Gestão Estratégica: Aplicação em Arranjos Empresariais

Ivaldir Vaz Oliveira
GESTÃO ESTRATÉGICA
aplicação em arranjos empresariais
Reitor: Fernando de Sá Del Fiol
Pró-Reitor Acadêmico: José Martins de Oliveira Junior
Pró-Reitor Administrativo: Rogério Augusto Profeta
Direção Editorial
Wilton Garcia Sobrinho
Editoras Assistentes
Silmara Pereira da Silva Martins
Vilma Franzoni
Conselho Editorial
Cristiane de Cássia Bergamaschi Motta
João Grandino Rodas
João Paulo Lopes de Meira Hergesel
José Martins de Oliveira Junior
Marco Vinicius Chaud
Maria Ogécia Drigo
Mônica Martinez
Rafael Angelo Bunhi Pinto
Sônia Virginia Moreira
EDUNISO: Editora da Universidade de Sorocaba

Rodovia Raposo Tavares, KM 92,5
18023-000 Vila Artura
Sorocaba / SP – Brasil
Fone: 15 – 2101 7018
E-mail: edunisoeditorauniso@gmail.com
http://uniso.br/eduniso/
Ivaldir Vaz Oliveira
GESTÃO ESTRATÉGICA
aplicação em arranjos empresariais
Sorocaba/SP
Eduniso
2017
©2017 Editora da Universidade de Sorocaba – Eduniso
Qualquer parte desta publicação pode ser reproduzida, desde
que citada a fonte.
Todos os direitos desta edição reservados à Eduniso.
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer
meio, sem a prévia autorização desta entidade.
Gestão estratégica: aplicação em arranjos empresariais.

Disponível também na versão impressa.
Ficha Técnica
Correção ortográfica: Entrelinhas Editorial
Ilustração de capa: bagotaj/depositphotos
Normalização: Vilma Franzoni
Projeto gráfico, Diagramação e Capa: Entrelinhas Editorial
Secretaria: Silmara Pereira da Silva Martins
Ficha Catalográfica
Oliveira, Ivaldir Vaz de
O47g Gestão estratégica : aplicação em arranjos empresa-
riais / Ivaldir Vaz de Oliveira. – Sorocaba, SP : Eduniso,
2017.
152p.
ISBN: 978-85-61289-33-1
Obra financiada pela Uniso, através do Edital de
Publicações 2016.
1. Estratégia empresarial. 2. Administração de em-
presas – Planejamento. I. Título.
CDD: 658.4012
Elaborada por: Vilma Franzoni (bibliotecária CRB8/4485)
AGRADECIMENTOS
É com reconhecimento da ação conjunta e de agradecimento

que me dirijo a todos os colaboradores que me ajudaram a permane-
cer firme para atingir o objetivo de realização desta obra.
Em todos os ofícios há necessidade de se ter espírito tenaz, sabe-
doria, persistência e esperança, ao percorrer estradas sinuosas para
alcançar o triunfo. Sabe-se que não há conquistas fáceis, mas o esfor-
ço nunca é em vão. Na elaboração de um livro não é diferente.
À minha família, meus pais João Candido de Oliveira (in memo-
riam) e Terezinha da Rosa Oliveira; a minha esposa Maria e meus fi-
lhos Ivan e Mayara. As ações conjuntas de todas essas pessoas foram
a fonte indutora em mais esta conquista.
Aos amigos e instituições que permitiram e apoiaram a realização
desta obra.
A todos vocês, meu sincero obrigado!
O que distingue uma época econômica de outra, é menos o
que se produziu do que a forma de o produzir.
[...] o efeito do trabalho combinado não poderia ser produzido
pelo trabalho individual, e só o seria num espaço de tempo muito
mais longo ou numa escala muito reduzida.
Karl Heinrich Marx,1867

SUMÁRIO
Prefácio................................................................................. 10
1 Abordagem metodológica para concepção do modelo
estratégico para cooperação em cluster......................... 13
Abordagem metodológica para implementação do Modelo
Estratégico para Cooperação em Cluster.................................... 19
Contribuições e originalidade do modelo.................................. 22
Delimitação e alcance......................................................................... 24
2 Gestão estratégica............................................................. 25
Definições de Estratégia.................................................................... 25
Estratégias Coadjuvantes.................................................................. 26
Abordagens sobre Estratégias......................................................... 28
3 Conceitos de competitividade.......................................... 30
Correntes de pensamento sobre Vantagens competitivas:
fatores internos ou externos à empresa...................................... 30
Integração entre Fatores Internos e Externos para Vantagem
Competitiva e o Modelo de Campos e Armas da Competição.32
4 Abordagens da cooperação.............................................. 38
O ambiente para cooperação em rede........................................ 38
Cooperação em redes de empresas.............................................. 42
Cooperação em cluster de negócios............................................. 46
As dimensões da cooperação em cluster.................................... 58
5 A governança em cluster ou APL...................................... 61
A importância da governança em cluster................................... 62
Abordagem eficiência coletiva........................................................ 63
Entidade supraempresarial para governança............................ 65
Governança em políticas públicas ................................................ 67
A importância de pesquisas sobre cluster ................................. 70
8 Gestão Estratégica
Ênfase das pesquisas sobre cluster ............................................... 73

Principais conceitos adotados pelo Modelo Estratégico para
Cooperação em Cluster ..................................................................... 77
6 Modelo estratégico para cooperação em cluster............ 81
ETAPA 1 – Definir a Estratégia para Cooperação....................... 81
Motivo para formulação estruturada da estratégia cooperativa.81
Estruturar o sistema de inteligência cooperativa................................... 84
A entidade supraempresarial........................................................................ 85
Organização do sistema de inteligência cooperativa.......................... 86
Identificação de um cluster............................................................................ 87
Definir a organização – objetivos permanentes de colaboração..... 92
ETAPA 2 – Pesquisar o Ambiente da Estratégia ........................ 94
Entender o negócio ......................................................................................... 94
Entender o macroambiente empresarial.................................................. 95
Identificar e entender os concorrentes ..................................................... 96
Identificar e avaliar oportunidades, ameaças e riscos internos e/ou
de outros clusters.............................................................................................. 98
Analisar a viabilidade de aproveitamento de uma oportunidade... 99
ETAPA 3 – Formular Estratégia para Cooperação ..................100
Formular a estratégia cooperativa no negócio.....................................100
Identificar os atuais campos da competição do cluster em cada par
produto/mercado............................................................................................100
Relação entre campos da competição e características do cluster
valorizadas pelos clientes.............................................................................101
Determinar o conjunto das armas da cooperação da organização.103
Formular a estratégia para cooperação operacional .........................103
ETAPA 4 – Implantar a Estratégia para Cooperação ..............106
Definir a estratégia competitiva ................................................................106
Diretrizes gerais e recomendações para decidir a estratégia com-
petitiva ................................................................................................................108
Definir a(s) estratégia(s) coadjuvante(s) .................................................110
Definir a estratégia de cooperação do cluster......................................111
Aperfeiçoar a estratégia de cooperação escolhida.............................112
Implantar a estratégia cooperação do negócio – governança.......113
Sumário 9
Dessa forma, propõe-se um acompanhamento das medidas

administrativas – armas da cooperação – e verificação do resultado
dessas medidas conforme indicadores que representam um cluster
maduro................................................................................................................115
Administrar e avaliar a estratégia de cooperação implantada........115
Disseminar em todo o cluster o conhecimento gerado, por meio da
entidade supraempresarial..........................................................................117
7 Considerações finais e recomendações......................... 118
Referências.......................................................................... 120
Apêndice A – ....................................................................... 136
ROL das Armas da Cooperação.......................................... 136
Anexo A – Lista de APLS e aglomerados no Estado de
São Paulo............................................................ 139
PREFÁCIO
Ao conceber e descrever um Modelo Estratégico para Coopera-

ção em Cluster, tema este inserido no contexto de Arranjos Empresa-
riais, considerou-se a relevância do assunto tratado não apenas para
empresários, mas porque desperta interesse de pesquisadores em
diversas áreas como Geografia Econômica, Sociologia, Administra-
ção centrada em Teorias Organizacionais e Estratégias Empresariais.
Há o reconhecimento da capacidade econômica dos Arranjos Empre-
sariais também pelos governos ao orientarem decisões de políticas
públicas em investimento e programas de fomento ao desenvolvi-
mento regional.
O objetivo neste livro é expor as propostas do referido Modelo
que visa primeiro, caracterizar um cluster e seu grau de amadureci-
mento e, segundo, proporcionar alinhamento estratégico das ações
conjuntas de cooperação do aglomerado de empresas para manter
sua sustentabilidade. Uma das vantagens na aplicação do Modelo
exposto, está em evidenciar requisitos da cooperação nesse Arran-
jo Empresarial, exigidos por programas governamentais de apoio a
qualquer setor econômico.
O Modelo Estratégico para Cooperação em Cluster propõe que
as ações conjuntas das empresas (cooperação) tenham alinhamen-
to aos objetivos estratégicos do cluster, sejam coordenadas por uma
entidade supraempresarial e apoiadas pela Câmara Setorial e Núcleo
de Apoio do respectivo Estado. A Câmara Setorial deve estar vincu-
lada ao Grupo de Trabalho Permanente (GTP) para Arranjo Produtivo
Prefácio 11
Local, coordenado pelo do Ministério de Desenvolvimento da Indús-

tria e do Comércio Exterior.
Teríamos, portanto, uma governança estratégica do cluster que,
conforme apresentado pelo Modelo, está dividida em etapas nas
quais, primeiramente, é identificado um agrupamento de empresas
cuja característica é a eficiência passiva (Etapa 1), para então ser pro-
posta a governança do processo de cooperação, característica de um
cluster maduro (Distrito Industrial) no qual predomina a eficiência
ativa (Etapas 2 a 4). Tais etapas são detalhadas no capítulo “Modelo
estratégico para cooperação em cluster”, que trata especificamente
do Modelo.
Em síntese, este Modelo agrega uma abordagem estratégica para
ações conjuntas, as quais caracterizam o processo de governança da
cooperação a fim de atender requisitos de um cluster maduro e sus-
tentável.
As atividades descritas para fortalecer um cluster são coordena-
das pela entidade supraempresarial proposta pelo modelo, respon-
sável pela governança intra-cluster, representadas pelas empresas e
extra-cluster, constituídas por instituições governamentais (Câmaras
Setoriais e GTP).
Apesar das diversas abordagens dos pesquisadores e até então,
ausência ou dificuldades em se obter uma visão convergente entre
alguns acadêmicos, procurou-se expor o assunto de forma tornar a
leitura mais agradável. Com esse objetivo, no capítulo “Abordagem
metodológica para concepção do modelo estratégico para coopera-
ção em cluster”, são apresentadas as razões que justificam sua elabo-
ração, importância e relevância para a realidade de clusters no Brasil.
Enfatizou-se em sua concepção, como o Modelo promove o alinha-
mento das atividades de cooperação das empresas com a estratégia
do cluster e dos órgãos de apoio dos governos estaduais e federal.
São descritos os Eixos principais que constituem o Modelo exposto
seus objetivos e caracterizado o método utilizado para sua pesqui-
sa, os instrumentos e a forma para operacionalização e análise dos
dados. Expõe-se a originalidade do assunto tratado demonstrando a
sua importância no contexto de competir e cooperar em um Arranjo
Empresarial.
Em seguida, no capítulo “Gestão estratégica”, foram descritos al-

guns dos principais pesquisadores com suas respectivas abordagens
sobre Gestão Estratégica. No capítulo “Conceitos de competitivida-
de”, é feito um breve apanhado sobre o Conceitos de Competição e,
de forma resumida, expõe-se a tese de Campos e Armas da Competi-
ção, e características para competição em um aglomerado.
Já no capítulo “Abordagens da cooperação”, é dado ênfase à Coo-
peração em Arranjos Empresariais apresentando-se diversos con-
ceitos e tipologias de rede que fazem referência à Cooperação. Em
seguida, faz-se a distinção entre Cluster de Negócios e Rede de Ne-
gócios, distingue-se conceitos de grupo e agrupamento, e finalmen-
te são expostas diversas abordagens sobre cluster e as dimensões
para cooperação.
No capítulo “A governança em cluster ou APL”, são destacados os
requisitos para governança intra-cluster e extra-cluster com ênfase
em políticas de apoio governamental. É apresentado o conceito de
entidade supraempresarial como forma de dirimir as dificuldades no
processo de governança, assim como casos de dificuldades em for-
mar cluster. No final desse capítulo, são enfatizados os tipos de pes-
quisa em cluster e conceitos que dão sustentação teórica ao Modelo.
O capítulo “Modelo estratégico para cooperação em cluster” vem
em seguida. Nele está descrita a concepção do modelo demonstran-
do sua estrutura: Etapa 1 – Definir: identificar um cluster e definir os
objetivos permanentes da organização nesse ambiente. Etapa 2 –
Pesquisar: entender o ambiente competitivo e colaborativo no clus-
ter. Etapa 3 – Formular: identificar campos da competição e armas
da cooperação do cluster. Etapa 4 – Implantar: administrar e avaliar a
estratégia adotada.
E por último são apresentados avanços na compreensão desse
modelo, seja no entendimento do processo de cooperar e competir
em um cluster, seja no processo de governança intra-cluster e extra-
-cluster, como também ao propor uma metodologia para sustenta-
bilidade do grupo de empresas. Justifica-se a abordagem apenas de
conceitos mais objetivos relacionados ao Modelo Estratégico para
Cooperação em Cluster e são propostas novas pesquisas para sua
consolidação.
1
Abordagem metodológica para

concepção do modelo estratégico
para cooperação em cluster
O modelo competitivo ocidental tem se manifestado em um am-

biente hostil que se agravou com o processo de globalização fazendo
com que as vantagens competitivas sejam inconstantes, efêmeras.
Para se manterem sustentáveis, diante desse cenário, as empresas
têm recorrido a operações conjuntas baseadas na confiança e no
compartilhamento de recursos e informações. Esse Arranjo Empresa-
rial, proporcionado pelas redes interorganizacionais e aglomerados
de empresas, apresenta diversas tipologias, dentre as quais caracteri-
zam-se os clusters, objeto deste livro.
Os clusters podem ser analisados sob vários aspectos do ponto
de vista teórico e empírico. A análise de alguns estudiosos aqui cita-
dos é dirigida a Arranjos Produtivos Locais (APLs), o que não invalida
o seu uso em cluster, uma vez que, conforme o Grupo de Trabalho
Permanente para APLs (GTP - APL, 2010), pertencente ao Ministério
de Desenvolvimento da Indústria e Comércio (MDIC), o conceito de
aglomerado produtivo evoluiu para uma denominação mais geral:
agrupamentos ou aglomerados industriais; arranjos ou sistemas pro-
dutivos locais; cooperação entre empresas.
Para Albagli e Brito (2003) e Cassiolato e Lastres (2003) clusters ou
arranjos produtivos locais são aglomerações territoriais de agentes
econômicos, políticos e sociais cujo foco está em um conjunto espe-
cífico de atividades econômicas e as quais podem apresentar víncu-
los incipientes em seu estágio inicial.
Segundo Zaccarelli (2000), um cluster fortalecido e completo só

