COHEN, Roberto. Gestão de Help Desk e Service Desk

GESTÃO DE
HELP DESK
ESERVI CE DESK
Manter urn departamento de

suporte funcionando é urna
atividade complexa e exige urn
arcabouço de conhecimentos
gerenciais muito além dos
aspectos técnicos.
Este livro explica aspectos de

gestão a urn novo gerente de
Service Desk e Help Desk.
de forma fácil e prática de
compreender. corn a didática
que é habitual ao autor que
ministra cursos há rnais de
de? anos na área.
Estimula a atenção para

aspectos que possam passar
desapercebidos pelo gestor.
como cultura organizacional.
Geração Y. teorias de
motivação. publicidade.
indicadores de métricas e
desempenho.
Distribuído em trés grandes

seções - Da gestão, Da sua
equipe e Sobre o gestor-.
o leitor tem uma ideia das
etapas gerenciais mais
fundamentais para alcançar
o sucesso na organização e
na sua carreira profissional.
Livro obrigatório para quem

trabalha na área!
Gestão de Help Desk
e Service Desk
Ensaios e crônicas ao supervisor de pequenos e
médios centros de suporte técnico, Help Desk e Service Desk
Gestão de Help Desk
e Service Desk
Ensaios e crônicas ao supervisor de pequenos e
médios centros de suporte técnico, Help Desk e Service Desk
Roberto Cohen
Novatec
Copyrighr © 2011 da Novarec Editora Ltda.
Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/1998.

f: proibida a reprodução desta obra, mesmo parcial, por qualquer processo,
sem prévia autorização, por escrito, do autor e da Editora.
Editor: Rubens Prates

Editoração eletrônica: Camila Kuwabata e Carolina Kuwabata
Revisão de texto: Débora Facin
Capa: Victor Binow
Ilustrações: Cláudio Spritzer
ISBN : 978-85-7522-276-8
Histórico de impressões:
Maio/2011 Primeira edição
Novatec Editora Ltda.

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02460-000 São Paulo, SP - Brasil
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Cohen, Roberto
Gestão de help desk e service desk. : ensaios e
crônicas ao supervisor de pequenos e médios
centros de suporte técnico, help desk. e service
desk I Roberto Cohen. -- São Paulo ~ Novatec
Editora, 2011.
ISBN 978-95-7522-276-8
1. Clientes - Atendimento 2. Serviço ao cliente

3. Serviço ao client.e - Administração I . Título.
11-04817 CDD-658 812
fndicea para cat~logo sistemático:
1. Help desk e service desk : Clientes

Atendimento Gestão de suporte t.écnico
658.812
OGF2011 0505
Para Isa, com amor.
Teu ímpeto e transparência

de sentimentos fazem falta.
Saudades de ti, meu guri.

Sumário
Agradecimentos ....... .................................................................... 9

Apresentação por Nino Albano .................................................... li
Apresentação por Ricardo Mansur ............................................... 13
Introdução .................................................................................. 15
Para ler este livro ............................................................... ... .... .. 21
Da gestão .........................................................................................23
O suporte técnico é uma empresa ................................................ 24
O conceito de valor no suporte técnico ............................... .. ........ 28
Digressões sobre missão, estratégia e metas ................................... 37
Indicadores de desempenho ........................................................ 42
Crie um programa de métricas e indicadores ............................... 49
Painel de indicadores de desempenho ....................... ............. ...... 53
Características de métricas ................. ... .... .................................. 58
Uma análise de indicadores tradicionais ... .......... .. .. ... .... .............. 62
O desempenho ótimo pode camuflar tragédias .............. ............. 77
Cultura organizacional .................................. .... ......................... 79
Um bom planejamento não significa boa execução ....................... 92
Alternativas para seu Nível I de atendimento .............................. 101
De um estilo de gestão a escolher .............................................. 106
Publicidade, expectativas e Pigmaleão ......................................... ll3
Teoria das janelas quebradas ...................................................... 118
Não force a redução no número de incidentes ............................ 122
Sete mandamentos do comandante Rolim ................................. 125
Engenharia social, um perigo à espreita ...................................... 130
Da sua equipe ................................................................................134

Force sua equipe a pensar ......................................................... 135
Reeduque seu time ............................................ .. ............... ....... 140
Mandamento: usuário não é amigo ......................................... .. 145
Seleção de colaboradores ........................................................... 149
Teorias de motivação ..................... ............................................ 164
7
8 Gestão de Help Desk e Service Desk
Taylorismo nos centros de suporte ................................. ............ 176

Brainstorming precisa de piada e chocolate ............................... . 184
Comunicação não violenta ...... .... .. .. ... ........ ....... ....... ................. 188
O grupo escolhe seu líder- ideias de Bion .. ............................... 196
Cuidado com o chat; cérebro não é multitarefa .......................... 207
Estudo em grupo, dedicação e comprometimento ...................... 209
Falta de empatia sabota departamento .... ............ .......... ............. 212
A Geração Y .............. ..... .. ............ ....................... ................. ...... 217
Comunicação escrita .............................................. .................. 227
Exercícios de dinâmica de grupos .. ...... ......... .................. .... ... ..... 232
Sobre o gestor ................................................................................ 240

A vida não é justa ..... ..... ..... ........................... ........... .. ............... 241
Assuma responsabilidades, seja alguém .......... ........................... 244
Uma porta se fecha, uma janela se abre ......................... ............. 247
Faça o seu melhor ....... .. ..... ................... .... .... ..... .. ...................... 249
Mudança de hábitos .......... .......................... ............................ .. 253
Ensine para aprender ................................................................. 259
Tacocracia- a pressa glorificada ................................................. 265
Gorilas no gerenciamento de problemas ........................ ............ 272
Exercício físico tonifica seu cérebro! .......................................... 276
Epílogo ...... ..... .......... ........................................................ ..... ... 280
Apêndices ......................................................................................281
Perfil de competências ...... ......... ..... .............................. ............ 282
Exercícios de dinâmica para a seleção de colaboradores .............. 283
Referências ................ .................. .................................. ....... .. ... 287
lndice remissivo .............................................................................291

Agradecimentos
A três pessoas ilustres: Nino Albano, Thiago de Marco e Débora Hansen. Se

você conhece esses profissionais, mantenha-se perto, pois emitem uma energia
positiva que beneficia a todos ao seu redor.
Ao conterrâneo Ricardo Mansur, expoente da literatura técnica nacional

de TI e cuja dedicação em compartilhar seu conhecimento com nossa comu-
nidade é de singularidade inconteste.
Ao Fernando Baldin, o elegante e experiente diretor da Premier TI, meu

antagonista de inúmeros debates virtuais e presenciais. Nossas diferenças só
fizerem crescer a admiração e respeito por ele.
Aos meus alunos e colegas que estiveram comigo e enriqueceram a minha

didática com variados exemplos do cotidiano durante o primeiro ano do
curso de Gestão de Suporte Técnico:
Ademir Felix da Silva, Claudemir Hellmann, Daniel Guerra Alonso,

Demilson Carvalho Durante, Denise Rodrigues dos Santos, Di ego Alves, Erik
Morais, Everton Moreira Godoy, Ivan de Almeida, Jair Holler,Jane Santos de
Borba, Jeferson Luiz de Miranda, João Luiz de A. Vasconcelos, Juliano José
Li no, Leandro Cordeiro de Camargo, Marcelo Viana, Marcos Ortiz, Margarida
Ngaca, Michel F. Tomaz, Michele Mora de Sousa, Olderi Carlos Silva, Rafael de
Pau la, Rafael Estevão dos Santos, Renato Azevedo da Silva, Renato Montenegro
Perrotta, Ricardo Aquino Calizotti, Rubens Piccirillo, Sergio Luiz de Souza,
Simone de Moraes Souza, Thais Almeida, Thiago Torresani, Vinicius Salles
Ferreira e William Arthur Peccin.
Freud e os seguidores da psicanálise dizem que ausência de mãe para os

filhos é certeza de catástrofe, por mais que o pai tente compensar. Eu não
posso me queixar. Em vários momentos da vida, tive não uma, mas três mães.
Zilá, minha querida mãe de quem herdei o interesse pelo estudo e todos
9
estes espertos genes. Tia Zilda, carinhosa e acolhedora a me vigiar enquanto

minha mãe trabalhava. E Rosita que, depois que deixei meu núcleo materno,
compensou-me com carinho e paparicos.
À Escola Superior de Administração, Direito e Economia (ESADE), pelo

empréstimo não sabido de sua biblioteca e a sala dos professores, onde este
livro foi escrito parcialmente. Ofereceu-me sossego e ambiente para a con-
centração de ideias e desenrolar de ilações sobre o tema.
A dois indispensáveis coadjuvantes dos bastidores: juliano Fontanari e

Angela Piva.
Ao Alessandro Feijó, parceiro do cotidiano e o melhor desenvolvedor de

sistemas que vi na vida (depois de mim, claro). E ao Stéfano Faustini, "sangue
bom'; que trouxe pura adrenalina para a empresa.
Ao meu irmão Cláudio Spritze/. Recuso-me a usar o tradicional chavão

"Não existem palavras que expressem minha gratidão." Se bem que ele trans-
mitiria o que sinto. Claudio é um reconhecido cartunista no Brasil e mantém
há muitos e muitos anos um jornal exclusivo com cartuns e, generosamente,
cedeu seu trabalho para ilustrar essa edição. Qualquer um próximo dele se
afoga na sua criatividade e bom humor. Vida longa ao amigo.
Por último, mas não menos importante, um especial agradecimento ao

meu pequeno e poderoso exército caseiro: Jaqueline, minha esposa; Mírian
e Rachel, minhas mais que adoráveis filhas. As três mosqueteiras desse hu-
milde espadachim sempre a lutar pela nossa comunidade de suporte técnico.
1 Disponível em: http://pt. wikipedia.orglwiki!Cláudio_Spritzer

Apresentação por Nino Albano
Em seu primeiro livro, Implantação de Help Desk e Service Desk, Cohen nos
presenteou com uma visão simples, objetiva e absolutamente aplicável dos
princípios da organização eficiente não só das centrais de suporte, mas de
toda a cadeia de serviços que há por trás do atendimento. E o fez com um
tempero brasileiro, que, em minha opinião, transformou o livro em uma obra
fundamental para gestores e até mesmo para analistas. Do jeito que o mercado
precisava há muito tempo.
Quando terminei a leitura, extasiado e cheio de novas ideias, percebi

que esse meu grande amigo e profissional excepcional havia criado uma
nova perspectiva para a administração, tanto das equipes quanto das rotinas
operacionais e administrativas de estruturas de suporte, e isso, sem impor
um ou outro framework, mas mostrando que o esforço e a criatividade de
pessoas motivadas nos levariam naturalmente às melhores práticas de gestão
de serviços e de governança de TI.
Mesmo quando comparada a obras publicadas pelo mundo inteiro, este

livro se destaca pela forma simples e muito agradável de leitura, mas com a
eficácia de uma ferramenta poderosa e altamente aplicável. Isso me fez pensar
que ele havia criado sua obra definitiva.
Por sorte, eu estava errado. Como todo estudioso e apaixonado pelo que
faz, ele se superou. Em seu novo trabalho, Cohen criou uma dinâmica total-
mente nova sobre como deve ser a gestão moderna das centrais de atendi-
mento. Longe de jargões e da mesmice imposta em literaturas intermináveis
e pouco práticas, e fundamentado nos maiores pensadores e administradores
de todo o mundo, ele não criou um manual com uma sequência obrigatória,
mas uma base de consulta e conhecimento, que leva o leitor a encontrar exa-
tamente o que ele precisa para desvendar os desafios do dia a dia do suporte.
11
Tu do é muito fácil de achar, a compreensão é absoluta, e seu estilo "api-

mentado" nos faz refletir sobre o que realmente é necessário e o que é apenas
"maquiagem" em nosso meio. É assim que vejo o livro Gestão e Help Desk e
Service Desk, um convite a uma profunda análise sobre tudo que é relevante
para a gestão de centrais de suporte e ao despertar da criatividade, com base
na simplicidade e na aplicabilidade de todos os nossos esforços.
E não poderíamos esperar menos de um profissional tão qualificado, cria-

tivo, atualizado, focado e dono de um humor tão fantástico, como é Roberto
Cohen. E diferente do que fiz no primeiro livro, desta vez, vou esperar ansioso
pela próxima aventura desse mestre.
Nino Albano
Diretor de planejamento da IST Brasil
Membro do Estrategic Advisory Board do HD I Brasil
Apresentação por Ricardo Mansur
É sempre extasiante encontrar na abertura de uma obra técnica a dimensão

do comportamento empresarial. O capítulo O suporte técnico é uma empresa
abre a caixa de Pandora do saber profundo. Em minhas apresentações, a
pergunta "Por que os empreendimentos digitais de destaque recente foram
protagonizados por jovens universitários nos Estados Unidos?" aparece com
frequência. O livro apresenta vários dos caminhos possíveis.
Roberto Cohen é um profissional dedicado e experiente, com larga atuação

na divulgação e propagação do conhecimento. Como palestrante, ele prota-
gonizou momentos de enorme representação e inteligência nas apresentações
na Sociedade de Usuários de Informática e Telecomunicações- São Paulo e
Congresso Internacional do Help Desk Institute Brasil.
"[ ... ] por que, com tanta gente que 'sabe fazer', não há nada 'feito
no Brasil' na internet mundial? E nem mesmo no Brasil, falando
nisso?" (MEIRA, Folha de São Paulo, 20 jan. 2011).
Roberto mostra, nesta obra, como é possível transformar a organização

técnica do Help Desk ou Service Desk em negócio de sucesso e agregador
de valor para os processos da corporação. É muito fácil encontrar na mídia
nacional comentários como ''Até hoje eu não entendo muito bem para que
serve'; brinca. "Mas uso um monte.'; artigo ''Acho que ninguém entendeu na
época'; diz pioneira no Brasil, Folha de São Paulo, em 23 mar. 2011. Os capítu-
los que vão desde o excelente "force a sua equipe a pensar" até a importante
"comunicação escrita" estimulam a superação da barreira do conhecimento.
O elegante apanhado das práticas mais interessantes em uso pelas corpora-

ções no Brasil, apresentado em todos os momentos durante a navegação nesta
obra, mostra que o leitor finalmente pode sair do lugar comum de receber
o "prato feito" da cultura e pode avançar para o sim, nós podemos pensar e
13
fazer melhor e mais rápido. É muito estimulante encontrar um autor nacional

produzindo e incentivando conteúdo avançado e desafiador com tamanho
desprendimento e desembaraço.
Ricardo Mansur
Vice-Presidente Sucesu- SP
Introdução
Da experiência neste segundo livro

A frase de Leonardo Wolk, na introdução do seu Coaching: a arte de soprar
brasas, soou-me levemente familiar:
"O paradoxo daquilo a que chamamos de introdução é que geralmente
ela é a última coisa que escrevemos."
E aqui estou eu. Escrevendo por último este pequeno texto de apresentação
da minha obra.
Sempre achei que escrever livros seria uma sequência como gerar filhos de
partos normais. O primeiro, mais difícil. Os próximos, mais fáceis em razão
da prática e manhas aprendidas.
Ledo engano.
E confirmado pela minha esposa, mãe de duas filhas de partos normais.
O primeiro, "Implantação de Help Desk e Service Desk- como construir e
manter pequenos e médios centros de suporte técnico, Help Desk e Service Desk ':
recebeu sua faísca incendiária quando consegui definir o subtítulo: "pequenos
e médios'~ Quando a expressão brotou em minha mente, de forma límpida e
arrebatadora, surgiu um torvelinho de ideias, arrastando tudo em sua espiral
e, voilà, eu iniciei a organizá-lo e colocar no plano digital.
O histórico foi similar neste segundo livro. Dentre vários títulos e temas
disponíveis, decidi que seria uma produção voltada ao gestor de suporte
técnico. Mas como da primeira vez, a procrastinação e falta de inspiração
me sufocavam. Angustiado, tentei várias técnicas de desbloqueio. Infrutíferas.
Até que um dia, após ministrar dezenas de cursos para gestores, o tal
"clique" apareceu: "ensaios e crônicas': Algo leve e que pudesse ser lido em
capítulos curtos e com aplicação imediata.
15
Escrever- para mim- parece que é sempre atrás desse momento de ignição
(os surfistas diriam "a onda certa") e que faz tudo acontecer.
Objetivo da obra
Este segundo livro almeja transformação. Não é um manual para gerenciar o
departamento de suporte técnico. Nem é uma obra sobre as melhores práticas
na área de suporte.
Na Primeira Pesquisa Nacional sobre Gestores de Help Desk, Service Desk

e Suporte Técnico, que realizei em 2010\ por meio do 4HD, 93% dos gestores
eram oriundos da área técnica, ou seja, analistas de Help Desk ou Service
Desk guindados à função de gerência.
Poucos percebem que, nessa nova fase da vida, torna-se necessário deixar
morrer a parte técnica dentro de si para franquear espaço ao crescimento do
administrador.
A mitologia mundial é rica em metáforas deste tipo: a iniciar pelo mais

básico momento do ser humano no qual a criança, no interior do útero da
mãe, ainda é um animal aquático e, no parto, torna-se um mamífero vivendo
noutro ambiente e precisando lidar com o grande impacto dessa mudança.
Na área dos mitos religiosos, Cristo precisa morrer para ressuscitar no-
vamente. Aliás, em várias fases de nossa vida, precisamos morrer e permitir
o surgimento de uma nova vida. Morte e vida permeiam nossa existência.
Um tigre precisa devorar uma gazela para continuar vivendo. Uma criança
precisa deixar de ser criança (morrer) e consentir que o adulto surja e cresça.
Sucessivos exemplos ilustram esse simbólico morrer e renascer.
Nos contos de fadas, encontramos aqueles em que o personagem principal

sofre uma transformação de consciência. Ele deixa o reino da luz e precisa
encarar o monstro do abismo. Ou da floresta. Mediante sucessivos testes e
amparado por um objeto ou mentor mágico, progride na direção da salvação.
Essa transformação não ocorre sem sacrifício, cabe destacar. Toda mudança
tem um preço.
Leia a declaração de Joseph Campbell, registrada na obra A jornada do

herói- vida e obra de ]oseph Campbell, de Phil Cousineau:
1 Disponível em: http:llwww.robertocohen.eom.br/download
Introdução 17
O herói parte do cotidiano à aventura na região do milagre e do

sobrenatural; encontra forças fabulosas e ganha uma vitória decisiva.
O herói regressa dessa misteriosa aventura com poderes para conferir
benefícios a seus companheiros.
Este livro e contos de fadas

O objetivo deste livro é ser, de maneira humilde, mas não modesta, uma força
fabulosa. Aquele objeto mágico que colabora na jornada do herói, o qual é
ninguém menos que você, meu prezado leitor e gerente.
Não posso realizar a sua transformação. Somente você pode concretizá-la.

No entanto, mostro-lhe pistas para seu caminhar. Aponto recomendações e,
por que não, sirvo como um farol, alertando-o a passar longe de ameaças e
rochedos.
Nessa linha, é inesquecível a declaração da colega Sônia Regina Neves, da

Coordenadoria de Tecnologia da Secretaria de Educação do Mato Grosso.
Ao final de um curso de gestão de suporte técnico ministrado por mim, em
Natal, RN, em sua autoavaliação, ela afirmou de viva voz:
Realmente algumas coisas mexeram comigo aqui. Vi que sou muito
boazinha com meus subordinados, e isso prejudica os resultados do meu
departamento como um todo. Vou tentar mudar.
Confesso que chorei nessa hora. Um professor deseja, além de ensinar,

propiciar um aprendizado, uma mudança, uma quebra de modelos mentais
que encurralam a criatividade e as oportunidades de vislumbrar as novas
situações.
A emoção que passei ao identificar esse "clique" na aluna me fez recordar

do nascimento de uma filha.
Por que ensaios e crônicas?

Esta obra trata de ensaios; reflexões sobre variados temas que envolvem um
gestor de suporte. Reuni inúmeras leituras a bordo de aviões, noites de hotéis,
domingos na agradável e silenciosa sacada do meu apartamento e nas manhãs
de sábado na em presa. Delas realizei associações e inferências.
18 Gestão de Help Desk eService Oesk
Creio que esta é uma das maiores competências do ser humano: a capa-
cidade de relacionar temas e extrair delas conhecimento aplicável. Avistar
uma situação na sua vida enquanto lê um parágrafo. Aquela pausa em que o
olhar se perde fixo no horizonte ou na parede (ou no monitor de vídeo) e a
mente galopa célere, sem freios, jogando as rédeas da imaginação ao chão e
produzindo sinapses mentais.
É claro, este livro está contaminado com meus princípios pessoais. Qual-
quer texto possui características e valores do seu autor, ainda que disfarçados
de maneira subliminar ou racional. Em uma analogia com a estatística, cabe
a máxima citada uma vez por um amigo matemático: ''A estatística é a arte de
torturar os números até que eles confessem aquilo que desejamos." Ou seja,
usamos nossa habilidade para passar o nosso recado.
Os que me conhecem na intimidade sabem que discordo daqueles best-

sellers que apresentam as "Cinco lições para ser um líder'; ou parecido. Se
fossem realmente eficazes, todos seríamos líderes. Mas a realidade parece
demonstrar outra coisa.
Apresento dois trechos distintos de Clóvis de Barros Filho e Arthur Meucci,

anotados de A vida qu~ vale a pena ser vivida, que corroboram minha opinião
(ou eu a deles):
Toda tentativa de propor soluções existenciais padrão, aptas a garantir
a felicidade ou o sucesso de qualquer um, despertaria a desconfiança
absoluta dos pensadores que estamos comentando (filósofos gregos).
Afinal, se pertencemos a um todo ordenado e somos diferentes - a despeito
de traços essenciais e comuns-, é normal que tenhamos papéis distintos
nessa complexa engrenagem do universo. E as mesmas 10 lições ou 7
hábitos que garantem a felicidade de uns decretam tristeza profunda em
muitos outros. [... ]
Todos aqueles que sugerem soluções existenciais já prontas, cartilhas

do bem viver, procedimentos garantidores de vida boa a qualquer um
presumem um alinhamento indiscriminado entre mundo, conduta e afeto.
As fontes preferidas
Peter Drucker escreveu: "o resultado está lá fora." Não dentro da mente do
produtor ou fabricante, mas do cliente. E, para isso, preciso dialogar com
você, querido leitor.
Introdução 19
Você distinguirá durante a leitura referências a alguns autores. São as fontes

nas quais periodicamente bebo conhecimento. Existem milhares de teorias e
modos de conduzir e administrar negócios, departamentos e empreendimen-
tos. Tenho cá meus mentores que me parecem adequados, independentemente
de serem antigos ou recentes.
Você se deparará com citações de Peter Drucker, Pedro Mandelli, Vicente
Falconi, Wilfred Bion, Robert Cialdini e Henry Mintzberg (meus apóstolos
nessa jornada), além de outros.
Aproveito o registro de Duailibi, em Criatividade e marketing, sobre a frase
de um cínico: "Se você se inspirar em um só autor, é plágio; se buscar inspi-
ração em dois ou mais, é pesquisa." Citarei autores à exaustão para dar-lhes o
crédito devido e oferecer a você recursos literários adicionais, cujas referências
estão apontadas no final desta obra.
Do meu estilo de escrever

Como em meu primeiro livro, Implantação de Help Desk e Service Desk, sigo
a máxima de Ludwig Wittgenstein:
Tudo o que pode ser dito pode ser dito claramente.

Evito expressões técnicas e jargões da área, os quais criam um idioma
hermético e pouco conhecido pelos "não iniciados': Essa tarefa exigiu revi-
sões periódicas, "tempos de molho" do texto para releitura e surpresas quase
infindáveis (a linguagem técnica faz parte de nossa vida profissional e não
pressentimos o quão grudada está em nossa pele). Salvo raras exceções, espero
ter alcançado êxito nessa questão.
Além do aspecto comentado, também obriguei minha querida esposa a ler

esta obra. Do ramo da psicologia, ela é avessa à tecnologia (por ela, ainda usa-
ria um notebook comprado há dez anos). Mostra-se a personalidade perfeita
para análise não somente dos aspectos idiomáticos registrados anteriormente,
como das conexões léxicas e do vocabulário adotado.
Ao contrário da obra anterior, esta é um diálogo entre nós dois, autor e

leitor. Vou tratá-lo como você e, em certos trechos, como gestor, supervisor
ou gerente.
Estrutura
Finalmente, é importante expor a estrutura deste livro.
Há um título para cada capítulo que não é determinante do conteúdo,
mas atiçador. Busca estimular sua curiosidade.
Existem no texto algumas histórias, casos e frases em destaque, fixando
os principais conceitos em explanação.
A organização apresenta-se em pequenos capítulos. Você absorve trechos
no metrô, no ônibus, enquanto espera a carne do churrasco assar ou no
aborrecido engarrafamento de tráfego.
Ao final, uma pequena lista literária para você mergulhar nas águas pro-
fundas de cada tema.
De maneira humilde, mas não modesta, entrego esta obra à sua leitura.
Conforme me é habitual, coloco-me à inteira disposição para debater os temas,
revirá-los do avesso, escutar novos pontos de vista, questionar.
Um grande abraço e obrigado por prestigiar minha obra,
Roberto Cohen
www.4hd. com. brlblog
Para ler este livro
Insiro aqui recomendações para que você obtenha o máximo de aprendizado

e prazer na leitura desta obra.
Usuário e técnico
Escolhi a expressão "usuário" para representar "usuário-final'; "cliente" ou
qualquer outra personalidade que solicita serviços de suporte técnico. Da
igual forma, convencionei denominar "técnico" para simbolizar "analista
de suporte'; "operador" e outras referências àqueles que ofertam e realizam
ações de suporte.
Fui indulgente comigo o suficiente para, muitas vezes, escapar dessas

limitações. A minha ideia é facilitar, não restringir.
Chamado x incidente
Doravante passo a usar a expressão "incidente" para uniformizar todo o vasto
leque de termos técnicos que constitui a mesma verdade, como chamado, ordem
de serviço, ticket trouble, problema, atendimento e outros de função similar.
Service Desk
Buscando não embaralhar as interpretações e, apesar de saber que várias
metodologias e melhores práticas diferenciam Help Desk, Service Desk, servi-
ços ao usuário e suporte técnico, adoto como terminologia comum "suporte
técnico" Perdoem-me os ortodoxos pela heresia, mas creio que ajudará na
leitura do livro.
21
Por vezes, dou-me o crédito de usar "Service Desk" para evitar a cacofonia
de repetir muitas vezes a expressão "suporte técnico':
Primeiro nível x Nível1

Padronizei Nívell para indicar as equipes que realizam o primeiro nível de
atendimento ao usuário. O único motivo é que me pareceu mais prático e eco-
nômico escrever dessa forma, o que não inviabiliza outras formas de expressão.
Catálogo de serviços, base de conhecimento e gerenciamentos

Estes tópicos não constam diretamente nesta obra. Boa parte deles foi explo-
rada em meu livro anterior Implantação de Help Desk e Service Desk.
Agora pretendo colaborar no cotidiano dos gestores, nas questões funcio-

nais, na análise de clima e comportamentos. Em relação a melhores práticas,
existe boa literatura nacional produzida por colegas conterrâneos.
Da gestão
Osuporte técnico é uma empresa
Em negócios, palavras são palavras,

explicações são explicações,
promessas são promessas,
mas apenas resultados são realidade.
Harold Gennen
O departamento de suporte técnico deve ser entendido por você como um em-
preendimento que busca resultados.
Olá, meu querido leitor.
Agora você se tornou um gerente. Ou já é. Meus parabéns. Não quero

aborrecer, mas vou colocá-lo em uma saia justa: tudo aquilo que você sabia
antes de se tornar um gestor precisa ser deixado de lado (preste atenção, eu
não escrevi abandonar!).
O motivo principal é que, como gestor, você tem outras responsabilidades,

as quais não são mais, em primeira mão, resolver problemas técnicos, mas sim
coordenar o departamento, seus recursos, lidar com os conflitos - naturais
- que surgem entre seus colaboradores, usuários, chefe e assim por diante.
E, para não aparentar que esse autor deseja ser "um pato bancando de
ganso'; a recomendação primeira vem ancorada em ninguém menos do que a
figura soberana da literatura nacional em governança de TI, Ricardo Mansur:
Todo departamento de suporte deve ser pensado como uma

empresa.
Se o Service Desk presta suporte interno (aos funcionários de sua empresa,
seja um banco, indústria, empresa de serviços etc.), é importante encarar o
departamento como um empreendimento.
24
Osuporte técnico é uma empresa 25
E se, diferente do exemplo anterior, o setor realiza suporte externo (aos

clientes de sua empresa, seja ela uma software-house, prestadora de serviços de
infraestrutura, cabeamento, seja uma indústria de produtos tecnológicos em-
barcados), mais um motivo para pensar em conceitos como lucro e resultados.
Um empreendimento deve gerar resultados.
E claro, na frase em destaque, espero que evite produzir resultados nega-

tivos. A ideia é ajudá-lo a saborear "o doce gostinho da vitória'; como dizia
uma antiga propaganda, e, também, a satisfação de u m trabalho bem feito e
reconhecido por seus pares.
Uma segunda dica: desculpas não são mais aceitas. "Falta tempo." "Não
compraram o servidor que eu pedi." "Olha os colaboradores com quem preciso
trabalhar." Você aceitou ser gerente. Assuma a bronca e faça o seu melhor-
que, espero, não é produzir justificativas ou explicações. Ou esperava um mar
de flores no paraíso quando aceitou esse cargo?
Voltando ao tema, o aspecto importante, independentemente do tipo de

clientela do suporte, é que sua organização precisa ser concebida como um
negócio. Como gestor, você não pode se dar ao luxo de malgastar recursos.
Muitas vezes, um pequeno, mas doloroso investimento de tempo auxilia na
economia de uma barbaridade de recursos.
Quer um exemplo? Discipline-se a criar uma base de conhecimento para

os trinta incidentes mais comuns e ajudará muito a sua equipe de Nível L
Ela não irá acessar o Nível 2 com perguntas simplórias que podem ser re-
solvidas com um conhecimento adicional. Mas, de forma chata e metódica,
cobre documentação, revise-a, identifique se está nos padrões combinados e
execute outras ações gerenciais.
Você está obrigado a entregar uma contrapartida positiva para a organi-

zação a que se vincula diante do que consome (energia, salários dos colabo-
radores, infraestrutura etc.).
Administrar é, segundo alguns teóricos, conceber e executar organizações

que funcionem. Para levar a cabo tal tarefa, se for um gestor recém-promovido a
esse cargo de importância, precisa reinventar-se e encerrar um ciclo na sua vida.
Não se aborreça. Seus colegas gestores também são originários da área téc-
nica e, para adequarem-se à nova função, precisaram renunciar ao pensamento
técnico- geralmente focado em bytes, hardware e configurações- para se

transformarem em generalista. Você não precisa saber tudo de um pouco, ao
contrário: agora busca saber um pouco de tudo (do negócio, de tecnologia,
de pessoas, de lucratividade) para que auxilie seu cliente e sua organização.
Essa renúncia é uma situação bem conhecida na psicologia. Marie-Louise

von Franz, em seu livro A sombra e o mal nos contos de fada, explica essa
mudança de comportamento:
Nesse momento crítico entre os trinta e quarenta anos a árvore cresce
contra a vontade deles (homens); o desenvolvimento interior desses jovens
não está mais em harmonia com sua atitude consciente, mas cresce contra
ela e aí é preciso sofrer uma espécie de morte; tal morte deveria significar
uma mudança de atitude, mas pode acarretar de fato uma morte física,
uma espécie de suicídio disfarçado, porque o ego não consegue desistir
de sua atitude.
Em uma transição normal, você deixará de ser o que é para ser outro. É
hora de mudar de postura. E, considerando que o livro da Marie-Louise é um
tanto antigo, quero lembrar que tal situação acontece hoje antes dos trinta
anos. E, claro, reclama uma mudança no seu modelo mental (movimento que
não é fácil para ninguém).
Trata-se de um processo demorado, mas evolutivo. Ao parar de raciocinar

apenas na forma técnica (e que normalmente é confortável, pois se trata de
um terreno conhecido), você passa a balancear recursos, identificando sua
área como consumidora deles (materiais e humanos). Então dá atenção aos
seus funcionários e fornecedores, passa a construir uma relação positiva com
todos, abandonando o estilo "prático'; "mão na massa" e quase "ditatorial': Citei
antes, mas não custa periodicamente relembrar: sua empresa não deseja um
técnico na gestão. Caso contrário, teria-o mantido em sua posição anterior.
O seu novo jeito de realizar obriga-o a obter resultados, alinhar o pensa-

mento com o de quem comanda a empresa, sendo ela de prestação de serviços,
indústria e até mesmo entidades sem fins lucrativos e organismos públicos.
Afinal, cá entre nós, esses últimos também precisam racionalizar o consumo
dos recursos e produzir resultados.
A parti r desse ponto do livro e roubando a frase de Jeferson Luiz de Mi-

randa (funcionário da empresa de telecomunicações GVT, durante uma das
edições do meu curso de gestão de suporte técnico) : "Você está convidado a
Osuporte técnico é uma empresa 27
largar o teclado - como veremos adiante- e embarcar no helicóptero." Chega

de trabalhar como um cavalo, sempre do mesmo jeito rotineiro. É hora de fazer
a águia emergir, mirando resultados e consumindo suas energias somente
no que vale a pena.
Essa forma de proceder lhe dará uma visão superior de tudo que acontece
dentro e fora de seu departamento.
Largar o teclado e embarcar no helicóptero.
Siga-me nos capítulos seguintes.

Oconceito de valor no suporte técnico
O preço é o que você paga.

O valor é o que você leva_
Warren Buffett
A primeira coisa a descobrir é o que deseja seu cliente, faça você suporte interno
ou externo. A partir dessa descoberta, crie estratégias e deposite as fichas nos
recursos mais importantes para alcançá-la.
----------------~----------_J
Duailibi é um sujeito supercraque em propaganda e publicidade. E quem

aprende a absorver o conhecimento de gente talentosa assim talvez não fique
talentoso também. Mas, com certeza, fica mais esperto. Veja um parágrafo do
livro Criatividade & marketing:
Toda empresa é a solução criativa para uma angústia gerada por um
problema. Um empresário ou empreendedor identifica uma necessidade
não satisfeita, ou mal satisfeita, e vê nela a oportunidade de obter uma
recompensa.
Se você é um gestor aplicado, a consideração de Duailibi propicia uma

enxurrada de novas abordagens e concepções em sua mente. Com alguma
reflexão, compreenderá que sua atividade não é simplesmente atender a
incidentes, apagar incêndios, intermediar conflitos entre técnicos e usuários
e, finalmente, responder ao seu superior dos motivos pelos quais as coisas
atingiram esse ponto catastrófico no atendimento.
Em pleno século XXI, amadorismo não é admissível. Sair dele implica

estudar. E muito mais do que isso: refletir e pensar.
28
Oconceito de valor no suporte técnico 29
Enxergue de fora para dentro

Peter Drucker, um vienense alcunhado de "pai da administração moderna';
dizia que : "O que o consumidor compra e considera como valor nunca é
um produto. É sempre uma utilidade, isto é, algo que o produto faz para ele."
Aí está!
Uma pausa em sua leitura. Puxe para seu lado sua esposa, esposo, na-
morado, namorada, mãe, pai, filho, colega, seja quem for e repita a frase
de Drucker. Discutam o significado dela. Vale a pena, mas não faça isso se
estiverem assistindo ao final do campeonato ou da novela, porque não lhe
darão a mínima atenção (experiência própria).
Drucker foi além; explicou que é preciso examinar a organização, seus

produtos e serviços pelos olhos do cliente, ou seja, de fora para dentro da
organização.
Então pergunto: quantas vezes você entrevista pessoalmente seus usuá-

rios e questiona sobre o que eles julgam mais importante no atendimento
do Service Desk?
Ou, em uma forma amena e comodista, coloca-se no lugar deles e imagina

sobre o que esperam do centro de suporte?
Olhar a organização de fora para dentro.

Muitos profissionais desejam arrumar a casa. Engajam-se no estudo de
melhores práticas, no preparo de planos e projetos, em um sem-fim de ati-
vidades técnicas para melhorar tudo. À revelia do principal interessado: o
cliente do suporte técnico.
Se eu perguntar a você: "O que seus usuários esperam de seu departa-

mento de suporte?'; a resposta mais simples e imediata que poderia produzir
é quase óbvia: "suporte técnico" ou "ajuda': Mas, claro, ela espelha a visão
de um gestor de suporte "ainda em desenvolvimento" (usei um eufemismo
nessa frase -locução de que se lança mão para suavizar ou minimizar outra
locução menos agradável). Mas não se puna por isso; a maioria de nossos
colegas está nessa situação, e, se tal verdade não remedia, ao menos atenua
(novamente, um eufemismo).
Vamos lá, o assumo é importante de ser entendido. Vale o ditado popular:

"água mole em pedra dura tanto bate até que fura': Joan Magretta relembra,
em O que é gerenciar e administrar, considerações valiosas que podem mudar
a sua maneira de ponderar:
O valor, então, não apenas assume diversas formas, mas provém de várias
fomes: da utilidade do produto, da sua qualidade, da imagem associada a
ele (pela publicidade e promoção), da sua disponibilidade (o quanto é fácil
conseguir, onde é vendido ou distribuído), dos serviços fornecidos com ele.
Ela reforça a ideia: "O valor é definido não pelo que a organização faz,
mas pelos clientes que adquirem seus bens e serviços."
É interessante meditar sobre o tema. A expressão "criar valor" aúngiu um

patamar de trivialidade. É um termo surrado e lugar-comum no ambiente
de gerenciamento. Resulta em algo puído, cujo significado desapareceu pelo
ralo de tanto uso. Quase todo mundo fala, repete e nem se dá ao trabalho de
ponderar sobre o que está papagaiando.
Quanto você refletiu a respeito?
julio Ribeiro, em seu livro Fazer acontecer.com.br- o livro de propaganda

mais vendido do Brasil, explica em três frases a importância de o gestor de
suporte ir lá fora (do departamento) meditar sobre o que seu cliente deseja.
Nas frases seguintes, experimente trocar "agência de publicidade" por "depar-
tamentos de suporte" e você estará totalmente ambientado:
As empresas e as agências detêm apenas fragmentos dessa verdade. A
verdade mesma, pura, genuína, indiscutível, está nas ruas, nos ouvidos
de quem vende e nos olhos de quem compra. É preciso ir colhê-la viva e
fresca para poder usá-la bem.
[ ... ]
A obrigação da agência é procurar conhecer a verdade pura para poder

enriquecer a compreensão dos problemas.
[ ... ]
Sem gastar sapato, sem encostar a barriga no balcão, sem investir tempo e
energia na descoberta da verdade, fica muito difícil encontrá-la.
Compreenda o conceito de valor

Por meio de exemplos e analogias, tento ajudá-lo a discernir melhor o conceito.
Uma passagem do livro Innovation and entrepreneuship, de Peter Drucker,

contida na obra O melhor de Peter Drucker, identifica um exemplo conciso
sobre o que significa valor:
Uma empresa de médio porte do Meio-Oeste americano fornece mais da
metade de todo o óleo lubrificante necessário para alimentar as enormes
máquinas de terraplanagem e reboque: os tratores de terraplanagem e os
cabos de reboque usados pelos empreiteiros de estradas; os caminhões
usados para transportar o carvão retirado das minas etc.
Essa companhia tem, como concorrentes, algumas das maiores empresas

petrolíferas que podem mobilizar enormes batalhões de especialistas
em lubrificação. Mas concorre sem vender absolutamente nenhum óleo
lubrificante. Em vez disso, vende segurança.
O "valor" para o empreiteiro não é a lubrificação: é a operação do

equipamento.
Cada hora que o empreiteiro perde porque este ou aquele equipamento

pesado não poue enlrar em operação lhe custa infinitamente mais do que
gasta em lubrificantes o ano inteiro. Em todas essas atividades há pesadas
multas para os empreiteiros que não cumprem seus prazos de entrega- e
eles só conseguem o contrato por meio de cálculos muito cuidados dos
prazos de entrega e correndo contra o tempo.
O que o fabricante de óleo lubrificante do Meio-Oeste oferece aos

empreiteiros é uma análise das necessidades de manutenção do
equipamento. E então oferece um programa de manutenção por um preço
anual de adesão e garante aos clientes que seus equipamentos não ficarão
parados por mais do que um determinado número de horas por ano por
causa de problemas com a lubrificação. Nem é preciso dizer que o programa
sempre aconselha a usar o lubrificante do fabricante.
Mas não é isso que os empreiteiros compram. Estão comprando uma

operação livre de problemas, o que é muito valioso para eles.
Aconteceu algum "clique" na leitura desse trecho?

Seu trabalho é semelhante ao do fabricante de óleo descrito. Seus clientes

não compram tecnologia de você. Compram, por exemplo, a funcionalidade
ininterrupta dela em seus negócios. Buscam condições para concretizarem
ainda mais negócios com essa tecnologia.
Analise o conceito de valor em dois exemplos na área de suporte técnico.
Oconceito valor contextualizado no suporte técnico
Caso 1 - Gerenciamento de infraestrutura

Uma empresa de tecnologia assume a responsabilidade de gerenciar a infraes-
trutura de TI de um escritório de advocacia com trezentas estações de trabalho.
Para o escritório, não importa a quantidade de certificações que a empresa

de tecnologia possui. Quantos servidores de backup existem para trocar em
situações de quebras ou panes. Estoque de peças. Ele é indiferente ao trabalho
duro que a firma de tecnologia realiza para recrutar técnicos competentes e
os seus acordos com fabricantes de equipamentos. Na verdade, tudo é res-
ponsabilidade da contratada.
O que o escritório quer e contrata é disponibilidade de informática para

poder realizar mais negócios de advocacia.
Paga a uma empresa que faça manutenção preventiva, gerencie a rede,

compre softwares de segurança e antivírus etc. E não se interessa tanto com
a cordialidade dos técnicos; se usam uniformes ou não. Importa que façam
manutenções periódicas nos equipamentos; atualizações de software durante
a noite, feriados ou horários de baixo impacto aos seus funcionários e outras
ações preventivas.
Tudo para que a informática não pare, e a produção de defesas, acordos,

acompanhamento processual etc. seja a mais efetiva possível.
Esse é o valor comprado.

Caso 2- Software-house com aplicações para prefeituras

A empresa desse exemplo desenvolve aplicações em software para prefeituras,
em especial emissão de cobranças de IPTU (tributos anuais e gerados no início
de ano para cobrança de proprietários de imóveis no município).
Uma grande dificuldade enfrentada pela empresa com esse tipo de cliente
envolve o alto nível de rotatividade de funcionários nos períodos em que novos
mandatos são conquistados pelo partido político rival ao anterior.
Nesses momentos, como é comum, o prefeito traz sua equipe. Esta toma
posse das secretarias municipais e também preenche os cargos inferiores
com pessoas de sua confiança. E um efeito cascata com base em confiança e
preferências partidárias remove pessoas de cargos e as substitui por outras.
No final do processo, pasme, pouca gente sabe operar os sistemas confeccio-
nados pela software-house.
O que a prefeitura espera desse fornecedor, além do funcionamento do

software?
Atendimento cordial, paciência e treinamento por telefone ou local. E,

quem sabe, consultoria em IPTU.
Um gestor de suporte sem uma visão crítica do negócio em que está

inserido poderia lamentar que seus usuários não utilizam corretamente o
sistema , que não participam dos treinamentos, que o volume de incidentes
aumenta em tais situações, justo na época de férias etc.
Porém, com o enfoque certo, um gestor vigilante expande sua oferta de valor
e presta consultoria em gerenciamento de IPTU, nos aspectos administrativos e
burocráticos de uma prefeitura; até porque seus técnicos conhecem o assunto.
Nessa situação, boa educação e aparência são fatores imprescindíveis para

a geração do valor esperado pela prefeitura.
E mais: os resultados aumentam estrondosamente.
O valor aqui é ajudar a gerar as cobranças de IPTU (item básico de sobre-

vivência da prefeitura) e ensinar como os processos legais e administrativos
funcionam.
Caso 3 -O que você imaginar

Não irei descrever mais um terceiro caso em detalhes. Mas imagine que seu
suporte técnico atende a uma construtora que instala canteiros de obras
rapidamente, de uma hora para outra para atender a demandas urgentes.
E, nos canteiros, computadores para realizar controles. O que essa empresa
espera do seu grupo de atendimento? Agilidade. Sem dúvidas, deseja muitas
qualidades, mas a essencial é essa.
Torneie sua imaginação para uma agência de publicidade que organiza

grupos de trabalho para atender a demandas específicas. De uma hora para
outra, desenvolve uma campanha publicitária e "esconde" o grupo dentro de
uma sala noutro prédio para que fique isolado. E com vários computadores.
Novamente, agilidade. Ou, como você verá em outro texto, uma banca de
advogados que "flutua" seus profissionais, mantendo-os próximos do cliente.
Bancos e grandes empresas. Muitas vezes, uma nova conta dessas é conquis-
tada; logo, é necessária uma infraestrutura de TI para 200 novas máquinas
o mais rápido possível. Agilidade?
Meça odesempenho na entrega de valor

Ora, você percebe, analisando os exemplos indicados, que a criação de valor
é diferenciada em ambos (caso 1 e 2).
É possível, nesse momento, e ante os dois exemplos, inferir que as métricas

utilizadas em cada departamento de suporte também serão diferentes.
Não faz sentido os departamentos de suporte adotarem os mesmos indi-

cadores de desempenho, quando os clientes possuem interesses diferentes.
No primeiro caso, da empresa que cuida da infraestrutura do escritório de

advocacia, é razoável considerar que conceba indicadores de desempenho que
tratem de: disponibilidade do parque de informática; velocidade em reesta-
belecer a operação dos sistemas e computadores em circunstâncias de panes.
Na segunda situação, da fornecedora de aplicativos para prefeituras, é útil

produzir e acompanhar pesquisas de satisfação do comportamento dos téc-
nicos ao telefone (ou atendimento presencial), em que se constatarão tópicos,
como paciência e cordialidade, durante atendimentos do funcionamento do
sistema ou de processos administrativos do município.
Mas cuidado: as métricas precisam ser expressas em termos de negócios e

não em uma linguagem técnica incompreensível pelo cliente. Este precisa ter
consciência sobre como você o ajudou. Dizer que as máquinas da prefeitura
ficaram "disponíveis para uso 99,99% do tempo" não se traduz em algo que
ele compreenda; mas que "graças ao treinamento e suporte técnico prestado
à prefeitura, a satisfação dos cidadãos em relação à prefeitura aumentou 15
pomos percentuais (o que permite a ela lançar novas iniciativas políticas
etc.)." Isso é mostrar valor.
As métricas precisam ser expressas em termos de negócios e não em

