Paper 6192

Administrasi
Rumah
Sakit
Oleh:
Stefanus Supriyanto
Minarni Wartiningsih
David Sukardi Kodrat
Lilik Djuari
Penebit
ZIFATAMA JAWARA
Administrasi Rumah Sakit
Penulis : Stefanus Supriyanto, Minarni Wartiningsih, David Sukardi

Kodrat, Lilik Djuari
© 2023
Diterbitkan Oleh:
Cetakan Pertama, Januari 2023

Ukuran/ Jumlah hal: 155 x 230 mm / vi + 556 hlm
Layout : Emjy
Cover: Emjy
ISBN : 978-623-6448-93-9
Hak cipta dilindungi oleh Undang-undang Ketentuan Pidana Pasal 112 - 119. Undang-undang
Nomor 28 Tahun 2014 Tentang Hak Cipta. Dilarang keras menerjemahkan, memfotokopi, atau
memperbanyak sebagian atau seluruh isi buku ini tanpa izin tertulis dari penerbit.
P E N G A N TA R
HOSPITAL ADMINISTRATION
For Building Sustainable Growth
Puji syukur kehadirat Tuhan atas limpahan kasih dan

rahmat Nya sehingga Buku Administrasi Rumah Sakit telah
selesai disusun. Buku ini menjabarkan tentang paradigma
administrasi kesehatan dan rumah sakit, diantaranya adalah:
Price Taker : bila harga ditentukan oleh mekanisme pasar, maka
rumah sakit sebagai price taker. Hal ini terjadi bila produk,
layanan jasa rumah sakit berupa komoditi, artinya produk
anda tidak berbeda dengan produk/layanan jasa pesaing,
sedangkan Price maker: bila harga produk rumah sakit lebih
baik dari pesaing, sehingga anda yang menentukan harga
Faktor berikut memainkan peran penting dalam
pengembangan rumah sakit yakni: Kemajuan dalam Ilmu
Kedokteran, Perkembangan Kecanggihan dan Spesialisasi
Teknologi, Kemajuan dalam Pendidikan Kedokteran,
Pengembangan Keperawatan Profesional, Kontribusi Era
Industri 5.0 dan didukung oleh Asuransi Kesehatan (JKN).
Demikian pula tuntutan pelayanan yang berkualitas.
Perubahan Orientasi pengelolaan rumah sakit dilakukan
“reform” dengan sasaran: Shift Paradigm , Patient centric,
Strategic Competitive & Comparative Advantages, Networking/
Aliance, Customer Value (Quality: Life timecare & preventive),
Marketing, Decentralized, Community based, Corporate
Social Responsibility, Tele health, Tele medicine. Rumah
Sakit di masa datang harus “Bertumbuh dan Berkembang”,
Administrasi Rumah Sakit iii

artinya selalu beradapatasi dengan perubahan kebutuhan dan
permintaan masyarakat, Juga selalu kreatif serta berinovasi
dalam meningkatan akses, ekuiti, keselamatan pasien dan
pengelolaan yang efektif dan efisien (value innovation).
Tujuan Organisasi Rumah Sakit yang ideal adalah
tempat dimana orang-orang yang sakit bisa mencari dan
menerima perawatan yang berkualitas, disamping memberikan
pendidikan klinis kepada para mahasiswa kedokteran, perawat,
serta seluruh ahli kesehatan.
Dalam operasional rumah sakit, juga berpedoman
pada penjagaan mutu (Quality Assurance dan Total Quality
Management). Dimensi mutu yang harus dijalankan rumah
sakit (Kebijakan politik. SDG,s; WHO dan DepKes R.I 2021),
sebagai berikut: Equity, Effective, Timeline and Access,
Efficiency,Patient Center, and Safety.
Buku ini sangat diperlukan untuk membangun
pertumbuhan rumah sakit yang berkelanjutan di era Industri
5.0. Karena itu buku ini diperuntukan para pemangku
kepentingan pengelola rumah sakit, seperti manajer rumah
sakit, Staff medis, Staff administrasi yang bertanggung jawab
untuk menjaga operasional fasilitas rumah sakit sehari-hari dan
bagi para pemangku kepentingan lain (Pengambil kebijakan,
termasuk Mahasiswa)
Surabaya
Penulis
iv Administrasi Rumah Sakit

D A F TA R I S I
Kata Pengantar ___________________________________ iii
Daftar isi _________________________________________ v
BAB 1 | Paradigma Administrasi Rumah Sakit _________ 1
BAB 2 | Administrasi Rumah Sakit ___________________ 23
BAB 3 | Organisasi Rumah Sakit ____________________ 47
BAB 4 | Manajemen Rumah Sakit ___________________ 83
BAB 5 | Manajemen rantai persediaan ( Supply chain

management) _____________________________ 111
BAB 6 | Logistik Obat _____________________________ 135
BAB 7 | Hospital care Leadership ___________________ 183
BAB 8 | Pengambilan Keputusan ___________________ 229
BAB 9 | Hubungan Antar Manusia __________________ 251
BAB 10 | BALANCED SCORECARD Di Rumah Sakit ____ 277
BAB 11 | Sistem Informasi Rumah Sakit (Hospital

Information System) _______________________ 317
BAB 12 | Penganggaran Rumah Sakit (Budgeting) ______ 369
BAB 13 | Akuntansi, Keuangan dan Billing ____________ 377
BAB 14 | Activity Base Costing ______________________ 475
BAB 15 | Statistik dan Indikator Mutu Rumah Sakit _____ 505
Daftar Pustaka ____________________________________ 552
Administrasi Rumah Sakit v

vi Administrasi Rumah Sakit
PARADIGMA
ADMINISTRASI
RUMAH SAKIT BAB 1
PENGANTAR
Definisi Rumah Sakit
Definisi rumah sakit menurut WHO dalam
Technical Report Series No. 122/1957, adalah suatu
bagian menyeluruh (integral) dari organisasi sosial dan
medis, yang mempunyai fungsi memberikan pelayanan
kesehatan yang lengkap kepada masyarakat baik
kuratif maupun preventif, dimana pelayanan keluarnya
menjangkau keluarga dan lingkungan rumahnya,
rumah sakit juga merupakan pusat untuk latihan tenaga
kesehatan dan untuk penelitian bio-psiko-sosioekonomi-
budaya. Fungsi utama rumah sakit adalah sebagai sarana
pelayanan kesehatan maupun bagian mata rantai rujukan
pelayanan kesehatan. Berdasarkan pengalaman sampai
saat ini, pengaduan mengenai pelanggaran etik maupun
malpraktek yang dilakukan oleh dokter tidak kurang
80% terjadi di rumah sakit. Lagi pula, segala prinsip yang
berlaku di rumah sakit secara proporsional dapat juga
Administrasi Rumah Sakit 1

diberlakukan di sarana pelayanan kesehatan lainnya.
Rumah Sakit tanpa tempat tidur adalah konsep terbaru
tentang rumah sakit. Upaya preventif dan promotif
harus begitu efektif sehingga masyarakat harus memiliki
kesehatan yang optimal dengan kebutuhan konsultasi
kuratif yang minimal, dan bahkan lebih sedikit lagi untuk
masuk rumah sakit.
Organisasi rumah sakit merupakan organisasi yang
unik dan kompleks. Unik karena di rumah sakit terdapat
suatu proses yang menghasilkan jasa perhotelan sekaligus
jasa medik, perawatan dalam bentuk pelayanan kepada
pasien yang rawat inap maupun yang berobat jalan.
Kompleks karena terdapat permasalahan yang sangat
rumit di mana rumah sakit merupakan suatu organisasi
padat karya dengan latar belakang pendidikan yang
berbeda-beda, didalamnya terdapat berbagai macam
fasilitas pengobatan, berbagai macam peralatan, dan
yang dihadapipun adalah orang orang yang ber-emosi
labil, tegang emosional, karena sedang dalam keadaan
sakit, termasuk keluarga pasien. Oleh karena itu dapat
dikatakan pelayanan rumah sakit jauh lebih komplek
dibandingkan sebuah hotel.
Sejalan dengan kemajuan dan perkembangan ilmu
serta teknologi kedokteran, rumah sakit telah berkembang
dari suatu lembaga kemanusiaan, keagamaan, dan sosial
yang murni, menjadi suatu lembaga yang lebih mengarah
dan lebih berorientasi kepada “bisnis”, terlebih setelah
para pemodal diperbolehkan untuk mendirikan rumah
sakit dibawah badan hukum yang bertujuan mencari
2 Administrasi Rumah Sakit

profit. Rumah sakit merupakan suatu lembaga yang padat
modal, padat karya, dan padat ilmu serta teknologi,
dimana untuk mencapai efisiensi dan efektivitas yang
tinggi, diperlukan profesionalisme yang andal dalam hal
pengelolaan lembaga bisnis yang modern.
Sejalan dengan kemajuan dan perkembangan ilmu
serta teknologi kedokteran, rumah sakit telah berkembang
dari suatu lembaga kemanusiaan, keagamaan, dan sosial
yang murni, menjadi suatu lembaga yang lebih mengarah
dan lebih berorientasi kepada “bisnis”, terlebih setelah
para pemodal diperbolehkan untuk mendirikan rumah
sakit dibawah badan hukum yang bertujuan mencari
profit. Rumah sakit merupakan suatu lembaga yang padat
modal, padat karya, dan padat ilmu serta teknologi,
dimana untuk mencapai efisiensi dan efektivitas yang
tinggi, diperlukan profesionalisme yang andal dalam hal
pengelolaan lembaga bisnis yang modern.
Karakteristik Rumah Sakit

1. Merupakan industri padat modal dan padat karya
(padat sumber daya) serta padat teknologi. Sumber
daya manusia merupakan komponen utama proses
pelayanan
2. Sifat produk rumah sakit sangat beragam, demikian
juga proses layanan yang bervariasi, meskipun input
sama. Kadang kadang sulit memisahkan antara
proses, keluaran (output) dan hasil (outcome)
3. Evolusi paradigma rumah sakit yang dinamis; yang
semula nirlaba atau not for profit menjadi Just profit,

atau profit. Semula tidak berlaku adanya persaingan
bisnis, sekarang menjadi kompetitif. Tuntutan
pasar, pemilik, lingkkungan global yang dinamis
dan berubah, dapat merubah fungsi rumah sakit
yang semula berfungsi sosial, sekarang juga harus
mempertimbangkan faktor ekonomi, hukum (padat
aturan) dan politik. Etika profesi dan etika pelayanan
harus menyesuaikan tuntutan yang dinamis tersebut.
4. Pengguna rumah sakit tidak tahu apa yang harus
dibeli saat berobat (Consumer ignorance) dan
demand yang sangat tidak elastis
5. Jenis produk/jasa rumah sakit bisa private goods
(pelayanan dokter, keperawatan, farmasi, gizi),
public goods (layanan parkir, front office, customer
service, cleaning service, house keeping, loundry,
perbankkan, travel, mini market, salon kecantikan
layaknya hotel), dan externality (imunisasi)
Tujuan Rumah Sakit

Tujuan pengelolaan rumah sakit agar menghasilkan
produk, jasa atau pelayanan kesehatan yang benar-benar
menyentuh kebutuhan dan harapan pasien dari berbagai
aspek, menyangkut mutu (medik dan nonmedik), jenis
pelayanan, prosedur pelayanan, harga dan informasi
yang dibutuhkan. Misi rumah sakit dalam pemasaran
dibedakan dengan pemasaran bisnis antara lain 1)
maksimilasi kesejahteraan masyarakat lebih diutamakan
(kepuasan pasien + kesembuhan + nilai tambah), 2) tidak
boleh ada supply induced demand, dan 3) kompetisi

dalam mutu layanan diperkenankan.
Price Taker : bila harga ditentukan oleh mekanisme
pasar, maka anda sebagai price taker. Hal ini
terjadi bila produk anda berupa komoditi,
artinya produk anda tidak berbeda dengan
produk pesaing
Price maker: bila harga produk anda lebih baik dari
pesaing. Sehingga anda yang menentukan
harga (lihat konsep goods, service &
experience)
Sasaran Rumah Sakit (Goal)

1. Masyarakat umum: golongan masyarakat yang bebas
dan tidak terikat oleh instansi apa pun. Mereka
bebas memilih pelayanan rumah sakit mana pun bila
dikehendaki
2. Masyarakat yang terkoordinir: masyarakat dalam
wadah suatu organisasi misalnya: instansi,
perkantoran, pabrik, hotel dll. Dalam mencari
penggobatan umumnya mereka terikat peraturan-
peraturan yang telah dibuat oleh perusahaan
tersebut, sehingga mereka tidak bebas menentukan
rumah sakit mana yang diinginkan. Golongan ini
potensial menjadi sasaran rumah sakit
3. Masyarakat keluarga. Masyarakat yang telah
mempunyai langganan seorang dokter keluarga.
Umumnya golongan ini bila memerlukan pelayanan
rumah sakit selalu ber konsultasi terlebih dahulu

dengan dokter keluarganya. Hubungan timbal balik
dokter keluarga dengan pihak rumah sakit dalam
arti komunikasi hasil rujukan
Tabel 1.1 Panduan Langkah perencanaan strategik
Pertanyaan utama Langkah utama

 Who are we Initial mission statement
Internal External
Analysis Analysis
 Where are we now? Assessment of present position
 Where are we going if Development and evaluation of
we follow our present alternative scenarios
course?
 Where do we want Revision of mission statement and
to go? development of goals
 How can we get Development and evaluation of
there? alternative strategy and development
strategy and objective
 What if the situation Development of contingency plans
changes?
 What action must be Development and implementation of
taken ? program plan
 What will we Development and implementation of
responsible and what operational plan
will they do?
 How will we know if Development and evaluation,
we are proceeding? monitoring and control system
 Do we need to Revision and implementation of
change course? contingency plan

SEJARAH PERKEMBANGAN
MANAJEMEN RUMAH SAKIT DI
INDONESIA
Pada awal abad 17, Pembangunan rumah sakit
di Indonesia diawali sejak adanya keberadaan VOC
(Belanda). Pelayanan rumah sakit di Indonesia saat
itu merupakan solusi adanya pelayaran yang jauh dan
pertahanan terhadap penyakit tropik namun tidak
ditunjang dengan fasilitas medis yang baik. Pada awal
berdirinya rumah sakit di Indonesia ini, pelayanan
kesehatan diperuntukkan hanya bagi orang-orang eropa.
Sedangkan selain orang eropa dapat menggunakan rumah
sakit pada masa berikutnya dengan pelayanan dan fasilitas
yang berbeda. Selain itu, pada masa perkembangan
rumah sakit, organisasi social dan kegamaan juga
berinisiatif untuk mendirikan rumah sakit bagi masyarakat
Indonesia. Hal ini diawali dengan misionaris Kristen,
kemudian didirikan pula oleh Muhammadiyah. Kebijakan
kesehatan kolonial dipengaruhi adanya perubahan yang
terjadi pada kebijakan politik colonial yang menyebabkan
perkembangan pelayanan rumah sakit oleh pemerintah
terhadap penduduk asli Indonesia. Hal itu terjadi pada
akhir abad 19 dan awal abad 20.
Awalnya pendanaan rumah sakit diperoleh subsidi
penguasa serta dari pasien rumah sakit yaitu kalangan
VOC sendiri. Tarif yang diberikan kepada pasien saat itu
telah menyesuaikan kebutuhan dan kemampuan pasien.
Hal ini secara tak langsung telah mengimplementasikan
system asuransi sejak lama. Masa ini berlangsung pada

masa VOC hingga abad 19. Namun Ketika pemerintahan
Daendles, terdapat kebijakan pembebasan biaya rumah
sakit bagi personil militer serta pegawai sipil. Sedangkan
bagi para buruh perkebunan dan pertambangan,
pembiayaan rumah sakitnya di dapatkan dari potongan
upah mereka. Berbeda dengan rumah sakit milik orang
Cina yang sumber dananya berasal dari pajak masyarakat
cina.
Pembiayaan rumah sakit swasta, awalnya dengan
sumber biaya sendiri. Namun sejak tahun 1906, pemberian
subsidi telah diberikan oleh pemerintah. Subsidi tersebut
tidak hanya berupa bantuan dana, namun seperti tenaga,
obat-obatan, dan peralatan. Sehingga apabila didasarkan
apada peraturan yang berlaku padatahun 1928, subsidi
yang diberikan pemerintah kepada rumah sakit swasta
sekitar 60-70%.
Pemberian subsidi oleh pemerintah telah dilakukan
sejak permulaan rumah sakit dikembangkan di Indonesia
dengan basis rumah sakit di Indonesia yang merupakan
rumah sakit militer. kemudian berkembang menjadi
keagamaan dan berkembang lagi menjadi rumah sakit
pemerintah. Sehingga dari sejarah rumah sakit tersebut
menghasilkan berbagai macam jenis rumah sakit di
Indonesia. dengan pemilik dan pengelolaan yang berbeda
(Laksono, 2015).

MISI RUMAH SAKIT
Misi Rumah Sakit Indonesia
• Sebagai Sistem Kesehatan Nasional :
– Rumah sakit memberikan pelayanan rujukan medik
spesialistik dan sub-spesialistik.
– Fungsi utamanya adalah menyediakan dan
menyelenggarakan upaya kesehatan yang bersifat
penyembuhan dan pemulihan pasien.
• Kepmenkes RI No.983/SK/Menkes/XI/92 :
– Rumah sakit umum mempunyai misi memberikan
pelayanan kesehatan yang bermutu dan terjangkau
oleh masyarakat dalam rangka meningkatkan
derajat kesehatan masyarakat.
– Memberikan pelayanan kesehatan dasar, spesialistik
dan sub-spesialistik
– Melaksanakan upaya kesehatan secara berdayaguna
dan berhasilguna, yang utama penyembuhan dan
pemulihan
– Pelayanan medis, penunjang medis, pelayanan dan
asuhan keperawatan, Diklat, Litbang, Administrasi
dan Keuangan
– Misi khusus rumah sakit umum adalah aspirasi yang
ditetapkan dan ingin dicapai oleh pemilik rumah

Rumah Sakit Masa Depan
Pelayanan Rumah Sakit : bentuk upaya pelayanan
kesehatan yang bersifat sosio-ekonomi, yaitu suatu usaha
yang walau bersifat sosial namun diusahakan agar bisa
mendapat surplus keuangan dengan cara pengelolaan
yang profesional dengan memperhatikan prinsip-prinsip
ekonomi. → ”Business Like”
Perubahan Orientasi
Faktor-faktor berikut memainkan peran penting dalam
pengembangan rumah sakit.
1. Kemajuan dalam Ilmu Kedokteran
2. Perkembangan Kecanggihan dan Spesialisasi
Teknologi
3. Pengembangan Keperawatan Profesional
4. Kemajuan dalam Pendidikan Kedokteran
5. Kontribusi oleh Industrialis
6. Didukung oleh Asuransi Kesehatan
7. Peran Pemerintah

Perubahan Orientasi:
• Paradigm shift (Patient
centric)
• Strategi (Competitive
& comparative
advantages)
• Networking/ Aliansi
• Customer value
(Quality: Life timecare &
preventive)
• Marketing
• Decentralized,
Community based
• Corporate Social
responsibility
• Tele health, Tele
medicine
Kewajiban setiap insan kesehatan adalah

mensosialisasikan pengertian rumah sakit sebagai “unit
Sosio-Ekonomi”, sehingga persepsi masyarakat bisa
berubah. Sosialisasi dikalangan insan kesehatan sendiri
dan para insan rumah sakit sangat diperlukan. Sebagai
contoh, para dokter dan para perawat tidak boleh
menganggap rumah sakit sebagai lahan untuk mencari
nafkah semata, apalagi rumah sakit dianggap sebagai
tambang emas untuk menghimpun kekayaan. Rumah
sakit sebagai lahan pengabdian profesinya masing-
masing merupakan pengabdian yang sepantasnya bag
setiap insan kesehatan atau insan rumah sakit.
Tujuan Organisasi Rumah Sakit

Rumah sakit yang ideal adalah tempat dimana
orang-orang yang sakit bisa mencari dan menerima
perawatan, disamping memberikan pendidikan klinis
kepada para mahasiswa kedokteran, perawat, serta

seluruh ahli kesehatan.
Modal
Pembangunan kesehatan dimasa mendatang sangat
tergantung pada kemampuan sumber daya manusia yang
ada di daerah.
Kecenderungan yang terjadi adalah meningkatnya
peran pihak ketiga dalam mengatur pembiayaan
kesehatan melalui sistem asuransi, baik publik maupun
swasta. Keadaan ini juga akan semakin berkembang di
Indonesia dimasa yang akan datang bila perdagangan
antar negara menjadi semakin bebas.
Pertanggungjawaban
Sebagai bukti pertanggungjawaban unit pelayanan
rumah sakit pemerintah daerah, setiap unit rumah sakit
berkewajiban memberikan laporan akhir sebagai bukti
pertanggungjawaban atas pelaksanaan kegiatan usaha
selam periode pelaporan. Laporan tersebut meliputi
laporan alokasi dana, laporan pendapatan, dan laporan
pengeluaran ke pemerintah daerah setempat.
Etika Rumah Sakit

Adalah etika terapan atau etika praktis yang
moralitas atau etika umum yang diterapkan pada isu-
isu praktis, seperti perlakuan terhadap etnis minoritas,
keadilan untuk kaum perempuan, penggunaan hewan
untuk bahan makanan atau penelitian, pelestarian
lingkungan hidup, aborsi, eutanasia, dan kewajiban bagi

yang mampu untuk membantu yang tidak mampu.
Pelayanan Rumah sakit

Rumah sakit swasta dan rumah sakit pemerintah
yang ada harus meningkatkan kepuasan pasiennya. Selain
peningkatan mutu pelayanan teknis medis, peningkatan
mutu yang paling mudah dan murah adalah peningkatan
mutu pelayanan yang berhubungan dengan emosi pasien.
Pelayanan yang dimaksud di sini adalah pelayanan yang
ramah, sopan santun, gesit, terampil, serta peduli dengan
keluhan pasien
Siklus Aktivitas Rumah Sakit

Rumah sakit minimal mempunyai siklus aktivitas
sebagaiberikut : melakukan tindakan –tindakan medis
seperti pemeriksaan, pengobatan, dan perawatan
kesehatan masyarakat. Secara lebih luas, tergantung pada
sumber daya yang dipunyai, sebuah rumah sakit dapat
mempunyai siklus aktivitas sebagai berikut :
1. Menyelenggarakan pemeriksaan, pengobatan, dan
perawatan kepada umum
2. Menyelenggarakan pendidikan dan latihan tenaga
medis, ahli dan para medis, baik yang diselenggarakan
sendiri maupun bersama dengan instansi lainnya,
3. Mengadakan dan melakukan penelitian.

Administrasi dan Manajemen Rumah Sakit
Gambar 1.1 Keterkaitan Unsur Administrasi
Sebagai profesional kesehatan, keduanya bekerja

terutama di rumah sakit atau kantor dokter swasta
yang mengawasi aspek-aspek tertentu dari tugas-
tugas administratif atau manajerial. Mereka mungkin
menetapkan jadwal kerja, memelihara catatan,
meningkatkan fungsionalitas rumah sakit yang lebih besar
dan mengelola rekening tagihan pasien. Intinya, mereka
bertindak sebagai staf non-medis yang bertanggung
jawab untuk menjaga operasional fasilitas medis sehari-
hari.

Karena perbedaan mendasar mereka, setiap aspek
peran ini membutuhkan pengetahuan tentang sub-
disiplin tertentu.
1. Fokus manajemen perawatan kesehatan berkaitan
dengan pengendalian arah fasilitas kesehatan atau
jaringan, orang-orang dalam peran ini harus memiliki
keterampilan berikut: keterampilan komunikasi yang
efektif, pengetahuan tentang komputer dan sistemnya.
Pengetahuan tentang rekam medis elektronik,
informasi penyimpanan medis, penjadwalan janji
temu, penerimaan pasien, pemrosesan, lingkungan
kantor, dan operasi sehari-hari juga penting.
Memanfaatkan keahlian tersebut didorong oleh
kebutuhan untuk memahami kebijakan, akuntansi
dan manajemen fasilitas. Untuk alasan ini, banyak
manajer perawatan kesehatan berspesialisasi dalam
akuntansi untuk memahami dan mengatasi masalah
yang terkait dengan posisi ini.
2. Fokus utama administrator perawatan kesehatan
adalah interaksi fasilitas perawatan kesehatan
dengan pasien dan stafnya, sebagian besar
tergantung pada spesialisasi fasilitas tersebut. Agar
efektif, administrator perawatan kesehatan harus
memiliki pemahaman menyeluruh tentang metode
yang terkait dengan aspek spesifik penelitian atau
perawatan medis untuk memanfaatkan keahlian
stafnya dengan sebaik-baiknya. Sub-disiplin yang
diperlukan dari administrator layanan kesehatan
adalah pengetahuan tentang kebijakan perawatan

kesehatan saat ini, penagihan, penggantian, praktik
pengkodean, perbankan, praktik keuangan, dan
sumber daya manusia.
Selain perbedaan yang disebutkan di atas, baik
manajer dan administrator layanan kesehatan harus
memiliki soft skill berikut untuk benar-benar efektif
dalam karirnya:
• Kemampuan analisis
• Kemampuan berkomunikasi
• Berorientasi pada detail
• Kemampuan interpesonal
• Keterampilan memecahkan masalah
• Keterampilan teknis
Dalam contoh lain, administrator layanan kesehatan
dapat bertanggung jawab untuk mengawasi departemen
sumber daya manusia (SDM) organisasi layanan kesehatan.
Selain memiliki keahlian SDM tradisional di bidang-
bidang seperti perekrutan dan kompensasi, administrator
perlu memiliki pengetahuan dan keterampilan untuk
menangani hal-hal SDM yang secara khusus terkait dengan
perawatan kesehatan, seperti persyaratan perizinan dan
pendidikan berkelanjutan, kekurangan perawat yang
sedang berlangsung, dan tantangan retensi karyawan.
terkait dengan tingkat kelelahan dan stres profesional
kesehatan. Berbeda dengan administrasi kesehatan,
manajemen kesehatan berfokus pada gambaran yang
lebih besar. Misalnya, manajer perawatan kesehatan
dapat mengembangkan rencana untuk pertumbuhan

organisasi perawatan kesehatan atau merumuskan
strategi untuk menyesuaikan diri dengan perubahan di
pasar perawatan kesehatan.
ORGANISASI RUMAH SAKIT

Organisasi rumah sakit merupakan organisasi
bisnis atau unit usaha, artinya bertujuan mendapatkan
laba atau meraih surplus untuk 1) menjaga kelangsungan
hidup rumah sakit, 2) pengembangan sumber daya dan
3) memberi keuntungan kepada pemangku kepentingan
(pemilik, karyawan). Organisasi rumah sakit dapat
dibedakan atas rumah sakit yang berorientasi profit
(Profit making) dan rumah sakit not for profit. Tujuan
organisasi profit making adalah mendapatkan laba dari
operasionalnya, sedangkan rumah sakit not for profit
making adalah melaksanakan tugas pokok rumah
sakit dan meraih surplus dari operasionalnya. Surplus
digunakan untuk meningktan mutu pelayanan.
Dalam operasional rumah sakit, juga berpedoman
pada penjagaan mutu (Quality Assurance dan Total
Quality Management). Dimensi mutu yang harus
dijalankan rumah sakit (Kebijakan politik. SDG,s; WHO
dan DepKes R.I 2021), sebagai berikut

Karakteristik Layanan Rumah Sakit
Beberapa karakterisitk rumah sakit di Indoesia,
dapat dijabarkan menjadi
1. Karakterisitk Keunikan Pekerjaaan: rumah sakit
dicirikan
• Padat Karya
• Padat Pakar
• Padat Teknologi
• Padat Modal
• Padat Masalah
• Demand yang sangat bervariasi dan tidak elastis
2. Karakteristik pelayanan
• Sebagian besar tenaga kerja rumah sakit adalah
tenaga profesional.

• Wewenang kepala rumah sakit berbeda dengan
wewenang pimpinan perusahaan.
• Tugas-tugas kelompok profesional lebih banyak
dibandingkan tugas kelompok manajerial.
• Beban kerjanya tidak bisa diatur.
• Jumlah pekerjaan dan sifat pekerjaan di unit kerja
beragam.
• Hampir semua kegiatannya bersifat urgent.
• Pelayanan rumah sakit sifatnya sangat
individualistik.
• Tugas memberikan pelayanannya bersifat pribadi,
pelayanan ini harus cepat dan tepat, kesalahan
tidak bisa ditolerir.
• Pelayanan berjalan terus menerus 24 jam dalam
sehari.
3. Karakteristik Pelayanan Jasa kesehatan

• Intangible Output (tidak berwujud)
• Perishability (tidak tahan lama)
• Inseparability (tidak dapat dipisahkan) : High
Customer Contact Throughout the Service Process,
Customer Participation, Skill Sold Directly to the
Customer
• Variability (variasi perawatan, pengobatan pada
-enyakit yang sama)
• High Personal Judgment
• Labor Intensiveness (Padat karya)

4. Kategorisasi & klasifikasi
Berikut ini ditampilkan sistem pengelompokan rumah
sakit yang paling umum digunakan saat ini :
4.1 Klasifikasi Rumah Sakit Umum ditetapkan
berdasarkan (Ps 5):
a. Pelayanan;
b. Sumber Daya Manusia;
c. Peralatan;
d. Sarana dan Prasarana; dan
e. Administrasi dan Manajemen.
4.2 Pengelompokan kelas rumah sakit berdasarkan

4.2.1 Berdasarkan fasilitas dan kemampuan
pelayanan, Rumah Sakit Umum diklasifikasikan
menjadi (Permenkes No 340.,Th 2010:Bab
III,Ps4) :
a. Rumah Sakit Umum Kelas A;
b. Rumah Sakit Umum Kelas B;
c. Rumah Sakit Umum Kelas C;
d. Rumah Sakit Umum Kelas D.
4.2.2 Berdasarkan kepemilikan :

1. RS Pemerintah: RSUP, RSUD, RS TNI
(Pemerintah: Pusat, Provinsi , Kabupaten/
Kota. RS BUMN : Pelni, Pertamina
2. RS Swasta: Keagamaan, Yayasan,
Perusahaan: a. Utama: pelayanan medis
bersifat umum, spesialistik, dan sub-
spesialistik; b. Madya : pelayanan medis

bersifat umum dan spesialistik 4 dasar: c.
Pratama : pelayanan medis bersifat umum
4.2.3 Berdasarkan jenis pelayanan :

- RS Umum
- RS Khusus : Jiwa, Mata dsb
4.3. Klasifikasi Bidang-Bidang Manajemen Rumah

Sakit
1. Bidang manajemen perencanaan
2. Bidang manajemen keuangan
3. Bidang manajemen personalia
4. Bidang manajemen informasi rumah sakit &
rekam medik
5. Bidang manajemen perkantoran
6. Bidang manajemen logistik
7. Bidang manajemen farmasi dan obat generik
8. Bidang manajemen medis dan perawatan
9. Bidang manajemen gizi
10. Bidang manajemen linen dan laundry
11. Bidang manajemen sanitasi rumah sakit dan
dampak lingkungan
12. Bidang manajemen penanggulangan infeksi
nosokomial
13. Bidang manajemen keselamatan kerja
14. Bidang manajemen keamanan
15. Bidang manajemen pemasaran
16. Bidang manajemen pengawasan dan evaluasi

Untuk mengawasi dan mengevaluasi hasil kerja
rumah sakit dilakukan usaha-usaha :
• Pengawasan melekat
• Audit medik
• Penghitungan efisiensi
• Angket pendapat pengguna jasa rumah sakit
Untuk keperluan mengevaluasi hasil kerja

diperlukan terlebih dahulu penyiapan :
• Standard operation procedure
• Standar/pedoman diagnosis dan terapi
• RKAP dan program kerja rumah sakit
• Indikator penilaian penampilan
Indikator penilaian mutu pelayanan adalah :

• Infeksi nosokomial
• Prosentase pelayanan spesialistik
• Rasio pasien intensif yang dirujuk terhadap pasien
rawat intensif
• Prosentase pasien rawat jalan yang dirujuk
• Prosentase pasien rawat inap yang dirujuk

ADMINISTRASI
RUMAH SAKIT
BAB 2
ADMINISTRASI
“Proses pencapaian tujuan yang ditetapkan
pada waktu yang ditentukan melalui bimbingan,
kepemimpinan, dan pengendalian upaya sekelompok
individu dan pemanfaatan sumber daya non-manusia
secara efisien dengan mempertimbangkan kecukupan,
kecepatan, dan ekonomi
“Administrasi adalah seni dan ilmu bimbingan,
kepemimpinan, dan pengendalian usaha sekelompok
individu menuju beberapa tujuan bersama.”. Administrasi
dibedakan dalam dua pengertian, yaitu:
1. Administrasi dalam arti sempit, yaitu dari etimologi

kata Administrasi (Belanda), yang meliputi kegiatan;
catat mencatat, surat menyurat, pembukuan ringan,
ketik mengetik, agenda dan sebagainya yang bersifat

tehnis ketatausahaan.
2. Administrasi dalam arti luas, yaitu dari etimologi

Administrasi (Inggris)
2.1 William H Newman dalam buku : Administration
action menyatakan : Administartion has been
defined as the guidance, leadership and control
of the effort of a grouop of individuals towards
some common goal (Adminsitrasi didefinsikan
sebagai bimbingan, kepemimpinan dan
pengawasan daru usaha kelompok individu
terhadap tercapainya tujuan bersama)
2.2 Simon, H, A, dalal bukunya Public
Administration à Administration as the activities
of groups cooperating to accomplish common
goal (Administrasi sebagai kegiatan dari
kelompok yang mengadakan kerjasama untuk
menyelesaikan tujuan bersama)
Administrasi sebagai Proses

Proses pencapaian tujuan yang ditentukan pada
waktu yang ditentukan, melalui bimbingan (guidance),
kepemimpinan, dan upaya pengendalian (control)
sekelompok individu dan pemanfaatan sumber daya
non-manusia secara efisien dengan mempertimbangkan
kecukupan, kecepatan, dan ekonomi ke tingkat yang
setinggi mungkin. ”

“Administrasi sebagai seni. adalah seni dan ilmu
bimbingan, kepemimpinan, dan pengendalian usaha
sekelompok individu menuju beberapa tujuan bersama.”
• Manajemen adalah bagian operasional
administrasi.
• Didefinisikan sebagai: serangkaian proses
interaktif yang melaluinya pemanfaatan sumber
daya menghasilkan pencapaian tujuan organisasi.”
• Melalui “manajemen” tujuan organisasi perawatan
kesehatan dicapai dengan mengumpulkan dan
menempatkan sumber daya.
• Ada beberapa elemen untuk administrasi. Dalam
prakteknya semua elemen ini saling terkait satu
sama lain.
Dari beberapa pengertian atau uraian tersebut dapat

disimpulkan bahwa administrasi adalah wadah:
1. Adanya kelompok orang yang terdiri lebih atau sama
dengan dua
2. Adanya kerja sama dari kelompok tersebut
3. Adanya kegiatan, proses usaha
4. Adanya bimbingan, kepemimpinan dan pengawasan
5. Adanya tujuan
Administrasi Kesehatan
Administrasi Kesehatan (Health Administration)
sebagai ilmu pengetahjuan (science), berkembang pada
pertengahan abad XX, tetapi sebagai seni (art) atau
administrasi dalam praktek, yang timbul bersamaam

dengan timbulnya peradapan manusia. Administrasi
Kesehatan sebagai ilmu pengetahuan termasuk kelompok
“applied science”, karena kemanfaatannya hanya ada
apabila teori, prinsip, rumus dan dalilnya diterapkan
untuk meningkatakan mutu kesehatan dan kesejahteraan
masyarakat. Administrasi Keseahtan sebagai seni adalah
sarana untuk mencapai tujuan dalam meningkatan
kesehatan dan kesejahtaearaan masyarakat
Administrasi Kesehatan tidak terlepas dari ilmu
social lainnya seperti Ilmu Politik, Ilmu Hukum, Ilmu
Ekonomi, Sejarah, Psikologi, Filsafat, Antropologi
dan Etnologi. Dalam perkembangannya Administrasi
Kesehatan selalu dikaitakan dengan Ilmu Kebijakan,
sehingga berubahan menjadi Administrasi dan
Kebijakan Kesehatan. Administrasi Kesehatan atau
administrasi perawatan kesehatan adalah bidang
karir yang melibatkan pengelolaan sistem kesehatan
masyarakat, sistem perawatan kesehatan, dan jaringan
rumah sakit. Administrator layanan kesehatan mungkin
bertanggung jawab untuk mengelola seluruh fasilitas,
yang mengkhususkan diri dalam mengawasi departemen
klinis tertentu (seperti keuangan, penganggaran atau
sumber daya manusia) atau mengelola praktik medis
untuk dokter. Administrasi Kesehatan adalah praktik
mengelola, memimpin, mengawasi, dan mengelola
operasi entitas perawatan kesehatan yang dinamis dan
kompleks termasuk rumah sakit, fasilitas perawatan
jangka panjang, sistem perawatan kesehatan, panti jompo,
apotek, dan penyedia asuransi Kesehatan. Sedangkan

untuk Administrasi Kesehatan adalah aplikasi tehnik
adminsitrasi, praktek perawatan Rumah Sakit, kesehatan
masyarakat dan ilmu social dalam kegiatan masyarakat
yang terorganisir yang dirancang untuk melindungi dan
meningkatkan kesehatan individu, kelompok, masyarakat
dan/ atau institudsi
Tiga unsur pokok Adminitrasi Kesehatan adalah
1) aplikasi fungsi administrasi, 2) teknik, perangkat atau
piranti administrasi, 3) pencapaian tujuan administrasi
kesehatan, guna memenuhan tuntutan dan kebutuhan
derajat kesehatan masyarakat setinggi-tingginya.
Ada juga 3 tingkat administrasi Kesehatan.
Kualifikasi Terkait
Manajemen perawatan kesehatan biasanya
dipelajari melalui administrasi perawatan kesehatan atau
program manajemen perawatan kesehatan di sekolah
bisnis atau, beberapa institusi di sekolah kesehatan
masyarakat. Meskipun banyak perguruan tinggi dan
universitas yang menawarkan gelar sarjana untuk
administrasi kesehatan atau sumber daya manusia,

gelar master dianggap sebagai “kredensial standar”
bagi sebagian besar administrator kesehatan di Amerika
Serikat. Penelitian dan gelar doktor berbasis akademik,
seperti PhD dalam Administrasi Kesehatan dan Doktor
Administrasi Kesehatan, mempersiapkan tenaga dalam
perawatan kesehatan untuk mengubah pengalaman
klinis atau administratif mereka menjadi peluang untuk
mengembangkan pengetahuan dan praktik mengajar
untuk membentuk kebijakan publik maupun memimpin
organisasi yang kompleks.
Organisasi Profesi
Ada berbagai asosiasi profesional yang berbeda
terkait dengan manajemen sistem kesehatan, yang dapat
dikategorikan sebagai kelompok keanggotaan pribadi
atau institusional. Kelompok keanggotaan pribadi
contohnya American College of Healthcare Executives,
Healthcare Financial Management Association, dan
Healthcare Information and Management Systems
Society. Kelompok dengan keanggotaan institusional
lebih fokus pada efektivitas organisasi, dan mungkin juga
mencakup perjanjian berbagi data dan sarana berbagi
praktik medis atau administrasi terkait lainnya untuk
organisasi anggota. Contohnya yaitu American Hospital
Association dan University Healthsystems Consortium.
Administrator Rumah Sakit

Administrator rumah sakit adalah individu atau
kelompok orang yang bertindak sebagai titik pusat

kendali di dalam rumah sakit. Orang-orang ini mungkin
dokter sebelumnya atau saat ini, atau individu dengan
latar belakang perawatan kesehatan lainnya. Ada dua
jenis administrator, generalis dan spesialis. Administrator
perawatan kesehatan dianggap sebagai profesional
perawatan kesehatan.
Generalis adalah individu yang bertanggung jawab
untuk mengelola atau membantu mengelola seluruh
fasilitas.
Spesialis adalah individu yang bertanggung jawab
atas operasi yang efisien dan efektif dari departemen
tertentu seperti analisis kebijakan, keuangan, akuntansi,
penganggaran, sumber daya manusia, atau pemasaran.
KAJIAN ADMINISTRASI RUMAH SAKIT

W.H.O. panitia ahli organisasi pelayanan kesehatan
mendefinisikan Rumah Sakit sebagai berikut; “Rumah
sakit adalah bagian integral dari suatu organisasi sosial
dan kedokteran, yang fungsinya menyelenggarakan
pelayanan kesehatan yang paripurna bagi masyarakat,
baik kuratif maupun preventif, dan pelayanan rawat jalan
yang menjangkau keluarga dan rumahnya. lingkungan;
rumah sakit juga merupakan pusat pelatihan tenaga
kesehatan dan penelitian sosial”. “Rumah Sakit tanpa
tempat tidur” adalah konsep terbaru tentang rumah sakit.
Upaya preventif dan promotif harus begitu efektif sehingga
masyarakat harus memiliki kesehatan yang optimal
dengan kebutuhan konsultasi kuratif yang minimal,

dan bahkan lebih sedikit lagi untuk masuk rumah sakit.
Karena itu Rumah Sakit harus mempunyai kemampuan
pelayanan sekurang-kurangnya pelayanan medik umum,
gawat darurat, pelayanan keperawatan, rawat jalan, rawat
inap, operasi/bedah, pelayanan medik spesialis dasar,
penunjang medik, farmasi, gizi, sterilisasi, rekam medik,
pelayanan administrasi dan manajemen, penyuluhan
kesehatan masyarakat, pemulasaran jenazah, laundry,
dan ambulance, pemeliharaan sarana rumah sakit, serta
pengolahan limbah.Permenkes No.340.,2010: Bab II., Ps
3)
Ruang lingkup Administrasi Kesehatan seperti yang
digambarkan dalam gambar 2.1. menjelaskan bahwa
makin kedalam, menuju inti lingkaran, menunjukan
kegiatan inti dari lingkaran yang diluarnya. Inti
administarsi adalah keberhasilan dari organisasi; inti
organisasi adalah manajemen, demikian seterusnya,
sampai pada Hubungan Antar Manusia sebagai inti
semuanya. Gambar 2.1 juga menunjukan apa yang ada
di lingkaran luar juga menjadi ciri dari apa yang berada di
dalamnya. Ciri organisasi akan menjadi acuan dan arahan
dalam manajemen. Dalam ruang lingkup administrasi,
organisasi dibedakan organisasi sebagai wadah (statis),
dan juga sebagai proses organisasi (dinamis)
1. Sebagai Wadah, bersifat statik (struktur organisasi).
‘Wadah’ sebagai tempat kerjasama dua orang
atau lebih untuk mencapai tujuan. ‘Wadah’ juga
merupakan ikatan hukum/legal/formal yang
menjamin terjadinya kerjasama. Dalam wadah

tergambar disain dan struktur organisasi
2. Sebagai Proses organisasi. Maka bersifat dinamik
a. Formal (rasional) terdiri dari :
1) Uraian kewenangan dan Tugas pokok serta
fungsi (Tupoksi)
2) Kewajiban – kewajiban yang harus dijalankan
b. Informal (irasional, emosional). Hal ini erat
dengan perilaku individu dan kelompok dalam
organisasi (motivasi, kepemimpinan, konflik)
Ruang lingkup
A d m i n i s t r a s i
Kesehatan seperti
yang digambarkan
dalam gambar 2.1,
menjelaskan bahwa
makin kedalam,
menuju inti lingkaran,
menunjukan kegiatan
inti dari lingkaran yang
diluarnya. Inti administarsi adalah keberhasilan dari
organisasi; inti organisasi adalah manajemen, demikian
seterusnya, sampai pada Hubungan Antar Manusia sebgai
inti semuanya.
Gambar juga menunjukan apa yang ada lingkaran
luar juga menjadi ciri dari apa yang berada di dalamnya.
Ciri organisasi akan menjadi acuan dan arahan dalam
manajemen. Dalam ruang lingkup administrasi,
organisasi dibedakan organisasi sebagai wadah (statis),

dan juga sebagai proses organisasi (dinamis). Rumah
Sakit harus mempunyai kemampuan pelayanan
sekurang-kurangnya pelayanan medik umum, gawat
darurat, pelayanan keperawatan, rawat jalan, rawat
inap, operasi/bedah, pelayanan medik spesialis dasar,
penunjang medik, farmasi, gizi, sterilisasi, rekam medik,
pelayanan administrasi dan manajemen, penyuluhan
kesehatan masyarakat, pemulasaran jenazah, laundry,
dan ambulance, pemeliharaan sarana rumah sakit, serta
pengolahan limbah.Permenkes No.340.,2010: Bab II., Ps
3)
PENGETAHUAN DAN KETERAMPILAN

ADMINISTRATOR RS
Gambar 2.1 Manajemen Perawatan Kesehatan VS Administrasi

layanan Kesehatan
Beberapa sinonim berbeda untuk administrator

layanan kesehatan termasuk manajer layanan medis dan

kesehatan dan eksekutif layanan kesehatan - tetapi apa
pun sinonim/judulnya, tanggung jawab utama dalam
administrasi perawatan kesehatan adalah merencanakan,
mengarahkan, dan mengoordinasikan layanan kesehatan
medis.
Administrasi Kesehatan dan manajemen kesehatan
adalah bidang yang berkaitan dengan kepemimpinan,
manajemen, dan administrasi sistem kesehatan
masyarakat, sistem perawatan kesehatan, rumah sakit,
dan jaringan rumah sakit di semua sektor primer,
sekunder, dan tersier. Manajemen lesehatan berfokus
pada: pengetahuan teknis, gelar profesionalism, dan
pengalaman, sedangkan Admnistrasi Kesehatan lebih
fokus pada: peme layanan Kesehatan
Kualitas perawatan rumah sakit dan Kinerja
keuangan liharaan rekam medis, pengetahuan yang baik
tentang obat obatan, pengetahuan yang baik tentang
umum rumah
Manajemen sistem perawatan rumah sakit
menggambarkan kepemimpinan dan manajemen
sakit, jaringan rumah sakit, dan/atau sistem perawatan
kesehatan. Dalam penggunaan internasional, istilah
ini mengacu pada manajemen di semua tingkatan
manajemen satu institusi (misalnya rumah sakit) juga
disebut sebagai “Manajemen layanan medis dan
kesehatan”, “Manajemen perawatan kesehatan” atau
Administrasi Kesehatan. sedangkan

Manajemen sistem kesehatan memastikan bahwa
hasil tertentu tercapai, bila mana instalansi dalam rumah
sakit berjalan dengan lancar; bahwa orang yang tepat
berada di pekerjaan yang tepat, bahwa orang tahu apa
yang diharapkan dari mereka, bahwa sumber daya
digunakan secara efisien dan bahwa semua departemen
bekerja. menuju tujuan bersama.
1. Prospek Kerja Lulusan Administrasi Kesehatan

Lulusan admnistrasi Kesehatan memiliki prospek
kerja diberbagai instansi. Di bawah ini merupakan
prospek kerja lulusan administrasi Kesehatan yaitu:
1.1 Admisi Rumah Sakit (rawat jalan , rawat inap, IGD,
penunjang medis), customer service RS, Medical
Record, Sekretariat Umum, Komite atau Direktur,
Manjemen Keuangan RS, Marketing RS, SDM RS,
Logistik RS, General Affair RS, Sistem Informasi RS
1.2 Non Rumah Sakit seperti Kemenkes RI, Dinkes/
Puskesmas, BPJS, Kimia Farma, BUMN dan lain
sebagainya
2. Keterampilan Penting Administrator Rumah Sakit

Administrator Rumah Sakit harus menyelesaikan
berbagai macam tugas. Tidak hanya harus berorientasi
pada hal yang detail, namun juga melihat hal yang
lebih besar. Berikut adalah keterampilan administrasi
perawatan kesehatan yang Anda butuhkan untuk berhasil
dalam pekerjaan ini:
2.1 Keterampilan “ Hard skills”

a. Pengetahuan tentang undang-undang dan
peraturan kesehatan
b. Kemahiran teknologi
c. Kemampuan memecahkan masalah
d. Keahlian bisnis
e. Keterampilan analitis (Analytical skills):
Administrator harus memahami dan mengikuti
peraturan saat ini dan mampu beradaptasi
dengan yang baru.
f. Keterampilan pemecahan masalah (Problem
cycle skills). Administrator mungkin sering
bertanggung jawab untuk menemukan solusi
kreatif untuk masalah.
g. Keterampilan teknis (Technical skills).
Administrator harus dapat mengikuti kemajuan
teknologi kesehatan termasuk obat-obatan dan
peralatan diagnostik.
2.2 “Soft Skills” Administrator Rumah Sakit

Beberapa sifat dan keterampilan “soft
skill” yang dapat bermanfaat bagi karier dalam
administrasi perawatan kesehatan. Meskipun
keterampilan di bawah ini dapat membantu
banyak pekerjaan yang berbeda, kita akan melihat
bagaimana keterampilan tersebut dapat diterapkan
pada posisi administrator layanan Kesehatan
2.2.1 Skill kepemimpinan
2.2.2 Kemampuan berkomunikasi (communication
skills). Administrator harus dapat
berkomunikasi secara efektif dengan

profesional lain.
2.2.3 Berorientasi pada detail (Detail oriented).
Adminitrator mungkin diminta untuk
mengatur dan memelihara informasi
penjadwalan dan penagihan untuk fasilitas
yang sangat besar.
2.2.4 SKemampuan interpersonal (Interpersonal
skills) . Administrator harus merasa nyaman
mendiskusikan masalah kepegawaian dan
informasi pasien dengan profesional lain.
FUNGSI DAN TUGAS ADMINISTRATOR

Tugas dan tanggung jawab administrator (Tupoksi)
Administrator layanan kesehatan bekerja untuk
membuat keputusan berskala besar untuk fasilitas atau
institusi layanan kesehatan. Mereka berhubungan
langsung dengan kebijakan dan anggaran untuk membuat
pengalaman perawatan pasien yang lebih baik dan
memastikan keselamatan tamu dan staf.Hampir semua
pekerjaan administrator layanan kesehatan mengharuskan,
minimal memiliki gelar sarjana. Sedangkan gelar master
dipertimbangkan untuk pekerjaan dengan tingkat yang
lebih tinggi, Master of Healthcare Administration (MHA).
Anda tidak memerlukan latar belakang manajemen
kesehatan untuk mendaftar di program MHA.
Administrator kesehatam bekerja untuk memimpin,
dan mengelola sistem perawatan kesehatan, seperti
rumah sakit, jaringan rumah sakit, atau sistem perawatan

Kesehatan. Jurusan Administrasi Kesehatan & Kesehatan
Masyarakat Sarjana dapat mencapai karir termasuk dalam
bidang manajemen perawatan kesehatan, pemasaran,
penelitian, peningkatan kualitas. Tugas pokok dan fungsi
administrator rumah sakit: dapat bervariasi tergantung
pada posisi pekerjaannya, tetapi secara umum berikut
adalah beberapa tugas yang dapat dilakukan sebagai
administrator layanan kesehatan:
1. Mengawasi dan mengelola operasi keuangan
termasuk akuntansi, perencanaan anggaran, otorisasi
pengeluaran dan pelaporan.
2. Mengelola pekerjaan medis, teknis, keperawatan,
klerikal dan karyawan lainnya.
3. Bertindak sebagai penghubung antara staf medis,
dewan pengurus dan kepala departemen.
4. Menganalisis aktivitas fasilitas untuk membantu
proses perencanaan dan manajemen risiko.
5. Merencanakan dan mengelola program dan layanan
termasuk administrasi personalia, koordinasi dan
pelatihan.
6. Melayani sebagai perekrut dan mengawasi proses
perekrutan karyawan baru.
7. Buat jadwal kerja dan tugas untuk staf.
Administrator rumah sakit adalah individu atau
kelompok orang yang bertindak sebagai titik pusat kendali
di dalam rumah sakit. Orang-orang ini mungkin dokter
sebelumnya atau saat ini, atau individu dengan latar
belakang perawatan kesehatan lainnya. Ada dua jenis

administrator,yaitu generalis dan spesialis. Pekerjaan
(Job) Administrator Rumah Sakit merupakan tanggung
jawabnya, dapat bervariasi tergantung pada posisi
jabatan, tetapi secara umum berikut adalah beberapa
tugas yang dapat di lakukan sebagai administrator layanan
kesehatan: Hal ini juga ditentukan existency (area bidang
organisasinya; Visi,misi, tujuan dan strategi))
1. Generalis adalah individu yang bertanggung jawab
untuk mengelola atau membantu mengelola seluruh
fasilitas.
2. Spesialis adalah individu yang bertanggung jawab
atas operasi yang efisien dan efektif dari departemen
tertentu seperti analisis kebijakan, keuangan,
akuntansi, penganggaran, sumber daya manusia,
atau pemasaran.
Administrator rumah sakit adalah bidang yang

berkaitan dengan kepemimpinan, manajemen dan
administrasi sistem Kesehatan(pelanggan, perawatan
kesehatan rumah sakit, dan jaringan rumah sakit.
Administrator perawatan kesehatan dianggap sebagai
profesional perawatan Kesehatan dalam:
1. Mengawasi dan mengelola operasi keuangan
termasuk akuntansi, perencanaan anggaran,
otorisasi pengeluaran dan pelaporan.
2. Mengelola pekerjaan medis, teknis, keperawatan,
klerikal dan karyawan lainnya.
3. Bertindak sebagai penghubung antara staf medis,
dewan pengurus dan kepala departemen.

4. Menganalisis aktivitas fasilitas untuk membantu
proses perencanaan dan manajemen risiko.
5. Merencanakan dan mengelola program dan
layanan termasuk administrasi personalia,
koordinasi dan pelatihan. HRD
6. Melayani sebagai perekrut dan mengawasi proses
perekrutan karyawan baru.
7. Buat jadwal kerja dan tugas untuk staf.
8. Berfokus pada kualitas, keamanan, risiko, dan
kepatuhan keselamatan pasien.
9. Manajemen staf seperti penggajian, hubungan
staf, masalah SDM, dll.(Staffing)
10. Kegiatan kepemimpinan yang mencakup
pendampingan, pemecahan masalah, menjadi
duta budaya organisasi, melibatkan staf, dll
11. Pengembangan bisnis dan pemasaran, Public
relation
12. Memastikan perawatan pasien diberikan sesuai
kebijakan, peraturan, dan hukum, termasuk
keselamatan pasien
Seperti apa tanggung jawab sehari-hari seorang

profesional administrasi kesehatan? Operasi harian dalam
administrasi kesehatan dapat mencakup:
• Mengawasi operasi departemen (Planning and
Poloicy Makings)

Pekerjaan Profesional (Profesional
works)
Kesempatan Karier
Administrator kesehatam bekerja untuk memimpin,
dan mengelola sistem perawatan kesehatan, seperti
rumah sakit, jaringan rumah sakit, atau sistem perawatan
Kesehatan. Jurusan Administrator rumah sakit: Sarjana
dapat mencapai karir termasuk dalam bidang manajemen
perawatan kesehatan, pemasaran, penelitian, peningkatan
kualitas, Master of Healthcare Administration (MHA).
Anda tidak memerlukan latar belakang manajemen
kesehatan untuk mendaftar di program MHA(Magister of
Health Administration).
Kesempatan karir seorang administrator rumah sakit
juga ditentukan oleh tingkat pendidikannya yaitu S1, S2,
dan Doktor. ((Indeed Editorial Team. 2021. To Become a
Hospital Administrator in 5 Steps).

Jabatan Administrator Rumah Sakit
1. Jabatan yang dapat diperoleh untuk Sarjana ARS
meliputi: 1. Manajer administrasi klinik,2. Manajer
layanan medis dan kesehatan, 3. Abstraktor
manajemen informasi kesehatan, 4. Pendaftaran
pasien, 5. Manajemn keuangan, 6. Ekonomi
Kesehatan 7. Kebijakan dan perundang undangan
kesehatan, 8. Peningkatan kinerja rumah sakit
2. Master of Health Administration (MHA) meliputi:
1. Manajer Manajer klinik, 2. Direktur departemen
atau divisi, 3. Manajer layanan kesehatan, 4.
Administrator rumah sakit, 5. Manajer rekam medis.
6. Direktur mutu pelayanan Kesehatan, 7. Manajer
pemanfaatan klinis (Clinic Utilization Manager), 8.
Teknik rekammedis, 9. HRD.
3. Doctor of Health Administration (DHA) meliputi: 1.
Pejabat tertinggi Eksekutiff, 2. Kepala petugas operasi,
3. Direktur klinik, 4. Direktur departemen atau divisi,
5. Manajer layanan kesehatan, 6. Administrator
rumah sakit, 7. Direktur mutu pelayanan kesehatan,
8.Manajer pemanfaatan klinis
Selain rumah sakit, administrator layanan kesehatan

ini juga dapat bekerja pada beberapa instansi berikut
ini:1. Fasilitas rehabilitasi, 2. Pusat perawatan rawat
jalan, 3. Praktik medis kelompok, 4. Fasilitas rawat
jalan, 5. Klinik , 5. Fasilitas perawatan di rumah (home
care), 6. Organisasi perawatan Kesehatan, 7. Perusahaan
konsultan, 8. Perusahaan asuransi kesehatan, 9. Fasilitas

perawatan jangka panjang, 10. Perusahaan Farmasi
PENGETAHUAN DAN KETERAMPILAN

ADMINISTRASI RUMAH SAKIT
Pengetahuan dan Keterampilan Penting untuk
Administrator Layanan Kesehatan. Administrator layanan
kesehatan harus menyelesaikan berbagai macam tugas.
Mereka harus berorientasi pada detail namun juga
melihat gambaran yang lebih besar. Berikut adalah
pengetahuan dannketerampilan administrator perawatan
kesehatan penting yang dibutuhkan untuk berhasil
dalam pekerjaannya (PerMenKes R.I. 2020), meliputi:
Penguasaan Pengetahuan; Sikap; Ketermapilan umum
dan khusus. Unutk S1 level6., untuk S2 level 7 dan untuk
S3 level 8
1. Pengetahuan dan Keterampilan Umum:
a. Leadership Skill (servant leadership dan self
leadership).
b. Analytic Skill
c. communication and interpersonal skills and
marketing
d. technical skills → Technology
Keterampilan analitis (Analytical skills):

Administrator harus memahami dan mengikuti peraturan
saat ini dan mampu beradaptasi dengan yang baru.
Kemampuan berkomunikasi (communication skills).
Administrator harus dapat berkomunikasi secara efektif
dengan profesional lain. Berorientasi pada detail

(Detail oriented). Adminitrator mungkin diminta untuk
mengatur dan memelihara informasi penjadwalan dan
penagihan untuk fasilitas yang sangat besar. Kemampuan
interpersonal (Interpersonal skills) . Administrator harus
merasa nyaman mendiskusikan masalah kepegawaian dan
informasi pasien dengan profesional lain, Keterampilan
pemecahan masalah (Problem cycle skills). Administrator
mungkin sering bertanggung jawab untuk menemukan
solusi kreatif untuk masalah.eterampilan teknis (Technical
skills). Administrator harus dapat mengikuti kemajuan
teknologi kesehatan termasuk obat-obatan dan peralatan
diagnostik.
2. Pengetahuan dan Keterampilan tambahan:

• Empati/Kecerdasan Emosional (Empathy/Emotional
intelligence) . Dari berurusan dengan pasien,
keluarga mereka, dan anggota staf, kepekaan
terhadap kebutuhan orang lain sangat penting untuk
hasil pasien dan keberhasilan organisasi
• Integritas (Integrity.). Administrator harus siap untuk
berurusan secara etis dengan dokter, perusahaan
asuransi, perusahaan farmasi, dan perusahaan
peralatan medis untuk mencapai hasil terbaik.
• Ketajaman bisnis (Business acumen). Administrator
harus berorientasi bisnis untuk memenuhi tujuan
keuangan dan produktivitas organisasi mereka.
• Manajemen perubahan (Change management)
Industri perawatan kesehatan secara teratur

memperbarui kebijakan dan teknologi. Administrator
harus mengetahui pembaruan ini dan bersiap untuk
menerapkannya ke dalam praktik sehari-hariunutk
adaptasi
• Manajemen hubungan (Relationship management)
Manajemen hubungan pelanggan yang baik
diperlukan untuk fasilitas perawatan kesehatan
untuk meningkatkan laba mereka dan mencapai
misi mereka.
• Pemikiran strategis (Strategic thinking). Administrator
perawatan kesehatan harus memiliki kemampuan
untuk melihat fasilitas mereka dari perspektif
yang luas, membuat konsep, menetapkan tujuan,
memprediksi hasil dan potensi masalah, dan
mengembangkan rencana jangka panjang.
• Kesadaran akan keragaman (Awareness of diversity)
Fasilitas perawatan kesehatan membantu pasien
dari beragam etnis dan latar belakang, sehingga
administrator perawatan kesehatan harus menyadari
setiap hambatan budaya atau ekonomi untuk
perawatan berkualitas dan bagaimana menanganinya.
Selain itu, administrator perawatan kesehatan

yang baik akan memiliki pengetahuan dan/atau
pengalaman di bidang-bidang berikut (sesuaikan dengan
tanggungjawabnya):
• Siklus pendapatan (Penerimaan, Penagihan,
penganggaran, dan keuangan)

• Manajemen kasus, Pemanfaatan (problem solving)
• Manajemen strategis, Kepemimpinan strategis
• Budaya dan misi
• Penjaminan mutu (Quality Assurance)
• Peningkatan performa
• Pengawasan regulasi, penegtahuan undang undang,
peraturan
• Keselamatan pasien dan manajemen risiko

ORGANISASI
RUMAH SAKIT BAB 3
ORGANISASI
Organisasi adalah formalisasi wadah dan proses
Sebagai wadah: maka Organisasi dapat bertindak
sebagai alat untuk aplikasi manajemen.
Sebagai proses organisasi terdiri dari aktivitas
perilaku organisasi dan proses pengembangan organisasi.
Pengembangan organisasi terkait dengan manajemen
yang efektif. Dikatakan ‘ORGANISASI ‘ bila ‘Wadah’
kerjasama dua orang atau lebih untuk mencapai tujuan
‘Wadah’ itu merupakan ikatan hukum/legal/formal
yang menjamin kerjasama. Beberapa definisi tentang
organisasi, sebagaiberikut:
Barnard (1983)
” Suatu Organisasi adalah sebuah sistem dari berbagai
aktivitas yang dengan sengaja koordinasikan atau

berbagai kemampuan/kekuatan yang dikoordinasikan
oleh 2 (dua) atau lebih individu ”
Morgan (1990)
” Suatu Organisasi timbul dari adanya sebuah
keputusan oleh beberapa individu atau grup untuk
secara bersama-sama mencapai suatu tujuan atau
beberapa tujuan tertentu dari berbagai sumber daya
manusia maupun material yang dikoordinasikan ”:
1. Ada lebih dari 2 (dua) orang, yang
2. Bersedia untuk bekerja sama, dengan
3. Bersepakat untuk mencapai suatu tujuan bersama
tertentu
Collins (1993)
“ Dimana beberapa individu bekerja sama satu dengan
yang lainnya dan melakukan berbagai aktivitas
yang dikoordinasikan, maka kemampuan mereka
meningkat jauh lebih besar daripada hanya sekedar
suatu jumlah dari kemampuan tiap individunya “
PRINSIP ORGANISASI
1. Adanya tujuan yang sama dan bersama-sama dari
banyak komponen (keinginan & sumber daya)
2. Keragaman aktivitas-aktivitas, dapat dikelompokan
menjadi satu departemen
3. Adanya perbedaan-perbedaan skala ekonomi,
sosial, politik, budaya dan sebagainya

4. Kebutuhan/keharusan untuk
a. penentuan sistematika/rerangka kerja
b. penentuan posisi-posisi dan hubungan antar
posisi-posisi tersebut
c. sistem evaluasi/penilaian hasil kerja
d. sistem pemilihan pemegang posisi dan
pengembangan atau pembinaan tugas
e. sistem reward
5. Selalu ada hierarki
Hirarki tujuan
Beberapa hal yang terkait dengan tujuan organisasi.
1. Tujuan dirumuskan, untuk :
• Haluan organisasi
• Bentuk organisasi
• Struktur organisasi
• Macam pekerjaan
• Perangkat organisasi
2. Tujuan untuk diketahui dan diyakini oleh semua
anggota organisasi, untuk :
• Motivasi
• Kesungguhan
• Terarah
• Kerja sama
3. Tujuan adalah pentahapan (hirarki) tujuan
Tujuan adalah penjabaran atas visi, misi, kemudian

diterjemahkan menjadi strategi dan sasaran organisasi

Hirarki tujuan
Beberapa hal yang terkait dengan tujuan organisasi.
1. Tujuan dirumuskan, untuk :
• Haluan organisasi
• Bentuk organisasi
• Struktur organisasi
• Macam pekerjaan
• Perangkat organisasi
2. Tujuan untuk diketahui dan diyakini oleh semua
anggota organisasi, untuk :
• Motivasi
• Kesungguhan
• Terarah
• Kerja sama
3. Tujuan adalah pentahapan (hirarki) tujuan
Tujuan adalah penjabaran atas visi, misi, kemudian
diterjemahkan menjadi strategi dan sasaran organisasi
Visi → Misi → Tujuan → Sasaran → Strategi
Istilah visi dan misi akhir-akhir ini banyak dipakai

dalam ilmu manajemen modern. Namun demikian
masih banyak perbedaan pendapat tentang visi dan misi,
demikian pula dalam penjabarannya menjadi kegiatan
yang konkrit. Visi dan misi adalah merupakan hirarki
tertinggi dari tujuan organisasi.
Misi disini adalah penjabaran dari visi. Jadi bukan
misi yang menjadi alasan mengapa organisasi tersebut

didirikan, dasar tujuan, termasuk ciri dan nilai yang di
miliki organisasi (John Viljoen, 1994).
Visi dapat dijabarkan dalam bentuk pernyataan,
dalam bentuk kata, peta jalan dan lebih dikenal dengan
misi. Pernyataan misi (mission statement) harus dibedakan
dengan Sense of mission (faktor motivator -indra- yang
menimbulkan misi).
Pernyataan visi berisi keseluruhan tentang misi
organisasi tanpa menyebutkan struktur, komponen
organisasi. Pernyataan visi berisi maksud yang mendasar
dan ciri organsisasi secara spesifik yang membedakan
dengan organisasi yang lain. Visi dan misi merupakan
bimbingan atau arahan (perspektif) organisasi jangka
panjang. Karena itu visi dan misi harus dikomunikasikan
pada seluruh anggota organisasi.

Gambar 3.1 Visi, Misi dan Hirarki Tujuan
Secara khusus visi merupakan dasar dalam

pembentukan misi, tujuan, key result area dan strategi.
Pernyataan visi dan misi yang komprehensif umumnya
berisi elemen penting antara lain;
1. Nilai dan kepercayaan organisasi (organizational
values and beliefs)
2. Bisa dibayangkan : memberikan gambaran mengenai
bagaimana gambaran masa depan nantinya
(distinctive characteristic)
3. Terfokus : cukup jelas untuk memberikan bimbingan
dalam pengambilan keputusan (Organizational

purpose)
4. Menarik : menyentuh kepentingan jangka panjang
karyawan, konsumen, para donatour dan orang lain
yang berkepentingan (stakeholder promise)
5. Dapat dilaksanakan :berisi tujuan-tujuan yang
realistik dan bisa dicapai
6. Citra masyarakat (public image)
7. Bisa dikomunikasikan
8. Fleksibel : cukup umum untuk memungkinkan para
individu mengambil inisiatif dan respon alternatif
dalam hubungannya dengan kondisi yang berubah-
ubah
STRATEGI
Strategi berkaitan dengan bagaimana visi yang telah
dijabarkan menjadi misi dan sasaran untuk mencapai
tujuan yang telah ditetapkan. Misalnya ; tujuan untuk
mem produksi layanan atau jasa yang murah, maka
memerlukan satu strategi peningkatan volume penjualan
melalui pemasaran masal (mass marketing) atau
menggunakan teknologi yang dapat menurunkan biaya
produksi (Cost containment).
Macam Strategi
1. Corporate-Level Strategy menentukan pelayanan
dan area pelayanan yang akan di laksanakan. Pada
level nasional atau global urusan organisasi bisa
merupakan kumpulan bisnis yang secara relatif

independen dan kadang-kadang disebut juga sebagai
Strategic Business Unit (SBU). Pada level global dasar
pembentukan adalah :
● Argumentasi portofolio : dengan mengelompokan
bisnis terpisah, yang dapat dikelola lebih efektif
khususnya yang berhubungan dengan manajemen
keuangan
● Argumentasi Sinergi : Adanya berbagai kesamaan
penting dalam SBU
● Argumentasi kompetensi pokok : Jika perusahaan
telah mengembangkan kemampuan tertentu,
hal ini dapat mendorong untuk menembus unit
bisnis lainnya untuk mendapatkan keunggulan
kompetitif. Misalnya Honda dengan mesin 4 tak
tidak bisa masuk pada mesin lain seperti pemotong
rumput, motor tempel. Jadi hanya mengkhususkan
pada mesin mobil.
Ada 4 strategi pada level “corporate” yang harus

dilaksanakan (Fottler et.al, 1988), yaitu :
Build → Menentukan pelayanan dan area bisnis
baru yang harus diinvestasikan dalam
meningkatan pangsa pasar (market share)
Hold → Keputusan untuk mempertahankan Pangsa
Pasar
Harvest → Keputusan meningkatan keuntungan jangka
pendek melalui upaya menurunkan biaya
pelayanan, mengganti teknologi yang
usang, menurunkan biaya pemeliharaan dan

operasional
Build → Keputusan melepaskan pasar yang tidak
menguntungkan melalui diversifikasi
pelayanan atau mengganti pelayanan yang
spesifik atau membuka relung baru (niche)
2. Strategic Business Unit (Competitive level Strategy).

(ini yang lebih dikenal sebagai SBU=Strategic
Business Unit) menentukan bagaimana pelayanan
dilaksanakan sehingga diperoleh keunggulan
kompetitif produk atau jasa. Pahami term Competitive
advantage unutk keunggulan Sumberdaya manusia
dan Comparative advantage untuk keunggulan bidang
ilmu atau program yang diprioritaskan). Pertanyaan
mendasar yang harus dijawab pada level ini, adalah :
● Di mana seharusnya kita bersaing, focus pada
pasar mana dan segmen mana yang harus kita
fokuskan.
● Produk atau jasa apa (bidang keilmuan) yang
seharusnya kita persaingkan ?
● Bagaimana kita mendapatkan keunggulan
kompetitif yang berdaya tahan dipasar yang telah
kita pilih ?
● SBU juga boleh memiliki pernyataan misi,
kemudian dilanjutkan tujuan strategi dalam
meningkatkan keunggulan bersaing (mutu layanan,
produk?)

Karakteritik SBU adalah
- Misi yang berbeda dan target spesifik pasar ( A
distinct mission and specific target market)
- Pengawasn dan pengendalian sumberdaya (Control
over their resources)
- Memiliki pesaing sendiri (Their own competitors)
- Rencana independen terhadap SBU yang lain (Plans
independent of other SBUs)
Ada 3 strategi pada level SBU, yaitu :

Cost Leadership
Upaya penyelenggaraan pelayanan kesehatan
pada strategi ini antara lain 1) menurunkan biaya proses
pelayanan (administrative feasibility) dan 2) meningkatkan
pangsa pasar, 3) Mengoptimalkan ratio benefit-cost 4)
mengoptimalkan penggunaan sumberdaya (Sarana-
fasilitas, laboratorium) melalui resource sharing
Untuk ada beberapa cara :
- Mendapatakan bahan mentah yang tidak mahal
- Menciptakan efisiensi proses dengan SOP
- Disain produk/jasa sesuai kebutuhan, keinginan,
harapan pasien
- Pengawasandan pengendalian biaya tak langsung
(Control overhead costs)
- Hindari pelanggan marginal (Avoid marginal
customers)

Keunggulan biaya juga memperhatikan kepuasana
stakeholders, produk/jasa yang unik dan bernilai bagi
pembeli (Brand names, Strong dealer network, Product
reliability, Image, Service)

Differentiation
Upaya organisasi pelayanan antara lain 1) selalu
mengembangan keunikan (difeerentiation) produk/jasa
sesuai dengan kebutuhan Stakeholder 2) melaksanakan
pelayanan bermutu (Technical quality) dalam upaya
memenuhi kebutuhan dan permintaan pelanggan 3)
Menawarkan pelayanan tambahan yang nyaman dan
aman termasuk parkir. Semua ini akan memberikan
citra keunggulan dibandingkan pesaing (A differential
advantage that cannot be copied by the competition)
Focus
Selain kita dapat melakukan pada Cost focus
maupun Differentiation Focus, kita dapat memfokuskan
pada satu pelayanan yang merupakan keunggulan
bersaing. Misalnya keunggulan pelayanan Stroke, Rumah
Sakit without Wall.
Keunggulan juga dapat diperoleh bila rumah sakit
melayani pada target pasar yang kecil (Niche = Used
by small companies with limited resources, 3. Function-
level Strategy
Pada level ini terkait dengan interpretasi peran dari
fungsi pusat-pusat pelayanan dalam menerapkan strategi
kompetitif. Pelayanan disini ditekankan akan pelayanan

interaktif antara pemberi jasa dan pembeli. Strategi
kompetitif pada SBU dapat diterjemahkan menjadi
strategi pemasaran interaktif, strategi finansial, strategi
sumberdaya manusia sesuai dengan fungsi level di sini.
Contoh adalah SMF rumah sakit Ciri level ini antara
lain :
● Otonomi pelayanan
● Memiliki strategi yang berbeda
● Memiliki pesaing sendiri
● Memiliki manajer yang bertanggung jawab
● Terdiri dari satu atau lebih unit program dan fungsi
“Proses pengorganisasian menyiratkan

pengaturan sumber daya manusia dan non-manusia
secara teratur untuk membuat keseluruhan yang
bermakna yang mencapai tujuan organisasi.”
• Proses organisasi diklasifikasikan menjadi: 1.
Organisasi struktural, 2. • Organisasi fungsional
ORGANISASI
“Organisasi adalah setiap kumpulan orang,
bahan, prosedur, ide, atau fakta yang disusun dan
diatur sehingga kombinasi bagian-bagian menjadi satu
kesatuan yang bermakna yang bekerja untuk mencapai
tujuan organisasi.” Proses pengorganisasian menyiratkan
pengaturan sumber daya manusia dan non-manusia
secara teratur untuk membuat keseluruhan yang bermakna
yang mencapai tujuan organisasi. Proses organisasi
diklasifikasi: 1) Struktur dan 2) Fungsional organisasi

Tujuan Rumah Sakit
Organisasi rumah sakit merupakan organisasi bisnis
atau unit usaha, artinya bertujuan mendapatkan laba atau
meraih surplus untuk menjaga kelangsungan hidup rumah
sakit, pengembangan sumber daya dan, dan memberi
keuntungan kepada pemangku kepentingan (pemilik,
karyawan). Organisasi rumah sakit diklasifikasikan
menjadi rumah sakit yang berorientasi profit (Profit
making) dan rumah sakit not for profit. Tujuan organisasi
profit making adalah mendapatkan laba yang berasal
dari operasionalnya, sedangkan rumah sakit not for profit
making adalah melaksanakan tugas pokok rumah sakit
dan meraih surplus dari operasionalnya. Surplus tersebut
digunakan untuk meningktan mutu pelayanan rumah
sakit.
Prinsip Organisasi:
“Organisasi adalah setiap kumpulan orang,
bahan, prosedur, ide, atau fakta yang disusun dan diatur
sehingga kombinasi bagian-bagian menjadi satu kesatuan
yang bermakna yang bekerja untuk mencapai tujuan
organisasi.” Menurut L Gullick 1993. Organisasi dikenal
dengan 4P (Purpose,Prcess, Person, Place
Pada organisasi terjadi aplikasi prinsip organisasi
dan pada manajemen terjadi aplikasi prinsip manajemen.
1. Departmentation (Division of work)

2. Acquisition of human and non-human resources

3. Specialization and division of labor
4. Coordination
5. Authority and responsibility (Delegation., Span of
Control)
6. Centralization and de-centralization
7. Unity of command
8. Line and staff
ORGANISASI MASA DEPAN

Profil Organisasi sehat Masa Depan (Drucker P, 1997)
1. Sebuah organisasi dipandang sebagai suatu sistem,
artinya tugas organisasi adalah mengambil kebutuhan
dan bahan mentah untuk ditransformasikan kedalam
barang dan jasa
2. Ia mempunyai sistem penginderaan yang kuat untuk
menerima informasi terbaru dari semua bagian
sistem dan interaksinya
3. Ia membuat budaya dan komitmen kuat pada visi
dan misi
4. Ia beroperasi dalam mode “bentuk mengikuti fungsi”.
Pekerjaan yang dilakukan menentukan struktur dan
mekanisme untuk melakukannya. Sebagai hasilnya ia
menggunakan bermacam-macam struktur: Struktur
piramid, sturktur horizontal, struktur matriks (tim),
dll
5. Ia menggunakan manajemen tim sebagai model
yang dominan. Tim eksekutif puncak, dewan antar

fungsional, sistem pengawasan internal
6. Ia mempunyai prinsip: menghormati pelayanan
pelanggan (ekternal dan internal)
7. Manajemen digerakan oleh informasi
8. Ia mendorong dan memungkinkan keputusan dibuat
di tingkat yang paling dekat dengan pelanggan, di
mana semua informasi yang diperlukan tersedia
(desentralisasi dan otonomi)
9. ia mempertahanan komunikasi yang relatif terbuka
di seluruh sistem
10. Organisasi beroperasi dalam suatu model
pembelajaran. Mengidentifikasi point point
pembelajaran adalah bagian dari proses
11. ia memberikan penghargaan yang eksplisit untuk
inovasi dan kreativitas dan mempunyai toleransi
yang tinggi untuk jenis pemikiran yang berbeda dan
perbedaan dalam hal hal lain (reward system)
12. ia memiliki agenda sosial yang eksplisit.
13. ia memberi perhatian yang layak pada pekerjaan
yang efisien, kesadaran akan kualitas dan keamanan
dalam bekerja atau beroperasi, dan mengidentifikasi
dan mencoba perubahan demi masa depan yang
lebih baik
Antisipasi Perubahan Organisasi besar di masa datang

1. Bertindak seperti organisasi kecil
2. Ciptakan prioritas yang tinggi untuk inovasi

3. Ciptakan fungsi organisasi yang ramping dan bernilai
tambah
4. Ciptakan sebuah Budaya yan bersemangat
STRUKTUR ORGANISASI
Fungsi Struktur: Mempermudah tercapainya tujuan
organisasi
Kebijakan Organisasi (PP, SK pejabat yang
berwewenang)
1. Disain organisasi
2. Unsur struktur :
● Job description dan departementasi
● Hierarki
● Rentang kendali
Disain Organisasi
Disain organisasi atau cetak biru (blue print). Disain
organisasi sebagai arsitektur dapat memiliki prinsip,
antara lain minim struktur dan kaya fungsi, kaya struktur
sedikit fungsi

Gb 3.1 Level Strategi dan Struktur
Mintzberg, H. Designing Effective Organization

Structure. Prentice Hall, Singapore
Komponen, elemen strukutr ”Apex” atau ”Corporate”

STRUKTUR ORGANISASI MASA
DEPAN
Dengan cepatnya perubahan, siklus hidup
organisasi dan unit usaha semakin pendek. Banyak
organisasi menciptakan pengembangan strategi yang
berkesinambungan dibandingkan dengan proses dua
sampai lima tahun yang diterapkan beberapa tahun yang
lalu. Penyesuaian strategi yang berkesinambungan, kita
dapat membuat beberapa ramalan.
• Sedikit organisasi yang akan bertahan hidup di masa
depan, bila mereka tidak mengembangkan kapasitas
untuk menerapkan perubahan strategis dengan cepat
tanpa menimbulkan ketegangan dan ketimpangan
• Organisasi akan terus memodifikasi atau secara total
melakukan re-desain struktur mereka sebagai salah
satu cara untuk mencapai perubahan-perubahan ke
arah ini
• Struktur yang dianut mengacu pada struktur saat ini,
dengan beberapa inovasi dan terobosan baru
• Kepuasan mereka terhadap struktur-struktur yang
baru akan terus berlanjut, bukan karena sturktur itu
sendiri, melainkan karena seberapa lengkap mereka
mendesain dan seberapa penuh mereka terapkan
desian baru ini dan mekanisme-mekanisme yang
menunjang mereka

The four Cs of Organization Design must be analyzed
before any successful execution organizational design:
● Customer definition (C1)
● Critical performance variable= critical successful
factors= Key Performance Indicators(C2)
● Creative tension(C3)
● Commitment to others (C4)
Unsur struktur
Struktur mengikuti strategi. Ada 4 Keputusan
manajer dalam membentuk struktur :
1. Uraian pekerjaan (Job description)
2. Pendelegasian Wewenang (Subsidiary, authority)
3. Departementasi (pengelompokan fungsi yang relatif
sama)

4. Rentang kendali
Desain organisasi adalah proses keputusan dan

tindakan manajer yang menghasilkan struktur organisasi
yang khas. Keputusan pertama dipusatkan kepada
pekerjaan individu dan keputusan kedua berfokus pada
departemen atau kelompok pekerjaan. Keputusan ketiga
menentukan departementasi dan keputusan wewenang
dan rentang kendali
1. Manajer membagi pekerjaan yang menyeluruh
menjadi aktivitas, prosedur dan tugas dan
tanggung jawab khusus yang lebih kecil dan saling
berhubungan. Makin rinci tugas makin spesialis
pekerjaan tersebut. Keputuasn ini dikenal dengan
pembagian pekerjaan (Job description)

2. Manajer membagi-bagikan wewenang kepada
pekerjaan. Yang dimaksud dengan wewenang
ialah hak untuk mengambil keputusan tanpa minta
persetujuan manajer tingkat atas dan hak untuk
menuntut kataatan orang-orang yang menjadi
bawahannya untuk melakukan perintah sesuai
dengan kewenangan yang dimiliki.
3. Manajer menentukan dasar pengelompokan

pekerjaan individu. Pekerjaan individu yang
relatif sejenis (homogeneous) atau beragam
jenis dikelompokan dalam satu departemen
(departementasi)
Ada beberapa dasar pengelompokan :
• Fungsional: organ, fungsi pekerjaan (pemasaran,
produksi)
• Pelanggan: demografi (segmen umur, gender),
epidemiologi, geografi, respon terhadap produk
layanan yang telah ada
• Teritorial : divisional
• Produk atau jasa: Staf Medis Fungsional
• Kombinasi
4. Menentukan besar ukuran yang pantas bagi besar

kelompok yang bertanggung jawab kepada atasannya
masing masing. Keputusan ini dikenal sebagai
keputusan rentang kendali

MODEL ORGANISASI
Ke empat keputusan yaitu pembagian pekerjaan,

wewenang, departementasi dan rentang kendali,
menghasilkan struktur organisasi. Ada tiga dimensi
untuk melukiskan atau menilai struktur organisasi, yaitu
Formalisasi, sentralisasi dan kompleksitas
1. Formalisasi : sejauh mana sebuah organisasi
berpegang pada peraturan dan prosedur tertulis
untuk menentukan terlebih dahulu tindakan para
karyawan. Variabel yang diukur : prosedur standar
operasi, arahan khusus, kebijakan yang eksplisit
2. Sentralisasi : dimensi struktur yang menggambarkan
apakah pimpinan teras mendelegasikan wewenang
atau tidak. Ahli riset dan praktisi memandang
sentralisasi sebagai (1) pengambilan keputusan
dan (2) pengendalian sentralisasi untuk keputusan
strategik dan delegasi untuk keputusan rutin
3. Kompleksitas : menguraikan berapa banyak (jumah)
jenis pekerjaan yang berbeda dan tingkat wewenang
/jabatan/unit yang berbeda, yang ada dalam
organisasi. Kompleksitas merupakan akibat langsung
dari pembagian pekerjaan dan pembentukan
departemen/unit.

