Etude de cas GPEC LA POSTE .

SEMINAIRE SUR LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
ETUDE DE CAS : GESTION PREVISIONNELLE DES EFFECTIFS CAS LA POSTE
Anciennement spécialisée dans le traitement et la distribution du courrier physique,

La Poste a été rattrapée par le développement fulgurant des TIC. Une nouvelle
donne qui a poussé le management de l’institution postale à se remettre en question,
à repenser le cœur métier avec une nouvelle prise en compte des impératifs de la
transformation digitale.
Pour La Poste, le numérique peut être perçu comme un générateur de menaces

avec la baisse de la fréquentation des bureaux de poste, la perte de parts de marché
sur le transfert d’argent, la baisse du volume de courrier. Mais aussi, il peut
représenter autant d’opportunités. Comme le montre la croissance du e-commerce
qui a entraîné une augmentation du flux de colis par exemple et l’explosion
extraordinaire des transferts et paiements par voie électronique. Confronté à ces
signaux, le Groupe La Poste du Sénégal a fait le choix de voir ce bouleversement
comme une opportunité et de conduire une ambitieuse transformation digitale.
La stratégie du Groupe La Poste s’organise autour de plans qui ont permis de le

transformer en vue de l’ouverture du marché à la concurrence. Ces plans se sont
traduits par le développement de l’autonomie des activités du Groupe, la
modernisation de l’outil de travail ou encore la création de filiales telle que la filiale
Postefinances pour développer les services financiers para-bancaires. Ainsi, le
Groupe La Poste relève les défis engendrés par l’évolution du contexte économique
et technologique qui fragilise son modèle.
En effet, les crises économiques et financières impactent les activités de la filière

Postefinances, tout comme l’accélération de l’avènement de la société numérique et
de la dématérialisation des échanges de données tendent à précipiter la diminution
des échanges physiques, donc à déstabiliser les activités historiques du Groupe.
Pour La Poste, la transformation digitale du Groupe et de ses activités devient donc

une nécessité qu’il est important de promouvoir et de stimuler au sein de ses
différentes branches.
Pour répondre à ces nouveaux défis donc, La Poste a lancé une vaste réflexion à la
fois interne (postiers, amicales et syndicats, État) et externe (organisation de
conférences citoyennes, communication ciblée) pour redéfinir une feuille de route
prenant en compte les mutations de son environnement économique, réglementaire
et technologique.
Cette réflexion devrait aboutir à la rédaction d’un nouveau plan stratégique du

Groupe, en cours de validation. Il devra mettre l’accent d’une part, sur la
consolidation des activités existantes avec l’objectif de conserver la place du Groupe
comme réseau leader des services de proximité par exemple, et d’autre part, de
conquérir de nouveaux territoires tels que le commerce en ligne, la logistique de
proximité, la monétique par la bancarisation de ses clients actuels ou les
échanges numériques sécurisés. Avec ce nouveau plan, le numérique et
l’innovation seront mis au cœur des activités de La Poste.
© Dr Touba FALL – Consultant Formateur Management & GRH - Telephone 77.640.48.25

Deux types de leviers pour faire émerger des idées novatrices, l’implication de tous
les postiers en interne et la collaboration autour de solutions innovantes développées
par les partenaires techniques, des start-up ou sociétés de services comme Numherit
qui gravitent autour des problématiques identifiées comme stratégiques par le
Groupe La Poste.
Intégrer les employés dans les processus de réflexion sur l’évolution des métiers de
La Poste revêt deux intérêts majeurs. Tout d’abord, les 3806 collaborateurs mis à
contribution sont les mieux placés pour identifier, au quotidien, des pistes
d’amélioration pour les process en place ou imaginer de nouveaux usages.
Ensuite, les collaborateurs, porteurs de l’innovation et des changements internes,

deviennent alors les meilleurs ambassadeurs des innovations développées.
Afin de favoriser et d’encourager ces innovations et occuper de nouveaux marchés

