Institut International Polytechnique

Des Elites d’Abidjan

Département des sciences de l’Information et de la Communication

Année Universitaire : 2023-2024
Niveau : Licence 2

ECUE :
SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS

Dr. Siril KOUAME

Koffisiril@yahoo.fr

07 49 90 68 53/ 01 03 01 15 95

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 PROGRESSION DU COURS

INTRODUCTION
CHAPITRE I - CARACTERISTIQUES D’UNE ORGANISATION

I- Définition
II- L’individu et l’organisation
III- Les caractéristiques formelles et informelles de l’organisation

CHAPITRE II - THEORIES DE L’ORGANISATION

PREMIERE PARTIE : THEORIES CLASSIQUES
I- Les modèles rationnels
II- L’école des relations humaines
III- L’école sociotechnique

DEUXIEME PARTIE : THEORIES EMERGENTES

I- Le management participatif
II- Le management situationnel ou contingent

CHAPITRE III : POUVOIR ET ANALYSE SOCIOLOGIQUE D’UNE

ORGANISATION
PREMIERE PARTIE : POUVOIR
I- Définition
II- Les sources du pouvoir dans l’organisation
III- Manager et leader, pouvoir et autorité

DEUXIEME PARTIE : ANALYSE SOCIOLOGIQUE D’UNE ORGANISATION

I- Les postulats de l’analyse stratégique

II- Trois concepts-clés
III- Les enjeux de la sociologie des organisations

CONCLUSION

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INTRODUCTION GENERALE
La sociologie des organisations est une branche de la sociologie qui étudie comment les
acteurs construisent et coordonnent des activités organisées. Elle coïncide d’abord avec la
naissance de la sociologie : l’intensification de la division du travail, le processus de
spécialisation dans les usines, les organisations bureaucratiques, les transformations des
rapports sociaux et les principes sur lesquels s’appuie la nouvelle société capitaliste,
industrielle et moderne. Toutes ces analyses sont au cœur des observations et des efforts de
théorisation de certaines figures généralement comme fondatrices de la sociologie telles Emile
Durkheim, Karl Marx, Max Weber.

Il s’agit pour nous de décrire et d’analyser d’un point de vue psychosociologique

l’organisation, les acteurs et les différentes interactions déterminantes dans la quête de
l’efficacité.

CHAPITRE I : CARACTERISTIQUES D’UNE ORGANISATION

I- DEFINITION

Selon les écoles plusieurs définitions ont été proposées mais nous retiendrons que
« l’organisation est un système à l’intérieur duquel, plusieurs personnes collaborent et
interagissent les unes avec les autres afin d’atteindre un objectif commun ».
Toutes les organisations ont besoin :

- de ressources (matérielles, humaines, financières, technologiques...,)

- de gestionnaire : il est chargé de coordonner les ressources, pour atteindre les objectifs
organisationnels.
- la mission qui constitue l’orientation générale de toutes organisations.
- la clientèle cible : c’est celle pour qui l’organisation doit produire des biens et
services.
 Les principes d’une organisation

Pour étudier une organisation Bernoux propose de retenir les 5 caractéristiques suivantes :

- Une division des tâches

C’est ce qui différencie l’organisation du regroupement informel comme la foule. La division
des tâches suppose précision et durée. Le travail est réparti de manière claire pour que chacun
n’empiète pas sur l’autre. Il est donné pour une durée déterminée.

- Une distribution des rôles

Chaque membre de l’organisation se voit attribuer une tâche. Mais chacun peut accomplir
cette tâche de manière particulière. Le rôle est bien cette fonction que chacun remplit à sa
manière. D’où la notion d’acteur.

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 - Un système d’autorité
C’est le moyen de veiller à l’adéquation du comportement de l’individu aux buts fixés dans
l’organisation.

- Un système de communication
La relation est établie de deux manières la seconde prenant le pas sur la première. Tout
d’abord il s’agit de mettre les individus en relation entre eux. Mais surtout il s’agit d’une
communication du haut de la hiérarchie vers le bas.

- Un système de contribution-rétribution
« Toute peine mérite salaire » …mais pas seulement...elle peut être rétribuée en distinction
honorifique (« le meilleur vendeur de l’année X »), en prestige de participation (« appartenir à
l’équipe du Professeur Y », « faire partie du personnel des usines Z ») ou en positionnement
social (« faire partie de l’élite de la Nation »).

