null

Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche
Scientifique
Université Mouloud MAMMERI de Tizi-Ouzou
Faculté des Sciences Économiques, Commerciales et des Sciences
de Gestion département des Sciences Économiques
Département des Sciences Économiques
Polycopié
L3 (Économie & Gestion de l’Entreprise)
THEORIES DES ORGANISATIONS
Réalisé par :
Dr Mouloud GUERCHOUH
Théories des Organisations L 3 (Economie & Gestion des Entreprises)
Table des matières
Introduction
Chapitre I: les approches mécanistes (perfectionnistes) et

psychosociologiques des organisations
1. La théorie classique (1900-1930)
1.1. Le courant du management scientifique
1.2. Le courant de la gestion administrative
1.3. Le courant de l’administration bureaucratique
2. Théorie des relations humaines (1920-1970)
2.1. Elton MAYO et l’effet HAWTHORNE
2. 2. La théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow (1908-1970)
2.3. Les théories X et Y : Douglas MAC GREGOR (1906-1964)
2.4. La théorie des deux facteurs (bifactorielle)
3. Les théories de commandement ou de leadership
3.1. La théorie de la dynamique du groupe : Kurt Lewin (1890-1947)
3.2. Le management participatif : Reinsis Likert (1903-1981)
3.3. La grille managériale de BLAKE et MOUTON
Chapitre II: La théorie de la contingence structurelle
1. Interaction environnement- structure
1
Mouloud GUERCHOUH FSECSG/UMMTO
2. L’âge de l’entreprise (facteur interne)
3. La taille de l’entreprise
4. Le système technique utilisé par l’entreprise (facteur interne) {Jean Woodward

(1916-1971)}
5. La stratégie (facteur interne) « Alfred CHANDLER »
6. L’environnement culturel (facteur interne)
7. La synthèse de Mintzberg
Chapitre III : la théorie néo-classique
1. Les hypothèses de la TNC
2. La firme néoclassique
A. Alfred P. Sloan
B. Peter Drucker
Chapitre IV: la théorie behaviouriste ‘’comportementaliste’’ (Simon, Cyert

& March)
1. Les objectifs dans la théorie behavioriste
2. Les comportements des individus dans la firme
3. Le rôle de l’organisation
Chapitre V: les théories contractuelles des organisations
1. La théorie des droits de propriété
1.1. Hypothèses de la TDP
2
1.2. Contenu et fonctions des droits de propriété
2. La théorie de l’agence
2.1. Les fondements de la théorie de l’agence
2.2. Description de la relation d’agence
3. La Théorie des Coûts de Transaction (TCT)
3.1. Origines de la théorie des coûts de transaction
3.2. Caractéristiques des coûts de transaction et de la transaction
3.3. Le modèle des relations contractuelles (structure de gouvernance) de

Williamson
Chapitre VI: la théorie évolutionniste néo-schumpétérienne
1. Hypothèses et origine de la théorie évolutionniste
2. La cohérence de la firme
3
Introduction
Dans le contexte économique actuel de globalisation, caractérisé par une

instabilité économique accrue et une intensité concurrentielle croissante
entre les entreprises, la question de leur survie dépend des niveaux de
performance réalisés. Cette performance est entendue comme la capacité à
agir selon des critères d’optimalité très variés, afin d’obtenir la production
d’un résultat, elle désigne aussi bien le résultat que les actions qui ont
permis de l’atteindre. Cette définition ne désigne pas seulement les résultats
de l’action (niveau d’efficacité), mais surtout les facteurs qui contribuent à
la réalisation de ces résultats et principalement à la création de la richesse
(niveau d’efficience). Cette recherche incessante de la meilleure
performance a conduit les praticiens à théoriser leurs différentes
observations et constatations du terrain, ainsi que les résultats de leurs
recherches.
Tout d’abord, ils se sont focalisés particulièrement sur l’organisation de

la production dans les ateliers de fabrication (entreprise), puis ils ont étendu
leur vision et leur réflexion pour s’intéresser également aux organisations
quelle que soit leur nature.
Toutefois, c’est quoi une organisation? Dès qu’un objectif ou des objectifs
sont partagés par plusieurs personnes, que le besoin de partager les tâches
se fait ressentir, qu’il y’a nécessité de s’organiser, qu’une structure d’une
certaine stabilité peut voir le jour, il s’agit de l’organisation.
À l’origine d’une organisation se trouve donc « l’action organisée » ou

collective : il s’agit de la coopération nécessaire entre plusieurs personnes
qui cherchent à réaliser, ensemble, quelque chose. Cela a toujours existé
4
depuis que l’Homme a ressenti le besoin de grouper pour accomplir des

tâches qu’il ne peut pas accomplir individuellement. Dans ce sens, l’action
organisée est un processus donnant lieu à des groupements humains dont
les intérêts et les buts sont communs.
Ainsi, l’organisation désigne d’un côté, un groupement humain qui

coordonnent leurs activités (action collective), afin d’atteindre des objectifs
communs, et d’un autre côté, elle désigne les différentes manières avec
lesquelles ces groupes d’individus utilisent et structurent leurs moyens
pour parvenir à leurs objectifs fixés.
Qu’est ce qui caractérise l’organisation ? Quels sont les éléments qui

doivent être réunis pour qu’il y ait organisation ?
 Un ou des buts : une organisation a toujours une raison d’être (finalité),

c'est-à-dire pourquoi ou pour qui l’organisation existe, apparente ou pas,
partagée par l’ensemble de ses membres ou une partie d’entre eux.
 Des membres : l’organisation rassemble des membres qui la constituent

et qui travaillent ensemble pour qu’elle existe. On distingue entre des
membres fondateurs (créateurs) de l’organisation et ceux qui l’ont intégrée
par la suite, c'est-à-dire ceux qui ont adhéré ou adopté les objectifs de
l’organisation, ce sont les (participants).
 La coordination des tâches : plusieurs actions sont menées dans

l’organisation : chaque membre fournis un effort, participe et a une tâche à
accomplir afin d’atteindre les objectifs déterminés par l’organisation. Ces
derniers ne peuvent être atteints sans une certaine cohérence et coordination
des différentes tâches, où chacun doit savoir ce qu’il doit accomplir.
5
 Une certaine stabilité : l’organisation ne peut se constituer sans une

certaine stabilité du groupe qui la compose. L’organisation doit s’insérer
dans la continuité ; elle ne doit pas être bouleversée par le changement de
ses membres. C’est la survie et la pérennité de l’organisation qui est remise
en cause.
On s’accorde à dire que la théorie des organisations est née à l’aube du

20ème siècle, conséquence du développement économique issu du la seconde
révolution industrielle et du passage de la production en atelier à celle de
l’usine, qui a engendré davantage de complexité du travail, dans rapports
entre les individus, ainsi que des modes d’organisation. Ainsi, une
multitude d’approches de l’organisation se sont développées dans le sillage
du développement des sciences humaines et sociales, constituant au final
un domaine très vaste et varié. Chaque théorie s’est développée en réaction
à celle qui la précède, en marquant une rupture radicale ou en en intégrant
au moins une partie, et chaque auteur privilégie une approche particulière
de l’organisation, créant par conséquent des courants qui tantôt divergent
entièrement, et tantôt se complètent, mais surtout chacun se développe en
réaction à celui qui le précède. Au final, ces courants forment ce qui est
désigné comme les théories des organisations.
À travers ce document, nous avons tenté de répondre à une multitude de

questions : pourquoi est-ce que les organisations existent et quelle est leur
finalité ? Quels sont les types d’organisation, quels sont leurs
caractéristiques ? Peut-on les évaluer, apprécier leur efficacité? Quels sont
les rapports de pouvoir en leur sein? Y a-t-il une meilleure façon de les gérer,
ou plusieurs façons? Quels sont les objectifs des membres qui le composent,
leurs rapports de force, leurs relations, leur coordination?
6
En proposant aux étudiant.e.s ce support de cours, nous espérons

contribuer, même modestement, à leur faire imprégner différentes théories
organisationnelles plus facilement, et décomplexifier les ouvrages traitant
de cette matière.
Ce polycopié est scindé en deux parties : une première partie qui reprend
les théories sociologiques des organisations et une deuxième partie quant à
elle, est traite de la théorie de la ffirme. Ces deux parties sont reliées par une
théorie économique qui est la Théorie Néoclassique. Notre choix d’inclure
cette théorie n'est pas fortuit, il répond au besoin d’expliquer les assises
théoriques des théories qui lui succèdent, car force est de constater que les
théories contractuelles des organisations ou encore la théories behavioriste
s’appuient d’une manière ou d’une autre, chacune à sa façon, sur la théorie
néoclassique, pour expliquer leurs propres perceptions de l’organisation.
7
Chapitre I :
Les approches mécanistes

(perfectionnistes) et psychosociologiques des
organisations
1. La théorie classique (1900-1930) ……………………………………………………P.09

1.1. Le courant du management scientifique …………………………………………..P.09
1.2. Le courant de la gestion administrative……………………………………………P.12
1.3. Le courant de l’administration bureaucratique ………………………………….P.16
2. Théorie des relations humaines (1920-1970)…………………………………..…P.19
2.1. Elton MAYO et l’effet HAWTHORNE………………………………………….….P.20
2. 2. La théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow (1908-1970) …………..…P.23
2.3. Les théories X et Y : Douglas MAC GREGOR (1906-1964)…………….….…..P.25
2.4. La théorie des deux facteurs (bifactorielle)…………………………………...…..P.26
3. Les théories de commandement ou de leadership………………………………...P.28
3.1. La théorie de la dynamique du groupe : Kurt Lewin (1890-1947)…………....P. 28
3.2. Le management participatif : Reinsis Likert (1903-1981)………………………P.29
3.3. La grille managériale de BLAKE et MOUTON………………………………….P.30
8
Chapitre I: les approches mécanistes (perfectionnistes) et

psychosociologiques des organisations
Ce chapitre aborde les organisations à travers les approches théoriques

des différents fondateurs qui ont développé diverses techniques
managériales et ont proposé une vision mécaniste et scientifique de
l’organisation.
1.La théorie classique (1900-1930)
La théorie classique s’est développée au début du 20 ème siècle dans le

contexte de la 2ème révolution industrielle et les bouleversements qu’elle a
engendrés et qui ont favorisé l’apparition de l’entreprise managériale et de
nouvelles pratiques de production, nécessitant de nouvelles formes
d’organisation de la production. Elle rassemble les premières grandes
réflexions développées autours de l’organisation, axées particulièrement
sur des aspects normatifs et rationnels des pratiques managériales, donnant
lieu à une approche normative, empirique et perfectionniste de
l’organisation. La théorie classique rassemble les fondateurs des sciences de
gestion, tels que : Taylor, Fayol d’inspiration managériale et Weber
représentant de la théorie bureaucratique.
1.1. Le courant du management scientifique
Ce courant est représenté par Frederick Winslow TAYLOR (USA, 1856-

1917), ancien ingénieur, étant le premier à présenter une théorie de
l’organisation et spécialement, l’organisation scientifique du travail (O.S.T).
L’OST est centrée sur l’aspect spécifique de l’atelier et sur le processus

physique de production. TAYLOR démarre de l’atelier, où il remarque une
9
gestion inefficace (considérée par Taylor comme le plus grand mal du siècle)
causée par un gaspillage de ressources et surtout celles humaines,
conséquence d’un encadrement incompétent et mal formé, et des méthodes
de travail inefficaces, car dépassées. C’est ce qui s’est cristallisée sous forme
d’une médiocre productivité du travail et une aversion des salariés au
travail. Afin de remédier à ces problèmes, TAYLOR propose une nouvelle
organisation du travail basée sur un système cohérent et un personnel bien
formé, destinée à réorganiser les processus de production, afin que « chaque
homme et chaque machine produisent la plus grande quantité possible de
marchandises ». Taylor est persuadé que la science peut résoudre les
problèmes. Il s’agit donc de l’application des méthodes scientifiques à
l’analyse et l’amélioration des tâches afin d’éliminer les gestes ou les
mouvements inutiles et les temps morts, et de déterminer par conséquent,
la meilleure façon de faire (one best way).
Les principes de l’OST
 Diviser le travail et les responsabilités (direction et ouvriers) de telle sorte

que les ouvriers seront subordonnés et contrôlés par la direction (division
verticale);
 Analyser scientifiquement les tâches, c'est-à-dire déterminer le rythme et
la manière avec lesquels les tâches seront effectuées (parcellisation des
tâches). Il s’agit de déterminer des normes standards qui minimisent le
gaspillage du temps et des ressources ;
 La sélection et l’affectation des ouvriers aux tâches à accomplir selon leurs
compétences (la spécialisation).
 L’instauration de salaires différentiels aux pièces (a piece rate system) :
système de rémunération incitatif, basé sur un salaire au rendement,
10
dépendant du nombre de pièces fabriquées au-delà d’un seuil journalier

prédéterminé.
Même si l’OST s’est soldée par une amélioration de la productivité, elle

présente néanmoins certaines limites.
Les limites de l’OST :
 Démotivation des ouvriers (appauvrissement des motivations), car l’OST

les a rendus comme des automates (robots). C'est-à-dire qu’ils n’ont qu’à
répéter les tâches à effectuer ;
 La séparation conception-exécution qui a dépourvu les salariés de
l’initiative ;
 Les grèves et l’absentéisme dus à la monotonie et à la répétitivité des
tâches, ainsi qu’au manque de motivation ;
 Dégradation de la santé des ouvriers, qui étaient soumis à des cadences
de travail excessives.
 L’idée que les ouvriers ne sont motivés que par l’argent.
 Négligence des sentiments des ouvriers et de la dimension psychologique
et psychosociologique du travail.
 On s’accorde à dire que l’OST est une science de travail, du fait que
l’organisation (entreprise) est traitée comme un milieu clos et en occultant
l’importance des relations qu’entretient l’organisation avec son
environnement, ainsi que les modes de prise décisions dans l’entreprise.
La théorie de FORD (USA, 1863-1947) ou le Fordisme
Henry FORD est un industriel du secteur automobile dont la théorie est

une combinaison du Taylorisme et d’une politique à hauts salaires.
11
Le fonctionnement de son entreprise de production automobile aux États

Unis est très personnel et son exercice du pouvoir très particulier. Un climat
de tension persiste dans son usine puisqu’il crée ce que certains appellent
«la police Ford ». En contrepartie, la politique mise en place en matière de
rémunération est très intéressante pour les salariés.
Caractéristiques de sa théorie :
 Standardisation des produits et par conséquent, des procédés de

fabrication.
 Automatisation (le travail à la chaîne).
 Rechercher toujours une meilleure productivité.
 Politique sociale (motivation des ouvriers par une meilleure
rémunération).
Son principe est le suivant: si on mène une politique de hauts salaires (five
dollar day), d’une part on fidélise la main d’œuvre et surtout, les salariés
peuvent s’offrir une automobile qu’ils produisent. Cela permettra à
l’entreprise une meilleure vente, mais aussi une motivation pour les salariés.
1.2. Le courant de la gestion administrative
Le courant de la gestion administrative est initié par Henri FAYOL

(France, 1841-1925). Fayol est un ingénieur Français, Directeur d’une
entreprise minière, son œuvre directeur est « Administration industrielle
générale », dans laquelle il a tenté de théoriser les modes d’administration
d’une entreprise en se focalisant sur la fonction de direction. Son analyse
portant sur la firme s’est axée, contrairement à TAYLOR (rationalisation des
activités dans les ateliers et les bureaux), sur les activités administratives, et
12
spécialement sur le rôle du dirigeant. Il distingue six (06) fonctions

fondamentales de l’entreprise, à savoir : la fonction technique (production,
fabrication, transformation), commerciale (achats, ventes, échanges),
financière (gestion des capitaux), de sécurité (protection des biens et des
personnes), comptable (inventaire, bilan, prix de vente…) et administrative
(prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler). Parmi ces
fonctions, la dernière (administrative) est celle qui concerne plus les
dirigeants, car les autres peuvent faire l’objet d’une délégation.
Pour FAYOL, l’efficacité de la fonction administrative dépend de

l’application d’un certain nombre de principes, ces principes, qui sont au
nombre de 14, sont souples et susceptibles de s’adapter aux conditions de
l’entreprise, de son activité et de son personnel. Les 14 principes établis par
Henri Fayol sont :
 Division du travail. La division du travail consiste à fragmenter les

tâches nécessaires à la production d'un bien ou d'un service. Cette
division du travail est basée sur la force, la capacité de travail, la
spécialité et la nature de chaque travail. Ainsi, l'efficacité de la
production est améliorée.
 Autorité. Il doit y avoir le principe d'autorité qui maintient que
l'autorité est essentielle pour faire le travail. Sans autorité, tout serait
désordonné et le travail ne serait pas effectué avec la bonne qualité et
à temps.
 La discipline. Non seulement il suffit qu'il y ait une autorité, en plus,
le principe de discipline dicte que tous les processus doivent être
suivis avec une discipline stricte. Il est inutile de savoir tout ce que
13
nous avons à faire si nous ne nous y conformons pas. Tout toujours,

sous les valeurs de respect et d'éducation.
 L'unité de commandement. Un employé reçoit des ordres d'un seul
supérieur. L'importance de ce principe réside dans le fait que son
absence pourrait affecter négativement d'autres principes tels que
l'autorité ou la discipline.
 Unité de direction. Les activités poursuivent le même objectif, sont
dirigées par le même plan et le même supérieur.
 Subordination. Les objectifs de l'entreprise sont plus importants que
les objectifs personnels ou individuels. En d'autres termes, les
objectifs généraux passent toujours en premier.
 Rémunération. Bien qu'il n'y ait pas de système de paiement idéal, la
rémunération est importante. Un équilibre doit être trouvé entre un
travail motivant avec un bon salaire, mais pas excessif et adapté à la
productivité.
 Centralisation. Il est important de concentrer la gestion de
l'entreprise dans certains cas, car cela améliore les résultats.
Cependant, à d'autres occasions, il est plus commode de décentraliser
et de recourir à la délégation. Cela dépendra du type d'entreprise.
 Hiérarchie. L'autorité va de haut en bas. En d'autres termes, c'est un
type d'organisation avec une organisation verticale dans laquelle il
existe différents niveaux de commandement.
 Ordre. Les ressources nécessaires à l'activité de l'entreprise doivent
être au bon moment et au bon endroit.
 Équité. Bien que pour maintenir la cohérence et obtenir des résultats,
selon Fayol, nous devons respecter des principes tels que l'autorité ou
14
l'unité de commandement, le traitement entre les employés doit être

celui des collègues. Traitement juste et respectueux. Il peut y avoir
différents niveaux dans une entreprise, mais tout le monde mérite le
même respect.
 Stabilité du personnel. Conformément à la division du travail, il est
important de garder le personnel à long terme. Le changement
continu du personnel entraînera la formation des nouveaux employés
et attendra qu'ils s'adaptent. De plus, la stabilité de l'emploi
améliorera la productivité.
 Initiative. Tout le monde peut suggérer des idées et celles-ci peuvent
être valorisées.
 Syndicat du personnel. Il doit y avoir un esprit d'équipe. S'ils rament
tous dans la même direction, le bateau atteindra un bon port plus tôt.
Toutefois, la gestion administrative de FAYOL présente certaines limites,

