Riie 032 0175

L'intelligence économique au service de l'entreprise
innovante
Naima El Haoud
Dans Revue internationale d'intelligence économique 2011/2 (Vol 3), pages 175 à 187
Éditions Lavoisier
ISSN 2101-647X
ISBN 9782743014346
© Lavoisier | Téléchargé le 24/06/2024 sur www.cairn.info (IP: 197.147.243.82)
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Revue Internationale d’intelligence économique 3 (2011) 175-187
L’intelligence économique au service

de l’entreprise innovante
➤ Par Naima El Haoud

Université Mohamed V, Suissi, École Nationale Supérieure d’Informatique
et d’Analyse des Systèmes (ENSIAS), Maroc.
Laboratoire : Technologies d’information et management d’entreprise (T.I.M.E).
elhaoud@ensias.ma
Résumé
L’innovation est un concept difficile à identifier. C’est un processus complexe qui met en jeu
l’ensemble des comportements de l’entreprise. L’innovation est un choix décisif et une prise
de risque. Elle tient, de nos jours, une place prépondérante dans la stratégie d’entreprise.
Les entreprises innovantes doivent avoir les informations sur leurs environnements qui sont
caractérisés par une concurrence plus rude, ce qui entraîne la nécessité de se tenir au cou-
rant des mouvements des concurrents, des caractéristiques des fournisseurs et de l’évolu-
tion des technologies. Ces données sont en perpète évolution, il est nécessaire d’évaluer les
tendances et repérer les changements afin de pouvoir anticiper et rester innovant.
L’intelligence économique représente un ensemble de concepts, méthodes et outils qui

unifient toutes les actions coordonnées de recherche, acquisition, traitement, stockage et
diffusion d’informations pertinentes pour les entreprises. C’est un des facteurs clés de suc-
cès des projets de l’entreprise et une aide à la prise de décision. En plus, elle lui offre une
capacité d’absorption qui met en évidence l’existence d’un besoin nouveau et permet donc
de s’assurer de l’existence d’un marché pour la future innovation. Elle favorise ainsi le succès
d’un processus d’innovation par le développement des réseaux interfirmes pour la produc-
tion de nouvelles ressources. © 2011 Lavoisier SAS. All rights reserved
Mots clés : entreprise innovante, veille, intelligence économique, capacité d’absorption, réseaux interfirmes.
Abstract
Competitive Intelligence to the Benefit of Innovative Firms. Innovation is a concept
that is difficult to identify. It is a complex process that involves all the behaviors of the
company. Innovation is a risk taking decisive choice. Today, it occupies a prominent posi-
tion in corporate strategy.
doi:10.3166/r2ie.3.175-187 © 2011 Lavoisier SAS. Tous droits réservés

176 Naima El Haoud / r2ie 3 (2011) 175-187
Innovative companies should have enough information about their environments that are
characterized by fierce competition. This requires the need to take into consideration the
competitors’ movements, the suppliers’ characteristics as well as the changing technolo-
gies. This data is undergoing constant change. It is, therefore, necessary to assess trends and
to identify changes in order to be able to anticipate and to be innovative.
Competitive intelligence is a set of concepts, methods and tools that unify all coordinated
research, acquisition, processing, storage and dissemination of relevant information for
companies. It is one of the key success factors of the company’s projects and backs up
decision making. Moreover, it provides an absorptive capacity that highlights the exis-
tence of a new need and, thus, ensures the existence of a market for future innovation.
It promotes the success of an innovation process through the development of inter-firm
networks for the production of new resources. © 2011 Lavoisier SAS. All rights reserved
Keywords: Innovative Enterprise, Watch, Competitive Intelligence, Absorptive Capacity, Inter-firms Networks.
Introduction
L’entreprise est essentielle pour assurer le dynamisme de l’économie et le bien-être social.

Son rôle consiste, entre autre, à mettre en place une politique d’innovation permanente pour rester
compétitive. Sa fonction est devenue de plus en plus difficile notamment avec l’accélération de
la globalisation des marchés et de la communication. Ces contraintes imposent des réactions
rapides de la part de toute entreprise souhaitant être plus innovante et être plus compétitive.
Selon Schumpeter, l’innovation se traduit par « une mise en marché réussie d’un produit/
procédé/service nouveau ». Les avantages compétitifs et technologiques d’une entreprise
innovante ne peuvent alors être que temporaires puisque l’innovateur en place est bientôt

