Management de la qualité

Pr. ECH-CHELFI Wiame

Wiame.chelfi@gmail.com
1
 Plan
I. Concept qualité
II. Evaluation de la qualité
III. Management de la qualité
IV. Amélioration de la qualité
V. Certification des produits
2
I. Concept de la Qualité
Que signifie « Qualité » ?

Langage courant : une manière d’être (ce qui se fait de mieux).

Ce tissu est de bonne qualité. Mais pour quel emploi ?
Etymologiquement le mot qualité traduit la conformité ou
l’aptitude reconnue à faire quelque chose.

Définition normalisée utilisée en entreprise : Aptitude d'un ensemble

de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences

Ces exigences : réglementaires, clients, normes, usage courant, ….

3
 Que signifie « Gestion de la qualité » ?
Gérer signifie : avoir un objectif, se donner les moyens nécessaires pour
l’atteindre, vérifier les résultats acquis, et s’il y a écarts, programmer
une action corrective

La gestion de la qualité est l'ensemble des activités qui concourent à

l’obtention de la qualité dans un cadre de production de biens ou de
services.

La gestion de la qualité est une gestion équilibrée, qui prend en

compte l'importance primordiale de la qualité pour l'entreprise et ses
clients.

4
 Que signifie « Gestion de la qualité » ?

Exemple : on suit en général le chiffre d'affaires et la marge. La gestion de la qualité

consiste à mesurer également le taux de satisfaction des clients, le taux de retards de
livraisons, d'avoirs, de retours... avec leurs causes.

Exemple : en Production, on suivra, à côté du volume de production journalier, les

taux de défauts, de ruptures des stocks, de rebuts et de déchets...

La gestion de la qualité comporte 3 volets principaux, :

- la mesure du niveau de qualité et des données associées (coûts...)
- l'analyse et la fixation des objectifs à atteindre en matière de qualité (ex
: délai de livraison , taux maximum de rebuts en contrôle final...)
- la direction et la coordination des travaux nécessaires pour atteindre les
objectifs.

5
Pour sa mise en œuvre il faut :
1) Se donner des objectifs et nommer les responsables qualité
(Management de la qualité)

2) Faire des choix de production pour atteindre la qualité désirée tels

que les embauches, les investissements, la sous-traitance, les
partenariats, … (Planification de la qualité)

3) Former et sensibiliser le personnel à cette démarche, établir les

méthodes de travail, organiser et gérer le système de production
(Maîtrise de la qualité)

4) S’assurer que la qualité obtenue est bien en adéquation avec celle

souhaitée par la direction. Si besoin est, faire des corrections et éviter
que cela ne se reproduise (assurance de la qualité)

5) Mettre en place des dispositifs et des méthodes pour s’améliorer,

être plus compétitif et plus réactif (amélioration de la qualité).

6
 Que signifie « Norme » ?
C’est un document de référence qui spécifie un ensemble de
caractéristiques décrivant un produit, un service, une méthode de
travail, de management, d’essais, …. C’est un document établi par
consensus entre les différentes parties concernées.

Pour la qualité, il convient de distinguer trois natures de normes qui

sont très différentes: La norme-outil qui permet de clarifier le
dialogue client-fournisseur, comme celle précisant un langage
commun; la norme de produit ou de service permettant une
certification de conformité du produit ou du support matériel de la
prestation service; la norme de système qualité servant à la
certification d'un système qualité de l'entreprise.

7
Exemples de normes :

ISO 9001 système de management de la qualité

ISO 9000 vocabulaire relative au management de la qualité

NM 10.1.010 spécification de produits (entrevous en béton)

EN 196-1 méthode d’essai sur les liants hydrauliques (ciment)

NF X50-126 méthode de calcul des couts de la non qualité

8
DEFINITION ET VOCABULAIRE DE LA QUALITE
(ISO 9000)

9
 Qualité

Aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à

satisfaire des exigences
Le terme «qualité» peut être utilisé avec des qualificatifs
tels que médiocre, bon ou excellent.
«Intrinsèque», par opposition à «attribué», signifie
présent dans quelque chose, notamment en tant que
caractéristique permanente.

10
 Exigence

Besoin ou attente qui peut être formulé, habituellement implicite ou

imposée.

Management
Activités coordonnées pour orienter et contrôler un organisme

11
Management de la qualité
Activités coordonnées permettant d'orienter et de contrôler un organisme en
matière de qualité

Planification de la qualité

Partie du management de la qualité axée sur la définition des objectifs qualité

et la spécification des processus opérationnels et des ressources afférentes,
nécessaires pour atteindre les objectifs qualité.

Maîtrise de la qualité

Partie du management de la qualité axée sur la satisfaction des exigences pour

la qualité
Assurance de la qualité
Partie du management de la qualité visant à donner confiance en ce que les
exigences pour la qualité seront satisfaites.

12
 Amélioration de la qualité
Partie du management de la qualité axée sur l'accroissement de la capacité à
satisfaire aux exigences pour la qualité

Amélioration continue
Activité régulière permettant d'accroître la capacité à satisfaire aux exigences
Efficacité

Niveau de réalisation des activités planifiées et d'obtention des résultats

escomptés

Efficience

Rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées

13
Conformité
Satisfaction d'une exigence

Non-conformité
Non-satisfaction d'une exigence

Défaut
Non-satisfaction d'une exigence relative à une utilisation prévue ou spécifiée

Action préventive
Action visant à éliminer la cause d'une non-conformité potentielle ou d'une
autre situation potentielle
14
 Action corrective
Action visant à éliminer la cause d'une non-conformité ou d'une autre
situation indésirable détectée

Correction
Action visant à éliminer une non-conformité détectée

Reprise
Action sur un produit non conforme pour le rendre conforme aux exigences

Reclassement
Modification de la classe d'un produit non conforme pour le rendre conforme à
des exigences
15
 Réparation
Action sur un produit non conforme pour le rendre acceptable
pour l'utilisation prévue

Rebut
Action sur un produit non conforme visant à empêcher son usage tel que
prévu à l'origine

Spécification
Document formulant des exigences

Manuel qualité

Document spécifiant le système de management de la qualité d'un organisme

16
 Plan qualité
Document spécifiant quelles procédures et ressources associées doivent être
appliquées par qui et quand, pour un projet, un produit, un processus ou un
contrat particulier.

Audit
Processus méthodique, indépendant et documenté, permettant d'obtenir des
preuves d'audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans
quelle mesure les critères d'audit sont satisfaits.

Cercles Qualité
Groupe de 6 à 8 personnes volontaires guidé par un animateur, se réunissant
régulièrement pour résoudre des problèmes spécifiques. Le thème de travail
vise toujours une situation réelle.

17
Qualité totale

Ensemble de principes et de méthodes organisés en stratégie globale,

visant à mobiliser toute l'entreprise pour obtenir une meilleure satisfaction
du client (interne et externe) au moindre coût et dans le respect complet de
la société qui environne l'entreprise.