perde em competitividade para outro cluster e nunca por uma em-
presa sozinha. Assim, ao elaborarem estratégias competitivas, deli-
mitarem o mercado e descobrirem quem são os produtos e empre-
sas concorrentes, as empresas devem também se preocupar com a
existência ou não de um cluster.
Se houver um cluster, é imprescindível que se estude a possibi-
lidade de integrar-se às empresas já estabelecidas considerando
todos os aspectos exigidos pela configuração daquele cluster. Caso
contrário, a empresa não deve competir nesse par produto/mercado,
pois provavelmente sua estratégia não será sustentável, pelo menos
a longo prazo, visto que não contará com o apoio do cluster e, con-
sequentemente, dos programas governamentais para o Arranjo Pro-
dutivo Local.
Com objetivo de fortalecer um aglomerado de empresas, propõe-
-se neste livro, primeiramente, a adaptação da metodologia para Ca-
racterização de um Cluster elaborada por Zaccarelli et al. (2008). No
que se refere à estratégia competitiva, propõe-se também a adapta-
ção, para um cluster, do Modelo de Campos e Armas de Competição
elaborado por Contador (2008).
Conforme Contador (2008), Campo de Competição refere-se a um
atributo que interessa ao comprador, como qualidade, preço do pro-
duto, prazo de entrega etc. Já Armas da Competição é um meio (ou
recurso) que a empresa utiliza para alcançar a vantagem competitiva
em um campo.
O Modelo Estratégico para Cooperação em Cluster está alicerça-
do em três eixos principais:
• Eixo 1 – Identificar um cluster, sua estratégia corporativa e veri-
ficar a existência de cooperação entre as empresas, mesmo sem go-
vernança ou alinhada à estratégia do cluster.
• Eixo 2 – Proporcionar adaptação entre as prioridades competiti-
vas do Modelo de Campos e Armas da Competição às ações conjun-
tas de empresas que consistem em Armas da Cooperação alinhadas
ao Campo de Competição definido pelo Cluster a que pertencem.
• Eixo 3 – Estabelecer um processo de governança estruturado
para incentivar ações conjuntas – cooperação, entre todo o cluster
Abordagem metodológica 15
na busca por apoio dos projetos governamentais e/ou atender aos

requisitos de um cluster maduro.
Para identificar um cluster (eixo 1), o Modelo Estratégico para
Cooperação em Cluster não leva em consideração apenas valores
quantitativos, como número de estabelecimentos na região relacio-
nados ao setor econômico, mas enfatiza a vocação econômica local a
determinado segmento produtivo e comercial.
Este livro não pretende contrapor a outros critérios utilizados para
identificar arranjos produtivos locais e obter apoio governamental,
mas incluir um critério de mapeamento que se julga justo com base
no desenvolvimento e sustentabilidade de uma região por intermé-
dio de sua vocação local a determinado segmento econômico.
O Modelo Estratégico para Cooperação em Cluster não apenas
atende às normas estipuladas pelo Ministério da Indústria, Comércio
Exterior e Serviços (MDIC) para apoiar os arranjos produtivos, mas
acrescenta uma forma estruturada de governança do processo de
cooperação pelo alinhamento das armas da cooperação ao campo
da competição e aos requisitos do cluster.
Um Work Breakdown Structure (WBS) procura representar, de acor-
do com a Figura 1, as diversas armas alinhadas aos campos da com-
petição para atender os requisitos de um cluster. A Figura 1 é apenas
representativa e procura demonstrar o alinhamento das armas da
cooperação (Armas1 ............. Arman) aplicadas a campos da Competi-
ção (Campos1 .....Camposn) que visam fortalecer requisitos do cluster
necessários para sua consolidação.
O Modelo Estratégico para Cooperação em Cluster, em resumo,
visa caracterizar um cluster e seu grau de amadurecimento, propor-
cionar alinhamento estratégico das ações conjuntas de cooperação
de suas empresas e evidenciar requisitos de cooperação entre as em-
presas do aglomerado para obter os programas governamentais de
apoio ao setor.
Para governança na cooperação entre as empresas pertencentes
ao cluster, esse modelo propõe a alteração do conceito de campos e
armas empregado para competição em estratégia de negócios, para
um ambiente corporativo. Assim as ações conjuntas dessas empresas
(cooperação) estariam alinhadas aos objetivos estratégicos do clus-
ter, coordenados pela entidade supraempresarial e apoiados pela Câ-

mara Setorial e Núcleo de Apoio do respectivo Estado, vinculado ao
GTP APL e coordenado pelo MDIC.
Figura 1 – WBS Centrocrático do Modelo Estratégico para

Cooperação em Cluster
Armas Armas
cooperação cooperação
Campo
Armas Competição Armas
Campo Requisito Campo

Competição Cluster Competição
Armas Armas
Campo
Competição
Armas Armas
Fonte: Elaborado pelo autor.
Para elaborar um Modelo Estratégico para Cooperação em um

Cluster são necessários:
• Caracterizar um cluster e apurar seu grau de amadurecimento
e vigor.
• Identificar a existência de empresas com maior volume de pro-
dução e seu índice de crescimento para possibilitar o monitoramento
sobre sua influência na competitividade e sustentabilidade do cluster.
• Investigar os campos da competição utilizados pelas empresas

e a existência de diferença significativa entre os referidos campos da
competição que podem afetar o alinhamento estratégico das empre-
sas do cluster.
• Investigar os campos da competição utilizados pelas empresas
e a existência de diferença significativa entre os referidos campos da
competição e o requisito do cluster eventualmente não atendido.
• Investigar as armas utilizadas para competir e seu alinhamento
ao principal campo de competição utilizado pela empresa.
Com a finalidade de atender aos três eixos principais descritos ante-
riormente, o objetivo inicial do modelo, “Caracterizar um cluster...”, pro-
cura evidenciar um processo de cooperação entre empresas, mesmo
imaturo e sem governança, através da adaptação da metodologia pro-
posta por Zaccarelli et al. (2008). O objetivo “Identificar a existência de
empresas com maior volume de produção e seu índice de crescimento...”
pretende identificar e monitorar empresas que tendem a adotar estraté-
gias competitivas que fragilizam outras empresas e interferem negati-
vamente na sustentabilidade do cluster. Os objetivos restantes têm em
vista, através da adaptação do modelo de Contador (2008), identificar as
estratégias adotadas pelas empresas (Objetivo C) e alinhar estratégias
das empresas que promovam a sustentabilidade do cluster (Objetivo D).
Especificamente, o último objetivo (“Investigar as armas para compe-
tir...”) tem o intuito de evidenciar o alinhamento do processo de coope-
ração à estratégia das empresas do cluster e assim contemplar requisitos
para apoio governamental conforme o GTP APL.
A visão de empresas em grupo cooperando de forma orgânica se
sobrepõe à empresa que compete sozinha e utiliza estratégias que
consideram os concorrentes e os próprios fornecedores entidades
a serem subjugadas. Tal forma de competir está distante de servir
como um esquema categórico e satisfatório para entender o mundo
de hoje. Conforme Welford (1995, 2000), é impossível implementar
soluções sustentáveis, integrando valores econômicos, ambientais e
da sociedade em uma perspectiva competitiva individualista.
Assim, o conceito de empresas em um aglomerado, mais especi-
ficamente em cluster, reveste-se de importância crucial para que em-
presas, sociedade e governos se juntem e constituam uma atividade

econômica sustentável em um mundo globalizado.
Enfim, o Modelo exposto vai ao encontro de políticas do Governo
Federal, que vêm estimulando o desenho de modelos para desen-
volvimento mais adequados às especificidades e heterogeneidade,
e que valorizem as questões regional, social, cultural, ambiental, pró-
prias ao caso brasileiro (MDIC, 2010).
O Modelo Estratégico para Cooperação em Cluster objetiva atender a
essa necessidade ao contribuir cientificamente com um conjunto de co-
nhecimentos e processos já sistematizados que visam elucidar tal forma
de organização – cluster, e viabilizar esforços integrados entre empresas
e órgãos governamentais (municipal, estadual e federal) para recupera-
ção e fortalecimento de arranjo produtivo, bem como proporcionar aos
empresários meios eficazes de implementarem suas estratégias.
Para tornar exequíveis os esforços dos governos em fortalecer os
clusters e contribuir com as empresas na elaboração e implementa-
ção de suas estratégias de cooperação em grupo, este livro propõe o
desenvolvimento do Modelo Estratégico para Cooperação em Clus-
ter para estabelecer governança dos processos de cooperação, com-
petição e fortalecimento do cluster (ver figura anterior), e estabelecer
alinhamento estratégico das empresas pertencentes ao cluster a pro-
gramas governamentais. Tais programas seriam implementados por
intermédio das respectivas Câmaras Setoriais e do Núcleo Estadual
de Apoio vinculado ao Grupo de Trabalho Permanente para Arranjos
Produtivos Locais (GTP APL), coordenado pelo MDIC e pela Entidade
supraempresarial do cluster.
O GTP APL estabelece em seu Termo de Referência para Política
de Apoio ao Desenvolvimento dos Arranjos Produtivos Locais que
um APL deve:
• ter número significativo de empreendimentos no território;
• ter indivíduos que atuam em torno de uma atividade produtiva
predominante;
• compartilhar formas percebidas de cooperação e algum meca-
nismo de governança, podendo incluir pequenas, médias e grandes
empresas. Este Modelo atende a todos esses requisitos através dos
objetivos descritos anteriormente, na p. 20-21.
Em razão do exposto, os seguintes fatores justificam o Modelo Es-

tratégico para Cooperação em Cluster:
• A importância de identificar um cluster, pelo valor econômico
intrínseco dessa atividade e para promover seu fortalecimento, como
um dos alicerces para sustentação da economia da região e do pró-
prio Estado.
• A necessidade de as empresas identificarem a existência ou não
de um cluster antes de definirem estratégias sobre o par produto/
mercado em que irão competir.
• A exigência de descobrir ferramentas ou instrumentos que au-
xiliem as empresas que pertencem ao cluster a terem maior alinha-
mento estratégico entre suas ações de cooperação e, assim, atender
a requisitos para obtenção de apoio dos programas governamentais.
• A ausência de pesquisa científica com ênfase crítica sobre os
temas campos e armas da cooperação em cluster.
Abordagem metodológica para implementação do

Modelo Estratégico para Cooperação em Cluster
De forma resumida, o Modelo Estratégico para Cooperação em
Cluster consiste em uma metodologia para governança estratégica
de um cluster que se subdivide em identificar cluster e evidenciar as
ações conjuntas de cooperação de suas empresas, que refletirão seu
alinhamento estratégico ao campo de competição do cluster.
Na implementação deste Modelo, deve-se elaborar questões per-
tinentes para:
• Caracterização de um cluster.
• Segmentação das Empresas conforme o volume de produção.
• Identificação dos campos da competição escolhidos pelas empresas.
• Identificação das Armas da Cooperação utilizadas pelas Empresas.
Os itens a seguir, visam orientar as pesquisas para responder as
referidas questões importantes para implementação do Modelo Es-
tratégico para Cooperação em Cluster:
a) Caracterizar um cluster e determinar seu grau de amadureci-
mento e vigor, segundo requisitos propostos para um cluster
maduro.
Operacionalização e análise: com base na escala nominal,

utilizada para pesquisa, deve ser calculada porcentagem de
respostas afirmativas dos respondentes sobre a existência ou
não dos requisitos para caracterização de um cluster.
Análise trivial: pelo cruzamento dos dados obtidos na pesquisa
bibliográfica e documental, com os dados colhidos em entrevis-
tas, será possível obter um resultado que traduza a caracteriza-
ção ou não de um cluster maduro na região em estudo.
b) Identificar a existência de empresas com maior volume de
produção e seu índice de crescimento, para possibilitar o
monitoramento sobre sua influência na competitividade e
sustentabilidade do cluster.
Operacionalização: calcular a variação percentual do volume
total da produção considerando o universo amostral das em-
presas e a variação percentual da produção de cada empresa
para obtenção do Índice de crescimento e aplicar o índice de
Nihans para segregação das empresas com maior índice de
crescimento e das empresas com menor índice de crescimento.
Análise trivial: faz-se análise trivial computando-se as empre-
sas que possuem maior volume de produção e, ao mesmo tem-
po, maior índice de crescimento, merecendo atenção especial
com o objetivo de avaliar sua forma de competir com outras
empresas e eventual implicação na sustentabilidade do cluster.
c) Investigar os campos da competição preferidos pelas empre-
sas e a existência de diferença significativa entre os referidos
campos da competição que podem afetar alinhamento estra-
tégico das empresas do cluster
Operacionalização e análise. Faz-se análise trivial compu-
tando-se apenas as frequências relativas de cada campo de-
clarado entre as empresas.
d) Investigar os campos da competição preferidos pelas empre-
sas e a existência de diferença significativa entre os referidos
campos da competição e o campo que contribui para fortale-
cimento de um requisito específico que dificulta a obtenção
de um cluster maduro.
Faz-se análise trivial comparando as frequências relativas

de cada campo declarado pelas empresas com o campo in-
dicado para fortalecimento de um determinado requisito
do cluster, eventualmente não atendido. Por exemplo, ao se
identificar através da pesquisa que o requisito do cluster Cul-
tura da Comunidade adaptada ao cluster não é atendido,
deve-se concentrar esforços para que as empresas passem a
competir e cooperar no Campo Imagem.
e) Investigar as armas utilizadas para competir e seu alinhamen-
to ao principal campo de competição utilizado pela empresa.
Através dos cálculos da Intensidade Média, do foco médio e
da difusão média das armas da cooperação, identificar aque-
las que contribuem para fortalecimento do Campo de Com-
petição escolhido pela empresa.
Operacionalização e análise. Faz-se análise trivial identifi-
cando-se possibilidade de eventual aumento na intensidade
média das armas da cooperação que contribuem para o foco
ao campo declarado.
Este livro não tem o objetivo de pormenorizar os métodos de pes-
quisa do Modelo exposto que serão alvos de uma segunda edição,
mais detalhada e específica, cujo escopo será expor novas perspecti-
vas do modelo como:
• Investigar e propor armas da cooperação na dimensão vertical
para consolidar cooperação entre fornecedores do cluster.
• Investigar e propor armas da cooperação na dimensão horizon-
tal, visto que nesse aspecto, conforme revisão bibliográfica e pesqui-
sas, há maior dificuldade de ações conjuntas das empresas do mes-
mo setor (cluster).
• Investigar e propor armas da cooperação na dimensão diagonal,
tal a importância dada, conforme pesquisa bibliográfica, do apoio exter-
no ao cluster, como fomento governamental, por exemplo.
• Investigar e propor métricas e formas de acompanhamento
para análise da melhoria dos requisitos dos clusters pelo aumento do
foco das armas da cooperação a um mesmo campo de competição
das empresas.
• Investigar a adequação do Modelo Estratégico para Coopera-

ção em Cluster, no ambiente de cooperação em rede de negócios,
parque industrial ou outra configuração de rede proposta pelos es-
tudiosos dessa forma organizacional.
Apenas para exemplificar, demonstrou-se no Apêndice A, Rol de
Armas da Cooperação, que podem ser objetos de pesquisa. No Ane-
xo 1, estão indicados os principais APLs e Aglomerados, do Estado de
São Paulo, em particular.
Contribuições e originalidade do modelo

O Modelo Estratégico para Cooperação em Cluster combina uma
metodologia para caracterização de um cluster com a utilização do
Modelo de Campos e Armas da Competição adaptado para um aglo-
merado.
Este Modelo alia-se a autores como Giuliani e Bell (2005) ao propor
que um cluster seja planejado desde sua gênese, e acrescenta que um
cluster possa evoluir dotado de governança por intermédio da entidade
supraempresarial apoiado pela Assessoria de Inteligência Cooperativa
das Empresas e pelo GTP (APLs), coordenado pelo MDIC.
Para identificar um cluster, esse modelo sugere alteração dos re-
quisitos para identificar um cluster proposto por Zaccarelli (2000) e
Zaccarelli et al. (2008) ao estabelecer um processo de governança
para cooperação entre as empresas.
Foi proposta, também, a alteração dos conceitos de campos da
competição e a natureza das armas da cooperação para competição
entre empresas, para aplicá-las em um aglomerado de empresas.
Segundo sua natureza, conforme Contador (2008), as empresas que
competem em um mesmo campo não cooperam nas armas alinha-
das a esse campo. Ao contrário, no Modelo Estratégico para Coope-
ração em Cluster as empresas pertencentes a determinado cluster
devem cooperar nas armas alinhadas a um mesmo campo, pois a
definição de campo da competição também se altera, passando a ser
definida pelo cluster, e não por uma empresa específica.
Neste livro, propõe-se uma definição de cluster maduro que subs-
titua termos como aglomerado ou agrupamento de empresas, comu-
mente utilizado para grupo de empresas. Ou seja, adotou-se a dife-

renciação entre agrupamentos e grupos, proposta por Sartre (2002), e
considerou-se o termo grupo, mais apropriado para representar o rela-
cionamento das empresas em um cluster maduro, adotado neste livro.
Incluiu-se abordagem Diagonal ao analisar o processo de coope-
ração entre as empresas e instituições governamentais, em acrésci-
mo às abordagens horizontal e vertical. Dessa forma o Modelo Estra-
tégico para Cooperação em Cluster alinhou-se a grupos de pesquisa,
como o Globalisation team: clusters and industrial development, do
Institute of Development Studies, e a autores como Schmitz e Nadvi
(1999); Shmitz (1999, 2000, 2003); Malmberg (2003); Giuliani, Rabel-
lotti e Van Dijk (2005), entre outros que enfatizam em seus estudos a
importância das conexões externas (Diagonal) e das internas (dimen-
são vertical e horizontal) em um cluster.
Enfim, muitas são as pesquisas que concluem sobre a importân-
cia e dificuldade de viabilizar a cooperação entre as empresas, da ne-
cessidade de fomento pelos órgãos públicos, da urgência na inserção
da dimensão externa como elemento viabilizador da inovação.
O Modelo Estratégico para Cooperação em Cluster vem colabo-
rar com esses estudos e apresenta ações conjuntas (armas da coo-
peração) para os tradicionais vetores vertical, horizontal e a inclusão
de um vetor diagonal estruturado para cooperação entre empresas
e órgãos públicos (ambiente externo), conforme exemplificado no
Quadro 1.

