MANAGEMENT

DE L'INNOVATION
En quoi l'innovation impacte le
monde des entreprises ?

2024
PRÉPARÉ PAR
KHALID ARAKKAS
YOUSSEF CHAHID
TAJ EDDINE KARAM
Encadré par : Pr. Knidiri
 Introduc)on :
L'innova)on est au cœur de la transforma)on des entreprises dans un monde en constante
évolu)on. Face aux avancées technologiques rapides, aux nouvelles a>entes des consommateurs,
et à une concurrence mondiale de plus en plus intense, les entreprises sont confrontées à la
nécessité de se réinventer pour rester compé))ves. Ce>e dynamique d'innova)on, qu'elle soit
technologique, organisa)onnelle ou même sociale, redéfinit les pra)ques, les modèles
économiques et les interac)ons au sein des entreprises. Dès lors, il est per)nent de se demander en
quoi l'innova)on impacte le monde des entreprises et quels en sont les principaux effets sur leur
performance, leur organisa)on et leur adapta)on aux nouveaux défis du marché.

Probléma)que :

En quoi l’innova,on impacte le monde des entreprises ?

I. Qu’est-ce que l’innova3on :

1) Les différents types d’innova)on
Le Conference Board mène chaque année une enquête auprès de dirigeants d’entreprises du
monde en)er, et l’innova)on figure souvent parmi leurs principales préoccupa)ons. Ce terme, bien
que valorisant, est souvent u)lisé de manière floue. En effet, « innova)on » est un mot à mul)ples
sens : il peut désigner le processus par lequel une équipe travaille à créer un nouveau produit, mais
aussi le produit final lui-même.

Il existe plusieurs typologies de l’innova)on. La plus courante classe les innova)ons selon leur degré
ou leur intensité de changement. Une autre approche est quand à elle de nature stratégique.

Le conference board : The Conference Board est un groupe de réflexion mondial à but non lucra)f
et une organisa)on de membres d'entreprises qui fournit des informa)ons fiables pour an)ciper
l'avenir
L’innova(on incrémentale :

L’innova)on incrémentale, également appelée « innova)on d’améliora)on », « de rou)ne » ou «

d’exploita)on », n’entraîne qu’un changement marginal par rapport à l’offre existante. Au fond,
l’innova)on incrémentale est tout simplement ce qu’on appelle le « progrès » dans le langage
courant.

Exemple :

Un exemple est celui de Toyota avec sa gamme de voitures hybrides, notamment la Prius. Depuis
son lancement ini)al, Toyota a con)nuellement apporté des améliora)ons à la Prius, en
augmentant l'efficacité énergé)que, en améliorant les technologies de ba>erie, et en op)misant le
design pour des performances aérodynamiques supérieures. Cependant, le concept de base — une
voiture hybride combinant un moteur électrique et un moteur thermique — reste le même. Ces
ajustements progressifs représentent des innova)ons incrémentales qui améliorent le modèle sans
en changer le principe fondamental.

L’innova(on radicale

L’innova)on radicale, également qualifiée de « discon)nue », ou « d’explora)on », modifie

profondément les références habituelles concernant la valeur perçue d’une offre et son coût.

Exemple :

Un exemple d'innova)on radicale est l'arrivée de Tesla avec ses voitures en)èrement électriques.
Contrairement aux constructeurs automobiles tradi)onnels qui s'appuyaient sur des moteurs à
combus)on, Tesla a bouleversé le secteur en introduisant des véhicules fonc)onnant uniquement à
l'électricité, avec une autonomie significa)ve, des fonc)onnalités avancées comme l'autopilot, et un
réseau de recharge rapide. Ce>e innova)on a non seulement changé le modèle technologique
(passage des moteurs thermiques aux moteurs électriques) mais a aussi eu un impact profond sur le
modèle économique de l'industrie automobile et sur la percep)on des consommateurs face aux
véhicules électriques.

Une dis(nc(on axée sur la stratégie :

Du point de vue stratégique, il existe pourtant d’autres formes d’innova)on « disrup)ve », que l’on
peut caractériser par leur impact sur le business model, indépendamment de leur contenu
technologique. Ainsi, Christensen, auteur de la fameuse expression « disrup.ve innova.on »,
iden)fie deux types d’innova)ons.
Clayton Christensen :

Ancien professeur en administra)on des affaires à la Harvard Business School et est considéré
comme l'un des plus grands experts mondiaux en ma)ère de disrup)on, d'innova)on et de
stratégie de croissance. Il a été nommé à deux reprises penseur le plus influent dans le domaine des
affaires et a écrit plusieurs livres, dont The Innovator’s Dilemma, dans lequel il expose sa théorie de
la disrup)on, ainsi que le best-seller du New York Times How Will You Measure Your Life?
 2-Les innova)ons de con)nuité
Les innova)ons de con)nuité Les innova)ons de con)nuité appuient le business model existant et
ne le reme>ent pas en cause. Ces innova)ons reposent parfois sur une évolu)on technologique
importante mais elles ne créent pas de rupture stratégique. Par exemple, la digitalisa)on des
opéra)ons bancaires est un changement technologique significa)f mais elle ne remet pas en cause
la nature même de la banque de détail. Les innova)ons de con)nuité sont en général très bien
exploitées par les leaders en place parce qu’elles contribuent soit à faire baisser les coûts, soit à
améliorer la valeur perçue dans le business model existant.

