REPÚBLICA DE ANGOLA

MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO CIÊNCIA E TÉCNOLOGIA

INSTITUTO POLITÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO DO (IPAG)

HUAMBO

TEMA:

FORMAÇÃO DE PESSOAL

Nome: Edgar Feliciano Chico

O DOCENTE
________________________
ÁLVARO L. VATUVA
 HUAMBO, 2021

REPÚBLICA DE ANGOLA

MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO CIÊNCIA E TÉCNOLOGIA

INSTITUTO POLITÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO DO (IPAG)

HUAMBO

TEMA:

FORMAÇÃO DE PESSOAL

Nome: Edgar Feliciano Chico

Nº 11

Turma: 12.GRH

Classe: 12ª

Período: Tarde

Disciplina: OGRH

Curso: Gestão de Recursos Humanos

O DOCENTE
________________________
ÁLVARO L. VATUVA

HUAMBO, 2021
ÍNDICE

INTRODUÇÃO .......................................................................................................................... 1
CAPITULO I REFERENCIAL TEORICO ................................................................................ 5
1. Formação Profissional Contínua e Desenvolvimento de RH ............................................. 5

1.2 Importância da Formação Contínua e Desenvolvimento .................................................. 6

1.3 Treinamento e Desenvolvimento ...................................................................................... 8

1.3.1 Diferença entre Treinamento e Desenvolvimento ...................................................... 9

1.3.2 Objetivos do Treinamento e Desenvolvimento .......................................................... 9
1.3.3 A Importância do Treinamento e Desenvolvimento nas Organizações ................... 10
1.3.4 Tipos de Treinamento e Desenvolvimento............................................................... 11
1.3.5 Indicadores de Treinamento ..................................................................................... 12
1.4 Desenvolvimento Organizacional ................................................................................... 14

1.4.2 Processo de Desenvolvimento Organizacional ........................................................ 15

1.4.3 Desenvolvimento Organizacional e seus Objetivos ................................................. 16
1.4.4 Modelos de Desenvolvimento Organizacional ........................................................ 17
1.4.5 Desenvolvimento Humano e Organizacional ........................................................... 19
1.4.6 Gestão e Desenvolvimento de Pessoas..................................................................... 19
CONCLUSÃO .......................................................................................................................... 21
RECOMENDAÇÕES............................................................................................................... 22
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 23

i
LISTA DAS TABELAS

Tabela 1- Teorias do desenvolvimento organizacional……………………………………….15

Tabela 2- Modelo managerial grid……………………………………………………………17

Tabela 3- Modelo de Lawrence e Lorsch……………………………………………………..17

ii
ABREVIATURAS E SIGLAS
D & O - Desenvolvimento Organizacional

GRH - Gestão dos Recursos Humanos

NTIC - Novas tecnologias de Informação e Comunicação

T&D - Treinamento e Desenvolvimento

GH - Gestão dos Recursos Humanos

iii
RESUMO
O presente trabalho visa analisar a formação do pessoal e desenvolvimento de pessoas,
importância da formação contínua e desenvolvimento, objectivos do treinamento e
desenvolvimento, importância do treinamento e desenvolvimento, bem como o
desenvolvimento organizacional, sendo que estas práticas são de extrema relevância nos dias
de hoje para as empresas que querem se diferenciar e ganhar mais clientes no mercado.

iv
INTRODUÇÃO

A Gestão dos Recursos Humanos (GRH), sendo aceite pela generalidade dos gestores como
fundamental para o sucesso de qualquer Organização, deverá ser alvo da mais profunda atenção
e análise, algo que se torna ainda mais importante ao defendermos a ideia que o recurso
principal de qualquer organização são as pessoas.

Nos últimos 30 anos foi possível ver mudanças nesta forma de pensar, devido à globalização,
competição organizacional crescente, às mudanças no mercado e às mudanças tecnológicas
(Beer, 2015).

Para Beer, (2015) as práticas de gestão de recursos humanos passaram de meros aspetos
jurídico-administrativos para constituírem um recurso estratégico das organizações, e os
recursos humanos (RH) passaram a ser considerados um ativo organizacional que deve ser
valorizado através da formação (Beer, 2015).

Atualmente o sucesso das empresas depende de conteúdos de trabalhos ricos e recursos

humanos qualificados, logo para serem competitivas as empresas devem valorizar o processo
da aprendizagem contínua, pois só assim conseguirão estar em constante progressão e
desenvolvimento (Dias, 2007).

A formação contínua e o desenvolvimento de RH, destina-se aos indivíduos inseridos numa

organização. Esta deve apoiar os trabalhadores de modo a melhorar o desempenho das suas
atuais funções, bem como prepará-los para funções futuras.

Vários modelos de gestão há muito que foram pensados e considerados de grande valia para as
empresas, porém, aplicar modelos que se revelam “boas práticas” de gestão num determinado
contexto, de forma cega e crítica, sem ter em conta a realidade empresarial em que são
implementados, é um erro (Dias, 2007). Na formação e desenvolvimento de colaboradores,
aplica-se esta mesma verdade. O sucesso da aplicação de uma proposta de formação depende
muito da sua adequação à empresa em que ela é aplicada, ou seja, é indispensável que esta
esteja relacionada à estratégia da empresa assim como também com o campo social em que se
insere.

