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"Quando o mundo estiver unido na busca do conhecimento, e não mais lutando por dinheiro e
poder, então nossa sociedade poderá enfim evoluir a um novo nível."
Copyright © 2012 by Wolfgang Sauer
1a edição — Setembro de 2012
Grafia atualizada segundo o Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa de 1990, que entrou em vigor no Brasil em 2009
EDITOR E PUBLISHER
Luiz Fernando Emediato (licenciado)
DIRETORA EDITORIAL
Fernanda Emediato
PRODUTOR EDITORIAL
Paulo Schmidt
ASSISTENTE EDITORIAL
Erika Neves
CAPA
Hans Donner
PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO
Megaarte Design
PREPARAÇÃO DE TEXTO
Vinicius Tomazinho
REVISÃO
Marcia Benjamim

DADOS INTERNACIONAIS DE CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Sauer, Wolfgang
O homem Volkswagen : 50 anos de Brasil / Wolfgang Sauer ; pesquisa e redação
Maria Lúcia Doretto. – São Paulo : Geração Editorial, 2012.

Bibliografia.
ISBN 978-85-8130-096-2
1. Empreendedores – Biografia 2. Empresários – Brasil – Biografia 3. Sauer, Wolfgang I. Doretto, Maria Lúcia. II. Título.

12-09773 CDD-338.04092

Índices para catálogo sistemático:

1. Empresários : Biografia 338.04092

GERAÇÃO EDITORIAL
Rua Gomes Freire, 225 – Lapa
CEP: 05075-010 – São Paulo – SP
Telefax: (+ 55 11) 3256-4444
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 Wolfgang Sauer

O HOMEM
VOLKSWAGEN
50 anos de Brasil

PESQUISA E REDAÇÃO

Maria Lúcia Doretto

 Sumário

Agradecimentos
Prefácio: Antonio Delfim Netto
Apresentação: Hans Donner
Sauer sempre foi “o cara”: Salomão Schvartzman
Introdução

1
Paz, guerra e pós-guerra
Um salto no escuro
Uma amizade de seis décadas

2
A descoberta do novo mundo
Chegada ao Brasil
Bosch I
Sauer, o Vermelho
O hospital
Bosch II
Um gesto de extrema confiança
Viajar é preciso

3
Volkswagen: um projeto faraônico
A indústria automobilística brasileira: uma epopeia
Nossa grande escola
Construção de uma sólida família
O jeito Sauer de administrar
Brasilinvest: uma excelente ideia, uma administração equivocada
Revendedores: a rede mais capilarizada do país
Concorrentes e parceiros
Nas salas e antessalas do poder
Um grande encontro
Exportação: a conquista de novos mercados
Iraque: o maior contrato da indústria automobilística mundial
Projeto Pará: uma fazenda em estado de arte em plena selva amazônica
Proálcool – Etanol – Flex Fuel: uma tecnologia genuinamente nacional
Greves: um grito de guerra
De Sauer, o Vermelho, a ponta de lança do capitalismo
A Autolatina
CIP: um processo contra o Estado brasileiro

4
O Senhor Economia
Um homem de três cidadanias
Aglutinando pessoas e ideias
O estreitamento de laços entre minhas duas nações: Brasil e Alemanha
Nem cantor, nem musicista, apenas um amante da música
A Ordem da Cruz de Malta: uma prestigiosa missão
Hagiografia ou apologia?

5
Minha vida após a Volkswagen
Os jovens e o futuro
Fantasia ou realidade?
A nação somos todos nós!
Bibliografia
 AGRADECIMENTOS

foi concebido com o objetivo de, através da narrativa da minha trajetória, passar às
Este livro futuras gerações exemplos da minha vivência profissional, listando um conjunto de
valores, a meu ver, imprescindíveis em qualquer direção a ser tomada na vida. Certo
de que minha expressão vocabular não seria suficiente para comunicar as minhas experiências, convidei
amigos para ajudar-me nesta difícil tarefa. A generosidade de todos colocou-me em posição de tal
relevância, envaidecedora, porém imerecida. Busquei uma palavra que, sozinha, dita ou escrita, pudesse
traduzir a natureza dos sentimentos produzidos dentro do meu coração diante da magnanimidade de todos.
Em nenhum momento me julgaram, ao contrário, definiram-me como um condutor de homens, sem
mencionar os meus defeitos. Mas, ou esta palavra não existe, ou eu não a encontro. Desisto. Contudo,
embora de maneira simples, falo da minha felicidade por poder juntar neste livro não apenas os exemplos
das minhas experiências, mas também os de homens notáveis com os quais tive o privilégio de conviver,
desfrutando da amizade de cada um. Compreendo que nós todos participantes do desenvolvimento da
Bosch e da Volkswagen, ajudando a fazê-las grandes e produtivas, conservamos em nossa memória um
rastro dos sonhos e das realizações conjuntas. É natural que, ao mergulharmos nessas lembranças,
pincemos as mais puras emoções particulares e coletivas para compor o quadro vivido em época não tão
distante. Afinal, juntos participamos da escrita da saga da industrialização brasileira. Daí, estou certo,
emergiu um Sauer ornado de qualidades, com as falhas camufladas pelo entusiasmo despertado pela
rememoração das conquistas e pela bondade de tantos amigos. Agradeço a todos do fundo do meu
coração:
A Delfim Netto, meu caríssimo e querido amigo, os meus agradecimentos pela honra de tão inspirado
prefácio. Minhas escritas simples não farão jus ao seu enorme talento, contudo o que posso fazer? Tive o
privilégio de encontrar nesta minha trajetória um amigo e intelectual do seu quilate.
A Hans Donner, os meus agradecimentos por dar ao meu livro o toque de sua incomparável arte.
Obrigado, meu querido amigo, pelo entusiasmo e pela alegria durante a criação da capa deste livro.
A Salomão Schvartzman, os meus agradecimentos pelo carinho contido no seu depoimento, pelo texto
escorreito e por trazer para dentro do meu livro um pouco de sua vastíssima cultura.
A Oskar Burmeister, meu querido amigo Kiko, os meus agradecimentos pela sua vinda de Portugal para
reafirmar a sua amizade e deixar registradas, neste meu livro, recordações tão caras da sua e da minha
juventude. Agradeço à vida por tê-lo conhecido.
A Mauro Iedo Caldeira Imperatori, pelo pronto atendimento às minhas solicitações, pelo fornecimento
preciso de dados e pela leitura preliminar desta narrativa. Obrigado por me emprestar seu intelecto
notável, colocando seu olhar de escritor sobre esta história. A Alex Periscinoto, pelo costumeiro espírito
de colaboração e por deixar impressa, neste meu livro, uma pequena parcela de sua genialidade criadora.
Aos meus amigos entrevistados, os agradecimentos pelas contribuições de suas mentes privilegiadas,
pela permanente boa vontade, pela amabilidade das palavras, por me verem com tão bons olhos e,
sobretudo, pela grande amizade:
Alcides Lopes Tápias, Amaury Amorim, André Beer, Carlos Roberto de Mattos, Carlos Sant’Anna,
João Camilo Penna, John Cook Lane, José Israel Vargas, Leo Krakowiak, Luiz Biagi, Marcelo Jardim,
Marco Antônio Rodrigues da Cunha, Marco Antônio Soares da Cunha Castello Branco, Maria Johanna
Sües Track, Mário Penhaveres Baptista, Maurílio Biagi Filho, Newton Chiaparini, Ozires Silva, Paulo
Simões, Paulo Tarso Flecha de Lima, Pedro Eberhardt, Pedro Malan, Roberto Civita, Sabine Lovatelli,
Sérgio Comolatti, Sérgio Reze, Shigeaki Ueki, S. Stéfani, Vicente Alessi.
Aos meus ex-colegas, os meus agradecimentos por enriquecerem a minha narrativa com os seus
conhecimentos, por tantos elogios e por aqui representarem os milhares de colaboradores que junto
comigo enfrentaram e venceram os desafios para tornar maiores empreendimentos já portentosos,
colocando os nomes Bosch e Volkswagen, duas das minhas grandes paixões, no topo da lista de empresas
instaladas no Brasil. Agradeço também aos meus colaboradores na WS Consult, que me ajudam a manter
ativa a chama do trabalho em equipe. Ter ao meu lado, na composição deste livro, pessoas da Bosch, da
Volkswagen e da WS Consult não me deu apenas prazer. Confirmou minha certeza de ter conquistado
grandes amigos, que fizeram e continuam fazendo parte da minha vida:
Carlos Roberto Rosseto, Christa Maria Weier Borges da Gama, Christian Bruno Schües, Claudio
Menta, Diogo A. Clemente, Evelina Boelcke, Fernando Tadeu Perez, Flávio Ricardo Vassoler do Canto,
Francisco J. R. Bueno, Franz Deutsch, Frederico Blumenschein, Georg Pischinger, Horst Richter, Jacy de
Souza Mendonça, Joachim Lungershausen, Joacyr Drummond, José Apparecido Ferreira, Karl Gutbrod,
Luc de Ferran, Luiz Carlos Mello, Luiz Carlos Vieira, Manoel Messias Gomes de Souza, Marta Soares
Zanela, Mauro Marcondes Machado, Miguel Barone, Miguel Jorge, Manoel Bayard, Reinhold Anton
Track, Ricardo Strunz, Roberto Carvalho Bandiera, Sarwat Wahab, Sebastiana das Graças Damasceno,
Therezinha Silva Araujo.
À escritora e redatora, Maria Lúcia Doretto, meus agradecimentos pelo interesse e entusiasmo ao ouvir
minhas narrativas, pela busca incansável de depoimentos importantes, pelo trabalho de carpintaria na
composição deste texto, que retrata não apenas com precisão, mas também com emoção minha história de
vida.
 PREFÁCIO Antonio Delfim Netto

homem que chega aos oitenta anos com uma legião de amigos dispostos a relembrar os
Feliz é o episódios que viveram juntos; e que conta ainda com a memória viva para escrever a
própria história, compartilhada com um bom pedaço da história da modernização
industrial brasileira.
Este homem é Wolfgang Sauer, meu amigo, que me honrou com o convite para este prefácio, que faço
deselegantemente curto para não retardar a leitura de um livro que conta a história de um rico período da
economia brasileira no século XX; e que é, ao mesmo tempo, um romance com as extraordinárias
aventuras de um menino que sobreviveu, junto com a mãe viúva, aos bombardeios durante a Segunda
Grande Guerra em sua cidade natal Stuttgart e que, em pouco mais de duas décadas, construiu uma
carreira empresarial do outro lado do oceano e passou a comandar o maior fabricante de automóveis do
Hemisfério Sul. Nessa qualidade, deu importante contribuição para a modernização do parque industrial
de um dos mais promissores países “emergentes” desta parte do planeta (antes tratados de
subdesenvolvidos) e exerceu papel decisivo na diversificação das exportações de manufaturas no
mercado mundial.
Em 1951, aos vinte e um anos, foi contratado para trabalhar no escritório de representação de
empresas alemãs na cidade do Porto e, com 5 marcos no bolso, emigrou para Portugal para sobreviver e
poder ajudar a família nos anos miseráveis do pós-guerra europeu. Após dois anos, aceitou o desafio de
reerguer a sucursal da Bosch na Venezuela e iniciou uma carreira de executivo com jurisdição ampliada a
outros países da América Central e do Caribe, com crescente expansão das operações comerciais. Em
1961 após rápido retorno à Alemanha, já falando espanhol e português, foi designado para a direção
comercial da Bosch no Brasil, onde seu desempenho permitiu ampliar os negócios da empresa no
mercado interno e a conquista de novos e importantes clientes externos para a produção brasileira.
Todo este preâmbulo é para sinalizar que, ao ser convidado em 1973 pela direção mundial da
Volkswagen para presidir a principal empresa automotiva do Brasil, Sauer já era considerado um dos
mais competentes executivos da indústria no Continente. Ele era especialmente respeitado pela
habilidade no relacionamento com os operários (o “chão de fábrica”) e os sindicatos, num cenário
extremamente delicado pela dificuldade de diálogo entre os governos e as organizações trabalhistas em
toda a região.
Essas qualidades foram fundamentais para seu desempenho nos anos seguintes, quando ele realmente
passou a viver (e liderar em várias ocasiões) alguns episódios vitais da modernização do nosso parque
industrial. Não podemos esquecer que foram momentos que pavimentaram todo um período
extraordinário de crescimento econômico, o qual, para resumir, tirou o Brasil definitivamente da
categoria de país subdesenvolvido.
Citei, de início, como foi importante o esforço de Sauer para ampliar as exportações da indústria
automobilística. Há lances geniais retratados em meia dúzia de capítulos ou depoimentos. Dentre estes,
pela primeira vez, me parece, está toda a epopeia do contrato de exportação dos Passats ao Iraque e seu
pagamento em petróleo, numa época de enormes dificuldades de abastecimento de combustíveis ao Brasil
e em meio ao sangrento conflito entre os países do Golfo Arábico.
O que me alegrou nessas histórias é que se dá o devido crédito não apenas ao desempenho dos
executivos que trataram das operações de alto risco, mas especialmente à exposição dos modestos
funcionários que trabalharam em condições extremamente difíceis e perigosas. Não quero tomar mais
tempo do leitor e deixo apenas um pequeno aperitivo. Referindo-se à dedicação dos trabalhadores nas
difíceis operações de desembarque dos veículos no porto de Acaba, no Mar Vermelho, ele diz que “todos
faziam de tudo, para não atrasar as entregas: se precisava consertar, todos consertavam; se precisava
empurrar, todos empurravam; se precisava guiar, todos guiavam; e se precisava lavar, todos lavavam”.
Empresário de notória competência, o sucesso fulgurante de Wolfgang Sauer se explica igualmente
pela sua forma particular de relacionamento com o chamado “chão de fábrica”, de um lado; e pelo
entendimento da exata dimensão da natureza de como deviam se processar as relações do empresariado
com as instituições de um Estado Indutor.
 DEPOIMENTO de Hans Donner

pelo Brasil aos 10 anos de idade, na Áustria, assistindo aos jogos da copa de
Apaixonei-me 58 pela televisão, ao vivo. Eu me espelhava no Gilmar, aquele maravilhoso
goleiro; e meu irmão, no Pelé, nossos ídolos. Jamais imaginei que o destino
me levaria para o Brasil para ficar e permitiria encontrar os nossos mitos e falar com eles em português.
Durante mais de trinta anos em que pude realizar os sonhos profissionais e pessoais aqui, o nome de
um alemão se tornou um mito no Brasil — Wolfgang Sauer. Novamente o destino me agraciou e permitiu,
falando nossa língua de origem, descobrir um grande, doce e suave homem. Ele também se tornaria meu
ídolo.
Foi uma das primeiras das muitas histórias incríveis que eu tive o privilégio de ouvir em primeira mão
— e vocês de lerem — deste grande homem que também ama o futebol. Muitos anos antes, o menino
Wolfgang, provavelmente aos 10 anos, travesso como eu quando era o Gilmar correndo atrás da bola,
participava de uma brincadeira muito perigosa no elevador de um edifício. No caminho da escola, havia
um prédio muito importante, onde ele e seus colegas faziam um campeonato — entravam e saíam
correndo do elevador que não tinha portas, arte que exigia muita habilidade para saltar em cada andar,
uma vez que ele — o elevador — não parava. Certo dia, quando, afoito, pulava para fora do elevador,
Sauer esbarrou na perna de um adulto. Olhando de baixo para cima, viu um senhor muito sério. Ele
conhecia, pois era famoso na cidade por ser dono de uma grande empresa. O senhor o chamou, puxou-lhe
as orelhas e o advertiu: “Nunca mais faça isto. É muito perigoso!”. Em seguida, mais calmo, fixou-o,
perguntando-lhe: “O que você vai querer fazer na vida?”. E Wolfgang prontamente respondeu: “Um dia
quero trabalhar para o senhor”. E o Sr. Wolfgang Sauer iniciou uma empresa na Venezuela com alguns
poucos funcionários. Expandiu-os para 17 mil no Brasil e fez fábricas dessa empresa em toda América
Latina. O elevador ficava no prédio de administração da Bosch na Alemanha. O senhor que lhe puxou as
orelhas era Robert Bosch. As empresas nas quais trabalhou por longos anos constituíam a Robert Bosch
América Latina.
Imaginem a minha felicidade de, depois de tudo isso, ainda poder criar a capa deste livro, que vai
perpetuar uma lição de vida, que meus e os seus filhos merecem conhecer.
 SAUER SEMPRE FOI “O CARA” Salomão
Schvartzman

estou em pleno palco do Teatro Municipal de São Paulo, não para cantar uma ária
De repente, de Verdi, muito menos de Wagner.
Estava diante de um microfone para apresentar o organista Richard Marlow, um
talentoso músico inglês de Cambridge que daria um recital de órgão para um Municipal lotado, em
benefício de uma entidade social.
Eu mesmo duvidei que estivesse ali, não para falar de jornalismo ou fazer uma crônica radiofônica.
Eu estava no palco do Municipal obedecendo a uma solicitação do “maestro” Wolfgang Sauer, que me
pedia simplesmente que introduzisse o organista nesse espetáculo beneficente. Nunca discuti “ordens” do
Sauer. Afinal, quem desafia o governo brasileiro para uma queda de braço, que se tornou célebre nos
anais econômicos do País, não vai negar apoio a uma manifestação de solidariedade que sempre norteou
a vida deste meu amigo alemão.
Há muito tempo, eu não tinha notícia de Wolfgang Sauer, quem tive a honra de entrevistar, nos anos 80,
na qualidade de todo-poderoso presidente da Volkswagen do Brasil e, depois, da Autolatina. Os jovens
de hoje, que em geral já compram seu primeiro carro com o primeiro emprego, ajudando as montadoras
brasileiras a bater recordes sucessivos de vendas, certamente não sabem que a moderna indústria
automobilística muito deve a Sauer — um alemão corpulento que chegou ao Brasil em 1961, naturalizou-
se brasileiro em 1982 e transformou a filial da Volks na maior empresa privada do País. Para isso, ele
frequentou gabinetes presidenciais, comprou brigas com ministros e se tornou interlocutor em terríveis
negociações salariais com o movimento sindical.
Durante anos, seu principal interlocutor nessas refregas foi ninguém menos do que Luiz Inácio Lula da
Silva. E mais: Wolfgang Sauer foi o homem que inspirou a criação da Autolatina — resultado da fusão
das operações da Ford e da Volkswagen, antecipando em pelo menos 20 anos a tendência corporativa
global das fusões entre gigantes.
Pois bem. Fiquei sabendo outro dia que meu amigo Sauer, aos 80 anos, continua mandando brasa, com
a agenda ocupadíssima e o mesmo espírito empreendedor. Ele está à frente de sua empresa, a WS
Consult, iniciais de Wolfgang Sauer, que tem escritórios em São Paulo e no Rio e presta consultoria a
clientes de todo o País, sobretudo nas áreas de informática, petróleo e energia solar.
Ele trabalha em silêncio para viabilizar, nesse segmento, um acordo de parceria entre Brasil e
Alemanha. Diz Sauer: “Sou como a galinha. Só gosto de fazer barulho depois que o ovo está na cesta”.
A cesta básica de Wolfgang Sauer está cheia de entusiasmo, ideias, projetos. As paredes de seu
escritório em São Paulo são decoradas com fotos suas ao lado dos ex-presidentes JK, Sarney, Collor.
Sauer é homem de diálogo, com seu português fluente, mas ainda carregado de sotaque alemão, sua marca
registrada. E Sauer elogia a postura de Lula ao chegar ao governo, muito mais sereno e conciliador do
que nas negociações salariais com a Volkswagen. O próprio Lula já disse mais de uma vez que aprendeu
com o “alemão”, como se referia a Sauer, que confronto não leva ninguém para frente. Só o diálogo
constrói.
E Wolfgang Sauer continua dialogando e construindo. E dialogando e construindo tanto que não
acredito que ele completou 80 anos. Tenho certeza de que esta é a segunda vez que ele faz 40.
 INTRODUÇÃO

uma cadeira, minha acompanhante de tantos anos, promotora de conforto para

Sentado em minhas extensas jornadas de trabalho, permaneço imóvel, em posição ereta,
apesar dos meus oitenta anos. Todos que me viram em constante movimento,
sentando, levantando, pedindo coisas, chamando pessoas, falando ao telefone, certamente se
surpreenderiam com a minha imobilidade neste momento. Quieto, coloco-me em estado de contemplação.
De quê? Ou do quê? Da minha vida. Longa como eu sempre quis, repleta como sempre desejei, realizada
como sempre sonhei. Quais adjetivos qualificariam este personagem, batizado com o nome de Wolfgang
Franz Josef Sauer? Autoritário, audacioso, rigoroso, aventureiro, corajoso, medroso, alegre, sisudo,
caprichoso, detalhista, frio, terno, exigente, magnânimo? Nada disso? Ou tudo isso? Sei que possuo as
características variadas do ser multifacetado. Falarão delas alguns dos meus muitos amigos,
companheiros de trajetória, pois todos partilharam comigo esta complexa e ao mesmo tempo vibrante e
maravilhosa tarefa de viver. Ao ouvir seus depoimentos, vieram-me as lembranças da miscelânea de
sentimentos que foram o alimento das minhas lutas e das minhas conquistas e o desfile de personagens
que deram cor e valor à minha vida. Palavras e frases trouxeram-me à memória os relacionamentos
transformados pelo tempo em fortes e genuínas amizades. Amizades marcadas pela longevidade e
indestrutibilidade de uma sólida construção erguida ao longo de tantas décadas.
Consciente de que o trabalho é o fundamento para qualquer tipo de aspiração, pois somente ele pode
produzir riquezas, dediquei-me quase em tempo integral às minhas atividades profissionais. Tive o prazer
e o privilégio de, no desempenho delas, fazer muitos amigos e encontrar parceiros. Impossível contar a
minha história sem a presença deles.
Tenho aqui, à minha volta, atestados de mérito dos quais nem sei se sou merecedor. São diplomas,
certificados, condecorações, premiações outorgados por empresas, estados, cidades, países, instituições
diversas, incluindo universidades, no Brasil e no exterior. Recebi os de mais elevados graus tanto no
Brasil quanto na Alemanha. Dentre eles, o título de doutor honoris causa da Pontifícia Universidade
Católica de Campinas. Eles cobrem as paredes e enfeitam o meu escritório, formando uma extensa
galeria. Nem sei mais quantos são, nem tenho vontade de contá-los. Poderia pedir que outra pessoa
fizesse isso por mim. Não há necessidade, conheço o valor de cada um e guardo na memória a emoção de
quando os recebi. Basta olhá-los, assim mesmo, a distância, daqui da minha cadeira, para revivê-las.
Dizer que não me envaidecem seria dissimular os meus verdadeiros sentimentos. Tenho, sim, muito
orgulho deles.
Comecei a recebê-los na Bosch, empresa pela qual iniciei minha trajetória no País e na qual aprendi a
conviver com brasileiros, assimilando deles cultura e hábitos. Ali eu seria tomado por um sentimento
especial que se desenvolveu gradual e progressivamente até atingir a emoção plena. Hoje, esse
sentimento goza da integridade e da beleza das coisas assentadas. Falo do amor pelo Brasil, terra
escolhida por mim para viver.
Do fundador da Bosch herdei princípios e ideais norteadores da minha vida profissional. Ele ensinou-
me a realçar o valor do trabalho e a estimular novos talentos. Formamos uma equipe valorosa, condutora
de milhares de trabalhadores. Juntos, escrevemos em letras garrafais o nome Bosch, primeiro em
Campinas, depois no Brasil e, em seguida, em toda a América Latina. Ao sair da companhia, eu deixava
lá um tempo muito produtivo e agradável da minha existência.
A experiência acumulada na Bosch seria de grande valia para os longos anos de atuação na
Volkswagen. Recentemente, ganhei do atual presidente da empresa, Thomas Schmall, um álbum de
fotografias com retratos de um grande pedaço da minha vida. Folheei-o com a satisfação do criador
diante de sua obra. Mas tenho plena consciência de que ela só foi possível porque contei com muitas
equipes de valor inestimável, de colaboradores talentosos e dedicados, cujos nomes permanecem na
minha memória, e tantos outros trabalhadores, milhares de participantes desta odisseia empresarial.
Outra honraria da qual muito me orgulho foi ver o meu nome entre os vinte grandes empreendedores
brasileiros do século XX. Em edição especial de 15 de dezembro de 1999, a revista Exame publicou um
artigo com o título “Empreendedores — Os visionários que construíram o capitalismo no Brasil e no
mundo neste século”. Foram ouvidas as opiniões de presidentes de empresas, consultores, economistas,
professores universitários, headhunters, sociólogos e redatores da revista. Começando com Francesco
Matarazzo, Delmiro Gouveia, a lista passa por banqueiros, como Amador Aguiar, Olavo Setubal e
Walther Moreira Sales, por empreiteiros, como Sebastião Camargo e Norberto Odebrecht, por
representantes da mídia, como Victor Civita, Roberto Marinho e Assis Chateaubriand, por participantes
de outros setores, como Antônio Ermírio de Moraes, Roberto Simonsen, Ruben Berta, Jorge Paulo
Lemann, Jorge Gerdau, Attilio Fontana e Abílio Diniz, e por empresários do setor autopeças, como
Abraham Kasinsky e José Mindlin. No setor automobilístico, está o meu nome. Estamos lado a lado com
os grandes visionários e empreendedores mundiais que vão de Henry Ford, Bill Gates, Steve Jobs, Akio
Morita, Thomas Watson Jr., Eiji Toyoda, Jack Welch, Gordon Moore a outros grandes personagens
mundiais, ícones do capitalismo, que contribuíram com suas capacidades e talentos para transformar o
mundo.
A matéria menciona: “Sauer conseguiu praticamente tudo o que quis. Fez fábricas, lançou carros...”. É
verdade, realizei algumas coisas, mas, para mim, o importante é o meu legado: participei ativamente do
grupo que consolidou a indústria automobilística no Brasil. Entre os homens por mim conduzidos,
procurei deixar um sólido exemplo de liderança, criatividade e lucidez.
Com este livro, espero poder transmitir uma permanente lição de perseverança e otimismo.
 PAZ, GUERRA E PÓS-GUERRA

da minha infância, as horas eram marcadas pelos sinos das igrejas. Situada no
Na Stuttgart Sul do país, banhada pelo Rio Neckar, numa das mais belas regiões da
Alemanha, era uma cidade pacata, apesar de ser chamada “o coração da
indústria automobilística alemã”, pois lá já estava o mais antigo fabricante de automóveis do mundo, a
Mercedes-Benz. Quem a visitasse teria a sensação de que, a cada dia, alguém invisível lavava e
esfregava com esmero todas as calçadas e praças, limpando-as de todos os objetos e substâncias
indesejáveis. Na primavera, ela se coloria inteira, espalhando pelo ar o aroma de variadas espécies de
flores. Embora tivéssemos o hábito de caminhar curtas e longas distâncias, o trem fazia parte das nossas
vidas. Ele nos levava para fora dos perímetros da cidade, nele as pessoas chegavam e partiam, dele
conhecíamos todos os ruídos, fumaças, vapores e odores. Passei a fazer parte dessa comunidade no ano
de 1930. No dia 15 de março, saí do ventre de minha mãe. Passamos a formar uma família de cinco
membros, o casal, duas filhas e eu. Vivíamos bem. Meu pai era diretor de uma companhia de distribuição
de carvão e, a cada mês, trazia para casa a soma considerável de 800 marcos. Mas ele partiu
definitivamente, quando eu ainda não tinha tido a percepção exata de como ele era. Completei quatro
anos e, logo após, ele morreu. Ao enterrá-lo, transformamo-nos, da noite para o dia, em uma família
pobre. Com o título de aposentadoria, nossos rendimentos mensais despencaram para 120 marcos.
Mamãe assumiu os dois papéis. Era, a um só tempo, nossa mãe e nosso pai. Alugou três quartos de nosso
apartamento e passou a datilografar cartas para várias empresas. Eu a via, até tarde da noite,
movimentando os dedos ágeis no teclado de uma máquina manual. Ah! Mamãe!!!... Que mulher admirável
era ela! De estatura média, os cabelos negros, presos num gracioso coque, emolduravam uma pele lisa e
clara. No rosto, os olhos de um azul intenso e translúcido, como duas contas de água-marinha,
iluminavam-lhe a face inteira. Como uma espécie de ímã, eles me atraiam. Neles eu lia censura para as
minhas peraltices, reprovação para os meus erros, incentivo para os desafios, aprovação para as minhas
conquistas e derramado amor nas horas em que prevalecia a ternura de seu sentimento materno. Ela era
linda! Séria, brava, serena, triste ou alegre, quando abria um amplo sorriso, jamais perdia seu encanto.
Usava vestidos de estampas claras, e nem o luto, após a morte de meu pai, empalideceu sua fisionomia e
sua beleza. Eu a chamava de mumy, e, para mim, ela usava um apelido carinhoso. Eu era seu wölfle (o
“le” é um diminutivo afetuoso, típico do Sul da Alemanha). Eu adorava minha mãe, e ela retribuía o meu
sentimento na mesma medida. Ao rememorar, ainda hoje, nosso relacionamento perfeito, me emociono
profundamente.
Minhas fotos de infância mostram uma criança bem nutrida, apesar de nossa condição financeira.
Mamãe fazia malabarismos para nos manter bem, não apenas fisicamente. Ela nos criou com muito amor,
sem jamais, deixar que perdêssemos o respeito por ela e pelos seus princípios. Sua força, sua tenacidade
e, especialmente, sua coragem foram fatores marcantes na minha formação, influenciando, mais tarde,
minha conduta no decorrer da vida. Comecei a trabalhar muito cedo, no coral da orquestra sinfônica de
Stuttgart. Eu ia muito bem, fazia papel de solista, e, naquela época, minha memória de menino retinha as
letras de todas as óperas cantadas. Mantive aquela sensação auditiva maravilhosa que fez de mim um
apaixonado por música clássica. Se, desse lado, eu me aplicava, na escola, ao contrário, fui um desastre.
Eu era uma criança menos afeita a comportamentos e formas de aprendizado tradicionais. Não era
nenhum santo, aliás, era bem malandrinho. Perdi a conta dos bilhetes azuis e advertências. Envergonhado,
eu os escondia de minha mãe até que ela os achasse, devido à obrigatoriedade de devolvê-los com sua
assinatura. Passei por sete escolas. Em todas não ultrapassei a condição de aluno medíocre. Meus
colegas se interessavam muito por futebol, mas eu não podia fazê-lo porque tinha apenas um par de
sapatos e não era autorizado a estragá-los. Em casa, minhas irmãs tocavam piano, e minha mãe me queria
assumindo o lugar de meu pai para acompanhá-las ao violino. Herdei apenas o instrumento, minha
vocação era nula. Cometi aquilo que se poderia chamar de heresia. Era um objeto grande, pesado para a
minha idade, abri-o em dois e fiz dele um tobogã para brincar na neve. Em um passeio com meus
companheiros de turma, levei-o comigo. Alguém o destruiu. Ali, terminou minha carreira de músico
instrumentista.
Esses tempos descontraídos seriam sucedidos por momentos trágicos. Eu completara 9 anos.
Anunciava-se uma guerra gloriosa contra o comunismo, sem jamais pensar em derrota, pois, para os
condutores da nação, era clara a supremacia alemã. Nas conversas, às vezes acaloradas, falava-se de
uma Alemanha imbatível, suficientemente forte para destruir os inimigos — os comunistas. Eu pouco ou
nada entendia daquilo, mas conseguia perceber as alterações na vida cotidiana, na escola, na
comunidade, no ar de agitação e preocupação, tomando conta dos rostos dos adultos. Meu curto
entendimento das questões bélicas seria, repentinamente, alargado quando começaram os bombardeios às
cidades alemãs. Fábricas, locais de trabalho, escolas eram evacuados. Instalava-se o terror. A cada noite
passávamos de duas a três horas nos abrigos, embaixo da terra. Nossas apresentações na Ópera
continuaram, mas em outro ritmo. Quando ouvíamos os alarmes de bombardeios, nossas vozes eram
abafadas por aquele barulho apavorante. Calávamo-nos de súbito. Em sobressalto, abandonávamos
nossas partituras, saltávamos do palco para a plateia em busca das saídas do teatro e corríamos em
direção aos abrigos. Havia um rapaz da minha idade, morando no mesmo bairro que eu. Seu nome, Karl
Gutbrod. Ele relembra nossa angústia de então: “O impacto da guerra em nossas vidas intensificava-se
continuadamente. Em setembro de 1943, Stuttgart sofreu o primeiro ataque aéreo feito à luz o dia. Dentro
de poucas semanas, fomos separados, evacuados para pequenas cidades e vilarejos no campo. Eu fui
para Biberach, na região dos Alpes. Perdi o contato com Wolfgang, cujo charme, já naquele tempo, era
impressionante. Ele era um rapaz alto, amigo de todos e, apesar da guerra, tinha sempre pensamentos
muito positivos. Voltaríamos a nos encontrar bem mais tarde em nossas atividades empresariais”. Eu
também fui mandado para uma escola mais para o interior, mas pedi para retornar porque era o único
filho homem de minha mãe. Meu pedido foi atendido, contudo vivíamos atormentados por um sentimento
comum, ela e eu. A cada dia temíamos não nos ver outra vez. Quando se anunciava o ataque, tiravam
quem havia permanecido nas escolas, e todos corríamos para os abrigos antiaéreos. Lá dentro, colados
uns aos outros, ouvíamos o barulho ensurdecedor das bombas e projéteis lançados sobre nossas cabeças
e, quando terminavam, nunca sabíamos se podiam voltar. Naquele estado de pavor, meus primeiros
pensamentos dirigiam-se a minha mãe. Onde estaria ela? Em nossa casa? Onde? Teria tido tempo de
abrigar-se? Aterrorizado perguntava a mim mesmo: “Será que a verei outra vez?”. Descobri depois que
aquele sentimento tomava conta dela e de mim simultaneamente. Ela também fazia as mesmas perguntas a
si própria e era assaltada por medos semelhantes. Isso formou dentro de mim uma sensação para a qual
até hoje não tenho explicações. O relacionamento com minha mãe, então muito carinhoso, intensificou-se
de tal maneira, tornando insuportável a ideia de me perder dela naquela confusão que invadira nossa
cidade. Terminado o bombardeio, passado o primeiro susto, saíamos do abrigo. Na primeira vez,
espantado, deixei aquele buraco para me defrontar com um novo assombro. Das casas, dos prédios, da
vegetação, de tudo que nos cercava minutos antes restavam apenas ruínas, pedaços ainda queimando pelo
fogo. Nuvens de fumaça negra se alastravam pelas ruas, faziam arder os meus olhos, entravam pelas
minhas narinas, aterrorizavam meu pensamento constante: “Onde está mamãe?”. Corria em direção a
minha casa. Tropeçando entre os escombros, sentindo uma espécie de aniquilamento provocado por toda
aquela destruição, dominado por uma ideia única — ver minha mãe —, eu prosseguia ofegante. Depois
de uns quarenta minutos de corrida, quase sem fôlego, encontrava-me diante dela. Ambos parávamos, os
corações aos saltos, os rostos lívidos, o mutismo causado pelo espanto do reencontro. De repente,
quebrávamos o silêncio, corríamos um em direção ao outro, abraçávamo-nos, tocávamo-nos para sentir a
realidade física de cada um. Ríamos e chorávamos a um só tempo. E, assim foi, até nossa casa ser
atingida pelos bombardeios. Pouco tempo depois, Stuttgart foi totalmente destruída.
Ainda durante a guerra, soldados do exército alemão vinham às escolas recrutar jovens para fazer
parte da Hitlerjugend.
A ordem de comando era:
— Quem quiser entrar para a SS Division Waffen Hitlerjugend deixe a classe. Quem não quiser pode
ficar.
Inflamada pelo discurso dos soldados, a maioria saía. Eu tive sorte. Um primo meu fazia parte de um
regimento importante do exército e havia me convocado para fazer parte de seu pelotão. Minha mãe
sempre usava esse pretexto a fim de impedir meu ingresso na Hitlerjugend, e seu argumento era aceito.
Assim, permaneci em Stuttgart. Não sobrou nenhum dos meus colegas de classe. Todos os participantes
da Hitlerjugend morreram em combate na batalha das Ardenas. Ainda me lembro daqueles cemitérios
enormes, cheios de cruzes, algumas com nomes, outras sem. Milhares e milhares de jovens alemães ali
estão enterrados. Aquela visão sombria e terrificante formou em minha mente um quadro inesquecível
daquelas sepulturas de meninos soldados cuja vida foi ceifada pelos horrores da guerra. Na minha
família, apenas um tio e esse meu primo eram nazistas. O último foi para frente de batalha na Rússia.
Morreu em um ataque aéreo em Karlsruhe, quando voltava para receber um novo comando na Alemanha.
Minha mãe era contra o nazismo, e assim também era meu pai. Ela dizia:
— Graças a Deus, ele morreu antes da guerra, porque, senão, teria sofrido muito.
Ele era membro de um partido conservador, de centro, com integrantes católicos e judeus. A maioria
deles foi liquidada durante a guerra. Mamãe acreditava que papai teria tido o mesmo destino. Um dos
meus cunhados, apesar de não ser nazista, foi convocado. Era capitão. Quando souberam de sua posição
contra Hitler, baixaram sua patente e o transferiram como soldado para um batalhão de castigo formado
por quem não apoiasse o regime. Debaixo do comando de oficiais nazistas, esses homens eram enviados
para as posições mais difíceis. Mais tarde, como faltavam oficiais, colocaram-nos para chefiar as tropas.
Assim aconteceu com meu cunhado.
Conforme a destruição caminhava por Stuttgart, fomos evacuados. Nosso destino foi o local onde
morava minha avó. Lá, antes da guerra, eu passava minhas férias. Nesses períodos, eu trabalhava com
meu tio José, muito querido. Ele era sapateiro e, enquanto as mãos se movimentavam consertando os
sapatos, falava e me ensinava. Como um aluno aplicado, eu absorvia todos os seus conceitos plenos de
sabedoria. Até hoje, guardo essas relíquias, com amor e carinho e sem grandes cuidados porque jamais
serão roubadas ou perdidas. Estão fixadas no meu cérebro ao lado da gratidão que sempre lhe devotei.
Mas ali também não havia lugar para todos nós. Conseguimos abrigo em uma fazenda de 100 hectares,
enorme para os padrões alemães. Nossa estada era condicionada ao fato de eu prestar trabalhos, durante
o horário livre depois da escola. O trem me levava para a escola, mas até chegar à estação ferroviária
eram seis quilômetros de caminhada. Eu trabalhava na parte da manhã e, às cinco horas da tarde, estava
de volta à cocheira para dar comida às vacas, limpar o esterco e, depois, participar da colheita, tirando o
trigo da palha. Eram dois hectares de plantação de trigo. Após esta atividade, fazia-se a estocagem. Era
preciso levantar sacos de sessenta quilos, tarefa pesada e difícil para um garoto de treze anos, mas eu
conseguia fazê-la. Foi uma experiência muito dura, mas acho muito positiva, porque ali entendi o valor
do trabalho. Ele é a base da vida. Cavalos faziam parte dessa lida campesina. Havia dois, lindos! Com
um ancinho, eu juntava a palha. Depois de recolhida, era colocada junto ao esterco líquido produzido
com as fezes e urina das vacas. Esse esterco era colocado em um tanque acoplado a um trator para, em
seguida, ser espalhado pelo campo. Ao manejar o trator, puxei o cabo a fim de fazer funcionar a bomba
da máquina. Todo o esterco líquido caiu sobre mim. Aquela substância pegajosa e fétida se espalhou da
minha cabeça aos pés, e o líquido grudento colou minha roupa ao corpo. Tudo tinha um cheiro
insuportável, mas, apesar do nojo, eu precisava terminar o trabalho. Hoje, esse episódio desperta risos,
mas, naquele momento, pareceu-me uma tragédia.
Sozinho naquele vasto campo, em meu laborioso trabalho, certo dia, quando levantei o ancinho, um dos
cavalos deu um salto à frente. Uma de suas patas caiu justamente sobre os dedos dos meus pés. As
marcas ficaram em meu sapato de madeira, pois, naquela época, eram assim os calçados dos
camponeses. Senti uma dor lancinante. Ao susto do primeiro momento acrescentou-se o pavor. Contudo,
tive sangue frio para atrelar os cavalos a uma carroça e correr para o posto de saúde da aldeia, a três
quilômetros dali. Um médico bem idoso me atendeu. Não havia mais homens jovens em nenhuma função,
apenas senhores mais velhos, pois já não serviam para os serviços militares. Olhando para meus pés, ele
me perguntou:
— Mas como você fez isso?
Expliquei-lhe e falei da grande dor que sentia. Respondeu-me:
— Lembre-se do que Cristo sofreu na cruz.
Deu-me uma injeção contra tétano, limpou a ferida, cobriu-a com ataduras e me dispensou. Voltei para
o campo, peguei o ancinho e fui para casa. O dono da fazenda ouviu todo o meu exaltado relato. Tentando
me acalmar, disse: “Bom, isso acontece. Não tem grandes problemas. Você vai sarar”. E, realmente,
sarei.
Dois fatos iluminaram aqueles dias de labor físico intenso. Invadido pelo cansaço, ansiando pelo sono,
não havia espaço para muitas divagações. De repente, toda a exaustão se foi, ondas de bem-estar
passeavam pelo meu corpo, tomavam conta da minha mente, compondo poemas de ritmos e visualizações
inspirados por um único ser. Apesar da juventude de então, que sonhos, além de fugir, poderiam ser
acalentados durante o período da guerra? Pois ali estava um! Apaixonei-me! Como num conto de fadas,
eu, um camponês, usando sapatos de madeira, enamorei-me de uma nobre, uma condessa. Ela era linda,
linda! Tínhamos ambos catorze anos. Nossos encontros, às escondidas, tiravam-me do meu mundo em
preto e branco. Com meu grosso calçado, eu adentrava em um paraíso multicolorido, envolvido pelo
encantamento de seus olhos azuis e pela doçura da sua voz. Mas, que pena, durou tão pouco. Logo ela
precisou partir. Nosso romance teve a fugacidade daquelas flores que desabrocham ao amanhecer,
enfeitam o dia com suas cores e fenecem ao anoitecer.
O segundo acontecimento não tinha a delicadeza do primeiro, ao contrário, exigia esforço e vigor e
tinha a pulsação comum às aventuras. Na escola, repetia-se a mesma história. Eu não era bom aluno,
aliás, era muito ruim. Mas esportes me atraíam. Um professor, uma exceção então, era jovem e dava aulas
de educação física. Aficionado por alpinismo, levou nosso grupo para a região dos Alpes, em um final de
semana. Que visão deslumbrante! Aquela cadeia de montanhas com picos elevados que chegavam a 2.700
metros me extasiava. Entusiasta do esporte, o professor nos iniciou em sua prática. Contudo, tínhamos
uma tarefa. Ao mesmo tempo que subíamos, limpávamos as paredes dos morros. Adorei aquela
combinação. Do outro lado das montanhas, estava uma esquadrilha alemã de caças, com os aviões mais
modernos do mundo. Movidos por turbinas, alcançavam velocidades de até 800 quilômetros por hora.
Seus ataques surpreenderam os americanos e ingleses. Depois da guerra, os americanos utilizaram essa
tecnologia, introduzindo-a em seus aviões para transporte comercial. Muito mais tarde, já na Volkswagen,
encontrei o comandante dessa esquadrilha na DDR — Deutche Demokratic Republic. Ele era o
presidente internacional da companhia de comércio exterior. Convidou-me para negociar o fornecimento
de prensas para a Volkswagen Brasil. Pegaram-me de carro na Alemanha Ocidental, passamos para a
Oriental, sem problemas. Perguntei-lhe como ele havia chegado àquela posição. Dentro de seu escritório,
não me deu nenhuma resposta. Fora, já na rua, olhando para os lados e para trás, verificando se alguém
poderia estar nos espiando, falou-me: “Eu era comandante daquela esquadrilha. Depois da guerra, vim
para este lugar, porque minha família morava e ainda vive aqui. Talvez, nesta posição, eu tenha
oportunidades de fazer muitas viagens internacionais, então eu aguento este sistema. Na realidade, não
tenho alternativa”. Aquela situação evidenciava o fato de que muitas decisões não dependem dos desejos
do homem, mas das circunstâncias que não lhe permitem escolher. Tive muita pena desse comandante.
Voltando a Stuttgart, lembro-me de que antes de partir para o campo, naquele clima de conflito e
tragédia, minha já fraca performance escolar piorou. O diretor da escola procurou minha mãe:
— Sra. Sauer, não adianta fazer nada com seu filho, ele não vai adiante. Ele não presta para nada! Não
presta! Não presta! Sabe para o que ele presta? Para limpar trilhos de bondes.
Como minha mãe permanecesse surda às suas advertências, meses depois, ele voltou a insistir:
— A senhora tem que tirá-lo da escola e mandá-lo para as minas de carvão.
Fui até as minas para ver como eram. Trabalhava-se a mil metros abaixo da terra em espaço exíguo.
Sinceramente, aquilo não me agradou. Eu tinha catorze anos!
Muito mais tarde, quando eu já estava no topo da minha carreira, minha mãe o encontrou em uma das
ruas de Stuttgart. Imediatamente, ele veio cumprimentá-la, dizendo-se sabedor por antecipação das
minhas grandes qualidades, afirmando que eu era um dos seus alunos fadados a um futuro brilhante. Com
sua habitual franqueza, mamãe o fez rememorar seu discurso recheado de “não presta”. Constrangido, ele
alegou não se lembrar do episódio, dizendo ser engano dela: “Não, sra. Sauer, eu não podia dizer uma
coisa dessas. Seu filho estava entre os meus melhores alunos”. Ela continuou sustentando: “Falou, sim,
professor, não uma, mas algumas vezes”.
Um amigo de meu pai, diretor-geral dos correios, concordou, a pedido de minha mãe, em me dar um
cargo público dentro da instituição, como distribuidor de cartas. Fiquei lá dois meses. Saíamos às 5
horas da tarde. Vinte minutos antes, todos já haviam guardado seus objetos de trabalho. Iam lavar as mãos
e ficavam aguardando o horário de saída. Francamente, aquele tipo de trabalho e de comportamento não
me agradou. Minha mãe ficou muito brava com meu pedido de demissão. Ela queria assegurar um
emprego público para mim, pois não desejava ver minha mulher na mesma situação enfrentada por ela,
depois da morte de meu pai. Em seus argumentos, ela defendia a continuidade de minha família, sem o
aperto financeiro pelo qual ela passara, pois para um funcionário público os rendimentos continuariam os
mesmos, após seu falecimento.
Apesar do meu baixo rendimento escolar e da incapacidade de me manter em um serviço burocrático,
sem nenhum estímulo, sempre tive a certeza de que um dia eu seria um vencedor e faria minha querida
mãe sentir orgulho de mim. Duas coisas ligadas uma a outra eram uma espécie de ideia fixa em minha
mente: vencer e dar à minha mãe conforto material para compensar todas as adversidades pelas quais ela
havia passado.
Durante a guerra tínhamos comida racionada, mas sempre havia algo para comer. Se a guerra foi uma
catástrofe, o período seguinte não foi menos trágico. As consequências foram gravíssimas, e amargamos
toda espécie de restrições. Não havia alimentos para ninguém. Eu ajudava como podia, sem reclamar da
escassez a que estávamos condenados. Era um adolescente, tinha muita vontade de comer, mas nunca
disse nada à mamãe sobre a minha fome. Afinal, encontrei um caminho. Morávamos perto de um gueto de
judeus. Como todos nós, eles procuravam comida. Sabedor disso, entrei em um negócio não
recomendável, o blackmarket formado para conseguir alimentos, fora da Alemanha. Eles queriam carne
defumada. Respondi que iria tentar encontrar. E o fiz, mas não de boi como eles encomendaram.
Encontrei somente carne defumada de cavalo e a entreguei como se fosse de boi. Ninguém percebeu nada.
O mercado negro envolvia um processo complicado. Só se arriscava quem tivesse audácia provocada
pela necessidade premente de comida e dinheiro, como era meu caso. Nossa família aumentara. Éramos
sete. Mamãe, minhas duas irmãs e três sobrinhos. As duas irmãs haviam perdido seus empregos, pois as
fábricas onde trabalhavam foram bombardeadas. Meu cunhado estava preso. Embora com 15 anos, eu me
sentia o homem da casa. Para conseguir os alimentos, eu devia passar pela fronteira francesa, onde havia
a presença de americanos. Então, era preciso saber quem estava lá para eu poder passar com as duas
malas de carne defumada. Era sempre um risco. Certa vez, pedi três quilos de batata, arrumaram trezentos
quilos. Nunca vou esquecer a reação de minha mãe diante daquelas batatas. Ela chorava copiosamente.
Parecia uma criança que, após ter ficado perdida por longo tempo, havia encontrado o caminho de casa.
Havia escassez de tudo — alimentos, dinheiro, trabalho —, enfim, faltava o essencial à vida do ser
humano. A despeito dos meus sofríveis boletins escolares, tive a sorte de encontrar um emprego como
técnico industrial na Bauchnet. Era uma empresa de construção de equipamentos elétricos. O diretor me
perguntou:
— Você é filho de Josef Sauer?
— Sou — respondi.
— Então, pode ficar — me disse ele.
A empresa mantinha um curso para técnicos industriais. Era muito interessante porque tínhamos dois
dias de teoria e três dias estudando e trabalhando diretamente na fábrica. Então, percebi que, para me
destacar dos demais, era necessária muita dedicação. Concentrei minha atenção em tudo que via e ouvia.
O senso de dever em relação ao trabalho foi se desenvolvendo rapidamente, e acredito ter atingido
naquela fase uma maturidade de comportamento responsável pela assimilação de teorias e práticas
oferecidas pelo curso. Os conhecimentos e habilidades adquiridos ali foram fundamentais para o
desempenho das atividades nos postos assumidos posteriormente. Um dos diretores aconselhou-me:
— Vai demorar muito para a Alemanha se recuperar desses problemas de guerra. Aqui, não há futuro.
Vá para fora. Saia daqui.
Em seguida, receberam um pedido de um representante deles, em Portugal. A empresa queria um jovem
alemão já formado, um técnico administrativo industrial para tomar conta do escritório deles na cidade
do Porto. Eram também representantes da Bosch, naquele país. Aceitei a proposta. O sr. Bauchnet
sugeriu-me o estudo da língua portuguesa, porque havia uma possibilidade no Brasil. Tratava-se de um
empresário interessado em fazer um negócio de geladeiras — era o dono da Wapsa e da Walita.
Minha ida para Portugal foi cheia de contratempos. Os vistos para sair por Frankfurt, atravessar a
Suíça, a França e a Espanha eram impossíveis. Depois da guerra, as fronteiras estavam fechadas para a
saída e entrada de alemães. Assim, o engenheiro responsável pela minha partida pensou em uma saída
via Hamburgo. No porto, estava atracado um navio português de 1.200 toneladas. Nele embarquei com a
promessa de receber um crédito em escudos ao chegar a bordo. Minha mãe havia colocado 5 marcos no
meu bolso, mas, como eu sabia das dificuldades enfrentadas por ela, fiquei com eles até chegar a
Hamburgo. De lá, mandei-os de volta, através de um amigo. Estava no navio um português, o Padre José,
vindo do Canadá, onde havia trabalhado. Fizemos amizade, e ele me ofereceu alguns escudos. Depois eu
os paguei. Levamos quinze dias de Hamburgo ao Porto. Uma forte tempestade durante oito dias nos levou
para muito longe da costa de Biscaia. Uma ventania impetuosa nos afastava mais e mais do nosso destino.
Eu não sabia se rezava para sobreviver ao temporal, ou se pedia para morrer logo de uma vez e livrar-me
daquela tormenta. A viagem terrível parecia interminável. Quando, por fim, o tempo mudou,
reencontramos nossa rota e atracamos no Porto. Minha mãe fez uma caixa de madeira para eu guardar
meus minguados pertences. Ela era o meu único bem e até minha inseparável companheira. No Porto,
saímos do navio em um pequeno barco a remo. Éramos três, o barqueiro, minha caixa de madeira e eu.
Ele remava com toda a força, mas a pequena embarcação me parecia muito frágil. Chegamos à beira de
um muro de uns dez metros de altura. Durante aquela curta trajetória, eu não conseguia parar de pensar:
“E se esse barco vira? E se caem as minhas coisas?”. Sentia-me meio perdido, até aportarmos diante de
um elevador de carga, que nos levou para cima. Ninguém me esperava. Passei pela alfândega. Soube que
eu era o primeiro alemão, oficialmente imigrante, desde a guerra. Eu tinha completado vinte e um anos.
Distanciei-me da Alemanha, da presença diária de minha mãe e de minha família. Entrava em outro
universo povoado de desafios. Muitas experiências positivas e negativas me aguardavam, mas, em
Portugal, tive um aprendizado muito profícuo.
UM SALTO NO ESCURO

um dos filhos do meu empregador, tardou três horas. Colocou-me em um novo

Walter Cudel, barco. No dia seguinte, já em terra firme, entrei no Escritório Técnico
Roberto Cudel, onde comecei meu novo trabalho. Pagavam-me um salário
baixo, e eu andava uns 40 minutos para chegar ao escritório, mas isso não tinha importância. Descobri
que o bacalhau era o prato do povo, o alimento mais barato de então. Havia 150 formas de prepará-lo.
Conforme as possibilidades do meu bolso, eu escolhia os de preços mais baixos. Passei a comê-lo no
café da manhã, no almoço e no jantar. Limitava meus gastos ao extremo, porque, logo nos primeiros
tempos, eu já conseguia mandar algum dinheiro para minha mãe.
Os percalços dos primeiros momentos foram ficando para trás. As amizades foram se estabelecendo.
Fui me afeiçoando às pessoas e ao país que me acolhera. Não demorei muito tempo para adquirir a
confiança do sr. Cudel. Em termos profissionais, aprendi tudo na prática — controlar a venda, os
estoques, os pedidos de novos materiais e de componentes, as embalagens, a expedição, o trabalho nas
oficinas, a mão de obra, o pessoal e os serviços no pós-venda. Tornei-me o chefe do escritório técnico,
no Porto. Pela abrangência do setor de vendas, naquela época, fui obrigado a imiscuir-me em parte da
área financeira, acrescentando mais conhecimento à minha experiência. Os vendedores eram
responsáveis pela cobrança de faturas vencidas e pelas soluções de casos de clientes inadimplentes.
Outra área nevrálgica ficou sob minha supervisão, demandando vigilância constante: as viagens, visitas
de vendedores e decorrentes despesas. Descobrimos muitas fraudes, cuja correção demandava ações
enérgicas e exemplares. Como nada ficava fora do meu controle, aprendi tudo detalhadamente. Foi uma
escola fantástica que me permitiu dominar toda a atividade de uma distribuidora de autopeças, de linha
branca e de linha de rádio. A Roberto Cudel era representante desses produtos, como distribuidora
exclusiva da Bauchnet e da Bosch. O sr. Cudel tinha três filhos, cuja especialidade era brigar entre si. No
trabalho, digladiavam-se; na vida pessoal, não se entendiam. Para conseguirmos desenvolver o trabalho,
era necessário um mediador. Desempenhei esse papel durante todo o tempo que lá estive. Precisei de
muito tato e diplomacia em negociações em que os três tinham posições diversas e cada um queria fazer
prevalecer sua opinião. Em muitos casos, consegui estabelecer uma paz momentânea e relativa harmonia
entre eles. Minha maior conquista foi fazê-los entender a necessidade de respeito mútuo entre os sócios, a
fim de levar a empresa adiante.
Os negócios prosperavam, as perspectivas se ampliavam, e os lucros se avolumavam. Como resultado,
o sr. Cudel, que observava de perto o meu comportamento e o meu desempenho, foi muito justo. Deu-me
um aumento de salário substancial, eu diria, proporcional ao crescimento da empresa.
Um fato insólito quase comprometeu minha reputação de profissional sério e competente. Consegui
uma oferta de preço muito especial para vender geladeiras na época do Natal. A chegada do material
estava programada para a segunda metade de novembro. Houve um atraso de fornecimento da fábrica.
Consequentemente, a mercadoria não pôde ser embarcada no navio previsto. Resultado — chegaria ao
Porto três dias antes do Natal. Como eu iria vender 150 geladeiras, destinadas a uma promoção de Natal,
em prazo tão exíguo? Preocupado, eu ia sempre ao porto verificar se o material havia chegado. Fui
informado sobre o desaparecimento da embarcação onde estavam as geladeiras, antes de entrar na
alfândega. Parecia uma brincadeira, mas era a verdade. A barcaça sumira. Não se sabia onde estava toda
a unidade de transporte fluvial com as 150 geladeiras. As empresas de seguro tiveram a infeliz ideia de
inventar que nós teríamos contratado alguém para provocar o desaparecimento dessa embarcação.
Quando, finalmente, foi encontrada e levantada do fundo do Rio Douro, não havia ali nenhum buraco por
onde pudesse ter entrado a água. O problema se deu devido à sobrecarga. Ao entrar no mar, quando subiu
a maré, o navio se encheu de água, voltou para o rio e afundou. Depois de muitas discussões com as
companhias de seguro, os agentes aceitaram nossos argumentos. Não se tratava de uma ação nossa, mas
de um acidente causado pelo excesso de carga e pelo mau tempo, e não pela intervenção de alguém, em
Portugal. Um acontecimento daquela monta suscitou os mais variados comentários, entre os quais um
dizendo: “O Sauer teve medo de não conseguir vender tantas geladeiras, então provocou esse acidente”.
Como ficou provado, eu não tinha responsabilidade alguma naquele evento. Não restou às companhias de
seguro outra opção senão pagar o prejuízo. Afinal, quando recebemos as geladeiras, elas estavam cheias
de água, totalmente deterioradas. Foram jogadas no lixo.
Nunca vou esquecer os anos passados em Portugal. Ao chegar, sem nenhum recurso financeiro,
agarrado à minha caixa de madeira com alguns objetos pessoais, carregando os traumas de guerra e a
visão de uma pátria devastada e assolada pela miséria, eu era um principiante amedrontado. Poucos anos
depois, eu saía com uma considerável experiência de vida e uma boa somatória de conhecimentos
profissionais. Havia recebido a proposta generosa do sr. Cudel para associar-me a ele, era disputado
para um cargo em duas companhias alemãs — a Bauchnet e a Bosch. Eu levava, na minha bagagem, três
lições fundamentais para enfrentar os desafios que se apresentariam pela minha vida afora.
A primeira lição — o futuro profissional depende exclusivamente de cada indivíduo. Só pode colher
resultados aquele que investe.
Em Portugal, até por questões e necessidades pessoais, estive à disposição do trabalho, quase em
tempo integral. Muitas vezes dormi no escritório, porque, no dia seguinte, tinha compromissos com
bancos, alfândega ou clientes e precisava estudar os assuntos e preparar documentos necessários às
negociações. Como eu morava longe e os transportes não eram tão disponíveis, na véspera, eu levava
meus objetos de higiene pessoal para o escritório, de maneira a poder aprontar-me para qualquer
encontro, depois da noite maldormida na cadeira, com a cabeça apoiada na escrivaninha. Evidentemente,
os tempos aboliram esses tipos de sacrifícios, mas o conteúdo da lição permanece intacto: não importa os
horários e o tempo de trabalho, deve-se sempre estar à disposição do negócio.
A segunda lição — Estar sempre atento aos fatos concretos das relações humanas e ao
desenvolvimento da sensibilidade para desvendar os segredos dessa complexa interdependência.
Em Portugal, tínhamos cerca de 80 pessoas trabalhando para a Roberto Cudel. Eu fazia tudo para
entender o empregado, sempre com a ideia primordial de melhorar o seu comportamento. Pode parecer
um paradoxo, mas, às vezes, até uma demissão se transforma em uma atitude educativa. Nunca puni
ninguém, sem ter a convicção da existência do erro. Nos casos tratados pessoalmente, se houvesse a
falha, eu explicava claramente o fato, as consequências e o caminho da correção, até o indivíduo entender
que a responsabilidade pelo erro era dele. Dava-lhe mais duas chances. Depois delas, se houvesse
reincidência, a punição era definitiva. Mesmo parecendo incrível, demissões eram raras. Certamente,
esta forma pessoal de lidar com a questão funcionou para poucas dezenas de pessoas. Não é nada
comparável aos milhares e milhares de trabalhadores que estiveram, mais tarde, sob minha
responsabilidade. A forma de tratamento das questões pode ser diversa, contudo permanece inalterado o
princípio: todos os trabalhadores, poucos ou muitos, têm o direito de ser tratados humanamente. Mas,
também, o empregador tem o direito de exigir eficiência e respeito pelo trabalho.
A terceira lição — Não se pode viver sem amigos.
Ao chegar a Portugal, eu trazia um vazio, causado pela experiência amarga de haver perdido os meus
companheiros de escola e de brincadeiras durante a guerra. Todos aqueles jovens alemães da minha
idade que ingressaram na SS Division Hitlerjugend foram mortos em combate. No Porto, sem sequer me
dar conta no início, fiz muitos amigos. O próprio sr. Cudel, dono da empresa, tratou-me como
profissional e como amigo. Até hoje me comovo ao lembrar quando me ofereceu a sociedade. Dois dos
seus três filhos faziam parte da minha lista de amigos. Dentre todos, houve e ainda existe uma pessoa
muito especial. Encontrei o Oskar Burmeister, Kiko como todos nós o chamamos. Transformamo-nos em
amigos. E isso durou para sempre. Tenho com ele uma das relações de amizade mais bonitas da minha
vida. Daquelas sem obstáculos, sem dissidências, sem ranhuras. Portugal foi um país acolhedor. Acho-o
lindo. Amo, adoro aquela terra. Ainda vou lá rever amigos e fazer minhas orações no Santuário de
Fátima.
Kiko e eu andávamos sempre juntos. Um dia, levou-me até minha casa. Surpreendido, perguntou-me:
— Você está morando aqui?! Ainda esta tarde, sem saber, eu estive em seu quarto com uma menina.
Percebi que, quando eu não estava, os proprietários alugavam meu quarto para encontros amorosos.
No primeiro momento, revoltei-me, mas, como era muito barato e eu não tinha outra opção, fiquei lá
mesmo.
Ainda em Portugal, fiquei sabendo que, ao ver o meu desenvolvimento profissional, os meus
superiores, na Alemanha, se arrependeram de ter me mandado para fora. Quando o negócio com as
empresas Wapsa e Walita, no Brasil, começou a se delinear mais claramente, o sr. Bauchnet me chamou
de volta. Então, Roberto Cudel, meu patrão, fez a tal oferta de sociedade em proporção igualitária com
seus três filhos. Cada um de nós ficaria com 25% da empresa. Ele alegava:
— Sauer, se você for embora, meus filhos não terão condições de levar esta companhia adiante, por
causa de toda a turbulência que rege o relacionamento deles. Infelizmente, embora seja difícil admitir, em
poucos anos após a minha morte, a empresa estará liquidada. Por esta razão, eu lhe peço: fique e aceite
minha proposta de sociedade.
Embora a proposta me deixasse muito lisonjeado, respondi-lhe, com grande desagrado, negativamente.
Naquela altura, meu foco era outro. Eu via imensas possibilidades de desenvolvimento na América
Latina. E era para lá que eu queria ir. Quando o sr. Bauchnet reafirmou sua proposta de trabalho no
Brasil, na Wapsa e Walita, aceitei. Infelizmente, o negócio com o empresário brasileiro não evoluiu.
Deram-me, então, um cargo em vendas em Freiburg, a fim de cuidar da região de Baden. Aumentei de tal
modo a venda de produtos da linha branca que fiz a Bosch, nossa concorrente, perder 50% de sua
posição no mercado. Seus diretores ficaram curiosos querendo saber o que havia acontecido. Um deles
explicou: “Deve-se a um homem que trabalhou para o Walter Cudel. Conversei com ele sobre isso, em
Portugal. Devemos trazê-lo para trabalhar conosco”.
Fiquei mais um tempo na região, pois precisava cuidar do escorbuto, doença adquirida pela forma
errada como eu me alimentara em Portugal. Em Freiburg, conheci um médico francês que podia me curar.
Ele era da divisão estrangeira e tinha muita experiência com essa doença, pois havia tratado de muitos
soldados participantes das tropas francesas, portadores do mesmo mal. Foi um tratamento horrível, muito
doloroso. A doença havia provocado uma alteração nas minhas gengivas. No primeiro momento, ele
queimou minha boca com um fio muito quente. No dia seguinte, limpou com ácido. A carne recompôs-se,
e recuperei-me sem perder os dentes.
Chamado pela Bosch, fiz a seguinte proposta:
— Eu aceito a pior posição que vocês têm no mundo, mas não na Alemanha. Ficarei aqui apenas
quinze dias. Depois, eu quero estar fora.
Então, surgiu uma proposta para dirigir a Bosch na Venezuela. Era para tomar conta do negócio, mas
avisaram-me: “A empresa está abandonada. Na verdade, ela não está nada bem. Será um teste. Veja se
você consegue ou não”.
— Aceito.
Despedi-me de minha família. Depois, retornei por um dia para Portugal. Queria dizer adeus aos tantos
amigos que eu havia conquistado. Era uma lista bem razoável, e eu os admirava a todos. Partindo, eu
deixava lá um dos meus romances e uma proposta firme de casamento com uma linda moça. A proposta
não vinha da envolvida, mas de seu pai, uma alta autoridade portuguesa, com posto importante nas
relações diplomáticas do país. Ele estava muito interessado, pois, segundo dizia, queria sangue novo na
família. Chegou a organizar uma festa de noivado. Tive força para recusar tão tentadora proposta,
alegando ser muito jovem para me casar. Eu tinha vinte e três anos. Minha vontade de crescer por mim
mesmo me levava para outra direção.
 UMA AMIZADE DE SEIS DÉCADAS

amigos em Portugal, mas com um deles havia aquilo a que dou o nome de identidade
Fiz muitos absoluta. Depois da minha partida, vimo-nos em tempos esparsos, mas, quando nos
encontrávamos, estabelecia-se de imediato aquela cumplicidade que tinha sido a
tônica do nosso relacionamento. De um momento para o outro, era como se o tempo não tivesse existido,
como se partíssemos do mesmo ponto no qual nossa conversa tinha sido interrompida. Oskar Burmeister
é o nome dele, mas para os íntimos, como eu, ele é o Kiko.
Quando saí para a Venezuela, comuniquei-o:
— Kiko, vou para Caracas. Tenho um contrato de dois anos com a Bosch.
— Oh! Wolfgang, tu fazes um contrato de dois anos, vais para além-mar, não sabes o que vai
acontecer... E depois?
— Não se preocupe, Kiko, o contrato está muito benfeito, com garantias, tudo muito bem organizado.
Ao saber da minha intenção de escrever um livro, imediatamente prontificou-se a me ajudar. Arrumou
sua mala e embarcou para o Brasil. Sentamo-nos frente a frente. Tornamo-nos os cúmplices de sempre.
Com três anos mais que eu, Kiko é dono de uma alegria contagiante, de fala rápida e envolvente, de
raciocínios profundos e de domínio absoluto de qualquer tipo de conversação. Sua vivacidade e
loquacidade nos levaram imediatamente ao passado. De repente, recuperamos nossa juventude, e ele
falava como se uma terceira pessoa ouvisse uma história cujo roteiro ambos conhecemos de cor. Kiko
iniciou o nosso diálogo:
— Sou alemão, mas vivo em Portugal, onde nasci. Também meu pai e meu avô ali nasceram. Já lá se
vão três gerações de alemães. Infelizmente, não temos sangue português. Não se permitiam misturas.
Fazíamos parte de famílias vindas da Alemanha. Isoladas, conservando cultura e hábitos germânicos,
formavam uma comunidade muito fechada. Foi ali que o Wolfgang caiu, ao chegar a Portugal. Logo me
tornei seu amigo. Éramos um grupo de jovens. Saíamos, jantávamos, íamos a bailes e, como rapazes
disponíveis para casamento com as moças alemãs, éramos muito convidados pelas famílias. Eram festas
de Natal, de Ano-Novo, de Páscoa. Que ambiente mais propício para o Wolfgang esparramar seu
irresistível charme?! As meninas eram loucas por ele.
— Kiko, que exagero! Você sabe que, à época, era muito difícil conseguir sair sozinho com uma moça.
Era preciso driblar todo tipo de resistência.
— Ora, Wolfgang, e eu não me lembro de quantas vezes pedias emprestado meu carro? Eu bem sabia
para o que era!
— Bom, quase me casei com uma moça muito bela. As insistências foram muitas, e, apesar de eu me
sentir muito atraído por ela, não passei da linha do quase. Eu era muito jovem e tinha a cabeça povoada
por grandes sonhos.
— Tu, Wolfgang, trabalhavas para meu tio Roberto Cudel. Lembro-me de quando partiste. Ele correu
ao aeroporto para reafirmar sua intenção de te tornar sócio da firma, com 25% de participação. Sei que
estavas farto das intrigas entre os filhos dele, mas era tão boa a proposta que qualquer moço da tua idade
teria aceitado aquilo. Era um ótimo trabalho; e o rendimento, excelente. Mas não, havia chegado tua
oportunidade de dar um salto, indo para a América Latina, e, apesar de todas as incertezas nela contidas,
tu não a perdeste. Nesse intervalo em que estiveste no Porto, fizemos tantas coisas... Lembro-me do teu
primeiro pedido. Ansiavas por visitar tua mãe e por mostrá-la a mim. Dona Maria Sauer lá estava à
nossa espera, com os olhos úmidos de emoção e com a certeza cultivada durante longo tempo de rever
seu filho. Depois do afetuoso e apaixonado abraço, seguido de beijos, afastaram-se como para se ver
melhor. Tu conservavas um dos braços em sua cintura. Ela não te tocava, apenas te olhava. Aquele
prolongado discurso amoroso tinha uma linguagem mágica, inaudível para quem os rodeava, mas
perceptível para mim, que os observava. Era uma comunicação secreta, cujos códigos apenas os dois
conheciam. Afastei-me para deixar-te à vontade.
— Em nossas curtas pausas de trabalho — continuou Kiko —, assumíamos nossos papéis de
cavaleiros andantes e rodávamos por toda parte, atrás de inesperadas aventuras, animados pelo desejo
vivo e intenso da juventude e pela riqueza dos nossos sonhos e devaneios. Um dia, fomos a Munique
visitar um amigo. Ele tinha uma noiva e nos convidou para jantar. Eu estava a ler um jornal. Aproximei-o
de ti: “Olha, Wolfgang, hoje, os russos abrem a fronteira para a Áustria”. Não hesitamos um momento.
Deixamos o amigo, a noiva, o jantar e partimos para Viena. Estavam lá todos os russos, deixaram-nos
passar, e, quando lá chegamos, tu me disseste: “Kiko, eu gostaria de dormir no Hotel Sacher. É muito
famoso e tem a célebre torta Sacher, feita de chocolate austríaco”. Um pedido teu era uma ordem!
Deparamo-nos com um porteiro fardado, cheio de galões dourados, vestindo impecáveis luvas brancas.
Dirigi-me a ele: “Somos alemães, mas vivemos em Portugal. Meu amigo tem aqui um sonho — dormir no
seu hotel, mas não temos dinheiro”. Para nossa surpresa, ele nos fez entrar e nos deu um quarto de
decoração suntuosa, com abundância de veludos e franjas e pesadas cortinas, sustentadas por muitas
argolas. Era luxo puro. Lá dormimos e partimos no dia seguinte. Devo confessar que, em nossas
andanças, eu te invejava pela facilidade com que as meninas gostavam de ti. Era uma desproporção!
Muito injusta, aliás. O carro era meu, e as “festas” eram todas para ti! Sem nenhum pudor, roubavas a
cena. Mas, preciso fazer justiça à verdade. Algumas vezes, fazia-o sem te dares conta; em outras, eras o
conquistador contumaz. Muitas coisas eu ainda poderia contar dessas nossas peripécias, mas uma delas
tenho nítida na memória. Estávamos sentados à mesa de um grande restaurante em Cascais, quanto te
perguntei: “Wolfgang, diz-me lá. E tu o que queres do futuro?”. Imediatamente, respondeste: “Poder,
dinheiro e um iate”. Devolveste-me a pergunta: “E tu?”. Respondi: “Muitas mulheres, muitos filhos e
muitos amigos”. E os tive, sim, e muitos e sou muito feliz. Tu também tiveste o que querias. Lembro-me
do teu enorme barco. Por que o vendeste?
— Como tu sabes, Kiko, o barco era um saveiro. Eu o trouxe quase sem nada da Bahia e o equipei com
todos os acessórios necessários. Tive muitos bons momentos, mas, depois, vendi-o para o Roberto Irineu
Marinho. Ele o dividiu em dois, acrescentou mais um terço do tamanho total do barco e tornou-o ainda
maior. Eu tinha uma casa na praia de Camburi, mas, ao sair para caminhar, encontrava amigos,
fornecedores, clientes, e só falávamos de trabalho. Eu dispunha de pouquíssimo tempo para o lazer, e,
naquela época, a profunda ligação que sempre tive com a terra retornava de maneira avassaladora. Lá no
meu subconsciente, essa atração irresistível me encaminhava para outro rumo. Vendi a casa, o veleiro e
concentrei aquelas pequenas pausas de trabalho em estadas na fazenda. Lá a natureza, o conjunto de força
da vida vegetal e animal, a possibilidade de pisar o chão, enfim, o vigor vindo da terra, a companhia dos
cachorros e dos cavalos me revigoravam e me devolviam as energias necessárias a minha atividade tão
intensa.
— Wolfgang, alcançaste tudo o que querias, mas não disseste se aquilo que te pareciam as conquistas
supremas para tua felicidade tiveram o efeito que esperavas.
— Ah, Kiko, nós éramos muito jovens naquela época!
— Do barco me lembro bem, já em Portugal gostavas muito de velejar junto com meu irmão. No verão,
quase todo o teu tempo livre era dedicado a esse esporte.
— Seu irmão apreciava muito a minha companhia, porque o peso do meu corpo fazia de mim um ótimo
parceiro no momento de movimentar as velas. E, para mim, aquilo era um prazer. Ah! aquele mar!
— Gostavas muito de esportes e aventuras. Lembras-te daquela que me contaste, a experiência nos
Alpes com um amigo teu? Tu te recordas?
— Ah, sim, por pouco não perdi a vida. Foi na Áustria. Ele fazia alpinismo e era muito bom nesse
esporte. Convidou-me, e eu imediatamente aceitei. Primeiro, eu amava aquele esporte. E, segundo, em
Portugal, não havia condições para a prática dessa atividade esportiva. Ele escolheu um conjunto de
montanhas, chamado os Três Irmãos. Chegaríamos ao topo da mais alta. Feliz e pronto para a façanha,
aceitei toda a programação, sem ver nenhuma dificuldade para atingir o cume. Levantamo-nos cedo,
fomos a pé até o abrigo. Ele escolheu o momento adequado para começarmos a escalada, com o auxílio
de cordas. Quando ele estava subindo, eu o segurava. Depois, era a vez dele de me sustentar enquanto eu
subia. Tudo corria bem, até que, no meio da subida, senti uma câimbra na perna direita. Gritei: “Cuidado,
Hans! Eu vou cair!!!”. Ele estava já pendurado na rocha. Despenquei uns 7 metros, mas ele conseguiu
segurar a corda e me puxar novamente para cima. Aquele movimento brusco e violento, a vista do
precipício abaixo e a dor paralisante na perna tiveram um impacto enorme tanto no meu corpo como na
minha mente. Fui invadido por um pavor indescritível. Retomamos a escalada, mas, quando chegamos ao
topo, eu disse ao meu amigo: “Tive tanto medo! Nunca mais vou querer subir e conquistar alturas como
esta”. Naquele dia, Kiko, meu amigo, o alpinismo foi riscado da minha vida.
Kiko e eu trabalhamos muito. Quando saí de Portugal, ele trabalhava com navegação, depois abriu o
leque de suas atividades, englobando vários ramos de negócios. Quando parti para a Venezuela,
perdemo-nos de vista, até 1973, quando nos encontramos novamente no Algarve. Ele soube da minha
estada lá, imediatamente foi me encontrar.
— Era como se tivéssemos nos visto à véspera — relembrou Kiko. — O mesmo carinho, o mesmo
querer bem, o mesmo entusiasmo. Já havias feito muitas coisas, eras importante! Fiquei muito contente ao
verificar que nada havia te subido à cabeça. Eras o mesmo homem!
E Kiko continuou seu discurso, enumerando qualidades, que sinceramente não tenho, mas, vindo de um
amigo como ele, sempre me envaidecem. Continuei a ouvi-lo:
— O Wolfgang é muito generoso, ponderado e organizado. Às vezes, eu o imagino como um jogador de
xadrez, organizando muito bem todos os seus passos. Meu tio Cudel admirava muito sua dedicação. Logo
depois de haver chegado, Wolfgang transformou-se no homem de confiança e no funcionário mais
competente de meu tio. Assim Cudel sempre nos dizia. Lamentou muito vê-lo partir. Naqueles debates
inflamados sobre pontos de vistas contrários, frequentes entre meus primos, herdeiros da Roberto Cudel,
Wolfgang tinha a habilidade de não pender nem para a direita, nem para a esquerda, buscando sempre o
diálogo. Essa característica o acompanhou, e eu o vi como promotor do entendimento em questões
delicadas, quando, em uma visita à fábrica de São Bernardo do Campo, durante um almoço, ele me
apresentou um homem: “Este é o Lula da Silva, o mais importante dirigente sindical do Brasil”. O
próprio Lula me afirmou: “Com Sauer, aprendi o valor do diálogo”. E acrescentou: “Tem uma coisa. Ele
é um homem de palavra. Quando diz algo é para valer e mantém aquilo até o fim”.
 “Eu conhecia alguns detalhes das ações dramáticas que haviam regido as batalhas entre sindicalistas e
empresas, havia pouco tempo. Fiquei boquiaberto com a abertura estabelecida entre os dois personagens
centrais daquele embate.
“Em outras arenas, Wolfgang fez do diálogo uma de suas principais armas. Por isso, adquiriu prestígio
entre os governantes brasileiros, seus ministros e secretários. Era categórico ao afirmar: ‘Nunca precisei
subornar ninguém. Kiko, eu não gosto e não adoto esse tipo de prática’.
“Na Volkswagen da Alemanha, o diálogo o conduzia a uma interação com seus pares. Contudo, era
teimoso e valente na discussão, quando a questão esbarrava em obstáculos que faziam a matriz pensar em
optar pela decisão de fechar as operações no Brasil. Assumia, então, um discurso veemente e
apaixonado. Sua conversação sobre projetos e investimentos, com fins expositivos e explanatórios,
mudava de tom. Emprestava o ‘gigante pela própria natureza’ do hino nacional e defendia o Brasil com o
ardor de um patriota, exaltando as possibilidades e potencialidades do país, desenhando uma grandeza
futura da qual uma empresa como a Volkswagen mundial não poderia deixar de participar. Seus
inflamados discursos tiveram sucesso, pois, como se sabe, a Volkswagen permaneceu no país, vencendo
os muitos desafios analisados como intransponíveis por alguns homens de Wolfsburg. A história daria
razão ao Wolfgang. Hoje, o Brasil está entre os maiores produtores de carros no mundo.
“Admiro muito uma característica do Wolfgang: o seu sentimento de responsabilidade em relação ao
ser humano. Suas preocupações empresariais jamais excluem a presença do homem como coparticipante
de qualquer empreendimento. Tenho, como ele, a convicção de que não podemos fazer nada sem ajuda,
pois precisamos de gente para desenvolver um negócio, não importa de qual tipo ele seja. A tecnologia
avança, as máquinas sofisticam-se, cada vez mais rapidamente o mundo passa por transformações, mas, a
meu ver, a inteligência e a mão do homem sempre estarão presentes nos processos de evolução da
humanidade. Em minhas empresas, sempre escolhi homens mais espertos e mais inteligentes do que eu, e
essa foi uma das razões do meu sucesso. Em minhas conversas com o Wolfgang e depois em minhas
visitas à Volkswagen, percebi que ele tinha homens muito bons a sua volta e não os abafava.
“Dentre meus muitos amigos, Wolfgang Sauer ocupa um lugar de destaque, como se pode ver. Gosto
muito dele! É um homem de grande caráter. Nenhum sentimento negativo e nenhuma briga ou discussão,
apesar de eu não ficar muito animado com a preferência que, invariavelmente, as meninas demonstravam
por ele e pela facilidade de suas conquistas, deslustraram nossa amizade de sessenta anos. Somos
diferentes de temperamento e de intelecto. Contudo, há uma pequena semelhança a nos equiparar. Somos
dois seres muito mais voltados à ação do que à contemplação. Sou muito ativo e diligente, mas o
Wolfgang é uma máquina!!!”
 A DESCOBERTA DO NOVO MUNDO

diferença de fuso horário entre Portugal e Frankfurt, no dia da partida para a

Esquecido da Venezuela, perdi o avião. Um constrangimento. Avisei o atraso de um dia em
minha chegada. Em 1955, cruzei o Atlântico pela primeira vez. Aguardava-me
em Caracas um homem aborrecido, nervoso mesmo, pensando tratar-se de uma displicência da minha
parte, um gesto deselegante que eu voluntariamente não cometeria, mas depois tudo se arranjou. O difícil
é descrever o que me aguardava na Venezuela. A designação “companhia abandonada” desenhara na
minha imaginação uma empresa necessitando de um comandante, um líder para colocá-la nos trilhos. Não
me vem à cabeça um termo para designar o que encontrei. Não havia um centavo em caixa. Clientes em
débito não pagavam nem eram cobrados. O escritório a mim destinado não tinha mesa nem cadeira. Deus
do céu, aquilo era o caos! Uma loja, uma oficina de reparos de bombas de injeção, de equipamentos de
magnetos e de equipamentos automotivos elétricos. Tudo muito simples, mas desestruturado. Ordem,
disciplina e organização eram palavras estranhas naquele lugar. Então, era aquela a representação Bosch
na Venezuela?! Que espécie de atrativos encontraria eu naquele novo trabalho? Perplexo, perguntava a
mim mesmo. Meu antecessor não facilitou nem a minha chegada, nem a minha estada, nos dois meses de
sua permanência suplementar no país. Era compreensível, pois ele tinha sido demitido. Assim, minhas
tentativas de organizar um pouco aquela anarquia esbarravam no mau humor, para não dizer brutalidade,
e em objeções obstinadas da parte dele. Embora já não tivesse mais poder algum, ele escudava-se
naquilo que intitulava experiência e conhecimentos dos hábitos e procedimentos locais. Mas, ele partiu
para a Alemanha, e com ele se foram as oposições e barreiras. Contudo, permanecia meu grande entrave
— o caixa vazio. Eu precisava fazer alguma coisa. Comecei pelo meu escritório. Tábuas de caixas de
madeira improvisaram uma escrivaninha. Uma caixa mais sólida fazia as vezes de cadeira. Ambas
formavam um conjunto muito tosco para um executivo que, como eu, havia olhado com indiferença para a
Europa e colocado todas as suas esperanças e expectativas na América Latina. Eu tinha vinte e cinco
anos e todo um futuro pela frente. Assim pensando, alimentava o meu otimismo, buscando o máximo a ser
tirado das situações difíceis. Estendi sobre a minha mesa rústica uma enorme lista de clientes com
pagamentos em atraso. Durante minha estada no Porto, eu havia aprendido espanhol, falado com um forte
sotaque português, misturado ao alemão. Pude comunicar-me com facilidade, e, depois de algum tempo,
os clientes passaram a me chamar de “o português”. Parti para a região Oeste, onde estava um grande
número de devedores. Com um carro Ford usado, fui em direção à cidade de Bolívar. Apesar do
relacionamento cordial, afável mesmo, não tive muito sucesso com os recebimentos. Mas já tínhamos o
suficiente para pagar os salários dos empregados, menos o meu. Eu vivia em um quarto alugado,
restringindo gastos, retirando do caixa o mínimo necessário. Depois de certo tempo, eu tinha um crédito
acumulado equivalente a 80% dos meus ganhos. Tudo era feito com muito sacrifício, mas minha mente
era invadida constantemente por um pensamento único: “Eu quero ter sucesso!”. Isso me impelia, me
empurrava, me fazia trabalhar com intensidade, com energia e com uma vontade muito positiva. Dividi o
país em regiões — Leste e Oeste. No Leste, fui mais feliz nas cobranças. Tive a ideia de comprar um
caminhão, um Ford velho, era uma espécie de baú, com prateleiras nas laterais, onde colocávamos o
estoque ambulante de peças. Nós o pintamos com nossos logotipos, enchemos a carroceria de peças e
saímos pelo país afora. Nessas viagens, eu vendia, entregava, cobrava, consertava, fazia tudo que se
apresentasse diante do português, representante da Bosch. Depois contratei dois vendedores, um para a
região Leste, outro para o Oeste. Fora da capital, nas cidades de Maracaibo e Valência estavam os
nossos maiores clientes. Em Caracas, colocamos vários representantes. Pouco a pouco ampliávamos
nossas áreas de atuação, conquistando novos clientes, mas o início foi muito difícil, porque o mercado
era totalmente dominado pelos americanos. Já impressionados pelas quantidades de petróleo, fizeram
investimentos consideráveis, adquirindo prestígio e influência enormes. Apesar disso, fomos abrindo
nossos espaços e começamos um trabalho com as companhias de petróleo. Trabalhamos para a Shell em
Maracaibo, consertando os magnetos das sondas. Nessa cidade, abri a primeira filial, especificamente
voltada para o atendimento das necessidades de assistência técnica dessas companhias. A segunda filial,
orientada no mesmo sentido, foi aberta no Sul do país. Tratava-se de um investimento muito alto, pois
essas oficinas deviam atuar 24 horas por dia. Caso uma sonda não funcionasse por causa do motor a
diesel do gerador, era necessário mudar as bombas de injeção. Quando havia uma chamada, deslocava-se
um time para o local onde estava a sonda com esse problema. Essa operação devia ser feita
imediatamente, não podendo ser deixada para o dia seguinte. Uma sonda parada representava perda de
altas somas, levando o cliente a nos pressionar. Nessa área, o cumprimento de cada etapa do trabalho era
vital. Isso fez evoluir nossa disciplina, porque entendemos a seriedade do comprometimento com prazos
para reparo ou conserto de equipamento. Era preciso cumpri-los. Também era necessária muita seriedade
com relação ao fato de ser ou não capaz de executar o trabalho em todas as suas fases. O conjunto de
pressão e cobrança do cliente aliado à nossa honestidade e pontualidade foi responsável pela construção
de nossa reputação como fornecedor sério, disciplinado, à disposição do cliente, cumprindo nossas
promessas. Cedo compreendi que ali estava a chave para o nosso sucesso. Considerando a importância
econômica envolvida, fizemos um aprendizado rápido, conquistamos e consolidamos nossa posição junto
às companhias de petróleo. Assim, cobrimos os gastos, mas ainda não tínhamos lucro. Eu pensava,
incessantemente. O caminho era conseguir contratos na Marinha de Guerra e nas companhias de minério
para fazer a manutenção dos equipamentos de injeção e magnetos. Era ideia permanente na minha cabeça,
eu apenas não sabia como colocá-la em prática. Até que foi nomeado um novo Comandante da Marinha, o
Almirante Larasabell. Eu não o conhecia pessoalmente, mas enchi-me de coragem, fui até lá e solicitei
uma audiência. Dez dias depois, eu estava diante da autoridade suprema da Marinha de Guerra.
Apresentei-me. Ouvi sua voz:
— O que você quer?
— Quero um contrato com a Marinha de Guerra para fazer a manutenção dos equipamentos de todos os
navios e também dos magnetos e bombas de injeção para todas as unidades.
Ele me olhou de alto a baixo, fixou os olhos no meu rosto e, como se destituído de todo poder
conferido pela sua alta patente, disse-me, com certa bonomia:
— Olha, meu jovem, você tem muito peito para me pedir uma coisa dessas, hein?!
— Tenho — respondi — porque conheço nossa capacidade para fazer esse trabalho.
— Bom — disse ele —, nós temos aqui um submarino. Veio dos Estados Unidos. Foi presente do
governo americano para a Venezuela. Está há uns três anos embaixo d’água, no Pacífico. Trouxeram-no
para cima, fizeram os consertos, mas continua apresentando problemas técnicos. Este submarino é vital
para nós. Contudo, de nada adianta tê-lo se não podemos usá-lo. Se você conseguir consertar esse
submarino, eu lhe dou o contrato.
Pela descrição do problema, eu, um especialista em injeção, consegui entender que os motores diesel
não estavam sincronizados, portanto não funcionavam em conjunto. Entusiasmado com a possibilidade de
consertá-lo, não tive dúvidas:
— Almirante, nós podemos fazer isso. Aceito o desafio.
Saí da audiência com a cabeça fervilhando. As ideias fluíam e já eram seguidas pelas ações
correspondentes. Eu sabia que se tratava de motores diesel de 12 cilindros. Pensei comigo mesmo: “Vou
comprar os coordenadores dessas injetoras, substituir os existentes e conseguir fazê-los funcionar”.
Mandei meu chefe de oficina para os Estados Unidos a fim de verificar no fabricante da peça original —
Fairbanks Morse — se nossa solução estava correta. Ele voltou, com a resposta: “Sim, lógico!”. Mas o
problema não era com os coordenadores, era totalmente diferente. Quando o descobrimos, fizemos o
submarino funcionar. Pensando já ter cumprido nossa tarefa, recebemos a ordem do comandante:
— Muito bem! Agora, vocês fiquem a bordo, porque vamos fazer uma operação de teste para futuros
comandantes de submarinos. Vamos ficar 36 horas no navio. Vamos submergir e operar sob a água.
Desligaremos os motores diesel e, então, vamos ver se funcionam ou não.
Eu estava lá com dois dos nossos engenheiros e um mecânico. Eles disseram claramente: “Sr. Sauer,
nós vamos ficar, mas precisamos do seu apoio. O senhor precisa ficar conosco”. Hoje, posso dizer que
me desagradou muito a ideia de estar embaixo d’água em um submarino recém-consertado, fazendo um
teste. Confesso que estava com medo, mas não podia demonstrá-lo. Eu precisava dar o exemplo. Então,
respondi: “Eu fico com vocês”. Mandei avisar em casa que estávamos em um submarino fazendo teste em
alto-mar, onde permaneceríamos por mais ou menos dois dias. Na verdade, foram dois dias em que
medo, agitação e excesso de movimento se alternaram, provocando situações surpreendentes a cada
momento. Os mínimos acontecimentos dominavam toda a minha atenção. Submergimos e emergimos dez
vezes. Algumas delas ao som de alarmes, pois se tratava de testes para futuros comandantes. Era um
processo impressionante causador de medo e fascínio ao mesmo tempo. Quando o navio submerge com
alarme ligado, ele vai embicado em praticamente 45 graus na frente, até certa profundidade. Depois para.
Em seguida, desce 45 graus na parte de trás, fazendo, assim, um zigue-zague. Durante o alarme, fecham-se
todas as portas automaticamente. Eu estava no banheiro, o alarme soou, ambos os lados se cerraram.
Imaginei, então, que, se essas portas não fossem suficientemente fortes e deixassem a água entrar, eu
morreria ali, sem chance de escapar, no meio de excrementos e fezes. Tive um medo terrível até o cessar
do alarme e a volta para cima.
Testamos os quatro motores debaixo d’água. Desligamos o primeiro. Naquela época, faltava ar no
lugar onde ficavam os motores, pois eles consumiam oxigênio. Logo corrigi esse problema. O espaço
muito estreito limitava todos os movimentos. Desci com o mínimo de roupa possível, apenas vestindo as
calças. Lanhei meu braço em uma peça. O sangue escorria, e eu precisava manter a fleuma e o otimismo.
Meus comandados me observavam. Notamos que o problema não era do coordenador, mas das injetoras.
Foi preciso desmontar, limpar e montá-las novamente. Terminada a operação com o primeiro motor,
emergimos. Testamos. Não estava funcionando. Esperamos. Descemos outra vez, até fazer esse motor
funcionar. E assim fizemos com todos os quatro. Lembro-me de que, com certos intervalos quando eles
operavam lá em cima, eu ficava sozinho na parte imersa, podendo fazer minhas avaliações. Era um
trabalho horrível, exigindo um sacrifício tremendo! Todas as expectativas estavam concentradas em mim,
a cada erro, a cada acerto todos os olhares convergiam para mim. Esperavam ouvir minhas impressões
sobre a possibilidade de reparar os motores. Faríamos o máximo, contudo, só depois de 24 horas de
atividade, tive a certeza de estar no caminho certo. Então, disse ao comandante que estava seguro do
sucesso da operação. Depois de 36 horas daquele trabalho insano, eu disse:
— Agora, vai funcionar!
— Então, vamos testar — respondeu o comandante. — Eu vou subir, e você comanda os motores.
Eu tinha em cada mão dois ganchos.
— Puxe com força total à frente — gritou o comandante.
Com o suor escorrendo pelo rosto, lavando meu corpo inteiro, nervos em tensão máxima, concentrei-
me: “Meu Deus do céu!”. Cerrei os olhos, apertei as pálpebras, repeti para mim mesmo a ordem do
comandante: “Toda a força para frente!”. Obedeci, com toda a energia de que dispunha.
— Eh! Eh! Funcionou!
Ouvi a voz comandante vinda de lá de cima:
— Parece que funciona!
Alguém desceu para me transmitir as ordens dele:
— Vamos fazer de novo. Vamos repetir dez vezes. Se na décima funcionar, posso assegurar que você
consertou este sistema do submarino número 1 da Marinha de Guerra da Venezuela. Digo e assino
embaixo.
Uma hora mais tarde, quando terminamos o décimo teste, subi e, em retribuição ao gesto dele, estendi
minha mão para receber os parabéns do comandante.
Depois de 36 horas, fomos voltando em direção a terra. O comandante falou com seu superior sobre as
dificuldades e o êxito da operação. Na chegada, chamou-nos para subir à ponte. Os homens da minha
equipe e eu mantivemo-nos perfilados no convés, esperando os acontecimentos. Quando entramos no
porto, todos os navios de guerra estavam ali reunidos.
À aproximação do submarino, com a metade de seu corpo emersa, acionaram todas as sirenes, em
saudação à nossa chegada e ao nosso sucesso. Conservo a lembrança daquele momento solene e
emocionante. Toda a sobrecarga física e mental daquele trabalho desapareceu como por encanto. Ouvi
dos meus colaboradores os mais variados comentários. Havíamos passado por um dos muitos vendavais
que ainda teríamos pela frente. Um deles me disse: “É, doutor, não é tudo fácil, mas conseguimos.
Parabéns!”
Entretanto, a coisa mais importante desse episódio foi o fato de assinarmos aquele contrato. Ele foi
nossa possibilidade de repaginar a história da Bosch naquela região. Como consequência, conseguimos
outros contratos valiosos, como o firmado com o Ministério de Obras Públicas da Sociedade de
Eletricidade. A Bosch fabricava condensadores e compensadores de alta voltagem. Logo no início, vendi
um lote de 50 condensadores, um negócio enorme.
Saímos de um período de contar centavos para entrar numa fase de lucratividade. A empresa passou a
ter um lucro líquido de um milhão de dólares por ano. Era um resultado fantástico para as circunstâncias
daquele momento.
Depois, vieram outros lançamentos — ferramentas elétricas — um excelente negócio. Em seguida,
equipamentos para geladeiras pequenas de 100/150 litros. Atuávamos nesse nicho de mercado, porque os
americanos não tinham esses motores para geladeiras menores. Para as grandes, tínhamos certa clientela
em nossos próprios escritórios, onde as pessoas deixavam seus frascos de bebidas para servir-se durante
o trabalho. Mas ninguém jamais esperava vender essas geladeiras.
Naquela época, eu tinha a sensação de que me haviam mandado para fora do país por não confiarem
nas minhas potencialidades, embora eu próprio tivesse afirmado que aceitava qualquer outro lugar fora
da Alemanha. Criada pela minha imaginação, a história da minha saída do país circulou pela minha
cabeça durante os primeiros e difíceis tempos na Venezuela. À força de tanto repassá-la em minha mente,
ela acabou por ganhar contornos de realidade. Para mim era óbvio que, na Alemanha, ninguém acreditava
no meu sucesso na Venezuela. Minha indicação era um teste de risco. Mesmo que eu não desse certo,
considerando a situação catastrófica da empresa, fizeram uma tentativa. Poderia continuar da forma como
estava, adiando a evolução da Bosch na América Latina. Por outro lado, poderia acontecer um feliz acaso
ou alguma contingência favorável que criasse condições para um jovem executivo transformar um
negócio deficitário em uma empresa lucrativa. Acertaram na aposta. Mas o processo de desenvolvimento
da empresa não aconteceu da noite para o dia. Embora eu tivesse em mente planos ambiciosos de
crescimento, foram necessários três anos de trabalho duro e incessante, aliado a muita criatividade e, eu
até diria, à audácia, para concretizá-los.
O sucesso trouxe outras responsabilidades. Ampliaram minha área de atuação para a Colômbia, a
América Central e Caribe. Nomeei representantes, instalei oficinas de reparo, estruturei as operações,
sempre mantendo minha filosofia, visando à manutenção de credibilidade, para não perder a reputação de
fornecedor sério e respeitável conquistada a duras penas. Os líderes eram sempre funcionários do grupo
Bosch. A eles cabia dirigir as oficinas de serviço e de manutenção de equipamentos de injeção e de
eletricidade para motores. Todos os mecânicos eram treinados por eles e depois enviados para outros
países, como Colômbia, Guatemala, El Salvador, Nicarágua, México e ilhas. O nome Bosch deveria ter o
mesmo brilho em toda a região.
Como gosto de lições, tirei inúmeras da minha passagem pela Venezuela. Embora, no princípio, a falta
de dinheiro me assombrasse e me tirasse o sono, obrigando-me a contar centavos no caixa e a atravessar
o país de norte a sul, atrás de devedores contumazes, foi um processo muito instrutivo. Nas negociações
de preços, de prazos, de acordos, de proposições, na busca de alternativas e opções viáveis, desenvolvi
minha capacidade e criatividade a limites impensáveis dentro de uma organização com folga financeira.
Outra lição veio da adaptação a uma cultura totalmente diferente da europeia. Passar conceitos, normas,
procedimentos de uma empresa alemã à equipe e a clientes, habituados a outros costumes, não foi uma
tarefa difícil como imaginei no princípio. As adaptações foram inevitáveis, mas eles aceitavam minhas
posições e atitudes, sem muitos questionamentos. Consegui fazer muitos amigos. Embora eu tivesse todas
as características de um cidadão alemão, o apelido de português, devido ao meu sotaque, não me
desagradou. Ao contrário, considerei um privilégio. Primeiro, pela minha afeição por Portugal e pelos
seus habitantes e, segundo, porque, naquela região das Américas, os portugueses gozavam de uma
reputação muito favorável. Eram considerados sérios, laboriosos e cumpridores de seus deveres. Todas
essas qualidades agregadas ao meu nome tiveram uma contribuição muito positiva.
Voltando ao passado, rememoro minha trajetória naquele país. A surpresa da chegada a uma empresa
sem rumo, sem referência, desorganizada. A oposição ferrenha do meu antecessor. Minha mesa e cadeira
toscas feitas das tábuas das caixas nas quais chegava a mercadoria. A longa lista de devedores. O caixa
zero. Sinto como se eu tivesse lapidado, polido algo a mim oferecido em estado bruto. Deixei uma
empresa estruturada, bem equipada, ampliada, com ramificações por toda a região, saudável do ponto
vista comercial e financeiro, com equipes que carregavam com orgulho o nome Bosch. Afinal, lá estava
um negócio bonito e sério.
Ao deixar a Venezuela, eu tinha plena consciência do poder e da magia do trabalho. Do poder vindo da
realização e da magia que influencia os acontecimentos e transforma as coisas. Carreguei comigo a
convicção de que, sendo um estrangeiro no país, eu tinha que me adaptar a ele, e não ele a mim.
 CHEGADA AO BRASIL

da Venezuela, tive um grave acidente de carro que por pouco não me roubou a
Antes de sair vida. Quando desembarquei no aeroporto, ainda trazia os curativos em minha
cabeça. Aguardava-me um funcionário da Bosch, o Ferreira. É ele quem
descreve com riqueza de detalhes suas observações sobre o meu desembarque.
— Eu sabia que estava à espera de um alemão contratado para ocupar um cargo importante dentro da
Bosch, empresa onde eu trabalhava no setor administrativo. Não tinha a menor ideia nem qualquer
informação de como ele seria. Quando a porta do avião se abriu, eu vi aparecer, no alto da escada, um
homem grande e forte, com uma bandagem na testa. Ele descia os degraus com as passadas seguras de um
homem jovem. Olhava adiante como quem contempla uma paisagem nova, sem sustos ou curiosidade
mais profunda. A firmeza dos movimentos revelava um homem livre de perigos ou incertezas, pleno de
resolução e autoconfiança. A mim, um jovem do interior de vinte e dois anos, tudo aquilo se configurava
como uma cena de filme. Essa ideia ganhou contornos mais nítidos, quando ele se aproximou de mim.
Debaixo daquele tecido envolto em sua testa, vi dois olhos muito azuis, com um brilho extraordinário.
Assim o conheci. Ele tinha trinta e um anos. Falava português com um forte sotaque, no qual prevalecia o
alemão misturado ao espanhol, mas comunicava-se perfeitamente, com muita desenvoltura. Dele
emanavam uma força, um vigor físico e uma energia, formando um conjunto que me magnetizava. Eu não
conseguia tirar os olhos daquela figura. Ele estendeu-me a mão e se apresentou: Wolfgang Sauer. Mais
tarde, entendi que aquilo tinha o nome de carisma. Começava ali um relacionamento que tomaria conta da
minha vida profissional, se entrelaçaria no campo da amizade e teria validade por tempo indeterminado.
A partir dali, nenhum contrato de compra ou venda de qualquer bem ou propriedade por parte da família
Sauer deixaria de ter minha conferência e assinatura como procurador. A relação de confiança
estabelecida desde o início perdura até hoje.
“Sua mudança chegou em um navio que atracou no porto de Santos em 21 de setembro de 1961. Na
bagagem, vinham itens com os quais não tivemos problemas, pois estavam todos de acordo com as leis
do País. Contudo, coube a mim o constrangimento de lhe dizer que os diretores da Bosch usavam seus
Aero Willys, e ele trazia a bordo um carro Mercedes-Benz, à época, um luxo ao qual pouquíssimos
brasileiros tinham acesso. Surpreendi-me com a resposta.”
— Não tem problema, usarei o mesmo veículo que os demais. Procure um comprador para este carro.
— Vendi-o para um senhor de nome Décio Capuano. Ele procurava um para presentear sua mulher de
então, a artista Hebe Camargo. A ordem do dr. Sauer era investir o resultado da venda em um terreno na
cidade de Campinas.
Sou um Schwabe, ou seja, venho da Schuabia, região do Sul da Alemanha, cujos descendentes têm
características marcantes. Segundo os entendidos, o Schwabe tem uma ligação estreita com a terra, com
seu pedaço de chão, com suas raízes. Avarentos, avessos à ostentação, não permitem que outros façam
tarefas a ele destinadas. São dotados de uma aparente frieza externa que se constitui em uma casca,
escondendo um coração repleto de ternura. Têm uma sensibilidade enorme, guardada por uma grande
incapacidade de demonstrá-la. Para ilustrar a austeridade predominante no local, os especialistas nessas
definições citam a Catedral de Ulm, a mais importante da região, belíssima, porém sóbria, com imagens e
ornatos em linhas retas, feitos em madeira. Não me considero um avarento, mas gosto de tomar conta de
tudo que me rodeia, embora tenha sabido delegar aos meus colaboradores todas as funções que lhes eram
pertinentes, até porque eu não poderia fazer tudo sozinho. Era e é atividade demais para um único ser.
Por dever de ofício, deixei aquela terra, transformei-me em um homem do mundo, um cosmopolita e,
aparentemente, liberto de raízes. Agora, não sei falar desse grande coração ou dessa ternura disfarçada
ou escondida, disso eu não sei. Talvez alguns desses elementos ainda convivam camuflados no meu
subconsciente e possam vir a engendrar pretextos ou armadilhas para mudar meu destino. Não creio, pois
tenho tudo muito cristalizado. Amo o Brasil e aqui pretendo viver, essa foi a minha escolha. Seguramente,
conservo uma dessas características importantes: a profunda ligação com a terra, mas com ela em
qualquer parte do planeta, não especificamente no lugar onde nasci, embora considere aquela região a
mais linda da Alemanha.
O Ferreira participou muito das minhas aventuras extra-atividade empresarial. Ele descreve muito bem
a minha relação com a terra:
— Em sua fazenda, criávamos cavalos. Animais de grande porte, muito bonitos. Havia também um
rebanho de gado holandês. Era admirável sua grande sensibilidade com relação a animais. Havia entre
eles uma espécie de comunicação secreta, uma linguagem particular compreensível apenas para ele e o
animal. Não é possível que esse meio de comunicação expressasse ideias, mas sentimentos, certamente,
sim.
Nos finais de semana na fazenda, eu me levantava cedo e saía para uma caminhada. Um dos nossos
cachorros me aguardava no horário exato da minha saída, saudava-me e, como parceiro silencioso,
porém ativo, punha-se a caminhar ao meu lado. Ouvia minhas palavras, rosnava, fazia festas e transmitia
um sentimento do qual eu partilhava com muita alegria.
Os cavalos sempre foram uma das minhas paixões. Gostava de vê-los no pasto. Animais belos, cauda e
crinas longas, um ar de nobreza davam-me ao mesmo tempo a sensação de força e de equilíbrio. Acho
que fui um bom cavaleiro. Tive alguns cavalos favoritos com as quais exercitei com muito prazer a arte
de cavalgar, desfrutando a sensação de liberdade trazida por esta prática. No momento da cavalgada,
estão os dois, o cavaleiro e o cavalo, cada um em seu movimento, sem concorrência, sem disputa, em
legítima parceria. Quando cavalo e cavaleiro se entendem, acontece uma união de sensibilidades, atinge-
se a harmonia perfeita.
 BOSCH I

