PCP Ferramentas

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INTRODUO
O PCP - Planejamento e Controle da Produo ou Planeamento e

Controle da Produo o setor da organizao que admite a sequncia dos
procedimentos produtivos fabris. O PCP controla a atividade de determinar sobre a
melhor maneira de aplicao dos recursos de produo, garantindo, portanto, o
cumprimento do que foi previsto na quantidade e no tempo certo e com os recursos
corretos e apropriados. Assim sendo, o PCP trata de informaes de diferentes
reas, transforma-os em dados, acompanha a produo para que o produto possa
ser entregue no prazo estipulado e na quantidade solicitada.
O controle da produo a funo da administrao que planeja, dirige
e controla o suprimento de materiais e as atividades de processo de uma empresa,
de modo que produtos especficos sejam produzidos por mtodos especficos para
atender um programa de vendas aprovado, sendo essas atividades realizadas de tal
maneira que a mo de obra, os equipamentos e o capital disponveis sejam
empregados com o mximo aproveitamento.
Entretanto, cabe ao PCP administrar os recursos disponveis da
empresa e aplicando de forma mais apropriada e econmica possvel, porm, deve
se atentar a estes requisitos: O que produzir? Quanto produzir? Onde produzir?
Como produzir? Quando produzir? Com o que produzir? Com quem produzir?
O propsito fundamental do Planejamento e Controle da Produo
(PCP) garantir que a produo elabore seus produtos e/ou servios de forma hbil
e eficiente, cumprindo a prazo s exigncias e demanda dos clientes. Para isso
necessrio que os recursos produtivos estejam disponveis na quantidade
necessria, no momento adequado e dentro dos parmetros de qualidade
especificados.
No entanto, as atividades do PCP para alcanar a excelncia dos seus
objetivos so desempenhadas em trs nveis hierrquicos de planejamento e
controle das funes produtivas de um sistema de produo. Esses nveis so:
Estratgico, Ttico e Operacional. No nvel estratgico, consiste em estabelecer um
Plano de Produo para determinado perodo, de longo prazo, conforme as
estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos sejam financeiros ou
14
materiais. No nvel ttico, consiste em estabelecer os planos de mdio prazo, aonde

o PCP desenvolve o Plano-mestre de Produo (PMP) de produtos finais, conforme
as previses de vendas ou pedidos j confirmados de mdio prazo, perodo a
perodo, a partir do Plano de Produo, para que, com base no estabelecimento do
PMP, o setor produtivo assuma compromissos de fabricao e montagem dos bens
e servios. No nvel operacional, onde so preparados os programas de curto prazo
de produo e o PCP prepara a programao da produo, realiza o
acompanhamento, administra os estoques, sequenciando, emitindo e liberando as
ordens de compras de materiais, fabricao e montagem.
Entretanto, a manufatura j existia desde os tempos mais remotos,
aonde consistia num processo usado unicamente pelas mos e num sistema de
fabricao em grande quantidade, de forma padronizada e em srie. Porm, a
industrializao ganhou fora a partir do sculo XVIII estimulada pela Revoluo
Industrial, com o surgimento da mquina a vapor e as fbricas. A produo e
aplicao de conhecimentos administrativos passaram a ser influenciados por uma
nova personagem social: a empresa industrial. Nesse contexto, surgem estudiosos
com aplicao de suas teorias, como por exemplo, o norte americano Frederick
Winslow Taylor, com a teoria da Administrao Cientfica, com foco na eficincia e
eficcia e controles mecanicistas e inflexveis elevando o desempenho das
indstrias. O norte americano Henry Ford, fundador da Ford Motor Company e o
primeiro empresrio a aplicar a montagem em srie de forma a produzir em massa
automveis em menos tempo e a um menor custo. E o francs Henry Fayol,
fundador da teoria clssica da administrao, contribuindo para o desenvolvimento
administrativo moderno e a identificao das principais funes da administrao
que so: Planejamento, Organizao, Comando, Coordenao e Controle (POCCC).
A administrao da produo, entretanto, consiste num sistema de
informao para apoio tomada de decises tticas e operacionais, referente o que
produzir, quanto produzir, quando produzir e com que recursos produzir para
alcanar os desgnios estratgicos da empresa. Assim sendo, para alcanar a sua
finalidade, os sistemas de produo exercem uma cadeia de funes operacionais,
realizadas por pessoas de diversos nveis hierrquicos, que de forma geral, essas
funes podem ser agrupadas em trs funes bsicas: Finanas, Produo e
Marketing. Deste modo, sistema um conjunto de partes ou elementos que
interagem e funcionam no qual forma um todo unitrio ou complexo, ou seja,
15
mantm relao ou interao das partes, portanto, pode ser representado

interdependentemente em trs partes: entradas (inputs), processo e sadas
(outputs). Em resumo, a fbrica industrializa (modifica) as entradas como matriasprimas com auxlio de rea funcional, transformando-os em produtos - as sadas.
A problemtica, no entanto, afrontada pelo PCP - Planejamento e
Controle da Produo no ser encarado pelos outros setores da empresa como
departamento de apoio e suporte tomada de deciso o qual est inserida, pois
compete ao PCP decidir quanto, quando e como movimentar os produtos e,
igualmente, onde compr-los. Assim sendo, o PCP no trata de exclusivamente
aplicar tcnicas e gerar planos de produo para ao departamento funcional fabril da
organizao, deve ser visto muito mais que isso, pois o no cumprimento ou atraso
dos planos produtivos ou subsdios imperfeitos originrio da rea laboral operacional
acarretar enormes problemas empresa, como por exemplo, atrasos na produo
e
consequentemente
nas
entregas,
gerando
provveis
devolues
descontentamentos dos clientes, retrabalhos que muitas vezes sero at inutilizados

e principalmente elevao dos custos funcionais desnecessrios em toda uma
cadeia.
A resposta para isso, todavia, que o PCP responsvel pela
coordenao e aplicao dos recursos produtivos de forma a atender da melhor
forma possvel aos planos estabelecidos em nveis estratgico, ttico e operacional.
Porm, uma eficiente gesto deve, portanto, coordenar essas decises de
programao com outras operaes da empresa, principalmente com a produo.
Justifica-se que o PCP - Planejamento e Controle da Produo uma
rea de vital importncia para uma organizao, pois cabe desenvolver um conjunto
de diretrizes para as decises relativas ao sistema produtivo e manuteno dos
materiais de uma empresa, se torna imprescindvel para uma eficaz utilizao e
aplicao de recursos financeiros escassos, melhor fluidez na produo e acrscimo
da segurana da rea produtiva para alcanar metas atravs dessa ferramenta
utilizada como subsdio tomada de deciso, melhorando o seu sistema de
planejamento e controle da produo e inovando os mtodos gerenciais.
Quanto metodologia utilizada neste trabalho de curso, quanto s
fontes de dados, teve-se um embasamento terico, com fundamento no
levantamento bibliogrfico, cuja finalidade promover o avano do conhecimento,
por meio da anlise e reconstruo de teorias e realidades com respostas aos
16
problemas proferidos, conforme os mtodos cientficos, processos e tcnicas

aplicados. Segundo Metring (2009, p. 61) que a pesquisa terica No tem como
caracterstica a interveno na realidade, mas a criao de condies para que esta
interveno possa acontecer. Conforme o autor, no se trata da elaborao de uma
nova tese, mas sim de uma releitura e reconstruo de uma realidade ou teoria j
discutida anteriormente.
Com referncia abordagem metodolgica, a pesquisa teve-se um
embasamento qualitativo, cujo escopo compreender que a pesquisa qualitativa
visa interpretar de forma detalhada aspectos e as complexidades sobre o tema
abordado. De acordo com Menga (apud Lakatos; Marconi, 2010, p. 269) o estudo
qualitativo o que se desenvolve numa situao natural; rico em dados
descritivos, tem um plano aberto e flexvel e focaliza a realidade de forma complexa
e contextualizada.
Corroborando com Morin e Le Moigne (2000, p. 147-148), caso no se

possa verificar pela experincia, verifica-se pela multiplicao das observaes. A
cincia a aventura da razo humana que tenta dialogar com os dados e os fatos.
Para Trivios (1995, p. 37) afirma que o estudo cientfico inicia-se com um tipo
especial de classificao, tendo em vista dois fatores: o estado de conhecimento do
tema sob investigao e o enfoque que o pesquisador pretende dar ao estudo.
No entanto, o trabalho de curso est estruturado em quatro captulos:
No primeiro captulo
a historia e evoluo da produo aps a
Revoluo Industrial, que marcou dois acontecimentos importantes: o aparecimento

das fbricas e o invento da mquina a vapor utilizada no processo de produo
provocando um salto na industrializao. Nesse contexto, surgem estudiosos com
aplicao de suas teorias e prticas, se destacando Frederick Winslow Taylor com a
teoria da Administrao Cientfica mecanicista e inflexvel. Henry Ford, associado
linha de montagem mvel e da produo em massa. E Henry Fayol, contribuindo
com as cinco funes da administrao: planejamento, organizao, comando,
coordenao e controle (POCCC).
No segundo captulo apresenta os sistemas de administrao da
produo que trabalha com a previso, planejamento, organizao, coordenao e
controle. Em resumo, a administrao da produo transforma matrias-primas em
produtos acabados envolvidas com as funes de Finanas, Produo e Marketing.
17
Assim sendo, a produo refere-se ao uso de recursos para modificar o estado de

qualquer coisa para produzir outputs, ou seja, o processo de fabricao abrange
alguns recursos de input usado para modificar alguma coisa ou para ser
transformado em outputs de bens e servios.
No terceiro captulo explica o que PCP - Planejamento e Controle da
Produo, como sendo a funo da administrao que planeja, dirige e controla o
suprimento de materiais e as atividades de processo, para que os produtos sejam
fabricados por procedimentos especficos para atender um plano produtivo de
vendas, empregando de forma eficiente e com o maior aproveitamento a mo de
obra, o maquinrio e os recursos disponveis. Em sntese, o PCP um
departamento de tomar decises com a finalidade de manter um sistema produtivo
na direo de um objetivo, com base em informaes para manter o padro de
qualidade e controle da avaliao do desempenho de todas as atividades.
No quarto captulo conclui o PCP como um departamento de
planejamento em nvel estratgico, ttico e operacional. No nvel estratgico so
definidas como polticas de longo prazo, gerando um plano de produo. No nvel
ttico so estabelecidos os planos de mdio prazo para a produo, onde o PCP
desenvolve o planejamento-mestre da produo, obtendo o plano-mestre de
produo (PMP). No nvel operacional, so preparados os programas de curto prazo
de produo realizando e executando o acompanhamento e controle da produo.
Por fim, so expostas as consideraes finais, as referncias
bibliogrficas embasadas para dar credibilidade, do qual o autor analisou e
pesquisou para confirmar o assunto exposto e contundncia dos fatos, um glossrio
com explicao de determinados pontos tcnicos do planejamento e controle da
produo com intuito de complementar e concluir a pesquisa cientfica.
A realizao da pesquisa a respeito do assunto acometido ratificar
aos gestores que o Planejamento e Controle da Produo (PCP) uma vez inserida
de forma eficiente numa organizao, com viso e comprometimento de todos da
empresa como sendo uma rea de apoio, suporte produo como subsdio
administrao da empresa, facilitando e solidificando as informaes para uma
eficaz tomada de deciso, consequentemente maior rentabilidade organizacional.
18
1 EVOLUO DA PRODUO PS-REVOLUO INDUSTRIAL
1.1 Antes da Revoluo Industrial
Segundo Martin (2011) antes da Revoluo Industrial era utilizada a