II- CARACTÉRISTIQUES FORMELLES ET INFORMELLES DE

L’ORGANISATION
2-1. Caractère formel
Le formel est lié à la structure officielle des relations déterminées par la définition des
fonctions, des règlements et reporté d'une manière générale dans l'organigramme.
Trois concepts de base sous-tendent la structure formelle d'une organisation :

 La division du travail : Elle consiste à partager le travail à faire en petits travaux

élémentaires entre plusieurs personnes. Ce qui permet à un ouvrier d'effectuer une
tâche dans le temps le plus bref avec une qualification minimale.

 Le découpage (départementalisation) : Au fur et mesure qu’une organisation se

développe, le nombre de ses directions augmente, plus de sous unîtes sont créées et
plus de nouveaux encadrements apparaissent. Le découpage consiste à regrouper de
façon efficiente et efficace les différents postes de travail en unités significatives de
telle sorte que de nombreux postes soient coordonnés pour la réalisation efficace et
rapide des objectifs des organisations.

 L’étendu du pouvoir hiérarchique directe (entendu de contrôle ou éventail de

subordination). Elle se rapporte au nombre de personnes relevant directement d’un
dirigeant et qui lui rendent compte.

2-2. Caractère informel

L’informel désigne les relations spontanées, hors de normes et de règles officielles sans
considération des statuts ou des voies hiérarchiques de la communication.

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Le système informel comprend tout ce qui surgit du fait des adaptations multiples initiés par
les Hommes. C’est tout ce qui n'est pas prévu officiellement au départ dans l'organisation et
qui retentit sur le climat.

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CHAPITRE II : THEORIES DE L’ORGANISATION
PREMIERE PARTIE : THEORIES CLASSIQUES

Par théorie classique, l’on vise les premières réflexions qui ont émergées relativement à la
notion d'organisation.

Cette première vague de réflexions a dominé la pensée scientifique et managériale des années
1900-1960. Elle peut se définir comme la volonté de mettre de l'ordre dans les organisations
par l’établissement de règles strictes. Il s’agit entre autres des modèles rationnels, de l'école
des relations humaines et de l'école sociotechnique.

I- MODELES RATIONNELS OU L’ECOLE CLASSIQUE

Les modèles rationnels ou l’école classique ou encore l’ingénieur rationnel est la première
théorie à être émise. Au tournant du 19e et du 20e siècle la société occidentale connaît une
situation économique, sociale politique et particulière. On note sur le plan économique, le
développement des grandes industries, au niveau politique, c’est celui des bureaucraties
d’état. Aussi la volonté de rationaliser les formes d’organisation de l’entreprise a rencontré la
volonté scientiste des ingénieurs. Plusieurs auteurs se distinguent et leurs travaux vont
Influencer de façon totale, le management des entreprises.

1-1. L'approche de Frederick Taylor

TAYLOR (1856-1915) a été d’abord ouvrier puis ingénieur dans la sidérurgie. Ce consultant
américain fut obsédé par l’efficacité.

Il met en œuvre (O.S.T) sur la base de recherche menée dans les entreprises sidérurgiques de
Pittsburg. Pour lui l’OST a pour but majeur la réduction des coûts. Aussi prône-t-il
l’organisation scientifique des tâches accomplies par les ouvriers et les membres de
l’entreprise. Le travail humain doit être décrit avec les gestes et les mouvements les plus
simples qui permettent de l’effectuer ; les gestes inutiles doivent être éliminés. L’organisation
qu’il souhaitait tant devait être fondée sur :

 La division ou la séparation du travail entre ceux qui pensent et organisent et ceux qui
appliquent sans discussion possible, c’est l’opposition direction /exécutants.
 La spécialisation de la main d’œuvre c’est-à-dire la définition claire des taches de
chacun d’entre eux (les membres d’entreprise).
 Le salaire au rendement : c’est-à-dire que le salarié est payé en fonction du temps mis
au travail.

Cette approche de Taylor comporte des conséquences positives qui sont essentiellement
économiques. En effet, l’O.S.T entraine un raccourcissement du cycle de travail, ce qui rend
la prestation quasi automatique et diminue ou supprime l’effort mental. L’OST facilite le
recrutement puisque des personnes ayant très peu de qualifications peuvent être aisément

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formées et reçoivent des salaires relativement bas. L’OST réduit la nécessité d’une
supervision compte tenu de la simplification et de la standardisation du travail.

1-2. L’approche de FAYOL (1841-1925)

Fayol Ingénieur français a également, dans une volonté de rationalisation théorisé
l’administration de l’entreprise. Pour lui, la fonction administrative devra consister en une
formule simple : planifier, organiser, commander, coordonner et contrôler.