dépassé ou rattrapé par un concurrent. Dans cet environnement dynamique, il est difficile
pour une entreprise d’innover de façon répétée dans la mesure où la base innovante est
perpétuellement élargie, ou renouvelée, du fait de l’entrée de nouveaux innovateurs « des-
truction créatrice de Schumpeter ».
Alter en tant que sociologue, rejoint les économistes dans cette analyse lorsqu’il dit « on
ne peut programmer l’innovation, mais on peut influencer sa naissance »1 On influence sa
naissance par l’investissement en R&D et aussi par des échanges relationnels dynamiques
plus ou moins conflictuels. En effet, pour innover, une entreprise doit créer des relations avec
des partenaires. De plus, l’innovation semble posséder une structure intrinsèque complexe,
au sens de Le Moigne2. Autrement dit, cette organisation implique la caractérisation d’un
système relationnel complexe.
Au niveau général, l’innovation désigne tout changement, soit dans le processus de
production (innovation de process), soit dans les produits mis sur le marché (innovation
des produits) soit encore dans l’organisation (innovation organisation). La firme innovante
peut procéder à des activités extérieures ou intérieures.
1
Alter N., « Les logiques de l’innovation », La Découverte, Paris, 2002.
2
Le Moigne J L., « La modélisation des systèmes complexes » - Paris – Dunod, 1999.
Naima El Haoud / r2ie 3 (2011) 175-187 177
La nécessité absolue d’innover a induit une prise de conscience croissante de l’intérêt de

maîtriser parfaitement les informations concernant l’industrie et les services pour surveiller,
se défendre et attaquer. L’objectif de toute entreprise innovante est d’être au courant des
évolutions dans son secteur d’activité. Les données scientifiques, techniques, technologiques,
technico-économiques, évoluent sans cesse. Il faut, donc, en surveiller les tendances, déceler les
indices de changement, identifier les synergies possibles, anticiper, être toujours prêt à innover,
c’est-à-dire s’assurer que l’entreprise dispose des capacités d’introduction dans les circuits
économiques des inventions faites qui, par essence, représentent un progrès technologique.
Les entreprises s’engagent dans un processus de développement de leurs forces motrices,
lesquelles se déplacent vers la maîtrise de l’information qui pourrait participer au succès
d’une innovation : En effet, l’intégration d’un système d’intelligence économique au sein
d’une entreprise permet de s’assurer de l’existence d’un marché pour la future innovation.
En revanche, une veille permanente de l’environnement d’une entreprise peut mettre en
évidence l’existence d’un besoin nouveau qui pourrait se transformer en une innovation.
L’entreprise innovante a besoin d’un système d’information efficace pour bien connaître
les contraintes de son environnement : son personnel, ses clients, ses concurrents et ses
fournisseurs. Autrement dit, elle doit s’informer, analyser, prévoir, organiser, décider, établir
des projets, des stratégies et lancer des actions.
Pour atteindre ses objectifs, elle doit d’abord mener une surveillance rigoureuse des
technologies, des concurrents et des tendances du marché et ensuite établir un système
d’intelligence économique efficace.
L’intelligence économique représente un ensemble de concepts, méthodes et outils qui uni-
fient toutes les actions coordonnées de recherche, acquisition, traitement, stockage et diffusion
d’informations pertinentes pour des entreprises considérées individuellement ou en réseaux,
dans le cadre d’une stratégie partagée. Elle peut concerner tous les secteurs de l’entreprise,
des ressources humaines à la finance en passant par la gestion ou l’organisation de la produc-
tion. C’est un des facteurs clés de succès des projets de l’entreprise, et une aide à la prise de

décision. L’innovation est un concept difficile à identifier. C’est un processus complexe qui met
en jeu l’ensemble des comportements de l’entreprise. L’innovation est un choix décisif et une
prise de risque. Elle tient, de nos jours, une place prépondérante dans la stratégie d’entreprise.
Ce papier consiste à montrer en quoi l’intelligence économique pourrait être un outil
pertinent d’aide à la décision de l’innovation et comment son intégration au sein de l’entre-
prise permet de renforcer ses capacités d’innovation, se protéger des concurrents et assurer
une avance essentielle de compétitivité.
C’est dans cette perspective que nous allons montrer dans la première section le rôle de
l’intelligence économique comme outil d’aide à la décision d’innovation. Dans la deuxième
section nous montrons comment l’intelligence économique peut participer au succès de l’inno-
vation via sa capacité d’absorption et son potentiel de développement des réseaux interfirmes.
1. L’intelligence économique est un outil d’aide à la décision
L’entreprise se situant au cœur du processus innovant est considérée comme un acteur

essentiel de l’innovation. Elle fait partie d’un système économique plus large dans lequel
d’autres acteurs interviennent : les laboratoires, les entreprises, les consommateurs etc. qui
interviennent ou influencent le processus innovant des entreprises.
L’innovation est un choix décisif et une prise de risque. D’où la contrainte pour l’entre-
prise innovante de disposer d’un système d’intelligence économique pour l’aider dans les
prises de décision.
1.1. L’entreprise innovante

