Departamento de administração e Gestão

Cadeira: Introdução à gestão

Ano 1º Semestre 1º Ano 2021

Aula: 1 e 2 Data: 01/06/2021

Unidade I: Introdução

Tema: Apresentação docente e estudantes

- Considerações iniciais sobre a cadeira

- Apresentação do programa da cadeira

Objectivos:

- Ter noções sobre a organização

- Ter noções sobre as teorias de administração;

- Ter conhecimento sobre a administração das organizações.

Conceito da organização

Ѐ Frequente afirmar-se que vivemos numa “sociedade de organizações”. Realmente a maior

parte de nós nasce numa organização (hospital/maternidades), estudamos numa organização
(escola primaria/secundaria/universidade), trabalhamos em organização (bancos, empresas
indústrias seguradoras, hotéis… etc.) e nos seus tempos de lazer utilizamos intensamente os
serviços prestados ainda por organizações (hotéis, restaurantes, cinemas museus… etc.) ou os
produtos por elas produzidos (artigos de desporto, filmes discos livros e mais).

Podemos dizer que o nosso dia-a-dia é dominado pelo nosso relacionamento íntimo, como
utilizador, fornecedor ou membro integrante de organizações.
Naquela altura trabalhava-se na maioria dos casos no âmbito da família (pequena exploração
agrícola familiar, pequenas lojas ou mesmo formas artesanais de indústria). e, nos tempos de
lazer, predominava o convívio entre familiares e amigos, sendo pequeno o recurso aos serviços
hoje prestados pelas organizações.

Uma organização só existe quando, existem pessoas capazes de se comunicar, dispostas a

participar e a contribuir com acções conjuntas e com um objectivo comum a alcançar.

Determinada escola, hospital, hotel, ou empresa industrial só continuará a existir se houver

alunos e professores; doentes e pessoal médico; consumidores de serviços ou produtos e
trabalhadores em suma, indivíduos dispostos a utilizarem os serviços ou produtos prestados por
essas organizações e ou que nelas desejam trabalhar.

Tendo em conta o que foi explanado anteriormente, a palavra organização pode assumir
vários significados

Como entidade social. Ѐ a organização social dirigida para objectivos específicos e estruturada.

Uma entidade social porque constituída por pessoas; é dirigida para objectivos porque é
desenhada para alcançar resultados como gerar lucros (empresas em geral) ou proporcionar
satisfação social (clubes).

Deliberadamente estruturada pelo facto de que o trabalho é divido e o seu desempenho é

atribuído aos membros da organização. Nesse sentido, a palavra organização significa um
empreendimento humano moldado intencionalmente par atingir determinados objectivos.

Como função administrativa e parte integrante do processo administrativo: a organização

significa o acto de organizar, estruturar e integrar recursos e os órgãos incumbidos de sua
administração e estabelecer as sua atribuições e relações entre eles.
Assim podemos conceituar organização como: um sistema de actividades conscientemente
coordenadas e organizadas de duas ou mais pessoas com vista a alcançar objectivos predefinidos
(CHIAVENATO:2009).

As organizações permitem satisfazer diferentes tipos de necessidades dos indivíduos:

Emocionais;
Espirituais;
Intelectuais;
Económicas, etc.

No fundo, as organizações existem para cumprir objectivos que os indivíduos isoladamente não
podem alcançar em face das suas limitações individuais. Assim, as organizações são formadas
por pessoas para sobreporem suas limitações individuais. Com as organizações, a limitação final
para alcançar muitos objectivos humanos não é mais a capacidade intelectual ou de força, mas
sim a habilidade de trabalhar eficazmente com os outros.

dois aspectos a realçar sobre a organização

A capacidade de produzir bens ou serviços através do domínio técnico de um sistema

operativo;
- A capacidade de utilizar tecnologia melhor que outras entidades indivíduos ou
organizações que, ou serão incapazes de o fazerem, isto é, não terão capacidade para se
substituírem a essa organização, ou, se forem, fá-lo-ão em piores condições, dai a
inviabilidade prática, em termos de livre concorrência, de que tal substituição se opera.

Daí podemos inferir que a existência, o nascimento e o desenvolvimento de qualquer

organização tem como fundamento primeiro ser capaz de produzir, num dado momento ou lugar,
algo que ninguém está em condições de produzir ou, pelo menos, de produzir tão bem.
O que suporta o funcionamento das organizações é a tecnologia.

A tecnologia permite executar as actividades e tarefas de forma eficaz, seguro e rentável.

A tecnologia significa fazer as coisas certas

A inovação de produtos, processos e serviços é um factor diferenciador e critico para

competitividade e isto envolve uma componente tecnológica

Inovação de produto- Significa melhorar um produto já existente ou introduzir um novo

produto.

Inovação do processo significa alterar a forma de fazer as coisas.

Eficiência e eficácia

Eficácia de uma organização, refere-se a sua capacidade de satisfazer uma necessidade de

sociedade através do suprimento de seus produtos (bens ou serviços), enquanto a eficiência é
uma relação técnica entre entradas e saídas. Nestes termos a eficiência é uma relação entre custos
e benefícios.

Assim a eficiência está voltada para a melhor maneira (the best way) pela qual as coisas devem
ser feitas ou executadas (métodos), a fim de que os recursos (pessoas, máquinas, matéria-prima)
sejam aplicados de forma mais racional possível.

A eficiência preocupa-se com os meios, com os métodos e procedimentos mais indicados que
precisam ser devidamente planeados e organizados a fim de assegurar a optimização da
utilização dos recursos disponíveis.

A eficiência não se preocupa com os fins, mas simplesmente com os meios. O alcance dos
objectivos visados não entra na esfera de competência da eficiência, este é o assunto ligado a
eficácia.
À medida que o administrador se preocupa em fazer correctamente as coisas, ele está se voltando
para a eficiência (melhor utilização dos recursos disponíveis) e quando ele utiliza estes
instrumentos fornecidos por aqueles que executam para avaliar o alcance dos resultados, isto é,
para verificar se as coisas bem feitas são as que realmente deveriam ser feitas, então ele esta se
voltando para a eficácia (alcance dos objectivos através dos recursos disponíveis)

Administração vs Gestão

A administração é a utilização racional dos recursos escassos. Portanto, administração é uma

actividade generalizada e essencial a todo esforço humano, ou seja, a administração é a arte que
visa atingir objectivos com melhores resultados através da coordenação do esforço humano.