La théorie de Fayol comprend 14 principes qui déterminent la fonction administrative

leurs conséquences sur la vie des salariés. Il s’agit :

 La division du travail qui permet d’améliorer la productivité des salariés ;

 L’autorité qui est un principe managérial qui permet de faire exécuter les ordres ;

 Le corps social qui doit obéir à l’autorité du chef selon les conventions établies entre
les parties ;

 Le commandement qui est unique en ce sens que le subordonné doit obéir à un seul
chef afin d’éviter la dilution de l’autorité ;

 L’exécution des taches par l’individu selon un programme et des directives définies à
l’avance ;

 Le passage de l’intérêt général de l’entreprise avant son intérêt personnel ; la

rémunération est définît selon le travail fournit ;

Tels sont là les quelques principes majeurs développés par Fayol en matière
d'administration de l’entreprise.

1-3. L’approche d’Henri FORD

Industriel américain, Henri Ford organisa le premier la multiplication en série des
voitures automobiles et préconisa la normalisation des pièces. C’est Coriat et Weinstein qui
présentent pour l’essentiel le modèle fordien.
Ils retiennent 5 composantes clés :

 l’entreprise est le lieu de l'antagonisme capital / travail ; moment d’une opposition

entre 2 intérêts divergents : celui de l’employeur et celui de l’employer et celui du
salarié.

 l’entreprise est le lieu de la mise en place de principes et protocoles comme ceux qui
délimitent l'organisation générale du travail.

 l’entreprise est généralement intégrée verticalement et est d'une taille importante. Son
intégration permet la réalisation d'économie d'échelle.

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  l’entreprise est le lieu d'expression et de formation de pratique contractuelles comme
le rapport salarial qui donne forme aux accords collectifs.

 l’entreprise est le lieu d'élaboration de principes standards et de normes.

1-4. Les conséquences négatives des modèles rationnels

Ces aspects négatifs sont essentiellement de nature psychologique et sociale.

 L’application rigoureuse de l’OST peut conduire à la création d'emploi ennuyeux.

Ainsi le travailleur ne peut effectuer à un rythme correct et nécessaire ses gestes que
s’il les pratiques automatiquement Ce phénomène déclenche l’apparition de l’ennuie
et des troubles mentaux.
 Le travail est sans intérêt et ne demande aucune initiative d’où la perte de
qualification.
 La perte de tout rapport de réflexion par rapport au travail.
 La distinction entre les services de conceptions et les services d’exécution.

Dans les modèles dits rationnels, les responsables ont un rôle qui peut se résumer en
ceci.

 Surveillance et contrôle
 La gestion de l’ordre établit
 Les jugements et les sanctions

II- ECOLE DES RELATIONS HUMAINES

Une nouvelle approche se développe à partir des années 30 : l’école des relations humaines. Il
convient de voir le contenu de cette théorie et de dégager ses implications sur le management.

2-l. Présentation de la thèse de l'école des relations humaines

Cette approche a pour fondateur Elton MAYO (1880-1949) qui est un sociologue américain
d'origine australienne.

Cette théorie met l'accent sur l'importance du facteur humain. Ce n’est pas tant
l'amélioration des conditions objectives de travail, que l’attention aux relations humaines qui
permet l’accroissement de la productivité. Le résultat de cette expérience met en évidence que
le travailleur n’est pas un simple outil, mais plutôt une personnalité complexe réagissant sur
un mode interactif à une situation de groupe souvent difficile à comprendre pour les cadres.
Aussi, MAYO pense-t-il que les cadres devraient y parvenir en humanisant les conditions de
travail. Suite aux résultats probants de cette théorie, il va se développer l’étude de la
complexité des motivations humaines. Il s'agit des travaux de KURT Levin, MC Gregor et
d'Abraham MASLOW en particulier avec sa fameuse pyramide des besoins.

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Maslow met l’accent sur le fait que les motivations proviennent des individus eux-mêmes
dont le moteur est la satisfaction des besoins. La hiérarchisation des besoins permet de
montrer qu’un individu ne pourra satisfaire un besoin que si celui directement inférieur dans
la classification qui aura été satisfait.

2-2. Les réponses de cette approche en termes de management

Avec cette nouvelle théorie, les principes du management scientifique découvert par Taylor
seront battus en brèche.