1
Delimitação do Tema de Estudo

A presente pesquisa tem como titulo formação de pessoal: estudo de caso na empresa Hercdruth
Service Lda sedeada na Cidadade Alta Municipio Do Huambo. É convicta que uma organização
para ser considerada de sucesso depende do nível de conhecimentos que ostentam os seus
colaboradores, obtidos através da formação continua.

Problema Científico:

No presente trabalho pretende-se demonstrar, como esta política pode contribuir para eliminar
erros no desempenho de funções, motivar, dinamizar, acompanhar a evolução tecnológica e,
por conseguinte, ajudar a empresa no alcance dos seus objetivos estratégicos.

Assim, busca-se com este trabalho responder a seguinte questão:

 De que forma a Política Formação do pessoal Contínua e Desenvolvimento de RH da

contribui para o desenvolvimento dos seus colaboradores?

Geral

Analisar a impacto da formação contínua do pessoal na obtenção de melhores resultados para

empresa.

Específicos

 Analisar a importância da Gestão de Recursos Humanos e da Formação Contínua como

potencializadoras de competências para o exercício das funções dos trabalhadores e para
satisfação das suas necessidades;
 2. Analisar de que forma a Política da Formação Contínua e Desenvolvimento de RH,
cria vantagens competitivas às empresas, e ajuda-as a ultrapassar dificuldades levando-
as ao sucesso;
 3. Enteder se a Política de Formação Contínua da PEA é um elemento estratégico na

criação de valores no seu capital Humano e no alcance dos seus objetivos, assim como no
aumento da competitividade organizacional;

2
Metodologia

A questão principal do trabalho em investigação é de perceber se a política de formação e

desenvolvimento dos recursos humanos, contribuí para melhorar o desempenho dos seus
colaboradores nas diferentes áreas de negócio. Assim como também, analisar se esta contribuí
para os objetivos estratégicos da empresa.

Para o efeito sera, conduzido um estudo de caso de natureza qualitativa, acompanhado por
consultas bibliográficas de conceituados autores e complementados, de forma sistemática, por
pesquisas eletrónicas em diversos sites/links, o que permitira localizar alguns estudos
científicos relacionados com as questões do trabalho e da formação.

Guerra, (2006) o estudo de caso é um método de pesquisa, cuja principal preocupação é a

interação entre fatores e eventos.

Guerra, (2006), afirma que é um tipo de investigação aplicado sobre uma situação específica,
em que nós investigadores, acreditamos ser única ou muito especial, o que, tendo em conta a
realidade em que o estudo será efetuado.

A metodologia de natureza qualitativa será desenvolvida, com recurso à técnica de entrevista

semiestruturada, pelo facto de, segundo Hill, (2009), apresentar um conjunto de técnicas
interpretativas, que apresenta vantagens na obtenção de interpretações mais fidedignas sobre o
reconhecimento entre o saber e a ação para a produção de conhecimento sobre uma dada
matéria.

Hill, (2009), defende que a técnica da entrevista tem uma maior sensibilidade em deixar as
pessoas falarem abertamente das questões que lhes que são colocadas. Uma vez que procura-se
saber a opinião individual dos colaboradores sobre o tema.

3
Estrutura do Trabalho

O presente trabalho contem a introdução e um capítulo, sendo este faz uma revisão literária
teóricos sobre a formação profissional contínua e desenvolvimento de RH, importância da
formação contínua e desenvolvimento, treinamento e desenvolvimento, diferença entre
treinamento e desenvolvimento, desenvolvimento organizacional e seus objetivos, modelos de
desenvolvimento organizacional e outros conceitos perntinentes do tema e estudo.

4
CAPITULO I REFERENCIAL TEORICO
1. Formação Profissional Contínua e Desenvolvimento de RH

A Gestão de Recursos Humanos é vista como fator estratégico, remete-nos para 1985, fase em
que se verificou uma viragem de uma gestão de recursos humanos desenvolvida através de
técnicas administrativas, onde o departamento de pessoas existia para simplesmente manter a
ordem estabelecida, para uma gestão assente na vantagem competitiva alcançada através do
fator humano nas empresas (Bilhim, 2013).

A gestão tradicional de pessoas, baseada num modelo de organização rígido e burocrático, foi
abandonado para uma gestão em que as pessoas passam a ser vistas como recursos competitivos
e estratégicos, aumentando assim a importância desta área. O grande desafio desde então tem
sido alinhar as pessoas à estratégia organizacional, ou seja, à missão, aos objetivos, metas e
todas as decisões dos gestores dentro das suas empresas. Colocando assim a gestão de recursos
humanos num plano central no estudo das organizações (Bilhim, 2009).

Bilhim (2009), sustenta que a pressão que as organizações vivem no sentido da redução de
custos e aumento do valor acrescentado por colaborador, dada a forte intensidade da
concorrência das forças de mercado e a constante procura da vantagem competitiva, exige da
gestão de recursos humanos uma postura estratégica que facilite a cooperação e empenho dos
colaboradores, requerendo que se implemente um conjunto de atividades estratégicas de
recursos humanos.

Neste Contexto, a aprendizagem organizacional é vista por autor, Bilhim, como uma ferramenta
de gestão fundamental para melhorar os resultados da empresa. A valorização e capacitação de
recursos humanos deve ser encarada na organização como um todo, assim sendo, Coiteiro,
(2017) argumenta que organizações que aprendem são a forma ideal de organização. Porém
esta realidade só se verifica quando as empresas conseguem se visualizar como um todo, um
conjunto.