Administrar – É aplicação a rigor especificamente no sentido de gerir um bem.

Gestão – É a combinação de recursos para alcançar objectivos da organização;

- É o processo de se conseguir obter resultados com esforço dos outros

Gerir é decidir, dirigir, governar ou conduzir

Em suma: Gestão é o processo de realização dos objectivos da organização.

Diferença entre administração e gestão

Enquanto a administração é a arte que visa atingir objectivos com melhores resultados através da
coordenação do esforço humano, a gestão é o processo de realização dos objectivos da
organização.

Classificação das organizações

As organizações classificam-se em formal e organização informal

Formal – Ѐ constituída por uma estrutura organizacional de órgãos, cargos, relações funcionais
e nível hierárquico. Na organização formal existem processos sociais relacionados com a
realização dos objectivos da empresa. A organização formal é conduzida pelas práticas
estabelecidas pela empresa, pelas especificações e padrões para atingir objectivos e que podem
ser modificadas pela empresa.

Informal – Ѐ o conjunto de interações e relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas,

ela surge espontaneamente no seio de uma organização formal entre pessoas que ocupam certas
posições dentro da organização formal através do relacionamento e amizades.

A organização concretiza-se nos usos e costumes, nas tradições, nos ideais e nas normas sociais.
Ela se traduz por meio de atitudes e disposições baseadas na opinião, no sentimento e na
necessidade de “associar-se” e não se modifica rapidamente e nem procede da lógica.

Características de organização informal

Relação de coesão ou de antagónica.

As pessoas em associação com as outras, em diferentes níveis de sector da empresa, criam

relações pessoais de simpatia (de identificação) ou de antipatia (de antagonismo).

Status

Os indivíduos interagem em grupos informais, dentro dos quais cada um, independentemente de
sua posição n organização formal, adquire certa posição social ou status em do seu papel e
integração na vida do grupo

Colaboração espontânea.

A organização informal é um reflexo da colaboração espontânea das pessoas.

A Possibilidade oposição à organização informal. A organização informal pode se desenvolver

em oposição à organização formal e em desarmonia com os objectivos da empresa quando há
inabilidade da direcção em propiciar um clima adequado de boas relações humanas com o
pessoal

Funções da organização

Uma organização tem como tarefas de:

Distribuir tarefas, definir papeis dos elementos da equipe, estabelecer o tempo a cada tipo de
actividades, estabelecer relações entre capital humano dentro dela, avaliar, armazenar, distribuir,
controlar materiais e equipamentos, recursos financeiros, humanos patrimoniais e metodológicos.

Controlo

Ѐ Monitorar, acompanhar o que está sendo feito, permite verificar medir, identificar os desvios e
suas causas assim como reorientar ou corrigir.

Avaliação

Ѐ a verificação do nível do alcance do controlo para determinar se os objectivos foram ou não

alcançados.

Tipos de organização

As organizações podem ser: linear, funcional e linha-staff.

1- Organização linear
A organização do tipo linear constitui a forma estrutural mais simples e antiga, tem a sua
origem na organização dos antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos
medievais. São as formas mais antigas de organização que possuem em comum o
princípio da autoridade linear, também chamado princípio escalar que estabelece a
hierarquia da autoridade. O nome organização linear significa que existem linhas directas
e únicas de autoridade e responsabilidade entre superior e subordinados.
Cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua área de competência, pois as linhas
de comunicação são rigidamente estabelecidas. É uma forma de organização típica de pequenas
empresas ou de estágios iniciais das organizações.

Características de uma organização linear

A organização linear apresenta as seguintes características:

a) Autoridade linear ou única. A principal característica da organização linear é a

autoridade única e absoluta do superior sobre seus subordinados, decorrente do princípio
da unidade de comando, típica das organizações militares, onde o subordinado reporta-se
único e exclusivamente ao seu superior, recebe ordens exclusivamente dele e reporta-se
exclusivamente a ele.
b) Linhas formais de comunicação. As comunicações entre os órgãos ou cargos na
organização são feitas unicamente através das linhas existentes no organigrama. Todo
órgão ou cargo exclusive daqueles situados no topo, possui dois terminais de
comunicação: um orientado para cima e que liga exclusivamente ao órgão ou cargo
superior, e outro orientado para baixo e que o liga exclusivamente ao órgão ou cargo
direitamente subordinados.

c) Centralização dos poderes. Como a linha de comunicação liga cada órgão ou cargo ao
seu superior e sucessivamente até a cúpula da organização, a autoridade linear que
comanda toda a organização centraliza-se no topo do organograma e os canais de
responsabilidade são conduzidos por meio dos níveis hierárquicos de forma convergente
até ao topo.

Na organização linear existe uma autoridade máxima que centraliza todas as decisões e o
controle da organização.

d) Aspecto piramidal; em decorrência da centralização da autoridade no topo da

organização e da autoridade linear de cada superior em relação aos subordinados, a
organização linear apresenta um formato piramidal. Á medida que se sobe na escala
 hierárquica, diminui o número de cargos ou órgãos. O resultado é que á medida que
aumenta o nível hierárquico, mais aumenta a generalização e a centralização (visão
global da organização), e à medida que diminui o nível hierárquico, mais aumenta a
especificação e a delimitação das responsabilidades (visão específico do cargo ou
função).

Vantagens da organização linear.

A organização linear apresenta as seguintes vantagens:

Estrutura simples e de fácil compreensão. Devido ao pequeno de órgãos numero ou cargos, a

cúpula apresenta apenas um órgão ou um cargo centralizador, e o subordinado só se relaciona
formalmente com o seu superior. As opções de comunicação e de relações formais são mínimas
e, portanto, restritas, simples e elementares (Rudimental).
- Clara delimitação das responsabilidades de cargos. Aqui nenhum órgão ou cargo intervém
em área alheia, as atribuições e responsabilidades são claramente definidas e delimitadas.