à savoir :
 L’ambiguïté et l’insuffisance des recommandations ;
 Les principes énoncés ne sont que des critères décrivant des situations
administratives :
 La théorie de la gestion administrative ignore l’influence des forces de

l’environnement ;
 C’est une théorie très restreinte, du fait que les buts sont connus et les
tâches sont circonscrites et répétitives.
15
1.3. Le courant de l’administration bureaucratique
L’organisation bureaucratique qui est initiée par Max Weber, un

sociologue allemand et professeur d’économie politique, et développée par
Crozier, est une organisation structurée en bureaux, par opposition aux
systèmes qui l’ont précédé, c'est-à-dire, l’organisation qui fonctionne par
fidélité et dévouement de ses membres à un leader, et à l’organisation
traditionnelle qui fonctionne par soumission de ses membres aux coutumes
et aux habitudes héritées (fondée sur la tradition et les usages). Weber fait
la distinction entre le pouvoir qui est l’aptitude à forcer l’obéissance et
l’autorité qui est la capacité à faire observer volontairement les ordres. Il
stipule que dans un système d’autorité, les subordonnés ou les acteurs en
général reconnaissent l’autorité et acceptent les ordres parce qu’ils sont
légitimes.
Weber retient trois types d’autorité : l’autorité personnelle ou

charismatique ; l’autorité traditionnelle et l’autorité légale ou rationnelle.
Weber distingue entre les types d’organisation en fonction de la manière

dont elles légitiment l’autorité : organisation charismatique; organisation
traditionnelle; organisation rationnelle et formelle.
 L’organisation charismatique s’appuie sur les qualités personnelles du

leader. Ce type d’organisation est instable, car elle peut disparaitre avec
la disparition du chef ou avec la détérioration de son image.
 L’organisation traditionnelle dans laquelle l’autorité est basée sur les
précédents, les usages, les us et le statut hérité. Ce type d’organisation
n’est pas durable, car les compétences ne s’héritent pas et ne peuvent être
déléguées.
16
 L’organisation bureaucratique qui repose sur l’autorité qui découle de la

légalité formelle et rationnelle de ceux qui donnent les ordres. La
hiérarchie y est clairement définie et relevant généralement du contrat de
travail pour ce qui est de l’entreprise. Cette organisation bureaucratique
constitue selon Weber « un idéal type » en matière d’organisation.
Elle présente les caractéristiques suivantes :
 Une hiérarchie continue et définie des fonctions, liées par des règles ;
 Des sphères de compétences spécifiques des fonctions bien établies ;
 Les employés sont nommés et non pas élus en fonction de leurs

compétences et de la compatibilité de ces dernières aux fonctions à
assumer ;
 La formalisation par écrit de toutes les règles de décision ;
 L’octroi d’un salaire fixe dans chaque échelon, mais qui varie selon les
échelons ;
 La séparation de l’exercice des fonctions de la propriété des moyens de

production.
Toutefois, même si l’organisation bureaucratique présente certains

avantages organisationnels, du fait qu’elle rejette les préférences
individuelles, les coutumes et les traditions, et adopte la formalisation des
ordres et du contrôle, et de la stricte définition du travail, certaines limites
sont très apparentes, car il s’agit d’un système fermé où l’application
raisonnable des règles a laissé la place à une application excessive et rigide.
17
En effet, le modèle de Weber, rationnel et sécurisant, suppose un

environnement stable, ce qui n’est pas le cas aujourd’hui. Son formalisme
peut être source de dysfonctionnements (lourdeur, rigidités, lenteur quand
la taille de l’organisation augmente). En outre, le fonctionnement de ce
modèle rationnel suppose un environnement stable, et la réalité est tout
autre.
En résumé, nous pouvons synthétiser la théorie classique à travers ces

différents principes et postulats, ses apports et ses limites.
Principes de l’école classique : division du travail; départementalisation

des activités; unité de commandement; ligne claire d’autorité du dirigeant;
portée optimale du contrôle; lien responsabilité-autorité; séparation
opérationnel-fonctionnel; décentralisation de l’autorité; identification du
poste et de la fonction.
Fonctions : planification; organisation; direction; coordination; contrôle.
Postulats Principes
L’homme Il est possible de dégager des principes

universels :
- est un être logique et raisonnable
Supervision (contrôle) nécessaire
- est naturellement paresseux et fraudeur
Coordination imposée par le haut
- est un être économique, motivé
uniquement par le salaire Délégation d’autorité de haut en bas
- recherche la sécurité et une définition Système équitable de rémunération

claire de son travail
18
- assimile bien les tâches simples et faciles Définition des tâches rigoureuses, objective
et impersonnelle
L’entreprise est un système
Division du travail, spécialisation
- fermé, statique
Il est possible de dégager des principes
- rationnel
universels et permanents :
- mécaniste (l’ensemble des phénomènes
Il existe un ″one best way″ de production qui
s’explique par les seules lois
doit s’imposer à tous
automatiques de cause à effet)
Le profit est la mesure de la performance
La productivité est la mesure de
l’efficacité. On peut faire abstraction des facteurs
humains
2. Théorie des relations humaines (1920-1970)
Le reproche ou la critique adressé à l’encontre de la théorie classique de

l’organisation est d’être normative (recherche des principes d’un modèle
idéale et universel d’organisation, en faisant abstraction des relations entre
l’organisation et son environnement), et d’avoir occulté la dimension
humaine dans l’entreprise et les besoins secondaires des individus.
Considéré comme un simple facteur de production par la théorie classique,
le travailleur va être perçu comme une ressource humaine par l’école des
ressources humaines. Cette notion de ressource est plus dynamique que
celle de facteur de production, car elle suggère que le travailleur possède
des capacités cognitives et un potentiel qu’il est utile de développer et de
mobiliser.
19
L’école des relations humaines s’inscrit dans la sociologie du travail. Cette

dernière s’est développée en France, suite à la crise de 1929 à l’origine de
mouvements contestataires et revendicatifs, ainsi qu’à la prise en compte de
la psychologie appliquée issue des travaux de Sigmund Freud dans
l’entreprise.
2.1. Elton MAYO et l’effet HAWTHORNE
MAYO (1880-1949), professeur de psychologie industrielle à l’Université

de Harvard (Chicago, USA), est considéré comme le père fondateur de
l’école des relations humaines. Il s’est intéressé exclusivement aux
conditions de travail et à l’impact de leur amélioration sur les performances
des ouvriers. Il aboutit au résultat selon lequel l’amélioration des conditions
de travail, en instaurant plus de pause lors d’une journée de travail, était un
facteur d’accroissement de la productivité des travailleurs.
Cependant, lors d’une nouvelle expérience à l’usine de HAWTHORNE

de la WESTERN ELECTRIC, MAYO a constaté qu’une détérioration des
conditions de travail a entrainé une augmentation de la productivité. Ce
résultat va à l’encontre de ses hypothèses. C’est ainsi qu’il a reformulé
entièrement ses hypothèses. Selon lui, l’augmentation de la productivité ne
réside pas dans l’amélioration des conditions physiques du travail, mais
dans l’instauration d’un climat de confiance. Ainsi, l’effet HAWTHORNE
est la mise en évidence de l’importance des facteurs sociaux dans les
organisations et des relations impersonnelles à l’intérieur du groupe.
Les individus ont une réaction positive lorsqu’ils sont plus considérés,
c'est-à-dire que les dimensions matérielles ne suffisent pas pour avoir une
20
bonne performance, mais les dimensions psychosociales sont aussi très

importantes.
Une seconde expérience moins connue porte sur l’industrie aéronautique

de Californie ; Mayo fera apparaître que l’absentéisme, les démissions et le
turnover du personnel sont plus fréquents chez les personnes qui sont
isolées, mal intégrés ou en mauvais termes avec l’encadrement. Il fait
apparaitre aussi l’importance des relations de groupes qui se constituent
antre les travailleurs et montre ainsi l’importance du climat psychologique
et des modalités de commandement. L’organisation est un système social
dans lequel les sentiments de chacun, leur motivation ne peuvent se
comprendre qu’à partir de l’ensemble des relations qu’ils entretiennent avec
les divers groupes. La constitution de groupes informels (système informel
ou relation informelle) non repérables dans le système formel, explique
l’élaboration de normes et des codes particuliers qui permettent de résister
au changement ou de l’accentuer.
On peut résumer les apports de MAYO comme suit:
 Le simple fait que l’individu se sache observer modifie son

comportement.
 La somme de travail accompli par un ouvrier n’est pas déterminée par sa
capacité physique, mais par sa capacité sociale.
 Les rémunérations non économiques jouent un rôle capital dans la
motivation des travailleurs.
 Une forte spécialisation des tâches n’est pas forcément la plus efficace des
divisions de travail.
21
Mayo a mis l’accent sur l’importance des relations de groupes entre les
travailleurs, sources de conflits ou d’entente. Son apport essentiel est d’avoir
marqué une rupture formelle avec l’approche mécaniste et en intégrant les
relations interpersonnelles dans l’analyse de l’organisation.
L’expérience de Mayo présente certaines limites, car l’expérience n’est
pas assez préparée et le choix de l’échantillon qui est restreint…
Dans le sillage des travaux de E. MAYO, en 1925, C.E. SNOW et au cours

d’une expérience conduite dans une usine de la Western Electric Company,
afin de mesurer les effets d’un meilleur éclairage sur le rendement des
ouvriers, a fait les observations suivantes :
Expérience 1/ des ouvriers, prévenus qu’une expérience est en cours,

travaillent dans une lumière relativement constante de 16 à 18 bougies
(groupe de contrôle). Le groupe expérimental, également prévenu, travaille
dans trois conditions différentes : même lumière que le groupe de contrôle,
lumière double, lumière triple. Le rendement des deux groupes augmente
de façon similaire.
Expérience 2/ le groupe de contrôle reçoit une lumière de 10 bougies. Le

groupe expérimental commence à travailler à 10 bougies ; on diminue
progressivement la lumière à raison d’une bougie à chaque fois, jusqu’à 3
bougies. Le rendement du groupe expérimental et du groupe de contrôle
s’élève progressivement.
Expérience 3/ l’éclairage habituel n’est en rien modifié. Périodiquement, des

électriciens remplacent les ampoules électriques par des ampoules
identiques, mais déclarent quelles éclairent mieux. Le rendement augmente.
22
En conclusion, l’amélioration de la performance est liée au sentiment de

valorisation ressenti par les sujets conscients de faire faire l’objet d’une
attention particulière.
Les personnes réagissent positivement au fait que l’on s’occupe d’elles

pour améliorer leur situation. Le chef doit donc devenir un bon animateur
de groupe et attentif.
2.2. La théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow (1908-1970)
La théorie de la hiérarchie des besoins a été développée par Maslow, un

psychologue qui a centré son analyse sur la question de la motivation au
travail, en proposant une pyramide des besoins. Cette pyramide des besoins
classe en cinq niveaux successifs les besoins des individus, du plus
élémentaires au moins élémentaires. Dans l’ordre, des besoins
physiologiques, de sécurité, sociaux ou d’appartenance, d’estime, de
développement personnel.
La portée du message de Maslow
 Le comportement d’une personne est commandé par le niveau de

satisfaction de ses besoins non encore satisfaits, car il agît en fonction de
besoins innés. Il convient alors de connaître le type de besoins qui motive
l’individu.
 Les besoins de l’individu sont hiérarchisés.
 Quand certains besoins sont satisfaits, des besoins de niveau supérieur
apparaissent.
 Un besoin non satisfait a des conséquences négatives sur le salarié.
23
 Il ne sert à rien de chercher à satisfaire des besoins supérieurs d’un

individu dont les besoins de sécurité ou physiologiques ne sont pas
encore satisfaits. Les besoins sont hiérarchiques, il faut commencer par les
plus importants.
Pyramide des besoins selon Maslow
La classification de Maslow permet de comprendre l’origine des tensions

au sein de l’entreprise et d’y remédier. Ainsi, si la tension résulte d’une
satisfaction insatisfaisante des besoins primaires, les responsables peuvent
24
intervenir et réduire l’insatisfaction en augmentant les salaires, les

avantages en nature ou en améliorant les conditions de travail.
Si l’insatisfaction résulte d’une satisfaction insuffisante des besoins

sociaux ou personnels, l’entreprise devra modifier son style de
management.
En conclusion, cette théorie met en évidence l’impact du contenu du

travail pour le salarié et montre qu’il n’y a pas que la motivation financière.
Par ailleurs, bien que des expériences aient montré l’existence de besoins,
mais l’échelle de ces besoins a été mise en doute ainsi que leur hiérarchie,
du fait que plusieurs besoins peuvent s’exprimer simultanément.
2.3. Les théories X et Y : Douglas MAC GREGOR (1906-1964)
MAC GREGOR, professeur de psychologie industrielle dont l’œuvre

directeur est « La dimension humaine de l’entreprise », a proposé une
nouvelle manière de gérer les individus, en opposant deux conceptions de
l’Homme au travail. Il a tenté de faire une synthèse entre le courant des
relations humaines et le courant classique représenté par l’O.S.T. Il désigne
par « théorie X » l’organisation du travail classique ou du moins l’idéologie
et les pratiques dominantes de l’époque, et par la « théorie Y » l’alternative
à celle-ci qui prend en considération la dimension humaine du travail.
Théorie X Théorie Y
L’homme n’aime pas spontanément Le travail peut être une source de
travailler satisfaction
Il faut contraindre les hommes pour L’homme peut se diriger lui-même. S’il
les faire travailler accepte les objectifs fixés, il n’est pas
25
besoin de le contraindre pour lui faire

exécuter sa tâche
L’homme préfère être dirigé et évite L’homme peut accepter et même
les responsabilités rechercher des responsabilités
La meilleure récompense est la
satisfaction des besoins sociaux
On peut mieux utiliser les capacités
créatrices de l’homme en facilitant
l’expression de son potentiel d’innovation
En conclusion, pour MAC GREGOR, la théorie X est plus adaptée à des

« simples d’esprit » qu’à des adultes responsables. Elle n’est donc valable
que pour des tâches d’exécution qui ne demandent aucune initiative. Seule
la théorie Y permet une véritable intégration des objectifs de l’entreprise par
les salariés en vue d’une implication personnelle pour une efficacité
maximum.
2.4. La théorie des deux facteurs (bifactorielle)
Frederick Herzberg (1923-2000), psychologue clinicien américain et

professeur de management, dont l’œuvre maîtresse est ‘’le travail et la nature
de l’Homme’’, ainsi que ses collaborateurs ont réalisé des recherches par la
méthode des questionnaires pour essayer d’établir une autre sélection des
facteurs de motivation. Ils ont enquêté auprès de deux cents cadres
ingénieurs et comptables, pour mettre en évidence deux catégories de
besoins : facteurs d’hygiène et facteurs de motivation.
26
A/ Facteurs d’hygiène : il s’agit essentiellement de la rémunération, le

statut, la sécurité, l’emploi, la relation entre les collègues, la condition
physique de travail, la surveillance, la vie familiale …
B/ Facteurs de motivation : sont généralement : l’importance de travail, la

responsabilité, la promotion, la reconnaissance, le développent personnel,
l’accomplissement…
Cette subdivision des besoins en deux catégories se nomme la théorie des

deux facteurs de Herzberg.
Bien qu’on remarque que les facteurs définis par HERZBERG sont
similaires à ceux de Maslow, la théorie des deux facteurs propose sa propre
interprétation.
HERZBERG considère les facteurs qu’il désigne d’hygiène comme des

motifs relatifs à l’insatisfaction : s’ils sont présents en qualité et quantité
suffisantes, ils ne provoquent pas la satisfaction ; par contre leur absence
provoque l’insatisfaction. Pour HERZBERG, le fait que ces facteurs ne sont
pas générateurs de satisfaction, donc ils ne motivent pas.
Les facteurs dits de motivation sont générateurs de satisfaction, ou moins

n’engendrent pas de mécontentement.
On remarque que ces facteurs de motivation sont tous relatifs à la nature

du travail, donc la motivation selon HERZBERG porte essentiellement sur
le contenu des tâches.
Motiver au travail revient donc au contenu des tâches pour rendre le

travail attractif, pour un accomplissement total. Cela nécessite d’une part,
de comprendre ce qu’attendent les employés de leur travail, et de l’autre
27
part de leur faire comprendre que c’est leurs efforts qui engendrent les
meilleurs ou pires résultats, et delà, ils deviennent responsables.
Les auteurs traitants de l’enrichissement des tâches ont sélectionné cinq

facteurs portant l’indice (VARIF), tel que :
V : variété, A : autonomie, R : responsabilité, I : information, F : feed back.
Ces facteurs sont relatifs aux résultats escomptés et au rôle de la tâche

dans le bon déroulement du travail. Ce dernier consiste à diversifier les
tâches pour éviter la monotonie et la routine. Par contre, l’enrichissement
porte sur le contenu des tâches elles-mêmes.
À partir de ce qui a précédé, on peut affirmer que la théorie de