Pour mieux comprendre le phénomène d’innovation, il est nécessaire de préciser la défi-
nition de l’entreprise innovante. Pour cela, il faut analyser son comportement, ses conditions
d’existence, ses relations avec l’extérieur et la manière dont elle s’organise : « L’entreprise
innovante peut être définie comme celle qui choisit de développer ses ressources productives
dans l’objectif de fabriquer un nouveau produit à un coût compétitif innovation (innova-
tion de produit) et/ou un produit existant à un coût plus faible (innovation de procédé) »3.
Selon le rapport de l’OCDE4 « les entreprises innovantes ne sont pas des algorithmes
supérieurs permettant de maximiser des fonctions de production, mais des organisations
capables d’apprendre pour pouvoir saisir avec imagination les possibilités qu’offrent les
technologies et les marchés pour repousser les frontières de la production »5. La propension
des entreprises à innover dépend de l’ensemble d’incitations qu’elles rencontrent, de leurs
propres compétences, et de leurs liens externes avec les autres entreprises et institutions.
Enfin, une entreprise sera également considérée comme innovante si elle s’approprie
un procédé ou met sur le marché un produit ou service développé par une autre entreprise
ou un autre organisme (innovation spin-off). Au préalable, elle n’aura alors mis en œuvre
aucune dépense de recherche et développement.
Les entreprises innovent en général lorsqu’elles identifient des gains financiers ou envi-
sagent un avantage concurrentiel non négligeable de leurs projets. Dans ces conditions, elles
prévoient les budgets d’investissement ad hoc. L’environnement économique conditionne
la persistance d’innovation des entreprises. En effet, dans un marché qui n’est pas assez
concurrentiel ou contestable, les entreprises peuvent avoir des situations de monopole
d’investissement en général plus sûres et elles ont moins de raisons de prendre le risque de

l’innovation. Nous distinguons plusieurs facteurs qui découragent l’investissement en R&D
et qui compromettent aussi l’innovation et la diffusion des technologies (par exemple, taux
d’intérêts élevés, inflation, volatilité des taux de change etc.). Certains facteurs réduisent
aussi l’attrait et la faisabilité de l’innovation par comparaison avec les autres stratégies
d’entreprise, par exemple : un secteur financier incapable d’apprécier les projets novateurs,
une faible protection de la propriété intellectuelle qui réduit les récompenses de la créati-
vité ; les réglementations qui augmentent les risques et les coûts de la commercialisation
de produits ou procédés innovateurs.
Les lois des marchés des capitaux imposent aux firmes de financer une partie impor-
tante de l’innovation par leurs revenus ou leurs fonds propres. Les capacités d’innovation
sont conditionnées alors par les caractéristiques de l’entreprise innovante, parmi lesquelles
Schumpeter et d’autres économistes de la théorie évolutionniste ont identifié la taille et
l’organisation interne comme étant les plus essentielles. Les grandes entreprises disposent
d’un certain nombre d’opportunités et d’atouts par apport aux autres.
3
Lazonick, O S., « Organisation, finance et compétition internationale » p : 1-49, 1996.
4
OCDE, « Technologie, productivité et création d’emploi », p. 57, 1996.
5
Ibid
Cependant, d’autres auteurs notamment Coase6, voient dans la taille de l’entreprise

un inconvénient dans la mesure où une grande firme est confrontée à des problèmes plus
ardus de bureaucratisation et de gestion. Plusieurs études économétriques ont été élaborées
en vue de déterminer l’effet de la taille de l’entreprise sur l’innovation. Elles n’ont donné
aucune conclusion ferme.
Les entreprises innovantes doivent avoir les informations sur leurs environnements qui
sont caractérisés par une concurrence plus rude, ce qui entraîne la nécessité de se tenir au cou-
rant des mouvements des concurrents, des caractéristiques des fournisseurs (benchmarking
ou veille concurrentielle), de l’évolution des technologies (veille technologique, principa-
lement autour des brevets). Ces données sont en perpète évolution, il est nécessaire d’éva-
luer les tendances et repérer les changements afin de pouvoir anticiper et rester innovant.
1.2. L’intelligence économique et la décision d’innovation
L’entreprise innovante doit se tenir informée des technologies disponibles dans son
secteur d’activité. Le mot technologie recouvre ici l’ensemble des informations quelle qu’en
soit l’étendue, la complexité jusqu’à l’aspect économique de la dite technologie. De ce fait,
l’entreprise innovante se trouve dans la nécessité d’appliquer la veille technologique, puis
l’intelligence économique. Il est essentiel, dans ce contexte, de faire preuve d’une vigilance
permanente permettant les prises de décision adéquates.
1.2.1. De la veille à l’intelligence économique
La veille technologique est considérée comme un moyen de situer les activités
de l’entreprise dans un ensemble très large qui est celui des libertés et des menaces.
Wheelwright7 définit la veille technologique comme étant « l’ensemble des techniques
visant à organiser de façon systématique, la collecte, l’analyse, la diffusion de l’ex-
ploitation des informations techniques utiles à la sauvegarde et à la croissance des