1- Les innova,ons d’améliora,on de la valeur perçue

Les innova)ons d’augmenta)on de la valeur perçue visent à modifier la proposi)on de valeur, de
manière à différencier l’offre de l’entreprise par rapport à celle des concurrents, en offrant des
fonc)onnalités, des produits ou des services nouveaux, valorisés par la cible de clientèle.

Voilà un exemple est celui d'Apple avec ses améliora)ons con)nues sur l’iPhone. Bien qu'Apple offre
chaque année de nouvelles fonc)onnalités, comme la reconnaissance faciale, des caméras
améliorées, ou des puces plus puissantes.

Les technologies numériques perme>ent de modifier les proposi)ons de valeur, contribuant ainsi à
améliorer la valeur perçue, en offrant par exemple de nouvelles fonc)onnalités (produits intelligents,
connectés…), des possibilités de personnalisa)on du produit, de nouveaux services liés à
l’exploita)on de données ou de nouveaux modes de mise à disposi)on du produit ou du service (par
exemple, interface numérique plutôt que livraison physique…). Les capteurs envahissent les produits
de consomma)on courante. Par exemple, le spécialiste du sport Adidas équipe ses chaussures de
)mers ou de podomètres ; des fournisseurs de café ou de bière dotent leurs emballages de capteurs
afin de contrôler la fraîcheur du produit, les risques de bris de bouteille ou les besoins de
réassor)ment. Des marques alimentaires introduisent de nouveaux services digitaux autour de leur
produit. Ainsi, la marque de pâtes Barilla enrichi son offre de rece>es et de conseils culinaires en
ligne.

2-Les innova,ons de réduc,on des coûts

Les innova)ons de réduc)on des coûts sont généralement des innova)ons de processus qui ne
modifient pas la valeur de l’offre telle qu’elle est perçue par les clients (willingness to pay). Ces
innova)ons, portant sur l’architecture de valeur, visent à amplifier au maximum l’effet d’expérience.

Voilà un exemple de Toyota, Toyota a amélioré son processus de fabrica)on en réduisant les stocks
et en éliminant les gaspillages, ce qui a permis de réduire ses coûts de produc)on sans changer sa
qualité perçue.
Seulement pour accélérer sa descente sur la courbe d’expérience, l’entreprise doit non seulement
augmenter sa produc)on cumulée mais aussi innover, pour chercher des sources toujours nouvelles
de réduc)on des coûts. L’effet d’expérience n’a rien d’automa)que : il faut constamment faire appel
à la créa)vité pour exploiter les appren)ssages issus de l’expérience et repousser toujours plus loin
la fron)ère de l’efficience. On peut ranger dans ce>e catégorie toutes les innova)ons de processus
de produc)on, de logis)que, de distribu)on (total quality management, 6 Sigma, Kanban et Kaizen,
dématérialisa)on des échanges, externalisa)on et délocalisa)on…). Ces innova)ons deviennent au
fil du temps des best prac)ces sur lesquelles s’alignent tous les acteurs de l’industrie (voir la rubrique
Fondements théoriques ci-après). La digitalisa)on peut largement contribuer à la réduc)on des
coûts. C’est dans l’op)misa)on des opéra)ons que se situe le principal gisement de valeur lié au
numérique :

– visibilité complète de la chaîne d’approvisionnement et op)misa)on de son fonc)onnement

(meilleures prévisions, ges)on plus fine des stocks, des achats et des flux logis)ques) ;
– ingénierie numérique (meilleure conduite des projets en termes de délais, de coûts, de
fiabilité et de sécurité) ;
– automa)sa)on des commandes ;
– géolocalisa)on et routage ;
– robo)que ;
– réalité virtuelle (meilleure produc)vité des tâches de produc)on, de maintenance ou des
interven)ons des forces de terrain) ;
– intelligence ar)ficielle (analyse prédic)ve et op)misa)on dynamique des plannings, des flux
logis)ques, de l’u)lisa)on des équipements, des tâches humaines de produc)on ou de
livraison, des tournées des techniciens ou des livreurs, des interven)ons de maintenance).

Ce>e liste cons)tue autant de pistes de gains de produc)vité. Il n’est pas rare d’observer des gains de
10 % sur les coûts directs de produc)on, de 20 % sur les coûts indirects et jusqu’à 30 % sur les coûts
de back-office.