HERZBERG préconise aux managers de gérer selon deux orientations : la
première est d’éviter le mécontentement des employés, moyennant les
facteurs d’hygiène ; la seconde, est de susciter leurs satisfactions, en activant
les facteurs de motivation.
En conclusion, cette école (école des relations humaines) s’est intéressée

principalement aux situations des ouvriers d’ateliers, aux rapports de
travail, aux conflits, au syndicalisme et à la division sociale qui fonde les
conflits de classes. Mais entre l’évolution du travail d’une part, et l’évolution
de la société industrielle d’autres parts, elle n’a pas analysé le niveau
intermédiaire (l’entreprise) comme objet spécifique et sociologique. Elle a
longtemps perçu l’entreprise comme un lieu d’exploitation.
28
3. Les théories de commandement ou de leadership
3.1. La théorie de la dynamique du groupe : Kurt Lewin (1890-1947)
Lewin est docteur en philosophie qui a mené des recherches en

psychologie en Allemagne, son pays natal, avant d’émigrer en USA. Il a
développé plusieurs théories dont une des plus importantes concerne
l’étude expérimentale de la dynamique du groupe. Selon LEWIN, les
comportements ne se modifient pas par des explications rationnelles mais
par le vécu des relations dans le groupe. Ses expériences portant sur les
conflits entre groupes concluent à la supériorité du style de commandement
démocratique sur les autres styles (anarchique, autoritaire), en matière de
rendement et de satisfaction. La discussion et la décision collective sont les
méthodes les plus efficaces pour vaincre la résistance au changement au sein
du groupe.
3.2. Le management participatif : Reinsis Likert (1903-1981)
Dans le prolongement des travaux de E. Mayo et de Lewin, C-R Likert, qui

est un professeur de psychologie industrielle à l’université du Michigan
(USA), connu pour son apport à la psychométrie et à la mesure des attitudes.
(Likert se situe dans le prolongement de Mayo et Lewin), a tenté de
comprendre comment les relations entre les hommes au travail peuvent
produire des résultats très différents, alors même que la structure et la
technologie sont les mêmes. Il s’intéresse plus particulièrement aux rapports
entre chefs et subordonnés.
Le principe des relations intégrées (selon lequel les relations entre les
membres d’une organisation intègrent les valeurs personnelles de chacun),
est un principe majeur de l’organisation : chacun doit se sentir important et
29
nécessaire au sein de l’entreprise, car personne ne peut travailler

efficacement s’il n’a pas le sentiment d’être utile. Likert a mis en relief la
relation de causalité entre, d’une part, la nature des interactions entre
responsables et subordonnés et, d’autre part, les styles de management, en
expliquant que ces dernières dépendent largement de la manière dont le
responsable traite ses subordonnés. Il distingue, par conséquent, quatre
styles de management.
 Le style autoritaire exploiteur : ce style de management n’accorde

aucune confiance à ses subordonnés et dirige de ce fait par contrôle, les
sanctions ou encore les menaces. Les décisions sont très centralisées et
l’esprit d’équipe est inexistant.
 Le style autoritaire paternaliste: c’est un style distingué par le fait que la
motivation est fondée sur la récompense et les sanctions, que c’est
seulement quelques décisions de faible importance qui sont prises au
niveau inférieur et que l’incitation au travail en équipe est
remarquablement faible.
 Le style consultatif : les subordonnés sont consultés mais ne prennent pas
de décision. Les décisions stratégiques ou d’orientation sont gérées au
niveau central et celles opérationnelles sont décentralisées ou déléguées.
 Le style participatif : il est caractérisé par une confiance absolue envers
les équipes de travail, ce qui conduit à prendre des décisions collectives
et à favoriser l’élaboration de rapports de coopération entre les membres
de l’organisation.
30
3.3. La grille managériale de BLAKE et MOUTON
Ils proposent une grille qui repose sur le principe suivant: on accorde à
l’homme (notamment le manager) dans l’entreprise deux notes comprises
entre 1 et 9, l’une concernant l’intérêt porté à l’élément humain, l’autre
concernant l’intérêt centré sur la production.
(1-1) Le management appauvri (style laisser-faire) : ce style de

management est basé sur un minimum d’effort pour réaliser le travail et se
maintenir au sein de l’organisation. Le manager recherche les efforts
minimums pour que le travail soit accepté et que les gens restent calmes. Ce
style de management est à éviter, car il a souvent été source de conflits
sociaux et de mouvements ouvriers très revendicatifs.
(9-1) Le management centré sur l’autorité et l’obéissance (style centré sur

les tâches): Le manager est soucieux avant tout de l’efficacité de la
production et souhaite éviter au maximum les problèmes personnels. Ce
style de management peut être source de dysfonctionnements sociaux très
graves.
(5-5) Le management institutionnel (style intermédiaire): Le manager vise

des niveaux nécessaires pour que le travail soit fait et que les gens soient à
peu près satisfaits. Il s’agit de réaliser un équilibre entre les objectifs de la
productivité et un climat social satisfaisant par la négociation et les
compromis. En d’autres termes, l’organisation repose sur l’équilibre,
exigence de la production et maintien d’un bon moral.
(1-9) Le management « country club » (style social): Le manager est très

attentif aux besoins des personnes et néglige volontiers les tâches au profit
31
d’une ambiance amicale. L’objectif est de rechercher à entretenir des

relations sociales durables de bonne qualité et d’éviter les conflits.
(9-9) Le management fondé sur le travail en équipe (style intégrateur): Le

manager fait assurer les tâches par l’épanouissement personnel des
collaborateurs. Ceci par l’implication des personnes qui se sentent engagées
et qui adhèrent au projet de l’entreprise partagé. Cependant l’autonomie et
l’initiative accordées aux personnes peuvent aussi, dans certains cas, être
une source de tension et de stress compte tenu des responsabilités
importantes confiées aux personnes. C’est la solution optimale en matière
de mangement.
Schéma de la grille managériale de Blake & Mouton
32
Questions concernant le chapitre 1
 En quoi l’OST se distingue-t-elle des modes d’organisation qui l’ont

précédé ?
 En quoi la perception de l’organisation de Faylor se distingue-elle de
celle de Taylor ?
 Quels ont les limites de chaque type d’autorité énumérés par Weber ?
 Selon Hertzberg, comment doit-on gérer son personnel ?
 Selon, Blake et Mouton, quel est le meilleur style de management ?
 Quelle est la différence entre la théorie X et la théorie Y de Mac
Gregor ?
 Quels sont les apports des courants classiques à la discipline de la
théorie des organisations ?
33
Chapitre II:
La théorie de la contingence
structurelle
1. Interaction environnement- structure ………………………………………….………P.35

2. L’âge de l’entreprise (facteur interne)…………………………………………………P.36
3. La taille de l’entreprise…………………………………………………………………..P.37
4. Le système technique utilisé par l’entreprise (facteur interne)
{Jean Woodward (1916-1971)}……………………………………………………………P.38
5. La stratégie (facteur interne) « Alfred CHANDLER »……………………………….P.39
6. L’environnement culturel (facteur interne)…………………………………………….P.39
7. La synthèse de Mintzberg…………………………………………………………………P.40
34
Chapitre II: La théorie de la contingence structurelle (organisationnelle)
Différents travaux conduits entre 1960 et 1980, ont remis en cause les
principes standards de l’organisation, ainsi que l’existence d’une de
structures organisationnelles optimale (one best way). Ils intègrent dans
l’analyse de l’organisation les différents paramètres environnementaux
comme déterminants du fonctionnement organisationnel des entreprises.
Le fonctionnement de l’organisation doit être analysé par l’influence de

l’environnement, ce qui implique :
 Qu’on ne peut pas comprendre le système organisationnel si on n’en

repère pas les déterminants extérieurs qui influent sur sa construction et
l’évolution de cette construction organisationnelle.
 Le système organisationnel existe et se maintien par ce qu’il apporte
comme réponses aux attentes de son environnement.
1. Interaction environnement- structure
Paul. R. LAWRENCE et Jay. W. LORSCH, BURNS et STALKER sont les

pionniers de cette approche.
Pour BURNS et STALKER, la structure d’une organisation dépend de

cinq types d'environnement : du plus stable (pas de changement dans la
technologie et le marché) au moins prédictible (très grand changement à la
fois dans la technologie et le marché). En d’autres termes, il s’agit de facteurs
externes, synthétisés par l’incertitude de l’environnement apprécié par les
taux de changement de technique et des taux d’évolution de la demande.
Burns et Stalker identifient 2 types extrêmes d’organisation :
35
 Le type mécanique correspondant à des conditions stables caractérisées

par les points suivants (rapprochement à l’organisation bureaucratique
rationnelle et légale de Weber).
 Le type organique correspondant à des conditions instables, lorsque des
problèmes nouveaux apparaissent – ils ne peuvent être à priori répartis
entre les spécialistes existants.
Lawrence et Lorsch qui sont professeurs à l’université de Harvard –

spécialité « Organisation des entreprises » ont contribué à la théorie de
contingence en prolongeant les travaux de Burns et Stalker. Ils ont remis en
cause la prescription de « one best way ». Pour eux, il n’existe pas de structure
optimale ou idéale, mais des configurations organisationnelles qui
s’adaptent en fonction des influences de leurs différents environnements.
Aussi, les structures organisationnelles ne sont pas toutes efficaces.
Par conséquent, La bonne organisation est celle qui sait s’adapter à son
environnement.
2. L’âge de l’entreprise (facteur interne)
Selon GREINER, il y a un lien entre la croissance de la taille et le passage

du temps. L'entreprise passe par une série de phases. Chaque phase est un
effet de la phase précédente et détermine la phase suivante. Nous sommes
face à un processus cumulatif et chaque phase se caractérise par une crise à
surmonter pour passer à la phase suivante.
Phase 1. Création de l'entreprise: Les membres sont informels, les liens

amicaux, on se dévoue à l'organisation. L'entreprise meurt ou décolle et
connaît une croissance modérée si elle survit. La première crise est une crise
36
de leadership car si les capacités d'initiative et de créativité des fondateurs

sont reconnues ce n'est pas le cas de leurs capacités de gestion.
Phase 2. Direction d'entreprise: Dans le cas où les fondateurs ont passé la

main, l'entreprise passe par une structuration, formalisation,
hiérarchisation, standardisation jusqu'à connaître une deuxième crise -
d'autonomie - du fait de la lourdeur de la hiérarchie.
Phase 3. Délégation: L'expansion va se poursuivre dans la diversification.

Sont apparus des dirigeants de divisions autonomes qui poseront ensuite
une crise de contrôle.
Phase 4. Coordination: Sont mis en place des mécanismes de planification,

des centres de profit, une centralisation, un traitement de l'information...
L'entreprise va alors traverser une crise liée à l'accumulation de procédures
complexes qui pose une crise de pouvoir.
Phase 5. Collaboration interpersonnelle: Le management par équipe est

déployé, un contrôle social est réalisé, les structures matricielles sont
préférées. Le groupe d'Aston avance que plus la taille est grande plus
l'organisation est découpée en fonctions, plus les activités sont spécialisées
et formalisées. Plus l'organisation sera âgée, plus les comportements seront
formalisés et le travail répétitif.
3. La taille de l’entreprise (facteur interne)
L'idée est que à des tailles d'organisation différentes correspondent des

types de structures différents avec des différences marquantes sur plusieurs
dimensions (nombre de niveaux hiérarchiques, mode de contrôle et de
coordination, degré de spécialisation des tâches...).
37
Ainsi, pour les organisations de petite taille, elles opteront pour une
structure simple et restreinte, basée sur un nombre limité de niveaux
hiérarchiques. Lorsque l'entreprise commence à atteindre une certaine taille,
il apparait au moins un échelon intermédiaire entre le chef d'entreprise et le
personnel d'exécution ce qui rend la structure plus complexe et l'étendue du
contrôle beaucoup plus large.
4. Le système technique utilisé par l’entreprise (facteur interne) {Jean

Woodward (1916-1971)}
Il définit cette typologie de systèmes de production comme suit:
 Production unitaire ou par petits lots

Production d’unité selon les définitions de chaque client ; Production de
prototype ; Production de gros équipement par étapes ; Production de
petites séries selon les définitions de chaque client.
 Productions de grandes séries
Production de grandes séries en ateliers séparés ; Production de grandes

séries sur ligne d’assemblage ; Production de masse.
 Production continue
Production intermittente de produits chimiques dans une usine

polyvalente; Production continue de produits chimiques dans une usine
monovalente.
Woodward a déduit quatre (4) grandes sortes d’organisations adaptées à

chaque type de système de production:
38
 Organisation avec contrôle personnel et unitaire dans les technologies

unitaires de petite taille ;
 Organisation au contrôle personnel et fragmenté dans les technologies
unitaires de taille moyenne ;
 Organisation avec contrôle impersonnel et fragmenté pour les
technologies de grande série ;
 Organisation de contrôle impersonnel et unitaire pour les technologies
continues.
5. La stratégie (facteur interne) « Alfred CHANDLER »
Chandler a démontré, en examinant les modalités de la croissance de

quelques grandes firmes, que chaque changement important de stratégies
conduit à des modifications de la structure. C’est ainsi qu’il a établi une
relation directe entre la stratégie et la structure, la première déterminant la
seconde. Pour lui, le changement structurel n’intervient qu’à partir où
l’accumulation de mauvaises performances impose la recherche de formes
organisationnelles plus efficientes. Cependant, d’autres auteurs ont
remarqué qu’une autre relation (stratégie/structure) peut être établie, car la
structure elle-même induit ou module certaines orientations stratégiques de
l’entreprise. Par conséquent, il y a lieu de signaler que la stratégie détermine
la structure et vice-versa.
6. L’environnement culturel (facteur interne)
La culture d’entreprise est « l’ensemble des activité organisationnelles et des

valeurs qui sont communs au groupe social que constitue l’organisation dans son
ensemble ». LOUART & SIRE.
39
« La culture organisationnelle repose sur les artéfacts (symboles, comportements,

rites, histoire de l’organisation), les valeurs et les croyances qui s’expriment dans
l’organisation ». E. SCHEIN.
La culture d’entreprise est « l’ensemble de références partagées dans

l’organisation, construite tout au long de son histoire en réponse aux problèmes
rencontrés dans l’entreprise ; la culture est ce qui unifie l’entreprise dans ses
pratiques et qui la distingue des autres ». M. THEVENET.
La culture d’entreprise influence et contribue à façonner les

comportements organisationnels et par conséquent la structure de
l’entreprise.
7. La synthèse de Mintzberg
Henry MINTZBERG a présenté une approche globale de l’organisation

qui est analysée en fonction des relations de ses composantes et de leur
poids respectif dans la structure.
Ainsi, les structures des entreprises sont composées généralement des

éléments suivants :
 Le centre opérationnel : unités qui exécutent les tâches de production et

de distribution ;
 Le sommet stratégique (sommet hiérarchique) : équipe dirigeante dont le
rôle est de prendre des décisions stratégiques ;
 La ligne hiérarchique : celle-ci relie le centre opérationnel et le sommet
stratégique ;
40
 La technostructure : unités qui planifient et organisant le travail.

Ensemble d’analystes et d’experts qui étudient l’amélioration des
activités, les projets nouveaux, etc. ;
 Le support logistique : unités qui assurent des prestations non
directement liées à l’activité (exemple : restauration dans l’entreprise, le
transport, informatique…).
Pour définir et gérer l’entreprise, il revient à prévoir les moyens utilisés

pour diviser le travail en tâches et à en assurer la coordination.
En fonction de plusieurs facteurs, tels que l’environnement, le pouvoir, la

stratégie, la technologie…, Mintzberg distingue plusieurs types de
structures :
 L’organisation à structure simple : centralisée et autocratique,

caractéristique des sociétés fondées par un entrepreneur, PME… En
d’autres termes, de petite taille avec des règles peu formalisées ;
 La bureaucratie mécaniste : doit sa force à sa technostructure (contrôleurs
financiers, ingénieurs et planificateurs). Adaptée à la production de
masse et comprend plusieurs strates de direction et des procédures. Elle
tend à réagir lentement aux changements et peine à motiver ses employés.
Donc, une technostructure qui standardise les procédures du travail.
C’est une structure adaptée à un environnement stable et simple.
 La bureaucratie professionnelle : se fond sur l’expérience partagée
beaucoup plus que sur la hiérarchie (exemple des hôpitaux, écoles).
Fonctionnement plus démocratique et employés en théorie plus motivés.
Cette structure présente un fort pouvoir de compétence mais où l’agent
41
s’identifie plus à la fonction qu’à la structure (exemple des médecins dans

un hôpital).
 La structure découpée en départements (divisionnalisée) : caractéristique
des grandes entreprises industrielles. Un petit noyau contrôle
l’orientation des nombreuses unités périphériques (filiales) au
fonctionnement autonome (forte répartition des tâches).
 L’adhocratie : caractéristique des industries de pointe, structure par
projet intégrant des équipes de spécialistes. Structure adaptée à un
environnement turbulent.
 L’organisation missionnaire : avec forte culture d’entreprise et système
de valeurs.
 L’organisation politisée ou arène politique : dans ce type d’organisation,
il y a un fort jeu de pouvoir, les agents sont guidés par des besoins
personnels exercent des pressions.
42
Cette typologie de structures a été dressée par Mintzberg en prenant

compte et en analysant les différents mécanismes qui peuvent être utilisés
pour coordonner le travail. Ces mécanismes sont présentés comme suit :
La coordination s’effectue par contrats directs. Échange Relations

informel de savoir-faire entre opérateurs. Pas de contrôle interpersonnelles
L’ajustement sur le travail individuel (ex : les chirurgiens). (proximité
mutuel physique des
acteurs
concernés)
La coordination se fait par la hiérarchie ; intervention d’un

La supervision chef qui définit le travail à effectuer et en surveille le bon
directe accomplissement.
Standardisation La coordination se fait par un code de procédures.
des tâches Intervention des analystes qui mettent au point des
(procédés) procédés. Formalisation
Standardisation La coordination s’effectue par le résultat à atteindre. Le
des résultats chef contrôle à postériori que les objectifs fixés ont été
atteints.
Se fait souvent en dehors de l’organisation, par le biais
d’organismes de formation. On se contente de vérifier que
Standardisation les opérateurs ont les compétences requises pour œuvrer
des qualifications dans l’organisation (ex : professeur à l’université doit faire Représentation
preuve de ses compétences avant d’être recruter, mais est mentales
libre d’œuvrer ensuite comme il l’entend). (manières de
Standardisation Repose sur la définition des valeurs auxquelles il s’agit de penser,
des valeurs se conformer
43
compétences,
croyances).
La synthèse de MINTZBERG
 Pouvoir au sommet stratégique ;

 Peu ou pas de technostructure ;
 Division horizontale faible, verticale forte, supervision directe ;
Structure simple  Leader souvent charismatique, sens de la mission.
 Pouvoir au sommet stratégique et syndicats ;

 Division horizontale et verticale fortes, standardisation des résultats
Bureaucratie mécaniste ou des procédés réalisés par une technostructure importante. Ex :
industrie textile.
 Pouvoir important du centre opérationnel ;

 Division horizontale forte, verticale faible ;
Bureaucratie  Standardisation des qualifications. Ex : le système scolaire, la
professionnelle police…
 Supervision des structures.
 Le siège social supervise chaque division ;
 Pouvoir au sommet stratégique, indépendance et coordination entre
Structure divisionnalisée les divisions ;
 Autonomie relative des divisions. Ex : grande entreprise avec des
filiales et sous-traitants.
 Pouvoir réparti entre le sommet stratégique et le centre opérationnel ;
L’adhocratie  Structure peu formalisée ;
 Ajustement mutuel essentiel.
44
L’organisation  Le sens d’une mission ;

missionnaire  La construction d’un mythe ;
 Renforcement par processus d’identification des individus à
l’organisation.
Organisation politisée/  Dimension idéologique.
arène politique
45
Approche
rationnelle
1900/1930 1960/1980
Organiser pour produire Adapter la structure

efficacement
Ecole classique Ecole de la contingence
Système
Système
ouvert
fermé
1930/1960 1980
Motiver l’individu Mobiliser et faire participer
Ecole des relations humaines Ecole sociologique
Approche sociale
46
 Selon la théorie de la contingence, de quoi dépendent les

configurations organisationnelles ?
 Selon Mintzberg, les différentes configurations organisationnelles

sont la résultante du jeu de pouvoir au sein des organisations,
expliquez.
47
Chapitre III :
La théorie néo-classique
1. Les hypothèses de la TNC ……………………………………………………………….P. 49
2. La firme néoclassique ……………………………………………………………………P. 53
48
Chapitre III : la théorie néo-classique
Le courant néoclassique est apparu dans la seconde moitié du 19ème siècle

et tire ses origines des travaux de L. Walras (1834 – 1910), V. Pareto (1848 –
1923), A. Marshall (1842 – 1924).
La TNC a tenté expliquer des phénomènes économiques au niveau des

comportements individuels par le principe de la rationalité. C’est une
démarche macroéconomique, le modèle de l’homo-economicus insiste sur
le fait que tout comportement relève d’un calcul, d’un choix explicite ou
implicite. La TNC n’est que la composante de la théorie des prix et de
l’allocation des ressources. La présentation de la pensée néoclassique passe
par le modèle d’une économie de marché (A. Smith).
Comme tout modèle, celui néoclassique repose une série d’axiomes ou

d’hypothèses non démontrés qui constitue son fond et avec lesquels se
déroule toute la logique de l’analyse. Et c’est à partir de ces axiomes qu’il
faudrait démarrer pour comprendre la perception néoclassique de la firme.
Les hypothèses néoclassiques constituent toute la logique de la théorie de
l’équilibre général « Walrassien ».
 La recherche des conditions de l’équilibre en situation de concurrence et

d’informations parfaites, et pour un état de données techniques.
 L’importance (priorité) donnée à l’analyse de l’échange sur celle de la
production.
 La considération de la firme comme un acteur et non pas comme une
institution.
49
L’équilibre général Walrassien est la formation d’un prix d’équilibre sur

chacun des marchés. La TNC identifie 4 marchés : marché des biens et
services, marché du travail, marché des titres, marché de la monnaie.
{Équilibre sur le marché des biens et services} = [équilibre sur le marché des
titres] + [équilibre sur le marché de travail] + [équilibre sur le marché de la
monnaie].
Marché des biens et services Prix : évaluation monétaire du produit

Offre de produits émanant des entreprises, c’est la production
Demande de produits émanant des ménages, c’est la consommation
Prix : salaire
Marché du travail Offre de travail émanant des ménages
Demande de travail émanant des entreprises
Prix : intérêt
Marché des titres
(marché boursier) Offre de titres émanant des entreprises
Demande de titres émanant des ménages
Prix : niveau général des prix
Marché de la monnaie Offre de monnaie émanant de l’État, Banque Centrale…
Demande de monnaie émanant des ménages et des entreprises
La TNC est théorie normative, car l’équilibre n’est pas ce qu’il est en
réalité, mais ce qu’il doit être. Ainsi, il faut modifier la réalité pour s’aligner
50
avec leur utopie en émettant les hypothèses (hypothèses irréalistes pour

permettre de prédire le comportement du producteur « la firme »)
suivantes:
1. Les hypothèses de la TNC
 Concurrence pure et parfaite : la concurrence pure et parfaite se réalise

lorsque :
- Fluidité du marché (circulation de l’information) ;
- Transparence du marché (l’information est disponible est gratuite
pour tous) ;
- Atomicité de l’offre et la demande (les agents ne peuvent pas agir
individuellement sur le marché) ;
- Homogénéité des produits (produits standards ou substituables) ;
- Absence de barrières à l’entrée.
Cette concurrence pure et parfaite induit que le prix est une donnée
car les agents ne peuvent pas agir individuellement sur le marché du fait
qu’ils sont très petits et nombreux.
Très grand nombre de vendeurs et d’acheteurs.

