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Gérer les carrières

• Les pratiques organisationnelles de gestion
des carrières
• La gestion des carrières dans une perspective
individuelle
• La gestion des carrières de certaines catégories
de personnel
Pages 166 à 187
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La gestion des carrières
• La carrière peut être définie comme l’ensemble du cheminement
professionnel de l’employé qui va s’étendre durant la totalité de sa
vie active.
• Sur le plan de la démarche organisationnelle, la gestion des
carrières consiste en un ensemble d’activités visant à planifier, à
organiser, à mettre en œuvre et à gérer les mouvements de main
d’œuvre, depuis l’entrée des personnes dans l’organisation
jusqu’à leur départ. Elle vise la constitution d’un réservoir
adéquat de successeurs.
• La démarche individuelle permet à l’employé de prendre
conscience de ses possibilités d’avancement, de possibles
contraintes et des choix professionnels. Cela lui permet d’établir
des objectifs de carrière et de poser des actions pour atteindre
les objectifs fixés.
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L’importance de bien gérer les carrières
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Les pratiques organisationnelles I
• La gestion des carrières consiste en un ensemble
d’activités visant à planifier, à organiser, à mettre en œuvre
et à gérer les mouvements de main d’œuvre, depuis
l’entrée des personnes dans l’organisation jusqu’à leur
départ.
• Elle vise la constitution d’un réservoir adéquat de
successeurs en harmonisant les besoins de l’organisation
avec les aspirations des individus.
• Elle inclue la gestion de la relève, la mobilité interne et
divers programmes de soutien sous-jacents à ces activités.
Pages 170 à 172
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Les pratiques organisationnelles II
• Un bon plan de gestion des carrières comporte trois étapes :
• Premièrement, l’étude et l’identification des besoins
organisationnels ciblent les emplois, et les métiers ou professions
stratégiques par rapport aux objectifs d’affaires de l’organisation. Il faut
donc repérer les postes clés au sein de l’organisation.
• Deuxièmement, il faut constituer un réservoir de talents en ciblant, à
l’interne, les personnes susceptibles d’occuper les postes qui seront
vacants, immédiatement ou à moyen terme.
• Troisièmement, pour préparer cette relève, il faut déterminer les
actions à entreprendre, comme de la formation ou de nouvelles
expérience de travail, pour que les personnes identifiées soient
capables d’assumer le poste.
Pages 170 à 172
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Les pratiques organisationnelles III
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Les pratiques organisationnelles IV
• Il existe un certain nombre de pratiques organisationnelles qui soutiennent la
planification des carrières
• La filière d’emploi consiste en la reconnaissance d’un filière hiérarchique
qui permet de passer d’un emploi à un autre; elle montre les
cheminements qui conduisent à des postes avec des niveaux de
complexité et de compétences de plus en plus élevés.
• La filière professionnelle facilite la progression de la carrière au sein d’un
même métier, principalement dans des postes de recherche et de
développement comme des chercheurs ou des professeurs.
• Une revue des talents est une réunion annuelle ou les gestionnaires
identifient les employés ayant un fort potentiel.
• Le mentorat et le coaching permet de fournir au futur cadre l’encadrement
d’un supérieur expérimenté.
• L’apprentissage et la mobilité comme une mutation latérale pour
augmenter les expériences, connaissances et flexibilité de l’employé.
Pages 172 à 174
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La perspective individuelle I
• Examinons quatre éléments dans la
carrière d’un employé
– Les stades de la vie professionnelle
– Le plafonnement de carrière
– Les trajectoires de carrières atypiques
– Les ancres et les choix de carrière
Pages 175 à 178

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Les stades de la vie professionnelle
• Chaque individu progresse sur le plan professionnel en
passant généralement par cinq stades :
• La croissance qui précède l’entrée sur le marché du travail –
Fantasmes, choix et imagination
• L’exploration – Choc de la réalité ou transition entre l’école et le
marché
• L’établissement – Appropriation d’un poste et désir de grimper
• Le maintien – Relancer sa carrière ou se maintenir
• Le déclin – Retraite ou maintien d’une activité professionnelle
satisfaisante
Pages 175 à 176

