MÉTHODE

ACTIVITY BASED
COSTING (ABC)
Sous l’encadrement de : Mr. HASSAINATE Mohammed
Saber

Travail fait par MSDG & GFGF:

BHIRI Nadia ; BOUDINAR Hamza; CHERTI Basma ; EL AKRABA
Afaf ; ELHAZGOUNE Youssef; GAAMOUCHE Najoua ; HAMIM
Hiba; HARAKAT Abd Elkader ; KANANE Wafa ; RAHALI Yassmine

Année universitaire: 2022 - 2023

 BIBLIOGRAPHIE

• DCG 11 Contrôle de Gestion 8-ème édition.

• Y.JAMAL , chapitre 9 la méthode ABC , Comptabilité analytique.
• Alcouffe S. et Malleret V. (2004), « Les fondements conceptuels de
l’ABC ».
• "Le Contrôle de gestion stratégique" de Jean-Pierre Helfer et Bernard
Teyssié .
• "Le Contrôle de gestion" de Robert N. Anthony et Vijay Govindarajan .
 INTRODUCTION

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 PLAN

I. Présentation de la méthode ABC.

II. La mise en place de la méthode ABC.

III. Les limites de la méthode ABC.

IV. Cas pratique.

V. Conclusion.

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 PARTIE 1:
PRÉSENTATION DE LA
- Qu’est ceMÉTHODE
que la méthode ABC ? ABC
- Objectifs de la méthode ABC.
- Les avantages de cette méthode.
Insérer image
- Les principes de la méthode.
- Niveaux d’analyse.
- Les liaisons : Ressources-activités et activités-produits.
- Comparaison entre l’ABC et la méthode des centres d’analyse
DÉFINITION
Activity Based Costing - ABC

L’Activity- Based Costing ou méthode ABC ou encore activité basée sur les coûts apparue aux Etats-Unis au
milieu des années 80 grâce aux travaux de CAM-I en 1989 (Computer Aided Manufacturing International) est
une méthode de gestion de la  performance qui permet de comprendre la formation des coûts et les causes de leurs
variations.

Autrement dit la méthode ABC est une technique de calcul et d’analyse des coûts et aussi de gestion, fondée sur l’analyse
des activités

Les coûts sont affectés aux activités en fonction de leur consommation de ressources.

La méthode ABC a été dictée par les changements intervenus durant les dernières décennies au niveau de l’environnement
(marchés, technologies, comportement clients, …) qui ont provoqué des modifications notables dans les structures des
organisations, et par voie de conséquence dans la composition des coûts.
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 LES OBJECTIFS DE LA MÉTHODE ABC
Obtenir des coûts plus précis

Rendre variable des charges fixes

Rendre visible des activités cachées

Donner un modèle de fonctionnement pertinent et cohérent

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LES AVANTAGES DE LA MÉTHODE ABC
Activity Based Costing - ABC

La méthode ABC comme un outil comptable :

• La méthode ABC est considérée comme un outil comptable qui a pour objet d'appliquer un mode différent
d'imputation des charges, et de calcul des coûts des produits de l'entreprise. Parmi les apports de cette méthode on
trouve le changement d'organisation comptable de l'entreprise. Elle abolit la distinction entre centres principaux,
centres auxiliaires, centres opérationnels et de soutien.
La méthode ABC comme un outil d'analyse stratégique : 

• En se basant sur les informations fournies aux managers sur les coûts afin d’aider la prise de décisions
stratégiques et améliorer le profit de l’entreprise. Ces informations peuvent être utilisées pour le lancement de
nouveaux produits ou services, la pénétration des nouveaux marchés, le choix des processus de production les
plus optimaux et le choix des mix produits/marchés.
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LES AVANTAGES DE LA MÉTHODE ABC
Activity Based Costing - ABC

La comptabilité par activités permet de définir une stratégie interne en fonction :

• Des choix d'activités et des allocations de ressources : A cet effet, les activités identifiées feront
l'objet d'une exploitation en termes de contribution relative aux processus, visant à identifier
celles d'entre elles qui constituent des facteurs clés de succès ;

• Du portefeuille des produits et des processus de fabrication associés ;

• Du plan de charge et des budgets induits.