Aucun ne peut à lui seul influencer la formation des
Atomicité du marché prix sur le marché.
Les produits échangeables sont identiques ou

Homogénéité des substituables les uns avec les autres.
produits
Conditions de la Les acheteurs et les vendeurs sont libres d’entrer
concurrence pure Libre entrée et sortie dans le marché ou de le quitter (absence de barrières
et parfaite à l’entrée).
51
Transparence du marché Information parfaite et gratuite pour tous les agents.

Mobilité des facteurs de Le producteur peut changer d’activité sans coût
production supplémentaires et donc comparer les différents taux
de profit.
 La technologie est la même pour tous les agents et son obtention est
gratuite.
 La rationalité parfaite des agents : en effet la TNC considère que les
agents sont parfaitement rationnels et calculateurs (le modèle de l’Homo-
economicus insiste sur le fait que tout comportement relève d’un calcul
économique, d’un choix explicite ou implicite). Par conséquent, les choix
des agents sont toujours les meilleurs.
- Il est en mesure d’envisager toutes les alternatives possibles (pas
de contrainte de temps)
- Il possède toutes les informations lui permettant d’évaluer les
conséquences du choix de chacune des alternatives (gratuité des
informations)
- Il peut classer les alternatives envisageables selon un ordre de
préférence
- Il choisit l’alternative correspondant au niveau le plus élevé de ses
préférences.
 Un environnement qui constitue une donnée pour la firme
La théorie néoclassique identifie l’environnement et les marchés

(produits et facteurs), qui sont organisés selon le modèle de la concurrence
pure et parfaite. La concurrence pure et parfaite désigne un climat favorable
aux affaires et non pas un climat de rivalité, car les offreurs d’un même
52
produit ne se connaissent pas forcément (l’atomicité). C’est le marché parfait

qui est ainsi identifié, où les prix des facteurs de production sont considérés
comme des données, du fait que les entreprises sont petites et très
nombreuses pour ne pas influencer sur les prix. Cela implique que les
entreprises sont en relation de dépendance vis-à-vis des marchés. Leur
comportement est celui d’adaptation, en jouant sur les volumes de
production et de facteurs de production.
L’environnement de la firme néoclassique identifie aussi l’information

qui est comme étant parfaite et son obtention est gratuite. Cette information
se limite à la connaissance des prix des facteurs de production qui sont
parfaitement mobiles (mobilité des facteurs de production), du fait de
l’inexistence de barrières à l’entrée et à la sortie. Par ailleurs,
l’environnement néoclassique identifie la technique comme étant un état
donné et gratuit.
2. La firme néoclassique
La firme néoclassique est une entité technique de transformation d’inputs

en outputs avec des procédés techniques issus du choix de l’entrepreneur
qui constitue l’unique centre de décision. Il est à la recherche du profit
maximum, poussé par son comportement d’optimisation parfaitement
rationnel.
L’analyse de la firme dans la théorie néoclassique n’est qu’une

composante de la théorie des prix et de l’allocation des ressources. C‘est à
dire qu’elle n’accorde qu’une analyse simpliste de la firme. Celle-ci est
définie d’un double point de vue : technologique et économique (Gabrier &
Jacquer, 1994).
53
 Technologique (en tant que centre de production) : C’est une

représentation technique de l’entreprise, du fait qu’elle se compare à une
fonction de production qui emploi le minimum d’inputs (facteurs de
production traditionnels à savoir : le capital et le travail), afin d’obtenir le
maximum d’outputs (produits). Chose qu’elle peut exercer parfaitement
grâce à l’absence de toute incertitude et à la rationalité parfaite des agents.
La firme n’a qu’à connaître les prix des facteurs de production chose
qu’elle est sensée connaître et sans coût), pour les combiner en suivant les
règles de calcul économique.
Ainsi, la fonction de la firme est limitée à celle de la production. Ce

caractère lui donne une image passive et sans aucune autonomie, puisque
la firme n’est qu’une boite noire (black box). En effet, la théorie néoclassique
perçoit la firme comme une boite noire que l’économiste ne doit pas ouvrir.
C'est-à-dire que l’intérieur de la boite noire est laissé aux spécialistes de la
gestion (Gabrier & Jacquer, 1994).
La firme néo-classique est une ‘’firme automate’’; son activité essentielle

consiste à transformer des matières premières (inputs) en produits finis
(outputs).
Inputs F La firme ir Outputs
Elle applique mécaniquement la combinaison optimale des facteurs de

production traditionnels (K*L), qui est une donnée du modèle néo-classique
54
 Économique (entant que centre de décision) : c’est un modèle

décisionnel constitué d’un objectif qui est le profit et d’un comportement
de maximisation. La firme néoclassique est considérée comme un agent
ou un acteur individuel et rationnel, qui est à la recherche de la
maximisation du profit (qui constitue son seul objectif). C’est le caractère
de « firme point » qu’on attribue à la firme ; un agent sans épaisseur ni
dimension, non pas comme une collectivité d’hommes ou une institution.
Ainsi, le comportement rationnel d’un agent (comportement de
maximisation du profit) est collé à la firme (Gabrier & Jacquer, 1994).
L’objectif unique qui est le profit avec un comportement de maximisation
qui consiste à créer un profit maximum sous la contrainte technique d’une
fonction de production ou d’une fonction de coûts, donné par l’état de
technologie disponible.
Ainsi, la maximisation du profit sous la contrainte de la fonction de coûts

et celle de la production. Pour un volume d’outputs et d’inputs donné, la
production efficiente se situe sur la frontière de l’ensemble des possibilités
de production, qui représentent les différentes combinaisons productives.
En effet, pour un volume de production visé, la firme choisie la combinaison
la moins coûteuse de deux inputs nécessaires à la réaliser (prix des facteurs).
Pour un volume d’inputs disponible (ou que l’entreprise peut avoir),
l’entreprise choisie de produire un volume d’outputs qui lui procurera les
gains les plus important, compte tenu des prix de vente (prix du marché qui
constituent des données) (Mokraoui, 1986).
Il est reproché à la TNC, le fait qu’il y a aucune prise en compte des

différents groupes qui composent l’entreprise (actionnaires, managers,
salariés…), ni des différentes fonctions (Direction, R&D, Marketing, GRH,
55
Production…). Pour la théorie néoclassique, la firme (boite noire) est

incapable de créer de la valeur par une organisation ou une stratégie
spécifique. Sa survie dépend de sa capacité à optimiser l’utilisation des
facteurs de production acquis sur le marché. Il s’agit de l’absence totale d’un
espace organisationnel et stratégique propre à la firme.
A. Alfred P. Sloan
Il a consacré sa carrière à General Motors dont il a fait la première société

mondiale grâce à la décentralisation et en appliquant quatre principes
simples :
 Les divisions doivent être autonomes et jugées d'après la rentabilité du

capital investi.
 Certaines fonctions et certains contrôles doivent être centralisés (finances,
publicité, etc.).
 La direction générale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de la
politique générale.
 L'organigramme doit prévoir des passerelles afin que chaque division soit
représentée dans les autres divisions.
Il pense que la décentralisation procure initiative, responsabilité,

efficacité et réduit considérablement le temps de réponse apporté à tout
problème. La condition de réussite est que la coordination se fasse par une
circulation horizontale des informations.
56
B. Peter Drucker
Il a conseillé de nombreux dirigeants de grandes entreprises américaines

et s'est particulièrement intéressé aux fonctions de direction générale. Selon
lui, l'équipe de direction doit :
 Fixer la mission spécifique de l'organisation ce qui permet de déterminer

des objectifs clairs et réalistes.
 Mettre en place une organisation de travail efficace, productive est
satisfaisant pour le personnel.
 Prendre en compte des impacts sociaux de l'entreprise sur son
environnement et des influences de celui-ci sur les orientations de
l'organisation.
 La recherche du profit n'est pas une fin en soi. Le profit est un effet de
l'excellence du management. L'entreprise doit créer, maintenir et
développer une clientèle. Les centres de profit sont la recherche -
développement, le marketing.
 L'entreprise est une institution créatrice de changement cherchant à
satisfaire les gens de l'extérieur avant ceux de l'intérieur.
57
Remise en cause de la théorie néoclassique
Théorie néo-classique
Firme=F(x) de production
Remise en cause
Baumol
Simon
Liebenstein
Chandler
Cyert & March
Théorie des Théorie des droits Théorie de l’agence Théorie des coûts Théorie
conventions de propriété de transaction évolutionniste
Firme= système cognitif Firme= nœud de contrats Firme= alternative au marché Firme= système de compétences
58
 Pourquoi selon les néoclassiques, la firme est en situation de

dépendance vis-à-vis du marché ?
 Pourquoi la firme n’est qu’une composante de la théorie des prix et
de l’allocation des ressources ?
 Pourquoi l’objectif de la firme est unique et son comportement est
celui de maximisation ?
59
Chapitre IV:
La théorie behaviouriste
‘’comportementaliste’’ (Simon, Cyert & March)
1. Origines et hypothèses de la théorie ……………………………………………………….P. 61
2. Les objectifs dans la théorie behavioriste …………………………………………………P. 62
3. Les comportements des individus dans la firme ………………………………………….P. 62
4. Le rôle de l’organisation …………………………………………………………………….P.63
60
Chapitre IV: la théorie behaviouriste ‘’comportementaliste’’ (Simon, Cyert

& March)
Cette théorie est dite comportementaliste ou behavioriste, car elle

s’intéresse aux comportements des individus dans la firme.
1. Origines et hypothèses de la théorie
La théorie behavioriste s’est fortement inspirée de la théorie de la décision

et la rationalité limitée d’Herbert Simon (1916-2001). Simon s’est attaqué aux
postulats néoclassiques, à savoir : la rationalité parfaite, qu’il substitue par
la rationalité limitée, l’information parfaite qu’il remplace par l’information
imparfaite (même si l’information est disponible, l’individu est incapable
d’en maîtriser et d’en traiter la totalité), le comportement d’assouvissement
(satisfaction) qui prend la place du comportement de maximisation.
Dans ces conditions, la prise de décision est un processus qui suit une
logique procédurale intégrant les buts, l’analyse de l’environnement et les
expériences antérieures satisfaisantes.
Ainsi, l’organisation est désormais perçue comme une entité dynamique,

vivante et évolutive, et non pas comme une simple fonction de production.
C’est dans le prolongement des travaux de Simon et de la théorie de la

décision que Cyert et March ont développé l’approche behavioriste des
organisations. La théorie behaviouriste se distingue par rapport à la TNC
par l’adoption d’un point de vue institutionnel de la firme. C'est-à-dire que
la firme est y définie en terme organisationnel « … la firme ne peut être
représentée par un point, mais qu’elle constitue une organisation mettant aux prises
des groupes aux intérêts multiples, et dans laquelle les processus de prise de décision
61
passent par des séries de médiations (entre bureaux, services, départements,

directeurs des différentes divisions) … ». Il s’agit de la remise en cause de la
boite noire de la théorie néoclassique. Ceci dit, la firme constitue une
organisation regroupant des individus ou des groupes d’individus avec des
intérêts communs ou divergents. Cela implique que l’organisation est un
système de comportements sociaux interreliés d’un certain nombre
d’individus qui y participent et dont les intérêts sont divers même si leur
destin est commun.
2. Les objectifs dans la théorie behavioriste
La T.B remet en cause l’existence d’un seul objectif qui est celui de la
maximisation du profit, car l’environnement complexe et la perception de
la firme comme une coalition d’individus induisent que ces derniers
poursuivent des objectifs multiples et différents. C’est cette multitude et
diversité des sous objectifs qui constituent l’objectif général de la firme. Ce
dernier passe par une série de médiation ou de négociation entre les
différentes composantes de l’organisation qui subissent et font subir toute
sortes de pressions.
3. Les comportements des individus dans la firme
Deux déterminants des caractères des individus dans la firme : il s’agit de

la complexité de l’environnement et de la firme, et la diversité des objectifs
des individus, car ils induisent des comportements différents dans
l’organisation. Chaque individu, qui est à la poursuite de ses propres
objectifs, va se heurter aux objectifs des autres membres de l’organisation,
pouvant aboutir à des situations conflictuelles, car la rationalité des
individus n’est pas parfaite, mais adaptative. Cela rend impossible, dans la
62
plupart des situations complexes, la mise en œuvre d’une solution ou

procédure d’optimisation ou de maximisation.
Quant à la prise de décision, comme nous l’avons susmentionné, Simon

stipule que celle-ci ne peut être parfaitement rationnelle et que la rationalité
de l’individu ne peut être parfaite. En effet, la connaissance des solutions
éventuelles est limitée par les informations dont on dispose sur une
situation donnée. De plus, ces informations ne sont pas figées, elles
fluctuent. Enfin, on ne retient qu’un certain nombre d’éventualités. Ce qui a
conduit Simon à parler de rationalité limitée, car l’individu est incapable de
parvenir à la solution optimale.
Concernant les conflits découlant de cette situation, la seule procédure

qui permet leur atténuation est de trouver un compromis entre les membres
de la coalition et d’aboutir à un consensus, c’est la recherche d’un résultat
satisfaisant, d’où le comportement de satisfaction ‘’satisfacing’’ qui remplace
celui de la maximisation (Cyert & March).
Ainsi, la firme est le lieu de processus de prise de décision dans la firme

passe par une série de médiations et de négociations continues, rendu plus
facile par l’apprentissage et les routines.
4. Le rôle de l’organisation
Chaque individu dans la firme apporte sa contribution, et il va continuer

à contribuer tant que les incitations offertes sont supérieures ou égales à sa
contribution, et plus attractives que les opportunités externes. Selon la TB,
le rôle de l’organisation consiste à mettre en œuvre un système d’incitations
et de motivations qui permettront de maintenir ces contributions.
63
Ainsi, le problème de l’organisation est de rendre compatibles les

différents objectifs et de résoudre les conflits qui en découlent. Pour cela, les
manager disposent d’un ‘’slack organisationnel’’ ou budget discrétionnaire
qu’ils utilisent afin d’aboutir à l’adhésion des différents membres à l’objectif
général de la firme (objectif commun d’efficience).
Le but de l’organisation est d’obtenir un niveau minimum de satisfaction.

Les individus vont retenir la première solution acceptable. Les problèmes se
posent lorsque l’objectif n’est pas atteint. Alors est entamée une recherche
de solutions ou une révision à la baisse de l’objectif auquel on recherchera
des solutions inférieures, qui si elles ne sont pas trouvées déboucheront sur
une nouvelle révision à la baisse de l’objectif.
Dans le prolongement des travaux de Simon, Cyert et March, s’est

développée en France au milieu des années 1980 (Boltanski & Thévenot) la
théorie des conventions et a tenté de comprendre les actions collectives dans
une situation de divergence d’intérêts obligeants les agents à trouver des
compromis, afin de maintenir la cohésion du groupe.
Une convention est un accord tacite ou explicite conclu entre plusieurs

individus afin de coordonner leurs actions.
Les groupes d’acteurs s’organisent autour de conventions établies, ce qui

fait apparaitre l’organisation comme un ensemble de conventions qui
intègre des comportements collectifs.
64
 Quelle est la perception de la firme selon la théorie behavioriste ?