encontrei uma empresa totalmente diferente daquela encontrada ao pôr os

Em Campinas, pés na Venezuela. Já era uma empresa grande, contudo havia muito a fazer.
Assumi o cargo de diretor comercial. Nesse meio tempo, um sério incidente
mudou o rumo dos acontecimentos. Graves problemas, envolvendo a retenção de equipamentos no valor
de dois milhões de marcos alemães no porto de Buenos Aires por ordem do governo e a insolvência do
Banco Italiano do Uruguai, poderiam manchar, pela segunda vez, a reputação da Bosch na Argentina. A
primeira havia sido quando a empresa precisou fechar uma unidade implantada para suprir as
necessidades da Mercedes-Benz. A Bosch foi estabelecida na época de Perón e desapropriada no final
de seu governo. Ao ser convocado pela diretoria da Bosch Alemanha, eu tinha a tarefa de reorganizar a
operação Bosch Argentina e reestabelecer sua reputação. Segundo me disseram, era um trabalho para
pouco tempo, porém lá permaneci por quinze meses. Tive conhecimento de um fato interessante: depois
do final da Segunda Guerra Mundial, Perón teve a ideia de criar uma indústria militar na cidade de
Córdoba para a produção de pequenos caminhões, tanques e carros. O nome da empresa era Borgward; e
seu dono, Rude Fruede, primeiro assistente de Perón. Rude recebeu a incumbência de recrutar na
Alemanha cerca de mil engenheiros para realizar o plano. Funcionou durante uns 20 anos. Então, a
empresa foi privatizada, dando origem a várias fábricas para produção de outros equipamentos mais
necessários ao mercado argentino. Desse episódio nasceu a Universidade Técnica de Córdoba, a mais
antiga do país, fonte de formação de excelentes profissionais. Após a privatização, o Rude Freude
formou a Borgward Argentina, que passou a produzir motores diesel para carros e caminhões leves sob
licença da Bosch alemã. Mais tarde, essa empresa foi a minha maior cliente de bombas de equipamento e
injeção produzidas no Brasil e exportadas para a Argentina. Minha permanência naquele país foi muito
proveitosa, pois adquiri uma experiência incrível. Fizemos uma fábrica de bombas de injeção para
motores diesel em Tucumán, planejada em função do acordo com a Alalc — Associação Latino-
Americana de Livre Comércio. O intercâmbio era feito entre os países, através da exportação de
produtos com equivalência de preços e sem o pagamento de impostos alfandegários. Os componentes
fabricados em Tucumán seriam exportados para o Brasil, que, por sua vez, através da Bosch Brasil
exportaria produtos fabricados para nossos licenciados na Argentina. No início, o acordo teve resultados
satisfatórios, mas, depois, verificamos que o mercado argentino era muito pequeno à época, não se
justificando a manutenção de tal operação.
Ao retornar ao Brasil, no exercício de meu cargo, diretor comercial, atuei em todas as áreas do
negócio de peças para automóveis, explorando as múltiplas possibilidades de expansão. Iniciei a
construção de uma rede de distribuição, partindo de um único representante, em São Paulo, alcançando os
pampas no Rio Grande do Sul e, em sentido oposto, atingindo os confins da Amazônia. Mentalmente,
trabalhei naquilo que viria a se constituir na estruturação do futuro mercado de reposição da Bosch
Brasil e Bosch América Latina. Meus planos eram arrojados, constituindo-se na alavanca para os
avanços necessários. Para realizá-los, eu precisava de uma equipe que os entendesse e me ajudasse a
torná-los exequíveis. O time inicial, da área de produção, foi responsável por muitas realizações
importantes, incluindo a escolha da cidade de Campinas para nossas instalações. Contudo, vivia-se uma
época de pioneiros, produtores, trabalhando independentemente de sistemas e de necessários controles
financeiros. Isto resultou em perdas consideráveis com o aumento da inflação e a recessão econômica
durante o governo João Goulart. Assistindo a problemas dessa ordem e batalhando na área a mim
destinada — a de vendas —, recebi a convocação da matriz para substituir meu antecessor, assumindo a
presidência da Bosch Brasil. Alguns profissionais vieram da Alemanha; dentre eles, Joachim
Lungershausen, especializado em mercado de distribuição e conhecedor profundo dos produtos Bosch e
das técnicas mais modernas de marketing, disponíveis em nossa matriz. Walter Kuhn, como nosso diretor
técnico e de produtos, deu uma contribuição inestimável ao crescimento da empresa. Reencontrei Karl
Gutbrod, meu amigo de infância. A guerra havia nos separado, a Bosch nos unia novamente. Excelente
advogado, ele foi contratado pela Bosch Alemanha para trabalhar no departamento jurídico, sendo
responsável pelas companhias que eu estava constituindo na América Latina. Posteriormente, escalado
para atuar no Brasil, chegou em 1968 e foi nosso diretor administrativo até 1974, quando eu já havia
deixado a Bosch. Aproveitamos a equipe já existente, buscamos no mercado jovens com potencial e
iniciamos um treinamento maciço, porque eu precisava criar uma forte estrutura capaz de superar as
crises de então e dar sustentação ao meu projeto de crescimento. Preparávamos o esboço para a
formação de uma cadeia de distribuição que se constituiria em um dos importantes ativos da companhia.
Muitos daqueles jovens para os quais olhei como parceiros para um empreendimento gigantesco
continuaram na empresa, e alguns ainda lá permanecem até hoje. Entre os que a deixaram, em tempos
recentes, está Luiz Carlos Vieira. Dentro do setor aftermarket, o nome de Vieira passou a ser aliado ao
nome Bosch, como se o segundo fosse sobrenome do primeiro. Ele era o Vieira da Bosch. Lá o encontrei
em minha chegada e lá o deixei na minha saída, e, segundo ele próprio contabiliza, foram 38 anos de
Bosch. Com o seu conhecimento, ele pode dar uma descrição precisa da incipiência das relações
comerciais de então.
É Vieira quem explica: “O mercado era muito pequeno. Havia duas estrelas de brilho não tão intenso
quanto aquele adquirido nas décadas seguintes, mas eram indubitavelmente as mais fortes — a Cofap e a
Metal Leve, duas empresas genuinamente brasileiras, com produtos de tecnologia trazida dos Estados
Unidos e da Alemanha. A essa dupla juntou-se a Bosch, a partir da atuação do dr. Sauer. Até a
consolidação do processo de internacionalização do setor, esse trio de excelência formaria a elite do
setor e permaneceria imbatível no topo da lista das empresas de autopeças. Com a venda da Metal Leve
para a Mahle e, posteriormente, da Cofap para a Magneti Marelli, a Bosch manteve sua liderança, como
maior indústria de autopeças da América Latina”.
Quando começou, Vieira era um jovem de vinte e dois anos e, logo em seguida, passou a comandar a
equipe de propaganda. Mais tarde, em uma de nossas conversas, ele descreveu o impacto provocado pela
minha chegada tendo na cabeça a bandagem celebrizada pela cinematografia que meu amigo Ferreira
imprimira à descrição da minha descida do avião. Para aqueles rapazes cuja escolaridade, quando muito
boa, tinha chegado ao segundo grau, as tecnicidades apresentadas para dar corpo aos nossos projetos
tinham características revolucionárias. Vieira compõe o cenário de então: “Marketing era uma palavra
bonita, muito empregada, soava bem aos ouvidos, mas era oca, porque desconhecíamos o seu significado.
O dr. Sauer chegava como um novo maestro que entrava no palco para mudar o ritmo daquele conjunto.
Embora grande, pois já tínhamos muitos produtos, era ainda desafinado, emitindo sons através de
instrumentos rústicos, necessitando de apuro e refinamento. A sintonia desejada viria com o tempo, mas
nós, os jovens, assistíamos com entusiasmo ao vigor por ele impresso às novas ideias, à criação de
novos sistemas, mudando conceitos, normas, estruturas, trabalhando incessantemente na trama e urdidura
de estratégias que nos deixavam boquiabertos. As pesquisas de mercado assumiam seu verdadeiro
sentido, a propaganda e a promoção adquiriam características inovadoras, davam-se aos pontos de
vendas novos formatos, criavam-se postos de serviço, a assistência técnica no pós-venda ganhava novos
contornos, instalavam-se escritórios regionais, enfim mudava-se completamente a filosofia do negócio e
desvendavam-se os segredos encerrados na palavra marketing. Nosso novo regente tinha uma audácia e
um carisma que não nos deixava outro caminho senão segui-lo. Quando ele nos disse: ‘Vamos instalar mil
postos de serviços neste imenso território brasileiro’, tínhamos dez. Entreolhamo-nos e não ousamos
verbalizar nosso pensamento comum: ‘Ele está louco!’. Como se penetrasse em nossas mentes, ele
continuou: ‘Não duvidem. Esta é a nossa meta!’. O futuro nos mostrou que ele estava certo.
Ultrapassamos os mil, incluindo postos de serviços flutuantes no Amazonas e em Mato Grosso. Hoje a
empresa tem 1.200. A movimentação em torno da costura dessa rede idealizada pelo nosso condutor
reuniu toda nossa equipe. Ele foi o introdutor de uma administração marcada por modernidade,
transparência e ética. No Brasil de então, oficinas com um mecânico curioso, habilidoso e sujo de graxa
eram as responsáveis pela manutenção dos veículos. A mudança desse panorama envolveria criatividade
e dedicação intensivas. Além do núcleo de treinamento para profissionais reparadores, criamos uma
escola técnica em Campinas, seguida de suas subsidiárias em Porto Alegre, Belo Horizonte e Recife.
Fizemos todos os convênios possíveis com o Senai. Um ônibus escola viajava por onde houvesse
estradas, levando ensinamento a mecânicos. Saíam de cena o martelo, a poeira, as nódoas de graxa, os
reparos por erros e acertos, cedendo lugar ao profissional técnico eficiente, uniformizado, manejando
ferramentas de precisão, consciente da importância da disciplina, da limpeza e da ordem. O futuro estaria
repleto de inovações. A sofisticada era da informática invadiria o mercado, instalando novos sistemas,
impondo novas e indispensáveis tecnologias. O computador conversaria com o motor. Mas, naquela
época, no início da década de 60, apenas um visionário seria capaz de ousar pular de dez postos de
serviço para mil”.
Internamente, a equipe se harmonizava em torno de nossos planos e caminhava célere em direção aos
nossos objetivos, mas, fora das nossas portas, o aftermarket tinha as próprias leis para o negócio,
desconectadas da necessária reciprocidade. Do mercado de reposição dependeria a manutenção da frota
de veículos girando. Aquele desajuste existente entre fabricantes, distribuidores e revendedores
necessitava de uma correção. Os maiores, seguidos pelos médios e menores, necessitavam daquilo que
considero uma palavra-chave não apenas em transações comerciais, mas também em um leque aberto de
situações diversificadas: o diálogo. Através dele fomos colocados uns diante dos outros, e minhas
orientações eram claras: transparência e busca de soluções conjuntas e de convivência harmoniosa.
Recebíamos da Alemanha o que havia de mais moderno e avançado no setor. Nunca me preocupei em
guardar essas preciosidades debaixo de sete chaves. Ao contrário, meus assessores tinham permissão de
partilhá-las.
As modificações adotadas, com base naquilo que, no mercado, passou a ser chamado de método Sauer
de ação, são relatadas por Vieira: “Abríamos nossos cadernos de procedimentos, trocávamos ideias,
dávamos treinamento para funcionários de nossos distribuidores e fornecedores, ouvíamos, respondíamos
e agíamos em função de entendimentos e acordos verbais. Dispúnhamos de material de primeiríssima
linha. Era possível compartir tudo aquilo, porque internamente tínhamos boa retaguarda. Do outro lado, o
externo, a receptividade era extraordinária”.
 Nosso cliente era a Borghoff, primeira importadora das bombas injetoras da Bosch, na Alemanha,
antes de a empresa vir para o Brasil. No País, ela tinha um contrato de exclusividade no fornecimento da
Bosch. O sr. Borghoff tinha presença marcante, pois, sendo o único, dominava o mercado. Eu precisava
ampliar nossa rede de fornecimento, pois não podíamos ficar na mão de um único distribuidor. “Neste
caso”, afirma Vieira, “evidenciou-se muito uma das características que transformaria nosso comandante
em uma unanimidade dentro do mundo automobilístico: um mestre do diálogo. Para o dr. Sauer, o diálogo
era um dos componentes mais importantes em qualquer circunstância que pudesse haver conflito. Foi
através do uso da capacidade de convencimento que, para nos representar, ele trouxe a Sama e, logo em
seguida, a Pelegrino. Posteriormente, o incentivo aos varejistas daria possibilidades a empresas
menores, como Eletropar, Codipa e Marco Diesel, de se transformarem em grandes distribuidores.”
Havia nesse mercado um homem com extraordinário faro para o negócio de autopeças, Evaristo
Comolatti. Ele começara com caminhões que faziam o transporte de combustíveis. Seu encontro com
Mário Penhaveres Baptista, um jovem conhecedor do negócio de vendas de peças, especialmente da
FNM, da qual ele comprava, estocava, adaptando-as conforme as necessidades do cliente, o levou para o
mundo das autopeças. Evaristo alugou uma pequena loja e deu início à Comolatti. Segundo Mário,
trabalhava-se muito, sem se contar as horas ou os dias da semana, aplicando-se em todas as tarefas, da
compra, da venda, da emissão de notas, da contabilidade, do controle dos estoques e até do reparo das
peças. Assim a Comolatti iniciava uma trajetória de sucesso dentro desse mercado, comprando pequenas
empresas e ampliando sua área de atuação. Mário tornou-se o homem de confiança de Evaristo, formando
uma dupla de homens de muita determinação e disposição para o trabalho.
Sempre de olhos abertos e ouvidos muito atentos a tudo o que acontecia no mercado, Evaristo deu um
passo de gigante. Comprou a Sama, nossa cliente.
Mário Baptista relata como me conheceu: “O sr. Evaristo e eu fomos convocados para uma reunião na
Bosch. Assim que nos instalamos no escritório, o dr. Sauer nos disse:
— Para comprar a Sama, vocês deveriam ter vindo aqui nos consultar. Vocês sabem que uma
distribuição não se vende? Nosso distribuidor, a Borghoff, tinha direito de preferência na compra da
Sama, vocês passaram na frente e a compraram. Como vamos fornecer nossas peças, se nem sabemos
quem vocês são?
— Sim, a Borghoff tinha esse direito, mas a Sama foi oferecida a ela várias vezes — respondeu
Evaristo Comolatti. — Mas o sr. Borghoff não quis comprá-la. O sr. Roba, dono da Sama, veio nos
oferecer a empresa por três vezes e, na última, nos disse: ‘Hoje, não saio daqui, sem vender a Sama’. E
nós a compramos de porteira fechada.
— É, mas as informações não são boas — disse o dr. Sauer, estendendo-nos uma carta escrita em
alemão e já traduzida. — Pois é, essa carta, nós a recebemos da Alemanha. E vejam, eles colocam em
dúvida as fontes de fornecimento da Comolatti. O sr. Borghoff reclamou na matriz da Bosch sobre seu
direito de preferência, porque foi ele quem trouxe as peças Bosch para o Brasil. De quem vocês
compram? Vocês têm bico injetor, material de bomba injetora. Vocês não compram da Borghoff. Consta
aqui que é tudo contrabando.
— Não, não compramos da Borghoff — respondi. — Quando pedimos, eles alegam que não têm as
peças. Compramos da FNM.
O dr. Sauer aceitou nossos argumentos, fez suas verificações e nomeou a Comolatti como um de seus
distribuidores”.
Sérgio Comolatti, herdeiro de Evaristo, é presidente do grupo Comolatti. É dele a afirmativa:
“Compramos a Sama em 1966. Já era uma empresa sólida, conceituada, com 44 anos de existência. No
início, nas reuniões na Bosch, a língua oficial era a alemã, muito bem compreendida pelo nosso
concorrente, o sr. Borghoff, um alemão. Contudo, meu pai, um italiano, nada compreendia. Não fosse o
entrosamento muito bom estabelecido entre ele e o Sauer, talvez os contatos não tivessem ido adiante.
Felizmente, as negociações fluíram de tal modo que a Bosch e a Comolatti se transformaram em grandes
parceiros”.
Ficamos com três distribuidores muito fortes — a Borghoff, a Comolatti e a Pelegrino.
Um dos fatos mais marcantes nesse mercado foram os problemas com concorrentes sem a organização,
a qualidade e a ética da Bosch em produtos de alto consumo. Eles baixavam seus preços em 30%, 40%
em relação aos nossos e vendiam para distribuidores que não aplicavam esses produtos. Vieira lembra-se
de um concorrente que afirmava claramente: “Vocês nunca vão me bater em custos, nem vão chegar perto.
E por quê? Porque eu não preciso de desenhos, não desenvolvo nenhum produto, eu copio de vocês. Não
preciso de engenharia e de departamento de custos. Espero sair a sua lista de preços, coloco 10%, 20% e
até 30% mais barato. Minha economia é enorme”. A fim de combater essa competição, chamada de
“pirata”, inventei o sistema Indent. Os distribuidores tinham 40% de margem nas vendas normais.
Combinamos com eles que seus clientes, as oficinas, colocariam os pedidos na Bosch. O faturamento
seria feito diretamente ao cliente. Em lugar dos 40% regulamentares, pagaríamos uma comissão de 13%.
O distribuidor receberia uma fatura do negócio efetuado e assumiria a responsabilidade pela cobrança,
recebendo uma comissão adicional de 2%. Haveria para eles a redução da comissão, mas, também, uma
contenção considerável de custos. Aceitaram nossa proposta, e assim fizemos apenas para os produtos
com preços muito competitivos, porque os concorrentes nos copiavam e chegavam ao preço final sem os
custos de uma empresa do porte da Bosch. Esse sistema facilitou muito nossa competição e teve um
sucesso fabuloso no mercado.
O grupo Comolatti cresceu, abriu filiais por todo o Brasil, celebrou seus cinquenta anos, com uma
estrutura muito bem montada, poderosa, séria, como queria o sr. Evaristo. Mário Baptista se lembra dos
eventos anuais da Bosch: “O dr. Sauer estendia a mão com o indefectível charuto na boca: ‘Parabéns,
Mário!’. Tenho tudo documentado. A Bosch perdeu muito com a saída dele, mas ele era, como acontece
com um jogador de futebol inigualável, disputado pelos times, todos querendo o seu passe. Ganha quem
pode mais, e, no caso, a maior, a Volkswagen, ficou com ele. O mercado independente cresceu, ganhou
estatura e vigor e tornou-se uma pujança dentro do setor automobilístico. Isso se deve, é claro, ao esforço
e trabalho de todos, mas três nomes se destacam nessa conjuntura: começando na década de 50 com
Kasinsky e Mindlin e, no início da de 60, com a entrada e participação ativa do dr. Sauer. Esses têm
presença e assinatura garantidas na implantação, estruturação e sustentação do mercado brasileiro de
reposição e, por consequência, na história da indústria automobilística”.
Paralelamente trabalhávamos o mercado de equipamento original, no qual as exigências eram enormes.
Enquanto as montadoras de automóveis requeriam níveis de qualidade elevados, trabalhando com
desenhos vindos de suas matrizes, a mão de obra disponível em Campinas vinha do campo, do setor
agrícola e não tinha o menor entendimento do significado da palavra metalurgia. Trouxemos da Alemanha
de trinta a trinta e cinco mestres e os colocamos como responsáveis por vários setores. Eles educaram
nossos trabalhadores e os ensinaram a fabricar peças. A denominação da função desses homens — mestre
— se coadunava com o papel exercido dentro da fábrica, pois, além de chefiar as oficinas, eram
educadores não apenas na parte técnica, mas na formação profissional e mesmo cultural de um grupo de
cerca de quarenta pessoas, que dependiam deles. Logo depois, organizamos os cursos técnicos com a
duração de 3 anos, com salário assistencial. Incentivávamos a continuação do curso colegial à noite e
mesmo a entrada em faculdades de engenharia. No final, perdíamos 30% desses operários
especializados, mas os 70% remanescentes formavam o nosso capital. Mário Baptista, da Sama, é
categórico ao afirmar: “A escola formada por Sauer, dentro da Bosch, contando com núcleos de
aprendizagem e de ensino profissionalizante, formou profissionais de alta competência. Eram disputados
no mercado, e nós da reposição vivíamos atrás deles, fazendo ofertas tentadoras de trabalho, incluindo a
MWM, empresa que acabou levando alguns funcionários da Bosch. Mas a maioria lá ficava”.
Sou muito grato a esses senhores, os mestres, que deixaram a Alemanha para trazer seu conhecimento,
implantar métodos de trabalho, conduzir os operários brasileiros em direção ao aprendizado. É preciso
salientar que, se de um lado havia um conhecimento técnico profundo, do outro, o dos operários
brasileiros, havia um interesse, uma curiosidade e uma vontade de aprender extraordinários. Aprendizes
transformaram-se em técnicos eficientes, engenheiros alçaram grandes voos tanto no Brasil, como no
exterior. Hoje, 200 engenheiros trabalham na Bosch mundial. Da Volkswagen, na qual aplicaríamos mais
tarde os mesmos métodos, saíram engenheiros para o mundo todo. Atualmente, cerca de 400 deles
trabalham nas empresas Volkswagen no exterior. Trata-se de um intercâmbio verdadeiramente
interessante para o País, pois, em seu retorno, esses homens trazem ideias novas, tecnologias mais
avançadas, aumentando a produtividade da indústria brasileira.
Em nossos fornecimentos para equipamento original, estavam empresas com as quais não tínhamos
problemas complexos, pois a Bosch Alemanha era fornecedora para suas matrizes — Volkswagen,
Mercedes-Benz, Karmann Ghia e Vemag. Já na Ford e GM tivemos muitas dificuldades, pois ambas
compravam das próprias empresas, a Delco Remy da GM e a Autolite da Ford, fabricantes dos mesmos
produtos que a Bosch. Eu queria mudar nossa produção para fazer os produtos usados por eles —
dínamos, motores de partida, bobinas e freios, mas precisava fazê-los dentro das especificações dos
desenhos que tínhamos para a Mercedes e Volkswagen a fim de ter economia de escala. Foi um trabalho
exaustivo de convencimento. Todas as semanas, eu visitava as duas companhias, acompanhado de meu
colega técnico, Walter Kuhn. A Ford aceitou antes, mas a GM levou um ano e meio fazendo testes até
aprovar as peças feitas de acordo com os nossos desenhos. Assim, consegui a tão planejada e necessária
economia de escala.
Implantei entre as equipes de suprimentos e de qualidade um sistema através do qual se criava a
mentalidade da parceria abrangente com o fornecedor Bosch. Não se tratava apenas da manufatura das
peças, mas da corresponsabilidade na qualidade desse produto. O conceito de parceria com o
fornecedor, que entraria como fator primordial nos processos de qualidade total anos mais tarde, já fazia
parte dos procedimentos da Bosch, na Alemanha, na década de 60. Adotei-o no Brasil e, para minha
surpresa, tivemos a adesão total dos nossos fornecedores.
De difícil solução foi o estabelecimento de regras para o mercado de reposição como um todo. Havia
dois, o independente e o das montadoras. Estas queriam a maior fatia do bolo. Nas autopeças, como
fornecedores, éramos coparticipantes do processo de montagem dos veículos. Na outra ponta, na
reposição, as montadoras nos viam como inimigos. A busca do equilíbrio entre os dois mercados seria a
promotora de acirradas disputas. Na Bosch, tínhamos o respaldo da Alemanha quando as pendengas
chegavam às matrizes, mas as autopeças nacionais sofreram com as pressões nos primeiros tempos.
Apesar de todas as propostas de entendimento, este foi um terreno fértil para controvérsias.
Todas essas evoluções exigiam processos administrativos mais sofisticados que nos dessem
sustentação para atender a demandas tão diversificadas. Além da condução impecável do nosso diretor
administrativo, Karl Gutbrod, tínhamos em nosso advogado, Roberto Bandiera, o homem capaz de
acompanhar nossos raciocínios e analisar os aspectos legais de cada questão, tanto no plano interno
como no externo. O que me agradava nele, além de sua capacidade profissional, era sua permanente
disponibilidade. Eram incontáveis nossas tarefas junto ao governo: importação em CKD, tarifas
alfandegárias, nacionalização de produtos, processos de drawback, assuntos de difícil explicação para
nossa matriz.
 Com nossa equipe interna, iniciei a modernização dos processos de gerenciamento. À medida que
estruturávamos o modelo comercial, percebi a necessidade de criar um modelo econômico. Naquele
estágio, vinham em primeiro lugar os projetos — precisava-se de uma máquina, comprava-se, sem
analisar a exequibilidade financeira de cada projeto. A partir de então, fazíamos uma análise aprofundada
do valor do investimento, do custo de operação e do retorno esperado em termos de fluxo futuro de caixa
descontado a valor presente. Esse controle de custos foi muito importante na fixação de preços,
garantindo o retorno dos investimentos. Paralelamente, iniciamos os planos de previsão de vendas,
cobrindo, no início, doze meses e, em seguida, passamos para vinte e quatro meses. Começávamos no
mês de outubro. Os departamentos de vendas e os vendedores informavam sua previsão de venda e os
preços de venda dos produtos. Esses dados serviam como base para os cálculos de nossos custos e
volumes de produção. Depois de estabelecido o custo de produção, acrescentávamos os custos
administrativos, calculávamos a margem de lucro e chegávamos ao preço final dos produtos. Isso nos
dava a resposta para a pergunta “quo vadis?”. Sabíamos para onde ir nos vinte e quatro meses seguintes.
Esses planos eram analisados a cada mês. Fazia-se uma revisão entre o previsto e o realizado. Se
houvesse diferenças grandes entre um e outro, fazíamos as correções necessárias para cima ou para
baixo. Quando os números eram mais baixos, podíamos aumentar a produção nos meses seguintes para
recuperarmos as quantidades eventualmente perdidas e, quando eram mais altos, verificávamos se
podíamos manter a capacidade de produção para garantir os volumes vendidos. A comprovação da
eficiência desses métodos nos levou a ampliar nossos planejamentos para um prazo mais longo.
Passamos para cinco anos e, depois, para dez anos. Em seguida, adotei um sistema altamente educativo.
Cada ano, fixávamos uma meta. No plano anual de vendas, foram aumentados 2%. Mandei o relatório de
volta, pedindo 5%. Os responsáveis podiam dizer sim ou não, mas deviam justificar o porquê da
resposta. Ou, também, e isso acontecia com frequência, acrescentava-se um aumento de 20%. Isso não
era normal. Dentro de uma atividade como aquela, podia haver, no máximo, um aumento de 10%. Então,
alguma coisa, no planejamento anterior, estava errada. Discutíamos isso com o responsável de cada setor
e o fazíamos continuamente. Usamos o mesmo sistema para a redução de custos. Eu queria 3% de
redução em cada departamento. Depois, logicamente, juntando-se áreas e atividades, chegou-se àquilo
que pode se chamar de profit center na fábrica de velas e na fábrica de ferramentas elétricas. A base de
tudo era o planejamento detalhado de cada segmento da produção, internamente, e das peças e materiais
vindos de fora comprados de nossos fornecedores.
Tivemos integral apoio e aprovação do sr. Merkle, o então presidente mundial da Bosch, e, a cada seis
meses, eu viajava para a Alemanha para fazer a apresentação dos planejamentos e suas evoluções.
Vieira faz seu relato de como se atuava na área de vendas e de pesquisas: “O dr. Sauer introduziu no
departamento de marketing processos de comparação de produtos e de preços, aprofundando os estudos
através de departamentos próprios de pesquisas. Tudo isso era feito dentro da companhia. Apenas para
pesquisas de opinião pública, contratávamos empresas externas. E ele, o presidente da empresa, se metia
em tudo. Nada lhe escapava ao controle. Tinha-se a impressão de que uma máquina capaz de giros
extraordinários estava instalada em seu cérebro. Passava das tarefas especiais às comuns, do macro ao
micro, com uma velocidade espantosa. Havia no departamento de propaganda um jovem com ideias de
vanguarda, com uma mentalidade muito avançada para os padrões campineiros. Com uma ousadia
inusitada, criou um jornal interno, afixado diariamente em uma das paredes do escritório. Era o Pequeno
Mudo. Irreverente, fazia blagues, contava histórias, puxando o lado pitoresco de cada uma. Os
personagens de suas piadas éramos todos nós. Despertava risos, alvoroço e até desagrado entre as
vítimas de sua ironia e de seu senso de humor. Pois até isso despertava a atenção do dr. Sauer. Volta e
meia, ele passava por lá, postava-se diante do jornaleco e se punha a rir”.
 Nossos embates se realizavam em várias frentes. Num deles especialmente importante e decisivo,
tivemos uma disputa acirrada. Importávamos peças semiacabadas, e a Cacex — Carteira de Comércio
Exterior, responsável pela aprovação de guias de importação, colocava as taxas como se importássemos
peças acabadas. Não concordávamos com esse procedimento e conseguíamos a liberação aduaneira
através de mandados de segurança. Chegou o momento em que tínhamos multas pendentes atingindo
somas em milhões de dólares. Isto era inadmissível para a Bosch da Alemanha. Seus diretores vinham
nos advertindo:
— A persistir este estado de coisas, fecharemos as operações no Brasil.
Como não houvesse mudança, a ordem veio categórica, diretamente do board:
— Vamos fechar as portas da fábrica brasileira. É uma questão definitiva.
— Não — respondi. — Eu vou resolver isso, sem fechar a fábrica, deem-me um tempo, por favor.
— Da Alemanha não sai mais um centavo para o Brasil — foi a resposta recebida.
E, realmente, secaram-se as torneiras. Precisávamos conseguir financiamentos. Estávamos próximos
do pagamento da folha de empregados e não tínhamos dinheiro. Não me restava alternativa, senão ir ao
banco pedir um empréstimo para cobrir o valor necessário para o pagamento na data certa, o penúltimo
dia útil de cada mês. Meu acompanhante nessa missão, o Ferreira, lembra-se do fato e relata-o com
riqueza de detalhes: “Fomos à agência do Banco do Brasil, na Rua Costa Aguiar, em frente à Catedral
Metropolitana. O dr. Sauer deu alguns esclarecimentos ao sr. Bastos, o gerente, enfatizando que, de
maneira alguma, poderia atrasar o pagamento dos operários. Para nossa surpresa, o sr. Bastos tirou de
sua pequena escrivaninha uma nota promissória. Perguntou qual era o valor. Puxou sua máquina de
escrever Olivetti, preencheu a nota, estendeu-a para a assinatura do dr. Sauer e acrescentou: ‘Os senhores
podem contar com o dinheiro em sua conta ainda hoje’. Ele dava uma quantia enorme de dinheiro, apenas
com o aval do dr. Sauer. Saímos felizes, pois como me afirmava sempre o dr. Sauer: ‘salário dos
trabalhadores é coisa sagrada. A Bosch não pode deixar de pagar no dia certo’. Eu caminhava sorrindo
em direção ao nosso velho Aero Willys, quando o dr. Sauer puxou-me pelo braço:
— Espere um pouco. Tivemos sucesso na primeira parte. Falta a segunda. Vamos ali do outro lado.
— Para quê? — perguntei, estranhando.
— Vamos agradecer.
Atravessamos a rua, entramos na Catedral, ele ajoelhou-se e, para minha surpresa, de mãos postas,
olhos fechados, movimentando os lábios, rezava, agradecendo. Eu apenas o observava, embevecido com
o intenso sentimento religioso que dele emanava. Ele era o presidente da Bosch, a maior indústria de
autopeças da América Latina. Ninguém o via. Apenas eu, seu subalterno, estava ali, profundamente
impressionado com aquele gesto de humildade.”
Depois de inumeráveis reuniões e negociações, consegui que a Cacex aceitasse meus argumentos e
cancelasse os mandados de segurança. Provei que estávamos com a razão, e, depois de aceitarem minha
carta com todas as explicações, suspenderam todas as multas presentes e passadas. Não paguei um
centavo. Assim, depois de um esforço insano para conseguir convencer o diretor da Cacex da justeza do
nosso pleito, pude manter minha promessa de solução do problema junto à Alemanha. A Bosch, no Brasil,
continuou de portas abertas, seguindo sua trajetória de sucesso. Quem lucrou muito com este caso foi o
advogado contratado, cujos honorários foram bastante elevados.
Vencidas essas batalhas, tendo já estruturada nossa política de comercialização e de preços, através da
criação de centros de custo, com posição garantida no mercado de reposição, via rede de distribuição,
seguida de entrada no mercado de equipamento original, tendo em nossa lista de clientes as gigantes do
setor automotivo: os produtores de veículos — Volkswagen, General Motors, Ford, Karmann Ghia e
Vemag —, os de linha pesada — Mercedes-Benz e Scania-Vabis — e os produtores de motores —
MWM, Perkins e Massey Ferguson, estava consolidada a posição da Bosch no Brasil. Com todo esse
know-how, estávamos preparados para novas tarefas. Ampliavam-se nossos horizontes, alargavam-se
nossas possibilidades, apresentando-nos desafios de outra natureza. Fomos solicitados pela Volkswagen
para ajudar a empresa no México. Haviam aumentado a produção do Fusca, tinham introduzido a Brasília
e a Kombi e precisavam dos nossos produtos. Muitas vezes, os mandamos por avião para conseguirmos
fazer chegar nossas peças em tempo hábil. Em seguida, começamos o fornecimento para a Volkswagen de
equipamentos elétricos para automóveis.
A Bosch da Alemanha não queria entrar no Brasil com a produção de ferramentas elétricas, sob a
alegação de que, no País, havia mão de obra abundante a ser direcionada à construção civil. Não aceitei
esse argumento, importei um pequeno volume em CKD, sem autorização. Chegadas as peças, começamos
a montar as ferramentas. Funcionou perfeitamente, e, em dois anos, já tínhamos tudo nacionalizado. As
ferramentas elétricas se transformaram em um grande negócio. Além da fabricação delas, montamos, no
Brasil, uma fábrica de máquinas de embalagens.
Um largo passo à frente foi dado no negócio de freios, cujas peças eram fornecidas para equipamento
original. Quando já tínhamos conquistado a Ford e a GM como clientes de outras linhas, a Bosch da
Alemanha comprou a Bendix nos Estados Unidos. Em Campinas, a empresa foi incorporada à Bosch
freios. Foi um negócio muito produtivo e significativo para a evolução da Bosch, embora tenha nos dado
muito trabalho com os órgãos de governo. Precisávamos sempre demonstrar a nacionalização do item
junto à Cacex e ao Ministério da Indústria e Comércio, ainda no Rio de Janeiro. Essa exigência se
intensificou quando começamos a exportar os equipamentos montados para a Volkswagen no México.
No Brasil, compramos uma concorrente, fabricante de parte de nossa linha de produtos, a Wapsa,
produtora de alternadores, motores de partida, dínamos, limpadores de para-brisas, distribuidores,
reguladores e ventiladores. Seu proprietário, o sr. Waldemar Clemente, tornou-se meu amigo. Clemente
tinha um filho que realizou parcialmente o seu sonho. Queria um filho engenheiro para assumir o seu
papel dentro da empresa, sendo seu sucessor. Contudo, esse não era o desejo do seu herdeiro. Tal foi a
insistência de Clemente que o filho fez o curso de engenharia e, quando terminou, entregou o diploma ao
pai, dizendo: “Não era isso que você queria? Pois aí está o meu diploma de engenheiro. Pode guardá-lo,
porque eu não vou exercer essa função e nunca vou trabalhar em sua fábrica”. Assim, não lhe sobrava
alternativa, senão vender sua indústria, e, para ele, o comprador ideal era a Bosch, porque sua grande
preocupação era a garantia de continuidade da empresa. Consultou seus principais clientes, pedindo-lhes
uma opinião sobre a transação. Nenhum deles teve qualquer tipo de oposição. Eu tinha receio, pois
aquela aquisição poderia se caracterizar como formação de monopólio e ser proibida pelo governo.
Depois de muitas discussões com os dirigentes dos órgãos controladores dessas fusões, tivemos a
autorização para a compra. Contudo, ela permaneceu uma companhia autônoma, mantendo o mesmo nome
e funcionando independentemente. O sr. Clemente ficou satisfeito, porque todas as negociações foram
muito benfeitas e permaneceu com ele a certeza de que suas duas companhias, a Wapsa vendida para a
Bosch e a Walita vendida para um outro cliente dele, tinham passado para muito boas mãos, com
vantagens incalculáveis para ambas. Mais tarde, quando eu já estava na presidência da Volkswagen,
recomendei à Bosch que optasse pela incorporação oficial da Wapsa. E assim foi feito no ano de 1984.

RBLA – ROBERT BOSCH LATIN AMERICA

Formava-se a Alalc — Associação Latino-Americana de Livre Comércio, sob a tutela do então
embaixador Paulo Tarso Flecha de Lima, responsável pela embaixada brasileira no Uruguai. Logo depois
de eu ter assumido o cargo de presidente da Bosch Brasil, em minha mente abriram-se novos
compartimentos. Minhas ideias empurravam-me para fora das fronteiras brasileiras em direção ao vasto
território sul-americano. Meu plano era ativar as operações onde a Bosch já havia se instalado, ampliá-
las e também construir novas fábricas de montagem de equipamentos para evitarmos o pagamento de
tributos de importação. Depois de muitas reuniões na Bosch Alemanha, nascia a RBLA — Robert Bosch
Latin America, e eu era nomeado seu presidente. Todos os projetos para colocá-la em funcionamento
foram estudados e desenvolvidos por mim em concordância com as autorizações do board na Alemanha.
A fundação dessa companhia foi um dos pontos mais expressivos para a evolução da empresa e para a
difusão e fixação da marca Bosch no continente latino-americano. Nossa expansão se estendeu do norte
ao extremo sul, desde o México até o Chile. Começamos pelo México, onde fizemos três fábricas. De
1964 a 1968, foi feita uma fábrica em Toluca, para a produção de equipamentos elétricos de automóveis.
Além dessa, abrimos outras duas, uma era de rádios Blaukpunt e a outra de linha branca — geladeiras e
eletrodomésticos. Em seguida, abrimos um centro de distribuição dos produtos Bosch naquele país.
Durante esse mesmo tempo, fizemos uma fábrica de velas na Guatemala, onde já tínhamos aberto um
centro de distribuição. Instalamos fábricas de equipamentos elétricos no Peru e no Chile. Na Colômbia e
na Venezuela, foram fábricas de válvulas. Na Argentina, compramos uma companhia de um concorrente
fabricante de peças elétricas e depois fizemos uma fábrica de bombas de injeção em Tucumán. Também
na Argentina, instalamos uma fábrica de engrenagens. Hoje, ela exporta 70% de seus produtos para
Alemanha e Brasil. Construímos, fora do Brasil, dez fábricas em sete países da América Latina, em
apenas um ano — tempo recorde na história da Bosch mundial.
Hoje, parece simples espalhar fábricas pelo mundo afora, mas eram composições complicadas,
envolvendo um número enorme de papéis com os governos, com estatutos, com estabelecimento de
acordos com alguns sócios, nos países onde as leis não permitissem entrarmos como empresa de capital
exclusivamente estrangeiro. Eram necessários muita coragem, obstinação e esforço contínuo. Tinha
comigo dirigentes e funcionários brasileiros em viagens constantes a esses países. Alguns deles
permaneceram na direção dessas empresas. Assim, estendi a todas elas, os mesmos métodos comerciais e
administrativos introduzidos no Brasil, adaptando-os às leis específicas de cada um, às diferentes
culturas e às características de cada mercado. Em Campinas, onde estava nosso maior centro produtor,
ficaram as atividades centrais da Bosch na América Latina e de lá saíam peças e equipamentos
exportados em larga escala para os países desde o México até o Chile. Ali, estavam concentrados nossos
centros de pesquisas tecnológicas, cujos desenvolvimentos eram aplicados em todas as fábricas
espalhadas pela América Latina, e, ainda, os centros de educação de engenheiros e técnicos especialistas
em produtos vendidos e montados nos diversos países.
Dois elementos contribuiriam para a escalada internacional da Bosch Brasil. O primeiro e fundamental
foi a criação da RBAL — Robert Bosch América Latina. No desempenho de minhas funções como
presidente de uma empresa recém-constituída, abrangendo tão vasto território, eu era obrigado a viajar
constantemente. O segundo fator foi o ufanismo que tomou conta do governo brasileiro, espalhando a
convicção de que era possível crescer mais, conquistando os mercados internacionais. Criava-se o
slogan “exportar é a solução”, acompanhado de incentivos à exportação de produtos manufaturados.
Várias janelas de oportunidades abriam-se diante de mim em minhas viagens. Além da instalação de
fábricas e centros de distribuição, eu tinha meus olhos abertos e meus ouvidos atentos a todas as
possibilidades de exportação. Montamos um departamento de exportação com cinquenta pessoas.
Vendíamos para os distribuidores locais já existentes em outros países, fornecendo-lhes nossos produtos
com a concordância da Bosch Alemanha. No princípio, eles não conheciam nossa organização no Brasil,
mas depois ficaram muito satisfeitos com nossa maior flexibilidade no tratamento dos negócios em
relação à forma de fornecimento da Alemanha. Fizemos um enorme sucesso. Começamos na América
Latina e, quando deixei a Bosch, já tínhamos saído das fronteiras latino-americanas e já estávamos em
quarenta países. Isto no início da década de 70.
Tivemos uma trajetória vitoriosa. Partindo dos CKDs, importados no início, chegamos a uma linha
diversificada de produção:
Linha Diesel: todos os componentes para injeção eletrônica e mecânica. Linha Elétrica e de Ignição:
programa completo para veículos leves e pesados. Aquecedores de água a gás Junkers. Ferramentas
Elétricas e Pneumáticas para uso profissional e como hobby. Autorrádios Blaukpunt/Bosch, autoalarmes.
Equipamentos para oficinas. Capacitores para correção do fator de potência. Máquinas de embalagem.
MTM máquinas e processos para racionalização industrial.
Trouxemos os autorrádios com a marca Blaukpunt, por solicitação da VW para seus veículos. Fiz
questão de que os vendidos na Europa com a marca Blaukpunt tivessem, no Brasil, a marca Bosch.
Outra participação da Bosch esteve ligada a um evento com ampla repercussão nacional, dando-me um
trabalho enorme na ação de convencimento das partes envolvidas, mas, ao final, tivemos um grande
sucesso. As emissoras de televisão questionavam-se sobre um assunto polêmico: a entrada da TV em
cores no país. Seus dirigentes a colocavam na lista dos notáveis acontecimentos na área de comunicação,
contudo seu acesso ficaria restrito a uma camada muito pequena da população, em virtude do alto custo
do aparelho, tornando-a inacessível ao grande público de baixo poder aquisitivo. Permanecia no ar a
questão: valeria a pena tão alto investimento para tão pequena audiência? A primeira experiência havia
sido feita com a transmissão da Copa do Mundo de 1970, via Embratel, em sistema NTSC (americano).
Poucos a viram, devido ao pequeno número de aparelhos transmissores. O sistema oficial no Brasil foi o
PAL-M, uma mistura do padrão M do sistema americano e das cores do sistema PAL (padrão europeu).
Do outro lado, a empresa Fernseh GmbH do grupo Robert Bosch, produtora dos aparelhos de transmissão
de imagem em cores no sistema PAL, não considerava o plano exequível, enumerando diversas
dificuldades de ordem técnica e financeira. Fiz todos os esforços para tentar convencê-los e,
posteriormente, levei para a Alemanha os representantes da Globo e da Bandeirantes, a fim de iniciar a
negociação que se deu em níveis de financiamento de longo prazo muito favoráveis para os brasileiros.
Foi trabalhoso o processo de persuasão de ambas as partes, pois achava que o país merecia figurar entre
os demais com acesso a um sistema moderno de televisão. Como mostrou o tempo seguinte, foi uma
iniciativa de muito êxito, pois a TV em cores, inicialmente sonho de consumo de todos os brasileiros,
tomou conta de todos os lares, transformando sua antecessora em peça de museu.
A penetração no mercado brasileiro foi feita através da adoção de uma contínua e agressiva
publicidade. Gutbrod diz acreditar que, nos anos 70, a marca Bosch era mais conhecida no Brasil do que
no mercado doméstico alemão. Segundo ele, minha política de divulgação da marca provocava algumas
tensões na matriz. “Éramos muito conservadores em relação à publicidade”, afirma Gutbrod. “Exercendo
minha função dentro da área jurídica, obedecendo a regras e leis, eu era cético em relação ao grau de
exposição promovido pelo Sauer. Nós preferíamos trabalhar junto aos produtores de carros, utilizando
estritamente argumentos tecnológicos. Hoje, olhando para o passado, entendo que a abordagem deva ser
diferente daquela utilizada no país de origem da marca, onde ela já é renomada. Na realidade, a Bosch
beneficiou-se muito do respeito conquistado pela marca no Brasil. Quando fui negociar com as
autoridades a respeito dos financiamentos da Sudene para a fábrica de Aratu, a força da marca foi muito
útil em nossas reuniões com as autoridades. Outro exemplo da ótima reputação da empresa foi quando
chegamos a Curitiba, em 1973. Sabendo que o representante da Bosch lá estava, o prefeito da cidade nos
convidou para iniciar as negociações do projeto em algumas horas.”
 AS NOVAS FÁBRICAS NO BRASIL
Voltando no tempo, lembramo-nos da nossa afeição por aquela fábrica, hoje, considerada pequenina na
Avenida da Saudade, ao lado do cemitério da Saudade. Foi lá nosso começo, porém o futuro nos
reservava ampliações impensáveis, no início da década de 60.
Com a entrada no mercado de equipamento original, fornecendo para as grandes montadoras,
Volkswagen e Mercedes, precisávamos ampliar nossas instalações. No quilômetro 98 da Via Anhanguera,
ergueu-se o novo prédio, uma construção grande, com subsolo, tendo à frente, no centro, uma torre
vermelha. Para lá se transferiu todo o centro de administração. Queríamos uma construção sólida, onde
implantaríamos eficientes processos produtivos. Não havia uma lista de opções de construtoras
especialistas nesse ramo, assim contratamos uma sem muita experiência. Contávamos com a ajuda dos
engenheiros vindos da Alemanha. Contudo, seus desenhos e plantas tinham como base a mentalidade e
técnica germânicas. Acostumados a telhados reforçados, resistentes às cargas de neve, as quais podiam
chegar a um metro de altura, eles deixaram de lado as reais necessidades: as projeções de entrada e saída
das águas das chuvas fortes, demandando um sistema especial de escoamento. Aos poucos encontraram
soluções para esse problema. As condições do local sob qualquer ponto de vista eram excelentes,
levando-nos a pensar em uma ampliação, construindo um novo prédio ao lado do primeiro. Deveria ser
um prolongamento, em linha reta, obedecendo à mesma localização do anterior, sem haver solução de
continuidade. Esta configuração imprimiria lógica e coerência visual ao conjunto, contudo, exatamente no
local onde passaria essa linha reta, havia uma árvore belíssima, com tronco de madeira nobre, escura e
rija. Era um jacarandá enorme. Proibi que a cortassem. O diretor responsável não aceitava recuar a
construção nos 15 metros necessários para a manutenção da árvore. A retirada da árvore e o alinhamento
dos dois prédios desencadearam uma celeuma dentro da fábrica. A questão foi para a Alemanha, para a
mesa do dr. Hans Merkle, então presidente mundial da Bosch. Meu argumento foi certeiro e definitivo:
— Não quero que matem esta árvore, porque ela é um símbolo desta terra!
— A árvore permanece — foi a ordem do dr. Merkle.
Terminado o prédio, fixaram na árvore uma placa com os dizeres:
“Esta árvore foi preservada por decisão do dr. Hans Merkle — presidente mundial da Robert Bosch e
do dr. Wolfgang Sauer — presidente da Robert Bosch América Latina.”
Na foto oficial, estamos nós, protagonistas desse evento singular: o dr. Hans Merkle observa, enquanto
eu tenho na mão o tecido que cobria a placa, antes de descerrá-la.
Há algum tempo a árvore adoeceu. Nada a pôde conservar, nem todo o empenho dos envolvidos, dos
biólogos chamados a salvá-la. Durante seu tempo de vida, teve o esplendor dos vegetais de seu porte —
imponentes, vigorosos, com tempo longo, porém determinado, de vida. Outra árvore, um pau-brasil, foi
plantada no mesmo local em que o jacarandá enfeitou com solenidade a fachada da Robert Bosch do
Brasil.
Nossa fábrica em Aratu, na Bahia, destinada à produção de velas para automóveis desencadeou
episódios, que, hoje, a distância, são risíveis, mas, à época, nos exasperavam. O projeto dentro da área
da Sudene, além dos financiamentos, despertou nosso interesse devido à existência de cerâmica no local,
matéria-prima necessária à fabricação de velas. Pôr em pé aquela fábrica foi uma aventura cheia de
lances dramáticos. Contratamos a empresa Norberto Odebrecht, uma construtora já com certa reputação.
1.500 pessoas foram colocadas na obra para fazer um movimento de terra de um lado para o outro.
Apesar da quantidade de gente, isso causou um atraso tremendo. Eu estava na Bahia para ver a obra. Um
Norberto Odebrecht abatido, acabrunhado, com uma fisionomia triste de quem iria me anunciar um
desastre, uma morte, uma falência, ou qualquer coisa do gênero, chamou-me de lado, mas não falava.
Impaciente, perguntei:
— O que foi que aconteceu?
— Bom... É que... Bom...
— É que, o quê?
— Lamento muito, mas eu não sou capaz de executar esta obra. Cheio de rodeios, ele deixou claro que
queria que eu cancelasse o contrato.
— Não, eu não vou fazer isso — respondi com toda a calma, mas com muita firmeza. — Você não quer
ter uma grande construtora? Você acha que vai conseguir isso fazendo casas? Não, não, meu amigo.
Grandes construtoras fazem prédios públicos, indústrias, terminais, viadutos, rodovias. Você precisa se
modernizar, comprar equipamento adequado, ir adiante. Ora essa! Eu vou mandar cinco engenheiros de
Campinas para cá, e eles vão ensiná-lo a fazer essa obra.
E assim fizemos. Ele foi comprando as máquinas necessárias e, com atraso de meio ano, nos entregou a
obra. Todos os engenheiros que foram para lá ficaram na Bahia, alguns na Odebrecht e os demais em
outras empresas.
O dia da inauguração quase se transformou em fiasco. Havia 400 pessoas convidadas, e chovia a
cântaros. A previsão de nossos organizadores do evento era de sol e céu azul baianos. Para me consolar,
dom Eugênio Salles, arcebispo de Salvador, que fez a solenidade religiosa, assegurou-me:
— Não se preocupe, porque aqui tudo que se inicia com chuva, começa bem.
As profecias do arcebispo se concretizaram a longo prazo, mas, a curto, nos defrontamos com uma
situação de calamidade. A ideia de trabalho para os operários contratados era inverossímil. Ordem e
organização não tinham o menor significado dentro da cabeça deles. Trabalhavam uma semana. Viam-se
com o salário na mão. Para eles, era tanto dinheiro que se julgavam com direito a um descanso. Na
semana seguinte, mandavam um amigo, um irmão, um cunhado para trabalhar no lugar deles, alegando
querer dar a outros a possibilidade de também ganhar. Começamos a ensinar o que era trabalho contínuo,
disciplina e até higiene, pois não sabiam e nem queriam usar os banheiros. Começamos, nos moldes
feitos em Campinas, os cursos de educação com os jovens. Levamos um pouco mais de tempo, mas
conseguimos formar um número de colaboradores aptos a dar prosseguimento ao processo produtivo.
Hoje, é uma fábrica com quase dois mil empregados, operando como se estivesse em qualquer parte do
mundo industrializado. Tudo muito racional e disciplinado.
A fábrica de Curitiba foi delineada; e seu projeto, aprovado em meu último ano na Bosch. Todas as
atividades preliminares já estavam em andamento. Tínhamos o terreno reservado e já havíamos
finalizado os entendimentos com as autoridades da cidade e do estado do Paraná para iniciarmos a
construção. Em 1974, a fábrica estava pronta para iniciar as atividades voltadas para a produção de toda
injeção eletrônica para veículos diesel e também toda a linha de bombas injetoras, bicos e elementos de
válvulas.
É preciso salientar que tudo foi possível graças ao apoio irrestrito do então presidente da Bosch
Mundial, dr. Merkle, sempre com muito respeito, simpatia e incentivo moral. Posso dizer que os anos
passados na Bosch foram os de uma universidade. Também tive a felicidade de ter em meus
colaboradores pessoas de enorme valor, formando uma equipe competente, entusiasmada, afinada com os
meus ideais, participando das realizações de uma forma muito ativa e positiva. Sem a colaboração de
pessoas de tão alto gabarito e de tão boa vontade, eu não teria tido a possibilidade de realizar tudo o que
foi feito. Partilho com todos eles as conquistas que fizeram da Bosch no Brasil e na América Latina
empresas conceituadas e renomadas dentro e fora do continente latino-americano.
SAUER, O VERMELHO

Campinas com a crença de que, por meio da minha experiência, da minha ética e do
Cheguei a uso da minha razão, eu poderia atuar como elemento aglutinador dentro da fábrica e
elevar a Bosch a ocupar um lugar de destaque no cenário empresarial brasileiro. Seu
fundador na Alemanha, o sr. Robert Bosch, começara com 10 mil marcos deixados pelo pai como herança
e havia construído uma das maiores empresas alemãs, sem nunca ter abandonado uma de suas prioridades
— o homem e seu bem-estar. Era essa uma das minhas metas.
Haviam me informado que as sociedades das cidades do interior do estado eram fechadas a
forasteiros. Aquilo não me preocupou, pois considerava fácil a tarefa de furar esse tipo de bloqueio. Foi
um equívoco. Eu entrava na hípica para praticar meu esporte favorito, selava meu cavalo e partia em uma
cavalgada solitária. Logo percebi que à minha chegada os homens se afastavam, formavam grupos, em
ostensiva rejeição à minha presença. Fiz várias investidas para vencer aquela barreira. Todas
infrutíferas, até chegar à percepção de que, quando diziam o meu nome, ele vinha acompanhado de um
adjetivo, no caso, pejorativo. Eu era o Sauer — o Vermelho. Como nada em minha vestimenta ou em meu
comportamento evidenciasse aquela cor, cedo entendi que eram minhas ideias e atitudes as responsáveis
por aquela denominação.
Com a mesma velocidade, corriam as notícias e formavam-se as opiniões. Aquele recinto era
frequentado pela elite do lugar. Incomodavam aqueles cavalheiros os benefícios trazidos para a
comunidade de trabalhadores da Bosch.
O prefeito da cidade convidou-me para visitar uma fábrica. Aconteceu justamente no dia de pagamento
aos operários. Vi uma prática inacreditável: duas pessoas distribuíam o dinheiro, os empregados
assinavam os recibos da quantia total e depois devolviam uma parte do valor recebido para os
funcionários que lhes pagavam. Ou seja, o valor recebido era inferior àquele constante no recibo. Como
na Bosch pagávamos salários mais altos, de acordo com o trabalho de cada um, e da maneira correta,
atraíamos um número grande de empregados na região. Assim, para manter seus empregados, os
praticantes dessa forma injusta de remuneração foram obrigados a mudar de comportamento. Como eu
destruí esse sistema, fui taxado de comunista.
“Mas como?! Ele mal chega e já vai alterando as normas do lugar! O que é isso? Ônibus para
empregados? Horário móvel? O empregado entra e sai na hora que bem lhe aprouver? Plano de saúde
para operários? Restaurante eles já têm, e a empresa lhes dá de comer? E todos os cursos e escolas? Ah,
e estão falando sobre a criação de um clube de recreação para os empregados. Onde vamos parar? Para
que tantas benesses? E tudo de mão beijada! Já não basta pagar os salários mais altos? Sim, este homem
é um vermelho, um comunista!”
 Era novo o conceito de horário móvel, e eu o havia introduzido. O banco de horas trabalhadas era
desconhecido. A Bosch foi uma das primeiras empresas a introduzi-lo.
Aqueles senhores não sabiam que nenhuma denominação, cor ou cara fechada me afastaria do meu
roteiro. Eu faria daquela fábrica um modelo de modernidade. Promoveria a preparação profissional, a
formação de carreiras, a educação, a alimentação, o transporte, a segurança para a saúde, estimularia os
relacionamentos e desenvolveria o espírito de família entre os nossos colaboradores. Assim aconteceu.
A cor berrante a mim atribuída foi esmaecendo com o tempo. Fiz muitos amigos que acabaram
entendendo os meus propósitos. Não me limitei à fábrica, alarguei minha atuação junto à comunidade.
Aquilo era do meu temperamento, da minha natureza. O Brasil precisava de homens de ação, e eu não
poderia ficar parado ou me intimidar com o fato de me considerarem um bolchevista. Eu, definitivamente,
não o era. Nunca o fui.
Havia duas universidades importantes na cidade, a PUC e a Unicamp. Lá estavam as fontes do saber, e
eu precisava de pessoas preparadas, com bom nível intelectual. Essa foi a razão da minha aproximação,
mas vi que havia muita coisa a ser feita, desde instigação até aporte de dinheiro. Algo me empurrava, me
soprava no ouvido: “Mãos à obra, Sauer”. Participei de tudo com muito entusiasmo — eram sugestões,
promoção de intercâmbios entre a escola e a indústria e, também, com a Alemanha, um número sem fim
de palestras, de trocas de ideias e, na PUC, fizemos um belo trabalho na odontologia. Consegui, na
Alemanha, uma doação de 100 cadeiras odontológicas para equipar a Faculdade de Odontologia. Recebi
uma recompensa gratificante porque tocou profundamente os meus sentimentos. Foi dado a uma das salas
o nome de minha mãe, Maria Sauer. Ela veio da Alemanha para receber a honraria. Ao lado dela,
segurando-lhe o braço, invadiu-me uma sensação de ternura intensa e de agradecimento por tudo que ela
me transmitiu na infância, na adolescência e no começo da juventude. Embora apenas em episódios
isolados, como aquele, ela participava das conquistas alcançadas pela confiança e segurança por ela
impressas na minha formação.
Outro capítulo à parte que me deu muito orgulho foi a outorga do título doutor honoris causa, pela
PUC, através de seu reitor, o professor José Benedito Fonseca Barreto.
Não apenas a universidade necessitava de apoio, precisávamos pensar nas crianças e adolescentes. O
Colégio Porto Seguro, na cidade vizinha de Valinhos, teve muito suporte da Bosch. Nada mais justo do
que ter uma escola de alto padrão na região onde estava uma das mais importantes empresas alemãs
instaladas no Brasil.
Uma ideia genial do dr. Merkle deu-me um grande, porém muito prazeroso, trabalho. Ele queria formar
uma biblioteca onde houvesse uma coleção de livros, estudos e publicações sobre a história do Brasil.
Entrei em contato com o dr. José Mindlin, da Metal Leve, com quem mantive uma ótima relação de
amizade. Estabelecemos um intercâmbio entre a nossa biblioteca e a dele, que se constituiria na maior
brasiliana do País, posteriormente doada à USP. Ao encontrar dois exemplares de uma mesma obra, ele
reservava um para a nossa biblioteca, e nós fazíamos o mesmo com ele. Enriquecido pelo meu empenho e
pelo de meus colaboradores e do José Mindlin, fizemos um belo acervo. Essa biblioteca foi instalada no
centro da administração da Bosch em Campinas, transferida depois para Stuttgart, permanecendo sob os
cuidados da Universidade de Heidelberg. Complementando a parte de literatura, fomos adquirindo, em
leilões e galerias, quadros de pintores que, através de suas obras, mostraram um retrato do Brasil, na
época da colonização, de seus imperadores e imperatrizes, formando um belíssimo painel, mostrando a
composição da família real, o trabalho dos escravos, os hábitos e costumes de alguns séculos da cultura e
da história brasileiras.
Mindlin teve a ideia de deixarmos tudo para o Brasil e formarmos um museu. Em princípio, concordei,
mas depois lhe perguntei:
 — E quem vai cuidar desse museu?
— O governo brasileiro — respondeu ele.
— Esta é a única forma de mantê-lo?
— Sim — disse Mindlin. — Quem mais senão o governo teria meios para isso?
— Não, não — respondi-lhe. — É melhor ficar como está. Você fica com a sua biblioteca, e nós
mantemos a nossa e mais a pinacoteca em Stuttgart, onde temos certeza de que ela jamais será
descuidada.
A Universidade de Heidelberg editou um livro em português e alemão sobre esse museu e essa
biblioteca. Ambos ocupam um prédio ao lado da Robert Bosch em Stuttgart. Como há sempre novas
descobertas de antiguidades, já foi feita uma edição dando continuidade ao primeiro livro Brasilien-
Bibliothek der GmbH band — I und II.
Visando ao congraçamento dos nossos colaboradores, criei o Clube de Funcionários, com todas as
instalações inerentes a uma atividade deste tipo — piscinas e quadras esportivas para várias
modalidades de esporte. Os campeonatos eram disputados entre várias indústrias da região. Tinham a
duração de um ano. Começavam no último dia do mês de maio e terminavam em 1º de maio do ano
seguinte. As últimas partidas eram de futebol, e o vencedor era conhecido no final de abril. No dia do
trabalho, fazia-se a grande festa do trabalhador com um desfile desses clubes esportivos. Cada um com
sua equipe, mostrando suas atividades e cantando, desfilavam pela rua principal de Campinas. Depois
dessa colorida parada festiva, vinha o grande final com a consagração do campeão.
No clube, foi feita uma divisão onde funcionava uma escola de paraquedismo dirigida por Renato
Simenauer e pelo engenheiro Münch, campeão mundial de voo a vela. Ambos organizaram com grande
sucesso o departamento destinado a este tipo de esporte.
Outro item chamou muito minha atenção. Tínhamos nosso restaurante na fábrica. Certo dia, uma
comissão de esposas de trabalhadores veio até a fábrica, querendo falar comigo. Perguntei:
— Qual é o problema?
Obtive uma insólita resposta.
— Nossos maridos dizem que comem muito bem na fábrica e já não gostam mais da comida feita em
nossa casa. Queremos saber o que há de especial nos pratos feitos na cozinha daqui.
— Bom, vocês devem aprender a fazer uma comida mais gostosa para eles.
— Mas, não sabemos como.
— Vou mandar organizar cursos de culinária para vocês. Assim, vocês aprendem a cozinhar melhor, e
seus maridos voltam a comer com prazer em casa.
Depois de introduzir inovações na administração de uma companhia do porte da Bosch e de motivar
operários e colaboradores, trazendo-os para posições condizentes com a atuação que eu esperava deles,
uma nova preocupação no campo social rondava minha cabeça — a saúde. Onde buscariam nossos
homens a assistência médica necessária a eles e a suas famílias? Nada havia em Campinas para atender
ao contingente populacional que todos os dias passava pelos portões da empresa. Era preciso pensar
grande, encontrar alternativas em uma área povoada de desafios e obstáculos. Via-me diante de uma
tarefa complicada, contudo o acaso me levaria na direção correta.
O HOSPITAL

Eduardo Cook Lane, médicos, filhos de americanos missionários, me levariam para uma
John e aventura da qual eu pouco sabia e nada entendia. O convite para este empreendimento não
veio da parte deles. Ao contrário, fui eu que, sem me dar conta, remexi em ideais por eles
acalentados, aticei-lhes fogo, revolvendo brasas, colocando lenha até que a energia despendida por
aquela chama transformou em realidade um sonho de John e de seus colegas dos quais me fiz parceiro,
pois eu precisava de uma solução para atender às necessidades de assistência médica dos nossos
colaboradores. De 1968 a 1973, tive no professor dr. John Cook Lane o homem forte desta nossa
realização. Foram conversas, estudos, reuniões no Brasil e em Stuttgart, com envolvimento de toda a
cúpula da Bosch alemã, até chegarmos ao ponto descrito por ele como o ato de ter um filho: “A
concepção foi um prazer; a gravidez, longa; o parto, dolorido. Sustentar e educar este filho foram muito
mais trabalhosos do que vê-lo nascer”. Este filho do coração de John tem um nome: Centro Médico de
Campinas.
A vida de John foi dedicada à medicina, tendo se formado em São Paulo em 1954, transferiu-se para
os Estados Unidos, onde fez residência médica durante seis anos em tempo integral na Universidade de
Emory, em Atlanta, e na University of Southern California, em Los Angeles. Desde o início da carreira,
tinha duas paixões: ensinar e escrever. Dedicou-se a ambas com o fervor dos apaixonados. Impossível
contabilizar os médicos que receberam seus ensinamentos e apreenderam suas técnicas e inovações e aos
quais John revelou suas descobertas. Publicou dez livros e algumas dezenas de artigos científicos. Seus
trabalhos em hospitais, universidades e instituições voltadas para a saúde estenderam-se a inúmeros
países nos cinco continentes. O interesse pela medicina nasceu quando seu pai falava dos irmãos Mayo,
fundadores da Clínica Mayo no início do século XIX, na cidade de Rochester, nos Estados Unidos. Como
seus dois filhos se dedicaram à medicina, Eduardo Lane reservou um terreno de 2.400 metros quadrados,
na cidade de Campinas, para a construção de uma clínica.
Ao retornar dos Estados Unidos, em 1961, John encontrou em Campinas uma situação de penúria na
área médica. Sua descrição dá uma dimensão da diferença entre sua vivência nos Estados Unidos e o que
tinha diante de si: “Os hospitais não tinham sala de recuperação anestésica, nem UTI, nem corpo de
enfermagem. A situação poderia ser classificada como indigência em termos de assistência hospitalar”. O
desejo de modificar aquela realidade começou a se desenhar na mente dos médicos, mas as dificuldades
eram insuperáveis. John saiu à procura de fundos para o novo hospital, batendo às portas do Congresso
Nacional em Brasília, do Capitólio em Washington, do Conselho Mundial de Igrejas em Genebra e das
Fundações Kellogg e Ford, além de bancos privados e do presidente da Caixa Econômica Federal. Tudo
em vão. A saída inicial foi encontrada em Campinas, através da reunião de um grupo de médicos
idealistas, com mestrado ou residência feitos no exterior. Dessa associação de altas aspirações,
competência e muito trabalho nasceu, em 1965, a Clínica Eduardo Lane, onde funcionariam consultórios,
laboratórios e centros de imagens. Mas o grande e impossível sonho era a construção de um hospital,
atuando sem fins lucrativos.
John tem na memória os detalhes do nosso primeiro encontro: “Da sala de recepção da clínica, eu o vi
entrar. Um cavalheiro muito bem-vestido, rosto tenso, passos rápidos, caminhava em busca de
atendimento. Dirigi-me a ele e o levei para um detalhado exame físico. Subcutaneamente, abaixo do
joelho, encontrei um nódulo de meio centímetro de diâmetro.
— O senhor tem conhecimento deste nódulo?
— Não — respondeu, surpreso. — Faço todos os meus checkups médicos anuais na Universidade de
Tübingen. Até o último, ninguém mencionou nódulo algum. Posso lhe enviar os resultados dos exames
feitos recentemente.
Já bastante calmo, ele se levantou e voltou para o seu trabalho. Anotei seu nome no prontuário:
Wolfgang Sauer.
Do encontro de dois homens, o primeiro visionário e empreendedor, o dr. Sauer, e o segundo, eu, John
Lane, um humanista dedicado à ciência, nasceria um projeto social único na região onde vivíamos.
Empreendimento e ciência davam-se as mãos para trazer para a cidade de Campinas um hospital
moderno, instalado com equipamentos de tecnologia de ponta, onde eu e vários outros colegas médicos
pudéssemos trabalhar como sempre havíamos sonhado, levando à comunidade assistência similar à dos
grandes hospitais americanos, nos quais tínhamos apreendido as técnicas mais avançadas então existentes
no mundo para a prática da medicina.
Dois dias mais tarde, recebi um calhamaço de papéis, todos escritos em alemão. Nenhuma notícia de
nódulo. Avisei-o e convoquei-o a voltar à clínica dentro de três meses para verificarmos se o nódulo
teria aumentado. Uma viagem urgente o impediria de me procurar, mas ele o faria quando voltasse.”
Durante a viagem, passei pela Clínica Mayo, nos Estados Unidos, onde recebi o mesmo diagnóstico e
orientação de John Lane. Desejoso de me livrar dos três longos dias de exames na Universidade de
Tübingen, consegui aprovação da Bosch da Alemanha para fazer meus checkups na Clínica Lane.
Na minha volta, informei John da forte atuação social da Bosch e pedi-lhe que me enviasse três
projetos sociais para possível implantação em Campinas. Dei-lhe uma semana para pensar. John
apresentou-me os projetos, sendo que o mais avançado custaria à época cerca de trinta mil dólares.
Falamos por telefone:
— Gostei das suas propostas, mas tenho em mente projetos mais ambiciosos.
— Um hospital? — perguntou-me John, hesitante.
— E quanto custa esse hospital?
— Não tenho a menor ideia.
— Pois faça os cálculos. Quero isso em um mês.
— Mas, dr. Sauer, eu não sei como chegar a esses custos.
— Vou lhe mandar um homem do meu setor financeiro para ajudá-lo a fazer todos os levantamentos
necessários. Depois, procure uma área de uns 40 mil metros quadrados que possa ser doada para
erguermos o hospital.
Encantei-me com uma das opções apresentadas pelo John, localizada no bairro Cidade Universitária,
de propriedade do dr. João Ademar de Almeida Prado. Afeiçoado às suas terras, Almeida Prado teve o
desgosto de vê-las divididas ao meio por uma estrada ligando a Rhodia ao distrito de Barão Geraldo. A
Petrobras também escolhera a cidade vizinha Paulínia para instalar uma refinaria. Vieram depois outras
empresas. A região industrial crescia, e a estrada se fazia necessária. Concomitantemente, a Unicamp
iniciava a Faculdade de Medicina, cujo campus universitário foi construído em 30 alqueires doados por
Almeida Prado. Sobraram 30 alqueires. Ele doaria 70 mil metros se a Bosch garantisse a construção de
um hospital no local. Entrou em cena o dr. Karl Gutbrod, diretor financeiro da Bosch, tornando-se um
apaixonado defensor do projeto. Trocas de cartas, garantias, acordos entre a Clínica, a Bosch Brasil e
Alemanha e o dr. Almeida Prado chancelavam as intenções das partes. Contudo, as ideias socialistas do
então primeiro-ministro alemão, Willy Brandt, envolvendo a diretoria de sindicalistas na diretoria das
empresas, colocariam em banho-maria os planos da Bosch alemã de continuar seus investimentos
mundiais. Essa protelação se estenderia ao nosso hospital. Entre o nosso acordo com o dr. Almeida
Prado e a aprovação do projeto pela Robert Bosch Alemanha, houve um considerável lapso de tempo.
Sempre fui um obstinado. Todas as vezes que eu voltava a Stuttgart, o hospital entrava na pauta dos
meus assuntos. Eu o tiraria daquele estado de letargia, custasse o que custasse! Aproveitei a vinda de
nosso presidente ao Brasil, convoquei o dr. Lane e pedi-lhe que ficasse de prontidão, pois, se houvesse
tempo, defenderíamos o nosso projeto. Chamei-o no meio de uma aula na universidade:
— Venha imediatamente. O dr. Hans Merkle está aqui. Você terá dois minutos para falar com ele.
John Lane ainda se lembra da cena. Ele tinha uma incumbência difícil, mas eu confiava nele. John
descreve o presidente: “Fui cumprimentado por um homem esbelto, alto, de olhos azuis. Não perdi tempo
e recitei meu discurso para ocupar os dois minutos: sou filho e neto de norte-americanos vindos em
missão religiosa e social para o Brasil, a fim de evangelizar e educar o povo. Herdeiro da mesma ideia,
pois está no meu sangue a certeza de que é preciso continuar educando os brasileiros, partilho da crença
do dr. Sauer sobre a possibilidade de um hospital local ser a manifestação social da Bosch na cidade de
Campinas. Embora eu ainda tivesse mais um minuto, calei-me. O dr. Merkle alongou nossa reunião por
mais meia hora”.
Em 1969, consegui colocar novamente o assunto em pauta para uma reunião em Stuttgart. Levei comigo
o John Lane. O vice-presidente mundial da Bosch, o dr. Karl Scheiber, e o engenheiro-chefe das
construções mundiais da Bosch estavam presentes. O primeiro tomou o relatório e balançou
negativamente a cabeça, dizendo-nos que seria impossível construir um hospital com tão pouco dinheiro.
Em Stuttgart, haviam feito um orçamento de 80 milhões de marcos para construir o novo hospital da
Bosch. Tinham investido 120 milhões, e o projeto estava ainda por ser concluído. O engenheiro informou
que os cálculos eram baseados nos custos de um hospital feito na Grécia, considerando certas
similaridades entre os dois países. Como eu imaginava as dificuldades da decisão, pedi a interferência
do dr. Merkle. Assim, de súbito, ele apareceu na reunião. Sentou-se na cadeira principal, olhou
diretamente para o John, que, surpreso, lhe deu algumas curtas explicações. John recebeu como resposta:
“Dr. Lane, não se preocupe, os números apresentados aqui são muito menores dos que as cifras com as
quais eu lido todas as manhãs no meu escritório”. Conversamos bastante, e o John saiu seguro da
aprovação do projeto, mas eu sabia que ele estava equivocado. Após este encontro, não obtivemos mais
informações de decisões da Alemanha sobre o hospital. A filha de John tinha uma doença muito grave, e
ele a levou para os Estados Unidos. Nesse ínterim, um amigo o convidou para fazer parte da equipe da
University Texas Chest Hospital, como cirurgião. Dez meses mais tarde, recebi dele uma carta,
informando que fixaria residência nos Estados Unidos, pois as notícias recebidas do Brasil falavam da
incerteza sobre a viabilidade da construção do hospital.
— Há um equívoco nessa informação, John — falei ao telefone. — Volte para o Brasil, assim que você
puder. Temos muito a fazer. Na minha última volta da Alemanha, eu trouxe o projeto aprovado na mala.
John voltou dos Estados Unidos e, em seguida, foi comunicar ao dr. Almeida Prado que tudo estava
pronto para lavrarmos a escritura do terreno doado. A resposta foi como um balde de água fria atirado no
rosto de John: “Eu não dou mais o terreno, ninguém me deu mais explicações, não me deram importância,
foi como se minha doação não valesse nada”.
Diante daquele relato, eu não podia fazer nada, senão assumir a minha culpa. Eu lutara tanto na
Alemanha que havia deixado solta uma ponta importantíssima do assunto — o terreno. Minha insistência
em relação àquele local prendia-se ao fato de ficarmos próximos à Unicamp, possibilitando o
intercâmbio entre a universidade e o nosso hospital. Na minha mente, este era um fator vital para
atingirmos pontos de desenvolvimento científico de alto gabarito. Disse ao John:
— Vá até ele e diga que ele tem toda a razão. Estou disposto a pedir desculpas de joelhos, se ele me
receber.
John rememora nosso encontro: “Certamente, o dr. Sauer preparou-se muito bem, pois ele parecia
conhecer melhor os negócios do dr. Almeida Prado do que o próprio dono de tudo. Isso o encantou.
Conversaram um longo tempo, até que o dr. Sauer lhe disse de forma natural, em atitude de humildade:
— Estou aqui para lhe pedir desculpas em meu nome e no da empresa. Precisamos muito do seu
terreno, pois o projeto está aprovado.
— Não, que isso?! O terreno é seu — disse o dr. Almeida Prado, meneando a cabeça. — Eu só
estranhei o fato de vocês não me darem notícias sobre o projeto.”
John tinha uma espécie de obsessão pela eficiência da equipe de enfermagem. Em suas explanações,
deixava claro: “A estabilidade de um hospital é sustentada por um tripé: administração, enfermagem e
corpo clínico. A força, a organização e a qualidade da instituição dependem do equilíbrio das pernas
desse tripé. No Brasil, uma delas é muito fraca — a da enfermagem”.
Ele dava muita ênfase a este ponto, especialmente ao nosso diretor financeiro, Karl Gutbrod, a quem
encarreguei de procurar organizações beneficentes com possibilidades de levantar recursos adicionais
para financiar o Centro Médico de Campinas. Gutbrod descreve suas peregrinações: “Por indicação de
um amigo, fui recebido por um diretor da Igreja Luterana em Württemberg e, ao mesmo tempo, gerente da
organização alemã Brot für die Welt, responsável pelo auxílio a atividades beneficentes no terceiro
mundo. Nossa solicitação o sensibilizou, mas não ia ao encontro dos preceitos da igreja. Tinham como
regra a busca de projetos visando a melhorias a longo prazo. Focalizavam-se na área de educação, com o
intuito de capacitar pessoas para melhorarem a situação social de seus países nos anos posteriores. Esse
argumento levou-me a pensar na escola de enfermagem ligada ao CMC. Bati na mesma tecla de John
Lane: a enfermagem subdesenvolvida do País. O conselho da instituição aprovou nosso pedido.
Recebemos a doação de 250 mil marcos para a construção da Escola de Auxiliares de Enfermagem no
Centro Médico, a primeira na região de Campinas. Com essa quantia, construiríamos a chamada Ala 2 do
hospital. A escola seria construída em baixo. A renda do aluguel proveniente da Ala 2 manteria a escola
indefinidamente”.
Tivemos a ajuda inestimável do nosso responsável pelas importações da Bosch, José Apparecido
Ferreira, auxiliando os médicos nos complexos processos de importação de aparelhos e instrumentos
para o hospital. Segundo John, foi um trabalho intenso, durante os quais Ferreira e os médicos
trabalhavam noite adentro, chegando até a madrugada.
Em 1973, o professor dr. John Cook Lane via a conclusão de seu grande sonho. Segundo ele, foi
“graças à visão social e à coragem do dr. Sauer, que durante cinco anos lutou arduamente junto à matriz
da Bosch para construir e equipar o CMC”.
Nesse ano, cortamos a fita inaugural do hospital, no terreno doado pelo dr. Almeida Prado. No tempo
anterior à construção, constituímos a Sociedade Beneficente Robert Bosch, sem fins lucrativos. A ela
caberia a edificação, a importação e instalação de equipamentos vindos da Alemanha e os sistemas de
iluminação adquiridos nos Estados Unidos. A Clínica Eduardo Lane, que conseguiu a área doada, entrava
como sócia minoritária, com a participação de 6%, incluindo todo o equipamento de radiologia e
instrumental cirúrgico. Caberia à clínica, sob o comando de John Lane, a responsabilidade pela parte
médica, e a Robert Bosch ficaria encarregada da manutenção e administração.
John Cook Lane, o idealizador deste projeto, faz um resumo final sobre a trajetória do hospital, suas
conquistas e realizações: “Os dados registrados, criteriosamente controlados pela administração,
mostram que em 2010 foram atendidos 180 mil pacientes, realizadas 8 mil cirurgias com internações e
3.850 de menor porte, mensalmente. O CMC — Centro Médico de Campinas é o melhor hospital da
região. No ano de 2010, contava com 230 leitos, e sua ocupação média era de 98%, incluindo UTI de
nível excelente com trinta e dois leitos para adultos e vinte e três pediátricos. O departamento de
anestesiologia é o maior da região. Desde 1973, treinou 400 anestesistas. A meu ver, a maior
contribuição social do CMC se deu através da fundação e manutenção da Escola de Auxiliares de
Enfermagem e, posteriormente, da Escola Técnica de Programas de Residência Médica, que antecedeu o
programa lançado pela Unicamp. Formaram-se 952 auxiliares e técnicos de enfermagem. As quarenta
vagas existentes são concorridas, a média de candidatos por vaga é de 4 a 5. A grande maioria tem
emprego garantido, antes da formatura. A experiência e o treinamento obtidos pelos nossos médicos no
exterior levaram-nos na direção de estudos e pesquisas, dando origem a teses e conclusões científicas
pioneiras, fornecendo importantes contribuições ao avanço da medicina. Ao lado do hospital, criamos um
outro para atender a crianças com câncer. Esse hospital tem uma reputação mundial na cura dessa
doença”.
A Sociedade Beneficente Robert Bosch e a Clínica Eduardo Lane mantiveram-se juntas por vinte e
cinco anos. Após este período, a Bosch retirou-se, dando lugar à constituição da Fundação Centro
Médico de Campinas.
 BOSCH II

Bosch, em 1973, eu tinha consciência de que havia feito um bom trabalho ao longo
Ao deixar a da minha atuação, de 1955 a 1961, na Venezuela e, de 1961 a 1973, no Brasil,
incluindo as operações da Robert Bosch América Latina. Quando cheguei à
Venezuela, eu contava vinte e cinco anos. Deixei a Bosch América Latina aos quarenta e três. Nesses
dezoito anos de trabalho na companhia, minha função me obrigava a viajar constantemente. A América
Latina e seus mercados eram meus conhecidos. O Brasil, país que aprendi a amar, havia sido
esquadrinhado no desempenho das minhas funções como “O homem da Bosch, no Brasil”. A essas
viagens acrescentavam-se as constantes idas à Alemanha para as reuniões com o board. Eu estava
cansado daquele vaivém contínuo. Queria ficar mais perto da minha família, ter uma vida mais calma,
dedicar mais tempo às coisas que me davam tanto prazer, como, por exemplo, os meus cavalos. Recebi
uma proposta, vinda da Alemanha. Contratavam-me para a presidência da Audi AG. Este convite selava
meu retorno à minha terra natal. Como no desenrolar de um filme, passaram pela minha mente diversos
episódios. Dentre eles, minha saída do porto de Hamburgo para Portugal e a retirada dos 5 marcos,
colocados por mamãe em meu bolso, para devolvê-los porque a achava mais necessitada do que eu. Esta
cena havia permanecido no meu subconsciente como uma marca da minha identidade. Vinte e dois anos
me separavam daquele dia do embarque. Eu era um jovem precocemente amadurecido, sem um centavo
no bolso, com as feridas causadas pela guerra ainda se cicatrizando e outras novas se abrindo pela dor da
separação da minha família. Contudo, eu tinha dentro de mim o remédio. O ímpeto e o entusiasmo da
juventude.
Meu trabalho na Bosch me conferiu uma considerável bagagem — realizações, muitas batalhas ganhas
entre outras perdidas, experiências adquiridas, amizades, muitas feitas ao longo do tempo e outras
inumeráveis estabelecidas em caráter instantâneo para permanência por tempo ilimitado, e, sem falsa
modéstia, o orgulho de ter liderado homens e mulheres de muito valor — foram 17 mil pessoas — que
me ajudaram a transformar a Bosch da América Latina em uma empresa vigorosa e vitoriosa, em
condições de ombrear-se com suas congêneres espalhadas pelos cinco continentes. Constituímos uma
empresa que, embora estrangeira, contribuiu de várias maneiras para o desenvolvimento da economia
brasileira. A mistura de criatividade e espontaneidade com disciplina forneceu uma sólida base para as
constantes expansões feitas e deixou aberto o caminho para a exploração de um futuro de contínuo
crescimento. Com muita satisfação, carrego comigo um troféu invisível que conferi a mim mesmo e aos
meus colaboradores pela formação de profissionais competentes — administradores, engenheiros,
técnicos e operários eficientes e conscientes de seu valor e de seu papel na sociedade da qual fazem
parte. No último aniversário da Bosch, fui convidado para visitar todas as fábricas. Quando estava no
restaurante, tive o prazer de ver muitos gerentes de departamento brasileiros falando fluentemente
alemão, como resultado de muitas viagens ao exterior. Engenheiros e técnicos também, devido a estágios
em fábricas estrangeiras, participando de intercâmbios que enriquecem tecnologicamente a nação
brasileira. Trata-se de um caso de cooperação e integração total.
Agradeço a Karl Gutbrod, Walter Kuhn e Joachim Lungershausen por terem trazido seu saber, seus
conhecimentos e sua força empreendedora para um país desconhecido para eles e ao qual todos se
afeiçoaram. Tenho em minha mente uma lista imensa de fatos e elementos concretos comprobatórios dos
valores inestimáveis trazidos por vocês para a empresa instalada no Brasil. Muito obrigado a todos os
meus ex-colegas que me ajudaram a construir uma empresa na qual a ética era e continua sendo um dos
principais valores — a Bosch do Brasil. Sei que fui simpático muitas vezes com as pessoas, mas o que
realmente espero é ter sido correto e justo.
Durante todo o tempo na Bosch, tive o apoio de um homem admirável, ético e elegante em todos os
sentidos, o dr. Hans L. Merkle. Com ele, aprendi tudo que viria a me orientar para o resto da minha vida.
Ele me envolveu em negociações com parceiros, com concorrentes, com governos, não apenas na
América Latina, mas, também, na Europa e na Ásia. Com o dr. Merkle, fiz a minha universidade. Foram
longos anos ao lado de um professor magistral. Aprendi a ser pragmático, a ter confiança nas minhas
próprias decisões e no sucesso delas. Ele fazia parte do grupo de diretores da Bosch Mundial desde
1958 e, cinco anos mais tarde, assumiu a presidência do grupo. Passou depois a ser presidente do
conselho e sócio da Robert Bosch Industrietreuhand KG. Foi ele o responsável pela formatação da
política corporativa do grupo durante décadas. Deram-lhe o cargo vitalício de presidente honorário do
conselho. Dr. Merkle manteve estreitos laços com a companhia, até a sua morte em 2000.
Além do apoio integral do meu mestre, dr. Merkle, modelo que sempre me inspirou, tive no dr. Stein,
vice-presidente mundial da Bosch, um conselheiro fantástico. Sempre que eu necessitava de uma
orientação, eu sabia que podia contar com ele, pois ele sempre estava lá disposto a me ajudar. A ambos,
dr. Merkle e dr. Stein, deixo registrados os meus agradecimentos. Tenho pelo dr. Merkle uma enorme
gratidão que o tempo não apagou ou deixou esmaecer.
Outro valor importante incluído nessa bagagem era a minha admiração pelo fundador da empresa,
Robert Bosch, o homem que montou uma oficina de engenharia elétrica e mecânica de precisão em 1886
e a transformou em um império industrial, hoje conhecido como o grupo Bosch. Em 1897, iniciou a
produção de sistemas de ignição, mais tarde chamado de magneto, cujo sucesso se expandiu, levando a
companhia para os principais países da Europa. Em 1906, Robert Bosch já fincava suas estacas em solo
norte-americano. A partir de então, o mundo lhe abria as portas. Sua preocupação com a empresa era
inusitada para a época, mas o levou a montar uma estrutura acionária peculiar, com o propósito de
garantir a continuidade da companhia, sem interferência de terceiros. Ele vendeu 49% das ações aos seus
diretores em proporções diversas, permaneceu com outros 49% e depositou os 2% restantes em um
beneficiary trust. Dessa forma, ele era o detentor do controle acionário. Depois de seu falecimento, os
outros acionistas teriam o direito de comprar as ações, mantendo a proporção que já tinham. Em 1937,
ele mudou a estrutura legal, transformando-a em uma sociedade limitada, a fim de protegê-la de
influências externas e salvaguardar sua independência. Com a segurança dada pela composição
acionária, a empresa sobreviveu às intempéries das duas grandes guerras e à depressão de 1929, ampliou
sua variada linha de produtos, foi pioneira na evolução tecnológica, deu empregos a milhares de pessoas
e entrou no século XXI, com posição garantida entre as líderes mundiais de seu setor, mantendo-se fiel
aos princípios de seu fundador, baseados em três pilares: sua missão, sua visão e seus valores, voltados
em sua maior parte para a melhoria das condições de vida do ser humano. Quando morreu em março de
1942, aos oitenta anos de idade, Robert Bosch deixou consolidado seu império. Mas não apenas a
capacidade de realização do sr. Robert Bosch despertou minha admiração. Uma quantidade considerável
de grandes realizadores construiu o mundo do século XX e entrou no século XXI, porém um número bem
menor foi tão sensível às necessidades e ao bem-estar de seus trabalhadores quanto o sr. Robert Bosch.
Neste quesito, focalizei o meu olhar.
Robert Bosch formou um conselho de controladores. Esse conselho era formado por representantes de
várias categorias sociais — havia trabalhadores, médicos, pessoas especializadas em vários assuntos,
tendo como fator de escolha sine qua non uma reputação ilibada. Em seu testamento, o sr. Robert Bosch
deixou estabelecida uma condição. Seu filho seria o seu herdeiro se fosse capaz de sucedê-lo na gestão
dos negócios. Caso isso não acontecesse, o sr. Robert deixava 15% do capital para a família. Com o
restante, seria criada uma fundação cujos resultados seriam utilizados na preservação do hospital feito
pela Bosch em Stuttgart, em pesquisas sobre homeopatia, em obras científicas no campo da medicina e da
tecnologia e em obras sociais. Robert Bosch Júnior, quem conheci muito bem, era uma pessoa em cuja
personalidade as características humanitárias eram muito acentuadas. Apesar de haver estudado
engenharia, ele não tinha pendores para atividades comerciais, não acreditava poder adaptar-se ao
sistema empresarial. Por isso, não quis dirigir a empresa e decidiu adotar a alternativa deixada pelo pai:
os controladores seriam responsáveis pela continuidade da empresa. Depois de tomar sua decisão,
estudou medicina e fundou um hospital, que dirige até o presente, para crianças excepcionais. Este foi um
gesto de altruísmo. Teve a sabedoria de adotar a atitude correta para dar continuidade ao império Bosch.
O conselho até hoje define os presidentes e os diretores da companhia e também tem a atribuição de zelar
pela manutenção dos princípios da filosofia do dr. Robert Bosch.
Um deles: "É preferível perder dinheiro do que confiança".
A partir de seus exemplos, aperfeiçoei meus princípios de ética e abri minha mente para novos ideais.
Incorporei elementos de sua conduta que me ajudaram a compor minha forma de gestão empresarial,
dentro da qual o ser humano tem um papel primordial. São esses preceitos que eu gostaria de passar,
através destes meus escritos, às novas gerações.
Tive uma proposta do sr. Merkle para um cargo na Bosch mundial. Eu seria responsável por todas as
empresas do grupo Bosch no mundo, exceto Europa. Na minha função, eu estava de 70% a 80% do meu
tempo fora de casa. Estava cansado de tanto viajar, e assumir esta posição significava me locomover de
país em país, viajando ainda mais do que eu já fazia. Recusei, embora soubesse que aquela era a
pavimentação do caminho para chegar à presidência da Bosch mundial. Eu queria uma vida mais
tranquila. Surgiu uma proposta vinda da Audi, uma afiliada da Volkswagen, mas com administração
bastante autônoma. Era para a presidência da Audi AG, em Ingolstadt. Com operações na Alemanha, eu
não precisaria mais me deslocar mundo afora. Aceitei-a. Providenciamos a mudança, minha única
dificuldade era levar meu cavalo, do qual eu não queria abrir mão. Mas o destino batia à minha porta,
com outras determinações, levando-me para outra direção. O então presidente mundial da
Volkswagenwerk, o dr. Rudolf Leiding, a quem eu conhecia muito bem, pois ele havia sido presidente da
Volkswagen Brasil e, através da Bosch, tínhamos muitos contatos, chamou-me para uma reunião:
— Sauer, temos um pequeno problema na Volkswagen Brasil, e eu gostaria que você fosse até lá para
resolvê-lo.
— Que tipo de problema? — perguntei-lhe.
— Não é nada complicado. Aliás, é muito simples. Você vai ver. Em uns quinze dias, você resolve
tudo. Logo, logo, logo, você estará de volta — assegurou-me ele.
Esses quinze dias se alongaram. O “logo, logo, logo” estendeu-se por vinte anos. Cheguei à
Volkswagen em 1973 e deixei a presidência do Conselho Consultivo da Autolatina em 1993.
 UM GESTO DE EXTREMA CONFIANÇA

guerra fria, a Alemanha Ocidental foi invadida por um sobressalto que se estendia de
Durante a norte a sul. Ganhariam os russos maior espaço e alargariam seu domínio para além da
fronteira com a Alemanha Oriental? A desenvolvida e rica parte ocidental era um
vistoso território para as ambições russas. Pairava no ar a incerteza, contudo, nas conjecturas de então,
ter a Alemanha Ocidental anexada à URSS, como já o era a Oriental, significava tomar posse da
Alemanha inteira, um sonho alimentado pelos senhores do Kremlin.
A diretoria da Bosch, assim como a de outras companhias, temia as consequências de uma tomada
dessa natureza. Quando cheguei à presidência da Bosch América Latina, fui procurado pelo board com
uma proposta surpreendente. Eu assumiria de pronto toda a administração da Bosch na América Latina,
através de uma procuração, concedendo-me plenos poderes para dirigi-la como se fosse seu proprietário,
caso a Alemanha Ocidental viesse a ser ocupada pelos russos. O escritório de toda a operação seria
sediado em Nova Iorque. Havia uma condição: a empresa deveria ser dirigida dentro dos preceitos do sr.
Robert Bosch, os quais eu conhecia de sobra. Caso os riscos deixassem de existir, eu devolveria a
procuração para a Bosch. Da parte deles foram feitos todos os documentos, mas da minha parte ficou
apenas minha palavra, sem qualquer papel assinado. Não me pediram nada. Era uma responsabilidade
muito grande, e eu a aceitei, depois de muita insistência dos senhores do board da Bosch, e também
porque, para mim, a Bosch na América Latina era praticamente uma criação minha e das minhas equipes
e eu não podia imaginá-la sem rumo, caso a Bosch Alemanha viesse a ser estatizada. Assumi formalmente
o compromisso de continuar a obra do fundador da empresa na América Latina.
Esses documentos permaneceram durante muito tempo comigo. Quando deixei a Bosch para assumir
um cargo na Audi, fui pessoalmente devolvê-los ao então presidente da Bosch Alemanha.
Não posso ocultar que essa decisão da Bosch, empresa pela qual sempre tive muito amor, me deu
muito orgulho, apesar da enorme responsabilidade envolvida nesse processo.
 VIAJAR É PRECISO

memorável entrada no navio em Hamburgo, com a tormenta empurrando-nos mar adentro

Desde a em Biscaia e a bonança que nos fez voltar à costa para chegar à cidade do Porto, seguida
de alguns retornos à Alemanha e pequenos giros pela Europa quando o tempo permitia, e
a primeira travessia do Atlântico para chegar à Venezuela até os dias de hoje, colecionei um sem número
de viagens recheadas de fatos pitorescos, hilariantes, dramáticos e até mesmo históricos. Voando sobre
asas, atravessando mares, rompendo fronteiras, tendo, muitas vezes, sido chamado pela imprensa
brasileira de caixeiro-viajante, levei as marcas Bosch e Volkswagen a todos os quadrantes da Terra.
Dentro de caminhões, fiz cobranças, vendi produtos, consertei máquinas; em automóveis, estive em
estradas planas, acidentadas, em altos picos, cortando os Andes; em ônibus, atravessei desertos na África
e no Oriente Médio; através de aviões, devassei o mundo, dentro deles discuti contratos, estudei planos
de investimentos, encontrei pessoas, fiz novos negócios, observei naves e comandantes, seus
movimentos, suas ações e suas equipes. Experimentei uma diversidade de sentimentos e sensações que
comporiam um interessante leque, formado por lâminas nas quais estariam registrados desenhos
mostrando espírito de aventura, entusiasmo, emoção, alegria, susto, medo, pavor... Quando essas lâminas
se encolhessem, deixando sem uso o leque, tornando visível uma única faixa, aquela que se sobrepõe às
demais, lá estaria certamente uma figura, apresentando-se como símbolo da expressão do meu cansaço.
Sim, cansaço, porque este processo mágico que nos transporta de um canto a outro, que nos leva a portos
e aeroportos, que desvenda aos nossos olhos novos povos, novas culturas, novos ritmos e sons traz
prazer é verdade, mas, quando em excesso, fatiga a nossa mente e o nosso corpo e, ao nos obrigar a
longas ausências, separa-nos daqueles a quem amamos. Mas viajar era preciso. Depois de ter a empresa
consolidada, pensei em dirigi-la, permanecendo em meu escritório. Impossível. As comunicações eram
precárias, os negócios se realizavam tendo como base a confiança, a interação, a identidade de interesses
e a ação compartilhada, elementos dificilmente estabelecidos por carta ou por telegrama, vias de
comunicação da época.
O chefe de vendas internacionais, que me mandou para a Venezuela e a quem eu me reportava, era um
homem muito educado, muito culto. Quando foi a Caracas ficou muito nervoso, porque eu estava
desgastado demais devido a tantas viagens. Ele queria ver como o negócio havia evoluído no país.
Saímos juntos em um carro, percorrendo estradas estreitas de terra batida até chegarmos aos Andes, a
quatro mil metros de altura. Os freios pifaram. Consegui fazer a descida, raspando toda a carroceria do
lado esquerdo, mas chegamos bem. O tanque de gasolina sofreu uma avaria, e eu aprendi a fazer uma
vedação perfeita, utilizando um pedaço de sabão. Funcionou, mas o dr. Sittig não levou boas lembranças
das nossas peripécias. Quando voltou, disse na Alemanha: “Se ele continuar assim, vai morrer logo”.
Ainda estou vivo.
Dotado de toda a autoridade sobre os negócios na América Latina, o representante que me aguardava
no aeroporto, quando cheguei com um dia de atraso na Venezuela, era uma pessoa muito calma, de trato
agradável, mas tinha horror a viagens. No meio delas, dizia claramente: “Não quero saber de mais nada,
só quero voltar para casa”. Naquele tempo, viajar era uma aventura, sem conforto e nenhuma segurança.
Certa vez, fomos até os Andes, no Pico Bolívar, em San Cristobal, a fim de verificar como estava a
representação da Bosch no interior do país. O carro funcionou bem na subida. Contudo, na descida do
pico, tivemos problemas difíceis de contornar, mas conseguimos chegar a Caracas. Ele estava lívido,
dizendo muito seriamente que jamais se meteria em tais aventuras.
Falar da instabilidade das aeronaves e da incipiência das comunicações em pleno século XXI pode
soar como uma incongruência, mas, à época, os deslocamentos de um país a outro eram longos e
temerosos, exigindo do viajante fé e coragem. Quando fundamos a Robert Bosch América Latina, a
maioria das negociações foi feita in loco. Todas as operações funcionaram bem, mas exigiram um
sacrifício enorme. Em 70% do tempo, eu estava fora de casa. Passei por dois acidentes com aviões 707
da Pan American. Num deles, quando levantamos voo na Venezuela, aconteceu alguma coisa
extraordinária. O comandante anunciou: “Na decolagem, algumas peças da roda ficaram na pista. Vamos
retornar, fazendo uma aterrissagem de emergência”. Sentado na primeira fila, eu via o comissário à minha
frente. Ele teve a “gentileza” de me avisar: “Trata-se de uma aterrissagem muito perigosa e difícil.
Geralmente não funciona, mas vamos tentar”. Comecei a suar frio, invadido pelo pavor, olhando toda
aquela movimentação com medo de fechar os olhos. A operação durou muito tempo, porque era preciso
tirar quase todo o querosene do avião, esvaziá-lo em cima do oceano para depois aterrissar com um
mínimo de combustível. Quando o comandante estava conseguindo fazer a manobra, já se via, embaixo,
toda uma equipe de bombeiros, colocando espuma na pista. Ouvimos novamente a voz do comandante:
“Preparem-se para um choque muito grande, apertem bem os cintos, inclinem o corpo para frente e
mantenham o dorso em cima dos joelhos”. Francamente, foi um momento difícil de esquecer. O imenso
estrondo, provocado pelo impacto violento, era de romper os tímpanos de qualquer um. Permanecemos
imóveis por minutos que pareceram eternos, até que o avião pendeu para o lado esquerdo da asa e
alcançou o solo. Ninguém se machucou. Fomos levados para fora da aeronave. A equipe estava banhada
de suor, e os passageiros tinham nos rostos pálidos a imagem do terror. Cumprimentei o piloto pela
habilidade da manobra e por ter-nos conduzido a terra, a salvo.
Outro acidente aconteceu na América Central, próximo a San José, na Costa Rica. Um dos motores do
avião sofreu uma avaria. O outro não estava funcionando. Era preciso voltar imediatamente para San José
e fazer uma aterrissagem de emergência. Aqui também foi preciso tirar o querosene, antes de fazer o
pouso. No final, tudo saiu bem, mas o medo fazia não apenas tremerem as pernas, mas o corpo inteiro.
Não havia radares ou qualquer instrumento de controle e detecção de voos, quando eu estava na
Venezuela e precisava sobrevoar os Andes. Certa vez, uma neblina intensa envolvia a cidade na fronteira
da Colômbia com a Venezuela, de onde partiríamos. Entramos no avião. Sem qualquer tipo de embaraço,
como se estivesse contando uma piada, o comandante disse aos passageiros: “Bom, não sei se vamos
chegar. Mas vamos embora”. E lá fomos nós, em voo cego, sem qualquer tipo de visibilidade.
Outras experiências desagradáveis me aguardavam em viagens, depois de eu ter assumido a
presidência da Robert Bosch América Latina, com sede no Brasil. Eu precisava ir para Buenos Aires.
Fui com uma companhia brasileira que já tinha bimotores, os primeiros aviões brasileiros com turbina.
Saímos de São Paulo com tempo bom. Descendo para o Sul, entre Curitiba e Porto Alegre, o mau tempo
formava uma barreira intransponível. A aeronave balançava, era jogada de um lado para o outro. Um
passageiro gritou: “Piloto cretino, aterrisse!!!”. Depois de um longo tempo de tentativas, ele conseguiu
descer no aeroporto de Florianópolis. Naquela época, a pista tinha apenas mil metros de comprimento.
Quase todas as rodas do avião explodiram, mas saímos todos sãos e salvos. Aguardamos até o dia
seguinte a chegada de um novo avião. Levaram-nos para jantar em um restaurante à beira de um lago em
Joinville, onde comemos um peixe de água doce muito bom. Contudo, o pernoite foi uma balbúrdia, pois
não havia lugar para todos nós. Partimos em outro avião na manhã seguinte. Enfim, com grande atraso,
chegamos ao nosso destino final. Quando começamos a viagem, antes da turbulência, vinha através do
rádio a música “Bésame, bésame mucho, como si fuera esta noche la última vez...”. Desde então, não
consegui mais ouvir esta canção. Não apenas no ar, emoções fortes alteravam o ritmo de meus batimentos
cardíacos. No Chile, tive minha experiência horrível em terra. Estávamos no escritório do gerente geral
da Bosch, em Santiago. De repente, tive a impressão de que um caminhão com um peso enorme passava
diante do sobrado que abrigava o escritório. Era a avaliação de um ignorante de tais fenômenos. Nosso
gerente avisou: “Cuidado, é um terremoto!”. Buscamos a porta de saída. Não precisamos dela, a parede
da sala onde estávamos rompeu-se, abrindo-se para a rua. Deparamo-nos com a terra rachada, dividida
em blocos quadrados de cerca de um metro e meio. Pulávamos de um para o outro, como se saltássemos
de um trampolim. Era muito difícil mantermo-nos em pé. Soube depois que tudo demorara um minuto,
mas, para mim, aquilo tinha sido uma eternidade. Naquele curto momento, em pânico, vinha-me a mente
uma cena terrível: a terra se abrindo, e eu sendo tragado por ela. Havia medo, tristeza e dor no rosto das
pessoas. Naquelas circunstâncias, era natural que perdessem sua habitual alegria.
Tive outra experiência semelhante, mas menos aterrorizante, na Venezuela, o que me levou a tomar
certos cuidados em países sujeitos a esse tipo de acontecimentos. No México, Chile, Peru e Venezuela, eu
pedia, nos hotéis, quartos localizados no primeiro andar. Deixava preparada, sob a cama, uma maleta que
eu pudesse carregar comigo, quando fosse obrigado a sair correndo para a rua. Tinha e continuo tendo
grande admiração pelas populações habitantes desses lugares sujeitos a riscos causadores de tantos
desastres e pavor. Outro incidente aconteceu em Lima, no Peru. Nossa empresa ficava a uns duzentos
metros de um estádio de futebol. Estávamos trabalhando em um domingo quando, de repente, ouvimos um
barulho enorme. Uma massa humana se aglomerava em tumulto, buscando as saídas do estádio, não sei
por qual motivo, talvez uma briga entre os torcedores. Ao sair do estádio, uma fúria tomou conta daquela
multidão. Sem controle, pessoas fora de si investiam contra tudo que encontravam a sua frente.
Destruíram algumas casas. Nós usamos a passagem pelo alçapão, subimos para o telhado e o
recolocamos no lugar. Tínhamos medo de que colocassem fogo na casa, mas, depois de algum tempo,
aquela ação desordenada acabou-se.
Contudo, não só de sustos e perspectivas de tragédias vivia eu em meus voos. Ocasiões fascinantes e
emoções marcantes fizeram parte de encontros. Alguns tiveram a duração da viagem, outros poucos
continuaram em terra firme. Um deles exerceu sobre mim uma sensação de deslumbramento que viajou
durante dias pelo meu cérebro, tomando conta da imaginação, desenhando sonhos comuns a adolescentes.
Contudo, eu já era homem feito. Era o presidente da Bosch América Latina. Tomei um avião na Jamaica
com destino a Nova Iorque. Acomodei-me em minha poltrona, separei um relatório para analisar. Ao
abrir a pasta, senti uma fragrância divina inundando o ar a minha volta, vinda da direção para onde
estavam voltadas as minhas costas. Não olhei, pressenti a chegada de alguém. Era uma mulher de
elegância rara, daquelas que não se restringem ao vestuário e à maneira requintada de usá-lo, mas que
também acompanham a leveza das formas e a harmonia dos movimentos. A sofisticada figura tomou conta
da poltrona ao lado da minha. Ao enquadrar seu rosto em meu campo de visão, ocorreu-me estar diante
de uma capa de revista feminina, dessas que, colocadas nas bancas de qualquer cidade, chamam a
atenção do transeunte. Não tive tempo para grandes fantasias. A realidade era forte demais para permitir
devaneios. Aquela mulher era de carne e osso, movimentando-se ao meu lado, esticando o corpo,
colocando-se na ponta dos pés para alcançar o bagageiro, onde pretendia colocar seus pertences.
Procurei meu cinto para desatá-lo. Como perfeito cavalheiro, levantaria para ajudá-la. Desgraça, o
comissário foi mais rápido, antecipou-se a mim. Vi-o muito perto dela. O privilégio daquela proximidade
não me agradou. Seu perfume, desconhecido para mim, penetrava nas minhas narinas e incendiava minha
emoção. Precisava aproximar-me dela. Selecionei na mente uma série de abordagens. Todas me pareciam
comuns demais, óbvias demais. Eu buscava alguma frase que dita provocasse uma imediata adesão dela à
minha conversa. Nada. Pensei em um gesto galante, caso ela precisasse de algo ou derrubasse alguma
coisa. Nada. Os arranjos dela tinham a classe de uma viajante veterana. Ah! eu não podia ficar ali inerte.
O voo não era tão longo. Ela poderia querer dormir. Mas qual não foi o meu encantamento? Ela dirigiu-se
a mim com um sorriso acolhedor. O ar-condicionado era frio demais. Coitadinha! Levantei-me para
ajustar os botões reguladores do ar sobre sua poltrona. Apressei-me em pedir ao comissário uma manta
que imediatamente coloquei sobre os seus joelhos para aquecê-la. Perguntou-me se eu morava em Nova
Iorque e o que me levara à Jamaica. Falei rapidamente sobre os negócios, queria saber quem ela era, de
onde vinha, qual destino teria. Pois ela era a dona da Saks Fifth Avenue. Conversamos muito. Ela
analisava os traços do meu rosto, e eu a olhava maravilhado. Enfim, sem que eu esperasse, ela voltou
todo o dorso para o meu lado, fixou os olhos nos meus, deu uma nova modulação à voz, tornou-a mais
doce e meiga:
— Will you marry me?
Eu não podia acreditar nos meus ouvidos. Ela me pedia em casamento?! Fiz de conta que não ouvira.
Diante do meu olhar de dúvida, ela reforçou o pedido:
— Você quer se casar comigo? Eu faria de você um ator de Hollywood. Você tem todo o physique du
rôle. Aparência, tamanho, sorriso, carisma... Eu afirmo que você brilharia no mundo hollywoodiano.
Desajeitado com um pedido tão direto, usei de muitos rodeios para, infelizmente, dizer que, naquele
momento, um casamento não fazia parte dos meus planos. Ouvi-a dizer meio desapontada:
— É uma pena! Com esses olhos azuis, você encheria o cinema de qualquer cidade dos Estados
Unidos. Eu tenho meios de levá-lo até esse mundo. Pense bem.
Perplexo, perdi a fala por alguns momentos. Ela retomou a conversação como se minha recusa não a
tivesse feito mudar de direção. Insistiu:
— Você tem certeza de que não quer?
Mudo e morto de pena, apenas balancei a cabeça, deixando clara minha negativa.
Nossa viagem terminou. Ela se levantou com a graça de quem só sabe ser daquele jeito. Ajudei-a com
sua maleta. Ela se adiantou, passou à frente, sem dizer uma palavra. Acompanhei-a até a esteira de malas.
As dela chegaram primeiro. Ao ajudá-la, meu braço tocou no dela. Foi um momento rápido e
estranhamente perturbador. Com a destreza de quem se desloca em aeroportos com frequência e com a
elegância de uma manequim, exibindo lindas pernas, ela caminhou para a saída. Sem me dizer adeus, sem
voltar os olhos para trás, confundiu-se na multidão. Apanhei minha mala, vesti minha capa de gabardine e
levantei a gola para proteger o pescoço, pois já estávamos no outono. Sem o chapéu e sem o cigarro no
canto da boca, senti-me um Humphrey Bogart, deixando escapar sua Ingrid Bergman.
Nunca mais a vi. Tivesse eu aceitado seu pedido, hoje eu seria um homem rico? Fica a dúvida. Poderia
ser pelo sucesso no cinema ou por ser o marido da senhora dona da Saks. Talvez, juntando os dois
ofícios, eu até figurasse na lista dos muitos milionários da revista Forbes. Qualquer centésimo ou
ducentésimo lugar me agradaria muito.
Antes de sair da Venezuela, marquei uma viagem para despedir-me dos nossos clientes do oriente do
país e apresentar meu substituto. No caminho, havia uma estrada de terra. Nós estávamos em um Fusca, e
meu substituto o dirigia. Dormi um pouco. Acordei quando já estávamos quase debaixo da traseira de um
caminhão. Felizmente, como eu não havia atado o cinto de segurança, pude desviar o corpo ao perceber
que o meu lado entraria inteiro debaixo da lateral do caminhão. O choque tirou a parte de cima do carro,
a lateral e o assento onde estava o cinto. Fiquei totalmente zonzo, fechei os olhos. Eu tinha um ferimento
grande na cabeça com um pedaço de metal dentro da testa. Consegui ouvir a voz de uma pessoa: “Não,
este não tem mais jeito, já está morto”. Por acaso, estávamos a 20 quilômetros de uma cidade onde
nascera o ex-presidente Betancourt. Havia quatro semanas, ele tinha construído lá um hospital. Médicos
estrangeiros foram convidados para trabalhar na Venezuela, mas deveriam iniciar suas atividades
primeiramente no interior. Entre eles, estava um húngaro que me salvou. Saí do país com uma bandagem
cobrindo minha testa e envolvendo aquela parte da cabeça.
Quando deixei a Bosch e embarquei para a Alemanha para assumir a presidência da Audi, tive a ilusão
de poder diminuir o ritmo das minhas viagens. Ao ser enviado para o Brasil pelo dr. Leiding, meus
planos de ficar na Alemanha dissiparam-se no ar, quando percebi que meu retorno não se daria tão cedo
quanto ele previra. Ao assumir a presidência da Volkswagen Brasil, entendi que viajar não era apenas
preciso, era mandatório!
Incontáveis viagens se seguiriam com todos os convenientes e inconvenientes desses deslocamentos
que faziam parte da minha função, mas uma delas seria a mais dolorosa de toda a minha vida. Já na
Volkswagen, eu estava em reunião com minha equipe. O Mauro Imperatori, um dos meus principais
assessores, se lembra da cena: “Discutíamos um assunto importante, quando a secretária o chamou de
lado, anunciando: ‘Dr. Sauer, desculpe, mas é um assunto muito sério’. Ele se afastou e depois retornou
vagarosamente. Era como se ele tivesse o peso do mundo sobre os seus ombros. Tratava-se de algo muito
grave, pois assim denunciava seu semblante, mas não podíamos avaliar em que extensão”.
Ouvi a notícia, mas não podia acreditar nos meus ouvidos. Como aquilo acontecera? Mamãe estava
bem, sem nenhuma doença grave! Ao descer a escada, ela caíra, e a queda tinha sido fatal. A batida na
cabeça foi muito forte. Morreu no mesmo instante. Exatamente como ela sempre havia pedido a Deus.
Isso me confortava um pouco, porque a vontade dela havia sido feita, mas não me servia como consolo.
Eu amava muito minha mãe e sofri intensamente com a sua falta. Ela foi a pessoa a quem eu estive mais
ligado nesta vida. Necessitava ter notícias dela, onde e como estava. Isso acontecia desde a guerra. A
proximidade dela me era indispensável, e a ideia de não voltar a vê-la era, naquela época,
desesperadora. Durante e depois dos bombardeiros, sempre ecoava na minha cabeça uma frase,
relacionada ao “se ainda vou ver minha mãe”. Isto marca uma pessoa de forma profunda e definitiva.
Depois daquela ligação telefônica e após minha ida à Alemanha, uma das minhas secretárias, a
Christa, uma psicóloga, traduzia para as outras pessoas os meus sentimentos, segundo o olhar de
observação dela: “Ele está sofrendo muito, mas não como um adulto que perdeu alguém muito caro. Sofre
e chora como um menino que perdeu a mãe”.
Embarquei no próximo avião. Durante toda a viagem, eu rememorava cenas da minha vida com ela.
Lembrei-me de quando ela me entregou a caixa de madeira com a qual viajei para Portugal. Ela me disse
meio chorando, meio rindo: “Meu filho, você vai precisar comprar um terno ou um smoking, porque,
certamente, terá reuniões importantes e deverá estar bem-vestido”. Para quem carregava aquela caixa
rústica com umas poucas roupas muito simples, aquela frase parecia muito fora de propósito, uma
fantasia, uma quimera. Mas, como toda mãe, com sua intuição em relação aos filhos, embora parecesse
impossível naquele momento, ela sabia que mais tarde eu usaria tais roupas. Estivemos juntos em muitas
ocasiões em que eu vesti ternos e smokings. Eu via em seu rosto a expressão de suas emoções, podendo
até mesmo ler seus pensamentos: “Eu sabia que ele chegaria aonde chegou”. Seu olhar de mãe era de
plena admiração; e o meu, de filho, de puro orgulho por ter correspondido às suas expectativas. Lembrei-
me das viagens que fizéramos juntos ao Brasil. Quando eu ia para a Alemanha, muitas vezes, eu a
convidava para vir comigo. Bastava dizer uma única vez para que, à tarde, sua malinha já estivesse
pronta para me acompanhar, pois ela gostava muito de vir ao Brasil. Como ela tinha artrose, um médico
amigo meu, o dr. João Carlos Afonso Ferreira, conversava muito com ela, ensinando-a a lidar com a
doença e indicando os remédios para amenizá-la. Apenas a consulta já fazia valer sua ida a Campinas,
onde ele lhe atendia. Até hoje, sou muito grato a ele por tê-la tratado com tanto carinho e pela
consideração que ele tinha por ela.
Enquanto essas e muitas recordações passavam pela minha mente, uma alternância de sentimentos
tomava conta de mim. Primeiro, eu me iludia: “Não é verdade, mamãe está viva. Eu não entendi direito”.
Depois, repetia e repetia: “Deus atendeu a seu pedido”. E as lágrimas inundavam o meu rosto. Como sou
católico, esta afirmativa, de certa forma, me acalmava, porque, para mim, minha mãe era uma santa.
Depois da morte de meu pai e durante a guerra, ela havia sofrido e se sacrificado tanto, sem jamais
perder a coragem e a força. Por isso, Deus a compensara, fora muito generoso com ela, dando-lhe oitenta
e quatro anos de vida ativa e uma partida sem sofrimentos como ela pedia em suas orações. A chegada a
Stuttgart me daria a certeza: Maria Katharine Sauer dormia seu sono eterno.
SAUER DESFOLHANDO A MARGARIDA
Desde memoráveis tempos, Sauer tinha uma tendência toda espeical para lidar com terra, pois ao sair das
cidades, chegando ao interior, ele colocava as māos diante dos olhos e fixando a paisagem, qual
Cristóváo Colombo, gritava a plenos pulmōes: terra à vista

Wolfgang Sauer, nos tempos de coroinha, foi advertido pelo padre, pois substituiu o sino por uma
buzina de automóvel
Uma das coisas que mais africa o agora confessor Sauer, eram os “pecados” que cerios motoristas
cometiam nas estradas.