entreprises » 8. La veille technologique est le moyen permettant à l’entreprise de suivre
les évolutions susceptibles d’influer sur son propre avenir. Comme nous distinguons
plusieurs types de veilles : technologique, scientifique, concurrentiel, économique,
etc. l’espace des libertés et des menaces varie avec la nature de la veille et aussi en
fonction du temps9. Concernant le domaine scientifique, la veille technologique nous
permet de mesurer le volume et la qualité des travaux de recherche, des brevets, des
résultats technologiques, etc.
Cependant, l’entreprise ne peut pas tout observer parce que les moyens restent tou-
jours limités. Il faut donc optimiser ses observations, c’est-à-dire, se focaliser sur ce qui
est important. Il s’agit d’une veille focalisée sur les facteurs critiques de succès (FCS).
6
Coase R. H., « The Nature of the Firm », Economica, vol.4, 1937, pp 386-405, traduction française, “La
nature de la firme”, Revue Economique, vol.2, n° 1, 1987, pp. 133-163, p.334.
7
Cité par Salles, Maryse. « Stratégies des PME et intelligence économique. Une méthode d’analyse du
besoin ». Éditions Économica, Paris, 2e édition, septembre 2006.
8
Rouach D., « La veille technologique et l’intelligence économique », Presse universitaire de France, Paris, 1996, p 17.
9
Dou H., « La veille technologique », Dunod, Paris, 1991, P 11.
Différentes méthodes ont été utilisées pour faciliter la mise en place de facteurs critiques
de succès. Nous citons l’arborescence des facteurs critiques10. Le nombre de facteurs cri-
tiques est limité car nous ne pouvons pas tout observer, l’entreprise innovante fait appel
à des experts dans chaque domaine pour concentrer ses efforts sur les plus importants. La
méthode d’arborescence est un outil parmi d’autres qui permet à l’entreprise de veiller sur
son évolution technologique.
La veille offre à l’entreprise un avantage concurrentiel dans un environnement caractérisé
par une concurrence très virulente. C’est un outil qui permet à l’entreprise de se développer.
En effet, la veille permet de repérer les éléments qui peuvent être utiles à l’entreprise : uni-
versités, concurrents, clients, entreprises dont la stratégie est complémentaire ou similaire.
Elle permet de prévoir certaines évolutions, d’aboutir à des innovations radicales, de saisir
l’innovation incrémentale par l’observation des concurrents, de constater les contrefaçons.
L’entreprise en possession de ces éléments pourra prendre des décisions plus pertinentes
quelque soit la structure de son marché.
L’entreprise innovante peut aller au-delà de veille technologique en intégrant l’ensemble
de ces informations utiles à la décision. Elle cherche la capacité à comprendre son envi-
ronnement et à anticiper le changement. Pour cela l’entreprise applique dans sa stratégie
« d’efficience technologique » la notion d’intelligence économique. L’objectif ici n’est pas
seulement d’observer et de choisir les facteurs critiques de succès mais aussi de savoir inter-
préter ces derniers pour comprendre l’environnement économique, social et culturel, afin
d’être en situation de décider et d’agir. Un autre objectif crucial de l’entreprise innovante
est de savoir identifier et étudier les menaces, détectées lors de la veille technologique, pour
pouvoir anticiper le changement.
« L’intelligence économique est un mode de gouvernance dont l’objet est la maîtrise
de l’information stratégique et qui a pour finalité la compétitivité et la sécurité de
l’économie et des entreprises »11. Le rapport Martre définit l’intelligence économique
comme « l’ensemble des actions de collecte, d’analyse et de diffusion de l’information