manufatura, que consistia num sistema de produo de grande quantidade de
produtos de forma unificada e em srie. Neste procedimento de fabricao eram
usadas somente as mos ou com a utilizao de mquinas como passou a ocorrer
aps a Revoluo Industrial. Ainda que a expresso manufatura surgisse
relacionada ao trabalho operacional manual, hoje em dia se usa esta expresso
"produto manufaturado" para se mencionar ao bem fabricado de forma industrial, ou
seja, com o uso de mquinas.
1.2 Revoluo Industrial
De acordo com Maximiano (2006) no sculo XVIII, as tendncias que o

mercantilismo havia iniciado foram impulsionadas pela Revoluo Industrial, que foi
marco de dois eventos: o surgimento das fbricas e a inveno da mquina a vapor.
Gomes (2005) diz que o aproveitamento da mquina a vapor no processo de
fabricao provocou um enorme surto de industrializao, que se estendeu
rapidamente em toda a Europa e Estados Unidos da Amrica.
1.2.1 Fases da Revoluo Industrial
Assim sendo, Gomes (2005) define que a Revoluo Industrial se

desenvolveu em duas fases distintas:
19
A primeira fase de 1780 a 1860. Surge apenas na Inglaterra, a

revoluo do carvo, como principal fonte de energia, e do ferro, como
principal matria-prima.
A segunda fase de 1860 a 1914. A Revoluo espalha-se por Europa,

Amrica e sia: Blgica, Frana, Alemanha, Estados Unidos, Itlia,
Japo, Rssia. a revoluo da eletricidade e derivados do petrleo,
como as novas fontes de energia, e do ao, como a nova matriaprima. O transporte tambm se revoluciona, com a inveno da
locomotiva e do barco a vapor.
Maximiano (2006) diz que as condies de trabalho nas fbricas dessa

poca eram rudes. Os trabalhadores ficavam totalmente disposio do industrial e
capitalista. No podiam reclamar dos salrios, horrios de trabalho, barulho e sujeira
nas fbricas e em suas casas, aonde as crianas eram obrigadas a trabalhar 14
(catorze) horas por dia e nesse contexto, surgem os sindicatos.
A partir do sculo XX, surgem estudiosos como o engenheiro norte
americano Frederick Winslow Taylor (1856-1915), apresentando os princpios da
Administrao Cientifica, o empreendedor norte americano Henry Ford (1863-1947)
contribuindo com a produo em massa e o engenheiro francs Henry Fayol (18411925), fundador da Teoria Clssica da Administrao.
1.3 Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
De acordo com Maximiano (2006) o engenheiro norte americano

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) foi o criador e mais destacado do movimento
da Administrao Cientfica. Entre 1874-1878 Taylor trabalhou numa empresa
fabricante de bombas hidrulicas, aonde observou o que considerava uma m
administrao, "corpo mole" dos funcionrios e relaes de m qualidade entre os
funcionrios e os gerentes. Conforme suas observaes e experincias, Taylor
comeou desenvolver seu sistema de administrao de tarefas, mais tarde
conhecido como taylorismo e finalmente administrao cientfica.
20
O movimento da Administrao Cientfica desenvolveu-se em trs

momentos, conforme figura abaixo:
Primeira Fase
Ataque ao
"problema dos
salrios".
Estudo
sistemtico do
tempo.
Definio de
tempos-padro.
Segunda Fase
Ampliao de
escopo, da
tarefa para a
administrao.
Definio de
princpios de
administrao
do trabalho
Sistema de
administrao de
tarefas.
Terceira Fase
Consolidao dos
princpios.
Proposio de
diviso de
autoridade e
responsabilidade
dentro da
empresa.
Distino entre
tcnicas e
princpios.
Figura 1 Trs Momentos da Administrao Cientfica

Fonte: Maximiano (2006, p. 39)
1.3.1 Primeira Fase da Administrao Cientfica (1895)
De acordo com Maximiano (2006) o problema do qual a sociedade se

ocupou foi o problema dos salrios, estudo do tempo, definio de tempos-padro,
administrao das tarefas. Os trabalhadores acreditavam que seu esforo,
beneficiava somente o seu patro, com isso eles no se empenhavam no trabalho; a
forma de pagamento fazia com que eles acreditassem nisso. Esse sistema foi
base para o comeo da administrao de tarefas, foi com ele que comearam a
selecionar trabalhadores, dando pagamentos de incentivo. Com a seleo de
trabalhadores, estes eram postos nos setores adequados com os seus perfis; com
isso permitia que a administrao controlasse a produo, dispondo do trabalho
padronizado, que era essencial para a eficincia.
21
1.3.2 Segunda Fase da Administrao Cientfica (1903)
De acordo com Maximiano (2006) Taylor apresenta o estudo Shop

Management
(Administrao
de
operaes
fabris)
ao
trabalhador
para
aprimoramento dos mtodos de trabalho, que props: seleo e treinamento de

pessoal; salrios altos e custos baixos de produo; identificao da melhor maneira
de executar tarefas e cooperao entre administrao e trabalhadores, conforme
ilustrada figura abaixo:
Princpios da
Administrao
Cientfica
Seleo e treinamento de pessoal
Salrios altos e custos baixos de produo
Identificao da melhor maneira de executar tarefas
Cooperao entre administrao e trabalhadores
Figura 2 Princpios da Administrao Cientfica
1.3.3 Terceira Fase da Administrao Cientfica (1911)
Assim sendo, Maximiano (2006) diz que Taylor nesta fase resume a
finalidade da administrao cientfica que desenvolver uma cincia para substituir
o velho mtodo emprico; selecionar, treinar, instruir e desenvolver o trabalhador, j
que no passado eles escolhiam o prprio trabalho; cooperar com os trabalhadores
garantindo que o trabalho seja feito de acordo com os princpios da cincia
desenvolvida. No passado, quase todo o trabalho e a maior parte da
responsabilidade recaam sobre a mo de obra, onde nesta nova fase havia uma
22
diviso quase igual de trabalho e de responsabilidade a administrao tem que estar

mais bem preparada que o trabalhador, para no haver erro novamente. Taylor
tambm acreditava no incentivo do trabalhador individual que significa ganho
material, e estmulo pessoal. Nesta ltima fase a principal mudana foi criao de
um departamento de planejamento.
Entretanto, Taylor tinha viso de controle inflexvel e mecanicista,
contudo, aumentou extraordinariamente a atuao das indstrias em que operou,
porm, ao mesmo tempo provocou demisses e insatisfao para os subordinados.
1.4 Henry Ford (1863-1947)
Para Maximiano (2006) o empreendedor norte americano Henry Ford

(1863-1947) est associado linha de montagem mvel, sendo responsvel em
elevar ao mais alto grau dos dois princpios da produo em massa, que
fabricao
de
produtos
no
diferenciados
em
grande
quantidade:
peas
padronizadas e trabalhador especializado.

A produo em massa faz uso de capital, ou seja, emprega um alto
nmero de mquinas em relao ao nmero de trabalhadores, o produto divido em
partes e o processo de fabricao divido em etapas. Cada etapa do processo
produtivo corresponde montagem de uma parte do produto e cada pessoa ou cada
grupo de pessoas tem uma tarefa fixa dentro de uma etapa de um processo
predefinido.
1.5 Henry Fayol (1841-1925)
Segundo Maximiano (2006) o personagem mais importante que

sistematizou e divulgou essas ideias foi o engenheiro francs Henry Fayol (18411925) um dos integrantes da Escola Clssica da Administrao contribuindo para o
desenvolvimento das empresas. Para Fayol, a administrao funo distinta das
demais funes da empresa, como finanas produo e distribuio. A
23
administrao compreende cinco funes bsicas: Planejamento, Organizao,

Comando, Coordenao e Controle (POCCC).
1.5.1 A Funo Administrativa
Conforme Maximiano (2006) Fayol criou e divulgou sua prpria teoria

da administrao, a qual divide a empresa em seis atividades ou funes distintas,
conforme figura abaixo:
Funo Comercial
Funo Financeira
Planejamento
Organizao
Funo de Administrao
Comando
Empresa
Funo de Segurana
Funo de Contabilidade
Coordenao
Controle
Funo Tcnica
Figura 3 Funes da Empresa, segundo Fayol

1. Tcnica (produo, manufatura).

2. Comercial (compra, venda, troca).
3. Financeira (procura e utilizao de capital).
4. Segurana (proteo da propriedade e das pessoas).
5. Contabilidade (registro de estoques, balano, custos, estatsticas).
6. Administrao (planejamento, organizao, comando, coordenao e
controle).
24
1.5.2 Conceitos de Administrao
De acordo com Chiavenato (2000), para Henry Fayol as funes

administrativas envolvem os elementos da administrao, isto , as funes do
administrador, conforme delineada abaixo:
Planejar (prever): Visualizar o futuro e traar o programa de ao.
Organizar: Constituir o duplo organismo material e social da empresa.
Comandar: Dirigir e orientar o pessoal.
Coordenar: Ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos

coletivos.
Controlar: Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras

estabelecidas e as ordens dadas.
seus colaboradores necessitam de ordens para saber o que fazer, suas
aes precisam de coordenao e suas tarefas precisam de um controle
gerencial. Esse o papel dos gerentes na viso de Fayol. O trabalho do
dirigente consiste em tomar decises, estabelecer metas, definir diretrizes e
atribuir responsabilidades aos integrantes da organizao, de modo que as
atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam
numa sequncia lgica[...] ( MAXIMIANO , 2006, p.51).
Por fim, Maximiano (2006) diz que com referncia a distino entre a
funo administrativa e as atividades operacionais, Fayol ajudou a tornar mais ntido
particularmente o papel dos executivos, ou seja, os administradores de nvel mais
alto na hierarquia da organizao.
A produo e aplicao de conhecimentos administrativos passaram a
ser influenciados por uma nova personagem social: a empresa industrial.
Martin (2011) diz que de 1900 at hoje surgem conglomerados
industriais e multinacionais. A produo se automatiza; surge a produo em srie; e
explode a sociedade de consumo de massas, com a expanso dos meios de
comunicao. Avana a indstria qumica e eletrnica, a engenharia gentica e a
robtica.
25
2 SISTEMAS DE ADMINISTRAO DA PRODUO
2.1 Sistema de Informao
De acordo com Corra; Gianesi; Caon (1999) genericamente chamado

de sistemas de administrao da produo os sistemas de informao para apoio
tomada de decises, tticas e operacionais, referentes s seguintes questes
logsticas bsicas, para que sejam atingidos os objetivos estratgicos da
organizao, conforme quadro abaixo:
O que produzir e comprar?
Quanto produzir e comprar?
Quando produzir e comprar?
Com que recursos produzir?
Quadro 1 Questes Logsticas Bsicas