uma linguagem técnica incompreensível pelo cliente.
... ;; &.i4JOo €'-l

PtSse 0-.>E e.e ~
"Í\t-JAA t~SE ib-A>
klr-l~ COt.sA.S EL€
~6~têU &UET~
HUI'WI~DD
~r-t·~
~~~ ....
Opa, cordialidade não importa?

Calma, nem tanto ao céu, nem tanto a terra. Radicalizar gera resultados in-
desejados. Tanto para um caso quanto para outro, robustez (disponibilidade)
e cordialidade são qualidades desejadas e importantes. Não são desprezíveis.
Não pense que a empresa de infraestrutura pode desprezar cordialidade ou
permitir que seus funcionários se apresentem molambentos no cliente.
Mas ocorrem diferenças de importância (criticalidade) entre cada uma,

conforme o valor que o cliente compra do suporte. Naqueles itens que não
fazem diferença ao negócio, você pode manter uma qualidade média (até
porque precisaria investir mais para aumentá-la). Investir demais em cordia-
lidade enquanto ele espera por disponibilidade deixa a porta aberta para o
ingresso de concorrentes (seja a terceirização da sua área de atendimento,
seja o encerramento do contrato com sua empresa), ou, pior ainda, para a
perda de seu emprego.
É por essa razão que você precisa se familiarizar com os objetivos da sua
empresa (e dos seus clientes) e o que esperam do seu departamento de suporte
técnico. Pense, reflita. Gaste um tempo e analise a situação.
E, principalmente, descubra o valor que o seu cliente quer.

Digressõessobre missão, estratégia e metas
O terceiro me chegou como quem chega do nada

Ele não me trouxe nada também nada perguntou
Mal sei como ele se chama, mas entendo o que ele quer
Se deitou na minha cama e me chama de mulher
Foi chegando sorrateiro e antes que eu dissesse não
Se instalou feito posseiro, dentro do meu coração.
Teresinha
Chico Buarque
Você não entrega o valor que seu cliente deseja se não se organiza e transmite à
equipe as premissas básicas de como chegar lá.
--------------------------
Quando as empresas crescem rapidamente, chega um momento em que
elas precisam estabelecer o seu código (valores, missão, visão de futuro etc.),
que norteará o grupo de colaboradores, inclusive os recém- contratados, para
sustentar a expansão da organização. Mas não é uma surpresa para mim que,
a cada curso in-company que realizo, poucos funcionários compreendem- ou
até sabem- tais enunciados.
É natural que isso aconteça. Um cotidiano embaralhado e caótico faz

os colaboradores esquecerem tais propostas e "correrem cada um para seu
lado'; na tentativa de resolverem os problemas que surgem. Paradoxalmente,
é nessas horas que a lembrança da missão seria útil para orientar, ao menos,
a que lado correr.
E a confusão, esse vazio de orientação, esse caos, manifesta-se apesar dos

cartazes afixados na entrada da empresa, os quais se tornam- ironicamente
- meros quadros paisagísticos ou tapa-buracos de parede.
Geralmente, quanto mais distante a área da empresa está do seu usuário, a

situação notadamente piora. Mais a gravidade da desinformação se sobressai.
37
Por exemplo: a área de desenvolvimento de sistemas devaneia que "faz

software" (e essa não é sua contribuição para o valor que agrega). E compraz-se
com um novo gadget embutido no aplicativo, uma integração quase perfeita
com um sistema de outro fornecedor etc. Nesse ambiente que evoca a imagem
de "laboratórios'; a figura do usuário é lembrança remota e inexistente diante
da satisfação desfrutada pela equipe em desenvolver programas.
Outra circunstância: a equipe de redes consegue instalar novas versões do

sistema operacional com perfeição e poucos contratempos. O novo roteador
de rede entra em funcionamento automaticamente, conectado com o prove-
dor externo, dispensando muitas configurações. Mas e o usuário? Ele existe?
Será que as atividades dos departamentos ficam encapsuladas e consideradas
como um fim em si mesmo?
Talvez a distância com o usuário permita esse deslize de foco. Ainda resta
alguma esperança na área de suporte técnico. Afinal de contas, ela lida dia-
riamente com os usuários. Porém, mesmo nela e com tal contato cotidiano,
o usuário é enxergado como um "mal necessário" para a manutenção do
emprego. E detém alcunhas e apelidos negativos. Aquele que não sabe operar
o sistema. Ou que pede mudanças a todo momento (para que o negócio se
torne ágil e competitivo), interferindo no planejamento do suporte. O usuário
é simplesmente defenestrado (atirar alguém janela afora).
Arazão de ser e a missão da organização

O motivo da existência de quaisquer grupos envolvidos em um negócio abran-
ge interesses de investidores e acionistas, fornecedores de material necessário
para a produção, gerentes e funcionários, comunidade envolvida e clientes
dispostos a pagar pelo seu produto ou serviço. Trata-se da construção de uma
identidade organizacional na busca da satisfação a todos esses participantes.
Mesmo nas entidades rei igiosas, governamentais ou educacionais, valem esses
itens, com ligeira necessidade de abstração para compreender quem são os
representantes de cada classe.
Para coordenar todos esses envolvidos, é preciso um senso comum de

oportunidade, direção, significância e realização. Tal como diz Peter Senge,
em A quinta disciplina:
Digressões sobre missão, estratégia e metas 39
Quando existe uma visão genuína (em oposição à famosa "declaração de

missão"), as pessoas dão tudo de si e aprendem, não porque são obrigadas,
mas porque querem.
O aspecto negativo descrito no início do capítulo é que, normalmente,

a maioria das visões resulta da visão de uma pessoa (ou um grupo) que a
impõe ao resto da organização. Essa última, no máximo, aceita a declaração,
mas não se compromete com ela.
Por isso, Senge recomenda sua construção com base em três questões:
• visão- resulta de nossa resposta à pergunta "o quê?": onde queremos

estar no futuro ;
• missão (ou propósito)- vem de "por quê?" : por que existimos;
• valores- advêm de "como queremos atuar?": e aqui uma lista enorme de

aspectos, como agressividade no mercado, liberdade, igualdade, respeito
etc. É a forma como iremos atuar no dia a dia para atender à visão.
Atenção, prezado leitor: "Ser um líder visionário não é inspirar as massas,

mas resolver os problemas do cotidiano tendo em mente a visão'; segundo a
citação de Bill O'Brien, em A quinta disciplina.
Metas
As metas concretizam a missão, facilitam as decisões sobre os meios e fazem
o negócio progredir. Já a estratégia, que é uma forma de diferenciação da
concorrência, preocupa-se com a evolução da missão básica. Metas ope-
racionais refletem assuntos de sobrevivência tática em curto prazo com os
quais a organização se identifica. Elas podem ser definidas em vários níveis
de abstração e em diferentes horizontes de tempo.
A estratégia pode envolver ideias simples como "realizar outsourcing de

impressão com baixo custo'; o que exige muita inovação para manter os preços
sempre abaixo da concorrência. A estratégia de um centro de suporte interno
de uma cadeia de ferragens pode ser "atendimento ágil': Como consequência,
teremos um gerenciamento de problemas direcionado mais em soluções de
contorno do que propriamente em soluções permanentes. Tudo alinhado aos
conceitos estipulados pela própria empresa.
Meios para atingir as metas

O grupo é incapaz de atingir suas metas e atender à sua missão se não
compartilhar consenso sobre os meios pelos quais as metas serão atingidas.
Os meios que devem ser usados têm a ver com o comportamento diário e,
assim, podem requerer um nível mais elevado de concordância. É o que Peter
Senge explica sobre alinhar a força de trabalho inteira, em A quinta disciplina:
caderno de campo:
No processo de construir uma visão compartilhada, pessoas e funções
em todas as partes da organização tendem naturalmente a se alinhar.
Subitamente, as partes dispersas e isoladas de uma federação passam a ter
um senso de "norte magnético": um ponto em comum, atraindo a todos
para o mesmo futuro.
Se todos no suporte tiverem essa "visão compartilhada'; podem, diante de

um impasse entre "reduzir 10% da abertura de incidentes via telefone até o
final do bimestre" e o interesse pessoal de cada integrante ("Queria mudar a
apresentação de nosso site na intranet para ficar mais elegante."), privilegiar
a primeira opção.
Oque acontece quando se terceiriza atividades?

É importante lembrar que, sustentando todos esses conceitos, está a cultura
da empresa e do departamento. Ela reflete o esforço do grupo para competir
e aprender; é o resíduo desse processo de aprendizagem que se incorpora
lentamente em seus comportamentos.
Um questionamento habitual do gerente de suporte é avaliar a necessidade

de terceirizar certas áreas sob sua responsabilidade. Por exemplo, uma empresa
que oferece assistência técnica de compu ta dores em nível nacional pode dele-
gar a pequenas empresas contratadas, em pontos remotos, a responsabilidade
de realizar os consertos e repassar algum pagamento por essa atividade.
Mas como manter a missão quando há um terceiro envolvido que não

compartilh a de seus valores etc.? Talvez os valores fiquem diluídos quando o
parceiro valorizar mais "agilidade e rapidez" do que a "qualidade" postulada
por sua empresa.
Digressões sobre missão, estratégia e metas 41
Quando você decide incorporar todos os serviços, mantendo funcionários

próprios nos pontos remotos, obviamente tem mais controle. O que é bom e
resolve um dos problemas da sua organização: como coordenar os recursos
e as pessoas dos quais depende para realizar seu trabalho.
Porém, realizando uma reflexão, enquanto você resolve o problema da

coordenação, surge um problema a pensar: o aspecto da motivação. Para uma
organização ter bom desempenho, cada participante tem de estar motivado
a dar o seu máximo. E, mantendo as tarefas sob sua administração, acaba
perdendo um poderoso incentivo: o limite nervoso que mantém tensos os
fornecedores a seu alcance. Aqueles que se esforçam com vigor para manter
o contrato com você e que se traduzem em inovação e outras formas de
agregação de valor.
Não é uma decisão fácil quando envolve terceiros.
E a pergunta a fazer: "É mesmo hora de fazermos isso por conta própria?"
Questione-se em cada etapa do processo de criação de valor.
Será que '~lguém pode fazer melhor do que nós?"
BOJ.-i,SEILÁ ...
ERA íWí4 Co•,Sd.
?QA ELE ~AlER. ...
Vt>..l Véfl.. ~U€
I ',~o ELE
ÍéRCE:I QI"20l.J,.
Indicadores de desempenho
Nem tudo que pode ser contado importa,

e nem tudo que importa pode ser contado.
Albert Einstein
Para saber se está na direção correta de entregar o valor esperado pelo cliente,
você precisa construir instrumentos que ajudem a conferir o rumo, velocidade
e outros critérios durante o caminho.
Uma visão ampla do conceito

Antes que este livro ingresse no debate dos vários indicadores utilizados em
uma área de suporte técnico, quero explorar a seguinte analogia: compreen-
der os objetivos e usos de indicadores é como examinar primeiro a floresta
de forma geral.
A ideia proposta na assertiva é que, somente depois de definir aonde ir,

você pode examinar as árvores, riachos, caminhos e as rochas da paisagem,
já consciente do destino a alcançar.
Traduzindo: não adianta construir indicadores de desempenho sem co-

nhecer a sua meta. De que adianta controlar a velocidade se desconhece o
rumo? É puro desperdício de tempo.
Contudo, para minha e talvez sua surpresa, na Primeira Pesquisa Nacional

1
sobre Gestores de Help Desk, Service Desk e Suporte Técnico , 68% dos gestores
responderam que suas empresas não deixam claro que resultados esperam
do seu centro de suporte. É muita gente sem saber para onde ir.
1 Disponível em: http://www.robertocohen.com.brldownload

42
Indicadores de desempenho 43
Para onde caminha seu departamento?

Não existe texto mais profético e adequado nesse tema como o diálogo entre
Alice e o Gato de Chesire, no contundente livro Alice no País das Maravilhas,
de Lewis Carrol:
"Gatinho de Cheshire'; disse Alice, muito timidamente, por não saber se
ele gostaria desse tratamento: ele, porém, apenas alargou um pouco mais o
sorriso. "Ótimo, até aqui está contente'; pensou Alice. E prosseguiu: "Você
poderia me dizer, por favor, qual o caminho para sair daqui?"
"Depende muito de onde você quer chegar'; disse o Gato.
"Não me importa muito onde... " foi dizendo Alice.
"Nesse caso não faz diferença por qual caminho você vá'; disse o Gato.
Aonde você, gestor de suporte, espera ou pretende que seu

departamento chegue?
Inúmeros supervisores utilizam indicadores de desempenho sem conhecer
o destino aspirado. Em parte, é compreensível tal situação: precisam "mos-
trar" desempenho aos seus superiores ou clientes. A pressão por transpirar
competência faz com que precisem ser mais eficientes. Porém, para quem não
sabe aonde quer chegar, qualquer trajeto estará errado.
Vamos supor que você quer mostrar sua eficiência ao seu superior. Recém-
contratado, decidiu fazer as coisas funcionarem e cada vez melhores. Realiza
uma análise interna de processos. Por exemplo, melhorar o tempo de instalação
de um novo computador.
Contudo, talvez fosse melhor pensar em outra expressão, conhecida como
"eficácia'; que é "fazer a coisa certa': Ela traduz-se em uma análise externa
ao processo. Significa identificar se o seu usuário realmente necessita de um
computador novo ou se existe um local mais carente dele na organização.
Também, se tal preocupação (diminu ir o tempo de instalação de um novo
computador) é mais importante do que outras ou se você está gastando seu
tempo apenas porque alguns usuários gritam mais alto.
Lembre-se do texto apresentado sobre valor. Quando sabe o que o cliente
desej a, descobre a eficácia do processo e, então, pode-se dedicar depois a ser
eficiente e fazer cada vez melhor. Mais rápido. Mais econômico. Mais preciso.
Eficiência é fazer certo a coisa. Eficácia é fazer a coisa certa.

Um exemplo
Depois de descoberta "a coisa certa a fazer'; você estipula parâmetros de per-
formance que sejam aceitáveis pelo negócio. Um tempo de resposta de uma
aplicação em três segundos pode parecer excelente, mas não para seu usuário
que está frente a frente ao comprador de comida fast -food no drive-through
de grande movimento.
Como ilustração, veja o que expressou Maurício Machado, profissional da

empresa Nextel, em determinada circunstância, em uma ferramenta de rede
social. O debate girava em torno de como definir o número adequado ao in-
dicador taxa de abandono (quantas pessoas ligaram ao suporte e desistiram
do atendimento após um tempo específico de tempo). Um exemplo prático
e cotidiano - temperatura do ar condicionado do carro - foi suficiente para
todos compreenderem seu uso:
Indicadores são iguais aos termômetros: servem apenas para medir. Quem
dirá qual temperatura aceitável ou agradável é aquele que pagará a conta;
em meu caso, minha esposa.
Vocês já experimentaram ligar o ar do carro bem geladinho, algo como 21

graus, e em seguida a esposa embarca e pede para desligar?
A taxa de abandono é definida pelo cliente final (se ele paga a conta) ou
pelo tomador do serviço, quando é um contratado.
Você deve usar outras medidas para ajudá-lo a "definir" o tempo de corte
da desistência (os tais 30 s). Veja como está o porcentual de satisfação com
o suporte telefônico do Service Desk e aí, dos que reclamam, você descobre
o porquê. Talvez você encontre motivos para mexer nos limites do seu
termômetro!
Gerenciar exige a disciplina da quantificação. Números simples ajudam-

nos a enfrentar a realidade e a compreender os eventos sob forma que nossa
intuição não consegue.
Porém, a habilidade reside no emendimento desses números, não em

assimilá-los plenamente. Mais: obrigue-se a compreender como o número
foi "mastigado" (produzido) e capte seu significado.
Exemplo: uma estatística mostra que a disponibilidade dos servidores

de uma cadeia de lojas foi, no mês, 99%. Você está satisfeito. Mas há outra
verdade por trás desse magnífico indicador. Esse exato 1% de perda aconteceu
na principalloj a que fica no shopping center de maior vendagem. Um desastre

horripilante, pois, naquela tarde, em que o sistema ficou indisponível a essa
loja, perderam-se muitas vendas, além de gerar uma péssima impressão à
clientela.
Roteiro básico- simples e direto
Como saber
Aonde
Onde Como que
queremos
estamos chegar lá chegamos
ir
lá
A imagem identifica o roteiro básico, eterno e imutáve l para atingir um obje-

tivo ou meta. Exemplificá-lo no contexto do cotidiano favorece a sua rápida
compreensão.
Uma pessoa compra um pacote turístico no mês de julho para uma praia
no Nordeste do Brasil, em janeiro do ano que vem. E, entre outras ações,
deseja emagrecer 10 kg até tal data.
Aonde quer chegar?

10 kg a menos em janeiro do próximo ano.
Onde está?
A pessoa 10 kg acima do peso esperado.
Como chegar lá?

Realizar uma dieta que permita perder 1 kg por mês. Envolve, também, exer-
cícios físicos para emagrecer mais rápido.
46 Gestão de Help Oesk e Service Oesk
Como saber que está chegando lá?

Subir na balança semanalmente e examinar se os progressos estão sendo
alcançados.
Problemascorriqueiros
Em geral, as pessoas não conseguem estabelecer seus objetivos com clareza.
E, quando o fazem, eles são mais desejos do que metas a serem atingidas.
Ainda que sejam estipuladas, raramente conseguem colocar um prazo para
alcançá-las. O fatídico é que não acompanham com a necessária rígida dis-
ciplina os seus progressos (muitas vezes, chegam a ser regressos). jogam com
a esperança de, no mês seguinte, compensarem o mês atual cujos resultados
não foram tão bons, ou são pródigas em apresentar desculpas e explicações
dos problemas que tornaram infrutíferos seus esforços.
Raramente chegam até seus objetivos.
Progredir
Dar o primeiro passo exige muita disciplina de você e do time envolvido, para
registrar incidentes, para analisar, para ver melhorias nos gráficos. Não é algo
que a maioria de nós faça natural ou propositalmente. Porém, é necessário
para enfrentar a realidade e compreendê-la de forma objetiva e não ambígua.
Considere que as estatísticas que importam são aquelas que apresentam

um filme sobre o desempenho do suporte sobre o negócio. Elas, em si, não
têm vida própria. Porém, se você examinar com cuidado, esses números repre-
sentam o comportamento de pessoas e o que elas fazem (e o que deixaram
de fazer também).
Fique atento aos grandes padrões que aparecem. Uma quantidade de inci-
dentes ultrapassando, em certo dia, o tempo combinado para solução tem um
significado. Clientes e usuários que não respondem à pesquisa de satisfação,
outro. No primeiro caso, você- como gestor- busca descobrir o que aconte-
ceu. No segundo, tenta incentivar o pessoal a preencher a pesquisa para obter
um contato cada vez maior com quem vende os serviços do departamento.
Lembre-se: as estatísticas e métricas são auxiliares ao julgamento nas

decisões a tomar.
Terminologia básica
A seguir, algumas expressões mais comuns na idealização de indicadores.
Medida
Definição : visão em determinado momen to de um fator específico.
Exemplo: quantos incidentes pendentes existem hoje?
Resposta : 400.
Métrica
Definição : resultado da comparação de duas ou mais med idas no tempo.
Exemplo: quantos incidentes foram abertos no último trimestre, mês a

mês?
Resposta : janeiro, 2.000; fevereiro, 1.400; março, 2.500.
Indicador
Definição : expressão numérica do alcance de um resultado.
Exemplo : quantidade de incidentes resolvidos no primeiro atendimento

(QRJQT).
Resposta : 1.200 I 2.000 = 0,60.
Índice
Definição : valor numérico de um indicador em determinado instante
expresso em porcentagem.
Exemplo: 60% de incidentes resolvidos no primeiro atendimento.

Referencial comparativo
Definição: índice arbitrado como satisfatório para o indicador.
Exemplo: 90% de incidentes resolvidos no primeiro atendimento.
Meta
Definição: índice desejado para o indicador ser atingido em determinado
período de tempo.
Exemplo: alcançar 95% de incidentes resolvidos no primeiro atendimento

ao final de dois meses.
..
Crie um programa de métricas e indicadores
Você não controla o que não consegue medir.

Tom Demarco
Construir indicadores de desempenho e métricas exige metodologia para que cer-

tos passos não sejam saltados e coloquem em risco a qualidade das informações.
A ideia de criar um programa de métricas ajuda você e seu departamento

a conhecerem uma imagem do ambiente em termos de desempenho. Uma
espécie de visão macro, permitindo traçar e controlar um roteiro para determi-
nar quais serão as etapas a seguir (aumentar equipe, treinar Nívell, atualizar
parque de máquinas etc.).
Existem vários modelos de medição para desempenho, os quais você en-

contra na literatura e na prática (aconselhados por amigos ou colegas). Quero
apresentar um que me atende e que pode lhe ser útil também. A seguir, um
"caminho das pedras" a considerar na criação dos seus indicadores.
Determine o valor entregue

Essa informação pode vir de sua gerência superior (o diretor administrativo, o
diretor financeiro ou o presidente) ou do seu cliente, caso faça suporte externo.
Lembre-se: entre todos os serviços que o seu departamento entrega, alguns

são mais importantes do que os outros na visão de quem compra. Boa parte
desse processo de descoberta de valor está exposta no capítulo O conceito de
valor no contexto do suporte.
49
Identifique os fatores críticos de sucesso

Para manter a disponibilidade da TI próxima de 100% (o que permite ao seu
negócio realizar mais negócios ou atender a seus objetivos fins), um acompa-
nhamento permanente sobre aspectos fundamentais será necessário, como
verificação do estoque de discos rígidos, manutenção preventiva periódica dos
equipamentos, controle de CPUs que alcançam 100% de utilização, qualidade
dos links de comunicação etc.
Se o valor entregue é a cordialidade e disponibilidade dos técnicos no

atendimento ao cliente (como discutido no capítulo O conceito de valor no
contexto de suporte), a competência interpessoal e conhecimento dos sistemas
oferecidos são os mais importantes.
Decida os indicadores-chave de desempenho

A essa altura, você sabe que certos itens carecem de maior concentração de
sua vigilância. Se for o estoque de discos rígidos para atender seu cliente,
pense na quantidade mínima que deve manter à disposição.
Se é gestor de suporte, por exemplo, de uma corretora que opera no mer-

cado de capitais, sabe que resolver uma quantidade grande de incidenres no
primeiro atendimento é vital para não prejudicar as vendas de ações pelos
corretores. Um indicador fundamental será a "quantidade de incidenres resol-
vidos no primeiro atendimento em relação ao total atendido." Esse indicador
tem de estar em níveis altos para o sucesso de toda a operação.
Métrica SMART
Para que sua métrica tenha um melhor entendimento por todo o grupo e
alcan ce efetividade, é importante dotá-la de determinadas propriedades.
Resumidamente:
• Específica - Specific;
• Mensurável- Measurable;
• Alcançável - Achievable;
Crie um programa de métricas e indicadores 51
• Relevante- Relevant;
• Oportuna - Timely.
Uma descrição maior sobre tais características está exposta no capítulo

Características de métricas.
Teste e realize piloto da métrica

Não implante a métrica de imediato. Você pode criar todo um planejamento
e, de forma peremptória (definitiva), executá-lo. Mas, após divulgar a rodos
corno será a medição (inclusive a seus diretores), depara-se com situações não
previstas, fazendo com que todos os recursos envolvidos nos processos seguin-
tes sejam revisados. Como fica sua imagem diante de todos os envolvidos?
O melhor é trabalhar com a nova métrica durante um período provisório.

Realizar ajustes se necessário (e sempre são). E somente então colocar em
produção.
Quer um exemplo? Você pretende premiar o técnico que resolver a maior

quantidade de incidentes durante a quinzena. Divulga a ideia e a implementa
de imediato. Lá pelo décimo dia, um técnico avança na liderança e bem dis-
tante dos outros colegas. Então, alguns reclamam que seus incidentes eram
mais complexos do que os do colega que apenas reinicializa senhas (e que
provavelmente vencerá o certame). A confusão está formada!
O melhor é trabalhar com a nova métrica durante um período

provisório. Realizar ajustes se necessário (e sempre são). E somente
então colocar em produção.
Documente sua métrica

Quando a métrica se torna complexa em virtude da interligação de informações
e de cálculos misteriosos, frutos de sua imaginação e criatividade com o passar
do tempo, pode ficar complicado- até mesmo para você- explicar a proposta.
O conveniente é documentá-la para que uma auditoria posterior consiga

entender o funcionamento dela. E você mesmo.
Revise as métricas em busca de efetividade

Um departamento de suporte técnico sofre influências externas e internas. O
dinamismo das circunstâncias (divisão de células no suporte, mudança exter-
na no cenário de negócios etc.) naturalmente obriga uma revisão periódica,
pois ajustes que funcionavam de maneira correta antigamente podem não
ser adequados ao momento atual. É mais trabalho. Porém, é mais eficiência,
precisão e justiça.
Painel de indicadores de desempenho
Sem objetivos claros, corremos o risco

de redobrar nossos esforços e, mesmo assim,
não chegar aonde queremos.
Provérbio chinês
A perfeição dos meios e a confusão de objetivos,
em minha opinião, caracterizam a nossa era.
Albert Einstein
Você não pode gastar ~eu dia examinando números e gráficos. É preciso identificar
quais são mais importantes e construir um painel gráfico e visual que apresente
o que precisa saber de maneira imediata.
-------------------------------J
Iniciando pelo fim

Esse subtítulo ficaria muito bom com a alcunha "Aonde queremos chegar'~
Você, como gestor, sabe que realiza muitas tarefas no dia a dia. Resolve
questões de comportamento de técnicos. Participa de reuniões de planejamento.
Lida com clientes e usuários irritados com alguma coisa. Batalha por novos
recursos. Pesquisa inovações. Controla a parte financeira. Não preciso citar rodas
as situações, pois, melhor do que eu, você conhece o que devora seu tempo.
Portanto, é importante que, ao chegar pela manhã no departamento de

suporte, ligue seu computador e verifique com rapidez a situação dos serviços
prestados. Todavia, analisar várias listas de números para pinçar algo que
exige ação imediata de correção é algo inviável. Cada vez produzimos mais
informações- inclusive de controle- no Service Desk. É necessário condensar
e destacar o mais importante e torná-lo relevante, saliente entre os demais.
53
O painel de indicadores cumpre exatamente essa tarefa. É, também, co-

mumente conhecido como Dashboard, ou painel de controle. Um exagero,
pois a ideia não é controlar, mas expressar a situação do momento para tomar
decisões de controle ou relaxar, porque tudo corre dentro do previsto.
Construa um painel
Uma literatura essencial para construir seu painel de indicadores é Geren-
ciamento de serviços de TI na prática, dos autores Ivan Luizio Magalhães e
Walfrido Brito Pinheiro.
Na obra, os autores discorrem explicações por várias páginas sobre a

elaboração detalhada do painel, oferecendo especial atenção a cada tipo de
gerenciamento de serviço (desde o Service Desk, passando pelo gerenciamento
de incidentes até o gerenciamento de capacidade).
Explicam que no painel ficam apenas os indicadores-chave de desempenho,

ou seja, não são exibidas quatrocentas informações diferentes; até porque
tomaria toda a sua manhã (ou dia) para analisar. O objetivo é, em uma rápida
visão, conhecer se o ambiente está "nos conformes':
O objetivo é, em uma rápida visão, conhecer se o ambiente está

"nos conformes'~
Oque visualizar no painel

Conforme expresso, e repito a cada momento, pois visitei alguns lugares
que possuem um painel similar a um cockpit de avião (tanta coisa, que a
gente se perdia nos coloridos e detalhes), você não pode ter um acúmulo de
informações.
Selecione o que afeta o valor crítico oferecido por seu departamento. Isso
é diferente de empresa para empresa, de departamento para departamento
de suporte.
Lembre-se: cada Service Desk é um universo único. É quase impossível "re-

cortar-e-colar" indicadores de uma empresa a outra, porque elas são diferentes.
Deixe-ine ilustrar com uma história para ajudar a entender.

Painel de indicadores de desempenho 55
Uma software-house faz aplicativos de gerenciamento de incidentes para

Help Desk e Service Desk. Ela tem poucos, mas bons clientes. O suficiente para
realizar um bom trabalho e uma quantidade pequena de incidentes diários.
Um dia , o diretor geral realiza uma auditoria e encontra quinhentos

incidentes pendentes. Uma quantidade absurda para uma base instalada
tão pequena de clientes. Questiona a explicação ao gestor de suporte que
se lamenta, explicando que os clientes não dão retorno se as sugestões de
solução dos incidentes funcionaram. E, também, não retornam arquivos ou
telas solicitados pela equipe.
Essa posição de muitos incidentes em "aguarde" faz com que o diretor

ponha em vigor um novo modo de proceder. Os técnicos de suporte devem
cobrar os clientes periodicamente, dentro de um prazo determinado. A pri-
meira cobrança ocorre por e-mail. As outras três, por telefone. Finalmente, não
atingindo sucesso em nenhum dos quatro contatos, dir.ecionam o incidente ao
gestor de suporte, o qual cantata o respectivo gestor de TI do cliente e expõe
como se torna difícil prestar um bom suporte quando não se obtém o retorno.
Resumo : é criado um indicador de desempenho chamado "quantidade

de cobranças de retorno dentro do prazo': Não se deixe levar pela expressão
"cobrança" imaginando que tenha algo a ver com financeiro, prezado leitor.
A ideia é permitir que o diretor, ao chegar à empresa, identifique de imediato
se os técnicos estão engajados no processo de exigir o retorno do cliente.
Dessa maneira, o acúmulo de incidentes pendentes foi reduzido de qui-

nhentas para cinquenta unidades, o que solidificou um novo processo interno
que se tornou útil inclusive ao cliente.
Surge um novo indicador de performance (zero incidente sem cobrança

até o final do dia). Se você considerar que os usuários no cliente (que usam
o software da empresa) são técnicos de suporte e lidam com um turbilhão
de tarefas, saem de férias, saem da empresa etc., perceberá que os incidentes
podem ser esquecidos momentaneamente, mas não pela software-house.
Adote cores no painel

À medida que os processos de acompanhamento se aperfeiçoam, implemen-
te cores no painel de controle que evidenciem o que está compatível com o
suportável ou não.
Por exemplo: você estabeleceu que até 80% dos incidentes pendentes
fiqu em com o Nívell. Se esse grupo não conseguir resolvê-los, passa ao time
de Nível 2. Mas uma quantidade maior do que 20% com o Nível 2 é inad-
missível, segundo suas premissas.
Então, em vez de apresentar apenas informações numéricas, estabelece

padrões de cores. As mais comumente usadas são as de semáforos de trânsito:
verde identifica operação normal; amarelo é sinal de preocupação e vermelho
está fora do esperado. Se o Nível 2 está com 35% de incidentes existentes no
suporte, você exibe tal informação em vermelho. Em verde, abaixo de 20%.
Em amarelo, algo entre 20 e 30%.
Concepção visual do painel

Visite o Google Image/ e informe como argumento de pesquisa a palavra
"dashboard" ou "painel de indicadores': Veja os inúmeros exemplos de apre-
sentação que pode ado tar.
É claro que tal situação pode envolver preferências particulares. Adeptos da

programação neurolinguística sugeririam um formato; aqueles que gostam
Disponível em : http://www.google.com/images
Painel de indicadores de desempenho 57
de minimalismo (como eu) recomendariam algo simples e o mais prático

possível; existe, ainda, oportunidade de consultar designers visuais e por aí
adiante. Não existe o certo ou errado, mas aquilo que funciona ou não.
Uma imagem de indicador interessante é exibida a seguir, a qual se mostra

prática e imediata para a compreensão da situação do momento.
Características de métricas
Desesperar jamais
Aprendemos muito nesses anos
Afinal de contas não tem cabimento
Entregar o jogo no primeiro tempo
Nada de correr da raia
Nada de morrer na praia
Nada! Nada! Nada de esquecer.
Desesperar jamais
Ivan Lins/Vitor Martins
Compreenda características de métricas que ajudam a evitar análise de números

infrutíferos ou demasiados complexos para colaborar nas decisões.
Se você pretende projetar métricas de maneira profissional para acompa-

nhar o desempenho de processos e serviços, precisa ler o livro Metrics for IT
Service Management, de Peter Brooks.
A obra está em inglês, foi endossada pelo itSMF lnternational; trata-se

de um manual passo a passo de como chegar lá. Além de contemplar um
bom estudo sobre uma grande variedade de métricas, também esmiúça com
detalhes o conteúdo.
SMART
Não sou adepto de códigos e do linguajar hermético usado em TI. Comu-
mente gera trabalho em demasia para traduzi-lo a algo compreensível aos
nossos superiores ou clientes quando precisamos vender uma ideia. Então,
o melhor é evitar.
58
Características de métricas 59
Porém , o acrônimo SMART é mnemônico (ajuda a memorizar) e, apesar

de representar expressões em inglês, ajuda a construir m étricas com base em
certas premissas. Na referida obra de Peter, SMA RT é utilizad o como b ase
para construir uma boa métrica.
Specific (Específica)
Brooks explica que a métrica precisa ser clara e compreensível. "Perder peso"
é uma declaração vaga, mas "perder 20 kg em dois meses" é u ma assertiva
bem específica. "Reduzir a quantidade de incidentes abertos por telefone" é
genérico, mas "diminuir 10% a quantidade de incidentes abertos por telefone
até o final do ano" informa uma dimensão exata.
Measurable (Mensurável)
Meça apenas aquilo que consegue obter e que pode determinar se alcançou
seu objetivo.
Você pensa em construir uma métrica que indique quan to tempo cada
usuário aguarda na ligação telefônica até ser atendido. Contudo, se não tem
uma central telefônica que lhe forneça esses números, como irá medi-la? Outro
exemplo: você deseja saber quanto tempo os incidentes ficam em cada grupo
solucionador. Porém, se a ferramenta de registro de incidentes não anota tais
informações, como fará para obtê-la?
Achievable (Alcançável)
Evite estabelecer metas ambiciosas que nunca serão cumpridas e que, portan-
to, dispensariam sua medida. Se você come refeições com voracidade e leva
uma vida sedentária, como espera perder 20 kg em dois meses?
De que adianta querer resolver todos os incidentes que envolvem troca de

cartucho de impressora em até 10 minutos, quando o processo em si leva mais
tem po do que essa medida? Seu time de Nívell demora cinco minutos no
registro do incidente, outros cinco minutos para checar estoque, deslocar-se até
o local d a impressora, trocar, conferir etc. Claro, existem subprocessos nesse
procedimento que podem ser melhorados, mas jamais chegarão próximos à
sua pretensão inicial.
Realistic (Realista)
Na obra cirada, Brooks apresenta um bom exemplo. Vários aplicativos de
registro de incidentes permitem classificar um incidente em uma situação
genérica caracterizada como "aguardando':
Ora, como trabalhar sobre essa métrica e buscar aperfeiçoamentos sem

saber "aguardando" o quê?
Se ela puder ser decomposta em "aguardando retorno do financeiro';

"aguardando retorno do Nível 2 ';"aguardando retorno do usuário" etc., exis-
tem informações mais próximas da realidade para trabalhar.
Timely (Oportuna)
Faça alguma coisa com as métricas quando são geradas.
Produzir as informações e desprezá-las ("Depois eu vejo isso porque agora

tenho coisas mais importantes para fazer.") pode colocá-lo em uma situação
crítica, em especial quando a pesquisa de satisfação apresenta alto desagrado
com o seu departamento. As reclamações migrarão da pesquisa à sua diretoria,
sem que você tenha tempo de realizar uma correção, ainda mais se continuar
desprezando os resultados ou analisando-os muito tempo depois de gerados.
Características de métricas 61
Comentários
Você encontrará outras siglas e recomendações para as métricas. KISS (Keep
It Simple Srupid) lembra que as métricas precisam ser simples o suficiente
para serem compreendidas e outras como GQM (Goa l- Question- Metrics
- Method), MAPE (Mape Absolute Percentage Errar) etc.
Pessoalmente, acho que SMART é suficiente. Se for além, provavelmente

já será um gestor financeiro ou um gestor de performance de projetos.
Uma análise de indicadores tradicionais
Ainda resta um pouco de esperança

Apesar das desavenças
Afinal não sou criança
Pra que deixar acontecer
E lamentar o dissabor
De sermos mais um caso de amor (ainda resta).
Resto de esperança
Jorge Aragão/Dedé da Porte la
Existem centenas de indicadores de desempenho "mais utilizados': Alguns úteis

ao seu departamento, porém é interessante conhecê-los melhor para evitar seus
contratempos e armadilhas que abrigam.
--------------------------~
Duas considerações preliminares e obrigatórias

Em todo e qualquer processo de medição de métricas e indicadores, você
precisa ser realista. Quando escrevo isso, quero sugerir que evite ser otimista
em demasia. E, como segunda dica, preserve-se do pensamento de que rudo
correrá como combinado. O ditado popular "O olho do dono engorda o boi"
vale para o seu Service Desk. Mantenha-se atento aos processos.
Lembre-se:
• Métrica é a leitura de números (quantidade de incidentes pendentes)
em dois ou mais momentos diferentes (final do mês passado e final do
retrasado).
• Indicador é uma expressão numérica do quanto você alcançou um re-
sultado: a divisão do número de incidentes resolvidos no mês passado
pelo técnico "Fulano" pelo total pelo total do grupo de atendentes foi
de 15% e pode ser comparada com uma meta ou expectativa.
62
Uma análise de indicadores tradicionais 63
Não assuma 100% de SLA

Periodicamente explico a colegas para reservarem um lastro ou "gordura" e
queimarem quando necessário. Sempre acontecem imprevistos e, se combinar
com o cliente um compromisso exageradamente otimista de resolver tudo
dentro do previsto, poderá se colocar em maus lençóis.
Uma invasão de vírus, uma demanda de troca de equipamentos, uma mu-

dança inesperada que envolve boa parte de sua equipe, alguém que adoeceu
e acarreta sobrecarga nos colegas etc. são todos exemplos que mudam- para
pior- o cotidiano de seu departamento. Imprevistos acontecem, fazem parte
da vida. Por isso, considere que você não é perfeito e precisa lidar com tais
situações. Mas, se colocar a "corda no pescoço" e prometer 100% de atendi-
mento no prazo, meu amigo, ou passará as semanas apresentando desculpas,
ou marchará rumo ao cadafalso.
Sempre acontecem imprevistos e, se combinar com o cliente um

compromisso exageradamente otimista de resolver tudo dentro do
previsto, poderá se colocar em maus lençóis.
Disciplina
Não há como controlar o que não se pode medir. Uma frase batida para quem
é controller de processos. Se os técnicos não registram todos os incidentes, suas
métricas e indicadores nada valem. Se ainda assim o gestor decidir utilizar tais
indicadores, poderá levar um grande tombo quando um usuário apresentar
uma situação que não consta em suas medições.
Como gestor, negue-se a ser bonzinho ou benevolente com os argumentos

de seu time de suporte: falta de tempo, relaxamento nos detalhes, preguiça
em anotar e outros subterfúgios. No momento em que eles explicam, você é
compreensivo. Porém, quando estiver argumentando com a diretoria, ela será
impiedosa, pois o negócio (e seus funcionários, fornecedores e acionistas) de-
pende da TI e, claro, dos comprometimentos assumidos pelo suporte técnico.
A seguir, apresento uma lista de indicadores com comentários sobre sua

utilidade e adversidades.
Porcentual de incidentesresolvidos no primeiro atendimento

(primeiro contato)
Descrição
Esse indicador aponta o porcentual de incidentes resolvidos quando o usuário
telefona ao Service Desk e tem seu problema solucionado na própria ligação
ou por meio de outro mecanismo de interação que use comunicação síncrona
(como um chat on-line ou um software de mensagens instantâneas). Também
conhecido no mercado como First Call Resolution (FCR).
Significa que o usuário não precisou aguardar por um telefonema de retor-

no, nem foi transferido a um nível mais qualificado de suporte. Se o incidente
é concluído no primeiro atendimento, o usuário retoma imediatamente aos
seus afazeres e a ligação se encerra.
Se o Service Desk resolve poucos incidentes no primeiro contato, talvez

precise de:
• treinamento e conhecimento dos produtos que presta suporte;
• tecnologia mais avançada, como um software de controle remoto para

assumir a estação do usuário e examinar o problema;
• uma base de conhecimento atualizada e proveitosa que permita en-

contrar a solução e resolver de imediato o assunto.
É importante classificar adequadamente os incidentes. Ou seja, desprezar

nessa medida os incidentes que não poderiam ser solucionados por telefone,
como equipamentos com defeito, troca de cartucho de impressora etc. Com-
pute somente os elegíveis de solução no primeiro atendimento.
Benefícios
Esse indicador apresenta o desempenho deService Desk para fazer com que o
usuário retorne à sua atividade o mais veloz possível, sem aguardar telefone-
mas ou e-mails posteriores, diminuindo o impacto no negócio. As complicações
em contrário podem ser devastadoras, e são inúmeras as situações que a sua
própria imaginação pode criar.
O usuário está indo a uma reunião importante e está sem a planilha que
exibe os cálculos do plano de negócios. A reunião precisa ser cancelada e os
diretores só conseguirão se encontrar novamente em 15 dias.
Ou, em outra situação, o suporte não consegue localizar o usuário para

oferecer o retorno do contato, o que gera despesas de recursos humanos,
telefonia e tempo para localizá-lo.
Em uma terceira situação, talvez o usuário tenha dúvidas sobre a impressão

da nota fiscal; se o técnico não ajudá-lo na hora, o negócio perde compradores
porque desistiram da compra em razão da demora na fila do caixa.
Observações
A princípio, parece ser um objetivo normal tentar alcançar um valor de
100% nesse indicador. É interessante ao negócio que suporta, pois tudo é
resolvido na própria ligação do usuário.
Porém, muitas vezes, o esforço exige uma curva hiperbólica de investi-

mentos. Enquanto inicialmente é factível investigar, melhorar os processos,
organizar a base de conhecimento etc. para obter resultados melhores, depois
de um tempo o investimento e esforço aumentam de maneira considerável
para alcançar o mesmo porcentual de crescimento anterior.
Isso significa que, para mudar de 60% a 70% de incidentes solucionados,

o investimento é "x': Para progredir de 70% a 80%, o investimento em tecno-
logia, fluxos e pessoas pode ser" 15x': É uma questão que exige sua reflexão
e da sua administração superior.
Quantidade otimizada de técnicos no Nívell

Uma questão habitualmente abordada pelos novos gestores de suporte técni-
co: quantos técnicos ter no Nivell considerada uma quantidade de usuários?
Impossível definir.
Existem tantas variáveis nesse ambiente complexo de suporte técnico

que é quase impossível premeditar algo ou estipular uma fórmula padrão:
idade do parque de equipamentos, tipo de serviço prestado, conhecimento
dos usuários em relação à tecnologia em uso, existência de uma base de
conhecimento com boa qualidade, tecnologia avançada (ou atrasada) de uso

para o Níve11, análise e atividade proativa para solução de problemas antes
que aconteçam e assim por diante.
Mesmo que sua empresa trabalhe em um ramo específico (financeiro) e

tente realizar um benchmarking setorial, existem atividades diferentes (banco
de empréstimos pessoais, banco comercial, banco de investimento, corretora
de valores etc.) que bagunçam todo e qualquer comparativo a realizar.
Minha sugestão: meça seu desempenho atual. Acompanhe periodicamente

e analise seus progressos.
Tempo médio de conversação sem escalação
Descrição
Tempo médio que os técnicos consomem na conversa com o usuário e que
buscam a solução até o momento em que transferem a um nível superior de
ajuda. Compreende um indicador de efetividade e competência do Nível L
Um tempo alto de conversação tem impacto direro na sarisfação do usu-

ário, pois ele presumiu que dialogou durante longo tempo com alguém que,
ao final, não consegue resolver seu problema. Sob a ótica do Service Desk, é
compreensível esse tempo gasto em investigação, testes de hipóteses etc., mas,
psicologicamente, a opinião do usuário pode ser outra.
Outro viés surge como consequência: os usuários- de pequenos e médios

centros de suporte- descobrem quem realmen te resolve os problemas e ele-
gem seus campeões, evitando os intermediários que "iriam mesmo transferir
a ligação': Resultado: alguns técnicos sobrecarregados e outros ociosos.
Benefícios
Como todo indicador, seu objerivo é buscar a melhoria dos serviços e não,
como os técnicos temem, apontar aqueles com baixo desempenho e culpá-los
pela degradação da imagem do departamento.
Porém, em busca da melhoria do serviço, o enfoque gerencial é outro:

identificar tais técnicos e provê-los de treinamento e orientação para que
seus desempenhos mel horem.
Observações
Inúmeros centros de suporte estabelecem prazos para que o Nível l mantenha
sua conversação com o usuário. Após um limite de tempo (5, 10, 15 minutos),
o técnico transfere a alguém especializado e com maior capacidade de resolver
o assunto. Tal conduta converte-se em duplo benefício:
1. O usuário é direcionado a alguém que resolverá seu incidente evitando

um longo tempo infrutífero de conversação com o Nível L
2. O técnico de Nívell está disponível para atender a outros incidentes

de categoria simples.
Em estruturas mais organizadas e desenvolvidas de suporte, o Nívell aten-

de, exclusivamente, a questões documentadas na base de conhecimento. Ao se
deparar com algo "novo': sua obrigação é registrar o incidente e transferi-lo a
outro nível. Mais tarde, quando concluído, objetivando um processo de melhoria
contínua, a solução é documentada na base de conhecimento, o que oferece a
possibilidade de o Nívell aumentar sua eficiência nas próximas ocorrências.
Porém, a documentação na base de conhecimento é vital. Em centros de

suporte pequenos, o Nível2 (time de desenvolvimento, especialistas em rede,
segurança etc.) reclama do exagerado acesso que o Nívell faz, importunando-
o. Mas pouco esforço realiza para amenizar o problema. Nenhum gesto em
compartilhar seu conhecimento de forma organizada, o que transforma tal
vai-e-vem em um círculo vicioso e dependente.
Como gestor, esteja atento a tais situações. Defina um fluxo de docu-

mentação na base de conhecimento, contando com a colaboração do Nível
2 e explique o benefício que lhe trará, em termos de tempos e interrupções
evitadas no futuro. Clame por disciplina e obediência ao processo. E, perio-
di camente, "passe os olhos" para se certificar do bom andamento.
Porcentual de incidentes direcionados incorretamente
Descrição
Quantidade de incidentes que foram direcionados incorretamente a um
grupo solucionador.
68 Gestão de Help Desk eService Desk
Exemplo: O assunto é sobre segurança, e o técnico de Nívell direciona ao

time de redes. O incidenre cai na fila de atendimento e aguarda certo tempo
até que alguém de redes perceba o erro. Sem pressa, pois está sob pressão para
matar seu próprio backlog de pendências, intervém com lentidão e demora
a reenvtar para segurança.
Pode ficar pior? Pode. O técnico de redes, em vez de enviar ao time de se-
gurança, devolve a responsabilidade ao Nívell. Tal procedimento faz a solução
atrasar mais devido ao demorado trânsito do incidente na organização de su-
porte. E, com um agravante: quanto mais automatizados os processos, menos
intervenção humana e menores chances de se perceber o erro. Salvo se o am-
biente for tão paranoico que também preveja identificação automática de erros.
Desenvolvimento de conflitos: o incidente chega finalmente ao seu grupo

solucionador correto com o prazo esgotado para resolvê-lo. Garanto que far-
pas surgirão entre os três envolvidos: Nívell e os dois times solucionadores.
É factível afirmar que direcionar ao grupo correto diminui o tempo de

solução do incidente, além de aumentar a efetividade dos grupos e reduzir
o espaço para contendas e disputas de responsabilidade. Quando feito de
maneira incorreta, perde essas vantagens.
Benefícios
Trabalhar sobre o indicador permite aperfeiçoar os procedimentos internos,
a fim de que o Nívell direcione corretamente, carreando um aprimoramen-
to contínuo no suporte. Menos tempo é desperdiçado com o trânsito dos
incidemes em camadas que não o solucionarão. Sem falar na satisfação do
usuário, pois descobre que os problemas registrados são resolvidos de maneira
rápida. E do negócio que você suporta, pois "tempo é dinheiro'; segundo a
sabedoria popular.
Porcentual de incidentes resolvidos no prazo combinado
Descrição
Indicador que mede a eficiência do departamento em cumprir o pactuado-
Service Levei Agreement (SLA).
Benefícios
Cumprir os SLAs acertados gera um nível de satisfação para ambos os lados,
cliente e time de suporte. Significa que aqueles que recebem o serviço podem
programar, em termos de tempo e cronograma, suas atividades conhecendo
o prazo médio para que a solução aconteça.
Observações
Atingir o desempenho planejado envolve também a complacência e partici-
pação do usuário. É comum, para descobrir a solução de um incidente, que
o técnico solicite uma ação do usuário ou requisite documentação adicional
(telas de erro, por exemplo). Se o usuário se abstém de colaborar ativamente,
os prazos padronizados serão facilmente ultrapassados.
Em alguns departamentos, é tradicional o registro das explicações do

porquê a meta ficou distante. "Dia 10, o usuário não respondeu sobre isso.. .':
"Dia 20 o usuário não parou sua operação para que pudéssemos intervir e
corrigir o problema" etc.
Uma medida proativa pode ser adotada: contatar o usuário, solicitando a

informação ou ação pedida e anotar no histórico do incidente. Após determi-
nada quantidade de vezes, passar ao gestor do suporte que conta ta o chefe do
usuário, explicando os prejuízos que a inércia do usuário produz ao negócio.
Convém destacar também o outro lado da moeda: um usuário espera que

o departamento de suporte resolva seus problemas tecnológicos e que não
lhe perturbe em excesso no seu trabalho para "atuar" pelo suporte, coletando
mensagens de erros, realizando ações etc.
A descrição anterior é comum em empresas que prestam suporte externo,

como software-houses. Para a correção de um bug, enviam um novo executável
e pedem ao usuário que o teste. Persistindo o problema, novo programa é
enviado etc., gerando um ambiente desconfortável a ambos os lados. Idem
para configurações de sistema operacional etc.
Lembro que os SLAs envolvem outros aspectos além de "prazo': Também,

horários de atendimento e demais combinações (tipos de serviços que serão
executados ou não). Comento por que o SLA acabou se tornando inadequa-
damente um sinônimo de prazo.
Tempo médio de confirmação pelo Nível2
Descrição
Avalia o tempo médio que o Nível 2 gasta para indicar que assumiu a res-
ponsabilidade de um incidente direcionado pelo Nívell.
Evite confundir tal indicador com "tempo médio de solução pelo Nível2 ':
Simplificando, o indicador mede o tempo que o Nível2levou ao tomar cons-
ciência de um novo incidente sob sua responsabilidade desde que o Nível l
o transferiu.
Benefícios
Otimizar os tempos permite que o incidente não espere em trâ nsito ou seja
abandonado em uma fila. Não significa propriamente que o Nível 2 inicia sua
solução ou realiza uma providência imediata, mas que reconhece a existência
de uma nova tarefa.
Observações
Novamente, o risco de "filas de atendimento" pode fazer com que os tem-
pos médios sejam altos, pois os técnicos podem se esquivar de assumirem
"abacaxis':
Sob o título Preocupações com filas de atendimento, essa questão foi ex-
plorada no meu livro anterior - Implantação de Help Desk e Service Desk.
Relembro aqui um excerto da obra:
Preocupações com filas de atendimento
Muitas empresas gostam de adotar o sistema de filas para atendimento. Um

usuário abre um incidente via web e o mesmo cai na fila de atendimento
do grupo solucionador de hardware. Esse procedimento já foi discutido
com inúmeros profissionais e a conclusão é sempre a mesma.
Acompanhe o raciocínio: existem dez chamados pendentes na fila. Dois

são "cerejas" (expressão norte-americana que cai bem nessa ideia) e oiro
são "abacaxis'~ Qual você acha que o técnico irá selecionar para atender?
Imagine que a "cereja" seja ir até a cobertura que dispõe de ar condicionado,
carpete alto, vista panorâmica e café gratuito. E o "abacaxi" é deslocar-se
até o posto de atendimento ao lado da favela de violência máxima, num
dia de chuva.
Você tem dúvidas de qual o técnico escolherá?
Claro, existem inúmeros mecanismos, ideias e algoritmos implantáveis

nessas situações. Um deles é distribuir o primeiro incidente da fila para o
técnico com menor carga de pendências. Infelizmente, ele é o sujeito mais
produtivo da empresa. É ele quem resolve tudo rapidamente. E cada vez
mais fica sobrecarregado, exatamente por essa competência e o algoritmo
implantado. Isso sem considerar que alguns incidentes podem consumir
muito mais tempo para solução do que outros mais fáceis. Ou seja: o
técnico A possui dois em carga, mas cada um consume 3 horas cada. E o
colega B tem cinco, mas leva 10 minutos cada um. E diante desse algoritmo,
o técnico A recebe novo incidente, apesar de já estar sobrecarregado!
Outra ideia é fazer uma distribuição baseada em ponderações, como

quantidade de incidentes pendentes, ou os resolvidos no período,
complexidade dos mesmos etc. Em pequenos e médios centros de suporte
esse cálculo acaba demandando muito mais tempo do que a sensibilidade
de um supervisor em direcionar com justiça e equidade uma "cereja" e três
"abacaxis" para cada técnico.
Não se é o caso de ser contra filas de atendimento em função do raciocínio

exposto. Apenas é preciso conhecer algumas armadilhas que podem surgir
no caminho e com as quais você precisará lidar.
Tempo médio para resolver incidentes
Descrição
Tempo discorrido desde o início do incidente até a sua solução que, muitas
vezes, envolve outros aspectos além do técnico, como também a necessidade
de obter a confirmação do usuário.
Essa medida pode envolver:
• Todo o tempo da vida do incidente, desde seu início até seu encerra-
mento ou ...
• O item anterior subtraindo os minutos ou horas em que esteve aguar-

dando retorno do usuário- por exemplo, esperando uma tela de erro
ou uma confirmação se a sugestão indicada funcionou-, ou, ainda,
de outros setores externos ao departamento de suporte, como a área
financeira que demora em aprovar uma substituição de peça.
Se você adota as melhores práticas do ITIL com grande aderência, com-

preende que, mesmo que o incidente esteja fechado, pode aguardar retorno
do usuário para confirmar seu encerramento.
E você precisa decidir sobre qual momento final sua métrica trabalhará:
tempo até o fechamento ou até o encerramento.
Benefícios
Esse indicador informa o desempenho geral do suporte técnico. Se uma das
suas tarefas é colocar o usuário a trabalhar o mais acelerado possível, quanto
menor o tempo médio, maior a eficiência do departamento.
Observações
Essa informação pode-se desdobrar, como todos os indicadores, em várias
classes, identificando por equipe qual o tempo médio, ou por tipo de proble-
ma, ou por departamento do cliente etc.
Sua busca precisa ser frequentemente atrás de menores tempos de solução

dos incidentes. Significa um impacto menor no negócio. E, para melhorar,
precisa focar em inovação de processos e ferramentas, o que acaba exigindo
tempo para refletir.
Porcentual de incidentes maldassificados

Descrição
Dependendo dos ambientes de suporte, uma primeira classificação é feita
no incidente. No seu fechamento, ele pode ser reclassificado para indicar
sua real categorização (vamos supor que o Nívell achava que o assunto era
de segurança, mas no final da solução era de redes). Esse indicador exibe
quantos incidentes possuem duas categorizações diferentes (a inicial e a final).
Benefícios
Uma classificação adequada feita logo no início permite acelerar a solução
do problema. Um treinamento eficiente de usuários e técnicos habilita uma
diminuição dessa quantidade incorreta.
Observações