utile aux différents acteurs économiques. Ces diverses actions sont menées légalement,
dans les meilleures conditions de délais et de coûts »12. L’intelligence économique est
une capacité de l’entreprise « sa capacité à combiner efficacement des savoir-faire
et compétences internes et externes, en vue de résoudre un problème (…) inédit » 13.
L’intelligence économique permet aux entreprises d’effectuer des actions d’influences,
telles que le lobbying. Elle sert également à protéger l’entreprise contre tous les
risques et les menaces liés à la sécurité, à la sûreté, à l’environnement et au manage-
ment. « L’intelligence économique est la maîtrise concertée de l’information et de la
10
Cette méthode consiste d’abord à sélectionner les observations critiques. Ensuite, voir que chaque
facteur critique se décortique en plusieurs sous-domaines. Cela conduit à une arborescence qui va
faciliter la mise en évidence de l’importance relative de ces derniers. Cette méthode est efficace, car elle
permet d’une part, de se focaliser seulement sur les branches les plus importantes et d’autre part, de
faciliter la diffusion de l’information entre les différentes branches.
11
Juillet A., Les Échos no17582 du 10 février 1998, p. 53.
12
Martre H., Rapport du Groupe « Intelligence économique et stratégie des entreprises » Commissariat
général du Plan, février1994.
13
Colletis G., « Intelligence économique : vers un nouveau concept en analyse économique », Revue
d’Intelligence Économique, mars 1997, n° 1.
coproduction de connaissances nouvelles. Elle est l’art de détecter les menaces et les
opportunités en coordonnant le recueil, le tri, la mémorisation, la validation, l’analyse
et la diffusion de l’information utile ou stratégique à ceux qui en ont besoin »14.
Pour l’essentiel, l’intelligence économique est un cycle d’informations dont la finalité
est la production de renseignements stratégiques et tactiques à « haute valeur ajoutée ».
Une innovation se définit alors en partie par son succès commercial qui est difficile à
prédire. Cette nouveauté destinée à un marché potentiel non réellement définit. Dans ce
cas, la réalisation des études classiques ne semble pas être la solution la plus pertinente. Et
cela plus particulièrement dans le cas d’innovations radicales.
1.2.2. La prise de décision d’innovation
Dans un monde très fluctuant caractérisé par des évolutions de plus en plus erratiques
et, donc, très difficilement prévisibles, il convient d’être compétitif, c’est-à-dire de vendre
en permanence et avec profit les produits et services créés. Il importe aussi d’être apte à
l’innovation permanente, au sens large, incluant la diversification.
L’intelligence économique est un ensemble des moyens qui, organisés en système de
management de la connaissance, produit de l’information utile à la prise de décision. Elle
englobe toutes les opérations de surveillance de l’environnement concurrentiel : veille,
protection, manipulation de l’information.
L’intelligence économique est considérée comme un moyen puissant d’aide à la décision
stratégique, outils destinés aux hauts responsables de l’entreprise. Elle sort d’un dispositif
systématique d’intelligence économique des outils d’aide à la décision.
Ce problème de prise de décision en univers incertain concerne avant tout la stratégie et,
donc, les dirigeants de l’entreprise. Les décisions stratégiques seront offensives, défensives
ou organisationnelles.
Les décisions offensives concernent fréquemment la R&D où les nouveaux programmes
de recherche à lancer, les nouveaux projets de développement à soutenir, jouent un rôle

capital dans la capacité à l’innovation permanente qui doit constituer un objectif essentiel.
Il s’y ajoute les activités de transfert de technologies comme la vente, l’achat, l’échange de
licences, ou d’unités de production. La direction commerciale, le marketing sont également
très impliquées dans les décisions offensives.
Les décisions défensives sont relatives à la protection du patrimoine, à la sécurité et
à la maîtrise des risques. La notion de risque s’étend maintenant à tous les domaines de
l’entreprise, du risque industriel au risque commercial en passant par le risque d’image :
quelques traces de benzène dans une eau minérale ont, avec la médiatisation générali-
sée, des conséquences terribles. Le management défensif consiste à mettre les risques
en évidence, à les mesurer, à s’efforcer d’en réduire la probabilité d’occurrence et de
déterminer l’importance du dommage potentiel. Les entreprises possédant un dispositif
d’intelligence économique sont conscientes d’un risque moins évident mais bien réel,
celui de la désinformation sciemment organisée pour détruire l’image de l’entreprise
ou pour faire s’effondrer le cours de ses actions. La détection des menaces techniques :
apparition possible d’un produit de substitution, concerne la R&D. La détection de la
menace commerciale : risque d’apparition d’un nouveau concurrent entrant dans le
14
B Besson B., Possin J C., « L’intelligence des risques », ESKA, 2006.
marché, est du domaine de la direction commerciale, du marketing. Ces deux cas de

