Gestor Escolar: Uma Leitura das Competências Necessárias do Gestor Escolar

formado na Universidade Licungo, cidade de Quelimane: Caso em estudo, o Curso de

Administração e Gestão da Educação – 2014 – 2019

Licenciatura em Administração e Gestão da Educação

1º Ano

Universidade Licungo
Quelimane
2019
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Gestor Escolar: Uma Leitura das Competências Necessárias do Gestor Escolar

formado na Universidade Licungo, cidade de Quelimane: Caso em estudo, o Curso de
Administração e Gestão da Educação – 2014 – 2019

Licenciatura em Administração e Gestão da Educação

Projecto de Pesquisa Científica a ser

apresentado ao Departamento de
Ciências de Educação e Psicologia, na
cadeira de Metodologia de Investigaçao
Científica, recomendado pela docente.
Drª: Anagrete Mocala

Universidade Licungo
Quelimane
2019

Índice
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CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO........................................................................................3
1.1.Tema............................................................................................................................4
1.2.Delimitação do Tema..................................................................................................4
1.3.Problematização..........................................................................................................4
1.4.Questões de Pesquisa...................................................................................................5
1.5.Justificativa..................................................................................................................5
1.6.Objectivos....................................................................................................................6
1.6.1.Geral:........................................................................................................................6
1.6.2.Específicos:...............................................................................................................6
CAPÍTULO II - REVISÃO DA LITERATURA..............................................................7
2.1.Gestão escolar: Novo Paradigma.................................................................................7
2.2.Competência Técnica..................................................................................................8
2.3.Liderança.....................................................................................................................9
2.3.1.Tipos de Poder..........................................................................................................9
2.4.Características de um líder........................................................................................10
2.6.Liderança no contexto escolar...................................................................................11
2.7.Competência Pedagógica...........................................................................................12
2.8.Planejamento.............................................................................................................12
2.8.1.Competência Humana............................................................................................15
2.8.2.Relações Interpessoais............................................................................................15
CAPÍTULO III: METODOLOGIA.................................................................................18
3.1.Tipo de Pesquisa........................................................................................................18
3.1.1.Quanto a abordagem...............................................................................................18
3.1.2.Quanto aos Objectivos............................................................................................18
3.1.3.Quanto à Natureza..................................................................................................18
3.1.4.Quanto aos Procedimentos de Recolha de Dados..................................................19
3.2.Universo....................................................................................................................19
3.3.Amostra.....................................................................................................................19
3.4.Técnicas e Instrumentos de Colecta de Dados..........................................................20
3.4.1.Entrevista................................................................................................................20
3.4.2.Instrumentos de Análise e Interpretação de Dados................................................20
3.5.Cronograma de Actividades......................................................................................21
3.6. Orçamento................................................................................................................21
Bibliografia......................................................................................................................22
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO
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A real preocupação do mundo contemporâneo é a formação dos gestores escolares, uma

vez que em suas mãos está a responsabilidade da condução de uma instituição geradora
de caracteres nos alunos. Tencionando sobre essa afirmação este trabalho procura traçar
o perfil de um gestor escolar no tocante a sua forma de administrar, coletando aspectos
necessários para uma boa gestão, como determinadas competências.  
A educação moçambicana tem como objectivo, promover o pleno desenvolvimento do
educando, seu preparo para o exercício da cidadania e sua qualificação para o trabalho,
define os objetivos da educação para uma escola. Se nos convencermos desta
relevância, há de se ter um compromisso com a qualidade da educação, compromisso
este, tomado pelo gestor.
A educação moçambicana vem passando por mudanças que fazem com que os gestores
tenham uma formação que favoreça o desenvolvimento educacional. Segundo BRAULE
(2010:1) “gestores com conhecimentos de práticas de ensino, para assim desenvolver
ações gestionárias eficazes e promotoras da qualidade de ensino”. Há necessidade de os
gestores terem uma formação teórica e prática em que terão condições de gerir uma
instituição favorecendo a construção de uma educação de qualidade.
É a partir desta abordagem que o presente projecto tem como foco o Gestor Escolar,
sobretudo, uma Leitura das Competências Necessárias do Gestor Escolar Formado
na Universidade Licungo, cidade de Quelimane. É sabido que a competência
profissional tem forte relação com a bagagem de conhecimento que o gestor possui e a
articulação desses conhecimentos aplicados no espaço escolar. Diante disso é necessária
a actuação do gestor com competência na escola. Tamanha é sua responsabilidade.
O gestor escolar deve ter um embasamento teórico conceitual, para que auxilie na
direção do seu trabalho e prática pedagógica. Ele está inserido em um contexto de
mundo caracterizado por constantes mudanças e que afeta o espaço escolar, tendo ele
que fazer os ajustes necessários para atender as demandas no interior da escola.
Assim, o presente projecto apresenta a seguinte estrutura organizacional:
 CAPÍTULO I – Introdução, que engloba a apresentação do tema, justificativa,
problematização, objectivos, questões de pesquisa;
 CAPÍTULO II – Revisão da Literatura, onde são apresentados vários conceitos
que norteiam o estudo;
 CAPÍTULO III – Metodologia de Pesquisa, descreve-se as diferentes formas de
abordagem do estudo, os instrumentos de colecta de dados, etc.
1.1.Tema
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 Gestor Escolar: Uma Leitura das Competências Necessárias do Gestor