Dimensi vs Keputusan Organisasi
Formalitas tinggi : Akibat dari : 1. Spesialisasi tinggi

2. Pendelegasian wewenang
besar
3. Departemen fungsional
4. Rentang kendali luas
Sentralisasi tinggi : Akibat dari : 1. Spesialisasi tinggi

2. Sentralisasi wewenang
3. Departemen fungsional
4. Rentang kendali luas
Kompleksitas tinggi: Akibat dari : 1. Spesialisasi tinggi

2. Pendelegasian wewenang
3. Departemen teritorial,
pelanggan, produk
4. Rentang kendali sempit
Jenis Model Organisasi

Model Mekanistik: menekankan pentingnya mencapai
produksi dan efisiensi tingkat tinggi. Desain organisasi
ini menerapkan peraturan dan prosedur yang ekstensif,
wewenang yang sentralisasi dan spesialisasi tinggi
Dasar :
1. Prinsip spesialisasi
2. Prinsip kesatuan arah. Semua pekerjaan harus
dikelompokan berdasarkan keahlian
3. Prinsip wewenang dan tanggung jawab dan itu
perlu sentralisasi
4. Prinsip Rantai skalar

Model Organik : Menekankan pentingnya keadaptasian
dan perkembangan tingkat . Desain organisasi ini kurang
mengandalkan peraturan dan prosedur, wewenang yang
sentralisir atau spesialisasi tinggi
Model Kontingensi : Menekankan pentingnya mendesain

organisasi untuk memenuhi tuntutan lingkungan.
Model in merupakan restrukturisasi organisasi dengan
mengantifikasi tuntutan perubahan, baik yang berasal
dari eksternal maupun intrenal
Model Matrik
Model ini cocok untuk IGD atau ICU di mana
para ahli berasal dari departemen (SMF) dalam
melaksanakan fungsi tertentu (IGD dan ICU). Para ahli
dalam pengembangan kelimuan dan administrasi masih
bertanggung jawab pada SMF
RENTANG KENDALI
Terkait seberapa banyak orang yang dapat diawasi
oleh seorang manajer. Rentang kendali berkisar antara
5-10 orang, didasarkan pada (1) volume hubungan antar
–pribadi yang dapat dikendalikan oleh seorang manajer,
(2) tingkat spesialisasi (kebutuhan penyelia) dan (3)
kemampuan berkomunikasi. Hubungan ini tidak hanya
dengan bawahan, tetapi juga dengan orang lain (staf,
tugas lain)

2N
R=N( + N-1) R = jumlah hubungan
2 N = jumlah bawahan
Desain pekerjaan meliputi keputusan cakupan,

kedalaman dan hubungan pekerjaan.
1. Cakupan pekerjaan bervariasi dari mulai sedikit
sampai berbagai pekerjaan atau tugas yang berbeda.
Pekerjaan dengan tugas yang lebih sedikit, lebih
khusus dari pekerjaan dengan banyak tugas
2. Kedalaman pekerjaan bervariasi dari sedikit sampai
banyak kebijakan dalam hal pemilihan aktivitas dan
hasil. Pekerjaan yang relatif dangkal adalah ciri khas
pekerjaan yang relatif di-spesialisasikan .. spesialisasi
3. Hubungan kerja terkait dengan departementalisasi
dan rentang kendali. Cakupan rendah, kedalaman
tinggi …….staf pengajar, ahli anaestesi. Cakupan
tinggi dan kedalaman rendah ……dokter umum.
ASPEK ORGANISASI (STRATA STRUKTUR)

Tujuan struktur
Mempengaruhi perilaku individu dan kelompok
sehingga dapat mencapai prestasi yang efektif melalui
proses organisasi (komunikasi, pengambilan keputusan,
penilaian kinerja, pengem bangan karier dan kompensasi)

Fungsi Struktur
• Struktur merupakan sebuah alasan penting dari
perilaku individu dan kelompok di pelajari
• Struktur terdiri dari hubungan pekerjaan dan
kelompok pekerjaan yang relatif tetap dan stabil di
kelompokan
• Hubungan tersebut akan mempengaruhi dan
mengendalikan perilaku kelompok dalam organisasi
• Hubungan dalam struktur mengacu pada hubungan
keakrapan, keselaranasn dan keabsahan
Prinsip Struktur
• Departementasi
• Rentang Kendali
atau hirarki
• Wewenang dan
tanggumg jawab
Efeketivitas Komponen Organisasi

Dibedakan menjadi efketiftas Idividu, Kelompok
dan Organisasi.

Ke efketivitas Organisasi juga dipengaruhi
oleh: 1. Factor lingkungan, 2. Fungsi manajemen, 3.
karaketerisitikorganisasi
Prinsip: Elemen atau komponen yang membangun

organisasi
1. departemen
2. Akuisisi sumber daya manusia dan non-manusia
3. Spesialisasi dan pembagian kerja
4. Koordinasi
5. Wewenang dan tanggung jawab
6. Sentralisasi dan desentralisasi

7. Kesatuan komando
8. Lini dan staf
ORGANISASI RUMAH SAKIT

1. Kepegawaian (Staffing)
Ini adalah proses “mempersonalisasi” organisasi,
dengan mempekerjakan jenis yang tepat dan jumlah
pekerja yang memadai untuk setiap unit untuk waktu
yang dibutuhkan untuk program, melalui langkah-
langkah berikut:
• Mengidentifikasi jenis dan jumlah personel
• Pengerakan
• Seleksi dan janji
• Orientasi
• Analisis pekerjaan
• Uraian Tugas
• Spesifikasi pekerjaan
2. Administrasi Keuangan
Administrasi keuangan terdiri dari serangkaian
kegiatan dimana dana disediakan untuk orang-orang
tertentu dalam organisasi di bawah prosedur yang
akan memastikan penggunaan yang efisien. Kegiatan
utama adalah:1) Penganggaran. 2) Akuntansi.3) Audit.
4) Pembelian
a. Penganggaran
Ini adalah alokasi sumber daya keuangan untuk
mendukung program atau proyek untuk jangka
waktu khusus. Anggaran didefinisikan sebagai

“perkiraan pengeluaran dan penerimaan yang
seimbang untuk periode waktu tertentu”.
b. Akuntansi:
“Ini merekam perakitan dan ringkasan efek
keuangan dari tindakan eksekutif. hubungan
yang harmonis antara anggaran dan akun penting
untuk perbandingan saat ini, antara tujuan yang
ditetapkan dan dicapai.”
c. Audit
“Ini adalah penyelidikan dan laporan tentang
kesetiaan dan legalitas semua transaksi keuangan”.
d. Pembelian
“Ini adalah perolehan properti dan bahan-bahan
yang dibutuhkan dalam administrasi”.
e. Pengawasan mengacu pada hubungan sehari-
hari antara seorang eksekutif dan bawahan
langsungnya; Pengawasan bertujuan untuk
memenuhi kebutuhan Kerja dan Pekerjaan
3. Motivasi
Didefinisikan sebagai: “perilaku yang diinduksi
secara eksternal yang terjadi untuk menghasilkan
atau mempertahankan pemenuhan kebutuhan”.
Kondisi berikut adalah hal2 yang dipertimbangkan
jika membangun motivasi tingkat tinggi:Pencapaian,
Pengakuan, Kemajuan, Kondisi kerja, Tanggung jawab,
Kebijakan organisasi, Pengawasan teknis, Hubungan
interpersonal, Gaji dan Tunjangan, Keamanan kerja

ORGANISASI KESEHATAN DI MASA
DEPAN
Definition: Health Sector Reform
As a process that seeks major changes at the
national polices, programs and practices through changes
in health sector priority, laws, regulations, organizational
structure and financing arrangements. The central goals
are most often to improve access, equity, efficiency
and/or sustainability (PHR project, Havard School of
Public Health, 1997)
Type of changes: 1. Incrementa, 2. Mix scanning,
3.Fundamental

Peran pemerintah
• Policy maker – the government remains responsible
for setting national /district health priorities and
determining the means by which national /district
health objectives can be achieved
• Regulator- controlling quantity and Equity
distribution, cost and quality of services
• Information source
• Steering > Rowing. Pemerintah tidak bisa menjadi
steering sekaligus rowing.
KLASIFIKASI RUMAH SAKIT

Klasifkasi Rumah Sakit dapat diklasifikasikan
dengan salah satu cara berikut:1. berdasarkan jenis
layanan yang diberikan dan mempertimbangkan ukuran
atau jumlah Tempat Tidur, fasiitas yang ada, 2. Berdasarkan
kepemilikan,3. Rumah Sakit Khusus, 4. berdasarkan lama
tinggal di rumah sakit (durasi tinggal) (Klasifikasi rumah
sakit Permenkes No. 340, Th 2010)
1. Berdasarkan fasilitas dan jenis pelayanan. Rumah

Sakit Umum diklasifikasikan menjadi (Permenkes
No 340.,Th 2010:Bab III,Ps4) :
a. Rumah Sakit Umum Kelas A;
b. Rumah Sakit Umum Kelas B;
c. Rumah Sakit Umum Kelas C;
d. Rumah Sakit Umum Kelas D.

(a) Rumah Sakit Umum Kelas A: harus mempunyai
fasilitas dan kemampuan pelayanan medik
paling sedikit 4 (empat) Pelayanan Medik
Spesialis Dasar, 5 (lima) Pelayanan Spesialis
Penunjang Medik, 12 (dua belas) Pelayanan
Medik Spesialis Lain dan 13 (tiga belas)
Pelayanan Medik Sub Spesialis.( Ps. 6)
(b) Rumah Sakit Umum Kelas B harus mempunyai

Spesialis Dasar, 4 (empat) Pelayanan Spesialis
Penunjang Medik, 8 (delapan) Pelayanan Medik
Spesialis Lainnya dan 2 (dua) Pelayanan Medik
Subspesialis Dasar (Ps 10).
(c) Rumah Sakit Umum Kelas C harus mempunyai

Spesialis Dasar dan 4 (empat) Pelayanan
Spesialis Penunjang Medik. (Ps14)
(d) Rumah Sakit Umum Kelas D harus mempunyai

paling sedikit 2 (dua) Pelayanan Medik Spesialis
Dasar.

Klasifikasi Rumah Sakit Umum ditetapkan juga
mempertimbangakan sesuai Ps 5:
a. Pelayanan;
b. Sumber Daya Manusia;
c. Peralatan;
d. Sarana dan Prasarana; dan
e. Administrasi dan Manajemen.
3. Klasifikasi berdasarkan Kepemilikan.

Diklasifikasikan sebagai berikut:
a. RS Pemerintah .Contoh: RSUP, RSUD, RS TNI
(Pemerintah: Pusat, Provinsi , kabupaten atau
kota), RS BUMN (Pelni, Pertamina)
b. RS Swasta (Keagamaan, Yayasan, Perusahaan).
Klasifikasi rumah sakit swasta sebagai berikut :
- Utama : Rumah sakit yang memiliki pelayanan
medis bersifat umum, spesialistik, dan sub-
spesialistik;
- Madya : Rumah sakit yang memiliki pelayanan
medis bersifat umum dan spesialistik 4 dasar
- Pratama : Rumah sakit yang memiliki pelayanan
medis bersifat umum
4. Klasifikasi berdasarkan Lama tinggal

a. Rumah sakit jangka panjang; Tinggal lebih dari 30
hari seperti di rumah sakit khusus kusta, rumah
sakit ortopedi dll.
b. Rumah sakit jangka pendek; Tinggal kurang dari 30
hari seperti di rumah sakit penyakit akut. misalnya

Rumah sakit mata untuk Tindakan.
struktur organisasi dan tata laksana.(ps 17, (1)
paling sedikit terdiri atas Kepala Rumah Sakit atau

Direktur Rumah Sakit, unsur pelayanan medis,
unsur keperawatan, unsur penunjang medis,
komite medis, satuan pemeriksaan internal, serta
administrasi umum dan keuangan. Tata laksana
sebagaimana dimaksud pada ayat (1) meliputi
tatalaksana organisasi, standar pelayanan, standar
operasional prosedur (SPO), Sistem Informasi
Manajemen
1. Organisasi Rumah Sakit paling sedikit terdiri atas
Kepala Rumah Sakit atau Direktur Rumah Sakit,

unsur pelayanan medis, unsur keperawatan,
unsur penunjang medis, komite medis, satuan
pemeriksaan internal, serta administrasi umum
dan keuangan. (Perpres RI No. 77, 2015).
2. Rumah sakit umum kelas B adalah rumah sakit
umum yang mempunyai fasilitas dan kemampuan
pelayanan medik paling sedikit 4 (empat) spesialis
dasar, 4 (empat) spesialis penunjang medik, 8
(delapan) spesialis lain dan 2 (dua) subspesialis
dasar.
3. Sedangkan Untuk Struktur Organisasi Rumah Sakit
Tipe C adalah sebagai berikut : Dengan rincian
Peranan fungsi jabatan sebagai berikut : Direktur.
Direktur Rumah Sakit memiliki tugas utama
membantu Bupati dalam pengelolaan Rumah
Sakit dan penyelenggaraan pelayanan kesehatan
kepada masyarakat. Kepala Bagian Tata Usaha.
4. Organisasi rumah sakit paling sedikit terdiri atas
kepala rumah sakit atau direktur rumah sakit,
unsur pelayanan medis, unsur keperawatan,
unsur penunjang medis, komite medis, satuan
pemeriksaan internal, serta administrasi umum
dan keuangan.

MANAJEMEN
RUMAH SAKIT
BAB 4
APA MANAJEMEN
Berbicara manajemen selalu dikaitkan dengan
organisasi, intitusi, di mana ada fungsi, tugas dan
pekerjaan yang harus dikerjakan atau di kelola (manage).
Manajeen adalah professionalism, artinya bebas dari
kepemilikan atau kekuasaan. Fungsi utama diarahkan
untuk pertanggung jawaban pada kinerja organisasi.
Manajemen adalah sebuah fungsi, disiplin, tugas yang
harus dikerjakan; dan manajer adalah seorang profesional
yang mempraktekkan disiplin dan melaksanakan fungsi,
tugas mengelola organisasi. Karena itu bila pemilik juga
sebagai manajer organisasi, saat ini tidak relevan lagi.
Dari akhir perang dunia II hingga awal tujuh
puluhan. Seluruh dunia mengalami apa yang secara
grafis disebut Jepang sebagai “booming manajemen”.
Ada tujuh landasan konseptual untuk Manajemen Boom
(Drucker P.F. 2007. Orang dan Kinerja. Harvard Business

Scholl Press);
1. Manajemen ilmiah tentang kerja sebagai kunci untuk
produktivitas
2. Desentralisasi sebagai prinsip dasar organisasi
3. Manajemen personalia sebagai cara tertib untuk
menyesuaikan orang ke dalam struktur organisasi
(yang termasuk hal-hal seperti deskripsi pekerjaan,
penilaian, upah dan administrasi gaji tetapi juga
hubungan antarmanusia)
4. Pengembangan manajer untuk menyediakan
kebutuhan manajemen hari ke hari
5. Akuntansi manajerial sebagai landasan untuk
pengambilan keputusan
6. Pemasaran
7. Ada Perencanaan Jangka Panjang
Ada tiga tugas, yang sama pentingnya tetapi pada

dasarnya berbeda, yang harus dijalankan oleh manajemen
untuk memungkinkan suatu lembaga dalam tanggung
jawabnya untuk berfungsi dan berkontribusi.
• Memenuhi tujuan dan misi spesifik lembaga, baik
perusahaan bisnis, rumah sakit, atau universitas
• Membuat pekerjaan produktif dan pekerja dapat
mencapainya
• Mengelola dampak sosial dan tanggung jawab
sosial

PARADIGMA MANAJEMEN
Manajemen berasal dari bahasa Inggris (etimologi) “
management ‘dengan kata kerja ‘ to manage ‘ yang secara
umum berarti mengurusi. Dalam arti khusus manajemen
dipakai bagi pimpinan dan kepemimpinan, yaitu orang
yang melakukan kegiatan memimpin. Dengan demikian,
dalam hal ini ‘ manajer ‘ ialah orang yang memimpin atau
pemimpin. Untuk memahami arti konsep manajemen
secara definitif, ada 4 kelompok cara pandang tentang
manajemen: 1.sebagai Fungsi, 2. Proses, 3. Ilmu dan
seni dan 4. profesi
A. Kelompok yang menekankan pada fungsi manajemen,

misal:
1. Luther Gullick (1993. Administration Theory,
menyebutkan ada 7 fungsi manajemen, yakni
POSDCORB (Planning, Organizing, Staffing,
Directing, Coordinating, Reporting dan Budgeting)
2. Peter F. Drucker (1909-2005) dianggap sebagai
pemikir manajemen puncak pada masanya. Dia
disebut sebagai “penemu manajemen modern” , juga
penulis, guru, konsutan manajemen yang baik, dan
visioner bisnis. Ada 4 Cara menerapkan teorinya:
1 Delegasikan kekuasaan yang sama di seluruh
anggota organisasi, 2. Mendorong kerjasama, 3
Meningkatkan efisiensi.dan 4. Meningkatkan inovasi
kerja. F. Drucker percaya pada bisnis sebagai
perusahaan yang digerakkan oleh manusia yang
dapat menguntungkan dan bertanggung jawab

secara sosial.
3. Longest et.al., 2000
Manajer menerapkan enam fungsi manajemen
saat mereka menjalankan proses manajemen:
1. Perencanaan: Fungsi ini mengharuskan manajer
untuk menetapkan arah dan menentukan apa yang
perlu dicapai. Ini berarti menetapkan prioritas dan
menentukan target kinerja.
2. Pengorganisasian: Fungsi manajemen ini mengacu
pada desain keseluruhan organisasi atau divisi,
unit, atau layanan tertentu yang menjadi tanggung
jawab manajer. Selanjutnya, itu berarti menunjuk
hubungan pelaporan dan pola interaksi yang
disengaja. Menentukan posisi, tugas kerja tim,
dan distribusi wewenang dan tanggung jawab
merupakan komponen penting dari fungsi ini.
3 Staffing (kepegawaian): Fungsi ini mengacu pada
memperoleh dan mempertahankan sumber daya
manusia. Ini juga mengacu pada pengembangan
dan pemeliharaan tenaga kerja melalui berbagai
strategi dan taktik.
4 Pengendalian (controlingh): Fungsi ini mengacu
pada pemantauan aktivitas dan kinerja staf, dan
mengambil tindakan yang tepat untuk tindakan
korektif guna meningkatkan kinerja.
5 Pengarahan (directing) Fokus dalam fungsi
ini adalah memulai tindakan dalam organisasi
melalui kepemimpinan dan motivasi yang efektif,
dan komunikasi dengan, bawahan.

6 Pengambilan keputusan (decision making): Fungsi
ini sangat penting untuk semua fungsi manajemen
yang disebutkan di atas dan berarti membuat
keputusan yang efektif berdasarkan pertimbangan
manfaat dan kelemahan alternatif.
B. Manajemen sebagai PROSES

Manajemen sebagai aktivitas atau proses yang
terpadu untuk mencapai tujuan organisasi oleh, dengan
dan melalui manusia (manajemen adalah ‘ getting
things done by, with, and through people ). Hal senada
juga diutarakan oleh Siagian P, George R Terry, Merry
Follet). Manajemen adalah proses pencapaian tujuan
yang ditetapkan terlebih dahulu dengan menggunakan
kegiatan orang lain. Kelompok yang menekankan pada
manajemenj sebagai proses, kegiatan adalah:
1.Harold Koontz & Heinz Weihrich, 1993:
“Management is the process of designing and
maintaining an environment in which individuals,
working together in groups, efficiency accomplish
selected aims “
2.Drucker P.F., 2007
Ada beberapa tugas, sama pentingnya, meskipun
berbeda, yang mana manajemen harus bekerja,
sehingga memungkinkan organisasi melaksanakan
fungsinya dan berkonstribusi.
• Memenuhi Visi dan misi yang spesifik untuk
organisasi (institusi, rumah sakit, universitas)
• Mengelola dampak dan tanggung jawab sosial

• Membuat pekerjaan produktif dan pekerja
mencapai tujuan organisasi
• Melaksanakan administrasi dan kewirausahaan
Dari Area kajian manajemen, maka di kelompokan

menjadi manajemen strategi dan implementasi
strategi. Manajemen strategi membahas antisipasi
lingkungan internal organisasi yang dikaitkan dengan
perubahan tuntutan lingkungan ekternal, dengan
diakhiri terbentuknya visi, misi dan strategi organisasi,
sedangkan implementasi strategi merupakan
operasional manajemen strategi menjadi perencanaan
operasional organisasi.
C. Manajemen Sebagai ilmu dan seni.

Sebagai ilmu artinya bahwa manajemen
merupakan pengetahuan yang diajarkan dan diakui
dalam kurikulum formal. Sebagai seni artinya bahwa
manajemen hanya mungkin dapat dilaksanakan jika
memiliki ilmu dan seni manajemen sebagai landasan
petunjuk untuk bertindak secara intuitif dan rasional..
Manajemen berfungsi menerangkan kejadian-kejadian,
gejala-gejala yang terjadi dalam suatu organisasi dengan
memberi penjelasan-penjelasan. Manajemen sebagai
seni mampu mengendalikan dan berfungsi sebagai alat
untuk mencapai tujuan yang nyata dan mendatangkan
hasil atau manfaat gejala tersebut. Tokoh aliran ini antara
lain adalah Chester I Barnard : The function of executive,
George R Terry, Henry Fayol, Harold Koontz)

D. Manajemen Sebagai Profesi,
Artinya merupakan bidang pekerjaan yang
didasarkan atas pendidikan formal khusus dan
terlembagakan dalam suatu asosiasi professional.
Profesi manajemen perawatan kesehatan menantang
dan mengharuskan orang-orang dalam posisi manajerial
di semua tingkat organisasi memiliki keterampilan
konseptual, teknis, dan interpersonal yang baik untuk
melaksanakan fungsi manajerial yang diperlukan dalam
perencanaan, pengorganisasian, penempatan staf,
pengarahan, pengendalian. , dan pengambilan keputusan.
Selain itu, manajer harus mempertahankan perspektif
ganda di mana mereka memahami domain eksternal
dan internal organisasi mereka, dan kebutuhan untuk
pengembangan di tingkat diri, unit/tim, dan organisasi.
Peluang ada untuk bakat manajerial di semua tingkat
organisasi perawatan kesehatan, termasuk pengawasan,
manajemen menengah, dan tingkat manajemen senior.
Peran manajer sangat penting untuk memastikan tingkat
kinerja organisasi yang tinggi, dan manajer juga berperan
penting dalam perekrutan dan retensi bakat serta
perencanaan suksesi.
Manajemen adalah pekerjaan profesional yang
terdiri dari fungsi, disiplin, tugas yang harus dilakukan;
Manajer adalah para profesional yang mempraktikkan
disiplin ini, menjalan kan fungsi dan melaksanakan tugas
tersebut. Tidak relevan apakah manajer juga pemilik;
Kepemilikan itu terkait dengan pekerjaan utama yaitu
mengelola. (Management is professional-management

is a function, a discipline, a task to be done; Managers
are the professionals who practice this discipline, carry
out the function and discharge this task. It is no relevant
whether the manager is also an owner; ownership is
incidental to the main job which is to manage. (Drucker
P.F.,2007
SEJARAH PERKEMBANGAN ILMU

MANAJEMEN
Ilmu manajemen mempunyai sejarah
perkembangan sendiri seperti ilmu-ilmu lain. Melalui
berbagai pendekatan dan teori manajemen para ahli
berusaha mengefisiensikan tugas manajer. Di dalam
ilmu manajemen dikenal tiga aliran yang masing-
masing berusaha membantu manajer untuk memahami
dan memimpin organisasi, serta mengatasi masalah-
masalahnya.
A. Aliran klasik (classical school). Aliran ini mempunyai
dua cabang yaitu manajemen ilmiah (scientific
management), dan teori organisasi klasik (classical
organization theory).
B. Aliran perilaku (behavioral school).
C. Aliran ilmu manajemen (management science
school).
D. Pendekatan sistem (systems approach)
E. Pendekatan kontingensi (contingency approach)

A. ALIRAN KLASIK
Aliran ini dipelopori oleh Robert Owen (1771-
1858) dan Charles Babbage (1792-1871). Robert Owen
berpendapat bahwa peningkatan kondisi karyawan dapat
meningkatakan hasil produksi dan laba. Robert Owen
juga menekankan bahwa unsur pekerja merupakan unsur
terpenting dalam proses produksi (pekerja disebutnya
vital machines = mesin utama).
Charles Babbage berpendapat bahwa penerapan
prinsip-prinsip ilmiah dalam proses kerja dapat menekan
biaya menjadi lebih rendah. Tokoh-tokoh lain dalam
aliran ini adalah :
1. Frederich W. Taylor (1856-1915). Taylor adalah tokoh
peletak prinsip dasar manajemen ilmiah. Melalui
berbagai percobaan gerak dan waktu, ditunjukkan
bahwa efisiensi gerak dapat meningkatkan
produktivitas sehingga dapat ditentukan standar
minimal produksi atas dasar keahlian rata-rata
pekerja. Taylor mengemukakan empat prinsip dasar
teorinya, yaitu :
a. Perkembangan manajemen ilmiah yang benar,
sehingga misalnya dapat ditentukan metode
terbaik untuk menghasilkan setiap tugas.
b. Seleksi karyawan dengan cara ilmiah, sehingga
setiap karyawan dapat diberi tanggung jawab
atas tugas yang sesuai denga ketrampilannya.
c. Pengembangan dan pendidikan karyawan
dengan cara ilmiah.
d. Hubungan atau kerjasama yang erat antara

manajemen dan karyawan.
2. Henry L. Gantt (1861-1919). Ia meneruskan ide
Taylor dan memperkenalkan sistem bagan (chart
system) yang memuat jadual kegiatan produksi
karyawan. Sistem ini disebut Gantt Chart.
3. Frank B. dan Lilian M. Gilberth (1868-1924 dan
1879-1972). Pasanga ini bekerja sama mempelajari
aspek kelelahan dan gerak. Kesimpulan yang ditarik
dari studi mereka adalah bahwa pengurangan gerak
juga menyebabkan pengurangan kelelahan.
4. Henry fayol (1841-1925). Fayol merinci operasi
perusahan ke dalam enam kegiatan, yaitu :
1. Teknis (technical). Perusahaan menghasilkan
suatu produk.
2. Komersial (commercial). Perusahan membeli
bahan mentah dan menjual hasil produksi.
3. Keuangan (financial). Perusahaan mencari dan
menggunakan modal.
4. Keamanan (security). Perusahaan menjaga
keselamatan karyawan dan kekayaan perusahaan.
5. Akuntansi (accounting). Perusahaan mencatat
dan melaporkan biaya, laba, liabilitas dan
pembuatan neraca.
6. Manajerial.
Dari enam kegiatan ini, Fayol memberi perhatian

utama pada kegiatan manajerial sebab ia berpendapat
bahwa kemampuan manajeraial merupakan aspek
penting yang paling dibutuhkan dalam operasi

perusahaan Selanjutnya Fayol membagi manajemen
dalam hubungannya dengan lima fungsi :
1. Perencanaan (planning)
2. Pengorganisasian (organizing)
3. Pemberian perintah (commanding)
4. Pengkoordinasian (coordinating)
5. Pengawasan (controlling)
Fayol mengemukakan pula bahwa kebutuhan akan
kemampuan manajerial tergantung pada kedudukan
manajer dalam hierarki dan besarnya organisasi. Semakin
tinggi posisi manajer dalam hierarki dan semakin besar
organisasi yang dipimpinnya, maka semakin tinggi pula
kemampuan manajerial yang dibutuhkan.
B. ALIRAN PERILAKU
Aliran perilaku berkembang sebab aliran klasik
dipandang tidak benar-benar membantu pencapaian
efisiensi produksi dan keserasian tempat kerja. Oleh
karena itu dicari upaya untuk membantu manajer
mengatasi masalah organisasi melalui sisi perilaku
karyawan.
Tokoh-tokoh dalam aliran ini adalah :
1. Hugo Munsterberg (1863-1916). Sumbangan
utamanya adalah penerapan psikologi dalam
membantu peningkatan produksi melalui tiga
cara, yaitu (a) mendapatkan orang yang cocok, (b)
menciptakan kondisi kerja yang baik, (c) memotivasi

karyawan.
2. Elton Mayo (1880-1949). Ia terkenal dengan
eksperimen tentang perilaku manusia dalam situasi
kerja. Eksperimen ini disebut eksperimen Hawthorne.
dari eksperimen ini disimpulkan bahwa perhatian
khusus dapat menyebabkan seseorang meningkatkan
usahanya. Gejala ini disebut Hawthorne effect.
Dari eksperimen ini konsep manusia rasional
(manusia hanya dapat di motivasi dengan pemenuhan
kebutuhan ekonomis) diganti dengan konsep manusia
sosial (manusia dapat dimotivasi dengan pemenuhan
kebutuhan sosial melalui hubungan kerja).
C. ALIRAN ILMU MANAJEMEN

Aliran ini mengembangkan prosedur penelitian
opersional (opersional research = OR) dalam menghadapi
masalah organisasi. Prosedur yang digunakan dimulai
dari analisis masalah sampai dengan usulan kegiatan
untuk mengatasi masalah tersebut. Walaupun aliran-
aliran ini berkembang menyusuri jalannya sejarah,
gagasan yang menyusul bukannya menggantikan aliran
sebelumnya. Pada saat yang sama, masing-masing aliran
terus berkembang.
D. ALIRAN SISTEM
Dalam pendekatan sistem, organisasi dipandang
sebagai suatu kesatuan yang terdiri dari bagian-bagian
yang saling berhubungan. Jadi dalam pendekatan ini

manajer diajak untuk memandang organisasi sebagai
suatu kesatuan yang merupakan bagian dari lingkungan
eksternal yang lebih luas. Dengan demikian dalam teori
sistem dijelaskan bahwa kegiatan setiap bagian dalam
organisasi akan mempengaruhi kegiatan bagian lain.
Pendekatan sistem menaruh perhatian pada
dinamika dan sifat keterkaitan unsur organisasi dan tugas
manajemen.
Beberapa istilah penting yang digunakan dalam
pendekatan ini adalah :
1. Subsistem, yaitu bagian-bagian yang membentuk
keseluruhan sistem. setiap sistem menjadi subsistem
dari kesatuan yang lebih besar.
2. Sinergi, yaitu apabila keseluruhan lebih besar
daripada penjumlahan bagian-bagian. dari sudut
istilah organisasi, sinergi berarti bagian-bagian
terpisah dalam sebuah organisasi yang saling bekerja
sama dan berhubungan, serta menghasilkan kerja
yang lebih besar dibandingkan bila bagia-bagian
tersebut bekerja sendiri.
3. Sistem terbuka dan tertutup. Suatu sistem dikatakan
terbuka apabila sistem itu berhubungan dengan
lingkungan luar organisasi. Suatu sistem dikatakan
tertutup apabila ia tidak berhubungan dengan
lingkungan luar organisasi. Pada dasarnya setiap
organisasi berhubungan dengan lingkungannya ,
tetapi tingkat hubungan masing-masing organisasi
berbeda satu dan lainnya.

4. Batas sistem. Setiap sistem mempunyai batas yang
memisahkan sistem tersebut dengan lingkungannya.
Pada sistem tertutup, batas ini kaku, sedangkan pada
sistem terbuka, batas ini lebih luwes.
5. Arus. Perubahan seluruh masukan (informasi, bahan
mentah dan energi) yang berasl dari lingkungan
melalui suatu proses untuk menghasilkan keluaran
(berupa barang dan jasa).
5. Umpan balik. Umpan balik merupakan kunci
pengawasan terhadap sistem. Dengan adanya
umpan balik terhadap sistem maka dapat dilakukan
perbaikan apabila terjadi kesalahan dalam
pelaksanaan tersebut.
KAJIAN MANAJEMEN DI BIDANG

KESEHATAN
Manajemen layanan
kesehatan merupakan bidang
yang mengelola beberapa
hal seperti diagnostic, rumah
jompo (nursing home), apotik
(Pharmacies), industri farmasi
(Pharmateutical Industry),
Industri Bioteknologi, rumah
Sakit, dan alat medis.

Tabel 4.1 ORIENTASI MANAJEMEN DALAM ORGANISASI
Ekternal Rumah Sakit Internal Rumah Sakit
1. Demografi /Kebutuhan asyarakat 1.Staffing (Kepegawaian)
2. Licensure (Lisensi 1. Budgeting (Penganggaran)
3. Akreditasi 2. Quality services (Layanan
berkualitas)
4. Regulations (Peraturan 3. Kepuasan pasien
5. Tuntutan Pemangku-kepentingan 4. Hub8ngan dokter-pasien
6. Competitors (Pesaing) 5. Kinerja Keuangan
7. Medicare and Medicaid (BPJS:PBI 6. Akuisisi teknologi
8. 8. BPJS 7. Pengembangan layanan baru
9. Hospital At Home, Nursing Home 8. Diagnosis, penunjang
Sumber: J.M. Thompson, “Health Services Administration” in

S. Chisolm (Ed.), The Health Professions: Trends and
Opportunities in U.S. Health Care, 2007
KARIER MANAJEMEN
Manajer Kesehatan (Health carier Management)
dapat bekerja di 1. Hospital Industry, Medical
Device, Biotechnology Industry, Phamaceutica
Industry, Pharmacies, Diagostics and Nursing Homes.
Sedangkan untuk rumah sakit, dapat sebagai : 1. Staffing
(Kepegawaian), 2. ,Manajemen Operasi Rumah Sakit, 3..
Keuangan & Akuntansi, 4. Perencanaan & Pembuatan
Kebijakan., 5. Pemasaran.,6. Hubungan Masyarakat., 7.
Manajemen Sumber Daya Manusia, 8. Kepuasan Pasien

Source: J.M. Thompson,2007. “Health Services
Administration
Lima kesalahan yang menghancurkan

Sebenarnya kesalahan ini bisa dihindarkan. Lima
kesalahan ini yang menyebabkan runtuhnya bisnis
internasional. Lima dosa tersebut, Drucker P, 1995
adalah:
● Pemujaan terhadap margin laba yang tinggi dan
penetapan harga premi. Penambahan tampilan baru
diperhitungkan harganya. More-more tetapi tidak cost
effective
● Salah menetapkan harga untuk produk baru dengan
mengenakan ongkos sebesar yang dapat ditanggung
oleh pasar (willingness to buy). Seharusnya
memperhatikan harga pesaing, tetapi masih cost
effective. Dianjurkan kurang dari 40% kemampuan
pasar

● Penetapan harga berdasarkan biaya. Amerika hancur
karena menetapkan harga atas biaya produksi. Jepang
berhasil karena penetapan harga berdasarkan apa
yang pasar bersedia membayar, baru menciptakan
produk yang sesuai. Gunakan metode Target costing.
● Membantai peluang masa depan diatas altar masa lalu.
Organisasi terlalu bangga dengan produk lamanya,
padahal sudah tidak diminati pasar. Vespa !!
● Mengurusi masalah masalah kecil dan menelantarkan
peluang. Ini terjadi bila level korporasi dalam
organisasi juga masih disibukan dengan urusan yang
menjadi wewenang level bisnis atau fungsional
Penerapan 1. FUNGSI MANAJEMEN
Gb 4.1 Aplikasi Fungsi Manajemen (Drucker P., 2007)

APLIKASI 2. System Thinking
Tabel 4.1 Logical Pramework For Management
System ( Supriyanto s., Amita D.N., 2007)
Penerapan 2.
Tujuan dan Indikator Cara/Sumber Asumsi
Kegiatan Terkait tujuan (QQT) Informasi
Dampak 1. Indikator Negatif: Laporan rutin
(Impact) IMR,MMR,GAKI Survei
- 2. Indikator Positif: Relevansi
- Umur Harapan Kebijakan
Hidup.
(Outcome/ 1. Penurunan angka 1. Surveilan
purpose/ kesakitan Epidemiologi,
effect) 2. Kepuasan elanggan 2. Statistik R.S 1. Efektivitas
- 3. ROI 3. 2. Kepuasan
-
-
Keluaran Pencapai target: 1. Laporan rutin
(Output) 1. Kunjungan Poli, (evaluasi 1. Coverage ,
- admisi sumatif) 2. Efisiensi
- 2. Keuntungan (CRR) 2 .Laporan insi 3. Efficacy (sembuh)
3. BOR dentil (KLB)
3. Job Analysis
Proses 1 SOAP 1. Monitoring 1. Supervisi
(Process) (Subjective,bjactive, 2. Supervisi 2. Produktivitas
- Assess, Plan 3. koordinasi 3. Koordinasi
- 2. Rekam Medis. 4. Evaluasi formatif 4. Mutu
- 3. Menjaga Mutu
(Quality Assurance)
3. Billing
Masukan 1. Teknologi dan infor 1.Portefolio Ketersediaan
(Input) masi (Laporan Kepe 1. Sumber daya,
2. Standar Sumber daya gawaian, 2. SDM,
3. Standar Pelayanan logistik dan 3. finansial,
keuangan) 4. teknologi,
5. target sasaran
Sumber informasi didapatkan dari pencatatan dan

pelaporan atau survei. Pencatatan dan pelaporan bisa

dari SIM-RS, QQT = Quality, Quantity and Time bound.
Asumsi adalah pernyataan jika sesuatu terpenuhi,
maka kemudian akan menghasilkan sesuatu yang
diinginkan. Asumsi merupakan penalaran kebenaran ( If
….. then ..….)
Penerapan 3. Perencanaan dan Fungsi Manajemen
Gb 4.2 Fungsi Manajemen dan Perencanaan terpadu

(Supriyanto.S dan Damayanti N.A.,2007)

KETERAMPILAN MANAGER
Untuk menjalankan fungsi-fungsi ini secara efektif,
manajer perlu memiliki beberapa kompetensi utama.
Katz (1974) mengidentifikasi beberapa kompetensi kunci
dari manajer yang efektif, termasuk 1. keterampilan
konseptual, 2. teknis, dan interpersonal, 3. Keterampilan
Interpersonal. L.Katz, kemudian menggambarkan
kebutuhan kemahiran yang harus dimiliki oleh manajer
tersebut dalam hubungan dengan tiga tingkatan manajer,
yaitu ’higher, middle, lower manager’ sebagaimana
berikut :
Dari uraian dan Gambar tersebut diatas

dapat ditunjukkan bahwa unsur manusia dan sifat
kemanusiaannya (human skill) dominan dan menjadi
unsur dasar manajemen, tetapi manusia bukan satu-
satunya unsur dalam manajemen. Karena unsur manusia
yang dominan ini, maka prinsip manajemen sifatnya
tidak absolut, dalam arti penerapannya belum tentu
menghasilkan hasil yang sama walaupun diterapkan
pada situasi dan kondisi yang relatif sama.

Cara lain untuk menggambarkan hubungan antara
kemahiran yang diperlukan oleh seorang manajer
dengan kedudukan manajer dalam organisasi yaitu
dengan memahami bahwa tugas setiap manajer, sebagai
pemimpin dan pelaksana manajemen pada tingkat
manapun dari ketiga tingkatan manajerial, pada dasarnya
meliputi dua macam tugas, yaitu:
• tugas manajerial, yang memerlukan kecakapan
manajerial (managerial skills)
• tugas teknis, yang memerlukan kecakapan teknik
(‘ technical skills ‘)
Semua memerlukan interpersonal yang sama.
Untuk setiap tingkatan manajer.
Keterampilan manajer menggambarkan perbandingan
intensitas antara ‘Managerial skills’ (MS) dengan
‘Technical skills’ (TS) dan ‘Humanskill, yang diperlukan
dalam tiap tingkatan manajemen. Semakin tinggi
kedudukan seseorang didalam organisasi semakin kurang
memerlukan ’Technical skills’ dan semakin banyak
memerlukan ‘Managerial skills atau “Conceptual skill’.
Sebaliknya semakin rendah kedudukan seseorang di
dalam organisasi semakin memerlukan ‘Technical skills’
dan semakin kurang memerlukan ‘Managerial skills’.
Selaras dengan dalil tersebut di atas, semakin
tinggi kedudukan seseorang dalam organisasi semakin
abstrak tugasnya dan harus menjadi semakin ‘Generalist’.
Sedangkan semakin rendah kedudukannya dalam
organisasi semakin konkrit tugasnya dan harus menjadi
seorang ‘specialist’.

Keterampilan konseptual adalah keterampilan yang
melibatkan kemampuan untuk menganalisis secara
kritis dan memecahkan masalah yang kompleks.
Contoh: seorang manajer melakukan analisis
tentang cara terbaik untuk memberikan layanan,
atau menentukan strategi untuk mengurangi keluhan
pasien terkait layanan makanan.
Keterampilan teknis adalah keterampilan yang
mencerminkan keahlian atau kemampuan untuk
melakukan tugas kerja tertentu. Contoh: seorang
manajer mengembangkan dan menerapkan program
kompensasi insentif baru untuk staf atau merancang
dan menerapkan modifikasi model kepegawaian
berbasis komputer.
Keterampilan interpersonal adalah keterampilan yang
memungkinkan seorang manajer untuk berkomunikasi
dengan dan bekerja dengan baik dengan individu lain,
terlepas dari apakah mereka rekan kerja, penyelia,
atau bawahan. Contoh: seorang manajer menasihati
seorang karyawan yang kinerjanya di bawah harapan,
atau mengomunikasikan kepada bawahan tingkat
kinerja yang diinginkan atau layanan untuk tahun
fiskal berikutnya.
Faktor lain keberhasilan manajemen dalam suatu

organisasi ditentukan pula pada karakteristik manajer,
Berikut ini beberapa karakteristik manajer yang efektif
(BM Sakharkar, 2009) :

1. Clear and realistic goals. Mengetahui apa yang
menjadi tujuan dan strategi dalam mencapai tujuan
tersebut. Semakin jelas dan realistis tujuan maka
akan semakin besar kemungkinan tercapinya tujuan
tersebut dan semakin efektif dalam memanfaatkan
sumber daya yang ada.
2. Professional Par-Excellence. Selalu berusaha
melakukan pelayanan yang terbaik untuk kepentingan
pasien, pelanggan, karyawan dan public.
3. Perceptual and cognitive flexibility. Mampu
memahami situasi secara akurat, dan visioner.
Selain itu mampu memahami lingkungan, dan
terbuka dalam pengetahuan dan ide-ide baru untuk
perencanaan dan pemrograman.
4. Professional Growth. Menjadi pembelajar seumur
hidup dibidang keilmuannyanya, terus mengasah ide
inovatif, dan strategi baru.
5. Commitment to the choose field. Memiliki komitmen
yang tinggi dan keterlibatan yang sangat besar pada
pekerjaannya.
6. Attitude dan Confidence. Memiliki sikap yang positif
pada diri sendiri maupun orang lain sehingga ada
kepercayaan diri pada diri mereka.
7. Communication. Kemampuan komunikasi lisan dan
tertulis secara efektif untuk pengambilan keputusan.
8. Diversity. Memiliki beberapa spesialisasi sehingga
mampu menerapkan ilmunya diberbagai bidang
9. Creative orientation. Memiliki kreatifitas dan analitis

yang tinggi seperti selalu memikirkan ide-ide baru,
dan metode baru untuk memecahkan masalah.
10. Motivation.Memiliki keinginan yang besar untuk
terlibat dalam tugas dan layanan.
11. Satisfaction. Memiliki kepuasan terhadap dirisendiri,
orang lain, bahkan lingkungannya atas pekerjaan
yang mereka lakukan.
12 Self Esteem. Memiliki tingkat penerimaan yang tinggi
pada diri sendiri, seperti menyadari kelebihan dan
keterbatasan diri.
EVALUASI
Definisi Evaluasi
Evaluasi adalah pengumpulan
informasi secara sistematis tentang
personel, aktivitas program, karakteristik
dan hasil yang dicapai untuk mengurangi
ketidakpastian, meningkatkan efektivitas,
dan membuat keputusan, dengan
membandingkan kinerja dan standar kinera
danmenggunakankriteria evaluasi
Tipe Evaluasi
Jenis evaluasi yaitu evaluasi input (inputs
evaluation), evaluasi proses (process evaluation), dan
evaluasi dampak (outcomes evaluation). Berikut ini
adalah gambaran tipe evaluasi (Supriyanto et.al., 2022)

Gambar 4.4 Tipe Evaluasi
Tipe Evaluasi di kelompokan menjadi evaluasi

formatif dan evaluasi sumatif
Langkah Evaluasi
Kegiatan evaluasi diperlukan langkah-langkah yang
strategis agar menjadi efektif dan efisien. Berikut ini
dijelaskan tentang langkah-langkah untuk melaksanakan
kegiatan evaluasi, yaitu:

1. Mendeskripsikan program apakah sudah sesuai
dengan tujuan yang diharapkan. Tujuan dapat
berupa hasil atau tujuan proses. Tujuan hasil
adalah pernytaan tentang jumlah perubahan yang
diharapkan untuk masalah kesehatan tertentu dalam
populasi tertentu pada jangka waktu tertentu. Tujuan
proses adalah pernyataan tentang jumlah perubahan
yang diharapkan dalam kinerja dan pemanfaatan
intervensi yang berdampak pada hasil.
2. Menentukan desain evaluasi dengan menentukan
beberapa hal yaitu tujuan evaluasi, metodologi
evaluasi (sensus, catatan klien, wawancara, survei,
atau laporan pengeluaran), dan pengguna data
(audiens atau pembuat kebijakan).
3. Mengumpulkan bukti (informasi) yang kredibel
Jenis data meliputi deskripsi demografis, indikator
status kesehatan (morbiditas, mortalitas, disabilitas),
indikator kualitatif (nilai masyarakat, kebijakan
publik dan swasta), indikator pemanfaatan, dan
pengeluaran.
4. Analisis dan justifikasi hasil terkait tentang apa
yang dimaksud dengan temuan, bagaimana
perbandingannya dengan tujuan, bagaimana tingkat
keberhasilan program, dan rekomendasi apa yang
diindikasikan untuk perbaikan program.
5. Mengambil tindakan
Temuan evaluasi harus digunakan untuk tujuan
peningkatan efektivitas program.

6. Evaluasi ulang.Evaluasi adalah proses yang
berkelanjutan.

MANAJEMEN
RANTAI
PERSEDIAAN BAB 5
(Supply chain management)
PENDAHULUAN
Sistem kesehatan, rumah sakit, dan tempat perawatan
pasien memerlukan berbagai macam persediaan untuk
melakukan diagnosis dan perawatan. Mulai dari masker,
sarung tangan hingga kateter dan implan. “Rantai
pasok layanan kesehatan” berorientasi pada pemangku
kepentingan, sistem, dan proses yang diperlukan untuk
aliran produk dari produsen hingga penggunaan di
samping tempat tidur pasien. Tujuan akhir dari rantai
pasok layanan kesehatan untuk memastikan produk
yang tepat dalam jumlah yang tepat berada di tempat
yang tepat pada waktu yang tepat untuk mendukung
perawatan pasien (Tecsys, 2022). Rantai pasok yang kuat
meningkatkan hasil terhadap pasien dan mengendalikan

biaya pengobatan (Gartner, 2021) sehingga membantu
Chief Supply Chain Officer (CSCO) sistem Kesehatan
(Uribe, et. al., 2019., (Gartner, 2021., Tecsys, 2022)
Manajemen rantai pasok rumah sakit yang
berkelanjutan dimulai daria strategic managemen
danleadershim, kemudiann dijabarkan menjadi system
manajemenm yang terdiri dari input – proses – output.
Input terdiri dari: (1) permintaan pasien, (2) pemasok,
obat-obatan dan perlengkapan dan peralatan non obat,
(3) stat, (4) rumah sakit lain dan provider, (5) asuransi
kesehatan, (6) agen pemerintah, dan (7) regulator. Untuk
mengelolah input dengan baik diperlukan ilmu suppier
relationships management. Proses layanan rumah sakit
meliputi: (1) manajemen aliran pasien (patient flow)
dan manajemen rawat inap (meliputi: gawat darurat,
rawat jalan, diagnostik dan terapi, ruang operasi, dan
rawat inap), (2) manajemen peralatan kesehatan, (3)
manajemen makanan, manajemen pencucian dan
pakaian, (4) manajemen air dan energi, (5) manajemen
layanan umum, dan (6) manajemen sampah termasuk
limbah berbahaya. Untuk mengolah proses dengan baik
diperlukan ilmu manajemen pembelian, manajemen
persediaan dan gudang, dan manajemen distribusi
dan transportasi. Terakhir adalah output meliputi: (1)
status pasien, (2) persepsi pasien, dan (3) penggunaan
sumberdaya. Untuk menghasilkan output yang diharapkan
diperlukan ilmu manajemen hubungan pelanggan
baik dari perspektif karyawan ataupun dari perspektif
komunitas dan masyarakat. Aliran input – proses – output

selain aliran barang dan uang, juga merupakan aliran
informasi sehingga dibutuhkan manajemen teknologi
dan informasi.
Kinerja manajemen rantai pasok rumah sakit yang
berkelanjutan , dari 3 pendekatn yaitu: 1. pendekatan
ekonomi, 2. pendekatan lingkungan, dan 3. pendekatan
sosial. Indikator pendekatan ekonomi adalah keuangan
dan non keuangan. Indikator pendekatan lingkungan
adalah pembelian, energi, air, perjalanan, makanan,
desain rumah sakit, limbah dan aspek-aspek umum.
Indikator pendekatan sosial terdiri dari dua yaitu 1.
indikator internal yaitu karyawan, dan 2. indikator
eksternal yaitu masyarakat dan komunitas.
Rantai pasok layanan kesehatan berada di
bawah tekanan untuk menurunkan biaya karena
perkembangan bisnis digital, perubahan kebutuhan
pasien, dan persaingan baru. Namun, disrupsi baru
seperti konsolidasi antar produsen obat dan peralatan
kesehatan, perubahan iklim, fluktuasi ekonomi dan
kondisi politik menyebabkan efisiensi biaya dalam rantai
pasok perawatan kesehatan menjadi sulit. Disrupsi ini
mendorong jaringan pengiriman terintegrasi (Integrated
Delivery Network/IDNs) menjadi lebih reaktif untuk
mendukung pesanan dan penarikan kembali produk
medis yang penting. Hal ini meningkatkan total biaya
rantai pasok layanan kesehatan yang secara rata-rata
sudah mencapai 37,3 persen dari total biaya perawatan
pasien (Gartner, 2021)

Gambar 5.1. Manajemen Rantai Pasok (Persediaan) di Rumah
Sakit yang Berkelanjutan (Uribe, et. al., 2019)

Manajemen rumah sakit perlu menerapkan
pendekatan yang berpusat pada pasien untuk memberikan
layanan kesehatan sehingga semua karyawan (termasuk
mereka yang berada di luar perawatan pasien langsung)
membuat keputusan berdasarkan dampaknya terhadap
pasien. Dari sisi klinis dan operasional organisasi
dibutuhkan kolaboratif untuk memberikan kualitas
tertinggi dari perawatan yang terjangkau. Organisasi
perawatan kesehatan membutuhkan alat dan teknologi
rantai pasok modern untuk mengotomatiskan proses ini
sehingga memungkinkan dokter untuk mempertahankan
fokus mereka pada pasien. Manajemen rumah sakit perlu
melakukan investasi pada rantai pasok layanan kesehatan
dalam jangka panjang yang memberikan keberlangsungan
bisnis dengan tetap mempertahankan profitabilitas.
Sebagai contoh, Pfizer dan BioNTech mengembangkan
vaksin mRNA COVID 19. Mereka mendapat tantangan
bagaimana menyimpan vaksin pascaproduksi pada suhu
minus 75 derajat Celcius dan menyuntikan dosis tertentu
ke pasien. Mengatasi tantangan ini Pfizer dan BioNtech
melakukan perbaikan rantai pasok farmasi. Perusahaan
membuat penskalaan manufaktur, membangun freezer
dan memobilisasi sumber daya; merancang solusi
pengiriman barang baru; dan mengaktifkan visibilitas
pengiriman secara real time (Gartner, 2022).
Manajemen rantai pasok layanan kesehatan sangat
unik karena setiap pemangku kepentingan memiliki
kepentingann sendiri untuk dilindungi. Tahapannya pun
berbeda dalam aliran rantai pasokan yang difokuskan

pada tujuan mereka sendiri. Penyedia mungkin ingin
menggunakan produk tertentu karena mereka dilatih
dengan produk tersebut. Manajemen rumah sakit
bertujuan membeli barang yang berkualitas dengan harga
paling terjangkau.
Tujuan rantai pasok tidak selalu selaras dalam
suatu organisasi sehingga proses manajemen rantai
pasok layanan kesehatan dapat menjadi tidak efisien dan
terfragmentasi. Organisasi perawatan kesehatan harus
mempertimbangkan banyak permintaan dari berbagai
sudut pandang untuk menetapkan anggaran produk
tertentu.
Pasien juga memiliki suara dalam proses manajemen
rantai pasokan layanan kesehatan. Organisasi perawatan
kesehatan dapat memesan sarung tangan dengan ukuran
yang tepat dan menyimpannya secara teratur, tetapi
beberapa pasien mungkin memerlukan produk medis
yang lebih disesuaikan, seperti pilihan bebas lateks
dan sangat tergantung pada status kesehatan mereka.
Demikian juga, penyedia mungkin lebih memilih
merek atau jenis produk medis tertentu, yang dapat
menyebabkan masalah biaya. Misalnya, penyedia dapat
memprioritaskan preferensi mereka sendiri untuk produk
tertentu, sementara manajer keuangan berusaha untuk
memotong biaya perawatan kesehatan dan mengurangi
produk yang ketinggalan zaman. Seringkali, rumah sakit
menghadapi penimbunan atau penimbunan produk
tertentu oleh penyedia.

Dalam kebanyakan kasus, dokter hanya
menginginkan produk saat mereka membutuhkannya,
Tetapi untuk memastikan hal itu terjadi, mereka seringkali
menimbun atau memilih mengelola persediaan mereka
sendiri. Ini dapat berkontribusi pada perbedaan biaya
dan pengeluaran kontrak yang sulit untuk diungkapkan.
Satu lagi biaya tak terlihat yang sering diabaikan adalah
waktu yang dihabiskan untuk mencari persediaan atau
menunggu seseorang mengirimkan apa yang mereka
butuhkan. Insentif yang tidak selaras dan tujuan
independen dapat mengganggu aliran rantai pasokan
untuk banyak organisasi layanan kesehatan.
Dalam perawatan kesehatan, konsumen adalah
pasien dan produk yang mereka inginkan adalah
peningkatan kesehatan mereka sendiri dengan harga
terbaik atau paling terjangkau. Seorang pasien yang
terluka di ruang gawat darurat tidak memikirkan
bagaimana preferensi dokter pada peralatan di
sekelilingnya mulai dari lampu depan (headlamps)
hingga sarung tangan bedah, jahitan hingga pisau bedah
untuk membut perbedaan dalam hasil kesehatan atau
biaya perawatannya.

Manajemen Rantai pasok (Supply Chain
Management).
Rantai Pasok (Supply Chain)
Informasi tentang pemasok dan pasien meliputi:
apa yang dikonsumsi, berapa banyak dan ,harga.
1. One patient → One product, service
2. One patieint → Many product, service
3. Many patients → many products, Services
MUTU RANTAI PASOK

Kualitas: Kualitas produk, Kualitas produk
penanganan (produk cacat), Kualitas produk transportasi,
Kualitas produk penyimpanan (suhu). Biaya: Biaya
produk, Biaya pengangkutan produk (dari pemasok ke
pelanggan), Biaya gudang (ruang), Biaya tenaga kerja
untuk menangani produk, Biaya penyimpanan produk
(listrik),Biaya asuransi.
Cost of Inventory: Availability (waktu), Yang
menentukan produk cepat sampai ke pelanggan, waktu
proses layanan, Waktu tranpostasi

● Pemberian layanan: intervensi kesehatan pribadi
dan non-pribadi yang efektif, aman, dan berkualitas
● Tenaga kesehatan: cukup tersedia, responsif, adil
dan efisien dengan sumber daya dan keadaan
yang tersedia
● Informasi kesehatan: produksi, analisis, dan
penggunaan informasi yang andal dan tepat waktu
tentang kinerja kesehatan;
● Teknologi medis: produk, vaksin, dan teknologi
dengan kualitas, keamanan, kemanjuran, dan
efektivitas biaya yang terjamin;
● Pembiayaan kesehatan: dana yang cukup
untuk kesehatan, sehingga masyarakat dapat
menggunakan layanan, dan pembayaran yang adil
● Kepemimpinan dan tata kelola: kerangka

kebijakan strategis yang dikombinasikan dengan
pengawasan, akuntabilitas, peraturan, dan insentif
yang efektif
Healthcare Suplly hain

Aksesibilitas dari pandangan penyedia
yang
menentukan produk perawatan
kesehatan menjangkau pasien dengan
cepat:
 Waktu pemberian pelayanan
kesehatan
 Saatnya memproduksi produk
kesehatan
 Waktu untuk menangani produk
di dalam gudang
 Waktu untuk mengangkut produk
kesehatan
Keamanan dan kemanjuran

● Kualitas pelayanan kesehatan
● Kualitas produk kesehatan
● Kualitas produk penanganan (produk rapuh)
● Kualitas produk pengangkutan
● Kualitas produk penyimpanan (vaksin rantai
dingin)
Biaya
● Biaya pelayanan kesehatan
● Biaya produk kesehatan
● Biaya pengangkutan produk
● Biaya gudang (ruang)

● Biaya dokter untuk menangani produk
● Biaya penyimpanan produk (listrik)
● Biaya asuransi
● Biaya persediaan (inventory)
Penguatan vs Pendukung Kesehatan

Penguatan kesehatahan: Tindakan yang
membangun perbaikan berkelanjutan dalam penyediaan,
pemanfaatan, kualitas dan efisiensi pelayanan kesehatan
termasuk ketahanan sistem secara keseluruhan
Pendukung Kesehatan
● Pendukung = mendukung komponen tertentu
dari sistem; penguatan menyiratkan keseluruhan
sistem. (Mounier-Jack et al., 2014)
● Pergeseran dari pendanaan untuk obat tertentu,
vaksin, dll ke pendanaan intervensi yang lebih
luas (holistik)
● Kelola anggaran yang lebih besar
● Implementasi berbasis hasil
● Beralih dari pelatihan ke pengembangan kapasitas

RANTAI PASOK
Supply Chain: Seperangkat tiga atau lebih perusahaan

yang secara langsung dihubungkan oleh satu atau lebih
aliran produk, jasa, keuangan, dan informasi hulu dan hilir
dari pemasok ke pelanggan, dengan tujuan akhir untuk
mencocokkan penawaran dan permintaan dengan biaya total
serendah mungkin
Gambar 5.2 Supply Chain (Tjahyono B., 2019)

TANTANGAN MANAJEMEN RANTAI
PASOK LAYANAN KESEHATAN
Manajemen rantai pasok layanan kesehatan adalah
desain, perencanaan, pelaksanaan, pengendalian dan
monitoring aktivitas rantai pasok layanan kesehatan
dengan tujuan menciptakan nilai bersih (net value),
membangun infrastruktur yang kompetitif, memanfaatkan
logistik di seluruh rumah sakit , menyelaraskan pasokan
dengan permintaan, dan mengukur kinerja
GB 5 3 Manajemen Rantai Pasok

Harapan yang berubah dari pasien sebagai
konsumen dan sifat perawatan kesehatan yang sangat
diatur menciptakan tantangan unik dan mendorong
perubahan. Inti dari perubahan ini adalah manajemen
rantai pasok dengan peran strategis untuk keterjangkauan
dan kualitas perawatan pasien serta struktur biaya
organisasi perawatan kesehatan.
Mengurangi biaya perawatan kesehatan merupakan
kewajiban bagi banyak rumah sakit karena pembayaran

mulai dikaitkan dengan jumlah penggantian klaim.
Banyak organisasi mulai melihat bagian penagihan
dan layanan dari siklus pendapatan untuk penurunan
anggaran. Namun, organisasi lain sudah mulai melihat
manajemen rantai pasok perawatan kesehatan mereka.
Dalam industri kesehatan, rantai pasok dan
manajemen logistik merupakan elemen penting
keberlanjutan bisnis layanan kesehatan. Di industri
kesehatan, kesinambungan bisnis membutuhkan
peningkatan kualitas pada sektor kesehatan. Kualitas
layanan kesehatan sangat dipengaruhi oleh kinerja
rantai pasok dan logistik. Rantai pasok dan proses
logistik memberikan kontribusi besar dalam pembiayaan
kesehatan pasien.
Dalam perawatan kesehatan, mengelola rantai
pasok biasanya merupakan proses yang sangat kompleks
dan terfragmentasi. Penyedia layanan menggunakan
banyak sekali alat seperti jarum suntik, obat resep,
sarung tangan, pena, kertas, dan komputer. Karyawan
yang terlibat dalam manajemen rantai pasok perawatan
kesehatan bertanggung jawab untuk menyediakan
organisasi dengan kebutuhan penyedia produk dan
pengelola inventaris. Namun, pengelola rantai pasok
tidak sesederhana memastikan penyedia memiliki cukup
sarung tangan.
Tingginya biaya untuk proses kegiatan dalam rantai
pasok dan logistik di industri kesehatan memberikan
tantangan besar bagi manajemen kesehatan. Manajemen
dituntut untuk mencapai proses rantai pasok layanan

kesehatan berkualitas tinggi dengan cara meminimalkan
biaya operasional dan meningkatkan kualitas layanan.
Rantai pasok biasanya mengacu pada sumber daya yang
dibutuhkan untuk mengirimkan barang atau jasa kepada
konsumen.
Manajemen rantai pasok layanan kesehatan terkait
dengan perolehan sumber daya, pengelolaan persediaan,
dan pengiriman barang dan jasa kepada penyedia dan
pasien (Khan dan Sarwar, 2021). Untuk menyelesaikan
proses, barang fisik dan informasi tentang produk dan
layanan medis biasanya melalui sejumlah pemangku
kepentingan independen, termasuk produsen, perusahaan
asuransi, rumah sakit, penyedia, oganisasi pembelian
kelompok dan beberapa agen pengatur. Sederhananya,
rantai pasok adalah pengelolaan hubungan mulai dari
hulu hingga hilir dengan pemasok dan pelanggan untuk
memberikan nilai pelanggan yang unggul dengan biaya
lebih rendah ke rantai pasok secara keseluruhan.
Rantai pasok kesehatan dimulai dari produsen
produk medis di mana barang diproduksi dan dikirim
ke pusat distribusi tergantung pada jenis produk,
rumah sakit dapat membeli persediaan secara langsung
melalui produsen atau distributor, atau transaksi dapat
dilakukan melalui organisasi pembelian kelompok, yang
menetapkan kontrak pembelian dengan produsen atas
nama rumah sakit.
Selanjutnya, produk medis dikirim ke organisasi
perawatan kesehatan. Barang-barang tersebut akan
disimpan sebagai persediaan untuk penyedia dan pasien.

Rumah sakit memastikan bahwa penyedia memiliki
produk medis penting dan pasien memiliki akses ke alat
yang berpotensi menyembuhkan.
Aspek lain dari manajemen rantai pasok perawatan
kesehatan melibatkan partisipasi regulator seperti
Balai Pengawasan Obat dan Makanan (BPOM), dan
pembayar perawatan kesehatan, termasuk BPJS dan
perusahaan asuransi kesehatan swasta. Badan pengatur
dan perusahaan asuransi menentukan apakah sumber
daya medis tersebut cocok untuk digunakan pasien dan
apakah penyedia akan mendapatkan penggantian biaya
untuk menggunakannya pada pasien tertentu.
Dengan mempromosikan efisiensi rantai pasok
perawatan kesehatan, rumah sakit dapat menciptakan
peluang pengurangan biaya yang substansial di seluruh
organisasi. Oleh karena itu, diperlukan strategi dan
inovasi dalam manajemen untuk mencapai kinerja rantai
pasok dan logistik yang berkualitas tinggi di industri
kesehatan agar dapat berjalan secara efektif dan efisien
(Syahrir. et. al. 2018) untuk mengurangi biaya.
MENGATASI TANTANGAN UMUM

DALAM MANAJEMEN RANTAI PASOKAN
LAYANAN KESEHATAN.
Beberapa organisasi kesehatan telah menemukan
kesuksesan dengan manajemen rantai pasok melalui
transparansi biaya. Dengan memanfaatkan data harga
dan pemanfaatannya, organisasi layanan kesehatan

dapat melacak dan mengelola inventaris secara lebih
efisien dan membuat kontrak pembelian yang lebih tepat
dengan produsen.
“Karena struktur internal vertikal, suplai dan data
suplai secara historis telah disekat-sekat dan dipisah-
pisah (siloed and firewalled) sehingga informasi penting
untuk operasional bisnis yang efisien terfragmentasi.”Hal
ini menyebabkan organisasi kesehatan menghabiskan
dana miliaran dolar untuk inventaris dalam berbagai silo
ini karena kita hidup di dunia yang tidak akan pernah
kehabisan apa pun, demi apa yang terbaik bagi pasien.”
“Organisasi kesehatan yang memiliki visibilitas
produk dari barang jadi hingga penggunaan pada pasien
dan memiliki kemampuan menangkap permintaan
dan konsumsi versus menangkap aktivitas pembelian,
sehingga akan menangkap aktivitas konsumsi.” Hal ini
secara signifikan mengurangi pemborosan dan variasi
dalam rantai pasokan. Tingkat inventaris turun untuk
semua pasien dan kedaluwarsa produk dapat dihilangkan
secara virtual.”
Automated tools yang berbeda dapat membantu
organisasi meningkatkan transparansi harga, seperti
sistem entri pesanan penyedia terkomputerisasi, yang
dapat menstandardisasi dan menyederhanakan pesanan
dokter, atau teknologi Radio Frequency Identification
(RFI) yang dapat menangkap volume data dari barcode
produk.
Semua departemen rumah sakit dibuat pada
halaman yang sama juga merupakan strategi utama untuk

mengoptimalkan manajemen rantai pasok perawatan
kesehatan. Di era perawatan berbasis nilai, organisasi
perawatan kesehatan berfokus pada pengurangan
redudansi dan menghilangkan pemborosan, tetapi
penyedia juga perlu bekerja sama untuk mengurangi
biaya dan meningkatkan kinerja secara efektif.
Rantai pasok menyentuh setiap departemen di
rumah sakit. Orang-orang di organisasi perlu dilihat, mitra
pemasok, dan menentukan bagaimana mendapatkan
sinergi dan produktivitas maksimum dari staf klinis dan
rantai pasok untuk mencapai pasokan. Staf klinis juga
dapat membantu membangun kebiasaan hemat biaya,
mencegah penimbunan, dan memberdayakan penyedia
untuk mengingat masalah biaya saat memberikan
perawatan. Manajemen perawatan kesehatan melihat
rantai pasok perawatan kesehatan sebagai salah satu area
terbesar untuk peluang penghematan. Hal ini dimulai
dengan merencanakan anggaran di sekitar total biaya
pasokan yaitu total biaya untuk mendapatkan produk dari
produsen ke rumah sakti atau kantor dokter, yang diluar
harga pembelian awal mencakup biaya logistik, asuransi,
bea, pajak, dan biaya lainnya.
Saat ini, sistem kesehatan harus berani mengambil
risiko. Mereka harus bersedia menyerahkan kunci dan
mengizinkan dokter untuk memimpin bersama strategi
ini. Dokter akan terlibat ketika mereka memahami
masalahnya, dan sangat penting untuk membiarkan
mereka membantu membuat solusi yang dapat mereka
patuhi. Peningkatan produktivitas dan pengurangan biaya

rantai pasok layanan kesehatan adalah prioritas utama.
LOGISTIK
Logistik digunakan untuk merujuk tidak untuk
semua persediaan tetapi secara khusus untuk manajemen
atau logistik masuk dan keluar. Logistik masuk membawa
persediaan atau bahan ke dalam bisnis transaksi. logistik
keluar dengan memindahkan barang dan produk keluar
dari pelanggan
Pendekatan yang lebih holistik dan menyeluruh
terhadap rantai pasok layanan kesehatan tidak hanya
tentang meningkatkan efisiensi dan pengurangan biaya
bagi rumah sakit dan sistem layanan kesehatan tetapi juga
tentang menyediakan layanan kesehatan yang lebih baik.
Logistik di definisikan sebagai waktu-terkait posisitioning
sumber daya Logistik; juga di deskripsikan dengan 5 benar
(right) atau 5 T. Pada dasarnya logistik adalah proses yang
menyakinkan bahwa barang atau sebuah layanan sudah:
1. In the right place(Tepat Tempat); 2. at the right time
(Tepat Waktu); 3. in the right quantity(Tepat Jumlah);4.
at the right quality(Tepat Kualitas); 5)at the right price
(Tepat Harga),
1. koordinasi terperinci dari operasi kompleks yang
melibatkan banyak orang, fasilitas, atau persediaan:
Pengelolaan logistik meliputi perencanaan (seleksi),
pengadaan, penerimaan, penyimpanan, pemusnahan,
pengendalian, pencatatan dan pelaporan.

Gb 5.4 Dasar Siklus Manajemen Logistik Obat
Pengelolaan Sediaan Farmasi, Alat Kesehatan Dan

Bahan Medis Habis Pakai
Didalam apotek, dalam hal penggunaan
sediaan farmasi, alkes dan bahan medis, ada prosedur
pengelolaannya yang diatur dalam Permenkes R.I No.35
Tahun2014. Tenatng Standar Pelayanan Kefarmasian di
Apotik
MANAJEMEN LOGISTIK
Kajian logistki krumah sakit dapat meliputi: 1.
Logistic obat, 2. Logistic linen, 3. Logistic fasiliatas.
Komponen yang membangun logistic rumah sakit terdiri
dari;
1. Manajemen permintaan (Need-Demand)
2. Pemasok. Spesifikasi dan Negosiasi
3. Sourcing, Manajemen Pengadaan, dan Kontrak

4. Logistik dan Kontrol Inventaris
5. Faktur (invoicing), Rekonsiliasi dan Pembayaran
6. Pemantauan Kinerja Pemasok (lead time:waktu
tunggu)
MODEL MANAJEMEN LOGISTIK

Beberapa tujuan danmanfaat manajemen logisitk,
antara lain: 1.Manage Demand (Current Products high
Forecasting Error), 2. Reduce Leat Time (Long lead Time;
Large Lot Sizes), 3. Improve Quality (Data Accuracy
Issues, 4. Warranty Issues and Product Return, 5. Manage
Design Process (Technological Obsolescence of Product
and Packaging)
Beberapa model manajemen yang banyak
digunakan di Manajemen Kesehatan. Model ini terkait
dengan ORSA (Operation Reseach Sysem Analysis),
yang berorientasi pengendalian biaya (efisiensi) dan
peningkatan mutu layanan (efektivitas),untuk pasien dan
organisasi
1. Model ORSA (Operation Research and System
Analysis)
a. Model Sistem Antrian *
b. Markov Model (Bed allocation; Admission
queuing, effectiveness, efficiency, quality, access)
c. Logistik: Supply Demand Logistic Chain; Drug
Logistic management*
d. Value Stream Mapping (Fasilitas dan peralatan,
Laundry,Pengeloaan limbah infeksi)

e. Lean Sig Sigma
2. Sistem Informasi Manajemen (sistem Informasi
pelayanan/perawatan pasien; sistem informasi
keuangan, sumber daya)
3. Problem Solving Cycle
4. Model manajemen dinamik atau Stakeholders
management; Kolaborasi intra dan Inter profesi
5. Model Penganggaran (Budgeting): Cost unit
Analysis(CUA), Cost Effectiveness Analysis (CEA).,
Cost Benefit Analysis (CBA) dan Health budgeting (
Line Item, Programme and Performance Budget)
Semua model praktis tersebut berfokus pada
pasien (patient centered) dengan mutu manajemen/tata
kelola: efektivitas, efisiensi, equiti, apropriate (wajar),
keselamatan pasien dan penyelenggara. Tanda * adalah
yang dikaji dalam buku ini
Model Sistem Antrian

Teori antrian digunakan untuk mengidentifikasi
dan mengoreksi titik-titik kemacetan dalam suatu proses.
Antrian dapat terdiri dari orang, benda, atau informasi.
Bagaimanapun, mereka dipaksa untuk menunggu
layanan. Teori antrian adalah alat yang ampuh untuk
menganalisis fenomena sehari-hari mengantri. Temukan
bagaimana mendefinisikan teori antrian, bagaimana itu
dimulai, mengapa itu penting, dan bagaimana hal itu dapat
diterapkan pada manajemenpelayanankesehatan. Teori
antrian (model antrian) mengacu pada studi matematis

dari formasi, fungsi, dan kemacetan garis tunggu, atau
antrian. Pada intinya, situasi antrian melibatkan dua
bagian:
1. Seseorang atau sesuatu yang meminta layanan—
biasanya disebut sebagai pelanggan, pasien,
permintaan,
2. Seseorang atau sesuatu yang menyelesaikan atau
memberikan layanan—biasanya disebut sebagai
server, propvider (Rumah Sakit, Puskesmas).
Tujuan Sistem Antrian: Meningkatanefektivitas
dan efisiensi layanan, dalam upaya peningkatan mutu
layanan. Ke depannya Sistem Atrian akan diintegrasikan
dengan sistem pengelolaan sumber daya (pra-konsultasi,
konsultasi, pengelolaan fasilitas, pengelolaan mutu
pelayanan pasien yang efektif dan efisien), Sistem
informasikeuangan. Sistem Antrian, juga akan
mengurangi waktu dan upaya (efforts) yang dikeluarkan
pasien; meningkatkan kepuasan dan loyalitas pasien .
Sudah banyak software yang siap mendukung sistem ini

Keterangan:
1. Arrival ( Pola Kedatangan)
2. Queing time (waktu tunggu antrian) di fasilitas
layanan: registrasi pendaftaran). Number of Queing.
Jumlah antrian; antrian yang panjang, menyebakan
pasien keluar antrian.
3. Service time (waktu proses pelayanan) masing2
Poli. Disini bisa ada waktu tunggu antrian sebelum
diperiksa. Dan Lama pemeriksaan (Service
(Pelayanan Poli)
4. Kasir (efektif dan efisensi pembayaran)
5. Apotik (waktu tunggu dan waktu pelayanan
peracikan/resep)
5. Exit (Keluar Faskes)
Masing2 moment of truth (titik simpul aktivitas/

kegiatan) dan alur pelayanan juga diperhatikan panjang
antrian, disiplin antrian. Sasaran dan Kajian Teori Antrian;
sangat kuat dan penting (powerfull) di aplikasikan di
Fasilitas kesehatan:

LOGISTIK
OBAT
BAB 6
MANAJEMEN LOGISTIK sebagai

PROSES
Pengelolaan manajemen logistik dimulai dari
tahap perencanaan (seleksi), pengadaan, penerimaan,
penyimpanan, pemusnahan, pengendalian, pencatatan
dan pelaporan. Rantai pasok kesehatan yang tidak
terintegrasi dengan baik menyebabkan fasilitas layanan
kesehatan tidak dapat merespons dengan cepat sinyal
risiko yang ada (Kepmenkes R.I 2021
Manajemen Logistik Obat

Perkembangan teori Manajemen Obat pertama kali
dikemukakan oleh Jonathan D. Quick pada tahun 1981
dalam bukunya yang berjudul Managing Drug Supply.
Dalam buku tersebut, Quick menjelaskan bahwa
logistik adalah ilmu pengadaan, pemeliharaan, dan
pengangkutan persediaan yang melibatkan pengiriman

pasokan dalam jumlah besar, sesuai jadwal, ke banyak
orang, yang berlokasi di berbagai tempat. Dalam hal
penyediaan obat-obatan, sistem logistik mencakup semua
aspek proses yang diperlukan untuk membawa obat
mulai dari pemasok ke dispenser, dan berakhir di pasien.
Sistem logistik adalah benar-benar “sistem” di mana
mereka memerlukan upaya terkoordinasi dari banyak
unit individu di dalam dan di luar pemerintah (Quick, et
al., 1981). Fungsi utama dalam siklus logistik dari setiap
sistem pasokan obat terbagi dalam empat kategori seperti
yang dapat dilihat pada gambar 2.3.
Definisi manajemen logistik obat

Pengertian manajemen logistik menurut Bowersox
(2004) adalah suatu ilmu bagaimana mendesain
dan mengurus suatu sistem untuk mengawasi arus
dan penyimpanan yang strategis bagi material, suku
cadang dan barang jadi agar dapat diperoleh manfaat
maksimum bagi organisasi. Sedangkan menurut
Dwiantara (2009) dalam Utari (2014) manajemen
logistik adalah serangkaian kegiatan perencanaan,
pengorganisasian, dan pengawasan terhadap kegiatan
pengadaan, pencatatan, penyimpanan, pendistribusian,
pemeliharaan, dan penghapusan guna mendukung
efektivitas dan efisiensi dalam upaya pencapaian tujuan.
Pelaksanaan kegiatan manajemen logistik harus didukung
oleh sistem pendukung yang handal sehingga terjamin
ketersediaan barang setiap waktu diperlukan.