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Le plafonnement de carrière
• On considère qu’un employé à atteint un plafonnement de
sa carrière lorsque :
• Son salaire n’a pas bougé depuis plusieurs années.
• Ses tâches se répètent et il sent qu’il n’apprend plus rien.
• Sa carrière a progressé dans le passé et il a maintenant le sentiment
de stagner.
• Il ne pense pas pouvoir accéder à un poste plus élevé.
• Les connaissances de ses collègues sont plus à jour que les
siennes.
• Il a le sentiment de manquer d’aptitudes pour être plus performant et
ressent de l’insatisfaction quant à sa tâche.
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Les trajectoires de carrière atypiques
• Une carrière peut présenter une trajectoire atypique
lorsqu’elle est différente de la carrière habituelle; on
parle alors de carrière nomade ou de carrière protéenne.
• Une carrière nomade est un parcours professionnel
original et non linéaire. Il peut se traduire par
l’apprentissage de différents métiers dans différents
pays ou par le démarrage d’une entreprise.
• Dans ce contexte, la carrière est entièrement gérée par
l’individu et change au fil du temps en fonction des
occasions, des choix de cheminement professionnel et
de l’environnement économique.
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Les ancres de carrière I
• Chaque personne est poussée par des motivations qui lui
sont propres et qui constituent des ancres de carrière.
• Le passé d’un individu, ses aspirations et ses motivations
ont une incidence importante sur le cheminement de sa
carrière et sur les décisions qu’il prend à cet effet.
• Comme conséquence, un individu qui évolue dans un
environnement professionnel en adéquation avec son
ancre de carrière est susceptible d’atteindre un sentiment
de réussite professionnelle élevé.
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Les ancres de carrière II
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Les ancres de carrière III
Pages 178 à 179 16

Catégories particulières du personnel
• Il existe un certain nombre de catégories
particulières du personnel auquel nous devons
prêter attention :
• L’équité en emploi
• Les couples à double carrière et la conciliation
travail-famille
• Les employés à haut potentiel
• Les expatriés
• Les travailleurs expérimentés
Pages 179 à 183

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L’équité en emploi
• De puis 1996, la Loi et le Règlement sur l’équité en
matière d’emploi s’applique à 400 employeurs du secteur
privé et à des sociétés d’état de compétence fédérale.
• L’employeur soumis à la Loi est tenu de réaliser l’équité en
matière d’emploi pour les quatre groupes désignés :
– Les femmes
– Les autochtones
– Les membres de minorités visibles
– Les personnes handicapées
• En déterminant et en supprimant les obstacles à la carrière des
membres des groupes désignés
• En prenant les moyens pour qu’elles soient en nombre suffisant
Pages 179 à 180

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La conciliation travail famille
• Le couple dans lequel les deux membres travaillent à
l’extérieur et qui a des enfants, rencontre des difficultés
particulières d’adaptation. L’employeur peut choisir
d’adopter des pratiques de gestion favorables à la
conciliation travail-famille pour :
– Les congés
– Les avantages sociaux – Assurances collectives familiales
– L’aménagement du temps de travail – Temps partiel, horaire
flexible, partage de poste, travail à domicile
– L’aide aux membres de la famille – Garderie et aide financière
– La gestion au quotidien – Respect des horaires, pas d’appels à
domicile, pas de réunions hâtives ou tardives, recours modéré aux
voyages d’affaires, valorisation des évènements familiaux
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Les expatriés
• Les carrières à l’international sont pensées comme des
accélérateurs de carrière, notamment lorsqu’elles sont
réalisées au sein d’une même entreprise qui envoie des
employés dans un autre pays pour y accomplir une mission.
• La réussite de la carrière internationale englobe
l’acceptation de la mobilité pour quelques années, et
l’adaptation à la culture du pays d’accueil.
• Elle dépend des qualités et des caractéristiques
individuelles comme l’ouverture, l’adaptabilité et la
sociabilité.
• Enfin, elle repose également sur le soutien de la famille.
Pages 181 à 182

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Page 182 21
Les travailleurs expérimentés
• Les employés qui demeurent en poste après 50 ans le font
principalement pour le régime de retraite.
• Par contre, quatre éléments attirent particulièrement les
travailleurs expérimentés :
– L’aménagement et la réduction du temps de travail comme
l’horaire flexible et le travail à domicile
– La reconnaissance qui inclut la rétroaction et les gratifications
salariales hors classe
– La possibilité de jouer de nouveaux rôles comme des projets
spéciaux, consultant interne, formateur, mentor, poste supérieur,
travail enrichi
– L’accès à la formation comme l’informatique ou la gestion
Pages 182 à 183

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