EMPREENDEDORISMO

QUAL É O PRIMEIRO
PASSO PARA
EMPREENDER?
Autoria: Dr. Marcelo Telles de Menezes - Revisão
técnica: Dr. Leandro Trigueiro Fernandes

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 Introdução

Empreender envolve riscos e incertezas. Isso, mesmo com toda a evolução no conhecimento sobre o que é
empreendedorismo e a criação de cursos de capacitação para empreender, o que representa uma melhoria
significativa em relação ao início da década de 1980, quando não existiam cursos no Brasil e nem mesmo
livros brasileiros sobre o assunto.

Ainda assim, muitas pessoas decidem iniciar seu próprio negócio, seja por vocação ou necessidade, e essa
decisão pode ocorrer por uma série de fatores externos, ambientais ou sociais, por conta das aptidões e
habilidades individuais, ou, então, devido a um pouco de cada um desses elementos (DORNELAS, 2017).

Somado a esses fatores, existe também uma ideia inicial do empreendedor potencial, a ideia de um produto, de
um serviço ou de um tipo de mercado que combina com os fatores descritos acima. Mas como que o
empreendedor tem uma ideia para um negócio? Ou ainda, talvez mais importante, como saber se a ideia tem
potencial para virar um negócio de sucesso?

Depois da ideia, ou da visão do que pode ser o seu futuro negócio, qual o primeiro passo para empreender? A
ideia é o fato gerador de um negócio, certo? Mas uma boa ideia em si não é suficiente para que haja o
empreendedorismo. Então, como transformar a ideia, o sonho ou a visão numa realidade? Que tipo de apoio
existe para superar as dificuldades e fazer com que o negócio sobreviva?

Neste capítulo, você vai descobrir como utilizar a criatividade para transformar uma ideia numa oportunidade
de negócio e como funciona o processo do empreendedor para fazer com que o negócio se torne realidade.
Além disso, irá conhecer os principais instrumentos de apoio ao empreendedorismo.

Bons estudos!

Tempo estimado de leitura: 58 minutos.

3.1 Criatividade para solução de problemas

As pessoas que pensam em ter um negócio vão criando, em suas cabeças, ideias de produtos com base em suas
experiências. Essas ideias, inicialmente, estão num estado bruto, como um sonho, algo ainda não muito bem
definido. O empreendedor nascente vai, aos poucos, alterando a ideia inicial, moldando, reunindo novas
características, mudando elementos, descobrindo e inventando. Contudo, é necessário que este pré-
empreendedor consiga distinguir entre ideia de oportunidade, o que vamos trabalhar neste tópico.

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3.1.1 Ideias e oportunidades: diferenças e considerações

Uma excelente ideia pode não criar um empreendedor, mas ele pode nascer se souber agarrar uma boa
oportunidade. Uma ideia é algo livre e espontâneo, já uma oportunidade é uma ideia analisada, calculada,
trabalhada e, se possível, testada e que tenha um potencial de retorno sobre o investimento de tempo e
dinheiro do empreendedor (DOLABELA, 2006).

Por isso, a identificação correta de uma oportunidade é o passo crítico para o empreendedor (LAUREATE,
2013), que engloba o conceito básico de uma das definições de empreendedorismo: o empreendedor é a
pessoa que identifica oportunidades, as explora e as desenvolve, seja na criação de um negócio, na construção
de uma carreira como empregado ou, até mesmo, em outras áreas ou aspectos da vida (RAE, 2017).

A oportunidade é uma situação em que ocorre algum tipo de mudança, tecnológica, política, social ou
demográfica e que tenha potencial para criar algo novo, seja produto, serviço, mercado ou processo
produtivo (BARON; SHANE, 2007).

A descoberta, exploração e aproveitamento das oportunidades são importantes para a atividade do

empreendedor. A questão é se as pessoas descobrem e reconhecem oportunidades que já existem, ou
criam e aplicam novas possibilidades. Existem comportamentos puramente “oportunistas”, que se
baseiam na exploração em curto prazo de oportunidades atualmente disponíveis, e a criação de futuras
novas oportunidades, que não existem no momento, a partir da inovação e, geralmente, em longo
prazo.

Uma pesquisa americana sugere que os empreendedores de sucesso identificam muitas oportunidades e são
alertas e sensíveis a elas. As oportunidades que eles escolhem são, principalmente, orientadas para a solução
de problemas, e que a identificação das oportunidades é um processo gradual (muitas etapas), ao invés de um
evento único. Além disso, as oportunidades são geralmente inter-relacionadas e sequenciais. Isso sugere que o
reconhecimento da oportunidade é geralmente baseado na experiência anterior na indústria e na exposição em
longo prazo com o mercado e clientes. A descoberta de oportunidades tem sido vista com um processo
criativo, conforme você pode observar na figura a seguir (RAE, 2007).

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Figura 1 - Modelo baseado na criatividade para o reconhecimento empreendedor da oportunidade Fonte: Elaborado pelo autor, baseado
em RAE, 2007.
#PraCegoVer Na figura, temos um esquema baseado na criatividade para o reconhecimento empreendedor da
oportunidade. Há a descoberta e a formação. Do lado da descoberta, encontramos a preparação (premeditada e
acidental), passando para o insight (eureka, solução de problema e ideia compartilhada). A partir daí, passa-se
para o lado da formação, em que temos a avaliação e elaboração. No caso da avaliação, esta retoma o fluxo
com o insight, a incubação e a preparação.

As oportunidades do empreendedor necessitam de inovação e criatividade para evoluírem de uma ideia para
uma solução. Mas o que se define como inovação e criatividade? Serão os temas abordados no próximo item.

3.1.2 Criatividade e inovação: definição e papéis no processo de

empreender

Criatividade é a associação de ideias, informação ou materiais para formar novos conceitos ou combinações,
vendo o mundo de uma nova maneira, por desenvolver ideais e conceitos novos e originais. A atividade
criativa não necessita de avaliações práticas ou financeiras (RAE, 2007).

Patrício e Candido (2016) consideram que o sucesso do empreendedor depende muito da capacidade criativa e
inventiva, já que a inovação se tornou um fator crítico para o sucesso das empresas. Devido à alta
competitividade nos mercados, a cada dia mais é exigido que as empresas tenham a capacidade de se
adaptarem de forma rápida.