18
 Les pionniers de la qualité :
Ecole japonaise et école américaine

19
 Walter A. SHEWART

Dans les années 20, il a mis au point une

méthode baptisée QC (Quality Control) aux
BELL TELEPHONE LABORATORIES.
C’est le créateur de cartes de contrôle. Il
préconise d’analyser les relevés dans le
passé pour savoir comment le processus
risque de varier dans l’avenir.

A une poque de situation de monopôle pour

beaucoup d’entreprises, sa méthode n’a
longtemps été considérée que comme un
exercice de style.

20
 W. EDWARDS DEMING
Il est le grand promoteur de l’utilisation massive
des techniques statistiques dans l’industrie.

En 1942 il applique les méthodes de Shewhart

aux Etats-Unis. Après la seconde guerre
mondiale ses conférences au Japon connurent un
grand retentissement.
Une association d’ingénieurs japonaise s’est
chargée de transmettre ces techniques à un
grand nombre de sociétés. Elle est à l’origine
d’un prix très prisé au Japon, le « Prix de
Deming ».
Deming est le créateur de la méthode de
management par la qualité PDCA

21
 Joseph JURAN
Appliquant les théories de Shewhart depuis de
nombreuses années, J. Juran fit part de son
expérience en publiant «Quality Control Handbook».
Il propose pour la management 3 objectifs :

• D’abord planifier le processus

• Ensuite en assurer la stabilité
• Et enfin essayer d’améliorer le niveau de
performance.

C’est lui également qui introduisit le diagramme de

Pareto dans la qualité

22
 Kaoru ISHIKAWA
C’est l’inventeur des cercles de qualité.
Il est le concepteur d’une méthode de management
basée sur la qualité totale et adaptée à la culture
japonaise. C’est une méthode qui cherche en
particulier à connaître les exigences du client, à
devancer les apparitions des défauts et à définir au
mieux l’adéquation « coût-qualité »
Il a introduit sous formes graphiques accessibles, des
techniques statistiques de base (feuilles de relevés,
diagramme corrélation, … ).
Il a développé le diagramme cause – effet.
La synthèse de sa démarche est connue sous le nom
des « sept outils de la qualité »

23
 Phillip B. CROSSBY
Contre la notion « Niveau de Qualité Acceptable », il proposa la
méthode « Zéro défaut »

Il définit les concepts essentiels suivants :

• Toute action professionnelle est un

processus (avec entrées et sorties)
• La qualité doit être définie comme une
non- conformité
• Il faut favoriser la prévention et non la
détection
• La mesure de la qualité se traduit
directement par le « Prix de la non-
conformité »
24
 Genichi TAGUCHI

La non qualité d’un produit se traduit par une perte, fonction des
écarts de production constatés sur le produit.

Le processus de production doit être fidélisé de

manière à le rendre insensible aux perturbations
extérieures (robuste).

Il a su réutiliser et simplifier les techniques des

plans d’expériences de manières à mieux diffuser
leur utilisation dans l’industrie »

25
II. Evolution de la qualité dans le temps

26
• la nécessité pour l’homme de résoudre des problèmes de plus en
plus complexes,
• l’ouverture des marchés aux produits et aux services,
• la croissance foudroyante des moyens de communication et
d’échange

Intégrer une démarche qualité au développement des produits ou

services.

Evolution de la qualité dans le temps pour s’adapter aux contraintes

27
L'évolution du concept de la qualité depuis sa naissance jusqu'à nos
jours, se décline en 4 étapes.

L'ère du tri (années 20 – 40).

Aux Etats-Unis FORD met en œuvre le principe de « la division du travail
en tâches élémentaires » selon les préceptes de F.W. Taylor. On entre
dans l’ère de la production de masse. Les industriels prennent
conscience de la nécessité de contrôler les produits finis pour garantir
une certaine qualité. Le concept qualité en est à ses débuts. On entre
dans l’âge du tri, où chaque pièce est contrôlée et jetée au rebut si
défectueuse ce qui coûtait extrêmement cher à l’entreprise. (Mais c’est
le client qui payait ces surcoûts).

28
 L'ère du contrôle

Bell Labs confie à Walter A. SHEWHART ingénieur-statisticien la mission

d'améliorer la qualité et la productivité. Il élabore le concept de contrôle
statistique, applicable à la production de série, et, plus généralement à
tout processus répétitif.

Deming et Juran ont contribué à développer la qualité au Japon en y

introduisant les statistiques comme moyen de contrôle sur les produits
finis et sur les processus. On prélevait dans chaque lot ou série un
échantillonnage de produits afin de leur faire subir des tests qualité.

29
L'ère de la prévention

Dans les années 50, il est jugé plus rentable de sensibiliser et de former
les personnes à la qualité, plutôt que de rectifier les défauts de
fabrication. Ce sont les Japonais qui ont développé les cercles de qualité
prenant en compte le facteur humain, dans le but d'impliquer tout le
personnel, le rendre efficace et responsable . C’est l’époque du
développement du marché de la consommation.

1987: Naissance de la série des normes ISO 9000.

La qualité fait l’objet d’une approche beaucoup plus globale et devient

même un argument de vente

30
L'ère de la stratègie

L'exigence du client vis à vis de son fournisseur est de plus en plus forte.
L’assurance de la qualité consiste à pouvoir garantir à sa clientèle un
niveau de qualité constant et à présenter un cahier des charges de
production complet permettant d’expliquer les différentes méthodes
appliquées pour y parvenir.

1994: Première évolution des normes ISO 9000

Ces normes ont ensuite continué d'évoluer, mettant en place des

référentiels sectoriels pour répondre aux besoins spécifiques des secteurs
économiques (Industrie de l'automobile, dispositifs médicaux,
l'environnement, la sécurité, les services, …).Selon les procédures de
l'ISO, toutes les normes doivent être révisées au moins tous les cinq ans
afin de déterminer si elles doivent être confirmées, révisées ou
annulées.

31
2000: Seconde évolution des normes ISO 9000.
La famille ISO 9000:2000 n'est plus constituée que de quatre normes principales :
ISO 9000: Systèmes de management de la qualité - Principes essentiels et
vocabulaire

ISO 9001: Systèmes de management de la qualité - Exigences

ISO 9004: Systèmes de management de la qualité - Lignes directrices pour

l'amélioration des performances

ISO 19011: Lignes directrices relatives aux audits de systèmes de management

qualité et/ou environnemental
Les principales modifications des normes ISO 9000 révisées sont l'accent
placé sur l'engagement de la direction, l'insistance sur l'approche processus
au sein de l'organisme, l'amélioration continue ainsi que le renforcement de
la satisfaction du client et d'autres parties intéressées.

Au fil du temps, le concept de qualité a connu une évolution majeure. On

ne parle plus d’assurance qualité mais de management par la qualité.
L'entreprise doit comprendre les besoins présents et futurs de leur client et
satisfaire leurs exigences...
32
 Disponibilité • Production> Demande • Mesures prévention •Mondialisation, •Implication de
tout le personnel :
du produit • Concurrence augmente NQ •Création des alliances,
•Aucun gaspillage
primait sur la • Client + exigeants • Démontrer • Mouvement
performance l’efficacité du SQ consommateurs
attendue

QUALITE
TOTALE
MANAGEMENT
DE LA
Respect de la
ASSURANCE DE QUALITE société
LA QUALITE
MAITRISE
DE LA CONFIANCE Qualité Coût
QUALITE PRE-ETABLIS Délais, SAV
Tri/Inspection MSP, Etudes respectés "Simultanés"
défaillances, Autocontrôle, «systématiquement»
...