Quadro 1 – Governança da cooperação em cluster
Vetor Exemplo Armas da cooperação Governança
Horizontal Capacitação e desenvolvimento Assessoria Estratégica
de pessoal
Vertical Desenvolvimento de Assessoria Estratégica
fornecedores
Diagonal Relações governamentais Entidade
Supraempresarial
O propósito deste livro, no que se refere à ênfase acadêmica, é

contribuir cientificamente com um conjunto de conhecimentos já
sistematizados que visam elucidar e evidenciar tal forma de organi-
zação cluster e estabelecer a governança de um processo de coope-
ração, considerado um vetor importante para a sustentabilidade do
cluster e da região onde estiver inserido.
Delimitação e alcance
O Modelo Estratégico para Cooperação em Cluster limita-se à
identificação de um cluster e gestão estratégica dos Campos da
Competição e respectivas Armas para cooperação nesse aglomerado
competitivo. Sua finalidade é, por meio da entidade supraempresa-
rial, auxiliar na gestão integrada entre um cluster e a câmara setorial
de seu respectivo estado alinhada ao Núcleo de apoio do Estado vin-
culado ao GTP APL coordenado pelo Ministério de Desenvolvimento
da Indústria e do Comércio Exterior.
A gestão integrada tem como objetivo a formulação, seleção,
implantação e administração de uma estratégia cooperativa, priori-
zando as atividades que proporcionarão vantagem competitiva ao
cluster e a suas respectivas empresas.
2
Gestão estratégica
Definições de Estratégia
Várias são as definições sobre estratégia, entretanto de um for-
ma resumida, pode-se relatar os cinco Ps da estratégia propostas por
Mintzberg (1987), Segil (1996), Zaccarelli (2000) e as quatro aborda-
gens genéricas da estratégia (WHITTINGTON, 2002).
O Quadro 2 resume os cinco Ps da estratégia proposto por Mintz-
berg (1987).
Quadro 2 – Cinco Ps de Estratégia
Estratégia é: Definição
1 – Plano Direção; guia; curso de ação, caminho para se chegar ao
objetivo (estratégia pretendida)
2 – Padrão Comportamento consistente e coerente ao longo do
tempo, correspondente à estratégia pretendida
3 – Posição Uma forma de colocar o produto num determinado
mercado
4 – Perspectiva Uma maneira peculiar de conduzir suas operações
olhando para dentro dela e para a visão da organização
5 – Pretexto Estratagema para enganar e confundir um oponente ou
concorrente
Fonte: Adaptado de MINTZBERG, Henry. The strategy concept: Five Ps for strategy.
California Management Review, v. 30, n.1, jun., p. 11-24, 1987.
Uma definição de Segil (1996), resume a estratégia em presumir a

existência de reflexões, considerações e preocupações sobre o futuro
em mutação e a definição de planos para alcançar o futura desejado.
Zaccarelli (2000) ao definir estratégia faz, entre outras, duas dife-
renciações importantes: 1) entre decisão e solução; 2) problema de
Lógica e problema de Estratégia.
Em um problema de Lógica pessoas diferentes chegam a mesma
solução, pois existem ações e reações previsíveis. Já, em um proble-
ma de Estratégia, há oponentes com reações imprevisíveis e, portan-
to, tem-se que considerar novas decisões a cada ação tomada como
em um jogo competitivo.
A definição sobre estratégia fica assim resumida:
Estratégia é um guia para decisões sobre interações com
oponentes, de reações imprevisíveis, que compreende duas
partes, ações e reações envolvendo aspectos do negócio, e
preparação para obter vantagens nas interações (ZACCA-
RELLI, 2000, p. 73).
Estratégias Coadjuvantes
Algumas das estratégias consideradas coadjuvantes, segundo
Contador (2008) e outras relevantes propostas por Zaccarelli (2000),
são descritas a seguir:
• Estratégia de escopo ou de propósito: consiste na definição
de ações para atingir o objetivo permanente. Se a empresa, tem por
objetivo valorizar o relacionamento com seus funcionários, precisa
formular estratégias para propiciar estabilidade no emprego, boas
condições de trabalho, oportunidades de promoção na carreira e
de crescimento profissional, etc. Se a empresa tem por objetivo coo-
perar com os concorrentes, visando, por exemplo fortalecer o setor,
deve formular estratégias para tanto.
• Estratégia de égide: consiste na busca de protetores externos,
que podem ser o governo, uma grande organização, pessoas influen-
tes ou qualquer outra entidade.
• Estratégia de preenchimento de mercado: consiste na ocu-
pação do mercado, não deixando espaço para as organizações con-
correntes. Esta estratégia é geralmente utilizada por organizações
Gestão estratégica 27
líderes de mercado, mas que pode ser adotada por organizações ni-
cho. A organização precisa estar atenta ao aumento de custos que
podem corroer a rentabilidade ao adotar esta estratégia.
• Estratégia de penetração de mercado: consiste na expansão
do mercado para alcançar consumidores e organizações que não
compram o produto.
• Estratégia de expansão geográfica: consiste na ampliação do
mercado geográfico de atuação.
• Estratégia defensiva: objetiva criar uma situação que desen-
coraje os concorrentes a atacar.
• Estratégia ofensiva: objetiva o enfraquecimento dos concor-
rentes, atacando seus pontos fracos (sua difusão), ao invés de visar à
conquista de clientes.
• Estratégia de retaliação: visa não deixar uma ação do concor-
rente sem resposta, reagindo com magnitude equivalente ou maior
que o ataque.
• Estratégia de coleta: visa maximizar o lucro, investindo o mí-
nimo indispensável no desenvolvimento do pessoal, na manutenção
e modernização dos equipamentos, no desenvolvimento de novos
produtos etc. – adotada por organizações que estão num mercado
em declínio ou que têm por objetivo privilegiar os lucros presentes
em detrimento dos futuros.
Outras estratégias podem ser “consideradas apenas ameaças para
abalar o concorrente, do que sua própria execução” (MINTZBERG; AHLS-
TRAND; LAMPEL, 2000, p. 20). Com esse objetivo Zaccarelli (2000) pro-
põe a Estratégia de sinalização, que consiste em sinais convenientes à
organização com características verídicas para que outros acreditem.
Esta estratégia é dividida em quatro tipos, conforme abaixo:
• Sinalização autêntica: mostra a verdade, geralmente uma su-
perioridade ante os competidores.
• Despistamento: sugere algo diferente daquilo que será real-
mente feito.
• Blefe do tipo 1: consiste em dar sinais de que algo será realiza-
do quando, na verdade, não será.
• Blefe do tipo 2: consiste em dar sinais de que algo não será
realizado quando, na verdade, será.
Abordagens sobre Estratégias

As Estratégias podem ter diversas abordagens que Whittington
(2002), identifica como: “clássica”, “evolucionária”, “processual” e “sis-
têmica”.
A “abordagem clássica” é representada por Porter (1979, 1986,
1985), Ansoff (1965, 1988) e a qual pertence o modelo de campos
e armas da competição, Contador (1996, 2008). Nesta abordagem “a
estratégia é o processo racional de cálculos e análises deliberadas,
com o objetivo de maximizar a vantagem a longo prazo” (WHITTIN-
GTON, 2002, p. 3).
Já, na “abordagem evolucionista”, exposta por Zaccarelli, Fis-
chmann e Leme (1980), Freeman e Hannan (1983), Williamson (1991),
Zaccarelli (2000), prevalece o ambiente empresarial, no qual há im-
previsibilidade e preeminência do mercado e, portanto, não pode
ser “planejado”. Whittington (2002), compara as empresas às espécies
em evolução biológica, daí o nome evolucionista.
Os processos competitivos selecionam cruelmente as mais aptas
a sobreviver; as outras não têm força para ajustar-se rapidamente e
evitar a extinção. Portanto, é o mercado, e não os gerentes, que faz as
escolhas mais importantes. As estratégias bem-sucedidas emergem
quando o processo de seleção natural faz seu julgamento. O que
os gerentes podem fazer é garantir que suas empresas se ajustem
o mais eficazmente possível às exigências do ambiente onde atuam
(WHITTINGTON, 2002, p. 4).
A “abordagem processual” enfatiza que o processo de formulação
da estratégia é emergente e não deliberado, a exemplo da abordagem
evolucionista, entretanto, pode ter outros objetivos que não o de maxi-
mizar o lucro ou a rentabilidade. Mintsberg (1994) afirma que na prática,
a estratégia emerge mais de um processo pragmático de aprendizado
do que de uma série racional de grandes saltos para frente.
Para a “abordagem sistêmica”, a estratégia depende do sistema
social, na qual há outros objetivos que sobrepujam a motivação pura
e simples de maximização dos lucros. Whittington (2002), afirma que
as sociedades têm outros critérios, além do desempenho financeiro,
para apoiar as empresas.
Gestão estratégica 29
Conforme Hofer e Schendel (1978), as estratégias são classifica-

das em três níveis: Corporativa, estratégia de negócios e operacio-
nais, resumidas no Quadro 3.
Quadro 3 – Níveis de Estratégia

Níveis de Estratégia Conceito
Corporativa Aplicável àquela que possui mais de uma empre-
sa ou de um negócio.
Negócio Relativo a uma empresa ou uma unidade de
negócios, para o posicionamento de um produto
no mercado.
Operacional ou É a estratégia interna à empresa, relativa a seus
Funcional departamentos ou suas áreas funcionais.
Fonte: Adaptado de CONTADOR, J. C. Campos e armas da competição: um novo
modelo de estratégia. São Paulo: Saint Paul, 2008.
É importante detalhar que a Estratégia Corporativa versa basica-

mente sobre cinco questões:
a) definição de em quais negócios a corporação deve atuar;
b) definição do relacionamento entre esses negócios;
c) alocação de recursos a cada negócio;
d) formas de capitalização (abertura de capital, emissão de de-
bêntures, oferta de ações etc.); e
e) definição da forma de mudar os negócios e seus relaciona-
mentos, como por aliança estratégica, aquisição ou venda de
negócios entre outros.
Conforme Contador (2008) negócio é um conjunto de atividades
relacionadas cujo objetivo é fornecer produtos de base tecnológica
similar, produzidos com tecnologia semelhante e disponibilizados
por um sistema de distribuição equivalente. Exemplos de negócios
de um Vitivinicultor: Vinhos finos; vinhos de Mesa; Sucos de Uva, etc.
3
Conceitos de competitividade
Correntes de pensamento sobre Vantagens

competitivas: fatores internos ou externos à
empresa
A literatura existente sobre os conceitos de competitividade possui,
entre outras, duas correntes de pensamento: a da Organização Industrial
e a da Visão Baseada em Recursos (Resource Based View – RBV).
A ideia do uso de recursos da empresa para fins de estratégia foi
exposta por Selznick (1957) e Chandler (1962). Wernerfel (1984), pu-
blicou no Strategic Management Journal, um importante artigo: “A
resource-based view of the firm”.
Outros autores também são defensores da escola Visão Baseada
em Recursos (RBV), como Barney (1986a, 1986b, 1991, 2001), Rumelt
(1991), Peteraf (1993), Hamel e Prahalad (1994) e Slack e Lewis (2009)
por sustentarem que a vantagem competitiva é originada dos recur-
sos e ações da empresa, baseadas em suas capacitações.
Pesquisadores como Porter (1979, 1985, 1986, 1996), Wright, Kroll
e Parnell (2000), Besanko et al. (2004, 2006) e Hitt et al. (2005) afir-
mam ser a posição no mercado, refletida por um resultado econômi-
co-financeiro superior ao das concorrentes ser a maior responsável
pela vantagem competitiva da empresa. Tal corrente de pensamento
privilegia o ambiente externo da empresa em detrimento do interno,
com Besanko et al. (2006, p. 360) afirma que:
Quando uma empresa (ou uma unidade de negócios dentro
de uma empresa com múltiplas atividades) obtém uma taxa
Conceitos de competitividade 31
maior de lucro econômico do que a taxa média de lucro eco-

nômico de outras empresas concorrendo no mesmo merca-
do, a empresa tem uma vantagem competitiva no mercado.
Entretanto, de acordo com o enfoque dos modernos estrategis-
tas, para ser competitivo não basta a transação ocorrer a um preço
que resulta em algum lucro. É necessário que mantido o preço, possa
se vender mais, ou mantida a quantidade vendida, possa se aumen-
tar o preço (ZACCARELLI et al., 2008).
Vasconcelos e Cyrino (2000) acrescentam mais duas escolas, a
Austríaca e a das Capacidades Dinâmicas que são concebidas no
processo de negócio, fundamentadas na estrutura da Indústria. En-
tretanto, há semelhança com relação a origem da vantagem compe-
titiva, entre a Escola Austríaca e a Escola da Organização Industrial
(explicada por fatores externos à empresa como o mercado e estru-
tura da indústria). Da mesma forma, há semelhança entre a Escola de
Capacidades Dinâmicas e RBV, pois ambas afirmam que as causas das
vantagens competitivas são os fatores internos à empresa.
O Quadro 4, adaptado de Slack e Lewis (2009) demonstra o ali-
nhamento entre os benefícios internos e externos proporcionados
pelos Objetivos de Desempenho (recursos internos).
Quadro 4 – Recursos internos e seus benefícios