Fonte: Corra; Gianesi; Caon (1999, p. 17)
2.2 Administrao da Produo
De acordo com Marques (2010) a administrao da produo uma

rea da administrao que trabalha com a previso, planejamento, organizao,
coordenao e controle, mas a funo principal dessa rea desenvolver o sistema
produtivo da organizao. A administrao da produo transforma matrias-primas
em produtos acabados, tendo como controle, anlise de custo, anlise de tempo,
anlise de pessoal, anlise de qualidade.
Corroborando com Tubino (2000) para atingir seus objetivos, os
sistemas
produtivos
devem
exercer
uma
srie
de
funes
operacionais,
desempenhadas por pessoas que vo desde o projeto de produtos, controle de
26
estoques, distribuio dos produtos, etc. De forma geral, essas funes podem ser
agrupadas em trs funes bsicas: Finanas, Produo e Marketing.
2.3 A Funo da Produo
Corroborando com Lima Jnior (1999, p. 394) a funo produo

representa a quantidade mxima de produto que se pode obter para uma dada
combinao de fatores.
A funo produo central para a organizao porque produz os bens e
servios que so a razo de sua existncia, mas no a nica nem,
necessariamente a mais importante. Todas as organizaes possuem
outras funes com suas responsabilidades especficas. Embora essas
funes tenham sua parte a executar nas atividades da organizao, so
(ou devem ser) ligadas com a funo produo, por objetivos
organizacionais comuns[...] ( SLACK et al, 1997, p.34)
Para Marques (2010) a funo produo produz bens e servios, mas

no nica e necessariamente, pois necessita de apoio para conseguir o xito
desejado.
2.3.1 Funes do Sistema e Produo
As funes que colaboram diretamente com a produo so:
A funo de marketing;
A funo contbil-financeira;
A funo de recursos humanos;
A funo de compras;
A funo engenharia/suporte tcnico.
Segundo Tubino (2000) o sucesso de um sistema produtivo depende

da forma como essas trs funes se relacionam, Por exemplo, Marketing no pode
promover a venda de bens ou servios que a Produo no consiga executar, ou
ainda, a Produo no pode ampliar sua capacidade produtiva sem o aval de
Finanas
para
comprar
equipamentos.
Convencionalmente,
as
funes
27
desempenhadas dentro de um sistema produtivo limitam-se esfera imediata de sua

autoridade, conforme demonstra figura abaixo:
Sistema de Produo
Finanas
Produo
Marketing
Figura 4 Funes Bsicas de um Sistema de Produo

Fonte: Tubino (2000, p. 17)
Ainda com Tubino (2000) as empresas sabem que as barreiras

funcionais devem ser quebradas, o compartilhamento de informaes nas tomadas
de decises fundamental para o eficiente desempenho de todo o sistema. Assim, a
estrutura funcional deve ceder espao a uma estrutura operacional multilateral e
aberta, como mostra a figura abaixo:
Marketing
Finanas
Produo
Figura 5 Estrutura Operacional

2.3.2 Importncia Estratgica do Sistema de Administrao da Produo
28
Corra; Gianesi; Caon (1999) diz que os sistemas de administrao da

produo, para cumprirem seu papel de suporte ao atingimento dos objetivos
estratgicos da organizao, devem ser capazes de apoiar o tomador de decises a:
Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da empresa;
Planejar os materiais comprados;
Planejar os nveis adequados de estoques de matrias-primas,

semiacabados e produtos finais, nos pontos certos;
Programar atividades de produo para garantir que os recursos

produtivos envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento, nas
coisas certas e prioritrias;
Ser capaz de saber e informar corretamente a respeito da situao

corrente dos recursos (pessoas, equipamentos, instalaes, materiais)
e das ordens (de compra e produo);
Ser capaz de prometer os menores prazos possveis aos clientes e

depois fazer cumpri-los;
Ser capaz de reagir eficazmente.
2.3.3 Produo
A funo produo consiste em todas as atividades diretamente esto

relacionadas com a produo de bens ou servios, como as operaes de
fabricao e montagens de bens e tambm as atividades de armazenagem,
movimentao, entretenimento, aluguel, etc., quando esto voltadas para a rea de
servios, conforme quadro abaixo, que apresenta alguns exemplos de operaes
produtivas e em quais sistemas produtivos elas ocorrem.
29
Tipos de Operaes
Sistemas Produtivos
Produo de bens
Manufaturas, construo civil, estaleiros, mineraes
Movimentao e armazenagem
Correio, hotelaria, transportadora, aerolinhas
Entretenimento e comunicao
Estao de TV, rdio, clubes, jornais, telecomunicaes
Aluguel, permuta e emprstimos
Banco, operadora de leasing, seguradoras, locadoras
Quadro 2 Exemplo de Operaes Produtivas

Entretanto, afirma Tubino (2000) que a funo produo o centro dos

sistemas produtivos, sendo responsvel por gerar bens ou servios comercializados
pela empresa. A funo produo transforma insumos em bens ou servios por meio
de um ou mais processos de organizados de converso, demonstrados conforme
figura abaixo:
INSUMOS
CONVERSO
SADAS
Capital
Trabalho
Materiais
Cortar
Alugar
Transportar
Bens
Servios
Figura 6 A Funo da Produo

A essncia da funo de produo consiste e adicionar valor aos bens

ou servios durante o processo de transformao.
2.4 Estrutura dos Sistemas
De acordo Slack et al. (1997), qualquer operao produz bens ou

servios, ou um misto dos dois, e faz isso por um processo de transformao. Por
transformao refere-se ao uso de recursos para mudar o estado ou condio de
algo para produzir outputs. Em sntese, a produo envolve um conjunto de recursos
30
de input usado para transformar algo ou para ser transformado em outputs de bens
e servios, demonstrados conforme figura abaixo:
Recursos
transformados
input
Materiais
Informaes
Consumidores
Ambiente
Ambiente
PROCESSO
DE
TRANSFORMAO
Input
Instalaes
Pessoa
Output
Bens e
Servios
Ambiente
Ambiente
Recursos de
transformao
input
Figura 7 Modelo de Transformao
Fonte: Slack et al. (1997, p. 36)
2.4.1 Entradas (Inputs)
De acordo com Maximiano (2006) as entradas (inputs) compreendem

os elementos ou recursos fsicos e abstratos de que o sistema feito, incluindo
todas as influncias e recursos recebidos do meio ambiente.
2.4.2 Processos de Fabricao (Transformao)
Conforme Moreira (2000), o processo de converso, em manufatura,

modifica o formato das matrias-primas ou transforma a composio e a forma dos
recursos. Em servios, no h propriamente transformao: o servio criado.
Maximiano (2006, p. 219) diz que o processo transforma os elementos de entrada
em resultados, sendo utilizados para esse fim, pessoas, recursos (financeiros ou
materiais) e informao.
31
2.4.3 Sadas (Outputs)
Por fim, Maximiano (2006) diz que as sadas (outputs) so os

resultados do sistema, os objetivos que o sistema pretende atingir ou efetivamente
atinge. Para uma empresa, considerada como sistema, as sadas compreendem os
produtos e servios para os clientes ou usurios, os salrios e os impostos que
paga, o lucro de seus acionistas, o aumento das qualificaes de sua mo de obra e
outros efeitos. Em resumo, as sadas (outputs) so os produtos ou servios de uma
organizao.
Por fim, conforme quadro abaixo ser demonstrado esse procedimento
de entradas de insumos (inputs), processos (converses) e sadas (outputs).
Insumos (inputs)
Processo (Converso)
Sadas (outputs)
Fbrica de eletrodomsticos
Matrias-primas
Conformao
Liquidificadores
Componentes
Montagem
Batedeiras
Equipamentos
Inspeo
Torradeiras
Instalaes/Mo de obra
Armazenagem/Expedio
Multiprocessadores
Transportadora de bens e valores

Carros fortes
Coleta de bens e valores
Transporte de bens e
Combustveis
Transporte dos bens
valores
Rastreadores
Guarda dos bens
Segurana dos bens
Transportadora de bens e valores

Instalaes
Recepo
Equipamentos
Exame
Mdicos, Enfermeiros
Terapia
Medicamentos
Medicao
Laboratrios
Cirurgia
Quadro 3 Exemplos de Entradas, Converses e Sadas

Pacientes curados
32
3 PCP: PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

3.1 O que PCP?
De acordo com Zacarelli (1987) PCP o Planejamento e Controle de

Produo, ou seja, o departamento que permite a continuidade dos processos
produtivos na indstria. Controla a atividade de decidir sobre o melhor emprego dos
recursos de produo, assegurando, assim, a execuo do que foi previsto no tempo
e quantidade certa e com os recursos corretos. Deste modo, o PCP trata dados de
diversas reas, transforma-os em informaes, suporta a produo para que o
produto seja entregue na data e quantidade solicitada.
Continuando com Zacarelli (1987), o controle da produo a funo
da administrao que planeja, dirige e controla o suprimento de materiais e as
atividades de processo de uma empresa, de modo que produtos especficos sejam
produzidos por mtodos especficos para atender um programa de vendas
aprovado, sendo essas atividades realizadas de tal maneira que a mo de obra, os
equipamentos e o capital disponveis sejam empregados com o mximo
aproveitamento.
3.1.1 A Finalidade do PCP
A finalidade do Planejamento e Controle da Produo (PCP), segundo

Almeida (200), garantir que a produo conceba seus produtos e/ou servios de
forma eficiente e eficaz, atendendo s exigncias dos consumidores. Para isso
necessrio que os recursos produtivos estejam disponveis na quantidade
necessria, no momento adequado e dentro dos parmetros de qualidade
especificados. Conforme Tubino (2000) em um sistema produtivo, ao serem
definidas suas metas estratgicas, faz-se necessrio reformular planos para atingilas, administrar os recursos humanos sobre os fsicos e acompanhar esta ao,
permitindo a correo de provveis desvios. Assim sendo, cabe ao PCP definir
sobre as formas de produo, conforme quadro abaixo:
33
PCP
O que produzir?
Quanto produzir?
Onde produzir?
Como produzir?
Quando produzir?
Com o que produzir?
Com quem produzir?
Quadro 4 Funes do PCP

