BukuTQMdanGKM PDF

Total
Quality
Management:
Tahapan Implementasi TQM
dan Gugus Kendali Mutu
USAHA MIKRO KECIL DAN MENENGAH
(UMKM)
RZ ABDUL AZIZ
Hak cipta pada penulis
Hak penerbitan pada penerbit
Tidak boleh diproduksi sebagian atau seluruhnya dalam bentuk apapun
Tanpa izin tertulis dari pengarang dan/atau penerbit
Kutipan Pasal 72 :
Sanksi pelanggaran Undang-undang Hak Cipta (UU No. 10 Tahun 2012)
1. Barang siapa dengan sengaja dan tanpa hak melakukan perbuatan sebagaimana dimaksud dalam Pasal
2 ayat (1) atau Pasal (49) ayat (1) dan ayat (2) dipidana dengan pidana penjara masing-masing paling
singkat 1 (satu) bulan dan/atau denda paling sedikit Rp. 1. 000.000,00 (satu juta rupiah), atau pidana
penjara paling lama 7 (tujuh) tahun dan atau denda paling banyak Rp. 5. 000.000.000,00 (lima miliar
rupiah)
2. Barang siapa dengan sengaja menyiarkan, memamerkan, mengedarkan, atau menjual kepada umum
suatu Ciptaan atau hasil barang hasil pelanggaran Hak Cipta atau Hak Terkait sebagaimana dimaksud
ayat (1) dipidana dengan pidana penjara paling lama 5 (lima) tahun dan/atau denda paling banyak
Rp. 500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah)
Total
Quality
Management:
Tahapan Implementasi TQM
dan Gugus Kendali Mutu
USAHA MIKRO KECIL DAN MENENGAH
(UMKM)
RZ ABDUL AZIZ
Perpustakaan Nasional RI: Katalog Dalam Terbitan (KDT)
Total Quality Management:

Tahapan Implementasi TQM dan Gugus Kendali Mutu
Usaha Mikro Kecil Dan Menengah (UMKM)
Penulis:
RZ ABDUL AZIZ
Rancang Sampul & Penata Isi

Aura Creative
ISBN:
978-623-90485-5-6
Cetakan November 2019
xii+ 137hlm. ; 15.5 x 23 cm
Penerbit
Darmajaya ( DJ ) Press
Alamat :
Kampus IIB DARMAJAYA
Jl. Zainal Abidin Pagar Alam No 93,
Bandar Lampung 35142, INDONESIA
Hak Cipta dilindungi Undang-Undang

All Rigths Reserved.
Dilarang mengutip atau memperbanyak sebagian

atau seluruh isi buku ini tanpa izin tertulis dari penerbit
KATA PENGANTAR
Atas nama Allah SWT, Yang Maha Pemurah dan Maha

Penyayang, terima kasih yang sebesar-besarnya karena dengan izin
dan ridhoNya saya dapat menyelesaikan buku ini.
Buku ini tidak akan mungkin dapat diselesaikan tanpa bantuan
dan dukungan dari Direktorat Riset dan Pengabdian Masyarakat
Direktorat Jendral Penguat Riset dan Pengembangan
Kementerian Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi, teman-
teman peneliti dan keluarga. Saya ingin mengucapkan terima kasih
kepada teman peneliti saya, Dr. Ir Suhendro Yusuf Irinato., M.Kom;
Dr. Indra Budi Sumantoro., MM; Delli Maria., SE., M.Sc, yang telah
berbagi pemikiran dan komentar berharga mereka untuk
menyempurnakan dan meningkatkan buku saya. Saya juga ingin
mengucapkan terima kasih kepada seluruh mahasiswa yang telah
terlibat dalam penelitian tentang TQM dan GKM. Kepada teman-
teman saya di IIB Darmajaya yang selalu mendukung saya.
Buku ini disusun berdasarkan kebutuhan mendesak untuk
meningkatkan kinerja industri yang berkesinambungan khususnya
UMKM, serta bagaimana perusahaan-perusahaan dapat
memanfaatkan kerangka kerja implementasi TQM dan GKM untuk
dapat menemukan peluang baru dalam memperbaiki kinerja
manajemen di perusahaan mereka dan meningkatkan keunggulan
organisasi. Tujuan utama adalah untuk mensosialisasikan TQM dan
GKM yang telah terbukti berdasarkan pengalaman internasional.
Memberikan beberapa contoh teknik pengendalian kualitas statistic,
PDCA, delapan langkah dan Seven Tools untuk para pelaku UMKM.
Kerangka penyusunan buku berdasarkan tujuh bab. Bab 1
Kondisi implementasi TQM di UMKM, menerangkan tentang
perkembangan dan kondisi penerapan TQM di UMKM. Bab 2 Teori
TOTAL QUALITY MANAGEMENT: v

Tahapan Implementasi TQM dan Gugus Kendali Mutu Usaha Mikro Kecil Dan Menengah (UMKM)
singkat tentang TQM, menjelaskan tentang pengertian dan variable
TQM yang diusulakan untuk UMKM. Bab 3 menjelaskan tentang
konsep gugus kendali mutu dan penerapannya. Bab 4 teori tentang
budaya nasional dan organisasi serta bagaimana pengaruhnya
terhadap penerapan TQM. Bab 5 menjelaskan tentang produktivitas
pekerja dan kinerja organisasi yang dipengaruhi oleh GKM dan TQM.
Bab 6 menerangkan teknik dan cara pengendalian kualitas dengan
menggunakan delapan langkag dan tujuh alat. Bab 7 berisi studi
kasus penelitian tentang TQM dan GKM di UMKM.
Akhirnya, saya ingin menyampaikan rasa terima kasih dan
kasih sayang saya kepada istri tercinta Diah Permata, putra-putra
saya RZ Muhammad Fauzan, RZ Muhammad Arifin Ilham, RZ
Abdurrahman Ahsan, dan putri saya RZ Anisa Azzahra, yang selalu
ada untuk saya. Terima kasih telah mendukung saya dengan
kesabaran, dan cinta.
Akhir kata penyusun mengucapkan terima kasih kepada semua
pihak yang telah memberikan kesempatan dan dukungan kepada
penulis.
Bandar Lampung, Agustus 2019

Penulis
vi TOTAL QUALITY MANAGEMENT:

DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR .................................................................................. v

DAFTAR ISI ................................................................................................ vii
DAFTAR TABEL......................................................................................... x
DAFTAR GAMBAR .................................................................................... xii
PENDAHULUAN .......................................................................................... 1
BAB I KONDISI IMPLEMENTASI TQM DI UMKM .......................... 5

1.1 Sejaran Implementasi TQM di Indonesia ................................... 5
1.2 Implementasi TQM untuk Usaha Mikro, Kecil dan
Menengah (UMKM) ......................................................................... 6
1.3 Hubungan antara TQM dan GKM dengan Budaya, dan
Produktivitas dan Kinerja UMKM ................................................ 7
BAB II TOTAL QUALITY MANAGEMENT .......................................... 9

2.1 Penerapan Manajemen Kualitas ................................................... 9
2.2 Konsep TQM dari Para Guru ......................................................... 9
2.3 Variabel-variabel TQM ................................................................... 12
2.3.1 Kepemimpinan (Leadership) .............................................. 13
2.3.2 Pernyataan Rencana dan Visi Perusahaan (Visi and
Plan Statement) ..................................................................... 15
2.3.3 Fokus pada Pelanggan (Custamer Focus) ........................ 17
2.3.4 Pendidikan dan Pelatihan (Education and Training) ..... 20
2.3.5 Pembandingan (Benchmark) .............................................. 22
2.3.6 Kerjasama Kelompok (Team Work)................................... 23
2.3.7 Proses Perbaikan yang Berkelanjutan (Continuous
Improvement Process) ........................................................ 25
2.3.8 Keterlibatan Karyawan (Employee Emplovement) ........ 26
TOTAL QUALITY MANAGEMENT: vii

2.3.9 Manajemen Kualitas Pemasok (Supplier Quality
Management) ......................................................................... 28
2.3.10 Pengakuan dan Penghargaan (Recognition and
Reward ) .................................................................................. 31
2.4 Faktor-faktor Hambatan (Barriers Factors) TQM .................... 32
BAB III GUGUS KENDALI MUTU .......................................................... 37

3.1 Pengertian Gugus Kendali Mutu .................................................. 38
3.2 Karekteristik dari Quality Control Circle (Gugus Kendali
Mutu) .................................................................................................. 41
3.3 Instalasi GKM ................................................................................... 43
3.4 Penerapan GKM ............................................................................... 45
3.5 Pengukuran Keberhasilan GKM ................................................... 49
BAB IV BUDAYA NASIONAL DAN ORGANISASI .............................. 51

4.1 Budaya nasional ............................................................................... 51
4.1.1 Power Distance ..................................................................... 53
4.1.3 Uncertainty Avoidance ........................................................ 54
4.1.4 Masculinity ............................................................................. 55
4.1.5 Long-term Orientation ....................................................... 55
4.2 Budaya Organisasi ............................................................................ 56
4.3 Competing Values Framework (CVF) ........................................... 59
BAB V PRODUKTIVITAS KERJA DAN KINERJA ORGANISASI .... 65

5.1 Produktivitas Kerja .......................................................................... 66
5.1.1 Faktor yang Mempengaruhi Produktivitas Kerja ........... 68
5.1.2 Alat Pengukuran Produktivitas Kerja................................ 69
5.2 Kinerja organisasi ............................................................................. 71
BAB VI TEKNIK PENGENDALIAN KUALITAS ................................... 75

6.1 Plan-Do-Check-Action (PDCA) .................................................... 75
6.2 Eight Steps (Delapan Langkah) ..................................................... 77
6.3 Seven Tools (Tujuh Alat) ................................................................ 80
6.3.1 Check Sheet (Lembar Periksa) ........................................... 81
6.3.2 Pareto Chart........................................................................... 85
6.3.3 Diagram Sebab Akibat (Fishbone Diagram) ..................... 88
viii TOTAL QUALITY MANAGEMENT:

6.3.4 Analisis Histogram ................................................................ 91
6.3.5 Scatter Diagram .................................................................... 95
6.3.6 Control Chart (Bagan Kendali) ........................................... 97
6.3.7 Stratifikasi .............................................................................. 100
BAB VII STUDI KASUS PENERAPAN TQM DAN GKM ................... 105
7.1 TQM, Budaya Organisasi, Kinerja Organisasi pada UMKM .... 105
7.1.1 Analisa Hubungan Antara Budaya Organisasi, TQM
dan Kinerja ............................................................................. 107
7.1.2 Perbedaan dari Budaya Organisasi, TQM, and
Performance pada UMKM Provinsi ............................. 110
7.2 GKM, Produktivitas Kerja dan Kinerja Organisasi .................... 113
DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................... 117

LAMPIRAN..................................................................................................... 125
• Instrumen Variabel Budaya Organisasi ......................................... 125
• Instrumen Konstruk TQM ................................................................ 128
• Instrumen Kinerja Organisasi.......................................................... 132
• Instrumen Produktivitas Kerja ........................................................ 133
• Konstruk Gugus Kendali Mutu ........................................................ 135
TOTAL QUALITY MANAGEMENT: ix

DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Kontribusi para pelopor terhadap konsep kualitas .... 11

Tabel 2.2 Faktor hambatan utama penerapan TQM .................... 33
Tabel 4.1 Enam dimensi kunci budaya organisasi ........................ 59
Tabel 5.1 Pengukuran Kinerja Organisasi menurut Ahli ............. 67
Tabel 5.2 Variabel Pengukuran Kinerja Organisasi ...................... 69
Tabel 6.1 Tally Check Sheet berdasarkan Cacat ........................... 79
Tabel 6.2 Check Sheet berdasarkan jumlah Cacat........................ 79
Tabel 6.3 Data Bagan Pareto.............................................................. 82
Tabel 6.4 Jumlah cacat produksi selama 32 hari kerja ................. 87
Tabel 6.5 Tabel Distribusi Frekuensi jumlah cacat produksi...... 88
Tabel 6.6 Data antara Jumlah Absensi dan Tingkat Kerusakan.. 90
Tabel 6.7 Hasil Pengukuran Ketebalan Roti Sisir .......................... 93
Tabel 6.8 Contoh Stratifikasi Masalah ............................................. 96
Tabel 6.9 Penggunaan 8 Langkah dan 7 Alat .................................. 97
Tabel 7.1 Profil responden berdasarkan jenis usaha, jabatan,
dan Industri ......................................................................... 97
Tabel 7.2 Analisa regresi antara budaya organisasi, TQM, and
kinerja ............................................................................................ 99
Tabel 7.3 Analisa regresi antara TQM dan kinerja ........................ 101
Tabel 7.4 Rata-rata dan analisa ANOVA dari Budaya
Organisasi ............................................................................ 103
Tabel 7.5 Rata-rata dan analisa ANOVA dari TQM antara Provinsi 105
Tabel 7.6 Data Sebaran Hambatan Penerapan TQM.................... 106
Tabel 7.7 Analisa Regresi antara GKM dengan Produktivitas
Kerja (Kuantitas dan Kualitas) ......................................... 107
Tabel 7.8 Analisa Regresi antara GKM dengan Produktivitas
Kerja (Efisiensi dan Efektivitas) ....................................... 108
x TOTAL QUALITY MANAGEMENT:

Tabel 7.9 Analisa regresi antara Produktivitas Kerja dengan
Kinerja Organisasi .............................................................. 109
Tabel 7.10 Mean dan Standard Deviation Pencapaian
Keberhasilan Gugus Kendali Mutu ................................. 110
TOTAL QUALITY MANAGEMENT: xi

DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Evolusi dari Manajemen Kulaitas ................................. 12

Gambar 2.2 Konstruk (Variabel-variabel) TQM .............................. 13
Gambar 2.3 Quality Training Cycle.................................................... 21
Gambar 3.1 Langkah-langkah penyelesaian masalah oleh GKM . 46
Gambar 4.1 Rating numerik Budaya Nasional berdasarkan
negara (Hofstede Centre) .............................................. 50
Gambar 4.2 Tiga Level Budaya Organisasi Oleh Schein (Lawson
and Shen, 1998) ................................................................ 55
Gambar 4.3 Instrumen Penilaian Budaya Organisasi" (OCAI) ...... 56
Gambar 6.1 Siklus PDCA (Deming)..................................................... 72
Gambar 6.2 Delapan langkah untuk siklus PDCA ........................... 73
Gambar 6.3 Diagram Pareto berdasarkan jumlah cacat................ 82
Gambar 6.4 Diagram Sebab dan Akibat (Fish Bone) (Neyestani,
2017) .................................................................................... 83
Gambar 6.5 Fishbone Diagram Pada Cacat Produk Tempe .......... 85
Gambar 6.6 Histogram Jumlah cacat produksi ............................... 89
Gambar 6.7 Diagram tebar hubungan antara tingkat kerusakan
dengan tingkat absensi karyawan............................ 91
Gambar 6.8 Peta Kontrol / Bagan Kendali R dan X ........................ 94
xii TOTAL QUALITY MANAGEMENT:

PENDAHULUAN
Di era perdagangan bebas dan pasar yang kompetitif,

perusahaan yang dapat bertahan serta memperluas pangsa pasar
apabila mereka dapat menghasilkan produk dan layanan berkualitas.
Pasar bebas dan Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA) merupakan
kesempatan bagi perusahaan dari negara lain dan khususnya ASEAN
untuk memasuki pasar Indonesia. Perusahaan asing akan berusaha
untuk meningkatkan dan memperluas pasar mereka di Indonesia,
tetapi ini juga menjadi tantangan bagi perusahaan di Indonesia
untuk dapat memperluas pasar mereka.
Pada akhir 1980-an, industri modern mulai menerapkan model
sistem manajemen baru dalam upaya untuk meningkatkan kualitas
produk dan layanan mereka, salah satu pendekatan manajemen
tersebut adalah total quality management (TQM). Sistem manajemen
ini memiliki dampak yang signifikan terhadap kinerja organisasi baik
di industri manufaktur maupun jasa. Usaha mikro, kecil dan
menengah (UMKM) harus didukung dalam usaha meningkatkan dan
mengimplementasikan TQM, supaya dapat bersaing baik secara
global maupun dalam masyarakat ekonomi ASEAN,
TQM merupakan metode yang efisien dan efektif dalam
meningkatkan kinerja organisasi. Praktek manajemen kualitas
memiliki hubungan yang positif dengan indikator kinerja perusahaan
seperti kepuasan pelanggan, hubungan karyawan, prosedur operasi,
dan hasil keuangan (Juran, 1989). Merupakan sistem manajemen
yang menekankan pada kepuasan pelanggan melalui proses
perbaikan yang terus menerus, produk dan pelayanan dengan
standar kualitas yang sangat baik dan tinggi. Area implementasi
TOTAL QUALITY MANAGEMENT: 1

TQM, seperti hubungan pemasok, benchmarking, komitmen
manajemen puncak, dan fokus pelanggan adalah faktor-faktor kritis
dalam manajemn mutu. Beberapa peneliti menemukan hubungan
bahwa komitmen manajemen puncak, fokus pelanggan, kepuasan
pelanggan, manajemen sumber daya manusia, pelatihan, dan
pendidikan adalah praktik TQM yang paling penting untuk
perusahaan manufaktur dan jasa. Proses manajemen dan komitmen
manajemen puncak mewakili unsur-unsur TQM dengan pengaruh
yang paling besar pada kinerja organisasi dalam industri.
Selain TQM, ditemukan juga bahwa nilai-nilai budaya
memainkan peran penting dalam praktik manajemen organisasi.
Budaya nasional yang berbeda akan memerlukan praktek
manajemen yang berbeda, dan budaya organisasi diakui sebagai
salah satu kunci keberhasilan penerapan manajemen mutu dan
kinerja organisasi.
Penerapan TQM di banyak negara mengalami kegagalan
karena pertentangan antara nilai-nilai yang ada dengan budaya
perusahaan, oleh karena itu budaya organisasi adalah merupakan
faktor yang memiliki pengaruh dalam keberhasilan pelaksanaan
TQM. Dinamika sosial-budaya adalah kadang-kadang menjadi salah
satu kendala dalam pelaksanaan TQM. Perusahaan diharapkan untuk
dalam melakukan penyesuaian budaya organisasi agar sesuai dengan
pendekatan TQM dan membangun lingkungan yang kondusif adalah
sangat penting untuk menjamin keberhasilan dalam implementasi
TQM.
Penerapan TQM dan sistem jaminan kualitas, dengan kegiatan
quality control circle (QCC) atau gugus kendali mutu (GKM) dan
quality control (QC) yang belum baik, memiliki dampat yang
signifikan terhadapt kualitas produk dan jasa yang dihasilkan oleh
UMKM. Menurut Deming (1986), kualitas produk atau jasa yang
unggul dan berdaya saing adalah elemen yang sangat penting dan
berkontribusi langsung terhadap penjualan dan memperkuat posisi
perusahaan di pasar yang dimasuki. Dalam rangka membantu
2 TOTAL QUALITY MANAGEMENT:

mengidentifikasi masalah dan mencarikan solusi yang tepat, serta
melakukan edukasi tentang penerapan TQM khususnya di UMKM,
sangat diperlukan sebuah buku yang membahas tentang bagaimana
meningkatkan kinerja mereka.
Seperti yang kita ketahui bahwa UMKM adalah usaha yang
punya peranan penting dalam perekonomian negara Indonesia, baik
dari sisi lapangan kerja yang tercipta maupun dari sisi jumlah
usahanya. Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah (UMKM) diatur
berdasarkan UU Nomor 20 tahun 2008 tentang Usaha Mikro, Kecil,
dan Menengah. Di Indonesia, Kementerian Koperasi dan UMKM
mencatat pada tahun 2017 kontribusi terhadap Produk Domestik
Bruto (PDB) meningkat. Kontribusi PDB dari 1,7 persen meningkat
menjadi 4,48 persen, rasio kewirausahaan dari 1,65 persen menjadi
3,1 persen. Ditambahkan pula, hasil capaian tersebut berkat program
reformasi total koperasi. Data dari Kemenkop UMKM hingga 31
Desember 2017 sebesar Rp 95,56 triliun telah disalurkan ke 4.408.925
debitur melalui 36 lembaga keuangan penyalur KUR. Penyaluran
tersebut mencapai 89,6 persen dari target sebesar Rp 106 triliun.
Pernyataan tersebut harusnya menjadi perhatian terhadap Usaha
Mikro Kecil dan Menengah (UMKM) mendapat porsi yang lebih.
Banyak ditemukan pengelolaan UMKM yang masih belum tersistem
dengan baik. Sangat menjadi acuan bahwasannya harus menerapkan
Continous Improvement, dengan harapan proses perbaikannya akan
menjadi lebih baik.
Dengan peran UMKM yang sangat besar bagi pertumbuhan
ekonomi suatu negara, maka perlu dilakukan upaya-upaya dalam
meningkatkan daya saing mereka. Salah satu sistem manajemen
yang tepat untuk hal tersebut adalah TQM dengan konsep Gugus
Kendali Mut (GKM).
Pendekatan pembinaan karyawan yang dilakukan oleh GKM
adalah salah satu pendekatan bagaimana memberdayakan manusia
bukan pendekatan penggunaan manusia. Implementasi TQM dan
GKM berpengaruh signifikan terhadap produktivitas kerja dan

kinerja organisasi. Implementasi GKM memiliki peran penting dalam
meningkatkan produktivitas kerja dan kinerja organisasi. Dalam
implementasi Gugus Kendali Mutu, pendidikan dan pelatihan,
kesadaran kualitas, team work, partisipasi karyawan, pendalaman
pengentahuan, perbaikan berkesinambungan, kesadaran kualitas,
kesadaran masalah dan kesadaran perbaikan dan seven tools
merupakan konstruk yang sangat penting untuk ditingkatkan supaya
kinerja organisasi menjadi lebih baik dan bisa meningkatkan
produktivitas kerja pada UMKM (Aziz et al,, 2018, 2019).
Meningkatkan kinerja organisasi, memotivasi dan memperkaya
kehidupan kerja karyawan adalah sarana meningkatkan kinerja
organisasi. Mengumpulkan informasi tentang pengetahuan, sikap,
pendapat, perilaku, fakta, dan informasi lainnya.

BAB I
KONDISI IMPLEMENTASI
TQM DI UMKM
1.1 Sejaran Implementasi TQM di Indonesia

TQM pertama kali diperkenalkan pada tahun 1980 (Aroef,
1999). Sejumlah perusahaan multinasional, seperti perusahaan
patungan Jepang-Indonesia dan perusahaan Jepang yang
mempunyai cabang di Indonesia sangat berpengaruh dalam
memperkenalkan konsep tersebut. Inisiatif ini diawali dengan
lokakarya mengenai manajemen mutu, penjaminan mutu, dan
kegiatan pengendalian kualitas. Perusahaan pertama yang secara
sadar menumbuhkan budaya manajemen mutu di Indonesia adalah
Astra International, perusahaan patungan Jepang-Indonesia. Pada
tahun 1982, manajemen puncak di Astra International memilih untuk
menerapkan Quality Control dalam sistem manajemen mereka, dan
pada bulan Oktober 1983, Astra total quality control (ATQC) memulai
sebuah program pelatihan besar-besaran di semua tingkat
manajemen perusahaan. Kegiatan kualitas, seperti QCC dan kegiatan
TQM lainnya, telah berhasil dilaksanakan. Sementara itu, banyak
pakar dan ilmuwan mulai menyebarkan pengetahuan tentang TQM
melalui kelompok kontrol kualitas. Pada tanggal 1 Maret 1985,
Asosiasi Manajemen Mutu Indonesia didirikan. Salah satu tanggung
jawabnya adalah bekerja sama dengan instansi pemerintah terkait
untuk menyebarluaskan informasi TQM secara nasional untuk

meningkatkan produktivitas bangsa. Bersamaan dengan itu, banyak
karyawan perusahaan menerima pendidikan dan pelatihan TQM.
Pada saat ini, banyak perusahaan mulai dari perusahaan milik
negara hingga usaha patungan dan perusahaan swasta telah
menerapkan TQM untuk manufaktur dan layanan mereka. Namun,
beberapa perusahaan menghadapi permasalahan dalam penerapan
TQM. Sehingga, TQM kurang berhasil dengan baik dan terkadang
tidak jelas. Untuk memperbaiki sistem mutu dan mengambil
langkah-langkah menuju implementasi TQM, kebanyakan
perusahaan Indonesia telah menerapkan ISO 9000. Praktek
pelaksanaan TQM utama yang ada di perusahaan Indonesia dapat
diringkas sebagai berikut: pengendalian proses statistik, tujuh alat
dasar Quality Control, kegiatan Quality Control Cycle, penilaian diri,
pemeriksaan mutu, penetapan departemen mutu, studi sebab dan
akibat, dan audit internal.
1.2 Implementasi TQM untuk Usaha Mikro, Kecil dan Menengah

(UMKM)
Sampai sekarang perusahaan besar masih mendominasi
pembahasan tentang manajemen kualitas terpadu (Total Quality
Manajemen (TQM) dan proses perbaikan terus menerus (continious
improvement), hal ini bertolak belakang dengan usaha kecil dan
menengah yang belum banyak memperhatikan penerapan TQM
padahal UMKM adalah salah satu tulang penopang perekonomian
negara. Pada kenyataannya perusahaan besar yang telah
menggunakan TQM menjalin hubungan bisnis dengan UMKM
sebagai penyalur bahan baku (supplier) atau jasa-jasa lainnya, hal ini
memaksa UMKM untuk memenuhi sejumlah standar kualitas demi
mendukung kesuksesan penerapan TQM di perusahaan besar.
Melihat kenyataan itu dapat disimpulkan bahwa banyak
UMKM yang secara tidak langsung sudah menerapkan prinsip-
prinsip TQM dalam operasional organisasinya karena tuntutan
perusahaan besar sebagai rekan bisnis yang sudah menerapkan

TQM. Ada beberapa alasan pentingnya menerapkan TQM pada
UMKM, yaitu :
1. Memudahkan bank mengambil keputusan memberikan
pinjaman kepada UMKM karena melihat potensi pertumbuhan
UKM.
2. Memberikan keyakinan bagi manajemen dengan penerapan
TQM bahwa prinsip kepuasan pelanggan dan pemberdayaan
karyawan adalah sebagai gaya manajemen perusahaan.
3. Meningkatkan harapan pelanggan karena melihat organisasi
UMKM dikelola dengan lebih baik.
4. Merubah kinerja UKM menjadi yang lebih baik.
Penerapan proses TQM pada UMKM menjadi faktor yang

penting untuk menciptakan aktivitas rutin yang menghasilkan
produk dan jasa yang lebih berkualitas mendukung going concern,
walaupun beberapa hambatan harus dihadapi dan ditemukan
solusinya, diantaranya hambatan pengetahuan, alokasi biaya, dan
keterbatasan sumber daya manusia baik keterbatasan paradigma
maupun keterbatasan skill yang mendukung dalam penerapan TQM.
Untuk itu, mengatasi kendala tersebut beberapa ahli menyarankan
UMKM menggunakan metode Evaluasi Diri (self asessment) untuk
menerapkan TQM. Evaluasi diri (self assesment) adalah sebuah media
yang mampu untuk menemukan kondisi UMKM pada saat ini dan
dapat menjadi landasan dalam pengembangan strategi perusahaan.
1.3 Hubungan antara TQM dan GKM dengan Budaya, dan

Produktivitas dan Kinerja UMKM
Penerapan TQM dan GKM di UMKM memerlukan pemahaman
tentang budaya organisasi yang mereka anut. Penyesuaian budaya
yang dapat mendukung penerapan GKM serta penyesuaian terhadap
cara kerja baru memerlukan proses pelatihan dan pembelajaran
yang berkelanjutan. Manajemen puncak UMKM dapat menginisiasi
tentang konsep peningkatan kualitas dan menjadikan kualitas

sebagai budaya perusahaan, serta menerapkan strategi yang tepat
dalam proses penerapannya.
Banyak para ahli yang telah menulis dan menemukan bahwa di
banyak negara TQM, GKM dan budaya mempunyai peran penting
terhadap peningkatan kinerja dan daya saing perusahaan. Menurut
Holil (2011), terdapat hubungan yang positif dan kuat antara
penerapan GKM dengan budaya kerja dan Penerapan GKM dan
budaya kerja berpengaruh terhadap produktivitas kerja karyawan
baik secara bersama-sama maupun secara parsial. Sedangkan
menurtt Rusdiana (2011), indikator yang paling berpengaruh
terhadap keberhasilan GKM adalah komitmen manajemen puncak,
kepemimpinan dan fasilitas dan perbandingan antara sebelum dan
sesudah penerapan GKM memperlihatkan bahwa terjadi perubahan
ke arah yang lebih baik berkaitan dengan efisiensi, kinerja mutu
produk, produktivitas tenaga kerja dan penurunan produk /
material reject.
Dari studi literatur yang dilakukan menyimpulkan bahwa
keberhasilan dalam penerapan TQM dan GKM akan meningkatkan
efisiensi, produktivitas dan kinerja UMKM. Penerapan sistem
manajemen kualitas akan dapat meningkatkan daya saing
perusahaan.

BAB II
TOTAL QUALITY MANAGEMENT
2.1 Penerapan Manajemen Kualitas

TQM telah membantu perusahaan dalam menghasilkan
pelayanan kelas dunia dan memperbaiki proses produksi dengan
menyediakan produk-produk berkualitas yang memenuhi standar
kepuasan pelanggan, menawarkan keunggulan kompetitif, dan
memenangkan pangsa pasar yang lebih besar. Banyak penelitian
preskriptif dan populer telah menyelidiki philosofi dan metode TQM
yang dilakukan oleh praktisi kualitas atau guru seperti Juran (1989),
Deming (1986) dan lain-lain. Pada akhir 1970-an dan awal 1980-an,
industri Amerika yang sebelumnya tak tertandingi kehilangan
pangsa pasar yang besar di AS dan pasar dunia. Untuk mendapatkan
kembali keunggulan kompetitif mereka, perusahaan mulai
mengadopsi program peningkatan produktivitas yang terbukti
sangat sukses di Jepang. Salah satu program perbaikan adalah
sistem TQM. Dalam dua dekade terakhir, pers populer dan jurnal
akademik telah menerbitkan sejumlah artikel yang menunjukkan
hasil dari keberhasilan penerapan TQM.
2.2 Konsep TQM dari Para Guru

Konsep manajemen kualitas harus dapat didefinisikan dengan
jelas sebelum menjelaskan tentang konsep TQM. Manajemen
kualitas diterapkan di seluruh dunia untuk mencapai perbaikan
dalam efektivitas organisasi. Sejak diperkenalkan, konsep
manajemen mutu telah diterapkan di banyak organisasi dari

manufaktur ke industri lain termasuk lembaga pendidikan,
organisasi kesehatan, masyarakat dan pemerintah jasa, dan
organisasi non-profit. Menurut ISO 8402 (1994), manajemen mutu
adalah pendekatan manajemen organisasi yang berpusat pada
kualitas (seperti perencanaan kualitas, kontrol kualitas, jaminan
kualitas, dan peningkatan kualitas), berdasarkan partisipasi semua
anggotanya, dan bertujuan sukses jangka panjang melalui kepuasan
pelanggan dan manfaat bagi semua anggota organisasi dan
masyarakat. "The American Society” untuk Kualitas menggambarkan
TQM sebagai pendekatan manajemen untuk keberhasilan jangka
panjang melalui kepuasan pelanggan. TQM didasarkan pada
partisipasi semua anggota organisasi ke arah peningkatan proses,
produk, layanan, dan budaya di mana mereka bekerja. Penyesuaian
budaya perusahaan dan restrukturisasi organisasi merupakan
strategi dan rencana dalam menerapkan TQM. Setiap organisasi
harus mengambil langkah-langkah yang spesifik dalam mengadopsi
prinsip TQM agar rencana penerapan TQM dapat berjalan dengan
baik. Metode untuk menerapkan pendekatan ini ditemukan dalam
filosofi para GURU TQM seperti Philip B. Crosby, W. Edwards
Deming, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Joseph M. Juran,
dan Genichi Taguchi. Tabel 2.1 menerangkan konsep kualitas dari
para GURU dan kontribusinya.
Prinsip TQM berbeda dengan pendekatan manajemen
tradisional. TQM adalah pendekatan terpadu untuk memperbaiki
organisasi secara keseluruhan yang berorientasi berdasarkan kinerja
jangka panjang. TQM adalah filosofi manajemen yang komprehensif
dengan serangkaian praktik yang menekankan kepuasan pelanggan,
memenuhi persyaratan pelanggan, keterlibatan karyawan, kerja tim,
benchmarking, manajemen kualitas pemasok dan hubungan dengan
mereka, pendidikan dan pelatihan, dan pengakuan dan penghargaan.
TQM berusaha untuk menciptakan dan mengubah budaya organisasi
untuk mendorong proses perbaikan secara terus menerus.
Perubahan budaya dan restrukturisasi organisasi yang cukup

siknifikan diperlukan untuk melakukan strategi dan rencana
penerapan TQM. Setiap organisasi harus mengambil langkah unik
yang mengarah pada penerapan prinsip TQM di lingkungan mereka
sendiri dan merencanakan penerapan TQM.
Tabel 2.1 Kontribusi para pelopor terhadap konsep kualitas
Pelopor Kualitas Kontribusi

Armand V. Feigenbaum Total Quality Control
Kaoru Ishikawa Preventive Quality
Genichi Taguchi Design Quality
Philip B. Crosby Cost of Quality
Frederick Winslow Taylor Inspected Quality
W. Edwards Deming Process Control Quality
Joseph M. Juran Quality Management
Evolusi manajemen mutu dimulai pada tahun 1920-an sampai

1960-an; Teori statistik awalnya diadopsi untuk inspeksi produk.
Standar kualitas, dengan standardisasi adalah sistem kontrol kualitas
produk dalam sistem produksi. Pada tahun 1960 sampai tahun 1970,
konsep kontrol kualitas telah menjadi keunggulan perusahaan
Jepang. Pengendalian proses dengan statistik, pengujian produk,
dan keluhan pelanggan telah diadopsi secara luas di Jepang.
Perusahaan barat mempelajari pengalaman perusahaan Jepang
dalam menerapkan sistem jaminan kualitas selama tahun 1980 dan
menerapkan keberhasilan ini untuk meningkatkan kualitas / jasa
mereka di pasar negara berkembang. Jaminan kualitas standar (ISO
9000), Baldrige Award, adalah penghargaan untuk penerapan
manajemen kualitas yang baik, diperkenalkan pada 1990-an. Pada
1990-an, TQM diakui sebagai sistem manajemen mutu yang telah
membantu organisasi di banyak negara untuk meningkatkan kinerja
mereka. Evalusi manajemen kualitas di gambarkan pada gambar 2.1.