3. Les Innova)ons Disrup)ves

Les innova(ons disrup(ves désignent des innova)ons qui modifient de manière radicale les
structures existantes d'un marché ou d'une industrie. Contrairement aux innova)ons con)nues ou
incrémentales, elles bouleversent les méthodes tradi)onnelles et créent de nouveaux marchés ou
segments, souvent à des coûts plus faibles ou avec des approches technologiques inédites.
Exemples :

• Uber dans le secteur des transports : Uber a disrupté le marché des taxis en introduisant un
modèle basé sur les applica)ons mobiles, offrant une flexibilité et un coût plus compé))f.
• Ne<lix dans l'industrie du diver)ssement : Neqlix a transformé la manière dont les gens
consomment les films et séries, passant de la loca)on de DVD à un service de streaming
illimité.

La théorie des innova(ons disrup(ves a été développée par Clayton Christensen, notamment dans
son ouvrage de 1997 in)tulé The Innovator's Dilemma. Dans ce livre, Christensen décrit comment
les entreprises leaders sur un marché peuvent être perturbées par des innova)ons venant de
nouveaux acteurs proposant des solu)ons plus simples et souvent moins coûteuses.

Il présente deux types d'innova)ons :

1. Innova(ons soutenantes (sustaining innova(ons) : Elles améliorent progressivement les produits

ou services existants.

2. Innova(ons disrup(ves (disrup(ve innova(ons) : Elles introduisent des produits ou services plus
simples et abordables, ini)alement sur des segments de marché sous-desservis, avant de croître et
de surpasser les acteurs dominants.

Christensen détaille dans sa thèse pourquoi les entreprises bien établies échouent souvent à
s'adapter aux innova)ons disrup)ves, car elles sont focalisées sur l’améliora)on de leurs produits
pour leurs clients actuels plutôt que sur les nouveaux marchés créés par ces innova)ons.

Pour plus de détails, vous pouvez vous référer à la sec)on du document téléchargé :

- Bernard GarreFe, dans Strategor, men)onne également ce>e théorie, en expliquant que
Christensen dis)ngue entre les innova)ons soutenantes et disrup)ves et en soulignant que les
innova)ons disrup)ves introduisent de nouveaux modèles d'affaires qui bouleversent les secteurs
existants.

Source: Christensen, C. (1997). The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail.
Les dis'nc'ons entre innova'ons disrup'ves et de con'nuité
II) Un business Model Innovant
1. Les condi3on préalable pour me@re en place un business
model
Reme>re en cause la logique dominante :

Créer un nouveau modèle économique nécessite de savoir reme>re en ques)on les « logiques
dominantes » en place dans une industrie. Pour les entreprises établies, cela peut être
par)culièrement compliqué, car leur succès passé agit souvent comme un frein majeur : plus elles
ont été prospères, plus il leur est difficile de se reme>re en ques)on et d'examiner les règles, les
hypothèses fondamentales et les croyances qui ont soutenu leur réussite jusque-là.

Exemple :

Neqlix, qui a su reme>re en ques)on les logiques dominantes de l’industrie du diver)ssement. À

l’origine, Neqlix fonc)onnait comme un service de loca)on de DVD par correspondance, mais
l'entreprise a an)cipé les évolu)ons technologiques et a pris un tournant audacieux en se lançant
dans le streaming en ligne, ce qui a bouleversé le modèle de consomma)on de films et séries. Plus
tard, Neqlix a de nouveau innové en devenant producteur de contenu original, transformant son
modèle d'affaires et rivalisant directement avec les studios de cinéma tradi)onnels. En reme>ant en
ques)on son modèle ini)al et les conven)ons de l'industrie, Neqlix a su s’adapter et rester
per)nent, malgré le succès de son modèle de loca)on de DVD.

An)ciper les impacts de la technologie :

L'innova)on de business model ne dépend pas seulement de la technologie, mais de nombreuses

études montrent qu’elle jouera un rôle de plus en plus important dans tous les secteurs dans les
années à venir. Il est donc essen)el de prendre en compte les tendances technologiques
émergentes lors de la réflexion sur des modèles économiques innovants. Par exemple, l'exploita)on
des données — qu'elles soient détenues par l'entreprise ou provenant de sources externes comme
les réseaux sociaux — peut offrir de nouvelles opportunités pour réinventer les business models.

Cependant, la révolu)on numérique ne touche pas toutes les industries dans les mêmes
propor)ons. De manière simplifiée, trois groupes se dessinent :

Les secteurs déjà profondément affectés par la révolu(on numérique (assurance, banque,
distribu)on, médias, télécoms, services de mobilité...). Dans ces secteurs, les nouvelles
technologies et techniques avancées d’analyse de données sont constamment déployées pour créer
un avantage concurren)el. Le risque de subs)tu)on des leaders tradi)onnels par de nouveaux
acteurs du numérique est total et constant. Les gisements de profitabilité et les chaînes de valeur
sont profondément modifiés et recomposés.
Les secteurs par(ellement affectés par la révolu(on numérique (santé, biens de consomma)on
courante, logis)que, services éduca)fs, aéronau)que). On voit dans ces secteurs de nouveaux
entrants se posi)onner avec des modèles digitaux. L’expérience client évolue vers une combinaison
d’interac)ons physiques et numériques.