Fonte: Adaptado pelo Autor, Tubino (2000, p. 23)
Corroborando com Almeida (2007) o PCP deve certificar que o sistema

fabril receba seus materiais de forma hbil e na qualidade exigida, para suprir s
demandas dos clientes. Para isso, Marques (2010) diz que cabe ao PCP administrar
os resultados da produo, a utilizao de equipamentos, os custos associados com
os departamentos e utilizao de forma eficiente da mo de obra.
Tubino (2000) diz que normalmente, as atividades de PCP so
desenvolvidas por um departamento de apoio de produo, dentro da gerncia
industrial, como demonstra a figura abaixo, sendo responsvel pela coordenao e
aplicao dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possvel
aos planos estabelecidos em nveis estratgicos, tticos e operacionais.
Gerncia
PCP
Finanas
Marketing
Figura 8 PCP - Departamento de Apoio

Fonte: o Autor
Estoques
Produo
34
De acordo com Tubino (2000) para atingir seus objetivos, o PCP

administra informaes vindas de diversas reas do sistema produtivo. Da
Engenharia do Produto so necessrias informaes contidas nas listas de materiais
e desenhos tcnicos, da Engenharia do Processo os roteiros de fabricao e os lead
times, no Marketing buscam-se os planos de vendas e pedidos firmes, a
Manuteno fornece os planos de manuteno, Compras/Suprimentos informa as
entradas e sadas dos materiais em estoque, dos Recursos Humanos so
necessrios os programas de treinamento, Finanas fornece o plano de investimento
e o fluxo de caixa, entre outros relacionamentos. Como desempenha uma funo de
coordenao de apoio ao sistema produtivo, o PCP de forma direta, como as
relaes citadas dentro do pargrafo com os demais setores, ou de forma indireta,
relaciona-se praticamente com todas as funes deste sistema.
O fluxo de informaes do PCP est detalhado conforme figura abaixo,
como demonstra Tubino (2000), que diz que no conjunto de funes dos sistemas
de produo aqui descritos, essas atividades so desenvolvidas e controladas pelo
prprio PCP - Planejamento e Controle da Produo.
Engenharia de Produtos
Lista de materiais
Desenhos
Planejamento Estratgico
da
Produo
Engenharia do Processo
Roteiro de fabricao
Lead times
Planejamento-mestre
da
Produo
Compras
Entrada e sada de materiais
Marketing
Plano de vendas
Pedidos firmes
Finanas
Plano de investimentos
Fluxo de caixa
Recursos Humanos
Programa de treinamento
Manuteno
Plano de manuteno
Figura 9 Fluxos de Informaes do PCP
PCP
Programao
da
Produo
- Ordens de Compra
- Ordens de Fabricao
- Ordens de Montagem
Acompanhamento
da
Produo
35
3.2 Conceito de Planejamento
Planejamento, segundo Corra; Gianesi; Caon (1999) o tempo que

necessariamente tem de decorrer desde que se toma determinada deciso at que a
deciso tome efeito. necessrio que se tenha algum tipo de "viso" a respeito do
futuro para que se possa hoje tomar as decises adequadas que produzam efeitos
desejados no futuro, Em geral, a "viso" do futuro obtm-se com base em algum tipo
de "previso".
Duas definies vlidas podem auxiliar no entendimento, conforme
quadro abaixo:
Planejar entender como a considerao conjunta da situao presente e da
viso de futuro influencia as decises tomadas no presente para que se
atinjam determinados objetivos no futuro.
Planejar projetar um futuro que diferente do passado, por causas sobre
as quais se tem controle.
Quadro 5 Definies de Planejamento
Fonte: Corra; Gianesi; Caon (1999, p. 33)
3.3 Planejamento
De acordo com Maximiano (2006) o processo de planejamento a

ferramenta para administrar as relaes com o futuro. uma aplicao especfica do
processo decisrio. As decises que procuram, de alguma forma, influenciar o
futuro, ou que sero colocadas em prtica no futuro, so decises de planejamento.
Concordando com Sampaio (2008) planejamento um processo
contnuo e ativo que versa em um conjunto de aes intencionais, integradas,
coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a
possibilitar a tomada de decises antecipadamente. Essas aes devem ser
identificadas de modo a permitir que elas sejam executadas de forma adequada e
considerando aspectos como o prazo, custos, qualidade, segurana e desempenho.
36
3.3.1 Processo de Planejamento
Maximiano (2006) diz que o processo de planejamento compreende

trs etapas principais:
Aquisio dos dados de entrada;
Processo de Planejamento;
Elaborao de Planos.
Conforme figura abaixo, cada uma dessas etapas um processo

decisrio em si, envolvendo anlises, avaliao de alternativas e escolha de um
curso de ao. Cada uma dessas decises comporta erros e acertos, que dependem
das competncias do planejador e de outros fatores, como a disponibilidade de
informaes. (MAXIMIANO, 2000).
Dados de
entrada
- Informaes
- Modelos e tcnicas
de planejamento
- Ameaas e
oportunidades
- Projees
- Decises que
afetam o futuro
- Etc.
Figura 10 Processo de Planejamento
Processo de
planejamento
Elaborao de
planos
- Anlise e
interpretao dos
dados de entrada
- Objetivos
- Criao e anlise
de alternativas
- Meios de controle
- Decises
- Recursos
37
Referente ao processo de planejamento, Maximiano (2006) diz que:
Aquisio dos dados de entrada: So informaes sobre o presente,

passado ou futuro do ambiente externo e dos sistemas internos da
organizao. Os dados de entrada mostram necessidades,
ameaas,
oportunidades
ou
uma
situao
com
qual
administrador dever lidar. Exemplos: informao sobre satisfao

ou insatisfao com a organizao, encomendas, solicitaes feitas
por clientes e mudanas na legislao e na conjuntura social
econmica.
Processamento de dados de entrada: Processar os dados de

entrada significa transformar informao para produzir novas
informaes e decises. o corao do processo de planejamento.
Os dados de entrada so transformados por meio de: (a)
interpretao do significado das informaes, (b) Identificao de
alternativas
para
lidar
com
as
necessidades,
ameaas,
oportunidades ou situaes previsveis do futuro e (c) avaliao das

alternativas e escolha de um curso de ao ou objetivo.
Preparao de um plano: O resultado do processo de planejamento

a preparao de planos. Um plano um guia para a ao no
futuro, pois estabelece qual situao dever ser alcanada, e o que
precisa ser feito para alcan-la e os recursos que sero aplicados
nesse esforo. Os planos tambm devem incluir uma previso dos
meios de controle da ao e do consumo dos recursos, para
assegurar a realizao dos objetivos.
Corroborando com Maximiano (2006), abaixo ser demonstrado

figura dos trs componentes de um plano, que consiste em:
Objetivos;
Recursos;
Meios de controle.
38
Objetivos
Recursos
Meios de
Controle
Plano XYZ
A forma e o contedo dos
planos variam de uma
organizao para outra.
Figura 11 Trs Componentes de um Plano

3.3.2 Objetivos e Metas
Os objetivos so resultados desejados, que segundo Maximiano (2006)

orientam o intelecto e ao. So os fins, propsitos, intenes ou estados futuros
que as pessoas e as organizaes pretendem alcanar, por meio da aplicao de
esforos e de recursos. Os objetivos so a parte mais importante dos planos, pois h
quem afirme que, sem objetivos, no h uma administrao.
Segundo Pagnoncelli; Vasconcellos Filho (1992) os objetivos so
resultados quantitativos e qualitativos que a empresa precisa alcanar em prazo
determinado, no contexto de seu ambiente, para cumprir sua misso.
3.3.3 Tipos de Planos
Maximiano (2006) diz que os planos podem ser classificados segundo

diferentes critrios. Um dos critrios mais relevantes para os administradores o da
39
permanncia, que classifica os planos em temporrios e permanentes, conforme

detalhados abaixo:
Planos temporrios: Tambm chamados de planos de finalidade

singular, extinguem-se quando os objetivos so realizados. So
exemplos de planos temporrios: o calendrio de curso, o cronograma
da construo de uma casa e o oramento de uma campanha
publicitria. Desta forma geral, os planos temporrios contm decises
no programadas.
Planos permanentes: Contm as decises programadas, que devem

ser usadas em situaes predefinidas. Polticas, procedimentos e
certos tipos de objetivos (como a definio do negcio ou misso da
empresa, so planos permanentes.
3.4 Organizao
Para executar os planos, Maximiano (2006) diz que necessrio

organizar os recursos. Organizar o processo de dispor qualquer conjunto de
recursos em uma estrutura que facilite a realizao dos planos. Organizar , como
todas as funes da administrao, um processo de tomar decises, como dividir o
trabalho, atribuir responsabilidades a pessoas e estabelecer mecanismos de
comunicao e coordenao, conforme ilustrada figura abaixo:
Definio de
responsabilidades
Anlise
dos
objetivos
Diviso
do
trabalho
Desenho da
estrutura
organizacional
Definio da
autoridade
Figura 12 Principais Etapas ou Decises do Processo de Organizao

3.4.1 Tipos de Organizao
40
Peinado; Graeml (2007) diz que embora exista uma infinidade de

exemplos de organizaes, possvel identific-la de acordo com sua atividade
econmica, ou seja, esta classificao distingue em trs setores fundamentais:
1. Setor Primrio: organizaes da rea extrativista, agropecuria e

pesca;
2. Setor Secundrio: organizaes da rea manufatureira;
3. Setor Tercirio: organizaes da rea de servios.
3.4.2 O Ciclo da Administrao
A definio desse ciclo nada mais que do a evoluo da teoria de

Fayol, cujo processo planejar, organizar, dirigir e controlar (PODC), ilustrado
conforme figura abaixo:
Metas da
Empresa
Planejar
Dirigir
Controlar
Organizar
Figura 13 Relacionamento das Quatro Funes da Administrao

Fonte: Peinado; Graeml (2007, p. 45)
41
De acordo com Francischini; Gurgel (2002) o quadro abaixo apresenta

resumidamente os principais processos administrativos:
Processo ou Funo
Descrio
o processo de definir objetivos, atividades e
Planejamento
recursos.
o processo de definir o trabalho a ser realizado e
Organizao
as responsabilidades pela realizao; tambm o

processo de distribuir os recursos disponveis
segundo algum critrio.
o processo de realizar atividades e utilidades para
atingir os objetivos. O processo de execuo envolve
Direo
outros processos, especialmente o processo de

direo, para acionar os recursos que realizam as
atividades e os objetivos.
Controle
o processo de assegurar a realizao dos objetivos

e de identificar a necessidade de modific-los.
Quadro 6 Funes ou Processos do Processo Administrativo