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LES AVANTAGES DE LA MÉTHODE ABC
Activity Based Costing - ABC

Parmi les grands axes d'amélioration rendus possibles par la mise en œuvre du modèle, on cite la

formalisation et l'optimisation des activités-processus, la facilitation de la prise de décision

opérationnelle et stratégique, la définition au plus fin du coût de revient des prestations, le benchmark

des activités-prestations. Les apports sont multiples et constituent la base de l'excellence financière

recherchée. L'intérêt du modèle ne s'arrête pas là, il intègre aussi des notions facilitant le dialogue

avec les clients.

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LES PRINCIPES DE LA MÉTHODE ABC
Activity Based Costing - ABC

Dans les méthodes traditionnelles des coûts, le lien de causalité entre les produits et les ressources est direct :

les produits consomment des ressources et cette consommation est la cause de l’existence des coûts. Dans

l’approche par les activités (méthode ABC), le lien de causalité est l’ensemble des activités qui consomment

les ressources et de ce fait, causent les coûts.

Cette méthode permet de répondre aux problèmes posés par la fiabilité des clés de répartition des charges

dans les méthodes traditionnelles. Elle permet une nouvelle modélisation des organisations : le passage d’une

entreprise conçue comme un ensemble de ressources à une entreprise conçue comme un ensemble d’activités.
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LES PRINCIPES DE LA MÉTHODE ABC
Activity Based Costing - ABC

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 NIVEAU D’ANALYSE

La méthode ABC distingue trois niveaux d’analyse : Un niveau élémentaire de la tâche, un niveau
intermédiaire de l’activité et un niveau supérieur du processus.

Processus
Mévellec Bouquin Bescos et Mendoza
un processus est composé Un ensemble d’activités « l’objectif commun » des
d’une chaîne d’activités nécessaires pour la mise en diverses activités.
induites par le même œuvre d’un produit, y
facteur. compris les activités
cachées qu’entraine cette
opération.
 NIVEAU D’ANALYSE

L’activité qui est une composante du processus, comme déjà avancé, traduit l’action interne de l’organisation. Lebas en 1991, la

définie comme étant un ensemble d’actions ou de tâches qui doivent être cohérentes. La tâche reste l’élément constituant l’activité, il

s’agir de la décomposition élémentaire du travail fourni ou à fournir dans une activité. La chaîne d’activités où participent plusieurs

centres, ateliers et services, pour fournir un produit ou service à un client interne ou externe, forme un processus.

La forme globale d’u travail décrit par un processus, nécessite des ressources adéquates pour son établissement, sa réalisation et son

achèvement. Les ressources à utiliser sont comptablement assimilées aux charges. Pour Bouquin en 1993 : « Les ressources telles que

la comptabilité de gestion les voit sont des ressources économiques, des facteurs de production : Personnel, matières, fournitures,

locaux, matériel ». Il s’agir des ressources consommées par l’activité, comme étant des moyens nécessaires pour l’accomplir.
 NIVEAU D’ANALYSE

Cette combinaison tient compte aussi de leur nature : On distingue les moyens humains, financiers, matériels et
immatériels, combinés pour produire des biens et des services ou accomplir une activité. Schéma récapitulatif ci-dessous :

Schéma: Niveau d’analyse ( Y.JAMAL Comptabilité analytique)

LES LIAISONS: RESSOURCES-ACTIVITÉS
ET ACTIVITÉS-PRODUITS:
Activity Based Costing - ABC

Au sein de chaque organisation, les sous-ensembles constitutifs partagent les ressources disponibles. La mise en œuvre
de la méthode ABC indique l’existence préalable d’une comptabilité générale, des historiques d’information de gestion,
des budgets prévisionnels et de leur suivi. Cette base de données facilite la définition des activités et la taille des
ressources à allouer.