Les secteurs modérément affectés par la révolu(on numérique (mines, pétrole, gaz, construc)on,
u)lités...). Dans ces secteurs, le numérique n’est pas encore une source d’avantage concurren)el et
les modèles alterna)fs restent marginaux. L’innova)on numérique touche principalement les coûts
et les opéra)ons.

2- Innover sur la proposition de valeur

a) Quel est le véritable besoin du client ?

Plutôt que de se concentrer sur la concurrence existante, notamment en réalisant du benchmarking

qui ne peut conduire qu’à l’imitation, l’innovation de business model requiert de repartir d’une
feuille blanche, en s’interrogeant notamment sur le véritable besoin du client.

En revenant à l’essence même de ce que ses clients attendent, l’entreprise peut découvrir de
nouvelles manières de les séduire. Par exemple, dans l’automobile, le besoin brut est la mobilité
personnelle plutôt que la possession d’un véhicule ; dans l’hôtellerie, l’enjeu est d’apporter au client
un endroit fiable pour passer la nuit, plutôt que de proposer une chambre d’hôtel. De plus en plus
d’entreprises innovantes comprennent l’intérêt de définir leur proposition de valeur de manière plus
large autour du besoin brut, ouvrant de nouvelles opportunités d’innovation. Les démarches pour
imaginer des propositions de valeur radicalement innovantes sont fondées sur l’empathie et l’intimité
avec le client. Elles permettent de comprendre le besoin brut et les « irritants » (« pain points »)
rencontrés par le client tout au long de l’utilisation du produit.

Un exemple de marque bien connue est Netflix. Au lieu d’acheter ou de posséder des films et des
séries, les clients de Netflix peuvent accéder à un large catalogue de contenus via un abonnement
mensuel.

b) La courbe de valeur
La courbe de valeur est un graphique qui décompose la proposition de valeur autour des critères de
choix des clients (appelés attributs) quand ils considèrent plusieurs offres concurrentes. Si cet outil
est intéressant pour décrire les offres concurrentes existantes, il peut aussi s’avérer utile pour
l’innovation. Après s’être interrogé sur le besoin brut du client, demandons-nous à présent comment
le client satisfait son besoin aujourd’hui : ceci permet de dessiner les courbes de valeur des offres
existantes, y compris celles qui n’émanent pas d’une entreprise. Ainsi, dans le cas HelloFresh, une
des offres existantes est de cuisiner maison : ce n’est donc pas une offre marchande ! Une fois les
alternatives existantes identifiées, on cherche à construire une nouvelle courbe de valeur, en
explorant trois voies complémentaires.
• 1. Renforcer certains attributs et/ou en créer de nouveaux

Il s’agit d’identifier parmi les attributs ceux qui peuvent être valorisés par la cible des non-clients et
qui ne génèrent pas de surcoûts irrécupérables.

• 2. Éliminer ou réduire certains attributs des offres de référence

L’objectif est d’identifier les attributs peu valorisés par les clients (ou les non-clients) et qui
représentent un poste de coût significatif. Réduire l’offre sur ces attributs ou les éliminer permet de
faire baisser les coûts sans impacter significativement la proposition de valeur. Ces deux leviers
(éliminer et réduire) sont très utiles, car les besoins des clients se modifient dans le temps, ce qui est
parfois difficile à détecter et conduit souvent à offrir « trop » au client.

• 3. Combiner les attributs Il s’agit de combiner les attributs de deux offres de référence pour en
concevoir une troisième, de nature à satisfaire la demande latente identifiée.

3. Innover sur l’architecture de valeur

L’innova)on sur l’architecture de valeur consiste à réorganiser la manière dont une entreprise crée,
livre et capture de la valeur. Il s’agit d’op)miser les processus internes ou de modifier radicalement la
structure pour améliorer l'efficacité et l'avantage concurren)el.

a) Réaménager par(ellement l'architecture de valeur

Le réaménagement par(el de l'architecture de valeur implique de faire des ajustements ciblés à des
par)es spécifiques du processus de créa)on de valeur pour op)miser l'efficacité sans modifier
en)èrement le modèle d'affaires. Cela peut inclure des innova)ons dans des étapes individuelles du
cycle de produc)on, de distribu)on ou de ges)on des ressources.

Exemple 1 : Nike (Personnalisa(on de produits - NikeID)

Nike a réaménagé son architecture de valeur en introduisant la plateforme NikeID, qui permet aux
clients de personnaliser leurs chaussures en ligne. Ce réaménagement a ajouté une dimension de
personnalisa)on sans changer la produc)on de masse globale. En intégrant ce>e op)on à son modèle
existant, Nike a créé une nouvelle source de valeur perçue, renforçant ainsi l'engagement des clients
tout en maintenant des coûts de produc)on compé))fs.