Années 40 - 60 Années 60-80 Années 80 à 90 90 à 2000

33
 Le concept qualité a évolué pour s’adapter à la réalité économique

Réalités économiques Conséquences Solutions

Economie mondialisée : tout utilisateur
est de plus en plus informé
Concurrence plus âpre

Ils recherchent plus de qualité

Ralentissement de la demande + offre
pour un même prix Réduire les coûts et offrir la qualité
multipliée. Les consommateurs ont le
choix

Fin de la « massification » : la diversité

n’est plus coûteuse, le client peut Il devient exigeant
trouver ce qui lui convient
Démobilisation d’une partie du La qualité de production en
Intéresser et dynamiser le personnel
personnel dans les emplois sans intérêt souffre
Insuffisance de l’entreprise
Incapacité à réduire plus les
taylorienne : Peut faire plus.. ne peut Innover
coûts
faire mieux
Utiliser toutes les ressources
Gâchis de l’intelligence dans l’entreprise taylorienne
humaines

Ecart de compétitivité s’accroît entre entreprise avec démarche qualité Nécessité de la qualité
et entreprise sans 34
 Dans les années de la production de masse

(variables) (variables) (fixes)

PRIX DE VENTE = COUTS + BENEFICES

Actuellement : nouvelle contrainte; prix de vente invariable

(variables) (fixes) (variables)

BENEFICES = PRIX DE VENTE - COUTS

 La réduction des coûts devient le seul moyen d’augmenter les bénéfices

35
 Solution

Les entreprises performantes doivent créer plus de la

valeur tout en réduisant les coûts.

 La réduction des coûts débute par la réduction des

activités à non valeur ajoutée et l’élimination des
gaspillages dans le processus.

36
 La notion de valeur ajoutée
Les activités à valeur ajoutée (VA) :
Celles qui transforment ou modifient un produit en
ce qui est vendu au consommateur et pour
lesquelles il perçoit une valeur.

Les activités à non-valeur ajoutée (NVA) :

Celles qui utilisent du temps, des ressources ou
de l'espace sans ajouter de valeur au produit
pour le consommateur. Ces activités n'ont pas
d'impact sur la forme, la fonction et l'utilisation du
produit ou du service.

37
III. MANAGEMENT DE LA QUALITE

38
39
LES COUTS DE LA QUALITE

40
 Satisfaction
du besoin du Raison d’être d’une
client entreprise ?

Création de
marge pour
l’entreprise
Satisfaction
de l’intérêt
général

41
 BESOIN
détection du besoin
mesure de la satisfaction
du besoin
spécification

emploi et entretien
conception

vente
prototype

essais distribution

stockage
fabrication
contrôle

cheminement idéal
cheminement réel Cout de NQ = cheminement réel – cheminement idéal

42
 Dans le contexte actuel d’un marché mondial très compétitif,

L’analyse des coûts relatifs à la qualité = un excellent outil qui

permet aux gestionnaires de :
• réduire les coûts de production,
• améliorer la compétitivité
• améliorer leur marge bénéficiaire.

Leur estimation permet de :

• de connaître les gisements à exploiter pour accroître la compétitivité
• d’établir des priorités pour les actions correctives
• de mesurer globalement les progrès.

43
LES CONSTITUANTS DU PRIX DE REVIENT
COÛTS VARIABLES
DE PRODUCTION
PRIX
•Achats matières premières
et consommables
DE
•Main d’œuvre de production

VENTE COÛTS FIXES

• Frais généraux
DPART • Amortissements
• Frais financiers

RÉSULTATS

44
 COÛTS DE NON QUALITÉ
Situation de départ Situation si les CNQ diminuent

matières matières
premières premières
CNQ
CNQ

main
main d’œuvre
coût de
CA d’œuvre coût de CNQ
revient ou
ou CNQ revient ou
dépenses
recettes dépenses
amortissement
amortissement matériel
CNQ
matériel
CNQ
charges et
taxes
charges et marge
taxes } supplé-
mentaire
nouvelle
marge marge
CNQ
économisés

La diminution des coûts de non qualité entraîne

automatiquement une augmentation de la marge
45
Selon le moment de détection d’un défaut

Études Production Retour client

€1 €100 € 10 000

46
La non-qualité : 5 % Dépenses inutiles
du C.A. Produit
détérioré
(Coût direct) remboursement client

Stock excessif
Temps
perdu

La non-efficacité : 8 % Action de
du C.A. correction Équipement sous

Coûts indirects
utilisé

Contrat non renouvelé

47
 Nom : coût résultant de la non-qualité
Surnom : CNQ
Dernier domicile connu : partout dans l’usine,
le bureau d’études, les services, etc.
Taille : en moyenne 5 % du chiffre d’affaires

Coûts résultant de la Non-Qualité

(selon NF X50-126)

CNQ Coûts des défaillances internes

Coûts des défaillances externes

Fiche signalétique Couts de détection

Coûts de prévention

48
 Coûts résultant de la Non-Qualité

Coûts des défaillances internes = CDI

frais encourus lorsque le produit ne satisfait pas aux exigences avant
d’avoir quitté l’entreprise.

 achats inutilisables ou à retoucher

 surconsommation de matières premières
 casse, rebut, déclassé, retouches,
 manutention supplémentaires
 surcoûts divers

Coûts des défaillances externes = CDE

frais encourus lorsque le produit ne répond pas aux exigences de qualité après
avoir quitté l’entreprise.

frais d’après-vente
retards de paiement
sous-emploi des agents commerciaux
manutentions supplémentaires
surcoûts divers

49
 Coûts résultant de la Non-Qualité

Coûts de détection = CD
dépenses engagées pour vérifier la conformité des produits aux exigences de qualité :
matériel, méthode et technique de contrôle

 Contrôle réception,
 en cours de fabrication,
 final,
 essais avant lancement production,
 laboratoire,
 métrologie des équipements de mesure,

Coûts de prévention = CP
investissements humains et matériels engagés pour vérifier, prévenir et réduire les
anomalies.

 entretien préventif,
 formation,
 élaboration des documents,
 assurance qualité,
 audit…

50
CD + CP = Coûts de la Conformité

=
Investissements volontaires
Pour
Produit conforme
aux exigences des clients

51
CDI + CDE = Coûts de la Non Conformité

=
Dépenses involontaires
Coûts constatés dans l’entreprise
Coûts constatés chez l’utilisateur

52
 Comment calculer les coûts ?

Le calcul de ces coûts s'appuie sur des données qui existent dans
l'entreprise ou en clientèle et qu'il faut collecter auprès des personnes de
l'entreprise habilitées à disposer des informations qui permettent
d'effectuer ou dévaluer le chiffrage:
• Services de comptabilité,
• Service de contrôle de gestion,
• Documents administratifs, techniques ou commerciaux
• Enquêtes de satisfaction réalisées auprès des clients
• ……..