Il n’y a plus de relation directe entre l’objet de cout et la consommation des ressources car la comptabilité par activité
repose sur une relation de causalité entre les ressources et les activités. Il s’agit de relier chaque travail à sa finalité,
chaque niveau à un niveau supérieur qui lui donne un sens afin d’aboutir à un traçage de la relation entre consommation
et finalité espérée. On peut donc résumer cette relation par : les produits (objets de couts) consomment des activités, qui
elles consomment des ressources.
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COMPARAISON ENTRE LA MÉTHODE ABC
ET CENTRES D’ANALYSE
Activity Based Costing - ABC

• L’ABC repose sur l’analyse des coûts des activités plus que sur le calcul des coûts des produits ;

• Il s’agit d’une analyse par activité et non plus par centre d’analyse ;

• L’analyse par activité peut sortir du cadre tracé par l’organigramme fonctionnelle de l’entreprise, si une

activité dépasse les limites d’une fonction ou d’un centre d’analyse,

• Toutes les activités ont une importance pour la méthode, même s’il s’agit d’activité à faible valeur ajoutée.

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 PARTIE 2: LA MISE EN
PLACE DE LA
MÉTHODE
- Identification les activités
ABC
Insérer image
-Affectation des ressources aux activités

- Définition des inducteurs d’activités

- Affectation le coût des activités aux objets de coûts

 IDENTIFICATION DE L’ACTIVITÉ
Activity Based Costing - ABC

Cette étape est le point de départ de la méthode ABC, cette dernière doit étudier un degré de précision
suffisant, pour un résultat pertinent. Elle consiste à décomposer l'entreprise en activités clés afin d'identifier
celles qui sont au cœur de consommation des coûts.
Exemples:
Centres Approvisionnement Méthodes Entretien Usinage Expédition
• Activités • Gestion des • Gestion de la • Entretien des • Usinage • Contrôle des
fournisseurs nomenclature matériels • Suivi des expéditions
• Contrôle des • Ordonnancemen existants moyens • Envoi des
approvisionnement t • Implantation implantés produits finis
s • Gestion des des
• Magasinage modifications nouveaux
des techniques mouvements
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AFFECTATION DES RESSOURCES AUX
ACTIVITÉS
Activity Based Costing - ABC

Selon la méthode ABC, ce sont les coûts par activité qui compte le plus et non pas les coûts par produit.

Il convient donc de déterminer le montant des charges indirectes (ressources matérielles, humaines,

financières) consommées pour chacune des activités identifiées.

Ensuite, il suffit d'affecter ces ressources aux activités concernées. Selon la méthode ABC, les produits

consomment les activités, et ces activités consomment les ressources.

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DÉFINITION DES INDUCTEURS
D’ACTIVITÉS
Activity Based Costing - ABC

Pour une activité regroupant des coûts homogènes, il est nécessaire de définir une mesure unique d’activité :
c’est l’inducteur d’activité (similaire à l’unité d’œuvre)

Les inducteurs d’activité peuvent être classés en :

- Inducteurs volumiques,

- Inducteurs liés aux lancement des lots ou séries,

- Inducteurs liés à l’existence d’une référence (d’un produit, d’un composant, d’un partenaire),

- Inducteurs liés à une capacité de production (frais de siège, gestion des ressources humaines, recherche
fondamentale)
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DÉFINITION DES INDUCTEURS
D’ACTIVITÉS
Activity Based Costing - ABC

Pour chaque centre de regroupement, on calcule les ressources consommées et on recense le

volume de l’inducteur c'est-à-dire le nombre d’unités de l’inducteur choisi pour le centre. Le coût

unitaire de l’inducteur est ensuite calculé selon la formule :

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AFFECTATION DU COÛT DES ACTIVITÉS
AUX <OBJETS DE COÛTS > :
Activity Based Costing - ABC

Il s’agit d’obtenir un coût de revient des produits mais la richesse de la méthode permet de
calculer les coûts d’autres éléments (« objets de coûts »),
Par exemple :
-Les lignes de produits,
- Les processus,
- La clientèle,
- Les projets et les unités organisationnelles.
Le coût de revient est obtenu en cumulant les charges directes et les charges indirectes des
centres de regroupements
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PARTIE 3: LES LIMITES
DE LA MÉTHODE ABC
Insérer image
LES LIMITES DE L’ABC
Activity Based Costing - ABC