Tujuan manajemen logitik obat
Manajemen Obat bertujuan untuk menjamin
tersedianya obat dengan mutu baik, tersebar secara
merata, dengan jenis dan jumlah yang sesuai kebutuhan
pelayanan kesehatan dasar bagi rumah sakit, masyarakat
yang membutuhkan di unit pelayanan kesehatan.
Pengelolaan obat yang baik dapat menjaga kondisi obat
tetap optimal dan menghindarkan dari kondisi obat
stagnant dan stockout serta overstock .Tahun 1997, buku
Managing Drug Supply mengalami revisi dan perluasan
konten, termasuk di dalamnya yang direvisi adalah teori
The Logistics Cycle yang berubah nama menjadi Drug
Management Cycle. Dalam drug management cycle,
siklus manajemen obat masih terdiri dari empat kategori
yaitu Selection, Procurement, Distribution, dan Use,
hanya saja pada bagian tengah siklus terdapat perubahan
dari Logistics Management menjadi Management Support.
Dimensi logistics management terdiri dari organization,
cost reduction, security, dan training, sedangkan pada
management support diperbarui menjadi organization,
financing, information management, dan human
resources (Quick, et al., 1997; Quick, et al., 1981). Teori
siklus manajemen obat menurut Quick (1997) dapat
dilihat pada gambar 6. Empat kategori utama dalam
siklus manajemen obat terdiri dari: 1) selection (seleksi),
2) procurement (pengadaan), 3) distribution (distribusi),
dan 4) use (penggunaan). Manajemen obat merupakan
sebuah siklus. Setiap fungsi utama dibangun di atas
fungsi sebelumnya dan secara logis mengarah ke fungsi

berikutnya. Seleksi harus didasarkan pada pengalaman
aktual sesuai dengan kebutuhan kesehatan dan
penggunaan obat, proses pengadaan harus berdasarkan
hasil keputasan proses seleksi, dan begitu seterusnya
(Quick, et al., 1997).
Pada pusat siklus manajemen obat terdapat inti
dari sistem manajemen pendukung, yaitu: organisasi,
pembiayaan, manajemen informasi, dan sumber daya
manusia. Sistem manajemen pendukung ini memegang
siklus manajemen obat secara bersamaan. Hal senada
juga diungkapkan dalam buku The Logistic Handbook
bahwa aktivitas yang berada di pusat siklus logistik
mewakili fungsi-fungsi pendukung manajemen yang
menginformasikan dan memengaruhi elemen-elemen
lain di sekitar siklus logistik. Manajemen pendukung yang
dimaksud adalah sistem informasi manajemen logistik,
organisasi dan kepegawaian, pembiayaan, supervisi,
serta monitoring dan evaluasi (USAID, 2011).
Siklus pengelolaan obat

Menurut Quick et al., 1997., Depkes, 2005., siklus
pengelolaan obat terdiri dari perencanaan, pengadaan,
penyimpanan, distribusi dan penggunaan. Setiap tahapan
siklus pengelolaan obat didukung oleh manajemen
pendukung. Untuk lebih jelas tentang siklus pengelolaan
obat dapat dilihat pada gambar 6.1

Gambar 6.1 Siklus Pengelolaan Obat (Quick et al., 1997.,
Depkes, 2005)
Pada gambar 6.1 dijelaskan bahwa pengelolaan

obat menurut Depkes (2005) terdiri dari 5 proses yang
dimulai dengan perencanaan, pengadaan, penyimpanan,
distribusi, dan penggunaan. Dalam menjalankan kelima
proses tersebut didukung oleh manajemen pendukung
yaitu anggaran, organisasi, sistem informasi obat, dan
SDM pengelola obat. Sedangkan menurut Quick,
Embrey, Dukes,& Musungu (2012) pengelolaan obat
memiliki siklus tertentu mulai dari seleksi sampai dengan
penggunaan. Di setiap proses pada siklus pengelolaan
obat perlu didukung oleh sistem pendukung yang kuat
serta ada dukungan dari pemerintah berupa undang-
undang maupun kebijakan kesehatan lainnya. Untuk
lebih jelas siklus manajemen obat dapat dilihat pada
gambar 6.2:

Gambar 6.2 Siklus Pengelolaan Obat Quick, Embrey, Dukes, &
Musungu (2012)
Menurut Quick, Embrey, Dukes, & Musungu

(2012) Pengelolaan obat terdiri atas 4 fungsi dasar yaitu
seleksi (selection), pengadaan (procurement), distribusi
(distribution), dan penggunaan (use). Jika dibandingkan
dengan siklus pengelolaan obat menurut Quick, Embrey,
Dukes, & Musungu (2012) dengan siklus pengelolaan
obat menurut Depkes (2005) secara garis besar kedua
siklus pengelolaan obat tersebut memiliki persamaan
tetapi berbeda dalam pengelompokan proses di setiap
tahap pengelolaan obat.
Manajemen obat menurut Quick, Embrey, Dukes,
& Musungu (2012) terdiri atas 4 fungsi dasar yaitu
seleksi (selection), pengadaan (procurement), distribusi
(distribution),dan penggunaan (use). Fungsi seleksi terdiri
dari beberapa kegiatan diantaranya mengkaji masalah
kesehatan, mengidentifikasi pilihan pengobatan,

pemilihan bentuk sediaan tunggal obat dan dosis, sampai
dengan memutuskan obat apa disediakan (perencanaan)
di tiap-tiap level pelayanan kesehatan.
Pada fungsi pengadaan ada beberapa proses yang
dilakukan diantaranya menghitung kebutuhan obat,
pemilihan metode pengadaan, pengelolaan tender,
menyusun aturan kontrak, memastikan kualitas obat,
dan memastikan kepatuhan terhadap aturan kontrak.
Sedangkan fungsi distribusi mencakup proses penerimaan
obat dari supplier, proses pemeriksaan dan pencatatan
obat, mengontrol persediaan obat, penyimpanan,
pendataan permintaan obat, distribusi obat, pemberian
obat kepada pasien, pelaporan distribusi obat.
Penggunaan obat dalam manajemen obat memiliki
beberapa proses yaitu melakukan diagnosis kepada pasien,
peresepan, peracikan obat, dan pmeberian obat yang tepat
oleh pasien. Dalam menjamin kelancaran pelaksanaan
keempat fungsi manajemen obat tersebut perlu didukung
oleh manajemen yang disebut manajemen pendukung.
Manajemen pendukung terdiri dari administrasi dan
perencanaan, manajemen informasi, dan manajemen
SDM. Manajemen pendukung sangat mempengaruhi
proses pada setiap fungsi di siklus manajemen obat.
Secara keseluruhan siklus manajemen obat harus
berpedoman dan mengacu pada kebijakan, hukum,
dan peraturan yang telah ditetapkan oleh pemerintah.
Kebijakan, hukum dan peraturan tentang seleksi obat,
pengadaan, distribusi, dan penggunaan obat dapat berupa
Undang-Undang, peraturan menteri, surat keputusan

menteri, atau peraturan daerah.
SIKLUS MANAJEMEN LOGISTIK OBAT

1. Perencanaan
Dalam membuat perencanaan pengadaan
Sediaan Farmasi, Alat Kesehatan, dan Bahan Medis
Habis Pakai perlu diperhatikan pola penyakit, pola
konsumsi, budaya dan kemampuan masyarakat.
1.1Seleksi Obat
Menurut (Quick, Embrey, Dukes, & Musungu, 2012)
kegiatan seleksi obat terbagi dalam 3 kegiatan yaitu
: Manajemen seleksi obat, Penyusunan formularium,
Penyusunan pedoman pengobatan.
Manajemen seleksi obat merupakan rangkaian
kegiatan dalam memilih obat yang sangat sangat
dibutuhkan oleh masyarakat secara umum yang
disebut dengan obat esensial.
Pemilihan obat esensial didasarkan pada:
a. Relevan dengan pola penyakit
b. Terbukti aman dan berkhasiat
c. Adanya data dan bukti ilmiah yang cukup kuat
dari cara kerja obat dalam berbagai uji.
d. Kualitas yang bagus
e. Rasio biaya manfaat yang menguntungkan
f. Sifat Farmakokinetik yang diinginkan
g. Kemungkinan manufaktur local
h. Sediaan tunggal

Dalam rangka meningkatkan mutu pelayanan
kesehatan dan untuk menjamin ketersediaan obat yang
lebih merata dan terjangkau bagi masyarakat, pemerintah
ikut berperan dalam merumuskan dan menetapkan obat
esensial yang dituangkan kedalam daftar obat esensial
nasional (DOEN) yang menjadi acuan Dinas Kesehatan
maupun Rumah Sakit dalam melakukan perencanaan
kebutuhan obat. Perumusan obat esensial dilakukan oleh
tim ahli dan konsultan dan dilakukan review secara terus
menerus.
Untuk menjaga penggunaan obat yang tepat dan
sesuai indikasi maka disusun sebuah formularium.
Menurut (Quick, Embrey, Dukes, & Musungu, 2012)
formularium terbagi menjadi dua yaitu
a. Daftar formularium dan
b. Panduan formularium
Daftar formularium adalah sebuah daftar yang
berisi produk obat yang telah disetujui untuk digunakan
pada unit pelayanan kesehatan. Daftar formularium bisa
berupa:
a. Daftar Formularium Nasional
b. Daftar Formualarium Propinsi
c. Daftar Formularium Rumah Sakit
d. Daftar Formularium obat yang ditanggung oleh
program asuransi kesehatan
Di negara berkembang daftar obat yang tercantum
pada daftar formularium sama dengan daftar obat yang ada
di daftar obat esensial. Panduan formularium merupakan

rangkuman informasi dari obat. Tidak semua informasi
obat yang ada di pasaran secara lengkap dimasukkan ke
dalam formularium, akan tetapi hanya informasi obat-
obat yang dapat dipahami oleh dokter, apoteker, perawat,
dan tenaga kesehatan yang terkait. Daftar isi Panduan
formularium umumnya terdiri dari nama generik dari
obat, indikasi obat, pemberian dosis, kontraindikasi,
efek samping, dan informasi yang perlu diberikan
kepada pasien. Beberapa panduan formularium nasional
mencantumkan pilihan subtitusi terapi pengobatan untuk
membantu dokter dalam membuat keputusan peresepan.
Panduan formularium disusun berdasarkan daftar obat
esensial nasional. Terjadinya perubahan lingkungan
yang terus menerus mengharuskan adanya perubahan
formularium yang dilakukan dengan pendekatan sistem.
Sistem formularium dimulai dari pengembangan,
memperbarui, dan membuat daftar formulariumd dari
daftar obat esensial.
Dalam rangka menjamin ketepatan pemberian
obat perlu dilakukan standarisasi pedoman pengobatan.
Dalam menyusun standar pedoman pengobatan
diperlukan informasi yang lengkap tentang berbagai
macam penyakit. Perbedaan yang mendasar antara
standar pedoman pengobatan dengan daftar formularium
adalah pada informasi dasar yang diacu. Standar pedoman
pengobatan mengacu pada penyakit sedangkan daftar
formularium mengacu pada obat. Standar pedoman
pengobatan memberikan beberapa alternatif pengobatan
di tiap penyakit yang didiagnosis. Sedangkan daftar

formularium memberikan alternatif obat yang bersifat
subtitusi.
2. Pengadaan Obat
Untuk menjamin kualitas Pelayanan Kefarmasian
maka pengadaan Sediaan Farmasi harus melalui jalur
resmi sesuai ketentuan peraturan perundang-undangan.
Menurut (Quick, Embrey, Dukes, & Musungu,
2012) pengadaan obat merupakan suatu siklus yang
menggambarkan proses pembelian obat secara langsung
dari pemasok nasional atau multinasional pemerintah
ataupun swasta; pembelian melalui sistem pengadaan
agen regional maupun internasional.
Pengadaan obat dikatakan efektif apabila:
a. Dapat mengelola hubungan yang beretika dan
transparan antara pembeli dan penjual
b. Pengadaan obat yang benar dalam jumlah yang
tepat
c. Dapat memperoleh biaya pengadaan yang rendah
d. Dapat memastikan bahwa seluruh prosedur
pengadaan obat memiliki kualitas yang standar
e. Dapat mengatur pengiriman tepat waktu untuk
mencegah kelebihan dan kekurangan stock
f. Dapat memastikan keandalan supplier dalam
mengutamakan kualitas
g. Membuat jadwal pengadaan, menentukan jumlah
permintaan, dan tingkat stok aman untuk mencapai
biaya pengadaan terendah
h. Dapat mencapai tujuan dengan biaya yang efisien

Siklus dimulai dari menentukan jumlah kebutuhan
obat sampai dengan meninjau kembali proses seleksi
obat seperti yang digambarkan pada gambar 2.2 berikut:
Gambar 2.3 Siklus Pengadaan Obat (Quick, Embrey, Dukes, &

Musungu, 2012)
Berdasarkan gambar 2.2 di atas, siklus pengadaan

obat terdiri atas 11 proses yaitu
a. Menentukan jumlah kebutuhan obat
b. Menyesuaikan kebutuhan obat dengan anggaran
c. Pemilihan Metode pengadaan
d. Mencari dan memilih supplier
e. Menentukan aturan kontrak
f. Memantau status permintaan
g. Meninjau dan mengecek obat
h. Melakukan pembayaran

i. Distribusi Obat
j. Mengumpulkan informasi tentang jumlah
konsumsi obat
k. Meninjau kembali proses seleksi obat
Ada beberapa metode pengadaan obat menurut
Quick, Embrey, Dukes, & Musungu (2012) yaitu:
1. Open Tender (Tender Terbuka)
Tender terbuka berlaku untuk semua rekanan
yang terdaftar, dan sesuai dengan kriteria yang
telah ditentukan. Pada penentuan harga lebih
menguntungkan.
2. Restricted Tender (Tender Terbatas)
Tender terbatas sering disebut dengan lelang tertutup.
Hanya dilakukan pada rekanan tertentu yang sudah
terdaftar dan punya riwayat yang baik. Harga masih
bisa dikendalikan.
3. E-procurement dan reverse auction (pengadaan secara
elektronik dan pelelangan terbalik).
E-procurement merupakan pengadaan berbasis
internet. Dalam pendekatan lelang terbalik, penawar
yang memenuhi syarat mengajukan tawaran awal;
penawaran terendah diterima diposting publik tanpa
menyebut penawar setelah putaran pertama; dan
kemudian penawar yang memenuhi syarat diundang
untuk menawarkan harga yang lebih rendah dari
harga terendah yang diposting. Proses terus berlanjut
sampai tidak ada lagi penawaran harga. Penawaran
harga yang terendah itu yang menjadi pemenang

tender.
Di Indonesia proses pengadaan obat telah dilaksanakan
melalui E-procurement sejak tahun 2013 sesuai
dengan Peraturan Menteri Kesehatan No.48 Tahun
2013. Pada tahun 2014 telah dilakukan penyesuaian
yang tertuang pada Peraturan Menteri Kesehatan No.
63 Tahun 2014 tentang Pengadaan Obat berdasarkan
katalog elektronik (e-catalogue).
4. Competitive Negotiation (Negosiasi Kompetitif)
Pembelian dengan tawar menawar dilakukan bila
jenis barang tidak urgen dan tidak banyak, biasanya
dilakukan pendekatan langsung untuk jenis tertentu
5. International atau local shopping (Pembelanjaan lokal
atau internasional)
Dalam pembelanjaan lokal maupun internasional
pembeli memperoleh setidaknya tiga penawaran dari
pemasok namun negosiasi apapun umumnya tidak
diizinkan.
6. Direct Procurement (Pengadaan Langsung)
Pengadaan langsung, pembelian jumlah kecil, perlu
segera tersedia. Harga tertentu relatif agak mahal.
Berdasarkan Peraturan Presiden No. 4 Tahun 2015
tentang pengadaan barang dan jasa disebutkan bahwa
dalam pemilihan penyedia barang dapat dilakukan
dengan:
1. Pelelangan
Pelelangan terbagi menjadi 3 yaitu:

a. Pelelangan umum
Pelelangan umum adalah metode pemilihan
Penyedia Barang/Pekerjaan Konstruksi/Jasa Lainnya
untuk semua pekerjaan yang dapat diikuti oleh
semua Penyedia Barang/Pekerjaan Konstruksi/Jasa
Lainnya yang memenuhi syarat
b. Pelelangan Terbatas
Pelelangan Terbatas adalah metode pemilihan
Penyedia Barang/Pekerjaan Konstruksi dengan
jumlah Penyedia yang mampu melaksanakan
diyakini terbatas dan untuk pekerjaan yang
kompleks.
c. Pelelangan Sederhana
Pelelangan Sederhana adalah metode pemilihan
Penyedia Barang/Jasa Lainnya untuk pekerjaan
yang bernilai paling tinggi Rp5.000.000.000,00
(lima miliar rupiah).
2. Penunjukan langsung
Penunjukan Langsung adalah metode pemilihan
Penyedia Barang/Jasa dengan cara menunjuk langsung
1 (satu) Penyedia Barang/Jasa.
3. Pengadaan Langsung
Pengadaan Langsung adalah Pengadaan Barang/Jasa
langsung kepada Penyedia Barang/Jasa, tanpa melalui
Pelelangan/Seleksi/Penunjukan Langsung. Pengadaan
Langsung atau Penunjukan Langsung untuk paket
Pengadaan Barang/Pekerjaan Konstruksi/Jasa Lainnya
yang bernilai paling tinggi Rp200.000.000,00.

Pengadaan Langsung atau Penunjukan Langsung
untuk paket Pengadaan Jasa Konsultansi yang bernilai
paling tinggi Rp50.000.000,00.
4. Kontes
Kontes adalah metode pemilihan Penyedia Barang
yang memperlombakan barang/benda tertentu
yang tidak mempunyai harga pasar dan yang harga/
biayanya tidak dapat ditetapkan berdasarkan Harga
Satuan.
5. Swakelola
Swakelola adalah pengadaan barang/jasa dimana
pekerjaannya direncanakan, dikerjakan, dan/atau
diawasi sendiri oleh K/L/D/I sebagai penanggung
jawab anggaran, instansi pemerintah lain dan/atau
kelompok masyarakat.
Berdasarkan Peraturan Kepala Badan Pengawas

Obat dan Makanan No HK.03.134.11.12.7542 Tahun
2012 tentang Pedoman Teknis Cara Dstribusi Obat yang
Baik dinyatakan bahwa Instalasi Sediaan Farmasi milik
pemerintah baik pemerintah pusat maupun daerah
yang menyelenggarakan pengadaan, penyimpanan,
dan penyaluran obat dan/atau bahan obat juga wajib
menerapkan Pedoman Teknis Cara Distribusi Obat
yang Baik (CDOB). Prinsip-prinsip Cara Distribusi Obat
yang Baik (CDOB) berlaku untuk aspek pengadaan,
penyimpanan, penyaluran termasuk pengembalian obat
dan/atau bahan obat dalam rantai distribusi.

Pelaksanaan pengadaan obat di Dinas Kesehatan
Kabupaten Kediri dimulai dengan perencanaan
kebutuhan obat, pengajuan pengadaan ke panitia
pengadaan, pemilihan pemasok sesuai yang tercantum
pada e-catalogue, penerimaan obat, dan distribusi obat.
3. Perencanaan kebutuhan obat

Perencanaan kebutuhan obat dalam suatu populasi
harus ditetapkan dan ditelaah secara rutin untuk menajmin
bahwa obat yang dibelanjakan benar-benar memenuhi
kebutuhan sebagian besar populasi berdasarkan pola
epidemiologi penyakit, jenis pelayanan yang tersedia,
maupun pola konsumsi sebelumnya.
Menurut (Quick, Embrey, Dukes, & Musungu,
2012) ada 4 metode yang digunakan dalam menghitung
kebutuhan obat yaitu consumption method, morbidity
method, proxy consumption method, dan service-level
projection of budget requirements.
3.1 Metode Konsumsi (consumption method)

Prinsip metode konsumsi adalah menghitung
kebutuhan obat tahun yang akan datang berdasarkan
pola pemakaian atau pola konsumsi obat tahun
lalu (Quick, Embrey, Dukes, & Musungu, 2012).
Metode ini menunjukkan gambaran banyaknya jenis
dan jumlah obat yang digunakan oleh semua unit
pelayanan tertentu untuk mengobati kasus penyakit
selam periode waktu tertentu, misalnya setahun

sekali.
Metode ini dapat digunakan secara efektif
apabila tersedia data penggunaan obat dari tahun ke
tahun tersedia secara lengkap dan konsumsi di unit
pelayanan bersifat konstan dan tidak fluktuatif.
Langkah yang dilakukan dalam penghitungan
kebutuhan obat berdasarkan metode konsumsi
adalah:
1. Mempersiapkan daftar obat yang akan dihitung
2. Menentukan jangka waktu penyediaan obat
3. Memasukkan data masing-masing obat yang
meliputi:
a. Daftar nama obat
b. Stok awal
c. Penerimaan
d. Pengeluaran
e. Sisa stok
f. Obat hilang, rusak, kadaluarsa
g. Kekosongan obat
h. Waktu tunggu (lead time)
i. Pola kunjungan
4. Menghitung pemakaian rata-rata per bulan
5. Menghitung stok pengaman (safety stock) yang
diperlukan untuk masing-masing obat
6. Menghitung jumlah masing-masing obat yang
diperlukan untuk pengadaan yang akan datang
Rumus: A = (B+C+D) - E

Keterangan:
A = Rencana Pengadaan
B = Pemakaian rata-rata x 12 bulan
C = Buffer Stock (10%-20%)
D = Lead time 3-6 bulan
E = Sisa Stok
Metode Morbiditas (morbidity method)

Metode morbiditas merupakan metode yang
paling ideal untuk menghitung kebutuhan obat
secara nyata karena berdasarkan penghitungan
pada morbiditas dan mortalitas penyakit di daerah
setempat. Data yang dibutuhkan dalam metode
morbiditas adalah data kunjungan pasien, daftar
penyakit secara umum, daftar obat esensial dalam
termasuk dalam terapi penyakit tersebut dan pedoman
standar pengobatan untuk menghitung kebutuhan
(berdasarkan terapi pengobatan yang telah diberikan
kepada pasien atau berdasarkan pedoman standar
pengobatan).
Berikut disajikan diagram alur proses
penghitungan obat dengan menggunakan metode
morbiditas.

Gambar 6.4 Diagram alur penghitungan kebutuhan metode
morbiditas (Quick, Embrey, Dukes, & Musungu,
2012)
Adapun langkah pada metode morbiditas adalah:

1. Menentukan daftar penyakit
2. Menentukan daftar obat yang dihitung
3. Menentukan standar pengobatan
Dalam menentukan standar pengobatan ada
beberapa hal yang harus diperhatikan:
a. Persentase episode terapi obat yang akan
diresepkan
b. Nama tiap obat dan kekuatan/konsentrasi per
umur atau berat badan
c. Satuan
d. Jumlah satuan ditiap dosis rata-rata pada penyakit
e. Jumlah rata-rata dosis dari tiap obat per hari

f. Jumlah rata-rata hari terapi untuk tiap obat
periode
Dalam menghitung jumlah kebutuhan obat di tiap
penyakit digunakan rumus :
Qe = Dcu x Nd x Ld
Keterangan:
Qe = Jumlah obat yang dibutuhkan untuk setiap
periode terapi
Dcu = Satuan dosis
Nd = Jumlah dosis per hari
Ld = Lama terapi dalam satu hari
4. Mengumpulkan data morbiditas dari setiap penyakit

5. Menghitung episode terapi dari tiap penyakit
Pada penghitungan episode terapi perlu
memperhatikan informasi terkait jumlah kunjungan,
jika ada informasi terkait jumlah kunjungan maka
episode terapi dapat diestimasi secara langsung dari
kelompok sasaran. Dan jika tidak ada informasi
jumlah kunjungan maka harus diestimasi dari
populasi dan frekuensi kunjungan per penduduk
pada populasi target.
Penghitungan jumlah di tahun n+1 diestimasi
ada perubahan sebesar 5% (Au). Untuk menghitung
jumlah kunjungan penyakit digunakan rumus:
Ce = C + (C x Au)

Keterangan:
Ce = Jumlah kunjungan yang diprediksi.
C = Jumlah kunjungan tahun sebelumnya.
Au = Justifikasi perubahan jumlah kunjungan
sebesar 5%.
Langkah selanjutnya yaitu menghitung jumlah
episode treatment dengan menggunakan rumus:
Et = Ce x F
Keterangan:
Et = Episode terapi yang diprediksi
Ce = Jumlah kunjungan yang diharapkan
F = Frekuensi penyakit (per 1000)
6. Menghitung jumlah kebutuhan obat di tiap
penyakit.
Penghitungan jumlah kebutuhan obat tiap penyakit
dapat menggunakan rumus:
Qt = Et x Qe x Pt
Keterangan:
Qt = Jumlah total yang dibutuhkan.
Pt = Persentase kasus yang diterapi.
Persentase kasus yang diterapi maksudnya adalah
persentase jumlah pasien dengan penyakit tertentu
yang dihubungkan dengan golongan umur.

7. Menggabungkan estimasi dari tiap obat dari setiap
penyakit ke dalam daftar induk pengadaan
Langkah ini dimulai dengan menjumlahkan
total obat yang sama dari tiap-tiap terapi penyakit,
misalnya obat parasetamol digunakan untuk 4 terapi
yang berbeda (malaria tingkat 1, malaria tingkat 2,
otitis media, dan tonsillitis). Dari keempat terapi
tersebut, dihitung kebutuhan total parasetamol dan
dimasukkan ke dalam daftar induk pengadaan.
8. Menetapkan jumlah obat untuk menutupi penyakit
lainnya
9. Menetapkan posisi stock saat ini
10. Menyesuaikan jumlah kerugian yang diperkirakan
11. Memperkirakan biaya dari setiap obat dan total cost
12. Membandingkan total cost dengan anggaran dan
buat justifikasi
3.2 Metode Konsumsi Proxi (proxy consumption

method)
Seringkali sistem persediaan obat memiliki
informasi yang kurang lengkap dan terbatas. Jika
penghitungan kebutuhan obat dengan metode
konsumsi dan morbiditas tidak memungkinkan
untuk dilakukan maka metode konsumsi proxy dapat
menjadi alternatif pilihan.
Langkah-langkah metode konsumsi proxy sebagai
berikut:

1. Menentukan sistem standar pengobatan sebagai
perbandingan
2. Menyusun daftar obat
3. Menentukan periode waktu yang dikaji
4. Meninjau data sistem standar untuk dikompilasi
dengan data kunjungan atau populasi
5. Menentukan denominator
6. Menentukan jumlah konsumsi pada sistem standar
7. Membandingkan angka konsumsi dari sistem
standar dengan sistem target
8. Penyesuaian kesalahan
9. Memperkirakan biaya tiap-tiap obat dan total cost
dan buat penyesuaian
3.3 Metode proyeksi tingkat layanan dari kebutuhan

anggaran (service-level projection of budget
requirements).
Metode ini digunakan untuk mengestimasi
kebutuhan anggaran obat, tidak dikhususkan untuk
menghitung jumlah kebutuhan obat. Langkah-
langkah metode proyeksi tingkat layanan berdasarkan
kebutuhan anggaran sebagai berikut:
1. Menentukan kategori fasilitas dan menghitung
jumlah dari tiap tiap kategori
2. Menentukan denominator kunjungan pasien dari
tiap tiap kategori fasilitas dan estimasikan rata-rata
jumlah kunjungan pasien masing-masing tipe per
kategori fasilitas

3. Hitung biaya rata-rata kunjungan
4. Hitung total biaya proyeksi obat
3. Penerimaan
Penerimaan merupakan kegiatan untuk menjamin
kesesuaian jenis spesifikasi, jumlah, mutu, waktu
penyerahan dan harga yang tertera dalam surat pesanan
dengan kondisi fisik yang diterima.
4. Penyimpanan obat
Obat/bahan Obat harus disimpan dalam wadah
asli dari pabrik. Dalam hal pengecualian atau darurat
dimana isi dipindahkan pada wadah lain wadah lain, ,
maka harus dicegah terjadinya kontaminasi dan harus
di tulis nformasi yang jelas pada wadah baru. Sekurang
kurangnya- memuat bkurangnya mmemuat nama Obat,
nomor batch dan tanggal kadaluwarsa.
4.1 Semua Obat/bahan Obat harus disimpan pada
kondisi yang sesuai sehingga terjamin keamanan
dan stabilitasnya.
4.2 Sistem penyimpanan dilakukan dengan
memperhatikan bentuk sediaan dan kelas terapi
Obat serta disusun secara alfabetis.
4.3 Pengeluaran Obat memakai sistem FEFO (First
Expire First Out) dan FIFO (First In First Out)
Menurut Kementerian Kesehatan (2010)
penyimpanan adalah suatu kegiatan menyimpan dan
memelihara dengan cara menempatkan obat dan
perbekalan kesehatan yang diterima pada tempat yang

dinilai aman dari pencurian serta gangguan fisik yang
dapat merusak mutu obat dan perbekalan kesehatan.
Menurut Seto (2008), Gudang Farmasi adalah awal
dari penyimpanan perbekalan farmasi yang datang
dari supplier, perbekalan farmasi tersebut kemudian
didistribusikan ke bagian rawat inap, rawat jalan, dan
unit-unit pelayanan rumah sakit yang membutuhkannya.
Gudang penyimpanan perbekalan farmasi memiliki
persyaratan yaitu:
1. Accesibility, adalah ruang penyimpanan harus
mudah dan cepat diakses.
2. Size, adalah ruang penyimpanan harus cukup untuk
menampung barang yang ada.
Menurut Seto (2008) , persyaratan ruang
penyimpanan perbekalan farmasi yaitu:
1. Utilities, ruang penyimpanan memiliki sumber listrik,
air, AC, dan sebagainya.
2. Communication, ruang penyimpanan harus memiliki
alat komunikasi misalnya telepon.
3. Drainage, ruang penyimpanan harus berada di
lingkungan yang baik dengan sistem pengairan yang
baik pula.
4. Security, ruang penyimpanan harus aman dari
resiko pencurian dan penyalahgunaan serta hewan
pengganggu.
Memeriksa barang/obat secara berkala dan
menjaga barang/obat dari kerusakan/hilang merupakan
fungsi dari pemeliharaan dan pengendalian (controlling).

Salah satu faktor yang perlu diperhatikan di dalam fungsi
penyimpanan dan gudang adalah memelihara gedung
dan peralatannya dengan sebaik mungkin.
Menurut Kemenkes (2010) tujuan penyimpanan
obat adalah untuk:
1. Memelihara mutu obat
2. Menghindari penyalahgunaan dan penggunaan yang
dalah
3. Menjaga kelangsungan persediaan
4. Memudahkan pencarian dan pengawasan
Sedangkan kegiatan penyimpanan obat meliputi:
1. Penyiapan sarana penyimpanan
2. Pengaturan tata ruang
3. Penyusunan obat
4. Pengamatan mutu obat
Setiap kegiatan penyimpanan obat akan dijelaskan
sebagai berikut:
1. Penyiapan sarana penyimpanan
Ketersediaan sarana yang ada di unit pengelola
obat dan perbekalan kesehatan bertujuan untuk
mendukung jalannya organisai. Adapun sarana yang
minimal sebaiknya tersedia adalah:
a. Gedung dengan luas 300m2- 600m2
b. Kendaraan roda dua dan roda empat, dengan
jumlah 1-3 unit
c. Komputer dan printer dengan jumlah 1-3 unit
d. Telepon dan faksimile dengan jumlah 1 unit

e. Sarana penyimpanan:
1) Rak : 10-15 unit
2) Pallet : 40-60 unit
3) Lemari : 5-7 unit
4) Lemari khusus : 1 unit
5) Cold chain
6) Cold box
7) Cold pack
8) Generator
f. Sarana Administrasi Umum:
1) Brankas : 1 unit
2) Mesin Tik : 1-2 unit
3) Lemari Arsip : 1-2 unit
g. Sarana Administrasi Obat dan Perbekalan
Kesehatan:
1) Kartu Stok
2) Kartu Persediaan Obat
3) Kartu Induk Persediaan Obat
4) Buku Harian Pengeluaran Barang
5) Surat Bukti Barang Keluar (SBBK)
6) Laporan Pemakaian dan Laporan Permintaan
Obat (LPLPO)
7) Kartu Rencana Distribusi
8) Lembar bantu penentuan proporsi stok optimum
2. Pengaturan tata ruang
Faktor yang perlu dipertimbangkan dalam mengatur
tata ruang adalah:
a. Kemudahan bergerak
Untuk kemudahan bergerak, maka gudang perlu

ditata sebagai berikut:
1) Gudang jangan menggunakan sekat-sekat
karena akan membatasi pengaturan ruangan.
Jika digunakan sekat, perhatikan posisi dinding
dan pintu untuk mempermudah gerak.
2) Berdasarkan arah arus penerimaan dan
pengeluaran obat, ruang gudang dapat ditata
berdasarkan sistem:
a) Arus garis lurus
b) Arus U
c) Arus L
3) Sirkulasi udara yang baik
Salah satu faktor penting dalam merancang
gudang adalah adanya sirkulasi udara yang
cukup di dalam ruangan gudang. Sirkulasi
yang baik akan memaksimalkan stabilitas obat
sekaligus bermanfaat dalam memperbaiki
kondisi kerja petugas. Idealnya dalam gudang
terdapat AC, namun biayanya akan menajdi
mahal untuk ruang gudang yang luas. Alternatif
lain menggunakan kipas angin/ventilator/
rotator. Perlu adanya pengukur suhu di ruangan
penyimpanan obat dan dilakukan pencatatan
suhu.
b. Penempatan Rak dan Pallet
Penempatan rak yang tepat dan penggunaan pallet
akan dapat meningkatkan sirkulasi udara dan
pemindahan obat. penggunaan pallet memberikan
keuntungan:

1) Sirkulasi udara dari bawah dan perlindungan
terhadap banjir dan serangan serangga (rayap).
2) Melindungi sediaan dari kelembaban.
3) Memudahkan penanganan stok.
4) Dapat menampung obat lebih banyak.
5) Pallet lebih murah daripada rak.
c. Kondisi penyimpanan khusus
1) Vaksin dan serum memerlukan Cold Chain
khusus dan harus dilindungi dari kemungkinan
putusnya aliran listrik (harus tersedia generator).
2) Narkotika dan bahan berbahaya harus disimpan
dalam lemari khusus dan selalu terkunci sesuai
dengan peraturan yang berlaku.
3) Bahan-bahan mudah terbakar seperti alkohol,
eter, dan pestisida harus disimpan dalam
ruangan khusus, sebaiknya disimpan di
bangunan khusus terpisah sari gudang induk.
d. Pencegahan kebakaran
Perlu dihindari adanya penumpukan bahan-bahan
yang mudah terbakar seperti dus, karton, dan lain-
lain. Alat pemadam kebakaran harus diletakkan
pada tempat yang mudah dijangkau dan dalam
jumlah yang cukup. Contohnya: tersedia bak pasir,
tabung pemadam kebakaran, karung goni, galah
berpengait besi.
3. Penyusunan obat
Obat disusun menurut bentuk sediaan dan alfabetis.
Untuk memudahkan pengendalian stok maka
dilakukan langkah berikut:

a. Gunakan prinsip First Expired date First Out (FEFO)
dan First In First Out (FIFO) dalam penyusunan
obat yaitu obat yang masa kadaluarsanya lebih
awal atau yang diterima lebih awal biasanya juga
diproduksi lebih awal sebab umunya obat yang
datang lebih awal biasanya juga diproduksi lebih
awal dan umurnya relatif lebih tua dan masa
kadaluarsanya mungkin lebih awal.
b. Susun obat dalam kemasan besar di atas pallet
secara rapi dan teratur. Untuk obat dengan
kemasan kecil dan jumlahnya sedikit disimpan
dalam rak dan pisahkan antara obat dalam dan
obat untuk pemakaian luar dengan memperhatikan
keseragaman nomor batch.
c. Gunakan lemari khusus untuk menyimpan
narkotika dan psikotropika
d. Simpan obat yang stabilitasnya dapat dipengaruhi
oleh temperatur, udara, cahaya, dan kontaminasi
bakteri pada tempat yang sesuai.
e. Cantumkan nama masing-masing obat pada rak
dengan rapi
f. Apabila persediaan obat cukup banyak, maka
biarkan obat tetap dalam boks masing-masing.
4. Pengamatan mutu obat
Mutu obat yang disimpan di ruang penyimpanan dapat
mengalami perubahan baik karena faktor fisik maupun
kimiawi yang dapat diamati secara visual. Jika dari
pengamatan visual diduga ada kerusakan yang tidak
dapat diterapkan dengan cara organoleptik, harus

dilakukan sampling untuk pengujian laboratorium.
Tindak lanjut terhadap obat yang terbukti rusak/
kadaluarsa adalah sebagai berikut :
a. Dikumpulkan, intervensi dan disimpan terpisah
dengan penandaan/label khusus.
b. Dikembalikan atau diklaim sesuai aturan yang
berlaku.
c. Dihapuskan sesuai aturan yang berlaku serat
dibuat berita acaranya.
5. Distribusi obat
Distribusi obat menurut Kementerian Kesehatan
(2010) adalah suatu rangkaian kegiatan dalam rangka
pengeluaran dan pengiriman obat, terjamin keabsahan,
tepat jenis dan jumlah secara merata dan teratur untuk
memenuhi kebutuhan unit-unit pelayanan kesehatan.
Tujuan utama pengelolaan distribusi adalah menjaga agar
persediaan obat dalam kondisi optimal dan menyalurkan
ke fasilitas yang membutuhkan dengan menggunakan
sumber daya dengan cara yang paling efektif. Sistem
distribusi yang baik menurut Quick, Embrey, Dukes, &
Musungu (2012) harus dapat:
1. Mempertahankan stok tetap optimal
2. Memastikan kondisi obat tetap baik selama proses
pendistribusian
3. Meminimalkan obat yang tidak dapat digunakan
karena kadaluarsa ataupun rusak
4. Menghasilkan catatan logistik obat yang akurat

5. Penyimpanan obat secara rasional
6. Menggunakan sumber daya transportasi seefektif
mungkin
7. Mengurangi kehilangan dan kerusakan
8. Menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk
peramalan kebutuhan obat
9. Menjadi program asuransi yang berkualitas
Menurut Kementerian Kesehatan (2010) kegiatan
distribusi obat di Kabupaten/Kota terdiri dari:
1. Kegiatan distribusi rutin mencakup distribusi untuk
kebutuhan pelayanan umum di unit pelayanan
kesehatan
Instalasi farmasi kabupaten/kota merencanakan
dan melaksanakan pendistribusian obat ke unit
pelayanan kesehatan di wilayah kerjanya sserta sesuai
kebutuhan. Penetapan frekuensi pengiriman obat ke
unit pelayanan ditetapkan dengan memperhatikan:
a. Anggaran yang tersedia
b. Jarak dan kondisi geografis dari IFK ke UPK
c. Fasilitas gudang UPK
d. Sarana yang ada di IFK.
2. Kegiatan distribusi khusus yang mencakup distribusi
obat untuk:
a. Program kesehatan
b. Kejadian luar biasa
c. Bencana (alam dan sosial)

Tata cara pendistribusian obat yaitu:
1. IFK Kabupaten/ Kota melaksanakan distribusi
obat ke Puskesmas dan di wilayah kerjanya
sesuai kebutuhan masing-masing Unit Pelayanan
Kesehatan.
2. Puskesmas Induk mendistribusikan kebutuhan obat
untuk Puskesmas Pembantu, Puskesmas Keliling
dan Unit-unit Pelayanan Kesehatan lainnya yang
ada di wilayah binaannya.
3. Distribusi obat-obatan dapat pula dilaksanakan
langsung dari IFK ke Puskesmas Pembantu sesuai
dengan situasi dan kondisi wilayah atas persetujuan
Kepala Puskesmas yang membawahinya.
Tata cara distribusi obat ke Unit Pelayanan
Kesehatan dapat dilakukan dengan cara penyerahan oleh
IFK ke Unit Pelayanan Kesehatan, pengambilan sendiri
oleh UPK di IFK, atau cara lain yang ditetapkan oleh
Kepala Dinas Kesehatan Kabupaten/ Kota. Obat yang
telah dikeluarkan harus segera dicatat dan dibukukan
pada Buku Harian Pengeluaran Obat sesuai data obat
dan dilakukan dokumentasi.
Kegiatan yang harus dilakukan dalam
pendistribusian obat adalah:
1. Petugas penyimpanan dan penyaluran mengelola
dan mencatat pengeluaran obat di Buku Harian
Pengeluaran Obat.
2. Buku Harian Pengeluaran Obat memuat semua
catatan pengeluaran obat,baik mengenai data obat

maupun catatan dokumen obat tersebut.
3. Buku Catatan Harian Pengeluaran Obat ditutup tiap
hari dan dibubuhi paraf/tanda tangan Kepala IFK.
4. Kolom buku harian pengeluaran obat diisi sebagai
berikut:
a. Nomor urut sesuai dengan pengeluaran obat
b. Tanggal pengeluaran barang
c. Nomor tanda bukti pengeluaran baik yang berupa
surat kiriman dan tanggal dokumen tersebut
d. Nama perusahaan pengirim
e. Jumlah item obat
f. Total harga
g. Keterangan
6. Penggunaan obat
Penggunaan obat merupakan salah satu mata rantai
yang tidak terpisahkan dari fungsi pengelolaan obat yang
lain. Aspek penggunaan obat di instalasi pengelola obat
kabupaten/kota diletakkan dalam konteks dukungan
terhadap kerasionalan peresepan, yang meliputi hal-hal
sebagai berikut:
1. Pengendalian kecukupan suplai
2. Jaminan Mutu
3. Evaluasi konsumsi obat terhadap pola morbiditas
4. Penerapan pedoman pengobatan rasional
Penggunaan obat yang tepat, sesuai dengan
pedoman pengobatan akan dapat menunjang optimasi

penggunaan dana, meningkatkan cakupan dan mutu
pelayanan kesehatan. Ketepatan penggunaan obat di unit
pelayanan kesehatan perlu didukung antara lain oleh
ketersediaan obat yang tepat jenis dan jumlahnya serta
dengan mutu yang baik.
Penggunaan obat dikatakan rasional jika obat-
obatan yang diberikan memenuhi kriteria di bawah ini
(Kementerian Kesehatan, 2010):
1. Tepat diagnosis
2. Tepat indikasi penyakit
3. Tepat pemilihan obat
4. Tepat dosis
5. Tepat cara pemberian
6. Tepat pasien
7. Tepat informasi
8. Waspada terhadap efek sampig
9. Cost Effectiveness
Penggunaan obat yang tidak rasional kemungkinan
dapat memberikan dampak negatif lebih besar
dibandingkan dengan manfaat yang diterima oleh pasien.
Dampak negatif dapat berupa:
1. Dampak klinis (misalnya terjadi efek samping dan
resistensi kuman)
2. Dampak ekonomi (biaya tidak terjangkau karena
penggunaan obat yang tidak rasional dan waktu
perawatan yang lebih lama)
3. Dampak sosial (ketergantungan pasien terhadap

intervensi obat).
Menurut Quick, Embrey, Dukes, & Musungu (2012)
dalam tahap penggunaan obat harus melakukan hal-hal
berikut ini :
1. Mengelola penggunaan obat secara rasional
2. Mempromosikan resep rasional
3. Memastikan peracikan obat yang baik
4. Mendorong penggunaan obat yang tepat untuk
pasien
7. Manajemen Pendukung
Menurut Quick, Embrey, Dukes, & Musungu (2012)
manajemen pendukung pada pengelolaan obat, berada
padap osisi sentral, yang terdiri dari :
7.1 Perencanaan dan Administrasi
Perencanaan dan administrasi meliputi:
a. Penilaian sistem persediaan
b. Pengelolaan program kefarmasian
c. Perencanaan manajemen kefarmasian
d. Kontrak kerjasama dengan perusahaan farmasi
dan supplier
e. Perencanaan keuangan
f. Perencanaan fasilitas pergudangan
7.2 Manajemen Informasi

Manajemen informasi terdiri dari:
a. Monitoring dan Evaluasi
b. Sistem informasi obat

7.3 Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia terdiri dari:
a. Pengembangan kemampuan SDM
b. Desain dan pelaksanaan program pelatihan
PENGENDALIAN OBAT
1. Pemusnahan
Obat kadaluwarsa atau rusak harus dimusnahkan
sesuai dengan jenis dan bentuk sediaan. Pemusnahan
obat kadaluwarsa rusak yang mengandung narkotika atau
psikotropika dilakukan oleh Apoteker dan disaksikan
oleh yang erwenang.Pemusnahan Obat selain narkotika
dan psikotropika dilakukan oleh Apoteker dan disaksikan
oleh tenaga kefarmasian lain Pemusnahan dibuktikan
dengan berita acara pemusnahan menggunakan
Formulir 1 sebagaimana terlampir.
Resep yang telah disimpan melebihi jangka
waktu 5 (lima) tahun dapat dimusnahkan. dengan cara
dibakar atau cara pemusnahan lain yang dibuktikan
dengan Berita Acara Pemusnahan Resep menggunakan
Formulir 2, sebagaimana terlampir, dan selanjutnya
dilaporkan kepada dinas terkait.
2. Pengendalian
Pengendalian dilakukan untuk mempertahankan
jenis dan jumlah persediaan sesuai kebutuhan
pelayanan, melalui pengaturan sistem pengadaan,
penyimpanan dan pengeluaran. Hal ini bertujuan

untuk menghindari terjadinya kelebihan, kekurangan,
kekosongan, kerusakan, kadaluwarsa, kehilangan
serta pengembalian, kekosongan, kerusakan pesanan.
Pengendalian persediaan dilakukan menggunakan kartu
stok baik dengan cara manual atau elektronik. Kartu
stok sekurang-kurangnya memuat nama obat, tanggal
kedaluarsa,jumlah pemasukaj, jumlah pengeluaran dan
sisa persediaan
3. Pencatatan dan Pelaporan

Pencatatan dilakukan pada setiap proses
pengelolaan Sediaan Farmasi, alat Kesehatan dan Bahan
Medis Habis Pakai meliputi pengadaan (surat pesanan
faktur), penyimpanan (kartu Stok), penyerahan (nota
atau stuk penjualan) dan pencatatan lainnya, diseuaikan
dengan kebutuhan. Beberapa hal ini sudah disediakan
oleh fitur software apotek.
Pelaporan terdiri dari pelaporan internal dan
eksternal. Pelaporan internal merupakan pelaporan
yang digunakan untuk kebutuhan manajemen Apotek,
meliputi keuangan, barang dan laporan lainnya.
Pelaporan eksternal merupakan pelaporan yang dibuat
untuk memenuhi kewajiban sesuai dengan ketentuan
peraturan perundang-undangan. Meliputi pelaporan
narkotika (menggunakan Formulir 3 sebagaimana
terlampir: sikotropika (menggunakan psikotropika
(menggunakan Formulir 4 sebagaimana dan pelaporan
lainnya.
NB. Software Klinik Dan Software Apotek

Term dalam manajemen obat/alkes
1. Stagnant
Menurut Muzakin (2008) obat dikatakan stagnant jika
sisa obat pada akhir bulan lebih dari tiga kali rata-rata
pemakaian obat per bulan.
2. Stockout jika sisa stok obat pada waktu melakukan
permintaan obat adalah kosong (Setyowati dan
Purnomo, 2004).
3. Overstock. Sedangkan menurut Quick, Embrey,
Dukes, & Musungu (2012) obat dikatakan overstock
dan stockout jika:
“Overstocks may occur if several months
worth’s of stock are on hand or on order when
a new order is placed. Stockout may result if
significant quantities from an upcoming order
are on back-order to lower-level facilities and
this amount is not factored into reoder quantity”.
Overstock dapat terjadi jika stok beberapa
bulan berada di tangan atau pada pesanan
ketika pesanan baru ditempatkan. Stockout
dapat terjadi jika jumlah yang signifikan dari
pesanan yang akan datang adalah pada back-
order ke fasilitas tingkat bawah dan jumlah ini
tidak diperhitungkan dalam jumlah reoder ”.
Dapat disimpulkan bahwa stok berlebih dapat

terjadi jika stok menumpuk karena masih ada sisa
stok beberapa bulan dan dalam waktu bersamaan

ada tambahan pesanan obat datang. Sedangkan
stockout dapat terjadi jika jumlah stok kosong karena
keterlambatan pemesanan atau pengiriman.
Tabel 6.1 Definisi Operasional Variabel, Indikator, Cara

Pengukuran, dan Hasil
Defini9si
Variabel Operasional Pengukuran Hasil
&Indikator
1. Seleksi Obat Seleksi Obat wawacara penghitungan
adalah menentukan dan dokumen nilai kesesuaain
jenis obat yang rencana Mean dan Min-
diperlukan sesuai kebutuhan obat max kemudian
kebuthan dan dikategorikan.
Formularium 1. Baik = >80%
Nasional
2. Cukup = 60%-
Indikator 79%
Metode yangh 3. Kurang =
digunakan <60%
2. Pengadaan Obat
2.1 Perenca- Perencanaan adalah Rumus: penghitungan
naan obat kegiatan yang Metode kebutuhan obat:
dilakukan dalam Konsumsi: 1. pemakaian
rangka merancang rata-rata per
A = (B+C+D)-E
jumlah kebutuhan bulan
obat. A : Rencana
Pengadaan 2. jumlah
Indikator. kekosongan
B : Pemakaian
metode konsumsi
rata-rata x 12 3. waktu tunggu
bulan 4. jumlah obat
C : Buffer Stock kadaluarsa
D : Lead Time 5. buffer stock
E : Sisa Stock 6. Penghitungan
sisa stok

Defini9si
&Indikator
2.2 Penga daan Pengadaan obat Pengadaan Kesesuaian
obat adalah kegiatan obat. Di hitung waktu dan proses
pembelian sejumlah menggunakan pengadaan
obat berdasarkan rumuS setiapjenis
kebutuhan pengadaan= obat dengan
Indikator. = SO – SS kebuthuan
1. Waktu SO = SK + SWK
pengadaan + SWT + SP Pengukuran
2. Proses Keterangan : dilakukan dengan
pengadaan menghitung
SO = Stok
mean, standar
optimum
deviasi, dan
SK = Stok Kerja range minimal-
(Stok pada maksimal.
periode berjalan)
SWK = Jumlah
yang dibutuhkan
pada waktu
kekosongan obat
SWT = Jumlah
yang dibutuhkan
pada waktu
tunggu ( Lead
Time )
SP = Stok
penyangga
SS = Sisa Stok

Defini9si
&Indikator
2.3 Penerima an 1. Penerimaan obat Transaksi Penerimaan
obat Gudang Farmasi penerimaan setiap jenis dan
dan Alat Kesehatan jumlah obat
dari pemasok dibandingkan
Indikator. dengan
permintaan obat
1. Kesesuaian jenis
obat Menghitung
mean, standar
2. Kesesuaian
deviasi, dan
jumlah obat.
range minimal-
maksimal.
3. Penyim Penyimpanan obat 1. Penyiapan Dilakukan
pan obat adalah kegiatan sarana dengan pengisian
yang dilakukan penyimpanan lembar checklist
Gudang Farmasi 2. Pengaturan dengan observasi
dan Alat Kesehatan tata ruang dan
dalam rangka
3. Penyusunan
memelihara
obat
obat agar aman
dan terjaga dari 4. Pengamatan
kerusakan. mutu
Indikator.

Defini9si
&Indikator
4. Distribusi Distribusi obat 2. Rencana Dilakukan
Obat adalah kegiatan schedule dengan pengisian
pengeluaran, obat distribusi lembar checklist
ke uni pelayanan obat dengan observasi
Indikator 3. Ketersediaan dan wawancara
permohonan kepada petugas,
1. B u k t i
permintaan kemudian
transaksi
dari unit dihitung
layanan persentase
kesesuaianya dan
4. Ketersediaan
dihitung mean,
formulir
nilai min-max
pengecekan/
untuk mengetahui
persetujuan
kualitas distribusi
dari Kepala
obat.
Farmasi
5. Ketersediaan
formulir
pengiriman /
penerimaan
6. Pelaksanaan
pengecekan
dan
penyesuaian
permintaan
dari unit
layanan
7. Ketersediaan
sarana
repacking
obat
8. Tersedia bukti
pengeluaran
obat

Defini9si
&Indikator
5. Pengguna an Penggunaan obat Ketepatan Rekapitulasi
obat adalah jumlah laporan pelaporang
pemakaian obat pemakaian obat (bulan, ,tirwulan
Indikator. 6 bulan. kategori:
Jumlah dan nenis 1. Tepat waktu
obat penyerahan
Dimkesi tempat dan 2. Terlambat
waktu
6. Manajemen Manajemen 1. Ketersediaan Dukungan
Pendukung pendukung adalah anggaran manajemen
pengelolaan dalam 2. Proses dalam
rangka mendukung perencanaan pengendalian
siklus obat yang obat
meliputi :
3. Monitoring
1. dan evaluasi
Administrasi dan
4. Sistem
Perencanaan
informasi
2. Manajemen obat
Informasi
5. SDM
3. Manajemen pengelola
SDM obat (jumlah
dan latar
belakang
pendidikan)

Defini9si
&Indikator
7. Ketersediaan Ketersediaan obat Perhitungan Kondisi
Obat adalah jumlah dokumen persediaanj:
sisa stock obat transaksi dalam prosentase
yang dimiliki oleh 1. Kategori sisa
Gudang Farmasi Stagnant jika obat berdas arkan
dan Alkes dan sisa stok > 6 kondisi obat
dibandingkan kali rata-rata aman menurut
dengan stok pemakaian stagnant, buffer,
optimum dalam 1 dan stockout.
Indikator. tahun
Jenis dan jumlah 2. Kategori
obat . Buffer jika
sisa stok ≤ 6
kali rata-rata
pemakaian
dalam 1
tahun
Kategori
Stockout jika
sisa stok= 0
Tabel 6.2 Kondisi Ketersediaan Obat di Unit atau di farmasi

Rumah Sakit Tahun......
Kondisi Ketersediaan Obat
No Unit
Stagnant Standart Buffer Standart Stockout Standart
1 A 29% 0% 52% 100% 19% 0%
2 B 35% 25% 40%
3 C 73% 21% 6%
4 D 38% 33% 29%
5 E 23% 52% 25%

Logistik Obat
Penerapan Manajemen Logistik, Pemasok dan Need-
Demand terpadu (Quick et.al. 2012,. Lemesque
et.al.,2013., Benny Tjahyono 2109. )
Gambarb 6.5 Model Manajemen Logistik Faskes, Pemasok dan

Need-demand
NB. Lemesque et.al 2013. Conceptual framework of
access to health care. International Journal for
Equity in Health 2013, 12:18

Hospital Care
Leadership
BAB 7
KEPEMIMPINAN
Kepemimpinan atau leadership adalah sebuah seni
untuk membuat orang lain mau melakukan keinginan
kita, sehingga seolah-olah itu adalah kehendak mereka
sendiri. Seperti yang dikatakan oleh Douglas Eisenhower
dari Amerika Serikat, ‘Leadership is the art of getting
someone else to do something you want done,t because
you want to do it’. Inilah cara terbaik agar sebuah
perusahaan atau tim bisa maju dan sukses.
Kita harus bisa meyakinkan dan memotivasi orang
lain bahwa keinginan dan tujuan yang telah kita tetapkan
adalah juga keinginan mereka dan bukan sesuatu yang
kita bebankan sehingga mereka bekerja dengan sungguh-
sungguh. Namun, tentu saja kita harus bisa memberikan
dorongan positif dan semangat serta motivasi yang baik
kepada mereka, supaya mereka mau melakukan apa
yang telah menjadi tujuan bersama. Oleh karena untuk

menjadi seorang pemimpin yang baik sekaligus sukses,
kita harus mampu memotivasi orang yang ada di sekitar
kita. Caranya dengan meng hidupkan suasana positif dan
menghilangkan suasana negatif yang ada. Salah satu yang
penting adalah kita harus selalu membuat pola berpikir
kita menjadi positif karena ‘”Positive thinkers get positive
result because they are not afraid of problems’.
Berikut perbedaan antara pola pikir negatif dan
positif. Orang yang selalu berpikiran negatif akan
berkata, “Susah Pak”, “Begini Pak”, dan “Kenapa kok
begini”. Semangat negatif selalu memberikan kecemasan
dan sulit mencapai hasil positif. Dengan berpikiran
negatif, seseorang tidak akan pernah memberikan kritik
yang membangun, karena mereka tidak memberikan
kepercayaan pada diri sendiri untuk mencapai sukses.
Sebaliknya mereka yang selalu berpikiran positif akan
selalu berkata, “Saya bisa Pak”, “Saya sanggup Pak”,
dan bisa menjalankan pekerjaan dengan benar. Itulah
orang-orang nantinya akan menjadi pribadi yang sukses
dan yang baik bagi kelangsungan usaha Seseorang.
Jadi, kalau Seseorang berposisi sebagai pemimpin,
cobalah mencari orang-orang yang memiliki pemikiran
positif untuk menjadi bawahan Seseorang. Kemudian
Seseorang juga harus bisa meng ”create a sense of
belonging”, misalnya semangat kepemilikan dan lain-
lain, supaya semua orang di bawah Seseorang mau
bekerja dan mempunyai semangat serta visi yang sama
dengan Seseorang. Pada akhirnya bawahan Seseorang
akan bekerja dengan semangat tinggi dan merasa

mencapai tujuan mereka sendiri yang sebenarnya sama
dengan tujuan Seseorang.
”The first and last task of a leader is to keep the
hope alive. The hope that we can finally find our way
through to be a better world”. Tugas pertama dan terakhir
dari seorang pemimpin adalah senantiasa menghidupkan
harapan kita sehingga kita bisa mencapai kesuksesan
setelah melalui semua kesulitan dan kegagalan. John
Gardner.
Peter Drucker, 2007, menekankan dua hal penting
bagi pemimpin, yakni pertama charisma masih penting,
tetapi harus dijabarkan bahwa seorang pemimpin itu
harus mempunyai visi dan menjalankan segala misinya
dengan jelas. Kedua, adanya kesadaran bahwa pempimin
adalah tanggung jawab, bukanlah suatu fasilitas.
Fungsi dan tugas pemimpin

Beberapa fungsi dan tugas, tanggung jawabnya
1. mampu memberikan harapan kepada bawahannya
bahwa kita akan mampu melewati masa-masa susah.
Secara aplikatif, dalam kegiatan operasional sehari-
hari, leadership adalah cara menggerakkan teman-
teman kita menuju pada titik tujuan bersama yang baik.
Karena itu pemimpin harus memiliki pengetahuan
bisnis, sikap dan keterampilan manajemen di
organisasin dia bekerja
2. memberikan kontribusi yang besar dalam berhasil
atau tidaknya sebuah usaha. Seorang pemimpin yang

baik harus berani mengambil risiko. Sebagai ilustrasi,
ada sekumpulan macan yang dipimpin seekor domba
dan berperang maka kelompok ini akan kalah jika
bertanding melawan sekumpulan domba yang
dipimpin oleh seekor macan. Ini sebagai wujud peran
dan tugas yang harus di emban
3. Kecakapan manajemen lama POSCORBE. Kecakapan
manajemen baru, juga kecakap an pemimpin dalam
pemberdayaan (Stewart A.M, 1998) diwujudkan
a. Enabling (membuat mampu) . Memastikan bahwa
bawahan memiliki kemampuan yang meliputi
pengetahuan (knowledge), keterampilan (skill) dan
teknologi dan facilitas untuk mampu menjalankan
pemberdayaan
b. Facilitating (memperlancar). Meniadakan
hambatan bawahan untuk menjalankan delegasi
atau pelimpahan yang menjadi kewenangannya
c. Consulting (berkonsultasi). Konsultasi dengan staf
tentang masalah sehari hari dan strategis
d. Collaborating (Bekerja sama). Kerjasama manajer
dan staf untuk mencapai Tujuan akhir
e. Metoring, coaching (membimbing, pedampingan).
Memberikan pelatihan staf sebagai wujud transfer
of knowledge
f. Supporting (mendukung). Membantu staf menuju
kemandirian

Gambar 7.1 Hubungan Piramid Tugas, Peran, Kompetensi
(adapted from Liang et al 2013).
Ada sebuah kata-kata yang cukup menarik, “To

be a leader means the willingness to take risk and the
willingness to love”. Sebagai bawahan, Seseorang juga
harus mengecek, “Has the leader given you something
from the heart?” Apakah pemimpin Seseorang sudah
memberikan dari hatinya atau dari kebenarannya sendiri.

SIFAT PEMIMPN BISNIS UMUMNYA
1. Bukti (Evidence) keputusan berdasarkan informasi

bukti
2. Sumber daya (Resources)– operasi, administrasi dan
manajemen sumber daya;
3. Pengetahuan Knowkedge) lingkungan kesehatan dan
organisasi
4. Komunikasi interpersonal, kualitas komunikasi dan
manajemen hubungan;
5. Kepemimpinan(Leadership) – memimpin orang dan
organisasi, dan
6. Perubahan (Change) – mengaktifkan dan mengelola
perubahan.

KEPEMIMPINAN BIDANG KESEHATAN
Peran, Tanggung jawab pemimpin:

1. Manajemen Komunikasi dan Hubungan
2. Literasi bisnis yang esensial; Pengetahuan tentang
Kesehatan Lingkungan;
3. Praktik Etis, Keberagaman dan Inklusi;
4. Knowledge of health care Environment
5. Pengambilan Keputusan Berbasis Kesehatan
Penduduk
PEMIMPIN YANG SUKSES

Satu pertanyaan penting yang sering diajukan para
pemimpin organisasi adalah ”Bagaimana cara untuk
mencapai kesuksesan?” Sedikitnya ada lima hal dan satu

kata kunci (5 hal+1 kunci sukses) yang harus dimiliki. Ke-
lima hal dan satu kata kunci adalah:
1. Rasa optimis dalam hidup,
2. Memiliki tujuan hidup,
3. Mampu mengomunikasikan diri (tujuan, segala
hal tentang bisnis kita),
4. Mempunyai kecintaan pada pekerjaan yang
dilakukan (Pygmalion effect) dan
5. Kemampuan kerja, sedangkan kata kuncinya
adalah action.
kuncinya adalah action, Dream Big, Start Small, Act

right Now
KEPEMIMPINAN RUMAH SAKIT

Tipe kepemimpinan bisnis dan strategi organisasi
dalam menghadapi persaingan adalah hal penting yang
harus dipahami oleh para pemimpin organisasi. Dalam
buku ini juga disajikan beberapa teori kepemimpinan
yang masih relevan dengan motivasi dan kinerja.
1. KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL dan

TRANSAKSIONAL
Tahun 1970-an, peneliti James McGregor Burns
menulis buku tentang “Leadership”. Ia mendefinisikan
proses atau perilaku yang digunakan oleh pemimpin
untuk memotivasi atau mempengaruhi pengikutnya.
Kepemimpinan dapat dikelompokan menjadi
kepemimpinan transformasional dan transaksional.

1.1 Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan transformasional terjadi ketika
perilaku pemimpin dan pengikut dapat saling
meningkatkan tingkat motivasi dan moral kerja. Tugas
pemimpin trasnformasional adalah 1) Challenging
the process, 2) Inspirator visi bersama, 3) Mendorong
dan memfasiltasi pekerjaan bawahan, 4) Modeling,
5) Encouring the heart. Gaya kepemimpinan ini
cocok diterapkan pada program upaya kesehatan
masyarakat.
1.2 Kepemimpinan Transaksional
Kepemimpinan transaksional terjadi ketika
seorang pemimpin memotivasi pengikut dengan
mempersuasi minat (interest) masing masing
pengikut, dengan proses pertukaran nilai. Misal:
Seorang pemilik bisnis melakukan pertukaran nilai
pekerjaan dengan memberi status dan gaji kepada
karyawannya. Perilaku transaksi berfokus pada
penyelesian tugas dan pekerjaan yang baik, yang
terkait imbalan yang diinginkan. Kepemimpinan
transaksional mendorong seorang pemimpin
mengadaptasi gaya dan perilakunya untuk memenuhi
harapan yang dipersepsikan oleh pengikutnya.
Kepemimpinan transaksional menekankan pada
empat tipe perilaku:
1.1.1 Contingent Reward – untuk mempengaruhi
perilaku, seorang pemimpin menjelaskan
pekerjaan yang perlu diselesaikan. Pemimpin
menggunakan imbalan atau insentif untuk

mencapai hasil ketika harapan bisa terpenuhi.
1.1.2 Passive Management by Exception –
dalam mempengaruhi perilaku, pemimpin
menggunakan koreksi atau hukuman sebagai
respon pada kinerja yang tidak diharapkan
atau adanya penyimpangan dari stseseorangr
yang telah ditetapkan.
1.1.3 Active Management by Exception – dalam
mempengaruhi perilaku, pemimpin secara
aktif memonitor pekerjaan dan menggunakan
koreksi untuk menyakinkan pekerjaan telah
memenuhi stseseorangr.
1.1.4 Laissez-Faire Leadership – pemimpin
menyerahkan kinerja pada bawahannya.
Pemimpin tidak melakukan koreksi dan
monitoring kinerja bawahannya.
Peter Drucker, who once said, “So much of what we

call management consists in making it difficult for
people to work.”. (“Begitu banyak dari apa yang kita
sebut manajemen terdiri dari mempersulit orang untuk
bekerja.”)
2. KEPEMIMPINAN VISIONARI
Pendekatan ini dimulai sejak tahun 1990. Asumsi
dasar pendekatan ini adalah pemimpin membawa
perubahan yang bermakna dalam organisasi. Pemimpin
mengembangkan visi, memberdayakan anggota
organisasi, mengambil risiko, mengembangkan

kerjasama tim, membantu pengembangan karier dan
prestasi anggotanya dan lain lain.
Fungsi Kepemimpinan Visionari adalah sebagai
berikut:
a. Membawa proses perubahan menuju visi bersama.
b. Inspirator untuk membangun visi bersama (visi
bagi seluruh stakeholders). Untuk memfasilitasi
dan memberdayakan bawahan, seorang pemimpin
perlu karisma
c. Menjadi contoh panutan. Kepemimpinan
yang dimiliki harus memberikan manfaat bagi
pengikutnya, bukan memperkaya pemimpin
d. Memotivasi bawahan. Pemimpin harus lebih
optimis. Melihat segelas penuh air dari pada gelas
kosong.
Leaders are born, then Leader are made, then

Leader are born and made.
Donald D, Krause. 2022.The way of the Leader,

membahas konsep kepemimpinan visionary
dengan singkatan SPARKLE (bersinar) atau SPARK
LEADERSHIP: Helping people move from intention to
action. Ide Sparkle diilhami oleh kepemimpinan Sun
Tzu dan Confucius.

S hared value
P urpose
A complishment
R esponsible
K nowledge
L adder
E xample
Model SPARKLE menjelaskan
1. Tugas utama seorang pemimpin adalah
membuat visi, nilai, cita cita bersama dalam
organisasi (shared value).
2. Seorang pemimpin harus memiliki tujuan
yang jelas, riil, dan konkrit (purpose)
3. Tujuan tersebut harus dapat dicapai
(acommplishment)
4. Apapun yang terjadi dalam keberhasilan atau
kegagalan pencapai tujuan bersama adalah
tanggung jawab pemimpin (responsible)
5. Seorang pemimpin harus mampu mengambil
keputusan dengan perubahan lingkungan
(internal dan eksternal), karena itu harus selalu
mengembangkan diri dan belajar (knowledge).
6. Seorang pemimpin harus memberi kesempatan
anggota yang lain untuk menjadi pemimpin
di kemudian hari. Dia juga menyediakan
fasilitas, kemudahan anggota organisasi dapat
mencapai tujuan yang menjadi tugas tanggung
jawabnya (ladder)

7. Seorang pemimpin harus menjadi contoh,
panutan dalam bersikap, bertutur kata dan
bertindak (example)
3. KEPEMIMPINAN EFEKTIF (perspektif Budaya dan

Manajemen)
Dari beribu-ribu riset organisasi yang efektif oleh
Cameron dan Quinn, 2006, mengembangan kerangka
pikir untuk nilai persaingan agar organisasi menjadi
efektif. Kerangka pikir tersebut dibangun atas dua dimensi
atau kriteria efektif yang membentuk empat quadrant.

Dua kriteria tersebut adalah (1) flexibilitas,
keleluasaan (discretion) dan dinamis, versus stabilitas,
order dan kontrol dan (2) internal orientasi, integrasi
dan kesatuan versus ekternal orientasi, diferensiasi
dan persaingan (rivalry). Dari dua kriteria tersebut
digabungkan dengan teori manajemen: mutu organisasi,
peran kepemimpinan, keterampilan manajemen.
Dari riset tersebut akhirnya dapat ditentukan bahwa
ada empat tipe budaya atau kepemimpinan organisasi,
yaitu kepemimpinan Clan, Hirarki, Pasar dan
Tipologi budaya, kepemimpinan organisasi bisnis
didasarkan pada teori manajemen: effective performance,
leadership dan managemen skill. Dari teori manajemen
ini dimunculkan indikator (alat ukurnya) dalam enam
dimensi pengukuran. Pengukuran tipologi budaya
kepemimpinan dapat dilakukan dengan menggunakan
metode Organizational Culture Assessment Instrument
(OCAI) yang terdiri enam dimensi budaya organisasi.
Informasi OCAI dapat berupa informasi saat ini atau
prediksi lima tahun kemudian. Enam dimensi pengukuran
ini meliputi: (1) Orientasi organisasi (Dominant
Characteristics), (2) Kepemimpinan (Organizational
Leadership), (3) Pengelolaan staf (Management of
Employee), (4) Kerekatan organisasi (Organization Glue),
(5) Fokus Strategi (Strategy Emphases) dan (6) Kriteria
sukses (Criteria of Success). Organisasi bisnis lain dapat
menambahkan atau mengurangi dimensi pengukuran
sesuai dengan kondisi organisasinya, tetapi hasil akhir
tetap menjadi empat tipologi budaya, kepemimpinan

organisasi
Kepemimpinan ADHOCRACY
Seorang pemimpin dapat bersikap dan berperilaku
sebagai seorang visionari, entrepneur dan berpikir
kreatif-inovatif dalam memimpin organisasi. Budaya
ADHOCRACY adalah organisasi yang fokus pada
pemosisian eksternal (positioning) dengan tingkat
fleksibiltas tinggi dan individualistis.
Budaya CLAN adalah organisasi yang fokus pada
pemeliharaan partisipasi dengan fleksibilitas, perhatian
pada staf, anggota dan sensitivitas kepada pelanggan.
Seorang pemimpin dapat bersikap dan berperilaku
untuk menggerakan bawahan sebagai mentor, fasilitator,
bahkan sebagai orang tua.
Budaya HIERARKI adalah organisasi yang fokus pada
pemeliharaan internal dengan kebutuhan untuk menjaga
stabilitas dan kontrol. Seorang pemimpin dapat bersikap
dan berperilaku sebagai seorang koordiator, pengawas
dan pengendalian bisnis, serta sebagai organistor
Budaya MARKET adalah organisasi yang fokus pada
pemosisian eksternal dengan kebutuhan akan stabilitas
dan kontrol organisasi. Seorang pemimpin dapat bersikap
dan berperilaku sebagai seorang produser, pesaing dan
bahkan seorang pemotivasi anggota
Petunjuk OCAI:
Rating 1. sama (similar) 2. Beberapa sama (somewhat
similar) 3. tidak sama (hardly similar). Rating1 = skor 1.,

rating 2= skor 3., rating 3=skor 5
Skor (nilai rating item dibagi jumlah rating maksimal x
100) adalah 100.
Tabel 7.1 Orientasi Organisasi
I. Orientasi Organisasi Rating Skor

A Organisasi adalah sebuah wadah yang sangat
personal. Hal Ini seperti keluarga besar. Setiap
anggota memiliki konstribusi (berkolaborasi)
B Organisasi sangat dinamis dan merupakan
tempat berwirausaha. Staf bersedia berkreasi
dan menanggung risiko (kreatif inovatif)
C Organisasi sangat berorientasi pada hasil kerja.
Perhatian utama adalah melakukan pekerjaan.
Staf berorientasi kompetisi dan pencapaian hasil
kerja (semangat berkompetisi)
D Organisasi sangat terkontrol dan berstruktur
jelas. Prosedur formal merupakan acuan untuk
bertindak bagi anggotanya (pengawasan dan
pengendalian)
Total 100
Tabel 7. 2 Kepemimpinan Organisasi
2. Kepemimpinan Organisasi Rating Skor

A Pimpinan organisasi umumnya bertindak sebagai
mentor, fasilitator atau sebagai orang tua
B Pimpinan di dalam organisasi umumnya memiliki
cara berpikir kewirausahaan, inovator atau berani
mengambil risiko
C Kepemimpinan di dalam organisasi umumnya fokus
pada hasil kerja, atau bersifat agresif

D Kepemimpinan di dalam organisasi umumnya
berkoordinasi, pengorganisasian, atau bertindak
efisiensi
Total 100
Tabel 7. 3 Pengelolaan Staf
3. Pengelolaan Staf Rating Skor

A Gaya manajemen di dalam organisasi dicirikan
adanya kerja tim, konsensus, dan partisipasi
anggota
B Gaya manajemen di dalam organisasi dicirikan
dengan pengambilan risiko individu, inovasi,
kebebasan dan keunikan.
C Pengelolaan staf didorong oleh kompetisi,
permintaan tinggi masyarakat, dan pencapaian
tujuan
D Organisasi sangat terkontrol dan berstruktur jelas.
Prosedur formal merupakan acuan untuk bertindak
(kontrol kuat). Rasa aman dan pengembangan
karier menjadi hal yang penting
Total 100
Tabel 7. 4 Kerekatan Organisasi
4. Kerekatan Organisasi Rating Skor

A Kerekatan yang membangun kebersamaan
menjadikan rasa saling percaya dan loyalitas.
Komitmen anggota tinggi.
B Kerekatan yang membangun kebersamaan,
menjadikan komitmen terhadap inovasi produk,
pelayanan dan pengembangannya. Ada penekanan
menjadi pemimpin bisnis

C Kerekatan yang membangun kebersamaan
menekankan pada pencapaian atau kemenangan.
Reputasi dan pemenuhan sasaran, tujuan (sukses)
menjadi perhatian pada umumnya
D Kerekatan yang membangun kebersamaan adalah
aturan formal dan kebijakan. Mempertahankan
jalannya organisasi yang lancar adalah hal penting
Total 100
Tabel 7. 5 Penekanan Strategi
5. Penekanan Strategi Rating Skor

A Organisasi menekankan pengembangan manfaat
(pengembangan anggota, kepercayaan yang tinggi,
keterbukaan) jangka panjang
B Organisasi menekankan perolehan sumber daya
baru dan memimpin bisnis. Organisasi menekankan
pertumbuhan jangka panjang
C Organisasi fokus pada persaingan dan pencapaian
hasil kerja (tercapainya goal dan target). Reputasi
dan sukses menjadi perhatiannya
D Organisasi menekankan stabilitas dan kinerja yang
efisien dan pengendalian operasi yang efektif
Total 100
Tabel 7. 6 Kriteria Sukses
6. Kriteria Sukses Rating Skor

A Organisasi mendefinisikan suskes atas dasar
kepekaan pada pelanggan, masyarakat dan anggota.
Pengembangan kerja sama tim, partisipasi dan
konsensus adalah penting

B Organisasi mendefinisikan sukses atas dasar
perolehan sisa usaha (profit), pemilikan produk,
layanan yang unik dan baru. Menjadi pemimpin
inovasi produk layanan adalah penting
C Organisasi mendefinisikan sukses atas dasar besar
pangsa pasar, penerimaan pasar (penetrasi). Menjadi
pemimpin pasar dan pemimpin harga adalah penting
D Organisasi mendefinisikan sukses atas dasar efisiensi
kerja. Produktivitas, biaya layanan yang murah,
prosedur layanan nyaman adalah penting
Total 100
Worksheet untuk skor OCAI

Worksheet untuk kondisi saat ini. Juga dapat
dilakukan hal yang sama untuk lima tahun mendatang
Pengembangan dasar rerangka pikir nilai bersaing

Hasil OCAI dapat disajikan dalam Gambar 2X2

Gambar 7.2 Tipologi Budaya, Kepemimpinan ((Cameron and
Quinn, 2006)int, )
4. SERVANT LEADERSHIP DAN SELF LEADERSHIP

Pengertian Servant Leadership
Servant leadership atau kepemimpinan pelayan
merupakan suatu kepemimpinan yang berawal dari
perasaan tulus yang timbul dari dalam hati untuk
melayani, menempatkan kebutuhan pengikut sebagai
prioritas, menyelesaikan sesuatu bersama orang lain
dan membantu orang lain dalam mencapai suatu
tujuan bersama.(Robert K. Greenleaf, 1970). Servant

leadership atau kepemimpinan pelayan adalah suatu
kepemimpinan yang berawal dari perasaan tulus yang
timbul dari dalam hati untuk melayani, menempatkan
kebutuhan pengikut sebagai prioritas, menyelesaikan
sesuatu bersama orang lain dan membantu orang lain
dalam mencapai suatu tujuan bersama. (Muchlisin
Riadi Desember 14, 2017)
Competencies Sub-Themes
1-Evidence appraisal
Evidence 2-Evidence application and decision making
3-Evaluation of decision
1-Staff management
Resources 2-Financial management
3-Organization management
1-Knowledge of healthcare environment
2-Knowledge of organization
Knowledge
3-Application of knowledge in legal and quality
practices
1-Relationship management and teamwork
Communications 2-Communication
3-Personal quality
1-Leading people and teams
Leadership
2-Leading organisation
3-Leader quality
1-Change preparation
Change 2-Change implementation and evaluation
3-Leader quality in change

Measuring Servant Leadership
Karakeristik (dimensi) Servant Leadership
10 Dimensi Kepemimpinan yang melayani
berfokus pada melayani pengikut terlebih dahulu dengan
perilaku etis, memberdayakan, mendukung, dan empati.
(Greenleaf.R.K., 1977.., Spears .2002:27-29, )
1. Mendengarkan (Listening)
Servant-leader mendengarkan dengan penuh
perhatian kepada orang lain, mengidentifikasi dan
membantu memperjelas keinginan kelompok, juga
mendengarkan suara hati dirinya sendiri.
Menghargai Perbedaan Pendapat (Listening) Jika
dalam sebuah organisasi, para anggota yang dipimpin
hanya dapat mematuhi dan mengulang perintah
tanpa dapat mengutarakan pendapat mereka, dapat
dikatakan organisasi itu tidak sedang menjalankan
gaya Servant Leadership. Seorang servant leader perlu
menghargai pendapat anggotanya yang mungkin
terdapat perbedaan antara satu dan lainnya atau
bahkan dengan pendapat si pemimpin itu sendiri.
Servant leader memahami bahwa setiap orang bisa
berkontribusi dan berpendapat.
Mendengarkan (Active listening) – Secara
tradisional, para pemimpin dihargai karena
keterampilan komunikasi dan pengambilan keputusan
mereka. Pemimpin yang melayani harus memperkuat
keterampilan penting ini dengan membuat komitmen

yang mendalam untuk mendengarkan orang lain
dengan penuh perhatian. Pemimpin-pelayan
berusaha untuk mengidentifikasi dan mengklarifikasi
keinginan kelompok. Mereka berusaha untuk
mendengarkan secara reseptif apa yang dikatakan
(dan tidak dikatakan). Mendengarkan juga mencakup
berhubungan dengan suara hati seseorang, dan
berusaha memahami apa yang dikomunikasikan oleh
tubuh, jiwa, dan pikiran seseorang.
2. Empati (Empathy)
Empati – Pemimpin yang melayani berusaha untuk
memahami dan berempati dengan orang lain. Orang
perlu diterima dan diakui karena semangat khusus dan
unik mereka. Seseorang harus mengasumsikan niat
baik rekan kerja dan tidak menolak mereka sebagai
manusia, bahkan ketika dipaksa untuk menolak
perilaku atau kinerja mereka.
Pemimpin yang melayani ialah mereka yang
berusaha memahami rekan kerja dan mampu
berempati dengan orang lain. . Berpikir “Kamu”,
Bukan “Aku”àEMPATI
Ada kualitas tanpa pamrih dari seorang pemimpin
yang melayani. Seseorang yang hanya berpikir, “Apa
manfaatnya bagi saya?” sebaiknya didiskualifikasi.
3. Penyembuhan (Healing)
Penyembuhan – Belajar menyembuhkan adalah
kekuatan yang kuat untuk transformasi dan integrasi.

Salah satu kekuatan besar dari kepemimpinan-pelayan
adalah potensi untuk menyembuhkan diri sendiri dan
orang lain. Dalam “The Servant as Leader”, Greenleaf
menulis, “Ada sesuatu yang halus yang dikomunikasi
kan kepada orang yang dilayani dan dipimpin jika,
tersirat dalam kekompakan antara pelayan-pemimpin
dan yang dipimpin adalah pemahaman bahwa
pencarian keutuhan adalah sesuatu yang mereka
lakukan. memiliki.”
Servant-leader mampu menciptakan penyembuhan
emosional dan hubungan dirinya, atau hubungan
dengan orang lain, karena hubungan merupakan
kekuatan untuk transformasi dan integrasi. Emotional
healing yakni komitmen seorang pemimpin untuk
meningkatkan dan mengembalikan semangat
karyawannya.
4. Kesadaran (Awareness)
Kesadaran – Kesadaran umum, dan khususnya
kesadaran diri, memperkuat pemimpin-pelayan.
Membuat komitmen untuk menumbuhkan kesadaran
bisa jadi menakutkan—seseorang tidak pernah tahu
bahwa seseorang mungkin menemukan! Seperti yang
diamati Greenleaf, “Kesadaran bukanlah pemberi
pelipur lara – justru sebaliknya. Itu mengganggu.
Mereka bukan pencari pelipur lara. Mereka memiliki
keamanan batin mereka sendiri.”
Kesadaran untuk memahami isu-isu yang
melibatkan etika, kekuasaan, dan nilai-nilai. Melihat

situasi dari posisi yang seimbang yang lebih terintegrasi.
Kepemimpinan yang dengan sadar mengasihi dengan
cinta atau kasih sayang. Yang dimaksud cinta disini
yaitu melakukan hal yang benar pada waktu yang
tepat untuk alasan dan keputusan yang terbaik.
5. Persuasi (Persuasion)
Persuasi – Pemimpin-pelayan mengseseoranglkan
persuasi, daripada otoritas posisional dalam membuat
keputusan. Pemimpin yang melayani berusaha untuk
meyakinkan orang lain, daripada memaksa kepatuhan.
Elemen khusus ini menawarkan salah satu perbedaan
paling jelas antara model otoriter tradisional dan
model kepemimpinan-pelayan. Pemimpin yang
melayani efektif dalam membangun konsensus dalam
kelompok.
Pemimpin yang melayani berusaha meyakinkan
orang lain daripada memaksa kepatuhan. Ini adalah
satu hal yang paling membedakan antara model
otoriter tradisional dengan servant leadership.
Menumbuhkan Budaya Mempercayai Seorang
pemimpin yang melayani akan membangun rasa
percaya. Membangun kepercayaan pada anggotanya
dan membangun kepercayaan antar anggotanya.
Mereka akan menganggap penting setiap hal yang
dipercayakan kepadanya, membuat itu sebagai
sebuah amanah yang tidak layak untuk dikhianati.