Après avoir considéré l’exécutant comme « une main » on le considère comme « un cœur
» dorénavant. Dès lors, les méthodes de direction font appel à la participation des
travailleurs. Cela se traduit en pratique par la mutation du rôle de la hiérarchie. Toute fois les
fonctions de transmission des ordres, de l'organisation du travail et de la coordination des
taches commandées par la théorie tayloriste ne vont pas disparaître. A celle-ci, il faut ajouter
désormais les fonctions suivantes :

 L’animation : c’est-à-dire donner une âme, un dynamisme, une vie. Cette notion va
de pair avec l’organisation. Il s’agit d’optimiser la vie intérieure du groupe et des
rapports du groupe avec son environnement.

 L’information : l’information des membres du groupe de travail par celui qui détient
l’information fait partie non seulement des facteurs d’efficacité, non seulement des
facteurs du moral mais aussi motive les membres du groupe et accroît leur
participation.

 la formation : la polyvalence tout comme l’autonomie demande une formation

complémentaire des salariés. Ces responsabilités incombent aux chefs vis-à-vis des
subordonnés.

III- ECOLE SOCIOTECHNIQUE

Les fondateurs de cette approche sont Frederick Emery et Eric Trist Institute de Londres. Les
idées véhiculées par ces derniers vont traduire en matière de management quelques refontes.
Ainsi, l’école sociotechnique montre la nécessité de passer d’une organisation rigide à des
organisations souples, variant les tâches par les responsabilisations des tâches par les ouvriers.
Il s’agit ici de redonner à l’ouvrier une initiative, une confiance, dans l’agencement et
l’organisation de son travail.

Cette approche introduit aussi les politiques de prise en compte des désirs individuels et
collectifs des travailleurs qui se traduit par les techniques de management tels que la
délégation des pouvoirs et l’acquisition d'un maximum de compétence par l’entremise de la
formation continue en permanence qui devient un des axes essentiels de la vie de l'entreprise.

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 DEUXIÈME PARTIE : THEORIES EMERGENTES
A partir des travaux pionniers des ingénieurs rationnels se développent plusieurs approches
des organisations. Aussi, même de nos jours, la direction et le fonctionnement des
organisations n'ont pas fini de faire l’objet de théories.

Toutefois, à l’heure actuelle, ces théories dites émergentes sont des prolongements des
premières. Parmi elles, on note le management participatif et le management contingent ou
situationnel.

I- LE MANAGEMENT PARTICIPATIF

Il convient de définir d’abord la notion de management Le terme « management » qui nous

vient d’Amérique est parait-il issu d’un vieux verbe français : ménager au sens ancien digérer
et administrer le domaine.

Le « management », c’est le gouvernement d’une entreprise, d’une association, d'un service

doté d’autonomie suffisant au sens de l’action et de l’art de gouverner. Le management
participatif quant à lui, pourrait se saisir comme l'organisation et la gestion d’une entreprise
(dans notre cas) qui prend en compte l’appel plus grand au sens de l’initiative des hommes.

Cela dit, nous verrons successivement les différentes formes de management participatif et les
limites de ce type de gestion.

1-1. Les Différentes formes du management participatif

1-1-1. Les réunions d’échanges

Ce sont des rencontres qui ont pour but de favoriser l’expression directe et objective des
salariés sur les problèmes de la vie au travail rencontrés quotidiennement et sur les conditions
de travail. Les réunions d'échange ont une périodicité fixe et une durée connue d’avance par
les participants.

Elles regroupent les salariés d'un atelier, d’un service, d'une direction qui mettent en commun
un certain nombre d'infos et de suggestions. L’animation est assurée par le supérieur
hiérarchique et un compte-rendu est établi après chaque réunion. Les réunions d’échanges
seront bénéfiques et rencontreront du succès si la direction générale les perçoit positivement
et s’engage quant à la prise en compte du contenu des observations et contributions faits à
l’occasion de celle-ci. Le succès aussi dépend de la sensibilisation des concernés et cela passé
par la formation de l'encadrement.

1-1-2. Les cercles de qualité

Les cercles de qualité sont des groupes composés de 5 à 12 personnes réunies par le même
groupe de travail et animé par le responsable hiérarchique de l'unité ou des ateliers de travail.
Les cercles de qualité ont pour but d'analyser les problèmes de leur domaine de compétence,

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de les résoudre, de mettre en place des solutions trouvées avec l’accord de la hiérarchie
concernée. Ils identifient les problèmes concrets posés par l’organisation.