É claro que, com o desenrolar da vida do incidente, ele pode ser reclassificado
para melhor caracterização. É natural. Ninguém acerta sempre de primeira.
Mas uma classificação malfeita faz o incidente circular por filas de aten-
dimento em grupos solucionadores incorretos. E pode "mofar num canto"
durante um tempo, dependendo da carga de trabalho do time.
Treinar sua equipe de Nívell faz com que o incidente seja, se não solucio-
nado, ao menos atendido pela equipe correta o mais ligeiro possível.
Porcentual de acessos direto a outros níveis de atendimento
Descrição
Mede a frequência com que os usuários contatam diretamente o Nível 2 ou
Nível3 de suporte, contornando o Nívell e fazendo com que eles se obriguem
a registrar incidentes.
Benefícios
Os números indicam a (des)confiança que o usuário possui no fluxo como
um todo.
Observações
É um erro considerar que o usuário não confia no Nívell porque o circunda.
Na verdade, ele não leva fé no processo como um todo, independentemen-
te de quem seja a responsabilidade da demora (no registro do Nívell, no
encaminhamento ao grupo apropriado, na atenção que o grupo atribui ao
problema etc.).
Existem desvantagens quando o usuário cantata diretamente outro nível,

salta ndo o Nívell:
• Essa segunda equipe, com salários e custos altos ao departamento de su-

porte, envolve-se diretamente em trabalho laborioso de apontar o incidente.
Desperdiçando um tempo que poderia ser dedicado a outras atividades
nobres e vantajosas ao Service Desk em razão do salário que recebe.
• Em outros casos, esse outro nível "esquece" de anotar o incidente, o que

produz perda de estatísticas e uma montanha de consequências desas-
trosas, como o desconhecimento do que realmeme acomece no suporte
e com os usuários, os tempos consumidos em atendimento por técnico,
a necessidade de balancear a carga de técnicos, esquecimemos etc.
Porém, cabe ouvir a voz da experiência. Ana Lúcia Martins e Paula Cavanesi,
experientes profissionais da área, em palestra realizada no HDI 2010, em São
Paulo, alertaram para evitar uma posição rígida em relação ao fato de o usuário
contornar o Single Point Of Contact (SPOC), comumente conhecido como Nívell:
Por vezes, é melhor que o usuário contate diretamente o Nível2. Para certos
problemas, o Nívell se coma uma burocracia que consome tempo, pois
não resolve mesmo a questão para o usuário.
Como fica o negócio em si, parado em função desse incidente e enredado

em trâmites do Nívell? Qual seria a melhor solução a adotar~
Cabe a você refletir sobre o tema e avaliar as considerações apresentadas

ao assumir uma posição.
Satisfação do cliente
Descrição
O item satisfação está no cerne do Balanced Scorecard, em que a perspectiva
sob a ótica do cliente em relação aos serviços é considerada. O indicador é
importantíssimo ao Service Desk e permite realizar um balanço de todas as
outras ações envolvidas.
Benefícios
Facilita realizar publicidade e marketing de seus serviços quando o suporte
obtém números positivos expressivos. Quando as coisas não vão bem, colabora
para identificar os pontos de melhoria de aprimoramento do desempenho.
Observações
Debatido no livro anterior, Implantação de Help Desk e Service Desk, com
um capítu lo somente a esse item, convém frisar que o cumprimento do SLA
(tempos e condições combinadas) não é garantia de satisfação do usuário.
As necessidades podem ter mudado em virtude das pressões de negócio,

ambiente etc. E, ainda que o suporte cumpra o prazo acordado, o usuário
carece de novas épocas de prazos melhores, ou horários dilatados. A pesqui-
sa de satisfação identifica tais situações e habilita a revisão do catálogo de
serviços, renegociação de contratos etc.
De igual modo, atendimentos rápidos ou demorados também podem

impactar os números. Rapidez pode deixar a sensação no usuário de que
o técnico tem mais coisas para fazer do que explicar detalhadamente como
proceder, sentindo-se diminuído em importância. Demorado em demasia,
impacta no negócio e, por mais paradoxal que pareça, também gera o senti-
mento anterior descrito.
Outras situações também podem ser identificadas pela pesquisa, como

técnicos que consertam o computador do usuário e vão embora, mas esque-
cem de informar ao interessado que a estação está pronta para uso novamente.
Falta de cortesia, arrogância etc. são algumas das não conformidades que a
pesquisa captura.
É importante trabalhar para evitar o que expressou Adilson Robes, reno-

mado profissional da área de Service Desk: "a pesquisa de satisfação não pode
se tornar exclusivamente num canal de reclamações" (comentário registrado
na palestra O círculo virtuoso l).
Porcentual de contatos que são requisições de serviço
Descrição
Porcentual de contatos (e-mails, telefonemas etc.) que são pedidos de serviços
em vez de incidentes ao suporte técnico.
Benefícios
Cada vez mais, ocorre uma diferenciação no ambien te técnico sobre as
expressões Help Desk e Service Desk. A primeira significa apenas auxílio a
problemas técnicos e esclarecimento de dúvidas. Service Desk abrange novas
funções, como a competência para anotar solicitações de serviços: instalação
de novos computadores, atualização de softwares, treinamento etc.
1 Evento organizado pelo HDI Brasil e patrocinado pela Premier TI, em 2010, São Paulo.
Observações
A elevação numérica do indicador no transcorrer dos meses indica um nível
de maturidade maior do centro de suporte. Ele é reconhecido pelos usuários
como o canal competente e acertado; a percepção destes aumenta, transfor-
mando o Service Desk em uma real central de serviços.
Porém, os contatos devem ser criteriosamente registrados e classificados,

exigindo disciplina.
Fernando Baldin, diretor da empresa PremierTI, propaga que os departa-

mentos de Service Desk devem incentivar cada vez mais o uso de formulários
WEB para tal atividade (registro de requisições). Em parte, porque elas che-
gam rapidamente ao seu destino final (evitando a classificação humana no
Nívell), conforme a classificação realizada pelo usuário. E, também, porque
aumentam a eficiência do processo como um todo, liberando os times para
lidarem com os incidentes e economizando recursos.
Odesempenho ótimo pode camuflar tragédias
É mais fácil contar as garrafas que

descrever o vinho.
Thomas Stewart
Alcançar o sucesso pode ser uma situação definitiva ou o prelúdio de uma crise.
Como gestor, é bom, de forma permanente, ler os movimentos de sua equipe.
Quero relembrar um alerta apresentado no meu livro Implantação de Help

Desk e Service Desk. Corro o risco de tornar-me repetitivo, mas, caso você não
o tenha lido ou não mais se recorde, vale a advertência.
Em momentos de tempestade ou calmaria, mantenha-se com uma "pulga

atrás da orelha': sempre a sondar o clima de sua equipe. Alguns aspectos não
se revelam facilmente, mas trazem prejuízos para seu departamento, que está
tranquilo em razão de um bom desempenho com base apenas em seus números.
Da evolução até a catástrofe

Um dia você conclui que precisa se aperfeiçoar na arte do Service Desk. Essa é
uma decisão supimpa! Sugere ao seu superior que os relatórios extraídos pelo
software de registro de incidentes sejam analisados com maior rigor. Começa
um trabalho para melhorar o desempenho e buscar maior eficiência. E a sua
visão no negócio beneficia gradativamente seus usuários.
Métricas e indicadores são definidos com seus clientes do Service Desk e

objetivos são traçados para alcançá-los.
77
Ao final de um período, a felicidade raramente encontrada em um centro

de suporte: próximo de 100% dos incidentes atendidos dentro do prazo
combinado. As métricas quantitativas extraídas do software demonstram o
objetivo alcançado.
Você apresenta os números à diretoria. Recebe o tapinha tradicional nos
ombros como elogio pela evolução e progresso. Não somente do Service
Desk, mas do negócio. Aproveitando o embalo dos números, decide fazer uma
pesquisa de satisfação com seus usuários. E o que acontece?
Estão plenamente satisfeitos com o atendimento.
Então as coisas vão ótimas em seu Service Desk?
Nem sempre, nem sempre ...
Uma análise com base somente em números é arr iscada . Você precisa
envolver, também, aspectos qualitativos, aqueles que não podem ser pon-
derados em números, tampouco em estatísticas. Você visita três ou quatro
usuários-chave e eles confirmam a satisfação.
Para compartilhar seu grau de entusiasmo, conversa com seu melhor téc-
nico sobre os excelentes números alcançados e então... A surpresa'
Em um diálogo franco, ele pede demissão porque, para manter os números

naquele patamar de excelência, precisa todo dia chegar duas horas antes do
expedieme e sair muiro além do encerramento do horário de trabalho.
Mais: a equipe encontra-se em processo de esgotamento emocional e inte-

lectual. Não sabe até quando encontrará forças para permanecer sustentando
tais números. Outro subordinado explica que a família reclama sua presença;
gosta de trabalhar na firma, mas existem outras propostas profissionais ten-
tadoras e com melhor qualidade de vida.
Meu amigo: não importa o tipo de Servíce Desk onde trabalha. Se é uma
indústria no centro do país, ou uma software-house na Paraíba. Pode ser órgão
público em Brasília, ou empresa de outsourcing no Rio de Janeiro.
Nunca avalie o desempenho do seu Service Desk apenas pelos números. A

situação que descrevi é apenas um dos vários exemplos nos quais acontecem
dispar idades, e o seu departamento pode estar à beira do precipício (ou hos-
pício) por ser voltado em demasia a números e não reconhecer o esgotamento
dos indivíduos que o compõem.
Cultura organizacional
Foram me chamar
Eu estou aqui, o que é que há
Eu vim de lá, eu vim de lá pequenininho
Mas eu vim de lá pequenininho
Alguém me avisou pra pisar
nesse chão devagarinho.
Alguém me avisou
Dona Ivone Lara
Compreenda a cultura organizacional da sua empresa, ou suas tentativas de

mudança e melhoria serão infrutíferas.
Vamos nós novamente: se você é um supervisor de suporte recém-admi-

tido, provavelmente quer mostrar serviço. Significa que pretende mudar (ou
construir) processos considerados inadequados atualmente ou até ausentes,
incrementar o controle, aumentar o desempenho, conversar com usuários e
clientes, instituir novas métricas e indicadores de desempenho etc.
Bem, preciso aconselhá-lo a não ir com tanta sede ao pote. Por mais bem-
intencionado que esteja, as circunstâncias podem não se desenrolarem como
espera. AI i ás, podem ficar muito distantes do que imaginava. Minha sugestão
é realizar um reconhecimento do terreno.
Maquiavel, um notável pensador do Renascimento (século XVI) e con-
siderado o fundador da ciência política moderna, em seu livro O príncipe,
orienta um soberano que conquista territórios (e tão impressionado fiquei
que até inseri em meu TCC da faculdade):
Devemos convir que não há coisa mais difícil de fazer, mais duvidosa de
alcançar, ou mais perigosa de se manejar do que ser o introdutor de uma
nova ordem, porque quem o é tem por inimigos todos aqueles que se
beneficiam com a antiga ordem, e como tímidos defensores todos aqueles
a quem as novas instituições beneficiariam.
79
Você pode tratar essa ideia em duas esferas de relacionamento comporta-

mental: a de seu departamento e a da sua firma como um todo.
Da sua empresa
Você precisa reconhecer qual é a cultura organizacional da sua empresa.
Mudá-la exige uma identificação prévia de seu funcionamento e esperteza
para lidar com as nuances, de maneira a trabalhar a favor da correnteza e
não contra. Talvez, hoje, todos os usuários estejam acostumados a bloquear
seus técnicos no corredor para que resolvam problemas. Ou liguem exigindo
urgência para serviços de baixíssima criticidade, como alterar um papel de
parede. A diretoria, independentemente do serviço, quer sempre prioridade,
mesmo que o negócio seja prejudicado em razão de seus desígnios pessoais.
Se você venda seus olhos a essas características e tenta levar adiante as

"melhores práticas" com ímpeto, caminha como um cego rumo a um paredão.
Os resultados podem ser dolorosos a você e à sua equipe.
Se você venda seus olhos a essas características e tenta levar

adiante as "melhores práticas" com ímpeto, caminha como um cego
rumo a um paredão.
Do seu departamento
Vamos supor que exista um modus operandi na área que assumiu. Os técnicos
não registram os incidentes, ou o fazem, mas com poucos detalhes. Anotações
quase lacônicas como "impressora OK" ou "questão resolvida': Alguns feudos
de conhecimento se estabelecem e evitam compartilhar suas informações e
descobertas com o resto da equipe. Certas pessoas têm influência e prestígio
superior às outras, mesmo que não envolvam questões de mérito técnico.
Seu plano é modificar esse modo de funcionar e profissionalizar o ambiente.

Aplicar ITIL ou Cobit. Explicar quais serviços são importantes ao negócio, e
por que eles devem ser priorizados em relação a outros de menor importância.
Se você cogita imprimir um novo ritmo ao ambiente, assegure-se de

entender como as regras atuais se estabelecem, principalmente aquelas não
ditas ou não expressas claramente.
Cultura organizacional 81
Talvez, se está há algum tempo na empresa, nem perceba seus próprios

gestos e comportamentos (quase automáticos). Eles traduzem uma cultura
organizacional que, no final das contas, assemelha-se a um carro: quando
dirigimos o nosso, não damos atenção ao faro de o freio ser duro de pressionar,
do cheiro etc. Estamos acostumados. Mas experimente dirigir um veículo
alheio e veja quantas diferenças identificamos. Outra analogia para explicar
nossos comportamentos automáticos pode ser a nossa casa. Acostumamo-nos
com certas situações. Cachorro na cama ou no sofá. Disposição dos móveis.
Televisão no quarto? Cozinha superorganizada ou muito bagunçada? Visite
seu vizinho e perceba quantos hábitos e maneiras diferentes de dispor móveis,
de caprichar na decoração etc.
Quanto mais inseridos estamos na cultura da organização, menos per-

cebemos seu poder manipulador, que exige um comportamento específico
nosso e onde qualquer alternativa diferente do habitual não é bem-vinda.
Veja um exemplo de cultura organizacional:
Uma software-house produz aplicativos para aumentar a produtividade

de clientes. Ela se engaja no desenho dos seus principais processos internos
de atendimento. E eles são implantados com êxito.
Porém, após alguns meses, situações estranhas (ou conhecidas?) voltam

a ocorrer. O técnico explica a um usuário exigente, que está impedido de
alterar scripts do banco de dados, atividades de responsabilidade dos DBAs
do cliente. O usuário reclama que, se o técnico continuar rejeitando o que
solicita, o negócio sofrerá um impacto grande: contêineres cheios de peças
ficarão parados no porto etc. O técnico, com o objetivo de salvaguardar sua
posição, escala o assunto ao seu supervisor. Este também nega a modificação.
Afinal, se alterarem de maneira incorreta o script e o banco de dados do cliente,
o choque pode contagiar outros sistemas que o cliente utiliza.
Duas horas depois do diálogo, o diretor da software-house telefona direta-

mente ao técnico e "libera" (ou impõe?) a modificação no script. Essa cena se
repete várias vezes durante a semana com diversos clientes. O que acontece?
Um hábito da cultura organizacional contradiz as recentes regras impostas

(pelos processos desenhados) e mantém-se vivo e forte.
Impacto da cultura nacional

A cultura nacional também impacta no cotidiano e nas organizações. Recordo
uma circunstância narrada por uma amiga. Ela visitou a casa de uma francesa
(na França, claro) e percebeu que as janelas do apartamento se mostravam
gradeadas. Perguntou o porquê, uma vez que a segurança naquele país é bem
maior do que no Brasil. A dona da casa explicou que contratara uma brasi-
leira para cumprir os afazeres domésticos. E, um dia, ao chegar, encontrou-a
dependurada do lado de fora limpando as janelas. Ficou horrorizada, pois
na França a patroa pode sofrer um tremendo processo por colocar em risco
a sua funcionária. Assim, resolveu a situação colocando grades. Já no Brasil...
A cultura religiosa das pessoas também impacta na empresa. Os colabo-

radores folgam aos sábados. E, dependendo do ramo de atividade, ela pode
influenciar diretamente o negócio.
Vejamos a questão sob a ótica de dois especialistas, Edgar Schein e Charles

Handy.
Cultura organizacional pela visão de Edgar Schein

Edgar Schein é professor do Massachusetts Institute of Technology (MIT) e
um dos pioneiros em estudo da cultura corporativa. Em seu livro Guia de
Sobrevivência da Cultura Corporativa, ele explica que, como cada povo constrói
culturas peculiares, estas se aplicam às empresas.
De fato, a tão comum resistência a mudanças na nova organização quase
sempre se baseia no fato de que as questões culturais não terem sido
consideradas na hora das tomadas de decisões sobre os procedimentos.
As novas organizações estão tipicamente sob o controle de seus fundadores,

o que significa que a cultura é mais ou menos um reflexo de suas crenças
e valores. Ainda que o sucesso leve a uma ampla aceitação dessas crenças
e valores por parte de toda a população, é preciso reconhecer que desafiar
qualquer elemento cultural equivale a questionar o fundador ou dono da
orgamzação.
Os gerentes tendem a ser treinados para pensar em termos de simples

causa e efeito. Eles precisam se sentir no controle, e a cultura gerencial
difundida tornou a responsabilidade pessoal um tabu. Em razão dessa
forma de pensar, se as coisas vão mal, a reação óbvia é encontrar um
culpado, um responsável.
Lembre-se de que é complicado e difícil para alguns (ou muitos?) funcioná-

rios desaprenderem ou abandonarem aquilo a que se habituaram (impedir o
usuário de agarrar o técnico pelo corredor para abrir um incidente e obrigá-lo
a usar o canal da WEB para iniciar um atendimento). O fato é que eles podem
até deixar a firma, ou criar uma área forte de conflitos que resiste à mudança
sob os mais variados pretextos, desde o "não tenho tempo para isso" até o
"antigamente funcionava melhor'; ou ainda "essa tecnologia falha muito."
Para descobrir e revelar a cultura, o caminho é procurar experiências e

conhecimentos em comum.
Schein, em outra obra denominada Cultura organizacional e liderança,

designa a composição da cultura em três estágios:
E! i Estruturas e processos
organizacionais visíveis
(difíceis de decifrar)
Estratégias, objetivos e
Crenças e valores
filosofias
expostos
(justificativas adotadas)
! i Inconsciente, crenças,
Suposições básicas percepções, pensamentos e
sentimentos pressupostos
(última fonte de valores e ações)
Artefatos
Artefatos são o que se visualiza, ouve e sente quando na empresa.
Processo relativamente fácil de realizar. Entre em um local de trabalho e

passe uma vista geral. As cadeiras estão quebradas? Há um ventilador caqué-
tico aliviando o calor? As mesas são organizadas? Há um potente sistema de
ar condicionado refrigerando o ambiente e cada coisa tem um lugar certo e
limpo para ficar?
Esse nível de identificação é fácil de perceber. Além da distribuição de

móveis, qualidade dos banheiros e da cozinha, o comportamento das pesso-
as também pode ser rapidamente analisado. Os funcionários são formais e
conversam em voz baixa? Vestem-se de modo informal, são simpáticos com
todos e você é bem recebido? Nos cartões de visita ou nas portas, que títulos
aparecem para cada pessoa? Que facilidades são disponibilizadas a "certos"
funcionários, como estacionamento reservado ou outros benefícios, como
smartphones ou carro? Quais os horários de trabalho? São rígidos ou variáveis?
Segundo Schein, essas questões ou impressões emocionais imediatas são

facilmente apreendidas. Porém, não se sabe o que elas significam. Para tanto, é
preciso conversar com o pessoal de dentro e perguntar sobre as circunstâncias
que se observam.
Crenças e valores expostos

Um líder sugere uma solução. Se ela falha, a ideia vai por água abaixo. Se
ela é bem-sucedida, passa a se tornar algo que o grupo acredita. Suponha
que exista uma carga muito grande de atividades atrasadas no Service Desk.
Você sugere que o time venha trabalhar no sábado para diminuir o backlog
de serviços no suporte técnico. Na segunda-feira, a turma desperta feliz,
porque realmente valeu a pena aparecer no sábado. E conseguem trabalhar
tranquilos durante a semana.
O que acontece? Forma-se uma crença de que, quando existir uma carga
elevada de serviço, além do normal, a solução é trabalhar aos sábados. E talvez
esse aspecto cultural o acompanhe até em outros empregos. O mesmo vale
para permanecer além do horário. As horas extras justificam-se extraordiná-
rias porque ajudam na execução de tarefas e cumprimento dos prazos. (Você
percebeu como, hoje em dia, desligar seu computador no final do horário de
expediente pode gerar um sentimento de culpa? Ninguém consegue concluir
suas responsabilidades no prazo combinado. Mas qualquer erro futuro produz
um sentimento de autoculpa por ter saído no horário normal do expediente ...).
Suposições básicas
Esse é o nível mais profundo de comportamentos do grupo, da empresa ou
do departamen to. Certos valores durante o desenvolvimento da organiza-
ção, herdados de seus líderes, fizeram com que algumas ações a tornassem
bem-sucedida. Assim, os colaboradores passaram a acreditar nesses valores.

Obviamente, isso resulta de um aprendizado em conjunto, porque, quando o
líder define uma ação e ninguém a executa, não fará parte da cultura. Porém,
se funciona repetidamente, passa a ser "um jeito nosso de fazer as coisas':
O problema é que ele, o novo modo de fazer, fica impregnado no jeito de

ser das pessoas e da empresa. Mesmo recentes colaboradores passam a com-
partilhar os paradigmas existentes. Vale a tradicional fábula:
Um grupo de cientistas colocou cinco macacos numa jaula, em cujo centro

colocou uma escada e, sobre ela, um cacho de bananas. Quando um macaco
subia a escada para apanhar as bananas, os cientistas lançavam um jato
de água fria nos que estavam no chão.
Depois de certo tempo, quando l'ím macaco ia subir a escada, os outros o

enchiam de pancadas. Passado mais algum tempo, nenhum macaco subia
mais a escada, apesar da tentação das bananas.
Então, os cientistas substituíram um dos cinco macacos.
A primeira coisa que ele fez foi subir a escada, dela sendo rapidamente
retirado pelos ourros, que o surraram. Depois de algumas surras, o novo
integrante do grupo não mais subia a escada. Um segundo foi substituído,
e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto participado, com
entusiasmo, da surra ao novato.
Um terceiro foi trocado, e repetiu-se o fato. Um quarto e finalmente, o

último dos veteranos foi substituído. Os cientistas ficaram, então, com um
grupo de cinco macacos que, mesmo nunca tendo tomado um banho frio,
continuavam batendo naquele que tentasse chegar às bananas.
Se fosse possível perguntar a algum deles por que batiam em quem tentasse
subir a escada, com certeza a resposta seria: "Não sei, as coisas sempre
foram assim por aqui ... "
O grande problema das suposições básicas é que, quando o exterior se

altera, torna-se complicado (e, muitas vezes, doloroso) para a cultura se
adaptar, em razão do seu nível arraigado.
Suponha que uma empresa de tecnologia cresce rapidamente, buscando

sem pre novos negócios. Disponibiliza técnicos locais no cliente para proble-
mas de hardware e software, os quais são pau-para-roda-obra, arrumando
desde os servidores até smartphones ilegais de funcionários. Então, o catálogo
de serviços é anunciado, estabelecendo que serviços podem ou não ser execu-
tados pelos técnicos residentes. A confusão se forma. E, diante da pressão in
loco, distante da sede da empresa, os técnicos continuam a realizar suas tarefas

antigas, auxiliando a todos, independentemente da promulgação de novas
diretrizes para trabalho. A cultura combate (com sucesso) os novos planos.
A empresa de tecnologia encontra-se hesitante e perplexa nessa sinuca,

pois faz parte da "alma" dos técnicos residentes resolverem os problemas desse
jeito. As suposições expressam, apesar de não serem normas escritas, que "os
técnicos devem ajudar os clientes':
Três autores, john Schermerhorn, ]ames Hunt e Richard Osborn, apre-

sentam, em Fundamentos de comportamento organizacional, uma ideia de
como o significado das suposições pode se incorporar ao modo de pensar
dos colaboradores da empresa:
O que vemos de fora pode ser ou não o que os membros da organização

enxergam. Na televisão, vemos o pessoal da NASA enchendo os tanques
de um foguete antes do lançamento. Se perguntarmos diretamente aos
funcionários o que estão fazendo, a resposta pode ser uma surpresa: eles não
estão apenas enchendo os tanques, mas ajudando numa parte importante
da exploração do espaço. Por meio da interação entre os membros, e com
o reforço da organização, os funcionários introduziram maior significado
compartilhado- ou maior senso de propósito- ao seu trabalho.
Cultura organizacional pela visão de Charles Handy

Charles Handy é a pessoa que muitos consideram como o Peter Drucker da
Europa. Enquanto Drucker desenvolveu boa parte de sua carreira nos Esta-
dos Unidos, Charles manteve-se no continente europeu (era um executivo da
Shell) para pesquisar e escrever sobre admi~istração.
Ele e sua obra, Deuses da administração- como enfrentar as constantes

mudanças da cultura empresarial, são referenciados por Feia Moscovici em A
organização atrás do espelho: reflexos e reflexões :
Handy, de forma original, destaca os deuses mitológicos gregos Zeus,
Apolo,Atena e Dioniso como símbolos de quatro tipos básicos de cultura
organizacional. Zeus, o patriarca dos deuses do Olimpo, representa a
cultura da liderança carismática. Apolo, o deus das normas e da ordem,
representa a cultura da burocracia tradicional e do controle gerencial.
Arena, deusa da sabedoria, representa a cultura do trabalho em equipe
orientado para projetos. Dioniso, deus do vinho e da música, representa
a cultura do individualismo e independência.
Os conceitosde Deus da administração

Handy classificou as culturas de organização comparando-as a quatro tipos
de deuses gregos. Essa simbologia figurada permite ler e visualizar os com-
portamentos da empresa comparando-a com um deus. Explica o próprio
autor em Deuses da administração:
Ficará claro que cada cultura, ou cada deus, opera a partir de suposições
diferenres sobre a base de poder e da influência, sobre o que motiva
as pessoas, como elas pensam e aprendem, como as coisas podem
ser mudadas. Essas suposições resultam em estilos bem diferentes de
administração, estruturas, procedimentos e sistemas de recompensa. Cada
qual funcionará bem em cenas situações, mas basta colocar o deus errado
no lugar errado e haverá problemas. A melhor maneira de gerir uma fábrica
de chocolates eficaz não será a melhor maneira de gerir uma sociedade
de arquitetos, uma escola primária ou um canteiro de obras. Diferentes
culturas e deuses são necessários para diferentes tarefas.
Zeus
Historicamente, essa cultura é encontrada na pequena organização empre-
endedora. Gira em torno de uma pessoa carismática que centraliza decisões,
toma decisões com rapidez (mas isso nem sempre garante qualidade) e o
· ambiente praticamente despreza documentação. Busca a comunicação olho
no olho ou então pelo telefone. A empatia é sua característica, e a relação
de poder depende de afinidade e confiança com o deus, claro. Organizações
familiares têm esse estilo.
O símbolo desse tipo de cultura é a teia de aranha:

No centro da teia, está Zeus. A figura principal dentro da sua organização.

As linhas que irradiam do centro são as divisões de trabalho com base em fun-
ções ou produtos. Mas as importantes são as envolventes. Todos os encontros
de linhas mais próximas do centro concentram o poder e a influência, os quais
diminuem à medida que se afastam do centro. Nessa cultura, a relação com a
aranha importa mais do que qualquer título formal ou descrição de posição.
Nessa cultura, a relação com a aranha importa mais do que

qualquer título formal ou descrição de posição.
Apolo
Deus da ordem e das regras. Uma organização pode ser subdividida quadro a
quadro e desconstruída até a sistematização de um fluxo de trabalho organiza-
cional. É o quadro da burocracia, racional idade, hierarquia e do mecanicismo.
Ela é lenta para reagir à mudança, pois exige esforço maior para adaptação e
modificação de suas regras e formas metódicas de agir. Empresas do governo
têm esse estilo. Hospitais e bancos também se relacionam nessa estrutura,
pois nem você, nem eu gostaríamos de ser pacientes de um hospital ou banco
desorganizado e sem processos bem definidos (sem controle de seringas ou
medicações, por exemplo).
O símbolo é um templo grego.
1111
Segundo Handy, os templos extraíam sua força dos pilares. Estes represen-
tam papéis e divisões de tarefas na empresa ou organização. Veja que, no topo,
enxerga-se a cúpula da empresa que une todas as divisões. Se pretender crescer
nessa empresa, precisa subir paulatinamente um pilar específico até o topo.
Se pretender crescer nessa empresa, precisa subir paulatinamente

um pilar específico até o topo.
Ate na
Ela é a deusa preocupada com a solução contínua e bem-sucedida dos pro-
blemas. A idade dos indivíduos é desconsiderada, assim como o tempo de
serviço ou parentesco. Para contribuir, é necessário perícia, talento e criativi-
dade para alcançar eficácia e bons resultados. Horários rígidos não são bem-
vindos, afinal, criatividade exige liberdade. Funciona com sucesso enquanto
existir um problema específico a ser resolvido. Empresas típicas: agências de
publicidade ou empresas de consultoria.
Seu símbolo é uma rede.
Os recursos são recolhidos de várias partes do sistema organizacional.

Você não percebe topo, nem centro. O poder converge às conjunções da rede.
A inrernet é uma cultura desse tipo, na qual inexiste um poder centralizador,
mas vários peers (pares ou iguais) na rede.
Para contribuir, é necessário perícia, talento e criatividade para

alcançar eficácia e bons resultados.
Dionísio
A organização existe para facilitar que o indivíduo atinja seu propósito. Mo-
delos dessa cultura são as bancas de advogados ou arquitetos; clínicas de
médicos; cooperativas; escolas com professores. As estrelas compartilham um
staff (secretaria, máquina de café etc.). Os profissionais preservam sua própria
identidade, e a saída de uma estrela não prejudica a outra.
Seu símbolo é um círculo de estrelas.

São figuras importantes (estrelas) que não interagem no espaço da outra,

brilhando por conta própria. Nesse caso, ou você agrada a todas ou a nenhu-
ma, pois podem surgir ressentimentos e inveja na dedicação de um recurso
de maneira exagerada a uma das estrelas. Por outro lado, um bom serviço
feito para uma pode ser mecanismo de atração das outras aos seus serviços.
A organização existe para facilitar que o indivíduo atinja seu

propósito.
Como se mover entre os deuses

Não preciso alertá-lo de que a primeira tarefa na sua empresa é, seguindo a
classificação de Handy; identificar o tipo de deus presente. Algo que não é tão
difícil, visto que são apenas quatro e distintos um do outro.
A empresa é familiar e organizada no que o "chefe" ou "líder" comanda?

Quantas e quantas empresas de tecnologia têm esse perfil? Há pouca docu-
mentação? Certo, você sabe que se encontra em um ambiente do deus Zeus.
Precisa mover-se para próximo dele, através da teia de contatos. Somente
assim irá angariar credibilidade a suas ações.
Identifique a cultura existente (tome cuidado porque a cultura da em-

presa pode não ser a mesma do departamento onde trabalha) e encaixe-a na
classificação de Handy. A seguir, planeje a melhor estratégia para levar seus
objetivos adiante, de acordo com o ambiente e contexto.
Caso deseje efetuar mudanças na cultura de sua empresa ou departamento,

preciso apresentar-lhe uma frase da professora Loraine Muller, da ESPM-RS:
"Não se modifica uma cultura organizacional com poucas pessoas, assim
como uma andorinha não faz verão. Mas se esta estiver mais para gavião,
boas chances existem."
Um bom planejamento não significa boa execução
Pode ir armando o coreto

E preparando aquele feijão preto
Eu tô voltando
Põe meia dúzia de Brahma pra gelar
Muda a roupa de cama
Eu tô voltando.
1o voltando
Paulo César Pinheiro/Maurício Tapajós
Um bom planejamento não é garantia de sucesso. Aliás, muitas vezes, a sua

execução encontra-se distante do êxito por desprezar características necessárias
para sua realização.
Planejar é preciso.
Certa feita, Fernando Baldin, diretor da empresa Premier IT do Paraná, ex-

plicou-me uma nova interpretação ao trecho de um poema de Fernando Pessoa:
Navegadores antigos tinham uma frase gloriosa: navegar é preciso; viver
não é preciso.
Algo semelhante foi dito também na Antiga Roma, quando o general

romano Pompeu conclamou seus marinheiros que, apavorados com o mau
tempo, recusavam -se a sair do porto: "Navigare necesse; vivere non est necesse."
De qualquer maneira, Baldin apresentou uma nova visão: associa à palavra

"preciso" não a abordagem comum de "necessidade'; mas outra interpretação
que se traduz em "navegar é ser exato'~ Significa que navegar, por meio da
orientação estelar e das bússolas, seria uma ciência acurada e específica. Já
viver, todos nós sabemos, é complicado e de pouca previsão rigorosa, em
razão da enorme quantidade de variáveis que interferem na vida pessoal e
profissional (enquanto estou concluindo este livro, uma impensável hecatombe
nuclear germina no Japão).
92
Um bom planejamento não significa boa execução 93
Este preâmbulo é introdutório para que você compreenda:
Qu ando os planos estão no papel (ou em meio digital), eles aparentam

precisão. Porém, em sua execução, uma quantidade relevante de interferências
e situações imprevistas surge e modifica o rumo ou prazo do projeto.
Significa que o insucesso da implantação não reside sempre em um plane-

jamento impróprio, mas em sua fase de execução. Diversos autores escreveram
obras que evidenciam tais momentos e apontam caminhos para que os planos
triunfem quando transportados à realidade.
Quando os planos estão no papel (ou em meio digital), eles

aparentam precisão. Porém, em sua execução, uma quantidade
relevante de interferências e situações imprevistas surge e modifica
o rumo ou tempo do projeto.
Avisão de execução por lawrence Hrebiniak

Lawrence Hrebiniak, em seu livro Fazendo a estratégia funcionar, discorre
sobre tópicos que influenciam negativamente a execução e que precisam
preocupar o gestor em suas implementações. Você pensa em colocar em prá-
tica a mudança no gerenciamento de incidentes? Planejou durante semanas
a nova forma da base de conhecimento? O melhor é ler o que Lawrence tem
a lhe dizer antes de tudo.
Administradores são treinados para planejar, não para executar

Essa situação depende do tamanho de sua empresa. Se ela é pequena, prova-
velmente você coloca a mão na massa.
Porém, se é maior, você se distancia do dia a dia em razão das exigências

gerenciais: suponha que coordene cinquenta técnicos de atendimento e,
com isso, ao gerenciar esse time, afasta-se do que acontece nos "momentos
da verdade": os diálogos atendente e usuário.
Inves ti r em cursos e treinamentos gerenciais torna você cada dia mais um

planejador e controlador, mas afasta do miolo da central de atendimento
e deixa de aco mpanhar os rolos e frustrações que acontecem no cotidiano.
Escreve Lawrence:
Aprende-se a execução na escola da vida real, e os outros caminhos que
levam a resultados bem-sucedidos vêm acompanhados de erros e frustrações.
Se incorporar em sua educação diplomas adicionais de gerenciamento

de projetos, MBAs, pós-graduações em geral, você acabará mais no plano
dos conceitos do que no cotidiano, no qual se misturam areia, água etc. na
produção de argamassa.
Deixe a execução para os "resmungões"

Um sentimento, por vezes esnobe, dos planejadores é a preferência destes em
entregar a execução de seus planos aos operários. Ou seja, aquele pessoal
que não participou do projeto e de sua idealização, mas precisa executar
(normalmente resmungando) planos dos outros, ainda que contenham erros
e sejam destoantes da realidade.
É como você planejar a forma de os técnicos residentes trabalharem em

um local distante, sem nunca ter ido lá, sem conhecer a cultura local dos usu-
ários, as dificuldades técnicas etc. Claro que o time reclamará, pois conhece
tudo da operação e, por ter ficado à margem do planejamento, sabe que não
funcionará por implicar em fluxos irrealizáveis.
Oplanejamento e a execução são interdependentes

Apesar de o autor exibir exemplos de grandes empresas, onde a área de
planejamento nem conhece a quem executará o projeto, também pode essa
situação acontecer em pequenos e médios centros de suporte. Uma pessoa
(ou um consultor) projeta o novo processo e repassa para o time executar.
Mas o autor, Lawrence, recomenda que o gerente pense na execução inclusive
quando está formulando o plano, ou seja, o sucesso virá porque o planeja-
mento aconteceu com apreciação precoce dos fatores relacionados à execução.
Aexecução leva mais tempo que aformulação

A execução da estratégia geralmente leva mais tempo do que sua formula-
ção. Enquanto o planejamento pode levar semanas ou meses, a implantação
da estratégia é geralmente realizada em um período de tempo maior. Um
cronograma longo aumenta as dificuldades do gerente se focar no processo
de execução e no controle, uma vez que muitas coisas, algumas delas impre-
visíveis, podem desviar e desafiar sua atenção.
Você conhece alguma empresa que levantou todos os pontos importantes

para contratar um software de Service Desk e depois, durante a avaliação, o
tempo foi passando, passando e o projeto esquecido no meio do caminho?
As etapas para colocar a estratégia em prática ocorrem ao longo do tem-

po, e numerosos fatores, incluindo alguns que não foram previstos, acabam
entrando em jogo. As taxas de juros podem se alterar, os competidores não
se comportam da forma que deveriam, as necessidades dos clientes mudam
e funcionários importantes deixam o suporte.
Esse tempo maior que se faz necessário para a execução aumenta a proba-
bilidade de que novos problemas ou desafios imprevistos apareçam em todos
os lugares, realimentando o monstro devorador de tempo.
Aexecução é um processo e não uma etapa

A execução é um processo que exige muita atenção para funcionar; não é,
como foi dito, um passo único. Normalmente, trata-se de um encadeamento
de tarefas. Os gerentes que buscam uma solução rápida aos problemas de
execução certamente fracassarão em suas tentativas de fazer a estratégia fun-
cionar. Na hora de executar, um time de Nível 2 pode não estar disponível
para colaborar como planejado, pois a equipe ausentou-se para treinamento,
deixando apenas um técnico de plantão. Ninguém imaginou decompor a
execução para convocar cada participante.
Aexecução envolve mais pessoas que a formulação da estratégia

Quanto maior o número de pessoas envolvidas, maior será o desafio que a
execução da estratégia enfrenta. O número de pessoas envolvidas, somado ao
cronograma longo, cria problemas no momento de fazer a estratégia funcionar.
Projetar o processo no qual os usuários abrirão incidentes parece estar

perfeito. Mas o colocar em prática com os dois mil usuários pode fazer o
gestor contorcer-se de raiva e indignação com a intermitência de imprevistos
que surgem. Pior ainda se a execução envolver, em seu tempo de construção,
diferentes equipes internas do suporte.
Avisão de execução por Larry Bossidy e Ram Charam

Dois autores mundialmente reconhecidos uniram-se para escrever o best-
seller Execução- a disciplina para atingir resultados. Com exemplos fáceis de
compreender, apontam sete comportamentos que um executivo deve assumir
para alcançar sucesso durante a execução de um projeto.
Conheça seu pessoal esua empresa

O que motiva cada funcionário do seu departamento? Você conhece aquele
que é cauteloso e o que é arrojado? Quem é detalhista? Quem é fogo de palha
que inicia executando o combinado a todo vapor e depois de duas semanas
desiste em virtude de problemas e dificuldades que aparecem, prostrando-se
derrotado?
Se você executa uma nova proposta, precisa colocar as pessoas certas nos
lugares certos. Exemplos:
• Situação 1: sua empresa ganhou a concorrência para implantar um Ser-

vice Desk em um cliente. Se enviar um técnico detalhista para fazer o
levantamento de dados, ele levará seis meses para esse trabalho, quando
o contrato é de apenas doze meses!
• Situação2: você implantou novas métricas e indicadores de desempenho

no Service Desk e demonstra-os mensalmente à sua diretoria. Se dei-
xar como responsável por esse processo de análise e mensuração um
técnico distraído, poderão surgir informações conflitantes. E, na sua
reunião com a diretoria, elas irão se revelar e causar questionamentos
pelos diretores. Vale a Lei de Murphy
• Compreenda: o gestor é o responsável pelos resultados do seu departa-

mento . Escalar as pessoas erradas prejudica de antemão toda a execução.
Também é importante considerar a cultura organizacional existente. Re-

comendo a leitura do capítulo Cultura organizacional.
O gestor é o responsável pelos resultados do seu departamento e

escalar as pessoas erradas prejudica de antemão toda a execução.
Insista no realismo
"O que estamos fazendo de certo e de errado" é a frase que Larry recomenda
periodicamente questionar. Muitas vezes, o gerente fica cego a certas situações
e se recusa a perceber que determinada ferramenta não é a melhor ao seu
ambiente. Mas, ainda assim, insiste na sua utilização, mesmo sabendo que o
projero avança em direção ao fracasso.
Agarrar-se de maneira messiânica a uma consultoria, ideia, treinamento

ou qualquer outro tópico como tábua de salvação do projeto pode mascarar
o que está insatisfatório. O melhor é criticar o atual desempenho, assumir a
situação e, se for o caso, retomar as rédeas do projeto ainda que sejam neces-
sárias modificações dolorosas. É como manter vivo um cavalo de três patas
que ninguém tem coragem de sacrificar.
É o caso de um supervisor que planeja implementar em seis meses um ge-

renciamento de incidentes, de problemas e de liberação e que, passados quatro
meses, continua nessa expectativa, apesar de estar no primeiro macro processo.
Estabeleça metas e prioridades claras

Definir dez metas ou objetivos pode frustrar a execução do projeto, porque
não há potência e recursos internos suficientes para tal. Aqueles humanos e
materiais acabam diluídos e, ao final, nada foi feito.
Um gestor precisa ter consciência que enfocar três ou quatro prioridades traz
melhores resultados, além de deixar todo o time engajado e focado nas metas.
Faz bem aquele supervisor que define prazos; caso conn·ário, o projeto
ficará no "ministério do ar'; mais como uma esperança do que como algo a
ser concluído e com prazo.
Outro erro comum é estipular alvos subjetivos a serem alcançados. Algo

como firmar uma meta parecida com "alcançar a excelência em suporte
técnico." Qual o significado disso? Pode variar de suporte para suporte e até
de técnico para técnico. Outra definição inadequada: "diminuir bastante a
reincidência de incidentes." Quanto? Até quando? Como? Seria mais palpável
uma declaração deste tipo: "diminuir em 10% a reincidência de incidentes
até o final deste semestre."
98 Gestãode Help Desk e Service Desk
Outro erro comum é estipular alvos subjetivos a serem alcançados.

A lgo como firmar uma meta parecida com "alcançar a excelência
em suporte técnico."
Condu a oque foi planejado

Segundo Larry eRam, não concluir os projetos é o motivo fundamental que
determina falhas na continuidade destes e a principal causa de má execução.
Seu departamento de suporte conclui que a contratação de um software

para monitoração de redes aumentaria a eficiência do departamento, identi-
ficando com rapidez problemas na rede e gerando relatórios estatísticos que
propiciariam um melhor gerenciamento.
Uma dupla de funcionários é destacada para selecionar uma ferramenta.

Ela inicia bem. Em duas semanas, pesquisa quarenta fornecedores do merca-
do. Após, dissipa toda outra semana avaliando propostas comerciais de dez
fornecedores. Durante outras duas semanas, faz download de quatro prováveis
concorrentes que poderão ser contratados.
Não concluir os projetos é o motivo fundamental que determina

falhas na continuidade destes.
E então, de súbito, numa manhã de quarta-feira, estoura no colo da

dupla outra prioridade "urgente urgentíssima" e o projeto fica em stand-by.
Três meses depois, a dupla é desfeita e, dessa vez, um trio de componentes é
formado para retomar o projeto. A primeira coisa que ele faz é reiniciar todo
o processo de análise dos fornecedores do mercado e...
Você pode garantir que outra prioridade não atropelará a continuidade

do projeto? Analise quantos recursos foram consumidos- tempo de técnicos,
internet, telefonemas, reuniões etc.- e cujo resultado foi pífio.
Comprometa a equipe. Defina um responsável. Formalize um mecanismo

de acompanhamento do projeto, com respectiva divulgação. Conclua o projeto.
Recompense quem faz

Todo funcionário troca parte de seu tempo de vida por um reembolso finan-
ceiro da empresa. Tal negócio é chamado de contrato de trabalho regrado pelas
leis trabalhistas. É natural, esperar que seu funcionário, ao dedicar parte do

seu tempo à empresa, execute as tarefas que a ele correspondem.
Mas nem sempre é assim. Talvez por falha dos próprios supervisores.
Lembre-se de que a sua empresa possui objetivos e que o departamento de
suporte precisa agregar valor a essas metas.
Tais recompensas devem envolver aspectos de resultado (metas alcançadas)

e de comportamento (se colabora com os colegas, se é cordial com o cliente
etc.). Recompense todos que alcançaram o objetivo, e não apenas o melhor.
Amplie as habilidades das pessoaspela orientação

Vale o ditado de sabedoria popular:
"Dê um peixe a um homem e você estará alimentando-o; ensine-o a pescar

e estará alimentando-o pela vida inteira." O capítulo Forçando a sua equipe
a pensar pode lhe ajudar nesse aspecto.
Outro método para desenvolver seu time é adotar o método socrático

de perguntas. Provoque, questione, desafie, ouça as opiniões, force com que
raciocinem inclusive nas consequências das decisões etc.
Muitas vezes, um colaborador mais jovem é impetuoso e cheio de vontade

e arrojo, mas não percebe as consequências de um gesto de curto ou médio
prazo. É seu dever evitar indicá-los e ajudar o técnico a descobri-los por meio
de inferências e provocações.
Reconheça a si próprio
Eis um momento complicado do projeto. Sob dois aspectos.
Primeiro, quando o gestor não consegue tolerar pensamentos diferentes

do seu. As coisas precisam ser feitas como ele quer. Outros pontos de vista,
mentalidades, opiniões etc. são "aceitos'; mas não executados. O que é a mesma
coisa que dizer que são rejeitados.
Segundo, quando o gerente não possui firmeza para exigir o desempenho

devido de cada colaborador. Esquece que é o responsável final pelos resulta-
dos do proj eto. É compreensivo com todos os participantes, até com aqueles
que "não participam" e fazem corpo mole, pois não acreditam no projeto. E
o gestor não consegue dispensar tais colaboradores e colocar outros em seu

lugar. "Eles não me incomodam, então fica assim mesmo."
Alternativas para seu Nívell de atendimento
Se você pode achar um caminho sem obstáculos,

provavelmente ele não leva a lugar algum.
Frank Clark
Não existe receita pronta para os níveis de atendimento, em especial o Nívell. O

que é bom para outra empresa pode causar prejuízos na sua.
------------------~
Eis uma questão de incerteza que periodicamente reconheço entre alunos,

profissionais e nos debates via internet:
Dividir o Nível1 de atendimento em célul as especiali zadas ou mantê-lo
generalista, correndo o risco de que direcione a maioria dos incidentes
para o Nível2?
Existem vários aspectos nessa situação.
Antes do início das digressões, considere o Nívell como a equipe que re-
cebe os contatos de usuários por telefone, e-mail, WEB ou outro mecanismo
e que busca prover o primeiro atendimento.
O Nível 2 é o time especializado nos tópicos como administração de banco

de dados, de redes, de segurança, desenvolvimento de sistemas, aplicações
especiais, como ERP, módulos específicos etc.
Digressões
De imediato, aviso que você não encontrará a solução neste capítulo. Ela
depende mais do seu ambiente do que das minhas palavras ou certezas. Po-
rém, em virtude de minhas divagações, quem sabe encontre subsídios para
escolher uma alternativa?
101
Opção 1 -treinar a equipe de Nível1

Uma solução é treinar adequadamente a equipe de Nível!, de tal forma que
ela consiga responder a incidentes de todos os sistemas.
Para isso, convém fortalecê-la com uma base de conhecimento suficiente

para atender às essas necessidades.
Porém, nem sempre a realidade de nosso cotidiano se contenta com nos-

sos planos organizados em bom senso. Todos nos surpreendemos (ou talvez
estejamos acostumados) com os vários dissabores que brotam inesperada-
mente e balançam nossas certezas de certo ou errado. Pior, afastamo-nos dos
planos traçados.
Aliás, nesse momento, vale a pena relembrar um habitual chavão: "O

importante é buscar aquilo que funciona." Ou descobrir o que não funciona
para evitá-lo.
Quando o time é pequeno, é complicado permitir que a turma do Nível

1 se ausente para aprender temas sobre os quais prestará atendimento ao
usuário, como os sistemas e infraestruturas utilizados.
A situação piora quando esperamos que ela também se multiplique como

um polvo para documentar procedimentos, analisar pedidos, controlar proces-
sos, soluções encontradas etc. Quando a equipe é maior (e fica a seu critério
adjetivar e quantificar esse aspecto), torna-se mais fácil revezar o time para
permitir que alguns saiam para treinamento.
Convém lembrar que a rotatividade nos departamentos de suporte não

acontece de maneira programada. Em um mês existem dois técnicos para
treinar nos sistemas. No mês seguinte, dez deles que foram recém-admitidos
para responder a uma demanda crescente, ou seja, não é procedimento ba-
nal formar turmas para treinamento. E realizar um curso exclusivo para um
indivíduo apresenta o risco de retirar dois técnicos- professor e aluno- do
atendimento, em vez de apenas aquele que aprende.
Então, a consequência natural é o novato ir à fogueira sem treinamento.

Alternativas para seu Nível1 de atendimento 103
Opção 2- oNível1 repassa tudo ao Nível2

Se o time de Nívell não recebeu treinamento suficiente, encontra-se incapaz
de resolver as questões, provavelmente transferindo a maioria dos incidentes
aos especialistas de Nível 2.
Nessa situação, um panorama comum pelo Brasil, o Nível2 põe a lamentar-

se dessa enxurrada de incidentes. Reclama do Nívell e não realiza esforços
para documentar procedimentos e soluções. De tal forma, enfoca nas conse-
quências em vez das causas e, por isso, despreza esforços que poderiam ajudar
a proporcionar benefícios ao Nívell (e a ele também).
O Nível2 caracteriza, jocosamente, as pessoas do Nívell de "telefonistas';

pois nada resolvem e apenas transferem ligações.
Poderíamos transferir tais responsabilidades de documentação e loca-

lização das soluções a uma área de Gerenciamento de Problemas. Mas ela
continuaria dependendo do Nível2, e de sua "generosidade" e "dedicação" em
compartilhar conhecimento e tempo para ajudar a si mesmo; ou seja, fazer
com que o Nível 2 transfira conhecimento para que o Nívell resolva mais
em seu estágio sem transferir adiante.
Porém, isso pode desencadear outro problema, que é a preocupação in-

consciente - friso, inconsciente - de dividir seu conhecimento e tornar-se
menos importante ao departamento e à empresa.
Opção 3 -célulasespecializadas
Quando os técnicos de Nívell não conseguem responder com qualidade a
demanda, um gestor pode optar por criar células especialistas em determi-
nados sistemas e conteúdos.
O grave problema que surge é a ociosidade de certos componentes quando

não existem incidentes a serem atendidos em sua célula. Assim, o time de
RH ficará sobrecarregado no final do ano enquanto o time de outro sistema
apenas assiste à fogueira. Se utilizar esse segundo time como transbordo
(repasse de ligações quando a célula especialista está esgotada com todos os
técnicos ocupados), pode desafogar um pouco a central, mas gera insatisfação
ao cliente que é atendido por alguém que não conhece RH. Sem comentar
que as operações de RH podem ser mais complexas que de outros sistemas,
dificultando a ação dos técnicos de transbordo.
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~""jti'J.i)E -t..D ..
Opção 4- uma estrutura celular e matricial

Essa pode ser uma das soluções do problema.
Em uma manhã qualquer do mês de abril de 2011, encontrei Ricardo

Mansur na cafeteria da livraria Saraiva no Shopping Paulista. Lá aproveitei
a oportunidade de receber uma pequena aula daquele que é referência em
governança de TI no Brasil.
Mansur explicou-me que a questão que encabeça esse capítulo já havia

surgido antes no ramo industrial, o qual parece estar sempre alguns passos
a frente do ramo de serviços. As explicações que apresento são minhas inter-
pretações do que Mansur pronunciou, o que significa que assumo os erros
que por ventura se apresentem.
Alternativas para seu Nívell de atendimento 105
As fábricas automobilísticas norte-americanas, em determinado momento

do passado, designavam células especializadas para construção de partes dos
veículos : motores, por exemplo. Porém, em certas circunstâncias acontecia,
como seria de se esperar, uma ociosidade em função dos desencontros e
fluxos de produção. Os japoneses, ao perceberem tal situação, aperfeiçoaram
seu desempenho na produção de veículos por meio dos círculos de qualidade.
Abreviando o caminho e resgatando para nosso assunto, Mansur acredita

em células diferenciadas de atendimento. Ou seja, não temos um grupo que
tudo atende. Porém, aqueles técnicos que ficam ociosos em seus setores, podem
atender em outras células, angariando conhecimento sobre esses produtos.
Assim, os recursos humanos serão utilizados ao máximo, evitando ociosidade.
E com a vantagem de aprender outros sistemas, servindo como backup para
eventuais ausências de funcionários de outras células. Existe uma matriz de
células que intercambiam recursos, tirando o máximo proveito dos mesmos.
Mas recupero uma ressalva apresentada por Mansur: desconsideramos

inicialmente as variáveis que influenciam no processo matemático, como ro-
tatividade de mão de obra, flutuações do negócio etc. É obrigação da empresa
reter sua equipe. Caso contrário, não haverá solução para todo e qualquer
planejamento (expectativas minhas) que se queira realizar sobre o tema.
De umestilo de gestão a escolher
Administrar é como segurar um pombo na mão.

Se você aperta muito, ele morre;
se você afrouxa, ele voa embora.
Tommy Lasorda
Um gestor encontra vários estilos consagrados de gestão em sua vida profissio-

nal. Compreender os lados positivos e negativos de cada um traz benefícios à
sua carreira.
Das correntes de gerenciamento contraditórias

Você está lendo este livro. Provavelmente ocupa um cargo de gestão de suporte,
ou tem essa ambição.
É natural que vasculhe livros, blogs e outros recursos com o objetivo de

aprender a gerir seu departamento da melhor maneira. Encontrará algum
jeito que se encaixe em seu jeito pessoal "Yin" ou "Yang" (princípios comple-
mentares da filosofia chinesa). Ou alguém como Tom Peters, Michael Porter,
Warren Bennis, Jack Welch, Peter Drucker e outros. E adotará tal linha.
Por exemplo, se gosta de estudar textos de alguém çom forte viés financeiro
e estatístico, encaminhar-se-á para estudos em Return Of Investment (ROI).
Pensa no resultado que deve advir quando o investimento for realizado no
suporte: tecnologia, gente, consultoria etc.
Então, nessa busca incessante de conhecimento, quando estiver conscien-

te de uma metodologia a seguir usando indicadores de desempenho, BSC,
controle rígido de qualidade...
106
De um estilo de gestão a escolher 107
Depara-se com outro livro que trata dos assuntos na prática. E a prática
mostra que não é possível examinar apenas n úmeros; é preciso assumir
técnicas e táticas que funcionaram com os outros: as melhores práticas. Ge-
rentes de grandes empresas que, graças a suas experiências, compartilham
seus ensinamentos em livros.