pour compenser la décroissance du courrier, La Poste élargit son champ de réflexion
et s’intéresse désormais aux solutions proposées par les start-up qui travaillent
autour des mêmes problématiques que La Poste, comme le e-commerce, les
services de proximité, le Cloud Computing, la monétique et les objets
connectés. C’est ainsi que la plateforme monétique PosteCash, fruit d’un
partenariat win-win entre La Poste, Numherit et la banque UBA, permet de reprendre
des parts de marché dans le transfert d’argent, de rapprocher le citoyen des services
financiers postaux tout en offrant, au niveau national, un moyen de paiement en ligne
et par sms adapté, JULA.
La combinaison de ces deux approches permet ainsi à La Poste d’augmenter sa

capacité à innover. Mais, pour que cela soit efficace, elle doit, dans le même temps,
adapter son organisation. En effet, pour le Groupe, il est impérieux de rationaliser les
multiples initiatives qui naissent dans les différentes branches et filiales, afin
d’identifier les projets à fort potentiel et leur offrir la possibilité de se développer.
Tous ces changements sont appelés à être portés par le Capital Humain,
notamment la Direction des Ressources Humaines.
Les dirigeants veulent savoir si l’évolution naturelle de leurs effectifs correspondra à
leurs besoins à un horizon de deux ans. L’effectif actuel est réparti comme suit :
TABLEAU DE STRUCTURE
EMPLOYES 997
AGENTS DE MAITRISE 2150
CADRES 659
L’âge légal de départ à la retraite est de 60 ans et permet d’anticiper que 482
personnes auront quitté la société dans trois ans. L’estimation des départs par
catégorie est la suivante :
PREVISIONS DE DEPARTS A LA RETRAITE
AGENTS DE MAITRISE 172

CADRES 109
EMPLOYES 201
On connaît par ailleurs la structure par âge de la population :

STRUCTURE PAR AGE DE LA POPULATION
Année en cours 2021

Hommes Femmes
20 à 24 ans 79 08
25 à 29 ans 176 03
30 à 34 ans 140 83
35 à 39 ans 205 98
40 à 44 ans 364 120
45 à 49 ans 623 141
50 à 54 ans 546 138
55 à 60 ans 602 480
TOTAL 2735 1071
Les évolutions de carrière dépendent à la fois du potentiel humain présent dans

l’entreprise et de la stratégie sociale mise en œuvre. Une stratégie régulière
d’appréciation du personnel permet de connaître le niveau maximum que chacun est
capable d’atteindre. Les évolutions de carrière anticipées se traduisent par les
promotions suivantes réalisées chaque année :
- 25 agents de maîtrise vont devenir cadres ;
- 15 employés seront promus agents de maitrise.
Par ailleurs, un taux de turnover annuel moyen de 3 % affecte le personnel non
cadre1, les cadres restant fidèles à leur entreprise. En termes de besoin, du fait des
évolutions technologiques, le nombre d’employés sera réduit de 25 %. De même, 17
postes de cadres seront supprimés. En revanche, l’effectif des agents de maitrise
devra diminuer de 15% (estimations sur la base des chiffres actuels).
La POSTE vous engage comme Assistant RH et vous confie le travail suivant :
- Elaborer le plan des effectifs pour les deux prochaines années et
constater les écarts entre les ressources disponibles et les besoins à
l’issue des deux années.
- Proposer des solutions pour réduire ces écarts, sachant que la POSTE
cherche à éviter au maximum les licenciements.
- Dessiner la pyramide des âges et, compte tenu de la structure observée,
proposer des solutions pour le recrutement par catégorie d’âge.
- Quelles sont d’après vous les raisons qui justifient la structure actuelle
des effectifs ?
- Formulez des recommandations pertinentes par rapport aux pratiques
actuelles de GRH et montrez leur degré de cohérence en vous basant sur
les cinq processus du management étudiés.
1
Arrondir par excès à partir de 0,5 et au-delà, et par défaut en deçà. Ex : 6,5 devient 7 et 6,3 devient 6.

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Ensuite, les collaborateurs, porteurs de l’innovation et des changements internes,

Afin de favoriser et d’encourager ces innovations et occuper de nouveaux marchés

La combinaison de ces deux approches permet ainsi à La Poste d’augmenter sa

PREVISIONS DE DEPARTS A LA RETRAITE

AGENTS DE MAITRISE 172

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STRUCTURE PAR AGE DE LA POPULATION

Année en cours 2021

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