A l’usage, ces réunions intéressent plutôt la qualité du produit, la qualité de vie au travail, le
processus et les postes de travail. Les membres du groupe disposent d'outils de traitement, des
problèmes auxquels ils ont été formés préalablement. Ils peuvent dans certains cas faire appel
à des appuis techniques, à des experts, à des techniciens membres de l’encadrement.

Ce type de démarche suppose une volonté clairement affichée de la direction générale et

implication de toutes les instances de la hiérarchie quel qu’en soit le niveau. Ces groupes
nécessitent une bonne formation du participant, au maniement des outils de résolution des
problèmes ainsi qu'un suivi attentif de la part de la personne ayant en charge l’ensemble de
l’action.

1-1-3. Les groupes de projets

Ce sont des commissions organisées à l'initiative de la direction générale pour étudier les
questions spécifiques et proposer des actions à entreprendre Leurs objectifs sont fixés par la
direction de l’entreprise. Ils sont composés de volontaires et des personnes présentées au sein
de l’entreprise.

Placés sous l’autorité d’un membre qui devient le chef de projet, ils reçoivent les moyens
d’action nécessaires et peuvent faire appel à des spécialités internes ou externes a l’entreprise.
Pour connaître le succès, ces groupes doivent être dotés de statuts clairement définis. Il leur
faut aussi un programme de travail et des moyens conséquents. Il faut informer tout le
personnel pour permettre une collaboration franche.

1-1-4. Le projet d’entreprise

Le projet d’entreprise représente l’énoncé d’une projection à moyen terme voire à long terme
de l’organisation concernée. Le projet d’entreprise a pour but de tenter de cimenter, de fédérer
les projets individuels dans une ambition commune. Mais ce projet doit être réalisable,
équitable tout comme il requiert une cohérence avec l’entreprise et son potentiel. Pour réussir,
un tel projet doit être appuyé par la direction générale.

De plus il suppose une bonne politique de communication verticale et transversale pour

informer largement sur les modifications éventuelles que cela induit.

II- LE MANAGEMENT SITUATIONNEL OU CONTINGENT

2-1. Le contenu de la notion

L’école de la contingence se fonde sur l’idée qu'une seule et même série de règles ne
peut convenir indifféremment à toutes les situations. D'où l'expression « management
situationnel ».
Ce type de direction et de gestion de l’entreprise rejette la notion selon laquelle tout
dirigeant, dans n’importe quelle situation, peut appliquer des principes universels pour régler

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son comportement. De plus, l’école de la contingence fait ressortir qu’aucune situation ne
correspond à une catégorie nettement définie. Chaque cas doit être analysé séparément puis
traité en conséquence. Certes les principes doivent servir de guide mais de façon à la fois
vague et générale.

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CHAPITRE III : POUVOIR ET ANALYSE SOCIOLOGIQUE D’UNE
ORGANISATION
PREMIÈRE PARTIE : LE POUVOIR

I- Définition

Le pouvoir est la capacité d'influencer le comportement des autres. C'est un phénomène social
qui caractérise les interactions entre les individus, les institutions, les nations. Le gestionnaire
a ainsi besoin de pouvoir en plus de son autorité. Aussi dans le cours normal de la vie, tout le
monde cherche à influencer le comportement d'autrui. Le comportement de l'individu dans le
milieu du travail ne fait pas exception à la règle.

II- LES SOURCES DU POUVOIR DANS L’ORGANISATION

Le pouvoir n'est jamais absolu ou immuable. C’est un rapport dynamique qui se modifie
lorsque les situations et les individus changent. Au sein de l'organisation, le pouvoir peut
avoir plusieurs origines. Cependant, on regroupe en deux principales sources les différentes
origines du pouvoir : Les sources interpersonnelles et les sources structurelles et
conjoncturelles.

2-1. Les sources interpersonnelles

Les sources interpersonnelles du pouvoir sont traduites par les relations interpersonnelles
entre le manager et ses collaborateurs. Elles sont déterminées par la possession d'aptitudes
particulières ou spécifiques, la capacité à inspirer l'autre, la reconnaissance légitime à
récompenser, à punir et à décider.

2-1-1. Sources inhérents à des aptitudes individuelles

Elles portent sur la personnalité du manager, son style de leadership et la reconnaissance de
son travail. Ce sont : le pouvoir de la compétence et le pouvoir d’exemple.

 Le pouvoir de la compétence

Le manager influence le comportement de ses collaborateurs en raison de ses qualités ou

connaissances particulières dans un domaine donné. Il acquiert le pouvoir de compétence en
prouvant effectivement sa compétence dans l’exécution, l’analyse l’évaluation et la direction
des tâches assignées à ses subordonnés.