Exemple 2 : McDonald's (Op(misa(on des processus de service rapide)

McDonald's a innové en réaménageant ses processus de produc)on alimentaire en introduisant des

kiosques de commande automa)sés et en op)misant les flux de travail dans ses cuisines. Ces
améliora)ons ont permis de réduire les temps d'a>ente et d'augmenter la précision des commandes,
tout en maintenant la qualité du service. Ce réaménagement par)el a significa)vement amélioré
l'efficacité opéra)onnelle sans nécessiter de changements majeurs dans le modèle de fast-food.

b) RemeFre en cause l'architecture de valeur

Reme>re en cause l'architecture de valeur implique de réévaluer chaque étape du processus de

créa)on de valeur et d'apporter des changements radicaux à la structure tradi)onnelle de
l'entreprise. Cela peut inclure l’abandon de méthodes conven)onnelles ou l’adop)on de nouvelles
technologies.
Exemple : La révolu(on Ikea

L’exemple d’Ikea illustre parfaitement ce>e approche. Créé en 1943, Ikea remet progressivement en
cause toutes les règles habituelles du marché du meuble, qu’il contribue à transformer
radicalement. L’entreprise établit des rela)ons de long terme avec des fournisseurs. La
mul)plica)on des références ne s’accompagne pas d’une infla)on des coûts, grâce à un ingénieux
design qui op)mise la réu)lisa)on d’une même pièce (porte, coté de meuble, pieds de canapé…)
dans plusieurs produits. Ceci permet notamment de réduire les

Références en stock. Par ailleurs, la produc)on est automa)sée, alors qu’elle était auparavant
ar)sanale. En se développant, l’entreprise a donc largement bénéficié de l’effet d’expérience. Enfin,
Ikea a aussi révolu)onné l’expérience d’achat en faisant de ses magasins un lieu de sor)e en famille.
On peut ainsi dire que la rupture introduite par Ikea provient d’une mul)tude d’innova)ons
incrémentales dans l’architecture de valeur
4) Innova)on marché et business model
Proposi)on et architecture de valeurs :

Pour construire un business model innovant, il est donc possible de chercher à développer une
proposi)on de valeur innovante ou une architecture de valeur innovante. Le plus souvent, une
innova)on radicale sur l’une entraîne une innova)on radicale sur l’autre.

La cohérence entre proposi)on de valeur et architecture de valeur est nécessaire pour créer un
véritable avantage concurren)el. Si l’on arrive à faire mieux que l’offre de référence à la fois en
termes de coûts et de valeur perçue, la rupture crée un double avantage.

Rupture et temporalité :

La rupture peut résulter d'une série d'innova)ons progressives, développées pe)t à pe)t au fil du
temps. La transforma)on radicale ne nécessite pas forcément des changements violents ou
immédiats ; elle peut se faire progressivement. En réalité, on tend souvent à associer la rupture à
un événement soudain, mais c'est souvent un processus plus lent

Exemple :

Amazon, qui est souvent perçu comme un acteur révolu)onnaire, a mis plusieurs années pour se
diversifier et s'imposer dans des secteurs comme les services cloud ou la vente d'ar)cles
alimentaires. Malgré son succès et sa taille aujourd'hui, l'entreprise n'a pas connu une ascension
instantanée, et sa rentabilité dans certains domaines a mis du temps à se concré)ser.

Les conséquences d’un nouveau business modèle :

1) Le modèle devient dominant sur le marché existant : Cela se produit lorsque le nouveau
business model s'impose et prend la place du modèle précédent.

Exemple :

Sephora a révolu)onné le secteur des parfumeries il y a plus de vingt ans en proposant une
expérience de vente plus ouverte et moderne, où les clients pouvaient tester les produits
librement et bénéficier de conseils personnalisés. Ce modèle a permis à Sephora de capturer
une large part de marché dans l'industrie de la parfumerie.

2) Créa(on d’un nouveau marché : Parfois, un modèle économique novateur ayre des clients
d'un secteur totalement différent, créant ainsi un marché en)èrement nouveau.
Exemple :

Le Cirque du Soleil a su capter un public qui ne fréquentait pas les cirques tradi)onnels, en
mêlant arts du cirque et spectacle théâtral de manière plus sophis)quée.

Océan Bleu et océan rouge :

Ce>e approche est ce que Kim et Mauborgne appellent la « stratégie océan bleu », qui
consiste à créer un marché inédit, loin de la concurrence féroce des secteurs saturés («
océan rouge »). En se concentrant sur les besoins des non-clients, ces stratégies perme>ent
de développer de nouveaux espaces de marché, offrant ainsi croissance et rentabilité sans
détruire les industries existantes, contrairement à la théorie de Schumpeter qui repose sur la
destruc)on créa)ve des secteurs tradi)onnels.