A aprendizagem organizacional está estritamente ligada à aprendizagem individual, que é o

processo pelo qual habilidades, valores, conhecimentos ou comportamentos individuais são
adquiridos ou modificados. Ambas podem ocorrer simultaneamente (Coiteiro, 2017).

Como base nisto, as empresas deverão promover aprendizagem, fomentar o conhecimento e

incentivar a inovação. A aprendizagem organizacional deve ser encarada como uma estratégia

5
e abordagem para questões ligadas ao desempenho nas organizações (Harrison, 2009, P.132-
145), na qual são criadas, processos permanentes de aprendizagem. Associado à Aprendizagem
Organizacional, a formação contínua e o desenvolvimento de pessoas implicam a
transformação de indivíduos nos seus valores, atitudes, comportamentos e habilidades ao
serviço da mudança organizacional e não apenas dar lhes informação para que aprendam novos
conhecimentos (Chievenato, 2015).

Deste modo, uma das vias para se ser uma organização que aprende e que gere conhecimento é
através da formação profissional contínua. A formação contínua é considerada uma ferramenta
de gestão de recursos humanos fundamental para uma melhoria substancial do desempenho e
compromisso dos trabalhadores.

A formação diz respeito ao esforço desenvolvido por uma empresa para possibilitar aos seus
colaboradores o desenvolvimento das suas competências no local de trabalho incluindo
conhecimentos, habilidades e comportamentos fundamentais ao sucesso da performance laboral
(Chievenato, 2015).

Vários autores que abordam a importância de desenvolver os ativos da empresa, acreditam que
as empresas devem possibilitar o alcance de novos conhecimentos de forma variável e contínua.

O desenvolvimento, é uma das maiores razões que levam as organizações a recorrerem à

formação, por se considerar um fator de evolução da própria organização. Porém é importante
salientar que o desenvolvimento de RH numa empresa vai para além da formação. Existem
outros instrumentos de desenvolvimento de competências que a empresa pode e deve levar a
cabo neste sentido, nomeadamente a auto-formação e autodesenvolvimento, a experiência
prática, trabalho de equipa e networking (Coiteiro, 2017).

Todos os instrumentos acima apresentados, quando bem geridos e aplicados contribuem

para a evolução dos recursos humanos e da própria empresa.

1.2 Importância da Formação Contínua e Desenvolvimento

A Importância da formação contínua e desenvolvimento de RH no desempenho dos

colaboradores, atualmente a formação e desenvolvimento de RH é vista de forma diferente pelas
empresas. Cada vez mais estas reconhecem a sua importância para enfrentarem os desafios e as
mudanças do mundo atual. Existe uma clara consciência sobre a importância de ter
colaboradores formados, atualizados e preparados para enfrentar desafios, porém embora

6
diretamente relacionada com os recursos humanos da empresa, os seus efeitos serão
paralelamente sentidos em toda a organização (Coiteiro, 2017).

De acordo com Bilhim, (2013) a nível mundial, as empresas que utilizam práticas de formação
e desenvolvimento de RH mais inovadoras têm uma melhor performance relativamente às que
não o fazem. Assim sendo, o autor afirma que a formação e desenvolvimento de RH não deve
ser encarada como “moda” uma política que seja apenas “nice to do” e que pode ser passada
para segundo plano sempre que seja necessário fazer um corte no orçamento, mas pelo contrário
deve ser vista como uma prática indispensável para a empresa, ou parafraseando o autor, uma
politica “must to do”. A formação e desenvolvimento ajudam as empresas a enfrentar novos
desafios, tornando-as competitivas. Assim sendo as empresas precisam de continuar a procurar
mecanismos e práticas de formação aliadas à sua estratégia e realidade organizacional. As
vantagens da formação e desenvolvimento para os colaboradores de uma empresa são várias
como:

 Melhoram e aumentam as habilidades dos colaboradores no desempenho das suas

funções;
 Modernizam as formas de trabalho, com a introdução das Novas Tecnologias de
Informação e Comunicação (NTIC), que facilitam o desempenho das funções;
 Melhoram a criatividade dos colaboradores, tornando-os inovadores e eficientes na
prática das suas funções tornando-os mais independentes;
 Melhora a qualidade dos serviços prestados (Saber-Ser; Saber-Estar) pelos
colaboradores;
 Melhoram substancialmente a motivação dos trabalhadores – a formação aumenta a
segurança e acima de tudo a satisfação no trabalho;
 Preparam os colaboradores para funções de liderança e gestão;
 Garantem a Segurança, Higiene e Saúde no local de trabalho;
 Retêm os talentos das empresas, assim com também ajuda a promover os melhores.

Harrison, (2009). preocupa-se em demonstrar no seu trabalho, os efeitos da formação e

desenvolvimento de RH nos colaboradores das empresas e por conseguinte as vantagens
para a empresa no seu todo. Através desta pesquisa concluíram que os efeitos não dependem
somente do fato de se desenvolverem formações na empresa, mas sim pela forma como esta
é aplicada e desenvolvida e transmitida, tendo em conta a realidade da empresa em questão.

