12 de setembro de 2018

Liderança na Era Exponencial

by TED Gestão Corporativa

Como prosperar em um ambiente de negócios que muda em ritmo sem precedente na

história, e como manter-se preparado para melhor enfrentar os desafios de liderança
que este novo cenário incerto e complexo impõe

Ao longo dos últimos anos vem ficando cada vez mais evidente que a palavra que melhor
retrata o período em que vivemos é “exponencial”. São inúmeros os exemplos de evolução
acelerada, refletidos por indicadores, como o número de novas patentes anualmente
registradas no mundo, o número de usuários de celulares, a velocidade de bandas de
comunicação, a capacidade de processamento de computadores (retratada pela famosa
Lei de Moore) e de armazenagem de dados, o volume de informações disponíveis na
Internet, o consumo de matérias-primas e produtos manufaturados, entre inúmeros
outros. Por essa razão, os tempos atuais começam a ser alcunhados como a “Era
Exponencial”, que tem suas origens já na transição entre a Idade Média e a Renascença,
quando começou a Revolução Científica, e foi acelerada no início do século XX, com os
grandes avanços da medicina e do saneamento básico nas grandes cidades. Com isso,
simultaneamente, tanto a expectativa de vida humana como a quantidade de habitantes
do planeta passaram a crescer exponencialmente e, consequentemente, uma quantidade
de pensadores, cientistas e pesquisadores veio crescendo e vivendo cada vez mais. Na
mesma proporção, eles, por sua vez, vêm gerando conhecimento de forma acelerada. E,
para completar, nas últimas décadas, esses mesmos geradores de conhecimento foram
responsáveis por novas invenções que permitiram uma “aceleração da aceleração” de
suas descobertas, como é o caso, principalmente, dos computadores e da Internet.

O que vem pela frente pode parecer angustiante, mas é inexorável. Aumento significativo
da expectativa de vida, inteligência artificial e robótica tomando o lugar de pessoas,
implantes de chips e outros artefatos biológicos e não biológicos em nosso corpo,
impressão em 3D de órgãos artificiais, uso de engenharia genética no aperfeiçoamento
de seres vivos, sistemas de dessalinização da água dos oceanos, formas revolucionárias
de geração de energia, apenas para lembrar de alguns dos desdobramentos da evolução
da ciência que não apenas são visíveis, mas já estão batendo às nossas portas.

Em uma de suas previsões mais assustadoras, Ray Kurzweil, especialista em inteligência

artificial e um dos criadores da Singularity University, dos Estados Unidos, prevê que, ao
longo da década de 2030, estaremos conectados à Internet. A pergunta é: mas, já não
estamos? Não. O que Kurzweil quis dizer com isso é que o artefato de conexão estará
implantado em nós, e as aplicações e implicações disso são imprevisíveis.

Os impactos da Era Exponencial sobre os negócios

A maioria dos autores de livros e artigos de negócios costuma buscar casos reais para
exemplificar seus conceitos e ideias e, invariavelmente, empresas como Apple, Amazon,
Google e Facebook, entre algumas poucas outras, são as escolhidas para essa finalidade
atualmente. Não há nada de errado nisso, mas essas são empresas completamente
atípicas, líderes globais de negócios que atingem bilhões de pessoas, com grande
componente de inovação tecnológica determinante para seu sucesso. Fogem, portanto,
da realidade da imensa maioria das empresas, e isso pode induzir líderes de negócios a
acreditar que, no seu caso particular, as coisas são diferentes. É um grande risco pensar
assim. Pode parecer estranho afirmar isso, mas as ameaças que as empresas sofrem
atualmente não são diferentes, em sua essência, daquelas propostas por Porter em suas
obras sobre estratégia competitiva. A diferença, na realidade, está na grande velocidade
com que essas ameaças podem aparecer, e na fragilização das famosas barreiras de
entrada que, ao longo de anos, empresas do mundo todo procuraram desenvolver para
evitar que novos entrantes pudessem atacar seus mercados. E é por isso que as maiores
ameaças aos negócios atuais, em todos os setores, vêm muito mais de empresas,
tecnologias, produtos e serviços substitutos que não conhecemos ainda, e não dos
concorrentes já estabelecidos. Como consequência, outra prática consagrada que a Era
Exponencial desafia é a do antes imprescindível benchmarking, a atividade quase que
mandatória de monitorar os concorrentes e identificar as melhores práticas do setor de
negócios, para incorporá-las na empresa. Se as maiores ameaças aos negócios atuais vêm
de organizações e tecnologias que sequer estão visíveis ainda, gastar energia e recursos
com o monitoramento da concorrência pode ser um desperdício, já que o risco de se
adotar práticas obsoletas é grande.

