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Notre société est une société d’organisations.

Tout ce qui se produit dans notre société se produit


dans le contexte d’organisations, de notre naissance à l’hôpital à notre enterrement par une
compagnie de pompes funèbres, y compris l’essentiel de notre travail et de notre temps libre entre ces
deux moments» (Mintzberg, 1990).

La première phase (1900 à 1930): l’école classique


L’école des ingénieurs, qui utiliseront les sciences de l’ingénieur pour organiser et produire
efficacement. Elle connaîtra deux phases, l’une fondée sur la division technique du travail, l’autre
sur la division administrative du travail. Cette école s’inscrit dans une approche rationnelle et
fonctionne dans un système « fermé »

La seconde phase (1930 à 1960): motiver l’individu : l’école des relations humaines
Sciences humaines, la dimension humaine. Cette école s’inscrit dans une approche sociale et
fonctionne dans un système « fermé » : systémique, centré sur la gestion des paramètres « internes
»à l’entreprise.

La troisième phase (1960-1980) : adapter la structure : l’école de la contingence

C’est l’école de la contingence. D’une approche « rationnelle » et d’un système « ouvert » :


l’entreprise est dépendante de son environnement, nécessite un effort permanent d’adaptation. La
structure dite « idéale » et universelle, considérée comme indépendante du contexte est
abandonnée au profit d’une structure dépendante et liée à son environnement

La quatrième et dernière phase (1980à nos jours): mobiliser et faire participer : l’école sociologique

C’est une approche sociologique de l’organisation qui doit proposer de nouveaux principes
(management participatif, projet d’entreprise...) donnant, de nouveau, à l’homme considéré comme
un acteur social avec ses forces et ses faiblesses, une place déterminante dans un système «ouvert»
qui s’inscrit dans un environnement technique et économique complexe.
L’école des relations humaines :
Elton Mayo : s’est intéressé à la relation qui existe entre trois groupes d’éléments :

1. les conditions de travail ;

2. le degré de motivation des ouvriers ;

3. la productivité.

Ses travaux démontrent l’importance de l’aspect social dans la motivation des salaries et
l’augmentation de la productivité.

Lippit et White : la supériorité du leadership démocratique( participe et donne des conseils)

La supériorité du style démocratique sur le style autocratique ou laisser-faire a été démontrée par la
qualité des travaux réalisés, de l’ambiance et de la satisfaction des enfants.

Likert : la supériorité du système de management participatif : la nature des interactions entre


subordonnés et encadrants : aboutit à de meilleurs résultats pour l’entreprise.

Maslow : la motivation

Locke : la théorie des buts/ behavioriste : s’appuie sur le mécanisme du renforcement positif

Les individus seraient plus motivés par des buts difficiles, que par des buts faciles peu stimulants.

Les buts fixés doivent être : atteignables, assorti d’un délai et d’une échelle de mesure,
communication de la performance et la motivation par une recompense.

Chapitre 3: Les théories managériales de l’organisation : approche systémique des organisations et


la théorie néo-classique (ou empirique) :

 Peter Drucker : La direction par objectifs (DPO)

Fondé sur la décentralisation des objectifs de la direction générale


Il consiste à ne plus confier des tâches à exécuter mais des objectifs à atteindre

De mettre en relation, par le dialogue,

La réussite de la démarche DPO dépendra de la capacité de la direction générale de mobiliser et


motiver les directions concernées

 Octave Gélinier : management « délégatif » responsabilise

La direction participative par objectifs (DPPO), processus de concertation établi entre la hiérarchie
et les subordonnés dans le but de fixer des objectifs négociés, quantifiés et notés : implication des
salariés à la définition de leurs objectifs. (Benlamlih)

– une délégation de l’autorité ; – une définition des responsabilités ; – une supervision hiérarchique ;
– une motivation des individus

La théorie socio-technique : L’organisation est envisagée comme un système ouvert, composée d’un
système technique et d’un système social. Son efficacité dépend de leur optimisation conjointe.

L’école de contingence :

Des facteurs ditscontingents (technologie – environnement – stratégie).

Il faut adapter la structure aux contraintes de l’environnement et rendre cohérents les


déterminants structurels et les variables organisationnelles.

École de la contingence montre qu’il peut exister, pour des situations différentes, des modes
d’organisation différents.

 Woodward et Perrow : l’impact de la technologie sur la structure.

La technologie joue un rôle déterminant sur les choix organisationnels. La technologie influence
fortement la structure d’organisation.

Trois modes d’organisation de production : – la production unitaire ou en petites séries – la


production en grande série (automobile...) ; – la production en continu (gaz, chimie...)

 Chandler :

Chandler montre comment le capitalisme moderne a donné naissance à des entreprises structurées
autour d'unités autonomes et de managers professionnels, rompant avec le modèle de
l'entrepreneur unique. Il souligne que la stratégie guide la structure des entreprises, les changements
stratégiques précédant les changements organisationnels.

Il met ainsi en relief la structure « multi-divisionnelle » décentralisée dite « forme en M » et l’oppose


à la structure «fonctionnelle» centralisée dite « formeen U ».

Chandler distingue deux structures d'organisation :

La "forme en U" traditionnelle dite fonctionnelle, centralisée : se caractérise par une monoculture,
peu de niveaux hiérarchiques, une résistance au changement et une confusion entre décisions
opérationnelles et stratégiques.

La "forme en M" multi-divisionnelle, décentralisée : gère différents produits avec chaque division
responsable de son produit, nécessite une coordination importante entre divisions, est flexible et
clarifie les décisions opérationnelles et stratégiques.
 Burnset Stackler : l’impact de l’environnement sur l’organisation.