menaces conduisent à des décisions stratégiques, et, comme pour les décisions offen-
sives, les informations provenant de l’intelligence économique jointes à la compétence
des dirigeants permettront de choisir les meilleures options.
Les décisions organisationnelles constituent la troisième famille. Liées aux actions
majeures de méthodes, d’organisation, de réorganisation elles semblent avoir, dans l’uni-
vers incertain et fluctuant, une importance croissante. La mise en place d’une politique de
Supply Chain Management ou la réactualisation de la gestion de la relation client (CRM,
Consumer Relationship Management) constituent des exemples qui concernent les directions
commerciales et le marketing15.
Le rôle de l’intelligence économique est de préparer la décision stratégique. En d’autres
termes, c’est les capacités d’analyse et de synthèse tournées vers l’action. L’exercice de
l’intelligence économique crée donc de nouvelles capacités collectives d’action16. L’action
est fondée sur la connaissance de l’environnement. Elle consiste en la combinaison de
ressources pour constituer des compétences essentielles pour l’entreprise.
On peut citer l’un des domaines d’application de l’Intelligence Economique, qui est un
processus support de la décision stratégique de l’entreprise, est la traque des signes avant-
coureurs portés par l’environnement socio-économique de l’entreprise et en particulier de
ceux qui peuvent annoncer l’éclosion d’une innovation.
Prenons comme exemple deux constructeurs d’automobiles qui l’un comme l’autre
vont surmonter une contrainte et pour cela chercheront à répondre, pour l’un, à un
besoin immédiat et, pour l’autre, à une demande latente. Le succès de la Logan est
dû en grande partie à la réponse immédiate donnée à des personnes à pouvoir d’achat
faible, satisfaisant un besoin inassouvi hors de portée parmi les offres existantes des
constructeurs occidentaux. La contrainte à contourner est donc d’obtenir un prix de
revient beaucoup plus faible que celui fourni par les processus traditionnels de fabri-
cation, sans véritable « innovation de rupture » au sens technologique. Seules l’analyse

fonctionnelle, l’analyse de la valeur, alliées à une re-conception de bout en bout du
processus de production et à la possibilité nouvelle de disposer de ressources à coûts
faibles furent nécessaires et suffisantes. Quant à Toyota, la contrainte, vue comme
porteuse d’innovation, est de contourner l’augmentation tendancielle du prix du pétrole
et la demande d’écologie en économie. Sa durée de vie sera plus longue, car elle est
liée aux modifications des comportements et des conditions de vie des populations
ou à celles de l’environnement commun dans lequel évoluent à la fois l’entreprise et
ses clients. Toyota réduit cette contrainte par une innovation technologique – celle du
moteur hybride – moyen terme entre le moteur à carburant actuel et le futur moteur
électrique. Cette innovation a l’avantage de concerner à la fois les véhicules à petit
prix et les véhicules haut de gamme.
15
Wolf, P. « Úspěšný podnik na globálním trhu », Bratislava: CS Profi – Public, 2006. 240 s. ISBN 80-969546-5-2.
16
Baumard P. “From noticing to making sense : The use of intelligence in strategizing”, in the International
Journal of Intelligence and Counterintelligence, 1994, 7(1), pp. 29-73.
McGonagle, J.J. et C.M. Vella, « Botton Line Competitive Intelligence », Westport, Quorum Book, 2002.
2. L’intelligence économique participe au succès de l’innovation
L’intelligence économique est basée sur la collecte des informations et sur une analyse
quasi-automatique des données. Elle débouche sur une intelligence cognitive dont le but est de
prendre une décision finale basée sur l’anticipation des comportements des concurrents et de
leurs stratégies. La concurrence désormais porte aussi sur les connaissances (des technologies,
des process). De ce fait, l’analyse de l’intelligence économique ne se limite pas à une logique de
sécurité et de protection mais aussi à un outil de management qui nécessite recherche, innovation
et traitement au sens large des connaissances afin de préserver et d’accroître la compétitivité.
L’intelligence économique peut soutenir le processus d’innovation par sa capa-
cité d’absorption et son potentiel de développement des réseaux interfirmes.
2.1. La capacité d’absorption
L’innovation nécessite plusieurs actifs tangibles et intangibles très difficiles à construire

et à diffuser. Winter17 constate dans ses travaux que les actifs tangibles sont repérables dans
les actifs du bilan d’entreprise alors que les actifs intangibles sont invisibles et demandent
du savoir-faire, des connaissances et des compétences de la part des individus et de l’orga-
nisation. L’acquisition de ces actifs est souvent coûteuse et leur rentabilité apparaîtra à
long terme car les connaissances technologiques sont tacites et non codifiées ce qui rend
leur transfert très difficile18. D’où la nécessité de posséder une capacité d’absorption des
connaissances et des savoirs pour l’ensemble des projets d’innovation afin de mieux gérer
leur dépendance liée à la nature des actifs19.
Ce mécanisme a été abordé dans les travaux de Cohen et Levinthal20. Ils distinguent à
cet égard, dans le concept de capacité d’absorption, deux éléments : les « inward looking »
désignent les capacités d’absorption au sein d’une même organisation comprenant de
nombreuses unités et les « outward looking » qui s’adressent aux capacités d’absorption