E por que perder tempo quebrando a cabeça com números, quando seu
colega de faculdade disse que resolveram a questão do Nívell de atendimento
de um modo simples? Ou ainda, algo que reforça o enfoque na prática: você
veio de outra empresa e lá adotava mecanismos com alto índice de sucesso
e lá não precisava controlar muitos números para isso.
Porém, quando acredita que examinar números e explorar a prática é o

caminho da vitória, depara-se com a necessidade de ter uma visão clara do
futuro. Ou missão. Ou seja, estipular aquilo que realmente move o departa-
mento, para que todos os colaboradores saibam o caminho, a trilha etc. Algo
superior, mais nobre, acima do cotidiano.
E, diante de tantas alternativas (se tem curiosidade, existem dezenas e

dezenas de estilos diferentes de administração; veja muitos resumos no site
1
Management Methods ), você tem um nó na cabeça. Por que em certos momen-
tos as lições são antagônicas: buscar um retorno garantido ou liderar no risco?
Henry Mintzberg, reconhecido autor na área de gestão e management, em

seus dois livros, Managing e MBA, não obrigado, procura ajudar os executivos
por meio de um profundo estudo sobre os transtornos e adversidades que
laceram a organização quando o supervisor adota com muita ênfase e pro-
pensão um dos estilos gerenciais cita dos.
Otriângulo de Mintzberg
Para facilitar, o autor adota uma figura geométrica denominada por mim
como o "Triângulo de Mintzberg" e que, de forma visual, didática e simples,
apresenta a base para a compreensão de suas ideias.
1 Disponível em: http://www.valuebasedmanagement.net

Arte
(vlslla)
Ciência Habilidade
(análíse) prática
Gastao desmativada
(experiência)
Desvende cada estilo
Arte (visão)
Segundo Mintzberg, o gesror caracterizado como arte ou visão (o vértice
superior do triângulo) é um sujeito de coração, passional, que segue passos
intuitivos e seu estilo de gerência permeia o ramo das ideias .
Sua declaração cotidiana é ''As possibilidades são infinitas!"
Contudo, esse sujeiro perspicaz (aquele que em um relance compreende as

coisas, que está atento ao que acontece e se passa ao redor) pode extrapolar
rapidamente um componamento narcisista ("Eu sou o cara"), desprezando ex-
periências bem-sucedidas no passado ou aquilo que os números demonstram.
Mas esse é um sujeiro que consegue dar um objetivo superior aos funcio-
nários e não apenas exigir trabalho no horário de expediente. Ele cria um
objetivo abstrato (buscar a excelência no atendimento) e engaja sua equipe
nessa empreitada. É um Moisés conduzindo o povo com seu cajado para fora
do Egito, com promessas de um mundo melhor.
Habilidade prática (experiência)

O gerente com base em experiência incorpora métodos práticos. Com ele,
o comportamento é o habitual "mão na massa" (ao contrário do primeiro
que é mais coração). O administrador que prefere a experiência é prestativo,
realista (pés no chão), e sua frase preferida é "Deixa comigo!"
Trata-se de um profissional exclusivamente prático, com habilidade ha-

bitual e preparado para alcançar resultados. Mas pode despencar e se tornar
um cara tedioso, que rejeita novas ideias, novos conceitos e concentra-se
apenas "no que funciona'~ Pior, quando a realidade é diferente de como era
-e acontece a toda hora-, ele pode entrar em dificuldades para resolver e
tomar decisões.
A grande vantagem desse sujeito é que ele não perde muito tempo em
planejamentos ou ideias e explora a sua realidade para executar - de uma
vez- as propostas que surgiram. Compreende as dificuldades, mas, com ele,
as coisas acontecem.
Ciência (análise)
Finalmente, o terceiro estilo exposto por Mintzberg tem como base a ciência
ou análise .
O foco desse gestor são os fatos. Se os outros dois estilos são, respectiva-
mente, coração e mãos, esse é cabeça. Quer informações, quer resultados. É
determinado e organizado. E sua exclamação usual é: "Está perfeito!"
Possuindo uma personalidade cerebral, pode-se transformar em uma

verdadeira calculadora, enxergando apenas números, relegando a terceiro
plano as pessoas e os relacionamentos interpessoais com usuários e clientes
no seu ambiente.
É claro, ele não se perde com visões e consegue acompanhar avanços (ou
retrocessos) dia a dia, graças ao seu rigoroso controle contábil.
Similaridade com avaliações de personalidade

Essa divisão de personalidades é comum na literatura, e você encontra outras
simbologias, como leão, águia e boi, para representar comportamentos parecidos.
Dizia o reconhecido químico francês Lavoisier: "Na natureza nada se cria,

nada se perde, tudo se transforma."
A meu ver, a importância do trabalho do au tor é explorar essa divisão e

apropriá-la ao ambiente gerencial, inundando-nos com exemplos e situações,
de tal maneira que os conceitos se cristalizem em nossa frente.
Dos problemas de cada estilo

Você leu que adotar determinado estilo tem um ganho e uma provável perda.
Tal situação traz à memória fatos da sabedoria popular como "cobertor curto';
que, se cobre uma parte, destapa outra. Ou, ainda, o fa to de uma moeda ter
sempre dois lados: um é bom e outro, ruim.
Porém, mesmo que o supervisor assuma dois estilos dessa tríade - para
não ficar num só, o que é mais comum -, não significa que os transtornos
desaparecerão. Não mesmo!
É preciso visuatizar no triângulo de Mintzberg tais considerações.
Foco em ciência e arte

Um sujeito com base nos vértices ciência e arte assume um prejuízo: tem
uma visão desconectada da realidade (vide o triângulo). Como só trabalha
no plano dos números e ideias, perde o contato com o cotidiano e subesti-
ma sinais nítidos de fracasso, como o estresse dominando a equipe, nuvens
negras surgindo, sinais de fumaça (onde ela existe, o ditado popular indica
que há fogo).
Mantém-se engajado em analisar dados matemáticos, estatísticos e con-

tando com suas percepções fu turísticas.
Foco em ciência e habilidades práticas

Um profissional cujo norte está entre ciência e prática não consegue entu-
siasmar e motivar o time, visto que apenas repete os métodos consagrados,
tornando o ambiente monótono, aborrecido e chato. Nada de testar novas
tecnologias ou modificar processos. Não há espaço para desafios, criatividade.
Além disso, é focado em demasia nos indicadores de desempenho : qual

o valor atu al da taxa de solução no primeiro contato, quantos incidentes o
técnico tal encerrou ontem etc.
Foco em arte e habilidades práticas

Por último, o executivo que contempla arte e prática avança a passos largos
ao precipício. Por não aperfeiçoar os processos (afinal, indicadores são para
identificar possibilidades de melhorias nos processos), mantém-se engessado
no cotidiano e nas concepções maravilhosas de um mundo perfeito no futuro.
Mostra-se desatento às tendências que podem conduzir ao caos adiante, pois
não acompanha métricas.
~ssi:o
t=.sÇ>ÍRí\A
"TOfALMeJlC
1N~ ~1 '1.A.DA
Eo que você faz?

Qualquer pessoa pende a um extremo do triângulo. Não significa que se
mantenha exclusivamente nesse vértice. Pode flutuar, às vezes, para as outras
características, mas, habitualmente, seus comportamentos aproximam-se de
determinado vértice do triângulo.
Tal situação advém de seu desenvolvimento profissional. E até mesmo

pessoal. Das suas leituras, dos seus modelos de chefe para alcançar o sucesso.
Dos seus modelos de autoridade nos quais aprendeu maneiras que atingiram
prosperidade.
Em uma atividade de reflexão, você precisa buscar o equilíbrio entre os

vértices do triângulo. Sinto dizer que raramente alcançará tal meta. Porém,
conseguirá perceber seus momentos e conviver melhor com os comrastes e
polarizações do seu cotidiano.
Significa, também, que precisa analisar seus modelos de sucesso. E gurus

organizacionais e de negócios. Verá daqui por diante com diferentes olhos
que eles enfocam seu sucesso apenas em números. Outros exclusivameme
em questões de visão do futuro. E outros na experiência prática.
Publicidade, expectativas e Pigmaleão
A fé remove montanhas,
mas não se esqueça de ficar
empurrando enquanto você reza.
Mason Cooley
Faça publicidade dos resultados positivos do seu departamento de suporte. E

mais, gere expectativas positivas ao usuário.
Realizar publicidade de seus resultados positivos é, para alguns super-

visores, uma ação quase similar a se embrenhar em um roseira!, tamanha
a quantidade de espinhos que se projetam na mente de integrantes da área
técnica quando pensam na palavra "vender" ou "divulgar" seus resultados.
A ideia de "precisar" exige competência: coletar, reunir dados; ainda, ven-

der uma imagem positiva é, muitas vezes, trabalhosa e indesejada. Quando
não constrangedora, porque o gestor esperava que as pessoas soubessem o
quanto o suporte se esforça, batalha e se desdobra para oferecer bons serviços.
O desconforto surge porque geralmente o conceito de "vender" evoca

lembranças de balconistas de lojas empurrando produtos indesejados ou
corretores de imóveis que exibem uma casa caindo aos pedaços e exclamam
"Que linda casa, bem localizada também."
Assim, você, gestor, põe-se inerte à espera de reconhecimento, mas não

se esforça para colaborar com esse processo. Embrenha-se feito um tatu no
"buraco de atividades técnicas': escondendo-se de responsabilidades com seu
setor e empresa. Faz como Jonas, o personagem bíblico, que se põe tranquilo
no interior do navio enquanto lá fora a borrasca ameaça submergir o bar-
co. E, quando outro supervisor de igual escalão é reconhecido em público,
lamenta-se por não ser observado como merecia.
113
Em verdade, você tem a obrigação de fazer com que o trabalho do departa-

mento seja prestigiado. E realizar publicidade dele é um movimento necessário.
Para se animar, esqueça o verbo vender e pense em marketing. Algo mais

elegante. Chique e bacana. Esqueça as imagens associadas ao verbo "vender" e
pense no que dizia Peter Drucker: "Com um bom marketing, a área de vendas
apenas toma pedidos."
Correntes do ramo dos negócios (e recorde-se que seu setor é um negócio)

apresentam o marketing como a arte de fazer com que o cliente, antes de com-
prar o produto, experimente a satisfação de posse, de maneira que dispense
os argumentos do vendedor, porque ele já deseja o produto.
Prove ovalor do dinheiro investido

Na obra O verdadeiro valor de TI, os autores Richard Hunter e George Wester-
man esclarecem aos gestores de TI (e, por conseguinte, aos de suporre técnico):
é preciso lembrar que tudo que é feito não busca melhorar a infraestrutura
de TI, mas possibilitar o crescimento da empresa e permitir a captação de
novos clientes e negócios.
É preciso lembrar que tudo que é feito não busca melhorar a

infraestrutura de TI, mas possibilitar o crescimento da empresa e
permitir a captação de novos clientes e negócios.
Os autores repetem que os executivos de outras áreas somente prestam

atenção àquilo que lhes é apresentado. E, se você não diz o que está benfeito,
todos lembram apenas do que é aparente. E esse aparente normalmente é o
lado negativo como os problemas de atendimento, a demora nos aplicativos,
os dez dias para instalar o conjunto de aplicativos etc.
Eles ainda explicam que você não pode divulgar qualquer medida de
desempenho. Leia os autores:
Os líderes de TI precisavam fazer com que todas as suas iniciativas de
TI fossem relevantes em termos de negócio, e eles precisavam mostrar
aos seus funcionários como usar essa mentalidade para direcionar suas
decisões e ações.
Então, o que for tornar público precisa ser "embalado" em aspectos que
os usuários compreendam como o suporte colabora com o negócio. Divulgar
Publicidade, expectativas e Pigmaleão 115
que atenderam a "96% dos incidentes na primeira ligação" é uma informação

insossa, sem sal. Explicar como isso melhorou a situação no negócio: agora
os funcionários do setor de matrículas da universidade conseguem atender
os alunos sem que o sistema "fique fora do ar'; evitando os dissabores de uma
desistência por parte dos interessados.
Crie expectativas
O psicólogo Dan Ariely, autor do livro Previsivelmente irracional, explica, no
capítulo nove da respectiva obra, o efeito positivo das expectativas geradas
em alguém:
Realizou-se uma experiência oferecendo um copo de cerveja normal a

um grupo de estudantes. E para outro grupo, cerveja com algumas gotas
de vinagre. Ambos os grupos gostaram das cervejas quando nada da sua
composição era dito antecipadamente. Mas noutro teste, quando se avisou
previamente que uma das cervejas continha vinagre, ela foi largamente
rejeitada.
Ou seja:
Se você diz às pessoas que alguma coisa pode ter sabor ruim, são boas as
chances que elas acabem concordando com você.
Não por causa da experiência, mas devido às suas expectativas.
Se você quer realçar a experiência de seus convidados num jantar, faça um

investimento em um bom conjunto de copos de vinhos. Ainda que o vinho
não custe R$ 1.200 a garrafa, mas apenas R$ 40, a impressão antecipada
será muito boa.
A ideia é fazer com que os usuários e clientes do suporte tenham a expec-

tativa de que serão atendidos com cordialidade e competência.
Se você quer realçar a experiência de seus convidados num jantar,

faça um investimento em um bom conjunto de copos de vinhos.
E você pode influenciar positivamente o resultado da interação, ainda que a

experiência seja diferente (mas não muito, é claro). Mas um alerta importante:
não tente passar os outros para trás. Faça isso somente se o seu serviço for de
boa qualidade e competência.
Uniformes
Fazer os técnico-volantes usarem uniforme com logotipo da empresa trans-
mite uma impressão de organização, limpeza e outros sentimentos positivos
no usuário. Obviamente, previno que o uniforme precisa estar limpo, bem
passado, sem remendos etc.
Se o técnico usa um estojo de ferramentas sem poeira, organizado, sem

fios espalhados (que mais pareceriam a cabeça da medusa), melhora a sensi-
bilidade do usuário em receber um bom atendimento.
Porém, não é suficiente que eles tenham competência. Trate também de

deixá-los com a aparência de organização.
Otime de suporte do Grupo Fiori

Um segundo exemplo vem do Grupo Fiori, um conjunto de concessionárias
de veículos do nordeste. O supervisor de suporte, Luis Cavalcante, e seu
time de Service Desk realizam esforços para, além de prestar bons serviços,
demonstrar que os executam com ótima qualidade.
Gastam um tempo adicional preparando boletins e newsletters que são

publicados na intranet e enviados aos seus usuários por meio de mensagens
de correio eletrônico. Neles, demonstram seus números, resultados, desem-
penho etc.
É claro que seus usuários ficam impressionados. Nas entrelinhas, há uma

inequívoca demonstração de organização, acompanhamento e zelo pelos
números e pelo serviço, o que tranquiliza os usuários e prepara-os com uma
expectativa que poderá vir a se confirmar.
EfeitoPigmaleão
Na área da psicologia, existe um conceito similar conhecido como "autopro-
fecia" ou "efeito Pigmaleão':
De maneira resumida: o poeta romano Ovídio, que viveu no início da era

cristã, escreveu sobre o escultor Pigmaleão, o qual se apaixonou pela própria
estátua e seu ardor era tamanho que foi premiado pela deusa da beleza Vênus.
Publicidade, expectativas e Pigmaleão 117
Esta deu vida à estátua. O que se diz é que o sentimento do artista mudou
a condição do objeto.
Sobre esse tema, inúmeros autores escreveram, até mesmo o crítico, pole-
mista e dramaturgo irlandês, George Bernard Shaw, autor da peça Pigmaleão,
posteriormente adaptada ao musical My Fair Lady. Essa obra trata da história
de uma simples florista que se transforma em lady porque alguém a viu como
tal e, desse modo, deu vida à lady que existia dentro daquela florista.
Eis aí de onde veio um termo importante para efeitos de trabalho e car-

reira: o "Efeito Pigmaleão':
Perceba que o conhecimento e o conceito da ideia em questão são antigos.

O que precisa fazer é investir tempo em divulgar e preparar as expectativas
de seus usuários a um bom atendimento.
Não significa trapacear. Se os tempos e números são ruins, é melhor

alcançar um desempenho razoável primeiro. Melhore os processos. Treine
equipe. Contrate boas tecnologias para instrumentalizar os processos etc.
Mas, depois que estiver realizando um bom serviço, não deixe de divulgá-lo!
[;E.I;XA. VEQ.
5E_ E.U f.:>D\\J \ ~ :
\)DcÊ. É Ut-1
\bvco \{H\00 ,
CEe\o. .?
Teoria das janelas quebradas
Hô Maria, hô Maria
vamos parar já com essa mordomia
é de noite, é de dia chega a sogra chega a tia
quase sempre é panela no fogo e barriga vazia.
Mordomia
Ary do Cavalo/Gracinha
"Não deixar a peteca cair" é uma frase da sabedoria popular que se encaixa per-
feitamente em uma área de atendimento técnico. A teoria das janelas quebradas
é um exemplo do conceito.
Introdução sobre oconceito

A teoria das janelas quebradas é um tema popularizado entre os administra-
dores públicos. E um conceito facilmente adaptável ao ambiente de suporte
técnico.
Drauzio Varella, célebre médico oncologista que apresentou programas

de televisão sobre medicina, explica a ideia em seu livro de crônicas A teoria
das janelas quebradas:
A deterioração da paisagem urbana é percebida pela população como
ausência dos poderes públicos, portanto enfraquece os controles impostos
pela comunidade, aumenta a insegurança coletiva e convida à prática de
crimes.
Essa tese, defendida pela primeira vez em 1982 pelos americanos ]ames
Wilson e George Kelling, recebeu o nome de "teoria das janelas quebradas':
Segundo ela, a presença de lixo nas ruas e de pichação nas paredes provoca
mais desordem, induz ao vandalismo e aos pequenos crimes.
118
Teoria das janelas quebradas 119
A teoria leva esse nome porque prédios abandonados e com algumas jane-
las quebradas estimulam vândalos a quebrarem as restantes, pois percebem
que inexiste vigilância ou controle algum.
Prédios abandonados e com algumas janelas quebradas estimulam

vândalos a quebrarem as restantes, pois percebem que inexiste
vigilância ou controle algum.
Um exemplo prático no Brasil desse modelo é o metrô de São Paulo. Os
vagões são limpos diariamente. As estações estão em constante manutenção,
o lixo é removido periodicamente etc. Causa constrangimentos a quem deseja
jogar até um papel de bala no chão. Timidez essa que não aconteceria caso o
metrô estivesse sujo e com aparência de abandono.
Em Nova Iorque, ela foi aplicada pelo prefeito com o sugestivo nome de
"Tolerância Zero': A ação policial contra mínimos delitos, como urinar na rua,
beber em público ou realizar pequenos furtos, era enfática e determinante,
sem amenidades a quem as cometesse. É verdade que tal medida possui inú-
meras contestações, mas que não são objeto deste livro. Fato é que ajudou a
diminuir a criminalidade nas ruas, pois sua inexistência criava um ambiente
de permissividade que propiciava pequenas infrações e desandava em outras
maiores, como homicídios e tráfico de drogas.
Aplicações da teoria no Service Desk

A ideia central da teoria envolve: rejeitar a displicência, não permitir a tran-
sigência (condescendência) e usar um tanto de psicologia social. Vamos ao
caso. A maioria dos gestores de suporte, ao chegar a esse cargo, conhece a
máxima "Você não controla o que não consegue medir." E claro, para medir, é
imprescindível registrar tudo. Em especial, os contatos de pedidos de suporte,
incidentes e requisições.
No registro de incidentes
Quando a equipe é displicente e não anota em um sistema informatizado os
incidentes que acontecem, será difícil pôr em prática ações gerenciais de me-
lhoria. Como saber quais usuários enviar a treinamento ou pedir prioridade
ao desenvolvimento de sistemas para corrigir um aplicativo quando não se
tem as incidências comprovadas de forma científica?
É claro, existem inúmeros subterfúgios para o time esgueirar-se dos registros.

Ele pode afirmar o tradicional "falta de tempo." "Não sei documentar direito."
"Foi um atendimento rápido e fácil, nem precisava anotar" e outras desculpas.
Quando não há firmeza da gerência em exigir tal obrigação, porque não

deseja se incomodar emocionalmente com os funcionários, ou de certa ma-
neira concorda com elas, ou não vê - ainda sem a tarimba da condição de
supervisor- utilidade para tais registros, ou reconhece a importância, mas
acredita que não conseguirá gerar mudanças, ou por ausência de força política
ou por falta de motivação. A mesma situação das janelas quebradas se instala.
No fluxo dosprocessos
Outro ponto importante e passível de ser associado com a teoria das janelas
quebradas é a intervenção em determinados pontos de processos (quando
existem) e que, muitas vezes, acabam sendo desprezados.
Um exemplo é coletar retorno de algum usuário que deve responder algum

subsídio para a solução do incidente, como retornar uma tela de erro ou a
informação de versão do software. Ou, ainda, se a sugestão prestada pelo
suporte obteve sucesso.
Os técnicos podem ficar embaraçados de cobrar um retorno do usuário.

Também podem achar a atividade maçante e tediosa, pois não oferece desafios
ou desperta a curiosidade deles.
Teoria das janelas quebradas 121
O que resulta de tais situações é um descompromisso generalizado, pois

não há cobrança ou fiscalização efetiva. Isso afeta o comportamento dos
últimos comprometidos com as orientações e procedimentos combinados e
o relaxamento de obrigações se alastra até entre estes.
Dissemina-se uma tolerância que pode conduzir até a um "pacto da me-

diocridade'; no qual um finge que controla e o outro finge que registra.
É preciso lembrar a frase de Che Guevara: "É preciso ser duro sem perder
a ternura jamais." Seja compreensivo com seu time, mas recorde-o de suas
responsabilidades profissionais e o quão importante elas são para o progresso
da equipe, do departamento e do negócio.
Não force a redução no número de incidentes
Não pressiones demais o

covarde que ele vira valente.
Provérbio árabe
O foco do suporte técnico é atender às necessidades dos usuários e não, como

alguns tentam, impedir que contatem a área de suporte.
Quando a quantidade de incidentes em um Service Desk aumenta além

da sua capacidade de lidar com ela, o caos se instala. Barbara Czegel, em sua
obra Help Desk practitioner's handbook, aponta consequências de tal situação:
• você não consegue ver o fim de uma prioridade antes que outra se torne
mais importante;
• clientes raramente ficam satisfeitos e estão sempre a demandar um

serviço mais rápido;
• você não tem tempo de lidar com o backlog;
• as prioridades parecem mudar a toda hora e são altamente determina-

das por quem grita mais alto;
• o número de incidentes está sempre crescendo;
• você fica completamente estressado;
• você tem pavor de atender ao telefone, mesmo na sua casa.
Diante de circunstâncias quase catastróficas como essas, sem saída, alguns

gestores têm um estalo mental: limitar a quantidade de ligações dos usuários.
E, por mais surpreso (ou não?) que você possa ficar, esse é um procedimemo
comum em empresas de tecnologia que oferecem supor te.
122
Não force a redução no número de incidentes 123
.. ' ?A~ A5.5tST~A..

TÉcfur(..ol., Dr C,.! TE 1 ~ ...
"' \>A.í2A, CGMlJ"-'ICA,_,Z \.)lv\
~GCGMA t?t '-tTç 1
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PA.Q.,A, k>e,~,z -
··· ETNJTA
fto M.~AJ(j 11\/tC..A;L of>Y''t C9.\.k
01&1Tc;_ ~:L. e-u €~'-€C t
Poº- CQU.::
Tiro no pé acompanhado de um sorriso

Por mais que adote as melhores práticas ou metodologias específicas, você
nunca está 1ivre de tal situação. A rotatividade de funcionários no cliente ou
na própria empresa pode crescer em razão de aperto no cinto (economia de
custos). Novos usuários são contratados e desconhecem como usar o sistema
comercializado pela software-house. Ou desligam o computador (se não for
o servidor!) de maneira errada, obrigando a equipe de infraestrutura a reno-
vadas vezes repassar a orientação. O negócio muda (assisti a uma banca de
advogados assumir a defesa trabalhista de um novo cliente- um banco - e
precisar de quinhentas novas estações de uma semana para outra).
Quero dizer que não adianta impor cotas ou franquias de horas para
atendimento de maneira unilateral. Eles continuarão ligando. E pedindo
suporte. Até porque não é o fornecedor que conhece a urgência de determi-
nada situação do cliente (quando pode extrapolar sua franquia de tempo de
atendi mento).
O que funciona, em minha humilde opinião, é cobrar pelos serviços. Se

o cliente tem direito a "x" horas por "y" reais, pode ligar além das "x" horas.
Mas será tarifado adicionalmente em "z" reais.
É bom: ingresso de recursos financeiros propiciados pela equipe de su-

porte. Fica a critério do cliente uma autorregulação no acesso ao suporte.
124 Gestão de Help Oesk e Service Desk
E, quando o assunto "mexer no bolso" aflorar, será o momento de investir

em treinamento para os novos funcionários, ou exigir o cumprimento das
orientações repassadas pelo time de suporte.
Sem comentar que outra oportunidade de faturamento- a de treinamento

-também se apresenta para o suporte técnico.
Ah, você faz suporte interno? Não há diferença. Pense bem.

Sete mandamentos do comandante Rolim
Podemos escolher o que semear, mas

somos obrigados a colher aquilo que plantamos.
Provérbio chinês
A área de serviços é eternamente grata ao sumário de regras que o falecido co-

mandante Rolim, daTAM, elaborou.
Quando a empresa aérea TAM se expandiu nacionalmente no Brasil,

deixando de ser a "Transporte Aéreo Marília" para "Transportes Aéreos
Meridionais'; ela era comandada por uma figura carismática chamada co-
mandante Rolim Amaro.
Este estabeleceu uma cultura dentro da empresa por meio de sete manda-
mentos seguidos por todos os funcionários e colaboradores, desde o presidente
até o sujeito que recebia e etiquetava malas no check-in.
Tais conceitos são de fácil compreensão e podem ser adaptados às áreas

de suporte, visto que objetivam manter o empreendimento sadio e dedicado
ao cliente.
Vejamos:
Nada substitui o lucro

Rolim recomendava batalhar de maneira permanente em busca do lucro. Para
áreas de suporte técnico interno, chamamos tal lucro de resultado. Avaliar
processos, estar sempre atento a novos fornecedores com preços mais bara-
tos ou com inovações que economizem (converter servidores para ambiente
virtual é um bom exemplo). E, em especial, produzir resultados ao negócio.
125
Você não pode se acomodar porque alcança um bom desempenho do su-

porte. É preciso estar analisando sempre e sempre (e usei o gerúndio porque
expressa uma ação que teve início, mas ainda não se concluiu). A frase adicional
de Rolim era "a maneira mais fácil de ganhar dinheiro é parar de perder."
Mantenha-se nessa constante vigília, de forma semanal ou mensal. Você

evita dissabores, como as chances de terceirizarem o seu cargo, seja via uma
empresa de outsourcing, seja por outro gestor contratado. Lembre-se: é im-
portante divulgar tais resultados!
Em busca do ótimo não se faz o bom

O ótimo nunca é suficiente para quem o busca. Eu sei bem disso nesse
momento em que escrevo este livro. Meu desejo era transformá-lo na maior
obra-prima depois da Mona Lisa de Leonardo da Vinci. Mas prazos, recursos
disponíveis, família, motocicleta, outros interesses etc. acabavam reivindicando
minha atenção.
Se, por um lado, melhorar sempre as coisas é uma boa diretriz, por outro,
envolver-se obsessivamente em gastar recursos além do permitido é prejudiciaL
Um planejamento exacerbado consome o tempo da equipe. Planejamento esse
que talvez fica estagnado por requerer recursos em demasia.
Richard Hunter e George Westerman, em O verdadeiro valor de TI:
A meta, em termos de valor e dinheiro, não é necessariamente ter o melhor

desempenho do mundo ou o custo mais baixo do mundo, mas sim ter o
mix correto de custo e qualidade para a empresa.
Significa que, em alguns serviços que não fazem diferença ao negócio, você
não precisa otimizá-los em demasia. Uma analogia: uma padaria precisa ser
ótima na fabricação de pães, mas não precisa exagerar nos serviços de portaria,
por exemplo. Nessa área, ficando na média será suficiente.
Significa que, em alguns serviços que não fazem diferença ao

negócio, você não precisa otimizá-los em demasia.
Uma boa dica vem de Rolim: "Quem não tem inteligência para criar
precisa ter a coragem em copiar." De certa maneira, foi dessa forma que se
desenvolveram vários fabricantes chineses de tecnologia, como a empresa
Sete mandamentos do comandante Rolim 127
HTC (de quem sou fã) no ramo de smartphones . Economizando no processo

de design dos aparelhos, conseguiu tornar seus modelos baratos e competi-
tivos no mercado. E, com tal economia, investiu em pesqu isa e hoje é quem,
curiosamente, faz os melhores designs (depois da Apple, claro).
Copie processos de lugares onde trabalhou. Visite departa mentos de

suporte para aproveitar suas experiências. Vale a frase de Alfred Sheinwold:
''Aprenda tudo que puder com os erros alheios. Você não terá tempo de co-
meter todos eles."
Mais importante do que ocliente é o lucro

No mercado de literatura de negócios, existem controvérsias se o cliente pode
tudo ou não. Em certas obras, encontramos dedicação total ao cliente, ainda
que causem prejuízos em curto prazo. Rolim corroborava essa ideia- na mi-
nha interpretação-, mas impedia que os resultados da empresa pudessem ser
prejudicados, porque, do contrário, a empresa assumiria contínuos prejuízos
e desapareceria em seguida, entrando em falência ou concordata.
Segundo Rolim, uma empresa aérea lucrativa não deve economizar na

manutenção das aeronaves, pois isso resulta em serviço melhor ao próprio
cliente. Nessa hora, a segurança era mais importante do que o cliente (Se o
cliente declarasse "Quero viajar sem apertar o cinto de segurança," ele era
convidado a descer da aeronave).
Transportando tal ideia ao suporte técnico, executamos uma melhor

gestão dos recursos e atendimento ao evitar atender a todos e quaisquer
gritos e imposições dos clientes, realizando uma triagem para identificar
a importância de cada incidente. É melhor cobrar mais e prestar um bom
serviço do que cobrar menos, não conseguir sustentar o serviço e entrar em
uma espiral descendente.
Estabelecer vínculos indestrutíveis com ocliente

A certeza de um tratamento especial é a base de uma relação emocional.
Tratá-los pelo nome. Realizar visitas para saber como está o ambiente. Con-
vidar seus técnicos de Nívell a conhecerem o ambiente para quem prestam
atendimento. Demonstrar empatia em situações nas quais o cliente demonstra

sentimento exasperado.
Conduza uma reunião com sua equipe, centralize o foco no usuário e

levante as ideias que se traduzam em um tratamento diferencial. E, óbvio,
recorde de questionar ao próprio usuário como aperfeiçoar seu serviço.
Todos têm de agir como chefe, diretor ou presidente

Em muitas empresas, o Nívell de atendimento é alguém encurralado por
procedimentos. Não possui permissão para nenhuma alternativa fora do
processo determinado. Nesse caso, em que o usuário solicita algo diferente
do normal, o melhor é transferir ao supervisor. Nos ambientes onde há cena
flexibilidade, o time precisa pensar como se fosse o dono do negócio. Um
desprendimento extraordinário e a capacidade de tomar decisões, mesmo de
atos pequenos, como ficar depois do horário de expediente, podem traduzir-
se em satisfação adicional ao cliente.
Estimule a capacidade de iniciativa do funcionário e recompense-o quan-

do ele age dessa maneira. Na TAM, uma telefonista fretou um jatinho para
entregar a encomenda de um cliente. Ela justificou: "Se o senhor estivesse
aqui, o que o senhor faria? Claro que mandaria o jatinho." Como corolário:
pense antes de agir.
Humildade é fundamental
Tudo pode ser feito ainda melhor. É preciso humildade para aprender com
os clientes. Entrevistas e pesquisas de satisfação planejadas para consulta de
melhorias e aperfeiçoamentos precisam ser realizadas periodicamente. Você
não pode se camuflar e tentar ser invisível aos seus usuários porque tem
vergonha da imagem do suporte técnico. Ao contrário, boas sugestões são
ori undas deles, ainda que sejam leigos em tecnologia. Basta ter coragem. E
nenhuma arrogância.
Sete mandamentos do comandante Rolim 129
Pessoas e empresas vivem de exemplo

"Quando me abaixo para pegar um papel no tapete, quando levo a mala do
cliente, o que vocês acham que acontece com a minha equipe?'; costumava
perguntar o Comandante Rolim.
Se promover um novo processo, como gestão de incidentes e o transbordo

de ligações de atendimento cai no seu ramal, registre no sistema informatiza-
do como se fosse um técnico qualquer. Verão que está engajado no projeto.
Corolário do capítulo
Pare. Pense.
Não estou sugerindo que adote os mandamentos do antigo presidente da

TAM. Apresento ideias para que analise, critique e tire o que achar melhor
delas. Lembro que não existe o certo, nem o errado. Mas aquilo que funciona
ou não, o que inclui conhecer a cultura corporativa de sua empresa.
Engenharia social, um perigo à espreita
Pela porta aberta

De um coração descuidado
Entrou um amor em hora incerta
Que nunca deveria ter entrado
Chegou, tomou conta da casa
Fez o que bem quis e saiu
Bateu a por ta do meu coração
Que nunca mais se abriu .
Porta Aberta
LuizAyrão
A engenharia social é mais perigosa do que uma invasão de computadores. E

geralmente acontece pela freme de atendimento, exatamente no seu Service Desk.
Esse é um assunto que envolve o Service Desk, mas também a área de

segurança de TI da sua empresa; tópico raramente esclarecido e planejado
pelos gestores de suporte, até porque muitos se preocupam com melhores
práticas, as "bombas" do cotidiano e outros aborrecimentos, transferindo aos
técnicos a esperança de que tenham bom senso no momento do atendimento.
Todavia, não definem uma forma predefinida e estabelecida para tais casos,
abrindo espaços e brechas na segurança que os oportunistas aproveitam.
1
Engenharia social, segundo a Wikipédia , é:
As práticas utilizadas para obter acesso a informações importantes
ou sigilosas em organizações ou sistemas por meio da enganação ou
exploração da confiança das pessoas. Para isso, o golpista pode se passar
por outra pessoa, assumir outra personalidade, fingir que é um profissiona I
de determinada área, etc. É uma forma de entrar em organizações que
não necessita da força bruta ou de erros em máquinas. Explora as falhas
de segurança das próprias pessoas que, quando não treinadas para esses
ataques, podem ser facilmente manipuladas.
- -----
1 Disponível em: http://pt. wikipedia.orglwiki/Engenharia_social_(segurança_da_informação).
Acesso em: 22 mm: 2011.
130
Engenharia social, um perigo à espreita 131
A primeira vez que travei conhecimento com esse conceito foi na leitura
do livro Contra-ataque: a história da captura do pirata cibernético mais pro-
curado dos Estados Unidos, escrito por Tsutomu Shimomura e John Markoff.
O primeiro, um especialista em segurança, ajudou a enjaular na prisão o
hacker mais famoso de todos os tempos : Kevin Mi tnick. Lá, em 1994, essa
fera conseguiu roubar dados de 20.000 cartões de crédito. E, empolgado com
suas conquistas, acabou por topar com outra estrela da área: Shimomura.
A ideia da "engenharia social" é simples, senão patética: em vez de inva-

dir o computador da sua empresa para obter senhas, é mais fácil entrar em
contato com o seu Service Desk, fingir-se de autoridade (interna ou externa)
e pedir dados ou informações vitais ao funcionamento de seu ambiente de
segurança. Se você trabalha em banco ou área financeira, provavelmente lida
com regras mais rígidas nisso. Caso contrário, questione-se para saber qual
seu nível de resguardo em tais situações.
Com sua experiência, o próprio Mitnick, um reconhecido criminoso (veja

como a indústria norte-americana de livros aproveita todas as oportunidades
de negócio), escreveu outro livro - com o sugestivo nome de A arte de enganar
- no qual apresenta todos os seus truques e armas, agora para o bem (a fim
de ajudar gestores de segurança a se precaverem contra essas circunstâncias).
Vale a pena ler os dois livros. Não para aprender a ser um hacker, mas a
fim de compreender como se defender de tais artimanhas.
No seu Service Desk

Olhe para o seu time de Service Desk. Se o ambiente é parecido com os padrões
brasileiros, ele é formado por jovens entre 18 e 24 anos, ávidos por tecnologia
e em ajudar as pessoas; porém, com pouca experiência e maturidade nas
"malandragens" que podem sofrer exatamente por terem essa vontade de
colaborar.
São vários os aspectos que fazem as pessoas caírem nas malhas da enge-
nharia social:
• É natural que o técnico queira ajudar as pessoas. Exceto se o sujeito

que pede socorro é um daqueles reconhecidos chatos que ganharam
apelidos internos no suporte receberá ajuda do analista de suporte.
• Faz parte de qualquer ser humano acreditar nos outros. Salvo as mentes
paranoicas (e elas são ótimas para trabalhar na área de segurança e de
contingências), o técnico de Service Desk tem boa índole para prestar
assistência, compreender as dificuldades e satisfazer o usuário a retornar
ao trabalho o mais rápido possível.
• Se o "usuário" (entre aspas porque, na verdade, não é um usuário, mas

alguém se fazendo passar por um) telefona apavorado porque fez algo
errado, tem medo de ser punido pelo chefe pela mancada realizada
ou acha que perdeu os dados do computador, naturalmente o técnico
tentará amenizar tal pânico, ajudando-o.
• O criminoso utiliza palavras que não vão direto ao cerne, mas rodeia o
assunto, circundando-o para conquistar a confiança. Finalmente adota
a técnica do "plantar verde': Uma forma de expressão para denotar um
modo de dizer nada e conseguir uma informação valiosa do outro lado.
Exemplo: "O velhinho do terceiro andar." O técnico responde: ''Ah, o
seu Alberto?': E repassou uma informação que o bandido não tinha.
Mas que agora tem.
Analisando as oportunidades anteriores, você há de convir que o Service

Desk entrega o ouro desejado pelo infrator.
Existem muitas outras situações, como o envolvimento de forças de poder

dentro da empresa, por exemplo. Se o invasor se identificar como um diretor
com o Service Desk (quanto mais alto o cargo, mais medo mete e a situação
piora caso o técnico seja recém-contratado), fica fácil empossar-se de forma
ilícita de pormenores confidenciais. Ainda mais quando o Nívell de suporte
técnico tem medo de aborrecer a direção negando o pedido e perder seu
emprego ou de impacientar seu supervisor direcionando-lhe a requisição.
Perca seu olhar na parede. Concentre-se e imagine alguém ligando para

seu Nívell, identificando-se como um diretor e pedindo para reinicializar a
senha dele! O que seu Nívell faria?
Uma das formas de resolver o assunto é segurar a pressão circunstancial

e orientar seu time a dizer que solicitará à área responsável que reinicialize
a senha e retorne a ligação ao ramal certo ou envie um e-mail à respectiva
conta corporativa.
Engenharia social, um perigo à espreita 133
Mas atenção: não são apenas senhas que os larápios procuram. Por isso,
pense a respeito. Visite algum colega de suporte da área financeira (em que
tais processos devem estar no estado-da-arte). Converse com seu time de
segurança para obter melhores orientações.
E atenha-se ao alerta que apresemo, pois os riscos e consequências de

não estabelecer regulamentos de comportamento podem ser irremediáveis.
.. ··,.. .'· . ~ .
Da sua equipe
134
Force sua equipe a pensar
Mais perdido do que cusco em procissão.

Ditado popular gauchesco
Um gestor precisa pensar. E a sua equipe trabalhar. Um gestor que trabalha

demais desvaloriza sua função.
Imagine um cachorro perdido entre milhares de pernas durante uma

procissão religiosa. Ele não sabe que rumo tomar. Pior, ele não enxerga nada
além de pernas e pernas. É um pânico total. Parece não existir caminho que
o ajude a sair daquele rebanho de pessoas.
Um gerente de suporte - você, quem sabe? -, às vezes, pode sentir-se

desta forma : no puro desespero. A natureza de sua atividade exige que fiqu e
constantemente tomando decisões, redefinindo prioridades, negociando com
clientes, supervisionando prazos e orientando colaboradores.
Porém, boa parte de todo esse trabalho acaba sendo uma armadil ha criada
por você mesmo: transformou-se em um tarefeiro, não desenvolveu seu time
e fez com que se tornasse refém da sua pessoa. Os motivos são variados e
constam neste elenco de explicações:
• Porque você faz as coisas mais rápido do que qualquer um no seu time
e, se realizar a tarefa, seu usuário não perde tempo.
• Porque somente você toma deliberações certas em razão de sua expe-

riência e conhecimento.
• Porque não adianta capacitar a equipe, pois os técnicos ficam pouco

tempo na empresa; então, nem vale a pena perder tempo com treina-
mento, orientação e passos parecidos.
135
Agindo assim, você se co nverte em um redemoinho poderoso que suga e

atrai todas as decisões e tarefas para si.
Uma ilustração da situação:
Um técnico encontra-se diante de uma situação que exige decisões. Uma

placa antiga de um computador queimou. É preciso substituir. Ele se desloca
até você e pergunta o qu e fazer. Você indica uma rua na cidade onde existem
inúmeros fornecedores que podem oferecer a peça. Recomenda, também,
execu tar uma pesquisa em site de leilões da internet. Além disso, apresenta
duas alternativas adicionais.
Você, como líder, ainda que bem-intencionado, desenvolve um compor-

tamento de acomodação nos seus subordinados. E magnetiza, como um
poderoso imã faz com pequenos alfinetes metálicos, mais e mais serviços,
aborrecimentos e responsabilidades.
Pior: perpetua o comportamento da equipe, a qual apenas executa tarefas

e não se desenvolve na capacidade de tomar decisões e raciocinar sobre a
busca de soluções a problemas.
Agindo assim, você se converte em um redemoinho poderoso que

suga e atrai todas as decisões e tarefas para si.
Pedro Mand e!I i, na obra Muito além da hierarquia- espetacular livro para
gestores de qualquer nível operacional-, aponta passos fundamentais para
realinhar o comportamento do administrador com o que deveria fazer.
Em primeiro lugar, o gestor precisa eliminar o seu trabalho. Não há como

sobreviver se não liquidar as tarefas que lhe tomam tempo e qu e não precisam
ser de sua resp onsabilidade. Sugestões do Pedro :
• Pratique a técnica do abandono e deixar de lado. Experimente reter o

assunto na gaveta por algu ns dias e veja se não se resolve por si só ou
se a prioridade não era tão urgente.
• Use e-mail em vez de realizar reuniões. Ou até delegue tais atividades

a outras pessoas.
• Revise o processo diário, enxugando pontos passíveis que não precisam

ser rea li zados.
Sum a com tarefas e se dedique ao trabalho nobre que é, claro, pensar.

Force sua equipe a pensar 137
Em um livro in ti tu lado A arte de fazer acontecer, o autor, Dave Allen, expla-

na um dos princípios básicos do método Getting Things Dane: a importância
de avaliar se é possível delegar a tarefa. Em certos momentos, o gerente está
tão acostumado a realizar as atividades que nem questiona sobre a possibili-
dade de outorgá-las a alguém, acumulando mais atribuições a desempenhar.
Técnica da Análise Base Zero

Um método poderoso para desenvolver a capacidade de inferência de um
técnico é a "Técnica da Análise Base Zero'; apresentada por Pedro Mandelli,
no Muito além da hierarquia:
São 17h50min, e João, um dos esco lh idos, entra em sua sala trazendo um
sagui e dizendo que é melhor você dar uma boa olh ada agora porque o
problema tem de estar resolvido até amanhã cedo... Antes de tud o, avalie
o assunto. Se for um gorila mesmo, então arranque a espada e mate o
bicho. lsso não é hora de desenvolver a equipe. Caso contrário, se fo r só
um sagui, aja desta forma:
- João, já são l7h50m in, esto u meio sem tempo. Faça um favor, vamos
utilizar a base zero. Pense da seguinte forma : imagine uma soluçã o
alternativa e ava li e o risco. Pense também numa alternativa de não fazermos
nada e indique o risco. Aproveitando que você estará pensando em não
fazer nada e em fazer tudo, especifique duas alternativas intermediárias e
o respectivo risco.
Claro, surge um pânico natura l quando um técnico se depara com tal

situação. O gestor inverteu a responsabilidade da decisão ou sugestão. Em
certos ambientes, ele foi condicionado a sempre aguardar uma decisão de
seu supenor.
Há, também, outro motivo para esse sentimento : ele nunca precisou se
arriscar. Nunca sugeriu aquela ideia que foi por água abaixo e custou caro
ao departamento.
Nas primeiras ocasiões, replicar com tal proposta gerará desconforto entre
os funcionários que habitualmente pedem "o que fa zer '~ Evite ceder, ainda
que eles apontem premência, alta severidade etc. Óbvio, certifique-se da real
prioridade. É preciso ajudar seus subordinados a crescerem. Você se defron-
tará repetidas vezes com respos tas como "Diga o que temos de executar que
faremos." Não contemporizar é importante, pois não resisti r valerá o ditado :
138 Gestão de Help Oesk e Service Oesk
''Água mole em pedra dura tanto bate até que fura." Ou seja, rejeitando o
tradicional choro, saberão que precisam refletir sobre as opções por conta
própria.
Aliás, cabe destacar que a ideia não é seguir ipsis litteris a sugestão do
técnico. É fazê-lo pensar nas alternativas e nos respectivos riscos. Reúna-se
com ele, analise os riscos, levante a oportunidade de novas alternativas. Por
meio desse debate, ele, com certeza, nas próximas vezes, não perguntará o
que realizar. Ao contrário, aparecerá com três ou quatro propostas embasadas
de soluções.
Um exemplo da técnica em prática

Um dos técnicos volantes - aqueles que circulam pelos clientes ou mesas
de usuários, sem fixar-se no Call Center do Service Desk - lê no jornal que
a empresa "X" passará a instrumentalizar todos os seus técnicos de campo
com smartphones dotados de acesso à internet. Dessa forma , registrarão os
atendimentos no m omento em que forem realizados, seja na mesa d o usuário,
seja em uma filial remota, seja na sede do cliente. E acha essa uma boa ideia
para seu time.
Logo pela manhã, vai até a sua mesa e atira-lhe a ideia. Ele não pensou
no impacto, nos riscos ou problemas de se projeto. Ora, eis uma boa opor-
tunidade para aperfeiçoar o senso de risco de seu supervisor. Peça a ele uma
''Análise Base Zero" de tal proposta e ofereça um prazo. Ao término, avaliem
juntos os argumentos por meio de uma tabela parecida co m a seguinte (na
qu al as colunas devem ser preenchidas pelo técnico):
Entregar
Para ninguém Apenas para alguns técnicos Para todos os técnicos
smartphones
• números imprecisos no suporte • inveja • uso inadequado para fins pessoais
RiKOS • menor facilidade de comunicação • dificu ldade de comunicação • aumenta nos custos de telefonia e
entre técnicos banda larga
A partir dela, ambos analisam quais os riscos envolvidos em cada escolha

e têm consciência do que pode acontecer. Sobre tais riscos, podem adotar
medidas preventivas e ainda optar pela solução que melhor atender.
Force sua equipe a pensar 139
Mas o melhor de tud o: capacitou seu técnico, pois ele precisou pensar
na questão e deliberar os riscos, em vez de simplesmente jogar-lhe a ideia e
tra nsferir a você a responsabilidade de tudo.
Reeduque seu time
Você que ouve e não fa la

Você que olha e não vê
Eu vou lhe dar uma pala
Você vai ter que aprender
A tonga da mironga do kabuletê
A Tanga da Mironga do Kabuletê
Vinicius de Moraes/Toquinho
Arrume tempo para educar e treinar sua equipe, pois, do contrário, ela não
atenderá aos seus anseios. E nem dos seus usuários.
Quando você assume o cargo de gerente do suporte técnico, enfrenta

alguns desafios. Um deles é ensinar a seus liderados que o cliente é o motivo
da exis tência do departamento, seus empregos etc.
A entidade Performance Research Associates compilou na obra Atendimento

Nota 10 uma variedade de sugestões para equipes de atendimento tratarem
de ma neira científica os clientes. Um parágrafo é fundamental para ressaltar
a ideia desse capítulo:
Os clientes são exigentes. E têm todo o direito de ser. Hoje em dia , eles
contam com mais opções e dispõem de menos tempo do que nunca. Se
a empresa em que você trabalha não interagir com eles de um modo que
supra o u supere suas expectativas e se não o fizer rapidamente, eles o
abandonarão ou navegarão pela internet para fechar negócio com um de
seus concorrentes.
E, se você não tiver clientes, não terá trabalho.
140
Reeduque seu time 141
Relembrando a máxima: seu departamento de suporte é um empre-

endimento. E que possui clientes, quer u·abalhe no Service Desk de uma
indústria , quer em uma empresa que terceiriza infraestrutura de escritórios
de arquitetura.
Porém, no cotidiano, a realidade parece ser outra. Vivendo em um mundo

alternativo, o time técnico raramente enfoca tal perspectiva.
Pior, há um ar de desdém em relação à ignorância do usuário sobre o

uso da tecnologia. Exclamações internas no departamento demonstram a
natureza de sentimentos:
• "Eu pedi para ele reinicializar o micro e, em poucos segundos, ele

respondeu OK. Achei aquilo muito rápido. Perguntei o procedimento
e ele respondeu que desligou e ligou o botão... do monitor! "
• "Expliquei o que deveria ser feito. E ele não fez um procedimento que
detalhei. Mas era óbvio que tinha que fazer isso, como queria acessar
o nosso site de internet sem antes se conectar à rede sem fio?"
• "Esse usuário é muito folgado. Quer que a gente mude a prioridade e

o atenda rápido, atropelando a fi la de incidentes... "
Três exemplos diferentes e que exibem duas constatações importantes:
• Presunção de que o usuário deveria ser dotado de bom nível de co-

nhecimento tecnológico (mesmo que a especialid ade dele seja vender
móveis ou ações de investimento).
• Esquecimento da principal função do time de su porte: ajudar.
Um gestor dedicado reserva parte de tempo para pesquisar métodos que

colaborem na educação do seu time, não somente no âmbito técnico, mas no
comportamental. Para tanto, é necessário, de certa forma, deixar-se abduzir
para um canto escondido, pois o dia a dia devora insaciavelmente o tempo
útil. E raciocinar sobre as formas de es timular tal aprendi zado.
Uma das maneiras de trabalhar sua equipe são os treinamentos externos.

Mas, infelizmente, o conhecimento ainda não pode ser implantado no cérebro
do técnico, como no fi Ime de ficção científica Matrix, no qual uma personagem
aprende a lutar artes marciais por meio de um rápido "upload'~ Não credite
unicamente tal tarefa a treinamentos ex ternos. Eles ajudam, mas aprimorar
a equipe é um trabalho lento e demorado. Requer analisar progressos, retro-

cessos, avaliação dos aspectos que não sensibilizaram os técnicos etc.
Contar com a ajuda de outros colegas gestores (de fora da empresa ou

mes mo de outras áreas organizacionais) é indispensável. Entra aqui a sua
capacidade de promover networking mediante encontros, treinamentos, reu-
niões e uso das redes sociais. A troca de experiências colabora ao seu próprio
aprendizado como gestor e proporciona conhecimento extra qu e permitirá
a aplicação na equipe.
Alternativas
Seguem sugestões para engajar e debater com seus técnicos.
Vídeo
Pesquise vídeos com duração de 10 minutos nos sites de redes sociais que lidem
sobre atendimento. Selecione aqueles que apresentam os comportamentos
que trabalham com seus subordinados. Exiba-o e promova o debate. Libere o
grupo para as habituais brincadeiras e piadas (porque, muitas vezes, é nelas
que se revela a verdade). Aproveite o "gancho'; provoque os presentes e gere
reflexões. Ainda que não se chegue a uma conclusão, os comportamentos
poderão mudar após tais momentos.
Caso de sucesso (ou não)

Outra forma é trazer um caso real. Ele é facilmente encontrado na vida pes-
soal, profissional, nos jornais técnicos e até naqu eles da imprensa comum. O
importante é disparar uma discussão- preferencialmente com controvérsias
- qu e proporcione a reflexão.
Uma recomendação: evite conduzir os rumos da argumentação. Você

pode indagar, apresentar e sustentar outros pontos de vista, mas deixe o
grupo mover-se a tópicos que geralmente estão latentes (não aparentes, não
manifestos, mas presentes) para que o próprio time possa enfrentá-los.
Reeduque seu time 143
Exercícios de dinâmica de grupo

Passeie por uma livraria e examine com mente aberta os livros sobre exercícios
de dinâmicas de grupos. A literatura correspondente é prolífera e mais obras
são publicadas a cada ano. A questão importante é se você terá a coragem e
compromisso necessários para aplicá-los em seu time.
Arrume tempo
Um time esclarecido e treinado produz mais. Torna-se eficiente. Porém, não
se evolu i sem uma dose de sacrifício. De certa maneira, você precisa dedicar
tempo para identificar os problemas de comportamento e lidar com eles.
E organizar reuniões periódicas - significa dias certos na semana ou na

quinzena- para tais encontros.
lembrete
A grande maioria dos técnicos de suporte é formada por jovens entre 17 e 24
anos. Coincide com a faixa etária que a psicologia classifica como "adoles-
cência tardia" ou "Geração Y':
Na maioria das culturas, o jovem deixa a fase juvenil e passa a se consi-

derar adulto quando realiza ritos de passagem. Os típicos são: viver sozinho,
começar a trabalhar e assumir responsabilidades e decisões pela sua vida.
No Brasil (e provavelmen te em outras partes do mundo), tais ritos foram

retardados no tempo, e encontramos jovens de até 27 ou 30 anos morando
com os pais, sendo sustentados por eles.
Thienne Marcondes, no sitet do Jornal Carreira e Sucesso da empresa

Catho, apresenta uma situação grave: quando o jovem realiza uma transfe-
rência de va lores (autoridade paterna) do pai para o chefe:
Jorge Zacharias explica que o ado lescente superprotegido pela fam ília,
ao entrar no merca do de trabalh o, tende a transferir a imagem dos pais
para os superi ores, e isso prejudi ca o desenvolvimento de toda a carreira
1 Disponível em: http:/lwww.catho.eom.br/jcs/inputer_view.phtml?id=3592

profissional, já qu e, com essa atitud e, ele não terá com o chefe uma
relação profissional, mas sim uma relação filial. "Este jovem sempre será
um adolescenre conversando com um adulto, e n unca um profissional
conversa ndo com ourro'; ressalta Zacharias.
Não serão raras, portanto, atitudes relativamente infantis mascaradas sob

as mais variadas formas no trato com o usuário. O técnico pode responder
de maneira lacônica, agressiva, irônica e outros comportamentos imaturos.
Um conteúdo detalhado está disponível no capítulo Geração Y.

Mandamento: usuário não é amigo
Chorei
Como nunca chorei na vida
Porque precisava desabafar
Chorei
Tanta mágoa naquela hora
Que a tristeza fo i indo embora
Antes da derradeira lágrima rolar
Chorei
Porque vinh a trazendo minh'alma sentida
Eu chore i pela última vez nessa vida
Para nunca mais chorar
Chorei
Eduardo Godin!Paulo César Pinheiro
Um técnico de suporte gosta de atender os usuários. E, com o passar do tempo,

amizades são desenvolvidas. Porém, na hora do problema, o relacionamento
desvanece e apenas as responsabilidades contam.
É comum encontrar técnicos de suporte que criam amizades com seus

usuários e clientes. Natural, pois os contatos entre ambos ocorrem de ma-
neira diária . O relacionamen to se estreita. As preferências pessoais de cada
um são expostas.
A intimidade também. Preferências futebolísticas, hobbies, melhor bar-

zi nho, melhor form a de assar uma costela, o pior chope é épsilon etc. Sem
considerar a chance de, se forem de sexos distintos, outros interesses a Aorarem.
Habitualmente todo técnico deseja auxiliar seu usuário (pelo menos,

os bem-intencionados). E, ao evitar uma postura pé-atrás, seus gestos de
cordialidade acabam send o confundidos como brechas para crescimento e
fortalecimento da afeição.
145
Também, consciente ou não, o usuário passa a usufruir dessa familiaridade

para obter vantagens. Pedidos de mudanças de prioridade, execução de tarefas
fora do catálogo de serviços (quando esse existe), jeitinhos, preferência de
atenção entre usuários e um sem-fim de "gentilezas':
Não se deve denunciar tal maneira como uma malandragem. Amigos

geralmente são para isso mesmo. Ajudar os amigos.
Onde surge o problema

Não é raro também que, quando as simações críticas acontecem, o romador
de suporte corra a livrar sua responsabilidade do prejuízo. E quem se expõe
é a parte mais fraca , o técnico.
Nessas horas, o arrependimento vem à tona, por ter comentado problemas

internos do departamento, ou situações que outros usuários enfrentam etc.
As frustrações explodem.
Esbraveja pela injustiça que o usuário cometeu, baixando a cabeça, co-