7
 Ou seja, o sucesso desta política depende da forma como ela é pensada e planeada tendo em
conta as necessidades dos RH da empresa.

1.3 Treinamento e Desenvolvimento

Em um mercado tão competitivo, ter colaboradores qualificados é uma vantagem decisiva sobre
a concorrência, pode ser visto, inclusive, com uma questão de sobrevivência. No entanto,
somente o ensino acadêmico não é o suficiente para preparar as pessoas para os desafios do
mercado de trabalho, que está em constante transformação. Por isso, é tão importante entender
o que é treinamento e desenvolvimento (T&D) (Fernandes, 2018).

Para Fernandes, (2018) o treinamento e desenvolvimento é o conjunto de práticas que as

empresas adotam para capacitar seus colaboradores a curto e longo prazo. A demanda por
treinamento e desenvolvimento está cada vez maior, afinal, na era da informação as tecnologias
mudam com frequência e os colaboradores precisam estar atualizados e preparados para as
novidades que surgem. Outro motivo do aumento da procura por treinamento e
desenvolvimento nas organizações é o fato de que somente o ensino acadêmico não prepara o
colaborador para as necessidades do mercado de trabalho. As universidades formam
acadêmicos de uma forma mais generalista e as empresas possuem necessidades específicas.
Por isso, há esse desencontro entre o que se espera dos colaboradores e o que eles de fato
conseguem oferecer. Juntando a isso, temos questões culturais de cada empresa, que não é
possível aprender na academia e, que também, precisam ser desenvolvidas nos colaboradores.

A aprendizagem não pode ser considerada um processo com início, meio e fim. Ela deve ocorrer
durante todo o tempo em que o colaborador estiver na empresa, pois como já dissemos
anteriormente, as empresas estão em constante transformação, seja uma nova tecnologia,
mudanças em processos ou uma nova visão estratégica da empresa. E essa necessidade
constante de novos conhecimentos e habilidade denominamos aprendizagem contínua: a prática
de desenvolver e agregar competências de forma continuada (Fernandes, 2018).

A aprendizagem contínua também é importante para quem quer crescer dentro da organização,
pois ela permite que os colaboradores se aperfeiçoem, busquem por novos conhecimentos,
abrindo possibilidades para promoções e novos destaques na equipe.

8
Apesar de andarem sempre juntos, os conceitos de treinamento e desenvolvimento possuem
algumas diferenças:

1.3.1 Diferença entre Treinamento e Desenvolvimento

Treinamento é uma prática de curta duração que tem o objetivo de preparar o colaborador para
executar suas atividades com excelência dentro da empresa. Já o desenvolvimento é um
conjunto de práticas educacionais de longo prazo para melhorar o desempenho pessoal dos
colaboradores (Fernandes, 2018). Enquanto o treinamento está ligado a ações pontuais para
resolver determinadas necessidades imediatas, o desenvolvimento está mais ligado à
aprendizagem contínua e holística, que não possui começo, meio e fim, mas acontece durante
todo o período que o colaborador se dedica ao aprimoramento profissional e pessoal,
explorando todo o seu potencial de aprendizagem. É possível dizer, inclusive, que o
desenvolvimento é obtido a partir da repetição e da continuidade dos treinamentos.

1.3.2 Objetivos do Treinamento e Desenvolvimento

O T&D tem diversas aplicações nas empresas. Separamos os cinco objetivos do treinamento e
desenvolvimento que consideramos mais pertinentes (Fernandes, 2018), sendo:

1. Melhorar a experiência dos clientes e consumidores, o treinamento e desenvolvimento

faz toda a diferença na hora de aperfeiçoar produtos e serviços, afinal, funciona como
um fomentador de inovações dentro da empresa. Promover melhorias e transformações
na entrega de produtos e serviços dificilmente seria possível sem T&D.
2. Aumentar a produtividade, quando se tem o domínio sobre um trabalho, é natural que
passe a realizá-lo melhor e com menos esforço, quando se fala em aumentar a
produtividade também esta se referindo a descobrir atalhos, isto é, a melhor forma de
realizar um determinado trabalho dentro de um contexto organizacional específico. O
treinamento e desenvolvimento tem como objetivo dar as ferramentas necessárias para
isso.
3. Reduzir retrabalho, o retrabalho é uma das principais causas de desmotivação em uma
empresa e afeta diretamente seus resultados. O treinamento e desenvolvimento evita o
retrabalho pois soluciona pontos problemáticos que são a causa da baixa qualidade,
como a falta de domínio sobre a atividade. Por exemplo, o gestor poderia receber um
treinamento que o ajudasse a acompanhar melhor os processos, delegar tarefas e
transmitir ordens de forma mais clara. Já os colaboradores poderiam passar por

9
 treinamentos para potencializar as competências necessárias para realizar determinado
trabalho.
4. Capacitar a equipe para o uso de novas ferramentas, também faz parte dos objetivos do
treinamento e desenvolvimento garantir que uma equipe saiba como operar novas
tecnologias. Afinal, todos os dias surgem soluções inovadoras, que demandam algum
grau de capacitação quando adotadas pelas empresas.
5. Melhorar o clima organizacional o treinamento e desenvolvimento pode ser uma ótima
ferramenta para melhorar o clima organizacional. Os treinamentos de liderança, por
exemplo, podem ajudar gestores e diretores a conduzirem uma equipe com mais
efetividade. Já os treinamentos de organização pessoal podem ajudar os colaboradores
a gerenciarem melhor o seu tempo. Uma vez que líderes e colaboradores foquem nesse
tipo de aprendizado, voltado para comunicação, a longo prazo isso refletirá numa
melhora do clima organizacional. Sem esquecer a questão do retrabalho, que já
abordamos anteriormente, ser um grande influenciador no clima organizacional.