 Pour quelles raisons les behavioristes substituent le comportement de
maximisation par celui de satisfaction ?
 Quelle est le rôle de l’organisation selon la théorie
comportementaliste ?
65
Chapitre V:
Les théories contractuelles des

organisations
1. La théorie des droits de propriété ………………………………………………………P. 67

1.1. Hypothèses de la TDP…………………………………………………………………..P.68
1.2. Contenu et fonctions des droits de propriété…………………………………………P.71
2. La théorie de l’agence…………………………………………………………………….P. 79
2.1. Les fondements de la théorie de l’agence……………………………………………..P.81
2.2. Description de la relation d’agence……………………………………………………P.82
2.3. Les coûts d’agence ………………………………………………………………………P.83
3. La Théorie des Coûts de Transaction (TCT)……………………………………………P.89
3.1. Origines de la théorie des coûts de transaction………………………………………P.90
3.2. Caractéristiques des coûts de transaction et de la transaction……………………..P.91
3.3. Le modèle des relations contractuelles (structure de gouvernance)……………….P.97
de Williamson…………………………………………………………………………………..P.
66
Chapitre V: les théories contractuelles des organisations
Les théories contractuelles de la firme (la Théorie des Droits de Propriété,

la Théorie de l’Agence et la Théorie des Coûts de Transaction) se focalisent
dans leur analyse de la firme sur la dimension institutionnelle avec une
vision contractuelle des rapports entres les acteurs de la firme ou entre les
firmes, i.e. la firme est conçue comme un nœud de contrats explicites ou
implicites, volontaire ou pas.
1. La théorie des droits de propriété
L’idée de départ de la théorie des droits de propriété, désormais

(TDP), est l’existence des droits de propriété associés à un comportement
individuel qui est la maximisation de l’utilité, débouchant sur une
augmentation de l’efficacité collective. Cette perception met en avant la
supériorité de la propriété privée sur le reste des formes de propriété,
s’opposant ainsi aux idées marxistes et s’inscrivant dans une approche
néolibérale (Couret, 1987, p. 66). La TDP s’interroge sur les effets que
pourrait avoir la structure des droits de propriété sur l’efficience de
l’entreprise et, par conséquent, sur sa performance. Dans cette perspective,
deux approches se distinguent : l’une est positive et tente d’expliquer
comment les comportements des agents économiques sont influencés par
les différents systèmes de droits de propriété et quelles en sont les
conséquences sur le bien-être social et/ou les processus économiques. Ainsi,
par rapport au comportement individuel, le fait de mettre en place des
droits de propriété sur des ressources augmente-t-il l'incitation à les
exploiter efficacement ? Par rapport aux organisations, la séparation entre
les fonctions de propriété et de contrôle dans l'entreprise accroît-elle leurs
67
performances ? L’autre approche est normative et cherche à déterminer le

système de droit de propriété permettant une meilleure efficience des
entreprises.
Les origines de la TDP sont européennes et nord- américaines. Les

origines européennes sont très lointaines et remontent à ceux qui ont posé
les bases de la philosophie libérale, tel que Locke (1690)1: « …l’homme est
propriétaire de son travail et des fruits de son travail… ». Puis, aux influences de
la pensée économique, tel que Smith (1776)2qui condamne toute intervention
des gouvernements dans la propriété individuelle, car elle atténue les droits
de propriété : « l’on ne peut guère s’attendre à ce que [les régisseurs de l’argent
d’autrui] y apportent cette vigilance exacte et soucieuse que les associés d’une
société apportent dans le maniement de leurs fonds ». Ou encore Say (1884), pour
qui la violation des droits de propriété par la limitation de leur libre usage
est synonyme d’une inefficience. Les origines nord-américaines, quant à
elles, sont plus récentes et remontent aux travaux sur les droits de propriété
menés durant les années 60 par Alchian et Demsetz, et sur les coûts de
transaction par Coase. Puis durant les années 70, Furuboth et Pejovich (1972)
ont approfondie considérablement les travaux de leurs prédécesseurs.
1.1. Hypothèses de la TDP
À travers ses postulats, la TDP maintient globalement les fondements

analytiques néoclassiques. Elle s’accorde en effet avec la théorie standard
sur le principe de la rationalité substantive et le comportement de
maximisation, elle marque néanmoins une rupture quant à la perception de
1
In, Amann (1999, p.16).
2
In, Chatelin et Tribucq (2003, p. 05).
68
la firme comme une entité complète et indivisible3. Elle considère que quel
que soit le droit de propriété qu’il possède, l’individu est motivé par la
recherche de son intérêt individuel et la maximisation de sa fonction
d’utilité. Concernant le comportement de l’individu, elle souligne que celui-
ci est significatif, car il reflète ses préférences. En outre, c’est l’imperfection
de l’information et l’existence des coûts de transaction qui expliquent le
comportement économique des individus, quant à leurs choix. Elle rejette la
maximisation du profit comme la seule composante de la fonction d’utilité
d’un agent; il s’agit de la maximisation de la fonction d’utilité et non
seulement le profit, même si le profit reste une motivation, ce qui signifie
que les agents économiques ont d’autres objectifs que celui du profit
(Amann, 1999, pp. 19-20).
Il existe une multitude de définitions des droits de propriété : Tezena Du

Montcel et Simon (1977)4 avancent que « …les droits de propriété forment un
ensemble d’anticipations qui se matérialisent par des lois…Détenir des droits c’est
avoir l’accord des autres membres de la communauté pour agréer d’une certaine
manière et attendre de la société qu’elle interdise à autrui d’interférer ses propres
activités à la condition qu’elles ne soient pas prohibées… ». Cette définition
signifie que détenir un droit de propriété revient à acquérir ou à avoir la
permission de la communauté à l’utiliser sous certaines règles et de faire
restriction à son utilisation par autrui. Il est préférable que le contrôle d’une
ressource (rare) aille vers ceux qui sont le plus aptes à faire un usage
3
La TDP considère que l’entreprise n’est pas une entité complète et indivisible, car elle est constituée
d’individus qui maximisent leur utilité, ce qui implique que le centre d’analyse n’est plus la firme mais les
agissements des individus qui la composent et qui peuvent expliquer leurs préférences. Ces individus sont
soumis ainsi aux contraintes imposées par le système dans lequel ils sont insérés.
4
In, Amann (1999), p. 21.
69
efficient, sinon il en résulterait une double perte à la fois pour le propriétaire

que pour la société. La définition proposée par Pejovich et Furuboth (1972)5
« …les droits de propriété ne sont pas des relations entre les hommes et les choses,
mais des relations codifiées entre les hommes et qui ont rapport à l’usage des
choses… », met en avance le caractère intangible des droits de propriété
transférés entre les agents économiques, i.e. que ne sont pas les choses qui
sont échangées, mais des droits d’usage sur les choses.
La TDP, soutient que les droits de propriété, s’ils sont garantis et spécifiés,
pourraient fournir des incitations et des motivations à utiliser d’une manière
plus efficiente les ressources et valoriser les actifs. Ces incitations ont comme
effets de procurer des avantages ou des inconvénients pour celui qui jouit
des droits de propriété ou pour les autres individus. Il s’agit d’une autre
fonction qui est l’internalisation des externalités 6. Cette dernière engendre
des coûts [externalité positive (coût d’exclusion), externalité négative (coût
de protection)]. Les droits de propriété deviennent effectifs lorsque les gains
attendus de l’internalisation sont supérieurs aux coûts de cette
internalisation (Demsetz, 1967)7. En résumé, la notion d’externalité signifie
5
Idem, p. 22.
6
Une externalité est la conséquence de la détention et la jouissance d’un droit de propriété dont seul le
propriétaire devait bénéficier (externalité positive). Cependant, une externalité est négative lors ce que
l’individu exerce son activité et jouit de son droit tout en faisant subir à autrui des coûts auxquels ils n’ont
pas consenti. Le concept d’externalité est introduit par Sidgwick (1887) pour caractériser les divergences
entre intérêt privé et intérêt public, puis développé par Marshall (1890) en présentant le concept d’économies
externes positives pour montrer que la décroissance des coûts de production industriels a pour origine non
seulement les économies internes (organisation, taille de l’entreprise), mais également d’économies externes,
ce qu’il appelle le « progrès général de l’environnement industriel » (Costes, 2009, p. 30).
7
In, Couret (1987), p. 64.
70
que chacun va supporter le coût de ses actions, mais va jouir également des
bénéfices de celles-ci.
1.2. Contenu et fonctions des droits de propriété
L’analyse de la propriété dans la TDP porte sur deux points essentiels : la

possession du droit de contrôle résiduel et l’allocation du bénéfice résiduel.
Le droit du contrôle résiduel (l’usus), qu’on interprète comme étant la
propriété d’un actif, est le droit de prendre la décision sur l’utilisation de
l’actif préétabli par le contrat ou par certaines règles qui régissent la vie
économique. Les droits de propriété sont étroitement liés aux contrats.
Détenir un droit de contrôle résiduel signifie aussi avoir la possibilité
d’affecter librement l’actif à l’emploi qui apparait à son détenteur le plus
optimal, de changer cette affectation à chaque fois que les évaluations
sociales se modifient (Barrère, 2001, p. 21). Il est difficile de trouver des
contrats qui précisent tous les droits des différentes parties prenantes. Dans
le cas où le contrat précise toutes les éventualités et tous les droits des
différentes parties et, dans le cas où il n’y a pas d’imprévus, le droit résiduel
n’aura pas le sens d’exister, car les termes de contrat ont tout défini. Ce
genre de contrat ne détermine pas les actions que doit mener chaque partie
mais, il détermine plutôt dans quelle mesure elles auront la possibilité de
prendre une décision. Dans le cas des contrats concernant des transactions
complexes, il est impossible de déterminer toutes les possibilités, ainsi que
les responsabilités de chaque partie. Il s’agit de contrats incomplets dans
lesquels il est difficile de connaître les droits de prise de décision à cause du
nombre important d’actifs. Le bénéfice ou rendement résiduel (le
fructus) qui est le droit de posséder les revenus de l’utilisation de l’actif par
son propriétaire. En d’autres termes, le bénéfice résiduel est le revenu net,
71
i.e. le solde ou ce qui reste après règlement de l’ensemble des charges à payer
(Milgrom & Roberts, 1997, p. 379). De cette façon, le propriétaire peut recevoir
et garder les bénéfices résiduels de l’actif. De ce point de vue, l’intérêt
individuel englobe la totalité de l’intérêt social de l’emploi de l’actif. Ce
concept engendre un autre qui est celui de ‘requérant ou créancier résiduel’ qui
correspond au propriétaire qui possède le droit de recevoir son revenu net
de la firme. Le concept du bénéfice résiduel est lié au type de contrat : dans
le cas d’un contrat complet, tel que le partage des richesses, le bénéfice
résiduel est inexistant, mais lorsque le contrat est incomplet reflétant des
situations complexes (les éventualités et les imprévus sont indétectables), le
droit de possession du bénéfice résiduel n’est pas déterminable. Un autre
point nodal de la TDP qu’on peut greffer aux deux cités précédemment est
L’abusus qui est la possibilité d’aliéner la ressource ou l’actif, donc
d’organiser son transfert vers un autre propriétaire et un autre emploi plus
profitable puisque surévalué.
Quant à l’efficacité des droits de propriété comme un système incitatif, la

TDP stipule qu’elle dépend de deux conditions qui sont l’exclusivité et la
transférabilité comme l’affirment (Fufuboth & Pejovich, 1972)8: « détenir un droit
sur un bien, c’est pouvoir l’utiliser, ou changer la forme, la substance, ou transférer
tous les droits par la vente ou une partie seulement par la location ». L’exclusivité
signifie la liberté de jouissance et du libre exercice ou disposition d’un droit
de propriété par un individu sans interférence d’autrui dans le cadre légal
par le contrat, une législation ou par d’autres règles 9. L’exclusivité se réfère
8
In, Amann (1999), p. 23.
9
L’exclusivité ne veut pas dire sans restriction ; on peut jouir librement de ce doit mais selon les dispositions
légales.
72
au caractère absolu du droit. Ce sentiment de liberté et de pouvoir sur une

propriété est susceptible de créer des incitations et des motivations. La
transférabilité aussi appelée cessibilité ou encore diffusion, est la liberté
dont jouit l’individu et qui lui confère le droit de le céder à un autrui par la
vente, la location ou en changeant sa forme. La transférabilité, si elle est
respectée et non entravée par une réglementation sévère et excessive,
permet de tirer profit ou d’obtenir le meilleur usage par d’autres individus.
Selon Amann (1999, pp. 23-24), en plus des conditions de l’efficacité qui sont
l’exclusivité et la transférabilité, il faut noter l’importance du caractère
séparable ou partitionnable des droits de propriété, i.e. que plusieurs
individus peuvent détenir différents attributs sur un même bien, bien
évidemment dans la mesure où le bien peut être détenu par un ou plusieurs
personnes. Il s’agit de la partitionabilité. Pour la TDP, toute restriction, légale
ou pas, apportée aux trois conditions des droits de propriété qui sont
l’exclusivité, la transférabilité et la partitionabilité d’un bien, associées à
leurs trois attributs, est considérée comme une atténuation des droits de
propriété sur ce bien, qui affecte la valeur que ce soit pour le propriétaire ou
pour autrui et aboutit au relâchement des systèmes d’incitation.
L’atténuation des droits ou précisément le degré du respect des

conditions et attributs des droits de propriété, sont à l’origine de formes de
propriété diverses et différentes formes d’entreprises. Nous distinguons
plusieurs formes de propriété :
 La propriété privée qui se caractérise par le respect total des attributs des
droits de propriété et les externalités sont internalisées.
 La propriété privée atténuée se référant à l’existence d’un nombre plus au
moins important de restrictions qui rendent la propriété privée et ses
73
caractéristiques, définies auparavant, plus au moins atténuées. Il s’agit de

restrictions liées à certaines règles de contrôle des prix, des quotas de
production, etc. (Pejovich, 1971)10.
 La propriété publique non atténuée qui évoque la propriété publique au
sens strict. Elle se définie par l’attribution des droits sur un actif d’un
agent public (État ou autres), et se caractérise par l’absence des attributs
des droits de propriété. Il y a un droit d’usage, mais le droit de bénéfice
résiduel et le droit de transfert de l’actif sont absents.
 La propriété publique atténuée qui renvoie à l’existence du droit de
propriété d’appropriation du rendement résiduel, mais pas celui de
transfert.
 La propriété commune qui se rapporte à l’exercice des droits de propriété
par l’ensemble des membres de la communauté sans interférence d’autres
institutions, c’est donc uniquement un droit d’usage réparti entre les
différents membres qui est exercé.
Ces formes de propriété conduisent à la formation des formes

d’organisation qui se caractérisent par l’hétérogénéité des comportements
des acteurs, notamment les dirigeants.
- L’entreprise capitaliste classique : Alchian et Demsetz (1972)11 définissent

l’entreprise comme étant « … une organisation efficiente de production en
équipe ». Toutefois, si certaines conditions ne sont pas respectées, la
production en équipe peut engendrer certains problèmes du fait de la
participation d’un nombre important de personnes à la production. Cela
10
In, Amann, (1999), p. 25.
11
In, Coriat & Weinstein, (1995), p. 85.
74
est susceptible de rendre la mesure de leur contribution marginale très

difficile et très onéreuse, et de ce fait, leur rémunération n’est pas liée à
leur productivité individuelle, générant ainsi un comportement de
cavalier libre (passager clandestin). Alchian et Demsetz (1972)12 proposent
un moniteur dont le statut sera différent des autres membres, afin d’éviter
le problème de ‘’qui contrôle qui’’ et qui aura la tâche de mesurer et
contrôler la contribution de chacun des membres. Il sera aussi doté d’une
présence dans tous les rapports contractuels, de la possibilité de modifier
les structures de l’équipe, de recevoir le rendement résiduel (créancier
résiduel) et de céder les droits découlant de son statut. Cela permettrait de
régler le problème d’information imparfaite et le risque moral propre à la
production en équipe. Il s’agit du respect total des attributs des droits de
propriété qui procure des incitations permettant ainsi l’efficience. Le
créancier résiduel, qui est aussi l’agent central (contrôleur résiduel)13,
exerce un contrôle et un effort de discipline sur l’équipe, ce qui constitue
une source d’efficience.
- La grande entreprise moderne (l’entreprise managériale : elle est représentée
par la grande société anonyme dont l’analyse suscite un double
raisonnement : premièrement, il y a ceux qui soutiennent Berle et Means et
qui la qualifient d’organisation inefficience, du fait de la séparation entre
la propriété et le contrôle qui ne répond pas aux critères d’efficience
néoclassique, ni aux attributs des droits de propriété, générant un
affaiblissement de ces droits. En effet, en considérant que le capital se
trouve dilué entre un nombre important de propriétaires, d’un côté les
12
In, Coriat et Weinstein (1995), p. 86.
13
La confusion entre la fonction de décisionnelle et celle de contrôle préconisé par Berle et Means (1932),
mais aussi par Alchian et Demsetz (1965). Pour eux, ce principe est l’essence de la firme.
75
dirigeants ne cherchent pas à maximiser la richesse des actionnaires (ils

détiennent au mieux qu’une partie des actions) et se retrouvent avec une
grande marge de manœuvre. D’un autre côté, les propriétaires, du fait
des coûts très importants de contrôle et de détection des pratiques
discrétionnaires des dirigeants (liés surtout à l’imperfection de
l’information), renoncent au contrôle ou du moins relâchent leur
surveillance des dirigeants. Cela va permettre aux dirigeants de
maximiser leur fonction d’utilité ou augmenter leurs dépenses de biens
non pécuniaires. Deuxièmement, certains critiquent ce raisonnement et
soutiennent que tant que les actionnaires continuent de supporter les
pertes et retirent les bénéfices (tant que les bénéfices sont supérieurs aux
pertes), et qu’ils peuvent toujours échanger les actions sur un marché
ouvert, l’attribution de la gestion de leurs ressources à des managers n’a
aucune incidence sur la firme et la dispersion de la propriété n’est qu’un
arrangement institutionnel. Au contraire, elle permettrait l’exploitation
des gains de spécialisation par la partitionabilité et l’aliénabilité des droits
de propriété (Coriat & Weinstein, 1995, pp. 90-91).
- L’entreprise publique : elle se caractérise par l’absence de contrôle
véritable de « l’actionnaire », de menace de prise de contrôle d’entreprises
et de mécanismes incitatifs classiques des managers, on observe une
atténuation des droits de propriété14 : d’un côté, le salarié n’est pas motivé
pour augmenter son effort, car c’est toute la collectivité qui va en
bénéficier, alors qu’il est le seul à supporter le coût de l’effort. D’un autre
côté, les managers qui ne bénéficient pas du rendement résiduel
poursuivraient leurs propres intérêts, ce qui va provoquer une déficience
14
L’usus est possédé collectivement par les salariés, alors que le fructus et l’abusus appartiennent à l’Etat.
76
des mécanismes incitatifs et par la même une perte d’efficience. Ajoutant