Product Inspections • Acceptable Quality Level, Collecting Reject,
(1920s -1960s) Standardization, Mass Production
Quality Control • Statistical Process Control, Product Testing, Workmanship

(1960s -1970s) Control, Complaints
Quality Assurance
• Assurance Program and Standard, Supplier Assessment,
System Process documentation and Qualification
(1970s-1980s)
• Quality Manual, Quality Assurance Standard (ISO 9000),
Quality Management
Baldrige Award, Quality Management Excellence Award,
(1980s -1990s) Software QA
• Customer Satisfaction, Strategic Planning, People Change,

TQM / Initiative Era
Process Improvement, Performance Measurement, Lean
(1990s – present) System, Business Process Re-engineering, Six Sigma
G AMBAR 2.1 E VOLUSI DARI MANAJEMEN KULAITAS
2.3 Variabel-variabel TQM

Dari tinjauan pustaka mengenai penerapan TQM
memperlihatkan bahwa penerapan TQM berhasil meningkatkan
kinerja perusahaan dalam berbagai aspek kinerja organisasi. Variabel
TQM sudah banyak dikemukan oleh para ahli termasuk instrumen
pengukurannya. Variabel dan pengukuran yang digunakan untuk
menguji pengaruh dari penerapan TQM dan kinerja bisnis secara
keseluruhan. Sedangkan untuk UKM, para ahli juga telah
mengembangkannya baik untuk negara berkembang maupun UKM
di negara maju. Dari studi literature ditemukan bahwa para peneliti
mengembangkan konstruk penerapan TQM yang sesuai dengan
kondisi dan budaya dimana penelitian dilakukan. Konstruksi
(variabel) yang dikembangkan oleh para ahli dari negara lain belum
tentu sesuai untuk studi penerapan TQM di Indonesia khususnya di
UMKM. Oleh karena itu, dalam buku ini mengajukan konstruk
implementasi TQM yang baru yang diharapkan sesuai untuk kondisi
perusahaan di Indonesia dan UMKM khususnya. Dengan demikian,
buku ini mengusulkan sepuluh konstruksi sebagai elemen utama
TQM untuk perusahaan Indonesia berdasarkan penelitian Aziz dan
Morita (2016). Upaya yang telah dilakukan adalah dengan

mengintegrasikan konstruksi ke instrumen baru. Hasil temuan dari
penelitian tersebut adalah 10 konstruksi untuk TQM yang
ditunjukkan pada gambar 2.2 dan akan jelaskan pada paragraph
berikut.
GAMBAR 2.2 KONSTRUK (V ARIABEL -VARIABEL ) TQM
2.3.1 Kepemimpinan (Leadership)

Kepemimpinan adalah kemampuan untuk memahami orang
dan melibatkan mereka dalam mencapai tujuan organisasi.
Manajemen puncak memegang peranan penting dalam pencapaian
tujuan perusahaan dengan menggunakan seluruh sumber daya yang
ada. Tanggung jawab manajemen meliputi menciptakan tujuan dan
strategi untuk peningkatan kualitas dan mengejar keberhasilan
usaha jangka panjang. Manajemen puncak memiliki tanggung jawab
untuk memulai dan mempertahankan sasaran dan budaya
berkualitas untuk dikomunikasikan dengan menyampaikan visi
mereka secara terus-menerus, berkomitmen terhadap kualitas
untuk seluruh karyawan, untuk mengembangkan kebijakan dan
strategi berdasarkan konsep total kualitas, dan untuk mendorong
karyawan untuk berpartisipasi dalam pencapaian tujuan.

Kepemimpinan yang efektif dapat mendorong karyawan
menyelesaikan tugas dan mencapai prestasi untuk meningkatkan
kinerja organisasi yang unggul. Sehubungan dengan manajemen
mutu, komitmen yang kuat dari manajemen tingkat atas sangat
penting. Salah satu alasan kegagalan dalam implementasi TQM
adalah kurangnya komitmen dari manajemen tingkat atas.
Sedangkan menurut Feigenbaum (1989), Kepemimpinan
memiliki yang sangat peran penting dalam manajemen mutu. Untuk
menghasilkan produk yang berkualitas merupakan pekerjaan yang
memerlukan waktu dan proses, yang dapat meningkatkan daya
saing. Penerapan manajemen kualitas total membutuhkan
kepemimpinan secara langsung yang berkelanjutan. Dalam literature
TQM terdapat kesepakatan akan pentingnya peran kepemimpinan
oleh top manajemen puncak dalam menerapkan TQM.
Kepemimpinan adalah prasyarat untuk semua strategi dan
perencanaan tindakan. Bahkan, dalam proses manajemen kualitas
total, manajemen puncak harus memahami makna kualitas dan
TQM. Sebagai contoh, bahkan manajemen senior harus diyakinkan
bahwa penerapan TQM akan memberikan manfaat bagi organisasi,
dan sadar akan terjadinya perubahan mendasar dalam menjalankan
organisasi.
Pada tahun 1982, Deming menulis dalam “Total Quality
Organisation”, bahwa peran kepemimpinan adalah salah satu proses
pemahaman dan variasi, memahami pelanggan, memahami psikologi
manusia, dan memiliki rasa hormat terhadap semua bagian dan
karyawan dalam organisasi. Pulat pada tahun 1994 berpendapat
bahwa salah satu elemen terpenting dalam TQM adalah
kepemimpinan manajemen yang kuat. Pimpinan seharusnya terlibat
dalam hal-hal seperti pertemuan rutin dengan pelanggan, karyawan
dan pemasok serta dengan organisasi lain, memberikan dan
mendapat pengakuan formal dan informal, mendapat pelatihan dan
memberikan pelatihan untuk orang lain. Diperlukan keterlibatan
pribadi mereka yang terlihat dalam mengembangkan dan

memelihara lingkungan yang kondusif untuk keunggulan kualitas
dan supaya penerapan TQM berjalan dengan sukses. Manajer senior
juga mengembangkan dan mengkomunikasikan nilai-nilai kualitas
perusahaan yang menekankan pentingnya pelanggan, orientasi pada
proses bukan hasil, peningkatan berkelanjutan, kerja tim,
manajemen dengan data, saling menghormati dan melakukan
penilaian terhadap karyawan secara individu berikut kontribusi
mereka.
Pemimpin adalah panutan bagi seluruh organisasi, dan, oleh
karena itu, harus memiliki semangat yang tinggi terhadapat kualitas
dan secara aktif menerapkan nilai-nilai kualitas. Beberapa praktik
kepemimpinan berikut ini sebagai hal yang penting dalam
meningkatkan kualitas dan meningkatkan kinerja organisasi:
 Memiliki visi yang strategis dan nilai-nilai kualitas yang jelas
yang berfungsi sebagai dasar bagi keputusan bisnis di semua
level organisasi.
 Memiliki dan menetapkan standar dan harapan yang tinggi.
 Memiliki komitmen pribadi yang kuat dan keterlibatan dalam
usaha peningkatan kualitas.
 Mengintegrasikan nilai-nilai kualitas ke dalam kepemimpinan
dan manajemennya.
 Mengembangkan dan mempertahankan lingkungan yang
kondusif untuk tumbuhnya budaya kualitas dan kualitas yang
tinggi.
2.3.2 Pernyataan Rencana dan Visi Perusahaan (Visi and Plan

Statement)
Pernyataan Visi
Pernyataan visi terdiri dari visualisasi terperinci dari keadaan
masa depan yang diinginkan dari bisnis secara keseluruhan dan
berfungsi sebagai target atau sasaran di mana semua strategi,
sasaran dan standar ditetapkan. Pernyataan visi harus jelas dan

ringkas, yang menurut Hutchins (1990) harus memenuhi tiga kriteria
mendasar: Pernyataan harus memenuhi semua tingkatan,
dinyatakan sedemikian rupa sehingga setiap orang percaya akan hal
itu, dan menjadi agresif serta berorientasi pada pertumbuhan.
Pernyataan visi harus dikomunikasikan kepada karyawan sehingga
mereka memahami nilai-nilai, aspirasi, dan tujuan perusahaan.
Pernyataan visi yang efektif cenderung mendorong komitmen
karyawan untuk peningkatan kualitas dan membuat tenaga kerja
sadar akan filosofi perusahaan. Setelah pernyataan visi
dikembangkan dan disepakati, itu tidak harus sering diubah. Kalau
tidak, karyawan mungkin frustrasi. Akhirnya, manajer puncak harus
menjadi 'penjual visi' dan secara terus menerus dan konsisten
mendiskusikan dan memperkuat visi perusahaan.
Tujuan Kualitas Produk (Product Quality Goal)

Untuk meningkatkan kualitas produk, perusahaan harus memiliki
sasaran kualitas produk yang terperinci. Sasaran mutu adalah
pernyataan hasil kualitas yang diinginkan untuk dicapai dalam waktu
yang ditentukan. Sasaran taktis adalah jangka pendek (mis., 1 tahun)
dan sasaran strategis adalah jangka panjang (mis., 5 tahun). Sasaran
mutu dapat mencakup, misalnya, kinerja, keandalan, daya tahan,
tingkat kesesuaian, tingkat cacat, biaya kegagalan internal, dan biaya
kegagalan eksternal. Tujuan kualitas produk harus dirumuskan
sedemikian rupa sehingga dapat direalisasikan melalui kerja keras.
Menetapkan tujuan yang tidak realistis menciptakan frustrasi dan
menurunkan moral, dengan perbaikan yang terus-menerus, tujuan
berkualitas tinggi akhirnya akan dapat ditetapkan dan direalisasikan.
Rencana Peningkatan Kualitas

Rencana peningkatan kualitas adalah kegiatan yang menetapkan
tujuan dan persyaratan kualitas serta penerapan elemen sistem
mutu (ISO 8402, 1994). Rencana harus dibuat sebaik mungkin
sehingga dapat diimplementasikan, dan harus fokus pada

mengurangi dan menghilangkan penyebab utama. Ketika rencana
peningkatan kualitas disusun, dan bagaimana menerapkannya harus
dibuat dengan baik. Untuk itu, perusahaan perlu mengatur sumber
daya yang cukup untuk memastikan bahwa rencana peningkatan
kualitas dapat diimplementasikan; hal ini tidak akan berguna jika
tidak dapat diimplementasikan dalam praktek perusahaan. Penyusun
rencana pada awal setiap tahun tanpa tindakan lanjutan tidak cukup.
Perumusan Visi dan Rencana

Pernyataan rencana dan visi menggambarkan posisi perusahaan
dalam bidang usaha mereka. Ini menjelaskan standar, nilai, dan
kepercayaan perusahaan dan berfungsi sebagai iklan perubahan
yang diinginkan, mengarahkan perusahaan ke masa depan dan
bertindak sebagai penyangga terhadap kepuasan diri. Visi harus
berasal dari manajemen puncak dan diartikulasikan dengan baik,
disampaikan, dan dipahami oleh semua anggota organisasi. Sebuah
visi yang diartikulasikan dengan jelas kepada karyawan untuk
memotivasi staf supaya bekerja keras dalam meningkatkan kualitas.
Pernyataan visi dan rencana secara substansial mempengaruhi
pengambilan keputusan organisasi, alokasi sumber daya, dan
strategi untuk mencapai suatu tujuan. Pernyataan visi dan rencana
yang dijalankan dengan baik merupakan elemen tunggal yang paling
penting bagi sebuah organisasi yang menerapkan TQM yang efektif.
2.3.3 Fokus pada Pelanggan (Custamer Focus)

Keberhasilan masa depan sebuah perusahaan sebagian besar
didapat bagaimana perusahaan dapat memberikan kepuasan kepada
pelanggan. Hubungan yang erat dengan pelanggan diperlukan untuk
mengetahui kebutuhan mereka dan untuk memperoleh umpan balik
mengenai sejauh mana kebutuhan tersebut terpenuhi. Memahami
kebutuhan pelanggan sangat penting untuk implementasi TQM.
Kepuasan pelanggan diukur oleh kemampuan organisasi untuk
memenuhi dan melampaui kebutuhan dan harapan pelanggan.

Perusahaan dapat menjalin hubungan yang erat dengan pelanggan
dengan berbagai cara seperti melalui survei pasca penjualan,
perwakilan penjualan dan pemasaran, dan departemen hubungan
pelanggan yang memastikan bahwa interaksi antara perusahaan dan
pelanggan merupakan pengalaman menyenangkan, terutama bagi
pelanggan.
Informasi Keluhan Pelanggan

Informasi keluhan pelanggan sangat berharga bagi perusahaan
dalam mengejar peningkatan kualitas dan kepuasan pelanggan.
Perusahaan perlu mengumpulkan berbagai informasi pengaduan
dari pelanggan secara luas, serta membuat sistem registrasi pusat
pengaduan, yang mendaftarkan berbagai pengaduan dari pelanggan.
Keluhan pelanggan harus diselesaikan secara efektif dan segera.
Semua keluhan yang diterima harus dikumpulkan dan dianalisis
untuk digunakan dalam perbaikan. Perusahaan yang tidak
menanggapi keluhan pelanggan menciptakan citra perusahaan yang
negatif. Pelanggan dapat berbagi pengalaman negatif mereka
dengan pelanggan lain yang sudah ada atau pelanggan potensial.
Berita buruk menyebar lebih cepat daripada kabar baik. Perusahaan
harus melihat keluhan sebagai peluang untuk meningkatkan kualitas
produk dan layanan. Setelah keluhan pelanggan diterima,
perusahaan perlu mengidentifikasi keluhan yang penting dan serius,
yang menuntut studi mendalam untuk menemukan penyebab utama
dari keluhan tersebut dan memperbaiki penyebabnya.
Survei Kepuasan Pelanggan

Tujuan dari survei kepuasan pelanggan adalah untuk mendapatkan
mengetahui tingkat kepuasan pelanggan terhadap produk dan
layanan yang dihasilkan oleh perusahaan. Metode yang digunakan
untuk melakukan survei kepuasan pelanggan termasuk survei
kuesioner, umpan balik formal dan informal dari pelanggan,
wawancara pribadi, survei telepon, dan seminar. Survei kepuasan

pelanggan secara teratur dapat melacak persepsi pelanggan tentang
kualitas perusahaan dan para pesaingnya. Informasi ini dapat
digunakan untuk meningkatkan kualitas produk, layanan, dan
proses. Akhirnya, perusahaan perlu beralih dari pelanggan yang puas
ke menyenangkan mereka. Supaya survei kepuasan pelanggan
berhasil dengan baik, maka instrumen pengukuran harus
dikembangkan dengan baik, dan tidak boleh sering berubah. Dengan
demikian dapat mengetahui dan mempelajari kepuasan pelanggan
berdasarkan dimensi waktu.
Customer Services
Perusahaan perlu memberikan pelayan kepada pelanggan sebelum
dan setelah mereka melakukan pembelian. Sistem penjualan yang
terkomputerisasi sangat diperlukan untuk meningkatkan efisiensi
penjualan dan kualitas layanan pelanggan, sehingga standar
layanannya dapat ditetapkan. Dari hasil survei menunjukkan bahwa
total customer service berkontribusi terhadap total customer
satisfaction (kepuasan pelanggan total). Pelanggan saat ini, memiliki
pengetahuan yang luas tentang ketersediaan dan kualitas produk
dan layanan, sehingga mereka menuntut informasi yang lebih rinci
tentang produk dan layanan. Oleh karena itu, penting bagi
perusahaan untuk mengembangkan Internet homepage agar dapat
menyampaikan informasi yang dibutuhkan pelanggan dengan cepat.
Tenaga penjualan dan layanan perlu mendapat pelatihan dan
pendidikan supaya dapat meningkatkan keterampilan mereka.
Kualitas layanan semakin menjadi faktor yang penting dalam
mempengaruhi kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, dan loyalitas
pelanggan.
Sistem Informasi Pelanggan

Perusahaan yang baik adalah yang dapat menghasilkan produk atau
layanan yang sesuai dengan permintaan pasar, pada waktu tepat,
serta sesuai dengan kebutuhan dan keinginan pelanggan. Untuk

melakukannya, diperlukan aliran informasi yang berkelanjutan
tentang kebutuhan dan harapan pelanggan. Informasi tentang
pelanggan yang ada dan potensial sangat penting untuk kesuksesan
perusahaan. Banyak perusahaan mengalami kemunduran dan
kegagalan karena mereka tidak dapat menangkap kebutuhan dan
keinginan pelaggannya. Oleh karena itu, sebuah sistem informasi
pelanggan harus dikembangkan. Sistem informasi ini dapat
digunakan untuk beberapa tujuan: 1) Mengumpulkan data tentang
pelanggan, demografi (usia, jenis kelamin, tingkat pendapatan),
preferensi; 2). mengumpulkan dan menyimpan umpan balik
pelanggan dari kunjungan sales, laporan, survei kepuasan pelanggan,
keluhan pelanggan, pertemuan dengan pelanggan, dll; 3). data
informasi pesanan pelanggan; 4). merekam berbagai kegiatan
layanan kepada pelanggan.
2.3.4 Pendidikan dan Pelatihan (Education and Training)

Pendidikan dan pelatihan karyawan dalam konteks pelatihan
yang berkaitan dengan teknik dan peralatan untuk meningkatkan
pemahaman mereka tentang kualitas. Oleh karena itu, investasi
dalam pendidikan dan pelatihan sangat penting untuk keberhasilan
TQM. Penelitian yang signifikan menunjukkan bahwa pendidikan
dan pelatihan merupakan dua elemen terpenting dalam
implementasi TQM. Pelatihan menekankan komponen inti untuk
mencapai kinerja organisasi dan mekanisme koordinasi penting yang
telah disebutkan sebelumnya. Pendidikan dan pelatihan karyawan
dapat meningkatkan potensi penghasilan karyawan dengan
mengembangkan dan memperbaiki kompetensi mereka. Semakin
banyak karyawan memahami fungsi pekerjaan tertentu, semakin
mereka menghargai signifikansi mereka dalam organisasi dan
kemampuan mereka untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas
perusahaan.
Sedangkan menurut beberapa ahli, cara yang sangat penting
untuk melembagakan kualitas ke dalam organisasi, adalah dengan

melakukan pelatihan kepada karyawan untuk melakukan pekerjaan
mereka dengan lebih baik. Spagnola dan Spagnola (1993), First
Interstate Bancorp telah menunjukkan kepercayaannya dalam
pelatihan karyawan dengan memulai program pelatihan pemberian
kredit untuk karyawan yang terlibat dalam analisis, rekomendasi,
persetujuan atau peninjauan kredit komersial. Menurut Thiagarajan
dan Zairi (1997) untuk keberhasilan penerapan manajemen kualitas
total, pelatihan dan pendidikan direncanakan dan diadakan oleh
perusahaan. Sedangkan menurut Oakland (2000), pelatihan adalah
satu-satunya faktor yang paling penting dalam meningkatkan
kualitas dan dengan demikian strategi pelatihan harus ditangani
lebih awal, bersama dengan strategi lain dalam kebijakan mutu.
Supaya pelatihan kualitas menjadi efektif dan optumal, maka
harus dilakukan perencanaan yang sistematis dan obyektif.
Pelatihan kualitas harus berkelanjutan untuk memenuhi tidak hanya
perubahan dalam teknologi, tetapi juga perubahan yang melibatkan
lingkungan di mana organisasi beroperasi, strukturnya dan yang
paling penting, orang-orang yang bekerja di sana. Oakland (2000)
telah mengembangkan “Quality Training Cycle” dan siklus ini dapat
dilihat dalam Gambar 2.3.
Karyawan setidaknya memerlukan empat pelatihan dasar dan
pengembangan dalam proses TQM, yaitu:
a. Filosofi dan prinsip-prinsip tentang TQM;
b. Pelatihan keterampilan khusus seperti penggunaan berbagai
alat TQM;
c. Pelatihan keterampilan intrapersonal untuk meningkatkan
motivasi dan kesadaran diri.
d. Pelatihan keterampilan interpersonal untuk meningkatkan
kemampuan pemecahan masalah tim.

KEBIJAKAN KUALITAS
Pelatihan
Pengalokasian Tanggung
Peninjauan Efektivitas
Jawab
Penilaian Hasil
Menentukan Tujuan
Pelaksanaan dan
Pemantauan
Persiapan program Tentukan kebutuhan

dan materi Pelatihan pelatihan kualitas
GAMBAR 2.3 QUALITY TRAINING C YCLE
Dalam mengembangkan program pelatihan TQM, upaya harus

ditujukan pada pendekatan terpadu dalam proses pembelajaran
tanpa model pelatihan TQM yang tepat, seluruh proses akan
mengalami kegagalan. Karyawan dan manajer yang memiliki
pengetahuan tentang TQM akan lebih berkomitmen pada proses
karena mereka tahu apa yang diharapkan dari mereka.
2.3.5 Pembandingan (Benchmark)

Perusahaan harus terus melakukan benchmark atau
membandingkan produk dan proses mereka dengan para pesaing
untuk sepenuhnya memenuhi persyaratan pelanggan dan
mengevaluasi posisi mereka berkenaan dengan standar internal dan
eksternal. Tolok ukur mencakup analisis produk dan proses terbaik
dari pesaing terkemuka di industri yang sama atau di industri lain
yang menggunakan proses serupa. Keuntungan melakukan
benchmark adalah dapat mengidentifikasi area kelemahan tertentu
dan menemukan solusi untuk mengubahnya menjadi kekuatan.
Kinerja pesaing kemungkinan akan terus maju dan bagaimana
organisasi harus mengejar ketinggalan. Selain itu benchmarking

merupakan kemampuan dalam mengidentifikasi bagaimana produk
dapat memenuhi kebutuhan pelanggan dengan lebih baik,
kemampuan untuk mengukur kekuatan dan kelemahan organisasi,
stimulasi perbaikan proses kontinu, dan pemunculan ide (gagasan)
yang inovatif.
Perusahaan harus peka terhadap perubahan dan kebutuhan
pelanggan dan pasar yang muncul, penawaran pesaing, dan faktor-
faktor yang mendorong kepuasan dan retensi pelanggan. Melalui
Benchmark, kekuatan dan kelemahan produk dan layanan
perusahaan dan para pesaingnya dapat diidentifikasi. Informasi
tersebut dapat digunakan untuk penentuan tolok ukur untuk
menentukan area peningkatan perusahaan. Memperoleh informasi
berharga melalui penyelidikan pasar sangat penting untuk
keberhasilan perusahaan.
Menurut Zhang (2000), Benchmarking adalah proses
memahami praktik dan kinerja perusahaan, serta
membandingkannya dengan praktek pesaing atau perusahaan
terbaik di kelasnya, mempelajari produk atau layanan yang mereka
serta bagaimana memproduksinya. Informasi ini digunakan untuk
meningkatkan praktik dan kinerja perusahaan, merupakan
katalisator yang efektif untuk perbaikan berkelanjutan.
Benchmarking dapat merangsang kreativitas dan memberikan
stimulus yang memungkinkan proses lebih memahami bagaimana
harus melayani pelanggan. Untuk melakukan benchmarking,
perusahaan harus mengetahui situasi mereka sendiri dan
mengidentifikasi apa dan siapa yang akan dibenchmark. Untuk
menggunakan benchmark secara efektif, perusahaan harus memiliki
informasi yang cukup dari para pesaingnya atau organisasi terbaik di
kelasnya. Dengan demikian, benchmarking dapat dilakukan.
2.3.6 Kerjasama Kelompok (Team Work)

Kerjasama kelompok dan pemecahan masalah merupakan dua
aspek penting dalam implementasi TQM. Membentuk kelompok

yang bekerjasama dan terkoordinasi akan membantu memecahkan
masalah, menciptakan empati, mengelola perubahan, menerapkan
rencana, meningkatkan efisiensi, mempertahankan keuangan,
merangsang inovasi dan semangat kerja, dan menghasilkan rasa
keterlibatan. Solusi yang dibuat secara kolektif dianggap lebih
unggul, lebih kreatif, dan mendorong komitmen yang lebih besar
terhadap hasil akhir. Kerja tim dapat melibatkan orang-orang yang
berbeda dan unit yang berbeda di seluruh organisasi yang
berkolaborasi untuk memaksimalkan potensi mereka dan
mewujudkan tujuan sebuah organisasi. Kerjamasa kelompok
seharusnya dapat memberi manfaat bagi sebuah organisasi.
Kerjasama kelompok yang efisien dan efektif merupakan salah satu
pendekatan untuk mencapai dan mempertahankan usaha yang
berhasil.
Disisi lain kegiatan tim merupakan sumber utama dalam
perbaikan proses. Menurut Evans dan Lindsay (2001) kerjasama
kelompok memberikan peluang kepada individu untuk memecahkan
masalah yang mungkin tidak dapat mereka selesaikan sendiri. Zhang
(2000) menyarankan penggunaan langkah-langkah, seperti tim
lintas fungsi, dalam tim fungsional, lingkaran kendali mutu, tim
sukarela, dan kegiatan saran, untuk mendorong partisipasi
karyawan. Tim harus menjadi unit dasar kinerja bagi sebagian besar
organisasi karena mereka mewakili kombinasi berbagai
keterampilan, pengalaman, dan penilaian. Kerja tim dapat dipandang
dan ditafsirkan sebagai aktivitas kolaboratif individu dan interaksi
kooperatif dalam kelompok. Lingkungan yang kondusif untuk
membangunan kerjasama kelompok adalah dengan menunjukkan
komitmen, dukungan, kepercayaan dan kepuasan antar karyawan
dan kelompok. Namun menurut Tan (1997) terdapat lima alasan
mengapa tim berhasil, yaitu:
 Fleksibilitas, karena tim lebih mudah untuk berkumpul,
tersebar, fokus kembali, dan bubar.

 Komitmen: tim dengan komitmen dan tujuan yang jelas akan
menghasilkan hasil yang lebih baik.
 Respons sinergis terhadap tantangan: keterampilan dan
pengalaman yang saling melengkapi memungkinkan tim untuk
merespons secara sinergis terhadap tantangan perubahan dan
tuntutan yang ada.
 Mempertinggi kualitas pekerjaan: tim membantu anggota untuk
mengatasi hambatan dan membangun kepercayaan diri.
 Fokus: tim membantu anggota untuk membangun arah yang
sama.
Konsep kerjasama tim pertama-tama telah dikembangkan dan
disempurnakan melalui konsep quality circles (lingkaran kualitas) di
Jepang dan berkembang menjadi tim mandiri yang kuat saat ini.
Quality circles dapat didefinisikan sebagai kelompok kecil karyawan
dari area kerja yang sama, dilembagakan di Jepang.
2.3.7 Proses Perbaikan yang Berkelanjutan (Continuous

Improvement Process)
Komitmen untuk perbaikan yang terus menerus, idealnya,
diterapkan di semua tingkat yaitu: departemen, divisi, dan individu.
Perbaikan terus menerus adalah kegiatan terorganisir yang
melibatkan setiap orang di perusahaan dari para manajer hingga
karyawan secara terpadu untuk meningkatkan kinerja di setiap level.
Komitmen terhadap perbaikan adalah upaya tanpa henti ke arah
manajemen produk yang lebih baik, proses internal yang lebih baik,
hubungan kerja yang lebih baik dengan rekan kerja dan departemen
lain, layanan pelanggan yang lebih baik, dan metode yang efektif
untuk mencapai tujuan. Implementasi pola pikir perbaikan terus
menerus mencakup evaluasi praktek saat ini. Model perbaikan
terus-menerus mencerminkan budaya perbaikan berkelanjutan yang
menargetkan penghapusan limbah di semua sistem dan proses
sebuah organisasi. Model ini melibatkan kolaborasi semua pihak

untuk melakukan perbaikan sementara tidak memerlukan investasi
modal yang besar.
Sebagai bagian dari TQM, Continuous Improvement Process
(proses perbaikan berkelanjutan) diduga kuat didasari oleh filosofi
KAIZEN. Dalam budaya Jepang, KAIZEN (secara harfiah "berubah
menjadi lebih baik") adalah bagian dari filosofi kehidupan. Perubahan
untuk menjadi lebih baik, pencapaian perbaikan melalui langkah-
langkah kecil setiap hari. Kita adalah orang mempunyai prinsip
KAIZEN apabila telah melakukan latihan setiap hari dan mencoba
selalu meningkatkan pencapaian. Melalui prinsip KAIZEN kita dapat
melakukan perbaikan berkelanjutan untuk semua hal dalam hidup
kita. Sedangkan dalam organisasi prinsip ini akan dapat
meningkatkan kinerja karyawan dan individu melalui perbaikan
setahap demi setahap untuk pencapaian kinerja yang lebih baik.
Dalam penerapannya, bagian continuous improvement process harus
dapat meningkatkan memotivasi karyawan, dalam hal peningkatan
produktivitas melalui perbaikan kerja dan memberikan saran yang
cerdas serta layak.
Kenyataannya, penerapan TQM adalah continuous
improvement process (proses peningkatan yang berkelanjutan). Ini
adalah perjalanan tanpa akhir. Menerapkan model tersebut sangat
membutuhkan kesabaran, kerja keras, keuletan, dan komitmen dari
setiap orang di semua tingkatan perusahaan. Adapun yang harus
dipahami adalah bahwa tidak ada perbaikan yang cepat. Diperlukan
waktu untuk melihat efek dari penerapan model ini.
2.3.8 Keterlibatan Karyawan (Employee Emplovement)

Karyawan yang terlibat penuh dalam proses peningkatan
kualitas akan memperoleh pengetahuan baru, menyadari manfaat
dari kualitas yang lebih baik, dan memperoleh kepuasan akan
keberhasilan mereka. Karyawan harus didorong untuk dapat
memberikan saran, gagasan, dan untuk berpartisipasi dalam proses
peningkatan kualitas. Sebagai tambahan bahwa persepsi karyawan

terhadap pemberdayaan berpengaruh terhadap loyalitas karyawan,
kepedulian terhadap orang lain dan pelanggan, dan kepuasan.
Keterlibatan karyawan dapat meningkatkan kemampuan layanan
karyawan dengan pemberdayaan yang berkontribusi terhadap
kepuasan kerja, komitmen kerja, dan kebanggaan dalam pengerjaan.
Keterlibatan karyawan dapat mengubah sikap negatif dan
merangsang komitmen terhadap kesuksesan perusahaan.
Namun, keterlibatan karyawan harus dimulai dengan
komitmen pribadi terhadap kualitas. Jika karyawan menerima dan
berkomitmen pada filosofi kualitas, mereka lebih cenderung
mempelajari alat dan teknik yang berkualitas dan menggunakannya
dalam pekerjaan sehari-hari mereka (Evans dan Lindsay, 2001).
Pimpinan perusahaan dapat mendorong beberapa kegiatan dalam
rangka meningkatkan keterlibatan karyawan dengan:
 Semua karyawan dilibatkan dalam peningkatan kualitas pada
semua tingkatan dan dalam semua fungsi.
 Membangun sistem saran yang efektif dan effisien untuk
mendorong keterlibatan serta meningkatkan memotivasi
karyawan.
 Semua unit dan bagian memberikan dukungan kerja secara
total di seluruh organisasi.
 Melakukan pemantauan tingkat efektivitas keterlibatan
karyawan di perushaan.
 Memberikan penghargaan dan dorongan kepada karyawan
yang dapat memberikan saran yang baik dan efektif.
Sedangkan menurut the Baldrige Quality Award, kegiatan
peningkatan keterlibatan karyawan adalah dengan:
 Meliibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan,
menyumbangkan ide, dan menanggung risiko.
 Membangun dan menciptakan iklim kemandirian dan
kebanggaan dalam pekerjaan.
 Meningkatkan moral karyawan.