Fonte: Francischini; Gurgel (2002, p. 4)
3.5 Execuo
Maximiano (2006) diz que o processo de execuo consiste em realizar

atividades planejadas, envolvendo gasto de energia fsica e intelectual. Tudo
depende do tipo de organizao, dos objetivos, do que foi colocado nos planos, da
competncia das pessoas, da disponibilidade de recursos e de outros fatores.
Sempre h um plano, explcito ou implcito, sustentando qualquer atividade que
envolva gasto fsico ou intelectual. O processo de execuo no distinto, dos
outros processos de administrao. Planejamento, organizao e controle, por
consumirem energia, envolvem processos de execuo e, de forma geral, os quatro
processos se inter-relacionam.
42
Maximiano (2006) apresenta exemplos de atividades de execuo:
Elaborar planos;
Organizar uma equipe;
Realizar uma tarefa operacional, como montar um automvel ou

preencher um formulrio;
Ministrar uma aula;
Escrever este trabalho de curso;
Maximiano (2006) diz que a execuo baseia-se nos processos de

planejamento e de organizao, que so seus dados de entrada. Os resultados do
processo de execuo so produtos ou servios como demonstra a figura abaixo:
Planejamento e
Organizao
Processo de
execuo
Resultados
- Aquisio e
mobilizao de
recursos
- Atividades
realizadas
- Realizao de
atividades
- Fornecimento
de produtos,
servios e ideias
Figura 14 Processo de Execuo

Maximiano (2006) explica que, muitas vezes, planejamento e execuo

se sobrepem. Os planos evoluem medida que a execuo avana, sendo
detalhados e modificados, para incorporar novas decises e para implementar aes
corretivas.
43
3.6 Controle
Maximiano (2006) afirma que o processo de controle est ligado

realizao de objetivos. Para realizar objetivos, preciso dispor de informaes,
sobre os prprios objetivos e sobre as atividades que procuram realiz-los. O
processo de controle produz e usa informaes para tomar decises. As
informaes e decises de controle permitem manter qualquer sistema orientado
para o objetivo. O processo de controle: 1) Informam quais objetivos devem ser
atingidos; 2) informa o sistema sobre seu desempenho em comparao com os
objetivos; 3) informa ao sistema o que deve ser feito para assegurar a realizao dos
objetivos.
Processo de
planejamento
- Objetivos
- Padres de Controle
Ao corretiva ou
de reforo
Processo de
execuo
RESULTADOS
Processo de controle
- Comparao de
resultados com objetivos
- Deciso
Dados de entrada
para controle
- Informaes sobre
objetivos
- Informaes sobre
resultados
Figura 15 O Processo de Controle (Planejamento e Execuo)

Controlar, em essncia, de acordo com Maximiano (2006) um

processo de tomar decises que tem por finalidade manter um sistema na direo
de um objetivo, com base em informaes contnuas sobre as atividades do prprio
sistema e sobre o objetivo. O objetivo torna-se o padro de controle e avaliao do
desempenho da atividade, conforme demonstrado na figura acima.
44
4 PLANEJAMENTO ESTRATGICO, TTICO E OPERACIONAL

De acordo com Tubino (2000) as atividades do PCP so exercidas por
trs nveis hierrquicos de planejamento e controle das atividades produtivas de um
sistema de produo, sendo:
Nvel Estratgico: Planejamento Estratgico da Produo;
Nvel Ttico: Planejamento-mestre da Produo;
Nvel Operacional: Programao da Produo e o Acompanhamento e

Controle da Produo.
Essas atividades mantm um inter-relacionamento conforme abaixo:
Previso de vendas
Previso em carteira
Planejamento-mestre
da produo
Plano-mestre de produo
Programao da produo
- Administrao dos estoques
Departamento de
compras
Pedido de Compra
Fornecedores
- Sequenciamento
Ordens de
Ordens de
Ordens de
compra
fabricao
montagem
- Emisso e liberao de ordens
Estoques
Fabricao e montagem
Clientes
Figura 16 Viso Geral do PCP

Acompanhamento e controle da produo
Plano de Produo
Departamento de
Marketing
Avaliao de desempenho
Planejamento
estratgico da produo
45
4.1 Planejamento Estratgico da Produo
De acordo com Tubino (2000) o planejamento estratgico busca

maximizar os resultados das operaes e minimizar os riscos nas tomadas de
decises das empresas. O impacto de suas decises so de longo prazo e afetam a
natureza e as caractersticas das empresas no sentido de garantir o atendimento de
sua misso. E sntese, planejar estrategicamente consiste em gerar condies para
que as empresas possam rapidamente perante as oportunidades e ameaas,
otimizar suas vantagens competitivas em relao ao ambiente concorrencial onde
atuam, garantindo sua perpetuao no tempo.
Planejamento estratgico o processo de elaborar a estratgia - a relao
pretendida da organizao com seu ambiente. O processo de planejamento
estratgico compreende a tomada de decises sobre o padro de
comportamento (ou cursos de ao) que a organizao pretende seguir:
produtos e servios que pretende oferecer e mercados e clientes que
pretende atingir [...] ( Maximiano 2006, p.231):
Planejamento estratgico consiste em estruturar e esclarecer a viso

dos caminhos que a organizao deve seguir e os objetivos que deve alcanar,
conforme demonstra a figura abaixo:
Anlise do
ambiente
Anlise da
situao
estratgica
Definio de
objetivos e
estratgias
Estratgias
funcionais e
operacionais
Execuo e
avaliao
Anlise de
pontos fortes
e fracos
Figura 17 Processo de Planejamento Estratgico

Corroborando com Tubino (2000) existem trs nveis hierrquicos

dentro de uma empresa onde se encontram estratgias de planejamento:
46
Nvel
Corporativo:
define
estratgias
globais,
estratgia
corporativas, ou seja, participando da organizao e distribuio

dos recursos para cada uma dessas reas ao longo do tempo;
Nvel da Unidade de Negcios: a subdiviso do nvel corporativo,

tambm
chamada
desempenho
de
esperado
estratgia
e
as
competitiva,
estratgias
que
definindo
devero
o
ser
conduzidas pelas reas operacionais;
Nvel da Estratgia Funcional: esto associadas s polticas de

operao das diversas reas funcionais de uma empresa,
consolidando as estratgias corporativa e competitiva da empresa.
Esta relao de dependncia pode ser visualizada na figura abaixo:
Misso
Estratgia Corporativa
Estratgia Competitiva
Estratgia Funcional
Finanas
Plano Financeiro
Marketing
Plano de Marketing
Produo
Plano de Produo
Tticas
Operaes
Financeiras
Operaes de
Marketing
Operaes de
Produo
Figura 18 Viso Geral do Planejamento Estratgico

Tubino (2000) diz que o planejamento estratgico da produo consiste

em estabelecer um Plano de Produo para determinado perodo (longo prazo)
segundo as estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e
produtivos. A capacidade de produo o fator fsico limitante do processo
47
produtivo, e pode ser incrementada ou reduzida, desde que planejada a tempo, pela
adio de recursos financeiros. No planejamento estratgico da produo o plano de
produo gerado pouco detalhado, normalmente trabalha com famlias de
produtos, tendo como finalidade possibilitar a adequao dos recursos produtivos
demanda esperada dos mesmos.
4.1.1 Filosofia JIT/TQC
Segundo Tubino (2000) a filosofia JIT - Just in Time e TQC - Total

Quality Control surgiu no Japo na dcada de 60, sendo aplicada inicialmente na
indstria automobilstica, em particular na Toyota Motors Company. O Japo passou
a ser reconhecido como padro de excelncia, ou seja, o JIT uma filosofia voltada
para a otimizao da produo, enquanto o TQC uma filosofia voltada para
identificao, anlise e soluo de problemas para resoluo do problema e
melhoria da qualidade. Seus conceitos e tcnicas so resumidos conforme abaixo:
Filosofia JIT/TQC
Satisfazer s necessidade dos clientes
Eliminar desperdcios
Melhorar continuamente
Envolver totalmente as pessoas
Organizao e visibilidade
JIT
TQC
Produo focalizada
Produo orientada pelo cliente
Produo puxada
Lucro pelo domnio da qualidade
Nivelamento da produo
Priorizar as aes
Reduo de lead times
Agir com base em fatos
Fabricao de pequenos lotes
Controle do processo
Reduo de setups
Responsabilidade na fonte
Manuteno preventiva
Controle a montante segundo o fluxo de produo
Polivalncia
Operaes a prova de falha
Integrao interna e externa
Padronizao
Quadro 7 Conceitos e Tcnicas da Filosofia JIT/TQC

4.1.2 Plano de Produo
De acordo com Tubino (2000) como resultado das decises

estratgicas no mbito de produo, elaborado um plano de longo prazo, que tem
48
por meta direcionar os recursos produtivos para as estratgias escolhidas. Esse

plano servir de base para equacionar os nveis de produo, estoques, recursos
humanos, mquinas, instalaes necessrios para atender demanda prevista de
bens e servios. O planejamento estratgico da produo e o plano de produo
resultante, na realidade, so realizados em consonncia com Finanas e Marketing,
envolvendo negociaes com relao aos recursos financeiros (plano financeiro) e
esforos de marketing, (plano de marketing) necessrios para implement-lo.
Os perodos de planejamento so de meses ou trimestres, abrangendo
um, ou mais anos, frente. Em nvel ttico, o plano de produo servir de base
para
desenvolver
planejamento-mestre
da
produo,
em
que
sero
desmembradas, conforme demonstra a figura abaixo:
Estratgias Funcionais
Plano
financeiro
Plano de
marketing
Plano de
produo
Planejamento-mestre da produo
Figura 19 Origem do Planejamento-mestre da Produo
4.2 Planejamento-mestre da Produo
Tubino (2000) diz que o planejamento-mestre consiste em estabelecer

um plano-mestre de produo (PMP) de produtos finais, detalhado a mdio prazo,
perodo a perodo, a partir do plano de produo, com base nas previses de vendas
de mdio prazo ou nos pedidos em carteira j confirmados. Onde o plano de
produo considera famlias de produtos, o PMP especifica itens finais que fazem
parte dessas famlias. Com base no estabelecimento do PMP, o sistema produtivo
passa a assumir compromissos de fabricao e montagem nos bens ou servios. Ao
executar o planejamento-mestre da produo e gerar um PMP inicial, o PCP deve
49
analis-lo quanto s necessidades de recursos produtivos com a finalidade de

identificar possveis gargalos que possam inviabilizar esse plano quando de sua
execuo de curto prazo. Identificado os potenciais problemas, e tomadas as
medidas preventivas necessrias, o planejamento deve ser refeito at chegar-se a
um PMP vivel, conforme ilustra figura abaixo:
Longo prazo
Plano de Produo
Planejamento-mestre da produo
PMP inicial
Mdio prazo
No
Vivel
Sim
PMP final
Programao da Produo
Curto prazo
Figura 20 Hierarquizao dos Planos