 Le pouvoir de l’exemple

La manière dont les subordonnés s’identifient au manager constitue souvent la base du

pouvoir de l’exemple. Ainsi, le manager peut stimuler le comportement de l'employer grâce à
l’estime ou l’admiration que ceux-ci lui témoignent ou encore grâce à son magnétisme
personnel.

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 Exemple : La ponctualité du patron peut influencer l’assiduité des employés à leurs
postes.

2-1-2. Les sources à base organisationnel

Elles sont le fait de l'organisation qui octroie ou ôte le pouvoir légitime au manager. Elles sont
constituées du pouvoir de gratification, de coercition et légitime.

 Le pouvoir de gratification

Le manager motive le comportement de ses subordonnés en récompensant les comportements

satisfaisants. Dans la mesure où les subordonnés accordent de l'importance aux gratifications
que le manager peut octroyer (félicitation, promotion, primes ou augmentation de salaires...)
ils peuvent se soumettre aux demandes et ordres qui leur sont donnés.

 Le pouvoir de coercition

Le manager modifie le comportement des subordonnés en punissant les comportements

indésirables. Les punitions peuvent se traduire par les réprimandes, un renforcement de la
surveillance, l’application stricte des règles du travail...) Les subordonnés s’y soumettront
parce qu’ils savent qu’ils n’ont pas répondu favorablement aux attentes du manager.

 Le pouvoir légitime

Par la position qu’il occupe dans la hiérarchie de l’organisation, il influence le

comportement de ses subordonnés. Ainsi, une secrétaire dactylographiera les lettres, répondra
au téléphone, ouvrira et fermera le bureau sans se poser de question.

2-2. Les sources structurelles et conjoncturelles du pouvoir

Elles découlent de la division du travail et de la départementalisation (au sein de
l’organisation) qui entraine naturellement des inégalités quant à l’accès à l'information, aux
ressources et à la prise de décision.

2-2-1. Les sources liées à la structure organisationnelle

La prise de décision et les réseaux (les contacts) en tant que pouvoir dépendent du type
de structure adoptée par l'organisation.

 La prise de décision en tant que pouvoir

Dans l’entreprise, des personnes peuvent détenir des pouvoirs dans la mesure où elles
affectent certaines parties du processus par leurs décisions. Ces individus pourraient en effet
influencer le choix des objectifs, la formulation des prémices sur lesquelles une décision
repose.

Exemple : Un groupe de travail chargé d’étudier un problème et de recommander un mode

d’action peut disposer d’un pouvoir.

 Les réseaux en tant que pouvoir

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Cela implique les affiliations variées à la fois à l'intérieur ou à l'extérieur de l'organisation,
constituent des sources de pouvoir.

Exemple : Des contacts internes et externes qui procurent des informations et des fournitures
de matériel à certains individus au sein de l'organisation.

2-2-2. Les sources conjoncturelles

Elles sont déterminées par des circonstances propres ou spécifiques à une organisation
donnée. Ces sources comprennent le savoir et les ressources.

 Le savoir en tant que pouvoir

Les individus, les groupes ou les départements dotés de certaines connaissances

indispensables à l'atteinte des objectifs de l'entreprise acquiert un certain pouvoir dans
l'organisation. Ainsi, dans toute entreprise moderne, le service informatique est un
département incontournable.

 Les ressources en tant que pouvoir

Les départements, groupes ou individus capables de fournir des ressources vitales ou rares au
développement de l'entreprise acquiert un certain pouvoir dans l'organisation. Ainsi, le
concepteur de motif dans une bijouterie est une personne vitale pour sa prospérité.

III. POUVOIR ET AUTORITE

3-1. Pouvoir et Autorité

Dans le contexte de la gestion, l’autorité peut être définie comme le droit officiel d’ordonner
une action à d’autres et de les contraindre à l’obéissance. Mais l’obéissance est obtenue de
bien de façon, par la force ou la contrainte, par la persuasion, les sanctions, les demandes, la
coercition. Une personne dotée d’autorité influence l’activité ou le comportement d’un autre
individu ou d’un groupe.

Mais une personne peut exercer cette influence sans détenir l'autorité c'est-à-dire sans disposer
du droit officiel d’ordonner des actions aux autres et de les contraindre à obéir. Dans ce cas,
nous dirons que cette personne a du pouvoir.