Efeitos internos e externos dos objetivos de desempenho
Benefícios Internos Objetivos de De- Benefícios Externos
Potenciais sempenho Potenciais
Processos sem erros, Qualidade Produtos e serviços sem
menor custo e menos erros, confiáveis e con-
complexo forme especificações
Menos filas e/ou esto- Velocidade Resposta rápida a solici-
que e maior rapidez tações e entrega
processamento
Maior confiabilidade na Confiabilidade Pontualidade na
operação e mais estabi- Entrega/chegada de
lidade interna produtos e serviços
Melhor resposta a Flexibilidade Novos produtos e ser-

eventos imprevistos e viços; maior variedade;
variedade de atividades Ajustes de volume e
entrega
Processos produtivos e Custos Baixos preços
margens mais altas
Fonte: Adaptado de SLACK, N.; LEWIS, M. Estratégia de operações. Porto Alegre:
Bookman, 2009.
Integração entre Fatores Internos e Externos

para Vantagem Competitiva e o Modelo de
Campos e Armas da Competição
O Modelo de Campos e Armas da Competição, detalhado no item
seguinte, alia as duas concepções bastante distintas: a concepção de
que a competitividade da empresa provém predominantemente do
seu posicionamento no mercado – Campos – e a concepção de que
ela provém basicamente dos seus fatores internos – Armas – como
postulam os autores adeptos da Visão Baseada em Recursos (RBV).
O conceito de Campos da competição assemelha-se a concepção
de que a competitividade da empresa provém predominantemente
do seu posicionamento no mercado, e o conceito de Armas alinha-se
à concepção de que a estratégia provém basicamente dos seus fato-
res internos.
Dessa afirmação, deduz-se a importância fundamental do alinha-
mento das estratégias para o sucesso competitivo da empresa, que é
adotado pelo MCAC. O Quadro 5 a seguir resume os Campos e Armas
da Competição apresentados pelo Modelo.
Contextualização 33
Quadro 5 – Campos da Competição

Campos da competição Significado
Macrocampo Preço
Preço Ter, ou almejar ter, preço menor do que o
preço dos produtos concorrentes.
Condições de pagamento Oferecer, ou almejar oferecer, mais facilida-
des de pagamento que os concorrentes, em
termos de desconto, prazo, quantidade de
parcelas de pagamento e instrumento de
crédito.
Prêmio e promoção Oferecer, ou almejar oferecer, tempora-
riamente ao comprador, vantagens mais
interessantes que as dos concorrentes, como
sorteios e ofertas, sem alterar o preço normal
de venda.
Macrocampo Produto (bem ou serviço)
Projeto do produto Desenvolver, ou almejar desenvolver, produto
com características e atributos valorizados
pelos clientes ou consumidores que atendam
às suas exigências, necessidades, preferên-
cias, expectativas ou anseios de forma mais
atraente que as características dos produtos
concorrentes em termos de aparência visual,
funções a cumprir, facilidade de uso, qualida-
de dos materiais e do acabamento e outros.
Qualidade do produto Oferecer, ou almejar oferecer, produto que
o cliente julgue de melhor qualidade que a
dos produtos concorrentes nos mais diversos
critérios por ele valorizados, como aparência
visual, funções a cumprir, desempenho, faci-
lidade de uso, qualidade dos materiais e do
acabamento, durabilidade e outros.
Diversidade de produto Oferecer, ou almejar oferecer, maior varieda-
de de produtos que os concorrentes.
Macrocampo Atendimento
Acesso ao atendimento Proporcionar, ou almejar proporcionar,
melhor acesso ao atendimento que o dos
concorrentes, sob o ponto de vista do cliente.
Projeto do atendimento Desenvolver, ou almejar desenvolver, atendi-

mento com características valorizadas pelos
clientes que atendam às suas exigências,
necessidades, preferências, expectativas ou
anseios de forma mais atraente que as carac-
terísticas do atendimento dos concorrentes.
Qualidade do atendi- Oferecer, ou almejar oferecer, atendimento
mento que o comprador julgue de melhor qualidade
que a das empresas concorrentes.
Macrocampo Prazo
Prazo de entrega do Ofertar, ou almejar ofertar, prazo de entrega
produto do produto menor que o dos concorrentes e
conseguir cumprir o prazo negociado.
Prazo de atendimento Atender, ou almejar atender, o cliente em
prazo menor que o dos concorrentes.
Macrocampo Imagem
Imagem do produto e da Oferecer, ou almejar oferecer, produto que o
marca cliente julgue ter melhor imagem do que os
produtos concorrentes e possuir, ou almejar
possuir, imagem crível do produto e da marca
mais favorável que a dos concorrentes, num
aspecto valorizado pelos clientes.
Imagem de empresa Possuir, ou almejar possuir, imagem crível
confiável mais favorável que a dos concorrentes, num
aspecto valorizado pelos clientes, funcioná-
rios, fornecedores, membros da sociedade e
acionistas e investidores.
Imagem em responsabili- Possuir, ou almejar possuir, imagem crível em
dade social responsabilidade social mais favorável que
a dos concorrentes, num aspecto valorizado
pelo cliente. É composto pela imagem cívica
e imagem preservacionista.
Fonte: Adaptado de CONTADOR, J. C. Campos e armas da competição: um novo
modelo de estratégia. São Paulo: Saint Paul, 2008. p. 57.
Conforme Contador (2001) a empresa deve escolher um campo

(ou no máximo dois) de competição para cada par produto/mercado
e criar no comprador a imagem de ser a melhor nesse campo.
Um fator importante a ser considerado ao elaborar estratégias

competitivas conforme Contador (2008), é entender que o ambien-
te empresarial, possui dois níveis de interesse: o macroambiente e o
ambiente da sua indústria.
No caso específico de um cluster, o macroambiente constituído
pelos ambientes político, legal, econômico, tecnológico, social, de-
mográfico, cultural e ecológico tem influência crucial no sucesso de
uma estratégia corporativa de cooperação. Considerando que por
definição, um cluster é constituído por empresas instaladas em um
município, qualquer mudança nesse ambiente afeta não somente as
empresas do aglomerado, mas repercutem em toda uma região.
É importante que se tenha uma forma de medir a estratégia im-
plantada, e seu alinhamento ao negócio da empresa. Com esse objeti-
vo, Kaplan e Norton (1992, 1993, 1996, 1997) apresentaram o Balanced
Scorecard - BSC como um novo sistema de gestão estratégica, o qual
permitia, não só comunicar a estratégia, mas também geri-la. Para isso
introduziram os Indicadores: Financeiros, Clientes, Processos, Aprendiza-
gem e Crescimento que ajudavam as organizações a atingirem as metas
de longo prazo ligando-as com as ações de curto prazo.
Deve-se salientar, entretanto, que o modelo de campos e armas
da competição não utiliza indicadores como BSC, mas sim as relações
entre campos e armas da competição. Ou seja, o modelo de campos
e armas da competição baseia-se na origem das vantagens compe-
titivas, que são as armas que, por sua vez, vão afetar os indicadores
de desempenho.
Embora o Modelo Estratégico para Cooperação em Cluster tenha
o objetivo de estabelecer a vantagem competitiva de um aglome-
rado de empresas de um setor econômico concentradas em uma
determinada região, torna-se importante estabelecer os conceitos
aplicados às empresas individualmente para estender sua alteração
para um conjunto de empresas.
Uma alteração conceitual importante e fundamental para um
cluster ser bem-sucedido, segundo Zaccarelli et al. (2008), é a neces-
sidade de postura e ações orientadas predominantemente para a
estratégia do cluster alinhada à estratégia de empresas isoladas per-
tencentes ao mesmo aglomerado.
Para exemplificar, pode-se analisar uma situação sobre a fusão de

algumas empresas que fornecem um único produto para o cluster.
Com o fim da concorrência, a empresa resultante da fusão teria, even-
tualmente, a possibilidade de aumentar o preço do produto. Dessa
forma, para outras empresas do cluster, há o risco de consequências
negativas ao ficarem sujeitas às restrições típicas de quem trabalha
com um único fornecedor com maior poder de negociação, podendo
resultar em desvantagem competitiva para o cluster como um todo.
Além do Fornecedor, a vantagem competitiva num setor, segun-
do Porter (1986, 1999), depende de cinco forças básicas, que estão
diagramadas na Figura 2. A potência coletiva dessas forças determina
as perspectivas de lucro do setor. Os fornecedores, os entrantes em
potencial e os produtos substitutos, podem ser concorrentes mais ou
menos ostensivos ou ativos, dependendo do setor.
O autor considera ainda, que quanto mais fracas as forças em ter-
mos coletivos, maiores as oportunidades para um desempenho satis-
fatório, melhor rentabilidade. A Figura 2 resume suas ideias. Ao lidar
com as forças motrizes da competição, a empresa pode elaborar uma
estratégia ofensiva, com o objetivo de alterar as causas dessas forças
competitivas. O potencial do setor dependerá, sobretudo da confi-
guração das futuras barreiras de entrada, da melhoria da posição do
setor em relação aos produtos substitutos, rivalidade competitiva e
do poder conquistado.
Neste livro, entretanto, propõe-se substituir a ênfase em rivalida-
de por Cooperação entre as empresas, e assim, com base na Figu-
ra 2, poderíamos, parafrasear Porter (1986) com a hipótese de que:
quanto mais fortes as forças em termos coletivos, maiores as opor-
tunidades para um desempenho satisfatório, melhor rentabilidade e
sustentabilidade do cluster e do setor econômico da região.
Figura 2 – Forças que dirigem a concorrência na indústria
Entrantes Potenciais
Ameaça de novos Poder de Negociação
entrantes Compradores
Rivalidade entre
Fornecedores Compradores
concorrentes
(manobras)
Poder de Negociação Ameaça de serviços ou
Fornecedores produtos substitutos
Substitutos
Fonte: PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise da indústria e

da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986. p. 23
4
Abordagens da cooperação
O objetivo aqui é discorrer sobre a importância da cooperação

para a sustentabilidade no processo competitivo. Com esse propósi-
to é enfatizado um ambiente propício para que se obtenha um pro-
cesso de cooperação eficaz e os benefícios resultantes em se valori-
zar os elementos da cooperação. Por fim, tem-se um breve relato da
ênfase dada pelos estudiosos em diferentes tipologias de rede e de
cluster e é diferenciada a estratégia de cooperação nessas tipologias
organizacionais.
O ambiente para cooperação em rede

Pode ser razoavelmente discutido que apenas o princípio de com-
petição é insuficiente para estabelecer soluções sustentáveis a longo
prazo pela perspectiva social e ambiental. Em uma competição acir-
rada cujo objetivo principal é obtenção de lucros, a manutenção de
empregos e sustentabilidade ambiental, por exemplo, tendem a ficar
apenas no plano de marketing.
A ênfase na cooperação se dá porque o ambiente competitivo
atomístico do modelo ocidental provavelmente já atingiu um está-
gio de exaustão, seja por recursos naturais cada vez mais escassos,
seja por preços e qualidades globalizados que são determinantes
nesse processo competitivo.
Para se manter sustentável em um setor econômico são neces-
sárias estratégias menos mecanicistas e mais orgânicas, integradas
Abordagens da cooperação 39
e holísticas, que possibilitem desenvolver capacitações e competên-

cias específicas que deem ao sistema local capacidade de inovação.
Welford enfatiza que ‘‘[...] a cooperação produtiva sempre será supe-
rior a competição e reconhecer oportunidades cooperativas é parte do
reconhecimento de que existe inter-relacionamento” (2000, p. 141).
Dessa forma, para que haja um processo de cooperação eficaz, há
necessidade de: proporcionar um ambiente orgânico entre as em-
presas que competem entre si; ter ciência de que existe certa ambi-
guidade no conceito de cooperação; saber tipificar redes e clusters
para adequar estratégias de cooperação, constituir uma estrutura
de governança capaz de dirimir assimetrias entre as empresas para
obter equilíbrio entre cooperar e competir no âmbito de um aglo-
merado (intra-cluster) e atender requisitos para obtenção de apoio
governamental (extra-cluster).
No Ambiente Orgânico o mercado não pode ser reduzido em partes
como em um sistema mecânico, e ser governado por intermédio de lei e
racionalidade científica. O mercado consiste de sócios interconectados
em uma convivência natural em um sistema cultural, e não deve, portan-
to, ser definido como um agregado de atores autônomos; em vez disso,
o mercado deve ser considerado um todo integrado.
De acordo com Durkheim (1973, p. 69) o pensamento orgânico
baseia-se no conceito de cultura como um fenômeno coletivo, não
como a soma de indivíduos. A Economia é como um organismo vivo
e significa que sua estrutura de ordem e função não é imposta pelo
ambiente, mas estabelecida pelo próprio sistema. Uma sociedade
baseada em solidariedade orgânica é ‘‘um sistema de órgãos diferen-
tes, cada um dos quais têm um papel especial, e do qual são forma-
dos de diferentes partes”.
O ambiente orgânico é um indutor do processo de cooperação,
entretanto, o Conceito de Cooperação pode definir ações e relações
entre indivíduos, ou mesmo ser usado como um conceito de organi-
zação institucional (FRANTZ, 2001).
Lipnack e Stamps (1994) afirmam que é preciso encontrar uma
forma de compartilhar informações pertinentes ao processo de coo-
perar e competir (co-opetition) para que se tenha maior vitalidade
entre as empresas.
Quadro 6 – Valores agregados proporcionados pela cooperação

Valor Benefícios Estratégia Resultados
Operacional
Confiança Transações Eliminação de Redução de
mais seguras, etapas de con- custo de tran-
satisfação com o trole excessivo sação e maior
atendimento agilidade
Credibilidade Respeito e reco- Garantia de Estabilidade
nhecimento qualidade e comercial e sus-
demais termos tentabilidade
de contrato
Partilha Conhecimento Compra conjun- Maior poder
acumulado ta de insumos, de barganha
se multiplica marketing e pressão,
socialmente articulado, menos custo
formação e de marketing
treinamento e treinamento,
em parceria, de- acesso a políti-
mandas políticas cas públicas
Relacionamento Pluralidade e Negociação, Fidelização
complementari- articulação em
dade redes
Identidade Objetivos co- Interação Enraizamento
muns institucional cultural
permanente
Solidariedade Maior aqueci- Inclusão Ampliação
mento econômi- permanente da base de
co e qualidade de agentes e sustentação,
de vida instituições, maior produção
compras locais e consumo
prioritárias
Fonte: ARROYO, J. T. Cooperação econômica versus competitividade social. Revista
Katál, Florianópolis, v. 11, n. 1, p. 80, jan./jun. 2007.
Arroyo (2007) relaciona pelo menos seis elementos da coopera-

ção, resumidos no Quadro 06 e indica os resultados que proporcio-
nam vantagem competitiva para a empresa alcançados por ações
conjuntas e parceria.
Dentre os valores importantes para a Cooperação, a Confiança tem
sido discutida nos meios acadêmicos como essencial para proporcionar
êxito no relacionamento entre as empresas, principalmente devido a
diferentes perfis de empresas, seja no comportamento oportunista de
alguns empresários, seja na desigualdade na capacidade de produção,
ou divergências na forma de competir, entre outros.
Vários autores ressaltam o elemento “confiança” como o mais im-
portante nas relações organizacionais, sob diversos aspectos. Mariot-
ti e Souza (2009) sugeriram investigar os processos de formação de
relações de confiança nas organizações, avaliando principalmente
a influência das estratégias e políticas de gestão de pessoas. Zanini
(2007, p. 12) afirma que “os relacionamentos de confiança são basea-
dos em informações da situação presente e nas interações passa-
das que assumem a forma de probabilidade futura”. Fisher e Novelli
(2008), abordam a visão psicossocial, e afirmam que a confiança se
manifesta como elemento moderador de relacionamentos na rela-
ção pessoa com pessoa. Oliveira e Tamayo (2008) definem confiança
como:
[...] conjunto de cognições interdependentes que integra
crenças a respeito de padrões éticos, credibilidade da comu-
nicação, poder econômico da organização e a capacidade
desta de reconhecer o desempenho do empregado, tanto
financeira como profissionalmente (p. 100).
Para Ghosh e Fedorowicz (2008), a confiança proporciona aceita-
ção da representatividade das pessoas em suas respectivas empresas
tendo como consequência a troca de informações e ações conjuntas
mesmo sem a existência de contratos formais para assegurar diferen-
tes interesses. Para Greenberg et al. (2008), os contratos contribuem
para promover a confiança, mas no relacionamento interorganizacio-
nal a confiança se refere à ação das pessoas com base em valores
como: integração, habilidade e benevolência.
É importante ressalvar a necessidade de segurança ou proteção

dos sistemas de informação, condição inerente à garantia de que os
conhecimentos compartilhados não serão acessados por aproveita-
dores (GREENBERG et al., 2008).
Acredita-se que a confiança é perceptível e se desenvolve já na
fase inicial dos relacionamentos, pois há confiança na previsibilidade,
ou seja, o comportamento das pessoas (boas ou ruins) é evidente o
suficiente e pode ser pressentido em determinada situação (GHOSH;
FEDOROWICZ, 2008).
Cooperação em redes de empresas