6. Konseptualisasi (Conceptualization)
Konseptualisasi – Pemimpin-pelayan berusaha
untuk memelihara kemampuan mereka untuk
“memimpikan mimpi-mimpi besar.” Kemampuan
untuk melihat masalah (atau organisasi) dari perspektif
konseptualisasi berarti bahwa seseorang harus
berpikir di luar kenyataan sehari-hari. Pemimpin yang
melayani harus mencari keseimbangan yang halus
antara konseptualisasi dan fokus sehari-hari.
Kemampuan melihat masalah dari perspektif
konseptualisasi berarti berfikir secara jangka panjang
atau visioner dalam basis yang lebih luas. Visi ialah
arah organisasi di masa mendatang yang akan dibawa
oleh pemimpin. Visi akan mengispirasi tindakan dan
membantu membentuk masa depan.
7. Kejelian (Foresight)
Foresight adalah karakteristik yang memungkinkan
para pelayan-pemimpin untuk memahami pelajaran
dari masa lalu, realitas saat ini, dan kemungkinan
konsekuensi dari keputusan di masa depan. Ini
berakar dalam dalam pikiran intuitif.
Jeli atau teliti dalam memahami pelajaran dari masa
lalu, realitas saat ini, dan kemungkinan konsekuensi
dari keputusan untuk masa depan. Servant leader yaitu
orang pilihan yang dipilih berdasarkan kelebihan
yang menyebabkan pemimpin tersebut memperoleh
kepercayaan. Seorang pemimpin yang melayani akan
membangun rasa percaya. Membangun kepercayaan

pada anggotanya dan membangun kepercayaan
antar anggotanya. Mereka akan menganggap penting
setiap hal yang dipercayakan kepadanya, membuat
itu sebagai sebuah amanah yang tidak layak untuk
dikhianati.
8. Keterbukaan (Stewardship)
Stewardship – Pseseorangngan Robert Greenleaf
tentang semua institusi adalah satu di mana CEO, staf,
direktur, dan wali semua memainkan peran penting
dalam memegang institusi mereka dalam kepercayaan
untuk kebaikan besar masyarakat. Menekankan
keterbukaan dan persuasi untuk membangun
kepercayaan dari orang lain. Menjaga kerendahan hati
dengan menunjukkan rasa hormat terhadap karyawan
dan mengakui kontribusi karyawan terhadap tim.
9. Komitmen untuk Pertumbuhan (Commitment to the

Growth of People)
Komitmen untuk Pertumbuhan Orang – Pemimpin
yang melayani percaya bahwa orang memiliki nilai
intrinsik di luar kontribusi nyata mereka sebagai
pekerja. Dengan demikian, pemimpin yang melayani
sangat berkomitmen untuk pertumbuhan pribadi,
profesional, dan spiritual dari setiap individu dalam
organisasi.
Tanggung jawab untuk melakukan usaha dalam
meningkatkan pertumbuhan profesional karyawan
dan organisasi. Kepemimpinan yang mengasihi

dengan cinta atau kasih sayang. Yang dimaksud
cinta disini yaitu melakukan hal yang benar pada
waktu yang tepat untuk alasan dan keputusan yang
terbaik. Menjaga kerendahan hati (humidity) dengan
menunjukkan rasa hormat terhadap karyawan dan
mengakui kontribusi karyawan terhadap tim.
Servant leader yaitu orang pilihan yang dipilih
berdasarkan kelebihan yang menyebabkan pemimpin
tersebut memperoleh kepercayaan. Seorang
pemimpin yang melayani akan membangun rasa
percaya. Membangun kepercayaan pada anggotanya
dan membangun kepercayaan antar anggotanya.
Mereka akan menganggap penting setiap hal yang
dipercayakan kepadanya, membuat itu sebagai
sebuah amanah yang tidak layak untuk dikhianati.
10.Membangun Komunitas (Building Community)

Membangun Komunitas – Servant-leaders
menyadari bahwa peralihan dari komunitas lokal
ke institusi besar sebagai pembentuk utama
kehidupan manusia telah mengubah persepsi kita
dan menimbulkan perasaan kehilangan. Pemimpin-
pelayan berusaha mengidentifikasi sarana untuk
membangun komunitas di antara mereka yang bekerja
dalam institusi tertentu.
Mengidentifikasi cara untuk membangun
komunitas. Penekanan pada kerja sama yakni
mempercayakan kekuasaan pada orang lain dan
mendengarkan saran dari pengikut. Penekanan pada

kerja sama yakni mempercayakan kekuasaan pada
orang lain dan mendengarkan saran dari pengikut.
(pemberdayaan)
Dimensi Kepemimpinan yang Melayani

Dari beberapa dimensi tersbut dapat di rinci/ diurai
menjadi sebagai berikut:
I. Karakter - Orientasi Menjadi - Orang seperti apa
pemimpinnya?
Berkaitan dengan menumbuhkan sikap pelayan,
berfokus pada nilai, kredibilitas, dan motif pemimpin.
• Integritas (Membangun kepercayaan sesama rekan,
• Kerendahhati-hunidity (rasa hormat, pengakuan
konstribusi staf, rekan)

• Pelayanan (Keterbukaan, komitmen untuk
melayananbawahan)
II. Orientasi Orang (Menghubungkan: Bagaimana

pemimpin berhubungan dengan orang lain?).
Berkaitan dengan pengembangan sumber daya
manusia, berfokus pada hubungan pemimpin dengan
orang-orang dan komitmennya untuk mengembangkan
orang lain.(indikator)
• Peduli terhadap orang lain (Empati: Mendengarkan,
Memperhatikan kebutuhan)
• Memberdayakan orang lain (Mendengarkan saran,
memotivasi, suka membantu-alturistik)
• Mengembangkan orang lain (mengembangan
profesionalism staf,
III. Orientasi Tugas (Melakukan: Apa yang dilakukan

pemimpin).
Berkaitan dengan pencapaian produktivitas dan
kesuksesan, berfokus pada tugas dan keterampilan
pemimpin yang diperlukan untuk sukses. Indikator:
• Penglihatan, kejelian (Belajar dari masa lalu, kini
dan meloahat kedepan)
• Penetapan tujuan (kejelasan tugas masing 2 staf,
fungsi pekerjaseseoranglam organisasi)
• Terkemuka (memfokuskan pada hasi lbersama)
IV. Proses-Orientasi (Pengorganisasian: Bagaimana

dampak pemimpin pada proses organisasi?).

Berkaitan dengan peningkatan efisiensi organisasi,
memfokuskan kemampuan pemimpin untuk membuat
model dan mengembangkan sistem yang fleksibel,
efisien dan terbuka.
• Pemodelan (kejelasan proses kerja)
• Membangun tim
• Pengambilan keputusan Bersama (Komunikasi,
dialog,koaborasi, mencari solusi untuk
kepentingan bersama)
Dimensi Servant Leadership

Beberapa dimensi Servant Leadership sumber yang
lain, dapat di identifkasi, disimpulkan penulis:
• Altruistic calling ialah sebuah hasrat yang kuat
untuk membuat perubahan positif pada kehidupan
orang lain dan meletakkan kepentingan orang lain di
atas kepentingan sendiri dan juga akan bekerja keras
untuk memenuhi kebutuhan bawahannya.
• Emotional healing yakni komitmen seorang
pemimpin untuk meningkatkan dan mengembalikan
semangat karyawannya.
• Wisdom yaitu pemimpin yang mudah untuk
memahami suatu situasi dan dampak dari situasi
tersebut.
• Persuasive mapping adalah sejauh mana pemimpin
memiliki keterampilan untuk memetakan persoalan
dan mengkonseptualisasikan kemungkinan tertinggi
yang akan terjadi dan membujuk seseorang untuk

melakukan sesuatu ketika mengartikulasikan
peluang.
• Organizational stewardship merupakan sejauh mana
pemimpin menyiapkan organisasi untuk membuat
kontribusi positif terhadap lingkungannya.
• Humility yaitu kerendahan hati pemimpin.
• Vision ialah sejauh mana pemimpin mencari
komitmen semua anggota organisasi terhadap
visi bersama dengan mengajak anggota untuk
menentukan arah masa depan perusahaan.
• Service yakni sejauh mana pelayanan dipseseorangng
sebagai inti dari kepemimpinan dan pemimpin
menunjukkan perilaku pelayanannya kepada
bawahan.

The Contrast between Command-Leadership and
Servant-Leadership
Command-Leadership (Tradisional) Servant-Leadership

A leader’s objective is to be served. A leader’s objective is to serve
others.
Interested primarily in the leader’s Seeks to enable subordinates to
image and advancement. Self- advance to their fullest potential
preservation and personal image is by downplaying self and exalting
at the forefront of most decisions. others. The team or enterprise and
all its members areconsidered
and promoted before self.
Entitlement of the position is more Responsibilities are more
importantthan its responsibilities. important than perks ofpositional
entitlement
Co-workers are seen and treated as Co-workers are treated with
inferiorsand not usually invited to respect as part of a teamwho
participate in decision-making or work together to accomplish a
offered importantinformation task and make
decisions with shared
information.
Easily accessible to only closest Often seen interacting with others
lieutenants. and maintains anopen door
atmosphere.
Creates an atmosphere of Creates an atmosphere in which
dependence usingpower of position others see their potential being
to influence. encouraged and developed and
poweris used to serve others.
Wants others to first listen to the Wants to listen to people before
leader. making a decision.
Seeks first to be understood rather Seeks first to understand then be
than tounderstand. understood
Condemns others for mistakes and Values individual workers and
reluctantlyaccepts responsibility as learns from mistakes while
a sign of weakness. offering praise to others.

Rejects constructive criticism Encourages input and feedback
and takes thecredit for and shares credit forthe results.
accomplishments. Process is as important as
accomplishments.
Does not train others to function Equips and invests in others with
effectively. a view to their advancement.
Followership is based on Followership is based on
personality. character.
Expediency is the main criteria in Principles are the main criteria
makingdecisions in secret. for making openlyarrived at
decisions.
Uses intimidation to silence critics. Welcomes open discussion on
Defensive innature. iprovement. Openness to learning
from anyone.
Wins support for ideas through Wins support for ideas through
deception, power plays or logic and persuasion. People
manipulation. People respondout respond out of respect and a
of fear. sense of it beingright.
Promote those who follow without Promote those who demonstrate
questioningor are pliable. in contributing tosuccess.
Authority is based on external Authority is based on
controls in theform of rules, influence from within through
restrictions, and regulations encouragement, inspiration,
maintained by force. motivation and persuasion.
Accountable only to superiors. Accountable to the entire
Shuns personalevaluations as organization. Welcomespersonal
interference. evaluations as a means to
improve performance.
Clings to power and position. Are willing to step aside for
someone more qualified.
Little interest in developing Leadership development is a high
competentsuccessors. priority in servingothers.

KEPEMIMPINAN DIRI
(SELF LEADERSHIP)
Kepemimpinan diri adalah tentang fokus dan
disiplin diri, kKetika seseorang belajar bagaimana
menempatkan energi diri di satu tempat pada satu
waktu. Para pemimpin terbaik mengetahui hal ini karena
mereka telah menguasai seni kepemimpinan diri. Jadi,
jika seseorang mencoba membangun kualitas ini di
dalam diri sendiri, mulailah dengan disiplin diri.
Apakah kepemimpinan diri itu? Kepemimpinan diri
adalah kemampuan untuk memimpin diri sendiri untuk
mencapai tujuan dan sasaran pribadi dan profesional
Seseorang, sambil juga membantu perusahaan atau
organisasi tempat Seseorang bekerja untuk menjadi
sukses. “Pentingnya kepemimpinan diri adalah
sebagai berikut: Pemberdayaan adalah sebuah konsep;
kepemimpinan diri sendirilah yang membuatnya berhasil.
Pemberdayaan tidak akan ada, tidak akan berhasil dan
tidak ada artinya tanpa kepemimpinan diri — orang-
orang yang memiliki kemampuan, energi, dan tekad
untuk menerima tanggung jawab atas keberhasilan dalam
peran terkait pekerjaannya.”
DEFINISI KEPEMIMPINAN DIRI

Charles Manz (1983) adalah orang pertama yang
menggunakan istilah ‘Kepemimpinan Diri’ pada tahun
1983 dan mendefinisikannya sebagai; “perspektif
pengaruh diri yang komprehensif yang menyangkut

memimpin diri sendiri”. Semua manusia adalah pemimpin
diri sendiri; namun, tidak semua pemimpin diri efektif
dalam memimpin diri sendiri. Itu adalah berita buruk.
Sedangkan kabar baiknya adalah bahwa para pemimpin
diri sendiri dapat menjadi lebih baik dalam memimpin
diri mereka sendiri dan orang lain
Kepemimpinan diri adalah tentang terus
mengembangkan ‘permainan batin’ (mind-set:pola pikir)
dan ‘permainan luar’ (tindakan). Inner game terdiri dari
Intention, Self-awareness, Self-confidence, dan Self-
efficacy (percaya diri) untuk mencapai Personal Mastery,
sedangkan outer game terdiri dari pengaruh dan dampak.
Bryant and Kazan (2012).
“Kepemimpinan diri adalah memiliki perasaan
yang berkembang tentang siapa Seseorang, apa yang
dapat Seseorang lakukan, ke mana Seseorang akan pergi,
ditambah dengan kemampuan untuk memengaruhi
komunikasi, emosi, dan perilaku Seseorang dalam
perjalanan menuju ke sana.”
Di era disrupsi saat ini, pembelajaran organisasi telah
menjadi satu-satunya keuntungan yang berkelanjutan.
Senge mencatat hubungan antara kepemimpinan diri dan
pembelajaran organisasi: “Kepemimpinan diri adalah
praktik untuk secara sengaja memengaruhi pemikiran,
perasaan, dan tindakan Seseorang menuju tujuan
Seseorang” (Bryant dan Kazan 2012, Kepemimpinan Diri
- Cara Menjadi Pemimpin yang Lebih Efektif dan Efisien
dari Dalam Ke Luar).

Peter Drucker (2010) mengatakan bahwa menjadi
pemimpin diri adalah untuk melayani sebagai kepala,
kapten, atau CEO dari kehidupan sendiri. Kepemimpinan
diri berbicara tentang menetapkan tujuan dan mengambil
penuh tanggung jawab untuk tujuan itu. Self-leadership
(alias Personal Mastery) adalah jawaban atas bagaimana
kita mengembangkan diri untuk bertahan dan berkembang
di dunia yang Volatile, Uncertainty, Complex, dan
TEORI SELF LEADERSHIP

Definisi awal kepemimpinan diri didasarkan pada
tiga fondasi teori utam: kontrol diri, teori sosial-kognitif,
dan penentuan nasib sendiri (self determination theory).
1. Kontrol diri (Self control). identik dengan manajemen
diri dan pengaturan diri (self management) dan
menggambarkan proses berulang untuk menentukan
keadaan akhir yang diinginkan, mem bandingkannya
dengan keadaan saat ini, dan kemudian mengambil
tindakan untuk menutup kesenjangan antara keduanya
(Carver & Scheier, 1981) .
Penting untuk dicatat bahwa terutama dalam literatur
awal, istilah kepemimpinan diri (self leadership) dan
manajemen diri (self management) sering digunakan
secara bergantian. Namun, manajemen diri adalah
elemen kepemimpinan diri yang diperlukan tetapi
tidak sepenuhnya mencakup, karena hanya mengacu
pada manajemen dan pelaksanaan tugas yang diatur
secara internal (yaitu, menangani bagaimana suatu
tindakan). Dalam hal ini, pilihan tugas itu sendiri dan

alasan yang mendasari pilihan tersebut diatur secara
eksternal. Sebaliknya, kepemimpinan diri mencakup
pilihan yang diatur secara internal, penyelarasan
nilai, dan pelaksanaan aktivitas yang dipilih (yaitu,
menangani apa, mengapa, dan bagaimana).
2. Teori sosial-kognitif mengakui interaksi triadik antara
pikiran, perilaku, dan lingkungan sosial-politik kita
(Bandura, 1986). Teori social-kognitif. Kepemimpinan
diri adalah kerangka kerja berdasarkan teori kognitif
sosial, yang berpendapat bahwa orang dipengaruhi
oleh interaksi pikiran, perilaku, dan lingkungan
mereka. Proses kepemimpinan diri, Neck dan rekan-
rekannya menegaskan, dapat membantu manajer
perawat mencapai tingkat pengarahan diri sendiri
dan motivasi diri yang diperlukan untuk kinerja yang
optimal. • Selanjutnya, kepemimpinan diri berakar
pada kesadaran diri yang dikombinasikan dengan
manajemen diri, yang menurut Daniel Goleman
(2005), membentuk dua dari empat pilar kecerdasan
emosional.
3. Teori penentuan nasib sendiri (Self-determination
theory) menggambarkan timbal balik antara motivasi
manusia dan kehidupan yang bertujuan. Ini menyoroti
peran motivasi intrinsik dan diatur secara internal
sebagai pendorong di balik perilaku kepemimpinan
diri (Deci & Ryan, 1985).

KOMPNEN SELF LEADERSHIP
Komponen utama self leadership terdiri dari self
awareness,self regulation dan self motivation. Beberapa
pakar menambahankan kesadaran pada arang lain dan
kemapuan mengelolal orang lain.
Self-Regulation
adalah, secara
s e d e r h a n a ,
kemampuan untuk
menenangkan diri
ketika seseorang
sedang kesal, untuk
memproses – bukan
mengabaikan – emosi.
Itu mampu mengatur
atau mengendalikan emosi seseorang. Ini adalah
keterampilan yang diperlukan untuk kesejahteraan
emosional dan untuk kepentingan terbaik diri sendiri.
Mengatur diri sendiri berarti mengambil jeda antara

emosi atau perasaan yang muncul dalam suatu situasi
dan tindakan yang dipilih pilih. (self kanagent)
Motivasi diri adalah dorongan Seseorang untuk
melakukan sesuatu. Sementara motivasi dapat berfluktuasi,
dan sering terjadi sebagai respons terhadap lingkungan.
Motivasi diri berarti Seseorang dapat menemukan alasan,
fokus, dan energi untuk menyelesaikan pekerjaan atau
tugas Seseorang tanpa pengaruh eksternal. Dengan
motivasi diri yang tinggi dan kemampuan yang kuat
untuk mengatur diri sendiri, Seseorang memiliki pilihan:
tanggapan Seseorang terhadap orang lain, tindakan,
keputusan, penanganan konflik tim, asumsi yang
menantang.
Kesadaran diri adalah pengetahuan Seseorang
tentang karakter, kepribadian, kekuatan, dan kelemahan
Seseorang sendiri. Semakin besar kesadaran diri
Seseorang, semakin kecil titik buta Seseorang – bagian
dari diri Seseorang yang dapat dilihat atau ditentukan
orang lain tentang Seseorang yang mungkin tidak
Seseorang sadari untuk, tentang, diri Seseorang sendiri.
Semakin besar kesadaran diri Seseorang, semakin
Seseorang mampu memahami orang-orang di sekitar
Seseorang dan bagaimana mereka memseseorangng
Seseorang, memungkinkan Seseorang untuk beradaptasi
dengan berbagai situasi yang lebih luas. Dengan tingkat
motivasi dan kesadaran yang tinggi, Seseorang siap untuk
mencapai potensi Seseorang.
Tanggung jawab (responsblity) berada di
persimpangan kesadaran dan regulasi: ini tentang

Seseorang bertanggung jawab atas tindakan yang
Seseorang ambil. Ketika Seseorang berusaha untuk
menjadi versi terbaik dari diri Seseorang, Seseorang
dipseseorangng sebagai seorang pemimpin. Bekerja,
berkembang, tumbuh, dan merawat diri sendiri: ini tidak
egois. Ini adalah mempersiapkan diri Seseorang untuk
menjadi pemimpin yang produktif menciptakan warisan
untuk tim Seseorang, orang yang Seseorang cintai dan
diri Seseorang sendiri.
Memiliki kepemimpinan diri yang luar biasa
membutuhkan pergeseran fokus ke pembicaraan diri
sendiri yang lebih positif, menuju perawatan diri dan harga
diri dan itu mengarah pada peningkatan kesejahteraan,
menjadi kontributor dan keberadaan yang lebih baik,
serta dilihat sebagai, pemimpin yang produktif.
DIMENSI SELF LEADERSHIP

Hasil Analisis faktor dari 35 dimensi, dikelompokan
menjadi 9 dimensi yang memiliki signifikan mewakili,
merefleksi dimensi self leadersip (Houghton et.al.. 2012):
Behavior Awareness & Volition (BAV); Task Motivation
(TM); Constructive Cognition (CC) dengan masing2 faktor
terdiri dari 3 indikator atau sub-dimensi.
BAV : Faktor Perilaku Kesadaran & Kemauan

BAV1. I establish specific goals for my own
performance. Saya menetapkan tujuan khusus
untuk kinerja saya sendiri: 5 pertanyaan)

BAV2. I make a point to keep track of how well I’m
doing at work (self-observation). Saya membuat
poin untuk melacak seberapa baik yang saya
lakukan di tempat kerja.
(4 items petanyaan)
BAV3. Saya bekerja menuju tujuan tertentu yang telah
saya tetapkan untuk diri saya sendiri
TM : Motivasi Tugas
TM1 I visualize myself successfully performing a
task before I do it. Saya memvisualisasikan diri
saya berhasil melakukan tugas sebelum saya
melakukannya.
TM2 Sometimes I picture in my mind a successful
performance before I actually do a task.
Kadang-kadang saya membayangkan dalam
pikiran saya kinerja yang sukses sebelum saya
benar-benar melakukan tugas.
TM3 When I have successfully completed a task,
I often reward myself with something I like
(self-reward). . Ketika saya telah berhasil
menyelesaikan suatu tugas, saya sering
menghadiahi diri saya sendiri dengan sesuatu
yang saya sukai.( Focusing thoughts on natural
rewards (5 items)

CC : Kognisi Konstruktif
CC1 Sometimes I talk to myself (out loud or in
my head) to work through difficult situations
(evaluating beliefs and assumptions). Kadang-
kadang saya berbicara kepada diri saya sendiri
(dengan suara keras atau di dalam kepala saya)
untuk mengatasi situasi sulit (mengevaluasi
keyakinan dan asumsi).
CC2 I try to mentally evaluate the accuracy of my own
beliefs about situations I am having problems
with (self-talk). Saya mencoba mengevaluasi
secara mental keakuratan keyakinan saya
sendiri tentang situasi yang bermasalah dengan
saya.( Evaluating beliefs and assumptions (4
items)
CC3 I think about my own beliefs and assumptions
whenever I encounter a difficult situation
(evaluating beliefs and assumptions). Saya
memikirkan keyakinan dan asumsi saya sendiri
setiap kali saya menghadapi situasi yang sulit
SELFLEADERSIP, SELFCARE (SELF MANAGEMENT)

Self leadesrhip berada pada ranah kognitif,
emosional, sedangkan self care berada pada ranah t
indakan (action). Self care untuk penyakit hipertensi
dan diabetes mellitus dapat sama dandapat berbeda self
leadershi dibangaun dari 3 teori : control management,

cgnitve social tehroy (bandura: self efficacy) dan teori
positive psychology: Self motivation
Self care penyakit adalah tindakan untuk menghidari
komplikasi dari adanya penyakit yang dideritanya. Self
care penyakit diabetes terkait aktifitas pencegahan
prediktor komplokasi kardiovaskuler (stroke, jantung,
ginjal, retinopati, katarak,dan tindakaj supaya menjadi
sehat dalam kehidupan, sehinga self care yang dianjurkan
adalah melakukan: 1. Makan Makanan Sehat,,2. Aktif
secara fisik, 3. Minum Obat, 4. Memonitor gula darah dan
Blood Pressure, 5. Mengatasi stress (Cope with stress), 6.
Menurunkan resiko (Batasi alkohoh, .Berhenti merokok
mengurag obesitas)
PIRANTI KEPEMIMPINAN DIRI

Ada 9 Dimensi untuk menilai kepemimpinan diri
sendiri yang yanhg sesuai., digunakan menurut ASLQ-
Assessment Self Leadership Questiojer; (Houghton et al.,
2012).
instruksi:
Bacalah setiap item berikut dengan cermat, dan
cobalah untuk memutuskan seberapa benar pernyataan
tersebut dalam menggambarkan Seseorang.
Skor: 1 = Sama sekali tidak akurat, 2 = Agak akurat, 3
= Sedikit akurat, 4 = Sebagian besar akurat, 5 = Benar-
benar akurat

Pernyataan:
1. Saya menetapkan tujuan khusus untuk kinerja saya
sendiri.(set goal setting: 5 pertanyaan)
2. Saya membuat poin untuk melacak seberapa baik
yang saya lakukan di tempat kerja.
3. Saya bekerja untuk mencapai tujuan tertentu yang
telah saya tetapkan untuk diri saya sendiri.
4. Saya memvisualisasikan diri saya berhasil melakukan
tugas sebelum saya melakukannya. Self-talk (3 items)
5. Kadang-kadang saya membayangkan dalam pikiran
saya kinerja yang sukses sebelum saya benar-benar
melakukan tugas.
6. Ketika saya telah berhasil menyelesaikan suatu tugas,
saya sering menghadiahi diri saya sendiri dengan
sesuatu yang saya sukai.( Focusing thoughts on natural
rewards (5 items)
7. Kadang-kadang saya berbicara kepada diri sendiri
(dengan suara keras atau di dalam kepala saya) untuk
mengatasi situasi sulit.
8. Saya mencoba mengevaluasi secara mental keakuratan
keyakinan saya sendiri tentang situasi yang bermasalah
dengan saya.( Evaluating beliefs and assumptions (4
items)
9. Saya memikirkan keyakinan dan asumsi saya sendiri
setiap kali saya menghadapi situasi yang sulit

PENGAMBILAN
KEPUTUSAN
BAB 8
Keputusan (Decision). Pilihan yang dibuat tentang
sesuatu setelah memikirkannya: hasil dari memutuskan.
Pengambilan keputusan: proses kognitif yang
menghasilkan pemilihan rangkaian tindakan di antara
beberapa skenario alternatif
Pengambilan Keputusan (decision making) adalah
proses membuat pilihan dengan mengidentifikasi
keputusan, mengumpulkan informasi, dan menilai
resolusi alternatif.
PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Sebagai intercept dari Tujuan pengobatan dan
preferesni pasien; Kontek bio-psiko-soial: Bukti klinis dan
keahlian dokter. Alur Proses Keputusan di mulai dengan:

Gambar 8.1 Alur Proses Layanan pasien(SOAP)
Ada dua persektiff dalam pertimbangan

pengambilan keputusan: dari klinikus, perawat dan dari
pasien. Dari klinisi sebagai ahli dalam pengobatan:
Diagnosis penyakit, etiologi, Prognosis, Pengobatan, hasil
yang di prediksi. Sedangkan dari pasien: Pengalaman
sakit, lingkungan keluarga/social, sikap terhadap risiko
kejadian sakit, keparahan dan nilai yang diantisipasi serta
harapan hasil pengobatan
Pengambilan Keputusan yang benar, layak dan baik,
akan meningkatan kepuasan pasien; kepatuhan yang
lebih baik terhadap rencana pengobatan; keterlibatan
pengobatan yang lebih besar dan lebih berkualitas.

Gambar 8. 2 Proses Pelayanan dan Pengambilan Keputusan
langkah Pengambilan Keputusan

1. Identifikasi Tujuan dan preferensi pasien dan keluarga
(Patient and family’s goals and preference)
2. Bagaimana hubungan Kontext Biologis, psikologis dan
sosiologis (Biological. Psychological and sociological
context)
3. Bukti klinis dan keahlian (Clinical evidence and
expertise) diagnosis dan pengobatan
4. Di mulai dengan proses SOAP (Subjective, Objective,

Assessment, Plan). Subjective proses mengidentifikasi
status demografi, keluhan pasien (symptom).
Objective adalah pemeriksaan fisik pasien (sign).
dan Assessment adalah pemeriksaaan tambahan
,penunjang. (laboratorium) da Plan adalah tindakan
setelah diagnosis ditegakan.
5. Dalam setiap proses pelayanan/perawatan perlu ada
keputusan yang harus di ambil dokter/perawat dengan
pasien. Metoda/cara pengambilan keputusan dapat
bersifat Informatif, Paternalistik (opini dokter, perawat)
dan berbagi (shared atau dialog: opini dan informatif)
Share Decision Making (SDM)
Sumber. Tamhane S.T., et. Al.,2015

DECIDE.adalah term dari:
MAFAAT SDM
Pengambilan keputusan bersama terjadi ketika
penyedia layanan kesehatan dan pasien bekerja sama
untuk membuat keputusan perawatan kesehatan yang
terbaik bagi pasien. Keputusan optimal memperhitungkan
informasi berbasis bukti tentang pilihan yang tersedia,
pengetahuan dan pengalaman penyedia, dan nilai-
nilai dan preferensi pasien.Baik profesional perawatan
kesehatan maupun pasien mendapat manfaat dari
penggunaan pengambilan keputusan bersama.

Menyediakan Pengambilan Keputusan Bersama berbasis
bukti telah ditunjukkan untuk memberikan:
Manfaat bagi pasien
1. Meningkatkan pengetahuan pasien, pengalaman
pasien dalam perawatan
2. Mengurangi kepasifan pasien dalam pengambilan
keputusan medis.
3. Memberikan persepsi yang lebih realistis tentang
hasil pengobatan
4. Meningkatkan kesepakatan antara nilai-nilai pasien
dan pilihan pengobatan yang dipilih
5. Meningkatkan kepatuhan pengobatan diabetes dan
kontrol glikemik yang lebih baik
6. Dapat meningkatkan kepuasan pasien dengan
perawatan dan kepatuhan self care
7. Semua informasi di atas tentang kondisi kesehatan
untuk memungkinkan pasien mempertimbangkan
apa yang penting bagi mereka
8. Peningkatan kualitas perawatan yang diberikan.
Manfaat bagi Profesional Perawatan Kesehatan:

1. Meningkatkan kualitas perawatan pasien
2. Pelayanan berbasis bukti
3. Pelayanan yang lebih efisien dan efektif, timely, focus
pasien

LANGKAH EFEKTIF PENGAMBILAN
KEPUTUSAN (Emanuel Emanuel. 1992,
Elwyn, Edwards, Wensing .2003)
Pengambilan keputusan adalah proses
membuat pilihan dengan mengidentifikasi keputusan,
mengumpulkan informasi, dan menilai resolusi alternatif
dst. Menggunakan proses pengambilan keputusan
selangkah demi selangkah dapat membantu Anda
membuat lebih disengaja, bijaksana keputusan dengan
mengatur informasi yang relevan dan menentukan
alternatif. Pendekatan ini meningkatkan kemungkinan
Anda akan memilih yang paling memuaskan alternatif
mungkin. Tujuh langka efektif pengambilan keputusan;
Langkah 1: Identifikasi keputusan (Identify the decision)
Anda menyadari bahwa Anda perlu membuat
keputusan. Mencoba untuk dengan jelas menentukan
sifat dari keputusan yang Anda harus buat. Langkah
pertama ini sangat penting.
Langkah 2: Kumpulkan informasi yang relevan (Gather
information)
Kumpulkan beberapa informasi terkait sebelum
Anda membuat keputusan Anda: informasi apa yang
dibutuhkan, yang terbaik sumber informasi, dan cara
mendapatkannya. Langkah ini melibatkan “pekerjaan”
internal dan eksternal. Beberapa informasi bersifat
internal: Anda akan mencarinya melalui suatu proses dari
penilaian diri. Informasi lainnya adalah eksternal: Anda
akan menemukannya secara online, di buku, dari orang

lain, dan dari sumber lain.
Langkah 3: Identifikasi alternatif (Identify Alternatives)
Saat mengumpulkan informasi, ada kemungkinan
akan mengidentifikasi beberapa kemungkinan jalur
tindakan, atau alternatif. Karena itu juga dapat
menggunakan imajinasi Anda dan tambahan informasi
untuk membangun alternatif baru. Dalam langkah
ini, Anda akan membuat daftar semua alternatif yang
mungkin dan diinginkan.
Langkah 4: Timbang buktinya (Weigh the evidence)
Gambarkan informasi dan emosi Anda untuk
membayangkan bagaimana jadinya jika Anda melakukan
masing-masing alternatif sampai akhir. Evaluasi apakah
kebutuhan diidentifikasi pada Langkah 1 akan dipenuhi
atau diselesaikan melalui penggunaan setiap alternatif.
Saat Anda melewati ini proses internal yang sulit, Anda
akan mulai menyukai tertentu alternatif: yang tampaknya
memiliki tingkat yang lebih tinggi potensi untuk mencapai
tujuan Anda. Terakhir, letakkan alternatif dalam urutan
prioritas, berdasarkan Anda sendiri sistem nilai.
Langkah 5: Pilih di antara alternatif (Choose among
alternatuives)
Setelah menimbang semua bukti, saatnya siap
untuk memilih alternatif yang tampaknya menjadi yang
terbaik untukmu. Anda bahkan dapat memilih kombinasi
dari alternatif. Pilihan Anda di Langkah 5 kemungkinan
besar adalah sama atau mirip dengan alternatif yang Anda
tempatkan bagian atas daftar Anda di akhir Langkah 4.

Langkah 6: Ambil Tindakan (Take action)
Anda sekarang siap untuk mengambil beberapa
tindakan positif dengan mulai menerapkan alternatif
yang dipilih
Langkah 7: Tinjau keputusan yang telah dibuat &
konsekuensinya (Review your decision)
Pada langkah terakhir ini, pertimbangkan hasil
keputusan dan mengevaluasi apakah telah menyelesaikan
kebutuhan atau tidak pada mengidentifikasi keputusan
pada Langkah 1. Jika keputusan belum terpenuhi
kebutuhan yang teridentifikasi, Anda mungkin ingin
mengu langinya langkah-langkah proses untuk membuat
keputusan baru. Untuk misalnya, Anda mungkin ingin
mengumpulkan lebih detail atau informasi yang agak
berbeda atau jelajahi tambahan alternatif.
Tiga Model Pengambilan Keputusan dokter-pasien

(Emanuel Emanuel. 1992)
Tabel 8.1 Tiga model Pengambilan Keputusan
(ADA: American Diabetes Association)
Peran (Role) Informatif Otonomi Partisipatif Paternalistik
Nilai pasien: Didefinisikan, Terbuka untuk Tujuan dan
ditetapkan, dan pengembangan dibagikan oleh
diketahui pasien dan revisi melalui dokter dan
diskusi moral pasien

Kewajiban Memberikan Menjelaskan Mempromosikan
dokter informasi faktual dan menafsirkan kesejahteraan
yang relevan dan relevansi, pasien atas
mengimplementasikan menghargai nilai keputusan
intervensi yang dipilih pasien serta dokter dengan
pasien menginformasikan tetap kebebasan
pasien dan pasien dari
menerap kan preferensi pasien
kesadaran pasien saat ini
intervensi yang
dipilih
Mengajari dan
membujuk pasien
tentang nilai-
nilai yang paling
dikagumi serta
menginformasikan
pasien dan
menerapkan
pilihan pasien
intervensi
Konsepsi Pilihan, dan kontrol Pemahaman diri Menyetujui nilai-
Otonomi atas, perawatan medis yang relevan nilai objektif
pasien dserahkan pada dengan perawatan
Paternalitik
keputusan pasien medis
lebih pada
Pengembangan focus kepatuh
diri, moral relevan pengobatan,
untuk perawatan termasuk self
medis. Tonmi care pasien
pasien terkait
self care yang isa
dilakukan pasien
Konsepsi Ahli kompetensi teknik Konsuler atau Pater (orant ta)/
peran dokter penasehat Wali.
Teman dan guru

Pengambil Dokter; dominan dari Dokter; self, Dokter >
keputusan self, relative., non relative., non dominan dalam
realtive relative tidak jelas pengambilan
keputusan
Dokter= self,
relative., non
relative (kolaborasi)
Sumber: Emanuel Emanuel. 1992. The Physician-Patient
Relationship. JAMA., Vol. 267. No.16
Variabel Indikator Cara Mengukur Skala

statistik
1 Nilai A. Pasien memahami Kuesioner
pasien sakitnya 1. Sangat tidak
B. Perlu penjelasan rencana setuju
perawatan 2. Tidak setuju
3. Neutral
C. Terbuka dan bisa 4. Setuju
didiskusikan 5. Sangat
D. Pasien pasif setuju
2 Kewajiban A. Memberi informasi Kuesioner
Dokter factual Kesehatan pasien 1. Sangat tidak
dan rencana pengobatan setuju
B. Menjelaskan, 2. Tidak setuju
mempersuasi 3. Neutral
4. Setuju
C. Mengajari perawatan 5. Sangat
D. Mempromosiskan akan setuju
hasil perawatan

3 Otonomi A. Dapat memilih, Kuesioner
pasien Mengkontrol perawatan 1. Sangat tidak
medis setuju
B. Memahami pilihan 2. Tidak setuju
pengobatan 3. Neutral
4. Setuju
C. Mengembangan diri 5. Sangat
moral pasien setuju
D. Menmyetujui rencana
klijisi
4 Peran A. Dokter terampil Kuesioner
Klinisi B. Dokter sebagai penasehat 1. Sangat tidak
konsultan setuju
2. Tidak setuju
C. Doktern berperilaku 3. Neutral
sebnagai teman dan guru 4. Setuju
D. Dokter bertindak sebagai 5. Sangat setuju
bapak, Wali
A: Informatif. B: Interpretif C: Share D: Paternalistik
ADA (American Diabetes Association).

Mengelompokan model pengambilan keputuisan
menjadi: partinalismk, Partisipatif dan autonomous.
Pengelompokan ini analog dengan ide Emanuel Emanuel.
1992
Paternalisme medis terjadi ketika penyedia layanan

kesehatan membuat keputusan tanpa memperhatikan
hak pasien untuk menentukan nasib sendiri. Dalam
beberapa dekade terakhir, telah terjadi pergeseran dari
praktik paternalistik ke pengambilan keputusan Bersama
(share decision making). Partisipasi). Paternalisme

adalah praktik seseorang atau lembaga otoritas yang
membuat keputusan untuk seseorang atau beberapa
orang tanpa sepengetahuan atau persetujuan mereka
dengan keyakinan bahwa itu adalah kepentingan terbaik
mereka. Paternalistik: 1. Peran pasif bagi pasien ; 2.
Bekerja dengan baik ketika pasien memiliki informasi
yang terbatas dan masalah akut. Mekanisme: penyedia
perawatan lebih dominan, informasi dan anjuran atau
opini dokter lebih mudah dipatuhi (Compliance).
Efek yang tidak diinginkan dari paternalisme
termasuk penolakan kebebasan untuk membuat
keputusan untuk diri sendiri dan berada dalam posisi
inferioritas yang dirasakan. Kelompok yang cenderung
mengalami paternalisme termasuk orang tua, cacat, atau
sakit parah.
Otonomi mengacu pada hak seseorang untuk
membuat keputusan sendiri.
Partisipatif (share decition making). Praktek
pengambilan keputusan bersama melibatkan keahlian
medis dokter dan memperhatikan otonomi pasien.
Pengambilan keputusan bersama telah terbukti mengarah
pada kepatuhan pasien yang lebih besar terhadap
pengobatan dan hasil kesehatan yang lebih baik. Setelah
pasien mendapatkan informasi tentang sakit, informasi
pengontrolan gula darah, informasi diet (anjuran dan
yang dihindari), maka keputasan partisipatif terutamka
dikaitkan dengan peningkatan control/pengendalian
diabetes. Dalam hal ini memerlukan keteribatan pasien
mengelolaan diri (self management:. Makan Makanan

Sehat, Aktif secara fisik, Minum Obat , Memonitor gula
darah dan Blood Pressure, 5. Mengatasi stress (Cope with
stress), menurang risiko keparahan/komplikasi (Batasi
alkohoh,.Berhenti merokok. Model partisipatif analog
dengan komunikatif interakif dalam pemasaran jasa
Kesehatan
Namun, pengambilan keputusan bersama tidak
selalu efektif. Pilihan pasien terkadang tidak sesuai
dengan keputusan dokter. Seorang pasien dapat
menyangkal atau kurang memahami tentang suatu
kondisi atau pengobatannya. Seorang pasien dapat
meminta pengobatan yang tidak praktis, atau bahkan
merugikan, yang tidak dapat disetujui oleh dokter
untuk meresepkannya. Dalam keadaan seperti ini
ketika pengambilan keputusan bersama tidak demi
kepentingan terbaik pasien, praktik paternalisme selektif
dianggap perlu. Istilah paternalisme selektif mengacu
pada pengambilan keputusan yang lebih didasarkan
pada keahlian dokter daripada keterlibatan pasien dalam
situasi di mana pengambilan keputusan bersama tidak
praktis atau tidak mungkin dilakukan.
SDM adalah prediktor paling penting dari kepuasan
pasien dengan pengambilan keputusan dan adopsi
teknologi kesehatan baru. Oleh karena itu, komunikasi
yang lebih baik antara dokter dan pasien dianjurkan
untuk meningkatkan SDM mereka, meningkatkan
kepuasan pasien dan membantu adopsi teknologi baru.
Melatih penyedia layanan kesehatan dan mengajarkan
keterampilan komunikasi dalam bekerja dengan pasien

pada tahap awal difusi teknologi diperlukan.
Pengambilan keputusan bersama (SDM) adalah
proses kolaboratif dimana pasien dan dokter bekerja
sama dalam dialog deliberatif. Tujuan dari dialog ini
adalah untuk mengidentifikasi pilihan manajemen yang
masuk akal yang paling sesuai dan mengatasi situasi
unik pasien. SDM mendukung terjemahan penelitian
yang berpusat pada pasien ke dalam praktik. SDM juga
membantu menerapkan prinsip inti kedokteran berbasis
bukti: bukti diperlukan tetapi tidak pernah cukup
untuk membuat keputusan klinis, karena pertimbangan
nilai dan konteks pasien juga diperlukan. Percakapan
SDM dibangun di atas kemitraan antara pasien dan
dokter, menarik bukti yang berkaitan dengan pilihan
pengobatan yang berbeda, dan mempertimbangkan
pilihan berdasarkan nilai, preferensi, dan konteks pasien.
SDM sesuai untuk perawatan diabetes karena perawatan
diabetes sering memerlukan pertimbangan pilihan
manajemen yang berbeda dalam hal yang penting bagi
pasien, seperti cara mereka menempatkan tuntutan
signifikan pada kehidupan dan kehidupan pasien.
Dalam dekade terakhir, SDM telah terbukti layak dan
berguna untuk berbagi bukti dengan pasien dan untuk
melibatkan pasien dalam membuat keputusan dengan
dokter mereka. Kebijakan perawatan kesehatan dan
klinis menganjurkan SDM, tetapi kebijakan ini belum
berdampak pada perawatan diabetes. Dalam makalah
ini, kami menjelaskan apa itu SDM, dampaknya yang
diketahui pada perawatan diabetes, dan pekerjaan yang

diperlukan untuk menerapkan pendekatan yang berpusat
pada pasien ini dalam perawatan jutaan pasien dengan
diabetes.
• Seringkali ada garis tipis antara bertindak demi
kepentingan terbaik pasien dan menghormati hak
otonomi pasien
Penerapan Share Decision Making

(SDM)
Adalah proses komunikasi, kolaboratif dan
konsensus antara pasien dan dokter, yang mana
melibatkan pasien dalam pengambilan keputusan,
menyediakan pilihan informasi untuk pengobatan,
memfasilitasi penggabungan preferensi dan nilai pasien
ke dalam proses pengambilan keputusan medis. Ada
lebih dari satu pilihan yang masuk akal secara medis
(kondisi sensitif preferensi), Tidak ada pilihan yang
memiliki keuntungan jelas dalam hal hasil Kesehatan dan
Setiap pilihan memiliki manfaat dan bahaya yang dinilai
orang secara berbeda
American Diabetes Association

Menggunakan proses pengambilan keputusan
selangkah demi selangkah (komuiikasi, kolabotrasi
dankonsens dokter-pasien) dapat membantu dokter
membuat lebih disengaja, keputusan yang bijak dengan
mengatur informasi yang relevan dan menentukan
alternatif. Pendekatan ini meningkatkan kemungkinan
dokter akan memilih yang paling memuaskan dari
alternatif keputusan bagi dokter-pasien (WinWin).
The SHARE Approach: A Model for Shared Decision

making
Pendekatan SHARE adalah proses lima langkah
untuk pengambilan keputusan bersama yang mencakup
mengeksplorasi dan membandingkan manfaat,
bahaya, dan risiko dari setiap opsi melalui dialog
yang bermakna tentang apa yang paling penting bagi
pasien. Menggunakan Pendekatan SHARE membangun
hubungan saling percaya dan langgeng antara profesional
perawatan kesehatan dan pasien.
PRINSIP SHARE ( Kepanjangan dari):
S eeking your patient’s participation (Mencari
partisipasi pasien)
H elp your patient explore and compare treatment
options (Bantu pasien Anda menjelajahi dan
membandingkan pilihan pengobatan)
A ssess your patient’s values and preferences
(Mengukur nilai dan preferensi pasien)
R each a decision with your patients (Raih keputusan

dengan pasien )
E valuate your patoient’sdecision (Evaluasi keputusan
pasien )
Pengambilan keputusan bersama terjadi ketika
penyedia layanan kesehatan dan pasien bekerja sama
untuk membuat keputusan perawatan kesehatan yang
terbaik bagi pasien. Keputusan optimal memperhitungkan
informasi berbasis bukti tentang pilihan yang tersedia,
pengetahuan dan pengalaman penyedia, dan nilai-
nilai dan preferensi pasien. Baik profesional perawatan
kesehatan maupun pasien mendapat manfaat dari
penggunaan pengambilan keputusan bersama.
The American Diabetes Association (ADA)

merekomendasikan penggunaan pengambilan keputusan

bersama (SDM) untuk meningkatkan hasil kesehatan
pasien dan meningkatkan kualitas hidup terkait
kesehatan. Elemen SDM telah terbukti meningkatkan
kepatuhan dengan mengurangi kecemasan pasien dan
meningkatkan hubungan pasien/dokter.
Pengambilan Keputusan Bersama-SDM (Tamhane et.al.,

2015)
Co-creation dapat dilihat sebagai cara berpikir
baru tentang konsep ekonomis “nilai”. C0 creation me
nggambarkannya sebagai pandangan “yang berpusat
pada nilai konsumen” yang bertentangan dengan
pandangan “berpusat pada perusahaan” tradisional.
PIRANTI DECISION MAKING (TOOLS)

Pengambilan Keputusana adalah sebuah proses
kognitif yang menghasilkan pencarian tindakan di antara
beberapa skenario alternatif.

Ada 5 langkah dalam proses pengambilan keputusan
1. Mengidentifikasi keputusan
yang akan diambil
2. Mengidentifikasi
kemungkinan pilihan
keputusan
3. Memproses informasi
4. Menerapkan keputusan
terpilih
5. Mengevaluasi keputusan
NB: Angka 1 adalah informasi dasar untuk pengambnilan

keputUsan. Angka 2 samapai 5 adalah modelm
proses pengamnilan keputusan dan evaluasi
outcome keputusan
Petunjuk: Mengukur keterlibatan pasien dalam
Pengambilan Keputusan Klinisi (Elwyn,
Edwards, Wensing, et al.2003)
Skor 1. Strongly Disagree 2. Disagree 3. Neutral
4. Agree 5. Strongly Agree
Indikator Pengambilan Keputusan

1. Klinisi (dokter, perawat) mengidentifikasi perlunya
proses pengambilan keputusan (The clinician identifies
needing a decision process) (Langkah awal untuk
Decision Making)
2. Klinisi menyatakan bahwa ada lebih dari satu cara
untuk menangani masalah yang teridentifikasi (The

clinician states that there is more than one way to deal
with an identified problem)
3. Klinisi membuat daftar pilihan termasuk pilihan
tidak melakukan tindakan jika memungkinkan (The
clinician lists options including the choice of no action
if feasible)
4. Klinisi menjelaskan Pro dan kontra dari pilihan kepada
pasien (tidak mengambil tindakan adalah pilihan)(
The clinician explains The pros and cons of options to
the patient (taking no action is an option)
5. Klinisi memeriksa format informasi pilihan pasien
(kata-kata/angka/tampilan visual) The clinician checks
the patient’s preferred information format (words/
number/visual display)
6. Klinisi mengeksplorasi harapan (atau ide) pasien
tentang bagaimana masalah harus dikelola. The
clinician explores the patient’s expectation (or idea)
about how the problem(s) are to be managed)
7. Klinisi mengeksplorasi kekhawatiran (ketakutan)
pasien tentang bagaimana masalah tersebut harus
dikelola. ( The Clinician explores the patient’s concern
(fear) about how the problem(s) are to be managed)
8. Klinisi memeriksa bahwa pasien telah memahami
informasinya. (The clinician checks that the patient
has understood the information)
9. Klinisi memberikan kesempatan kepada pasien untuk
bertanya. (The clinician provides opportunities for the
patient to ask question)

10. Klinisi menanyakan tingkat keterlibatan pasien dalam
pengambilan keputusan. (The clinician asks for the
patient’s preferred level of involvement in decision
making)
11. Kesempatan untuk menentukan keputusan
disediakan. (An opportunity for determining a
decision is provided)
12. Pengaturan dibuat untuk meninjau keputusan (atau
penetapan) (Arrangements are made to review the
decision (or the determent)
NB. 1. Dengan analisis faktor akan di temukan group

yang membangun faktor tersebut
2. Menentukan skor nilai, bila model pengambilan
keputusan sudah di tentukan. Nilai mean
tertinggi menunjukan mode lkeputusan yang
digunakan

HUBUNGAN
ANTAR
MANUSIA
BAB 9
I. PENDAHULUAN
Inti dari hubungan dalam organisasi adalah
komunikasi. Komunikasi bisa terjadi antara manajer
dengan pelanggan, manajer dengan karyawan dan
karyawan dengan pelanggan. Pemasaran interaktif lebih
banyak membahas komunIkasi interaktif saat terjadi
kontak pelanggan dengan orang pihak Rumah Sakit
atau Puskesmas. Komunikasi dokter/Perawat dan pasien
dalam upaya penyembuhan pasien, lebih dikenal sebagai
komunikasi terapeutik
Peristiwa masuk Rumah Sakit sudah menimbulkan
stress, apalagi ditambah dengan komunikasi tidak efektif
antara pasien dan tenaga kesehatan. Pasien dalam
Komunikasi terapeutik berada posisi lebih rendah.
Bahasa medis dan kesehatan sering tidak dipahami oleh
pasien.

Komunikasi interaktif bisa terjadi pada manajemen
dengan karyawan maupun pasien. Demikian pula antara
karyawan dengan pasien. Lingkup kajian Pemasaran
interaktif adalah pada komunikasi karyawan dan pasien
dengan menggunakan konsep pemasaran
Komunikasi interaktif juga harus mempertimbangkan
Etika-Moral yang mengatur hubungan hak dan kewajiban
tenaga kesehatan dan pasien
2. TUJUAN KOMUNIKIASI INTERAKTIF

Teori Elton Mayo tentang hubungan manusia dalam
manajemen, ia menyatakan bahwa karyawan lebih
dimotivasi oleh faktor relasional seperti persahabatan
dan perhatian daripada faktor lingkungan seperti
kelembaban, pencahayaan, imbalan uang, dan supervisi
atasan. Penerapan komunikasi interaktif dalam praktek
layanan kesehatan, lebih dikenal sebagai Komunikasi
terapeutik. Yaitu komunikasi yang direncanakan secara
sadar, bertujuan dan kegiatannya dipusatkan untuk
kesembuhan pasien. Komunikasi terapeutik adalah
komunikasi profesional yang mengarah pada tujuan
penyembuahn pasien.
Tujuan Komunikasi terapeutik

1. Membantu pasien dalam memperbaiki dan
mengendalikan emosi, sehingga membantu
percepatan penyembuhan dari upaya medis.
Membantu pasien untuk memperjelas dan

mengurangi beban perasaan dan pikiran serta dapat
mengambil tindakan untuk mengubah situasi yang
ada bilka pasien percaya pada hal yang diperlukan
2. Mengurangi keraguan, membantu dalam
hal mengambil tindakan yang efektif dan
mempertahankan kekuatan egonya
3. Mempengaruhi orang lain, lingkungan fisik dan
dirinya sendiri
4. Komunikasi terapeutik memberikan pelayanan prima
(service excellence atau tanpa cacat), sehingga
dicapai kesembuhan dan kepuasan pasien
Manajer dan supervisor harus dilatih untuk menjadi

pendengar dan komunikator /pewawancara yang efektif
untuk memahami dan mengatasi masalah pribadi dan
sosial pekerja. Selain itu, mereka harus menggunakan
keterampilan ini setiap saat. Berikut ini adalah teori
manajemen Elton Mayo dan resep terkait yang berasal
dari studi Hawthorn experiment dan Philadelphia:
1. Masalah industry, terutama disebabkan oleh faktor
manusia dan sosial. Hubungan Manusia adalah cara
utama untuk menyelesaikan masalah industri (tetapi
efisiensi teknis melalui Manajemen Ilmiah juga
penting).
2. Aturan dan prosedur tempat kerja mempengaruhi
sikap pekerja. Sikap pekerja menentukan karakteristik
dan aturan informal dalam kelompok sosial tempat
kerja.
3. Interaksi dengan atasan dan rekan kerja dapat

menyebabkan stres dan kelelahan.
4. Jika sikap kelompok negatif, aturan informal dapat
mendahului aturan formal, yang pada gilirannya
berdampak negatif pada produksi.
5. Kurangnya perhatian yang diberikan kepada pekerja
dapat mengakibatkan produksi yang kurang. Pekerja
harus diberi perhatian yang cukup oleh manajer dan
supervisor.
6. Kepuasan kerja, dinamika kelompok, dan sikap
individu dan kelompok ter hadap pekerjaan
semuanya memiliki pengaruh kuat terhadap motivasi
dan produktivitas (tetapi kondisi kerja fisik dan
insentif masih relevan dan penting).
7. Peningkatan komunikasi dan kerjasama
meningkatkan kohesi kelompok.
8. Kepuasan kerja, motivasi, dan produktivitas lebih
bergantung pada pengakuan, keterlibatan, dan
kerja sama daripada kondisi kerja fisik. Untuk
meningkatkan kepuasan kerja, motivasi, dan
produktivitas, karyawan harus diberikan:
a. Kesempatan untuk mendiskusikan masalah
pribadi dan yang berhubungan dengan pekerjaan
mereka;
b. Kesempatan untuk menyampaikan pendapat;
c. Peluang untuk interaksi sosial dan pembangunan
tim;
d. Lebih banyak kebebasan untuk menentukan
kondisi kerja mereka sendiri; dan

e. Kemampuan untuk menetapkan standar output
mereka sendiri.
Gambar 9.1 Konsep Kepuasan (3P) pada Komunikasi terapeutik
Macam Hubungan
Hubungan Internal Organisasi
Hubungan diantara anggota organisasi adalah
hubungan interpersonal. Hubungan ini dipengaruhi
oleh perilaku individu, kelompok dan perilaku

oirganisasi.
Hubungan Intrapersonal adalah hubungan faktor

internal individu yang mempengaruhi perilaku
individu tersebut. Faktor intrapersonal tersebut
adalah motivasi,
Hubungan interpersonal mencakup hubungan
antar faktor internal individu sebagai anggota
kelompok, sehingga membentuk perilaku kelompok.
Hubungan dalam kelompok muncul dalam konsep
kepemimpinan, pengambilan keputusan.
Hubungan interpersonal antar anggota atau
dan antar kelompok membangun model hubungan
organisasi. Hubungan kelompok dan organisasi
akan membentuk struktur organisasi. Hubungan
struktur dan manajemen akan membangun dan
pengembangan organisasi

Hubungan Penyedia Perawatan dan Pasien-Keluarga
Prinsip teori Human Relation (Elton Mayo, 1924;
Patric Ward, 20-21)
1. Teori Hubungan Manusia dicirikan oleh
pergeseran penekanan dari Tugas ke Pekerjaan
2. Melampaui kontribusi fisik untuk memasukkan
aspek kreatif, kognitif dan emosional pekerja
3. Berdasarkan komunikasi dialog (dua arah)
4. Hubungan sosial adalah inti dari perilaku
organisasi—efektivitas bergantung pada
kesejahteraan sosial pekerja
5. Penyedia perawatan dan pasien
mengomunikasikan pendapat, keluhan, saran
dan perasaan untuk meningkatkan kepuasan dan
hasil perawatan
Dari uraian diatas jelas terlihat bahwa suatu
proses komunikasi - dalam konteks hubungan
personal – tidak dapat terjadi secara searah (one
way communication) , melainkan dua arah(two
way), timbal balik antara dua pribadi yang terlibat di
dalamnya
Kedudukan komunikator dan komunikan di satu
saat, bisa komunikan menjadi komunikator di saat
lain. Mereka saling mempengaruhi proses interaktis
dalam menyelesaikan masalah bersama.

3. Problematika hubungan
Hubungan yang tidak dikehendaki akan
menimbulkan masalah dalam tingkat individu (stress)
dan antar individu/kelompok yang disebut konflik.
Konflik intrapersonal melibatkan ketidaksesuaian

emosi bagi individu ketika keahlian, kepentingan, tujuan
dan nilai nilai digelar untuk memenuhi pekerjaan, tugas
yang jauh dari menyenangkan. Konflik intrapersonal
dikenal sebagai stress, dan mengarah pada akibat
individu, yang dapat merintangi kehidupan sehari hari
dan mengehentikan kegiatan beberapa orang

Konflik interpersonal lebih dikaitkan dengan
manajemen konflik, karena konflik ini lebih melibatkan
banyak orang.
Komunikasi interaktif
Peran mitra atau oposan dalam komunikasi bisa;
• Dependent : melakukan tindakan atas pelimpahan
tugas dari orang lain. Kedudukan satu dan yang lain
berbeda
• Interdependent : melakukan tindakan secara
bersama sama. Karena pekerjaan tersebut tidak
bisa diselesaikan sendiri, diselesiakan bersama agar
efisisen dan efektif
• Independent : melakukan pekerjaan berdasarkan
kompetensi diri sendiri atau pekerjaaan mandiri antar
mitra
Proses hubungan:
1. Hubungan setara atau model relasi. Hubungan saling
percaya, menghormati keputusan, hubunganyang
“win Win solution”
2. Hubungan tidak setara:
a) terjadi bila salah satu dari mereka yang
berkomunikasi tidak mamiliki kedudukan yang
sama.
b) instruksi: Pasien mengikuti instruksi dokter atau
perawat (paternalistic)
c) Hubungan ini disebut à Aktif pasif

Komunikasi dalam pelayanan
RSIA (Rumah Sakit Ibu dan Anak) memberikan
imbalan pada Bidan dan memberikan nilai lebih pada ibu
hamil dengan harapan Bidan lebih komitmen (merasakan
memiliki RSIA dan bertindak atas nama RSIA), sedangkan
Ibu hamil akan memberikan energi bagi kehidupan RSIA
Bidan memberikan pelayanan bermutu dan terpadu
pada ibu hamil dan komitmen pada RSIA dengan harapan
ibu hamil akan loyal dan menjadi advokator (orang yang
membela kita dan senang merujuk bila ada orang lain
yang membutuhkan layanan kita) pada masyarakat lain
untuk datang ke RSIA dengan memanfaatkan Bidan
Ibu hamil akan loyal dan bersedia menjadi advokator
apabila Bidan dan RSIA bisa memenuhi harapan dan
memberikan pelayanan yang bermutu yang memuaskan
MODEL KOMUNIKASI
Model dasar komunikasi
Terdiri dari beberapa dimensi, dimulai dari penirim
pesan, pengkodean pesan, media penyampaian
pesan, pemahaman pesan dan tanggapan oleh
penerima pesan., dilanjutkan umpan balik. Dalam
penkomunikasaian pesan sampai penerimaan pesan,
dapat terjadi kesenjangan/penyimpangah isi pesan,
yang disebut “noise”. Dalam mengkomunikasi ide,
pesan rumah sakit dapat di sampikan ke pasien dengan
beberapa media/saluran komunikasi: komunikasi
langsung tatap muka., melalui intermediatE customer

(tokoh masyarakat, keluarga), komunikasi melalui
web (digital, content marketing).
Gambar 9.2 Model Dasar Komunikasi
KOMUNIKASI TERAPEUTIK
Untuk memenuhi kebutuhan pasien dengan baik,
rumah sakit (medis, perawat) harus mempelajari prinsip-
prinsip komunikasi terapeutik, yang didefinisikan sebagai
strategi komunikasi yang mendukung perasaan sejahtera
pasien.
Istilah ini mudah diingat jika Anda ingat bahwa
sesuatu yang bersifat terapeutik dilakukan untuk
membantu seseorang mengatasi suatu situasi dan pada
akhirnya merasa lebih bahagia dan lebih santai.
Tujuan dari komunikasi terapeutik adalah untuk
membantu pasien merasa diperhatikan dan dipahami serta
membangun hubungan di mana pasien merasa bebas
untuk mengungkapkan kekhawatirannya. Danrumaj sakit
merespon kekawatirannya secara peduli dan empati

Ada beberapa hal yang menjadi dasar berjalannya
komunikasi interaktif menjadi efektif dan efisien;
1. Keyakinan → adanya kebenaran, manfaat yang bisa
dirasakan/diperoleh
2. Sikap menerima → juga dapat diterima → sehingga
terjadi Dialog (intensitas dan totalitas pribadi)
3. Menghargai (respect) → mau mendengarkan dan
mau menyelesaikan (empati)
4. Kejujuran (honesty) → Kerelaan dan keterbukaan
5. Mengerti → Memahami moral, tujuan, yang dirasakan
mitra, menangkap dan memahami isi pembicaraan,
nilai hidup yang dihayati mitra dialog, kebutuhan
dan masalah mitra serta posisi masing masing
6. Empati → Menempati diri pada posisi pihak lain
7. Aku + Kau = Kita
PRAKTEK KOMUNIKASI TERAPEUTIK

Ada beberapa praktek komunikasi terapeutik,
anrata lain:
1. Komunikasi Paternalistik (Father knows best)
Komunikasi vertikal di mana tenaga kesehatan lebih
dominan dari pasien
2. Komunikasi Interaktif (Mutual Horizontal
Communication )
Komunikasi di mana tenaga kesehatan dan pasien
mempunyai kedudukan yang sama kuat dan saling
mempengaruhi. Dalam pengambilan keputusan

disebut pengambilan keputusan partisipastif atau
“shared decition making”
3. Komunikasi horisontal default
Komunikasi di mana tenaga kesehatan dan pasien
mempunyai kedudukan yang sama lemahnya
4. Komunikasi Konsumeristik
Komunikasi di mana kedudukan pasien lebih dominan
dari tenaga Kesehatan. Komunikasi konsumeristik
analog dengan pengambilan keputusan automomous
pasien.
MEKANISME KOMUNIKASI INTERAKTIF

Dimulai dengan membangun ”trust” kemudian
dialog pada minitk tujuan komunikasi.
1. Komunikasi Klise
Kata “Klise” , artinya sudah biasa atau suatu
kebiasaan. Komunikasi klise merupakan bentuk
komunikasi personal yang bersifat kebiasaan dan
tidak mengutamakan intensitas emosional, sehingga
memberikan kesan komunikasi basa basi. Komunuikasi
ini lebih mengutamakan faktor luar (performance),
namun hanya dapat terjadi kalau subyek subyek yang
terlibat di dalamnya sudah terbiasa dengan situasi
yang memungkinkan terjadinya komunikasi klise
semacam ini. Jadi faktor kebiasaan yang menjadi
modal dasar komunikasi klise. Contoh : Selamat
pagi, Assalamu alaikum, selamat sore, selamat jalan,
selamat tidur, “hati hati di jalan”, Masakan mama

enak. Komunikasi ini menunjukan kedekatan subyek
2. Komunikasi Objektif
Kalau komunmikasi klise lebih bersifat komunikasi
internal emosional, komunikasi obyektif lebih bersifat
eksternal. Komunikasi ini lebih cenderung mengambil
obyek atau sesuatu yang disetujui oleh kedua belah
pihak.
Contoh: Grumpi, Ngrasani, Keluhan penyakit
3. Komunikasi Argumentatif
Komunikasi yang didasari oleh hal hal yang
bersifat rasional. Komunikasi bisa mengarah pada
perdebatan dan negosiasi. Komunikasi argumentasi
yang didukung informasi dan fakta akan menjadi
komujikasi dialogyang “wij win solution”. Bukan
perbedatan
4. Komunikasi Dialogal
Komunkasi yang berfokus pada relasi emosional,
artinya aspek yang ditonjolkan dalam komunikasi
adalah hubungan yang mengacu pada perasaan.
Dalam komunikasi ini masing masing subyek tidak saja
memahami dan mengerti apa yang dikomunikasikan,
tetapi lebih-lebih mengerti perasaan mitra dialog.
Persyaratan komunikassi dialogal adalah setiap
peserta harus diterima sebagai subyek-subyek, tidak
boleh subyek-obyek.

Komunikasi dialogal tidak terjadi dengan
sendirinya, melainkan melalui proses pembinaan
dan penyempurnaan terus menerus. Masing masing
subyek harus mnenyadari bahwa setiap orang
atau individu mempunyai kewajiban untuk saling
menyempurnakan hubungan interaktif.
PENERAPAN KOMUNIKASI TERAPEUTIK

Komunikasi terapeutik adalah komunikasi yang
direncanakan secara sadar, bertujuan dan kegiatannya
dipusatkan untuk kesembuhan pasien. Komunikasi
terapeutik adalah komunikasi profesional yang mengarah
pada tujuan penyembuahn pasien.
Prinsip :
• Saling memberikan pengertian kedua belah pihak
untuk saling menerima, saling percaya dan saling
menghargai
• Ada unsur belajar bersama, sharing pengalaman
• Saling membutuhkan untuk mencapai tujuan
• Ada unsur take and give atau Win Win solution,

saling membantu, tukar menukar emosi, persaaan
dan pikiran, serta meyadari peran masing masing
• Menciptakan suasana untuk saling terbuka, bebas
dari rasa takut, dan jujur
• Empati
Komunikasi terapeutik Komunikasi sosial

1. Terjadi antara dokter, perawat 1. Terjadi di setiap hari
dengan pasien antara orang perorang
2. Sifat komunikasi lebih akrap, karena baik dalam pergaulaqn
me miliki tujuan, berfokus pada maupun dalam
pasien yang membutuhkan bantuan lingkungan kerja
3. Dokter, perawat secara aktif 2. Komunikasi bersifat
mendengar kan, penuh perhatian dangkal karena bisa
(empati) dan memberi tanggapan tidak memiliki tujuan
(responsif) kepada pasien dengan 3. Lebih banyak terjadi
menunjukan sikap mau menerima, dalam pekerjaan,
mendengarkan dan memahami aktivitas social dan lain
(respect) sehingga dapat mendorong lain
pasien untuk berbicara secara 4. Dapat direncanakan,
terbuka tentang dirinya. Selain itu tetapi juga dapat tidak
membantu pasien untuk melihat direncanakan
dan memperhatikan apa yang tidak
disadari sebelumnya
Responsif
Responsif adalah sikap dan perilaku tanggap bila
pasine membutuhkan
Secara formal, komunikasi berarti pengiriman dan
penerimaan pesan, berita atau amanat, rencana tindakan,
harapan antara dua orang atau lebih dengan cara yang
tepat, sehingga pesan yang dimaksud dapat dipahami
atau dimengerti. Di sini terlihat adanya hubungan timbal
balik antara dua orang atau lebih untuk memahami

sesuatu. Komunikai juga dapat dipakai untuk bertukar
pikiran atau berbicara dari hati ke hati.
MODEL LAYANAN INTERAKTIF
Bidan memberikan jaminan pelayanan yang

berkualitas. Pelayanan berkualitas memebrikan jaminan
pasien untuk loyal dan menjadai advocator. Loyalitas
adalah peristiwa terulangnya penggunaan fasilitas yang
sama. Advokator adalah orang yang mempromosikan,
menganjurkan dan mendorong untuk menggunakan
fasilitas yang pernah dia gunakan.
Imbalan adalah sistem pemberian kompensasi

(imbalan finansial dan non finansial) oleh organisasi
kepada karyawannya, sehingga menimbulkana kepuasan

karyawan dan akhirnya karyawan akan memberikan
pelayanan yang bermutu.
Citra adalah reputasi, merek yang bernilai baik
dibenak pasien, sehingga bila sauatu saat membutuhkan
perawatan, dia akan mau mnggunakanulang. Pemberian
“Gift” setelah melahirkan.
Kualitas adalah tingkat kempurnaan dari jasa dalam
memenuhi kebutuhan pasien (harapan)
Komitmen adalah keterikatan karyawan untuk
mendahulukan atau mengatas namakan kepentingan
organisasi diatas kepentingan diri sendiri
10 Keterampilan Komunikasi Teratas dalam Keperawatan

1. Komunikasi Nonverbal
2. Mendengarkan Aktif
3. Hubungan Pribadi
4. Menginspirasi Kepercayaan
5. Tunjukkan Kasih Sayang
6. Kesadaran Budaya
7. Edukasi Pasien
8. Komunikasi Tertulis
9. Keterampilan Presentasi
10. Komunikasi Verbal

Teknik komunikasi teraputik
Tabel 9.2 Teknik Komunikasi Teraputik
Technique Reason to use Examples

Affirm desired Let your patient know “I see you’re wearing
behaviors that you’re aware of her the blouse your
efforts. This recognition daughter brought
acknowledgment is not yesterday.”
framed as a compliment
because a compliment for
doing a basic task (like
going to the bathroom by
herself) can be perceived as
condescending.
1. Ask for You’re not confident you “I’m not sure I got
clarification understand your patient that. What did you
correctly due to certain mean by ‘everything
ambiguous words, gestures, is different now?’”
or body language
3. Ask open- Helps you capture your “Tell me more about

ended patient’s thoughts and that.”
questions perceptions while also “How do you cope
assessing his attitude, with that?”
awareness, and thinking
abilities.
4. Confront You’ve established trust “Mr. Jones, you said

with your patient, and you wanted to get
now you observe him back to your family as
saying or doing something fast as possible, but
inconsistent with an you’ve been in bed
attitude, belief, or behavior all morning. Will you
he expressed earlier. be ready to walk the
Gently help him see the hallway in the next
contradiction so you can half hour?”
help him align what he’s
doing with what the results
he wants.

5. Encourage Your patient needs to break “What are some steps
formulation a bad habit or create a you think you could
of an action good habit. take to help you limit
plan the number of donuts
you eat?”
6. Focus Your patient is jumping “You’ve brought up

from topic to topic without several good points.
closure on anything. You Let’s get back to
need her to focus on what you said about
one key area so you can sometimes forgetting
capture critical details and if you took your
so she isn’t overwhelmed medicine.”
by everything at once.
7. Give Builds trust, reduces patient “After the surgery,

information anxiety, and improves you’ll have a drainage
patient cooperation tube in your neck.
and safety because she You’ll need to change
understands what’s the surrounding
happening and why it’s bandage every 6
happening and is therefore hours, then come
more likely to comply. back in three days to
have it removed.”
8. Make broad Gives your patient the “What’s on your mind

opening freedom to talk about what today?”
remarks she wants to talk about. “Where should we
She has some control over start?”
circumstances and is not
just a problem to be fixed.
9. Offer your Builds trust by “Is it ok if I sit with

time and demonstrating you care you until patient
presence about and are interested in transport arrives?”
your patient.
10.Place events You need to understand “Did you experience

in sequence what may have caused the light-headedness
specific symptoms, and before or after you
your patient should got up to leave the
become aware of theater?”
connections between his
actions and his symptoms.

11. Reflect Pasien Anda meminta Pasien: “Apakah
nasihat, dan Anda menurut Anda saya
menunjukkan rasa hormat harus memberi tahu
terhadap penilaiannya dan dokter keluarga
mendorong akuntabilitas saya?”
diri dengan mengajukan Anda: “Apakah Anda
pertanyaan kembali. pikir Anda harus
melakukannya?”
12. R e s t a t e , Assures your patient you Patient: “This food
paraphrase heard and understood what tastes like cardboard.”
he said. You: “Not enough
flavor for you?”
13. Share Shows your patient you “That must have been
thoughts and are paying attention and unpleasant.”
observations encourages her to share “You seem more tired
more information. today.”
14. Suggest You need to convert a “Does it feel like
comparisons patient’s vague or abstract pins and needles
experience into something pressing against your
understandable. fingertips, or more
like a pencil eraser?”
15. Summarize You or your patient “Ok, so we agreed
provided a lot of you’ll press the call
information. You need button next time you
to confirm a shared either feel that pain in
understanding and bring your arm or feel like
closure to the discussion it’s more difficult to
so you can document breathe.”
accurately.
16. Use active Builds trust by showing Make and hold eye
listening your patient that what she’s contact.
saying is important to you. Turn to face your
She knows you are paying patient.
attention and feels like it’s Nod in agreement.
safe to keep going. It also Don’t multitask.
contributes to mental and “Ok, I’m with you.”
emotional healing. “Oh my.”

17. Use silence Your patient needs time to
collect and organize his
thoughts and decide what
to say next.
Dimensi Perilaku/kegiatan Komunikasi terapeutik,

adalah ;
1. Attending Skill (penampilan fisik pemberi
perawatan ketika berkomunikasi dengan pasien)
yang dikenal sebagai SOLER.
2. Respect
3. Empati
4. Responsiveness
Ke empat dimensi ini saling terkait, sulit dipisahkan

secara diskrit.
1. Attending Skill
Attending Skill adalah penampilan fisik perawat
ketika berkomunikasi dengan pasien. Perawat hadir
secara utuh (fisik dan psikologis) saat melakukan
komunikasi terapeutik Sikap fisik perawat atau
penampilan berkomunikasi disebut sebagai attending
skill. Attending Skill perawat di-indetifikasi dalam
lima cara komunikasi (SOLER):
a. Squarely (berhadapan), artinya dari posisi
penampilan fisik menunjukan siap untuk melayani
pasien, menghadap pasien
b. Open posture, artinya menunjukan sikap terbuka.
Misal : tidak melipat kaki atau tangan dalam

komunikasi
c. Lean (membungkuk kearah pasien), artinya
penampilan fisik yang ingin menunjukan
keinginan untuk mengatakan atau mendengar
sesuatu
d. Eye contact (mempertahankan kontak mata).
Kontak mata yang menunjukan bahwa kita
menghargai pasien dan tetap ingin berkomunikasi
e. Relaxed artinya pemberi perawatan dapat
mengkontrol keseimbangan antara ketegangan
dan relaksasi dalam memberi respon dan tindakan
pada pasien. Gunakan bahasa yang mudah
dipahami
2. Respect
Respek adalah sikap dan perilaku hormat petugas
kesehatan terhadap pelanggan (pasien dan keluarga)
3. Empati
Empati adalah sikap dan perilaku petugas
kesehatan mau mendengarkan dan mau membantu
untuk menyelesaikan persoalan pasien, pelanggan
4. Responsiveness
Responsiness adalah sikap dan perilaku tanggap
(timely: cepat,tepat) bila pasien membutuhkan

Analisis hasil
Hasil analisis di bedakan dari dua sudut
pandanga;dari sudut pandang pasien dan pemberilayanan.
Hasil analis selanjutnya digunakan untuk solusi jalan
penyelesaian
Ada perilaku pasien yang menjadi masalah pasien,

tetapi ada juga perilaku pasien yang menjadi masalah
pada petugas kesehatan. Bila masalah perilaku ada
di pasien dan disadari maka petugas kesehatan dapat
melakukan empati, tetapi bila masalah perilaku ada
di pasien dan tidak disadari maka petugas kesehatan
memberikan informasi agar pasien menyadari.
Bila perilaku pasien tidak diterima oleh petugas
atau menjadi masalah petugas, maka petugas dapat
memberikan ungkapan atau tamsil (perumpamaan) agar
apa yang disampaikan bisa berkenan pada pasien secara

tidak langsung. Misal: saya sangat bahagia bila anda mau
minum obat
PUSTAKA
Mukti. 2001. Analisis Hubungan Komunikasi Terapeutik
dengan Kepuasan Pasien rawat Inap dalam Upaya
Meningkatkan Kemampuan Perawat di Rumah
Sakit Budi Mulia Surabaya. Pascasarjan Unair
Supriyanto S., Ernawaty. 2010. Pemasaran Interaktif
dalam Pelayanan Jasa. PT. ANDI , Yogjakarta
Supriyanto.S. 2013. Filsafat Ilmu. Sari Pustaka., Jakarta
Supriyanto S., Ernawaty. 2022. Pemasaran Jasa Kesehatan.
PT. Rajawali., Jakarta.

BALANCED
SCORECARD
Di Rumah Sakit
BAB 10
1. PEDAHULUAN
Balanced scorecard (BSC) dalam perawatan
kesehatan adalah alat penting bagi organisasi yang ingin
meningkatkan kinerja mereka. Dengan menyelaraskan
aktivitas semua departemen, meningkatkan transparansi
dan akuntabilitas, dan menyederhanakan manajemen
kinerja, BSC dapat membantu organisasi layanan
kesehatan untuk memberikan perawatan berkualitas
tinggi dan hemat biaya.
Namun, perlu dicatat bahwa ada beberapa kritik
yang diajukan tentang BSC. Kritik tersebut antara lain:
a. Dibutuhkan terlalu banyak waktu untuk menerapkan
BSC dalam perawatan kesehatan
b Tidak selalu dipahami oleh staf kesehatan
c. BSC seimbang dalam perawatan kesehatan gagal

memperhitungkan perubahan industri yang tiba-tiba,
seperti peraturan baru.
d. Terlalu fokus pada internal organisasi dan tidak fokus
pada faktor eksternal
Kritik ini mungkin tampak valid, tetapi hanya berlaku
ketika balanced scorecard dipandang sebagai kerangka
pelaporan daripada kerangka manajemen dan pergeseran
budaya. Namun, jika diterapkan dengan benar, kritik di
atas tidak berlaku. Sebaliknya, para pemimpin dapat
berharap untuk menuai manfaat dari penerapan kartu
skor berimbang dalam perawatan kesehatan.
Manfaat BSC
Dengan BSC membuat strategi anda menjadi
kegiatan nyata. Beberapa manfaat dalam melaksanakan
BSC ialah
a. Menyelaraskan Key Performance Indicators (KPI)
dengan strategi di semua tingkat organisasi, tidak
hanya strategis, tetapi juga di tingkat operasional dan
individu;
b. Meningkatkan proses perawatan rumah sakit menuju
strategi;Memberikan gambaran yang komprehensif
tentang kinerja proses pelayanan kepada manajemen;
a. Memastikan perencanaan strategis yang terintegrasi;
Mengubah strategi menjadi tindakan dan perilaku
yang diinginkan, bisa focus pada hal hal yang
penting, Untuk menyelaraskan prioritas dan harapan
pelanggan dengan pelanggan.

b. Dapat memfasilitasi budaya kerya tinggi dan terbuka;
Mendorong anda mendefinisikan ukuran kinerja,
mengkomunikasikan tujuan7. strategi dengan target
dan rencana operasional.
c. Untuk memberikan kualitas dengan sumber daya
yang lebih sedikit.
d. Untuk menghilangkan upaya-upaya non-nilai tambah.
(non added value); Untuk melacak kemajuan.
e. Untuk mengevaluasi perubahan proses layanan;
Dapat memberikan informasi dini bila organisasi akan
menjadi tidak sehat;. Untuk terus meningkatkan mutu
proses pelayanan; Untuk meningkatkan akuntabilitas
2. PERKEMBANGAN BALANCED
SCORECARD (BSC)
Sebelum tahun 1990-an kinerja bisnis hanya
diukur dari perspektif keuangan, yang merupakan
ukuran kinerja jangka pendek bisnis. Akhirnya banyak
usaha bisnis hancur. Setelah tahun 1990-an maka
dicari ukuran kinerja di masa dating. David P Norton
selain kinerja dari perspektif keuangan masih diperlukan
kinerja non keuangan yang merupakan kinerja jangka
panjang. Satu ukuran kinerja yang berupa kinerja
perspektif keuangan dan ditambah 3 ukuran kinerja
non keuangan yaitu ukuran kinerja dari perspektif proses
bisnis, perspektif pelanggan dan perspektif pembelajaran
serta pertumbuhan Sumberdaya Manusia. Empat ukuran
kinerja tersebut dikenal dengan nama Balanced Scorcard

(BSC).
Untuk mempertahankan keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan di era informasi, unit-unit bisnis
strategis harus memperluas basis aset tidak berwujud
dan tema-tema mereka di mana kinerja diukur dan
ditingkatkan secara terus menerus. Balance scorecard
memberikan kerangka kerja yang komprehensif untuk
mengimplementasikan rencana strategis dengan
menjabarkan strategi organisasi ke dalam satu set
indikator kinerja utama
Kaplan dan Norton 1997 telah mengembangkan
alat ukur kinerja yang tidak hanya memperhatikan
kinerja keuangan, tetapi juga memperhatikan kinerja
bukan keuangan (kinerja proses bisnis internal, kinerja
pelanggan, kinerja inovatif dan pembelajaran). Ke empat
ukuran kinerja yang berbeda tersebut dikenal dengan
sebutan Balance Scorecard (BSC), di mana 4 perspektif
atau ukuran kinerja tersebut saling berinteraksi, inter-
relasi dan interdependensi, secara terpadu dan saling
mendukung.
Filosofi BSC ialah menciptakan adanya
keseimbangan tujuan jangka panjang dan jangka
pendek, antara ukuran keuangan dan bukan keuangan,
antara indikator ketinggalan (lagging) dan indikator
kepemimpinan (leading), dan antara perspektif kinerja
internal dan eksternal. Definition BSC: The Balanced
Scorecard is a management tool that provides stakeholders
with a comprehensive measure of how the organization is
progressing towards the achievement of its strategic goals.

Oleh karena itu, kemampuan organisasi kesehatan untuk
memobilitasi dan menyediakan asset yang intangible
telah menjadi tuntutan saat ini, bila organisasi ingin
tetap hidup dan berkembang. Untuk itu beberapa ukuran
kinerja yang harus dikerjakan oleh organisasi ialah
● Berorientasi pada hubungan pelanggan (customer
relationship)
● Pelayanan yang selalu inovatif (shared service)
● Memiliki sumber daya manusia yang kompeten dan
terampil (individual employee skill/competency)
● Dan akhirnya memiliki keuangan yang sehat,
memiliki sistem informasi, khususnya “data base”
pasar
2.1 Tujuan BSC untuk Rumah Sakit

Rumah Sakit menggunakan scorecard untuk:
• memperjelas dan memperbarui strategi;
• mengkomunikasikan strategi di seluruh perusahaan;
• menyelaraskan tujuan unit dan individu dengan
strategi;
• menghubungkan tujuan strategis dengan target jangka
panjang dan anggaran tahunan;
• mengidentifikasi dan menyelaraskan inisiatif strategis;
dan
• melakukan tinjauan kinerja secara berkala untuk
mempelajari dan meningkatkan strategi.