- Facilidade de implantação. A organização linear oferece facilidade em seu funcionamento,

pois o pequeno numero de relações formais, a estrutura simples e aclara delimitação das
responsabilidades eliminam qualquer dificuldade em fazer funcionar esse tipo de organização.

- Estabilidade. Permite o funcionamento da organização, graças á centralização do controlo e

das decisões de um lado, e á rígida disciplina garantida pela unidade de comando, de outro lado.

- Ѐ um tipo de organização orientada para pequenas empresas. Tanta pela fácil

operacionalização com pela economia da sua estrutura simples.

Desvantagens da organização linear

A organização linear apresenta desvantagens e limitações, como:

- A estabilidade e a constância das relações formais, podem levar à rigidez e à inflexibilidade,

falta de especialização, ênfase em chefes generalistas e congestionamento dos canais de
comunicação na medida em que a organização cresce.

2- Organização funcional

A organização funcional é o tipo da estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou

o princípio da especialização de funções. Muitas organizações da antiguidade utilizavam o
princípio funcional para diferenciação de actividades ou funções. Com a organização funcional,
o mestre de produção tornou-se um especialista em assuntos de produção, deixando de ser
procurado pelos operários para cuidar de outros problemas.

Características da organização funcional.

A organização funcional apresenta as seguintes características:

a) Autoridade funcional ou dividida. Na organização funcional existe a autoridade

funcional ou dividida, que é relativa e baseada na especialização. Cada subordinado
 reporta-se a muitos superiores, simultaneamente, porém, reporta-se a cada um deles
somente nos assuntos da especialidade de cada um.
b) Linhas directas de comunicação. As comunicações entre os órgãos ou cargos na
organização são efetuadas direitamente, sem necessidade de intermediação. A
organização funcional busca a maior rapidez possível nas comunicações entre os
diferentes níveis.
c) Descentralização das decisões. As decisões são delegadas aos órgãos ou cargos
especializados que possuem conhecimento necessário para melhor implementá-las. A
organização funcional caracteriza-se pela descentralização das decisões, ou seja, pelo
deslocamento e distribuição das decisões para os órgãos ou cargos adequados para sua
tomada e implementação.
d) Ênfase na especialização. A organização funcional basea-se no primado da
especialização de todos os órgãos ou cargos, em todos os níveis da organização. Há uma
separação das funções de acordo com as especialidades envolvidas. Cada órgão ou cargo
contribui com sua especialidade para organização.
Suas vantagens residem em:
a) Proporciona o máximo de especialização nos diversos órgãos ou cargos da
organização. Permitindo que cada órgão ou cargo concentrar-se total e unicamente sobre
seu trabalho e sua função.
b) Permite melhorar a supervisão técnica possível. Com a especialização em todos níveis,
cada órgão ou cargo reporta-se a experts em seu campo de especialização.
c) Separa as funções de planeamento e de controlo das funções da execução. O órgão
que faz planeamento o faz para todos os demais órgãos e o órgão que executa só faz a
execução.
d) Desenvolve comunicações directas sem intermediação. A organização funcional
permite contactos directos entre os órgãos ou cargos interessados, sem necessidade de
seguir os canais formais e indirectos de comunicação.

Melhor supervisão técnica devido à especialização dos órgãos e comunicações directas e sem
intermediação.

Suas desvantagens estão em:

Subordinação múltipla que provoca a perda de autoridade de comando, tendência à concorrência
entre os diferentes especialistas, confusão quanto aos objectivos e existência de tensões e
conflitos dentro da organização.

2- Organização Linha-staff
O tipo da organização linha-staff é o resultado da combinação da organização linear e funcional,
buscando incrementar as vantagens desses dois tipos de organização e reduzir as suas
desvantagens. Neste tipo de organização há características do tipo linear e do tipo funcional,
reunidas para proporcionarem um tipo organizacional mais completo e complexo.

Na organização linha-staff coexistem órgãos de linha (órgãos de execução) e órgão de assessoria

(órgãos de apoio e de consultoria) mantendo relações entre si.os órgãos de linha caracterizam-se
pela autoridade linear e pelo principio escalar, enquanto os órgãos de staff prestam assessoria e
serviços especializados.

Suas características principais são:

Função de estrutura linear com a estrutura funcional permitindo coexistência de linhas formais
de comunicação com a prestação de assessoria funcional e

E separação entre órgãos operacionais (de linha) e órgãos de apoio (staff ou assessoria),
permitindo a coexistência da hierarquia de comando e especialização técnica.

Vantagens da organização Lina-staff

- Estão em oferta interna de assessoria especializada e inovadora, com a manutenção do princípio

da unidade de comando e actividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha staff;

- Proporcionar um processo de decisão e de julgamento em grupo, envolvimento e coordenação

de pessoas em actividades diferenciadas, facilitando a transmissão rápida de informações.

Suas desvantagens

A possibilidade de conflitos entre a operação (linha) e a assessoria (staff) e dificuldade no

equilíbrio dinâmico entre o poder de linha e o poder de staff.

- Perda do tempo na tomada de decisões à medida que o seu tamanho aumenta, o custo de tempo
e dinheiro das pessoas envolvidas, divisão da responsabilidade e necessidade de um coordenador
eficiente.
No entanto a organização linha-staff é o tipo de organização mais utilizado nas empresas.

Staff ou assessoria significa prestar consulta, consultoria prestar serviços especializados.

Racionalismo é a adequação dos meios aos fins visados segundo critérios universais.