Quando pensamos na finalidade das empresas, sempre suscitando inevitáveis discussões

acaloradas entre defensores das teorias econômicas de shareholders e de stakeholders
(que defendo, em outro artigo, que são faces de uma mesma moeda e, portanto, não
conflitantes), chegamos sempre à mesma conclusão: empresas existem para gerar valor.
E elas o fazem produzindo bens ou serviços que atendam às necessidades da sociedade.
A aceleração da geração de conhecimento tem como consequência a disponibilização de
inúmeras novas possibilidades e alternativas para que essas necessidades sejam
atendidas.

Que necessidades são essas? Fundamentalmente aquelas propostas por Abraham Maslow
em sua Teoria da Hierarquia de Necessidades Humanas, desenvolvida na década de 1930:
Necessidades Fisiológicas, de Segurança, Sociais (ou de Pertencimento), de Estima e de
Autorrealização. O ponto central é que a aceleração do conhecimento está trazendo
incontáveis novas maneiras de fazer com que essas necessidades humanas sejam
atendidas.

Para alguns, as empresas mais inovadoras, como as icônicas Google, Apple, Netflix,
Amazon, Uber e outras, alcançam enorme sucesso porque conseguem antecipar
necessidades que nem sabíamos ter. Mas, na realidade, não é isso que acontece. Elas têm
o mérito de encontrar formas revolucionárias de atender às mesmas conhecidas
necessidades humanas, porém, de maneira totalmente inovadora e inesperada. Um
smartphone, por exemplo, existe para atender, no mínimo, a necessidades de segurança
(possibilidade de acionar ajuda a qualquer tempo), sociais (inclusão, relacionamento,
amizade, sentimento de pertencimento, etc.), e de estima (autoestima, conquistas —
pense nos games!).

Ter essa consciência é importante para os negócios porque nos permite abrir um leque
enorme de opções que podem ser exploradas na forma de gerar valor. E nos traz também
a terrível constatação de que, a qualquer momento, uma nova forma de atender a alguma
necessidade da sociedade, que hoje esteja sob nosso domínio, pode surgir do nada, em
alguma parte remota do planeta, produzida por, digamos, um jovem trajando camiseta
regata e sandálias e coberto por tatuagens, e em questão de meses ou mesmo de semanas
nosso negócio poderá perder todo o seu valor de mercado e até desaparecer.

Mas, então, o que se pode fazer a respeito? A resposta é: pouco. Mas não quer dizer que
não se possa fazer nada. O papel da liderança nas empresas talvez nunca tenha sido tão
decisivo para sua sobrevivência e prosperidade, quanto nos tempos atuais.

Liderando na Era Exponencial

Antes de abordar o impacto da Era Exponencial sobre a liderança, quero fazer uma
reflexão sobre o que é liderar, e em especial sobre a diferença entre liderança e gestão.