Minha infância relembrada pelos jornais

Em meu escritório na Bosch
Minha mãe, Maria Katharine Sauer
Com Aureliano Chaves, então governador de minas Gerais, em abril de 1976
Com Amador Aguiar, presidente do Bradesco
Com Adolpho Bloch
Recebimento do título Doutor Honoris Causa da PUC Campinas
Com o presidente João Figueiredo
Em evento da indústria automobilística com André Beer, da General motors (à esquerda)
Em reunião com sua equipe na VW Brasil
Com o ministro da Energia da Indonésia e o diretor da VW em Jakarta
Visita ao importador da VW na Arábia Saudita
Na linha de montagem da VW Brasil com visitantes do Iraque
Apresentando o Projeto Iraque ao rei Hussein, da Jordânia
Exportação Fox: sucesso nos EUA e Canadá a partir de 1987
Com Tariq Aziz, vice-primeiro-ministro do Iraque, e o embaixador Paulo Tarso Flecha de Lima
Encontro promovido pela Gazeta mercantil dos líderes empresariais do ano de 1988. Da esquerda para a
direita: ronaldo Caiado, eu, Abílio Diniz, Jorge Gerdau Johannpeter, Antônio Ermírio de Moraes, Mario
Amato e Olavo Setúbal.
Uma vida em capas de revista
Na capa da revista Exame (o quinto, acima) como um dos maiores empresários do século XX
Com o vice-presidente Marco Maciel em 1999
Alguns momentos depois da aposentadoria
Como embaixador do Brasil na Ordem Militar de Malta
Aos 81 anos
 VOLKSWAGEN: UM PROJETO FARAÔNICO

já nasceu grande. Concebida por uma pluralidade de elementos de natureza

A Volkswagen imponente, assumiria papel de destaque dentro daquilo a que se deu o nome
de “2a Revolução Industrial Brasileira”. Desencadeando uma série de
eventos, ela mudaria comportamentos, procedimentos e até sentimentos, dando suporte à consolidação do
plano de metas do então presidente da República, Juscelino Kubitschek de Oliveira. Seu famoso e
ambicioso projeto de desenvolvimento de cinquenta anos em cinco, com a criação do GEIA — Grupo
Executivo da Indústria Automobilística, sob a condução do almirante Lúcio Martins Meira, à época,
ministro da Viação e Obras Públicas, teve nela uma de suas principais patrocinadoras. A luminosa
trajetória da Volks forjaria um novo perfil socioeconômico e político da região onde se instalou.
Revelando-se competente e poderosa, a empresa abriu seu caminho, expandiu-se, colocou seus veículos
rodando por todo o solo do País, imprimindo um novo tipo de movimento à nação brasileira. Teria seu
nome escrito em letras maiúsculas na concretização dos ideais de Juscelino, dando realidade à sua
afirmativa proferida em 7 de março de 1958: “O Brasil, hoje, dá um passo de sete léguas no seu
desenvolvimento econômico, assim como nos instrumentos de sua segurança”. A partir de sua posse, em
1956, com seu otimismo e sua popularidade, Juscelino Kubitschek instaurou um período de euforia,
através da injeção de um ânimo extraordinário gerado pela convicção de que era possível crescer e
abreviar a chegada de um futuro grandioso.
Nesse ano, o de 1956, fincavam-se as estacas para a construção daquela que seria a primeira fábrica
da Volkswagenwerk fora da Alemanha — A Volkswagen do Brasil. O local escolhido era uma pacata
cidade de interior, com algumas centenas de milhares de habitantes, em sua maioria, descendentes de
italianos. Era cortada por uma rua principal com trânsito de duas mãos, onde se concentrava um comércio
limitado a alguns conjuntos de lojas. No único prédio alto da cidade, estava instalada uma das poucas
agências bancárias. Os estabelecimentos de ensino abrigavam a escola primária e o curso ginasial, tendo
seu teto no curso normal, formador de professores para o primário. Quem quisesse ampliar seus
conhecimentos além desses níveis devia procurar escolas em outras cidades. Apesar de acanhada,
interiorana e quase modorrenta, ela já era idosa para os padrões brasileiros. Havia completado o seu
quarto centenário, colocando-se, portanto, entre as primeiras cidades fundadas no Brasil. Localizada em
ponto estratégico, no caminho entre o porto de Santos e a metrópole — São Paulo, São Bernardo do
Campo, com seus tradicionais restaurantes de frango com polenta, no bairro das Colônias, já revelara sua
vocação industrial. A indústria moveleira, constituída por artesãos italianos e seus descendentes, atraía
clientes de todo o Brasil, em busca de móveis sólidos, de boa qualidade, a preços de fábrica. Fiações e
tecelagens faziam parte da paisagem da cidade com seus galpões construídos com tetos em forma de
dentes de serra. Lá estava instalada, em um enorme terreno, coberto de luxuriante vegetação, com um lago
em seus jardins, no centro da cidade, uma das unidades do magnata mais famoso do País — uma das
fiações da S.A. Indústrias Reunidas Francisco Matarazzo. Era muito grande, mas, de um momento para
outro, minguara não apenas em tamanho, mas sobretudo na fama, diante daquela construção erigida do
outro lado da via que cortava a cidade em duas partes. O então prefeito Lauro Gomes dizia-se e
comportava-se como um visionário, falando de grandes transformações, com discursos para pronta
entrega. Eleito com folga de votos, era uma espécie de dono da região. Havia apenas dois pequenos
sindicatos de trabalhadores — o da Indústria de Móveis e o de Fiação e Tecelagem. Esta cidade de
cenário bucólico e vida sem agitações, dividida pela via Anchieta, sua ligação com o litoral paulista,
seria repentinamente modificada pelo ritmo acelerado das indústrias que se instalavam ao largo da pista
oposta da rodovia. Em seu quilômetro 23,5 movimentavam-se engenheiros, eletricistas, encanadores,
pedreiros, peões de obra, construtores de uma nova cidade, com sofisticada estrutura, exigindo pesados
investimentos. A cidade tinha ruas com semáforos, pontes, agência de correio, restaurante, ambulatório
médico, padaria com capacidade de produção de 50 mil pães por dia, estacionamentos para centenas de
ônibus, transportadores dos operários, pátios para os veículos a serem produzidos e as numerosas alas
do complexo industrial, rodeadas de muitos, mas muitos jardins. Havia até uma capela. Para as
dimensões, não geográficas, mas sociais e econômicas do município onde se instalava essa outra cidade,
aquele era um projeto faraônico.
Mauro Marcondes Machado era o responsável pela direção da cidade Volkswagen. Nosso diretor de
recursos humanos era o prefeito daquela comunidade que não arrecadava impostos, mas tinha problemas
tão complexos como uma cidade cuja população variou entre 35 mil e 50 mil habitantes diários. É dele a
narrativa: “Era uma das maiores plantas industriais do mundo, construída em um único lugar. Debaixo de
um mesmo teto, dividido em alas, conviviam habitantes das mais variadas posições sociais e culturais,
vindos de todos os recantos do Brasil e muitos da Alemanha. Ali entraram e ainda entravam, à época da
direção do Sauer, as mais altas autoridades governamentais do País, o presidente e os representantes da
cúpula da matriz da Alemanha, acionistas, fornecedores, clientes de todos os pontos do planeta. Nosso
acionista brasileiro mais ilustre, pertencente à elite carioca, de uma das famílias mais glamorosas do Rio
de Janeiro, o dr. Joaquim Monteiro de Carvalho, do grupo Monteiro Aranha, amigo do Sauer, caminhou
uma vez com ele pelos setores de produção, acompanhando a saudação que Sauer fazia aos operários.
Apesar da diversidade social e econômica e embora apresentasse os problemas típicos de todas as
comunidades marcadas pela pluralidade de elementos, chegamos a uma convivência harmônica, dentro da
qual a conciliação sempre foi a nossa meta. Já no campo da logística, os nossos técnicos fizeram
verdadeiros malabarismos. Na saída do primeiro turno, entre quatro e quatro e meia da tarde, de cada ala
industrial saíam multidões que se aglomeravam nas ruas centrais em direção aos estacionamentos dos
ônibus. Olhando de cima, via-se um imenso volume de cabeças e rostos dos mais variados tipos e feitios,
movendo-se em filas paralelas e perpendiculares, mantendo o mesmo ritmo de velocidade para não
comprometer o equilíbrio do todo. Para a saída dos ônibus, tínhamos um entendimento com o DERSA.
Liberávamos os ônibus com uma diferença de dez minutos entre um e outro, porque, se o fizéssemos de
uma única vez, pararíamos a Via Anchieta. Assim mesmo, os congestionamentos eram inevitáveis. Havia
uma oficina mecânica para atender a frota de veículos de todos os funcionários da empresa. A chamada
Oficina Ala Zero tinha um posto de gasolina para abastecimento da frota de veículos da companhia. O
funcionamento da cidade com todos os elementos que a compunham era trabalho para uma prefeitura
muito bem organizada. Com todas as complexidades desse conjunto, tive muito prazer em dirigir a nossa
cidade Volkswagen. Trabalhei bastante, mas tive numerosas lições de vida e de cidadania”.
Alguns anos mais tarde, com duas de suas cidades vizinhas — Santo André e São Caetano do Sul —,
São Bernardo do Campo compunha um trio, constituindo o poderoso e influente ABC paulista. As
montadoras ali instaladas formaram um complexo industrial que atraiu grande número de empresas de
autopeças, transformando-se no principal polo automotivo do País. Essa concentração de indústrias
trouxe para a região milhares de operários. Os índices populacionais deram enormes saltos, mudando
características e culturas, desenhando um novo rosto para essas comunidades. Ligados por interesses
comuns, os trabalhadores reuniam-se em seus sindicatos. Um pouco mais tarde, nasceria ali o sindicato
mais forte do País, estabelecendo o rumo da história do sindicalismo brasileiro.
Os registros históricos nos mostram a cronologia desses fatos e o depoimento de um dos herdeiros do
grupo Monteiro Aranha, Olavo Monteiro de Carvalho. É ele quem volta no tempo, ao ano de 1925:
“Quando Getúlio Vargas criou a indústria siderúrgica, tinha a intenção de iniciar no Brasil a implantação
das indústrias automobilística e naval. Como meus avós tinham muitos contatos com bancos estrangeiros,
devido à natureza de seu negócio, sobretudo na Inglaterra, Olavo Egídio de Sousa Aranha saiu, a pedido
de Getúlio, em busca dos bancos que já financiavam as exportações do café brasileiro — o Rothschild e
o Barings. Após seis meses de estudos realizados por uma comissão nomeada por essas instituições, os
ingleses nos escreveram uma carta informando que, lamentavelmente, o nosso país ainda não comportava
uma indústria de automóveis. O sonho de Getúlio Vargas ficou sepultado até o fim da Segunda Guerra
Mundial, quando os representantes dos bancos internacionais nos apresentaram a proposta de uma
empresa alemã — a Volkswagenwerk. Dentro da filosofia do grupo Monteiro Aranha, as participações
acionárias minoritárias não poderiam ser menores de 20%, garantindo ao acionista uma posição no
conselho da empresa. Para um negócio de tal envergadura, eram necessários investimentos vultosos,
levando o grupo Monteiro Aranha a buscar parceiros entre empresários brasileiros, mas a resposta era
sempre negativa, sob a alegação de que o carro não tinha apelo entre os consumidores brasileiros, dada a
feiura e o tamanho dele. Assim, o grupo Monteiro Aranha foi o único sócio de primeira hora da
Volkswagenwerk no Brasil, mantendo a proporção 80% para a empresa alemã e 20% para a brasileira.
Após a assinatura do acordo, iniciaram-se as importações das máquinas”.
Em 1953, foi fundada a Volkswagen do Brasil com capital de 60 milhões de cruzeiros. Funcionava em
galpões alugados no bairro do Ipiranga, na Rua Silva Bueno, montando Fuscas e Kombis com peças
importadas da Alemanha. Em 1956, iniciou-se a construção da fábrica no quilômetro 23,5 da Via
Anchieta. O início de seu funcionamento se deu no ano seguinte — 1957, e o primeiro veículo produzido
foi a Kombi. A inauguração oficial aconteceu no ano de 1959, tendo como vedete o seu fenômeno
mundial de vendas o Sedan 1200, produzido na fábrica de São Bernardo com 54% de peças e
componentes nacionais. Este carro nascido na Alemanha, antes da Segunda Guerra Mundial, batizado
com o nome KdF-Wagen, recebeu o apelido de Fusca e teve esse nome oficializado em 1983, quando
ganhou uma nova logotipia.
Tão solene acontecimento atraiu a imprensa de todo o País, incluindo jornalistas vindos da Alemanha.
Naturalmente, muitos foram os cliques de renomadas máquinas fotográficas. Aqueles sons estalantes
produziriam fotos de todas as cores e matizes. Contudo, uma delas seria celebrizada. A antológica foto
em que o então presidente Juscelino Kubitschek, a bordo de um Fusca conversível, em pé na parte do
banco traseiro, desfilava por entre as alas da linha de produção, acenando para funcionários
engravatados e operários vestidos com seus macacões e capas de trabalho, os quais o aplaudiam.
Acompanhando-o, sentado no banco da frente, vê-se o sorridente fundador da empresa no Brasil, o dr.
Schultz Wenk. Outra foto do mesmo dia registra, em imagem em preto e branco, a saída de dezenas de
Fuscas enfileirados, descendo uma rampa à saída de uma das portas da fábrica para uma das ruas da
“cidade VW”. Era um desfile portentoso e incomum, fruto da inteligência de engenheiros, da capacidade
de comando dos mestres e da diligência dos operários. Cada uma daquelas máquinas havia passado por
um processo descrito pelos participantes como um espetáculo fascinante — a linha de montagem:
“Caminhando sobre trilhos, juntavam-se as peças de materiais de tamanhos diversos, incorporando partes
e conjuntos, formando o chassi, o motor, a caixa de câmbio, a embreagem, os eixos dianteiro e traseiro,
as rodas, as suspensões, os pneus, a cabine, os acessórios e a pintura. Estava pronto o carro!”.
Evelina Boelcke, uma de minhas secretárias, lá chegou em 1959. Atendeu a todos os meus antecessores
e acompanhou a evolução da empresa até a minha saída. Ela descreve o toque majestoso dado pelo sr.
Schultz Wenk às dependências destinadas à presidência da empresa, circundadas por paredes enormes de
vidro em grandes blocos descortinando imensos jardins. Diz ela: “Ele era um homem de fino trato e de
extraordinário bom gosto. Fazia questão de flores e plantas espalhadas por todos os cantos. Os jardins
eram lindos! Ele mandou construir uma estufa de plantas para onde elas iam quando necessitavam de
cuidados. Os vasos colocados nos escritórios eram trocados mensalmente, para que as plantas,
retornando à estufa, pudessem recuperar seu viço. Por detrás das janelas envidraçadas de nossos
escritórios, víamos alas inteiras de azáleas. Na estação em que elas se cobriam de flores, substituindo
toda a folhagem, nos dias de sol, ele se postava por alguns minutos diante do vidro e as contemplava.
Percebia-se em seu semblante um prazer estético, revelador de sua admiração pela natureza. O conjunto
de salas que compunha a presidência tinha um mobiliário de estilo colonial brasileiro, todo feito sob
medida em madeira maciça. Sua sala tinha grandes dimensões, e sua mesa de trabalho e a cadeira
lembravam peças de algum palácio de quando a família real portuguesa habitou o Brasil. Mesmo em
nossas salas, não havia escrivaninhas, eram mesas pesadas, e nossas cadeiras forradas de couro tinham
espaldar alto, e suas proporções dificultavam nosso trabalho de datilografia. Mas era assim que ele
queria, e nenhuma sugestão de mudança era sequer mencionada. Contudo, nada se comparava ao recinto a
que ele deu o nome de rittersaal, cujo significado é a sala dos cavalheiros. Nessa sala de aspecto solene,
eram feitas as reuniões, assinados grandes acordos e contratos, feitos os almoços da diretoria e os
considerados de gala para clientes importantes. Anexa, uma cozinha com toda a aparelhagem para o
preparo das refeições fornecia culinária de primeira linha e serviço impecável. Mesas e cadeiras
obedeciam aos mesmos traços do colonial brasileiro. Além da imponência dos móveis, destacava-se no
ambiente uma peça majestosa — um gobelim imenso, trazido da França. Aquela tapeçaria ilustrada com
belíssimas composições, pendente desde o teto, cobria a parede inteira até quase alcançar o piso,
conferindo ao recinto o seu ar aristocrático. A rittersaal era uma extensão da personalidade do nosso
presidente, de cuja figura emanava altivez de porte e de atitudes.
Era voz corrente na empresa: aquele ambiente não era para os simples mortais. Lá habitavam os
deuses, e entravam nele somente aqueles que lhes traziam oferendas, como, por exemplo, grandes
contratos, grandes compras ou vendas, enfim negócios do mais alto nível.
Depois de haver saído, fui convidada para uma festa oferecida a antigos funcionários. Aproximou-se
do meu carro um senhor, perguntando-me:
— A senhora não é a dona Evelina, secretária da presidência?
— Sim, sou eu — respondi.
— Ah, dona Evelina, eu era office boy. Morria de medo quando precisava entrar nos escritórios da
presidência. Eu não passava da sala das secretárias, mas, assim mesmo, fazia o sinal da cruz antes de
entrar.
— Mas nós não éramos bichos-papões. Éramos pessoas comuns.
— É, mas aquele ambiente era envolvido por uma aura especial. Eu sempre imaginava que, se visse o
presidente, que, aliás, eu só conhecia de longe, deveria fazer uma reverência, como eu via no cinema em
filmes de reis e rainhas.
Éramos três secretárias. Como o dr. Schultz Wenk só falava poucas palavras em português, eu
precisava fazer tradução simultânea, quando havia visitantes brasileiros. Um deles, um ilustre
personagem, era o prefeito de São Bernardo do Campo. Eminente político na região, com popularidade
em alta, o sr. Lauro Gomes nos visitava todas as semanas. Era muito simpático, mas, a partir do momento
que ele punha os pés na sala, eu começava a suar. Suas falas políticas eram recheadas de promessas e
frases apoteóticas, difíceis de traduzir, pois ele falava muito e não dizia nada. O dr. Schultz Wenk me
cobrava uma objetividade impossível de detectar no discurso do prefeito. ‘Sim’, dizia nosso presidente,
‘mas quando vai ser asfaltada a Avenida Maria Servidei Demarchi, ao lado da fábrica? E quando será
feito isso ou aquilo?’ Todas as respostas eram vagas, muito distantes da precisão germânica esperada
pelo dr. Wenk. O que era aparentemente uma fantasia, concretizou-se mais tarde — a fundação da Escola
Técnica (a ETI — Escola Técnica Industrial) e da Faculdade de Engenharia (a FEI — Faculdade de
Engenharia Industrial) para as quais ele havia desapropriado uma área enorme, no topo de uma colina,
coberta de muitas árvores e um gramado muito bem cuidado.”
A população da “cidade VW” tinha características diversas. Oriunda de vários centros urbanos e
rurais, ela depuraria um caldo cultural interessante. O habitante daquele meio aceitava e convivia
naturalmente com as diferenças, sendo muito receptivo a inovações e transformações. Ao alcançar o
considerável número de 36 mil trabalhadores, fez-se um recenseamento. Encontravam-se pessoas das
mais variadas nacionalidades e condições socioculturais. Segundo relata Evelina, era comum ouvir dizer:
“Se você quiser descobrir misturas exóticas e dons especiais entre as pessoas, procure na fábrica. Você
vai encontrá-los”. O recenseamento revelou ligações especiais — um nordestino casado com uma
japonesa, um europeu casado com uma negra, um repentista crioulo, um tocador de saxofone, uma dupla
sertaneja — enfim, minirretratos do povo brasileiro. Evelina conta a admiração com que Schultz Wenk
falava sobre a capacidade de adaptação do operário brasileiro: “Eles vêm do trabalho no campo, do
Norte e Nordeste, a maioria constituída de analfabetos, e, em pouco tempo, já aprendem a operar as
máquinas, a entender o que é um automóvel, sem saber ler um único manual. São movidos por uma
curiosidade e um senso de observação surpreendentes!”.
O dr. Schultz Wenk adoeceu. Em 1967, sua doença se agravou. Amava tanto o Brasil que antes de
morrer, escolheu ser enterrado aqui, na capela de sua fazenda, em São Lourenço da Serra. Seu sucessor, o
sr. Rudolf Leiding tinha outros hábitos. Mudou completamente o mobiliário dos escritórios, optando por
móveis modernos e funcionais. Como diz Evelina: “Tudo muito elegante”. Contudo, a rittersaal foi
preservada. Quando lá cheguei, a modernização já havia sido feita e assim permaneceu.
A partir da minha chegada à Bosch, conheci não apenas a trajetória da Volkswagen no Brasil, mas
também todas as instalações e processos produtivos. Eu era um visitante assíduo, pois a empresa era a
nossa maior cliente. O fato de a Robert Bosch Alemanha ser uma fornecedora da Volkswagenwerk
facilitava nosso trabalho, e os contatos sempre foram muito bons. Conheci bem os meus antecessores, e a
comunicação na língua alemã facilitava muito essa aproximação. O sr. Leiding foi promovido a
presidente da VW mundial, tendo como substituto o sr. W.P. Schmidt.
No entender de Evelina, testemunha da gestão dos meus antecessores, seguida da minha, nenhum dos
sucessores do dr. Schultz Wenk esteve tão ligado à questão estética quanto o sr. Schmidt. Os demais,
inclusive eu, dariam prosseguimento ao trabalho de desenvolvimento da empresa, seu crescimento e sua,
cada vez mais agressiva, participação no mercado.
Ao contrário do que afirmava o jornalista S. Stéfani, que fazia a cobertura do setor automobilístico
pela Gazeta Mercantil e é, hoje, um dos donos da revista Autodata, tive sérias resistências à minha
permanência na empresa. Ele afirmava: “O Sauer diferenciou-se de seus antecessores por algumas
razões, ele já conhecia a Volkswagen como a palma de sua mão, pois era um de seus principais
fornecedores. Era como se ele tivesse sentado no carro em Campinas, guiado uma hora e meia e entrado
pela portaria da empresa, onde já era conhecido. Os demais não sabiam nada dos usos e costumes do
País, tudo era novo, vinham de longe, tinham feito um percurso de muitas horas de avião e chegavam sem
conhecer ninguém e nada do idioma. O Sauer, falava português fluentemente, o que lhe garantia
comunicação fácil e instantânea”. Pois, meu caro Stéfani, embora seu raciocínio seja perfeito, eu lhe
garanto, enfrentei resistências que se constituíram em forte oposição, sobretudo em uma área nevrálgica
da companhia, a diretoria financeira. Muitos dos meus futuros subordinados alegavam que o presidente
de uma empresa de autopeças não tinha competência para dirigir uma indústria automobilística do porte
da Volkswagen e ainda acrescentavam como obstáculo um absurdo, o fato de eu ter sido presidente de um
fornecedor da empresa. Permanecia no ar a pergunta: Como pode um homem que dirigiu uma empresa
com 17 mil funcionários passar a conduzir uma com 35 mil? Essa era a diferença em números de
trabalhadores entre a Bosch e a Volkswagen, ou seja, o dobro.
Minha secretária Evelina tinha uma visão mais romântica de toda a situação: “Os predecessores do dr.
Sauer eram pessoas muito formais, distantes, talvez por não falarem a língua local, especialmente o sr.
Schmidt, um homem muito sério e muito reservado. Com o dr. Sauer, instaurava-se um novo tempo! Ele
era o que hoje se chama de uma figura solar. Tínhamos tudo ordenado num ambiente sisudo, metódico,
disciplinado. Ele vinha sublevar o sistema reinante. Dono de uma aura que envolvia as pessoas, ele
atravessava aquelas salas enormes com passos largos, decididos, abordava um e outro, falava com todos,
não importava se fosse branco, amarelo ou negro. Aquela espontaneidade e ausência total de
preconceitos, ignorando os níveis de hierarquia, e seu indiscutível carisma nos cativavam a todos. Alguns
dias depois da sua chegada, ele me disse: ‘Venha comigo, vamos ver a fábrica. Anote tudo o que eu lhe
disser. Eu caminhava ao lado dele quase correndo, ele via tudo com tamanha rapidez, fazia observações
que meu lápis e minha taquigrafia não tinham como acompanhar. Em seguida, percebi que sua mente
estava de tal forma envolvida com aquilo que ele passou a conversar consigo próprio, como se eu já nem
estivesse mais ali. No final de nossa jornada, sentei-me exausta em minha cadeira. Naquele momento,
percebi que aquele homem não era comum, era movido por uma energia e por uma velocidade de
raciocínio difíceis de acompanhar. Fiquei aliviada, pois ele não me pediu nenhum relatório. De iniciativa
própria, lembrava-se de tudo. Foi chamando as pessoas, fazendo observações, conversando,
gesticulando, apontando as máquinas, enfim eu estava livre daquela missão impossível: registrar suas
impressões e decisões. Nós, todas as secretárias, trabalhávamos incessantemente. Ele tinha mil ideias e
as tirava do cérebro de maneira inesperada e acelerada como se umas tivessem conexão com as outras.
Mas, não, eram assuntos das mais diversas naturezas. Ele chegava um pouco mais tarde, pois trabalhava
noite adentro. Pela manhã, ele ia à hípica fazer suas cavalgadas. A equitação era seu esporte favorito.
Revigorado pelo exercício, chegava com força plena. Quando terminava o expediente, ele me chamava:
‘Agora vamos trabalhar, não tem mais ninguém para importunar, não tem telefone, podemos render muito
mais’. Ia até as dez horas, sem mostrar nenhum cansaço. Aflita, eu chamava sua atenção para o horário,
pois tinha dois filhos me esperando em casa”.
Os quinze dias do sr. Leiding voaram. Além do problema por ele mencionado, eu via muitos outros à
minha frente. Até que ele me chamou: “Sauer, preciso de um homem como você para dirigir a Volkswagen
no Brasil”. E nomeou-me presidente da empresa. Sozinho, tomei posse de um dos cargos mais
importantes dentro da indústria automobilística brasileira. Preparei-me mentalmente para enfrentar o
ambiente hostil ao meu redor. Eu precisava conquistar todas aquelas pessoas. Com o tempo, consegui,
mas não foi fácil. Exigiu muito tato e diplomacia.
Eu tinha minhas convicções. O sucesso de uma companhia automobilística depende do mercado e de
seus produtos. Para vencer nesse mercado, é necessário formar uma cadeia iniciada com a engenharia do
produto, os processos de produção, a colaboração dos fornecedores e o sistema de vendas. Nesse quesito
final, estava um problema de difícil solução. Não sei se foi desde o princípio ou se foi no decorrer do
tempo, mas algum elemento havia detonado uma incompreensível hostilidade e inconcebível discórdia
entre a fábrica e a revenda. Em vez de parceria, assumiam, de ambos os lados, comportamentos
antagônicos. Era uma atitude suicida que precisava ser consertada. O total de revendas no Brasil era de
550, das quais 400 eram Volkswagen, empregando um número de pessoas quase igual ao da fábrica. Era
preciso conciliar essas duas pontas do negócio, e, felizmente, eu o consegui. Durante a minha
permanência na empresa, mantivemos relações muito amigáveis, de real parceria, formando uma base
sólida para enfrentar as várias crises de mercado que o futuro nos reservava.
Outra razão de sucesso de qualquer empresa está seguramente na equação 50% de participação de
capital e 50% da atividade dos trabalhadores. São eles que produzem com racionalidade e produtividade
e vendem com sabedoria e eficácia, de modo a conseguir os resultados necessários à sobrevida da
empresa. Na aliança do capital e da mão de obra, estão os geradores dos lucros, garantindo a satisfação
dos investidores e a manutenção dos empregos.
Com essas teorias em mente, adquiri uma crença inabalável. Com minhas duas mãos, eu seguraria
aquela empresa com pulso firme, tomaria posse dela, dirigindo-a como se minha fosse, fazendo dela um
modelo de excelência, colocando-a no topo. Sob minha condução, ela seria, sim, a líder do mercado
brasileiro de automóveis. Essa liderança não estaria baseada apenas no volume de vendas e no lucro
obtido, teria seus alicerces na qualidade do produto e na qualidade de vida dos cidadãos que nela
trabalhassem.
 A INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA BRASILEIRA:
UMA EPOPEIA

A Volkswagen do Brasil viveu seu período de maior esplendor

durante os 17 anos de comando de Wolfgang Sauer.
Miguel Jorge, ex-vice-presidente da VW, ministro do Desenvolvimento,
Indústria e Comércio Exterior até 2010

Paulo Tarso Flecha de Lima fala do tempo em que se formou a

O ex-embaixador indústria automobilística: “Posso falar da epopeia que foi a indústria
automobilística, porque trabalhei diretamente com o Juscelino
Kubitschek de Oliveira. O Brasil daquela época era um país... permito-me usar o termo primitivo para
defini-lo. Posso chocar algumas pessoas, mas era assim que nós da equipe do Juscelino o sentíamos. Ele
tinha tantas ideias, mas havia tantas áreas a cobrir, tantos desafios a enfrentar. Parecia a todos uma luta
impossível, menos para ele. Ele foi, sem dúvida nenhuma, o pai da indústria automobilística nacional. A
ele se deve o fato de estarmos aí produzindo automóveis. O automóvel, um artigo para privilegiados,
passou a ser uma commodity. E este é um ponto muito importante a ser ressaltado. O Sauer teve papel
fundamental neste processo. É preciso entender um pouco o estágio em que se encontrava o Brasil à
época, para poder entender melhor o peso e a importância da atuação do Sauer, não apenas na indústria
automobilística brasileira, mas na própria história do Brasil”.
Ozires Silva fazia parte do Conselho de Desenvolvimento Industrial, criado pelo então presidente
Juscelino. É dele a afirmativa: “Nessa época, eu participava dessas reuniões como representante do
Ministério da Aeronáutica. Juscelino oferecia às empresas estrangeiras o nosso mercado. Em troca, eles
deveriam trazer tudo — capital, know-how, marca, treinamento e demais itens necessários para fazer os
investimentos e produzir o automóvel. Dessas reuniões vieram algumas das ideias assimiladas e
implantadas por mim quando da criação da Embraer”.
Eliezer Batista compõe um retrato da situação viária do Brasil de então: “Em termos de transportes,
estávamos muito atrasados, sobretudo no interior, onde quase tudo era transportado por animal. O País
não tinha estradas, havia muito poucos carros. Naquela época, quando viajávamos para o exterior,
sentíamos a precariedade das nossas condições de logística viária. Estávamos muito distantes das
evoluções que levariam ao conceito moderno de logística door to door. Hoje, a logística é um conceito
mais amplo do qual derivou a supply chain, desenvolvida em Harvard e inspirada no projeto Tubarão da
Vale do Rio Doce. Ao se instalar no Brasil, a indústria automobilística realmente catalisou a
industrialização do País. Tornavam-se visíveis as vantagens da movimentação em condições muito mais
favoráveis em relação ao que existia. Assim, a contribuição da indústria automobilística para o
desenvolvimento do processo industrial foi, indiscutivelmente, muito importante”.
Ilustrativas do estágio incipiente da indústria no País, há várias histórias saborosas, que, situadas no
cenário de então, eram causadoras de perplexidade. Trazendo-as para o presente, tornam-se cômicas. O
jornalista S. Stéfani, testemunha desses acontecimentos, narra-os em tom sério, conferindo-lhes
veracidade. Conta ele: “Um diretor da Mercedes-Benz, general Aldebert de Queiroz, procurava oficinas
que pudessem fazer peças para a fábrica. Entrou em uma, onde havia um torno e perguntou:
— Você seria capaz de fazer esta peça para a Mercedes?
— Mas quem é essa dona Mercedes? — perguntou-lhe o mecânico.
Outra de suas histórias tem como personagem o nosso ilustre Fusca, ainda então chamado de Sedan
1200: “O sr. Harald Uller Gessner, mais tarde nomeado presidente da Karmann Ghia do Brasil, veio da
Alemanha para começar seu trabalho na Volkswagen. Sua missão era montar a rede Volkswagen.
Começou em São Paulo, mas precisava vender no Rio de Janeiro, que era o segundo polo comprador.
Sabedor de que a Mesbla, com sede no Rio, era uma das maiores importadoras de carros no Brasil, foi
até lá. Estacionou diante da loja um Fusca bicolor novo, brilhante, pronto para ser testado e admirado.
Gessner conseguiu levar o presidente da Mesbla até a calçada para ver a nova maravilha e começou seu
discurso: ‘Nós estamos começando a fabricar este carro no Brasil e precisamos de alguém para vendê-lo
aqui no Rio de Janeiro. Como vocês são ótimos vendedores de carros, eu lhes dou a concessão. Vocês
não querem? Dou para vocês a exclusividade da venda no Brasil’. Recebeu a seguinte resposta: ‘Olhe,
você volte para São Paulo e diga lá para os seus alemães que, no Brasil, existem dois tipos de relação
com carros. A do rico e a do pobre. O rico compra os carros trazidos dos Estados Unidos, e o pobre,
quando muito, lava o carro do rico. O pobre pode até querer comprar, mas não tem dinheiro. E rico não
vai comprar este carro! Fale para eles desistirem porque isso aí não tem nenhum futuro. Não há como
vender este carro no Brasil’”.
Mais tarde, com o intuito de proteger a indústria automobilística instalada no Brasil, o governo
brasileiro vetou a importação de carros. O rejeitado Fusca apresentado aos executivos da Mesbla por
Gessner já reinava soberano, era a maior estrela do mercado de automóveis no País. A Mesbla acabou
sendo uma das maiores revendedoras Volkswagen, no Brasil.
Algumas indústrias de autopeças já haviam iniciado suas atividades para suprir o mercado de
reposição de peças competindo com as estrangeiras, contudo, do ponto de vista tecnológico, ainda
estavam engatinhando. Havia a Bosch com tecnologia trazida de sua matriz, e as nacionais que estariam
posteriormente entre as mais capacitadas buscavam know-how fora do País. A economia brasileira era
fechada, importar máquinas ou peças era um processo difícil, exigindo tenacidade e teimosia, envolvendo
lotes enormes de papéis e carimbos dos diversos órgãos de governo. Stéfani, que fazia a cobertura
jornalística desses eventos, convivendo de perto com os executivos vindos de fora, fala um pouco sobre
o desenrolar desses acontecimentos: “Para sorte do Brasil, alguns desses executivos que vieram para
dirigir as montadoras tinham o perfil de estadistas, e o Sauer era, de longe, o de maior estatura.
Empreendedor, com grande iniciativa, ele dirigia a Volkswagen como se a empresa fosse dele,
imprimindo uma velocidade à ação, difícil de conseguir quando se depende das decisões de uma
administração fora do País, sobretudo, àquela época, quando as comunicações eram precárias. A carta, o
telefone e o telex eram as formas de contato de então. O correio funcionava mal, ligações telefônicas para
o exterior demoravam horas ou dias inteiros. Sobravam as visitas pessoais às matrizes, que tomavam
muito tempo. O Sauer pegou a Volkswagen pelas mãos e a conduziu a um patamar invejável. Sozinha, ela
fabricava e vendia cinquenta por cento da fabricação nacional. Depois, atingiu os sessenta por cento.
Pode-se imaginar o que era dirigir uma empresa detentora de tamanha porção do mercado. À época, em
se tratando da indústria automobilística, a mais importante do País, o impacto no PIB era extraordinário.
Antes de colocar em prática qualquer medida econômica importante, o governo consultava o Sauer, a fim
de saber quais seriam as repercussões na Volkswagen”.
Olavo Monteiro de Carvalho se lembra de que o ritmo de crescimento da Volkswagen era de tal ordem
que, para acompanhar os sucessivos aumentos de capital, o grupo Monteiro Aranha, detentor de 20% da
composição acionária, teve de vender para empresários americanos 80% de um de seus negócios mais
importantes — uma indústria de vidros, fundada pelos seus avós em 1925, a Cismer.
Roberto Civita, presidente do Conselho da Editora Abril, diz ter em sua lembrança que a Volkswagen
era a indústria dominante: “A metade ou mais do mercado de automóveis no Brasil, durante longo
período, foi da Volkswagen. Tudo o que seus dirigentes falassem ou fizessem era, automaticamente, a
notícia central do setor, porque o Brasil estava descobrindo o automóvel e por ele se apaixonando. A
Volkswagen não era uma das fábricas, era a fábrica de automóveis, era a montadora, era a indústria de
automóvel do Brasil. Dominando o mercado, ela era sinônimo da indústria automobilística”.
A ideia da criação da revista Quatro Rodas, segundo Civita, nasceu em um almoço na Volkswagen,
com a presença do meu querido amigo Victor Civita, seu filho Roberto e um de nossos executivos, Ron
Cordoan, que lhes perguntou: “Por que vocês não fazem uma revista sobre automóveis? A indústria
automobilística acaba de nascer no Brasil. Nada mais oportuno do que uma publicação sobre o setor”.
“Meu pai virou-se para mim”, revela Roberto, “e disse: ‘Vamos fazer a revista. E você vai cuidar
disso’.” Por causa desse desafio, convite ou provocação do Cordoan, da Volkswagen, nasceu a Quatro
Rodas.
O carro, tomando o lugar do sonho da casa própria, transformou-se em objeto de desejo de todos os
brasileiros. Há quem diga que, ao surgir, o carro substituía o cavalo, quando este era meio de transporte
nos tempos antigos. Segundo essa teoria, ao adquirir um veículo, o homem comprava o direito de ir e vir,
quando bem entendesse, pelo caminho que escolhesse. Ou seja, ele estava comprando a liberdade, daí o
fascínio do homem pelo automóvel. No Brasil, a indústria automobilística constituiu-se no carro-chefe do
modelo econômico do País. Em uma publicação da revista Exame, em 1978, fazia-se um comentário: “A
história da Volkswagen confunde-se com a própria história da indústria automobilística no País — que
alguns observadores identificam como o marco da ‘juventude’ da economia brasileira (a infância seria o
início da industrialização, nos anos 30, e a adolescência seria com a implantação da Petrobras, nos anos
50)”.
Nascido na Alemanha, fruto da cabeça engenhosa de Ferdinand Porsche, tendo em sua terra o nome de
KdF-Wagen, o Fusca transformou-se em um ícone da Volkswagen. Não se podia dizer que era belo, seu
formato era um pouco esquisito, sem grade na frente, todo invertido com o motor atrás e porta-malas na
frente e, no painel, apenas o velocímetro e duas luzes-vigia para checar a bateria e o óleo. Contudo,
apesar de pequeno, era intrépido e competente. Abriu seu caminho, movimentou-se, propagou-se,
tomando conta do país, escrevendo para si mesmo uma luminosa biografia. Desde que carregou o ex-
presidente Juscelino Kubitschek, na inauguração da fábrica, manteve-se à luz dos holofotes, tornou-se
nosso mais famoso produto. Sua fulgurante carreira faria com que a marca e o produto se fundissem a
ponto de se transformarem em sinônimo um do outro. A partir de 1962, transformou-se em um fenômeno,
atingindo a liderança de vendas nacionais, acumulando um recorde atrás do outro.
Terminada a Segunda Guerra Mundial, lá estava no centro da Alemanha a Volkswagenwerk. A cidade
de Wolfsburg havia sido construída para abrigar a população que trabalharia na fábrica. A localização
tinha um propósito. A venda não era feita através de concessionárias. Quem comprasse o veículo
retirava-o diretamente na fábrica. Na partilha do território alemão, os americanos haviam ficado com
aquele pedaço. Não sabiam qual destino dar àquela fábrica. Fechá-la significaria reduzir a zero um
grande número de empregos, em um momento muito delicado. A tomada de uma decisão equivocada
poderia desembocar em sério problema político. Foi chamada uma das grandes autoridades mundiais na
fabricação de veículos, mr. Henry Ford. Perguntaram-lhe:
— Você não quer tocar esta fábrica?
Henry Ford observou atentamente o carro que tinha diante de si — o Fusca — e respondeu com outra
pergunta:
— É para fabricar isto?
— Sim, para produzir este automóvel.
— Não quero, nem de graça — respondeu. — Não há como vender isto nos Estados Unidos. Imagine,
concorrer com um carro americano!
A fábrica ficou na mão dos alemães. Nos Estados Unidos, precisaria enfileirar três Fuscas, um atrás do
outro, para alcançar o tamanho de um carro americano. Contudo, na Europa, empobrecida pela guerra, os
carros pequenos ocuparam os espaços e transformaram-se em sucesso de vendas. Mais tarde o Fusca se
vingaria de Ford. Não apenas entraria nos Estados Unidos. Faria bonito papel, transformando-se em um
campeão de vendas em terras americanas com o apelido de Beetle.
Quando foi lançado oficialmente no Brasil, o Sedan 1200 era produzido com 54% de peças
brasileiras. Nossa grande estrela de então entrou no coração dos brasileiros, lá permaneceu por décadas,
ganhou apelidos, ocupou enormes espaços na mídia, carregou famílias inteiras para todos os cantos do
País, enfrentando a precariedade das estradas brasileiras para tornar-se, depois, elemento provocador de
saudades: “Ah, meu primeiro carro foi um Fusca branco! Quando me formei em engenharia, meu pai me
deu de presente um carro — um Fusca amarelo!”. Havia até quem tinha dado o primeiro beijo e mesmo
arriscado maiores e mais privadas intimidades dentro de um Fusca. As crianças, quando queriam
desenhar um carro, imediatamente iniciavam no papel a linha curva ascendente, cortada pela reta,
delimitando o contorno do veículo, interrompida por duas pequenas cavidades, onde se encaixavam as
rodas. Colocadas as janelas e portas, lá estava o Fusca, transformado em sinônimo do carro. Alex
Periscinoto fala de uma brincadeira comum entre as crianças. Lembra-se de sua filha, ainda uma
menininha: “Íamos para a praia, e, na estrada, a quantidade de Fuscas era dominante. Então, ela e eu
selecionávamos uma cor para fazer nossa contagem e ganhar o prêmio do vencedor. É claro, era sempre
ela a ganhadora”.
“A bordo do Fusca a Volkswagen viveu, no Brasil, anos e anos de glória e de folgada liderança. Glória
e folgada liderança que se mantiveram com sua sucessora, a Brasília, ainda impulsionada pelo mesmo
motor a ar desenvolvido pelos alemães”, escreveu um jornalista em uma de suas matérias para a revista
Autodata.
O Fusca entraria para a história como o segundo modelo de carro mais vendido no Brasil, atrás do
Gol, que, mais tarde, o ultrapassou.
Sua irmã mais velha era maior e mais alta. A frente era uma placa em linha reta, e o motor vinha
acomodado em um cofre longo. Seu nome: Kombi. Tão eficiente quanto o irmão mais novo, carregava até
onze pessoas e mais bagagem. Apresentada ao público em 1957, trazia a frase criada pela agência do
meu grande amigo Alex Periscinoto, a Almap: “Em cidade ou sertão, a Kombi é a solução”.
Um de nossos funcionários, já aposentado, Günter Wolfsohn, viu o Fusca nascer na Alemanha:
“Acompanhei seu surgimento em minha terra antes da Segunda Guerra Mundial e, no Brasil, tornei-me
funcionário da Volkswagen, onde trabalhei por vinte anos. Lá comprei meu primeiro Fusca em 1961. Era
um sonho, paguei-o em um ano. Depois, como executivo da empresa, eu tinha a possibilidade de trocar de
carro a cada seis meses. Então, tive meu primeiro, segundo, terceiro e quarto Fusca. Tenho muito orgulho
de figurar na foto entre os empregados que assistiram à passagem do carro conversível com o ex-
presidente Juscelino, acenando para todos nós”. Wolfsohn faz parte do grupo chamado de
“fuscamaníacos”. Transferiu sua paixão para seu filho, o engenheiro Andreas Stephan Wolfsohn,
presidente do Fusca Clube do Brasil, fundado há vinte e cinco anos, contando atualmente com 600 sócios
ativos. Entrou para o Guinness Book do Brasil em 1995, quando reuniu 2.728 carros no autódromo de
Interlagos. Andreas é dono de 1.500 miniaturas de Fusca e fez de seu hobby um negócio. Tem duas lojas
em shoppings em São Bernardo, onde vende miniaturas de todos os tipos de veículos e meios de
transporte. Trabalhou na Volkswagen e diz: “Como engenheiro de manufatura, acompanhei cada detalhe
da linha de produção da última série do Fusca, em 1986. Comprei um modelo que faz parte da minha
coleção. Além desse, tenho outros. Jamais cogitei vendê-los. Não têm preço. O valor é estimativo”.
Miguel Barone, nosso homem de vendas, expert em marketing, tem algumas considerações sobre o
nosso ícone: “O Fusca foi o que se pode chamar de um milagre dentro da linha de automóveis. Altamente
competitivo, era o primeiro carro brasileiro que dava a certeza da ida e da volta. À época, os demais
carros não ofereciam a mesma segurança. Ele não, aonde quer que o condutor fosse, ele o traria de volta.
O Fusca era a grande vedete das autoescolas e das frotas de táxi. Ainda hoje, na Argentina, há muitos
Fuscas rodando como táxis. E por quê? Nos dois casos, pela facilidade de dirigi-lo, pela durabilidade e,
repito, pelo milagre que fizeram com esse produto. Quando eu estava no Rio de Janeiro, uma senhora não
parava de reclamar do carro. Ela estava no escritório da revenda, e eu pedi a um funcionário para ver se
precisávamos trocar o carro dela ou qual outro caminho deveríamos tomar. Ele entrou no veículo com o
senhora, quando voltou me contou o diálogo:
— Eu adoro o Volkswagen, mas ele não quer andar comigo! — reclamou a senhora.
— Eu não sou técnico, mas vou lhe fazer algumas perguntas — disse o funcionário. — Eu não sei o que
é. Vocês são tão caprichosos que até se preocuparam com um lugar para se colocar a bolsa.
Ela puxava o afogador, pendurava a bolsa... e o carro, é lógico, andava apenas alguns metros porque o
motor estava afogado.”
Newton Chiaparini assegura que ganhou muitas garrafas de uísque com o Fusca: “Sempre apostei que
viria outro. Tenho o meu Beetle na garagem. O sucesso do Fusca deve-se a vários fatores. Era bom,
confiável, barato e dos poucos existentes. Quando lançado, seu principal concorrente era o DKW, um
carro mais complicado com tração dianteira. Não podia passar perto de água que já dava problemas. O
Fusca, ao contrário, era imbatível nesse quesito. Um dos fatores de sua popularidade estava diretamente
ligado à estrada para Santos. Naquele tempo, era diferente, em duas pistas, na serra, descia-se e subia-se.
Era uma sucessão de veículos parados com o capô aberto, a água fervendo no radiador, enquanto o Fusca
seguia intrépido seu caminho. Como fazia meu pai, quando terminava a serra, ele beijava o carro por ter
conseguido descer e subir, sem nenhuma parada. Explorando esta característica, quando o Gordini foi
lançado, a Volkswagen colocou na televisão uma propaganda muito interessante: o motorista tirava o
radiador do Gordini, jogava-o fora e continuava: ‘Disso o Fusca não precisa’. Foi um enorme sucesso.
Meu neto mais novo tem sete anos. Temos uma brincadeira. Quando ele, o pai dele e eu vemos um Fusca,
repetimos juntos: ‘É Fusca meu!!’. Como se vê, o Fusca marcou época e continua sua trajetória, passando
por várias gerações”.
A decisão de descontinuar a produção do Fusca, paixão do povo brasileiro, foi muito difícil. Coube a
mim esta tarefa. Era preciso fazê-la. No ano de 1986, ele deixou de ser produzido depois de 3.321.251
unidades colocadas no mercado. Não teve uma saída discreta, ao contrário, foi bem ruidosa. Foi
manchete e ganhou suplementos nos mais importantes jornais e revistas, tendo sido considerado o
símbolo da indústria automotiva no Brasil, apesar de sua origem alemã.
 Sete anos depois de sua produção ser desativada, em 1993, assistiu-se ao reaparecimento do Fusca.
Ninguém menos que o primeiro mandatário da nação, o presidente Itamar Franco, era o autor intelectual
dessa ressurreição. O carro entrava no mercado com preços e impostos especiais. Lançado com pompa e
circunstância, reeditava-se o feito de Juscelino Kubitschek. Itamar Franco desfilou em uma versão
conversível, especialmente fabricada para a ocasião.
Voltando à cronologia de nossas conquistas, busco informações dos anos 60, quando eu ainda estava na
Venezuela. No início daquela década, a Volkswagen assumiu a liderança com 28.300 produtos
comercializados. O índice de nacionalização passou de 54% para 90%. A empresa foi a primeira do
ramo automobilístico a criar uma Central de Atendimento ao Cliente. Em 1962, chegava ao mercado o
Karmann Ghia 1300, acompanhado pela frase de Periscinoto: “O VW de fraque”. Idealizado por
desenhistas italianos e pela carroçaria Karmann, tinha motor refrigerado a ar, chassi Volkswagen e índice
de nacionalização como o do Fusca. Suas linhas modernas abriam espaço nas revistas especializadas,
estampando slogans criados pela Almap: “Quem compra um Karmann Ghia? Gente de bom gosto”, ou
“Um VW em nova embalagem”. As fotos da época registram os três veículos alinhados: uma Kombi preta
e branca — a popular saia e blusa —, um Fusca azul e um Karmann Ghia amarelo. Também nessa
década, aumentava a rede de revendedores e de oficinas autorizadas, chegando a 3.303, cobrindo todo o
território nacional. A produção de veículos atingia o número de 66.148. Era o ano de 1964. Consolidava-
se a posição de liderança da Volkswagen — a maior produtora de automóveis da América Latina. A
fabricante do sedan DKW, lançado em 1958, a Vemag, foi incorporada pela Volkswagen em 1966. O
motor 1.200 do Fusca foi substituído por um novo 1.300, e o Karmann Ghia ganhou um motor 1.600. No
final da década, em 1969, Periscinoto lançou a expressão que marcava a diferença entre a VW e os
demais fabricantes de veículos: “Use água só para lavar”. Foi usada para o lançamento do Fusca quatro
portas e da Variant. Outra frase notável foi: “Variant: no lugar da mala, o motor, no lugar do motor, a
mala”.
A esta década também pertencem outros acontecimentos dignos de nota: investimentos em inovações
tecnológicas; inauguração da nova fundição, a mais moderna da América Latina (1962); ampliação e
alterações físicas das alas industriais. Em 1968, a empresa empregava 21 mil pessoas.
Em 8 de julho de 1970, a fábrica celebrava com festa e fogos de artifício seu milionésimo Fusca. Entre
os lançamentos desse ano, estavam o Karmann Ghia TC 1600, o Sedan 1500 — Fuscão e o TL duas
portas. O slogan da época era: “VW. Para quem não tem tempo a perder”. Outro carro de desenho
criativo e revolucionário, o SP2, entrou no mercado em 1972.
Sempre fui um apaixonado pelos produtos fabricados nas empresas onde trabalhei. Fabricando
autopeças, era intenso meu envolvimento com a indústria automobilística. A partir da minha entrada na
Volkswagen em 1973, minha vida estaria definitivamente entrelaçada à do automóvel. Segui de perto
todos os modelos, suas fabricações, seus lançamentos, sua aceitação pelo público e sua permanência no
mercado. A cada dia, eu ia para a fábrica com um deles, fazendo revezamento entre os diferentes
modelos. Dirigindo-os ou sentado ao lado do motorista, eu os testava. Queria sentir suas performances
no trânsito das cidades e nas estradas. Isso se transformou em uma das minhas paixões. No ano de 1973,
lançamos a Brasília, carro que vendeu 903.160 unidades em nove anos de produção. Sua publicidade era
impulsionada pela frase: “Brasília: o carro construído de dentro para fora”.
“Passat: o novo conceito de prazer” acompanhava a chegada de um modelo inovador. Seu motor era
dianteiro, refrigerado a água, com tração dianteira e molas helicoidais. Suas linhas tinham características
de modernidade que conquistaram o público, transformando-o em grande sucesso de vendas. Aumentando
o apelo de vendas, entrava na mídia o “Você merece conhecer o sucesso. Passat”. Era o ano de 1974. Sua
produção chegaria até 1988.
 O quarto milhão de carros produzidos foi atingido em 1975. Dois anos depois, em 1977, seria o ano da
“Variant II: uma emoção tamanho família”. Criavam-se duas novas sociedades: o Consórcio Nacional
VW e, em seguida, o Banco Volkswagen. Reinhold Track, um dos meus assessores, participou do
planejamento e da implantação desses setores. É dele a narrativa sobre esses empreendimentos: “O
consórcio foi um sucesso, canalizando 40% dos carros produzidos. Nossos revendedores participaram
ativamente da iniciativa do dr. Sauer. O banco transformou-se em uma enorme instituição financeira,
funcionando posteriormente na sede para ele construída: um prédio de oito andares, no bairro do
Jabaquara”.
Em 1978 — ano de grandes celebrações —, a Volkswagen completava vinte e cinco anos de existência
no Brasil. As revistas de negócios, as especializadas em veículos automotores e os principais jornais
abriam páginas para a comemoração. Meu rosto e nossos carros estavam estampados em suas capas.
Lembro-me da matéria de capa, publicada na revista Exame, edição de 7 de junho de 1978. Rememorava,
é claro, a trajetória esfuziante do Fusca “que provocou, de fato, o deslanche da indústria de automóveis”;
e continuava: “a maior indústria do País, com faturamento de 25,5 bilhões de cruzeiros, pouco mais de
1% do PIB, 32 mil empregados e 780 revendedores autorizados, que empregam mais de 40 mil pessoas”.
Destacava aquilo que eu denominava “a árdua, mas vitoriosa, batalha pelo ganho de produtividade”,
acrescentando “que Sauer teve de travar a partir de 1975, quando começaram os ‘dias difíceis’. Disposto
a não permitir que a retração do mercado afetasse o desempenho da empresa e, também, a não apelar
para demissões em massa como meio de diminuir custos, Sauer concentrou esforços na redução dos
gastos internos, na otimização do uso dos equipamentos e num esforço de vendas, através de estímulo a
revendedores. Neste ano em que a empresa comemora seus 25 anos de Brasil, o grande orgulho de Sauer
é o lucro de 591,8 milhões apurado em 1977, mais que o dobro do registrado em 1976. Afinal, como diz
o próprio Sauer, ‘o fim é o lucro’”. Ainda nesta matéria, eu me confessava um otimista incorrigível,
dizendo: “Fatos episódicos, ainda que preocupantes, não impedirão que a indústria automobilística e a
economia do País, como um todo, continuem a crescer”. Eu estava absolutamente certo.
No final de todas essas festas, anunciei a criação da Fundação Volkswagen.
Em 1979, teve início a produção do carro a álcool, resultante de uma tecnologia totalmente
desenvolvida no Brasil: Fusca 1300, Passat e Brasília. O Passat foi eleito o carro do ano.
Foi nessa década que o slogan do Alex Periscinoto “A marca que conhece nosso chão” foi conhecer o
território alheio. O carro fabricado no Brasil rompeu fronteiras, atravessou mares, chegou a novos
portos, a terras diversas, ganhou outros nomes, conheceu outros tipos de condutores e foi sucesso nos 100
países onde suas rodas deixaram marcas. Logo depois da minha chegada, implantei a meta de exportação
de 100 milhões de dólares por ano entre 1973 e 1982.
Outro fator importante — este no Brasil — foi a aquisição de uma área de 3,8 milhões de metros
quadrados no distrito industrial de Quiririm. Ali montamos um projeto inteiramente feito no Brasil — a
fábrica de Taubaté. Isto aconteceu em 1976. No final de 1978, já montávamos Passats, naquela unidade.
Com alto nível de automação, essa fábrica passou a se concentrar na produção do Gol. “O carro que une
razão e emoção” foi a frase criada para sua apresentação. Legítimo campeão, sempre na liderança de
vendas. Em publicação de novembro de 2009, o jornal O Estado de S. Paulo afirma: “O Gol é o carro
mais vendido no Brasil há 22 anos”.
Dentre os acontecimentos mais importantes do final da década de 70, em abril de 1979, estava a
compra da Chrysler, cujo sucesso aconteceria a curto prazo, projetando-se para o futuro. A autorização
para produzir caminhões Volkswagen foi muito difícil de conseguir. A empresa nunca os havia fabricado,
e a diretoria em Wolfsburg achava uma ação de grande risco. Diante de minha insistência, disseram-me:
“Se não funcionar, sua cabeça será cortada”. Eu já tinha ouvido essa frase em outras muitas
circunstâncias e não tive medo. Contratei um engenheiro aposentado da Mercedes-Benz, e começamos a
produção. Alcançamos uma qualidade de primeira categoria, porque todos os nossos caminhões foram
produzidos de acordo com as necessidades das estradas brasileiras. Mantive o presidente da Chrysler do
Brasil e Argentina, o diretor da divisão de caminhões, Donald W. Dancey, e coloquei um diretor
financeiro. Depois vieram os problemas para organizar uma revenda de caminhões, porque nossos
revendedores vendiam automóveis e não podiam exercer dupla função. Não se pode vender carros e
caminhões debaixo de um mesmo teto, porque são duas atividades diferentes. As regras para uso de
carros de passeio e de veículos de transporte são totalmente diversas. Tínhamos que organizar um
serviço técnico rapidíssimo para atender aos proprietários de caminhões, pois não podiam tê-los parados
por razões técnicas, porque seu trabalho depende diretamente do veículo. Convenci os maiores
revendedores a abrir novas agências só para a Volkswagen caminhões. Os carros de passeio da Chrysler
não cabiam em nossa linha, não eram desenhos nossos, não tinham nossa qualidade, e eu não queria
misturar isso, mas sim agregar uma nova atividade com a produção de caminhões. Muitas pessoas,
incluindo algumas da Alemanha, afirmaram: “Agora, finalmente, o Sauer vai apanhar”. Nada disso
aconteceu, fizemos muito sucesso. Com essa linha de caminhões, conquistamos 50% do mercado.
Sérgio Comolatti, do grupo Comolatti, relembra as condições de revenda de então: “O carro
transformou-se no objeto de desejo dos brasileiros. Ter uma concessionária de automóveis Volkswagen
era o sonho de muitos. Dentre eles, estava meu pai. Nosso negócio era centrado em autopeças, e isto o
fazia pensar em uma sinergia, trabalhando com produtos dentro do segmento automotivo. Conseguir uma
concessão de automóveis era uma espécie de prêmio, difícil de ganhar. O Sauer nos ofereceu a concessão
de caminhões, propondo este como um caminho para uma futura concessionária de automóveis. Havia
oito concessionárias de caminhões em São Paulo, um exagero para a época. Compramos uma pequena em
seu ponto mais baixo de vendas. Começamos no pior momento, a Volkswagen estava iniciando sua
produção de caminhões, com uma participação muito pequena do mercado. O pessoal da Mercedes-Benz
tinha várias restrições em relação à tecnologia do caminhão VW, afirmando que, para montá-lo, a VW
buscava peças em diversas outras fábricas. Na Mercedes, ao contrário, o caminhão era produzido
inteiramente na fábrica. A empresa dispunha de tecnologia, engenharia, desenvolvendo o produto,
enquanto a Volkswagen comprava peças separadas para fazer a montagem. Naquela altura, esse
procedimento era visto pelo mercado como fator negativo. Passados muitos anos, o processo utilizado à
época para suprir as necessidades da empresa, possibilitando o início da produção, é uma tendência
hoje. Nenhuma empresa mais monta um caminhão, desde o parafuso até a cabine. A especialização
tornou-se uma conduta adotada pelos fabricantes.
Vendíamos 25 mil caminhões por mês. Demos um enorme salto e, hoje, vendemos 120/130 mil. Somos
a maior concessionária Volkswagen de caminhões — a Tietê. O mercado quadruplicou, e a participação
da Volkswagen triplicou. Tendo uma marca muito conceituada no mercado, baseada em tecnologia e
qualidade de seus automóveis, o Sauer fez um trabalho excelente na fábrica de caminhões. Ela saiu do
último lugar, quando começou, para se tornar líder do mercado, no segmento em que atua. Estamos muito
satisfeitos com a nossa concessionária e abandonamos a ideia de vender automóveis. O que deveria ser
uma porta de entrada para nós, acabou sendo a nossa casa.”
Mais tarde, essa divisão permitiu à Volkswagen fazer uma junção com a MAN, importante empresa de
caminhões da Alemanha, na qual a Volkswagen manteve 40% da participação acionária. Atualmente
(2010), a Volkswagen tem maioria absoluta na MAN e tem uma participação majoritária na Scania-Vabis.
Juntando essas três atividades, esse grupo é o maior produtor de caminhões do mundo. E tudo se iniciou
com a incorporação da Chrysler feita no Brasil. É sempre a mesma história — a vitória tem muitos pais,
já a derrota é órfã. Caso eu fracassasse naquela época, seria o único pai e a única cabeça a rolar.
 A próxima década, a de 80, registraria eventos de grande porte, traria prêmios importantes, assistiria à
criação de novos modelos de veículos e a conquistas notáveis na área de exportação. Entre as
condecorações, recebemos o prêmio de qualidade do grupo Volkswagen, concedido, pela primeira vez, a
uma fábrica fora da Alemanha.
O ano de 1981 reservava um fato de grande importância para o desenvolvimento tecnológico do
automóvel. Iniciávamos as pesquisas de injeção eletrônica. Também nesse ano, começamos a produção
de caminhões de 11 e 13 toneladas e lançamos o Voyage 1500, avisando ao consumidor: “Os bons tempos
estão de volta”. Já no ano seguinte, em 1982, o Voyage ganhava o título de carro do ano. Em seguida,
lançamos a Parati e Saveiro. Iniciamos a exportação de motores para os Estados Unidos e passamos de
um milhão de unidades na exportação de caixa de câmbio. Mantendo nossa posição de vanguarda,
implementamos os Círculos de Controle da Qualidade. Esse programa evoluiu nos anos seguintes,
ganhando vários nomes e incontáveis inovações. O ano de 1983 nos traria o cobiçado título dentro do
mundo empresarial: a Volkswagen foi eleita a empresa do ano. Em 1985, entrávamos no mercado da
China, com a exportação de caminhões, e o nosso Passat conquistava o Iraque. Lançávamos a “Quantum:
mude a paisagem” e iniciávamos as pesquisas para produção de catalisadores. Em 1986, saía a
espetacular notícia no mundo automobilístico, a fusão da Volkswagen com a Ford em suas operações no
Brasil e Argentina, criando a Autolatina. O ano de consagração foi 1988 quando a Volkswagen
comemorou 35 anos de existência, com 7,5 milhões de veículos produzidos, sustentando sua posição de
líder de mercado e sua reputação de qualidade e eficiência. Nas celebrações ao ano, estava a conquista
do título o carro do ano para o Santana 2000, e, na produção, iniciou-se o Gol GTi, primeiro carro com
injeção eletrônica. Fechamos a década com chave de ouro ao conquistar o prêmio Distinção de
Qualidade Mundial. O Gol foi eleito o carro do ano e lançamos a Parati 1.8.
A década iniciada em 1990 anunciava-se com grandes mudanças tanto na face política, como na
econômica. De um lado, havia a distensão entre as grandes potências com o esfacelamento do
enfrentamento ideológico. Do outro, na esfera econômica, assistia-se a uma corrida sem precedentes
rumo à globalização e ao rompimento das barreiras e muros que separavam o comércio entre os países. A
Volkswagen do Brasil já estava inserida nesse contexto, pois, desde a década de 70, havíamos saído para
o mundo, buscando novos mercados. Já tínhamos presença garantida em 100 países dos cinco continentes.
Nos anos seguintes, entraríamos naquilo a que os americanos deram o nome de Information Age. Também
para adotar e assimilar os conceitos dessas novas tecnologias, a empresa estava muito bem preparada,
pois, desde o início, desenvolvemos uma mentalidade apta a se adequar a desafios e modernidades
trazidos pelos novos tempos. Mantendo nossas características inovadoras, em 1990, fizemos o
lançamento do Apollo, do Voyage quatro portas e mais três modelos de caminhões. Mudamos o estilo do
Gol, Voyage, Parati e Saveiro e implementamos a Engenharia Simultânea, revolucionária no
desenvolvimento de ônibus e caminhões. E o grande prêmio: nosso Gol foi eleito o carro da década.
Nesse ano, deixei a presidência-executiva da empresa, assumindo o cargo de presidente do Conselho
Consultivo da Autolatina. Entreguei ao meu sucessor uma empresa sólida, engrandecida por suas
conquistas e por sua reputação de qualidade em todos os setores desde a engenharia, passando pela
produção e venda, chegando à garantia de assistência técnica no pós-venda. A Volkswagen fazia ótimos
veículos, duráveis, seguros, tendo know-how para fabricar status, charme e sofisticação, dando ao seu
proprietário tudo o que se exige de um carro: performance, conforto, qualidade, design e tecnologia,
fatores responsáveis pelo prazer de dirigir. Continuava intacta a reputação do carro Volkswagen — era
um cheque ao portador. Eu deixava uma potente rede de revendedores, a mais capilarizada do País, e a
posição de liderança no mercado mantida, com folga, durante muitos anos. Entregava-lhe também a
grande família Volkswagen, da qual tive o orgulho de ser o formador e condutor durante os dezessete
anos em que lá permaneci.
Sim, meu caro e querido amigo Paulo Tarso Flecha de Lima, como você disse: esta foi uma epopeia.
Como não estive só durante essa aventura fabulosa, recheada de eventos extraordinários e de ações
gloriosas, abro parágrafos para observações de alguns poucos dos numerosos colaboradores, que
estiveram ao meu lado, tornando possíveis essas conquistas memoráveis:
Claudio Menta, nosso engenheiro, veio com a compra da Vemag e permaneceu na Volkswagen por vinte
e oito anos. Teve funções muito importantes em cargos de topo da engenharia. Com muita propriedade,
ele fala do trabalho de criação de um veículo: “Saímos do papel para chegar a um objeto que se move.
Na Vemag, apenas recebíamos desenhos da Alemanha, então formou-se um grupo de engenheiros que
desenhava, projetava e modificava o produto. Quando ela foi comprada pela Volkswagen, juntou-se uma
equipe acostumada a fazer projetos à outra habituada a fazer testes. Ambas eram formadas em sua
maioria absoluta por engenheiros brasileiros. Apenas eram alemães o diretor da engenharia e, no início,
o gerente de motor e câmbio, porque essas são partes mais complexas, mas isso durou por uma fase,
porque depois foram substituídos por engenheiros brasileiros. O fascinante processo da manufatura do
veículo vai desde a estampagem, passando pelas prensas, pela funilaria, formando o esqueleto e depois o
corpo do veículo. Vêm, então, as peças usinadas e fundidas — o motor bruto precisa ter dimensões muito
ajustadas — segue-se a área de pistão e cilindro, que passam pela máquina de usinar. O motor é montado
e colocado à parte. A carroceria soldada é montada, passa pelo banho de fosfatização e, depois, pela
pintura, seguida pela linha de montagem. Entram, então, os eixos e as peças de acabamento: revestimento
de porta, volante, direção e outras. Tudo feito com muito cuidado, pois até a fivela do cinto do operário
pode riscar a pintura. Utilizávamos todas as proteções para que a pintura não sofresse qualquer tipo de
ranhura”.
A inventividade dos designers e a tecnicidade dos engenheiros eram causadoras de atritos. Claudio
fala das grandes alegrias e dos conflitos envolvidos no relacionamento entre criadores e produtores: “O
designer idealizava a forma do veículo e a colocava no papel. Nem sempre ela era factível em termos de
quantidade e de automatização. O primeiro nunca se conformava quando o segundo lhe informava a
impossibilidade técnica de realizar seu projeto. Na mente do designer, ousar era preciso; na do
engenheiro, fervilhavam os detalhes técnicos. Às vezes, ao fazermos o protótipo de acordo com o design,
vinham as surpresas nos testes: algo não funcionava direito ou surgiam trincas de problema estrutural.
Começavam a corrida contra o prazo de lançamento e as correções e adequações técnicas necessárias.
Éramos muito exigentes na questão de durabilidade, exagerávamos um pouco mais nos testes, pois esta
característica devia ser garantida ao consumidor. Havíamos conquistado uma reputação de qualidade da
qual não abriríamos mão. Outras vezes, após o início do processo de fabricação, o designer tinha novas
ideias e as indicava como possíveis. Com o ferramental em andamento, era preciso convencer a
ferramentaria a fazer as modificações. Além disso, tínhamos os objetivos de custos e investimentos,
porque o veículo, além da forma, da qualidade e do peso, precisa ser comercialmente viável. Todas as
correrias e dissabores eram compensados quando se apresentava o carro aos jornalistas: uma vibrante
satisfação coletiva — dos designers, da engenharia de projeto e da manufatura. Um dos dias mais felizes
da minha vida foi o do lançamento do novo Gol, em 1975. Nós tínhamos recebido a incumbência de
antecipar em seis meses a produção do carro. Fui nomeado diretor de projeto com essa missão, e nós a
cumprimos.
Em todas as épocas, houve sempre uma preocupação e havia uma pressão muito grande dentro da
fábrica para se produzir com qualidade. Foi criado um sistema de medição de qualidade, através de notas
dadas por uma auditoria. Seu nome: audit de qualidade criado na Alemanha. Aferiam-se os veículos e,
quanto maior fosse a nota, mais problemas havia. Então, o objetivo era atingir o mínimo possível da nota.
Todos os carros tinham um objetivo muito rigoroso, e, para atingi-lo, era preciso trabalhar muito. Um
prêmio Audit de Qualidade era o sonho dourado de todos os integrantes da engenharia”.
Claudio Menta descreve um caso interessante sobre a participação do nosso presidente da Volkswagen
mundial, o sr. Leiding, quando ele exercia o cargo de presidente da Volkswagen Brasil. Ele era pintor
amador e tinha muito gosto pelo desenho: “Antes de ir para a fábrica de São Bernardo, ele passava pela
engenharia, na velha fábrica do Ipiranga. Chegava antes das oito horas e começava seu passeio pelo setor
de estilo. Sentava-se na prancheta de um dos designers e fazia traços sobre os desenhos, mostrando como
ele imaginava que deveria ser o carro, estimulando a criatividade dos designers. Percebiam-se a
satisfação dele e o amor por essa parte do trabalho que ele qualificava como arte. Quando fizemos a
modificação da parte dianteira da Variant e do TL, ele deu um bônus especial para o pessoal envolvido
no projeto”.
A história aí está, diz Newton Chiaparini: “É agradável revivê-la. Já conhecemos o que precisamos
para o futuro — tecnologia. E isto nós já temos. Mas precisamos mais, precisamos de união, de
desprendimento, de trabalho em prol do outro, de pensar em conjunto. Precisamos também de um governo
participante que valorize o setor produtivo como um todo, abandonando a prática de ajudar intensamente
alguns, deixando muitos de lado. Quando a indústria apresentar uma ideia, ela tem que ser discutida,
debatida, com isenção, isso é muito importante. Assim fazíamos nós, o resto não tem segredo. Talvez seja
difícil acreditar, mas, na constituição da indústria automobilística, tínhamos um espírito comum. Juntamo-
nos para construí-la, para propiciar a sua evolução, para fazê-la chegar ao patamar atual. Hoje, é uma
indústria adulta, podendo caminhar com suas próprias pernas, sabendo o que deve fazer e tendo
conhecimento de suas condições de realização. Há notícias de investimentos da ordem de vinte bilhões
de reais na indústria automobilística instalada no Brasil. Para os pioneiros que começaram lá atrás,
conferindo as dimensões de um parafuso, o salto em menos de seis décadas foi fenomenal”.
Em seu livro Travessia, Mauro Imperatori afirma: “Ao ser constituída a Autolatina, encerrava-se um
ciclo na História da indústria automobilística brasileira e abria-se um novo período, marcado pelas
consequências da quarta etapa na evolução do automóvel: a primeira, caracterizada pelos motores a
vapor; a segunda, pelos motores a explosão interna; a terceira, pelos aperfeiçoamentos mecânicos; a
quarta, pela robotização da produção, pela eletrônica embarcada, pela valorização do comprador e pela
excelência dos serviços no pré e no pós-venda”.
Eliezer Batista fala do futuro e do período de modernização provocado pela concorrência das grandes
companhias automobilísticas: “Tecnologias refinadas serão introdutoras de grandes modificações. Pode-
se caminhar não só para os carros elétricos, mas também para os carros usando turbina a gás e até para a
utilização de algas. No caso do Brasil, a velocidade é muito importante para se acompanhar essa
sofisticação industrial. Será predominante a tendência que o Sauer já conseguiu entender ao constituir a
Autolatina, para atingir economia de escala. Assistiremos à redução do número de montadoras,
permanecendo as maiores que conseguirem se organizar e se modernizar, adotando novos parâmetros
tecnológicos”.
Lembro-me das minhas brigas com a Volkswagenwerk para impedir o fechamento da operação no
Brasil. O futuro provaria o acerto da minha defesa inflamada da permanência no País. Atualmente, as
montadoras operam com resultados positivos, bastando citar como exemplo a Fiat Brasil, que vem
assegurando os resultados apresentados mundialmente pela marca. Ford e General Motors, apesar da
crise em que estão envolvidas em seus países de origem, apresentam, no Brasil, bons resultados em
lucratividade. A Volkswagen do Brasil, em 2010, passou à frente da Volkswagen AG em volume de
vendas no comparativo com a Alemanha, assegurando também resultados lucrativos. Muitas pessoas,
inclusive os sindicatos, achavam que eu estava blefando quando dizia que a Volkswagen AG queria
fechar ou vender sua filial no Brasil. Quem assistiu à minha luta sabe da veracidade dessa proposição.
Nunca tive dúvidas sobre minhas afirmativas nas reuniões com o board da Alemanha. Felizmente, valeu a
pena ter me posicionado de forma tão veemente.
Em 2009, a Volkswagen completou cinquenta anos de sua inauguração oficial no ano de 1959. O atual
presidente, Thomas Schmall, ressaltou a importância da Volkswagen Brasil para a matriz. Anunciou à
imprensa novos investimentos, uma produção de oitocentas mil unidades para aquele ano, fazendo uma
previsão de produção de um milhão de veículos para 2012 (publicação na página de economia do jornal
O Estado de S. Paulo, em novembro de 2009).
Minhas previsões sobre as possibilidades do mercado brasileiro estavam absolutamente corretas, tanto
que a nossa posição atual tem chamado a atenção do mundo. Hoje, somos o quarto mercado mundial de
automóveis, apenas atrás da China, que vem em primeiro, dos Estados Unidos, em segundo, e da
Alemanha, em terceiro. Os fabricantes de veículos instalados no Brasil atingem um número impensado
quando iniciamos nossas atividades na indústria automobilística. Além da Volkswagen, estão no
mercado: Fiat, Ford, General Motors, Renault, Peugeot, Citroën, Honda, Toyota, Mitsubishi, Hyundai,
Nissan, Mahindra, Troller, Agrale, Iveco, Volvo, Scania, Mercedes-Benz, International. Chegamos a
dezenove fabricantes das linhas leve e pesada.
Na edição de 2 de novembro de 2011, a revista Veja publicou, sob o título “A Volks Acelera”, matéria
anunciando a chegada da empresa ao topo do setor automobilístico mundial: “Pela primeira vez, a Volks
assumirá a liderança mundial na venda de carros (em milhões de unidades de veículos
comercializados)”. E afirma: “Ao fim de 2011, ninguém terá vendido mais carros do que a alemã
Volkswagen (7,8 milhões de unidades), à frente da japonesa Toyota, que liderava desde 2007, e da
americana General Motors (GM)”.
Nossa gigante sobre rodas inclui, em sua lista de produtos, marcas famosas como Audi, Bentley,
Lamborghini, às quais deverá ser acrescentada proximamente a Porsche. Nada mais adequado, pois é a
Ferdinand Porsche que se deve a criação do Fusca. No livro Small Wonder — the amazing story of the
Volkswagen, o autor Walter Henry Nelson narra a história do nascimento do Fusca e de sua gloriosa
trajetória, dando-lhe a qualificação de “pequena maravilha”. Walter coloca em relevo a genialidade de
Ferdinand Porsche e percorre o caminho de inventos do premiado criador do Fusca, situando no tempo
sua idealização: “Logo após o fim da Primeira Guerra Mundial, Porsche teve seu primeiro pensamento
dirigido a um pequeno carro para todos os homens — seu carro do povo”.
O quadro abaixo, cedido pelo meu amigo Mauro Imperatori, mostra o poderio da indústria
automobilística instalada no Brasil. No quadro seguinte, aparecem as altas taxas de impostos — motivo
de nossas longas discussões com o governo brasileiro.

COMPLEXO AUTOMOTIVO BRASILEIRO

TRIBUTOS — AUTOVEÍCULOS E TRATORES DE RODAS (Em
porcentagem)
Automóveis
(1) A partir de 1º/11/2002, recolhimento de PIS e Cofins dos fornecedores e concessionárias pelos
 fabricantes, por substituição tributária. Lei federal 10.485 de 3/7/2002.
(2) A partir de 1º/7/2004, recolhimento de PIS e Cofins pelo sistema não cumulativo. Lei federal 10.865
de 30/4/2004.
(3) A partir de 12/12/2008, alíquota de IPI reduzida até 31/3/2009. Decreto Federal nº 6.687 de
11/12/2008. Prorrogação das reduções das alíquotas até 30/6/2009. Decreto Federal nº 6.809 de
30/3/2009. Prorrogação das reduções das alíquotas até 31/12/2009. Decreto Federal nº 6.890 de
29/6/2009. Prorrogação das reduções das alíquotas até 31/3/2010. Decreto Federal nº 7.017 de
26/11/2009. Prorrogação das reduções das alíquotas até 30/6/2010. Decreto Federal nº 7.060 de
30/12/2009.
(4) Alíquotas prorrogadas até 31/12/2011. Decreto 7.394 de 15/12/2010.
Siglas: IPI — Imposto sobre Produtos Industrializados. ICMS — Imposto sobre Circulação de
Mercadorias e Serviços. PIS — Programa de Integração Social. Finsocial — Fundo de Investimento
Social. Cofins — Contribuição para Financiamento da Seguridade Social. MP — Medida Provisória.
IN SRF — Instrução Normativa Secretaria da Receita Federal.
 NOSSA GRANDE ESCOLA

veículos? Sim, essa era a nossa vocação e função no universo onde

Fabricávamos atuávamos. No topo, eu percebia a abrangência do meu ofício. Sabia que,
para exercê-lo, precisava de muitas ferramentas — uma delas fundamental:
gente. E que tipo de gente? Gente não apenas preparada para entender a tecnicidade do produto, mas
também com talento e conhecimento para penetrar nos temas complexos da arte de fabricá-lo, vendê-lo e
com ele fascinar e encantar nossos clientes, mantendo-os cativos da nossa marca.
Da alfabetização à formação de técnicos, sem me dar conta, descobri o misterioso prazer de
contaminar pessoas, conclamando-as a ler o livro do nosso mundo — o dos automóveis —, incitando-as
a imprimi-lo, a repassá-lo a emprestá-lo, a propagá-lo oralmente, de forma tão intensa que não ficasse
fora do nosso plano um único leitor. Herdei dos meus antecessores uma tarefa por concluir. Eles haviam
iniciado pelas letras do alfabeto, passando pela junção das sílabas até a formação das palavras. Cabia a
mim o desafio da continuidade e da multiplicação.
Para se ter uma ideia da situação de então, menciono o relato que me foi feito pelo jornalista S.
Stéfani. Editor de indústria automobilística do jornal Gazeta Mercantil, ele tinha na Volkswagen fonte
inesgotável para suas matérias. Mais tarde, fundou a própria editora, criando uma das revistas mais
importantes do setor automobilístico — a Autodata. Curta e simples, esta história fornece uma
radiografia do ensino no Brasil daquela época. Conta ele: “Logo após sua fundação, a sueca Scania-
Vabis colocou um anúncio no jornal, com o intuito de buscar mão de obra: ‘Procuram-se operários.
Exige-se colegial completo’. Não apareceu ninguém. No dia seguinte, retornou: ‘Procuram-se operários.
Exige-se ginasial completo’. Nada. Continuou, mais um dia: ‘Procuram-se operários. Exige-se primário
completo’. De novo, nada. Em sua última e desesperada tentativa, anunciou: ‘Procuram-se operários.
Alfabetizamos e treinamos’. Uma enorme fila formou-se diante da portaria da fábrica”.
Minha atuação na Bosch me dera a dimensão do nível de escolaridade do operário brasileiro.
Normalmente migrantes, desgarrados de seu habitat, sem instrução, esses homens precisavam de cursos
escolares e treinamento intensivo para poder assimilar conceitos fundamentais para uma produção
moderna. Muitos dos meus colegas empresários me advertiam: “Você está querendo dar passos maiores
do que as pernas. Educação não é tarefa da empresa. Ao governo cabe esse papel”. Contudo, nossas
necessidades eram imediatas, e não poderíamos construir uma indústria daquele porte com operários
analfabetos ou semianalfabetos. Não havia alternativa, senão suprir as lacunas do Estado, assumindo o
encargo de educar os trabalhadores. Depois de alguns anos de atividade nessa área, percebi que boa foi a
semente, pois lançada em terreno fértil proporcionou uma abundante colheita.
Na Volkswagen, aquela receita de sucesso precisaria do dobro ou triplo de ingredientes, dado o
número elevado do público-alvo. Nossa área de recursos humanos já contava com a Divisão de
Desenvolvimento de Pessoal. Na minha chegada, ampliei esse trabalho, pois eu precisava de pessoas
com antenas ligadas em várias direções, habilitadas a captar e transmitir as técnicas mais modernas
desenvolvidas no setor de educação, adaptáveis à realidade brasileira. Concentrava-se ali uma equipe de
130 pessoas, exercendo funções voltadas à pesquisa, análise e compreensão das potencialidades e
possibilidades de aplicação e estabelecimento de estratégias de desenvolvimento de ensino. Minha meta
era ambiciosa: eu queria formar o trabalhador especializado, através de motivação, valorizando o seu
papel na indústria, na comunidade e na sociedade como um todo. Precisávamos de homens mais bem
preparados, com maior capacidade de raciocínio, com elevado nível de informações, habilitados a atuar
com seu potencial pleno e a se adaptar às contínuas e rápidas evoluções tecnológicas que aconteceriam
nas décadas seguintes.
Já havia sido iniciado um programa de aprendizagem industrial, em 1970, através da constituição do
Centro de Formação Profissional. A empresa destinou 10 mil metros quadrados dentro da área da fábrica
para a construção desse centro. Este setor estava subordinado a uma divisão dentro dos recursos humanos
e era conduzido por um dos meus brilhantes assessores, Mauro Marcondes Machado. Vêm dele
lembranças e dados daquela época: “Quando montamos a escola de treinamento na Volkswagen,
precisávamos do aval de um conselho vocacional que fazia parte do Senai. Fomos diversas vezes a
Brasília para conseguir a aprovação do acordo entre Senai e VW para o funcionamento da escola. Havia
neste conselho vários fabricantes. Dentre eles, lembro-me do dono de uma fábrica de arames. Ele nos
deixava aguardando na antessala cerca de quarenta minutos. E, lá sentado, esperava, com humildade, sem
impaciência e sem reclamar, o presidente da maior indústria instalada no Brasil. Depois de muita espera
e obstinação, conseguíamos falar com aquele senhor, explicar nossas razões e convencê-lo da
importância do centro de treinamento para a empresa. Afinal, ele concordou e nos concedeu a licença
para oficializar nossa escola. Assim, sob a batuta do dr. Sauer, construímos o maior centro educacional
de toda a indústria automobilística, destinado à instrução profissional de mil aprendizes por ano, com
idades entre 14 e 18 anos. Além da formação de aprendizes, através de ensino técnico, havia cursos de
complementação para profissionais que já atuavam dentro da fábrica, visando à sua preparação para
atividades mais complexas. Dali saíram ferramenteiros, modeladores, mecânicos de manutenção,
mecânicos gerais, mecânicos de automóveis, torneiros, fresadores, retificadores e eletricistas. Essa mão
de obra qualificada tinha ótimas perspectivas de fazer carreira dentro da Volkswagen. Muitos dos que
iniciaram seu aprendizado neste centro chegaram a alcançar posições gerenciais dentro da organização”.
Em 1973, criou-se a Escola de 1º e 2º Graus Volkswagen. Funcionando em turnos, ela adequava-se ao
tempo disponível do operário, através de escalonamento de horários por turnos de revezamento. A escola
mantinha cerca de mil alunos matriculados anualmente e 100 professores contratados por hora-aula.
Quem preferisse estudar fora, em escolas próximas a sua residência, podia utilizar os recursos do plano
de bolsas de estudo. Após a conclusão desses cursos, a empresa oferecia bolsas de estudos para cursos
de graduação em universidades, bem como programas de pós-graduação no Brasil e, em alguns casos, no
exterior.
Em 1984, ocorreu um marco histórico, a criação da Fundação Volkswagen, com o aporte de um capital
inicial de US$1 milhão. Mantida pela empresa até a presente data, sua constituição tornou possível a
ampliação do programa de bolsas de estudo a colaboradores e seus dependentes, através de recursos
oriundos do rendimento desse capital e de outros aportes da companhia. Com um total de 10 mil bolsas
por ano para colaboradores e seus dependentes, a fundação subvencionava estudos em todas as
modalidades de ensino, incluindo fornecimento de material escolar a alunos do ensino básico e custeio
dos ensinos fundamental, médio e superior.
 Minhas experiências de aprendizado na Alemanha fizeram de mim um defensor ferrenho da sinergia
existente no binômio teoria e prática. Através de estágios, estudantes de nível técnico e superior tinham
acesso aos nossos modernos e sofisticados laboratórios, oficinas, instalações industriais e às mais
avançadas técnicas administrativas. Nossa busca de talentos incluía as melhores universidades do País.
Delas vinham os engenheiros que constituíam nosso grupo de trainees, posteriormente incorporados ao
nosso grupo de engenheiros. A convivência harmoniosa entre operários, mestres, engenheiros, trainees e
estagiários sempre teve meu apoio incondicional, pois eu sabia que dela nascia o amor pelo trabalho e
pela busca da realização. Uma de nossas conquistas pela qual sempre tive muito apreço foi o intercâmbio
entre técnicos e engenheiros da VWB e os da VW Alemanha. A reciprocidade das relações e a riqueza da
permuta de informações técnicas e culturais foram incalculáveis tanto para os envolvidos quanto para as
duas empresas. Sempre valorizei muito o conhecimento dos acontecimentos mundiais em todos os
setores, sem o qual um profissional, por mais competente que seja em sua função, não terá condições de
atingir as mais altas posições. Por esta razão, o estímulo ao aprendizado de línguas estrangeiras — no
nosso caso, por motivos óbvios, o alemão vinha em primeiro lugar — sempre foi uma de nossas
prioridades.
O aperfeiçoamento e desenvolvimento do nosso grupo gerencial foi um processo constante dentro da
empresa. Técnicas administrativas inovadoras e modernos conceitos de liderança, de gestão e de
governança foram temas de inumeráveis encontros, workshops e seminários. Não tenho nenhum
constrangimento em dizer, aliás, tenho muito orgulho disto, que formei uma equipe do mais alto gabarito,
perfeitamente habilitada a se adequar ao perfil que se delineou para o executivo do final do século XX,
com o processo de globalização e os desafios por ela abertos na entrada do século XXI.
Uma pessoa por quem tive grande amizade e admiração foi o Victor Civita, fundador da Editora Abril.
Comungávamos os mesmos ideais em relação a planos para transformação da educação no País. Em
nossas reuniões, além da discussão de vários assuntos ligados às nossas duas empresas, essa questão
tinha lugar de destaque e despertava em ambos um arrebatado entusiasmo. Comportávamo-nos como dois
visionários intrépidos diante de uma situação estagnada e aparentemente impossível de resolver. O Victor
construiu um império dentro de seu setor de atuação, e eu fico muito feliz porque ele teve em seu filho,
Roberto Civita, um sucessor que tomou o leme e continuou com sucesso a obra do pai. Como era o sonho
do Victor, hoje, a Abril figura na lista das maiores empresas de comunicação do mundo. Roberto volta ao
passado para descrever a atividade precursora da Abril: “Nossas publicações nas décadas de 60 e 70
visavam justamente à educação fundamental, voltada para a população adulta. A educação infantil era
uma outra questão. Perseguindo nosso objetivo de suprir as necessidades de formação educacional do
nosso público-alvo, criamos, em conjunto com o José Bonifácio Coutinho Nogueira, da TV Cultura, um
telecurso, complementado por fascículos semanalmente colocados na bancas de jornais e revistas. Era o
equivalente ao que se chamava então curso ginasial. A junção desses dois veículos de comunicação teve
um enorme sucesso, tanto isoladamente, quanto dentro das indústrias, especialmente as do setor
automobilístico. No final do expediente, as empresas colocavam no ar, em tela grande, o curso da TV
Cultura e distribuíam os fascículos da Abril aos seus operários. A Volkswagen foi uma das seguidoras do
programa e, com seu nome e poder, fez repercuti-lo em outras empresas da região do ABC”.
Durante algumas reuniões, minha equipe discutia o percentual de perda da mão de obra especializada
formada por nós. Minha posição sempre foi clara: ainda que VWB não consiga aproveitar todos os
operários e todos os estagiários como seus colaboradores efetivos, a sociedade ganhará, o País ganhará,
uma vez que nossos fornecedores e outras empresas de menor porte poderão receber esses jovens
profissionais já treinados e comprometidos com um desenvolvimento tecnológico de ponta.
Atingi um dos meus principais objetivos, desde que me sentei na cadeira de presidente da Volkswagen:
dar aos trabalhadores o ensino e o aperfeiçoamento necessários para desenvolver seu trabalho. O efeito
multiplicador dessa tarefa mostrou-se nos lares dos nossos colaboradores. A mudança de patamar
alcançada pela aquisição de novos conhecimentos transformou a mentalidade das famílias no que se
referia à formação educacional e cultural dos filhos. Tomava-se consciência da importância do saber
para as conquistas futuras. A educação era finalmente colocada entre as principais prioridades na
formação das crianças. Portanto, os conhecimentos levados pela escola VW se estenderam muito além
dos nossos possíveis cálculos. Na contabilidade da Autolatina, os programas educacionais baseados no
modelo desenvolvido pela Volkswagen nas décadas de 70 e 80 tiveram, em 1990, 43 mil participantes.
Nosso contingente em São Bernardo era de 46 mil. Acrescentando os quatro mil de Taubaté, chegávamos
a 50 mil trabalhadores. É preciso considerar um outro fator. A esses números agregavam-se os
empregados dos revendedores, que, em conjunto, tinham o mesmo número de colaboradores que a nossa
empresa. Eles também tinham seus técnicos treinados na Volkswagen.
Essas ações, hoje conhecidas como programas de responsabilidade social, promoveram uma autêntica
revolução no processo educacional na região e uma evolução nas estratégias de gestão de pessoas,
servindo de modelo a muitos dos atuais métodos de governança corporativa adotados por grandes
organizações. Mauro Marcondes Machado ressalta as características precursoras desse movimento
preparatório e transformador: “O dr. Sauer, com sua capacidade de olhar adiante e ver o todo, nos
impulsionou com seu entusiasmo e com a sua certeza de que ideias, aparentemente inexequíveis,
dependem da força e união de pessoas para se concretizar”.
No início, a escola Volkswagen parecia uma visagem, uma quimera. O tempo e a tenacidade da equipe,
que começou sem traçar as linhas mestras do projeto, porque saímos do nada, alcançaram nossos
objetivos. O contorno do projeto foi se delineando aos poucos, até chegar ao desenho perfeito daquilo
que chamo de nossa grande escola. Nas avaliações feitas pela nossa área de recursos humanos, nossos
planos educacionais abrangeram, incluindo a parte profissionalizante, 300 mil pessoas. Este número é
elevado porque nossos cursos se estendiam às revendas. Depois da junção com a Ford, formando a
Autolatina, eu tinha sob minha responsabilidade 126 mil pessoas. Tenho orgulho e muita satisfação por
ter tido a oportunidade de fazer um trabalho de tal magnitude, contribuindo para o desenvolvimento
intelectual, cultural e profissional de tantas pessoas. Além disso, nessa esteira de evolução vieram muitas
outras indústrias que, tomando como base nosso modelo, adotaram programas semelhantes na área de
educação e de benefícios sociais.
 CONSTRUÇÃO DE UMA SÓLIDA FAMÍLIA

considerei um empresário. Eu era um empregado. Os acionistas haviam confiado a

Nunca me mim o seu capital investido, e disso eu tratava e cuidava como se meu fosse. A
riqueza concentrada naquela fábrica, cuja direção havia sido colocada em minhas
mãos, deveria ser como uma fonte de água viva, espalhando a fecundidade e o bem-estar ao seu redor. Eu
tinha consciência de que o trabalho desenvolve a inteligência e exalta a dignidade do homem, facultando-
lhe sentir-se útil e dando-lhe a possibilidade de prover seus dependentes daquilo que necessitam.
O condutor de qualquer empreendimento precisa sentir a responsabilidade pela sua organização e pelo
seu funcionamento em larga escala, dando ao elemento humano o mesmo valor atribuído ao capital
investido. Investimento e trabalho são elementos interdependentes necessitando de coadjuvação
recíproca.
Ao ser implantada, a Volkswagen do Brasil revolucionou os costumes no local onde se instalou,
criando novos modelos e referências, virou tema de debates, envaideceu a comunidade, trouxe levas de
habitantes de outras regiões, atraídas pelo sonho dourado de trabalhar em uma multinacional, sobretudo
em uma grande fabricante de veículos. Qual o habitante da cidade, profissionalmente ativo, que não
queria um emprego naquela companhia gigantesca? Qual deles não inflava o peito para dizer: “Eu
trabalho na Volkswagen!”? Sempre entendi que ali estava uma força geratriz de recursos garantindo a
sobrevivência de milhares de pessoas. Quando lá cheguei, tínhamos 35 mil trabalhadores. Multiplicando-
se por quatro, número médio de integrantes de cada grupo familiar, contávamos uma população de 140
mil pessoas.
Então, eu tinha diante de mim grandes desafios, mas o maior de todos era reunir aquelas pessoas, fazê-
las partícipes do meu plano de desenvolvimento, agregando-as em torno de ideais que nutrissem um
sentimento mútuo, criando um espírito de comunidade, dando origem à formação daquilo que, mais tarde,
eu e muitos outros chamaríamos de “a família Volkswagen”. Criáramos uma cidade. Seus habitantes
deveriam formar uma família. Eu havia conseguido isso na Bosch, mas ali, na Volkswagen, o caminho era
mais extenso, pois a população era dobrada. E quem, senão eu, seria o condutor daquelas pessoas, o
chefe daquela família. Agrada-me mais a expressão “pai daquela família”, pois foi assim que sempre me
senti. E o que faz um pai? Ama, zela, cuida, provê e se preocupa com seu grupo familiar. Havia dois
motivos direcionando-me. Primeiro, a herança do caráter humanitário do sr. Robert Bosch e, segundo, a
certeza de que apenas colaboradores satisfeitos com a empresa podem contribuir com a totalidade de
seus esforços para torná-la maior e mais vigorosa. Busquei dar-lhes confortos, seguranças e certezas de
que cada um fazia parte de algo grandioso que poderia apenas ser construído através da aliança de todos.
Tenho a convicção de que um dos fatores relevantes para o sucesso da minha atuação foi o senso de
responsabilidade em relação a todos os meus colaboradores. Com a ajuda dos meus assessores, teci
cuidadosamente uma rede de bem-estar. Apliquei-me a promover uma administração fértil em medidas de
interesse social. Um empreendimento como a Volkswagen podia mudar a vida de milhares de pessoas,
impulsionando-as em busca de evolução. Conseguimos fazer uma empresa inserida na comunidade,
preocupada em proporcionar uma vida digna aos nossos funcionários e suas famílias, criando
oportunidades que cobrissem todas as fases de suas vidas, tanto no aspecto social quanto no cultural.
Primeiramente, focalizamo-nos na alimentação, educação, cultura e serviços médicos. Estes
alcançavam padrões de medicina avançada de primeira linha, com doze enfermarias e cinco clínicas
dentárias. Eficiência e abrangência sempre foi nossa meta neste setor.
Para que nossas funcionárias pudessem ter tranquilidade com seus filhos, criamos uma creche onde
elas os deixavam pela manhã e os retiravam no final do expediente. Nela transitavam pediatras,
enfermeiras, atendentes e assistentes sociais na busca das melhores condições para a manutenção da
saúde e do cuidado com a alimentação, direcionados ao desenvolvimento das crianças até dois anos de
idade. Criamos também um centro especializado, equipado para atender a crianças com deficiências
físicas.
Instituímos uma cooperativa de consumo, onde nossos empregados podiam comprar produtos
alimentícios e eletrodomésticos vendidos a preços abaixo dos supermercados, lojas e feiras livres.
Depois, verifiquei que nossa família necessitava de lazer e fundamos o Clube Volkswagen. A
recreação de nossos funcionários e de seus familiares passou a fazer parte dessa rede. Instalado em
ampla área, observando modernos conceitos de paisagismo, de convivência e da prática de esportes, o
local formava ambiente propício para diversão e congraçamento entre as pessoas. Adequava-se às
necessidades de preparação física, pós-expediente, para os funcionários, às competições esportivas de
diversas modalidades e às festas promovidas dentro do calendário festivo de cada ano.
Nos anos 80, estávamos na vanguarda daquilo que, mais tarde, se constituiu regra nas grandes
corporações — o plano de aposentadoria complementar, garantindo transição segura para a fase pós-
carreira, tendo como objetivo a manutenção da mesma qualidade de vida, após longos anos de dedicação
à empresa. Essa medida fechava o ciclo de proteção aos integrantes da família Volkswagen, o qual
começava na infância dos filhos dos colaboradores, atravessava as diversas etapas da vida de pais e seus
descendentes e culminava com a segurança na velhice.
Pouco antes de minha saída da empresa, eu andava por uma das ruas da cidade Volkswagen, quando
ouvi uma voz chamando meu nome:
— Dr. Sauer!! Dr. Sauer!!
Voltei-me e respondi:
— Sim...
— O senhor me desculpe, mas eu queria agradecer.
— Agradecer? — perguntei-lhe, surpreso.
— Pelo que o senhor fez por mim e por nós. O senhor foi um verdadeiro pai de todos!
— Pois foi assim que sempre me senti — respondi à pessoa que estava diante de mim.
Ele continuou seu caminho e deixou, na minha cabeça, uma série de lembranças e, no meu coração, a
certeza de haver agido corretamente.
Não foram apenas os altos salários e o conjunto de benefícios que levaram nossos empregados a vestir
a camisa da companhia. A esses fatores muito importantes juntou-se o trabalho desenvolvido lá dentro. A
busca dos mais altos níveis de qualidade abria as mentes, alargava os horizontes e se estendia para suas
vidas privadas e para os seus lares.
Um dos meus grandes sonhos era ver e sentir todos, na manufatura dos carros, nos trabalhos
adjacentes, nas áreas administrativas, em comemorações, nas vitórias e mesmo nos fracassos, vestindo
sobre os seus macacões, jalecos, aventais, camisas engravatadas ou qualquer outra indumentária a camisa
Volkswagen, não apenas no sentido de um time, de onde se originou a expressão “vestir a camisa”, mas
na forma de união de uma verdadeira família que produz, se educa, se instrui e se projeta para um futuro
melhor. Dentro da família se elogia, se beija, se abraça, se discute, se briga, se reconcilia. Mas ai de
quem, de fora, ousar afrontar ou ofender algum de seus integrantes. Assim éramos nós dentro da
Volkswagen. Acho que consegui o que tanto desejava. Dentro da área de relações humanas, contei com
uma equipe valorosa e eficiente, comandada por Mauro Marcondes Machado, que soube transmitir aos
seus assessores os meus ideais, montando um grupo solidário com o intuito de materializá-los.
Comprovadores dessas conquistas e do estabelecimento dessa enorme família são os depoimentos de
alguns integrantes dela. Mauro Imperatori foi nosso advogado de 1964 a 1987 e, depois, continuou sua
carreira na Assobrav. Ele fala da segurança da empresa aos seus funcionários em termos de reputação
pessoal: “Quando lá entrei no departamento legal, a empresa não tinha tantos anos no Brasil. Contudo,
era tão significativo trabalhar nesta empresa que aquele advogado (eu), recém-formado, recebia honras
de preclaro jurisconsulto. Sua carteirinha funcional abria, de imediato e sem consultas, crédito em
qualquer loja ou banco: representava um atestado de competência, de seriedade, de honestidade e de
eficiência. Assim éramos vistos porque assim a Volkswagen do Brasil, em apenas onze anos de
existência, se firmara no conceito dos brasileiros”.
Conheci mais de perto Sarwat Wahab, um egípcio radicado no Brasil, do nosso setor de exportação de
peças para reposição. Estivemos juntos muitas vezes no Iraque. É dele a afirmativa: “Na Volkswagen, o
dr. Sauer criou não apenas uma empresa, mas uma família. Trabalhando corretamente, qualquer
funcionário tinha seu emprego garantido até a aposentadoria. Nas outras companhias, isso não acontecia.
Na Volkswagen, as pessoas eram importantes para a empresa, e esse espírito de família foi o dr. Sauer
quem criou. Parece uma tarefa difícil porque a empresa tinha uma multidão de empregados, mas não o foi
para ele. Ele tinha respeito e amor tanto pelo empregado pequeno quanto pelo grande, tanto pelos
empregados diretos quanto pelos indiretos. Ele era uma pessoa completamente diferenciada”.
Conheci o Manoel durante a operação no Iraque. Tenho a maior admiração pela trajetória dele, um
menino que soube aproveitar as oportunidades oferecidas pela empresa, retribuindo na mesma medida
com dedicação ao trabalho: “Meu nome é Manoel Messias Gomes de Souza. Venho de uma família de
pessoas trabalhadoras, mas muito simples. Quando eu tinha três anos, meus pais migraram da Bahia para
São Paulo, e nosso começo aqui foi difícil. No bairro onde eu morava, as crianças brincavam na rua. As
condições sociais e financeiras eram similares, contudo havia um menino que tinha tudo. O pai dele era o
único possuidor de um carro. No fim do ano, ele ganhava bons presentes, tinha bicicleta, viajava nas
férias. Nunca tive inveja de ninguém, mas sempre fui uma criança observadora, olhava os bons exemplos
porque queria copiá-los. Perguntava-me por que o nosso amiguinho tinha todas aquelas coisas, e nós, os
outros, não. Abordei-o. Recebi a seguinte resposta: ‘Meu pai trabalha na indústria automobilística — ele
é funcionário da Volkswagen’. Aquela historinha assentou-se na minha cabeça, tomou seu lugar e lá ficou
armazenada: quando eu crescer, vou procurar um trabalho na indústria automobilística. Aos dezenove
anos, a Volkswagen entrou na minha vida para não mais sair. Na fábrica, fiquei vinte e sete anos e, hoje,
continuo trabalhando com a marca em uma revenda Volkswagen. Tenho certeza de que, se fotografassem o
meu coração, lá estaria estampado aquilo que chamamos de ‘bolacha’, ou seja, o logotipo da empresa: o
V encavalado no W, dentro de um círculo. Acho linda essa superposição! Quando eu a via exposta,
lustrosa, em lugar de destaque, em países do Oriente Médio e da América do Norte, as batidas do meu
coração se aceleravam por alguns segundos. Tudo o que eu tenho, consegui através da Volkswagen. Foi
com o meu trabalho, mas veio de lá. Comecei como mecânico, porque, como era apaixonado por carros,
por curiosidade, comecei a mexer em motores em pequenas oficinas. Até ali, o meu aprendizado vinha do
autodidatismo, mas, a partir de então, fiz os mais diversos cursos técnicos patrocinados pela empresa,
incluindo os de inglês. Passei a falar a língua fluentemente. Conheço toda a mecânica dos automóveis
Volkswagen como a palma da minha mão. Fiz carreira lá dentro, passei para chefe de oficina e, depois,
para coordenador de equipe fora do País. Viajei para muitos lugares, participei de um dos negócios mais
fantásticos da empresa — as exportações para o Iraque —, lá estive durante toda a operação. Levei
carros para os Estados Unidos e Canadá. Em seguida, quando parei de viajar, assumi o cargo de
coordenador do departamento de garantia. Enamorei-me de uma funcionária da empresa e com ela me
casei. Ela é a mulher da minha vida, e a Volkswagen continua sendo uma das minhas paixões. Em
qualquer circunstância, fora ou dentro do País, eu sempre tive a segurança da retaguarda de uma empresa
desse porte. Lá vivíamos, colegas, chefes, pessoas de alto ou de baixo nível hierárquico, dentro daquilo
que considero uma grande família. Como o menino morador da mesma rua, quando eu era criança, meus
filhos também receberam bons presentes de fim do ano e, muito mais importante, puderam estudar, porque
até com a formação dos filhos dos funcionários a empresa se preocupava”.
Terezinha Silva Araujo, esposa de um funcionário nosso, também fala da relação com a família que eu
sonhava e consegui criar: “Vim de Aracaju, Sergipe, para morar em São Bernardo do Campo. Fui
trabalhar em uma fiação e tecelagem, mas o dinheiro não dava nem para pagar o aluguel de uma casa. Fui
morar na casa de uma irmã. Meu marido, Evaldo Silva Araujo, veio depois. Tivemos muita sorte porque
ele logo encontrou trabalho na Volkswagen. Ele era motorista de empilhadeira. Sempre fui uma pessoa
muito econômica, e ele entregava tudo o que ganhava na minha mão. Em nossa terra, jamais havíamos
sonhado com tanto dinheiro. Compramos nossa primeira casa e fomos além do nosso primeiro sonho, a
compra do Fusca. Como o desconto para funcionário era alto, adquirimos uma Brasília. Alguns anos
depois, construímos uma casa, um sobrado, como queríamos. Como perdi um filho que tivemos, adotamos
uma menina. Logo depois, apareceram duas outras sem pais, e nós também as adotamos. Éramos cinco, e
havia espaço e conforto para todos. A maioria de nossos fins de semana era passada no clube da Volks,
uma construção linda com tudo que se pudesse imaginar. Subíamos uma alameda contornada por
pinheiros para chegar ao estacionamento, onde deixávamos nossa Brasília. As instalações do clube eram
fantásticas. Eu, uma filha de beira-mar, nadava como um peixe, podendo lá fazer todas as acrobacias,
pular do trampolim, mergulhar naquela piscina enorme — era a única olímpica da cidade e das
redondezas. Ensinei minhas filhas a nadar nas piscinas para crianças. Tudo era muito limpo e organizado,
os vestiários tinham controle perfeito, as comidas servidas na lanchonete eram deliciosas. Adiante da
piscina, divididas com alas cheias de flores, estavam as quadras esportivas. Podia-se praticar vários
tipos de esporte. Meu marido jogava futebol com os colegas da fábrica, e eu fiz várias amizades com
mulheres de funcionários e outras que trabalhavam na empresa. Muitas vezes fazíamos piqueniques à
sombra das árvores, nos gramados abaixo das quadras. Tivemos uma vida muito boa e fizemos tudo com
o salário de um motorista de empilhadeira, porque eu não trabalhava fora, ocupava-me da economia
doméstica e das minhas três filhas. Se o entretenimento era importante porque nos mantinha juntos na hora
da diversão, não se pode deixar de mencionar a ampla assistência médica da qual dispúnhamos, dando-
nos segurança em relação ao item mais importante da vida do ser humano — a saúde”.
Flávio Ricardo Vassoler do Canto é um exemplo de sucesso. Seu padrasto foi segurança de um diretor
de suprimentos da empresa. É o próprio Ricardo quem narra sua história: “Com o salário ganho na VW,
meu padrasto dava à minha mãe, à minha irmã e a mim uma vida confortável. Pude estudar até chegar à
universidade, sem precisar trabalhar. Com o incentivo da minha mãe e o apoio dele, consegui me
preparar muito bem. Ingressei na USP, na Faculdade de Direito, e depois passei para a Faculdade de
Ciências Sociais. Frequentando os centros de literatura da universidade, apaixonei-me pela matéria. Li
livros dos grandes escritores e mergulhei fundo na obra de Fiódor Dostoiévski. Para melhor compreendê-
lo, estudei russo. As complexidades da língua me levaram à Rússia, onde fiz um curso na Universidade
de Moscou, durante um ano (então, já às minhas expensas). Voltei com material suficiente para fazer meu
mestrado na USP. Tornei-me um especialista em Dostoiévski e em literatura russa. Falo sete línguas
estrangeiras, faço palestras, dou aulas e escrevo. Tenho três livros prontos. Meu próximo passo é fazer
meu doutorado. Sou um intelectual fascinado por literatura. Tudo começou com a possibilidade de minha
família me manter em boas escolas, permitindo-me dedicação integral aos estudos”.
Tenho também o testemunho de um dos representantes do clã Monteiro Aranha, sócio da Volkswagen
do Brasil, Olavo Monteiro de Carvalho: “O ambiente de trabalho da empresa era indiscutivelmente uma
das razões de seu sucesso. O empregado entrava e logo se transformava em um membro daquela família,
e lhe era assegurada a certeza de poder capacitar-se, crescer profissionalmente e ampliar esses
benefícios à sua família. No Brasil daquela época, os dirigentes das empresas não tinham consciência da
importância de investir no homem, a Volkswagen o fazia e auferia os benefícios dessa política, pois os
maiores divulgadores do nível de excelência de trabalho e da marca Volkswagen eram os próprios
trabalhadores”.
Aquela multidão que, todos os dias, entrava pelas portas da fábrica sentia na empresa o apoio
necessário em situações adversas. Assim, nossas assistentes sociais trabalhavam ativamente na busca de
soluções para problemas dos trabalhadores e de seus familiares. De um desses casos nasceu a Avape —
Associação para Valorização de Pessoas com Deficiência, que, em setembro de 2010, completou vinte e
oito anos de existência. Apesar de todo meu otimismo diante de projetos, eu jamais poderia imaginar que
algo, iniciado com um grupo pequeno e de maneira acanhada, pudesse alcançar semelhante patamar.
Expandiu-se, inaugurou novas unidades proporcionando atendimento clínico, programas de reabilitação,
capacitação e inclusão profissional. Através dos depoimentos dos fundadores, percebe-se a simplicidade
do início.
“Integrei-me ao grupo responsável por fundar a Avape. Era formado por funcionários da Volkswagen,
pais ou parentes de pessoas com deficiências. Procurei o serviço social porque estava com dificuldades
para cuidar do meu irmão. A empresa sempre nos apoiou, cedendo uma sala, onde o pequeno grupo de
pais interessados fazia reuniões. E foi assim que tudo começou”, conta Marcos Gonçalves, um de seus
fundadores, hoje presidente da Fenavape — Federação Nacional das Avapes. Outros vieram e, como
conta José Deoclécio de Oliveira, foi feito um levantamento de casos de deficiência de filhos e parentes
dos trabalhadores: “Após o nascimento de minha filha Andreza, com complicações no parto, prematura e
com problemas motores, procurei Maria Tereza, a assistente social da Volkswagen à época. Ela fez um
trabalho extraordinário”. Antônio Pimentel, outro funcionário, relata o seu caso: “Quando soube do
problema da minha filha, eu não sabia como buscar ajuda. Fui ao pediatra, neurologista, clínico e
matriculei minha filha em uma clínica. A assistente social encaminhou-me às reuniões. Éramos poucos,
começamos em 1976. Hoje, minha filha faz faculdade de veterinária. Se não fosse a Avape, não teríamos
conseguido”. Nosso diretor de recursos humanos, Jacy Mendonça, sugeriu a formação de uma associação.
“Colocamos à disposição o serviço jurídico, financeiro, departamento médico, e foi dada a partida da
Avape”, diz Jacy orgulhoso de sua participação.
Estes senhores, até hoje dirigentes da Avape, vieram pedir meu apoio no início. É claro que eu disse
sim para uma iniciativa envolvendo o trabalho de muitas pessoas da nossa grande família. Em 1982,
quando foi fundada, a Avape já tinha 500 associados. Em 1985, inaugurava-se o Centro de Reabilitação
Clínica de São Bernardo do Campo e iniciava-se, na área de informática, a inserção de pessoas com
deficiência. Com o apoio dos funcionários da Volkswagen do centro de processamento de dados,
desenvolveu-se a primeira parceria para serviços desenvolvidos por pessoas com deficiência. No
mercado de trabalho, nem existia lei de cotas para deficientes. A partir daí, os fundadores da associação
moveram céus e terras — conseguiram convênios com empresas importantes, buscaram ajuda dentro e
fora do País, em associações comunitárias, em instituições governamentais, realizaram seminários,
congressos nacionais e internacionais, movimentaram profissionais da medicina nas mais diversas
especialidades, exploraram vários campos de atividade como agricultura, reciclagem, jardinagem,
jornalismo, produção artística de cartões de natal, entre outros. Chego mesmo a me emocionar,
relembrando que tudo começou por alguns membros da nossa família VW e alargou-se, alastrando-se por
vários setores da sociedade. A fundação das quatro novas unidades foi feita pela rede Avape, com
projeto realizado em parceria com o BID — Banco Interamericano de Desenvolvimento. A Volkswagen
foi a primeira parceira. Mais tarde, vieram outras: Votorantim, Petrobras, Alcatel-Lucent, IBM, Hospital
Brasil, Casas Bahia, Citibank, Vivo, Correios, DER, Dersa, INSS, EMTU, PRODAM, SAP, SECONDI,
SEADS, SERT, Secretaria Estadual do Desenvolvimento Social de São Paulo, de São Bernardo do
Campo e de São José dos Campos. A Avape foi a primeira organização do mundo, dentro de sua área de
atuação, a receber o certificado ISO 9000. Até 2009, atendeu a mais de 18 milhões de pessoas. Apenas
em 2008, foram 8 milhões.
Carlos Ferrari, professor universitário e vice-presidente Institucional do Conselho Deliberativo da
Avape, resume sua história emocionante, porém demonstrativa da capacidade de superação: “Nasci cego,
e, desde muito cedo, meus pais foram atrás de tudo que podia existir para cegos: escola, remédios,
brinquedos e até benzedeiras. Com toda a simplicidade de um metalúrgico e de uma dona de casa, o
objetivo era acertar. Perceberam que, além da procura do que existia, era também preciso construir algo.
Meu pai juntou-se aos outros pais e familiares de pessoas com deficiência, fazendo reuniões em uma sala
da Volkswagen, para fundar a Avape, da qual faço parte. Quando nos tornamos participantes ou
protagonistas, deixamos de ser usuários e passamos a ser condutores do processo, construtores da
história, como diz minha mãe, dona Néia, a artista principal desta trajetória”.
Sylvia Cury, presidente da Avape, chama a atenção para o fato de que, além da reabilitação e inclusão
de pessoas no mercado de trabalho, a associação busca sensibilizar toda a sociedade para o respeito ao
próximo: “Respeito é um termo que se origina do latim respectus, de reespicere, que significa olhar.
Olhar as pessoas com suas diferenças e eficiências é o respeito que buscamos e esperamos. O
Movimento Avape pelo Respeito é a nova campanha da organização, visando difundir a filosofia de
‘olhar a pessoa com deficiência sob o prisma da sua eficiência e das suas capacidades’”.
No Brasil, mais de 27 milhões de pessoas com deficiência merecem o OLHAR e o RESPEITO de
todos. No começo era um sonho de poucos, hoje é uma realidade de milhares.
Outro trabalho desenvolvido com a participação da família Volkswagen foi feito na instituição Aldeias
Infantis SOS, instalada no Riacho Grande. As aldeias — SOS Kinderdorf International — foram criadas
por um padre, na Áustria, após a Segunda Guerra Mundial, com a finalidade de abrigar as crianças órfãs
que haviam perdido suas casas e suas famílias. Atualmente tem unidades em todo o mundo. Foi trazida
para o Brasil em 1967. A atual diretora da unidade de São Bernardo do Campo, sra. Eliane, explica que
cada uma das Aldeias instaladas em vários lugares — hoje estão em dez estados brasileiros, educando e
reforçando a estrutura familiar de 10 mil crianças, adolescentes e jovens — iniciaram, de maneira
independente, um trabalho de mobilização da sociedade a fim de conseguir recursos que permitissem o
funcionamento das unidades no Brasil. No caso de São Bernardo do Campo, com o estímulo do dr. Sauer,
os funcionários da Volkswagen interessaram-se e foram participantes ativos da construção da Aldeia.
Sebastiana das Graças Damasceno é mãe social há vinte e nove anos. Começou no Riacho Grande e hoje
faz parte do grupo transferido para outro bairro da cidade. É dela o relato: “Havia, na Aldeia, dez casas
e, em cada uma delas, o número máximo de dez crianças. Cada casa tinha uma mãe social com o papel de
dar a essas crianças a noção de lar e de família constituída. O dr. Sauer organizava um churrasco anual,
cheio de atrações. Convidava um grande número de pessoas, e a arrecadação era ótima. Havia também
presentes dele para todas as crianças nas comemorações de Páscoa. Lá na Aldeia, ele era muito
simpático com todos e, especialmente, com as crianças. Ele é padrinho de batismo do meu filho Kleber
Roberto, hoje com trinta e um anos. Tenho lembranças maravilhosas da cooperação dos funcionários e
trabalhadores da VW. Eles lá iam em qualquer época do ano, dispostos a fazer os trabalhos necessários,
de acordo com as capacidades de cada um, e davam suas contribuições financeiras também. Tenho
cinquenta e nove anos e uma grande experiência com crianças e adolescentes. Posso dizer que é
maravilhoso ser mãe social, é uma coisa do outro mundo! A parte mais difícil está na identificação da
personalidade de cada criança, dos seus anseios, dos possíveis traumas. Acompanhei muitas crianças —
elas saíam de lá aos dezoito anos — e, como mãe social, tenho cinquenta e oito filhos e dezesseis netos.
Uma das moças é professora de física, outra é enfermeira, todos têm suas profissões. Estabeleci com eles
uma profunda ligação de afeto. Muitos me procuram até hoje. O trabalho realizado na Aldeia com a ajuda
do dr. Sauer e dos colaboradores da Volkswagen foi fantástico”.
Meu caro amigo Paulo Simões, um dos nossos mais prestigiados revendedores, tem sua opinião sobre
a constituição desta família: “Eu não conversava com os operários do chão de fábrica, mas andava por
aquelas imensas alas como se fosse minha casa. Afirmo com a certeza que minha, agora, já longa, vida
me deu. O ambiente de uma casa é seu chefe quem molda. Assim acontece com a empresa. Se o dono da
casa, o pai, o patriarca ou o patrono for simpático, dado, agradável, alegre, risonho, as coisas são leves.
Se ele é carrancudo, amargo, autoritário, tudo pesa. Na fábrica da Volkswagen, o ambiente era leve,
muito bom. E isso se deve ao Sauer. Eu o conheço muito bem e sou testemunha do caráter humanitário
dele. É um homem que ama o seu semelhante e acredita que todos somos iguais”. A generosidade do
Paulo sempre fez com que ele me tratasse muito bem e fosse pródigo em elogios. Quando terminávamos
nosso trabalho e mesmo no meio dele, falávamos muito sobre as imensas possibilidades dos brasileiros.
Depois da minha trajetória na Bosch e na Volkswagen, tenho orgulho de dizer que junto com minhas
equipes fizemos um belo trabalho. Mas existe algo muito importante, que foi um modelo de bem-estar
social bem-sucedido e copiado, em maior ou menor grau, pela maioria das indústrias instaladas,
primeiro, na região, estendendo-se depois para muitos outros estados do Brasil. Quando chegamos a
Campinas e a São Bernardo do Campo, o ambiente fabril era acanhado, primitivo mesmo. Os saltos no
desenvolvimento e a abertura da mentalidade do empresário de então foram acontecimentos
extraordinários que se processaram em apenas algumas décadas.
O JEITO SAUER DE ADMINISTRAR

