DEnsM-1005 OSTENSIVO

MANUAL DE LIDERANÇA DA MARINHA

MARINHA DO BRASIL

DIRETORIA DE ENSINO DA MARINHA

2018
OSTENSIVO DEnsM-1005

CAPÍTULO 4
A PRÁTICA DA LIDERANÇA

Após uma breve explanação conceitual e teórica, seguida de orientações sobre o

desenvolvimento pessoal, serão apresentadas, neste capítulo, informações básicas para a prática
da liderança.
Como é uma atividade complexa, o líder deverá flexibilizar o emprego de diferentes Estilos
e Processos de Influenciação, conforme sua capacidade de identificar e se adaptar aos cenários
vivenciais, normalmente, diversos e desafiadores.
Esta versatilidade no exercício da liderança causa impacto direto na geração de resultados,
pelo maior ou menor comprometimento dos liderados e dependerá da combinação equilibrada e
indissociável de quatro fatores fundamentais: o ser humano, a equipe, a situação e a cultura
organizacional em que atua.
4.1 - Fatores Fundamentais
Em consonância com a abordagem situacional, o líder poderá assumir os diferentes estilos
apresentados no item 4.2, conforme sua capacidade de diagnosticar os distintos contextos e seu
esforço pessoal de se adaptar continuamente às mudanças (EMA-137, 1ª Revisão).
Desta forma, o líder tende a ser eficaz quando alterna flexivelmente entre os estilos de
liderança na medida do necessário. Contudo, poucos líderes têm todos os estilos em seu
repertório pessoal, o que revela a importância: do autoconhecimento, para identificar os estilos
que melhor precisa desenvolver; do conhecimento dos seus liderados, na medida em que o líder
poderá montar uma equipe com membros que empreguem estilos que ele tem dificuldade de
dominar; e da análise crítica da situação e da cultura organizacional para escolha do estilo
adequado (GOLEMAN, 2015; EMA-137, 1ª Revisão).
Assim, a aplicação da Liderança é a combinação equilibrada e indissociável de quatro
fatores fundamentais: o ser humano (as características do Líder e de cada liderado), a equipe
(sintalidade), a situação e a cultura organizacional em que atua.
4.1.1 - O ser Humano (Líder/ Liderado)
O autoconhecimento (comentado no subitem 3.1.2) e o conhecimento individual do
liderado são fatores essenciais para o exercício da liderança (BRASIL, 1991, p.3-4). O Líder
deve conhecer as seguintes características e limitações próprias, assim como de cada Liderado:
a) Desenvolvimento profissional (potencial): conjunto integrado de conhecimento técnico,

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experiência e habilidade;
b) Desenvolvimento emocional (atitude): prontidão emocional (autoconfiança e
disposição para executar determinada tarefa);
c) Graduação, idade, sexo, formação acadêmica;
d) Personalidade/Temperamento/Caráter.
4.1.2 - A Equipe (Auditório Objetivo)
a) Conceito de Equipe.
É um grupo de pessoas:
I) com habilidades complementares (unir talentos);
II) com tarefas, funções e papéis definidos;
III) atuando juntas em harmonia, interdependência e sinergia;
IV) comprometidas (qualidade relacionamento/resultados);
V) interagindo para atingir metas/objetivos comuns.
b) Fortalecimento da equipe (MENDONÇA, 2012; RUPERT, 2003):
I) Compartilhar a missão e objetivos das equipes;
II) Definir claramente os papéis de todos os membros da equipe;
III) Promover a autonomia (intenso adestramento);
IV) Promover uma comunicação eficaz (dar e receber feedback);
V) Promover o aprendizado permanente (autocrítica);
VI) Criar ambiente em que as pessoas estejam dispostas a receber conselhos ou críticas
construtivas e admitir erros;
VII) Compartilhar sonhos, aspirações e valores da equipe para gerar sinergia
necessária à realização das metas institucionais.
4.1.3 - A Situação
“Não existem normas ou fórmulas que mostrem com exatidão o que deve ser feito. O
líder precisa compreender a dinâmica do processo de liderança, os fatores principais que o
compõem, as características de seus liderados, e aplicar estes conhecimentos como guia para
cada situação em particular.” (BRASIL, 1991, p.3)
4.1.4 - A Cultura Organizacional
“Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos desenvolvidos que em um grupo a
partir do aprendizado adquirido com problemas ocorridos internamente e com o meio externo,
sendo valorizados e passados aos novos integrantes como sendo a forma correta de agir e pensar
dentro do grupo” (SCHEIN, 1989)

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Como vimos no capítulo 1, os elementos fundamentais da cultura, são: a Língua; os

Costumes; as Técnicas; e os Valores.
4.2 - Estilos de Liderança
As principais escolas de Liderança consideram a existência de sete Estilos de Liderança
(forma com que cada profissional lidera seu grupo), divididos em três eixos: quanto ao Grau de
Centralização do Poder, quanto ao Tipo de Incentivo e quanto ao Foco (EMA-137, 1ª Revisão).