brindo a face com as mãos enquanto ergue as sobrancelhas e exclama:
"Como ele foi me dedurar desse jeito? Jusro eu que mudei a prioridade
dele para ser atendido antes e ele vai e comenta no refeitório?"
Não é raro também que, quando as situações críticas acontecem, o

tomador de suporte corra a livrar sua responsabilidade do prejuíz o.
E quem se expõe é a parte mais fraca, o técnico.
Corrigindo comportamentos ...

É difícil remover esse modelo mental da cabeça do técnico. Se ele chegou
ao suporte, é porque gosta de ajudar as pessoas. Na família, é "o cara" da
informática. Q uem sabe, até no prédio. Ou do clube. Querido por todos (de
maneira interesseira ou não).
Fato é qu e, desenvolvendo sua personalidade com o passar do tempo,

admitir que deve lidar com os usuários com determinado distanciamento é
algo desa nimador. Mostras de rebeldia são comuns. Declarações respiradas
nos corredores, como "Pô, o supervisor não sabe nada! "
Mandamento: usuário nãoé amigo 147
Quem sabe, o técnico até concorde racionalmente com as explicações. Mas

o cotidiano o trai. E ele repete os erros ao considerar o usuário um amigo.
"' , ~\2.
\J..E:NSD.LA.o "' ~
C U~, \) N.E~\ODVTO ,
~N&UE-sS,u&A. ...
. I I
?b..\w=·A"i2'A. 'íó\AL ~ D
\.Jib...S, NO f=!NA.L' É Só
!>.. ~\ "-l M (p,Sy:~:.r,A ~Ui
]:,.,~ RCXAt-.100 ... ~
Para sair dessa ...

Crescer (profissionalmente) exige mudanças. Sacrifícios. Novas posturas.
Errar, acertar, errar novamente.
Talvez até mesmo você, gerente, não se dê coma que "usuário não é amigo':
Talvez o técnico tenha segundos interesses. Desenvolva relações para obter
vantagens com os departamentos (ser o primeiro a receber os vales-refeições
do pessoal do RH a quem trata muito bem). Ou até benefícios (falsos teste-
munhos de bom desempenho, por exemplo) na pesquisa de satisfação. Nesses
casos, ninguém apontará essas situações. E conflitos que aparecem serão
considerados "cólicas normais da profissão':
Antes de qualquer coisa, recomendo reunir seu grupo e fazê-lo debater

esse comportamento. Conscientizar-se da situação. É claro, ela não se aplica
a grandes centrais de atendimento que operam 24 horas, com rotatividade
de dezenas de funcionários nas células de atendimento. Nestas, com o Dis-
tribuidor Automático de Chamadas (DAC) da central telefônica sorteando
os a tendentes, dificilmente ocorrerá a circunstância descrita de estreitamento
de afeição.
Mas lidar com tal circunstância pode ser mais simples em ambientes de
Service Desk, compostos por pequenos times de quatro, oito, dezesseis ou até
trinta pessoas (esse número-limite é hipo tético e não significa impeditivo a
equipes ainda maiores).
Uma boa forma de trabalhar é expor as adversidades passadas em reunião.

As crises que aconteceram com a equipe, as confusões geradas pela "desleal-
dade" súbita de um usuário quando as coisas apertaram. Quem sabe algum
participante possa trazer um depoimento carregado de emoção (raiva é bom
nessa hora) e ind ignação.
Outra maneira adicional (existe um negrito em adicional) é disciplina.

Regularem-se uns aos outros para não cair em tentação. Nem permitir o
incremento da permissividade.
Seleção de colaboradores
Agora , meu Deus, o que eu faço agora?

Não era a hora de me deixar
Morena, você foi embora
Ardeu e eu fiquei a chorar
Pimenta demais pro meu vatapá
Pimenta no vatapá
João Nogueira/Cláudio Jorge
A segunda melhor forma de obter bons resultados é selecionar adequadamente

sua equipe e colocar a pessoa certa na função certa.
No meu livro anterior, Implantação de Help Desk e Service Desk, há um

capítulo sobre seleção da equipe, em que, entre outros aspectos, você encontra
as principais características de um técnico de suporte. Por ser um tema assaz
importante, torna -se necessário voltar a ele e aprofundá-lo com clareza e rigor.
Diferença entre recrutamento e seleção

Existe uma diferença entre os significados das palavras recrutamento e seleção.
O processo de recrutamento é aquele "qu e busca a obtenção de uma

quantidade de ca ndidatos potenciais em número suficiente e em qualidade
p ara qu e a organização possa selecionar os melhores que preenchem suas
necessidades."
Este capítulo não trata sobre recrutamento. Envolve apenas o fluxo de seleção,
pois se exime dos métodos de divulgação e do desenvolvimento de métodos
para atração de candidatos (sites on-line, empresas de recrutamento etc.).
O objetivo aqui é ajudá-lo a "separa r o joio do trigo'; auxil iand o na iden-

tificação dos melhores ao cargo den tro de uma multidão de interessados.
149
Melhore odesempenho do suporte técnico

Uma das formas de incrementar os resultados do seu departamento é aumen-
tar a eficiência de sua área. Envolve reexaminar processos, cortar d espesas e
produzir mais com menos.
Outra abordagem, também inteligente e tão importan te co mo o parágrafo

anrerior, é contratar as p essoas cer tas para as funções cerras. Com isso em
mente durante o fluxo de seleção, você evita se arrepender depois de três meses
de urna seleção malfeita, porque o candidato não produz o que se esperava,
ou que o comportamento deste é inadequado à função.
Quem nunca conheceu um fu ncionário contratado em processo seletivo

superficial, no qual se mostrou simpático, cheio de energia, mas que, no dia
a dia de trabalho, não se enquadrou às necessidades do cargo (uma postura
séria era esperad a ou, adicionalmente, precisava de capacid ade para trabalhar
sob pressão sem cometer erros).
Contratar as pessoas certas para as funções certas.

É fundamental dedicar um tempo razoável ao planejamenro. Como diria
o escritor Saramago, "Não tenha pressa, mas não perca tempo."
Maria Odete Rabaglio cita no prefácio d e seu livro Seleção por competên-
cias um aspecto que ressalta a impor tância de uma seleção bem-sucedid a:
Sempre que me fa lam em di spensar gente eu comento: antes de despedir
alguém, pense dua s vezes; mas antes de admitir, pense cinco! Embora
tod os considerem que é preciso ter a pessoa certa, para o lugar certo, no
momento certo, poucos conseguem identificar e antever o desempenho
de urna pessoa na execução do seu papel verdadeiro. Um bom nadador é
avaliado dentro da piscina, não pelos exercícios de aquecimento fora d'água.
Elizabeth Edersheim, no livro A essência de Peter Drucker, registra uma

frase basilar do pai d a administração moderna :
A única coisa que exige ainda mais tempo (e ainda mais trabalho) do que
esca lar as pessoas certas é desfazer uma decisão er rada sobre as pessoas.
Paulo Storani, consultor do filme Tropa de Elite e ex-capitão do Batalhão

de Operações Policiais Especiais da PM do Rio de Janeiro (BOPE), em palestra
na Conferência e Expo Internacional HDI Brasil 2010, foi enfático ao citar que
um dos fundamenros de sucesso d a sua organização era a "seleção rígida"
Seleção de colaboradores 151
dos postulantes ao cargo. Um fluxo de seleção displicente acarreta prejuízos

de várias formas para a organização.
Mesmo que não participe diretamente de todas as fases do processo, deve

compreend ê-las, para saber como os candidaros chegaram até a parte fin aL
E, caso não disponha de uma assessoria em RH, torna-se imprescindível
conhecer o conjunto de ações, pois deverá ser executado por você mesmo.
Roteiro habitual de seleção

São quatro os passos básicos para uma seleção com sucesso. A imagem apre-
senta graficamente a sequência deles.
Perfil de Competências
Seleção de currículos
Entrevista coletiva
Entrevista individual
Perfil de competências
A primeira etapa para preencher um cargo não é, ao contrário do que imagina,
publicar um anúncio.
O d itado popular explica: "Se você comprar uma orelha de burro, só con-
seguirá fazer uma bolsa de pele de burro. Nunca uma bolsa de seda."
Significa que a primeira coisa a realizar é estabelecer os critérios que o

candidato deve atend er para ocupar a vaga em aberto. Essas premissas en-
globam aspectos técnicos e comportamentais.
A essa especificação dá-se o nome de "Perfil de Competências": u m

conjunto de qualidades essenciais ao cargo e que o futuro funcionário deve
satisfazer. Portanto, redij a o documento Perfil de Competências (PC) do
cargo em parceria com seu departamento de RH. Essa descrição norteará o
selecionador a focar nas características procuradas nos candidatos à vaga.
O perfil técnico envolve uma tabela como esta:
Pré-requisito Conhecimento Habilidade

Formação em nível secundário Processos básicos de contas a Sistema operacional Windows,
com ênfase em tecnologia, pagar, contas areceber efluxo pacote Microsoft Office, correio
computação ou parecido. de caixa. eletrônico ebrowsers.
O Perfil Comportamental envolve outros três pontos:
• CONHECIMENTO - saber algo
Nível de escolaridade; conhecimento de técnicas de conflito, por exem-

plo ; metodologias e melhores práticas etc.
• HABILIDADE - saber fazer algo
Experiência em atendimento a clientes; habilidade no trato com usu-

ários irritados.
• ATITUDE - querer fazer algo
Empatia; comunicação interpessoal; capacidade de negociar; ter bom

humor; entusiasmo e tudo o mais que achar conveniente.
Um exemplo da utilidade do Perfil de Competências

João faz um curso de construção de barcos por correspond ência. Além disso,
visita a biblioteca local em busca de livros sobre estaleiros; assina revistas
náuticas e participa de comunidades vir tuais sobre navios. Ele provavelmente
tem bom conhecimento sobre co nstrução de embarcações.
Contudo, não significa que saiba fazer um navio. No papel e no mundo

virtual, as coisas parecem fáceis, mas os momentos de construção exigem
macetes; jeitos de evitar que a madeira empene; uma forma especial de lixar
a proa ; um truque para manter a rigidez do conjunto ; habilidade e prática
para alinhar as laterais.
O conhecimento não é suficiente. Seja ele demonstrado por um diploma,

seja por uma certificação, a prática pode-se mostrar distante da teoria.
Mas João tem essa habilidade. Ela vivenciou com seu tio, proprietário de
um pequ eno estaleiro e já exercitou pessoalmente os macetes da profissão.
Isso conduz ao terceiro item: atitude.
O indivíduo, mesmo conhecendo e tendo habilidade, pode não ter a atitude

adequada em alto mar, ou não se relacionar com os outros marin heiros em
circunstâncias de extrema necessidade.
Os gestores que selecionam funcionários exigindo deles algum tipo de

certificação precisam refletir novamente sobre os parágrafos anteriores. Se
o postulante tem conh ecimento, como avaliar a sua experiência e atitude?
O perfil também lista uma série de requisitos técnicos e culturais. Seja

escrup uloso e dedicado nessa etapa. Um candidato, se aprovado, ficará anos no
seu departamento, ou semanas, dependendo da qualidade da seleção realizada.
É imperioso anotar os principais desafios encontrados nesse cargo, assim

como os maiores erros. Que situações críticas podem surgir durante a exe-
cução das tarefas nesse posto? Quais os projetos a serem desenvolvidos? Tais
quesitos precisarão ser questionados- não de maneira direta - ao candidato.
Uma grade composta pelos três atr ibutos CHA encontra-se no apêndice
"Perfil de Competências" deste livro, para ajudar a visualizar, de maneira real,
a composição de um Perfil de Competências.
Seleção de currículos
Depois de estipular o perfil, chega o momento do recrutamento e, com a
chegada dos currículos dos candidatos, um espaço de análise.
Cuidado com as tradicionais recomendações. Elas trazem inconvenientes,

pois, no fina l das contas, você é o responsável final pela contratação e manu-
tenção da pessoa selecionada. Assumir compromissos prévios sem conhecer
os ca ndidatos gera embaraços na hora de negar a contratação - quando o
candidato não preenche os requisitos.
Essa atitude não significa desprezar uma recomendação feita por colega
que trabalhou com o candidato em outra empresa, mas aquelas situações
indigestas como "Meu sobrinho é um geniozinho... " Todos necessitam passar

pelo crivo de exame de currículos antes de progredir às etapas seguintes.
No exame dos documentos, são avaliadas informações como idade, exis-

tência de filh os, escolaridade, local onde mora (qual a distância da residência
até o local de trabalho; que problemas podem surgir para seu departamento
caso a ponte por onde o candidato passa diariamente para ir ao serviço caia,
ou uma tempestade inunde o rio e bloqueie a passagem etc.).
Verifique quantas vezes o indivíduo mudou de emprego. A área de TI é

pródiga em alta rotatividade, mas mudar muitas vezes de emprego pode in-
dicar dificuldades de adaptação social ou comportamentos parecidos.
Tome nota do nome completo do candidato. Muitas vezes, alguém procu-

rado pela polícia pode ser contratado e depois você enfrentará incômodos
por ter negligenciado a checagem do no me completo.
Por último, se existe disponível uma área de RH, é importante deixar que
ela faça o esforço maior na seleção dos currículos. Não carece desperdiçar seu
tempo em ações intermediárias que podem ser facilmente delegadas a terceiros.
Entrevista coletiva
Nessa fase do processo, a interação do candidato com os participantes é exa-
minada. Seus traços de personalidade ficam manifestos durante os debates
promovidos por um exercício de dinâmica de grupo. Nele é possível ver se
participa ativamente, mantém-se omisso, ouve a opinião dos outros etc.
Nessa fase do processo, a interação do candidato com os

participantes é examinada. Seus traços de personalidade ficam
manifestos durante os debates promovidos por um exercício de
dinâmica de grupo.
Tais exercícios de dinâmica de grupo com fins à seleção surgiram na Se-

gunda Guerra Mundial. O psicanalista Bion participava de comissões para
a seleção de oficiais da Inglaterra durante a Segunda Guerra Mundial. A
estratégia era convocar os candidatos a oficiais para, em grupo, constru írem
uma ponte. Vale ressaltar o registro de Gérard Bléandonu, em Wilfred R. Bion
- A vida e a obra:
Bion insistiu no fato de que a a tenção dos observadores deveria se dirigir

à situação da vida real e não ao teste artifício. Por exemplo: a tarefa atual
- a construção de uma ponte - constitui um artifício destinado a explicar
a presença dos selecionadores. Estes avaliam, não a capacidade de um
homem em construir uma ponte, mas sua aptidão relaciona! para enfrentar
engendradas nele e nos outros pelo medo do fracasso coletivo e o desejo
de êxito pessoal.
Os observadores identificavam como os candidatos se relacionavam entre

si, como conseguiam- em grupo- lidar com as situações etc. O que menos
interessava era a ponte em si.
Philip Plumbley, em seu livro Recruitment and selection, exibe uma lista
com três diferentes tipos de entrevistas em grupo:
1. Grupos sem líder - de seis a oito candidatos são reunidos e debatem um

tema peculiar.
2. Exercícios de comando - papéis são designados a cada membro do grupo e

cada um precisa desenvolver uma solução e defendê-la ante os demais
participantes.
3. Grupo para solução de problemas - também sem líderes; o time precisa resolver
um problema dentro de um limite de tempo determinado.
Em qu aisquer tip os, o objetivo é sempre o mesmo: analisar o comporta-

mento dos participantes. Entre as evidências a perceber, estão:
• interação com os outros;
• infl uência e liderança;
• expressão verbal;
• pensamento claro e lógico;
• identificação do papel executado no grupo.
Alguns exercícios provocadores, como "Quem matou Maria" ou "Viagem

à Lua'; são interessantes e suscitam debates acalorados para o grupo chegar
a uma opinião de consenso. Exemplos de ambos os exercícios encontram-se
no apêndice deste livro.
Foco no Perfil de Competências

É essencial destacar que não se procura alguém simpático (exceto se isso cons-
tar no perfil de competências) ou que concorde com todo mundo. A busca é
por um candidato (o u conjunto de pessoas) que apresente comportamentos
compatíveis com o perfil.
Exemplo: um dos candidatos respeita a opinião de todos. Mas essa é uma

ca racterística almejada? Outro indivíduo anota em um papel a opinião de
todos durante um trabalho sobre determinada decisão que devem tomar?
Alguém é agressivo- não confundir com violento. Essa pode ser uma carac-
terística boa para a área comercial, mas para o departamento de suporte é o
que deseja?
A premi ssa é: foque nos comportamentos que atendem ao Perfil de

Competências.
literatura para exercícios de dinâmicas de grupo

Aos gerentes empenhados em participar ativamente dos exercícios de dinâ-
mica de grupo com fins de seleção, segue uma lista de livros recomendados:
• S. O.S. : dinâmica de grupo, de Al bigenor & Rose M i li tão;
• jogos, dinâmicas & vivências grupais, de Albigenor & Rose Militão;
• 150 jogos de treinamento , de Andy Kirby;
• O grande livro de jogos para treinamento de atendimento ao cliente, de

Peggy Carlaw e Vasudha Kathleen Deming;
• Jogos de empresas e técnicas vivenciais, de Maria Rita Gramigna.
Testes de competência técnica

Os testes de avaliação técnica e psicológica, por uma questão de economia
de recursos e tempo, são realizados somente com os candidatos selecionados
nas entrevistas coletivas.
Seleçãode colaboradores 157
Uma praxe de quem seleciona candidatos a cargos envolvendo tecnologia

é a realização de exames que exploram sua competência na característica
desejada. Se o cargo envolve qualidade na redação, como um administrador
da base de conhecimento, convida-se o candidato a escrever um texto, uma
carta ou documento similar. Nele é possível examinar a boa utilização da
ortografia , o repertório de palavras utilizadas- um vocabulário rico permite
expressar ideias e mensagens de maneira mais exata - e cacoetes de estilo.
Um teste para ava liar a atenção e fácil de implementar é a "lista de ati-

vidades': O candidato recebe uma ficha com várias orientações, na qual a
primeira é "leia tudo atentamente'; perpassando por várias como "anote seu
nome no alto da folha'; "levante o braço esquerdo rapidamente" até a última
orientação que é "não faça nada, apenas fique quieto':
Testes psicotécnicos
Um processo intermediário, dependendo da estrutura da empresa que o de-
partamento de suporte integra, é a avaliação psicotécnica por meio de testes
específicos, conforme citado no item anterior.
Eles avaliam vários aspectos e fatores da personalidade do candidato me-

diante questionário de perguntas, desenhos e outras formas. Tais avaliações
são realizadas e interpretadas por profissionais especializados. Um exemplo
é o HTP (desenho de casa-árvore-pessoa), comum nos testes de candidatos
que desejam se habilitar à carteira de direção de veículos e que levanta indi-
cadores psicopatológicos dos indivíduos.
Derek Torrington, Laura Hall e Stephen Taylor, na obra Human resource

management, apontam problemas que podem surgir nessa fase:
• Alguns testes envolvem comparação numérica dos resultados do candi-

dato com uma tabela de pontos. Infelizmente, ainda que o escore tenha
sido superior à tabela , não poderá predizer um desempenho superior
durante a atividade, visto que muitas outras variáveis estarão em ação.
• Há uma evolução constante dos testes e, muitas vezes, aqueles relativa-

mente novos (ou aperfeiçoados) precisam de um tempo de aplicação
para se tornarem válidos, mas que, apesar disso, estão em uso.
• Alguns testes foram desenvolvidos para determinados tipos de cargos.

Quando estes mudam de perfil, o teste inicial não pode garantir um
desempenho adequado na fu nção.
Importante destacar que os testes psicotécnicos são um recurso tecnológico

poderoso para identificação de características dos candidatos.
Entrevista individual com fins comporta mentais

Esse é o penúltimo passo antes da contratação. Após as entrevistas individuais,
ainda é interessante que o RH e você se encontrem para discutir os candidatos
(essa reunião é o último passo).
Após as várias etapas, como a divulgação de vaga, a seleção criteriosa de

currículos e uma análise dos comportamentos dos interessados que parti-
cipam na entrevista coletiva, você finalmente dispõe de três a quatro nomes
para conferenciar e identificar comportamentos passados.
NOTA - Dependendo da atividade a exercer no cargo, é uma boa ideia entrevistar

por telefone candidatos a vagas de atendimento, pois certas características ne-
cessárias podem ser avaliadas, como boa dicção, desinibição, cortesia, fluência,
expressão verbal etc.
Antes da entrevista, leia com atenção o currículo do ca ndid ato. É com

base nele que realizará questões que investigam compor tamentos passados.
Antes da entrevista, leia com atenção o currículo do candidato.

É com base nele que realizará questões que investigam
comportamentos passados.
Resumo do cargo
É obrigatório dispor de uma sinopse sobre o cargo. Itens que o cand idato
tem interesse em conhecer, como:
• se a vaga é temporária ou para contratação definitiva;
• qual o local de trabalh o;

• quais horários de expediente;
• o salário;
• que benefícios existem: vale-transporte, vale-refeição, assistência mé-

dica, assistência odontológica, refeitório no local, cesta básica etc.
O candidaro não vivencia o dia a dia do departamento e nem da empresa.

É fundamental contar com esses detalhes.
Contexto, ação e resultado

Maria Odete Rabaglio explica sobre a entrevista comportamental, em seu
livro Seleção por competências:
A entrev ista comportamental pode ser usada para qualquer cargo, do
operacional ao executivo, e envolve as seguintes técnicas:
• investigação do compor tamento passado do candid ato;
• planejada com base no perfil do candidato;
• entrevista perso nalizada;
• entrevista estr uturada e situacional;
• perguntas abertas específicas;
• perguntas com verbos de ação no passado ;
• perguntas planejadas para obter do candidato respostas que tenham
com clareza: contexto, ação e resu ltado.
Premissa da entrevista comportamental: comportamento passado prediz

comportamento futuro.
Fernando Antônio da Silva, em Administrando pessoas, reflexões do cotidiano

de um executivo de recursos humanos, apresenta um juízo definitivo:
De fato, muitas vezes, esses execu tivos são en trevis tados, ao invés de
entrevistar, esquecendo-se do fundamento básico de quem entrevista, além
de saber perguntar as coisas certas nos momentos cer tos, deve ser antes
de tudo um ouvinte privilegiado.
De nada ad ianta todo o esforço anterior de construção do Perfil de Com-

petências, da laboriosa seleção dos currículos, das entrevistas coletivas se o
gestor estiver desatento, distraído ou desinteressado no momento crucial de
todo o fluxo de seleção.
Quando da entrevista, é preciso que, nas respostas apresentadas pelo

candidato, o entrevistador consiga claramente identificar o contexto em que
ocorreu a situação, qu al a ação tomada e os resultados obtidos.
É primordial recordar a frase de Maria Odete Rabaglio:
Comportamento passado prediz o futuro.
É importante realizar a indagação sobre situações que ocorreram em

empregos ou p ostos anteriores. Dois exemplos desse método:
Você pede ao candidato que fale sobre fatos do dia a dia na outra empresa.
Surgem respostas:
'1\conreceu uma invasão de vírus na rede, mas no final conseguimos

resolver."
c Contexto Aconteceu uma invasão de virus.

A Ação Não está claro.
R Resultado Como? De que forma ?
"Havia uma alta taxa de reabertura de incidenres. Pesquisei e descobri uma

falha num documento da base de conhecimento. Revisei o texto, identifiquei
e corrigi o defeito e as reaberturas de incidentes terminaram."
c Contexto Alta taxa de reabertura de incidentes.

Pesquisa, descoberta ecorreção de defeito
A Ação
no documento da base de conhecimento.
R Resultado As reaberturas de incidentes terminaram.
Utilize o Perfil de Competências.
Se o documento exige espírito de equipe, pergunte sobre oportunidades

em qu e o candid ato se mostrou engajado com o trabalho em equipe.
Impedir respostas vazias

Alguns candidatos possuem aptidão para, di ante de perguntas claras, es-
corregarem para evasivas nebulosas que, geralmente, são subjetivas e nada
e:x.'Pressa m. Seja incisivo na busca das respostas.
Exemplos:
Qu ando o candidato expressa "sempre fui um bom funcionário'; retru-

que com "Certo, dê alguns exemplos em que você se avaliou co mo um bom
funcionário."
Candidato: "Pretendo voltar a estudar em breve, pois é importante para

minha carreira." E você: "Certo, o que você tem feito para voltar a estudar e
o que pretende estudar?"
Sem imbróglios
Você é o responsável pela produção de resultados da pessoa selecionada no
seu departamento.
Não se sinta constrangido em fazer perguntas diretas ao candidato. Quanto

mais acanhado, maiores as chances de surgirem lacunas que poderiam ter sido
investigadas durante a entrevista individual. Claro, é direito de o candidato
responder ou não às questões.
Procedimentos a evitar
Treine para evitar procedimentos que não são adequados à entrevista :
• A entrevista não deve ser um interrogatório para encurralar o candidato.
• Evite perguntas fechadas que não produzem resultado. Exemplo: "Você

gosta de trabalhar ao telefone? "
• Não realize perguntas com opções predefinidas , nas quais existe um

conjunto finito de respostas e o candidato escolhe uma. Obviamente,
se for esperto, escolherá a melh or e isso não aju da a compreender seu
comportamento passado.
• Evite perguntas indutivas que ap resentam a resposta no próprio ques-

tionamento. São comuns em jogos de futebol e feitas pelos repórteres:
"Já que o time está perdendo nesse primeiro tempo, precisará se esforçar
mais para virar o resultado no segundo tempo?"
• Não faça perguntas sobre personalidade, como "Você acha que tem o
perfil adequado para trabalhar conosco?" Obviamente, a maioria dos
candidatos explorou a internet com exaustão em busca de "melhores

comportamentos em entrevistas" e essa questão não traz objetividade
alguma ao processo.
• Escape de questões sob o ponto de vista do entrevistador: ''Aqui eu

gosto muito de usar o software Y para registro de incidentes. O que
você acha dele, concorda?" Além de nada acrescentar, somente um
candidato louco discordaria de seu entrevistador nessa hora, em que
uma oportunidade de emprego está em jogo.
Corolário por Peter Drucker

Para ter uma síntese de todo o processo, é recomendável a leitura de O melhor
de Peter Drucker: obra completa, na qual, de forma simples e prática, o autor
aponta quatro princípios básicos sobre seleção e cinco fases da decisão para
escolha de um candidato.
Princípios básicos
1. Ao designar um funcionário a uma atividade e ele não corresponder, o
gerente cometeu um erro e não pode culpar outra pessoa ou se queixar.
2. É obrigação do administrador demonstrar competência. Referindo-

se à frase de Júlio César: "Todo soldado tem direito a um comando
co mpetente."
3. De todas as decisões que um gestor toma, a mais importante é referente

ao pessoal, pois estas determinam o desempenho da organização. É
vital decidir bem .
4. Não designar compromissos importantes aos recém-chegados, pois

aum enta os ri scos. É preciso colocá-los em posição estável.
Das fases de decisão de um candidato a posto

1. Pensar na tarefa . Os cargos estão em constan te mudança e as suas descri-
ções também; uma revisão periódica é importante.
2. Considerar uma boa quantidade de pessoas qualificadas à função . É preciso ter, pelo
menos, três a quatro candidatos qualificados na seleção para uma boa
decisão.
3. Pensar em como julgar os candidatos. O importante não é focar o que eles

podem ou não fazer, mas quais os pontos fortes de cada um e se eles
são os corretos ao cargo.
4. Discutir os candidatos com as pessoas com quem já trabalharam . Apenas uma

avaliação não é suficiente. Se existir oportunidade, conversar com as
outras pessoas ajuda a reduzir o impacto de primeiras impressões,
preconceitos, simpatias etc.
5. Garantir que o candidato escolhido entenda do que se trata a função . Um novo

emprego pode exigir comportamento diferente, foco diferente e rela-
cionamentos diferentes, e o candidato pode ter como base as funções
que realizava na amiga empresa.
Teorias de motivação
Ah! Minha Portela!

Quando vi você passar
Senti meu coração apressado
Todo o meu corpo tomad o
Minha alegr ia voltar
Foi um rio que passou em minha vida

Paulinho da Viola
O jargão em RH é que "Ninguém motiva ninguém." Mas um ambiente pode

ser criado para que a pessoa se sinta motivada em desempenhar com vontade.
julio Ribeiro, em seu livro Fazer acontecer.com.br - o livro de propaganda

mais vendido do Brasil, apresenta uma assaz constatação:
Os empresários muitas vezes perdem milhões ou até a própria empresa por
esquecer um princípio si mples que rege as leis da convivência: as coisas
só acontecem, na empresa, na escola de samba , no partido comunista , no
governo ou em qualquer outro gru po, se as pessoas envolvidas quiserem
que aconteça.
Já o diretor da escola de samba não precisa convencer nenhum sambis ta

da necessidade de sambar bem. Esse desejo já é dele.
Ou seja, o caminho seguro ao su cesso de uma tarefa é fazer co m que as

pessoas nela envolvidas tenham prazer em executá-la.
Oque é uma teoria

Sempre existiram e existirão centenas d e m odelos diferentes em busca de
seguidores. Uma teoria geralmente é explicada como uma redução da reali-
d ad e. U m cientista (ou qualquer ind ivíduo) observa determinad as situações,
ana lisa circuns tâncias e suas repetições, reali za inferências e extrai de tudo
164
Teorias de motivação 165
algumas regras e conclusões. Se conseguir repeti-las em outros ambientes,

terá chegado a um modelo da realidade (ou teoria).
Reali zei essa introdução para explicar que existe um grande número de
teorias motivacionais. Várias de cunho científico e outras com base em aspectos
empíricos, como um gestor que obteve sucesso adotando métodos com sua
equipe e os compartilha com colegas.
Quem motiva quem? Ninguém

Um dos conceitos básicos e aceitos de maneira quase unânime no ambiente
de recursos humanos é que ninguém consegue motivar outra pessoa. Trata-
se de um processo interno do indivíduo. É como co nvencer alguém a gostar
de algo. Não funciona.
O que é possível realizar: criar um ambiente favoráve l ao melhor desem-

penho desse colaborador para que ele se sinta bem e produza mais.
Ninguém consegue motivar outra pessoa. O que se pode fazer é

propiciar um ambiente onde ela se sinta motivada.
Como descrito no capítulo Seleção de colaboradores, uma das tarefas im-

portantes do administrador é colocar a pessoa certa na função certa.
ATeoria das necessidades

A década de 1950 foi um período frutífero no desenvolvimento de co nceitos
sobre motivação. Um dos mais conhecidos foi a "Teoria da hierarquia das
necessidades'; de Abraham Maslow. Segundo esse autor, em cada ser humano
existe uma hierarquia de cinco necessidades.
São elas:
1_ Fisiológicas : fome, água, abrigo, sexo e outras necessidades cor porais.
2. Segurança : segurança, estabilidade e proteção co ntra danos físicos e

emociOnats_
3_ Sociais : afeição, sensação de pertencer ou participar de um gr upo, ser

aceito e possuir amizades.
4. Estima : fatores internos (respeito próprio, auronomia e realização) e

farores externos (status , reconhecimento e atenção).
5. Autorrealização : a intenção de tornar-se tudo aquilo que se é capaz de ser.

Inclui crescimento, conquista do próprio potencial e autodesenvolvi-
mento.
À medida qu e cada necessidade é atendida, tomando como partida a

fisiológica, a próxima torna-se a dominante. O indivíduo move-se ao topo
da pirâmide (veja o gráfico para compreender melhor). Do ponto de vista
da motivação, a teoria de Maslow sugere que, embora nenhuma necessidade
seja satisfeita em sua totalidade, ela pode ser substancialmente satisfeita,
extinguindo a sua motivação.
Maslow separa as cinco necessidades entre patamares mais altos e mais

baixos. As fisiológicas e as de segurança são descritas como necessidades
de nível baixo ; as sociais e as relacionadas à estima e à autorrealização são
chamadas necessidades de nível alto.
A diferenciação entre os níveis parte da premissa de que as de nível alto

são satisfeitas internamente, enquanto as de nível baixo são satisfeitas quase
sempre externamente (por meio de remuneração, acordos sindicais e esta-
bilidade no emprego, por exemplo). Na verdade, a conclusão natural a que
nos condu z a classificação de Maslow é que, em tempos de vigor econômico,
quase todos os trabalhadores têm suas necessidades de nível baixo substan-
cialmente atendidas.
Sociais
segurança
Fisiológicas
Aplicação da teoria das necessidades em Service Desk

Se o primeiro passo é resolver as pendências fisiológicas, ofereça aquilo que
supre as necessidades do seu colaborador. Uniformes ajudam a conter gas tos
com ves tuário. Refeitórios, restaurantes e vales-refeições colaboram nas ques-
tões alimentares. Transporte via ônibus da empresa ou fretado, assim como
vales-transportes também saciam esse aspecto. O técnico aceitará um posto de
estagiário em seu suporte caso tais necessidades pessoais ainda não tenham
sido atendidas. É por isso que você encontra técnicos que viajam duas horas
para a empresa e duas horas de volta para casa: porque su a empresa ajuda
a suprir tais necessidades.
Porém, quando elas estão resolvidas, segundo Maslow, parte-se a outro

patamar: segurança. Ser es tagiário não é suficiente. Seu colaborador deseja
carteira de trabalho assinada, plano de carreira, benefícios trabalhistas, as-
sistência médica e odontológica etc.
Subindo na pirâmide - que é apenas um a forma didática de explicar a

teoria - e satisfeitas as duas necessidades anteriores, o indivíduo precisa
integrar-se a um grupo. É aí que as empresas desenvolvem campeonatos de
fu tebol, vôlei ou qualquer outro esporte de integração. O profissional pode
ter uma atividade chata, mas, como o goleador do campeonato de futebol da
empresa, ele se empolga com os abraços e mantém-se nela. Colecionadores de
selos e outros estímulos também valem. E, mesmo com uma equipe pequena,
existem oportunidades para satisfazer a essa necessidade; basta que você
tenha imaginação e criatividade: um happy hour periódico em um boteco
próximo. Uma excursão trimestral para realizar rafting ou atividade parecida
também motivará as pessoas nessa camada de necessidade - aceitação social.
A próxima categoria é de estima. Enviar um técnico a treinamento, fazendo

com que se torne especialista em redes, segurança ou outro tópico técnico
ajuda. Promovê-lo a geren te da base de conhecimento. Oferecer a liderança
em um projeto inovador.
Comentários sobre a teoria de Maslow

Existem autores que consideram essa teoria ultrapassada, apesar de ela vi-
cejar no mercado de recursos humanos. Leia o que diz Stephen Robbins, em
Fundamentos do comportamento organizacional:
A teoria das n ecessidades de M as low foi mereced o ra d e a mpl o

reconhecimento, sobretudo entre os executivos formados na prá tica. Essa
aceitação pode ser atribuída à lógica in tuitiva da teoria e à sua facilidade de
compreensão. Infelizmente, contudo, as pesquisas não as validam. Há pouco
apoio para o prognóstico de que a satisfação substan cial de necessidades
específicas conduza à ativação do próximo nível de necessid ade. Por
conseguinte, embora a teoria de Maslow seja bas tante conh ecid a e
certamente adotada por muitos administradores como guia para motivar
a força de trabalho, não há embasamento suficiente para comprová-la.
Traduzindo: conhecemos indivíduos que não sa tisfazem às suas necessi-

dades fisiológicas e de segurança, mas que literal mente voam para atender
às suas necessidades sociais, como o sujeito que não tem onde morar, nem o
que comer, mas que possui um carro antigo, quase uma relíquia, o que lhe
permite se integrar ao grupo de colecionadores daquele veículo.
Outro aspecto substancial é a cultura nacional. No Japão, a necessid ade de

segurança tende a motivar com mais força do que a autorrealização. Como em
outras culturas com enfoque mais coletivista, as necessidades sociais pesam
mais no aspecto motivacional.
Teoria DISC
História da avaliação DISC

Em 1928, um psicólogo norte-americano chamado William Marston (o mes-
mo que criou a personagem de quadrinhos Mulher Maravilha) publico u o
livro Emotions of normal people. Nessa obra demonstrava suas ideias sobre as
motivações humanas. E com base nesse trabalho, o também psicólogo John
Geier crio u a avaliação DISC.
Como funciona
Explicando de maneira simplificada, Geier criou um questionário com várias
perguntas, em que o indivíduo tem um tempo-limite para respondê-las. Esse
período de preenchimento é relativamente curto - menos de quinze minu-
tos- e tenta evitar que o participante trapaceie nas respostas ("Sim, amo as
pessoas." "Sim, adoro ambientes escuros, malcheirosos e úmidos." etc.). Claro,

não é interessame que proceda dessa maneira, pois seu perfil comportamental
está sendo traçado, o qual é útil para a sua carreira.
Um programa de computador processa o questionário e produz um perfil

comportamental com base nas respostas. O resultado dessa análise pode ser
apresentado de forma gráfica.
Importante destacar que não se trata de um perfil de personalidade, mas

sim de comportamentos e emoções observáveis, ou seja, como a pessoa se
relaciona , compra produtos, dirige sua casa ou empresa, reage no trânsito etc.
Explicação do modelo
A teoria estabelece uma caracterização de comportamentos a partir das respos-
tas do questionário. A partir delas, evidencia-se no que as pessoas acreditam:
• Omundo pode mudar- visão positiva da humanidade, em que melhores

condições para a população podem ser alcançadas, inovações são ge-
radas etc.
• Omundo não muda - visão pessimista; o mundo é como é, o forte sempre

pisará no fraco; quando acontece greve dos bancários, somente os
humildes são prejudicados e sentimentos similares.
• Omundo não está contra mim - visão pacífica; a realidade acontece sem a
intenção proposital de agredir o indivíduo.
• Omundo está contra mim - visão paranoica, em que o mundo é hostil e, se

bobear e não se precaver, o indivíduo acabará se dando mal.
As pessoas, a partir das respostas informadas no questionário, encaixam-se

nos quadrantes identificados pela imagem:
Cada um pode ter seu modelo de comportamento exibido em um ou

mais quadrantes:
O mundo está contra mim
Dominância Cau tela
O mundo O mundo
pode não vai
mudar mudar
Influência Estabilidade
O mun do não está contra mim
Dominância
Dominância é o fator de controle e poder. Uma pessoa com alto nível de
dominância refere-se a um estilo de comportamento que é direto, exigente,
decidido e competitivo. Indivíduos dominantes (alto percentual desse indica-
dor de domin ância) precisam se sentir no controle da situação, tentam tomar
o comando e ditar soluções sempre que possível.
São orientados a resultados e eficiência, olham suas metas e tentam atingir

seus objetivos o mais rápido possível. Porém, tendem a dar menos importância
aos sentimentos dos outros.
Influência
Influência é o fator DISC que descreve um comportamento sociável. Pessoas
com uma pontuação de alta influência têm um estilo aberto, amigável e so-
ciável. São populares, otimistas e inspiradoras. Elas apreciam a companhia
dos outros e sentem-se relaxadas e confiantes em qualquer situação social.
São motivadas pela atenção e apreço de outras pessoas e, muitas vezes, saem
de seu caminho inicial para se tornarem o centro das atenções.
Aquelas co m altos fatores de influência vivem por seus sentimentos e

respondem emocionalmente às situações.
No as pecto nega tivo, podem ser impulsivas e, às vezes, dotadas de um

comportamento errático. Comunicativas e abertas, elas confiam facilmente
nos outros e magoam-se ao se sentirem rejeitadas.
Estabilidade
A firmeza é u ma característica peculiar desses indivíduos. Estão associados a
qualidades como persistência, paciência, sinceridade e simpatia. São acolhe-
dores e bem-apessoados, mas a fal ta de confiança social complica um p ouco
suas relações. Apreciam a companhia dos outros, mas são ouvintes em vez
de expansivos.
O elemento importante do comportamento de estabilidade é a necessi-

dade de paciência e tempo para pensar, a fim de planejar as palavras e ações.
Altos níveis de estabilidade sugerem que eles preferem manter o status quo
previsível em vez de serem submetidos a interrupções ou mudanças súbitas.
Dotados de calma e sangue-frio, são leais e confiáveis por natureza. Também
são persistentes e tendem a contin uar obstinadamente uma tarefa até que ela
seja concl uída com êxito.
Cautela
Cautela (ou conformidade) é o quarto e último fator DISC. São pessoas com
uma abordagem racional e desapaixonada da vida. Indivíduos in teressados em
fatos e detalhes, perfeccionistas, analíticos, cuidadosos e minuciosos. Tendem
a olhar as coisas de maneira prática. Raramente agem emocionalmente e pre-
ferem planejar suas ações considerando todas as possibilidades conhecidas.
Aqueles com uma elevada pontuação de cautela normalmente seguem as

regras e as instru ções. Valorizam a exatidão e precisão e têm pouco tempo
para a generalização ampla.
Possuem grande desagrado para assumir riscos. Sob pressão, tendem a

fugir do ass unto ou tergiversar. No entanto, são sólidos solucionadores de
problemas e possuem uma habilidade nat ural parà estruturar e interpretar
informações.
Explore a motivação das pessoas com DISC

No cotidian o o co mportamento dos seres humanos é composto a partir de
diferentes co mbinações dos quatro elementos básicos: dominância , influência,
estabilidade e cautela.
A avaliação DISC identifica su as tendências naturais e dá o conhecimento

necessár io para adaptarem-se às variadas situações. Se você tem a possibilidade
de utilizar uma ferramenta DISC na seleção de candidatos a vagas (existem
empresas no Brasil que oferecem trein amento gratuito), pode colocar as pes-
soas naqueles ambientes em que elas se sentem mais produtivas.
Autores reno mados, co mo Peter Dru cker e Jack Welch, confirmam que
uma d as principais responsa bilid ades de um gestor é escolher a pessoa certa
ao posto certo.
Uma das principais responsabi lidades de um gestor é escolher a

pessoa certa para o posto certo.
Algu ns exemp los n a tabela a seguir:
Pêrfil do
Boaideia Má ideia
colaborador
• Trabalhar no Nível1 de atendimento registrando
• Implantação do novo software de Help Oesk e
incidentes o dia inteiro.
Dominância Service Desk.
• Fazer backup (cópia de segurança)
• Desenhar o projeto da basede conhecimento.
periodicamente.
• Desenvolver atividadesde maneira solitária .
Influência • Supervisionar equipe. • Trabalhar em tarefas que exigem análise de
muitos detalhes.
• Fazer backup periodicamente eanotar na
• Liderar novos projetos.
planilha tal informação.
Estabilidade • Trabalhar em ambientescom muita confrontação
• Acompanhar a rotina normal de um ambiente
e falta de clareza nos objetivos.
implantado.
• Controle de qualidade.
• Revisão das soluções indicadas para a base de • Realizar levantamento inicial em um novo cliente
conhecimento. de outsourcing.
Cautela
• Participar do comitê de aprovação de mudanças. • Elaborar rapidamente a página do suporte
• Testes e homologação de novas versões de técnico na intranet.
aplicativos.
Perfil DISC deste autor

Como curiosidade, segue o modelo comportamental deste autor, produzido
em abril de 2006.
D s c
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
Observa-se que os fatores domin ância e influência predominam, em de-

trimento de baixa presença dos fatores estabilidad e e cautela.
Teoria dos tipos psicológicos (MBTI)
Origens
Outro método cienúfico para identificar tipos psicológicos é o inventário
MBTI. A sigla origina-se de Myers-Briggs Type Indicator: é o resultado do
trabalho de duas psicólogas (Katharine Cook Briggs e Isabel Briggs Myers).
Sim, mãe e filh a. Com base nos trabalhos do psiquiatra Carl G.Jung, a dupla
definiu um questionário que, ao ser respondido, permite interpretações para
características e preferências das pessoas e como aj udá-las a aproveitar suas
habilidades no dia a dia.
Oque Jung pensava

Segundo Jung, as diferenças entre os seres humanos têm origem nas diferentes
maneiras como cada um usa a mente. O cerne do conceito é que a pessoa
vive coletando informações (percepção) ou organizando-as e realizando
conclusões (julgamento).
Quando está percebendo, utiliza-se de sensações ou de intuições. Também,

ao julgar, conforme se observa na gravura, a pessoa é pensativa- é analítica,
resolve os problemas de maneira lógica- ou emprega o sentimento-, guiada
por valores sociais, busca harmonia e outros comportamentos.
Pro cessos mentais
Percepção Julgamento
1\
Sens a ção Intuição
1\
Pensament o Sen t imento
Aplicação do MBTI
O questionário que é aplicado pelo MBTI distribui os indivíduos em um
conjunto de tipologias, os quais podem chegar a um máximo de dezesseis.
Con forme a caracterização do tipo de seu colaborador, algumas tarefas
deixam-no entusiasmado. Outras, menos.
Razão pela qual recorro novamente à tradicional frase: "Uma das princi-
pais responsabilidades de um gestor é escolher a pessoa certa para o posto
certo." Se você conseguir encontrar o tipo certo para a função correta por
meio do método MBTI, terá grandes chances de o colaborador estar motivado
para executar as tarefas.
É recomendável contar com a ajuda profissional na aplicação e análise
das tipologias encontradas, apesar de testes dessa bio tipologia estarem dis-
poníveis na internet.
Taylorismo nos centros de suporte
O sol... Há de brilhar mais uma vez

A luz ... .há de chegar aos corações
Do mal....será queimada a semente.
j uízo final
Nelson Cavaquinho
Um modelo de gestão que busca a eficiência dos processos pode causar prejuízos
no desempenho dos colaboradores envolvidos.
Do histórico
O modelo de administração pregado por Frederick Taylor, em 1911, ainda per-
siste na maioria de nossos centros de suporte. O referido autor é considerado
o pai da ad min is tração científica e, graças a ele e à Ford, a produção de bens
(e até de serviços) migrou do estilo artesanal para uma linha de produção.
Essa busca por uma metodologia de análise das tarefas aumentou de

maneira extraordinária a eficiência das operações. E, também, de maneira
perversa, transformou as pessoas em meras peças dentro de uma atividade
econômica.
O trabalho de Taylor possui valor inegável. À sua época, no início do sé-

cu lo XX, incrementou de maneira admirável a produção de bens. Angariou
uma admirável eficiência aos processos de fabricação. E tornou os prod utos
baratos e ao alcance de uma maior fatia da população.
Os empresários modernos, diante da concorrência e buscando produ-

tividade e lucratividade, adotaram suas ideias, as quais se espalharam por
fábricas do mundo todo.
176
Taylorismo nos centros de suporte 177
E surgiu a figura do gerente. O seu cargo, meu amigo, no qual antigamente

o mes tre orientava seus aprendizes, agora aparece o supervisor: aquele que
controla o ritmo e a adeq uação das tarefas de seus subordinados (como ain-
da percebemos nos variados segmentos de atividade econômica e, claro, nos
departamentos de suporte).
Dos princípios de Taylor

O referido cientista estabeleceu algumas premissas para o sucesso de um
empreendimento fabril (que mais tarde foram levadas às áreas de serviços).
Método de trabalho
A gerência deve desenvolver para cada tipo de trabalho, para cada tarefa, para
cada movimento, um método de trabalho que substitua as forma s manuais
e as ferramentas tradicionais e variáveis utilizadas pelos antigos artesãos.
Tal iniciativa desautoriza os níveis inferiores a criar ou modificar os pro-

cedimentos determinados pelo gerente. É como se você, gestor, após ler os
livros de ITIL, estabelecesse os processos e os ditasse como lei às equipes sob
sua coorden ação. E não houvesse espaço para contestação. Obediência rígida
ao padrão estipulado pelo chefe.
Treinamento para operação

Selecionar o trabalhador adequado a cada ocupação e treiná-lo na execução
das tarefas descritas (a seleção de pessoal de maneira profissio nal como co-
nhecemos nasce aqui). O "senão" é que o sujeito passa o resto da sua vida na
empresa realizando a mesma tarefa, quando não alcança algu ma promoção.
Apenas executar
O gerente controla a execução da tarefa de modo que se processe exatamente
da forma como foi descrita. A vigilância, base de sustentação do sistema, é
explicitada. É proibido ao operador criar e variar. Um operário faz justamente
o que mandam e não reclama. É o fi m da cria tivid ade.
Perceba qu e o segmento de serviços importa tais conceitos das indústrias

e aplica-os em nossos Service Desks . Temos indicadores a acompanhar, super-
visores para auditar as conversações telefônicas dos a tendentes ... E ficamo s
felizes por conseguir atingir os "indicadores" definidos.
Divisão de tarefas entre trabalhador e direção

Aqui ocorre uma divisão do trabalho de uma forma equitativa entre trabalhador
e gestor. O gerente define, o trabalhador executa. E este se alivia de responsabi-
lid ades, pois enfrenta uma tarefa fácil e simples: apenas o esforço físico.
Se algo sai errado, azar do chefe. Se uma rotina pode ser melhorada, mas
sou tratado apenas como um peão e não tenho voz, toco o barco e deixo
como es tá.
Já assisti a tal situação. Fui abrir uma conta-salário em um banco comercial.

O sistema eletrônico ins talado no computador do funcionário simplesmente
não o deixava trabalhar porque ele ainda tinha sete minutos de almoço. E
eu, cliente, motivo de toda existência dessa parafernália eletrônica e huma-
na , abandonado em um canto esperando o "sistema" autorizar o bancário a
trabalhar.
Por que o suj eito não foi examinando meus documentos enqu anto isso?
Porque a responsabilidade para resolver situações desse tipo era do seu chefe,
hoje conhecido pela denominação "sistema':
Problemas surgidos com a ciência de Taylor

Os métodos projetados por Taylor foram um grande avanço na época. O
processo industrial abandonou a forma artesa nal e conseguiu produzir maior
quantidade, melhor e barata, tornando produtos acessíveis a uma gama maior
da população.
Porém ...
Uma série de reações conscientes e inconscientes surgiu nos funcionários

em relação a esse es tilo de administra ção (criado por Taylor e adorado pela
maioria de nossos supervisores de Service Desk).
Na leitura de Ritos de Passagem , livro de José Antonio Küller, encontrei

uma excepcional análise sobre esses farores.
Vamos explorar um a um, com base na argumentação do autor e explorar

seu impacto no Service Desk.
Reaçõesconsdentes
Desmotivação
Taylor (e Ford, seu seguidor) orientava unicamente como mecanismo de mo-
tivação as recompensas salariais e financeiras. Surpreendente é que há tantos
anos de diferença de Taylor, poucos gestores de suporte técnico atingiram esse
momento, de valorizar se us técnicos com recompensas (veja Primeira Pesquisa
Nacional sobre Gestores de Help Desk, Service Desk e Suporte Técnico \ Claro,
refiro-me aos pequenos e médios centros de suporte técnico.
Os gerentes buscam toda e qualquer maneira para fazer com que sua
equipe trabalhe mais. E com ânimo. Existem empresas que pagam algum
adicional financeiro por incidente atendido. Só que, na realidade, tal incentivo
roma-se um salário com o passar do tempo. E desaparece essa característica
de motivação, pois ela está quase incorporada ao salário.
Em 1961, o pesquisador Herzberg mostrou que salário não era um fator

motivacional. O "pacto de mediocridade" (quem produz mais é hostilizado por
seus pares, obrigando-o a baixar seu desempenho) repete-se morbidamente
no cotidiano dos suportes técnicos.
Executando uma tarefa ro tineira- penso sempre no Nívell de atendimento

- ,os indivíduos se aborrecem, perdem o interesse e afrouxam o ânimo.
Em 1961, o pesquisador Herzberg mostrou que salário não era um

fator motivacional.
Rotatividade
O indivíduo que tem potencial criativo, é capaz de enfrentar o novo não se con-
forma em seguir processos à risca. Muda de emprego. Afeta a produtividade da
organização, porque aumenta custos com recrutamento, seleção e treinamento.
1 Disponível em: http://www.robertocohen.com.br!download
Quem tem interesse em se manter em um trabalho que parece um me-

canismo sem opções que não oferece margem para criatividade? Processo
monótono, como: "abre incidente; se tiver solução na base de conhecimento,
responde ao usuário, caso contrário passa adiante e abre incidente .. ."
Claro, existem profissionais que trabalham em Service Desk apenas para

pagar sua faculdade ou o sustento familiar. Mesmo es tes trabalham sem en-
tusiasmo ou objetivos de carreira.
Absenteísmo
O trabalhador que é desprezado, que não participa nas decisões e que apenas
executa funções repetitivas, como no antigo seriado de desenho animado
"]etsons'; não tem a mínima vontade de trabalhar.
Toda e qualquer desculpa será sufic iente para falta, pedir licenças-saúde,
chegar atrasado ou outras evasivas. O personagem de qu adrinhos Garfield,
em uma segunda-feira, é a imagem simbólica dessa situação.
Esquiva
Se o trabalho é aborrecido, o colaborador vai ao sanitário e se demora. Um
técnico-volante pode ir até a mesa do usuário e, ao retornar, demora-se ao
máximo. Vai passear na copa , tomar um café e jogar conversa fora. Ou, se for
externo, curte um passeio pelo shopping. Por maiores controles que possam
existir, sempre haverá oportunidade de esquiva.
Ou pode ficar sentado na sua mesa de trabalho, evitando realizar uma

tarefa. Pede maiores informações por e-mail, sabendo qu e isso atrasará s ua
atividade. Aguarda passivamente o retorno do usuário em vez de ligar a ele.
Se o trabalho é aborrecido, o colaborador vai ao sanitário e se

demora. Um técnico-vo lante pode ir até a mesa do usuário e, ao
retornar, demora-se ao máximo.
Ainda que sejam oferecidos incentivos financeiros, depois do segundo ou

terceiro mês (se o técnico durar tanto tempo), ele não terá entusiasmo em
vi rtude da atuação robótica.
Descuido e sabotagem
Estas são situações que ocorrem por meio de ações descuidadas ou peque-
nos atos de sa botagem. O colaborador efetua um registro de um incidente
com displicência. Coloca poucos detalhes nas ano tações. Ou qualifica mal
o incidente, fazendo-o transitar por duas equipes solucionadoras até chegar
à correta.
O que você, como qualquer gestor, faz nesse caso? Aumenta o controle
e a su pervisão, fazendo com que o círculo vicioso se mantenha. Mais gente
conferindo e ouvindo gravações. Mais pessoas no controle de qualidade.
E sabe por quê? Porque a tarefa é chata, sem graça e aborrecida.
Reações inconscientes
Esse tipo de reação ao trabalho repetitivo não é tão simples de correlacionar.
Mas está em Ritos de passagem, de José Antonio Küller, que referencia Chris-
tophe Dejours, em A loucura do trabalho :
A organização do trabalho exerce sobre o homem uma ação específica cujo
impacto é o aparelho psíquico. Em certas condições, emerge um sofrimento
qu e pode ser atribuído ao choque entre uma história individual, portadora
de projetos, de esperanças e de desejos, e uma organização do trabalho
que os ignora.
Se Taylor se preocupava com a fadiga física e ainda não imaginava a estafa

emocional, repetir sempre a mesma tarefa faz surgir problemas de fundo
inconsciente.
Doenças psicossomáticas
Desagradado pela atividade repetitiva e também pelo amb iente de pressão, o
colabora dor pode vir a sofrer de estresse. Isso também se reflete em problemas
de saúde, como ú Iceras, questões de pele, hipertensão, labirinti te, musculatura
rígida propensa a contraturas, tend inites, incômodos de coluna vertebral etc.
Tudo gera , claro, abstenção no trabalho.

Drogas e alcoolismo
Os impactos de um trabalho desinteressante e pouco desafiador podem ser
grandes para um funcionário. Recorde que estamos discutindo algo- expe-
diente- que consome a maior pane da vida dele.
O álcool gera sensação de moleza e cansaço, além de enjoo, dificuldades

de concentração e dores de cabeça. Reconhecidamente, o álcool é responsá-
vel pela maior parte dos acidentes de trabalho após o horário de almoço. As
pessoas tornam-se inquietas e, às vezes, agressivas.
Piorando as coisas, maconha, cocaína, crack e outras drogas tornam a pes-

soa dispersa, desatenta, impulsiva ou irritadiça. Gera ausência no trabalho e
muita dificuldade para você, gestor, trabalhar com essa pessoa em situações
normais, pois ela não aceita frustrações (sem recorrer às drogas novamente
e renovar o círculo danoso).
Aorigem do mal
Todas as desagradáveis reações relatadas são consequências de um ambiente
com base nos conceitos de Taylor. Se tal teoria funcionava com sucesso quando
foi criada -e olhe lá-, no mundo pós-moderno é preciso outra abordagem.