Liderança e Gestão – Conceitos indissociáveis, mas

antagônicos
Pense em sua empresa, sua área na organização ou mesmo em sua própria vida. Como
você conduz essas atividades? Você é mais líder ou mais gestor? Liderança e gestão
formam um binômio indissociável, essencial para o êxito nos negócios, porém, de
conceitos que são antagônicos em sua essência. Note que a gestão tem como foco planejar,
criar ordem, ajustar e padronizar processos, concentrar recursos, minimizar riscos, fixar
objetivos, controlar as atividades e concentrar energia. Foca, portanto, no curto prazo. Já
liderar implica em questionar o status quo, assumir riscos, propor mudanças, estabelecer
e comunicar visão e direção, inspirar e motivar, expandir a energia e focar no longo prazo.
Gestão trata de sistemas e estrutura. Liderança trata de pessoas e futuro. Gestão lida com
a complexidade. Liderança lida com a mudança. Ênfase apenas na gestão pode garantir
sucesso no curto prazo, porém, comprometendo um projeto sustentável para a empresa.
Já a ênfase apenas na visão de futuro e na mudança podem gerar motivação e
engajamento das pessoas, mas com risco de caos e de fracasso no curto prazo. Fica claro
que é o equilíbrio entre essas duas dimensões que garante uma organização de alta
performance, com vitórias no curto prazo e um projeto sustentável de negócios. Cabe a
você, como líder, assegurar que a organização alcance esse equilíbrio entre consolidar o
presente e pensar constantemente em questionar e desafiar o status quo.

Tenho ouvido, aqui e ali, que em função da Era Exponencial, os líderes atuais precisam
ser ousados, precisam pensar de forma ousada. Imediatamente me vem a questão: “e
quando isso foi diferente?”. Ao longo da história não consigo encontrar um líder bem-
sucedido sequer que não tenha demonstrado essa característica da ousadia, de pensar à
frente, de desafiar o estado de coisas e buscar a mudança. O que a Era Exponencial traz
de novo, na realidade, é que os ciclos de inovação e de mudanças nos negócios são muito
mais acelerados e mais curtos, portanto, muito mais frequentes, obrigando as empresas
a serem muito mais ágeis e adaptáveis. Aumenta, e muito, a complexidade do papel de
liderar, e esse “estado de ousadia” do líder e da organização precisa ser constante.

Decisões empresariais e a ilusão do conhecimento

Por outro lado, em uma de suas frases célebres, o brilhante físico britânico Stephen
Hawkins, falecido recentemente, diz que “o maior inimigo do conhecimento não é a
ignorância, é a ilusão do conhecimento”. Indo na mesma linha, porém, com uma
abordagem um pouco distinta, Daniel Kahneman, psicólogo ganhador do Prêmio Nobel
de Economia em 2002 e autor do livro “Rápido e Devagar – Duas Formas de Pensar”, criou
o termo “WYSIATI”, que reflete a expressão em inglês “what you see is all there is” (“o que
você vê é tudo o que existe”).

Se, no passado, havia alguma tolerância no sentido de decisões estratégicas serem

tomadas com base em intuição ou em análises superficiais, devido à dificuldade de se
gerar informações, os recursos atualmente disponíveis trazem condições sem
precedentes para que as empresas e líderes monitorem com agilidade todos os
acontecimentos em seus ecossistemas, analisem comportamentos de clientes,
identifiquem novas tendências ainda incipientes, mas que podem se converter em
oportunidades, antecipem mudanças e percebam o surgimento de novas tecnologias ou
serviços que podem ameaçar seus negócios. Negligenciar isso é mais ou menos como
dirigir um carro que perdeu o espelho retrovisor, e ao você olhar para onde ele estava e
não ver nada, assumir que não há nenhum problema em mudar de faixa em uma via
expressa.

Necessidade de aprendizado constante

Manter-se informado sobre o contexto dos negócios, entretanto, não é suficiente. A
velocidade com que o conhecimento vem sendo gerado nos obriga a buscar aprendizado
constante, e em áreas que antes sequer estavam no radar da maioria dos profissionais.
Um exemplo é o desenvolvimento de soluções digitais. Não se espera que um alto
executivo se torne um programador de códigos de aplicativos, ou algo nessa linha
(embora não haja nada de extravagante nisso). Mas ele precisa manter conhecimento
suficiente a respeito para saber identificar as inúmeras oportunidades (e ameaças) que o
mundo digital pode potencialmente trazer para os negócios. O mesmo vale para
novidades como IOT (Internet das coisas), o Big Data e a Inteligência Artificial, apenas
para ficar nos exemplos mais notórios. Pouco tempo atrás, já se dizia que o conhecimento
adquirido nos cursos universitários de graduação ficava obsoleto com poucos anos de
trabalho do profissional. Atualmente, a obsolescência ocorre já durante o próprio curso
universitário, dependendo da área de conhecimento envolvida. Portanto, além de tudo o
que já precisamos enfrentar no dia a dia dos negócios, a Era Exponencial nos impõe a
obrigação de continuar a aprender sempre.