Dentro da perspectiva de uma organização colaborativa, as con-
dições prévias são diferentes. As relações entre empresas são descri-
tas por meio de comportamento predominantemente cooperativo,
pois conforme De Witt e Meyer (1998, p. 511), “as empresas se com-
prometem intencionalmente em uma teia de relações colaboradoras
duráveis”.
Nesse ambiente, estabelece-se uma estrutura mais complexa e
dinâmica cuja análise deve levar em conta que o comportamento
econômico é multifacetado e em contexto dependente. Por exem-
plo, há evidências de que fatores, inclusive convicções coletivas em
normas éticas e orientação a favor do comportamento econômico
social, contribuirão para eliminar algumas falácias concretizadas no
principal pensamento da corrente econômica. Há diversos autores
que corroboram a ideia de cooperação e parceria em um ambiente
de rede, vamos analisá-los a seguir.
Boaventura et al. (2006) afirmam que diferentes tipos de rede são
definidos conforme sua tipologia, portanto é necessário determinar
a que tipo de rede um conceito se refere. Entretanto, na conceituação
sobre rede de empresas, os autores mencionam processo de coope-
ração, parcerias, alianças.
Grandori e Soda (1995) citam as redes como formas de organiza-
ção da atividade econômica por meio de ações de coordenação e
cooperação entre empresas, baseadas ou não em contratos formais,
e se posicionam, do ponto de vista econômico, entre as empresas e

os mercados.
Mance (1999) define rede como uma articulação entre diversas
unidades que, por meio de certas ligações, trocam elementos entre
si, fortalecendo-se reciprocamente, e podem se multiplicar em no-
vas unidades, as quais fortalecem todo o conjunto, na medida em
que são fortalecidas por ele, permitindo-lhe crescer ou manter-se em
equilíbrio sustentável.
Para Bowersox (1990) uma rede é reflexo do desejo entre os par-
ticipantes de eliminar as duplicidades de atividades nas interfaces da
cadeia de valor agregado e de reduzir desperdícios de recursos.
Já para Powel (1990), a rede de negócio é relacional. Além disso,
ele enfatiza o conceito de dependência para coexistir, em que as con-
sequências são reciprocidade, preferência e apoio mútuo.
Ruffoni e Zawislack (2001) concluem que as alianças estratégicas,
quando consideradas uma nova forma de organização industrial,
também recebem outras denominações, como colaboração, coo-
peração, associações e parcerias.
Já Hoffman, Molina-Morales e Martinez-Fernadez (2004) estabe-
lecem o Indicador de Direcionalidade das redes, em que Redes Verti-
cais são aquelas nas quais os processos de cooperação são reali-
zados por empresas distintas, com o objetivo de alcançar eficiência
coletiva nos processos; e Redes Horizontais são aquelas em que as
relações de cooperação se dão entre empresas e seus concorrentes.
Hendricks e Singhal (2005), de forma semelhante, consideram
que o gerenciamento das cadeias de suprimentos tem papel funda-
mental na cooperação entre as empresas para alcançar objetivos
comuns.
Castells (2002), ao citar Kenichi Imai, afirma que o processo de
internacionalização da atividade empresarial baseou-se em três es-
tratégias diferentes. A primeira e mais tradicional refere-se a uma es-
tratégia de múltiplos mercados domésticos, para as empresas que
investem no exterior com base em suas plataformas internacionais.
A segunda visa ao mercado global e organiza diferentes funções da
empresa em lugares diferentes, integrados por uma estratégia global
articulada. E a terceira baseia-se em redes internacionais, o que é uma

característica do estágio econômico e tecnológico mais avançado.
O Quadro 7 resume alguns autores que propõem diversas tipolo-
gias de rede nas quais existem, de alguma forma, processos de coo-
peração, parceria, alianças etc.
Quadro 7 – Tipologia de redes

Autores Tipologia de Redes
Grandori; Soda (1995) Redes Sociais Simétricas e Assimétricas
Redes Burocráticas Simétricas e Assimétricas
Redes Proprietárias Simétricas e Assimétricas
Casarotto; Redes Top-Down Subcontratação, terceiri-
Pires (1998) zação, parcerias
Redes Flexíveis Consórcios
Wood Jr.; Zuffo Estrutura Modular Cadeia de Valor e Ter-
(1998) ceirização Atividades de
Suporte
Estrutura Virtual Liga temporariamente
rede de fornecedores
Estrutura Livre Estruturas livre de bar-
reiras; definem funções,
papéis, tarefas
Corrêa (1999) e Rede Estratégica Desenvolve-se a partir
Verri (2000) de uma empresa que
controla todas as ativi-
dades
Rede Linear Cadeia de Valor (partici-
pantes são elos)
Rede Dinâmica Relacionamento intenso
e variável das empresas
entre si
Bremer (1996) e Empresa Virtual; Institucional: combi-

Goldman (1995) Ponto de vista insti- nação das melhores
tucional e funcional competências essenciais
de empresas legalmente
independentes
Empresa virtual Funcional: concentra-
Ponto de vista ção em competências
funcional essenciais coordenadas
por meio de uma base
de tecnologia da infor-
mação
Indicadores Tipologia
Hoffmann, Molina-Mo- Direcionalidade Vertical e/ou Horizontal
rales e Martínez-Fer- Localização Dispersa ou Aglomerada
nandez (2004) Formalização Base contratual formal
ou base não contratual
Poder Orbital ou Não orbital
Zaccarelli (2000) e Zac- Rede de negócios Desenvolve-se a partir
carelli et al. (2008) de uma empresa que
controla todas as ativi-
dades
Fonte: Adaptado de LEON, M. E.; AMATO NETO, J. Redes de cooperação produtiva:
uma estratégia de competitividade e sobrevivência para pequenas e médias
empresas. 2001. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/gp/v8n3/v8n3a06.
Acesso em: 1 maio 2015; HOFFMANN, V. E.; MOLINA-MORALES, F. X.; MARTINEZ-
FERNANDEZ, M. T. Redes de empresas: uma proposta de tipologia para sua
classificação. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 28, 2004, Curitiba. Anais...
Curitiba: ANPAD, 2004. CD; ZACCARELLI, S. B. Estratégia e sucesso nas
empresas. São Paulo: Saraiva, 2000; ZACCARELLI, S. B.; TELLES, R.; SIQUEIRA, J.
P. L.; BOAVENTURA, J. M. G.; DONAIRE, D. Clusters e rede de negócios: uma nova
visão para a gestão dos negócios. São Paulo: Atlas, 2008.
Para Boaventura et al. (2006) a análise clássica proposta por Chan-

dler (1962), que atribui a obtenção, por exemplo, de economia de
escala ao desenvolvimento de uma grande empresa, está completa-
mente superada pelo surgimento do conceito de redes internacio-
nais empresariais como forma básica de economia global.
É interessante mencionar que os fundamentos da Rede de Negó-

cios, propostos por Zaccarelli et al. (2008) e demonstrados no Quadro
08, descrevem diversas características muito semelhantes ao cluster
de negócios.
Como foi demonstrado, a maioria das empresas tem várias re-
lações bilaterais colaborativas: parceria, alianças estratégicas e em-
preendimentos conjuntos são exemplos ilustrativos. Entretanto, tal
forma de cooperação (bilateral) é adotada por uma empresa até o
limite em que esse procedimento não afete sua estratégia competiti-
va principal (Contador, 2008).
Quadro 8 – Fundamentos de uma rede de negócios

Fundamentos
1 Fidelização crescente entre fornecedores-clientes
2 Compra direta de insumos usuários-produtores
3 Abrangência de negócios presentes na rede
4 Especialização de empresas presentes na rede
5 Agilidade na substituição de empresas
6 Homogeneidade da intensidade de fluxo
7 Inovação para alinhamento de negócios
8 Aperfeiçoamento por introdução de novas tecnologias
9 Compartilhamento de investimento, riscos e lucros
10 Estratégia de grupo para competir como rede
Fonte: ZACARELLI, S. B. et al. Clusters e rede de negócios: uma nova visão para a
gestão dos negócios. São Paulo: Atlas, 2008.
Cooperação em cluster de negócios

Antes da descrição das principais conclusões sobre cooperação
em clusters industriais é necessário justificar as diferentes aborda-
gens encontradas na literatura. Essa forma de organização se insere
em um sistema social complexo, em cuja análise é indispensável en-
fatizar as diferenças entre sistemas fechados e sistemas abertos.
Os sistemas fechados são dotados de uma lógica mecanicista e
principalmente preservados da interação com o meio. Podem ser es-
tudados e analisados como um sistema autocontido, com tendência

ao equilíbrio. São sistemas “bem definidos” nos quais há uma relação
causal entre condições iniciais e estado final do sistema (ZACCARELLI
et al., 2008).
Já os sistemas abertos admitem outra lógica de funcionalidade
considerando o conceito de equifinalidade (BERTALANFY, 1975). Nes-
se conceito é possível alcançar estados finais pretendidos a partir de
condições diferenciadas e manifestação de procedimentos distintos.
A importância desse conceito está em oferecer viabilidade a obje-
tivos ou “estados finais” com relativa independência de condições
iniciais.
Pode-se, portanto, conforme o conceito de sistemas abertos, infe-
rir que é possível, a partir de um ambiente competitivo (condição ini-
cial), obter cooperação (objetivo ou “estado final” pretendido) entre
as empresas concorrentes afetadas por um ambiente externo.
A partir dessa inferência, torna-se importante a análise de siste-
mas complexos, ou seja, não é possível explicitar e qualificar com-
pletamente as interações entre seus componentes, qual seja, por
exemplo, a influência provocada pelo arbítrio de pessoas que agem
por livre, pessoal e imprevisível motivação (ZACCARELLI et al., 2008).
E, quando há essa possibilidade, o custo é muito elevado [...]. Dessa
forma, Herbert A. Simon, em coautoria com James March (1958), fun-
damentou o que ficou conhecido como o modelo da racionalidade
humana limitada, que se contrapõe ao modelo do homem racional.
Apesar dessas considerações, Zaccarelli et al. (2008), na análise de
sistemas sociais complexos, também afirmam que, mesmo sendo ne-
cessário um grande número de variáveis para prever um fenômeno
com exatidão, apenas um pequeno número de variáveis explica ge-
ralmente a maior parte dele. A dificuldade está, evidentemente, em
descobrir as variáveis certas e a relação correta entre elas.
Entretanto, é possível obter conhecimento suficiente para elabo-
rar hipóteses, teorizações e proposições orientadas para a interven-
ção nesses sistemas complexos (ZACCARELLI et al., 2008).
Com esse objetivo, utilizou-se do conceito de Hegel, discutido em
Fenomenologia do espírito, de 1806, que proporciona uma solução
viável ao se analisar o “efeito do sistema” resultado de interações em

algumas propriedades do sistema, de interesse do analista.
De forma semelhante, Max Weber, em seu livro A ética protestante
e o espírito do capitalismo, apresenta o efeito riqueza perceptível em
nações de religião protestante. Assim, equivale a admitir que a pros-
peridade nessas regiões seria efeito do “espírito” do sistema capitalis-
ta em um ambiente protestante (ZACCARELLI et al., 2008).
Na mesma linha de raciocínio, Marshall (1982) ressalta a existên-
cia de uma “atmosfera industrial”, na qual haveria uma influência
mútua dos sistemas econômico e social. A ideia de uma “atmosfera
industrial” seria um resultado da coexistência, em uma mesma área
geográfica, tanto de um sistema industrial quanto de uma sociedade
(comunidade de empresários e trabalhadores), crescendo ao redor
das firmas agrupadas e especializadas.
Entretanto, faz-se oportuno diferenciar o conceito de Grupo e
conceito de Agrupamento, pois, segundo Sartre (2002), um grupo é
diferente de série (ou agrupamento). O Quadro 9 busca resumir tais
diferenças, observe que algumas características de grupo são seme-
lhantes às de um cluster, por exemplo:
• cooperação é citado por Zaccarelli (2000) e Zaccarelli et al.
(2008) como requisitos de um cluster; e
• clareza nos objetivos e interesses comuns a todos, segundo Ca-
sarotto e Pires (1998), proporcionam um melhor posicionamento dos
membros na cadeia de valor de um cluster.
O elemento “confiança”, inserido como característica de um gru-
po, foi objeto de estudo em relacionamento interorganizacional, por
diversos autores, como visto na seção anterior.
Em resumo, conforme exposição dos conceitos de Hegel (2002)
e de Weber (1985) e conclusão de Zaccareli (2000) sobre os “efeitos
dos sistemas”, pode-se inferir que a prosperidade ou riqueza das na-
ções proporcionada por um aglomerado de empresas, divulgada por
Porter (1993) em seu livro Vantagem Competitiva das Nações, seria
decorrente, ou pelo menos em parte, de um “espírito” de cooperação
adotado pelas empresas de um mesmo setor econômico.
Quadro 9 – Diferenças entre grupos e agrupamento

Elementos Agrupamento Grupo
Interesses Exteriores (ao cluster) Fortes e interiorizados
Conhecimento Anonimato Profundo, disseminado
Relacionamento Superficial Vincular, interdependente
Comunicação Indireta Direta
Unilateral Bilateral (feedback)
Objetivos Em comum Comuns a todos
Diversidade Problema Riqueza
Atitudes Autocentrada Descentrada, coletiva
Sem compromisso Com compromisso
Sem confiança Com confiança
Competitiva Cooperativa
Passiva Proativa
Sentimento Impotência Motivação
Ação Não refletida Integra pensamento e
emoção
Circunstancial Transformadora
Relação com o Negada Crítica
externo
Fonte: Adaptado de SCHLITHLER, Célia. Redes intersetoriais de desenvolvimento
comunitário. Instituto para o desenvolvimento do investimento social. 2005.
Disponível em: <https://periodicos.uffs.edu.br/index.php/RBEU/article/viewFi-
le/945/777>. Acesso em: 20 nov. 2016.
A caracterização de cluster, adotada neste livro, parte da aborda-

gem de Hegel (1806), adaptada por Zaccarelli et al. (2008) para análi-
se de sistemas complexos especificadas no Quadro 10.
Quadro 10 – Análise de sistemas complexos