 Melakukan kunjungan ke tempat kerja dan berdiskusi dengan
karyawan.
 Mendorong dan memberikan kebebasan kepada karyawan
untuk membuat keanekaragaman di tempat kerja.
 Memberikan peluang pendidikan kepada karyawan.
Namun, untuk sebagian besar perusahaan, meningkatkan
keterlibatan karyawan berarti melakukan perubahan mendasar
dalam budaya organisasi. Ini berarti bahwa pihak manajemen
bersedia mendelegasikan tanggung jawab, melatih manajemen dan
karyawan untuk membuat pembagian tanggung jawab kerja,
melakukan komunikasi dan umpan balik, serta memberikan
penghargaan dan pengakuan. Manajer diharuskan untuk dapat
mendorong karyawan dalam menggunakan pemikiran dan tindakan
yang tepat, kreatif yang dapat mengarah pada inovasi, memastikan
bahwa karyawab memahami tanggung jawab mereka.
2.3.9 Manajemen Kualitas Pemasok (Supplier Quality Management)

Organisasi kelas dunia melakukan investasi secara signifikan
untuk sistem dan proses supaya dapat meningkatkan kualitas
pemasok. Tanggung jawab kualitas bahan baku menjadi tangung
jawab pemasok, mereka yang pertanggungjawaban atas kualitas
produk. Pasokan bahan baku yang terus menerus dengan standar
kualitas yang dibutuhkan sangat penting dalam semua tahapan
manufaktur. Bahan yang berkualitas buruk dari pemasok akan
meningkatkan biaya dan mengurangi kualitas produk.
Mengembangkan hubungan kerja sama jangka panjang dengan
pemasok, berpartisipasi secara reguler dalam kegiatan pemasok, dan
memberikan umpan balik mengenai kinerja produk pemasok
memastikan pasokan bahan baku secara konsisten akan berkualitas.
Sebuah organisasi kelas dunia yang menerapkan sistem manajemen
mutu (SMM) dapat melacak dan mengukur kualitas yang rendah dari
pemasok.

Menurut Zhang (2000) ada enam hal yang harus diperhatinan
dalam manajemen kualitas pemasok, yaitu:
a. Kemitraan dengan Pemasok

Kemitraan pemasok dapat didefinisikan sebagai hubungan timbal
balik yang berkelanjutan antara perusahaan pembeli dan perusahaan
pemasok yang melibatkan komitmen selama periode waktu yang
panjang, dan melibatkan pembagian informasi serta pembagian
risiko dan imbalan. Dalam bisnis modern, saling ketergantungan
antara pembeli dan pemasok telah meningkat secara dramatis.
Penekanan pada pengurangan persediaan memberikan fokus lebih
lanjut pada kualitas produk yang diterima dari pemasok. Dalam hal
ini, perusahaan harus mencoba yang terbaik untuk membangun
hubungan kemitraan jangka panjang dengan pemasok mereka.
Kebijakan pembelian dasar harus menempatkan prioritas pada rasa
saling percaya dan pengertian, dan bertujuan untuk hubungan bisnis
jangka panjang yang stabil berdasarkan kelangsungan hidup
bersama dan saling menguntungkan. Perusahaan perlu
memperlakukan pemasok mereka sebagai mitra, sebagai
perpanjangan dari perusahaan mereka sendiri.
b. Kriteria Pemilihan Pemasok

Perusahaan harus memperoleh informasi yang cukup dari pemasok
mereka untuk dapat menilai apakah mereka memiliki kemampuan
dalam menyediakan produk dan layanan yang memenuhi semua
persyaratan kesesuaian perusahaan. Pemilihan pemasok harus
didasarkan pada reputasi pemasok, penyelidikan tentang fasilitas
pabrik, dan informasi lainnya terkait pemasok. Kualitas produk
harus dianggap sebagai salah satu faktor terpenting dalam memilih
pemasok. Total biaya (seperti: Inspeksi barang yang datang, biaya
kegagalan internal dan eksternal) harus diperhitungkan selama
proses pemilihan. Pada akhirnya, hanya pemasok yang mempunyai

kualitas yang baik, harga, dan hubungan kerja yang erat dengan
perusahaan yang dapat dimasukkan dalam daftar pemasok.
c. Partisipasi dalam Kegiatan Pemasok

Perusahaan perlu berpartisipasi dalam kegiatan pemasok terkait
dengan bagaimana meningkatkan kualitas. Kegiatan-kegiatan ini
dapat mencakup, seperti, pelatihan terhadap pemasok dan proyek
peningkatan kualitas pemasok. Pelatihan terhadap pemasok
dilakukan oleh pembeli untuk meningkatkan kualitas produk,
layanan, proses, dan karyawan. Proyek peningkatan kualitas
pemasok juga diselenggarakan oleh pembeli, untuk secara aktif
membantu pemasoknya dalam menerapkan metode manajemen
kualitas atau memberikan bantuan teknis. Melalui partisipasi dalam
pemasok, kualitas produk dan layanan pemasok dapat ditingkatkan.
Dengan demikian, kegiatan inspeksi masuk yang tidak bernilai
tambah dapat dikurangi atau dihindari.
d. Evaluasi Kinerja Pemasok

Perusahaan harus melakukan mengevaluasi kinerja produk dan
layanan yang mereka terima dari pemasok secara kontinu, dan
memberikan umpan balik tentang kepada mereka terhadap kinerja
produk dan layanannya. Dalam melakukan evaluasi kinerja pemasok,
perusahaan harus memiliki sistem informasi pemasok yang
menyimpan informasi kinerja terperinci tentang berbagai pemasok
yang ada. Peringkat pemasok dapat digunakan dalam evaluasi
kinerja pemasok. Peringkat pemasok adalah indeks kinerja aktual
pemasok dalam hal kualitas produk, kualitas layanan, dan kinerja
pengiriman.
e. Audit Kualitas Pemasok

Audit kualitas pemasok adalah proses penilaian terhadap kualitas
produk dan layanan pemasok, kemampuan mereka dalam melakukan
control terhadap kualitas, praktik manufaktur, dan sistem jaminan

kualitas yang mereka terapkan. Audit dilakukan dengan melakukan
kunjungan ke fasilitas pemasok oleh tim penguji dari berbagai
departemen seperti kualitas, produksi, teknologi, pembelian, dan
R&D. Tim ini melakukan audit kualitas pemasok di berbagai bidang.
Dengan demikian, kualitas pemasok dipantau untuk dapat
memastikan bahwa produk dan layanan yang diterima dari pemasok
dapat memenuhi persyaratan yang ditentukan perusahaan.
f. Komunikasi dengan Pemasok

Perusahaan harus selalu berkomunikasi dan memberikan informasi
kepada pemasok mereka tentang perubahan apa pun yang mereka
buat dalam hal desain dan produksi. Komunikasi yang kurang baik
tentang perubahan desain yang memadai kepada pemasok akan
menjadi hambatan tersendiri bagi manajemen kualitas pemasok.
Masalah-masalah seperti itu dapat diselesaikan dengan mengatur
beberapa saluran komunikasi.
2.3.10 Pengakuan dan Penghargaan (Recognition and Reward )

Pengakuan dan penghargaan diperlukan untuk meningkatkan
kinerja setiap individu, tim, divisi, atau departemen di dalam
perusahaan. Pengakuan dan penghargaan harus secara efektif
merangsang komitmen karyawan untuk memperbaiki kualitas
produk atau layanan. Pengakuan dan penghargaan yang
menghasilkan efek positif pada kinerja organisasi untuk mencapai
kinerja yang diinginkan harus selaras dengan strategi organisasi.
Organisasi yang berfokus pada pengurangan biaya dapat
menerapkan strategi pengakuan dan penghargaan untuk
meminimalkan atau menghilangkan biaya melalui penghargaan
karyawan yang mendorong upaya pengurangan biaya yang sedang
berjalan. Gaji meningkat dan promosi, perbaikan kondisi kerja, dan
penghargaan finansial merupakan metode yang sesuai untuk
pengakuan dan penghargaan. Individu akan termotivasi untuk
mencapai tingkat kinerja pekerjaan yang lebih baik dengan

pengakuan positif dari manajer dan rekan mereka sehingga akan
terbangun rasa percaya diri dan kepuasan.
Menurut Deming (1986), penilaian yang adil dalam sistem
pemberian penghargaan dan pengakuan tidak boleh bias, persaingan
antar pekerja dan politik organisasi. Menurut Scholtes (1995)
terdapat lima alasan untuk mengapa sistem penghargaan,
pengakuan dan insentif tidak berberjalan: (1) tidak ada data yang
dapat menunjukkan manfaat dalam jangka panjang; (2) mereka
hanya mengadakan kompetisi secara internal; (3) sistem imbalan
merusak kerja tim dan kerjasama; (4) mereka sering memberi hadiah
kepada mereka yang beruntung dan melewati mereka yang tidak
beruntung; dan (5) mereka menciptakan sinisme dan pecundang.
Literatur TQM menunjukkan pentingnya sistem pengakuan
dan penghargaan dan apabila sistem tersebut tidak dapat berjalan
dengan baik, maka akan dapat menyebabkan kegagalan dalam
penerapan sistem manajemen kualitas. Di sisi lain, penghargaan dan
pengakuan adalah faktor kunci dalam implementasi TQM terutama
ketika itu sejalan dengan upaya peningkatan kualitas organisasi.
Sebagian besar pemimpin berkualitas dimulai dengan pengakuan
formal. Banyak perusahaan seperti Intel, IBM dan Honeywell,
memanfaatkan penghargaan kualitas perusahaan. Perusahaan-
perusahaan ini mengekspresikan dua tujuan untuk organisasi
mereka, tujuan-tujuan ini adalah:
 Pengakuan atas kontribusi karyawan dan kualitas
komunikasi.
 Menempatkan komitmen terhadap kepuasan pelanggan pada
tempat tertinggi.
2.4 Faktor-faktor Hambatan (Barriers Factors) TQM

Banyak penelitian yang telah membahas tentang hambatan-
hambatan penerapan TQM. Mereka menggali dan mengusulkan
factor-faktor tersebut sesuai dengan lingkungan, organisasi, budaya
dan lokasi organisasi. Menurut Dubey dan Sanjeev (2012) faktor-

faktor hambatan dalam implementasi TQM di organisasi pemerintah
meliputi BPR principles, TQM principles, Management barriers,
Organization culture dan Change management. Sedangkan menurut
Amar dan Mohd Zain (2001) faktor hambatan penerapan TQM di
Indonesia, terdapat 11 faktor hambatan yang paling sering dihadapi
oleh organisasi di Indoensia. Seperti yang berkaitan dengan sumber
daya manusia, manajemen, sikap terhadap kualitas, budaya
organisasi, hubungan antar departemen, material, mesin dan
peralatan, informasi, metode bahkan pelatihan.
Aziz et al, (2017) terdapat 30 hambatan dalam implementasi
manajemen kualitas atau TQM di UMKM Indonesia, sehingga
implementasinya tidak berjalan dengan sukses. Sebagai
berdampaknya adalah peningkatan kinerja perusahaan tidak
tercapai dengan optimal, Adapun 30 hambatan tersebut, yaitu:
1. Kurangnya komitmen manajemen puncak.
2. Kepemimpinan yang lemah.
3. Akurasi dalam perencanaan kualitas yang lemah.
4. Kurangnya fokus pada pelanggan.
5. Kurang baiknya kerangka kerja dalam membimbing untuk
penerapan proses TQM.
6. Rencana strategis formal untuk suatu perubahan masih lemah.
7. Ketidakmampuan untuk mengubah budaya institusional/
organisasi.
8. Kurangnya pemahaman atau pengetahuan yang memadai dalam
penerapan proses TQM.
9. Kurang persiapan (seperti tidak ada anggaran dan tidak adanya
sponsor).
10. Evaluasi pekerja yang tidak memiliki pendekatan yang
sistematis dan karenanya penyesuaian gaji yang diberikan tidak
sepadan dengan fungi pekerjaan yang dikerjakan.
11. Kurangnya visi, imajinasi dan kemantapan pada tujuan.
12. Kurangnya kepercayaan terhadap manajemen senior.

13. Keyakinan bahwa untuk meningkatkan kualitas itu mahal untuk
biaya dan harga.
14. Kurangnya pelatihan dan pendidikan berkelanjutan.
15. Kurangnya sistem dan struktur untuk kegiatan TQM.
16. Kurangnya prosedur evaluasi kerja dan penilaian standar indeks
kerja.
17. Kurangnya pengembangan sumber daya manusia dan
manajemen.
18. Pelatihan tanpa adanya suatu tujuan.
19. Mahalnya konsultan dan program pelatihan.
20. Kondisi yang tidak tepat dalam menerapkan TQM.
21. Kurangnya pemberian penghargaan pada karyawan.
22. Kurangnya pengukuran kriteria kerja yang efektif.
23. Terjadi hambatan antar perdepartemen kerja.
24. Belum jelasnya persepsi proses TQM sebagai nilai tambahan
yang luar biasa dan sebagai keharusan untuk membangun
kinerja yang lebih baik.
25. Tidak fleksibel dan struktur kelembagaan yang sangat
birokratis.
26. Teknologi yang digunakan sudah terlampau lama.
27. Fasilitator kerja tim tidak memadai dan teknik dalam
membangun tim juga seperti tidak digunakan/dikerjakan.
28. Kurangnya persatuan dan loyalitas kepada organisasi.
29. Keputusan manajemen selalu berorientasi jangka pendek.
30. Kurangnya motivasi.
Dari hambatan-hambatan diatas, dikelompokkan dalam 2 faktor

utama hambatan dalam implementasi TQM pada UMKM. Dimana
faktor pertama terdapat 13 hambatan dan Faktor ke dua memiliki 17
hambatan (Tabel 2.2).

Tabel 2.2 Faktor hambatan utama penerapan TQM
Hambatan Faktor I Faktor II
(Item) Dengan Hambatan Dengan Hambatan
Item 1 Hambatan 1 Hambatan 2
Item 14 Hambatan 24
Item 15 Hambatan 27
Item 16 Hambatan 29
Item 17 Hambatan 30

BAB III
GUGUS KENDALI MUTU
Pada saat ini banyak orang tidak mengetahui bahwa Jepang

pernah menjadi negara penjual produk yang murah dengan kualitas
yang kurang baik. Setelah Perang Dunia II, perusahaan-perusahaan
Jepang tidak dapat bersaing di pasar dunia, karena meskipun produk
mereka murah, mereka dianggap berkualitas buruk. Namun setelah
beberapa dekade Jepang menjadi negara yang pemimpin dalam
kualitas, produk Jepang sudah dikenal untuk kualitas dan
keandalannya. Quality Control Circle (Gugus kendali mutu)
merupakan bagian integral dari perjalanannya menuju keunggulan
tersebut. GKM lahir dari kebutuhan industri untuk meningkatkan
kualitas produk sehingga dapat bersaing.
Filosofi QCC menyebar pertama ke tetangga Jepang Korea
Selatan dan Taiwan, kemudian ke Singapura, Malaysia, Filipina, dan
Hong Kong, dan kemudian ke India, Indonesia, Thailand, Sri Lanka,
Pakistan, dan Vietnam. Perlu dicatat bahwa negara-negara ini
memiliki satu kesamaan; mereka semua adalah anggota Asian
Productivity Organization (APO) (Fukui, 2003). Menurut Fukui
(2003) APO adalah organisasi regional antar pemerintah dengan
kantor pusat di Tokyo, Jepang, didirikan pada 1961 oleh beberapa
pemerintah di Asia. Tujuannya adalah untuk meningkatkan
produktivitas dan karenanya mendorong pembangunan ekonomi di
wilayah Asia Pasifik melalui kerja sama timbal balik di antara negara-
negara anggotanya. Program APO diimplementasikan di negara
anggota oleh organisasi yang ditunjuk oleh perwakilan resmi

masing-masing negara, dan organisasi tersebut disebut National
Productivity Organizations (NPOs). NPOs memiliki peran penting
dalam mempromosikan filosofi QC Circle, seperti:
 Pengaturan misi studi observasional untuk manajemen
 Pelatihan manajemen, manajemen menengah, insinyur, dan
pengawas
 Pengembangan asosiasi Circle
 Pengaturan konvensi internasional dan nasional tentang
Lingkaran QC
 Publikasi materi pelatihan
Konsep lingkaran kualitas (QCC) berdasarkan asumsi bahwa
penyebab masalah kualitas atau produktivitas tidak diketahui
pekerja dan manajemen. Juga diasumsikan bahwa para pekerja pada
lantai pabrik memiliki pengetahuan, kreatif dan dapat dilatih untuk
menggunakan kreativitas dalam penyelesaian masalah pekerjaan.
Filosofi lingkaran kualitas (QC), bagaimanapun adalah konsep untuk
membangun orang dan bukan menggunakan orang.
3.1 Pengertian Gugus Kendali Mutu

Terdapat beberapa pengertian tentang GKM, tetapi definisi
yang paling umum dan sesuai dengan esensi filosofi dari negara
berkembang, konsep ini adalah:
QC Circle Headquarters JUSE mendefinisikan QCC sebagai
“sekelompok kecil pekerja pada lini depan yang terus-menerus
mengendalikan dan meningkatkan kualitas pekerjaan, produk, dan
layanan mereka; mereka bekerja secara mandiri dan menggunakan
konsep, alat, dan teknik kontrol kualitas. ”
Quality Circle adalah kelompok kecil untuk melakukan kegiatan
pengendalian kualitas pada unit kerja yang sama. Kelompok kecil ini
secara berkelanjutan menjadi bagian dari aktivitas pengendalian
kualitas untuk pengembangan diri dan peningkatan dan
pengembangan bersama dengan melakukan lokakarya, menggunakan

teknik pengendalian kualitas dengan melibatkan semua anggota yang
berpartisipasi (Ishikawa).
Sedangkan menurut Fukui (2003) para anggota QCC belajar
dan belajar bersama, sehingga potensi optimal mereka terwujud.
Mereka memahami pekerjaan dengan lebih baik, melihat pentingnya
mereka di perusahaan, meningkatkan keterampilan analitis mereka,
dan mereka belajar hal-hal baru, tidak hanya tentang pekerjaan
tetapi juga tentang perusahaan mereka: visi, misi, dan tujuan;
kesepakatan; mitra; pemasok; dan persyaratan pelanggannya. Ketika
QCC sudah dijalankan selama bertahun-tahun, para anggota
menjadi terlibat dalam upaya peningkatan kinerja perusahaan,
supaya mereka dapat berpartisipasi aktif, kebutuhan akan pelatihan
yang sesuai untuk setiap anggota menjadi beragam dari waktu ke
waktu. Oleh karena itu, perusahaan yang telah menerapkan QCC
mempunyai program pelatihan untuk setiap anggota circle mereka.
Di Jepang, Quality Circle dibentuk dalam suatu departemen
atau area kerja untuk tujuan belajar dan menghilangkan masalah
terkait produksi. Mereka adalah tim pemecahan masalah yang
menggunakan metode statistik sederhana untuk meneliti dan
memutuskan solusi untuk masalah di lantai pabrik. Adapun tujuan
dari Quality Circle ini adalah untuk mengoptimalkan seluruh asset
yang dimiliki perusahaan/organisasi terutama sumber daya
manusianya untuk meningkatkan kualitas.
Objek perbaikan kualitas melalui GKM sangat luas meliputi
bahan, metode, proses, produk, lingkungan dan lain-lain. Topik
peningkatan kualitas dapat berasal dari anggota dan ketua GKM,
fasilitator, atau pimpinan perusahaan/ organisasi.
Menurut Piczak (1988), di antara keunggulan utama QCC
meliputi: keterlibatan dan pengembangkan karyawan, serta dapat
secara langsung menangani permasalahan di bidang-bidang seperti
kualitas, efisiensi, biaya, komunikasi, ketidakhadiran, pergantian
staf, produktivitas dan keluhan serta persaingan. Selain itu, hal ini
juga memberikan manfaat lainnya termasuk membantu karyawan

belajar bekerja dan berkerjsama untuk bersama-sama mencapai
tujuan dengan karyawan lain di berbagai tingkat organisasi dan dari
berbagai bagian, sehingga akan dapat mengurangi hambatan
komunikasi antara manajer dan staf, peningkatan kepuasan kerja
dan menurunkan tingkat frustrasi karyawan, meningkatkan
keterampilan anggota dan meningkatkan kontrol mereka atas
lingkungan mereka sendiri (Piczak, 1988). Hasil penelitian yang telah
dilakukan menemukan keberhasilan dan kegagalan penggunaan
QCC oleh berbagai organisasi. Sebagai contoh, penelitian oleh Lee
dan Lam (1997) tentang penggunaan QCC oleh Kowloon-Canton
Railway Corporation telah menemukan bahwa penggunaan QCC
bersama dengan sistem mutu ISO 9001 telah menghasilkan
peningkatan yang signifikan dalam keandalan layanan penumpang
dan pada saat bersamaan mengurangi biaya perawatan. Menurut
Johns dan Chesterton (1994), ICL Inggris diselamatkan dari
kebangkrutan karena menerapkan sistem QCC di seluruh divisi
manufaktur pada tahun 1983. Namun, dalam contoh lain, sebuah
studi empiris tentang penggunaan QCCs Dalam Land-Rover di
Inggris oleh Pinnington dan Hammersley (1997) tidak menghasilkan
hasil yang positif, di mana setelah sembilan tahun beroperasi,
program QCC Land-Rover dihentikan pada awal 1997. Sedangkan
menurut temuan Salaheldin dan Zain (2007), QCC memberikan
wawasan yang bermanfaat tentang implementasi praktis di
perusahaan, Upaya kolektif yang dilakukan oleh anggota tim QCC
memungkinkan mereka untuk mengidentifikasi masalah dan
melakukan langkah-langkah yang diperlukan untuk memberantas
masalah.
Dari uraian para ahli diatas, dapat disimpulkan bahwa
penerapan GKM secara konsisten pada perusahaan akan sangat
bermanfaat bagi semua pihak, adapun manfaat-manfaat tersebut
yaitu:
 Meningkatkan kemampuan manajemen.
 Meningkatkan keuntungan perusahaan.

 Perbaikan kualitas produk dan peninkatan layanan serta nilai
tambah.
 Peningkatan produktivitas perusahaan sekaligus penurunan
biaya.
 Peningkatan kemampuan dalam menyelesaikan pekerjaan
sesuai dengan target.
 Peningkatan moral kerja karyawan dengan mengubah
prilaku.
 Meningkatan hubungan antara atasan dan bawahan.
 Meningkatan ketrampilan karyawan dan keselamatan kerja.
 Meningkatan kepuasan kerja dengan menghasilkan semangat
kerja yang tinggi.
 Meningkatkan kerjasama tim melalui dorongan oleh
manajemen dan rekan kerja.
3.2 Karekteristik dari Quality Control Circle (Gugus Kendali Mutu)

Berdasarkan definisi QCC diatas, yang telah diadopsi oleh banyak
negara, maka fitur QCC adalah sebagai berikut:
KELOMPOK KECIL
Circle biasanya terdiri dari tiga hingga sepuluh sukarelawan yang
berasal dari unit kerja yang sama dan berada di bawah pengawas
yang sama. Dengan kelompok yang kecil memungkinkan setiap
anggota untuk berpartisipasi secara aktif dalam kegiatan Circle.
Selama kegiatan QCC, setiap anggota memiliki kesempatan untuk
dapat menyumbangkan ide. Sedangkan jika grup lebih besar dapat
terjadi kemungkinan ada anggota yang tidak dapat menyumbangkan
ide karena keterbatasan waktu. Pertemua Circle biasanya paling
lama hanya satu jam, sehingga jika kelompok tersebut kecil,
kemungkinan besar anggota mampu membina hubungan
interpersonal yang lebih baik dan menjadi lebih kompak. Setiap
anggota dapat memiliki peran dan tanggung jawab yang lebih baik,

merasa lebih nyaman dan aman dalam hubungan kerja dan
mengetahui peran pentingannya bagi kelompok, dengan demikian
harga diri anggotan akan meningkat. Sedangkan jika Circle dengan
jumlah anggota yang sangat kecil atau memiliki anggota kurang dari
tiga, biasanya akan mengalami kesulitan dalam menyelesaikan
sesuatu. Selain itu alasan untuk jumlah anggota tersebut adalah
bahwa mengelola jumlah interaksi di antara anggota lebih mudah.
KONTROL SECARA KONTINUAL DAN PENINGKATAN SELURUH

ALIRAN KERJA.
QCC melakukan kegiatan dengan mencari peluang perbaikan mulai
dari input (bahan baku) sampai dengan pengiriman produk atau
layanan kepada pelanggan. Mereka menerapkan dan menggunakan
konsep Plan-Do-Check-Act (PDCA) yaitu konsep continuous
improvement. Dengan prinsip bagaimana meningkatkan kepuasan
pelanggan, Circle tidak pernah berhenti untuk mencari cara yang
lebih baik dalam melakukan pekerjaan. Setelah satu masalah
terselesaikan, maka mereka bergerak untuk memecahkan masalah
lain; dengan demikian, mereka terus mencari cara untuk
memuaskan pelanggan.
OPERASI OTOMATIS
QCC mencari solusi dan menyelesaikan masalah pada bagian mereka
sendiri. Bekerja secara otamatis berarti adalah bahwa mereka bebas
memilih masalah yang ingin di selesaikan, mengumpulkan data
untuk lebih mengerti tentang masalah yang ada, menganalisis akar
dari masalah tersebut antara anggota GKM walaupun kadang-
kadang berkonsultasi dengan departemen yang lain. Penyelesaian
masalah dilakukan dengan mencari akar masalah sampai dengan
penyebab yang paling kritis atau akar masalah yang paling utama.
Kemudian mereka sendiri yang memimikirkan dan mencari solusi
untuk menyelesaikan akar masalah tersebut, meskipun mereka
dapat berkonsultasi dengan penyelia, insinyur, atau fasilitator untuk

menggali ide-ide. Adapun keputusan tentang pemilihan solusi
terbaik adalah dilakukan oleh anggota GKM. Mereka juga
memutuskan bagaimana menerapkan solusi tersebut, dan
mengkonfirmasi bahwa penerapan prosedur operasi standar. serta
melihat dan mendokumentasikan bahwa solusi tersebut efektif.
PEMANFAATAN KONSEP PENGENDALIAN KUALITAS, ALAT DAN

TEKNIK
GKM menggunakan data dalam mengindentifikasi masalah dan
seluruh tahapan penyelesaiannya. Mereka menunjukkan bahwa ada
masalah dengan mengumpulkan data (menggunakan formulir
pengumpulan data, seperti lembar centang (checksheet)) yang
kemudian ditabulasi, diringkas dan dianalisis dengan menggunakan
alat statistik sederhana seperti grafik, diagram sebar (scatter
diagrams), diagram sebab dan akibat (cause and effect diagrams),
diagram Pareto, dan histogram. Kemudian anggota GKM
menggunakan teknik pemecahan masalah seperti diagram matriks,
konsep Apa, Kapan, Di mana, Mengapa, Bagaimana (What-When-
Where-Who-Why-How (5W1H)), kemudian menggunakan konsep
Sorting, systematizing, Sweeping, Sanitizing, Selfdiscipline (5S),
Konsep Man-Machine-Materials-Method-Environment (4M1E), dan
Muda (pemborosan), Muri (kelebihan), Mura (dispersi)(3Mu).
LINGKARAN BERKUALITAS MEMPERKAYA KEHIDUPAN KERJA

Keuntungan lain yang didapat dengan membentuk GKM adalah
pengayaan karyawan selain dari perubahan sikap, budaya tim yang
kohesif, moral, percaya diri. GKM membentuk lingkungan kerja yang
lebih baik, hubungan yang lebih bahagia dengan rekan kerja,
kepuasan kerja yang lebih besar, motivasi kerja yang meningkat.
3.3 Instalasi GKM

Implementasi GKM dapat dilakukan dengan melakukan
beberapa langkah persiapan. Konsep GKM disebarkan untuk
dipahami bahwa mereka adalah bagian dari program peningkatan
kualitas perusahaan dan merupakan komponen kerangka kerja dari
TQM. Terdapat dua cara adopsi konsep GKM di sebuah perusahaan:
(1) memperkenalkannya sebagai bagian dari aktivitas manajemen
kualitas (2) memperkenalkannya sebelum penyebaran program
kontrol kualitas. Tahapan-tahapan penerapannya sangat bervariasi,
tergantung pada pola mana yang berlaku. (QC Circle Headquarters,
1991).
1. Memperkenalkan konsep GKM sebagai bagian dari TQM

Pertama-tama pihak manajemen memberikan pengenalan dan
pelatihan tentang aspek-aspek dasar kendali mutu, tujuh alat QC,
prosedur penyelesaian masalah, dan kegiatan peningkatan kaizen.
Pimpinan perusahaan mensosialisasikan visi dan misi serta
mengarahkan karyawannya untuk mencapai visi-misi tersebut,
dengan menggunakan semua sumber daya perusahaan.
2. Pengenalan konsep GKM

Perusahaan memperkenalkan konsep kegiatan GKM dan kemudian
belajar tentang bagaimana meningkatkan kualitas melalui kegiatan
tersebut. Union of Japan Scientists and Engineers (JUSE) telah
menyarankan manfaat berikut untuk pendekatan ini:
 Dengan memperkenalkan konsep GKM, penolakan terhadap
penerapan TQM akan kecil, karena karyawan terlah terbiasa
dengan konsep kualitas.
 Penyebaran akan konsep TQM akan lebih mudah, karena
landasan untuk konsep kualitas sudah diterima oleh karyawan.
Pada perusahaan besar penerapan program GKM dikelola oleh

Komite Pengarah GKM, dan Kantor GKM, yang mencakup fasilitator.
Sekretariat Kantor GKM melapor kepada manajer Kantor GKM;
sedangkan fasilitator melapor kepada manajer Kantor GKM dalam
hal-hal yang berkaitan dengan GKM dan manajemen departemen

mereka untuk hal-hal yang berkaitan dengan fungsi mereka yang
lain. Sedangkan untuk UMKM penerapan GKM dapat langsung
dibentuk yang dikelola oleh fasilitator GKM.
3.4 Penerapan GKM

Sebelum diterapkan pada skala besar yaitu pada seluruh
bagian perusahaan, program GKM harus dicoba terlebih dahulu
dalam skala kecil, pada satu hingga tiga departemen. Untuk
menghindari kegagalan dalam penerapan GKM, perusahaan harus
memiliki pengetahuan dan pengalaman tentang penerapan GKM
sebelum mengimplementasikannya di seluruh perusahaan. Pada
tahap awal program sebaiknya yang menjadi pemimpin kegiatan
GKM adalah pengawas lini pertama, karena dia yang paling dekat
dengan operator garis depan dan sangat mengenal mereka serta
proses yang ada di bagian tersebut.
Pertanyaan yang paling mendasar adalah bagaimana langkah-
langkah dalam penerapan GKM di unit kerja. Berikut adalah salah
satu cara penerapannya.
Pertemuan awal diadakan (minggu 1): anggota lingkaran
Kualitas bertemu di tempat dan waktu yang ditentukan dan memilih
pemimpin dan wakil pemimpin mereka dengan konsensus.
Fasilitator atau koordinator menyediakan alat tulis yang diperlukan
kepada para anggota seperti pena, kertas, buku catatan, papan tulis
dan barang-barang lain yang berguna dan diperlukan untuk kegiatan
mereka. Kemudian kelompok itu, jika ia memilihnya, memberi
dirinya nama untuk identitas individu. Fasilitator menyampaikan
pernyataan pengantar dengan cara menegaskan kembali dukungan
manajemen dan harapan terbaiknya untuk keberhasilan kegiatan
lingkaran. Setelah itu dia menarik dan meninggalkan lantai ke
pemimpin untuk melakukan proses lebih lanjut.
a. Pertemuan awal diadakan pada minggu pertama: anggota GKM

bertemu untuk memilih pemimpin dan wakil pemimpin mereka.