de la firme vis-à-vis de l’extérieur. Il existerait une capacité d’absorption à l’intérieur et/
ou à l’extérieur de l’organisation. L’hypothèse la plus fréquemment évoquée au niveau des
PME, est que l’environnement externe est le plus susceptible d’apporter de la nouveauté21.
Les processus d’absorption, loin d’être spontanés, reposent sur des savoirs et compétences
préalablement développés qui permettent de tirer profit et de valoriser les connaissances
accessibles à l’extérieur ; et se traduisent par une capacité accrue à détecter les opportuni-
tés d’apprentissage dans l’environnement de la firme22. L’émergence de cette compétence
d’apprentissage externe repose néanmoins sur les capacités internes (R & D, innovation…).
17
Nelson R., Winter S.G, Cité par Guellec D., « Économie de l’innovation », La Découverte, Paris, 1999.
18
Teece D.J., « Firm organization, indutrial structure, and technological innovation », Journal of Economic
and Behavior and Organization, vol.31, n°2, 1996, pp. 193-224.
19
Teece D.J., VON Hippel E., « The sources of Innovation », Oxford University Press, 1988.
20
Cohen W M., Levinthal D A., « Absorptive Capacity », New Perspective on Learning and Innovation,
ASQ, 35, 1990, pp. 128-152.
21
Liao J., Welsch H., Stoica M., « Organizational absorptive capacity and responsiveness: an empirical inves-
tigation of Growth-Oriented SMEs », Entrepreneurship Theory and practice, 2003, vol. 28, n° 1, pp. 63-84.
22
Charpenteau C., « Les processus d’acquisition de ressources technologiques externes : une application
aux secteurs de la pharmacie et de la micro-électronique », thèse de doctorat, université de Paris XI, 2002.
Ainsi en développant leurs propres capacités d’apprentissage interne, les firmes se dotent
également de capacités leur permettant de mobiliser et de valoriser les connaissances accessibles
dans leur environnement23. La capacité d’absorption concerne donc l’aptitude de la firme à iden-
tifier, assimiler et à exploiter des connaissances provenant de son environnement, c’est-à-dire
la capacité de la firme à intégrer de façon endogène les efforts en R&D de son environnement.
Tilton a mis en cause le caractère de bien public des connaissances. Il a montré que
dans certains secteurs particulièrement celui de l’industrie des semi-conducteurs, l’accès à
l’information (publications scientifiques, savoirs, etc.) est possible et superficiel lorsqu’il
s’agit de les assimiler et inefficace pour développer des innovations. Pour cet auteur « chaque
individu, chaque organisme dispose d’une capacité d’absorption qui lui est propre, résultat
de son histoire et, pour les organismes, de son organisme »24.
De ce fait, la capacité de l’entreprise innovante ne doit pas se limiter à son potentiel à pos-
séder de l’information et à une simple traduction littérale mais il faut déceler les opportunités
susceptibles de se nicher derrière une information particulière, autrement dit, l’entreprise doit
disposer d’une capacité d’absorption de l’information qui se trouve derrière sa faculté de lire.
2.2. L’intelligence économique favorise le réseau interfirmes
L’intelligence économique prend en compte les relations interfirmes dans la production

de nouvelles ressources à partir de la combinaison de celles apportées par les partenaires.
Les entreprises utilisatrices de cette approche vont se situer dans l’optimisation de leur
système d’information non seulement sur le plan interne, local, régional ou national, mais
aussi au plan international. La prise en considération de cet aspect de l’information entraînera
l’émergence d’une notion qui existe aussi au niveau de la veille technologique, se développe
plus largement dans le cas de l’intelligence économique. C’est la notion de réseau.
L’innovation amène à s’intéresser tout particulièrement aux comportements en réseau
et à la mise en œuvre du processus qui doit lier les compétences des différents partenaires.