53
 Coût de la non-qualité (CNQ)
Type d’entreprise Forme CNQ
(en % CA)

Qualité obtenue par contrôle Contrôle de la

15 à 25 %
sur produit fini ou semi-fini qualité
Mise en œuvre d’un ensemble
de dispositions pour obtenir un Assurance de la
10 à 12 %
produit de qualité qualité
Notion de qualité de processus
Notion de prévention
Toutes les fonctions de
l’entreprise impliquées Management 4à7%
Pour l’obtention de la qualité total de la
pendant toute la durée du qualité
produit ou du service

54
IV. AMELIORATION DE LA QUALITE

55
 Amélioration de la qualité
La démarche équilibrée
OBSERVATIONS FAITES LORS DES DIAGNOSTICS

DOMAINE DES RELATIONS

Politique et objectifs qualité pas toujours définis par la

direction et rarement exprimés
Peu de communication entre les fonctions
Tensions commercial/technique
Peu de collaboration production/maintenance
Peu de travail en groupe
Peu d’écoute et de prise en compte des suggestions des
subalternes
Rétention de l’information par la hiérarchie

56
 Amélioration de la qualité
La démarche équilibrée

OBSERVATIONS FAITES LORS DES DIAGNOSTICS

DOMAINE DES MÉTHODES

Règlement des problèmes au coup par coup, sans analyse méthodique

permettant de dégager des actions préventives
Argumentation et décisions basées sur des impressions plus que sur
des faits
Manque d’information économique sur le coût des écarts
peu d’analyses à froid des incidents et réactions clientèle
Peu de tâches d’autocontrôle par le personnel d’exécution
Contrôle interne organisé principalement lorsque les produits sont
certifiés
Suivi des matériels de mesure limite

57
 Amélioration de la qualité
La démarche équilibrée

OBSERVATIONS FAITES LORS DES DIAGNOSTICS

DOMAINE DE L’ORGANISATION

Peu de définition des fonctions

Peu de formalisation de l’organisation et des process
De nombreuses responsabilités sont décalées d’un rang vers le haut
Le dépannage prime sur la prévention de maintenance

D’autre part, bien que la majorité des entreprises ait recours à la

formation continue pour améliorer la qualification du personnel, celle-ci
n’est que très rarement gérée (détermination des besoins, élaboration
d’un plan de formation adapté, évaluation de la réponse).

58
 LA DÉMARCHE ÉQUILIBRÉE

Direction motivée… Animateur qualité qualifié

et engagée

relations méthodes organisation

groupes de résolution assurance
pilotage, des de la
puis de travail problèmes qualité

coûts de non qualité et de non

information efficacité nouvelle
maintenance
client- écoute du client
fournisseur auto-contrôle
interne contrôle interne

métrologie

autres outils(*)

PRÉVENTION

Formation - éducation Droit à l’erreur

(*) selon les besoins : méthodes statistiques, AMDEC, …

QUALITÉ TOTALE
59
 QUALITÉ
TOTALE

Durer et progresser

Garder en mémoire
Mesure des résultats obtenus

Mise en place des solutions retenues

Implication de tous

Formation
Action de réduction des écarts
Choix des priorités
Chiffrage des coûts de NQ
Détection des dysfonctionnements
Coordination et animation
Engagement du chef d’entreprise

SENSIBILISATION À LA QUALITÉ

60
 Les difficultés
Croire que la qualité est un problème technique.
C’est un problème culturel.
Croire que les gens se motivent au travers d’outils.
Ils se motivent sur des « pourquoi ».
L’implication réelle de la direction est insuffisante.
Les vrais blocages ne viennent pas de la base.
On ne sait pas quoi améliorer.
Beaucoup de défauts ne sont pas identifiés comme
tels.
Les outils de l’efficacité collective ne sont ni connus, ni
maîtrisés.
Cela génère des comportements frileux.
des COMMENT ?
des POURQUOI ?
Il faut donc
de la MOTIVATION des METHODES

l’ENGAGEMENT DE CHACUN
 du PROFESSIONNALISME

Un succès collectif
61
 Les acteurs

Dans toute société, il y a approximativement :

10 % d’effectif qui sont des locomotives,

25 % qui sont les tenders,
60 % qui sont la masse silencieuse des wagons,
4 % qui sont les freins,
1 % qui sont les vedettes.

En donnant aux locomotives et aux tenders la possibilité de

réussir des actions vis-à-vis de l’évolution vers la QUALITÉ
TOTALE, la masse des wagons a de fortes chances de suivre,
mais encore d’avancer. Les freins ont de grandes chances de
continuer à freiner. Quant aux vedettes, ce sont des
individualistes et ils le resteront.

62
 Amélioration de la qualité
La démarche équilibrée
Les facteurs facilitant la mise en œuvre du projet QUALITÉ

la volonté de la direction
l’implication de la direction
la volonté et l’implication de la hiérarchie
la pratique du management participatif
les moyens et les hommes
la formation
l’information
le climat général au sein de l’entreprise
la politique salariale l’ancienneté du personnel
la connaissance de l’environnement

63
Outils de la qualité

64
 Outils de la Qualité

Brainstorming
Fiches de relevés
QQOQCP
Diagramme Cause Effet
Diagramme Pareto
PDCA
benchmarking

65
Les outils ont donc pour finalité principale de permettre aux membres d’un
groupe de :

 se comprendre
 s’exprimer librement
 structurer les idées
 faire le tour du problème

et donc d’arriver à dégager des solutions réalistes

les outils qualité les plus utilisés pour la résolution des problèmes qualité
au sein de l’entreprise. Nous verrons les 6 outils de base recommandés par
Ishikawa.

66
I. Brainstorming

Définition

Le Brainstorming, ou Remue- méninges, est une méthode de réflexion

collective, qui permet à partir d’une concertation orale d’un groupe, de
trouver une ou des solutions au problème posé.
Cette méthode repose sur une technique de créativité de groupe, une
expérimentation collective de l’imaginaire, que l’on peut qualifier de
désordre d’idées constructives.

67
Pour pratiquer cette méthode, il y a lieu de respecter les règles suivantes :

 Il y a davantage d’idées dans plusieurs têtes que dans une seule

 Toutes les personnes sont égales
 Penser toujours de façon positive
 Chaque participant émet une idée à la fois, lorsque c'est son tour
 Une idée n'est jamais farfelue ou naïve
 Aucune idée émise par un participant ne doit être critiquée, ni par un
geste, ni par un mouvement du corps
 Aucune question ne doit être posée pendant la séance de remue-méninges

68
En pratique, il est conseillé ce qui suit :

 Groupe de 8-12 personnes

 Informer préalablement chaque participant de l'objet, de la date, de
l’heure et du lieu de la réunion
 Prévoir une salle de réunion accueillante et confortable
 Afficher les règles de remue-méninges et ne pas hésiter à les rappeler si
nécessaire
 Ne pas limiter la durée de la séance

69
Méthodologie
La méthodologie de mise en pratique de cet outil se présente comme suit :

1- Phase de réflexion (5 à 10 minutes)

•Indiquer clairement l'objet de la séance de remue-méninges:
•Rappeler, si nécessaire les règles du remue-méninges
•demander à chaque participant de noter ses idées sur une feuille de papier

2- Phase d'expression des idées( 20 mn)

•Inviter les participants à s'exprimer une idée à la fois
•Noter chaque idée sur un tableau
•Inciter les participants à dire toutes les idées qui leur passent par la tête
sans trop réfléchir
•Ne jamais écarter une idée parce que l'on pense qu'elle a déjà été exprimée
•Continuer jusqu'à l’épuisement total des idées
•Faire un dernier tour de table pour s'assurer qu'il n'y a plus d'idées à
exprimer
•Numéroter chaque idée dans l'ordre ou elles ont été émises

70
3- Phase de discussion et de classement des idées (10 mn)
Les participants passent en revue l'ensemble des idées inscrites au tableau,
éliminent celles qui manifestement n'ont pas de relation avec le
dysfonctionnement constaté.