Fasilitator menyediakan semua keperluan anggota untuk kegiatan
GKM seperti, alat tulis pena, buku catatan, papan tulis dan
barang-barang lainnya. Kemudian kelompok ini diberi nama
untuk identitas individu. Fasilitator menyampaikan pernyataan
pengantar tentang harapan dan dukungan manajemen terhadap
keberhasilan kegiatan GKM. Pemimpin dan anggota belajar
tentang konsep GKM dan melakukan brainstorming, menentukan
jadwal pertemuan.
b. Pertemuan kedua adalah untuk mengidentifikasi semua

permasalahan yang ada untuk peningkatan kualitas, produktivitas
dan kinerja dari unit kerja.
c. Pertemuan kedua/ ketiga: Ketika GKM mulai berjalan, mereka

melakukan identifikasi masalah utama yang mempengaruhi
pekerjaan mereka sehingga hasilnya tidak sesuai dengan standard
dan target, yang manajemen barangkali tidak menyadari masalah
tersebut. Brainstorming dan saran dari unit terkait lainnya,
anggota GKM menyusun daftar semua masalah yang perlu
ditangani oleh mereka satu demi satu. Untuk meningkatkan
kreativitas anggota GKM yang baru pertama kalinya terlibat,
pertanyaan berikut dapat menjadi kunci dalam mencari dan
menggali permasalahan.
 Pekerjaan spesifik apa yang menimbulkan masalah paling
banyak?
 Pekerjaan apa yang tertunda karena keterlambatan atau
bottlenecks?
 Pekerjaan apa yang menyebabkan banyak pengerjaan ulang?
 Apa laporan, bentuk, atau catatan yang memerlukan
informasi yang tidak perlu?
 Bagaimana operasi dapat dikombinasikan dengan operasi lain
sehingga dapat menghemat waktu?

 Dapatkah proses dibuat lebih efisien?
 Pekerjaan atau prosedur apa yang memakan waktu terlalu
lama?
 Bagaimana meningkatkan lingkungan kerja yang lebih baik?
 Pada pekerjaan apa saja kesalahan paling banyak terjadi atau
menyebabkan kualitas tidak sesuai standar?
 Dimana dan bagaimana mengurangi kerusakan oleh
peralatan?
 Dimana dan Bagaimana melakukan efisiensi bahan baku dan
bahan lainnya, suku cadang atau jumlah persediaan?
 Pekerjaan apa yang membutuhkan banyak pemeriksaan?
 Apakah ada bahan baku yang dapat diganti untuk
mengurangi biaya?
Permasalahan yang ditemukan dan ditangani oleh GKM, dapat

berupa:
1 Permasalahan yang mempengaruhi unit kerja mereka dan
implementasi solusi mereka berada di bawah kendali GKM.
2 Permasalahan yang mempengaruhi unit kerja mereka tetapi
berhubungan dengan unit lain dan rekomendasi
implementasi hanya dapat dilakukan dengan kerjasama.
3 Permasalahan yang benar-benar di luar lingkup GKM.
Kelompok GKM sebaiknya tidak mengambil permasalahan pada
katagori (3) tetapi lebih mengutamakan masalah pada katagori (1)
dan setelahnya pada katagori (2).
d. Pertemuan keempat: Anggota GKM menentukan prioritas dari

masalah yang telah diindentifkasi. Prioritas masalah dapat
didasarkan pada tiga kriteria, dari kesederhanaan masalah yang
dapat dengan mudah diselesaikan sehingga anggota memperoleh
kepercayaan diri dalam hal kemampuan mereka untuk
mengidentifikasi dan menyelesaikan. Atau dengan

mengumpulkan data sesuai dengan permalahan, kemudian
menggunakan analisis pareto untuk mengidentifikasi masalah
mana yang paling mengganggu kinerja. Atau para anggota juga
dapat diminta oleh pemimpin untuk memberikan preferensi
masing-masing untuk pemilihan masalah prioritas. Yang pernah
mendapat jumlah preferensi tertinggi diambil sebagai
permasalahan pertama yang akan diselesaikan dan selanjutnya
urutan berikutnya.
e. Pertemuan berikutnya: Setelah memutuskan prioritas masalah,

dan akan diatasi pertama-tama, Kelompok GKM mulai secara
sistematis menganalisis data yang berkaitan dengannya. Data
yang diperlukan dikumpulkan dari unit terkait atau jika tidak
tersedia dapat dihasilkan melalui pengamatan. Data yang
diperlukan dan digunakan dapat berupa frekuensi kejadian,
ketidaksesuaian dll. Semua faktor yang diidentifikasi dipisahkan
dipisahkan dari yang paling berpengaruh dengan penggunaan
analisa pareto. Cause and effect diagrams untuk mengalisis factor
penyebab, untuk memastikan bahwa tidak ada lagi penyebab yang
mungkin terlewatkan.
f. Faktor-faktor yang telah diidentifikasi sebagai pernyebab

permasalahan kemudian secara satu-satu diatasi. Untuk
memastikan bahwa solusi yang diambil dapat bermanfaat dan
tidak menimbulkan masalah baru di bagian terkait lainnya, GKM
disarankan untuk melibatkan perwakilan dari area lain dalam
pengambilan keputusan. Anggota GKM sebaiknya memvalidasi
rekomendasi perbaikan di waktu luang sebelum diterapkan.
Untuk rekomendasi yang memerlukan persetujuan dari para top
manajemen dan diusulkan dalam rapat tinjauan manajemen.
g. Penerapan solusi: Setelah solusi diambil secara musyawarah,
harus dipastikan untuk dilaksanakan. Jika pada unit kerja GKM
sendiri dapat berkonsultasi dengan eksekutif atau manajer

mereka untuk selanjutnya dilaksanakan. Dan jika harus
melibatkan unit lain dapat diteruskan ke manajemen yg lebih
tinggi.
Pada Gambar 3.1 ditunjukkan proses dan langkah-langkah kerja GKM
dalam menyelesaikan permasalahan pada unit kerja mereka.
G AMBAR 3.1 L ANGKAH -LANGKAH PENYELESAIAN MASALAH OLEH GKM
3.5 Pengukuran Keberhasilan GKM

(Crocker et al., 2004) Pengukuran produktivitas untuk
keberhasilan GKM adalah mencakup mutu, scrap, biaya prasarana,

kuantitas, biaya marjinal, peralatan, keamanan kerja dan kecelakaan,
perawatan dan waktu kosong. Sedangkan untuk sikap dan pergaulan
meliputi kepercayaan timbal-balik, bolos kerja, komunikasi,
hubungan atasan-bawahan, keluhan kerja, penggunaan
keterampilan, kepuasan pribadi, keanggotaan gugus, jenis dan
jumlah persoalan yang dipecahkan. Proses gugus dilihat dari
struktur, pengaruh, pemecahan persoalan, pemantauan dan
keterbukaan. Pengukuran berikutnya adalah sikap subjektif yaitu
mengenai pengaruh dari gugus mutu terhadap organisasi. Menurut
Aziz et al, (2018) dalam studinya tentang implementasi GKM di
UMKM terdapat 18 indikator yang dapat digunakan sebagai ukuran
tingkat keberhasilan penerapan GKM, yaitu sebagai berikut:
1. Kemampuan menekan biaya produksi selama produksi.
2. Memperpendek waktu produksi tanpa mengurangi kualitas.
3. Peningkatan efisiensi dan produktivitas.
4. Pengurangan biaya inventori/persediaan.
5. Pencapaian target kerja sesuai dengan standar.
6. Peningkatan kompetensi kemampuan kerja.
7. Penyederhanaan prosedur kerja.
8. Penurunan tingkat kecelakaan kerja.
9. Meningkatkan keterampilan karyawan.
10. Meningkatkan kualitas produksi.
11. Kontinuitas perbaikan terhadap kualitas produk.
12. Jumlah keluhan konsumen menurun.
13. Pengurangan biaya perpindahan material dalam proses produksi.
14. Pengurangan cacat produksi.
15. Efisiensi waktu kemasan.
16. Penurunan penggunaan ulang produk scrapt.
17. Optimalisasi penjadwalan produksi sesuai dengan perencanaan.
18. Pengurangan biaya perawatan mesin.

BAB IV
BUDAYA NASIONAL DAN ORGANISASI
4.1 Budaya nasional

Budaya nasional adalah mewakili budaya kolektif individu
secara nasional (Hofstede, 2001). Hofstede (2005, 2001) telah
mendapat opengakuan oleh dunia internasional karena ilmuawan
pertama yang mengembangkan model empiris untuk "dimensi"
budaya nasional. Kerangka kerja Hofstede didasarkan pada asumsi
bahwa orang, secara global, memiliki berbagai sikap, kepercayaan,
moralitas, adat istiadat, dan standar etika. Masyarakat memiliki
tradisi, agama, dan ritual yang berbeda yang membentuk perspektif
yang berbeda mengenai pengelolaan keluarga, pekerjaan, acara
sosial, dan tanggung jawab pribadi.
Hofstede (2001) menyimpulkan bahwa perbedaan dalam hal
budaya nasional adalah menjelaskan perbedaan struktur organisasi
antar negara. Negara-negara dengan jarak kekuasaan (power
distance) yang lebih sedikit cenderung lebih berani dalam
mengambil resiko atau ketidakpastian, ini adalah umum organisasi
yang menganut sistem demokrasi. Namun, negara-negara dengan
jarak kekuasaan (power distance) yang lebih besar cenderung tidak
berani dalam mengambil resiko atau ketidakpastian adalah ciri
sistem otoriter (Hofstede, 2001).
Budaya Nasional dapat dikelompokkan secara menjadi empat
kelompok: jarak kekuasaan (power distance), kolektivisme
(collectivism), penghindaran ketidakpastian (uncertainty avoidance),
dan maskulin (masculinity). Sebuah studi internasional terhadap

karyawan dan manajer perusahaan di Negara China yang
menggunakan instrumen survei yang didasari pada dinamika
Konfusianisme menyebabkan Hofstede (1991) menambahkan dimensi
kelima: orientasi jangka panjang (long-term orientation). Lima
dimensi budaya nasional Hofstede banyak digunakan oleh para
penelitia untuk melakukan penelitian tentang budaya Nasional.
Lima dimensi budaya nasional yang diambil dari Hofstede
Center menunjukkan rating numerik untuk masing-masing dimensi
berdasarkan negara ditunjukkan pada Gambar 4.1. Jerman, Jepang,
dan Korea Selatan adalah negara-negara dengan penghindaran
ketidakpastian (uncertainty avoidance) yang tinggi dan orientasi
jangka panjang (long-term orientation). Negara-negara dengan jarak
kekuasaan yang tinggi (high power distance) termasuk Malaysia dan
Cina.
100
90
80
Score Budaya National
70
60
50
40
30
Power Distance
20
Uncertainty Avoidance
10 Individualism
Masculinity
0
Long-term Orientation
China Germany Japan Malaysia South korea UK
Negara
GAMBAR 4.1 RATING NUMERIK BUDAYA NASIONAL BERDASARKAN NEGARA

(H OFSTEDE CENTRE )

4.1.1 Power Distance
Menurut Gjelsvik (2001) Power Distance menunjukkan
hubungan ketergantungan di suatu negara. Power Distance yang
rendah ada menunjukkan ketergantungan yang terbatas dari
bawahan kepada manajer, dan pilihan pertama untuk diskusi, yaitu
saling ketergantungan antara manajer dan bawahan. Hubungan
emosional di antara mereka relatif rendah, bawahan tidak akan
segan untuk bertentangan dan mendekati manajer perusahaan
mereka. Sedangkan di negara-negara yang memiliki Power Distance
yang besar, ada ketergantungan antara bawahan kepada manajer.
Para bawahan di organisasi pada negara-negara tersebut akan segan
untuk mendekati dan bertentangan dengan manajer mereka secara
langsung.
Menurut Hofstede (2005) Power Distance berakar di dalam
keluarga. Pada keluarga dengan Power Distance yang tinggi, anak-
anak diharapkan patuh kepada orang tua mereka. Sering kali bahkan
ada perintah otoritas diantara anak-anak itu sendiri, anak-anak yang
lebih muda harus patuh kepada anak-anak yang lebih tua. Anak-
anak tidak diajurkan untuk mempunyai prilaku yang mandiri. Anak-
anak ini belajar dari lingkungannya, dimana mereka melihat
bagaimana orang lain berperilaku hormat seperti tersebut. Orang
tua mempunyai kekuasaan yang terus berperan dalam kehidupan
orang-orang selama mereka masih hidup. Orang tua dan kakek-
nenek diperlakukan dengan segala hormat bahkan setelah anak-
anak mereka sundah mandiri (Gjelsvik, 2001). Sedangkan untuk
negara yang mempunyai nilai Power Distance yang lebih rendah,
anak-anak mendapat perlakuan kurang lebih sama dengan orang
yang lebih dewasa segera setelah mereka mampu membedakan.
Menurut Hofstede (2005) tujuan dari pendidikan orang tua adalah
untuk memberikan kemandirian kepada anak-anak, sehingga
mereka dapat mengendalikan hidupnya sesegera mungkin.

4.1.2 Collectivism/ Individualism
Collectivism (Kolektivisme) adalah mewakili sejauh mana
individu berperan sebagai anggota kelompok. Individu dalam
masyarakat kolektivisme fokus pada komunitas, masyarakat, atau
bangsa, dan penekanan ditempatkan pada tugas sosial dan
kepentingan kelompok. Hubungan antara individu di tempat kerja
biasanya dekat, dan hubungan majikan-karyawan menyerupai
hubungan keluarga. Individu dapat mengharapkan anggota
kelompok memiliki tingkat loyalitas yang tinggi. Contoh budaya
kolektivis adalah budaya Jepang, India, Korea, dan Malaysia.
Sebaliknya, individualisme mewakili preferensi untuk hubungan
yang longgar antara individu di tempat kerja. Karyawan dalam
masyarakat individualis percaya diri, mandiri, pendiam, realistis, dan
rasional. Dalam kerangka sosial individu diharapkan hanya
mengurus diri mereka sendiri dan keluarga dekat mereka (Hofstede,
2005).
4.1.3 Uncertainty Avoidance

Uncertainty avoidance (penghindaran ketidakpastian) adalah
mewakili sejauh mana orang merasa terancam dan tidak nyaman
dengan ketidakpastian dan ambiguitas ketika melihat kemungkinan
di masa depan. Perasaan ini diekspresikan dengan keadaan yang
sibuk dan menegangkan. Masyarakat dengan uncertainty avoidance
yang tinggi cenderung melakukan perencanaan yang terstruktur
yang terorganisir. Masyarakat ini biasanya mempertahankan
birokrasi yang ketat dan intoleransi terhadap perilaku yang tidak
biasa. Individu lebih suka yang familier daripada mengambil risiko
yang asing. Menurut Hofstede (2001), ketidakpastian yang melekat
dalam kehidupan dianggap sebagai ancaman yang berkelanjutan
yang harus diperangi. Sebaliknya, dalam budaya penghindaran
ketidakpastian yang rendah, ketidakpastian adalah fitur kehidupan
yang relatif bebas dari stres dan normal. Para pelaku bisnis
menganggap dan mengasumsikan risiko adalah normal. Negara-

negara dengan penghindaran ketidakpastian tinggi termasuk Belgia,
Jerman, Yunani, Italia, Korea, Meksiko, Rusia, dan Turki, (Hofstede,
2001).
4.1.4 Masculinity
Menurut Hofstede (2001), maskulinitas/ feminitas mengacu
pada peran gender yang dominan dalam masyarakat. Dimensi
maskulinitas mewakili preferensi masyarakat yang mengedepankan
prestasi, kepahlawanan, ketegasan, imbalan materi untuk sukses,
dan kompetisi — yang semuanya dapat digolongkan sebagai nilai-
nilai laki-laki stereotip. Dalam masyarakat maskulin, karyawan
menerima panduan dan kontrol yang jelas dari manajemen dan
sangat termotivasi dengan pendapatan tinggi dan prospek karier
yang menantang. Budaya maskulin percaya bahwa kesuksesan sama
dengan kerja keras dan uang. Keberhasilan perusahaan dalam
persaingan diukur dengan laba. Saat menyiapkan pesan ke
perusahaan yang berorientasi maskulin, pembicara akan
menekankan pencapaian, kesuksesan, dan keuntungan finansial.
Selain itu, ketika peran gender sosial jelas berbeda, suatu
masyarakat dianggap maskulin. Sedangkan masyarakat yang
feminism adalah ketika peran gender sosial tidak dipisahkan dan
tumpang tindih. Hofstede dan Vunderink (1994) melaporkan bahwa
budaya nasional feminin mendefinisikan peran yang tumpang tindih
dari jenis kelamin dengan laki-laki dan perempuan menunjukkan
ambisi atau daya saing yang sama.
4.1.5 Long-term Orientation

Dimensi ini adalah nilai dalam masyarakat yang dapat diartikan
sebagai pencarian masyarakat akan kebajikan. Masyarakat dengan
orientasi jangka panjang percaya bahwa kebenaran tergantung pada
situasi, konteks, dan waktu. Menurut Hofstede (2001), budaya
dengan orientasi jangka panjang berfokus pada imbalan di masa
depan, khususnya yang dimanifestasikan dalam ketekunan dan

penghematan. Individu menunjukkan penghematan, kecenderungan
tinggi dalam menabung dan berinvestasi, mempunyai kemampuan
beradaptasi yang tinggi dalam kondisi yang berubah, dan ketekunan
yang kuat dalam mencapai hasil. Sebaliknya, orientasi jangka pendek
menekankan stabilitas, harga diri, pemberian hadiah, dan timbal
balik. Budaya dengan orientasi jangka pendek menganggap masa
kini atau masa lalu lebih penting daripada masa depan dan lebih
mementingkan kepuasan. Selain itu, orientasi jangka panjang/
orientasi jangka pendek membahas perbedaan dalam budaya yang
berhubungan dengan perspektif waktu, masa lalu, sekarang, dan
masa depan.
4.2 Budaya Organisasi

Literatur budaya organisasi menunjukkan perbedaan
pemahaman konsep budaya organisasi. Pentingnya makna konsep
budaya organisasi bergantung pada cara pengamatan dan
pengukurannya. Konsep umum budaya organisasi telah didefinisikan
oleh banyak ilmuwan sebagai fondasi karakter organisasi.
Menurut Berryman (1989), budaya organisasi adalah
seperangkat norma atau kepercayaan yang dibagi pada tingkat
organisasi. Schein (1985) menggambarkan konsep budaya organisasi
sebagai pola asumsi dasar - ditemukan, ditemukan, atau
dikembangkan oleh kelompok tertentu karena ia belajar mengatasi
masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal - yang telah
bekerja cukup untuk dipertimbangkan. Oleh karena itu, valid dan,
untuk diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang benar untuk
merasakan, memikirkan, dan merasakan dalam kaitannya dengan
masalah organisasi. Lawson dan Shen (1998) berpendapat bahwa
budaya perusahaan tidak tercermin dari pola pikir, norma, nilai, atau
tindakan acak namun pola pemersatu yang dibagi, dipelajari, dan
terintegrasi pada tingkat kelompok dan diinternalisasi oleh anggota
organisasi. Hofstede (2001) berpendapat bahwa budaya organisasi

adalah pemrograman kolektif dari pikiran yang membedakan
anggota satu organisasi dengan organisasi lain.
Menurut Robbins dan Timothy (2012) budaya organisasi
merupakan suatu sistem nilai yang dimiliki oleh seluruh anggota
organisasi yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi
yang lain. Budaya organisasi merupakan suatu keunikan yang
dimiliki oleh setiap perusahaan yang dapat membedakan
perusahaan yang satu dengan perusahaan sejenis. Budaya organisasi
merupakan ciri khas yang mencakup sekumpulan nilai, tindakan dan
norma yang membantu menuntun karyawan dan organisasi untuk
mengetahui prilaku apa yang boleh dilakukan dan tidak boleh
dilakukan yang berhubungan dengan tujuan perusahaan. Selain itu
budaya organisasi juga merupakan suatu nilai tambah secara kasat
mata yang dapat mempengaruhi pola berpikir persepsi dan prilaku
manusia yang bekerja di dalam perusahaan.
Konsep budaya organisasi adalah menantang untuk
mengamati, mengukur, dan mendiagnosis karakteristik budaya.
Schein (1985) membedakan tiga tingkatan dengan budaya yang
berinteraksi: artefak dan kreasi, nilai, dan asumsi dasar, dan tingkat
budaya ini ditunjukkan pada Gambar 4.2.

Cultural Artefacts Levels of Expression
Technology, things and Readily observed: Multiple

behavioral patterns cultural meanings
Values
Testable in the physical
Observable patterns of
environment and by social
meanings
consensus
Basic Assumptions
Relationship to the environment

Not directly observable and
Nature of reality, time, and space
must be inferred from
human nature and
observations of the culture
human relationships
GAMBAR 4.2 TIGA LEVEL BUDAYA ORGANISASI OLEH SCHEIN (LAWSON AND
SHEN, 1998)
Tingkat satu Schein, artifak, mencakup unsur-unsur yang

nyata, terbuka, terlihat, atau bahasa dalam sebuah organisasi.
Mencontohkan artefak organisasi adalah lansekap dan arsitektur,
furnitur, seragam dan kode pakaian, dan teknologi. Orang bukan
bagian dari budaya dapat dilihat oleh perbedaan elemen artifak.
Tingkat dua, Value (nilai yang dianut) adalah nilai dan aturan
perilaku organisasi termasuk filosofi, tujuan, dan strategi dimana
anggota organisasi mewakili organisasi baik untuk diri mereka
sendiri maupun orang lain. Schein (1985) menunjukkan bahwa para
pemimpin menyampaikan dan mengkomunikasikan nilai mereka,
yang mengarah pada kesuksesan, dan proses transformasi kognitif
terjadi.
Tingkat terakhir, Basic Assumption (asumsi dasar) adalah
kepercayaan dan perilaku yang tertanam secara mendalam, yang
tidak sadar tapi merupakan inti dari budaya. Unsur-unsur ini
diintegrasikan ke dalam perilaku kantor.
Menurut Cameron dan Quinn (1999), budaya organisasi
diwakili oleh nilai yang diterima, asumsi dasar yang mendasari,
ingatan kolektif yang diharapkan, dan beberapa definisi yang ada
dalam sebuah organisasi. Budaya mencerminkan "bagaimana

keadaan di sekitar sini" dan ideologi yang berlaku yang orang
anggap. Budaya mencakup identitas karyawan dan pedoman yang
tidak tertulis dan sering tidak terucapkan untuk peraturan dalam
sebuah organisasi.
4.3 Competing Values Framework (CVF)

Cameron dan Quinn (2011, 1999) membangun model budaya
organisasi. Kerangka nilai bersaing (CVF) pada awalnya
dikembangkan dari penelitian yang dilakukan pada indikator utama
organisasi yang efektif. Kerangka ini dikembangkan menurut dua
dimensi utama: fleksibilitas dibandingkan dengan stabilitas dan
internal yang bertentangan dengan fokus eksternal. Ditempatkan di
kurva Cartesian, dimensi ini membentuk empat kuadran, yang
masing-masing mewakili jenis budaya dominan dari sebuah
organisasi-klan, adhokrasi, pasar, atau hierarki tertentu.
Flexibility and Discretion

External Focus and Differentiation
Internal Focus and Integration
Clan Adhocracy
(Collaborate) (Create)
Hierarchy Market
(Control) (Compete)
Stability and Control
G AMBAR 4.3 I NSTRUMEN P ENILAIAN BUDAYA ORGANISASI" (OCAI)
Gambar 4.3 menjelaskan empat jenis budaya organisasi utama dari

kerangka nilai bersaing. Selain itu, "Instrumen Penilaian Budaya
Organisasi" (OCAI) dapat digunakan untuk menempatkan budaya

dengan benar ke dalam salah satu kuadran tergantung pada nilai,
asumsi, interpretasi, dan pendekatannya. Keempat tipe budaya
tersebut adalah sebagai berikut:
1. Clan Culture - Disebut “Clan‟ karena jenis organisasinya mirip
dengan keluarga besar. Nilai dan tujuan yang dibagi,
kesatuapaduan, kepribadian, partisipatif, dan rasa kebersamaan,
merupakan jenis organisasi dengan budaya “Clan”. Karakteristik
dari jenis organisasi dengan budaya “Clan” adalah kerja tim,
program keterlibatan pegawai, dan komitmen korporat kepada
para pegawai. Dalam lingkungan budaya, “Clan” dapat dikelola
dengan baik melalui kerja tim dan pengembangan pegawai dan
pelanggan di anggap sebagai mitra. Tugas utama dari
manajemen adalah mengendalikan dan membina karyawan
sehingga memudahkan mereka untuk berpartisipasi.
2. Adhocracy Culture - Adhocracy adalah Adhoc; menunjukkan unit
yang dinamis. Asumsinya adalah inovasi dan memelopori
inisiatif yang dapat membawa kesuksesan organisasi, terutama
dalam bisnis mengembangkan produk dan jasa baru, dan
menyiapkan perubahan-perubahan untuk masa yang akan
datang. Tujuan utama adhocracy adalah memupuk atau
membantu perkembangan kemampuan beradaptasi, fleksibilitas
dan kreatifitas. Tantangan penting dari organisasi ini adalah
untuk memproduksi produk dan jasa yang inovatif dan
beradaptasi dengan cepat untuk peluang baru. Tugas utama
manajemen adalah mendukung dan mendorong terciptanya
semangat entrepreneurship dan kreativitas.
3. Market Culture - Adalah budaya perusahaan yang memiliki
asumsi budaya pasar yang tidak ramah, kompetitif serta perilaku
konsumen yang cenderung memilih dan menempatkan
organisasi pada bisnis yang selalu berusaha meningkatkan
persaingan. Tugas utama manajemen adalah mengendalikan
organisasi untuk mencapai produktivitas, hasil dan tujuan serta
keuntungan.

4. Hierarchy Culture - Adalah budaya perusahaan yang ditandai
dengan adanya bentuk perusahaan yang resmi dan terstruktur,
dengan garis wewenang (authority) pengambilan keputusan yang
jelas, adanya standar peraturan dan prosedur, controll, dan
mekanisme akuntabilitas yang di nilai dan dihargai sebagai kunci
untuk sukses, formalisasi yang baku, terdapatnya struktur kerja
yang jelas dan seluruh anggota organisasi dikendalikan oleh
prosedur kerja. Dimana seorang pimpinan (leader) yang efektif
berperan sebagai koordinator dan penyelenggara (organizer)
yang baik dan dapat menjaga atau memelihara organisasi agar
dapat beraktivitas dengan lancar karena, merupakan hal tersebut
suatu hal penting dalam organisasi. Tugas utama manajemen
adalah memproduksi barang dan jasa secara efisien sehingga
tercapai kesejahteraan dalam perusahaan.
Dari penjelasan keempat jenis budaya tersebut, terbukti
bahwa organisasi yang berbeda menunjukkan beragam norma dan
nilai, peran dan tindakan, gaya kepemimpinan, perilaku organisasi,
tujuan, dan strategi. Cameron dan Quinn (1999) menunjukkan bahwa
budaya dominan organisasi memiliki hubungan yang signifikan
dengan gaya kepemimpinan, manajemen sumber daya manusia,
peran manajemen, TQM, dan kriteria efektivitas kinerja organisasi.
Untuk mencapai tujuan dan meningkatkan kinerja organisasi,
manajer harus sepenuhnya memahami budaya dan memulai
perubahan budaya jika perlu. Cameron dan Quinn (1999)
mengembangkan CVF berdasarkan enam dimensi utama organisasi
dengan nilai budaya yang sama. Enam dimensi konten untuk budaya
terkait yang digunakan sebagai dasar untuk OCAI ditunjukkan pada
Tabel 4.3. Enam dimensi kunci budaya organisasi, yaitu:
1. Dominant Characteristics (Karakteristik Dominan).
2. Organizational Leadership (Kepemimpinan Organisasi).
3. Management of Employees (Manajemen Pegawai).
4. Organization Glue (Perekat Organisasi).

5. Strategic Emphases (Penekanan Strategis).
6. Criteria of Success (Kriteria Sukses).
Tujuan OCAI adalah untuk menilai enam dimensi kunci budaya

organisasi. Instrumen yang dibuat adalah untuk mengidentifikasi
profil budaya organisasi saat ini (now) dan budaya organisasi
harapan (prefered). Sehingga dapat ditemukan budaya organisasi
yang paling sesuai untuk penerapan TQM pada suatu organisasi.