DEUXIEME PARTIE : ANALYSE SOCIOLOGIQUE D’UNE ORGANISATION

Nous retiendrons, parce que c’est la tendance depuis quelques décennies maintenant
l’approche stratégique telle qu’on la voit développée chez Bernoux.

I- LES POSTULATS DE L’ANALYSE STRATEGIQUE

 Les hommes n’acceptent jamais d’être traités comme des moyens au service de buts
que les organisateurs fixent à l’organisation.

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 Chacun a ses objectifs, ses buts propres.

 La liberté relative des acteurs.

Dans une organisation, tout acteur garde une possibilité de jeu autonome qu’il utilise
toujours plus ou moins. C’est là, pour Bernoux, le centre de l’analyse stratégique.

 Dans ces jeux de pouvoir, les stratégies sont rationnelles mais d’une rationalité
limitée. « Devant tenir compte des stratégies des autres et des multiples contraintes de
l’environnement, aucun acteur n’a le temps ni les moyens de trouver la solution la
plus rationnelle dans l’absolu pour atteindre ses objectifs. » (p.122)

Il y a donc plusieurs solutions, et celle qui est choisie n’est pas nécessairement la meilleure
dans l’absolu mais celle qui convient en l’état de la situation au moment où l’on doit
décider.

II- TROIS CONCEPTS-CLES

 Le pouvoir
« Le pouvoir est la capacité pour certains individus ou groupes d’agir sur d’autres individus
ou groupes. » Comme le dit Bernoux cette définition a l’avantage de mettre l’accent sur le
caractère relationnel du pouvoir.
C’est une relation et non un attribut
Elle a également l’intérêt de mettre en avant la notion de réciprocité : en effet il y a
possibilité de pression de la part de celui qui reçoit l’ordre sur celui qui le donne (zèle,
résistance passive ou revendication-contestation).

D’autre part cela met en avant la dimension du conflit possible entre pouvoirs formellement
définis et entre pouvoirs informellement construits.

Le pouvoir se révèle donc avoir deux sources. L’une imposée qui est la contrainte, l’autre
reconnue qui est la légitimité. Max Weber a bien analysé cette situation en disant que la
légitimité est définie comme la capacité pour le détenteur du pouvoir de faire adhérer l’autre
à l’idée ou la tâche qu’il impose. Emile Durkheim l’avait, dans des termes semblables,
développé à propos de la notion d’autorité morale.

Bourdieu (après Marx) a montré comment cette légitimité passait par les formes de
l’aliénation, forme inconsciente de l’allégeance au pouvoir subi. Crozier et Friedberg
énumèrent quatre sources du pouvoir : celle qui tient à

 la possession d’une compétence ou d’une spécialisation fonctionnelle difficilement

remplaçable
L’expert est le seul qui dispose du savoir-faire, des connaissances et de l’expérience du
contexte qui lui permettent de résoudre certains problèmes cruciaux pour l’organisation. Sa
position est donc bien meilleure dans la négociation aussi bien avec l’organisation qu’avec ses
collègues. Du moment que de son intervention dépend la bonne marche d’une activité, d’un

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secteur, d’une fonction très importante pour l’organisation, il pourra la négocier comme des
avantages ou des privilèges. C’est le pouvoir de l’expert.

 la maîtrise des relations avec l’environnement

La force de celui qui maîtrise les relations avec l’environnement et les communique à
l’entreprise vient de ce qu’il détient la connaissance des réseaux à la fois dans les deux
domaines. C’est le système d’action en relation les uns avec les autres. Il peut, mieux que
l’expert qui en est démuni, utiliser ses connaissances dans les deux milieux pour consolider et
agrandir son pouvoir. Un acteur utilise, dans une organisation, les relations qu’il a avec une
autre organisation à des fins parfaitement stratégiques.

 la communication
Tout individu a besoin d’informations et il dépend pour elles de ceux qui les détiennent. On
sait bien que des conseillers informant à sens unique peuvent infléchir ou modifier une
politique. Réciproquement, celui qui reçoit ces informations peut, à son tour, peser sur ses
correspondants par celles qu’il transmet ou non. La communication d’informations a toujours
une grande valeur stratégique. Elle s’effectue donc en fonction des objectifs des individus et
de ceux qu’ils prêtent à leurs correspondants.

 l’utilisation des règles organisationnelles

Les membres d’une organisation sont d’autant plus gagnants dans une relation de pouvoir
qu’ils maîtrisent la connaissance des règles et savent les utiliser. Les grandes organisations
ont familiarisé leurs membres et leurs utilisateurs à l’idée qu’on ne se débrouille bien, et donc
que l’on ne peut exercer une pression efficace, que dans la mesure où les règles sont connues.
On peut remarquer que la multiplication des règles n’a donc pas seulement comme résultat de
formaliser et de préciser les règles du jeu faisant exister par là même d’autres règles
informelles où se distribue le pouvoir, mais aussi de favoriser ceux qui ont le temps ou le goût
de les étudier. Par exemple, les règles d’avancement dans la fonction publique ne servent pas
seulement à lutter contre l’arbitraire en limitant le pouvoir des supérieurs ; elles servent à ceux
qui, dans le sérail, les ont apprises, vécues et peuvent alors les utiliser mieux que ceux qui les
connaissent moins.