Já Mariano e Mayer (2011) pontuam que a criatividade é uma característica marcante do homem e se
manifesta desde os primórdios de sua história. No nosso cotidiano, estamos cercados dos frutos da
criatividade, sejam eles bons ou ruins. Para as autoras, a criatividade pode ser definida em modo mais
abrangente como sendo um processo mental de geração de novas ideias por grupos ou indivíduos, sendo um
processo tanto cognitivo, quanto afetivo. É uma técnica poderosa para solucionar problemas e demanda uma
atitude aberta e questionadora.

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 Você quer ver?
Tim Brown é o CEO da IDEO, uma das empresas de consultoria de design e criatividade
mais famosas do mundo. Na palestra Tim Brown sobre criatividade e jogos (BROWN,
2008), ele mostra como funciona a geração de ideias e a criatividade, e estimula a
criatividade da platéia com um série de pequenos jogos. Você pode experimentar fazer
isso em casa!
Acesse

Existem dois principais papéis da criatividade, um deles é a criatividade tática, que envolve o pensamento e a
ação de forma criativa para explorar oportunidades ou gerenciar e desenvolver um negócio. O outro é a
aplicação da habilidade criativa para o projeto ou produção de produtos, propagandas ou experiências (RAE,
2007).

É importante entender que inovação e criatividade são coisas distintas, a criatividade é o processo de geração
de ideias e de pensar coisas novas, já a inovação é o processo que transforma as ideias em produtos, serviços
ou processos que tenham valor para a sociedade. Resumindo, a inovação é a consolidação da ideia. Sem
criatividade não se gera novas ideias, e sem novas ideias, não é possível inovar.

Rae (2007) explica a relação entre inovação e criatividade da seguinte forma: criatividade é divergente,
geralmente intuitiva e não estruturada, aberta para novas ideias e conceitos, enquanto a inovação é
convergente, focando na combinação e número limitado de ideias numa aplicação prática ou na solução de um
problema. A criatividade imagina uma nova realidade, e a inovação é necessária para colocá-la em prática.

Você quer ler?

O livro A Estratégia do Oceano Azul (KIM; MAUBORGNE, 2005) apresenta uma nova
forma de pensar a estratégia de inovação ao criar novos negócios. Produtos, serviços ou
processos inovadores não possuem concorrentes que navegam num oceano azul, em
oposição ao oceano vermelho, onde as empresas disputam a preferência do consumidor
de forma sangrenta.

A inovação é essencial no processo do empreendedor, já que novas ideias têm pouca aplicação sem a
habilidade de colocá-las em prática e aproveitá-las para a criação de valor para produtos, serviços ou
processos. A habilidade de inovar pode ser uma vantagem competitiva significativa para o empreendedor
apesar de ser incerta, por envolver riscos e consumir muitos recursos.

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Então, para a criação de novos empreendimentos temos três processos-chave, segundo Baron e Shane (2007):

Geração de ideias
Produção de ideias para algo novo.

Criatividade
Transformação da nova ideia em algo que seja potencialmente útil.

Reconhecimento de oportunidades
Em que a nova ideia não apenas é útil, como também tem o potencial para criar algo novo com capacidade de
gerar valor econômico, a base para o empreendimento lucrativo.

As ideias não surgem do nada. A criatividade gera novas ideias por combinar os conhecimentos existentes de
uma nova maneira, podendo resultar de um rompimento do pensamento, tirar algo de seu contexto e aplicar a
uma nova situação, por exemplo. Inovações radicais são aquelas que criam conceitos completamente novos
que podem transformar a indústria, são mais raros e envolvem maiores riscos. Qualquer inovação de sucesso
necessita dos seguintes ingredientes: ter foco no cliente, ter bom design e funcionar efetivamente, e fornecer
os benefícios que o consumidor deseja (RAE, 2007).

Pesquisas sobre empreendedorismo indicam que quanto mais experiente for uma pessoa, maior é a chance de
identificar novas oportunidades e explorá-las. Isso ocorre porque o sistema cognitivo da memória, associado
com a experiência, armazena e depois utiliza uma gama de informações para criar ou reconhecer algo novo.
Porém, a memória e experiência são apenas uma parcela desse quadro. É necessário também ser capaz de
interpretar as novas informações e integrar com as informações já existentes na memória (BARON; SHANE,
2007).

A criatividade é algo que pode e deve ser desenvolvida pelo empreendedor. O pensamento criativo é resultado
da combinação e expansão de conceitos e do raciocínio por analogia. Os empreendedores precisam combinar
de forma equilibrada a inteligência analítica, prática, criativa e social para serem bem sucedidos. Existem
diversas abordagens, com passos concretos, que possibilitam o aumento da criatividade que,
consequentemente, resulta numa melhoria da capacidade de formular novas ideias e ter negócios bem-
sucedidos.

Depois dos processos de geração de ideias e da criatividade, é necessário reconhecer as oportunidades. De

acordo com Rae (2007), existem os seguintes tipos de oportunidades:

Gaps no mercado ou diferenças entre a oferta e demanda.

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Oportunidades presentes e futuras.

Solução de um problema.

Novos produtos, serviços ou experiências que as pessoas possam considerar úteis.

Baron e Shane (2007) consideram que o componente mais importante para reconhecer uma oportunidade é a
informação, tanto em relação ao maior acesso à informação quanto ao melhor uso das ferramentas disponíveis.
Veja na figura a seguir, a importância do maior acesso à informação e a habilidade de usá-la para o
reconhecimento de oportunidades.

Figura 2 - O papel central da informação, em termos de acesso e habilidade de uso, no reconhecimento das oportunidades Fonte:
BARON; SHANE, 2007, p. 81.
#PraCegoVer Na figura, temos um esquema indicando o papel central da informação, em termos de acesso e
habilidade de uso, no reconhecimento das oportunidades. Encontramos trabalhos que dão acesso a informação
"de ponta", experiência variada de trabalho e vida, posse de ampla rede de relacionamento social e busca ativa
por oportunidades (por exemplo, um esquema de alerta ao empreendedor). Disso, tem-se maior acesso a
informações relacionadas às oportunidades, resultando na capacidade aprimorada para reconhecer
oportunidades potencialmente valiosas. Há, também, arquivos de conhecimentos mais ricos e bem integrados,
bem como maior inteligência prática. Disso, tem-se maior habilidade de utilizar informações relacionadas às
oportunidades, resultando na capacidade aprimorada para reconhecer oportunidades potencialmente valiosas.

