Sujet 5: Mobilité et gestion des carrières

Pour qu'elle puisse se développer, une organisation doit s'intéresser à ses ressources
humaines, car ces dernières représentent le pilier sur lequel s'effectuent toutes les pratiques
de développement économique et social.
Les pratiques de la gestion des ressources humaines sont devenues des facteurs de
compétitivité des entreprises et des organisations. C'est dans ce cadre que s'inscrit la gestion
des carrières à côté des autres pratiques telles que le recrutement, la formation, la GPEC, la
rémunération...etc.
La gestion des carrières est parmi les leviers les plus importants de la GRH, elle s'inscrit dans
une démarche globale de la gestion des ressources humaines. Aujourd'hui, elle est
fortement mobilisée pour accompagner les salariés dans leur aventure professionnelle.
Alors, notre sujet s'efforce de répondre aux questions suivantes quelles sont les fondements
de la gestion de carrières, quels sont les facteurs qui l’influence et quelles sont les pratiques
employées pour gérer les carrières?
Pour mesurer bien notre sujet, nous allons le décomposer en trois grandes parties, la
première traitera la définition de la gestion des carrières; ses composantes et enjeux, la
deuxième partie sera consacrée aux facteurs influençant la carrière et la troisième
présentera les pratiques employés pour gérer les carrières.
1. Fondement de la gestion des carrières
Avant de définir la gestion des carrières, il est primordial de mettre le point sur quelque
concept telle que: Potentiel, mobilité, employabilité.
- Potentiel: un cadre à haut potentiel est un cadre ayant une capacité à manager et
dont l'entreprise pressent qu'il va évoluer plus vite que les autres et pour lequel elle
fait le pari qu'il deviendra dirigeant >>>
La détection des profils à hauts potentiels est aujourd'hui un vrai objectif stratégique pour
les sociétés. Effectivement, ces personnes seront amenées dans le futur à succéder aux
dirigeants actuellement en place. Ils représentent 10% de la population cadre. On peut citer
quelques critères de détection: Performance, ambition, Leadership et travail en équipe,
Résistance au stress...
- La Mobilité: renvoie à la capacité d'un individu à accepter un changement dans le
contenu ou la forme de son emploi, Il s'agit d'un levier de développement et de
fidélisation des compétences. Généralement on distingue 3 types de mobilité:
mobilité verticale ou promotionnelle (mobilité hiérarchique), Mobilité horizontale
(même niveau hiérarchique), Mobilité d'environnement ou géographique
(changement de ville, région ou pays).
- L'employabilité: « c’est l'ensemble des compétences et des conditions de GRH
nécessaires et suffisantes pour permettre au salarié de retrouver à tout moment un
emploi, à l'intérieur ou l'extérieur de l'entreprise, des délais et des conditions
raisonnables > ».
Définition de la gestion des carrières
Une carrière dans une entreprise est une succession d'emplois, d'affectations.... Elle est
définie, de même, comme la carrière représente la suite des postes, des emplois ou des
professions dans lesquelles une personne s'engage au cours de sa vie professionnelle.
Cependant on peut distinguer entre la Carrière objective qui permet d'analyser le
cheminement des individus sur la base des différentes promotions indépendamment des
expériences propres à l'individu. Et la Carrière subjective qui se traduit par la perception que
donne le salarié à sa carrière et au rôle qu'il veut jouer.
La gestion des carrières consiste à prendre en compte à la fois, pour le présent et le futur,
les besoins de l'entreprise, les attentes exprimées par chaque salarié et les potentiels
individuels ».
Les composantes et enjeux de la gestion de carrière
Pour bien comprendre la notion de carrière, il est utile de dissocier ses composantes
individuelle et organisationnelle.
• Les composantes individuelles: En ce qui concerne la composante individuelle, le terme de
carrière peut être défini simplement sous l'angle des expériences de travail d'un individu. Il
s'agit d'observer les étapes cruciales qui marquent la progression professionnelle d'une
personne en particulier.