La véritable force de l’entreprise innovante réside dans sa capacité à rassembler le groupe,
intéresser les acteurs et les convaincre de participer au projet. Autrement dit, pour réussir une
innovation, il faut réunir de multiples acteurs : crée un réseau d’innovation. Ce dernier donne
à l’innovation la caractéristique d’être une source d’avantage concurrentiel. Les « Start-up »
illustrent clairement l’existence de ce réseau dans le développement de leur processus d’inno-
vation. Ces entreprises doivent nécessairement passer par la mise en évidence de la manière
dont elles gèrent leurs ressources et dont elles construisent leur réseau d’innovation.
Callon considère le réseau comme étant un lieu où circule, s’échange un ensemble d’enti-
tés. « Ces réseaux ce sont des flux d’instruments, de compétences, de littérature, d’argent
qui nouent et branchent des laboratoires, des entreprises ou des administrations » 25. Cet
auteur insiste sur l’aspect dynamique que le réseau comporte.
23
Cohen W M., Levinthal D A., « Absorptive capacity: a new perspective on learning and innovation »,
Administrative Science Quaterly, 1990, vol. 35, pp. 128-152.
C
ohen W M., Levinthal D A., « Innovation and learning: the two faces of R&D », The Economic Journal,
1989, n° 99, pp. 569-596.
24
Gabet C., Firmes et économie industrielle, « Innovation et relations de proximité, le paradoxe de la
R&D », Économie et Innovation, L’Harmattan, 1997, pp 199-216.
25
Callon M., Introduction de l’ouvrage collectif « La science et ses réseaux », La Découverte, Paris, 1988, p 32.
Callon et al. insistent sur la pertinence de ce terme : « il met en évidence la mobilité des
alliances, la flexibilité des arrangements, la volatilité des configurations, la multiplicité
des modes de coordination » 26.
L’innovation devient alors le résultat d’un processus lent permettant la réalisation d’une
série d’alliances entre les acteurs et les objets qui participent à la réalisation du processus
d’innovation27. Ainsi, pour différencier le réseau d’innovation des autres formes de réseaux,
les économistes parlent d’un réseau technico-économique (RTE) 28. C’est un terme qui
permet de séparer le monde de la science et celui du marché.
La conception de ces réseaux, c’est-à-dire l’identification des acteurs qui en font partie
et l’organisation de leurs interactions ne peut être dissociée du processus de production des
compétences collectives. Choisir qui appartient au réseau, c’est décider des compétences
qui seront élaborées et des biens ou services qui seront produits.
En conséquence, gérer l’innovation c’est favoriser la constitution des réseaux, choisir des
partenaires, les intéresser, traduire leurs objectifs et les coordonner autour du projet d’innovation.
Les entreprises innovantes intensifient la recherche et l’exploitation de leurs réseaux
d’information utile à la décision. La complexité plus grande de l’environnement et son
incertitude croissante, en particulier, font émerger un véritable besoin d’éclairage de la
prise de décision par l’information. Dans un environnement incertain, caractérisé par une
croissance forte, le processus de décision peut être assez court car l’intuition des dirigeants
joue un rôle important.
L’intelligence économique permet d’étudier l’environnement et de surveiller les menaces
et les opportunités présentées par la future innovation en fonction de l’évolution du marché.
C’est un outil qui prépare le marché en diffusant des informations sélectionnées sur
le projet de l’innovation et aussi sur les améliorations que l’innovation apportera aux
clients. Or, ce système d’information engendre des coûts supplémentaires. Ces derniers
restent toujours accessibles pour la majorité des entreprises innovantes et si on compare
les retombées par rapport à la performance de ses entreprises on pourra conclure que ses

coûts sont négligeables.
Conclusion
Notre recherche porte sur l’articulation entre l’entreprise innovante et l’intelligence

économique. Cette dernière, par sa fonction d’anticipation, permet de comprendre les
évolutions, de maîtriser les règles du jeu et d’être un outil d’aide à la prise de décision.
L’innovation, dans son acceptation technologique et managériale, est la fonction d’adap-
tation au changement pour rester compétitif et pérenne.
Les outils et actions de l’intelligence économique offrent à l’entreprise une capacité
d’absorption qui réside dans son aptitude à identifier, assimiler et à exploiter des connais-
26
Callon M., Larédo P., Rabeharisoa V., « Des instruments pour la gestion et l’évaluation des programmes
technologiques », Paris Éditions, 1999.
27
Bell G., Callon M., « Réseaux technico-économiques et politique scientifique et technologique », STI Revue,
OCDE, 1994, n°14, p 75.
28
Callon M., al. , « Des instruments pour la gestion et l’évaluation des programmes technologiques, Paris,
Édition du CNRS, 1991.
sances provenant de son environnement. Cette capacité d’absorption peut mettre en évidence
l’existence d’un besoin nouveau et permet donc de s’assurer de l’existence d’un marché
pour la future innovation. L’intelligence économique favorise le succès d’un processus
d’innovation par le développement des réseaux interfirmes pour la production de nouvelles
ressources.
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