Além de conhecer os tipos de oportunidades, existem algumas formas de aumentar a habilidade de reconhecer
uma oportunidade valiosa (BARON; SHANE, 2007): construir uma ampla e rica base de conhecimentos;
organizar os conhecimentos; melhorar o acesso às informações; criar conexões entre os seus conhecimentos;
buscar equilibrar o otimismo e as armadilhas das oportunidades falsas.

Para Hisrich, Peters e Shepherd (2014) é importante também que para explorar uma oportunidade o
empreendedor deva saber que existe uma janela da oportunidade, que é um período de tempo no qual as

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condições ambientais são mais favoráveis para o lançamento de um novo produto ou para a exploração de um
novo mercado.

Dornelas (2017) considera que o empreendedor deve analisar as oportunidades identificadas de forma a
selecionar e focar na melhor oportunidade. Para o autor, as oportunidades devem ser analisadas sob os
seguintes aspectos:

Mercado que atende.

Retorno econômico esperado.

Vantagens competitivas do negócio.

Equipe necessária para transformar a oportunidade num negócio.

Grau de comprometimento do empreendedor com o negócio.

Assim, o empreendedor passa de uma ideia embrionária para a montagem de um negócio, utiliza sua
criatividade para expandir sua ideia e transformá-la em algo útil e aproveita as oportunidades para criar um
empreendimento lucrativo. A seguir, você vai ver uma metodologia para o empreendedor transformar esta
oportunidade em um negócio de fato.

3.2 Effectuation

Para se trabalhar de maneira sistemática a ideia, ou melhor, a oportunidade de um novo negócio, a ferramenta
mais utilizada é o Plano de Negócio (Business Plan). Para Patrício e Candido (2016, p. 37), o Plano de
Negócio trata-se de “uma forma atual de planejamento empresarial que ganhou notoriedade a partir do
desenvolvimento dos conceitos de empreendedorismo e da melhoria na compreensão dos benefícios da
atividade empreendedora no desenvolvimento sustentável de sociedades, economias e países”.

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Na visão de Dornelas (2017, p. 89), “quando se fala em empreendedorismo, remete-se naturalmente ao termo
plano de negócios (...) [que] é parte fundamental do processo empreendedor”. Contudo, Sarasvathy (2001)
apresenta uma alternativa a este modelo tradicional de empreendedorismo que denominado de Effectuation,
assunto do nosso próximo item de estudo.

3.2.1 Apresentando o Effectuation

Numa tradução literal, Effectuation significa efetuar, realizar ou executar, e também é traduzida como
abordagem efetiva. Essa teoria se consolidou nos últimos anos como uma forma emergente de se pensar o
empreendedorismo com maior impacto e generalidade.

Sarasvathy (2001) desenvolveu uma pesquisa em que entrevistou 27 empreendedores sobre como eles faziam
para montar um negócio, com o objetivo de entender melhor o processo do empreendedorismo. O resultado
foi que esses empreendedores não aplicavam o modelo tradicional de plano de negócios, geralmente baseado
em pesquisas de mercado.

Você o conhece?
Saras Sarasvathy é professora da Universidade de Virgínia Darden School of Business e
autora do livro Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise (sem versão em
português). Indiana radicada nos Estados Unidos, ela é considerada uma das principais
educadoras de empreendedorismo do mundo (SIMÕES, 2010).

Este método tradicional, que a autora denominou de Causation, é “o processo que pega um determinado efeito
como objetivo e foca em selecionar entre os meios para criar este efeito”. Já Effectuation “é o processo de
pegar uma série de meios e focar em selecionar os possíveis efeitos que podem ser criados a partir deste
conjunto de meios” (SARASVATHY, 2001, p. 245). A autora procura explicar a diferença entre as duas
abordagens com o exemplo de um chefe de cozinha que tem que preparar um jantar.

Existem duas formas para organizar essa tarefa. Uma seria o cliente escolher o que deseja comer a partir de
um cardápio, o chefe lista os ingredientes que vai usar, vai ao mercado comprá-los e, assim, prepara o prato
escolhido. Este seria o processo de Causation, a partir de um objetivo, o cardápio escolhido, o chefe procura a
maneira mais efetiva de se preparar o prato.

A segunda opção seria o chefe olhar o que tem na cozinha e na geladeira do cliente, quais ingredientes e
utensílios estão disponíveis para cozinhar, imaginar o que pode ser preparado com eles e, assim, cozinhar o
melhor prato possível. Este seria o processo de Effectuation¸ para um conjunto de ingredientes, o chefe foca
em preparar o melhor prato com o que tem disponível (SARASVATHY, 2001).

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O Causation seria, então, baseado numa lógica de previsão, em que o maior problema é de decisão. Este
modelo auxilia o empreendedor a fazer escolhas adequadas, principalmente quando o futuro é previsível, com
objetivos claros e num ambiente independente de suas ações. Já o Effectuation seria baseado numa lógica de
controle, sendo mais eficiente num ambiente de incerteza abundante. Neste caso, o maior problema seria de
design e o modelo auxilia a construir, sendo mais útil quando o futuro é imprevisível, com objetivos que não
são claros e o ambiente mudasse de acordo com a ação humana (SARASVATHY, 2001).

Esses dois modelos não são mutuamente excludentes, mas sim as duas facetas da racionalidade humana,
podendo ocorrer de forma simultânea ou em sobreposição. Não é possível afirmar que um modelo seja
superior ao outro, mas que cada um tem vantagens específicas em cada situação. Assim, o empreendedor pode
utilizar um modelo ou o outro para lidar com uma mesma situação e depois escolher aquele que melhor se
encaixa nas circunstâncias do momento de tomar a decisão e de acordo com seu estilo de decidir.

Você quer ler?