Missão, propósito e engajamento

Aqui me parece fundamental resgatar um conceito antigo, desgastado e, por isso,
negligenciado, que é a missão da empresa. Justamente por ter caído em desgraça, por
remeter a “uma frase na parede que ninguém leva a sério”, o conceito de missão está
sendo substituído por um novo e badaladíssimo termo, que é o “propósito”. Meu
entendimento é de que não há rigorosamente nenhuma diferença entre missão e
propósito. Mas, como a empolgação com esta última expressão é grande atualmente, vou
adotá-la para o que vem a seguir. É a clareza de propósito que deve nortear as decisões
da empresa e permitir que ela busque seu sucesso, não imitando outros, mas sim criando
seu próprio destino e seu próprio modelo de negócios, independentemente do que façam
seus concorrentes.

Os ciclos de planejamento estratégico, antes tipicamente visando um horizonte de cinco

anos ou mais, hoje precisam ser muito mais curtos. Adaptabilidade passa a ser essencial,
e o principal guia de decisões estratégicas da organização deixa de ser seu planejamento
de longo prazo. Em vez disso, o que deve norteá-las é, justamente, sua razão de existir, as
necessidades que ela se propõe a atender. Se uma nova iniciativa que se apresenta leva a
empresa nessa direção, vale a pena ser explorada. Caso contrário, é melhor descartá-la.
Essa clareza de propósito é especialmente necessária quando o que está em pauta são
inovações de ruptura, que têm o poder de transformar radicalmente a forma como a
empresa chega aos seus clientes e como ela é vista por eles.

A definição do propósito da empresa é, portanto, fundamental para seu sucesso. O papel

do líder nesse processo é central, e uma declaração de propósito bem elaborada e bem
comunicada tem o poder de cativar, engajar e alinhar esforços de todas as pessoas na
organização, além de gerar em seus clientes a percepção de que suas necessidades serão
atendidas de maneira efetiva e afetiva, conquistando seus corações e suas mentes. Esse
alinhamento e alto nível de engajamento são importantes para aumentar a agilidade da
empresa, fundamental não apenas para a sua prosperidade, mas também para sua
sobrevivência nessa época de mudanças aceleradas.

Comportamento como fator de sucesso

O que vimos até agora a respeito de liderança na Era Exponencial trata principalmente
de como o líder deve se municiar de informações e se portar em relação à visão de futuro
da organização. É importantíssimo, mas longe de ser suficiente. Talvez o aspecto mais
relevante para assegurar melhores condições de sucesso esteja na questão
comportamental. É célebre a frase atribuída a Peter Drucker, que diz que “as pessoas são
contratadas por suas habilidades técnicas, mas são demitidas por seu comportamento”.

Pesquisas de Claudio Fernándes-Aráoz, autor argentino de diversos livros e artigos e

especialista em gestão de pessoas, mostram que executivos que se destacam por sua
inteligência emocional têm até seis vezes menos possibilidade de fracassar nas empresas,
em relação aos demais, independentemente de sua capacidade técnica e intelectual. Em
tempos de substituição acelerada de atividades repetitivas ou técnicas por robôs,
computadores e softwares sofisticados, a inteligência emocional pode ser considerada a
última fronteira da inteligência artificial, algo que, pelo menos num futuro próximo,
dificilmente poderá ser emulado por uma máquina.