4.2.1- Estilos quanto ao Grau de Centralização de Poder: Centralizador, Participativo e

Delegativo (LEWIN, 1978).
ASPECTOS DO LÍDER
ESTILO
TOMADA DE DECISÕES COMPORTAMENTO
Apenas o líder decide sem
nenhuma participação do É disciplinador. O líder exerce
CENTRALIZADOR grupo. O líder define todos os pressão continua. O líder
parâmetros para o determina.
cumprimento das tarefas.
Trabalha como educador,
O líder decide após debater treinador da equipe, encoraja a
PARTICIPATIVO as ideias e as sugestões do participação e aceita sugestões.
grupo. O líder consulta, persuade e
compartilha.
O grupo decide. O líder Atua somente quando é solicitado
DELEGATIVO acompanha e interfere ou conclui que os objetivos não
quando não concordar. serão alcançados. O Líder delega.
Não existe um melhor Estilo de Liderança. Os líderes eficazes utilizam Estilos diferentes,
em distintos cenários. Tudo irá depender da personalidade do Líder, do desenvolvimento do
Liderado (profissional e emocional), das características da equipe, da situação e da cultura
organizacional, conforme estabelecido pela teoria da Liderança Situacional, desenvolvida por
Paul Hersey e Kenneth Blanchard.

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Curva de Estilos de Liderança (HERSEY, BLANCHARD, 2009)

Legenda
Comportamento de apoio: reforço comportamental, incentiva, elogia, ouve, envolve na
solução dos problemas, compartilha a tomada de decisão, dá feedback.
Comportamento diretivo: define o grau de estruturação das tarefas (o que fazer, o como fazer
e o quando fazer) e supervisiona o desempenho.
Desenvolvimento profissional (potencial): conjunto integrado de conhecimento técnico,
experiência e habilidade.
Desenvolvimento emocional (atitude): prontidão emocional, autoconfiança para executar
determinada tarefa.
4.2.2 - Estilos quanto ao Tipo de Incentivo
De acordo com o tipo de incentivo utilizado pelo líder para inspirar seus liderados, os
estilos de liderança podem ser classificados em liderança transacional ou liderança
transformacional.
a) Transacional: São aqueles que apelam aos interesses e, especialmente, às necessidades
primárias dos seguidores para alcançar os resultados organizacionais desejados. Fundamentada

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em uma relação de troca de natureza econômica ou psicológica (como promoções, salários,

elogios, liberdade de horários etc. (CAVALCANTI et al, 2005; EMA-137, 1ª Revisão). Os
valores estão voltados para as mudanças de comportamento do indivíduo, sem necessariamente,
envolver uma mudança de consciência do indivíduo. Entretanto, sua eficácia é temporária e,
dessa forma, pode ser utilizada pontualmente em algumas situações. Concretiza-se por um modo
diferente de agir.
b) Transformacional: está voltada para o crescimento e o desenvolvimento das pessoas e
para mudanças no seu nível de consciência levando-as a pensar por si mesmas, a trabalhar de
forma independente, a dedicar-se a uma causa, um produto, uma ideia e a buscarem padrões de
desempenho que vão além do seu próprio cargo e um propósito coletivo mais elevado. Envolve
estimulação intelectual, autorrealização, mudanças de crenças e valores, a dicotomia
trabalho/prazer desaparece e pode aumentar o potencial motivacional (BARRET, 2000, apud
CAVALCANTI et al, 2005). Auxilia a preparar os liderados para situações de pressão, crise,
mudança e ausência dos líderes (EMA-137, 1ª Revisão). Concretiza-se por um modo diferente de
ser.
4.2.3 - Estilos de Liderança quanto ao Foco do Líder
Orientado para a tarefa e para o relacionamento.
O líder deve preocupar-se com duas vertentes do desenvolvimento do trabalho da equipe
que lidera. A primeira é o resultado das tarefas a serem executadas, ou seja, o cumprimento da
missão que lhe foi atribuída. A segunda é o relacionamento interpessoal dos integrantes de sua
equipe, de modo a manter um ambiente de trabalho saudável.
a) Liderança Orientada para Tarefa: A especialização em tarefas é uma das principais
responsabilidades do Líder, na medida em que possui a necessária qualificação profissional
para o exercício da função. Neste estilo de liderança, então, o líder focaliza o desempenho
das tarefas e a realização dos objetivos, transmitindo orientações específicas, definindo
maneiras de realizar o trabalho, o que espera de cada um e quais são os padrões organizacionais
(EMA-137, 1ª Revisão).
b) Liderança Orientada para o Relacionamento: Neste estilo de liderança, o foco do
líder é a manutenção e fortalecimento das relações pessoais e do próprio grupo. O Líder
demonstra sensibilidade às necessidades pessoais dos liderados, concentra-se nas relações
interpessoais, no clima e no moral do grupo. Este estilo de liderança, que está significativamente
associado a medidas de satisfação dos liderados em relação ao trabalho e ao chefe, pode ser útil

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em situações de tensão, frustração, insatisfação e desmotivação do grupo (EMA-137, 2013).