Organização como sistemas aberto

O sistema pode ser definido como um conjunto de elementos dinamicamente relacionados que
desenvolvem uma actividade para atingir determinado objectivo ou propósito. Todo sistema
opera sobre matéria, energia ou informações obtidas do ambiente, que constituem os insumos ou
entradas (inputs) de recursos necessários para que o sistema possa operar. Esses recursos são
processados pelas diversas partes do sistema (subsistemas) e transformados em saídas ou
resultados (outputs) para serem devolvidos ao ambiente.
Os elementos do sistema

Um sistema é constituído por quatro elementos essenciais a saber:

 Entradas ou insumos: todo o sistema recebe entradas ou insumos vindos do ambiente

externo através das entradas (inputs) o sistema importa os recursos e insumos necessários
a sua alimentação e nutrição.
 Processamento ou operação: é o núcleo do sistema, onde as entradas são processadas e
transformadas em saídas ou resultados. Geralmente, é constituído de subsistemas (ou
órgãos ou partes) especializados no processamento de cada tipo de recurso ou insumo
importado pelo sistema.
 Saídas ou Resultados: constituem o resultado da operação do sistema. Através das
saídas (outputs) ou resultados o sistema exporta de volta ao ambiente o produto de sua
operação.
 Retroação: significa o retorno ou influência que as saídas provocam sobre as entradas a
fim de balancear ou equilibrar o funcionamento do sistema. A retroação (feedback) ou
retroalimentação constitui, portanto, uma influência de retorno. A retroação é positiva
quando a saída (por ser maior) estimula e amplifica a entrada para aumentar a operação
 do sistema. A retroação é negativa quando a saída (por ser menor) inibe e reduz a entrada
para diminuir a operacao do sistema. Desta maneira a retroação procura manter o sistema
funcionando dentro de determinados parâmetros ou limites. Quando o sistema não
alcança tais limites, ocorre a retroação positiva; quando o sistema ultrapassa tais limites,
ocorre a retroação negativa

Entropia: significa que o sistema tende à desintegração, à desorganização, à deterioração.

Ambiente das organizações

Todo o sistema existe e opera em um ambiente: Ambiente é tudo aquilo que envolve
extremamente um sistema. Ele proporciona os recursos de que o sistema precisa para existir. É
no ambiente que o sistema coloca seus resultados. O ambiente nem sempre constitui a fonte de
recursos e insumos, muitas veze o ambiente é também fonte de ameaças e contingências ao
sistema.

Os sistemas podem ser abertos ou fechados. São abertos porque têm muitíssimas entradas e
saídas em relação ao ambiente, como por exemplo uma organização (ou um conjunto de coisas
que afecta e é afectada por factos externos ao próprio sistema).

A empresa é influencia pelas forcas do ambiente que a rodeia (sociedade em geral, accionistas,
concorrência. etc. ) mas afecta também esse mesmo ambiente (a forca laboral, os clientes, a
concorrência, ect.).

O ambiente pode ainda dividir-se em ambiente geral e ambiente de tarefa. Assim como a
organização como um todo, é rodeado por uma envolvente externa (accionistas, clientes,
fornecedores, sociedade, ect.), também cada subunidade da organização é rodeada por uma
importante envolvente, em grande parte interna em relação à organização.

Ambiente geral ou macroambiente é constituído de todos os factores económicos-

tecnológicos, cociais, políticos, legais, culturais, demográficos, que ocorrem no mundo todo e na
sociedade. Em geral. Esses factores compõem um campo dinâmico de um forcas que se cruzam,
chocam se juntam, se antagonizam
Ambiente de tarefa ou microambiente- é o ambiente mais próximo e imediato da organização,
é o ambiente especifico de cada organização, cada organização tem seu próprio ambiente de
tarefa do qual obtém suas características e no qual coloca suas saídas ou resultados.

Assim no ambiente de tarefa, estão as entradas e saídas do sistema, isto é, os fornecedores de

recursos humanos (materiais, financeiros, humanos), de um lado, e os clientes u consumidores,
de outro lado.

Também em ambiente de tarefa estão os concorrentes que disputam com ela tanto as suas
entradas como suas saídas e as entidades reguladoras (como os sindicatos, os órgãos
fiscalizadores) que impõem condições, restrições e limitações à actividades organizacional.

É no ambiente de tarefas que a organização cria seu nicho de operações e estabelecer seu
domínio.

O ambiente de tarefas oferece recursos, meios e oportunidades. O meio impõe demandas,

condições, coações, restrições, desafios, contingências e ameaças à organização.

Uma organização bem-sucedida é aquela que é capaz de coordenar o trabalho de indivíduos e

grupos que executam tarefas de maneiras que permita ao sistema total operar dentro das
restrições, responder às demandas e tirar vantagem das oportunidades que surgem no ambiente.

Características do ambiente

A primeira caraterística do ambiente é a crescente complexidade, e segunda característica é a

permanente mudança dai surge a incerteza que a organização tem a respeito daquilo que ocorre
no ambiente.

Esquematicamente:
Níveis de gestão

Considera -se três níveis da gestão:

a) Nível Institucional (Topo, Cimeiro) – supertende as operações da organização que

detêm confiança das decisões mais importantes.

- Corresponde aos membros de conselho de administração, gerência, conselho de gestão ou

Direcção Geral; (que definem a visão, missão e objectivos).

Caracteriza-se por:
  Fundamentalmente por apresentar uma forte componente estratégia –
envolvimento na totalidade dos recursos disponíveis na determinação do rumo a
seguir;
 Formulação de políticas gerais – definidas de forma genérica que se referem a
organização.
b) Nível intermédio – Executores de planos e políticas formuladas pelos gestores cimeiros.

- Este nível é desempenhado pelos directores de área, directores funcionais, directores de

departamentos, etc. Onde predomina uma componente tácita caracterizada:

 Pela movimentação de recursos no curto prazo;

 Pela elaboração de planos e programas específicos relacionadas com a área ou função
do respectivo gestor.
c) Nível Operacional – Representa a área dos supervisores e coordenadores das actividades
operacionais, que são os supervisores, chefes de serviços, chefes de secção, outros.
Predomina a componente técnica e as actividades traduzem – se na execução de rotinas e
procedimentos.

A importância relativa das funções de gestão não é exactamente a mesma nos diversos níveis de
gestão. Certamente os administradores colocam maior ênfase no planeamento (sobretudo no
planeamento global) do que os supervisores. Provavelmente passar-se-á o inverso com a direcção
e até com o controlo.

Planificação

Tipos de planificação, missão, visão e objectivo de organização

Importância de planificação

É um processo de estabelecer objectivos e linhas de acção adequadas para alcança-los.

É um processo contínuo com maior conhecimento possível de futuro para tomada de decisões
atuais que envolvem os riscos organizacionais sistemáticos das actividades necessárias para sua
execução e produzir uma retro-alimentação (feedbak), que permite a mediação dos resultados e
confrontando as expectativas.