Orientasi BSC untuk rumah sakit ”private” dan ”pulic”
BSC dapat digunakan unutk kinerja rumah sakit swasta,

maunpun public.
BSC Ruah Sakit provate focus pada Proses isis iternal dan
eanggan, sedangkan pulik leih berorientasi learning &
Growth
Komponen (Perspektif) BSC

Ada sejumlah komponenyangmembangunBSC,
yang mana 4 komponentesrsebut saling ber iteraksi dalam
“keseimbangan”. Keseimbangan atau ekuilibrium antara
empat domain atau perspektif historis yang dianggap
saling terkait dalam hal strategi dan kinerja BSCadalah:
1. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
2. Perspektif Proses Internal

3. Perspektif Pelanggan
4. Perspektif Keuangan
Analogi Paul Niven tentang Balanced Scorecard

digambarkan seperti pohon.
Gambar 10.1: Analogi Perspektif BSC (Niven P.R, 2003)
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan adalah

akar. Batang adalah perspektif Proses Internal. Pelanggan
adalah cabang, dan daun adalah perspektif Keuangan.
Setiap perspektif saling bergantung pada yang di bawah
maupun di atas. Ini adalah siklus pembaruan dan
pertumbuhan yang berkelanjutan. Daun (keuangan)
jatuh untuk menyuburkan tanah dan sistem akar, yang
merangsang pertumbuhan di seluruh organisasi. Dalam
analogi ini, pembelajaran dan pertumbuhan adalah

fondasi di mana semua perspektif lain dibangun.
Sebagai contoh, jika sebuah rumah sakit menilai
kepuasan pasien dan menemukan pasien tidak puas
(Perspektif Pelanggan), salah satu strategi mungkin adalah
pelaksanaan pelatihan karyawan di bidang layanan
pelanggan (Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan).
Pelatihan menyebabkan peningkatan layanan pelanggan
melalui pengurangan waktu tunggu di ruang gawat
darurat (Perspektif Proses Internal) pada akhirnya dapat
meningkatkan pemanfaatan (Perspektif Keuangan). Untuk
jelasnya dapat di lihat orientasi penggunaana BSC untuk
rumah sakit privat dan publik
Asumsi BSC sebagai strategi bisnis

Sistematika proses yang berkesiambungan dan
keterkaitan 4 komponen BSC dapat di pelajari pada
Gb 10.3. Asumsi BSC perlu dioperasionalkan dalam
wujud sikap dan perilaku organisasi. Pada perspektif
pembelajaran dan inovasi, maka sumber daya manusia
adalah asset kami yang sangat penting. Pada perspektif
proses pelayanan; maka staf komitmen untuk pro-aktif
dalam melayani masyarakat secara tepat guna dan
berhasil guna. Pada perspektif finansial; maka staf harus
bertanggung-jawab kepada ”shareholders” (manajemen,
pemilik dan karyawan) rumah sakit. Pada perspektif
pelanggan, maka kepuasan pelanggan merupakan kunci
masa depan rumah sakit

Gambar 10.2 Asumsi Dasar dalam Balanced Scorecard
Selain manfaat yang disebutkan di atas, balanced
scorecard di fasilitas kesehatan membantu untuk:
a. Menyelaraskan kegiatan semua departemen di fasilitas
Pemimpin dapat menggunakan balanced scorecard
untuk menyelaraskan berbagai kegiatan departemen
di fasilitas kesehatan satu sama lain. Dengan
menciptakan bahasa dan kerangka kerja yang sama,
balanced scorecard memastikan semua orang bekerja
menuju tujuan yang sama. Format balanced scorecard
juga memungkinkan para pemimpin untuk melihat
bagaimana tujuan mereka saling terkait dengan tujuan
departemen lain, dan menyoroti peluang kolaborasi
potensial.
b. Meningkatkan transparansi dan akuntabilitas
Di fasilitas kesehatan yang besar, karyawan tidak selalu
memahami bagaimana peran dan tanggung jawab
mereka berkontribusi pada keberhasilan organisasi.
Lebih buruk lagi, beberapa fasilitas kesehatan gagal
mengomunikasikan strategi dan tujuan organisasi

kepada anggota staf mereka, yang hanya mempersulit
pencapaian tujuan.
Scorecard berimbang dalam perawatan kesehatan
dapat membantu meningkatkan transparansi dan
akuntabilitas di fasilitas perawatan jangka panjang
dengan menyediakan cara yang jelas bagi pengasuh
untuk melacak kemajuan mereka dan mengidentifikasi
area perbaikan. Ketika tim memahami tujuan organisasi
dan bagaimana tindakan mereka berkontribusi
pada tujuan ini, mereka lebih mungkin untuk
meminta pertanggungjawaban. Selain itu, dengan
menggunakan balanced scorecard, para pemimpin
dapat mengkomunikasikan strategi organisasi kepada
tim, yang penting untuk membangun tim di fasilitas
perawatan jangka panjang.
c. Sederhanakan manajemen dan pengukuran kinerja
Salah satu tantangan utama yang dihadapi organisasi
kesehatan besar adalah data besar. Dengan begitu
banyak data yang dikumpulkan, mungkin sulit untuk
mengetahui apa yang harus dilacak dan bagaimana
menggunakan data secara efektif untuk meningkatkan
kinerja. Balanced scorecard dalam perawatan
kesehatan menyederhanakan manajemen kinerja
dengan mengidentifikasi indikator utama yang paling
penting untuk setiap area bisnis dan berfokus pada
area di mana data akan memiliki dampak terbesar.
Selain itu, balanced scorecard memberikan cara

yang jelas dan ringkas untuk mengukur kemajuan, yang

sangat penting dalam organisasi perawatan kesehatan
di mana para pemimpin perlu mengidentifikasi area
perbaikan dan dengan cepat mengambil tindakan
korektif.
Prinsip ”Balance” BSC

Salah satu alasan Balanced Scorecard begitu
sukses adalah karena pendekatannya yang seimbang.
Ke empat ukuran kinerja (empat perspektif dalam BSC)
yang berbeda tersebut saling berinteraksi, inter-relasi dan
interdependensi, secara terpadu dan saling mendukung.
Filosofi BSC ialah menciptakan adanya keseimbangan
tujuan jangka panjang dan jangka pendek, antara
ukuran keuangan dan bukan keuangan, antara indikator
ketinggalan (lagging) dan indikator kepemimpinan
(leading), dan antara perspektif kinerja internal dan
eksternal. Balance ini meliputi:
1. Keseimbangan antara indikator kesuksesan finansial
dan non-finansial
2. Keseimbangan antara konstituen internal dan eksternal
organisasi
3. Keseimbangan antara lag dan indikator kinerja utama
a. Keseimbangan Short term and Long term Goals

b. Keseimbangan Finansial dan Non Finansial
c. Prinsip Alignment to Vission, Staregy, Action with

Objectives
Konstituen internal adalah karyawan sedangkan

konstituen eksternal adalah kelompok dokter atau
perusahaan asuransi. Indikator lain umumnya mewakili
kinerja masa lalu dan mencakup kepuasan atau
pendapatan pelanggan. Meskipun langkah-langkah
ini objektif dan dapat diakses, mereka tidak memiliki
kekuatan prediktif. Indikator utama adalah penggerak
kinerja yang mengarah pada pencapaian indikator
ketertinggalan dan sering kali mencakup pengukuran

proses dan aktivitas. Misalnya, waktu tunggu ER mungkin
merupakan indikator utama kepuasan pasien. Sebuah
Balanced Scorecard harus berisi berbagai ukuran yang
berbeda.
4. PENGGUNAAN BALANCED
SCORECARD DI RUMAH SAKIT
Seperti yang dinyatakan sebelumnya, pendekatan
Balanced Scorecard yang dimodifikasi diperlukan
untuk rumah sakit di negara-negara berkembang karena
keterbatasan infrastruktur dalam hal teknologi informasi,
waktu, keahlian staf, sumber daya untuk membayar
konsultan, biaya berkelanjutan, kepraktisan, dan
kebermaknaan tindakan yang ada. Sub bab berikutnya
akan fokus pada asumsi dan prinsip dasar yang diperlukan
dalam memodifikasi proses, komponen aktual dari proses
Balanced Scorecard yang dimodifikasi, dan indikator
kinerja yang disarankan yang dapat dimasukkan ke
dalam Balanced Scorecard rumah sakit. Contoh model
Balanced Scorecard yang dijelaskan dalam publikasi dan
diadaptasi dari Kaplan dan Norton, 1992. 200.,2004.
4.1 Asumsi Dasar

Bagaimana rumah sakit mengetahui bahwa
strateginya memperhatikan semua aspek kinerja? Apakah
mereka terlalu menekankan manajemen pengeluaran
versus menghasilkan pendapatan? Apakah mereka
memenuhi kebutuhan semua pelanggan, termasuk

pasien, dokter, dan masyarakat luas? Apakah proses
internal ditingkatkan untuk mendukung tujuan kualitas
dan kepuasan pasien? Apakah sumber daya diterapkan
untuk mengisi kesenjangan dalam keterampilan dan
pengetahuan di antara staf?
Rumah sakit memiliki banyak inisiatif yang
berjalan secara bersamaan, dan sulit untuk mengetahui
kemajuannya (persen penyelesaian) setiap saat. Bahkan
jika rumah sakit terus bergerak ke arah yang benar.
Bagi rumah sakit yang ingin menggunakan Balanced
Scorecard sebagai pendekatan manajemen kinerja,
beberapa prasyarat yang diperlukan adalah:
1. Rencana strategis yang didukung oleh Direksi.
2. Akuntabilitas untuk implementasi harus
diserahkan kepada Administrasi oleh Direksi, yang
mempertahankan kepentingan dan pengawasan
tanpa pengelolaan mikro.
3. Individu dan departemen harus diberikan sumber
daya dan dukungan yang memadai dan menyetujui
untuk bertanggung jawab terhadap pencapaian hasil
BSC.
4. Ukuran keberhasilan yang dapat dicapai agar tidak
ambigu harus dipilih.
5. Mekanisme pelaporan dan pemantauan harus dapat
diakses, teratur, dan mudah digunakan.
6. Prosesnya harus sederhana, terjangkau dan dapat
dicapai dengan sumber daya yang ada.

Asumsi-asumsi dasar BSC perlu dioperasionalkan
dalam wujud sikap dan perilaku organisasi. Pada perspektif
pembelajaran dan inovasi, maka sumber daya manusia
adalah asset yang sangat penting. Pada perspektif proses
pelayanan; maka komitmen staf untuk pro-aktif dalam
melayani masyarakat secara tepat guna dan berhasil guna.
Pada perspektif finansial; maka staf harus bertanggung-
jawab kepada ”shateholders” (manajemen, pemilik,
karyawan, konsumen, dan masyarakat) rumah sakit.
Pada perspektif pelanggan, maka kepuasan pelanggan
merupakan kunci masa depan rumah sakit.
4.2 Strategy Map dalam BSC

Salah satu elemen yang paling kuat dalam
metodologi BSC adalah penggunaan pemetaan strategi
untuk memvisualisasikan dan mengkomunikasikan
bagaimana nilai dibuat oleh organisasi. Peta strategi
adalah grafik sederhana yang menunjukkan hubungan
logis, sebab-akibat antara tujuan strategis (ditampilkan
sebagai kotak pada peta). Secara umum, meningkatkan
kinerja dalam tujuan yang ditemukan dalam perspektif
Kapasitas Organisasi (baris bawah) memungkinkan
organisasi untuk meningkatkan perspektif Proses Internal
(baris berikutnya), yang, pada gilirannya, memungkinkan
organisasi untuk menciptakan hasil yang diinginkan
dalam Pelanggan. dan Perspektif keuangan (dua baris
teratas).

Strategic Objective adalah aktivitas yang dijalankan
secara terus menerus untuk meningkatkan bisnis
organisasi agar sukses. Stratetgic objective dijabarkan
dalam strategic Maps. Selanjutnya dijabarkan dalam
indikator yang dapat diukur (measures: KPI,s: Key
performance Indicators), ditetapkan target pencapaian
dan rencana kerja (inisiatif)
Gambar 10.3 Detail Kerangka Kerja Strategy Map

Untuk memerikan gambaran yang lebih jelas lihat
Gb. 10.4.
Gambar 10.4 Strategy Map Rumah Sakit
Tujuan penting dalam memilih ukuran khusus untuk

scorecards adalah untuk mengidentifikasi ukuran yang
paling baik mengkomunikasikan arti dari sebuah strategi.
Ada beberapa ukuran BSC, yang Kaplan dan Norton
telah identifikasi pada Indikator Kinerja Utama (Key
Performance Indicator). Untuk setiap tujuan pada peta
strategi, setidaknya satu ukuran atau Key Performance
Indicator (KPI) akan diidentifikasi dan dilacak dari waktu

ke waktu. KPI menunjukkan kemajuan menuju hasil yang
diinginkan. KPI strategis memantau implementasi dan
efektivitas strategi organisasi, menentukan kesenjangan
antara kinerja aktual dan target dan menentukan
efektivitas organisasi dan efisiensi operasional.
KPI yang bagus:
• Berikan cara objektif untuk melihat apakah strategi
berhasil
• Tawarkan perbandingan yang mengukur tingkat
perubahan kinerja dari waktu ke waktu
• Fokus perhatian karyawan pada hal yang paling
penting untuk sukses
• Memungkinkan pengukuran prestasi, bukan hanya
pekerjaan yang dilakukan
• Sediakan bahasa yang umum untuk komunikasi
• Membantu mengurangi ketidakpastian yang tidak
terlihat
• Ukuran dantarget serta strategiiisiatif sudah harus
dimunculkan
Key Performance Indicators

Komponen BSC, dijabarkan dalam bentuk indikator
kinerja kunci :
1. Pembelajaran & Pertumbuhan
Tujuan: Improve Skill, Capacity Staff, Engagement.
1.1 Humancapital: Nursing Staff Turnover (Perputaran
Staf Perawat), b. Staff Turnover (Perputaran staf),
c. Indeks Loyalitas Staf; d. Ratio tenaga dengan

skill tertentu / total. Hal ini terkait dengan beban
kerja;Rata rata pelatihan yang didapat Staff
engagement index Budaya Organisasi
1.2 Infra-struktur & Teknologi
2. Proses Klinis & Bisnis (Proses Internal);Efisiensi

proses dan efektivitas hasil layanan
2.1 Perspektif Proses Layanan (Internal Process)
Manajemen mengidenitifikasi pelanggan dan
segmen pasar sasaran, di mana rumah sakit
bersaing. Inti dari perspektif proses bisnis
dalam layanan kesehatan adalah mutu layanan,
kepuasan dan loyalitas, serta efisiensi layanan.
Tujuan strategi adalah:
2.1.1 Mutu layanan (Technical, interpersonal
komunikasi, amenity). Key performance
indicators:
a. Rumah Sakit
1) Tunjangan Kontrak (Tunjangan
Kontrak)
2) Beban Piutang Tak Tertagih (Beban
Piutang Tak Tertagih)
3) Hari Bersih di A/R (Lama Piutang
Tertagih)
4) A/R yang belum ditagih (Piutang yang
belum ditagih)
5) MD Engagement Index (Indeks
Keterlibatan dokter)
6) Rerata Umur Bisnis

b. Perspektf Pasien
1) Kepuasan, loyalitas (retensi
pelanggan, advokasi): Rawat Jalan,
Rawat Inap
2) Waktu tunggu, Courtesy & Respect
(Kesopanan & Rasa Hormat)
3) Keterlibatan Pasien
4) Jumlah kunjungan rawat jalan, IGD
5) Jumlah pasien baru/ total kunjungan
6) Jumlah pelanggan yang
meninggalkan (loss)
7) Nilai pelanggan (customer value)
8) Jumlah keluhan (complaint)
2.1.2 Efisiensi dengan indikator (measurement:

KPI;s)
• BOR (efisensi tempat tidur)
• Tariff (reasonable & affordable)
2.2 Ukuran customer

Tujuan: Lower wait Time, Better loyaty
Manajemen mengidenitifikasi hasil dari ’learning
& Growth” karyawan dalam tujuan strategi
pelanggan.dengan KPI’s
a. Kepuasan karyawan
b. Loyalitas (Retensi karyawan, Retensi pasien,
akuisisi pelanggan
c. Produktivitas karyawan
d. Market share
e. Profitabilitas Pelanggan

f. Cross selling, Service recovery
Langkah-langkah yang harus dikembangkan untuk

masing-masing perspektif yang disepakati. Dalam proses
untuk mengidentifikasi pengukuran, lihat Tabel 10.4 untuk
pertanyaan yang diajukan dalam proses mengidentifikasi
pengukuran. Tidak diragukan lagi akan ada lebih banyak
ukuran daripada sumber daya untuk mengumpulkan
data, jadi penting untuk mempersempit ukuran-ukuran
ini menjadi beberapa yang kritikal yaitu:
a. terkait dengan strategi,
b. mudah dipahami,
c. dapat dihubungkan bersama dalam rantai sebab
dan akibat,
d. dapat sering diperbarui,
e. dapat diakses,
f. menggambarkan gambaran sebenarnya dari proses
atau peristiwa yang Anda coba tangkap,
g. tahan terhadap tindakan terkait tanggal,
h. bersifat kuantitatif, dan
i. fungsional.
Setelah ukuran diidentifikasi, tim harus meluangkan

waktu untuk menyempurnakan ukuran, menetapkan
kepemilikan, dan mengidentifikasi persyaratan data.
Ini akan menjadi saat yang tepat untuk mengumpulkan
umpan balik karyawan tentang ukuran-ukuran untuk
memastikan mereka praktis dan mewakili hubungan
sebab-akibat (cause-effect). Setelah konsensus tentang
ukuran diperoleh, tim Balanced Scorecard dapat

menetapkan target untuk ukuran tersebut.
Ada sejumlah tindakan yang mungkin dipilih
oleh rumah sakit. Dengan menggunakan strategy map
dan empat perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan
(Pembelajaran & Pengetahuan), Proses Klinis & Bisnis
(Proses Internal), Komunitas dan Penyedia (Pelanggan),
dan Keuangan, ukuran-ukuran ini mencakup:
4. Ukuran Keuangan
Mengukur kemampulabaan (profitability) dan
nilai pasar (market value) di antara rumah sakit, dengan
indikator seberapa baik rumah sakit memuaskan klien,
karyawan dan manajemen. Pertanyaan yang muncul
adalah apakah implementasi rencana tindakan (initiative)
memberikan kontribusi terhadap perbaikan laba; KPI’s:
a. Profitabilitas
b. Operating profit margin (Margin Laba Operasi)
c. Days Cash on Hand (Uang Tunai Harian)
d. Total asset; Pendapatan/ Total aset
e. Pendapatan/karyawan
f. Profit/total asset
g. Biaya Per Hari Pasien
h. Tingkat pengembalian investasi (ROI)
i. ROCE (return on capital employed), Cost Recovery
Rate
j. EVA (economic value added)

PROSES PENYUSUNAN BSC
LANGKAH PENERAPAN BSC
BSC adalah kinerja operasional dalam organisasi,
sehingga sistematika Langkah juga mengikuti
Perencanaan Operasional Kinerja. Ada 5 langkah porses
utama penyusunan BSC:1.Persiapan (Analisis situasi);
Perencanaan; Imlementasi; integrasi orgnaisasi, Evaluasi
dan Laporan (Kaplan dan Norton., 1996)
1. Penilaian kesiapan
Sebelum mencoba menerapkan proses Balanced
Scorecard di organisasi mana pun, kuncinya adalah
komitment kepemimpinan (administrator/CEO, manajer
departemen, dewan direksi, dan kepemimpinan staf medis),
komunikasi, dan berperan sebagai“juara”prosesHal ini
disebabkan ukuran kinerja bergantung pada strategi
masa depan yang diidentifikasi oleh organisasi. Faktor
lain termasuk kebutuhan untuk mengembangkan
sistem manajemen kinerja, sumber daya keuangan yang
tersedia, keterlibatan individu kunci yang mengelola
sistem pengumpulan data, dan ketersediaan waktu staf.

Gambar 10. 5 Tahapan-Tahapan Penyusunan BSC
1.1 Analisis Situasi

Tabel 10.1 Analisis Situasi Kesiapan BSC
Pertanyaan Perspektif untuk Ditanyakan

Pertumbuhan Elemen infrastruktur organisasi mana yang
dan diperlukan jika kita ingin mencapai proses dan
pembelajaran tujuan pelanggan?
Keterampilan dan kompetensi apa yang dibutuhkan
karyawan kita sekarang?
Keterampilan dan kompetensi apa yang akan
dibutuhkan di tahun-tahun mendatang?

Apakah karyawan kami memiliki akses ke
informasi yang mereka butuhkan untuk membantu
mencapai hasil pelanggan kami?
Apakah iklim organisasi kita kondusif untuk
sukses?
Apakah kita memiliki budaya yang kuat dan
keselarasan tujuan?
Proses Untuk terus menambah nilai bagi pelanggan dan
internal klien kita, pada proses apa kita harus unggul?
Setelah menganalisis tren saat ini, proses mana
yang diharapkan dapat kita kembangkan dan
unggulkan di masa mendatang?
Perspektif Siapa target pelanggan Anda?
Customer
Bagaimana kita “menambah nilai” bagi pelanggan
kita?
Layanan atau produk apa yang dibutuhkan dan
diharapkan pelanggan dari kami?
Perspektif Apakah layanan kami dikirimkan dengan harga
Keuangan yang baik?
Bagaimana kami dapat mempertahankan tingkat
layanan saat ini sambil tetap berada dalam
anggaran kami?
Peluang apa yang kita miliki untuk meningkatkan
pendapatan?
Pertanyaan-pertanyaan pada Tabel 10.4 harus

menghasilkan diskusi yang merangsang selama
berjam-jam. Fasilitator yang baik akan membantu
mengidentifikasi

1.2 Komitment Stakeholders (Penilaian kesiapan)
Salah satu area pertama, setelah terbentuk
komitmen, maka yang harus dipertimbangkan
organisasi adalah menentukan nilai dan kebutuhan
untuk menerapkan proses Balanced Scorecard.
Pertimbangkan tindakan kita sebagai sebuah
kelompok dan beri peringkat pengukuran sebagai
berikut:1.Tidak ada nilai pada tujuan ini, 2. Beberapa
bantuan untuk tujuan ini, 3. Cukup membantu dalam
tujuan ini, 4. Sangat berharga untuk tujuan ini
Seberapa baik kinerja kita diukur:
1. Terjemahkan strategi bisnis ke dalam tindakan
nyata?
2. Sejajarkan departemen dengan tujuan bersama?
3. Sepenuhnya mencerminkan apa yang menjadi
perhatian pemangku kepentingan?
4. Memberikan pengaruh untuk menciptakan
perubahan?
5. Menyeimbangkan indikator leading dan lagging?
6. Menyeimbangkan indikator strategis dan
operasional?
7. Meningkatkan indikator strategis dan operasional?
8. Tingkatkan kemampuan Anda untuk bersaing di
masa depan?
9. Mendorong peningkatan dalam cara pekerjaan
dilakukan?
10.Sertakan tolok ukur internal dan eksternal untuk
menilai kinerja?

Skor kurang dari 18 (kurang dari nilai rerata 2)
menunjukkan tindakan kita berisiko gagal dalam
pekerjaan. Karena itu erlu bantuan ahli diluiar
rumahsakit. Skor 18-27 (Rerata 3) menunjukkan
ada nilai solid dalam ukuran, tetapi juga ruang
(tenggangwaktu) untuk perbaikan. Skor lebih dari
27 menunjukkan ukuran yang terbaik. Rumah sakoit
siap menerapkanBSC
Berikut ini adalah cara sederhana untuk menilai
apakah suatu fasilitas dapat menjadi kandidat yang
baik untuk penerapan Balanced Scorecard (diadaptasi
dari Niven). Ini adalah contoh bagaimana kita dapat
menggunakannya di fasilitas.
Tabel 10.2: Daftar Pertanyaan Untuk Suatu Fasilitas dapat

Menerapkan BSC (Simulasi)
Total
Kriteria Skor Bobot Rasional
Skor
Komitmen Leader 8 0,3 2.4
Strategi didefinisikan 3 0,25 0.75
Kebutuhan 8 0,15 1.2
Sumber Daya 4 0,15 0.6
(komputer…)
Dukungan Partisipan 4 0,10 0.4
Ketersediaan Data 3 0,05 0.15
Total 30 1 5.5
Skor adalah nilai yang diberikan pada setipa

kriteria oleh tim BSC; skor mualia dari nilai 0 -10.
Hasil perklaianskor danBobot mengahsilakn Total

Skor. Idealnya Total Skor adalah 10. Hasil penilaian:
> 8 adalah siap lebih 6-8= cukup; Kurang dari 6
kurang siap
1.3 Keterlibatan Satkeholdes internal rumah sakit

Mendapatkan dukungan dan komitmen pemimpin,
dan seluru staf tidaklah mudah. Kebanyakan administrator
memiliki segudang tuntutan yang bersaing untuk waktu
dan perhatian mereka dan sering menghilangkan ide-ide
dan kegiatan yang tampaknya tidak penting.
1.4 Edukasi Pemangku Kepentingan Internal &

Eksternal
Sangat penting bahwa siapa pun yang memulai
proses memiliki pemahaman yang baik tentang
konsep dan teori Balanced Scorecard, dan dapat
mengomunikasikannya dengan jelas kepada semua
pimpinan (CEO, tim administrasi senior, dokter,
manajer departemen, dan dewan direksi). Anggota
pimpinan perlu memahami konsep ini dan bersiap
untuk mendidik orang lain Kunci keberhasilan
implementasi bergantung pada komunikasi yang
jelas kepada semua orang di departemennya, peran
mereka masing-masing dalam mencapai ukuran
kinerja tertentu dan mendapatkan dukungan dan
komitmen di seluruh organisasi.
Selain administrator rumah sakit, diperlukan
seorang individu untuk mengoordinasikan penerapan
Balanced Scorecard yaitu seseorang yang terorganisir

dengan baik dan berorientasi pada detail. Individu
ini akan berperan sebagai anggota aktif tim. Tabel
10.3 berikut menjelaskan peran dan tanggung jawab.
Setelah tim dibentuk, tinjauan misi, visi, nilai,
dan strategi organisasi harus diselesaikan. Sangat
penting bahwa strategi organisasi menjadi terkini
dan relevan. Jika elemen-elemen ini tidak ada atau
jika belum diperbarui dalam satu tahun terakhir ini,
maka upaya harus dilakukan untuk memperbaruinya.
Hal ini dapat dicapai oleh seorang fasilitator yang
terampil di suatu retret. Biasanya tim pimpinan
fasilitas, manajer departemen, staf medis, dan
anggota dewan pengurus berpartisipasi. Konsensus
isi misi, visi, nilai-nilai, dan rencana strategis harus
dicapai.
Kaplan dan Norton menyarankan bahwa setelah
strategi inti organisasi ditetapkan, “strategy map”
dibuat. Sebuah strategy map mewakili bagaimana
organisasi menciptakan nilai dan secara visual
menunjukkan tujuan rinci di masing-masing dari
empat perspektif yang diperlukan untuk sukses.
Baik Kaplan maupun Norton dan Paul Niven telah
banyak menulis tentang proses strategy mapping dan
bagaimana melakukannya.
Sebuah strategy map didasarkan pada prinsip-
prinsip berikut:
o Strategi menyeimbangkan kekuatan yang
kontradiktif (misalnya berinvestasi dalam aset

tidak berwujud untuk pertumbuhan pendapatan
jangka panjang bertentangan dengan cut cost
untuk kinerja keuangan jangka pendek)
o Strategi didasarkan pada value proposition dari
pelanggan yang berbeda (misalnya artikulasi
yang jelas dari segmen pelanggan yang
ditargetkan (pasien, staf medis) dan berapa
biayanya untuk menyenangkan mereka
o Nilai diciptakan melalui proses bisnis internal
(misalnya manajemen operasi, manajemen
pelanggan, inovasi, peraturan dan sosial)
o Strategi terdiri dari tema-tema yang saling
melengkapi secara simultan (misalnya, setiap
perbaikan proses internal memberikan manfaat
pada titik waktu yang berbeda)
o Penyelarasan strategis menentukan nilai aset
tidak berwujud (misalnya pembelajaran dan
pertumbuhan terdiri dari modal manusia, modal
informasi, dan modal organisasi)
Tabel 10.3: Peran dan Tanggung Jawab Individu dalam BSC
Peran Tanggungjawab
Administrasi • Mengasumsikan kepemilikan utama untuk

Rumah Sakit proyek Balanced Scorecard
• Memberikan informasi latar belakang kepada
tim tentang strategi dan metodologi

• Menjaga komunikasi dengan administrasi dan
manajemen
• Mengkomitmenkan sumber daya (baik
manusia maupun keuangan) kepada tim
• Memberikan dukungan dan antusiasme untuk
Balanced Scorecard di seluruh organisasi
Koordinator • Mengkoordinasikan rapat; merencanakan,
BSC melacak, dan melaporkan hasil tim ke semua
audiens
• Memberikan kepemimpinan yang bijaksana
tentang metodologi Balanced Scorecard
kepada tim
• Memastikan bahwa semua materi latar
belakang yang relevan tersedia untuk tim
• Memberikan umpan balik kepada sponsor
eksekutif (pemimpin bersama) dan manajemen
• Memfasilitasi pengembangan tim yang efektif
melalui pembinaan dan dukungan
Anggota Tim • Memberikan pengetahuan ahli tentang unit
bisnis atau operasi fungsional
• Menginformasikan dan mempengaruhi rekan
kerja dan rekan kerja masing-masing
• Bertindak sebagai duta Balanced Scorecard
dalam unit atau departemen mereka
• Bertindak demi kepentingan terbaik bisnis
secara keseluruhan

2. PERENCANAAN
Tabel 10.4: Penerapan Strategi Map

Perspektif Tujuan Pengukuran Target Inisiatif
Keuangan Keuangan Laporan 110-120% Meningkatkan
sehat Akuntansi: efisiesni, CRR
Income
Statement,
Balanced
Sheet;
Laporan
Laba-Rugi
Pelanggan Secure Loyal: Very 10-15% Kepuasan &
customer satisfied, Loyalitas
retensi,
Advocate
Pelayanan Mutu Akreditasi Efisiensi &
Insiden, Efektivitas
nosocomial,
Mortalitas
Learning Training Produktivitas
& Growth Off/On
Ada lima langkah yang dapat dilakukan oleh rumah

sakit untuk memastikan bahwa kartu skor seimbang
berhasil diterapkan dan bahwa ukuran kualitas dalam
keperawatan diamati:
1. BSC dan KPI

Sebagai contoh terminologi yang mungkin
membingungkan, mari kita lihat“balanced
scorecard”dan“KPI scorecard”. Kedua kata ini tidak
memiliki arti yang sama.“KPI” adalah singkatan
dari indikator kinerja utama, yang merupakan

bagian dari balanced scorecard. ”Balanced
scorecard”adalah nama dari keseluruhan strategi.
“KPI”adalah metrik yang digunakan untuk membantu
mengimplementasikannya.
Untuk menghindari kebingungan dan
menggunakan istilah-istilah ini dengan tepat, penting
bagi setiap orang di organisasi untuk menyetujui
arti dari balanced scorecard, KPI, dan terminologi
membingungkan lainnya yang mungkin digunakan
oleh layanan kesehatan (seperti perbedaan antara
EHR jangka panjang dan EMR ).
2. Mengetahui tujuan dan hasil yang diharapkan

Balanced scorecard dirancang untuk membantu
organisasi mencapai tujuannya. Penting bagi setiap
orang dalam organisasi untuk memahami apa tujuan
tersebut dan bagaimana balanced scorecard akan
membantu mencapainya.
Misalnya, jika tujuannya adalah untuk
meningkatkan kepuasan pasien, maka balanced
scorecard harus dirancang dengan mempertimbangkan
hal tersebut. Ini harus mencakup langkah-langkah
yang akan meningkatkan kepuasan pasien, seperti
menurunkan waktu tunggu dan meningkatkan
keramahan dan kebersihan staf.
Namun, jika tujuannya adalah untuk meningkatkan
kinerja keuangan, maka scorecard seimbang harus
dibuat untuk memasukkan langkah-langkah yang
akan membantu meningkatkan kinerja keuangan,

seperti pertumbuhan pendapatan, pengurangan biaya,
dan profitabilitas.
3. Keterlibatan dan Komitmen Staf pada tujuan

bersama
Scorecard seimbang dalam perawatan kesehatan
adalah tentang strategi dan eksekusi untuk mencapai
tujuan yang ditetapkan. Ini berarti bahwa semua staf
harus dilibatkan selama pembuatan strategi, karena
setiap peran individu memiliki peran untuk dimainkan.
Ini berarti bahwa staf harus:
a. Setuju dengan visi perusahaan
b. Tentukan strategi (tantangan yang dihadapi
organisasi dan solusi potensial)
c. Jelaskan strategi secara rinci (peran apa yang
dimainkan setiap staf kesehatan)
4. Tambahkan KPI dan Rencana Aksi

Setelah strategi dibuat, saatnya menambahkan KPI
dan rencana aksi. KPI harus spesifik, terukur, dapat
dicapai, relevan, dan terikat waktu (SMART). Mereka
juga harus selaras dengan tujuan organisasi.
Rencana aksi adalah peta jalan yang merinci
bagaimana balanced scorecard akan diterapkan. Ini
harus mencakup siapa yang bertanggung jawab untuk
setiap tugas, tanggal penyelesaian, dan anggaran yang
dialokasikan untuk tugas tersebut.

5. Periksa apakah ada pergeseran budaya
Setelah penerapan balanced scorecard dalam
perawatan kesehatan, para pemimpin harus
memperhatikan pergeseran budaya di fasilitas
mereka. Mereka harus melihat fokus yang lebih besar
pada kualitas perawatan dan kerja tim, dan staf harus
merasa lebih termotivasi dan diberdayakan untuk
membuat keputusan.
Jika para pemimpin tidak melihat pergeseran
ini, kemungkinan besar balanced scorecard belum
diterapkan dengan baik. Jika ini masalahnya, mereka
mungkin perlu kembali ke papan gambar untuk
memastikan bahwa kartu skor seimbang dalam
perawatan kesehatan diterapkan dengan benar untuk
tujuan organisasi yang ingin dicapai.
Bila digunakan dengan benar, BSC dalam
rumah sakit dapat menjadi alat yang ampuh untuk
perencanaan dan manajemen strategis, karena
memungkinkan para pemimpin dan pengambil
keputusan untuk:
a. Menyelaraskan rencana strategis mereka dengan
aktivitas bisnis: Pemimpin dapat menentukan
dan melacak kemajuan menuju tujuan dengan
memantau indikator kinerja utama di masing-
masing dari empat bidang utama yang disebutkan
di atas.
b. Dapatkan gambaran umum tentang pelaksanaan
rencana strategis mereka: Dengan melacak
kemajuan di keempat area kartu skor seimbang

utama, pembuat keputusan dapat mengidentifikasi
area di mana kinerja tertinggal dan mengambil
tindakan korektif.
3. Penerapan BSC
Rencana yang diartikulasikan dengan jelas harus
mengidentifikasi misi, visi, nilai, strategi, dan ukuran
organisasi. Rencana ini juga harus mengidentifikasi
infrastruktur teknologi informasi di dalam fasilitas serta
kekuatan dan keterbatasannya. Analisis risiko harus
mengeluarkan biaya modifikasi apa pun yang diperlukan
dalam infrastruktur TI untuk memungkinkan mereka yang
bertanggung jawab atas pengumpulan dan pelaporan
data menjalankan fungsinya.
Beberapa rumah sakit mungkin memiliki sumber
daya yang diperlukan untuk membeli perangkat
lunak Balanced Scorecard yang ada. Ada sejumlah
vendor yang menjual sistem perangkat lunak lengkap
yang menyediakan struktur yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan seluruh proses Balanced Scorecard.
Jika sistem perangkat lunak yang dikemas diinginkan,
permintaan proposal harus dikembangkan, termasuk
demonstrasi produk di tempat, informasi rinci tentang
pelatihan dan dukungan, dan jaminan bahwa perangkat
lunak tersebut kompatibel dengan sistem TI yang ada.
Penulis laporan Gartner “Menimbang Pilihan - Perangkat
Lunak Balanced Scorecard”, Bernard Marr dan Andy
Neely, telah menulis buku baru berjudul Mengotomatiskan
scorecard: Laporan Perangkat Lunak Balanced Scorecard.

Laporan ini dibuat setiap tahun dan terakhir diperbarui
di akhir tahun 2003 dengan tujuan untuk membantu
organisasi melalui pemilihan perangkat lunak. Buku
ini telah dirancang untuk memandu organisasi melalui
proses pemilihan solusi perangkat lunak yang tepat
dengan menawarkan kerangka kerja keputusan, serta
evaluasi terperinci dari semua produk perangkat lunak
utama BSC yang tersedia hari ini. Selain itu, OS Microsoft
2003 dilaporkan menyertakan program perangkat lunak
BSC tertentu, yang dijadwalkan untuk dirilis pada akhir
Mei 2004 dengan biaya kurang dari $1.000.
Jika rumah sakit tidak memiliki sumber daya
untuk membeli perangkat lunak siap pakai, data dapat
dikumpulkan, dimasukkan, dianalisis, dan dilaporkan
menggunakan perangkat lunak perkantoran standar
seperti Microsoft Office. Pelatihan penggunaan semua
aplikasi Microsoft (Word, Excel, Access, Powerpoint)
biasanya tersedia baik melalui Internet, melalui vendor
lokal yang disertifikasi untuk mengajarkan aplikasi
perangkat lunak Microsoft, atau melalui community
college.
Scorecard dapat dibangun langsung dari strategy
map. Scorecard dapat berupa tabel atau grafik yang
menunjukkan kinerja sebelumnya, target, dan kinerja saat
ini. Scorecard yang dirancang dengan baik memberikan
perhatian pada level target dan alarm (atau peringatan),
aturan konsolidasi data, menentukan grafik dan laporan,
mengimpor data pengukuran historis, dan membuat
laporan. Laporan dapat dibuat untuk tujuan manajemen,

staf medis, dewan pengurus, atau ketiganya. Laporan
manajemen dapat mencakup semua data dalam bentuk
grafik untuk keempat perspektif. Laporan staf medis
mungkin hanya mencakup data yang terkait dengan
proses klinis (kepuasan pasien, cost per discharge, dll.).
Laporan ke dewan pengurus mungkin tidak mencakup
semua detail yang akan dimiliki oleh laporan manajemen.
Tim Balanced Scorecard dapat membantu merancang
dan menyempurnakan scorecard dan laporan yang akan
keluar dari proses pengumpulan data. Gambar 10. 7
berisi contoh proses penerapan Balanced Scorecard yang
disederhanakan.
4 Integrasi Organisasi
Aspek terpenting dari fase integrasi organisasi
adalah komunikasi. Semua anggota tim Balanced
Scorecard serta semua karyawan, staf medis, dan anggota
dewan pengurus harus memiliki pemahaman yang
jelas tentang struktur Balanced Scorecard, memahami
peran, tanggung jawab, dan kontribusi mereka
terhadap tujuan bersama organisasi. Masing masing
staff, yang bertanggung jawab untuk mengumpulkan
data, memasukkan data, menganalisis data, membuat
laporan , dan mengkomunikasikan hasilnya kepada
berbagai pemangku kepentingan. Salah satu manfaat dari
proses ini adalah identifikasi laporan dan tindakan yang
mungkin tidak lagi diperlukan. Aspek lain dari fase ini
adalah apa yang disebut Niven sebagai “cascading” atau
proses pengembangann scorecard yang selaras di seluruh

organisasi. Setiap tingkat organisasi akan mengembangkan
scorecard berdasarkan tujuan dan ukuran yang dapat
dipengaruhinya. Cascading memungkinkan setiap
karyawan untuk menunjukkan kontribusi untuk tujuan
organisasi secara keseluruhan.
5 Evaluasi dan Pelaporan

Evaluasi hasil penerpanan BSC
Fase terakhir sedang berlangsung dan mencakup
pembaruan data, analisis, dan pelaporan secara teratur
dalam proses rutin; penyempurnaan nilai ukuran; analisis
hasil; dan penyempurnaan model. Setelah memiliki
beberapa kuartal data yang dikumpulkan, tindakan dapat
dianalisis untuk menentukan apakah mereka benar-
benar terkait dengan strategi yang diidentifikasi. Fase ini
memerlukan tinjauan objektif terhadap proses yang perlu
ditetapkan untuk memastikan bahwa proses tersebut
memberikan informasi yang akurat untuk dijadikan dasar
keputusan. Proses penyempurnaan ini harus berlanjut
sepanjang kehidupan organisasi karena perubahan tidak
dapat dihindari.
APLIKASI BSC
1. Sebagai sistem manajemen untuk menyelaraskan staf
medis, keperawatan dan penunjang dan administarsi
untuk berfokus pelanggan.
2. Mengkomunikasi visi, misi, strategi di mana dapat
dimengerti dan dilaksanakan oleh seluruh anggota
organisasi.

3. BSC juga dapat digunakan sebagai alat navigasi,
setiap aktivitas dan penggunaan sumber daya untuk
mengimplentasiakan strategi.
4. BSC menyediakan kerangka pikir yang logik dan
arsitektur untuk mengembangkan orgnisasi baru
yang terkait dengan unit pelayanan, pembelajaran
sumber daya manusia, yang berfokus pelanggan.
5. BSC adalah suatu cara / alat komunikasi suatu
strategi organisasi kepada para manajer di seluruh
organisasi rumah sakit.
MODEL INTERAKSI 4 PERSPEKTIF (Growth proses,

financial return dan Kepuasan)
Gambar 10.5 Model BSC dari Penulis

SISTEM
INFORMASI
RUMAH SAKIT BAB 11
(Hospital Information System)
PENDAHULUAN
Sistem informasi rumah sakit sering terdiri dari
satu atau beberapa komponen perangkat lunak dengan
ekstensi khusus-khusus, serta berbagai macam sub-
sistem dalam spesialisasi medis dari pasar multi-vendor.
Nama implementasi khusus misalnya sistem informasi
laboratorium (LIS), Sistem Manajemen Kebijakan dan
Prosedur, sistem informasi radiologi (RIS) atau sistem
pengarsipan dan komunikasi gambar (PACS).
Sistem informasi rumah sakit (HIS: : Hospital
Information System), juga dikenal dengan term SIM RS
adalah elemen informatika kesehatan yang berfokus
terutama pada kebutuhan administrasi rumah sakit.
Dalam implementasi, HIS adalah sistem informasi yang
komprehensif dan terintegrasi yang dirancang untuk
mengelola semua aspek operasi rumah sakit, seperti

masalah medis, administrasi (tata usaha), keuangan, dan
hukum serta pemrosesan layanan yang sesuai. Sistem
informasi rumah sakit juga dikenal sebagai perangkat
lunak manajemen rumah sakit (HMS) atau sistem
manajemen rumah sakit.(Permenkes no.82 Thaun2013.
tentangSIM RS
HIS menyediakan sumber informasi umum tentang
riwayat kesehatan pasien, dan penjadwalkan waktu
dokter. Sistem harus menyimpan data di tempat yang
aman dan mengontrol siapa yang dapat mencapai
data dalam keadaan tertentu. Sistem ini meningkatkan
kemampuan profesional perawatan kesehatan untuk
mengoordinasikan perawatan dengan memberikan
informasi kesehatan pasien dan riwayat kunjungan
di tempat dan waktu yang dibutuhkan. Informasi tes
laboratorium pasien, juga mencakup hasil visual seperti
sinar-X, yang dapat dicapai oleh para profesional. HIS
menyediakan komunikasi internal dan eksternal di antara
penyedia layanan kesehatan. Perangkat portabel seperti
smartphone dan komputer tablet dapat digunakan di
samping tempat tidur.
HIS atau SIRS adalah
Metode formal dalam
penyediaan informasi yang
akurat dan tepat waktu kepada
manajemen yang diperlukan
untuk mempermudah proses
pengambilan keputusan dan
membuat organisasi dapat

melakukan fungsi perencanaan,pengendalian dan operasi
secara efektif. Sistem menyediakan informasi, masa lalu,
kini dan proyeksi masa depan serta mengetahui peristiwa
yang terjadi di dalam organisasi dan di luar organisasi.
1. Pengumpulan data
2. Analisis data, pengklasifikasian, penyotiran,
penghitungan dan pengakhiran
3. Penyimpanan data
4. Penyiapan dokumen
Permenkes No 82 Th 2013. SIMRS

Sistem Informasi Kesehatan (SIK) adalah seperangkat
tatanan yang meliputi data, informasi, indikator, prosedur,
teknologi, perangkat, dan sumber daya manusia yang
saling berkaitan dan dikelola secara terpadu untuk
mengarahkan tindakan atau keputusan yang berguna
dalam mendukung pembangunan kesehatan
Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit yang
selanjutnya disingkat SIM RS atau Hospital Information
ystem (HIS) adalah suatu sistem teknologi informasi
komunikasi yang memproses dan mengintegrasikan
seluruh alur proses pelayanan Rumah Sakit dalam bentuk
jaringan koordinasi, pelaporan dan prosedur administrasi
untuk memperoleh informasi secara tepat dan akurat,
dan merupakan bagian dari Sistem Informasi Kesehatan.

MERANCANG SIRS
INPUT:
1. Memahamai fungsi dan tugas layanan Kesehatan
2. Dukunan Operasioanal yang dibutuhkan: a. Tenaga
Kerja, b. Sarana parasarana (hardware dan soft ware),
c. Keuangan
3. Terpadu dengan system pengelolaan manajemen
rumah sakit
PRINSIP:
1. SIMR yang digunakan harus mudah di perhunakan
oleh petugas (user friendly)
2. SIRS yang dikembangkan sedapat mungkin menekan
seminimal mungkin perubahan, karena keterbatasan

kemampuan pengguna, untuk melakukan adaptasi
dengan sistem yang baru
3. Pengembangan diarahkan pada sub-sistem
yang mempuyai dampak yang kuat terhadap
pengembangan SIRS
Lingkup kajian informasi bagi Rumah Sakit:

1. Jaminan Mutu Medis (Medical Quality Assurance)
2. Pengendalian Biaya dan Peningkatan Produktivitas
3. Analisis Utilisasi dan Estimasi Permintaan
4. Perencanaan dan Evaluasi Program
5. Penyederhanaan Pelaporan Internal dan Eksternal
6. Penelitian Klinis
7. Pendidikan
Manajemen Klinis
● Tampilan ringkasan longitudinal yang koheren
● Entri Pesanan Dokter Terkomputerisasi (CPOE)
● Layar komprehensif dan representasi grafis vitals
● Templat dokumentasi klinis yang dapat ditentukan
pengguna
● Sistem pendukung keputusan klinis dengan diagnosis
dan prosedur berkode
● Rekam, perbarui, dan arsipkan catatan medis
elektronik
● Integrasi dengan basis data MIMS

SIRS YANG DIHARAPKAN:
Kompnen SI-RS
Sistem informasi rumah sakit (SIM RS) terdiri dari
komponen atau subsistem

1. Subsistem informasi sumberdaya manusia
2. Subsistem informasi inventory (logistik)
3. Subsistem keuangan
4. Subsistem informasi Medis dan Keperawatan
1. Subsistem informasi sumber daya manusia

a. Subsistem informasi personel
b. Subsistem informasi pengembangan SDM
c. Subsistem informasi penggajian
Subsistem informasi inventory (Logitik: barang atau non

SDM)
a. Subsistem informasi inventaris
b. Informasi barang habis pakai (ATK, Laboratorium,
Radiologi, farmasi)
c. Informasi pemeliharaan barang
Subsistem informasi Keuangan

a. Subsistem informasi Pendapatan Rawat Inap
(Billing)
b. Subsistem informasi pendapatan Rawat Darurat
(Billing)

c. Subsistem informasi pendapatan Rawat Jalan
(Billing)
d. Sub system Informasi Akuntansi dan Manajemen
Subsistem informasi Medis dan Keperawatan

a. Subsistem informasi Medik di Rawat Jalan
b. Subsistem informasi Medik di Rawat Inap
c. Subsistem informasi Medik di Gawat Darurat
d. Subsistem informasi Medik di Pelayanan Penunjang
e. Subsistem Asuhan Keperawatan
f. Subsistem Informasi Gizi
TUJUAN SI RS
Transformasi operasional Rumah Sakit dan
memberikan peningkatan perawagan pasien. SIM RS
menawarkan peningkatan perawatan pasien sambil
mencapai efisiensi operasional dan memaksimalkan
pendapatan Sistem Informasi Rumah Sakit. SIM RS adalah
solusi modern yang memungkinkan fasilitas medis untuk
mengatasi tantangan terbesar dalam pemberian layanan
kesehatan saat ini.SIM RS memungkinkan rumah sakit
untuk;
1. Kelola semua departemen, pasien, dan staf dengan
mudah
2. Meningkatkan pengalaman pasien
3. Pastikan kebocoran pendapatan berkurang dan
pencurian stok
4. Operasi penagihan dan paperless yang efisien

5. Ambil keputusan yang lebih baik dengan fitur
pelaporan lanjutan
TUJUAN dan MANFAAT SIRS

Tujuan SIRS antara lain:
1. SIRS atau HIS bertujuan meningkatkan efisiensi,
efektivitas, profesionalisme, kinerja, serta akses dan
mutu pelayanan Rumah Sakit
2. SIM RS adalah platform web-native, terintegrasi,
multi-fasilitas, multi-bahasa dan skalabel. Ini dapat
dikonfigurasi untuk memenuhi semua kebutuhan
informasi dan komunikasi dari departemen
administrasi, operasional dan klinis dari rumah sakit
dan jaringan menengah hingga sangat besar untuk
peningkatan keperawatan pasien
3. SIM RS Menawarkan peningkatan perawatan
pasien sambil mencapai efisiensi operasional dan
memaksimalkan pendapatan
4. SIM RS adalah solusi modern yang memungkinkan
fasilitas medis mengatasi tantangan terbesar
dalam pemberian layanan kesehatan saat ini. HIS
memungkinkan rumah sakit untuk Kelola hunian
dan pemeliharaan tempat tidur
5. Kelola semua departemen, pasien, dan staf dengan
mudah
6. Meningkatkan pengalaman pasien dengan
mengurangi waktu tunggu dan meminima kan
penundaan tindakan

7. Pastikan kebocoran pendapatan berkurang dan
pencurian stok. Aktifkan transfer catatan langsung,
tingkatkan alur kerja pasien
8. Penagihan yang efisien dan operasi tanpa kertas
(transfer via e-banking)
9. Ambil keputusan yang lebih baik dengan fitur
pelaporan lanjutan, untuk mengelola penerimaan,
transfer, dan pemulangan serta koordinasi informasi
gawat darurat.
Manfaat
Manfaat potensial dari sistem informasi rumah
sakit meliputi:
• Administrasi keuangan, diet pasien, teknik, dan
distribusi bantuan medis yang efisien dan akurat.
Ini membantu untuk melihat gambaran luas dari
pertumbuhan rumah sakit
• Peningkatan pemantauan penggunaan obat, dan studi
efektivitas. Ini mengarah pada pengurangan interaksi
obat yang merugikan sambil mempromosikan
pemanfaatan farmasi yang lebih tepat.
• Meningkatkan integritas informasi, mengurangi
kesalahan transkripsi, dan mengurangi duplikasi entri
informasi.
• Perangkat lunak rumah sakit mudah digunakan
dan menghilangkan kesalahan yang disebabkan
oleh tulisan tangan. Sistem komputer teknologi
baru memberikan kinerja sempurna untuk menarik
informasi dari server atau server cloud.

LINGKUP KAJIAN INFORMASI BAGI
RUMAH SAKIT
PROSES LAYANAN RUMAH SAKIT
1. Pelayanan utama (front office)
a. Data yangdimasukan dalam rawat akan digunakan
padamproses,dan pulang
b. Selama proses perawatan, pasien akan
menggunakan sumber daya, mendapatakan
layanan dan tindakan dari unit rawat seperti:
Farmasi, laboratorioum, Radiologi, Gizi, Bedah
Invasive, Diagnostc non invasive dan lainnya
c. Unit tersebut mendapat order dari/pesanan dari
dokter (resep untuk Farmasi, formulir Lab, dan
sejenisnya) dan perawat pada proses layanan
rumah sakit
d. Jadi dokter dan perawat sebagai aktor/SDM inti
pada proses layanan rumah sakit. Karena itu nit
system layanan adalah komunjikasi di antara
mereka
Model Aplikasi SI RS

2. Estimasi Permintaan
• Data historis pemanfaatan layanan kesehatan
• Data demografi
• Proyeksi komunitas
3. Alokasi Sumber Daya

• Data angkatan kerja
• Informasi keuangan
• Informasi modal
• Prakiraan permintaan jangka pendek
4. Kinerja dan Kontrol Kualitas

• Ukuran keluaran (statistik program)
• Data Kontrol Kualitas
• Pengambilan sampel dan pengukuran kerja
• Audit Medis
5. Evaluasi Dampak Program

• Perubahan indikator masalah, langsung dan tidak
langsung
• Analisis Biaya Manfaat
• Perubahan kemampuan masyarakat untuk
memberikan layanan

KRITERIA INFORMASI
Kriteria untuk informasi yang bermanfaat didasarkan
pada 1) mutu informasi, 2) ketepatan waktu, 3) jumlahnya
dinamis sesuai dengan kebutuhan rumha sakit dan 4)
relevansi untuk manajemen,5) Aman dalam penggunaan,
6). Sesuai dengan atiran hukum yang berlaku., 7)
Komputer merupakan cara yang efektif dan efisien untuk
mengumpulkan, menyimpan, mengorganisasikan dan
mendistribusikan informasi dalam jumlah besar.
Ada beberapa sistem informasi komputer, antara
lain 1) Decision Support System (DSS) dan Expert System.
Masalah lain adalah keamanan, kerahasian data dan
informasi.
SIRS dan KOMPUTER

Sejumlah masalah manusia mungkin muncul ketika
SIM yang menggunakankomputer di implementasikan.
Masalah ini kemungkinan berkembang bila
• SIM mengganggu batas batas departemen yang sudah
terbentuk,
• bila mengganggu sistem komunikasi informal,
• bila orang menolak sistem,
• bila budaya organisasi tidak mendukung dan
• bila perubahan di implementasikan tanpa partisipasi
dari manajer dan karyawan.

SUBSISTEM INFORMASI MEDIS DAN
KEPERAWATAN
Dalam Permenkes No. 269 tahun 2008 Bab II
pasal 2 disebutkan bahwa: (1) Rekam medis harus dibuat
secara tertulis, lengkap dan jelas atau secara elektronik.
Ayat (1) menunjukkan bahwa rekam medis dapat dan
boleh dibuat secara elektronik
Terdiri dari.
• Subsistem informasi Medik di Rawat Jalan
• Subsistem informasi Medik di Rawat INAP
• Subsistem informasi Medik di Gawat darurat
• Subsistem informasi Medik di Pelayanan Penunjang
• Subsistem Asuhan Keperawatan
• Subsistem Informasi Gizi
REKAM MEDIS
Pengertian
Penjelassan ps 46 ayat (1)UU No.29 Tahun 2004,
Ps 46 ayat (1) tentang praktek kedokteran disebutkan
yang dimaksud Rekam Medis adalah berkas yang
berisikan catatan dan dokumen tentang identitas pasien,
pemeriksaan, pengobatan, tindakan dan pelayanan lain
yang telah diberikan kepada pasien. Yang dimaksud
dengan petugas adalah dokter atau dokter gigi atau tenaga
kesehatan lain yang memberikan pelayanan kesehatan

kepada pasien (Depkes RI, 2006)
Menurut PERMENKES No: 269/MENKES/PER/
III/2008 yang dimaksud rekam medis adalah berkas yang
berisi catatan dan dokumen antara lain identitas pasien,
hasil pemeriksaan, pengobatan yang telah diberikan,
serta tindakan dan pelayanan lain yang telah diberikan
kepada pasien. Catatan merupakan tulisan-tulisan yang
dibuat oleh dokter atau dokter gigi mengenai tindakan-
tindakan yang dilakukan kepada pasien dalam rangka
palayanan kesehatan
Rekam medis mempunyai pengertian yang sangat
luas , tidak hanya sekedar kegiatan pencatatan suatu
instansi/unit kegiatan. Uraian tugas unit rekam medis di
mulai dari saat diterimanya pasien oleh tenaga kesehatan
(dokter, dokter gigi, tenaga kesehatan lainnya) yang
memberikan pelayanan langsung kepada pasien. Selain
informasi tentang pencatatan kegiatan kepada pasien ,
tugas petugas rekam medis juga meliputi pengelolaan
berkas (penyimpanan, pengeluaran).
Rekam medis memuat informasi yang memadai,
mencukupi untuk mengidentifikasi pasien, mendukung
diagnosis, justifikasi/dasar pembenaran pengobatan,
mendokumentasikan pemeriksaan dan hasil pengobatan.
dan meningkatkan kesinambungan pelayanan diantara
para praktisi pelayanan kesehatan (telaah Rekam Medis
untuk Akreditasi)

TUJUAN dan FUNGSI SIRS-REKAM MEDIS
Tujuan
Tujuan rekam medis Tujuan rekam medis adalah
untuk menunjang tercapainya ketertiban administrasi
dalam rangka upaya peningkatan mutu pelayanan
kesehatan di rumah sakit (menyediakan informasi yang
akurat dan adekuat dari pasien,mengenai kehidupan
dan riwayat kesehatan pasien)
Fungsi dan Manfaat (outcome:Hasil)

SIM Rumah sakit dapat digunakan dengan beberapa
kepentingan (Mc Gibony), yakni A-L-F-R-E-D-S. Juga
tersirat dalam Permenkes R.I, No.269/Menkes/Per/
III/2008.
» A dministration
» L egal
» F inancial
» R esearch
» E ducation
» D ocument
» S ervice
A. (Administration), yaitu rekam medis dapat dijadikan

sebagai informasi kondisi kesehatan pasien dalam
pengambilan keputusan manajemen, dokter, doker
gigi, perawatan dalam pengambilan keputusan
pengelolaan pasien.Nilai administrasi, menyangkut
tindakan berdasarkan wewenang dan tanggung
jawab sebagai tenaga medis dan keperawatan

dalam mencapai tujuan pemeliharaan perawatan
kesehatan. Dasar pemelharaan kesehatan dan
pengobatan pasien.
L (Legal). rekam medis dapat dijadikan bukti otentik

dalam kasus peradilan dalam bidang kedokteran.
Suatu berkas rekam medis mempunyai nilai hukum,
karena isinya menyangkut masalah adanya jaminan
kepastian hukum atas dasar keadilan, dalam rangka
usaha menegakkan hukum serta penyediaan bahan
sebagai tanda bukti untuk menegakan keadilan.
Bahan pembuktian dalam perkara humum. Berkas
RM juga dapat dihunakan untuk kepentingan legal
(adalah tuntutan) dan kepentingan asuransi.
F (Financial),yaitu rekam medis dapat dijadikan

sebagi bukti pengganian biaya pelayanan yang
telah diberikan rumah sakt kepada pasien. Suatu
berkas rekam medis mempunyai nilai uang, karena
isinya mengandung data/informasi yang dapat
dipergunakan sebagai aspek keuangan. Kaitan RM
dengan keuangan sangat erat dalam hal pengobatan,
tindakan apa saja yang diberikan akepada pasien
selama menjalani perawatan di rumah sakit. Oleh
karena itu penggunaan sistem teknologi komputer
dalam proses [penyelenggaraan rekam medis sangat
diharapkan sekali untuk diterapkan pada setiap
instansi perawatan kesehatan. Dasar pembayaran
biaya pelayanan kesehatan

R (Research), yaitu rekam medis dapa diguanakan
sebgai bahan peneltian para dokter dalam menangai
suatu kasusu penyakit. Suatu berkas RM mempunyai
nilai penelitian , karena isi RMmenyangkut data
dan informasi yang dapat digunakan sebagai aspek
pendukung penelitian dan pengembangan ilmu
pengetahuan bidang keseahatan. Bahan untuk
keperluan penelitian dan pendidikan.
E (Education) yaitu rekam medis dapat dijadikan bahan

referensi bagi para terdidik dalam pendidikan dokter,
dokter spesialis. RM mempunyai nilai pendidikan,
karena isinya menyangkut data dan informasi tentang
perkembangan kronologis dan kegiatan medis yang
diberikan kepada pasien. Informasi tersebut dapat
digunakan sebagai bahan, referensi pengajaran
pendidikan akademik aupun profesi.
D (Documentation), yaitu rekam medis disimpan

sebagai dokumen pengelolaan pasien, dan bersifat
rahasia. Aspek dokumentasi .… mempunyai nilai
dokumentasi, karena isinya menyangkut sumber
ingatan atau informasi yang harus didokumentasikan
dan dipakai sebagai bahan pertanggung jawaban
dan laporan rumah sakit. Antara lain:
• Sebagai alat komunikasi antara dokter, antara
tenaga ahli lainnya yang ikut ambil bagian di
dalam proses pemberian pelayanan, pengobatan
dan perawatan
• Sebagai dasar untuk merencanakan pengobatan,

perawatan
• Sebagai bukti tertulis semua tindakan dan
perawatan pasien
• Sebagai bahan untuk peneltian, pendidikan dan
evaluasi
• Melingdungi kepentingan hukum bagi pasien,
rumah sakit maupun tenaga kesehatan
• Sebagai dasar perhitungan biaya pelayanan
• Sebagai bahan pertanggung-jawaban dan laporan
S (Service). Meningkatkan mutu layanan. 1. B a h a n

untuk menyiapkan statistik kesehatan.Rumah Sakit
Dokumentasi Rekam Medis

Prinsip:
1. Integrasi dan korelasi dengan sub system yang lain.
Misal: Aktivtas perawatan terpadu dengan sistem
“Billing” Rumah Sakit, unutkkendali anggaran dan
klaimasuransi
2. Penggabungan status pasien antar unit perawatan
• Dalam operasi perawatan berkelanjutan, penting
untuk mendokumentasikan kondisi dan riwayat
perawatan setiap pasien. Identifikasi rekam medis
sebagai informasi yang dilindungi dan rahasia.
Tanggung jawab staf untuk menyediakan dan
mendokumentasikan sumber daya pendidikan
pasien
• Untuk memastikan pasien menerima perawatan
terbaik yang tersedia, informasi harus disampaikan

di antara semua anggota tim pengasuh
interdisipliner. Terapkan pedoman charting
elektronik
• Dokumentasi yang tepat selalu penting dalam
pengaturan perawatan kesehatan.
• Informasi yang salah, atau tidak ada informasi
sama sekali, dapat mengakibatkan cedera serius
atau kematian pasien.
• Akibat hukum yang negatif sering kali dihindari
karena dokumentasi yang tepat dan komunikasi
yang tepat tentang informasi pasien.
Mengapa dokumentasi Rekam Medis penting?

Fungsi RM:
• Dokumentasi rekam medis diperlukan untuk
mencatat fakta, temuan, dan pengamatan terkait
tentang riwayat kesehatan pasien termasuk
penyakit, pemeriksaan, tes, perawatan, dan hasil
di masa lalu dan sekarang.
• Rekam medis mendokumentasikan perawatan
pasien dan merupakan elemen penting yang
berkontribusi pada perawatan berkualitas tinggi.
• Rekam medis yang didokumentasikan dengan
tepat dapat mengurangi banyak kerumitan yang
terkait dengan pemrosesan klaim.
• Rekam Medis dapat berfungsi sebagai dokumen
hukum untuk memverifikasi perawatan yang
diberikan

Rekam medis memfasilitasi:
• Kemampuan dokter dan profesional perawatan
kesehatan lainnya untuk mengevaluasi dan
merencanakan perawatan langsung pasien, dan
untuk memantau perawatan kesehatannya dari
waktu ke waktu.
• Komunikasi dan kesinambungan perawatan di
antara dokter dan profesional kesehatan lain yang
terlibat dalam perawatan pasien.
• Peninjauan dan pembayaran klaim yang akurat
dan tepat waktu.
• Tinjauan pemanfaatan yang tepat (appropriate
utilization review) dan evaluasi kualitas perawatan
• Data /informasi dapat digunakan untuk penelitian
dan pendidikan.
Struktur RM
Isi RM (Permenkes No.269/MENKES/PER/III/2008
Rekam Medis)
Dibedakan menurut
1. Pasien rawat jalan
2. Pasien rawat inap
3. Gawat darurat
4. Pasien bencana

RAWAT JALAN
Isi RM Pasien RJ: Permenkes No.269/Menkes/Per/
III/2008
a. Identitas Pasien
b. Tanggal dan waktu.
c. Anamnesis (sekurang-kurangnya keluhan, riwayat
penyakit).
d. Hasil Pemeriksaan fisik dan penunjang medis.
e. Diagnosis
f. Rencana penatalaksanaan
g. Pengobatan dan atau tindakan
h. Pelayanan lain yang telah diberikan kepada pasien.
i. Untuk kasus gigi dan dilengkapi dengan
odontogram klinik dan
j. Persetujuan tindakan bila perlu.
Alur RM rawat jalan.

1. Pasien mendaftar ke tempat pendaftaran rawat jalan
(TPPRJ)
2. Apabila pasien baru: Pasien mengisi formulir
pendaftaran pasien baru yang telah disediakan
3. Apabila pasien lama: pasien menyerahkan kartu
pasien (kartu berobat) kepada petugas di TPPRJ
4. Di TPPRJ
a. Pasien baru: Petugas TPPRJ terlebih dahulu meng-
input identitas social dan untuk pasien lama
mengiput antara lain:
1) Nama pasien

2) Nomor Rekam Medis
3) Nomor Registrasi Medis
4) Poliklinik yang dituju
5) Keluhan yang dialami
b. Petugas TPPRJ membuat kartu berobat (kartu
pasien) dan diberikan kepada pasien baru yang
harap dibawa apabila pasien tersebut berobat
ulang
c. Pasien baru: Petugas akan menyiapkan berkas
rekam medis pasien baru
d. Pasien kunjungan ulang (Lama) harps
memperlihatajbn jartu berobat kepada petugas,
selanjutnya petugas menyiapkan berkas rekam
medis pasien lama tersebut
e. Apabila pasien lupa membawa kartu berobat ,
maka RM pasien lama dapat ditemukan dengan
mengetahui nomor rekam medis pasien melalui
pencarian KIUP (……) atau pada rumah sakit yang
telah menggunakan sistem komputerisasi dengan
menelusuri data base.
f. Berkas RM dikirimkan ke poliklinik oleh petugas
RM yang telah diberi kewenangan unutk membawa
berkas RM
g. Petugas poli mencatat pad abuku register pasien
RJ antgar alain: tanggal kunjungan , nama paseinm
nomor rekam medis, jenis kunjungan, tindakan
pelayanan yang diberikan
h. Dokter pemeriksa mencatat riwayat penyakit,
hasil pemeriksaan, diagnostic, terapi yang ada

relevansinya dengan penyakitnya, apa ada kartu
RM (catatan dokter poli)
i. Petugas di poli membuat laporan/rekapitulasi
harisn pasien RJ
j. Setelah pemberian p-elayanan kesehatan di poli
selesai dilaksanakan, wetugas poli mengirimlkan
selurh berkas RM , berikut rakapitulasinya harian
rawat RJ ke Instalasi RM paling la,mbat 1 (satu)
jam sebelum berakhir jam kerja
k. Petugas Instalasi RM memeriksa kelengkapan
pegisisn RM dan untuk yang belum lengkap segera
diupayakan kelengkapannya
l. Petugas Instlasi RM mengolah rekam medis yang
sudah lengkap, dimaksukan ke dalam kartu indeks
operasi, dsb, sesuai dengan penyakitnya (filing)
m. Petugas membuiat rekapitulasi setiap akhir bulan,
untuk membuat laporan dan statistic rumah sakit
n. Berkas rekam medis pasien disimpan berdasarkan
nomor rekam medisnya (apabila menganut sistem
desentralisasi) rekam medis pasien rawat jalan
disimpian secara terpisah pada tempat penerimaan
pasien.
RAWAT INAP
Isi RM Rawat Inap.
Berisi: Identitas pasien,: Tanggal dan waktu,;
Hasil anamnesis sekurang kurang mencakup keluhan
dan riwayat sakit,; hasil pemeriksaan fisik,; diagnosis,;
rencana penatalaksanaan,; pengobatan dan/atau

tindakan,;persetujuan tindakan (informed consent)
bila diperlukan,;Catatan observasi klinis dan hasil
pengobatan,; Ringkasan pulang(dsicharge summary),;
Nama dan tanda tangan dokter, dokter gigi, atau
tenaga kesehatan tertetntu yang memberikan pelayanan
kesehatan,;Pelayanan lain yang dilakukan oleh tenaga
kesehatan tertetntu,; untuk kasus gigi dilengkapai dengan
odontgfam klinik
a. Identitas Pasien
b. Tanggal dan waktu.
c. Anamnesis (sekurang-kurangnya keluhan, riwayat
penyakit.
d. Hasil Pemeriksaan Fisik dan penunjang medis.
e. Diagnosis
f. Rencana penatalaksanaan
g. Pengobatan dan atau tindakan
h. Persetujuan tindakan bila perlu
i. Catatan obsservasi klinis dan hasil pengobatan
j. Ringkasan pulang (discharge summary)
k. Nama dan tanda tangan dokter, dokter gigi atau
tenaga kesehatan tertentu yang memberikan
pelayanan ksehatan.
l. Pelayanan lain yang telah diberikan oleh tenaga
kesehatan tertentu.
m. Untuk kasus gigi dan dilengkapi dengan odontogram
klinik

Isi RM pasien gawat darurat
Data pasien rawat inap yang harus dimasukkan
dalam medical record sekurang-kurangnya antara lain:
a. Identitas Pasien
b. Kondisi saat pasien tiba di sarana pelayanan
kesehatan
c. Identitas pengantar pasien
d. Tanggal dan waktu.
e. Hasil Anamnesis (sekurang-kurangnya keluhan,
riwayat penyakit.
f. Hasil Pemeriksaan Fisik dan penunjang medis.
g. Diagnosis
h. Pengobatan dan/atau tindakan
i. Ringkasan kondisi pasien sebelum meninggalkan
pelayanan unit gawat darurat dan rencana tindak
lanjut.
j. Nama dan tanda tangan dokter, dokter gigi atau
tenaga kesehatan tertentu yang memberikan
pelayanan kesehatan.
k. Sarana transportasi yang digunakan bagi pasien
yang akan dipindahkan ke sarana pelayanan
kesehatan lain dan
l. Pelayanan lain yang telah diberikan oleh tenaga
kesehatan tertentu.

Isi RM pasien bencana
STRUKTUR & PENGELOLAAN RM

Komponen sistem
1. Alur Penerimaan rekam medis
2. Pengelolaan dan Sistem Penyimpanan rekam medis
3. Peminjaman/pengambilan berkas RM
4. Penyusutan dan pemusnahan Berkas RM
Alur Pengelolaan (penatalaksanaan) Rekam Medis

1. Penerimaan Rekam Medis (alur penerimaan pasien
baru dan lama)
2. Pengolahan Berkas Rekam Medis
a. Assembling (Penataan berkas Rekam Medis)
b. Coding (Pemberian kode)
c. Indexing (tabulasi)
d. Labelling (
3. Sistem Penyimpanan RM (Filling System)
4. Reporting
REKAM MEDIS ELEKTRONIK

Dasar hukum
1. Permenkes R.I . No. 1771 Tahun 2011: Tentang :
Pelaporan
2. PMK No.82 Tahun 2013. Integrasi RM dengan SIRS
3. UU No.29 Th 2004. Praktek Kedokteran

4. UU no.44 Th 2009.: Tentang Rumah Sakit
5. PerMenKes R.I. No. 269/PER/MESKES/III/2008
6. UU No.11 Tahun 2008., tentang ITE (Informasi dan
Transaksi Elektronik).
RM Manual → RM Elektronik (Terintegrasi SIRS);

atau RME sebagai subsitiusi RM Manual atau sebagai
Komplement
Prinsip RME
1. Privacy Or Confidentially data
2. Unique: integrasi dengan SIRS
3. Autheication (pin only given to one person: login
dan password)
4. Availability . Data dapat di akses setiap saat,
menuer kebutuhan
5. Access control. Oleh manajemen
6. Non Repudiation. Data bisa dirubah sesuai hak
dan kebutuhan
Keuntungan (Advantages) atau Manfaat RME

1. Produktivitas meningkat dan biaya menurun (Awal
bisa tinggi: training, software,hardware dl)
2. Effisiensi dan meningkatan mutu layanabn
3. Menurunkan insiden (drugs safety:
4. Dapat untuk evalaausi pengobatn paisen akut,
maupun kronis
5. Menngata short term prevention berdasarkan
evidence base informasi tentang pasien

6. Pencegahan paien kronis dengan memanfatkan
evidence patient base
7. Dokter mudah akses danhak kerahasian (login dan
password)
8. Dokter dapat mengetahui biaya tansaksi per butir
infomasi, tidakan yang akan dilakukan
PENGELOLAAN SISTEM DAN PENYIMPANAN R.M

a. Rekam medis pasien rawat jalan yang telah
dilengkapi oleh dokter yang memeriksa harus
segera dikirim ke unit rekam medis sebelum
berakhirnya jam kerja.
b. Rekam medis rawat inap harus segera dikirim ke
unit rekam media setelah pasien keluar rumah
sakit paling lambat 2x24 jam setelah pasien keluar
secara lengkap dan benar.
c. Berkas rekam medis yang belum lengkap
dikembalikan keruang inap masing-masing untuk
segera dilengkapi baik oleh dokter maupun
perawat.
d. Rekam medis disimpan sebaik mungkisehingga
apabila diperlukan kembali dapat ditemukan
dengan cepat.
e. Rekam medis tidak boleh diketahui atau dilihat
oleh orang yang tidak berwenang serta tidak boleh
keluar dari rumah sakit kecuali oleh permintaan
pengadilan.

FILING SYSTEM (Sistem Pengarsipan)
Rekam Medis - Sistem Penomoran dan Pengarsipan
Rekam medis di sebagian besar institusi perawatan
kesehatan diajukan secara numerik sesuai dengan nomor
rekam medis pasien. Di masa lalu, beberapa rumah sakit
telah mengajukan catatan sesuai dengan nama pasien,
nomor pulang, atau nomor kode diagnostik. Pengarsipan
abjad dengan nama pasien lebih rumit dan memiliki
lebih banyak kesalahan daripada pengarsipan numerik.
Pengarsipan dengan nomor pemulangan dan nomor kode
diagnostik umumnya tidak memuaskan karena catatan
atau register penting lainnya di fasilitas hanya berkaitan
dengan nomor rekam medis.
Sistem Penomoran Rekam Medis

Penomoran family folder yang digunakan terdiri
dari huruf dan angka. Huruf diawal merupakan huruf
awal dari nama kepala keluarga dan angka diakhir
merupakan angka berdasarkan nomor buku bantu rumah
sakit. Menurut DepKes RI (1997) penomoran keluarga
(family folder) adalah Setelah berkas rekam medis
kembali dari poliklinik atau UGD, berkas rekam medis
akan dipilah dengan melihat nomor rekam medis, nama
kepala keluarga, dan alamat yang tertera di formulir
rawat jalan pasien. b. Kemudian formulir rekam medis)
pasien tersebut akan dimasukan ke dalam amplopnya.
Kemudian amplop (map berkas rekam medis) akan
dikembalikan ke rak penyimpanan berkas rekam medis
berdasarkan alamatnya.

Tiga jenis sistem penomoran saat ini digunakan di
fasilitas pelayanan Kesehatan:serial, unit, dan unit serial.
1. Penomoran serial
Dalam serial numbering pasien menerima nomor
rekam medis baru setiap kali didaftarkan atau dirawat
oleh rumah sakit. Jika dia terdaftar lima kali, dia
memperoleh lima nomor rekam medis yang berbeda.
Contoh : Pasien Rani, terdaftar di rumah sakit dan
menerima nomor 13650. Ketika dia kembali untuk
kontrol satu bulan setelah perawatan, dia terdaftar
dengan nomor rekam medis 14020. Jika dia
mengunjungi rumah sakit lagi pada tahun berikutnya,
dia masih akan menerima nomor ketiga seperti 19560.
Meskipun semua nomor rekam medis yang diberikan
kepada pasien ini telah dicatat dalam sistem, catatan
medisnya disimpan di banyak tempat sesuai dengan
berapa kali ia dirawat di fasilitas tersebut.
2. Penomoran satuan (Unit Numbering)
Mirip dengan sistem penomoran seri, sistem penomoran
unit menyedia kan satu catatan, yang merupakan
gabungan dari semua data yang dikumpulkan pada
pasien tertentu, baik sebagai pasien rawat jalan, rawat
inap atau pasien darurat.
Pasien diberikan catatan medis pada kunjungan
pertamanya, yang digunakan untuk semua kunjungan
dan perawatan berikutnya. Seluruh perawatan
medisnya dengan demikian tersedia dalam satu folder
di bawah satu nomor rekam medis. Misalnya: Dengan

penomoran unit, setiap kali Rani tiba di rumah sakit
untuk perawatan, dia akan menerima nomor pertama
yang diberikan kepadanya –13650.
3. Penomoran unit serial (Serial unit numbering)

Sistem penomoran ini merupakan gabungan dari
sistem penomoran seri dan unit. Meskipun setiap kali
pasien terdaftar ia menerima nomor rekam medis
baru, catatan sebelumnya terus dibawa ke depan dan
diarsipkan dengan nomor terbaru yang dikeluarkan.
Sebagai contoh: Ketika pasien Rani kembali untuk
tindak lanjut satu bulan setelah perawatan, ia akan
menerima nomor 14020, tetapi data pengobatan
pasien rawat jalan, yang diajukan di bawah 13650,
juga akan diajukan untuk diajukan dengan catatan
medis lama yang dibuat selama hidupnya. kunjungan
terakhir. Sebuah catatan unit dengan demikian dibuat.
Ketika catatan lama dibawa ke depan, kartu pelacak
harus ditinggalkan di rak tempat catatan lama ditarik,
untuk menunjukkan nomor baru di mana catatan
itu sekarang disimpan. Kartu pelacak yang ditandai
dengan catatan rujukan ke nomor baru adalah metode
yang memuaskan untuk mencapai hal ini.
Penomoran tahunan
Dalam sistem penomoran tahunan, dua digit yang
menunjukkan tahun ditambahkan ke akhir nomor seri.
Penunjukan tahun berfungsi sebagai nomor kontrol
dalam menonaktifkan rekam medis. Nomor urut
bersama dengan tahun kalender juga memberikan data

langsung tentang jumlah pendaftaran atau kunjungan
rumah sakit yang terjadi selama tahun tertentu.
Penomoran keluarga
Versi lain dari penomoran unit adalah sistem
penomoran keluarga. Penomoran keluarga biasanya
terdiri dari menempatkan dua digit tambahan,
yang menunjukkan pemberian nomor kepada
setiap individu dalam keluarga. Digit ini biasanya
ditempatkan secara instan sebelum nomor rekam
medis yang ditetapkan secara teratur. Pasangan
nomor awalan memiliki urutan dan makna yang pasti,
sebagai berikut:
• 01 = Kepala Keluarga (baik ibu atau ayah)
• 02 = pasangan
• 03 = anak-anak
• 04 = kerabat keluarga lainnya
• 05 = pelayan
Meskipun setiap pasien dari keluarganya diberikan
catatan medis yang terpisah, informasi yang berkaitan
dengan keluarga ini disimpan bersama di bawah satu
nomor rekam medis sebagai “Nomor Keluarga”.
Pengelolaan Pengarsipan Rekam Medis

1. Sentralisasi
Mengacu pada pengarsipan catatan pasien rawat
jalan, rawat inap, dan pasien gawat darurat di satu lokasi.
Ketika perawatan tindak lanjut berkelanjutan secara
teratur disediakan oleh rumah sakit, sistem pengarsipan
yang membuat catatan unit paling praktis. Catatan unit

disimpan di dalam departemen rekam medis.
2. Desentralisasi
• File terdesentralisasi dihasilkan ketika catatan pasien
rawat jalan diarsipkan di bagian rekam medis, tetapi
catatan pasien rawat inap dan gawat darurat disimpan
di area perawatan pasien masing-masing.
• Kompleks medis besar yang terdiri dari beberapa
unit perawatan kesehatan yang secara fisik terpisah
satu sama lain mungkin perlu mengadopsi sistem
terdesentralisasi untuk memudahkan pengambilan
dan aksesibilitas catatan.
• Area file yang terdesentralisasi harus tetap berada di
bawah kendali departemen rekam medis.
Terlepas dari apakah file terpusat atau

terdesentralisasi, harus ada sentralisasi otoritas atas
mereka. Satu orang, secara logis Manajer departemen
rekam medis, harus diberi wewenang untuk menetapkan
dan memelihara kendali atas semua prosedur pengarsipan
dan penggunaan catatan.
Kualitas RM
RME berisi Status Kesehatan pasien dan riwayat
pelayanan yang di terima. Beberapa sas/prinsip yang
terkait mutu rekam medis , dapt disimpulkan
1. Ketepatan (Accuracy)
• Setiap rekam medis individu harus benar (corret).
• Informasi dalam rekam medis diandalkan untuk

akurasi sepanjang hidup pasien.
• Ketidakakuratan (baik Omission dan i atau kelalaian)
menyebabkan saran medis yang tidak tepat diberikan
karena kesalahan dan dapat mengakibatkan hasil
perawatan kesehatan yang merugikan atau dalam
proses hukum.
2. Relevansi (Relevance)
• Adalah penting bahwa rekam medis hanya berisi
informasi yang relevan (hal khusus) dengan perawatan
pasien
• Relevance kesehatan pasien (kondisi kesehatan).
• Pencantuman informasi yang tidak pantas dan tidak
relevan dapat mengakibatkan tindakan hukum yang
merugikan.
3. Kelengkapan (Completeness)
• Semua dokumentasi, termasuk yang berasal dari
klinik, rumah sakit dan TLC, harus dimasukkan dalam
rekam medis.
• Setiap dokumen harus bebas dari kelalaian
(Ommission &NCommission)
• Dokumentasi dikirim ke CPRS yang menyimpan
catatan lengkap untuk setiap pasien.
• Komisi Gabungan memerlukan tinjauan terus menerus
terhadap dokumentasi rekam medis sepanjang tahun.
4. Ketepatan waktu (Timeliness)

Ada persyaratan waktu khusus untuk penyelesaian
rekam medis:

• Riwayat dan Fisik – selesai dan ditandatangani dalam
waktu 24 jam setelah masuk
• Catatan Pasca Operasi –ditulis segera setelah operasi
• Operative Note – didikte dan ditandatangani dalam
waktu 24 jam setelah operasi /prosedur
• Rekam Medis – harus dilengkapi dalam waktu 7 hari
setelah pulang atau kunjungan rawat jalan
• Rekammedsi dapat diakses sewaktuwaktu oleh yang
mempuai kewenangan dengan Login dan Password
5. Kerahasiaan (Confidentiality)
• Rekam medis bersifat rahasia dan dilindungi oleh
otoritas Privacy Act tahun 1974,
• amandemennya dan HIPAA.
• Jangan meninggalkan informasi identitas pasien
di layar komputer Anda atau terpapar di area kerja
Anda.
• Rusak kertas yang berisi informasi pasien yang tidak
relevan dengan dokumentasi medis.
• Jangan membicarakan pasien atau keluarga di lorong,
lift, atau di tempat umum lainnya.
• Jangan memberikan informasi rekam medis tanpa
persetujuan pasien.
6. Keterbacaan (Legibility)
• dokter mendapat penilaian buruk tentang catatan
dan resep yang tidak dapat dibaca dan tidak terbaca.
CPRS membuat rekam medis mudah dibaca.
• Kelalaian (Omission) yang tampaknya tidak disengaja
dalam dokumentasi rekam medis dapat memiliki

konsekuensi yang mengerikan.
Area masalah dokter dan konsekuensinya:

1. Gagal menulis catatan:
• Beberapa dokter berkeliling dan melewati ruang
perawat meneriakkan perintah verbal dan tidak
menempatkan catatan kemajuan. (15-20%)
• bahkan riwayat atau fisik-pada grafik sampai
beberapa hari kemudian, seringkali jauh setelah
pasien dipulangkan.
2. Lupa menempatkan catatan operasi pada grafik sesaat
setelah prosedur atau operasi dilakukan: (2025%)
• Ahli bedah dapat mendiktekan catatan operasi,
tetapi akan menulis catatan pasca operasi,
sehingga ada dokumentasi pada grafik ketika
pasien mendapatkan perawatan di tempat lain,
yaitu ruang pemulihan, di unit medis, atau di
rumah jika dipulangkan.
• Ketika rumah sakit dipanggil untuk informasi
tentang prosedur apa yang dilakukan dan ahli
bedah tidak dapat dihubungi, tidak ada cara
untuk mengetahuinya kecuali ada catatan tertulis
pascaoperasi.
3. Tidak memasukkan waktu dan tanggal pembuatan
catatan, baik tertulis atau didikte:
• Dokter tidak dapat mempertahankan ketepatan
waktu tindakan mereka jika mereka tidak memberi
tahu siapa pun jam berapa tindakan itu dilakukan.
• Jika nota tidak ditulis pada hari kebaktian, maka

nota harus diawali dengan “Catatan Keterlambatan
kunjungan pada tanggal pelayanan”.
4. Menggunakan frasa, “Berhasil” atau “Tidak Ada
Perubahan.” tidak memberi tahu siapa pun apa yang
terjadi pada kunjungan itu.
Tidak masuk akal untuk menagih dan berharap dibayar
untuk layanan yang dijelaskan secara samar.
5. Tidak menuliskan dan mendapatkan pujian untuk hal-
hal yang dilakukan pada putaran untuk pasien non-
bedah
6. Penyedia melakukan evaluasi yang cukup ekstensif
tetapi hanya mendikte sebagian kecil dari pengamatan
yang dilakukan.
• Gagal menyebutkan semua sistem organ yang
diperiksa
• Lupakan untuk menjelaskan bagaimana pasien
menjawab pertanyaan tentang obat baru atau
diagnosis baru
• Gagal mencatat bahwa mereka berbicara dengan
kerabat atau keluarga tentang temuan
7. Mengabaikan riwayat Anamnesis (keluhan pasien)
dan Fisik yang benar pada setiap pasien.
8. Tidak menyebutkan diagnosis (atau dugaan diagnosis)
saat memesan studi atau perawatan. Selalu sebutkan
masalah yang sedang di evaluasi atau dirawat saat
meresepkan obat (bahkan melalui telepon), mengirim
pasien ke lab atau x-ray, atau memulai perawatan.