Gerenciar centrais de atendimento e departamentos de suporte conforme

esses princípios acarreta inúmeros prejuízos. Minha sugestão é que você engaje
sua equipe nas decisões, ou, ao menos, dê voz ativa a ela.
Realize rotatividade periódica em funções, para que as pessoas do seu

grupo possam desenvolver novas habilidades. Se o técnico trabalha na
central de atendi mento pela manhã, na parte da tarde, pode-se envolver no
desenvolvimento de um projeto novo, ficando afastado temporariamente
do sup orte. Ou ir a campo, conhecer os clientes pessoalmente. Ou visitar os
departamentos a que presta suporte.
As alternativas são amplas. A realida de, um tanto mais dura do que esse
próprio ensaio.
Realize rotatividade periódica em funções, para que as pessoas do

seu grupo possam desenvolver novas habilidades.
Brainstorming precisa de piada e chocolate
Tinha gente de todo lugar

No pagode do Vavá
Nego tirava o sa pato, ficava à vontade
Comia com a mão
Uma batida gostosa qu e tin ha o nome
De doce ilusão
No pagode do Vavá
Paulinho da Viola
Na hora de resolver problemas ou criar ideias, a neurologia sugere um ambiente

solto e descontraído, regado a balas e chocolates, para produzir resultados con-
sideráveis.
Você e sua equipe se depa ram com uma situação complicad a. Talvez até
inusitada. Um servidor que travou. Um problema novo qu e ninguém conhece
a solução. Uma necessidade de levantar hipóteses ao lidar com aquele usuário
agressivo que exige tratamento especial.
Nessas situações em que é preciso levantar um grande número de ideia ,

experimente uma sessão de brainstorming.
Brainstorming, se você desconhece o termo, é a técnica utilizada para

criação de novas ideias, a partir da produção de alto volume de sugestões
sem crírica prévia. Vale dizer tudo (afinal, a tradução do inglês é, literalmente,
· "tempestade cerebral"). Pos terior à listagem das propostas é qu e se inicia o
processo de análise do que funciona ou não, se for o caso.
Porém, um detalhe imponante pode fazer uma grande diferença na rique-

za de proposições. A reunião será prolífera se o ambiente e clima estiverem
adequados para tal. Saiba como.
184
Brainstorming precisa de piada e chocolate 185
Donaldo A. Norman é professor de design, autor de vários livros com ên-

fase em psicologia cognitiva. Em sua obra Emotional Design , destaca aspectos
1
importantes do ser humano :
Quando você está no estado de afeto negativo , sentindo-se ansioso ou
em perigo, os neurotransmissores focam no processamento cerebral. Foco
aqui significa a habilidade em concentrar-se num tópico, sem distração e
ir cada vez mais fundo até que uma solução seja alcançada.
Foco também implica manter a concentração nos detalhes.
Isso é muito importante para a sobrevivência , em que o afeto negativo

executa um papel principal. Quando seu cérebro detecta algo que pode ser
perigoso, seja pelo processamento visceral ou reflexivo, seu sistema afetivo
age para tensionar os músculos em preparação para uma ação e também
alerta os níveis comportamentais e reflex ivos a pa rarem o que estiverem
fazendo e se concentrar no problema.
Os neurotransmissores influenciam o cérebro a focar no problema e evitar

distrações. Isso é exatamente o que você necessita para lid ar com o perigo.
Quando você está no estado de afeto positivo, ações opostas aparecem.

Agora , os neurotransmissores ampliam o processamento cerebral, os
músculos podem relaxar e o cérebro presta atenção a oportunidades
oferecidas pelo afeto positivo.
Ampliação significa que você está menos focado, mais propenso a receber
interrupções e aberto a novas ideias ou eventos. O afeto positivo envolve
curiosidade, engaja a cria tividade e co loca o cérebro dentro de um
mecanismo efetivo de aprendizado.
Com o afeto positivo , você está mais propenso a ver a floresta do que
as árvores, você prefere ver a paisagem a concentrar-se em detalhes. Por
ou tro lado, quando você está triste ou ansioso, sentindo o afeto negativo ,
você está mais propenso a ver as árvores do que a floresta, focado mais em
detalhes do que a paisagem. .
Que significado possuem estes estados no design?
Primeiro alguém que está relaxado, alegre, em um estado de espíri to

prazeroso, é mais criativo, mais apto a desprezar pequenos detalhes. [.. .]
Segundo, quando as pessoas estão ansiosas, ficam mais focadas e, se for o

caso, o designer presta mais atenção para garantir que toda a informação
necessária para fazer a tarefa esteja à mão, visível, clara e não ambígua sobre
as operações que o dispositivo a ser projetado irá executar. [... ]
l Tradução pessoal deste autor a partir do texto em inglês.

Um aspecto interessante das diferenças no processamento de ideias é

como estes dois esra dos (afeto negativo e positivo) impactam o processo
de design em si.
Design -e para a maiori a das questões de so lu ção de problemas - exige

p ensamento cria tivo seguido por um período considerável de esforço
concentrado e fo cado.
No primeiro caso, criatividade, é bom que o designer esteja relaxado e com

espírito tranquil o. Por isso, nas sessões de brainstorming, é comum iniciar
com um aquecim ento que envolva contar piadas, comer um chocolate e
jogar games. Nenhum tipo de crítica é permi tido, pois elevaria o nível de
ansiedade entre os participantes.
Bon s brainstormings exigem um es tado relaxado induzido pelo afeto

positivo.
A psicologia cognitiva envolve questões de aprendizado. Quantos profis-

sionais de mercado não experimentaram realizar reuniões de brainstorming
para resolverem alguma dificuldade (gerenciamento de problemas, conflitos
com usuários, implementações de novas funcionalidades no suporte) e os
resultados foram pífios?
Alguém que está relaxado, alegre, em um estado de espírito

prazeroso, é mais criativo, mais apto a desprezar pequenos detalhes.
Afeto positivo e negativo

Norman registra a existência de dois estados de afeto nas pessoas : negativo
e positivo.
Negativo é aquele em que o indivíduo está "concentrado e alerta" a algum

perigo. Suas opções são lutar ou fugir. São comportamentos e reações viscerais,
típicas dos animais. É o modo que o coelho procede à frente da raposa. É você
andando pelo campo qu ando subitamente se depara com uma cobra ou javali.
Tensiona os músculos e, a qualquer movimento do animal, dispara na fuga.
Apesar de o ser humano estar mais evoluído que um coelho, ainda é do-
tado com tal mecanismo.
O oposto é verdadeiro: o afeto positivo envolve si mações em que es tamos
descontraídos e torna possível investigar o ambiente com mais curiosidade.
Só é admissível tal situação quando não existe perigo iminente. É a ninhada
de coelhos chiando pelo campo e fuxicando atrás de alimento.
Brainstorming precisa de piada e chocolate 187
Porque o ser humano é munido desses mecanismos (afeto negativo e posi-

tivo), Norman sugere que, ao iniciar as sessões de brainstorming, o ambiente
seja relaxado, ainda que diante de compromissos sérios.
Se o que se busca é criatividade, a qual advém do afeto positivo, é neces-

sário aliviar o clima contando piadas, oferecendo e comendo chocolate ou
guloseimas parecidas.
Um gestor não deve encarar uma descontração como desprezo pelo as-
sunto a ser tratado. Pelo contrário, ela colabora para alcance de um resultado
supenor.
Bom humor na criatividade é fundamental.
Comentário final
Não é à roa que você encontra no centro de algumas mesas de salas de reu-
niões potes com montanhas de balas.
Comunicação não violenta
De tanto leva 'frechada' do teu olhar

Meu peito até parece sabe o quê?
'Táubua' de tiro ao Álvaro
Não tem mais ond e fura
Teu olhar mata mais do que bala de carabina
Que veneno estriquinina
Que peixeira de baiano
Teu olhar mata mais qu e
atropelamento de 'automóver'
Ma ta mais qu e bala de 'revórver'.
Tiro Ao Á lvaro
Adoniran Barbosa
Você se expressa normalmente e causa um grande impacto negativo em quem

recebe a sua mensagem. Saiba por quê.
Lá pelo ano de 2006, circulando pelas pratelei ras da Livraria Cultura,

deparei-me com um título curioso: Comunicação não-violenta. De início,
pensei tra tar-se de algo voltado para a psicologia de autoajuda (e até pode
ser mesmo). Porém, folheando a obra, vários trechos despertaram meu inte-
resse de tal maneira que o livro se acomodou no meu balaio de compras e,
posteriormente, na prateleira de leituras lá de casa.
O au tor da obra chama-se Marshall Rosenberg, um psicólogo judeu que

cresceu em pleno períod o da Segund a Guerra Mundial, em Detroit, EUA,
em um ambiente de muita discriminação racial.
Desde aquela época, percebeu que a maneira como alguém se expressa

pode gerar uma reação violenta por parte da outra pessoa com quem se
comunica. E tal resultado independe do desejo em ser amável e simpática.
Embora ache que a forma com que se expressa não seja violenta, as palavras
podem induzir à mágoa e à dor, seja aos outros, seja à pessoa.
188
Comunicação não violenta 189
A maneira como alguém se expressa pode gerar uma reação

violenta por parte da outra pessoa com quem se comunica. E tal
resultado independe do seu desejo em amável e simpática.
Marshall, em Comunicação não-violenta: técnicas para aprimorar relacio-
namentos pessoais e profissionais, explica:
Presumimos que não somos violentos porque nossa visão da violência
é aquela de brigar, matar, espancar e guerrear - o tipo de coisas que os
indivíduos comuns não fazem.
[ ... ]
É comum ouvirmos as pessoas dizerem: "Este é um mundo cruel e, se a

gente quer sobreviver, também tem de ser cruel." Tomo humildemente
a liberdade de discordar de tal argumento. O mundo em que vivemos é
aquilo que fazemos dele. Se hoje é impiedoso, foi porque nossas atitudes
o tornaram assim.
Os quatro componentes da CNV

Como sugestão de uma boa e efetiva comunicação para evitar os dissabores
apresentados, Marshall sugere que ela seja realizada em quatro momentos:
1. observação;
2. sentimento ;
3. necessidades;
4. pedido.
O autor recomenda que, ao observar algo, você precisa ser capaz de dis-
tinguir o que acontece sem inferir juízos de valor (que é mais ou menos a
base dos processos de feedback em reuniões de desenvolvimento de equipe).
São palavras comuns em julgamentos pessoais: "relaxado'; "áspero'; "bom';
"raiva" etc.
O passo seguinte é identificar como se sente em relação à observação:

magoado, assustado, alegre, divertido, irritado e outras emoções.
Em terceiro lugar, reconhecer qual necessidade existe em razão desse

sentimento: "Fiquei aborrecido porque esperava flores no aniversário de
nosso casamento." "Fiquei ind ignado porque comeram todo o bolo." "Estou
com raiva porque é fina l de expediente e alguém me passou um incidente

complexo e demorado de resolver."
E o último estágio - são apenas quatro, mas que exigem um tremendo

exercício de controle - é ter consciência do que se passou até esse derradeiro
passo e usar a CNV (abreviatura de Comunicação Não-Violenta) para ex-
pressar clara e honestamente aos outros.
Passo 1 - Observação
Quase todo processo da CNV gira em torno da ideia do au tocontrole. A sua
capacidade de identificar o que acontece com você e lidar com isso. O que,
convenhamos, é difícil. Ainda mais com o sangue latino que circula por nossas
artérias e veias e fomenta nossa espontaneidade.
Porém, uma das formas de diferenciação entre os profissionais- especial-

mente de gestores- é exatamente a habilidade de lidar com as situações que
surgem, destacadamente as de comunicação. E, para tal, algum esforço -ler
todo este capítulo até o fim- é necessário para alcançar esse aprendizado.
A fim de ajudar o iniciante, Marshall aponta e caracteriza certos momentos

que podem prejudicar a observação. São eles:
• Julgamentos moralizadores - quando uma ação está de acordo com o seu

código moral. São revelados em frases como: "O seu problema é ser
egoísta demais." "Ela é preguiçosa." "Eles são preconceituosos." "Isso é
impróprio." Culpa, insulto, depreciação, rotulação, crítica, comparação
e diagnósticos são formas de julgamento. Se minha mulher quer mais
afeto do que eu estou lhe dando, ela é "carente e dependen te'~ Mas, se
peço mais atenção do que ela me dá, então ela é "indiferente e insensí-
ve l'~ Se meu colega é mais detalhista , ele é "cricri e co mpulsivo'~ Se eu
presto mais atenção aos detalhes, ele é "negligente e desorganizado'~
• Negação de responsabilidade- situações em que você se isenta de responsa-

bilidade por atitudes, transferindo- a forças impessoais ("Limpei meu
qu arto porque tive de fazê-lo."); seu histórico pessoal ("Bebo porque
sou alcoólatra."); ordens de autoridade ("Bati no meu filho porque ele
correu para a rua.") e outros tipos, como pressão do grupo, políticas
institucionais, papéis determinados por sexo, idade e posição social
("Detesto ir trabalhar, mas vou porque sou pai de famíl ia.").
• Autoridade - quando exige algo usando sua autoridade, desprezando o

interesse da pessoa.
Dicas para o exercício da observação sem julgamento

Na tabela, estão ilustrados casos comparativos entre um jeito inadequado
de se comunicar e outro melhor.
Com anliaçlt Apenas com desaição

Quando vejo você dar aos outros todo o dinheiro do almoço, acho
Você é generoso demais.
que está sendo generoso demais.
João vive deixando as coisas para depois. João só estuda na véspera das provas.
Os estrangeiros não cuidamda própria casa. Não vi aquela fa mília estrangeira da outra casa limpar a calçada.
Zequinha é péssimo jogador de futebol. Em vinte partidas, Zequinha não marcou gol algum.
Carlos é feio. Aaparência de Carlos não me atrai.
É preciso separar observação de avaliação e aprender a descrever situações

em vez de qualificá-las positiva ou negativamente.
Passo 2- Sentimento
O primeiro componente da CNV é observar sem avaliar; o segundo é expres-
sar como você se sente. É ter a predisposição de transmitir sentimentos. Há
uma compreensão de que as pessoas não devem divulgar sentimentos em
ambiente de trabalho. O que acontece é que eles acabam sendo expressos,
porém de outras forma s, que, normalmente, são maléficas, como sabotagem,
ranço reprimido, afrontas em pequenas situações e outros comportamentos
indesej áveis.
Existem armadilhas nesse processo quando as pessoas acabam se encur-

ralando em situações como: "O que será que os outros acham que é certo eu
dizer e fa zeri "Também, análises pessoais que não confessam adequadamente
seus sentimentos, como na comparação entre as duas frases: "Sinto que sou
mau violinista." por "Estou me sentindo desapontado comigo mesmo como
violinista." A segunda frase realmente expressa sentimento sem juízo de valor.
Para colaborar na boa concepção e expressão dos sentimentos, Marshall

sugere aprender um conjunto de palavras que impeça expressões vagas ou
genéricas. Por exemplo, se é dito "Sinto-me bem a esse respeito'; a palavra
"bem" pode significar alegre, excitado, aliviado ou outras emoções. Palavras

como "bem" ou "mal" impedem que o ouvinte se conecte faci lmente ao que
podemos de fato estar sentindo.
Transformar "bem" ou "mal" em palavras mais características, ajuda na

comunicação, como na lista:
À vontade - absono - agradecido - alegre - calmo- confiante- contente

-criativo- despreocupado- empolgado- engraçado - entusiasmado
Passo 3 - Necessidade
Se os estágios anteriores para alcançar uma comunicação não violenta são
a capacidade de observar, a qual tenta transformar juízos em descrições e
perceber os sentimentos, a terceira parte é identificar a necessidade embutida
nas emoções.
O que os outros dizem ou comunicam raramente é a razão do seu sen-

timento. Claro, podem se tornar esrímulos, mas não propriamente a causa.
A questão envolve como receber a mensagem dos outros, assim como as
necessidades e expectativas envolvidas.
O que os outros dizem ou comunicam raramente é a razão do seu

sentimento.
São quatro as formas, segundo o autor, que você recebe mensagens ne-
gativas :
1. Culpa a si próprio - quando alguém expressa algo sobre você, existe a ten-
dência de aceitar o juízo de valor. "Você é preguiçoso, sempre acorda
tarde." É uma frase que pode ser aceita sem qualquer avaliação. Porém,
talvez você esteja cansado por trabalhar demais ou tem hábitos noríva-
gos que justificam a necessidade de dormir um pouco mais.
2. Culpa o outro - recebe-se uma mensagem e é feita uma devolução ao

emissor da mensagem, indicando-o como culpado. Se você recebe a
fra se "precisa ser mais aderente aos prazos combinados'; talvez devolva
com uma "você é que define prazos malucos." Ou seja, projeta culpa
so bre a segunda pessoa.
3. Escuta seus próprios sentimentos e necessidades - ao receber uma mensagem,

você avalia seus sentimentos e por que aquele dito lhe toca tanto:
"Quando ouço você me dizer que preciso me esforçar mais, isso me
deixa chateado porque preciso de um reconhecimento pelo meu esforço.
Tenho chegado rodos os dias uma hora antes do horário e saído depois
do encerramento do expediente."
4. Escuta os sentimentos e necessidades dos outros - ocorre quando tenta avaliar

que sentimentos estão por trás da mensagem recebida: "Você está ma-
goado por que precisa de mais atenção e consideração pelos esforços
que vem realizando?"
Quando consegue escapar do hábito de criticar e apontar erros nas de-

mais pessoas e parte para o debate de suas necessidades, começam a surgir
oportunidades para satisfazê-las.
Quando alguém lhe "corta" a frente no trâns ito e você buzina, ele salta
pela janela e grita palavrões? Quais dos quatro passos descritos você tomaria?
Eu geralmente acho graça disso ; sinto que há uma raiva incontida e que, em
uma simples buzinada, a pessoa consegue expressar tal senti mento (ainda
que sua origem não tenha nada a ver com o ato de buzinar).
Recordo, também, de uma pequena história lida em um livro:

Dois amigos se dirigem a uma banca de revistas. Lá chegando, um dos
amigos paga a revista com moedas. O dono da ban ca xi nga-o por estar
pagando com elas; queria notas, agora ficará entupido com peso extra etc.
E o amigo pergunta :"- Você não vai reagir? '~
o que recebe a resposta:"- Você acha que vou deixá-lo comandar minha
vida e deixar como devo me sentir~ Ele que trate seus sen timentos e
encontre a causa dos mesmos, que não são as meras moedas.':
Passo 4 - Pedido
Finalmente, o último passo da CNV é conseguir pedir o que se deseja dos
outros. Envolve:
• pedir por meio de ações positivas;
• co nfirmar a compreensão do pedido.

Ações positivas
As pessoas evitam pedir diretamente aquilo que querem. Infelizmente, frases
como "gostaria que você chegasse no horário" são expressas em sua forma
negativa, como: "gostaria que você não se atrasasse." Elas parecem similares,
mas é costumeiro embutir em uma negação o verdadeiro interesse, o que torna
complicado a quem recebe a mensagem "descobrir" o real desejo.
Leia este pedido do gestor de suporte ao seu técnico mais qualificado:

"Quero que não se dedique tanto ao projeto de seleção de ferramentas de
Service Desk. "Dias depois, o técnico informa que está trabalhando para re-
construir todas as métricas de desempenho. Na verdade, o técnico realmente
parou de investir tanto tempo na seleção de produtos, mas o que o gestor
realmente queria era que se dedicasse à base de conhecimento. Há algum
tempo realizaram uma reunião em que ficou claro a importância dessa base.
Ao não se expressar de maneira positiva, propiciou esse problema de comu-
nicação e interpretação.
Evite frases abstratas, ambíguas e formule as necessidades sob forma de

ações concretas para que os outros possam realizar. Um aspecto importante
é que solicitações não aco mpanhadas dos sentimentos e necessidades do
solicitante podem soar como exigências. Perceba a diferença:
1. "Passe imediatamente a reconstruir a base de conhecimento."
2. "Preciso que você comece a reconstruir imediatamente a base de conhe-

cimento, pois estou preocupado que, na próxima auditoria semestral,
nosso setor seja penalizado pelo descaso."
Evite frases abstratas, ambíguas e formule as necessidades sob

forma de ações concretas para que os outros possam realizar.
Quanto mais claro for a respeito do que deseja obter, maior probabilidade
em alcançar o sucesso.
Confirmar a compreensão do pedido

A mensagem que enviamos nem sempre é a mensagem que é recebida. Ge-
ralmente dependemos de pistas verbais para descobrir se nossa mensagem
foi compreendida da maneira que queríamos. É como diz Francis Vanoye,
em Usos da linguagem :
Um professor pode dar um a aula de uma hora- ou um curso de um ano! ...

-sem que os alunos emendam uma palavra. Se eles têm oportunidade de
intervir, suas perguntas e comentários constituem um feedback poderoso,
com base no qual o professor poderá adaptar seu curso e torná-lo mais claro.
Podemos pedir que nos repitam com suas próprias palavras o que nos
ouviram dizer.
Feia Moscovici retoma o conceito em Desenvolvimento interpessoal:

A paráfrase consiste em dizer, com suas próprias palavras, aquilo que o
outro disse. Você enuncia a ideia do outro com seu vocabulário usual, dá um
exemplo indi cando o que pensa a respeito ou, por qualqu er outra forma ,
mostra ao outro o significado do que apreendeu do que ele disse. Uma
boa paráfrase é, usualmente, mais específica do que a afi rmação original.
..• E.~Do
EV FÃL.E 1 f?<A ELE
~E A~ N=i>TÃ'Íl.
CDJSEC:.O.rJCb HAIS Sé
COI-'\t.N( c.A.g I ELE
-n<c:x:oJ A \-L>SSA-
~ De
céLVU>i?···
Ogrupo escolhe seu líder- ideias de Bion
Não sou eu quem me navega

Quem me navega é o mar
Não sou eu quem me navega
Quem me navega é o mar
É ele quem me carrega
Como nem fosse levar
É ele quem me carrega
Como nem fosse levar.
Timoneiro
Paulinho da Viola/Hermínio Bello de Carvalh o
O grupo escolhe o seu líder representativo conforme a situação e as necessidades

que lhe afligem em determinado momento.
Introdução
Hoje em dia, os gestores desejam se tornar líderes. Uma vontade adequada,
porém envolta em uma situação curiosa: é como tentar abandonar a tarefa de
gestão e administração e assumir outra posição. Independentemente do desejo
de liderar seu time, não é possível desprezar as funções de administração e
gerência, as quais não são sinônimos de liderança.
H enry Mintzberg, em seu Managing, cita :

A lid erança não pode simplesmente delegar a gestão: em vez de diferenciar
gestores de líderes, deveríamos enxergar os gerentes como líd eres e a
lid erança como a gestão praticada corretamente.
196
Ogrupo escolhe seu líder- ideias de Bion 197
Liderança espontânea versus liderança formal

O assunto liderança produz um mar de literatura gerencial em nossas livrarias
e editoras. Todos aspiram à çapacidade de conduzir e orientar seu time para
alcançar metas traçadas.
Confesso que não enxergo as coisas dessa maneira. Sob minha ótica, um
líder competente é aquele que desenvolve sua equipe. Que os faz passar de
pessoas relativamente passivas para ativas; que opinam, participam, engajam-
se nos processos etc. E que, principalmente, permite brotar lideranças espon-
tâneas entre os membros de seu time.
Perceba que inverto o foco : o investimento não é no executivo, mas na equipe.
Uma liderança espontânea é aquela que, não importando o cargo que

ocupe na organização, oferece-se para conduzir certo projeto, seja ele de
construção de uma nova base de conhecimento, seja de algo mais simples,
como organizar a festa de final de ano ou aniversário de um colega.
E, nessa área, de liderança e autoridade, Wilfred Bion é um nome famoso

nos es tudos sobre dinâmica dos grupos. Mas abram parênteses: ao ler a ex-
pressão "dinâmica dos grupos': esqueça a tradicional imagem que remete a
exercícios de animação, quebra-gelo de eventos etc. Pense em algo profundo
que busca compreender os mecanismos que fazem o grupo atuar de uma
forma, apresentar resistências, conflitos, competição e uma série de compor-
tamentos destoantes do esperado.
Eu considero as ideias desse psicanalista pertinentes a vários movimentos

que a sua equipe de Service Desk realiza. E compreendendo-as, talvez você
reflita sobre se u time e encontre uma boa maneira de interceder com ele.
O estudo de grupos é uma atividade árdua, nada parecido com a ação de

ler um livro e aplicar os capítulos; contudo, é importante a um supervisor
iniciar-se no assunto, afinal, o desempenho de suporte de TI à sua empresa
(e aos negócios) depende do desempenho do grupo que coordena.
Então vamos lá:
Bion foi um psicanalista que trabalhou em um hospital psiquiátrico mi-

litar inglês após a Segunda Guerra MundiaL Continuou suas atividades em
uma clínica chamada Tavistosk na Inglaterra, que ficaria famosa na área de
intervenção em grupos. Mas atenção: estou a apresentar uma teoria, dentro

de várias correntes, muitas vezes antagônicas, que versam sobre o tema.
Grupo de trabalho versus grupo de suposto básico

Segundo os estudos de Bion, um conjunto de pessoas é reunido para realizar
determinada tarefa ou atividad e. É o que ele chama de "grupo de trabalho':
Porém, como se fosse o outro lado de uma mesma moeda, o grupo também
é acometido de emoções intensas e de origem primitiva. Bion chamou esse
outro lado da moeda de "grupo de suposto básico".
Os impulsos emocionais do grupo- os supostos básicos como serão des-

critos adiante- expressam algo como fantasias grupais de tipo onipotente e
mágico, relacionadas com o modo de alcançar os seus fins ou satisfazer a seus
desejos. Esses impulsos, que se caracteriza m pela irracionalidade de seu conte-
údo, têm uma força e uma realidade que se manifestam na conduta do grupo.
Os supostos básicos são inconscientes - e é importante você compreender

- e, muitas vezes, opostos às opiniões conscientes e racionais dos membros que
compõem o grupo. As situações acontecem em termos grupais, são emoções
e mostram-se, por vezes, fan tasiosas. Não são conscientes e, ainda que se fale
uma coisa , o que aparece é ou tra.
Esses impulsos, que se caracterizam pela irracionalidade de seu

conteúdo, têm uma força e uma realidade que se manifestam na
conduta do grupo.
Mentalidade grupal
A mentalidadegrupal é um dos conceitos de Bion. Quando um grupo adquire
unanimidade de pensamento e objetivo, ela transcende aos indivíduos. Um
bom exemplo para explicar esse conceito são as torcidas de times de futebo l.
Há uma enorme multidão revoltada com a derrota de seu time e que depreda
veículos na saída do estádio. Surpreso, você identifica um vizinho seu nas
imagens de televisão. Aquele suj eito tranquilo e pacífico chutando carros?
Ou seja, inserido dentro de grupo, o suj eito reage como o todo, moldando-se
à sua consciência grupal, mesmo que pense difereme.
Quando um grupo adquire unanimidade de pensamento e objetivo,

ela transcende aos indivíduos.
Gérard Bléandonu, em Wilfred R. Bion- A vida e a obra, explica:
Qu ando as pessoas se reúnem num grupo, elas criam um fundo co mum
vertendo aí contribuições inconscientes, mas seletivas. Essas contribuições
anônimas chegam a constituir uma mentalidade de grupo que expressa
um pensa mento e uma vontade unânimes. Entretanto, essa mentalid ade
elimina qualquer possibilid ade de vida privada. Opõe-se ao fato de que
as pessoas obtenham individualmente aquilo que poderiam esperar por
sua participação no grupo.
Bion, em Experiências com grupos:
A mentalidade de grupos é a expressão unânime d a vontade do grupo, à

qual o individuo contribui por maneiras nas quais ele não se d á conta,
influenciando-o desagradavelmen te sempre qu e ele pensa ou se comporta
de um modo que varie de acordo com os pressupostos básicos.
Ela, a mentalidade grupal, funcio na de forma sem elhante ao inconscien-

te do indivíduo. O sujeito sabe que deve economizar dinheiro, mas acaba
gasta ndo muito em uma ida ao shopping. A mentalidade seria responsável
pelo "fracasso dos grupos" que Bion reputa, em Experiências com grupos , à:
[.. .] expressão num gr upo de impulsos q ue os indivíduos desejam satisfazer

anonimamente e a fru stração produ zid a no indivídu o pelas consequências
qu e para si mesmo decorrem desta satisfação.
Em su as observações, ele destaca diversas situações nas quais o grupo

parece estar mobilizado pela mentalidade de grupo. Faça uma reunião para
discutir um novo projeto e perceberá conversas fúteis, ausên cia d e juízo
crírico, situações "sobrecarregadas de emoções" que exercem influências no
indivíd uo, estím ulo às emoções independentemente do julgamento. Em suma:
"perturbações do comportamento racional do grupo':
Dessa forma, os grupos são como uma moed a, qu e possui duas faces, tal
como o personagem Duas-caras, do filme Batman Eternamente . Uma voltada
à consecu ção dos seus obj etivos e outra regida p or impulsos dos seus mem-
bros, impulsos estes que se manifestariam qu ando se es tá reunido em um
conjunto de indivíduos.
Três supostos básicos

Bion acreditava que um conjunto de pessoas, em certo momento, estaria
incorporado - de maneira inconsciente- por uma das três situ ações: de
dependência, de luta-e-fuga ou de acasalamemo.
Importante: o grupo não sustenta sempre um mesmo suposto básico.

Depende de cada situação enfrentada. Quando quer um au mento de salário,
adota um suposto. Caso deseje se safar de uma tarefa complicada e traba-
lhosa, outro.
Suposto básico de dependência

Sob esse suposto, o grupo sustenta a certeza de que está reunido para que al-
guém proveja a satisfação de todas as suas necessidades (proteção e segurança,
por exemplo) e de todos os seus desejos, alguém de quem depende de fo rma
absoluta. Uma organização que Bion lembrava para compreender esse suposto
era a Igreja, onde o papa, bispos e padres atendiam às expectativas dos fiéis.
Certas vezes, não parece que seu time depende única e exclusiva mente
de você ou de um membro para realizar uma tarefa ou tomar uma decisão?
Espera ordens para iniciar tarefas que seriam banais a serem desenvolvidas!
Ao marcar uma reunião, precisar correr atrás de cada um? Qu ando algo pre-
cisa ser dito, sempre sobra para a mesma pessoa? E o time acaba aceitando a
sugestão do líder, sem avaliar a qualidade dessa ideia?
O grupo sustenta a certeza de que está reunido para que alguém

proveja a satisfação de todas as suas necessidades (proteção e
segurança, por exemplo) e de todos os seus desejos, alguém de
quem depende de forma absoluta.
Suposto básico de luta-e-fuga

Existe a convicção de que há um in imigo e que é necessário atacá-lo ou fugir
dele. Em outros termos, o obj eto mau é externo e a única ativida de defensiva
diante dele consiste no gru po ficar u nid o e destruí-lo (a taque) ou evitá-lo
(fuga). Surge dian te de uma situação nova que gera dificuldade psicológica.
O exército é a imagem de ta l situação, em que o grupo espera que ele lute
con tra os outros em seu lugar.
Convém destacar que inimigos podem ser objetos abstratos, como uma
nova id eia empurrada goela abaixo pela gerência superior, por exemplo.
Alguém (em nome do grupo) pode combater com veemência uma sugestão
de contratar um novo software com base em computação nas nuvens (cloud
computing), ainda que se essa se mostre muito superior às alternativas. E a
turma o apoiará nessa batalha.
Ou o time pode fugir, criando uma série de argumentos, desvalorizando

o assunto e desviando o foco a outros aspectos. Muitas vezes, uma pessoa,
simbolizando um bode expiatório, é utilizada para fugir de algo que o grupo
vê como ameaça. Inicia-se um debate sobre os problemas do grupo e todos
começam a falar de alguém que, no caso, acaba sendo aquele que desvia a
concentração no problema e ajuda o grupo a escapar do enfrentamento de
seus próprios problemas. É uma ação paranoica e que propicia ao grupo
"lutar" contra possíveis mudanças ou "fugir" de um inimigo externo comum.
Existe a convicção de que há um inimigo e que é necessário atacá-

lo ou fugir dele.
Suposto básico de acasalamento

A crença coletiva e inconsciente de que qu aisquer que sejam os problemas
e necessidades atuais do grupo, um acontecimento futuro, uma ideia ou um
ser por nascer os resolverá (a ideia de um messias por chegar).
Chama-se acasalamento porque se depositam esperanças sobre uma du-

pla de pessoas ou até um trio, alimentando a expectativa de solução de algo
para o futuro. Em vez de o grupo agir para resolver os problemas, transfere
a responsabilidade a algo qu e acontecerá no futuro.
Bion comentava que a aristocra cia seria esta imagem para o povo; esperar
que alguém aparecesse com as soluções dos probl emas.
Creio que se você coordena uma equipe reconhece essa situação. O time
acha que só melhoraria seu desempenho se tivesse recebido treinamento de
melhores práticas. E não realiza a mínima mobilização para melhorar a si-
tuação atual. Ou acredita na vinda de um consultor externo e que concentra
as esperanças de melhorias internas. Há um clima de euforia no grupo em
razão de uma "solução" que há de chegar.
A crença coletiva e inconsciente de que quaisquer que sejam os

problemas e necessidades atuais do grupo, um acontecimento
futuro, uma ideia ou um ser por nascer os resolverá (a ideia de um
messias por chegar).
Comentários
É essencial entender que, enquanto um grupo tenta realizar seu trabalho, ele
é inundado por esses sentimentos e emoções, que Bion chamava, como visto,
de supostos básicos.
Eles se opõem à mudança e ao crescimento, porque, claro, exige um tipo

de esforço: pensar, participar, engajar-se, expor opiniões, precisar aceitar ações
contrárias a seus princípios etc. Tais supostos básicos não toleram a frustração.
Imagine as situações a seguir:
• "Eu nunca apresentei uma ideia e, quando sou convocado, todo mundo
ri dela ou despreza?"
• "Por que vamos precisar atender os fulanos daquela empresa se nem

pagam contrato de manutenção?"
Exemplos aplicados de Bion

Liderança é uma matéria controversa.Vários são os expoentes da literatura que
apregoam métodos e comportamentos que trazem resultados para alcançá-
la. Mas lembre-se de que cada grupo atravessa determinado momento e que
nem sempre o que funciona em num lugar funciona em outro.
Luiz Felipe Scolari é um técnico de futebol que trabalha com êxito nos
grupos sob o suposto básico de dependência. Em 2002, com a seleção brasi-
leira, venceu a Copa do Mundo, mostrando um estilo de "paizão" e chefe de
família, como era chamada a esquadra brasileira de futebol.
O técnico Emerson Leão tem bons resultados diante de grupos sob o

suposto básico de luta-e-fuga. Quando os clubes de futebol estão quase sen-
do rebaixados a divisões inferiores e é necessário lutar contra uma ameaça
imediata que prejudicará jogadores e clubes, chamam o técnico, que é um
líd er certo em tais situações.
Apolêmica entre Freud e Bion

Para compreender como o assunto é controverso, Freud dizia que "Um grupo
se co nstitui como o emergente de seu líder." Ou seja, se o líder for violento,
sua equipe assimilará tais características e será assi m também.
Ao contrário, Bion dizia que o líd er é o emergente das necessidades de seu
grupo. Cabe destacar novamente que nem sempre "líder" significa "chefe"; trata-
se de uma palavra que representa uma posição formal dentro da organização.
O 1íder do Reino Unido, na Segunda Guerra Mundial, Winston Churchill,
parecia concordar com Bion ao afirmar: "Se vocês me elegerem como seu líder,
só me cabe fazer o que todos esperam de mim."
Voltaire Schiling, em seu 1ivro O nazismo - breve história ilustrada, apre-
senta um quadro desolador do povo alemão ao final da Primeira Guerra
Mundial. O Tratado de Versailles encerrou oficialmente a guerra por meio
de um documento que infligia à Alemanha perda de territórios e todas as
colôni as no continente africano; pagamento financeiro a reparações de es-
tragos; entrega de sua frota mercante, suas rotas internacionais e milhares
de cam inhões e locomotivas; proibição de fabricação de aviões de guerra,
submarinos e encouraçados etc. Voltaire:
As limitações estabelecidas à Alemanha derrotada visavam a reduzir seu
potencial econôm ico, tornando impossível não só a retomada do progresso,
mas também a afastand o definitivamente da competição intern acio nal. O
país estaria condenado a uma estagnação perene. Ao cercearem a estrutura
industrial alemã, os aliados dariam mais tarde argumentos ao nacional-
socialismo para que o mesmo rompesse com esta camisa-de-força imposta
ao país derrotado.
Ora, com o orgulho ferido e asfix iado, não foi por acaso que o povo alemão
apoiou um líder com espírito patriótico, nacionalista e que atendesse a seus
anseios (suposto básico de luta-e-fuga) para fugi r dessa opressão. O resto, os
livros de história mostram o que aconteceu.
Como evitar as situações de imobilidade

Qu anto mais o grupo corresponde aos supostos básicos, menos ele utiliza
racionalmente a linguagem verbal. O líder não influencia o grupo por uma
vo ntade forte e dominadora; ele tem antes a tendência de apagar o seu caráter
pessoa l em prol das exigências do gr upo.
Os supostos básicos sempre existirão nos grupos. O imponante - e talvez

um gestor não consiga fazer sozinho, carecendo da ajuda de um consultor orga-
nizacional - é desenvolver sua equipe. Propiciar uma transformação no grupo e
nos indivíduos que o compõem. Aprendendo a lidar de maneira racional com
as resistências que surgem, sejam elas conscientes, sejam elas inconscientes.
Um grupo relativamente maduro saberá perceber os supostos básicos
o perando naquela circunstância e lidar com eles de maneira satisfa tória.
OSenhor das Moscas

Senhor das Moscas é uma narrativa transportada de livro para filme e conta
os episódios vividos por um grupo de colegiais que naufragam e ficam presos
em uma ilha. O título Senhor das Moscas vem da tradução do hebraico ao
português da palavra "Belzebu': si nônimo de Diabo.
Nesse filme, mostra-se uma incontestável evidência do suposto de luta-

e-fuga quando um líder é un gido para lugar contra a "Besta" ou "Bicho': Um
inimigo nunca visto que habita a caverna e que é o mo te para qu e parte do
gr upo se reúna em torno de Jack, buscando sua força para combater o monstro.
George Orwell e o ensaio l/Disparando contra um elefante"

O texto a seguir ilu stra como o grupo elege o líder, cabendo a este realizar
os desígnios do primeiro. Geo rge Orwell é o famoso autor de livros, como A
revolução dos bichos e 1984 . Este último, aparentemente inspirador do reality
show cha mado Big Broth er, criação d a empresa Endemol, adaptado ao Brasil
pela rede Globo.
1
No ensa io Disparando contra um elefante , o personagem principal descreve
uma história vivenciada por um policial britânico no início d o século XX, na
Birmânia , antiga colônia inglesa. Existem rumores que esse oficial poderia
ser o próprio Orwell que ocupou cargo parecido na mesma região.
Nela, o policial é comunicado so bre um elefante que causa estragos a um

bazar, agindo de forma violenta e selvagem. Parece que matara até uma pessoa
Acessível em inglês no endereço: http://en. wikipedia.orglwiki!Shooting_an_Elephant; remere

a vá rios hyperlinks com o rexro co mpleto do ensaio.
e uma vaca. O policial desloca-se rápido ao local. Porém, ao chegar lá, o animal
mostra-se pacífico e tranquilo- como de hábiro. Isso fez concluir que não fa z
sentido matar o animal, até porque não se sente à vo ntade em aniquilar um
bicho menos perigoso do que uma vaca. Porém, duas mil pessoas revoltadas
reúnem-se atrás dele. Exigem sua ação por meio do rifle que carrega. E que
ele deve ser o responsável por esse ato. Não há dúvida do que deve fazer : tem
de matar o elefante. Apesar de ser a única autoridade presente e, também, a
única pessoa que porta um rifle grande, motivos pelos quais pode rejeitar a
ação, sente-se impotente para discordar da turba.
Não há como recuar. Dois mil birmaneses pressionam-no em seus calca-

nhares. E a quantidade cresce a cada minuto. Caso refute a ação, pensa que
será perseguido por eles e reduzido a um cadáver sorridente. Então, puxa o
gatilho. Depois de alguns tiros, o animal está mor to. E uma alegria diabólica
toma conta da população ao redor.
A história tem um caráter político, como a maioria das obras de Orwell

que condena o totalitarismo. Porém, trata-se de uma parábola entre aquelas
pessoas que "acham" que detêm o poder. Na verdade, o homem com autori-
dade e com poder de fogo era incapaz de fazer o que queria.
_VAI ~ MIM ,
[ M ELJ...\OR O
fJEr-Jf-PQ. ASSI~
E,. 'KEcoM-IECER
!=I QJvi.A. oo o
Os seguidores fazem os líderes

Os seguidores fazem os líderes é o título do livro de Barbara Kellerman, no
qual a autora explora a importância dos liderados em várias circunstâncias,
apresentando desde o texto fictício de George Orwell até fatos reais ocorridos
que mostram como os profissionais influenciam seus superiores e se tornam
os verdadeiros agentes de mudança:
Burns captou a sensibilidade se modificando lentamente. A 'liderança
de um único homem' é, até certo ponto, uma contradição, escreve ele. Os
líderes, em resposta às próprias mmivações, apelam para os [motivos]
dos possíveis seguidores. À medida que os seguidores vão respondendo,
desenvolve-se uma relação simbiótica que une líderes e seguidores.
Cuidado com ochat; cérebro não é multitarefa
Mais va le um pombo na mão

do que dois voando.
Ditado popular
Sob a ótica da neurologia, nosso cérebro não é multitarefa, e induzir os técnicos

a trabalharem dessa forma produz prejuízos no desempenho.
Esse é um fato comprovado pela neurociência: o cérebro humano não é

mu Ititarefa no quesito atenção.
Significa que você deve tomar cuidado ao oferecer mecanismos de aten-

dimento simultâneo com dois ou mais usuários para o seu técnico, como
chat on-line ou ferramentas que permitem trocas de mensagens instantâneas.
John Medina, no livro Brain rules, cita (em uma tradu ção grosseira deste
autor) :
Multitarefas, quando se trata de prestar atenção, é um mito. O cérebro
na tu ralmente foca nos conceitos de maneira sequencial, um de cada vez. À
primeira vista isso pode soar confuso: em um nível o cérebro é multitarefa.
Você pode conversar e fa lar ao mesmo tempo. Seu cérebro controla a batida
de seu coração enqua nto você lê um li vro. Pian istas conseguem tocar uma
peça com as mãos direita e esq uerda de maneira simultânea. É claro que
isso é multitarefa. Mas eu estou falando de habilidades cerebrais que exigem
pres tar atenção. É o recurso que você utiliza quando tenta realizar a leitura
de um livro chato na escola. É a atividade q ue desconcentra seu cérebro e
você fica vaguea nd o du rante uma apresentação tediosa no trabalho. Essa
habilidade de atenção não é capaz de ser multitarefa.
Essa habilidade de atenção não é capaz de ser multitarefa.

As aplicações dessa conclusão são quase óbvias:
207
• É complicado um técnico atender a múltiplas sessões de chat on-line

ao mesmo tempo. O cérebro humano exige alguns instantes parare-
processar e recordar o que estava tratando ao voltar para a primeira
sessão do chat. Segundo estudos citados por Medina, uma pessoa que
é interrompida leva 50% mais de tempo para retomar a tarefa. E ainda
pior: as chances de erro são também de 50%.
• Uma equipe responsável pelo gerenciamento de problemas precisa de
máxima concentração, evitando interrupções a todo o momento. Ou
sua efetividade baixará e os resultados não serão os melhores, gerando
soluções parciais ou demoradas.
Alguns executivos - como esse autor que escreve - conseguem obter
mui tas ideias e progressos intelectuais quando isolados dentro de um avião,
ond e as interrupções são pouquíssimas e o tempo dedicado à tarefa se torna
maior e mais elástico.
Apesar de as escolas e organizações es timularem a multitarefa, as pesquisas
indicam claramente que a concentração aumenta a produtividade e diminui
em muito as chances de erro.
Fica a dica de Medina: crie uma zona de horário livre de interrupções
durante o dia - desconecte-se de e-mail, telefone, aplicações de mensagens
instantâneas e Blackberry- e descubra como sua capacidade de produzir
aumentará de maneira estupenda. Cientificamente provado!
Estudo em grupo, dedicação e comprometimento
Quanto tempo nóis perdeu na boemia.

Sambando noite e dia, cortando uma rama sem parar.
Agora iscuitando o conselho das mulheres.
Amanhã vou trabalhar, se deus quiser, mas deus não quer!
Conselho de mulher
Adoniran Barbosa/Oswaldo Molles/]oão Belarmino dos Santos
Uma boa técnica para realizar estudos em grupo é garantir o compromisso dos
participantes por meio de um método simples.
Uma das formas de capacitar sua equipe é sugerir a leitura de livros cujo
conteúdo seja importante ao suporte técnico. E, mais tarde, reuni r as pes-
soas para realizarem digressões sobre o te ma lido. A grande vantagem é qu e
múltiplas cabeças geram uma diversidade de interpretações e visões. Dessa
forma, o grupo explora oportunidades que não seriam imaginadas caso o
texto fosse estudado por apenas um elemento.
Essa prática torna-se interessante quando o texto não é muito extenso -

por isso a sugestão de lerem capítulos por períodos - e aplicável ao contexto
funcional e profissional das pessoas. Mesmo quando envia colaboradores a
treinamentos fora do departamento, no seu retorno, pode-se compartilhar
com os colegas o aprendido, capítulo a capítulo, de forma conjunta.
Vicente Falconi, um dos mais renomados autores e consultores de gestão

no Brasil, apresenta, em seus livros (O verdadeiro poder, por exemplo), uma
técnica para estudo em conjunto que provoca o empenho dos participantes,
garantindo que a reunião não se transforme em uma palestra de uma só
pessoa, mas um real grupo de estud os.
209
Segundo ele, a maioria das pessoas não gosta de ler. Por isso, recomenda uma
técnica que denominou "método da cumbuca'; o qual envolve alguns passos:
• Formar um grupo entre quatro e seis pessoas.
• Combinar um horário periódico e fixo para discutirem determinado

artigo ou capítulo lido. Por exemplo, toda sexta-feira, primeiro horário
da manhã.
• Reunir-se com as pessoas em uma sala onde haja uma cumbuca. Dentro
dela, papéis com o nome de cada participante.
• Retirar da cumbuca um papel. O nome escrito nele será o nome da

pessoa que apresenta o capítulo aos outros.
• Caso a pessoa selecionada não tenha lido, a reunião está cancelada. Nada
de aceitar outro nome. Trata-se de uma questão de comprometimento.
Claro, antes de tudo, esse método pressupõe que o gestor dedica parte
do tempo de trabalho de seu time à capacitação deste, que é o objetivo do
método. Sem uma visão de desenvolvimento de seus subordinados, a equipe
mantém-se em uma espécie de infância, sem a oportunidade de crescimento
e apropriação de responsabilidades. Finalmente, angaria os respectivos frutos.
A seleção dos temas pode também ser debatida entre os presentes1 para
não ficar eternamente a cargo do gestor. Uma semana é um bom prazo para
a leitura de pequenos artigos ou capítulos.
Estudo em grupo, dedicação e comprometimento 211
Não é necessário citar que afrouxar as regras significa abdicar do compro-

misso entre as partes que, além de ou tras coisas, também é uma qualidade
que está sendo desenvolvida nesse método.
Caso a pessoa selecionada não tenha lido, a reunião está

cancelada. Nada de aceitar outro nome. Trata-se de uma questão de
comprometimento.
Quero registrar que tal ideia é muito bem aproveitada na empresa Penso
Informática. Seu líder, Thiago Madeira de Lima, seleciona um livro junto com
se us coordenadores e semanalmente, após o horário de expedi ente, discutem
um determinado capítulo que foi previamente estudado por todos. E valem
as regras estipuladas por Vicente Falconi.
Falta de empatia sabota departamento
Dotô, jogava o Flamengo,

eu queria escmar.
Chegou, Mudou de estação
começo u a canrar.
Tem mais, Um cisco no olho,
ela em vez de assoprar,
Sem dó fa lou ,
sem dó falou ,que por ela
eu podia cega r.
Incompatibilidade de gênios
João Bosco!Aldir Blanc
Todo mundo sabe o que é empatia, mas a prática é diferente da teoria quando
se torna necessário demonstrá-la.
Você pode empreender um esforço hercúleo em convencer a eqmpe a

estudar, desenvolver e aplicar as melhores práticas (sejam elas quais forem)
em seu departamento de suporte.
Significa uma boa dose de sacrifício. Um engajamento de tempo, do time,

de debates. Na definição de processos internos, do gerenciamento de inciden-
tes, dos problemas, da distribuição de responsabilidades, na administração
dos conflitos devido aos entendimentos diferentes, da estipulação e aná lise
de métricas e indicadores de desempenho etc.
Mas esse empreendimento pode fracassar no momento em que o usuário

cantata seu centro de atendimento.
212
Falta de empatia sabota departamento 213
Momento da verdade
jan Carlzon, em seu histórico A hora da verdade, explica:
ASAS é "criada" 50 milhões de vezes por ano nas mentes de nossos clientes
por 15 segundos de ca da vez. Estes 50 milhões de "m om entos da verdade"
são o que basicamente determinam se aSAS será bem-sucedida ou fa lhará
como empresa. São momentos em que precisamos provar a nossos clientes
que a SAS é a melhor alternativa.
O que jan explica é que nada adianta investir na compra e manutenção

dos aviões, no planejamento de rotas e logística, na realimentação de com-
bustíveis, nos sistemas informatizados, na equipe de terra etc. se ...
No instante em que acontece a relação direta com o cliente este sair frus-
trado com o resultado desse atendimento.
Um exemplo:
Sabemos que a infraestru tura das empresas de telefonia celular é boa.

Vemos antenas por todos os cantos (salvo se alguém estiver no centro da
Amazônia) para reproduzir o sinal. Elas operam 24 horas ao dia, transpor-
tam nossos sinais de voz e mensagens SMS a milhares de distância, facilitam
relacionamentos com outras operadoras e telefones celulares, criptografam
dados, oferecem internet etc.
Em verdade, ninguém muda de fornecedor de telefonia celular por causa

da questão tecnológica. A troca ocorre em razão do mau atendimento. Do
pessoa l do Cal/ Center, que não sabe responder a nossas questões, das faturas
que vieram incorretas e outras experiências desagradáveis.
Outro exemplo: a infraestrutura das empresas de televisão a cabo também

é boa. Geralmente funciona a contento. O que deixa seus usuários indignados
é quando enfrentam experiências deploráveis em uma mudança de plano,
ou na resolu ção de um problema no boleto bancário de pagamento que se
extravio u etc. É aí que seus calvários iniciam.
E, no suporte técni co, a "hora da verdade" manifesta-se quando o usuário

ca ntata o time de atendimento. Geralmente do Nívell. Essa turma, por mais
boa vontade que tenha em resolver a questão, muitas vezes, não consegue
expressar um sentimento simples: empatia.
Oque é empatia versus expressá-la

O significado de empatia é sabido por rodos.
Está na ponta da língua de alguns : "Colocar-se no lugar dos outros. '1\lguns

vão a "Colocar-se no sapato dos outros. "Os mais eruditos expressam seus
conhecimentos de grego: "em x pátheia, ou seja, dentro da paixão do outro."
Mas, na hora de traduzir em comportamento, a maioria absoluta de parti-

cipantes dos meus treinamentos Atendimento Nota 10 mostra-se malsucedida.
Mas, na hora de traduz ir em comportamento, a maioria absoluta

de participantes dos meus treinamentos 'l\.tendimento Nota 10"
mostra-se malsucedida.
Exercitando empatia
Entenda o problema por meio de um típico exercício de din âmica de grupo.
Dado o diálogo entre usuário e técnico, como reescrever a resposta deste
último para demonstrar empatia e evitar que pareça mecânica e provinda de
um sistema computadorizado?
Usuário: '1\cho que peguei um vírus no meu computador e agora perdi

todos os dados. Tem como recu perá-los?"
Atendente: "Provavelmente, senhor. Deixe-me realizar algumas perguntas

e indicar procedimentos a realizar."
A frase do atendente não está errada. Aliás, muito profissional. Mas apa-
renta ser automática, quase robótica. Uma citação de John Naisbitt, autor
de Megatrends 2000, lá no distante ano de 1990, profetizava: "Quanto mais alta
tecnologia há no mundo, mais as pessoas anseiam por um atendimento com
um toque pessoal."
Na orientação do técnico, não se percebe um a demonstração de percepção
da infelicidade que o usuário enfrenta. Nesse momento, o que ele sente? O
técnico revela compreender os sentimentos e as desgraças do usuário caso o
computador não volte a fun cionar? Imagine o temor do usuário ao descon-
fiar que seus dados foram perdidos pa ra sempre. Fotografias, documentos e
inúmeros arquivos de importância profissional ou sentimental para ele estão
extraviados e nunca mais serão recuperados.
Falta de empatia sabota departamento 215
Solidariedade
Um tropeço habitual dos técnicos que desejam expressar empatia é escorregar
para a solidariedade. Que significa se identificar e até mesmo se envolver com
as emoções do outro:
• "Realmenre a equipe de desenvolvimento de sistemas aqui é uma por-

caria."
• "Falei para comprarem mais memória para nosso servidor. Não com-
praram e agora todos os sistemas estão bem lentos, inclusive o seu."
Sugestão para trabalhar com a equipe

Para você capacitar sua equipe, crie conjuntos de diálogos entre cliente e téc-
nico. Valem as mais diversas situações, em especial aquelas fora do contexto
profissional. Nelas fica fácil identificar uma resposta com empatia. Experi-
mente casos como deixar um carro para orçamento, remar mudar um horário
no dentista em razão de carga de trabalho adicional, trocar ingressos a um
show que ficou impedido de comparecer etc.
Ah, sim. Você gostaria de conhecer uma boa alternativa ao di álogo ante-
rior? Ela seria assim:
Usuário: '1\.cho que peguei um vírus no meu computador e agora perdi

todos os dados. Tem como recuperá-los?"
Atendente: "Nossa, sinto muito por essa situação. Sei bem como é ficar sem
enviar e-mails ou perder fotografias de momentos importantes. Deixe-me
realizar algumas perguntas e indicar procedimentos a realizar."
Se examinar a conversa, verá que o técnico demonstra empatia ao captar

as dificuldades pelas quais o usuário passará. Ele não age de forma maquinal,
respondendo como se olhasse a uma parede.
Pelo contrário, consegue se colocar no lugar de quem pede ajuda, pres-

supõe as coisas que acontecerão, e isso propicia alívio ao usuário, pois este
tem o sentimento de acolhimento e compreensão de que o outro lado sabe
os dissabores que passará se não recuperar tais informações.
AGeração V
O mundo anda mudando tão rápido

que aquele que diz que alguma coisa
não pode ser feita é geralmente
interrompido por alguém fazendo esta coisa.
Elbert Hubbard
Uma nova geração de profissionais chega ao mercado com valores muito diferentes
das outras. Conheça-os para aproveitar ao máximo o potencial dela e reduzir os
conflitos entre gerações.
Existem novos ares no ambiente profissional. Alguns gestores já se deram

conta disso. Outros ainda querem manter em prática regras bem-sucedidas
do passado nessa nova geração, encurralando-a e restringindo seu potencial.
Quer entender como funcionár ios, durante o horário de expediente, te-

lefonam aos amigos via celular com naturalidade? Por que eles preferem se
comunicar com você de maneira digital em vez de irem até a sua sala? Como
você pode explicar a eles por qu e não podem ter um horário flexível?
Mesmo que você pertença à nova geração (nascidos após 1980), seus
professores provavelmente foram da anterior, cuj os va lores e princípios eram
diferentes. Meu querido leitor, se você pertence à geração anterior, é tempo
de se reciclar e aceitar um jeito diferente de ser e trabalhar.
Para compreender os novos comportamentos, é preciso retornar às origens

e voltar no tempo.
Com o fim da Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos projetaram-se

economicamente como uma potência global. Sua indústria e a capacid ade
de manufatura (armas, claro, entre outros produtos) espantaram o mundo.
Muitas coisas mudaram no próprio país norte-america no e implicaram
transforma ções sociais.
217
Porém, anos depois, uma guerra demorada e indesejada além-fron teiras,

estabelecida pelos Estados Unidos com o Vietnã, causou revolta em boa parte
da população. Em especial, naquela com idade de servir às forças armadas e
morrer pela nação. Gesto que não parecia fazer sentido, uma vez que o combate
acontecia disrame das fromeiras do país.
Essa geração de pessoas nascida após a Segunda Guerra Mundial tornou-

se co nhecida como Baby Boomers e suas ações produziram consequências
até os dias de hoje.
Conceito de Gerações ou Coortes

Cada coorte é um conjunto de pessoas que tem em comum um evento que
ocorreu no mesmo período e que a marcou, como a coorte de pessoas que
nasceram em 1960 ou a de mulheres casadas em 1999. Além dos exemplos
citados, podemos expandir o co nceito à população dos tempos bíblicos que
tinha seus hábitos e costumes ti picos da época- a coorte do período da Idade