La résistance au changement :
La méthode ABC vise à changer le fonctionnement de l'entreprise en prévoyant un changement dans la façon
de gérer. Cependant, la résistance des individus de l'entreprise au changement est considérée comme un
facteur qui entrave sa mise en œuvre, car le changement peut remettre en question leurs intérêts. Les
résistances proviennent également du regroupement des activités qui partagent le même inducteur, ce qui peut
entraîner des résistances des responsables fonctionnels de l'entreprise en raison de la redistribution du pouvoir.
Cette méthode implique le passage d'une vision verticale hiérarchisée à une vision horizontale cloisonnée de
l'entreprise, où les responsables fonctionnels auront moins de pouvoir et devront travailler ensemble de façon
transversale sans barrière fonctionnelle.
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LES LIMITES DE L’ABC
Activity Based Costing - ABC

Les barrières culturelles

L’appropriation des systèmes de coûts traditionnels par le personnel des entreprises créent chez eux des
modèles mentaux, des représentations sur le comportement des coûts dans leurs entreprises. Cette croyance
constitue un des obstacles majeurs dans l’implantation d’un système de comptabilité par activité. Une mise en
œuvre réussie implique donc un changement de la culture d’entreprise
L’absence d’un plan formel pour agir sur l’information de la méthode ABC :
L’implantation réussie de la méthode ABC requiert nécessairement l’élaboration et la mise en pratique d’un
plan d’action. En effet, lors de la mise en œuvre de la méthode ABC, la surestimation de l’information
comptable obtenue par la méthode est une erreur. Ce qui est plus important, c’est l’utilité de cette information
dans la vie quotidienne de l’entreprise
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LES LIMITES DE L’ABC
Activity Based Costing - ABC

Le modèle est complexe et peu compréhensible :

Les rapports publiés par les services finance/contrôle de gestion contiennent une terminologie comptable
complexe, et non comprise par les utilisateurs.
Un coût prohibitif :
Décrire des processus est long, pénible à faire et source d’erreurs. Le développement des activités et du
management de l’entreprise exige de cette dernière des adaptations de ses outils de gestion. La méthode ABC
exige de l’entreprise une mise à jour de son modèle coût en termes de temps afin que les informations
comptables soient les plus précises possibles.

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 CAS PRATIQUE:
Insérer image
SOCIÉTÉ FASTFOOD
I- La société « FASTFOOD » est spécialisée dans la restauration pour les entreprises. Les repas sont préparés chaque
jour pour le déjeuner dans les locaux de la société, et livrés aux clients sur des plateaux individuels en plastique dans
des camions-fourgons, spécialement aménagés à cet effet.
Elle propose à ses clients deux types de déjeuners :
• Le déjeuner « MUST », destiné aux cadres, facturé à 45 DH HT le repas ;
• Le déjeuner « STANDARD », destiné aux autres catégories du personnel, facturé à 35 DH HT le repas ;
L’entreprise est organisée en trois centres de responsabilité :
▪ Le centre commercial : qui s’occupe de la direction générale et de tous les aspects commerciaux, incluant la
négociation avec les clients et la livraison des repas ;
▪ Le centre administratif : auquel incombe les travaux relatifs à la paie, à la comptabilité, et autres tâches
administratives, y compris le suivi logistique des opérations ;
▪ Le centre restauration : qui s’occupe de la préparation des repas pour le compte et sous la responsabilité du centre
commercial.
L’entreprise dispose d’un système comptable lui permettant de suivre mensuellement les coûts et résultats. Pour le mois
M, les charges enregistrées en comptabilité ont été comme suit (DH) :
Achats de plateaux en plastique 25.000 U pour 49.500 DH
Achats de matières alimentaires 546.900 DH
Charges externes 37.040 DH
Frais de personnel 321.000 DH
29 Amortissements 54.000 DH
 Les matières alimentaires incorporées dans chaque repas préparé sont estimées à 28 DH pour le
repas MUST, et 18 DH pour le repas STANDARD.
Les frais d’approvisionnement sont négligeables étant donné que les matières alimentaires sont
livrées chaque matin par les fournisseurs aux locaux de la société en fonction des commandes faites
la veille.
Les charges autres que les matières sont imputées aux services comme suit (DH) :
Charges/services Administration Restauration Commercial Total
Frais de personnel 21.000 100.000 200.000 321.000
Amortissements 9.000 25.000 20.000 54.000
Charges externes 10.000 12.040 15.000 37.040
Total 40.000 137.040 235.000 412.040