A professora Saras Sarasvathy, quando veio ao Brasil para participar do evento Rodada
de Educação Empreendedora Brasil, em 2010, deu uma entrevista ao jornal Valor
Econômico, sobre o Effectuation, em que ela explica que a teoria é especialmente
aplicável em países em desenvolvimento, como o Brasil (SIMÕES, 2010).
Acesso

Os empreendedores experientes aprenderam da forma mais difícil, que os empreendimentos mais interessantes
são construídos num ambiente em que o futuro, além de desconhecido, é impossível de se descobrir ao certo
algo sobre ele. Mesmo assim, esses empreendedores utilizando algumas técnicas minimizam o uso da previsão
e moldam esse futuro imprevisível. Sarasvathy (2008) condensa as técnicas nos cinco princípios da lógica do
Effectuation:

Pássaro na Mão (Bird-in-hand)

A criação de um novo negócio deve começar com um processo de autoconhecimento em que o empreendedor
deve responder três perguntas básicas: Quem eu sou? O que eu sei fazer? Quem eu conheço? A primeira
pergunta trata a identidade do empreendedor, seu comportamento, suas preferências e suas habilidades. A
segunda, o seu conhecimento e experiência, e a terceira trata dos seus contatos e da sua rede de
relacionamento social e profissional. Assim, o empreendedor parte do que tem em mãos no momento.

Perda Tolerável (affordable loss)

Ao invés de priorizar a maximização do retorno do negócio, o empreendedor deve focar na sua sobrevivência
e continuidade. Claro que é importante garantir que algum retorno será conseguido, mas o mais importante é

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não se colocar numa posição de risco que pode acarretar o fim do empreendimento caso as escolhas estejam
erradas. O empreendedor se organiza para trabalhar de forma criativa e eficaz com os recursos limitados que
tem em mãos. O tamanho da perda não é uma quantia ou percentual pré-definido, mas varia de acordo com a
percepção do empreendedor, do estágio da vida em que se encontra, do conhecimento da sua situação
financeira e do quanto ele pode perder. É uma decisão mais intuitiva do que calculada. A perda não se trata
apenas de dinheiro, mas também de tempo e esforço.

Colcha de Retalhos (patchwork quilt)

Consiste em formar parcerias com pessoas que se interessam pelo negócio e que se comprometam
verdadeiramente com o empreendimento. Ao contrário do modelo tradicional (Causation), em que se buscam
parceiros com características e metas específicas, como quando se monta um quebra-cabeça encaixando as
peças, a ideia é montar uma colcha de retalhos, em que o projeto é coletivo e não se sabe de antemão como
cada parceiro vai trabalhar. O foco é a cooperação e a formação de alianças que vai se desenhando ao invés de
ser planejada. Cada novo parceiro agrega novos meios e novos objetivos, cada um com seus Pássaros na Mão
e sua Perda Tolerável.

Limonada (lemonade)
Esta é uma alusão à popular expressão ‘fazer dos limões uma limonada’, quando lidar com a incerteza de se
montar um novo negócio significa tratar um evento inesperado não como um problema, mas como algo que
pode ser controlado e transformado numa oportunidade de negócio, valiosa e lucrativa. Ao invés de se pensar
de antemão os diversos cenários possíveis de ocorrer, e muitas vezes ser surpreendido com o inesperado,
como no modelo tradicional, o empreendedor torna a incerteza algo positivo e a utiliza como fonte de
informação e inspiração para transformar o seu negócio.

Piloto no Avião (pilot-in-the-plane)

Foca na ideia de que a atuação humana é o que molda o futuro, em que o empreendedor está disponível não só
para assumir o controle do seu negócio, mas também ser hábil para tomar as decisões e corrigir o rumo de
forma a evitar desastres. O foco é naquilo que o empreendedor tem controle e nas ações a serem realizadas
para alcançar o resultado desejado. A crença é que o futuro não é pré-determinado ou previsto, mas sim feito.

A lógica do Effectuation acontece na cabeça do empreendedor, que disponibiliza uma forma de pensar e tomar
decisões quando um controle não preditivo é necessário. O ciclo do Effectuation, ilustrado na figura a seguir,
representa o processo do pensamento usado para criação de produtos/serviços, mercados e empreendimentos.
Vale destacar que este ciclo não é algo prescritivo do tipo ‘faça isso, faça aquilo’ e sim algo como ‘tentativa e
erro’ que se aplica aos desafios únicos e universais que os empreendedores enfrentam (SARASVATHY,
2011).

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Figura 3 - Ciclo do Effectuation ilustra como o empreendedor pode aplicar os cinco princípios, num processo interativo do tipo tentativa
e erro Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em SARASVATHY, 2011; KUMAR, et al, 2014.
#PraCegoVer Na figura, temos um esquema do Ciclo do Effectuation, que ilustra como o empreendedor pode
aplicar os cinco princípios num processo interativo do tipo tentativa e erro. O ciclo de expansão de recursos
inicia com os meios disponíveis, incluindo quem eu sou, o que conheço e quem conheço. Passa-se, então, para
os possíveis cursos de ação, envolvendo o que posso fazer, as interações com outras pessoas e o
comprometimento de affectuation do stakeholder para chegar aos novos meios e aos novos objetivos. Estes
novos objetivos, os novos mercados internacionais, as novas oportunidades internacionais e o que posso fazer
dizem respeito ao ciclo convergente de restrições. Há, ainda, as contingências exógenas inesperadas.

O empreendedor parte do seu inventário de meios a partir dos quais, ele imagina seus objetivos, aquilo que ele
pode fazer, representado pelas ações que pode tomar dentro das suas perdas toleráveis. A construção e o
alcance do objetivo funcionam como as duas faces de uma moeda. Na sequência, as interações com a rede de
relacionamento reúnem pessoas comprometidas para cocriar o novo negócio, que influenciam o empreendedor
e transformam a ideia original num novo conjunto de ideias e objetivos com os quais todos estão
comprometidos. O ciclo continua até que o empreendedor chega cada vez mais perto de definir um novo
produto (SARASVATHY, 2011).

A lógica do processo de criação de um negócio pelo método do effectuation faz com que o empreendedor
parta logo no início para a ação e para a experimentação, por meio da tentativa e erro, em que planos são feitos
e refeitos. Dessa forma, é possível criar produtos e negócio inovadores com baixo custo. Esse método não é o
único que pode ser adotado, a seguir vamos ver outras formas de conduzir o processo de empreender.

3.3 O Processo Empreendedor

A decisão de empreender pode ser motivada por diversos fatores, vontade pessoal de ter seu próprio negócio e
não ter que trabalhar mais para os outros ou uma demissão e a dificuldade de se conseguir um emprego. Às
vezes, o simples fato de conhecer pessoas que são empreendedoras pode ser a fagulha necessária para se
aventurar na área. A decisão de empreender deve ser acompanhada da percepção de uma oportunidade: a
oferta de um produto ou serviço que atenda uma necessidade existente ou que resolva algum problema
(MARIANO; MAYER, 2011).