L’entreprise choisit un type de structure selon le degré de stabilité de son environnement. Ils
distinguent deux types d’organisation et de structure d’entreprise :

Les organisations mécanistes (structure rigide pour un environnement dit stable) : caractérisées
par :

• des tâches standardisées / des procédures formalisées / l’importance de la position hiérarchique ;

Les organisations organiques (structure souple pour un environnement dit instable) : caractérisées
par :

• des tâches moins définies, floues / l’autorité décentralisée, etc

Pour Burns et Stackler, il n’y a pas un type d’organisation supérieur et les organisations ne sont ni
totalement mécanistes, ni totalement organiques.

 Lawrenceet et Lorch : L’impact de l’environnement sur l’organisation

fondée sur deux concepts :

– la différenciation de l’organisation : l’organisation se segmente en sous-systèmes (plus


l’environnement est instable, plus l’entreprise se différencie en adoptant une segmentation de
l’organisation en sous-systèmes autonomes) ;

– l’intégration dans l’organisation : collaboration entre les unités.

Ces travaux montrent qu’une organisation est bien contingente à des variables externes et internes

 H. Mintzberg : la structuration des organisations par

L’analyse du rôle des managers, ▪ l’élaboration de la stratégie des entreprises ▪ et la structuration des
organisations.

Toutes les organisations sont composées de six parties de base:

Le centre opérationnel : Il regroupe les opérateurs directement en charge de la production des B/S.

La ligne hiérarchique : établit la jonction entre le centre opérationnel et le sommet stratégique.

Le sommet stratégique : Il regroupe ceux qui ont les responsabilités les plus larges.

La technostructure : Elle rassemble les analystes en charge de la conception et de la planification


du travail, ainsi que de la formation des opérateurs.

Les fonctions de support : Ces unités spécialisées sont en dehors du flux de travail, mais ont dans
l’organisation un rôle de soutien.

L’idéologie : Elle se caractérise par les traditions et croyances d’une organisation, n’est pas de
nature administrative, elle insuffle la vie à une organisation.

Les mécanismes de coordination : les organisations peuvent coordonner leur travail par :
L’ajustement mutuel: processus de communication informelle / La supervision directe / La
standardisation des procédés de travail, des résultats, des qualifications et du savoir, des normes.
Les paramètres de conception de l'organisation : sont la spécialisation du travail / la formalisation
du comportement / la formation / l'endoctrinement / le regroupement en unités / la taille des unités
de travail / le système de planification et de contrôle / la décentralisation

Les facteurs de contingence influencent le choix final de la structure organisationnelle.

▪L’âge (ancienne, son comportement risque d’être formalisé) et la taille de la structure (de grande
taille, plus sa structure est élaborée et son comportement formalisé)

Le système technique : le travail opérationnel est formalisé, qualifié et bureaucratique

L’environnement : décentralisation, plus l’environnement est dynamique, plus la structure est


organique.

Le pouvoir : plus un contrôle extérieur s’exerce sur une organisation de manière importante, plus la
structure de l’organisation est centralisée et formalisée.

Les configurations structurelles :

La structure simple ou entrepreneuriale : la hiérarchie est réduite

La bureaucratie mécaniste : adaptée à la production de masse et réagir lentement aux changements

La structure divisionnelle est adaptée à des marchés diversifiés

La bureaucratie professionnelle : Elle se fonde moins sur la hiérarchie. Son administration est régie
par un système de normes édictées. Son fonctionnement est plus démocratique.

L’adhocratie : structure innovatrice, c’est- à-dire une organisation fluide, organique et


décentralisée. Cette structure est composée d’experts fonctionnels répartis en équipes
pluridisciplinaires. La coordination est réalisée par ajustement mutuel. L’environnement de ces
entreprises est complexe et dynamique.

▪l’adhocratie opérationnelle est une unité de création opérant dans un marché concurrentiel
l’adhocratie administrative, l’activité peut être tournée vers la recherche, comme par exemple la
NASA.

L’organisation missionnaire ou idéologique : repose sur une idéologie dominante, se substitue aux
standards et procédures, prend son origine dans le sens d’une mission associée à un leadership
charismatique, concentrée et porteuse d’inspirations.

L’organisation politique : une organisation temporairement en crise et confrontée à un conflit


ouvert qui devient envahissant, pour donner naissance à l’organisation politique qui peut avoir, dans
certains cas, des situations bloquées ou des effets favorables à la négociation et au changement.

Les rôles du manager :

Types de rôle :

Interpersonnel :

Symbole : donne aux employés un aperçu des objectifs organisationnels pour l'avenir lors des
réunions

Leader :

Agent de liaison : cordonne le travail de gestionnaire de différents services


Liés à l'information :

Observateur actif : évalue le rendement des gestionnaires dans différents fonctions et adopte des
mesures correctives

Diffuseur d'informations : renseigner les employés sur les changements dans l'environnement
interne ou externe

Porte-parole : lance une campagne publicitaire nationale pour faire connaitre les B/S.

Décisionnel :

Entrepreneur

Régulateur : prend des mesures correctives pour régler les problèmes

Répartiteur des ressources : répartit les ressources entre les diverses fonctions et les différents
services l'organisation

Négociateur :

La théorie de la décision : traite de la nature des décisions et du comportement des décideurs (les 3
modèles)

Les nouvelles théories économiques de la firme :

est assimilée à un agent individuel

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