1.3.3 A Importância do Treinamento e Desenvolvimento nas Organizações

De acordo Fernandes, (2018). A capacitação das pessoas é importante por diversos motivos, de
forma geral, também é possível defender que a importância do treinamento e desenvolvimento
nas organizações está ligada:

 Alinhamento estratégico;
 Facilidade na integração de novos colaboradores;
 Padronização de procedimentos;
 Aumento da motivação dos colaboradores;
 Maior participação na tomada de decisão;
 Diminuição da rotatividade;
 Mais entrosamento entre as pessoas;
 Aumento da qualidade dos produtos e/ou serviços;
 Criação de uma cultura de melhoria contínua.

Dessa lista cabe destacar dois fatores: a maior participação na tomada de decisão e a diminuição
da rotatividade. Quando um profissional adquire maior conhecimento na sua área de atuação,
ele provavelmente terá mais segurança em tomar uma posição sobre determinadas questões na
empresa. Além disso, passará a ser visto como uma autoridade no tema, sendo convidado para

10
Participar de reuniões decisivas da empresa, e certamente se sentirá envolvido com as soluções
e isso promoverá um maior engajamento das pessoas, pois percebem que as definições não são
feitas de forma vertical, e sim de forma horizontal, envolvendo que está no dia a dia e é visto
como referência por seus pares, que se sentirão mais à vontade para propor melhorias de
processos, ferramentas e etc.

Embora muitos gestores tenham um certo receio de investir em treinamento e desenvolvimento,

com medo de que os colaboradores deixem a empresa após o investimento, isso não deve
representar um empecilho para investir em aprendizagem.

1.3.4 Tipos de Treinamento e Desenvolvimento

De acordo Fernandes, (2018) existe quatro tipo de treinamento e desenvolvimento mais

coincetuados a seguir:

 Treinamento comportamental ou soft skill, o treinamento comportamental é o processo

de aperfeiçoar as atitudes e habilidades comportamentais dos colaboradores de acordo
com os princípios da organização. Ao contrário do que muita gente pensa, não se trata
de uma tentativa de padronizar os pensamentos dos colaboradores, mas de disseminar e
manter a ética e os valores da organização. Portanto, o desenvolvimento
comportamental está mais ligado à correção de problemas pontuais, como absenteísmo,
comunicação insuficiente, conflitos entre colaboradores etc. Esses problemas costumam
se refletir diretamente no ambiente organizacional. São exemplos de treinamentos
comportamentais: gestão do tempo, ética no ambiente de trabalho, inovação e
criatividade no setor de marketing, comunicação e por aí vai.
 Treinamento motivacional, o treinamento motivacional é o conjunto de práticas e
técnicas que tem o objetivo de aumentar o engajamento e interesse dos colaboradores
na organização. A motivação vai muito além de oferecer recompensas financeiras e
pode envolver palestras motivacionais, dinâmicas em grupo, feedbacks, convenções,
momentos de confraternização, entre outros. Além disso, é importante dizer que a
desmotivação não atinge apenas colaboradores a nível operacional, mas todos os níveis
organizacionais. Portanto, o treinamento motivacional também deve abranger todas as
camadas da empresa.
 Treinamento técnico ou hard skill, o treinamento técnico é um tipo de treinamento
focado em desenvolver as competências técnicas do colaborador, para que atividades

11
 específicas sejam executadas com mais qualidade e eficiência. Competências técnicas,
por sua vez, são todos os conhecimentos e habilidades adquiridos por uma pessoa
através da educação formal e não formal, como treinamentos, cursos profissionalizantes,
experiências, oficinas, palestras etc.

1.3.5 Indicadores de Treinamento

Indicadores de treinamento são cruciais para a manutenção da qualidade dos programas de T&D
implementados na empresa. É por meio dos indicadores que se pode mensurar o desempenho e
eficiência dos treinamentos e encontrar pontos que podem ser melhorados (Fernandes, 2018).

Os indicadores devem possibilitar a análise dos resultados das capacitações por duas
perspectivas (Fernandes, 2018).

 A primeira e mais imediata é que terá um conjunto de indicadores que demonstram

informações específicas de cada curso, que pode se chamar de indicadores específicos,
e são medidos ao término de cada curso.
 Já a segunda perspectiva é mais abrangente e visa medir o reflexo do programa de
treinamento e desenvolvimento na organização, qual a cobertura do plano
desenvolvimento, o quanto o programa está trazendo melhora para os resultados da
organização. Estes indicadores podemos chamar de indicadores gerenciais, e são
medidos de tempos em tempos, conforme a periodicidade definida nas políticas da
organização e no plano de desenvolvimento.
Os Indicadores de treinamento mais importantes para serem analisados numa empresa de
acordo Fernandes, (2018), são os seguntes:

Indicadores específicos:

1. Taxa de adesão
A taxa de adesão é o indicador que mostra a percentagem de colaboradores convidados que
compareceram ao treinamento. Isso ajuda a identificar a efetividade da divulgação do programa
e o nível de interesse dos colaboradores.