O PMP diferencia-se do plano de produo sob dois aspectos: o nvel

de agregao de produtos e a unidade de tempo analisada. Onde o plano de
produo estratgico tratava de famlias de produtos, o PMP, j voltado para a
operacionalizao da produo, tratar de produtos individuais. Da mesma forma,
onde o plano de produo empregava meses, trimestres e anos, o PMP empregar
50
uma unidade de planejamento mais curta, normalmente semanas, ou no mximo

meses para produtos com ciclos produtivos longos.
Na elaborao do planejamento-mestre da produo, esto envolvidas
todas as reas que tem um contato mais direto com a manufatura, tanto no
sentido de fornecer subsdios para a tomada de decises, como no sentido
de usas as informaes do PMP. A rea de Finanas coordenar os gastos
com estoques, horas extras, novos equipamentos, etc.; a rea de Marketing
passar seu plano de vendas e a previso da demanda para os perodos
analisados; a rea de Engenharia fornecer os padres atuais de tempos e
consumos de materiais para execuo das tarefas; a rea de produo
colocar suas limitaes de capacidade e instalaes; a rea de Compras
informar suas necessidades referentes logstica de fornecimento externo;
a rea de Recursos Humanos apresentar seu plano de contratao e
treinamento de pessoal etc. Para ser um processo interativo, ao final de sua
elaborao PMP representar os anseios das diversas reas da empresa
quanto ao planejamento de mdio prazo[...] ( Tubino 2000, p. 89 )
Enfim, a produo ter seu PMP para programar suas atividades.
4.2.1 Elaborao do PMP - Plano-mestre de Produo
De acordo com Tubino (2000), na preparao do PMP, algumas

questes devem ser discutidas, dentre as quais a determinao de que itens devem
fazer parte do PMP, qual o intervalo de tempo e que horizonte planejar, como tratar
os produtos para estoque e os sob encomenda etc.
O planejamento-mestre da produo est na fase intermediria do
planejamento estratgico e as atividades operacionais, ou seja, desmembrar os
planos produtivos estratgicos de longo prazo em planos especficos de produtos
acabados (bens ou servios) para o mdio prazo, ou seja, para produtos acabados
que sero remetidos aos clientes, afirma (TUBINO 2000).
4.2.2 Tempo no Plano-mestre de Produo
Conforme (2000) o planejamento-mestre da produo trabalha com a

varivel tempo em duas dimenses:
A determinao dos intervalos de tempo que compem o PMP

depender da velocidade de fabricao do produto includo no plano e
da possibilidade prtica de alterar o plano. Normalmente trabalha-se
com intervalos de semanas. Raramente trabalham-se dias.
51
Amplitude
ou
horizonte
de
planejamento-mestre
da
produo
desmembra o PMP em dois nveis de horizontes de tempo, com

objetivos diferenciados: um nvel firme de horizonte curto onde o PMP
serve de base para a programao da produo e ocupao dos
recursos produtivos, direcionando as prioridades; o outro o nvel sujeito
a alteraes com horizonte longo onde o PMP serve para planejamento
da capacidade de produo e as negociaes com os diversos setores
envolvidos na elaborao do plano.
4.2.3 Anlise da Capacidade de Produo do PMP
Tubino (2000) diz que a sistemtica de planejamento-mestre da

produo consiste em gerar um PMP inicial que ser testado frente as suas
necessidades de capacidade produtiva para verificar sua viabilidade e autorizar seu
prosseguimento. A anlise da capacidade de produo para o plano de produo
considerou a possibilidade de trabalhar variveis de longo prazo, com alteraes nas
instalaes fsicas, compra de equipamento, definio dos turnos de trabalho,
admisso e treinamento da mo de obra, negociaes de fornecimento externo, etc.
J as decises relativas ao PMP, envolvem a negociao de variveis de mdio
prazo, por exemplo, a definio do tempo de ciclo para dar um ritmo ao sistema, a
necessidade de horas extras, o remanejamento de funcionrios, a necessidade de
espao na recepo e armazenagem dos itens, o ritmo de entrega dos itens, etc.
Conforme Tubino (2000) a anlise da capacidade produtiva do PMP :
Identificar os recursos a serem includos na anlise;
Obter padro de consumo da varivel que se pretende analisar (horasmquinas/unidade, horas-homem/unidade, m/unidade etc.,) de cada
produto acabado includo no PMP para cada recurso;
Multiplicar o padro de consumo de cada produto para cada recurso

pela quantidade de produo em cada perodo prevista no PMP;
Consolidar as necessidades de capacidade para cada recurso.
52
Sintetizando, o PMP dar suporte elaborao da programao da

produo no nvel de curto prazo ou nvel operacional.
4.3 Programao da Produo
Com base no plano-mestre de produo e nos registros de controle de

estoques, a programao da produo fica encarregada de definir quanto e quando
comprar, fabricar ou montar cada item necessrio para composio dos produtos
acabados propostos pelo plano. Neste sentido, como resultado da programao da
produo, so emitidas ordens de compra, ordens de fabricao e ordens de
montagem dos produtos definidos pelo plano-mestre de produo. Dentro da
hierarquia em que so distribudas as funes do PCP, a programao da produo
a primeira dentro do nvel operacional de curto prazo, fazendo com que as
atividades produtivas sejam disparadas, complementa Tubino (2000).
A programao da produo divida em trs atividades:
Administrao de estoques;
Sequenciamento;
Emisso de ordens.
Conforme explica a figura abaixo ser demonstrada uma hierarquia em
que so difundidas as funes do PCP:
53
Plano de Produo
Longo prazo
Plano-mestre de Produo
Mdio prazo
Curto prazo
Programao da produo
Administrao de estoques
Sequenciamento
Emisso de ordens
Ordens
de
compras
Ordens
de
fabricao
Ordens
de
montagem
Figura 21 Hierarquia das Funes do PCP

De acordo com Tubino (2000) h um conceito muito importante para as

atividades de curto prazo do PCP, que o sistema de empurrar e puxar a produo.
Sistema de empurrar a produo: so as atividades da programao da produo,
no sentido de atender a um programa-mestre de produo, divida em trs grupos: 1)
A atividade de administrao de estoques est encarregada de planejar e controlar
os estoques definindo tamanho dos lotes, a forma de reposio e os estoques de
segurana do sistema. 2) A atividade de sequenciamento que busca gerar um
programa que utilize da melhor forma, os recursos disponveis, promovendo
produtos com qualidade e custos baixos. 3) A emisso e liberao de ordens
implementa o programa da produo, emitindo a documentao necessria para o
incio das operaes (compra, fabricao e montagem) e liberando-a quando os
recursos estiverem disponveis. Sistema de puxar a produo: significa no produzir
at que o cliente (interno ou externo) de seu processo solicite a produo de
determinado item. Neste caso, a programao da produo usa as informaes do
PMP para emitir ordens apenas para o ltimo estgio do processo produtivo, assim
54
como para dimensionar a quantidade de estoques em processo para os demais

setores. medida que o cliente do processo necessita de itens, recorre aos
estoques do fornecedor para que os itens consumidos sejam fabricados e reponham
os estoques. Esta a tica da filosofia Just in time e operacionalizada pelo sistema
de programao via Kanbans.
Programao da produo
oc
OF
MP
OF
Processo
Processo
OM
M
Processo
PA
Empurrar a produo
Programao da produo
OM
M
MP
Processo
Processo
Processo
Puxar a produo
Figura 22 Empurrar e Puxar a Produo
4.3.1 Administrao de Estoques
De acordo com Tubino (2000) os estoques com so criados para:
Garantir a independncia entre as etapas produtivas;
Permitir uma produo constante;
Possibilitar o uso de lotes econmicos;
Reduzir os lead times produtivos;
Como fator de segurana;
Para obter vantagens de preo.
PA
55
Conforme Aumi (2011) os estoques so designaes usadas para

definir quantidades armazenadas ou em processo de produo de quaisquer
recursos necessrios para dar origem a um bem com a funo principal de criar uma
independncia entre os vrios estgios da cadeia produtiva.
Tubino (2000) diz que a administrao dos estoques tem um papel
muito importante a cumprir. Ela responsvel pela definio do planejamento e
controle dos nveis de estoques, equacionando os tamanhos dos lotes, a forma de
reposio e os estoques de segurana do sistema.
A administrao dos estoques est encarregada de planejar e controlar
os estoques definindo tamanhos de lotes, modelos de reposio e estoques de
segurana do sistema. Escolhida a sistemtica de administrao dos estoques,
sero geradas, de forma direta ou indireta, as necessidades de compras, fabricao
e montagem dos itens para atender ao PMP. As ordens de compras, uma vez
geradas, vo para o setor encarregado das compras e saem da esfera de ao do
PCP.
4.3.1.1 Classificao ABC dos Estoques
De acordo com Tubino (2000) a classificao ABC, ou curva de Pareto,

um mtodo de diferenciao dos estoques segundo sua maior abrangncia em
relao a determinado fator, consistindo em separar os itens por classes de acordo
com sua importncia relativa.
Segundo Passos (2005) verifica-se, portanto, que, uma vez obtida a
sequncia dos itens e sua classificao ABC, disso resulta imediatamente a
aplicao preferencial das tcnicas de gesto administrativa, conforme a importncia
dos itens. A Curva ABC tem sido usada para a administrao de estoques, para
definio de polticas de vendas, estabelecimento de prioridades para a
programao da produo e uma srie de outros problemas usuais na empresa.
Para Pereira (1999) aps os itens terem sido ordenados pela
importncia relativa, as classes da Curva ABC podem ser definidas das seguintes
maneiras:
56
Classe A: itens que possuem alto valor de demanda ou consumo

anual;
Classe B: itens que possuem um valor de demanda ou consumo

anual intermedirio;
Classe C: itens que possuem um valor de demanda ou consumo

anual baixo.
Abaixo a figura demonstra a classificao, conforme sua ordem de

importncia:
Percentual do
valor de consumo
anual
C
B
A
%do nmero de itens
Figura 23 Curva ABC dos Estoques