Les stocks ressortent comme suit :

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Les plateaux en plastique, incluant le couvercle, dans lesquels sont livrés les repas sont considérés comme des
emballages perdus inclus dans le coût des repas.
Pendant le mois M, les éléments d’activités enregistrés ont été les suivants :
Repas MUST Repas STANDARD
Nb de contrats traités 7 10
Nb de repas préparés et vendus 13.500 14.700
Nb de camions livrés 140 152
Nb d’heures de travail au centre de restauration 750 600

La société dispose actuellement d’une Comptabilité Analytique très simple en sections homogènes, lui permettant de
suivre les coûts par centre et de calculer les coûts de revient. Il y a trois sections correspondant aux trois centres de
responsabilités que compte l’entreprise.
Les sections utilisées dans ce système sont les suivantes :
Services Unité d’œuvre Mode de répartition
Administration Forfaitaire 50% à la section restauration et 50% à la section
commerciale
Restauration Heure ouvrier Proportionnellement aux heures de travail
ouvrier
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Commerciale Repas vendus Proportionnellement au nombre de repas

Questions :
1. En se basant sur ces renseignements, déterminer le coût de revient et le résultat analytique.
Pour cela, on commencera par calculer les coûts des unités œuvre en établissant le tableau de répartition ;
2. Rapprocher ce résultat de celui obtenu par la Comptabilité Générale, en faisant ressortir les différences de traitements
comptables ;
II- Le Contrôleur de Gestion de la société pense que les coûts et résultats obtenus ainsi ne sont pas pertinents pour servir de
base de décisions à la direction, il propose de repenser le modèle et de changer de méthode de calcul des coûts en adoptant la
méthode ABC.
A cet égard, il a effectué une analyse des activités de la société qui l’a amené à retenir les éléments suivants :
■ Pour le centre restauration : il semblerait qu’il est difficile d’obtenir un décompte fiable des heures de travail passées sur
chaque produit, en raison du fait que les ouvriers sont mensualisés. Il propose donc de retenir pour cette activité le « nombre
de repas préparés » comme inducteur de coûts, au lieu de l’heure ouvrier.
■ L’analyse des travaux effectués par le centre commercial a permis de faire ressortir deux activités bien distinctes :
• L’activité négociation, pour laquelle il propose de retenir le « nombre de contrats négociés » comme inducteur de coûts,
au lieu des ventes en valeurs ;
• L’activité livraison, pour laquelle il propose de retenir le « nombre de camion fourgons chargés », pleins ou non, comme
inducteur de coûts au lieu des ventes en nombre de repas. Un camion-fourgon chargé peut contenir jusqu’à 100 repas livrés
sur des plateaux individuels.

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■ Pour le centre administratif, il semblerait qu’on pourrait y distinguer trois activités :
• Suivi administratif et comptable de l’exécution des contrats ;
• Suivi administratif et comptable des approvisionnements de la restauration ;
• Suivi administratif et comptable des livraisons ;
Activité/ centres Administration Restauration Commercial Total
Négociation 9.000 0 140.250 149.250
Préparation de repas 18.000 137.040 0 155.040
Livraison 13.000 0 94.750 107.750
Total 40.000 137.040 235.000 415.040

Questions :
3. Il est demandé de calculer le coût de revient et le résultat analytique sur la base de cette analyse. Pour cela, on
déterminera au préalable le coût des inducteurs ;
4. Comparer les résultats ainsi obtenus à ceux obtenues précédemment par la méthode des sections.

U : Unité

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 SOLUTION

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35
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 CONCLUSION

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MERCI POUR
VOTRE
ATTENTION