Ken Blanchard e Paul Hersey (2009), em sua Teoria da Liderança Situacional,
consideravam, originalmente, a classificação acima apresentada: Comportamento de Tarefa e
Comportamento de Relacionamento. Entretanto, na versão atual dessa Teoria, passaram a adotar
a terminologia de Comportamento Diretivo e Comportamento de Apoio, considerando que o foco
do líder deve estar sempre voltado para a obtenção do resultado desejado pela execução das
tarefas (cumprimento da missão). Porém, os liderados com menor desenvolvimento profissional
e psicológico necessitam ser dirigidos (ou direcionados) durante o desempenho de suas tarefas;
enquanto os de maior desenvolvimento, apenas apoiados, quando necessário.
4.3 - Delegação
Qualquer missão, seja em conflito ou na paz, é composta por múltiplas e complexas
tarefas, que precisam ser executadas por uma equipe. Como ninguém possui as faculdades da
onipresença, da onisciência e da onipotência, impõe-se a necessidade da divisão de trabalho e da
consequente delegação.
Define-se delegação como a designação atribuída a alguém para o cumprimento de
determinadas tarefas, conferindo-lhe, em consequência, a responsabilidade e a autoridade
necessárias para a tomada das decisões afetas às citadas tarefas.
Consideram-se duas características fundamentais da delegação:
a) a cada responsabilidade delegada correspondem poderes e autoridade estabelecidos pelo
superior; e
b) a delegação não exclui a responsabilidade, de quem delegou, pelo cumprimento das
tarefas delegadas.
Há pessoas que necessitam de mais treinamento técnico-profissional que outras, antes que
possam assumir responsabilidade sobre o cumprimento de determinadas tarefas. Há ainda
aquelas que, mesmo possuindo conhecimento técnico adequado, necessitam de constante
orientação e apoio psicológico. Por isso, para delegar, o líder precisa conhecer seus subordinados
o mais profundamente possível, de modo a identificar quem está preparado para fazer o quê.
Além disso, o líder deve estar sempre disponível para sanar dúvidas e orientar, quando
solicitado, os subordinados a quem delegou tarefas. Isso porque é necessário delegar também
para os subordinados mais inseguros e menos desenvolvidos tecnicamente, para que adquiram
autoconfiança e se desenvolvam na profissão, visando a prepará-los para a execução de tarefas
mais complexas no futuro.

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Assim, a delegação consciente e controlada, além de descentralizar as ações, contribui para o

fortalecimento do espírito de equipe e para o desenvolvimento técnico e psicológico dos
subordinados, preparando-os para exercer a liderança futuramente.
4.3.1 - Princípios Fundamentais
a) Propor desafios;
b) Transmitir à pessoa habilitada (treinada);
c) Descentralizar as atribuições o máximo possível;
d) Comunicar de forma clara, precisa e concisa;
e) Fornecer meios à realização;
f) Acompanhar e orientar a execução (controle).
4.3.2 - Vantagens da delegação
A liderança é caracterizada, dentre outros aspectos, pelo esforço diuturno de orientar,
instruir, avaliar e inspirar os liderados. A maneira mais eficiente de conseguir tudo isso é
delegando competência para o cumprimento de tarefas, na medida em que a delegação
demonstra confiança do líder em seus subordinados, fortalecendo, em contrapartida, a confiança
dos subordinados no líder.
Com a delegação, são observadas vantagens em termos de:
a) resolução em nível de execução: ao se estender o poder de resolução aos que realmente
lidam com os problemas, diminui-se o risco de distorções e protelações, tendo em vista que o
responsável pela resolução do problema está mais próximo das fontes de dados, aliviando o
trabalho do Líder; aumenta-se a eficiência; acentua-se o trabalho em equipe e aprimora-se o
senso de responsabilidade.
b) autodesenvolvimento: o militar que recebe a delegação terá mais liberdade de ação
para pesquisar e estudar os aspectos do problema, tomar iniciativa e desenvolver a sua
criatividade. Com isso, seu potencial é revelado, e se promovendo-se e estimulando seu
autodesenvolvimento.
c) avaliação da capacidade executiva (desenvolvimento de novas lideranças): a
delegação é o melhor processo de avaliação da capacidade de liderança e de empreendedorismo,
tendo em vista que propicia a iniciativa, a coragem para assumir responsabilidades e a
capacidade de adoção de soluções oportunas e acertadas; e

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d) moral do pessoal: a prática da delegação eleva o moral do pessoal, pelo melhor

atendimento de suas necessidades, promovendo a autoestima, o prestígio e a autorrealização
(melhora o clima humano).
Em resumo, delegar aumenta a eficiência da Instituição, valorizando o trabalho em equipe,
incentivando a iniciativa, aprimorando o senso de responsabilidade e contribuindo para o
desenvolvimento profissional e psicológico dos liderados.
4.3.3 - Cuidados que devem ser tomados ao delegar (MENDONÇA, 2012)
Há pessoas que necessitam de treinamento antes de assumirem poderes. Outras
necessitam de permanente orientação. Mas há que lhes atribuir tarefas, para que elas se
desenvolvam, adquiram autoconfiança e se preparem para outras tarefas de maior
responsabilidade. A delegação é um aprendizado bilateral, tanto de quem delega quanto de quem
recebe a delegação, e exige um clima organizacional favorável e regras claras.
Assim, alguns procedimentos devem ser adotados, a fim de dirimir possíveis riscos
indesejáveis:
a) Iniciar com tarefas mais simples;
b) Divulgar adequadamente a delegação efetuada;
c) Certificar-se de que o subordinado tem capacidade para realizar a tarefa delegada
(Desenvolvimento Técnico e/ou Emocional);
d) Definir, claramente, o nível decisório;
e) Manter o controle sobre a execução da tarefa, assumindo a responsabilidade por
eventuais erros ou falhas;
f) Evitar delegar a quem já está sobrecarregado de tarefas;
g) Deixar claro que você delegou, estando a postos para ajudar sem, em nenhum
momento, se eximir de suas responsabilidades; e
h) Evitar delegar somente tarefas desagradáveis.
Com essas medidas, complementares às orientações para delegação contidas no
Anexo D do EMA-137, evita-se que a delegação se transforme num fato gerador de conflitos,
por superposição de áreas ou de tarefas. O militar centralizador, que por qualquer motivo não
confia em ninguém, exceto em si mesmo, encontrará extremas dificuldades para liderar.
A delegação desempenha assim os papéis de: descentralização de ações, treinamento e
desenvolvimento de pessoal.