Escolar Formado na Universidade Licungo, cidade de Quelimane

1.2.Delimitação do Tema
 Gestor Escolar: Uma Leitura das Competências Necessárias do Gestor
Escolar formado na Universidade Licungo, cidade de Quelimane: Caso em
estudo, o Curso de Administração e Gestão da Educação – 2014 – 2019

1.3.Problematização
Actualmente, vivenciamos um período marcado por mudanças que podem ser
observadas, principalmente, no acentuado desenvolvimento social e tecnológico. Assim,
a educação, um contexto social que vivencia essas aceleradas transformações, passa a
exigir de seus profissionais, especialmente no âmbito da gestão escolar, a adoção de
atitudes que favoreçam o desenvolvimento de práticas interativas que envolvam a
participação de todos no estabelecimento de alianças e parcerias com a comunidade
local. 
Dessa forma, novos padrões de qualidade têm sido adotados para a melhoria da
qualidade do ensino, da escola e da prática de sua gestão escolar com vistas ao
atendimento da constante demanda por melhorias. Assim, buscando identificar e
fortalecer as competências necessárias para o desenvolvimento da função de gestor
escolar, o Governo de Moçambique em parceria com o Ministério da Educação e
Desenvolvimento Humano e o Ensino Superior vêm promovendo cursos de formação
e/ou capacitação de gestores escolares, como é o caso da Universidade Licungo, o curso
de Administração e Gestão da Educação.
Com estes pressupostos levantou-se o seguinte questionamento:
 Que competências deve ter o director de uma determinada escola?

1.4.Questões de Pesquisa
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 Que orientações o curso de Administração e Gestão da Educação dá para a

actuação dos gestores no campo?
 Em que consiste a formação de gestores pelo curso de Administração e gestão
da educação?
 O que é necessário para obter uma boa Gestão Escolar?

1.5.Justificativa
A escolha do tema é justificada pela sua pertinência na actualidade, assim constituindo
um motivo social, pessoal e científico. No aspecto social verifica-se que o desafio que a
sociedade apresenta nos mostra que o diretor deve aprofundar e reflectir nos estudos e
conhecimentos. Ele pode pensar sobre o papel da escola, sobre as necessidades dos
alunos da escola e a identificação dos mesmos, no entanto, qual seria a melhor forma
deles aprenderem?. Essas questões implicam desafios para quem está à frente da escola.
Tal como avança LUCK (2009:18) “a capacidade conceptual que envolve o pensamento
abstrato é necessária de modo a tornar o diretor capaz de lidar com a complexidade das
dinâmicas humanas, sociais e institucionais que o trabalho escolar envolve.”
Neste sentido, cabe ao gestor também a construção de um repertório conceptual do seu
trabalho que se refere às políticas educacionais, e aos desafios da sociedade e sua
influência no contexto escolar e aos desafios da formação do homem em nosso mundo
dinâmico.
Por sua vez, constitui motivo pessoal por verificar que o diretor é peça fundamental para
uma eficiente administração escolar. E a sua atuação na escola é, cada vez mais,
marcada por grandes dificuldades. Por fim, o motivo científico por acreditar que a partir
deste estudo será possível identificar, destacar e descrever as competências de um gestor
escolar, com vista a ajudar a resolver os diferentes problemas que se enfrentam nas
diversas situações de gestão.

1.6.Objectivos
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1.6.1.Geral:
 Refletir sobre algumas competências do gestor escolar, favorecendo para o
processo educacional.

1.6.2.Específicos:
 Identificar as diversas competências que um gestor escola deve para uma boa
gestão escolar;
 Destacar as Ferramentas que o curso de Administração e Gestão da Educação
fornece aos seus formandos para a sua actuação nas respectivas escolas após a
formação.
 Descrever a formação de gestores escolares pelo curso de Administração e
gestão da educação na universidade Licungo.

CAPÍTULO II - REVISÃO DA LITERATURA

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2.1.Gestão escolar: Novo Paradigma