Sauer sempre foi de um dinamismo incrível, até no jeito: a maneira de olhar, de falar, de
gesticular. Nada em Sauer é morno. Em tudo ele se mostra um emotivo, um entusiasmado. Fala de
várias coisas ao mesmo tempo, faz várias coisas ao mesmo tempo, pede várias coisas ao mesmo
tempo. Isso o ajudou a tornar-se a catapulta da VW: sob sua direção, foram realizados o centro
de desenvolvimento de produtos, a compra da Chrysler no Brasil e Argentina, a fusão VW/Ford,
formando a Autolatina.
Miguel Jorge — ex-vice-presidente da VW, ministro do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior
até 2010

memória muito boa, mas todos aqueles que comigo conviveram conheceram o meu
Tenho uma caderninho de notas. Inseparável, eu o carregava no bolso de trás da calça. Dali ele
saía sempre que necessário. Para uma nova anotação, para uma cobrança, para um
lembrete — um verdadeiro parceiro administrativo, ou seria um apêndice de mim mesmo?
Sempre privilegiei ao máximo a atividade produtiva, tanto na indústria quanto na minha atividade na
área da pecuária e na continuidade do meu trabalho pós-Volkswagen, mantendo-me distante de
especulações financeiras. Minha visão da economia como um todo, além de contemplar a produção e a
geração de riquezas pela força do trabalho, possui igualmente um forte componente social. Esses foram
os princípios aplicados nas empresas que dirigi.
Tendo nas mãos os negócios que me foram confiados, tomei conta deles como se a mim pertencessem,
lutando com o afinco e a firmeza de um verdadeiro proprietário, mas sempre mantendo a consciência de
que não o era. Minha atenção estava concentrada nos trabalhadores, na produção, no mercado
consumidor, nos fornecedores e, é claro, nos acionistas. Não me incluo na categoria de administrador no
sentido clássico do termo. Dirigindo companhias como a Bosch e a Volkswagen, deparei-me com
situações que não cabiam dentro das regras ditadas pelos manuais de administração, tendo que passar por
cima do convencional em busca da eficiência. Eu simplesmente buscava fazer o correto e, uma vez
tomada a decisão, defendia meus projetos e ideias com veemência. Quando tinha sucesso, não via isso
como uma coisa enorme, grandiosa, mas sim como consequência de um trabalho bem realizado. Quando
não dava certo, nunca fugi da responsabilidade. Assumia-a integralmente. Acredito que este foi um dos
pontos fortes da minha administração, porque, através deste procedimento, adquiri a confiança dos meus
parceiros. Considero como obrigação do líder de uma empresa ter coragem para considerar e analisar
positivamente as possibilidades e colocá-las em curso, caso as considere viáveis e de provável retorno.
Não se pode instaurar um regime ditatorial, deixando à margem as equipes. É preciso informar aos seus
colaboradores aquilo que vai ser executado e como será conduzido. Caso não seja essa a conduta, o líder
poderá passar a ideia de que suas atitudes são baseadas em improviso. Com uma equipe bem informada,
conhecedora do planejamento das ações e de seus desdobramentos, abraçando os mesmos ideais de quem
a lidera, as possibilidades de sucesso são muito maiores. Assumi grandes riscos, mas não poderia ser de
outra maneira. Eu não podia ficar longo tempo pensando: “Ah, será que vai dar certo? Será que vale a
pena correr esse risco?”. É claro que se faz necessária uma avaliação criteriosa e não se pode desprezar
o cálculo das consequências. Contudo, o medo não é um bom companheiro para um administrador de
qualquer negócio, pequeno, médio ou grande. Perde-se a iniciativa, desperdiça-se a intuição, deixa-se
escapar as oportunidades e debilita-se a capacidade de assumir as responsabilidades.
Acredito ser necessário expressar que sempre me senti responsável por todas as decisões tomadas. No
caso de ações complicadas, se não tivessem tido sucesso, eu certamente teria perdido minha posição. O
fato de saber que podia confiar inteiramente nos meus colaboradores dava-me suporte para assumir todas
as responsabilidades. Certamente, meus gestos e atitudes na defesa das minhas equipes e na confiança
nelas depositada conquistaram o respeito de todos que comigo trabalharam.
Quando cheguei à Volkswagen, eu tinha muito claras na mente as regras e leis do processo de
administrar empresas e pessoas. Entre as fundamentais, estão a ética e o respeito pelo ser humano.
Contudo, gosto muito de ouvir as opiniões daqueles que me viram em ação. O olho do outro sobre minhas
atitudes quando comparado com o meu pensamento, ao tomar muitas delas, apresenta diferenças, mas
também algumas similaridades.
Meu assessor mais jovem, Christian Bruno Schües, que esteve junto de mim em muitos dos nossos
projetos, tece suas considerações sobre minha forma de conduzir a equipe: “O Sauer foi como um
segundo pai para mim, com ele aprendi muito. Ele é desses dirigentes de empresas que mandam,
determinam, mas que, ao mesmo tempo, dão muito autonomia e liberdade para seus diretores e gerentes.
É claro que ele não aceita qualquer coisa. Essa forma de agir funcionou muito comigo, porque tenho um
perfil profissional adequado a esse sistema. Se alguém me dá uma responsabilidade, não precisa cobrar
ou fazer follow-up. Quando Sauer deixou a Volkswagen, as coisas mudaram, pois, dentro da Autolatina, o
sistema Ford ganhou muita força sem a presença dele. Os dirigentes da Ford eram cobradores, sem deixar
muito espaço para o trabalho com liberdade de ação. O Sauer sempre foi uma pessoa muito positiva e
realizadora. Nas reuniões, quando ele nos transmitia um novo projeto, ele já o tinha como definitivo,
pronto. Passava-nos as linhas gerais de ação e não deixava espaços para debate, nem para observações
sobre dificuldades ou impossibilidades de execução de suas ideias. O desafio era colocado, a forma de
atingir o objetivo também, não havendo lugar para dúvidas, pois, na cabeça dele, o projeto já estava
delineado, ele já o via pronto. Cabia à equipe trabalhar naquela direção. Por outro lado, dava liberdade
ao executivo para seguir outra linha, desde que fosse bem-sucedida, mas discutir com ele para dissuadi-
lo de seus planos era algo muito difícil, para não dizer impossível. Alguns diretores ousavam enfrentá-lo,
tentando fazê-lo mudar de rumo, mas, quando ele tinha convicção de que estava certo, não aceitava
debates, queria ação. Era como se dissesse: ‘Ou você vai do meu jeito ou não vai’. Mas, depois, ele
deixava espaço para fazer de outra forma que não a dele. Tendo as características do homem emocional
racional, com profunda clareza na execução da sua atividade, Sauer não tinha paciência com quem não
acompanhasse a velocidade de seu raciocínio e sua disposição imediata para passar dos planos para a
prática. Com os privilegiados que conseguissem acompanhar seu ritmo, ele estabelecia uma ligação
estreita baseada em empatia e simpatia. Estes se transformavam em depositários de sua confiança e eram
os requisitados para as mais complexas tarefas. Exigente, ele esperava dessas pessoas a contraparte
naquilo que denomino entrega total. Como um executivo que estabelecia objetivos, encantava-se com
quem pudesse realizá-los. As metas tinham que ser alcançadas, e a quem pudesse viabilizá-las ele dava
corda, autonomia, liberdade, favorecia nesse sentido. É claro que, para estar ao lado dele, era preciso ter
muita competência. Às vezes, ele errava nessas escolhas, e, como valorizava muito as relações com as
pessoas, esses fatos o entristeciam. Fora da empresa, ele tinha uma rede de contatos imensa, não se
furtando a atender as pessoas, a dar sua colaboração quando necessário e a promover encontros que
pudessem ser úteis, enfim não media esforços. Um exemplo disso foi o relacionamento dele com o Ozires
Silva. Sauer o ajudou muito na Embraer. Quando o Ozires foi para a Petrobras, foi a vez dele de ajudar o
Sauer. Existem casos incontáveis de personalidades do mundo empresarial que com ele interagiram,
entrando para a categoria de amigos e parceiros”.
Christa, uma de minhas secretárias na Volkswagen, faz sua análise: “A administração do dr. Sauer foi
marcada pelo empreendedorismo. A característica predominante de sua personalidade empresarial era a
do empreendedor. A meu ver, quase tudo derivava desse fator. Ele sempre lutou muito pelo que queria,
pôs em risco coisas de sua vida privada, inclusive a convivência familiar em prol da realização daquilo
que idealizava. Era quase uma obsessão que não o deixava desistir nunca, apesar dos reveses muitas
vezes sofridos. Quando ele chegou à Volkswagen, abriu-se um novo tempo. Inaugurava-se um fato inédito.
O presidente da empresa, quando entendia ter cometido algum engano, pedia desculpas. Tive uma única
discussão com ele. Achei-o rígido demais em seus argumentos, fora de seus padrões. Embora eu
estivesse certa, calei-me, aceitei o que ele dizia e voltei para minha mesa. Minutos depois, ele levantou-
se de sua cadeira, atravessou a sala, veio na minha direção, parou em frente a mim e fez um sincero
pedido de desculpas. Agregou às suas palavras um gesto terno: passou a mão sobre a minha cabeça”.
Evelina, outra das minhas secretárias, fala um pouco da minha gestão: “Dinamismo era a tônica dos
nossos dias com ele. Quando ele chegava, tudo se punha em movimento. Mal se sentava para fazer algo,
logo se levantava porque outras ideias já brotavam, e ele ia atrás delas. O incrível é que ele tinha o
domínio de todas. Sua primeira pergunta era sobre a produção do dia anterior: ‘Quantos carros fizemos?
800? 820? 850?’. Todos os relatórios já estavam sobre sua mesa, mas nós todas já tínhamos o número na
ponta da língua. Dinâmico, elétrico, forte, exigente e, ao mesmo tempo, um ser adorável”.
Meu amigo, parceiro na Anfavea e respeitadíssimo concorrente na Ford, Newton Chiaparini me
visitava com frequência, devido às nossas atividades na Anfavea. Ele afirma que sempre me observava
na direção da fábrica: “A Volkswagen era um monstro, a maior empresa automobilística do Brasil, e
administrá-la era assunto para gente grande. O escritório todo envidraçado do Sauer dava vistas para a
linha de montagem. Não sei se propositadamente ou por acaso assim era a configuração de sua sala. Uma
das minhas incontáveis admirações pelo Sauer está no fato de ele, apesar do prestígio e da posição que
ocupava, nunca ter sido um homem cheio de estórias, nunca teve arroubos de estar acima dos outros.
Sentado a sua mesa, ele via a linha de montagem. Quando eu o visitava, ouvia-o dizer: ‘Hoje a produção
não está boa’; ou então: ‘Hoje a produção vai estourar!’. Ou seja, ele podia sentir a pulsação da fábrica e
é lógico que ele não tinha o número definitivo nem administrava a empresa apenas com o olhar, mas era
uma forma de ele participar junto com os operários e com os técnicos o dia a dia da produção. Ele os
chamava para perguntar o que estava acontecendo com as prensas, com as máquinas, quando algo não ia
bem”.
Jacy Mendonça menciona dentre outros um assunto que me é muito caro, o ser humano: “Falo de
elementos aparentemente contraditórios, mas, no Sauer, eles tinham o poder da complementaridade.
Apesar dessa sua capacidade de relacionamento humano, desse poder de conquista e de sedução, ele é
um administrador de pulso firme e de controles muito rígidos”.
Manoel Bayard fala de uma coisa sobre a qual sempre tive grande apreço: “O trabalho em equipe era o
traço marcante de sua administração. Sempre formou um grande e competente grupo de trabalho, uma
equipe que, em todas as circunstâncias, “fechava” com ele. É um homem que sabe trabalhar e valorizar o
seu time. A liderança dele é tão normal, tão óbvia, que ele não tinha nada a disputar com ninguém. Ao
contrário, ele era um apaziguador. Dentro da empresa, com todos aqueles diretores de áreas enormes,
grandes estrelas dentro da constelação Volkswagen, quando havia divergências e até desavenças, Sauer
administrava tudo com muito tato e diplomacia. Não precisava usar a pressão de sua autoridade, ao
contrário, ele se impunha de maneira gentil. Uma das razões do sucesso dele estava na experiência
acumulada, levando-o a conhecer tudo o que precisava mandar outros fazerem. Embora ele não lidasse
muito com a parte financeira, ele tudo sabia e falava com o diretor da área de igual para igual. Assisti-lo
no trabalho era muito estimulante, porque ele tinha uma intuição afinada com a realidade, sabia o que
queria, não titubeava e raramente errava. Acrescia-se a isso um feeling impressionante em relação a
pessoas. Era um conhecedor de gente, de suas reações, de seus sentimentos e de suas aspirações. Em
nossos trabalhos fora da fábrica, depois de resolvidos os problemas na área de governo, ele abandonava
o papel de presidente e se comportava como amigo. Tenho ótimas lembranças dele dos catorze anos que
trabalhei na Volkswagen. Era uma companhia muito agradável. Sinto saudades do convívio com ele. Um
dos atestados da competência do Sauer e de sua capacidade de estabelecer relacionamentos baseados em
confiança mútua foi o caso dos participantes do grupo Monteiro Aranha. Eu os representava na empresa e
conhecia muito bem a posição deles. Detentores de 20% do capital da companhia, eles tinham uma
relação distante com os primeiros presidentes da empresa. A chegada do Sauer mudou o destino dessas
relações, porque, além de sua capacidade de liderança e de realização, o Sauer é um gentleman.
O jeito Sauer de administrar tem componentes que o afastam das regras convencionais do gestor de
empresas de sucesso: amigo de todas as horas, um coração enorme, um homem sem rancores, capaz de se
desculpar, dono de uma imensurável preocupação com o ser humano, defensor ardoroso dos princípios
de ética. Pode parecer incrível, mas Sauer reúne todas essas qualidades. A esses valores juntam-se sua
inteligência rara, sua força e seu carisma para fazer dele um extraordinário realizador e um grande
condutor de pessoas. Sauer foi o grande construtor da Bosch na América Latina e, na Volkswagen, fez
uma empresa à sua imagem: dinâmica, brilhante e poderosa — uma potência. Era uma multinacional, mas
Sauer cuidava dela como se fosse sua, ao ponto de transformá-la em sinônimo de si mesmo. Sou
testemunha disso porque o assisti muito em seus contatos com presidentes da República e ministros de
Estado. Na maioria das vezes, ao falar da empresa, já não mencionavam o nome dela, mas sim o do
Sauer. Pode-se ter a impressão de que isso assim acontecia pela amizade desenvolvida por ele com essas
pessoas. Sim, a amizade era apenas uma parte, porque, nas discussões, ele colocava seus pontos de vista
com clareza, defendia-os com unhas e dentes, mantendo a consideração pela autoridade daquelas
pessoas, e advogava obstinadamente em favor da Volkswagen, dos empregos gerados por ela e do setor
que representava. O respeito dos componentes do governo foi gerado por vários fatores, mas
essencialmente pela percepção da visão de longo prazo de Sauer, pela evolução do processo industrial
brasileiro e pelo desenvolvimento do País.
Há muito não tenho nenhum envolvimento profissional com o Sauer, o que me prende a ele é o laço
afetivo, por isso posso dizer com toda a tranquilidade: o Sauer tem um caráter único, a tônica de sua
personalidade é ser amigo dos amigos e, também, como dirigente da empresa, um amigo dos seus
subordinados. Foi muito fiel a essas pessoas e, salvo raras exceções, teve na fidelidade delas a
contrapartida de sua dedicação.
Como representante do grupo Monteiro Aranha, assisti a saída do grupo da sociedade com a
Volkswagen Brasil. Sauer atuou com toda a lisura que lhe era peculiar. Entre ele e o dr. Joaquim
Monteiro de Carvalho, estabeleceu-se um relacionamento baseado em respeito e reciprocidade.”
Olavo Monteiro de Carvalho, sobrinho do dr. Joaquim e atual presidente do grupo, fala da importância
da minha atuação na negociação de venda de ações do grupo Monteiro Aranha para o Kuwait. Diz Olavo:
“Eu era muito próximo do Mário Henrique Simonsen, que me considerava seu pupilo, interessando-se
profundamente pela minha formação como executivo internacional. De bom grado, dada minha admiração
por ele, eu o acompanhava em diversas viagens. Em uma reunião do Fundo Monetário em Washington,
Simonsen pediu que eu me aproximasse do embaixador do Irã nos Estados Unidos. O xá do Irã estava
muito inclinado a investir na indústria automobilística brasileira, e, segundo Simonsen, aquele era um
assunto de interesse estratégico para o Brasil. Assim, nasceu a possibilidade de o Irã investir na
Volkswagen do Brasil. Os representantes da Volkswagenwerk foram categóricos, afirmando que
aceitavam o investimento, mas não mexeriam em um número de sua posição acionária de 80%. Então, a
compra pelo Irã deveria caminhar em outra direção. A pedido do Simonsen, começamos a estudar a
possibilidade de vender metade da nossa participação, que era de 20%. Bancos internacionais de
investimentos, como o Morgan Stanley e o Merrill Lynch, entraram nas negociações. Contudo, a
revolução islâmica decretou a queda do monarca, deixando no ar a conclusão do negócio, que não se
efetivou. Anos mais tarde, os bancos envolvidos voltaram com um novo cliente, desta vez do Kuwait. O
representante do Emir era um executivo libanês, de altíssimo nível, muito hábil nas negociações. Quando
estas já estavam em estágio avançado, esse executivo manifestou o desejo de conhecer a Volkswagen do
Brasil e seu presidente, pois queriam conhecer os planos de longo prazo da empresa. Nunca vou me
esquecer da apresentação do Sauer naquele dia. Ele falou da Volkswagen com a veemência de um
apaixonado, mostrou a força da empresa, sua posição de liderança, seu domínio absoluto do mercado
brasileiro e suas possibilidades futuras. Seu entusiasmo e vigor de ânimo tinham como base fatos
concretos: a poderosa Volkswagen era a maior empresa da América Latina, à época, maior do que a
Petrobras. Vários adjetivos superlativos poderiam qualificar a performance de Sauer, que usou todo o
seu natural magnetismo para encantar o representante do Emir. Finalizou seu discurso, convidando-o para
visitar a empresa no Brasil. O sobrevoo em helicóptero impressionou positivamente nosso visitante,
contudo um imprevisto nos aguardava. Naquele exato dia, havia sido iniciada uma greve. A operação
industrial estava parada. Ficamos exasperados, mas o acaso viria em nosso socorro. No dia anterior,
nosso ilustre convidado comera algo que lhe fizera mal. O convite de Sauer para descansar nas salas da
presidência da empresa foi muito bem-vindo, pois ali estaria próximo dos banheiros, sem perigo de
correr riscos imprevisíveis. A ideia que lhe fora dada pelo voo de helicóptero era suficiente. Vendemos
os 10% da nossa participação, e o Sauer atuou como peça-chave, importantíssima na negociação. O
cheque recebido do Kuwait foi de 115 milhões de dólares. Até o Delfim Netto fez um pedido: ‘Avise-me
quando isso vai entrar’. Foi um fato histórico. Havia tanto dinheiro no mercado que foi necessário mexer
no câmbio. Negociamos a outra metade da nossa participação com o sr. Leiding, então presidente da
Volkswagenwerk AG. Iniciavam-se as discussões para a fusão da Volkswagen com a Ford, e nós do grupo
Monteiro Aranha não queríamos continuar com nossa participação. Com sua maneira elegante de
conduzir os negócios, o sr. Leiding nos propôs: ‘Nós ficamos com os seus 10% e damos a vocês o
equivalente em ações da Volkswagen Alemanha’. Deixamos de ser sócios no Brasil e passamos a ser
sócios na Alemanha. Continuamos muito amigos do Sauer, como o tínhamos sido até então, porque,
apesar de seus contatos serem mais estreitos com meu tio, todos da família o admiravam”.
Mauro Imperatori foi um dos nossos ilustres advogados, está atualmente na direção da Assobrav.
Destacava-se pela competência e pela capacidade de destrinchar leis complexas para adaptá-las às
nossas necessidades. Apesar de ser um intelectual de primeira linha, adequava-se com perfeição aos
casos áridos do nosso departamento jurídico. Demo-nos muito bem e continuo tendo por ele admiração e
estima, que acredito que sejam recíprocas: “O dr. Sauer foi um extraordinário presidente e um grande
administrador. Sabíamos que ele vinha da Bosch e tivemos a notícia de que se tratava de um presidente
democrático. Pois foi assim. Com ele, chegou a democracia, provocando uma mudança na orientação de
gestão da companhia. Quando ele precisava de alguma coisa da área jurídica, ele mesmo pegava o
telefone e me perguntava diretamente. Eu não era o responsável pela área, mas ele a mim se dirigia com
toda a naturalidade. Quem já trabalhou em uma indústria alemã sabe que este é um procedimento
incomum. Àquela época, ele inaugurava um estilo de administração totalmente inovador, e isso aconteceu
quando o Brasil vivia sob um regime governamental de ditadura, com rígidos controles sobre as
companhias — controle de preços, controle de estabelecimento de regras e de regulamentos para as
atividades empresariais. Enquanto isso acontecia na condução do País, na Volkswagen, conhecíamos o
regime administrativo democrático. Nosso presidente tinha um dom raro — o dom da liderança no mais
amplo sentido da palavra. Era capaz de enxergar um problema não apenas no momento em que ele
acontecia, projetava-o para o futuro, considerando todos os fatores envolvidos. Essa capacidade nos
encantava a todos e fazia com que seguíssemos o nosso líder. Sua ampla visão fez dele um conselheiro
admirado e solicitado por ministros da área econômica e da indústria e do comércio. Nosso
departamento jurídico tornou-se uma área muito forte dentro da organização, pois, como as ideias do dr.
Sauer eram muito avançadas para a ocasião e ele não queria nada feito fora da lei, éramos
constantemente solicitados. Outro valor trazido por ele para a empresa foi a confiança na palavra, que se
espraiou pela companhia inteira. Discutíamos os assuntos, assumíamos os compromissos, iniciávamos os
processos, para apenas depois formalizá-los com documentos. Tudo isso imprimia um ritmo mais leve às
nossas atividades, aumentando a confiabilidade no trabalho. O jeito informal de administrar do
presidente vinha de cima para baixo, envolvendo todos os demais níveis hierárquicos. Sei que ele teve
algumas decepções, porque entregou projetos advindos de sua visão do negócio e de sua capacidade
intelectual a pessoas que não corresponderam à confiança nelas depositada. Apesar disso, sua
capacidade de confiar se abalava em relação àqueles que com ele falhavam. Com os demais, não sofria
arranhões, permanecia intacta”.
Luc de Ferran assumiu a divisão de caminhões da Ford, após a formação da Autolatina. Em sua
opinião, qualifica-me como: “Sempre foi muito solícito, sempre ouviu a todos e, mesmo que
eventualmente a contragosto, aceitava recomendações sólidas, contanto que muito bem fundamentadas”.
Trabalhando em exportação, Joacyr Drummond esteve a meu lado em situações complicadas nos
países da África, no Iraque, no Canadá e nos Estados Unidos: “O Sauer tinha uma criatividade fantástica,
para ele o impossível não existia. Ele apresentava um projeto, uma proposição, ouvia o que dizia toda a
consultoria que o rodeava, enchia-nos de porquês para, afinal, tomar a decisão delineada em sua mente
desde o princípio. Podia-se dizer que era uma atitude ditatorial. Mas não, não o era. Sua capacidade de
iniciativa e sua ousadia iam muito além da nossa. Entre nós, às vezes, brincávamos: ‘Ele está ficando
ainda mais inteligente’, porque ele não repetia a mesma decisão em situação futura, quase semelhante a
uma anterior. Ele analisava cada uma no seu tempo físico, no seu panorama, os fatores exógenos e vinha
com uma atitude nova. Não havia rotina, ele ia muito além dela. Basta ver o caso dos Estados Unidos, os
mercados onde atuamos. O custo e o desgaste de fazer esses negócios eram terríveis, sem falar nas
margens de risco. E ele passava por cima de tudo isso e fazia. Mas a liderança dele não era exercida
apenas dentro da Volkswagen e nos negócios em que ela estava envolvida. Numa época difícil em que as
empresas dependiam do governo para tudo, não se podia brigar nem ser antipático ou prepotente. A
bajulação ajudava alguns no sentido de conseguirem realizar seus projetos, mas o Sauer, exercendo a
liderança da indústria automobilística, expunha com clareza as suas proposições, chamava a atenção de
governantes e teve até a coragem de processar o Estado brasileiro, no caso do CIP. Suas atitudes
despertavam o respeito dessas pessoas, porque elas sabiam da seriedade dele”.
Sarwat Wahab era o nosso homem de exportação de peças para reposição. Egípcio, ele transitava no
mundo árabe com a desenvoltura de quem dominava a língua e os costumes locais. Tem suas opiniões
sobre a minha maneira de conduzir homens e negócios: “Eu não vejo o dr. Sauer há dezoito anos, mas
como ele é uma pessoa que marca, assim como um carimbo, não dá para esquecer. De qualquer coisa que
ele participasse, podia-se esperar sucesso. Era muito otimista e, raramente, desistia. Quando uma
transação comercial se tornava difícil, eu via que os diretores, depois de haver esgotado todas as
possibilidades de negociação, o chamavam. A presença dele amolecia o cliente. Parece brincadeira, mas
é a mais pura verdade. No exterior, saíamos sempre juntos, e, quando ele lá estava, acompanhava-nos
como se fosse um dos nossos, e não o presidente de uma das montadoras mais poderosas do mundo. Eu
estava organizando um depósito na Argélia, e ele veio para fechar alguns negócios. Ele acompanhava a
comitiva do então presidente Figueiredo. Fazia parte do protocolo um jantar na embaixada brasileira em
homenagem ao presidente. O dr. Sauer fez questão de convidar todos os operários e funcionários da
Volkswagen para participar desse jantar. E, depois, apresentando-nos como seus queridos colaboradores,
fez o presidente fotografar-se ao nosso lado. Tenho uma foto com o Figueiredo com a mão sobre o seu
ombro. Foi o dr. Sauer quem me mandou fazer este gesto. Eu o fiz meio constrangido, afinal era o
presidente da República, mas está aí, na foto, registrado aquele momento. Normalmente, os presidentes
das outras companhias não fazem isso. Ele não, ele nos fazia sentar em lugares de destaque e, no final da
festa, ao partir, ele não se esquecia de se despedir de cada um de nós. Mas não era só das grandes
celebrações que éramos chamados a participar. Ele vinha até nós quando estávamos em grupo. Certa vez,
um dos funcionários que gostava de levar vinho do Brasil, dizendo tratar-se de vinho importado, chegou à
Argélia com duas garrafas. Estávamos em uma reunião que foi até altas horas da noite, e o hotel já não
servia mais nada. De repente, o Sauer disse: ‘Estou com fome, não há nada para comer?’. Havia apenas
queijo. Nosso amigo do vinho foi imediatamente buscar uma de suas garrafas. Ao abrir, verificou que o
vinho estava estragado. Era vinagre puro. Sauer não se aborreceu, ao contrário, riu como todos nós e
continuou comendo queijo, sem mais nada, com o mesmo bom humor de sempre. Ele não é igual aos
demais. Ele é uma pessoa nobre. Não se pode igualá-lo a um alemão — ele é diferente dos alemães. Não
se pode igualá-lo a um brasileiro — ele tem a ginga, flexibilidade, bom humor do brasileiro, mas é
diferente dos brasileiros. Não se pode igualá-lo a nada, ele juntou tudo o que é bom de várias
nacionalidades em uma só pessoa”.
Minha secretária no período pós-Volkswagen, Marta Soares Zanela, tem algumas considerações
interessantes que escapavam da minha percepção: “Trabalhar com o dr. Sauer era um desafio. Ele sabe
mandar, controlar e guardar tudo na cabeça, além do famoso livrinho. Eu vivia atrás dele com um
gravador pequeno na mão, porque não acredito que haja ser humano capaz de registrar no ritmo em que
ele fala, pede as coisas, dita cartas, e-mails. Não admite atrasos. Neste caso, ele era um alemão genuíno:
‘Como? Ele está atrasado! Ligue para o celular’. Mas, quando se tratava dele próprio, o lado brasileiro
falava mais alto. O tempo era nosso inimigo. Eu ligava para avisar que ele ia chegar um pouco mais
tarde. Esse pouco, às vezes, chegava a uma hora. A agenda estava sempre lotada, porque ele era muito
dedicado ao trabalho, aliás, acho que até demais, pois colocava o trabalho à frente de qualquer coisa, o
que é uma qualidade, mas, muitas vezes, as outras partes da vida ficam abandonadas. Esse era o caso
dele. Muito determinado e perseverante e de um coração muito grande, muito generoso até com certa
dificuldade de dizer não quando lhe é feito algum pedido. Recebia muitos telefonemas de pessoas
necessitando de indicação para emprego e ele nunca deixava de pedir o currículo e encaminhá-lo para
quem ele achasse conveniente, sempre acompanhado de uma carta pessoal. Vi muitas pessoas distantes há
tempos vir pedir empréstimos. Ele nunca negava e, depois, a pessoa sumia.
Tínhamos um relacionamento ótimo, mas, às vezes, como acontece com pessoas que estão muito
próximas, tínhamos algumas rusgas. Chorei umas poucas vezes. Quando isso acontecia, ele se arrependia
amargamente: ‘Filha, não, não era isso, eu não queria magoá-la. Também não é para tudo isso... Vocês
mulheres choram por tudo. Não fique assim...’. Tudo se arranjava, porque ele sempre foi muito gentil.
O dr. Sauer é um homem que gosta de falar de tudo e dá muita atenção a quem fala com ele. Não é
desses que faz uma pergunta e não ouve a resposta, ele realmente se interessa quando alguém está falando
perto dele. Sempre que precisei, pude contar com ele. É uma pessoa muito querida por todos.”
 BRASILINVEST: UMA EXCELENTE IDEIA, UMA
ADMINISTRAÇÃO EQUIVOCADA

SALZBURGO — MAIO DE 1975 / SÃO PAULO — MARÇO DE 1985

Essa conjunção de datas e locais me traz à mente duas situações que se cruzam em sentidos diversos.
No primeiro tempo, o júbilo, a certeza de uma grande conquista e de uma realização marcada pelo
carisma e pela agudeza intelectual dos participantes, a conjuminância de elementos fadada ao sucesso, os
acontecimentos posteriores provando a exequibilidade do projeto. No segundo tempo, o desmoronamento
de um plano bem engendrado, a surpresa da notícia, a sensação de logro, a eminência da perda de
credibilidade, o caos instalado pela abrangência do negócio e pela notoriedade dos personagens
envolvidos.
Fui sempre um entusiasmado defensor do desenvolvimento do País. Acreditava que a vinda de
companhias estrangeiras poderia promover um avanço nas relações com outros países e na evolução do
nosso parque industrial, através de novas instalações com tecnologia de ponta, ampliando as
possibilidades de empregos para os brasileiros. Assim, dei apoio e sustentação a uma ideia considerada
magistral por todos. Companhias já instaladas no Brasil e outras vindas posteriormente entrariam com um
capital não excedente a quinhentos mil dólares, estabelecendo uma participação igualitária entre os
associados. A proposta era usar esse capital para atender às necessidades de financiamento de indústrias
de pequeno e médio porte.
O projeto era tão bom que tivemos a aprovação do governo brasileiro e a adesão de empresas como
Mercedes-Benz, Bosch, BASF, Bayer, além da Volkswagen. Através da Anfavea, patrocinadora do
evento, promovemos um seminário em Salzburgo para apresentá-lo a investidores europeus, em maio de
1975. Do planejamento de 250 convidados iniciais, tivemos uma plateia de 2.200 pessoas, vindas dos
mais diversos países. Olavo Monteiro de Carvalho, que lá estava, relembra: “Toda a elite formada por
representantes de governos, banqueiros e empresários das maiores companhias mundiais atendeu ao
convite assinado por Wolfgang Sauer e Joaquim Monteiro de Carvalho”. O grande sucesso obtido em
Salzburgo atraiu a atenção da comunidade internacional de negócios, e esse êxito se deveu ao prestígio
das grandes corporações europeias, sobretudo alemãs, integrantes do empreendimento. Formado o grupo
de empresas e estabelecido o aporte de capital de cada uma delas, iniciamos as atividades do
Brasilinvest. A presidência do banco coube ao sr. Mário Garnero, que fazia parte do grupo de executivos
da Volkswagen, por indicação do grupo Monteiro Aranha, detentor de 20% do capital da Volkswagen, no
início das atividades da montadora no Brasil. Também a presidência da Anfavea estava nas mãos de
Garnero, representante da Volkswagen naquela associação. Foi criado para o Brasilinvest um conselho
de administração, do qual eu fazia parte, junto com outros presidentes das corporações associadas ao
empreendimento, entre eles, o presidente da Varig, Hélio Smidt, Newton Chiaparini, representando a
Ford, e outros executivos de importantes empresas nacionais e internacionais. Contudo, muitos equívocos
foram cometidos nos processos de gestão do grupo, sem o conhecimento ou participação dos
conselheiros. Anos depois, aquilo que deveria ser um promotor de desenvolvimento acabou sem liquidez.
Passei por uma vivência significativa de dúvidas e de atordoamento, contudo não me deixei paralisar.
Reuni o conselho de administração. Para nosso grande assombro, constatamos que nada mais poderia ser
feito.
Em março de 1985, um acontecimento invulgar agitava o mundo empresarial e os meios de
comunicação, colocando-se como objeto central das discussões nas instituições e das primeiras páginas
da mídia impressa e televisiva. Como um rastro de pólvora, a notícia se espalhou pelo País inteiro,
chegando aos ouvidos atônitos dos investidores estrangeiros. O Banco Central do Brasil decretava o
colapso do Brasilinvest, anunciando sua liquidação — um epílogo rumoroso e desastroso que colocava
em indisponibilidade os bens dos diretores do banco e, muito pior, levantava suspeitas sobre a
idoneidade de cada um de nós.
Sofri como jamais havia sofrido na minha vida adulta. Com todos os bens confiscados, tive a
compreensão e a confiança de um grande amigo, o Malzoni, a quem devo o fato de ter podido continuar
vivendo. Ele abriu uma conta em banco em seu nome, mas quem a movimentava era eu. Durante o tempo
do processo, eu não podia sair do Brasil, sem autorização da Polícia Federal. Certa vez, no Rio de
Janeiro, eu precisava ir para a Alemanha. Fiquei no aeroporto esperando a autorização, e a Lufthansa
atrasou o voo em duas horas, até que o Romeu Tuma passou as ordens para os seus subordinados no
aeroporto do Galeão. Quando entrei no avião, pode-se imaginar o tipo de recepção que recebi dos outros
passageiros. Aliás, com razão. Felizmente, o presidente mundial da Volkswagen e as pessoas do board
conheciam muito bem a minha conduta. Eu jamais tomaria dinheiro alheio para dele fazer uso indevido.
Disso todos sabiam. No Brasil, toda a minha equipe ficou do meu lado, e o apoio da Rede Distribuidora
da Volkswagen me foi de grande valia, apesar do abatimento que tomou conta de mim. Alguns anos mais
tarde, fui absolvido no processo instaurado, tirando dos ombros um fardo de peso incalculável.
Meu amigo Newton Chiaparini fala de seu pedaço amargo nesse processo: “Fui convidado para
presidir a NEC do grupo Brasilinvest. Quando a notícia da ‘quebra’ do Brasilinvest veio a público, foi
posta em risco uma reputação conquistada por longo e árduo trabalho. Na Ford e na Anfavea, eu havia
construído uma carreira profissional sem uma única nódoa. Como no caso do Sauer, tive meus bens
confiscados e só consegui sobreviver graças à amizade dos donos da Sabó, indústria de autopeças.
Deram-me emprego em sua empresa, onde permaneci por muitos anos, sem que eles tivessem qualquer
dúvida a meu respeito, pois me conheciam muito bem. Colocaram negócios importantes nas minhas mãos,
tanto no exterior como dentro do Brasil, permitindo-me comprovar que era digno da confiança em mim
depositada. A Sabó transformou-se em uma grande multinacional com operações fora do Brasil. Tenho
muito orgulho de ter participado desse crescimento e sou muito grato aos irmãos Sabó por terem me
estendido a mão em um momento tão delicado. Até para ir de São Paulo ao Rio de Janeiro, eu precisava
de autorização da Polícia Federal”.
Do espetáculo de luzes e cores da noite de gala, anunciando a abertura do evento no deslumbrante
Castelo Fuschl de Salzburgo, do desfile de ilustres figuras dos governos brasileiro e alemão — lá
estavam o ministro da Economia da Alemanha Federal e, do Brasil, os ministros de Estado das mais
importantes pastas do governo ligadas à indústria e economia, dentre eles, meu grande e saudoso amigo
Mário Henrique Simonsen, personagens da elite do mundo empresarial, presidentes das grandes
automobilísticas, Volkswagen, Mercedes-Benz e o dono da Fiat, Umberto Agnelli, presidentes de grandes
bancos europeus —, do aeroporto coalhado de jatos particulares trazendo presidentes das mais
importantes organizações europeias, do tumulto causado pela falta de acomodações para o número de
participantes, do estrondoso sucesso da proposta de negócios apresentada no Konzerthaus — casa de
concertos, onde o maestro Herbert von Karajan regeria dentro de alguns dias a Filarmônica de Viena,
apresentando o festival Mozart, único local capaz de abrigar o grande número de participantes —,
passados alguns anos, restariam a grande frustração de ver cortado um caminho de imensas
possibilidades de investimentos no País, a lamentável perda do prestígio conquistado pela equipe
brasileira e o prejuízo dos investidores. Daqueles dias de brilho intenso, da certeza do trabalho
executado com perfeição, do orgulho de ver consagrada uma ideia brasileira, ficaram apenas os
destroços de um projeto falido e o sabor ácido da derrota.
Para mim, que participei da ideia desde o primeiro momento, que utilizei meus conhecimentos na
Alemanha e no governo brasileiro e minha posição na Volkswagen para ajudar a dar corpo à proposta e a
colocar o projeto em pé e constatar a sua viabilidade com a retumbante vitória em Salzburgo, foi a maior
decepção da minha vida.
A REDE MAIS CAPILARIZADA DO PAÍS

dentro da empresa, eu trabalhava no sentido de vencer os obstáculos impostos pela

Enquanto, resistência à minha entrada como presidente, percebi que determinadas crises
externas eram mais preocupantes, pois aconteciam em uma área vital para a
companhia. O processo desarmônico que conduzia a relação indústria e rede de distribuição era
desastroso. Precisaria eu de criatividade e paciência ou da elaboração de um processo extremamente
revolucionário? Prudência ou inovação? Qual a mais sábia?
Sempre defendi a teoria de que o sucesso de uma companhia automobilística depende de seus produtos
e do mercado. É preciso ter um produto de qualidade, e nisso a engenharia é fundamental. Seguem-se a
produção e a cooperação dos fornecedores. Essa é a primeira parte. Na parte central, estão as pesquisas,
a manutenção de uma qualidade constante, buscando aperfeiçoamento, inovação e desenvolvimento
tecnológico. Na outra ponta da linha, está a última parte, tão importante quanto as demais: uma política de
comercialização muito bem estruturada, funcionando de maneira uniforme e eficiente. Nossa marca já era
bem difundida, tinha prestígio e crescente participação no mercado, nossa propaganda estava entre as
mais sofisticadas e criativas, nossa promoção era ativa e eficaz. Eu sabia que, na união de todos esses
fatores, estava o segredo do sucesso. Eram necessárias uma estreita colaboração e uma perfeita sintonia
entre a empresa e a revenda. Para atingir esse objetivo, eu precisava caminhar sobre uma corda bamba,
às vezes pendendo para um lado, outras para outro, porque já havia na empresa uma posição consolidada
em relação aos concessionários. Estes se queixavam de unilateralidade. Ora amigos, ora inimigos, ora
aliados, ora antagonistas, e, na concepção dos concessionários, havia uma contínua disputa, na qual a
empresa era sempre a grande vencedora.
Este era um assunto tão candente que já havia gerado um movimento entre os revendedores autorizados
a comercializar os produtos da marca Volkswagen. Em 1972, os proprietários das revendas haviam
fundado a Associação Brasileira de Distribuidores Volkswagen — Assobrav, a primeira entidade a
representar uma coletividade dos concessionários perante a montadora. Seu fundador, Amaury Amorim
da Automac do Rio de Janeiro, naquela época, proprietário de duas concessionárias, a Convepe e a
Disnave, descreve as dificuldades iniciais: “Os administradores da Volkswagen viam com sérias
restrições a associação, dando-lhe a conotação de um sindicato, um opositor da companhia. Não era essa
a nossa intenção. Queríamos uma coisa legítima: o diálogo e a formação de uma parceria entre a fábrica e
nós, os revendedores. Era insustentável a situação, especialmente considerando a posição que nós,
fábrica e revendedores, havíamos conquistado. Tínhamos 65% do mercado de automóveis. Participei de
toda aquela movimentação, porque achava que, sendo nossa fornecedora uma multinacional de peso
extraordinário, uma grande movimentadora de forças dentro da economia, deveríamos formar uma
associação, porque seriam muito mais profícuas as discussões em grupo do que as individuais. Minha
ideia era somar forças e agregar valores, e não ver na montadora uma inimiga nossa. Mas, infelizmente,
assim ela nos via. Havia o Conselho de Concessionários Volkswagen, do qual também participei, mas os
integrantes eram escolhidos pela própria empresa. A atuação desse conselho despersonalizava a
associação, anulava sua identidade e o diálogo continuava no mesmo estágio de antes, ou seja, próximo
do zero. Contudo, a decolagem da Assobrav foi lenta. Havia dúvidas da parte de muitos dos
concessionários. Éramos tão poucos que chegamos a combinar a divisão do aluguel do modesto prédio,
os salários da secretária, do vigia e de um gerente. Fomos conseguir dialogar com a entrada do dr. Sauer.
Ele foi chegando, conquistando o que existia da rede de concessionários. Com seu fantástico carisma, a
cada reunião, ele deixava extremamente encantadas todas as pessoas da rede. Apagou a imagem
autoritária e ditatorial impressa pelos seus antecessores. Embora falasse com um forte sotaque, ele
dominava a arte da eloquência, porque suas palavras vinham ao encontro daquilo que procurávamos há
muito tempo. Sua afirmativa sobre seu amor pelo Brasil e os brasileiros conquistava a todos, porque
sabíamos que não era retórica, ela era verdadeira”.
Joacyr Drummond trabalhou na empresa durante trinta e quatro anos. Quando lá cheguei, ele já estava,
há um ano, trabalhando no mercado nacional de vendas. Mais tarde, passou para a exportação. É dele a
avaliação sobre os acontecimentos da época: “O Sauer fez uma revolução em nossa relação com a rede
de concessionários. Cada um de nós tratava diretamente com o seu concessionário, não havendo um canal
de diálogo estabelecido entre a rede e a empresa. Ele mudou tudo, começando por prestigiar a Assobrav
— Associação Brasileira de Distribuidores Volkswagen. Com sua presença e as mudanças feitas por ele,
os concessionários passaram a ver a Volkswagen como uma verdadeira aliada”.
Conheci Sérgio Reze, atual (2010) presidente do Conselho Deliberativo e diretor da Fenabrave —
Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores, em 1973, quando cheguei à Volkswagen.
Tornamo-nos amigos. Sérgio conquistou não apenas minha amizade, mas, também, minha admiração e
mais irrestrita confiança. Foi um dos meus mais importantes interlocutores nas questões ligadas à busca
de uma situação de comprometimento e racionalidade entre fábrica e revenda. Eu sabia que meus
antecessores na presidência da Volkswagen eram veementemente contra a formação do que eles
chamavam de sindicato dos concessionários. Preferiam um Conselho Nacional de Concessionários,
porque seria uma entidade mais próxima da montadora. Mencionavam motivos políticos e experiências
vivenciadas na Alemanha. Percebi que minha busca de harmonia envolvia três frentes: a rede, a fábrica e
a diretoria da Alemanha.
Fiz grandes amigos entre os donos de concessionárias. Tive deles apoio integral e pude realizar meus
planos e manter a posição de liderança da empresa graças ao perfeito entendimento desenvolvido entre
nós. Gosto de ouvir as impressões deles sobre nossas relações, porque é preciso ser honesto. Como
homem de negócios, se preciso fosse, eu teria lutado com as armas que se usam comercialmente, dentro
dos princípios da ética, para puxá-los para o nosso lado, mas isso não foi necessário. A compreensão
obtida e o envolvimento nas questões que afetavam ambas as partes chegavam a me emocionar, tal o
vigor com que defendiam nossas ideias e nossas propostas para colocá-las em prática. Muito me orgulho
disso porque, nas minhas relações com todos, sempre usei de muita sinceridade.
Soube que meu amigo Carlos Roberto Franco de Mattos, da Caraigá Veículos, me brindou com uma
frase: “O Sauer era adorado pela revenda Volkswagen”. O conteúdo dela muito me emociona, não por
vaidade, mas porque, nessa área, sempre agi de peito aberto. Ele continua: “Eu sou suspeito, porque
gosto muito dele. Ele transformou a rede de concessionários porque todos nós o respeitávamos, porque,
além de todas as outras qualidades, ele é um vendedor, como éramos todos, só que ele era o maior e o
mais notável. A vida o aquinhoou com vários dons, mas, no da venda, ela se esmerou e fez dele um
mestre na arte de vender. Ele vendia tudo o que lhe pusessem nas mãos ou o que ele tirasse da própria
cabeça: produtos, projetos, ideias, ideais, sonhos... No caso do estabelecimento de uma relação de
harmonia entre fábrica e revenda, ele foi um homem de diálogo, nunca o dono da verdade como eram os
alemães que nós conhecíamos. Sim, porque com seus antecessores a conversa, quando acontecia, tinha
uma única via — a deles para nós. Ele redesenhou o perfil das nossas relações. Eu fazia parte do
conselho organizado pela Volkswagen que foi mantido mesmo após a constituição da Assobrav. Apesar
do caráter precário do relacionamento via conselho, enquanto ele existiu, fomos encorpando a associação
para que ela pudesse ser reconhecida e passasse a ser o nosso passaporte para o diálogo com a empresa.
Isso aconteceu com a entrada do dr. Sauer. Foi ele o responsável pela extinção do Conselho de
Revendedores constituído em 1969”.
Mauro Imperatori afirma que a fundação da Assobrav era uma ação inédita no Brasil e, como todo fato
novo, havia causado perplexidade, revolta e reação. Tendo vivido nos dois lados, na empresa, a
Volkswagen, onde trabalhou de 1964 a 1987, e na distribuição, como concessionário e como
superintendente da Assobrav, de 1987 até os dias de hoje (2010), Mauro é um profundo conhecedor dos
conflitos que influenciaram os acontecimentos de ambos os lados, invertendo papéis, transformando
parceiros em adversários. Em seu impecável livro Travessia, uma celebração aos vinte anos de
existência da Assobrav, o nosso advogado, economista e professor captura o leitor, seduzindo-o com um
texto mágico que entrelaça três histórias — o caminho lento e árduo do homem para conceber o
automóvel; o nascimento e trajetória do carro que seria o maior fenômeno da indústria automobilística
mundial e a concepção e ação da Assobrav, a aniversariante homenageada. Ao narrar os episódios que
antecederam a formação da associação, o autor traça um panorama da situação de então: “Desde 1950,
em processo sempre crescente, uma extensa rede de empresas vinha se espalhando por todo o Brasil, e
um número cada vez maior de empresários se dedicava com entusiasmo a essa absorvente e apaixonante
atividade. Embora vinculadas à produtora por um contrato padronizado, havia inúmeros interesses
individuais e coletivos que entravam em conflito. Se de um lado a enorme procura pelo carismático
‘Fusca’ assegurava a liderança de mercado e a certeza de uma razoável rentabilidade, por outra parte a
fragilidade do vínculo contratual, mal compreendido e usado de maneira errônea, era fonte de profunda
insegurança para os concessionários. E a cada dia se acentuavam mais as diferenças entre eles,
provocando uma situação caótica que tendia a eliminar os pequenos e médios, para concentrar em
grandes distribuidores o maior volume de negócios. Também a produtora pagava o tributo do noviciado,
surpreendida que fora pelo incremento da demanda, a causa determinante de um crescimento muito rápido
de suas atividades. Assim, as relações contratuais deterioravam-se com vertiginosa rapidez, e o
entendimento no plano individual se tornava cada vez mais dificultoso. Dependentes de um único
fornecedor e com um contrato que em absoluto assegurava a estabilidade do negócio, dobravam-se os
concessionários a um processo impositivo muitas vezes determinado não pela produtora, mas pelo talante
dos que a representava.
Nas décadas de 50 a 70, o relacionamento contratual entre a então Volkswagen do Brasil, Indústria e
Comércio de Automóveis Ltda. e seus concessionários eram marcados por duas cartas. A primeira que
dava início às relações: a ‘Carta de Nomeação’; e a segunda que marcava o seu término: a ‘Carta de
Cancelamento’. A primeira era recebida com euforia diante da perspectiva de grandes negócios.
Festividades ao som da Banda Sinfônica Volkswagen e presença de altos diretores da área de vendas
eram fatos marcantes desses eventos anunciados pela imprensa: instalava-se mais um novo ‘Revendedor
Autorizado Volkswagen’. E assim, a rede ia invadindo todo o território nacional. A segunda carta selava
o fim de um negócio. Eram dois atestados: o primeiro de nascimento e o segundo de óbito. Ambos
decididos e determinados pela empresa.” Mauro Imperatori também fala da sequência das relações:
“Dali por diante, a convivência era respaldada por uma infindável troca de correspondência e pela
divulgação de numerosos regulamentos que disciplinavam a atuação do concessionário. O dia a dia era
administrado pelos chamados inspetores de vendas, de peças e de serviços. Suas exigências tinham que
ser rigorosamente atendidas”.
Entreguei ao Mauro e a outros da equipe jurídica a tarefa de me apresentar saídas para aquela situação
insustentável. Eu tinha plena consciência de que aquela política formava um gargalo, levando a uma
atrofia na musculatura da rede de concessionários. Nossa sala de reunião ficou pequena para tantos
participantes. Cruzavam-se no ar sugestões inumeráveis para cada uma daquelas propostas apresentadas
para análise. Ouvi tudo com muita paciência. Consegui identificar de onde vinham não só as boas ideias,
mas também as resistências e onde eu encontraria empecilhos e barreiras. Eu tinha alguns números na
minha cabeça. Havia 550 revendas de automóveis no Brasil, das quais 400 eram Volkswagen, formando
uma rede altamente capilarizada. Empregavam trabalhadores em números quase idênticos à fábrica. Eram
muitas pessoas! Tínhamos uma posição privilegiada — 65% do mercado. E, com tudo isso, fábrica e
revendedores brigavam por coisas que eram fundamentais para ambos. Eu precisava resolver esse
problema e conseguir a união entre os dois lados. Ao fim de todos aqueles palpites, perguntei ao Mauro:
— O que vai acontecer se incluirmos tudo o que se sugeriu aqui?
— O senhor bloqueia a venda para os concessionários — foi a resposta dele.
Terminei a reunião, com as todas as ações desenhadas na minha cabeça.
“O dr. Sauer”, afirma Mauro Imperatori, “tinha uma visão de conjunto inigualável. Ele era capaz de
olhar para os dois lados de maneira imparcial, e aquilo foi fantástico. Ele foi ajeitando aqui,
arredondando ali, conversando com um e outro, moldando um novo perfil para o relacionamento. Ele
conseguiu mudar a reputação da Assobrav dentro da VW Brasil e na Alemanha, onde ela era vista como
um sindicato reivindicatório, apavorando os senhores germânicos em virtude das experiências já
vivenciadas lá.”
Levei dois anos para construir as pontes entre Brasil — fábrica e concessionários — e a Alemanha.
Formei a união dos dois. Em 1975, já navegámos em céu de brigadeiro nessa área. Era como se os
empregados da revenda fossem iguais aos da fábrica. Esta conquista durou enquanto estive à frente da
VW. Mantivemos relações comuns muito amigáveis, de real parceria.
Na opinião de Sérgio Reze, com sua proverbial gentileza e espírito de amizade, fui eu a peça
fundamental para que aquele processo tivesse um final feliz. Foi um trabalho conjunto, necessitando de
um coordenador de pulso firme. Sérgio pensa o contrário: “Não era a força que nos uniria, mas sim o
trato habilidoso de um homem chamado Wolfgang Sauer. Esta é uma das suas muitas admiráveis
qualidades: a agradabilidade de trato. Aliada ao poder de persuasão, elas foram as ganhadoras desse
conflito, que nós da revenda considerávamos uma batalha quase perdida. É preciso mencionar também a
inteligência para engendrar composições e desfazer nós, aparentemente indesatáveis. As pessoas se
sentiam importantes falando com ele e lhe davam total atenção. Não é homem que chegue a uma reunião e
não ouça a fala dos outros, mas, no momento da sua, como num passe de mágica, todos se calam para
ouvi-lo. Firme, sim, ele o era, autoritário nunca. Não é pela minha amizade por ele que assim falo, não.
Tive oportunidade de assistir, de participar, de estar ao lado dele em momentos em que todos esses
valores se evidenciavam. Muitos de nós concessionários vivenciamos cenas memoráveis em que ele
tinha no bolso, para pronta entrega, várias soluções para nossos às vezes pequenos, às vezes enormes
problemas. Tenho certeza de que todos têm um testemunho a dar”.
Estive ao lado dos nossos concessionários para vender muito, mas também, quando enfrentamos crises
de mercado, pedi a colaboração deles. Houve um momento em que as vendas baixaram em 30%, depois
em 40% e depois 60% nos meses seguintes. Era muito grave. Lembro-me de que, nessa situação, nós
tínhamos 13 mil trabalhadores sem ocupação. Precisávamos demiti-los. Estávamos nos meses de outubro
e novembro, e a ordem vinda da Alemanha era para dispensá-los imediatamente. Eu resisti. Não podia
destruir o Natal dessas pessoas. Fiz isso na segunda metade de janeiro. Planejamos pacotes especiais, e
os empregados saíam com a promessa de reemprego, quando retomássemos o ritmo anterior. Mais tarde,
recontratamos muitos deles. Os concessionários compreenderam nosso problema e ficaram ao nosso
lado, sofrendo também eles os efeitos daquela aguda crise.
Sérgio Reze se lembra: “Quando eu estava na presidência da Assobrav, criamos um fundo chamado
Fundo Apolo. Tratava-se de algo inovador para dar sustentabilidade aos negócios da rede de
concessionários. O Sauer foi fundamental na formatação desse processo. No governo Sarney, a inflação
galopante trouxe à tona vários milagreiros que, com seus planos mirabolantes, tinham a meta de colocar
um fim nos aumentos de preços e, consequentemente, na inflação. Vieram o congelamento e a criação do
CIP, provocando um desarranjo enorme no processo produtivo. Não se podia aumentar o preço do carro,
produto final, mas os insumos que o compunham não foram congelados. Houve uma retração na produção.
Os consumidores, vendo os produtos tabelados, foram às compras. Houve um acréscimo de consumo,
gerando diminuição de oferta, filas, desajustes, ágio, enfim todas as consequências de uma economia
controlada pelo Estado. Foi criado o empréstimo compulsório de 30% sobre o preço dos veículos, ou
seja, era um sequestro feito pelo governo no preço de um veículo. Nesse período, a montadora precisava
de fôlego para sobreviver, mas estava praticamente sendo asfixiada pelo congelamento de preços e por
esse empréstimo compulsório. Nessa época, fui procurado pelo Dr. Sauer:
— Reze, eu preciso da sua colaboração e de toda a rede de concessionários para poder sobreviver,
continuar produzindo e entregando os produtos.
— E qual é a sua proposta? — perguntei.
Ele expôs sua ideia e ficou acertado entre mim e ele que os concessionários fariam uma contribuição
de 4,3% sobre o preço do produto e a empresa utilizaria esses recursos para continuar seu trabalho.
Através desse acordo, o concessionário que tinha uma margem operacional de 12% a 13%, dava desse
porcentual 4,3% para a fábrica. Ele também nos oferecia vantagens em negociações no prazo de
pagamento de peças de reposição. Fizemos isso pelo período de um ano. Outra colaboração nossa
aconteceu em relação ao sequestro de 30% feito pelo governo. Em novembro de 1986, o dr. Sauer e eu
conversamos e chegamos à conclusão de que não poderíamos aceitar aquela situação, e uma maneira de
pressionar o governo a mudar seria através da interrupção do faturamento dos veículos. Os
concessionários não retirariam mais veículos da fábrica até chegar-se a uma solução. Toda a rede aderiu.
Fizemos as comunicações via imprensa, e o governo reduziu 15% desse sequestro. Os 30% — e mesmo
os 15% — representavam uma arrecadação fantástica para o governo. Mas, em junho de 1987, voltamos
com o dr. Sauer a falar com os governantes, que entenderam o absurdo da medida e a revogaram. A
atuação do dr. Sauer, a forma como ele liderou a indústria nesse processo, foi muito importante. A meu
ver, a indústria automobilística, no Brasil, nunca teve um líder tão envolvido, de forma tão pública, em
um processo desse tipo.”
Carlos Roberto de Mattos fala dos primórdios da constituição da revenda no Brasil: “Comecei com
uma oficina autorizada, fazendo reparos e comprando peças de reposição diretamente da fábrica. Depois,
a empresa nos passava uns quatro ou cinco carros para vender. Fomos crescendo e constituindo as
concessionárias. Hoje, a linha de ação das revendas é conduzida por tendências mais globais, mas, em
sua instauração, no caso da Volkswagen, ela foi feita nos moldes daquilo que havia na Alemanha, e isso
foi muito bom, porque eles são muito sérios e organizados”.
Conheci o Paulo Simões quando ele era ainda um menino — tinha 25 anos e uma vontade enorme de
crescer. Sempre gostei de jovens batalhadores e inteligentes. O Paulinho, como eu o chamava, era um
deles. Estabeleceram-se entre nós uma amizade e uma camaradagem que atravessaram o tempo, sem
interrupções de qualquer gênero. Descendente de imigrantes portugueses, encontrou em mim, um
admirador de Portugal, um atencioso ouvinte de suas histórias e, em troca, ele ofereceu seus dois ouvidos
para muitas das minhas. Ambos derramamos elogios um ao outro, ele com sua latinidade é muito mais
efusivo e exagerado. Vêm dele adjetivos que não cabem em mim: “Conheço poucas pessoas com as
características de unanimidade desse homem. Ele é admirável. A Volkswagen perdeu muito com a saída
dele. Foi uma pena, ele ainda tinha muito para dar àquela empresa dirigida como se fosse sua. Para nós
da revenda, Sauer e Volkswagen eram sinônimos. Todos nós, é claro, sabíamos que ela era uma das
maiores multinacionais do mundo, mas ele sabia tirar dela aquela casca de indústria internacional e fazê-
la brasileira, como se fosse exclusivamente nossa. Orgulhávamo-nos de suas conquistas e avanços no
mundo e exaltávamos em nossas vendas a qualidade de um produto alemão, mas, aqui no Brasil, ela tinha
a nossa nacionalidade. O Sauer pegou uma empresa muito pesada, burocratizada e a tornou leve. Eu me
lembro de que, nos grandes eventos, fossem de lançamentos ou de diversos assuntos, os alemães vinham,
aqueles diretores importantes, todos pisando pesado e ele chegava leve, sorria, contava piada, tomava
conta da conversa, brincava, falava sério — e tudo ele fazia bem. Ele era um homem que despertava
muita admiração, mas, também, causava muita inveja entre os que com ele concorreram; e era uma
competição desigual, porque, jogando com armas limpas, como ele fazia, ninguém ganhava dele. Todo
homem tem seu tamanho definido, o Sauer não. O dele é ilimitado. Na gestão dele, foi mantida e ampliada
a liderança da Volkswagen. E isso foi conseguido graças à criatividade por ele estimulada em sua equipe.
Em situações absolutamente difíceis, a empresa sempre arranjava uma brecha para vender. Ele sustentou
a liderança da Volkswagen, introduzindo produtos, e fez algo que todos nós da revenda achávamos
impossível: a descontinuação da produção do Fusca. Para fazer aquilo, era necessária uma espécie de
coragem física, e ele a teve. Lançou o Gol, que passou a ser o carro mais vendido do Brasil. Ele manteve
uma relação de confiança com os revendedores, atravessando momentos de rentabilidade e muitos
caóticos de perda de lucros, mas, graças a ele, ninguém saía ou vendia o negócio, porque ele sempre nos
dava a garantia de buscas de alternativas, fazendo-nos vislumbrar mudanças dentro de cenários altamente
hostis”.
CONCORRENTES E PARCEIROS

O ENCONTRO DE GRANDES — A ANFAVEA

Havia um grupo de homens fortes, personalidades marcantes, inteligências privilegiadas à testa das
grandes corporações. Conduzíamos a locomotiva da indústria brasileira. A ela se agregava uma
infinidade de vagões, transportando do aço ao plástico, do vidro à borracha, do algodão ao petróleo. Era
a indústria automobilística aglutinando toda a cadeia composta por fornecedores, revendedores, oficinas
mecânicas, lojas de peças, retíficas, pontos de venda, propaganda e publicidade. Pioneiros, visionários e
empreendedores embriagados pelo sonho de primeiro montar o automóvel e a partir dele construir um
Brasil grande, esses homens tinham diante de si o desafio de transplantar o know-how dos países mais
avançados para montar as suas fábricas em terras brasileiras e dar início às suas atividades. Era preciso
fazer, e muito tempo foi consumido nessa tarefa. Desenhos complicados se espalhavam sobre mesas e
pranchetas dos detentores do saber técnico e do cobiçado título de engenheiro. Cérebro, ciência e
tecnologia aliavam-se para dar forma àquilo que se transformaria no objeto de desejo de milhões de
brasileiros. Em contrapartida, para os condutores da locomotiva, outros termos além da inteligência
tinham grande valor: coragem, força e capacidade de liderança. Suas mentes ligadas vinte e quatro horas
no trabalho, aplicadas no conhecimento das tendências automobilísticas mundiais os transformavam em
workaholics.
Carreiras e trajetórias diferentes levaram esses líderes às suas posições nas gigantes do setor
automobilístico: General Motors, Ford, e naturalmente, a nossa Volkswagen. A Fiat viria um pouco mais
tarde. Na área de caminhões, estavam a Mercedes-Benz, a Scania-Vabis e a Volvo.
A Anfavea — Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores foi criada com a
finalidade de congregar os principais fabricantes de veículos automotores. Nessa associação, reuniram-
se concorrentes no mercado e parceiros na busca e tomada de decisões favoráveis ao desenvolvimento
do setor como um todo.
Dentro dessa titulação concorrente-parceiro, encontrei pessoas de vários gêneros. Vou citar apenas
mestres na arte de guerrear e aliados na hora da união. A lista não é tão longa, mas há duas pessoas que
eu não poderia deixar de mencionar, meus amigos Newton Chiaparini, o senhor da Ford, e André Beer, o
senhor da General Motors. Muitos presidentes passaram por essas duas companhias e tiveram papel de
proeminência na indústria. Contudo, salvo raras exceções, suas permanências foram curtas. Senhores
americanos de grande brilho vieram e partiram. Dois grandes brasileiros foram os destaques dessas
empresas. Beer e Chiaparini transformaram-se em seus legítimos representantes, porque aliaram à sua
inteligência e ao seu magnetismo pessoal uma bagagem invejável de conhecimentos da indústria
automobilística. Quando conheci o Newton, ele era o vice-presidente da Anfavea. Da Volkswagen vinha
o presidente, mas, com a saída dele da empresa, Newton assumiu a presidência e lá ficou por sete anos.
Ele costuma afirmar: “Foi uma época heroica, praticamente o começo da indústria, e tivemos que fazer
tudo a partir do zero. Precisávamos até preparar os fornecedores. Nós estávamos estudando a
nomenclatura e a tecnologia de um parafuso, qual era a sua medida. Havia o Instituto Nacional de
Tecnologia, e cada empresa tinha nele o seu representante. A Volkswagen, pelo tamanho e pela projeção
do seu presidente, o Sauer, tinha um papel preponderante naquele cenário. Como vice-presidente da
Anfavea, tomando conta da parte operacional, eu tinha com o Sauer um relacionamento muito estreito e
me honra dizer até que merecia dele um tratamento todo especial. Havia uma empatia entre nós, ele na
altura dele e eu mais modesto, mas nós nos entendíamos muito bem. Quando assumi a presidência da
Anfavea, o Sauer já era um mito. Era o grande presidente entre todas as empresas estrangeiras instaladas
no Brasil. Sua posição era de absoluta liderança na Volkswagen e também junto aos outros fabricantes de
veículos. Havia assuntos candentes, incluindo projetos ao mesmo tempo fascinantes e desafiadores.
Pode-se imaginar a ‘guerra’ instaurada entre as grandes. O que me impressionava no Sauer era a busca de
harmonização entre as partes, sem puxar a brasa para sua sardinha. Nós fizemos várias reuniões na
Volkswagen. Ele me pedia para ajudá-lo na organização dos almoços, que, aliás, eram excelentes, comida
muito boa, muito bem servida, a turma gostava muito, e nós íamos tratando das ações do dia a dia da
Anfavea, até que as discussões polêmicas tomaram conta do ambiente, deixando arder no ar a pergunta:
‘Quem vai fabricar o primeiro carro a álcool?’”.
Outro projeto complicado foi a implantação do programa BEFIEX, que constituía um sistema de
benefícios fiscais a programas especiais de exportação. Segundo Newton Chiaparini, o Brasil deve muito
a Delfim Netto, (a quem ele define como um “cara” excepcional!) um dos idealizadores do programa
BEFIEX. Para Newton, Delfim tem um lugar garantido na história da indústria automobilística brasileira:
“Foi o primeiro programa de exportação brasileiro. Trabalhei diariamente nele com o Dornelles, o Ikeda
e outros assessores do Delfim. Mas tudo era feito sob a supervisão dele. Tínhamos um avião na Ford, no
qual eu ia diariamente para o Rio de Janeiro. Terminávamos nossas reuniões à noite. Assim mesmo,
levamos um ano para concluir o projeto. Tudo era analisado, muito bem pensado e calculado. A base era
exportar três e importar um. A Ford foi a primeira a entrar. Tínhamos combinado com o Delfim que
apresentaríamos um saldo positivo de 400 milhões de dólares. À época, era muito dinheiro. O programa
era tão importante que o então presidente mundial da Ford, o Lee Iacocca, veio ao Brasil para assinar o
contrato. Estávamos o Iacocca, o presidente da Ford Brasil, o presidente da Ford América Latina e eu
jantando no restaurante Ouro Verde, no Rio de Janeiro. O garçom aproximou-se todo cheio de cerimônia
e anunciou: ‘Dr. Newton, o ministro Delfim Netto quer falar com o senhor por telefone’. Fiquei gelado, o
Delfim não interromperia nosso jantar se não fosse por um assunto muito sério. E era:
— Newton, olha, aquele valor de 400 milhões passou para 1 bilhão. O Ikeda me mostrou que esse é o
valor necessário. Com menos, não dá para fazer o programa.
— Ministro, não há possibilidade de nenhuma mudança?
— Não, Newton. É 1 bilhão!
Voltei para mesa, sem saber como começar.
— O que foi? — perguntou-me o Iacocca. — Você está tão pálido. Parece um defunto!
Relatei a conversa e deixei a pergunta para o meu patrão:
— Então, o senhor assina?
— Eu? Assinar? Vocês, os locais, é que sabem. Eu não sei de nada.
Resultado: assinamos. Depois de três anos, atingimos um bilhão em exportações. Queríamos exportar
mais, mas o governo voltou atrás, afirmando que um bilhão era o mínimo e também o máximo. No dia
seguinte àquele jantar, vieram os outros fabricantes. Primeiro a Volkswagen, depois a Fiat, a Mercedes,
mas todos já estavam preparados. O programa teve um sucesso enorme. Isto faz parte da história da
indústria, tudo criado com muito trabalho, muita perseverança, muita dedicação, muito espírito aberto de
todos os presidentes das empresas e do governo. Este foi de absoluta correção. Negociamos muito na
Anfavea e alcançamos muitos pontos positivos para a indústria e para o Brasil. A participação do Sauer
sempre foi indispensável. Ele tinha, no governo federal, um prestígio enorme. Ele era o símbolo da
indústria, sem dúvida nenhuma. Os outros presidentes de empresa — e nesse rol me incluo também —
tínhamos nosso papel de importância, mas, em minha opinião, o Sauer era o número um. Eu aprendi muito
com ele e procurava me espelhar em suas atitudes. Era o presidente da Volkswagen, uma figura nacional,
mas falava com todas as secretárias dos presidentes e ministros. Os papéis da Volkswagen iam sempre
para o começo da pilha. Era gentil, cortês. Um aperto de mão, um tapinha nas costas, uma história
engraçada, perguntas sobre a família. Em outra pessoa aquilo poderia soar artificial, mas nele era de uma
naturalidade incrível, fazia parte da maneira dele de ser.”
Na General Motors, encontrei ferrenho concorrente e um valioso aliado: André Beer, descendente de
iugoslavos. Segundo ele próprio diz em tom de brincadeira: “Você, Sauer, já começou presidente. Eu não.
Tive que suar muito!”. Apaixonado pela GM, declara: “Nós não vestíamos a camisa da empresa, a GM
estava dentro da nossa própria pele!”. Começou em 1951 e foi galgando posições, chegando a
controlador o departamento financeiro, um caso inédito até então, um brasileiro controlando as finanças
de uma empresa americana. Em 1963, passou à diretoria-executiva, em 1985, a vice-presidente,
transformando-se em porta-voz da empresa, e passou para a história da indústria automobilística, como o
homem da GM, no Brasil.
Fizemos muitas coisas juntos, enfrentamos muitos desafios e construímos uma bela amizade. É ela que
fala mais alto, quando ele a mim se refere: “Eu tive o privilégio de conhecer o Sauer quando ele já estava
no topo da indústria automobilística. Ele já exercia uma excelente liderança, com enorme influência
quando estava na Bosch. Foi lá que eu o conheci e aprendi a admirá-lo porque ele sempre foi um homem
de atitudes bastante claras. A Bosch era nossa fornecedora, e, posteriormente, tivemos a felicidade de ter
o Sauer, como presidente da Volkswagen. Passamos a ser concorrentes, competidores, lutando por fatias
de mercado, guerreando por preços, disputando lideranças, sem nunca deixarmos de ser dois cavalheiros.
Na outra ponta, na Anfavea, éramos parceiros e aliados, na defesa de interesses comuns”.
Não desembainhávamos espadas ou qualquer outro tipo de arma, nossa esgrima era verbal. Ele era um
ótimo esgrimista, mas ambos sabíamos recuar, fosse quem fosse o ganhador. Como o Beer ressaltava:
“Isso só é possível quando existe respeito e confiança, geradores da credibilidade necessária às
negociações”. E continua: “Tínhamos problemas muito complicados, como foi a questão sindical,
envolvendo três frentes: o governo, o sindicato e nós. Sem diálogo e transparência, não teríamos podido
buscar a conciliação, que, embora dificílima, se fazia necessária. Durante o tempo do nosso
relacionamento profissional, transformamo-nos em amigos, e é assim, como amigo pessoal, que o
considero até hoje. O Sauer, ele tem algo excepcional. Ele é alemão, mas tem o sangue, o tipo, o jeito e a
ginga do brasileiro. É verdade. E isso era uma grande vantagem para ele”.
Participávamos ativamente da Anfavea, na qual se revezavam os presidentes das indústrias
automobilísticas. O Beer lá ficou por uma longa temporada. “De 1982 a 1987”, afirma ele. “Ali éramos
parceiros, defensores dos interesses de toda a indústria. Os assuntos passavam a ser comuns, não mais
individuais. Cada um tinha sua operação independente, mas a Anfavea era a casa de todos nós. Havia
assuntos comuns, dos quais dependiam a continuidade das empresas. Lutávamos contra impostos
elevados e dificuldades de importar componentes, atravancando a produção. Protegia-se a empresa
nacional, mas, em alguns casos, ela não era competitiva. Além das complicações internas, devíamos
muitas explicações às nossas matrizes, para as quais muitas medidas governamentais pareciam confusas e
obscuras. Quando o Sauer passou da Bosch para a Volkswagen, ele enfrentou grandes batalhas junto ao
governo, tendo uma participação muito importante no estabelecimento de regras essenciais para a
evolução da indústria automobilística. Antes da minha gestão, havíamos perdido toda a indústria de
tratores. Fizemos um trabalho muito pesado. O Sauer atuou como elemento promotor da junção entre os
batalhadores para trazê-la de volta, porque era necessário manter uma coesão na Anfavea para que ela
fosse representativa. Conseguimos incorporar todos os fabricantes de tratores, incluindo os europeus e
asiáticos, cujo peso e influência eram muito importantes. Isso nos permitiu a reorganização da Anfavea.”
“Além da Anfavea”, continua Beer, “o Sauer teve muito sucesso em tudo que ele pôs a mão. Há um
caso que, a meu ver, definiu a passagem dele pela Volkswagen, como estrategista de primeira linha. Ele
deixou sua marca como homem de grande visão ao abrir e expandir os horizontes, fazendo as
exportações, porque uma indústria como a nossa não podia pensar apenas em mercado interno. Hoje é um
mercado excepcional, mas não era assim naquela época.”
Chiaparini afirma: “O Sauer foi um precursor na abertura das fronteiras para a exportação.
Permaneceu um bom tempo exportando carros até que nós, os outros, fomos atrás dele. A exportação para
o Iraque foi um espetáculo de tamanha grandeza que só poderia sair de uma cabeça privilegiada como a
dele”.
Para suceder o André Beer, na presidência da Anfavea, indiquei um representante da Volkswagen, uma
vez que deveria haver um rodízio entre as empresas participantes: Jacy de Souza Mendonça. Eu o
conheci quando ainda estava na Bosch, através de um assessor meu. Logo em seguida, o sr. Leiding, então
presidente da Volkswagen, pediu-me que lhe indicasse o nome de um advogado para o seu departamento
jurídico. Mendonça, aos trinta e nove anos, tinha uma trajetória brilhante dentro do sistema judiciário do
Rio Grande do Sul. Além de promotor público e procurador do Estado, ele era professor da
Universidade Federal. Apesar de jovem, já havia atingido o topo da carreira dentro da área jurídica. Jacy
Mendonça conta que muito a contragosto veio a São Bernardo, apenas para não ser indelicado com o sr.
Leiding: “Minha intenção era dizer não e voltar para aquilo que eu adorava fazer. Contudo, ele me veio
com uma proposta irrecusável. A mudança de patamar, as vantagens, os desafios e estímulos apresentados
pela nova função e o discurso provocador do sr. Leiding eram de tão tentadores, que pedi tempo para
pensar. Eu havia prometido à minha mulher que não viria para São Paulo. Contudo, com os cargos que eu
ocupava já nas posições mais altas da minha carreira, podendo me aposentar muito jovem, eu não podia
proporcionar à minha família metade das possibilidades que o novo cargo na Volkswagen me permitiria.
Do tumulto instalado em minha mente, escorado no argumento de que eu não poderia ser egoísta ao ponto
de privar minha família de todos aqueles benefícios, saiu minha decisão. Não me envergonho de dizer
que o dinheiro foi o maior de todos os atrativos. Era um salário alto demais. Aceitei e permaneci por
vinte e quatro anos. Passei por vários postos, de gerente jurídico a diretor de relações humanas e a
presidente da Anfavea. O sr. Leiding gostava muito do Sauer e depois que seu substituto, o sr. Schmidt,
deixou a Volkswagen, ele, já na presidência da Volkswagen mundial, escolheu o Sauer para presidir a
empresa no Brasil. A partir daí, ele me colocou sempre ao seu lado, e, durante dezessete anos, fui
conduzido pelas mãos dele. Acredito que sejam coisas da providência. Eu saí de um carreira de sucesso,
definitiva, para recomeçar em uma atividade totalmente nova. Fui muito beneficiado por ele. Conduziu-
me e fez minha carreira passo a passo. A ele devo todo a minha trajetória de sucesso dentro da
Volkswagen. Realizei-me e me senti muito feliz lá dentro. Fizemos juntos coisas extraordinárias. As
ideias dele eram povoadas de características inovadoras, demandando cuidado e pesquisas dentro da lei
e bastante inventividade. Assim, fomos precursores na implantação da aposentadoria complementar, que,
mais tarde, serviu de modelo às outras empresas, e num fato inusitado, criamos a Fundação Volkswagen,
inteiramente voltada para o bem-estar de nossos funcionários, com amarras jurídicas para garantir sua
perenidade, tanto que existe até hoje. Ambas as ideias nascidas na cabeça dele”.
Antes de indicar Jacy Mendonça para a presidência da Anfavea, designei-o para participar do
Conselho Fiscal, depois da diretoria, seguida da vice-presidência. Ao chegar à presidência, ele tinha
vasto conhecimento das facilidades e complexidades da associação. Ele dá um desenho composto por
algumas delas: “Era uma atividade que envolvia certo glamour, estava-se na mídia, quase todos os dias,
pois o presidente era o porta-voz de um dos setores mais importantes do País. Ali se reunia uma parte
substancial do PIB brasileiro. Isto era uma faca de dois gumes. Qualquer declaração imprecisa ou mal-
entendida tinha uma repercussão imediata. Internamente, era preciso muito equilíbrio, pois ali se reuniam
várias estrelas, cada uma querendo brilho mais intenso. Quem administrava com maestria esse conflito de
egos era o Sauer. Isso era fácil de entender. Ele era a estrela de maior grandeza, e isso era
inquestionável. Não tive muitas dificuldades, aliás, minha atuação na Anfavea abrangeu um período de
grande satisfação para mim.
A indústria automobilística beneficiou-se muito das ações do Sauer. Menciono duas de extraordinária
importância. Somente alguém com muita coragem enfrentaria o governo da forma como ele o fez. A
primeira foi a cessação do CIP — Conselho Interministerial de Preços. A segunda foi a quebra da
barreira da lei de informática. Essa lei nos proibia a importação de peças e máquinas informatizadas,
absolutamente necessárias ao avanço tecnológico. O mundo corria, e nós ficávamos parados no tempo. O
Sauer resolveu importar dezesseis robôs para a Volkswagen e deu início ao processo de importação. À
época, esses processos passavam por cinquenta mesas burocráticas até chegar ao seu final. Foram dois
anos de luta. No final, o governo liberou a importação sob a condição de um dos robôs ser destinado a
uma entidade do governo para absorção de tecnologia. Fizemos um contrato de comodato com validade
de quatro anos com uma instituição de Campinas responsável pela assimilação da nova tecnologia,
dando-nos o direito de usar os outros quinze robôs. Ao cabo dos quatro anos, fui atrás do robô cedido à
instituição. Na Volkswagen, os quinze funcionavam perfeitamente. Não foi difícil encontrar o décimo
sexto. Ele estava lá, encaixotado, exatamente onde e como o havíamos deixado. Este foi o primeiro
capítulo da ruptura da lei de informática, abrindo o caminho para o segundo. Este passou pela decisão de
um dos nossos mais polêmicos presidentes da República, Fernando Collor de Mello. Insisti bastante
porque precisávamos de muito mais máquinas informatizadas. Nós o conhecíamos muito bem desde muito
jovem, quando ainda era genro do dr. Joaquim Monteiro de Carvalho. Collor tinha muito jeito e gosto por
discursos. Em uma festa de aniversário do dr. Joaquim, ele fez ao sogro uma bela e longa homenagem.
Era bom de oratória. Todos nós brasileiros conheceríamos mais tarde a força de sua eloquência nos
palanques. Contudo, ao chegar à presidência, assumiu poderes de imperador. Mas justiça lhe seja feita
neste caso específico, através da insistência do Sauer junto ao presidente e da nossa junto aos assessores
dele nas outras instâncias do governo, foi o Fernando Collor de Mello quem movimentou a revolução da
lei de informática, trazendo benefícios enormes à indústria automobilística nacional.
O Sauer me deu uma autonomia muito grande, pois fui o primeiro presidente da Anfavea a estar na
associação em tempo integral. Afastei-me do meu cargo na Volkswagen para poder dedicar-me
inteiramente àquele trabalho. Em termos de representação na área de governo foi um tempo pesado,
porque tínhamos a ministra Zélia Cardoso de Mello, que assumia posições duras e inflexíveis. O
presidente Collor era muito gentil na parte social, convidava-me para todos os eventos sociais no
palácio, mas jamais para discutir assuntos relacionados à indústria automobilística. Isto ele fazia apenas
com o Sauer. Aos outros, como a mim, cabia enfrentar a ministra. Nossa única via de diálogo produtivo
foi com o presidente do Banco Central, o Ibrahim Eris. Belíssima cabeça! Inteligência extraordinária.
Com ele, valia a pena debater porque ele tinha uma lucidez espetacular. Por outro lado, com a ministra
não era possível conversar. Certo dia, ela apanhou um papel escrito por ela, brandiu-o diante do meu
rosto e ordenou:
— O senhor tem que aprender a obedecer à lei!
— Desde quando um papel assinado pela senhora é lei? — perguntei-lhe.
Assim era o debate. Agressivo, porque esse era o tom impresso a tudo que ela falava. Depois, criou a
malfadada câmara setorial. Estávamos no ministério o Pedro Eberhardt, representando o Sindipeças, o
representante da Fenabrave e o Emerson Kapaz. Fomos falar com ela para debater problemas que
necessitavam de soluções concretas. Ela concordou que cada um falasse sobre o seu setor, e então surgiu
a ideia da câmara setorial. No meu entender, para o setor automobilístico deveria haver três
interlocutores, os representantes da Anfavea, do Sindipeças e da Fenabrave. Contudo, as reuniões
tomaram outro rumo. Reuníamo-nos em volta de mesas enormes, circundadas de dezenas de cadeiras.
Outras dezenas de participantes mantinham-se em pé, por falta de assentos. Aquilo era uma balbúrdia, e a
ministra não tinha qualquer controle da situação. Estabelecia-se o caos, porque todos falavam ao mesmo
tempo, encetavam-se conversas paralelas. Não estavam em jogo os problemas industriais, mas sim o
interesse de criar um fato político. Não se conseguia nem uma coisa nem outra.”
Também foram parceiros em muitos assuntos os nossos fornecedores, reunidos no Sindipeças. Pedro
Eberhardt, um de seus presidentes, faz uma análise dessa relação: “Nossa participação sempre foi aceita
e sempre fomos bem-vindos na Anfavea. Não vou dizer que não havia pontos divergentes. Quando isso
acontecia, minha função era defender os nossos associados. Usei de uma tática muito interessante. Para
tratar de assuntos espinhosos, eu nunca ia sozinho. Levava sempre comigo de três a quatro parceiros.
Convidava o Abraham Kasinski ou o José Mindlin, porque eles eram empresários de maior peso do que
eu. Juntava mais outros dois, e, assim, éramos quatro para defender nossas posições e nossos pontos de
vista. Mas posso dizer que nunca tivemos problemas insolúveis junto às empresas automobilísticas”.
Beer e Chiaparini, como grandes amigos, são muito generosos em suas afirmativas. Posso assegurar
que o papel deles na Anfavea, assim como o do nosso representante e meu amigo Jacy de Souza
Mendonça, foi preponderante para que alcançássemos níveis elevados de relacionamento no setor e, mais
importante, para conseguir vencer barreiras, aparentemente, instransponíveis. Apesar dos zigue-zagues da
economia, das instabilidades geradoras de sobressaltos e preocupações com os investimentos,
conseguimos criar um mercado consumidor vigoroso e desempenhar nossos papéis de empresários
geradores de riqueza e empregos em um país que, a cada ano, precisava inserir uma quantidade enorme
de trabalhadores no mercado de trabalho. Conseguimos mais: aquilo que no início parecia um sonho.
Expandir e modernizar o País, levar instrução, educação e bem-estar aos nossos colaboradores e torná-
los participantes da grande população que passou a adquirir os veículos por nós fabricados.
Abrimos caminhos, conquistamos espaços, amargamos derrotas e comemoramos vitórias. Fizemos
juntos essa viagem cheia de aventuras singulares e muitas vezes inesperadas. Contudo, não consegui
concretizar um dos meus projetos mais audaciosos para a união integral de todos os representantes do
setor automobilístico. Minha proposta teve objeções, que, naquele momento, não me dispus a enfrentar.
Talvez ainda não fosse o tempo certo para a implantação de uma ideia tão inovadora: eu queria juntar em
uma mesma entidade os três grandes, Anfavea, Sindipeças, Abrave, entidade antecessora da Fenabrave,
constituindo o Conasa — Conselho Nacional do Setor Automotivo. Num só corpo, seríamos um gigante e
teríamos uma representatividade fantástica. Um projeto semelhante foi implantado na Alemanha com um
sucesso enorme. Foi uma pena não termos conseguido realizá-lo no Brasil. Mas deixo-o como ideia.
Talvez, no futuro, outros o tomem nas mãos e o concretizem.
 NAS SALAS E ANTESSALAS DO PODER

caminhei com muita destreza nesses ambientes. Trata-se de uma realidade. Fiz
Dizem que amigos, tive entrada facilitada pelo tamanho da empresa por mim representada, mas
também pela coerência das minhas atitudes. Sempre que minhas opiniões foram
solicitadas, eu lá estive oferecendo minha parcela de contribuição para a solução dos problemas
nacionais, buscando o exame do aspecto global das questões, analisando o conjunto como um todo. Eram
minhas prioridades as necessidades da empresa e do grande número de empregos gerados, sem me
desviar do foco: o desenvolvimento do País não apenas do ponto vista econômico, mas também do seu
bem-estar social. Ao admitir que não tive dificuldades de entrar nesse mundo, posso deixar a impressão
de facilidades conseguidas graças ao poder da Volkswagen. Mas não foi assim. Eu era muito bem
recebido, embora tenha contado com alguns poucos desafetos nessa trajetória, mas era preciso aptidão,
habilidade e engenho para comprovar a justeza dos nossos pleitos e o caráter correto das nossas atitudes.
Minha secretária de muitos anos, Evelina afirma: “Nunca tivemos tão boas relações com o governo
como no tempo do dr. Sauer”.
Lembro-me como se fosse hoje. O presidente Geisel (1974 a 1979) chamou-me ao gabinete da
presidência:
— Sauer, você tem que ser brasileiro. Você representa o Brasil em várias delegações e missões, tem
um papel importantíssimo dentro do setor empresarial do País. Não pode ser um estrangeiro.
— Mas, presidente, qual é a diferença? Eu sou brasileiro de coração. Vou ser chamado de alemão
quadrado. Para ser brasileiro, eu precisaria de um nome latino. Com o meu nome, sou um germânico.
Muitos pensam que a cultura latina nos é estranha, o que, no meu caso, não é uma realidade. Amo o Brasil
e penso como um brasileiro.
— Também me chamam de alemão quadrado. Isso não tem importância nenhuma. Você vai ser um
cidadão brasileiro. Vamos dar entrada na documentação necessária. Isto já está decidido!
Assim, obtive minha cidadania brasileira.
Com o primeiro homem do Geisel, o Golbery, tive muitos contatos nos tempos das grandes greves. Ele
nos telefonava diariamente. Quando prenderam o Lula, telefonei imediatamente para ele: “Pelo amor de
Deus, solte esse homem!”. As tendências daqueles movimentos eram claramente esquerdistas. Debaixo
das reivindicações trabalhistas, havia uma declaração de guerra política muito forte, causadoras de
apreensão a todos os dirigentes das indústrias automobilísticas. Aquele homem preso se transformaria em
um mártir, interrompendo um diálogo feito no dia a dia de cada greve deflagrada.
Conheci pessoalmente vários presidentes da República, a partir de quando comecei a dirigir a Bosch e
a Volkswagen. Um deles foi Juscelino Kubitschek de Oliveira, a meu ver, um estadista. Tenho grande
admiração pela sua atuação desenvolvimentista, pelo entusiasmo que ele conseguiu imprimir à nação,
pelas suas obras e pelo seu respeito à democracia. Ele tinha um projeto para o País, e isso é fundamental
para um governante. Depois de sua volta do exílio, estivemos juntos pela última vez em um churrasco a
ele oferecido por um amigo em uma fazenda próxima de Campinas. Formávamos um pequeno grupo de
cinco pessoas. A primeira coisa que ele fez foi tirar os sapatos. Estava muito satisfeito e falava muito em
um Brasil novo, no qual ele acreditava com muita certeza. Depois de falar da situação política brasileira,
preparou-se para sair. Deu-me um abraço muito cordial e, com o seu largo sorriso, entrou em seu carro e
saiu acenando para nós. Infelizmente, aquela era a última vez que o víamos. Partiu de lá para o Rio de
Janeiro e, ao retornar, sofreu o terrível acidente que nos roubou um de nossos mais ilustres políticos,
considerado o pai da indústria automobilística brasileira.
Depois de instalada a indústria automobilística com a ação do GEIA, criado pelo Juscelino,
surpreendemo-nos com o crescimento da indústria de ano a ano. Nós sempre corríamos atrás. Sempre
podíamos vender mais do que podíamos oferecer. Tudo indicava solidez no setor automobilístico, e o
barco brasileiro navegava em mares tranquilos, contudo, em seguida, nuvens negras vieram turvar nosso
horizonte, os ventos da inflação sopravam fortemente, o dólar subia, a bolsa de valores caía, a taxa de
risco Brasil ia às alturas. O desastre começou quando o controle de preços passou a destruir o poder de
investimento. Na realidade, o que podia fazer o industrial? Preços controlados nas compras e fixados nas
vendas, margens fixadas, juros fixados, importação e exportação controladas, créditos e salários
controlados. Brasília/São Paulo transformou-se em uma ponte aérea utilizada todas as semanas quando eu
estava no Brasil. Os dirigentes brasileiros precisavam entender que o investidor é arisco. O capital é um
bichinho assustado. Ele vai para onde se sente mais bem protegido. Precisávamos dar garantias para o
investimento.
Um candidato à presidência no qual coloquei muitas esperanças foi o Tancredo Neves. Era uma pessoa
politicamente muito equilibrada, madura com ideias pragmáticas. Realmente, achei que com ele os
destinos do País poderiam ser conduzidos a uma sociedade moderna, através do estabelecimento das
bases definitivas dos princípios do regime democrático. Tive muitos contatos com o Sarney (1985/1990).
Discuti muitos projetos para o País com seu ministro Dilson Funaro. Seus ideais eram grandes, mas seu
tempo acabou sendo muito curto. Nessa época, foram feitos nossos negócios na Nigéria e na Argélia, e
construímos nossa fábrica na China.
Quando o Fernando Collor (1990-1992) assumiu o governo com poderes quase absolutos por ter
criado durante a campanha uma imagem de extraordinário sucesso, sobrepondo-se a um partido recém-
criado, sem expressão alguma, tive a ilusão de que sua inteligência e arrojo poderiam impulsionar o
progresso do País. Ele trazia uma aura de modernizador, era o primeiro presidente da globalização. Eu o
conhecia de longa data, quando ele ainda era casado com uma das filhas do dr. Joaquim Monteiro de
Carvalho, do grupo Monteiro Aranha, com o qual eu tinha relações de trabalho e de amizade. Collor teve
a gentileza de convidar-me para ser seu consultor em Brasília. Aceitei, acreditando que poderia ser muito
útil. Contudo, nos primeiros contatos, percebi que havia, sim, pessoas muito competentes, mas, como em
todo governo, havia também outras que abriam um sorriso automático no exato momento em que ele se
aproximava. Eram pessoas muito diferentes de mim. Meu principal conselho atingia as raízes de um
problema anacrônico. As leis trabalhistas criadas por seu avô, Lindolfo Collor, baseadas na Carta del
Lavoro, de Mussolini. Eram leis de uma ditadura e careciam de reformas imediatas. Aconselhei-o:
— Até como neto dele, você deveria promover uma atualização das leis criadas no passado,
modernizando-as, adequando-as ao processo industrial democrático, criando movimentos sindicais
também democráticos a fim de que, ambos, em conjunto, trabalhassem para o crescimento do País.
Respondeu-me que minha sugestão era ótima, mas ainda não oportuna. Mais tarde, retornaríamos a ela.
Algum tempo depois, percebi que, politicamente, ele não queria queimar as mãos, especificamente com
os sindicatos. Minhas recomendações subsequentes tiveram o mesmo destino. Ele as ouvia, declarava-as
excelentes, maravilhosas, mas ou as engavetava em seu cérebro ou deixava passar de um ouvido a outro
sem prestar muita atenção. Até que eu lhe disse: “Olha, meu caro, seu convite me deixou muito honrado,
mas tenho muitas ocupações na Autolatina e não posso trabalhar mais como seu consultor, pois não tenho
tempo de vir a Brasília com tanta frequência”. Eu soube depois, através de amigos comuns, que ele me
qualificou como um traidor. Sinceramente, essa nunca foi minha intenção. Eu não podia ficar lá
recomendando ações, ele respondendo: “Vou fazer”, e eu não vendo nenhum resultado. Eu não podia ficar
fazendo reuniões, tratando de assuntos que jamais se concretizariam. Agora, ele está de volta e tem
talento para se adequar ao mundo político de hoje. Seu sucessor, Itamar Franco (1992-1995), cercou-se
de pessoas muito capazes, fez uma boa administração e levou o País a um porto seguro até a entrada do
presidente subsequente.
Há um episódio interessante com o ex-presidente Fernando Henrique Cardoso (1995-2003). Ele era
candidato à prefeitura de São Paulo. Convidado para um evento em um revendedor, foi em nosso avião
(tínhamos em conjunto com a Mercedes-Benz um jato e um helicóptero). Naquela época, ele deixava-se
fotografar tendo como cenário atrás de si a foice e o martelo, elementos nada oportunos. Fez críticas a
casamento, referências à religião, declarando-se ateu. Enfim, suas palavras eram sinceras, mas chocavam
a sociedade. Tomei a liberdade de me intrometer: “Fernando Henrique, isso não vai lhe dar muito futuro
na política. Dentro de pouco tempo tanto a foice como o martelo serão objetos politicamente obsoletos.
Estamos na era dos governos com responsabilidade social. Eu lhe recomendo: vá até a Alemanha e veja
o que é o Partido Social Democrata. Trata-se de um partido socialista, mas respeitando as regras de
liberdade, livre iniciativa e mercado livre. Este é o modelo para a criação de um partido no Brasil.
Posso aproximá-lo dos dirigentes desse partido alemão”. Assim fizemos. Quando ele voltou, criou o
PSDB, transformando-o em um partido forte, sendo eleito para dois mandatos na presidência. Através da
escolha de um ministro do gabarito de Pedro Malan e de um posicionamento firme do então presidente do
Banco Central, Armínio Fraga, com experiência no Banco Mundial nos Estados Unidos, Fernando
Henrique fez uma administração que estabeleceu os fundamentos da economia brasileira. O fim da
inflação com o seu Plano Real propiciou o crescimento da demanda e da produtividade. O aumento da
produção funcionou como uma arma eficaz para a manutenção do controle da inflação. Cresceram as
exportações, e com isso o saldo financeiro saiu do negativo e foi para o positivo. O País alcançou
finalmente uma situação de estabilidade e desenvolvimento.
Fui convidado para a solenidade de posse do presidente seguinte, o Luiz Inácio Lula da Silva. Ao me
cumprimentar, puxou-me pelo braço, segurou meu cotovelo e disse-me:
— Eu quero lhe agradecer, Sauer, porque eu estou aqui por sua causa.
— Por minha causa? — perguntei, surpreso.
— Sim, por sua causa. Porque foi com você que eu aprendi a dialogar. Você me ensinou que com
brigas não se chega a lugar nenhum. Para se alcançar o entendimento, era preciso o diálogo. E eu aprendi.
Foi o diálogo que me trouxe até aqui.
— E, agora, presidente — respondi-lhe —, o senhor tem todos os instrumentos na mão. O senhor pode
realizar todos os seus ideais socialistas.
— Olha, eu também aprendi que a gente não mata a vaca que dá leite. E eu preciso desse leite. Preciso
de produção e preciso da indústria para resolver o problema social do País.
Ele realmente me surpreendeu porque, em seus dois mandatos, continuou com a política econômica
iniciada pelo Fernando Henrique Cardoso, ainda como ministro do governo Itamar Franco. Com essa
política, chegamos a uma posição mundial impensável nos anos anteriores à implantação do Plano Real.
Poucos acreditavam nesse Brasil. Dentre esse número reduzido, estava eu, desde os meus tempos na
Bosch. Sou um eterno otimista, fascinado pelo Brasil e suas potencialidades.
Não me relacionei apenas com presidentes. Houve outras pessoas, ministros de Estado, secretários,
embaixadores e outros tantos funcionários do governo, com cargos mais importantes ou não, que muito
me ajudaram com suas inteligências, competências, boa vontade e interesse verdadeiro na evolução
industrial do País. Não gostaria de ser injusto, destacando apenas alguns, mas vou violar a lei que rege os
princípios da boa educação, mencionando amigos com os quais ainda me encontro ou outros que já
partiram e dos quais tenho lembranças de beleza incomum. Resultantes de sentimentos de emoção em
diferentes graus de qualidade e complexidade oriundos de afeto, de admiração, de respeito, de
discussões acaloradas, de senso de dever, de cumprimento de cada palavra dada, de realizações de
ideais, de conquistas coletivas, esses componentes constituíram o amálgama da amizade que nutro por
eles.
Como eu não gostava de pernoitar em Brasília, falava-se na imprensa que, quando o ex-ministro
Delfim Netto tinha algum assunto mais embaraçoso para o qual eu pedia audiência, ele marcava às sete
horas da manhã para me deixar irritado. Foi uma espécie de folclore criado em torno do assunto. Era um
transtorno dormir em Brasília, devido ao tempo despendido. Eu preferia ir pela manhã, ter as reuniões e
voltar no final da tarde. Em um dia, discutiam-se muitos assuntos. Mas, apesar do tempo funcionando
como inimigo da minha agenda apertada, eu ia falar com o ministro sempre com muito prazer. Eu tinha e
tenho um profundo respeito pela inteligência e cultura dele. Além da admiração, existia algo que não se
determina, nem está sob controle: a afeição que tenho por ele. A ironia com que ele se desviava dos
assuntos incômodos poderia irritar alguns, não a mim, ao contrário, estimulava meu intelecto. Tivemos
sérias discussões sobre temas espinhosos para ambas as partes, mas nunca deixamos que pontos
controversos minassem o campo onde vivia inatingível nossa amizade. Com o propósito de apoquentar-
me, ele me obrigava a estar às seis e meia da manhã em uma sala contaminada pela fumaça e o cheiro
horrível de cigarros fumados no dia anterior. Sim, porque começávamos antes da limpeza feita pelos
faxineiros. Eu, humilde servo, me submetia ao czar da Economia. Seu poder era tamanho que assim o
chamavam. Para mim, era o meu querido amigo, que começava a trabalhar de madrugada, sem ar-
condicionado ligado.
Outro ministro que me obrigava a pernoitar em Brasília, aí por uma razão oposta, era o nosso Mário
Henrique Simonsen. Um notívago adorável, ponderado, esbanjando a inteligência rara que Deus lhe deu,
esticava nossas conversas e tomadas de decisões até as duas ou três horas da madrugada. Tornamo-nos
grandes amigos e juntos fizemos muitas considerações econômicas importantes porque ele era realmente
um craque. Frequentemente, depois das reuniões no ministério, com o cérebro ativado pelas teorias
elaboradas pelo profundo saber econômico do meu amigo e pela sua vastíssima cultura, eu atendia ao seu
convite. Íamos até a casa dele ouvir música. Ele e eu gostávamos muito das óperas de Wagner, então eu
lhe trouxe um presente da Alemanha, alguns discos com essas óperas gravadas pelas melhores orquestras
alemãs e os melhores cantores do mundo. Ele os colocava no aparelho de som, e nós dois cantávamos
juntos, sobrepondo nossas vozes às dos grandes cantores líricos. Valentes e pretensiosos, acompanhando
a interpretação dos grandes dentro do mundo operístico, entrávamos madrugada adentro. No dia seguinte,
eu pegava um dos primeiros voos de Brasília para São Paulo. Eram pouquíssimas horas de sono, mas
tudo era compensado pelo enlevo da noite anterior e pela satisfação de ter um amigo daquele quilate.
Um amigo do qual guardo preciosas lembranças foi um homem de extraordinária elegância de gestos e
atitudes — o economista e diplomata Roberto Campos, ministro do Planejamento do governo Castello
Branco. Reconhecido — mesmo por aqueles que não partilhavam das suas ideias — como uma das mais
eminentes personalidades do Brasil contemporâneo, sempre se pautou por uma implacável capacidade de
análise dos fatos, das épocas e dos contextos econômicos e sociais do País. Em função disso, esteve
presente em relevantes momentos da história nacional, dando sua visão aguçada dos acontecimentos, com
coragem e forte sentido ético. Ardoroso defensor do liberalismo e da economia de mercado, ele foi capaz
de advogar a privatização e a reinserção do Brasil no capitalismo mundial, numa época que vicejavam
internamente fortes posicionamentos estatizantes e pseudonacionalistas. Visitei-o certa vez na Embaixada
do Brasil em Londres. Conversamos durante horas, e ele me mostrou uma coleção feita durante longo
tempo. Guardava garrafas vazias de uísque que havia tomado com os amigos, cada uma delas rotuladas
com os nomes daqueles que haviam com ele repartido a bebida.
Delfim Netto, Mário Henrique Simonsen e Roberto Campos foram grandes estrelas da economia
brasileira.
Conheci Paulo Tarso Flecha de Lima em 1962, em Montevidéu. Ele era secretário da embaixada
brasileira e responsável pela delegação que formava a Alalc — Associação Latino-Americana de Livre
Comércio. Pela Bosch, eu estava negociando o acesso dos produtos da empresa a outros países latino-
americanos. Precisávamos de concessões tarifárias para esses produtos. Procurei alguém do Itamaraty.
Fui apresentado a Paulo Tarso Flecha de Lima. O despertar de uma amizade pode obedecer a fatores
imperceptíveis para o homem. Pode surgir aos poucos, devagar e evoluir de modo progressivo, ou pode
despontar num impulso, de súbito, envolvente e grande, tomando de assalto todos os espaços. Foi esta
última modalidade que ordenou nossos gostos semelhantes, nossos ideais análogos e nos fez parceiros.
Corremos o mundo. Ele no Itamaraty e nas embaixadas mais importantes do planeta, eu na Bosch e na
Volkswagen. Eu sempre soube que, onde quer que eu estivesse, se precisasse do Paulo, eu poderia contar
com ele. Assim foi em diversas situações, em vários lugares da Terra. A mais empolgante de todas foi no
Iraque. Num país em guerra, com nossos funcionários reféns, lá aterrissou o avião trazendo a forte e
notável presença do meu amigo para liberar nossos brasileiros e trazê-los ilesos de volta à pátria. Herói?
Sim. Não apenas por esse episódio, mas pela coragem e bravura com que, de maneira precursora, ajudou
a tirar um país do anonimato para fazer dele um exportador importante, durante os 46 anos que ficou no
Itamaraty. É dele uma observação elogiosa sobre o meu relacionamento com o Delfim Netto: “O Delfim
gostava muito dele e o ouvia muito porque o Sauer é um patriota. Era comum o Sauer trazer sugestões
baseadas na própria experiência e na visão europeia que tinha dos problemas. Era uma contribuição
muito importante que ele dava para o governo brasileiro. De modo que ele é um homem de origem
germânica e nacionalidade brasileira que teve uma trajetória marcante aqui em Brasília”.
Carlos Sant’Anna, um dos mais atuantes presidentes da Petrobras, estabelece um paralelo entre a
atividade do Paulo e a minha: “Ambos foram caixeiros-viajantes. O Wolfgang Sauer era o da indústria; e
o Paulo Tarso Flecha de Lima, o do governo brasileiro”.
Tenho enorme respeito pelo Carlos Sant’Anna, não apenas como amigo, mas pela sua extraordinária
visão comercial. Em sua atuação na Petrobras, enfrentava a hostilidade de pessoas que ocupavam cargos
importantes, mas ele não arredava pé da sua posição. Ele utilizava o petróleo como instrumento de
barganha para transações comerciais importantes. Foi assim que entramos em vários países para onde
exportamos nossos carros. Lembro-me de que o primeiro foi a Nigéria. Mas não foram apenas carros, ele
levou muitos outros produtos manufaturados, usando esse sistema. Era o começo do começo.
No caso do Iraque, a participação do então ministro Ernane Galvêas foi fundamental. Paulo Tarso se
lembra: “A nossa relação com o Iraque era muito diluída. Não tínhamos nenhuma densidade de
intercâmbio. Todos trabalhamos muito para começar com a entrada de veículos, e a presença contínua do
Sauer lá foi determinante. Passamos a ter uma intimidade econômica muito grande com o Iraque e
tínhamos entrada direta no palácio do Saddam Hussein. Os outros países ficavam perplexos ao ver o
Brasil entrando naquele país, porque o Saddam era uma pessoa de difícil acesso, e o Ernane Galvêas
entrava em seu palácio como convidado especial. O iraquiano é um povo muito desconfiado, e o
relacionamento com ele é muito complexo. O Sauer conseguiu se impor de uma maneira muito positiva e
criou em torno dele um ambiente de simpatia extraordinário. Em função da amizade que desenvolveu com
o Ramzi Al-Hussein, então presidente da Somo, a empresa de petróleo iraquiana, ele era recebido no
país com toda pompa e circunstância, com honras de chefe de Estado”.
Lembro-me de muitos ministros e secretários de Estado com os quais tive o privilégio de conviver e
de trocar ideias. Difícil de esquecer a lucidez, transparência e seriedade com que o ex-ministro Karlos
Rischbieter tratava os assuntos. Era sempre muito produtivo e aberto a ideias de modernização da
economia. Também impossível não me recordar da força e da coragem do então ministro João Camilo
Penna para tornar viável o Proálcool. Era dono de uma vontade inquebrantável. Além da nossa amizade,
tenho por ele grande admiração. Outro personagem ilustre desse projeto foi José Israel Vargas, ex-
secretário de Tecnologia Industrial do Ministério da Indústria e Comércio, com quem estabeleci uma
relação de amizade e respeito. O ex-ministro Shigeaki Ueki sempre muito aberto a discussões e dono de
um conhecimento profundo dos assuntos relacionados à energia foi também um dos muitos com quem
partilhei problemas para encontrar soluções. Alcides Tápias, amigo de muitos anos, antes de assumir o
ministério, foi um observador, investidor e um arguto conselheiro em nosso projeto de agropecuária, no
Pará.
A cada mês, eu convidava algumas personalidades dentro do mundo da economia para um jantar ou
almoço. Eram de dez a doze pessoas entre ministros, senadores, deputados e secretários e pessoal do
Itamaraty. Nesses encontros muito interessantes, entrelaçavam-se conversas sociais, políticas e de
negócios. No cardápio, uma especialidade alemã: chucrute e eisbein (joelho de porco defumado). Era
sempre um sucesso. Até hoje o Delfim ainda me ordena: “Sauer, você precisa fazer aqueles jantares
outras vezes”. Apreciador de uma boa mesa, sentindo-se à vontade, antes de começar a comer, Delfim
baixava os suspensórios. Às vezes, me ocorria a ideia de que naquele acessório de sua indumentária
estava concentrado todo o seu saber de política e economia. Ao desvestir-se parcialmente dele,
abandonava seus conceitos sobre essas duas ciências, assumia um ar de filósofo e falava como se
estivesse deixando registrados no ar os dados e falas para um livro — era um escritor!
Com Marco Antônio Rodrigues da Cunha, diretor de gestão empresarial da Cemig, tive contatos na
Volkswagen e, mais tarde, outros encontros importantes, quando ele participou ativamente do projeto da
fábrica de semicondutores. Suas afirmativas não apenas me envaidecem, como também despertam em
mim um sentimento profundo de gratidão: “O carisma e a simpatia do dr. Sauer, por si, seriam suficientes
para ‘abrir portas’ junto ao governo do estado de Minas Gerais e junto ao governo federal. A
respeitabilidade que ele conseguiu foi fruto da seriedade e da ética com que sempre tratou temas, por
vezes difíceis, junto às autoridades. Isto o tornou persona grata em todos os níveis de governo. Todas as
questões propugnadas sempre foram embasadas em opiniões técnicas e olhando os benefícios que
adviriam para a sociedade brasileira e para os governos, mesmo quando os projetos eram de interesse
privado”.
O diretor da Fenabrave, Sérgio Reze, com quem estive algumas vezes em Brasília tratando de assuntos
ligados a revendedores de veículos, fala sobre nossas idas à capital do País: “As opiniões do Sauer eram
muito respeitadas. Quando havia algum assunto espinhoso para se discutir com as autoridades, os
presidentes das outras montadoras, alegando suas nacionalidades estrangeiras e exigências de suas
matrizes no sentido de não subverter a ordem nos países onde atuavam, recuavam. O Sauer não. Quando
tinha absoluta segurança da justeza da causa que defendia, ele não tinha receio, assumia o papel que lhe
cabia. Assim foi desenvolvendo uma liderança não apenas no setor que representava, mas em toda a
indústria. A ausência do medo, a segurança de estar no caminho certo e o indiscutível charme que possuía
fizeram dele um líder respeitado por todos os governantes. E a nós sempre deu a certeza de que a ele
podíamos recorrer quando necessitássemos”.
Algumas vezes troquei ideias com um ilustre amigo, o dr. Eliezer Batista da Silva, sobre nossas
participações nas discussões com o governo. Tenho grande admiração pela capacidade empreendedora
dele, pela sua inteligência, pela sua vastíssima cultura e pelo seu conhecimento do mundo. Sua grande
obra a Companhia Vale do Rio Doce, hoje, a Vale, sob seu comando, saiu da posição de uma acanhada
mineradora, em 1962, para transformar-se na maior companhia de minérios de ferro do mundo, com a
terceira frota mundial de graneleiros e mineraleiros, após a construção do porto de Tubarão. Sem contar
sua realização gigantesca: o projeto de Carajás. Lembro-me de alguns trechos dessas conversas:
— Eliezer, meu caro, qual é o seu pensamento sobre a participação do empresariado nas decisões do
governo para a área industrial?
— Tenho a convicção de que ela é necessária, desde que o pensamento seja correto. O governo sente a
sua ineficiência, pois ele não é gestor. Não vai gerir bem as coisas que ele mesmo cria, então é melhor
deixar que os empresários criem. E estes devem dirigir com eficiência, do contrário eles farão o mesmo
papel do governo. Hoje em dia, a origem do capital não importa muito, a maioria do capital mundial vem
de fundos de pensão. O importante é a qualidade do gerente da empresa. No tempo em que você e eu
começamos nossos grandes projetos, os governos tinham a noção de que os empresários eram mais
eficientes, faziam mais rápido. Dentro dos governos, a maioria quer criar, realizar, caminhar muito
rapidamente, mas, na maior parte das vezes, os políticos são tomados por indecisão, gerando ineficiência
e, então, não acontece nada. Não adianta só pensar e ter ideias vagas, é preciso concretizá-las. É preciso
dar espaço a empreendedores que possam marcar o futuro, porque pensam, criam e realizam. O
empresário faz mais rápido. Agora, é preciso fazer de maneira fair, muito honesta, correta. Creio que a
ajuda do governo é muito importante, porque o interesse é mútuo, não é apenas de um lado. O empresário
ligado ao pocket orientation está equivocado. É claro que existe a necessidade de ganhar dinheiro, pois
sem ele não há como dar continuidade ao empreendimento, mas existem outros valores a observar. É
preciso fixar os olhos na qualidade da criação e da realização, trabalhando sem egoísmo para o País,
para ajudar o próximo, para a preparação de um futuro mais equilibrado e justo.
— Travei uma guerra junto ao governo, Eliezer, na questão dos impostos.
— Essa foi uma luta inglória, Sauer. Sabemos que, ao fazer um projeto, vamos beneficiar o País
também, recolhendo impostos, que deveriam ser distribuídos em serviços. Mas isso já vem lá de trás e
permanece: temos o sistema tributário da Suécia e serviços de Angola.
Em 1974, Manoel Bayard era um dos representantes do grupo Monteiro Aranha, então acionista da
Volkswagen, dentro da companhia. Era casado com Beatriz Monteiro de Carvalho, sobrinha do dr.
Joaquim Monteiro de Carvalho, e vinha de uma família tradicional gaúcha. Depois da saída do grupo
Monteiro Aranha, com a venda de suas ações, Bayard continuou na empresa, dirigindo o escritório da
Volkswagen, no Rio de Janeiro. Fazia parte de nossa diretoria de Relações Institucionais, e suas funções
estavam ligadas à representação junto ao BNDES, à Cacex, que cuidava de importação e exportação,
junto à Petrobras, enfim junto às instituições que haviam permanecido na antiga capital do País. Por força
de seu ofício, muitas vezes nos encontrávamos também em Brasília. É ele quem fala da nossa atuação nos
órgãos governamentais: “Acompanhei o Sauer nessas atividades, durante quinze anos. Trocávamos
experiências com outras empresas estrangeiras que, como nós, tinham os mesmos objetivos. A
Volkswagen era a empresa mais importante e tinha uma grande influência em todos os setores nos quais
atuava, e o Sauer sempre foi muito cooperativo na busca de soluções para os problemas dos empresários
com os quais estabelecíamos relacionamentos. Ele tinha uma rede de conhecimento enorme tanto no
Brasil como fora dele e nunca se negava, quando havia possibilidade, a ajudar outros empresários.
Muitas vezes, eu ouvia alguém dizer que tinha esse ou aquele problema com importação ou exportação,
ele logo revirava a cabeça e buscava contatos que podiam ser no Brasil, nas Américas, na Europa, no
Oriente Médio, na Ásia. Enfim, o espaço de atuação e conhecimento do Sauer era o mundo. No Brasil, a
figura do Sauer era a Volkswagen. Lembro-me de reuniões com muitos presidentes e com ministros, como
o Delfim Netto. Eles já não mencionavam a Volkswagen. Falava-se: o Sauer, tal o entrelaçamento
estabelecido entre ele e a empresa. Tivemos muitos encontros com as mais altas autoridades do País, e,
posso garantir, o Sauer nunca propôs algo que não fosse correto, que não fosse de interesse para o País.
Ele era alemão naturalizado brasileiro, mas era muito mais brasileiro do que muitos que transitavam por
Brasília, declarando-se patriotas. Meu trabalho no governo foi muito gratificante, porque nunca pediram
que eu fizesse qualquer tipo de oferta a quem quer que fosse para conseguir favores ou concessões
especiais para a empresa. E essa era a filosofia do Sauer. Nunca o vi pleitear nada que não fosse ético.
Outra coisa que me fascinava no Sauer era uma habilidade fantástica de lidar com o ser humano. O
carisma dele se estendia desde o presidente da República, passando por todos os seus assessores e
secretárias. Ele os conhecia a todos e os tratava com uma cordialidade natural, espontânea. Ele podia
entrar na sala de presidentes, ministros, secretários sem qualquer tipo de cerimônia, mas nunca o vi
desprezando os rituais que compunham esse procedimento. Não deixava de cumprimentar uma única
secretária, perguntar por ela, seus familiares e aguardava que ela o anunciasse diante da autoridade que o
esperava. O “vá entrando”, como lhe diziam, não lhe dava alvará para ignorar ninguém que estivesse no
caminho, nem mesmo o office boy ou o garçom. Seus cumprimentos e atenções abrangiam todas as
pessoas — desde o ascensorista até o presidente da República. Pode-se dizer que ele assim se
comportava por estar lidando com pessoas poderosas e aqueles que o cercavam. Eu respondo: não. Uma
das características que me cativaram no Sauer, desde o momento que o vi pela primeira vez em sua sala,
foi a maneira como ele tratava a copeira, os diretores e seus subalternos. Em nossos contatos seguintes,
percebi que essa atitude se estendia aos operários nos mais diversos níveis. O que afirmo é fruto de uma
convivência de trabalho e inclusive familiar muito frequente”.
Jacy de Souza Mendonça, nosso advogado, diretor de relações humanas e nosso presidente na
Anfavea, acompanhou-me em muitas das discussões que tivemos em Brasília. Ele era o homem que tinha
um profundo entendimento jurídico das questões, o que lhe permitia encontrar saídas legais para as mais
variadas questões, não apenas da Volkswagen, mas também de toda a indústria automobilística. Seus
pareceres jurídicos tornaram-se célebres em Brasília. Mas ele prefere atribuir a mim o sucesso das
nossas conquistas: “A marca do Sauer é seu carisma e seu forte poder sedutor. Acompanhei-o em muitos
contatos com as autoridades. Então, pude assistir. Ele exercia um encanto, um fascínio sobre todos. Era
ouvido e respeitado por todos os presidentes, ministros e pelo segundo escalão dos ministérios. Exercia
um papel muito importante para as autoridades que viam nele um porta-voz do pensamento empresarial.
Um conjunto de circunstâncias lhe deu um papel de protagonista entre os seus pares. Era um homem
vinculado ao País, apaixonado pelo Brasil, profundamente interessado em seu desenvolvimento,
acreditando em suas potencialidades. Comunicava-se em português, não estava aqui de passagem. A tudo
isso se acrescentava um ingrediente indiscutível — o seu carisma pessoal. Isto provocou alguns
ressentimentos. Em casos especiais, em vez de ouvir o presidente da Fiesp ou da CNI, os governantes
queriam ouvi-lo. Este é um fato concreto, real a que assisti muitas vezes. Causava mágoas, sim, causava.
Mas ele nunca fez isso para se sobrepor a quem quer que seja, e sim como uma situação natural do seu
comprometimento com o Brasil”.
UM GRANDE ENCONTRO

Se o Sauer não fizesse tudo o que ele faz, se não tivesse talento para mais nada, ele seria, sem
dúvida, um movie star — bonitão, de aparência cinematográfica, com uma fala suave que dá a
impressão de estar ensaiando, como se ele tivesse lido e decorado um livro sobre como agradar
pessoas.
Alex Periscinoto