Ela diz respeito a formulação de objectivos a selecção de programas de acção para sua execução
levando em conta as condições internas e externas da empresa e sua evolução esperada.

A planificação define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que
sequencia.

Tipos de planificação

Existem três tipos de planificação a saber:

Planificação estratégica;

Planificação táctico e

Operacional

Segundo a duração temos planificação a longo prazo, a médio prazo e a curto prazo.

A longo prazo é aquele superior a cinco anos e inferior a 10 anos.

A médio prazo é superior a um ano e inferior a cinco anos.

A curto prazo é aquele que vai até um ano.

Planificação estratégica – é a mais ampla e abrangente em toda organização. E apresenta as

seguintes características:

É projectado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários anos pela
frente.

Envolve a empresa no seu todo, isto é, abrange todos recursos e áreas de entidade, preocupando-
se em atingir objectivos em todos níveis organizacionais.
É projectado pelos administradores do topo para alcançar objectivos genéricos de uma
organização.

Planificação táctica

Abrange a cada departamento ou unidade da organização. Apresenta as seguintes características:

É projectado para o médio prazo, geralmente para exercício anual;

Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir os

objectivos departamentais.

É definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa. Acompanhamento (tomada

de Acção).

Planificação operacional

Abrange cada tarefa ou actividade específica. Suas características são:

É projectado para o curto prazo, para o imediato.

Envolve cada tarefa ou actividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas

específicas.

É definido no nível operacional, para cada tarefa ou actividade.

Vantagens de planificação

Permite uma melhor gestão de recursos organizacionais;

Minimiza riscos;

Projecta o futuro;

Permite a coordenação entre as várias áreas da organização;

Evita improviso e advinhas.

Desvantagens

Há desperdícios de tempo na elaboração de planos

Desincentiva a iniciativa.

Modelo de planificação
Missão da organização

É a razão de ser de uma empresa, portanto a missão é a expressão escrita do propósito da

organização, define a direcção futura da organização e serve com guia para o que esta fará e o
que chegará a ser.

As questões fundamentais a serem consideradas na formulação da missão são?

Quem? Como? Para quê e para aquém?

Características da missão

- Direccionar-se mais ao atendimento das necessidades dos clientes do que seus produtos bens e
serviços, isto porque as necessidades nunca terminam ou mudam, ao passo que o desejo muda
hoje posso ter desejo de comer um tipo de comida e a manha terei outro tio de desejo.

- Devem reflectir as habilidades e ou vocações da empresa;

- Ser inteligível (interagir nos assuntos da empresa);

- Ser realista (devem espelhar a realidade da empresa);

- Ser motivador ou produzir impacto, incitando-a a mudanças.

Visão

É a capacidade de ver mais além, no topo e no espaço. Portanto a visão é a imagem do futuro que
se deseja criar descrita em tempo presente como se acontecesse agora. Uma declaração da visão
mostra a onde se quer ir e como será? Quando se chegará lá.

Requisitos para formulação da visão (sonhos).

Primeiro é formulado pelos principais dirigentes

É formulado de maneira participativa;

É formulado sem critérios nem haver ideias.

O grupo deve estar com bom ânimo;

Deve-se trabalhado num tranquilo e sem interrupções;

Deve ter um horizonte pré-determinado;

Deve ser simples e claro para que todos a compreendam e se complementem;

Deve ser sonhadora mais objectiva;

Deve ser objectiva;

Deve ser expressa em tempo presente e deve ser avaliado no fim em tempo de impacto.

Objectivos

Os objectivos são as declarações quantitativas ou qualitativas das aspirações de um indivíduo ou

um grupo de indivíduos dentro de uma organização, é o estado futuro desejado de uma
organização.
Os objectivos são pretensões futuras que uma vez alcançadas, deixam de ser objectivos para se
tornarem realidade.

Requisitos dos objectivos

Convenientes (que pode ser alcançado);

Os objectivos devem ser mensuráveis;

Aceitáveis;

Flexíveis;

Compreensíveis;

Comprometedores;

Importância dos objectivos empresariais

Fornecem a base para a planificação da empresa motivação e controlo, sem objectivos e sem a
sua comunicação efectiva, o comportamento humano dentro da organização podia tomar
qualquer direcção, por isso, os gestores das empresas devem utilizar objectivos organizacionais
como guias para a tomada de decisões e como guias para avaliar e aumentar a eficiência
organizacional.

Conceito de gestão de operações

Gestão das operações/produção é a actividade de agenciamento de recursos escassos e processos

que produzem e entregam bens e serviços, visando a atender as necessidades e/ou desejos de
qualidade, tempo e custo de seus clientes.

É conjunto de actividades que produzem bens e serviços mediante a transformação dos imputes
em outputs.
Toda organização, vise ela ao lucro ou não, tem dentro de si uma função de produção, pois gera
algum “pacote de valor” para seus clientes que inclui algum composto de produtos e serviços,
mesmo que, dentro da organização, a função de produção não tenha este nome.

A função operações na organização representa a reunião de recursos destinados à produção de

seus bens e serviços.

A gestão de operações está em inter-relação com as demais áreas da organização.

Embora a função das operações seja central para a organização (porque produz os bens e
serviços que são a razão de sua existência), não é a única nem, necessariamente, a mais
importante. Todas as organizações possuem outras funções com suas responsabilidades
específicas.

Assim, para além da função operações, toda organização é gerenciada por mais funções como: a
função financeira; de marketing; contabilidade, compras, recursos humanos e engenharia onde
cada representante de uma das funções subordina-se directamente ao presidente da organização.

Cada uma destas funções principais tem as suas responsabilidades

 Finanças, são a função responsável pelo financiamento de fluxo de caixa dos bens
activos e dos investimentos de capital.
 O marketing, é responsável pelas vandas, gerando demanda por parte dos clientes e
identificar o que os clientes desejam e do que necessitam.
Organograma que mostra as três funções principais empresariais

Presidente da
empresa
Papel da gestão das operações.

A gestão das operações tem como papel transformar as entradas da empresa em produtos
acabados ou serviços. Os insumos incluem recursos humanos (como funcionários e gerentes)
instalações e processos (como imóveis e equipamentos), além de materiais, tecnologia e
informação. As saídas são os bens e serviços que a empresa produz, ex: transformação de
matéria-prima em produtos.