à cela, l’absence de la cessibilité des droits de propriété qui limite le choix
de l’agent public.
- L’entreprise socialiste : elle appartient à l’État et dans laquelle aucun
agent interne ne détient la responsabilité, personne n’est donc motivé à
rechercher le bien-être de l’entreprise, car le statut des travailleurs est
protégé et le pouvoir de l’entreprise est limité, en plus de l’inexistence de
sanctions (faillite). L’absence de rotation de la classe dirigeante rend les
managers en activité sans motivation et les incitent à poursuivre leurs
propres objectifs, essentiellement celui de maintenir l’institution existante
(Amann, 1999, p. 31). Les dirigeants privilégient l’accumulation du capital
pour les périodes difficiles, générant ainsi l’inefficience.
- L’entreprise coopérative : elle exprime la propriété collective non cessible,
le fructus appartient collectivement aux salariés et aux dirigeants.
Fréquemment, ils cherchent à maximiser leurs fonctions d’utilité,
notamment les salaires au détriment du réinvestissement. Le contrôle est
peu efficace, car il est effectué par des personnes désignées par les
salariés.
Le tableau suivant résume les différentes formes de propriété traitées

précédemment.
77
Tableau synoptique des types de propriété
Qui possède Individu Individus Organisation Organisation
Caractéristiques du droit (entreprise) (État)
de propriété
Exclusif Oui Oui Oui Oui
Usus Oui À l’employé Oui Oui
Fructus Oui Au propriétaire À l’employé À la collectivité
Cessible Oui Parfois limité Non Non
Abusus Oui Partagé Éventuellement Non
aux employés
Type de propriété Propriété privée Propriété privée Propriété collective Propriété publique
atténuée atténuée
Type d’entreprise Capitaliste coopérative managériale D’État
Source : Gomez (1996), p. 39.
De ce que nous avons vu concernant la TDP, nous constatons que celle-ci a

tenté de démontrer la supériorité des systèmes de la propriété privée sur
toutes les autres formes de propriété, notamment la propriété collective. Elle
considère que les relations entre les agents qui composent l’entreprise ne
sont que des rapports contractuels reflétant des échanges de droits de
propriété sur des biens. L’existence de droits de propriété non atténués
procure à leur détenteur des incitations et des avantages qui influencent,
déterminent et modifient considérablement son comportement. De là,
l’efficience d’un système de droits de propriété est fonction de l’aptitude de
chaque cocontractant à minimiser les coûts contractuels dans un contexte
d’incomplétude de contrats et compte tenu de la manière dont sont
délimités et affectés les droits de propriété (exclusivité et transférabilité),
ainsi que des incitations que cette affectation génère. Ce faisant, et comme
78
le précise Hansmann (1988)15, une forme organisationnelle efficiente est celle

pour laquelle la structure de propriété (issue de la manière dont ces droits
sont définis et répartis) permet de minimiser l’ensemble des coûts de
transaction qui sont issus de l’ensemble des relations de la firme avec ses
partenaires. Et le contraire pourrait donc expliquer l’inefficience de
certaines formes organisationnelles.
En conclusion, on peut dire que l’apport principal de cette théorie est de

tracer les frontières de l’entreprise de manière assez nette. La propriété des
actifs tangibles détermine l’entreprise. Ce qu’on reproche principalement à
la théorie des droits de propriété est la faiblesse des validations empiriques
(Couret, 1987, p.70). Bien que les droits de propriété reposent sur l’existence
de relations contractuelles libres qui aboutissent au choix le plus efficient,
cela n’implique pas forcement que tout est une relation contractuelle. Dit
autrement, les relations entre les différents individus qui composent la firme
ne peuvent être vues uniquement selon une vision contractuelle.
2. La théorie de l’agence
Le concept de ‘’l’agence’’ est très ancien; ses origines remontent aux

années 1920 avec Knight (1921) qui explique la résolution des problèmes
d’agence par le choix de bons leaders pour les activités de gestion. Mais, les
prémisses de la théorie de l’agence sont formulées dans les années 1930 par
Berle et Means (1932) qui, dans leurs travaux, s’interrogent sur les
conséquences de la séparation des fonctions de propriété et de décision sur
la performance des firmes managériales. Ces travaux ont tenté de démontrer
que lorsque le dirigeant détient une part significative du capital de
15
In, Chatelin (2003), pp. 6-7.
79
l’entreprise, ses intérêts convergent avec ceux des autres actionnaires, et par
conséquent, la performance financière de l’entreprise est plus importante.
Puis au milieu des années 70, dans le prolongement de ces travaux, Jensen et
Meckling (1976), en se basant également sur les travaux de Ross (1973) et en
prenant du recul par rapport à la démarche d’Alchian et Demsetz, donnent
une définition plus réaliste de la firme et la qualifient de ‘’nœud de contrats’’
et développent ainsi les fondements de la théorie de l’agence. La théorie de
l’agence est intimement liée à celle des droits de propriété, car elle s’inscrit
également dans les théories contractuelles des organisations et s’en inspire
considérablement.
Globalement, une agence est définie comme étant toute situation où

l’autorité et la responsabilité sont déléguées de telle façon que ceux qui
supportent le risque sont séparés de ceux qui décident et gèrent. En d’autres
termes, une relation d’agence est la situation dans laquelle un individu
(propriétaire) dépend de l’action d’un autre individu (manager). La relation
d’agence est généralement conflictuelle, car les intérêts des individus sont
rarement convergents 16, et ces conflits induisent des coûts divers. Les
conflits d’agence qui découlent de la coopération entre les différents
individus portent sur les droits de propriété. Ils sont issus des divergences
dans l’allocation et l’affectation des décisions dans le but de créer des
valeurs, ou dans l’appropriation et le partage de ces valeurs. De ce point de
vue, la théorie de l’agence est associée au problème de la gestion de la
16
Cette divergence d’intérêt a été déjà évoquée par Smith (1776) dans ‘’la richesse des nations‘’, où il soutient
que les directeurs des compagnies (cotées) étant les gestionnaires de l’argent d’autrui plutôt que de leur
propre argent, on ne peut guère s’attendre à ce qu’ils y apportent la même vigilance exacte et soucieuse que
les associés apportent souvent dans le maniement de leur fonds.
80
relation entre les propriétaires et les gestionnaires, et s'interroge sur la

manière qui permettrait de raccorder les intérêts des actionnaires et ceux des
gestionnaires (Rouleau, 2007, p. 99), afin de minimiser les coûts d’agence.
Dès lors, la théorie de l’agence se voit comme une théorie qui explique les
formes organisationnelles comme modes de résolution des conflits et la
réduction des coûts qui en résultent (Théorie Positive d’Agence), ou comme
celle qui propose des mécanismes d’incitation et de contrôle permettant de
diminuer ces coûts (Théorie Normative d’Agence).
2.1. Les fondements de la théorie de l’agence
La théorie de l’agence repose sur deux hypothèses comportementales

essentielles, comme l’a mentionné Charreaux (1987, p. 25) : premièrement, tous
les individus sont supposés agir de façon à maximiser leur fonction d’utilité.
Deuxièmement, ils sont capables d’anticiper rationnellement et sans biais,
l’incidence des relations d’agence sur la valeur future de leur patrimoine. La
théorie de l’agence s’appuie dans sa conception sur la notion de contrat qui
est à la base de l’existence de l’entreprise, considérée comme un ensemble
d’individus liés par des relations contractuelles. La firme est un système de
contrats libres entre agents égaux. Le contrat induit une relation d’agence
entre un principal et un agent, de telle façon que le principal dépend de
l’agent. L’action de l’agent se fait dans une situation d’incomplétude de
contrats, d’imperfection et d’asymétrie informationnelle, ce qui génère des
conflits surtout d’intérêts, inducteurs de coûts d’agence. Et le tout dans
l’hypothèse de la rationalité limitée et en supposant que chaque acteur
cherche non pas la maximisation mais la satisfaction de son utilité, et en
81
prenant des décisions satisfaisantes et non pas optimales, même si chacun

poursuit son intérêt personnel (hasard moral)17.
2.2. Description de la relation d’agence
Il existe plusieurs interprétations de la relation d’agence : Premièrement la

relation principal-agent que nous pouvons décrire à l’aide des deux
définitions suivantes : « on dira qu’une relation d’agence s’est créée entre deux
ou plusieurs parties lorsqu’une relation de ces parties, désignée comme agent, agit
soit de la part, soit comme représentant de l’autre, désignée comme le principal, dans
un domaine décisionnel particulier » (Ross, 1973)18. « Nous définissons une
relation d’agence comme un contrat dans lequel une (ou plusieurs parties) a recours
aux services d’une autre personne pour accomplir en son nom une tâche quelconque.
Ce qui implique une délégation de nature décisionnelle à l’agent » (Jensen &
Meckling, 1976)19. Cette représentation désigne la relation d’agence comme
celle qui est limitée à un principal qui délègue la décision à un agent. Elle
implique que seuls les intérêts du principal sont pris en compte, ceux des
dirigeants par contre sont négligés. Cette relation de délégation est
asymétrique, car il est difficile pour que l’agent choisisse l’action optimale
qui augmente l’utilité du principal, du fait que ce dernier aura du mal à
17
Il n’y a pas de contradiction dans ce que nous venons de développer, tout dépend de type d’approche, i.e.
qu’il s’agisse de la TPA ou de la TNA. Les individus sont maximisateurs de leur utilité sous contraintes qui
peuvent être cognitives et les choix effectués prennent en considération les coûts d’acquisition du savoir et
de l’information. La TPA retient une conception de la rationalité contraire à la TNA et proche de celle de
Williamson, i.e. de type limité, tout en maintenant le caractère calculateur de l’individu sous contraintes
cognitives. En effet, les différences entre la TPA et la théorie principal-agent résident notamment dans le
modèle de rationalité retenu, par les variables fondamentales des modélisations et par les méthodes utilisées
(Charreaux, 2000, p. 196).
18
In, Gomez (1996), p. 104.
19
In, Charreaux (1999), p. 75.
82
choisir le meilleur mécanisme incitatif pour l’agent. C’est aussi une relation
d’autorité du fait qu’il s’agit d’une cession de droits décisionnels, i.e. le
(franchiseur) qui cède certaines de ses décisions à un (franchisé), tout en
supposant que les deux acteurs sont rationnels dans cette affectation.
Deuxièmement, la relation d’agence dyadique ou de coopération qui

signifie que la relation d’agence n’est pas nécessairement une relation
d’autorité. Aucun des acteurs n’est subordonné à l’autre. Il s’agit d’une
double relation dans laquelle chaque acteur peut être « … successivement et
réciproquement, comme le principal ou agent » (Charreaux, 1999, p. 82). Dès lors,
la relation d’agence n’est qu’un sous-ensemble de relations de coopération
dans laquelle la maximisation de l’utilité du principal avec un seuil minimal
de l’utilité de l’agent n’est plus considérée.
Troisièmement, la représentation de la relation d’agence comme un nœud
de contrats dans lequel les relations d’agence ou de coopération
individuelles prennent une forme plus complexe et dépassent les simples
relations principal-agent à principaux multiples. C’est un nœud de contrats,
i.e. de multiples relations de coopération qui sont tissées entre les différents
acteurs d’une organisation. Cette approche propose d’inclure d’autres
acteurs qui prennent parti dans l’organisation. Ce faisant, l’entreprise est
définie comme un nœud de contrats implicites ou explicites régissant les
relations entre la firme et ses principaux partenaires (créanciers, dirigeants,
etc.).
2.3. Conflits et coûts d’agence
Byrd, Parrino & Pritsh (1998) distinguent trois catégories de conflits

d’agence :
83
 Problèmes d’efforts qui naissent lorsque les actionnaires craignent qu’ils

ne puissent pas atteindre le niveau de rendement souhaité, à cause de
l’insuffisance d’effort fourni par les dirigeants.
 Mauvaise allocation des ressources de la firme ou son détournement pour
des fins individuelles par les dirigeants.
 Problème d’horizon temporel découlant de la divergence dans la
perception de l’horizon entre les actionnaires (vision longtermiste) et les
dirigeants (vision courtermiste).
 La prédisposition à l’acceptation des risques par les actionnaires, car ils
peuvent les réduire en diversifiant leurs investissements et a contrario,
l’aversion au risque affichée par les dirigeants.
La relation d’agence est conflictuelle et génère par conséquent des coûts

multiples. Les coûts d’agence représentent donc les coûts des conflits20
d’intérêts dans les situations de coopération et sont égaux à la somme des
coûts de conception, de mise en œuvre et de maintenance des systèmes
d’incitations et de contrôle, et de la perte résiduelle (du manque à gagner lié
à la résolution imparfaite de ces conflits). Les coûts d’agence trouvent leurs
origines premièrement dans la divergence entre les intérêts des dirigeants et
ceux des actionnaires, en raison de la disparité de l’attitude face au risque
(les dirigeants ont une aversion au risque et les actionnaires, notamment
ceux spéculatifs et non-salariés, sont peu averses), ainsi que la nature des
bénéfices privés et les horizons temporels très divergents entre les deux
20
Les conflits d’agence sont de nature précontractuelle ou post-contractuelle. Pour les conflits
précontractuels, l’incertitude et l’asymétrie de l’information concernant les capacités de l’agent et les termes
de contrat, engendrent des coûts liés à l’acquisition de l’information à la transmission de l’information et à
l’inadaptation. Les conflits post-contractuels se manifestent sous forme de « risque moral » dans le cas où
l’agent ne respecte pas ses engagements.
84
protagonistes. Deuxièmement, dans l’asymétrie de l’information associée à

l’incomplétude des contrats établis entre les actionnaires et les dirigeants
(Dardour, 2009, pp. 22-23).
Les coûts d’agence sont de trois types :
 Les dépenses de surveillance ou de contrôle (monitoring), et

d’incitation qui coûtent au principal pour motiver et orienter le
comportement de l’agent mandataire.
 Les coûts d’obligation ou de dédouanement (bonding) qui représentent les
coûts supportés par l’agent pour ne pas léser le principal, pour le mettre
en confiance et prouver l’absence de déviance.
 Les coûts entrainés par la perte résiduelle (supportés par le principal); le
principal doit prévoir le coût des écarts entre ses objectifs et les
réalisations de l’agent. La perte résiduelle désigne donc, l’estimation des
dépenses pouvant être engendrées par les écarts de comportements de
l’agent. Les conflits d’agence engendrent des coûts supérieurs aux gains
attendus de la coopération associée à la relation d’agence, et le risque de
perte résiduelle est important.
Face aux conflits d’intérêts qui caractérisent la relation d’agence et qui

génèrent des coûts pour la firme, la question de réduire ces coûts d’agence
se pose avec acuité. Deux branches de la théorie de l’agence se distinguent
alors quant à leur façon d’appréhender ce problème, mais également par
rapport à leur perception de la relation d’agence (principal – agent, ou nœud
de contrats): la théorie normative d’agence (TNA) et la théorie positive
d’agence (TPA). La première se base sur des aspects normatifs et la seconde
sur des aspects positifs, même si cette séparation est souvent absurde, car il
85
y a des points de rencontre entre les deux courants, chacun comporte des
aspects positifs et normatifs et concourt, à sa façon, à une meilleure
compréhension des phénomènes coopératifs (Jensen & Meckling, 1976)21.
La Théorie Normative d’Agence (TNA) est très formalisée; le cadre retenu

est assez simple et ne retient le plus souvent qu’un principal et un agent.
Elle a été développée par les économistes moins intéressés par les problèmes
de l’entreprise. Elle cherche, à partir de modèles fondés sur des hypothèses
portant sur les structures de préférences, les structures d’information et la
nature de l’incertitude, à étudier le partage optimal du risque entre les
agents. Elle propose des mécanismes de contrôle et d’incitation susceptibles
(par la définition de contrats optimaux) de réduire les coûts d’agence : soit,
concevoir un emploi simple et routinier de sorte que les comportements
deviennent facilement observables, prévisibles et rémunérés en
conséquence. Ou bien, prévoir un emploi plus complexe et plus intéressant,
et investir dans les systèmes d’information, afin de mieux connaitre et
appréhender les comportements. Ou finalement, envisager un emploi
complexe et intéressant, mais recourir à une évaluation plus simple, tels que
les bénéfices ou la rentabilité (évaluation basée sur les résultats).
Parallèlement à la théorie normative d’agence, s’est développée une

théorie positive d’agence (TPA). La TPA se distingue de la TNA en adoptant
une démarche moins normative et qui explique les formes d’organisation
comme modes de résolutions des conflits d’agence et la réduction des coûts
qui en découlent22. En d’autres termes, les formes organisationnelles
21
In, Charreaux (1999), op.cit.
22
Cette démarche suppose que les formes organisationnelles sont en concurrence, et celles qui survivent sont
celles qui permettent de minimiser les coûts d’agence. Pour cela une analyse des contrats est centrale dans
86
apparaissent comme mode de réduction des coûts de coopération, y compris

ceux résultant des effets externes, ou de maximisation du bien être des
parties prenantes d’une organisation. Elle définit la firme comme une fiction
légale où se rencontrent des objectifs conflictuels d’individus dans une
sphère de relations contractuelles, rejetant ainsi l’existence même de la
notion de l’organisation ou de la firme23.
La TPA se veut une théorie de coordination et du contrôle appliquée à la

gestion des organisations et centrée sur les dirigeants. Elle se consacre à
l’analyse des relations au sein des organisations en mettant l’accent sur le
fait qu’une coordination efficace résulte de la combinaison de plusieurs
mécanismes contractuels et institutionnels imparfaits. Elle met en évidence
l’adéquation entre l’allocation des droits décisionnels à l’intérieur de
l’organisation (processus de décision) et les mécanismes de rémunération
(nature des créances résiduelles ou tires de propriétés).
Pour conclure ce point, nous pouvons notifier que la théorie d’agence et

celle qui étudie, du point de vue normatif, les systèmes de gouvernance en
se basant sur l’analyse des relations asymétriques d’agence établies entre les
différents contractants en vue de trouver des mécanismes incitatifs,
conduisant l’agent à choisir l’option optimale du point de vue du principal,
par exemple d’accorder des actions de l’entreprise ‘’stock-option’’ aux
dirigeants. Du point de vue positif, la théorie de l’agence, qui se démarque
toutes les organisations. Ces contrats spécifient d’une part, la nature des ‘’créances résiduelles’’ et d’autre
part, l’allocation des étapes du processus de décision entre les agents.
23
Sur ce point, Charreaux (1987, p. 30), écrit « … il n’y a plus de distinction claire entre les transactions
internes aux organisations et les transactions externes. L’organisation n’est qu’une fiction légale et ne doit
son existence qu’à la forme juridique qu’elle revêt ; en fait, elle n’est plus qu’un contrat particulier ».
87
de la relation principal-agent principalement par le modèle de rationalité

retenu, par les variables fondamentales des modélisations et par les
méthodes utilisées (Charreaux, 2000, p. 194), étudie les formes
organisationnelles comme modes de gouvernance permettant à la firme de
diminuer les coûts issus de l’asymétrie informationnelle et l’incomplétude
des contrats accompagnant les relations d’agence. De là, l’efficience des
systèmes de gouvernance et des formes organisationnelles s’explique par
leur capacité à minimiser les coûts organisationnels (coûts d’agence totaux
‘’explicites’’ et ‘’implicites’’)24 issus de la coopération entre les individus
d’une organisation ou entre organisations et à exploiter les gains
d’opportunité. En outre, le niveau d’efficience est déterminé par la
cohérence et la complémentarité entre l’allocation des droits décisionnels et
le système de contrôle.
Toutefois, la théorie de l’agence et la thèse de Berle et Means (1932) ont été

sévèrement critiqués, notamment par Demsetz (1983) qui a développé la
thèse de la neutralité des structures de propriété qui suppose que le
processus de maximisation du profit est fonction des caractéristiques
d’exploitation de la firme et des pressions exercées par l’environnement et
que, par conséquent, toutes les structures de propriété sont équivalentes
(Charreaux, 1991).
24
Chatelin (2001, p. 132) explique que « les coûts explicites sont liés à la mise en place de mécanismes de
surveillance et de révélation de l’information (dédouanement). Les coûts implicites de cette coopération sont
relatifs à l’imperfection des mécanismes dans leur rôle d’alignement des intérêts de chacun ».
88
3. La Théorie des Coûts de Transaction (TCT)
Les théories économiques conventionnelles (classique et néoclassique) se