Média, a da Revolução industrial.
Mas, para nosso es tudo, de suporte técnico, ouuas coortes nos interes-
sam mais. São as classificadas pelos nomes de Baby Boomers , Geração X e
Geração Y
Origens e características das três gerações
Baby Boomers
Essa geração de pessoas agrega, conforme escrevi, as nascidas após a Segunda
Guerra Mundial. Insegura e impaciente, essa coorte realizou grandes mu-
danças na sociedade de sua época. Conquistou o direito à liberdade de ir e
vir; foi a primeira a ter em sua s mãos a chave de casa e também a alcançar o
direito de ser jovem, de manter um young lifestyle.
Tomou coma dos cemros acadêmicos e realizou grandes festivais de mú-

sica (Woodstock é um dos famosos). Uma juventude em busca de liberdade
e contra precon ceitos que co ntestou várias guerras. Seus lemas eram paz e
amor, sexo livre e Flower Power.
AGeração Y 219
É fáci l reconhecê-la por meio de suas expressões artísticas: Beatles, Bob

Dylan, ]anis Joplin, Jimi Hendrix etc.
Geração X
É a geração seguinte à Baby Boomers e caracteriza-se pelas pessoas nascidas
nas décadas de 1960 e 1970 (como esse escritor). Aproveitaram-se dos direitos
conquistados pela geração anterior e batalharam ainda mais. Seus quartos
converteram-se em territórios privativos e individuais. Caracterizou-se como
uma juventude altamente competitiva.
Essa geração adorava (e ainda idolatra) estereótipos. Personalidades como

os cantores Michael Jackson e Maddona; os artistas Silvester Stallone (e seu
personagem Rocky Balboa) e Arnold Schwarzenegger (Exterminador do
Futuro) entre outros.
Geração V
Nasceram após a Geração X. Engloba as pessoas nascidas depois de 1980.
Também conhecidas como Millenials, Geração Digital ou da Internet.
Elas produzi ram novas linguagens e comportamentos e influenciaram os

hábitos de consumo. Essa geração, além da chave de casa e do quarto, ganhou
a chave do mundo por meio da internet. Suas identidades foram definidas pela
rede global de compu tadores e transcenderam os seus locais de origem. Um
suj eito de Santa Rosa, no interior do Rio Grande do Sul, tem chances de se
tornar conhecido no mundo inteiro por uma produção publicada na internet.
Com as facilidades de comunicação, proporcionou-se um consumo glo-

balizado que promoveu conexões estéticas e comportamentos nos jovens de
todo o mu ndo. O conteúdo pessoal via internet acabou ganhando dimensões
estratosféricas, pois um vídeo produzido de maneira amadora e com um
atrati vo especial era indicado por pessoas e replicado várias vezes até alcançar
um volume gigantesco de visitação.
Infelizmente, como consequência desse excesso de infor mação e imensas

possibilidades, os indivíduos que per tencem a essa geração sofrem de ansie-
dade crônica .
Com tudo ao alcance, a internet gerou uma sensação de imediatismo que,

quando não respondido, produz ansiedade. Além disso, precisam escolher
os filtro s certos para tanto conteúdo disponível e têm medo de sentirem-se
isolados. Usam uma linguagem hiperbólica para comunicação, com exageros
e superlativos empregados para manter atenção sobre suas pessoas.
Quanto às e:icperiências na internet, com a capacidade de saltar por

hyperlinks, abrir várias janelas de aplicativos de pesquisa ou comunicações
agregaram uma forma não linear de pensar. Gostam de expor todas as suas
diferenças e é a geração mais pluralista de todos os tempos.
Por causa do gigantesco número de contatos via ferramentas de redes so-

ciais, alcançaram grande número de relacionamentos pessoais temporários.
Detestam planos de carreira tradicionais e hierárquicos. Querem trabalho
com prazer. São pragmáticos e realistas.
Características
Uma de suas facetas marcantes é o fato de permanecerem conectados ao meio
digital (quase) o tempo inteiro. Mas não é só, conforme comentei no início
do capítulo, pois engloba aspectos que envolvem comportamentos sociais.
Pais e mães mais próximos

Você co mo gerente perceberá qu e os pais e mães da Geração Y estão mais
presentes na vida dessa turma. A explicação é sócio-histórica e simples de
compreender.
Acompanhe a cronologia. A Geração Baby Boomers assistiu a um período

conturbado em termos mundiais, como a Guerra dos EUA no Vietnã e outros
conflitos in ternos, como a busca de igualdade racial por meio de Malcolm X
e o reverendo Martin Lu ther King. Surgiram movimentos culturais liderados
por Elvis Presley, Bob Dylan, Beatles e Woodstock. Foram, de certa forma,
revolucionários e liberadores. Tanto que a geração seguinte, a X, herd ou suas
conquistas. Uma circunstância marcante foi a possibilidade de as mulheres
ingressarem no mercado de trabalho . Modificações sociais profundas, se você
pensar bem, que mexeram na economia, na estrutura de poder das famílias
e muito mais.
AGeração V 221
Pais e mães (pertencentes à Geração X) ficavam muito tempo fora de casa,

uma vez que as mulh eres conseguiram o direiw de trabalhar fora de casa.
Seus filhos ficaram um tanw abandonados, a mercê de creches e babás. Os
pais compensaram essa ausência presencial na educação com a oferta de
presentes, regalias e uma exagerada libertinagem aos seus filhos, a Geração Y
Os pais compensaram essa ausência presencial na educação com a

oferta de presentes, regalias e uma exagerada libertinagem aos seus
filhos, a Geração Y
Nicole Lipkin eApril Perrymore destacam, no livro A Geração Y no trabalho :
As pessoas da Geração Y foram criadas com uma grande base de autoestima.

A elas era dito que podiam ser e fazer o que quisessem, o que, por sua vez,
gerou uma população consciente de seus pontos forres. Conversando com
jovens da Geração Y, vemos que eles sabem o que querem (coisas grandes)
e quando (agora), mas raramente ouvimos um plano prático e realista para
o presente. Seus grandes planos e expecta tivas, sem o conhecimento ou
experiência que os respaldem, são consequ ência direta de um movimento
geracional de incentivo à autoestima e à confiança na criação e educação
por pane de seus pais Baby Boomers ou X.
[... ] No entanto, mensagens do tipo "você pode ser o que quiser" e "você
é um vencedor" foram transmitidas sem os benefícios d a experiência de
vida e uma base de vitórias, humildade e ca pacidade de aprender com os
erros realmente conquista.
Esse am or e os cuidados exagerados da Geração X pela Y demonstravam-se

em simples gestos como adesivos nos vidros dos carros d a família com men-
sagens do tipo "Fula110 de Tal a bordo" e a exibição da imagem de um bebê.
Essa mrma tem uma conturbad a gestão do espaço privad o. Isso porque os
pais passam a acompanhá-la em entrevistas de emprego e até d arem palpites
nas coisas que acontecem no serviço. Os contatos entre pais e funcionários
da Geração Y são encarados com naturalidade (mesmo que isso perturbe a
concentração na tarefa durante um atendimento de supor te técnico). A Gera-
ção Y vive um período m aior na casa dos pais, sendo normal permanecer até
os trinta anos ou m ais. O que dificulta, em parte, assumir responsabilidades.
O que ocorre: porque possuem esse amparo financeiro- ao menos, de

casa, co mida e roupa lavada- pode-se da r ao luxo de abandonar um emprego
diante de um conflito qualquer, ou aproveitar outra oportunidade profissio-
nal que lhe pareça m ais atraente, independentemente da questão financeira.
Porque os pais estão próximos e geralmente resolvem muito dos seus pro-
blemas, essa geração espera o mesmo de seus supervisores: que resolvam os
seus problemas. E, dependendo do relacionamento, até mesmo das questões
pessoais. Há uma clara transferência (termo psicanalítico) do funcionário ao
supervisor, enxergando neste uma continuação da figura paterna ou materna.
Motivação
Na sua infância , essa geração foi constantemente incentivada, elogiada,
protegida e paparicada pelos pais. Esse excesso de proteção gerou distorções
complicadas em seu amadurecimento pessoal, como ausência de responsa-
bilidad e e até realização de crimes, como na recente história do Brasil, onde
índios e mendigos foram queimados por simples pirraça e "diversão" de
grupos de jovens.
Tal situação faz com que indivíduos da Geração Y sejam suscetíveis a

aspectos extern os de motivação, como elogios, recompensas tangíveis e re-
conhecimentos imediatos de seus superiores.
Você, como gestor, precisa modificar tais impulsionadores na Geração Y

para algo mais interno, um sentido de batalhar para si sem depender tanto
da opinião dos outros. Com isso, sua independência , autossuficiência e ren -
dimentos aumentam. É claro, demora. E, nesse caso, a contratransferência (o
fun cionário proj etar em você a figura do pai) permite adquirir confiança para
doutrin ar essa mudança de expectativa em motivação.
Comunicação
Essa é uma geração que nasceu dentro da tecnologia. Não há necessidade de
explicar o que a tecnologia é. Ninguém explica a uma criança o que é o ar.
Tampouco explicar a um peixe sobre a água em que ele flutua. A Geração Y
nasceu dentro do mundo digital. Celulares e MSN são guelras ou nadadeiras
da Geração Y
Dizem que cada ano de tecnologia equivale a dez anos de vida normal. O
impacto é estrondoso. Se, para minha geração, o e-mail foi a liberação do fax,
car tas e correios e fotocópias, surpreendentemente a Geração Y nem utiliza
mais e-mail. O estilo de comun icação varia de geração a geração e sempre
costuma gerar mal-entendidos. A Geração Y troca mensagens diretas via
AGeração V 223
mensagens de celular SMS ou ferramentas de redes sociais, como Facebook,

Linkedin e outras.
Ao contrário de pessoas da geração passada (inclua minha esposa nessa),

que não gostam d a leitura de livros na tela de um computador ou tablet,
preferindo os impressos ; ou algumas r aras que preferem imprimir e-mails
para leitura (nisso minha esp osa não é tão exagerada), essa nova Geração Y
lê tudo em tela: do computador, d o smartphone ou do tablet.
O curioso é que n o rastro desse interesse em ler na tela , outros compor-

tam entos advêm. Por exemplo, o desejo de se com unicar preferencialmente
com os outros por meio digital (softwares de mensagens instantâneas, como
MSN, Skype e outros), descartando reuniões ou encontros form ais. Mais
ainda, a forma de escrever adota expressões "econô micas" do mundo vir tual
("vc,""kd" e t c..)
Mesmo o sentido das palavras se modifica. "Formidável" significava terrível,

horripilante e assustador hoje virou admirável, gran de ou espantoso. Azujelo
não é mais exclusivamente azul; alpin ista n ão é qu em sobre as montanhas
d os Alpes; emboscadas, hoje, podem se realizar longe de bosques. Não é algo
d a Gera ção Y, mas com su a incrível adaptação ao mundo digital, é certo que
ocorre uma aceleração nesse processo.
Cláudio Moreno alerta para essas metamorfoses, em O prazer das palavras:
Já sa bemos qu e as palavras têm os limites extremamente elásticos; não

adianta fin car pé e defender com unhas e dentes a pureza do significado
primitivo. As palavras vão significar o que os usuários quiserem que elas
signifiquem. É claro que não me refiro ao usuário individual- eu, você
ou os meus poucos leitores - , mas àquela procissão infinita de gerações
que vai distendendo o tecido semântico da palavra para que nela ca ibam
outros significados.
E o imediatismo ? Um ritmo frenético das grandes m etrópoles e carac-

terísticas do mundo virtual rápido e ins tantân eo faz com que a Geração Y
seja impaciente ao n ão receber uma resposta imediata. Quantas vezes você
evitou respondeu um e-mail de maneira imediata e recebeu uma ligação de
um colaborador: "Recebeu meu e-mail que enviei h á 10 minutos?"
Por outro lado, essa habilid ade digital proporciona grande capacidade
de interagir rapidamente com red es sociais para prestar suporte. Ou seja,
é preciso analisar pelo pomo for te, vendo com o tal característica- que não
é, a princípio, boa ou má - pode ser aproveitada para gerar valor ao seu

departamento de suporte.
Outro aspecto complicado é que podem se expressar mal ou não serem

totalmente entendidos durante o uso da comunicação digital. Significa que,
dentro do ambiente virtual ou não, suas mensagens ou discursos podem se
mostrar confusos e até ambíguos.
Ética profissional
Aqui os piores conflitos geracionais se apresentam.
São muitos anos que separam as gerações. Muitas transformações sociais

aconteceram entre a educação (pessoal ou profissional) de uma em relação
à outra. Valores, aspectos morais e pr in cí pios absorvidos na construção da
personalidade e do caráter (de forma geral) tornaram-se antagônicos.
Nicole Lipkin eApril Perryrno re, no livro A Geração Y no trabalho , exibem

uma tabela demonstrando essa d iferenciação:
Geraçlo X 6era~ãoY
Otrabalho em primeiro lugar Avida em primeiro lugar

Distinção entrehoráriode trabalho ehorário de lazer Indistinção entre horário de trabalho e horário de lazer
Ochefe merece respeito Respeito só quando é merecido
Expediente das9h às 18h comhorasextras Horário de trabalho indefinido
Preferência por contato pessoal Preferência por contato virtual
A Geração Ybusca, mais do qu e as gerações a nteriores, uma integração d a

sua vid a profissional com a pessoal. De certa maneira, possui uma relativa
independência, querendo fazer as coisas do seu jeiro e pedindo confiança
para tal. Integração entre vida profissional e vida pessoal, flexibilidade, escu ta,
reconhecimento e responsabilidades profissionais estimulantes são valores
importa ntes para a Geração Y
Como em qualqu er lugar, é preciso oferecer condições de trabalho que

favoreçam seus pontos fortes e oportu nid ade de mostrar iniciativa.
Por outro lado, é uma geração qu e tem dificuld ades em aceitar críticas
e assumir responsabilid ades pelos seus atos. N a verdade, ela espera que
as empresas se ad ap tem às suas necessidades em vez de se ad aptarem às
AGeração Y 225
necessidades das empresas. É na tural serem fiéis com os amigos, os compa-

nheiros de trabalho e os gerentes, mas não com a empresa.
Os jovens da Geração Y também não simpatizam com a hierarquia tradi-

cional das empresas. E nem com a politicagem interna. Tempo de casa é algo
sem valor. Desejam igualdade profissional e respeito, independ entemente do
cargo que ocupam.
Regras e comportamentos
Os psicólogos e educadores ambientaram-se rapidamente a um novo contexto:
a fase de desenvolvimento de identidade do indivíduo tornou-se mais longa
entre a adolescência e a idade adulta.
A Geração Baby Boomers saía de casa aos 18 anos e assumia responsabi-

lidades por sua sobrevivência. As pessoas da Geração Y ficam até os 30 anos
na casa de seus pais (quase dobrou o temp o de permanência no lar original)
e não desenvolveram mecanismos de superação de conflitos adequados para
lidar com as dificuldades do dia a dia.
Lá pelas tantas, as crises existenciais, que deveriam aparecer aos quarenta

ou cinquenta anos de idade, surgem cedo nos jovens Y em razão de suas altas
expectativas profissionais (geralmente pouco realistas) não atendidas.
Pequeno epílogo
As três gerações convivem no ambiente profissional. Mas convém salientar
que no ano de 2010 a quantidade de pessoas da Geração Yultrapassou todas
as outras acumuladas.
Você precisa aceitar um jeito diferente (ou igual?) de proceder. Uma das
maiores dificu ldades é o imediatismo. Tanto do lado do usuário que deseja -
como sempre- a solução "agora" do seu problema quanto dos técnicos que
não conseguem se concen trar durante meia hora em determinado projeto
sem consultar o smartphone, os e-mails, os instrumentos de redes sociais etc.
Mas existem aspectos muito bons: são altamente flexíveis, gostam de

trabalhar em grupo, lidam com o mundo digital naturalmente (e em épocas
em que tudo caminha para esse lado, é bom aproveitar tal potencial), tendem
a respeitá-lo não porque é chefe, mas porque merece (espero que mereça '),
enfrentam desafios (do jeito deles) e assim p or diante.
Como dizem, a vida é uma eterna mudança, adapte-se e sobreviva. Caso

contrário...
/( \ N SI RA 5étJ c.A!:rr..>Q
\<ETl ~ $EV <AQ:íÃO
Te:CL.E 5vA .5EI-IAA oe
SléiS D! Gr!To5 .. .
íE:c.L€ Ç.~ 5 &.1~
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DÊ 3 N<..t iVHD~ ,
~(.f M.ACAQE~
l ~ ç I I<.A.. E RGi f'2é
,SE:U~ '\'3 ~5 h
Comunicação escrita
O Arnesto nos convidou pra

um samba, ele mora no Brás
Nós fu mos não encontremos ningu ém
Nós voltemos com uma baita de uma reiva
Da outra vez nós num vai mais
Nós não semos tatu!
No outro dia encontremo com o Arnesto
Q ue pediu desculpas mais nós não aceitemos
Isso não se fa z, Arnesto, nós não se importa
Mas você devia ter ponhado um recado na porta
Um recado assim ói: 'Ói, turma, num deu pra esperá
Aduvid o qu e isso, num fa z mar, num tem importância,
Assinado em cruz porque não sei escrever'.
Samba do Ames to
Adoniran Barbosa
Desenvolva a capacidade de escrita de seus colaboradores, de maneira sedutora

e interessante, e garanta melhor comunicação com seus usuários.
Não há como negar. O atendimento telefônico tende a perder força para

outros métodos de sup orte.
Muitos usuári os preferem despachar mensagens de correio eletrônico ao

suporte do que telefonar e permanecerem em uma fila de espera aguardand o
atendimento. Com a Geração Y no mercado de trabalho, ganha ainda mais
força o deslocamento do atendimento ao mundo digital, seja por meio de
programas de mensagens instantâneas, seja no uso intensivo de ferramentas
de redes sociais.
Até mesmo o próprio suporte técnico (pergunte ao seu time) prefere que o
usuário registre suas questões em sistemas WEB, descongestionando a central
de atendimento telefônico.
227
Nessas horas, a qualidade de escrita ganha mais valor e se estende a outras

form as de com unicação do suporte técnico com se us usuários, como: publi-
cação de páginas na intranet, cartazes nas paredes do refeitório transmitindo
orientações, boletins com novidades e sugestões e diversas outras formas.
Eoque você, gestor, pode fazer?

É importante destacar que a linguagem falada e a escrita possuem grandes
diferenças no tópico entendimento.
Francis Vanoy, em seu livro Usos da linguagem- problemas e técnicas na

produção oral e escrita, explica que a "comunicação escrita" necessita ser
menos "econômica" em sua mensagem. Ela também obriga o emissor a fazer
referências mais precisas sobre a situação.
Significa que algumas funções na comunicação que envolvem expressivi-

dade (exceto se o autor for um poeta ou escritor que propositalmente busca
escrever uma coisa e transmitir outra) podem ficar prejudicadas, o que reforça
o mérito da preocupação em redigir um bom texto.
É essencial, entre outras habilidades, usar os recursos disponíveis da gra,-

mática, por exemplo, pontuação adequada, que permite recortar o discurso
e evitar erros de interpretação.
É importante destacar que a linguagem fa lada e a escrita possuem

grandes diferenças no tópico entendimento.
Um exemplo
Dada uma frase "Este alu no disse o professor é um incompetente'; a pontuação
pode transformá-la em:
• Este aluno disse: "O professor é um incompetente."
• "Este aluno'; disse o professor, "é um incompetente."
A pontuação colabora para indicar pausas, entonação, melodia da frase,

assim como carregar funções expressivas (interrogação, exclamação, reticên-
cias etc.).
Comunicação escrita 229
Onde buscar contribuições

Eduardo Martins, em Manual de redação e estilo de O Estado de S. Paulo , sugere
instruções gerais a uma boa qualidade do texto escrito, entre as quais vale citar:
• Ser claro, preciso, direto, objetivo e conciso.
• Construir períodos com, no máximo, duas ou três linhas de 70 carac-

teres.
• Manter a simplicidade.
• Adotar como norma a ordem direta, por ser esta que conduz o leitor
mais facilmente à essência do texto.
• Simplicidade não significa necessariamente repetição de formas e frases

desgastadas, uso excessivo de voz passiva, pobreza vocabular, etc.
• Em qualquer ocasião, optar pela palavra mais si mples.
• Só recorrer a termos técnicos quando absolutamente indispensáveis.
• Banir do texto os modismos, lugares-co muns, preciosid ades, palavras

empoladas ou rebuscadas, termos coloquiais ou gíria.
Desenvolva ogrupo para escrever melhor

Se você compreende a importância da escrita, não pode se lamentar por qu e
seus técnicos não sabem escrever como deveriam. É preciso uma postura
proativa. Partir do desejo e espera nça para a ação e capacitação da sua equipe.
Tudo custa tempo. Recursos. Você simplesmente delega esse assumo aos
Recursos Humanos ou a empresas externas de treinamento ou, com alguma
coragem , entabula pequ enas iniciativas que produzam resultados.
Seguem algumas sugestões que podem melhorar a qualidade de escrita

do seu time.
Blog internos
Incentive os técnicos a dedicarem parte do dia escrevendo artigos sobre suas
especialidades. No empenho da elaboração, acabarão por buscar um texto
melhor acabado. Além do mais, essa ação pode fazer com que compartilhem
conhecimentos e interajam com os outros, incrementando a qu alidade da
solução e conhecimento do time em geral.
Concurso do melhor texto de prosa

Prom over concursos quinzenais para descobrir quem escreve o melhor conto
sobre determinado assunto. É importante sugerir o tema, pois é lançado um
desafio aos interessados. A própria vontade em escrever se traduz em pesquisa,
leitura etc., que causa um crescimento na qu alidade da escrita. Claro, ofereça
um preço cobiçado pelo grupo.
leitura de textos escolhidos

Não só escrever, mas l er colabora a uma melhor qualidade na escrita. Con-
tribui ao aumento do vocabulário e do uso das palavras. Selecione um artigo
da internet ou um texto de ficção para que o time leia. Debata o conteúdo
em determinado dia e horário. Pergunte pelas opiniões, o que eles compre-
enderam, o que mudariam na história etc.
Campeonato de sinônimos
Vence aquele que conseguir apresentar maior quantidade de sinônimos para
certa palavra. Essa disputa vai além da ortografia e busca expandir o reper-
tório de expressões dos participantes.
A posse de um repertório maior de palavras é importante quando se fala

ou se escreve algo ao usuário e es te não entende. Poder explicar com outras
palavras é fundamental para transmitir a mensagem ao usuár io. Um dicionário
on-line ou eletrô nico (digital?) é útil nessas competições.
Exemplo: qual sinônimo de "apagar" um registro? "Deletar': "remover':

"excl uir'; "el iminar" e vários termos.
Comunicação escrita 231
Uso do revisor ortográfico

Construa com o time técnico o hábito de, antes de enviar um texto ao usuário
ou publicar uma nova solução na base de conhecimento, passá-lo por um
revisor ortográfico digital, como do Microsoft Word, Brüffice e outros pro-
dutos. Geralmente, eles co nseguem fisgar pequenos erros de ortografia e até
alguns de conj ugação que passariam desapercebidos devido à nossa distração.
Exercícios de dinâmica de grupos
Trabalho de equipe é um monte

de gente fazendo o que eu mando.
Anônimo
Exercícios de dinâmica de grupos são ótimos para provocar debates e reflexões

sobre as situações do cotidiano.
Para capacitar su a equipe, você não precisa unicamente enviá-la pa ra tre i-

n amentos ex ternos. Também pode realizar exercícios de dinâmica de grupo
"em casa': Eles perm item disparar debates- que é a parte m ais va li osa do
processo- e inferir conclusões em grupo, o que oferece uma multiplicidade
de visões.
É com o criar laboratório, um ambien te seguro onde o time pode arrisca r

e errar sem medos e aprender a aprender. Onde as motivações intrínsecas de
cada um podem vir à tona sem prejuízo para as funções profissionais.
Fela Moscovicí, em Desenvolvimento interpessoal, explica :
Se o indivídu o aprende a pensar criticamente, a enfrentar situ ações novas

sem pânico e também de forma mais livre ou criativa , a confiar em si e
nos outros, a descobrir e desenvolver suas potencialidades, no sentido de
tornar-se mais autênti co e produtivo, ele es tará mais bem preparado para
en f remar mud anças.
Mas antes de sugerir alguns exercícios, quero apresentar uma pessoa impor-
tante. Edgar Dale foi um educador norte-americano que, co mo consequência
de suas pesquisas na área de ensino, idealizou o "Cone da Experiência'; logo
tra nsformado em um irmão mais famoso ch amado "Cone de Aprendizado"
232
Exercícios de dinâmica de grupos 233
1
Independentemente das controvérsias sobre suas origens e porcentuais,
o significado que ele traz é que a retenção de experiências (ou conhecimen-
to) pode ser incrementada conforme o engajamento do aluno no processo
de aprendi zado. Por exemplo, apenas ler um tex to traz pouca capacidade de
retenção em comparação a executar alguma tarefa relativa ao conteúdo.
Nossa experiência mostra que ler uma revista sobre fazer churrasco é uma
coisa, mas realizá-lo, acertar a quantidade de sal grosso, a proximidade do
fogo, a largura da churrasqueira e o modo de espetar a carne, entre tantas
outras variáveis geram novos conhecimentos, fazendo com que- na práti-
ca - a absorção das habilidades seja muito maior do que apenas na lei tura.
A retenção de experiências (ou conhecimento) pode ser

incrementada conforme o engajamento do aluno no processo de
aprendiz ado.
Diante dessa constatação, muitas empresas fazem com que seus aprendizes
vivenciem o conhecimento indo, por exemplo, para campo no qual poderão
se instruir diretamente. São os novos gestores de produção que literalmente
põem o pé no chão de fábrica para compreender como funciona na realidade.
Outra forma parecida, mas agora laboratorial, são os exercícios de dinâmica
de grupo, os quais permitem fazer com que a efetividade do aprendizado
aumente muito.
No tradicional método pedagógico, um professor explana um conteúdo

para um grupo de alunos dispostos em formato de cadeiras ou classes. Uma
atrás da outra, dispostas na tradicional forma " universitária'~ Esse método joga
todas as esperanças no "efeito esponj a": que a capacidade de absorção dos alu-
nos seja alta. Porque, durante a exposição, se for monótona e pouco atrativa,
os participantes ficarão desinteressados, rabiscarão no papel, atenderão a seus
smartphones etc. Ou seja, é um estilo de aprendizado passivo e não ativo.
Por outro lado, dentro do método andragógico, que é o ensino para

adultos, os exercícios de dinâmica de grupo estimulam o engajamento dos
participantes. Com o uso de alguma premiação, os participantes mais com-
petitivos sentem-se ainda mais estimulados. E não é só isso. O aprendizado
envolve-se em um clima paritário com relações horizontais. Ou seja, são todos
profissionais na busca de conhecimentos. Os esforços são somados em vez de
fundar-se em relações verticais chefe versus funcionário.
1 Ver mais em: http://www. willatworklearning. com/2006105/people_remembeJ:html
Maria Rita Gramigna, em jogos de empresa e técnicas vivenciais, fomenta vá-

rios motivos para que as organizações utilizem tal modalidade de aprendizado:
• Maior compreensão dos conceitos, antes cons iderados abstratos.
• Conscientização da necessidade de um realinhamento atitudinal e
comportamental no atual momento de mudanças.
• Maior possibilidade de comprometimento do grupo com resultados.
• Reconhecimento do potencial e das dificuldades individuais.
• Possibilidade de mensuração de resultados durante os jogos
simulados, favorecendo avaliações comparativas com a realidade
empresarial.
• Maiores chan ces de desenvolvimento de habi lidades técnicas,
conceituais e interpessoais.
Jogos
Jogos corporativos são similares aos exercícios de dinâmica de grupo, podendo
ser mais extensos- envolvendo vários dias, por exemplo, como uma gincana
-ou simples, mas também poderosos. São disparados ou inaugurados por
meio de um exercício ou proposta que traz à tona sentimentos reprimidos.
Recomendo a leitura do livro jogos cooperativos no processo de aprendi-

zagem acelerada. Publicado por Magda Vila e Marli Santander, há um trecho
que esclarece os cinco momentos de jogos (e exercícios de dinâmica):
• Vivência - execução do exercício propriamente dito. Uma declaração é

realizada pelo coordenador que permite o engajamento dos presentes
no cump~imento da prática.
• Relato - os participa ntes expõem sentimentos e emoções que acontece-

ram durante o exercício.
• Processamento - ainda dentro do contexto do exercício, como o grupo se

comportou para realizar e alcançar êxito n a execução.
• Generalização - um dos grand es momentos em que o grupo é convidado

a relacionar e promover analogias sobre o exercício realizado e a sua
vida profissional no suporte técnico. Busca de insights e extrapolações,
ava liações de situações passadas etc.
• Aplicação - Definição de compromissos pessoais para o cotidiano, apro-

veitando as conclusões e aprendizados obtidos no estágio anterior.
Orientações para execução

1. Apresentar a orientação do exercício e o que ele busca desenvolver.
2. Realizar o exercício com tempo estipulado.
3. Colocar o pessoal disposto em círcu lo para o debate.
4. Solicitar aos participantes que se manifestem sobre o exercício. Como

se sentiram. O que acharam estranho, o que funcionou etc. Preferen-
cialmente convidar todos a se manifestar. Alguns são mais introvertidos,
mas convidados individualmente expressam ideias fortes e importantes.
5. Convidar a relacionar as conclusões do exercício com as questões e

fun ções do dia a dia.
6. Não controlar os debates. O que surgir no grupo pode ser muito útil
para compreender seus anseios, aflições e questionamentos. E, aind a
que o exercício busque determinado objetivo, permitir ao grupo lidar
com outras questões pode ser muito útiL
7. Uma boa dica é nunca usar exercícios que sejam do cotidiano profissio-
nal. Se for de outra área, os técnicos sentem-se mais livres para realizar
e depois debater.
8. Os exercícios são jogos. Se a abordagem for divertida e alegre, os par-

ti cipantes se sen tirão mais à vontade e motivados para jogar.
9. O facilitador não é professor. A aprendizagem mais eficaz acontece

quando ele guia os parricipanres e estes fazem as descobertas.
Exercícios
Telegrama sem fio
Resumo
Utilizar o tradicional telegrama sem fio é um bom método para disparar
debates sobre a importância de registrar e compartilhar as solu ções já identi-
ficadas de problemas. Ou anotar com detalhes informações de um incidente.
Ou processos de implantação de sistemas que não ficam bem documentados
e que podem causar confusão mais adiante.
Há um largo espectro de conceitos que os técnicos podem apresentar de

maneira espontânea.
Como aplicar
Solicitar que quatro participantes saiam da sala. Entregar a um deles que
ficou na sala uma ficha com um texto. Pedir para ler silenciosamente. Soli-
citar que o primeiro participante entre na sala e que aquele que leu a ficha
cochiche o recado ao pé do ouvido, sem que os outros ouçam. Realizar esse
procedimento sucessivamente até o último panicipanre, que deverá falar em
voz alta a mensagem que lhe chegou.
Sugestãode texto
Vou sair de férias de 15 de janeiro a 15 de fevereiro e gostaria de trocar a en-
trega do meu jornal. Creio que o exemplar de domingo pode ser entregue no
sábado à noite para o pessoal da portaria durante a minha ausência.
Empatia no atendimento ao telefone
Resumo
Aideia é promover a compreensão do significado da palavra empatia - colocar-

se no lugar dos outros- na prática, realizando deba tes sobre o tema. Faculd ade
essa que é des tinada tanto a um usuário quan to a u m colega de trabalho.
Como aplicar
Antes de tu do, perguntar ao grupo o significado de empatia. Q uase todos

poss uem uma ideia d o significado. Em seguid a, apresentar que, segundo o
dicionário H ouaiss, o verbete empatia é:
Processo de identificação em que o indivídu o se coloca no lugar do outro
e, com base em suas próprias suposições ou impressões, tenta compreender
o comportamento do outro.
Dividir o grupo em duplas e pedir para que reescrevam as respos tas dos
técnicos anotad as em "Suges tão de diálogos'~ Oferecer um tempo para isso e
depois escutar o retorno que cada dupla oferecia. Debater.
Sugestão de diálogos
"Meucomputador pegou um vírus da internet que apagoutodos os dados.Temcomo
Usuário
me ajudar para fazê-lo funcionar novamente e, quem sabe, recuperar os dados?"
Atendente "Claro, senhor. Deixe-me fazeralgu mas perguntas sobre o que acontece.. :·
"Quebrei a perna e não poderei ir ao show da sexta-fei ra. Tenho como troca r meus
Usuário
ingressos para daqui a duas semanas?"
Atendente "Senhor, me informe o código dos ingressos que verei o que é possível fazer:'
"Estou sem meu carro há três dias, pois bati e deixei-oaí para orçamento. Vocês já
Usuário
podem me dizero valor?"
Atendente "Senhor, informe o número da placa do veículo que buscarei no sistema:'
Eu tiro ochapéu para ...
Resumo
Desenvolver a capacidade de feedback. O exercício dispara emoções e senti-

mentos armazenados ou que precisam vir à tona para aumentar o nível de
relacionamento e intimidade entre os participantes.
Como aplicar
Dispor os participantes em um círculo.
Colocar um chapéu no centro da sala.
Convidar os participantes, cada um a seu tempo, a pegar o chapéu, ca-

minhar até um colega e exclamar "Eu tiro o chapéu para você porque ... " ou
"Eu não tiro o chapéu para você porque ... " Durante essa fase, as pessoas que
recebem o feedback não podem se manifestar, apenas devolvem o cha péu
para o centro do círculo.
Quando a rodada terminar (percebe-se por que ninguém mais pega o

chapéu), convidar todos a expressarem os sentimentos, surpresas, indignações
que sentiram. Promover o debate.
Cabo de guerra
Resumo
Discutir as pressões e o ganha-e-perde do cotidiano. Alguns participantes

vencem, outros não. Há críticas sobre "corpo-mole" e outros significados.
Como aplicar
Marcar um risco no chão da sala.
Dividir a turma em duas e colocar o grupo nas pontas de uma corda. Ganha
aquele grupo que consegue trazer o outro para o seu lado do risco. Ao final ,
convidar para o debate, o que aconteceu e realizar analogias com o cotidiano.
Psicodrama chefe-funcionário ou usuário-atendente
Resumo
Oferece uma opor tunidade para dramatização de situações, em especial com

inversão de papéis.
Como aplicar
Faça com que um dos participantes seja o chefe e outro, o funcionário. Esse
último cometeu um erro grave. Peça para realizarem um diálogo com base
no problema acontecido.
Outra oportunidade é, também, simularem o diálogo entre usuário e

atendente, no qual o primeiro es tá desesperado para resolver uma situação.
Ambos os "atores" precisam se engajar muito aderentes à realidade.
Sobre o gestor
240
·Avida não é justa
Não reclama , não reclama

Contra o temporal que derrubou teu barracão
Não reclama , guema a mão, João
Com o Cibide aconteceu coisa pior
Não reclama, pois a chuva só levou a sua cama
Não recla ma, guenta a mão, João
Que amanhã tu levanta um barracão muito melhor.
Aguenta a mão, João
Hervê Cordovil!Adoniran Barbosa
Não espere justiça da vida. Assim como ela nos prega peças, também oferece
oportunidades. Foque-se nelas.
Com vinte anos de idade ele fora promovido a gerente de suporte técnico
em uma empresa que operava um mainframe IBM. Supervisionava cinco
funcionários no departamento que mantinha programas e equipamentos
funcionando vinte e quatro horas por dia.
Era uma chance única no início de carreira, e tratou de agarrá-la com

unhas e dentes. Um bom trabalho daria projeção em toda a plataforma de
empresas usuárias de IBM de seu estado. Quiçá do Brasil.
Arregaçou as mangas. Chegava às 7h30min e voltava para casa às 20h. O

dia inteiro matu tava as questões de suporte, estudava, vasculhava, teclava ...
Em uma sexta-feira, após dois anos de trabalhos ininterruptos e sem férias,

foi chamado ao RH. Estava demitido.Tinha de voltar ao setor acompanhado do
segurança, pegar suas coisas (permitindo antes uma revista para evitar roubo de
material da empresa) e retornar noutra data para assinar a rescisão de trabalho.
Imag ine o estado emocional e a perplexidade que se abateu sobre esse

sujeito! Dedicação total durante dois anos e, ao final, um seco e súbito adeus.
241
Infelizmente, tais situ ações são normais na vida real e, às vezes, escapam
de nossa compreensão momentânea.
Tempos depois, nosso personagem descobriu que o gestor de informática
que lhe contratara - também demitido - comandava uma informatização
acelerada na empresa e tal procedimento não era visto com bons olhos, pois
conflitava com a cultura corporativa da organização.
Seu sucessor exigiu que todos os cargos de confiança fossem disponibili-
zados para que colocasse neles as suas pessoas, buscando evitar sabotagens.
Paranoico, mas compreensível.
Aprendizado
A mensagem é simples: cuide de sua carreira!
Este não é um livro de autoajuda, mas pode lhe passar algumas boas
recomendações.
Não espere que a empresa desenvolva a sua carreira. Os tempos em que as
firmas realizavam tal atividade passaram. Não dispense treinamentos, cursos
e desenvolvimento oferecidos por ela. Mas não fique apenas esperando.
Sacrifique parte de seu tempo de lazer estudando, de maneira formal ou
informal. Principalmente no início da profissão. Visite amigos e colegas de
profissão. Participe de listas de discussão e comunidades temáticas. Crie e se
engaj e em grupos de estudos.
Mais : durante o cotidiano, não se lamente. Sua equipe é pequena? O orça-
mento está curto? Os treinamentos não vão acontecer? Lide com a realidade
da melhor maneira possível.
Uma atitude é batalhar para melhorar e, periodicamente, alca nçar sucesso.
Outra forma de proceder é colocar-se prostrado, derrotado e entregue. Nesse
segund o comportamento, você será demitido ou perderá negócios. Talvez seja
até bom à sua carreira, pois terá a chance de mudar para outro emprego no
qual sentirá mais motivação, rendendo melhor do que na antiga atividade.
Ah, sobre o nosso personagem: dois meses depois da demissão, uma
multinacional de software, a segund a maior do mundo, contratou-o como
funcionário. Um salto considerável na carreira. Oportunidade que talvez
nunca acontecesse caso tivesse permanecido na antiga companhia.
E sim, era eu, Roberto Cohen.
Avida nãoé justa 243
Resumo
Não esrou recomendando que aceite as coisas como elas são, ou mostre-se
conivente com as injustiças sociais, econômicas e ou tras formas que existem.
Muita antes pelo contrário.
Minha convocação é que não fiqu e prostrado ao ver que um colega foi
promovido e você não. Ou eternamente aborrecido porque foi desligado e,
sob sua ótica, injustamente. Muitas vezes, as empresas precisam cortar gastos,
e isso inclui dispensar recursos humanos.
É exatamente por tal motivo que não podemos ficar parados e devemos
ir à luta. Crescer profissionalmente. Enfrentar as agruras e não se acomodar.
Um período de depressão é natural, mas nada de deixar as novas oportuni-
dades esca parem.
Vale uma frase escrita por Clóvis de Barros Filho e Arthur Meucci, no livro
de dupla autoria chamado A vida que vale a pena ser vivida:
Se o teto desabou por causa das enchentes, só há nesse relato um erro a
lamenta r. A crença de que isso não fosse acontecer. Portanto, pare de culpar
o mundo. Assuma sua parte da tristeza. Porque o mundo, esse, é o que é. E,
por mais que você faça, ainda será mais fáci l corrigir-se do qu e adequá-lo
a você. Porque se todo o infortúnio depende de você e do mundo, por que
não começar pelo que está mais na mão?
TUPO ít"-'\
U"-"- LACb ~or mvo .
0 ~UéCII''ttr-:>tO
&L-Dw 1 fcQ e<EMfw .
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D E..Sco,vc;-ei.X: o
t--\8..1 SAIÁ\21D .. ·
Assuma responsabilidades, seja alguém
Alvorada lá no morro, que beleza

Ninguém chora , não há tristeza
Ninguém sente dissabor
O sol colorindo é tão lindo, é tão lindo
E a natureza sorrindo, tingindo, tingindo
(a alvorada)
Você também me lembra a alvorada
Quando chega iluminand o
Meus caminhos tão sem vid a
E o que me resta é bem pouco
Ou quase nada, do que ir assim, vagando
Nesra estrada perdida.
Alvorada
Cartola
Quem assume responsabilidades cresce profissionalmente mais rápido do que

os seus colegas. Exponha-se, aproveite as chances e dê-se uma possibilidade de
progredir.
------------------------------------------------~
Meu pai faleceu no ano de 2010, qu an do escrevia este capítulo. Ele comple-
taria setenta e nove anos de id ade. Era motorista de táxi como outro qualquer
do aeroporto intern acional Salgado Filho, de Porto Alegre. Epa! Não! Ele não
era como outro qualquer.
Realizo algumas pales tras filantrópicas a jovens es tudantes em cursos no-

turn os de formação e incluo um slide no qual mostro meu velho e pergunto:
"Que carro vocês imaginam que esse mororisra de táxi tinh a?"
Todos erravam ao sugerirem um veículo simples.
Ele possuía uma SUV da Chevrolet e um sedan Toyota; ambos os veículos

sempre do ano.
244
Assuma responsabilidades, seja alguém 245
Explico: meu pai transportava tripulantes de navios de Porto Alegre até a

cidade de Rio Grande (e vice-versa), trezentos quilômetros distantes da capital,
onde se localiza um grande e movimentado porto. Só que ele realizava mais
do que um simples transporte.
As empresas de navegação que o contratavam sabiam que ele tentava (e

99% das vezes conseguia) resolver problemas e questões como desembaraçar
documentos na Receita Federal; providenciar remarcação de voos caso os
tripulantes chegassem atrasados ao aeroporto; buscá-los bêbados dentro de
bares e hotéis da capital (com a ajuda da polícia); transportar grandes somas
de dinheiro e uma infinidade de outras tarefas.
Essas não eram responsabilidades de um motorista de táxi. Mas meu pai

ia além e assumia a iniciativa de resolver os assuntos. O que resultava das
ações de meu pai?
Confiabilidade. Todas as empresas de navegação queriam trabalhar com

ele, pois sabiam que ele faria todo o possível para que o resultado final (em-
barcar o tripulante ao seu destino, por exemplo) fosse realizado, em vez de
simplesmente desembarcar o sujeito na entrada do aeroporto.
Meu aprendizado sugere que você siga o exemplo de meu pai: não fuja de
responsabilidades. Ao contrário. Candidate-se a novas tarefas, postos ou projetos
especiais. É como diz o ditado popular: "Pinto que não bica não sai da casca."
Você se tornará cada vez mais útil e importan te à sua empresa. E o re-
conhecimento virá ao natural. Nossa vida é responsabilidade nossa, e não
podemos culpar ninguém pelas condições em que vivemos. Mas quanto
mais imprescindível você se torna, em vez de esconder-se nos cantos, mais

valorizado fica, amigo. E o resto vem atrás.
Corolário por Peter Drucker

Em, O melhor de Peter Drucker, o reconhecido autor explica:
O fator decisivo para a tingir esse tipo de sucesso é assumi r a responsabilidade
-responsabilizar-se por algo. O restante decorre disso. O importante não
é ter uma posição hierárquica , mas sim ter responsabilid ade. Para ser
responsável, você deve levar o trabalho com seriedade suficiente para
reconhecer o seguinte: preciso crescer para realizar o trabalho. Isso pode
sign ificar adquirir habilidades.
Uma porta se fecha, uma janela se abre
Joga a chave meu bem

Aqui fora tá ruim demais
Cheguei tarde, perturbei teu sono
Amanhã eu não perturbo mais
Faço um furo na porta
Amarro um cordão no trinco
Pra abrir pro lado de fora
Não perturbo mais teu sono
Chego à meia-noite sim
Ou então a qualquer hora.
joga a chave
Adoniran Barbosa
Quando uma porta se fecha, outra se abre. Mas muitas vezes nós ficamos olhando tan-
to tempo, tristes, para a porta fechada que nem notamos que se abriu outra para nós.
Alguns podem considerar um otimismo exagerado, mas a frase de Ale-

xander Graham Bell, o inventor do telefone, nunca saiu da minha mente:
Quando uma porta se fecha , outra se abre. Mas muitas vezes nós ficamos
olhando tanto tempo, tristes, para a porta fechada que nem notamos que
se abriu outra para nós.
Não tenho dúvida que, por exemplo, quando fui demitido pela primeira e
única vez, praguejei e resmunguei como nunca. Chorei e permaneci indignado
por um bom tempo. Porém, toda mudança (ainda que ruim) precisa ser aceita e
elaborada. Até porque a vida é como uma bicicleta: não podemos parar de pedalar.
Elizabeth Kübler-Ross, em seu livro Sobre morte e o morrer, cita os estágios

d a morte: negação, raiva, barganha (negociação), depressão e, por fim, acei-
tação. Atenção: a morte não precisa ser literal, mas simbólica. Como deixar
de ser adolescente e passar a ser adulto. Como deixar de ser subordinado e
tornar-se um gerente.
247
Conquanto seja natural e quase imprescindível passar por esses vários

estágios, é importante processá-los e chegar ao último momento, que é a fase
de aceitação. Manter-se por tempo exagerado em algum dos passos intermedi-
ários bloqueia a visão a novas oportunidades e impede nosso avanço pessoal.
Dizem que foi Platão quem exclamou que "a necessidade é a mãe da in-
venção." Quando você está desempregado ou com poucos recursos, tem duas
opções: entregar-se (e geralmente essa entrega descamba na criminalidade
ou na prostração) ou buscar forças em seu ínfimo esconderijo mental para
seguir lutando.
No discurso de Steve Jobs, que consta no livro Você® marca pessoal, de

Roberto Álvares Del Blanco, é apresentada a versão do inovador empresário
a essa situação:
Tenho certeza de que nada disso teria acontecido se eu não tivesse sido
despedido da Apple. Foi um remédio muito amargo, mas acho que o
paciente precisava dele. Às vezes, a vinda atinge você com uma tijolada
na cabeça. Não perca a fé. Estou convencido de que a única coisa que me
manteve seguindo em frente foi o fato de eu amar o que fazia.
Meu amigo gestor, seja em seu plano pessoal, seja em seu plano profissio-
nal, não desista. Algumas vezes, uma demissão pode ajudá-lo a reajustar sua
carreira e, até mesmo, apresentar-lhe opções melhores que você não veria caso
estivesse acomodado em uma função que até talvez não gos tasse.
Abra seus olhos. Levante a cabeça. Siga em frente. Atrás vem gente. E você
tem de ir à frente.
Faça oseu melhor
O amor é como a rosa no jardim

A geme cuida, a gente olha
A gente deixa o sol bater
Pra crescer, pra crescer.
Amor até o fim
Gilberto Gil
Descubra seus pomos fones e dedique seu tempo e recursos para aprimorá-los,
abandonando a ideia de amenizar seus pontos fracos.
Prezado gerente, no que você é bom? Que tal aproveitar essa qualidade
(ou qualidades), aprimorá-la ainda mais e manter colaboradores ao seu redor
para suprir aquelas declaradamente que são as suas deficiências?
As pessoas galgadas à gerência possuem uma forte tendência em buscar

rreinamento para aprender conhecimentos que supram aquelas faculdades em
que se mostram inferiores. Um gestor que não conhece finanças se matricula
em disciplinas na universidade que o ajudem a melhorar nisso. Apesar de
detestar o conteúdo. E acaba dedicando tempo àquilo que não é bom e que
não gosta, em vez de desenvolver suas principais características.
Entre a apresentação de vários trechos de autores famosos, minha ideia

neste capítulo é convencê-lo a investir seu tempo e recursos (compra de livros,
treinamento etc.) em suas principais habilidades, abandonando a ideia de
aperfeiçoar (ou amenizar?) suas falhas. Esse último processo acaba gastando
muito dos seus recursos, como comentei, e desvia você do aspecto principal,
que são suas competências.
E começo por mim. Durante muitos anos de profissão, tentei "tapar meus
furos'; procurando me aperfeiçoar em gestão financeira , em marketing e várias
outras áreas nas quais me achava pouco proficiente. Então, depois de alguns
249
anos de terapia (e uma grande soma de tempo e dinheiro bem empregados

nesse processo), cheguei à conclusão que meu caminho é:
Investir na profissão de escritor e professor de suporte técnico. Um con-

teúdo que me é excitante e vibranre. E duas atividades (escrever e ensinar)
que gosto mais do que outras, creio que sou bom nelas e nas quais forjarei
meu futuro.
Um sonho possível
Um sonho possível é o título do filme no qual Sandra Bullock recebeu um
Oscar da Academia de Artes e Ciências Cinematográficas em março de 2010. E
antes, por sua atuação no mesmo filme, o Globo de Ouro por seu desempenho.
Afora o desejo de Hollywood de ganhar milhões com filmes melodramáti-
cos, a narrativa apresenta d a no filme é uma história real. E muito aderente à
mensagem deste capítulo.
O personagem Michael Oher, apelidado Big Mike, é membro de uma famí-

lia de doze irmãos, filho de mãe drogada e pai presidiário. Você já imaginou a
desorganização familiar e as dificuldades para um desenvolvimento normal de
uma criança nesse ambiente? Afro-americano e obeso, ele vai a um orfanato e
é sistematicamente rejeitado pelos lares adotivos que o recebem. Co mo forma
de proteção diante dessa realidade agressiva, cultiva paulatinamente uma
burrice e indiferença ao mundo. Também na escola apresenta dificuldades
de aprendizado. Sua principal capacid ade - e ele não tem como esconder- é
p ossuir traços de personalidade com características de proteção .
Tudo começa a mudar em sua vida quando sua nova mãe adotiva, vinda
de uma família rica - Sandra Bullock - ,depois de vários insucessos em ten-
tar desenvolvê-lo no es tudo, encontra o caminho da motivação e do sucesso
para Big Mike. O ramo dos esportes, no qual ele transforma a disposição de
proteção em uma vantagem esportiva.
Ele passa a ser o defensor de um quarterback (não me pergunte, conheço

pouco de futebol americano). Sei apenas que ele deve proteger o atacante d as
investidas dos adversários. E nisso ele se sai absolutamente bem.
Ou seja: investiu naquilo que ele fazia melhor: proteger. E obteve sucesso.
Em vez de gastar boa parte de sua vida dedicando-se a es tudar disciplinas- o
Faça o seu melhor 251
que não gostava-, transformou sua qualidade em uma escada ao sucesso. Se

1
tiver curiosidade, conheça mais sua biografia na Wikipédia •
Ou seja: investiu naquilo que ele fazia melhor: proteger. E obteve

sucesso. Em vez de gastar boa parte de sua vida dedicando-se
a estudar disciplinas - o que não gostava -, transformou sua
qualidade em uma escada ao sucesso.
Um exemplo prático e caseiro

Se você não ficou convencido do texto anterior, vamos a um exemplo casei-
ro. O responsável em minha casa por arru mar os relógios da família era eu.
Redu ção de pulseira e troca de pilhas eram algumas de minhas atribuições,
que, invariavelmente, acabavam com uma visita furtiva ao centro da cidade,
em busca de um relojoeiro para corrigir as encrencas que eu mesmo causara
nos relógios de minhas filhas e esposa.
Os gurus de administração falam e escrevem

A importância de se dedicar àquilo que se faz melhor é também ótica de
Charles Handy, em seu livro O elefante e a formiga:
Como a maioria das pessoas, imagino eu, pintei minha própria casa- uma
vez. Cultivei minha própria horta - durante alguns anos. Eu era pobre e
precisava provar a mim mesmo que podia fazer essas co isas, eu não me
saí muiro bem. Na verdade, fazendo um cálculo realista, minhas verduras
provavelmente custavam mais caro que as do supermercado da esquina.
Para mim , essas eram atividades essenciais, e não uma forma de la zer_
Acabei por compreender que fazia mais sentido me concentrar no que
eu fazia melhor e pagar outras pessoas para ter o que elas fazia m melh or.
Mesmo que isso me custasse mais por dia do que aquilo que eu era capaz
de ga nhar no mesmo período, ainda assim eu me beneficiaria se elas
fizessem o trabalho mais rápido e melhor do que eu.
Se em casa você chama um encanador ou um pintor (e mesmo que não

tenha tanta verba para isso, você sai ganhando se permite a um profissional
fazer o serviço), por que na atividade profissional não se dedicar ao seu melhor
e cercar-se de pessoas que o completem?
1 Disponível em: http://pt.wíkipedia.orglwiki/Michael_Oher

Jeffrrey Krames, em A cabeça de Peter Drucker, lembra que, ao desco-

brirmos aquilo que fazemos bem, desponta outra constatação importante:
saber o que não se fazer. Quantos gerentes querem configurar servidores ou
desenhar imagens em algum software de edição de imagens, quando essa não
é a área de melhor habilidade?
Acabei por mmpreender que fazia mais sentido me concentrar no que eu

fazia melhor e pagar outras pessoas para ter o que elas faziam melhor.
Kramer (ou Drucker? Ou ambos? Ou nós três?) recomenda dedicar o
mínimo possível de recursos para a melhoria de características nas quais te-
mos baixa competência. Acabamos gastando mais energia, tempo e trabalho
para evoluir da total incompetência à baixa mediocridade do que do bom
desempenho à excelência.
Para concluir este capítulo, ci to novamente Krames :

Explorar os pontos fones também significa ser estratégico ao atribuir
as tarefas a seus funcionários, isto é, alocar os melhores profissionais a
projetos capazes de render os melhores resultados. Drucker adverte que
as organizações sem fins lucrativos, por exemplo, destinam as melhores
pessoas a "áreas em que não geram resultados'~ Esse erro é frequente e mais
comum em organizações nas quais as mudanças demoram para acontecer.
[ ... ]
Por fim, os gestores mais eficazes contratam e promovem as melhores

pessoas. Drucker nos lembra disso ao recordar o queAndrew Carnegie, o
rei do aço nos Estados Unidos, gostaria que fosse registrado em sua lápide:
'1\qui jaz um homem que sabia pôr a seu serviço pessoas mais capazes
que ele próprio."
Mudança de hábitos
Todo dia ela faz tudo sempre igual

Me sacode às seis horas da manhã
Me sorri um sorriso pomual
E me beija com a boca de hortelã
[ ... ]
Cotidiano
Chico Buarque
A mudança acontece em todo momento, e, se você enrijecer seu comportamento,

não enxergará o mundo corretamente.
------------------------------------~
Charlie Chaplin
Começo es te capítulo com uma recomendação a você para assistir ao filme
Tempos Modernos, de Charlie Chaplin. Essa foi a última obra cinematográfica
muda rea lizada pelo célebre diretor e ator. Trata-se de uma crítica à moder-
nidade e ao capitalismo. Filmado em 1930, contém uma cena que apresento
repetidas vezes nos trei namentos de gestão:
Na linha de produção, Carlitos aperta parafusos numa estei ra. De forma
monótona e repetidas vezes. Distraído, cai na esteira e segue aparafusando
entre as engrenagens do enorme equipamento. Resga tado do interior da
máq uina , volta à esteira. A repetir o mesmo processo de sempre. Porém, em
terminado momento, uma secretária passa e, afixados na parte de trás de
sua saia, botões que lembram cabeças de parafusos. E nosso personagem
corre atrás dela para atarraxá-los. Detém-se somente quando visualiza um
hidrante com parafusos.
Carlitos transformara-se quase em um robô autômato. Um ser humano que

chega ao trabalho e inicia sua produção fazendo sempre a mesma tarefa. Passa o
dia inteiro realiza ndo-a. E somente ao final do expediente é que talvez se livre dela.
253
A reflexão a que convido os alunos durante meus cursos é que relatem o

que acontece com o sujeito. Qual o problema dele? A resposta está na ponta da
língua de todos: ele viciou na tarefa, faz sempre o mesmo, está condicionado
e outras explicações similares.
Então, peço que arrisquem uma analogia das avaliações com as suas pró-
prias vidas profissionais. Silêncio sepulcral. Foram pegos em um pequeno
ardil. De uso benéfico, esclareço. Eles também são como Carlitos.
Pedro Mandelli
Os gestores caem na rotina.
Pedro Mandelli, em Muito além da hierarquia: revolucione sua performance

como gestor de pessoas, explica que o gerente concentra seu foco muito nas
tarefas - nas quais se estabelece uma zona de conforto - e evita gerir por
resultados. Ele trabalha, trabalha e trabalha. Mas sempre nas mesmas coisas.
E pior: nunca tem tempo para se aperfeiçoar (leia noutro capítulo como
um gerente de atendimento não liberou seus supervisores para treinamento
porque eles são "insubstituíveis").
Mandelli explica que um gestor cria a si próprio várias armadilhas. Como

o triturador de talentos- o serviço escoa sempre na direção do mais compe-
tente e acaba sobrecarregando-o e impedindo de realizar tarefas gerenciais.
Ou aquele gestor como o "Zorra'; o qual aparece somente quando existem
problemas, faz uma gambiarra temporária e vai embora. A equipe não se
envolveu, tudo ficou a cargo do gestor, que desaparece e somente retornará
quando uma nova atribulação aparecer. Esse personagem, aliás, é característico
dos gestores da área de tecnologia, que, devido a vários motivos, assumem a
solução do problema.
É a frase de Mandelli da mesma obra (troque presidente por gestor de

suporte técnico):
O presidente passa a acreditar que, se não supervisionar pessoalmente
todos os problemas da empresa, não puser a mão na massa, não con trolar
diretamente cada contratempo rotineiro, as coisas na empresa desandam,
perdem a eficiência ou saem erradas.
Mudança de hábitos 255