A gestão de operações é responsável pela orquestração de todos os recursos necessários à

obtenção do produto final, isso abrange o projecto do produto; decidir que recursos são
necessários; organizar a programação; obter equipamentos e instalações; gerenciar estoques;
controlar a qualidade; projectar as tarefas para a fabricação do produto e definir os métodos do
trabalho.
Actividades de gestores das operações

Os responsáveis pela função operações possuem alguma responsabilidade por todas as

actividades da organização que contribuem para a produção efectiva de bens e serviços. Assim,
eles possuem tanto responsabilidades directas (relativas especificamente à produção) quanto
indirectas (relativas ao restante da empresa).

Entre as responsabilidades directas estão:

 O entendimento dos objectivos estratégicos da produção, ou seja, saber o que se está

tentando atingir;
 O desenvolvimento de uma estratégia de produção, ou seja, desenvolver um conjunto de
princípios que orientem a tomada de decisão em direcção aos objectivos da organização
a longo prazo;
 A elaboração de um projecto de produtos, serviços e processos de produção, ou seja,
definir a forma física, o aspecto e a composição física dos produtos, serviços e processos;
 O planeamento e o controle da produção, ou seja, decidir sobre o melhor emprego dos
recursos de produção, assegurando, assim, a execução do que foi previsto;
 A melhoria do desempenho da produção, ou seja, sempre procurar uma maneira de fazer
melhor!

E entre as responsabilidades indirectas estão:

 Informar as demais áreas da organização sobre as oportunidades e as restrições fornecidas

pela capacidade instalada da produção;
 Discutir com as demais áreas sobre como os planos da produção e os demais planos da
organização podem ser modificados para benefício geral;
 Encorajar as demais áreas a dar sugestões para que a função de operações possa prestar
melhores “serviços” a estas áreas.

Por fim, como objectivo principal da função de operações, podemos afirmar que é usar
eficientemente seus recursos e produzir bens e serviços de maneira que satisfaça a seus clientes.
Além disso, ser criativa, inovadora e vigorosa para introduzir formas novas e melhoradas de
produzir bens e serviços de modo a proporcionar à organização vantagem competitiva e meios de
sobrevivência a longo prazo.

Factores que afectam a gestão de operações.

 Realidade da competição global;

 Qualidade, serviços aos clientes e desafios de custo;
 Rápida expansão da tecnologia de produção avançada;
 Contínuo crescimento do sector de serviços;
 Escassez de recursos e produção;
 Questões de responsabilidade social.

Para obter sucesso na competição global, as empresas devem ter um compromisso com a
receptividade do cliente e com a melhoria contínua rumo á meta, desenvolver rapidamente
produtos inovadores que tenham a melhor combinação de excepcionar a qualidade, entrega
rápida e no tempo certo, a preços e custos baixos.

Essa competição, determina que os gestores das operações usem métodos de produção mais
sofisticados, que se tornem passíveis graças a crescente tecnologia de produção avançada.

Como se sabe que o trabalho dos gestores de operações é complicado, é preciso um maior
desafio de competição para eficiente crescente do sector, serviços, escassez de capital, matéria-
prima e outros recursos para a produção, e a necessidade destes gestores, exercerem mais
responsabilidade social.

Sistema de Produção e operações.

Um sistema de produção pode ser considerado como um processo que recebe entradas (Inputs) e
as transforma em saídas (Outputs) com valor inerente.

Independentemente de a operação produzir um bem ou um serviço, ela faz isso por meio de um
processo de transformação. Por transformação entende-se o uso de recursos para mudar o estado
ou condição de algo para produzir os produtos/serviços (outputs).
Assim sendo, qualquer actividade de produção pode ser vista conforme o modelo input-
transformação-output (Slack et. al., 2008)

Modelo de sistema de operações

Diferença entre produto e serviço

Características de um produto

 É tangível
 Fácil de automatizar
 Muitos aspectos da qualidade podem ser medidos
 Pode ser revendido

Características de serviços
  É intangível, não podemos palpar
 Definição mais difícil, vago
 Normalmente é consumido em simultâneo (produz se e consome-se
 Difícil de automatizar
 Frequentemente único
 A qualidade é difícil de medir
 Não pode ser revendido nem inventariado
 Elevada interacção com o consumidor
 Muitas vezes baseado no conhecimento.

Assim, a diferença entre produto e serviço é a seguinte:

Nos sistemas de produção de manufactura, as entradas e as saídas são tangíveis e a

transformação é física, e o cliente ou consumidor final normalmente não participa do processo de
transformação em si, pois recebe o produto depois de pronto.

Já nos sistemas de operações de serviços, as entradas e saídas podem ser intangíveis e as

transformações podem ser não físicas. O cliente ou consumidor faz parte do processo de
transformação, posto que os serviços só ocorrem quando o cliente o solicita. Como por exemplo,
podemos citar o atendimento de um plantão médico em um hospital.

O hospital está sempre pronto para receber os pacientes, mas o serviço em si só inicia quando o
paciente chega. Independentemente do tipo de serviço (um atendimento simples, uma cirurgia,
exames), o paciente está a todo momento participando do processo de transformação e, em
muitos aspectos, está sendo transformado pelo serviço prestado.

O papel da Estratégia de Operações

O papel da Estratégia de Operações é de estabelecer um plano para a função operações, de modo

que esta possa fazer o melhor uso de seus recursos. A estratégia das operações específica as
política e planos para a utilização dos recursos da organização, para apoiar a sua estratégia e a
competitividade de longo prazo. A estratégia das operações é um plano que especifica o projecto
e a utilização dos recursos para apoiar a estratégia empresarial.
Competitividade

Competividade é definida como sendo. a habilidade de uma empresa em aumentar seu tamanho,
fatia de mercado e lucratividade e ter os meios necessários para competir. uma empresa só pode
ser competitiva quando aumentar sua fatia de mercado e lucratividade, detectar nichos de
mercado e descobr falhas em seus concorrentes.