A Era Exponencial impõe desafios sem precedentes aos líderes também na esfera
comportamental. O estado de permanente ousadia e atenção que é necessário manter,
combinado com um ambiente de negócios complexo e volátil — que gerou, inclusive, mais
um verbete repetido à exaustão pelos adeptos dos modismos, o “Mundo VUCA” – Volátil,
incerto (Uncertain, em inglês), Complexo e Ambíguo, faz com que os executivos atuais
sejam submetidos a níveis de pressão e de estresse provavelmente muito mais altos que
antes. Nesse contexto, ter desenvolvidas as habilidades relacionadas à autoconsciência,
administração das emoções, automotivação e saber lidar com os outros, pilares da
inteligência emocional, é um fator essencial de diferenciação para liderar. Ser resiliente,
saber ser e saber conviver, em tempos de transparência quase total, definem o grau de
aceitação que o líder tem não apenas de suas equipes, mas da comunidade como um todo.
Desvios de comportamento não passam em branco, e é muito possível, se não provável,
que sejam divulgados em redes sociais e outras ferramentas de comunicação em massa,
minando ou mesmo arruinando a reputação e a carreira de executivos menos preparados
emocionalmente. Não é à toa que as empresas demonstram cada vez mais a disposição
em investir nas habilidades comportamentais de seus quadros. Se já há décadas relações
internas saudáveis, espírito de equipe, motivação e grau de engajamento das pessoas
eram considerados determinantes para o sucesso das organizações, agora, na Era
Exponencial, esses fatores ganham importância ainda maior, porque somente esse alto
grau de envolvimento, consciência de propósito e atenção aos negócios de todos na
organização é que poderão permitir que ela tenha a agilidade necessária para prosperar
e se moldar ao ambiente complexo em que vivemos. É papel da alta liderança das
organizações propiciar as condições e trabalhar incansavelmente para que isso aconteça.

Em síntese
Ser líder na Era Exponencial não é diferente, na essência, do que sempre foi exercer esse
papel. Porém, os desafios atuais são muito maiores, em função principalmente da
velocidade com que mudanças acontecem, e da complexidade que a rápida evolução da
ciência está trazendo à sociedade e consequentemente ao próprio ambiente de negócios,
cada vez mais volátil. É preciso ser mais rápido e saber mais. Portanto, para melhor
desempenhar suas funções, os líderes de negócio de hoje precisam intensificar muito seus
esforços no sentido de:

1. Estar em estado de permanente atenção e ousadia. Equilibrar as atividades de

gestão com um constante olhar atento ao futuro. E esse futuro está num
horizonte muito mais próximo do que sempre esteve.
2. Dedicar tempo e recursos para manter-se o mais bem informados possível.
Aproveitar e dominar as ferramentas tecnológicas atualmente existentes para
implementar sistemas de inteligência e de monitoramento de negócios que lhes
permitam detectar tendências e movimentos envolvendo todo o ecossistema
no qual está inserida a empresa.
3. Aprender a aprender, e aprender a fazer. Manter-se em um estado de
aprendizagem constante, tanto em relação a conhecimentos específicos de suas
áreas de atuação como a outros que potencialmente tragam oportunidades e
ameaças aos negócios.
4. Ter clareza do propósito da organização e das necessidades dos clientes que ela
se propõe a atender, praticar e comunicar isso de forma cristalina às suas
equipes, aos clientes e à sociedade.
 5. Aprender a conviver. Trabalhar incansavelmente em seu autoconhecimento, no
desenvolvimento de suas habilidades comportamentais e de suas equipes,
criando um ambiente harmônico, mesmo que competitivo, com relações
saudáveis, alinhamento de propósito e engajamento das pessoas.
6. Aprender a ser. Desenvolver resiliência, fundamental para lidar com as
pressões e o estresse que a nova realidade lhes impõe.
7. Finalmente, ter a consciência de que, atualmente, há uma distinção entre seu
sucesso profissional e o sucesso da empresa. Com ciclos de vida tão curtos para
os negócios, é pouco provável que a carreira executiva, cada vez mais longa,
seja cumprida em uma única empresa, cujo ciclo de vida tende a ser cada vez
mais curto.

Seguir esses pontos assegura seu sucesso como líder? Não há nenhuma garantia. Mas
tenho a convicção de que aumenta consideravelmente sua probabilidade de êxito nessa
jornada fascinante.

Autor: Marcos Braga é CEO da Sociedade Brasileira de Programação Neurolinguística

(SBPNL)