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A partir do momento em que a decisão de empreender é tomada e que a oportunidade é identificada, o
empreendedor começa a percorrer um longo caminho que vai da ideia inicial até a criação e operacionalização
da empresa, naquilo que é chamado de processo empreendedor. Vamos conhecer sobre as fases e
características desse processo a seguir.

3.3.1 Fases e aspectos característicos do processo empreendedor

O processo empreendedor é composto de quatro fases interligadas, ilustradas na figura a seguir, que começa
com a identificação da oportunidade, o evento inicial para a abertura da empresa, a sua criação e finalmente a
sua implementação.

Figura 4 - O Processo Empreendedor tem início na identificação de uma oportunidade e na decisão de empreender Fonte: MARIANO;
MAYER, 2011, p. 59.
#PraCegoVer Na figura, temos um esquema indicando as fases do empreender. Inicia com a identificação de
oportunidades para inovação, passa para o gatilho para abertura da empresa (evento inicial), criação da
empresa e implementação, até chegar à administração do negócio (crescimento). Entre os fatores pessoais das
fases 1 e 2, temos realização profissional, assumir riscos, valores pessoais, educação e experiência. Já entre os
fatores ambientais, temos oportunidade, criatividade e modelo de sucesso (pessoas). Entre os fatores pessoais
da fase 2, exclusivamente, temos assumir riscos, insatisfação com o trabalho, ser demitido, educação e idade.
Entre os fatores sociais das fases 2 e 3, temos networking, equipe, influência familiar e modelo de pessoas de
sucesso. Já entre os fatores ambientais, temos competição, recursos, incubadoras e políticas públicas. Entre os
fatores pessoais das fases 3 e 4, temos empreendedor, líder, gerente e visão. Já entre os fatores ambientais,
temos competidores, clientes e fornecedores, recursos, investimentos, bancos e políticas públicas. Entre os
fatores organizacionais da fase 4, exclusivamente, temos equipe, estratégia, estrutura, cultura e produtos.

A Fase 1, identificação da oportunidade para inovação, tem início com uma ideia, que por meio da
criatividade gera uma oportunidade. O surgimento de uma nova ideia está associado a fatores pessoais e do
ambiente como: alternativas de carreira, apoio e incentivo de amigos e familiares, exemplo de pessoas
próximas que tiveram sucesso como empreendedores, criatividade, momento econômico do país ou do local
onde se vive, disponibilidade de recursos, oportunidade e modelo de empreendedores que deram certo.
Geralmente, a parte mais difícil do processo é identificar e avaliar uma ideia (DORNELAS, 2017).

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Mesmo que este pré-empreendedor se depare com uma oportunidade, nada garante que ele vá passar para a
ação efetiva. A Fase 2 é justamente sobre este momento específico que aciona os planos de criação da
empresa e que está sujeito aos fatores da fase 1 acrescentados aos seguintes fatores: disposição para correr
risco, insatisfação com o trabalho, ficar desempregado, educação, idade, competição, recursos e políticas
governamentais, a existência de incubadoras de empresas, rede de relacionamento, equipe e condição familiar.

A criação da empresa e implementação do empreendimento, a Fase 3, é composta das seguintes subfases:

validação da ideia, definição da escala de operação e dos recursos necessários, elaboração do plano de
negócios e sua operacionalização. É influenciada pelos seguintes fatores, que se somam aos fatores das fases
anteriores: atitude empreendedora, liderança, visão, competição, clientes, fornecedores, investidores, bancos,
recursos, equipes, estratégia, cultura, estrutura e produtos. A elaboração do plano de negócio pode ser o que
mais dá trabalho para os empreendedores novatos (DORNELAS, 2017).

Na Fase 4, o empreendedor passa a exercer o papel de administrador que busca garantir a consolidação e
sobrevivência a longo prazo da empresa. Os fatores que influenciam esta fase são os mesmo que influenciaram
as etapas de criação. A capacidade do empreendedor de se adaptar e gerenciar as mudanças podem ser o fator
determinante entre o sucesso e o fracasso do negócio (MARIANO; MAYER, 2011).

Estudo de Caso
O Buscapé (www.buscape.com.br) é considerado a primeira grande startup de sucesso
brasileira. Criada em 1998 por quarto estudantes da Universidade de São Paulo, a ideia
do negócio surgiu quando um deles precisava comprar uma impressora e não conseguia
encontrar o preço numa pesquisa na internet (Fase 1 do processo empreendedor). Para
resolver o problema, o grupo de estudante partiu para ação (Fase 2) e desenvolveram um
site na internet para listar o preço praticado por diferentes empresas, preços eles
coletavam a partir do contato telefônico com os lojistas. Percebendo a dificuldade de
conseguir os preços pelo telefone, eles tiveram que se adaptar e decidiram desenvolver
um software que buscasse o preço dos produtos diretamente nas poucas lojas online que
existiam na época.
A empresa foi criada e começou a operacionalização (Fase 3). A equipe inicial era
formada apenas pelos quatro fundadores, que trabalhavam numa pequena sala e
começaram com um investimento de menos de R$ 5 mil na época. Em 1999, eles
conseguiram o primeiro investidor e somente em 2002 a empresa alcançou o ponto de
equilíbrio, (Fase 4). Em 2009, o Buscapé foi vendido por USD 342 milhões (BUSCAPÉ
COMPANY, 2018).

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Existe outra forma de se analisar os aspectos críticos ao processo do empreendedor, e que se apresenta como
uma alternativa ao Effectuation. Trata-se do Modelo de Timmons, criado pelo professor Jeffry Timmons da
Babson College, dos Estados Unidos, conforme mostra a figura a seguir.

Figura 5 - O processo empreendedor na visão de Timmons, composto por três fatores fundamentais: Oportunidade, Recursos e Equipe
Fonte: DORNELAS, 2017, p. 37.
#PraCegoVer Na figura, temos um esquema retratando o processo empreendedor na visão de Timmons,
composto por três fatores fundamentais: oportunidade, recursos e equipe. Entre os dois primeiros,
encontramos a comunicação. Entre os dois últimos, encontramos a criatividade, envolvendo ambiguidade e
incerteza. Entre o primeiro e o último, encontramos a liderança, envolvendo forças externas e mercado de
capitais.