Passo Intervenção/Acesso
1 Inventariar o conjunto de efeitos do sistema, que são do interes-
se do analista, descrevendo-os e identificando-os individualmen-
te como componentes de um sistema correlato.
2 Examinar cada efeito, vinculando-os a seus determinantes e ma-
peando-os como resultado de relações causa-efeito pertinentes*
ao escopo de análise.
3 Avaliar e validar compatibilidades entre os efeitos identificados,
revisando-se etapas anteriores, no caso de reconhecimento e
indicações de qualquer tipo de incongruência entre efeitos.
4 Considerar cada “efeito do sistema” como um “fundamento” que
constituirá os componentes de um sistema correlato, porém
diferenciado do sistema social complexo original.
5 Investigar interações entre “fundamentos”, estabelecendo-se ló-
gicas de relacionamento entre esses, como plataforma de acesso
ao sistema, de forma integral, para fins da análise.
Fonte: ZACARELLI, S. B. et al. Clusters e rede de negócios: uma nova visão para a ges-
tão dos negócios. São Paulo: Atlas, 2008. p. 31.
* Procedimento que equivale a se concentrar em subsistemas, em detrimento de uma
abordagem do “grande sistema”, tratando apenas o que tem interesse imediato para o
efeito que está sendo analisado.
Schneider (2005), em seu estudo sobre “Redes de políticas públi-

cas e a condução de sociedades complexas”, afirma que o conceito
de rede e governança foi abordado inicialmente nos estudos de so-
ciologia. E Zaccarelli et al. (2008) acrescentam que, apesar de a teo-
rização ser recente, ela despertou tanto interesse, que as propostas
conceituais sobre redes e cluster já comportam pelo menos quatro
abordagens distintas que estão descritas no Quadro 11.
Quadro 11 – Abordagens de cluster de negócios e rede de negócios

Perspectiva Abordagem
Sociológica Preocupação com a sociedade e desdobramentos
decorrentes da presença ou instituição de cluster
de Negócios (CN) ou Rede de Negócios (RN)
Geografia Econômica Interesse no estudo da distribuição geográfica
das atividades produtivas, fluxos e equilíbrio de
ofertas e demandas e seus efeitos sobre a forma-
ção de riqueza dos países
Administrativa: Estudos de CN e RN baseados nas abordagens des-
centrada nas critas pelas teorias administrativas, admitindo-se
empresas que o conjunto de negócios supraorganizacional é
componentes de natureza semelhante a de uma empresa
Estratégica: Compreensão de CN e RN como sistema específico
centrada no sistema de nível superior às empresas, definindo a presen-
supraempresarial ça de aspectos e condições ainda não descritos
pelas atuais teorias de administração
Fonte: ZACARELLI, S. B. et al. Clusters e rede de negócios: uma nova visão para a ges-
tão dos negócios. São Paulo: Atlas, 2008. p. 13 (grifo nosso).
A abordagem sociológica estuda os reflexos sociais decorrentes

da crescente importância de clusters e redes de negócios, cuja inte-
ração e difusão das redes têm grandes efeitos sobre as mudanças na
sociedade (CASTELLS, 2002).
A abordagem da geografia econômica propõe novos aspectos
para análise ao enfatizar como a atividade empresarial se distribui
no espaço geográfico e pode oferecer contribuições na formação e
distribuição da riqueza global (PERRY, 2005).
A abordagem centrada nas empresas destaca aspectos do rela-
cionamento conveniente para cada empresa com outras empresas
do cluster ou rede de negócios. O reconhecimento de Porter (1998)
de que “o grande número de ligações dos membros de um cluster faz
com que o todo seja maior do que a simples soma das partes” não
altera o tratamento teórico despendido em seu artigo, que perma-
nece centrado nas partes. Da mesma forma, os livros que tratam das
cadeias de fornecimento e redes de distribuição, na sua maior parte,

limitam-se a essa abordagem para discutir problemas da empresa ou
interação (parcerias) entre negócios (ZACCARELLI et al., 2008).
A abordagem supraempresarial se baseia em teorias recentes e
destaca o aspecto estratégico do sistema, que não é visível dentro
das empresas e, por isso, de difícil reconhecimento, pela falta de fa-
miliaridade em observar um cluster de negócios.
Em razão do exposto sobre sistemas sociais complexos, torna-se
importante relatar a existência de conceitos distintos atribuídos a
cluster e distritos industriais.
Humphrey e Schmitz (1996) procuraram diferenciar os conceitos
argumentando que, se houver a aglomeração de empresas (geogra-
ficamente concentradas e setorialmente especializadas), provavel-
mente irão emergir vantagens externas. Assim, um distrito industrial
– no sentido do termo, tendo como referência a experiência italiana
– surge quando um cluster desenvolve mais do que especialização e
divisão do trabalho entre firmas. O distrito industrial é marcado pelo
surgimento de “formas implícitas e explícitas de cooperação” entre os
agentes econômicos locais (fato que melhora a produção local e al-
gumas vezes a capacidade de inovação) e pelo surgimento de fortes
associações empresariais setoriais. Dessa forma, poderíamos dizer
que um distrito industrial é um cluster maduro ou que desenvolveu
as suas potencialidades, atingindo sua eficiência coletiva (RABELLOT-
TI, 1995; HUMPHREY; SCHMITZ, 1996).
Entretanto, Crocco et al. (2003) e Lall (2002) afirmam que a eficiên-
cia coletiva refletida pela especialização de empresas, de um maior
grau de cooperação com a realização de ações conjuntas em com-
pras e marketing, entre outras, representa mais do que um cluster,
um Arranjo Produtivo Local (APL).
Cassiolato e Lastres (2003), ao apresentarem as características
principais de um cluster, afirmam que ele não contempla necessa-
riamente outros atores, além das empresas, como organizações de
ensino, pesquisa e desenvolvimento, apoio técnico, financiamento e
promoção.
A RedeSist (2007) corrobora as afirmações anteriores e enfatiza a
presença em APLs de outras instituições públicas e privadas (escolas
técnicas e universidades; pesquisa etc.) que fomentam a formação e

capacitação de recursos humanos.
Na mesma linha de pensamento dos autores aqui citados, o MDIC
afirma que cluster é conceito antigo dá ênfase à cooperação para
aprovação de fomentos para o desenvolvimento regional por inter-
médio do GTP para APLs.
Porter (1993, 1998, 1999) reconhece as redes interorganizacionais
como “aglomerados” definindo-as como um grupo geograficamente
concentrado de empresas inter-relacionadas e instituições correlatas
em determinada área, vinculadas por elementos comuns e comple-
mentares.
A importância dos estudos de clusters ou APL’s, no Brasil, ganhou
fôlego a partir das pesquisas de diversos autores, como Krugman
(1991); Schmitz (1999, 2000, 2003); Edquist (1997); Belussi e Arcangeli
(1998 apud GARCIA, 2001), que, ao analisarem economias industria-
lizadas ou em via de desenvolvimento, têm afirmado que a formação
e o desenvolvimento de arranjos produtivos locais são fenômenos
importantes no processo de geração de vantagens concorrenciais
entre as firmas.
Para Haguenauer e Prochnik (2000) a existência de clusters ou dis-
tritos industriais tende a ocorrer onde subsistem vínculos técnicos
e econômicos considerados mais importantes que a disponibilidade
de matéria-prima e mercados, associando ao conceito de logística.
Prochnik (2001) afirma que distritos industriais e polos industriais
são aglomerações urbanas e conjuntos de instituições em torno de
uma cadeia produtiva geograficamente localizada, entretanto, Krug-
man (1991) destaca que a aglomeração pode emergir de um aciden-
te histórico e que a presença de economias externas é acidental e
incidental.
Já Markusen (1996) procura tipificar cluster de diversas formas:
italianate; Centro-Radial; satélite. Apenas para citar algumas das ca-
racterísticas expostas por Markusen em cada tipologia, no Cluster
Italianate, são descritos atributos como: relacionamento baseado
na confiança, ação coletiva para moldar vantagens locais, apoio do
governo local e regional etc. Já no Cluster Satélite há ênfase em van-
tagem competitiva baseada em custo, conhecimento e habilidades
locais, entre outras. Dentre os atributos de um cluster Centro-Radial,

são descritos: clara hierarquia entres as empresas, desempenho de-
pendente de poucas e grandes empresas etc.
De forma semelhante, entre os outros estudos ao classificar a ti-
pificação com base na caracterização, ou perfil da indústria, está a
distinção dada por Bell e Albu (1999) que a divide em cluster do tipo
artesanal; high-tech e ancorado em grande empresa.
A tipologia de cluster de negócios, adaptada para este livro, foi
proposta por Zaccarelli (2000) e está descrita no Quadro 12, e inclui
uma divisão nos fundamentos para caracterização de um cluster
(Quadro 13), na qual houve diferenciação entre os grupos que de-
mandam ou não governança (ZACCARELLI et al., 2008).
Quadro 12 – Fundamentos de um cluster (ano 2000)

1 Alta concentração geográfica (preferivelmente, todo o cluster
deve localizar-se em um só município
2 Existência de todos os tipos de empresa e instituições de apoio,
relacionados com o produto/serviço do cluster
3 Empresas altamente especializadas (cada empresa realiza um
número reduzido de tarefas)
4 Presença de muitas empresas de cada tipo
5 Total aproveitamento de materiais reciclados ou subprodutos
6 Grande cooperação entre empresas
7 Intensa disputa: substituição seletiva permanente
8 Uniformidade de nível tecnológico
9 Cultura da sociedade adaptada às atividades do cluster
Fonte: ZACCARELLI, S. B. Estratégia e sucesso nas empresas. São Paulo: Saraiva, 2000.
Quadro 13 – Fundamentos de um cluster

1º Grupo viável por auto-organização; não demanda governança
1 Concentração geográfica
2 Abrangência de negócios viáveis e relevantes
3 Especialização das empresas
4 Equilíbrio com ausência de posições privilegiadas
5 Complementaridade por utilização de subprodutos
6 Cooperação entre empresas do cluster de negócios
7 Substituição seletiva de negócios do cluster
9 Cultura da comunidade adaptada ao cluster
2º Grupo: Inviável por auto-organização; demanda governança
10 Caráter evolucionário por introdução de (novas) tecnologias
11 Estratégia de resultado orientada para o cluster
Fonte: ZACARELLI, S. B. at al. Clusters e rede de negócios: uma nova visão para a gestão
dos negócios. São Paulo: Atlas, 2008.
Há, portanto, uma evolução conceitual a qual se considera que

também é possível haver governança em alguns aspectos do cluster,
e não apenas de que sua formação se origina de um processo espon-
tâneo por auto-organização.
Para Zaccarelli et al. (2008), o requisito Concentração Geográfica
proporciona o diferencial competitivo como atração de cliente; con-
fiabilidade nos preços; variedade de produtos; disponibilidade de
produtos.
Entretanto, a ideia de que empresas podem competir e cooperar
e dessa forma gerar vantagens sustentáveis vem da antiga teoria ex-
posta na obra clássica “Princípios de economia”, de Alfred Marshall
(primeira edição de 1890). Nessa obra Marshall abordou de forma
pioneira a temática da “concentração de indústrias especializadas
em certas localidades”, mostrando que a aglomeração de indústrias
poderia ajudar as empresas, particularmente as pequenas, a obter
vantagens, chamadas de “economias externas marshallianas”.
Para Marshall (1982, p. 234-235), obtém-se vantagens com (1)
um fundo comum de trabalhadores especializados, diferente de um
proprietário de uma fábrica isolada que “geralmente tem grande di-

ficuldade em obter operários de uma determinada especialização”;
(2) fácil acesso aos fornecedores de matérias-primas e de insumos
diversos proporcionam economia de material; (3) serviços especia-
lizados, que, segundo Marshall, que nascem diretamente da divisão
do trabalho entre os produtores locais; e (4) disseminação de novos
conhecimentos (gerando um acúmulo de habilidades produtivas).
Sobre o aspecto de localização da empresa, é fundamental salien-
tar a diferenciação dos conceitos de cluster de negócios e de rede
de negócios, propostos por Zaccarelli et al. (2008). Enquanto na ti-
pologia Cluster de Negócios se decide pela localização por meio de
uma decisão estratégica em competição aberta, na tipologia Rede de
Negócios a decisão se restringe a um aglomerado de empresas cuja
natureza ou atributo fundamental se constitui no processo de fideli-
zação entre empresas fornecedoras e fornecidas, como uma grande
montadora (ZACCARELLI et al., 2008).
Em um cluster não basta ter fornecedores e empresas relaciona-
das a uma indústria específica, mas há necessidade de diversas em-
presas competindo e cooperando entre si, com produção e comercia-
lização do produto acabado e seus derivados de um setor específico.
O requisito “abrangência de negócios viáveis e relevantes” oferece
como diferencial competitivo para as empresas, devido a uma maior
proximidade com fornecedores, menor custo de acesso a suprimen-
tos. Já para os clientes, há menor custo de busca, de acesso e maior
disponibilidade dos produtos (ZACCARELLI et al., 2008).
As vantagens competitivas obtidas com o requisito “especializa-
ção das empresas” são, segundo Zaccarelli et al (2008): velocidade
de desenvolvimento de produtos e menor custo investimento em
inovação tecnológica. Para os clientes há vantagem com acesso a
produtos de alta qualidade.
O requisito “equilíbrio com ausência de posições privilegiadas”
visa detectar empresas que, por possuírem alto índice de crescimen-
to, podem provocar extinção de outras em um cluster. Essas empre-
sas são tidas como Leões da Rede. Não havendo empresas individua-
listas no processo competitivo, o custo agregado do conjunto dos
negócios é menor, entretanto, os lucros são mais equilibrados devido

ao mesmo nível competitivo no cluster (ZACCARELLI et al., 2008).
O requisito “complementaridade por utilização de subprodutos”
proporciona redução de custos decorrente da eficiência agregada,
como também da imagem de conjunto integrado. Como efeito desse
fator competitivo, pode-se citar também o favorecimento da presen-
ça de novos negócios e a consequente receita adicional para as em-
presas (ZACCARELLI et al., 2008).
O requisito “substituição seletiva de negócios do cluster” favorece
a permanência de empresas competentes e, assim, extingue-se ne-
gócios com baixa competitividade, por fechamento de empresa ou
por mudança de controle (ZACCARELLI et al., 2008).
As vantagens resultantes, quando se encontra em um cluster o
“requisito uniformidade do nível tecnológico”, são estímulos ao de-
senvolvimento tecnológico e transferência para os demais negócios
das empresas do cluster em função da proximidade geográfica (ZAC-
CARELLI et al., 2008).
O requisito “cultura da comunidade adaptada ao cluster” se refe-
re ao sentimento de reconhecimento da sociedade que proporciona
aumento da motivação, do status e satisfação relacionado ao pro-
duto comercializado pelo cluster (ZACCARELLI et al., 2008). Festas
comemorativas do aniversário da cidade ou outros eventos que re-
lacionam ou incluem o produto do cluster são exemplos desse fun-
damento.
O requisito “cooperação entre empresas do cluster” proporciona au-
mento da performance de um cluster devido a transferências e desen-
volvimento compartilhado de competências (ZACCARELLI et al., 2008).
Isso se deve não apenas à impossibilidade de contenção da troca de
informações entre negócios únicos e próximos, mas também porque a
“cooperação pressupõe que os sócios descobrem informação pertinen-
te e válida sem ação estratégica” (HABERMAS, 1982, p. 263–271).
Embora o assunto cooperação tenha sido objeto de diversas pes-
quisas, ainda são necessárias explicações mais compreensivas, con-
siderando que os clusters são dotados de condições de competição
interna. Uma provável razão, segundo Zaccarelli et al. (2008, p. 78) “é
baseada no pragmatismo da instituição do cluster: a concentração
geográfica dificulta, praticamente impedindo, segredos das empre-

sas e, à medida que não se mantém segredos dentro do cluster, não
há alternativas a não ser cooperar”.
Por meio do requisito “caráter evolucionário por introdução de
(novas) tecnologias”, pode-se obter um diferencial competitivo resul-
tante da inovação como redução de custos, ampliação de mercados
e extensão de oferta de matéria-prima (ZACCARELLI et al., 2008).
Esse fundamento, assim como o seguinte, não se manifesta por
processos de auto-organização, mas, para Zaccarelli et al. (2008), de-
manda a presença efetiva de governança, caso contrário, ao não se
introduzir novas tecnologias, o cluster tende a se tornar ultrapassado
e sua sustentabilidade é ameaçada por competidores externos.
O requisito “estratégia de resultado orientada para o cluster” pode
ser extraído ou corroborado pela afirmação de Ims e Jakobsen (2006)
de que uma cooperação, na sociedade civilizada, objetiva que os
diversos grupos coordenados deveriam contribuir para o complexo
padrão de vida de comunidade, o qual pressupõe que a liberdade
individual em cada grupo deveria ser possível sem a destruição da
finalidade da sociedade como um todo. Nessa perspectiva, o indi-
víduo e a comunidade se completam e requerem um ao outro ao
mesmo tempo.
Para Zaccarelli et al. (2008) esse requisito, assim como o anterior,
exige movimentos de intervenção para adoção de estratégias de
combate a outros cluster oponentes ou de negociação com “leões”
da rede. A ampliação da capacidade de competir resulta em uma
vantagem dificilmente obtida por uma empresa que disputa sozinha
uma maior parcela do mercado.
As dimensões da cooperação em cluster