Como conseguir vantagens competitivas

Conseguir vantagens competitivas significa a criação de um modelo de actividades que tenha

vantagens únicas e diferenciados sobre concorrentes, criando valor para os clientes de uma forma
eficiente e sustentável. Ter uma vantagem competitiva significa estar na frente de seus
concorrentes, diferenciar-se, ser líder em determinado sector ou processo.

Competir em custos

Significa oferecer um produto a um preço baixo relativamente ao preço dos produtos

concorrentes, ou seja, oferecer o máximo valor percebido pelos clientes.

Competir em diferenciação

Significa oferecer algo único ou que pode derivar virtualmente de qualquer função ou actividade
da empresa.

Competir na capacidade de resposta

Implica três capacidades vastas:

1. Flexibilidade- É a capacidade de acomodar as mudanças do mercado nas inovações no

desenho e as variações em volume.
2. Viabilidade- É a capacidade de garantir a resposta fiável.
3. Competir em rapidez – É garantir a rapidez a nível de concepção, desenvolvimento do
produto ou serviço.
Produtividade
 Uma estratégia empresarial sólida com o apoio de uma estratégia de operações, tornam a
organização mais competitiva no mercado. Mas como uma empresa pode medir sua
competividade. Uma empresa mede a sua competividade através da medida do
desempenho e melhoria do processo, isto é, a produtividade representa a razão entre
Outputs e inputs.

Problemas na medição da produtividade

1. Qualidade: A qualidade pode variar para as mesmas quantidades de entradas e saídas.

2. Elementos externos. Os elementos externos não controláveis podem variar a produtividade de
um processo:

Tema: Estratégia e Marketing

Metodologia: Elaboração conjunta

Conceito de estratégia

Para Andrews, estratégia é "o padrão de objectivos, propósitos ou metas e politicas e planos
fundamentais para alcançar estas metas, formulados de tal forma que permitam definir qual o
negócio em que a empresa está ou estará e que tipo de empresa é ou será".

De acordo com Kotler a estratégia é um conjunto de meios de acção utilizados para atingir certos
objectivos. É o padrão dos movimentos da organização e dos enfoques da direcção que se usa
para lograr os objectivos organizacionais e para cumprir com a missão da organização.

A estratégia segundo Ansoff) é um fio condutor na escolha de cinco componentes cujo reforço
mútuo resultaria potencial de sucessos; gama de produto/mercado; vector de crescimento;
vantagem competitiva; sinergia gerada internamente por uma combinação de capacidades e
competências e decisão de fazer ou comprir.
O modelo de ansoff fornece informação sobre o conteúdo do plano estratégico numa visão mais
operacional. Por outro lado, Ansoff parece mais interessado na estratégia global (corporate),
enquanto Andrews se centrou mais na estratégia do negócio (businiss).

Modelo de análise e formulação de estratégia ou modelo L:C:A:G: (Leaned, Christensen,

Andrews; Guth),
Conceito de Marketing

O marketing está por toda a parte, formal ou informalmente, pessoas e organizações se envolvem
em inúmeras actividades as quais podemos chamar de marketing. Nos dias actuais, um bom
marketing no sentido de abrangência e de cumpridor do seu papel, pode ser considerado
fundamental para o sucesso de qualquer tipo de acção. O que torna um bom marketing está em
constante evolução e transformação.

Administração do marketing

O bom marketing não é acidental e resulta de um cuidadoso processo de planeamento e

execução, que utiliza as mais avançadas ferramenta e técnicas disponíveis. É ao mesmo tempo,
uma “arte” e uma “ciência”, em que os profissionais da área se esforçam para encontrar novas
soluções criativas, face aos complexos desafios que acontecem em meio às profundas mudanças
no ambiente do marketing do seculo XXI.

Tem a sua origem etimológica da palavra Grega Mercator que significa mercador vendedor,
foi assim muito e longos anos entendido, a promoção era directa entre o consumidor e o
vendedor.

Várias definições podem encontrar em torno deste termo

Marketing é um processo administrativo e social pelo qual indivíduos e organizações obtêm o

que necessitam e desejam por meio da criação de troca de valor com os outros (Kotler e Kotler).

Em um contexto mais específico de negócio o marketing é definido como um processo pelo qual
as empresas criam valor para os clientes e constroem fortes relacionamentos com eles para
capturar seu valor em troca.

Marketing é o conjunto dos métodos e dos meios de que uma organização dispõe para promover,
nos públicos pelos quais se interessa, os comportamentos favoráveis a realização dos seus
próprios objectivos (Lindon e tal, 1999:28).

“Marketing é o processo social e de gestão através do qual indivíduos e grupos obtém aquilo que
desejam e de que necessitam, criando e trocando produtos e valores uns com os outros”(Kotler e
Armostron, 1999:3).

Marketing é o processo de planeamento e execução, fixação de preços, promoção e distribuição

de ideias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam os objectivos individuais e
organizacionais (Sandhusen, 2000).

Em suma:

“o conjunto de meios de que dispõe uma empresa para vender os seus produtos aos clientes com
rendibilidade” (Lindon e tal, 1999:24).
O marketing primeiro faz o estudo do mercado, identifica os principais produtores depois faz o
levantamento das potencialidades dos consumidores, prepara o produto ou produz e faz a
exposição do produto ao consumidor de forma que se adapte as condições destes.

Publicidade

Na perspectiva jurídica publicidade é entendida como sendo toda a actividade que vise dirigir a
tenção do público para um determinado bem ou serviço de natureza comercial com fim de
promover a sua aquisição.

Adianta ainda Loureiro que a actividade publicitária é o conjunto de operações relacionadas com
a difusão de uma mensagem publicitária junto de seus destinatários, bem como as relações
jurídicas e técnicas dai emergente entre anunciantes, agências de publicidade e entidades que
exploram os suportes publicitários ou que exerçam a actividade publicitária.

Algumas características básicas da Publicidade

A Publicidade tem pelo menos cinco características essenciais:

Permite alcançar muitos públicos;

O acesso aos Mídias é caro, mas o custo por contacto é reduzido;

A Publicidade funciona segundo o princípio da repetição; multiplicação dos contactos e

continuidade das campanhas;

A Publicidade oferece uma mensagem simples, forte e única. É a mensagem para todos públicos;

A mensagem Publicitaria é perfeitamente controlada pelo anunciante.