MANFAAT REKAM MEDIS (Pasal 13. Permenkes 269,
2008)
1. Pemeliharaan kesehatan dan pengobatan pasien
2. Alat bukti dalam proses penegakan hukum, disiplin
kedokteran dan kedokteran gigi dan penegakan
etika kedokteran dan kedokteran gigi
3. Keperluan pendidikan dan penelitian ( harus
mendapat persetujuan pasien atau ahli warisnya,
jecuali unutk kepentingan negara)
4. Dasra membayar biaya pelayanan kesehatan dan
5. Satistik kesehatan rumah sakit
SISTEM SUMBERDAYA MANUSIA

Penentuan kebutuhan (Demand) dengan mengacu
pada standar SK Menkes R.I No. 262 /MenKes/PER/
VII/1979. Ps 4 Yang didasarkan jumlah tempat tidur
menurut klasifikasi rumah sakit Peraturan Menteri
kesehatan RI tentang standarisasi ketenagaan. No. 262/
Men Kes/PER/VII/19779, ps 4. Sebagai dasar penentuan
Supply SDM.
Didalam manajemen dikenal konsep segitiga
trade off, yang terdiri dari kebutuhan (need, demand),
Penawaran (supply) dan Produktivitas (productivity),
Ketiga unsur ini akan dipertimbangkan secara simultan
dan seimbang.

Gambar 11.5 Keadaan Keseimbangan Ideal
D = Demand (Kebutuhan)
S = Supply (Penawaran)
P = Produktivitas (Beban kerja)
Gambar 11.6 Berbagai kemungkinan kondisi S, D dan P
Keterangan:
D : Kebutuhan dan permintaan sumberdaya Manusia
S : Sumberdaya tersedia
P : Produktivitas, efisiensi dan efektivitas sumberdaya

Ada tiga variabel yang harus dipertimbangkan dalam
penilaian sumberdaya Puskesmas, yaitu Jumlah kuantitas
dan kualitas sumberdaya (S) dan kebutuhan sumberdaya
Rumah Sakit/Puskesmas (D) dan Produktivitas (P)
Contoh :
Kasus 1
Sumberdaya manusia (Supply) cukup dan
kebutuhan pelayanan (Demand) sedang, produktivitas
cukup adalah keadaan yang ideal (Gb.a).
Kasus 2
Supply cukup, kebutuhan tinggi, produktivitas
cukup (Gb.b) maka alternatif pemecahan adalah
peningkatan produktivitas (efisiensi dan efektivitas)
(Gb. d). Bila saat itu produktivitas sudah tinggi maka
pemecahannya adalah penambahan sumberdaya
manusia.
Kasus 3
Sumberdaya lebih dari cukup, kebutuhan
pelayanan cukup, produktivitas cukup (Gb. c),
maka alternatif pemecahan adalah meningkatkan
kebutuhan atau mobilisasi tenaga untuk kegiatan lain
yang membutuhkan.

Ratio TT dan Tenaga
Rumah sakit A dan B
TT : Medis 4-7 : 1
TT : Paramedis Perawatan 2 : 3-4
TT : Paramedis Non Perawatan 3:1
TT : Non Medis 1:1
Rumah sakit tipe C

TT : Medis 10 : 1
TT : Paramedis Perawatan 1:1
TT : Paramedis Non 5:1
TT : Non Medis 3:4
Rumah sakit tipe D

TT : Medis 15 : 1 (termasuk Drg)
TT : Non Medis 3:2
RASIO dengan Fasilitas

Berdasarkan fasilitas kesehatan yang tersedia,
dengan menggunakan rumus:
Kebutuhan tenaga = jumlah fasilitas X standar tenaga

untuk setiap fasilitas

Metode ini terutama digunakan untuk menentukan
kebutuhan tenaga di RS, seperti kebutuhan tenaga dokter/
tempat tidur RS; kebutuhan tenaga perawat/ tt. ruang
Bedah; kebutuhan tenaga/ alat CT-scan. Standar ratio
berdasarkan studi banding atau hasil dari penelitian
Penentuan kebutuhan dengan mengacu pada
standar SK Menkes R.I No. 262 /MenKes/PER/VII/1979.
Ps 4 Yang didasarkan jumlah tempat tidur menurut
klasifikasi rumah skait Peraturan Menteri kesehatan
RI tenatang standarisasi ketenagaan. No. 262/ Men Kes/
PER/VII/19779, ps 4.
Rumah sakit A dan B

TT : Medis 4-7 : 1
TT : Paramedis Perawatan 2 : 3-4
TT : Non Medis 1:1
Rumah sakit tipe C

TT : Medis 10 : 1
TT : Paramedis 1:1
TT : Non Medis 3:4
Rumah sakit tipe D

TT : Medis 15 : 1 (termasuk Drg)

TT : Non Medis 3:2
2. PENAWARAN atau SUPPLY

Pada sisi penawaran, pada langkah pertama perlu
diketahui karakteristik staf yang sekarang ada (misalnya
dalam jumlah, umur, keterampilan, jenis kelamin,
distribusi, dll). Selain itu perlu memperkirakan dari staf
yang ada sekarang berapa banyak yang tetap tinggal
dalam tahun depan dan beberapa tahun berikutnya.
Proyeksi suplai tenaga kesehatan di Indonesia

Untuk mengetahui proyeksi suplai, telah dilakukan
survai penggunaan tenaga kesehatan di Puskesmas pada
27 propinsi. Analisis situasi dari data survai mencakup
informasi tentang karakteristik tenaga, turn over rate,
dan data lainnya. Dapat diketahui tingkat pemenuhan
kebutuhan tenaga di masa datang(yang tetap, baru, dan
yang keluar).
Dengan memperhatikan berbagai faktor berikut:
◊ kapasitas pelatihan masa datang
◊ tingkat kelulusan
◊ tingkat penyerapan tenaga lulusan
◊ tingkat kualitas yang dibutuhkan
◊ kemampuan pembiayaan di masa datang

maka proyeksi suplai ditentukan dengan rumus:
Proyeksi suplai = staf yang ada + proyeksi tenaga baru +

proyeksi tenaga keluar
Pemecahan masalah defisit suplai dilakukan dengan

bebrapa cara, antara lain:
◊ peningkatan produktivitas tenaga yang ada
◊ peningkatan kapasitas lembaga pendidikan tenaga
kesehatan
◊ penggunaan tenaga substitusi, terutama dalam
bidang perawatan
◊ ‘crash training program’ untuk mengatasi gap
tenaga jangka pendek.
3. PRODUKTIVITAS
Berdasarkan produktivitas atau beban kerja efektif
yang dibutuhkan untuk mencapai target pelayanan
(service target). Kebutuhan tenaga ditentukan oleh
pelayanan langsung tenaga kesehatan kepada klien
individu atau kelompok, dan situasi yang membutuhkan
pelayanan kesehatan (critical action).
Digunakan rumus:
jumlah kasus yang dilayanani dalam periode tertenu

(1 tahun)
Beban kerja =
jumlah kasus yang dapat dilayani 1 tenaga dlm 1
tahun

Beban kerja adalah alokasi waktu untuk mengerjakan
pekerjaan tertentu dalam periode waktu tertentu. Beban
kerja diperoleh dengan melakukan analisi pekerjaan
(jabatan) dari tenaga tersebut. Menurut Douglas, ……
beban kerja seorang perawat untuk pasien rawat inap
adalah : (1) self care : 1-2 jam/hari, (2) partial care : 3-4
jam/hari sehingga total beban kerja adalah 5-7 jam/hari.
Untuk melakukan analisis pekerjaan perlu

dipahami:
1. Pengertian tujuan, fungsi, aktivitas, prosedur dan
tugas tenaga tersebut
2. Menghitung waktu yang digunakan untuk fungsi,
aktivitas, prosedur dan tugas tenaga tersebut yang
meliputi tugas pokok, tugas tambahan, kegiatan
penunjang pekerjaan dll
Kegiatan Perawat Prt1 Prt2 Prt3 Prt4 Prt5

Waktu Waktu Waktu Waktu Waktu
Tugas pokok :
1. Menyiapkan status,
peralatan dan suntik
2. Membersihkan ruangan
3. Memandikan pasien 2
kali/hari
4. Memeriksa suhu, nadi,
tensi 3 kali/hari
5. Menyediakan makanan
3 kali rata rata per
pasien
6. Menyuntik pasien rata
rata
7. Perawtan intensif

Tugas tambahan :
1. Turut visite dokter
2. Menyusun laporan
3. …………………..
Prt : perawat
Jumlah waktu menunjukan beban kerja masing

masing perawat. Jumlah kumulatif waktu menunjukan
alokasi waktu seluruh tenga perawat untuk pekerjaan
perawat dan ini ekivalen dengan jumlah pasien yang
dilayani perawat.
Metoda Perhitungan KebutuhanTenaga

Disajikan dua metode saja
1. Formula GILLIES
Metoda ini khusus menghitung kebutuhan tenaga
keperawatan
A X B X 365
Jumlah tenaga = = ...
(365 – hari libur) X Jam kerja perhari )
Keterangan :
• A = jumlah jam kerja tenaga keperawatn
• B = jumlah pasien rata rata per hari

RUMUS NINA
D BOR Aktual
E = -------- B = A x TT C = B x 365 D = B x ----------------
1878 BOR ideal
A = Beban kerja efisien

TT = Tempat tidur
B = Jumlah rata rata jam perawatan dalam sehari
C = Jumlah jam perawatan dalam setahun
D = Jumlah perkiraan realitis jam perawatan yang
dibutuhakn selama setahun
E = Kebutuhan tenaga
Hari kerja efektif perawat dalam 1 tahun

Jumlah hari dalam 1 tahun = 365 hari
Jumlah hari kerja non efektif dalam 1 tahun
Jumlah hari minggu 52 hari
Libur Nasional 12 hari
Cuti tahunan 12 hari
Jumlah hari efektif dalam 1 tahun (365 – 76) = 289 hari
Jumlah hari efektif per minggu (289 hari : 7) = 41 minggu
2. HASIL LOKAKARYA KEPERAWATAN

Metoda Lokarkarya Keperawatan (1989)
A x 52 x [C x (TT x BOR)]
Jumlah tenaga = ---------------------------------------
41 Minggu x 40 Jam

[C x (TT x BOR)] untuk
• Rawat Inap = 7 hari x TT x BOR +
koreksi 25%
• Rawat Jalan = 6 hari x jumlah kunjungan
• Kamar Bedah/Operasi = 7 hari x Jumlah OK +
koreksi 10%
• Kamar Bersalin = 7 hari x Jumlah kunjungan
Hasil kerja tim ini adalah jumlah total kebutuhan

tenaga kesehatan sampai tahun 2000, yang diperinci
dalam 5 tahapan mulai Pelita 3 sampai 6, dan tahun
2000. Dari analisis bahwa akan terjadi gap berupa defisit
suplai tenaga paramedis dalam Pelita 3-5, ditentukan
bahwa untuk mengatasi mismatch tersebut penekanan
ditujukan untuk pengembangan tenaga perawatan.
Dengan semua informasi yang ada, perencana
SDM dapat membuat perimbangan antara demand dan
supply per tahun. Yang biasanya terjadi adalah ketidak
seimbangan antara demand dan supply, sehingga perlu
dilakukan intervensi.
Tabel 11.1 Fungsi HRD (Human Resources Development)
Fungsi Prosedur Aktivitas Tugas (Task)

Penarikan Panitia Analisis Pekerjaan Fungsi dan task
(recruitment) (Tugas)
Perencanaan SDM Jumlah dan jenis
Proses Penarikan Saluran, Edaran

Seleksi Panitia Tes seleksi Tulis :
Wawancara,
referensi,
Evaluasi medis
Pengembangan Off/On Penilaian kinerja PAS
The Job Konseling
Training
Disiplin
Latihan TNA
Pengembangan
manajemen
Organization OD
Development
Pemeliharaan HRD Pemberian Evaluasi
kompensasi Pekerjaan
Pengupahan
Program insentif
Kompensasi
pelengkap-tinger
benefits
Hubungan Perundingan
Perburuhan kolektif
Perjanjian kerja
Pelayanan Rekreasi
Karyawan
Pelayanan On/
Off the Job
Keamanan dan
Kesehatan
Penggunaan Perencanaan Job Carier/Merit
Karier system
Perluasan Job Enlargement
Pekerjaan
Audit Personalia Promosi/Demosi

Pengertian Disiplin
Kedisiplinan adalah kesadaran dan kesediaan
serta tingkah laku seseorang menaati semua peraturan
organisasi dan norma social yang berlaku. Kesadaran
adalah sikap seseorang yang secara sukarela menaati
semua peraturan dan sadar akan tugas dan tanggung
jawabnya. Jadi dia akan mematuhi/mengerjakan semua
tugasnya dengan baik, bukan paksaan. Sedangkan
kesediaan diartikan sebagai sebagai suatu sikap, tingkah
laku dan perbuatan seseorang sesuai dengan peraturan
organisasi, baik yang tertulis maupun tidka tertulis
Macam Disilplin :
1. Disiplin Preventif,
2. Displin Korekjtif
Indikator Kedisiplinan :
1. Teladan pimpinan,
2. Sanksi hukuman,
3. Lain lain
Pendekatan :
1. Pendekatan Disiplin Positif,
2. Pendekatan displin progresif

PENGANGGARAN
RUMAH SAKIT
(Budgeting)
BAB 12
Klasifikasi Biaya Umum Rumah Sakit

Menurut Statistika rumahsakit, biaya rumah
sakit umum dikelompokkan menjadi delapan alkasi
pengeluaran. Dan mereka terdiri dari sebagai berikut:
• Upah atau tunjangan
• Biaya profesional
• Peralatan dan perlengkapan
• Obat resep
• Padat karya
• Tidak padat karya
• Asuransi
• Keperluan
• You can break down average hospital costs into salary

expenses, supply expenses, bad debt expenses, and

miscellaneous expenses. Labor costs account for about
49% of expenses, and they’re the biggest expenses
for hospitals. You can further divide salary costs into
clinical, nursing, non-clinical, and physician costs.
What are the different types of hospital budgets?
• Generally, the various categories of hospital budgets
contain the following: Wages and Benefits: A common
use of a hospital budget is to track every employee’s
wage and benefits. Similar to payroll, this part notes
the hospital employees’ monthly income, average
salary, and vacation or sick leave.
Cara Membuat Anggaran Rumah Sakit

Luangkan waktu untuk memeriksa sampel anggaran
rumah sakit di atas terlebih dahulu. Jelajahi setiap
template hingga Anda dapat segera mulai mengerjakan
anggaran rumah sakit. Anda dapat mengunduh,
mencetak, dan menyesuaikan anggaran Anda kapan saja.
Dan untuk memastikan skema penganggaran rumah sakit
Anda bekerja secara efektif, jangan lupa untuk mengikuti
langkah-langkah sederhana ini:
Langkah 1: Identifikasi Sasaran Penganggaran Anda
Setiap rumah sakit memiliki tujuan dan tujuan
penganggaran yang berbeda-beda. Dan mereka harus
menjadi dasar Anda tentang cara menyesuaikan
konten anggaran rumah sakit Anda. Dengan begitu,
nantinya Anda akan tahu jenis anggaran apa yang
harus dicantumkan dalam anggaran rumah sakit.

Juga, orang mempertimbangkan fungsi yang berbeda
untuk anggaran rumah sakit mereka mungkin untuk
proposal bisnis, Laporan Penilaian, atau untuk tujuan
akuntansi saja
Langkah 2: Kategorikan Anggaran Rumah Sakit .
Anggaran rumah sakit diharapkan dirinci dengan
mengkategorikan semua anggaran yang terlibat di
rumah sakit atau fasilitas. Dan cara termudah untuk
melakukannya adalah dengan mengikuti berbagai
kategori anggaran rumah sakit standar, yang telah
dibahas sebelumnya. Jadi mulailah membuat tabulasi
lembar anggaran dari gaji, keuntungan, dll. Namun,
gunakan kategori yang relevan dengan tujuan Anda
saja atau Anda akan gagal.
Langkah 3: Lakukan Struktur yang Mudah Diikuti
Hal terakhir yang ingin Anda buat adalah anggaran
rumah sakit yang rumit untuk digunakan. Pastikan
dokumen Anda mudah diikuti dengan menerapkan
instruksi yang mudah, menambahkan Grafik, bagan,
atau pengatur visual, dan mencegah penggunaan
kalimat lengkap. Bahkan, lembar anggaran lebih fokus
pada pencacahan dan penghitungan data numerik
daripada menggambarkannya kata demi kata.
Langkah 4: Perbarui Anggaran Secara Teratur
Yang terpenting, temukan waktu untuk
memperbarui Lembar Pengeluaran rumah sakit
secara teratur. Uang bisa datang dan pergi kapan saja
sehingga catatan keuangan pasti berubah. Selain itu,

Anda dapat menghitung anggaran untuk masa depan
dari data Anda alih-alih hanya menebak berapa
banyak yang akan diperoleh atau kalah tanpa bukti.
Dengan selalu melacak anggaran rumah sakit, semua
biaya yang terlibat pasti akan terbayar.
12.1 PENDAHULUAN
Para manajer keuangan perawatan kesehatan
mengalami tekanan jauh lebih besar dibandingkan
dengan tahun-tahun sebelumnya untuk mendukung
kerberlanjutan organisasi dalam kondisi ketidakpastian,
volatilitas, dan risiko yang lebih besar (Spencer, 2015).
Anggaran merupakan fungsi vital dari manajemen;
apakah itu organisasi bisnis besar maupun kecil, bisnis
profit maupun non profit

Gambar 12.1: Kompleksitas Perencanaan Keuangan di Era 4.0
Akibatnya, perencanaan keuangan, anggaran
menjadi lebih kompleks, berkembang dari aktivitas yang
berfokus pada fungsi menjadi perencanaan keuangan dan
operasional terpadu yang menyentuh seluruh organisasi
atau perencanaan keuangan berdasarkan jalur layanan
(service line based planning).
Perencanaan strategis bergeser menjadi lebih
berpusat pada layanan dan masyarakat serta metodologi
perencanaan keuangan juga bergeser. Perencanaan
keuangan menggunakan pendekatan berbasis “driver”
untuk membantu model organisasi memberi dampak
pada perubahan volume (sering disebut sebagai jalur
layanan klinis) pada pendapatan dan pengeluaran.
Proyeksi ini juga dapat digunakan untuk menentukan
target departemen, menyesuaikan penggerak beban
kerja untuk memproyeksikan dampak relatif di berbagai
komponen perawatan.

Pendekatan jalur layanan adalah cara paling
komprehensif untuk memahami hasil operasi. Oleh
karena itu, jalus tersebut harus menjadi dasar bagi
perencanaan strategis, perencanaan modal, penganggaran
dan peramalan tahunan, dan analisis kinerja. Hanya
dengan menggunakan tampilan garis layanan, semua
aktivitas dalam rumah sakit atau sistem kesehatan
dapat diselaraskan dengan tepat dan hasil kinerja dapat
dipahami dengan lebih baik.
Penyusunan anggaran tanpa pendekatan jalur
layanan membuat setiap departemen memutuskan volume
secara independen berdasarkan intuisi atau tren historis.
Apa yang hilang adalah mereka tidak mengkoneksikan
dengan pasien (Spencer, 2015).
Sebagai contoh, rumah sakit sedang
mengembangkan rencana strategis untuk meningkatkan
layanan kanker dan menghilangkan pediatri sehingga
anggaran harus mencerminkan perubahan itu. Dengan
tidak adanya pendekatan jalur layanan, departemen
tidak akan menyesuaikan prakiraan mereka dengan tepat
dan sumber daya akan dialokasikan secara tidak efektif
berdasarkan data historis.
Proses perencanaan keunagan, anggaran rumah
sakit, baik jangka panjang maupun jangka pendek akan
sangat efektif dengan service line perspective (perspektif
jalur layanan) sebagaimana ditunjukkan pada Gambar di
bawah ini.

Gb 12. 2 : Perencanaan Rumah Sakit Berdasarkan Service
Line Perspective
12.2 PENGANGGARAN (BUDGETING)

Penganggaran Rumah Sakit adalah suatu proses di
mana biaya dialokasikan pada kegiatan tertentu yang telah
direncanakan untuk jangka waktu yang telah ditetapkan,
biasanya 12 bulan atau dalam 1 siklus akuntansi. Dasar
perancangan anggaran bagi Rumah Sakit Pemerintah dan
Rumah Sakit Swasta berikut ini.
Tabel 12.1: Dasar Perancangan Anggaran Bagi RS Pemerintah

dan RS Swasta
RS Pemerintan RS Swasta
No Keterangan No Keterangan
1 Dasar UU No. 6 1 Dasar: Hospital by laws
tahun 2004 tentang
perbendaharaan negara

2 PMK 92 tahun 2011 2 Kebijakan internal RS (PT
tentang RS BLU atau Yayasan)
3 PMK No. 76/PMK.05/2008 3 Ketentuan pemerintah
tentang Pedoman terkait perpajakan
Akuntansi dan Pelaporan
Keuangan Badan Layanan
Umum
4 Permendagri No. 61 Tahun 4 RBA atau RKA
2007 tentang Pedoman
Teknis Pengelolaan
Keuangan Badan Layanan
Umum Daerah
5 RBA dan RKA
Anggaran (Budget) adalah rencana kegiatan atau

program yang dinyatakan dalam term uang. Anggaran
berisi rencana keuntungan jangka pendek yang
menyeluruh yang berisi tujuan organisasi dan rencana
operasionalnya. Anggaran adalah alat manajerial untuk
mencapai tujuan organisasi dan menyediakan pedoman
rupiah untuk kegiatan sehari hari.
Anggaran juga berisi pengeluaran untuk pemasaran
dan promosi.
Fungsi anggaran adalah
• sebagai hasil akhir dari suatu proses perencanaan.
Anggaran menggambarkan tujuan operasi dalam
uang
• anggaran merupakan Blue Print dari rencana
organisasi, mencerminkan prioritas di dalam
pengalokasian sumberdaya organisasi.
• anggaran berfungsi sebagai komunikasi internal dari

anggota organisasi.
• anggaran dapat digunakan untuk menilai laba dan
biaya operasional orgnanisasi
• anggaran digunakan sebgai alat pengendalian
manajemen, untuk melakukan koreksi
• sebagai motivator bagi manajemen dan karyawan
untuk bekerja secara efektif dan efisien sesuai dengan
tujuan yang ingin dicapai
Secara umum anggaran berfungsi sabagai alat

manajemen untuk perencanaan dan pengendalian
kegiatan organisasi
Penganggaran Rumah Sakit

Penganggaran Rumah Sakit Penganggaran adalah
suatu proses di mana biaya dialokasikan pada kegiatan
tertentu yang telah direncanakan untuk jangka waktu
yang telah ditetapkan, biasanya 12 bulan.
Ada empat jenis anggaran yang umum digunakan
rumah sakit: (1) tambahan (Incremental), (2) berbasis
aktivitas-Activity base., (3) proposisi nilai-Value
propostiion.,, dan (4) berbasis nol-Zero base. Keempat
metode penganggaran ini masing-masing memiliki
kelebihan dan kekurangan, yang akan dibahas lebih rinci
dalam panduan ini.(Source: CFI’s Budgeting & Forecasting
Course)
1. Penganggaran tambahan (incremental)
Penganggaran tambahan mengambil angka aktual
tahun lalu dan menambah atau mengurangi persentase

untuk mendapatkan anggaran tahun berjalan. Ini
adalah jenis anggaran yang paling umum karena
sederhana dan mudah dipahami. Penganggaran
tambahan sesuai untuk digunakan jika pemicu biaya
utama tidak berubah dari tahun ke tahun. Namun, ada
beberapa masalah dengan menggunakan metode ini:
• Kemungkinan akan melanggengkan inefisiensi.
Misalnya, jika seorang manajer mengetahui
bahwa ada peluang untuk meningkatkan
anggarannya sebesar 10% setiap tahun, dia hanya
akan mengambil kesempatan itu untuk mencapai
anggaran yang lebih besar, tanpa berusaha mencari
cara untuk memotong biaya atau menghemat.
• Kemungkinan akan mengakibatkan senjangan
anggaran. Misalnya, seorang manajer mungkin
melebih-lebihkan ukuran anggaran yang
sebenarnya dibutuhkan tim sehingga tampaknya
tim selalu kekurangan anggaran.
• Kemungkinan juga mengabaikan penggerak
aktivitas dan kinerja eksternal. Misalnya, ada
inflasi yang sangat tinggi dalam biaya input
tertentu. Penganggaran tambahan mengabaikan
faktor eksternal dan hanya mengasumsikan biaya
akan tumbuh, misalnya, 10% tahun ini.
2. Penganggaran berbasis aktivitas (activity base)

Penganggaran berbasis aktivitas adalah jenis
anggaran top-down yang menentukan jumlah input
yang diperlukan untuk mendukung target atau output

yang ditetapkan oleh rumas sakit. Misalnya, sebuah
rumah sakit menetapkan target output sebesar $100
juta dalam pendapatan. Perusahaan perlu terlebih
dahulu menentukan kegiatan yang perlu dilakukan
untuk memenuhi target penjualan, dan kemudian
mencari tahu biaya pelaksanaan kegiatan tersebut.
3. Penganggaran proposisi nilai

Dalam penganggaran proposisi nilai, pembuat
anggaran mempertimbangkan pertanyaan-pertanyaan
berikut:
• Mengapa jumlah ini dimasukkan dalam anggaran?
• Apakah item tersebut menciptakan nilai bagi
pelanggan, staf, atau pemangku kepentingan
lainnya?
• Apakah nilai barang lebih besar daripada biayanya?
Jika tidak, lalu apakah ada alasan lain mengapa
biaya tersebut dibenarkan?
Penganggaran proposisi nilai benar-benar merupakan
pola pikir tentang memastikan bahwa segala sesuatu
yang termasuk dalam anggaran memberikan nilai
bagi bisnis. Penganggaran proposisi nilai bertujuan
untuk menghindari pengeluaran yang tidak perlu
– meskipun tidak tepat ditujukan pada tujuan itu
sebagai opsi penganggaran akhir kami, penganggaran
berbasis nol.

4. Penganggaran berbasis nol (Zero Budgeting)
Merupakan pendekatan baru untuk perencanaan
anggaran biaya tidak langsung. Penganggaran, zero
base ini membantu administrator Rumah Sakit dalam
menganalisa pusat-pusat biaya operasional (cost
center) dengan lebih baik. Sistem ini memungkinkan
alokasi sumber kekayaan dengan lebih efektif melalui
penelitian beban kerja yang diharapkan, analisa setiap
biaya tidak langsung yang lebih tepat di setiap bagian,
dan menyiapkan anggaran yang lebih terperinci.
Dampak dari penganggaran zero-base ini adalah
biaya selektif, pengalokasian sebagai salah satu
metode penganggaran yang paling umum digunakan,
penganggaran berbasis nol dimulai dengan asumsi
bahwa semua anggaran departemen adalah nol dan
harus dibangun kembali dari awal. Manajer harus
dapat membenarkan setiap pengeluaran. Tidak ada
pengeluaran yang otomatis “oke”. Penganggaran
berbasis nol sangat ketat, bertujuan untuk
menghindari setiap dan semua pengeluaran yang
tidak dianggap mutlak penting untuk keberhasilan
operasi (menguntungkan) perusahaan. Penganggaran
dari bawah ke atas semacam ini bisa menjadi cara
yang sangat efektif untuk “mengguncang segalanya”.
Pendekatan berbasis nol, baik digunakan ketika
ada kebutuhan mendesak untuk menahan biaya,
misalnya, dalam situasi di mana perusahaan sedang
melalui restrukturisasi keuangan atau penurunan
ekonomi atau pasar besar yang mengharuskan nya

untuk mengurangi anggaran secara dramatis.
Penganggaran berbasis nol paling cocok untuk
menangani biaya diskresioner daripada biaya operasi
penting. Namun, ini bisa menjadi pendekatan yang
sangat memakan waktu, sehingga banyak perusahaan
hanya menggunakan pendekatan ini sesekali.
2.1 Penganggaran sebagai Suatu Sistem

Sebagai suatu sistem, anggaran terdiri komponen-
komponen yang saling bergantung dan saling
mempengaruhi yang kesemuanya dipersiapkan untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan seperti tampak
pada Gambar 1.Komponen-komponen penganggaran
tersebut adalah : Anggaran dapat pula berfungsi sebagai
alat pengawasan kerja
Strategi dan Anggaran

Ada empat dimensi yang perlu dipertimbangkan
ketika menerjemahkan strategi tingkat tinggi, seperti
misi, visi, dan tujuan, ke dalam anggaran.
1. Sasaran (Goals) pada dasarnya adalah sasaran Anda,
misalnya, meningkatkan jumlah yang dibelanjakan
setiap pelanggan di toko ritel Anda.
2. Tujuan. Kemudian, mengembangkan satu atau lebih
strategi untuk mencapai tujuan Anda. Rumah Sakit
dapat meningkatkan pengeluaran pelanggan dengan
memperluas penawaran produk, mencari pemasok
baru, promosi, dll.

3. Efektivitas. Anda perlu melacak dan mengevaluasi
efektivitas strategi, menggunakan ukuran yang
relevan. Misalnya, Anda dapat mengukur pengeluaran
mingguan rata-rata per pelanggan dan perubahan
harga rata-rata sebagai input.
4. Target. Terakhir, Anda harus menetapkan target yang
ingin Anda capai pada akhir periode tertentu. Target
harus dapat diukur dan berbasis waktu, seperti
peningkatan volume penjualan atau peningkatan
jumlah produk yang terjual pada waktu tertentu.
Sasaran Penganggaran (Goals of the Budgeting Process)

Penganggaran adalah proses kritis untuk Rumah Sakit
dalam beberapa cara. Sasaran dan tujuan penganggaran:
1. Membantu dalam perencanaan operasi
a. Proses tersebut membuat manajer
mempertimbangkan bagaimana kondisi dapat
berubah dan langkah apa yang perlu mereka ambil,
sementara juga memungkinkan manajer untuk
memahami bagaimana mengatasi masalah ketika
masalah itu muncul. Anggaran yang berfungsi
sebagai pedoman kerja, alat pengkoordinasian
kerja dan alat pengawasan kerja yang membantu
para manajer dalam mengelola Rumah Sakit.
2. Mengkoordinasikan kegiatan organisasi
Penganggaran mendorong manajer untuk
membangun hubungan dengan bagian lain dari operasi
dan memahami bagaimana berbagai departemen dan

tim berinteraksi satu sama lain dan bagaimana mereka
semua mendukung organisasi secara keseluruhan.
3. Mengkomunikasikan rencana ke berbagai manajer
Mengkomunikasikan rencana kepada manajer
merupakan aspek sosial yang penting dari proses,
yang memastikan bahwa setiap orang mendapatkan
pemahaman yang jelas tentang bagaimana mereka
mendukung organisasi. Ini mendorong komunikasi
tujuan, rencana, dan inisiatif individu, yang semuanya
bersatu untuk mendukung pertumbuhan bisnis.
Hal ini juga memastikan individu yang tepat dibuat
bertanggung jawab untuk mengimplemen tasikan
anggaran.
4. Memotivasi manajer untuk berusaha mencapai
tujuan anggaran
Penganggaran membuat manajer fokus pada
partisipasi dalam proses anggaran. Ini memberikan
tantangan atau target bagi individu dan manajer
dengan menghubungkan kompensasi dan kinerja
mereka relatif terhadap anggaran.
5. Aktivitas control (Pengawasan dan Pengendalian)
Manajer dapat membandingkan pengeluaran
aktual dengan anggaran untuk mengontrol aktivitas
keuangan. Secara bertahap sistem penganggaran
Rumah Sakit akan berubah dari cash basis kearah
accrual basis.

6. Evaluasi kinerja manajer
Penganggaran menyediakan sarana untuk
menginformasikan manajer tentang seberapa baik
kinerja mereka dalam memenuhi target yang telah
mereka tetapkan.
TIPE ANGGARAN
Berdasarkan tipe anggarannya, anggaran dapat
dikategorikan ke dalam empat tipe anggaran, yaitu
Supriyanto S., Anita Damayanti N, 2007)

1. Operating budget
2. Cash budget, Accrual
3. Capital budget (Modal)
4. Zero base budget
1. Operating Budget
Operating budget terdiri dari 2 jenis anggaran,
yaitu expense budget dan revenue budget (anggaran
pengeluaran dan anggaran pendapatan).

a. Expense budget
Penentuan anggaran pengeluaran dilakukan
dengan mengkonversikan sumber daya yang
dibutuhkan yang telah diidentifikasi pada proses
perencanaan ke dalam nilai rupiah. Langkah pertama
yang harus dilakukan adalah memperkirakan
jumlah tenaga/personil yang dibutuhkan dalam
menyelenggarakan suatu jenis kegiatan pelayanan
tertentu. Untuk setiap tenaga yang dibutuhkan
tersebut selanjutnya ditentukan besarnya gaji yang
harus dibayarkan. Langkah selanjutnya adalah
mengidentifikasi sumber daya nonmanusia yang
dibutuhkan untuk tahun mendatang. Pada tahap ini
diidentifikasi pula pengeluaran langsung dan tidak
langsung. Pengeluaran langsung berupa hal-hal yang
dibutuhkan secara spesifik untuk penyelenggaraan
suatu kegiatan pelayanan, misalnya pembelian alat
suntik, obat, dan vaksin, sedangkan pengeluaran tidak
langsung adalah menyangkut segala sesuatu yang
turut memfasilitasi agar suatu kegiatan pelayanan
tersebut dapat berjalan, misalnya transportasi dan
telepon.
b. Revenue budget
Revenue budget disusun jika expense budget
telah disusun. Pada tahap ini diidentifikasi segala
pendapatan yang mungkin diterima untuk tahun
depan, baik yang berupa dana grant maupun
pendapatan dari penyelenggaraan suatu kegiatan
pelayanan. Laporan Operasi sebagai “Pelepasan

Saldo Dana” dan ditunjukkan sebagai penambahan
atas Dana Tidak Terikat.Contoh Pendapatan:1.
Pendapatan operasional rawatt jalan: karcis umum
dan karcis spesialis.2. Pendapatan operasional rawat
inap: akomodasi dan visite.3. Pendapatan tindakan
medis: tindakan medik, dan tindakan keperawatan.
4. Pendapatan operasional unit penunjang: radiologi,
laboratorium, fisioterapi, farmasi, dan rehabmedik.
Beban Dana Umum Beban-beban dalam Dana
Umum diakui secara akrual, seperti halnya pada
entitas komersial.Contoh beban :
• Biaya pelayanan: bahan, jasa pelayanan,
pegawai, penyusutan, pemeliharaan,asuransi,
langganan dan daya, pelatihan, dan penelitian.
• Biaya umum dan administrasi: pegawai,
administrasi kantor, penyusutan, pemeliharaan,
langganan dan daya, pelatihan, dan penelitianf.
Sumbangan(donasi) dibagi menjadi donasi yang
terbentuk jasa dan berbentuk aktiva. Karena
sering kali sulit untuk menetapkan nilai dari
donasi yang berbentuk jasa, maka nilai dari donasi
ini biasanya tidak dicatat. Namun, jika terdapat
kebutuhan untuk melakukan pencatatan, maka
perkiraan nilai dari donasi jasa dicatat sebagai
sumbangan yang langsung diikuti dengan beban
dalam jumlah yang sama. Sedangkan donasi yang
berbentuk aktiva dilaporkan pada nilai wajar pada
tanggal diterimanya sebagai sumbangan
jika donasi aktiva ini penggunaannya dibatasi

oleh pihak sponsor atau donor maka dilaporkan
dalam Dana Terikat Sementara atau Dana Terikat
Permanen. Ketika pembatasannya sudah tidak
berlaku lagi, maka dilakukan transfer dari Dana
Terikat ke Dana Umum.
2. Cash Budget & Accrual base of accounting

Cash budget atau cash basis, sebagai kebalikan dari
operating budget, melihat pada seluruh aliran dana,
baik dana (cash inflow) masuk ataupun keluar (cash
outflow) organisasi. Penerimaan dan pengeluaran
dicatat pada saat kas diterima dan dikeluarkan.
Untuk memahami perbedaan antara cash budget dan
operating budget, perlu pemahaman terlebih dahulu
terhadap 2 istilah berikut ini.
• Cash base of accounting
• Accrual base of accountuing
Pada cash basis of accounting, revenues baru
dapat diketahui ketika dana/pembayaran betul-
betul diterima, dan expenses diketahui ketika sudah
mengeluarkan/membayar sesuatu. Pada accrual
basis of accounting, revenues sudah dapat diketahui
sebelum transaksi diuangkan, demikian pula
expenses-nya (revenues are recognized when earned
and expenses are recognized when incurred).
Sekalipun mengenali revenues dan expenses
penting bagi stakeholders dan penentuan tarif, tetapi
hal itu tidak menunjukkan berapa aliran dana/cash
flow dalam suatu organisasi. Cash flow ini penting

bagi kelangsungan kegiatan pelayanan organisasi
setiap harinya, karena dengan mengetahui berapa
aliran.
3. Capital Budget
Capital atau fixed assets menggambarkan
kebutuhan organisasi terhadap barang-barang tetap,
seperti gedung, properti dan fixed assets lainnya.
Capital budget ini biasanya membutuhkan dana yang
relatif besar.
Ketiga tipe anggaran yang sudah dibahas
tersebut bersifat incremental (maksudnya dalam
menyusun anggaran terdapat asumsi bahwa besarnya
anggaran yang diterima akan mengalami perubahan
dibandingkan tahun sebelumnya).
4. zero-based budgeting
Disamping ketiga tipe tersebut, terdapat tipe
anggaran yang bersifat tetap, yaitu tidak mengalami
perubahan/kenaikan dibanding tahun sebelumnya.
Anggaran dengan konsep seperti ini disebut zero-
based budgeting. Jika kondisi anggaran di suatu
organisasi bersifat zero-based budgeting, ada tiga
hal yang perlu dilakukan dalam proses penyusunan
anggaran, yaitu
• Menyiapkan paket-paket kegiatan
• Membandingkan antar paket kegiatan tersebut
• Mengalokasikan sumber daya berdasarkan
prioritas pada masing-masing paket kegiatan

SISTEM INFORMASI ANGGARAN
Kegiatan analisis bermula dari pengumpulan segala
informasi yang berhubungan dengan anggaran. Untuk
itu keberadaan informasi anggaran yang tepat dan akurat
menjadi syarat utama bagi kegiatan analisis anggaran.
Tanpa dukungan data/informasi, sulit diharapkan analisis
anggaran dapat memantau kondisi yang sesungguhnya.
Persyaratan sistem informasi anggaran yang efektif adalah
sebagai berikut
1. Informasi harus tersedia tepat waktu
Jika memungkinkan diusahakan untuk
menyediakan laporan yang bersifat harian, mingguan,
bulanan, tribulanan, dan tahunan.
2. Ada hierarki informasi
Informasi disajikan dengan tingkat kelengkapan
yang berbeda, mulai dari informasi anggaran yang
bersifat umum hingga informasi anggaran yang sangat
detail. Sebagai panduan umum, hierarki informasi ini
dapat dibedakan atas 4 tingkatan (pelajari lagi line
item, program dan performance budget), yaitu
a. Informasi anggaran untuk keseluruhan organisasi
yang bersifat garis besar
b. Informasi anggaran di masing-masing seksi atau
departemen
c. Informasi anggaran untuk masing-masing personel
di setiap seksi atau subdepartemen.
d. Informasi anggaran detail per transaksi yang
dilakukan sampai pada tingkat hierarki informasi

mana yang sebaiknya tersedia di suatu organisasi
sangat tergantung kebutuhan dan kondisi masing-
masing organisasi.
3. Harus tersedia data-data yang akurat dan relevan
Akurat maksudnya data-data tersebut harus
mencerminkan kondisi yang sebenarnya di organisasi,
dan relevan berarti apa yang disajikan tersebut sesuai
dengan kebutuhan organisasi. Sebagai contoh,
informasi tentang unit cost. Informasi tentang biaya
satuan ini relevan untuk organisasi yang melayani
masyarakat secara langsung seperti rumah sakit dan
Rumah Sakit dan Puskesmas, tetapi mungkin tidak
relevan untuk Dinas Kesehatan
4. Sistem pelaporan anggaran/informasi anggaran harus
ditangani dengan serius
Keseriusan di sini tidak hanya dibutuhkan pada
tahap persiapan dan pendistribusiannya semata, tetapi
harus mencakup pula kesediaan top managemen
untuk mengkomunikasikan hasil analisis dan rencana
intervensi managerial yang sebaiknya dilakukan
kepada pihak-pihak lain dalam organisasi.

Gambar 12.4 Penganggaran sebagai suatu sistem
Inilah cara kerja proses penganggran secara umum:

1. Peserta proses anggaran berkumpul setiap bulan
atau kuartal untuk menilai dan memperbarui kinerja
keuangan organisasi
2. Peserta memilih cakrawala prakiraan yang sesuai
(misalnya, prakiraan bulanan atau triwulanan untuk
tahun berjalan dan hingga dua tahun ke depan)
3. Dengan menggunakan data terbaru yang tersedia,
analisis komparatif dan tren dilakukan, seringkali
dengan mempertimbangkan beberapa skenario.
Misalnya, untuk menganalisis perkiraan sensitivitas
dan risiko, organisasi biasanya menguji setidaknya
tiga rangkaian kondisi, dengan pandangan yang

menguntungkan, tidak menguntungkan, dan sangat
tidak menguntungkan.
4. Berdasarkan analisis ini, para pemimpin mengevaluasi
tindakan utama yang harus diambil organisasi mereka
sekarang dan dalam jangka pendek dan panjang
untuk memperkuat dan melindungi kinerja organisasi
Dengan proses ini, para pemimpin dapat membuat
perkiraan untuk enam hingga 12 kuartal, bukan hanya
12 bulan.
MANFAAT ANGGARAN
Sebagai pedoman kerja, anggaran memberikan
arah serta sekaligusmemberikan target yang harus dicapai
oleh kegiatan rumah sakit pada waktu yangakan datang.
Sebagai alat koordinasi, anggaran mengkoordinasikan
semua bagianyang ada di rumah sakit sehingga saling
menunjang, saling bekerja samadengan baik untuk
menuju sasaran yang telah ditetapkan. Demikian
jugaanggaran sebagai tolok ukur maupun pembanding
untuk menilai realisasi kegiatan rumah sakit, kelemahan
maupun kekuatan yang dimiliki oleh rumah sakit. Hal
ini menunjukkan bahwa anggaran dapat memberikan
target yang harus dicapai oleh kegiatan rumah sakit pada
waktu yangakan dating, juga sebagai alat koordinasi.
Anggaran mengkoordinasikan semua bagianyang ada
di rumah sakit sehingga saling menunjang, saling
bekerja sama dengan baik untuk menuju sasaran yang
telah ditetapkan. Demikian jugaanggaran sebagai tolok

ukur maupun pembanding untuk menilai realisasi
kegiatanrumah sakit, kelemahan maupun kekuatan yang
dimiliki oleh rumah sakit. Hal inimenunjukkan bahwa
anggaran dapat pula berfungsi sebagai alat pengawasan
kerja. Karena itu, penganggaran (Budgeting) adalah
implementasi taktis dari rencana bisnis. Untuk mencapai
tujuan dalam rencana strategis bisnis, diperlukan peta
jalan deskriptif yang terperinci dari rencana bisnis yang
menetapkan ukuran dan indikator kinerja. Organisasi
kemudian dapat membuat perubahan di sepanjang jalan
untuk memastikan bahwa kami mencapai tujuan yang
diinginkan.
Manfaat Anggaran
Sistem penganggaran memberikan beberapa
keuntungan bagi organisasi
• Memaksa manajemen untuk melakukan perencanaan
• Menyediakan informasi sumberdaya yang dapat
digunakan untuk meningkatkan pengambilan
keputusan
• Menyediakan standar evaluasi kinerja
• Meningkatkan komunikasi dan koordinasi
Proses penganggaran
Dasar penyususnan anggaran dibedakan menjadi
anggaran berbasis kinerja (performance based budget) dan
kinerja berbasis anggaran (budget based performance).
Budget based Performance artinya kinerja ditentukan
dengan kekuatan anggaran yang ada. Performance

based budget, artinya kinerja yang direncanakan tidak
itentukan oleh kekuatan yang ada. Ustru kalau memang
kinerja tersebut harus ada, maka diusahakan sumber
anggaran dari yang sudah ada. Dua dimensi Anggaran:
1.Bagaimana anggaran disiapkan (How the budget is
prepared), 2. Bagaimana anggaran digunakan untuk
merealisasikan rencana organisasi
Anggaran merupakan suatu rencana yang
menyeluruh dari segala tingkat kegiatan upaya pokok
Rumah Sakit dan Puskesmas yang dinyatakan dengan
angka (satuan nilai uang), untuk suatu periode tertentu.
Anggaran Rumah Sakit dan Puskesmas dikelompokkan
dalam dua jenis anggaran, yaitu anggaran rutin dan
pembangunan. Proses pemnganggaran melalui tahap 1).
perencanaan operasional program (programming, POA)
2) pembuatan anggaran (budgeting), 3) pengukuran
pelaksanaan dan 4) laporan anggaran (akuntansi).
1. Programming (POA)
Berisi variabel masing masing (upaya pokok
Rumah Sakit dan Puskesmas) program, yang mana
di dalamnya ada sasaran, tujuan, kegiatan, target,
indikator dan standar. Programming adalah penjabaran
dari formulasi strategi dalam perencanaan program
yang operasional. Perencanaan program opersional,
yang dijabar kan dalam kegiatan rinci (jadual, hasil
yang ingin dicapai) harus dilakukan dulu sebelum
perencanaan keuangan. Perencanaan program Rumah
Sakit dan Puskesmas (Plan of action =POA Rumah

Sakit dan Puskesmas) harus mengacu pada visi, misi,
tujuan dan sasaran maupun strateginya.
Perumusan strategi sering mengacu hanya pada
pelayanan yang telah ditentukan sebelumnya, tanpa
memperhitungkan perubahan biaya untuk personil,
bahan bakar, obat, persediaan dan sumber daya
kesehatan lainnya.
Karena itu, analisis kinerja hasil pelayanan dan
kinerja keuangan masa lalu harus bisa menunjukan
efektivitas dan efisiensi kinerja pelayanan. Analisis
efektivitas dan efisiensi digunakan untuk menyeleksi
dan/atau meningkatan program pelayanan di masa
mendatang. Dalam perumusan strategi, sering kali
faktor nonekonomi masuk dalam pengambilan
keputusan, sehingga keoptimuman mungkin bukan
suatu kemungkinan yang praktis; namun demikian,
paling sedikit si perencana keuangan harus ikut
menentukan kebutuhan keuangan yang realistis untuk
strategi dan perencanaan program yang telah dipilih
atau diseleksi
Hasil analisis keuangan, yang dimulai dari
perencanaan keuangan sampai evaluasi keuangan
akan dapat ditentukan berapa besar biaya satuan
sebenarnya, ketidakefisiensi keuangan dll.
2. Penganggaran (Budgeting)
Berisi alokasi anggaran pada masing-masing POA
program Rumah Sakit dan Puskesmas dapat berupa
anggaran baris (line item budget), anggaran program

(program budget) dan anggaran kinerja (performance
budget). Sumber anggaran, prosedur penyusunan dan
penganggaran POA juga dipelajari, termasuk sistem
informasi anggaran. Indikator anggaran: realistis,
luwes dan berkesinambungan
3. Measurement/ Implementation (Pelaksanaan
Anggaran)
Menyelenggarakan laporan anggaran, yakni data-
data anggaran dan penyimpangan serta analisis dari
penyimpangan yang terjadi. Dalam pelaksanaan
anggaran juga diidentifikasi prosedur pencairan,
waktu realisasi, audit anggaran dan pertanggung-
jawaban pembukuan.
4. Reporting/Evaluation (Evaluasi)
Berupaya mengadakan penilaian/evaluasi
terhadap jalannya anggaran secara keseluruhan
dengan melihat mulai dari proses perencanaan
pengeluaran uang, di mana pengembalian diharapkan
terjadi dalam jangka waktu lebih satu tahun (Capital
budgeting= penganggaran modal) atau dalam satu
tahun (Operational budgeting).
Hasil analisis keuangan, yang dimulai dari
perencanaan keuangan sampai evaluasi keuangan
akan dapat ditentukan berapa besar biaya satuan
sebenarnya, ketidak-efisiensi keuangan dll.
Berupaya mengadakan penilaian/evaluasi
terhadap jalannya anggaran secara keseluruhan
dengan melihat mulai dari proses perencanaan

pengeluaran uang, di mana pengembalian diharapkan
terjadi dalam jangka waktu lebih satu tahun (Capital
budgeting= penganggaran modal) atau dalam satu
tahun (Operational budgeting).
Pertanggung jawaban dan Pebukuan Anggaran

Ada dua sistem perrtanggung jawaban anggaran,
yaitu sistem Kas Stelsel dan Firemen. Sistem Kas Stelsel
adalah sistem pertanggung jawaban sisa anggaran,
yang mana sisa tersebut dapati digunakan untuk tahun
berikutnya. Pada sistem Kas Stelsel, maka sisa anggaran
dikembalikan, dan dapat digunakan lagi atau hilang
dengan memasukan sebagai anggaran baru tahun
berikutnya
PENERAPAN PENYUSUNAN
ANGGARAN
ANGGARAN BERBASIS KINERJA
Anggaran Berbasis Kinerja adalah anggaran yang
berfokus pada hasil, dan target yang ditetapkan untuk
organisasi. Ini dapat disebut sebagai praktik menyiapkan
anggaran yang didasarkan pada evaluasi produktivitas
di berbagai operasi dalam suatu organisasi. Dalam hal
ini, aturan praktisnya adalah mengalokasikan anggaran
ke departemen tergantung pada kontribusi mereka dalam
organisasi. Anggaran Berbasis Kinerja sebagian besar
berorientasi pada hasil dan oleh karena itu, kriteria utama
yang digunakan untuk mengukur efektivitas anggaran

ini didasarkan pada hasil akhir dan kontribusi terhadap
organisasi. Penganggaran Berbasis Kinerja melibatkan
penetapan target untuk memenuhi tujuan organisasi,
pada umumnya. Misalnya, targetnya mungkin untuk
mengurangi biaya overhead perusahaan dengan jumlah
tertentu. Dalam hal ini, tujuan perusahaan adalah untuk
mengendalikan
Suatu rencana yang baik harus mengandung uraian
tentang biaya (cost) yang diperlukan bagi terlaksananya
rencana tersebut. Uraian biaya yang dimaksud
diharapkan dapat menggambarkan besarnya kebutuhan
yang sebenarnya, sehingga dalam pelaksanaan setiap
kegiatan tidak akan mengalami hambatan dari segi
pendanaannya. Proses perencanaan anggaran pada
dasarnya hampir sama dengan proses perencanaan
pada umumnya. Langkah-langkah penyusunan anggaran
program kesehatan di Rumah Sakit dan Puskesmas dapat
disederhana terdiri dari
1. Analisis Situasi
Kegiatan pertama yang dilakukan adalah
mengidentifikasi berbagai kegiatan yang perlu dilakukan
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Dasar pemikiran dalam menghitung kebutuhan
anggaran adalah rencana operasional Rumah Sakit dan
Puskesmas. Secara singkat langkah-langkah penyusunan
rencana operasional Rumah Sakit dan Puskesmas adalah
sebagai berikut

a. Kegiatan pertama: Analisis situasi
• menguraikan masalah untuk memperoleh
gambaran permasalahan secara keseluruhan
• Menentukan tujuan, sasaran, dan kebijaksanaan,
dengan mempertimbangkan sumber daya yang
tersedia
• Menguraikan masing-masing program kesehatan
• Merancang kegiatan pengawasan dan
pengendalian yang akan dilakukan untuk masing-
masing kegiatan, serta penentuan indikator
keberhasilan masing-massing kegiatan.
• Menentukan sumber daya
b. Kegiatan kedua: menentukan jumlah dan jenis sumber

daya
• Sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan
kegiatan yang telah diidentifikasi. Secara umum
sumber daya yang perlu dijabarkan terdiri atas
tiga macam, yaitu manusia (man), keuangan
(money), dan sarana (material). Penghitungan
kebutuhan sumber daya tersebut dilakukan untuk
setiap kegiatan dan dinyatakan dalam unit/satuan
tertentu
• Mengubah sumber daya dalam bentuk uang
c. Kegiatan ketiga: menetapkan anggaran

Mengubah sumber daya yang diperlukan ke dalam
bentuk uang. Kegiatan ini dikenal dengan nama

penentuan biaya. Untuk memudahkan pekerjaan
biasanya dipergunakan biaya unit baku (standart
unit cost) yang dihitung berdasarkan harga masa lalu
ditambah dengan perkiraan inflasi/kenaikan harga
pada masa yang akan datang.
Dari hasil kegiatan tersebut di atas jika dijabarkan

ke dalam lingkup rencana operasional, maka item(butir)
yang dibahas meliputi
1) Perumusan tujuan, yang terdiri dari tujuan umum
dan tujuan khusus
2) Penentuan target sasaran
3) Kebijaksanaan yang menjadi panduan dalam
pelaksanaan kegiatan
4) Uraian terperinci setiap kegiatan yang akan
dilakukan
5) Inventarisasi sarana dan fasilitas yang dibutuhkan
6) Pengorganisasian sumber daya manusia
7) Alokasi waktu yang dibutuhkan untuk setiap
kegiatan
8) Penentuan pembiayaan, yang meliputi jumlah
dan sumber dana yang diperlukan untuk setiap
kegiatan
9) Penentuan lokasi pelaksanaan kegiatan
10) Estimasi hambatan yang mungkin ditemui selama
pelaksanaan kegiatan
11) Menyusun rencana penilaian keberhasilan rencana
operasional
12) Dan sebagai sarana untuk mempermudah
pemahaman rencana operasional secara

keseluruhan, masing-masing item tersebut
dituangkan dalam bentuk Tabel seperti di bawah
ini.
Tabel 12.1 Formulir rencana operasional Program “X”
Kegiatan Tujuan Sasaran Biaya & Waktu Penanggung- Rencana

Sumber jawab Penilaian
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Khusus untuk kolom biaya, diperlukan form

tersendiri untuk menguraikan alokasi anggaran program
tersebut, yang dibedakan atas biaya bahan, obat,
perjalanan, honor/insentif, dan lain-lain sesuai dengan
kebutuhan.
Dari serangkaian kegiatan tersebut di atas, maka
sudah dapat diketahui biaya operasional untuk setiap
program, sehingga hasil dari langkah pertama ini adalah
daftar kebutuhan anggaran untuk masing-masing program
yang terdiri dari kebutuhan biaya bahan (medis dan non
medis), obat, perjalanan, honor/insentif, dan lain-lain,
sebagaimana tergambar dalam tabel berikut ini.
Biaya yang tergambar dalam Tabel 12.1 baru
merupakan kebutuhan biaya operasional yang diperlukan

untuk pelaksanaan kegiatan, dan belum termasuk biaya-
biaya lain seperti biaya investasi dan biaya pemeliharaan.
Oleh karena itu penghitungan biaya-biaya tersebut
memerlukan format tersendiri dan dihitung secara
terpisah.
1. Menyusun dan menyajikan rencana anggaran
2. Kegiatan keempat yang dilakukan ialah menyusun
dan menyajikan rencana anggaran yang telah
disusun tersebut ke dalam format tertentu.
3. Pembuatan master tabel ini terutama ditujukan untuk
mempermudah memilah-milah atau mengklasi fikasi
masing-masing anggaran program. Master tabel
yang dibuat tersebut harus dapat menjawab hal-hal
sebagai berikut,
a. Biaya yang diperlukan menurut mata anggaran
b. Biaya yang diperlukan menurut lokasi kegiatan
c. Sumber-sumber biaya untuk masing-masing
mata anggaran dan menurut lokasi kegiatan
d. Jumlah total anggaran yang diperlukan
Untuk tingkat Rumah Sakit dan Puskesmas tabel-
tabel anggaran telah tersedia dan dibakukan, yang
biasanya disebut dengan Bend.

Tabel 12.2 Daftar kebutuhan biaya untuk masing-masing
Kegiatan program pryek
Mata Anggaran
Jenis Satuan
No. Kegiatan Output Bahan Obat Perja- Honor / Lain-
Jumlah
lanan insentif lain
1.
2.
3.
4.
5
2. Analisis anggaran
Analisis anggaran secara spesifik bertujuan untuk
mengukur tingkat akurasi konsumsi sumber daya dalam
memproduksi suatu barang atau jasa. Falsafah yang harus
dipahami dalam melakukan analisis anggaran adalah:
“different cost are used for different purpose” (biaya yang
berbeda digunakan untuk tujuan yang berbeda pula).
Analisis anggaran setelah program/kegiatan dijalankan
sebetulnya adalah analisis akuntansi
Sebelum melakukan analisis anggaran, hal-hal
berikut ini perlu dipahami terlebih dahulu.
2.1 Penentuan cost objective

Cost objective adalah unit kegiatan yang ingin
kita ketahui biayanya. Semakin spesifik cost objective
yang ingin kita ketahui, semakin komplek metode

yang dibutuhkan. Sebagai contoh jika kita memilih
satu episode penyakit sebagai cost objective, maka
kita harus menginventarisir segala biaya yang
dibutuhkan mulai dari masuknya pasien sampai
segala proses yang diterima oleh pasien tersebut.
2.2 Pemilihan cost centers (pusat biaya)

Pemilihan pusat biaya ini menentukan data biaya
apa saja yang akan dikumpulkan. Pusat biaya secara
umum dikelompokkan ke dalam dua kategori, yaitu
pusat biaya service (biaya penunjang) dan pusat
biaya revenue (biaya produksi), atau kadang-kadang
ada yang menyebut pusat biaya intermediate dan
pusat biaya final. Contoh pusat biaya service adalah
housekeeping dan administrasi, sedang perawatan
pasien rawat inap termasuk pusat biaya revenue.
2. 3. Membedakan antara biaya langsung dan biaya

tidak langsung
Biaya langsung adalah biaya yang secara spesifik
berhubungan dengan satu pusat biaya tertentu. Biaya
tidak langsung adalah biaya yang berhubungan
dengan beberapa pusat biaya sekaligus.
2.4. Alokasi overhead

Yang dilakukan pada proses ini adalah
mendistribusikan pusat biaya penunjang (tidak
langsung) ke pusat biaya revenue untuk menentukan
keseluruhan biaya di masing-masing pusat produksi

(revenue).
2.5. The Stepdown procedure

Stepdown merupakan salah satu metode yang
dapat digunakan untuk mengalokasikan pusat biaya
penunjang ke dalam pusat biaya produksi. Prosedur
stepdown dilakukan dengan menguraikan pusat
biaya penunjang ke beberapa pusat biaya produksi
yang lebih rendah (menjadi bagian dari pusat
penunjang tersebut). Dalam proses ini yang perlu
diperhatikan pemilihan pusat biaya harus yang benar-
benar berhubungan, sehingga dapat merefleksikan
dan mengukur pemanfaatan pusat biaya tersebut
oleh unit-unit lain.
Dengan mengetahui terminologi di atas kegiatan

analisis anggaran dapat dilakukan dengan lebih
terinci berdasarkan jenis biaya dan unit/kegiatan yang
menggunakannya.
3. Penetapan Anggaran Rumah Sakit

Pada setiap organisasi kesehatan yang besar,
anggaran line item budget, program dan performance
budget selalu ada. Sebagai contoh, berikut ini ditampilkan
contoh anggaran baris, anggaran program, dan anggaran
hasil kinerja.Teknik penyusunan anggaran (Khusus Bidang
Kesehatan), Jika ditinjau berdasarkan teknik penyusunan
anggaran yang dipergunakan, anggaran dapat dibedakan
atas 3 macam, yaitu:

3.1 Anggaran program (program budget)
Pada bentuk ini yang diutamakan ialah biaya
program secara keseluruhan, yang perhitungannya
di rinci menurut kegiatan yang ada dalam program.
Penyajian anggaran ini dikelompokkan menurut
programnya dan mata anggaran.
3.2 Anggaran hasil (performance budget)

Pada bentuk ini yang diutamakan adalah hasil yang
dicapai oleh setiap program. Cara merencanakan
dimulai dengan memperkirakan hasil yang dicapai,
kemudian diperinci menurut kegiatan yang harus
dilakukan untuk mencapai hasil tersebut. Setiap
kegiatan yang harus dilakukan penilaian biayanya
(RASK: Rencana anggaran satuan kegiatan). Dari
anggaran hasil dapat ditentukan besar biaya satuan
(Unit Cost). Biaya satuan adalah total biaya dibagi
dengan hasil pencapaian kunjungan. Anggaran
hasil dapat digunakan untuk menilai efisiensi dan
efektivitas program yang sama, tempat berbeda
dengan membandingkan besar kecilnya biaya satuan
dan kunjungan (rawat jalan, rawat inap)
Tabel 12. 3 Anggaran Unit
Anggaran instalansi (Unit: Laboratorium dan Famasi)

Bulan..., Tahun.......
Mata anggaran Laboratoium Farmasi
Biaya Operasional

Gaji pegawai Rp 24.000.000,- Rp 12.000.000,-
Biaya operasional (bahan Rp 600.000.000,- Rp 400.000.000,-
habis, obat)
Modal tetap dan peralatan Rp 300.000.000,- Rp 100.000.000,-
Total Biaya Operasional dan Rp 924.000.000,- Rp 512.000.000,-

tetap
Total Program Lab dan Rp 1.436.000.000,-
Farmasi
Anggaran unit secara keseluruhan disebut

anggaran program (program budget). Besar anggaran
unit dibagi jumlah output (pasien yang dilayani)
disebut “anggaran unit cost” Anggaran kinerja ini
yang bisa dibandingkan dengan anggaran kinerja
antar unit yang lain
3.3 Anggaran baris (line item budget)
Disusun menurut butir sesuai dengan struktur
anggaran yang merupakan penjumlahan dari
seluruh anggaran program/ unit/ instalansi yang
ada. Struktur anggaran dipilah atas anggaran untuk
investasi, anggaran operasional (bahan habis,
termasuk gaji) dan anggaran pemeliharaan. Kadang-
kadang ditambahkan anggaran untuk promosi/
pemasaran, dan transportasi. Karena itu anggaran
item baris adalah format untuk menyajikan informasi
anggaran secara jelas untuk periode tertentu. Pada
anggaran item baris, pengeluaran yang diusulkan
dikelompokkan ke dalam pusat biaya atau kategori
pengeluaran. Pusat biaya ini ditampilkan dalam jarak

dekat; ini memberi pembaca pemahaman yang baik
tentang berapa banyak uang yang dianggarkan untuk
setiap pusat biaya. Biasanya.
Anggaran item baris terutama digunakan oleh
usaha kecil yang tidak tahu tentang sistem akuntansi
yang canggih. Sistem Akuntansi digunakan oleh
organisasi untuk mencatat informasi keuangan.
Tujuan utama Item Baris adalah untuk membantu
manajer mengendalikan pengeluaran mereka.
Perbandingan antara angka pengeluaran masa
lalu dan sekarang selalu bertindak sebagai tanda
peringatan bagi para manajer. Jika, terjadi perubahan
anggrana rumah sakit secara keseluruhan..
Tabel 12.4
Anggaran baris rumah sakit “A”
Mata anggaran baris

Gaji pegawai Rp 36.000.000,-
Biaya operasional (bahan habis, obat) Rp 1.000.000.000,-
Modal tetap dan peralatan (investasi Rp 400.000.000,-
Dan pemeliharaan
Total Anggaran baris Rp 1.436.000.000,-

EFISIENSI ANGGARAN
Efisiensi anggaran adalah salah satu kriteria yang
digunakan dalam menilai keberhasilan program dari
aspek keuangan. Prinsip efisiensi adalah perbandingan
hasil atau output (pendapatan) dan faktor produksi
atau input (biaya pelayanan). Dikatakan efisiensi bila
pendapatan lebih besar dari biaya.
Dalam melakukan evaluasi anggaran, ukuran yang
digunakan adalah efisiensi anggaran. Efisiensi anggaran
secara tradisional umumnya (terkait dengan kebijakan
pengalokasian anggaran) dan efisiensi pealksanaan
program.
Efisensi kebijakan anggaran

1. Efisiensi ekonomi (economical efficiency)
Individu: dikatakan bahwa tenaga kesehatan
efisien secara ekonomi jika penggunaan faktor
produksi (input: tenaga medis, keperawatan, obat)
menghasilkan tingkat pelayanan tertentu pada biaya
minimal. Pada jangka panjang diharapkan seorang
tenaga dapat melaksanakan program kesehatan pada
biaya satuan (unit cost) yang paling rendah (indikator
produktivitas = output/input). Efisiensi ekonomi
juga meliputi “Labor Productivity” (output per unit
of labor input). Makin kecil nilai labor productivity
makin kurang efisien.
2. Efisiensi teknik (technical efficiency)
Seorang tenaga kesehatan dikatakan efisiensi
secara teknis bilamana mampu memproduksi keluaran

fisik pelayanan secara maksimal (efektif: jumlah
kunjungan/pemanfaatan) untuk jumlah masukan
tertentu.
3. Efisiensi alokatif (allocative efficiency)
Seorang tenaga kesehatan dikatakan efisiensi
secara alokatif, bila ia mengalokasikan sumber daya
untuk kegiatan yang mana mereka memiliki nilai
tertinggi (bila jumlah keluaran/output masing-masing
pelayanan sedemikian rupa, sehingga biaya marginal
sosial dari unit terakhir ekivalen dengan nilai marginal
sosial).
4. Efisiensi manajemen (management efficiency)
Efisensi dalam konsep mamajemen adalah
melaksanakan program atau kegiatan sesuai dengan
prosedur tetap (standard operation procedure).
Indikator di sini lebih menekankan efisiensi dan
kualitas. Catatan: dalam mengiterprestasikan efisiensi
sebaiknya juga dilihat efektifitas (cakupan), biaya
dan mutu. Misal: 1. Labor productivity tinggi, tetapi
mengkonsumsi sumber daya yang berlebihan, 2. Unit
cost kecil tetapi mutu rendah, dan lain-lain
Indikator Efisiensi yang lain:

• Kunjungan rawat jalan per jam tenaga (medis,
keperawatan)
• Ratio kunjungan rawat jalan per biaya personil
• Biaya per pasien rawat jalan (biaya operasional =
economic efficiency)

• Biaya per hari rawat inap (per admisi atau discharge
= ee)
• Pengeluaran personil terhadap total pengeluaran
kesehatan (ee)
• Pengeluaran obat dan sarana (alkes) terhadap total
pengeluaran (ee)
• Pengeluaran obat terhadap standar (SOP à me)
• Persentase biaya operasional Institusi yang digunakan
untuk pelayanan publik (ee)
• Persentase pengeluaran obat generik terhadap total
pengeluaran obat
• Ratiop gaji rerata antara kategori tenaga
• Gaji yang tepat dibayar (ya/tidak)
• Persentase nakes Institusi yang bekerja di privat/
tempat lain
• Rasio perawat terhadap dokter (ee)
• Alokasi waktu nakes (tenaga kesehatan) untuk
pelayanan pokoknya (ae)
• Tarif pelayanan
• Lama hari rawat inap pasien Institusi
• BOR Institusi
• Persentase kunjungan peserta asuransi, penduduk
miskin
Efisiensi anggaran program

Metode analisis keuangan yang digunakan untuk
mengukur efisiensi anggaran umumnya dinyatakan
dalam 1) analisis rasio, 2) tingkat pengembalian investasi
(Return On Investment) dan 3) analisis pulang pokok
(Break Event Analysis). Sedangan informasi anggaran

untuk analisis didapatkan pada laporan keuangan:
Neraca Keuangan (Balance sheet) dan Laporan Laba-Rugi
(Income statement), dan arus kas (Cash Flow).

AKUNTANSI,
KEUANGAN
DAN BILLING
BAB 13
1. PENDAHULUAN
Menerjemahkan Strategi menjadi Target dan
Anggaran. Ada empat dimensi yang perlu dipertimbangkan
ketika menerjemahkan strategi tingkat tinggi, seperti misi,
visi, dan tujuan, ke dalam anggaran, menjadi anggaran
saat ini menuju anggaran ke depan.
1. Sasaran pada dasarnya adalah sasaran Rumah Sakit,
misalnya, meningkatkan jumlah yang dibelanjakan
setiap pelanggan di Rumah Sakit.
2. Tujuan. Kemudian, Anda mengembangkan satu
atau lebih strategi untuk mencapai tujuan Anda.
Rumah Sakit dapat meningkatkan pengeluaran
pelanggan dengan memperluas penawaran produk,
layanan Kesehatan dengan bekerja sama pemasok
baru, melakuan pemasaran (integrated kerting
Communication ).

3. Efektivitas. Anda perlu melacak dan mengevaluasi
efektivitas strategi, menggunakan ukuran yang
relevan. Misalnya, Rumah Sakit dapat mengukur
pengeluaran mingguan rata-rata per pelanggan dan
perubahan harga rata-rata sebagai input.
4. Target. Terakhir, Anda harus menetapkan target yang
ingin Rumah Sakit capai pada akhir periode tertentu.
Target harus dapat diukur dan berbasis waktu, seperti
peningkatan volume penjualan atau peningkatan
jumlah produk, jasa layanan yang terjual pada waktu
tertentu.
Gambar 13.1 Siklus Penganggaran , Akuntansi dan Keuangan
Gambar 13.1 menunjukan bahwa penganggaran,

akuntansi dan keuangan mikro selain terpadu, juga
harus sistematik. Keuangan rumah sakit diperoleh dari
pendapatan akuntansi, dari transaksi ekonomis, yang
di laporkan dalam bentuk laporan keuangan akuntansi.

Proses transaksi di rumah sakit didapatkan dari pemicu
biaya layanan (cost drivers): 1. Registrasi, 2. Layanan Poli,
Rawat Inap, 3. Pemeriksaan penunjang, 4. Farmasi, yang
mana terkaita dalam billing system.
Akuntansi Keuangan dan Akuntansi Manajemen

Akuntansi keuangan dan akuntansi manajemen
adalah dua hal penting yang dibutuhkan oleh setiap
perusahaan, termasuk rumah sakit, agar tetap berjalan
dengan efektif sebagaimana mestinya. Akuntansi
keuangan membantu rumah sakit untuk mengevaluasi
kinerja dengan membandingkan pencapaian yang sudah
dihasilkan dari periode-periode sebelumnya, sedang kan
akuntansi manajemen membantu dalam menganalisis
kinerja, membuat strategi, pengambilan keputusan,
penilaian yang lebih baik, serta menyusun kebijakan
untuk masa depan rumah sakit. Sedangkan laporan
akuntansi manajemen dibuat pada tingkatan yang lebih
rinci dan spesifik dengan jangka waktu/periode aggaran
yang lebih relevan, dan laporan tersebut nantinya akan
dimanfaatkan oleh para pemangku kepentingan dalam
membuat kebijakan, rencana, serta strategi bisnis agar
perusahaan dapat meraih keuntungan dan pencapaian
yang lebih tinggi di masa depan.

Tujuan Akuntansi
1. Tujuan utama akuntansi keuangan dan akuntansi
manajemen. Ada perbedaan yakni akuntansi
keuangan disiapkan untuk audit eksternal, sedangkan
akuntansi manajemen disajikan kepada komunitas
internal perusahaan.
2. tujuan dari pembuatan laporan, yang mana
akuntansi keuangan digunakan oleh pihak luar
untuk memutuskan apakah akan berinvestasi atau
meminjamkan uang atau tidak. Karenanya, untuk
melihat kesehatan keuangan maka laporan yang
dibuat pun berdasarkan hasil keuntungan dan
pencapaian di masa lalu.
AKUNTANSI RUMAH SAKIT

Akuntansi rumah sakit adalah sistem akuntansi
yang mengakumulasi, mengkomuni kasikan, dan

menginterpretasi data ekonomi historis dan perkiraan
yang berguna untuk memastikan posisi keuangan dan
hasil operasional rumah sakit. Informasi yang berkaitan
dengan kegiatan rumah sakit, disajikan dalam bentuk
statistik yang bersifat historis dan, pada saat yang sama,
diperkira kan. Informasi statistik tersebut sama pentingnya
bagi pengguna manajemen internal dan pihak eksternal
rumah sakit. Di rumah sakit, akuntansi tidak lain sebagai
sistem informasi adalah proses penggolongan dan
pencatatan transaksi yang sering terjadi di rumah sakit.
Meskipun berkaitan dengan beberapa operasi mekanis,
namun prosedurnya hampir sama dengan entitas bisnis /
ekonomi lainnya.
Berbagai macam pelayanan di rumah sakit (kegiatan
operasional dan investasi) menimbulkan biaya. Akuntansi
biaya adalah proses pencatatan, penggolongan,
peringkasan dan penyajian biaya pembuatan dan
penjualan produk. Akuntansi rumah sakit adalah sistem
akuntansi tertentu yang mengakumulasi, Mengkomun
ikasikan, dan menafsirkan data ekonomi historis dan
proyeksi yang berguna untuk tujuan memastikan posisi
keuangan dan hasil operasi rumah sakit. Informasi
bermanfaat yang berkaitan dengan kegiatan rumah sakit
disajikan dalam bentuk statistik yang bersifat historis dan
sekaligus diproyeksikan.
Menurut Nowicki (2006: 9-10), akuntansi rumah
sakit dapat didefinisikan sebagai akumulasi, komunikasi,
dan interpratasi data historis dan proyeksi ekonomi yang
berkaitan dengan posisi keuangan dan hasil operasi

rumah sakit, untuk tujuan pengambilan keputusan oleh
manajemen dan pihak-pihak lain yang berkepentingan.
Beberapa term yang terkait akuntnasi, antara lain:
• Akuntansi ialah suatu sistem yang merupakan salah
satu pokok kegiatan dalam manajemen keuangan yang
terdiri dari kegiatan mencatat, mengklasifikasikan dan
menyimpulkan semua transaksi dan kejadian kejadian
dalam suatu organisasi yang menyangkut keuangan,
sehingga didapatkan suatu data atau informasi yang
berguna untuk pengambilan keputusan.
• Akuntnsi biaya adalah suatu bidang akuntansi
yang diperuntukkan bagi proses pelacakan,
pencatatan, dan analisis terhadap biaya-biaya yang
berhubungan dengan aktivitas suatu organisasi untuk
menghasilkan barang atau jasa. Biaya didefinisikan
sebagai waktu dan sumber daya yang dibutuhkan
dan menurut konvensi diukur dengan satuan mata
uang. Penggunaan kata beban adalah pada saat biaya
sudah habis terpakai.
• Akuntansi rumah sakit berfungsi untuk memberikan
informasi yang digunakan dalam pengelolaan
internal rumah sakit dan pengambilan keputusan.
Jenis-jenis laporan keuangan dalam akuntansi secara
umum ada lima jenis, yaitu laporan laba rugi, laporan
perubahan modal, neraca, laporan arus kas, dan
cacatan atas laporan keuangan. Dalam kenyataannya,
penyusunan laporan keuangan menghadapi sebuah
kendala yaitu Rumah Sakit melakukan dua sistem
pencatatan dan pelaporan yang berdasarkan prinsip

akuntansi Accrual Basis dan Cash Basis untuk
memenuhi ketentuan yang berlaku yang diharapkan
dapat berjalan secara paralel, independen dan
tercipta mekanisme saling kontrol di antaranya
(kontrol internal), namun dirasakan menjadi beban
petugas Rumah Sakit. Akuntansi Rumah Sakit.
Secara operasional manajemen keuangan di Rumah
Sakit harus dapat menghasilkan data, informasi
dan petunjuk untuk membantu pimpinan Rumah
Sakit dalam merencanakan, mengendalikan dan
mengawasi seluruh kegiatan agar mutu pelayanan
dapat dipertahankan/ditingkatkan pada tingkat
pembiayaan yang wajar. Akuntansi rumah juga
b berfungsi untuk memberikan informasi yang
digunakan dalam pengelolaan internal rumah sakit
dan pengambilan keputusan. Jenis-jenis laporan
keuangan dalam akuntansi secara umum ada lima
jenis, yaitu 1) laporan laba rugi (income statement),
2) laporan perubahan modal, 3) neraca (Balanced
sheet), 4) laporan arus kas, dan 5) cacatan atas
laporan keuangan.
Manfaat Akuntansi Rumah Sakit

1. Akuntasi Rumah Sakit sebagai komunikasi.
Komunikasi berarti proses pelaporan informasi yang
disajikan kepada pengguna akuntansi. Berbagai jenis
laporan dan informasi tersedia dalam akuntansi rumah
sakit. Informasi umum disajikan dengan bantuan
laporan keuangan yang dikenal sebagai Laporan Laba

Rugi, Laporan Perubahan Modal, maupun Neraca.
2. Akuntansi Rumah Sakit sebagai Interpretatif
‘Interpretasi berarti menganalisis dan mengevaluasi
informasi yang dilaporkan sedemikian rupa sehingga
informasi yang sama dapat dengan mudah dipahami
dan dimanfaatkan oleh pengguna yang dimaksud.
Struktur Pendanaan Rumah Sakit

Struktur dana rumah sakit terbagi atas dana tidak
terikat (unrestricted fund) dan dana terikat (restricted
fund).
• Dana Tidak Terikat
Dana tidak terikat adalah dana yang penggunaannya
tidak dibatasi tujuan tertentu seperti dana umum di
pemerintahan atau dana lancar tidak terikat dalam
akuntansi rumah sakit. Penggunaan dana umum
untuk pencatatan sumber daya atau penerimaan
dana yang dibelanjakan dalam memenuhi aktivitas
operasional utama rumah sakit. Dana umum juga
dapat menentukan batasan penyisihan atas sumber
daya tertentu. Batasan penyisihan tersebut merupakan
inisiatif internal rumah sakit, sementara batasannya
ditentukan oleh pihak eksternal rumah sakit sebagai
sponsor.
• Dana Terikat
Dana terikat adalah dana yang penggunaannya
dibatasi tujuan tertentu seperti permintaan pihak
eksternal. Dana terikat terbagi atas dana terikat

sementara waktu yang berarti bersifat sementara dan
dana terikat permanen dengan batasan yang sifatnya
Dana di Rumah Sakit
Struktur Transaksi Rumah Sakit
1. Langah1. Indentifikasi Peristiwatransaksi. Setelah

peristiwa ekonomi atau transaksi maka selanjutnya
akan mengarah ke:
2. Tahap 2:
2.1 Siklus Pendapatan
Pemberian jasa pelayanan rumah sakit kepada
pasien atau pihak lain dan penerimaan
pembayaran pasien atau tagihan pihak lain.
2.2 Siklus Pengeluaran
Pengadaan barang dan/atau jasa dari pihak lain
dan pelunasan utang dan ewajibannya.

2.3 Siklus Pelayanan
Perubahan sumber daya rumah sakit menjadi jasa
layanan rumah sakit.
2.4 Siklus Keuangan
Pemerolehan dana modal (capital fund),
contohnya modal kerja yang berasal dari dana
kas atau dana likuid lainnya dan sumber dana
yang berjangka panjang. Setelah melalui keempat
siklus tersebut, maka akan masuk ke dalam siklus
laporan keuangan yang tidak dikaitkan dengan
keempat siklus operasional sebagaimana yang
telah disinggung sebelumnya.
3. Langkah 3. Siklus pelaporan keuangan mendapat data
operasional dan akuntansi yang berasal dari siklus
lain dan memproses data tersebut menjadi laporan
keuangan sesuai dengan prinsip akuntansi pada
umumnya.
4. Langkah 4. Laporan keuangan tersebut pada akhirnya
digunakan oleh pengguna eksternal seperti pelanggan,
masyarakat, Pemerintah dan donatur, maupun
pengguna internal seperti manajemen perencanaan,
pengendalian, evaluasi, dan pengambilan keputusan.