Tipe Budaya Dimensi Budaya
Dominant Organizational Management of Organization Glue Strategic Emphases Criteria of Success

Characteristics Leadership Employees
Clan Culture Organisasi adalah Kepemimpinan dalam Gaya manajemen Perekat yang Organisasi Organisasi
tempat yang sangat organisasi umumnya dalam organisasi menyatukan organisasi menekankan pada mendefinisikan
pribadi. Seperti dianggap sebagai ditandai oleh kerja tim, adalah kesetiaan dan pengembangan kesuksesan
keluarga besar. Orang- pendampingan, konsensus, dan rasa saling percaya. manusia. Kepercayaan berdasarkan
orang banyak berbagi fasilitasi, atau partisipasi. Komitmen terhadap tinggi, keterbukaan, pengembangan SDM,
tentang diri mereka pengasuhan. organisasi sangat tinggi. dan partisipasi. kerja tim, komitmen
sendiri. karyawan, dan
kepedulian.
Adhocracy Organisasi adalah Kepemimpinan dalam Gaya manajemen Perekat yang Organisasi ini Organisasi
Culture tempat wirausaha yang organisasi umumnya dalam organisasi menyatukan organisasi menekankan mendefinisikan
sangat dinamis. Orang- dianggap sebagai ditandai dengan adalah komitmen perolehan sumber daya kesuksesan
orang rela berkerja kewirausahaan, inovasi, pengambilan risiko terhadap inovasi dan baru dan menciptakan berdasarkan memiliki
keras dan mengambil atau pengambilan individu, inovasi, pengembangan. Ada tantangan baru. produk yang paling
risiko. risiko. kebebasan, dan penekanan untuk Mencoba hal-hal baru unik atau terbaru.
keunikan. menjadi yang terdepan. dan menghargai Produk terdepan dan
oppotunis. inovator
Market Culture Organisasi ini sangat Kepemimpinan dalam Gaya manajemen Perekat yang Organisasi ini Organisasi
berorientasi pada hasil. organisasi umumnya dalam organisasi menyatukan organisasi menekankan tindakan mendefinisikan
Perhatian utama adalah dianggap sebagai yang ditandai oleh daya adalah penekanan dan pencapaian kesuksesan
dengan menyelesaikan tidak masuk akal, saing yang kuat, pada pencapaian dan kompetitif. Menang di berdasarkan
pekerjaan. Orang- agresif, dan tuntutan tinggi, dan ketercapaian tujuan. pasar adalah dominan. kemenangan di pasar
orang sangat kompetitif berorientasi pada hasil. prestasi. Agresivitas dan dan melampaui
dan berorientasi pada kemenangan adalah kompetisi. Kuncinya
pencapaian. tema umum. adalah Kepemimpinan
pasar yang kompetitif.
Hierarchy Organisasi adalah Kepemimpinan dalam Gaya manajemen Perekat yang Organisasi Organisasi
TABEL 4.1 E NAM DIMENSI KUNCI BUDAYA ORGANISASI
Culture tempat yang sangat organisasi umumnya dalam organisasi menyatukan organisasi menekankan mendefinisikan
terkontrol dan dianggap sebagai ditandai oleh adalah aturan dan keabadian dan kesuksesan
terstruktur. Prosedur efisiensi koordinasi, keamanan kerja, kebijakan formal. stabilitas. Penting berdasarkan efisiensi.
formal umumnya pengorganisasian, atau kesesuaian, kepastian, Penting menjaga efisiensi, Penting menjaga
mengatur apa yang harus efisien. dan stabilitas dalam mempertahankan kontrol dan kelancaran pengiriman handal,
TOTAL QUALITY MANAGEMENT:
harus dikerjakan. hubungan. organisasi yang berjalan operasi. penjadwalan yang
dengan baik. lancar, dan produksi
berbiaya rendah.
Source: Cameron and Quinn (1999)
63
BAB V
PRODUKTIVITAS KERJA
DAN KINERJA ORGANISASI
Kualitas, produktivitas, dan biaya operasi merupakan variabel

yang penting dalam peningkatan kinerja perusahaan. Kunci dari
manajemen kualitas adalah kepuasan pelanggan dengan pengiriman
produk tanpa cacat dengan biaya lebih rendah. Hal ini adalah poin
penerapan dari TQM dan Gugus Kendali Mutu. Penerapan Gugus
Kendali Mutu (GKM) sebagai alat strategis untuk meningkatkan
proses produksi melalui penambahan nilai dan menghilangkan
limbah, menggunakan bersama-sama model kualitas tradisional,
untuk mendapatkan perubahan budaya, di mana setiap kolaborator
menjadi perwakilan pelanggan akhir, menghilangkan limbah melalui
kegiatan GKM (Nemer dan Viera, 2018).
Filosofi utama dari TQM dan GKM adalah peningkatan
berkelanjutan dalam proses melalui kemajuan sistem organisasi dan
penguatan dan pemberdayaan karyawan, dan sebagian besar
kegiatan Gugus Kendali Mutu ini difokuskan pada peningkatan
kualitas, mengurangi pengembalian, pengurangan biaya dan
penciptaan fasilitas (Hoorzad et al, 2018). Dalam tujuan penerapan
dari Gugus Mutu yaitu pengurangan biaya, memotivasi karyawan,
mendorong kerja tim. Disisi lain peningkatkan kualitas dan
produktivitas, peningkatkan komunikasi dalam organisasi,
peningkatkan kualitas produk dan layanan, penciptaan lingkungan
kondusif, dan pengembangan lingkungan yang positif, sikap dan

keterlibatan dalam proses pengambilan keputusan, berkontribusi
terhadap peningkatan dan pengembangan organisasi.
5.1 Produktivitas Kerja

Organisasi yang baik adalah organisasi yang berhasil mencapai
visi, misi, dan tujuannya. Keberhasian organisasi tentu didukung
oleh suatu kinerja yang maksimal oleh individu-individu di
dalamnya. Produktivitas berarti kemampuan menghasilkan sesuatu.
Sedangkan kerja berarti kegiatan melakukan sesuatu yang dilakukan
untuk mencari nafkah mata pencaharian (Poerwadarminta, 1984).
Sedangkan menurut (The Liang Gie, 1981) Produktivitas kerja adalah
kemampuan menghasilkan suatu kerja yang lebih banyak daripada
ukuran biasa yang telah umum.
Disisi lain efektivitas dan produktivitas tenaga kerja individu
dipengaruhi oleh kepuasan individu dan perasaan psikologis, budaya
dan suasana manajemen konflik di tempat kerja. Secara khusus,
kelesuan, keterlambatan, dan penarikan di tempat kerja sangat
terkait dengan kondisi psikologis individu dan budaya tempat kerja
(Siegle et al, 2014).
Sedangkan dalam ilmu ekonomi, produktivitas adalah jumlah
output yang diproduksi (produk atau jasa) per unit input yang
digunakan. Sebagai contoh, produktivitas tenaga kerja biasanya
diukur sebagai output per pekerja atau output per jam kerja (man-
hour). Produksi, bagaimanapun adalah tindakan menghasilkan
sesuatu; khususnya tindakan membuat produk yang akan
diperdagangkan atau dijual secara komersial. Keputusan produksi
berkonsentrasi pada barang apa yang akan diproduksi, bagaimana
memproduksinya, biaya memproduksinya, dan mengoptimalkan
campuran input sumber daya yang digunakan dalam produksi
mereka. Jadi, secara teknis produktivitas adalah suatu perbandingan
antara hasil yang dicapai dengan keseluruhan sumber daya yang
diperlukan. Sehingga produktivitas mengandung pengertian

perbandingan antara hasil yang dicapai dengan peran tenaga kerja
persatuan waktu.
Dari pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa produktivitas
kerja adalah kemampuan karyawan dalam berproduksi dibandingkan
dengan input yang digunakan, seorang karyawan dapat dikatakan
produktif apabila mampu menghasilkan barang atau jasa sesuai
dengan diharapkan dalam waktu yang singkat atau tepat.
Produktivitas adalah konsep dasar dalam analisis ekonomi.
Evolusi pertumbuhan ekonomi jangka menengah hingga jangka
panjang yang merupakan asumsi penting dari analisis, tentang
keberlanjutan fiskal, contohnya bergantung secara substansial pada
perspektif tentang pertumbuhan produktivitas. Produktivitas juga
penting mengingat dinamika ekonomi jangka pendek. Misalnya,
ketika ekonomi tumbuh, kebijakan yang diinginkan disertai dengan
peningkatan produktivitas akan sangat berbeda dari itu tanpa
kenaikan. Mempertimbangkan kebijakan moneter, pengetatan
kebijakan moneter langsung tidak diperlukan jika ekonomi tumbuh
dengan peningkatan produktivitas dan kondisi pasar tenaga kerja
tidak ketat. Sebaliknya, bank sentral harus berhati-hati.
pertumbuhan ekonomi tanpa peningkatan produktivitas, karena
gelembung ekonomi dan percepatan inflasi cukup mungkin terjadi
melalui overheating ekonomi. Meskipun secara luas diakui bahwa
produktivitas itu penting secara konseptual, mengukur
produktivitas cukup sulit. Salah satu tantangan dalam mengukur
produktivitas adalah produktivitas yang diukur secara waktu nyata
akan direvisi karena revisi terhadap data sumbernya. (Hara dan
Ichiue, 2011).
Untuk meningkatkan produktivitas, perusahaan harus
memulai dengan karyawan. Karyawan juga dianggap sebagai bagian
dari sumber daya bisnis tertentu. Manajer perlu memberi mereka
program pelatihan yang dapat membantu mereka belajar bagaimana
memprioritaskan pekerjaan atau menggunakan prosedur baru yang
meningkatkan produktivitas. Meningkatkan produktivitas tenaga

kerja akan membantu mereka mencapai targetnya secara efektif dan
efisien, dan dapat meningkatkan kepuasan pelanggan.
5.1.1 Faktor yang Mempengaruhi Produktivitas Kerja

Produktivitas kerja dalam proses dipengaruhi oleh banyak fakto
selain bahan baku. Tenaga kerja juga harus didukung oleh faktor –
faktor, seperti pendidikan, keterampilan, sikap dan etika kerja,
salary, jaminan sosial dan masa depan, iklim kerja, motivasi dan
sikap, kesehatan dan gizi, hubungan interpersonal (Ravianto, 1985).
Sedangkan menurut Simanjuntak (1985), faktor-faktor yang
mempengaruhi produktivitas kerja adalah :
1. Kualitas dan kemampuan fisik karyawan, faktor ini dipengaruhi
juga oleh tingkat pendidikan, latihan, motivasi kerja, mental dan
kemampuan fisik karyawan yang bersangkutan.
2. Sarana pendukung, faktor ini digolongkan menjadi dua golongan
yaitu :
a. Menyangkut lingkungan kerja termasuk sarana dan peralatan
yang digunakan, teknologi, metode dan cara produksi, tingkat
keselamatan dan kesehatan kerja serta suasana lingkungan
kerja.
b. Menyangkut kesehatan dari karyawan yang tercermin dalam
sistem pengupahan, jaminan sosial dan jaminan keselamatan
kerja.
3. Supra sarana, Apa yang terjadi didalam perusahaan dipengaruhi
juga oleh apa yang terjadi diluarnya, seperti sumber-sumber
faktor produksi yang akan digunakan prospek pemasaran,
perpajakan, perijinan, dan lain-lain. Selain itu hubungan antara
pimpinan dan karyawan juga mempengaruhi kegiatan-kegiatan
yang dilakukan sehari-hari. Bagaimana pandangan pimpinan
terhadap bawahan, sejauh mana hak-hak karyawan mendapat
perhatian sejauh mana karyawan diikutsertakan dalam
menentukan kebijaksanaan.

5.1.2 Alat Pengukuran Produktivitas Kerja
Untuk pengukuran produktivitas kerja sebagai sarana untuk
menganalisa dan mendorong efisiensi produksi. Manfaat lain adalah
untuk menentukan target dan kegunaan, praktisnya sebagai standar
dalam pembayaran upah karyawan. Untuk mengukur suatu
produktivitas dapat digunakan dua jenis ukuran jam kerja manusia
yakni jam-jam kerja yang harus dibayar dan jam – jam kerja yang
harus dipergunakan untuk bekerja.
Ada beberapa aspek positif dari jam kerja panjang pada
produktivitas kerja. Satu studi menunjukkan bahwa jam kerja yang
lebih lama meningkatkan produktivitas kerja meskipun output
menurun karena jam kerja meningkat di atas ambang batas.
Penelitian lain dengan data perawat medis bagian bedah telah
melaporkan bahwa korelasi positif antara jam kerja dan keterlibatan
kerja, pikiran positif pekerja, yang mengarah pada produktivitas
kerja yang lebih tinggi. Di sisi lain, beberapa penelitian telah
menyarankan bahwa komitmen tingkat tinggi di tempat kerja dapat
berdampak negatif pada produktivitas kerja. Studi sebelumnya
menggunakan data pekerja pada industri manufaktur, misalnya,
telah menyarankan bahwa jam kerja yang panjang tidak selalu
meningkatkan produktivitas kerja (Pencavel, 2015; Shepard dan
Clifton, 2000).
Ada dua macam alat pengukuran produktivitas, yaitu:
a. Physical Productivity yaitu produktivitas secara kuantitatif seperti
ukuran (size), panjang, berat, banyaknya unit, waktu, dan biaya
tenaga kerja.
b. Value Productivity yaitu ukuran produktivitas dengan
menggunakan nilai nominal uang.
Penelitian sebelumnya telah banyak membahas tentang

Produktivitas Kerja. Rusdiana (2011) melakukan penelitian tentang
penerapan Gugus Kendali Mutu dan produktivitas kerja. Sedangkan
Holil (2011) meneliti penerapan Gugus Kendali Mutu, budaya kerja

dan produktivitas kerja, dengan temuan bahwa penerapan Gugus
Kendali Mutu dengan budaya kerja mempengaruhi produktivitas
karyawan baik secara bersama-sama maupun secara parsial.
Loeppke et al., (2003) dan Podsakoff et al., (1997) menjelaskan bahwa
pengukuran produktivitas karyawan dapat dilihat dari kualitas dan
kuantitas pekerjaan. Sedangkan menurut Aziz (2018) pengukuran
produktivitas kerja pekerja dapat mempertimbangkan variabel-
variabel sebagai berikut:
a. Kuantitas, Sulit untuk mengidentifikasi langkah-langkah yang
tepat untuk mengukur produktivitas perkerja. Kuantitas adalah
seberapa cepat itu dilakukan. Jika, misalnya, produktivitas pekerja
di bidang manufaktur dianalisis dengan menggunakan ukuran
output terkait kuantitas, jumlah produk yang diproduksi dalam
periode waktu tertentu, seperti per jam, hari atau bulan. Hal ini
berkaitan dengan jumlah keluaran (output) yang dihasilkan.
b. Kualitas, Kualitas, yaitu mutu yang dihasilkan. Pengukuran
kualitatif keluaran (output) menceriminkan “tingkat kepuasan”
pelanggan, yaitu seberapa baik penyelesaian dari suatu pekerjaan,
dan berupa jumlah produk yang rusak yaitu seperti mengukur
tingkat kerusakan. Meskipun trade-off antara dimensi (Kualitas
dan kuantitas) bukan tidak mungkin, sering ada insentif untuk
mencegah pekerja memfokuskan upaya mereka hanya pada salah
satu dimensi.
c. Pengukuran efisiensi, Dalam Bahasa sehari-hari, ketika pekerja
menjadi efisien, pada dasarnya adalah "melakukan hal-hal yang
benar". Untuk menentukan apakah seorang pekerja telah bekerja
dengan efisien. Maka pertanyaan berikut dapat dilakukan: apakah
seorang pekerja mengerjakan tugasnya dengan cara sebaik
mungkin? Jika jawabannya ya, maka pekerja tersebut menjadi
efisien. Efisiensi adalah istilah yang mengakar di dunia
manufaktur. Pada dasarnya, seseorang dapat menganggap
efisiensi sebagai fungsi energi yang terbalik. Semakin sedikit
energi yang dibutuhkan mesin untuk menghasilkan sesuatu,

semakin efisien mesin tersebut. Atau dengan kata lain apabila
secara ekonomis dapat melakukan penghematan, tingkat
kehadiran tinggi, tingkat ketelitian tinggi, tahan uji, dapat
beradaptasi, dan cepat tanggap, maka pekerja teserbut effisien.
d. Pengukuran efektifitas, Efektivitas adalah "bagaimana
melakukan hal-hal yang benar". Apakah pekerja bekerja secara
efektif atau tidak, dapat diketahui dengan pertanyaan yang
sederhana: apakah tindakan yang diambil oleh pekerja untuk
mencapai hasil yang diinginkan. Jika demikian, maka kita dapat
menganggap tindakan pekerja efektif. Jika tidak, maka itu tidak
efektif. Sehingga dapat kita simpulkan bahwa pengukuran
efektifitas adalah menunjukkan kemampuan dalam melaksanakan
prosedur, ketepatan dalam memprioritaskan pekerjaan,
memberikan informasi yang jelas dan tepat kepada orang lain,
serta mampu bekerjasama dengan pekerja lainnya. Sedangkan
Effisiensi
5.2 Kinerja organisasi

Kinerja organisasi adalah keluaran atau hasil aktual dari
sebuah organisasi yang diukur terhadap tujuan dan sasarannya
(Richard et al., 2009). Mengukur kinerja adalah faktor penting dalam
meningkatkan kinerja; hal ini akan membantu dalam pencapaian
tujuan dan perencanaan strategi masa depan. Berbagai literatur
telah menganalisis dan membahas dampak praktik TQM dan GKM
terhadap kinerja organisasi (Hua et al., 2000; Mar Fuentes-Fuentes
et al., 2004; Demirbag et al., 2006; Sadeghian, 2010; Salaheldin,
2009; Zhang, 2000) dan menyimpulkan bahwa implementasi TQM
dan GKM memiliki dampak yang signifikan terhadap kinerja
organisasi. Berbagai indikator yang digunakan untuk mengukur
kinerja, menurut para ahlinya ditunjukkan pada tabel 5.1.
Mar Fuentes-Fuentes et al, (2004) menilai kinerja organisasi
berdasarkan kinerja keuangan dan operasional (mis., Pertumbuhan
penjualan, pertumbuhan pangsa pasar, keluhan pelanggan, dan

tingkat kepuasan pelanggan) dan kinerja karyawan (misalnya, tingkat
kepuasan dan ketidakhadiran karyawan). Sedangkan Demirbag et al,
(2006) mengukur kinerja organisasi dari kinerja keuangan (mis.,
Pertumbuhan pendapatan selama tiga tahun terakhir, laba bersih,
rasio keuntungan terhadap pendapatan), kinerja non-keuangan, dan
kinerja keluaran.
TABLE 5.1 PENGUKURAN K INERJA ORGANISASI MENURUT AHLI

Studi Kinerja Organisasi Indikator
Pertumbuhan laba;
Kinerja Keuangan
Pertumbuhan profitabilitas
Pertumbuhan penjualan;
Pertumbuhan pangsa pasar;
Mengurangi keluhan
Mar Fuentes- pelanggan; Tingkat kepuasan
Fuentes et al. Kinerja Operasional pelanggan; Tingkat cacat pada
(2004) produk / layanan; Produk /
layanan berkualitas untuk
memenuhi atau melampaui
permintaan pelanggan
Tingkat kepuasan karyawan
Kinerja Karyawan
dan tingkat absensi
Orientasi pasar;
Pengembangan produk /
layanan baru; Kualitas seperti
yang dirasakan oleh pelanggan;
Saham; Investasi dalam R&D
yang ditujukan untuk inovasi
Kinerja Non-Keuangan
Demirbag et al. baru; Pengembangan pasar;
(2006) Pergantian karyawan; Kapasitas
untuk mengembangkan profil
kompetitif yang unik; Reputasi
di antara segmen pelanggan
utama
Pertumbuhan pendapatan
Kinerja Keuangan
selama tiga tahun terakhir;

Keuntungan bersih;
Keuntungan pangsa pasar
selama tiga tahun terakhir;
Rasio laba terhadap
pendapatan; Arus kas dari
operasi; Pengembalian
investasi
Tingkat penolakan dan
Kinerja Output
pemborosan; ROA; Deviden
Pertumbuhan pendapatan;
Kinerja Keuangan Laba bersih; Rasio laba-
pendapatan; ROA
Investasi litbang; Kapasitas
Salaheldin (2009)
untuk mengembangkan profil
Kinerja Non-Keuangan kompetitif; Pengembangan
produk baru; Pengembangan
pasar; Orientasi pasar.
Menurut Kaynak (2003), tiga dimensi kinerja organisasi yang relevan

dengan TQM, yaitu:
a. Indikator pertama adalah kinerja keuangan dan pasar termasuk
return on investment (ROI), pangsa pasar, pertumbuhan
penjualan, pertumbuhan pangsa pasar, dan pertumbuhan laba.
b. Indikator kedua adalah kinerja kualitas seperti kualitas produk /
jasa, biaya memo dan pengerjaan ulang, produktivitas, dan
waktu pengiriman produk / layanan kepada pelanggan.
c. Indikator terakhir adalah kinerja manajemen persediaan.
Aziz dan Morita (2016), Juga telah mengembangkan model untuk
mengukur kinerja organisasi. Model ini menggunakan dua dimensi:
kinerja keuangan dan non keuangan (Tabel 5.2), dengan penjelasan
sebagai berikut:
a. Kinerja keuangan diukur dengan kriteria fiskal seperti return on
assets (ROA), rasio pendapatan bersih terhadap pendapatan,
pendapatan, dan laba bersih.

b. Kriteria kinerja non finansial adalah pengukuran sekunder yang
dilakukan karena dampak dari implementasi TQM dan GKM
seperti pangsa pasar, kepuasan pelanggan, cacat / kegagalan
produk / layanan, keluhan pelanggan, kepuasan kerja, keluar-
masuknya karyawan, dan reputasi di antara segmen pelanggan.
TABLE 5.2 V ARIABEL P ENGUKURAN K INERJA ORGANISASI

Kinerja Organisasi Indikator
1. Tingkat pengembalian modal mengalami
peningkatan.
2. Rasio keuntungan terhadap pendapatan
mengalami peningkatan.
Kinerja Keuangan 3. Pendapatan mengalami pertumbuhan.
4. Keuntungan mengalami peningkatan.
5. Biaya produksi perproduk mengalami
penurunan.
1. Pangsa pasar mengalami peningkatan.
2. Kepuasan konsumen menunjukan
peningkatan.
3. Jumlah produk/layanan cacat, kesalahan
atau kegagalan yang diterima oleh pelanggan
mengalami penurunan.
4. Jumlah keluhan konsumen menurun.
5. Kepuasan karyawan semakin meningkat.
Kinerja Non-
Keuanga 6. Turnover karyawan mengalami penurunan.
7. Reputasi antara segmen konsumen utama
mengalami peningkatan.
8. Perusahaan menjalin hubungan yang sangat
luas dengan berbagai macam pelanggan.
9. Perusahaan kami selalu melakukan
pengembangan produk baru.
10. Perusahaan kami selalu mengembangkan
produk yang sesuai dengan selera konsumen.

BAB VI
TEKNIK PENGENDALIAN KUALITAS
Seni dan teknik penyelesaikan masalah dikembangkan oleh

banyak peneliti dan para praktisi di berbagai industri. Cara dan
teknik berikut dapat dicoba untuk melakukan indentifikasi dan
memecahlan masalah. Teknik delapan langkah yang dikembangkan
oleh Toyota dan Seven Tools (tujuh alat) yang dikemukanan oleh
Ishikawa adalah langkah dan teknik pengendalian kualitas yang
sederhana, terstruktur dan cukup praktis untuk menangani
masalah-masalah dari yang sederhana sampai dengan yang paling
kompleks.
Menggunakan teknik dan cara yang fundamental serta
strategis untuk memecahkan masalah akan menciptakan konsistensi
dalam suatu organisasi. Hasil atau solusi yang dihasilkan akan
rasional dan berkelanjutan.
6.1 Plan-Do-Check-Action (PDCA)

PDCA ini adalah alat yang paling banyak digunakan dalam
melakukan improvement. Siklus PDCA ini sering digambarkan
seperti roda dan dikenal dengan Deming Cycle. Prinsipnya adalah,
perbaikan yang bekelanjutan dimana masalah-masalah yang terjadi
bisa diperbaiki secara terus menerus, sehingga dapat meningkatkan
kualitas dari produk/jasa. Fase Plan, adalah untuk mengidentifikasi
dan menganalisis masalah. Fase Plan, kita bisa memakai alat Drill
down, Cause & Effect diagram, sehingga akar masalah dapat

diketahui dengan jelas/detail. Pada Fase Do adalah memilih
alternatif perbaikan, serta menentukan solusi yang terbaik
berdasarkan priotitasnya. Fase Check, adalah melakukan
pemeriksaan dan kontrol terhadap perbaikan yang dpilih, apakah
cukup efektif/tdk. Apabila tidak efektif, maka harus dilakukan
pengulangan pada Fase Do kembali. Terakhir adalah Fase Action,
melakukan implementasi perbaikan yang telah divalidasi pada fase
PDC di atas, dan melakukan standarisasi.
Secara umum, tools PDCA sangat sederhana dan efektif untuk
digunakan pada problem-problem yang sudah terjadi, dengan
problem yang jelas, lingkupnya sederhana, dan tidak banyak
pengaruhnya terhadap bisnis proses yang lebih jauh. Gambar 6.1
menunjukan silkus PDCA dalam melakukan peningkatan kaulitas dan
perbaikan yang berkelanjutan.
G AMBAR 6.1 S IKLUS PDCA (DEMING )

6.2 Eight Steps (Delapan Langkah)
Delapan langkah yang digunakan untuk menyelesaikan
masalah praktis juga merupakan siklus Plan, Do, Check, dan Action
(PDCA). Langkah pertama hingga kelima adalah fase perencanaan.
Fase Do terdapat pada langkah keenam. Untuk Langkah ketujuh
adalah fase pengecekan. Sedangkan langkah kedelapan adalah fase
tindakan dengan menerapkan solusi dan standarisasi. Gambar 6.2
menunjukkan tahapan delapan langkah dalam siklus PDCA.
P berarti “Planning” (perencanaan) meliputi 5 langkah yaitu :

Langkah 1 : Menentukan pokok masalah atau Memperjelas masalah
Langkah 2 : Membahas dan merinci masalah
Langkah 3 : Menentukan target
Langkah 4: Menganalisis penyebab masalah
Langkah 5 : Menyusun rencana dan mengembangkan penanggulangan
D berarti “Do” (pelaksanaan) meliputi 1 langkah yaitu :
Langkah 6 : Menerapkan penanggulangan
C berarti “Check” (meneliti hasil) meliputi 1 langkah yaitu :
Langkah 7 : Meneliti atau memantau hasil
A berarti “Action” (tindakan) meliputi 1 langkah yaitu :
Langkah 8 : Standarisasi dan Bagikan Kesuksesan
GAMBAR 6.2 D ELAPAN LANGKAH UNTUK SIKLUS PDCA
Model pemecahan masalah praktis ini adalah alat yang ampuh dan
dapat digunakan untuk memecahkan masalah yang dihadapi oleh
organisasi. Ini menyebabkan organisasi memiliki pemahaman umum
tentang mendefinisikan masalah dan langkah apa yang dapat diambil
untuk mengatasi masalah tersebut secara efektif dan efisien. Berikut
ini adalah tahapan-tahapan dari delapan Langkah.
Langkah 1: Menentukan pokok masalah atau Memperjelas masalah

Suatu permasalahan dapat didefinisikan dengan menggunakan salah
satu dari tiga cara berikut. Pertama, segala sesuatu yang tidak
sesuai dengan standar. Kedua adalah gap atau selisih antara kondisi

actual dengan yang diharapkan. Ketiga adalah kebutuhan dan
harapan pelanggan yang tidak terpenuhi. Untuk lebih memperjelas
dan mengindentifikasi masalah, kita harus dapat melihat dan
menemukan masalah dengan melalui diri sendiri. Ini memberikan
kita detail dan pengalaman langsung yang akan dapat mendorong
kita untuk bergerak maju dan semakin baik dalam
mengindentifikasinya.
Langkah 2: Membahas dan Merinci Masalah

Setelah mendapatkan dan mengindentifikasi masalah secara
langsung, turunkan masalah menjadi masalah yang lebih rinci, detail,
dan spesifik. Pelajari dan analisis berbagai input dan output dari
proses sehingga akan dapat memprioritaskan upaya secara efektif.
Mengelola dan menyelesaikan banyak masalah kecil (mikro) satu per
satu akan lebih efektif, daripada mencoba dan mengatasi masalah
yang besar tanpa arah.
Langkah 3: Tentukan Target

Langkah ini adalah tentang komitmen dan focus dalam
mengindentifikasi masalah. Fokus pada langkah ini adalah pada apa
yang dibutuhkan untuk menyelesaikan masalah (proyek
penyelesaian) dan berapa lama waktu serta biaya yang diperlukan
untuk menyelesaikannya. Target sebaiknya menantang, tetapi tetap
dalam batas dan tidak membebani perusahaan.
Langkah 4: Analisis Akar Penyebab

Langkah ini adalah langkah penting dalam proses pemecahan
masalah, Mengidentifikasi faktor-faktor utama yang menjadi
penyebab masalah, Beberapa akar permasalahan dianalisis dan
dipastikan bahwa sudah mempertimbangkan semua akar masalah
yang potensial. Proses analisis akar masalah yang tepat, adalah

menemukan sendiri permasalahan tersebut dari pada mengandalkan
laporan.
Langkah 5: Kembangkan Penanggulangan

Setelah menemukan akar penyebab masalah, informasi tersebut
digunakan untuk mengembangkan tindakan penyelesaian yang
diperlukan untuk mengatasi akar permasalahan. Solusi penyelesaian
harus dikembangkan sebanyak sebanyak mungkin mengatasi setiap
masalah dan semua akar masalah. Setelah solusi-solusi
dikembangkan, maka dipilih solusi yang terbaik yaitu yang paling
praktis dan efektif.
Langkah 6: Menerapkan Penanggulangan
Langkah keenam ini adalah menerapkan solusi yang telah

dikembangkan untuk mengatasi akan permasalahan, selanjutnya
melihat dan memantau hasil penanggulangannya. Komunikasi antara
anggota unit kerja dan unit lainnya sangat penting dalam langkah
enam. Menganalisis penerapan tindakan penanggulangan dan
memantau efektivitas masing-masing. Kesalahan dapat saja terjadi,
tetapi proses penangulangan ini akan terus diatasi dengan
mengembangkan solusi-solusi terbaru.
Langkah 7: Pantau Hasil dan Proses

Kesalahan dalam proses penggulangan dapat saja terjadi dan
mengalami kegagalan. Selanjutnya perlu dilakukan proses
peninjauan dan memodifikasi sistem di unit kerja supaya
didapatkan hasil yang diinginkan. Proses pengecekan harus
dilakukan dengan hati-hati untuk melihat apakah keberhasilan
diperoleh dari hasil tindakan penanggulangan, atau hanya
kebetulan. Selalu ada ruang dan peluang untuk melakukan perbaikan
dalam proses pemecahan masalah.

