Université Sultan Moulay Slimane – Béni-Mellal

Faculté polydisciplinaire de Khouribga

COURS DE
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Présenté par
Pr. Mounya CHAHBOUNE

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 Gestion des carrières

Définition
• La carrière est «une succession d’attitudes et de comportements perçus par un
individu à propos des expériences et des activités liées à son travail tout au long
de sa vie ».
•Hall s'appuie sur la théorie des cycles de vie et découpe la carrière en phases en
fonction de l’âge et des différents besoins qui se développent dans le temps en
parallèle avec l’évolution de la personne.

1. Etapes de carrière
• Hall (1976) propose un modèle en quatre étapes :
• La période d'exploration où la personne fait l'expérience de divers choix
professionnels et d'organisations.
• L'établissement et l'avancement sont la phase où le succès de la carrière
se définit comme une série de mouvements organisationnels tels que les
promotions.
• La croissance ou la stagnation; cette période correspond à la mi-carrière.
• La période de détachement graduel où l'individu se désengage
progressivement de sa carrière.
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 Gestion des carrières

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 Gestion des carrières

2. Carrière protéenne /nomade

• A la place d’une carrière basée sur un long cycle composé des étapes :
exploration, essai, établissement, (…) la carrière est aujourd’hui composée de
plusieurs mini-cycles ou épisodes (carrière récursive) durant 2 à 4 ans, où
l’individu apprend et maîtrise un nouveau domaine professionnel. Chaque épisode
doit avoir des phases : d’exploration, d’essai (ou d’une période de test),
d’établissement ou de maîtrise » (Hall, 2002, p. 119).
• Une carrière protéenne :
•Elle est contrôlée par l’individu et dirigée par des facteurs intrinsèques (des
valeurs personnelles, par exemple) ;
• L’individu gère les expériences importantes de sa carrière, telles que
éducation, apprentissage, emploi et loisirs, et vie de famille ;
• Elle dépasse le cercle d’une seule entreprise (Arthur, 1992) vers différentes
expériences de travail de l'individu; et elle est validée et valorisée à l'extérieur
de l'entreprise;
• Elle est encouragée et facilitée par l'appartenance à des réseaux;
• Elle brise les principes d'avancement et de promotion verticale.
• changement du contrat psychologique traditionnel : évolution de la
notion de la carrière.
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 Gestion des carrières

Evolution de la notion de la carrière

• Les carrières se sont présentées sous forme d'évolution linéaire au sein d'une
ou deux entreprises, dans le cadre d'une progression verticale croissante. Il
s’agit d’une carrière organisationnelle qui présente le modèle traditionnel du
parcours professionnel des salariés, en particulier les cadres.
• Impliquer le changement de la contribution de chaque partie : Dans le modèle
classique, la responsabilité de la gestion de carrière était minime chez le salarié,
et est devenue plus prenante et pesante pour lui dans le nouveau modèle et au
même niveau, voire plus que celle de l’entreprise.
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 Gestion des carrières

3. Ancre de carrière

•Elle caractérise les valeurs essentielles sur la base desquelles un individu fonde
ses choix d'évolution au cours de sa carrière professionnelle.

•Elle guide toutes les décisions majeures de la carrière. Elles sont susceptibles
d’expliquer les préférences des individus quant au type de cheminement qu’ils
préfèrent suivre dans une entreprise.

•Elles sont huit :

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 Gestion des carrières

3. Ancre de carrière
compétence expertise dans un domaine particulier.
technique/fonctionnelle
compétence manager prise de responsabilité et management d'équipe.
général/gestion
autonomie/indépendance être autonome dans l'organisation de son travail.
sécurité/stabilité se rassurer par rapport aux aléas de la vie économique.
créativité entrepreneuriale être en position de créer, de développer un business.
dévouement à une cause travailler pour un objectif qui vous dépasse.

défi pur besoin de prendre des risques pour se surprendre.

style de vie qualité de la vie ; recherche d'équilibre entre vie

professionnelle et vie privée.