A gestão escolar começa a adentrar o contexto da educação brasileira deixando o
enfoque do pensamento de administração escolar. Segundo, LUCK, (2006:35). “Bom
diretor era o que cumpria essas obrigações plena e zelosamente, de modo a garantir que
a escola não fugisse ao estabelecido em âmbito central ou em nível hierárquico
superior”.
Uma nova demanda em uma educação atual complexa exigia-se um conceito mais
amplo de direção escolar. Para LUCK (2005:17): o conceito de gestão está associado à
mobilização de talentos e esforços coletivamente organizados, à ação construtiva
conjunta de seus componentes, pelo trabalho associado, mediante reciprocidade que cria
um “todo” orientado por uma vontade coletiva.
Portanto, o gestor agora assume uma nova roupagem com postura profissional de
compromisso na sua dimensão de trabalho. Essa postura segundo CAMPOS & SILVA
(2009:6) “envolve os aspectos referentes ao contexto a prática escolar, suas experiências
pessoais, a influencia das políticas públicas, do entorno onde a escola está inserida, do
grupo de profissionais nas dimensões: pedagógica, técnica e política”. 
Pensando sobre a qualidade da educação, cabe a nós fazermos uma relação com o
desenvolvimento contínuo da competência profissional do gestor, na direção de uma
escola. Segundo LUCK (2009), a competência pode ser vista sob duas óticas: a da
função e da pessoa a exercê-la. Com relação à função, competência é o conjunto de
padrões mínimos necessários para o bom desempenho das responsabilidades que
caracterizam determinado tipo de atividade profissional. Já fazendo referência à pessoa, 
[...] constitui-se na capacidade de executar uma ação específica ou dar conta de uma
responsabilidade específica em um nível em um nível de execução suficiente para
alcançar os efeitos pretendidos (LUCK, 2009:139).
Entendemos competência como o uso de conhecimentos e capacidades para fazer um
trabalho, lidar com uma situação ou resolver problemas. Um mecânico de automóveis,
um engenheiro, um médico precisam ter e desenvolver competências para realizar seu
trabalho. Para isso, precisam dispor de certos conhecimentos, de certas capacidades
físicas e mentais (raciocínio, análise e síntese, expressão verbal, atenção,
psicomotricidade, etc.) e das habilidades correspondentes de modo que, frente a uma
situação do cotidiano ou da profissão, coloque todas essas "disposições internas" em
ação para resolvê-la com êxito. A competência está ligada, portanto, a um modo
adequado e correto de pôr em ação conhecimentos, instrumentos, materiais, supondo-se
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o domínio desses conhecimentos, capacidades, habilidades, instrumentos. A questão

torna-se ainda mais complexa se entendermos que as realidades do mundo
Os profissionais ligados à educação devem ter competências para que tenha melhores
condições para o seu desempenho e favoreça o ambiente de aprendizagem em sua
escola. Competência comumente é usada para se referir a uma pessoa que esteja apta ou
qualificada para realizar alguma coisa. Quando chegamos a citar que alguém é
desprovido desta capacidade, soa com um ambiente de depreciação e de possíveis
futuros problemas nos circuito de trabalho e de reconhecimento social.
O dicionário WEBSTER (1981:63) define competência, na língua inglesa como:
‘qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento,
julgamento, habilidades ou força para uma determinada tarefa’. O dicionário de língua
portuguesa Aurélio enfatiza, em sua definição, aspectos semelhantes: capacidade para
resolver qualquer assunto, aptidão, idoneidade e introduz outro: capacidade legal para
julgar pleito.
Desenvolver continuamente a competência profissional constitui-se em desafio a ser
assumido pelos profissionais, pelas escolas e pelos sistemas de ensino, pois essa se
constitui em condição fundamental da qualidade de ensino. Nenhuma escola pode ser
melhor do que os profissionais que nela atuam. Nem o ensino pode ser democrático, isto
é, de qualidade para todos, caso não se assente sobre padrões de qualidade e
competências profissionais básicas que sustentem essa qualidade. A busca permanente
pela qualidade e melhoria contínua da educação passa, pois, pela definição de padrões
de desempenho e competências de diretores escolares, dentre outros, de modo a nortear
e orientar o seu desenvolvimento. Este é um desafio que os sistemas, redes de ensino,
escolas e profissionais enfrentam e passam a se constituir na ordem do dia das
discussões sobre melhoria da qualidade do ensino. (LUCK, 2009).

2.2.Competência Técnica
A dimensão ou competência técnica refere-se à organização do trabalho escolar no
aspecto das áreas: administrativa e financeira. Essa competência requer do gestor
conhecimentos para o gerenciamento de recursos humanos e materiais, na obtenção dos
recursos e prestação de contas dos mesmos. Em relação à competência técnica,
WITTMANN (2004) diz que a gestão demanda competências específicas. Para gerir a
escola há necessidade de formação específica.
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LUCK (2005:84) define para o gestor na área administrativa uma:

Visão de conjunto e de futuro sobre o trabalho educacional e o papel da escola na
comunidade; Conhecimento de política e da legislação educacional; Habilidade de
planejamento e compreensão do seu papel na orientação do trabalho conjunto;
Habilidade de manejo e controle do orçamento; habilidade de organização do trabalho
educacional; habilidade de acompanhamento e monitoramento de programas, projetos e
ações; habilidade de avaliação diagnóstica, formativa e somativa; habilidade de tomar
decisões eficazmente; habilidade de resolver problemas criativamente e de emprego de
grande variedade de técnicas.

2.3.Liderança
Etimologicamente, liderar significa conduzir, porém em que consiste conduzir?
Atualmente há um vasto campo de estudos e definições sobre liderança, dados por
diversos especialistas que por vezes entram em conflito, o que torna difícil de se
conceituar, porém o que podemos arguir é que a liderança ainda é um conceito relativo.
Usaremos um quadro que WAGNER & HOLLENBECK (2009:243) usa em seu
trabalho , no qual inclui grandes líderes comuns ao senso, e nos dá a ideia de como é
difícil apresentar uma definição de liderança que seja específica o bastante para ser útil.
Uma característica comum à essas personagens é sua capacidade de influenciar as
pessoas, portanto o uso da influência deve fazer parte de qualquer definição que se quer
dar à liderança. Como WAGNER & HOLLENBECK (2009:244) aborda de que o fato
de determinado grupo de pessoas “entreguem voluntariamente o controle de seu próprio
comportamento a outra pessoa é parte integrante de qualquer definição de liderança”.
Os sujeitos citados acima tiveram uma contribuição imensa da situação para o sucesso
como líder, bem como também os seguidores. Assim chamamos essa tríade de modelo
transacional da liderança proposta por Hollander.