Fonte: Pereira (1999)
4.3.2 Sequenciamento
De acordo com Tubino (2000) as necessidades de fabricao e

montagem normalmente precisam passar por um sistema produtivo com limitaes
de capacidade. A adequao do programa gerado aos recursos (mquinas, homens,
instalaes, etc.) funo do sequenciamento. Uma vez estabelecidas todas as
57
informaes necessrias execuo do programa de produo, ou seja, a definio

para cada ordem da especificao do item, o tamanho do lote, a data de incio e
concluso das atividades e a sequncia e o local onde as mesmas sero
executadas, a programao da produo pode partir para a emisso e liberao do
programa de produo. Emitido e liberado, este programa de produo passar para
a esfera do acompanhamento da produo, a ltima etapa dentro das funes do
PCP.
Na figura abaixo um modelo hierrquico das funes da programao
da produo:
Programao da produo
Administrao de estoques
Sequenciamento
Emisso e liberao de ordens
Ordens
de
compras
Ordens
de
fabricao
Ordens
de
montagem
Figura 24 Hierarquia das Funes da Programao da Produo

Conforme Tubino (2000), os sistemas produtivos so classificados em

dois grandes grupos: os processos contnuos e os processos discretos, sendo os
discretos subdivididos em processos repetitivos em massa, processos repetitivos em
lotes e processos por projeto. 1) Sequenciamento nos processos contnuos: so
empregados para produtos que no podem ser identificados individualmente, com
alta uniformidade na produo e demanda, onde os produtos e processos produtivos
so totalmente dependentes. Esse processo se prope produo de poucos itens
58
e a preocupao no atendimento de uma programao da produo concentra-se no

fluxo da chegada de matrias-primas e na instalao produtiva para que no pare a
produo por qualquer problema. 2) Sequenciamento nos processos repetitivos em
massa: so empregados na produo em grande escala de produtos altamente
padronizados e identificveis individualmente. Geralmente, a montagem de
processos repetitivos em massa exige produtos com demandas grandes e estveis,
com poucas alteraes de curto prazo nos seus projetos, permitindo a montagem de
instalaes altamente especializadas e pouco flexveis. 3) Sequenciamento nos
processos repetitivos em lote: caracterizam-se pela produo de um volume mdio
de itens padronizados em lotes. Estes sistemas produtivos so relativamente
flexveis, empregando equipamentos menos especializados, que permitem, em
conjunto com funcionrios polivalentes, atender a diferentes volumes e variedades
de pedidos dos clientes. As regras se sequenciamento so heursticas usadas para
selecionar, a partir de informaes sobre os lotes e/ou sobre o estado do sistema
produtivo, qual dos lotes esperando na fila de um grupo de recursos ter prioridade
de processamento, bem como, qual recurso deste grupo ser carregado com esta
ordem. De um modo geral, as regras de sequenciamento mais empregadas na
prtica esto apresentadas na figura abaixo. 4) Sequenciamento nos processos por
projeto: buscam atender a demanda especfica de um determinado cliente, que
muito provavelmente no se repetir nos prximos pedidos. Desta forma, os
recursos produtivos so temporariamente alocados a este produto, e uma vez
concludo, passam para a prxima tarefa, que pode ter caractersticas diferentes,
sendo projetados com as necessidades dos clientes, dificultando a padronizao das
operaes e das instalaes e equipamentos. Algumas empresas s produzem aps
receber o pedido do cliente.
4.3.3 Emisso e Liberao das Ordens
De acordo com Tubino (2000) a ltima atividade do PCP antes da

produo, consiste na emisso e liberao das ordens de fabricao, montagem e
compras, que permitiro aos diversos setores operacionais da empresa executar
suas atividades de forma coordenada, no sentido de atender determinado PMP
59
projetado para o perodo em questo. Uma ordem de fabricao, montagem ou

compras deve conter informaes necessrias para que os setores responsveis
pela fabricao, montagem ou compras possam executar suas atividades.
Basicamente, estas ordens contm a especificao do item, como tamanho
do lote, a data de incio e concluso das atividades. Dependendo do tipo de
produo, junto com as ordens de fabricao e montagem devem tambm
seguir os desenhos e instrues tcnicas que informaro aos operadores
como proceder suas atividades[...] (TUBINO, 2000, p. 179)
Por fim, Tubino (2000) diz que convencionalmente os softwares emitem

"ordens em papel", que so levadas aos setores operacionais ou enviadas pelo setor
de produo atravs da intranet aos seus executores, ou seja, a esfera operacional
do processo produtivo para cumprir os planos. Sendo assim, conveniente que o
PCP, antes de formalizar uma programao da produo, verifique todos os
recursos necessrios para o atendimento dessas ordens e que estejam disponveis,
evitando que essas ordens sejam emitidas e, por falta de recursos no sejam
atendidas.
Enfim, emitidas e liberadas as ordens, o sistema produtivo passar a
etapa de execuo do programa, e o PCP iniciar suas atividades de
acompanhamento e controle da produo.
4.4 Acompanhamento e Controle da Produo
De acordo com Tubino (2000) a funo de acompanhamento e controle

da produo d suporte ao sistema produtivo no sentido de garantir que as
atividades planejadas e programadas para o perodo sejam cumpridas.
O objetivo do acompanhamento e controle da produo, segundo
Tubino (2000) fornecer uma ligao entre o planejamento e a execuo das
atividades operacionais, identificando os desvios, sua magnitude e fornecendo
subsdios para que os responsveis pelas aes corretivas possam agir. Entretanto,
quanto mais rpido os problemas forem identificados, ou seja, quanto mais eficientes
forem as aes do acompanhamento e controle da produo, maiores sero os
desvios a corrigir, menor o tempo e as despesas com aes corretivas.
Tubino
economicamente,
(2000)
diz
que
coletores
de
dados
esto
disponveis,
automatizados,
que
tecnolgica
aceleram
as
60
comunicaes entre a produo e o PCP. Por outro lado, os sistemas puxados de

produo, baseados na filosofia Just in Time, simplificam em muito a necessidade
de acompanhamento da produo pelo PCP, visto que os mesmos so auto
regulveis e projetados para apontar de forma imediata quaisquer problemas que
ocorram.
A questo da velocidade com que se deve obter o feedback das
informaes est associada ao tipo de processo produtivo. Em processos contnuos,
ou de produo em massa, o feedback, das informaes deve ser rpido, com coleta
de dados em tempo real e acompanhamento on line, pois em pouco tempo, devido a
alta velocidade produtiva, os desvios sero grandes. No outro extremo, nos
processos por projeto, o feedback das informaes produtivas pode ser semanal ou
maior, visto que os ritmos de alteraes nas tarefas produtivas so desta magnitude.
Entre estes dois extremos, tem os processos repetitivos em lotes, em que a
frequncia de coleta das informaes deve ser compatvel com a velocidade de
produo dos lotes. Convencionalmente, com lotes grandes e dentro da lgica dos
softwares baseados no MRPII (Manufacturing Resource Planning, em portugus
Planejamento dos recursos de manufatura), os feedbacks so normalmente
semanais, raramente dirios. J em sistemas mais modernos e automatizados, onde
se busca flexibilidade e lotes pequenos, os softwares de planejamento fino, da
produo, permitem acompanhamento em tempo real, apesar de geralmente no
serem necessrios. (TUBINO, 2000).
4.4.1 Funes do Acompanhamento e Controle da Produo
Conforme Tubino (2000) existem trs grupos de recursos necessrios

ao atendimento de um programa: mquinas, mo-de-obra e materiais. Conforme
colocado anteriormente, pois o PCP atravs da programao, antes de liberar as
ordens, verifica as disponibilidades destes recursos e identificada sua existncia,
libera as ordens para os setores produtivos e a partir deste ponto, o programa
emitido acompanhado e controlado pelo PCP atravs das seguintes funes:
Coleta e registro de dados sobre o estgio das atividades

programadas;
Comparao entre o programado e o executado;
61
Identificao dos desvios;
Busca de aes corretivas;
Emisso de novas diretrizes com base nas aes corretivas;
Fornecimento de informaes produtivas aos demais setores da

empresa;
Preparao de relatrios de anlise de desempenho do sistema

produtivo.
4.4.2 Controle sob a tica do TQC
Conforme Tubino (2000), quanto sua administrao aos processos

produtivos, o Just in Time (JIT) para questes estruturais de produo (produo
enxuta) que segundo Arnold (1999), "a produo JIT definida de vrias formas,
mas a mais popular delas a eliminao de todo desperdcio e a melhoria contnua
de produtividade. O desperdcio significa qualquer coisa alm do mnimo de
equipamento, peas, espao, material e tempo de trabalho"; e o Total Quality Control
(TQC) ou Controle da Qualidade Total, para identificao, anlise e soluo de
problemas tm se mostrado como melhor caminho para o melhoramento contnuo
das empresas.
As ferramentas empregas pelo TQC devem ser empregas pelo pessoal
do PCP nas suas atividades, principalmente na funo de acompanhamento e
controle do programa de produo.
Ainda com Tubino (2000), o TQC define um processo como a reunio
organizada de seis fatores, ou causas, conhecidos como os "6M" (matrias-primas,
mquinas, mo de obra, mtodos, medidas e meio ambiente), no sentido de gerar
uma sada ou um efeito (produto). A representao deste processo feita atravs do
diagrama causa-efeito de Ishikawa, tambm conhecido como "espinha de peixe"
devido sue formato, conforme ilustrado na figura abaixo:
62
Causas
Mquina
Mo de obra
Efeito
Medida
Custo
Qualidade
Entrega
Servios
Matria-prima
Mtodo
Meio ambiente
Itens de
Verificao
Itens de
Controle
Processo
Sada
Figura 25 Diagrama de Ishikawa

Tubino (2000) diz que nesse diagrama os processos so representados

por um conjunto de fatores quem quando acionados, resultam num efeito ou
produto. O diagrama de Ishikawa permite que processos complexos sejam divididos
em processos mais simples e, portanto, mais controlveis. Por exemplo, como
demonstrado na figura abaixo, um produto, ao ser fabricado, o resultado da ao
de matrias-primas, mquinas, mo de obra, mtodos, medidas e meio ambiente em
um processo produtivo.
63
Processo de Fabricao
Mquina
Mo de obra
Medida
Custo
Qualidade
Entrega
Servios
Programao
da produo
Matria-prima
Mtodo
Meio ambiente
Processo de Programao da Produo

Mquina
Mo de obra
Medida
Custo
Qualidade
Entrega
Servios
Matria-prima
Mtodo
Meio ambiente
Figura 26 Reduo da Complexidade de um Processo