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4.4 - Processos de influenciação

O líder deve ter em mente que as atitudes podem ser modificadas ou aperfeiçoadas pela
educação e pela doutrinação, mediante a formação de novos hábitos do pensamento e de ação,
que a ela se incorporam. E desejável que esses novos hábitos sejam sadios, em conformidade
com a ética militar.
As forças militares são bastante exigentes em relação a seu pessoal, às quais é requerido o
sacrifício da própria vida.
Para o convencimento dos liderados, o líder poderá aplicar os seguintes processos de
influenciação, de acordo com as circunstâncias: Incentivação, Afirmação e repetição, Sugestão,
Exemplo, Prestígio, Exortação, Argumentação e Efeito atmosfera ou ambiente.
a) Incentivação: A Incentivação que visa atender aos fatores extrínsecos (periféricos) do
indivíduo, com o objetivo de manter o grau de insatisfação dos liderados no nível mais baixo
possível, pode conseguir, temporariamente, uma mudança de comportamento. Nos casos em que
atende aos fatores intrínsecos, poderá despertar o potencial motivacional do liderado, gerando
uma mudança de Atitude.
Para o líder escolher o tipo adequado de incentivo, é fundamental desenvolver a sua
capacidade de percepção das necessidades dos subordinados.
b) Afirmação e repetição: apelo ao hábito e a memória: Uma afirmação repetida
suficientemente acaba criando uma opinião e mais tarde uma crença. Para caracterizar este
Processo, a mensagem (afirmação) deve estar contida algumas vezes no processo escolhido ou,
através de outros canais, ser repetida várias vezes.
c) Sugestão: apelo às tendências e ideias pré-existentes: Para caracterizar este
Processo, a informação explorada já deve estar contida na memória ou no inconsciente do
subordinado. Estas ideias pré-existentes foram absorvidas, basicamente, durante a infância e
adolescência (experiências vivenciais, fatos importantes, estereótipos etc..).
d) Exemplo: apelo à imitação: Para caracterizar este Processo, não deve haver ausência
entre a mensagem do “influenciador” e a sua prática.
e) Prestígio: apelo à afeição: Para caracterizar este Processo o “influenciador” deve se
utilizar do próprio prestígio ou de outrem para mudar o comportamento de um indivíduo ou de
um grupo de pessoas.
f) Argumentação: apelo à razão e ao raciocínio lógico: Para caracterizar a
“Argumentação”, o influenciador deverá utilizar-se de dados estatísticos, comparações,

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analogias, generalizações e opiniões do autor.

g) Exortação: apelo aos sentimentos e às emoções: Para caracterizar a “Exortação”
deverá ocorrer uma comunicação verbal seguida de uma reação emocional da plateia.
h) Efeito de atmosfera ou ambiente: apelo à aptidão: Para reagir a um estímulo externo
específico, sem a participação ativa da vontade.
Para caracterizar o Efeito Atmosfera/Ambiente, o influenciador deverá preparar um
cenário favorável com estímulos externos (cores, iluminação, música etc..) visando a uma reação
dos liderados, normalmente inconsciente, favorável aos propósitos desejados.
4.4.1 - Vetor de Disseminação:
O vetor de disseminação de informações, opiniões e ideias contidas em um Processo de
Influenciação escolhido é a Publicidade/Propaganda (técnica que apoia a maioria dos Processos).
Pratique-os no seu dia-a-dia. Aprimore a sua técnica. Procure ler a respeito. Ouça a
opinião de seus companheiros.
4.5 - Expedição de ordens
O Anexo A contém orientações referentes à expedição de ordens, em razão da importância
desses fatores para o exercício da liderança.
4.6 - O líder - suas virtudes
O líder não é uma figura de ficção, é real, de carne e osso, quer na paz como na guerra. É
apenas uma pessoa dotada de valores, sejam virtuosos ou não, cuja presença faz aumentar a
estima por ele.
O bem não é para ser contemplado, é para ser feito. As virtudes são os valores morais,
vividos em atos. Assim, a virtude é uma disposição adquirida para fazer o bem.
Com finalidade didática, e para os efeitos da presente publicação, as virtudes do líder
constam do Anexo B (Rosa das Virtudes).
4.7 - O moral
O moral é o estado de espírito de alguém, gerado pelas circunstâncias que afetam a
participação dele como membro de um grupo.
Esse estado psicológico resulta de:
a) Valores morais de cada um diante do imenso esforço que lhe será exigido na superação de
barreiras da própria consciência nas situações de estresse;
b) Engajamento na missão (baseado nos sacrifícios e sofrimentos que deverá suportar, na
luta pelo cumprimento da missão, onde o exemplo é fundamental);