Propaganda

Mota (2001) define a propaganda como sendo uma forma de comunicação não pessoal, paga,
feita por indivíduos, empresas comerciais ou organizações sem fins lucrativos, que são
identificados em suas mensagens e que se desejam informar ou persuadir integrantes de uma
audiência específica

Diferença entre a Publicidade e a propaganda

A publicidade tem carácter comercial, enquanto a propaganda tem carácter social, político e
cultural legal.

Objectivo de Marketing

Objectivos de marketing variam de organização para organização. Colocar o produto no

mercado, conquistar clientela, incrementar as vendas, promoção da imagem, lucro etc.

São três principais objectivos de marketing:

 Recuperação dos investimentos de implementação do negócio;

 Controlar a competitividade no mercado e
 Incremento dos negócios através do volume de vendas e lucratividade.

Evolução Do ciclo do Marketing

1ᵒ Estagio Artesanal (sec. XIX, inicio do sec. XX).

Marketing individualizado e relacional

 Os produtos e preços são adequados a cada segmento e a comunicação entre pessoal

 Marketing intuitivo possível em mercados de reduzida dimensão
 Uma abordagem simples, marketing é definido como “ o conjunto de meios de que
dispõe uma empresa para vender os seus produtos aos clientes com rentabilidade.
Evolução do ciclo do Marketing (2)
2ᵒ Estagio Industrial (Ate aos anos 30).
Marketing orientado para o produto, resumindo-se a gestão de vendas e a produção onde:
 Desenvolvimento de meios de transporte permitiu o aparecimento de potenciais
mercados de massa;
  Os preços dos produtos tinham que ser baixos para permitir a abertura de
mercados;
 O Marketing limitava-se a distribuição física (logística) e a venda.

Evolução do ciclo do Marketing (3)

3ᵒ Estágio do consumidor (anos 40 e 50)

Passagem de uma época de produção para óptica de mercado. Companhias orientadas para o
consumidor

 O estágio industrial levou a um aumento da oferta a descida considerável de preços;

 Aumento da concorrência e o reconhecimento da importância do mercado como o activo
principal das empresas.
 Aparecimento do conceito de marketing
Mix por forma de orientar a politica de produtos, preços, comunicação e distribuição.
Evolução do ciclo do Marketing (4)
4ᵒ Estágio do valor (anos 70 e 80)
Marketing da diferenciação pela segmentação, posicionamento e criação de valor.
 Cresce a importância do marketing na adaptação ao mercado e ao nível de diferenciação
das empresas;
 Construção das marcas atraentes em territórios diferentes aos concorrentes torna-se de
capital importante;
 Aposta ao posicionamento bem definido de acordo com a história, território, valores
fundamentais e objectivos de uma empresa.

Evolução de ciclo de Marketing (5)

5ᵒ Estagio Relacional (anos 90…)

Era do Marketing relacional, das tecnologias de informacional do Web marketing e do

e-commerce
 Desenvolvimento das tecnologias (Web), que permite ao Marketing as virtudes da
personalização, da interactividade e da relação como na época do Marketing artesanal
mais abrindo novas perspectiva nomeadamente pela globalização.

Importância do marketing
O marketing tem como importância de:
 Definir os critérios de introduzir novos produto e apresentar aos consumidores;
 É por meio de marketing que os produtos conquistam a sua aceitação no mercado e
têm melhorado a vida das pessoas;
 Inspira aprimoramentos em produtos existentes na medida em que os profissionais de
marketing inovam para melhorar a posição desses produtos no mercado;
 Um marketing de sucesso gera demanda por produtos, o que, por sua vez, cria postos
de trabalho;
 Um marketing bem-sucedido ao contribuir com os resultados financeiros da empresa,
também permite que as empresas se envolvam de forma mais sólida em actividades
socialmente responsáveis.
 Define e redefine necessidades;
 Desenvolve mecanismos reconhecimento cognitivo e emocionais.
 O marketing envolve todas as fases de vida de um produto ou serviço, sendo
elemento fundamental para o seu sucesso,
 O marketing está sempre presente na relação da empresa com o cliente.

Ambiente do marketing
O ambiente influencia directamente as oportunidades de negócio. É portanto essencial
analisar e compreender as suas diferentes componentes.
O ambiente de marketing representa o conjunto das forcas exterior à empresa que
influenciam os seus desempenhos num dado mercado.
O Kotler e Dubois decompõem o ambiente de marketing em quatro partes que são:
 Ambiente competitivo;
 Ambiente económico;
 Ambiente de clientes e
  Ambiente politico-legal

Ambiente competitivo
O ambiente competitivo afecta o número e o tipo de concorrentes que o gerente de
marketing deve enfrentar e como eles se comportam.
Ambiente económico
O poder de compra existente numa economia depende da renda actual preço,
poupança, empréstimo e disponibilidade de crédito. As empresas devem prestar muita
atenção às principais tendências nos padrões de renda e de gastos em bens de
consumo.
Ambiente política-legal

O ambiente politico-legal é formado por leis, órgãos governamentais e grupos de pressão que
influenciam várias organizações e indivíduos. Essas leis muitas vezes criam novas oportunidades
de negócio através de aumento de aumento de da legislação que regulariza os negócios e o
crescimento de grupos de interesse especiais.

Aumento da legislação que regulariza os negócios.

A legislação que regulariza os negócios tem como propósitos proteger as empresas da

concorrência desleal, proteger os consumidores práticas de negócios desleais e cobrar das
empresas os custos sociais gerados por seus produtos ou processos de produção.

Crescimento de grupos de interesse especial

Os comités de accao populares fazem lobby junto a autoridades governamentais e pressionam

executivos de empresas a respeitar os direitos do consumidor, da mulher, do idoso, das minorias
e dos homossexuais

Estratégia de Marketing

A estratégia de Marketing é o resultado de um processo que integra simultaneamente a

filosofia de marketing, o marketing mix e o ambiente de marketing.
A estratégia de marketing consiste em analisar o mercado e o seu ambiente, identificar os
problemas e as oportunidades, definir objectivos de marketing, seleccionar mercados
alvo, escolher um posicionamento, definir um programa de marketing e controlar os
resultados.