É importante que os treinamentos comecem a ser divulgados com antecedência para que os
colaboradores entendam sua importância e se engajem no programa.

12
 2. Taxa de abandono
A taxa de abandono é um indicador que mostra o número de colaboradores que desistiram do
treinamento no meio do caminho. Uma taxa de abandono muito alta pode significar falta de
engajamento ou falta de qualidade no treinamento. Dependendo do caso, podem ser necessárias
mudanças no plano de treinamento e desenvolvimento.

3. Reação dos participantes

Após a execução de um treinamento, é importante realizar uma avaliação de reação para
descobrir as opiniões dos colaboradores sobre o treinamento. Assim, é possível obter feedbacks
úteis sobre a qualidade do programa e obter insights para treinamentos futuros.

A taxa de reações favoráveis e desfavoráveis é um indicador muito útil e pode ajudar a entender
melhor a forma como os colaboradores se relacionam com os treinamentos.

4. Média de avaliação do aprendizado

Fazendo uma média das notas dos colaboradores no treinamento, é possível obter um indicador
específico que demonstra o nível de aprendizado geral dos colaboradores. Uma média de
avaliação muito baixa indica que não houve muito aprendizado e que, em geral, os treinamentos
podem ter falhado.

5. Investimento em T&D por pessoa

Esse indicador consiste na divisão do gasto total do treinamento pelo número de colaboradores
que participaram. É necessário obter esses dados para descobrir se os investimentos em
treinamento estão valendo a pena. Quanto maiores os custos, melhores devem ser os resultados.

6. Aproveitamento individual
A análise de aproveitamento individual é feita com cada colaborador que participou do
treinamento para descobrir se ele se tornou um profissional melhor. Isso ocorre por meio de
uma comparação do desempenho atual do colaborador com o desempenho anterior ao
treinamento na execução de suas atividades.

Indicadores gerenciais

7. Colaboradores alcançados
Esse indicador diz respeito ao número de colaboradores que foram capacitados durante o
treinamento, incluindo o tempo de duração do programa. Esse indicador ajuda a avaliar a

13
capacidade da equipe de treinamento de lidar com grandes quantidades de colaboradores e em
determinados espaços de tempo.

8. Tempo médio de treinamento por pessoa

Esse indicador mostra a média de tempo destinada ao treinamento de cada colaborador. Isso
ajuda a saber quantas horas de trabalho foram gastas em treinamento e se os resultados obtidos
foram proporcionais ao tempo gasto.

9. Média de temas por pessoa

Esse indicador mostra quais temas de treinamento foram feitos por cada colaborador. Saber
quais assuntos geram mais participantes e engajamento ajuda a criar novas formas de abordar
temas menos populares e torna-los mais interessantes.

10. Investimento total em T&D

Acompanhar o investimento total em T&D é imprescindível para saber, em termos financeiros,
os gastos feitos para capacitar colaboradores. O programa de T&D ideal é aquele que une um
bom preço com bons resultados.

11. Indicadores de Negócio

Avalie os indicadores de processos para compreender o quando os números melhoraram após
os treinamentos. É importante lembrarmos que desenvolvemos as pessoas para que eles
trabalhem melhor e isso, certamente, vai refletir nos resultados de cada processo e,
consequentemente, nos resultados da empresa.

1.4 Desenvolvimento Organizacional

Podemos conceituar mudança organizacional como: um conjunto de alterações nas condições

ou no ambiente de trabalho de uma organização, sejam elas de ordem técnica ou social. Por
definição as mudanças em maior ou menor grau ocorrem constantemente. Daí a necessidade de
conceituarmos também o Desenvolvimento Organizacional - DO, como um tipo especial de
mudança organizacional.

Para Cardim, (2012) o desenvolvimento organizacional é uma estratégia educacional adotada

para trazer à tona uma mudança organizacional planejada, exigida pelas demandas às quais a
organização tenta responder, e que enfatiza o comportamento baseado na experiência.
Normalmente a mudança é conduzida por agentes externos à organização, trabalhando em
conjunto com participantes internos.

14
A maioria dos autores concorda que DO é a mudança organizacional planejada, isto é, um
esforço educacional complexo destinado a mudar os comportamentos e a estrutura da
organização para que ela possa se adaptar melhor às exigências de novos mercados, tecnologias
e toda ordem de desafios impostos pelo seu funcionamento interno e pelo ambiente. Essa
mudança planejada passa normalmente por quatro etapas (Cardim, 2012) sendo:

1. Etapa - diagnóstico: quando se faz um levantamento da situação real;

2. Etapa - planejamento da mudança: quando se determina aonde chegar e com quais
procedimentos;
3. Etapa - implementação ou intervenção quando se aplica os procedimentos necessários;
4. Etapa - avaliação: quando se analisa os resultados e se fornece.

1.4.2 Processo de Desenvolvimento Organizacional

O esforço de mudança começa sempre com uma solicitação de alguém que ocupe posição no
nível estratégico da organização, preferentemente o Presidente, e tem como objeto o aspecto
estrutural ou comportamental da organização. Normalmente o esforço de
desenvolvimentoenvolve ambos, pois eles estão naturalmente inter-relacionados. Dessa forma
as técnicas destinadas à condução de mudanças estruturais são quase sempre combinadas com
técnicas voltadas para os aspectos comportamentais, conforme o grau de mudança desejado
(Harrison, 2009).