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c) Realização profissional ou esperança de realização da causa que defende;

d) Aceitação das condições de vida, quer a sua, quer a de seus dependentes;
e) Credibilidade dos líderes (o exemplo é fundamental);
f) Prontificação Operativa (Treinamento/Experiência de combate);
g) Incentivação da Cultura Organizacional (Espírito de equipe);
h) Aumento da Autonomia (Delegação).
O moral elevado normalmente existe em grupos onde a disciplina consciente predomina,
sendo baseado na crença de cada um em si mesmo e na causa que defende. A crença em si
mesmo deriva de convicções pessoais e padrões de comportamento, consolidados numa
autodisciplina forjada por lideranças seguras. Manifesta-se por meio de uma personalidade forte,
uma filosofia de vida otimista, com objetivos elevados, em suma, um cotidiano pleno de
significado e razão de viver.
A causa que defende é a justificativa que o homem dá a si mesmo, para:
a) enfrentar as situações de estresse;
b) o imenso esforço que lhe será exigido na superação de barreiras da própria consciência;
c) os sacrifícios e sofrimentos que deverá suportar na luta pelo cumprimento da missão.
O alcance desse moral é facilitado pelo trabalho dos grupos e de seus líderes.
Os grupos contribuem para manter o moral individual, na medida em que seus integrantes
comungam convicções básicas, ideais semelhantes no caminho certo, pelo líder.
4.7.1 - Valor Moral da Tropa
É a qualidade coletiva que confere ao militar maior capacidade de combate, sustentando a
vontade de lutar e a resistência às vicissitudes e pressões do combate.
a) O estado de espírito do pessoal imprime um significado especial a tudo que eles fazem.
Portanto, um Líder atento pode avaliar o moral de seus liderados considerando os seguintes
fatores em relação ao grupo:
I) o desempenho em suas atividades;
II) atitude em relação a seus superiores;
III) o espírito de equipe;
IV) o grau de satisfação, consideradas as circunstâncias;
V) a disposição para enfrentar a luta no campo de batalha.
b) Algumas regras podem ser empregadas para desenvolver, elevar e consolidar o moral
do pessoal:

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I) conquistar-lhes a confiança, pela imparcialidade, serenidade, acerto e firmeza de suas

decisões;
II) manter-se em contato com problemas e aspirações pessoais deles;
III) garantir-lhes a melhor condição de vida;
IV) mantê-los permanentemente orientados e informados;
V) tratá-los como seres humanos na plenitude de seus direitos;
VI) proporcionar-lhes momentos de lazer e descanso;
VII) evitar o ócio e a monotonia a todo custo;
VIII) interessar-se por suas carreiras;
IX) promover o desenvolvimento pessoal deles;
X) discipliná-los e incentivar a disciplina consciente;
XI) fazer com que sintam a importância do seu trabalho e do papel que desempenham
no grupo;
XII) incentivar o espírito de equipe;
XIII) fazer com que sintam a sua presença e o pulso da sua liderança.

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ANEXO A

VIRTUDES DE UM LÍDER

HONRA
A Honra é o sentimento que induz o indivíduo à prática do Bem, da Justiça e da Moral. É a
força que o impele a prestigiar sua própria personalidade, como um sentimento de seu
patrimônio moral, um misto de brio e valor. Ela exige a posse do perfeito sentimento do que é
justo e respeitável, para a elevação da dignidade e da bravura desse indivíduo, e, assim, afrontar
perigos de toda a ordem, na sustentação dos ditames da Verdade e do Direito. É a virtude por
excelência, porque em si contém todas as demais. A Honra está acima da vida e de tudo que
existe no mundo. Os haveres e demais bens que o indivíduo possui são transitórios, enquanto que
a Honra a tudo sobrevive; transmite-se aos filhos, aos netos, ao lar, à profissão escolhida e à terra
em que se nasce. A Honra é o patrimônio da alma. Na profissão, ela consiste, principalmente, na
dedicação ao serviço, no cumprimento do dever, na intrepidez e na disciplina, tudo inspirado

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pelo patriotismo. Um navio nunca se entrega ao inimigo e sua bandeira jamais se arria em
presença dele. A Honra do Marinheiro o impede!

LEALDADE
A Lealdade é o verdadeiro, espontâneo e incansável devotamento a uma causa, a sincera
obediência à autoridade dos superiores e o respeito aos sentimentos de dignidade alheia. O
subordinado leal cumpre as ordens que recebe sempre com o mesmo ardor, quer esteja perto ou
longe de quem as deu, ainda que, por vezes, intimamente não as compreenda. A Lealdade é mais
do que a Obediência, porque esta se refere à vontade expressa pelo superior e aquela, ao firme
propósito de honestamente interpretá-la e fielmente cumpri-la. É o sentimento que leva, pois, o
subordinado a fazer tudo quanto for humanamente possível para bem cumprir uma ordem ou
desempenhar uma dada missão. A Lealdade exige que se manifeste ao superior,
disciplinadamente e no interesse do serviço, toda eventual incompreensão em relação à
determinação ou orientação recebida. A franqueza respeitosa, oportuna e justa é uma autêntica
expressão de lealdade. Mantida, porém, a ordem, a mesma lealdade exige que se cumpra rigorosa
e interessadamente o que foi determinado.

INICIATIVA
A Iniciativa é o ânimo pronto para conceber e executar. É uma manifestação de
inteligência, imaginação, atividade, saber e dedicação ao serviço. Um militar cumpre de forma
conscienciosa as obrigações, as rotinas de seu cargo, faz o treinamento regular de seus homens,
etc. Um outro faz tudo isto e vê onde um aperfeiçoamento pode ser introduzido. Não só o
concebe, como se interessa por sua adoção. Se for coisa que só dele dependa e a sua ideia não vai
ferir a conveniência da uniformidade dos diversos serviços, nem a harmonia da cooperação, ele a
adota, estuda e a desenvolve. A Iniciativa, em um plano mais elevado, é a faculdade de deliberar
acertadamente em circunstâncias imprevistas ou na ausência dos superiores, agindo sob
responsabilidade própria, mas dentro da doutrina, a bem do serviço. Para assim fazer, é preciso
ter capacidade profissional, confiança em si e estar bem orientado.