O primeiro fator é a Oportunidade, que deve ser avaliada para se determinar se vale a pena ou não continuar
com o projeto. O segundo fator é a Equipe que está trabalhando junto com o empreendedor no projeto. Já o
terceiro fator se refere aos Recursos e como a equipe vai conseguir os recursos necessários, e deve ser a
última análise a ser feita neste ciclo, para não restringir a análise da oportunidade (DORNELAS, 2017).

Segundo esse modelo, qualquer impacto que ocorra em qualquer um dos três fatores afeta o resultado do
processo como um todo. Isso ocorre porque existem forças externas que influenciam o funcionamento do
modelo. Além disso, as condições verificadas nos três fatores não são fixas e sim circunstanciais, pois há um
contexto de incertezas, riscos e contradições que influenciam e alteram os fatores (TIMMONS; SPINELLI,
2008).

O modelo tem como peça-chave o empreendedor que busca por uma oportunidade e a molda num negócio de
alto potencial. O empreendedor reúne os recursos necessários para iniciar um negócio e capitalizar a
oportunidade. A equipe do empreendedor é outro componente importante para o sucesso, pois garante que as
habilidades necessárias estão disponíveis para aumentar as chances de sucesso do negócio. Para identificar as
melhores oportunidades deve-se aplicar o roteiro dos 3M, proposto também por Timmons, definido como:

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Demanda de Mercado (Market demand), Tamanho e Estrutura do Mercado (Market structure & size) e
Análise de Margem (Margin analysis) (TIMMONS; SPINELLI, 2008). Para analisar a Demanda de Mercado,
o empreendedor deve responder às seguintes perguntas (DORNELAS, 2014, p. 81):

• qual é o público-alvo? (Quem é o seu cliente principal?);

• qual a durabilidade do produto/serviço no mercado? (Qual é o ciclo de vida do produto?);

• os clientes estão acessíveis? (Como você pretende chegar até os clientes e que canais utilizarão?);

• como os clientes veem o relacionamento com a sua empresa? (Qual o valor agregado proporcionado
ao cliente?);

• o potencial de crescimento deste mercado é alto? (Exemplo: Maior do que 10%, 15%, 20% anuais?);

• o custo de captação do cliente é recuperável no curto prazo? (Exemplo: Recupera-se o investimento em

menos de um ano?);

Para analisar o Tamanho e Estrutura do Mercado, o segundo M, as questões críticas são (DORNELAS, 2014,
p. 81):

• o mercado está crescendo?; é emergente?; é fragmentado? (É um mercado novo, maduro, com

diferentes tipos de competidores?);

• existem barreiras proprietárias de entrada ou excessivos custos de saída? Você tem estratégias para
transpor essas barreiras? (Há leis, contratos ou regras que possam impedir sua empresa de operar? Ou,
caso queira sair do mercado, haverá muitos custos com os quais sua empresa deverá arcar?);

• quantos competidores/empresas-chave estão no mercado? Eles controlam a propriedade intelectual? (

Quais e quantos são os seus principais concorrentes? Eles possuem alguma patente ou conhecimento
diferenciado desse tipo de negócio?);

• em que estágio do ciclo de vida está o produto? (Dependendo da fase do ciclo de vida do produto
/serviço – se é lançamento, inovação, algo maduro/já dominado pelo mercado etc. –, o seu risco pode
ser maior ou menor ao montar esse negócio);

• qual é o tamanho do mercado em reais e o potencial para se conseguir uma boa participação de
mercado? (Quanto é o movimento financeiro do mercado? Há algum competidor que se destaca com
participação significativa nesse mercado? Quanto você pretende conquistar de participação de
mercado nos próximos anos?);

• como é a cadeia de valor do setor? (Quais os poderes e influências dos fornecedores, compradores,
competidores e eventuais substitutos?);

• quais são as tendências e que eventos influenciam os cenários para o futuro do setor no qual sua
empresa está inserida?

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Para o terceiro e último M, Análise de Margem, devem ser aplicadas as seguintes perguntas (DORNELAS,
2014, p. 82):

• quais são as forças do seu negócio? (Exemplo: baixo custo, alta qualidade, agilidade, inovação,
atendimento ao cliente etc.);

• qual a margem de lucro típica de uma empresa desse setor? (Exemplo: margem bruta de 20% e
margem de lucro de 5%);

• quais os custos típicos de uma empresa desse setor? Qual o investimento inicial mínimo? Qual a
previsão de prazo para retorno do investimento inicial nesse setor?

Dornelas (2014) conclui que o modelo do 3Ms é muito útil para avaliar e selecionar as melhores
oportunidades para serem desenvolvidas, desde que bem entendidas e respondidas. Mesmo assim ele
recomenda fazer um checklist final (DORNELAS, 2014, p. 82):

• existe um problema a ser resolvido? (Ou só você, mais ninguém, está vendo esse problema no mercado?
);

• existe um produto ou serviço que solucionará o problema? (A solução que você está propondo pode
atender à necessidade do mercado?);

• é possível identificar com clareza os potenciais clientes? (Quem é o comprador da solução? Procure
descrever em detalhes o principal cliente-alvo: como ele é, o que compra, como se comporta, quanto
gasta, a qual classe social pertence e assim por diante);

• será possível implantar uma estratégia de marketing/vendas que funcione? (O investimento necessário
para vender a solução aos clientes trará resultado? A estratégia utiliza canais de venda rentáveis e
permitem ganhos de escala?);

• a janela da oportunidade está aberta? (O momento é este? Ou será que já passou, pois há muitos
competidores fazendo o mesmo? Ou será que ainda não é o momento, pois sua proposta é muito
inovadora, e poucas pessoas mostram-se interessadas agora – quem sabe no futuro?);

Apenas depois de avaliada a oportunidade é que se iniciam os passos seguintes do processo do empreendedor,
com a definição dos recursos necessários. Um dos maiores enganos dos empreendedores iniciantes é acreditar
que é necessário ter os recursos disponíveis, especialmente o dinheiro. O mais importante é minimizar e
controlar os recursos, empreendedores de sucesso são criativos em como alavancar e maximizar o uso dos
seus recursos, numa estratégia conhecida como Bootstrapping (TIMMONS; SPINELLI, 2008).

Você sabia?

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 Bootstrap originalmente é a alça que fica acima do calcanhar da bota usada para ajudar a
calçar a bota. O termo Bootstrapping “se levantar usando a alça da bota” era utilizado
desde o século XIX para se referir a tarefas impossíveis. Mas hoje em dia, na área de
Empreendedorismo, significa criar um negócio utilizando recursos próprios, com o
menor custo possível e sem recorrer a investidores externos. Um processo
autossustentável de alavancar o negócio (MOREIRA, 2011).