A cooperação interfirmas se torna um delimitador ao se conside-
rar experiências de clustering, que vão desde a simples aglomeração
industrial (cluster) até o distrito industrial (cluster maduro). Para Ra-
mírez-Rangel (2001, p. 154): “A questão da cooperação da pequena
empresa é multifacetada e complexa”, já que “uma troca informal
de informações entre o pessoal técnico de duas empresas pode ser
considerada uma cooperação”. No entanto, Schmitz (1999), em seu

trabalho sobre o cluster da indústria de calçados do Vale dos Sinos
(Sul do Brasil), oferece uma tipologia (Quadro 14) bastante útil para a
cooperação interfirmas.
Maior integração entre os agentes econômicos tem surgido como
questão para a competitividade, seja por meio da cooperação verti-
cal, a partir do desenvolvimento de relações interfirmas entre os di-
versos segmentos ao longo da cadeia de suprimentos, seja por meio
da cooperação horizontal entre os agentes econômicos de um setor
industrial particular de firmas aglomeradas espacialmente e especia-
lizadas setorialmente.
Quadro 14 – Tipos de cooperação interfirmas

Bilateral Multilateral
Horizontal Exemplo: partilhando algum Exemplo: participando da
equipamento associação empresarial local
Vertical Exemplo: produtores e Exemplo: formando alianças
clientes melhorando compo- ao longo da cadeia de valor
nentes ampliada
Fonte: SCHMITZ, Hubert. Global competition and local cooperation: success and failu-
re in the Sinos Valley, Brazil. World Development, Oxford, v. 27, n. 9, p. 1634, 1999.
As relações interfirmas verticais envolvem complementaridade

na cadeia produtiva e, segundo Gitahy et al. (1997, p. 46), “as relações
verticais são aquelas que conformam a cadeia produtiva de um setor,
incluindo diferentes segmentos e/ou ramos afins”. As formas de coo-
peração verticais bilaterais mais comuns ocorrem nas relações dos
produtores com seus fornecedores quando eles trocam informações
a fim de melhorar a qualidade dos componentes ou dos serviços de-
mandados. Pode ocorrer intercâmbio com os agentes de comerciali-
zação para aprofundar o conhecimento das necessidades dos consu-
midores finais. Formas de cooperação verticais multilaterais podem
ocorrer entre associações empresariais que representam segmentos
específicos ao longo da rede de suprimentos e de distribuição.
O alinhamento das estratégias competitivas nas cooperações

verticais da cadeia produtiva tem criado vantagens para empresas
que no atual ambiente concorrencial exige constantes inovações nos
produtos (MASON et al., 2008; RIIS et al., 2007; HOFFMAN et al., 2004).
Já as relações interfirmas horizontais podem envolver desde a
concorrência acirrada (competição) até formas diversas de colabo-
ração (cooperação). Segundo Gitahy et al. (1997, p. 48) “As relações
interfirmas horizontais diferem bastante das relações verticais, na
medida em que a concorrência permanece ativa entre empresas que
produzem o mesmo bem, dificultando o desenvolvimento de rela-
ções de cooperação”.
As formas de cooperação horizontais ocorrem entre firmas que
produzem o mesmo produto. Elas são bilaterais quando, como no
exemplo de Schmitz (1999), duas empresas partilham algum equipa-
mento ou uma simples política de boa vizinhança em um cluster. A
cooperação multilateral ocorre quando várias firmas formam algum
tipo de iniciativa conjunta, seja por meio da associação empresarial
local, seja por outro tipo de projeto coletivo, como treinamento de
trabalhadores, compra conjunta de insumos e/ou projetos de desen-
volvimento tecnológico.
5
A governança em cluster ou APL
Para Lemos (2005) o termo APL, desde o início do século XXI, vem
substituindo várias outras terminologias semelhantes e que, parti-
cularmente no Brasil, são necessárias para convergir e potencializar
políticas públicas:
Qualquer APL, bem como os diversos atores que nele atuam,
podem ser locus de inovação e objeto de políticas, de iniciati-
vas de promoção da inovação e desenvolvimento, sejam eles
mais ou menos articulados, rudimentares ou mais complexos
(LEMOS, 2005, p. 10).
Segundo Paes (2004) o conceito de governança, no qual um ator
tem a capacidade de alterar uma estrutura empresarial com possibi-
lidade de ganho para todos atores de determinada cadeia de produ-
ção, é válido também para um APL.
Entretanto, nesse relacionamento podem haver conflitos que,
segundo Fittipaldi e Donaire (2007), se não forem resolvidos rapida-
mente podem desestabilizar a rede de empresas.
Nessa perspectiva, as próximas seções deste capítulo enfatizam
as dificuldades em se manter uma governança eficaz seja intra-clus-
ter, envolvendo relações interorganizacionais, seja extra-cluster, que
inclui políticas públicas direcionadas ao setor. Enfatiza-se a necessi-
dade de a entidade supraempresarial otimizar a eficiência coletiva
proporcionada por essa forma organizacional.
A importância da governança em cluster

A necessidade de obter harmonia entre cooperar e competir
fortalece a necessidade da governança e foi também abordada por
Zhang (2006) em sua teoria de custo de transação ao considerar a
propensão dos comerciantes ao oportunismo e a racionalidade limi-
tada dos tomadores de decisão em ambientes complexos.
O êxito no processo de cooperação em um cluster ou arranjos
produtivos locais é determinado por diversos fatores, entre eles a
estrutura de governança, definida por Suzigan et al. (2004) como a
capacidade de coordenação ou comando que os diversos agentes
envolvidos exercem sobre as inter-relações entre as empresas.
Entretanto, definir governança envolve uma intricada interação
de responsabilidades, práticas e tradições organizacionais não ape-
nas voltadas para o setor privado, como também para empregados,
clientes e instituições governamentais (KOVACS; SHIPLEY, 2008).
Para Suzigan, Garcia e Furtado (2007, p. 425), a complexidade na
governança
[...] decorre, por um lado, do difícil equilíbrio que a forma de
governança deve manter entre cooperação e competição
no âmbito do APL e, por outro lado, da grande quantidade e
complexidade dos fatores que condicionam a governança.
Com pensamento semelhante, Campos (2004) associa governan-
ça ao fato de que assimetrias que podem existir em um mesmo sis-
tema produtivo ocasionam relação de poder de determinado agente
sobre outro.
Não obstante as dificuldades relatadas, outros acadêmicos con-
tribuíram com seus estudos para chegar ao conceito de governan-
ça, para Silveira (2004, p. 12) governança corporativa pode ser vista
como o conjunto de mecanismos que visa aumentar a probabilida-
de dos fornecedores de recursos garantirem para si o retorno sobre
seu investimento, já Cassiolato e Lastres (2001) afirmam que, a go-
vernança está fundamentada em práticas que devem ser realizadas
de modo democrático, com intervenção e participação de diferentes
agentes no processo decisório e para concluir sobre os vários concei-
tos de governança Humphrey e Schmitz (2002) acreditam que gover-
A governança em cluster ou APL 63
nança é particularmente importante para a geração, transferência e

difusão de conhecimento, leva à inovação que permite às empresas
melhorarem a sua performance.
Quanto à estrutura para governança, Linqing et al. (2011) fazem
distinção entre a governança para livre mercado e governança em
rede. Apenas para citar alguns elementos dessa distinção, os autores
afirmam que na governança em rede há maior influência da gover-
nança pública, a coordenação principal é pela união de empresas
(não pelo mercado) e as ações conjuntas prevalecem na atividade
industrial (LINQING; LIWEN; HAIYAN, 2011).
Uma característica importante proporcionada pela governança é a
possibilidade de disseminar em todo o cluster o conhecimento gerado,
que Kohtamäki (2010) caracteriza como relacionamento de aprendiza-
gem. Ao compartilhar informações entre um fornecedor e cliente ou no
processo de inovação do produto, cria-se valor e competências em prol
dos objetivos a serem alcançados para todo o grupo de empresas.
Ghosh e Fedorowicz (2008), de forma semelhante, fazem uma im-
portante observação sobre governança, coordenação e desempenho
ao destacarem que, em conjunto, são fatores que levam ao aprendi-
zado coletivo, pois os participantes aprendem com os próprios erros
ou com os dos outros, por perderem oportunidades, devido a negli-
gência ou por compartilhar informações inadequadas. No entanto, a
aprendizagem coletiva também permite alcançar inovações em pro-
cessos, métodos de operação e desenvolvimento de produto.
Abordagem eficiência coletiva

Neste livro, ao analisar especificamente a cooperação em cluster,
considera-se dois pontos de vista descritos pelos pesquisadores do
Institute of Development Studies (IDS) da Universidade de Sussex
(Reino Unido). Segundo o IDS, a cooperação interfirmas é abordada
tanto do “ponto de vista endógeno”, inserida em redes intra-cluster
(as relações entre os agentes econômicos de um segmento econômi-
co particular e ao longo da cadeia local, sem esquecer o enraizamen-
to – embeddedness – dessas relações no meio cultural e institucional).
Quanto do “ponto de vista exógeno”, inserida em redes extra-cluster
(as relações entre os agentes econômicos ao longo da cadeia global

de valor com destaque para o modo como as firmas locais estão liga-
das aos atores externos).
As relações no meio cultural e institucional são citadas por
muitos autores como elementos “do ponto de vista exógeno” para
formação de um cluster como na região da Emiligia Romagna, na
Itália, Baden-Wurttemberg na Alemanha e região de Cholet na
França (COURLET,1993). A vinculação entre aspectos sociocultu-
rais da região e o surgimento de cluster é relatada também por
Negri (1999), Becatini (1999), Oliver e Porta (2005). Assim a susten-
tabilidade de um cluster se assenta, além de outras características,
na eficiência coletiva originada pelo domínio de conhecimentos
ou habilidades dos cidadãos de uma comunidade sobre uma ati-
vidade predominante na região.
A abordagem da eficiência coletiva desenvolvida por Hubert Sch-
mitz no âmbito do IDS ajudou a explicar essa habilidade dos aglome-
rados industriais ao crescimento.
O conceito de “eficiência coletiva” é utilizado como forma de cap-
tar os ganhos derivados da combinação das economias externas
com a ação coletiva. Foi definido por Schmitz e Nadvi (1999, p. 1.504)
como “a vantagem competitiva derivada das economias externas e
da ação conjunta”. Esses autores chamam a primeira de eficiência co-
letiva “passiva” e a outra de “ativa”. A eficiência coletiva passiva seria
a vantagem obtida sem esforço do produtor, originando-se das pró-
prias externalidades da situação de aglomeração, espontânea e não
planejada. Já a eficiência coletiva ativa seria a vantagem buscada de
forma deliberada por meio da ação conjunta, aquela que requer es-
forços conjuntos dos agentes econômicos.
Segundo Suzigan, Garcia e Furtado (2007) as ações conjuntas vi-
sam a formação de, entre outras coisas, centrais de compras de ma-
térias-primas, consórcios de exportação, centros tecnológicos de uso
coletivo, criação de instituições de ensino e formação profissional,
criação de marca de denominação local, desenvolvimento de redes
ou sistemas de distribuição.
Entidade supraempresarial para governança

A importância da entidade supraempresarial para governança em
cluster se constitui de forma similar ao conselho de administração em
governança corporativa, pois, segundo Andrade e Rossetti (2007) “Prati-
camente todos os modelos de governança corporativa e, mais enfatica-
mente, os resultantes da separação da propriedade e da gestão atribuem
à constituição e ao funcionamento dos conselhos de administração um
papel crucial como força interna de controle (p. 127-128).
A abordagem centrada no sistema supraempresarial dá ênfase
ao processo de cooperação e considera o interesse do conjunto das
empresas, relegando a segundo plano os “interesses imediatos” de
cada negócio.
Para Zaccarelli et al.,
A abordagem supraempresarial é composta por empresas
que se relacionam formando um sistema, desse modo, ad-
quirem características próprias de um conjunto de empre-
sas, que não existem nas empresas consideradas isolada-
mente. (2008, p. 43).
Cooperação significa que diferentes participantes (stakeholders)
ou sócios tentam achar soluções cujas informações e valores todos
consideram pertinentes. Hitt, Ireland e Hoskisson (2005) definem
stakeholders como pessoas influenciadas pelo desempenho de uma
empresa e que possuem reivindicações sobre seu desempenho.
Freeman e Hannan (1983) definem os stakeholders das organizações
como: ‘‘qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou é afetado
pela realização dos objetivos de organização”’ (FREEMAN; HANNAN,
1983, p. 46). Em cooperação todos o stakeholders têm uma declara-
ção comum de atitude: ‘‘Você pode ter razão e eu posso estar errado”
(POPPER, 1983; HABERMAS, 1990).
Entretanto, é preciso ressaltar as diferentes ênfases nas responsa-
bilidades ou elementos da governança corporativa e da governança
em cluster ou em redes. Ao se referir a governança corporativa, Cerda
(2000) afirma que é preciso estabelecer responsabilidades e outros ti-
pos de salvaguardas para evitar que os gestores (insiders) promovam
qualquer tipo de expropriação de valor em detrimento dos acionis-

tas (shareholders) e demais interessados (stakeholders).
Andrade e Rossetti (2007) enquadram como sistemas de valores os
quatro sistemas que dão sustentação à boa governança: a equidade
(fairness); a transparência (disclosure); a prestação de contas (accountabi-
lity) e compliance ou obediência e cumprimento das leis do país.
Para governança em clusters industriais, diversos autores citam ele-
mentos voltados para que o aglomerado consiga viabilizar os esforços
coletivos, como compra conjunta, ou superar dificuldades, como investi-
mento em inovação tecnológica, situações em que as empresas encon-
trariam maior dificuldade se agissem individualmente.
Dessa forma, conforme Zaccarelli et al:
Governança supraempresarial constitui o exercício de in-
fluência orientadora de caráter estratégico de entidades su-
praempresariais, voltado para a vitalidade do agrupamento,
compondo competitividade e resultado agregado afetando
a totalidade das organizações componentes do sistema su-
praempresarial (2008, p. 52).
A composição de uma entidade supraempresarial para viabilizar
ações de governança em cluster ou em APLs justifica-se, também, ao
verificar os comentários feitos por Nagamatsu, Resende e Hatakeya-
ma (2009, p. 3) sobre análise da Organização para Cooperação e De-
senvolvimento Econômico (OCDE):
A governança necessita ser customizada para ser ajustada à
cultura regional e aos arranjos produtivos, justificando assim
diferenças entre as melhores práticas recomendadas; […]
Os desenvolvimentos atuais neste campo criam um espaço de
aprendizado mútuo, em que interagem governos, órgãos re-
guladores dos mercados, arranjos produtivos e outras partes
com interesse e responsabilidade para corrigir práticas viciadas
de governança. […]
Não há um único modelo de governança, apesar de serem
identificados alguns elementos em comum, cada APL pre-
cisa adaptar sua aplicação as suas circunstâncias culturais;
Os APLs precisam inovar e adaptar suas práticas de gover-
nança para se manterem competitivos, com vista ao surgi-
mento de novas oportunidades de capitalização e cresci-

mento; e
Os princípios de governança são de natureza evolutiva e de-
vem ser revistos sempre que ocorrerem mudanças significa-
tivas, dentro dos APLs e em seu entorno.
Formas legais de governança são indicadas para que os proce-
dimentos tragam proteção e segurança às partes envolvidas (RING;
VAN DE VEM, 2000). Schmitter (2010) contribui com essa análise ao
atribuir condições para que os arranjos de governança sejam legiti-
mados por parte dos que serão afetados por suas decisões:
As decisões devem ser estabelecidas por alguma autoridade
preexistente, reconhecida e com mandato específico para
operacionalização das atividades de governança.
Os atores que participam regularmente dos arranjos e que
representam publicamente as pessoas de forma mais ampla
são os que devem ser escolhidos.
Os atores escolhidos precisam ser instruídos sobre como fa-
rão a negociação, obtendo consenso nos acordos políticos e
o que farão na implementação das decisões.
Para Harrison e Li (2008), a globalização intensificou consideravel-
mente a importância e o atendimento das estruturas de governança por
meio das características socioculturais de um país, que interferem dire-
tamente na forma e funcionamento do sistema de governança, princi-
palmente pelo fato de que as pessoas tendem a ser mais individualistas
ou menos dispostas a participarem de atividades de interesse coletivo.
Governança em políticas públicas