Langkah 8: Standarisasi dan Bagikan Kesuksesan
Langkah kedelapan adalah untuk melakukan standarisasi dan
melakukan sharing tentang pencapaian penyelesaian masalah.
Setelah didapatkan solusi yang terbaik untuk penyelesaian masalah,
penetapan proses baru sebagai standar baru dalam perusahaan dan
membagikannya ke seluruh perusahaan. Pencapaian ini juga
merefleksikan apa yang telah dipelajari dan mengatasi kemungkinan
masalah atau masalah yang belum terselesaikan. Mengabaikan
masalah dan sumbernya akan menyebabkan lebih banyak masalah
yang akan timbul.
Dengan menerapkan proses delapan langkah dan PDCA, organisasi

pada perusahaan akan menjadi Lean organisasi yang melakukan
proses perbaikan secara berkelanjutan dan tidak pernah berhenti.
6.3 Seven Tools (Tujuh Alat)

Dr. Ishikawa (1915 - 1989) adalah GURU kualitas Jepang yang
memiliki pengaruuh besar pada peningkatan kualitas di seluruh
dunia. Dia telah menulis lebih dari 600 artikel dan 31 buku. Dua
bukunya diterjemahkan dalam Bahasa Inggri dan menjadi panduan
bagi praktisi maupun penelti tentang kualitas, kedua buku tersebut
adalah “Guide to Quality Control” dan “What is Total Quality
Control? The Japanese Way.”
Dr Ishikawa mengembangkan konsep Quality Cycle (QC). Dia
percaya bahwa dalam proses peningkatan kualitas setiap orang
harus terlibat dalam peningkatan kualitas. Quality Cycle
menyediakan metode untuk melakukan proses tersebut, dimana
semua orang akan bekerja pada perbaikan proses dengan
memberikan ide untuk meningkatkan produk dan proses. Semua
anggota Quality Cycle mendapat pelatihan dalam penggunaan alat-
alat pemecahan masalah yang sederhana, termasuk seven tools. Dia
juga mengembangkan cause and effect diagram yang dikenal dengan

diagram tulang ikan (fishbone diagram). Adapun seven tools yang
dikembangkan oleh beliau adalah:
1. Check sheet, Formulir terstruktur yang disiapkan untuk
mengumpulkan dan menganalisis data, alat generik yang dapat
diadaptasi dan digunakan untuk berbagai macam tujuan.
2. Cause-and-effect diagram, disebut juga dengan Fishbone adalah
diagram yang menunjukkan sebab akibat yang berguna untuk
mencari atau menganalisa sebab-sebab timbulnya masalah
sehingga memudahkan cara mengatasinya.
3. Control charts: Grafik yang digunakan untuk mempelajari
bagaimana proses berubah seiring waktu.
4. Histogram: Grafik yang paling sering digunakan untuk
menampilkan distribusi frekuensi, atau seberapa sering
terjadimya setiap nilai yang berbeda dalam satu set data.
5. Pareto chart: Menampilkan grafik batang yang mempunyai
faktornya signifikan dan diurutkan berdasarkan frekuensi.
6. Scatter diagram: Grafik data numerik berpasangan, digunakan
untuk mencari hubungan antara dua data.
7. Stratification: Teknik yang memisahkan data yang dikumpulkan
dari berbagai sumber sehingga pola dapat dilihat (beberapa daftar
menggantikan "stratification" dengan "flowchart" atau "run
chart").
6.3.1 Check Sheet (Lembar Periksa)

Menurut Neyestani (2017), Check Sheet sangat sederhana
dengan format tertentu yang dapat membantu pengguna untuk
merekam data di perusahaan secara sistematis. Data yang
dikumpulkan kemudian ditabulasi pada lembar cek untuk mencatat
frekuensi kejadian spesifik selama periode pengumpulan data. Check
Sheet menggunakan pendekatan yang konsisten, efektif, dan
ekonomis yang dapat diterapkan dalam audit jaminan kualitas. Hal
ini dapat digunakan kembali untuk meninjau dan mengikuti

langkah-langkah dalam proses tertentu. Keuntungan utama dari
menggunakan Check Sheet adalah sangat mudah untuk diterapkan
dan dipahami, dan dapat membuat gambaran yang jelas tentang
situasi dan kondisi perusahaan. Ini adalah alat yang efisien dan kuat
untuk mengidentifikasi masalah sering timbul, tetapi tidak memiliki
kemampuan yang efektif untuk menganalisis masalah kualitas
produksi di tempat kerja.
Kapan lembar periksa digunakan dalam mengumpulkan data
dari proses produksi:
 Ketika data dapat diamati dan dikumpulkan berulang kali oleh
orang yang sama atau di lokasi yang sama.
 Ketika mengumpulkan data tentang frekuensi atau pola kejadian,
masalah, cacat, lokasi cacat, penyebab cacat, dll.
 Ketika mengumpulkan data dari proses produksi.
Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam membuat atau

menyusun Check Sheet, antara lain :
 Sasaran atau tujuannya harus jelas
 Keterangan yang diperlukan memenuhi sasaran atau tujuan
 Dapat diisi dengan mudah dan cepat
 Dapat disimpulkan dengan cepat
Secara umum Check Sheet atau lembar periksa dibagi dalam 3 jenis
dengan fungsinya masing-masing :
a. Check Sheet
Suatu lembaran yang berisi bahan-bahan keterangan yang telah
ditentukan sasaran/keperluannya dengan kolom jumlah/ukuran
barang atau kegiatan yang diperiksa dengan penentuan waktu
yang teratur ataupun bebas.
Fungsi Check Sheet:
 untuk menghitung jumlah produksi/jasa yang dihasilkan
 untuk menghitung kerusakan/kesalahan produk yang dibuat

 untuk mengukur bentuk (panjang/volume hasil produksi)
 untuk mengukur keadaan/kondisi alat/hasil produksi
 untuk mengukur waktu proses pekerjaan
b. Check List
Suatu lembaran yang berisi bahan-bahan keterangan yang telah
ditentukan sasaran/keperluannya, kegiatan yang dicocokkan
keberadaanya/jumlahnya dengan penentuan waktu yang
tertentu
Fungsi Check List:
 untuk mencocokkan ukuran hasil produksi dengan standar
 untuk mencocokkan jumlah pengiriman dengan pesanan
 untuk mencocokkan barang dengan jumlah yang dibawa/
dikirim
 untuk mengontrol jenis barang yang dibeli
c. Check drawing
Suatu lembaran yang berisi gambar barang yang telah
ditentukan untuk diperiksa keadaannya dan setiap barang
menggunakan lembar yang berbeda.
Fungsi Check Drawing :
 untuk menunjukkan posisi/lokasi kerusakan
 untuk mencocokkan posisi pemasangan bagian barang
produksi
 untuk pengontrolan lokasi masalah yang akan/telah
diselesaikan
Tabel 6.1 menunjukkan penggunaan Tally Check Sheet berdasarkan
jenis cacat yang terjadi perhari dan selama satu minggu, dari table
6.1 dapat dibuat table 6.2, yaitu Check Sheet berdasarkan jumlah
jenis cacat.

T ABEL 6.1 T ALLY C HECK SHEET BERDASARKAN CACAT
Tipe Cacat Hari
Kejadian
Peristiwa
(Hari) Minggu Senin Selasa Rabu Kamis Jum'at Sabtu
Cacat 1 - /// //// // // // //
Cacat 2 - // // // / / ///
Cacat 3 / - / - / / /
Cacat 4 - /// /// / / - -
Cacat 5 / - / / - - /
Cacat 6 /// //// //// /// /// //// ////
Cacat 7 / / / / / - /
Cacat 8 - / / / // / /
Cacat 9 - // // // // /// /
Cacat 10 / / - / / - --
T ABEL 6.2 C HECK S HEET BERDASARKAN JUMLAH CACAT

Tipe Cacat Hari
Kejadian
Peristiwa
(Hari) Minggu Senin Selasa Rabu Kamis Jum'at Sabtu TOTAL
Cacat 1 0 3 4 2 2 2 2 15
Cacat 2 0 2 1 2 1 1 3 10
Cacat 3 1 0 1 0 1 1 1 5
Cacat 4 0 3 3 1 1 0 0 8
Cacat 5 1 0 1 1 0 0 1 4
Cacat 6 3 4 4 3 3 4 4 25
Cacat 7 1 1 1 1 1 0 1 6
Cacat 8 0 1 1 1 2 1 1 7
Cacat 9 0 2 2 1 2 3 1 11
Cacat 10 0 1 0 1 1 0 0 3
TOTAL 6 17 18 13 14 12 14 94

6.3.2 Pareto Chart
Bagan Pareto diperkenalkan oleh seorang ekonom Italia,
bernama Vilfredo Pareto, yang bekerja pada abad ke-19, ia
memperhatikan bahwa 80% kekayaan dimiliki oleh hanya 20% dari
populasi. Kemudian, prinsip Pareto dikembangkan oleh Juran pada
tahun 1950. Bagan Pareto adalah suatu jenis histogram khusus yang
dapat dengan mudah diterapkan untuk menemukan dan
memprioritaskan masalah kualitas, kondisi, atau penyebabnya dalam
organisasi (Juran dan Godfrey, 1998). Pada dasarnya, bagan pareto
adalah jenis grafik batang yang menunjukkan kepentingan relatif
variabel, diprioritaskan dalam urutan menurun dari kiri ke kanan
grafik. Tujuan bagan Pareto adalah untuk mengetahui berbagai jenis
"ketidaksesuaian" dari angka data, data pemeliharaan, data
perbaikan, tingkat memo bagian, atau sumber lainnya. Dalam
penerapannya bagan Pareto dapat digunakan dalam penyelidikan
dan peningkatan kualitas, dan meningkatkan efisiensi, limbah
material, konservasi energi, masalah keselamatan, pengurangan
biaya.
Pada prinsipnya bagan pareto adalah grafik batang. Panjang
bar (vertical) mewakili frekuensi atau biaya (waktu atau uang), dan
disusun berdasarkan frekuesi tertinggi dari sebelah kiri dan terkecil
ke kanan. Dengan cara ini grafik tersebut secara visual akan dapat
menggambarkan situasi mana yang lebih signifikan atau masalah apa
yang lebih dominan.
Kapan Bagan Pareto digunakan dalam upaya peningkatan
kualitas dengan mencari akar penyebab utama, yaitu:
 Ketika menganalisis data tentang frekuensi masalah atau
penyebab dalam suatu proses.
 Ketika ada banyak masalah atau penyebab dan Anda ingin fokus
pada yang paling signifikan.
 Ketika menganalisis penyebab luas dengan melihat komponen
spesifik mereka.
 Saat berkomunikasi dengan orang lain tentang data Anda.

Adapun langkah-langkah dalam pembuatan bagan pareto adalah
sebagai berikut:
1 Tentukan kategori apa yang akan digunakan untuk
mengelompokkan item.
2 Tentukan apa pengukuran yang tepat. Pengukuran yang umum
adalah frekuensi, kuantitas, biaya dan waktu.
3 Tentukan periode waktu apa bagan Pareto akan mencakup: Satu
siklus kerja, Satu hari penuh, atau Satu minggu.
4 Kumpulkan data, merekam kategori setiap kali (Atau
mengumpulkan data yang sudah ada.)
5 Hitung subtotal pengukuran untuk setiap kategori.
6 Tentukan skala yang tepat untuk pengukuran yang Anda
kumpulkan. Nilai maksimum akan menjadi subtotal terbesar dari
langkah 5. (Jika Anda akan melakukan langkah opsional 8 dan 9 di
bawah ini, nilai maksimumnya adalah jumlah semua subtotal dari
langkah 5.) Tandai skala di sisi kiri bagan.
7 Bangun dan beri label untuk setiap kategori. Tempatkan yang
tertinggi di paling kiri, lalu yang paling tinggi di sebelah kanan
dan seterusnya. Jika ada banyak kategori dengan ukuran kecil,
mereka dapat dikelompokkan sebagai "lainnya."
Langkah 8 dan 9 bersifat opsional tetapi berguna untuk analisis dan
komunikasi.
8 Hitung persentase untuk setiap kategori: subtotal untuk kategori
itu dibagi dengan total untuk semua kategori. Gambarkan sumbu
vertikal kanan dan beri label dengan persentase. Pastikan kedua
sisik tersebut sesuai: Misalnya, pengukuran kiri yang sesuai
dengan setengahnya harus tepat berlawanan 50% pada skala
yang tepat.
9 Hitung dan gambarkan jumlah kumulatif: Tambahkan subtotal
untuk kategori pertama dan kedua, dan tempatkan titik di atas
bilah kedua yang menunjukkan jumlah tersebut. Untuk jumlah
tersebut, tambahkan subtotal untuk kategori ketiga, dan
tempatkan titik di atas bilah ketiga untuk jumlah baru

tersebut. Lanjutkan proses untuk semua bilah. Hubungkan titik-
titiknya, mulai dari bagian atas bilah pertama. Titik terakhir harus
mencapai 100 persen pada skala yang tepat.
Pembuatan diagram pareto berdasarkan data dari Tabel 6.2 di
tunjukkan pada table 6.3 dan gambar 6.3.
T ABEL 6.3 D ATA B AGAN PARETO

Tipe Hari
Cacat
(Hari) M S S R K J S TOTAL % % Kumulatif
Cacat 6 3 4 4 3 3 4 4 25 26,6% 26,6%
Cacat 1 0 3 4 2 2 2 2 15 16,0% 42,6%
Cacat 9 0 2 2 1 2 3 1 11 11,7% 54,3%
Cacat 2 0 2 1 2 1 1 3 10 10,6% 64,9%
Cacat 4 0 3 3 1 1 0 0 8 8,5% 73,4%
Cacat 8 0 1 1 1 2 1 1 7 7,4% 80,9%
Cacat 7 1 1 1 1 1 0 1 6 6,4% 87,2%
Cacat 3 1 0 1 0 1 1 1 5 5,3% 92,6%
Cacat 5 1 0 1 1 0 0 1 4 4,3% 96,8%
Cacat 10 0 1 0 1 1 0 0 3 3,2% 100,0%
TOTAL 6 17 18 13 14 12 14 94 100,0%
30
25
25
20
15
15
11
10
10 8
7
6
5
5 4
3
0
Cacat 6 Cacat 1 Cacat 9 Cacat 2 Cacat 4 Cacat 8 Cacat 7 Cacat 3 Cacat 5 Cacat 10
G AMBAR 6.3 D IAGRAM P ARETO BERDASARKAN JUMLAH CACAT

6.3.3 Diagram Sebab Akibat (Fishbone Diagram)
Diagram 'Fishbone' (atau Diagram Sebab-Akibat) pertama kali
diperkenalkan oleh Kaoru Ishikawa, digunakan untuk menganalisis
akar permasalahan dalam kegiatan Gugus Kendali Mutu (GKM).
Diagram sebab dan akibat dikembangkan oleh Kaoru Ishikawa pada
tahun 1943. Diagram ini juga memiliki nama lain yaitu diagram
Ishikawa. Diagram ini dapat dengan mudah mengidentifikasi
masalah kualitas berdasarkan tingkat kepentingannya.. Diagram
sebab dan akibat adalah alat penyelesaian masalah yang menyelidiki
dan menganalisis secara sistematis semua penyebab potensial atau
nyata yang menghasilkan efek tunggal. Selain itu, ini adalah alat yang
efisien untuk mengeksplorasi kemungkinan penyebab masalah
(Juran dan Godfrey, 1998). Diagram ini dapat memberikan upaya
pemecahan masalah dengan "mengumpulkan dan mengatur
penyebab yang mungkin, mencapai pemahaman bersama tentang
masalah, mengungkap kesenjangan dalam pengetahuan yang ada,
menentukan peringkat penyebab yang paling mungkin, dan
mempelajari masing-masing penyebab" (Omachonu dan Ross, 2004)
. Kategori umum dari diagram sebab dan akibat biasanya enam
elemen (penyebab) seperti environment (lingkungan), materials
(bahan), machine (mesin), measurement (pengukuran), man/
personel (manusia), and method (metode), seperti yang ditunjukkan
pada Gambar 6.4

MACHINE METHOD MATERIAL
ALIRAN YANG BAHAN TIDAK

PEMOTONGAN SALAH TEPAT
SALAH BAHAN RUSAK
TERLALU LAMBAT
KECEPATAN PERENCANAAN
GIGI GEAR AUS
YANG JELEK
TERLALU CEPAT
MASALAH
VISI LEMAH
SALAH KURANG PELATIHAN
BERLEBIHAN
KALIBRASI TERLALU RENDAH
SIKAP YANG JELEK CAHAYA
TEMPERATUR
KURANG
SALAH SPESIFIKASI TERLALU TINGGI
MEASUREMENT PERSONEL ENVIRONMENT
GAMBAR 6.4 DIAGRAM SEBAB DAN AKIBAT (FISH BONE) (NEYESTANI , 2017)
Selanjutnya dari gambar 6.4, "penyebab potensial" dapat ditunjukkan

dengan panah yang memasuki panah penyebab utama (Neyestani,
2017). Diagram ini disebut juga “Diagram Tulang Ikan”, yaitu diagram
yang dapat menunjukkan sebab akibat dari cacatnya suatu produk.
Fishbone berguna untuk mencari atau menganalisa sebab-sebab
timbulnya permasalahan dan dapat menggali akar dari masalah
sehingga memudahkan cara mengatasinya.
Adapun diagram sebab dan akibat digunakan untuk:

 Untuk mencari penyebab utama
 Untuk memahami terkaitan antara bagian (akibat dan penyebab)
 Untuk membandingkan prosedur kerja
 Untuk menemukan solusi yang tepat untuk pemecahan masalah
 Untuk mengidentifikasi kemungkinan penyebab masalah
 Untuk mengembangakan proses

Sedangkan langkah-langkah dalam pembuatan Diagram Fishbone
adalah:
1 Sepakati masalah (akibat) yang akan dibahas. Tuliskan di kanan
tengah flipchart atau papan tulis. Gambar kotak di sekitarnya dan
gambar panah horizontal yang mengarah ke sana.
2 Brainstorming kategori utama penyebab masalah. Jika ini sulit,
gunakan katagori penyebab yang umum:
 Metode
 Mesin (peralatan)
 Orang-orang (tenaga kerja)
 Material
 Pengukuran
 Lingkungan
3 Tuliskan kategori penyebab sebagai cabang dari panah utama.
4 Pikirkan semua kemungkinan penyebab masalah. Tanyakan:
"Mengapa ini terjadi?" Ketika setiap ide diberikan, fasilitator
menulisnya sebagai cabang dari kategori yang sesuai. Penyebab
dapat ditulis di beberapa tempat jika mereka berhubungan
dengan beberapa kategori.
5 Sekali lagi tanyakan "mengapa ini terjadi?" Tentang setiap
penyebab. Tulis sub-menyebabkan percabangan dari
penyebabnya. Terus bertanya "Mengapa?" Dan menghasilkan
tingkat penyebab yang lebih dalam. Lapisan cabang menunjukkan
hubungan kausal.
6 Ketika kelompok kehabisan ide, fokuskan perhatian pada tempat-
tempat di bagan di mana ide-ide sedikit.
Adapun contoh pengunaan diagram tulang ikan untuk mengetahui
sumber masalah dari cacatnya produk tempe ditunjukkan pada
gambar 6.5.

MACHINE METHOD MATERIAL
PENGELUPASAN
KOMPOR TIDAK URUTAN PROSES KULIT KURANG
KEDELAI
STANDAR BERSIH
KURANG BAGUS
TERLALU LAMA
UKURAN ALAT
PEREBUSAN BELUM ADANYA
PEREBUSAN KURANG
STANDAR
SESUAI TERLALU CEPAT
TEMPE CACAT
MOTIVASI KURANG
PENGUKUR TINGKAT KURANG PELATIHAN
KEMATANGAN TERLALU RENDAH
MENGANTUK KELEMBABAN
TEMPERATUR
PENGUKUR SUHU TERLALU TINGGI
AIR REBUSAN
MEASUREMENT PERSONEL ENVIRONMENT
G AMBAR 6.5 F ISHBONE DIAGRAM P ADA C ACAT PRODUK T EMPE
6.3.4 Analisis Histogram

Distribusi frekuensi menunjukkan seberapa sering setiap nilai
yang berbeda dalam satu set data terjadi. Histogram adalah grafik
yang paling sering digunakan untuk menunjukkan distribusi
frekuensi. Terlihat sangat mirip dengan diagram batang, tetapi ada
perbedaan penting di antara keduanya. Histogram adalah alat yang
sangat berguna untuk menggambarkan rasa distribusi frekuensi dari
nilai-nilai yang diamati dari suatu variabel (Neyestani, 2017).
Histogran adalah jenis bagan batang yang memvisualisasikan data
atribut dan variabel dari suatu produk atau proses, juga membantu
pengguna untuk menunjukkan distribusi data dan jumlah variasi
dalam suatu proses. dapat menampilkan berbagai ukuran statistic
seperti data tendensi pusat (rata-rata, modus, dan median). Sebagai
tambahan, histogram dapat juga digunakan untuk mengetahui dan
mengidentifikasi distribusi yang dari variabel yang sedang
dieksplorasi.
Kapan analisis histogram digunakan dalam sistem penjaminan
kualitas, yaitu:
 Ketika data bersifat numerik.

 Ketika ingin melihat bentuk distribusi data, terutama ketika
menentukan apakah output dari suatu proses didistribusikan
kira-kira normal.
 Ketika menganalisis apakah suatu proses dapat memenuhi
persyaratan pelanggan.
 Ketika menganalisa apa yang dihasilkan output dari proses
pemasok.
 Ketika melihat apakah suatu perubahan proses telah terjadi dari
satu periode waktu ke periode yang lain.
 Ketika menentukan apakah output dari dua atau lebih proses
berbeda.
 Ketika Anda ingin mengkomunikasikan distribusi data dengan
cepat dan mudah kepada orang lain.
Adapun langkah-langkah pembuatan Histogram adalah sebagai

berikut:
1. Kumpulkan data berturut-turut sekurang-kurangnya 30, makin
banyak datanya semakin baik.
2. Carilah nilai yang terbesar (L) dan nilai yang terkecil (S) dan
kurangi untuk memperoleh bidang yang dicakup (jarak) : R = L – S
3. Menentukan jumlah kelas data dapat digunakan dengan rumus
Sturges.
k = 1 + 3.322 log n
Atau
k = √n, dimana k harus dijadikan bilangan bulat
k = jumlah kelas
n = jumlah frekuensi / angka yang terdapat dalam data
4. Untuk memperoleh interval kelas ( i ) atau panjang kelas adalah
dengan jarak dibagi jumlah kelas.

5. Tentukan batas kelas, batas kelas ini merupakan kelipatan
berurutan dari ukuran kelas. Angka yang paling kecil adalah
kurang dari pada atau sama dengan nilai contoh yang terkecil
6. Buat Tabel Distribusi Frekuensi (tally sheet) dengan memasukkan
data angka ke dalam kelas yang telah ditentukan. Setelah
pemasukan angka-angka sedemikian selesai, hitung jumlah
frekuensi data pada setiap kelas.
7. Gambar sumbu x dan y pada kertas grafik. Tandai dan beri label
sumbu y untuk sebagai frekuensi. Tandai dan beri label sumbu x
dengan nilai dari kelas distribusi frekuensi. Jarak kelas akan
menjadi bar dari histogram. Jangan ada spasi antar bar.
8. Untuk setiap titik data, tandai satu hitungan yang sesuai dengan
tanda X atau dengan bayangan bagian batang tersebut.
Dalam melakukan analisis dengan Histogram, yang harus

diperhatikan adalah:
 Sebelum mengambil kesimpulan apa pun dari histogram, pastikan
bahwa prosesnya berjalan normal selama periode waktu yang
sedang dipelajari. Jika ada kejadian yang tidak biasa
mempengaruhi proses selama periode waktu histogram, analisis
dari bentuk histogram mungkin tidak dapat digeneralisasikan ke
semua periode waktu.
 Analisis makna dari bentuk histogram.
Berikut ini adalah contoh pembentukan Histogram. Tabel 6.4
menunjukkan 32 data dari hasil jumlah cacat produksi selama 32 hari
kerja.

T ABEL 6.4 JUMLAH CACAT PRODUKSI SELAMA 32 HARI KERJA
58 23 24 25 26 30
29 33 35 35 36 37
48 50 39 40 45 44
42 43 54 53 51 57
21 60 61 62 61 70
72 71
Menghitung Nilai Jarak;

R = L - S = 72 - 21 = 51
Menghitung jumlah kelas;
k = 1 + 3,322 log n
= 1 + 3,322 log 32 = 6
Menghitung interval kelas;
i = Jarak/k
= 51/6 = 8,5 ≈ 9
Membuat Tabel Distribusi Frekuensi, Tabel 6.5 adalah table
distribusi frekuensi dari data pada table 6.4.
T ABEL 6.5 T ABEL D ISTRIBUSI FREKUENSI JUMLAH CACAT PRODUKSI

Kelas Interval Kelas Nilai Tengah Frekuensi
1 20 – 28 24 3
2 29 – 37 33 5
3 38 – 46 42 8
4 47 – 55 51 7
5 56 – 64 60 6
6 65 – 73 69 3
Jumlah 32
Sedangkan gambar 6.6 adalah Histogram yang dibentuk dari Tabel

6.5.

9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
20 – 28 29 – 37 38 – 46 47 – 55 56 – 64 65 – 73
G AMBAR 6.6 H ISTOGRAM JUMLAH CACAT PRODUKSI
6.3.5 Scatter Diagram

Diagram tebar adalah sebuah alat yang ampuh dalam
menggambar distribusi informasi dalam dua dimensi, yang dapat
membantu untuk mendeteksi dan menganalisis pola hubungan
antara dua variabel kualitas dan kepatuhan (sebagai variabel
independen dan variabel dependen), dan memahami jika ada
hubungan antara mereka, jadi seperti apa hubungan itu (Lemah atau
kuat dan positif atau negatif). Bentuk diagram pencar sering
menunjukkan tingkat dan arah hubungan antara dua variabel, dan
korelasi dapat mengungkapkan penyebab masalah. Diagram pencar
sangat berguna dalam pemodelan regresi. Bentuk dari diagram tebar
adalah grafik yang terdiri dari titik-titik (Variabel X dan Variabel Y).
Sehingga diagram tebar dapat menunjukkan bahwa ada salah satu
dari korelasi berikut ini antara dua variabel: a) Korelasi positif; b)
Korelasi negatif, dan c) Tidak ada korelasi. Adapun contoh untuk
hubungan antara 2 variabel antara lain:
1 Hubungan antara tingkat kestabilan Mesin dengan Kualitas
Produk.
2 Hubungan antara biaya kualitas dengan cacat produksi.

3 Hubungan antara jumlah protein dalam pakam ayam dengan
tingkat penambahan berat ayam.
4 Hubungan antara presensi dengan tingkat kerusakan produk.
5 Hubungan antara lamanya penggorengan dengan tingkat
kerusakan produk.
Langkah-langkah dalam pembuatan Diagram Tebar

1 Kumpulkan data dan masukkan dalam table, data X dan Y yang
akan digunakan sebaiknya lebih besar 30.
2 Pembuatan sumbu vertikan dan horizontal atau sumbu tegak dan
sumbu datar beserta skala dan keterangannya.
3 Lakukanlah (data plotting) meletakkan titik-titik koordinat ke
dalam kertas yang telah dibuat pada langkah ke-2 (sumbu vertikal
dan sumbu horizontal).
Berikut contoh pembuatan Diagram Scatter, Tabel 6.6 adalah data
dari dua variabel antara jumlah absensi (orang) dengan tingkat
kerusakan (%) selama 30 hari kerja.
T ABEL 6.6 DATA ANTARA JUMLAH ABSENSI DAN T INGKAT KERUSAKAN

Tanggal Jumlah Tingkat Tanggal Jumlah Tingkat
Absensi Kerusakan Absensi Kerusakan
(orang) (%) (orang) (%)
1 5 4,5 16 6 5,6
2 4 3,8 17 1 1,2
3 6 4,4 18 2 1,5
4 1 1,4 19 3 3,2
5 2 1,2 20 4 4,3
6 5 3,3 21 1 0,7
7 4 4,2 22 2 2,1
8 3 2,1 23 1 2
9 2 2,0 24 2 2,3
10 1 1,4 25 3 3,3
11 2 1,8 26 3 3,8
12 2 2,2 27 4 3,7
13 3 2,8 28 5 5
14 4 4,1 29 3 3,3
15 5 4,4 30 5 5,1

Plotting data kedalam sumbu vertical dan horizontal seperti yang
ditunjukkan pada gambar 6.7.
6.0
5.0
Tingkat Kerusakan (%)
4.0
3.0
2.0
1.0
0.0
0 1 2 3 4 5 6 7
Tingkat Absensi (Orang)
GAMBAR 6.7 D IAGRAM TEBAR HUBUNGAN ANTARA TINGKAT KERUSAKAN

DENGAN TINGKAT ABSENSI KARYAWAN
6.3.6 Control Chart (Bagan Kendali)

Peta kendali atau peta kendali Shewhart diperkenalkan dan
dikembangkan oleh Walter A. Shewhart pada 1920-an di Bell
Telephone Laboratories, dan kemungkinan merupakan yang paling
"canggih secara teknis" untuk manajemen kualitas (Montgomery,
2009). Control chart adalah bentuk khusus dari "run chart yang
menggambarkan jumlah dan sifat variasi dalam proses dari waktu ke
waktu". Selain itu, dapat menggambar dan menjelaskan apa yang
telah terjadi dalam proses. Oleh karena itu, sangat penting untuk
menerapkan bagan kontrol, karena dapat mengamati dan memantau
proses untuk mempelajari proses yang ada dalam “kontrol statistik”
(Tidak ada masalah dengan kualitas) yang sesuai dengan sampel atau
pengambilan sampel antara UCL dan LCL (batas kontrol atas/ upper
control limit (UCL) dan batas kontrol bawah/ lower control limit
(LCL)). Tujuan utama diagram kontrol adalah untuk mencegah cacat

dalam proses. Sangat penting untuk bisnis dan industri yang
berbeda, alasannya adalah bahwa produk atau layanan yang tidak
sesuai lebih mahal daripada menghabiskan biaya pencegahan
dengan beberapa alat seperti control chart.
Pada Bagan kendali data diplot dalam urutan waktu. Peta
kendali selalu memiliki garis pusat untuk rata-rata, garis atas untuk
batas kontrol atas dan garis bawah untuk batas kontrol
bawah. Garis-garis ini ditentukan dari data historis. Dengan
membandingkan data saat ini dengan garis-garis ini, akan dapat
ditarik kesimpulan tentang apakah variasi proses konsisten (dalam
kontrol) atau tidak dapat diprediksi (di luar kontrol, dipengaruhi
oleh penyebab khusus variasi).
Peta kontrol untuk data variabel digunakan berpasangan.
Grafik teratas memonitor rata-rata, atau memusatkan distribusi
data dari proses. Bagan bawah memantau rentang, atau lebar
distribusi. Jika data adalah tembakan dalam praktik target, rata-rata
adalah tempat pemotretan bergerombol, dan kisarannya adalah
seberapa erat mereka dikelompokkan. Grafik kontrol untuk data
atribut digunakan secara tunggal. Kapan suatu perusahaan
menggunakan bagan control, yaitu:
 Ketika mengontrol proses yang sedang berlangsung dengan
mencari dan memperbaiki masalah saat terjadi.
 Ketika memprediksi kisaran hasil yang diharapkan dari suatu
proses.
 Ketika menentukan apakah suatu proses stabil (dalam kontrol
statistik).
 Ketika menganalisis pola variasi proses dari penyebab khusus
(kejadian non-rutin) atau penyebab umum (dibangun ke dalam
proses).
 Ketika menentukan apakah proyek peningkatan kualitas Anda
harus bertujuan untuk mencegah masalah tertentu atau untuk
membuat perubahan mendasar pada proses.

Adapun langkah-langkah dasar dalam pembuatan bagan kontrol
adalah:
1 Pilih diagram kontrol yang sesuai untuk data Anda.
2 Tentukan periode waktu yang tepat untuk mengumpulkan dan
merencanakan data.
3 Kumpulkan data, buat grafik Anda dan analisis datanya.
4 Carilah "sinyal tidak terkendali" pada diagram kontrol. Ketika
seseorang diidentifikasi, tandai pada grafik dan selidiki
penyebabnya. Dokumentasikan bagaimana Anda menyelidiki, apa
yang Anda pelajari, penyebabnya, dan bagaimana koreksi itu.
Tabel 6.7 adalah data ketebalan roti 54 sampel, ukuran sampel dalam
satu subkelompok berjumlah 6 dan jumlah observasi sebanyak 9.
T ABEL 6.7 H ASIL PENGUKURAN KETEBALAN ROTI S ISIR

No Hasil Pengukuran ̅ R
1 2 3 4 5 6
1 15,660 15,560 15,560 15,670 15,590 15,570 15,602 0,110
2 15,790 15,780 15,790 15,690 15,630 15,590 15,712 0,200
3 15,650 15,780 15,870 15,880 15,730 15,790 15,783 0,230
4 15,780 15,650 15,770 15,770 15,650 15,650 15,712 0,130
5 16,000 15,870 15,760 15,800 15,730 15,850 15,835 0,270
6 15,860 15,880 15,760 15,780 15,730 15,750 15,793 0,150
7 15,830 15,990 15,830 15,730 15,740 15,760 15,813 0,260
8 15,750 15,730 15,730 15,770 15,730 15,700 15,735 0,070
9 15,880 15,840 15,790 15,790 15,770 15,700 15,795 0,180
Total 141,780 1,600
Dari data table 6.7 dihitung nilai berikut:

Nilai Rata ( ̅ ) = 15,75333
Standar Deviasi = 0,096564
Kemudian dibuat diagram control seperti yang ditunjukkan pada
gambar 6.8.