Existem centenas ou milhares de supervisores com esse comportamento.

Talvez você que lê esse parágrafo represente o próprio "presidente" exposto.
E as razões são as mais variadas e compreensíveis.
Quem, além do próprio e experiente chefe, pode reinicializar com a rapidez

e segurança necessárias aquele servidor do cliente que parou de funcionar? Se
não for por meio do gestor, quanto tempo o time levará para implementar a
nova base de conhecimento dentro das especificações determinadas? Quem
na equipe pod erá garantir que todas as soluções estejam escritas de maneira
perfeita e compreensível por todos?
Só esse geren te pode fazer isso. Ou, pelo menos, é o que pensa.
O pior é que, agindo dessa forma , não permite o desenvolvimento dos

subordinados. Se ele resolve todos os problemas, como a equipe poderá se
experimentar e crescer? O grupo atinge um ponto tal em que os "abacaxis
técnicos" acabam sendo naturalmente deixados para o chefe resolver.
E este se lamenta, lamuria, reclama e não percebe que ele mesmo é o

causador dessa situação, ao impedir que seu time busque por co nta própria
soluções aos problemas. E realimenta um círculo vicioso que o retém até altas
horas no departamento. E que gera o estresse de não dispor de tempo para
nada (estudos, ginástica , família, finais de semana etc.).
ABranca de Neve de Julio Ribeiro

Julio Ribeiro, em seu livro Fazer acontecer.com. br: o livro de propaganda mais
vendido do Brasil, rotula esse mesmo comportamento como "Branca de Neve';
porque o gestor se cerca de anões; nenhum à sua altura que consiga realizar
as hercúleas tarefas necessárias para fazer o suporte progredir e se manter
funcionando. Branca de Neve é o cara que destoa para cima. Nenhum outro
membro é tão competente como ele.
Mas o que Julio explica é que uma equipe sem poder de decisão (ao me-
nos para aprender e se arriscar em hipóteses) se infantiliza com rapidez. Seus
integrantes viram anões.
É "Branca de Neve" quem perpetuamente diz o que é certo e o que é errado.

Porém, surgem outros problemas, além da estagnação no desenvolvimento

do time. Cercado de nanicos por todos os lados, o supervisor não tem com
quem conversar. Projeta no futuro a esperança de um príncipe que virá em
um cavalo branco dar uma grande virada no setor- e, enquanto espera, dete-
riora a saúde de seu coração, ultrapassa os limites permitidos de sua pressão
arterial e outras situações que agravam seu equilíbrio orgânico e mental.
Porque, infelizmente, não divide com seu time as oportunidades de resolver
os problemas. Triste destino o de "Branca de Neve':
Diz Júlio:
Caso a Síndrome de Branca de Neve seja diagnosticada em sua empresa ,
não titubeie um segundo. Feche a creche e deixe os anões crescerem.
[.. .] Isso é bom porque, quando alguém se elege a única pessoa competente
dentro de uma empresa , todos os raios numa área de 100 km vão estourar
sem pre na sua cabeça . É, não existe cabeça que aguente isso por muito
tempo.
Em um seminário ministrado por esse autor, surgiu a seguinte situação:

enquanto eu apresentava os motivos pelos quais o gestor precisar delegar
tarefas para seus subordinados (co mo reinicializar senhas, por exemplo),
surgiam sorrisos dissimulados na plareia. Em uma das primeiras oportuni-
dades, questionei o que se passava, de maneira discreta e direta, a um dos
alu nos que não conseguia se conter.
Explicou-me que no seu Service Desk o ato de reinicializar senhas era uma
tarefa exclusiva do gerente, pois este afirmava que tal ação envolvia aspectos
de segurança muito importantes.
Ora, este supervisor cometia duas gafes em uma só ação :
Além de perder seu tempo com atividades menores, ainda escancarava

uma enorme fa lta de confiança em seus colaboradores! E, por mais que não
a declarasse verbalmente, ela era transmitida de forma velada (talvez nem tão
velada) ao seu grupo.
Caso a Síndrome de Branca de Neve seja diagnosticada em sua

empresa, não titubeie um segundo. Feche a creche e deixe os anões
crescerem.
Mudança de hábitos 257
Quem mexeu no meu queijo?

Há muito tempo, um amigo, Gui lherme Lessa, gaúcho, diretor de TI e com
experiência em várias corporações, recomendou-me a leitura de um pequeno
livro. Explicou-me que mudanças aconteciam no mercado de suporte técn ico
e seria bom que eu apreendesse tais movimentos. Li e não gostei.
O livro chama-se Quem mexeu no meu queijo?, de Spencer Johnson.

Nele, o autor conta uma história sobre quatro personagens - dois ratos e
dois duendes- que vivem em um labirinto em busca do queijo. Queijo que
representa um objeto (abstrato ou concreto) capaz de suprir a felicidade de
cada um. O problema é que o queijo um dia acabou. Então, os personagens
são convidados a mudarem seu comportamento e partirem em busca de um
queijo novo, ou estagnarem para sempre.
Tempos depois, mudei de ideia sobre o livro. Confesso. Você pode examinar
a obra com certo desdém como eu fiz. Achar que é psicologia de autoajuda.
Mas não é. E, mesmo que seja, tem poder de impacto. Trata-se de uma fábula ,
uma pequena história que transmite de forma indireta uma mensagem pode-
rosa. Rumin e-a em seu interior até que algum evento em especial traga à tona
esse pensamento reprimido e o desperte a um novo comportamento. Qual?
Parar de trabalhar e passar a pensar. A gerenciar sua equipe. Enquanto

põe a mão na massa, deixa de fazer publicidade de seu departamento. Não
trabalha em inovação. Abstém-se de baralhar benefícios ao seu time. Recusa-
se a imaginar formas de motivá-lo.
Onde quer chegar, Cohen?

O qu e eu quero ressaltar? A mudança é constante!
Você vê isso rodo dia. Uma revolução no mercado de informática acontece

rodo ano, todo semestre. Ora é o iPod; em seguida, um iPhone, um iPad, Twit-
ter, blogs, Facebook, computação nas nuvens e uma profusão de mudanças.
Esteja aberto às variações e ao "progresso'~ Peter Drucker já citava em O

melhor de Peter Drucker:
258 Gestãode Help Oesk e Service Desk
Para os gerentes, a dinâmica do conhecimento impõe um imperativo claro:

toda organização precisa construi r a administração da mud ança em sua
própria estrutura. Por um lado, isto signi fica que roda organização precisa
se preparar para abandonar tudo o que faz. Os gerentes precisa m aprender
a questionar, a cada poucos anos, todo processo, produto, procedimento e
política: "Se ainda não estivéssemos fazendo isso, faríam os agora, sabend o
o que sabemos atualmente?" Se a resposta for não, a organ ização precisa
perguntar: "Então, o que faremos agora?" E ela precisa fazer algo, e não
dizer: "Vamos fazer outro estudo'~ De fato, as organizações devem, cada
vez mais, planejar a eliminação de um produ to, de uma política econômica
ou de uma prática bem-suced ida, em vez de tentar prolongar a vida deles
- algo que até então apenas algumas grandes empresas japonesas fizeram.
A ideia escancarad a por trás dessa mensagem é que os procedimentos e

produtos se tornam obsoletos. Apesar de o ges tor de suporte acreditar que
algo está consolidado, como um processo de atendimento ou uma tecnologia
de abertura de incidentes, ele precisa periodicamente repassar avaliações
sobre isso. Se não o fizer, perderá oportunidade de aprimorar o processo, por
exemplo. E perderá eficiência.
Mas quando?
Mas como você fará isso se continua de cabeça baixa, teclando e sem perceber
tais mud anças?
Elas exigem que você seja um gestor! Mudar é complicado. Mas isso so-
mente se você realmente qu iser. Se você está feli z com sua carreira técnica
e não com a de gestor, melhor pensar duas vezes se vale a pena permanecer
como gerente ou talvez buscar um emprego em outro lugar.
Porém, se a carreira de administrador lhe aparenta como um desafio,

uma oportunidade de fazer acontecer, de organizar a casa e fazer o seu me-
lhor para você e sua organização, conecte-se à sua necessidade de mudança
comporta mental.
Mude. Torne-se um gerente.

Ensine para aprender
Viver, e não ter a vergonha de ser feliz

Cantar (e cantar e cantar) a beleza
de ser um eterno aprendiz
Eu sei que a vida devia ser
bem melhor e será
Mas isso não impede que eu repita
É bonita , é bonita e é bonita.
O que é, o que é?
Gonzaguinha
A melhor forma de aprender algo é tentar ensiná-lo a alguém.
Princípio básico: somos todos trabalhadores do conhecimento.
Uma pequena parábola explica o significado disso:

Um caldeireiro foi contratado com o objetivo de consertar um enorme
sistema de caldeiras de um navio a vapor que não estava funcionando bem.
Após escutar a descrição feita pelo engenheiro quanto aos problemas e de
haver feito algumas perguntas, dirigiu-se à sala de máquinas.
Durante alguns instantes, olhou para o labirinto de tubos retorcidos. A
segu ir, pôs-se a escutar o ruído surdo das caldeiras e o silvo do vapor que
escapava. Com as mãos apalpou alguns tubos.
Depois, cantarolando suavemente, procurou em seu avental alguma coisa e
tirou de lá um pequeno martelo, com o qual bateu apenas uma vez em uma
válvula vermelha. Imediatamente, o sistema inteiro começou a trabalhar
com perfeição e o caldeireiro voltou para casa.
Quando o dono do navio recebeu uma conta de R$ 2.000,00, queixou-se
de que o caldeireiro só havia ficado na sala de máquinas durante quinze
minutos e solicitou uma conta detalhada.
Eis o que o caldeireiro lhe enviou: a) martelada: R$ 0,50; b) tempo de
aprendizado para saber onde martelar: R$ 1.999,50.
259
Não dirigimos veículos para sobreviver. Não forçamos o arado em busca

de produções de arroz. Não vendemos verduras nas feiras. Apesar de tais pro-
fissões alcançarem valor extra com conhecimento, seus produtos são visíveis.
São palpáveis. O de nossa atividade no suporte técnico não é tangível. É puro
conhecimento: como ajudar a colocar negrito em uma fórmula de Excel; como
configurar um servidor para se desligar em horário predeterminado; como
restabelecer o funcionamento de um aplicativo.
Torna-se nosso insumo básico e que nos ajuda a obter diferenciação no

mercado de trabalho. E um dos métodos para aumentar nossos sald os dessa
"matéria-prima" é tentar transmiti-la aos outros.
Drucker já dizia, em O melhor de Peter Drucker:

Duas outras lições que nem Taylor, nem Mayo conheciam: a maior
produtividade precisa de aprendizagem continu a. Não basta redesenhar
o ca rgo e então treinar o trabalhador na nova forma de fazê-lo - que é o
que Taylor fazia e pensava. É quando a aprendizagem começa e nunca
termina. De fato, como os japoneses podem nos ensinar- ela saiu de sua
tradição antiga da aprendizagem zen -, o maior benefício do treinamento
não é aprender o novo. É fazer melhor o que j á fazemos bem. E, uma ideia
igualmente importante, nos últimos anos: pessoas de conhecimento
aprendem mais quando ensinam.
A melhor maneira de aprimorar a produtividade do vendedor exceleme

é fazê-lo apresentar "Os segredos de meu sucesso" em uma convenção de
vendas. A melhor maneira de um cirurgião aprimorar seu desempenho é
fazer uma palestra sobre sua experiência na sociedade médica da região. A
melhor forma de uma enfermeira melhorar seu desempenho é ensinando
suas colegas.
E, uma ideia igualmente importante, nos últimos anos: pessoas de

conhecimento aprendem mais quando ensinam.
Estimulando seus técnicos a ensinar
Penso Tecnologia
É com base nesse segundo parágrafo de Ducker que desejo descrever uma
experiência nacional.
Ensine para aprender 261
Thiago Madeira de Lima é um empreendedor paulistano convicto.

Quando a internet recém engatinhava no Brasil, criou a "hpg. com.br': um
empreendimento que permitia a construção de sites gratuitos dentro de seus
servidores, permitindo novas empresas possuírem sites de internet rapida-
mente. Hoje, comanda a Penso Tecnologia, uma empresa especialista em
infraestrutura de TI. Como é de se esperar de alguém com tal perfil - um
empreendedor precisa cercar-se de gente que conheça o assunto para poder
repassar a execução de suas visões-, ele promove ideias de capacitação dife-
renciadas aos seus colaboradores.
Uma das técnicas é a promoção do evento Penso Day. Um dia em que

reúne todos os membros de sua empresa (dezenas de profissionais) em um
hotel-fazenda. E, nesse dia, os técnicos, funcionários da Penso, agrupados em
trios, rea 1iza m palestras-já preparadas an tecipadamen te -sobre vários temas,
como: "Métodos para customizar um servidor de rede sem fio': "Como instalar
um servid or Linux utilizando a última versão do sistema operacional" e outras.
Existe todo um trabalho de bastidores para a execução das palestras.

Elas não acontecem por acaso. São organizadas. Planejadas. Os instrutores
dedicam-se à pesquisa do conteúdo e dos melhores modos de exposição
para que o entendimento seja o melhor possível. Precisam estar preparados
para responder às perguntas que a plateia fará. Cada elemento aprofunda-se
mais, de tal maneira que seu aprendizado (os quais podem resultar de muitas
horas de realização de testes práticos para confirmar os ensinamentos de sua
palestra, as várias revisões do texto que será entregue aos participantes etc.)
incrementa-se, assim como seu conhecimento. E Thiago, que é inteligente,
oferece premiações às apresentações que receberem mais votos pelo público.
Perceba que o líder estimulou o compartilh amento de estudos e informa-

ções entre seus funcionários, o que reverbera a ideia do título deste capítulo
que ensinar é aprender.
Blog dos técnicos

Outra empresa nacional estimula os técnicos a manterem um único blog,
o dos técn icos. Cada nova descoberta que um profissional deslinda e que
considera interessante ao corpo do suporte é alimentada em um blog interno.
Há uma premiação mensal aos que colocaram artigos proveitosos. Nesse

processo, os "escritores" tentam explicar o melhor possível seu texto e as so-
luções de problemas, por exemplo, que conseguiram alcançar. E essa tentativa
é que os faz aprender ainda mais.
Pense em um técnico de campo que presta manutenção em equipamentos

digitais de hospitais. Ao realizar uma assistência técnica em um aparelho,
percebe que, adotando cerro procedimento não documentado, ele volta a
fu ncionar. Esse truque precisa ser armazenado. É inserido no blog e partilhado
entre seus colegas. O texto pode receber comentários e esclarecimentos na
própria ferramenta de registros ou em reuniões periódicas.
Nesse modo de agir, o técnico aprende porque se esmera em detalhes

do seu conhecimento - talvez, visando também a uma pequena premiação,
além do prestigio.
Bons estímulos são pequenas recompensas, como ingressos para teatro ou

cinema (lembre-se de oferecer o serviço completo, incluindo as pipocas que
já fazem parte da tradição cinematográfica), viagens curtas com estadias para
final de semana com acompanhante e outras ideias mais simples.
Ensinar exige pesquisa

É frase de um dos reconhecidos educadores do século XX, Paulo Freire, em
sua obra Pedagogia da autonomia: saberes necessários à prática educativa:
Não há ensino sem pesquisa e pesquisa sem ensino. Esses que-fazeres se
enconu·am num corpo do outro. Enqua nto ens in o eu continuo buscando,
reprocurando. Ensino por qu e busco, por que indaguei, por que indago e
me indago. Pesquiso para constatar, constatando, intervenho, in tervindo
educo e me educo. Pesquiso para conhecer o que aind a não conheço e
co municar ou anunciar a novidade.
Nesse excerto, o mestre expli ca que são atos contínuos a pesquisa e o

questionamento ou indagação sobre o conteúdo encontrado, o qual exige
reflexão sobre sua aplicabilidade, por exemplo. O ponto seguinte, a anunciação
de seus resultados. Nesse processo, há um elevado crescimento pessoal, pois
ultrapassa a angariação de conteúdo e condu z à reflexão.
Ensine para aprender 263
Muitos participantes de meus cursos desejam realizar saltos profissionais

quando participam dos treinamentos em que muitas novidades e métodos
diferentes de agir foram expostos. Infelizmente, o processo de aprendizado
não fun ciona, a meu ver. É preciso refletir so bre a nova prática adqui rid a. É
preciso experimentá-la no cotidiano.
E, principalmente, tentar repassá-la a colegas. É nesse processo em que nos

deparamos com dúvidas, questionamentos, outros pontos de vista e form as
similares de juízos que ocorre a introjeção, a interiorização do aprendizado.
É quando o colega nos pergunta : "Como assim?" e nos sujeita a raciocinar
e responder. Principalmente, nesse momento, podemos perceber se es tamos
apenas a tagarelar sobre o que ouvimos ou lemos.
Charles Handy reforça o projeto de ensinar em O elefante e a pulga:

Descobri mais uma coisa nessa mesma ocasião: que a melhor maneira de
aprender algo é tentar ensiná-la para ourra pessoa. Antigamente, pensava
que esse método era uma fa lta de sorte para os alunos, mas, desde então,
descobri que é um a excelente forma de desenvolve meu modo de pensar.
Preciso afirmar que tenho seguido tais princípios. Em cada curso a gestores
de suporte técnico que ministro, aprendo um p ouco mais. Sou aprese ntado a
desafios, a questões e circunstâncias com os quais nunca havia me deparado.

E, com eles, passo algumas horas (ou semanas) matutando sobre possíveis
soluções, maneiras de ajudar etc.
A melhor maneira de aprender algo é tentar ensiná-la para outra

pessoa.
Tornei-me, também, professor universitário com a meta de estar em con-

tato com uma nova geração. Ela possui uma linguagem e comportamentos
diferentes que fazem repensar meus conhecimentos e como retransmiti-la de
tal forma que possua aplicação dentro do contexto.
Gestor, ensine. Além de fazer com que sua equipe ganhe competência,
liberando-a para atividades mais nobres, ao final, você ainda saberá mais
sobre o conteúdo original.
Tacocracia -a pressa glorificada
Se apenas parássemos de buscar a felicidade,

poderíamos nos divertir bastante.
Edith Wharton
De que serve viver, se não se sentir viver?
Esta frase é dejames Bond, na introdução do décimo terceiro capítulo da

obra O ócio criativo , de Domenico de Masi. Ela retrata uma sofreguidão do
mundo atual em relação à pressa e à rapidez.
A tecnologia em que vivemos mergulhados, em razão de nossa própria

profissão de suporte, gera-nos ansiedade e angústia.
Em vez de ajudar como nos prometera, transforma-nos em pessoas imedia-

tistas ao máximo. Recebemos uma mensagem SMS e "precisamos" responder
logo, interrompendo uma sequência de ideias que porventura estivéssemos
concebendo. Brota um aviso de novo e-mail e suspendemos nossa atividade
para ver do que se trata. O smartphone avisa sobre uma nova atualização na
página de rede social do amigo e corremos para verificar.
Essa tecnologia, às vezes, é uma falsa amiga. Mesmo quando nos economiza
tempo, gera uma nova série de deveres e desejos, como atualizar a versão do
antivírus toda semana; fa zer cópia de segurança periodicamente; comprar o
modelo mais moderno do iPhone para evitar ficar defasado.
"Tempo é dinheiro" sempre foi um ditado malcompreendido. Interpretado

em sua acepção literal, significa andar rápido com os assuntos. Ter pressa.
Acontece que aquele que assim age acaba perdendo justo o que considera
seu bem mais valioso: o próprio tempo.
265
Queremos economizar nosso tempo sendo mais eficientes; então, o tempo

que nos sobra buscamos torná-lo ainda mais eficiente, em uma perfeita roda
viva. É como escreve John Naish, em Chega de desperdício!:
A frase "Não trabalhe mais, trabalhe de maneira mais eficiente" tornou-se
um clichê vazio numa sociedad e que quer que traba lhemos tanto mais
quanto de forma mais eficiente.
Em minha busca de uma representação simbólica para a figura de um

gestor de suporte técnico, sempre recordo do Coelho Branco, personagem do
livro Alice no País das Maravilhas, obra magistral de Lewis Carrol.
O leporídeo exclama continuamente: '1\i, ai! Ai, ai! Vou chegar atrasado
demais!"Em seu bolso, um cronômetro gigante sempre a alertar do tempo.
"Tempo é dinheiro" sempre foi um ditado malcompreendido.

Interpretado em sua acepção literal, significa andar rápido com os
assuntos. Ter pressa.
Todo gerente vive sufocado por suas demandas e atividades. Sua própria
estação de trabalho mos tra suas tentativas em tornar-se mais eficiente com o
tempo. Utiliza duas telas de computador em sua frente. Na área de trabalho,
existemgadgets do Windows ou Google exibindo relógios, entre outras coisas.
E smartphones. E, em uma estimativa conservadora, dois aparelhos de telefonia
celular (e outro de comunicação via rádio, claro).
Atarefado e envolvido em problemas e conflitos a solucionar, falta ao

administrador a oportunidade para realizar uma pausa e...
Pensar!!
Em minha opinião, se você é um gestor de suporte e deseja resguardar

seu tempo, esse valioso item, precisa atuar de maneira distinta. Para conter o
ritmo desenfreado na gestão de suas tarefas, lembro-o de dois ditados popu-
lares: "Devagar se vai ao longe." "Se tens pressa, vá devagar." (O segundo, na
verdade, é de Saramago, escritor português premiado com o Nobel.)
Tacocracia- a pressa glorificada 267
Aorigem da expressão tacocracia

Mario Sergio Cortella, em seu pequeno, mas impactante Não nascemos pron-
tos, dedica um capítulo ao conceito tacocracia. Explica que tákhos, em grego,
significa rápido. E reclama que o mundo migra a uma tacocracia:
[... ] na qual a rapidez em todas as áreas aparece como um poder quase
despótico e como exclusivo parâmetro para aferir se alguma situação,
procedimento ou relação serve ou nã o serve, é boa ou não.
Responda-me: você, alguma vez, deparou-se enredado em confusões quan-

do uma nova versão de software foi liberada sem a devida homologação de
testes? E como as consequências desse erro se transformaram em tragédias
para os usuários? Ou o desespero sentido por uma correção no sistema ope-
racional que causou o travamento de várias estações de trabalho na empresa?
O pior é que, como supervisores, incentivamos essa pressa, estipulando

prazos inexequíveis, impossíveis de serem realizados. Ora, nossos subordina-
dos podem optar por: demorar mais, fazer um trabalho caprichoso e levar um
xingamento pelo atraso, ou entregar apressadamente, levar um xingamento
e arrumar os problemas conforme surgem.
Se receberão uma admoestação de qualquer maneira, por que caprichar?
As receitinhas de bolo (ou de bomba)

Imagine uma grande empresa de tecnologia com dez supervisores de su-
porte, cada um para sistemas específicos. Perceba que a operação de suporte
realmente é grande para ter um gestor em cada área. Em visita a ela, sugeri
ao gerente gera l de atendimento qu e enviasse um desses supervisores para
treina memo, com o objetivo de aprender mais e, quem sabe, replicar o co-
nhecim ento imernamente.
Qual a resposta? "Não há tempo, impossível tirá-los da operação." Fantás-

tico. Esses gerentes es tarão eternamente sem tempo para participar de cursos
e treinamentos, porque existem muitas atividades a realizar. Uma demanda
atrasada de serviços e decisões a tomar.
E o resultado? Eles não têm tempo para aprender, para crescerem profissio-
nalmente. Rarameme se encontram com colegas de profissão para discutirem
problem as comuns. E o serviço de suporte mantém-se estagnado.
Em virtude disso, e com a pretensão de acelerar passos, buscam mecanis-

mos de atalho. E, agora, o Google é terreno fértil para colher recomendações,
prescrições práticas de gestão para aplicar em seus departamentos. Se forem
"melhores práticas'; ótimo. Nesse caso, não há necessidade de pensar ou
refletir, pois são "as melhores práticas" e encerram-se quaisquer debates ou
qu estionamentos sobre elas.
Surgem pedidos em listas de discussão ou ferrame ntas de redes sociais,

como ''Alguém tem um modelo de catálogo de serviços pronto para me en-
viar?", qu e atestam a veridicidade de tal juízo (se você acompanha, você sabe).
Copiar não é o problema. O falecido comandante Rolim, daTAM, dizia qu e:

"Aquele que não tem inteligência para criar precisa ter coragem para copiar."
Mas a cópia não pode ser feita de maneira automática. Porque, como você
leu (leu?) na introdução deste livro, Clóvis de Barros Filho explica que cada
ser humano é distinto do outro. E vale o mesmo para empresas e departa-
mentos de suporte. A cu ltura organizacional pode ser totalmente diferente
(uma empresa formal versus outra totalmente informal), o mercado de atuação
mostrar-se distinto (competitivo versus monopólio), o parque de máquinas
não é semelhante, os usuários bem ou mal treinados. Até o jeitão do chefe
pode impedir que algo que lá na outra empresa funcionou aqui não tenha a
mínima chance de implementação. É infindável a variedade de características
diferentes entre os ambientes.
E o que acontece? A receita de bolo torna-se, na verdade, uma receita de

bomba, pois sua fé naquilo que iria ajudá-lo, sem a devida reflexão, acaba
explodindo o ambiente. Muitas vezes, até seu emprego.
A receita de bolo torna-se, na verdade, uma receita de bomba, pois

sua fé naquilo que iria ajudá-lo, sem a devida reflexão, acaba
explodindo o ambiente. Muitas vezes, até seu emprego.
Devagar
Tempo. Tempo. Você quer sentir a premência por efi ciência e como as pesso-
as impregnadas desse espírito não conseguem ficar paradas, simplesmente
pensando, meditand o ou contemplando o mund o? Na próxima vez que for
ao aeropor to, faça uma rápida observação na sala de espera para embarque:
Tacocracia - a pressa glorificada 269
um executivo verifica suas mensagens de correio eletrônico no smartphone.

Outro se mantém plugado em um modem 3G. Aquele lê ''As sete regras de
ouro para a liderança'~ E nenhum percebe aquela bela mulher passando, ou o
senhor carregando uma mala vermelha, a criança tentando subir no balcão...
No livro Devagar, de Carl Honoré, existem conceitos para aproveitar a

vida de maneira tranquila, não tão afobada e apressada. Quer um exemplo?
Compare visualmente na sua imaginação um almoço em um fast-food qual-
quer e um bom churrasco entre companheiros, com vinho ou cerveja, Jorge
Ben no microssystem etc.
William Dean Howells disse:

As pessoas nascem e se casam, vivem e morrem num tumulto tão frenético
que ficamos pensando que podem enlouquecer.
Essa maluquice por sermos mais eficientes gera situações, no mínimo, en-
graçadas. Ela ocasiona, em certos momentos, que todos os incidentes dentro
do suporte técn ico têm prioridade máxima. Na verdade, nenhum deles tem
prioridade, pois, se ela serve exatamente para diferenciar aqueles que são
importantes e merecem mais atenção e todos estão no máximo, nenhum
se diferencia dos outros. Quando todo mundo opta pela alternativa mais
rápida, a vantagem de andar depressa desaparece, obrigando todos a irem
ainda mais depressa.
Taylor, Taylor
Em outro capítulo (Taylorismo nos centros de suporte), comentei sobre Fre-
derick Taylor. E, apesar de ele ter fundado a administração científica e suas
ideias estarem um pouco ultrapassadas, a busca exagerada pela eficiência-
iniciada por ele- ainda nos persegue. E agora não mais apenas no ambiente
profissional, mas no pessoal também.
Estamos plenamente acelerados. Ou você nega que sua vida não parece
com esta apresentada em Devagar, por Carl Honoré:
Esta análíse parece ainda mais verdadeira hoj e, quando o mundo inteiro
é uma loj a, e todos os homens e mulheres, simples compradores. Tema dos
e provocados a ca da passo, passamos a querer fazer cursos de arte, malhar
em academias de ginástica , ler o jornal e rodos os livros da lista de best-
sellers, sair para jantar com os amigos, frequentar clubes, praticar esportes,
ver televisão durante horas, ouvir música, passar tempo com a família ,
comprar todas as novidades da moda, ir ao cinema, desfrutar de intimidade
e de um sexo maravilhoso com nossos parceiros, passar férias em lugares
exóticos e talvez até mesmo fazer alguma coisa útil como voluntário. O
resultado é uma desgastante disparidade entre o que queremos da vida
e o que realisticamente podemos ter, o que aumenta a sensação de que o
tempo nunca é suficiente.
Eoque eu faço, Cohen?

Pense na roda do aprendizado exposta por Rick Ross, Bryan Smith e Charlote
Roberts, em A quinta disciplina , caderno de campo. O s referidos profissionais
explicam que existe uma forma de aprendizado que se relaciona de forma
cíclica, na qual decidimos, fazemos, refletimos e ligamos os conteúdos e
experiências. Ou seja:
Quando você está apressa do para completar uma ação, mas sente-se
misteriosamente bloqueado, o ciclo sugere alternativas para um esforço
maior. A probabilidade é que você precisa despender mais tempo numa
das outras fases. As pessoas que usam a roda (de aprendizado) reconhecem
que aprendem mais rápido qu ando se movem devagar - quando estão
mais reflexivas e usa m o tempo não apenas para reagir momemaneameme,
mas para tentar entender mais profundamente o que está ocorrendo no
momento. Se você despende apenas alguns minutos reflexionado, poderia
passa r dias implementando- não tanto para corrigir erros, mas reprojetar
no meio da ação.
Peter Drucker dizia que os executivos precisam de grandes espaços de

tempo para realizar suas tarefas intelectuais de planejamento, avaliação etc.
Dessa maneira, o isolamento gera o máximo de proveito. Significa m anter
distância de caixas de correio eletrônico, mensagens ou ligações de smartpho-
nes etc. e da constante fragmentação de tempo que prejudica a concentração.
Selecione um horário tran quilo. Ponha um enorme headph one em sua

cabeça, só que desligado. Apenas para aparentar que escuta música (dessa
forma, ninguém virá interrompê-lo, espero). E pense.
Pense em su a vida. Pense em seu departamento. Pense em como recompen-

sar sua equipe. Pense em cumprimentar e parabenizar seu chefe pelas pressões
que ele suporta. Pense em inovar processos internos. Pense em expressar para
sua namorada ou esposa que adorou o n ovo corte de cabelo dela. Pense em
tomar coragem e dizer ao seu velho sua adm iração por ele.
Tacocracia- a pressa glorificada 271
Mas não se deixe absorver nessa correria cotidiana que, ao final da semana,
consumiu cinco dias de sua curta vida.
Gorilas no gerenciamento de problemas
Não é que eles não possam ver a solução.

É que eles não conseguem ver o problema.
Gilbert Cherteston
Um foco exagerado na solução de um problema pode gerar algo muito ruim:

outros problemas.
Não podemos ficar exageradamente focados em bu sca da solução de um

problema. Uma crônica de Contardo Calligaris, famoso psicanalista residente
no Brasil, auxilia a co mpree nder esse fato.
É preciso afrouxar a atenção exatamente... Para ter mais atenção' O texto

é chamado Gorilas entre nós e faz parte da sua coletânea denominada Terra
de ninguém. Nele, você compreende como pode sucumbir quando fo cado em
dem asia em algum objetivo, projeto ou plano.
Na crônica, Contardo explica a expressão científica conhecida como "ce-

gueira por desatenção': Acompanhe a história.
Um teste clássico, realizado no Laboratório de Cognição Visual, da Uni-

versidade de Harvard, mostrou isso. Dois times, um vestido de branco e outro
de p reto, trocam passes de basquete dentro de uma sala e permanecem em
constante movimento. Cada qual joga a bola apenas a seus companheiros de
time e existem duas delas, um a para cada grupo. No meio do jogo, um gorila
entra na sala e permanece nove segundos no centro. E se retira.
O vídeo dessa partida foi apresentado a pessoas qu e precisavam contar a

quantidade de passes do time branco. Para a surpresa dos cientistas, apenas
50% dessas pessoas perceberam a presença do animal.
272
Gorilas no gerenciamento de problemas 273
O vídeo pode ser encontrado na internet e também no site Youtube, com

suas versões de gorila (pesquisar por "visual attention gorilla"), ou, ainda, na
versão dos guarda-chuvas (pesquisar por "visual attention umbrella").
Contardo explica que a capacidade de perceber um objeto inesperado

depende de sua similaridade com os objetos so bre os quais está concentrada
nossa atenção. A desatenção no gorila ocorre porque as pessoas concentram-
se no time branco de maneira intensa e aplicada.
A inferência feita por Contardo - e essa é a melhor parte da crônica- é

que, para termos uma percepção plena , é necessário um olhar não orientado
e não atarefado. Leia:
Em outras palavras, é importante querer construir pontes, mas, se olharmos
para o vale sempre e só com essa intenção, nós perderemos de vista o rio,
as montanhas e até as pessoas que queremos aj udar a atravessar.
[... ]
Durante as férias escolares, canso de ouvir os pais receosos de que os

filhos adolescentes se encontrem sem nada para fazer, desconcentrados.
Gostariam que seus rebentos fossem sempre atarefados, sem tempo para
vagabundear. Entendo o porqu ê: uma das figuras ideais do sucesso é o
sujeito ocupadíssimo e focadíssimo.
[ ... ]
O sujeito ideal, no fim do vídeo, mostrará a conta certa, orgulhoso e

convencido de responder às expectativas que fo ram depositadas nele.
Infel izmente, a metade desses suj eitos prestativos, por mostrarem serviço,
não verá o gorila.
A desatenção no gorila ocorre porque as pessoas concentram-se no

time branco de maneira intensa e aplicada.
Da aplicação no gerenciamento de problemas

Em qualquer departamento de suporte, uma das áreas mais valorizadas é a
que soluciona os problemas. Nossos heróis, por que não ? Ou, pelo menos, de -
qu em esperamos as soluções de contorn o para manter o serviço- de alguma
maneira - funcionando.
Não há por que desmerecer aqueles ourros colegas que também se en-
volvem no gerenciamento de problemas e realizam o controle da vida do
problema ou do erro conhecido. Desde o seu surgimento, quantos incidentes
estão envolvidos, se algum está esquecido etc. Todas as responsabilidades no
ciclo de vida.
Porém, é inegável que a parte nobre e que não pode ser automatizada é
a que exige criarividade e imaginação. Para enconrrar saídas, associações e
insights que ajudem a colocar o serviço novamen te no patamar anterior ou,
pelo menos, fazê-lo funcionar (ainda que capenga, mas funcionando).
É nele que pode aparecer o problema de "percepção dos gorilas': O pessoal

dessa área não pode, ao contrário do que muitos pensam, ser muito focad o.
Não estou fa lando do processo de gestão do problema em si, com seu regis-
tro, acompanhamento de vida etc., conforme comentei, mas da descoberta
de uma solução.
Quem está empenhado na descoberta precisa estar aberto a muitas alter-

nativas. E, principalmente, precisa criar as hipóteses para taL
Duas ideias adicionais para resolver problemas

Um gestor de supor te (ou um solucionador) precisa encontrar tempo para,
além de mergulhar em literatura técnica e gerencial, desocupar sua mente
com atividades distantes do seu hábito profissional. Peter Drucker citava:
Por vezes, di ante de um problema, é preciso esqu ecê-lo e deixar a mente
in cubando-o. Einstein cos tumava tocar vio lino o u ler romances de
Dos toievski como recurso para desviar a atenção do problema principal
e provocar a incubação.
O mesmo autor recomendava que o executivo tivesse outra área de estudos

(como ele, que estudava ar te japonesa). Essa desagregação do estudo profis-
sional e de lazer angaria recursos úteis à própria atividade de trabalho, além
de oferecer momentos de lazer. Quem gosta de leituras de romance poderá
encontrar nelas ideias que, associadas, produzirão respostas e soluções ao
cotidiano.
Gorilas no gerenciamento de problemas 275
Eu, por exemplo, durante anos mantive na internet um website sobre a

cultura gaúcha. Posso confirmar a experiência indicada por Drucker, que
muitas situações que envolveram tal lazer e indicaram o caminho a tomar
na vida como executivo e professor.
A segunda maneira é literatura de ficção ou filmes e seriados. Quantas e

quantas vezes lembramo-nos de uma situação análoga que colabora para que
uma solução seja encontrada den tro de nosso ambiente de trabalho? Muitas
vezes, nem conseguimos fazer essa conexão. Mas nosso cérebro sim, ainda bem.
Ao término deste capítulo, deixo uma dica para a formação de líderes

estratégicos, exposta por William Cohen, em seu livro Uma aula com Druker:
Trata-se de boa oportunidade para reromar algum interesse que você
talvez tenha ignorado para se concentrar nos principais aspectos de sua
carreira. Não é muito importante qual seja o campo de expertise em si.
O fundamental é tornar-se expert em algo que pouco ou nada tenha a ver
com o seu ganha-pão.
Exercício físico tonifica seu cérebro!
Quem quer fazer alguma coisa encontra um meio.

Quem nã o quer fazer nada encontra uma desculpa.
Provérbio árabe
Abandonar hábitos sedentários produz benefícios a seu cérebro, comprovados

cientificamente.
Em Brain rules,]ohn Medina , reconhecido neurologista norte-americano,

dedica um capítulo inteiro exclusivamente para explicar como exercícios
permitem aumentar o "poder" cerebral.
O raciocínio do referido autor inicia revisitando nossos ancestrais na

pré-história. Estes viviam em um amb iente dinâmico e precisavam lidar
constantemente com novas fo ntes de alimentação, predadores e outros pe-
rigos físicos. Nessa linha, Medina conclui que precisava m estar sempre em
ótima forma. Caso contrário, não sobreviveriam naquela atmosfera agressiva
e com alimentação escassa. E qu e tais comportamentos, ainda qu e oriundos
há milhares de anos, continuam a dominar certas atitudes e predisposições
de nosso cérebro.
Medina apresenta no mesmo capítulo algu mas conclusões, boa parte

delas notória e periodicamente divulgada por responsáveis de saúde pública
e médicos de família:
• Uma das melh ores garantias para um envelhecimento sadio é evitar

um estilo de vida sedentário.
• Uma vida regra da por exercícios fís icos periódicos geralmente demons-
tra uma surpreendente elevação no desempenho cognitivo.
276
Exercício físico tonifica seu cérebro! 277
• O risco em vida de ter uma doença mental (Alzheimer e similares)

é literalmente cortado pela metade quando se dedica uma parte do
lazer a atividades físicas. Os exercícios aeróbicos parecem ser a chave,
e realizá-los, duas vezes por semana, diminui as chances deAlzheimer
em admiráveis 60%.
O cérebro humano equivale a apenas 2% do peso da maioria das pessoas.

Mas ele contabiliza, em consu mo, quase 20% da energia envolvida- dez vezes
mais do que se esperaria.
Curiosa mente, o exercício físico não fornece o oxigênio e o alimento ao

corpo. Na verdade, sua função é de facilitar ao organismo humano o acesso
aos dois itens, oxigênio e alimento.
Quando alguém realiza exercícios físicos, faz com que o sangue chegue
ao cérebro carregando a glicose (substância que constitui a principal fonte
de energia aos organismos vivos) para produzir energia e oxigênio, quere-
movem os elétrons que sobram. Também estimula as proteí nas, que mantêm
os neurônios conectados.
É amplamente conhecido o que líderes de negócio e empresas sabem: se

os funcionários realizarem exercícios regu larme nte, seus custos de planos de
sa úde serão reduzidos. E seus desempenhos aumentados.
Em laboratório, exercícios regulares incrementam- algu mas vezes, dra-

maticamente - habilidades para a solução de problemas, inteligência e até a
memória. Imagine o impacto no ambiente de negócios.
Portanto, a recomendação a você é: encontre uma brecha nesse cotidiano

recheado de deslocamentos, preocupações com o suporte técnico e vida pro-
fissional, es tudos etc. para rea lizar exercícios físicos.
Não somente para manter sua questão orgânica em dia e o sedentarismo

afas tado (e suas consequências), mas para aumentar a capacidade intelectual
e mental.
Quando alguém realiza exercícios físicos, faz com que o sangue

chegue ao cérebro carregando a glicose (substância que constitui
a principal fonte de energia aos organismos vivos) para produzir
energia e oxigênio, que removem os elétrons que sobram.
Mas conheça seus limites. Convém registrar o que escreve Drauzio Varella,
em sua crôni ca A preguiça humana , do livro A teoria das j anelas Quebradas:
O exercício fí sico va i contra a natureza hum ana. [...) A preguiça de
movimen tar o corpo não é privilégio de nossa espécie: nen hum animal
adulto gasta energia à toa. No zoológico, você jamais encontrará uma
onça dando um pique aeróbico, um gorila levantando peso, uma girafa
galopando para melhorar a forma física. A escassez milenar de alimentos
levou os animais a ado rar a estratégia de redu zir ao mínimo o desperdício
energético.
[... ]
Em virtude dessa limitação biológica , se você é daquelas pessoas que

aguardam a visita da d isposição para começar a fazer exercícios com
regu laridade, desista. Ela jamais virá.
[ ... )
Ou você encara a atividade fís ica com disciplina militar ou não vai dar certo.
Mas quero dar um depoimento: há mais de dois anos acordo às 6h l0min.

Antes mesmo de tomar café e comer alguma refeição, pedalo três vezes por
semana uma bicicleta ergo métrica por uma hora. E, nas outras duas manhãs,
faço treinamento com pesos. Sei que não é fácil a você encontrar um tempo,
mas ...
Se puder, tenha cer teza que deixar a preguiça de lado trará bons resultados
intelectuais em curtíssimo prazo!
Fortificando a sua memória

lván lzquierdo é uma das maiores au toridades so bre o assunto memória
humana na América Latina. E, provavelmente, no mundo.
Se você deseja ter uma boa memória , é preciso exercitar as sinapses das
células nervosas. A falta de uso dessas células aca ba atrofiando as sinapses,
o que leva à perda paulatina de memória. Por outro lado, seu uso periódico
favorece o desenvolvimento destas e sua manutenção.
Esse cientista indica uma forma para manter sua memória "na ponta dos
cascos'~ A melhor recomendação, segundo Iván, é ler, ler e ler. Veja um excerto
do livro A arte de esquecer e compreenda por quê:
Exercício físico tonifica seu cérebro! 279
Ao lermos (ou ouvirmos) a letra "a': isolada , nosso cérebro produ z

instantanea mente uma seleção entre tudo o que é mascu lino e tudo
o que conhece que seja fem inino, e opta por essa última categoria. ''!>:.;
isolada, costuma ser o artigo feminino indeterminado no singular. Se, ao
continuarmos lendo, vemos qu e a palavra seguinte começa com "b'; fazemos
desfilar em nossa mente tudo o que começa com "b'; descartando outros
substantivos femininos como árvore, praça, mulher etc. Deixamos de lado
nosso catálogo de árvores, mulheres e praças, que desfilaram brevemente
pelo córtex visual, e nos orientamos rumo àquelas palavras que começa m
com "b": besta, barbaridade, bruxa etc. Continua mos lendo, e vemos que a
letra seguinte é um "r': Temos, até aqui, "a br.. .': Percorremos nosso catálogo
novamente, descartando todas as imagens de bestas e barbaridades que
tenhamos gravadas, e entramos na lista de palavras que começam com
"br" e sejam feminina s. Bruxa, Brahma ...
Dessa maneira, o pesquisador explica como nosso cérebro produz milhões

de sinapses nas mais variadas regiões do cérebro. Demonstra como a leitura
colabora para "lubrificar" e "refrescar" nossa memória.
Esse cientista indica uma forma para manter sua memória "na ponta
dos cascos'~ A melhor recomendação, segundo Iván, é ler, ler e ler.
EU CDJ\~lt\
O l?fPNo Q:;tv\~o
~\V 'A.CA'6P ~~
0 Má;>ICO r\E ~[;bu
t:A2Ee ~s E)(Ceq00s
6,~ sJ;b ~\S [)E. 2oo
~5 í?A 2.AÇ>1Af2···
VFO.!
Epílogo
Ela vem chegando

(Ela vem chegando! )
E feliz vou esperando
(E feliz vou esperando !)
A espera é difícil
(A espera é di fíci l! )
Mas eu espero sonhando
(Mas eu espero sonhando! )...
Zazueira
Jorge Bem f or
O filme Todo poderoso, contracenado por Jim Carrey e Morgan Freeman,

é uma narrativa em que Deus (Freeman) desce a Terra e entrega o seu poder
divino ao personagem vivido por Carrey para ser Deus por um dia. Depois de
muitas encrencas, esse desiste da responsabilidade. Reclama que as pessoas
a toda hora querem milagres para saúde, para promoções, para melhorar de
vida e um sem-fim de outros pedidos similares.
Então acontece uma fa la derradeira de Deus que considero memorável :

Uma mãe solteira que ainda encontra tempo para levar o filho ao futebo l,
isso é um milagre. Um adolescente que diz não às drogas e sim para os
estudos, isso é um milagre. As pessoas querem que eu faça tudo. Elas não
percebem que têm o poder.
Você quer ver um milagre, filho! Seja o milagre.
280
Apêndices
Perfil de competências
Perfil de competências para um técnico de suporte técnico que ficará lotado

no Call Center do Service Desk atendendo usuários de uma multinacional
que opera na América Latina e Estados Unidos.
Conheàmentos Habilidades Atitudes

• Ensino médio
• Experiência em atendimento a clientes • Empatia
• Conhecimento do negócio da empresa
• Habilidade para lidar com pessoas difíceis • Comunicação interpessoal
• Técnicas de comunicação verbal
• Investigação de problemas • Trabalhar sob pressão
• Windows 7
• Capacidade de descrever eanotar problemas • Foco no cliente eno negócio
• Microsoft Office
no sistema de registro de incidentes • Comprometimento com horário
• Português, inglêseespanhol
282
Exercícios de dinâmica para a seleção de
colaboradores
Entregue uma folha para cada participante. Peça que leia com cuidado e
marque as opções individuais conforme orientação do texto (5 minutos).
Após, monte pequenos grupos e peça para que cheguem a um consenso (10
minutos). Finalmente, o grupo inteiro se reúne e precisa também chegar a
um consenso (10 minutos). Se não houver concordância, estimule o debate,
mas o que o grupo considerar mais adequado. Não existe certo ou errado.
Você sobreviveria nesse deserto?
Ocaso
Você e alguns companheiros de trabalho (superiores, colegas e subordinados)
foram convidados a visitar uma grande empresa no Chile.
Na data combinada, viajaram em um bimotor. No traj eto, o avião sofreu

uma pane e fez uma aterrissagem forçada no deserto.
Milagre: ninguém se feriu, nem mesmo um arranhão. O piloto e o copiloto,

porém, não tiveram a mesma sorte de vocês. A cabine incendiou-se parcial-
mente, o suficiente para carbonizá-los.
Você e seus companheiros encontram-se agora em um deserto assustador.

Todos estão vestidos com roupas de verão. Todos têm lenços, e o total de per-
tences particulares são duas canetas e um lápis, três maços de cigarros e R$
10.000 em dinheiro. A temperatura é de 43°C. O sol está escaldante.
Minutos antes de o avião se transformar em uma carcaça de fogo, explo-

dindo, seu grupo conseguiu salvar 15 objetos que você verá relacionados ao
seu lado.
283
Seu trabalho, agora, é classificar os objetos em ordem de importância em

termos de sobrevivência para o gr upo. A tomad a de decisão de vocês tem
como base a classificação mais simples : colocar o objeto mais importante no
número 1 e sucessivamente até o 15, que é o menos importante.
Lista
Objetos Escolha individual Escolha grupal
Par deóculos escurospara ca da pessoa
Lanterna com 4 pilhas
Carta aérea da região
Canivete
Bússola magnética
Capa de chuva (grande)
Caixa de primeirossocorros
Paraquedas(vermelho ebranco)
41itrosde vodka
1 litro de águapor pessoa
Pistola carregada
Frasco comtabletesde sal
Coleção: os animaiscomestíveis do deserto
Espelho de bolsa
Sobretudo por pessoa
Abrigo
Imagine qu e a cidade es tá em ameaça de um bombardeio aéreo. Aproxima-se
um homem e solicita uma decisão im ediata. Existe um abrigo subterrâneo
que só pode acomodar seis pessoas. Há doze que pretendem en trar. Leia a
relação das doze pessoas interessadas em entrar no abrigo. Faça sua escolha,
destacand o apenas seis.
Pessoas Escolha individual Escolha grupal

Umviolinista, com 40 anos deidade, narcótico viciado.
Um advogado, com 25 anosde idade.
Amulher do advogado, com 24 anos de idade, que acaba de sair de um
manicômio. Ambos preferem ficar juntos no abrigo ou então fora dele.
Um sacerdote, com 75 anos de idade.
Exercícios de dinâmica para a seleção de colaboradores 285
Pessoas Escolha individual Escolha grupal

Uma prostituta, com 34 anos de idade.
Umateu, com 20 anos de idade, autor devários assassinatos.
Uma universitária que fez voto de castidade.
Um físico, de 28 anos de idade, quesó aceita entrar no abrigo se puder
levar junto sua arma.
Um declamador fanático, com 21anosde idade.
Uma menina, de 12 anos de idade ebaixo Ql.
Um homossexual, com 47 anos deidade.
Umadébil mental, com 32 anosde idade e que sofre de ataquesepiléticos.
Ojogo espacial da NASA

Nesse jogo, suas chances de sobrevivência dependem da escolh a correta do
equipamento que você levará.
Sua nave espacial realizou um pouso de emergência n a lua. Você deveria

encontrar-se com a nave capitânia de seu grupo, que se encontra a mais de
300 km de distância , na face do sa télite que fica voltada ao sol. Sua nave foi
qu ase rotalmente destruída durante o pouso forçado. A sobrevivência da
tripulação depende de que você chegue à nave capitânia.
Só restaram 15 peças de todo o equipamento. Você tem de escolher os

obj etos mais importantes para vencer os 300 km que o separam da nave
capitânia. Sua tarefa será classificar o 1° obj eto que, em su a opinião, é o mais
importante para a expedição até o 15°, qu e será o menos impor tante.
Objetos Escolha individual Escolha grupal

Fósforos
Alimento concentrado
Cabo de nylon de 15 em
Aquecedor portátil
Tecidodeseda de paraquedas
Duas pistolas
Leite em pó
Doistanques de oxigênio de 50 kg
Atlas da constelação lunar
Prancha salva-vidas autointlável
Bússola magnética
~os Escolha individual Escolha grupal

15 litrosde água
Pistola de sinalização
Estojo de primeiros socorros com seringas de injeção
Transmissor-receptor de ondas ultracurtas ativado por energia solar
Ocaso da ponte
João era casado com Maria e se amavam.
Depois de um tempo, João começou a chegar cada vez mais tarde em casa.
Maria sentiu-se abandonada e procurou Paulo, que morava do outro lado

da ponte. Acabaram amantes, e Maria voltava para casa sempre antes de o
marido chegar.
Um dia , quando voltava, encontrou um bandido atacando as pessoas que

passavam na ponte. Ela correu de volta para a casa de Paulo e pediu proteção.
Ele respondeu qu e não tinha nada a ver com isso e que o problema era dela.
Ela, então, procurou um amigo. Este foi com ela até a ponte, mas se aco-
vardou diante do bandido e não teve coragem de enfrentá-lo.
Resolveram procurar um barqueiro, mais para baixo no rio. Ele aceitou

levá-la por R$ 115,00, mas nenhum dos dois tinha dinheiro. Insistiram e im-
ploraram, mas o barqueiro foi irredutível.
Voltaram para a ponte; Maria tentou atravessá-la sozinha, e o bandido a

matou.
Colocar os seis personagens em ordem decrescente de culpa, isto é, coloque

no número 1 o maior responsável pelo que ocorreu e os restantes em ordem
decrescente, ficando no número 6 o menos culpado.
Minha opinião Opinião do grupo

1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
6. 6.
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fndice remissivo
291
A
Admi nistração moderna Indicadores de desempenho 42
Peter Drucker 29 Alice e o Ga to de Chesire 43
Análi se Base Zero 137 Conceito 42
Painel de indicadores 53
8 Roteiro básico 45
Brainsrorming 184 Terminologia básica 47
Tipos
c Acessos direto a outros níveis de
atendimento 73
Char on-line Contatos que são requisições de
Problema 207 serviço 75
Comandante Rolim 125 Incidentes direcionados incor-
Comunicação retamente 67
Empatia 212 Incidentes malclassificados 72
Escrita 227 Incidentes resolvidos no prazo
Não violenta 188 combinado 68
Incidentes resolvidos no primei-
Cu ltura organizacional 79
ro atendimento 64
Charles Handy 86 Satisfação do cl iente 74
Edgar Schein 82 Tempo médio de confirmação
pelo Nível 2 70
D Tempo médio de conversação
se m escalação 66
Di nâmica de grupos
Tempo médio para resolver
Exercícios 232
incidentes 71
E M
Engenharia social 130 Memória
Estilo de gestão 106
Iván Izqu ierdo 278
Triângu lo de Mintzberg 107 Metas 39
Execução 92 Métricas
Larry Bossidy e Ram Charam 96 Características básicas 58
Lawrence Hrebiniak 93
Ca racterísticas SMART 58
Programa de métricas 49
G Missão 38
Geração Y 217 Mudanças de hábiros
Ba by Boomers 218 Branca de Neve 255
Características 220 Charlie Chaplin 253
Geração X 219 Pedro Mandell i 254
Gerenciamento de problemas Quem mexeu no meu queij o? 257
Gor ilas 272 Todo departamento é uma empresa 24
N Tipos de suporte
Nível1 de atendimento 101 Suporte externo 25
Suporte Interno 24
o u
O grupo escolhe seu líd er 196
O Senhor das Moscas 204 Usuário não é amigo 145
Suposto básico de acasalamento 201
Suposto básico de dependência 200 v
Suposto básico de luta-e-fuga 200 Va lor
Conceito 32
p Criar va lor 30
Pesqu isa Nacional sobre Gestores de Desempenho na entrega 34
Help Desk, Service Desk e Su- Disponibilidade de informática 32
porte Técnico 16 Gerar cobranças do IPTU 33
Pomos fortes, aprimores os seus 249 Vicente Falconi
Publicid ade Método da cumbuca 210
Pigmaleão 113
s
Diferença entre recr utamento e
seleção 149
Entrevista coletiva 1.54
Entrevista individual 158
Perfil de competências 1.51
Roteiro básico 1.51
T
Ta cocracia 265
Taylorismo nos centros de suporte
Princípios 177
Reações conscientes 179
Reações inconscientes 181
Teoria das janelas qu ebradas 118
DISC 168
Necessidades de Maslow 165
Tipos psicológicos do MBTl 173
Terceirização 40

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GESTÃO DE

Manter urn departamento de

Este livro explica aspectos de

Estimula a atenção para

Distribuído em trés grandes

Livro obrigatório para quem

Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/1998.

Editor: Rubens Prates

Novatec Editora Ltda.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

1. Clientes - Atendimento 2. Serviço ao cliente

11-04817 CDD-658 812

fndicea para cat~logo sistemático:

1. Help desk e service desk : Clientes

Teu ímpeto e transparência

Saudades de ti, meu guri.

Agradecimentos ....... .................................................................... 9

Da sua equipe ................................................................................134

Taylorismo nos centros de suporte ................................. ............ 176

Sobre o gestor ................................................................................ 240

lndice remissivo .............................................................................291

A três pessoas ilustres: Nino Albano, Thiago de Marco e Débora Hansen. Se

Ao conterrâneo Ricardo Mansur, expoente da literatura técnica nacional

Ao Fernando Baldin, o elegante e experiente diretor da Premier TI, meu

Aos meus alunos e colegas que estiveram comigo e enriqueceram a minha

Ademir Felix da Silva, Claudemir Hellmann, Daniel Guerra Alonso,

Freud e os seguidores da psicanálise dizem que ausência de mãe para os

estes espertos genes. Tia Zilda, carinhosa e acolhedora a me vigiar enquanto

À Escola Superior de Administração, Direito e Economia (ESADE), pelo

A dois indispensáveis coadjuvantes dos bastidores: juliano Fontanari e

Ao Alessandro Feijó, parceiro do cotidiano e o melhor desenvolvedor de

Ao meu irmão Cláudio Spritze/. Recuso-me a usar o tradicional chavão

Por último, mas não menos importante, um especial agradecimento ao

1 Disponível em: http://pt. wikipedia.orglwiki!Cláudio_Spritzer

Quando terminei a leitura, extasiado e cheio de novas ideias, percebi

Mesmo quando comparada a obras publicadas pelo mundo inteiro, este

Tu do é muito fácil de achar, a compreensão é absoluta, e seu estilo "api-

E não poderíamos esperar menos de um profissional tão qualificado, cria-

É sempre extasiante encontrar na abertura de uma obra técnica a dimensão

Roberto Cohen é um profissional dedicado e experiente, com larga atuação

Roberto mostra, nesta obra, como é possível transformar a organização

O elegante apanhado das práticas mais interessantes em uso pelas corpora-

fazer melhor e mais rápido. É muito estimulante encontrar um autor nacional

Da experiência neste segundo livro

Na Primeira Pesquisa Nacional sobre Gestores de Help Desk, Service Desk

A mitologia mundial é rica em metáforas deste tipo: a iniciar pelo mais

Nos contos de fadas, encontramos aqueles em que o personagem principal

Leia a declaração de Joseph Campbell, registrada na obra A jornada do

O herói parte do cotidiano à aventura na região do milagre e do

Este livro e contos de fadas

Não posso realizar a sua transformação. Somente você pode concretizá-la.

Nessa linha, é inesquecível a declaração da colega Sônia Regina Neves, da

Confesso que chorei nessa hora. Um professor deseja, além de ensinar,

A emoção que passei ao identificar esse "clique" na aluna me fez recordar

Por que ensaios e crônicas?

Os que me conhecem na intimidade sabem que discordo daqueles best-

Apresento dois trechos distintos de Clóvis de Barros Filho e Arthur Meucci,

Todos aqueles que sugerem soluções existenciais já prontas, cartilhas

Você distinguirá durante a leitura referências a alguns autores. São as fontes

Do meu estilo de escrever