2.3.1.Tipos de Poder
A influência que os líderes exercem sobre as pessoas se dá pelo poder de que dispõem.
Poder é definido de duas maneiras segundo LACOMBE (2005:203), 
[...] como Max Weber, segundo o qual poder é a capacidade de controlar indivíduos,
eventos ou recursos, fazendo que aconteça aquilo que a pessoa quer, a despeito de
obstáculos ou oposições, ou como sendo a capacidade para influenciar decisões, pessoas
e o uso de recursos.
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Ainda fazendo referência ao trabalho de LACOMBE (2005), ele distingui três tipos de
poder, que foi inserido nesta tabela: Trabalhar bem é fundamental para se obter poder,
porém não é suficiente. É necessário que se seja notado pelos outros, que se tenha
visibilidade, há um ditado que diz que não basta botar o ovo, é preciso cacarejar. O líder
não precisa ficar o tempo todo no palco para ser notado, mas não pode ficar
completamente fora dele. Podemos dizer que liderar é conduzir um certo grupo de
pessoas, influenciando seus comportamentos e ações para atingir os objetivos propostos
pelo grupo.

2.4.Características de um líder
Uma característica e aspecto comum de líder, é a de acreditar no que faz. Isso exercerá
uma grande influência nos liderados, saber que pode seguir alguém que acredita no que
está fazendo. Deve-se ter uma paixão por aquilo que se prega.
O líder deve ter clara em sua mente onde quer chegar e a capacidade de comunicar essa
informação. Ele deve transmitir ao grupo a visão, para não se tornar uma informação
exclusiva. A visão deve ser comunicada, não só por meio das palavras, mas pelos
próprios atos e exemplos do líder, tamanha a importância do líder viver e agir de acordo
com o que diz. Confúcio já dizia que o bom líder, antes de tudo, coloca em prática suas
palavras e, a seguir, age de acordo com o que diz.
O bom líder deve conhecer os seus liderados ou seguidores, os seus valores, suas
necessidades e desejos. Portanto ele deve desenvolver uma comunicação com o grupo a
ponto de atingir a todos. Um ponto interessante deste aspecto, é a capacidade de ouvir,
pois as pessoas têm mais facilidade de ouvir com mais atenção aqueles que as ouvem.
LACOMBE (2005:215), nos revela uma pesquisa realizada com relação a algumas
habilidades necessárias: Um estudo feito por Warren Bennis e Burt Nanus com 90
líderes, encontrou cinco habilidades primordiais: aceitar as pessoas como elas são, não
como você gostaria que fossem; abordar relacionamentos e problemas em termos de
presente e não de passado; tratar os que estão perto de você com a mesma atenção
cordial que concede a estranhos e a pessoas que conhece casualmente; confiar nos
outros, mesmo quando o risco parece grande; e agir sem a aprovação e o
reconhecimento constante dos outros.
O auto-conhecimento é uma característica do líder ligada a inteligência emocional.
Pessoas que têm um grau de auto-conhecimento alto, reconhecem melhor como seus
sentimentos afetam a elas próprias e aos outros. O líder deve conhecer a si mesmo,
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como diz a inscrição do oráculo de Delfos, “conhece-ti a ti mesmo”. Quando há esse

conhecimento ele se comunica melhor quanto a seus pontos fortes e
limitações( LACOMBE, 2005).
É muito comum dizermos que todos os líderes devem ser motivados, ou seja, ter um
desejo muito forte de realização pela própria realização proposta em si. Um líder
motivado é capaz de motivar também sua equipe em direção ao cumprimento dos
objetivos da instituição.
Para ser um líder, deve-se colocar no lugar dos outros, procurar reconhecer e considerar
os sentimentos dos sujeitos ao seu redor. Isso não quer dizer, que o líder deve agradar a
todos ou tornar seus os sentimentos dos outros, mas apenas ponderar esses, nos
processos de decisão e ação.