71
II La fiche de relevés

D’abord : qu’est ce que des relevés ?

Ce sont des compteurs humains ou mécaniques placés aux différentes étapes

d’un processus, vont collecter, durant une période définie, des données, des
faits ou des informations.

Toutes les activités de production ou de services peuvent ainsi être

décomposées et quantifiées.

Quelle démarche suivre ?

Considérons une usine qui ayant constaté des défauts en cours de

fabrication se pose les questions suivantes :

Quels sont les défauts les plus importants ? Quelle est exactement leur
nature ? Quelles sont leurs causes ?

72
Un groupe de travail composée par les personnes concernées par le
problème se réunit et analyse en commun la situation.

Tout le monde est d’accord que le défaut existe mais diverge selon leur
nature et leur importance.

73
La fiche de relevés

La fiche de relevés est un formulaire utilisé pour saisir les informations

suffisantes pour l’analyse de causes réelles d’un problème et pour la mesure
de l’efficacité des solutions.
Pour ce faire, doivent figurer sur les feuilles de relevés les éléments
suivants, selon les cas :

• Le but et objets des relevés

• Les méthodes de relevé
• Les dates et heures des relevés
• La personne qui les effectue
• les lieux et les procédés concernés
• Les résultats des relevés

C’est un pré-requis pour établir un diagramme de PARETO

74
Exemple
Nous avons constaté des défauts sur blocs :
• Quels sont exactement ces défauts ?
• Quelle est leur importance ?
• Quelles sont les causes possibles ?
Après un brainstorming, le groupe sur la base de son expérience établit une
liste des différents défauts possibles et convient de l’unité sur laquelle se
feront les mesures.
On retient les défauts suivants (ne pas dépasser 8 à 10 défauts):
• About arraché
• Fissuration de la paroi
• Chevauchement des planches
• About écorné
• Texture du béton
• Trace de rouille
• Paroi percée
• Autres
75
Exploitation:

Défaut 1 7,5% Défaut 5 23,6%

Défaut 2 17% Défaut 6 17,9%

Défaut 3 13,1% Défaut 2 17%

Défaut 4 5,2% Défaut 3 13,1%

Classement
Défaut 5 23,6% Défaut 7 9,6%

Défaut 6 17,9% Défaut 1 7,5%

Défaut 7 9,6% Défaut 8 6,1%

Défaut 8 6,1% Défaut 4 5,2%

Le défaut principal étant connu, on peut l’analyser plus en détail avec

une autre fiche de relevés pendant une période donnée tout en
continuant à surveiller les autres.

76
Autres applications possibles de fiches de relevés:
• Suivi des réclamations client
• Suivi d’évolution des coûts
• Les mesures satisfaction client

77
III La méthode QQOQCP

C’est un outil de base de groupe de travail qui a pour objectif :

• Rechercher systématiquement des informations sur un problème, que

l’on veut mieux cerner, mieux comprendre.

• Analyser une situation.

• Définir le plus clairement possible les modalités d’un plan d’action, ce

qui évite d’oublier un élément indispensable.

78
Conditions d’utilisation
Le groupe doit avoir au préalable identifié un problème à analyser, ou retenu
une action d’amélioration.
L’outil sera alors utilisé pour :
• définir un problème de façon complète ;
• planifier la (les) solution(s) à mettre en œuvre : construction d’un plan
d’action.

Organisation
• Bien préciser l’objectif aux participants : recherche d’informations sur le
problème ou définition d’un plan d’action.
• Se baser sur les règles du brainstorming, pour approfondir chacune des 6
questions : QQOQCP.

79
Réalisation

Elle se présente comme la succession des questions QUOI ? QUI ? OU ?

QUAND ? COMMENT ? POURQUOI ?

1. Pour la définition d’un plan d’actions

Quoi ? : Que voulons-nous faire ? « Pourquoi ? »

Qui ? : Qui est concerné dans la mise en œuvre de la solution préconisée ? «

Pourquoi ? »
Qui va faire quoi dans ce projet ? « Pourquoi ? »

Où ? : Dans quel(s) secteur(s) l’action va-t-elle être réalisée ? « Pourquoi ? »

Quand ? : À quel moment l’action devra-t-elle être mise en application ? Sur

quelle durée ou à quelle fréquence ? « Pourquoi ? »

Comment ? : Comment allons-nous procéder, en termes d’étapes, de

modalités de réalisation, de moyens associés … ? « Pourquoi ? »

80
La réponse systématique à la question complémentaire « pourquoi ? »
vient valider chacune des réponses aux autres questions, en explorant les
causes ou les finalités.

Exploitation
Procéder à la synthèse de toutes les idées émises sur les différentes questions
pour établir un plan d’action impliquant concrètement chaque participant.
Vérifier que chacun a compris son rôle dans l’action à entreprendre et est en
mesure de donner suite.

81
2 Pour la recherche d'informations sur le problème

Quoi ? Quelle est la nature du problème ? Quelles en sont les conséquences,

les quantités et les coûts impliqués ?

Qui ? Qui est concerné par le problème ? qui le subit ?

Où ? En quel lieu le problème apparaît-il ? Sur quelle machine ou quel poste

de travail le détecte-t-on ?

Quand ? A quel moment le problème a-t-il été découvert ? Quelle est la

fréquence de son apparition ?

Comment ? De quelle façon arrive le problème ? Quel matériel, manière

ou procédure sont concernés,

Pourquoi ? C'est la question que l'on doit poser après chacune des autres
questions. Elle permet de confirmer chacune des réponses.

82
 1. S’astreindre à apporter des réponses aux questions suivantes :
De quoi s’agit-il ? Que fait-on ?
Q. Quoi
(Nature du problème ? Pourquoi est ce
Conséquences ? ainsi ?
Quantités et coûts impliqués?
Qui est concerné Pourquoi lui ou
Q. Qui ? (qui le subit ?) eux ? P.
Pourquoi ?
En quel endroit ? Pourquoi ici ?
En quel lieu le problème apparaît- Question à
O. Où ? poser après
il? Sur quelle machine ou quel
poste de travail le détecte-t-on ? chacune des
Comment le fait on ? autres
C. Comment ?
Pourquoi le faire questions.
(matériel, matière, méthode, ) comme ça ? pour
Quand le problème apparaît ? confirmer
Q. Quand ?
A quel moment le problème a-t-il Pourquoi le faire à chacune des
été découvert ? Quelle est la ce moment ? réponses.
fréquence de son apparition?