à Volkswagen, ele já prestava serviços para a empresa desde a época do

Quando cheguei Schultz Wenk. Da junção de dois homens de extraordinária capacidade,
cada um em sua área de ação, nasceu a Almap — o ALM de Alcântara
Machado e o AP de Alex Periscinoto. Alex já se revelara um gênio da criação; e o José Alcântara
Machado, um brilhante homem de negócios, finanças e ampla visão de mercado. Ambos foram
precursores. Alcântara Machado introduziu o conceito de feiras empresariais, na década de 60, e Alex
faz parte de uma geração que estruturou a propaganda nacional, sendo um dos responsáveis pela criação
daquilo que conhecemos como propaganda brasileira. Mudou seu papel de mera vendedora para tornar-
se conceitual, vinculada ao marketing do produto. Deixou de fazer anúncios para fazer campanhas.
Passou a ganhar prêmios internacionais. As montadoras instaladas no Brasil traziam de suas matrizes as
agências que lhes atendiam no país de origem, como foi o caso da GM. Ao contratar uma agência
nacional desde o seu início, a VW fez uma aposta ousada. Mais tarde a Ford utilizaria os serviços da
agência também brasileira, a de Mauro Salles. O casamento da Volkswagen com a Almap aconteceu em
1960. Em 2010, completaram bodas de ouro e continuam firmes, compondo uma união perfeita. Embora
eu tenha tido reuniões interessantes com Alcântara Machado e até feito algumas viagens com ele, foi com
Alex Periscinoto que compus uma longa parceria, cuja qualidade pode ser comparada à grande amizade
que nos ligou. Conviver e conversar com o Alex era um prazer do qual eu não prescindia. Ele é dono de
uma capacidade de observação ímpar e de uma incrível competência para detectar detalhes e aproveitá-
los em seus processos criativos. Em uma de nossas conversas informais, e foram muitas, ele me contou
que viajava para Nova Iorque, alugava uma bicicleta e pedalava por longos trechos da cidade colhendo
informações, dados insólitos, novidades para depois compor um painel que estimulasse suas inspirações.
Depois, ficava no hotel diante da televisão por longos períodos, vendo e analisando. Segundo ele,
noventa por cento era lixo, nos dez por cento restantes estavam os médios, os bons e os ótimos.
Ao falar de mim, Alex não poupa elogios, muitos imerecidos vêm daquilo a que se dá o nome de
interação perfeita: “Desde 1960, quando começamos, a Volkswagen trocava seus presidentes em
períodos curtos, até que em 1973 apareceu alguém chamado Sauer, um alemão com criatividade
brasileira. Há até um relato sobre a brasilidade dele. Ele é tão brasileiro que além de se naturalizar,
comprou um terreno em um cemitério de São Paulo. Esse alemão-brasileiro, por dezessete anos, presidiu
aquele monstro maravilhoso chamado Volkswagen, com uma qualidade humana impecável. Os primeiros
presidentes faziam questão de manter distância e de ser tratados com formalidade: o senhor ou mister que
precedia o nome era obrigatório. Meu encontro com ele foi o de um grande admirador com um
extraordinário líder. Encantei-me com a maneira leve com que ele lidava com aquela liderança toda. Eu
tinha algumas informações sobre ele e sua atuação na Bosch, mas foi na Volkswagen que o conheci mais
profundamente. Uma de suas características marcantes é a simplicidade, e isso nos fazia acreditar e era
um fato, algo tocante, que emocionava e fazia com que nos sentíssemos iguais a ele. Foi o primeiro
presidente da Volkswagen que chamei de você. Tinha uma penca de qualidades pessoais e profissionais
impossíveis de enumerar. Dentre as primeiras, estavam sinceridade, calma e humildade. Não fazia uso
das prerrogativas do seu cargo e tratava a todos de modo igual. Ninguém era tão simpático como ele, e
essa qualidade já havia sido espalhada pela Bosch afora, mas vim conhecer sua autenticidade nos
primeiros contatos na Volkswagen. Foram essas qualidades que estabeleceram entre nós uma espécie de
‘intimidade’. O fornecedor que tivesse a capacidade de lhe dar aquilo que ele imaginava o cativava de
tal forma que ele praticamente se grudava nessa pessoa. Telefonava nos fins de semana: ‘Olha, o que
você acha disso ou daquilo?’. Eu tive essa felicidade, tanto que, quando apresentei o texto para a
campanha do carro exportado em troca de petróleo, ouvi dele: ‘Perfeito, impecável, não mude uma
vírgula’. Aprovava muitas coisas por telefone, mas tinha a visão cuidadosa do empresário de uma fábrica
de vanguarda. Conhecendo a máquina Volkswagen, a gerência da empresa e a rigidez alemã, algumas
vezes, não aprovava nossas propostas. Dizia: ‘Está muito bom, mas infelizmente não podemos fazer’.
Lembro-me de uma delas. Os carros a serem lançados eram trancados a sete chaves. O carro ficava
lacrado, e, no local, só entravam executivos de alto escalão. O segredo era total. Tivemos acesso ao
carro para criar a propaganda. Passamos pelo portão A, depois pelo portão B, recebemos crachás,
registramos nomes, documentos e horários para ver o protótipo do carro — o Volkswagen quatro portas.
Fizemos um anúncio que traduzia a dificuldade de acesso real: muros enormes, altos, com cacos de vidro,
ferro do lado de fora, grandes cachorros latindo, fazendo barulho, pessoas com faroletes perseguindo os
que queriam pular o muro. Tudo isso para dizer que lá dentro havia algo excepcional. Ele não gostou,
embora tivesse a dimensão do impacto cinematográfico da cena, ele nos disse não, alegando que a
mensagem não era adequada para a empresa de um país que havia passado por guerras. Ele jamais
desqualificava qualquer comercial apresentado por nós, mas fazia-nos entender os seus pontos de vista,
sempre com muito tato”.
A imagem da Volkswagen tinha um componente emocional que o Alex explorava, às vezes de forma
irreverente, às vezes espirituosa, às vezes malandrinha, bem dentro do espírito brasileiro. Eu os
aprovava na hora, porque aprendi a entender a importância da linguagem dentro da propaganda. Alex
comenta a feitura de um comercial de muito sucesso que me agradou muito: “Fotografamos um Fusca. A
imagem vinha seguida da pergunta: ‘Você é capaz de adivinhar a idade do dono deste carro?’. E vinha a
resposta: o dono era um universitário, seguido de outros personagens que poderiam pertencer a qualquer
faixa etária, ressaltando a abrangência da utilização do veículo. Começamos anunciando o Fusca pelas
suas qualidades. Os demais concorrentes não tinham um quinto da qualidade de um carro alemão bem
construído, forte. Em seguida, percebemos que devíamos parar de anunciar assim, porque repetíamos o
fato de ter molas fortes e robustas, de não ter radiador, de não precisar de água e não ferver na serra —
poderia chegar um concorrente com um carro melhor, e nós estávamos vendendo ferro retorcido. Então, a
ideia foi mudar a estratégia. Passamos a vender o estado de espírito de um carro. Era um veículo que
oferecia status até a um médico que podia sair para atender a seus clientes onde quer que fosse, em
lugares distantes, em horários noturnos, sempre com a confiança de chegar para atender ao cliente e
retornar, com a segurança dada pelo Fusca. Pela primeira vez, anunciávamos o carro sem mencionar suas
qualidades, adotando um conceito novo, como se faz com o jeans. Ninguém o anuncia porque tem costura
dupla, tecido forte, não amarrota, nada disso, anuncia-se o espírito de ter jeans. Com ele, vai-se a
qualquer lugar, até a uma missa. Então, a publicidade protege a imagem de quem usa o produto. Com a
Volkswagen, deixamos de anunciar as molas, as barras de torção, a ausência de radiador e passamos a
proteger a imagem de quem tinha um Fusca. Poucas coisas no mundo chegam ao altar da imagem
consolidada para as quais não há mais necessidade de fazer anúncio porque o boca a boca é mais forte.
Pode-se citar como exemplo a Maizena, que passa de geração para geração — da bisavó, para a avó,
para a mãe, para a filha. Essa era a imagem que eu queria passar para o Volkswagen. O dono do carro
tem segurança, tem garantia, ele vai e vem — tudo para proteger a imagem de quem já comprou o carro.
Outro exemplo, anunciar o valor de revenda. Quando se compra o carro, quer se saber o que vai
acontecer na hora de vendê-lo. A Volkswagen sempre teve o maior valor de revenda porque existem três
coisas que ajudam a vender o automóvel — o design, a performance e o valor de revenda. Quando a
Rússia lançou o Sputnik, fotografaram aquele foguete horroroso que tinha a forma de um gafanhoto
grande, dizendo: ‘É feio, mas leva e traz você de volta’. É o conceito do Fusca. Não era um carro bonito
e nunca foi vendido como tal. Fizemos um filme sobre um enterro. Ao fundo, uma música de funeral. À
frente, o carro fúnebre, seguido de grandes limusines pretas. Dentro de cada uma, vão os parentes do
velhinho morto. Uma voz rouca vai lendo o testamento. Para o sócio que nunca havia dado valor a um
dólar o morto deixa apenas um dólar. O outro diz: ‘Minha mulher sempre foi fútil, comprando tudo que
não precisava. Vai ficar sem dinheiro para não poder comprar as coisas que ela já tem’. E segue o cortejo
de limusines, cujos ocupantes não receberão herança alguma. O último carro é um Fusca preto com um
homem dentro chorando. É o único a lamentar a morte do velhinho. Para este o testamento diz: ‘Para o
meu sobrinho, que conhece o valor de um dólar, deixo cem milhões de dólares’. Trata-se de um conceito
que se traduz em simpatia para o carro. Aquele carrinho pequeno, preto no meio daquelas limusines
todas, mas com um conteúdo humano. Fizemos um anúncio para o Fusca: minha filha era menininha, era
um tal de olhar e contar só Fusca branco. O título do anúncio: 61, 63, 67, 68, 70. Nessa época, as
crianças contavam não quantos Fuscas havia, porque isso já se sabia, contavam quantos brancos ou
quantos verdes ou quantos vermelhos. O Sauer não apenas aprovava, ele forçava a barra no bom sentido
para não fugirmos desse conceito de aproximação com o cliente. Na agência, era comum dizer: ‘Leve isto
para o Sauer, porque ele está esperando’. Tínhamos essa liberdade, e nosso tratamento era afetuoso
porque ele permitia que chegássemos perto dele. É claro, passávamos por outros executivos, seus
subordinados, mas todos com o mesmo espírito de cordialidade que dele emanava. Ele era um cliente
adorável!”.
Um dos nossos diretores financeiros voltava para a Alemanha, e eu queria lhe oferecer uma festa de
despedida em minha casa. Convoquei o Alex, porque eu pensava em algo especial que tocasse a emoção,
mas que também tivesse muita alegria. Afinal, havíamos convivido um bom tempo, com ótimos resultados
para a empresa. Sabia que daquela cabeça privilegiada sairia algo diferente. Estávamos todos em volta
da piscina, tudo muito arrumado, de muito bom gosto. Vi uma tela enorme, mas imaginei a projeção de
algumas passagens da vida do nosso homenageado. Mas não, o Alex era criativo demais para um
expediente tão comum. Ao relembrar sua narrativa da elaboração da surpresa, ainda me vêm à mente as
gargalhadas da plateia: “Preparamos a parte convencional da festa, mas eu precisava surpreender as
pessoas. Tomei uma parte do filme ‘Anjo Azul’, com Marlene Dietrich. Da antológica cena em que ela,
provocativa e bela, calça uma meia de seda, tirei o texto original e, para manter a veracidade da fala,
contratei uma alemã nativa para fazer uma declaração de amor ao personagem central da festa. Entravam
na tela a imagem real da Dietrich e a fala falsa: ‘Doug, eu estou sabendo que agora você se aposenta.
Finalmente! Estou esperando por você todos esses anos’. Com a mesma sensualidade com que subia a
meia, continuava: ‘Doug, você não sabe como sofri com sua ausência. Sei que você está fazendo sucesso
no Brasil, mas, por favor, volte porque eu cansei de esperar... estou eternamente esperando por você.
Venha! Vamos conversar’. Os risos eclodiram no jardim onde estavam os expectadores. Todos gostaram,
menos a esposa do Doug. Estávamos no escuro. Quando a luzes se acenderam, ele se comportava como
se tudo fosse verdade, e sua mulher o observava com olhar inquisidor, parecendo conter a pergunta não
verbalizada em público: ‘De onde você conhece a Marlene Dietrich?’”.
Devido ao tamanho da empresa, tivemos muitos eventos grandiosos. Nossas convenções juntavam
muitas pessoas, vindas de todo o Brasil. O papel da Almap sempre foi muito importante, e eu tinha muita
confiança na criatividade do Alex para tornar nossos eventos diferentes a cada ano. Não era uma tarefa
fácil superar os anteriores, mas ele conseguia. “Lembro-me de um memorável”, diz Alex. “Alugamos um
navio, colocamos nele 700 revendedores, acompanhados de suas esposas e os gerentes de algumas áreas.
Foi um desafio criar um ambiente ao mesmo tempo de congraçamento e de transmissão das políticas
gerais e planos futuros da empresa para quase mil pessoas a bordo. Às vezes, repartíamos o público, uma
parte na Bahia e outra no Rio Grande do Sul. Apesar da grandiosidade dos eventos, acredito que tivemos
sempre sucesso na passagem das mensagens da empresa. O clima era de irmandade total. Eu via o Sauer
em mangas de camisa, igual aos demais, mas, quando ele começava a falar, estabelecia-se um clima de
respeito absoluto. Era uma coisa emocionante! Portador de notícias, ele tinha sempre uma boa palavra.”
Na questão da Assobrav, quando eu tentava pacificar os conflitos que nos colocavam no papel de
adversários ao invés de parceiros, recorri várias vezes às participações da Almap. Convocava o maior e
o menor revendedor, o Alex e seu sócio e alguns executivos da fábrica para uma reunião mensal, durante
a qual não discutíamos comunicação, mas comercialização. Meu intuito era promover o entendimento das
partes, no sentido de lubrificar a máquina geradora da atividade das revendas. O Alex, com suas opiniões
ponderadas, foi de grande valia durante o processo de aparar arestas em nossa relação com os
revendedores.
Fazíamos reuniões mensais com os revendedores e a agência, éramos umas doze pessoas. De repente,
houve uma queda de energia. Até ligar o gerador, levantamo-nos para esticar as pernas ou tomar um suco.
Aproximei-me do Alex:
— O que você me conta de novo?
— Posso contar a história do alemão aqui?
— Pode, você pode tudo. Conte o que quiser.
Alex relembra por que me pediu a autorização: “Estava entre nós um diretor alemão, simpaticíssimo,
uma pessoa muito agradável, com um sotaque saboroso. Ele era diretor de qualidade, e eu não queria ser
indelicado, mas, com a autorização do Sauer, comecei a contar: Três pessoas tinham sido condenadas à
morte pela guilhotina, um italiano, um inglês e um alemão. Seriam decapitadas naquela madrugada.
Tinham feito a última ceia, quando surgiu um boato vindo da prisão: a guilhotina se quebrara. O italiano
perguntou: ‘Quebrou a guilhotina? Então eu quero mais massa, mais vinho, quero comer mais’; o inglês
falou: ‘É verdade?’. ‘Sim’, responderam. Ele, então, levantou-se, dizendo ‘I would like to finish my
book’. O alemão saiu e foi consertar a guilhotina”.
Todos se puseram a rir. O diretor de qualidade interferiu: “Não entendo o porquê de tantas risadas.
Alguém tinha que fazer a manutenção da guilhotina”.
As reuniões sobre assuntos de comunicação e publicidade eram descontraídas, marcadas por
discussões inteligentes e muita criatividade. O Alex era o responsável por esse clima de entendimento e
camaradagem. Contudo, ele assistiu a muitos eventos dramáticos, como foi o caso das greves. Ele era
capaz de avaliar o peso que eu tinha sobre os ombros: “Não só de glórias viveu o Sauer, ele passou por
enormes pedreiras. Pode-se imaginar a responsabilidade do presidente de uma fábrica daquele tamanho,
líder absoluta de mercado, com uma aceitação muito boa do produto. Era preciso ter um olho no hoje e
outro no amanhã. No caso do Sauer, ele tinha um olho no hoje e o outro no agora com grevistas
ameaçando quebrar máquinas, avessos às propostas de diálogo. Ele tinha a incumbência de dirigir aquela
fábrica, não porque ele respondesse a uma multinacional, mas porque, antes disso, ele queria fazer
direito e ele sabia a receita de como fazer corretamente, mas precisava harmonizar as forças, fato muito
difícil porque havia políticos usando o nome Volkswagen para causar maior impacto, para tirar proveito
político da situação. Cabia a ele apaziguar tudo aquilo, exigindo tempo, tática e compreensão das reações
do ser humano. Ele não podia responder com agressão. Não podia dizer: ‘Se você quebrar a máquina, eu
vou e quebro seu caminhão de som’. Ele tinha que procurar o diálogo não só pela posição de quem
preside uma fábrica líder, como também por pensar no amanhã. Podia-se resolver naquele dia uma
encrenca com o sindicato A ou B, mas qual seria o amanhã? Ele tinha essa visão e mais, tinha a visão do
que era daqui para fora. Quando a Volkswagen começou a atuar no Brasil, ninguém sonhava em exportar
carro. O desafio era tomar pé no mercado, tornar-se um fornecedor e talvez, por sorte ou por capacidade,
tornar-se líder da indústria. A empresa atingiu essa meta e foi mais além, conquistou clientes no mercado
internacional, com os quais tinha compromissos e prazos de entrega. Todas essas complexidades
precisavam ser consideradas nas atitudes em relação às greves, exigindo equilíbrio, calma política,
compreensão do papel do sindicato, entendimento de negociações. E tudo isso ele tinha de sobra. Ainda
assim, foi um tempo muito difícil de enfrentar devido ao radicalismo dos sindicatos que contavam com o
apoio de entidades muito fortes até de fora do País”.
A Almap era uma agência com clientes de grande porte. Alex faz uma lista dos principais: “Além da
Volkswagen, tínhamos a conta da Petrobras, da Gillette, da Kibon — fizemos quase toda a história dela
—, da Caderneta de Poupança do Rio de Janeiro, da ABCIC, que implantou um sistema diferente de
poupança no Brasil, dentre outras. Podem-se imaginar o privilégio e o prestígio de ter a conta da
Volkswagen por quarenta ou cinquenta anos para todos os produtos. Havia concorrentes oferecendo-se
para trabalhar por menos. Éramos avisados sobre os preços mais baixos oferecidos pelas outras
empresas. O Sauer dizia: ‘Se o trabalho está sendo feito muito bem, eu não quero mudar’. Depois da
saída do Sauer, o comportamento de seus sucessores foi idêntico. Quando a Audi chegou ao Brasil, a
recomendação era que se tratava de um veículo separado da VW, e nós não poderíamos fazer a
publicidade da empresa. Apesar disso, pedi licença para entrar na concorrência. Queriam um argumento
convincente para nos deixar participar. Nosso conhecimento das campanhas da VW nos colocava em
vantagem em relação aos nossos prováveis competidores. Salientei que sabíamos o que fazer e jamais
anunciaríamos nada prejudicando a imagem da VW. Ganhamos a concorrência, mas nosso preço era
muito maior que o do concorrente. Pediram-me para baixá-lo. Era impossível, eu não poderia fazê-lo,
pois, se concedesse o desconto, deveria proceder da mesma forma com a Volkswagen, devolvendo de
maneira retroativa os valores pagos por um cliente maravilhoso. Fiz uma proposta: ‘Posso trabalhar de
graça para a Audi, até a empresa começar a ganhar dinheiro’. Quando isso acontecesse, eles me pagariam
exatamente o mesmo que a Volkswagen. Consultaram o Sauer para saber se havia algum inconveniente.
Como não havia, começamos a trabalhar para a Audi. Esse tipo de diálogo, de conversa quase familiar só
foi possível porque o Sauer nos habituou a esse tipo de relacionamento — franco, aberto e transparente”.
Minha amizade pelo Alex Periscinoto já conta várias décadas. Durante esse tempo nunca tive dúvida
de que fomos parceiros ideais e fizemos juntos grandes trabalhos. Ele diz que descobriu cedo que eu era
seu amigo porque eu nunca falhava. Também ele nunca me falhou. Quando estávamos a sós, ele me
tratava de Sauer e de você, mas, nas reuniões com sua equipe, nunca deixava de colocar “senhor” diante
do meu nome. “Eu não tinha coragem”, diz Alex. “Eu não o chamava de Sauer porque ele se impunha, de
certa maneira, sem forçar, porque ele é um líder. Então eu dizia: ‘Senhor Sauer, podemos fazer tal
coisa?’. Ele tem esse lado forte de executivo que estimula o respeito e tem o lado do ser humano que
inspira afeto. Ambos, o executivo e o ser humano, despertam admiração.”
Esse grande encontro aconteceu em 1973. Criou, desde o início, laços de amizade estreitados ao longo
do tempo. Hoje, ao nos encontrarmos, nosso abraço é daqueles que carregam consigo afeto, ternura,
saudade acumulada e uma enorme admiração.
 EXPORTAÇÃO: A CONQUISTA DE NOVOS
MERCADOS

1974, a mídia nacional deu-me o título de caixeiro-viajante. Segundo o jornalista S.

A partir de Stéfani, redator da Gazeta Mercantil para o setor automobilístico, corria nas
minhas veias o sangue do caixeiro-viajante, ávido de conhecer novas paragens e
para elas levar e vender seus produtos. Esse personagem nasceu justamente do objetivo de tirar as
empresas que dirigi da dependência total do mercado brasileiro. O mundo era vasto, e era ele o meu
terreno de ação. Eu havia sonhado com uma vida menos movimentada, sem tantas viagens e tantas
ausências do meu lar. Contudo, acaso ou destino, a vida colocava diante de mim um desafio. Se antes
viajar era preciso, agora se tornara obrigatório.
Stéfani afirma: “O Sauer sempre teve uma visão muito ampla do mercado de exportação, já quando
estava na Bosch. Na Volkswagen, não havia mais como expandir a participação no mercado brasileiro.
Ela era líder, mas havia quatro montadoras grandes para um mercado limitado a setecentas mil unidades
por ano. Todos os planos de crescimento batiam sempre nesse teto. Havia a Volkswagen, a General
Motors, a Ford, depois veio a Fiat. O Sauer viu na exportação uma maneira de ampliar as atividades da
VW. Logo depois de assumir a presidência da empresa, ele pôs o pé no acelerador da exportação”.
A exportação tinha um componente interessante. Ela servia para estabelecer um equilíbrio na receita
da empresa. Até o Plano Real, trazendo a estabilização da moeda, vivíamos de grandes oscilações no
mercado. Eram quedas vertiginosas, seguidas de demanda aquecida, trazendo-nos grandes problemas de
planejamento, de pessoal, de capacidade ociosa, de necessidade de horas extras. Era muito difícil
conviver com aqueles ciclos de incertezas. O único aspecto positivo dessa situação foi o aprendizado.
Precisávamos encontrar soluções para essas complexidades e adquirimos uma boa desenvoltura para
lidar com essas circunstâncias. Outro desafio estava na oscilação do dólar em relação à moeda nacional,
como aconteceu com nossa exportação de carros para os Estados Unidos. Hoje não seria mais o caso, os
empresários já têm outros mecanismos, fazendo contratos com câmbios fixos, garantidos. Isso,
naturalmente, custa dinheiro, mas dependendo do nível de exportação pode ser uma solução conveniente.
Tínhamos atingido o topo no mercado brasileiro. Nossa meta seguinte era o mercado externo.
Rompendo nossas fronteiras, colocávamos a Volkswagen Brasil no mapa-múndi. A um curto prazo de três
anos, exportávamos para quarenta países, introduzindo o Made in Brazil em várias partes do planeta.
Chamávamos a atenção de outros povos para a nossa realidade, para o comprometimento do País com
seu desenvolvimento industrial. Não éramos mais apenas exportadores de café, dos desfiles de carnaval
e do futebol de Pelé. Não era apenas uma vocação, era uma realidade — éramos um país produtor e
exportador de carros, geladeiras, rádios, equipamentos, máquinas, peças para automóveis e tratores. O
governo brasileiro criou o slogan “exportar é a solução” e, através do programa BEFIEX, dava
incentivos para a exportação de produtos manufaturados. Nosso advogado Mauro Imperatori fala dos
pontos vulneráveis do mercado brasileiro e da consequente necessidade de expandir nossas vendas: “O
mercado nacional não era tão amplo quanto o é hoje. Os custos eram elevados, havia os problemas de
inflação, de tributos elevados, exigências feitas uma após a outra, gerando custos. Precisávamos de
maiores volumes de produção. Outros mercados estavam no exterior, e nossas exportações dependiam de
autorizações de nossa matriz em Wolfsburg. Ela era dona do bolo e o repartia, dando a si mesma as
melhores fatias. Iniciamos com mercados muito difíceis. A inventividade do dr. Sauer foi extraordinária,
encontrando saídas inusitadas e de sucesso para levar os produtos da Volkswagen Brasil para fora de
nossas fronteiras”.
Buscávamos mercados em países próximos, longínquos, exóticos, desenvolvidos ou não, fosse onde
fosse, lá estávamos nós fechando negociações e trazendo pedidos. Em quatro anos, a Volkswagen era a
companhia líder de exportação de produtos brasileiros no mundo. O ex-embaixador Paulo Tarso Flecha
de Lima, do departamento de Promoção Comercial do Itamaraty, através da Alalc — Associação Latino-
Americana de Livre Comércio, teve muitos méritos nessas conquistas, ajudando-nos a resolver, junto às
embaixadas de diversos países, problemas que tivemos com marcas, distribuidores e representantes
nomeados. No caso de exportação de carros, precisávamos ensinar nossos métodos e sistemas ao
distribuidor e ao representante e ajudá-los a fazer o marketing, e, para tanto, nossa equipe de assistência
técnica estava preparada para dar treinamentos em qualquer lugar do planeta.
Na descrição do embaixador Marcelo Jardim, Paulo Tarso e eu fizemos uma parceria. Ele tinha a
função de abrir mercados para as exportações brasileiras, sobretudo de produtos manufaturados. Eu
dirigia a maior montadora da América Latina e precisava ampliar as vendas da filial brasileira para o
mundo. “Conheci o Sauer no ano de 1979”, diz Marcelo Jardim. “Ele já era uma figura conhecida
nacionalmente como uma das maiores e mais influentes lideranças empresariais da América Latina. Eu
tinha servido em Beijing e em Genebra e retornara à Secretaria de Estado e fora lotado na divisão que se
ocupava da África Ocidental. Volta e meia, eu ia àquele departamento para ver assuntos relacionados ao
nosso comércio com a Nigéria, o maior parceiro comercial do Brasil em toda a África e o carro-chefe da
minha área. Sauer e Paulo Tarso, dois homens de imenso talento, de uma energia sem limites e dotados de
superlativa visão estratégica, compreendiam que o Brasil deveria abrir o leque de suas exportações em
direção aos novos mercados dos países que emergiam com grau de maior sucesso no então chamado
terceiro mundo. A Nigéria era e continua sendo um desses países. À época, possuía saldos substanciais
em divisas, com uma vasta demanda de nível menor de desenvolvimento que lá prevalecia. Enfim,
queriam veículos robustos e sólidos capazes de rodar em suas ruas e estradas esburacadas e mal
pavimentadas e de ser conduzidos por motoristas menos cuidadosos. Em suma, condições muito
semelhantes àquelas existentes em muitas regiões do Brasil. Os veículos aprovados no teste das rodovias
e dos motoristas brasileiros estariam aptos a ser usados nas estradas nigerianas. Sauer e Flecha de Lima
perceberam a oportunidade que essas semelhanças poderiam representar para se abrir uma cunha no
mercado nigeriano para os automóveis brasileiros. Para que a Volkswagen tivesse maior acesso ao
mercado dos países emergentes, fazia-se necessário o apoio do governo. Daí uma das razões das idas
constantes do dr. Sauer a Brasília, onde eu o encontrava com bastante frequência. Nos anos seguintes nos
veríamos outras vezes em missões no exterior, sedimentando uma sólida e enriquecedora amizade.”
Segundo Olavo Monteiro de Carvalho, sua mente está povoada de histórias fantásticas contadas por
seu tio, Joaquim Monteiro de Carvalho, que me acompanhou em viagens a lugares de costumes exóticos e
de economias e políticas instáveis: “Nunca é demais repetir que Sauer e Paulo Tarso Flecha de Lima
foram dois extraordinários protagonistas da abertura dos mercados externos para a exportação de
produtos brasileiros manufaturados. Meu tio era a pessoa indicada pelo grupo Monteiro Aranha para nos
representar na Volkswagen. Assim, ele teve contato com os presidentes antecessores de Sauer, mas foi
com este que se estreitaram os laços, transformando-os em amigos pessoais. Ao retornar de suas viagens
com o amigo, meu tio contava, durante os jantares da família, fatos pitorescos e até heroicos. No Líbano,
a fim de ter alguma segurança, ficaram por três dias morando na embaixada brasileira, de onde tentavam
continuar negociações já iniciadas. Histórias que pareciam saídas de um livro de contos extraordinários
tomavam conta do salão de nossa casa em Santa Tereza, mantendo nossos olhos colados na face de meu
tio, que assegurava não as dramatizar quando colocava a si próprio e a Sauer como dignos de
condecoração por atitudes de coragem e bravura. Em seguida, minimizava seu papel, atribuindo a Sauer
as proezas mais arrojadas, exaltando sua persistência na busca de caminhos factíveis quando se fechavam
as vias convencionais. Muitas narrativas de situações complicadas na África e de lances surpreendentes
no Irã e no Iraque tinham sempre seu ponto culminante no volume de negócios feitos, nos contratos de
milhões de dólares”.
Joacyr Drummond, da divisão de exportação, resume nosso esquema de atuação: “Na América Latina,
a venda era feita intercompanies; nos países de mercado aberto, vendia-se para o importador; onde
houvesse uma operação da VW, vendíamos diretamente para ela, como era o caso da Volkswagen of
America, nos Estados Unidos; nos países socialistas, vendíamos diretamente para o governo, como eram
os casos da Argélia, Angola, Iraque, Líbia. Eram negócios volumosos, porque, quando se vende o carro,
vai atrás um outro mercado, o de peças para reposição. Havia países cuja demanda nos soava absurda.
Fazíamos uma brincadeira, ‘Será que eles comem velas de ignição’. Hoje, depois da globalização, isso
parece até estranho, mas, naquela época, uma empresa exportadora tinha prestígio e muito charme, além
da valorização da marca por estar presente em tantos países. Outro fator importante estava ligado às
épocas de crises internas, quando a exportação passava a funcionar como um pulmão sadio, ajudando a
empresa a respirar”.
Abrimos nosso leque de maneira espetacular — da América do Sul, chegamos a Taiwan para onde
exportamos Kombis e até a China, onde entramos com mil caminhões. Hoje, a China é um outro país,
mas, quando exportamos para lá, nosso trabalho foi hercúleo. Precisávamos limitar esses caminhões a
uma região, onde poderíamos criar centros de assistência técnica. Escolhemos Beijing e montamos cinco
assistências técnicas no entorno da cidade. Iríamos muito além naquele país, com a montagem, mais
tarde, da fábrica de automóveis em Xangai.
Na Europa, vendemos para Portugal e Rússia, antes da queda do Muro de Berlim. Para vender para
esses países com temperaturas muito baixas, fazíamos um produto diferenciado, com inovações
tecnológicas custosas, mas nossa engenharia não media esforços para acompanhar as necessidades, fosse
para lugares demasiado quentes, como o Iraque, ou excessivamente frios, como a Rússia, Canadá e Norte
do Estados Unidos.
Saímos dos processos convencionais, quando necessário, como foi o caso da Argélia para onde
exportamos 50 mil Santanas. Os carros eram pagos com fosfato, vendido posteriormente para a indústria
de adubo. Parecia fácil, mas não o foi, porque o preço deles não era atraente. Afinal vendemos todo o
fosfato para a indústria nacional de adubo, mas não ganhamos um centavo. A Argélia era um país muito
bonito. Não havia essas ações de maometanos, islamitas fanáticos. À época, vivia-se dentro de uma
disciplina, a meu ver errada, advinda da administração francesa, dominante havia muitos anos. A cidade
era tão limpa, bonita, à beira do mar. Linda! Linda! Perdi a conta das vezes que lá estive tanto para
vender produtos Volkswagen como para participar de delegações para as quais o governo me convidava
com o intuito de vender outros produtos. A Argélia acabou se transformando em um país muito
interessante para exportarmos os produtos brasileiros.
Em 1976, começamos na Argélia um projeto de trocar gás liquefeito de petróleo pelos nossos carros.
Fechamos o contrato no ano seguinte. Havia uma novidade, pois eles eram uma ex-colônia francesa e
utilizavam uma legislação da França, onde se usaram faróis amarelos durante muitas décadas. Adaptamos
o carro a esse tipo de farol. Eram quatro. Daí surgiu o Passat argelino. Foi uma ótima negociação porque
o Brasil importava gás, naquele tempo.
Na Argélia, tive a chance de me vingar do ex-ministro Ângelo Calmon de Sá. Ele me proibiu de entrar
na produção de motocicletas NSU de 180 e 250 cilindradas, uma moto internacional para competir com a
BMW. A proibição foi uma arbitrariedade, condenando-nos a perder um grande negócio, basta ver a
explosão do mercado de motos a partir do final do anos 90. Estávamos em um jantar de gala oferecido
pelo governo, tudo muito elegante, muito bonito, garçons enluvados, enfim com todos os requintes. O
peito de carneiro era a peça mais delicada, mais saborosa, servida a personagens ilustres. Aproximei-me
do então ministro e lhe disse: “Ângelo, você vai comer a parte mais nobre do carneiro. É o peito e vem
com uma folha de bananeira por cima”. Combinei na cozinha do hotel que lhe servissem a parte genital
do carneiro. A aparência não denunciava de onde vinha aquela carne. Ele comeu tudo.
— Você gostou, Ângelo? — perguntei.
— Sim, delicioso, excelente — ele respondeu.
— Pois bem, meu caro amigo — e chegando bem próximo ao ouvido dele, informei-lhe o que ele havia
comido.
Enquanto ele retorcia o rosto de nojo, acrescentei, com certa maldade:
— Esta é a minha vingança por você ter me proibido de fabricar motos.
Mas, como todo ato indigno, minha vingança teve sua punição. Eu estava em uma delegação chefiada
pelo Paulo Tarso Flecha de Lima, hospedado no melhor hotel da Argélia. Havia um elevador, uma
verdadeira obra de arte, com paredes forradas de belíssimos cristais. Eram apenas quatro andares, mas
no meio do caminho o elevador despencou, foi até o fundo. Permaneci um bom tempo sozinho, rodeado
por aqueles lindos cristais, todos quebrados em cima de mim. Foi um susto considerável. O pior é que
não me encontravam, fui procurado em todos os locais do hotel, até alguém se dar conta de que o
elevador parara de funcionar. Então, fui resgatado. Pensei comigo mesmo: “Bom, essa foi a desforra do
Ângelo Calmon de Sá pelo que eu fiz com ele”. Também era muito bonita a embaixada brasileira de lá.
Depois com a morte do presidente Baumedián, as coisas mudaram. Os islâmicos tomaram conta das
escolas, as mulheres passaram a usar o shador, tudo passou a ser regido pelo fanatismo, criando uma
situação que nos impedia de ir ao país. Tínhamos trinta mecânicos responsáveis pela assistência técnica,
mas achei mais aconselhável retirá-los. Eles já haviam ensinado os argelinos a fazer esse trabalho, e o
nosso fornecimento de peças continuou.
Entramos em Angola, já então uma ex-província portuguesa. Luanda era uma cidade linda, com grandes
riquezas naturais, mas atravessava uma guerra civil feroz. O governo era comunista, mas tinha forte
oposição anticomunista. Exportávamos nossas Brasílias, mas eles queriam que nós as montássemos
localmente para pagamento em petróleo, através da Petrobras. Entramos no negócio e tivemos ótimas
relações com o governo. O ministro da Justiça tinha sido professor em Coimbra, era um homem muito
correto e nos ajudou muito a conseguir as autorizações necessárias do governo e, também, para as
importações livres em CKD. Mas a miséria do país era lamentável, faltava comida, mas havia algo bom a
preço razoável — o vinho de Portugal, custando quase o equivalente a uma garrafa de água mineral. À
época, ainda não havia contêineres. Tínhamos vinte e cinco pessoas lá e precisávamos mandar comida
para eles, pois quase não havia nada para comprar. Enviávamos os alimentos em caixas fechadas. As
primeiras chegaram, mas, quando descobriram o conteúdo delas, tiravam os alimentos e as mandavam
vazias para o nosso pessoal. Um dos nossos homens ia de madrugada para as filas para comprar um
pouco do que havia, mas quase não conseguia nada. À época, havia lá muitos soldados de Cuba. O povo
os odiava, e, caso fossem encontrados sozinhos, à noite, em Luanda, eram mortos. Andavam em grupos
para evitar linchamentos. Oficiais e soldados tinham tudo, médicos, tratamentos especiais, comida vinda
de fora, comprada especialmente para alimentar essas tropas, tudo pago com os dólares da exportação de
petróleo e de diamantes.
A África do Sul foi um mercado muito bom, embora lá estivesse uma fábrica da VW. Enviamos partes
em CKD e chegamos a uma qualidade de produção excelente.
Para o México também mandávamos elementos em CKD para serem montados em Puebla. Isso nos
levou a um acordo de intercâmbio Brasil-México, exportávamos para eles e importávamos componentes,
dentro das condições expressadas no acordo da Alalc. Os contratos foram assinados por dois ministros
mexicanos e dois brasileiros. Eles não tinham caneta, por isso emprestei a minha. Era de ouro e nunca
mais foi encontrada. Essa foi minha contribuição para a negociação.
No Peru, no Uruguai, no Chile e na Argentina, fizemos acordos semelhantes, dentro da filosofia da
Alalc. Na Volkswagen Argentina, montamos automóveis em Buenos Aires. O intercâmbio era feito
através de peças fabricadas na Argentina e trocadas por peças em CKD do Brasil. Na América Latina,
eram negociações demoradas, demandando contínuos contatos e visitas para motivar os envolvidos.
Havia uma rivalidade entre os países, sobretudo vinda da Argentina, pois se julgava melhor que o Brasil.
Com os mexicanos, a questão era mais amigável, mas sempre tentavam puxar todas as vantagens para
eles. Com muita paciência e diplomacia, acabamos aparando as arestas, e os negócios prosperaram. Foi
muito valioso o intercâmbio de pessoal, contribuindo de maneira decisiva para o sucesso do negócio.
Mandamos brasileiros para o México, e vieram mexicanos para o Brasil. O mesmo procedimento foi
feito na Argentina. Na Venezuela, foi mais complicado, porque o país era muito rico, com um ótimo
mercado, mas não tinha uma linha muito clara na questão de política automobilística. As mudanças eram
constantes, e nós só conseguimos fazer algumas montagens, contrariando meus planos. Eu queria negócios
mais vantajosos, através da complementação com certos modelos nossos. O dono da revenda geral de
importação Volkswagen era uma pessoa muito excêntrica que sempre me convidava para jantar em sua
casa. Ele tinha uma puma enorme, tratada com todos os mimos, como se fosse uma gata. No meio do
jantar, ela entrava e ficava sentada entre mim e ele, esticando a cabeça para chamar a atenção, para
receber carinho ou sei lá para o quê. Confesso que eu tinha muito, muito medo daquele animal. Mas era
preciso aceitar os convites. Eu não podia revelar o meu temor da puma e não queria passar a imagem de
medroso, mas eu tinha pavor daquilo. Ao entrar e ao sair, eu fazia o sinal da cruz. Foram acontecimentos
que ficaram marcados na minha memória.
Depois de um período de sucesso de vendas, com os problemas cambiais, a cada carro exportado,
jogávamos pela janela notas que juntas formavam mais de mil dólares. Fomos obrigados a descontinuar a
exportação, pois nosso prejuízo era muito grande.
Ricardo Strunz, nosso homem de exportação, começou seu trabalho na empresa em janeiro de 1978,
trazendo seu diploma de comércio exterior e seu MBA em gestão de negócios, com uma das
características necessárias ao setor de exportação — falava várias línguas. Escalei-o para trabalhar nas
exportações para a Ásia e Pacífico Sul. Ele fala um pouco de sua trajetória: “A Volkswagen tinha
operações em CKD, exportava o veículo desmontado em peças para uma montadora licenciada pela VW,
que montava o veículo e o colocava no mercado local. Naquela região, tínhamos montagens nas Filipinas,
na Indonésia e na Tailândia. Começamos a fazer algo inédito: a direção no lado direito, à maneira dos
carros ingleses, para os países onde era adotado o sistema de direção inglês. Foi uma visão do Sauer,
que nos colocou no topo da lista de pioneiros nessa mudança. O primeiro veículo a ser montado foi a
Kombi para a Tailândia e Indonésia. O Fusca, então fabricado no Brasil e no México, não foi para esses
países, foi para as Filipinas, com a direção do lado esquerdo. Depois, fizemos essas adaptações na
Brasília e no Passat. Com esses carros, fomos para a Nova Zelândia, Nova Guiné, Cingapura e
começamos a exportar para todos os pequenos mercados de antigas colônias inglesas. Na Ásia, o alvo
dele era a China, contudo o mercado era muito fechado. Naquele tempo, falava-se da China como do
Brasil. Eram países do futuro. A VW da Alemanha foi uma das pouquíssimas empresas que conseguiram,
à época, fazer uma joint venture com a China. Era a Volkswagen Xangai, e o sonho do Sauer era
desenvolver um produto para o mercado chinês”.
Ricardo Strunz lembra-se da nossa viagem à China, em 1981. Acompanhávamos a comitiva do então
presidente Figueiredo. Ricardo fala das nossas acomodações no hotel Great Wall: “Não havia reservas
individuais. Da VW éramos três, e nos deram apenas um quarto. Fizemos todos os malabarismos e
conseguimos colocar o Sauer em um quarto único, e nós, os outros dois, ficamos no mesmo quarto. O
hotel era todo de vidro espelhado, e um cidadão comum chinês não podia lá entrar. Curiosos, alguns
deles colocavam o rosto no vidro na tentativa de descobrir o que acontecia lá dentro. Nessa época, a
China emitia moedas de circulação para estrangeiros, e nós as comprávamos nas lojas do governo”.
Aproximava-se o fim de semana, e eu queria fazer alguma coisa. Na portaria do hotel, nos
aconselharam uma visita ao vale da dinastia Ming e à Grande Muralha. Ricardo encarregou-se dos
detalhes, pois precisávamos alugar um carro, mas só podia ser do governo: “O motorista não falava uma
palavra de inglês, e mandarim para nós era um enigma indecifrável. Mas chegamos à Grande Muralha.
Estávamos andando nela quando, de repente, uma comitiva vinda na direção oposta cumprimentou o
Sauer efusivamente.
— Quem é essa gente? — perguntei-lhe.
— É o ministro do Comércio da Áustria — me respondeu ele.
Visitamos o vale da dinastia Ming, tudo muito bonito, mas, como a caminhada era longa, a fome nos
levou a um restaurante que havia lá. Sentamo-nos a uma mesa e esperamos o chinês com o cardápio.
Quem leria aquilo? Ninguém. Havia muito poucos estrangeiros circulando na China. Uma senhora sentada
em outra mesa, ergueu-se e veio ao nosso encontro:
— Estou vendo que vocês têm dificuldades de escolher. Sou francesa, moro em Hong Kong e falo
mandarim. Posso ajudá-los?
Aliviados fizemos nossas escolhas.”
A China foi uma obra muito importante. Era um país com enormes distâncias a serem percorridas. Isso
me dava a certeza de que lá precisariam de nossos produtos. Em 1985, fizemos a primeira exportação de
mil caminhões. Minha ideia era montar uma fábrica de caminhões em território chinês, mas as estradas
eram muito ruins naquela época. Como não havia ligação de transporte viário entre Xangai e Beijing,
tudo era feito por trem. Os chineses não acharam a proposta oportuna. Argumentei: “Se vocês não querem
fazer caminhões, por que não fazem carro?”. A partir daí, propusemos aos chineses o início de um
negócio com a participação de 50% Volkswagen e 50% China. A China de então era muito ligada à
Rússia. Os aviões eram Tupolev, e entrar neles era uma aventura. Era preciso rezar, pedindo para chegar
ao destino com vida. Depois, eles nos ofereceram uma fábrica que chamavam de Number One. Quando
fui ver essa fábrica com meus colaboradores, chegamos a Xangai, mas não havia nem hotel, nem limpeza
nas ruas. Era horrível. Alugamos uma casa pequena, colocamos camas dentro dela e fizemos nosso
próprio hotel, porque a Number One era nossa única chance de entrar na China e fazer dela uma fábrica
Volkswagen. Nisso levamos meses. Eu tinha vários discursos prontos, porque, sempre depois dos
almoços, eles queriam saber o porquê de instalar no país uma fábrica automobilística. Eu explicava o
tipo de empreendimento, enfatizando a geração de muitos empregos e o consequente desenvolvimento da
região. Eles olhavam desconfiados, sem acreditar muito no que eu dizia. Ficava sempre no ar a pergunta:
“Fariam o negócio ou não?”. Fui muitas vezes para a China, três delas, fazendo parte das comitivas de
presidentes do Brasil que a visitaram. Certa vez, num jantar com o então presidente Figueiredo, eu estava
sentado à mesa ao lado de um senhor de idade avançada. Notei que se tratava de uma pessoa muito
importante, porque se podia distinguir a categoria da pessoa pela sua roupa estilo MAO. Os pobres
recebiam seus uniformes fabricados em massa e tinham que usá-los. Os especialistas podiam mandar
fazer os seus em alfaiates, mas de tecidos rústicos. Numa escala mais elevada, podia-se usar um costume
de seda, produzido em fábricas. Os muito importantes tinham os seus confeccionados por alfaiates em
tecidos mais finos. Observando seu traje, tinha-se a certeza de que aquele homem pertencia à elite,
contudo uma surpresa me esperava. Um hábito de cordialidade e de reverência era comer com os palitos
e depois pegar com eles outro bocado de comida e oferecer ao conviva do lado. Ele comeu com os seus
palitos e depois os colocou diretamente na minha boca. Ele já não tinha mais muitos dentes. Olhei para a
boca dele e pensei: “Como vou sobreviver a isso?”. Depois me informaram que eu estava sentado ao
lado do chefe dos exércitos de Mao Tsé-Tung, durante a guerra. Era o segundo homem mais importante da
república. Entendi que, de propósito, me haviam feito sentar ao lado dele. Ele falava inglês muito mal e,
como a agulha emperrada de uma vitrola antiga sobre um disco velho, repetia uma só palavra:
“Wonderful, wonderful, wonderful!”. Aproveitei um ligeiro momento de interrupção para lhe dizer que
precisávamos transformar aquele “wonderful” em realidade. Depois, apresentaram-me o ministro da
Indústria, também um senhor idoso, velho companheiro de Mao. Milagre! O homem falava alemão.
Perguntei-lhe onde havia aprendido a língua. Foi em Heidelberg. O contato foi imediato, porque ele não
continha a alegria ao falar de Heidelberg, localizada a sessenta quilômetros de Stuttgart, minha terra.
Estávamos em casa! Muito entusiasmado, ele me levou para fazer vários discursos. Na primeira vez,
perguntei-lhe:
— Excelência, em que idioma, o senhor acha que posso falar aqui?
— Infelizmente, só em mandarim ou inglês — respondeu ele. — Porque esses jovens ainda não têm
cultura. Se tivessem, poderia falar alemão.
Convidei-o para vir ao Brasil visitar nossa fábrica, porque eu havia vendido a ideia de que não
adiantava fazer uma fábrica automatizada, mas sim uma onde a mão de obra fosse utilizada em todas as
operações, a fim de que os trabalhadores pudessem aprender o trabalho e se identificassem com ele. Com
os robôs, não chegaríamos a uma base sólida para depois entrar passo a passo na automação da
fabricação. O único modelo desse sistema de funcionamento estava no Brasil, onde nunca entramos com
robô e automação na fase inicial de produção. Foi assim que isso se processou aqui no País. Primeiro:
mão de obra. Depois do aprendizado do trabalho, vinha a automação, porque, assim, o trabalhador já
tinha um nível de conhecimento para entender melhor o processo. Parte dos chineses achava isso
maravilhoso. Então, convidei esse ministro, mas ele devia ter uns setenta e cinco anos e não gostava de
viajar. Descobri que, depois do almoço, ele sempre reservava uma hora para descanso. Em viagens, não
era possível cumprir esse programa. Consegui convencê-lo de que sua visita era muito importante para se
chegar a uma decisão conveniente. Afinal, ele aceitou meu convite e veio para o Brasil. Levei-o para ver
a fábrica, fizemos um almoço muito bom. Terminada a refeição, dirigi-me a ele: “Excelência, o senhor
pode descansar aqui ao lado. Montamos um quarto com cama para o senhor repousar”. Dois dias depois,
fizemos o contrato. Isto apenas comprovou minha teoria de que, além das vantagens técnicas, sempre se
deve considerar como muito importante a linha de entendimento e de respeito, quando se quer fazer um
negócio que tenha futuro. Compramos uma fábrica em estado deplorável, eu nunca havia visto nada igual.
As tintas eram colocadas em tanques bem ao lado da caldeira, podendo causar acidentes horríveis. O
prédio estava lá e para caracterizar a participação acionária de 50% do Estado chinês, ele foi
incorporado como capital. Fizemos tudo novo, no mesmo local. Precisamos passar todas as instruções
para o mandarim. Os alemães tinham uma vantagem. A Alemanha já havia tido uma pequena colônia na
China — Tsingtao. Ainda hoje, ao entrar nela, tem-se a impressão de estar em Hamburgo. Naquela época,
a Alemanha deu como presente à cidade de Xangai uma universidade tecnológica, com professores
alemães, onde o ensino era feito em alemão. Na parte técnica, havia engenheiros falando alemão, e foram
eles os tradutores das instruções para os trabalhadores. Foi uma aventura. O nosso pessoal não gostava
de ir para lá, então fui muitas vezes com eles, demonstrando que eu estava enfrentando todas aquelas
adversidades ao lado deles. Hoje, já existem duas fábricas na China e uma terceira sendo montada. A
China é o maior mercado do grupo, e as fábricas estão produzindo mais automóveis do que a Alemanha e
o Brasil. A Alemanha é o segundo mercado; e o Brasil, o terceiro. O standard de vida está subindo muito
na China, e o objeto de desejo dos chineses é o automóvel.
Para o Brasil, foi um negócio muito importante. Todos os Santanas foram produzidos aqui e mandados
em CKD. Isso foi reduzido na medida em que eles se tornaram capazes de produzir os componentes lá.
Até hoje, estão sendo fabricados. Como, no princípio, esses carros não eram destinados à população
civil, mas às frotas do governo, aos funcionários públicos, eles queriam cortinas nas janelas para não
serem vistos pelo povo. Uma das reclamações iniciais era a distância entre os eixos, considerada muito
curta. Para entrar no veículo, o chinês primeiro senta-se, depois gira as pernas, juntando os joelhos,
trazendo-as para dentro do carro. A abertura da porta traseira do Santana era muito curta, não permitindo
esse movimento. Então, alongamos o chassi e criamos uma porta traseira maior.
No governo do presidente Figueiredo, adotou-se uma política externa de aproximação com os
mercados emergentes da África, Ásia e Oriente Médio. Os esforços se voltavam para as economias não
tradicionais do chamado Leste/Oeste — América do Norte e Europa. O papel de “caixeiro-viajante” a
mim atribuído, dentro da indústria automobilística, eu o divido com Paulo Tarso Flecha de Lima,
representante do governo, correndo atrás primeiro de possibilidades dentro da Alalc e, depois, em busca
de negócios em países de economias não tradicionais.
Sarwat Wahab, nosso homem de exportação de peças para reposição, teve um papel importante em
nossos negócios no exterior. Ele ainda se lembra: “Os mercados difíceis foram abertos graças ao dr.
Sauer, mas não foi só para os veículos e peças da Volkswagen. A exportação de produtos manufaturados
brasileiros foi ampliada e prestigiada pelo esforço do dr. Sauer. Eu diria que, em 90% das exportações
brasileiras para o Iraque, havia intervenção dele e a confiança do governo iraquiano em sua palavra:
desde a exportação de frango à construção de obras públicas por empresas brasileiras. Seu jeito de falar
e de convencer abria as portas para ele em qualquer lugar do mundo”.
Eu era muito amigo do Amaral Gurgel. O jipe dele fazia muito sucesso, especialmente nas cidades
costeiras, porque era de fiberglass, na praia não enferrujava e tinha o motor do Fusca refrigerado a ar.
Chamei o Ricardo e lhe disse para levar o Gurgel para à Indonésia, onde o jipe poderia ser fabricado. O
Ricardo viajou com o Gurgel e dona Carolina, esposa dele, para a Indonésia com a pretensão de montar
uma fábrica Gurgel naquele país. “O jipe encantou a todos”, diz Ricardo. “Com garantia de 100 mil
quilômetros, tração seletiva, quando se entrava num atoleiro, uma alavanca bloqueava uma das válvulas,
enquanto a outra tentava girar até pegar novamente a tração. Para os dias de hoje, é algo rudimentar, mas,
à época, tanto no Brasil quanto na Indonésia, isso era um sucesso. Foi uma deliciosa aventura, embora o
negócio não tenha dado certo por razões econômicas.”
Ricardo Strunz fala de processos complicados para a entrega de produtos e chama de arquitetura
econômica algumas das formas como eram feitos os pagamentos, dando como exemplo o caso da Nigéria:
“Vendíamos carros em CKD para esse país, apresentávamos as faturas, que eram remetidas para Londres,
onde eram validadas e consideradas legítimas. De Londres, vinham os pagamentos para o Brasil. Hoje
isso parece corriqueiro, mas, à época, eram ideias criativas e inovadoras, tentando contornar a
burocracia dos países envolvidos. Dentro dos nossos negócios de exportação, considero como uma
décima quinta visão do Sauer nossa entrada nos Estados Unidos. Lançaríamos um carro pequeno, mais
barato, o chamado carro de entrada. Ele me chamou em sua sala:
— Como está o seu visto de entrada nos Estados Unidos? Pretendo embarcar na próxima segunda-
feira, e você vai comigo, porque agora nós vamos vender o nosso carro para os norte-americanos.
— Mas, dr. Sauer — contestei —, trata-se de um mercado muito sofisticado, cheio de regulamentos, de
controle de emissão, de segurança. O senhor já pensou em tudo isso?
— Já.”
Antes dos Estados Unidos e Canadá, entramos no Iraque, mas, como se trata de uma história recheada
de lances espetaculares em todos os sentidos e de uma operação única dentro do setor automobilístico,
seja pelo volume de carros vendidos, seja pela logística complexa, seja pelos fatos inusitados que nos
surpreenderam no final, o assunto merece um capítulo à parte.
Começamos nos Estados Unidos em uma convenção da Volkswagen em Orlando. O presidente da
Volkswagen da América era um sul-africano que falava inglês com um sotaque tão forte, impossível de
ser compreendido, mas o Ricardo, ao meu lado, dizia entender tudo porque ele já tinha morado duas
vezes nos Estados Unidos e estava acostumado com essas diferenças. Daquelas conversas captadas pela
metade, em 1986, nasceu o projeto Fox, que não tem nada a ver com o Fox atual. Nosso plano era adaptar
o Voyage duas e quatro portas e a Parati para o mercado americano. Meus assessores não me diziam
muito claramente, mas eu sentia em todos um olhar revelador: “Este homem está louco”. Os estudos feitos
mostravam que precisaríamos fazer duas mil e seiscentas modificações no carro brasileiro para atingir os
níveis de segurança e de emissões de poluentes. Não se tratava de alterações cosméticas, eram
modificações de engenharia: reforço de carroceria, reforço de suspensão, adequação a temperaturas
maiores ou muito menores de 40 graus. Foi o primeiro carro brasileiro a ter catalisador, que ainda não
existia no Brasil e precisamos importá-lo. Fizemos tudo. Entramos no mercado americano, primeiro no
chamado cinturão do sol, que abrange a Califórnia até a Flórida, depois fomos para cima. A sede da
Volkswagen era em Detroit, e nós tivemos ótima penetração no estado de Michigan.
A operação tinha um nome — projeto 99. Assinalava a nossa meta, ou seja, nossa previsão de vendas
era a de 99 mil veículos por ano.
Ricardo Strunz fala de um lançamento cinematográfico, cheio de holofotes, flashes e shows. Sobre os
veículos expostos, foram colocados telões. Chegamos ao momento apoteótico quando, com alarde e
ostentação, entraram em cena as letras e números, anunciando o preço do carro: US$5.999,00.
Lançávamos o segundo carro mais barato dos Estados Unidos. O primeiro era um Hyundai, um carro
um pouco fraco para a época. O Gol e o Fox feitos especificamente para o mercado norte-americano
tiveram um tremendo sucesso. Exportamos 75 mil unidades do Fox, em uma operação planejada e
organizada com esmero. Preparamos os representantes da distribuição VW nos diversos pontos do país.
Os navios descarregavam os carros em diversos portos norte-americanos, de onde eram encaminhados
aos distribuidores. Nossos técnicos tiveram experiências incríveis nos processos de adaptação dos
veículos às regiões com grandes variações de temperatura.
Os mesmos carros tinham outro destino, o Canadá. Joacyr Drummond tinha a responsabilidade de
organizar o embarque inicial para a demonstração dos veículos. Manoel Messias, um dos nossos homens-
chave da assistência técnica no Iraque, estava em férias no Brasil. Joacyr o chamou:
— Preciso de alguém para ir ao Canadá com 108 carros para fazer a apresentação ao mercado e à
imprensa, incluindo test drive. Escolhi você. Tudo deve ser perfeito porque o dr. Sauer pretende vender
mais de duzentos mil carros para esse país. O projeto é grande, e você sabe como fazer isso.
 — Vamos em equipe? — perguntou Manoel.
— Não, você vai sozinho.
Manoel se lembra: “Comecei a fazer um curso para entender o carro, pois ele era praticamente feito à
mão. Havia a plataforma, mas, no restante, as alterações eram consideráveis, e eu precisava assimilá-las
todas. Quando todos ficaram prontos, embarquei à uma hora da tarde de um domingo de 1986, saindo do
porto de Santos. A tripulação era filipina. Viajamos catorze dias. Quando cheguei ao porto, havia dois
senhores alemães me aguardando: ‘Sr. Messias?’. Meu prazo era de vinte dias para encaminhar
determinadas quantidades de carros para Toronto, Montreal e Quebec, transportadas por trens. De avião,
eu ia atrás. Reunia os concessionários, apresentava-lhes os carros, fazia os testes e partia para outra
cidade. O frio era terrível. Depois dos vinte dias, chegaram dois mecânicos, dois eletricistas e também o
sr. Pflaumer, nosso diretor, e o sr. Schmidt, da engenharia. Depois das aprovações, vieram os diretores
para fechar a negociação. Foi assinado um contrato de 100 mil carros. Nesse dia de festa, houve um
coquetel em um hotel majestoso, um magnífico castelo, à beira do Rio Potomac, o Frontenac. Preparei os
carros, limpei-os, dei brilho e os coloquei sobre um palco enorme. Afinal, eram eles as estrelas daquele
evento. O dr. Sauer chegou naquele dia. De repente, no saguão do hotel, todos o rodeavam, e, como
sempre, ele atraía a atenção geral. Fiquei no meu canto, pois ali só havia ocupantes de altos cargos na
empresa. Ouvi-o me chamando:
— O que você está fazendo aqui?
Ele me conhecia do Iraque, onde fiquei durante toda a operação.
— Vim trazer os 100 carros.
— Ah, eu sabia que alguém estava trabalhando aqui, mas não que era você — disse-me e depois olhou
para o relógio. — Hoje teremos o coquetel, mas antes quero vocês na minha suíte, às oito horas da noite.
Vamos nos reunir e celebrar.
Coloquei terno e gravata e fiquei no saguão aguardando. De repente, apareceu o Ricardo Strunz me
dizendo:
— Onde você estava, Manoel? Todo mundo está reunido com dr. Sauer. Estamos esperando só por
você.
Quando eu cheguei, ele olhou para o relógio e disse:
— Eu não falei às oito horas?
— O senhor me desculpe, mas eu pensei que o convite era para os diretores.
— Qual nada meu rapaz, esses todos aqui são figurantes. Você é o ator principal neste nosso momento.
Não foi você quem trabalhou aqui?
Estendeu-me um charuto, como era costume dele. Naquela sala enorme e maravilhosa, que antecedia o
quarto, havia mesas com vinhos, queijos e outras bebidas. Ele os apontou e me disse:
— Sirva-se.”
Joacyr Drummond conta um fato pitoresco, acontecido nos Estados Unidos: “O Fox tinha quatro
marchas, quando o habitual americano era de cinco, e câmbio manual, quando todos eles já usavam o
automático. Uma diretora de marketing da empresa de lá entrou no carro dizendo: ‘Quero dirigir este
veículo’. Quando ela viu a alavanca do câmbio, perguntou: ‘O que é isso?!’. O carro vendeu muito bem, e
por um bom tempo estivemos presentes lá”.
Apesar do sucesso do carro e do nosso sistema de exportação, depois de um certo período, passamos a
sofrer com as oscilações de câmbio. A cada carro exportado, jogávamos pela janela notas que formavam
mais de mil dólares. Lamentavelmente, fomos forçados a descontinuar a exportação.
Joacyr Drummond lembra-se de um mapa imenso pendurado na parede da divisão de exportação: “A
cada país conquistado, colocávamos uma estrela a mais em nosso mapa. A centésima foi uma festa! A
propaganda brasileira criou uma frase antológica: ‘Um carro que conhece o nosso chão’. Pois muito bem,
mais tarde, esse mesmo carro conheceria o chão de outros 100 países. Sim, porque exportamos nossos
veículos para mais de 100 países! É preciso ressaltar a importância da ação do dr. Sauer, pois, sem ela, a
exportação não teria chegado a tal magnitude. Seu poder de decisão e alto prestígio na Alemanha davam-
lhe uma grande autonomia. Com decisões rápidas, ele imprimia velocidade e agilidade enormes aos
negócios de exportação. Outro fator muito importante era o esforço dele para estar presente em todos
esses países. Isso tinha dois lados. No primeiro, a equipe sentia-se valorizada e estimulada pelo suporte
do presidente da companhia. No segundo, os clientes eram prestigiados pela presença do condutor da
empresa com a força de seu nome e de seu cargo e, também, pelo glamour, uma de suas marcas, nos
eventos sociais, sem contar a confiança inspirada pela palavra que, uma vez dada, não necessitava de
reparos. Sauer dava conselhos sobre economia mundial aos governantes com os quais se relacionava. E
não era só sobre economia. Em reunião com o rei Hussein, da Jordânia, este reclamou de uma forte dor
na coluna. Sauer não teve dúvidas, recomendou algumas sessões de massagem com um excelente
massagista japonês, residente no Brasil. O rei Hussein não hesitou. Mandou as passagens e submeteu-se
ao tratamento feito pelo japonês indicado pelo Sauer”.
Necessário se faz enfatizar o papel da engenharia nas exportações. Muitos dos países tinham climas e
culturas muito diversos do nosso, e adaptações eram necessárias. Claudio Menta, nosso engenheiro, fala
das experiências para adequar os carros a temperaturas ou muito elevadas ou a muitos graus abaixo de
zero: “O Voyage, exportado para os EUA com o nome de Fox, sofreu profundas modificações por causa
do clima. Em temperaturas muito baixas, a graxa e o óleo do cárter congelavam. Uma equipe da
engenharia experimental foi testar o carro acima do Círculo Ártico, depois fizemos testes na Noruega e
no Canadá. Nos casos dos países de clima mais elevado, não tínhamos grandes problemas. Os testes de
ar-condicionado eram feitos na cidade de Teresina, no Piauí”.
Nossos carros tiveram vários nomes por onde passaram. O Voyage era o Fox nos Estados Unidos e
Canadá, Amazon na Europa, na África e na maioria dos países latino-americanos, Gacel na Argentina. O
Santana era o Carat na Argentina, e o Gol era o Golf na Alemanha. Com esses nomes e a marca
Volkswagen, esses e os outros carros nossos como a Parati, a Quantum, a Saveiro, o Passat, a Kombi e o
Fusca tornaram-se símbolo de confiabilidade no Brasil e no exterior.
 IRAQUE: O MAIOR CONTRATO DA INDÚSTRIA
AUTOMOBILÉSTICA MUNDIAL – 1,7 BILHÃO DE
DÓLARES

do Brasil — ministros de Estado, presidentes e assessores da Petrobras e Interbras,

Do lado embaixador e secretários do Itamaraty e uma formidável equipe da Volkswagen do Brasil.
Do lado Iraque — O todo-poderoso dono do país, Saddam Hussein, o presidente da
empresa petrolífera Somo e da International Oil Company, Ramzi Al-Hussein, e Ali Hassan, ministro da
Indústria e Comércio.
Países envolvidos — Iraque, Jordânia, Irã, Alemanha e Brasil.

CRONOLOGIA DOS ACONTECIMENTOS

1978 — 50 mil brasileiros cruzavam os braços, exigindo aumentos de salário, dando início ao ciclo de
grandes greves que paralisariam por longos dias o ABC Paulista.
1980 — Crise política e econômica. O ritmo acelerado de desenvolvimento da frota de veículos na
década anterior arrefecia-se, reduzia-se o poder de compra da sociedade, sucediam-se as
desvalorizações cambiais, a inflação corroia os salários. A produção das montadoras de veículos já não
era mais aquela da década de 70.
Cenário — Oriente Médio: Mar Vermelho, porto de Acaba, reservas petrolíferas de Majnoon; cidades
— Bagdá, Mossul, Kirkuk, Basra.
Conflito — Guerra Irã-Iraque.
Tema — A MAIOR EXPORTAÇÃO DE VEÍCULOS DE UM ÚNICO MODELO NO MUNDO — UM
CONTRATO DE 1,7 BILHÃO DE DÓLARES — O MAIOR DA HISTÓRIA DA INDÚSTRIA
AUTOMOBILÍSTICA MUNDIAL.
Título da história — Um caso de amor com o Passat brasileiro.
Duração — de 1977 a 1990.
Devido à sua magnitude, esta operação teve lugar garantido na mídia, foi manchete de jornais e esteve
estampada em capas de várias revistas de negócios. Ao longo do tempo, algumas pessoas que a
conheceram apenas através dessas informações tentaram reivindicar sua autoria. Recentemente, um
político ilustre pediu a uma jornalista que estabelecesse contato comigo com o intuito de saber mais
detalhes operacionais porque ele — o político — havia intermediado e concluído a venda dos nossos
Passats para o Iraque. Impossível lhe dar carona na cauda desse cometa. À época, ele estava muito
distante do nosso campo de ação, tratando de seus interesses políticos. As pessoas que realmente
contribuíram com sua parcela de trabalho e dedicação, passando lições permanentes de perseverança e
otimismo, fazem parte deste capítulo, ajudando-me a contar uma história recheada de lances
espetaculares.
Para enfrentar a situação desenhada no Brasil, nesse período, felizmente, já havíamos saído de nossas
fronteiras e tínhamos uma considerável experiência com vendas no exterior. Exportávamos nossos
veículos para vários países da América Latina, da África e da Ásia, da Europa e do Pacífico Sul.
Contudo, era preciso ir mais além, porém tratava-se de uma difícil empreitada tentar exportar mais num
mundo em recessão. Estabeleci contato com o cônsul do Iraque em São Paulo e, em 1977, consegui
vender mil carros para os iraquianos. Infelizmente, esses veículos despachados para o porto de Basra,
onde foram desembarcados, permaneceram por longo tempo estacionados ao ar livre no próprio porto,
sofrendo a ação do calor intenso. Como consequência, os componentes da parte interior dos veículos
foram danificados, necessitando de reparação, que foi feita, posteriormente, através da substituição por
peças de plástico resistentes às altas temperaturas. Em seguida, conseguimos vender vários lotes,
atingindo a quantidade de 10 mil veículos. Nossos carros caíram no gosto dos iraquianos. Como eles
dispunham de bastante dinheiro para investir em automóveis, enviei para lá três dos nossos homens de
exportação, Franz Deutsch, Ricardo Strunz e Pieter Bayer. Ricardo diz ter logo compreendido que, para o
árabe, o tempo não é mensurável em dias ou semanas, mas no espaço que ele necessita para tomar uma
decisão. Depois de meses de negociações, conseguiram um pedido de 100 mil Passats. Organizamos o
sistema de distribuição, as oficinas e a reposição de peças. Buscando dar continuidade aos negócios,
pretendíamos aumentar as vendas, mas um assunto alheio à nossa vontade interromperia o curso do
trabalho de um dia para o outro: a Guerra Irã-Iraque. A partir de então, todos os recursos financeiros
seriam direcionados às necessidades de vencer o inimigo. Em uma reunião com nosso pessoal, como
conta Ricardo Strunz, veio a resposta definitiva dos iraquianos: “Nós estamos nos preparando para a
guerra com nosso terrível vizinho, o Irã, e não temos dinheiro para pagar esses carros”. E Ricardo
continua: “Então, nasceu a ideia genial do Sauer”.
Ao saber que os iraquianos, apesar da riqueza petrolífera, não dispunham de dinheiro para pagar as
importações, pois tudo era destinado à compra de armamentos e equipamentos militares, pensei:
“Recebemos em petróleo e o vendemos para a Petrobras”. Fiz uma reunião em minha casa com os
principais executivos envolvidos. Christian Bruno Schües, muito jovem ainda, era um dos meus
assessores. Ele descreve a cena: “Estávamos sentados em volta da mesa, e, de repente, ele deu um leve
toque com a mão na madeira. Todos voltaram seus olhares para ele. Rápido, nos encarou e com duas
frases fechava a questão sobre um dos negócios mais complexos que realizamos: ‘Vamos vender para o
Iraque! Receberemos em petróleo e o repassaremos para a Petrobras’. Sinceramente, nós achamos que
ele era um doido. Aquilo era ficção, loucura, delírio... Ele esticou um atlas sobre a mesa e, com o
indicador, localizou o Iraque: ‘Nós vamos fazer esse negócio!’. Ele dizia com tanta força que era como
se tudo já estivesse garantido, feito, sem problemas. Deu outro toque na mesa, finalizando a questão.
Ricardo Strunz usou um contra-argumento: ‘Mas, no Iraque, eles estão tirando todo o petróleo das áreas
nobres para exportar porque precisam para consumo próprio na guerra e de dólares para financiá-la.
Como nos pagarão com petróleo? A única região disponível está exatamente na zona de guerra, no Sul,
em Basra. Segundo as leis internacionais, os produtores de petróleo não podem vendê-lo através de
barter trade. Todo o volume vendido deve ser transportado via pipe line’. O Sauer olhou para ele e
disse: ‘Bom, a gente dá um jeito de ir lá pegar’. Dirigindo-se a mim, disse em tom quase zombeteiro: ‘E
a logística é com você, meu caro’. Levantou-se, pediu licença e saiu. Sauer inclui-se entre as pessoas que
têm o dom de tornar vivas as coisas pensadas”.
Recorri à Petrobras, ao então diretor financeiro, Paulo Belotti. A Braspetro representava
internacionalmente a Petrobras. Atuava no Iraque, Líbia e Argélia, exportando sobretudo açúcar. Carlos
Sant’Anna, diretor comercial da Petrobras e seu presidente nos anos de 1989 a 1990, criou a Interbras
nos mesmos moldes já existentes na Europa. Era um braço da Petrobras, uma trading não ligada ao
petróleo. “Ao criá-la”, diz Carlos Sant’Anna, “tínhamos a intenção de enfiar produtos manufaturados
entre os agrícolas, as commodities. A exportação do açúcar era muito importante, pois não se tratava de
um fornecimento esporádico. Aproveitaríamos esse fator para embalar outros produtos de nosso
interesse. Dentro da Petrobras, havia muitos diretores que achavam aquilo uma heresia. Tornou-se
corriqueira a observação: ‘Imaginem uma companhia de petróleo do porte da Petrobras cuidar de açúcar
e de soja’. Mas foi uma operação vitoriosa, porque conseguimos introduzir vários produtos e projetos no
País. No caso da Volkswagen, as costuras políticas e comerciais, assim como a montagem de uma
logística altamente sofisticada feita pelo Sauer foram fatores preponderantes para o sucesso da
negociação. A Interbras funcionou até a entrada do governo Collor, quando foi extinta. Contudo, até hoje,
nas ruas de Bagdá, se vê o nome Interbras. No caso dos Passats, lembro-me de uma pequena história
acontecida quando tivemos uma reunião com Saddam Hussein, com a finalidade de firmar o acordo de
venda dos carros. Ele fez uma pergunta:
— Vocês já viram as mãos dos iraquianos?
— Não — respondemos.
— Pois então observem. Será que o Passat vai resistir às mãos do iraquiano? Elas são fortes e
musculosas. Precisam de um carro muito resistente.”
Apesar da descrença dos meus assessores e mesmo das autoridades brasileiras, decidi tomar aquele
caminho — comprar petróleo e pagá-lo com nossas exportações de automóveis. Revenderíamos à
Petrobras em moeda nacional e, com esse dinheiro, manteríamos os níveis internos de produção. Era uma
operação nos moldes do barter trade, necessitando, portanto, da participação direta da Interbras. Apesar
de complicado, eu já conseguia visualizar o projeto. Com meu plano arquitetado na mente, fui falar com o
então ministro da Fazenda, Ernane Galvêas, com quem acabei desenvolvendo uma relação muito
interessante de amizade. Ele me olhou cético: “Meu caro Sauer, ou muito me engano, ou não vamos sair
do mundo da fantasia”. Insisti com veemência: “Ministro, eu preciso que isso dê certo”. Ele programou
uma visita oficial ao Saddam Hussein, a fim de tratar do assunto. Também fui para Bagdá. Aguardei-o no
hotel para saber o resultado da reunião. Suas primeiras palavras: “Ah, Sauer, esquece isso!”. Mostrou-
me um guardanapo de papel e leu o que nele estava escrito: “Você vai vender uns 10 mil automóveis, não
mais que isso. Esquece, meu amigo”. Diante de tão desanimadora proposta, não tive saída, naquele
momento. Voltei para o Brasil.
Esquecer... Como?! Embora aquele fosse um conselho sensato, onde buscaria eu alternativas para
manter a produção e evitar um corte dramático na folha de pagamento da empresa? Trabalhadores
perderiam seus empregos, as greves recrudesceriam, ressaltando os sintomas mais fortes e preocupantes
daquela crise. Eu não poderia ficar sentado, esperando outra ideia luminosa cair do céu. Recorri a um
amigo, o então embaixador Paulo Tarso Flecha de Lima. Responsável pelo departamento comercial do
Itamaraty, ele era a figura mais brilhante dentro da impecável diplomacia brasileira, naquele tempo.
Tínhamos várias certezas em comum em relação ao Brasil, uma delas era a convicção de fazer do País
um grande exportador. Ouvi sua resposta: “Sauer, com erros ou sem eles, você tem meu integral apoio”.
Contatei quatro empresas alemãs com projetos já em andamento no Iraque. Delas me vieram um nome:
Edmund Baroudi, um libanês residente em Paris. Ele era a referência de grande prestígio entre os
negociadores iraquianos. Marquei um encontro com ele. Apesar de muito gentil, assegurou-me que
tratava apenas de grandes negócios e aquele, em sua primeira avaliação, seria pequeno demais.
Convidei-o para ir até Wolfsburg e convenci o presidente mundial da Volkswagen a recebê-lo. Depois de
muita insistência da minha parte, Baroudi concordou em participar da negociação. Ele contava com a
admiração e respeito das altas autoridades tanto do Iraque quanto da Jordânia e da Síria. Ajudou muito
nas apresentações de nossas propostas, e sua influência foi preponderante para o sucesso das
negociações. Ele também teve participação ativa na entrada da Mendes Júnior no Iraque.
Comercialmente, nosso contato foi excelente. Pessoalmente, tornamo-nos ótimos amigos. Mais tarde, ele
reconheceria: “Eu estava muito enganado sobre o volume dos seus negócios. Pensei em uma exportação
de algumas centenas de veículos”.
Envolvi os presidentes, secretários, assessores da Petrobras e da Interbras. Embarquei para Bagdá.
Diante de Ramzi Al-Hussein, o todo-poderoso presidente da petrolífera Somo, apresentei o meu plano.
Ele me advertiu: “Isso jamais funcionará e poderá causar grandes desastres ambientais”. Com o arrojo de
um temerário, afirmei: “Funcionará desde que façamos tudo corretamente”. A partir de então, alguns
fantasmas me assombravam. O primeiro me repetia o que muitos me haviam dito: “Sauer, você é um
maluco! Somente um louco entraria em tal aventura. O principal porto do país, na região de Basra, é uma
das principais zonas da guerra. Lá se disputa o controle das reservas de Majnoon, descobertas pela
Petrobras”. O segundo me informava: “O Iraque produz petróleo a todo vapor, a fim de conseguir
recursos para financiar a guerra, ocupando plenamente a capacidade de todos os seus oleodutos”. O outro
me perguntava: “Sauer, como você vai levar o petróleo, passar pelo Norte do Iraque e entrar na Jordânia,
onde ele poderá ser embarcado?”. O quarto chegava a debochar: “Quero ver como você, Sauer, vai
conseguir aprovação da Jordânia para passar pelos territórios deles com tamanha quantidade de
petróleo”. O último ia mais além: “E se você causar algum dano ecológico? Como você sabe, os olhos do
mundo estão voltados para esse canto do planeta. Dois povos dali estão em guerra! Você está jogando
com o nome Volkswagen!”. Essa obsessão permanecia na minha mente, inquietando-me dia e noite.
Afugentei-a pouco a pouco, criando uma estrutura de engenharia da maior complexidade. Lembrei-me de
um episódio quando eu estava na Guatemala. Em uma cidade localizada nas montanhas, eu via passar
caminhões, deixando no ar um cheiro muito desagradável. Aproximei-me para saber do que se tratava.
Eram caminhões trabalhando para a empresa francesa ELF, fazendo o transporte de petróleo a ser
colocado em navios para embarcar para a França. Daí tirei a ideia de transportar o petróleo da estação
de bombeamento, chamada T-1, no Iraque para Acaba. Quando compramos os nossos caminhões, eles já
haviam sido fabricados de acordo com um projeto desenhado por mim. O petróleo expande-se com o
calor, e o vapor aumenta. Por isso, ele deve ser fechado para não explodir. Era necessário deixar um
espaço para que os gases saíssem sem explodir e o petróleo não escapasse. Consegui uma válvula para
solucionar esse problema. Convoquei muitos talentos da nossa equipe e os levei comigo para Bagdá.
Franz Deutsch trabalhou primeiramente como nosso controller e depois passou para o cargo de diretor de
exportação. Ele foi um dos nossos homens-chave nesta operação, atuando como gerente das operações
em Bagdá. Eu exigia perfeição, e nós a conseguimos. Quando apresentamos nossos projetos às
autoridades iraquianas, dispensando a utilização dos oleodutos para transporte do petróleo, perceberam
que havíamos planejado milimetricamente a entrada dos automóveis e a saída do petróleo. Eu sabia da
reputação deles como hábeis negociadores. Constatei, na realidade, o rigor e a firmeza com as quais
discutiam e analisavam as questões. Considero-os os negociadores mais difíceis que conheci na vida.
Mas devo ressaltar: depois de assinado o contrato por cinco anos, não precisamos fazer qualquer tipo de
mudança, pois tudo era tratado de forma muito transparente. Aprendi que a palavra empenhada, verbal ou
escrita, tinha para eles um grande valor. Mesmo quando atrasaram algumas faturas, pagaram com juros,
sem necessidade de cobrança da nossa parte. Meus principais interlocutores no Iraque eram Ramzi Al-
Hussein, o primeiro PhD em petróleo do Iraque, presidente da Somo e, segundo Shigeaki Ueki, uma das
maiores autoridades em petróleo do mundo, e Ali Hassan, ministro da Indústria e Comércio, ambos muito
sérios. Impressionou-me o elevado nível de formação deles, totalmente diferente dos outros países da
região. Muitos tinham sido educados fora do Iraque e feito seus doutorados nos Estados Unidos, na
Alemanha e no Reino Unido. Um deles havia feito seu doutorado sobre Shakespeare. Além de
competentes, tinham grande cultura geral. Franz Deutsch lembra-se do início das negociações e da rigidez
para a fixação dos preços: “Os iraquianos achavam que, diminuindo os preços dos automóveis,
automaticamente cairiam os preços das peças de reposição. Pareciam irredutíveis, alegando como motivo
suas necessidades de economizar petróleo. Mas vencemos a argumentação deles”.
Em 1984, assinamos o contrato no valor de 1,7 bilhão de dólares para a exportação de 180 mil
Passats, além de 25% de autopeças. Tratava-se da maior exportação de veículos de um único modelo,
para entrega em apenas três cores, feita na história da indústria automobilística mundial.
Depois da aprovação do governo iraquiano, cabia-nos a tarefa de colocar em prática nossas
apresentações escritas. Foram enormes os desafios logísticos. Usamos mais de três mil veículos pesados:
1.200 caminhões-tanque foram necessários para transportar o petróleo do Iraque até a Jordânia, onde o
produto seria embarcado para o Brasil; e 1.800 caminhões, para transporte dos carros recebidos do
Brasil. Coube a Paulo Barbosa, chefe do escritório da Interbras no Iraque, a espinhosa tarefa de
conseguir a autorização para passar com aquela quantidade enorme de petróleo pelo território da
Jordânia. “Para conseguir nosso intento, discutimos o assunto com cinco ministros jordanianos dos quais
precisávamos de aprovação”, diz ele.
Construímos nossos próprios terminais no porto de Acaba, no Mar Vermelho, a fim de embarcar as
grandes quantidades de petróleo. Para chegar à Jordânia, nossos caminhões atravessavam 1,2 mil
quilômetros. A cada 700 quilômetros, passavam por uma inspeção rigorosa. Os pneus eram trocados a
cada 400 quilômetros. Montamos cinco estações de suporte ao longo da estrada, onde os motoristas eram
obrigados a parar para dormir, pois não guiavam mais de 400 quilômetros por vez. Segurança absoluta
era a nossa meta. E a atingimos.
Ricardo Strunz fala dos bastidores da operação: “Fechamos cinco contratos com o governo do Iraque:
logística, compra de petróleo, venda de petróleo para a Petrobras na Jordânia, venda de petróleo para a
Petrobras no Brasil e venda de carros. Eu tinha uma sala enorme na VW, e nós fixávamos os contratos em
flip charters nas paredes para poder melhor visualizá-los. O Christian fez um projeto de logística
fabuloso. Era um espetáculo vê-lo mostrando o percurso do petróleo. Saía do Sul do Iraque, passava pelo
Norte, atravessava a fronteira da Jordânia. Depois de percorrer 1,2 mil quilômetros, os caminhões-
tanque chegavam ao porto de Acaba, onde permanecia atracado um navio-cisterna de 350 mil toneladas,
alugado por nós. Os caminhões desciam, o petróleo era bombeado para os depósitos do navio-cisterna.
Havia um grande receio, porque os caminhões precisavam entrar em parte da zona urbana, pois não havia
estradas periféricas. Qualquer pequeno acidente seria fatal. Entre a nossa cisterna e o porto, a água era
cristalina. A beleza do mar, com peixinhos nadando à nossa vista, era uma preocupação constante, pois
não podíamos correr o risco de derramar a mínima quantidade de óleo naquela água tão límpida. O
contrato antipoluição era de uma rigidez que para nós, à época, beirava o absurdo”.
No mesmo porto, o de Acaba, onde se desembaraçava o petróleo, desembarcavam os veículos
recebidos totalmente prontos da Volkswagen. De lá, em grandes caminhões cegonheiros, seguiam para os
principais centros urbanos, como Bagdá, Mossul, Kirkuk e Basra. Para atender aos clientes, instalamos
um centro de distribuição com 220 funcionários brasileiros, responsáveis pela assistência técnica e pela
reposição de peças. Joacyr Drummond, um dos nossos homens de exportação, assistiu a muitas das
chegadas dos nossos carros: “Era um espetáculo à parte, ver aquele monte de Passat quatro portas, nas
cores exigidas pelos iraquianos — branco, azul e vermelho. O último, o vermelho, sem dúvida, era a
grande vedete entre eles. No princípio, os estofamentos eram claros, mas, com o tempo, chegou-se a uma
cor ideal para absorver o calor — um tom aproximado do bordô. Eram carros robustos e econômicos,
com acabamento diferenciado, o rolamento da roda era totalmente blindado porque, senão, engripava ao
enfrentar a areia soprada pelo vento quente do deserto. A pintura era tão resistente que não se riscava
com os grãos da poeira, ao contrário dos carros dos outros fabricantes. O ar-condicionado era
obrigatório a fim de evitar que o calor provocasse sono e os iraquianos dormissem ao volante. O nível de
qualidade era altíssimo. Os iraquianos deram aos nossos Passats o nome Brazili, e, mais tarde, alguns
proprietários pintaram os seus de outras cores, dando-lhes nova roupagem. O movimento de descida
desses carros para fora dos navios era fantástico. Era como se uma nuvem de Passat invadisse o ar que
circundava o porto. De cada navio, saíam cinco mil carros, e, a cada mês, chegavam três carregamentos.
Os carros eram imediatamente colocados em áreas protegidas, por causa do sol de 40/50 graus. Nossos
mecânicos adoravam fazer demonstrações de suas experiências com o calor: quebravam um ovo sobre o
capô do veículo, olhavam para o relógio e contavam três minutos. Era o tempo necessário para ter o ovo
frito por aquele calor abrasador. Ao chegar ao Iraque, todos os carros eram submetidos à revisão de
entrega. Lá não havia mão de obra especializada. Para suprir as necessidades de atendimento aos
iraquianos, montamos oficinas de reparos em todo o país. Deve-se ressaltar a flexibilidade dos nossos
homens e suas habilidades. Precisava consertar — consertavam; precisava empurrar — empurravam;
precisava guiar — guiavam; precisava lavar — lavavam... Era uma cadeia de esforços para contornar
qualquer tipo de imprevisto, como se eles fossem movidos por um ideal implícito, como se houvesse
entre eles um acordo tácito — fazer o carro chegar perfeito ao consumidor final. Muitos fatores
contribuíram para o sucesso da operação como um todo, mas a participação daqueles homens foi
imprescindível”.
Carlos Sant’Anna, ex-presidente da Petrobras, relembra: “Os estaleiros nacionais recebiam
encomendas de navios de dupla finalidade. Neles se embarcavam os minérios da Companhia Vale do Rio
Doce. Voltavam carregados de petróleo, reduzindo o custo do frete marítimo. No caso da Volkswagen, os
navios da Petrobras entregavam minérios na Indonésia, de onde seriam distribuídos para todo o mercado
asiático, e recebiam o petróleo no Mar Vermelho”.
O responsável pelo setor de reposição, Sarwat Wahab, contratado para o nosso setor de exportação,
permaneceu na Volkswagen por trinta e três anos, de 1967 a 2000. É um egípcio radicado no Brasil e tem
interessantes teorias sobre o comportamento dos iraquianos. Falando cinco idiomas — árabe, inglês,
alemão, espanhol e português —, transitava muito bem naquelas paragens. Segundo Sarwat, o árabe, em
geral, não compra por necessidade. Ele afirma: “Para o árabe não importa o produto — grande parte dos
países do mundo o tem —, não importa o preço — eles têm petróleo —, o que realmente importa é a
confiança. O árabe compra primeiro por simpatia, segundo por confiança e terceiro pelo poder de
convencimento de quem lhe vende. E tudo isso o dr. Sauer tem de sobra, tem uma personalidade que
impressiona, convence e inspira confiança. No meu caso, falar a mesma língua deles facilitava muito o
trabalho, pois se sentiam negociando com um patrício. Eu fazia tudo aquilo com muito prazer, e o setor de
peças de reposição lá foi um sucesso. Viajando alguns dias antes do dr. Sauer, eu inseria o nome dele nas
negociações e esperava-o chegar para mostrar o que o Brasil tinha. Vi muitos brasileiros, empresários,
representantes do governo tentando promover o Brasil em vários países, mas nunca conheci ninguém
como ele. Ele mostrava um país grandioso. Não tinha apenas carros e frangos e, eu acrescento, também,
tinha um homem como ele. Era incansável, capaz de trabalhar vinte e quatro horas. As diferenças de fuso
horário incomodavam a todos nós, a ele não atrapalhavam. Dormia alguns minutos no carro e já estava
pronto. Asseguro sem medo de errar, porque assisti a tudo isso. Ele participou de quase 90% dos
negócios feitos pelo Brasil no Iraque. Qualquer delegação que precisasse de apoio, de presença, de uma
palavra a favor ou da interferência poderosa dele podia contar com o dr. Sauer. Ele usava uma
característica unicamente dele. Encantava com o olhar, com a palavra, ganhava confiança e não fazia isso
apenas para a VW. Em geral, desconfiado, pensando que pode ser traído por pessoas de outras raças,
especialmente aquelas vindas do chamado primeiro mundo, o árabe se retrai. Como já disse, a confiança
é a senha para se negociar com ele. O dr. Sauer furava aquele bloqueio do árabe em relação ao europeu.
Cativava e convencia. O Brasil ganhou muito com isso. No Iraque, ele era recebido com todas as honras,
tratado como um estadista. Não passava pelas entradas e saídas como nós, comuns mortais, mas pelas
alas por onde entravam as autoridades do país. Isso não acontecia com muitos representantes de vários
governos que lá iam fazer negócios”.
Sarwat fala da parte operacional: “Na questão de carros, os iraquianos podem ser divididos em três
classes: para governantes e seus representantes e participantes da polícia, eram consagrados os
Mercedes-Benz e BMW; para outra pequena parte da população, havia os carros japoneses, Toyota,
Mitsubishi e Honda; e, para os de menor poder aquisitivo, o Lada. Contudo, o comprador do carro
pequeno ficava na fila esperando entre 5 e 8 anos. A importação maciça era de carros alemães,
destinados ao governo e a altos funcionários públicos. No caso da importação dos Passats, entraram na
concorrência o Monza brasileiro e o Malibu canadense. Nos testes, fundiram o motor dos sete Monzas
apresentados, devido ao intenso calor. Ganhou a VW. A parte mecânica do carro é indiscutível, mas, a
meu ver, o fator preponderante foi a presença do dr. Sauer. O único problema do Passat foi o ar-
condicionado, logo corrigido. A Volkswagen montou uma grande equipe de funcionários para gerência,
administração, assistência técnica, peças de reposição e controle dos depósitos. Depois do período de
garantia do contrato, a empresa construiu para eles um depósito de peças, equipou oficinas com
funcionários brasileiros com o intuito de passar o know-how para os iraquianos. Agora (2010), trabalho
com exportação de frangos para o Oriente Médio e continuo viajando muito. Tenho notícias de nossos
clientes do Iraque de que cerca de 90 mil Passats ainda rodam nas estradas do país. Considerando o
descuido dos iraquianos com a manutenção dos carros e o deserto que acaba com qualquer mecânica,
podemos reafirmar: o Passat VW é um carro muito resistente”.
No período em que lá estivemos, exportamos 180 mil Passats.
Bagdá-São Paulo transformou-se praticamente em uma ponte aérea para mim. Fui até lá umas cinquenta
vezes, durante o tempo do nosso contrato. O aeroporto de Bagdá tinha horários de funcionamento — das
nove às dez da manhã — e todos os voos militares e civis deviam entrar no espaço aéreo, aterrissar e
decolar nessa hora. Quando os horários de voo não coincidiam, eu saía de Bagdá de ônibus para
embarcar na Jordânia. Nas janelas, havia cortinas pretas cerradas, e o veículo andava com um pequeno
farol. Não se acendiam as luzes internas, pois os ônibus não podiam servir como alvo. Assim, na
escuridão da noite, atravessávamos o deserto pelo Norte, até chegar a Amã, percorrendo mais de mil
quilômetros.
A fronteira do Irã com Iraque fica a 100 quilômetros de Bagdá. Os iranianos conseguiam chegar até a
capital em helicópteros. Teerã fica a 470 quilômetros de Bagdá, distância que impedia a chegada de
helicópteros iraquianos. Já havia em Bagdá hotéis como o Sheraton e o Meridien, nos quais nos
hospedávamos. Localizavam-se entre o rio e o palácio presidencial, ponto de mira do exército iraniano.
Seus mísseis eram enviados de helicópteros que sobrevoavam o rio, visando ao palácio. Assim,
ficávamos no meio do caminho dos projéteis.
Ricardo Strunz, responsável pela equipe, fala de fatos corriqueiros em lugares onde se desenrolava a
guerra: “Estávamos eu e dois dos meus colegas hospedados no Sheraton. Os dois hotéis eram os prédios
mais altos. Os iraquianos instalaram baterias antiaéreas, entre o rio e os hotéis. Durante a madrugada, a
bateria atrás do Meridien metralhou helicópteros iranianos, mas atingiu todo o último andar do Sheraton,
destruindo o restaurante. Nós estávamos no terceiro andar, ouvimos todos os estrondos, mas não
sofremos um arranhão”.
Como diz, sabiamente, Albert Camus em seu magnífico livro L’étranger: “on finissait par s’habituer
à tout”, realmente faz parte da natureza humana habituar-se a todas as situações, por mais difíceis que
elas sejam. Contavam nossos homens que, nos primeiros ataques, saíam correndo de seus quartos,
desciam em cuecas, apavorados, procurando abrigo. Com o passar do tempo, a frequência dos ataques
não os perturbava mais. Ouviam os ruídos, acordavam, esperavam passar toda a barulheira, viravam para
o outro lado e dormiam. Tivemos muita sorte, pois nunca aconteceu nada com os nossos colaboradores.
A estrutura montada para dar sustentação ao trabalho e conforto aos nossos funcionários era fantástica.
Ricardo contabiliza nossos alojamentos: “Tínhamos escritórios, armazém de peças, casas alugadas para
os nossos empregados e vinte e sete carros. O número de funcionários oscilava, mas chegamos a ter
duzentos e vinte, atuando em diversas áreas. Havia todo um preparo técnico e psicológico antes de
saírem do Brasil. O trabalho dos psicólogos abrangia o empregado e sua família. Iam apenas os
considerados perfeitamente aptos a viver em condições tão diferentes, com o agravante de estarem longe
das famílias. Nossa preocupação estava na observação dos costumes do país e na adaptação aos seus
valores culturais, porque algumas coisas consideradas normais no Brasil lá eram motivo de prisão.
Dentre todo esse contingente, dois casos de funcionários nossos foram a julgamento. Tudo era feito em
árabe, não sabíamos o que estava sendo dito nem o que se passava. Recorremos à nossa embaixada e,
como o Sauer tinha um trânsito invejável em todas essas repartições, tivemos a sorte de ter os dois
expulsos do país. Esse foi o melhor resultado, pois não podíamos nem pensar em ter pessoas nossas em
uma prisão no Iraque”. Franz Deutsch relembra o trabalho do Joaquim Doeding e do sr. Beier: “O
primeiro permaneceu em Acaba durante todo o tempo da operação. E o segundo se encarregava dos
pagamentos dos mecânicos e do aluguel de suas residências. Em ambos os casos, nunca tivemos qualquer
problema. Desempenhávamos nossos trabalhos com um senso enorme de responsabilidade, porque nada
podia falhar. Éramos contagiados pelo grande entusiasmo do dr. Sauer por este projeto, que, em nenhum
momento, arrefeceu”.
Sarwat Wahab traça um panorama da vida de nossos funcionários: “As casas alugadas eram grandes e
nelas moravam de seis a oito pessoas. Além do salário no Brasil, havia um adicional de 50% e uma
diária extra que variava entre 25 e 50 dólares, livre de impostos, dependendo do cargo de cada um. Os
de nível mais elevado chegavam a 100 dólares. Um funcionário que ficasse lá dois anos, ao retornar,
comprava um apartamento. Então, eles se adaptavam à temperatura inclemente e às outras condições do
lugar. O mais difícil era a distância da família, mas, como havia mais empresas brasileiras, por exemplo,
a Mendes Júnior, a Engesa e outras, logo se constituiu uma comunidade, estabelecendo um intercâmbio
muito interessante que eu chamava de uma rede brasileira de amizade. A empresa mandava do Brasil
coisas típicas como feijão preto, enlatados, cachaça, cigarros”.
Manoel Messias Gomes de Souza trabalhou na VW de 1973 a 2000 em nosso departamento de
assistência técnica e na divisão de garantia. Permaneceu no Iraque durante todo o tempo da nossa
operação, que ele narra com muita verve: “Quando fui para o Iraque, acompanhado de mais cinco colegas
escolhidos no setor de assistência técnica, eu entendia tanto sobre os carros VW que montei uma pequena
oficina em minha casa, onde eu trabalhava nos finais de semana. Um dos meus clientes e amigos do
departamento de seleção de pessoal comentou comigo: ‘Estamos selecionando pessoas com bom grau de
liderança para ir para o Iraque montar oficinas de assistência técnica. Por que você não se candidata? As
vantagens são muitas, o único problema é ficar longe da família por um ano. Se você aguentar...’. Por
falta de recursos, minha formação, depois do curso do Senai, era técnica, resultante dos cursos
patrocinados pela empresa. Eu não tinha feito faculdade, não falava inglês, mas era ambicioso e vi ali
uma oportunidade de crescer. Conversei com minha mulher e decidi aceitar o desafio. Comecei uma
preparação intensa, através de cursos direcionados para a área técnica. Na Volkswagen, quem tivesse
vontade de aprender, de estudar, de evoluir tinha todo o apoio da empresa. Inglês eu estudava por mim
mesmo, em fascículos, acompanhados de fita cassete. Mais tarde, a empresa patrocinou a continuidade
dos meus estudos da língua em cada uma das minhas estadas no Brasil, e, no Iraque, eu continuei
estudando. Havia pessoas da Inglaterra que me davam aulas, e eu nunca deixei de estudar. Dois meses
depois de tudo acertado para minha partida, com minha preparação em pleno andamento, minha mulher
ficou grávida. Surgiu, então, o dilema. Eu queria tanto me destacar, e aquela era a grande oportunidade;
por outro lado, eu estava diante da notícia da vinda do meu segundo filho. Minha mulher respeitou meu
desejo de crescer profissionalmente, e eu parti quando ela já estava no quinto mês de gravidez.
Embarquei com mais cinco mecânicos, e começamos a montagem de três oficinas em Bagdá. Eram os
setores de peças. No final do segundo ano, já tínhamos 130 pessoas espalhadas por todo o Iraque.
Quando meu filho nasceu, a empresa acompanhou o parto, deu toda a assistência. Através do filme
feito pela assistente social, eu vi o médico tirar o bebê, entregá-lo ao pediatra, o obstetra clampear o
cordão umbilical e o primeiro choro, anunciando que ele estava vivo e respirando. Foi uma emoção
enorme! Fui vê-lo pessoalmente quando tinha oito meses. À época, a exportação para o Iraque era
manchete nos jornais e revistas, e eu fui entrevistado pela revista IstoÉ. A primeira pergunta foi sobre
qual tinha sido minha sensação ao viajar, sabendo que minha mulher esperava um filho. Quando ele
nasceu, eu já estava ambientado no Iraque, fazendo o meu trabalho. Como não saíamos durante a noite, eu
cuidava de melhorar meus conhecimentos de inglês. Subi de posto, ajudei pessoas, entendi os anseios dos
meus colegas, servi como intérprete, como assistente social, aumentei muito os meus ganhos e levei uma
vida muito boa naquele lugar. A parte difícil era a distância que nos separava de nossos familiares.
Quando a saudade batia muito forte, podíamos ligar, mas as conexões eram difíceis. Quando chegava o
Natal, eram muitas as ligações, e aí eu vi muito marmanjo chorar. No início, tínhamos o temor dos
ataques de guerra. Nossos alojamentos ficavam a metros do alvo principal dos iranianos — o palácio do
onipresente Saddam. Ele estava em todos os lugares. Para onde qualquer um se virasse via sua figura
estampada em fotografias. Na cidade, nas estradas, nos escritórios, nas repartições públicas, nas lojas, na
televisão. Era Saddam em foto tipo porta-retratos, era Saddam lutando, era Saddam fazendo ginástica, era
Saddam discursando... No alojamento, havia uma brincadeira quando a televisão deixava de funcionar,
fato comum. Logo alguém dizia: ‘Não tem importância, ponha na tela a foto do Saddam que é a mesma
coisa’. Mas, nas horas de ataque, tínhamos medo. Quando ouvíamos as sirenes, sabíamos que era preciso
nos proteger. Uma única vez, um míssil chegou perto do nosso alojamento. Quando um míssil atingia um
local, formava-se aquela espécie de cogumelo preto e cinza, e, em um raio de um quilômetro, tudo
balançava, como se houvesse um terremoto. Havia um deslocamento de ar que atingia os arredores e
fazia tudo tremer. Vidros se quebravam, janelas se partiam, a população se amedrontava porque os
estrondos eram assustadores. Mas nunca nenhum de nós sofreu nada, e, com o tempo, fomos nos
acostumando.
Alguns funcionários lá estiveram uma única vez, mas eu fiquei até o fim. Fiz muitos amigos, conheci
lugares exóticos, fui até a Jordânia porque o rei Hussein comprou quarenta carros e não havia mecânicos
que entendessem o seu funcionamento. Passei por Petra e fiquei maravilhado, banhei meus pés no Rio
Eufrates, vi onde estavam localizados os jardins suspensos da Babilônia, soube quem foi
Nabucodonosor, na praça de Bagdá, estavam a estátua de Ali Babá e os jarros onde se escondiam os
quarenta ladrões. Eu já tinha ouvido falar daquilo, mas ali era possível tocar coisas que faziam parte da
história da humanidade. Nenhuma faculdade teria me dado a abertura de horizontes e o volume de
conhecimentos na fonte, como me deu o estágio no Iraque. Em termos profissionais, a evolução foi
admirável. Aprendi muito com o Joacyr, meu chefe, e, também, com o Sarwat, do departamento de peças.
Aliado a tudo isso havia o aprendizado do dia a dia, porque éramos nós que estávamos lá atendendo às
ocorrências técnicas com os carros e sabendo, na prática, quais eram os desejos dos nossos
consumidores. Para o iraquiano, um dos quesitos mais importantes dentro do carro era a buzina. Eles
toleravam que outras coisas não funcionassem, mas jamais a buzina. Trafegando pela Saddam Street,
ouvia-se o contínuo ruído das buzinas acionadas, se fosse preciso ou não, pelos iraquianos. Andar em um
Passat vermelho, buzinando sem parar, era um de seus esportes favoritos. Sinais de setas não tinham
importância, porque, em geral, eles não olhavam para os lados, entravam nas ruas sem dar qualquer
sinalização. O número de acidentes seria maior se o terreno não fosse sempre plano. Depois de um
tempo, eles entenderam que havia um câmbio de direção no carro e que a marcha precisava ser mudada
conforme a necessidade do motor. Eles reduziam da quarta para a segunda em alta velocidade, punham o
carro em movimento sem estar na primeira marcha, ou então andavam longos trechos utilizando-a apenas.
Minha diária era de 100 dólares. Trocados no câmbio negro, como era comum, me davam 350 dinares,
a moeda local. O salário de um engenheiro iraquiano de uma empresa que trabalhava para nós era de 85
dinares mensais. Com o valor de uma diária, eu jantava no Meridien ou no Sheraton várias vezes.
Convidava um dos meus companheiros para jogos de boliche, para o café da manhã em um desses lugares
luxuosos, onde nos sentíamos como príncipes. Vivendo muito bem, utilizando apenas uma pequena parte
das minhas diárias, consegui economizar muito e, na volta para o Brasil, tinha o dinheiro garantido para
comprar minha casa. Não tenho como definir a experiência adquirida vivendo fora do Brasil, tendo atrás
de mim uma organização como a VW. As constantes visitas do dr. Sauer nos dava muita segurança porque
ele chegava e falava com todos, sem jamais chamar a atenção de qualquer um de nós. Talvez ele o fizesse
com os nossos superiores, longe das nossas vistas, mas para nós eram somente aplausos. Fiquei lá de
1983 até o final de 1989. Com os 180 mil carros vendidos, enchemos o Iraque de Passats.”
Ricardo continua sua narrativa: “A semana muçulmana vai até sexta-feira. No início, como não havia
diversões, cinemas, parques e locais de encontro ou outro entretenimento, o pessoal organizava reuniões
entre eles. A bebida era liberada no Iraque. Eles tinham basicamente duas bebidas locais: o Arak, um
tipo de anisete que misturado à água ganha cor de leite, e a única cerveja tinha o nome de Farida. Lá,
aprendi a me refrescar no deserto, colocando no copo metade dessa cerveja e outra metade de Seven Up.
No calor de 50 graus, era um refrescante genial. Na reunião de uma das sextas-feiras, dois dos nossos
rapazes beberam além da conta. Saíram à rua vestidos apenas de cueca, foram presos, detidos não por
estar bêbados, mas por atentado ao pudor. Depois foram extraditados. Esses dois casos não interferiram
na ótima reputação conquistada pelos brasileiros. Éramos mencionados como exemplo em todas as
instâncias governamentais. Nossa contabilidade estava sempre em ordem, em nossos escritórios.
Conforme rezava a lei, havia fotos de Saddam Hussein penduradas em todas as salas, nossas máquinas de
escrever eram registradas no serviço secreto; e nossos telefones, grampeados. Sabíamos que, vivendo em
uma ditadura, devíamos seguir as normas à risca”. Manoel Messias fala das muitas amizades feitas pelos
brasileiros com iraquianos e, sobretudo, com pessoas de outras empresas de alemães, italianos,
franceses, finlandeses, além do pessoal da embaixada brasileira: “Nosso entrosamento com o pessoal da
Mercedes-Benz era perfeito. Começamos a nos reunir nos finais de semana, e a cada encontro era um
grupo que convidava e fazia suas comidas típicas. Nós oferecíamos churrasco ou feijoada e samba,
cantávamos, dançávamos e era muito bom. A música serviu como elemento catalisador, estimulando e
dinamizando os relacionamentos. Começamos timidamente, eu tocava e cantava, os mais afinados me
seguiram, a Volkswagen enviou outros novos instrumentos, e nós fizemos um conjunto musical. Além das
nossas festas com os amigos de outras raças e países, éramos convidados para shows nos hotéis. Não
cobrávamos nada, nossa única condição era que toda a equipe fosse convidada. Assim nos divertíamos,
sem nunca deixar de dar ao trabalho a dimensão que ele tinha nas nossas vidas. Um caso a parte, era o
relacionamento da nossa turma com as iraquianas. Fomos sempre aconselhados a ter muito cuidado nessa
área, a não nos aproximar de mulheres casadas e a nunca ir até a casa delas, porque a traição para o
iraquiano é paga com a morte. Mas elas se encantaram com os brasileiros. Segundo elas, éramos
diferentes dos iraquianos. Éramos carinhosos, levávamos para jantar fora, dávamos presentes, dizíamos
palavras amorosas em nossa língua mesmo, que elas rapidamente passaram a entender. Criávamos uma
atmosfera de romance, demonstrando afeto, carinho e desejo desconhecidos por elas. Difícil era nos
desvencilhar delas, quando a nossa paixão se extinguia. Namorei a filha do dono de uma fábrica de
cerveja, o que nos garantia a bebida de graça em todas as nossas feijoadas, durante o tempo do
relacionamento. Namorei também a filha de um embaixador de um país nórdico. Aquele rosto
branquíssimo, ornado por olhos azuis e emoldurado por uma cabeleira loura, além da liberação da
mulher nórdica, alucinou minha imaginação. Ela era louca por samba, contudo era muito irreverente e
queria fazer tudo que infringisse as leis. Eu a alertava sobre os impedimentos, mas ela não entendia os
porquês daquelas restrições e queria fazer o que lhe desse na telha. Por isso, cedo, o fascínio morreu, e
eu me vi diante do problema do rompimento inaceitável por ela”.
Segundo Sarwat: “O homem e a mulher brasileiros são os namorados mais carinhosos do mundo, o que
não acontece com o iraquiano. Não existe homem no mundo que saiba ‘cantar’ uma mulher melhor do que
o brasileiro. O iraquiano usa uma forma de aproximação totalmente diferente, muito mais direta, sem
rodeios ou agrados especiais. O brasileiro, com seu jeito especial de conquistar, causou uma espécie de
deslumbramento entre as moças do lugar. Elas não se vestem como as demais mulheres do Oriente
Médio. Usam decotes, minissaias, botas, tudo dentro de um figurino mais ocidentalizado”.
Manoel se diz um eterno apaixonado por mulheres bonitas, assegurando: “Eu gostava muito de namorar
e nunca o fiz tanto como no Iraque. Quando parti do Brasil, embora minha mulher estivesse grávida,
nosso relacionamento não estava bem, e, logo depois dos meus primeiros retornos, nos separamos.
Quando deixamos o Iraque, havia se criado um mito dentro do departamento de assistência técnica. Nós
descrevíamos nossos encontros com mulheres lindas, sensuais, perfumadas, maquiadas, cheias de
enfeites, pulseiras, colares, balangandãs presos na cabeça, enfim eram uma espécie de contos de mil e
uma noites fervilhando na imaginação daqueles que tinham ficado em São Bernardo, presos ao seu
imutável cotidiano. Sem que eu soubesse, estava à minha frente a mulher da minha vida: Sílvia Rita La
Selva, minha colega de trabalho. Ela fala francês e espanhol e fazia as traduções dos manuais dos carros
que seguiam para os países desses idiomas. Próxima de mim, ela ouvia todos os relatos fantásticos das
façanhas amorosas dos brasileiros no Iraque. Apaixonei-me por ela, mas paguei caro pela minha
reputação de Latin Lover. Levei um longo tempo para conquistá-la. Todas as minhas tentativas eram
recebidas com um sonoro: ‘Nem que você fosse o único homem sobre a Terra, eu não me casaria com
você’. Sofri, mas não desisti. Nossa história teve um final feliz, casamo-nos, estamos juntos há vinte
anos, e, eu posso jurar, ela é a mulher da minha vida, e eu nunca a traí”.
Joacyr Drummond relata alguns lances em que a cultura ocidental se atritava com a do Oriente Médio:
“Na comida estava um dos meus grandes pesadelos. Cedo aprendi que comer bem é um dos pontos altos
da cultura iraquiana. Não comer o que é oferecido pode significar desfeita. Fui a um jantar de gala com o
dr. Sauer. Dividido em cinco estágios, o nababesco banquete começava com diversos tipos de pistache,
passava por charutinhos, depois pães diversos e seus acompanhamentos até o ápice, antes da enorme
variedade de sobremesas — o prato principal. Adornado em lindas bandejas, o olho inteiro de um
carneiro. Globo ocular, íris, pupila, aquele elemento aquoso, vítreo me olhando, esperando que eu
estendesse minha mão para alcançar a terrina onde ele se alojava. Meu cérebro me ordenava: ‘Fuja!’. Era
como se os holofotes se voltassem todos para mim e me paralisassem com sua luz. Olhei na direção do
meu patrão, o dr. Sauer, como quem pedia socorro. Ele, tranquilamente, como se tivessem colocado em
seu prato uma porção de um manjar dos deuses, comia sem nenhuma alteração nas linhas do rosto
mostrando algum vestígio sequer do nojo que eu estava sentindo. Ao contrário, ele saboreava aquilo
prazerosamente. Eu já havia presenciado outras cenas semelhantes em países da África, onde ele não se
abalava com nenhum tipo de comida que o anfitrião oferecesse, mas ali aquele olho era de dar engulhos
em qualquer ocidental. Nunca fiquei sabendo se aquilo era uma espécie de disciplina que ele havia
desenvolvido para agradar o cliente ou se ele realmente desfrutava com gosto aqueles sabores de
culinárias tão extravagantes”.
Fora de Bagdá, as condições de higiene eram terríveis. Apesar de todo o meu arsenal para combater a
falta de higiene, às vezes me deparava com situações fora de controle. Os lençóis das camas tinham uma
cor e um cheiro esquisitos. Descobri que eles não os lavavam, apenas os colocavam no sol, pois,
segundo eles, as altas temperaturas matam os micróbios. Mesmo na capital, a falta de água nos hotéis era
frequente. Certa manhã, eu não tinha como escovar os dentes e lavar o rosto. O Joacyr e eu nos ajudamos
mutuamente. Ele fazia uma concha com a palma da mão, eu despejava o líquido — era de uma garrafa de
um refrigerante açucarado — e depois passávamos no rosto. Repetimos a operação com ele e depois
escovamos os dentes com o que restou. Aquilo foi uma lástima! Até chegar a água, depois de muitas
horas, ficamos com a pele do rosto toda grudenta. Algumas vezes, eu pedia aos nossos empregados que
lavassem minhas roupas em suas casas, e eles, gentilmente, o faziam. Joacyr ainda fala de suas aventuras
no interior do país: “Fomos comer em um restaurante de beira de estrada. Havia uma mosca enorme
sobre a carne. Chamei o garçom. Ele apareceu, olhou para o inseto; com as costas das mãos, afastou-o do
prato, disse um “Sorry, sir”, voltando para a cozinha. Tive que comer aquilo mesmo. Mas, o pior, era
andar quilômetros pelo deserto e sentir sede. Em determinados lugares, eles colocavam uma tina com
água e deixavam uma concha ao lado. Às vezes, havia alguém bebendo, e esperávamos na fila. Quando o
último bebia, deixava sempre um resto de água. Não se podia jogar fora, porque seria uma descortesia.
Mergulhávamos a concha na tina e matávamos a nossa terrível sede!”.
Vicente Alessi, jornalista da Editora Abril, fazia a cobertura para a revista Quatro Rodas junto com
uma outra jornalista, Nely Caixeta, que escrevia para a Veja, e o fotógrafo Pedro Martinelli, quem eles
chamavam de Pedrão. Hoje, Alessi é um dos sócios da revista Autodata. Ele participou desse jantar
exótico. Lembro-me dos comentários dele sobre os olhos do carneiro: “Eram olhos azuis, servidos em
uma terrina, bem temperados. Eram azedinhos. Eu comi e gostei”.
Uma de suas matérias começava com o título: “O iraquiano sai de um camelo para dirigir um
automóvel”. É Alessi quem descreve as peripécias da equipe da Abril, no Iraque. Passávamos horas
conversando no hotel, depois do trabalho, entrando pela madrugada. Em 1985, Alessi foi convidado para
a Feira Industrial da Indústria e do Comércio em Bagdá, mas fez todo o percurso das nossas operações:
“A Volkswagen deve ter vendido muitas embreagens, porque os iraquianos punham o pé no acelerador, a
marcha em primeira e iam em frente, sem trocar a marcha do veículo. Os brasileiros da equipe de
assistência técnica davam uma aula sobre como dirigir o carro, mas tudo o que eles queriam era sair do
centro onde o recebiam, guiando seu Passat, cheios de orgulho, sobretudo se fosse um vermelho. No
início, muito poucos tinham habilidade para conduzir os veículos. A complexidade da logística montada
pela Volkswagen forneceu assunto para algumas das minhas matérias para a revista. O fato de estar em
uma região em guerra, levando um produto da natureza do petróleo de seu campo de exploração para o
outro lado da região, passando por um país vizinho, tinha aspectos de inverossimilhança. Mas era o que
os nossos olhos viam. De Bagdá saíamos em avião, mas fizemos vários trajetos em carro com condutores
que, a cada minuto, colocavam em risco nossas vidas. Hospedamo-nos no Holiday Inn situado em uma
península, à beira do belíssimo Mar Vermelho. Era um paraíso. Do outro lado, havia a cidade israelense
Eilat, à esquerda uma cidade egípcia. Uma faixa de cerca de dois quilômetros separava uma da outra. De
frente para o mar, olhando por cima do ombro esquerdo, avistavam-se as colinas do deserto da Arábia
Saudita. Daquela península, víamos três países. Pela objetiva da máquina fotográfica do Pedrão, nós
víamos a cor dos olhos das pessoas que estavam na praia em Eilat. Fomos a Petra, lugar do qual eu
jamais havia ouvido falar. Encantei-me com a beleza e com a descoberta. Minhas referências na região
eram Bagdá e o que havia sobrado da Babilônia. De lá voltamos em avião para Amã. O Sauer viajava
conosco. Houve um problema no check-in, e eu acabei ficando com o assento dele na primeira classe; e
ele, com o meu na turística. Imediatamente, eu quis trocar, mas ele foi buscar o lugar que seria o meu, lá
nos fundos do avião, dizendo: “Vamos ter tanto trabalho para fazer essa mudança que é melhor deixarmos
como está. Aquele foi um gesto de gentileza que eu jamais esqueceria. Poderíamos perfeitamente corrigir
o erro, mas ele foi tão magnânimo e elegante que me comoveu. Eu, um repórter, sentado na primeira
classe, e ele, um dos empresários mais importantes do mundo, acomodado na classe turística, sem
qualquer tipo de azedume ou comentário ainda que jocoso daquele incidente”.
Assisti com Alessi a uma série de casamentos em um único dia. Eu devia ficar no hotel, próximo a um
telefone, atento a qualquer chamado, porque vinham para a feira muitas autoridades importantes, tanto do
Brasil como da Alemanha, e eu devia recebê-las. Postei-me na frente do hotel Meliá, onde estávamos
hospedados, de forma a ser facilmente localizado pelos recepcionistas. Alessi juntou-se a mim. Ele tem a
descrição do que vimos: “Assistimos à entrada engalanada de vinte e três casais, com o seu séquito de
músicos e convidados. Um belo espetáculo! À frente, vinham os músicos, em seguida, uma dançarina
descalça antecedia os noivos, abrindo-lhes o caminho. Seguindo os padrinhos, entravam os convidados.
Todos pertenciam a classes abastadas, pois eram elas que faziam suas festas nos enormes e luxuosos
hotéis recentemente instalados em Bagdá. Neles se realizavam casamentos ostentosos, seguidos da noite
de núpcias em suas suítes. Como não podíamos sair de lá e não houve nenhum chamado para o Sauer
naquele espaço de tempo, assistimos às entradas de todos os casais”.
Mas Alessi trazia outros trabalhos, um deles espinhoso para mim. Eram alguns freelances pegos por
ele na própria Editora Abril. Uma das matérias era para a revista Playboy, abordando um assunto um
pouco incômodo para a nossa empresa: sexo dos brasileiros no Iraque. A outra era sobre o técnico
brasileiro da seleção do Iraque, o sr. Jorge Vieira, para uma revista de esportes. No caso da primeira,
como nós tínhamos uma equipe muito grande formada, é claro, de brasileiros, tive um diálogo comprido
com Alessi. Meu intuito era convencê-lo a abandonar o artigo. Por outro lado, eu entendia o papel dele
como repórter, ávido por publicar uma matéria bombástica. Conversamos até as quatro horas da manhã,
bebendo conhaque e fumando charuto:
— Alessi, eu entendo seu papel, mas posso ter sérios problemas com isso.
— Dr. Sauer, a revista vai explodir nas bancas com essa matéria, se ela for benfeita. Eu não posso
perder isso.
— Sim, eu sei, mas nossos riscos de comprometimento de imagem são muito sérios. Você conhece bem
a cultura. Sexo não é tratado com a liberdade que temos no Brasil, e o problema do homossexualismo,
sobretudo no exército, é muito sério. Fale das liberalidades em relação ao vestuário das iraquianas, elas
não andam cobertas por véus, os jovens de ambos os sexos usam jeans, vestem-se como os ocidentais.
Fale do fato de Saddam haver instituído o estado laico, do papel das mesquitas abrangendo somente a
religião e venda sua matéria para outro veículo de comunicação que não seja a Playboy. Você terá boa
repercussão e muitos leitores curiosos.
Depois de muitas considerações sobre hábitos, costumes e política do país, desviei sua atenção para
outros assuntos de relevância empresarial. Alessi acedeu. “Não vou publicar nada que complique a sua
vida. Estou muito feliz com o que tenho sobre a estratégia de exportação dos Passats e de como eles
caíram no agrado dos iraquianos.”
— Ufa! — suspirei.
Já era madrugada. Levantamo-nos para ir dormir. Eu estava aliviado, porque sabia que podia contar
com a palavra do Alessi. Ele sempre foi um jornalista por quem tive muita admiração. Estivemos
próximos em muitas ocasiões. Mais tarde ele me diria: “Eu estava ansioso pelo que eu considerava uma
supermatéria, mas tive ali, do idealizador do plano, parte daquilo que se tornaria em um dos maiores
furos jornalísticos da indústria automobilística brasileira, no final do século XX. Para desviar minha
atenção, habilmente Sauer me prendia, fornecendo dados que, mais tarde, ligados uns aos outros
anunciariam a formação da Autolatina”.
As exportações para o Iraque trazem à baila várias histórias. Uma delas me foi contada pelo então
ministro de Minas e Energia e depois presidente da Petrobras, Shigeaki Ueki. A Petrobras tinha um
escritório em Basra, onde havia muitos geólogos especializados em petróleo. Os franceses tinham estado
na região, mas não encontraram petróleo e desistiram. Então, Ueki narra a entrada da Petrobras,
assinando um contrato de prestação de serviços com o Iraque para prospectar petróleo na região de
fronteira entre Irã e Iraque, mas do lado iraquiano: “Em 1977, nós descobrimos uma grande reserva de
petróleo — o campo de Majnoon, na divisa Irã-Iraque. Era um Mammoth oil field — expressão usada no
mundo do petróleo para designar uma reserva muito grande. Aquela era gigantesca, considerada a maior
reserva do Oriente Médio e a segunda maior do mundo com dez bilhões de barris. Logo no início, houve
um incidente, e prenderam dois dos nossos engenheiros. Os guardas da fronteira os chamaram, e eles
atenderam. Ao se dirigirem aos guardas atravessaram a fronteira, sem passaportes. Envolvemos nosso
embaixador em Teerã para encontrar nossos homens. Foram liberados uma semana mais tarde. Durante as
negociações, os representantes do governo iraniano afirmavam: ‘Vocês estão trabalhando lá para o
Iraque, mas aquele território é nosso’. Soubemos, então, que se tratava de uma represália. Um helicóptero
iraniano sobrevoava a área. A força aérea iraquiana o interceptou e prendeu os três tripulantes. Os
iranianos sequestraram os brasileiros com o intuito de fazer uma barganha. Embora o estabelecimento da
fronteira tivesse sido aceito pelo Irã, aquela era uma zona de conflito entre os dois países. Quando
terminou o governo Geisel, deixei o Ministério de Minas e Energia e fui para a presidência da Petrobras,
assumindo com o então presidente Figueiredo o compromisso de triplicar nossa produção de petróleo.
Estávamos vivendo a segunda crise de petróleo — o preço do barril pulou de 12 para 40 dólares. O
Brasil dependia de 85% do petróleo externo. Em 1974 e 1975, tínhamos descoberto reservas no mar, cuja
exploração é complicada, onerosa e a longo prazo. Na Petrobras, tínhamos o trabalho em três grandes
frentes. O programa de investimento na Bacia de Campos estava atrasado, com uma produção de 60 mil
barris por dia. A segunda frente era a expansão das refinarias e produção de óleo de xisto. O mercado
subia 10% ao ano, e era preciso aumentar a capacidade de refino, demandando altos investimentos. A
terceira frente era a reserva de Majnoon, no Iraque. Dentro da conjuntura da época, era impossível
mantê-las, expandindo-as. Era preciso optar. Falei com três conselheiros e ex-presidentes da Petrobras.
A empresa é lucrativa, tem caixa favorável, tem crédito internacional, é reconhecida mundialmente pela
seriedade com que dirige os negócios, mas não temos condições de tocar os três projetos
simultaneamente. Minha ideia era investir maciçamente na Bacia de Campos e continuar a exploração na
Amazônia e no Nordeste brasileiro. A unanimidade da escolha recaiu sobre a saída de Majnoon. De
nosso escritório em Bagdá, vinha a informação de que os iraquianos estavam entupidos de dinheiro e não
teríamos problemas em vender o projeto. Ao discutir com os iraquianos, coloquei minha proposta na
mesa: ‘Nossa saída deverá ter uma compensação de duas naturezas, a primeira é um contrato de
suprimento de petróleo a longo prazo’. Isso tinha um grande valor no mercado porque um contrato de
longo prazo de petróleo tinha o preço mais barato do que no mercado livre. Aceitaram na hora e
continuaram: ‘Com referência aos investimentos feitos por vocês, estamos dispostos a devolver esse
dinheiro, calculando os juros da época’. O resultado em dinheiro era medíocre. Respondi que aí vinha a
segunda natureza da nossa proposta: ‘Em 1970, investimos dois milhões de dólares. O barril custava um
dólar. Em 1971, colocamos três milhões de dólares. O barril custava 1,50 dólar. Queremos o pagamento
dos valores investidos em dólares em barris no valor da época. Não queremos dinheiro. Queremos barris
de petróleo’. Ouvi um sonoro não dos iraquianos. Finquei o pé na minha proposta — juros pagáveis em
petróleo. A negociação emperrou. Saí de lá, afirmando: ‘Então, não sairemos de Majnoon’. Fui à França
trocar ideias com meus amigos da ELF. Conclusão: ‘Monsieur Ueki, eles são os negociadores mais
difíceis do mundo! Você não conseguirá dobrá-los’. Voltei para o Brasil com o dilema na cabeça.
Continuar os três projetos, deixá-los estagnados, romper com meu compromisso de triplicar a produção
brasileira, fazer um negócio favorável apenas para o lado iraquiano? Falou mais alto o desejo dos
iraquianos de ter Majnoon. Vieram para o Brasil. A questão tinha chegado ao presidente deles, que ainda
não era o Saddam. Convoquei nossos ministros Mário Henrique Simonsen, do Planejamento, e Delfim
Netto, da Agricultura, embora eles não tivessem nada a ver com petróleo. Concentramo-nos os três. Ou
pagavam em barris de petróleo, ou nós ficávamos no Iraque. Aceitaram. Recebemos quantidades enormes
de petróleo. Fui muito criticado por alguns importantes veículos da imprensa. Eu havia cometido um
crime de lesa-pátria ao ‘abandonar’ Majnoon para os iraquianos. Nos meios internacionais, ao contrário,
aquele era um negócio gigante, o maior de phase-out feito naquela década. Seis meses mais tarde, os
iraquianos assumiram Majnoon, interromperam o prosseguimento do projeto, colocaram ali os primeiros
tratores para defesa ou ataque contra o Irã. A guerra, então deflagrada, continuou pelos oito anos
seguintes. A concentração de recursos na Bacia de Campos propiciou a triplicação da produção
brasileira em três anos. Passamos de 160 mil barris para 500 mil. Depois, vieram o que se pode chamar
de ‘os grandes descobrimentos’ que tornaram o País autossuficiente”.
Dentre todos os relatos, existe um, o mais dramático. Os fatos históricos foram acontecendo
progressivamente. A guerra Irã-Iraque era um conflito de fronteira, e nossos homens conviveram com
isso, trabalhando em todas as direções necessárias às nossas atividades. Ninguém previa os
acontecimentos seguintes. O negócio tornou-se tão amplo que nossos planos eram outros, e já havíamos
feito as primeiras discussões com o governo iraquiano. Seria uma operação para montagem dos carros no
país, a Volkswagen of Irak. Mas, em 1990, o Iraque invadiu o Kuwait.
Paulo Tarso Flecha de Lima, então embaixador em Londres, conta como foi organizada a retirada: “Eu
estava em férias, tomando o sol da Côte d’Azur, quando me chamaram às pressas. Havia boatos de que os
iraquianos pretendiam usar os brasileiros como alvo em uma tentativa desesperada de conter os
americanos. Na verdade, isso não passava de uma informação equivocada, embora com conexões com a
realidade, ao se considerar a grande concentração de tropas no Sul do Iraque, onde estavam confinados
os brasileiros em acampamentos. Aquilo era uma bomba-relógio, pois o ambiente era muito tenso.
Quando parti para o Iraque, imaginava uma missão fácil de resolver, mas estava completamente
enganado. Contudo, tive sorte. Através dos contatos que eu tinha lá, depois de muitas negociações,
consegui persuadir os iraquianos, convencendo-os de seu erro ao tomarem aquela medida contra os
brasileiros. O Sauer me ajudou muito nisso, não apenas para o pessoal da Volkswagen — nossa
responsabilidade era com todos os brasileiros, e ele sempre falava do grupo todo em seus contatos,
porque ele tinha ótima reputação no Iraque e relações extraordinárias com os mais altos dirigentes do
governo. Outros países enviaram seus presidentes, mas nós — eu, como embaixador, sempre com o
embaixador inglês do meu lado e a ajuda do Sauer — conseguimos tirar todos os brasileiros de lá. Eu fui
o último a sair.
 Minha mulher, Lúcia, apesar de minha proibição, ficou muito preocupada e embarcou para lá.
Recebemos muitas autoridades iraquianas na embaixada brasileira. Convidamos um subsecretário de
relações exteriores, uma pessoa muito formal e muito importante para nossas negociações. Ela saiu
procurando um carneiro e o comprou certa de fazer um grande sucesso. Na hora de servi-lo, o nosso
convidado disse que era vegetariano.
Os aviões eram da Iraqi Airways. Nós fretamos um 707, mas, quando começamos a fazer os acertos,
iniciou-se o embargo das Nações Unidas, e o banco, que estava cuidando da transferência dos recursos,
começou a criar problemas. Dei entrevistas a vários jornais, criticando severamente o banco. As notícias
chegaram a Londres e de lá foram para os Estados Unidos. O banco flexibilizou sua decisão. Reunimos
todos os brasileiros, os documentos todos em ordem, tudo pronto, entramos no avião. Sentados, certos do
embarque de todos, cintos de segurança atados, vimos entrar no avião um mecânico com algumas
ferramentas, criando certo suspense. Partiríamos ou não? O homem fez lá uns pequenos reparos, e o avião
decolou até Casablanca e de lá para o Brasil. Chegamos sãos e salvos, mas restava um problema. Era 12
de outubro, um feriado. Nada oficial aberto em Brasília. Eu precisava pagar 250 mil dólares ao
comandante do avião. O Banco do Brasil não tinha esse dinheiro em espécie. O pessoal do Itamaraty foi
a todas as casas de câmbio, limpou todos os dólares existentes. Conseguiu o dinheiro. Pagamos o
comandante, o avião voltou para o Iraque. Naquela noite, depois de muitas outras passadas em claro,
encostei minha cabeça no travesseiro e dormi tranquilamente”.
Grandes emoções, lances dramáticos, situações pitorescas, eventos e saídas inesperadas pontuaram
nossa atividade no Iraque. Trago daquele tempo muitas recordações e o orgulho de ter tornado vitoriosa
uma operação para muitos fadada ao fracasso. Em dezembro de 2009, recebi uma ligação do embaixador
do Iraque, pedindo-me que intercedesse junto à Volkswagen, usando minhas relações com a empresa,
tentando persuadi-los a voltar a exportar carros para o Iraque. Este pedido desencadeou em minha mente
uma série de lembranças. Foi um negócio fantástico o nosso. Era maravilhoso. Os navios da Petrobras
passaram a ser utilizados na ida e na volta, levando carros e retornando com petróleo. Naqueles anos, o
Brasil não tinha divisas, as importações eram pagas internamente. Mantivemos a produção em alta
mesmo num dos períodos mais críticos da economia brasileira e conseguimos preservar mais de 25 mil
empregos no ABC Paulista. Paralelamente, assuntos palpitantes ocorriam diante dos nossos olhos no
Iraque, e a História hoje nos mostra evoluções impensáveis à época. Os Estados Unidos apoiaram o
Iraque quando este foi invadido pelos iranianos. Vários oficiais do exército americano para lá
embarcaram, ensinando táticas de guerra. Saddam Hussein era o amigo dos americanos que temiam os
aiatolás.
Sabia-se pelos dirigentes de lá e mesmo por uma entrevista publicada dada pela embaixadora
americana em Bagdá. Ela encontrou-se com as autoridades iraquianas e assegurou que os Estados Unidos
não interviriam na crise. O Kuwait foi o único país que não perdoou os empréstimos dados ao Iraque
para combater o Irã, quando os iraquianos defenderam todo o golfo, incluindo o Kuwait, dos possíveis
ataques dos iranianos e dos xiitas. Eram uns 50 milhões de dólares. Então, Saddam disse: “Se vocês
acham que devo pagar, reconheçam o direito, porque vocês eram parte do meu país”. Por isso, ele atacou,
mas só o fez depois de ter a garantia de que os Estados Unidos não entrariam no combate.
Um repórter me perguntou, naquele período: “O senhor acha que a grande motivação dos Estados
Unidos é explorar o campo de Majnoon, na fronteira Irã-Iraque?”, respondi: Não conheço nenhuma
guerra que não tenha motivações econômicas. O petróleo ainda é a energia do mundo. Quem controla essa
mercadoria tem uma potente arma nas mãos. Foi por isso que o Bush pai atacou o Iraque na Guerra do
Golfo, e, depois, o filho, usando como pretexto as armas nucleares produzidas pelos iraquianos, uma
inverdade posteriormente revelada, invadiu o Iraque. Para mim e para o mundo, eram muito claras suas
intenções. Ele queria mesmo o domínio das enormes reservas de petróleo do Iraque na fronteira com o
Irã. Conseguiu destruir o país e emular uma rebelião entre xiitas e sunitas, e, hoje, se mata mais gente no
Iraque do que nos tempos do Saddam Hussein. Sim, ele era um ditador, e todo o mundo o sabia. Aquela
área está cheia de ditadores. Mas, à época que lá estávamos, o Iraque era considerado, em termos de
abertura para a modernidade, o país mais avançado do Islã. Traçando um panorama da época, lembro-me
de que havia um ambiente de desenvolvimento no país. Um projeto fantástico seria realizado pela
Mendes Júnior. Era o sifão, com a finalidade de recuperar terras entre o Tigre e o Eufrates. Tudo era
concebido para que os soldados, ao retornarem da guerra contra o Irã, fossem assentados como colonos.
O objetivo era tornar permanente uma riqueza temporária, o petróleo. Durante uma festa judaica em
Bagdá, os judeus não sionistas foram convidados a voltar ao Iraque. Saddam garantia a todos o
seguimento de suas religiões sem qualquer tipo de perseguição. Havia duas sinagogas abertas em Bagdá.
Hoje, estão fechadas. As mulheres não andavam com o rosto coberto, como nos demais países do Oriente
Médio. Ocupavam importantes cargos públicos, em lugar dos homens, que haviam sido enviados aos
campos de batalha; elas já tinham cursado universidades e tinham praticamente os mesmos direitos.
Eu posso dizer que conheço mais ou menos o mundo, porque viajei muito a negócios e tive muitos
contatos diretos com os habitantes dos países e conheci bastante seus hábitos e culturas. Minha
experiência no tratamento de um negócio de vendas de automóveis, em moldes jamais feitos no mundo,
como foi o do Iraque, mostrou-me que os iraquianos negociaram durante meses e meses, mas, quando o
negócio foi concluído, como já disse e repito, nunca mais precisamos abrir o contrato para consultar
qualquer uma de suas cláusulas. Cumpriram religiosamente tudo aquilo que combinaram. Fomos muito
bem tratados, nossos funcionários não sofreram restrições, ao contrário, tiveram um convívio muito
amigável com a população. Registro meu agradecimento a todos os que participaram desta grande e
complexa negociação, da qual muito me orgulho, e meu carinho especial ao meu amigo Paulo Tarso
Flecha de Lima, que me valeu em um momento crucial — a retirada dos nossos homens em momento de
guerra. Com ele tenho uma amizade de uns quarenta anos. Uma prova emblemática do sucesso das nossas
operações e da lisura do nosso comportamento está no pedido do embaixador pela nossa intercessão
junto à Volkswagen para novos fornecimentos de carros.
Enquanto fazíamos nossas operações, levando carros de Acaba para Bagdá, percorrendo 1.200
quilômetros em caminhões com capacidade para apenas seis veículos por estradas precárias que
atravessavam o deserto, entravam em cidades, sob o calor intenso, eu tinha a dimensão do que era aquele
transporte que chegou a levar do porto de desembarque até a capital do Iraque 180 mil veículos. Jamais
me passou pela cabeça algo que me causou uma espécie de susto. Eu não podia acreditar! Visitei aqueles
lugares novamente, em uma viagem de passeio, em outubro de 2010. O progresso transformou a região. O
desenvolvimento e a evolução decorrentes da nossa atividade foram incríveis. Nossa atuação no local
movimentou a economia de tal forma que, segundo me contaram, se alastrou por todos os setores. Vi um
porto moderno, estradas pavimentadas, comércio vigoroso, lojas com vitrines modernas, belas
construções com novos estilos arquitetônicos. Enfim, lá estão os mesmos elementos, porém ampliados e
completamente modificados. A própria população evoluiu do ponto de vista social. Acaba é
economicamente importante, em virtude da localização do porto, mas, também, tornou-se um polo
turístico, atraindo milhares de pessoas. Aquela cidade por onde passávamos cheios de receio de derrubar
uma gota de petróleo é, hoje, linda, acolhedora, cheia de recursos trazidos pela modernidade. Como
contei, as roupas de cama dos hotéis não eram lavadas, simplesmente colocadas ao sol abrasador para,
como diziam eles, matar os micróbios. Voltou-me à memória meu grande vidro de água de colônia para
espalhar sobre a cama, antes de me deitar. Hoje, ele seria um objeto completamente obsoleto. Hotéis
magníficos espalharam-se por toda a região. Os luxos das redes Kempinski e Mövenpick estão lá à
espera de seus sofisticados e endinheirados clientes. Encontrei pessoas com quem tivemos contato,
fazendo negócios. Elas são unânimes em afirmar que nós, com nosso programa pioneiro, levamos a
inovação, o progresso econômico, mudando a visão das pessoas em relação às suas possibilidades
futuras. Fiquei muito orgulhoso de ver nosso trabalho, o meu e o da minha corajosa equipe, não apenas
como uma forma de manter os empregos dos brasileiros na empresa, mas também como exemplo de
empreendedorismo propulsor de avanços e conquistas nas regiões em que atuamos. Isto é algo que não
havia passado pela minha cabeça. Vinte e um anos nos separam da nossa saída de lá. Ver o que aconteceu
in loco trouxe-me uma enorme satisfação.
No Líbano, para onde ele transferiu sua residência, encontrei meu amigo Edmund Baroudi. Refinado
como sempre, com atitudes muito elegantes, dedicou-me um longo tempo, durante o qual partilhamos
lembranças de nossas aventuras no Iraque. Mas não apenas de recordações foram nossas conversas, seus
conhecimentos do Oriente Médio deram-me uma ideia da evolução da região, do cenário político e
econômico e das perspectivas para o futuro. Foi um reencontro maravilhoso!
Depois, fomos a Petra. Outra surpresa. Ela existe com todas as suas características anteriores, com
suas construções em estilo arquitetônico de influência greco-romana e oriental. Contudo, o clima que a
envolve é outro. Hoje, ao cenário histórico de grande interesse — em 1997, ela foi escolhida como uma
das Novas Sete Maravilhas do Mundo — acrescentaram-se hotéis de luxo, instalações impecáveis, com
charme e requinte, que colocam Petra entre os locais turísticos mais sofisticados do mundo. Isto era
impensável à época que levamos nossos Passats para o Iraque.
Mentalmente, revejo a escrita no guardanapo estendido pelo então ministro Ernane Galvêas, ao sair do
palácio de Saddam Hussein: “Não mais de 10 mil veículos”, seu olhar meio constrangido e sua fala
consoladora: “Ah Sauer, esqueça isso!”. Chegamos a 180 mil veículos! Transportamos o petróleo,
fazendo um percurso de 1,2 mil quilômetros, sem derramar uma gota dele nos territórios atravessados
desde o Iraque até o porto de Acaba, na Jordânia. Fizemos um contrato de 1,7 bilhão de dólares, o maior
da indústria automobilística no mundo!
PROJETO PARÁ: UMA FAZENDA EM ESTADO DE
ARTE EM PLENA SELVA AMAZÔNICA