2.6.Liderança no contexto escolar

A escola assim como as empresas são lugares em que são necessários uma mostra de
resultados, e se tratando da escola, os resultados são o aprendizado dos alunos. Portanto
exige-se que os gestores atuem como líderes para direcionar as ações da escola para este
foco. Podemos perceber que em uma escola em que não se encontra um estilo de
liderança, o movimento e o processo de trabalho é débil e não existe mobilização para
alcançar os objetivos da escola, que são os de alcançar bons níveis de aprendizagem nos
alunos.
Uma gestão que não esteja estruturada, contribuirá para formar pessoas indiferentes com
relação à sociedade. Segundo LUCK em entrevista a Revista Nova Escola Gestão
Escolar, “sem a canalização de esforços para que a aprendizagem ocorra e haja melhoria
e desenvolvimento contínuos, o ambiente escolar se torna deseducativo”.
O gestor escolar que trilha em uma liderança, deve conhecer os fundamentos da
Educação, deve compreender o comportamento humano e como um dirigente com
competências de liderança, não se desanimar nem paralisar diante dos desafios que a
escola enfrentará, desafios estes inerentes quando tratamos sobre a Educação. A
liderança na gestão  de uma instituição escolar é mais bem sucedida quando está
centrada no ensino e aprendizagem. De acordo com vários estudos, verificou-se que as
escolas com sucesso acima da média possuem líderes que influenciam a aprendizagem,
galvanizando esforços à volta de finalidades ambiciosas, e estabelecem condições que
apóiam os professores e contribuem para o sucesso dos alunos.
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Aquele que procura exercer liderança no espaço escolar, pode tomar como base os
princípios e tudo o que se refere à prática da liderança no âmbito administrativo. As
características do líder apresentadas neste trabalho podem ser tomadas pelo gestor,
porém tudo deve estar voltado para o crescimento da escola no que se refere a
aprendizagem dos alunos.

2.7.Competência Pedagógica
De acordo com LUCK (2009:96) esta competência “trata-se da organização,
coordenação, liderança e avaliação de todos os processos e ações diretamente voltados
para a promoção da aprendizagem dos alunos e sua formação”. 
Analisando as ações do gestor escolar, notamos a importância em levar as pessoas a
aprenderem, produzindo o desenvolvimento de atitudes.
Podemos fazer uma alusão desta competência com a passada no que se refere à
bagagem conceitual que o gestor traz consigo, já que podemos dizer para promover a
aprendizagem é necessário ter como base os saberes da Educação que orientam a
reflexão e a sistematização do processo pedagógico. O projeto pedagógico da escola
representa uma pequena parcela do resultado de uma gestão pedagógica competente.
Uma área de atuação do gestor é o espaço da sala de aula, onde se deve direcionar e
organizar as aprendizagens pelo trabalho dos professores. LUCK (2009:100) afirma: 
[...] para melhorar a aprendizagem dos alunos é preciso observar e compreender como é
desenvolvido o processo ensino-aprendizagem nesse espaço pedagógico, como os
alunos reagem às diferentes experiências e seus diversos desdobramentos, que aspectos
do relacionamento professor-aluno e aluno-aluno são mais favoráveis à aprendizagem e
como eles são promovidos, dentre outros aspectos.
Portanto, é essencial o conhecimento do que acontece dentro da sala de aula, pelo gestor
para que possa influenciar nos processos da aprendizagem. O diretor deve contribuir
para a estimulação do processo de ensino-aprendizagem através do envolvimento dos
professores, a prática regular de observação do desenvolvimento dos alunos e
um feedback reflexivo com os professores ( LUCK, 2009).

2.8.Planejamento
Para MENEGOLA & SANT’ ANNA (2001:25), planejar o processo educativo é
planejar o indefinido, porque educação não é o processo, cujos resultados podem ser
totalmente pré-definidos, determinados ou pré-escolhidos, como se fossem produtos de
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correntes de uma ação puramente mecânica e impensável. Devemos, pois, planejar a