basent sur le postulat que les activités économiques sont coordonnées par
les mécanismes de marché (système de prix). Cependant, pourquoi cette
coordination sur le marché coexiste-elle avec un autre mode de coordination
qui est la firme? En d’autres termes, si le marché, tel que défini par A. Smith
comme mode de coordination est si efficient, pourquoi la firme existe-elle?
Il faut rappeler que les économistes libéraux étaient des fervents défenseurs
du système des prix et donc du marché (main invisible), comme la seule
institution économique efficace, réduisant le rôle de la firme à une fonction
de production n’ayant ni épaisseur ni dimension et où les coûts de
transaction et d’organisation sont nuls. C’est à cette question que Coase a
tenté de répondre dans un article devenu très célèbre publié en 1937 (the
nature of the firm). Coase a avancé l’argument selon lequel la firme existe
parce que dans certaines circonstances, mais pas dans toutes, elle permet
l’exécution des transactions à des coûts inférieurs à ceux du marché. La
firme se caractérise par l’absence d’un système de prix, remplacé par un
mécanisme interne de coordination (Ghertman, 2006, p. 193). En effet, il en
coûte parfois plus cher de coordonner les échanges sur le marché que de
coordonner ou de les gérer au sein de l’organisation. Dès lors, l’entreprise
peut supplanter le marché comme mode de l’allocation des ressources et
comme mécanisme de coordination des activités marchandes (Joffre, 1987, p.
84). La conséquence de ce raisonnement est que l’on peut plus concevoir
l’entreprise comme une fonction de production, une entité abstraite sans
dimension ni épaisseur (la firme ‘’point’’ néoclassique), mais une forme
89
d’organisation alternative au marché25. Cela tient du fait qu’on perçoit

l’organisation comme un ensemble de règles contractuelles résultant des
choix ou de négociations entre individus. Ces règles internes peuvent être
modifiées par l’entreprise dans des délais très courts, ce qui permet d’avoir
des coûts d’allocation des ressources (fonctionnement) 26 dans l’échange,
moins importants que si l’on procède par le marché. Cela implique que
l’entreprise constitue une organisation plus efficiente que le marché, car elle
permet de réduire les coûts de transaction. Cet argument a été repris plus
tard par Williamson pour étudier les organisations et développer une théorie
du développement des formes organisationnelles. Cette théorie est désignée
comme celle des coûts de transaction et s’inspire de plusieurs auteurs en
plus de Coase, tels que Commons, Hayek, Simon, Arrow, Barnard, Chandler et
surtout North & Akerlof.
3.1. Origines de la théorie des coûts de transaction
Les origines épistémologiques de la TCT sont diverses; elle se trouve au

carrefour de plusieurs sciences: de l’économie, elle s’inspire du courant
institutionnaliste et celui dit « imperfection du marché » (market failures). De
la sociologie des organisations, Williamson a emprunté le concept de
25
À ce sujet, [Jensen & Meckling (1976), in Chatelin (2003), p. 04.] définissent l’organisation sur laquelle
sont fondées d’une manière générale les théories contractuelles « la firme [est] une fiction légale qui sert de
lieu de réalisation d’un processus complexe d’équilibre entre les objectifs complexes d’individus (dont
certains « peuvent » représenter d’autres organisations) à l’intérieur d’un cadre de relations contractuelles».
26
Les coûts de fonctionnement sont incontournables et ils sont de quarte type : les coûts d’exécution
(problème de la non-rentabilité de certaines activités); les coûts d’information (reliés au système
d’information, comme le prix) ; les coûts de taille (étendue du marché) et coûts de comportements (reliés à
l’intérêt individuel) (Rouleau, 2007, p. 103).
90
rationalité limitée, et du comportement de ‘’satisfaising’’ à Simon, en

introduisant ‘’l’opportunisme individualiste’’.
Au centre de l’analyse de Williamson, on trouve la notion de coûts de

transaction qui désigne l’ensemble des coûts découlant du contrat
définissant le transfert de propriété entre individus ou entre organisations.
Ces coûts sont fonctions des comportements des individus impliqués dans
la transaction et des propriétés objectives du marché 27. Ces contrats sont
généralement incomplets, ce qui peut entrainer la nécessité ou même la
possibilité de renégociations et une marge de manœuvre aux parties
prenantes. Cette incomplétude va permettre aussi des comportements
opportunistes et la manipulation de l’information par les agents (Coriat &
Weinstein, 2010).
3.2. Caractéristiques des coûts de transaction et de la transaction
Les coûts de transaction sont différents des coûts issus du transfert

physiques de la possession, tels que les opérations de stockage et de
transports (Joffre, 1987, p. 89). Ils concernent les ressources utilisées pour
concevoir et suivre les contrats portant transfert des droits de propriété d’un
individu à un autre, d’une organisation à une autre28, les efforts de
certification de la qualité, etc.
Aux différentes transactions correspondent des coûts de transaction

divers, aussi bien dans leur nature que dans leurs caractéristiques. La variété
des modes d’organisation des transactions montre que les transactions
27
Ces comportements dépendent de deux concepts qui sont la rationalité limitée et l’opportunisme.
28
La théorie des coûts de transaction emprunte à la théorie des droits de propriété la notion de transfert de la
propriété au lieu du transfert physique des biens.
91
diffèrent selon certaines caractéristiques (Milgrom & Roberts, 1997, p. 42), et

l’économie des coûts de transaction suppose qu’il existe des raisons
économiques de choisir de coordonner les échanges par le marché ou par la
hiérarchie. Ces raisons dépondent des caractéristiques des transactions.
Fondamentalement, la TCT retient quatre caractéristiques des transactions
dont il faut tenir compte, afin d’opter pour la forme de gouvernance la plus
efficiente :
 La spécificité des actifs lorsqu’un agent économique utilise un actif pour une
transaction donnée et qu’il ne pourra redéployer cet actif pour une autre
transaction sans engendrer un coût élevé (Ghertman, 2006, p. 207).
L’exemple de la spécificité de certains sites, de l’actif physique, du capital
humain (exogène ou endogène à la firme)29, du capital relié à la marque,
etc. Certaines activités contractuelles nécessitent un investissement
spécifique sur lequel un engagement à l’avance s’avère risqué. En effet,
chaque partie craint que l’autre profite abusivement de la situation ; c’est
ce que Williamson appel le problème du ‘’hold-up’’ (Nguyen, 1995, p. 121).
Alors, chaque partie tente d’avoir des garanties du contrat, ce qui
nécessite d’inclure une tierce personne.
 La fréquence et la durée de la transaction influent sur les coûts de transaction
concernés, car si les parties prenantes ont des relations fréquentes, cela
permettrait d’élaborer des mécanismes ou des dispositifs de sanction ou
29
Un ensemble de compétences organisationnelles opérationnelles, relationnelles et intellectuelles
développées par les parties prenantes de l’organisation, notamment les salariés : les compétences
opérationnelles ou techniques se réfèrent à la capacité du salarié à maîtriser le contenu technique de son
travail; les compétences relationnelles sont liées à la capacité à coopérer avec les autres salariés dans la
résolution des problèmes; les compétences intellectuelles renvoient à la capacité de faire face à des opérations
inhabituelles (Chabaud, 2001, p. 131).
92
de récompense susceptibles de créer des liens entre les partenaires,

permettant ainsi de réduire le champ ou le cadre formel et coûteux des
transactions. Ou encore de développer des routines susceptibles de leur
permettre la réduction des coûts liés par exemple aux situations
conflictuelles.
 L’incertitude et la complexifié : lorsqu’il s’agit d’une transaction simple,
l’incertitude ne peut exister qu’à un degré très faible, ce qui signifie que
les parties prenantes dans la transaction n’ont pas de mesures préventives
à établir ni de situations particulières et éventuelles à gérer, et par
conséquent moins de coûts de transaction. En revanche, le caractère
complexe de la transaction engendre une plus grande incertitude sur les
termes de contrat, i.e. que la définition du contrat lui-même reste une
chose très dure à construire, en raison de l’importance de l’incertitude.
Afin d’élaborer un contrat qui ne lèse aucune partie et qui comprend des
mesures préventives (chose qui est dure à réaliser), le contrat comprendra
seulement les personnes aptes à prendre des décisions, les limites
applicables à la décision, les obligations et les procédures 30.
 Les difficultés de mesure de la performance : dans certaines transactions, la
mesure de la performance et de la responsabilité, ou des parts de
responsabilité des performances sont très difficiles à déterminer. La
recherche de l’évaluation de la performance et la détermination de son
responsable s’avèrent très coûteuse. Pour cela, les personnes s’arrangent
généralement, afin de simplifier les mesures ou de réduire l’importance.
Lorsque les responsabilités ne sont pas faciles à définir, les performances
des gens et des faits deviennent dures à mesurer. Et lorsque la mesure de
30
On exclue les détails comme la quantité, le prix, la date qu’on trouve généralement dans un contrat simple.
93
la performance est difficile, il est préférable de définir les responsabilités

et réduire ou simplifier les mesures de performance.
 La connexité des transactions : certaines transactions sont interreliées et
interdépendantes, i.e. que la dissociation d’un contrat d’un autre va
générer des coûts importants. Ainsi, la détermination des termes d’un
contrat et la réalisation d’une transaction passent la réalisation d’une
autre.
Exemples de transaction
Caractéristiques de l’investissement
Non spécifique Mixte Idiosyncrasique

Achat d’équipements Achat d’équipement sur Construction d’une usine
Occasionnelle
standards commande
Fréquence
Achat de matériaux standards Achat de matériaux sur Transfert spécifique en site

Récurrente
commande d’un produit intermédiaire à

travers des étapes successives
Source: Williamson, (1994), p. 101.
Notant qu’il existe deux types de coûts de transaction : les coûts de

coordination et les coûts de motivation, et chaque type est défini selon la
nature de la transaction, i.e. à l’intérieur ou à l’extérieur de la firme31.
31
On peut également établir une autre catégorisation des coûts de transaction : des coûts de type ex ante qui
sont associés à la rédaction du contrat, la négociation et la garantie d’un accord. Les coûts ex post prennent
plusieurs formes, tels que les coûts de mauvaise adaptation occasionnés par le fait que les transactions se
désajustent; les coûts de marchandage occasionnés si ces efforts bilatéraux sont faits pour corriger des
divergences ex post; les coûts d’organisation et de fonctionnement associés aux structures de gouvernance
94
 Les coûts de coordination : la transaction à effectuer engendre des coûts liés

à la coordination des différentes parties concernées par cette transaction.
Nous distinguons les coûts de coordination à l’intérieur de la firme et les
coûts de coordination à l’extérieur de la firme.
- Les coûts de coordination à l’extérieur de la firme (sur le
marché) sont généralement des coûts de coordination liés à l’étude
du marché (clients, fournisseurs, etc.), afin de déterminer les prix
de vente et les prix d’achat, ainsi que les coûts engendrés par un
mauvais choix de la transaction la plus rentable.
- Les coûts de coordination à l’intérieur de la firme (par la
hiérarchie) qui renvoient aux coûts liés à l’information à l’intérieur
de la firme. Que ce soit des coûts de l’information du bas vers le
haut de la hiérarchie (les coûts de transmission et de
dépouillement des informations éparpillées, et d’élaboration d’un
plan), ou des coûts d’information du haut vers le bas (les coûts de
communication du plan élaboré par le sommet de la hiérarchie
vers le centre opérationnel, i.e. vers les personnes chargées de la
mise en œuvre). Ajoutant à ceux-là, les coûts découlant du choix
d’un plan adéquat des décideurs.
 Les coûts de motivation : nous distinguons deux types de coûts de
transaction associés aux motivations :
- Les coûts de motivations liés à l’asymétrie informationnelle : étant
donné que l’information est imparfaite et donc incomplète et
asymétrique, les parties prenantes de l’accord ou de la transaction
auxquelles les conflits s’adressent; les coûts d’établissement d’engagements sûrs (Williamson, 1994, pp. 39-
41).
95
n’ont pas toutes les informations pour juger si les termes du

contrat sont acceptables et réellement respectés. Cela implique
qu’il régnerait un climat de doute entre les contractants, et les
transactions avantageuses ne vont pas aboutir, ce qui est
susceptible de générer des coûts de recherche des moyens de
prévention contre les comportements opportunistes éventuels des
contractants.
- Les coûts de motivation issus de l’obligation imparfaite : c’est-à-
dire l’incapacité des contractants à respecter leurs engagements
stipulés dans le contrat, soit à cause de leur rationalité limitée, soit
en raison de leur opportunisme. Dans ce cas, ils doivent se munir
de dispositions et des moyens préventifs, générant ainsi des coûts
supplémentaires.
Les coûts de transaction présentent les caractéristiques diverses, et

varient selon la nature de la transaction impliquée et la manière dont elles
s’organisent. Ils correspondent aux coûts de fonctionnement du système, i.e.
aux coûts de coordination et de motivation. Cela signifie que ces coûts
peuvent se répercuter sur la variation des coûts de transaction et donc, sur
l’allocation des activités au sein de la firme ou d’autres organisations
formelles. Aussi, ils varient selon les formes d’organisation, et donc selon la
nature et le type de transactions impliquées, et par conséquent les formes
d’organisation diffèrent selon leur convenance à ce problème, etc.
96
Les facteurs de la formation des coûts de transaction
Spécificité des actifs Incertitude et complexité de

l’environnement
Rationalité limitée des Coûts de transaction Asymétries de l’information

acteurs
Petit nombre d’acteurs Fréquence des relations

contractuelles
Opportunisme
Hold-up
Danger moral
Sélection adverse
Source : Joffre, (1999), p. 150.
3.3. Le modèle des relations contractuelles (structure de gouvernance) de

Williamson
Les caractéristiques des transactions associées au choix du type de contrat

(formes contractuelles) déterminent les formes de gouvernance (modes de
gouvernance). Nous distinguons trois formes de gouvernance :
premièrement, le cas d’un actif non spécifique, et quelle que soit la fréquence
de la transaction et l’intensité de l’incertitude, la forme de gouvernance qui
correspond au contrat classique et la plus efficiente est la gouvernance par le
marché. C’est le cas d’une transaction standardisée (l’inexistence d’un
véritable contrat, ou un contrat dont tous les termes de la transaction sont
spécifiés à l’avance par les protagonistes). Deuxièmement, le cas d’actifs
97
spécifiques ou mixtes et à forte fréquence de la transaction, le contrat

néoclassique s’impose sous la forme d’une structure de gouvernance bilatérale
(les alliances, les ententes de sous-traitance et les partenariats). Mais, dans
le cas où la fréquence est faible, la mise en place d’une gouvernance
bilatérale trop coûteuse n’est pas justifiée. Donc, une forme intermédiaire se
basant sur l’arbitrage d’un tiers pour résoudre les conflits s’impose. C’est la
structure de gouvernance trilatérale. Troisièmement, le cas d’actifs
spécifiques avec une forte fréquence des transactions, un contrat
personnalisé est conseillé avec une structure de gouvernance spécifique
(structure unifiée ’’l’internalisation’’- structure bilatérale). Ainsi, la
gouvernance unifiée s’impose comme la forme d’organisation la plus
efficiente dans le cas d’un actif très spécifique et d’une transaction à forte
fréquence.
Sur la base de ce qui précède, Williamson (1994) a construit son modèle

d’analyse des relations contractuelles, vues sous l’optique des coûts de
transaction. Pour lui, certains arrangements institutionnels (governance
structure) correspondent à une minimisation de ces coûts, comme le
soulignent Garrette et Quélin (1992, p. 335) : « dans cette approche, le choix d’une
structure de gestion (governance structure) repose sur le critère d’une minimisation
de la somme des coûts de transaction… ». Williamson (1994) montre que les
caractéristiques des transactions impliquées induisent des formes
contractuelles variées; chaque transaction doit correspondre à un type de
contrat qui induit une structure d’organisation particulière, et qui permet
de réduire les coûts de transaction. En d’autres termes, compte tenu des
caractéristiques des transactions, les gestionnaires ont des arbitrages à faire
98
en matière de coûts pour choisir la forme de gouvernance la plus

avantageuse. Williamson (1994) identifie trois types de contrat :
 Le contrat classique qui correspond à une transaction ponctuelle

relativement à un objet délimité, ou à une forme contractuelle
traditionnelle des échanges sur le marché, dont tous les termes de contrat
sont bien définis et toutes les éventualités sont prévues. Par conséquent,
la connaissance des contractants compte très peu. Il correspond à la
structure du marché.
 Le contrat néoclassique qui renvoie à une transaction dont la fréquence
s’étale à long terme et à forte incertitude et complexité. Dans ce cas, on ne
peut prévoir toutes les éventualités, d’où la possibilité d’émergence des
conflits causés par les comportements opportunistes éventuels. De là, un
arbitrage d’un tiers de nature juridique (cour, tribunal) s’avère nécessaire,
et par conséquent des coûts supplémentaires.
 Le contrat personnalisé qui est induit par la longue fréquence et la
complexité très intense des liens entre les contractants. Ces deux
paramètres engendrent des relations personnalisées et durables, i.e. qu’en
plus des liens issus du contrat initial, il existe d’autres relations de type
administratif qui vont régler les rapports entre les différentes parties
prenantes.
99
Structure de gouvernance efficaces selon Williamson
Source : Williamson (1994), p. 106.
La TCT a examiné l’organisation sous l’angle des relations contractuelles.