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COOPERAÇÃO
Cooperar é auxiliar eficiente e desinteressadamente; é esforçar-se em benefício de uma
causa comum. O militar deve sempre agir no interesse maior do conjunto dos serviços. É a
Cooperação que faz a eficiência da Marinha. Em todas as atividades, o trabalho deve obedecer a
esse espírito de comunhão de esforços, a fim de que a potencialidade do conjunto, como um
todo, seja a mais elevada possível. Assim, superiores e subordinados não devem limitar-se
apenas ao cumprimento das tarefas que lhes tiverem sido cometidas, mas, sim, procurar ajudar-se
mutuamente na execução das mesmas, buscando compreender as necessidades e prioridades da
instituição como um todo.
A Cooperação é uma exigência imperiosa para a eficiência da instituição, mas só possui
esta qualidade quem não dá guarida às influências perniciosas do egoísmo, da intriga ou da
indiferença, em prol de um sincero e profissional desprendimento.

ESPÍRITO DE SACRIFÍCIO
O Espírito de Sacrifício é a disposição sincera de realmente oferecer, espontaneamente,
interesses, comodidades, vida, tudo, em prol do cumprimento do dever. O cultivo do Espírito de
Sacrifício é praticado vencendo os pequenos incômodos pessoais, os menores percalços do dia a
dia. “Quem não é fiel no pouco, certamente não será no muito”: somente percebendo o valor das
coisas é que se desenvolve o Espírito de Sacrifício e torna-se capaz de dar um passo a mais na
formação do caráter marinheiro.

ZELO
O Zelo é atributo que não depende, em alto grau, de preparo profissional, de predicados
especiais de inteligência e de saber. É, por isso mesmo, virtude que deve ser comum a todos os
que servem à Marinha. Essa qualidade é consequência direta do “amor próprio”, do amor à
Marinha e à Nação. É o sentimento que leva a não poupar esforços para o bom desempenho das
funções que lhes são atribuídas. É o sentimento que conduz à dedicação ao serviço, como
autêntica expressão do Dever. No Zelo está implícita a aceitação de que se serve à Nação e não a
pessoas. Ninguém tem o direito de deixar de zelar por suas obrigações, por motivos
circunstanciais, alheios ou não à sua vontade. O Zelo está intimamente ligado à probidade, vista
como a capacidade de bem administrar os bens, fundos e recursos que nos foram confiados. Faz-
se presente, assim, no exato cumprimento de orçamentos e planos financeiros e no atento

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cuidado com o patrimônio da Marinha.

CORAGEM
A Coragem é a disposição natural que nos permite dominar o medo e enfrentar qualquer
perigo. É a força capaz de fazer com que aquele que ama a vida, e que nela é feliz, saiba arriscá-
la e se disponha a morrer por uma causa nobre. A Coragem é o destemor em combate. Há
também a coragem moral – não menos imprescindível e valiosa, a força psíquica que ampara os
homens nas crises do pensamento e do caráter. É a sustentação das próprias ordens, atitudes e
convicções; o saber assumir a responsabilidade dos seus atos; o afrontamento à perfídia, à inveja
e à incompreensão; a manutenção intransigente do rumo moral, custe o que custar. A coragem
tem de andar de mãos dadas com a sabedoria, a prudência, o bom senso e a calma. O militar
corajoso é otimista; confia em si; é eficiente; acredita no valor de seus companheiros. Comanda
seus subordinados, certo de conquistar o êxito.

ORDEM
A Ordem é diligência, porque economiza o tempo e é previdência, porque o conserva.
Como exemplo de disciplina e método, a ordem orienta o espírito e promove segurança,
porque resguarda e alinha em lugar próprio aquilo que será utilizado no futuro. A sua falta traz o
desperdício e a perda do tempo, bem precioso, e que, uma vez perdido, não há como reaver. A
arte de organizar, pôr em ordem, é essencial em um condutor de homens. O aprendizado da arte
de organizar inicia-se individualmente na ordenação do próprio trabalho; organizando o material,
os livros, os uniformes; encontrando o tempo necessário para se ocupar adequadamente dos
estudos e das demais atividades de formação.

FIDELIDADE
Ser fiel é ser honesto, ter têmpera forte para opinar e agir sempre pelo bem, mesmo, e
principalmente, quando não favorecer ou até contrariar as conveniências pessoais. A fidelidade
ao serviço impede que o militar cuide de afazeres e atividades estranhos à Marinha, enquanto
estiver ao seu serviço, e negligencie as suas obrigações. Executar ordens que são agradáveis, ou
que partem de pessoas a quem se dedica estima, é um dever fácil de cumprir. Mas, cumprir
ordens difíceis, arriscando a vida, contrariando os próprios interesses e opiniões, por fidelidade
ao serviço, é muito mais digno, porquanto implica sacrifício, que caracteriza a virtude militar.