ação educativa para o homem não impondo-lhe diretrizes que o alheiem. Permitindo,
com isso, que a educação ajude o homem a ser criador de sua história.
Entendemos que a escola possui um papel fundamental na formação e desenvolvimento
do homem e, um aliado nessa tarefa é o planejamento educacional que faz com que a
escola dirija seus objetivos visando o crescimento do homem dentro da sociedade.
Por sua vez, de acordo com Mello (2001:11), o planejamento escolar é uma tarefa
docente que inclui tanto a previsão das atividades didáticas em termos da sua
organização e coordenação em face dos objetivos propostos, quanto a sua revisão e
adequação no decorrer do processo de ensino. 
No planejamento há implicações sociais, incluídas nos seus elementos,  que nos ajuda a
dar um rumo à ação pedagógica do gestor já que segundo Mello (2001:15), 
o planejamento é uma atividade de reflexão acerca das nossas opções e ações; se não
pensarmos detidamente sobre o rumo que devemos dar no nosso trabalho, ficaremos
entregues aos rumos estabelecidos pelos interesses dominantes na sociedade. 
De nada valerá ao gestor se tiver uma boa concepção de educação, e não aliar à prática
através de ações sistemáticas que poderão se constituir no planejamento. O
planejamento favorece para organizar o trabalho do gestor para se evitar ações
improvisadas, espontaneístas, que podem causar prejuízos à educação. Luck (2009:32)
ainda afirma que “sem planejar, trabalha-se, mas sem direção clara e sem consistência
entre as ações”.
O planejamento nas mãos do gestor é um instrumento que favorecerá para direcionar as
ações da escola. Ele antecede, acompanha e sucede as intervenções que serão realizadas
para se chegar aos resultados. LUCK (2009:32), afirma: Planejar a educação e a sua
gestão implica em delinear e tornar clara e entendida em seus desdobramentos, a sua
intenção, os seus rumos, os seus objetivos, a sua abrangência e as perspectivas de sua
atuação, além de organizar, de forma articulada, todos os aspectos necessários para a
sua efetivação.
Pode-se tornar mais claro o conceito nas palavras de VASCONCELLOS (2000:79): 
Planejar é antecipar mentalmente uma ação ou um conjunto de ações a ser realizadas e
agir de acordo com o previsto. Planejar não é, pois, apenas algo que se faz antes de agir,
mas é também agir em função daquilo que se pensa.
O planejamento pode ser uma ferramenta de uso individual, de um grupo ou mesmo de
uma coletividade mais ampla, como é a característica de um planejamento participativo.
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De uma forma mais ampla o conceito de planejamento pode ser entendido como o
define VASCONCELLOS (2000:79): o planejamento enquanto construção-
transformação de representações é uma mediação teórica metodológica para ação, que
em função de tal mediação passa a ser consciente e intencional. Tem por finalidade
procurar fazer algo vir à tona, fazer acontecer, concretizar, e para isto
é necessário estabelecer as condições objetivas e subjetivas prevendo
o desenvolvimento da ação no tempo.
De acordo com esta definição percebemos que o planejamento é uma metodologia que
visa a integração do indivíduo com a sociedade. Nas mãos do gestor, o planejamento
educacional tem um foco e uma direção que pode ser definido segundo COARACY
(1972:79) como:
processo contínuo que se preocupa com o para onde ir e quais as
maneiras adequadas para chegar lá, tendo em vista a situação presente
e possibilidades futuras, para que o desenvolvimento da educação
atenda tanto às necessidades do desenvolvimento da sociedade, quanto
as do indivíduo.
O gestor escolar deve partir do conhecimento de que o uso dessa metodologia deve-se
com o uso de toda a comunidade escolar para alcançar resultados mais positivos quanto
à educação e a aprendizagem dos alunos na escola.
LIBÂNEO (1994:222), salienta que:
a ação de planejar, portanto, não se reduz ao simples preenchimento
de formulários para controle administrativo, é, antes, a atividade
consciente da previsão das ações político – pedagógicas, e tendo como
referência permanente às situações didáticas concretas (isto é, a
problemática social, econômica, política e cultural) que envolve a
escola, os professores, os alunos, os pais, a comunidade, que integram
o processo de ensino.
O planejamento envolve tomar decisões de acordo com o direcionamento que se quer
dar ao processo educativo, porém essas decisões não são infalíveis, portanto o
planejamento faz parte de um processo evolutivo , onde sempre está em processo.
Quando o gestor está sob o comando do planejamento, deve-se ater à flexibilidade
perante essa metodologia. Contudo VASCONCELLOS (2000:159) nos relata sobre uma
importante questão que deve ser levada em consideração:
Estamos aqui correndo o risco de duas tentações extremas: de um
lado, o planejamento se tornar o tirano da ação, ou de outro, se tornar
um simples registro, um jogo de palavras desligado da prática efetiva
do professor.
Observamos que no planejamento pode-se dar curso à duas vertentes: de se tornar um
tirano e ficarmos presos ao planejamento sem uma visão maior, ou se tornar flexível
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demais, fazendo com que o planejamento se torne um simples registro, perdendo assim
o real sentido e a verdadeira essência do planejamento. Ainda
VASCONCELLOS( 2000:159), nos leva a seguinte consideração:
precisamos distinguir a flexibilidade de frouxidão: é certo que o
projeto não pode se tornar uma camisa de força, obrigando o professor
a realizá-lo mesmo que as circunstâncias tenham mudado
radicalmente, mas isto também não pode significar que por qualquer
coisa o professor estará desprezando o que foi planejado.
 O planejamento não deve ser como uma camisa de força para os sujeitos da escola, ou
seja, aqueles que a vestem, mas como um plano em que podem ser feitas mudanças
segundo fatores adversos que sobrevierem no processo. Porém esses fatores não devem
ser traduzidos e nem ser deixados a se tornar ridicularizado o planejamento, deixando-o
sem crédito por parte dos sujeitos envolvidos. Temos uma certeza prevista de que em
algum momento, determinadas ações previstas no planejamento não serão
concretizadas, porém o gestor escolar deverá assumir uma postura de comprometimento
para que  planejamento não entre em processo de acomodação.

2.8.1.Competência Humana
Essa dimensão associa-se ao desenvolvimento do trabalho no sentido de buscar
parcerias, articular a comunidade escolar na representatividade dos conselhos escolares,
nas ações que envolvem o trabalho no cotidiano escolar, trazendo a comunidade exterior
para o interior da escola, ou seja, abrir as portas do espaço educacional para que toda a
comunidade possa usufruir e participar das decisões decorrentes daquele ambiente
educacional .