dentro da selva amazônica! Sua área: 139.392 hectares. Um projeto

Uma fazenda verdadeiramente espetacular — Companhia Vale do Rio Cristalino
Agropecuária Comércio e Indústria, localizada em Santana do Araguaia, na
zona fisiográfica do Rio Araguaia, com 54 mil hectares destinados a pastagens (cerca de 60% da área
total). A cobertura natural de matas foi preservada ao longo dos rios, nas nascentes e também nos morros,
para evitar a erosão e para manter o equilíbrio do ecossistema. Fui punido pela grandiosidade do
empreendimento. Estruturado com tanto esmero, pronto para enfrentar os desafios de uma região inóspita,
disposto a encontrar respostas para os mais diversos fenômenos naturais no meio da floresta,
transformou-se em um megaprojeto, ao qual dei tanta importância por querer fazer dele um modelo de
perfeição, que acabou atraindo a atenção nacional e internacional. A ideia não era minha, mas deram-me
responsabilidade sobre ela, transformando-me no monstro destruidor, representante do capital
estrangeiro, capaz de atirar trabalhadores no rio, desmatar a floresta, determinado a comprometer o
funcionamento do pulmão do mundo. Teorias sobre preservação do meio ambiente e sustentabilidade
fariam parte do futuro, mas, nos idos dos anos de 1973, quando o governo chamou a mim, representante
da Volkswagen, e a um grupo de empresários para ocupar áreas próximas das fronteiras, desenvolver as
regiões e fixar brasileiros em seu habitat, a palavra-chave era desenvolvimento. Este assunto ainda me
causa sofrimento quando dele me lembro ou falo.
Recebemos um chamado do então ministro do Interior Rangel Reis. Atendi-o acompanhado de um dos
meus principais assessores, Jacy de Souza Mendonça. Ele se lembra muito bem da proposta ministerial:
“Não foi uma vontade ou uma ideia pessoal do Sauer. Era quase uma imposição do governo brasileiro. O
Brasil precisava ocupar a Amazônia não de forma individual, de experiências pessoais, mas de forma
empresarial, ordenada, evoluída, utilizando tecnologias avançadas que permitissem vencer os desafios
apresentados pela floresta, cuidando de sua preservação. Conforme nos disse o ministro, era uma questão
estratégica. Tratava-se de um território valioso demais para permanecer abandonado e sujeito a invasões
estrangeiras. A Volkswagen era uma das convidadas entre o grupo de empresas selecionadas para
participar de tão importante empreitada. Em 1966, foi criada a Sudam — Superintendência do
Desenvolvimento da Amazônia, no governo do presidente Castello Branco, com o objetivo de cuidar do
planejamento econômico, da coordenação e do controle de toda a ação do governo federal, dando
impulso à ocupação da Amazônia em bases técnicas e racionais em uma área onde cabem, reunidos:
Alemanha, França, Áustria, Espanha, Portugal, Inglaterra, Itália, Arábia Saudita, Japão, Israel e Islândia.
Apesar de todas as suas ocupações e do tempo exíguo de sua agenda, Sauer, um entusiasta das causas
brasileiras, abraçou a questão e assumiu o compromisso de tentar convencer o board da Alemanha. Não
assisti a esse discurso, mas, conhecendo o Sauer, posso imaginar sua defesa do projeto toda embalada
nas cores verde e amarela. Trouxe o sim e o transmitiu ao governo brasileiro. Estávamos juntos quando
compramos as terras no município de Santana do Araguaia, no Sudeste do Pará. As regras da Sudam eram
claras: para cada cruzeiro aplicado, aproveitaríamos três de incentivos fiscais. Esta foi a proposta
apresentada à Alemanha. Contudo, o governo não cumpriu a sua parte. Quando começamos o projeto, já
havia uma redução. Para cada cruzeiro investido, tínhamos um de incentivo fiscal. A área a ser utilizada
poderia corresponder a 50% do total adquirido. Na outra metade, deveria ser preservada a floresta.
Demos início ao nosso projeto agropecuário em 13 de dezembro de 1973, para o qual o adjetivo mais
adequado é ‘monumental’”.
Christian Bruno Schües, meu assessor, teria um papel importante nos meus planos. Viajou muito
comigo. Aterrissamos nosso avião em meio à selva em vezes incontáveis. Ele era, como eu, um
entusiasmado pelo projeto: “Aquele pedaço enorme de terra nos enchia de coragem e bravura. Eu era
muito jovem e imaginava transplantar para aquele lugar perdido o progresso, a civilização, o crescimento
econômico e social. Éramos os desbravadores, pioneiros, enfim, bandeirantes em solo amazônico.
Impossível não sofrer o contágio da exaltação criadora que tomava conta do Sauer, a cada vez que ele lá
botava os pés”.
O Ferreira me acompanhava para os acertos de documentos e contratações de pessoal. Ele tem
narrativas que me remetem à época, dando-me a dimensão do nosso arrojo: “Estávamos no local do
projeto, onde não havia nada além de floresta e do rio que cortava aquela porção enorme de terra. O
Sauer andava com uma faca enfiada em um grosso cinto, porque havia muitas onças rondando por ali.
Tirou-a da cintura e, segurando-a firme, sentou-se no chão. Com aquela faca, ele riscou o projeto. Era
como se ele o tivesse delineado na cabeça e o passasse para a terra em um desenho sem simetrias, porém
completo. Apontava o local da pastagem, das casas, dos alojamentos, das pontes, do frigorífico e
verbalmente me descrevia a logística do projeto. Olhei para aquela imensidão de mata, desviei meu olhar
para o alto, contemplando o céu de um azul intenso que nos cobria. Tudo era virgem, o sonho do dr. Sauer
parecia-me uma miragem, mas, na mente visionária dele, já era uma realidade. Era apenas o começo, mas
ele tinha o projeto inteiro na cabeça. Os problemas eram complexos — animais selvagens prontos para
fazer valer seus direitos dentro de seu território, mosquitos, malária e o mais sério de todos: a produção
de energia”.
O negócio tinha como meta a criação de gado. Planejei cuidadosamente cada etapa. Contratei seis
missões de universidades agrícolas brasileiras, alemãs e austríacas para fazer o estudo sobre a qualidade
do solo e analisar o impacto da derrubada das árvores. As pesquisas, sobretudo a dos participantes das
universidades de Munique e Viena, demonstravam que nossa atividade não colocava em risco a produção
de oxigênio. Afirmavam os biólogos e técnicos desses grupos: “Nenhuma árvore na Amazônia tem mais
de noventa anos de vida. Depois disso cai, apodrece, produzindo gás carbônico. A terra trabalhada e bem
cultivada produz mais oxigênio do que a floresta”.
Paralelamente ao nosso trabalho de produção, estávamos a braços com complicadas questões de
ordem social. Encontrei no dr. Pancho Cunha, um expert em assuntos da Amazônia, um atento
colaborador, cujas opiniões foram muito valiosas para a tomada de decisões corretas. O Ferreira tomou
conta da organização dos contratos de empregados: “Não havia um único registrado. Um fiscal do
trabalho lá desembarcava, trazendo na mala centenas de carteiras profissionais para podermos registrá-
los. Seus direitos sobre salários, aposentadoria e fundo de garantia passaram a ser garantidos. Não
existia imposto de serviço de qualquer natureza. Nós fizemos alguns projetos de lei para o prefeito
referentes à arrecadação de impostos pela prestação de serviços. Sem apresentação da nota
correspondente, não pagávamos nenhum serviço feito e, como o imposto era deduzido da nota, éramos
nós que fazíamos o recolhimento para a prefeitura”.
Montei uma fazenda exemplar. Minha equipe e eu. Não éramos apenas produtores de gado, levávamos
a civilização e a possibilidade de uma vida decente aos moradores daquela região. Fizemos uma linda
vila de casas de alvenaria, circundadas de flores, com áreas reservadas para hortas e pomares na parte
de trás. Construímos 155 quilômetros de estradas, pontes diversas com 494 metros de construção, 174
açudes, pista de pouso de 1.200 metros, doze retiros, treze currais, ambulatórios com médicos e dentistas
para atendimento das famílias e laboratórios para pesquisas sobre doenças endêmicas. Nesses
laboratórios, lâminas e mais lâminas de sangue eram estudadas, observadas, servindo como contribuintes
efetivas para a erradicação da malária na região onde atuávamos. Nem o aspecto religioso foi esquecido.
Lá construímos uma igreja. A Escola de Primeiro Grau recebeu cuidados especiais, dispondo do mais
moderno material didático, inclusive de recursos audiovisuais. Tínhamos professores residentes na vila,
e os alunos eram buscados a cada dia nas diversas regiões da fazenda, tudo feito com a disciplina e
organização a que estávamos acostumados em nossa fábrica em São Bernardo do Campo. Mudamos
hábitos alimentares e de higiene, mostramos aos pais o valor da escola para seus filhos, reforçamos o
conceito de laços de família duradouros, respeitando sempre a cultura local. Perdi a conta, se é que uma
vez a tive, dos estudos feitos sobre como educar aquelas pessoas de maneira não impositiva, respeitando
seus sentimentos e, ao mesmo tempo, alimentando nelas novas aspirações! Jacy Mendonça se lembra de
uma cena tornada propositalmente solene, acabando por nos emocionar a todos: “Lembro-me do dia da
inauguração da escola. As crianças foram chegando uma a uma. Nunca haviam calçado sapatos. Estavam
ali, à nossa frente, todas fardadas, penteadas, perfiladas lado a lado, cantando o hino nacional, enquanto a
bandeira brasileira subia no mastro, agitada pelo movimento do vento. Trabalhando como coadjuvantes,
enfeitando o espetáculo, tucanos e araras coloriam o cenário, como se conscientes fossem de sua beleza e
do encantamento provocados pelos seus voos. Foi uma experiência arrepiante para não se esquecer
mais”.
Nossos cuidados com o gado envolveram técnicas sofisticadas de veterinária e reprodução, utilizando
o trabalho de nossos agrônomos e veterinários e também as pesquisas feitas em convênio com a
Rinderproduktion Niedersachsen, uma organização alemã especializada em inseminação artificial, e a
Escola Superior de Medicina Veterinária de Hannover. Eram vacinas, vermífugos, suplementos minerais
e todos os elementos necessários para inseminações, cruzamentos, programação de produção e
aprimoramento da raça. Chegamos a um rebanho extraordinário, com sessenta mil cabeças de gado
Nelore da melhor qualidade. Em 1979, foi feita a seleção de 500 matrizes, que, divididas em lotes de
100 animais cada, receberam sêmen de touros das raças Brown Swiss, Gelbvieh, Fleckvieh, Holandês
Vermelho e Branco e Holandês Preto e Branco. Dentre as cinco raças utilizadas na experiência, seriam
identificadas as que servissem de base ao estabelecimento de um programa de cruzamento com gado
Nelore.
Na minha mente, eu trabalhava com mil ideias sobre como comercializar nossa produção. Delas
nasceu o Atlas Frigorífico S.A., em Campo Alegre, município de Santana do Araguaia, extremo Sudeste
do Pará, a apenas 30 quilômetros de Goiás e a 80 de Mato Grosso. O projeto foi iniciado em julho de
1979. Iniciamos com o abate de cinquenta reses por dia, mas nossos planos de produção estavam
dimensionados para uma capacidade diária de abate de 800 cabeças, totalizando 200 mil reses por ano,
em apenas um turno de trabalho. Na primeira fase, fizemos as instalações para abate, frigorificação,
desossa, embalagem e unidades acessórias. Na seguinte, entrariam em operação as unidades de enlatados
e o curtume com capacidade para produzir 165 mil couros tipo Wet Blue por ano. O frigorífico tinha
como meta assegurar a viabilização das atividades agropecuárias da região — Sudeste do Pará, Nordeste
de Mato Grosso e Noroeste de Goiás —, que vinham encontrando dificuldades em sua expansão, por
falta de uma unidade de abate e industrialização da carne. Convidei amigos banqueiros e empreendedores
para associarem-se a nós. Entraram no negócio as empresas: Atlântica Boavista de Seguros, Banco de
Investimentos BCN, Cetenco Engenharia, Cia. Agropastoril Rio Dourado, Encol Engenharia, Fazenda
Santa Cristina, Grupo Bradesco, Grupo Crefisul, Grupo Sudameris, Grupo Mercantil Finasa, Grupo
Supergasbras, H. Plambeck, Lion Empreendimentos Masa Corretagem de Seguros (Grupo Monteiro
Aranha), Mappin Atlântica Participações, SulAmérica Seguros, Xerox do Brasil, Zanini S.A. e Finam —
Fundo de Investimentos da Amazônia. Na presidência do nosso conselho de administração, estava João
Carlos de Almeida Braga e como membros do conselho: Armando Conde, Carlos Antonio Rocca, James
Hogg Hutchinson, Paul Josef Weber, Wilson Lemos de Moraes e eu. Assim, tive a ilustre companhia de
um amigo, um dos homens mais competentes que passaram pelo Bradesco, Alcides Tápias. Ele assistiu
de perto ao nosso trabalho e tem suas opiniões e explanações: “O Sauer era um empreendedor nato e, não
obstante ser alemão, adorava o Brasil, tanto que aqui está até hoje. Não quis voltar para a Alemanha,
diferentemente de seus colegas com os quais convivi pelo tempo que permaneceram no Brasil, quando
estava eu no Bradesco. Nos bancos, todos nós conhecíamos o seu papel como empresário. O que a
Volkswagen foi e hoje é deve, principalmente, aos longos anos de permanência do Sauer na presidência.
Na imprensa, lá estava o seu rosto estampado praticamente todos os dias, mas vê-lo agir em plena selva
amazônica, na lida da agropecuária, era novidade para todos nós. Ali, ficavam claras suas características
de visionário e pioneiro e de homem que, não se importando com seu alto cargo, exercia outras funções
tão diversas. Era um empresário que botava a mão na massa. A fazenda era enorme e muito bem
equipada. Lembro-me da nossa conversa. Ele dizia cheio de entusiasmo: ‘Com esse rebanho que temos
aqui, com a qualidade da terra e do capim produzido, podemos criar muito mais animais e, em vez de
tirá-los daqui para serem abatidos em outros lugares, podemos fazer um frigorífico, industrializar a carne
aqui e talvez até exportá-la. Ele idealizou um projeto que seria aprovado pela Sudam, permitindo às
empresas a aplicação de recursos originalmente destinados ao pagamento de imposto de renda.
Aplicaríamos esses recursos comprando ações do projeto. Muitas empresas fizeram isso, e nós do
Bradesco compramos uma boa quantidade. Assim, a empresa controladora era a Volkswagen, e várias
outras participavam como acionistas minoritárias. Estávamos nós do Bradesco, o Rocca, presidente do
Mappin, o Pedro e o Armando Conde do BCN. Tenho-os registrados na memória por causa da minha
proximidade com o Rocca, devido ao mercado de capitais, e do Conde eu era amigo pessoal por nossa
atuação nos bancos. Participávamos das reuniões, verificávamos toda a construção e seu funcionamento.
O frigorífico, ocupando farta mão de obra, trouxe um desenvolvimento muito grande para a região. Do
ponto de vista industrial, foi um sucesso, mas precisava de aporte contínuo de capital, de empréstimos,
enfim, administrar, naqueles anos, um projeto daquele tipo, no meio do mato, não era tarefa fácil e, mais,
era um lugar onde só se conseguia chegar por avião. Então era, realmente, bastante difícil. O Sauer lutou
com todas as forças para tocar o negócio adiante e conseguiu fazer um projeto respeitadíssimo. Depois
que deixei o Bradesco, não sei qual foi o rumo tomado. Nós muitas vezes éramos incrédulos. Nosso
ceticismo, meu e do Rocca, foi assunto de muitas conversas, lá na Amazônia. Mas, naquele projeto, o
Sauer, talvez por ter estudado e vivido na Alemanha, tinha uma visão mais ampla. Foi uma pena a
interrupção do projeto. Hoje, para as dimensões do plantio de soja e milho feito naquela região, a
extensão da terra usada era pequena para os padrões amazônicos. Trazendo os planos dele para o
presente, poderíamos criar animais em confinamento. O abate seria feito ali, tirando a carne por avião
frigorífico. O custo seria barato, sem necessidade de criar complicados sistemas logísticos. O projeto
tinha alguns aspectos negativos. Era muito dependente de água. Havia um rio que cortava a região, e o
frigorífico talvez devesse ficar mais próximo dele. A mão de obra estava na cidade, a uns dez
quilômetros, precisando ser transportada até o frigorífico, aumentando o custo da operação. Com o
tempo, criou-se a cultura do transporte por bicicleta. Mas esses eram problemas insignificantes diante
das possibilidades de desenvolvimento da região através do megaprojeto criado por ele no Pará. Além
da grande herança deixada por ele nesta questão, ficou o modelo de empreendedorismo. Ele deixava o
exemplo para a comunidade de empresários: é possível avançar para lugares não tão propícios, não tão
hospedeiros para projetos industriais. Ele mostrou que valia a pena ser desbravador e, nisso, ele foi
extraordinário”.
Para mim, pessoalmente, aquele foi um belíssimo desastre, se é que desastre pode ter beleza. Enfrentei
sérias dificuldades de resistências e difamações. Formou-se, no Brasil e no exterior, uma frente contrária
à ocupação da Amazônia. Nós não éramos os autores intelectuais do processo, mas sofremos toda série
de críticas e ameaças. De investidores conclamados pelo governo brasileiro a promover o
desenvolvimento do território nacional, passamos a ser criminosos no País e no exterior. Aqui, era o
capital estrangeiro invadindo o território brasileiro. Fora dele, o Partido Verde tinha forte atuação na
Alemanha, levantando sua bandeira contra a Volkswagenwerk. O oxigênio do planeta estava se esvaindo
graças à ação de uma indústria automobilística alemã. Sindicalistas nos transformavam em monstros
predadores. Eu, o condutor de tudo, era autor de medidas atrozes contra a população desvalida do lugar.
Havia manifestações em frente à nossa fábrica em São Bernardo do Campo. Revistas alemãs importantes
traziam artigos contundentes sobre a destruição do pulmão da Terra e do grande dano causado ao planeta.
O auge da campanha culminou com a ameaça de boicote à venda dos produtos Volkswagen no mundo.
Fui imediatamente chamado a Wolfsburg. Não havia como defender nada. Voltei com a penosa tarefa de
dizer a todos que haviam tomado carona no meu sonho, embora ele tivesse sido quase uma imposição do
governo brasileiro, trabalhando intensivamente, viajando para aquelas plagas longínquas e perigosas,
correndo muitos riscos: “Vamos sair do negócio!” e o mais depressa possível.
Vendemos em muitas parcelas por preço muito abaixo do valor real da fazenda. O novo proprietário
pagou a primeira parcela, tirou todo o gado, todas as máquinas — tratores, geradores, veículos e todos os
itens transportáveis. Abandonou o que não podia levar e sumiu no mundo, sem nos avisar. Provavelmente,
este foi um dos fatores que abortaram minha escalada profissional até a presidência da Volkswagen
mundial. Ainda sofro quando me lembro da beleza daquela boiada espalhada pelos pastos, da qualidade
do rebanho, das riquezas que criamos ao nosso redor, da transformação socioeconômica e cultural
daquelas pessoas. Foi um sonho transformado em pesadelo.
Nosso advogado Mauro Imperatori faz suas considerações sobre o assunto: “Falo aqui sobre a minha
teoria: o administrador acerta 100% ou erra 100% na avaliação de terceiros. Fatos e atos circunstanciais
transformaram 100% de acerto em uma ‘catástrofe’! E Sauer pagou por isto perante seus pares em
Wolfsburg — muitos dos quais nem sequer tinham a mínima noção de onde se localiza o Brasil no mapa-
múndi”.
Olavo Monteiro de Carvalho, assíduo visitante do projeto, externa sua opinião: “Ali, Sauer exerceu
sua qualidade de pioneiro em seu mais profundo sentido. Tenho reminiscências de cenas impressionantes
estampadas em minha mente, durante a formação do projeto. Desde os cuidados com a terra, com a
preservação do sistema ecológico, com os habitantes da região, com as pesquisas para reprodução do
gado até as técnicas sofisticadas para o abate e transporte da carne para fora da região. Tudo era
cuidadosamente calculado, e nada fugia dos padrões da qualidade mais avançada que havia no mundo,
adaptada às condições da região. Não havia nada no País que se assemelhasse àquele projeto, e, embora
seus custos fossem altíssimos, Sauer acreditava em sua viabilidade econômica. Nós, seus sócios, éramos
céticos em relação a essa parte, mas não podíamos deixar de considerar que ali Sauer colocava em
evidência todas as suas qualidades: visionário, pioneiro, destemido, persistente e brilhante condutor de
homens, estimulando-os, puxando-os para a direção que achava correta. Depois de ter passado por outras
mãos, a fazenda Vale do Cristalino foi comprada por um amigo meu que afirma ter encontrado um projeto
incomparável, e, embora não tenha sido dada continuidade ao planejamento inicial, ele pôde se
aproveitar de uma estrutura excelente, dos avanços de conceitos e do alto padrão do gado resultantes das
pesquisas feitas no início do projeto. Digo e repito: Foi uma lástima, uma pena a interrupção do projeto”.
Acho muito pertinentes as considerações de meu amigo Alcides Tápias, por isso as menciono: “Falo
do frigorífico que conheci muito bem. O projeto nada tinha de predador. Utilizando uma área que em
termos de Amazônia era pequena, ele montava uma estrutura que tinha a vantagem de dar economia de
escala para os produtores de boi da região. Por quê? O boi criado ali era colocado em carretas, viajava
de quatrocentos a quinhentos quilômetros em estradas precárias para ser abatido longe dali. O custo era
enorme, e o produtor recebia um valor ínfimo pelo seu gado. Quanto ao dano ao ambiente, é verdade que
o frigorífico pode poluir a água, mas o Sauer havia construído uma estação de tratamento de efluentes, e
esse risco ficava aí anulado. Quanto à derrubada da floresta, hoje, esbarramos em um assunto crucial.
Todas as fazendas desmatadas há mais de quarenta anos estão cobertas de plantações de soja e milho,
colocando o Brasil na pauta de exportação, dando-lhe posição de liderança na área de alimentos. De que
outra forma criam-se empregos e geram-se riquezas naquela região? Existem controles para preservar a
floresta, permitindo apenas a derrubada de cinquenta por cento da mata que cobre a área de qualquer
empreendimento. (Assim era a lei na época do projeto da Volkswagen.) Vejo nesse sistema o equilíbrio
entre os esforços para manter a natureza, respeitando o meio ambiente, e a atividade econômica. A
população cresce ao ritmo de dois por cento ao ano. É preciso acomodar essas pessoas, elas precisam de
atividade, precisam plantar, colher e comer. Aí está o desafio da manutenção do equilíbrio entre
atividade industrial, atividade econômica e meio ambiente. Hoje muitos frigoríficos foram feitos em
Mato Grosso, no Amazonas e no Pará. À época, o Sauer fez um frigorífico em estágio de arte. As
instalações dentro dos padrões industriais mais modernos de então, usando toda a tecnologia de ponta
existente naquele momento e a engenhosidade com que foi feito, colocavam o projeto na categoria de
obra de arte. Aos que levantaram seus protestos contra o projeto fica a pergunta causadora de um dilema
mundial: “Onde se vai plantar para dar de comer a toda a população crescente no planeta?”. Não existe
outra solução, a não ser a busca do equilíbrio já mencionado. Estava certo o governo brasileiro em
querer ocupar aquela área. Vamos imaginar o contrário. Tudo livre, sem ocupação. Organizações
internacionais decidem que aquela é uma área de preservação e que nela não se mexe mais. Do ponto de
vista de domínio sobre o País, estaríamos perdendo uma área imensa que, no futuro, poderia significar a
existência das próprias pessoas. Onde se teriam os alimentos, hoje, produzidos lá?
O Sauer foi um pioneiro, e eu o admiro e respeito porque ele teve a coragem de encarar a montanha de
problemas acumulados diante dele, sem deixar de enfrentá-la. Ele nos deixa a demonstração de
pioneirismo e a certeza sobre aquilo que resumo em poucas palavras: se você acredita, lute e faça.”
PROÁLCOOL – ETANOL – FLEX FUEL
Uma tecnologia genuinamente nacional

a denominação que se dê: Proálcool, Etanol, Flex fuel, o fato é que a técnica
Não importa para a produção do etanol é uma conquista brasileira, e o lançamento dos carros
movidos a álcool foi um marco na história da indústria automobilística. Essa
descoberta de uma energia alternativa, hoje chamada de energia limpa, envolveu uma lista enorme de
personagens e instituições: do governo brasileiro: presidentes, ministros e secretários e a Petrobras; do
CTA — Centro Técnico Aeroespacial e ITA — Instituto Tecnológico de Aeronáutica: cientistas; das
instituições: Anfavea — Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores, Copersucar —
Cooperativa de Produtores de Cana, Açúcar e Álcool do Estado de São Paulo, Fenabrave — Federação
Nacional da Distribuição de Veículos Automotores; dos empresários da indústria automobilística: todo o
aparato técnico composto de engenheiros com acesso a seus sofisticados laboratórios. No meu entender,
foi um trabalho de reunião de muitos cérebros privilegiados, de muitos gestores habilidosos e de
negociadores persistentes e perseverantes. Fiz parte desse grupo o que me autoriza a destacar algumas
figuras superlativas neste processo: o então ministro da Indústria e Comércio, João Camilo Penna, seu
secretário de Tecnologia Industrial, o professor José Israel Vargas, e importantes empresários paulistas,
Maurílio Biagi Filho e os Ometto. Deles vieram a força e o labor necessários para o sucesso do
Proálcool. Sem o idealismo e a crença do ministro, seguidos de seu secretário, um cientista do mais alto
gabarito, e sem a capacidade de convencimento dos últimos junto aos plantadores de canaviais,
dificilmente, atingiríamos as metas alcançadas. Faço questão de dar-lhes os créditos do sucesso desta
empreitada.
Meu amigo Newton Chiaparini, então vice-presidente da Anfavea, descreve este acontecimento de
forma apoteótica: “Foi um movimento coletivo, corajoso e responsável, unindo setores públicos e
privados numa batalha quixotesca para a época, cercada de fatores, dificuldades e interrogações quase
impossíveis de ser mensuradas, quanto mais avaliadas com precisão e segurança. Foi, enfim, uma vitória
do esforço, da perseguição implacável ao objetivo, do desprendimento e da teimosia, já que os fatores
adversos sobrepujavam, de longe, os aspectos favoráveis. Não surgiram heróis, apenas soldados
audaciosos e intransigentes, apesar do armamento ser apenas satisfatório, e não mais do que isso”.
Segundo o engenheiro químico da Volkswagen, sr. Henry Joseph Jr., já havia um decreto-lei de 1931,
determinando a mistura de 5% de álcool na gasolina importada, deixando clara a existência da
preocupação em diminuir a dependência do produto importado. Ele afirma que o Proálcool, num primeiro
momento, não incluía o fabricante. Partia da suposição de que o uso do álcool poderia acontecer como
hoje se faz com o uso do gás natural, através de conversões feitas em oficinas.
 Antes de voltar na história para buscar o momento crucial em que o mundo virou de cabeça para baixo,
convulsionado pela crise do petróleo, chamado então de “ouro negro”, quero mencionar o depoimento
recente (2010) com que me honrou o ex-ministro João Camilo Penna: “Fui indicado por Aureliano
Chaves e pelo Mário Henrique Simonsen para o Ministério da Indústria e Comércio. No meu primeiro
encontro com o Figueiredo, antes de sua posse como presidente, ele me revelou: ‘Este Proálcool do
Alemão (falava do presidente Geisel) é um bom programa. Geisel entende de petróleo, sabe das
vulnerabilidades envolvidas e do provável aumento de preços internacionais. O Shigeaki Ueki já fez um
estudo profundo do assunto. O Brasil ainda não sabe quanto tem de petróleo e a que custo. O petróleo
também me preocupa por causa da fumaça dos veículos, e ando perplexo com o problema do carro no
terrível tráfego das cidades. Em meu governo, daremos ao programa do álcool uma grande expansão sob
sua responsabilidade’. Como presidente da Cemig, eu já conhecia o Sauer e sua reputação de grande
líder empresarial, mas foi com o programa do álcool que estreitamos nosso conhecimento. As empresas
alemãs, americanas e italianas gostavam dos carros rodando com a mistura gasolina-álcool, mas não
tinham entusiasmo pelo carro utilizando um único combustível — o álcool. O trabalho da Anfavea foi
decisivo para o lançamento do carro a álcool hidratado. A Fenabrave, através de José Edgard Barreto
Filho, foi também fundamental para a venda do carro a álcool. A mistura de gasolina e álcool tinha um
limite baixo para o uso do álcool, e o então presidente Figueiredo havia pedido metas audazes, maiores,
para o programa. As altas do preço do petróleo provocavam grandes tensões. O então ministro Simonsen
preparou um abrangente e, como sempre, competente estudo sobre o tema. Meus companheiros José
Israel Vargas, então secretário de Tecnologia Industrial do Ministério da Indústria e Comércio, e Marcos
José Marques afirmavam haver grande margem para aumento de produtividade nos canaviais, nas usinas
de produção de álcool e no seu uso nos carros. Havia ainda enorme redução da poluição da gasolina, e o
álcool logo seria competitivo. Propusemos ao presidente uma meta de 170 mil barris/dia para alimentar
carros a álcool hidratado, igual à produção de petróleo de então. Foi aprovada pelo Conselho de
Desenvolvimento, e o presidente me disse: ‘Tome que o filho é seu! (não era) Cuide bem dele e preste
contas do andamento’. Foi aquela faina! As altas metas sustentavam-se, no campo financeiro, no apoio do
então ministro Mário Henrique Simonsen, uma vez que necessitava de incentivos e subsídios na sua
implantação, no Conselho Monetário, mantido pelo então ministro Delfim Netto e, também, no suporte do
então diretor industrial do Banco do Brasil, Roberto Carvalho. Na Anfavea, o dr. Sauer, o Newton
Chiaparini e o André Beer fizeram um trabalho formidável de convencimento das matrizes para apoiar o
novo tipo de combustível. Devido a esse esforço conjunto, fizemos o primeiro veículo automotor no
mundo movido comercialmente por combustível não derivado de petróleo. Tenho consciência de que foi
o destino que me ofereceu a grande oportunidade de consolidar e expandir o programa do álcool. Seu
sucesso foi notável, hoje alimenta a frota flex no Brasil. O álcool, a US$50 o barril, compete bem com a
gasolina vinda do petróleo, reduz em 85% a poluição causada pela gasolina, cria empregos e riquezas no
interior do Brasil, gera divisas pela exportação crescente do anidro para mistura. Além disso, é preciso
mencionar o bagaço da cana restante da produção, usado para aquecer caldeiras de alta pressão
geradoras de vapor para produzir 15% da energia elétrica do Brasil, competitiva produzida na seca,
distribuída no território, renovável, não poluidora, enfim uma maravilha de energia!”.
Outra figura de proa, não apenas neste projeto, mas em todas as atividades desenvolvidas na
Secretaria de Tecnologia do Ministério da Indústria e Comércio e em outros órgãos governamentais, onde
trabalhou pelas causas brasileiras, é o cientista e professor José Israel Vargas. Seu depoimento me é
muito agradável pela admiração que tenho por ele e pelas suas palavras de amigo, mas aqui o menciono
com o intuito de repartir a grande sabedoria de um mestre: “Conheci o Sauer pelas notícias relativas a
testes que a Volkswagen fazia do etanol como combustível em frota de certo número de seus veículos,
conjuntamente com a Secretaria de Tecnologia Industrial do MIC, em articulação com o ITA — Instituto
Tecnológico de Aeronáutica. Na ocasião, eu era secretário de Ciências e Tecnologia e Meio Ambiente do
governo Aureliano Chaves, em Minas Gerais. Naturalmente, a Volkswagen teve papel central no
desenvolvimento do vasto programa do Proálcool, que se estendeu por vários anos. Foi uma iniciativa de
sucesso diante das crises de petróleo geradoras de enorme dívida externa de nosso País. O programa do
álcool tornou-se peça fundamental de nossa economia. Produzíamos pouco e importávamos muito. Nossa
dependência era enorme. No seu ápice em 85, a produção de álcool atingiu cerca de 250 mil barris/dia.
Este salto espetacular, do qual vieram a participar outras montadoras, dificilmente teria sido levado a
cabo sem a liderança competente e patriótica de Sauer. Uso esta palavra porque ele se tornou cidadão
brasileiro, formalizando a condição que, de fato, já abraçara. Como secretário de Tecnologia Industrial
do MIC, posição assumida na administração Figueiredo, recebi do Sauer grande apoio não só na fase de
ampliação da adaptação de motores por rede de oficinas mecânicas credenciadas (o que aparentava estar
em contradição com os presumíveis interesses da montadora que dirigia), trazendo da Alemanha um dos
principais engenheiros da empresa, mas também, posteriormente, na busca da adequação dos carros de
sua fábrica às estritas novas normas de consumo de combustível, estabelecidos pela secretaria. A
Volkswagen tornou-se a maior produtora em série de carros movidos exclusivamente a álcool, passado o
período inicial de utilização da mistura álcool-gasolina”.
Menciono o ex-ministro dr. João Camilo Penna, verdadeiro animador do programa na área do governo.
Ressalto também o papel do dr. Marcos José Marques, ex-secretário geral do MIC, então presidente da
CENAL — Comissão Executiva Nacional do Álcool, que teve papel fundamental na definição do formato
e das exigências para o financiamento dos projetos da área. Paralelamente ao Proálcool, o ministério
lançou o programa Conserve, destinado à promoção da economia de petróleo nas indústrias brasileiras.
Foram selecionados setores notoriamente mais consumidores deste combustível, como as indústrias de
papel e celulose, a siderúrgica, a cimenteira, etc. O projeto de adaptação de motores, bem como o
Conserve foram sustentados com 6% dos recursos do Proálcool. Tiveram grande sucesso, levando à
redução de mais de 30% do uso industrial do petróleo. Como este insumo constituía o maior peso em
nossa balança de pagamentos, porque o país estava a braços com o serviço de imensa dívida externa que
nos afligia, tais realizações foram notáveis e se devem à dedicação e competência do dr. Marcos José
Marques”.
Segundo Ozires Silva, as raízes das pesquisas para se encontrar outro combustível além da gasolina
estão perdidas no tempo: “Energia sempre foi e continua sendo um desafio para o presente e futuro.
Durante o período em que estive na presidência da Petrobras, aprendi que os países não gostam de
importar energia e o fazem por ser absolutamente essencial. Todo o mundo busca uma energia alternativa,
e o Brasil conseguiu, mas, na realidade, o êxito do Proálcool trouxe um benefício que acaba ficando em
segundo plano, embora muito importante, o fato de utilizar um combustível renovável, vindo da
agricultura. A procura de energias alternativas não acontece apenas pela questão do meio ambiente, mas,
também, porque o petróleo é uma matéria-prima de extraordinária importância, com uma série de
hidrocarbonetos da qual se podem fazer coisas valiosas. A pior forma de usar o petróleo é queimá-lo
como gasolina. Como ele é exaurível, as gerações do futuro vão nos crucificar pela forma como o
utilizamos”.
No livro Etanol – a revolução verde e amarela, seus autores, Ozires Silva e Decio Fischetti,
mencionam que as origens desta energia vinda da cana-de-açúcar datam de longo tempo. E continuam
narrando sua história: “Em 1951, o professor Urbano Ernesto Stumpf, formado em engenharia pelo ITA,
depois de muitas pesquisas, chegava à metodologia científica. Sua criatividade e capacidade de inovação
levaram-no a considerar o álcool como combustível de motores. Seria necessário criar um motor
inteiramente projetado para essa finalidade. Em 1975, deu-se o encontro do presidente da República com
o cientista, vestido com um avental branco que lhe chegava até os pés. Programado para quinze minutos,
demorou duas horas. Sobre a bancada de trabalho do professor Stumpf, havia trinta motores a álcool em
movimento. Havia também um automóvel Dodge Polara, funcionando há muito tempo com motor a álcool.
Impressionado com aquela metodologia avançada, Ernesto Geisel lhe perguntou:
“— O senhor acha que o álcool poderia ser um combustível alternativo?
“— Considero o álcool muito mais eficiente do que a gasolina em todos os aspectos, é o melhor
combustível que existe. Henry Ford, quando desenvolveu o primeiro projeto do automóvel, previa um
motor alimentado a álcool.
“— E por que não continuou?
“— Porque o álcool era mais caro que o derivado de petróleo que nunca teve competidor.”
O Proálcool — Programa Nacional do Proálcool — foi criado pelo presidente Geisel no dia seguinte
a essa visita, em 14 de novembro de 1975. Tinha como objetivo estimular a produção do álcool, visando
ao atendimento das necessidades do mercado interno e externo e da política de combustíveis
automotivos.
Na Volkswagen, tivemos uma figura de proa na criação deste projeto, o engenheiro dr. Georg
Pischinger, a meu ver, líder intelectual inconteste do motor a álcool para o automóvel. Tenho uma grande
admiração por ele e pela maneira como desenvolveu o trabalho dentro da Volkswagen. Segundo sua
afirmativa:

A engenharia pode criar os pré-requisitos para um programa abrangente de um combustível

alternativo. Contudo, considerando sua dimensão, o Proálcool demandava um projeto político.
Somente personalidades fortes poderiam compor uma força-tarefa capaz de obter êxito. O ponto
crucial da história era juntar os vários interesses envolvidos para fazer um produto vindo da cana-
de-açúcar que pudesse ter uma penetração expressiva no mercado. Alinharam-se componentes como
vontade política, setor produtivo de cana-de-açúcar, sistema de distribuição de combustíveis e,
muito importante, fabricantes de carros como mediadores entre os revendedores, o público
consumidor e os usineiros de destilarias. Nesse jogo, a Volkswagen do Brasil, comandada por
Wolfgang Sauer, deu sinais ao então presidente Ernesto Geisel de que não pouparia esforços para ter
seus carros integrados no Proálcool, criando a Área de Pesquisa Técnica, com tarefas focalizadas
em energias alternativas brasileiras. Os primeiros conceitos do carro a álcool foram ali idealizados.
A pequena série inicial de carros a etanol, 65 Passats, foi produzida em meados de 1979 e entregue
ao governo federal em Brasília. Esse espírito positivo e pioneiro da VW do Brasil, através do dr.
Sauer, arrastou os concorrentes, promovendo uma corrida acirrada entre as marcas. Logo, a revista
Autoesporte botava lenha na fogueira, organizando um teste comparativo de 24 horas, entre o Fiat
Uno e o Passat, ambos a etanol, tendo como foco a dirigibilidade e o consumo determinados pela
qualidade do projeto. A Ford e a GM não participaram. No início, os players foram a Volkswagen e
a Fiat. Porém, mais tarde, vieram contribuições importantes e ponderadas dos americanos, que não
podiam ficar para trás. A pesquisa da Volkswagen logo mediu as emissões do carro a etanol. O
laboratório das emissões era completamente equipado como os dos Estados Unidos. As pesquisas
da equipe liderada pelo dr. R. Siekmann e Henry Joseph Jr. mostraram que a medição dos
hidrocarbonetos feitos em veículos a gasolina deu leituras erradas por causa dos aldeídos, e eles
desenvolveram uma técnica de medição correta. Essa técnica foi apresentada no Congresso
Internacional Alcohol Fuels Technology, no Japão, onde foi plenamente aceita. Está sendo aplicada
até hoje nas medições das emissões veiculares pelo Proconve — Programa de Controle das
 Emissões Veiculares no Brasil.

“Pelas etapas do Proconve”, continua o dr. Pischinger, “a introdução da injeção multiponto de

combustível e de catalisadores foi necessária, também nos carros a etanol. O equipamento de injeção já
foi comprovado, baseado nos trabalhos de compatibilidade dos componentes do sistema em contato com
o etanol pelos fornecedores. Naquela época, os catalisadores para motores a etanol foram pesquisados e
desenvolvidos pela Degussa do Brasil. Então, o sistema contemporâneo de alimentação e redução das
emissões foi disponibilizado ainda antes do evento do carro flex, que usufrui desses desenvolvimentos.”
“O trabalho do engenheiro Stumpf foi realmente fantástico”, afirma o engenheiro químico da
Volkswagen Henry Joseph Júnior. “Ele traçou as bases e os conceitos técnicos que seriam necessários
para o uso do etanol, e aí ficou claro que a relação do combustível do motor teria que ser alterada, que a
mistura deveria trabalhar um pouco mais quente, que o coletor de ignição deveria ter um desenho um
pouco mais apropriado, que as válvulas de ignição deveriam ter um outro tipo de desenho. Enfim, ele
definiu toda a conceituação teórica do uso do etanol.”
Shigeaki Ueki, ex-ministro de Minas e Energia, com uma longa passagem pela Petrobras, faz a
narrativa da escalada dos preços de petróleo: “A grande crise do petróleo de 1973, na verdade, iniciou-
se em 1971. O preço do barril estava abaixo de um dólar. Em fevereiro, houve uma crise financeira e o
fortalecimento da OPEP, que comemorava seu 10º aniversário. Os donos do petróleo resolveram
aumentar o preço. Em agosto do mesmo ano, surgiu o choque “Nixon”. O governo norte-americano
decidiu suspender a conversibilidade do ouro em dólar. Com sua desvalorização, os exportadores de
petróleo resolveram aumentar ainda mais seus preços. Em 1973, por ocasião da Guerra do Yom Kippur,
os países árabes decidiram subir novamente o preço. Entrávamos em uma grande crise energética. Na
primeira fase, o petróleo custava na fonte, no Oriente Médio, cerca de um dólar e vinte. Chegou a custar
dezessete dólares no mercado spot. Pelo contrato, pagávamos doze dólares. Um salto de 10 vezes mais.
Eu era diretor financeiro da Petrobras, em 1969. Um navio grande, um superpetroleiro, custava dois
milhões de dólares. Em 1973, o mesmo navio custava trinta e cinco milhões. Na segunda crise, a de
1979/1980, o preço chegou a oitenta e quatro milhões de dólares. À época, o Brasil consumia novecentos
mil barris por dia, e nós produzíamos apenas 160/170 mil barris. Nossa dependência do petróleo
importado era de 80%. Minha grande admiração pelo Sauer nasceu ali. Ele, como dirigente da maior
empresa automobilística instalada no País, produtora de veículos movidos a gasolina, com dezenas de
milhares de empregados, soube captar a realidade do País e a nossa dependência externa enorme do
petróleo. Transformou-se em um batalhador incansável na busca de soluções que preservassem os
empregos de suas dezenas de milhares de operários. Era uma voz forte, um líder natural na Anfavea e na
Fenabrave. Usou toda sua força em benefício da continuidade da indústria automobilística no Brasil. A
Volkswagen logo aceitou o programa e o apoiou com muito entusiasmo. As demais indústrias vieram em
seguida, mas eu sei que no início algumas reagiram negativamente, mas logo perceberam que, se não
entrassem, perderiam seu espaço no mercado. No governo não sobrava nada para importar outros itens,
todas as nossas divisas iam praticamente para a compra do ‘óleo negro’. É importante ressaltar que o
interesse pelo álcool surgiu bem antes da crise do petróleo. O objetivo era substituir um produto caro,
importado, por outro nacional. Havia sérias resistências na Petrobras, que tinha suas razões. Antes das
crises, a gasolina era muito mais barata que o álcool anidro. Outro fato a ressaltar é que foi em plena
crise — em novembro de 1974, durante o governo Geisel, que via no fator energia um de seus grandes
desafios, colocando-nos todos a pensar nela como prioridade — que encontramos petróleo na Bacia de
Campos, o Campo de Garoupas”.
As conversões dos motores a gasolina em motores a álcool começaram a ser feitas em oficinas
comuns, passando depois para as credenciadas. Conforme explica Henry Joseph Jr.:

Não se tinha o entendimento de que alguns materiais não eram compatíveis com o etanol. Plásticos
não poderiam ser utilizados. O etanol poderia ter uma variação muito grande. Assim, as dificuldades
foram numerosas, apareceram problemas enormes de partida a frio, de distribuição de óleo
lubrificante, de corrosão, principalmente do carburador, do sistema de alimentação. O entusiasmo
inicial começava a arrefecer com o surgimento de tantas complicações.

O governo queria que a indústria automobilística produzisse, já na origem, veículos apropriados para
o etanol. Em 1979, chegou-se a um acordo entre ambas as partes, culminando com a assinatura de um
protocolo entre o governo e a Anfavea. A indústria comprometia-se a produzir 200 mil veículos a álcool
no primeiro ano, 250 mil no segundo e 300 mil no terceiro. Quatro montadoras já atuantes no mercado
poderiam usar o etanol — Volkswagen, GM, Ford e Fiat.
A Volkswagen aproveitou um fato muito importante, explica Ozires Silva: “Conheço bem o motor do
Fusca, pois tive vários. Era o mais fácil de ser transformado em motor a álcool. O Sauer sabia disso e
pôs toda a sua equipe para trabalhar nessa direção”.
Havia problemas de componentes, da compatibilidade de materiais e de processos produtivos de
veículos. Envolviam-se as engenharias dos fornecedores de componentes. Nossa divisão de pesquisa
para estudo de combustíveis alternativos contava com uma equipe de sessenta pessoas, entre engenheiros,
químicos e técnicos. Toda aquela movimentação causava em mim um grande entusiasmo. À época,
fizemos testes com óleo vegetal. Eu queria também explorar essa fonte alternativa de produção, mas não
havia tanto óleo à disposição. Esses motores poderiam ser substituídos facilmente via biodiesel, mas não
havia produto natural suficiente e processos adequados em nossa agricultura para a produção desse
biodiesel em grande escala.
Ozires Silva fala dos primeiros fracassos afirmando: “Todo início tem suas fraquezas e falhas, mas,
hoje, como resultado de um trabalho extremamente benfeito, toda a cadeia do sistema — desde a
produção da cana-de-açúcar até a distribuição do produto — funciona. Ninguém imagina entrar em um
posto de gasolina e não encontrar álcool. Esta foi uma condição fundamental para o sucesso do produto e
foi feita com pesados investimentos da Petrobras para colocar o álcool nas bombas dos postos
brasileiros”.
Newton Chiaparini lembra-se da nossa luta para provarmos ao consumidor a eficiência do carro a
álcool: “Havia as correntes contrárias. Formou-se o clube dos proprietários de carros a álcool,
queixando-se da performance do veículo, porque o carro demorava para esquentar de manhã.
Reclamavam do longo tempo necessário para o aquecimento fazer o motor funcionar. Tudo isso era
divulgado na imprensa como um fracasso. Na ocasião, junto com o então ministro Camilo Penna, um dos
heróis do Proálcool, tivemos demoradas batalhas. Conseguimos com a Rede Globo a gravação de uma
entrevista feita na rua, de surpresa, com motoristas anônimos. Foi um desafio enfrentado pelo ministro e
pela indústria automobilística, apoiados pela Rede Globo. Dividimo-nos: o ministro ficou no Rio de
Janeiro; eu, em São Paulo, representando a Anfavea; e os repórteres da Globo, nas ruas. Foi uma sorte
tremenda, porque todos os entrevistados se diziam satisfeitos com o carro a álcool. Caso houvesse um
único dizendo o contrário, seria um desastre. O programa foi ao ar ao vivo, em rede nacional. Este foi um
momento de heroísmo. Na Anfavea, eu recebia ligações diárias da Shell e das outras distribuidoras:
‘Como é? Vai ou não vai o Proálcool? Precisamos providenciar tanques novos. Isso não se faz de um dia
para o outro’. Houve um enorme trabalho, dia e noite. Mas tudo acabou sendo superado com o apoio
unânime dos produtores de álcool, dos distribuidores e da indústria automobilística”.
 No exterior, esses projetos eram vistos como algo distante. Os americanos vieram, verificaram e
partiram, acreditando ser um processo restrito ao Brasil. Embora os carros brasileiros fossem em sua
grande maioria oriundos de tecnologias europeias, propiciando grandes contatos com os europeus, eles
olhavam nosso projeto como uma atividade de interesse local. As alterações feitas eram vistas como
ações voltadas para o mercado interno. Contudo, como diz nosso engenheiro Henry Joseph Jr. do lado de
cá, havia um entusiasmo contagiante entre os integrantes da parte técnica: “Envolvemos todas as
instituições capacitadas a participar dos desenvolvimentos e evoluções do projeto. Estiveram presentes o
INT — Instituto Nacional de Tecnologia do Rio de Janeiro porque tinha estudos importantes sobre
corrosão, o IPT — Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo, com estudos sobre
proteção de materiais e novas ligas, a fim de resolver os problemas com o carburador, o centro de
pesquisas da Petrobras, o CTC — Centro de Tecnologia da Copersucar, com pesquisas sobre a qualidade
do álcool e suas especificações. Para nós, engenheiros das indústrias automobilísticas, das empresas de
autopeças, dos institutos de pesquisas, o estímulo era enorme. Debruçávamo-nos com paixão sobre
nossas pesquisas. Era uma espécie de grito de alforria perante a engenharia das nossas matrizes.
Começamos a ter liberdade de criar, de pensar em inovações tecnológicas, assuntos anteriormente
recebidos prontos de nossas matrizes”.
Em 1978, a Fiat lançou no Salão do Automóvel o primeiro carro a álcool, seu 147. Contudo, foi a
Volkswagen a primeira montadora a lançar uma frota inteira de veículos movidos a álcool. Devido aos
percalços iniciais, até 1979, a venda desses veículos foi inexpressiva. Vencidas as dificuldades iniciais,
a partir de 1981, houve um crescimento vertiginoso. Em 1985 e 1986, teve seu ápice. Chegamos a 90%
das vendas de veículos leves no Brasil. Alguns fatores influenciaram como atrativos ao consumidor,
como, por exemplo, a venda obrigatória de álcool em todos os postos do Brasil, a tributação menor no
veículo e o preço do álcool tabelado em 65% do preço da gasolina.
Lembro-me do entusiasmo do Maurílio Biagi Filho, presidente da Maubisa que engloba entre outros
vários empreendimentos, a Usina Santa Elisa e a Zanini. Quando conseguimos uma das vitórias em nossas
muitas lutas pelo Proálcool, fui visitá-lo em sua fazenda. Seu cumprimento foi um beijo na minha testa.
Sempre nos demos muito bem, e eu tenho grande admiração pelo trabalho dele, sobretudo nessa questão
do programa do álcool. Continuou o negócio de seu pai, usineiro e fabricante de equipamentos, e o fez de
maneira brilhante:

Conheço o Sauer há muito tempo e tenho por ele mais do que amizade — um respeito profundo pela
sua capacidade de olhar as coisas de forma abrangente e pela sua visão de futuro. Partilhávamos a
mesma opinião em relação à busca de fontes alternativas de energia. O Proálcool era um programa
estratégico, um programa de poder. No mundo inteiro, ter energia significa ter poder. Nós, na Santa
Elisa, usina fundada por meu pai, produzíamos açúcar, e o álcool era um subproduto. Quando ainda
nem se falava em Proálcool, nós já o utilizávamos em nossa frota, fazendo a mistura com gasolina,
porque funcionava muito bem. Meu pai, Maurílio Biagi, foi um dos subscritores do documento
“Fotossíntese como Fonte Energética”, que convenceu o governo a criar o Programa Nacional do
Álcool. Esse movimento desembocaria no Proálcool. Meu irmão, Luiz Biagi, foi para o mundo todo
em busca das melhores tecnologias existentes para a produção de açúcar e de álcool. Era uma
parceria fantástica. A Zanini adaptava a tecnologia, a Santa Elisa experimentava os componentes,
corrigia os defeitos, e os produtos eram tropicalizados antes de entrar definitivamente em produção
comercial. Fomos o único grupo tradicional do açúcar que foi para o álcool. Fomos os pioneiros na
produção de álcool carburante, sendo os primeiros a produzir, dentro desse programa incentivado, o
Proálcool. Havia uma grande descrença em relação ao álcool, principalmente porque a primeira
 geração de carros não funcionou muito bem do ponto de vista técnico. Nosso grupo, à época com
trinta empresas, comprou 150 carros a álcool. Mesmo com o problema de o carro não ‘pegar’ em
tempo frio, compramos até Galaxies a álcool, demonstrando que acreditávamos no sucesso do novo
combustível. Eliminamos a frota pesada de caminhões a diesel, substituindo-a por caminhões leves
tocados a etanol. Quando a Volkswagen absorveu a Chrysler do Brasil e Argentina, fabricantes do
caminhão Dodge, compramos 300 unidades, todas com motor a álcool. No início, os produtores de
açúcar foram arredios à produção do álcool. A Zanini entrou por interesse comercial, mas também
por uma questão filosófica facilitou o acesso das usinas, financiando os equipamentos e os
procedimentos necessários para montar destilarias. Quem fez o trabalho grande nessa área foi o Luiz
Biagi. Ele foi por esses rincões brasileiros mostrar as vantagens de construir destilarias de álcool.
Outra empresa participante ativa do processo foi a Dedini. A adesão do Sauer aconteceu desde o
primeiro momento, tornando-se um defensor ferrenho do Programa Nacional do Álcool. Essa
posição foi muito importante, porque o Sauer era uma figura de proa no sistema. Como líder da
maior indústria e com sua força dentro da Anfavea, ele estava à frente do processo. Foi a pessoa que
mais se expôs e mais trabalhou em benefício do carro a álcool. Caso houvesse uma oposição da
indústria automobilística e da Petrobras, o projeto dificilmente conseguiria se efetivar. Durante toda
a elaboração deste programa, tive muitos contatos com o Sauer, ele trabalhando na ponta da
indústria automobilística; e eu, no meu segmento do agronegócio, na produção do etanol. Nesse
tempo, nasceu minha admiração por ele, e consolidou-se uma grande amizade.

Sobre a questão da produção de álcool a partir do milho, Ozires Silva expressa sua teoria:

Os Estados Unidos têm, hoje, uma produção de álcool proveniente do milho equivalente à nossa,
mas com pesados subsídios agrícolas porque a eficiência de produção é muito menor do que a da
cana-de-açúcar. O Brasil deu o pulo na direção certa. Estamos produzindo muito mais álcool por
tonelada de cana do que o fazíamos no passado, graças aos trabalhos técnicos e científicos levados
a efeito.

Gosto muito desta questão do Proálcool, porque formou uma história muito bonita. Cometemos erros,
enfrentamos resistências, mas este projeto teve um êxito enorme. Foi um programa do governo brasileiro,
envolvendo os mais competentes estadistas, cientistas e empresários. Formamos um grupo de pessoas
sérias, bem-intencionadas e chegamos a uma tecnologia exclusivamente brasileira. Somos seus autores, e
tenho disso muito orgulho. O Maurílio Biagi sempre me dizia que, além disso, temos uma vantagem
adicional. Nosso grande diferencial é a cana, que tem no País seu habitat. Quando se faz o álcool do
milho, é preciso usar petróleo como combustível para a execução do processo. Segundo ele, no caso do
etanol, usa-se o bagaço da cana como combustível. Além de gerar todo o combustível necessário, produz
ainda um excedente a ser vendido como energia. Ele fala da geração de dez mil mega energia feita
somente do bagaço. E os olhos dele brilham ao afirmar: “Temos aí, duas usinas Itaipu, adormecidas em
nossos canaviais”.
Maurílio Biagi continua seu discurso: “Eu sempre digo com muito prazer, pois isto é algo sobre o qual
conversamos muito. O Sauer enxergou aquilo que conjuntamente chamamos de ‘a beleza deste programa’
porque, além da produção do açúcar e do etanol, a cana tem uma porção de derivados. A indústria
automobilística fez a primeira, a segunda e a terceira geração de veículos, aperfeiçoando-se cada vez
mais até chegar à quarta com injeção direta. Atualmente, com o carro flex, o consumidor passou a ter o
comando da operação, pode escolher entre o álcool e a gasolina. A partir do carro flex, precisamos, a
cada ano, de 3,5 bilhões de litros a mais a fim de abastecer a frota que entra no mercado. O dia 4 de maio
de 2010 foi um dia histórico. Em São Paulo, começou a rodar uma pequena frota de ônibus movidos a
diesel de cana! São fabricados por uma empresa da Califórnia com uma planta instalada em Campinas em
associação com a São Martinho da cidade de Pradópolis, região de Ribeirão Preto”.
Shigeaki Ueki acrescenta: “O bagaço de cana era considerado um resíduo usado para gerar energia
para o processo industrial e mais nada. Mas hoje é importante destacar o desenvolvimento tecnológico
fantástico ocorrido na utilização do bagaço para gerar energia elétrica. O rendimento aumentou de 300 a
400 por cento nos últimos trinta anos. Então, o bagaço de cana considerado um resíduo sem muito valor
econômico, hoje, tem o valor do petróleo. Atualmente, não há uma usina de álcool moderna que não
objetive a produção de etanol, açúcar e energia elétrica. O rendimento energético não deve mais ser
calculado por um hectare de terra que produz tantos mil litros de etanol ou tantos sacos de açúcar. É
preciso calcular também quantos quilowatts podem ser gerados. Outro aspecto importante é que a
produção de cana começa em abril/ maio quando diminuem as chuvas. Até outubro/novembro temos
condições de gerar energia elétrica com bagaço e palha de cana, exatamente no período em que o Brasil
queima mais petróleo e gás natural”.
Quando perguntado sobre qual é a diferença que existe entre o etanol e o petróleo, o professor e
cientista José Goldemberg afirma: “A diferença fundamental é muito simples: etanol é a energia do sol
transformada em líquido”.
“O carro flex”, diz o dr. Pischinger, “tecnicamente comprovado pelos desenvolvimentos anteriores
(injeção, multiponto, catalisador), somente com adição da eletrônica embarcada a partir de um
determinado momento tão poderosa que suportava a ideia de se fazer este projeto. Foi uma iniciativa da
Magneti Marelli brasileira a criação de um software que consegue ler através de um sensor no sistema de
escapamento (sonda lambda) a composição do combustível (proporção gasolina/álcool no tanque) e
ajustar a curva de ignição e a injeção de combustível. Foi um projeto que deu certo e conquistou para o
Brasil a admiração internacional. A tecnologia flex, hoje, oferecida em todos os carros brasileiros é uma
perfeita solução de engenharia. Ficou provada a excelência do combustível derivado do álcool para os
motores do ciclo Otto. Foi muito acertada a decisão de se partir para um programa de combustível
renovável em grande escala. Todos os pioneiros envolvidos neste processo do final da década de 70
devem ser parabenizados.”
Em todos os lugares por onde passei sempre fiz uma defesa apaixonada pelo Brasil, exaltando suas
riquezas naturais e a capacidade de seu povo de sempre se superar. Qualificavam-me como sonhador ou
excessivamente otimista. O carro a álcool é um dos atestados da justeza das minhas afirmações. Ele foi o
resultado da eficiência e da coesão de diversos setores da sociedade. É muito interessante notar que,
mesmo tendo diante de nós a possibilidade de alcançar a liderança mundial na produção do etanol,
vamos encontrando mais petróleo. No entender de Shigeaki Ueki, o petróleo, embora chamado de ouro
negro, é ainda mais valioso do que esse precioso metal. Durante as crises do petróleo, estávamos
mergulhados em dívidas, consumindo nossas divisas para comprar petróleo. A inflação era um fantasma
que nos assombrava, parecendo ter vida eterna. Nossas batalhas não foram pequenas. Hoje, somos
exportadores de energia e estamos produzindo petróleo praticamente no volume que precisamos. O IAA
— Instituto do Açúcar e do Álcool foi criado pelo governo Vargas em 1933, o Programa Nacional do
Álcool — Proálcool foi criado em 14 de novembro de 1975, no governo Ernesto Geisel. Um longo
caminho foi percorrido. O carro a álcool foi um projeto fascinante e desafiador. Deixou de ser uma
aventura como afirmavam alguns para se transformar em uma vitória da indústria brasileira. Passou por
algumas etapas. Sua conquista nesta longa jornada já está aí rodando com o nome de flex fuel. O Brasil,
berço do carro a álcool, provou a qualidade da sua tecnologia, a engenhosidade de seus cientistas e
técnicos, a capacidade de seus produtores de cana, de seus usineiros, de seus fabricantes de bens de
capital, mas é preciso ter sempre os olhos colocados no futuro. Como me dizia meu amigo Camilo Penna,
precisamos de inovação contínua.
Na Volkswagen, pensamos em exportar o carro a álcool. Meu assessor Ricardo Strunz lembra-se de
algumas de nossas aventuras nesse setor: “O Sauer era um entusiasta do carro a álcool, tanto que pensou
em exportá-lo. Fez uma coisa muito interessante. Escolheu países onde havia plantações de cana-de-
açúcar para nossas primeiras investidas. Promovíamos encontros com os ministros de Energia e
apresentávamos nosso produto nacional movido a uma energia alternativa — o álcool. Era um Passat,
mostrando na parte traseira um emblema onde estava escrito: Álcool, em vermelho. Fizemos uma
apresentação para o Ferdinand Marcos, nas Filipinas. Depois fomos para a Indonésia e, também, para as
Guianas. Um fato interessante aconteceu no palácio do Ferdinand Marcos. Seu assessor nos perguntou:
“Qual a diferença deste carro? Vocês colocaram atrás a indicação de que tem ar-condicionado?”.
Respondi que se tratava de um carro movido a álcool. Ele insistiu: “Não é all cool?”. Expliquei-lhe que
a palavra não fazia referência a um carro totalmente refrigerado, mas ao combustível que o movia. Então,
resolvemos colocar um h no meio da palavra, escrevendo Alchool. As pessoas achavam interessante,
muito bonito, mas não passava disso”.
Um caso muito interessante e adorável aconteceu na Tailândia. Nossa tentativa comercial foi feita
através dos canais normais de importação do país. Contudo, resolvi oferecer um presente ao rei
Bhumibol Adulyadej — um Passat movido a álcool. Confesso que, mais tarde, considerei a ideia
excelente, não por motivos comerciais. Fui até o seu belíssimo palácio, onde encontrei a família real
reunida. Ornadas com as vestes tailandesas e joias com muitas pedras preciosas, as mulheres me
pareceram lindíssimas. O riso acolhedor estampado no rosto de cada uma delas deixou-me maravilhado,
contudo tamanho encantamento não me fez mudar de rota. Cumprimentei a todos respeitosamente como
convinha em visita como aquela e ofertei ao rei o meu presente. Ele agradeceu, recebeu a chave e
passou-a para a filha, dizendo que o carro era dela. Para minha surpresa, ela se levantou e convidou-me
para fazer um test drive. Sempre gentil, muito feminina, sorriso permanente nos lábios, conduziu-me para
fora do palácio. No longo trajeto, olhos atentos, palavras delicadas, gestos elegantes e, sem nos dar conta
do tempo, continuamos testando o carro. De repente, ouvimos sirenes, ruído de carros em alta
velocidade, aproximando-se e colando-se ao nosso. Era a guarda real, procurando a princesa. O rei,
achando que nos demorávamos muito, ficou preocupado com o que tivesse acontecido com sua filha.
Infelizmente, nada. Apenas o test drive. Posteriormente, todas as vezes que fui à Tailândia sempre fui
muito bem recebido pela família real.
O Luiz Biagi da Zanini procurou-me porque eles tinham a intenção de exportar o etanol como
combustível para alguns países árabes: “Um amigo nosso nos disse que o Sauer poderia nos ajudar, e eu
fui procurá-lo. Ele me indicou um libanês de nome Edmund Baroudi, residente em Paris e com quem o
Sauer tinha um ótimo relacionamento. À época, o Sauer mandou um Passat a álcool para as Filipinas, e
nós mandamos um grande volume de combustível para eles poderem testar o carro a etanol. Existia uma
grande vontade e muito empenho da parte dele e também da nossa em divulgar o etanol como
combustível”.
Nas considerações do professor José Israel Vargas, há uma análise interessante: “Estamos diante das
inevitáveis contradições mundiais. De um lado, a preocupação com o efeito estufa, resultante da
utilização dos combustíveis fósseis, como petróleo, que, tudo indica, põe em risco o futuro do planeta, e
a necessidade de substituí-los por biocombustíveis, para a mitigação do problema, ou por energia
elétrica, gerada por fontes limpas, como a hidroeletricidade, com a concomitante geração de novas
tecnologias, anunciadas para breve, leva a moderado otimismo. Alguém disse que a Idade da Pedra não
terminou por falta de rochas... É, pois, possível que a Idade do Petróleo chegue ao fim, bem antes de
acabar suas reservas. De outra parte, o petróleo será usado ainda por muito tempo como matéria-prima
pelas indústrias químicas, cada vez mais sofisticadas. É preciso não esquecer que estão em fase de
pesquisa, há mais de trinta anos, a busca da produção do etanol por via da hidrólise enzimática da
celulose. Tal abordagem permitirá a utilização não só de madeira, mas também de todos os resíduos
agrícolas, para a geração de biocombustível. O procedimento contribuirá também para a redução da
pressão sobre o uso crescente de solos, em competição com a produção de alimentos, que vem criando
objeções à produção em massa do etanol como nova commodity. Há ainda outras vias não convencionais
de produção de energia, que deverão, em futuro ainda problemático, competir com o petróleo. Por
exemplo: a produção de hidrogênio por decomposição térmica da água (por via nuclear) ou a fusão
nuclear, objeto agora de certo otimismo, quanto à sua viabilidade, em futuro não muito distante”.
Como afirma o dr. Georg Pischinger: “Em curto tempo, foi criado um programa gigantesco em um país
do tamanho de um continente, despertando admiração e respeito lá fora”.
O Proálcool iniciado como uma busca de alternativa para a gasolina foi mais além — hoje nos
interessa do ponto de vista de limpeza do ar. O álcool traz um bônus para a sociedade num momento em
que as questões de meio ambiente se transformaram em uma prioridade mundial.
GREVES: UM GRITO DE GUERRA

querem greve?
— Vocês — Queremos!!!
— Vocês querem greve?
— Queremos!!!
Uma voz áspera em tom elevado vinha através do microfone, sobre um caminhão de som, fazia a
pergunta. Cabelos escuros cobertos por um boné compunham o rosto barbudo do protagonista daquela
cena. Uma multidão de operários, desconhecidos nossos, levantavam seus braços, dando a resposta.
Aquela reação rumorosa da plateia tinha os contornos de uma declaração de guerra.
Ele era o Lula. Os operários conduzidos por líderes sindicais vinham de outras fábricas instaladas no
ABC.
Aquele sonoro “queremos” era um clamor estridente que agitava a massa trabalhadora fora da fábrica.
Dentro dela, silêncio absoluto. No minuto exato daquela “parada da produção”, cessaram-se todos os
ruídos, interromperam-se os movimentos, calaram-se as vozes, paralisaram-se todas as máquinas. Era
como se de um momento para outro toda a vida que animava aquela fábrica imensa tivesse se perdido no
ar. A energia e vibração que dela emanavam diluíram-se atingindo o ponto zero. Eu via tudo aquilo
através dos vidros da minha sala. Meus olhos se concentravam no todo, e a minha mente perguntava o
porquê daquela paralisia súbita.
Lembro-me muito bem daquela data — 15 de maio de 1980 — quando o sr. Luiz Inácio da Silva, o
Lula, declarou guerra à Volkswagen. Ficamos quarenta e dois dias parados, durante os quais não arredei
os pés da fábrica. Ele conseguira o queria, realizava seu grande sonho: parar a maior fábrica instalada no
Brasil. À época, éramos maiores do que a Petrobras e a Vale do Rio Doce. Tínhamos 42 mil empregados
em São Bernardo e mais 4 mil em Taubaté.
Nossos empregados eram valorizados, classificados pela imprensa como a elite da classe trabalhadora
brasileira. Pagávamos os melhores salários, dávamos as melhores condições de trabalho, tínhamos
sistemas educacionais e assistenciais avançados, garantíamos proteção aos nossos trabalhadores, através
de alimentação adequada e assistência médica de nível elevado. As possibilidades de crescimento
profissional e o acesso à tecnologia de ponta estavam ao alcance de todos que quisessem evoluir em suas
carreiras. Aplicávamos normas e regras adotadas na Alemanha, onde os operários já haviam atingido um
patamar social impensável no Brasil daquela época. Víamos nossos empregados como colaboradores e
aliados, e não como adversários. Contudo, os métodos usados pelos sindicalistas não eram os da
persuasão, mas os da exigência. Segundo sua estratégia, os líderes sindicais dos três municípios do ABC
se revezavam, os de Santo André paravam São Bernardo e São Caetano e vice-versa. Não sei de onde
vinham os operários aglomerados na porta de entrada da nossa fábrica, impossível identificá-los, mas a
greve foi deflagrada por aclamação da assembleia ali constituída pelo sindicato.
O movimento não foi originado dentro da fábrica, mas introduzido de fora para dentro dela, de forma
ditatorial, sem qualquer negociação, antes de se começar a greve. Algum tempo antes, eu havia pensado
na criação de uma comissão de fábrica, nos moldes feitos na Alemanha. Um dos meus assessores, Jacy
Mendonça, se lembra do fato: “Por determinação do Sauer, fui à Alemanha a fim de apreender como
funcionavam as comissões de fábrica. Na minha volta, fui encarregado de criá-las, mas graças à mão
dele. Com seu aval elas foram constituídas, mas devo salientar que seu apoio integral lhes deu estatura e
credibilidade para analisar e discutir os problemas relativos às reivindicações dos trabalhadores”.
Tivemos críticas durante a formação das comissões porque eu queria constituí-las com a partição de
funcionários e ex-funcionários da VW. Não era essa a intenção do sindicato, que queria seus dirigentes
dentro das comissões. Mantive minha posição porque os problemas levantados e as decisões tomadas
deveriam vir de dentro da fábrica, e não de fora dela. Através das comissões, dissolviam-se as
hostilidades, e criava-se o diálogo. Fui o primeiro presidente de uma montadora a receber o sr. Luiz
Inácio Lula da Silva para conversar. A partir de então, tivemos vários encontros. Sempre bati na tecla de
que não estávamos medindo forças, nem estávamos em campos antagônicos, como ele gostava de
demonstrar. Nossa busca era a solução dos problemas, através do diálogo. Nosso gerente de recursos
humanos fala da importância desse processo: “A comissão de representantes da fábrica foi criada e
implementada nos anos 80, tendo sido a VW a pioneira na adoção do sistema. Era similar ao Betriebsrat
da Alemanha. Seu papel foi muito importante no aprimoramento do processo das relações sindicais na
montadora, demonstrando que essa parceria entre patrões e empregados se constitui no melhor caminho
para diálogos mais transparentes e respeitáveis entre as partes nos fóruns de negociações e em todos os
segmentos da condução estratégica na gestão de pessoas”.
Os primeiros tempos foram muito duros, não estávamos preparados, e os sindicalistas assumiam
posições muito radicais. Contudo, posso dizer que as relações dos meus colaboradores de relações
humanas com os sindicatos evoluíram muito. Mas, ainda hoje, penso que as leis trabalhistas no Brasil
precisam ser mudadas, pois datam do governo de Getúlio Vargas, baseadas na Carta del Lavoro, de
Mussolini. São retrógradas, reacionárias, originadas de um regime fascista. Portanto, não condizem com
o nosso sistema democrático.
Na opinião do embaixador Marcelo Jardim, que assistiu a muitos dos episódios relacionados às
greves, meu papel foi o de um pacificador. “Nas disputas trabalhistas no ABC, a voz de Sauer sempre foi
a da conciliação e do diálogo. Sempre entendia que uma relação harmoniosa e aberta entre o chão de
fábrica e a direção da empresa constitui um instrumento vital para a consecução dos objetivos a que se
propõe a empresa — sua direção e seus acionistas. Nesse ponto, ele foi um empresário que pautou sua
conduta pessoal e profissional por uma forte feição humanista”. Infelizmente, não enxergavam assim os
representantes do Mettalgewerkschat, o Sindicato dos Metalúrgicos da Alemanha, no board da
Volkswagenwerk. Manifestaram seu voto contra minha ascensão à presidência mundial da empresa. O
Mettalgewerkschat era um poderoso financiador do Sindicato dos Metalúrgicos do ABC. Sua posição
contra a VW no Brasil foi muito forte por total desinformação sobre a realidade dos fatos. Conceituadas
revistas alemãs também assumiram seus papéis de defensores dos trabalhadores brasileiros como se a
empresa fosse um monstro pronto a devorá-los.
Foi uma época muito desagradável, mas, ainda assim, considero-a positiva, porque aprendemos os
mecanismos para a construção de uma relação sindicato/empresa mais democrática.
Nosso gerente de recursos humanos, Mauro Marcondes Machado, faz um retrospecto sobre o
movimento trabalhista brasileiro: “Começou na década de 70. O operário brasileiro não tinha o hábito de
reivindicar nada. A partir da formação do Sindicato dos Metalúrgicos de São Bernardo do Campo, os
sindicalistas começaram a fazer uma verdadeira catequese, e isso era feito dentro das igrejas. Criaram
um livreto com o nome: ‘Os Dez Mandamentos do Sindicalista’. Era um manual completo das formas de
reivindicações. Até então, ninguém acreditava em greve. Acrescia-se a isto o fato de estarmos vivendo
sob o regime militar.
O Sauer acompanhava muito de perto a área de recursos humanos. Dele veio a ideia de formarmos um
grupo de gerentes dessa área, com participantes das demais montadoras — Ford, GM, Mercedes, Scania,
Chrysler, a fim de viajarmos para a Europa e Estados Unidos para conhecer como eram feitas as
negociações trabalhistas e os acordos coletivos, qual era o sistema e a forma de organização sindical na
Alemanha, na Itália e nos Estados Unidos. No Brasil, não tínhamos nenhuma vivência nesse tipo de
assunto. Na Alemanha, o movimento trabalhista já havia avançado muito. Em Wolfsburg, já existiam as
comissões de fábrica. Pessoas do sindicato e das comissões já participavam da diretoria da empresa. Era
um movimento maduro, já com condições de coparticipação dos trabalhadores na gestão da empresa. Já
tinham passado por tudo o que viríamos a ter, conheciam os caminhos para encontrar formas adequadas
de convivência. Um mês depois da nossa volta, tivemos a primeira greve iniciada na Scania-Vabis. Os
conhecimentos adquiridos lá fora tiveram grande utilidade durante nossas negociações com os
sindicalistas. Em 31 de maio de 1978, fizemos a primeira convenção coletiva da indústria
automobilística, registrada em documento ao qual demos o nome de “Documento Histórico”. Era o
primeiro acordo feito entre um setor da indústria — o automotivo — e um sindicato. Na finalização deste
acordo, eu precisava da decisão do Sauer. Ele estava dando uma festa em sua casa. Liguei, pedi
desculpas pela interrupção. Ele imediatamente me disse: “Venha até aqui, vamos conversar”. Quando lá
cheguei com os meus assessores, estavam os presidentes da Ford e da GM entre os convidados. Fomos
para uma outra sala e fizemos uma longa reunião. Eu negociava pela indústria automobilística como um
todo, pois era presidente da comissão de relações sindicais da Anfavea. Conseguimos um acordo de 11%
de aumento, quando outros setores chegaram a 21%. Esse foi o nosso primeiro passo”.
Muitas vezes, depois de chegar a um acordo com o sindicato, eu recebia uma ligação do então ministro
Golbery:
— Sauer, não queremos que se faça nenhum acordo. Precisamos desmanchar esse movimento.
— Mas, ministro, não temos outra saída.
— Então, venha até Brasília. Vamos discutir, não concordo com esse acordo.
Mauro Marcondes se lembra: “Íamos em comitiva falar com o ministro, mostrar que tínhamos
compromissos com exportações, contratos a respeitar, portanto não poderíamos ficar parados
indefinidamente. Dali a alguns dias, ele autorizava o acordo. Lutávamos em duas frentes — na dos
sindicatos e na do governo militar. Com o último, havia interesses políticos difíceis de questionar. O
Sauer participava disso pessoalmente, e como diz o Jacy Mendonça: ‘Ele tinha a delicada tarefa de
explicar para a Alemanha todas as evoluções. E ele o fazia com maestria’. O Romeu Tuma era o
delegado, chefe do Dops. Diariamente, recebíamos uma ligação sua: ‘Como é? Parou? Não parou? Quais
são as previsões?’. Dentro do departamento de recursos humanos, formamos uma equipe cuja atribuição
era verificar os pontos divergentes dentro da fábrica, onde havia atritos e quais os argumentos utilizados
para se montar a greve. Nossa meta era cuidar do aspecto social e também do salarial, visando à
manutenção de um clima harmonioso dentro da fábrica. O Sauer participava pessoalmente de tudo isso.
Ele era muito cauteloso com a parte humana da indústria. Era uma pessoa pragmática, no entanto
preocupava-se muito com o bem-estar dos empregados. O assunto era uma constante em sua cabeça”.
O PT não existia, mas já começava a se formar um movimento político trabalhista. A Volkswagen, por
ser a maior indústria, empregadora de maior número de pessoas, líder do mercado em vendas, era muito
visada. Parar uma empresa gigante como ela era ponto de honra para os sindicalistas. Mauro Marcondes
dá um panorama da evolução política da época: “No sindicato de São Bernardo, havia pessoas de todas
as tendências políticas. Eram a extrema esquerda, centro-esquerda, socialistas, intelectuais. Tudo ali se
misturava — divergências políticas, interesses políticos diversos —, tornando difícil fazer com que a
instituição caminhasse em uma determinada direção. O Lula era o controlador de tudo aquilo. Quando ele
foi preso por participar de movimentos ilegais, à época, o Sauer juntou-se a outros presidentes de
montadoras, e fomos juntos tentar demover o governo da ideia de mantê-lo preso. Com ele já havíamos
começado a dialogar. Aquilo era uma coisa inédita no Brasil, porque, de fato, nenhuma das partes — nem
eles, nem nós — sabia negociar. Fomos aprendendo com o desenrolar dos acontecimentos. As paradas
constantes, sem nenhum tipo de negociação prévia, as quantidades de greves e de reivindicações
impossíveis de ser suportadas pela indústria foram muito difíceis para ambos os lados, para as empresas
e também para os operários, porque a primeira ficava com suas linhas paradas, impossibilitada de suprir
as demandas do mercado, e os trabalhadores ficavam longos tempos sem remuneração, além do clima de
alta tensão de ambos os lados. Acredito que um dos momentos mais delicados, que poderia ter se
transformado em uma catástrofe, foi o encontro dos trabalhadores no estádio da Vila Euclides. Milhares
de pessoas reunidas, o Lula ao microfone, os helicópteros do exército com soldados armados
sobrevoando o local. Foi uma situação sensível, qualquer deslize poderia levar a um acontecimento de
consequências graves”.
Jacy Mendonça, como diretor de recursos humanos, era o nosso porta-voz para a imprensa. Era
acordado pela manhã com pedidos de entrevistas para emissoras de rádio e televisão. Depois, eram
jornalistas aglomerando-se para ter as notícias mais novas, e aquele era um evento que poderia a cada
hora gerar fatos novos pelos quais os repórteres disputavam a primazia. O Jacy fala de uma estratégia
adotada para vencer as resistências do sindicato, que a cada greve tinha reivindicações mais difíceis de
serem aceitas: “O estilo dos sindicalistas era este: primeiro faziam a greve para depois dialogar. Nunca
fizeram o contrário, não havia nenhuma tentativa de reivindicação anterior. Iam direto para a greve.
Naquele período, montei um esquema através do qual eu dispensava mil homens por dia. Publicava
diariamente a lista numa tentativa de quebrar a resistência deles. Vieram, então, me perguntar o porquê
dos mil. Respondi, amanhã serão 1001, e assim fomos aumentando e mantendo a luta. Tive minha sala
cercada por mais de 20 mil homens. Em frente a ela, havia uma rua muito larga, e eu precisava atravessá-
la. Ouvia observações desagradáveis, mas nunca ninguém me tocou. Uma das exigências deles era entrar
com o carro de som dentro da fábrica, alegando que ‘até para conduzir e evitar conflitos, nós precisamos
falar com a massa’. Não cedi, emprestei-lhes os aparelhos de som da empresa. Outra situação nevrálgica
estava nos pontos de alta periculosidade, de risco de vida — tínhamos centrais elétricas, centrais
químicas — e não podíamos nos responsabilizar por possíveis consequências devidas ao uso inadequado
daquelas partes. Avisei os líderes sobre isso e adverti: ‘Não vou chamar a polícia para proteger esses
locais’. Portanto, os responsáveis serão vocês. Eles voltaram e pediram-me que mostrasse onde estavam
os pontos de risco. Abri uma planta passada pela produção e os apontei. Eles montaram equipes para
manter a segurança de todos esses pontos. Tive um relacionamento bom com os sindicalistas, mas sempre
com fronteiras muito bem demarcadas entre o que era possível e o que não era.
Em nenhum momento, tomamos a iniciativa de chamar as autoridades para nos ajudar a resolver o
problema. O Sauer era totalmente contra qualquer intervenção policial. Apenas passávamos as
informações, quando nos eram solicitadas, mas ele rejeitava sempre qualquer tipo de participação. Posso
afirmar que a interferência governamental ou policial neste caso foi igual a zero. Nós não a queríamos e
não a tivemos”.
Meu amigo André Beer, da General Motors, usa a palavra confronto para definir os choques de
interesses e de ideias insuflados pelo radicalismo dos sindicatos: “Guardei na memória uma frase, tal a
ênfase a ela dada e a quantidade de vezes repetida: ‘Com patrão não tem diálogo, é na marra’. Era uma
afirmativa forte que acirrava a revolta do empregado contra a empresa. Eu não era patrão, na GM
ninguém o era, mas era a figura que o representava. Assim, o Lula era uma das pessoas que ficava na
porta da fábrica, ofendendo minha mãe, meus familiares, e aquilo me irritava muito. Aquela execração
pública fazia parte da tática de guerrilha para minar o moral do adversário. Isso eu não vou esquecer
nunca. Queriam atingir a mim por representar a GM, posso entender, mas envolver minha família, e ainda
de forma desrespeitosa, era um agravo inaceitável. Em São Caetano a CUT nunca conseguiu entrar apesar
das inúmeras tentativas, e as negociações, embora difíceis, chegavam ao momento em que predominava o
bom senso. Contudo, em São José dos Campos, com sindicatos de uma agressividade intensa, nossos
problemas foram grandes. A meu ver, a ‘quebra’ da GM nos Estados Unidos se deveu a fatores
administrativos, mas a força reivindicatória dos sindicatos teve muito peso nesse processo. Difundiu-se
no País a ideia ‘vou construir carros para que meus empregados possam comprá-los’. A fim de atingir
esse objetivo, pagavam-se salários muito altos, causando um desequilíbrio entre os carros fabricados no
País e fora dele. Chegou ao ponto que a GM, com seus benefícios sociais, tinha uma penalidade em torno
de um a três mil dólares por carro, quando comparado ao carro produzido no Japão. O sindicato não teve
visão, não tentou adaptar-se às mudanças oriundas dos países asiáticos, que se tornaram competidores
dos americanos. Com a entrada da China, vamos ter veículos chineses rodando por todo o mundo. Será
necessária uma adaptação a essa realidade. Não existe outra chance. No Brasil, felizmente, as coisas se
nivelaram, mas também houve mudanças radicais. Impossível fabricar um carro popular pagando salários
iguais ao fabricante de um Cadillac. Outro fator resultante do radicalismo sindical foi o êxodo das
indústrias do ABC para outras localidades. Algumas razões de outra ordem também contribuíram para
essa movimentação, mas o sindicato teve grande parte da responsabilidade por esse processo”.
Mauro Marcondes faz sua análise do deslocamento industrial para outras regiões: “Havia uma crença
de que o movimento sindical diminuiria sua força com as mudanças das empresas para outros locais. Isto
foi ilusório porque os radicais que estavam no ABC se articularam para acompanhar a descentralização
das empresas. A General Motors foi a primeira a transferir-se para São José dos Campos. Criou-se lá um
movimento ainda mais agressivo do que no próprio ABC. As migrações continuaram. Em uma segunda
fase, foram para as regiões de Campinas, de Araraquara e de São Carlos. O movimento sindical foi atrás,
ganhando espaço e formando lideranças fortes nesses locais.
Essas greves tinham forte componente político. Patrocinadas por parte da igreja católica, dos
seguidores da Teologia da Libertação, e no caso de São Bernardo, tinham enorme apoio financeiro do
sindicato da Alemanha. Com forte tendência esquerdista, desses movimentos originou-se um partido
político, o PT — Partido dos Trabalhadores. A grande inspiração dos líderes vinha de Cuba, de Fidel
Castro e Che Guevara. Àquela época, os seminários promovidos pela igreja católica estavam cheios de
fotografias dele. Muitas assembleias eram estrategicamente marcadas na praça em frente à igreja matriz
de São Bernardo do Campo. Caso acontecesse alguma intervenção da polícia, Lula estaria a salvo,
escondendo-se na igreja.”
Nas relações sindicais, acredito que tenha havido uma grande evolução conquistada com lutas e
sofrimento de ambas as partes. O conselho dos funcionários criado na Volkswagen foi muito útil, pois
abriu um canal de comunicação muito interessante. Pudemos mostrar aos funcionários a situação
financeira da empresa, as condições de funcionamento de uma indústria privada, os investimentos
necessários, o acompanhamento das evoluções tecnológicas; quesitos que permaneciam obscuros, pois se
difundia a ideia do patrão usurpador, pronto para se apropriar do trabalho dos indivíduos, explorá-los,
visando unicamente ao lucro. Deixávamos claro que o lucro era um direito de quem investia seu capital,
mas o trabalho gerado por esses investimentos era o criador de empregos, promotor de riquezas e de
bem-estar social. Os resultados obtidos foram excelentes, provando que greves impositivas traziam
perdas para ambas as partes, incluindo trabalhadores que queriam e precisavam trabalhar para sustentar
suas famílias e estavam sujeitos a atos de caráter terrorista pela parte dos líderes sindicais. O jornalista
Vicente Alessi Filho lembra-se de um desses fatos: “Para quem não obedecesse às ordens dos piquetes
de greve, colocavam sobre sua máquina de trabalho um osso, com a advertência: é assim que tratamos os
cachorros”.
Estava correta minha afirmativa inicial repetida ao sr. Luiz Inácio Lula da Silva por inúmeras vezes: o
caminho é o diálogo. Aprendemos muito juntos, e, hoje, as relações são mais pragmáticas. A meu ver, o
sistema de relacionamento entre sindicato e indústria deve ser cada vez mais democrático.
 DE SAUER, O VERMELHO, A PONTA DE LANÇA DO
CAPITALISMO

ao lado do presidente da República no Palácio do Planalto, onde se realizava uma

Eu estava cerimônia de gala. Fui convidado como representante da maior indústria alemã
instalada no Brasil para recepcionar o então chanceler da Alemanha, Helmut Schmidt.
O presidente apresentou-me. Estendi a mão para cumprimentar o chanceler. Antes do cumprimento, ele
fixou o meu rosto e disse:
— Ah, o senhor é aquele que está na ponta de lança da exploração capitalista no Brasil?
Levei alguns segundos para entender a razão daquela afirmativa, mas tive tempo de responder:
— Chanceler, como presidente da Volkswagen do Brasil, sou favorável à iniciativa privada e à
liberdade da indústria e do comércio. Portanto, sou um capitalista, mas com práticas totalmente voltadas
para o bem-estar dos trabalhadores. Tenho na minha retaguarda uma das maiores empresas alemãs, cujas
diretrizes de respeito ao ser humano o senhor conhece muito bem. Os mesmos princípios adotados na
Alemanha são aplicados em nossa empresa aqui no Brasil.
Ele apertou minha mão e voltou-se para a próxima pessoa que lhe era apresentada. Mais tarde, tive
algumas oportunidades de conversar com o chanceler, mostrar-lhe os acontecimentos no Brasil,
esclarecer-lhe minhas posições e opiniões. Tornamo-nos bons amigos. Sempre que havia oportunidade,
na Alemanha e no Brasil, encontrávamo-nos e tínhamos excelentes bate-papos. Nosso último encontro no
Rio de Janeiro foi longo. Tivemos oportunidade de trocar várias ideias sobre intercâmbios entre Brasil e
Alemanha.
Em Campinas, eu havia sido rotulado como comunista — Sauer, o vermelho —, pelas minhas posições
de vanguarda em relação ao bem-estar social dos empregados da Bosch. Levei muito tempo para apagar
a imagem de bolchevista que me haviam inculcado. Na Volkswagen, no período das greves, o Sauer
Vermelho do início das atividades na Bosch passaria por uma transformação radical, movendo-se da
esquerda para a extrema direita. Era taxado de capitalista, explorador do operariado brasileiro. Eu sabia
que todos os motivos eram políticos e que, entre os sindicatos, se iniciava uma nova força política
partidária. Essa movimentação abrangia partidos de tendências ideológicas diversas, o Partido
Comunista do Brasil, PC do B, o Partido Comunista Brasileiro, PCB, os representantes radicais do MR8
e intelectuais de esquerda e a participação da Igreja, a ala da chamada Teologia da Libertação. A grande
inspiração vinha da figura revolucionária de Che Guevara. Ações terroristas, culminando com sequestros
de personalidades conhecidas dentro do cenário político, financeiro e empresarial, entraram no cotidiano
brasileiro. Passamos a viver perigosamente. Após o sequestro de uma dessas figuras empresarias
importantes, o presidente do grupo Pão de Açúcar, recebi um chamado da polícia federal. Entre o grupo
de sequestradores presos havia sido encontrada uma lista de nomes. O de Abílio Diniz estava no topo. O
meu aparecia em quarto lugar. Por exigência da presidência da República e da diretoria da Volkswagen
da Alemanha, minha família e eu deveríamos andar com seguranças, protegendo-nos vinte e quatro horas
por dia. Eu devia ter dois guarda-costas permanentes, mais três para minha família. Quando eu estava em
casa, era como se estivesse encarcerado. A liberdade da minha vida particular foi-me usurpada. Foram
anos muito difíceis. Tinha à minha volta homens armados que controlavam as minhas saídas,
estabeleciam os caminhos por onde eu andava, revistavam os lugares aonde eu ia, enfim, eu era vigiado
em tempo integral, quando estava no Brasil. No início, este era um fator de desagrado, contudo, na
Volkswagen, arranjaram-me uma escolta de pessoas muito sérias que tomavam muito bem conta de mim.
Um de meus seguranças, o Roberto Rosseto, trabalhou comigo durante dezesseis anos, durante os quais
foi de uma dedicação comovente. Com o tempo, habituei-me com eles. Rosseto conta um pouco da nossa
vida: “Era incrível como o dr. Sauer, com a cabeça cheia de assuntos de negócios, estava sempre atento
aos nossos movimentos. A ordem era para que andássemos colados no carro dele, mas, quando havia
algum problema de trânsito, ou mudança de farol, obrigando-nos a distanciar um pouco, era ele quem
avisava o motorista. Muito disciplinado, seguia nossas orientações, não se afastava, chegávamos aos
locais sempre juntos, andávamos alinhados na rua, e ele nunca nos abandonava, sempre atento a todos os
sinais de comunicação entre nós”.
Assim nos organizamos para enfrentar aquela situação de anormalidade. Era complicado viver sempre
atento diante da possibilidade de um sequestro, porém nada se compara ao abatimento moral que tomou
conta de mim, na primeira vez que, ao assistir a uma missa, na hora do sermão, ouvi meu nome
mencionado, acrescido de insultos ao reacionário capitalista, explorador de trabalhadores. Eu não podia
acreditar que aquelas palavras eram pronunciadas por um padre, do alto do púlpito em sua prédica
dominical. No domingo seguinte, mudei de igreja. Repetiu-se o mesmo episódio. E assim o fiz por várias
semanas seguidas. A prática era sempre a mesma. A única igreja onde pude continuar a professar minha
religião foi a de São Bonifácio, pois seu pároco me conhecia muito bem. Soube, depois, que a ordem
vinha das esferas superiores da Igreja. Dom Evaristo Arns era o seu autor. Imaginei que ele o fazia por
não me conhecer pessoalmente, não saber das minhas posições em relação aos empregados e não ter
ideia de como era tratado o operário da Volkswagen. Escrevi-lhe uma carta, convidando-o a nos visitar
para ver com os próprios olhos o que era a empresa, conversar com nossos trabalhadores e saber da
boca deles, quanto ganhavam, como comiam, como eram transportados de suas casas para a empresa e
vice-versa, como eram preparados, como eram tratados seus problemas de saúde e quais eram seus
benefícios, incluindo seus familiares. Recebi a resposta de dom Evaristo:
— Não vou visitar a Volkswagen, porque não posso trair a causa operária.
Inconformado com o abuso de autoridade do cardeal que me roubava o direito de praticar livremente,
onde quisesse, minha religião, recorri ao papa João Paulo II. Em visita pessoal, expliquei os
acontecimentos ao sumo pontífice.
Chamado pela Santa Sé, o cardeal negou o recebimento de minha carta, assim como sua resposta. Meu
pedido poderia ser uma invenção, uma fraude, mas eu tinha a carta dele, com sua resposta e assinatura.
Eu a deixara no Vaticano, quando da minha visita. Não havia como negar.
Sob a bandeira da defesa dos direitos dos trabalhadores, nasceu o partido cuja cor vermelha indicava
sua vocação política. Contudo, ao chegar ao poder, manteve as mesmas diretrizes do governo anterior,
adotando as mesmas medidas severamente criticadas pelo então partido de oposição. Felizmente para o
povo brasileiro, o País seguiu outro curso, porque os grandes líderes e heróis desse partido, Che
Guevara e Fidel Castro, mostraram à história o grande desserviço feito à humanidade. O primeiro, ícone
mundial, cuja fotografia era estampada nos mais diversos objetos, estimulando a imaginação dos jovens
de boa parte do mundo, já passou pelo crivo da história, que o abateu de seu pedestal para revelar suas
tendências sanguinárias e suas formas brutais de ação. Sua biografia escancarou características que
mancharam sua lendária figura de defensor de nobres ideais, trazendo à tona o homem totalmente avesso
aos direitos democráticos, o qual matava sem julgamentos, sem nenhuma decisão da Justiça. Sua morte
foi inglória. O segundo teve soterrados seus ideais de transformar Cuba em um paraíso por sua própria
conduta de ditador aferrado ao poder, avesso à democracia, partidário daquilo a que ele instituiu como
“verdade e justiça”. Sua promessa de fazer da ilha de belas paisagens um paraíso onde reinassem
igualdade, fraternidade e liberdade para todos ficou perdida no passado. Estive em Cuba, ainda quando o
regime de Castro deslumbrava nossos líderes sindicais. Reinava o império de uma ditadura comunista
levada a extremos, privando os cidadãos de todos os seus direitos de liberdade. Hoje, já se sabe as
consequências desastrosas desse regime totalitário. Um país falido, com uma sociedade carente, cujos
participantes desconhecem ou não têm acesso aos mais elementares bens necessários à manutenção e ao
progresso de uma coletividade. Fidel Castro, ele próprio, cunhou seu cartão de visitas: Revolucionário
na juventude, ditador para todo o sempre. Conseguiu fazer de um belo país, habitado por um povo
cordial, um dos lugares mais miseráveis do mundo em termos sociais, econômicos e de liberdade.
Infelizmente, ele ainda é admirado, bajulado e até beijado por muitos governantes da América Latina.
Quando vejo cenas como essa no mundo de hoje, no século XXI, ou ouço pessoas cegas à evolução do
mundo, agarradas aos seus arroubos comunistas, partidárias de um regime que só na União Soviética
matou mais de cem milhões de pessoas, acreditando que essa seria a solução para o nosso País, só posso
dizer com desalento: ‘Que pena!’.
Sou a favor de uma democracia pragmática. Aqueles que me conhecem sabem que toda minha carreira
teve como base a responsabilidade social. Tentei conduzir as empresas com a sabedoria de que dispunha,
sem me prender a limitações ou amarras partidárias.
A AUTOLATINA
A Maior Fusão Industrial Realizada na América Latina