Enfim, a lgica do TQC justamente o que espera da funo de

acompanhamento e controle da produo realizada pelo PCP, ou seja, o PCP deve
manter os itens de controle relacionados o desempenho do processo produtivo
quando qualidade, custo, entrega e servio do programa de produo emitido,
Sempre que ocorra um problema, ou seja, um item de controle fora do padro,
como, por exemplo, atraso no prazo de entrega de um lote, este poder ser
identificado e solucionado atravs da anlise dos seus itens de verificao sobre o
processo, como, por exemplo, prazo de entrega da matria-prima ou tempo de setup
da mquina, isolando assim suas causas fundamentais.
64
5 CONSIDERAES FINAIS
Este trabalho de curso teve por escopo demonstrar aos gestores e
todos aqueles que tenham interesse pelo tema abordado de como so empregados
e aplicados todos os procedimentos e as operaes utilizadas pelo PCP Planejamento e Controle da Produo nas organizaes, com a finalidade de
comprovar que o PCP deve planejar, acompanhar e controlar continuamente todos
os nveis da produo, estratgico, ttico e operacional, com foco no alvo final, o
cliente. de suma importncia observar que o PCP trata-se de um departamento
imprescindvel e vital para a empresa, em especial para os gestores como apoio e
suporte na tomada de deciso.
Assim sendo, conseguiu-se atingir os objetivos que foram propostos
neste trabalho de concluso de curso, visto que buscou-se explorar diversas fontes
de pesquisa e vrias abordagens sobre o tema. Atravs de um levantamento
bibliogrfico a respeito do tema acometido, comprovou-se que uma vez que o PCP
inserido de forma ativa e sendo visto nas organizaes como um departamento vital
e fundamental sobrevivncia da gesto, consequentemente conseguir atingir
resultados notoriamente.
O PCP deve ser visto como um departamento de extrema relavncia,
suprindo os gestores no auxlio e subsdio de informaes, contribuindo para uma
gesto eficaz e na diminuio dos custos e desperdcios operacionais. Alm desses
adjetivos, o PCP propicia uma produo eficiente, com produtos melhores e na
qualidade demandada, atender os prazos estipulados pelos departamentos de
vendas e marketing, concretizando com isso, a satisfao total de seus clientes,
elevando a moral da empresa e todos os seus colaboradores, conseguindo maior
lucratividade e se consagrando com esse empenho operacional de todos os
envolvidos como um diferencial competitivo organizacional.
Tambm foi possvel concluir que os sistemas de administrao da
produo so imprescindveis para o planejamento, organizao, coordenao e
controle de todo sistema produtivo da empresa.
Embora j apresentado anteriormente, faz-se importante destacar que
a responsabilidade do PCP controlar as atividades fabris, definindo a melhor
65
empregabilidade dos recursos (financeiros e materiais), de modo a garantir o

cumprimento do que foi previsto no tempo certo, na quantidade certa, e com os
recursos disponveis corretos, a modo de no desperdiar.
Contudo, cabe aos setores produtivos e de apoio manter o PCP
atualizado com informaes, para que caso seja necessrio fazer uma correo ou
alterao do planejado, para que atenda aos clientes na data correta, na quantidade
requerida e com o menor custo possvel.
Outro ponto importante que cabe ao PCP o planejamento e
atendimento dos programas de vendas, alocarem de forma eficaz a mo de obra, os
recursos disponveis e os maquinrios com a mxima e melhor aplicao. Este
planejamento parte do principio que de o PCP deve assegurar que a rea industrial
receber os materiais no tempo apto e na qualidade exigida para atender as
demandas dos clientes, com intuito de administrar os recursos para cumprimento
dos planos estabelecidos em nveis estratgicos, tticos e operacionais, conforme a
pesquisa realizada.
Neste contexto, sugere-se como futuras pesquisas um estudo
aprofundado sobre a administrao de materiais nas empresas secundrias e como
suprem de forma eficaz s necessidades do PCP, no tempo certo, na quantidade
solicitada, na qualidade exigida e no local certo disposio as reas fabris, para
que no tenham faltas dos materiais que compem o produto final e
consequentemente paralisem a produo ou tambm excessos de materiais que
elevem os custos produtivos sem necessidade. Nessa mesma linha de raciocnio,
sugere-se outra pesquisa sobre a empregabilidade da logstica integrada nos
processos e na administrao de materiais ou dos prprios produtos finais, para que
cumpra os prazos e a disponibilidade do material ou produto no momento correto
para a total satisfao do cliente e como um fator diferencial.
Por fim, finaliza-se nessa pesquisa a grande importncia dos processos
e estratgias do PCP, pois visa se cumprimento para atendimento dos bens ou
servios no prazo de entrega, sendo este o diferencial e vital para uma organizao,
pois todo esforo dos profissionais do PCP conseguir atender e agradar o seu
cliente. Portanto, todas as rotinas funcionais do PCP baseiam-se no melhor
aproveitamento dos recursos e principalmente no cumprimento dos prazos e a
disponibilidade do produto no momento correto para atendimento das vendas e as
entregas, pois cabe ao PCP a satisfao total do cliente em produzir bens de
66
qualidade a um custo razovel, que consequentemente aumentar a lucratividade

organizacional, se distanciando e se diferenciando de seus concorrentes.
67
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ZACARELLI, S. B. Programao e Controle da Produo. So Paulo: Pioneira,

1987.
70
GLOSSRIOS
Aquisio: Ao de adquirir ou comprar, como propriedades, coisas ou materiais.
Cliente: Organizao ou pessoa que adquire um bem ou servio.
Emprico: Que se apia exclusivamente na experincia e na observao, e no em

uma teoria.
Financeiro: o controle e pagamentos, ordem de pagamentos, ordem de crditos e

suprimento de fundos, observados os procedimentos administrativos. Em sntese, o
setor financeiro de uma empresa o responsvel pela sade da empresa.
Inflexvel: Que no se pode dobrar ou curvar. Que no cede, que no se deixa

mover. Algum com um ideal e no muda de opinio, acha que seu mtodo o mais
correto e certo.
Kanban: Foi desenvolvido a partir do conceito simples de aplicao da gesto visual

no controle de produo e estoques ("Kanban" significa "carto visual" em japons)
com a funo primordial de viabilizar a produo "Just in Time".
Manufatura: igual a produzir produtos industrializados a partir da matria-prima,

ou seja, igual a produzir produtos industrializados a partir da matria-prima. Antes
da Revoluo Industrial esse processo era usado somente as mos. Com a
utilizao de mquinas passou a ocorrer aps a Revoluo Industrial.
Marketing: o processo usado para determinar que bens ou servios possam

interessar aos consumidores, assim como a estratgia que se ir utilizar nas vendas,
comunicaes e no desenvolvimento do negcio. toda ao de uma organizao
para satisfazer seu pblico alvo, ou seja, cliente.
71
Mecanicista: predicado da Administrao Cientfica. Aonde as empresas eram

rgidas, a partir de um projeto operacional, buscando a mxima eficincia em seu
funcionamento. O lado humano no era levado em considerao, pois segundo seu
idealizador, Taylor, as pessoas eram preguiosas e ineficientes e precisavam ser
controladas e estimuladas financeiramente para cumprirem seus papis funcionais.
Mercantilismo: Foi um conjunto de praticas econmicas que se deslancharam na

idade moderna com as grandes navegaes, onde originou um conjunto de medidas
econmicas variadas, de acordo com os estados. Mercantilismo no um sistema
econmico e sim uma doutrina, tambm conhecido como capitalismo comercial, ou
seja, sua essncia baseia-se no metalismo, que tinha a ideia de que quanto mais
metal preciso tiver dentro do seu territrio nacional, mais rico ser o pas.
MRP II: (Manufacturing Resource Planning) ou em portugus Planejamento dos

recursos de manufatura. Permite que as empresas avaliem as implicaes de
demanda futura nas reas financeira e de engenharia, assim como as necessidades
de materiais.
Produo: tambm conhecido como setor secundrio, ligada a atividade da

cadeia de produo e consumo. Hoje em dia o processo industrial realizado por
empresas nacionais ou pelas multinacionais.
Recursos: So denominados como financeiros ou materiais, sejam matrias-primas,

produtos inacabados ou produtos acabados.

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13

O PCP - Planejamento e Controle da Produo ou Planeamento e

materiais. No nvel ttico, consiste em estabelecer os planos de mdio prazo, aonde

mantm relao ou interao das partes, portanto, pode ser representado

descontentamentos dos clientes, retrabalhos que muitas vezes sero at inutilizados

problemas proferidos, conforme os mtodos cientficos, processos e tcnicas

Corroborando com Morin e Le Moigne (2000, p. 147-148), caso no se

a historia e evoluo da produo aps a

Revoluo Industrial, que marcou dois acontecimentos importantes: o aparecimento

Assim sendo, a produo refere-se ao uso de recursos para modificar o estado de

1 EVOLUO DA PRODUO PS-REVOLUO INDUSTRIAL

1.1 Antes da Revoluo Industrial

Segundo Martin (2011) antes da Revoluo Industrial era utilizada a

1.2 Revoluo Industrial

De acordo com Maximiano (2006) no sculo XVIII, as tendncias que o

1.2.1 Fases da Revoluo Industrial

Assim sendo, Gomes (2005) define que a Revoluo Industrial se

A primeira fase de 1780 a 1860. Surge apenas na Inglaterra, a

A segunda fase de 1860 a 1914. A Revoluo espalha-se por Europa,

Maximiano (2006) diz que as condies de trabalho nas fbricas dessa

1.3 Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

De acordo com Maximiano (2006) o engenheiro norte americano

O movimento da Administrao Cientfica desenvolveu-se em trs

Figura 1 Trs Momentos da Administrao Cientfica

1.3.1 Primeira Fase da Administrao Cientfica (1895)

De acordo com Maximiano (2006) o problema do qual a sociedade se

1.3.2 Segunda Fase da Administrao Cientfica (1903)

De acordo com Maximiano (2006) Taylor apresenta o estudo Shop

aprimoramento dos mtodos de trabalho, que props: seleo e treinamento de

1.3.3 Terceira Fase da Administrao Cientfica (1911)

diviso quase igual de trabalho e de responsabilidade a administrao tem que estar

1.4 Henry Ford (1863-1947)

Para Maximiano (2006) o empreendedor norte americano Henry Ford

padronizadas e trabalhador especializado.

1.5 Henry Fayol (1841-1925)

Segundo Maximiano (2006) o personagem mais importante que

administrao compreende cinco funes bsicas: Planejamento, Organizao,

1.5.1 A Funo Administrativa

Conforme Maximiano (2006) Fayol criou e divulgou sua prpria teoria

Figura 3 Funes da Empresa, segundo Fayol

1. Tcnica (produo, manufatura).

1.5.2 Conceitos de Administrao

De acordo com Chiavenato (2000), para Henry Fayol as funes

Planejar (prever): Visualizar o futuro e traar o programa de ao.

Organizar: Constituir o duplo organismo material e social da empresa.

Comandar: Dirigir e orientar o pessoal.

Coordenar: Ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos

Controlar: Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras

2 SISTEMAS DE ADMINISTRAO DA PRODUO

2.1 Sistema de Informao

De acordo com Corra; Gianesi; Caon (1999) genericamente chamado

O que produzir e comprar?

Quanto produzir e comprar?

Quando produzir e comprar?

Com que recursos produzir?

Quadro 1 Questes Logsticas Bsicas

2.2 Administrao da Produo