2.8.2.Relações Interpessoais
Pressupõe-se que nesta competência o diretor escolar deverá ser capaz de trabalhar de
forma eficaz  tanto em situações de grupo como individuais. Exige-se que se tenha uma
característica de empatia em sua prática, ou seja, ele  colocar-se no lugar do outro para
que possa compreender e entender suas reações, comportamentos e emoções. apresenta
de que o diretor deve ter uma compreensão empática incondicional, onde ele trabalhará
com pessoas, que poderão ser professores, especialistas, alunos, pais, funcionários, as
quais não se sente identificado e que não possui afetividade, mas que deverá apresentar
capacidade de estar envolvido com as mesmas. De acordo com MAXWELL
(2003:121):  O sucesso, realização e felicidade dependem da habilidade no
 16

relacionamento efetivo com as pessoas. Para desenvolver a habilidade de se relacionar

efetivamente implica em colocar-se no lugar de alguém ao invés de colocá-los nos seus
lugares. Sempre que puder dialogue, encoraje, participe, valorize, perdoe, ouça e
entenda.
Competência interpessoal segundo MOSCOVICI (2002) é “ a habilidade de lidar
eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada
às necessidades de cada um e às exigências da situação”. Pensando sobre esta definição
podemos dizer que a escola é um centro de relações que se torna um instrumento
positivo ou negativo de acordo com os propósitos de cada profissional inserido neste
local.
Em nossa sociedade, diante das catástrofes, violências e ameaças que nela estão
presentes, torna-se difícil para a escola a dura tarefa de educar os jovens e as crianças
que sofrem as influências dessa sociedade, resultando em mudanças de
comportamentos. As tecnologias a que nossa atualidade está sujeita e a juventude tem
acesso, faz com que os próprios se tornem menos comunicativos e sociáveis, resultando
em uma falta de contato físico e presencial.
Segundo UCHOAS (2000:23), muitas vezes nos deparamos com pessoas aparentemente
empobrecidas de qualidades e ao invés de questionarmos o motivo de serem tão
desvalidas seria mais justo perguntarmos sobre o motivo de lhes ter faltado
oportunidades de enriquecimento pessoal ou de não as terem aproveitado
convenientemente.
A relação educador-educando é essencial para que haja nos jovens condições de
desenvolvimento de suas potencialidades. De acordo com MODESTI, (1975:69):
O conceito de ação educativa como relacionamento interpessoal, implica a existência de
dois agentes que cooperam no ato da educação, cooperação essa que deve ser livre.
A presença do gestor escolar, não somente física, mas uma presença caracterizada
afetivamente, se verá como resultado, um enriquecimento das pessoas ao seu redor,
principalmente os alunos. FRITZEN (1987:73) afirma que “as relações interpessoais
constituem a medula da vida. Elas formam e entretêm a nossa identidade pessoal. Em
certo sentido, nós nos tornamos e ficamos aquilo que somos graças à atenção que nos é
dispensada pelos outros.
Todos nós como seres humanos temos a necessidade de viver em grupos e de trocar
conhecimentos e experiências com os sujeitos que estão  em nosso contexto.
 17

O relacionamento interpessoal é e sempre será muito complexo, pois somos indivíduos

com sentimentos, emoções, necessidades e por isso, quando nos relacionamos com as
pessoas, que podemos simpatizar, sentir atrações, antipatizar, competir e nos afeiçoar.
Essas reações constituem o processo de interação pessoal.
A amplitude do nosso olhar nos fará chegar às pessoas que lidamos no nosso
quotidiano, utilizando-se de um olhar imediato. Ou um olhar mais amplo, onde se
projetará o futuro, aquilo em que será construído a médio e longo prazo.
Uma abordagem centrada na pessoa (no professor, no aluno, no funcionário – enfim, no
outro com quem me relaciono) só será efetiva se eu acreditar que esse outro merece
consideração positiva e confiança, se ele percebe que eu me comunico com ele, pela
falta ou pelo corpo, que eu o vejo, que eu o ouço, que eu o prezo como pessoa,
independentemente de suas condições existenciais, intelectuais, sociais, psicológicas.
Uma boa relação interpessoal é nutritiva porque nos ajuda a constituir como pessoa e
faz parte da competência da escola.
 18

CAPÍTULO III: METODOLOGIA

3.1.Tipo de Pesquisa
3.1.1.Quanto a abordagem
Quanto a abordagem, propõe-se que o trabalho seja de cunho qualitativo, pois de acordo
com GERHARDIT & SILVEIRA (2009:31), a pesquisa qualitativa preocupa-se com
aspectos reais que não podem ser quantificados concentrando-se na compreensão e
explicação da dinâmica das relações sociais.

3.1.2.Quanto aos Objectivos

Quanto aos objectivos, a pesquisa é descritiva, pois neste estudo reflectir sobre o Gestor
Escolar, sobretudo, uma Leitura das Competências Necessárias do Gestor Escolar
formado na Universidade Licungo, cidade de Quelimane: Caso em estudo, o Curso de
Administração e Gestão da Educação – 2014 – 2019. Para tal, é necessário primeiro
descrever como é que era a gestão escolar antigamente, como é noutros países e como é
actualmente no nosso país, para posteriormente fazer uma reflexão e análise dai sugerir
algumas competências.
Na perspectiva de GIL apud MENEZES & SILVA (2001:21), a pesquisa Descritiva:
visa descrever as características de determinada população ou
fenómeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis. Envolve o
uso de técnicas padronizadas de colecta de dados: questionário e
observação sistemática.
3.1.3.Quanto à Natureza