0,4 UCL = 0,36072
0,3
0,2 R = 0,18
0,1
0,0 LCL = 0,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9
a. Bagan Kendali ̅
15,85
UCL = 15,8402
15,80
15,75 X = 15,7533
15,70
LCL = 15,6667
15,65
15,60
1 2 3 4 5 6 7 8 9
b. Bagan Kendali ̅
G AMBAR 6.8 P ETA KONTROL / BAGAN KENDALI ̅ DAN ̅
6.3.7 Stratifikasi
Stratifikasi adalah teknik pengelompokan data ke dalam kategori-
kategori tertentu, sehingga dapat menggambarkan permasalahan
secara jelas. Pengelompokan data dilakukan untuk analisa dan
memudahkan penarikan kesimpulan. Adapun pertimbangan katagori
atau pengelompokkan dalam stratifikasi adalah:

 Berikut ini contoh dari berbagai sumber yang mungkin
memerlukan data untuk dikelompokkan:
- Peralatan
- Pergeseran
- Departemen
- Material
- Pemasok
- Hari di minggu ini
- Waktu hari
- Produk
Data survei biasanya dapat menggunakan stratifikasi.
 Selalu pertimbangkan sebelum mengumpulkan data apakah
stratifikasi mungkin diperlukan selama analisis. Berencana untuk
mengumpulkan informasi stratifikasi. Setelah data dikumpulkan,
mungkin sudah terlambat.
 Pada grafik atau bagan Anda, sertakan legenda yang
mengidentifikasi tanda atau warna yang digunakan.
Kapan stratifikasi digunakan

 Sebelum mengumpulkan data.
 Ketika data berasal dari beberapa sumber atau kondisi, seperti
shift, hari dalam seminggu, pemasok atau kelompok populasi.
 Ketika analisis data mungkin memerlukan pemisahan berbagai
sumber atau kondisi.
 Ketika mencari faktor-faktor penyebab kecacatan.
 Ketika mempelajari secara menyeluruh masalah yang dihadapi.
Langkah-langkah dalam melakukan stratifikasi masalah, yaitu:

1 Sebelum mengumpulkan data, pertimbangkan informasi tentang
sumber data yang mungkin memiliki efek pada hasil. Siapkan
pengumpulan data sehingga Anda mengumpulkan informasi itu
juga.

2 Ketika merencanakan atau grafik data yang dikumpulkan pada
diagram pencar, diagram kontrol, histogram atau alat analisis
lainnya, gunakan tanda atau warna yang berbeda untuk
membedakan data dari berbagai sumber. Data yang dibedakan
dengan cara ini dikatakan "bertingkat."
3 Analisis himpunan bagian dari data bertingkat secara
terpisah. Misalnya, pada diagram pencar di mana data
dikelompokkan menjadi data dari sumber 1 dan data dari sumber
2, menggambar kuadran, menghitung poin dan menentukan nilai
kritis hanya untuk data dari sumber 1, kemudian hanya untuk
data dari sumber 2.
Contoh bagaimana melakukan stratifikasi masalah dapat dilihat pada
Tabel 6.8.
T ABEL 6.8 CONTOH S TRATIFIKASI MASALAH

KODE CACAT KONDISI JUMLAH
1 Kotor Jamur 3
2 Kotor Obat Dyeing 4
3 Kotor Obat R/F 5
4 Kotor Obat Couding 4
5 Kotor Oli 7
6 Kotor Karat 8
7 Belang Celup 15
8 Water Mar 4
9 Peding Mark 3
10 Kusut Dyieng 6
11 Benang Ketarik 9
Total 68
Pada tabel 6.9 menjelaskan penggunaan delapan langkah dan tujuh

alat dalam menyelesaikan masalah untuk meningkatkan kualitas
produk atau jasa.

No Langkah Kegiatan Tujuan Uraian Kegiatan Alat yang Dipakai
1 Langkah 1 : Untuk lebih memperjelas  Buat check sheet, kumpulan  Check Sheet
Menentukan pokok dan mengindentifikasi data  Stratifikasi
masalah atau masalah  Stratifikasi data  Pareto diagram dan
Memperjelas masalah  Buat Pareto diagram Hitogram
 Menentukan pokok masalah  Grafik
2 Langkah 2 : Membahas Menurunkan masalah  Sumbang saran untuk  Diagram tulang ikan atau fish
dan merinci masalah menjadi masalah yang menganalisa sebab akibat bone diagram
lebih rinci, detail, dan  Buat diagram tulang ikan  Pareto diagram
spesifik
3 Langkah 3 : Fokus menentukan target  Mengambil keputusan untuk  Check sheet
Menentukan target masalah menentukan target  Pareto diagram
4 Langkah 4: Menguji kebenaran  Buat check sheet, kumpulan  Check sheet
Menganalisis penyebab mencari data untuk uji sebab  Pareto diagram
masalah Penyebab dengan data  Buat pareto diagram
5 Langkah 5 : Menyusun Membuat rencana guna  Buat rencana perbaikan yang  Matriks apa
rencana dan mengatasi penyebab memenuhi 5 W + 1 H  Apa yang ditanggulangi-
Tabel 6.9 Penggunaan 8 Langkah dan 7 Alat
mengembangkan Mengapa-Bagaimana-Kapan-
penanggulangan Dimana-Siapa
6 Langkah 6 : Melaksanakan apa yang  Melakukan perbaikan sesuai  Penjelasan dengan
Menerapkan telah direncanakan dengan rencana gambar/uraian tindakan yang
penanggulangan  Gambarkan caranya/dengan dilaksanan
uraian
7 Langkah 7 : Meneliti Mengkonfirmasi hasil  Buat check sheet, kumpulkan  Check sheet
TOTAL QUALITY MANAGEMENT:
atau memantau hasil antara sebelum dan data  Pareto diagram
sesudah Perbaikan  Buat pareto sebelum dan
sesudah perbaikan
103
8 Langkah 8 : Standarisasi Membakukan prosedur  Membuat standar kerja/flow  Kalimat perintah cerminan
dan Bagikan proses sesuai L5 process/Bakayoke (Anti salah) L5
Kesuksesan
BAB VII
STUDI KASUS PENERAPAN TQM DAN GKM
7.1 TQM, Budaya Organisasi, Kinerja Organisasi pada UMKM

Pada studi kasus Aziz et al, (2017) menggunakan sampel UMKM
dari Provinsi Lampung, Jakarta, Surabaya dan Bali. Data UMKM di
peroleh dari Badan Pusat Statistik masing-masing provinsi dengan
jumlah perusahaan ditentukan berdasarkan informasi yang diterima.
Sebelum menyebarkan kuisioner, para responden dan manajer
diwawancarai melalui telepon, selain mengajukan pertanyaan
persepsi, pewawancara bertanya apakah perusahaan telah
menerapkan manajmen kualitas, TQM atau sistem ISO (bersertifikat
ISO) dan, kapan mulai diterapkan. Para responden harus memiliki
pengetahuan tentang penerapan sistem manajemen kualitas.
Sebanyak 320 kuesioner yang dikembalikan dari Provinsi
Lampung, Jawa Timur, Sumatera Selatan, Jakarta dan Bali. Setelah
dianalisis data, didapatkan data yang bisa diproses lebih lanjut yaitu
total 319 kuesioner. Informasi tentang responden ditunjukkan pada
tabel 7.1.

T ABEL 7.1 PROFIL RESPONDEN BERDASARKAN JENIS USAHA , JABATAN ,
DAN INDUSTRI
Provinsi Frekuensi Persentase (%)
Lampung 116 36,4

Sumatera Selatan 50 15,7
Jakarta 61 19,1
Jawa Timur 42 13,2
Bali 50 15,7
Jenis Usaha
Manufaktur 132 41,4
Jasa 94 29,5
Lainnya 93 29,2
Jabatan Pekerjaan
CEO/Manajer Umum/DIrektur 154 48,3
Manajer Teknik 9 2,8
Manajer HRD 3 ,9
Manajer Quality 6 1,9
Assurance/Control
Manajer Produksi 32 10,0
Karyawan/Staff 96 30,1
Lainnya 19 6,0
Industri
Makanan dan Minuman 97 30,4
Kayu, Hasil Hutan dan Furnitur 42 13,2
Pertambangan 2 ,6
Tekstil, Pakaian, dan Kulit 39 12,2
Kimia dan Petrokimia 4 1,3
Agribisnis 8 2,5
Lainnya 127 39,8

7.1.1 Analisa Hubungan Antara Budaya Organisasi, TQM dan Kinerja.
Dari table 7.2 dapat dilihat hubungan antara empat faktor budaya
organisasi sebagai variabel bebas, konstruksi TQM, dan dua faktor
kinerja organisasi sebagai variabel dependen. Budaya organisasi
secara signifikan mempengaruhi TQM. Budaya adhocracy, market-2
dan hierarchy memiliki pengaruh positif yang signifikan terhadap
TQM. Sedangkan untuk kinerja organisasi, faktor budaya organisasi
adhocracy dan hierarchy yang memiliki pengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja keuangan dan non keuangan.
TABEL 7.2 ANALISA REGRESI ANTARA BUDAYA ORGANISASI, TQM, AND KINERJA
TQM Keuangan Non-keuangan
R = 0,828 R = 0,580 R = 0,585

F-value = 136,645 F-value = 12.296 F-value = 32,550
Predictors
Significance = 0.000 Significance = 0.000 Significance = 0.000
(Budaya
Organisasi) β t Sig. β T Sig. β t Sig.
Clan ,061 ,986 ,325 ,099 1,105 ,270 ,106 1,184 ,237
Adhocracy ,333 6,719 ,000** ,182 2,526 ,012* ,205 2,852 ,005**
Market-1 -,067 -1,497 ,135 ,014 ,211 ,833 ,082 1,265 ,207
Market-2 ,329 7,651 ,000** ,107 1,720 ,086 -,012 -,195 ,845
Hierarchy ,295 4,695 ,000** ,270 2,957 ,003** ,281 3,096 ,002**
Note: *t > t(0.05) = 1.657; ** t > t(0.01) = 2.356
Budaya organisasi merupakan aspek penting dalam

implementasi TQM. Budaya adhokrasi menekankan kreativitas,
fleksibilitas, inovasi, dan kemampuan beradaptasi. Adapun budaya
pasar menekankan produktivitas, profitabilitas, dan pencapaian
tujuan dengan stabilitas dan kontrol untuk meningkatkan daya saing
eksternal. Keberhasilan penerapan TQM ditentukan oleh kesadaran
dan adaptasi terhadap budaya organisasi sebelum implementasi.
Selain itu, hanya budaya adhocracy dan hierarchy yang memiliki

pengaruh signifikan terhadap kinerja keuangan dan non-keuangan
dalam hubungan antara budaya organisasi dan kinerja organisasi.
Keberhasilan budaya adhocracy diukur dalam hal menciptakan
produk dan layanan unik, dengan asumsi risiko, dan mengantisipasi
masa depan. Sedangkan budaya hierarchy diukur dari keberhasilan
pemimpin dalam mengkoordinasikan, memantau, mengatur, dan
mengelola. Hierarki menekankan prediktabilitas, tujuan yang jelas,
dan penggunaan sumber daya yang efisien. Perusahaan UMKM
dapat mengadopsi kedua budaya tersebut untuk memperbaiki
kinerja keuangan dan non-keuangan mereka.
Analisis hubungan menggunakan 10 variabel TQM sebagai
variabel independen dan dua faktor kinerja organisasi sebagai
variabel dependen (Tabel 7.3). Hasil ini menunjukkan bahwa
implementasi TQM berpengaruh signifikan terhadap kinerja
organisasi. Empat konstruksi implementasi TQM (rencana dan visi,
focus pada pelanggan, keterlibatan karyawan, dan manajemen
kualitas pemasok) memiliki dampak positif yang signifikan terhadap
kinerja keuangan, sedangkan kerjasama team memiliki efek negatif
yang signifikan. Sedangkan untuk kinerja non keuangan, analisis
menunjukkan bahwa empat konstruksi implementasi TQM
(kepemimpinan, rencana dan visi, keterlibatan karyawan, dan
manajemen kualitas pemasok) memiliki dampak positif yang
signifikan terhadap kinerja non-keuangan, sedangkan pendidikan
dan pelatihan memiliki dampak negatif yang signifikan.
Hasil ini konsisten dengan literature-literatur TQM lainnya.
Rencana dan Visi berkorelasi dengan kinerja keuangan dan non
keuangan. Kepastian dana arah masa depan menjadi tolak ukur
kesuksesan yang akan dicapai. sedangkan Kepemimpinan
berkorelasi dengan kinerja non keuangan. Kepemimpinan dapat
mempengaruhi kinerja dengan berbagai cara. Pemimpin UMKM
dapat menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan untuk
meningkatkan keterampilan karyawan dan mencapai tujuan
organisasi. Pemimpin juga dapat mengembangkan kerja sama tim

untuk mengelola perubahan, menerapkan rencana, memecahkan
masalah, dan menciptakan rasa empati dan keterlibatan.
Keterlibatan karyawan dapat meningkatkan kualitas produk dan
layanan, menurunkan tingkat kegagalan dan produk yang cacat, dan
merupakan dasar bagi penerapan TQM yang berhasil. Selain itu,
perusahaan memerlukan perbaikan proses terus menerus untuk
meningkatkan produktivitas, mengurangi tingkat kegagalan,
meningkatkan efisiensi proses, dan merangsang inovasi. Perbaikan
proses terus-menerus juga penting untuk manajemen kualitas
pemasok dan kinerja organisasi. Pasokan bahan baku yang
berkelanjutan dengan kualitas yang dibutuhkan sangat penting di
semua tahap manufaktur. Hubungan jangka panjang dengan tim
inspeksi dapat membantu meminimalkan biaya bahan baku (Juran,
1989).
T ABEL 7.3 ANALISA REGRESI ANTARA TQM DAN KINERJA

Kinerja Non- kinerja
R = 0,632 R = 0.605
F-value = 20,533 F-value = 17,824
Predictors Significance = 0.000 Significance = 0.000
(TQM constructs) β t Sig. β t Sig.
Kepemimpinan ,064 ,914 ,362 ,181 2,511 ,013*
Rencana dan Visi ,288 3,572 ,000** ,304 3,676 ,000**
Fokus pada Pelanggan ,182 2,777 ,006** ,105 1,561 ,120
Pendidikan dan Pelatihan -,112 -1,474 ,142 -,143 -1,821 ,070*
Pembandingan /Benchmarking ,053 ,803 ,423 ,091 1,337 ,182
Kerjasama Team -,147 -2,232 ,026* -,108 -1,591 ,113
Proses Pkt Berkesinambungan -,132 -1,676 ,095 ,049 ,610 ,542
Keterlibatan Karyawan ,208 2,601 ,010** ,152 1,851 ,065*
Manajemen Kualitas Supplier ,239 3,618 ,000** ,140 2,069 ,039*
Pengakuan dan Penghargaan ,066 ,857 ,392 -,076 -,969 ,333
* **
Note: t > t(0.05) = 1.657; t > t(0.01) = 2.356

7.1.2 Perbedaan dari Budaya Organisasi, TQM, and Performance
pada UMKM Provinsi
Dari hasil Tabel 7.4 menunjukkan perbedaan budaya organisasi
yang signifikan antara provinsi untuk UMKM pada masing-masing
provinsi. Oleh karena itu dalam implementasi TQM di UMKM pada
setiap provinsi harus memperhatikan hal tersebut.
Sedangkan tabel 7.5 menjelaskan data variabel TQM dari
UMKM setiap povinsi. Hasilnya menunjukkan bahwa konstruks TQM
pada UMKM yang berbeda provinsi memiliki perbedaan yang
signifikan. Implementasi TQM untuk masing-masing provinsi harus
dilakukan sesuai sendiri-sendiri, sehingga kebijakan dan rencana
yang disusun akan berbeda berdasarkan provinsi dimana UMKM
tersebut berada. Iklim investasi dan regulasi dari masing-masing
provinsi dapat menjadi penyebab mengapa nilai tesrebut berbeda.
TABEL 7.4 RATA-RATA DAN ANALISA ANOVA DARI BUDAYA ORGANISASI

Budaya
Lampung Sum-sel Jakarta Jatim Bali F Sig.
Organisasi
Clan 5,3118 4,7367 5,5055 6,2460 5,4067 21,202 ,000*
Adhocracy 5,0534 4,8160 5,1213 6,2048 5,1400 18,754 ,000*
Market-1 5,3592 4,7733 5,3661 6,1984 5,1067 14,839 ,000*
Market-2 4,7701 4,6000 4,7486 6,0556 5,2067 12,080 ,000*
Hieharchy 5,1753 4,7000 5,3552 6,1587 5,2067 22,559 ,000*
Jumlah Sampel 116 50 61 42 50
Note: * The mean difference is significant at the 0.05 level.
Sebelum penerapan sistem TQM atau manajemen kualitas,

manajer harus mengetahui budaya organisasi yang dominan di
perusahaan mereka. Perbedaan dalam konteks budaya masing-
masing perusahaan dapat secara signifikan mempengaruhi
penerapan sistem TQM. Selain itu, Pengetahuan tentang hambatan-
hambatan dalam implementasi TQM sangat penting sehingga
manajer dapat meminimasi tingkat kegagalan.

Tabel 7.5 Rata-rata dan analisa ANOVA dari TQM antara Provinsi
TQM Konstruk Lampung Sum-sel Jakarta Jatim Bali F Sig.
Kepemimpinan 5,137 4,765 5,303 6,205 5,225 18,212 ,000*

Rencana dan Visi 5,093 4,758 4,949 6,158 5,010 19,532 ,000*
Fokus pada
5,244 4,950 5,153 6,139 5,320 9,883 ,000*
Pelanggan
Pendidikan dan
4,846 4,730 4,716 6,222 5,030 15,833 ,000*
Pelatihan
Pembandingan
4,981 4,532 4,879 6,110 4,736 16,768 ,000*
/Benchmarking
Kerjasama Team 5,259 4,620 5,030 6,252 5,428 16,628 ,000*
Proses Pkt
4,793 4,505 4,893 5,929 4,935 9,778 ,000*
Berkesinambungan
Keterlibatan
4,917 4,504 5,020 6,100 5,296 19,979 ,000*
Karyawan
Manajemen Kualitas
4,912 4,684 4,754 5,571 4,988 4,385 ,002*
Supplier
Pengakuan dan
4,976 4,516 4,738 5,505 5,068 5,081 ,001*
Penghargaan
Jumlah Sampel 116 50 61 42 50
Note: * The mean difference is significant at the 0.05 level.
Dari tabel 7.6, hambatan yang paling besar dari implementasi

TQM di UMKM adalah hambatan ke-19 (Mahalnya konsultan dan
program pelatihan) dan ke-20 (Kondisi yang tidak tepat dalam
menerapkan TQM). Keluhan akan mahalnya biaya konsultan dan
program pelatihan harus mendapat perhatian yang serius dari
pimpinan UMKM dan Pemerintah, Untuk meminimasi hambatan
tesrebut, selain dari pihak UMKM sendiri, Pemerintah dapat
memberikan insentif biaya untuk implementasi TQM atau dengan
menerbitkan regulasi yang dapat membantu para pelaku UMKM.
Sedangkan untuk hambatan terbesar kedua pihak UMKM harus
mengetahui budaya organisasi mereka sehingga dapat menciptakan
budaya dan lingkungan yang kondusif dalam penerapan TQM.

T ABEL 7.6 D ATA S EBARAN H AMBATAN PENERAPAN TQM
Hambatan Rata-Rata Frekuensi Respon Total
1 2 3 4 5 6 7 Nilai
H01 3,50 31 95 44 44 53 43 9 1115
H02 3,45 33 96 44 43 60 31 12 1099
H03 3,40 35 84 48 58 63 25 6 1086
H04 3,28 44 95 46 42 60 19 13 1045
H05 3,57 36 71 51 47 77 25 12 1138
H06 3,67 32 64 47 55 86 26 9 1170
H07 3,65 31 65 41 69 80 27 6 1164
H08 3,55 37 67 46 65 66 33 5 1132
H09 3,84 29 58 46 64 67 35 20 1224
H10 3,64 32 62 57 55 76 24 13 1162
H11 3,62 31 62 61 55 72 29 9 1155
H12 3,55 30 81 49 48 75 26 10 1132
H13 3,74 24 60 48 69 86 26 6 1192
H14 3,65 35 60 46 62 80 29 7 1164
H15 3,66 26 61 46 77 82 24 3 1169
H16 3,64 26 65 50 72 76 23 7 1161
H17 3,57 32 66 50 71 67 25 8 1139
H18 3,49 31 84 46 63 56 28 11 1114
H19 3,97 27 57 38 47 91 43 16 1268
H20 3,86 27 60 46 47 90 36 13 1230
H21 3,58 41 65 40 59 81 21 12 1142
H22 3,73 26 65 47 61 87 16 17 1191
H23 3,63 26 60 52 74 87 14 6 1159
H24 3,77 21 65 44 64 94 23 8 1203
H25 3,54 35 78 40 54 79 24 9 1129
H26 3,63 38 69 41 50 77 35 9 1157
H27 3,60 32 65 49 58 88 21 6 1149
H28 3,49 30 85 50 46 77 23 8 1113
H29 3,69 34 63 52 54 68 30 18 1178
H30 3,62 35 75 44 41 80 34 10 1155

7.2 GKM, Produktivitas Kerja dan Kinerja Organisasi
Pada contoh stud kasus yang kedua ini, data yang diolah adalah
data yang dikumpulkan dari 114 kuesioner yang dikembalikan dari
UMKM yang telah menerapkan sistem pengendalian kualitas dan 59
kuesioner dari yang belum menerapkan. Dari tabel 7.7 dan tabel 7.8,
konstruk penerapan QCC memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
produktivitas kerja. Dengan hasil sebagai berikut: Empat konstruksi
implementasi QCC memiliki pengaruh signifikan terhadap kualitas
pekerjaan. Kegiatan sukarela, kesadaran kualitas dan kesadaran
masalah memiliki efek positif yang signifikan, sementara perbaikan
berkelanjutan memiliki efek negatif yang signifikan. Pendidikan dan
pelatihan, kerjasama tim dan partisipasi karyawan memiliki pengaruh
positif yang signifikan terhadap kuantitas pekerjaan. Kegiatan sukarela,
pengetahuan yang mendalam, peningkatan berkelanjutan dan
kesadaran masalah memiliki efek positif yang signifikan terhadap
efektivitas kerja. Kerjasama tim dan perbaikan berkelanjutan memiliki
efek positif yang signifikan terhadap efisiensi kerja.
TABEL 7.7 ANALISA REGRESI ANTARA GKM DENGAN PRODUKTIVITAS KERJA

(KUANTITAS DAN KUALITAS)
KualitasKerja KuantitasKerja
R = 0,694 R = 0,789
Implementasi QCC F-value = 10,727 F-value = 18,998
Significance = 0,000 Significance = 0,000
β T Sig. β T Sig.
Pendidikan dan Pelatihan 0,016 0,182 0,856 0,115 1,973 0,051*
Kegiatan Sukarela 0,338 3,161 0,002** 0,072 1,014 0,313
Team Work 0,199 1,634 0,105 0,506 6,200 0,000**
Partisipasi Karyawan 0,030 0,389 0,698 0,116 2,237 0,027*
Pendalaman Pengetahuan 0,079 0,629 0,531 0,052 0,613 0,541
*
Perbaikan Berkesinambungan -0,263 -1,954 0,053 0,147 1,636 0,105
Kesadaran Kualitas 0,477 3,305 0,001** 0,160 1,660 0,100
Kesadaran Masalah 0,312 2,345 0,021* 0,132 1,489 0,139
Seven Tools -0,014 -0,200 0,842 -0,001 -0,024 0,981
Note :*t ≥ t(0,05) = 1,661; ** t ≥ t(0,01) = 2,363

TABEL 7.8 ANALISA REGRESI ANTARA GKM DENGAN PRODUKTIVITAS
KERJA (EFISIENSI DAN EFEKTIVITAS)
EfektivitasKerja EfisiensiKerja
R = 0,651 R = 0,475
Implementasi QCC F-value = 8,490 F-value = 3,364
β t Sig. β T Sig.
Pendidikan dan Pelatihan -0,079 -1,124 0,264 -0,030 -0,401 0,689
Kegiatan Sukarela 0,176 2,043 0,044* 0,106 1,180 0,241
Team Work 0,044 0,452 0,652 0,225 2,182 0,031*
Partisipasi Karyawan 0,031 0,491 0,624 0,079 1,209 0,229
Pendalaman Pengetahuan 0,191 1,890 0,061* -0,099 -0,937 0,351
Perbaikan Berkesinambungan 0,362 3,343 0,001** 0,273 2,402 0,018*
Kesadaran Kualitas 0,147 1,264 0,209 0,012 0,101 0,920
Kesadaran Masalah 0,284 2,656 0,009** -0,028 -0,246 0,806
Seven Tools -0,016 -0,278 0,782 0,037 0,626 0,533
Note :*t ≥ t(0,05) = 1,661; ** t ≥ t(0,01) = 2,363
Hubungan antara empat faktor produktivitas kerja dengan dua

faktor kinerja organisasi ditunjukkan pada Tabel 7.9. Produktivitas
kerja memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja organisasi.
Kualitas kerja, efektivitas kerja dan efisiensi kerja memiliki pengaruh
yang signifikan terhadap kinerja keuangan, pada kualitas kerja dan
efisiensi kerja memiliki efek positif yang signifikan, sementara pada
efektivitas kerja memiliki efek negatif yang signifikan. Kuantitas
kerja memiliki pengaruh positif yang signifikan terhadap kinerja
non-keuangan.

TABEL 7.9 ANALISA REGRESI ANTARA PRODUKTIVITAS KERJA DENGAN
KINERJA ORGANISASI
Finansial Non-Finansial
R = 0,494 R = 0,507
ProduktivitasKerja F-value = 8,801 F-value = 9,430
β T Sig. β T Sig.
*
KualitasKerja 0,171 1,818 0,072 0,066 0,403 0,688
KuantitasKerja 0,122 0,954 0,342 0,820 3,662 0,000**
EfektivitasKerja -0,209 -1,727 0,087* -0,063 -0,299 0,766
**
EfisiensiKerja 0,476 3,730 0,000 0,240 1,070 0,287
Note :*t ≥ t(0,05) = 1,661; ** t ≥ t(0,01) = 2,363
Untuk pengukuran tingkat keberhasilan penerapan GKM

ditunjukkan pada table 7.10. Adapun yang mendapatkan hasil
tertinggi untuk rata-rata setelah penerapan Gugus Kendali Mutu
adalah 6,09 untuk “Kelanjutan peningkatan kualitas produk”. Hasil
terendah adalah 5,59 untuk “kecenderungan mengurangi biaya
produksi selama produksi”. Ada nilai yang sama untuk
“Meningkatkan efisiensi dan produktivitas” dan “Mengurangi
penggunaan kembali produk scrapt” untuk 5,75 setelah Gugus
Kendali Mutu. Lainnya, “Meningkatkan kualitas produksi” dan
“Mengurangi biaya perawatan mesin” mendapat nilai 6,0. Selain itu,
hasil standar deviasi tertinggi adalah 1,192 untuk “mempersingkat
durasi produksi tanpa mengurangi kualitas” dan terendah 0,862
“Meningkatkan kualitas produksi”. Hal ini menandakan bahwa
pelatihan tentang penerapan GKM yang telah dilakukan berdampak
dan membawa perubahan terhadap UMKM yang menerapkan Gugus
Kendali Mutu dengan menggunakan 18 item sebagai alat untuk
menggukur keberhasilan dari penerapan Gugus Kendali Mutu.

T ABEL 7.10 M EAN DAN S TANDARD DEVIATION P ENCAPAIAN
K EBERHASILAN GUGUS KENDALI MUTU
Pencapaian Keberhasilan Sebelum Sesudah
Gugus Kendali Mutu Mean Mean Mean SD
1. Kemampuan menekan biaya produksi selama 3.67 1.086 5.59 0.91
produksi.
2. Memperpendek waktu produksi tanpa 3.77 1.241 5.68 1.192
mengurangi kualitas.
3. Peningkatan efisiensi dan produktivitas. 3.94 1.131 5.75 0.955
4. Pengurangan biaya inventori/ persediaan. 3.78 1.135 5.66 0.994
5. Pencapaian target kerja sesuai dengan standar. 4.10 1.219 5.89 0.849
6. Peningkatan kompetensi kemampuan kerja. 4.03 1.034 5.71 0.806
7. Penyederhanaan prosedur kerja. 4.10 1.204 5.85 0.961
8. Penurunan tingkat kecelakaan kerja. 4.24 1.243 5.96 0.886
9. Meningkatkan keterampilan karyawan. 4.23 1.357 6.05 0.881
10. Meningkatkan kualitas produksi 4.09 1.411 6.00 0.862
11. Kontinuitas perbaikan terhadap kualitas produk. 4.06 1.123 6.09 0.847
12. Jumlah keluhan konsumen menurun. 3.89 1.119 5.86 0.93
13. Pengurangan biaya perpindahan material dalam 3.96 1.072 5.84 1.01
proses produksi
14. Pengurangan cacat produksi. 3.85 1.177 6.01 0.793
15. Efisiensi waktu kemasan 4.00 1.097 5.90 0.882
16. Penurunan penggunaan ulang produk scrapt. 3.90 1.056 5.75 0.983
17. Optimalisasi penjadwalan produksi sesuai 3.97 1.060 5.86 0.967
dengan perencanaan.
18. Pengurangan biaya perawatan mesin. 3.91 1.061 6.00 0.892

DAFTAR PUSTAKA
Amar, K., & Mohd Zain, Z. (2002). Barriers to implementing TQM in

Indonesian manufacturing organizations. The TQM
Magazine, 14(6), 367-372.
Aroef, M. (1999) ―Beberapa observasi tentang upaya masyarakat
meningkatkan produktivitas dan mutu‖, Seminar Penerapan
Strategi Peningkatan Produktivitas dan Manajemen Mutu yang
Tergolong World Best-Practice, 27 February 1999, Bandung,
Indonesia.
Aziz, A. R., Sumantoro, I. B., & Maria, D. (2019). Total Quality
Management of micro, small and medium enterprises
(MSMES), and the impact to organizational culture and
performance: emerging country case. Polish Journal of
Management Studies, 19.
Aziz, RZ.A., Sumatoro, IB. dan Maria, Delli. (2018) ―Peningkatan Daya
Saing Usaha Mikro, Kecil dan Menengah dengan Penerapan
Total Quality Management melalui Pengembangan Pusat Kajian
Kualitas Perguruan Tinggi‖, Laporan Penelitian Terapan
Unggulan Perguruan Tinngi, IIB Darmajaya, Indonesia.
Aziz, RZ.A., Irianto, SY., Sumatoro, IB. dan Maria, Delli. (2017)
―Peningkatan Daya Saing Usaha Mikro, Kecil dan Menengah
dengan Penerapan Total Quality Management melalui
Pengembangan Pusat Kajian Kualitas Perguruan Tinggi‖,
Laporan Penelitian Unggulan Perguruan Tinngi, IIB Darmajaya,
Indonesia.

Aziz, RZ.A. and Morita, H. (2016) ―National culture, organisational
culture, total quality management implementation, and
performance: an empirical investigation‖, International Journal
of Productivity and Quality Management, Vol.19 No. 2, pp.139–
159.
Berryman, J.D. (1989) ―Attitudes of the public toward educational
mainstreaming‖, Remedial and Special Education , 10 pp.44–49.
Cameron, K.S. and Quinn, R.E. (1999) Diagnosing and Changing
Organizational Culture: Based on the Competing Values
Framework, Addison-Wesley Publishing, Reading, MA.
Cameron, K.S. and Quinn, R.E. (2011) Diagnosing and changing
organizational culture: Based on the competing values
framework, John Wiley and Sons.
Crocker, J., & Nuer, N. (2004). Do people need self-esteem?
Comment on Pyszczynski et al.(2004).
Demirbag, M., Lenny Koh, S. C., Tatoglu, E. and Zaim, S. (2006) ―TQM
and market orientation's impact on SMEs'
performance‖, Industrial Management and Data Systems, Vol.
106 No. 8, pp.1206–1228.
Dubey, S. K., & Bansal, S. (2012). Barriers in implementing
radical/incremental changes in manufacturing-based
government organizations. Australian Journal of Business and
Management Research, 2(2), 48.
Evans, J.R., and Lindsay, W.M. (2001) The Management and Control of
Quality, New York: West Publication,
Fukui, R., Honda, Y., Inoue, H., Kaneko, N., Miyauchi, I., Soriano, S., &
Yagi, Y. (2003). Handbook for TQM and QCC, Volume I and
Volume II. Inter-American Development Bank (ID). Retrieved
(July 9, 2014).
Fitriyanto, N. (2012). Pengaruh Motivasi Kerja, Disiplin Kerja, dan
Pengalaman Kerja Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan
Pada Industri Kerajinan Topeng di Dusun Bobung Putat Patuk
Kabupaten Gunungkidul. Universitas Negeri Yogyakarta.