• Les composantes organisationnelles: Pour ce qui concerne cette composante, la gestion
des carrières consiste à planifier les mouvements de main-d'œuvre dans le but de retenir les
employés compétents et de combler les besoins organisationnels futurs. C'est donc un
système qui concilie les aspirations professionnelles des employés et les besoins de
l'organisation.
Parmi Les principaux enjeux de la gestion de carrière c'est que cette dernière doit savoir
concilier entre les besoins organisationnels et individuels de manière à atteindre les objectifs
stratégiques;
Elle doit tenir compte de plusieurs considérations et ne pas perdre de vue que les individus
ont des aspirations qui diffèrent en fonction de caractéristiques individuelles comme la
personnalité, la scolarité, l'âge et le sexe, et n'abordent pas tous nécessairement leur
carrière de la même façon.
Les organisations, de leur côté, vivent des périodes d'instabilité et de turbulence qui
réduisent quelque peu leur capacité à offrir des cheminements de carrière stables et
prévisibles.
2. Modèles de carrières et difficultés de gérer les carrières
Divers auteurs se sont penchés sur l'analyse des types de carrière. L'une des typologies les
plus connues est celle de Holland, et celle de Schein.
Modèle 1: John Holland (6 personnalités types)
Holland soutient qu'il existe six personnalités types qui correspondent chacune à des
aspirations et à des choix de carrière précis à savoir: Personnalité traditionnelle (Personne
amant se conformer à des règles précises, Personnalité artistique: (Personne s'exprimant
par le biais de l'expression artistique), Personnalité réaliste (Personne exerçant surtout des
tâches concrètes), Personnalité sociale: (Personne désirant exercer ses actions auprès des
personnes). Personnalité entreprenante (Personne aimant influencer les autres, leur
« vendant des idées ou des biens matériels), Personnalité investigatrice (Personne ayant
besoin de connaissances théoriques pour agir).
Modèle 2: Schein 2006 (8 ancres de carrières)
Elle expliquerait les préférences des individus quant au type de cheminement qu'ils
préfèrent suivre dans l'organisation. Schein a défini les huit ancres de l'évolution d'une
carrière d'un salarié au sein de son organisation tout en clarifiant le type de travail ainsi que
son système de promotion (Technique, Managériale, autonomie, sécurité stabilité,
Créativité, sens de service, Défis, Style de vie)
- Les étapes de la carrière
Selon Hall généralement il existe 4 grandes étapes à savoir:
1ère étape: La période d'exploration, Cette première période est une phase d'apprentissage
dans laquelle l'identité de l'individu se construit, où la personne a besoin de se faire une
place dans la société en obtenant un statut.
2ème étape: La période de consolidation, Cette étape se décompose en deux périodes:
- L'établissement et l'avancement: l'individu cherche le succès dans son métier
- La stabilisation: La stabilisation et la stagnation sur le poste (Sans)
3ème étape: La période de détachement graduel (ou de retrait): cette étape Correspond à
un investissement de plus en plus faible dans le travail pour se consacrer à d'autres activités,
un retrait progressif avec une prise de recul sur les étapes passées et une sorte de sérénité,
mais aussi une recherche de sécurité.
Les difficultés dans la carrière
Il existe différentes difficultés dans la carrière, on l'occurrence: Les couples à double carrière,
Le plateau de carrière, et Le plafond de verre.
Les couples à double carrière : L'expression « double carrière » fait référence à un type de
structure familiale dans lequel le mari et la femme mènent une carrière. Les couples avec
enfants qui exercent tous deux une activité professionnelle sont aux prises avec une
multitude de problèmes dans leur vie quotidienne. Les couples à double carrière sont moins
mobiles géographiquement que leurs collègues ayant une carrière en solo.
Le plateau de carrière: Correspond à une période plus ou moins longue de stagnation dans
la progression de la carrière.
Principaux impacts de plateau de carrière: au niveau de l'organisation (perte d'intérêt dans
le travail et de la créativité, baisse de la motivation et implication du salarié). Au niveau de
l'individu (problèmes de santé notamment psychologiques, perte de confiance et adoption
de comportements agressifs...).