O próximo passo é formar a equipe e para isso é importante entender a natureza e a escopo da oportunidade e
casar estas características com os recursos humanos. A qualidade da equipe é um fator-chave para o sucesso
do negócio, sendo raro um empreendedor alcançar sucesso sozinho. Cabe ao empreendedor o papel de líder,
estabelecendo o ritmo e a cultura do negócio, além de atrair pessoas com os talentos e habilidades
complementares e de interesse dos investidores (TIMMONS; SPINELLI, 2008).

O processo do empreendedor, seguindo o modelo de Timmons, deve ser direcionado pela oportunidade, que
deve ser corretamente avaliada, utilizando os recursos de forma eficaz e com uma equipe capacitada. Para
facilitar esse processo existe uma série de instrumentos que apoiam os empreendedores iniciantes, como
vamos ver a seguir.

3.4. Instrumentos de apoio aos empreendedores

O empreendedor pode ter a melhor ideia para o novo negócio e transformá-la numa excelente oportunidade,
pode se cercar da melhor equipe e utilizar muito bem os recursos e mesmo assim não obter sucesso. É claro
que fazendo tudo isso da forma correta as chances de prosperar aumentam, porém não há garantias.

Ainda mais quando se trata do ambiente, de certa forma hostil, no mundo empresarial brasileiro em que a taxa
de mortalidade de novas empresas é bastante elevada (DOLABELA, 2006). O SEBRAE realiza um estudo
desde 2011 sobre a taxa sobrevivência/mortalidade das empresas com até dois anos de existência no Brasil, e
mostra que 23,4% das empresas nascidas em 2012 encerraram suas atividades antes dos dois anos de
existência (SEBRAE, 2016).

Apesar da quantidade elevada, esse número representa uma clara evolução em relação às empresas
constituídas em 2008, que foi de 45,8%. Essa evolução pode ter ocorrida devido a uma série de aspectos
positivos do período como evolução do PIB, queda na taxa de juros, evolução do salário mínimo e redução do
desemprego. Mesmo assim praticamente metade das microempresas fecham as portas em menos de dois anos
de existência, como mostra a figura a seguir.

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Figura 6 - Taxa de mortalidade de empresas de dois anos, de acordo com o porte, surpreende a elevada mortalidade das microempresas
Fonte: SEBRAE, 2016, p. 17.
#PraCegoVer Na figura, temos um gráfico da taxa de mortalidade de empresas de dois anos, de acordo com o
porte, incluindo MEI, ME, EPP, MdE e GdE.

Por conta da elevada taxa de mortalidade de empresas nascentes e da importância que o empreendedorismo
tem para o desenvolvimento econômico de uma região, é importante algum tipo de apoio nos primeiros anos
dos novos empreendimentos. Os entes políticos e sociais devem dar mais importância a este apoio para
estimular o crescimento do país (DOLABELA, 2006).

O suporte às empresas nascentes deve ser feito através de ações concretas como linhas de financiamento
específicas, consultorias, incubadoras, aceleradoras e parques tecnológicos, por exemplo. Vamos tratar mais
detalhadamente dos três últimos exemplos, como forma de criar um ambiente propício para o florescimento e
a consolidação de novos empreendimentos.

3.4.1 Incubadoras de empresas

Geralmente a palavra incubadora remete à criação de galinhas ou a bebês recém-nascidos, afinal, tecnicamente
falando, é o nome dado ao equipamento que permite que os ovos sejam chocados longe das galinhas ou que
servem para a manutenção da vida de bebês prematuros.

Figura 7 - As incubadoras originalmente ajudavam os ovos a chocar sem a galinhas ou os prematuros a se desenvolver; hoje também
apoiam o nascimento e crescimento de empresas Fonte: Ivan Kurmyshov / Stoyan Yotov / soi7studio / studiostoks, Shutterstock, 2021.

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 #PraCegoVer Na figura, temos uma montagem com quatro imagens, estando posicionadas duas na parte
superior e duas na parte inferior. De cima para baixo, da esquerda para a direita, temos a foto de ovos e dois
pintinhos, bebês prematuros em incubadoras, um ovo com a escrita "start up" e a ilustração de uma pessoa
"regando" um gráfico.

A função da incubadora é manter um ambiente com condições ideais controladas, como temperatura e
umidade, que favoreça o crescimento e desenvolvimento de um organismo vivo. No caso dos bebês
prematuros, por exemplo, as incubadoras contribuem para um desenvolvimento mais rápido, aumentando as
chances de crescerem protegidos e de forma saudável.

As incubadoras de empresas têm mais ou menos a mesma função, são entidades sem fins lucrativos, que
oferecem um ambiente mais propício para o nascimento e crescimento das empresas que se enquadram em um
determinado segmente de mercado. Uma incubadora pode ser defendida como “um ambiente flexível e
encorajador no qual são oferecidas facilidades para o surgimento e o crescimento de novos empreendimentos”
(DORNELAS, 2017, p. 204).

O suporte oferecido por uma incubadora, geralmente pode ser agrupado em três principais serviços, como nos
traz Vieira (2016):

Infraestrutura
Instalações físicas, energia, água, luz, telefone, internet, segurança e vários outros serviços compartilhados.

Suporte ao negócio
Consultoria, assessoria contábil, jurídica e financeira, e aconselhamento (coaching).

Mediação
Rede de relacionamento, conexões externas à incubadora e networking.

Fora de uma incubadora não são encontrados esses tipos de infraestruturas com preço tão competitivo, muito
menos o acesso a todo esse suporte, ainda mais de forma tão integrada. A taxa de mortalidade de empresas
incubadas é significativamente menor daquelas que operam fora desse ambiente (DORNELAS, 2017).

Muitas empresas buscam as incubadoras atraídas justamente pela estrutura física de baixo custo, mas estudos
mostram que os principais ganhos para as empresas incubadas estão nos benefícios intangíveis como a
orientação e as redes de relacionamento (VIEIRA, 2016).