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FOGO SAGRADO
O Fogo Sagrado é a paixão, a fé, o entusiasmo com que o militar se dedica à sua carreira; é
o seu intenso amor à Marinha, o seu devotamento pela grandeza da sua profissão; é a larga
medida de uma verdadeira vocação e de um sadio patriotismo; é o supremo amor pelo serviço. É
essa crença que anima a ponto de, naturalmente, julgar que os deveres que a lei marca é o
mínimo, e que para bem servir cumpre ir além do próprio dever, fazer tudo quanto é
humanamente possível, à custa, embora, de ingente labor. O “Fogo Sagrado” é essa força
misteriosa que, dominando a alma do verdadeiro marinheiro, o conduz sempre ao sacrifício com
inexcedível vibração e estoica resignação. O “Fogo Sagrado” transmite-se, mas para tanto é
preciso possuí-lo em grande intensidade e demonstrá-lo mais por atitudes e ações do que por
ordens e palavras. O “Fogo Sagrado” é a alma da Marinha!

TENACIDADE
Aplicação é uma forma de dedicação, de amor ao serviço. É a disposição para estudar tanto
o material em si como também a maneira de utilizá-lo; para estar a par das rotinas, da
organização interna de bordo, da ordenança, dos regulamentos e das leis; para bem conhecer tudo
referente aos aspectos essenciais da profissão. Na arte de conduzir os homens, o campo é mais
profundo: faz-se necessária a tenacidade, o poder da vontade. É o saber querer longamente, sem
desfalecimento e sem trégua. É a presença de ânimo perante qualquer obstáculo ou dificuldade, a
vontade constante de tudo superar e bem desempenhar a tarefa ou função, de caráter operativo ou
administrativo. O espírito de tenacidade transmite-se, pois, exatamente, pela continuidade da
ação.

DECISÃO
Decidir é tomar resolução, é sentenciar, é orientar a ação. Não há qualidade, no trato geral
dos militares para com seus subordinados, que mais tenda a aumentar o respeito e confiança
desses subordinados, do que sua capacidade de decidir. O irresoluto, o perplexo, jamais poderá
conduzir homens ou comandar navios. Uma orientação insegura é tão nociva quanto à ausência
de orientação. Uma decisão vigorosa é a característica dos vencedores. Evidentemente, para
acertar, é necessária meditação, cálculo, considerações cuidadosas e reflexão a respeito das
circunstâncias, a fim de chegar a uma decisão conveniente. Tal “exame de situação” deve
preceder à emissão da ordem. O verdadeiro chefe medita bem antes de chegar a uma decisão. Se

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sabe dizer sim ou não, com serena energia e acerto, e mantém-se firme em sua posição, ganha
confiança de seus subordinados. A menos que novas circunstâncias se apresentem, a modificação
de uma decisão tomada dá a impressão de que houve precipitação ou leviandade em formulá-la.
O hábito constante de examinar todas as possíveis situações e analisar todos os dados
disponíveis é muito recomendável. Assim procedendo, há sempre certeza de decisões oportunas
e adequadas.

ABNEGAÇÃO
A Abnegação é o esquecimento voluntário do que há de egoístico nos desejos e tendências
naturais, em proveito de uma pessoa, causa ou ideia. É a renegação de si mesmo e a disposição
de se colocar a serviço dos outros com o sacrifício dos próprios interesses. O caráter marinheiro
é carregado de Abnegação: tem a consciência do “servir” - inclui a base de todas as virtudes, a
humanidade - e possui a simplicidade em todas as suas ações e palavras. A Abnegação, portanto,
fortalece o desenvolvimento de todas as atividades de serviço à Marinha, criando a unidade de
ação, pois ela é passar por cima de qualquer interesse individual.

ESPÍRITO MILITAR
Espírito Militar é a qualidade que impele o militar de cumprir com natural interesse, dentro
da ética, os deveres e obrigações do serviço, com disciplina e lealdade, sempre animado pelo
desejo de ver brilhar o seu navio, a sua classe e aumentar a eficiência e o prestígio da Marinha. O
militar demonstra estar possuído de Espírito Militar em suas maneiras de agir e de se expressar;
no apuro de seus uniformes; na saudação a seus superiores; na discrição com que se manifesta;
na seriedade que imprime ao seu serviço, como expressão da dignidade da sua função e da
eficiência dos seus encargos. O militar dotado de Espírito Militar cria em torno de si um
ambiente de compostura, seriedade e confiança, qualidades essenciais a quem comanda e tem
sob sua direta responsabilidade a guarda e a defesa de preciosos valores morais e materiais da
Nação.

DISCIPLINA
A força de coesão de qualquer coletividade humana é a Disciplina. É indispensável não só
a um Organismo Militar, mas a qualquer outro que pretenda reunir indivíduos em uma unidade
sólida e eficaz. A Disciplina tem um único inimigo verdadeiro, que é o egoísmo, tão mais

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obstinado quanto mais inconsciente de si mesmo. O amor próprio ilimitado separa o homem de
seus mais nobres pensamentos, tornando-o um ser isolado, que nada aceita fora do seu eu.
Despido de todo o sentimento de solidariedade, não pode conceber a Disciplina a não ser
como forma de escravidão. A Disciplina não visa a tolher a personalidade, mas sim a regular e
coordenar esforços. Ela somente torna-se fecunda quando há condições de ser alegre e ativa. Um
simples conformismo ou o receio das censuras ou sanções não trazem a Disciplina. O que a faz
presente e aceita é um forte sentimento de interesse comum e, principalmente, a correta
percepção de um dever comum. Assim entendida, não haverá o risco de ela coibir ou enfraquecer
as iniciativas, pois não será imposta, mais sim adquirida. A Disciplina Militar manifesta-se
basicamente: pela obediência pronta às ordens do superior; pela utilização total das energias em
prol do serviço; e pela correção de atitudes e cooperação espontânea em benefício da disciplina
coletiva e da eficiência da instituição. Na Marinha, a Disciplina é inseparável da hierarquia e
traduz-se no perfeito cumprimento do dever por cada um de seus componentes.