Gjelsvik, J. (2001) Influence of Islamic culture on Scandinavian
Management in Malaysia. The university of Bergen.
Hara, N., and Ichiue, H. (2011). Real-time analysis on Japan‖s labor
productivity. Journal of the Japanese and International
Economies, 25(2), 107-130.
Hofstede, G. and Hofstede, G.J. (2005) Cultures and Organizations.
Software of the Mind, 2nd ed., McGraw-Hill, USA.
Hofstede, G. (2001) Culture Consequences, Second edition, Sage
Publication, California.
Hofstede, G. and Vunderink, M. (1994) ―A case study in masculinity/
femininity differences: American students in the Netherlands
vs. local students‖. In: Bouvy, A.M., Van de Vijver, F.J.R., Boski,
P., Schmitz, P. (Eds.), Journeys into Cross-Cultural Psychology.
Swets and Zeitlinger, Lisse, Netherlands.
Holil, M. (2011). Analisis efektivitas proses dan hasil penerapan
Gugus Kendali Mutu (GKM) di PT. Triteguh Manunggal Sejati.
Institut Pertanian Bogor.
Hoorzad, M., Neshat, L., dan Davoodi, H. S. (2018). Providing a
Suitable Model for Improving Manpower Productivity in
Mashhad Electric Energy Distribution Company Using the
Quality Control Circle Approach. Electrical Power Distribution
Conference (EPDC) (pp. 73-77).
Hua, H., Chin, K.S., Sun, H. and Xu, Y. (2000) ―An empirical study on
quality management practices in Shangai manufacturing
industries‖, Total Quality Management, Vol.11 No.8, pp.1111–1122.
Hutchins, D. (1990), In pursuit of quality, Pitman, London.
Idris, I., Sari, R. A., Wulandari, W., & Wulandari, U. (2018).
Pengendalian Kualitas Tempe dengan Metode Seven
Tools. Jurnal Teknovasi: Jurnal Teknik dan Inovasi, 3(1), 66-80.
Ishikawa, K. (1976) Guide to Quality Control, Asian Productivity
Organization, Tokyo.
Ishikawa, K. (1985) What Is Total Quality Control? (translated by Lu,
D.J.), Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.

ISO 8402 (1994) Quality Management and Quality Assurance -
Vocabulary, International Organization for Standardization,
Geneve, Switzerland.
Johns, N. and Chesterton, J. (1994), “ICL Kidsgrove: engineering a
quality culture”, International Journal of Contemporary
Hospitality Management, Vol. 6 Nos 1/2, pp. 25-9.
Juran, M., and Godfrey, A. (1998). Juran‖s quality handbook (5th ed.).
Washington, DC: McGraw-Hill Companies, Inc.
Juran, J.M. (1989) Leadership for Quality: An Executive Handbook, The
Free Press, New York.
Lawson, R. B. and Shen, Z. (1998) Organizational psychology:
Foundation and applications, Oxford University Press, New
York.
Loeppke, R., Hymel, P. A., Lofland, J. H., Pizzi, L. T., Konicki, D. L.,
Anstadt, G. W., ... & Scharf, T. (2003). Health-related workplace
productivity measurement: general and migraine-specific
recommendations from the ACOEM Expert Panel. Journal of
occupational and environmental medicine, 45(4), 349-359.
Kaynak, H. (2003) ―The relationship between total quality
management practices and their effects on firm performance‖,
Journal of operations management, Vol. 21 No. 4, pp.405–435.
Lee, Y. S., & Lam, K. (1997). Managing quality at an engineering
maintenance centre: from QCC to ISO 9001 and
beyond. International Journal of Quality & Reliability
Management, 14(2), 118-137.
Mar Fuentes-Fuentes, M., Albacete-Sáez, C.A. and Lloréns-Montes,
F.J. (2004) ―The impact of environmental characteristics on
TQM principles and organizational performance‖, Omega, Vol.
32 No. 6, pp.425–442.
Montgomery, D. C. (2009). Statistical quality control (Vol. 7). New
York: Wiley.

Mulyati, D. S. (2015). Perbaikan pengendalian kualitas dengan
menggunakan seven quality control tools dan metoda FMEA
(failure Mode and Effects Analysis).
Nemer, K., dan Vieira, R. K. (2018). The relation between the
traditional quality and the change of organisational culture
using as methodology the quality control circle. International
Journal of Productivity and Quality Management, 23(2), 163-
186.
Neyestani, B. (2017). Seven Basic Tools of Quality Control: The
Appropriate Techniques for Solving Quality Problems in the
Organizations. Available at SSRN 2955721
Pinnington, A. and Hammersley, G. (1997), “Quality circles under the
new deal at Land-Rover”, Employee Relations, Vol. 19 No. 5, pp.
415-29.
Podsakoff, P. M., Ahearne, M., & MacKenzie, S. B. (1997).
Organizational citizenship behavior and the quantity and
quality of work group performance. Journal of Applied
Psychology, 82(2), 262–270. https://doi.org/ 10.1037/0021‐
9010.82.2.262.
Richard, P.J., T.M. Devinney, G.S. Yip and G. Johnson, 2009.
Measuring organizational performance: Towards
methodological best practice. Journal of Management, 35(3):
718-804. Available at: https://doi.org/ 10.1177/
0149206308330560.
Rusdiana, D. (2011). Pengaruh Penerapan Gugus Kendali Mutu dan
Budaya Kerja Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan (Studi
Kasus: Departemen Produksi, Rumah Potong Ayam PT Sierad
Produce, Tbk-Bogor). Institut Pertanian Bogor.
Robbins S.P & Timothy A.J., (2012). Essential Of Organizational
Behavior, Person Education Inc. ISBN: 13:978-0-13-254530-3.
Poerwadarminta. (1989). Kamus Besar Bahasa Indonesia. Balai
Pustaka: Jakarta.

Pencavel J. (2015). The productivity of working hours. Economic
Journal; 125(589):2052‐2076.
Piczak, W. (1988), “Quality circles come home”, Quality Progress,
December, pp. 37-9.
QC Circle Headquarters. 1996. QC Sākuru no Kihon (Fundamentals
of QC Circles). Tokyo: Union of Japanese Scientists and
Engineers. (in Japanese only).
———. 1991. QC Sākuru Katsudō Unei no Kihon (How to Operate QC
Circle Activities). Tokyo: Union of Japanese Scientists and
Engineers.
Ravianto, J. 1985. Produktivitas dan Manajemen. SIUP : Jakarta.
Sadeghian, M. R. (2010). A Study of the Significance of Organisational
Culture for the successful implementation and operation of
Total Quality Management (TQM): A Comparative Study
between Iran and the UK (Doctoral dissertation, University of
Huddersfield).
Salaheldin, S. I., & Zain, M. (2007). How quality control circles
enhance work safety: a case study. The TQM Magazine, 19(3),
229-244.
Salaheldin, S.I. (2009) ―Critical success factors for TQM
implementation and their impact on performance of SMEs‖,
International Journal of Productivity and Performance
Management, Vol.58 No.3, pp.215–237.
Schein, E.H. (1985) Organisational culture and leadership: A dynamic
view, San Francisco.
Shepard E and Clifton T. (2000). Are longer hours reducing
productivity in manufacturing? Int J Manpow, 1(7):540‐553.
Siegle, D., McCoach, D. B., dan Shea, K. (2014). Applying the
achievement orientation model to the job satisfaction of
teachers of the gifted. Roeper Review, 36, 210–220.
Simanjuntak, Payaman. 1985. Pengantar Ekonomi Sumber Daya
Manusia, FE UI : Jakarta.

Scholtes, P. R. (1995) „Do reward and recognition systems work?‟.
Quality Magazine, December , P. 27-9.
Spagnola, R.G. and Spagnola, C.M. (1993) „Total quality management
in commercial lending‟. The Journal of Commercial Lending,
February, P. 6-17.
Suciptawati, N. L. P., & Dhanuantari, W. (2011). Analisis mutu
ketebalan roti sisir pada Perusahaan XYZ. Jurnal
Matematika, 2(1), 18-26.
Tan, P.K. (1997) “An Evaluation of TQM and Techniques for
Successful Implementation”. Training for Quality, P.150-159.
Tarihoran, N., Siregar, K., & Ishak, A. (2013). Analisis Pengendalian
Kualitas pada Proses Perebusan dengan Menerapkan Qcc
(Quality Control Circle) di PT. Xyz. Jurnal Teknik Industri
USU, 3(1).
The Liang Gie. (1987). Ensiklopedia Administrasi. Ghalia Indonesia:
Jakarta.
Thiagarajan, T and Zairi, M. (1997) “A review of total quality
management in practice: part III”. The TQM Magazine Volume
9. Number 5. P. 344–356.
Oakland, J.S. (2000) Total Quality Management-Text with Cases,
Butterworth Heinemann, 2nd edition.
Udpa S.R. (1986): “Quality Circles, Progress through Participation”,
McGraw-Hill Publishing Company Limited, New Delhi.
Union of Japanese Scientists and Engineers. 2002. QC Circle No.
489. Tokyo: Union of Japanese Scientists and Engineers. (in
Japanese only).
http://www.kemenperin.go.id/download/139/Pengertian-Gugus-
Kendali-Mutu-(GKM)
http://asq.org/learn-about-quality/seven-basic-quality-
tools/overview/overview. html
https://ilmumanajemenindustri.com/pengertian-scatter-diagram-
diagram-tebar- cara-membuat-diagram-tebar/

LAMPIRAN
 Instrumen Variabel Budaya Organisasi
BUDAYA ORGANISASI (ORGANIZATION CULTURE)
1. Karakteristik Dominan (Dominant Characteristics)

Perusahaan ini merupakan tempat pribadi, seperti keluarga
1
besar dan orang - orangnya saling berbagi satu sama lain
Perusahaan ini merupakan tempat yang sangat dinamis dan
2 entrepreneurial. Setiap anggota perusahaan mau dan berani
mengambil risiko
Perusahaan ini sangat berorientasi pada hasil. Tujuan
3 utamanya adalah menyelesaikan pekerjaan. Setiap anggota
organisasi sangat kompetitif dan berorientasi pada hasil
Perusahaan ini merupakan tempat yang sangat terkontrol dan
4 terstruktur. Terdapat prosedur formal untuk mengendalikan
apa yang orang kerjakan
2. Kepemimpinan Organisasi (Organizational Leadership)
Kepemimpinan dalam perusahaan ini bersifat sebagai mentor,
1
fasilitator yang selalu memberikan bimbingan
Kepemimpinan dalam perusahaan ini bersifat
2 entrepreneurship (kewirausahaan), inovatif dan berani
mengambil risiko
Kepemimpinan dalam perusahaan ini bersifat agresif dan
3
berfokus pada pencapaian hasil
Pemimpin dalam peusahaan ini menjalankan peran sebagai
4
koordinator, mengorganisir, dan berjalan efisien
3. Manajemen Personil (Management of Employees)
Gaya manajemen dalam perusahaan ini bercirikan kerja tim,
1
kesepakatan (konsensus) dan partisipatif

Gaya manajemen dalam perusahaan ini bercirikan berani
2 mengambil risiko, inovatif, memberikan kebebasan dan
keunikan pada setiap individu
Gaya manajemen dalam perusahaan ini bercirikan kompetitif,
3
dengan tuntutan (demand) yang tinggi dan pencapaian hasil
Gaya manajemen dalam perusahaan ini bercirikan rasa aman
4 pada diri karyawan, adanya keseragaman , dapat diprediksi
dan stabilitas hubungan
4. Perekat Organisasi (Organization Glue)
Yang menjadi perekat perusahaan ini adalah kesetiaan dan
1 saling percaya. Komitmen merupakan hal yang sangat penting
dalam perusahaan ini
Yang menjadi perekat perusahaan ini adalah bersama - sama
2 berkomitmen pada pengembangan dan inovasi. Selalu fokus
pada hal - hal yang paling mutakhir
Yang menjadi perekat perusahaan ini adalah bersama-sama
3 menekankan kepada prestasi dan pencapaian tujuan.
Keagresifan dan kemenangan merupakan hal utama
Yang menjadi perekat perusahaan ini adalah peraturan formal
4 dan kebijakan. Memelihara kelancaran jalannya perusahaan
merupakan hal yang penting
5. Strategi yang Ditekankan (Strategic Emphases)
Perusahaan ini menekankan pada pengembangan SDM.
1 kepercayaan yang tinggi, keterbukaan , dan partisipasi yang
melibatkan setiap karyawan
Perusahaan ini menekankan pada penemuan sumber daya
2 baru dan menciptakan tantangan baru. Mencoba hal - hal
baru dan mencari peluang baru
Perusahaan ini menekankan pada kompetisi dan prestasi.
3 Mencapai target dan memenangkan pasar merupakan hal
yang diutamakan

Perusahaan ini menekankan pada kekekalan dan stabilitas.
4 Efisiensi, kontrol dan kelancaran operasi merupakan hal yang
penting
6. Kriteria Keberhasilan (Criteria of Success)
Perusahaan ini mendefinisikan sukses atas dasar
1 pengembangan SDM, kerja tim, komitmen karyawan dan
kepedulian pada karyawan
Perusahaan ini mendefinisikan sukses berdasarkan
terbentuknya produk baru atau yang paling unik. Perusahaan
2
merupakan pemimpin dalam produk/jasa (product leader)
dan inovator
Perusahaan ini mendifinisikan sukses berdasarkan
3 memenangkan kompetisi. Menjadi pemimpin pasar yang
kompetitif merupakan kunci utama
Perusahaan ini mendefinisikan keberhasilan berdasarkan
efisiensi. Pengiriman barang yang handal, penjadwalan yang
4
lancar dan biaya produksi yang rendah merupakan hal yang
kritis

 Instrumen Konstruk TQM
MANAJEMEN KUALITAS (TQM)
1. Kepemimpinan (Leadership)
Manajemen puncak secara aktif berpartisipasi dalam
1
manajemen mutu dan proses perbaikan kualitas
Manajemen puncak mempelajari konsep dan keterampilan
2
yang terkait dengan kualitas
Manajemen puncak sangat mendorong keterlibatan karyawan
3
dalam manajemen kualitas
Manajemen puncak memberdayakan karyawan untuk
4
memecahkan masalah kualitas
Manajemen puncak mengatur/menyediakan sumber daya
5
yang memadai untuk pendidikan dan pelatihan karyawan
Manajemen puncak membahas masalah yang berkaitan
6
dengan kualitas dalam pertemuan manajemen puncak
Manajemen puncak fokus pada kualitas produk dari pada hasil
7
akhir
Manajemen puncak mengejar kesuksesan bisnis jangka
8
panjang
2. Visi dan Rencana (Vision and Plan Statement)
Perusahaan kami memiliki sebuah pernyataan visi jangka
1
panjang yang jelas.
Visi mendorong karyawan untuk berkomitmen dalam
2
peningkatan kualitas secara efektif
Perusahaan kami memiliki rencana bisnis jangka pendek yang
3
jelas
4 Perusahaan kami memiliki kebijakan kualitas yang jelas
5 Perusahaan kami memiliki sasaran kualitas yang rinci
Perusahaan kami memiliki rencana peningkatan kualitas yang
6
efektif
Berbagai kebijakan dan rencana kualitas dikomunikasikan
7
kepada karyawan dengan baik.
Karyawan dari tingkat struktural/fungsional yang berbeda
8
terlibat dalam pembuatan kebijakan dan rencana perusahaan.

3. Fokus pada Pelanggan (Customer Focus)
Perusahaan kami mengumpulkan semua informasi keluhan
1
dari pelanggan
Keluhan pelanggan yang terkait dengan kualitas menjadi
2
prioritas utama
Perusahaan kami melakukan survei kepuasan pelanggan
3
setiap tahun
Perusahaan kami selalu melakukan riset pasar dalam rangka
4 untuk mengumpulkan informasi kebutuhan pelanggan dan
atau untuk peningkatan produk
Perusahaan kami memberikan garansi pada produk yang
5
dijual kepada pelanggan
Perusahaan kami telah lama melaksanakan kegiatan fokus
6
pelanggan
4. Pendidikan dan Pelatihan (Education and Training)
Perusahaan kami mendorong karyawan untuk mengikuti
1
pendidikan dan pelatihan
Perusahaan kami menyediakan sumber daya untuk
2
pendidikan dan pelatihan karyawan
Sebagian besar karyawan di perusahaan kami dilatih tentang
3 bagaimana menggunakan metode dan alat (tools) manajemen
kualitas
Perushaan kami memberikan pelatihan kesadaran mutu
4
(quality awareness) kepada para karyawan
Perushaan kami memberikan pelatihan keterampilan kerja
5
khusus kepada seluruh karyawan
Perusahaan kami menganggap karyawan sebagai aset yang
6 berharga dan berjangka panjang, sehingga layak menerima
pendidikan dan pelatihan sepanjang karir
5. Pembandingan (Benchmarking)
Perusahaan kami melakukan pembandingan (benchmarking)
1 secara intensif terhadap produk pesaing yang mirip dengan
produk kami
Perusahaan kami melakukan benchmarking secara intensif
2
terhadap proses bisnis perusahaan lain di industri lain

Benchmarking secara efektif meningkatkan (improve) produk
3
kami
Aktivitas Benchmarking yang kami lakukan telah dapat
4
mengurangi biaya produk
5 Perusahaan kami akan terus melakukan benchmarking
6. Kerjasama Team (Teamwork)
Perusahaan kami menggunakan kerjasama tim (teamwork)
1
untuk memecahkan masalah
2 Perusahaan kami menganut konsep kerjasama tim
Banyak masalah pekerjaan yang sekarang sedang diselesaikan
3
melalui pertemuan tim
Selama pertemuan tim, kami berusaha untuk mendengarkan
4 semua pendapat dan ide-ide anggota tim sebelum membuat
keputusan
Konflik antara atau di anggota tim ditangani dengan segera
5
dan secara efektif
7. Proses Peningkatan Berkesinambungan (Continuous
Improvement Process)
Perusahaan kami memiliki bagian koordinasi peningkatan
1
kualitas (e.g. quality steering committee)
Seluruh departemen memiliki team yang aktif dalam
2
peningkatan kualitas
Alat dan teknik peningkatan kualitas secara luas telah
3
digunakan
Perusahaan kami melakukan aktivitas perbaikan untuk semua
4
produk, jasa dan proses secara berkesinambungan
8. Employee Involvement
Perusahaan kami memiliki tim lintas fungsional atau lingkaran
1
kualitas (quality circles)
Karyawan kami terlibat secara aktif dalam kegiatan yang
2
berkaitan dengan kualitas
Perusahaan kami menerapkan secara ekstensif kegiatan
3
pemasukan saran (usulan)
Karyawan kami memiliki komitmen yang tinggi terhadap
4
keberhasilan perusahaan

Perusahaan kami mendorong untuk pembuatan laporan
5
pekerjaan
9. Manajemen Kualitas Pemasok (Supplier Quality Management)
Perusahaan kami telah menetapkan hubungan kerjasama
1
jangka panjang dengan para pemasok
Perusahaan kami menganggap kualitas produk sebagai faktor
2
yang paling penting dalam memilih pemasok
Perusahaan kami selalu memberikan umpan balik terhadap
3
kinerja produk pemasok
Perusahaan kami memiliki informasi mengenai kinerja
4
pemasok secara rinci
Perusahaan kami melakukan audit kualitas terhadap pemasok
5
secara berkala
10. Pengakuan dan Penghargaan (Recognition and Reward)
Perusahaan kami memiliki skema gaji dan promosi yang jelas
1 untuk mendorong karyawan berpartisipasi dalam peningkatan
kualitas
Promosi di perusahaan kami didasarkan pada kualitas
2
pekerjaan
3 Saran yang bagus juga dihargai secara finansial
Penghargaan dan hukuman (reward and penalties) bagi
4
karyawan tercantum secara jelas dalam dokumen
Pengakuan dan penghargaan (recognition and reward) secara
5 efektif merangsang komitmen karyawan untuk lebih
meningkatkan kualitas

 Instrumen Kinerja Organisasi
KINERJA ORGANISASI (ORGANIZATION PERFORMANCE)
Kinerja keuangan (Financial Performance)
1 Tingkat pengembalian modal mengalami peningkatan.
Rasio keuntungan terhadap pendapatan mengalami
2
peningkatan.
3 Pendapatan mengalami pertumbuhan.
4 Keuntungan mengalami peningkatan.
5 Biaya produksi perproduk mengalami penurunan.
Kinerja non-keuangan (non-financial Performance)
6 Pangsa pasar mengalami peningkatan.
7 Kepuasan konsumen menunjukan peningkatan.
Jumlah produk/layanan cacat, kesalahan atau kegagalan yang
8
diterima oleh pelanggan mengalami penurunan.
9 Jumlah keluhan konsumen menurun.
10 Kepuasan karyawan semakin meningkat.
11 Turnover karyawan mengalami penurunan.
Reputasi antara segmen konsumen utama mengalami
12
peningkatan.
Perusahaan menjalin hubungan yang sangat luas dengan
13
berbagai macam pelanggan.
Perusahaan kami selalu melakukan pengembangan produk
14
baru.
Perusahaan kami selalu mengembangkan produk yang sesuai
15
dengan selera konsumen.

 Instrumen Produktivitas Kerja
PRODUKTIVITAS KERJA
1. Kualitas Kerja
1 Pengetahuan kami tentang produk sangat baik.
2 Keterampilan kami dalam melakukan pekerjaan sangat baik.
3 Kami bekerja dengan cekatan dalam proses produksi.
Kami mengerti bagaimana mekanisme kerja di seluruh area
4
produksi.
Kami melakukan pekerjaan dengan sungguh-sungguh
5
karena pekerjaan ini penting bagi kami dan unit terkait.
Dalam bekerja kami selalu memperhatikan kualitas produk
6
yang dihasilkan.
2. Kuantitas Kerja
Kami selalu tepat waktu dalam menyelesaikan proses
1
produksi.
2 Kami selalu memenuhi target produksi setiap harinya.
Kami selalu bisa memenuhi target produksi walau ada
3
masalah keterlambatan kedatangan bahan baku.
Kami selualu mengutamakan target produksi yang sesuai
4
dengan standar perusahaan.
Kami selalu berusaha menyelesaikan pekerjaan sebelum
5
batas waktu yang telah ditentukan oleh perusahaan.
3. Efektifitas Kerja
Kami menyelesaikan semua tugas kerja dengan metode
1
yang sudah ditentukan oleh perusahaan.
2 Pencapaian kerja selalu sesuai dengan yang kami harapkan.
Pencapaian keja yang kami lalukan sudah sesuai dengan
3
tujuan unit kerja.
Hasil pekerjaan yang kami lakukan dapat mewujudkan
4
tujuan perusahaan.

Tugas dan tanggung jawab diberikan sesuai dengan
5
kemampuan kami.
4. Efisiensi Kerja
Dalam melakukan pekerjaan kami bisa menghemat biaya
1
produksi.
Dalam melakukan pekerjaan kami menggunakan sumber
2
daya yang optimal.
Kami melakukan penghematan waktu dalam menyelesaikan
3
pekerjaan.
Kami selalu mencari metode-metode baru yang lebih baik
4
untuk menyelesaikan pekerjaan.
Kami akan tetap melaksanakan pekerjaan dengan segera
5
walaupun tidak dituntut diselesaikan secepatnya.

 Instrumen Konstruk Gugus Kendali Mutu
GUGUS KENDALI MUTU

1. Pendidikan dan Pelatihan
Salah satu yang menjadi pendorong keberhasilan penerapan
1
GKM pada perusahaan kami adalah pendidikan dan pelatihan.
Pekerjaan lebih cepat dan efektif dengan adanya pendidikan
2
dan pelatihan.
Perusahaan kami telah melakukan pelatihan dengan teknik
3
pelatihan yang sudah memenuhi standar.
Kami sudah mendapatkan pelatihan pemahaman tentang
4
manajemen mutu terpadu.
Kami sudah mendapatkan pelatihan tantang pengambilan
5
keputusan, penentuan sasarana dan memimpin pertemuan.
Perusahaan kami melakukan pelatihan dengan jadwal yang
6
rutin.
Perusahaan kami menganggap karyawan sebagai asset yang
7 berharga dan berjangka panjang, sehingga layak menerima
pendidikan dan pelatihan sepanjang karir.
2. Kegiatan Sukarela
1 Kami tertarik dengan adanya kegitan GKM.
2 Kami ingin mengikuti kegiatan GKM di tahun selanjutnya.
3 Kami mempunyai inisiatif untuk ikut dalam kegiatan GKM.
Dengan mengikuti kegiatan GKM kami merasa termotivasi
4
dalam mencapai kepuasan kerja.
3. Team Work (kerjasama kelompok)
Setiap anggota kelompok GKM harus saling mendukung dalam
1
mencapai tujuan.
Setiap anggota GKM harus mempunyai rasa memiliki terhadap
2
peran masing-masing.
Setiap anggota GKM harus bersama-sama menggunakan bakat
3
masing-masing untuk memberikan kontribusi.
Setiap anggota GKM bersama-sama berpartisipasi dalam
4
pengambilan keputusan.

4. Partisipasi Karyawan
1 Karyawan kami selalu berperan maksimal dalam kelompok.
Karyawan kami selalu meluangkan waktu untuk menghadiri
2
pertemuan yang berhubungan dengan GKM.
Karyawan kami selalu memberikan gagasan-gagasan baru
3
dalam penyelesaian masalah yang sedang dihadapi.
Karyawan kami selalu bisa menyeleseaikan dengan baik setiap
4
tugas-tugas dalam kelompok.
Karyawan kami terlibat secara aktif dalam kegiatan yang
5
berkaitan dengan kualitas.
Karyawan kami memiliki komitmen yang tinggi terhadap
6
keberhasilan perusahaan.
5. Pendalaman Pengetahuan
1 Kami memahami pengertian GKM.
Kami menggunakan langkah-langkah dalam penyelesaian
2
masalah pada kegiatan GKM.
Kami menggunakan alat dalam penyelesaian masalah pada
3
kegiatan GKM.
Kami memahami bagaimana melakukan aktivitas problem
4
solving pada kegitan GKM.
No Pernyataan
6. Perbaikan Berkesinambungan
Perusahaan kami memiliki bagian koordinasi peningkatan
1
kualitas.
Perusahaan kami memiliki tim yang aktif pada seluruh
2
departemen untuk meningkatkan kualitas.
Perusahaan kami memiliki alat dan teknik peningkatan kualitas
3
secara luas dan telah digunakan.
Perusahaan kami melakukan aktivitas perbaikan untuk semua
4
produk/jasa secara berkesinambungan.
7. Kesadaran Kualitas

Kami memahami bahwa kualitas adalah hal penting bagi
1
konsumen internal dan eksternal.
Dalam meningkatkan kualitas produk kami selalu melakukan
2
perbaikan.
Kami memiliki semangat tinggi untuk menghasilkan produk
3 yang sesuai dengan standar sehingga bisa memenuhi kepuasan
pelanggan.
4 Kami bekerja dengan teliti.
8. Kesadaran Masalah dan Kesadaran Perbaikan
Kami selalu mencari sumber masalah dari masalah yang timbul
1
dengan sasaran yang dapat terukur.
Kami selalu mengidentifikasi masalah yang timbul selama
2
proses GKM.
Kami selalu melakukan pengontrolan kualitas pada setiap
3
tahap produksi.
Kami selalu melakukan pengontrolan terhadap masalah yang
4
terjadi berdasarkan fakta.
9. Seven Tools
1 Kami memahami penggunaan Seven Tools.
2 Dalam kegiatan GKM kami menerapkan alat kendali mutu.
Dalam rangka perbaikan kinerja produksi kami menerapkan
3
alat kendali mutu.
Kami bisa mengatasi permasalahan terkait GKM dengan
4
menggunakan alat kendali mutu.
Kami memahami dan bisa menerapkan teknik Seven Tools
5
dalam menyelesaikan masalah perusahaan.


BukuTQMdanGKM PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

BukuTQMdanGKM PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

BukuTQMdanGKM PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Total

Total Quality Management:

Rancang Sampul & Penata Isi

Hak Cipta dilindungi Undang-Undang

Dilarang mengutip atau memperbanyak sebagian

Atas nama Allah SWT, Yang Maha Pemurah dan Maha

TOTAL QUALITY MANAGEMENT: v

Bandar Lampung, Agustus 2019

vi TOTAL QUALITY MANAGEMENT:

KATA PENGANTAR .................................................................................. v

BAB I KONDISI IMPLEMENTASI TQM DI UMKM .......................... 5

BAB II TOTAL QUALITY MANAGEMENT .......................................... 9

TOTAL QUALITY MANAGEMENT: vii

BAB III GUGUS KENDALI MUTU .......................................................... 37

BAB IV BUDAYA NASIONAL DAN ORGANISASI .............................. 51

BAB V PRODUKTIVITAS KERJA DAN KINERJA ORGANISASI .... 65

BAB VI TEKNIK PENGENDALIAN KUALITAS ................................... 75

viii TOTAL QUALITY MANAGEMENT:

DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................... 117

TOTAL QUALITY MANAGEMENT: ix

Tabel 2.1 Kontribusi para pelopor terhadap konsep kualitas .... 11

x TOTAL QUALITY MANAGEMENT:

TOTAL QUALITY MANAGEMENT: xi

Gambar 2.1 Evolusi dari Manajemen Kulaitas ................................. 12

xii TOTAL QUALITY MANAGEMENT:

Di era perdagangan bebas dan pasar yang kompetitif,

TOTAL QUALITY MANAGEMENT: 1

2 TOTAL QUALITY MANAGEMENT:

TOTAL QUALITY MANAGEMENT: 3

4 TOTAL QUALITY MANAGEMENT:

1.1 Sejaran Implementasi TQM di Indonesia

TOTAL QUALITY MANAGEMENT: 5

1.2 Implementasi TQM untuk Usaha Mikro, Kecil dan Menengah

6 TOTAL QUALITY MANAGEMENT:

Penerapan proses TQM pada UMKM menjadi faktor yang

1.3 Hubungan antara TQM dan GKM dengan Budaya, dan

TOTAL QUALITY MANAGEMENT: 7

8 TOTAL QUALITY MANAGEMENT:

2.1 Penerapan Manajemen Kualitas

2.2 Konsep TQM dari Para Guru

TOTAL QUALITY MANAGEMENT: 9

10 TOTAL QUALITY MANAGEMENT:

Tabel 2.1 Kontribusi para pelopor terhadap konsep kualitas

Pelopor Kualitas Kontribusi

Evolusi manajemen mutu dimulai pada tahun 1920-an sampai

TOTAL QUALITY MANAGEMENT: 11

Quality Control • Statistical Process Control, Product Testing, Workmanship

• Customer Satisfaction, Strategic Planning, People Change,

G AMBAR 2.1 E VOLUSI DARI MANAJEMEN KULAITAS

2.3 Variabel-variabel TQM

12 TOTAL QUALITY MANAGEMENT:

GAMBAR 2.2 KONSTRUK (V ARIABEL -VARIABEL ) TQM

2.3.1 Kepemimpinan (Leadership)

TOTAL QUALITY MANAGEMENT: 13

14 TOTAL QUALITY MANAGEMENT:

2.3.2 Pernyataan Rencana dan Visi Perusahaan (Visi and Plan

TOTAL QUALITY MANAGEMENT: 15

Tujuan Kualitas Produk (Product Quality Goal)

Rencana Peningkatan Kualitas