SIKLUS AKUNTANSI
Pengukuran (pencatatan akun transaksi) dan laporan
keuangan
Alur pengukuran dan laporan keuangan sebagai
kajian akuntasi dan keuangan mikro rumah sakit.
Perhatikan alur, sistematika Langkah yang digambarkan
sebagai berikut.
Dokument transaski :
Identifikasi dan pengukuran transaksi dan kejadian
yang lain ((buku transaksi)
Pembuatan jurnal; Jurnal umum, Jurnal penerimaan
kas, Jurnal pengeluaran, Jurnal, embelian, Jurnal
penjualan , jurnal khusus. Isi jurnal dikelompokandalam
debit dan Posting : Buku Kas Umum (bulanan), Buku
Tambahan (harian, mingguan), buku besar: Neraca saldo
dan Penyesuaian

Penerapan Siklus Akuntansi Rumah Sakit
Setelah mengetahui siklus transaksi di rumah sakit,
maka selanjutnya akan dibahas mengenai siklus dalam
akuntansi rumah sakit. Setelah mendapatkan transaksi,
maka transaksi-transaksi tersebut akan diproses pada
siklus berikut ini.
Jurnal umum
Semua transaksi harus dicatat dalam jurnal (buku
catatan atau buku harian). Bentuk jurnal yang paling
sederhana secara kronologis mencatat transaksi dan
kejadian lain yang dinyatakan dalam satuan debet dan
kredit ke perkiraan tertentu. Bentuk ini dikenal sebagai
jurnal umum.
Setiap Ayat jurnal umum terdiri dari empat bagian;
1. Perkiraan dan jumlah yang harus didebet (DR). 2.
Perkiraan dan jumlah yang harus dikredit (Cr), 3. Tanggal.
4. Penjelasan.
Sumber transaksi. Dalam jurnal umum juga
dicantumkan referensi (Nomor buku kas).
POSTING Macam laporan yang bisa dikerjakan di
Rumah Sakit: Setiap minggu, 2 minggu, 1 bulan
Pencatatan setiap transaksi ekonomi yang terjadi di
rumah sakit. Jurnal berisikan tentang:
Tanggal transaksi, Nama akun dan jumlahnya yang
harus didebet dan dikredit, Keterangan atas transaksi dan
Pencatatan debet dicatat di sisi kanan dan pencatatan
kredit di sisi kiri. Contoh Jurnal Akuntansi Rumah Sakit

Tabel 13.1 Jurnal Pencatatan Transaksi Akuntansi
Tanggal Keterangan Ref Debet Kredit
25 Jun Persediaan Rp 1.,000.000 Rp 1.,000.000
2022 Barang Farmasi
(pembelian)
27 Jun Kas Masuk Rp 140.000
2022 (pendapatn
pasien umum)
Pendapatan Rp 20.000
Pendaftaran
Pelayaan
Apoptik
Biaya/Beban Rp 60.000
Obat,alkes
Untuk jurnal mingguan merupakan penjumalahan

jurnal harian
Buku Besar
Buku besar (general ledger) adalah rekening
individual yang terdapat dalam laporan keuangan. Setiap
buku besar memiliki kode akun yang sesuai dengan yang
disajikan di laporan keuangan. Buku besar juga mencatat
perubahan saldo setiap rekening individual.
Jadi, terjadi pemindahan akun yang dicatat dalam
buku jurnal ke dalam buku besar Langkah-langkah yang
dapat dilakukan yaitu:
• Masukkan tanggal posting, jumlah yang didebet dan
yang dikredit di dalam jurnal dan ke dalam kolom-

kolom yang sesuai di dalam buku besar.
• Di dalam kolom referensi pada jurnal, masukkan
nomor akun buku besar.
Contoh Dalak Buku Besar Akuntansi Rumah Sakit
disajikan saldo awal bulan dan saldo akhir nulan, sesuai
elaporan yang di kehendaki.
Untuk pasienasuransi dibuatkan jurnal tersendiri.
Ini untuk kepentingan penggatian “claim
Pembukuan akuntansi
Menggunakan 2 sistem pembukuan: 1. Cash bases, 2.
Accrual bases
1. Basis kas (cash basis) atau Kas Stesel

Yakni sebuah metode pencatatan di dalam
akuntansi, yang hanya mencatat transaksi, jika ada
penerimaan dan pengeluaran kas. Catatan akuntansi
yang disusun menggunakan basis kas mengakui
pendapatan dan pengeluaran sesuai dengan arus kas
real-time. Penghasilan dicatat pada saat menerima
dana, bukan berdasarkan pada saat itu benar-benar
diperoleh; beban dicatat pada saat dibayarkan, bukan
pada saat terjadi. Di samping itu pengawasan menjadi
lebih mudah. Penerimaan akan dicatat jika telah
diterima uang dan pengeluaran dalam satu tahun
anggaran yang ditentukan .Oleh karena itu, dalam
metode akuntansi ini, dimungkinkan untuk menunda
pendapatan kena pajak dengan menunda penagihan

agar pembayaran tidak diterima pada tahun berjalan.
Demikian juga, dimungkin kan untuk mempercepat
pengeluaran dengan membayarnya segera setelah
tagihan diterima, sebelum tanggal jatuh tempo.
Keuntungan Metode Akuntansi Berbasis Kas
• Metode akuntansi berbasis kas membutuhkan
usaha yang relatif lebih sedikit dan lebih
mudah dipahami juga dilaporkan. Karena tidak
memerlukan banyak staf akuntansi dan dalam
banyak kasus, dapat ditangani sendiri.
• Secara langsung mencerminkan nilai arus kas
masuk dan keluar, yang membantu memahami
profitabilitas saat ini dalam hal moneter.
• Ini memungkinkan hanya mencatat penerimaan
aktual yang akan dikenakan pajak, bukan total
pendapatan. Metode ini dapat membantu
perusahaan dalam perencanaan pajak dan
menghindari beban pajak yang besar dalam
periode krisis tunai (arus masuk neto lebih rendah).
• Cocok untuk ssaha kecil tanpa inventaris atau
sedikit aset, pemula dalam membangun bisnis,
dan individu yang umumnya lebih suka metode
kasuntuk kemudahan akuntansi.
2. Basis Akrual
Basis akrual (accrual basis) yaitu sebuah teknik
pencatatan akuntansi, yang pencatatannya dilakukan
saat terjadinya transaksi walaupun kas (uang) belum
diterima. Dengan kata lain penghasilan diakui pada
saat penyerahan barang/jasa, bukan pada saat kas

diterima; dan biaya diakui pada saat terjadinya,
buka pada saat kas dibayarkan. Rumah Sakit
yang menggunakan basis akrual untuk mengakui
pendapatan dan pengeluaran pada saat mereka
diperoleh atau dikeluarkan, terlepas dari kapan kas
yang terkait dengan transaksi tersebut berpindah
tangan. Di bawah sistem ini, pendapatan dicatat
ketika diterima saat bukti diterima; beban dicatat
saat terjadi bukan pada saat pembayaran dilakukan.
Keuntungan Metode Akuntansi Berbasis Akrual
• Metode akrual memberikan gambaran yang lebih
akurat, lebih jelas tentang kondisi keuangan
rumahnsakit, dalam periode akuntansi tertentu.
• Sebagian besar investor dan analis menemukan
keuangan yang dilaporkan menggunakan metode
akrual lebih berguna dalam mengukur kinerja
rumha sakit.
• Metode akrual juga memberikan dasar yang
lebih kuat untuk memperkirakan pendapatan dan
pengeluaran di masa depan dan pengambilan
keputusan terkait.
• Biasanya rumah sakit besar, bonafit, dan
perusahaan publik yang menggunakan metode
akrual yang memudahkan menetapkan kriteria
tertentu untuk rumah sakit yang diharuskan
melakukan penghitungan pajak.

KEUANGAN RUMAH SAKIT
ANALISIS, METODE, TEKNIK LAPORAN KEUANGAN
Laporan keuangan rumah sakit sama halnya dengan
laporan keuangan lainnya yang terdiri dari 5 metode/
teknik laporan keuangan. Yaitu Neraca (balance sheet),
laporan laba rugi, laporan perubahan modal, laporan
arus kas, dan juga ada catatan atas semua laporan
keuangan.
Tujuan dari setiap metode dan teknik analisis adalah
menyederhanakan data sehingga dapat lebih dimengerti
dan dapat digunakan sebagai dasar pengambilan
keputusan bagi pihak-pihak yang berkepentingan.
Tujuan analisis anggaran rumah sakit/Rumah Sakit, selain
untuk efisiensi juga untuk menilai efektivitas, dengan
membandingkan kinerja rumah sakit/Rumah Sakit antar
periode atau antar rumah sakit untuk mengevaluasi
proyek investasi. Metode yang umum digunakan dalam
evaluasi kinerja adalah membandingkan seluruh sumber
daya yang digunakan dengan laba yang diperoleh atau
metode analisis tingkat pengembalian modal (Return on
Investment atau ROI).
Ada dua metode yang digunakan oleh setiap
penganalisis laporan keuangan, yaitu metode analisis
horisontal dan metode analisis vertikal.
1. Metode analisis horisontal, adalah analisis dengan
mengadakan perbandingan laporan keuangan untuk
beberapa periode, sehingga akan akan diketahui
perkembangannya, metode horisontal ini disebut juga

sebagai metode analisis dinamis;
2. Analisis vertikal, adalah apabila laporan keuangan
yang dianalisis hanya meliputi satu periode, yaitu
dengan memperbandingkan antar pos yang satu
dengan yang lainnya dalam laporan keuangan tersebut,
sehingga hanya akan diketahui keadaan keuangan
atau hasil operasi pada saat itu saja. Analisis vertikal
ini disebut juga sebagai metode analisis yang statis
karena kesimpulan yang dapat diperoleh hanya untuk
periode itu saja tanpa mengetahui perkembangannya.
Teknik analisis laporan keuangan adalah sebagai berikut:

1. Analisis perbandingan laporan keuangan,
adalah metode dan teknik analisis dengan cara
memperbandingkan laporan keuangan untuk dua
periode atau lebih.
2. Trend atau tendensi posisi, adalah metode dan teknik
analisis untuk mengetahui tendensi dari pada keadaan
keuangannya, apakah menunjukkan tendensi tetap,
naik atau bahkan turun.
3. Laporan dengan persentase per komponen atau
common size statement, adalah metode analisis
untuk mengetahui persentase investasi pada masing-
masing aktiva terhadap total aktivanya, juga untuk
mengetahui struktur permodalannya dan komposisi
perongkosan yang terjadi dihubungkan dengan
jumlah penjualannya.
4. Analisis sumber dan penggunaan modal kerja, adalah
suatu analisis untuk mengetahui sumber-sumber dan

penggunaan modal kerja atau untuk mengetahui
sebab-sebab berubahnya modal kerja dalam periode
tertentu.
5. Analisis sumber dan penggunaan kas (cash flow
statement analysis), adalah suatu analisis untuk
mengetahui sebab-sebab berubahnya jumlah uang
kas atau untuk mengetahui sumber-sumber serta
penggunaan uang kas dalam periode tertentu.
6. Analisis rasio, adalah suatu metode analisis untuk
mengetahui hubungan dari pos-pos tertentu dalam
neraca atau laporan laba rugi secara individu atau
kombinasi dari kedua laporan tersebut.
7. Analisis perubahan laba kotor (gross profit analysis),
adalah suatu metode analisis untuk mengetahui
sebab-sebab perubahan laba kotor suatu perusahaan
dari periode ke periode yang lain atau perubahan laba
kotor suatu periode dengan laba yang dibudgetkan
untuk periode tertentu.
8. Analisis break-even, adalah suatu analisis untuk
menentukan tingkat penjualan yang harus dicapai oleh
suatu perusahaan agar perusahaan tidak menderita
kerugian, tetapi juga belum memperoleh keuntungan.
Dengan demikian analisis ini juga diketahui tingkat
keuntungan atau kerugian untuk berbagai tingkat
penjualan (Munawir, 1997).

LAPORAN KEUANGAN
Empat laporan keuangan utama yang dihasilkan
oleh proses akuntansi, yaitu 1 Neraca Keuangan, 2. Laba
Rugi, 3. Laporan Posisi Keuangan (arus kas), 4. Tambahan:
Daftar langganan, investasi (PMK No. 76/PMK.05/2008
tentang Pedoman Akuntansi Dan Pelaporan Keuangan
Badan Layanan Umum). Laporan keuangan digunakan
untuk: 1. Investor, 2. Kreditur, 3. Karyawan, 4.pelanggan,
5.otoritas pengawas dan 6. Pemerintah.
Pedoman Laporan realisasi anggaran Rumah
Sakit yang dikelola Pihak Swasta, berpedoman pada
Finacial Accounting Standard Board ( FASB (Dewan
Standar Akuntansi Keuangan). Sedangkan rumah
sakit pemerintah berdasarkan standar akuntansi yang
dikembangkan oleh Govermenttal Accounting Standards
Board – GASB (Dewan Standar Akuntansi Pemerintah)
sedangkan Kebijakan akuntansi meliputi pilihan prinsip-
prinsip dasar-dasar, konvensi, peraturan dan prosedur
yang digunakan manajemen dalam penyusunan dan
penyajian laporan keuangan. Dalam Rumah Sakit
Swadana telah berlaku kebijakan akuntansi Rumah Sakit
dengan menggunakan cash basis dan accrual basis yang
sementara berjalan paralel
1. Neraca keuangan (Balanced Sheet)
Laporan neraca keuangan mengukur stok aktiva
atau harta (lancar dan tetap) atau aset dan kewajiban
(liabilities=piutang) Rumah Sakit serta modal (laba
ditahan, cadangan dll) pada saat tertentu. Harta

tetap yang tercantum dalam neraca keuangan
selalu dinyatakan dalam depresiasi atau annual
investment cost atau amortisasi. Karena informasi
tidak menunjukan penyebab dan perubahan, maka
laporan antar waktu sangat diperlukan. Neraca
keuangan melaporkan informasi yang berkaitan
dengan posisi keuangan. Neraca tidak menunjukkan
tren dari waktu ke waktu, dan umumnya tidak masuk
akal untuk membandingkan neraca saat ini dengan
yang sebelumnya. Informasi yang diberikan dalam
neraca digunakan untuk menghitung metrik penting
dan rasio keuangan yang digunakan untuk analisis.
Ini termasuk:
• Rasio lancar (current ratio): hasil bagi aset lancar
atas kewajiban lancar
• Rasio cepat (Quick ratio): Selisih antara aset lancar
dan persediaan dibagi dengan kewajiban lancar
• Modal kerja( Working capital): Selisih antara aset
lancar dan kewajiban lancar
• Hutang-ke-ekuitas (arus kas

Tabel 13.2 Neraca Keuangan
NB. Total aktiva dan Total Kewajiban plus Modal harus sama
2. Laporan Laba Rugi (income statement),

Laporan laba-rugi mengukur arus pendapatan
(revenue) dan beban (expense) selama jangka waktu
tertentu, biasanya satu tahun (merupakan hasil kegiatan
operasional). Untuk itu kegiatan rumah sakit/Rumah
Sakit dan Puskesmas harus terekam pada tiga laporan
keuangan; 1) neraca awal tahun, 2) perhitungan laba-
rugi, yang merupakan arus pendapatan dan beban
selama periode waktu tertentu, dan 3) neraca akhir
tahun, yang merupakan posisi aktiva dan kewajiban
Rumah Sakit dan Puskesmas pada akhir tahun fiskal.
Neraca awal dan akhir diperlukan untuk mengukur
perubahan aktiva dan kewajiban, misalnya saja,
perubahan besarnya nilai persediaan yang ada di

Rumah Sakit dan Puskesmas
Melaporkan informasi yang berkaitan dengan
hasil operasi. Yang pertama adalah ukuran dalam
hal aset dan kewajiban rumah sakit sedangkan yang
terakhir diukur dalam hal pendapatan yang diperoleh
dan biaya yang dikeluarkan oleh rumah sakit.
Laporan perhitung an laba-rugi (Income statement)
yang berisi informasi tentang prestasi Rumah Sakit di
masa lampau dan dapat memberikan petunjuk untuk
penetapan kebijakan di masa yang akan datang.
Bentuk format laporan keuangan menyesusaikan
dengan jenis akuntasi yang digunakan (full costing,
Variabel costin, Activity Based Costing). Laporan
Keuangan di jabarkan dalam: Tabel 13.2
Tabel 13.2 Laporan Laba Rugi
Neraca Laba Rugi
Kegiatan pokok : ……………….…
Rumah Sakit ………… 31 Desember tahun …….
Kredit Debet
1. Penerimaan:
Pendapatan Rp 70.000.000,-
2.Pengeluaran:
2.1 Operasional
Gaji dan Honor lain Rp 150.000.000,-
Bahan dan Obat Rp 60.000.000,-
Lain-lain Rp 10.000.000,-
Total Biaya operasional Rp 220.000.000,-
3. Biaya tetap
3.1 Depresiasi Rp 5.000.000,-

Laba kotor Rp 45.000.000,-
Pajak 0
Lain-lain : Bonus Rp 4.000.000
Laba/rugi (Bersih) Rp 41.000.000,-
3. Laporan Posisi Keuangan (arus kas)

Laporan Posisi Keuangan Rumah Sakit tidak
mempunyai perbedaan mendasar, baik isi maupun
proses penyusunan, dari sudut pandang ilmu akuntansi
dibandingkan dengan neraca perusahaan yang sering
kita kenal di sektor komersial. Namun demikian ada
beberapa hal yang secara khusus perlu diperhatikan,
antara lain :
3.1 Kas
Jumlah kas yang tercatat di neraca tidak
termasuk jumlah kas pada dana terikat yang tidak
dapat digunakan untuk kegiatan operasi (misalnya,
kas yang terdapat pada Dana Pembangunan dan
Dana Abadi)
3.2 Piutang
Piutang adalah uang rumah sakit yang masih
belum tertagih. Piutang harus dilaporkan pada
jumlah yang diperkirakan dapat direalisasi atau
piutang yang tidaktertagih. Rumah sakit biasanya
juga memberikan pelayanan social, yaitu
pelayanan kesehatan Cuma-Cuma bagi pasien
yang dapat menunjukkan bahwa ia tidak mampu
membayar menurut kriteria yang telah ditetapkan
rumah sakit. Dalam kasus ini, layanan yang

diberikan tidak memenuhi syarat untuk diakui
baik sebagai piutang maupun pendapatan dalam
laporan keuangan rumah sakit.
4. Laporan Tambahan.
Selain Neraca dan Laporan Laba Rugi yang
disebutkan di atas, pembukuan khusus tertentu juga
harus dipelihara, yaitu Daftar Langganan, jumalh
sumbangan, hibah, amal). Ini dipelihara untuk
mencatat pengumpulan sumbangan, langganan,
dll. Buku Besar Investasi—Dipelihara jika ada
berbagai jenis investasi, pembelian dan penjualan
yang sama, dividen dan bunga yang diterima dll.
Pencatatandilakuakn terposah.
Kualitas informasi akuntansi

Laporan keuangan ditujukan agar dapat bermanfaat
bagi pengambilan keputusan. Hal ini menunjukkan
adanya tuntutan kualitas informasi tertentu yang bersifat :
• Dapat dipahami
• Relevan yaitu bermanfaat bagi peramalan dan
penegasan keputusan serta evaluasi masa lalu
• Handal (reliable) yaitu penyajian jujur, substansi
mengungguli bentuk, netralitas, pertimbangan sehat
dan lengkap.
• Berdaya banding (comparability)
Oleh karena itu kebijakan akuntansi yang dianut
harus konsisten, namun bila ada alternatif lain yang
lebih relevan dan andal, konsistensi ini tidak perlu

dipertahankan. Hanya perubahan tersebut perlu
diberitahukan kepada pembaca laporan keuangan.
Kendala terpenuhinya kualitas umum dari informasi

akuntansi antara lain :
• Ketepatan waktu;
Laporan yang tertunda dapat menghasilkan
informasi yang kurang relevan. Sebaliknya
untuk menghasilkan informasi yang tepat waktu
seringkali mengurangi keandalan informasi. Untuk
mengimbangkan antara relevansi dan keandalan,
kebutuhan pengambil keputusan merupakan
pertimbangan yang menentukan.
• Keseimbangan biaya dan manfaat;
Biaya membuat informasi jelas harus lebih rendah
dari manfaatnya. Pertimbangan ini jelas berdampak
pada cara pencatatan dan penyajian laporan akuntansi
yang dipilih. Dalam akuntansi, organisasi usaha
dipandang sebagai kesatuan ekonomi yang terpisah
dari pemilih/pendiri dan unit organisasi lainnya.
Sehingga ada transaksi bebas, pengukuran dalam
nilai uang, rumah sakit pemerintah/swasta:
1. Transaksi bebas
Transaksi akuntansi lebih diasumsikan selalu terjadi
di antara pihakpihak yang bebas yang sanggup
melindungi kepentingan. Dengan demikian, harga
yang terjadi dari transaksi tersebut adalah harga
yang objektif.

2. Pengukuran dalam nilai uang
Akuntansi menggunakan uang sebagai
denominator umum. Akibatnya hanya faktor/
transaksi yang dapat dianjurkan dalam nilai uang
yang dicatat dan dilaporkan dalam akutansi. Selain
itu, dalam akuntansi uang diasumsikan merupakan
ukuran yang stabil, sehingga perubahan nilai beli
dari uang diabaikan.Dalam mengatur rumah sakit
dibedakan menjadi dua, yaitu:
Analisis Keuangan
Analisis dengan metode rasio terdiri atas (Sumber:
Laporan Laba Rugi):
1. Rasio likuiditas (Liquiditasy ratio)
Tujuan rasio ini adalah mengukur kemampuan rumah
sakit/Rumah Sakit dan Puskesmas dalam memenuhi
kewajiban jangka pendek. Rasio likuiditas dirinci
menjadi: 1) rasio lancar (Current ratio), 2) Inventory to
working capital, 3) Current Debt to Inventory 4) Quick
ratio atau Acid test Ratio).
1.1 Current Ratio

Current ratio adalah rasio antara harta lancar
(current assets) dengan hutang lancar (current
liabilities). → Lihat Tabel Neraca Keuangan (Balanced
Sheet)
Total harta lancer 600 jt
Current ratio = = = 1,48.
(Th 2021) Total hutang lancer 405 jt

Rasio ini bermanfaat untuk mengetahui sampai
seberapa jauh Rumah Sakit dan Puskesmas dapat
melunasi hutang jangka pendeknya. Semakin
besar rasio yang diperoleh, semakin lancar hutang
pembayaran jangka pendeknya. Rasio lebih dari
4 (empat) menunjukan rumah sakit/Rumah Sakit
dapat dengan mudah mencairkan harta lancarnya
untuk membayar seluruh tagihan hutang lancar yang
dimilikinya.
1.2 Quick Ratio atau Acid Test Ratio

Quick Ratio adalah rasio antara harta lancar
dikurangi persediaan (Total quick assets) dibagi
dengan hutang lancar (current liabilities)
Total Quick Assets

Quick Ratio = = (600 juta–200 juta)/405 juta
(Th 2021) Total hutang lancer = 0,98
Rasio lebih besar dari 1, menunjukan bahwa

harta lancar (setelah dikurangi persediaan) dapat
menutup hutang lancarnya. Quick Ratio yang lebih
kecil dari 0,75 menunjukan bahwa Rumah Sakit
tidak dapat menutup hutang lancarnya dengan
segera. Rasio ini lebih baik dari Current Ratio karena
Quick Ratio telah mempertimbangkan persediaan
dalam perhitungannya.
2. Rasio Hutang (Leverage ratio)

Mengukur sampai seberapa jauh Rumah Sakit
dibiayai oleh pihak luar (dengan subsidi/utang).

Rasio hutang atau Leverage Ratio atau Solvability
Ratio digunakan untuk mengukur seberapa besar
kegiatan operasional Rumah Sakit dibiayai oleh
modal pinjaman atau subsidi. Rasio hutang dibagi
dalam 1) Total Debt to Tangible Net Worth (total
hutang dibandingkan dengan modal), 2) Current
Debt to Tangible Net Worth (hutang lancar/modal)
3) Fixed Assets to Tangible Net Worth (hutang jangka
panjang/modal).
Total Hutang
Rasio Hutang ( jangka pendek & panjang)
total = = 418 jt/372 jt = 1,1
(Th 2021) Modal
Total Hutang lancar

Rasio Hutang ( jangka pendek )
lancar = = 403 jt /372 jt = 1,1
(Th 2021) Modal
Rasio yang cukup besar, kreditor harus hati-hati.

Rasio hutang lancar jangan lebih dari 0,75, karena
bila hutang dihabiskan untuk biaya operasi, Rumah
Sakit tidak bisa mengembangkan kreativitas dan
inovasinya.
3. Rasio Aktivitas (activity ratio)
Mengukur efektivitas rumah sakit/Rumah Sakit
mengelola sumber dana rasio keuntungan (profitability
ratio)
Rasio ini bertujuan untuk mengukur sampai
seberapa jauh aktivitas Rumah Sakit dan Puskesmas

dalam menggunakan dananya secara efektif dan
efisien. Rasio ini dapat mengukur efisiensi didasarkan
perbandingan pendapatan dengan pengeluaran pada
periode waktu tertentu. Kriteria rasio aktivitas adalah
1) perputaran persediaan (inventory turn-over), dan 2)
perputaran harta tetap.
Persediaan yang terpakai
Perputaran = = 270 juta/ 200 juta = 1,35
persediaan Rerata Persediaan sisa
Bila rasio perputaran persediaan tinggi, berarti

Rumah Sakit memiliki tingkat persediaan yang relatif
rendah, sehingga ada kemungkinan Rumah Sakit
akan kehabisan stok serta mengalami keterlambatan
dalam pengiriman.
Pendapatan
Perputaran = = 270 juta/190 juta = 1,42
harta tetap Total harta tetap
Pada perputaran harta tetap yang tinggi

menunjukan bahwa rumah sakit/Rumah Sakit dan
Puskesmas telah menciptakan efisiensi pendapatan
atau penerimaan. Rumah sakit/Rumah Sakit yang
menghasilkan produktivitas tinggi tidak selamanya
menghasilkan keuntungan yang tinggi pula.
Model analisis dapat digunakan sebagai alat
perencanaan, selain berfungsi sebagai alat kontrol
Pendapatan bersih 41.000.000
ROA = atau = = 5,2%
Total Aset 790.000.000

Analisis pulang pokok (Break Event Analysis)
4. Rasio Keuntungan
Mengukur keuntungan (efektivitas keseluruhan)
manajemen yang dapat dilihat dari keuntungan yang
dihasilkan.
Rasio keuntungan adalah ukuran untuk
mengetahui seberapa jauh efektivitas manajemen
dalam mengelola Rumah Sakit. Efektivitas manajemen
meliputi kegiatan fungsional manajemen seperti
keuangan, pemasaran, sumber daya manusia dan
operasional. Jadi cukup komplek atau banyak faktor
yang mempengaruhi ke efektivitas yang kemudian
meningkatkan atau menurunkan laba.
Kriteria rasio keuntungan adalah 1) keuntungan
atas modal sendiri (return on net worth = ROE), 2)
Profit margin atau Sales Margin, 3) Produkvitas aset
dan 4) Gross and Operating margins
Laba bersih setelah pajak
ROE = = 41 juta/418 juta = 0.09
Modal
ROE kurang dari 0,05 menunjukan bahwa Rumah

Sakit menggunakan hutang dalam proporsi yang
kecil

Laba bersih setelah pajak Rasio profit margin
Profit = mengukur tingkat
margin Penerimaan (Pendapatan) pengembalian dari
penerimaan atau
= 41 juta/270 juta=0.15 pendapatan
5. Pos-pos operasi yang lain

5.1 Pendapatan Jasa Pasien
Pendapatan jasa pasien dihitung dari jumlah
bruto dengan menggunakan tarif standar. Jumlah
tersebut kemudian di kurangi dengan penyesuaian
kontraktual (contractual adjusments) menjadi
Pendapatan Bersih Jasa Pasien.
5.2 Penyesuaian Kontraktual
Penyesuaian kontraktual berasal dari keterlibatan
pihak ketiga dalam proses penggantian pembayaran
medis. Perusahaan asuransi biasanya mengganti
kurang dari jumlah tarif standar penuh untuk jasa
medis yang disediakan bagi pasien yang menjadi
tanggunan asuransi. Meskipun rumah sakit memiliki
tarif standar untuk jasa yang diberikan, namun rumah
sakit menjalin kontrak dengan pembayar pihak ketiga
di mana rumah sakit menerima jumlah pembayaran
yang lebih rendah untuk jasa tersebut.
5.3 Pendapatan dari Kegiatan Lainnya
Pendapatan dari kegiatan lain mencerminkan
pendapatan dari sumber-sumber bukan pasien, seperti
kantin dan sewa parkir. Pendapatan ini biasanya
mencerminkan jumlah bersih dari operasinya, jadi

bukan jumlah brutonya.
a. Transfer Antar dana
Tidaklah tepat untuk tetap mengelola
aktiva dalam Dana Terikat ketika persyaratan
yang ditetapkan oleh pihak sponsor atau
donor sudah terpenuhi. Dalam hal ini aktiva
tersebut harus ditransfer dari Dana Terikat ke
Dana Tidak Terikat. Untuk tujuan pelaporan
keuangan, transfer antar dana ini dilaporkan
dalam Laporan Operasi sebagai “Pelepasan
Saldo Dana” dan ditunjukkan sebagai
penambahan atas Dana Tidak Terikat.
Contoh : 1. Pendapatan operasioal Rawat
jalan: karcis umum dan karcis spesialis. 2.
Pendapatan operasional rawat inap: akomodasi
dan visite, 3. Pendapatan tindakan medis:
tindakan medik, dan tindakan keperawatan,
4. Pendapatan operasional unit penunjang:
rasiologi, laboratorium, fisioterapi, farmasi, dan
rehab medik.
b. Beban Dana Umum
Beban-beban dalam Dana Umum diakui secara
akrual, seperti halnya pada entitas komersial.
Contoh beban :1. Biaya pelayanan: bahan, jasa
pelayanan, pegawai, penyusutan, pemeliharaan,
asuransi, langganan dan daya, pelatihan, dan
penelitian., 2. Biaya umum dan administrasi:
pegawai, administrasi kantor, penyusutan,

pemelihataan, langganan dan daya, pelatihan,
dan penelitian
c Sumbangan
Sumbangan (donasi) dibagi menjadi donasi
yang terbentuk jasa dan berbentuk aktiva. Karena
sering kali sulit untuk menetapkan nilai dari
donasi yang berbentuk jasa, maka nilai dari donasi
ini biasanya tidak dicatat. Namun, jika terdapat
kebutuhan untuk melakukan pencatatan, maka
perkiraan nilai dari donasi jasa dicatat sebagai
sumbangan yang langsung diikuti dengan beban
dalam jumlah yang sama. Sedangkan donasi yang
berbentuk aktiva dilaporkan pada nilai wajar
pada tanggal diterimanya sebagai sumbangan
jika donasi aktiva ini penggunaannya dibatasi
oleh pihak sponsor atau donor maka dilaporkan
dalam Dana Terikat Sementara atau Dana Terikat
Permanen. Ketika pembatasannya sudah tidak
berlaku lagi, maka dilakukan transfer dari Dana
Terikat ke Dana Umum.
3. Laporan Perubahan Aktiva Bersih
Laporan ini menyajikan perubahan dalam ketiga
kategori aktiva bersih yang Tidak Terikat, Terikat
Sementara, dan terikat Permanen.
4. Laporan Arus Kas
Format dari laporan ini serupa dengan yang
digunakan untuk entitas komersial. Laporan arus kas
terdiri dari:1. Aktivitas operasi, 2. Aktivitas investasi,

3. Aktivitas pendanaan
5. Catatan Atas Laporan Keuangan
Terdiri dari : 1. Gambaran umum RS, 2. Iktisar
kebijakan akuntansi, 3. Penjelasan pos-pos laporan
keuangan
Ditjen Pelayanan Medit Depkes membuat
ketentuan akuntansi, khususnya bagi Rumah Sakit
yang sudah menjadi BLU (Badan Layanan Umum).
Pedoman akuntansi RS ini berisi 10 bab:
1. Pendahuluan
2. Laporan Keuangan
3. Akuntansi Aktiva
4. Akuntansi Kewajiban
5. Akuntansi Aktiva Bersih (Ekuitas)
6. Akuntansi Perubahan Aktiva Bersih
7. Laporan Arus Kas
8. Catatan Atas Laporan Keuangan
9. Ilustrasi Laporan Keuangan
10. Rasio Keuangan
BILLING SYSTEM RUMAH SAKIT

Sistem billing (system penagihan) di Rumah sakit
adalah subsistem keuangan rumah sakit berfungsi
mengatur dan memproses semua tagihan yang berkaitan
dengan item atau jasa yang dijual. dan khususnya
di rumah sakit, item-item tersebut lebih khusus kepada
obat-obatan, dan juga tindakan-tindakan medis. Sistem
Billing mengacu pada Undang Undang Komunikasi dan

Informasi, tentang Informasi dan Teknologi Elektronik,
Kemen Info dan Komujikasi No. 19 Tahun 2016.
Tugas kasir pada umumnya sama, yaitu menerima
pembayaran dari konsumen. Bedanya, kasir rumah
sakit akan terhubung dengan rekam medis pasien
(medical record) dari pasien.
Keberhasilan manajemen perawatan kesehatan
bergantung pada banyak aspek: pemberian perawatan,
kepuasan staf, pertumbuhan pendapatan, dan banyak
lagi. Namun, pendapatan adalah subjek penting
yang cukup diperhatikan oleh penyedia. Dan banyak
tergantung pada sistem penagihan rumah sakit. Adalah
tugas penyedia untuk memberikan perawatan kepada
pasien. Jadi, pengembang IT kesehatan telah membuat
perangkat lunak penagihan medis untuk mempermudah
proses penagihan. Sistem penagihan di rumah sakit atau
perangkat lunak penagihan medis mengotomatiskan tugas
penagihan manual untuk memastikan pembayaran lebih
cepat. Ini menguntungkan penyedia dengan membuat
pemrosesan lebih cepat, meningkatkan alur kerja, dan
melacak informasi pasien. Menerapkan sistem penagihan
di rumah sakit akan meningkatkan pendapatannya
juga. Sistem penagihan di rumah sakit telah berubah
selama beberapa dekade terakhir. Dari penagihan medis
berbasis kertas manual dan proses pengkodean hingga
otomatisasi lengkap, penyedia mendapat manfaat dari
sistem penagihan rumah sakit. Selain itu, jika Anda
ingin berinvestasi dalam sistem penagihan rumah sakit,
memilih vendor yang dapat menyesuaikan perangkat

lunak penagihan sesuai kebutuhan Anda adalah
bijaksana. Anda menggabungkan semua persyaratan dan
fungsi dasar untuk meningkatkan proses siklus penagihan
dan pendapatan penyedia
Sistem pembayaran rumah sakit diperoleh dari
perhitungan biaya di ruangan yang terekam catatan
medik dan keperawatan, sertaTindakan medis pada
penderita,Tagihan dari penunjang (obat-obatan,
laboratorium, Radiologi). Jadi, billing system adalah
suatu kesatuan yang berasal dari beberapa elemen yang
saling berhubungan dan bekerjasama dalam mencapai
suatu tujuan yaitu permintaan terhadap seseorang untuk
membayar sejumlah uang yang diutang untuk barang
atau jasa.
Manfaat Billing System

Billing system adalah bentuk perhitungan
pembiayaan pelayanan kesehatan yang dilakukan secara
sentralisasi oleh Sub-Bagian mobilisasi dana yang dibantu
dengn komputer. Sedangkan petugas ruangan hanya
mencatat dan mengumpulkan dokumen yang diperlukan.
Dalam Billing System diharapkan tercapai
» Ketetapan perhitungan biaya pelayanan. Mudah
terjadi kesalahan dalam perhitungan biaya
perawatan
» Kecepatan dan kemudahan perhitungan biaya
pelayanan. Lamanya waktu yang dibutuhkan
pasien untuk membayar biaya pelayann selama di

rawat di rumah sakit
» Dapat dikendalikan pembayaran pelayanan dengan
lebih baik
» Makin tertibnya administrasi dokumen pelayanan.
Belum tertibnya dokumen untuk perhitungan biaya
pelayanan
» Sering terjadi kebojoran dalam bentuk kelalaian
petugas, sehingga tidak tertariknya biaya pelayanan
kepada pasien
Sistem penagihan dalam perawatan kesehatan
dengan fitur dan persyaratan yang dipersonalisasi
menyederhanakan dan mempercepat penagihan hingga
proses pembayaran. Selain itu, penyedia menerima
banyak manfaat dari menggunakan perangkat lunak
penagihan medis ini.
1. Memungkinkan akses mudah ke catatan pasien
Sistem penagihan layanan kesehatan memiliki
informasi pasien terkini, termasuk pengobatan
dan status asuransi. Dan sistem penagihan medis
semacam itu memberi pasien dan penyedia asuransi
akses mudah ke informasi ini. Selain itu, penyedia
yang mengintegrasikan sistem penagihan ini dengan
EHR akan meningkatkan interoperabilitas layanan
kesehatan mereka juga.
2. Alur Kerja yang Disederhanakan
Sebagai salah satu persyaratan utama perangkat
lunak penagihan rumah sakit, alur kerja penyedia
disederhanakan. Setiap tugas, mulai dari pra-

pendaftaran hingga pengambilan pembayaran, solusi
penagihan medis menyederhanakan alur kerja staf
yang lengkap.
3. Mengurangi biaya administrasi
Penagihan dan pemrosesan manual menambah
biaya administrasi penyedia. Namun, penyedia dapat
menghemat banyak tugas administratif dengan sistem
penagihan medis dengan mengotomatiskannya.
4. Meminimalkan kesalahan dan kehilangan pembayaran
Penyedia tidak perlu stres tentang kesalahan data
dan kehilangan pembayaran dengan sistem penagihan
rumah sakit. Solusi penagihan otomatis meminimalkan
kesalahan dan mengoptimal kan proses pembayaran.
Dan akhirnya, pendapatan penyedia juga meningkat.
5. Peningkatan pelacakan klaim
Solusi penagihan rumah sakit menyederhanakan
pelacakan dan pemrosesan klaim. Ini adalah salah
satu persyaratan penting dari perangkat lunak. Ini
memastikan klaim bebas dari kesalahan untuk
memfasilitasi pemrosesan.
6. Peningkatan dalam perawatan pasien
Solusi penagihan medis yang menyederhanakan
proses pembayaran secara tidak langsung
meningkatkan perawatan dan pengalaman pasien. Ini
juga meningkatkan sistem keterlibatan pasien.

Kendala Billing
Belum sempurnanya sumber informasi yang dapat
digunakan debagai pedoman untuk menetapkan rincian
biaya pelayanan bagi pasien rawat Jalan/Inap. Belum
tertatanya system pencatatan tindakan, pemeriksaaan
dan pengobatan secara baik dan masih rendahnya
kedisiplinan petugas pelaksana dalam melaksanakan
pencatatan di lembar formulir catatan harian tentang
tindakan, pemeriksaan dan pengobatan (Konsep SOAP)
Proses Billing System

Rikeh Shah, 2021 menerapkan sistem billing di
sebuah rumah sakit, berikut panduan lengkap sistem
billing rumah sakit 2022.
• Siklus Klaim Sepenuhnya Otomatis. Otomatisasi
dalam proses manajemen penagihan dan klaim
• Model Pengguna yang Ditunjuk- Dengan kepatuhan
HIPAA yang ketat, fokus pada peran individu
• Otomatisasi pengkodean CMS- Pengkodean yang
akurat dan pelacakan penagihan yang seragam
• Intelligent Analytics- Mengelola alur kerja data
penagihan dan klaim yang ditolak
• Rasio tagihan yang belum dibayar- Penurunan
tagihan yang belum dibayar
Proses Builling System, mengikuti: 1. Tahap Desain

(Rancang Bangun), 2. Tahap Uji coba, 3. Tahap Monev
(Evaluasi dan perbaikan), 4. Tahap Penerapan. Uji coba
penuh

1. Tahap desain
a. Metode
Metode yang diterapkan dalam komputasi
memakai on line dengan jaringan Local Area
Network, sehingga memungkinkan data transaksi
yang dilakukan di seluruh kegiatan pelayanan rawat
inap meupun rawat penunjang dalam waktu yang
bersamaan dapat diproses sebagai bukti transaksi
pembayaran
b. Sistem Administrasi Pembayaran
Konsep yang dirancang berisi kegiatan
» Pembuatan sistem dan prosedur (sisdur). Clinical
Pathway, Activity based Costing
» Pembuatan format masukan dan keluaran
» Perencanaan kebutuhan perangkat komputer
» Pembuatan program komputer billing system
» Persiapan sumberdaya manusia serta rencana
pembiayaan:
1) Sistem dan Prosedur (sisdur). Perangkat
Pendukung; Piranti keras (Hard ware) (Hard
ware & Soft Ware), Piranti Lunak (Soft ware),
Manajemen database
2) Pelatihan SDM (Brain ware)
3) Cakupan, Hasil Billing
2. Tahap Uji Coba

Tahap ini meliputi kegiatan uji coba perangkat
komputer, program komputer serta melatih operator,
termasuk sosialisasi pada seluruh karyawan.

Bila semua sudah siap, dilanjutkan dengan
pelaksanaan Billing System baik komputerisasi
dan manual. Dua system berjalan bersama untuk
mengetahui manfaat dari Billing System
Tujuan Uji Coba. Antara lain :
 Mengukur kemampuan perangkat keras yang telah
terpasang
 Menguji program aplikasi Billing System yang
telah dibuat
 Mnegtahui kendala kendala yang akan
menghambat pelaksanaan
 Untuk membiasakan petugas yang terkait
sehinggan diharapkan dalam pelaksanaannya
nanti tidak lamban
 Menilai dan menguji sistem informasi program
aplikasi dengan kenyataan riil di lapangan baik
dengan menggunakan komputerisasi dan manual
3. Tahap Monitoring dan Perbaikan

Tahap ini sebagai dasar penentuan standarisasi sistem
Billing. Standarisasi Input-Proses-Outcome.
4. Tahap Operasi penuh
Pelaksanaan Billing System dan Follow-up/control

Manfaat Software Tagihan Rumah Sakit (Hospital Billing
Software) di tahun 2022
Sistem penagihan
dalam perawatan
kesehatan dengan
fitur dan persyaratan
yang dipersonalisasi
menyederhana kan
dan mempercepat pe
nagihan hingga proses
pembayaran. Selain itu,
penyedia menerima banyak
manfaat dari menggunakan
perangkat lunak penagihan
medis ini
Gambar 13.3 Manfaat Billing Soft ware
1. Memungkinkan akses mudah ke catatan

pasien(Enables easy access to patient record)
Sistem penagihan layanan kesehatan memiliki
informasi pasien terkini, termasuk pengobatan
dan status asuransi. Dan sistem penagihan medis
semacam itu memberi pasien dan penyedia asuransi
akses mudah ke informasi ini. Selain itu, penyedia
yang mengintegrasikan sistem penagihan ini dengan
EHR akan meningkatkan interoperabilitas layanan
kesehatan mereka juga.
2. Alur Kerja yang Disederhanakan (treamline workflow)
Sebagai salah satu persyaratan utama perangkat
lunak penagihan rumah sakit, alur kerja penyedia
disederhanakan. Setiap tugas, mulai dari pra-
pendaftaran hingga pengambilan pembayaran, solusi
penagihan medis menyederhanakan alur kerja staf

yang lengkap.
3. Mengurangi biaya administrasi ( Reduce administrative
expent)
Penagihan dan pemrosesan manual menambah
biaya administrasi penyedia. Namun, penyedia dapat
menghemat banyak tugas administratif dengan sistem
penagihan medis dengan mengotomatiskannya.
4. Meminimalkan kesalahan dan kehilangan pembayaran
(Minimize error and loss of payment)
Penyedia tidak perlu stres tentang kesalahan data
dan kehilangan pembayaran dengan sistem penagihan
rumah sakit. Solusi penagihan otomatis meminimalkan
kesalahan dan mengoptimal kan proses pembayaran.
Dan akhirnya, pendapatan penyedia juga meningkat.
5. Peningkatan pelacakan klaim (Improve claim
tracking)
Solusi penagihan rumah sakit menyederhanakan
pelacakan dan pemrosesan klaim. Ini adalah salah
satu persyaratan penting dari perangkat lunak. Ini
memastikan klaim bebas dari kesalahan untuk
memfasilitasi pemrosesan.
6. Peningkatan dalam perawatan pasien (Improve
inpatient care)
Solusi penagihan medis yang menyederhanakan
proses pembayaran secara tidak langsung
meningkatkan perawatan dan pengalaman pasien. Ini
juga meningkatkan sistem keterlibatan pasien.

Kendala. Belum sempurnanya sumber informasi
yang dapat digunakan debagai pedoman untuk
menetapkan rincian biaya pelayanan bagi pasien
rawat Jalan/Inap, Belum tertatanya system pencatatan
tindakan, pemeriksaaan dan pengobatan secara baik,
Masih rendahnya kedisiplinan petugas pelaksana
dalam melaksanakan pencatatan di lembar formulir
catatan harian tentang tindakan, pemeriksaan dan
pengobatan (Konsep SOAP)
Proses Billing System

Penerapkan sistem billing di sebuah rumah sakit,
berikut panduan lengkap sistem billing rumah sakit
2022., ( Muzhir Shaban et.al 2012., Rikeh Shah, 2021)_
• Siklus Klaim Sepenuhnya Otomatis. Otomatisasi
dalam proses manajemen penagihan dan klaim
• Model Pengguna yang ditunjuk- Dengan kepatuhan
HIPAA yang ketat, fokus pada peran individu
• Otomatisasi pengkodean CMS- Pengkodean yang
akurat dan pelacakan penagihan yang seragam
• Intelligent Analytics- Mengelola alur kerja data
penagihan dan klaim yang ditolak
• Rasio tagihan yang belum dibayar- Penurunan tagihan
yang belum dibayar
Tahapan Proses Billing System, dijabarkan dalam:

1. Tahap Desain (Rancang Bangun), 2. Tahap Uji coba,
3. Tahap Monev (Evaluasi dan perbaikan)dan 4. Tahap
Penerapan. Uji coba penuh

1. Tahap desain
a. Metode
Metode yang diterapkan dalam komputasi memakai
on line dengan jaringan Local Area Network, sehingga
memungkinkan data transaksi yang dilakukan di
seluruh kegiatan pelayanan rawat inap meupun
rawat penunjang dalam waktu yang bersamaan dapat
diproses sebagai bukti transaksi pembayaran
b. Sistem Administrasi Pembayaran. Konsep yang

dirancang berisi kegiatan pembuatan sistem
dan prosedur (sisdur). Clinical Pathway, Activity
based Costing,Pembuatan format masukan dan
keluaran, Perencanaan kebutuhan perangkat
computer,Pembuatan program komputer billing
system
c. Persiapan sumberdaya manusia serta rencana
pembiayaan. Pelatihan SDM (Brain ware), Cakupan,
Hasil Billing
2. Tahap Uji Coba

Tahap ini meliputi kegiatan uji coba perangkat
komputer, program komputer serta melatih operator,
termasuk sosialisasi pada seluruh karyawan. Bila
semua sudah siap, dilanjutkan dengan pelaksanaan
Billing System baik komputerisasi dan manual. Dua
system berjalan bersama untuk mengetahui manfaat
dari Billing System. Tujuan Uji Coba antara lain:
Mengukur kemampuan perangkat keras yang telah

terpasang, Menguji program aplikasi Billing System
yang telah dibuat, Mnegtahui kendala kendala yang
akan menghambat pelaksanaan, Untuk membiasakan
petugas yang terkait sehinggan diharapkan dalam
pelaksanaannya nanti tidak lamban, Menilai dan
menguji sistem informasi program aplikasi dengan
kenyataan riil di lapangan baik dengan menggunakan
komputerisasi dan manual
3. Tahap Monitoring dan Perbaikan. Tahap ini
sebagai dasar penentuan standarisasi sistem Billing.
Standarisasi Input-Proses-Outcome.
4. Tahap Operasi penuh. Pelaksanaan Billing System
dan Follow-up/control
PELAKSANAAN BILLING SOFTWARE

Key Requirements to Successfully Implement Hospital
Billing Software in 2022
Sistem billing di Rumah sakit berfungsi mengatur
dan memproses semua tagihan yang berkaitan dengan
item atau jasa yang dijual. dan khususnya di rumah sakit,
item-item tersebut lebih khusus kepada obat-obatan,
dan juga tindakan-tindakan medis. Tugas kasir pada
umumnya sama, yaitu menerima pembayaran dari
konsumen. Beda nya, kasir rumah sakit akan terhubung
dengan rekam medis pasien (medical record) dari pasien.
Sistem penagihan di rumah sakit atau perangkat lunak
penagihan medis mengotomatiskan tugas penagihan
manual untuk memastikan pembayaran lebih cepat. Ini

menguntungkan penyedia dengan membuat pemrosesan
lebih cepat, meningkatkan alur kerja, dan melacak
informasi pasien. Menerapkan sistem penagihan di
rumah sakit akan meningkatkan pendapatannya juga.
Sistem penagihan
di rumah sakit
telah berubah
selama beberapa
dekade terakhir.
Dari penagihan
medis berbasis
kertas manual dan
proses pengkodean
hingga otomatisasi lengkap, penyedia mendapat manfaat
dari sistem penagihan rumah sakit. Selain itu, jika Anda
ingin berinvestasi dalam sistem penagihan rumah sakit,
memilih vendor yang dapat menyesuaikan perangkat
lunak penagihan sesuai kebutuhan Anda adalah bijaksana.
Anda menggabungkan semua persyaratan dan fungsi
dasar untuk meningkatkan proses siklus penagihan dan
pendapatan rumah sakit. Sistem penagihan di rumah sakit
atau perangkat lunak penagihan medis mengotomatiskan
tugas penagihan manual untuk memastikan pembayaran
lebih cepat. Ini menguntungkan penyedia dengan
membuat pemrosesan lebih cepat, meningkatkan alur
kerja, dan melacak informasi pasien. Menerapkan
sistem penagihan di rumah sakit akan meningkatkan
pendapatannya juga.

Dalam praktik manajemen saat ini, masalah besar
adalah kehilangan pendapatan, penolakan klaim,
penagihan, dan kesalahan pengkodean. Namun, solusi
otomatisasi perawatan kesehatan mengubah masalah ini
dalam praktik medis. Demikian pula, perangkat lunak
penagihan medis juga mengubah dinamika penagihan
dalam sistem manajemen rumah sakit. Sistem penagihan
yang berhasil di rumah sakit harus memiliki beberapa
persyaratan penting.
1. Pra-Registrasi dan Check-in Pasien

Sistem penagihan rumah sakit harus mendapatkan
pasien terlebih dahulu. Pra-registrasi adalah langkah
awal untuk memulai proses penagihan medis.
Informasi pasien sangat penting untuk janji temu
dan pembayaran lebih lanjut. Selain itu, manajemen
rumah sakit perlu memeriksa kelayakan pasien untuk
asuransi. Jadi, pra-registrasi pasien sangat berperan
dalam proses penagihan dan kepuasan pasien. Selain
itu, sistem penagihan medis harus menyertakan pin
untuk formulir check-in pasien, opsi kelayakan,
manfaat medis, dan riwayat pembayaran pasien.
Selain itu, penyedia yang mencoba menerapkan
sistem penagihan di rumah sakit dapat memilih
perangkat lunak penagihan medis yang disesuaikan
sesuai kebutuhan. Penyedia Layanan Kesehatan juga
dapat mengintegrasikan catatan kesehatan elektronik
dengan perangkat lunak penagihan rumah sakit untuk
mengelola riwayat pasien dan detail lainnya.

2. Verifikasi Asuransi
Penyedia layanan kesehatan harus memastikan
sistem penagihan di rumah sakit memverifikasi
asuransi pasien. Setiap kali pasien membuat janji
di rumah sakit, pihak asuransi membutuhkan
verifikasi. Memeriksa status asuransi penting untuk
pemrosesan klaim atau penggantian yang mudah
dan cepat. Jadi, penyedia harus memeriksa ulang
sebelum memulai proses penagihan. Selain itu,
pasien dengan tunjangan kesehatan memerlukan
verifikasi status dan pertanggungan asuransi mereka.
Ini hanya untuk memastikan bahwa semua informasi
dan pertanggungan asuransi dan manfaat kesehatan
adalah yang terbaru. Penyedia dapat meningkatkan
proses verifikasi mereka melalui solusi perawatan
kesehatan terintegrasi
3. Transkripsi Medis
Transkripsi medis diperlukan dalam perangkat
lunak penagihan rumah sakit setelah konsultasi
pasien-dokter. Ini adalah pekerjaan profesional
yang memenuhi syarat untuk mendengarkan dan
menganalisis dokumen diagnostik untuk menyiapkan
naskah medis. Akhirnya, naskah medis ini digunakan
untuk konsultasi lebih lanjut dan penagihan medis.
Jadi, dokter dan profesional transkripsi medis
perlu memastikannya bebas dari kesalahan untuk
memfasilitasi pemrosesan tagihan yang lebih cepat.
Penyedia juga dapat menggunakan solusi analitik
perawatan kesehatan untuk meningkatkan transkripsi

medis.
4. Pengodean Medis
Setiap tagihan medis harus mengikuti kode
informasi medis tertentu. Pengkode profesional
menggunakan kode yang berbeda untuk menentukan
alasan kunjungan, jenis penyakit, rencana perawatan
potensial, dan tempat pemberian layanan. Semua
informasi ini dalam kode tertentu membuatnya lebih
mudah untuk dipahami dalam tagihan.
5. Manajemen Klaim
Sistem penagihan di rumah sakit harus memenuhi
kebutuhan manajemen klaim. Mengatur, mengajukan,
dan memproses klaim medis dari episode perawatan
pasien. Dan penyedia hanya dapat menyederhanakan
proses ini dengan mengotomatisasi manajemen klaim.
Selain itu, penyedia bahkan dapat menggunakan
solusi informatika medis atau komputasi awan yang
efektif untuk mengelola penolakan klaim.
6. Penagihan & Pengumpulan
Ini adalah proses yang panjang, dari penjadwalan
janji temu hingga penerimaan pembayaran. Dan
penagihan dan pengumpulan medis merupakan
persyaratan penting dalam solusi penagihan medis.
Penyedia perlu mengirimkan faktur ke asuransi
dan pasien untuk pembayaran untuk ini. Itu harus
mencakup fungsionalitas seperti pernyataan pasien,
pembuatan tagihan, surat pengumpulan lunak,
pencatatan tagihan, penagihan otomatis, dan banyak
lagi.

7. Informasi Pasien
Perangkat lunak penagihan layanan kesehatan
memerlukan akses yang akurat dan terpusat ke
informasi pasien. Pasien dan penyedia asuransi yang
memiliki informasi pasien akan mempengaruhi proses
penagihan. Selain itu, mengakses informasi pasien
melalui informasi terpusat, juga dapat digunakan
untuk manajemen kesehatan populasi dan sistem
keterlibatan pasien. Lebih lanjut, integrasi EMR
(ElectronicMmedicalRrecord) dengan sistem billing
medis juga akan mengoptimalkan pengelolaan rekam
medis.
8. Manajemen Alur Kerja
Perangkat lunak penagihan medis saat ini harus
memenuhi persyaratan manajemen alur kerja. Banyak
penagihan administratif dan pengkodean hingga
pemrosesan pembayaran, penyedia layanan memiliki
serangkaian tugas. Fungsi manajemen alur kerja
dalam perangkat lunak penagihan rumah sakit ini akan
mempercepat proses dengan akurat dan mengoptimal
kan alur kerja staf. Selain itu, penyedia pelayanan
perlu memastikan pertukaran data elektronik yang
tepat dalam manajemen alur kerja untuk menjaga
akurasi.
9. Kepatuhan (compliance)
Dari semua persyaratan tersebut, sistem billing
di rumah sakit harus memiliki kepatuhan terhadap
regulasi. Ini menjamin pengguna keselamatan dan

keamanan informasi pasien. Data dalam sistem
penagihan medis memerlukan keamanan, dan
kepatuhan terhadap HIPAA adalah cara terbaik untuk
melindungi perangkat lunak dan data pasien.
10. Koleksi Pembayaran
Penagihan pembayaran adalah fungsi terakhir
dan terpenting dari manajemen penagihan medis.
Proses penagihan lengkap berakhir dengan asuransi
dan individu membayar klaim. Baik pembayaran
tradisional atau transfer elektronik adalah dua
kemungkinan proses pembayaran.
SISTEM PENGENDALIAN BIAYA RUMAH

SAKIT
1. CLINICAL PATHWAY ( Jalan klinis)
Clinical Pathway, juga dikenal sebagai Care
Pathway, Critical Pathway, Integrated Care Pathway, atau
Care Map, adalah salah satu alat utama yang digunakan
untuk mengelola kualitas dalam perawatan kesehatan
mengenai standarisasi proses perawatan. CP adalah alat
manajemen multidisiplin berdasarkan praktik berbasis
bukti untuk kelompok pasien tertentu dengan perjalanan
klinis rumah sakit yang dapat diprediksi, di mana berbagai
tugas (intervensi) oleh para profesional yang terlibat dalam
perawatan pasien ditentukan, dioptimalkan, dan diurutkan
berdasarkan jam , hari (perawatan akut) atau kunjungan
(perawatan di rumah). Hasil terkait dengan intervensi
khusus. Telah terbukti bahwa praktek CP, mengurangi

variabilitas dalam praktek klinis dan meningkatkan hasil.
Jalur klinis mempromosikan perawatan pasien yang
terorganisir dan efisien berdasarkan praktik berbasis bukti
TUJUAN CP
Isi CP adalah (1) tipe pelayanan yang diberikan dan
(2) kerangka/alur waktu yang berisi langkah tindakan
yang dijalani pasien mulai dari masuk rumah sakit sampai
dengan keluar rumah sakitT. CP merupakan alat bantu
yang berbasis bukti ilmiah untuk mengurangi variasi
layanan dan memperbaiki keluaran atau hasil layanan.
Umum : Upaya Peningkatan Mutu dan efisiensi layanan
dalam penggunaan sumber daya (To improve
quality and efficiency in the use of resources.
Finish work in a set time).
Khusus:
1. Meningkatkan mutu proses dan keluaran untuk
mengotimalkan perawatan pasien (A process to
optimize patient care) dengan pelayanan yang telah
terumah sakittandarisasi.
2. Meningkatkan mutu dokumentasi (a guideline or a
protocol)
3. Meningkatkan koordinasi antara tim yang terlibat
dalam proses pelayanan (Cross Functional
Team). Upaya mengembangan pengobatan dan
pemeliharaan penunjang yang komprehensif
(Developing comprehensive treatment and
supportive care).

4. Sebuah program untuk solusi mutu perawatan
pasien dengan pengendalian biaya ( A program
to give patients a solution for optimal care while
controlling costs or cost containment). Menurunkan
pembengkakan biaya rumah sakit karena : 1.
Komplikasi perawatan medis: 2. Perawatan lebih
lama
5. Kebijakan JKN. Adanya. Rumah sakit yang semula
price maker, sekarang menjadi price taker.
Sistem Paket Pelyanan INA CBG’s (Indonesia Case
Based Group) mengharuskan Rumah Sakit untuk
memberikan pelayanan kesehatan yang terbaik
sesuai dengan kebutuhan pasien (need & values) dan
menghindarkan RUMAH SAKIT dari risiko finansial
karena meningkatnya biaya layanan (cathastrophic
service)
6. Sebagai dasar kontrak pembiayaan dengan asuransi
kesehatan (Having insure rumah sakit become willing
and paying participants)
7. Menyediakan nilai tambah bagi dokter, pasien dan
pengelola dana kesehatan dalam menurunkan variasi
perawatan (Providing value to physicians, patients
and insurerumah sakit by reducing variation in care).
8. Sebuah rencana pengobatan yang di standarisasi dan
dipatuhi (A treatment plan that is recommended and
followed)
Variasi layanan yang ditolerir adalah 20%-40%
dalam CP. Karenabagaimanapun, masih ada hal ini tidak
bisa dihindarkan

PRINSIP CP
Karena perubahan paradigma Rumah Sakit,
pelayanan yang akuntabel dan transparansi. Oleh karena
itu suatu perangkat kendali mutu, kendali biaya dan
pengurangan variasi medis (Prinsip Clinical Pathway:
suatu perangkat yang didasarkan suatu evidence based
clinical practice Guidline) .
1. Sebagai Panduan manajemen untuk perencanaan
perawatan kepada kelompok pasien tertentu dan
waktu tertentu (ada kriteria kelompok pasien
dan rentang waktu perawatan, sehingga terjamin
efektivitas perawatan)
2. Merupakan Praktek Perawatan Pasien berbasis
informasi (Evidence based clinical practice
:terdokumentasi, monitor dan evaluasi perawatan)
3. Sebagai standariasi Perawatan proses dan
hasil(standarisasi proses dan hasil) dan multi-disiplin,
yang menjadikan panduan atau protokol perawatan
4. Merupakan Team based care
KRITERIA SELEKSI CLINICAL PATHWAY

Sinyal berikut dapat menunjukkan bahwa mungkin
berguna untuk berkomitment sumber daya untuk
menetapkan dan menerapkan jalur klinis untuk kondisi
tertentu:
1. Prevalensi kejadian patologi dalam pengaturan
perawatan
2. Tindakan yang mendatangkan risiko bagi pasien

(Pathology with a significant risk for patients)
3. Biaya tinggi dalam perawatan pasien (Pathology with
a high cost for the hospital)
4. Alur perawatan klinik (protokol:Predictable clinical
course)
5. homogeneous care Pathology well defined and that
permits
6. Existence of recommendations of good practices or
experts opinions
7. Variasi layanan yang tidak dijelaskan (Unexplained
variability of care
8. Possibility of obtaining professional agreement
9. Praktek perawatan multi-disiplin (Multidisciplinary
implementation)
10. Motivasi profesinal untuk bekerja pada konsisi
spesifik (Motivation by professionals to work on a
specific condition)
11. Perawatan akut dan perawatan rumah (Acute care
and home care)
MANFAAT CLINICAL PATHWAY

CP hendaknya di mulai dengan kasus prioritas, kasus
unggulan rumah sakit, sebagai alat bantu meningkatan
sistem jaminan mutu dan biaya yang lebih baik. (JKN
menuntut kualitas layanan yang lebih baik dan biaya yang
efisien: more quality but still efficient or cost. Beberapa
manfaat:

• Program untuk memberi solusi pada pasien untuk
perawatan optimal sambil mengendalikan biaya.
Memberikan perawatan berkualitas dengan biaya
lebih rendah.
• Alat untuk memberikan perawatan berkualitas.( A
tool for giving quality care)
• Cetak biru untuk membimbing para dokter.
Memberikan nilai kepada dokter, pasien dan
perusahaan asuransi dengan mengurangi variasi
dalam perawatan (A blueprint to guide physicians
service. Providing value to physicians, patients and
insurers by reducing variation in care)
• Standar perawatan emas. Mengembangkan perawatan
komprehensif dan perawatan suportif. Rencana
perawatan yang direkomendasikan dan diikuti. (A
gold standard of care. Developing comprehensive
treatment and supportive care. A treatment plan that
is recommended and followed.
• Hemat biaya dan hemat waktu. Lebih berkualitas
tetapi tetap efisien. Hemat waktu untuk staf.
• Efektivitas biaya untuk penyedia layanan kesehatan
(rumah sakit).
Case Mix.
Sistem pengelompokan/pengklasifikasian pasien
dalam satu episode pelayanan yang dikaitkan dengan
biaya pelayanan. Ciri setiap satu kelompok: Ciri
klinis yang sama/mirip Pemakaian sumber daya/biaya
perawatan sama/mirip

Case Mix:: 1. Akurasi
pengkodean,2. Kode
dokumentasi,3. INA
CBG’s (Operasi maior:
transplan tasi,, operasi
kardiotoraks, atau bedah
saraf) , 4. Pem baruan
bobot INA-CBG’s
Indeks campuran kasus (Case Mix Index:CMI)?

Indeks campuran kasus adalah ukuran yang
digunakan untuk menentukan tingkat penggantian
biaya rumah sakit untuk peserta BPJS. Ukuran ini
mencerminkan keragaman, kompleksitas, dan tingkat
keparahan penyakit pasien yang dirawat di rumah sakit
tertentu atau fasilitas perawatan kesehatan lainnya. Nilai
indeks campuran kasus yang lebih tinggi menunjukkan
bahwa rumah sakit telah merawat lebih banyak pasien
yang kompleks dan intensif sumber daya, dan rumah
sakit akan diganti dengan tarif yang lebih tinggi.
Indeks campuran kasus dihitung dengan
menjumlahkan bobot relatif Medicare Severity Diagnosis
Related GroupINA CBG’s untuk setiap peayanan, dan
membaginya dengan jumlah total pelayanan peserta BPJS
pada bulan dan tahun tertentu. Indeks campuran kasus
merupakan metrik perawatan kesehatan yang penting,
karena Indeks campuran kasus tidak hanya memainkan
peran sentral dalam keuangan rumah sakit, tetapi juga
merupakan indikator penting dari kinerja rumah sakit
dan dokumentasi klinis.

ACTIVITY
BASE COSTING
BAB 14
KINERJA RUMAH SAKIT

Tolok ukur kinerja merupakan indikator dari
pekerjaaan yang dilakukan dan hasil yang dicapai oleh
suatu aktivitas, proses atau unit organisasi. Tolok ukur
kinerja bisa financial dan non financial. Tolok ukur
financial unit organisasi adalah keuntungan, tolok ukur
non financial adalah jumlah admisi Rumah Sakit, BOR.

Fungsi terdiri dari serangkaian aktivitas yang
berkaitan untuk melaksanakan suatu tujuan atau fungsi
khusus. Fungsi pelayanan pasien merupakan serangkaian
aktivitas anamnesa, pemeriksaan fisik/laboratorium dan
pengobatan serta follow-up. Fungsi pelayanan dokter
adalah mengobati pasien
Aktivitas merupakan apa yang klinis dan staf rumah
sakit lakukan dalam melaksanakan suatu fungsi tertentu.
Aktivitas akan mengkonsumsi sumberdaya untuk
menghasilkan keluaran. Keluaran fungsi medis adalah
kesembuhan pasien.
Tugas atau Task merupakan unsur kerja
atau pekerjaan utama dari suatu aktivitas. Tugas
menggambarkan bagaimana aktivitas dilaksanakan.
Misal: mengukur tensi, menghitung denyut nadi, periksa
refleksi, palpasi, perkusi dan auskultasi. Sebelum tugas
ada satu unsur pekerjaan yaitu prosedur, artinya di mana
aktivitas tersebut dilaksanakan. Tugas dilaksanakan di
rawat jalan, rawat inap rumah sakit
Operasi adalah isi dari task yang bisa ditangkap
indera seperti pada tugas pengukuran tensi, dokter
mengukur tensi dengan memperhatikan tekanan sistol
dan diastol. Operasi adalah unsur terkecil dari suatu
pekerjaan

MANAJEMEN AKUNTANSI
Dalam fungsi pelayanan pasien di poli rawat
jalanm atau rawat injap rumah sakit, ada serangkaian
aktivitas. Serangkaian aktivitas tersebut terdiri dari
aktivitas anamnesa, pemeriksaan fisik, pemeriksaan
laboratorium bila diperlukan dan pengobatan. Pada
aktivitas pemeriksaan fisik dilakukan tugas atau task
yaitu mengukur tensi darah, auskultasi dan perkusi,
perabaan dll. Operasionalisasi dari tugas auskultasi
adalah mendengarkan dengan stetoskop suara jantung
yaitu denyut, bising jantung atau bising usus. Semua
aktivftas tersebut mengkonsumsi biaya.
Metoda tradisional
Total cost atau overhead cost di distribusi langsung
ke cost objects
1. Full Costing Method. Penentuan harga pokok produk
,jasa Kesehatan yang membebankan seluruh biaya
overhead (cost resources: biaya variable, tenaga

kerja,variable, fix overhead kepada biaya pokok
produk. Untuk laporan eksternal organisasi. Fixed
oeverhead cost dibebankan sebagaibiaya produk/
jasa Kesehatan.
2. Variale Costing Method. Penentuan harga pokok
produk yang dibebankan biaya variable (variable
cost: Biaya bahan langsung, biaya tenaga langsung,
fix overhead) kepada harga pokok produk. Untuk
laporan internal manajemen. Fix overhead dibebankaj
sebagai biaya periode, yang menggambarkan
kapasitas produksi
3. Differential cost for Different purpose (Biaya beda
unutk tujuan berbeda)
4. Activity Based Costing Method. Penentuan harga
pokok produk yang mengukur seluruh sumber
daya yang digunakan (overhead)atau di konsumsi
oleh setiap aktivitas yang dilaksanakan, untuk
mengasilkan produkatau jasa rumah sakit
FULL COST ACCOUNTING

Full cost accounting sangat cocok untuk menghitung
akuntasi biaya jasa kesehatan yang diasumsikan relatif
homogen. The step-down Sequence: Metode ini
merupakan metode yang digunakan di Amerika Serikat,
karena relatif mudah dan direkomendasikan American
Hospital Association (AHA). Full Cost Accounting adalah
prosedur bagaimana mendistribusikan biaya pusat
penunjang ke pusat produksi dengan menggunakan
prinsip “trickling down”-menetes kebawah.

DIFFERENTIAL COST ACCOUNTING
Biaya yang berbeda digunakan untuk tujuan
yang berbeda. Analisis Biaya Diferensial selalu melihat
informasi biaya saat ini ke masa depan. Jadi fokusnya
adalah bagaimana biaya akan terpengaruh di masa depan.
Permasalahan yang muncul saat menghitung biaya untuk
jasa kesehatan adalah
• Output yang sama sering memerlukan berbagai
macam input yang berbeda (tenaga kerja, sumberdaya
material, obat, alkes, dll), terutama pada kasus
campuran (case mix)
• Output jasa rumah sakit sangat tidak homogen
Ada 5 masalah utama dalam pelayanan jasa rumah
sakit yang secara efektif mempengaruhi penggunaan
sumberdaya input rumah sakit,(Young D.W, 1984, 2013)
yaitu:
• Penyakit campuran (case mix): Myocard infark,
hipertensi dan Diabetes Mellitus)
• Jumlah kasus pada masing masing kategori penyakit
(1. Miocard. Infark, 2. hipertensi, 3 Diabetes Mellitus)
• Sumberdaya yang digunakan per kasus (masing masing
kasus tersebut akan mengkonsumsi sumberdaya yang
berbeda). Pada kasus dengan tingkat keparahan dan
kegawatan beda, lama sakit (akut atau kronis, jelas
akan mengkonsumsi sumber daya yang berbeda pula)
• Efisiensi sumber daya pelayanan (ini bisa dibandingkan
dengan standard operating procedures)
• Biaya per unit sumberdaya (masing penyakit

memerlukan bahan pemeriksaan dan obat yang
berbeda, sehingga total biaya masing masing kasus
berbeda)
Kesemuanya akan menentukan, betapa sulitnya
menghitung biaya total dan biaya satuan yang harus
disamakan seperti pada Full Cost Accounting.
Pengendalian Biaya untuk 5 masalah utama
Masalah utama Kekuatan pengendalian
Lingkungan Dokter Administrasi Asuransi
Kasus campuran +++ ++ + +
(case mix)
Jumlah Kasus +++ ++ ++ +
Sumberdaya per - +++ + +
kasus
Masukan Tarif ++ - ++ +
Efisiensi + + +++ +
+ : kekuatan lemah
++ : kekuatan sedang
+++ : kekuatan kuat
Kasus campuran dipengaruhi faktor demografi,

epidemiologi dan Pusat pelayanan kesehatan (h Blum,
1984). Rujukan ke rumah sakit yang terlambat karena
sistem rujukan tidak berjalan akan mengakibatkan yang
dirujuk ke rumah sakit merupakan kasus yang terlambat.
Faktor epidemiologi berisi informasi tentang insiden dan
prevalensi sakit, yang diurai menurut distribusi serta
pola kebiasaan berobat. Faktor sosio-demografi berisi
informasi tentang persepsi sehat sakit di masyarakat .

Kedua faktor baik epidemiologi dan sosio-demografi
yang tidak sehat akan menyebabkan mereka datang ke
rumah sakit sebagai kasus yang terlambat.
Activity Based Costing

DEFINISI
Young D, 2013.,menjelaskan “Sistem ABC
menghitung biaya aktivitas individu dan menetapkan biaya
ke objek biaya (Cost object, seperti produk dan layanan
berdasarkan aktivitas yang dilakukan untuk menghasilkan
setiap produk atau layanan”. ABC merupakan suatu
disiplin ilmu manajemen yang memfokuskan pada
pengelolaan aktivitas sebagai jalan memperbaiki
nilai yang diterima pelanggan dan laba yang dicapai
organisasi dengan memberikan nilai tersebut. Ruang
lingkup disiplin ini mencakup analisis pemicu biaya (cost
driver analysis), analisis aktivitas (Activity analysis) dan
pengukuran kinerja (Performance measurement). Activity
Based management (ABM) menggunakan Activity Based
Costing (ABC) sebagai sumber informasi finansial.
Activity based costing adalah suatu metodologi
yang mengukur biaya dan kinerja dari aktivitas,
sumberdaya dan objek biaya. Sumber daya dikonsumsi
oleh aktivitas, kemudian dibebankan ke objek biaya
berdasarkan penggunaannya. Activity-Based Costing
System. ABC System adalah metode akuntansi yang dapat
digunakan untuk mencari total biaya aktivitas, yang
diperlukan untuk membuat suatu produk atau aktivitas

layanan kesehatan. Penetapan biaya berdasarkan aktivitas
adalah cara yang lebih spesifik untuk mengalokasikan
(pembebanan) biaya overhead pada “aktivitas” yang
dilakuan. Sistem penetapan biaya berdasarkan aktivitas
adalah prosedur dua tahap untuk membebankan biaya
overhead sebelum ke produk, yang berfokus pada
aktivitas utama yang dilakukan dalam proses produksi.
Penetapan biaya berdasarkan aktivitas adalah metode
penetapan biaya yang mengidentifikasi aktivitas dalam
suatu organisasi dan membebankan biaya setiap aktivitas
ke semua produk dan layanan, sesuai dengan konsumsi
aktual oleh masing-masin objekiaya. Selain itu, ABC
telah dikembangkan sebagai metode biaya penyerapan
yang lebih modern untuk mengatasi masalah biaya yang
terlalu rendah dan biaya yang lebih tinggi dan untuk
menghasilkan biaya produk yang lebih akurat. (True
Tamplin, BSC, CEPF., september 17, 2021
MANFAAT ABC
Dengan penetapan biaya berbasis aktivitas,
maka perlu mempertimbangkan biaya langsung dan
overhead (tidak langsung) untuk membuat setiap proses
layanan. Anda menyadari bahwa aktivitas yang berbeda
memerlukan biaya tidak langsung yang berbeda pula.
Dengan menetap kan biaya langsung dan overhead untuk
setiap produk, Anda dapat menetapkan harga dengan
lebih akurat. Dan, proses penetapan biaya berbasis
aktivitas menunjukkan kepada rumah sakit biaya overhead
mana yang mungkin dapat Anda kurangi. Misalnya biaya

penyakit kronis., yang memerlukan banyak pemeriksaan
penunjang (laboratorium, rongent), maka biaya penyakit
kronis akan menjadi bertambah. Makin kronis dan parah,
juga memerlukan biaya yang lebih mahal
PRINSIP ABC
1. Activity Based Costing (ABC) adalah metode
sistematis, sebab & akibat untuk membebankan biaya
ke produk atau berdasarkan konsumsi sumber daya
ke aktivitas, aktivitas ke produk, layanan, pelanggan,
atau objek biaya apa pun.
2. Aktivitas merupakan titik focus dalam perhitungan
biaya
3. Produk atau layanan jasa rumah sakit mengkonsumsi
aktivitas
4. Sistem penetapan biaya yang memberikan
pengukuran yang lebih baik atas ketidak seragaman
dalam penggunaan sumber daya overhead organisasi
untuk pekerjaan, produk dan layanan.
5. Resources requiring Activities. Resources and
Activities causing Cost. Activities create a demand
for Products or Services
Faktor Pendorong Pengembangan ABC

Sistem penetapan biaya berdasarkan aktivitas
telah dikembangkan pada dasarnya karena keterbatasan
sistem biaya penyerapan tradisional. Faktor dasar yang
mendorong pengembangan Activity based costing (ABC

System) dapat diringkas sebagai berikut:
1. Metode tradisional yang diterapkan untuk menyerap
overhead menekankan pada perhitungan dan
penerapan tingkat pemulihan overhead yang dapat
diterima untuk penilaian saham untuk tujuan
pelaporan keuangan rutin. Manajemen tidak dapat
menemukan metode penetapan biaya tradisional
yang berbeda ini yang dapat membantu dalam
membuat beberapa keputusan sulit yang dapat
mempengaruhi strategi produk.
2. Pesatnya perkembangan produksi otomatis telah
menyebabkan meningkatnya biaya overhead.
Menurut perkiraan, tarif overhead normal yang
200% hingga 300% dari biaya langsung sekitar 15
tahun yang lalu, telah naik menjadi 500% hingga
800%.
3. Persaingan pasar yang semakin meningkat dan ketat
akibat globalisasi telah meningkatkan kebutuhan
biaya produk yang lebih akurat untuk menghindari
kerugian under-costing dan over-costing.
4. Telah terjadi peningkatan kecenderungan diversifikasi
produk untuk mengamankan ruang lingkup ekonomi
dan peningkatan pangsa pasar yang membutuhkan
kepastian biaya produk yang lebih akurat di bawah
kondisi struktur biaya yang cepat berubah.

Pentingnya/Keuntungan ABC
1. Penetapan biaya berdasarkan aktivitas tidak hanya
berlaku untuk organisasi manufaktur: ini juga sesuai
untuk organisasi layanan seperti lembaga keuangan,
penyedia perawatan medis, dan unit pemerintah.
Bahkan, beberapa perusahaan perbankan telah
menerapkan konsep tersebut selama bertahun-tahun
dengan nama lain – unit costing.
2. Keuntungan utama menggunakan Activity
Based Costing (ABC) adalah menghindari atau
meminimalkan distorsi dalam penetapan biaya
akt9tas layanan yang dihasilkan dari alokasi biaya
tidak langsung yang sewenang-wenang. Tidak
seperti anggaran item lini yang lebih tradisional
yang tidak dapat dikaitkan dengan keluaran tertentu,
ABC menghasilkan informasi yang berguna tentang
bagaimana uang dibelanjakan, jika suatu departemen
hemat biaya, dan bagaimana membandingkan (atau
membandingkan diri sendiri dengan orang lain)
untuk peningkatan kualitas.
3. Activity Based Costing juga menyediakan metrik yang
jelas untuk perbaikan. Ini mendorong manajemen
untuk mengevaluasi efisiensi dan efektivitas biaya
kegiatan program. Beberapa sistem ABC mengurutkan
aktivitas berdasarkan sejauh mana aktivitas tersebut
menambah nilai bagi organisasi atau outputnya.
4. Ini membantu manajer mengidentifikasi aktivitas apa
yang benar-benar bernilai tambah (value added) ,
aktivitas yang paling baik untuk menyelesaikan misi,

memberikan layanan, atau memenuhi permintaan
pelanggan—sehingga meningkatkan pengambilan
keputusan melalui informasi yang lebih baik, dan
membantu menghilangkan pemborosan dengan
mendorong karyawan untuk melihat semua biaya.
Itulah sebabnya aspek penting dari setiap upaya ABC
adalah mendapatkan gambaran yang jelas tentang
aktivitas yang dilakukan area bisnis. Ketika karyawan
memahami aktivitas yang mereka lakukan, mereka
dapat lebih memahami biaya yang terlibat.
Fungsi Activity Based Costing

Untuk memberikan akurasi yang lebih tinggi dalam
penghitungan biaya produk dan layanan dibandingkan
dengan sistem penetapan biaya tradisional, karena
semua produk tidak diproduksi secara merata dan
beberapa produk diproduksi dalam jumlah besar dan
beberapa dalam jumlah kecil, sehingga biaya overhead
produksi telah meningkat secara signifikan dan tidak lagi
berkorelasi dengan jam kerja mesin produktif atau jam
kerja langsung. SDM
• Untuk memahami biaya produk dan pelanggan.
• Untuk memahami profitabilitas berdasarkan proses
produksi atau pelaksanaan.
• Untuk memiliki analisis terstruktur sehubungan
dengan proses yang kompleks.
• Untuk menyediakan banyak informasi kepada
manajemen untuk membantu dalam pengambilan
keputusan.

• Menghilangkan aktivitas yang tidak menambah nilai(
NON VALUE ADDED) karena keragaman produk.
• Untuk meningkatkan aktivitas nilai tambah karena
keragaman permintaan pelanggan berkembang pesat.
Kebutuhan atau Objek dari Activity-Based Costing
diperlukan oleh organisasi untuk tujuan penetapan biaya
produk yang akurat dalam kasus di mana:
1. Biaya overhead produksi tinggi dibandingkan dengan
berbagai biaya langsung;
2. Rangkaian produk organisasi sangat beragam;
3. Sumber daya overhead yang digunakan oleh berbagai
produk sangat berbeda jumlahnya;
4. Volume atau kuantitas produksi bukan merupakan
kekuatan pendorong utama untuk konsumsi sumber
daya overhead.
Komponen dalam Activity Based Costing

ABC: Pendekatan penentuan biaya yang
membebankan biaya ke produk atau jasa berdasarkan
konsumsi sumber daya pada aktivitas. Pendekatan
pembebanan biaya yang pertama menggunakan
penelusuran langsung (direct tracing) dan penelusuran
penggerak (driver tracing) untuk membebankan biaya
pada aktivitas pada objek biaya (cost object)

Model ABC dimulai adanya pemahaman input tampilan
biaya sumber daya (cost view), tentang pemicu sumber
daya dan apa saja biayanya. Sumber daya ini akan
dibebankan ke aktivitas. Pemahaman proses, yang terdiri
dari pemicu aktivitas (activity driver) dan pembebanan ke
produk dan/atau jasa Kesehatan. Untuk aktivitas dierlukan
informasi aktivitas dan penilaian kinerja. Akhirnya dengan
memahami tampilan input dan proses serta hasil (produk,
jasa layanan) didaptakan pengambilan keputusan yag lebih
baik
Gambar 14.1 Activity based Costing Management
Rumus Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas
Rumus ABC dapat dijelaskan dengan konsep inti

berikut.
• Total cost ( Kumpulan Biaya): Ini adalah item yang
memerlukan pengukuran biaya, dijabarkan dalam
fix cost, semi varibel cost dan variable cost, untuk

menghasilkan produk atau jasa ruah sakit
• Cost Driver: Ini adalah faktor yang akan menyebabkan
perubahan biaya aktivitas tersebut. Ada dua jenis
pemicu biaya: 1) Resource Cost Driver: Ini mengukur
jumlah sumber daya yang dikonsumsi aktivitas. Ini
akan digunakan untuk menetapkan biaya sumber
daya untuk suatu aktivitas. Misalnya, Listrik, Gaji Staf,
Iklan, konsumsi bahanbaku,dll.; 2) Penggerak Biaya
Aktivitas( activtiy driver): Ini adalah ukuran intensitas
permintaan dan frekuensi yang ditempatkan pada
aktivitas oleh kumpulan biaya. Ini akan membebankan
biaya aktivitas ke produk atau pelanggan. Misalnya,
biaya pemesanan bahan, biaya pemasangan mesin,
biaya inspeksi dan pengujian, biaya penanganan dan
penyimpanan bahan, dll.
Pool Biaya Berdasarkan ABC. Kumpulan biaya terdiri
dari satu atau lebih aktivitas serupa yang tidak dapat
diidentifikasi dengan mudah dengan produk, layanan,
departemen tertentu, dll. Kumpulan biaya digunakan
untuk memperhitungkan biaya umum organisasi.