Les quatre sources du pouvoir renvoient toutes à la maîtrise d’une zone d’incertitude. Cette
dernière est une condition d’existence du pouvoir.

 La zone d’incertitude
Elle correspond à la capacité d’autonomie de l’acteur face au pouvoir et par le pouvoir. C’est
en effet le pouvoir qui est accordé à chaque statut et la représentation qu’en a chacun du ou
des rôles qui y sont liés, qui construit cette zone d’incertitude à l’intérieur de laquelle l’acteur
est autonome dans ses choix.
Du haut en bas de la hiérarchie, on va retrouver cette zone d’incertitude liée à
l’autonomie même dans les statuts professionnels les plus déqualifiés et mécanisés.

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La zone d’incertitude est d’autant plus importante que l’on ne peut prévoir, calculer l’étendue
de l’autonomie de chacun. En effet si cette autonomie des choix est prévisible, on peut mettre
en place une procédure de restriction des choix. Crozier montre par exemple comment les
ouvriers d’entretien dans l’entreprise qu’il étudie s’arrangent pour être les seuls capables
d’analyser une panne, excluant les agents de maîtrise de cette capacité d’expertise.

 Le système d’action concret

C’est un concept essentiel dans l’analyse stratégique. Parce que l’ensemble de l’organisation
n’est pas figé mais doit s’adapter humainement à chaque situation rencontrée, les ajustements
sont permanents mais non « naturels ». Ils sont construits. C’est « l’ensemble de ce construit
des ajustements permanents qui fait le système d’action concret. »

L’analyse stratégique (quels acteurs ?) se croise ici avec l’analyse systémique (pour quelles
raisons ce système ?) permettant ainsi de comprendre pourquoi chacun n’est pas « à sa place
» selon l’organigramme, pourquoi certains font une partie de la tâche des autres sans qu’il y
ait de perte dans la production finale, etc.
C’est bien l’acteur qui crée le système en mettant en place ou en défaisant des alliances entre
acteurs, et en constituant les règles de relations qui permettent de résoudre tous les problèmes
de la vie quotidienne de l’entreprise.

III- LES ENJEUX DE LA SOCIOLOGIE DES

ORGANISATIONS

La sociologie des organisations, en étudiant les phénomènes organisationnels soulève

certaines problématiques qui sont souvent liés aux tensions qui affectent les organisations.
Plusieurs thèmes d’étude ont été menés parmi lesquels on peut citer :

- la cohésion sociale : les études s’inscrivant dans cette thématique s’efforcent de

comprendre comment les organisations parviennent à maintenir leurs structures et
leurs identités malgré les tentions qu’elles subissent ;

- Les structures formelles et informelles : ici les études ont cherché à clarifier
les liens entre les structures formelles et les relations sociales informelles au
sein de l’organisation ;

- L’adaptation : les interrogations ont porté sur comment les organisations gèrent
l’innovation et comment elles l’intègrent pour s’adapter à leur environnement
technique et socioéconomique. Certaines études ont par contre essayé de
comprendre comment et pourquoi la structure formelle évolue. D’autres
s ’intéressent à l’intégration des innovations technologiques aux organisations. Des
auteurs se sont focalisés sur l’étude des changements culturels ;

- La hiérarchie et les relations de pouvoir : o n a les thèmes comme l’autorité et

les différents types de leadership, les différents types de structures

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 organisationnelles, la gestion du pouvoir ;
- L’étude de la circulation des informations et des études de la
Communication ;

- Les situations conflictuelles et pathologiques : les conflits syndicaux, le stress,

les relations interpersonnelles etc.

NB : En fin de compte, on peut retenir que la Sociologie des organisations est une science
sociale qui étudie les entités particulières nommées organisations, et qui applique
également les méthodes de la sociologie à l’étude de ces entités.

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 BIBLIOGRAPHIE

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