Por conta disso, a busca por vagas em incubadoras tem aumentado a cada ano. Para ser aceita numa
incubadora, a empresa e o empreendedor devem passar por um processo seletivo, devendo apresentar o plano
de negócios para avaliação e entrevistas. O principal objetivo da incubadora é desenvolver empresas de

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sucesso, competitivas e economicamente viáveis. O prazo de incubação é geralmente de 2 a 4 anos. Em 1984,
foi criada em São Carlos (SP) a primeira incubadora de empresas do Brasil e desde então o número de
incubadoras tem crescido a cada ano, com mais de 400 instaladas por todo país. Tal crescimento se deve
principalmente ao apoio do SEBRAE (DORNELAS, 2017).

3.4.2 Aceleradoras

As aceleradoras podem ser consideradas um fenômeno bastante recente, com a primeira criada em 2005, em
Cambridge, nos Estados Unidos. Elas têm como objetivo “apoiar e investir no desenvolvimento e rápido
crescimento de Startups, auxiliando-as na obtenção de recursos para este fim” (ABREU; CAMPOS, 2016, p.
19).

O apoio oferecido é para definir e construir os produtos ou serviços iniciais, identificar o mercado de atuação e
na obtenção de recursos, especialmente de investimento. Atualmente, existem cerca de 250 aceleradoras no
mundo, sendo 45 no Brasil (ABREU; CAMPOS, 2016).

Você sabia?
Qualquer pequena empresa iniciando nos negócios pode ser considerada uma startup,
mas uma das definições mais aceitas foi apresentada no livro a Startup Enxuta de Eric
Ries, como sendo um grupo de pessoas trabalhando num ambiente de extrema incerteza
desenvolvendo um produto ou serviço, inovador, repetível e escalável (RIES, 2017).

De forma similar às incubadoras, as aceleradoras também existem para fornecer um ecossistema de apoio ao
empreendedor tanto em termos de infraestrutura, suporte e networking. As principais diferenças é que nas
aceleradoras o período de duração é menor, geralmente três meses. Além disso, as aceleradoras se tornam
sócias das startups, com um pequeno investimento inicial, até o desinvestimento, quando a participação é
vendida (DORNELAS, 2017).

A escolha das empresas a serem aceleradas também passa por um processo de seleção, pela avaliação do plano
de negócio ou do modelo de negócio, e termina num evento chamado de “Demo Day” quando as startups tem
a oportunidade de se apresentarem para um público formado por investidores (ABREU; CAMPOS, 2016).

3.4.3 Parques Tecnológicos

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O primeiro, e mais famoso, parque tecnológico do mundo surgiu na cidade de Palo Alto, na Califórnia, no
final da década de 1940, com o apoio da Universidade de Stanford, na região conhecida como Vale do Silício.
Já no Brasil, eles surgiram a partir da década de 1984, com o apoio do CNPq (Conselho Nacional de
Desenvolvimento Científico e Tecnológico), com o objetivo de promover o intercâmbio de conhecimento
entre empresas e instituições de ensino e tecnologia, geralmente na forma de universidade (DORNELAS,
2017).

Figura 8 - No Vale do Silício (Silicon Valley) fica o mais famoso parque tecnológico do mundo com as sedes de grandes empresas de
tecnologia, como o Facebook, Google, Apple e Microsoft Fonte: Sundry Photography / imagestockdesign / jejim / turtix / Uladzik
Kryhin, Shutterstock, 2021.
#PraCegoVer Na figura, temos uma montagem com cinco imagens. De cima para baixo, da esquerda para a
direita, encontramos as placas de entrada das empresas Facebook, Google, Microsoft e Apple. No centro, há
uma placa indicando o Vale do Silício.

A definição mais utilizada para os parques tecnológicos é a da UNESCO e IASP, segundo a ABDI (2008):

Parques Tecnológicos (PqTs) são complexos de desenvolvimento econômico e tecnológico que visam
fomentar economias baseadas no conhecimento por meio da integração da pesquisa científico-
tecnológica, negócios/empresas e organizações governamentais em um local físico, e do suporte às inter-
relações entre estes grupos. Além de prover espaço para negócios baseados em conhecimento, PqTs
podem abrigar centros para pesquisa científica, desenvolvimento tecnológico, inovação e incubação,
treinamento, prospecção, como também infraestrutura para feiras, exposições e desenvolvimento
mercadológico. Eles são formalmente ligados (e usualmente fisicamente próximos) a centros de
excelência tecnológica, universidades e/ou centros de pesquisa (ABDI, 2008, p. 3).

Assim, os parques tecnológicos têm como objetivo apoiar empresas intensivas em tecnologia com assessoria,
infraestrutura e serviços necessários para o seu crescimento e fortalecimento. O foco é promover o segmento
de tecnologia como um modelo de conexão, concentração, articulação, organização, implantação e promoção
(ABDI, 2008).

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Diferente das incubadoras e aceleradoras, os parques tecnológicos são um complexo industrial e de serviços,
agregando empresas em que a produção é fortemente baseada em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). São
um ambiente de inovação e de transferência de conhecimento e tecnologia, geralmente com investimento de
dinheiro público.

Mesmo com todos esses instrumentos de apoio ao empreendedor, ao qual ainda se soma as iniciativas do
SEBRAE, infelizmente, o empreendedor brasileiro não tem o costume de procurar apoio dessas instituições
para resolver os problemas de suas empresas ou para desenvolver inovação tecnológica (DORNELAS, 2017).

O caminho para o Brasil evoluir no empreendedorismo passa pela melhoria nas políticas públicas, mas
também pela conscientização do empreendedor que precisa se capacitar e desenvolver o conhecimento das
metodologias de reconhecimento de oportunidades e criação de negócios, buscando sempre o apoio quando
necessário.

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Conclusão

Chegamos ao final deste conteúdo. Estudamos a importância da criatividade para transformar uma ideia de
negócio em uma oportunidade. Também compreendemos quais são os primeiros passos do empreendedor para
construir o seu negócio, a partir de duas metodologias para apoiar esse processo, e conhecemos como
funcionam os principais instrumentos de apoio aos empreendedores.

Nesta unidade, você teve a oportunidade de:

• conhecer a importância da criatividade para desenvolver e validar ideias de negócio;

• entender como se transforma uma ideia numa oportunidade de negócio;

• aprender como aplicar a teoria do Effectuation para dar os primeiros passos no empreendedorismo;

• descobrir o processo do empreendedor, baseado na oportunidade, nos recursos e na equipe;

• entender o papel das incubadoras, aceleradoras e parques tecnológicos no apoio ao empreendedorismo.

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