Le plafond de verre : il désigne les << freins invisibles à la promotion des femmes dans les
structures hiérarchiques. Il constitue un obstacle dans l'évolution de leur carrière au sein de
l'entreprise et limite leur accès à des postes à responsabilité. Surtout pendant la période où
elles sont susceptibles d'avoir des enfants.
Il existe d'autres difficultés telles que la gestion de carrière des jeunes diplômés. Les
problèmes professionnels que vivent les individus nouvellement embauchés et qui en sont à
leur premier emploi se distinguent de ceux auxquels font face les employés qui ont atteint le
milieu de leur vie professionnelle ou qui s'approchent de la retraite. Leurs attentes, attestent
de la variété de leurs aspirations.
Il va sans dire que l'entreprise doit satisfaire celles-ci si elle veut garder les employés
performants et les encourager à poursuivre leur carrière en son sein.
3. Pratiques employées en gestion de carrière
Les pratiques de la gestion des carrières permettent de mener à bien leurs politiques de
gestion des carrières. Ces dernières peuvent se décliner entre ceux qui permettent à
l'entreprise de prendre des décisions sur l'évolution des salariés et ceux qui contribuent à
accompagner les salariés quant à leur propre cheminement de carrière.
Les pratiques de suivi de l'évolution des salariés par l'entreprise
L'ensemble des pratiques de suivi de l'évolution des salariés permet aux entreprises
d'asseoir leurs décisions relatives à la mobilité. Nous présentons ici ces principales pratiques:
L'assessment center ou développement center: c'est une démarche assez marginale.
Davantage utilisée pour le recrutement, promotion et évolution de carrière, elle permet
également d'évaluer la performance, les comportements, les compétences et les potentiels
des individus dans des situations données.
L'entretien annuel d'appréciation on peut distinguer entre l'entretien individuel qu'il s'agit
d'un entretien en face à face avec son supérieur hiérarchique. Ils sont abordés les échecs et
réussites de l'année passée, les objectifs de l'année à venir, l'évolution professionnelle et
éventuellement un plan de formation. Et l'entretien collectif qui est envisageable dans le
cadre d'un projet ou pour une équipe autonome de travail.
L'évaluation à 360° Cette évaluation s'effectue à partir d'un formulaire, de 40 à 120
questions. II s'adresse aux managers, cadres, responsables de projet et parfois aux agents de
maîtrise. Pour être pertinent, l'évalué doit avoir 1 à 2 ans de présence dans l'entreprise.
Les pratiques d'accompagnements des projets des salariés
Ces outils leur assurent leur valeur actuelle et future sur le marché du travail aussi bien en
interne qu'en externe.
Les entretiens professionnels ou entretiens de carrière : L'entreprise peut prévoir pour ses
salariés des entretiens professionnels soit avec leur responsable hiérarchique dans le cadre
de l'emploi occupé, ou avec un spécialiste des ressources humaines dans une perspective
d'entretien de carrière.
Le coaching : La DRH est appelée à accompagner le salarié dans ses idées et dans ses
réflexions professionnelles.
Les formations : Elles permettent aux salariés de maintenir ou de développer leurs
compétences.
L'outplacement : est un outil d'accompagnement du départ des salariés, aidant les salariés à
retrouver une situation professionnelle dans une autre entreprise.

Conclusion
En guise de conclusion, il convient de rappeler que la majorité des entreprises sont sous
peine de tout cette gymnastique, en vue d'adopter les personnels selon leurs perspectives et
leurs compétences dont l'objectif ultime est l'optimisation de la GRH, améliorer la
motivation du personnel, garantir l'employabilité, et conserver la continuation idéale de
l'entreprise.
Par conséquent on déduit ainsi que sans stratégie, la gestion des carrières est soumise à
l'échec dont les répercutions sont inévitablement péjoratives à l'égard de l'entreprise d'un
côté ou les personnels de l'autre côté.
Toute fois en départ de son importance la gestion des carrières demeure une partie d'un
tous que la FRH prise en charge, celle-ci s'intéressent également en d'autres tâches, telles
que la formation, le recrutement, la communication interne et la GPEC...