilité et stratégie

• A chaque stratégie ses équipes?


› Assurément pour le 1er cercle managérial situé directement sous la Direction Générale
› Pour le middle-management, le besoin d’adaptation permanente appelle un « sang neuf »
qui s’obtient par un renouvellement de 20% par an, garantissant un changement en 5
ans, le temps d’un plan stratégique peu ou prou

• Quelle responsabilisation stratégique?


› Les objectifs stratégiques doivent intégrer les éléments d’objectivation des managers
comme des dirigeants comme la part variables notamment. Des orientations générales
peuvent figurer en dans les objectifs annuels des salariés.

40

40
Collectif et stratégie

L’homme seul, le seul maître à bord est un modèle en voie de


disparition dans la banque. Le PDG voit ses missions scindées
entre celles du Président et celle du Directeur Général

«Embarquer» le plus largement possible est gage de réussite.


Les cercles managériaux, TOP 30, Top 100 sont des formes de
gouvernance permettant d’atteindre cet objectif

41

41
Transparence, gouvernance et stratégie

CNEP
banque de
Sonelgaz?
• Les exigences de la communication pèse sur la stratégie
› Il y a obligation à communiquer désormais quel que soit le contexte. On
communiquera sur des stratégies de transformation (efficacité, refonte
d’organisation) comme des stratégies de conquête (équipement, territoire) mais
aussi des objectifs financiers (solvabilité, rentabilité, réglementations).
La transparence réduit la prise de risque.

• Une communication appropriée est nécessaire


› Communication interne et externe sont indissociables et pourtant spécifiques
› La confidentialité en dépit des sécurités prises n’est pas durable
› La prudence est recommandée dans les annonces: « être dans le Top 10 de la
zone… »
42› La stratégie et son plan deviennent un référentiel de la communication

42

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