Elle constitue une approche qui combine les apports des théories juridico-
économiques et en organisations, pour identifier les modes alternatifs de
gouvernance différents du marché, dans le but d’en définir des critères et
des attributs pertinents, et d’expliquer l’efficience et la performance de ces
modes de gouvernance de la firme.
La firme est confrontée aux problèmes de coordination et de coopération

entre les agents motivés par des objectifs individuels et collectifs, dans un
environnement caractérisé par l’incertitude et l’instabilité32. Ces problèmes
32
Sur ce point, [Levitt & March (1990), in Chatelin (2001), p. 91] montrent que les théories de l’organisation
visent à examiner le problème organisationnel résidant dans la distinction entre les systèmes conflictuel
(formés d’individus en relation d’échange mais dont les objectifs sont différents) et systèmes coopératifs
(composés d’individus agissant rationnellement au nom d’un objectif commun), tel que soulevé par Barnard
100
sont inducteurs de coûts liés à l’asymétrie informationnelle et

l’incomplétude des contrats. Ce faisant, les modes de gouvernance efficients
se caractérisent par leur capacité à coordonner en réduisant les coûts de
transaction (Guerchouh, 2002, p. 27), et pareillement les formes
organisationnelles se caractérisent par leur capacité à minimiser les coûts de
transaction. À ce sujet, (Coriat & Weinstein, 2010, p. 3) soulignent que l’objet
central de la théorie de la firme (au sens de Williamson) « …est d’identifier ce
que sont les formes organisationnelles et ‘’ structure de gouvernance’’ les plus
efficientes, dans différents contextes, formes qui sont supposées émerger
spontanément du jeu des interactions entre agents. Le problème est alors de trouver
le système contractuel le plus efficient ».
Cependant, la TCT a essuyé quelques critiques quant à certains points,

tels que l’incertitude, le caractère statique de la théorie et l’existence de la
firme. En effet, le modèle de l’économie des coûts de transaction de
Williamson ne retient qu’une incertitude bien balisée. Les managers ont la
possibilité de déterminer la structure de gouvernance la meilleure, or selon
la véritable incertitude, celle qui surprend tout le monde, ne peut être
intégrée dans les calculs rationnels (Slater & Spencer)33. Pour Ghoshal et
Moran34, la TCT ne peut prétendre jouer un rôle normatif, car les
recommandations qu’en pourrait en déduire mènent à une impasse.
Multiplier les moyens de prévention judiciaires pour contrer
(1938). Par conséquent, les théories de l’organisation visent à transformer les systèmes conflictuels aux
systèmes coopératifs.
33
In, Papillon (2001), p. 81.
34
Idem, p. 77.
101
l’opportunisme génère plus de contrôle, qui à son tour engendre des coûts
supplémentaires, des comportements de méfiance et une baisse d’efficacité.
Concernant la firme et la question de son existence, celle-ci est considérée

comme un ensemble de relations contractuelles et d’arrangements
institutionnels. Cependant, certains auteurs soutiennent l’approche basée
sur les ressources de (Penrose) qui perçoit la firme comme un ensemble de
compétences. En effet, le fait de privilégier la statique comparative entre les
formes organisationnelles sur la base des coûts de transaction les plus
faibles, la TCT néglige les aspects dynamiques, tels que l’apprentissage,
l’innovation et le développement technologique. L’efficience retenue est
statique et réside dans la minimisation des coûts de transaction, plutôt que
sur l’efficience dynamique et l’avantage à long terme (Hodgson, 1999, p. 93).
102
Questions concernant le chapitre V
 Quelles sont les conditions sui doivent être réunies pour tirer le meilleur
parti des droits de propriété ?
 Selon la TDP, parmi toutes les formes de propriété, quelle serait la plus
efficace ?
 Que signifie la relation d’agence comme un nœud de contacts ?
 Quelles sont les causes des conflits d’agence ?
 Quelle est la différence entre la TPA et la TNA ?
 Dans quel cas la firme est considérée comme un mode de coordination
alternatif au marché ?
 Quelles sont les causes de l’existence des coûts de transaction ?
 De quoi dépendant les coûts de transaction ?
 Quelles sont les critiques adressées aux TCO ?
103
Chapitre VI:
La théorie évolutionniste néo-

schumpétérienne
1. Hypothèses et origine de la théorie évolutionniste ……………………………….P. 104
2. La cohérence de la firme ……………..………….………………………………..…P.104
104
Chapitre VI: la théorie évolutionniste néo-schumpétérienne
1. Hypothèses et origine de la théorie évolutionniste
Les premières inspirations évolutionnistes découlent de deux articles

d’Alchian (1950) et Penrose (1952) qui s’interrogeaient sur les principes de
prise de décision dans la firme dans un environnement d’information
imparfaite. Puis, de Nelson et Winter qui ont mis en place les fondations de
cette théorie. Les évolutionnistes rejettent la vision néoclassique et celle
contractuelle de la firme; celle-ci ne peut être représentée par un point, ni
comme un nœud de contrats, elle est vue du point de vue de la cohérence.
Sur ce point, Weistein et Azoulay (2000, p. 120) allèguent que « la théorie
évolutionniste donne une place centrale aux problèmes de compétences et
d'apprentissages organisationnels, depuis Nelson et Winter (1982), jusqu'aux
travaux les plus récents. […]. Ils (les évolutionnistes) visent à construire une
théorie générale des organisations, ici clairement et radicalement opposée aux
approches contractuelles, expliquant les comportements et les performances des
organisations comme résultantes de dynamiques d'apprentissage, individuelles et
collectives ».
2. La cohérence de la firme
Pour les évolutionnistes, la firme est guidée par certaines règles qui font
qu’elle évolue et change avec les mutations de son environnement. Au fur
du temps, les individus dans la firme acquirent des savoir-faire par
l’apprentissage. Ces derniers vont devenir des routines organisationnelles qui
constituent un répertoire composé de réponses quasi-automatiques pour la
firme qu’elle peut utiliser dans sa quête de solutions à des problèmes
particuliers. Les routines évoquées par les évolutionnistes ne sont pas des
105
routines statiques, mais celles dynamiques qui s’enrichissent à travers le

temps par l’apprentissage, et sont dirigées vers le comportement de quêtes
qui font que la firme évolue et se transforme moyennant des risques
ultérieurs. Ces routines sont aussi tacites, i.e. méconnues des autres
opérateurs et donc intransférables. C’est ce qui fait la différence entre les
firmes en termes de choix de portefeuille d’activités, de performances, et de
la logique de l’évolution et de transformation. Autrement dit, ce qui
distingue les firmes n’est pas le choix des facteurs, mais les savoir-faire et
les compétences organisationnelles (routines et apprentissage) (Guerchouh
M, 2002, p. 38). C’est ce qui fait que certaines firmes survivent et d’autres
disparaissent (la sélection). Pour contrer l’idée néoclassique qui dit que la
maximisation du profit est l’objectif et la condition de survie des entreprises,
et que la sélection par le marché fait que toute entreprises n’ayant pas un
comportement de maximisation de profit est éliminée, la théorie
évolutionniste avance que l’existence d’une pluralité d’environnements de
sélection est à l’origine de l’existence de plusieurs trajectoires
technologiques. Ces dernières suivent la structure du marché où les
environnements institutionnels, technologiques, financiers… des
entreprises sont mouvants. Ceci dit que ce sont ces environnements qui vont
différencier l’évolution des firmes et la sélection qui s’opèrent entre elles à
travers le temps (Guerchouh M, 2002, p. 39).
Les compétences organisationnelles vont tracer un sentier (path

dependancy) d’évolution pour la firme. Sur cette question de contrainte de
sentier, la théorie évolutionniste affirme que la firme est dotée d’un actif
spécifique et d’autres actifs secondaires tout au long de la chaîne de valeur.
Ces actifs sont parfois à l’origine du changement de trajectoire d’évolution
106
de la firme. C’est pour cette raison que parfois une firme qui active dans un
domaine se retrouve dans un autre, car elle essaye d’exploiter ses actifs
spécifiques ou principaux qui constituent des opportunités technologiques,
organisationnelle, etc. Parfois aussi, des actifs secondaires peuvent devenir
des actifs principaux et pousser la firme à changer de sentier d’évolution.
Une évolution qui n’est ni lente et graduelle, ni libre et aléatoire, mais celle
qui suit un sentier bien déterminé par les compétences foncières
organisationnelles. [Teece, in Coriat & Weinstein (1995), p. 129-130] définie les
compétences foncières comme « un ensemble de compétences technologiques
différenciées, d’actifs complémentaires et de routines qui constituent la base
concurrentielle d’une entreprise dans une activité particulière ». Elles ont la
caractéristique d’être tacites et, par conséquent, non transférables, ce qui
constitue l’avantage concurrentiel et fait la différence entre les firmes.
La théorie évolutionniste rejette aussi le principe de la rationalité

substantive néoclassique. Les individus ne naissent pas parfaitement
rationnels, ils ont une rationalité limitée qui évolue à travers le temps, c’est la
rationalité procédurale. Sur ce point, [Simon H (1976), in Gomez (1996), p. 180]
allègue que différentes formes de rationalité coexistent et remet en cause
l’univocité de la conception d’une rationalité substantielle attachée à chaque
individu (recourir à la capacité substantive de raisonner pour trouver des
solutions aux problèmes posés). Il montre qu’il existe une forme de
rationalité dite ‘’procédurale’’ qui permet aux acteurs de résoudre des
problèmes par l’adoption d’une raison commune, construite collectivement
et qui constitue des procédures de calculs. Par ailleurs, l’école Autrichienne
parle plutôt de la rationalité organique qui a donné naissance à la rationalité
procédurale.
107
Dans la théorie évolutionniste, la firme est présentée comme un ‘’nœud de

compétences’’. La théorie évolutionniste a établi une relation entre le principe
de la sélection par la concurrence entre les firmes, emprunté au Darwinisme
économique, et l’efficience des systèmes de gouvernance, en transposant le
principe de la sélection naturelle au domaine de la gouvernance. À cet effet,
seules les firmes capables de créer des valeurs durables, i.e. ayant un
système de gouvernance efficient survivent.
De la théorie évolutionniste retient donc les notions de routine,

apprentissage, rationalité procédurale et compétences organisationnelles.
Quant à la perception de la firme, et du point de vue stratégique, elle
constitue une rupture avec les approches classiques et néoclassique. Elle se
différencie en affirmant qu’il n’existe pas d’algorithme de production
préétabli et que l’identification tant des ressources que de leur combinaison
est matière de réflexion. Il y a une hétérogénéité des firmes, même si elles
appartiennent à une seule industrie. La firme n’est plus perçue comme une
combinaison de couples produit/ marché, mais comme un ensemble de
ressources. L’intégration des compétences conduit à percevoir l’entreprise
comme un ensemble de compétences organisées et une structure ou une
architecture organisationnelle (Quelin, 1995 & Grant, 1996). L’adoption de
cette définition de la firme modifie ainsi les conditions d’établissement d’un
avantage concurrentiel (Barney, 1991, p. 100). Dès lors, ce n’est plus les
contraintes externes (client, fournisseurs…) qui déterminent la stratégie de
la firme, mais les ressources et les compétences internes qu’il faudrait
valoriser pour constituer l’avantage concurrentiel.
Du point de vue décisionnel, elle considère que les décisions relevant de

la firme ne sont pas prises dans un contexte d'allocation optimale des
108
ressources acquises sur le marché, mais plutôt en fonction des compétences

existantes et construites au cours de l’activité de la firme, et dans la firme
même (Dutraive, 2008).
109
Questions relatives au chapitre V
 Comment la théorie évolutionniste envisage la firme ?

 Selon la théorie évolutionniste ; comment s’opère la sélection entre ls
firme ?
 Que ce qui fait la cohérence de la firme ?
110
Références Bibliographiques
Ouvrages
1- Amann B., « La théorie des droits de propriété ». In « De nouvelles théories pour

gérer l’entreprise du XXI siècle ». Édition Economica, 1999, p. 13 – 60.
2- Chabaud D., « Théorie des coûts de transaction et compétences : la nécessaire
prise en compte des mécanismes organisationnels ». In « La théorie des coûts de
transaction : regard et analyse du management stratégique ». Édition Vuibert,
2001, p. 129-145.
3- Charreaux G., « La politique positive d’agence : lecture et relectures… ». In
« De nouvelles théories pour gérer l’entreprise du XXIè siècle ». Édition
Economica, 1999, p. 61 – 141.
4- Charreaux G. & Pitol-Belin J-P., « La théorie contractuelle des organisations :
une application au conseil d’administration ». In « Le gouvernement des
entreprises ; corporate governance : théories et faits ». Édition Economica,
1997a, p. 165-192.
5- Charreaux G., « La théorie positive de l’agence : une synthèse de la
littérature ». In « De nouvelles théories pour gérer l’entreprise ». Édition
Economica, 1987, p. 19-56.
6- Collectif : « Théories des coûts de transaction. Regard et analyse du
management stratégique ». Édition Vuibert, 2001.
7- Coriat B. & Weinstein O., « Les nouvelles théories de l’entreprise ». Édition
PUF, collection « que sais-je ? 1995.
8- Couret A., « La théorie des droits de propriété ». In « De nouvelles théories
pour gérer l’entreprise ». Édition Economica, 1987, p. 59-78.
9- Gabrier H., Jacquier J.-L., « Les théories modernes de l’entreprise. Approche
institutionnelle ». Édition Economica, 1994.
111
10- Gomez P.-Y., « Le gouvernement d’entreprise ». Édition Inter-Edition, 1996.

11- Hodgson G.M., « Compétences et contrats dans la théorie de l’entreprise ». In
« De nouvelles théories pour gérer l’entreprise du XXIè siècle ». Édition
Economica, p. 91-127.
12- Joffre P., « L’économie des coûts de transaction ». In « De nouvelles théories
pour gérer l’entreprise ». Édition Economica, 1987, p. 79-102.
13- Joffre P., « L’économie des coûts de transaction ou le marché et l’entreprise à la
fin du XXe siècle ». In « De nouvelles théories pour gérer l’entreprise du XXIè
siècle ». Édition Economica, 1999, p. 142 – 170.
14- Koenig Ge., « De nouvelles théories pour gérer l’entreprise du XXI siècle ».
Édition Economica, 1999.
15- Koenig Gi., « Les théories de la firme ». Edition Economica, 2ème édition,
1998.
16- Menard C., « L’économie des organisations ». Édition La Découverte,
collection « Repères », 1993.
17- Milgrom P. & Roberts J., « Économie, organisation et management ». Édition
De Boeck Université, 1997.
18- Mintzberg H., « Le pouvoir dans et autour des organisations ». Édition
d’Organisation, 1986.
19- Nguyen D. G., « Économie industrielle appliquée ». Édition Vuibert, 1995.
20- Papillon J-C., « Une synthèse de quelques critiques récentes de l’économie des
coûts de transaction ». In « La théorie des coûts de transaction : regard et
analyse du management stratégique ». Edition Vuibert, 2001, p. 75-88.
21- Porter M., « L’avantage concurrentiel ». Édition Inter-Editions, 1986.
22- Rouleau L., « Théories des organisations : approches classiques,
contemporaines et de l’avant-garde ». Édition Presses de l’Université du
Québec, 2007.
112
23- Williamson O. E., « Les institutions de l’économie ». Édition Inter-Editions,

1994.
Articles de revues
1- Barrère C., « Pour une théorie critique des droits de propriété ». Revue
ACTUEL MARX, N° 29, 2001, p. 21
2- Charreaux G., « Les théories de la gouvernance : de la gouvernance des
entreprises à la gouvernance des systèmes nationaux ». Cahier du Centre de
recherche en Finance, Architecture et Gouvernance des Organisations
(FARGO), N° 1040101, 2004.
3- Charreaux G., « La théorie positive de l'agence : positionnement et apports ».
Revue d'Economie Industrielle. Vol. 92. 2ème et 3ème trimestres 2000, p. 193-
214.
4- Charreaux G., « Mode de contrôle des dirigeants et performance des firmes ».
Cahier du CREGO N° 9206.
8- Charreaux, G., « Structure de propriété, relation d'agence et performance
financière ». Revue économique N° 42(3), 1991, pp. 521-552.
9- Coriat B. & Weinstein O., « Les théories de la firme entre « contrats » et
« compétences » : une revue critique des développements contemporains ».
Revue d’Économie Industrielle. Numéro spécial pour les 30 ans de la
REI N° 129-130, 1er et 2ème trimestre 2010, p. 57-86.
10- Dutraive V., « Economie fondée sur la compétence et théorie récente de la firme.
Une lecture Veblenienne ». Revue d’économie industrielle N° 124, 4ème
trimestre, 2008, p. 51-70.
11- Fama E., Jensen M. C., « Separation of Ownership and Control ». Journal of
Law and Economics (June), Vol. 88 (2), 1983, p. 301-325.
113
12- Ghertman M., « Oliver Williamson et la théorie de coûts de transaction ».

Revue française de gestion, 1/2006, N° 160, pp. 191- 213.
13- Grant R. M., « Prospering in dynamically-competitive environment:
organizational capability as knowledge integration ». Organization science,
N° 4 jul-aug, 1997, pp. 375-387.
https://www.researchgate.net/publication/237713466_Prospering_in_Dy
namically
14- Weinstein O. & Azoulay N., « Les compétences de la firme ». Revue

d’Économie Industrielle N° 93, 4ème trimestre, 2000, p. 117-154.
http://www.persee.fr/doc/rei_0154-3229_2000_num_93_1_3007
Thèses et mémoires
1- Guerchouh M., « La question de l’efficience organisationnelle du schéma

holding en Algérie ». Mémoire de Magister, F. S. E. G/Université de Tizi-
Ouzou, 2002.
2- Guerchouh M., « système de gouvernance et efficience organisationnelle des

entreprises algériennes. Une étude comparative des formes d’organisation à
travers l’approche intégrale de la gouvernance ». Thèse de Doctorat en
Sciences économiques. FSECSG- Université de Tizi-Ouzou, 2017.
3- Mokraoui H., « Essai sur le concept d’efficacité organisationnelle ». Thèse de

Doctorat 3ème Cycle, Université de Toulouse (France), 1986.
114

null

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

null

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

null

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche

THEORIES DES ORGANISATIONS

Table des matières

Chapitre I: les approches mécanistes (perfectionnistes) et

1. La théorie classique (1900-1930)

1.1. Le courant du management scientifique

1.2. Le courant de la gestion administrative

1.3. Le courant de l’administration bureaucratique

2. Théorie des relations humaines (1920-1970)

2.1. Elton MAYO et l’effet HAWTHORNE

2. 2. La théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow (1908-1970)

2.3. Les théories X et Y : Douglas MAC GREGOR (1906-1964)

2.4. La théorie des deux facteurs (bifactorielle)

3. Les théories de commandement ou de leadership

3.1. La théorie de la dynamique du groupe : Kurt Lewin (1890-1947)

3.2. Le management participatif : Reinsis Likert (1903-1981)

3.3. La grille managériale de BLAKE et MOUTON

Chapitre II: La théorie de la contingence structurelle

1. Interaction environnement- structure

2. L’âge de l’entreprise (facteur interne)

4. Le système technique utilisé par l’entreprise (facteur interne) {Jean Woodward

5. La stratégie (facteur interne) « Alfred CHANDLER »

6. L’environnement culturel (facteur interne)

Chapitre III : la théorie néo-classique

1. Les hypothèses de la TNC

Chapitre IV: la théorie behaviouriste ‘’comportementaliste’’ (Simon, Cyert

1. Les objectifs dans la théorie behavioriste

2. Les comportements des individus dans la firme

Chapitre V: les théories contractuelles des organisations

1. La théorie des droits de propriété

1.1. Hypothèses de la TDP

1.2. Contenu et fonctions des droits de propriété

2.1. Les fondements de la théorie de l’agence

2.2. Description de la relation d’agence

3. La Théorie des Coûts de Transaction (TCT)

3.1. Origines de la théorie des coûts de transaction

3.2. Caractéristiques des coûts de transaction et de la transaction

3.3. Le modèle des relations contractuelles (structure de gouvernance) de

Chapitre VI: la théorie évolutionniste néo-schumpétérienne

1. Hypothèses et origine de la théorie évolutionniste

Dans le contexte économique actuel de globalisation, caractérisé par une

Tout d’abord, ils se sont focalisés particulièrement sur l’organisation de

À l’origine d’une organisation se trouve donc « l’action organisée » ou

depuis que l’Homme a ressenti le besoin de grouper pour accomplir des

Ainsi, l’organisation désigne d’un côté, un groupement humain qui

Qu’est ce qui caractérise l’organisation ? Quels sont les éléments qui

 Un ou des buts : une organisation a toujours une raison d’être (finalité),

 Des membres : l’organisation rassemble des membres qui la constituent

 La coordination des tâches : plusieurs actions sont menées dans

 Une certaine stabilité : l’organisation ne peut se constituer sans une

On s’accorde à dire que la théorie des organisations est née à l’aube du

À travers ce document, nous avons tenté de répondre à une multitude de

En proposant aux étudiant.e.s ce support de cours, nous espérons

Les approches mécanistes

1. La théorie classique (1900-1930) ……………………………………………………P.09

Chapitre I: les approches mécanistes (perfectionnistes) et

Ce chapitre aborde les organisations à travers les approches théoriques

1.La théorie classique (1900-1930)

La théorie classique s’est développée au début du 20 ème siècle dans le

1.1. Le courant du management scientifique