Quando entrar em operação a Autolatina, Wolfgang Sauer, presidente da Volks e futuro presidente
da empresa que está sendo criada, estará entre os principais executivos da indústria
automobilística mundial.
O Estado de São Paulo, 30/11/1986

a holding unindo as operações financeiras e produtivas de duas gigantes do

Formava-se mundo automotivo — Volkswagen e Ford, no Brasil e na Argentina. Seu nome:
AUTOLATINA. O comunicado conjunto distribuído à imprensa seria seguido
pelo primeiro press release com o logotipo oficial da holding. Seu título: “Autolatina inicia operações”.
Era o dia 1º de julho de 1987.
Em Brasília, o embaixador Marcelo Jardim disse-me:
— Sauer, você soube, como poucos, prever o estreitamento dos principais atores mundiais no mercado
automobilístico. Sua premonição levou à criação da Autolatina.
A operação envolvia quinze unidades industriais com capacidade instalada para 900 mil unidades/ano,
que, se exercida, colocaria a nova empresa no décimo lugar do ranking dos produtores mundiais, 75 mil
funcionários, 1,5 mil distribuidores, US$4 bilhões em vendas e operações de crédito no ano anterior,
dois bancos de financiamentos, um dos quais foi comprado pelo Bradesco, em negociação feita com
Alcides Tápias. A composição acionária era formada por Volkswagen detentora de 51% do capital e
Ford com 49%.
A criação da Autolatina, juntando as atividades da Volkswagen e da Ford, era um conceito inovador
que maximizava as potencialidades de ambas as parceiras, cortava custos, aproveitava as sinergias,
evitava desperdícios, trazendo maior racionalidade operacional. Nosso principal objetivo era ganhar em
economia de escala, desenvolvendo novos produtos comuns, a fim de aumentar a rentabilidade.
Qual era o cenário quando optamos pela fusão? Com o encolhimento do mercado brasileiro a partir de
1981, os lucros da década anterior já não eram mais possíveis pela política do governo ao criar o
Conselho Interministerial de Preços. A Volkswagen detinha 40% do mercado; e a Ford, 25%. Eram
participações expressivas, contudo, com o mercado deprimido e os preços controlados, os resultados
finais eram decepcionantes. A cada mês enfrentávamos uma luta tremenda, e o resultado era sempre de
perdas e mais perdas. Isso levou a Volkswagen da Alemanha a cogitar sobre a venda de suas fábricas no
Brasil, pois não via mais um futuro promissor que compensasse os investimentos no País. A matriz da
Ford, nos Estados Unidos, pensava seriamente em fechar suas operações no Brasil. Só não o fazia devido
ao alto custo da decisão. Era mais de US$1 bilhão, apenas no que dizia respeito à rede de
concessionárias.
Estávamos diante de um grande problema. Então, eu pensei que a única forma de salvar a companhia
seria através de uma joint venture. Procurei a Ford explicando aos seus dirigentes que a solução estava
na junção das duas companhias. Em nossos projetos, a economia de escala dos componentes e dos
produtos componentes do veículo nos traria a rentabilidade necessária para manter as operações no
Brasil. Seguimos nossos planos, constituindo a Autolatina. Reduzimos em muito os nossos custos, mas
não chegamos a uma economia positiva, porque o controle dos preços nos impedia de alcançar uma
posição lucrativa. Então, ou fechávamos nossas operações ou fazíamos aquilo que todos consideravam
uma loucura — processar o Estado brasileiro, pleiteando a extinção do CIP — Conselho Interministerial
de Preços.
A Autolatina foi o resultado de uma composição muito avançada para a época. A economia de escala
era muito abrangente, começando com o fornecedor, passando pela produção de diferentes modelos
montados sobre plataformas idênticas, reduzindo drasticamente os custos administrativos. Contrariando
as previsões de muitos sobre o fracasso da operação, enquanto fui presidente deste grupo formado por
Volkswagen e Ford, em termos de produção e resultados financeiros foi um grande sucesso.
A montagem do negócio Autolatina foi longa e complicada. As negociações foram muito difíceis,
devido à burocracia e aos aspectos legais envolvidos. Havia advogados da Volkswagen Alemanha e da
Volkswagen Brasil, da Ford dos Estados Unidos e da Ford Brasil. Vinte deles se sentavam em volta de
uma mesa enorme forrada de documentos e obras de direito. Compuseram vários livros com lombadas de
espessura de três centímetros. Finalmente, o acordo final foi assinado pelas duas companhias, criando a
Autolatina, cujo conceito foi mais tarde estendido para Portugal, formando a Autoeuropa. Nunca abri
nenhum desses livros, pois eu sabia exatamente o que era preciso fazer. Minha grande preocupação
estava na redução de pessoal resultante desta fusão. Haveria dois homens, um Volkswagen e outro Ford,
para a mesma posição. Isso me tirou o sono durante várias noites.
Outro grande obstáculo estava no agrupamento de duas culturas muito diversas — a alemã e a
americana. Esta transição, visando a diluir a cultura de ambas, propiciando o aparecimento de uma
terceira, foi verdadeiramente complexa. Os dois grupos haviam sido concorrentes até então. Eu dizia a
cada integrante do grupo VW e do grupo Ford: “Esqueçam seu passado. Estamos formando uma unidade
econômica e agora somos colegas, esqueçam de onde vocês vêm. Não importa se um era o melhor ou
maior, agora somos parceiros, pertencemos à mesma casa automobilística”. Afirmativas fáceis no
discurso, dificílimas na prática. Contratamos professores internacionais com experiência na formação de
fusões. Ouvi um dia de um dos meus assessores, o Reinhold Track: “Dr. Sauer, o senhor é uma rocha no
meio de um mar revolto”. Felizmente, encontrei dois parceiros extraordinários vindos da Ford de Detroit,
com os quais trabalhei com o objetivo de pacificar os dois grupos e acomodar essas duas tendências
culturais. Wayne Bucker, já falecido, era o meu Chief Operating Officer (mais tarde foi meu colega no
conselho da empresa AGCO), e o Jacques Nasser era o Chief Financial Officer. Quando deixaram a
Autolatina, o primeiro foi promovido a Senior Treasurer; e o segundo, a presidente da Ford Mundial.
Hoje, Jacques é presidente da BHP — a maior companhia de mineração do mundo.
Durante todo o processo, tivemos que manter sigilo absoluto. Comentei alguns pequenos detalhes com
o jornalista Alessi, em uma noite num hotel do Iraque. Eu tinha plena confiança nele, nossa convivência
era antiga, marcada por uma vasta quilometragem de entrevistas. Ele relata o fato: “Estávamos em Bagdá
quando Sauer me concedeu o privilégio de mais um comentário off-the-record. Era o final de outubro de
1985. Não havia ainda clareza com relação à ideia de como a negociação seria realizada. Ao longo dos
meses seguintes, a história foi vazando em pílulas minúsculas à medida que novas pessoas entravam para
o clube seleto dos detentores do poder de decisão. Veio a público na íntegra, quase um ano mais tarde.
No comunicado final de 1º. de julho de 1987”.
Miguel Jorge, ministro do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior até dezembro de 2010,
relata a forma como o contratei: “Fui convidado para um almoço com o Sauer na Volkswagen, no final de
janeiro de 1987. Foi um encontro surpreendente. Sauer começou a me contar sobre a criação de uma joint
venture entre a VW e a Ford, constituindo uma nova companhia com o nome de Autolatina — a maior
empresa da América Latina, que funcionaria assim e assado e que era tudo muito confidencial. Comecei a
pensar como negociaria com ele a publicação desta incrível informação, quando ele me deixou perplexo,
ao dizer: ‘Pois bem, eu gostaria de convidar você para um cargo de direção na Autolatina’. Quase caí da
cadeira: era a primeira vez que um diretor de redação de um grande jornal recebia um convite desses.
Tentei argumentar, mas foi impossível: enfático, negociador dos mais hábeis e competentes que já vi, com
aqueles penetrantes olhos azuis, uma de suas marcas, Sauer me convenceu ali mesmo. Depois da minha
saída do Estadão para a Autolatina, começou uma das maiores e melhores fases de aprendizado
profissional de minha vida. Trabalhei dois anos com ele, conversávamos todos os dias, participávamos
de reuniões em São Paulo, em Brasília (muitas!) e em outros diversos lugares”.
O diretor de recursos humanos da Ford, Diogo Clemente, participou da montagem de toda a operação.
Ele se lembra de como tudo começou: “A Volkswagen havia decidido sair da Argentina por razões que
diziam respeito ao mercado, e a Ford, por sua vez, estava tendo dificuldades no Brasil, devido ao
controle de preços. A Volkswagen era a maior empresa de automóveis da Europa; e a Volkswagen Brasil,
a maior indústria de automóveis do País, representando trinta por cento dos negócios da Volkswagen no
mundo. A Ford era a segunda maior empresa de automóveis do mundo. Na Argentina, ocupava o primeiro
lugar entre as empresas automobilísticas. No Brasil, representava dois por cento dos negócios da Ford no
mundo.
Tínhamos muitas preocupações com o Cade — Conselho Administrativo de Defesa Econômica, pois a
fusão de duas empresas, futuras detentoras de dois terços do mercado, poderia se constituir em
monopólio. A Volkswagen era líder do mercado com quarenta e dois por cento, cabendo à Ford vinte
quatro por cento. Juntas chegariam a sessenta e seis por cento. Havia restrições e dificuldades de
imaginar ou entender em que se constituiria uma junção daquele porte. Na passagem pelo Cade, o papel
do dr. Sauer foi de fundamental importância. Utilizando sua experiência e notória reputação junto aos
órgãos de governo, conseguiu a aprovação. Começamos a montar o processo que levou seis meses.
Quando o apresentamos ao board na Alemanha, ouvimos a observação: ‘Este é um plano muito
audacioso. Nós compramos a Audi há vinte anos e ainda não conseguimos fazer a fusão. Vocês querem
fazer uma junção dessa natureza em apenas doze meses, com todas essas dificuldades culturais e de
gerenciamento?’. Nossa resposta era objetiva e curta: ‘Se não fizermos isso no prazo de um ano, não
haverá a Autolatina’. Quando apresentamos o projeto ao board nos Estados Unidos, éramos vinte
pessoas, seis da Ford e catorze da Volkswagen, todos capitaneados pelo dr. Sauer. A participação do sr.
Wayne Bucker, da Ford, também foi fantástica. Ao retornar ao Brasil, abandonamos nossos cargos em
cada uma das empresas e nos juntamos em um grupo para nos concentrar no processo da Autolatina.
Trabalhamos durante seis meses, até o dia 19 de novembro de 1986, quando tomamos conhecimento de
que os dois boards tinham aprovado o estudo de viabilidade que havíamos preparado. O dr. Sauer era o
nosso comandante, que liderou todo o processo no Brasil, nos Estados Unidos e na Alemanha, fazendo
todos os contatos políticos, atividade na qual ele é um verdadeiro mestre. Na questão de relacionamento
institucional governamental, não conheço ninguém que a ele se compare, ou mesmo chegue perto de sua
performance.
 Assim, iniciamos a Autolatina. O dr. Sauer assumiu a presidência da Autolatina, e o sr. Wayne Bucker
foi nomeado superintendente. A colaboração entre ambos teve um papel preponderante para o
funcionamento das operações. Foram nomeados dois vice-presidentes, um ligado a finanças e o outro
ligado ao produto.”
Nosso gerente executivo de relações com os sindicatos, dentro da diretoria de Planejamento de
Relações Trabalhistas, Fernando Tadeu Perez, faz suas observações: “O dr. Sauer teve uma missão das
mais complexas, qual seja colocar para funcionar uma joint venture, jamais pensada, de duas gigantes
concorrentes com culturas absolutamente diferentes. Tive a oportunidade de verificar por diversas vezes
a competência, profissionalismo, firmeza e habilidade com que o dr. Sauer sempre mediou as questões
trabalhistas, sem desviar o foco dos negócios, dos interesses dos acionistas, mas sem perder de vista as
necessidades básicas de seus milhares de colaboradores. Conduziu uma das maiores reduções de quadro
de funcionários da história, de forma honesta, ética e transparente, em benefício da indústria
automobilística brasileira e argentina, que, naquela oportunidade, sofriam as consequências de uma
economia debilitada e muito frágil diante das diversas crises econômicas internacionais”.
Nosso primeiro business plan foi feito para cinco anos. Para o primeiro ano, prevíamos um prejuízo
de US$400 milhões. Não havia previsão de lucro para os cinco anos seguintes, porque eram necessárias
várias ações, tanto do ponto de vista operacional quanto do competitivo. Para surpresa de todos, o
prejuízo do primeiro ano ficou em duzentos milhões de doláres. No segundo ano, gerou um lucro de
trezentos e vinte milhões. Então, já havíamos feito boa parte da reestruturação, algumas fábricas já
estavam juntas, e havia um processo de sinergia muito interessante. O CIP foi derrubado no segundo ano
de atividade da Autolatina, quando a empresa passou a ter o perfil verdadeiro de uma indústria privada,
com preços adequados ao custo dos produtos.
Diogo Clemente continua a narrativa da trajetória da Autolatina a partir de 1990, quando me aposentei
e assumi a presidência do Conselho Consultivo da Autolatina: “Ainda como resultado do trabalho do dr.
Sauer, fechamos o ano com US$1 bilhão de lucro. Para se ter uma ideia do nosso desempenho, a
Volkswagen Alemanha, fabricando muito mais do que produzíamos no Brasil, teve um lucro bem menor
que a Autolatina. Nesse tempo, tive um relacionamento muito próximo ao dr. Sauer. Ao se aposentar, ele
fez uma grande falta. A preparação, a constituição e a pavimentação do caminho para que a Autolatina
sustentasse sua posição de liderança no mercado foram obra do dr. Sauer com a competente colaboração
do sr. Bucker e de uma equipe de executivos por ele dirigida. Nos exatos sete anos de sua existência, a
Autolatina foi a décima empresa de automóveis do mundo, sem ter prejuízos nesse período, enquanto
muitas outras os tiveram. No ano em que o presidente Collor confiscou os investimentos dos brasileiros,
a Autolatina não teve lucro no Brasil, mas ganhou dinheiro na Argentina. O lucro de cento e setenta e
cinco não foi expressivo, contudo, nos anos seguintes, o lucro variou entre setecentos e cinquenta e
oitocentos milhões. Muitos desses resultados devem ser creditados ao dr. Sauer, porque ele se dedicava
de corpo e alma à empresa. Tínhamos percepção da forte atuação dele, era um homem energético, com
um dinamismo fora do comum, mas demonstrava sua grande camaradagem, sendo afável e muito humano.
Tínhamos uma redução de cargos substancial a ser feita no primeiro ano. Foi então que vi a grandeza do
dr. Sauer. Havia dois presidentes, dois diretores de finanças, dois de recursos humanos e assim por
diante. Para mais de mil executivos da Volkswagen, juntando os 500 da Ford, conservaríamos apenas
900. Havia áreas com seis ou sete gerentes, outras com quinze ou mais. Essa era a grande preocupação
do dr. Sauer. Estávamos trabalhando em um sistema de classificação de cargos muito avançado, utilizado
nos Estados Unidos. No dia 22 de dezembro, ele sempre de portas abertas para todos — nunca o vi dizer
não para ninguém porque não tivesse tempo, sempre ouvia o que as pessoas tinham a dizer — me
chamou:
 — Muitas pessoas estão me procurando, dizendo que este sistema de classificação de cargos para a
Autolatina não é bom. Estou muito preocupado. Nós precisamos mudar o sistema.
— Para mudar o sistema, precisamos falar com o board — respondi.
— Não, eu não quero chamar o board. Eu dirijo a Autolatina e eu sinto a necessidade de mudar este
sistema.
— Para mudar o sistema, eu tenho duas dificuldades. A primeira é que já estamos em fase muito
adiantada, a segunda é que deveremos chamar uma empresa para fazer isso, porque outro sistema eu não
conheço. O senhor está preocupado com o sistema, ou com as pessoas?
— Estou preocupado com as pessoas.
— Se isto o inquieta, pode ficar despreocupado. Nós sabemos que não há lugar para todos, mas nós
teremos com elas os cuidados de sempre.
— Você acha meu filho? — era a primeira vez que ele assim me chamava.
— Eu tenho convicção. A carta que o senhor e o Bucker assinaram, dizendo que todas as pessoas com
qualificação teriam emprego na Autolatina, continua válida. Pode ficar sossegado.
Assim era o nosso comandante, preocupado em fazer a Autolatina funcionar e ter sucesso. Por outro
lado, dentro daquele processo, foi um homem extremamente empenhado nas questões relacionadas às
medidas a serem tomadas com os empregados. O elevado número de demissões muito o desagradava”.
Como optamos pela manutenção da individualidade das marcas e da distribuição dos veículos por
redes próprias, criamos duas divisões de vendas, cada uma presidida por um executivo VW e outro Ford.
Pela Volkswagen foi nomeado Heinz Gundlach; e pela Ford, Luiz Carlos Mello.
A condução da Autolatina por dois executivos, eu pela Volkswagen e Bucker pela Ford, é descrita por
Luiz Carlos Mello: “A posição do dr. Sauer como presidente ficava muito clara. Ele era
institucionalmente muito forte e usava essa força para dirigir a nova empresa. Havia algumas diferenças
de pontos de vista entre ele e o Bucker, mas ambos faziam caminhos que podem ser estabelecidos como
duas paralelas que acabavam se encontrando em um determinado ponto. Cada um caminhava com uma
visão muito própria do papel que representava, respeitando-se mutuamente, sem faltar a um nem ao outro
a palavra absolutamente clara e franca. Percebia-se que ambos estavam imbuídos da ideia de dar
continuidade àquela empresa nascida para sobreviver na incerteza da economia brasileira. A Autolatina
era a holding detentora de duas marcas distintas: Volkswagen e Ford, as quais deveriam se somar, sem
perder suas posições no mercado. A Autolatina era provedora de serviços para essas duas organizações
comerciais, às quais competia levar a bandeira de cada uma delas. Fora éramos empresas distintas,
dentro nosso envolvimento era pleno nas operações da companhia. Mantivemos o mesmo porcentual de
mercado detido por ambas, transformando-nos em empresas lucrativas com a eliminação de um fator de
maior importância, um castigo para a indústria automobilística por anos a fio — o controle de preços
pelo governo, graças à forte ação do dr. Sauer. Na realidade, quando a Autolatina ganhou a ação contra o
CIP, ela pôde estabelecer seus preços dentro da realidade do mercado, e a indústria brasileira como um
todo foi atrás. A partir de então, começávamos a enxergar o futuro. No negócio de automóveis, é preciso
estar à frente, projetando aquilo que está por vir. Naquela ocasião, as previsões de futuro no Brasil eram
extremamente complexas, plenas de incertezas, contudo pesava muito nas decisões o tamanho do mercado
brasileiro. No caso da Volkswagen, líder de mercado, ela era a segunda Volkswagen no mundo. Como
pensar em deixar o Brasil? O dr. Sauer tinha uma visão muito clara dessa posição”.
Luc de Ferran, que comandava a divisão de veículos comerciais da Ford, foi chamado pelo Bucker
para montar a divisão de veículos comerciais com a marca Ford dentro do conjunto da fábrica da
Volkswagen Caminhões. Em seu relato, ele fala sobre a união das duas empresas na divisão da
Caminhões: “Conseguimos juntar um grupo excelente, contando com a equipe da Ford e agregando os
dirigentes da Volkswagen Caminhões. Junto com meus colegas, formamos uma equipe imbatível e
vencedora. Fizemos dois trabalhos muito fortes. Em primeiro lugar, um saneamento de custos internos,
com o fechamento da fábrica de Santo André e também da Fábrica 4, desconectando da fábrica de
caminhões a antiga Vemag, consolidando assim a operação da Autolatina Caminhões na fábrica do
Ipiranga. Concomitantemente, lançamos uma série de produtos novos para atender às bandeiras Ford e
Volkswagen. Ganhamos mercado e geramos ótimos lucros.
Quando começaram as discussões para a dissolução da Autolatina, nós tínhamos dificuldades de
entender o porquê da separação. Nós atendíamos bem aos clientes, ganhávamos cada vez mais terreno no
mercado e dávamos aos acionistas lucros expressivos. Mas havia para mim uma razão clara deste
sucesso. A equipe de caminhões da VW era a da antiga Chrysler do Brasil, e, portanto, culturalmente não
havia choques entre seus integrantes. Nossas competências se somavam.”
Miguel Barone, do departamento de vendas Volkswagen, se diz conhecedor das duas culturas, pois,
antes de ser um executivo da Volkswagen, trabalhou na Ford: “A fusão das duas culturas na Autolatina foi
muito difícil. O direcionamento do raciocínio do americano e do alemão é diferente. Na cultura
americana, o discurso sobre a qualidade existe, contudo o foco está na parte financeira. Na alemã,
prevalece o conceito de qualidade, sempre colocado em primeiro lugar. Estávamos diante de um choque
de culturas que chamávamos de Quality x Profit”.
Na questão cultural, até a língua foi um obstáculo. O sr. Reinhold Track relata: “A língua oficial dentro
da companhia passou a ser o inglês. Tudo era escrito e falado em inglês. Enquanto o dr. Sauer fala
português com fluência, e todos os alemães se esforçavam para falar a língua e se adaptar à cultura
brasileira, os americanos não”.
Jacy Mendonça afirma que a notícia da fusão foi para ele um choque e analisa a questão: “Do ponto de
vista financeiro, foi muito bem porque as duas empresas enfrentavam dificuldades com a crise mundial e
a do mercado nacional. Precisavam de grandes investimentos que as duas matrizes, tanto a Volkswagen
quanto a Ford, não estavam dispostas a fazer, naquela época. A junção das duas forças garantiu a
sobrevivência de ambas, pois ganharam muito dinheiro. Na união das duas culturas, encontrou-se a
grande dificuldade”.
Claudio Menta, da engenharia, esclarece pontos da área em que ele atuava: “A Autolatina teve uma
situação mais ou menos autônoma. O dr. Sauer era o presidente e seu papel era muito forte. Do ponto de
vista de números, a junção teve grande êxito, porque as duas empresas davam prejuízos e passaram a ter
bons lucros. Na parte técnica, o pessoal da Volkswagen não queria compartilhar os segredos dela com a
Ford, porque a Autolatina podia funcionar como um vaso comunicante, e então um segredo na área
tecnológica poderia ir parar nas mãos da Ford e vice-versa. A solução era desenvolver o que fosse
possível no Brasil, de maneira que os segredos técnicos não fossem passados para as respectivas
matrizes. Então, para nós, engenheiros brasileiros, foi um período fabuloso. Tínhamos liberdade de
criação e pudemos fazer experiências à vontade e criar muitas coisas novas. Saíram o derivado do
Santana para a Ford, um derivado da Quantum para a Ford, um derivado de três volumes do Escort para a
Volkswagen e outro derivado para a Ford. Em alguns casos, aproveitamos os chassis da Ford e
colocamos sobre eles a carroceria Volkswagen. O Santana e a Quantum tinham o mesmo chassi dos
equivalentes da Ford. Toda a base era a mesma, até a porta era a mesma. Mudávamos a lanterna, a grade
dianteira e outros acessórios relacionados à aparência.
O problema da Ford com as revendas foi resolvido, porque muitas delas queriam vender outras
marcas, pois a Ford tinha poucos produtos. A partir do momento em que a Volkswagen emprestou a
plataforma para a Ford, os revendedores tinham outros produtos. Houve protestos da rede de
revendedores Volkswagen, alegando que a Autolatina estava fortalecendo a Ford. Então, utilizamos
plataformas da Ford e fizemos um veículo Volkswagen. As plataformas passaram a ser comuns, levando a
uma economia que reduzia o investimento e a mão de obra, além do fato de utilizar peças de reposição
idênticas. Há híbridos às vezes mais fortes do que o original. A Volkswagen era fortíssima em qualidade,
em atenção ao produto, a Ford era muito boa em controles financeiros e de custos. Juntou-se o que havia
de melhor em cada uma delas — capacidade técnica e alta qualidade da Volkswagen e controles
financeiros rígidos da Ford. A engenharia e a produção estavam nas mãos da Volkswagen; e a parte
financeira, nas mãos da Ford. Para mim, foi uma conjugação excelente.
Não apenas dentro da engenharia foi um êxito. A meu ver, foi em sentido global. Todos os meses,
fazemos uma reunião entre os ex-engenheiros da Volkswagen. Todos têm uma opinião unânime sobre a
dissolução da Autolatina: foi um erro estratégico de ambas, Ford e Volkswagen. Hoje, a Autolatina seria
maior do que ambas juntas. Havia condições para fazer desenvolvimentos locais. A Autolatina poderia
ser a maior montadora da América Latina, com ramos no exterior”.
Miguel Barone afirma que nem o evento Autolatina tirou a Volkswagen da liderança: “Acho mesmo que
saiu reforçada no momento do divórcio com uma posição interessante, com a liderança mantida por
muitos anos”.
Mauro Imperatori faz sua consideração, voltando na história: “Com a fusão das duas grandes
empresas, desapareciam aquela que desde 1953 produzia o Volkswagen e a outra, que desde 1920
fabricava o Ford”.
“Incansável, trabalhador, dedicado, sonhador, visionário e profundo conhecedor da indústria”, diz
Miguel Jorge, “Sauer foi o primeiro executivo da indústria automobilística a dizer, ainda nos anos 80,
que as marcas mundiais se reduziriam e que, no início do século seguinte, este em que nós estamos,
deveriam ficar apenas umas seis ou sete grandes marcas. Sauer pode ter errado no tempo e no número,
mas o processo de concentração começou nos anos 90 e ainda não se consolidou. No futuro, especialistas
preveem que aqueles seis ou sete podem ser os que resistirão (embora não se imaginasse o incrível
crescimento da economia chinesa e de suas marcas próprias).”
Enquanto trabalhava na execução dos planos para formação da Autolatina, eu tinha sonhos de outra
grandeza, que nunca confidenciei a ninguém. Aquele era o primeiro passo. Na minha mente, já se formava
para o futuro a união de Volkswagen e Ford mundiais. Juntas seriam a maior indústria automobilística do
planeta.
CIP: UM PROCESSO CONTRA O ESTADO
BRASILEIRO

A Autolatina impetrou mandado de segurança contra a União visando a assegurar “o direito

líquido e certo” de não ser obrigada a sujeitar-se aos “atos ilegais do CIP” e a proceder ao
reajuste de preços conforme protocolo firmado com o ex-ministro Dilson Funaro.
Folha de S. Paulo, dezembro de 1987

Não se pode tirar bife da vaca que nos dá leite. Precisamos trilhar o caminho inverso, reduzindo
os impostos, que, no caso do automóvel, são os mais elevados do mundo.
Jornal de Tarde, dezembro de 1987

Wolfgang Sauer acabou perdendo a paciência com o governo em 1987, partindo para uma queda
de braço com o ministro da Fazenda, Bresser-Pereira, ao defender aumento de preços para
automóveis.
Jornal do Brasil, fevereiro de 1991

não eram mais donas de suas decisões em relação aos preços de seus produtos.
As empresas Quem decidia sobre eles era o governo. Criou-se uma comissão dentro do
Ministério da Fazenda a que se deu o nome de CIP — Conselho Interministerial
de Preços. Instituído em 1967, tornou-se a dor de cabeça dos industriais. Entendia-se que, com este
controle, a inflação seria banida do País. Esta política monetarista era baseada na crença de que a
demanda não controlava a inflação, e a saída estava no congelamento de preços. Fui obrigado a constituir
dentro de nossa área financeira um grupo de pessoas trabalhando exclusivamente para justificar nossos
aumentos de custos. Eram planilhas e mais planilhas, formulários, anexos e arquivos armazenando
dezenas de dados comprobatórios das elevações de preços das matérias-primas e componentes utilizados
na fabricação dos carros. Tudo inútil. Nossos argumentos e nossas provas não eram aceitos, e quem
determinava o preço do nosso produto era o governo. Era uma espécie de estatização da economia.
Contudo, era difícil formar dentro do CIP comissões que entendessem de todos os produtos, seus custos e
a enorme complexidade envolvida em um processo produtivo de veículos. O controle de preços pelo
governo provocou uma defasagem para a empresa, pois os custos superavam os preços fixados pelo CIP.
Restringiam-se os investimentos, paralisavam-se as pesquisas, e a tecnologia de ponta de nossos
produtos era seriamente comprometida.
O CIP foi durante anos um martírio para mim. Sofri muito com ele. Sim, falo de sofrimento, porque era
um processo verdadeiramente doloroso. Internamente trabalhávamos como loucos, buscando alternativas
para reduzir os custos. Minha meta de aumentar a economia de escala foi atingida, e os resultados
positivos baixaram nossos custos. Melhoramos bastante a situação, mas não satisfatoriamente, pois não
chegávamos a uma condição de rentabilidade.
Nas reuniões do board em Wolfsburg, não havia um único ser humano que conseguisse entender o
porquê de uma medida tão arbitrária, como o CIP. Eu ouvia perguntas como: “De quem é a Volkswagen,
afinal? Dos acionistas ou do governo brasileiro? É uma companhia da iniciativa privada na qual
investimos nosso dinheiro ou é uma estatal?”. Do irônico partia-se para o concreto. Este me acoitava,
mas eu não desistia. Aqueles argumentos não teriam o poder de me quebrantar. Como um padre, eu
começava meu sermão longo e enfadonho, em prédica racional e calma, apresentando números, volumes,
avanços nos sistemas produtivos, na economia de escala, prováveis redutores dos custos. Não convencia
ninguém. As admoestações eram severas; e a conclusão minha conhecida: “A persistir este estado de
coisas, não vemos outra saída, senão vender a fábrica do Brasil. Impossível conviver com um governo
que, muito hábil em taxar nossos produtos, tirando deles substanciais impostos (os mais altos do mundo!),
nos impõe medidas severas e inflexíveis, obrigando-nos a ter prejuízos. Por quanto tempo?”. Eu
realmente não sabia a resposta. Havia um bom período, batalhávamos em todas as instâncias
governamentais, ouvindo sempre decididas negativas ou promessas não cumpridas. Mudei o tom do meu
discurso: “Não se trata de miopia do nosso board, é cegueira definitiva. Não se abandona um mercado
como o brasileiro, do qual temos 65% de participação. Não se trata de um país qualquer! Mas de um país
com fartura de riquezas naturais — água, energia, minério, produtos agrícolas. Lá, além da concentração
de filiais das maiores indústrias automobilísticas do mundo, se produzem aviões, e se descobriu uma
tecnologia — o Proálcool, fonte de energia abundante, alternativa ao petróleo. A mão de obra farta é,
hoje, tão capacitada quanto a de qualquer outra parte do mundo. A população cresce, o mercado se
amplia. Onde vocês podem encontrar isso no mundo, um país em desenvolvimento de forma organizada?
Um crescimento de 5,6% até 7% são seguros e digeríveis. Não precisamos mais daqueles enormes saltos,
que podem se converter em incertezas e em altos e baixos dentro da economia. Governos passam, homens
que deles fazem parte também passam, mas a empresa permanece. Soberana, ela segue seu caminho a
despeito de medidas justas ou injustas. Fechar a fábrica seria voltar as costas a um mercado fantástico,
constituído por um povo muito generoso!”. Minha fala adiou por um tempo o fechamento da fábrica. Mas
eu sabia que sua sobrevivência não estava garantida por discursos inflamados. Havia uma evidência
sobre a qual nenhum encadeamento ordenado de argumentos sairia vitorioso. Ele carecia de lógica. Os
acionistas não queriam mais pôr dinheiro em um negócio que não dava lucro.
Até nosso sócio minoritário, dono de 20% das ações, o grupo Monteiro Aranha, não estava mais
disposto a arcar com prejuízos por prazo indeterminado. No passado recente, eles haviam sido
regiamente pagos com os dividendos de suas ações. Mas a ala jovem da família começou a pressionar o
dr. Joaquim Monteiro de Carvalho. Ele me procurou, pedindo que o ajudasse a vender 10% das ações do
grupo, pois a família queria sair da atividade automobilística, na qual não via um futuro promissor. Eu o
entendi e o ajudei a vender as ações.
Dentro de mim, eu sabia que os programas de investimentos tinham que estar diretamente ligados à
política econômica do governo e repetia incessantemente meu monólogo interior: “Ninguém no mundo vai
pôr dinheiro numa empresa que dá prejuízo”. A Autolatina estaria condenada à “morte lenta” mesmo sem
deixar o Brasil porque seria obrigada a reduzir muito os seus investimentos. Era uma pena, porque o
mercado interno brasileiro tinha tudo para ser bom. O que eu queria não era ter lucros extravagantes, mas
deixar de acumular prejuízos.
O governo era o do José Sarney, e seu ministro da Fazenda era o Dilson Funaro, um industrial com
todas as possibilidades de entender assuntos relativos ao setor. Tivemos várias discussões, mas o
governo permanecia inflexível.
Decidi interromper a produção do Fusca, mas achei conveniente avisar o Dilson Funaro. Encarreguei o
Jacy Mendonça dessa penosa missão. Ele relata sua conversa no governo:
— Ministro, estou aqui para lhe informar que vamos desativar a linha do Fusca.
— Não, não — disse ele. — Vocês não podem fazer isso.
— Não vim aqui para perguntar se podemos ou não. Estou aqui apenas para informar-lhe. Fui
encarregado de lhe dar essa informação por uma cortesia à sua autoridade.
— Então me diga, quanto vocês precisam de aumento para manter a linha?
— Não vim pedir autorização para fazer um aumento, ministro. — Mas de quanto vocês precisariam?
— Entre 40% e 50% para termos uma rentabilidade razoável.
— Isso eu não dou!!
— Reafirmo, ministro, não estou aqui para pedir aumento de preço.
A partir daí, abriram-se as portas para o diálogo, levando-nos a discussões que resultaram em um
acordo, segundo o qual o controle de preços seria eliminado. Em compensação exigiam que fizéssemos
investimentos. Não se tratava do resultado de uma conversa privada com o ministro, mas de uma reunião
formal conduzida pelo ministro acompanhado pelos seus assessores. Era uma questão oficial, chancelada
pelo Ministério da Fazenda.
Fizemos um documento formal, assinado por ele, garantindo que as montadoras tivessem a permissão
de reajustar os preços de acordo com os custos. Tratava-se de um protocolo firmado entre o então
ministro da Fazenda, Dilson Funaro, e a Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores
— Anfavea, em abril de 1987. Entre outras questões, constava também deste protocolo a redução dos
encargos fiscais aos níveis de novembro de 1986. Em contrapartida, as montadoras investiriam no Brasil
aproximadamente um bilhão de dólares e se comprometeriam a exportar US$7,2 bilhões e gerar saldo de
balança comercial de no mínimo US$4,5 bilhões. Embora não constasse do protocolo, na divisão entre as
montadoras feita na Anfavea, caberia à Autolatina investimentos de duzentos milhões em 87 e duzentos e
cinquenta milhões em 88. Eu havia cumprido ao pé da letra a parte que nos cabia no protocolo. Contudo,
o ministro foi acometido por uma séria doença. Visitei-o várias vezes no hospital Oswaldo Cruz. Ao
longo desse tempo de negociações, tornamo-nos amigos. É claro que, dadas as circunstâncias, o
protocolo assinado não entrava em nossas conversas, até porque em nosso entender ele era definitivo. Na
penúltima vez que fui ao hospital, eu estava com viagem marcada para a Alemanha. A esposa do Funaro
me disse que precisava de alguns remédios inexistentes no Brasil e pediu-me que os trouxesse de lá.
Imediatamente acedi. Na minha volta, com os medicamentos no bolso, fui visitá-lo. Encontrei-o muito
disposto, lúcido, alegre mesmo. Ele sentou-se, com as costas eretas apoiadas por um travesseiro, e cedeu
espaço para eu me sentar ao pé de sua cama. Ali ficamos horas falando sobre o País e suas imensas
possibilidades e sobre os planos dele para quando voltasse à ativa. Nossas esperanças de um Brasil
grande eram comuns. Ele estava em plena posse de suas faculdades mentais e expressava suas ideias com
muita clareza. Saí de lá aliviado, acreditando em uma recuperação próxima. Fui para meu escritório.
Quando lá cheguei, recebi o recado: dez minutos após minha saída, ele faleceu. Lamentavelmente, foi
uma grande perda para a nação brasileira.
 Substituiu-o Bresser-Pereira. Aguardei algum tempo depois de sua posse para abordar o assunto do
CIP. Eu levava o protocolo assinado pelo seu antecessor:
— Ministro, tenho aqui um documento assinado pelo então ministro Funaro, sobre mudanças no
Conselho Interministerial de Preços e outros itens relativos à indústria automobilística.
— Sim, mas eu não posso cumprir uma promessa com a qual eu não concordo. Agora, o ministro sou
eu. E o CIP continua.
— Mas, ministro, aqui estão a palavra e a assinatura de um homem que representava o governo.
Imagino que este seja um compromisso assumido pela então autoridade máxima do seu ministério. Para
mim, é a palavra do governo. O senhor representa o mesmo governo com a mesma política, a mesma
filosofia!
— O senhor se engana. Debelar a inflação é a nossa meta, e o CIP é o mecanismo de que dispomos
para atingir nosso objetivo. O Estado vai perder o controle sobre a indústria, e o País vai quebrar. Não
posso manter uma palavra que não empenhei. Este protocolo não tem validade jurídica, porque foi
firmado segundo as regras do decreto 63.196/68, revogadas pelo decreto-lei/87 do Plano Bresser.
— Isso não é possível. É inaceitável, intolerável! Cumprimos à risca nossa parte do acordo.
O ministro permaneceu inabalável. Aturdido, deixei o ministério. Retornei ainda outras vezes, tentando
fazer o ministro entender a legitimidade do nosso pleito. Nada o demovia de sua decisão inicial. O
Jornal do Brasil falava de “uma queda de braço entre Wolfgang Sauer e o então ministro da Fazenda,
Bresser-Pereira”. Não era isso que eu pretendia, mas ele não me deixava alternativas. Entre ele e a
sobrevida da Autolatina no Brasil e dos milhares de empregos por ela garantidos, optei pela segunda.
Consultei nossos advogados. Na minha cabeça, mil ideias trabalhavam simultaneamente. Segui a que me
parecia mais pertinente: juntar o parecer de cinco juristas renomados, incluindo o de Paulo Brossard,
então ministro da Justiça. Assim o fiz. Todos foram unânimes: “O Conselho Interministerial de Preços é
anticonstitucional”. Depois de obter a segurança de que eu estava certo e depois de várias noites sem
dormir, decidi processar o Estado Brasileiro. Consultei vários amigos no governo. Todos me pediam
calma. Eu não queria envolver nenhum deles. Meu grande amigo Paulo Tarso Flecha de Lima advertiu-
me: “Sauer, eu sei que você tem razão, mas esse é um assunto muito complicado. Vá com muito cuidado”.
Avisei o então ministro Paulo Brossard, assegurando-lhe que, para não colocá-lo em situação
constrangedora, não usaria seu parecer, pois ele era um dos ministros do Estado, que eu iria processar.
Ele me respondeu claramente: “Sauer, direito é direito, e não tem dois nomes diferentes. Defendo aquilo
que escrevi, e você não precisa tirar meu parecer da documentação a ser juntada ao processo. Minha
posição está declarada no meu parecer. Pode utilizá-lo”. Mas não fiz uso dele, embora tenha ficado muito
feliz com sua atitude por constatar que, num ministério tão importante como o da Justiça, havia um homem
de grande caráter.
Eu entendia que os primeiros meses de liberação de preços para a indústria automobilística seriam
desastrosos, com altas de preços não somente para os consumidores, mas também para os fabricantes.
Mas, depois, tudo voltaria ao normal, as leis de mercado regulariam os preços. Quem mantivesse os
preços muito altos não teria para quem vender, sendo forçado a reduzi-los. Era preciso olhar para a
história recente, quando não havia o controle de preços e prevalecia a prática do livre mercado. Não
tínhamos um único dia de greve, e todo mundo estava satisfeito por trabalhar na indústria automobilística.
Apesar das muitas advertências e das muitas considerações sobre a insanidade daquela minha atitude,
dentro de mim eu tinha a convicção de que eu ganharia o processo. Loucura? Intuição? Sexto sentido?
Poderia ser a junção desses elementos, mas a força que me movia era baseada em raciocínio, em análise
e, confesso, em uma boa dose de revolta e inconformismo pela injustiça de uma medida que não apenas
limitava a iniciativa privada, mas a condenava à estagnação.
 A maioria das indústrias que sofriam com o mesmo processo calou-se. Exceção feita à Mercedes-Benz
e à Bosch, que me apoiaram integralmente, e à Associação Brasileira de Revendedores Volkswagen, que
chegou a ir aos jornais em defesa da minha ação, as demais fecharam suas bocas, mergulhando em um
incompreensível silêncio. Quem me alertava dizia: “Você está colocando sua cabeça na guilhotina”. Eu
sabia que eu estava pondo em risco a minha carreira, mas eu não podia titubear. Não pedi permissão para
a Alemanha ou para os Estados Unidos, apenas os avisei.
Entrei com mandado de segurança impetrado contra o ministro de Estado da Fazenda, na qualidade de
presidente do Conselho Interministerial de Preços. Nosso advogado Leo Krakowiak, para mim o melhor
advogado tributarista do País, fez um trabalho estupendo. Seu escritório esteve empenhado na elaboração
e no seguimento do processo, dando-me segurança de ter atrás de mim um suporte excepcional.
O subprocurador-geral da República enviou um parecer ao Tribunal Federal de Recursos (TFR),
levantando a possibilidade da realização de uma perícia contábil na Autolatina para verificar se a
empresa estava realmente sofrendo prejuízos em decorrência da política econômica do governo. Segundo
ele, o protocolo firmado entre a Anfavea e o então ministro da Fazenda, Dilson Funaro, não se tratava de
um ato jurídico capaz de criar obrigações e direitos. Para ele o documento não passava de uma simples
carta de intenções ou roteiro de propósitos.
Sem consultar meus concorrentes, aumentei os preços dos produtos Ford em 25% e os da Volkswagen
em 28%, quando o que nos impunha o CIP era 16,7%. Entendíamos que era preciso apertar os cintos em
épocas difíceis e já o havíamos feito desde o ano de 1981. Agora precisávamos de uma economia
positiva e de uma situação de rentabilidade razoável para podermos continuar operando. Sem isso,
teríamos que nos curvar diante das ordens de nossas matrizes.
É claro que o barulho foi enorme! Em palestra na Unicamp para cerca de 100 pessoas, o ex-assessor
do ministro Dilson Funaro, Luiz Gonzaga Belluzzo, discursou: “Face à decisão da indústria em elevar os
preços de seus veículos acima do limite estabelecido pelo Ministério da Fazenda, deve o governo exigir
a substituição de Wolfgang Sauer, presidente da Autolatina, em 48 horas”.
Ganhamos o processo julgado pelo STF — Supremo Tribunal Federal. Depois de seis meses de luta,
extinguia-se o CIP. Estava resolvido o problema de controle de preços em todas as indústrias
automobilísticas e em todas as demais afetadas por aquele regime de controle do Estado, que,
praticamente, freava o desenvolvimento industrial e a evolução tecnológica, motores da economia de
qualquer país democrático.
Não tive minha cabeça decapitada, permaneci no Brasil e na Autolatina. Nunca ouvi uma palavra de
agradecimento, de aprovação ou desaprovação de qualquer um dos representantes das empresas
beneficiadas pela decisão. Não importa. Permanece a lição de que o empresário tem o direito e pode
lutar para defender seus interesses, conquistar mercados e obter resultados positivos. Mas só pode fazer
isso um empresário que tenha as “mãos limpas”, sem manchas em sua reputação. Eu tenho o orgulho de
dizer que nunca paguei um centavo de propina.
Fui até o gabinete do então presidente Sarney para lhe pedir desculpas por transtornos causados pela
minha decisão. Ouvi a seguinte resposta: “Sauer, você fez muito bem. O que você conseguiu foi a favor
do País. Você trabalhou pela evolução da iniciativa privada. A partir de agora, os empresários não
dependem mais do governo, e sim de sua capacidade de produzir mais, levando em consideração a
responsabilidade social com as pessoas que para eles trabalham”.
Deixo registrada minha gratidão à Justiça brasileira e, especialmente, ao meu grande amigo Leo
Krakowiak, seu colega e equipes de advogados que trabalharam incansavelmente neste processo para
demonstrar de que lado estava a razão. A decisão da Justiça demonstrou que prevaleceram os direitos
garantidos pela Constituição do País.
 O SENHOR ECONOMIA

sobre a economia nem sempre foram agradáveis. Contudo, eu tinha

Minhas opiniões sobre os meus ombros a responsabilidade, durante o tempo em que eu
comandava a Autolatina, de 60 mil empregos, sendo 37 mil da
Volkswagen e 16 mil da Ford. Segundo as estimativas, cada emprego da indústria automobilística gerava
vinte e cinco outros. Portanto, 1,5 milhão de empregos indiretos dependiam da Autolatina Brasil e
Argentina. Foi nesse período em que não era mais possível manter as regras ditadas pelo governo que
aumentei os preços dos carros e entrei com o processo contra o Conselho Interministerial de Preços,
porque o ministro da Fazenda não manteve a palavra de seu antecessor em acordo feito previamente. Eu
sabia que era uma atitude antipática, mas, como toda doença grave precisa de remédios amargos para ser
curada, aquela era uma medida drástica para salvar a indústria de um colapso.
Outro alvo das minhas críticas às políticas governamentais foi a questão da taxa de câmbio
cruzado/dólar. Nas exportações, nossos preços se elevavam, devido a uma taxa de câmbio irrealista.
Nosso carro era competitivo com relação à qualidade, mas não no que se referia a preços. Nos Estados
Unidos, o nosso Fox havia recebido vários prêmios — Melhor Carro Importado, Melhor Carro da
Família. Contudo, a taxa oficial de câmbio o transformou em um carro mais caro para o público
americano do que outros da mesma categoria. Para serem vendidos nos mercados internacionais, nossos
carros precisavam competir em termos iguais aos fabricados no exterior. Contudo, as conversões de
câmbio inviabilizavam nossas operações. Eu não reclamava por uma taxa mais favorável para as
exportações. O que eu pedia era uma taxa de câmbio correta, pois, enquanto em um determinado período
os bônus do tesouro nacional acumularam um reajuste inflacionário de 670 por cento, a taxa oficial
cruzado/dólar foi reajustada em apenas 570 por cento.
“Sem a exportação a economia seria um caos”, eu disse a um repórter da revista São Paulo Export, em
dezembro de 1988. À época, difundia-se o pensamento de que o Brasil exportava produtos que deveriam
ser direcionados à população com o único intuito de honrar sua dívida externa. Havia a ideia de que o
País deveria exportar menos, interrompendo os pagamentos da dívida. Coloquei na entrevista a pergunta:
“Qual seria a utilidade de oferecer produtos dentro do mercado interno para uma população
impossibilitada de comprá-los?” A resposta era inquestionável: “Naquele período, apenas através do
fomento à exportação, poderíamos continuar a produção, oferecer novos empregos, ou mesmo, manter os
existentes, acompanhando os avanços tecnológicos, pois o mercado doméstico encolhia diariamente”.
Não pedíamos isso, mas seriam mesmo desejáveis taxas especiais acima de uma taxa oficial correta,
utilizando a forma aplicada na Europa para sair da crise gerada pela Segunda Guerra Mundial. Na
Alemanha, a taxa oficial do DM/dólar era de 2,5 e a taxa de conversão para as exportações era de 4,5.
No caso brasileiro, se adotássemos uma taxa mais favorável, em cinco ou seis anos, o País estaria em
uma situação totalmente diferente. Após esse período, os benefícios seriam gradualmente reduzidos,
como aconteceu na Europa.
Defendi tanto a posição dos empresários brasileiros na questão das exportações e da abertura de
mercado em relação à taxa de câmbio que Gustavo Franco, então à frente do Banco Central, resolveu
atribuir a mim a invenção de uma lei, dando-lhe o nome de lei de Sauer, segundo a qual havia uma
defasagem de 30% na taxa de câmbio. Anos mais tarde, em matéria publicada no Jornal da Tarde,
estampando minha fotografia, o jornalista Celso Ming dizia que, para os exportadores, continuava
prevalecendo a velha lei de Sauer e que a taxa de câmbio estaria sempre defasada em 30%, fosse qual
fosse a cotação do mercado.
Minha posição com relação a este assunto referia-se ao tempo da abertura de mercado, quando os
produtores brasileiros passaram de um dia para outro a ter que enfrentar a competição internacional.
Sempre fui um defensor da abertura de mercado, mas, no momento em que foi feita, pareceu-me muito
atabalhoada. Mais tarde, em setembro de 2001, eu disse a um jornalista da revista Dinheiro: “Talvez a
abertura devesse ter sido conduzida de forma mais gradual, com custos menores para empresas e
trabalhadores e com mais planejamento. Mas, vendo os resultados, acho que foi até bom jogar as
empresas na água para que elas aprendessem a nadar sozinhas e a se defender dos tubarões. Quem
sobreviveu ficou muito forte. O que o industrial deve ter com clareza é a ideia de que só irão sobrar
aqueles capazes de produzir com qualidade e custo mundiais”.
Outro assunto que fez parte da minha agenda de cobranças do governo foi a lei de informática. Com
sua reserva de mercado, ela custou muito caro ao País. Hoje, todos os equipamentos e softwares estão
disponíveis. São todos importados, porque o Brasil não participou do processo de criação desses
produtos. A saída é estimular as empresas a realizar mais pesquisas tecnológicas em todas as áreas.
Sempre acreditei no Brasil em termos de desenvolvimento e da possibilidade de chegar a uma
estabilidade econômica. Sempre propalei em todas as latitudes e longitudes a teoria sobre sua posição
privilegiada entre as melhores opções de investimento no mundo. No campo social, o crescimento da
população poderia ser um sério problema caso não houvesse uma taxa compatível de desenvolvimento. A
economia deveria crescer na mesma proporção de maneira a oferecer novos empregos e novas
oportunidades a todos. Naquele momento em que o mercado interno se restringia, a porta de saída era a
exportação, através da qual a produção poderia aumentar, os custos serem reduzidos, a economia se
fortalecer e, então sim, poderia se fazer uma melhor distribuição de renda, formando um forte mercado
doméstico e uma nação socialmente viável. Não há substitutos para investimento e mão de obra, mas para
ter ambos é necessário ter um mercado consumidor capaz de absorver a produção.
Em dezembro de 1988, o carro brasileiro pagava as mais altas taxas de impostos no mundo, e esta era
uma das causas do desapontamento em relação aos resultados de vendas. Ao fabricante cabiam 44,5 por
cento; ao revendedor, 11,9 por cento; e ao governo, os restantes 43,6 por cento. A indústria
automobilística brasileira, considerando a atividade de produção de automóvel, começou a perder
dinheiro a partir de 1981 no mercado nacional. Não era exclusividade da Volkswagen.
Joacyr Drummond, um de nossos homens da exportação, esteve ao meu lado em nossa cruzada contra
as taxas de câmbio:

Naquela época, vivia-se muito dependente do Estado brasileiro. Em pouco tempo, o Sauer criou um
trânsito em Brasília, e todas as portas se abriam para ele. Falamos de um tempo, quando até os
preços eram estabelecidos pelo governo. Naquele ambiente burocrático, apresentávamos planilhas e
mais planilhas de custos e relatórios sobre câmbio, sem resultados. O Sauer passou a ser o líder
 consultado pela imprensa porque falava, colocando em evidência assuntos de valor e interesse para
a economia do País, não apenas para agradar o governo, ao contrário, sempre que houvesse
necessidade ele se posicionava bem e era muito forte quando queria uma coisa.

No Bradesco, Alcides Tápias era o homem-chave da instituição. Segundo sua opinião, eu tinha uma
noção aprofundada das necessidades e aspirações de um segmento altamente representativo da
população. Ele continua: “Todo o mundo queria saber a opinião do Sauer porque as decisões dele
afetavam tudo”.
No Almanaque Abril – Quem é quem na História do Brasil, uma publicação que apontou os 500
personagens que ajudaram a construir o País, tive o privilégio de ser incluído na lista, abrindo um
parágrafo sobre o papel das multinacionais:

Essas empresas desembarcam no País, forçam a industrialização brasileira e modernizam as

relações de trabalho. Seus diretores se tornam personalidades influentes, com direito a sentar-se
com autoridades econômicas e a discutir medidas concretas de governo, como fazia Wolfgang Sauer,
executivo da Volkswagen que foi personalidade de ponta em sua época.

O jornalista Alessi faz um retrospecto de nossas reuniões anuais:

Mais de 400 jornalistas, vindos de todas as partes do País, encontravam-se no almoço oferecido
pela Volkswagen, durante o qual se realizava uma entrevista coletiva de imprensa, tendo como
estrela seu presidente, Wolfgang Sauer. O Sauer era considerado o mais carismático empresário de
todo o setor automotivo. Transformou-se em seu porta-voz. Inegavelmente, seu magnetismo atraía a
atenção de toda a mídia, e sua imagem na tela das televisões, nas capas de jornais, nos cadernos de
economia, nas revistas de negócios era garantia de audiência e de número dobrado de leitores.
Tornou-se uma figura nacional presente na mídia praticamente todos os dias. As pessoas queriam
saber suas opiniões e suas ideias. Para onde pendia a indústria automobilística, inclinavam-se os
demais setores industriais. Depois da reunião, ele ainda continuava sua conversa com quatro ou
cinco jornalistas de sua mais inteira confiança, entre os quais eu tive a honra de estar incluído.
Fumando seu inseparável charuto, ele continuava com sua voz bem modulada e seu forte sotaque
germânico, falando sobre as tendências no mundo e sobre os rumos indicados para o Brasil. Seus
pronunciamentos tinham um caráter muito positivo em relação ao País, mas, quando necessário, não
poupava críticas às medidas tomadas pelo governo e as fazia publicamente, sem nenhum receio. Em
ambos os casos, suas considerações eram muito relevantes. No dia seguinte, tínhamos farto material
e leitores ávidos pelas notícias sobre a economia do País. Todos nós sabíamos que, se o ano que
estava por vir fosse bom para a Volkswagen, o seria também para o Brasil. O vice-versa era
igualmente verdadeiro.

S. Stéfani, da revista Autodata, era àquela época responsável pelo setor automotivo da Gazeta
Mercantil. Na celebração do aniversário de cinquenta anos da Volkswagen, ele publicou sua matéria,
contando nossa história e me dando um título pomposo. Assim ele começa: “Quase um rei!”; e continua:

Os mais jovens certamente considerarão um exagero. Mas a verdade é que houve tempo, e nem tão
distante, em que bem pouco se fazia no País sem que o presidente da Volkswagen do Brasil fosse
consultado. Em meados da década de 70, militares no poder, cada vez que Wolfgang Sauer deixava
sua sala no primeiro andar da ala 2 da fábrica de São Bernardo do Campo, cruzava aquele corredor
 com paredes de vidro que permitiam a visão completa da linha de montagem no piso térreo e tomava
o rumo de Brasília, DF, era o sinal de que lá vinham mudanças na economia. Se Sauer concordasse,
é claro. Misto de empresário, executivo, diplomata e, sobretudo, estadista, tudo muito bem
temperado por conveniente dose de elevado carisma pessoal — tinha, de fato, tal conhecimento da
realidade nacional e global e, sobretudo, tal liderança na área empresarial, que tornavam
aconselhável a qualquer ministro e a qualquer presidente ouvi-lo antes que qualquer decisão mais
grave fosse tomada. O poder de Sauer, por decorrência da Volkswagen do Brasil, apoiava-se,
contudo também em outros dois pontos, de igual ou até maior importância. Naquela época, 60% dos
veículos produzidos no Brasil saíam das linhas da Volkswagen, fundamentalmente abastecidas pelo
conjunto de indústrias de autopeças quase que exclusivamente formado por empresas nacionais. Era
a base da mais fina flor da elite empresarial nacional. Neste contexto, qualquer coisa que colocasse
em risco as vendas da companhia na prática punha em risco não apenas a maior empregadora e a
maior exportadora do País, mas, também, a elite empresarial nacional. Naquela época, qualquer
coisa que abalasse as relações com a Volkswagen resvalava, também, nas relações com o setor
como um todo na medida em que por sete anos consecutivos, de 1974 a 1981, o comando da
entidade máxima do setor, a poderosa Anfavea, permaneceu nas mãos de um executivo da
Volkswagen. Jornalista atuante em São Paulo interessado em entrevistar ministros tinha apenas que
ir até a Ala Oficial do Aeroporto de Congonhas e esperar a descida dos jatinhos vindos de Brasília.
Já entrevistar o Sauer era bem mais difícil. Com rara exceção de uns poucos jornalistas de sua
maior confiança — que vez ou outra tinham o verdadeiro privilégio de almoçar com ele no então
fechadíssimo restaurante da diretoria da fábrica, com direito a vodca, vinho e charuto —, a
imprensa, de forma geral, só conseguia chegar perto dele no almoço de fim de ano patrocinado pela
empresa. Aquele era um acontecimento nacional.

Miguel Jorge, ministro do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (2010), fala de seu
relacionamento comigo, quando exercia sua função de jornalista:

Ainda no Jornal da Tarde, sempre tive a preocupação de tentar ir além da notícia e da leitura dos
jornais, para me manter informado. Por isso, procurava o contato com executivos, visitava
empresas, inclusive as linhas de montagem, para conhecer processos produtivos. Isso me levou a ter
contato com muitos dos presidentes e diretores das companhias automobilísticas. Já como diretor da
redação do Estadão, essas iniciativas se aprofundaram — e meus contatos com Wolfgang ficaram
mais frequentes — com o ‘Alemão’, como carinhosamente era chamado por muitos, já presidente da
Volkswagen. Eu me lembro, lá pelos anos 83, em uma das muitas crises da indústria automobilística,
de quando Sauer anunciou que a VW precisaria dispensar cerca de três mil trabalhadores. Foi um
deus nos acuda: primeira página de todos os jornais noticiando o que seria a maior dispensa da
história do País. A reação do governo não se fez esperar, e o então presidente-general João
Figueiredo anunciou que ‘expulsaria aquele alemão da VW’. Eu me lembro como se fosse hoje: O
Estadão publicou o desabafo do general e, na mesma notícia, informava que aquela era uma ameaça
vã, pois o Alemão já tinha se naturalizado brasileiro havia muitos anos.

Mesmo depois de deixar o setor automobilístico, continuei e sigo sendo um entusiasta do carro
brasileiro. Não podemos destruir a nossa indústria automobilística. O País precisa dessa espinha dorsal
de desenvolvimento tecnológico. Não devemos nos dar ao luxo de importar automóveis em larga escala.
Quando olho para o tempo em que começamos, quando a palavra dada valia mais que contratos e nos
casos em que estes eram indispensáveis ficavam guardados nas gavetas, vejo os avanços que fizemos no
Brasil. Basta fazer uma comparação entre as indústrias existentes há sessenta anos e as que temos hoje.
Simplesmente, pode-se dizer que é um mundo novo. Não apenas nos avanços tecnológicos, mas também
na aceitação da responsabilidade social pelos seus líderes. À época em que começamos, tivemos ciência
de que o Estado não poderia resolver sozinho os problemas sociais e tomamos para nós a tarefa de
buscar soluções para as necessidades que compunham o conjunto dos elementos produtivos do País. A
questão permanece a mesma. Cabe às empresas, sejam as do agronegócio, as de exploração de petróleo,
as de minérios, as de construção, as de transporte, as metalúrgicas, as químicas, as de comunicação e as
de outros setores, a responsabilidade pela formação de um país com uma situação social mais
equilibrada.
Uma questão crucial para a qual devemos olhar com mais cuidado e nela concentrar nossa atenção
continua sendo a educação. Quando ouço que no Brasil atual se criam empregos em velocidade
desproporcional à formação de mão de obra qualificada disponível, vêm-me à memória os meus tempos
de Bosch. Sabíamos que os indicadores de educação no Brasil eram muito inferiores aos de outros
países. Era uma realidade a ser enfrentada. E o fizemos. Foi através da chamada ao aprendizado que
conseguimos formar operários capacitados a entender os sofisticados processos produtivos a ser
introduzidos em nossas fábricas. Um fato chamava muito minha atenção, quando estava na Volkswagen.
Diversas vezes fui convidado para fazer palestras na Faculdade de Engenharia, em São Bernardo do
Campo, e via uma multidão disposta a estudar até meia-noite, para no dia seguinte trabalhar para pagar os
estudos. Isso demonstra uma incrível vontade de vencer na vida, e é esse o maior motor de
desenvolvimento que um país pode ter. Nos anos 60, era difícil até conseguir levar engenheiros de São
Paulo para Campinas, porque ninguém queria morar no interior — e Campinas era interior. Depois,
aconteceu um grande processo de desconcentração industrial, com fábricas sofisticadas em grande parte
do território brasileiro.
Como à época que iniciei na Bosch e mesmo na Volkswagen precisávamos de mão de obra
especializada, plantamos dentro da empresa o princípio da educação. Apesar da evolução na questão da
educação, o País ainda ficou atrasado em relação aos outros que, naquele tempo, estavam em situação
igual ou pior que a nossa. É preciso revivificar aquilo que plantamos lá atrás, o princípio da educação;
primeiro através da escola, depois a partir de exemplos, qualquer indivíduo conseguirá entender que o
saber e a curiosidade são portas e janelas abertas para o mundo que os conduzirão a caminhos mais
propícios. O conhecimento lhe dará respostas para perguntas: o que posso fazer, onde posso trabalhar,
qual o caminho a trilhar a fim de mudar de patamar, alcançando o direito a uma vida digna e
participativa? Estou convencido de que este é o roteiro a ser seguido pelas novas gerações. Sem ele, não
há futuro. Para segui-lo, é necessário um país democrático, porque uma boa democracia com
pragmatismo aplicado na política e na administração do Estado dará aos cidadãos as condições de
evolução moral, intelectual e profissional, tornando cada vez maior o número de pessoas que possam
fazer parte de uma comunidade ética formada por aqueles que têm conhecimento para exercer influência
sobre o poder político de sua sociedade.
Outro fator que já vem sendo levado em consideração, mas necessita de aprofundamento, está ligado
às demandas éticas da própria sociedade. Os empresários e seus administradores devem estar atentos aos
valores públicos que a sociedade vem elegendo como sendo inalienáveis. De qual valor não podemos
nos afastar, independentemente do país onde estejamos, no Ocidente ou no Oriente? É a preservação do
meio ambiente. As empresas devem estar comprometidas com este fato, porque esta demanda é muito
premente e está espraiada como um valor muito forte, conclamando-nos a todos, porque a crise do
aquecimento global em diversas situações está chegando até nós.
 Minha defesa do desenvolvimento brasileiro não se apoia apenas em uma indústria na qual estive a
maior parte da minha vida profissional. Conheço o País de norte a sul e vi incontáveis possibilidades de
progresso ainda inexploradas. Temos uma extensão territorial e uma concentração de recursos naturais
extraordinárias. Clima e solo propícios fizeram de nossa agricultura uma das maiores do mundo, logo
atrás dos Estados Unidos. Conseguimos ser competitivos, sem contar com subsídios. Este boom no setor
é recente, estamos falando de vinte cinco ou trinta anos. Até então, nossa agricultura era artesanal,
primitiva. Hoje, temos um setor moderno, com produtividade excelente numa demonstração clara da
capacidade do País de se organizar rapidamente em torno de uma atividade produtiva.
No exercício das minhas atividades, percebi que dois elementos são indispensáveis para o sucesso de
um negócio: ética e pragmatismo — que, a meu ver, podem caminhar lado a lado. Pragmatismo pode ser
resumido em duas palavras da língua alemã: zur sache, entendido por mim como “vamos direto à
questão”, ou mais simplesmente: “mãos à obra”.
A aliança destes princípios foi a coluna mestra da minha atuação como executivo. Ética e pragmatismo
devem estar presentes na política, nos negócios, nas empresas, nas universidades, nas escolas, na vida
familiar, no intercâmbio entre países, enfim, em todas as situações nas quais se vive em conjunto dentro
de uma comunidade.
Considero um desastre a falta de ética entre as lideranças, pois isto pode abalar nossos sistemas, como
aconteceu com a economia mundial, levada a uma de suas maiores crises, devido às especulações para se
ganhar dinheiro, sem limites, não se importando com os altos custos com que, agora, arca a sociedade.
Este é um exemplo claro de abandono total dos princípios éticos.
No âmbito das empresas, o capitalismo, sistema econômico no qual elas estão inseridas, funciona com
a aquisição do lucro, do dinheiro para ser reinvestido, do dinheiro movimentado para gerar mais lucro e
continuar o investimento. Neste campo, a honestidade deve prevalecer em propostas norteadas pelos
preceitos de reciprocidade, deixando de lado o conceito de que as vantagens devem ser unilaterais.
Quando benefícios e ganhos ficam apenas com um dos participantes do negócio, o outro tende a ser
aniquilado. A realidade e as dificuldades de hoje tornam cada vez mais evidente que não podemos viver
em campos antagônicos, em nenhum momento.
UM HOMEM DE TRÊS CIDADANIAS
Alemão, brasileiro e cidadão do mundo

Considerando o Sauer pelo amor que ele tem pelo Brasil, a princípio, eu o considerava um
espírito nacional. Rodando o mundo com ele, vi que esse conceito era estreito demais. O Sauer
via o Brasil dentro do contexto mundial, e seus princípios de ética e de empreendedorismo não se
restringiam ao país que ele adotou como sua pátria. Ele é um cidadão do mundo.
Joacyr Drummond, da Exportação VW

Durante boaparte da minha vida, estive sobre asas. Voei por vezes incontáveis. Tanto da
Varig como da Lufthansa recebi o certificado de pessoa que mais havia utilizado
seus voos. Sou agradecido à vida por ter colocado diante de mim a fascinante
tarefa de olhar e descobrir o mundo. Das viagens, já não tenho a conta. Dos lugares conhecidos, também
não. Permanece no meu cérebro a certeza de nunca haver deixado escapar uma brecha onde pudessem ser
inseridas as companhias que representei. Abri mercados, rompi fronteiras, comprei, vendi, fiz parcerias.
Ao ir de Stuttgart para o Porto, tinha uma cidadania: a alemã. Acrescentei mais uma: a brasileira. E, por
dever do ofício, adquiri uma terceira: a de cidadão do mundo. O curioso é que, nos dois países, naquele
onde nasci e no outro que me adotou, nunca me senti como se não estivesse em casa. Ambos são pátrias
minhas.
Conheci reis e rainhas, estadistas, líderes empresariais e líderes comunitários nos mais diversos
cantos do planeta. Com a maioria deles vivi experiências que enriqueceram minha vida, deles assimilei
muita sabedoria, com eles fiz grandes contratos e para eles mostrei a qualidade e a eficiência do produto
made in Brazil.
Hoje, olhando para trás, vejo que me dediquei quase em tempo integral ao meu trabalho. Até meus
amigos, com exceção do Kiko, em Portugal, e do Karl Gutbrod, conhecido na minha infância, eu os fiz
todos, e foram muitos, durante o exercício de minhas funções. Mesmo o Karl, mais tarde, veio trabalhar
comigo na Bosch. Embora as viagens fossem cansativas e umas seguidas das outras, reconheço que
minhas atividades me abriram as janelas do mundo. Foram lotes de maravilhas descortinadas diante dos
meus olhos: culturas desvendadas, costumes identificados, fisionomias de tons e contornos
diversificados, sons, ritmos, cores e sabores estimulando todos os sentidos. Apesar de ter feito muitas
viagens a lugares já antes visitados, como o Iraque, onde estive umas cinquenta vezes, durante nossas
operações, havia sempre algo novo revelando-se ao meu olhar. Fui um viajor interessado, curioso, ávido
de novidades, eterno buscador e colhedor de experiências fosse no trabalho ou fora dele.
 Um grande amigo com quem tenho muitas afinidades e com quem estive em muitas partes do mundo,
vivendo fascinantes “aventuras”, o embaixador do Brasil na Turquia, Marcelo Jardim, de cuja amizade e
vastíssima cultura tive o prazer de desfrutar, esbanja sua generosidade, falando muito bem de mim.
Retribuo, lembrando que Marcelo Jardim pertence a uma elite que formou o Itamaraty. A excelência da
diplomacia brasileira fez escola no mundo, formou uma tradição e deixa uma herança que não deveria
jamais ser desperdiçada. Marcelo toma a palavra:

Sauer é um homem do mundo, cujos interesses vão além daqueles exclusivamente profissionais. Em
nossas conversas, foram-se identificando coincidências de pontos de vista, de opiniões, de
percepções sobre grande número de temas e se estabelecendo uma boa camaradagem. Aprendi muito
com sua experiência e visão da vida e de nosso papel no mundo. Nas muitas vezes que o encontrei
no exterior, pude perceber que qualquer que fosse o país, sua cultura e sua forma de ser, Wolfgang
Sauer nunca estava ali como um ‘peixe fora d’água’. Possuía, em todos, vínculos ou contatos com os
‘nativos’, fossem eles chineses em Beijing, nigerianos em Lagos, argelinos em Argel, poloneses em
Varsóvia ou em Gdansk e, até mesmo, alemães em Berlim. Uma vez, estávamos tomando um drink
no lobby do hotel Adlon, em Berlim, quando encontrou a empresária de música clássica Sabine
Lovatelli, a quem me apresentou e também ao maestro Claudio Abbado, que estava, na ocasião,
deixando a direção da Filarmônica de Berlim. Em Varsóvia, reuniu na embaixada em torno de sua
forte personalidade toda a cúpula dos estaleiros de Gdynia e de Gdansk, em torno de um projeto
para a constituição de uma joint venture entre aqueles tradicionais shipyards e parceiros potenciais
no Brasil. Estivemos juntos por ocasião de uma das várias iniciativas empresariais entre o Brasil e
a Alemanha, esta presidida por Hans Sthiel, em Stuttgart. O embaixador José Botafogo, à época
ministro da Indústria e Comércio, presidia a delegação brasileira. O momento era particularmente
importante, pois seria a ocasião para o primeiro contato oficial entre um ministro do governo
brasileiro e sua contraparte do novo governo alemão do SPD, que tinha como chanceler federal,
Gerhard Schröder, eleito nas eleições gerais ocorridas havia duas ou três semanas. Sauer,
literalmente em casa, trouxe o novo ministro da Economia, Werner Müller, ao encontro do ministro
Botafogo, selando, dessa forma, por intermédio de um brasileiro-alemão, o primeiro aperto de mão
entre os governos brasileiro e alemão. Ninguém melhor do que ele, em sua terra natal, para
oficializar aquele momento. Nessa mesma noite, Sauer nos convidou, a mim e ao ministro Botafogo,
para jantar. Sendo Stuttgart uma das mais ricas cidades alemãs, capital do poderoso land Baden-
Württemberg, pensamos em um grande restaurante de luxo. Qual não foi nossa surpresa, quando
nosso anfitrião nos levou a um modesto café em uma área fora do centro, onde comemos e bebemos
muito bem em um ambiente muito mais humano e acolhedor do que encontraríamos em qualquer
restaurante convencional e luxuoso. Era o lugar que nosso amigo Wolfgang frequentava em seu
bairro, durante a juventude. No dia seguinte, Botafogo e eu concordávamos que melhor homenagem
não poderia ter nos prestado nosso querido amigo Sauer, levando-nos a um café que fora um pedaço
de sua vida em sua cidade natal. Esse é o Wolfgang Sauer, generoso, sentimental e amigo de seus
amigos. Nenhum jantar no Tour d’Argent ou no Lasserre teria sido mais importante, nem para ele,
nem para nós. Em outra ocasião, na Argélia, estivemos juntos quando o então presidente Figueiredo
visitou aquele país. Ficamos Sauer, o então embaixador Flecha de Lima e o então conselheiro Ruy
Pinheiro de Vasconcellos e eu papeando até tarde da noite anterior ao fim da visita. Fazer negócios
com a Argélia era então complicado e difícil, além de termos de enfrentar a concorrência francesa,
que, apesar do trauma do conflito da independência, nunca deixara de ser uma referência
fundamental, sobretudo no campo dos grandes contratos. E era isso o que Sauer queria para a
 Volkswagen e acabou conseguindo. Foram, enfim, muitos os encontros que tivemos em outras partes
do mundo. É plenamente reconhecido o quanto Sauer foi instrumental para a exportação dos Passats
da Volkswagen para o Iraque, país sempre complicado, isso à época de Saddam Hussein. Até hoje,
ao vermos na televisão cenas muitas vezes chocantes de atos terroristas perpetrados pelas facções
extremistas que ainda atuam ali, vemos na tela, volta e meia, um Passat brasileiro remanescente do
grande volume de veículos exportados para lá graças à engenharia exportadora de Sauer. Também
na Nigéria, que conheço bem, era espantoso o número de veículos do modelo Brasília que constituía
a coqueluche do mercado consumidor. Eram comercializadas ali sob o nome de Igala e ainda hoje,
me dizem, resistem bravamente, por sua robustez, às insuficiências logísticas ali tão marcantes,
alcançando ainda bons preços no mercado de carros usados.

Recordo bem a presença sempre marcante de Sauer durante a visita que o então presidente João
Figueiredo fez à China em junho de 1984. Era a primeira de um chefe de Estado brasileiro àquele
país, que na ocasião começava a despontar como uma possível potência, embora nada pudesse
prever o crescimento abissal de sua economia que faz hoje dessa nação o colosso que é. O então
ministro Saraiva Guerreiro, por indicação do ex-embaixador Flavio Perri, meu amigo dos bancos da
Faculdade de Direito da PUC, designou-me para coordenar as providências de logística e de
protocolo e organizar in loco a parte que corresponde ao Itamaraty nessas operações. A China não
me era desconhecida, pois havia servido lá por quase quatro anos. O então embaixador Paulo Tarso
Flecha de Lima propusera, e tanto o ex-ministro Guerreiro quanto o então presidente Figueiredo
aprovaram de imediato, que a visita presidencial, a primeira de um Chefe de Estado brasileiro à
China, tivesse, além da dimensão política natural, um forte componente econômico-comercial. Para
tanto foi decidida a realização de uma importante exposição industrial e comercial, cuja
coordenação coube ao então embaixador Júlio Cesar Gomes dos Santos, que chefiava o setor de
feiras e turismo no Itamaraty. A participação empresarial na visita foi maciça, e lá pontificava o
nosso Sauer, buscando identificar formas e meios de a Volkswagen do Brasil vir a exportar para o
mercado chinês. A presença de Wolfgang Sauer nessas viagens agregava ainda maior densidade à
comitiva empresarial, e ele era sempre interlocutor de membros influentes do governo. Em Beijing,
ele o fora do então ministro Delfim Netto e de Carlos Viacava, à época, diretor da Cacex, e, é claro,
do então embaixador Flecha de Lima, que com ele sempre trocava ideias.

Presidente da Ford, dentro da organização Autolatina, Luiz Carlos Mello faz sua observação: “O Sauer
é alemão, porque nasceu em uma determinada data em uma região da Alemanha, mas, na verdade, ele é
um cidadão do mundo, que trouxe sua visão internacional para o nosso País. No caso do CIP, apenas um
homem com ampla visão e coragem poderia pôr em execução um processo daquele porte. A luta que ele
empreendeu não foi a de uma empresa isolada, embora ele fosse dono de quase dois terços do mercado.
Ao fazer isso, demonstrou sua condição de estadista — com sua ação vitoriosa, ele abriu novos
horizontes para a indústria nacional como um todo”.
Um dos meus assessores, Reinhold Anton Track, tinha entre suas atribuições a coordenação de
palestras feitas em diversas instituições no exterior e, especialmente, na Alemanha:

O dr. Sauer era muito convidado pelas universidades alemãs para falar sobre os mais variados
assuntos. Havia grande interesse dos estudantes pelas relações entre o Brasil e a Alemanha. Em uma
dessas ocasiões, ele teve um problema, impedindo-o de viajar. Então, pediu-me que o substituísse.
Fiquei perplexo com a quantidade de alunos interessados em ouvir sua palavra. O tema era ‘A ética
 profissional dos dirigentes de empresas brasileiros’. Falei para uma plateia enorme. Tratava-se de
uma palestra escrita por mim, mas com base nas ideias dele. Outro evento muito importante foi a
visita ao papa João Paulo II. O dr. Sauer tinha uma participação muito grande em nossa paróquia da
igreja alemã, no Brasil. Ele foi convidado para ir a Roma e participar de uma audiência com o papa,
juntamente com diversas personalidades mundiais. Dentre elas, ele foi destacado para falar. Apesar
de sermos católicos, ele e eu, foi o discurso mais difícil que preparamos, mas ele conseguiu
imprimir um tom de emoção e de fervor religioso.

Pedro Eberhardt, quando vice-presidente e presidente do Sindipeças, esteve junto comigo em várias
instituições brasileiras. Como amigo, fornecedor e parceiro, ele fala de algo que me emociona:

Minha família tinha grande afeição por dona Maria Sauer, mãe do Sauer. Ela era uma mulher muito
carismática. Minha mulher guarda até hoje um lenço que Maria lhe trouxe da Alemanha em uma de
suas visitas ao Brasil. Na despedida, ela sempre me dizia: “Cuida do Wolfgang por mim”. Esta frase
dita por uma mãe zelosa despertava risos, porque o Wolfgang era um homem muito forte, sem
necessidade de cuidados. Dono de uma autonomia invulgar, ele transitava por todos os lugares,
compondo uma união perfeita das características germânicas com o jeito brasileiro. Com muita
competência, dirigia uma companhia do porte da Volkswagen. Fora dela, tinha e ainda tem um jogo
de cintura político impressionante. Tanto nos governos militares quanto nos pós-militares, ele tinha
um trâmite incomparável em qualquer gabinete. Num campo ou no outro, tinha total domínio das
situações.

No final de 2001, fui convidado pelo então secretário-geral das Nações Unidas, Kofi Annan, para
integrar o “Global Compact Advisory Council”. Esse conselho era formado por doze pessoas, e eu fui
nomeado como representante da América do Sul. Tinha esse grupo de pessoas a tarefa de encontrar
soluções para os impactos causados pelo processo da globalização, buscando alternativas que
atenuassem a vulnerabilidade dos países economicamente mais frágeis. Seguramente, o secretário-geral
das Nações Unidas contava com minha experiência sobre as cooperações entre os países, utilizando meus
conhecimentos das operações de exportação. As atividades do conselho eram muito interessantes,
exercendo seu papel muito bem durante os dois primeiros anos, período em que foram fixadas as regras
básicas de proteção aos países menos desenvolvidos. Estabelecia-se como princípio fundamental a
cooperação entre as nações nessa entrada da nova fase da economia globalizada. Recebi uma carta de
congratulações do então presidente da República, Fernando Henrique Cardoso, enfatizando seu apoio ao
tema de globalização solidária e declarando sua convicção de que aquela meta só poderia ser
concretizada com o suporte da comunidade empresarial consciente de suas responsabilidades sociais.
A cada dois meses, eu ia para Nova Iorque. Encontrei pessoas muito inteligentes e interessadas na
promoção do sucesso econômico global, envolvendo todos, fortes e fracos, apesar da grande disparidade
entre ambos. Contudo, as reuniões deixaram de ser estimulantes, perdendo seu vigor inicial, pois as
opiniões eram muito divergentes. Esbarrava-se em uma pesada burocracia, um entrave para a evolução
dos trabalhos. Abandonava-se o caminho do pragmatismo, cedendo lugar à filosofia. No meu entender,
isso não tem como funcionar. Demonizada pelos defensores do status quo, enaltecida pelos destemidos,
afeitos a desafios e inovações, indiferente a opiniões exaltadas ou não, a globalização abriu seu caminho
e, de maneira avassaladora, tomou conta do mundo, rompendo barreiras e “muros” que separavam os
negócios entre os países. Acredito que esta família de nações formada pela globalização buscará meios
de convivência nos quais prevaleçam o respeito do grande pelo pequeno e vice-versa. Nesta questão, há
uma regra básica que sempre recomendei aos administradores de empresas grandes, médias ou pequenas:
cabe a cada um conquistar o respeito dos que dele dependem e daqueles de quem ele depende. É um
preceito relativamente fácil. Contudo, de tão simples e tão claro é, infelizmente, pouco respeitado.
Deposito minhas esperanças nos líderes empresariais mais jovens, alertando-os sobre as grandes
possibilidades do Brasil. Este País tem, além de um povo de natureza pacífica, um tesouro enorme de
capacidade em inúmeros setores. Acordado nos últimos 50 ou 60 anos, ele tem todas as chances de estar
no topo entre os líderes mundiais. Lamentavelmente, não poderei assistir a isto que prego há bastante
tempo, mas estou seguro de que a juventude de hoje e de amanhã trará este projeto do campo do sonho
para o terreno da realidade. Tenho muita fé nisso.
 O ESTREITAMENTO DE LAÇOS ENTRE MINHAS
DUAS NAÇÕES: BRASIL E ALEMANHA

Wolfgang Sauer representa a perfeita e mais bem-acabada síntese da Alemanha com o Brasil,
comparável apenas, se tanto, àquela que marcou a vinda de seu compatriota Hans Staden, que
aqui chegou quatrocentos anos antes dele. Possui em sua forte e generosa personalidade a
melhor combinação de DNAs nacionais, isto é, da pátria onde nasceu e daquela que escolheu.
Por isso, o Brasil não perdeu tempo e o adotou e o naturalizou, incorporando-o ao nosso
contingente populacional de modo que ele faz parte hoje destes cento e noventa milhões de
brasileiros que o IBGE apurou no último censo.
Marcelo Jardim, embaixador do Brasil na Turquia

posso dizer que a indústria alemã no Brasil teve uma contribuição enorme na
Em geral, evolução industrial do País. O ex-ministro Delfim Netto me falou que nós fomos os
líderes, os impressores do industrialismo moderno no País, tendo a indústria
brasileira se adaptado no percurso dos anos à modernização industrial, adotando os conceitos
tecnológicos da automação, cujo início se deu na indústria automobilística.
Chegamos a um total de 1.320 indústrias trabalhando em nosso estado, o que faz São Paulo, Guarulhos
e Campinas formarem o maior centro industrial alemão, fora da Alemanha. Isto é um fato muito
interessante, porque, no princípio, a chegada da indústria estrangeira ao Brasil não era vista com bons
olhos. Éramos chamados de exploradores. Cultivava-se a ideia de que o País estaria sendo loteado para
ser entregue ao capital estrangeiro. Mas houve um brasileiro que teve coragem para enfrentar o problema
— Juscelino Kubitschek —, com quem tive a honra de conviver por algum tempo. Na minha memória,
permanece a imagem do homem que trouxe muitas contribuições positivas para o crescimento do Brasil.
Hoje, tem-se consciência do papel de destaque da indústria alemã na evolução industrial do País, pois as
empresas aqui instaladas trouxeram a cultura industrial alemã, com uma noção muito clara da
interdependência entre quem necessita do trabalho e aquele que precisa do trabalhador. Dessa
compreensão já haviam nascido o respeito pelo trabalhador e a atenção às suas necessidades. As práticas
desse sistema foram introduzidas nas empresas vindas da Alemanha para o Brasil.
A Câmara de Comércio e Indústria Brasil-Alemanha foi criada com o objetivo de buscar o
desenvolvimento das relações bilaterais e alcançar a excelência do intercâmbio entre os dois países.
Começamos trazendo empresas alemãs para o Brasil. Entre indústrias de setores vários, vieram também
as produtoras de autopeças e as farmacêuticas. Em palestra na Câmara de Comércio e Indústria Brasil-
Alemanha no Rio Grande do Sul, em 1995, eu ressaltava: “Chamo a atenção para o fato de que esta
câmara foi fundada no mesmo ano em que Juscelino Kubitschek começava o caminho do Brasil rumo ao
progresso. Seu dinamismo contagiou esta câmara, já que, ao longo do tempo, ela vem acompanhando o
crescimento do País. Esta evolução trouxe grande desafios para todos, mas permitiu às indústrias alemãs
instaladas no Brasil e aos seus fornecedores atualizar seus produtos, trabalhando com tecnologia
moderna. Abriram-se chances especiais para a participação de um processo de crescimento e
modernização através do contato com a Alemanha tecnológica, industrial, importadora e exportadora”.
Ao receber o Prêmio Personalidade Brasil-Alemanha 2000, em Berlim, embora continuasse pensando
que ainda havia muito a ser feito, rememorei o nosso começo, buscando estabelecer uma parceria entre o
Brasil e a Alemanha. Este prêmio foi instituído em 1995 e é entregue a duas personalidades, uma de cada
país, com o objetivo de homenagear e atestar o reconhecimento público às contribuições de ordem
pessoal, profissional ou cultural de pessoas que fortaleceram os laços de amizade entre os dois países.
Em minhas atividades na câmara, busquei trabalhar em prol das relações Brasil-Alemanha, tentando
sempre entender claramente o modo de pensar e agir, de certa forma descontraído, mas sempre
responsável, do povo brasileiro e identificar os pontos de sinergia com a nossa maneira de ser, para
permitir que ações efetivas nas questões bilaterais pudessem obter sucesso. Há quarenta anos, acertei um
encontro de industriais e dos governos da Alemanha e do Brasil, alternando os locais de realização, uma
vez no Brasil e outra na Alemanha. Este evento começou com a Comissão Mista, que naquela época era
formada por parte da indústria brasileira e parte da indústria alemã. No início, era restrita, na totalidade,
não mais de trinta pessoas. Expandiu-se de tal forma que, em 2009, tínhamos 1.200 pessoas,
participando, na cidade de Vitória, no Espírito Santo. Este é um evento único no mundo. Em 2010, foi em
Munique e, em 2011, foi no Rio de Janeiro. Esses encontros visam ao fortalecimento das relações
bilaterais, nos âmbitos empresarial, econômico, social e cultural. Acho que logrei êxito naquilo a que me
propus, ou seja, na promoção da interação entre as duas nações. No começo, era uma parceria. Hoje, já
não a vejo assim. Trata-se de uma irmandade. Não somos parceiros, somos irmãos. Tenho muito orgulho
de haver participado intensamente do estabelecimento dessa reciprocidade, aprofundando o vínculo entre
essas minhas duas nações.
Criamos no Brasil um Conselho Integrado das Câmaras Alemãs, com sedes em São Paulo, Rio de
Janeiro e Rio Grande do Sul, com revezamento de seus presidentes, cabendo a cada dois anos a eleição
de um representante de uma dessas três cidades. Desde a sua criação, o Conselho Integrado cumpre sua
função de promover o aperfeiçoamento profissional, educacional e industrial, incluindo as relações
comerciais, financeiras e econômicas entre o Brasil e a Alemanha.
Na opinião de Ozires Silva, as contribuições tecnológicas trazidas da Alemanha foram essenciais para
o Brasil: “O Sauer é o alemão mais brasileiro que eu conheci. Ele abraçou realmente o Brasil e foi muito
dedicado à sua missão, prestando serviço não só para os acionistas da empresa, gerando lucros, mas
também trazendo contribuições de alto valor tecnológico ao país que o acolheu. Mesmo que ele não tenha
explicitado isso nunca, acho que um dos seus grandes méritos foi a participação efetiva da mundialização
dos produtos fabricados no Brasil. Ele veio para cá, evidentemente ligado à sua pátria, mas sem dúvida,
levando em consideração o caráter global dos produtos. Não era porque os produtos fossem feitos na
Alemanha que não pudessem ser produzidos no Brasil. Então, o Sauer foi, de uma forma até, eu diria, não
muito consciente, um dos pioneiros deste processo de globalização vivido hoje com muita intensidade”.
Reinhold Anton Track, que me acompanhou na organização de muitos dos encontros Brasil-Alemanha,
formou sua ideia a respeito das relações entre os dois países: “O dr. Sauer foi presidente da Câmara
Brasil-Alemanha e, não apenas durante o exercício desse cargo, mas, também, posteriormente, teve um
papel preponderante no desenvolvimento do intercâmbio entre as partes e na vinda de empresas alemãs
para o Brasil. Seu nome na Alemanha e no Brasil era muito forte, e sua palavra tinha muito peso, pois
suas afirmações eram a garantia de que se estava indo na direção correta. Ele tinha uma força incrível de
persuasão para fazer valer suas ideias, explicando-as com muita clareza, sempre muito entusiasmado
arrastava os demais com sua força criadora, fazendo com que quem estivesse ao seu lado abraçasse seus
ideais e caminhasse adiante na concretização deles. Sou suspeito para falar porque, trabalhando ao lado
do dr. Sauer, aprendi a admirá-lo muito, mas, no meu entender, ele foi o melhor presidente que a Câmara
Brasil-Alemanha já teve. É também indiscutível a posição de destaque do dr. Sauer dentro da
Comunidade Alemã no Brasil, através de suas participações no campo da cultura e nas atividades de
cunho social”.
Merece destaque neste processo de evolução das relações entre os dois países, o papel de Günther
Lipkau, que presidiu a câmara e foi por muitos anos o braço do Dresdner Bank no Brasil. Editou os
Relatórios Econômicos sobre o Brasil, que se tornaram uma leitura muito útil para empresários alemães
com interesses no País. Quando presidente da Câmara de Comércio e Indústria Brasil-Alemanha,
escreveu um livro sobre os setenta e cinco anos da instituição, tendo como tema o desenvolvimento
econômico do Brasil e o relacionamento entre os dois países.
Dentre muitos dos meus amigos agraciados com o Prêmio Personalidade Brasil-Alemanha, destaco um
por quem tenho admiração profunda. Isto aconteceu em 1995. Ele foi escolhido quando exercia o cargo
de chairman da Rio Doce Internacional, em Bruxelas. Falo de Eliezer Batista. Recebeu o prêmio pela
sua posição visionária nas relações entre os dois países e a concepção de desenvolvimento, atuando
como forte aproximador de empresas alemãs aos projetos de infraestrutura no Brasil.
Ao narrar as minhas andanças pelo mundo, o embaixador Marcelo Jardim menciona: “O
reconhecimento da enorme importância empresarial e política do Sauer veio através de muitas láureas
justamente recebidas. Entre elas uma vai para o topo, quando se fala de Brasil e Alemanha. Foi escolhido
por unanimidade o Homem do Ano Brasil-Alemanha, homenagem recebida em Berlim, logo após o
retorno da sede do governo alemão àquela cidade, na virada do século. Tive o privilégio de poder
abraçá-lo naquela noite de alta categoria e de presença recorde de personalidades dos meios
empresariais, financeiros, políticos e acadêmicos no grande banquete realizado no Hotel Intercontinental,
no lado Ocidental da capital”.
Outro eminente participante desta homenagem da qual muito me orgulho foi uma das pessoas por quem
tenho admiração e reconhecimento pelo seu trabalho no Ministério da Fazenda. A ele devemos as
diretrizes da política econômica que colocou o Brasil nos trilhos do crescimento. O então ministro Pedro
S. Malan esteve entre as marcantes presenças daqueles que me deram a honra de participar de uma noite,
para mim, consagradora. Diz o ex-ministro: “Lembro-me da homenagem que recebeu em Berlim: Prêmio
Personalidade Brasil-Alemanha 2000, concedido pelas Câmaras de Comércio e Indústria dos dois
países, por ocasião da visita do então presidente Fernando Henrique Cardoso àquele país. Justíssima
homenagem a quem dedicou décadas de sua vida à aproximação entre os dois países e ao
desenvolvimento econômico e tecnológico da indústria brasileira”.
Em todos esses anos, com a dedicação de outros colegas brasileiros e alemães, procurei fazer a minha
parte. Espero ter a oportunidade de continuar trabalhando intensamente para que o relacionamento entre
os dois países continue forte, sólido e cada vez mais próximo. Porque Brasil e Alemanha merecem.
 NEM CANTOR, NEM MUSICISTA, APENAS UM
AMANTE DA MÚSICA

sempre teve o poder de me enlevar. Quando ainda menino, ao pisar no palco do teatro
A música onde eu fazia parte do coro da Ópera de Stuttgart, tinha a sensação de entrar em outro
mundo, onde beleza e encantamento se reuniam, exercendo um fascínio sobre a minha
mente. A riqueza das composições, a combinação harmoniosa de sons, o lirismo e o sentimento de prazer
advindo do canto compunham a magia reinante no ambiente. Apesar das insistências de mamãe para que
eu tocasse violino, seguindo os passos de meu pai, nunca tive nenhum pendor pelo manejo das cordas,
contudo cantar provocava em mim uma espécie de exaltação do espírito. Todas essas sensações foram
interrompidas pela guerra e adormecidas temporariamente pela brutalidade dos acontecimentos. A luta
pela sobrevivência e os trabalhos chamando-me para uma atividade totalmente oposta levaram-me para
outras direções, contudo, apesar do pouco tempo de convivência com ela, a música enraizou-se dentro de
mim.
Em Campinas, comecei uma atividade cultural que tinha na música seu fio condutor. Em São Paulo,
junto com o José Ermírio de Moraes, começamos a formação de uma orquestra, trazendo do Leste
Europeu músicos para compor aquilo a que, pretensiosamente, imaginávamos transformar em uma
orquestra sinfônica. Contudo, nossos contratados vinham de bom grado para o Brasil, permaneciam
algum tempo no grupo que teimávamos em formar, mas logo se entregavam a outras atividades mais
estimulantes que participar de um conjunto ainda desafinado e sem grandes perspectivas de sucesso em
um país voltado para outra cultura musical.
Em 1971, conheci Sabine Lovatelli, recém-chegada da Alemanha, com o sonho de trazer para o Brasil
o Mozarteum. Ela narra a forma como começamos um dos mais importantes projetos para incentivar a
cultura e o gosto pela música erudita no Brasil: “O dr. Sauer foi o precursor. Abraçou essa ideia e, como
era uma personalidade muito importante e muito ouvida, conseguiu juntar em torno dela participantes das
grandes indústrias”. Quem logo me seguiu foi o parceiro em nossa primeira aventura nessa área, o José
Ermírio de Moraes. Logo em seguida, veio para o nosso grupo o Leon Feffer. Outros nos seguiram, e
acabamos tendo trinta e nove participantes de indústrias nacionais e estrangeiras. Era um fato inédito.
Como confirma Sabine Lovatelli, esses patrocinadores ajudaram muito: “Eles depositaram muita
confiança no projeto, porque, à época, ninguém conhecia o Mozarteum. O dr. Sauer foi o líder,
funcionando como uma espécie de fiador moral, porque foi a palavra dele que juntou essas pessoas em
torno de uma atividade cultural. Foi ele quem abriu o caminho. Hoje, temos um nome e continuamos a
contar com a confiança dos patrocinadores, permitindo-me fazer até o momento trinta séries do
Mozarteum Brasileiro. Evoluímos muito nossas atividades com o intuito de estender a cultura musical a
toda a população. Fazemos concertos ao ar livre, no Ibirapuera, temos uma quota de bilhetes gratuitos
para estudantes, temos o clube do ouvinte — uma introdução aos concertos —, organizamos
Masterclasses, abertas para jovens músicos. Assim, o público tem acesso à música interpretada por
orquestras e cantores líricos renomados que atuam nos palcos das mais importantes casas de espetáculos
do mundo. Temos que contar muito com a fidelidade de nossos patrocinadores, porque a lei brasileira
corta nossas asas, fazendo-nos ter que, a cada ano, começar tudo do zero, porque não podemos fazer um
planejamento financeiro para o ano vindouro. A lei proíbe. Preciso programar uma orquestra com a
antecedência de três anos, mas não posso dispor do dinheiro dos patrocinadores, porque o governo não
dá o incentivo. Neste caso se tem um espelho do interesse das indústrias brasileiras, porque, apesar
desses obstáculos, elas patrocinam oitenta por cento do orçamento do Mozarteum. A bilheteria entra com
apenas vinte por cento. Nosso voo mais audacioso aconteceu com o início de uma escola de música na
favela de Heliópolis, aberta não apenas para os habitantes da favela, mas também para outros vindos de
fora com o desejo de aprender música. Entre os participantes, temos alunos de vários locais de São
Paulo, de Manaus e de Curitiba. Hoje, já temos uma orquestra constituída, que, a cada ano, tem seu lugar
garantido em um espetáculo do Mozarteum, conduzida por regentes de orquestras internacionais,
acompanhando solistas de renome no cenário mundial. As apresentações têm tido grande sucesso.
Anualmente dez alunos dentre os melhores são enviados para as escolas de verão na Alemanha e Áustria.
Os resultados são surpreendentes, eles retornam mudados, mais sérios, sabendo o que querem, capazes
de se integrar em culturas totalmente diferentes das deles, entendendo a necessidade de conhecer uma
língua estrangeira. A orquestra foi formada em parceria com o maestro Baccarelli há cinco anos, mas as
aulas foram iniciadas há dez anos. Em 2010, eles foram para a Alemanha em uma turnê da qual fizeram
parte o festival de Bonn e espetáculos apresentados em Berlim, Dresden e Munique. Tudo foi filmado
pela Deutsche Welle, com transmissão para 160 países. Estavam muito bem preparados para viajar e
para ser reconhecidos. Tudo isso é fruto do trabalho do Mozarteum, iniciado lá atrás pelo dr. Sauer”.
Reinhold Track se lembra de muitos músicos que trouxemos da Polônia e da antiga Tchecoslováquia
para concertos e cantos em nossa paróquia. Sua esposa, Maria JohannaTrack, faz uma narrativa
interessante de um concerto de órgãos realizado no mosteiro São Bento: “O dr. Sauer trazia muitos
artistas de fora e patrocinava muitos espetáculos para entidades de assistência filantrópica. A audiência
era enorme, pois convites da Volkswagen dificilmente eram rejeitados. Houve um episódio do qual me
lembro claramente. O dr. Sauer, quando chegava a algum lugar, atraía como um ímã as outras pessoas,
pois tinha personalidade forte e muito carisma. Levei mamãe, uma senhora com mais de oitenta anos, a
esse concerto no mosteiro São Bento. Ela o viu caminhar pela nave central. Imediatamente, puxou-me
pelo braço:
— Aquele homem é o meu tipo! Não gosto de pessoas desbotadas, de pele branca, olhos claros e
cabelos muito loiros. Gosto deste contraste de cabelos pretos com olhos de azul intenso.
— Mamãe, aquele é o dr. Sauer, presidente da Volkswagen.
— Não importa quem ele seja! Ele é muito bonito.
Ele se dirigiu a nós, sabendo quem ela era, abraçou-a carinhosamente. Ela, sem ter a menor ideia de
quem ele era, retribuiu o abraço. Quando ele se afastou, ela repetiu:
— Eu disse. Ele é meu tipo!”
 A ORDEM DA CRUZ DE MALTA: UMA PRESTIGIOSA
MISSÃO

de 1998, em carta manuscrita vinda do Palazzo Magistrale, de Roma,

Em 28 de abril endereçada a Sua Eccellenza Fernando Henrique Cardoso, presidente della
Repubblica Federativa del Brasile, Frà Andrew Bertie, Principe e Gran
Maestro del Sovrano Militare Ordine di Malta, anunciava, em seu primeiro parágrafo:
“Noi abbiamo nominato Ambasciatore Straordinario e Plenipotenziario del Sovrano Ordine presso
il Governo di Vostra Eccellenza, S.E. il Signor Wolfgang Sauer.”
Em 13 de maio de 1998, no Ministério das Relações Exteriores, recebi a prestigiosa missão. Fui
nomeado Embaixador Extraordinário e Plenipotenciário da Ordem Soberana Militar de Malta,
oficialmente Ordem Soberana e Militar e Hospitalar de São João de Jerusalém, de Rodes e de Malta,
também conhecida por Ordem do Hospital, Ordem de São João de Jerusalém e Ordem de São João de
Rodes.
No Brasil, o embaixador representa Sua Alteza Eminentíssima, o príncipe e grão-mestre, e o governo
da Ordem Soberana Militar de Malta perante o presidente da República e o governo brasileiro.
Trata-se de uma organização internacional católica iniciada por uma ordem beneditina, fundada no
século XI, em Jerusalém, diante da necessidade de construir um hospital dedicado a São João Batista, ao
lado de sua igreja. A vocação humanitária da então chamada Ordem de São João ficou logo conhecida,
pois, além de atender aos objetivos pelos quais foi fundada, também prestava assistência à população
local, dedicando-se igualmente a cristãos, judeus e muçulmanos. Em seguida, tornou-se uma ordem
militar cristã, encarregada de assistir e proteger os peregrinos que passavam por aquela terra. Desde sua
fundação, a ordem tem como símbolo a cruz de oito pontas. Atua em 130 países e é reconhecida
internacionalmente como símbolo da dedicação dos seus milhares de membros aos pobres, aos enfermos
e à perpetuação da fé no mundo todo.
Em sua trajetória histórica, a ordem fundada na Terra Santa, em virtude das derrotas dos cruzados,
perdeu os territórios na Palestina, passando a operar temporariamente em Chipre, ocupando
posteriormente, em 1310, a ilha de Rodes, onde obteve soberania territorial. Em 1530, passou para a Ilha
de Malta. Atualmente tem sua sede extraterritorial no Palácio de Malta em Roma. Tem o status de
observadora permanente das Nações Unidas, ao lado de prestigiadas organizações como a Cruz Vermelha
e o Estado do Vaticano.
A ordem conta com 11.500 membros, 120 mil voluntários permanentes, auxiliados por milhões de
cooperadores no mundo inteiro. Por intermédio de suas embaixadas e das associações nacionais, a
Ordem de Malta consegue manter um considerável número de hospitais, dispensários, clínicas rurais,
creches, casas para crianças deficientes, escolas, lares para idosos, hospitais para hansenianos, centros
de tratamentos de diabetes, alojamento para tratamento de drogados, corpos de emergência e de
primeiros socorros, serviços de ambulância, agências de assistência a acidentados, campos para
refugiados, institutos médicos, centros de distribuição de remédios e outras atividades beneméritas
espalhadas pelos cinco continentes.
As relações diplomáticas da Ordem de Malta com o Brasil iniciaram-se em 1952, e sua atuação,
através de associações nacionais, vem aliviando o sofrimento de muitas famílias desde 1957. A ordem
possui três associações, através das quais, com convênios firmados com entidades assistenciais,
universidades, hospitais, municípios, estados e programa com a Empresa de Correios e Telégrafos,
presta assistência e atendimento às comunidades. Todas levam o nome de Associação dos Cavaleiros da
Soberana Ordem Militar de Malta: a primeira, de São Paulo e Brasil Meridional; a segunda, do Rio de
Janeiro, englobando o estado de Minas Gerais; a terceira, de Brasília e Brasil Setentrional. Temos
creches no Piauí, em Minas Gerais, em São Paulo e em Brasília. O programa em convênio com a
Empresa de Correios e Telégrafos atende, em Minas Gerais, Rio de Janeiro e Brasília, a 1.600 crianças e
jovens carentes, oferecendo aprendizado profissional remunerado e registrado. Em Brasília e Brasil
Setentrional, a ordem promove o trabalho de equipes de jovens em diversas atividades, dentre elas a
proteção ao meio ambiente.
Todos os trabalhos realizados pela ordem são muito importantes, mas há um que considero de
relevância e ao qual dediquei muito da minha atenção. Trata-se da hanseníase — doença infecciosa
causada pelo bacilo de Hansen. Depois de lenta incubação, o portador apresenta manchas
despigmentadas. Nessas marcas, a pele é insensível e não transpira. É uma doença transmissível,
envolvida por uma série de problemas: preconceito, medo e falta de conhecimento. Mas é uma doença
que tem cura. Basta tratá-la de forma adequada. Nossa luta dentro da ordem é pela erradicação da
hanseníase no Brasil, pois fazemos dupla com a Índia. Apenas os dois países — Brasil e Índia — não
conseguiram acabar com a doença. Quando começamos nosso trabalho na região amazônica, em Picos, no
estado do Piauí, a situação era calamitosa e cruel. As pessoas se escondiam, eram abandonadas e
isoladas em sanatórios pelas famílias, receosas do contágio, e ali ficavam esquecidas. A ordem fornece
equipamentos para diagnóstico e controle da hanseníase, objetivando a cura dos casos existentes e a
erradicação da doença na região. Também no Paraná, fazemos o mesmo trabalho, contudo, no Piauí, a
situação é mais dramática. Com a participação dos franciscanos, iniciamos projetos de divulgação do
processo de cura. As escolas têm sido nosso foco, porque, enquanto não acabarmos com o preconceito e
com a ideia equivocada de que se trata de uma doença incurável, os portadores terão vergonha e temor de
procurar ajuda e aqueles que estão a sua volta por causa do medo do contágio, e continuaremos a figurar
juntamente com a Índia como os dois países que no mundo todo ainda têm portadores da doença. É
preciso deixar claro que já faz parte do passado o tempo horrível, quando a doença era identificada como
lepra, e as pessoas não tinham mais esperanças, senão deixar a doença tomar conta de seu corpo até o
destruir, vivendo longe dos familiares, escondidos em locais horrendos e miseráveis. Alguns deles já são
considerados museus, funcionando como testemunhas do sofrimento aos quais estavam expostos os
portadores da doença. Ao assumir o cargo de embaixador da ordem, tentei chamar a atenção dos
governos e dos ministérios brasileiros, responsáveis por esse problema, porque é preciso uma vontade
política para extirpar essa chaga a que ainda estão expostos os brasileiros. Consegui ajuda significativa
de instituições estrangeiras, principalmente da Alemanha e dos Estados Unidos, e de empresas
brasileiras, entre as quais a Vale do Rio Doce. Outra pessoa que nunca se negou a atender a vários
pedidos de doação que lhe fiz foi Naji Nahas.
 No Amazonas, temos a honorável presença do padre Matt. Também formado em medicina, ali ele
exerce o sacerdócio em seu mais profundo significado, na direção das obras da ordem, cuja base atende à
população ribeirinha. Rodeado de pessoas muito carentes, Matt é incansável em seu extraordinário
devotamento prestando assistência religiosa e médica tão necessária aos moradores dessas regiões.
Quando o visitei, levou-me junto com ele para distribuir medicamentos aos seus pacientes. Tive medo de
não voltar vivo, tal era a precariedade da embarcação que nos levava. Decidi dar-lhes um barco novo
equipado com um ambulatório e específico para a área onde navegam. A diferença e modernidade do
barco chamavam muito a atenção, até que foi roubado. Algum tempo depois, foi devolvido.
Meu amigo, o embaixador Marcelo Jardim, conhece bem esta atividade, pois é um dos cavaleiros da
Ordem de Malta: “Outra expressão da forte generosidade e do espírito solidário e humanitário de
Wolfgang Sauer é o trabalho social incansável realizado em regiões deprimidas e carentes do Brasil, por
meio da Ordem de Malta. O leprosário mantido pela ordem no Piauí e o estupendo trabalho de
assistência médica levado a cabo na Amazônia, e muitos subsidiados a título pessoal por Sauer, dizem
muito de sua natureza e espírito cristãos e de seu engajamento social. Como embaixador na Polônia, tive
o prazer de receber o Wolfgang Sauer em Varsóvia e pôr a conversa com ele em dia. Por indicação sua,
fui recebido como cavaleiro da Ordem Soberana de São João de Jerusalém, Rodes e Malta, distinção que
muito me honra e que prezo enormemente. Ali tenho podido confraternizar com o senador Marco Maciel,
com o ex-embaixador Paulo Tarso Flecha de Lima, com o desembargador Carlos Mathias, com o conde
Farina, Antônio Carlos Noronha e com tantos outros gentlemen que formam o capítulo brasileiro desta
venerável e prestigiosa instituição. E, também, constatar a dimensão humanitária do trabalho da ordem no
Brasil”.
Minha secretária Marta, que esteve comigo por catorze anos, seguiu de perto meu trabalho: “Ele se
empenha muito, com muita dedicação. Utiliza seus conhecimentos e influência para levantar dinheiro,
colocando mesmo do seu bolso para ajudar as instituições mantidas pela ordem aqui no Brasil”.
Nos seus 900 anos de existência, a Ordem de Malta tem assistido milhões de necessitados e enfermos
sem qualquer distinção de origem, raça ou religião, dedicando-se a prover assistência médica, social,
psicológica e educacional. Nesses nove séculos de voluntariado, a maior riqueza da Ordem de Malta é o
contingente de pessoas que, com dedicação e amor, colaboram para o desenvolvimento das ações
humanitárias ao redor do mundo. Além da equipe de profissionais remunerados, estagiários,
contribuintes, padrinhos e membros da ordem, milhares de voluntários em vários países — mais de 400
só em São Paulo — dedicam parte de seu tempo livre ao amor ao próximo e formam a base de
sustentação da entidade, contribuindo para transformar a triste realidade dos menos favorecidos. Em São
Paulo, tem sido feito um trabalho notável pelo presidente da associação, acompanhado de sua esposa.
São o sr. e sra. Dino Samaja, a quem agradeço pela preciosa e indispensável participação.
 HAGIOGRAFIA OU APOLOGIA?

hagiográfica desta biografia. Não no sentido de biografia de santos, mas com o

Esta é a parte significado de “biografia excessivamente elogiosa”. É provável que muitos
não apreciem este gênero literário, ou o considerem não verdadeiro. Ressalto:
não fui eu quem a escreveu. Foram os amigos, essas pessoas a quem devo minha trajetória e que ainda
encontram uma forma de me colocar no topo, transformar-me em um ídolo, em um ícone, e ainda outras
coisas que fazem meu peito inchar, embora muitas delas não sejam verdadeiras, mas oriundas da imensa
generosidade de pessoas com quem tive a honra e o privilégio de conviver. Aqui, tiro a casca que
esconde um coração de muita ternura, como eu disse, no início, sobre um Schwabe, para demonstrá-la
claramente, sem nenhum tipo de constrangimento, porque, nesta lista, figuram pessoas com quem tive
afinidades e complementaridades, a quem dedico amizade, afeto, carinho e uma desmedida admiração.
Ouço o discurso de cada um, colocando para fora toda a minha sensibilidade afetiva. Com a palavra,
vocês, meus grandes amigos:

“Na minha definição da atuação do Sauer como empresário, busco a palavra grega: holística. Holos, em
grego, quer dizer olhar a parte pelo todo, e não o todo pela parte. É necessária uma compreensão integral
do mundo, e não uma visão parcial dele. É muito diferente uma coisa da outra. Pode-se ter uma visão de
dentista, que olha para baixo, para dentro, ou a de um pássaro. A que realmente importa é a do pássaro,
porque tem a visão do todo, possibilitando a visão do contexto do entorno. Incluo o Sauer na lista
daqueles que têm a visão do pássaro. Além disso, é um homem de uma coragem cívica muito grande. As
coisas eram difíceis, mas ele as enfrentava. Eu me lembro dele vendendo automóveis no Iraque, fazendo
transações complexas naquela época. É uma grande figura, e eu gosto muito dele.
O País deveria ter mais reconhecimento. Os povos tropicais são conhecidos como povos de pouca
memória, por isso eles não constroem muito uma tradição em relação a pessoas que trabalharam para o
país. O Sauer trouxe um grande benefício para o Brasil, criando empregos, permitindo ao governo
distribuir as riquezas que ele ajudou a criar. Este é um mérito muito grande. Então se deveria registrar, ter
uma espécie de cadastro das pessoas que fizeram isso para criar um estímulo para a juventude — olhe aí,
há o que fazer aqui!”
Eliezer Batista — primeiro presidente da Companhia Vale do Rio Doce, ministro de Minas e Energia
em dois governos e muitos outros ofícios no Brasil e no mundo.

“O Sauer tem uma característica ótima. Dono de extremo tato, extrovertido, alegre, ele faz parte de um
seleto grupo de pessoas que, quando estão em um lugar, todos sabem de sua presença. Ele não se eclipsa
de forma nenhuma. Como industrial, fez grandes investimentos em automação, confirmando sua vocação
de pioneiro e desbravador. Na Fiesp, uma de suas tendências era aproximar-se do pessoal que discutia
horizontes para o futuro, como era o caso da tecnologia. Vivíamos numa época de comunicação precária.
Comprava-se um telefone como se fosse um patrimônio, devendo constar na declaração de imposto de
renda de seu proprietário. Como grande visionário, o Sauer já tinha uma visão antecipada da
globalização. Sua noção de empreendimento tinha várias facetas. Começou com a educação e treinamento
de seus empregados para formar um know-how brasileiro, depois passou para o lançamento de produtos
criados e fabricados no País. Embora com a mente voltada para o futuro, não era um imediatista, não se
desviava dos projetos de longo prazo. Dentre eles, estava a educação, assunto permanente em suas
conversas. Partilhávamos da mesma ideia — a alavanca de sucesso da educação é crucial.”
Ozires Silva — criador da Embraer — Empresa Brasileira de Aeronáutica, presidente da Petrobras,
ministro de Estado de Infraestrutura, presidente da Varig e, hoje, reitor de universidades.

“A liderança de Sauer, tanto no setor industrial quanto no auxílio da moldagem da política econômica
brasileira, foi considerável.”
Camilo Penna — ministro da Indústria e Comércio — 1979-1985, presidente da Cemig, Furnas,
presidente do conselho de administração da Itaipu.

“A história da indústria automobilística no Brasil não poderia ser escrita sem referência a Wolfgang
Sauer.”
Pedro S. Malan — presidente do Banco Central (1993-1995), ministro de Estado da Fazenda (1995-
2002), presidente do conselho de administração do Unibanco e da Globex — Pontofrio, professor do
departamento de Economia da PUC – RJ.

“A meu ver, o grande mérito do Sauer foi colocar a Volkswagen a favor do Brasil. Com um pensamento
muito fora da média, ele tomou conhecimento da realidade brasileira e colocou a Volkswagen dentro
desse contexto. Ele é mais brasileiro do que alemão, com um conhecimento raro do território nacional.
Eu diria que o conhecimento leva ao amor, e foi isso o que aconteceu com ele. Admiro sua personalidade
e suas atitudes em relação ao Brasil. Conheço muitos empresários que fazem discursos sobre temas e
problemas nacionais, mas que na hora H, quando há necessidade de tomada de decisões, pensam
unicamente em sua própria empresa, em seu comércio, em seu banco, em seu próprio negócio.”
Shigeaki Ueki — membro da Alalc, consultor da OEA em Washington, ex-diretor comercial e
financeiro da Petrobras, ex-ministro de Minas e Energia, ex-presidente da Petrobras, ex-presidente do
conselho da Petroleum Finance Corporation, em Washington.

“Obviamente, existem presidentes e presidentes de empresas, como há presidentes e presidentes da

República. O Sauer tinha um torque, para utilizar um termo automobilístico, um poder de arranque, uma
personalidade diferenciada dos seus antecessores e dos seus colegas de indústria. Então, essa energia
especial, essa capacidade de liderança em qualquer setor, em qualquer momento, em qualquer país, em
qualquer época faz a diferença. Ele ainda teve ingredientes a mais, ficou mais tempo do que os demais e
falava português. O conjunto desses elementos aliado a sua coragem fez dele um grande líder
empresarial.”
Roberto Civita — presidente do conselho e editor da Editora Abril.

“Wolfgang Sauer é um homem sem medo de ousar, dotado de superlativa capacidade para entender
intuitivamente os fatos e por essa razão prever de forma acurada seus desdobramentos, conseguindo
muitas vezes influenciar seu desfecho. Combinando esse valioso potencial a um gerenciamento inteligente
da informação e a uma atualização permanente com o que se passa no mundo, Sauer pôde aplicar esse,
digamos, ‘capital próprio’ para antecipar escolhas e opções muitas vezes estratégicas nas empresas que
dirigiu e alcançar, em decorrência disso, os resultados positivos que marcaram sua trajetória e que
contribuíram para fazer dele um ícone no mundo dos negócios. Wolfgang Sauer sempre foi e segue sendo
um homem voltado para as atividades produtivas, nas quais a capacidade de assumir riscos é
indispensável. Suas atividades na direção da Bosch e da Volkswagen, para ficarmos apenas nessas duas
empresas, implicaram sempre priorizar a inovação e a criatividade que permitissem o desenvolvimento
de novas tecnologias e de novas iniciativas que iriam abrir portas para importantes saltos qualitativos e
conferir maior competitividade a ambas.”
Marcelo Jardim — embaixador do Brasil na Turquia.