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 Gestion des carrières

4. Plateaux de carrière
• Un salarié se trouve en situation de plateau de carrière lorsque ses perspectives
de promotion sont limitées dans son entreprise.

Niveau de Perspectives de promotion

performance
Faibles Fortes

Faible Branches mortes Espoirs

Fort Piliers Etoiles

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4. Plateaux de carrière
En général, dans la littérature, on distingue quatre catégories de collaborateurs
selon la dimension « potentiel » (Ference et al., 1977) :

Les espoirs jeunes en phase d’apprentissage, ils disposent d’une capacité

d’évolution importante et sont considérés comme les garants du
succès de l’entreprise dans le futur.
Les étoiles sont les stars de l’entreprise qui constituent le socle du succès
actuel. Ces managers obtiennent d’excellents résultats dans leur
emploi et disposent de marge de progression.
Les piliers ils sont qualifiés de « plafonnés productifs » car leur contribution
est reconnue et valorisée par l’entreprise et ils se sentent utiles.
Les branches il s’agit des collaborateurs problématiques qui ne donnent pas
mortes satisfaction à l’entreprise.

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 Gestion des carrières

5. Gestion des potentiels

• Elle désigne la probabilité d’une promotion (Roger, 1990) ou la probabilité de

réussir dans un poste de niveau hiérarchique plus élevé.
•Le potentiel désigne donc les capacités d’une personne à évoluer, avec
l’implication de l’entreprise dans le développement de ses salariés.

•Cependant, les chercheurs reprochent aux entreprises leur conception élitiste

dans la gestion du potentiel : C’est une gestion discriminante qui ne permet qu’à
une minorité de salariés d’accéder aux postes supérieurs.

• En tout cas, il semble que la gestion du potentiel fournit de nouvelles

opportunités au salarié pour faire promouvoir sa carrière et développer son
projet professionnel, notamment si l’entreprise adopte une politique
d’apprentissage organisationnel, et de valorisation des aptitudes du salarié.

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 Gestion des carrières
6. Outils de la gestion de la carrière
Des outils de stimulation de l’initiative individuelle
• Bourses de l’emploi : Elles informent sur l’ensemble des emplois à pourvoir au
sein de l’entreprise.
•Espaces métiers : sont des cellules d’informations sur les différents métiers et
les parcours qui y conduisent. Outils : les cartes des métiers sous forme de
représentations graphiques pour envisager des passerelles possibles à partir des
emplois qu’ils occupent. Ou les forums métiers pour entrer directement en
relation avec les personnes exerçant ces métiers.
• Cellules d’orientation : Ces instances ont pour but d’aider les salariés à
élaborer des projets professionnels. Elles sont constituées de personnes
généralement rattachées à la direction RH, indépendantes des lignes
hiérarchiques et garantes du respect de la confidentialité.
• Conseillers mobilité : des membres de la fonction RH pour conseiller les
salariés dans leur démarche de mobilité souvent horizontale, notamment lorsque
leur emploi est menacé.
•Bilans de compétences et VAE.
•Formation.
•Entretiens professionnels.
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 Gestion des carrières

Des outils qui laissent l’initiative à l’organisation

Conçus comme des aides à la décision, ces outils sont complémentaires des précédents
dans la mesure où ils constituent des démarches concrètes d’organisation de la mobilité.

•Revues de personnel ou comités carrière : réunissent différents responsables

hiérarchiques au sein d’une même direction, ou d’un département, ainsi qu’un membre de la
direction RH. Pour des populations dites sensibles, comme les cadres à haut potentiel ou
les salariés qui détiennent des compétences rares, les comités de carrières peuvent être
positionnés au niveau de la direction générale. Son rôle : vérifier si les décisions prises aux
niveaux inférieurs par les responsables hiérarchiques sont à la fois conformes aux
orientations stratégiques générales et respectueuses des souhaits et potentialités des
salariés concernés (fonction de régulation).