83
2. Apporter au moins une réponse à chaque question.

3. Ne pas hésiter à combiner certaines questions en les reformulant pour

affiner l’analyse.

4. Lorsque le sujet nécessite la mise place de solutions, compléter

l’analyse définie en 2 par la question « Combien ? »

5. Si besoin, faire une enquête pour vérifier la pertinence d’une réponse ?

6. Exploiter l’analyse, en déduire des solutions et des actions à mettre en

œuvre.

7. Cherche à simplifier et à améliorer.

8. Faire tester la proposition par la ou les personnes concernées.

84
 Etude de cas 1:

Fondation, d'une unité de recherche sur « la force musculaire et les

capacités de l’unité motrice chez l’adulte »

Qui Qui est concerné par Physiothérapeute enseignant et encadrant avec une
le problème, formation en biomédicale.

Quelles sont les Physiothérapeutes préparant des études de 3ème

personnes impliquées cycle.
?
Etudiants en Physiothérapie.

85
Quoi Quel est Il n'existe pas au sein de la Faculté qui enseigne la
le physiothérapie une unité de recherche permettant de :
problème
?  faire comprendre aux étudiants des notions de
neurophysiologie en leur montrant des signaux biologiques
et mécaniques concrets

 d'être initié à la recherche.

 valider des protocoles de rééducation, ou prouver leur non

validité pour pouvoir les éliminer, et proposer des nouveaux
protocoles.

86
Où En quel lieu le Dans tous les départements de physiothérapie
problème se pose à la Faculté de Santé Publique.
t-il ?
Quand À quel moment  Les TP en Neurophysiologie, en
le problème Biomécanique
apparaît-il ?  Lors de la réflexion pour instaurer des
études de troisième cycle en physiothérapie.

87
Combien Quel est le budget Un budget de 30.000 euros étalé sur
nécessaire pour la mise 3 ans permet de démarrer d'une
en place de ce laboratoire manière acceptable.
de recherche ? Il faut allouer un budget annuel de
5.000 euros en moyen après les trois
premières années.

88
Comment Sous quelle  Impossibilité de réaliser des TP.
forme le  Il n'est pas possible de parler des études
problème de troisième cycle en physiothérapie en
apparaît-il ? l'absence d'un laboratoire de recherche.

Pourquoi Quelles sont les  La volonté d'instaurer des études de

raisons qui troisième cycle en physiothérapie.
poussent à  L'avantage de l'existence d'un
résoudre ce laboratoire de recherche pour enseigner les
problème ? TP en Neurophysiologie, en Biomécanique,
Initiation à la Recherche.

89
IV Le diagramme Causes-Effet

Lutter contre les défauts en supprimant leurs causes

L'outil efficace employé pour cela est le diagramme d'ISHIKAWA,
communément appelé diagramme Causes-effet.

Qu'est-ce que le diagramme d'Ishikawa ?

Il s'agit d'un mode d'expression graphique qui permet d'organiser de façon
simple et concise toutes les idées exprimées par les participants d'un groupe
de travail sur un sujet qui les concerne.

Il est basé sur les constatations simples ci-après :

• il y a plus d'idées dans plusieurs têtes
•un problème bien posé est à moitié résolu

90
Comment organiser les idées ?

La cause ------------------ Le défaut --------------------------- L'effet

Principe
Déceler la ou les causes d'un défaut en reconstituant la chaîne qui relie
l'effet induit (par le défaut) aux différentes causes possibles. Pour cela il
faut opérer par étapes comme indiqué ci-après.

1ère étape : définir très clairement le problème en terme d'effet

C'est certainement l'étape la plus importante. C'est elle qui va
conditionner la réflexion du groupe, car n'oublions pas que l'on a trop
souvent tendance :
+ soit à rester flou dans le choix de la définition, par exemple : défauts
des sacs de l’emballage
+ soit à choisir un énoncé dans lequel ressort déjà l’une des causes, par
exemple : fragilité des sacs d’emballage due à l’humidité
L’énoncé qu’il faut retenir est : déchirure des sacs d’emballage
Il faut rédiger qq phrases concises pour décrire la situation insatisfaisante,
afin d'éclaircir les idées de chacun et de vérifier que le consensus est établi
au niveau du groupe sur la façon de poser le problème.
91
2ème étape : repérer toutes les causes possibles

On organise pour cela une séance de brainstorming pour établir la liste du

plus grand nombre de causes possibles.
Au cours de cette séance, certaines règles doivent être respectées :
- chaque participant doit s'exprimer sans contrainte : il est membre du
groupe à part entière ;
- pas de critique, toutes les idées exprimées doivent être notées, le
jugement est remis à plus tard ;
- toutes les idées sont recevables, mêmes celles qui paraissent farfelues.

92
3ème étape : classer les causes

L'objectif est de repérer et de présenter d'une façon claire toutes les

idées exprimées qui pourraient intervenir dans le problème posé. Pour
cela, on construit un graphique en regroupant toutes les causes par
familles.
Un axe horizontal est orienté vers l'effet. Les branches permettent de
classer les différentes sortes de causes.
On se réfère souvent aux 5 catégories de causes suivantes, relatives :
Main d’oeuvre :
Matériel : équipement, machine, vitesse, pression...
Matière : matière première, composant, matériaux, pièce...
Méthode : spécification, instruction, procédure...
Milieu : Espace, lumière, bruit, vibration, chaleur, poussière, humidité

93
 Main matériel matière
d’œuvre

Effet

méthode milieu

Avantage diagramme :

• permettre aux participants d'être sur la «même longueur d'ondes».

• ne rien oublier. Pour cela, il est nécessaire de prendre en compte le
maximum d'informations.

94
4ème étape : trouver la (ou les) cause(s) la (ou les) plus importante(s)

Une fois le diagramme tracé il faut maintenant s'attaquer directement au

problème. La démarche consiste à sélectionner les causes probables, celles
qui semblent les plus importantes et qu'il faudra vérifier. Le mieux pour y
arriver est de prendre appui sur la connaissance implicite du groupe. Pour
cela :

• établir les rapports directs ou secondaires entre les différents composants

des familles et le problème posé (ex. : matière, nature, provenance, etc.) ;

• dégager les causes qui méritent d'être vérifiées ; si, pour le groupe, un
choix ne fait pas l'unanimité, on peut procéder à un vote de pondération

95
5ème étape : vérifier

Après avoir identifié la ou les cause(s) probable(s), il ne faut pas passer

directement aux actions à entre prendre, mais vérifier par des observations
et mesures, la pertinence des conclusions du groupe.

6ème étape : apporter des solutions

Le groupe a trouvé la solution. Avant de l'appliquer, il est nécessaire de

s'assurer que la solution est réaliste et permet d'atteindre les objectifs en
tenant compte des contraintes habituelles.