“Gosto muito de falar da indústria automobilística porque fiz parte de sua implementação no Brasil, pois
estive ao lado do então presidente Juscelino Kubitschek de Oliveira. Ele fez de seu sonho um projeto
vitorioso que mudou a mentalidade do País, levando o carro ao povo. A Volkswagen facilitou muito a
difusão de um veículo integralmente voltado para aqueles que apenas ousavam sonhar com um automóvel.
O Sauer foi um empreendedor corajoso que nunca teve medo de dificuldades. O Brasil deve a ele uma
coisa muito importante na área de tecnologia. Ele criou um ambiente tecnológico de alto padrão em São
Bernardo do Campo, através da formação de engenheiros e técnicos, promovendo intercâmbios entre os
nossos e os estrangeiros. Além disso, na época da formação do sindicalismo brasileiro, soube muito bem
conduzir movimentos fortíssimos, mantendo o equilíbrio através de diálogo, sabendo negociar muito bem.
Quando estávamos juntos no exterior e eu dizia que ele era brasileiro, as pessoas me olhavam duvidando.
Com aquela cara de alemão, olhos azuis — sua aparência me contradizia, mas eu continuava afirmando:
‘Ele é brasileiro!’. O Sauer faz parte daquele grupo de ‘cavaleiros de indústrias’, como se dizia
antigamente. O que eram esses ‘cavaleiros’? Eram os empreendedores, os visionários, comprometidos
com o desenvolvimento do País, sem perder valores imprescindíveis à formação de uma nação. Eles
tinham a ousadia, mas, também, a classe de homens para quem a palavra dada era sagrada. Meu amigo
Sauer, com seu intenso carisma, suas atitudes que impunham respeito, com seu porte de homem grande e
forte, daqueles que entram num ambiente e, de imediato, polarizam a atenção, era indiscutivelmente o
cavaleiro que vinha à frente dos demais. E olha que tivemos grandes dentre eles. Não seriam em
quantidade suficiente para se desfiar um rosário, mas em qualidade, foram os construtores do setor
industrial da nação brasileira. O que se fazia nas automobilísticas estendia-se em maior ou menor
proporção para todas as demais indústrias.”
Paulo Tarso Flecha de Lima — ex-embaixador.

“Dentre suas inúmeras qualidades, o que mais chamava minha atenção sobre ele era a forma como
gostava do Brasil. Era tão apaixonado pelo País que se irritava e brigava com pessoas que acreditavam
que o Brasil não daria certo. Essa dúvida não existia em sua cabeça. Estava absolutamente convencido de
que o Brasil se tornaria uma grande potência e em nenhum momento admitia que houvesse dúvida a esse
respeito. Trocava governo, entrava governo, e ele persistia, continuava com sua crença inabalável,
tocando seus projetos empresariais sem nenhuma hesitação. Outra marca do Sauer era sua qualidade de
empresário à frente de seu tempo, com ótima reputação nos meios empresariais internacionais, onde tinha
amigos espalhados pelo mundo inteiro. Lembro-me de jantares em minha casa para os quais Sauer levava
pessoas notáveis, presidentes de bancos mundiais, figuras extraordinárias que, ao vir ao Brasil, a
primeira pessoa que procuravam era o Sauer, porque além de ser um apaixonado pelo País, conhecia-o
profundamente, tinha dele uma visão ampliada, sabendo identificar suas forças e seus pontos frágeis. Não
tenho dúvidas de que ele foi um dos maiores vendedores de Brasil, pelo mundo afora.”
Olavo Monteiro de Carvalho — presidente do grupo Monteiro Aranha.

“Acho imprescindível falar da idoneidade do Sauer, do seu caráter e de sua forma transparente de tratar
as questões. É um homem extremamente correto.”
Pedro Eberhardt — presidente das Indústrias Arteb.

“Como empresário, um dos maiores visionários que conheci. Estrategista, batalhador incansável e
obstinado na busca pelo resultado, o dr. Wolfgang Sauer sempre se mostrou um líder de equipe nato na
condução de projetos e empresas. O sucesso foi uma consequência natural da sua competência. Seu
trabalho para trazer o projeto de semicondutores para o estado de Minas Gerais é o resultado da
persistência, do conhecimento e da capacidade ímpar de olhar para o futuro.”
Marco Antônio Rodrigues da Cunha — diretor de gestão empresarial da Companhia Energética de
Minas Gerais — Cemig.

“Dentre as muitas qualidades do dr. Sauer, ressalto uma — o equilíbrio na condução de uma negociação.
Ele nunca deixava a discussão caminhar para possíveis atritos que pudessem comprometer a relação
entre as partes. Quando se estava próximo de um ponto extremo que não pudesse ser ultrapassado, para
não se expor a risco ou embaraço, ele sabia recuar, retomar a conversação a partir de uma nova
perspectiva, mantendo o controle da situação, sem ferir o ânimo dos interlocutores. Presenciei isto muitas
vezes. Vem-me a lembrança de uma negociação com os representantes do governo do Rio Grande do Sul
para onde deveríamos trazer uma grande montadora. Esgotadas todas as possibilidades de conclusão dos
negócios, cabia-nos a espinhosa tarefa de informar que não fora aquele o Estado escolhido pela empresa
estrangeira. Os gaúchos não se conformavam com a decisão, demonstrando claramente o sentimento de
rejeição por não haverem sido escolhidos. Entraram em cena as habilidades mencionadas do dr. Sauer.
Estabelecer a harmonia dentro daquele clima quase hostil era tarefa para quem tivesse o dom da
liderança e do equilíbrio. E ele o conseguiu.”
Diogo A. Clemente — ex-diretor de recursos humanos da Autolatina, presidente da DAC Consultoria.

“Só conhece bem o dr. Sauer quem teve contato direto com ele. É um verdadeiro armazém de
conhecimento, ética e classe. Tem uma memória incrível, nunca vi nada igual. Daria um ótimo ministro da
Indústria e Comércio ou conselheiro de qualquer governo. Como vendedor, o olhar dele é um perigo para
o comprador, porque ele tem uma força no olhar e através dela ele é capaz de convencer e de transmitir
segurança para quem com ele negocia. Antes de falar ou de expor seu produto, ele transmite confiança.
Era como se com o olhar ele magnetizasse as pessoas. Dentro da fábrica a educação, a humildade e a
gentileza encantavam as pessoas. Fora da fábrica era atencioso com os simples e com os grandes. Sabia
ser diferente, sabia respeitar, sabia cativar não importava o ambiente onde estivesse. Eu o vi atuar muito
no Iraque, fazendo amigos, ajudando outras empresas, conquistando a confiança dos iraquianos. Quando
se tem um ídolo, nunca se encontra defeitos nele. O dr. Sauer era meu ídolo e meu exemplo. Quando
comecei a participar de reuniões com ele, passei a copiar tudo o que conseguia, tentando assimilar todas
as suas qualidades. A única coisa que não tentei copiar foi o hábito dele de colocar um dente de alho em
um copo d’água à noite para tomá-la no dia seguinte. Dizia que fazia bem para a saúde e para a
circulação do sangue. Isso eu não copiei. O dr. Sauer, na fábrica, era nota 10; fora da fábrica, ele era nota
10; no Brasil, ele era nota 10; no exterior, ele era nota 10; na parte social, ele era nota 10. Ele era muito
querido.”
Sarwat Wahab — gerente de exportação de peças — Volkswagen.

“Nós estamos há quarenta e oito anos juntos. Ainda estamos noivos. Não nos casamos para não enfrentar
a monotonia das relações cotidianas, que podem comprometer a harmonia. Tenho a honra de ter Wolfgang
Sauer como amigo, desde o dia em que o vi descer do avião com uma bandagem na testa, mas tenho
também com ele uma grande responsabilidade. Sou seu procurador. A tarefa de administrar o dinheiro de
terceiros é muito difícil, porque exige de ambas as partes um clima de confiança absoluta. E é deste tipo
de confiança que eu desfruto com ele. O que dizer a ele, senão agradecer o entendimento e o respeito
profundo, que sempre foi recíproco. É preciso também enfatizar um dos principais atributos do Sauer:
seu carisma.”
J. A. Ferreira —

“O Sauer é notável como empresário. Mas não podemos olhá-lo apenas por esse ângulo. O homem,
Sauer, tem muito das características germânicas, mas uma boa dose da alma brasileira. As primeiras o
fazem capaz de articular os mais variados assuntos de forma muito objetiva. A segunda torna-o uma
pessoa com a qual é praticamente impossível brigar. O conjunto das duas faz dele um homem que sabe
defender com unhas e dentes o que quer, sem jamais perder o tato e a diplomacia. Essa ascendência
germânica misturada ao jeito brasileiro que ele adquiriu faz do Sauer uma pessoa forte e, ao mesmo
tempo, conciliadora.”
Carlos Sant’Anna — presidente da Petrobras (1989 a 1990), criador da Interbras.

“Nos acontecimentos mais importantes da Fiesp — Federação das Indústrias do Estado de São Paulo,
onde se reuniam os grandes empresários, o Sauer era uma figura de proa. Sua voz era ouvida, e suas
opiniões prevaleciam. Ele era, incontestavelmente, o grande líder da indústria automotiva.”
Mário Penhaveres Baptista — ex-diretor do grupo Comolatti, presidente do Sicap.

“Ele é dessas pessoas que, quando entram num local, chamam a atenção. É como se alguém invisível
colocasse um banquinho para elas subirem e ficarem mais altas e de lá irradiarem o seu brilho. Não que
ele precisasse, porque porte e físico privilegiado de um alemão forte e saudável ele tem. O fato é que, no
salão, se formavam vários grupos de pessoas conversando. Quando ele entrava, elas começavam a se
dispersar e a convergir para ele. Naquele recinto, onde se encontravam os expoentes da indústria
paulista, ele tinha um poder fabuloso. Ele era o dono da conversa. Na Bosch, ele era o homem do
diálogo, mas minha grande admiração por ele estava em sua capacidade de enxergar o futuro. Ele
propunha e defendia assuntos que para nós pareciam inviáveis. De repente, nós os víamos acontecendo.
Com uma capacidade de concentração invejável, ele consegue assimilar as coisas com rapidez, montar
uma estrutura, criando uma, duas até três alternativas, eleger a melhor delas, concentrar nela toda sua
força e incentivar todos os envolvidos a ir naquela direção. Quando ele falou em mil postos de serviços
da Bosch no Brasil, parecia uma brincadeira. Chegamos a mais do que isso. Há uma força — não sei se
inata ou fabricada pela vivência — que vem de dentro dele e arrasta as pessoas.”
Luiz Carlos Vieira — ex-diretor de vendas da Bosch.

“O dr. Sauer tem uma aura ou um carisma que logo cativa a pessoa. Sua figura trazia brilho ao ambiente,
quando ele entrava. É o que se chama de uma pessoa que tem luz própria. Ele sabia disso e utilizava
muito bem essas características. O alemão, em geral, é assim... um pouco distante. Precisa primeiro
conhecer a pessoa para depois, gradualmente, aproximar-se. Ele não. Era logo de casa, falava com todo
mundo, não importava se fosse negro, branco ou amarelo, tanto fazia, e isso conquistava as pessoas. Ele
não falava de forma diferente com os mais ou os menos importantes. Era igual com todos e sempre muito
espontâneo.”
Evelina Boelcke — ex-secretária da presidência da Volkswagen.

“Na indústria automobilística, definitivamente, não houve ninguém que representasse o segmento como
ele o fez. Era o presidente da Volkswagen, mas falava em nome de todo o setor em todas as instâncias.
Era o embaixador da indústria automobilística junto ao governo. Quando representantes de instituições
estrangeiras visitavam o País, ele era o primeiro a ser chamado para conferências, diálogos e até
reuniões mais informais. Conhecia muito bem o País, suas riquezas, seus pontos fracos e fortes. Nessas
ocasiões, enaltecia as possibilidades do Brasil, como se brasileiro fosse. Enfim, tinha status de ministro
de Estado. Simpatia e carisma foram marcas registradas na vida industrial e comercial deste homem.”
Miguel Barone — ex-diretor de vendas da Volkswagen.

“Eu sempre vi no Sauer um líder em quem eu devia me espelhar. Estivemos muito próximos, e eu
procurava bastante a Volkswagen. O Sauer me apresentava ideias, e eu lhe dava meus pareceres. Afirmo
com toda liberdade, com toda abertura e com toda a amizade: ele nunca tentou me ludibriar e, também,
nunca pensou que eu pudesse tapeá-lo. Éramos concorrentes vigorosos, Volkswagen e Ford. Então, na
vida militar, digamos assim, éramos grandes concorrentes e, na vida civil, tínhamos uma afinidade
tremenda.”
Newton Chiaparini — ex-vice-presidente da Ford, ex-presidente da Anfavea, membro do conselho da
Sabó.

“Sauer sempre foi de um dinamismo incrível, até no jeito: a maneira de olhar, de falar, de gesticular.
Nada em Sauer é morno, em tudo ele se mostra um emotivo, um entusiasmado. Fala de várias coisas ao
mesmo tempo, faz várias coisas ao mesmo tempo, pede várias coisas ao mesmo tempo. A Volkswagen
viveu seu período de maior esplendor durante os dezessete anos do comando de Wolfgang Sauer.”
Miguel Jorge — ex-redator do jornal O Estado de S. Paulo, ex-vice-presidente da Autolatina, ministro
do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior até dezembro de 2010.

“O Sauer tem um caráter único, uma pessoa cuja tônica da personalidade é ser muito amigo de seus
amigos e muito amigo daqueles que eram seus companheiros de trabalho. Ele foi muito fiel a essas
pessoas. Sem dizer palavra sobre o assunto, ele pregava, através de suas atitudes, o valor da fidelidade.
Teve retribuição da maioria daqueles que com ele conviveram. Desde o princípio, ele me inspirou
respeito por ser competente e por ter conseguido adquirir por si próprio uma cultura abrangente. É um
homem culto e, apesar de ser obstinado, com grande capacidade de liderança, com grande vontade de
lutar e vencer, é ao mesmo tempo um gentleman. É uma pessoa correta, de convívio muito agradável, um
homem de sucesso e um grande empresário.”
Manoel Bayard — ex-representante do grupo Monteiro Aranha na VW, ex-diretor do escritório da
Volkswagen no Rio de Janeiro.

“O Sauer é um homem de qualidades admiráveis. Ressalto uma delas. O toque criativo, o jeito de fazer as
coisas sem perder tudo o que ele já ganhou. Todos nós precisamos de uma certa quantidade de oxigênio
para viver. Sauer a tirava inteira do seu extraordinário trabalho.”
Alex Periscinoto — criador da Almap, atualmente na Sales, Periscinoto e Guerreiro.

“O Sauer tinha todas as qualidades para ser presidente de uma empresa como a Volkswagen e estender
sua atuação para várias direções como o fez, mas, a meu ver, sua característica mais marcante era a
liderança. Ele comandava, ia à frente e suas palavras e ações exerciam influência sobre as pessoas.
Como eu, ele também pensava que não se faz nada sozinho, uma boa equipe é fundamental. E o Sauer
formou um time fantástico na Volkswagen.”
André Beer — ex-vice-presidente da General Motors, ex-presidente da Anfavea, atual presidente da
André Beer Consult & Associados.

“Wolfgang Sauer é um dos fundadores da nossa indústria automotiva, que, em 2010, chegou aos 4 milhões
de unidades e continua crescendo. Ele faz parte de um grupo seleto que montou a indústria, a cadeia de
suprimentos e a cadeia de distribuição. Por mais que sejamos criticados, o fato é que temos uma indústria
forte que nasceu na década de 1960. Relativamente nova, porém reconhecida globalmente. Cresceu com
bastante vigor até chegar ao atual patamar. Passamos na frente de muitos países da Europa e somos, hoje,
um centro de criação de novos produtos e processos de produção.”
Luc de Ferran — ex-diretor da Ford e ex-diretor da divisão de caminhões da Autolatina.

“O Sauer é um grande empresário, mas é também um extraordinário vendedor com uma visão macro do
mercado. Sabe para onde está indo, para onde quer ir e como chegar até onde quer. Mas não se ocupa de
detalhes nem se prende a eles. Ele vai e resolve sem machucar ninguém, e isso é o que há de melhor.
Nunca o vi brigando com quem quer que fosse. Sei que ele teve decepções com algumas pessoas, mas
isso faz parte da vida. Entre os concessionários, todos gostavam muito dele a tal ponto que, quando ele
teve alguns problemas com o governo, todos nos alinhamos ao lado dele. Fizemos publicações em
jornais, utilizamos todos os meios para falar da reputação de um homem que sempre colocou a ética entre
seus principais valores.”
Carlos Roberto Franco de Mattos — presidente da Caraigá Veículos.

“Conheci o Sauer em 1970, quando começamos um relacionamento muito positivo. Ele é muito assertivo
e sempre deu muita segurança ao interlocutor, passando muita confiança a quem com ele negociava. Outro
traço marcante da personalidade dele é o dom da autoridade. Assisti à cena de que, na Volkswagen,
quando ele falava alguma coisa, todo mundo corria para executá-la. Isso, numa empresa daquele tamanho,
tinha um efeito multiplicador de resultado extraordinário. Como executivo, acho esta uma característica
admirável. Outro fator importante era a ausência de medo. Ele não tem medo de tomar uma decisão, uma
qualidade muito rara. Ele é impositivo, mas, por outro lado, é um bom ouvinte e sempre muito aberto ao
conhecimento de novas pessoas e de novas informações. O Sauer não tinha dúvidas sobre o
desenvolvimento do Brasil, um país, à época, questionado e questionável. Ele acreditava tanto no País
que a Volkswagen foi a primeira empresa multinacional instalada aqui a fabricar carros específicos para
o Brasil, com um sucesso tremendo, como foi o caso do Gol. Fez um trabalho extraordinário na
Volkswagen e mesmo na construção da Autolatina, que sempre foi um assunto polêmico. Na minha visão,
foi um ato de consolidação que acabará sendo feito nos próximos anos. A concorrência da indústria
automobilística no mundo é intensa, e não vai haver espaço para a sobrevivência de todos os que estão
aí. Agora está envolvido em um trabalho sobre energia solar.”
Luiz Lacerda Biagi — presidente da empresa B5.

“Eu tive a felicidade de conhecer este homem, de vê-lo entrando na Volkswagen. Digo felicidade porque
conheci um homem bom, um homem de bem. Não tinha temores reverenciais, admirava a inteligência, o
empreendimento, a bondade. Tratava de maneira igual o presidente da República e o seu operário. Teve
muito poder em suas mãos e soube usá-lo para o bem, porque sempre foi muito preocupado com o ser
humano. Sou de origem portuguesa, e em Portugal dizem que há certos homens que clareiam o nosso dia.
O Sauer, pela força do seu olhar, pela sua simpatia, pelo seu sorriso, pela sua positividade, pelo seu
otimismo, pela sua bondade, é um homem que clareia o olhar da vida. Eu não me lembro de uma
reticência profissional ou moral em relação a ele. É uma pessoa que tenho muito prazer em ver, em estar
em sua companhia e em me lembrar dele. Conheço pouquíssimas pessoas que têm as características de
unanimidade deste homem. Ele é admirável. Nos eventos da Volkswagen, os diretores que vinham da
Alemanha eram todos muito formais, pisando pesado; Sauer chegava leve, contava piada, tomava conta
da conversa, brincava, falava sério, fazia tudo muito bem. Todo mundo tem, mais ou menos, um tamanho
definido. O Sauer não tem tamanho. É um homem muito grande.”
Paulo Simões — presidente da Abolição Veículos.

“Sempre admirei muito o Sauer. Ele foi como um pai para mim, foi meu grande ídolo. Eu o respeito muito
e acho que ele foi um grande construtor do Brasil. Tenho grande carinho por ele e acho que ele também
gosta de mim. Na Volkswagen, ele era excepcionalmente forte e brilhante como executivo, fazendo com
que as pessoas a ele se apegassem, criando uma dependência grande. Foi quase uma geração e meia que
esteve sob sua condução, criando uma cumplicidade e uma parceria muito intensas. Como ele era um
realizador e conseguiu fazer quase tudo que planejou, sentíamo-nos e éramos participantes dessas
grandes conquistas. Seu brilho, sua força e o poder daquela imensa indústria se estendiam a todos nós.
Ele tratava a Volkswagen como se fosse dele, portanto era nossa também. Quando ele saiu, foi uma perda
enorme. Um trauma. Era como se todos tivessem perdido o pai. Se ele tivesse ficado no governo de três a
quatro anos, ocupando qualquer cargo, ele não teria conseguido fazer pelo País o que fez, sendo
consultado por vários presidentes e ministros no período em que ele esteve na Volkswagen. O Sauer não
foi apenas presidente da Volkswagen, ele foi um dos líderes empresariais mais importantes do Brasil.”
Christian Bruno Schües — ex-diretor de logística da Volkswagen.

“O Sauer era muito bem relacionado nos meios governamentais. A tal ponto que, um dia, no tempo da
Autolatina, eu assisti a uma cena de ciúme explícito de um dos representantes da Ford. Em uma das
reuniões de estratégia do produto, o senhor da Ford virou-se para o Sauer dizendo em tom irônico:
‘Então, Sauer, você não se dá tão bem em Brasília?! Vá lá e resolva!’. Por outro lado, este homem tão
bem relacionado nas altas esferas tinha com o ser humano uma preocupação incrível. Havia pessoas que
tinham problemas, mas desempenhavam bem suas funções, ele relevava o outro lado. Conheci todos os
presidentes que o antecederam. Ele foi o mais humano de todos. Precisávamos reduzir custos, e eu o
aconselhei: ‘Podemos utilizar robôs em várias linhas de produção’. Ele levou as mãos à cabeça e com o
rosto crispado, perguntou-me: ‘E o que vamos fazer com toda esta mão de obra?’.”
Claudio Menta — ex-diretor de engenharia da Volkswagen.

“O Sauer é um empreendedor nato. Adora o Brasil e, diferentemente de outros colegas seus com quem eu
convivi no Bradesco, salvo o fundador da empresa, ele não voltou para a Alemanha. Seu pioneirismo na
exportação de carros feitos no Brasil foi uma de suas grandes conquistas. Em visita à Volkswagen, fiquei
boquiaberto com as cores berrantes dos veículos e seus estofamentos. Ele me respondeu: ‘Assim querem
os xeiques do Oriente Médio’. Eram os famosos Passats para o Iraque. O que a Volkswagen é hoje deve
aos muitos anos que o Sauer ficou na presidência com seu espírito de sempre empreender e inovar.”
Alcides Tápias — ex-vice-presidente do Bradesco, ex-presidente do grupo Camargo Côrrea, ex-
ministro do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, atual presidente da Aggrego Consultores,
membro do conselho de 7 empresas, incluindo Itaú/Unibanco.
“No tempo do Sauer, éramos muito unidos e formávamos uma família que trabalhava com muita vontade.
Bem mais tarde, depois da saída dele, entrei na fábrica e, quando encontrei pessoas do nosso tempo,
ouvia-os dizer: ‘A época do Sauer é que foi muito boa. Todos gostávamos muito de trabalhar com ele’.”
Reinhold Anton Track — ex-assessor na Volkswagen.

“Não importava o nível da pessoa que chegava próximo do sr. Sauer, qualquer um ficava enfeitiçado, tal
era o carisma dele. Na arte de seduzir e encantar, ele era um professor. Mas o interessante é que era tão
natural, parecia não haver qualquer esforço dele para encantar as pessoas. Seu senso de oportunidade e
seu poder de inovação eram incomuns. Convivi bastante com ele no exterior. Na Argélia, naquele calor
sufocante, ele chegava sempre como se houvesse saído do banho naquele exato momento. Íamos para uma
reunião, e eu lhe perguntei: ‘Dr. Sauer, o senhor não vai levar sua pasta com os documentos?’. ‘Não’, foi
a resposta. ‘Você leva sua pasta, eu tenho tudo aqui na minha cabeça’, apontando o dedo indicador para a
própria testa. Certa vez, no Iraque, ficamos em reunião até as cinco horas da manhã. Às três, alguém se
levantou, dizendo que ia se recolher. Ele imediatamente disse: ‘Não, ainda não terminamos, temos outros
pontos a definir’. Tínhamos tomado uma aguardente forte feita de ameixa, vinda de Iugoslávia e
estávamos com muito sono. Às cinco horas, ele nos liberou, pedindo que o acordássemos às sete porque
tínhamos uma reunião às oito horas. Decidimos não dormir para não correr o risco de perder a hora.
Fomos até o quarto, tomamos um banho e, às sete em ponto, batemos no quarto dele. Ele abriu a porta,
pronto, novinho em folha, com a elegância de sempre e um largo sorriso de bom-dia. Nós estávamos
capengando, ‘destruídos’, e ele impecável. Ele havia fumado não sei quantos charutos durante a noite. Eu
estava impregnado daquele cheiro. Ele não. Uma hora de sono e mais o banho haviam-no restaurado.
Estava em perfeita forma.”
Joacyr Drummond — diretor de exportação da Volkswagen.

“O Sauer é um diplomata sem punhos de renda. A Volkswagen não era apenas a maior indústria
automobilística no Brasil, tinha um presidente cuja figura e personalidade davam à empresa uma
característica muito própria. Estive com ele na Autolatina. Era capaz de olhar o todo, as implicações
para as duas companhias, Volkswagen e Ford, suas repercussões nas matrizes alemã e americana, sem
perder a visão dos impactos e consequências de suas ações dentro do País e da economia brasileira. É
um homem de decisão e firmeza nas palavras e nas atitudes.”
Luiz Carlos Mello — ex-presidente da Ford na operação Autolatina, atualmente no CEA — Centro de
Estudos Automotivos.

“A trajetória de sucesso do Sauer está calcada em alguns fatores. Tudo é feito com muita vontade,
dedicação, carinho e competência. Tinha-se a impressão de que ele não exercia sua função por
obrigação, mas por prazer. O dinamismo e a energia com que ele fazia e continua fazendo o seu trabalho
são admiráveis. É preciso gostar muito do que faz para, como ele, encontrar a fórmula completa do
sucesso. Lembro-me de sua festa de cinquenta anos. O traje era black tie e a música de câmara. Trinta
anos se passaram, e, agora, aos oitenta anos, ele continua ativo. Isto nos serve como estímulo e exemplo.
Se meu pai, Evaristo Comolatti, estivesse aqui, diria a mesma coisa, porque ele admirava muito o Sauer.”
Sérgio Comolatti — presidente do grupo Comolatti.

“Falar sobre o dr. Sauer é falar sobre um estadista. Eu tive a honra e o orgulho de começar a trabalhar
para ele, quando a Autolatina foi criada, pois até então eu trabalhava na Ford do Brasil. Mesmo
trabalhando na Ford, nós todos já tínhamos uma grande admiração pelo dr. Sauer, pois ele, além de
representar com brilhantismo a marca que presidia, a Volkswagen do Brasil, já era o maior representante
da indústria automobilística brasileira. Além de comandar sua empresa, era o seu maior vendedor,
desbravando mercados internacionais, tais como o Iraque, dentre muitos outros. Não tenho dúvidas ao
afirmar que a indústria automobilística brasileira atingiu os patamares atuais graças aos sólidos
ensinamentos e plataformas de desenvolvimento arquitetadas pelo mestre dr. Sauer.”
Fernando Tadeu Perez — vice-presidente de recursos humanos Autolatina.

“Uma das qualidades do dr. Sauer está na forma positiva de encarar as dificuldades, os fatos negativos e,
ao mesmo tempo, nos momentos de euforia, saber manter os pés no chão. O olhar positivo para os fatos
não permite que ele deixe de ser realista. Não posso deixar de ressaltar sua condição de estadista e o seu
pragmatismo. Do lado humano, a característica mais marcante é a doçura, a generosidade diante de
situações de adversidades.”
Frederico Blumenschein — sócio na WS Projetos.

“O pensamento positivo e o vigor criativo do Sauer sempre estiveram presentes em suas atividades na
Bosch. O alto conceito de que ele gozava nas empresas alemãs fez com que fosse escolhido para presidir
a VW, embora tivesse sido chamado para a presidência da Audi. Devo acrescentar que ele era muito
cooperativo com as pessoas. Lembro-me, em particular, de que minha sogra, retornando à Alemanha no
mesmo voo que ele, no final de 1969, observou a maneira como ele foi prestativo com as pessoas
necessitando de ajuda. Tenho também boas lembranças de quando fui apresentado à mãe e irmã dele e de
como as personalidades delas me impressionaram.”
Karl Gutbrod — ex-diretor da Bosch, atualmente vive em Portugal.

“Minha admiração pelo Sauer tem como base o carinho que nutro por ele. Vi-o atuando nas mais diversas
situações e aprendi a respeitá-lo por diversos fatores, dentre os quais destaco a maneira como ele encara
os desafios e a forma como ele tratou a educação dos empregados e de seus filhos nas empresas que
presidiu. Além da carreira extraordinária, o Sauer se notabilizou com uma trajetória de vida séria, com
valores e princípios muito rígidos.”
Maurílio Biagi Filho — presidente do grupo Maubisa, presidente do conselho da Usina Moema,
conselheiro do CDES — Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social.
 MINHA VIDA APÓS A VOLKSWAGEN

o calendário me avisava: Wolfgang Sauer, os sessenta anos estão batendo à sua porta.
Em 1990, Era hora de dizer adeus a uma das minhas grandes paixões, à qual eu me havia
dedicado de corpo e alma, durante dezessete anos. Deixava meu posto de executivo
para assumir a Presidência do Conselho Consultivo da Autolatina. Sentimentos ambivalentes tomavam
conta do meu coração. Havia, sim, a nostalgia antecipada de tudo que fora conquistado, do efervescente
cotidiano, da posição de “dono”, contrapondo-se à ideia de um futuro otimista com uma vasta gama de
possibilidades. Eu dizia adeus a tudo que havia me causado tanto orgulho: as realizações e tantas outras
coisas que, apesar da satisfação de tê-las, sobrecarregaram meus ombros com tantas responsabilidades,
dentre elas a família constituída por milhares de pessoas. Como num filme de longa-metragem, eu via o
desenrolar de cenas desde a minha chegada, das pedras encontradas no caminho, dos obstáculos a vencer,
das batalhas, para não dizer guerras, das conquistas e dos triunfos. Sob meu comando, ela continuou a
maior, a de melhor tecnologia, manteve a liderança de mercado e tornou-se exportadora para cem países
nos cinco continentes. Eu entregava ao meu sucessor uma empresa lucrativa, ampliada pela fusão com
outra gigante do setor, pronta para os desafios vindouros, ombreando-se com os grandes fabricantes de
automóveis do mundo. O futuro dela estava garantido. E o meu? Uma incógnita? Não. Na minha mente,
ele estava delineado. Eu ainda tinha energia, coragem e otimismo para recomeçar!
Minha experiência conduziu-me a posições no Conselho de Administração, através de convites de
vinte grandes corporações. Fundei a WS Consult com o intuito de fazer dela uma ponte entre empresas
internacionais de alta tecnologia e projetos a serem instalados no Brasil.
As empresas das quais fui conselheiro sempre foram muito bem recompensadas. Apenas como
exemplo, cito o grupo Tupy S.A, dono da maior fundição privada da América Latina. Fiz um processo de
reformulação, promovendo um aumento de capital de 350 milhões de cruzeiros para 14,3 bilhões.
Estive envolvido em muitos projetos, trouxe bastante tecnologia de outros países para o Brasil, mas,
dentre todos eles, um está enraizado na minha mente. Quem acompanhou minha trajetória foi minha
secretária Marta Soares Zanela, durante seus catorze anos de trabalho na WS Consult: “Jamais conheci
alguém tão determinado quanto o dr. Sauer. Enquanto não leva a cabo os projetos iniciados nos quais ele
investe toda a sua força, não sossega. Sua carreira foi desenvolvida na indústria automobilística, mas,
qualquer projeto em que ele acreditasse e considerasse bom para o Brasil, punha-o em movimento. Ele ia
atrás. Fez trabalhos para algumas automobilísticas, mas depois se afastou desse setor e prospectou muitos
negócios para a Petrobras e para a Vale do Rio Doce. Para a Petrobras, fez contatos com uma empresa
alemã de nome Ruhrgas, com atividades na área de gás. Intermediou negócios e trouxe investidores
estrangeiros para o Brasil, sendo a maioria da Alemanha, onde há muita tecnologia e, também, porque ele
tem ótimos contatos lá, mas havia empresas americanas, uma russa e também a francesa Veolia, um grupo
enorme que ele trouxe para o Brasil para fazer uma parceria de intercâmbio de tecnologia. Outro projeto
estava concentrado na área de tratamento de lixo com a Termo Select, empresa localizada na Suíça, de
tecnologia alemã muito avançada. Ele o apresentou a várias cidades, mas é difícil de ser implantado
porque se trata de uma tecnologia muito cara. Ele buscava em muitos lugares do mundo e se envolvia em
projetos muito interessantes, mas acredito que aquele em que ele mais se aprofundou foi o de
semicondutores. Ele me dizia: ‘Este é um projeto que vou realizar antes de morrer’”.
Maurílio Biagi Filho, com quem tenho um relacionamento maravilhoso desde o projeto do Proálcool,
convidou-me para a presidência do conselho de uma de suas empresas, o grupo Zanini: “O Sauer aceitou
meu convite e foi um excelente presidente do nosso conselho de administração. Juntos, fizemos, mais uma
vez, um trabalho excepcional. Todo mês, ele ia para Sertãozinho, normalmente dormia em minha casa em
Ribeirão Preto para no dia seguinte irmos para a fábrica. Jantávamos e conversávamos até tarde da noite.
Era um encontro agradabilíssimo, tanto o jantar como a reunião de conselho. À época, tínhamos um
projeto muito grande no Irã. O valor era de um bilhão de dólares para a construção de uma série de
usinas de açúcar no país. Foi no início da era dos aiatolás. O xá Reza Pahlevi já havia sido expulso, mas
seu imponente e luxuoso palácio podia ser visitado. Um amigo do Sauer que morava na França, uma
pessoa fabulosa, com muitos contatos no Oriente, entrou também na negociação. Fomos ao Irã muitas
vezes, e as discussões avançavam de maneira bastante favorável, mas os governantes voltaram atrás.
Mais tarde, fizemos a fusão da nossa empresa, a Zanini, com a Dedini, da família Ometto, formando a
empresa DZ. O sr. Dovilio Ometto me propôs convidarmos o Sauer para presidir o conselho. Assim o
fizemos. Foram muitos anos de convivência muito profícua e agradável. Quando desfizemos a junção
Zanini/Dedini, cada empresa tomou o seu rumo. Nossos contatos de negócio com o Sauer cessaram ali,
mas nossa amizade não perdeu a solidez”.
Dentre os muitos projetos dos quais participei, está o da fábrica da Renault, no Paraná, através de meu
amigo Pierre-Alain de Smedt, anteriormente presidente da Volkswagen. Eu o conhecia desde o seu
trabalho na Bosch, quando eu estava na presidência da Volkswagen. Lembro-me da brincadeira dele,
chamando-me de padrinho da fábrica da Renault, instalada em São José dos Pinhais. Outra área para
onde fui chamado foi a indústria têxtil e a de calçados, ambas com grandes dificuldades no enfrentamento
da concorrência com outros países, especialmente a China. Juntei os produtores têxteis e aconselhei-os a
trabalhar em conjunto, formando grupos voltados para a produção de artigos específicos, concentrando-
se em produtos de linhas tecnologicamente mais avançadas, a fim de ter linhas de oferta que
contemplassem as necessidades do mercado para todas as estações do ano. Fizemos um ótimo trabalho, e
duas empresas, a Cia. Hering e a Coteminas, do ex-vice-presidente José Alencar, seguiram nossas
orientações.
Meu sócio em uma das divisões da empresa, a WS Projetos, é um jovem de grande talento, Frederico
Blumenschein, economista com MBA na prestigiosa Universidade Bocconi de Milão. Depois de lá
estudar em tempo integral por dois anos, trabalhou em uma indústria do setor siderúrgico, construtora da
CST, em Tubarão, no Espírito Santo. Sua função o levou a comandar projetos em todo o mundo. Ele
estava trabalhando no Irã, quando fiz a fusão da Dedini com a Zanini. Convidei-o para integrar nossa
equipe e ajudar-me nesse projeto. Diz ele que sou muito exigente, por outro lado, afirma estar em uma
escola permanente: “O dr. Sauer é uma pessoa muito firme, sabe o quer, o que é preciso fazer, exige
muito de todos e cobra muito. Eu tenho mais facilidade com ele, porque conheço algumas características
de sua personalidade muito semelhantes às de meu pai. Ambos vêm da mesma região da Alemanha, de
Stuttgart. Sérios, exigentes, detalhistas, mas em situações especiais transformam-se em pessoas doces e
extremamente compreensivas, generosas e de coração aberto. Uma de suas habilidades mais notáveis é a
capacidade de dominar os assuntos, indo até o detalhe de cada um. Consegue conversar com qualquer
pessoa sobre qualquer matéria, mesmo aquelas que sejam novas para ele e estejam fora de seu cotidiano
de trabalho. Tratando de negócios que não pertencem à gama de temas com os quais conviveu e dominou
durante muito tempo, ele consegue tirar e apresentar contribuições valiosas. Outro ponto muito
interessante é o fato de ter pensamentos e atitudes sempre muito positivas, encontrando saídas e soluções
racionais para os problemas. Isso faz com que o trabalho a seu lado seja muito prazeroso. O dr. Sauer
acostumou-se a trabalhar com equipes formando estruturas bastante complexas. Na empresa de
consultoria, o grande desafio está em ajustar-se a estruturas com menos complexidade. O lado positivo é
a manutenção do nível de exigência alto, empurrando-nos para adiante, acelerando o desenvolvimento
dos projetos.
Uma definição justa para o dr. Sauer cabe em três palavras — estadista da indústria — não há outra.
Ele traz a visão do estadista para qualquer projeto, não importa sua natureza, desde os mais simples até
os mais elaborados. Com relação à indústria em geral e a novas oportunidades, a visão dele é realmente
muito superior. Além disso, ele tem o background, a capacidade de usar a experiência do passado para
atingir patamares mais altos. Há também um network excepcional. Às vezes, ele tem a visão, mas há um
pico na frente, impedindo-o de ver diretamente alguns pontos. Através do network, ele consegue
melhorar essa percepção, trazendo os elementos para mais perto, ajustando e depurando a visão do
conjunto. Apesar de ele ter tido atrás de si empresas do porte da Bosch e da Volkswagen, é preciso
lembrar que um network como o dele só se constrói com muito respeito. Muitas pessoas passaram por
posições similares, mas creio que apenas algumas raras formaram um network que ao dele se compare.”
Durante esses vinte anos que me separam da saída da Autolatina, mantive-me ativo, trabalhando todos
os dias, com o intuito de trazer projetos de interesse para o Brasil. Todos de alta tecnologia, como os
semicondutores, a energia solar, muito importantes e estrategicamente valiosos para o País. Segundo meu
sócio, falo do futuro de forma muito pragmática, às vezes até chocante, de forma muito diferente do
Roberto Marinho. Deram-lhe uma tartaruga, ele não aceitou, dizendo: “Você cria afeição por esses
bichinhos. Depois, eles morrem, e você fica triste”. Temos um portfólio de projetos em gestão, e procuro
criar alternativas para sua continuidade, independentemente da minha participação. Existem empresas
alemãs com altíssima tecnologia em equipamentos de perfurações tanto horizontais como verticais,
líderes mundiais, e nós somos os consultores diretos dos acionistas na Alemanha, com projetos para
atender à América Latina inteira. Todos esses projetos já estão encaminhados. No futuro, a WS Projetos
será mais uma executora dos projetos nos quais estamos trabalhando.
Frederico Blumenschein fala do nosso projeto de energia solar: “A energia solar guarda algo da
própria indústria dos semicondutores. Ela também é voltada para o fotovoltaico. A indústria fotovoltaica
forma toda a cadeia para a sua produção. O aquecedor solar não é fotovoltaico, é só termo, aquece a
água. Isto se chama energia solar. A energia fotovoltaica é aquela que, através das células solares,
processa a energia, utilizando tecnologia de ponta. Existem questionamentos sobre o preço desta energia,
mas, atualmente, seus custos já a tornaram viáveis para muitas utilizações, como na parte de geração a
diesel em algumas zonas remotas. Nós acreditamos muito na energia solar, contudo, para que ela tenha
sucesso, necessita de incentivos, pelo menos até o momento em que se crie uma massa crítica da
indústria. Com o tempo, eles podem ser reduzidos. Somos confiantes nas possibilidades de o Brasil ter
logo fábricas de painéis e, depois, num segundo momento não muito distante, fábricas de células solares.
Trata-se de energia limpa, atrai mão de obra qualificada, envolvendo uma série de elementos positivos
para o País. Nós estamos convencidos da importância da energia solar”.
Em todos os projetos da WS Consult, sempre mantive os mesmos princípios que nortearam minha
trajetória na Bosch e na Volkswagen. Tenho em mente o que é bom para a empresa, sem esquecer o
impacto para o País e as vantagens para ele trazidas. Esta nossa conduta é orientada pelo princípio de
que um bom negócio precisa ser vantajoso para as partes envolvidas e estar baseado em ganhos
recíprocos. Caso assim não seja, não terá continuidade. Poderá ter sucesso no início, mas será efêmero e
logo se dissipará, sobretudo quando se fala em tecnologia, em projetos com investimentos a longo prazo,
exigindo dinamismo, demandando atualização das tecnologias aprimoradas ao longo do tempo.
Uma tarefa muito prazerosa que já me aguardava na saída da Volkswagen reforçava minha ligação com
a terra. Logo depois que cheguei ao Brasil, fiz aquilo que meu limitado tempo permitia. “Brinquei de
fazendeiro.” Tive momentos maravilhosos nesta atividade, mantendo três fazendas em sociedade (duas no
Sul do Pará e uma em Barretos). Estas parcerias foram desfeitas devido ao tempo exíguo e à distância
das fazendas do local onde eu exercia minha atividade principal. A venda delas levou-me para mais
perto. Em 1979, concebi aquela que se tornou a menina dos meus olhos — a Fazenda Santa Maria, em
Joanópolis, a 150 acidentados quilômetros de São Paulo. Desde a minha “aposentadoria”, deixei de ser
um “filósofo agrícola” para me dedicar mais à prática. Planejei-a de maneira que cada atividade fosse
um mundo autônomo. Por um período, produzimos leite, criamos ovelhas e cavalos e retiramos do solo
abundante colheita de legumes e verduras. São dois mil hectares de uma paisagem europeia no lado
paulista da Serra da Mantiqueira, onde se destacam inúmeros cuidados reveladores da tradição alemã. O
próprio relevo da Santa Maria relembra muito a parte da Alemanha onde nasci. Plantamos mudas de
pínus nas encostas montanhosas, criando pequenas imitações da Floresta Negra, intercaladas de bosques
e mata nativa. Este sistema, além de beleza, proporciona uma atividade de reflorestamento sem prejuízo
ambiental e sem exaurir a terra. Na baixada, outra paisagem encantava meus olhos. Cercas brancas do
haras, onde estavam os meus maravilhosos cavalos, puros-sangues hannoverianos, cortavam os campos
de ovelhas e gado. No fundo, as casas dos colonos. Jardins? Sim, muitos e bem cuidados. Depois de
minha saída da Volkswagen, passou a não se tratar de apenas um brinquedo de fins de semana.
Transformou-se em um negócio, onde empregados batiam ponto diariamente. Com a experiência
adquirida em minhas outras atividades rurais, dediquei-me ao aprimoramento do rebanho, usando
técnicas inovadoras e importando sêmen da Alemanha, a fim de atingir uma produtividade de nível
europeu. Meu sonho era ambicioso — tornar a Santa Maria autofertilizável, ou seja, autossuficiente em
adubo orgânico. Ultimamente estas atividades ficaram para trás, os negócios na WS Consult e as viagens
ao exterior impediram-me de dar continuidade aos meus planos. A fazenda ficou limitada ao negócio de
reflorestamento, mas já não me ocupo dela. Mantenho na lembrança a imagem da fazenda por mim
idealizada, um projeto envolvendo a criação de animais, o plantio, a colheita e o reflorestamento. A cada
vez que pisava no solo da Santa Maria, restabelecia-se a magia do meu reencontro com a terra, sua
fertilidade e seu poder regenerador.
 OS JOVENS E O FUTURO

da minha carreira, tive a colaboração de pessoas das mais diversas idades. Aprendi
Ao longo bastante, troquei experiências e consegui envolvê-las em meus projetos de
crescimento. Deste intercâmbio nasceu a certeza de que homens bem preparados são
essenciais para a estruturação de equipes eficientes e motivadas. Consciente do valor da informação
teórica e prática, sempre fui um observador atento durante o aprendizado e, posteriormente, pródigo na
repartição do conhecimento adquirido. Assim, estou buscando transmitir àqueles que estão saindo das
universidades, àqueles que já iniciaram suas carreiras e àqueles que já galgaram posições mais elevadas
em sua atividade profissional alguns exemplos da minha trajetória profissional. Nela colecionei ganhos e
perdas, sucesso, fracasso e triunfo, dos quais se podem tirar algumas lições. Como me inspirei em
modelos positivos de pessoas admiráveis que me antecederam, identificando em suas ações
comportamentos e diretrizes muito úteis para a composição da minha atuação empresarial, acredito que
minha experiência e vivência possam conter alguns temas que estimulem em cada um o desejo de
conquistar suas posições através do trabalho, marcando de maneira efetiva sua passagem, não importa em
qual seja a atividade, propulsionando o desenvolvimento do lugar onde estiverem e promovendo a
evolução dos seres humanos em busca de seu bem-estar, sem jamais esquecer os princípios de ética. Ao
sair da Alemanha, que estava destroçada pela guerra, meus horizontes eram muito estreitos. O abatimento
provocado pelas perdas e pela destruição havia roubado o ardor e o entusiasmo da adolescência e da
juventude. Fora de lá, aos poucos, recuperei o ímpeto e a audácia que instigaram e reavivaram a minha
chama interna, impulsionando meu espírito, devolvendo-lhe o alento. Em Portugal, descobri o poder e a
energia advindos do trabalho e da vontade de vencer. Quando embarquei para a Venezuela, tinha a mente
povoada de fantasia, idealismo e otimismo. Eram eles o meu único capital. Desde então, abracei-os como
bens, dos quais jamais me separei. Recomendo-os a todos em doses maciças não apenas na fase da
juventude, mas para todo o transcorrer da vida. Apesar das transformações trazidas pela evolução e pelo
progresso, as formas de conquistas e realizações humanas continuam muito semelhantes em sua essência.
Ontem, hoje e amanhã, o progresso dependerá do homem, de seus ideais, de sua criatividade e do seu
trabalho. Quando se quer crescer, é preciso pensar que não existem caminhos fáceis, mas existem
caminhos possíveis. Àqueles que estão deixando as universidades, trocando a sala de aula pelo trabalho
em uma empresa, falo na condição de administrador dotado de alguma experiência à frente de uma grande
companhia: chegou o momento de participar, de uma nova maneira, da sociedade à qual pertencem, de
colher os frutos de um aprendizado, sempre pautado pela expectativa do justo reconhecimento da
capacidade e do conhecimento adquirido com sua respectiva dedicação. Vocês aprenderam que não basta
conhecer as diversas funções e responsabilidades atribuídas ao profissional especializado. A empresa
não é uma unidade isolada na qual são fabricados e comercializados alguns produtos, como se esta fosse
sua única razão de ser. Existe uma expressão clássica no mundo dos negócios: toda empresa tem uma
função social, ou seja, tem a responsabilidade de fabricar e de vender produtos de acordo com as
exigências da sociedade que irá consumi-los. É também responsável pela geração de empregos e pela
preservação de seu bem mais precioso, seus recursos humanos.
Minha convivência com pessoas de enorme talento e brilhantes carreiras me dá a certeza de que elas
podem me fazer excelente companhia nesta pretensiosa tarefa de dar conselhos.
De: ex-embaixador Paulo Tarso Flecha de Lima
No caso do Sauer, a meu ver, o melhor exemplo é o patriotismo dele. Seu amor pelo Brasil chega a
ser comovente. Integrou-se ao País de forma total, defendendo com ardor nossa bandeira. Nunca foi um
pessimista em relação à nação brasileira, ao contrário, sempre acreditou em suas potencialidades e
trabalhou para desenvolvê-las ao máximo.
Quanto às carreiras dos jovens, vejo um país oferecendo muitas oportunidades, mas cada vez mais
competitivo. Hoje, a exigência é de profissionais altamente qualificados. Então, primeiro para se
inserir no mercado e depois para conquistar novas posições, é preciso adquirir uma formação e uma
cultura que atinjam padrões de excelência. Isso se faz com trabalho duro e persistente. Devoção pode
parecer uma palavra muito forte, mas define o sentimento com o qual o jovem deve se aplicar em sua
formação e em seu trabalho.
De: Cel. Ozires Silva — criador da Embraer — Empresa Brasileira de Aeronáutica, presidente da
Petrobras, ministro de Estado da Infraestrutura, presidente da Varig e, hoje, reitor de universidades
A natureza, em seu projeto de vida, fez o homem diferenciado de todos os outros seres, sendo
extremamente generosa nos dons que lhe deu. Fazendo-nos tão diferentes, com tanta capacidade inata:
na inteligência, na fala, na habilidade de lidar com as coisas, de transformá-las, deixou-nos a tarefa de
conquistar um dom — o de viver numa sociedade humana criada por nós — e este dom só se adquire
através da educação. Então, ela — a educação — é responsabilidade nossa. Precisamos prover este
dom adicional que não temos de uma forma inata. Em nosso País, a educação se transformou em um
assunto aparentemente insolúvel, mas eu sempre penso que não devemos avaliar o problema pela
dificuldade, mas, sim, medi-lo pelas possibilidades de solução e tentar chegar ao que se deseja.
Insisto muito com os alunos das instituições de educação, trabalho ao qual me dedico nos dias de
hoje: seus concorrentes, individualmente, não estão mais apenas em nosso País. Eles podem ser
chineses, japoneses, americanos, alemães ou de outras muitas nacionalidades. Vocês têm que estar
aptos a enfrentar não apenas a competição que foi gerada dentro das fronteiras brasileiras, mas sim em
qualquer lugar do mundo. Para este preparo, são necessários dedicação, amor e paixão. Eu mesmo,
nesta última quadra da minha vida, estou apaixonado pela educação, pelo sistema educacional. Quero
dar no que me resta de tempo uma contribuição nesta direção e eu vou tentar. Dará certo? Não sei. Mas
só saberei se tentar.
De: Shigeaki Ueki – membro da Alalc, consultor da OEA, ex-diretor comercial e financeiro da
Petrobras, ex-presidente da Petrobras, ex-ministro de Minas e Energia, presidente do conselho da
Petroleum Finance Co., em Washington
Existem várias coisas para se dizer aos jovens. Se eu tivesse que sintetizar, a primeira grande coisa
seria manter sempre a chama da curiosidade. Vontade de saber, de conhecer, de não se conformar
apenas com os estudos já feitos, buscando conhecimento ao longo da vida. Curiosidade é algo que o
Sauer tem de sobra, seja na parte empresarial, agrícola, florestal, pecuária, em tudo o que ele toca.
Quando encontro um jovem que não tem curiosidade, não se anima em tê-la, não consigo ver sucesso
em seu futuro. O segundo ponto é o raciocínio numérico. A eletrônica, com todas as vantagens e
avanços trazidos, está acabando com isto na maneira de pensar da juventude. Quando se vai a uma
loja, compra-se algo, entrega-se o dinheiro, e a mocinha ou o menino encarregado de devolver o troco
precisa pegar a máquina de calcular para fazer uma conta facílima. Eles não têm ideia de número. O
raciocínio numérico é fundamental em qualquer área de atividade, na economia, na sociologia, na
medicina e tantas outras e até na música, uma atividade artística. O Sauer, por exemplo, quando discuti
assuntos diversos com ele, percebi que, em tudo feito por ele, havia uma base numérica. Quando
selecionei executivos para a Petrobras, nunca fiz uma entrevista no sentido clássico. Mantinha algumas
conversas em eventos sociais, nos happy hours realizados na empresa. Eram conversas
descomprometidas, durante as quais eu formava o perfil do executivo. Mesmo neste tipo de contato, é
possível perceber qual é o papel dos números na formação da pessoa. Nunca contratei um que não
tivesse raciocínio numérico. Acho que fiz boas escolhas, porque tive colaboradores de primeira linha
em minha equipe. Acrescem-se a isso as atitudes normais, como trabalho, honestidade e disciplina.
Outro fator fundamental é a ambição. Quem não a possui não tem incentivo nem estímulo. A pessoa
conformada com a situação em que se encontra nunca dará um passo adiante. Então, ficamos com três
itens essenciais: curiosidade, raciocínio numérico e ambição. Lembro-me de ver estampado na
primeira página do Financial Times o resultado de uma pesquisa feita entre dois grupos. No primeiro,
estavam as pessoas de sucesso. No segundo, aquelas que não o tinham tido. O que as diferenciava? No
primeiro time, havia quatro elementos que o Sauer tem de sobra: 1) Coragem para aceitar novos
desafios. Ele demonstrou isto ainda muito jovem, quando foi da Alemanha para Portugal, depois para a
Venezuela e em seguida para o Brasil. Foram desafios, um atrás do outro, demandando boa dose de
coragem, especialmente no tempo em que foram enfrentados; 2) Noção de timing. Se não houver uma
combinação perfeita entre coragem e timing, o sucesso poderá ser comprometido. Isto ele dominava
muito bem; 3) Ter bons amigos. Não se encontram pessoas de sucesso entre as que não tiveram bons
amigos ao longo da vida. Sempre vi o Sauer rodeado de pessoas que lhe foram fiéis. Tinha e continua
tendo amigos nas mais diversas camadas sociais; 4) Sorte. Bem, neste item, basta olhar para ele e para
a sua vida.
Comentei muito este artigo com os meus assessores, criando entre eles a ideia de que eu, como
presidente, queria que as pessoas tivessem sorte. Seria ótimo se eu assim pudesse determinar, mas não
é este o conceito: a sorte é mais ou menos consequência da coragem, do timing e da capacidade de
fazer e manter amigos.
De: Dr. Roberto Civita — presidente do conselho e editor da Editora Abril
O exemplo é melhor do que qualquer pregação. Evidentemente, a educação recebida em casa é
fundamental. Eu diria essencial. Depois, vêm os ingredientes pessoais — curiosidade, concentração,
ética, persistência, energia aplicada. Se eu pudesse influenciar os jovens, eu diria: leiam muito, leiam
tudo, leiam sempre. Façam perguntas, questionem. As duas palavras mais importantes que eu conheço
são: “por quê?”. Indo sempre atrás do porquê, o resto é consequência. Continuo minha recomendação:
estudem, leiam, perguntem e insistam.
De: Dr. Marco Antônio Rodrigues da Cunha — diretor de gestão empresarial da Cemig
O exemplo que nos dá o dr. Sauer de tenacidade, visão de longo prazo e profundo apreço pelo
trabalho, mesmo depois da sua aposentadoria no grupo Volkswagen, demonstra às gerações futuras que
o sucesso é uma decorrência natural deste espírito empreendedor. Seguindo os passos do dr. W. Sauer,
certamente, os jovens estarão contribuindo, decisivamente, para o futuro das empresas nas quais
trabalham e para o desenvolvimento deste País. Além das experiências exitosas nas várias empresas
em que trabalhou, a iniciativa do dr. Sauer, pós-emprego, buscando um projeto de semicondutores para
o Brasil é, sem dúvida, um esforço merecedor de destaque.
De: Dr. André Beer — ex-vice-presidente da General Motors, presidente da André Beer Consult &
Associados
Acho que se deve prestar muita atenção às ideias do Sauer. Ele é capaz de fazer reflexões muito
valiosas. Sua visão da indústria — do passado, do presente e do futuro — é extremamente importante.
Com relação a ele, os jovens deveriam refletir: o que pensa um homem que tem a experiência e
vivência dele?
De: Dr. Alcides Tápias — ex-vice-presidente do Bradesco, ex-presidente do grupo Camargo Côrrea,
ex-ministro do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, atual presidente da Aggrego
Consultores, membro do conselho de 7 empresas, incluindo Itaú/Unibanco
O conselho que coloco no topo — o de número um: estudar. O máximo possível. Se puder, só
estude, durante o tempo de vida escolar. Aos dezoito anos, procure um emprego. Estude e trabalhe,
qualquer que seja o trabalho, a fim de adquirir disciplina, senso de dever, obrigação de estar presente,
de se reportar a outras pessoas, envolvendo-se no processo, com a consciência de que todo trabalho
deve ser benfeito. Tente reunir o máximo possível de informações para depois especializar-se em uma
atividade, porque ela não existe sozinha. Muitas outras gravitam em torno dela. Não adianta desejar
fazer um automóvel, por exemplo, e ignorar de onde sai o minério para a fabricação da chapa ou como
se obtém energia para manter as máquinas em movimento. É necessária também uma visão humanística
para saber o que querem as pessoas, quais os seus talentos e tendências. A concentração no objetivo é
muito importante, contudo é preciso olhar para os lados e ter ouvidos abertos, funcionando como uma
caixa de ressonância. Este processo fornece os elementos necessários para a tomada de decisão. Todo
este conjunto faz o sucesso do empreendedor. Estou com sessenta e sete anos, estudo até hoje, e isso
me dá muito prazer. Fiz Administração e Direito e sou contabilista de origem. Faço todos os cursos
sobre IFRS, um sistema novo de contabilidade, contendo toda a visão de detalhes de capitais,
governança e outros itens. Sou aluno número um, sempre sentado na primeira carteira. Se eu pudesse
aconselhar o presidente do Brasil, eu lhe diria: invista na educação. Acompanhei de perto o processo
de crescimento das Coreias. O investimento feito há trinta anos está dando resultados hoje. O
desenvolvimento de qualquer país só pode acontecer através de uma população com boa escolaridade.
O governo cuidando da educação, o resto vem naturalmente.
De: Dr. Claudio Menta — ex-engenheiro da Volkswagen
Fui trabalhar na Vemag, porque o salário era mais alto do que o da firma onde eu trabalhava. Lá tive
um campo enorme de desenvolvimento, porque ninguém sabia nada de automóvel, e nós fomos abrindo
picadas no caminho. Neste processo, percebi que não se deve ter medo dos problemas, mas procurar
resolvê-los. Com a incorporação da Vemag pela Volkswagen, entendi que não existe super-homem no
exterior, melhor do que nós. Se nos dedicarmos, estudarmos e procurarmos fazer, atingiremos os mais
altos objetivos. O engenheiro brasileiro é tão capaz quanto qualquer outro estrangeiro. Ele pode fazer,
deve procurar fazer, dedicar-se e estudar para isso. Desta forma, o êxito virá certamente.
De: Luiz Carlos Mello — ex-presidente de vendas da Ford na Autolatina, atualmente no CEA —
Centro de Estudos Automotivos
Não se pode crescer profissionalmente sem olhar para o todo da organização. As escolhas devem
ser feitas mais no sentido qualitativo. As melhores pessoas são uma combinação de capacidade
intelectual, conhecimento de técnicas e integridade. Na questão da indústria automobilística no Brasil,
precisamos estar ligados à compreensão de que precisamos criar e desenvolver a inteligência
automotiva nacional porque, hoje, a parte importante deste negócio não é hardware, não é a fábrica
física. O hardware pode ser instalado em qualquer lugar. O que conta é o pensamento, é a capacidade
de criar, de idealizar, de projetar, de desenvolver, ou seja, inteligência pura. Isso nós temos.
De: Paulo Simões — presidente da Abolição Veículos
Sou filho de portugueses que chegaram analfabetos ao Brasil. Com os meus sessenta e cinco anos, eu
diria ao jovem: seja correto em tudo na vida, não minta nem por brincadeira. Respeite as pessoas.
Respeite os valores morais e éticos. Trabalhe muito, mas tenha em mente que a família vem sempre em
primeiro lugar. É preciso estabelecer um equilíbrio entre vida profissional e vida familiar. Adore os
seus pais, respeite a sua mulher e se divirta, sorria, leve uma vida leve. Aproveite a arte, a dança, a
música. Seja curioso. Quanto ao Sauer, ele deixa para mim e para os demais um exemplo de trabalho e
de liderança. Ele sabia congregar as pessoas naturalmente, com simpatia e capacidade de
convencimento. Sabia trabalhar em equipe. É um visionário, um homem que vê adiante, uma
inteligência de exceção, um homem antes de mais nada bom, um homem que gosta de gente. Este gostar
leva-o a tratar bem as pessoas e a respeitá-las. Ele é um exemplo a ser seguido.
De: Amaury Amorim — presidente da Automac
O Sauer vai deixar um exemplo para qualquer empresário, mas, sobretudo, para a indústria
automobilística, para os concessionários, para os profissionais do automóvel. O Sauer é o cavalheiro
da ética, sempre se apegou a ela. A mensagem que ele vai deixar neste livro é de extrema valia. Para o
jovem, o melhor conselho é o exemplo. É melhor do que qualquer fala ou discurso. Contudo, é preciso
salientar a ética como valor fundamental. Trabalho também não faz mal a ninguém. Comecei o meu aos
dezesseis anos, quando sozinho saí de casa, de João Pessoa, na Paraíba. Eu era muito pobre. Nunca
tive um brinquedo, uma bicicleta. Não se tinha absolutamente nada. Trouxe comigo apenas os meus
princípios e sempre soube separar o joio do trigo, buscando o caminho do bem. Fiz uma faculdade
maravilhosa — a faculdade da vida. Não me casaria com outra mulher que não fosse a minha, tenho
duas filhas e netos maravilhosos. Tenho tudo. É claro que, na questão de escolaridade, meu exemplo
não serve para os jovens. Aprendi por mim mesmo. Isso foi possível no passado, hoje já não há mais
lugar para isso. Diplomas e títulos são muito importantes, mas eles precisam ter atrás de si o saber
verdadeiro.
De: Alex Periscinoto — fundador da Almap, atualmente na Sales, Periscinoto e Guerreiro
O perigo para o jovem que se dedica à carreira de publicidade e propaganda é sair da escola e se
sentir solto. Ele deve ter um norte. Ele precisa saber o que pretende fazer. Eu não conseguiria imaginar
nada sem um líder lá na frente fazendo. Quando me apaixonei pelo trabalho de um publicitário
americano, criador da DDB nos Estados Unidos, estabeleci o meu norte. Havia e existe hoje uma
publicidade muito comum, chamada de enxurrada. Em Nova York, diante da TV por umas dez horas,
anota-se tudo o que é bom, o que é médio e o que é ruim. Noventa por centro é lixo. Buy now,
vendendo seguro, xampu, várias marcas, tudo. Em todos os lugares do mundo, é parecido, muda o
idioma, mas o sentido é o mesmo. São clichês cansativos que fazem da publicidade uma profissão
abaixo de medíocre. Lembro-me de que apareceu alguém nos Estados Unidos começando a anunciar o
conceito, e não o produto, sem gritos. Apareciam uma loira muito bonita e com ela a pergunta: “Is she
blond or not?”. E, então, começava a mudar o caminho, o caminho de respeito ao telespectador, ao
comprador e até mesmo para quem não tinha cabelo para tingir ou não estava a fim de comprar o
produto. Na Volkswagen, começamos a propaganda do zero, fazendo coisas dentro deste gênero.
Criamos o conceito Volkswagen. Fizemos uma propaganda que marcou época, conquistou o
consumidor e atravessou o tempo, permanecendo até os dias de hoje.
De: Luiz Lacerda Biagi — presidente da empresa B5
Acredito no conhecimento, como o quesito mais importante. Não falo do conhecimento adquirido
por aquilo que hoje torna o jovem obcecado pelo acúmulo de títulos e diplomas de cursos adicionais
sem grande profundidade, mas de um cabedal de conhecimento formado por uma vivência mais intensa
dos fatos, pelo entendimento de outras culturas, de outras línguas, pelos estágios em outros países,
respeitando costumes e comportamentos de seus habitantes. A junção de conhecimento e coragem fará
alguma diferença no mundo. Pode-se trabalhar em uma grande empresa, afinal elas precisam de
funcionários, mas, se a pessoa pretende fazer alguma coisa diferente, se ela quiser se destacar, ela
precisará correr riscos, e para isso é preciso ter coragem. Por outro lado, estamos diante de um
paradoxo. Às vezes, o conhecimento pode funcionar como elemento inibidor da coragem. Quando
perguntavam a meu pai como ele havia construído a Santa Elisa e a Zanini e tudo o que ele fez, ele
dizia: “Foi a coragem da ignorância, se eu soubesse o que eu iria enfrentar, eu nunca teria feito o que
fiz”. Apesar de entender o receio gerado pelo conhecimento, porque, quando se têm todos os detalhes
de um negócio, todos os números, todas as viabilidades, todas as análises, eles podem nos atemorizar,
continuo pensando que conhecimento profundo e coragem formam a receita para o sucesso das novas
gerações.
De: Frederico Blumenschein — sócio na WS Projetos
Não podemos fugir de um fato, o mundo está ficando cada vez menor. O novo executivo precisa ser
uma pessoa do mundo, com capacidade de entender e viver o mundo globalizado. Acredito muito na
formação cultural aliada a uma formação técnica sólida com experiências fora do Brasil,
desenvolvendo a capacidade de entender as diferenças. E, nesta questão, é imprescindível o
conhecimento da língua inglesa, de falar, de entender e de escrever fluentemente. Não basta mais o
basic knowledge. Uma terceira língua seria desejável, mas o domínio do inglês é indispensável. Esta
preparação para se tornar uma pessoa competitiva neste mundo global deve ser mais valorizada nas
universidades. Antigamente, quando se ia para Harvard, para o MIT, a pessoa estava certa de que
aquilo era o suficiente para se tornar um profissional competente. Hoje, conheço pessoas que não se
formaram em Harvard ou Sorbonne, mas tiveram sucesso porque agregaram ao conhecimento técnico
uma formação cultural e moral sólida.
De: Luc de Ferran — ex-diretor da Ford e ex-diretor da divisão de caminhões da Autolatina
Constância de propósitos, firmeza e conhecimento profundo nas áreas de atuação. Numa indústria, a
exigência de bom nível intelectual é enorme.
De: Maurílio Biagi Filho — presidente do grupo Maubisa, presidente do conselho da Usina Moema,
conselheiro do CDES — Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social
Existem os líderes em diversos graus, e há outros que não sabem ou nem querem liderar. O Sauer é
um líder nato, veio ao mundo com essa liderança, nasceu com uma luz. Há uma variação muito grande
entre as capacidades humanas, mas algumas coisas são imprescindíveis, seja para líderes, seja para
liderados: preparo, foco no objetivo, não se deixar atrair por coisas que não sejam absolutamente
corretas e procurar, na medida do possível, fazer algo de que goste, porque o trabalho feito com
alegria, além de mais eficaz, torna a vida muito mais amena. Aqueles que não puderem escolher,
mesmo mantendo-se em atividades que não lhes deem satisfação, devem manter-se atentos à abertura
de novas possibilidades que possam propiciar mudanças favoráveis, mais de acordo com suas
aspirações.
Mauro I. C. Imperatori — ex-gerente do departamento jurídico da Volkswagen, atual diretor de
assuntos políticos e jurídicos da Assobrav
Existem muitas dúvidas entre jovens que terminaram a universidade e fizeram suas pós-graduações e
têm diante de si duas possibilidades: ingressar em empresas, ou começar ou dar continuidade a um
negócio. Caso o negócio seja do pai, seria bom considerar que foi ele quem trouxe a pessoa ao lugar
por ela hoje ocupado. Em vez de trabalhar para outros, trabalhe para o seu próprio negócio. Mas, para
trabalhar em seu negócio, é preciso saber fazer para saber mandar ou saber pedir. Caso não saiba
fazer, seja humilde. Conheça todas as facetas do negócio, aprimore o que for possível e trabalhe
sempre entendendo que um negócio tem dois lados. Os conhecimentos, bonitos na teoria, muitas vezes,
não aplicáveis na prática, necessitarão de mudanças ou adaptações. Aplique-se a elas, considerando
que a persistência será uma ferramenta indispensável. Pode-se procurar um conselheiro inteligente, um
mentor ponderado, não importa a idade, mas que esteja fora do negócio. Os conselhos se fazem
necessários, e nem sempre o pai será o indicado para dá-los, porque a tendência é que ele faça a seu
modo, e muitas vezes não é a forma mais adequada. Os problemas aparecerão e precisarão de solução.
Na maior parte dos casos, eles trazem sofrimento — isso acontece em qualquer plano da vida — como
pai, como avô, como marido, como mulher, como colega de trabalho e como empresário. Fugir deles,
deixando-os para trás, fará com que retornem maiores ou piores. Enfrentá-los é a melhor maneira de se
libertar deles e da dor que causam.
De: Mauro Marcondes Machado — ex-gerente de recursos humanos da Volkswagen, atual presidente
da Marcondes & Mautoni e vice-presidente da Anfavea
Olhe para fora da empresa, para fora do País, abra a janela, abra a porta da empresa para fora. Olhe
a conjuntura. Eu acho que este é um grande mérito do Sauer. Ele sabia olhar a conjuntura, ponto
importantíssimo para as novas gerações.
De: Manoel Bayard — ex-representante do grupo Monteiro Aranha na VW e ex-diretor do escritório
VW no Rio de Janeiro
É difícil escolher dentro da performance do Sauer e de suas capacidades de administrador um
exemplo para os mais jovens. Eram tantos! Vou dar apenas um que considero fundamental para quem
pretende fazer uma carreira de sucesso: ele era uma pessoa que traçava um objetivo e aquilo era
sagrado. Ele ia atrás, e nós, que vivemos e trabalhamos com ele, adquirimos esta forma de proceder.
Tudo tinha que ir até o fim, até atingir o objetivo. Esta foi a tônica da atividade dele. O Sauer nunca fez
nada pela metade.
De: Dr. Jacy de Souza Mendonça — ex-diretor de recursos humanos da VW e ex-presidente da
Anfavea
Deixo para os jovens os mesmos conselhos que dei às minhas filhas: dedique-se a uma atividade
produtiva, com toda a garra, com muita seriedade, alimentando um sonho para si próprio, mas
pensando no benefício para o país em que se encontre.
De: Sérgio Reze — presidente do Conselho Deliberativo e diretor da Fenabrave
Recomendo aos jovens que procurem seguir exemplos como os de Sauer, considerando seu
comportamento como empresário, como cidadão e como ser humano. O segundo ponto é aplicação e
determinação para buscar o que foi traçado como objetivo.
De: S. Stéfani — ex-jornalista do setor automobilístico da Gazeta Mercantil, atual proprietário da
revista Autodata
Minha recomendação não vai apenas para os jovens que estão começando, mas também para os
dirigentes de empresas, tendo como base a maior qualidade do Sauer: sua visão de estadista. Ele a
tinha, e nós aprendemos com ele a ter a dimensão dos reflexos da indústria em todas as áreas. No caso
da Volkswagen, onde ele nos mostrou isso, ele tinha muito cuidado com a empresa, com as pessoas que
nela trabalhavam e com a representatividade dela na economia do País. A Volkswagen era 60% de uma
coisa que representava 25% do produto industrial. Então, tudo o que acontecesse com a Volkswagen
tinha reflexo no País. Por que teria acontecido ali o início do movimento sindical brasileiro? O Lula
tinha consciência do peso de parar uma indústria daquele porte. Tudo passava pela Volkswagen. Para
dirigi-la, era preciso um homem com estatura de estadista, como era o caso do Sauer, e isso nos faz
muita falta nos dias de hoje. Atualmente, as pessoas são formadas nas escolas para administrar
empresas, sem considerar o todo, fazendo-as perder a percepção do seu papel no conjunto,
esquecendo-se de que um país é o resultado das empresas que o compõem. Se essas empresas tiverem
qualidade, tratarem decentemente seus trabalhadores, este será um bom país.
De: Marco Antônio Soares da Cunha Castello Branco — ex-diretor comercial da Mannesmann S.A.,
ex-diretor-presidente da Vallourec & Mannesmann Tubes, ex-presidente da Câmara de Comércio
França-Brasil, ex-diretor-presidente da Usiminas
Considero importante que os jovens recém-advindos das universidades dediquem suas energias à
aquisição de conhecimento que extrapolem os limites de seu primeiro ofício. O nosso sistema
educacional privilegia, de forma geral, a fragmentação dos saberes. Se, por um lado, esta busca pela
especialização facilita um melhor ordenamento da cadeia de conhecimento da sociedade, por outro,
pode facilmente estimular o jovem profissional a limitar seus horizontes de descoberta. A
compreensão efetiva dos fenômenos políticos, econômicos, sociais e tecnológicos depende, por
premissa, da aceitação da complexidade do mundo. Por exemplo, há trinta anos, a questão ambiental
era vista como capricho de naturalistas fanáticos. Hoje, um jovem engenheiro ou economista não pode
deixar de alargar seu escopo de trabalho, visando à compreensão da sustentabilidade. Mudanças
climáticas, impactos ambientais, fontes de energia limpa ganharam espaços nas calculadoras e nos
programas de computador. Pobre daquele que não se informar sobre o assunto e não se mantiver
preparado e atualizado para discutir estas variáveis. Um outro exemplo, a China. Como podemos
compreender a dinâmica da economia mundial sem referenciar o gigante asiático como paradigma? O
fenômeno China não pode ser limitado à disciplina curricular do curso de relações internacionais. Ao
contrário, deve permear matricialmente cursos de diversos matizes, pois é impossível que um jovem
profissional não tenha estes referenciais, seja a sua ambição ser um grande investidor do mercado
financeiro ou um simples administrador de lojinha de bugigangas. Se o paradigma chinês ainda não
chegou à sua porta, é só uma questão de tempo. Creio, portanto, que, para melhor dar conta de todo
este complexo, o jovem profissional deva nutrir-se da curiosidade transdisciplinar, exercer a pergunta
não como sinal de fragilidade intelectual, como, aliás, entendem os arrogantes, mas como sinal de
abertura para o desconhecido, para o novo. Nossa forma de trabalhar foi sobejamente impactada pelo
avanço da linguagem virtual. A internet trabalha com o hipertexto, ou seja, com a capacidade ilimitada
de estabelecer links, correlações e, assim, quebrar os muros de um tecnicismo exacerbado. Todavia,
os nossos modelos mentais, cristalizados por uma tradição acadêmica pouco dinâmica, parecem estar
há anos-luz desta forma de compreensão do mundo. Há um descompasso entre o humano e o
tecnológico. Mas o rompimento deste limite pode ser feito a partir da iniciativa pessoal de cada
profissional. Isso significa pesquisar, ler, debater e questionar sempre, sobre tudo. Alguns autores
comparam a internet, por si, a um novo Renascimento. Eu discordo. Acho que o novo Renascimento só
fará sentido se nossos jovens buscarem de forma instigadora não apenas o renascimento tecnológico,
mas o renascimento da capacidade de pensar — como o homo universalis do passado — de maneira
complexa e ética. Pois somente estas expressões têm fundamentos razoáveis ao combate da
mediocridade e da desesperança, visando à construção de um futuro mais justo e sábio.
De: Ricardo Strunz — ex-diretor de exportação da Volkswagen, da Autolatina, da Ford e da Fiat
Dentre as características positivas do Sauer, seleciono a mais importante — o exercício de uma
liderança, que lhe é inata. Dela vem a capacidade do visionário. É preciso ter a visão de algo a ser
conquistado, construído ou desenvolvido. Para se realizar aquilo que é transmitido através da visão, é
preciso montar uma estratégia. Se o executivo não é um líder visionário, deve procurar trabalhar com
alguém que o seja e possa conduzi-lo para uma determinada direção. Caso contrário, terá que se
conformar com funções nas quais não existem desafios. O líder visionário é aquele que diz aos seus
liderados: cuide do dia a dia, eu vou à frente, mostrando para onde vamos e como atingiremos nossa
meta. Esta é a visão. Ao liderado cabe a tarefa de identificar a estratégia que possa fazer a ponte entre
o presente e o futuro. A construção da ponte pode ser lenta, a curto, médio ou longo prazo, não importa,
mas ninguém consegue ser líder sem dar uma visão para os liderados. Na Volkswagen, conseguimos
realizar praticamente todas as visões do Sauer. Mas há que mencionar a obstinação dele, como valor
essencial para nossas conquistas. Contudo, o processo de liderança passa, através dos tempos, por
modificações que precisam ser assimiladas. Os ensinamentos do Sauer foram muito úteis e
constituíram a base da minha formação empresarial. Mas as gerações que estão aí e as que as
sucederão têm características diferentes da minha. Não éramos questionadores como o são os que
fazem parte da geração Y, os jovens de cerca de 30 anos, da geração internet, do fast information. Já
não se aceita mais uma liderança que não seja a do convencimento, a da justificativa. Portanto, não
existe um modelo de líder, até porque a maioria das lideranças são inatas, contudo um ponto é de
absoluta importância — a competência. As gerações modernas já não aceitam trabalhar com líderes
que nada lhes transmitam e que não lhes proporcionem condições de ir adiante em suas carreiras.
Vicente Alessi — ex-jornalista da revista Quadro Rodas da Editora Abril, atual sócio da revista
Autodata
O Sauer e eu habitávamos mundos idênticos, porém com imensas diferenças. Nosso território era o
automobilístico. Ele, o grande empresário; e eu, um jovem jornalista, ávido por notícias espetaculares
e por ouvi-las da boca do representante mais ilustre do setor. Da Volkswagen vinham dados
bombásticos, em relação a números e eventos. Mas não era só de lá. Ele estava sempre em Brasília,
falando com as maiores autoridades do País. Aquele homem sabia tudo em primeira mão. Ele foi me
testando, até o ponto que adquiriu uma confiança muito grande; e eu, como consequência, uma
responsabilidade tremenda. Ele mantinha uma transparência profissional no limite do possível, e,
quando me confidenciava assuntos que não podiam ser publicados, como foi o caso da Autolatina, eu
os mantinha em segredo, até o momento em que viesse dele a autorização para dar a notícia. Foi uma
espécie de acordo sobre o qual nunca falamos explicitamente, mas que eu respeitava ao pé da letra.
Aprendi muitas lições com o Sauer. Ele era uma fonte inesgotável de conhecimento empresarial no
mundo. Na indústria, não havia ninguém como ele. Viajar ao seu lado, além de um prazer enorme, era
um aprendizado constante. Relacionar suas qualidades e enumerar os exemplos por ele deixados
dariam uma lista muito comprida. Do meu ponto de vista, além do seu valor, do seu talento, da
exuberância de sua figura, da autoconfiança, da cabeça criadora de coisas novas, ele não teria sido o
que foi se não tivesse e se não colocasse em exercício uma virtude simples: a confiança nas pessoas. À
imprensa ele sempre passou transparência e seriedade. Mas o grande valor que ele deixa para as
pessoas de todas as idades, especialmente para os jovens, é algo que sempre esteve presente em suas
atitudes — a ética.
FANTASIA OU REALIDADE?
Uma fábrica brasileira de semicondutores, produto base da eletrônica digital

anos, eu deixara a cadeira de presidente da maior indústria automobilística

Havia nove instalada no Brasil, abrindo meu leque de atividades no mundo empresarial para
muito além do que imaginara no início. Aquisições, fusões, reestruturações,
aportes de capital, transferências de tecnologia, análises de investimentos, projetos complexos, todos
meus conhecidos e armazenados em minha enciclopédia profissional, dela saíram para colocar minha
mente em estado de ebulição. O mesmo ritmo alucinante de outrora voltava a tomar conta da minha vida,
malgrado todos os meus planos de torná-la mais ajustada às horas e ao calendário que o tempo me
oferecia. Conhecia de longa data o significado de cada um desses processos, mas fazê-los dentro de casa,
ou seja, nas duas grandes organizações que dirigi como se delas fosse proprietário, com equipes muito
bem estruturadas e sintonizadas com as minhas ideias e forma de colocá-las em prática, era
completamente diferente da realidade com a qual eu me defrontava ao transferir minha experiência e
conhecimentos para a compreensão e assimilação de terceiros — os clientes de minha empresa, a WS
Consult.
No ano seguinte, eu chegaria aos setenta anos. Haveria festas, discursos, amigos se reuniriam,
celebrando minhas sete décadas, e a bondade e condescendência de todos colocariam em destaque
minhas conquistas e realizações. Mas e eu? Como me sentiria? Pleno, completo, pronto para me deitar
sobre as glórias do passado? Havia eu cumprido minha tarefa? Dizem que a homens são dadas missões.
Como teria eu me desincumbido da minha? Tais perguntas rondavam minha mente, acompanhando o
desenvolvimento do meu trabalho na WS Consult. Todos aqueles projetos ocupavam a periferia do meu
cérebro, enquanto, nas camadas mais profundas dele, nascia — não sei se fruto de insanidade, de
megalomania ou do desejo de trazer para o meu País algo grandioso, sólido e perene — o projeto de
produção de semicondutores em solo brasileiro. O futuro me advertiria: “Sauer, isto é uma loucura!”.
Sinais de alerta me chamavam para a realidade: “Sauer, isto não sairá do papel. É tempo de abandonar
esta ideia absurda, este delírio!”. Apelos para desistência debatiam-se com a minha determinação e
convicção. Quando os dois últimos venciam uma batalha, reforçava-se em mim a certeza: “Não vou
morrer antes de colocar em pé este empreendimento”. Então, uma alegria extravagante tomava conta de
mim, criando sensações visuais e auditivas. Minha visão descortinava-se diante de mim em instalações
fabris, eu ouvia seus sons, acompanhava seus movimentos, ela colocava-se em minhas mãos para que eu
a tomasse e a conduzisse. Os desenhos concebidos pela minha sensibilidade intuitiva eram perfeitos,
projetando dentro do meu campo visual uma fábrica em estado de arte. Ela, minha intuição ou visão, não
fazia por menos, malgrado minhas reações racionais em sentido contrário produzidas pelas barreiras
enormes com que eu me defrontava. Era o maior desafio da minha vida!
Hoje, aos oitenta e um anos, venci a guerra. Tenho nas mãos todas as pontas que amarram o projeto.
Passando umas pelas outras, elas foram se atando até constituírem um laço apertado, cujo nó,
dificilmente, será desfeito.
Este projeto tem um nome: CBS — Companhia Brasileira de Semicondutores, com instalações em
Ribeirão das Neves, na região metropolitana de Belo Horizonte, MG, sendo a única fábrica de
semicondutores do Hemisfério Sul. Existem no mundo cerca de mil fabricantes, todos localizados no
Hemisfério Norte. Ao seleto clube das grandes pertencem apenas vinte fabricantes, entre eles, as gigantes
internacionais Intel, ND, IBM, Samsung e outras cujos projetos atingem cifras de 3 a 4 bilhões de
dólares.
Mas o que é um semicondutor?
Sentado diante do computador com seus processadores, enviando mensagens pelo MSN, lendo livros
através dos tablets, ouvindo música pelo iPod, movimentando um dedo para, através de simples toque,
visualizar os ícones do telefone celular, colocando-se em comunicação imediata com o mundo, o ser
humano de qualquer canto do planeta está lidando com alguns itens de uma longa lista de aparelhos, cuja
tecnologia está diretamente ligada ao semicondutor, pois ele é a base da eletrônica digital.
As explicações mais aprofundadas sobre semicondutores envolvem questões matemáticas de alta
complexidade, baseadas em números binários, contas binárias, hexadecimal, sequência de bits, bytes,
megabytes, gigabytes, armazenamento, processamento e transmissão de dados. Transformando
eletricidade em dados, o semicondutor consegue manipular e converter estes dados de acordo com as
necessidades de um determinado projeto.
Os semicondutores são materiais intermediários entre os condutores e os isolantes elétricos. Enquanto
os isolantes não permitem a passagem de corrente elétrica, os condutores permitem. Como exemplos de
condutores de eletricidade estão os metais, como o ouro, o cobre e a prata, sendo o primeiro o mais
perfeito. Nele, os elétrons, que são as cargas negativas dos átomos, fluem facilmente, transmitindo a
eletricidade em dois sentidos — de um lado e de outro. O semicondutor, como não é um material que
conduz eletricidade facilmente, pode ser manipulado para permitir somente a passagem de corrente em
um único sentido, possibilitando o controle desta passagem. Este controle sobre a eletricidade é usado
em eletrônica para a criação de componentes microscópicos, que agrupados em um único circuito
integrado (também conhecido como chip) resultam em um sistema capaz de transformar sinais elétricos e
executar tarefas lógicas.
Com a invenção do transistor em 1947, houve um grande salto tecnológico, pois ele substituía as
válvulas — componentes eletrônicos fabricados artesanalmente, parecidos com lâmpadas que exigiam
alta tensão elétrica (alto risco de operação), eram grandes e instáveis. O transistor resolve todos os
problemas das válvulas, pois é estável em sua operação, é fabricado com processos bem controlados e
funciona com baixa tensão. Este componente básico pode ser usado tanto como um amplificador de sinal
elétrico para aplicações analógicas como um interruptor controlado por eletricidade. Possui três
terminais, um é destinado ao controle, ou entrada de sinal; e os outros dois, à passagem da corrente
elétrica. Quando funciona como um interruptor, o terminal de controle determina o ligar e o desligar da
passagem de corrente elétrica pelos outros terminais.
Tudo que entendemos como digital hoje resulta da lógica binária criada pelos transistores. A lógica
binária é baseada em 0 e 1 — todos os números são representados por estes dois números, e todas as
operações matemáticas são executadas apenas com eles. Na área de informática, cada dígito destes
números binários é chamado de bits nos computadores. Cada transistor representa um bit, e seu valor é
obtido em seus dois estados de funcionamento: conduzindo ou não conduzindo eletricidade (0 ou 1). O
transistor nada mais é do que material semicondutor enriquecido num processo termoquímico. Desde sua
invenção, a importância de materiais semicondutores e o estudo de suas características escalaram
exponencialmente. Inicialmente, a fabricação do transistor consistia na utilização de uma chapinha de
semicondutor — o mais tradicional é o silício —, aplicando-se a ela um procedimento térmico e
químico, criando as características necessárias para o controle da condutividade elétrica. Era um
procedimento bastante manual, de um tamanho possível de ser visto sem auxílio de aparelhos. Com a
evolução da computação digital, os transistores foram diminuindo de tamanho até atingir dimensões
milhões de vezes menores que o milímetro. Os processadores de computador possuem de milhões a
bilhões de transistores. É uma tecnologia avançadíssima, pois para fazer transistores com este tamanho já
se está lidando com nível atômico. São átomos de semicondutor para fazer um transistor. Atualmente, é
necessária a utilização de microscópios altamente sofisticados, que permitam visualizar dimensões da
ordem de milionésimo de milímetro. Quanto maior o número de transistores colocados dentro de um
processador de computador, mais rápido ele se torna. Quanto mais transistores colocados dentro de uma
memória, mais dados ela armazena. Sem o avanço da tecnologia dos semicondutores, não seria possível
chegar ao nível atual. Como exemplo, pode-se citar um telefone celular com um processador de um
gigahertz, ou seja, com capacidade para um bilhão de operações por segundo. Nele estão contidos 16
gigabytes correspondentes a mais de 100 trilhões de bits. Todos estes números são armazenados em um
aparelho que cabe na palma da mão de uma pessoa. Aí está a grande evolução dos semicondutores:
conseguir fazer tudo muito rápido, com grande volume de dados, sendo que o desafio atual é a redução de
energia consumida. A possibilidade de colocar todo um conjunto dentro de um chip dá ao semicondutor,
além da vantagem da miniaturização, o ganho de um fator importante que é o da confiabilidade.
Existem os semicondutores de grande massa, produzidos em larga escala pelas maiores empresas deste
segmento no mundo e vendidos no mercado mundial com uma margem de lucro pequena por dispositivo.
O grau altíssimo de produtividade demanda investimentos vultosos em desenvolvimento tecnológico.
Considerando este aspecto, os grandes produtores vivem o paradoxo de ter uma produção de tecnologia
de ponta que se transformou em commodity.
Os semicondutores que a CBS — Companhia Brasileira de Semicondutores se propõe a fabricar
encaixam-se em uma categoria diferente daquela produzida pelas grandes empresas do segmento. São os
chamados semicondutores de sinais mistos, porque trabalham com sinais analógicos e digitais, entrando
na classe dos semicondutores customizados. Um chip de memória para um microprocessador é um
produto standard para aplicação, também, standard. A CBS atuará em quatro principais setores — o
automobilístico, o de telecomunicação, o de saúde e o de sensores. Para estes setores, serão necessários
semicondutores para atender a especificações individuais, exigindo em alguns casos um grau menor e em
outros um nível mais elevado de customização. Com base na demanda de funcionalidade do cliente, o
semicondutor é projetado dentro das design houses, utilizando a tecnologia e os equipamentos
disponíveis na fábrica e outras tecnologias provenientes de licenças e patentes do fornecedor
internacional.
As análises feitas mostram que há espaço para desenvolvimento e evolução dentro destes mercados,
atingindo níveis competitivos, pois este segmento de semicondutores apresentou nos últimos anos grande
crescimento e rentabilidade, o que torna o negócio muito interessante do ponto de vista do investidor.
Contudo, não foi apenas o aspecto econômico-financeiro que orientou nossa escolha. Prevaleceu a ideia
de que, dentro do segmento, a natureza deste processo produtivo é a mais favorável à assimilação de
know-how. Optando por trazer para cá um dos grandes produtores internacionais, teríamos uma fábrica
muito grande e bonita, instalada em menor prazo, mas abriríamos mão do fundamental: a tecnologia, pois,
neste caso, a inteligência tecnológica fica no país de origem do fabricante estrangeiro. Não era isso que
pretendíamos, por esta razão movimentamo-nos em outra direção. É preciso que esta tecnologia crie
raízes no Brasil, desenvolvendo a inteligência local em trabalho conjunto, estabelecendo uma ponte de
intercâmbio entre empresas, universidades, escolas técnicas e centros de desenvolvimento tecnológico.
Trata-se de um processo de longa maturação, mas, estou seguro, esta é a receita para a evolução do
parque industrial de um país.
Todas as experiências mundiais de sucesso, cujos cases estudamos — da Indonésia, Malásia, China,
Singapura e até Alemanha —, partiram de iniciativas pesadas dos governos, com investimentos a fundo
perdido, leis de incentivos e tudo mais que fosse necessário para a implantação destas indústrias. No
Brasil, fizemos o caminho pela iniciativa privada. Quando entramos no negócio em 1999, fizemos um
road map do gap tecnológico existente entre o Brasil e os países mais avançados. Contratamos um grupo
de inteligência alemão, constituído por executivos aposentados da IBM e Philips, com grande experiência
em tecnologia avançada, a fim de identificar as áreas nas quais não houvesse desenvolvimento
tecnológico no Brasil. Este trabalho nos levou à conclusão de que o gap tecnológico abrangia várias
disciplinas como octoeletrônica, displays orgânicos, área fotovoltaica de energia solar e semicondutores,
sendo que estes, os semicondutores, funcionam como a mãe de todas as demais. A instalação da indústria
de semicondutores possibilita a introdução de todas essas indústrias de tecnologia avançada. Nos
parques tecnológicos espalhados pelo mundo, onde foram instaladas as indústrias de semicondutores, vê-
se uma série de outras indústrias ao redor, não somente de fornecedores e utilizadores dos
semicondutores, como também de empresas de tecnologias irmãs.
Meu sócio, na WS Projetos, Frederico Blumenschein fala dos diversos aspectos que tornam este
projeto estratégico para qualquer país onde seja instalado: “A CBS funciona como uma incubadora de
tecnologia, exigindo envolvimento com a comunidade científica, com a comunidade acadêmica, com a
formação de pessoal qualificado, voltado para as partes: técnica, de marketing, de logística, de
importação, de distribuição e de exportação. Há também o acesso a matérias-primas estratégicas, a gases
e produtos químicos especiais. Uma vez instalado o projeto, todo este conjunto de atividades e elementos
servirá como polo de atração para outras indústrias. Outro fator importante é a capacitação da indústria
nacional a partir da facilidade de acesso aos semicondutores, tornando-as mais competitivas no mercado
internacional”.
Depois de prontos os estudos feitos pelo grupo alemão e a idealização do projeto, precisávamos
conseguir o apoio do governo federal e do BNDES. Nossas pretensões passavam longe do apoio dado
pelos governos em outros países, a fim de implantar a indústria de semicondutores, chegando à fase
alcançada até hoje. Quando comparado a esses grandes fabricantes, o projeto brasileiro é relativamente
modesto, com capital inicial de 500 milhões de dólares, dos quais dois terços são equity; e um terço,
financiamento. Como a participação financeira do governo brasileiro é muito menor do que nos demais
países, nosso desafio foi muito maior. Para conseguir aprovar a lei para instalação dos semicondutores
— lei que apenas obriga o governo a garantir incentivos fiscais para os fabricantes de equipamentos —,
levamos três anos. Para discutir as leis de liberação de impostos para a produção dos semicondutores e
seus componentes, fui cerca de cinquenta vezes a Brasília. Falei com senadores e deputados com o intuito
de lhes mostrar a importância da instalação no País de um projeto desta natureza e convencê-los a apoiar
e liberar a lei dos impostos. Consegui, mas não houve qualquer tipo de suporte financeiro. Todo
investimento foi feito do meu próprio bolso. Em nosso projeto, trazemos a tecnologia, o parceiro
tecnológico em lugar de buscar uma empresa do porte de uma Samsung ou IBM como havia planejado o
governo brasileiro, no passado. Isso seria muito mais fácil, porque cada uma dessas empresas entraria no
País, iniciando logo em seguida a produção e comercialização dos semicondutores. Em nosso caso,
começamos a montar a empresa do zero, desenhando um projeto com planejamento abrangente, incluindo
desde a transferência e assimilação de tecnologia, o sistema de recrutamento de pessoal, passando por
todas as fases de instalação, produção até a comercialização e logística de distribuição. Trata-se de um
projeto muito mais complexo do que simplesmente ir atrás de um fabricante estrangeiro e trazê-lo para o
País. Ou, ainda, a empresa pode se instalar e sair no tempo em que lhe aprouver, como aconteceu na
Costa Rica, aonde a produtora de semicondutores chegou, iniciou o trabalho e, em seguida, decidiu
deixar o país.
Meus conhecimentos das regras que regem o mundo globalizado me levaram a manter o foco em um
projeto nacional, pois esta é a via de promoção de desenvolvimento do parque industrial brasileiro uma
vez que um produto como o semicondutor tem embutido em si próprio uma tecnologia de ponta que ainda
não é de domínio do nosso setor produtivo. Por estas razões, meu objetivo sempre esteve concentrado
nesta alternativa, a meu ver, a melhor para o País.
Todos estes aspectos foram amplamente discutidos com as autoridades brasileiras dos ministérios
relacionados ao projeto e com o BNDES. Nossas apresentações tinham o objetivo de lhes mostrar a
importância de ter uma empresa de capital nacional, com autonomia decisória. Nossos métodos de
persuasão, cuja meta era mobilizar os dirigentes do País, concentravam-se nas constatações de que com
este projeto se preparava uma plataforma para um trabalho com um conceito revolucionário de
produtividade, abrindo novas perspectivas no campo industrial, possibilitando ao País uma subida de
vários degraus na escala evolutiva do conhecimento tecnológico. A capacitação de profissionais
brasileiros não ficaria restrita à área dos semicondutores, mas se estenderia aos demais setores que
circulam em torno do projeto. Com minha ousada proposta, pois a produção dos semicondutores
revoluciona e reconceitua a ideia de qualidade e produtividade do setor industrial de um país, eu
esperava instigar o orgulho dos governantes brasileiros, acenando com um futuro brilhante para um
projeto de tecnologia de ponta instalado no território nacional, tentando passar uma mensagem
contundente que mobilizasse a atenção daquelas pessoas. Tive a compreensão do senador Aloizio
Mercadante, que fez passar pelo congresso a lei de incentivos, condição sine qua non para a
implementação do nosso projeto. Finalmente, todos passaram a partilhar do princípio de que a empresa
deve ter capital nacional. Desde o início, nossa missão estava concentrada na criação de uma indústria
brasileira, e, posso assegurar, esta não foi uma tarefa fácil.
Nossas primeiras ações em direção à implantação da fábrica de condutores iniciaram-se após a
conclusão das análises feitas pelo grupo de estudos alemão. O seguinte passo foi um contato com
governador de Brasília, pois nossa ideia inicial era instalar o projeto na capital federal. Lá começou
nossa peregrinação. Logo, porém, mudamos de rota e fomos para o estado de Minas Gerais, onde tive a
felicidade de reencontrar um amigo, Marco Antônio Rodrigues da Cunha, diretor de gestão empresarial
da Companhia Energética de Minas Gerais — Cemig. Já havíamos nos encontrado na Volkswagen,
quando projetávamos a nova fábrica de motores. Ele era presidente do Instituto de Desenvolvimento
Integrado de Minas Gerais — INDI. Anos mais tarde, lá estava eu batendo às portas do governo de Minas
Gerais. Ele relata nosso reencontro: “Já em fins de 2003, novamente voltamos a nos encontrar, agora na
Secretaria de Estado de Desenvolvimento Econômico de Minas Gerais, para tratar da ideia de instalar-se
uma fábrica de semicondutores em Minas Gerais. A partir dessa data, sendo designado coordenador do
projeto de instalação de uma unidade fabricante de semicondutores no Estado, passamos a nos encontrar
amiúde, pois o dr. Sauer era o articulador e consultor do projeto junto a fornecedores, empresas de
projetos e possíveis acionistas”.
Encontrei em Marco Antônio Rodrigues da Cunha um entusiasta do projeto. Seu depoimento não
apenas me envaidece, como também dá a medida de seu envolvimento e valioso empenho:
“Eu fui testemunha da amplitude de contatos e dos vastos conhecimentos do dr. Sauer. Tanto no País,
quanto no exterior, no setor privado ou público, o seu nome é sinônimo de pessoa reconhecida. Durante o
andamento dos estudos do Projeto de Semicondutores do Estado de Minas, muitas conexões e facilidades
foram obtidas graças aos seus empenhos pessoais na obtenção de agendas de contato e trabalho, no Brasil
e na Europa.
O Projeto de Semicondutores de Minas Gerais é, sem dúvida, um dos mais importantes projetos de
todos os tempos. O Estado já sediou, no passado, indústrias desta natureza (fabricação de
semicondutores, a partir da base em silício), na década de 1970 (em Montes Claros) e nas décadas de
1980 e 1990 (em Contagem), mas essas empresas não conseguiram sustentação ao longo do tempo, sendo
ultrapassadas por indústrias de maior porte e com tecnologia mais moderna, de outros países. Porém, o
expertise e o conhecimento basal permaneceram em empresas de eletroeletrônicos, que se encontram em
Minas, em universidades locais e com profissionais autônomos que trabalham no setor, servindo de
suporte ao renascimento desta atividade no Estado. Importante para todo o País, a indústria de
semicondutores tem a possibilidade de integrar toda uma cadeia produtiva de eletroeletrônicos, tornando-
se, assim, a mais estruturante de todas as iniciativas industriais em pauta no Brasil.”
Finalmente, nos últimos anos, conseguimos conquistar o apoio e participação do governo brasileiro
sobre as necessidades de decisões governamentais para diversos quesitos do projeto. Temos o
envolvimento e grande interesse de todos os setores correlatos, desde a Presidência da República,
passando pelos ministérios e chegando ao BNDES, instituição cujo presidente, Luciano Coutinho, tem
demonstrado extraordinário empenho nas tratativas para conclusão da parte legal e de controle acionário
do projeto. Contamos novamente com a colaboração de Aloizio Mercadante, primeiro político a entender
nossas proposições, que, no exercício de seu cargo como ministro da Ciência e Tecnologia, voltou a se
envolver com o projeto.
A IBM, que participará do projeto como acionista minoritário, será a provedora da tecnologia. Temos
vários contratos com a empresa, incluindo treinamento de pessoal nas fábricas da IBM, durante a
construção da fábrica, capacitação profissional, desenvolvimento conjunto de clientes e transferência de
tecnologia.
Da composição acionária fazem parte o BNDES com 1/3 das ações, a EBX, empresa de Eike Batista,
com 1/3 das ações e um grupo de acionistas minoritários que detêm o terço restante, entre os quais a
IBM, a WS-Intecs, resultante de uma associação entre a WS Projetos e a Intecs, empresa alemã
constituída pelo grupo de consultores responsáveis pelas pesquisas iniciais para o projeto, detentora de
10% das ações. Também neste grupo de acionistas estão a Telefunken, com 7%, a Matec, empresa
paulista da área de construção civil, e o governo do estado de Minas Gerais.
Nesta minha caminhada em direção à realização do meu sonho, aprendi várias coisas, dentre as quais a
lição mais contundente me trouxe o entendimento de que ser idealista custa muito caro, não apenas em
termos financeiros, como foi o caso, mas, sobretudo, em termos emocionais. Outra lição veio do teste a
que foi submetida minha paciência. O tempo consumido foi uma das grandes torturas para mim, pois
estava acostumado a imprimir um ritmo de trabalho que tinha na velocidade de ação uma das principais
características. No tempo anterior, em minhas atividades, as ideias me visitavam à noite, urdiam-se em
meu cérebro, e, na manhã seguinte, eu já as estava colocando em ação, porque, dentro da Bosch e da
Volkswagen, desenvolvi uma cultura muito poderosa no sentido de mobilizar pessoas para
desenvolvimento das tarefas atribuídas às diversas equipes. Elas estavam habituadas a alinhar-se com
muita agilidade às mudanças e inovações. É claro que havia proposições que demandavam uma gestação
mais lenta, mas, uma vez trazidas à luz, a mobilização em direção à realização era muito rápida.
No caso dos semicondutores, o se lançar e fazer, o arregaçar as mangas e ir atrás da efetivação das
diversas propostas foram muitas vezes utilizados inutilmente. Desenvolvi muitas experiências
interessantes na arte de testar minha perseverança. As reações das pessoas eram positivas; mas a ação,
lenta, fazendo-me temer pela probabilidade de perda do momento exato para a implantação do projeto.
Nos onze anos durante os quais batalhei pelos semicondutores, li e reli leis e projetos, discuti horas
seguidas com autoridades brasileiras dos mais diversos níveis e setores. Com Frederico Blumenschein,
meu jovem sócio, fiz incontáveis viagens a estados brasileiros e a países estrangeiros, com mais
frequência para a Alemanha. Durante esta longa jornada, desde o nascimento da ideia até sua conclusão,
decorei os detalhes do projeto, o que me possibilita visualizá-lo em suas diversas etapas, desde os
primeiros estudos fornecedores do embasamento técnico necessário para a escolha do produto, passando
pelo encontro do local ideal para a instalação, pelo extraordinário tratamento dado à questão ambiental,
pelo estudo da legislação nacional e das posições internacionais de mercado até a consolidação do
projeto com o acerto da composição acionária. Posso ir mais longe, sou capaz de contemplar todas as
fases futuras do projeto. Apesar da minha idade, continuo um apaixonado pelo processo produtivo e,
diante dele, ainda sinto o ímpeto da juventude, o que me capacita a visualizar a fábrica pronta, o início
das atividades, as idas e vindas para a implantação do know-how trazido dos países mais avançados. Em
nossos centros de pesquisas, em nossas design houses, vejo cientistas, engenheiros, técnicos e
trabalhadores em uma atividade sincronizada, com antenas voltadas para a evolução tecnológica mundial,
fluentes no manejo de suas ferramentas de trabalho, sofisticando mais e mais seus aparelhos e suas
descobertas, desvendando os mistérios das técnicas de produção, buscando atingir uma qualidade
elevada, resultante de um trabalho em conjunto, passando pelas fases de aprendizado, atingindo a
capacidade de fazer e, depois, de fazer melhor, alcançando o nível de aperfeiçoamento contínuo, até
chegar o momento em que fazer não envolverá mais segredos e os grandes saltos virão com a criação e a
inovação, tornando cada vez mais sólido o conceito de solução tecnológica competitiva resultante da
união de cérebro, ciência e tecnologia.
Frederico Blumenschein, meu sócio e incansável companheiro nesta estimulante “aventura”, é também
um apaixonado pelo nosso projeto. Fala com a desenvoltura de um profundo conhecedor dos
semicondutores e, muitas vezes, exagera ao falar da parte que me cabe nesta odisseia: “Ao lado do dr.
Sauer, vivi um período riquíssimo de minha carreira profissional. Sua faculdade inata para captar a
direção certa foi primordial na escolha e consecução dos nossos planos. Ademais, ele é um homem de
ação, e o fazer é muito forte dentro de sua personalidade, dedicando-se sempre à atividade prática e
concreta, dificilmente assumindo atitudes puramente especulativas ou teóricas. Esse seu estilo de
trabalho e disposição para agir desencadearam uma energia e um movimento que alargaram nosso espaço
de ação, imprimindo, malgrado todas as dificuldades e resistências, um ritmo dinâmico ao nosso
trabalho. Coloco em três palavras os requisitos de ordem para se compor um projeto desta magnitude: a
primeira: visão; a segunda: network interno e externo, necessário para atrair os elementos-chave para o
projeto tanto do ponto de vista tecnológico-financeiro como o de recursos humanos; a terceira e
principal: endurance, elemento necessário para correr uma maratona. É preciso ter uma resistência
incomum, ter oxigênio, ter capacidade de lidar com adversidades, porque, realmente, em onze anos,
tivemos vários motivos para desistir. Portanto, sem a visão do dr. Sauer, sem o seu extraordinário
network e sem a sua resistência e persistência, não teríamos chegado ao ponto no qual nos encontramos.
Considerando as características da natureza humana, lembramos que a vitória tem muitos pais, e o
fracasso é órfão. Quando a CBS estiver em atividade, desenvolvendo todos os processos exaustivamente
estudados, talvez apareçam pessoas batendo no peito, atribuindo a si a autoria do projeto. Por isso, é
importante registrar: foi o dr. Sauer quem trouxe este projeto até o ponto em que ele está. A meu ver,
ninguém mais o faria. No futuro, isso pode ser esquecido, mas este projeto é realmente obra do dr.
Sauer”.
 Difícil resistir à tentação de olhar para trás, deixando a mente sobrevoar sobre meus cinquenta anos de
carreira no Brasil. Logo após minha descida no aeroporto de Cumbica, em 1961, aos trinta e um anos de
idade, comecei a tomar conhecimento da incipiência do parque industrial brasileiro e de seu mercado, da
precariedade da mão de obra e das questões aparentemente insolúveis. Trabalhávamos em todas as
direções e, a cada momento de novas surpresas em cada área, refazíamos nossas rotas e estabelecíamos
outras estratégias de ação. Era um misto de erro e acerto, testando constantemente nossa capacidade de
renovação e recriação. Desconhecíamos os avanços e conquistas que o futuro nos reservava. Construímos
um setor pujante, e nossa indústria automobilística passou a se ombrear com as maiores do mundo, em
capacidade, tecnologia e ritmo de produção. Temos um mercado vigoroso, permitindo às
automobilísticas aqui instaladas garantir as posições de suas matrizes localizadas em países atingidos
pela crise global. Nossos engenheiros, técnicos e operários saem do País para levar conhecimentos e
experiências a trabalhadores de empresas sediadas em grande parte do planeta. Espalhei minha
capacidade de empreender, abrindo espaços em vários campos de ação, porque sempre tive uma crença
inabalável no Brasil e em seu povo. Guardo como troféus minhas realizações na Bosch, na Volkswagen e
na WS Consult e sou muito grato às equipes que estiveram ao meu lado. Destas conquistas vieram-me a
força e amplificação de visão, conduzindo-me a este novo projeto, a CBS — Companhia Brasileira de
Semicondutores. São linhas que se entrecruzam, todas caminhando em direção àquilo que sempre sonhei
para o País, desde que em suas terras coloquei os meus pés. Quando nos associamos ao governo chinês
para iniciar dentro daquele barracão primitivo os planos para a nova fábrica da Volkswagen, por mais
larga que fosse a nossa visão, não poderíamos alcançar a realidade atual. A China tornou-se o maior
mercado automotivo do mundo, e a presença da Volkswagen naquele país é uma das garantias de sua
posição no atual ranking da indústria automobilística mundial. Também os altos investimentos em países
emergentes, como foi o caso do Brasil, tiveram importância fundamental para alçar a empresa ao topo do
setor automobilístico. Quando, há poucos anos, eu afirmava que a Volkswagen seria o maior fabricante de
veículos do mundo, as pessoas me olhavam com desconfiança, acreditando que minha certeza vinha do
meu amor pela marca. Não havia erro nas minhas previsões. Hoje, a Volkswagen está entre as líderes
globais da indústria automobilística, disputando passo a passo a dianteira da lista com a japonesa Toyota.
Com este novo projeto, a CBS — Companhia Brasileira de Semicondutores trará uma mudança de
paradigma para dentro da formação industrial brasileira. Aqui, neste caso, também não há erro de
avaliação. A sustentação para esta afirmativa não é oriunda da minha paixão pelo projeto, mas da união
de lógica, razão e profundo conhecimento dos semicondutores e do parque industrial brasileiro.
Deixando de lado a modéstia, com este projeto, acredito estar fechando com chave de ouro a minha
trajetória. Para um menino destinado, segundo seu professor, a limpar trilhos de trens ou enfurnar-se em
uma mina de carvão, acho que solto, à luz do sol e das estrelas, conduzi-me em um caminho muito mais
frutífero e compensador, podendo deixar um legado às gerações que se seguem.
A NAÇÃO SOMOS TODOS NÓS!

Was du ererbt von deinen Vätern hast, erwirb es, um es zu besitzen! “O que você herdou de seus
pais, receba como legado para apropriação e desenvolvimento.”

frase de Goethe para o último capítulo, porque ela encerra a ideia de

Escolhi esta compromisso para com aquilo que se herda. Aplico-a aqui fazendo referência à
terra, ao país que herdamos. Ele é o nosso legado. Apropriemo-nos dele e
trabalhemos todos para desenvolvê-lo, para fazê-lo grande como nação tanto quanto ele já o é em
dimensão territorial. Utilizo esta frase como uma espécie de conclamação aos jovens e como estímulo
àqueles que, em diferentes estágios da vida, continuam produzindo e gerando riquezas.
Muito já foi feito. Em muitos quesitos, o País ombreia-se com as grandes nações do mundo. Esta é uma
polpuda herança que passamos às novas gerações — e com ela uma responsabilidade enorme: a
expansão das conquistas feitas até aqui e a descoberta de novos caminhos e possibilidades dentro do
mundo globalizado, garantindo uma posição de relevo entre os países mais avançados e colaborando
para o desenvolvimento dos menos privilegiados. Temos muitas coisas que outros países não têm, e,
justamente por esta razão, crescem as nossas obrigações para com a terra herdada.
Neste livro, falo exaustivamente de uma fonte inesgotável fornecedora do alimento que meu espírito
sempre necessitou para prosseguir na minha tarefa: meu amor pela terra que me recebeu de braços
abertos e o meu respeito por aqueles que se tornaram meus compatriotas. Minha paixão pelo Brasil não
aconteceu por acaso. Fui atraído por sua beleza, por suas riquezas, pela generosidade do seu povo e
pelas imensas possibilidades de realização oferecidas por esta terra. Para a seguinte questão, chamo a
atenção das novas gerações: fazemos parte de uma nação premiada com abundância — a natureza pródiga
nos deu terra fértil, solo rico, fartura de água, luz e calor do sol e dois elementos merecedores do
adjetivo qualificativo “imenso”. Uma longa costa banhada por um mar fornecedor de beleza, de alimentos
e de “ouro negro” — o petróleo; uma floresta de proporções gigantescas a fazer inveja e despertar a
cobiça nos habitantes de todo o globo terrestre. Tantas riquezas! Como torná-las proveitosas? A resposta
é simples: com cérebro, coração e coragem de um povo inteligente, criativo, curioso, alegre e pacífico.
Indico aos jovens dois elementos indispensáveis nesta caminhada de conquistas: ética e pragmatismo.
O trabalho de suas mentes deve estar voltado para objetivos práticos e realísticos, sem, contudo, deixar
de lado a ética. Sempre falo muito de ética e pragmatismo porque foram eles os condutores das minhas
ações profissionais. Por isso, recomendo a busca permanente desta combinação: prática e objetividade
aliadas aos valores éticos da sociedade da qual fazemos parte. A ética é muito importante porque apenas
com ela se conseguem reconhecimento e respeito. Portanto, vocês devem manter um compromisso com a
consciência ética, devendo ela estar presente em suas casas, nos seus trabalhos, nas suas comunidades e
dentro de cada um, manifestando-se através dos seus comportamentos, de suas atitudes e de exemplos
vivenciados e não apenas verbalizados.
Quando eu fazia parte do Global Compact Advisory Council da ONU, ouvia sempre falar em direitos
humanos. Batia-se muito nesta tecla sensível, pois ela envolve toda a humanidade. Num dia desses, ouvi
uma frase extraordinária escrita por um português, detentor de um Nobel de Literatura. Quero partilhá-la
com todos aqueles que me derem a honra de ler estes escritos. Diz José Saramago:

Falamos muito ao longo de todos esses anos dos direitos humanos, simplesmente deixamos de falar
de algo muito simples que são os deveres humanos, ou seja, os deveres em relação aos outros.

No título deste último capítulo — “A nação somos todos nós!” —, permito-me fazer um chamamento
aos deveres dos herdeiros desta pátria, chamada Brasil. Precisamos do trabalho de pensar e da coragem
de agir de todos os seus habitantes. Aos jovens deixo algo que falei a um jornalista em 1994: o Brasil
que todos queremos não é muito diferente deste que está aí. Bastam alguns retoques, e o País será aquele
com o qual os brasileiros sempre sonharam e que lhes tem sido prometido desde o descobrimento. Já
Pero Vaz de Caminha, em sua carta a El Rei, foi o primeiro a acreditar e propagar esta ideia, ao falar da
terra muito chã onde se plantando tudo dá... Quando aqui cheguei, ouvi falar que “Deus é brasileiro!”.
Acreditei nisso. Sendo Ele brasileiro, se nós fizermos a nossa parte, juntos faremos com que nosso povo
avance na direção de um país melhor, sem miséria e com grandes esperanças de sucessos.
Espero que este livro, escrito com muito zelo e carinho, leve a você, leitor, algo de útil que o ajude a
participar da conquista deste Brasil de que falo e com o qual todos sonhamos.
 BIBLIOGRAFIA

Relatórios da Autolatina Brasil S.A. — editados pela vice-presidência de Assuntos Corporativos —

edição de 1991. Colaboradores: Francisco J. R. Bueno, ex-gerente de desenvolvimento de pessoal da
VW e ex-gerente de educação e treinamento da Autolatina, e Sérgio Munhoz, sob supervisão de Mauro
Marcondes Machado.

Relatório Anual da Câmara de Comércio e Indústria Brasil-Alemanha — edição de 2010.

Jornais:
O Estado de São Paulo, Folha de São Paulo, O Globo, Diário do Grande ABC — (artigos em várias
edições).
Revistas:
Exame, Quatro Rodas, Exame VIP, Almanaque Abril, Autodata, Isto É, The Executive, Assobrav, Der
Spiegel.
Livros:
Etanol a Revolução Verde Amarela — autores Ozires Silva e Decio Fischetti, editado pela Bizz Editorial
— ano 2008.

São Bernardo do Campo — Berço do Brasil Moderno — autor Fernando Longo, Editora Via das Artes
— ano 2000.

Small Wonder — The Amazing Story of the Volkswagen by Walter Henry Nelson — Revised and
Enlarged Edition — publicado por Little, Brown and Company — Boston — Toronto — anos 1965,
1967 e 1970.
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