Kim et Mauborgne :

W. Chan Kim et Renée Mauborgne sont professeurs de stratégie à l’INSEAD et codirecteurs

de l’INSEAD blue Ocean Strategy Ins)ture. Ils sont les auteurs de Stratégies Océan Bleu,
considéré comme l’un des livres de stratégie les plus célèbres et les plus influents de tous les
temps. Bestseller sur les cinq con)nents, Stratégie Océan Bleu a été publié dans quarante-
quatre langues.
III) Pourquoi se risquer sur les innovations de rupture

1. Surmonter les obstacles internes à l’innovation

Ces quelques pistes pour construire un business model innovant ne doivent pas faire oublier la
difficulté d’une telle initiative. C’est pourquoi elles proviennent rarement des concurrents déjà en
place, qui ont plutôt tendance à raffiner leur offre existante et à se méfier de l’innovation de rupture.
Les innovations stratégiques sont souvent le fait de nouveaux entrants, de PME et surtout de start-up
qui, n’ayant rien à perdre et tout à gagner, savent prendre des risques et explorer de nouveaux
territoires. En effet, pour ces petits et/ou ces nouveaux acteurs, innover en s’écartant
significativement de l’offre de référence est quasiment une nécessité pour s’imposer. L’innovation
stratégique est particulièrement difficile pour les grandes entreprises, notamment si elles ont connu le
succès par le passé : pourquoi remettre en cause une recette qui gagne ? Ainsi, promouvoir
l’innovation stratégique au sein d’une entreprise installée reviendrait à convaincre un roi de l’intérêt
d’une révolution. Or, si l’entreprise n’innove pas, des concurrents ou de nouveaux entrants le feront.
Des parts de marché par les innovateurs, ne vaut-il pas mieux cannibaliser son offre soi-même ?

Cependant, les caractéristiques même des innovations de rupture les rendent difficilement
accessibles aux entreprises existantes, notamment par comparaison avec les start-ups. Nous
aborderons dans cette section les difficultés auxquelles les entreprises sont confrontées lorsqu’elles
osent les innovations de rupture. En complément, nous aborderons au chapitre 16 comment
construire des organisations plus innovantes, notamment en réinventant les modes de management et
en adoptant les préceptes de l’agilité.

Il est tellement difficile de rompre avec une stratégie éprouvée et une activité existante pour
s’aventurer sur des chemins inconnus ! L’innovation se heurte en effet à quatre obstacles essentiels.

a) Le niveau de risque

Le premier obstacle est le niveau de risque. Si les innovations de rupture débouchent parfois sur des
succès retentissants, avec des croissances très fortes et des profits élevés, elles se soldent le plus
souvent par des échecs cuisants. La forte probabilité d’échec se combine avec la nécessité d’engager
parfois des ressources importantes sur une longue durée, ce qui rend le niveau de risque dissuasif.

b) Le diktat du ROCE

Vient ensuite le diktat du ROCE (Return On Capital Employed), issu de la notion de création de
valeur pour l’actionnaire. La logique de création de valeur, qui exige que le ROCE soit supérieur au
coût du capital, est désormais si bien intégrée par les grandes entreprises que celles-ci pénalisent
fortement les projets à risque. Des critères de sélection d’investissements très conservateurs « tuent
dans l’œuf » toute velléité d’accepter le non normé, le non maîtrisé, le non prévisible : autant dire
toutes les innovations qui surprennent et dérangent.
 C) Analyse concurrentielle et intelligence économique

Ce deuxième obstacle est d’autant plus important qu’il se combine à un troisième : les pratiques
assidues de l’analyse concurrentielle et de l’intelligence économique. Ces pratiques, censées
améliorer les performances des entreprises en leur permettant de compenser leurs points faibles et de
se rapprocher des « meilleurs de leur classe », conduisent en fait à un parfait conformisme. On
préfère copier les concurrents les plus performants plutôt que d’identifier et de valoriser ses
différences en mettant en œuvre des stratégies innovantes.

D) L’iden)té de l’entreprise

Le quatrième obstacle est l’iden)té de l’entreprise, force d’iner)e qui peut s’opposer consciemment
ou non à l’accueil de l’innova)on dans l’organisa)on. L’innova)on est souvent vue comme une
trahison de la stratégie qui a fait le succès passé de l’entreprise. Il est donc parfois nécessaire de la
protéger du reste de l’organisa)on en me>ant en place des structures par)culières, comme l’a fait
Nestlé pour Nespresso, en séparant totalement le développement de Nespresso de l’ac)vité café
soluble plus ancienne. Pour l’ensemble de ces raisons, l’innova)on de rupture est difficile pour les
entreprises existantes, qui font face à un véritable dilemme.

2) Le Dilemme de l’Innovateur

Le dilemme de l'innovateur est un concept théorisé par Clayton Christensen pour expliquer
pourquoi des entreprises, souvent des leaders sur leur marché, échouent à adopter ou à répondre
aux innova)ons disrup)ves. Elles se concentrent sur l'améliora)on de leurs produits existants pour
sa)sfaire leurs clients actuels, au détriment de la capacité à innover sur de nouveaux marchés.

a) Les entreprises désemparées face aux innova(ons disrup(ves

Les innova)ons disrup)ves perturbent des industries en)ères et bouleversent les modèles
économiques établis. Les entreprises déjà bien implantées ont tendance à se concentrer sur leurs
clients les plus rentables et à ignorer les marchés émergents que ces innova)ons ciblent. Cela les
place dans une posi)on vulnérable, car elles ne voient pas venir ces changements, ou choisissent de
ne pas y répondre, pensant que ces innova)ons ne concernent qu’un pe)t segment du marché.