Os teóricos do DO, quase todos vindos de uma tradição comportamentalista, tendem a valorizar
uma coleção de valores modernos, contrários aos defendidos pela administração tradicional,
como mostra o quadro a seguir:

Tabela - 1 teorias do desenvolvimento organizacional

Teóricos Tradicionalistas Teóricos do Desenvolvimento Organizacional
. homem é essencialmente bom
. é visto como um ser humano
. O homem é mau integral
. é visto como peça ou cargo . está em constante processo de
. é avesso ao risco desenvolvimento
. prefere competir . é merecedor de confiança
. está disposto a aceitar riscos
. prefere colabora

15
Fonte: Chavenato, 2016)

Portanto as técnicas de mudança focam os aspectos vinculados:

1. À organização formal - alterações estruturais com redesenho do organograma,

modificações nos métodos de trabalho, nas rotinas e procedimentos, na definição dos
cargos, com base em princípios de engenharia e economia.
2. Ao comportamento - formas de comunicação interpessoal, intergrupal e modos de
interação entre os indivíduos, os grupos e a organização, adotando abordagens próprias
da psicologia, sociologia, antropologia e ciências políticas. Você verá, no próximo
módulo, um resumo das principais técnicas aplicadas às mudanças estruturais e
comportamentais.

1.4.3 Desenvolvimento Organizacional e seus Objetivos

O desenvolvimento organizacional é uma estratégia que visa, a partir da análise desses fatores
internos e externos, aperfeiçoar crenças, valores e as estruturas organizacionais, para que a
empresa consiga acompanhar as mudanças e tendências do mercado para garantir seu
funcionamento.

Além de partir do pressuposto de que toda empresa está sujeita a sofrer mudanças geradas por
fatores internos e externos, ela também defende que não basta ter somente um bom grupo de
funcionários sem que a organização esteja dentro das tendências do mercado de trabalho.

Existem dois motivos principais que levam as organizações a buscarem essa prática: ou elas
estão passando por alguma dificuldade que afeta a empresa em geral, ou estão querendo se
desenvolver e se destacar no mercado de trabalho.

Independente do motivo, o desenvolvimento organizacional é uma ótima forma de trazer um

autoconhecimento para o negócio, e a partir dessas análises buscar soluções para os objetivos
desejados.

Isso porque toda empresa possui os chamados objetivos organizacionais, que para Chiavenato,
são as metas que as organizações desejam conquistar, e que orientam o seu comportamento em
relação ao futuro e ao ambiente interno e externo.

Quando a empresa conseguir definir esses objetivos, o autor afirma que isso contribui e muito
para a motivação dos colaboradores, uma vez que eles saberão exatamente a importância de seu

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trabalho para a organização e, consequentemente, se sentirão reconhecidos pelo desempenho
de suas atividades.

1.4.4 Modelos de Desenvolvimento Organizacional

De acordo Chavenato (2016) os modelos Organizacionais mais conceituados são o seguntes:

1. Tabela-2 modelo managerial grid

Fonte: (Chavenato, 2016)

A grade gerencial é uma tabela de dupla entrada composta de dois eixos: o eixo vertical
representa a enfase nas pessoas, enquanto o eixo horizontal representa a enfase na produção.
Dos extremos ao ponto médio da referida grade surgem os estilos de liderança como descrito
abaixo:

Estilo 1.1: tendência ao mínimo esforço; estilo 9.1: preocupação pela produção e quase
nenhuma preocupação pessoal; estilo 1.9: ênfase pessoal, quase nenhuma preocupação com a
produção; estilo 5.5: tendência à mediocridade; estilo 9.9: tendência à excelência.

2. Tabela -3 modelo de Lawrence e Lorsch

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Fonte: (Chavenato, 2016)

Modelo_Lawrence_&_Lorsch, sendo um modelo de diagnóstico e ação, tem como referência

os conceitos de diferenciação e integração e de defrontamentos, propondo quatro estágios:
diagnóstico, planeamento da ação, implementação da ação e avaliação.

3. Modelo 3 D de eficácia gerencial de Reddin

Reddin diferencia o gerente eficiente e o gerente eficaz, alegando que “a única tarefa do
administrador é a de ser eficaz”.

Os principais conceitos do modelo são:

 A eficácia gerencial a ser avaliada em termos de resultado; os estilos gerenciais básicos

(integrado, dedicado, relacionado e separado), menos eficazes (de transação, autocrata,
missionário e desertor) e mais eficazes (executivo autocrata benevolente promotor e
burocrata);
 As habilidades gerenciais básicas: Sensitividade situacional, flexibilidade de estilo e
destreza de gerência situacional;
 Conceitos teóricos básicos – “a mudança organizacional é um processo de reunir
gerentes”, “o programa 3-D não dá uma direção”, “os executivos não aplicam tudo o
que sabem”, “a mudança deve envolver todas as unidades sociais” e “a flexibilidade é
condição necessária da mudança”;
 O programa de DO da teoria 3 D são nove etapas, sendo que as quatro primeiras exigem
assessoramento externo e as cinco restantes visam à melhoria das inter-relações das
equipes administrativas;
4. Apreciação crítica do DO

O Desenvolvimento Organizacional é uma abordagem rica e ampla, mas não se pode deixar de
destacar algumas críticas.