PATRIOTISMO
O Patriotismo é o sentimento irresistível que prende os indivíduos a terra em que
nasceram. É a trama de afetos que, através das gerações, vai sendo tecido em suas almas ao redor
do solo querido. Externamente, é a emoção que os indivíduos sentem ao ouvir os acordes do
Hino Nacional e ao ver desfraldada a Bandeira de sua Pátria. Em essência, é a crença na defesa
dos ideais de Nacionalidade. Expressão de carinho que os liga à terra que serviu de berço, o
Patriotismo é à força de coesão poderosa que os torna solidários em um interesse comum,
ensinando-os a bem querer, servir, honrar e defender a Pátria.

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ANEXO B

ORIENTAÇÕES SOBRE EXPEDIÇÃO DE ORDENS

A muitos parecerá que a expedição de uma ordem seja coisa tão simples que dispense
qualquer estudo a respeito; basta que o chefe se inteire do que deve ser realizado e transmita,
aos subordinados, a necessária ordem a esse respeito. Mas, como veremos a seguir, o fato não é
tão simples como parece à primeira vista, exigindo do chefe não somente o conhecimento de
determinadas “normas” como, até mesmo, a plena ciência dos motivos determinantes de uma
ordem. É necessário, portanto, antes de estabelecer “como dar ordens”, indagar “porque” são
dadas, “o que” são na realidade e “quando” são precisas.

Para que as ordens, quando necessárias, sejam corretamente dadas, deve o chefe:

Ser claro. Isso significa que, sendo a clareza essencial, o chefe deve escolher
cuidadosamente as palavras – escritas ou faladas e principalmente escritas – de tal forma que
signifiquem a mesma coisa para ele e os subordinados.

Usar um tom de voz adequado. As ordens devem ser dadas num tom de voz firme,
natural, vigoroso, sem denotar, porém, exasperação, fadiga ou aborrecimento.

Evitar ordens simultâneas. Não raro, encontramos chefes que, por motivo de uma
errônea concepção de “eficiência”, se dirigem ao subordinado determinando-lhe uma série de
ordens ao mesmo tempo. Isso cria confusão, demora de assimilação e desnorteamento com
relação às tarefas a serem executadas.

Dar ordens simples, na devida sequência de tempo e de tal forma que as tarefas mais
importantes sejam realizadas em primeiro lugar.

Reduzir ao mínimo as ordens negativas. Assim como as ordens expedidas em tom

imperativo têm um efeito inibitório para com o subordinado, as que apresentam um caráter
negativo são psicologicamente contraindicadas e acarretam um efeito muitas vezes
contraproducente.

Procure dar às ordens um conteúdo positivo. Há qualquer coisa na natureza humana que
se torna de pronto curiosa a respeito do que não deve ser feito. Embora haja coisas que
certamente não devem ser feitas, a atenção deve ser focalizada no que deve ser feito, pois isso,
aliado ao apoio e estímulo oferecidos neste sentido, fará com que reste pouco tempo para que se

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pense nas “alternativas indesejáveis”. Também é mais fácil, num grupo bem organizado,
convencer do acerto daquilo que contribui para os propósitos do mesmo, do que demonstrar a
necessidade dos “não se deve” ou “não farás”.

Evitar ordens contraditórias. Poucas coisas impressionam tão mal o subordinado como
a circunstância do chefe expedir determinada ordem e, logo a seguir exprimi-la num sentido
oposto. O chefe parece-lhe inseguro, vacilante sobre o que conhece e diz.

Claro que pode surgir a necessidade de se modificar uma ordem, até mesmo em sentido
contrário. Em tais ocasiões, porém, o subordinado deve estar ciente de que o chefe “sabe o que
está fazendo” e tem fundadas razões para assim agir.

O propósito da expedição de ordens depois de assinalar que se devem ter em conta os

fatores relativos à recepção adequada da ordem, sua transmissão perfeita e execução correta,
focaliza os seguintes cuidados cuja observância será muito útil ao chefe:

1. º Relativo à “atenção”. É importante que o subordinado focalize a sua atenção

completamente nas ordens que lhe são dadas.
2. º Relativo à “memória”. O chefe deve fazer com que, na medida do possível, a
ordem seja curta e clara, de maneira que possa ser facilmente retida pela memória.
Finalmente, o chefe deve verificar se as ordens foram compreendidas.

Normas apontadas por Beckman:

a) procure estar bem informado antes de dar a ordem;

b) determine a tarefa tendo em vista o que o trabalhador pode executar;
c) dê instruções precisas, embora breves, distintamente pronunciadas;
d) não tenha a compreensão da ordem como garantida;
e) repita a ordem, se não entendida;
f) pergunte se as ordens são claras – faça com que o trabalhador as repita;
g) controle o mau gênio; evite a irreverência, o abuso e o sarcasmo;
h) faça uma demonstração da tarefa, quando necessário;
i) adote maneiras apropriadas ao indivíduo;
j) adote maneiras adequadas à situação;
k) não dê várias ordens ao mesmo tempo;
l) não determine mais trabalho do que possa ser executado;

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m) escreva as ordens mais difíceis ou complexas;

n) explique a finalidade, se necessário;

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