Exemples :
 • Kodak : Malgré son inven)on de la première caméra numérique, Kodak a négligé ce>e
innova)on pendant des années en raison de sa dépendance au film photographique. La
société était concentrée sur l’améliora)on de ses produits existants pour sa)sfaire sa base
de clients actuelle, au lieu de prendre en compte la révolu)on numérique. Finalement,
l’industrie de la photographie numérique a complètement remplacé les appareils à film,
entraînant la chute de Kodak.
• Nokia : Leader dans l'industrie du téléphone mobile, Nokia a sous-es)mé la montée des
smartphones et la puissance des nouveaux entrants comme Apple avec l'iPhone. Bien que la
technologie des smartphones ait été disponible, Nokia a préféré rester sur des modèles à
clavier, croyant que les smartphones ne seraient pas adoptés en masse rapidement. Ce
manque de vision stratégique a contribué à son déclin face à Apple et Samsung.

Les entreprises établies échouent souvent parce qu'elles sont paralysées par leur succès passé et
restent concentrées sur l'améliora)on de leurs produits existants plutôt que de s'adapter aux
innova)ons de rupture.

b) La thèse de Christensen sur les innova(ons disrup(ves

Clayton Christensen, dans sa célèbre thèse sur les innova(ons disrup(ves, explique que ces
innova)ons ne viennent pas immédiatement défier les grandes entreprises sur leurs marchés
principaux. Au lieu de cela, elles commencent souvent sur des segments sous-desservis ou négligés,
offrant des produits plus simples, moins coûteux et souvent moins performants au départ.
Cependant, au fil du temps, ces innova)ons améliorent leurs performances et commencent à ayrer
les clients des leaders établis, bouleversant ainsi le marché.

Points clés de la théorie de Christensen :

• Innova(ons soutenantes vs. innova(ons disrup(ves : Les entreprises établies réussissent à

poursuivre des innova)ons soutenantes qui améliorent leurs produits pour répondre aux
besoins de leurs clients actuels. Cependant, elles échouent face aux innova)ons disrup(ves,
qui offrent une alterna)ve souvent perçue comme inférieure au départ, mais qui finit par
redéfinir le marché.
• Cycle d'adop(on des innova(ons disrup(ves : Les innova)ons disrup)ves sont ini)alement
adoptées par les segments de marché négligés ou sous-évalués. À mesure que la
technologie progresse, l'innova)on commence à ayrer les clients tradi)onnels, provoquant
un basculement du marché en faveur du nouvel entrant. Par exemple, les premières versions
de Neqlix (envoi de DVD par courrier) ciblaient les clients peu sa)sfaits de Blockbuster. Avec
l'avènement du streaming, Neqlix est devenu le leader dominant.
Exemples concrets :

• Ne<lix vs. Blockbuster : Blockbuster, leader de la loca)on de vidéos, a négligé l'opportunité

du streaming, ce qui a permis à Neqlix de grandir sur ce créneau. En croyant que ses
magasins physiques resteraient incontournables, Blockbuster n'a pas su voir que la simplicité
 et la commodité du modèle de Neqlix allaient progressivement changer les habitudes de
consomma)on.
• Uber : Uber a disrupté le marché des taxis en offrant une nouvelle plateforme plus flexible et
accessible pour les consommateurs. Les compagnies de taxis tradi)onnelles, ne voyant pas
la montée en puissance des applica)ons numériques, ont perdu une part importante de leur
marché.

Christensen explique que pour survivre face aux innova)ons disrup)ves, les entreprises doivent être
prêtes à se cannibaliser elles-mêmes en adoptant des stratégies plus agiles, à la manière des
startups.

Le cycle de l’adop)on d’une innova)on radicale :

Geoffrey Moore : Geoffrey Moore est un écrivain et consultant hi-tech de la Silicon Valley.

1) Iden)fier les premiers clients :

Au début, l'innova)on est souvent moins performante que l'offre tradi)onnelle, ce qui limite son
public cible. Ce public ini)al se compose principalement de deux types de consommateurs :

1. Les « non-consommateurs par défaut » : Ce sont des personnes qui, pour des raisons
financières ou d'autres contraintes, ne consomment pas ou peu l'offre tradi)onnelle, mais
qui peuvent être ayrées par la nouvelle offre, même si elle est moins performante,
simplement parce qu'elle est plus abordable.

2. Les « technophiles » ou « visionnaires » : Ces consommateurs sont ayrés par les

caractéris)ques spécifiques et novatrices de l'offre, même si cela implique de négliger
certains avantages de l'offre tradi)onnelle.