•Organigrammes de remplacement (ou plans de succession) : ils consistent à imaginer

quelles personnes seraient susceptibles de remplacer les titulaires en place, dans différentes
circonstances et à plus ou moins long terme.

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 Gestion des carrières

Des outils qui laissent l’initiative à l’organisation

• Démarches d’orientation-évolution : Les salariés bénéficient d’entretiens d’orientation,

distincts des habituels entretiens d’appréciation. Il s’agit d’approfondir la connaissance de la
personne pour favoriser sa mobilité à l’intérieur, voire à l’extérieur, de l’entreprise sans qu’il y
ait de menace sur l’emploi.

•Cellules de reconversion : Elles fonctionnent dans le cadre d’entreprises amenées à

reconvertir des groupes de salariés dont les emplois sont menacés. Leur rôle essentiel
consiste à organiser l’apprentissage et l’acquisition de compétences nouvelles. Elles mettent
à la disposition des salariés volontaires divers outils d’aide à la reconversion, soit à
l’intérieur, soit à l’extérieur de l’entreprise : bilans professionnels, entretiens individuels, aide
à la recherche d’emploi, contacts avec les organismes spécialisés.

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 Gestion des carrières

7. Gestion de la mobilité
• L’évolution de la carrière se traduit par une mobilité interne ou externe. Interne, au sein de
la même entreprise ; externe, en changeant d’employeur.
• La littérature distingue dans ces deux mobilités, différents types : verticale, horizontale, de
reconversion et géographique (Cerdin, 2000) :
• Mobilité verticale : elle caractérise les évolutions hiérarchiques des individus dans
les organisations. Elle s’exprime au sein d’un même métier, ou d’une même fonction.
• Mobilité horizontale : elle désigne les passages d’une fonction, sans changement de
niveau hiérarchique. Cette évolution s’inscrit dans une stratégie de développement de
compétences.
• Mobilité fonctionnelle ou de reconversion : elle implique le changement d’un
métier ou d’une filière. Il s’agit d’une rupture totale par rapport à l’emploi précédent.
• Mobilité géographique ou d’environnement : elle concerne les individus qui
occupent la même fonction, à un même niveau hiérarchique, mais qui changent de lieu
d’exercice de leur activité. On parle aussi de mobilité régionale, nationale et
internationale. Ce type de mobilité permet d’accompagner le développement
géographique de l’entreprise et de pallier à la pénurie de compétences locales. D’autre
part, elle se présente comme un moyen de tester la capacité du salarié à réussir dans
des contextes différents, voire difficiles.

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 Gestion des carrières

8. Les interrogations actuelles sur la carrière

• Les conditions mouvantes du fonctionnement des marchés du travail et le développement

de la flexibilité contribuent à dessiner des trajectoires professionnelles de plus en plus
discontinues. La notion de carrière organisationnelle évolue et tend à accorder une part
de plus en plus importante à la responsabilité individuelle.

• Le courant des « carrières nomades » s’appuie sur l’étude des parcours individuels qui
s’expriment en marge des carrières traditionnelles. Ils sont marqués par la valorisation des
compétences personnelles, et des intérêts de leurs détenteurs. Ces carrières constituent à la
fois un défi pour les entreprises et une opportunité pour imaginer de nouvelles modalités
de gestion qui sachent tirer parti des stratégies et des attentes des individus.

• Dans un domaine caractérisé par de nombreuses remises en cause et réflexions, la notion

d’employabilité apparaît comme une approche permettant, tant aux entreprises qu’aux
salariés, de réfléchir aux moyens susceptibles d’améliorer la propension des individus à
trouver une place dans une entreprise. La mobilité peut permettre d’accroître l’employabilité.
En outre, d’autres outils ont été progressivement développés pour aider les entreprises dans
des démarches plus préventives : l’orientation, le bilan de compétences et la VAE.

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