96
Absence d’une unité de recherche au département de physiothérapie dans les facultés
de médecine de la santé publique (voir précédent) .

97
Exercice en groupe:

Problème : quelles sont les causes ayant conduit à une insatisfaction de

clients sur les servies dans un restaurant ?

Problème : quelles sont les causes ayant conduit à une faible scolarisation de
la fille dans le milieu rural?

98
 V Diagramme de Pareto

Cet outil est basé sur la loi des 80-20 mise en évidence par Vilfredo PARETO :

20% de la population italienne possédaient 80% des richesses,

20% des clients font 80% du chiffre d’affaires d’une entreprise,

80% de la richesse du monde est détenue par 20% des pays, ...

En matière de qualité, ce diagramme met en évidence les 20% de défauts

qui provoquent 80% des ennuis.

99
Qui utilise le diagramme de Pareto ?
Le diagramme de Pareto est un outil de présentation et d'aide à la prise de
décision parfaitement adapté au travail en groupe. Il permet :
• à chaque membre du groupe, d'analyser clairement et rapidement la
situation : Pareto indique le poids relatif de tous les problèmes rencontrés et
recensés ;
• à l'ensemble du groupe d'établir des priorités d'action : Pareto classe les
problèmes d'une manière décroissante en fonction de leur poids.

Comment utiliser Pareto ?

Cela commence par une phrase de recueil des données qu'il faut organiser si
aucun historique n'existe :
•définir le problème à traiter ;
•établir des feuilles de relevés : définir la nature précise des observations ;
•effectuer des relevés : définir les critères de mesure et s'assurer que les
observations reflètent des faits réels ;
•se donner une date, une durée minimum pour être représentatif (par
exemple un mois).

100
Voici l’exemple d'une fiche de relevés de défauts de fabrication de panneaux
de façade dénombrés entre les semaines 40 et 44

Fiche établie par l'équipe Finition lorsqu'elle réceptionne les panneaux après
démoulage

Entête de la fiche (charte graphique)

FICHE DE RELEVÉ DE L'AUTO-CONTRÔLE

Poste : Ragréage - Finition
Usine : XYZ

Période d'observation : semaine n° 40 à 44 Nombre de panneaux préfabriqués : 265

Type de panneaux : B H 3 Nombre de panneaux examinés : 265
Nombre de panneaux avec des défauts : 46
{un panneau peut présenter plusieurs
défauts)

101
 Nbre de défauts par Nbre
Dispositions prises
semaine total
Nature des
Code Livraison en
défauts 5 Mise au Réparati
40 41 42 43 44 l'état avec info.
semaines rebut on
clients
Attente mal
1 3 5 3 6 1 18 1 17 0
positionnées
Salissures sur pare.
2 2 0 3 1 3 9 0 9 0
intérieur
Salissures sur pare.
3 2 2 5 2 3 14 0 14 0
extérieur
Menuiseries
4 6 5 8 4 6 29 0 29 0
abimées

5 Angles épaufrés 2 2 4 0 3 11 0 11 0

Glissière de joint
6 0 0 0 2 0 2 0 2 0
déformée
Fixation de l'étai
7 1 0 0 1 1 3 0 3 0
bouchée
8 Erreur marquage 1 1 0 1 0 3 0 3 0
9 Autres 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAUX 17 15 23 17 17 89 1 88 0
102
Comment construire le diagramme ?

Tracer deux axes perpendiculaires. Par convention, l'axe vertical

représente le pourcentage des défauts constatés (ou fréquence
d'apparition des défauts) ; l'axe horizontal, les types de défauts. Les
défauts sont ensuite classés par ordre d'importance décroissante.

Analyse des défauts de fréquence d'apparition

103
 Fréquence
Chiffres Nbre de défauts
Types de défauts d'apparition des
code observés
défauts en %
1 Attentes mal positionnées 18 (18/89) = 20,2
Salissures sur parement
2 9 (9/89) = 10,1
intérieur
Salissures sur parement
3 14 (14/89) = 15,8
extérieur
4 Menuiseries abîmées 29 32,6

5 Angles épaufrés 11 12,3

Glissière de joint
6 2 2,2
déformée
Douille (fixation de l'étai)
7 3 3,4
bouchée
8 Erreur marquage 3 3,4

TOTAUX 89 100 104

Les menuiseries abîmées, les attentes mal positionnées et les salissures sur
le parement extérieur constituent environ 70% des défauts observés.

En recherchant les causes et en éliminant le défaut «menuiseries

abîmées», plus du tiers des problèmes rencontrés vont être supprimés.

Fréquence d’apparition des défauts en %

Types de défauts
4 1 3 5 2

105
Toutefois, avant de décider de l'action à entreprendre, il est souvent utile de
compléter le Pareto établi en fréquence d'apparition par un autre Pareto
établi en coût ou en fréquence pondérée (cotation par démérites).

Analyse des défauts en cotation par démérites ou pondération

Dans l'exemple traité, l'analyse des défauts en fréquence fait passer les
menuiseries abîmées en priorité. Si l'on se place du point de vue des
conséquences du défaut, que ce soit pour le client ou pour l'entreprise, est-ce
bien ce défaut qui est le plus important ? L'analyse des défauts en cotation par
démérites consiste à définir au préalable la gravité des défauts les uns par
rapport aux autres.

106
Un groupe composé des responsables des différents secteurs d'activités
(fabrication, parc et chargement, bureau d'études, service commercial,
laboratoire, gestion, etc.), va classer chaque défaut selon 4 familles
d'importances différentes :

Défaut critique : défaut susceptible de rendre le produit inapte à l'emploi.

Défaut majeur : défaut susceptible d'entraîner des coûts de remise en état

très élevés.
Défaut mineur : défaut n'entrant pas dans une des catégories ci-dessus mais
fréquent.

Défauts divers : défauts mineurs dont la fréquence d'apparition est faible.

Une fois cette répartition effectuée, le groupe va définir des coefficients et les
appliquer à chaque famille de défauts. Ainsi :
•défauts «critiques»  pondérés par un coefficient 4,
• défauts «majeurs»  pondérés par un coefficient 3,
• défaut «mineur »  pondérés par un coefficient 2,
• défaut divers  pondérés par un coefficient 1
107
L'application de ces coefficients modifier le Pareto en fréquence pour lui
donner une allure qui soit proche du mode d'appréciation auquel pense le
groupe, donc l'entreprise. On obtient ainsi le diagramme suivant :

108
 Fce
Cod Nature des Coeff. Fréquence
d'apparitio Majoration
e défauts criticité pondérée
n
80,8/258,3 =
1 Attentes mal positionnées 20,2 4 (20,2 X 4) = 80,8
31,3%
Salissures sur parement 20,2/258,3 =
2 10,1 2 (10,1 X 2) = 20,2
intérieur 7,8%
Salissures sur parement
3 15,8 2 (15,8 X 2) = 31,6 12,2
extérieur

4 Menuiseries abimées 32,6 2 65,2 25,2

5 Angles épaufrés 1 2,3 3 36,9 14,3

6 Glissière de joint déformée 2,2 3 6,6 2,6

7 Fixation de l’étai bouchée 3,4 4 13,6 5,3

8 Erreur marquage 3,4 1 3,4 1,3

TOTAUX 100 258,3 100

109
 Défauts en fréquence pondérée

Types de défauts
1 4 5 3 2

A l'évidence, le classement est différent de celui de Pareto en fréquence

: il faut attaquer en priorité le problème des attentes mal positionnées.