Lors de ce>e phase de lancement, il est crucial pour l'entreprise innovante d'iden)fier ces clients
pionniers et de développer une proposi)on de valeur qui réponde à leurs a>entes, afin de capter
rapidement et en)èrement ce premier marché.

Exemple :

Tesla : Lors de l’introduc)on de ses premiers modèles électriques, comme le Roadster, Tesla offrait
un véhicule qui, comparé aux voitures à moteur thermique tradi)onnelles, était moins performant
(en termes d'autonomie, de puissance, etc.), mais beaucoup plus abordable que les véhicules
électriques haut de gamme existants. Tesla a d'abord ayré des non-consommateurs par défaut,
des personnes intéressées par les voitures écologiques mais ne pouvant pas se perme>re des
modèles plus chers.
Parallèlement, Tesla a également séduit des technophiles et des visionnaires qui valorisaient les
caractéris)ques innovantes de ses voitures électriques, comme l'absence de moteur à combus)on
et l’u)lisa)on de technologies avancées, tout en étant prêts à accepter certaines limita)ons
(comme une autonomie réduite à l’époque) par rapport aux voitures tradi)onnelles.

2) Traverser de l’abîme

Les clients pionniers ne représentent, selon les secteurs, que 2 % à 10 % du marché global. Après
leur capta)on, la croissance risque de stagner, voire de régresser dans le cas des biens durables. Il
faut alors passer à ce que l’on nomme les « pragma)ques » et savoir les convaincre. C’est ce que
Moore appelle « traverser l’abîme », parce que les a>entes de ces deux segments sont très
différentes et qu’en raison de ces différences, les clients pionniers ne sont pas forcément des
référents pour convaincre les pragma)ques.

Les pragma)ques sont des clients de l’offre de référence. Pour changer, non seulement ils a>endent
un différen)el de performance significa)f par rapport à ce>e offre, mais surtout, ils sont très
soucieux de la fiabilité et des risques de transfert, qualités dont manque l’offre innovante. Il faut
alors segmenter, cibler, prioriser, adapter et conquérir progressivement chacun des segments de la
popula)on des pragma)ques. En commençant par les « pragma)ques en souffrance », ceux pour
lesquels l’offre de référence est très insa)sfaisante.

Exemple :

Airbnb a peu à peu convaincu les familles plus aisées de l’intérêt de son offre.

Neqlix, de son côté, a dû a>endre le déploiement d’un Internet nouvelle généra)on pour voir
décoller son offre de streaming.

Ce>e améliora)on se fait progressivement, grâce au volume et à l’appren)ssage engrangés au fur et

à mesure des cibles conquises. C’est ce que Moore appelle le phénomène de « jeu de quille » : un
segment conquis permet d’aborder et de conquérir les segments adjacents et proches qui «
tombent » comme des quilles. Il faut essayer, à ce stade, de générer la « tornade », c’est-à-dire la
phase d’hypercroissance où les pragma)ques adoptent massivement l’offre innovante, qui
s’améliore avec l’expérience et le volume.
 3) Convaincre la majorité du marché tradi5onnel

La majorité des clients est surtout sensible à des arguments économiques. Elle est également très
soucieuse des coûts de transfert, perçus et pas nécessairement réels. Les « majoritaires »
surévaluent ce qu’ils ont l’habitude de posséder. Ils sous-es)ment les gains de la nouveauté et
surévaluent significa)vement les pertes qu’ils endureront s’ils doivent passer à ce qui est nouveau
et inhabituel

En moyenne, ces consommateurs poten)els surévaluent leurs pertes, en cas de transfert, d’un
facteur de 3. Et comme les innovateurs surévaluent les gains rela)fs de leur offre d’un facteur de 3
également, on en arrive au paradoxe de l’innova)on ou « l’effet 9 × »

Ce chiffre est confirmé par de nombreux auteurs qui es)ment que, pour réussir, une innova)on
radicale doit proposer une performance de 5 à 10 fois supérieure à celle de l’offre de référence.
 CONCLUSION
Le management de l'innova/on joue un rôle crucial dans
l’adaptabilité et la compé//vité des entreprises. Ce projet a exploré
différentes formes d'innova/on incrémentale, radicale, de
con/nuité, et de rupture. En soulignant leur impact sur le
posi/onnement stratégique des entreprises. En se concentrant sur
des exemples concrets, comme Toyota, Tesla, et NeElix, ce travail a
démontré comment ces entreprises ont transformé leurs modèles
économiques pour s'adapter aux besoins du marché et aux
avancées technologiques. Les innova/ons disrup/ves, bien qu'elles
comportent des risques élevés, peuvent bouleverser les marchés
tradi/onnels, ouvrant la voie à de nouveaux segments et à des
méthodes de consomma/on inédites.
 SOURCES
h>ps://pll.harvard.edu/instructor/clayton-christensen

h>ps://www.hrimag.com/W-Chan-Kim-et-Renee-Mauborgne

h>ps://geoffreyamoore.com/

strategor (2019)