LANGKAH PERHITUNGAN ABC ( Young D, 2013,
12 Manage)
Langkah proses ABC
Gambar 14.2 Activituy Based Costing Model

Unuse resources, terkait biaya tetap sumber daya,
yang digunakan, tetapi tidak langsung berkaitan dengan
produk jasa layanan ( Management expense, Sale expense,
Financial expense, Marketing)
Gambar 14.3 Penerapan Langkah ABC

Langkah 1. COST OBJECT
Identifikasi Objek Biaya. Objek biaya, dapat
berupa jumlah pelanggan, produk, layanan, proyek, atau
unit kerja lain yang menginginkan pengukuran biaya
terpisah. Objek biaya yang paling umum adalah biaya
produk atau jasa di Rawat Inap, Rawat Jalan, Penunjang
(laboratorium, foto), peresepan obat. Objek Biaya yang
lain, yaitu Biaya Kelas Perawatan di “RSU X”, biaya
laboratorium, biaya radiologi. Objek biaya juga dikenal
dengan nama “cost revenue center” Cost Object. Adalah
hasil berupa i produk,layanan dari pusat biaya, di mana
aktivitas di jalankan
Objek Biaya (cost object) vs Penggerak Biaya (cost

driver)
Beberapa perbedaannya adalah sebagai berikut:
• Objek biaya berkaitan dengan biaya keseluruhan
produk atau jasa, sedangkan pemicu biaya (cost
driver) berkaitan dengan kuantitas sumber daya yang
dikonsumsi oleh unit/instalansi rumah sakit
• Objek biaya lebih merupakan akuntansi dan
penganggaran, sedangkan pemicu biaya lebih
merupakan perhatian manajemen.
• Objek biaya meningkatkan transparansi dalam
alokasi biaya sedangkan pemicu biaya meningkatkan
efisiensi karyawan.
• Objek biaya mencoba mengurangi biaya dengan
metode penganggaran, sedangkan pemicu biaya
mengurangi biaya dengan metode insentif dan

motivasi karyawan.
KELAS JUMLAH
NO
(Cost Object) PASIEN
1 VIP 368
2 UTAMA I 412
3 UTAMA II 650
4 KELAS I 698
5 KELAS II 820
6 KELAS III 2.280
JUMLAH 5.228
Langkah 2. Identifkasi Pemicu Biaya (Activity driver)

Penggerak aktivitas digunakan untuk melacak
biaya aktivitas ke objek biaya. Activity driver…..how
much an cost object utilize activiy. Objek Biaya: Ini
menunjukkan item yang biayanya dihitung menggunakan
Sistem penetapan biaya berbasis aktivitas. Objek Biaya:
Produk hasil pemeriksaan intangible (laboratorium,
USG, Pemeriksaa X Ray).
Activity Driver: Ada di Activity center (pusat
aktivitas) : Registration, patient consultation, proses/
prosedur layanan, labratorium, USG
Volume Biaya Satuan
Aktivitas (Activity driver)
(Rp)
1. Biaya Perawatan
2. Biaya Listrik Air
3. Biaya Konsumsi
4. Biaya Laundry
5. Biaya Kebersihan

6. Biaya Bahan Habis Pakai
7. Biaya Administrasi
8. Biaya Asuransi
9. Biaya Penyusutan Gedung
10. BiayaPenyusutan fasilitas
11. Bed
Langkah 3. Resources driver

Sumber daya organisasi merupakan faktor yang
dapat diukur yang digunakan untuk pembeban kan biaya
sumbser daya ke aktivitas dan dari aktivitas ke aktivitas
lainnya, kemudian ke produk atau jasa. Cost Driver
diurai menjadi 2 langkah identifikasi Resoures driver
(ada di pusat aktivitas) dan Activity drivers di tempat
objek biaya. Komponen biaya mengacu pada akun yang
menerima dan mengakumulasi biaya selama periode
waktu tertentu. Ini juga mencakup akun pendapatan
yang menerima dan mengumpulkan pendapatan selama
periode waktu tertentu. Identifikasi biaya sumber daya
organisasi dan pemicu biaya langsung yaitu bahan
langsung, tenaga kerja , biaya fasilitas.

Pemicu biaya sumber daya adalah faktor
yang menyebabkan perubahan jumlah
aktivitas. Resouces driver, ada di pusat
aktivitas pelayanan ( Registrasi, konsul
pasien, procedur layanan, radiologi,
laboratoroum)
Resources driver (Penggerak Biaya Sumber Daya).

Penggerak sumber daya adalah dasar untuk
menelusuri sumber daya ke aktivitas. How much
resources an activity requires. Penggerak sumber daya
didefinisikan sebagai ukuran kuantitas sumber daya
yang dikonsumsi oleh suatu aktivitas. Ukuran kuantitas
sumber daya yang di konsumsi oleh aktivitas. akan
digunakan untuk pembebankan biaya sumber daya
ke aktivitas atau kumpulan aktivitas biaya. Resources
adalah tempat organisasi membelanjakan uang mereka.,
kategori biaya yang dicatat. Sumber daya didefinisikan
sebagai elemen ekonomi atau uang yang diterapkan atau
digunakan dalam pelaksanaan aktivitas. Sumber daya:
Uang Gaji, Material, Bahan habis pakai. Mesin, Fasilitas,
luas ruangan, yang digunakan dalam pelaksanaan
kegiatan. Contoh tambahan dari sumber daya termasuk
perbaikan, inspeksi, sewa, penyusutan, utilitas, asuransi,
dan persediaan. Semua di nyatakan dalam uang.
Overhead cost adalah biaya sumber daya, yang
langsung digunakan dalam aktivitas. Dapat berupa
Gedung, fasilitas/teknologi. Biaya ini di masukan sebagai

biaya sumber daya selain gaji karyawan dan bahan habis.
Tabel 14.1 Overhead Cost
Biaya Sumber daya Kuantitas Total Biaya
Cost of managemnt Number of employee
Staf & Karyawan Number of employee
Depresiasi alat Jumlah mesin/alat
Biaya Pemeliharaan a Jumlah
peralatan
Sewa Gedung
Asuransi
Listrik /Heating Jumlah KWH
Cleaning Luas Area (M2)
Laundry Jumlah di cuci
(washed & Cleaned)
Biaya aktivitas
Empat kategori aktivitas dalam proses pelayanan
pasien yakni: a. Aktivitas ber level unit (satuan kerja),b.
Aktivitas berlevel batch (kelompok:cost pool), c. Aktivitas
untuk mendukung produk, servis penunjang, dan d.
Akltivitas untuk medukung fasilitas, sedangkan ukuran
frekuensi & intensitas permintaan (volume) terhadap
suatu aktivitas terhadap objek biaya, digunakan untuk
pembebankan dari cost pool ke cost object Contoh:
Jumlah pasien, jumlah pemeriksaan penunjang medis
(laboratorium, radiologi)

Elemen biaya Jumlah
1. Unit-level activity cost
Biaya gaji perawat Rp 320.000.000
Biaya listrik dan air Rp 19.500.000
Biaya konsumsi Rp 102.700.000
2. Batch-related activity cost
Biaya kebersihan Rp 60.200.000
Biaya administrasi Rp 55.900.000
Biaya bahan habis pakai Rp 90.000.000
3.Fasility-sustaining activity cost
Biaya asuransi Rp 65.800.000
Biaya laundry Rp 25.300.500
Biaya depresiasi gedung Rp 200.000.000
Biaya depresiasi fasilitas Rp 55,500,000
TOTAL Rp 994.900.500
Penggerak sumber daya (Resource driver: berapa banyak

sumber daya yang dibutuhkan suatu aktivitas)
Tota l biaya Biaya
Tipe Kamar Luas kamar
sebelum setelah
(Resource driver) ( m2)
depresiasi Depresiasi
VIP 470
UTAMA I 320
UTAMA II 320
KELAS I 398
KELAS II 206
KELAS III 396
TOTAL 2.110

Langkah 4. Bagilah aktivitas ke dalam kumpulan biaya
(activity → cost pool)
Pilih dasar alokasi biaya (pembebanan iaya
overhead) ke activitas (Identify the indirect costs
associated with each cost-allocation base (activity).)
Setelah Anda mengidentifikasi aktivitas yang diperlukan,
Anda kemudian dapat membaginya ke dalam kumpulan
biaya (cost pool). Kumpulan biaya adalah pengelompokan
biaya yang terkait dengan aktivitas tertentu, seperti
registrasi sampai Apotik.. Pisahkan setiap aktivitas ke
dalam kumpulan biaya yang sesuai berdasarkan tujuan
atau sasarannya.
Langkah 4.1 Alokasi Biaya Organisasi ke Aktivtas

Pembebanan biaya overhead di tentukan urutan
biaya overhead: apakah bisa langsung ke aktivitas atau
melalui beberapa aktiitas(pool activity). Karena itu ada
kemungkian langsung distribusi (direct assignment) atau
double distribusi
4.1.1 Pilih dasar alokasi biaya (pembebanan)

overhead ke aktivitas
4.1.2 Pembebanan biaya overhead (Overhead

assignment)
Dimulai dengan menetapkan biaya untuk
aktivitas, selanjtnya pikirkan apa ada (cost pooling)
dan dilanjutkan pembebanan biaya

Langkah 5 Pembebanan aktivitas ke cost object
Tetapkan & lampirkan (assign & Attach) Aktivitas
mengarah ke objek Biaya). Penetapan biaya berdasarkan
aktivitas (ABC) adalah metode untuk membebankan biaya
overhead dan biaya tidak langsung—seperti gaji dan
utilitas—ke produk dan layanan. Sistem ABC akuntansi
biaya didasarkan pada kegiatan, yang dianggap setiap
peristiwa, unit kerja, atau tugas dengan tujuan tertentu.
Langkah 5.1 Bagilah aktivitas ke dalam kumpulan

biaya (Divide activities into costpool)
Setelah mengidentifikasi aktivitas yang diperlukan,
kemudian dapat membaginya ke dalam kumpulan biaya.
Kumpulan biaya adalah pengelompokan biaya yang
terkait dengan aktivitas tertentu, seperti pelayanan Rawat
Jalan, Rawat Inap, Laboratorium. Pisahkan setiap aktivitas
ke dalam kumpulan biaya yang sesuai berdasarkan tujuan
atau sasarannya.
5.1.1 Aktivitas yang mengkonsumsi biaya sumber
daya sedangkan produk atau servis layanan
dapat langsung mengkosumsi biaya
sumberdaya maupun biaya aktivitas
5.1.2 Pemicu sumberdaya (resoures driver) digunakan
untuk membebankan biaya sumber daya ke
aktivitas, kemudian aktivitas ke objek biaya.
Biaya yang sudah di alokasi disebut tarif
Tarif Overhead= Biaya Overhead/biaya aktivitas

Metoda Pembebanan Biaya
» Biaya OH dibebankan pada aktivitas dan bukan pada
unit organisasi
» Biaya OH pada aktivtas /perawatan pasien, diagnose
“X”
» Tetapkan pemicu biaya ke kumpulan biaya (cost
driver → cost pool, bila ada)
Setelah mengurutkan aktivitas ke dalam kumpulan
biaya,maka dapat ditentukan pemicu biayanya.
Penggerak/pemicu biaya adalah apa yang mempengaruhi
perubahan biaya, seperti jam, unit atau suku cadang.
Telusuri setiap kumpulan biaya dan tetapkan pemicu
biaya. Misalnya, jumlah pasien mempengaruhi biaya
perawatan
◊ Hitung tarif pemicu biaya (Calculate the cost driver
rate)
Untuk menemukan tarif pemicu biaya, pertama-
tama, harus membagi total overhead setiap kumpulan
biaya dengan pemicu biaya total. Kemudian, kemudian
menentukan jumlah jam, unit, atau suku cadang yang
diperlukan untuk setiap aktivitas dan mengalikan
angka tersebut dengan tarif pemicu biaya.
◊ Bertindak atas biaya overhead (Act on overhead
costs)

Setelah menghitung biaya berdasarkan aktivitas,
dan memiliki gambaran yang jelas tentang biaya
overhead yang terkait dengan produksi, jasa pelayanan,
maka dapat mengguna kan informasi ini untuk
membuat keputusan berdasarkan informasi tentang
perubahan yang diperlukan untuk meningkatkan
profitabilitas produk dan rumah sakit.
Langkah 6. Hitung Biaya aktivitas dan biaya objek

6.1 Hitung biaya produk atau jasa per aktivitas yang di
lakukan (Compute the total costs of the products by
adding all direct and indirect costs assigned to the
products.
6.2 Menetapkan biaya ke produk
ABC: produk atau jasa dihitung ke belakang
berdasarkan aktivitas yang dikonsumsi (traced by
activity driver) dan suberdaya yang dikonsumsi dalam
organisasi. Artinya, ada hubungan sebab-akibat
antara perubahan tingkat aktivitas atau volume dan
perubahan tingkat biaya total objek biaya tersebut.
Jadi, pendorong biaya menandakan faktor, kekuatan
atau peristiwa yang menentukan biaya kegiatan.

Berdasarkan penggunaan aktivitas (konsumsi), biaya
aktivitas dilacak ke objek biaya.
Cost center Activity (Activity driver) Cost Rp
Kuantitas
Registrasi Mendaftar pasien Jumlah pasien
Membuktikan Jumlah Dokumen
Asuransi
Admisi Persiapan kamar Jumlah pasien
Memberikan Jumlah Makanan
makanan
Pelayanan (Proses)
Apotik Memesan obat Jumlah ,jenis
obat
Operasi Melaksanakan Jumlah Operasi
(Pembedahan Operasi
Patient Discharge Mengeluarkan Jumlah pasien
pasien
Profitabilitas lini produk, penetapan harga

layanan, dan banyak lagi. Dengan demikian, ini
digunakan untuk lebih memahami biaya rumah
sakit yang sebenarnya, dan dengan demikian
merumuskan strategi penetapan harga yang tepat
untuk mengurangi biaya yang tidak perlu.
Simulasi Jasa Rawat Inap Kelas VIP

Aktivitas Pemicu biaya Quantity Total biaya
1. Biaya Perawat Rp 24.009 1.068 Rp 25.642.256
2. Biaya Listrik Air Rp 323 19.830 Rp 6.405.993

3. Biaya Konsumsi Rp 24.030.000

4. Biaya Laundry Rp 2.027.381
Rp
5. Biaya Kebersihan Rp 8.530 22.500 1.068
6. Biaya Bahan Habis Rp
Pakai Rp 6.752 1.898 1.068
7. Biaya Administrasi Rp 10.692 368 Rp 3.934.812

8. Biaya Asuransi Rp 4.936 1.068 Rp 5.272.689
9. Biaya Penyusutan
Gedung Rp 94.786 470 Rp 44.549.763
10. Biaya Penyusutan
fasilitas
AC Rp 2.668 4.160 Rp 11.100.000
Bed Rp 624 13.328 Rp 8.325.000
TV Rp 2.668 4.160 Rp 11.100.000
Alat Pemanas Rp 5.196 1.068 Rp 5.550.000
Kulkas Rp 5.726 2.423 Rp 13.875.000

TOTAL BIAYA UNTUK KELAS VIP Rp 194.768.790
JUMLAH HARI PAKAI=1.068
BIAYA RAWAT INAP PER KAMAR Rp 182.367
% LABA Rp 31.002
JUMLAH TARIF Rp 213.370

Simulasi Jasa Rawat Inap Kelas. III
Aktivitas Pemicu biaya Kuantitas Total

1. Biaya Perawat Rp 24.009 4.688 Rp 112.557.022
2. Biaya Listrik Air Rp 323 6.800 Rp 2.196.709
3. Biaya Konsumsi Rp 5.000 4.688 Rp 23.440.000
4. Biaya Laundry Rp 1.898 4.688 Rp 8.899.215
5. Biaya Kebersihan Rp 28.530 396 Rp 11.298.199
6. Biaya Bahan Habis Pakai Rp 6.752 4.688 Rp 31.656.662
7. Biaya Administrasi Rp 10.692 2.280 Rp 24378.729
8. Biaya Asuransi Rp 4.936 4.688 Rp 23.144.537
9. Biaya Penyusutan Gedung Rp 94.786 396 Rp 37.535.545
10. Biaya Penyusutan fasilitas
Bed Rp 624 13.328 Rp 8.325.000
TOTAL BIAYA UNTUK KELAS Rp 283.431.622
JUMLAH HARI PAKAI=4,688
% SUBSIDI Rp 6.045
Simulai Jasa Rawat Inap Kelas Utama I

Aktivitas Pemicu biaya Kuantitas Total
1. Biaya Perawat Rp 24,009 1.355 Rp 32.533.013.
2. Biaya Listrik Air Rp 323 9.800 Rp 3.165.846.
3. Biaya Konsumsi Rp 17.000 1.355 Rp 23,035,000
4. Biaya Laundry Rp 1.898 1.355 Rp 2.572.19
5. Biaya Kebersihan Rp 28.530 320 Rp 9.129.857
6. Biaya Bahan Habis Pakai Rp 6.752 1.355 Rp 9.149.909
7. Biaya Administrasi Rp 10.692 412 Rp 4.405.279.
8. Biaya Asuransi Rp 4.936 1.355 R 6.689.600
9. Biaya Penyusutan Gedung Rp 94.786 320 Rp 30.331.753

10. BiayaPenyusutan fasilitas
AC Rp 2.668 4.160 Rp 11.100.000
Bed Rp 624 13.328 Rp 8.325.000
TV Rp 2.668 4.160 Rp 11.100.000
Kulkas Rp 5.726 2.423 Rp 13.875.000.
Rp
TOTAL BIAYA UNTUK KELAS 165.412.453
JUMLAH HARI PAKAI =1.355
% LABA Rp 18.311

STATISTIK dan
INDIKATOR MUTU
RUMAH SAKIT
BAB 15
Statistik
Statistik adalah suatu kumpulan data yang
berbentuk angka dan disusun dalam bentuk informasi,
yang dapat memberikan gambaran tentang suatu
keadaan, atau masalah baik yang berbentuk angka-
angka maupun yang berbentuk kategori atau keterangan.
Statistik rumah sakit adalah statistik kesehatan yang
bersumber pada data rekam medik sebagai informasi
kesehatan yang digunakan untuk memperoleh kepastian
bagi praktisi kesehatan, manajemen dan tenaga medis
dalam pengambilan keputusan.
STATISTIK RUMAH SAKIT

Statistik rumah sakit terkait informasi Mutu Layanan
Rumah Sakit. Statitik dinyatakan dalam RATE dan RATIO.
Masing masing informasi statistik rumah sakit memiliki

“Standar”., artinya data/informasi statistik rumah sakit,
dikatakan memiliki standar positif, bila makin besar
angka data/informasi makin menunjukan kondisi rumah
sakit,makin baik, efektif, efisiensi; sedangkan untuk
standar negatif, artinya makin besar angka statistik,
menunjukna makin jelek kondisi mutu rumah sakit.
1. Statatistik Internal organisasi

a. Pemanfaatan Tempat Tidur: BOR, ALOS TOI dan
BTO. Data tersebut dapat disajikandalambentuk
gafik Barber Johnson
b. Data Mutu Rawat Inap: a. Data GDR dan NDR.,
b. Equity ., Efisiensi & appropriate., Efektivitas.,
Keselamatan pasien
c. Rasio Perawat denganTempat Tidur
d. Data Akses dan utilisasi pelayanan organisasi:
fisik (jarak temap tinggal dan tempat
pelayanan).,social.,.ekonomi
2. Statistik eksternal organisasi

a. Rasio Tenaga dengan penduduk
b. Rasio Tempat Tidur dengan penduduk
c. Angka disabilitas, morbiditas dan mortalitas di
masyarakat (Insiden dan prevalensi)
d. Ketersedian kuantitas dankualitas Fasilitas
Kesehatan
e. Data, informasi kebijakan, program prioritas system
kesehatan kabupaten /Kota,Provinsi danNasional

Statistika
Statistika adalah ilmu pengetahuan; sekumpulan
metode dan aturan mengenai pengumpulan, analisis,
pengolahan, dan penafsiran data dari angka-angka
yang menjelaskan data atau hasil pengamatan. Secara
kebahasaan, statistika berarti catatan angka-angka
(bilangan); perangkaan; data yang berupa angka-
angka yang dikumpulkan, ditabulasi, dikelompokkan,
sehingga dapat memberi informasi yang berarti
mengenai suatu masalah, gejala atau peristiwa unutk
pengambilankeputusanmanajemen (depdikbud, 1994).
Statistika juga merupakan cabang ilmu
matematika terapan yang terdiri dari teori dan metoda
mengenai bagaimana cara mengumpulkan, mengukur,
mengklasifikasi, menghitung, menjelaskan, mensintesis,
menganalisis, dan menafsirkan data yang diperoleh
secara sistematis.
Statistika manajemen terkait kajian epistemolopgi
dan aksiologi pengetahuan manajemen. Dengan
demikian, didalamnya terdiri dari sekumpulan prosedur
mengenai bagaimana cara:
1. Mengumpulkan data
2. Meringkas data
3. Mengolah data
4. Menyajikan data
5. Menarik kesimpulan dan interpretasi data
berdasarkan kumpulan data dan hasil analisisnya

Fungsi dan Peran Statistika
Statistika digunakan untuk menunjukkan tubuh
pengetahuan (body of knowledge) tentang cara-cara
pengumpulan data, analisis dan penafsiran data.
Fungsi statistika dalam manajemen rumah sakit
diantaranya yakni:
1. Membantu penelitian dalam menggunakan sampel
sehingga penelitian dapat bekerja efisien, dengan
hasil yang sesuai dengan obyek yang ingin diteliti
2. Menyediakan prosedur praktis untuk meramal
keadaan suatu obyek tertentu di masa mendatang,
berdasarkan keadaan di masa lalu dan masa sekarang.
Melalui metode regresi dan metode deret waktu.
Pengetahuan ini berguna memperkecil risiko akibat
ketidakpastian yang dihadapi di masa mendatang.
3. Menyediakan prosedur praktis dalam melakukan
survey pengumpulan data melalui metode
pengumpulan data (teknik sampling). Pengetahuan
ini berguna untuk mendapatkan hasil pengukuran
yang terpercaya (valid dan reliabel)
4. Informasi untuk membuat keputusan,
Sebagai dasar suatu perencanaan,
Sebagai alat pengendali terhadap pelaksanaan atau
implementasi suatu aktivitas (quality control), dan
sebagai dasar /alat bantu evaluasi terhadap suatu
pekerjaan ulang, pemborosan dan variasi spesifikasi
(penyumpangandenganstandar)
5. Pengendalian kualitas (Quality control), dengan

menggunakan/mempersempit batas toleransi yang
sudah di standarisasi
6. Pengujian hipotesis
7. Alat bantu penarikan kesimpulan untuk kepentingan
manajemen (P-0-S-D-Co-R-B-E)
Landasan kerja statistika adalah variasi, reduksi

dan generalisasi gejala. Dikenal dua pengelompokan
lingkup statistika yaitu: statistika diskriptif dan statistika
inferensial.
Deskriptif
Statistik diskriptif adalah lingkup statistik yang
menerangkan atau menjelaskan variasi gejala atau
kejadian alam (ontologi). Sedangkan statistik inferensial
lingkup kegiatan pada reduksi dan generalisasi
(epistemologi dan aksiologi)
Statistik diskriptif menerangkan gejala alam,
sehingga materi yang dipelajari adalah : mean, median,
standar deviasi, graphic, tabel, hubungan dua variabel
dan lainlain.

1. Di dalam penelitian, statistika deskriptif berperan
untuk: Memberikan informasi tentang karakteristik
distribusi suatu populasi tertentu, baik diskrit
maupun kontinum. Pengetahuan ini berguna dalam
menghayati perilaku populasi yang sedang diamati
2. Statistik dapat mengukur besaran dari suatu gejala.
Membantu penelitian untuk membaca data yang
telah terkumpul sehingga peneliti dapat mengambil
keputusan yang tepat
Inferensial
Lingkup statistika inferensial: rancangan penelitian,
populasi, sampling, unit sampel, variabel, skala gejala,
analisis statistik, probabilitas dan lainlain.
1. Menyediakan prosedur praktis untuk menduga
karakteristik suatu populasi melalui pendekatan
karakteristik sampel, baik melalui metode penaksiran,
metode pengujian hipotesis, metode analisis varians.
Pengetahuan ini berguna untuk mengetahui ukuran
pemusatan dan ukuran penyebaran serta perbedaan
dan kesamaan populasi.
2. Menyediakan prosedur praktis untuk melakukan
pengujian terhadap data yang bersifat kualitatif
melalui statistik non parametrik.
3. Statistik dapat menentukan hubungan asosiasi
antar varaiabel (sebab akibat, hubungan simetris,
uji perbedaan, melakukan prediksi dan extrapolasi
ramalan).

INDIKATOR RUMAH SAKIT
Standar
Standar adalah nilai pengukuran yang menunjukan
kriteria yang dinilai sudah mencapai tujuan atau nilai
ambang batas diterima atau ditolaknya hipotesis. Ada dua
jenis standar yaitu standar pengukuran positif dan negatif.
Standar negatif adalah nilai standar yang menunjukan di
mana nilai yang makin rendah menunjukan indikator
atau kriteria kesehatan yang makin baik. Contoh:IMR,
MMR, KKP. Standar positif kebalikan dari standar negatif.
Contoh:Angka harapan hidup, angka melek huruf.
Gb 15.1 Keterkaitan indicator, indeks, criteria dan standar
Cara menentukan standar

1. Untuk Uji Statistik standar ditentukan dari nilai batas
signifikansi yang kita tetapkan. Untuk kesehatan
masyarakat standar menggunakan nilai signifikasi <
0,05.
2. Untuk parameter distribusi normal bisa menggunakan
nilai rerata (mean), sedangkan untuk distribusi tidak

normal menggunakan median atau percentile.
3. Standar umumnya sudah ditentukan. misal: standar
positif untuk angka infeksi nosokomial 3%, artinya
nilai diatas standar jelek dan di bawah standar baik.
Standar untuk pelanggan loyal bila penilaian akan
pelayanan sangat puas.
4. Standar juga bisa ditentukan dengan Benchmark
(Gold standard) pada kondisi di tempat lain yang
ingin dicapai.
5. Standar efektivitas manajemen menggunakan
analogi kuat lemahnya koefisen asosiasi. Koefisien
asosiasi >0,9 atau >0,81 konstribusi (kuadrat
koefisien asosiasi menunjukkan besarnya kontribusi
data yang mendukung terjadinya asosiasi) adalah
baik; koefisien asosiasi 0,8 sampai 0,9 atau 0,64–
0,8 kontribusi adalah cukup baik; koefisens asosiasi
0,7-0,8 atau >0.49-0,64 konstribusi adalah sedang:
koefisensi asosiasi <0,7 atau kontribusi < 0,49 adalah
jelek.
6. Standar dengan membandingkan nilai pengukuran
dari dua hasil kegiatan yang samam. Bila kita punya
data berbeda untuk variabel sama yang nilai lebih
tinggi dikatakan lebih efektif.
Cara lazim menentukan standar: 1) dengan mengacu

Gold Standard (benchmark dari mereka yang maju: BOR
standar adalah 65-80%), 2) membandingkan dengan
industri sejenis, dan 3) melihat trend (kecenderungan)
dari angka BOR, Kunjungan rawat jalan dari beberapa

tahun sebelumnya.
Kecenderungan dapat menyimpulkan apakah anda
berada pada kondisi positif atau negatif. Kecenderungan
negatif (tren menurun dari BOR sebelumnya) meskipun
masih diatas standar merupakan indikasi organisasi anda
dalam keadaan bahaya.
Sumber data ndikator: Statistik rumah sakit berupa

informasi angka tenang kInerja (performa) dan mutu
rumah sakit. Yang dinyatakan sebagai indikator mutu
rumah sakit, dandisajikan dalam formula Rasio layanan
dan atau Rate
INDIKATOR PEMANFAATAN TEMPAT TIDUR

Dapat dilaksanakan melalui beberapa pendekatan
yaitu:
1. Pendekatan Kebutuhan (Need)
2. Pendekatan Tuntutan (Demand)
3. Pendekatan Ratio Fasilitas dan Sasaran
4. Pendekatan Faktor determinan
Rumah Sakit PRO-AKTIF adalah

• RS yang peduli terhadap lingkungan melalui
pendekatan efektivitas dan efisiensi kinerja
• RS yang memiliki relevance index atau market share
(pangsa pasar) yang tinggi
• RS yang menjadi PUSAT RUJUKAN PELAYANAN
(medis dan rujukan kesehatan)

• RS yang berkembang (survive and growth) dan
senantiasa berusaha menjaga mutu layanan
PENGERTIAN EFISENSI
1. Efisiensi adalah rasio (perbandingan) antara efek
(hasil) yang dicapai secara riil dan efek yang secara
teoritis/direncanakan dapat dicapai (homo technicus)
2. Efisiensi adalah keseimbangan yang paling baik
antara hasil (output) dan masukan (input) atau antara
hasil dan biaya atau ongkos (ilmu ekonomi)
Input tertentu → output maksimal

Input minimal → output tertentu
3. Efisiensi adalah keseimbangan antara tingkat rasa

puas atau hasil dengan jerih payah yang telah
dilakukan guna memperoleh hasil tersebut (ilmu
sosial)
4. Efisensi manajemen. Doing the right thing, artinya
melakukan aktivitas sesuai dengan standard

operating procedure yang telah ditetapkan. SOP
disusun dengan telah mempertimbangkan aspek
manfaat, hasil dan biaya. Efketivitas adalah doing the
right thing, artinya melakukan aktivitas dengan hasil
yang dituju (dir4ncanakan) telah tercapai
5. Efisiensi merupakan paduan dari pengertian efisiensi
teknik, ekonomi dan sosial (ilmu manajemen).
Dalam manajemen kesehatan, efisiensi selain aspek
alokasi teknik dan ekonomi juga memperhatikan
kepuasan pihak yang berkepentingan (stakeholders).
Stakeholders pertama adalah kepuasan pasien:
stakeholder kedua adalah kepuasan lingkungan
internal rumah sakit (karyawan) dan manajemen
(manajer rumah sakit)
EFISIENSI ALOKATIF
Efisiensi Alokatif berkaitan dengan sumberdaya
untuk menghasilkan luaran (produk) yang memberikan
nilai tertinggi dari penggunaan. Ada beberap aspek
pokok yang perlu diperhatikan saat melakukan efisiensi
alokatf yaitu aspek pemerataan (equity), jasa umum
(public Goods) dan efek pelimpahan atau manfaat diluar
pengguna (externality)
Contoh. 1 flacon DPT untuk 8 bayi dan 1 spuit
untuk satu bayi. PadaTabel 1.1 terlihat bahwa program A
dan B memberi hasil yang sama yaitu 500 imunisasi DPT
1. Program B lebih efisien, karena menggunakan sedikit
tenaga dan menghabiskan sedikit vaksin. Apabila A dan
B juga menggunakan tenaga dan jumlah vaksin sama,

maka dikatakan efisien bila jumlah imunisasi
DPT salah satu lebih banyak.
Efisensi internal: Pemanfaatan Tempat Tidur

Grafik Barber Johnson dapat dipakai sebagai salah
satu alat ukur (indikator) efisensi pengelolaan rumah
sakit, khususnya pemanfaatan Tempat Tidur (Beds)., dari
perspektoif internal.
Ada empat indikator/parameter yang digunakan
dalam penyusunan Grafik Barber Johnson:
1. BOR (Bed occupancy rate
2. LOS atau lenght of stay (adalah lama hari yang mana
pasien dirawat.)
3. TOI atau turn over interval ..adalah hari di mana
tempat tidur tersebut kosong atau tidak digunakan
untuk perawatan.
4. BTO atau Bed turn over rate (troughput)
Bed Occupancy rate (BOR) = Angka penggunaan

tempat tidur (APT).
BOR = APT (angka pemanfaatan tempat tidur)
ditetapkan menurut rumus empiris Bridgemen yang
dinamakan MOR atau “Maximal occupation rate”. MOR
merupakan nilai maksimal untuk BOR setiap rumah sakit,
di mana rumah sakit tersebut masih dapat menjalankan
fungsinya dengan baik dan maksimal. MOR uutk tempat
Tidur Kurangh dari 100. BOR unutk Tempat Tiduir lebih
dar 100.

Rumus
Tabel 15.1 Nilai BOR ideal menurut jumlah tempat tidur
Jumlah tempat tidur Nilai MOR Nilai BOR ideal
5 42% 32%
10 49% 39%
15 56% 46%
20 59% 49%
25 62% 52%
30 65% 55%
35 67% 57%
40 68% 58%
45 69% 59%
50 70% 60%
75 74% 64%
100 76% 66%
150 80% 70%
200 82% 72%
500 88% 78%
1000 91% 81%
BOR yang optimal bagi setiap rumah sakit adalah

10% di bawah MOR. Dikatakan juga bahwa rumah

sakit yang memiliki nilai BOR antara 70-85% adalah
rumah sakit yang paling baik kinerjanya, dan paling
baik neraca cost benefit. Berikut ini disajikan suatu
gambaran penjabaran rumus Bridgemen untuk berbagai
ukuran rumah sakit yang ditinjau menurut jumlah tempat
tidurnya. BOR ideal adalah 60-75%
BOR dan informasi

Untuk mendapatkan hasil nilai perhitungan BOR,
maka diperlukan data atau informasi tentang: Hospital
beds = jumlah tempat tidur yang tersedia di rumah sakit
(B).,Jumlah hari perawatan (H) atau jumlahg admisi
(inpatinet) X ALOS
Jumlah hari perawatan adalah hasil keseluruhan
jumlah dari lama perawatan semua penderita misalnya
dihitung selama setahun.
Karena pada batas waktu satu tahun pencatatan,
tidak mungkin penderita MRS bersama-sama atau pulang
bersama-sama, maka cara menghitung jumlah hari
perawatan dan penderita MRS adalah sebagai berikut
Gambar 15.2 Cara menghitung lama hari rawat

Keterangan :
a,b,c,a’,b’,c’ : penderita
: lama perawatan dalam hari
Penderita-penderita yang pada awal pencatatan

(tanggal, bulan, tahun yang telah ditetapkan terlebih
dahulu) belum pulang, maka diperhitungkan sebagai
admisi (pasien yang dirawat), sedangkan penderita yang
pada akhir pencatatan belum pulang tidak diperhitungkan
sebagai admisi. Pada bagan diatas a,b,c adalah penderita
yang dihitung dalam penghitungan hari perawatan,
sedangkan a’, b’, c’ tidak.
Dari penderita a,b,c tidaklah semua diperhitungkan
di dalam penghitungan jumlah hari perawatan. Yang
boleh dihitung, hanyalah penderita dengan diagnose
utama, sedang penderita dengan diagnose sekunder
ataupun komplikasi tidak.
Rumus BOR = 0
H
0= x 100%
B x 365
H = Jumlah hari perawatan per tahun (bed days)

B = Kapasitas tempat tidur atau jumlah tempat
tidur yang tersedia
H diperoleh dari rerata jumlah tempat tidur yang

ditempati pasien selama setahun (N) dikalikan hari
dalam setahun (ALOS X jumlah pasien)
H=365 N

Bila BOR = 100%, artinya semua tempat tidur
ditempati pasien. BOR > 100% artinya semua tempat tidur
ditempati pasien, bahkan ada 1 tempat tidur ditemapti
dua pasien. BOR sebaiknya kurang dari 100% untuk
menjamin bila ada pelayanan emergensi (ada wabah,
bencana. Oidealnya BOR 70-80%
Cara lazim menentukan standar: 1) dengan mengacu
Gold Standard (benchmark dari mereka yang sugah maju:
BOR standar adalah 65-80%), 2) membandingkan dengan
industri sejenis, dan 3) melihat trend (kecenderungan)
dari angka BOR, kunjungan rawat jalan dari beberapa
tahun sebelumnya.
Kecenderungan dapat menyimpulkan apakah anda
berada pada kondisi positif atau negatif. Kecenderungan
negatif (tren menurun dari BOR sebelumnya) meskipun
masih diatas standar merupakan indikasi organisasi anda
dalam keadaan bahaya.
FAKTOR YANG MEMPENGARUHI BOR (eksternal)
Faktor tersebut terkait dengan kompetisi rumah

sakit dengan lingkungan eksternalnya
BOR= f (S, PD, PNU, RV, H)
BOR adalah dependen variabel, maka S, PD, PDU,

RV DAN H adalah indeopenden variabel

S. Hospital Size (jumlahBeds).Rumah sakit besar
ada kecenderungan memiliki jumlah TT yang
lebih besar dan lebih efisien
PD. Product diversification index (dalam ruang ada
lebih dari satu jenis layanan= Ibu dab Bayi)
PNU. Percent non urgent beds. Pasien urgent seperti
ICU dapat memiliki BOR yang tinggi (bisa 72%
dari dari selurh konstribusi BOR)
RV. Relative variation in demand for hospital care.
BOR sangat dipengaruhi oleh perubahan/
fluktuasi peneyakit tertentu. Ratip Beddengan
populasi
H. Number of hospitals service in their area (pesang)
BOR juga dipengaruhi oleh layanan pasien elektif

dan non elektif. Non urgent facilities memiliki probabilitas
BOR lebih tinggi.(1. Mudah dalam mengatur prosedur
admisi. 2). Akibat adanya delay admisi bisa diatasi
sebelumnya BOR terkait patient delay untuk admisi,
operasi dari IGD. BOR dikaitkan dengan Indikator GDR
dan NDR
Average length of stay (ALOS=L).

L ini menunjukkan rata-rata lama perawatan
seorang pederita dirawat di rumah sakit. L dapat dihitung
dengan
Cara 1.
Menjumlahkan secara kumulatif jumlah hari
perawatan setiap penderita (termasuk yang meninggal

dunia di rumah sakit setelah dirawat) selama kurun
waktu satu tahun, dibagi jumlah penderita yang dirawat
(admission=A).
Admisi adalah jumlah penderita yang dirawat di
rumah sakit dihitung dalam kurun waktu pencatatan satu
tahun. Penderita dihitung sebagai admisi adalah
1. Penderita yang perlu dirawat di rumah sakit semalam
atau lebih.
2. Bayi yang lahir dengan kelainan-kelainan prematur.
Yang tidak dihitung sebagai admisi
1. Perawatan kurang dari semalam
2. Bayi lahir normal dan sehat di rumah sakit
H
Rumus 1. L=
A
A = admission = jumlah pasien rawat inap
Cara 2.
Sebagai denominatornya adalah angka discharge
(D) dan death (d). Angka D + d dihitung per tahun. Yang
termasuk Discharge (D)
• Penderita yang telah sembuh
• Penderita yang ada perbaikannya dan dipulangkan
untuk perawatan di rumah (home care)
• Penderita yang dipindahkan ke rumah sakit lain untuk
perawatan lebih lanjut
• Penderita yang dikirim ke lembaga sosial atau yayasan

untuk penerapan rehabilitasi
L
Rumus 1. L=
D+d
D+d = jumlah penderita pulang atau meninggal
Rumus 3. L untuk suatu jenis penyakit tertentu.
H penyakit tersebut setahun

L=
Jumlah penderita penyakit tersebut setahun
L yang baik berkisar antara 5-7 hari perawatan.

Ini juga tergantung ruang rawat inapnya dan jenis
penyakit. Pada penyakit akut maka L menjadi lebih
pendek dan pada penyakit kronis maka L menjadi
lebih lama. Bila BOR rendah maka ALOS ideal
menjadi turun, karena terkait dengan BOR (lihat
Grafik Barber Johnson)
Rumus 4. 10% lebih rendah dari nilai MOR

(maximun occupancy rate)
n
MOR =
n + 3V n
n = kapasitas TTRS (hospital beds). V: Akar

Turn Over Interval (TOI=T).
T menunjukkan periode rata-rata dalam hari, satu
tempat tidur (TTRS) tetap kosong atau periode kosong
rata-rata TTRS setelah seorang pasien keluar (discharge)
dengan admisi (masuk menginap) berikutnya. T dihitung
melalui pengurangan jumlah hari perawatan teoritis (H)
dengan jumlah hari perawatan sebenarnya (Bx365) dibagi
discharge (D) dan atau death (d) dalam tahun yang sama.
Nilai T ideal adalah 1-3 hari
Rumus.
(B x 365) - H T= positif bial BOR < 100%
T= T= negatif bila BOR > 100%
D+d T= positif bial BOR < 100%
T dianjurkan untuk menilai efisiensi TTRS masing-

masing ruangan dari suatu rumah sakit. T yang kecil atau
negatif menunjukkan adanya kekurangan TT diruangan
tersebut. T positif besar, menunjukkan kelebihan adanya
TT diruangan tersebut. Dari penghitungan T masing-
masing ruangan maka dapat disusun realokasi TT yang
baik untuk masing-masing ruangan agar efisien. Grafik
Barber Johnson T normal antar 1-3 hari.
Bed Turn Over Rate (BTO) or Throughput

BTO ialah frekuensi pemakaian tempat tidur pasien
dalam satu periode waktu tertentu, berapa kali tempat
tidur pasien dipakai dalam periode 1 tahun. BTO ideal
ialah 35-45 kali

Jumlah pasien keluar (hidup+mati=D+d)
BTO= x 365
Jumlah tempat tidur (TT)
Gambar. 15.3 Grafik Barber Johnson
Indeks yang lain.

Index yang tekait dengan Mutu Layanan : 6 Dimensi
Mutu (WHO; Menkes R.I, 2021): Akses, Equity, Efisiensi,
Fokus pasien, Timelines., Safety

* Infant Death Rate = Persentase kematian bayi.
∑ kematian bayi di rumah sakit

IDR (IMR) = x K K=100
∑ bayi lahir hidup keluar, termasuk
yang mati waktu tertentu

* Maternal Death Rate = Persentase kematian obstetrik.
∑ pasien obstetri yang meninggal

MDR (MMR) = x K
∑ pasien obstetri yang keluar, termasuk
yang mati dalam jangka waktu tertentu
* Consultation Rate = Persentase konsultasi.
∑ pasien yang menerima konsultasi

CR = x K
∑ pasien yang keluar, termasuk
yang mati dalam jangka waktu tertentu
* Anesthesia Death Rate = Persentase kematian karena

anestesi.
∑ kematian anestesi dalam satu periode
AOWADR = x K
∑ anestesi yang diberikan dalam periode
tertentu
* Average Outpatient Attendance per Patient

= Kunjungan rata-rata seorang pasien berobat jalan.

∑ kunjungan pasien poliklinik
AOAPP =
∑ kunjungan baru pasien poliklinik
Ukuran ini menunjukkan sering tidaknya pasien

berkunjung ke poliklinik.
* Avearge Daily New Out Patient Admission
= Kunjungan rata-rata pasien berobat jalan yang baru.
∑ pengunjung baru poliklinik
ADOAD =
∑ hari kerja
* Average Daily Out Patient Admission

= Kunjungan rata-rata pasien berobat jalan
∑ pengunjung poliklinik
ADOA =
∑ hari kerja
∑ angka ini menunjukkan indeks kerja harian pada

bagian rawat jalan.
* Fatality Rate
S kematian satu jenis penyakit
FR = xK
S penderita baru penyakit tersebut
yang dirawat
Kriteria ini menunjukkan efisiensi secara keseluruhan

pada pasien yang dirawat oleh rumah sakit dan
menderita penyakit tertentu tersebut.

* Neonatal Death Rate = Persentase kematian neonatus.
∑ kematian bayi baru lahir dalam
waktu 28 hari
NeoDR = x K
∑ lahir hidup, termasuk yang meninggal
waktu tertentu
* Net Death Rate (NDR)

NDR ialah kematian pasien setelah 48 jam dirawat
untuk tiap 1000 pasien keluar
Jumlah pasien mati >48 jam dirawat
NDR= x 1000‰
Jumlah pasien keluar (hidup+mati)
Nilai NDR ideal/dapat ditolerir < 25 per 1000 admisi
* Gross Death Rate (GDR)

GDR ialah angka kematian umum kurang dari 48
setelah dirawat untuk setiap 1000 pasien keluar. Nilai
GDR tidak boleh lebih dari 45 per 1000 pasien keluar
Jumlah pasien mati < 48 jam

GDR= x 1000‰
Jumlah pasien keluar (hidup+mati)
* Avarage Cost of Medicine fro An Inpatient (ACMI)

= Jumlah rata-rata pembiayaan obat bagi seorang
pasien yang dirawat.

∑ uang yang dikeluarkan untuk obat
ACMI =
∑ pasien yang dirawat
MEDICAL AUDIT
Medical audit adalah evaluasi secara periodik dan
sistematik dari catatan medik untuk melihat kualitas
pelayanan medis di rumah sakit.
Dasar medical audit adalah indeks penyakit, di
mana semua data tentang penderita dan kesembuh an,
kematian, tindakan pelayanan tercakup didalamnya.
Medical audit dapat menemukan tidak efisiensinya suatu
jasa pelayanan, sehingga dapat ditingkatkan suatu standar
pelayanan rumah sakit dikemudian hari.
Kualitas dari pelayanan medis yang diberikan
seorang dokter mencerminkan kualitas dari pelayanan
yang diberikan oleh seluruh staf medis. Catatan medik
memberikan gambaran semua pelayanan yang diberikan
oleh dokter dan stafnya pada seorang pasien
1. Admission Rate = hospital attendance rate (hospital

frequentation rate).
Admission rate menyatakan jumlah penderita
MRS per 1.000 penduduk selama satu tahun. Dalam
penghitungan jumlah admission (MRS), penderita
ulang dengan kasus yang sama dihitung sebagai MRS
baru.

A
Fh = x 1.000
P
A= Pasien irna. P = Jumlah penduduk wilayah

kerja rumah sakit (population at risk).
4. Bed Population Ratio= indeks tempat tidur.
= I b/p
Adalah rasio antara kapasitas tempat tidur rumah

sakit (B) dibandingkan dengan jumlah penduduk
wilayah kerja rumah sakit (P) dalam kurun waktu satu
tahun.
B
I b/c = x 1.000
P
Angka indeks tempat tidur ini diperlukan untuk
mengantisipasi jumlah tempat tidur rumah sakit
yang dibutuhkan satu daerah dalam masa yang akan
datang atau perencanaan jumlah tempat tidur rumah
sakit yang ideal disediakan saat itu, sehingga kegiatan
rumah sakit dapat dinilai baik.

II. INDIKATOR MUTU PELAYANAN
RUMAH SAKIT
2.1 Indikator Pelayanan Non Bedah

2.2 Indikator Pelayanan Bedah
2.3 Indikatror Pelayanan Ibu Bersalin dan Bayi
2.4 Indikator Tambahan
2.1 INDIKATOR PELAYANAN NON BEDAH

2.1.1 Angka Pasien Decubitus (Decubitus Ulcer Rate)
Definisi operasional:
• Luka pada kulti dan/atau jaringan dibawahnya yang
terjadi di rumah sakit karena tekanan yang terus
menerus akibat tirah baring.
• Luka decubitus akan terjadi bila pasien sepeeti diatas
tidak diboka balik atau dimiringkan dalam waktu
2X24 jam
• Biasanya terjadi pada daerah sekitar bokong,
punggung, siku atau kadang kadang terdapat pada
mata kaki/tumit.
Tirah baring Pasien yang berbaring total
(tidak dapat bergerak) dan bukan karena instruksi
pengobatan. Luka lecet karena sebablain tidak
termasuk decubitus. Misal. Kena sinar laser
Angka pasien dengan decubitus (APD). Angka ini
menunjukan secara khusus tinggi rendahnya mutu
pelayanan keperawatan.

Jumlah pasien yang menderita decubitus/bulan
APD = x 100%
Total pasien tirah baring bulan yang sama
2.1.2 Angka Kejadian Infeksi dengan jarum infus (AIKJ)

Infeksi karena jarum infus
Keadaan yang terjadi disekitar tusukan atau bekas
tusukan jarum infuse di rumah sakit, dan timbul setelah
3x24 jam dirawat di rumah sakit. Infeksi ini ditandai
denagn rasa panas, pengerasan dan kemerahan (kalor,
tumor dan rubor) dengan atau tanpa nanah (pus) pada
daerah bekas tusukan jarum infuse dalam waktu 3x14
jam atauy kurang dari waktu tersebut bila infuse masih
terpasang. Lokalisasi infeksi khas yaitu di sekitar bekas
tusukan jarum infuse, termasuk vena seksi dan infuse
pada kepala bayi dengan menggunakan Wing Needle
atau Catether. Angka ini menunjukan secara khusus tinggi
rendahnya mutu pelayanan keperawatan. PIC. Kepala
unit ruang perawatan
Perkecualian: Infeksi kulit karena sebab lain. Pada infeksi

ini tidak didahului oleh pemberian infuse atau suntikan
lain
Pemeriksaan Penunjang: Tidak ada

Formula :
Jumlah kejadian infeksi kulit

karena jarum infuse per bulan
AIKJ = x 100%
Total kejadian pemasangan infuse
pada bulan tersebut
2.1.3 Angka Kejadian Penyulit/Infeksi karena transfusi

darah (Blood Transfusion Complication/Infection
Rate)
Transfusi darah yang tidak dikerjakan sesuai dengan
prosedur yang berlaku, dapat menyebabkan 2 macam
komplikasi, seperti dibawah ini
Terjadinya kelainan/penyulit karena inkompatabilitas
(golongan darah tidak cocok)
Terjadinya infeksi nosokomial dalam darah
penerima (resipien), karena adanya bibit penyakit dalam
donor darah (pemberi0 tersebut dalam tiap wqaktu atau
sesuai denagn masa inkubasi penyakit tersebut.
Perkecualian: Kelainan pada darah atau sepsis yang

bukan disebabkan oleh transfuse darah atau suntikan
apapun. Pemeriksaan penunjang: tidak ada
Formula: Angka kejadian infeksi/penyulit karean transfuse

darah (AITD)

Jumal kejadian infeksi/penyulit karean
transfusi darah per bulan
AITD= x 100%
\Total pemasangan transfuse darah pada
bulan tersebut
Angka ini menunjukan tinggi rendahnya mutu

pelayanan gabungan antara Bank darah dan raungan
rawat inap
PIC: Kepala bidang keperawatan, Kepala unit Bank darah

dan Kepala laboratorium (bila perlu)
2.1.4 Angka ketidak lengkapan Pengisian Catatan Medis

( Medical Record Non Compliance Rate)
Catatan medis disebut lengkap bila telah terisi
seluruh informasi tentang pasien, sesuai denag formulir
yang disediakan, isi harus lengkap dan benar, khususnya
Resume Medis dan Resume Keperawatan, termasuk
seluruh hasil pemeriksaan penunjang
Rekam Medis disebut benar bila: Rekam medis
tersebut sudah diperiksa kelengkapannya oleh Kepala
Catatan Medis atau petugas yang ditunjuka, dan
kemudian telah diperiksa juga oelh Panitia Cataan Medis
(dokter) tentang kebenaran isi resume medis yang dibuat,
termasuk adanya diagnose akhir.
Waktu maksimal yang diharapkan: 14 hari
Cara menghitungnya 14 hari mundur kebelakang.
Contoh: bila tanggal laporan adalah tanggal 1, makja hari
1 perhitungan adalah tanggal 16 bulan yang lalu.

Formula: Angka Ketidak lengkapan Pengisisan Catatan
Medis (AKCM)
Jumlah CM yang belum lengkapo dan
benar dalam 14 hari/bulan
AKCM = x 100%
Total Catatan Medis yang masuk pada
bulan tersebut
Angka ini menunjukan tinggi rendahnya mutu

administrasi dokter dan perawat yang merawat pasien
pada periode tertentu dalam mengisi Catatan Medis tepat
waktu (< 1 hari)
PIC: Wadir Umum & Keuangan, Wadir Pelayanan Medis
2.1.5 Angka keterlambatan pelayanan pertama Gawat

Darurat (Emergency Response Time Rate)
Pelayanan pertama Gawat darurat: dikatakn
terlambat apabila pelayanan tergadap penderita gawat
dan atau darurat yang dilayanai dengan tindakan Life
Saving oleh petugas Gawat Darurat lebih dari 15 menit.
Petugas gawat darurat: petugas yang bekerja di raung

Gawat Darurat yang telah dilatih PPGD.
Tindakan darurat atau life saving: tindakabn yang

ditujukan untuk menyelamatkan jiwa manusia yang
sedang teracam, karena penyakit atau luka-luka yang
dideritanya

Formula: Angka keterlambatan pelayanan pertama GD
(AKPGD). PIC. Wadir Pelayanan Medis
Jumlah pasien GD yang dilayani > 15

menit per bulan
AKPGD = x 100%
Total pasien GD pada bulan tersebut
Angka ini mnunjukan tinggi rendahnya mutu pelayanan

Gawat Darurat
2.2. KELOMPOK INDIKATOR PELAYANAN BEDAH

2.2.1 Angka Infeksi Luka Operaqsi (Wound Infection
rate)
Infeksi Luka Operasi
Adanya infeksi nosokomial pada semua kategori
luka sayatan operasdi bersih yang dilaksanakan di rumah
sakit dan ditandai oleh rasa panas (kalor), kemerahan
(color), pengerasan (tumor) dan keluarnya nanah (pus)
dalam waktu lebih dari 3x 24 jam
Operasi bersih:
Semua jenis operasi yang tidak mengenai daerah
yang dapat menyebabkan terjadinya infkesi, missal:
daerah pencernaan makanan, daerah ginjal dan
saluran kencing, daerah mulut dan tenggorokan
serta daerah saluarn kelamin perempuan. Operasi
bersih yang dimaksud di sini adalah operasi yang
dipersiapkan terlebih dahuluy (bedah elektif)

Perkecualian. Infeksi nosokomial yang terjadi bukan
pada tempat luka, operasi atau terjadinya peradangan di
temapt lain
Pemeriksaan penunjang
Adanya kelainin ringan pada LED dan jumlah lekosit
dalam pemeriksaan darah rutin. Bila memungkinkan
dilakukan biakan (kultur) jaringan yang terinfeksi
Formula: Angka Infeksi Luka Operasi (AILO). PIC Ketua

panitia pengendalian infeksi nosokomial
Banyaknya infeksi luka operasi bersih per
bulan
AILO = 100%
Total operasi bersih bulan tersebut
Angka ini menunjukan mutu keperawatan pelayanan

bedah
2.2.2 Angka Komplikasi Pasca Bedah (Surgical

Complication Rate)
Angka ini menunjukan tingkat mutu pelayanan
medis/bedah
Komplikasi pasca bedah: terjadinya penyulit (diluar
infeksi nosokomial) yang timbul setelah pembedahan
yang dipersiapkan (elektif) dan dikategorikan menurut
system tubuh manusia (misal: sistem sirkulasi darah,
sistem pernafasan dan lain lain)

Bedah elektip:
Semua jenis bedah yang dipersiapkan terlebih dahulu,
baik pembedahan bersih, maupun kotor
Perkecualian: Bila penyulit yang terjadi, bukan karena

pembedahan elektip.
Pemeriksaan Penunjang:
Adanya kelainan pada pemeriksaan darah, kelainan pada
luka operasi, atau terjadinya penyulit di tempat/organ
lain.
Pemeriksaan lainnya: diperlukan sesuai dengan jenis

komplikasinya
Formula: Angka Komplikasi Pasca Bedah (AKPB)
Jumlah komplikasi Pasca Bedah Elektip/bulan

AKPB= x 100%
Total pemdahan elektip pada bulan tersebut
2.2.3 Angka Masa Tunggu Sebelum Operasi Elektip

(AMSO)
Masa tunggu sebelum operasi elektip: Waktu yang
diperlukaqn pasien sejak masuk rumah sakit sampai
dilakukannya operasi elektip (catatan: tidak termasuk
waktu yang diperlukan unutk pemeriksaan penunjuang,
yang biasanya dilakukan dengan berobat jalan,
pemeriksaan ini harus sudah diselelsaikan lebih dahulul).

PIC. Wadir Pelayanan Medis
Sasaran: Tidak boleh lebih dari lama dari 24 jam
Perkecualian: Bila ada hal hal dipihak pasien yang

mengharuskannya menunggu, misal: timbulnya penyulit
secara tiba tiab dan lain lain.
Formula: Angka MAsa tunggu Sebelum Operasi Elektip

(AMSO)
Jumlah pasien masa tunggu > 24 jam per
bulan
AMSO: x 100%
Total pasien yang dioperasdi elektip bulan
tersebut
Angka ini menunjukan tingkat mutu administrasi

keperawatan/medis atau administrasi rumah sakit
2.3. KELOMPOK INDIKATOR PELAYANAN IBU

BERSALIN DAN BAYI NEONATAL
2.3.1. Angka Kematian Ibu karena Eklampsia (Echlampsia
Death Rate)
Eklampsia. Suatu kelainan akut yang terjadi pada wanita
hamil dalam persalinan atau nifas yang ditandai dengan
timbulnya kejang atau koma.
Pre Eklampsia. Ditandai dengan gejala

• Hipertensi, proteinuri, dan edema yang terjadi pada
trimester III kehamilan

• Pre-eklampsia berat: Tekanan sistolik > 160 mm.Hg
dan diastolic > 110 mm.Hg; proteinuri > 5 gr/24
jam; Oligouria yaitu produsi urine < 400 cc/24 jam;
Gangguan visual, cerebral atau nyeri epigastrium;
Edema paru paru atau cyanosis
Perkecualian: Hipertensi menahun (kronik), super

imposed eklampsia
Pemeriksaan penunjang;
Pada pre-eklampsia berat/eklampsia : Urine
lengkap, Hb, Hematokrit, Asam Urat Darah, Trombosit,
SGOT dan SGPT, serta Ureum kreatinin
Formula: Angka Kematian Ibu karena Eklampsia (AKIE).

PIC. Wadir Pelayanan Medis
Jumlah Ibu meninggal karena Eklampsia/
bulan
AKIE: x 100%
Total Ibu Eklampsia pada bulan tersebut
Angka ini menunjukan tingkat mutu/kompetensi

dokter kebidanan rumah sakit
2.3.2 Angka Kematian Ibu karena perdarahan (Maternal

Hemorrhage Death Rate)
Kematian ibu karena perdarahan (KIP): kematian
ibu yang disebabkan karena perdarahan yang dapat
terjadi pada semua kala dalam persalinan. Kematian ibu
ini biasanya disebabkan oleh kegagalan Uri (placneta)

untuk keluar secara spontan (retensio placenta), setelah
ibu melahirkan, dan tidakj berkontraksinya rahim ibu
(atonia uteri) di mana kedua sebab ini menyebabkan
perdarahan.
Catatan: Bila terjadi perdarahan hebat/massif: ibu
dapat meninggal dalam beberpa jam, tetapi bila sedikti
sedikit, ibu baru meninggal setelah beberapa hari tanpa
pertolongan.
Perkecualian: Perdarahan karena trauma pada perut atau

karena tindakan fifisk yang lain.
Pemeriksaan Penunjang: Fisik. Adanya retensio placenta

atau rahim ibu terasa lembek dan membesar. Ada
perdarahan per vagina, baik massif atau profus.
Laboratorium: Hb, Hematocrit, Thrombocyte, dan waktu

pembekuan darah.
Formula: Angka Kematian Ibu karena Perdarahan (AKIP).

PIC: Wadir Pelayanan Medis
Jumlah ibu meninggal karena perdarahan
per bulan
AKIP= x 100%
Total ibu bersalain denga perdarahan pada
bulan tersebut

2.3.3. Angka Kematian Ibu karena sepsis (Maternal
Septicaemia Death Rate)=AKIS
Kematian ibu yang disebabkan karena keracunan
darah. Biasanya disebabkan saat pertolongan persalinan
yang mengikuti Standar profesi dan prosedur yang
ditetapkan. Penyakit ini ditandai dengan demam tinggi
sekali setelah persalinan.
Perkecualian: Demam tinggi yang disebabkan oleh

penyakit lain, Misal: thypoid, ginjal, malaria, DHF, dan
demam lain yang tidak diketahui penyebabnya.
Pemeriksaan Penunjang: Hb, Leuco, Diff, Thrombocyte,

Widal test, darah tepid an kultur.
Formula.
Jumah ibu hamil yang meninggal karena
sepsis per bulan
AKIS = x100%
Total ibu melahirkan dengan sepsis pada
bulan tersebut
2.3.4. Perpanjangan masa rawat ibu melahirkan

(prolonged LOS of Maternal Delivery). PIC: Wadir
Pelayanan Medis
Bertambahnya hari rawat ibu sehat (tanpa penyakit
lain yang menyertai) yang melahirkan baik secara normal
maupun dengan penyulit (Forceps, Decapitasi, Induksi,
maupun dengan Caesar.

Sasaran, Semua partus normal : tidak lebih dari 3 hari
Partus penyulit: tidak lebih dari 6 hari
Perkecualian. Perpanjangan masa rawat inap tanpa
indikasi medis atau karena sebab si bayi (sakit atau
kelainan)
Pemeriksaan Penunjang. Pemerilsaan klinis dan
laboratorium tidak menunjukan adanya penyakit lain
yang menyertai pada hari ke tiga dan k e enam.
2.3.5 Angka Kematian Bayi dengan BB < 2000 Gr)

Untuk dapat membedakan secara jelas pengaruh
BB bayi lahir pada Angka Kematian Bayi dipakai patokan
BB bayi lahir 2000 gram.
Jumlah kematian bayi BB < 2000Gr/bulan

Formula: x 100%
Total bayi lahir bulan tersebut
Perkecualian dan Pemeriksaan penunjang tidak ada.

Angka ini menunjukabn tingkat mutu pelayanan unit
neonatal
2.4 INDIKATOR PENILAIAN YANG LAIN

Untuk menilai pemanfaatan tenaga dipergunakan
indikator:
• Rasio kunjungan dengan jumlah tenaga perawat
jalan.
• Rasio jumlah hari perawatan dengan jumlah tenaga

perawat inap.
• Rasio jumlah paisien intensif dengan jumlah tenaga
perawat yang melayani.
• Rasio persalinan dengan tenaga bidan yang melayani.
Rasio dokter terhadap pasien dalam jangka waktu
tertentu.
• Rasio dokterterhadap paramedis.
• Rasio paramedis terhadap pasien dalam jangka waktu
tertentu.
Rasio digunakan untuk menilai cukup tidaknya
masing-masing kategori ketenagaan yang dikaitkan dengan
kualitas dan/atau kualitas pelayanan yang dilaksanakan
di rumah sakit. Rasio-rasio ini sering digunakan sebagai
masukan dalam perencanaan ketenagaan rumah sakit
khususnya, maupun perencanaan ketenagaan kesehatan
lingkup nasional.
Indikator untuk penilaian cakupan pelayanan adalah:

• Rata-rata kunjungan per hari
• Rata-rata kunjungan baru per hari
• Rasio kunjungan baru dengan total kunjungan
• Jumlah rata-rata pasien ugd per hari
• Rata-rata pasien intensif per hari
• Rata-rata pasien intensif perhari
• Rata-rata pemeriksaan radiologi per hari
• Prosentase r/ yang dilayani terhadap r/ rumah sakit
• Prosentase item obat dalam formularium
• Jumlah pelayanan ambulans
• Rasio banyaknya cucian dengan pasien rawat inap

• Prosentase penyediaan makanan khusus
• Rasio pasien rawat jalan terhadap jumlah penduduk
dalam, catchment area
• Admission use rate
• Hospitalization rate
INDEX KEPUASAN MASYARAKAT

(LAYANAN RUMAH SAKIT)
Index adalah kumpuan beberapa indicator yang
saling terkait. IKM mengacu pada Permenpan No. 14
Tahun 2017 disebutkan bahwa SKM ini bertujuan untuk
mengukur tingkat kepuasan masyarakat sebagai pengguna
layanan dan meningkatkan kualitas penyelenggaraan
pelayanan publik. Dengan sasaran :
1. Mendorong partisipasi masyarakat sebagai pengguna
layanan dalam menilai kinerja penyelenggara
pelayanan;
2. Mendorong penyelenggara pelayanan untuk
meningkatkan kualitas pelayanan publik;
3. Mendorong penyelenggara pelayanan menjadi
lebih inovatif dalam menyelenggarakan pelayanan
publik;
4. Mengukur kecenderungan tingkat kepuasan
masyarakat terhadap pelayanan publik.
Unsur yang menjadi fokus dalam pelaksanaan Survei
Kepuasan Masyarakat terdiri dari 9 unsur, terdiri dari
(Permenpan.No.14, Th 2017):

1. Persyaratan adalah syarat yang harus dipenuhi dalam
pengurusan suatu jenis pelayanan, baik persyaratan
teknis maupun administratif. Ini terkait dengan
registrasi pendaftaran
2. Sistem, mekanisme dan prosedur adalah tata cara
pelayanan yang dilakukan bagi pemberi dan penerima
pelayanan termasuk pengaduan
3. Waktu penyelesaian adalah jangka waktu yang
diperlukan untuk menyelesaikan seluruh proses
pelayanan dari setiap jenis pelayanan
4. Biaya/Tarif adalah ongkos yang dikenakan kepada
penerima layanan dalam mengurus dan atau
memperoleh pelayanan dari penyelenggara yang
besarnya ditetapkan Berdasarkan kesepakatan antara
penyelenggara dan masyarakat
5. Produk Spesifikasi Jenis Pelayanan adalah hasil
pelayanan yang diberikan dan diterima sesuai dengan
ketentuan yang ditetapkan. Produk pelayanan ini
merupakan hasil dari setiap spesifikasi jenis pelayanan
6. Kompetensi Pelaksana adalah kemampuan yang
harus dimiliki oleh pelaksana meliputi pengetahuan
keahlian keterampilan dan pengalaman.
7. Perilaku Pelaksana adalah sikap petugas memberikan
pelayanan
8. Penanganan pengaduan, saran dan masukan
adalah tata cara pelaksanaan penanganan pengaduan
dan tindak lanjut

9. Sarana adalah segala sesuatu yang dapat dipakai
sebagai alat dalam mencapai maksud dan
tujuan. Prasarana adalah segala sesuatu yang
merupakan penunjang utama terselenggaranya
suatu proses(usaha,pembangunan, proyek). Sarana
yang digunakan untuk benda yang bergerak
(komputer,mesin) dan prasarana untuk benda yang
tidak bergerak (gedung).
NB. Jumlah unsur atau dimensi disesuaikan dengan

kondisi rumah sakit. Demikian juga jumlah indicator ikut
menyesuaikan dengan masalah yang dirasakan pasien
dan rumah sakit (studi pedahuluan).
Survei ini dilakuak dalam 3-6 bulan sekali,untuk
menilai perkembanganmutu layanan

Contoh: Penerapan di rumah sakit
Unsur dan Bobot perunsur ditentukan sesuai keutuhan

informasi mutu layanan rumah sakit. Jadi jumlah usur
tidak harus Sembilan
Tabel 15. Kerangka Instrumen Penilaian Kepuasan Pelanggaan

Rawat Jalan
UNSUR LAYANAN INDIKATOR LAYANAN

1. PENDAFTARAN 1. Pelayanan pendaftaran yang
cepat, ramah, penulisan jelas
2. ADMINISTRASI 1. Pelayanan keuangan yang cepat,
KEUANGAN ramah, perhitungan keuangan
jelas
2. MENUNGGU 1. Waktu menunggu untuk
pemeriksaan, nyaman/tenagn,
bersih, keselamatan
3. POLIKLINIK 1. Perawat membantu dengan cepat,
ramah, informasi jelas,
2. Dokter memeriksa dengan
terampil, cepat, ramah, informasi
jelas,
3. Tempat periksa yang rapi, bersih
4. LABORATORIUM 1. Pemeriksaan di laboratorium
cepat, ramah., informasi jelas,
perlindungan keselamatan
5. RADIOLOGI 1. Pemeriksaan di laboratorium
cepat, ramah., informasi jelas,
perlindungan keselamatan
6. INSTALASI 1. Pelayanan yang cepat,ramah, obat
GAWAT lengkap, informasi jelas
DARURAT

7. PELAYANAN 1. Dokter memulai pelayanan
DOKTER tepat (timely), empati, responsif,
profesioanl kompetensi, infromasi
jelas
8. PELAYANAN 1. Para perawat memulai pelayanan
PERAWAT tepat pada waktunya, responsif,
informasi jelas, sopan dan ramah,
empati
9. PELAYANAN 1. Prosedur pelayanan administrasi
ADMINISTRASI & berjalan lancar, pembayaran
KEUANGAN transparan
2. Biaya obat-obatan terjangkau
3. Biaya pelayanan medis terjangkau
4. Petugas administrasi memiliki
kemampuan yang memadai
5. Petugas administrasi mampu
berkomunikasi dengan baik,
sopan
6. Petugas administrasi memberikan
pelayanan dengan cekatan
10. AKOMODASI 1. Ruang/gedung tempat pelayanan
DAN KONSUMSI tertata bersih dan rapi
2. Kamar mandi dan WC bersih
3. Lingkungan RS terasa nyaman
4. Tempat tidur pasien bersih dan
rapi
5. Cita rasa makanan cukup lezat
penyajian memuaskan,
11. Aman dan hormta 1. Saya merasa aman berobat di
rumah sakit ini, dhargai

Rekapitulasi hasil: Unsur, Rerata Nilai Unsur dan Nilai Rerata Nilai
Tertimbang
No Unsur Rata-Rata Nilai Nilai Rata-rata
per Unsur Tertimbang
a b c 4 = (c x 0,071)
1 Prosedur Pelayanan 3,241 0,230
2 Persyaratan Pelayanan 3,308 0,235
3 Kejelasan Petugas 3,295 0,234
Pelayanan
4 Kedisiplinan Petugas 3,295 0,234
Pelayanan
5 Tanggung Jawab Petugas 3,295 0,234
Pelayanan
6 Kemampuan Petugas 3,268 0,232
Pelayanan
7 Kecepatan Pelayanan 3,092 0,220
Pelayanan
8 Keadilan Mendapatkan 3,241 0,230
Pelayanan
9 Kesopanan dan 3,295 0,234
Keramahan Petugas
10 Kewajaran Biaya 3,377 0,240
Pelayanan
11 Kepastian Biaya 3,295 0,234
Pelayanan
12 Kepastian Jadwal 3,186 0,226
Pelayanan
13 Kenyamanan Lingkungan 3,214 0,228
14 Keamanan Pelayanan 3,513 0,249
Jumlah Nilai Rata-Rata Tertimbang 3,260
IKM = Jumlah Nilai Rata-Rata Tertimbang x 25 81,503
Jumlah dari nilai rata-rata tertimbang yaitu sebesar

3,260. Selanjutnya Nilai Indeks tersebut akan dikonversi
sebagai berikut: Nilai dasar adalah jumlah responden.
Dalam survei ini jumlah responden 25.Nilai IKM setelah
Dikonversi= Nilai Indeks rerata x Nilai Dasar = 3,260 x
25= 81,503, artinya Mutu Pelayanan = B: Baik
Pedoman Nilai akhir:
A (sangat Baik) = 88,31 - 100,00;
B (baik) = 76,61 - 88, 30;
C (Kurang Baik) = 65,00 -76,00;
D (Tidak Baik) = 25,00 - 64, 99

PUSTAKA
Becker, B. E., Huselid, M. A., & Ulrich, D. (2001). The
HR scorecard: Linking people, strategy, and
performance. Boston: Harvard Business School
Press.
Benny Tjahjono .2019. Exploring Supply Chain
Management in the Context of Health Systems .
Research CentreBus9nee in Society., Conventry
University
Depkes RI., 2005. Pedoman Pengelolaan Obat Publik
dan Perbekalan Kesehatan. Jakarta: Departemen
Kesehatan RI.
Don Page and Paul T. A Conceptual Framework for
Measuring Servant-Leadership. Trinity Western
University, Canada
Drucker P.F.. 2007. People and Performance. Harvard
Business School Press.
Elwyn, Edwards, Wensing .2003. Shared decision making:
developing the OPTIO SCALE for measuring
patient involvement. University of Wales. UK
Emanuel, E.J., Emanuel, L.L., 1992. Four Models of the
Physician-Patient Relationship. JAMA 267, 6.
Greenleaf R.K. Servant Leadership: A Journey into the
Nature of Legitimate Power and Greatness. New
York, NY: Paulist Press; 1977.
Houghton J.D., Dawle D, Dilillo T.C. 2012. The
Abbreviation Self Leadership Questionaire
(ASLQ): A More Concise Measure f Selt
Leadership. International Journal of Leadership

Studies, Vol. 7, Iss. 2, School of Global Leadership
&Entrepreneurship, Regent University ISSN 1554-
3145
Indeed Editorial Team. 2021. How To Become a Hospital
Administrator in 5 Steps. Published May 12, 2021
Kaplan R. S and David P. Norton,1996. “Using the
Balanced Scorecard as a Strategic Management
System,” Harvard Business Review (January-
February 1996): 76.
Kaplan R. S and Norton, David P. 2000. Using the
Balanced Scorecard as a Strategic Management
System. Boston, Massachusetts: Harvard Business
Review.
Kaplan, R.S. and Norton, D.P. 2004. Strategy
Maps, Converting Intangible Assets into
Tangible Outcomes, Boston, Massachusetts:
Harvard Business School Press.
Krause D.G. 2022. .The way of the Leader. SPARKLE
Leadership.
Kemenkes R.I. (2008). PMK Nomor 269/MENKES/PER/
III/2008 Tentang Rekam Medis. In Peraturan
Menteri Kesehatan tentang Rekam Medis (ps. 7).
Kementerian Kesehatan RI. (2013). Peraturan Menteri
Kesehatan RI Nomor 82 tentang Sistem Informasi
Manajemen Rumah Sakit. Peraturan Menteri
Kesehatan, 87, 1–36.
Kementerian Komunikasi dan Informatika. Undang-
Undang .2016. Nomor 19 Tentang Informasi
danTeknolgi Elektronik; Tahun 2016 (UU ITE)
sebagai perubahan UU No 11 Tahun 2008.
Kepmendikbud R.I. 2020. Peraturan Menteri

Pendidikan danKeudayaan No. 3 Tahun 2020
Kemenkes R.I. 2020. Strategi Nasional Peningkatan Mutu
Pelayanan Rumah Sakit.. KARS 14 Januari 2020.
Webinar
Kepmenkes R.I 2021. Strategi Transformasi Digital
Kesehatan 2024.
PerMenKeu (PMK) No. 76/PMK.05/2008 tentang
Pedoman Akuntansi Dan Pelaporan Keuangan
Badan Layanan Umum
Longest, B.., Rakich, J. S., & Darr, K. 2000. Managing
health services organizations and systems.
Baltimore: Health Professions Press.
Permenpan R.I. 2017. Pedoman Penyusunan Survei
Kepuasan Masyarakat Unit Penyelenggara
Pelayanan Publik. No. 14.
PerMenKes R.I. 2020. Rencana Strategis Kementerian
Kesehatan Tahun 2020-2024
Levesque J.f., Harris M,F.,Russel G.M. 2013. Conceptual
framework of access to health care. International
Journal for Equity in Health 2013, 12:18
Lombardi, D. M., & Schermerhorn, J. R. (2007). Healthcare
management. Hoboken,
NJ: John Wiley and Sons.
Michael J, Mc Question, 2006. Quality of Care. Johns
Hopkins University
Michelle Beattie, Ashley Shepherd. 2013. Do the Institute
of Medicine’s (IOM’s) dimensions of quality
capture the current meaning of quality in health
care? – An integrative review. Journal of Research
in Nursing, June 2013
Muzhir Shaban., Rabah Noory.,Yassen D., Dua/a Yassen.
2012. Billing System Design Based on Internet
Environment.,(IJACSA) International Journal of

Advanced Computer Science and Applications,
Vol. 3, No. 9, 2012
Niven, Paul R. 2002. Balanced Scorecard: Step-by-Step:
Maximizing Performance and Maintaining
Results. New York: John Wiley & Sons, Inc.
Niven, P.R. 2003. Balanced Scorecard Step-by-Step for
Government and Nonprofit Agencies. N e w
York: John Wiley & Sons, Inc.,
PerMenKes R.I. 2020. Rencana Strategis Kementerian
Kesehatan Tahun 2020-2024. No.2 Tahun 2020
Quick, Jonathan D; Embrey, Martha; Dukes, Graham.
2012. Managing Access To Medicines and Other
Health Technologies. USA
Robert K. Greenleaf.1970. The Servant as Leader. AT&T.
USA
Permenkeu R.I. 2022. Tentang Pengelolaan Penerimaan
dalamotnomi khusus. NOMOR 76 /PMK.07
/2022.
Rachmawati A.W., Lantu D.C. 2013. Servant Leadership
Theory Development &
Measurement. Published by Elsevier Ltd.
SAP (Pasal 6 ayat (4) PMK No. 76/PMK.05/2008 tentang
Pedoman Akuntansi Dan Pelaporan Keuangan
Badan Layanan Umum).
Spears L C. 2010. Character and servant leadership: ten
characteristics of effective, caring leaders. The
Journal of Virtues and Leadership. 2010; 1(1): 25-
30.
Supriyanto S., Nyoman A D., 2007. Perencanaan dan
Evaluasi Kesehatan. Airlangga University Press.,
Surabaya.
Supriyanto S., Ratna Wulandari., Ernawaty .2022 Hospital
care Quality. PT Rajawali., Jakarta

Tamhane S.T., Rene Rodriguez-Gutierrez R.R., Hargraves1
I.., Montori V.M..2015. Shared Decision-Making
in Diabetes Care. Springer Scien2-15. Springer
Science Business Media New York 2015.
UNDANG UNDANG R.I. 2009. No. 44 TAHUN 2009
Tentang Rumah Sakit. Jakarta 28 Oktober
Uribe V.D.,, Sarache .W., Gutiérrez E.V. 2019.
Sustainable Supply Chain Management Practices
and Sustainable Performance in Hospitals: A
Systematic Review and Integrative Framework,
Universidad Nacional de Colombia, Manizales
170003.
Wanga, Elijah Oling. 2022. The Balanced Scorecard
in Healthcare: Everything You Need
to Know. https://experience.care/blog/the-
balanced-scorecard-in-healthcare/
World Health Organization, 2022. World health statistics
2022: Monitoring health for the SDGs, sustainable
development goals. World Health Organization,
Geneva.

Paper 6192

Diunggah oleh

Informasi Dokumenklik untuk memperluas informasi dokumen

Hak Cipta:

Format Tersedia

Paper 6192

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Paper 6192

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Administrasi

Penulis : Stefanus Supriyanto, Minarni Wartiningsih, David Sukardi

Cetakan Pertama, Januari 2023

Puji syukur kehadirat Tuhan atas limpahan kasih dan

Administrasi Rumah Sakit iii

iv Administrasi Rumah Sakit

Kata Pengantar ___________________________________ iii

Daftar isi _________________________________________ v

BAB 1 | Paradigma Administrasi Rumah Sakit _________ 1

BAB 2 | Administrasi Rumah Sakit ___________________ 23

BAB 3 | Organisasi Rumah Sakit ____________________ 47

BAB 4 | Manajemen Rumah Sakit ___________________ 83

BAB 5 | Manajemen rantai persediaan ( Supply chain

BAB 6 | Logistik Obat _____________________________ 135

BAB 7 | Hospital care Leadership ___________________ 183

BAB 8 | Pengambilan Keputusan ___________________ 229

BAB 9 | Hubungan Antar Manusia __________________ 251

BAB 10 | BALANCED SCORECARD Di Rumah Sakit ____ 277

BAB 11 | Sistem Informasi Rumah Sakit (Hospital

BAB 12 | Penganggaran Rumah Sakit (Budgeting) ______ 369

BAB 13 | Akuntansi, Keuangan dan Billing ____________ 377

BAB 14 | Activity Base Costing ______________________ 475

BAB 15 | Statistik dan Indikator Mutu Rumah Sakit _____ 505

Daftar Pustaka ____________________________________ 552

Administrasi Rumah Sakit v

Administrasi Rumah Sakit 1

2 Administrasi Rumah Sakit

Karakteristik Rumah Sakit

Administrasi Rumah Sakit 3

Tujuan Rumah Sakit

4 Administrasi Rumah Sakit

Sasaran Rumah Sakit (Goal)

Administrasi Rumah Sakit 5

Pertanyaan utama Langkah utama

6 Administrasi Rumah Sakit

Administrasi Rumah Sakit 7

8 Administrasi Rumah Sakit

Administrasi Rumah Sakit 9

10 Administrasi Rumah Sakit

Kewajiban setiap insan kesehatan adalah

Tujuan Organisasi Rumah Sakit

Administrasi Rumah Sakit 11

Etika Rumah Sakit

12 Administrasi Rumah Sakit

Pelayanan Rumah sakit

Siklus Aktivitas Rumah Sakit

Administrasi Rumah Sakit 13

Gambar 1.1 Keterkaitan Unsur Administrasi

Sebagai profesional kesehatan, keduanya bekerja

14 Administrasi Rumah Sakit

Administrasi Rumah Sakit 15

16 Administrasi Rumah Sakit

ORGANISASI RUMAH SAKIT

Administrasi Rumah Sakit 17

18 Administrasi Rumah Sakit

3. Karakteristik Pelayanan Jasa kesehatan

Administrasi Rumah Sakit 19

4.2 Pengelompokan kelas rumah sakit berdasarkan

4.2.2 Berdasarkan kepemilikan :