Os mitos criados, como o de que o DO é delimitado, dependente e com embasamento científico,

pois na verdade há uma resistência à pesquisa convencional. Outro mito é o da novidade, já na
realidade o DO apresenta métodos e processos antigos com novos nomes. O aumento da
eficácia através do DO também é discutível. Há imprecisão na delimitação do DO, por ser um
assunto controvertido e com base muito heterogênea, além de enfatizar demais a educação
emocional. As aplicações de DO também podem ser consideradas distorcidas, pois não há

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comprovação científica de que as técnicas de DO realmente melhoram o alcance de objetivos
das organizações.

1.4.5 Desenvolvimento Humano e Organizacional

O conceito de desenvolvimento humano e organizacional defende que o foco das empresas não
deve ser somente nos fatores econômicos que influenciam seu funcionamento, mas também
fazer com que elas deem maior atenção aos seus colaboradores, em suas habilidades, e em como
mantê-los felizes e motivados (Chiavenato, 2016).

Não basta somente se preocupar com as questões econômicas e deixar de lado a preocupação
com as pessoas que são responsáveis por garantir o funcionamento da empresa e sua
produtividade.

Para alcançar o desenvolvimento humano e organizacional, é necessário identificar os seguintes

fatores: a situação atual da sua empresa, o perfil e habilidades de seus colaboradores, e a partir
disso, perspectivar quais as melhores formas de alinhá-los à cultura organizacional e aos
objetivos da sua empresa (Chiavenato, 2016).

É um ciclo, que visa o envolvimento dos colaboradores com a empresa para a criação dos
valores que sustentam o alcance dos objetivos da organização.

1.4.6 Gestão e Desenvolvimento de Pessoas

O conceito de gestão de pessoas está relacionado com o do tópico anterior, e seu objetivo é
buscar estratégias e planos que visam o desenvolvimento, capacitação e humanização dos
colaboradores (Chiavenato, 2016).

Normalmente, o departamento de recursos humanos é o grande responsável por essa tarefa, que
deve buscar as melhores técnicas e métodos para administrar e potencializar a eficiência do
capital humano dentro das empresas (Chiavenato, 2016).

Esse tipo de gestão é extremamente importante, uma vez que irá ajudar a empresa em questões
atrair os melhores talentos; saber como retê-los; fortalecer a imagem da empresa e aumentar
sua produtividade.

Para Chiavenato (2016), esse processo pode ser definido como um conjunto de experiências
não necessariamente relacionadas com o cargo atual, mas que proporcionam oportunidades para
desenvolvimento e crescimento profissional, e ele está mais focalizado no crescimento pessoal
do empregado e visa à carreira futura e não apenas ao cargo atual. E assim como o

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desenvolvimento humano, podemos dizer que os principais pilares da gestão de pessoas são:
motivação; comunicação; trabalho em equipa; aprendizado; participação; envolvimento; e
capacitação.

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CONCLUSÃO
Após a pesquisa feita, concluíu-se que a forma como as empresas gerem os seus recursos
humanos vai influenciar o sucesso das mesmas, as organizações que olham para os seus
recursos humanos como o activo mais importante poderão conseguir vantagens competitivas
através deles. Dando maior relevância a formação e desenvolvimento dos colaboradores.

Otrossim várias empresas já conquistaram ótimos resultados com a implementação de boas

pratica de gestão dos recursos humanos (GRH) como: formação do pessoal, treinamento e
desenvolvimento e desenvolvimento do pessoal se estas politicas estiverem bem implementadas
as organizações poderam alcaçar grandes resultados a nível economicosocial.

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RECOMENDAÇÕES
Acreditamos na possibilidade deste trabalho contribuir para o melhor conhecimento deste tema
junto da sociedade e despertar o interesse a outros investigadores, motivando-os a elaborar mais
pesquisas e estudos sobre o mesmo com vista a contribuir para o aumento das práticas de
formação continua e desenvolvimento organizacional empresas do Município do Huambo. Por
isso, sugere-se às organizações:

 Criar estratégia e mecanismo com vista a adoção de práticas de formação continua e

desenvolvimento organizacional nas organizações.

Aos futuros investigadores sugere-se continuar a realizar pesquisas voltadas para esta temática
com vista a difusão dos conceitos de formação continua e desenvolvimento organizacional,
como uma extensão do papel da empresa, que deixa de ser apenas gerar lucro, pagar impostos,
gerar empregos, mais também prover politicas de formação e desenvolvimentodos dos seus
colaboradores.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Beer, M.; Boseile, P.; Brewster, C. (2015) Back to The Future: Implications for the field of
HRM of the Multistakeholder perspective proposed 30 years ago. Human Resource
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7. Chievenato, I. (2015). Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Editora Campus.
8. Coiteiro, C. (2017). O Papel da formação Profissional no desenvolvimento do capital
humano das Organizações. RH 21 – Gestão de Activos Humanos no século 21. Editora
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publicação: 09/08/2018: Acessado 13/05/2021
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14. Hill, M. (2009). Investigação por Questionário. LISBOA: Edições Sílabo,
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