No que diz respeito à natureza, trata-se de Pesquisa aplicada, visto que esta investigação
surgiu como necessidade de resolver ou contribuir com soluções práticas sobre as
competências de um Gestor Escolar, sobretudo os gestores formados na Universidade
Licungo, cidade de Quelimane, no Curso de Administração e Gestão da Educação, no
período entre 2014 – 2019.
Este tipo de pesquisa, na perspectiva de TEIXEIRA (2000) apud ARTUR (2012:58),
“(…) surge como necessidade de resolver ou contribuir com soluções práticas para
problemas que exigem uma intervenção imediata.”
 19

3.1.4.Quanto aos Procedimentos de Recolha de Dados

Esta pesquisa classifica-se como sendo de campo, visto que o pesquisador terá que
intervir de maneira activa para obter dados. Assim, haverá uma interacção directa entre
o pesquisador e o grupo alvo ou a população estudada.
Este tipo de pesquisa, segundo Teixeira é aquela na qual o pesquisador:
“intervém de maneira activa para obter dados, controla as variáveis
em uma amostra aleatória, introduz um tratamento, ou seja, um
fenómeno da realidade é produzido de forma controlada, com
objectivo de descobrir os factores que o produzem, ou seja, que eles
são produzidos.” (TEIXEIRA apud ARTUR, 2012:61).

No entanto, é uma pesquisa de campo, porque o pesquisador irá ao campo

(Universidade Licungo, no Departamento de Psicologia) a fim de colher
informações/dados inerentes ao presente estudo, sobretudo a partir de alguns
instrumentos de colecta de dados vigentes neste estudo.

3.2.Universo

GERHARDIT & SILVEIRA (2009:45) afirmam que universo ou população é o

conjunto de elementos que possuem determinadas características em comum.
Para o presente trabalho, o universo será constituído por todos os Membros do
Departamento de Ciências de Educação e Psicologia, num númenro ainda por
confirmar.

3.3.Amostra

A partir do universo já descrito anteriormente, trabalhar-se-á apenas 3 docentes do

departamento, dos quais o director do curso de Administração e Gestão da Educação, e
dois docentes simples. O tipo de Amostragem a ser usada será amostragem intencional,
onde serão escolhidos casos para a amostra que representem o “bom julgamento” da
população/universo.
 20

3.4.Técnicas e Instrumentos de Colecta de Dados

3.4.1.Entrevista

No âmbito da colecta de dados usar-se-á a Entrevista semi-estruturada. Escolheu-se

entrevista porque ela permite a observação da conduta dos entrevistados, a flexibilidade
das respectivas respostas, a possibilidade de abertura, interacção e o contacto directo
entre a entrevistadora e os entrevistados. Pois as técnicas de entrevistas também têm a
vantagem de reduzir os aspectos negativos tais como: a incapacidade do entrevistado
para responder adequadamente como resultado de falta de percepção devido aos
vocábulos usados.
Nesta perspectiva, usar-se-ão dois guiões de entrevista, dos quais, um dirigido ao
director do curso, e o outro para os docentes selecionados para o efeito, com vista a
tornar o processo eficiente e eficaz.

3.4.2.Instrumentos de Análise e Interpretação de Dados

Após a colecta de dados, serão primeiro elaborados e classificados de forma sistemática.

Os dados serão colocados em ordem, transformar sua apresentação, reunindo as
informações de maneira organizada, a fim de permitir sua análise e interpretação. No
entanto, será usado o processo de selecção e codificação.
 21

3.5.Cronograma de Actividades
Meses
    -2019  
Actividades Set. Set. Out. Out. Out. Nov. Nov.
Escolha do Tema        
Levantamento Bibliográfico
Leitura da bibliografia
Elaboracao do Projecto  
Entrega do Projecto
Levantamento de Informações    
Análise das Informações
Estudo de Caso
Redação da Monografia        
Entrega da Monografia        
Defesa da Monografia        
Fonte: o auto, 2019

3.6. Orçamento

Item Custo (em meticais)

1 Material bibliográfico 1.000,00
2 Internet 200,00
3 Passagens Terrestres 500,00
4 Alimentação 600,00
5 Impressão da Monografia 800,00
6 Encadernação 100,00
7 Serviços de Terceiros 300,00
TOTAL 3.500,00
Fonte: o autor, 2019

Bibliografia
ALMEIDA, L. R. O coordenador pedagógico e o espaço de mudança. São Paulo: Ed.
Loyola, 2000.
BLECHER, N. O caldeirão dos bruxos. Prefácio do livro de MICKLETHWAIT, John;
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educação no alto solimões – amazonas.
CAMPOS, M.; SILVA, N. M. A. Gestão escolar e suas competências: um estudo da
construção social do conceito de gestão.  IX congresso Nacional de educação
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FLEURY ,M. T. L.; FLEURY, A.  Construindo o conceito de competência. Revista
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LACOMBE, F. J. M. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva,
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Área-Aula. 11º Ed. Editora Vozes. Petrópolis. 2001.
MODESTI, J. Uma pedagogia perene. Coleção pedagogia viva. Editora Salesiana
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Político-Pedagógico Ladermos Libertad-1. 7º Ed. São Paulo, 2000.
WAGNER, J. A.; Hollenbeck J. R. Comportamento organizacional: criando
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