110
Analyse des défauts en coût

Cette méthode diffère de la précédente par la nature de la pondération : le

coefficient utilisé dans la méthode par démérites est remplacé par le coût
réel du défaut.
Elle est la plus «parlante» pour l'entreprise puisqu'elle traduit la notion de
défaut en unités monétaires, ce qui permet de situer exactement le poids
économique des problèmes. Il faut souligner que la définition du coût réel
des défauts impose une certaine rigueur dans son évaluation.

Dans notre cas «les attentes mal positionnées» constituent, dans la méthode
par démérites, le défaut prioritaire puisqu'il «pèse» 31%. Sur la période
considérée de 5 semaines, il coûte :

• 17 «réparations» (coûts de main d'œuvre complémentaire +

matière),
• 1 «mise au rebut» (coût de fabrication théorique d'un élément +
manutention supplémentaire + décharge).

111
Le diagramme de PARETO est une démarche rigoureuse et pragmatique
qui facilite le travail de groupe. Il permet d'une manière simple :
•de visualiser l'importance respective des observations faites lors des
relevés ;
•de définir des priorités d'action ;
•d'apporter des éléments lors de la recherche de solutions correctives.
•Il est couramment appliqué en production mais peut également être
utilisé dans d'autres domaines tels que le traitement des réclamations
clients, les enquêtes satisfaction, la facturation, la sécurité...
•Il est l'outil complémentaire de la méthode «causes-effet» (outil de
réflexion en commun pour éliminer les causes de défauts) dans la lutte
contre les coûts résultant de la non-qualité.
•En l'établissant périodiquement, le groupe pourra apprécier l'évolution
des résultats et mesurer l'efficacité de la solution corrective qu'il a
retenue.

112
 Exercice en groupe
A partir des données du tableau suivant, construire un graphique de Pareto et
un graphique de Pareto sur les coûts. A quels problèmes devrait on s’attaquer
en priorité ?
Problème Nbre d’incidences Coùt
A 29 500
B 5 2 000
C 12 200
D 23 1 000
E 4 12 000
F 4 50
G 8 100
H 11 25
I 1 40

113
 Nbre Coût par Fréquence
Problème d’incidences incidence Fréquence cumulée
A 29 500
0,30 0,30
D 23 1 000
0,24 0,54
C 12 200
0,12 0,66
H 11 25
0,11 0,77
G 8 100
0,08 0,86
B 5 2 000
0,05 0,91
F 4 50
0,04 0,95
E 4 12 000
0,04 0,99
I 1 40
0,01 1,00
Total
97 15915

114
 Solution

0,35

0,30

0,25
Fréquence

0,20

0,15

0,10

0,05

0,00
A D C H G B F E I

Problèmes

115
 14 000

12 000

10 000
Coûts

8 000

6 000

4 000

2 000

0
E B D A C G F I H

Problèmes

116
 Les actions à prendre ne sont pas les mêmes dans les 2 cas :

Selon le graphique de Pareto, le fabricant doit essayer de résoudre les Pb A

et D pour réussir à diminuer de 53,6% les incidences de non-conformité. Dans
ce cas les coûts seront réduits de 9, 42 % seulement.

Selon le graphique de Pareto sur les coûts, le fabricant doit essayer de

résoudre les Pb E et B afin de réduire les coûts de non qualité de 88 %. Dans
ce cas le nbre d’incidents sera réduit de 9,3% seulement.

117
 PDCA

Qu’est ce que la PDCA ?

Plus connu sous l’appellation « Roue de DEMING », le PDCA est aujourd’hui
considérée comme la méthode universelle définissant la démarche à suivre
lors de toute action d’amélioration de la qualité.
C’est un cycle progressif, en quatre étapes chronologiques et bouclés, dont
le principe est de synthétisé dans le schéma ci-dessous.

Quand utiliser le PDC A ?

Tiré par la satisfaction du client et nourri par le travail d’équipe, le PDCA,
trouve son application dans tous les services de l’entreprise.

118
 Plan
Do
Amélioration
permanente
Act

Check

119
V. CERTIFICATION DE PRODUITS

125
 Définition de la certification
Une certification est une procédure par laquelle un
organisme agréé et extérieur à une entreprise
garantit que :
• un produit,
• un service,
• un système d'organisation,
• un processus...

...répond aux exigences d'une norme.

Les demandes de certification ou de normalisation,
auprès d'organismes agréés, sont faites par les
entreprises qui souhaitent :
• avoir un atout supplémentaire face à la
concurrence,
• mettre ses clients en confiance.
126
 Certification CE
• Contrairement aux autres certifications, la certification CE est
obligatoire pour les produits en circulation au sein de l'Union
Européenne.

• Les produits ayant une certification CE sont soumis à des tests

et des contrôles qualité avant leur mise sur le marché puis
chaque année. Ces tests et contrôles peuvent être faits par
l'entreprise ou par un organisme spécialisé.

• Pour les produits à risque ou soumis à une régulation stricte,

l'intervention d'une entreprise spécialisée est obligatoire pour
obtenir la certification CE.

127
 Certification ISO
Les certifications ISO concernent principalement les
méthodes de management de la qualité employées pour
mener à bien la production d'un produit ou d'un service.

Les deux certifications ISO les plus connues sont :

La certification ISO 9001 qui atteste que l'organisation

de l'entreprise prend en compte :

• L'approche processus,
• L'orientation client.

La certification ISO 14001 atteste que l'organisation de

l'entreprise ainsi que la production répondent à une
forme de management environnemental.
128
L'importance de la certification norme
ISO 9001

La qualité à tous niveaux

Les certifications norme ISO 9001 sont connues à
l'international et représentent donc un gages de qualité.
Les certifications norme ISO 9001 garantissent la qualité
à tous les niveaux :
• organisation,
• management,
• production,
• environnement.

129
130
 mettre en place la certification ISO
9001
1. Connaître son contexte
2. Définir les objectifs et rédiger sa politique Qualité
3. Identifier ses enjeux internes et externes
4. Identifier et suivre ses parties intéressées
5. Décrire son périmètre de certification (processus)
6. Impliquer le personnel et affecter les moyens
7. Assurer la maitrise de ses produits et/ou prestations
8. Maitriser les achats et les prestataires externes
9. Mesurer la satisfaction des clients
10. Surveiller et évaluer les performances
11. Améliorer / progresser

131
 Comment être certifié ISO 9001 ?

• Une entreprise qui souhaite être certifiée doit faire

appelle à un organisme certificateur accrédité.

• La certification ISO 9001 est une attestation formelle,

par IMANOR, que le Système de Management Qualité
mis en place par un organisme est conforme aux
dispositions de la norme marocaine de référence ISO
9001.

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Bonne révision

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