Mesmo considerando um processo estruturado de governança
no cluster, como descrito na seção anterior, não há garantias de que
se consiga conciliar todas as expectativas do aglomerado e da região
onde o cluster está inserido. Surge a importância da inserção do Es-
tado por meio de uma governança integrada entre mercado e socie-
dade civil organizada (MARTINELLI; MIDTTUN, 2010).
Além do entendimento de que os clusters interagem afetando

ou sendo afetados pela região onde estão inseridas, a globalização
trouxe empresas multinacionais com um poder competitivo capaz
de desafiar o modelo de desenvolvimento local, que, além de exigir
estruturas de governança local, também dependeria de ações coleti-
vas entre atores públicos e privados (TAPIA, 2005).
Segundo Schneider (2005), a implementação de políticas públi-
cas em ambiente complexo constituído por aglomerados de empre-
sas em uma região, envolve vários agentes tanto do governo como
da sociedade civil, segundo conceitos atuais de governança. No âm-
bito das empresas em um aglomerado, a seção anterior salientou a
importância de uma entidade supraempresarial para estabelecer a
eficácia do processo de governança. De forma semelhante, na esfera
governamental, é necessária capacidade de coordenação do Estado
para integrar as diferentes áreas do governo e obter compatibilidade
e flexibilidade para ajustes entre programas com foco em setores es-
pecíficos da economia e outros de maior abrangência.
Da mesma forma que na governança em cluster, também no am-
biente governamental é preciso que os políticos tenham habilidade
para harmonizar as demandas sociais com os interesses de um aglo-
merado de empresas e compatibilizar os interesses distintos resul-
tantes da heterogeneidade dessas empresas eventualmente encon-
tradas em um aglomerado.
Não obstante a esse cenário de dificuldades, evidencia-se um es-
forço de entidades e órgãos governamentais ao eleger o apoio a APL
como uma das estratégias da Política Industrial. O Ministério de De-
senvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC) foi o órgão do
Governo Federal encarregado de estipular tais diretrizes estratégicas
e de elaborar a Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior
(PITCE). Em sua atuação institucional estabeleceu o Plano Nacional
de Ciência, Tecnologia e Inovação 2007-2010 e a Política de Desen-
volvimento Produtivo 2008-2013.
A materialização da política industrial está a cargo de um Grupo de
Trabalho Permanente para Arranjos Produtivos Locais (GTP APL) que
possui Núcleo de Apoio Estadual em sua estrutura, para viabilizar a im-
plementação da referida estratégia. No final de 2005 o GTP contava com

a participação de 33 órgãos governamentais e não governamentais.
Quanto à falta de interação de atores públicos e privados na for-
mulação de instrumentos e implementação de ações aqui aborda-
das, o Grupo de Trabalho Permanente para Arranjos Produtivos Lo-
cais, em seu termo de referência preliminar elaborado em 2010 para
elaboração de um Sistema Integrado de Gestão do Conhecimento
em APLs, foi enfático:
Do ponto de vista da articulação pública, a ampla institucio-
nalidade dos municípios, dos estados e da União funciona
de maneira desarticulada. Esse “policentrismo decisório”, re-
sultado de iniciativas paralelas, superpostas e organizadas
em arcabouços teóricos de intervenção distintos, demons-
trou a necessidade de inovações institucionais de capacida-
de coordenativa (GTP APLS, 2010).
Conforme o citado Termo de Referência elaborado pelo GTP APLs,
uma vez efetuado o mapeamento de um arranjo produtivo pelos ór-
gãos governamentais, há necessidade de identificar ou estruturar um
sistema para governança dos clusters regionais que possa direcionar
ações estratégicas a partir do Núcleo de Apoio Estadual (órgão vincu-
lado ao GTP APL) e respectivas câmaras setoriais.
O conceito de APL adotado pelo governo objetiva facilitar o delinea-
mento e a ampliação das políticas públicas adequadas para pequenas e
médias empresas (COSTA, 2010). Lastres (2007) afirma que os conceitos
de APL captam melhor as deficiências e especificidades do sistema pro-
dutivo brasileiro, ao contrário de cluster, que possui sistemas produtivos
com grau mínimo de estruturação, aglomeração e amadurecimento.
Ocorre que, segundo Matos e Stallivieri (2010), o cenário se agrava ao
analisarmos a forma de mapeamento dos APLs. Para o referido mapea-
mento são adotados critérios de seleção que induzem a ver diferentes
subconjuntos dentro de um universo possível e, consequentemente, a
exclusão dos casos que não atendem aos critérios estabelecidos.
Entretanto, conceitos e critérios estabelecidos sobre o que são
APLs, rede de negócios, clusters, por serem recentes, ainda não são
unanimidade, como evidenciado neste livro.
De forma análoga, Suzigan et al. (2004) afirmam que existe ca-

rência para caracterizar alguns tipos de arranjos produtivos locais, o
que prejudica a oferta de subsídios para a governança do desenvol-
vimento local e regional.
Não obstante os obstáculos aqui descritos, tendo sido atendidos
os critérios de mapeamento dos APLs, apontadas ações de coopera-
ção, estruturado um sistema de governança e obtido apoio governa-
mental, há necessidade de ações formais de monitoramento e avalia-
ção do desempenho de um cluster para que se possa diagnosticar a
sustentabilidade das vantagens competitivas obtidas.
A importância de pesquisas sobre cluster

As discussões nesta seção envolvem as dificuldades para concei-
tuar cluster e manter sua sustentabilidade competitiva. Além disso, é
dado ênfase a pesquisas futuras, propostas por estudiosos do assun-
to; e são resumidos conceitos que dão sustentação teórica ao Mode-
lo Estratégico para Cooperação em Cluster, exposto neste livro.
Os clusters são reconhecidos, atualmente, como formas competi-
tivas de alta performance. Entretanto, a falta de perspicácia dos ges-
tores ao seguir a premissa de que a organização tem autonomia para
adotar sua própria estratégica competitiva como uma unidade isola-
da do meio pode trazer custos elevados para acionistas e sociedade
(ZACCARELLI et al., 2008).
Outro agravante parte da falta de concordância sobre o pressu-
posto marshalliano ao afirmar que em um cluster o conhecimento
está “livre no ar” e que sua origem se deu de forma não planejada,
ou ainda que não é possível abordar cluster sem reconhecê-lo como
resultado de um processo que se originou por auto-organização. Ao
contrário, outros autores, como Giuliani e Bell (2005), afirmam que o
conhecimento gerado em um cluster é acessível somente para as fir-
mas que possuem capacidade para absorvê-lo. E ainda, mesmo que
se obtenha acúmulo de conhecimento e competências específicas
locais, pelo relacionamento entre empresas do cluster, a permanên-
cia dessas vantagens não acontece espontaneamente (TAPIA, 2005).
Há de se considerar, também, que os relacionamentos entre as

empresas não ocorrem em um ambiente de interesses homogêneos
e simétricos, pois, conforme foi confirmado por pesquisas realizadas,
o cluster é composto por inúmeras empresas de diferentes capaci-
dades produtivas, e mesmo que estejam interligadas em termos de
produto final de uma cadeia produtiva, possuem diferentes objetivos
em termos de gestão.
Essa assimetria por parte das empresas, em termos de objetivo e
tamanho, tem impacto nas alianças estabelecidas entre elas. Segun-
do Papadopoulos, Cimon e Hébert (2008), as alianças entre empresas
são importantes, mas é preciso analisar as características de hetero-
geneidade em seus relacionamentos, além das assimetrias de tama-
nho, pois é o nível da diferenciação de recursos e as diferenças entre
elas que podem levar a um maior ou menor percentual de alianças
entre essas empresas.
A existência de diferentes tipologias e classificações de cluster en-
contradas na revisão da literatura causa divergências na conceituação
de cluster, segundo Silvestre e Dalcol (2008), e também é significativa
entre os elementos dificultadores do sucesso em implementação de
estratégias que visem dar maior competitividade aos clusters.
Evidencia-se, portanto, que a dificuldade em manter a sustentabili-
dade competitiva de um cluster não envolve apenas a heterogeneidade
das empresas, ou mesmo a complexidade da governança intra-cluster
(entre as empresas do aglomerado). Segundo Schmitz (2000), Malm-
berg (2003), Giuliani, Rabellotti e Van Dijk (2005), é preciso considerar
a relação extra-cluster (entre os órgãos governamentais de apoio e fo-
mento e a sociedade em geral) para obter uma análise de longo prazo.
Depreende-se, portanto, que efetivação dos atributos para uma
boa governança é algo muito complexo e passível de desacordos,
relacionados à legitimidade de sua constituição ou mesmo à compe-
tência administrativa (KOVACS; SHIPLEY, 2008).
Percebe-se que os órgãos do governo federal responsáveis pelo
apoio aos APLs também corroboram a afirmação de que esses ele-
mentos constituem obstáculos à sua sustentabilidade competitiva,
pois consideram que existe um elevado grau de fragmentação dos
atores o qual exige mecanismos de coordenação lateral para evitar
superposições e desperdício de recursos. Ainda é preciso destacar

que essa fragmentação também se dá na falta de léxico e de arca-
bouço teórico convergente, ocasionando demorados processos de
pactuação para a redução de conflitos (GTP APL, 2005).
Conforme o GTP APL (2010), as agências de fomento, nacionais e
internacionais, que apoiam os programas governamentais possuem
múltiplos critérios de financiamento que deixam mais complexas as
iniciativas de apoio ao desenvolvimento local no Brasil. Assim, há
obstáculos para o aumento da competitividade dos APLs, pois a fal-
ta de parâmetros dificulta ações dos atores voltadas ao fomento da
competitividade dos APLs.
Os fatores aqui descritos contribuem para a falta de Eficiência
Coletiva, relatada anteriormente, pois esse conceito se tornou uma
ferramenta útil para explicar as diferenças entre os clusters, dentro
deles e ao longo do tempo. Particularmente, porque é uma ferramen-
ta útil para explicar por que alguns clusters tiveram mais sucesso em
responder aos desafios colocados pelas pressões competitivas glo-
bais. A hipótese era de que uma resposta de sucesso poderia “mudar
a marcha” de uma eficiência coletiva passiva para uma ativa (SCH-
MITZ; NADVI, 1999, p. 1.505; SCHMITZ, 1999, p. 1.630).
Cabe ao governo, salvo melhor juízo, monitorar a competição en-
tre clusters com objetivo de evitar falência de setores econômicos
nos quais determinada região está assentada. Assim, algumas das re-
comendações para o Cluster Líder e para o Cluster Desafiante devem
ser avaliadas pela respectiva câmara setorial e/ou núcleo de apoio
do GTP coordenado pelo MDIC, para evitar declustering no mesmo
Estado ou entre os Estados da federação.
Existem diversas análises empíricas na literatura que apontam
para existência de cluster não maduros”, “estáticos”, “atrasados”, entre
outros (MARTIN; SUNLEY, 2001, MALMBER; MASKELL 2002; BEAUDRY;
BRESCHI, 2003; BOSCHMA, 2004).
Apenas para exemplificar as dificuldades em diferentes setores
econômicos para consolidação de clusters maduros e avançados em
um estudo empírico sobre aglomeração industrial de petróleo e gás
da região produtora da Bacia de Campos, Silvestre e Dalcol (2008)
afirmam que a estratégia de adotar a aglomeração industrial como
um objeto de estudo único e homogêneo tecnologicamente pode
levar ao equívoco de se fazerem generalizações para toda a aglome-

ração, o que pode causar inconsistências e distorções.
Enfim, complementando os questionamentos e a falta de con-
senso que ensejam pesquisas tanto no âmbito acadêmico quanto na
elaboração de políticas púbicas, Santos (2003) procura nos prevenir
afirmando que o simples fato de haver aglomeração de empresas
não significa, necessariamente, a existência de um cluster, e que:
Na verdade constata-se que na grande maioria dos casos a
idéia de aglomeração de empresas pouco tem haver pro-
priamente com o conceito de cluster produtivo, constituin-
do-se em meros agrupamentos de firmas, unidas por nexos
muito frágeis e interesses difusos. A idéia de cluster produ-
tivo envolve uma série de características e condicionalida-
des que extrapolam em muito a conotação que usualmente
vem se difundindo no Brasil (SANTOS, 2003, p. 1).
Ênfase das pesquisas sobre cluster

Os principais resultados das pesquisas sobre clusters industriais,
segundo o grupo de pesquisa Globalisation team: clusters and indus-
trial development, do Institute of Development Studies (IDS), são:
• clusters industriais são comuns num leque amplo de setores e
de países em desenvolvimento;
• eles têm ajudado pequenas empresas a superar restrições ao
crescimento e a competir em mercados distantes;
• a abordagem da eficiência coletiva, desenvolvida no âmbito do
IDS, ajuda a explicar essa habilidade para o crescimento;
• entretanto, eficiência coletiva apenas aparece onde a confiança
sustenta relações interfirmas e redes comerciais conectam clusters a
mercados consideráveis;
• ação conjunta de firmas locais aumenta a habilidade dos clus-
ters para enfrentar os novos desafios competitivos;
• dentro dos clusters, maior cooperação é relacionada positiva-
mente com melhor desempenho;
• aumentos na cooperação vertical têm sido maiores do que na
cooperação horizontal;
• pressões competitivas globais têm conduzido a uma crescente

diferenciação dentro dos clusters;
• pesquisas futuras precisam dar maior ênfase nos elos externos,
e não apenas nos elos internos, também enfocar os sistemas de co-
nhecimento, e não apenas os sistemas produtivos.
A ênfase simultânea em relação às pesquisas sobre os elos internos
e os elos externos se daria conjugando-se o estudo de clusters com a
abordagem da cadeia de valor que discute questões como: Quem coor-
dena a cadeia de valor? Quem controla o processo de produção? Já o
enfoque nos sistemas de conhecimento deve levantar questões como: a
importância da inovação entre as empresas aglomeradas para a promo-
ção do desenvolvimento e a desigualdade no acesso ao progresso téc-
nico e científico como fator responsável pelas diferenças (econômicas,
sociais e políticas) entre países (LASTRES; CASSIOLATO; ARROIO, 2005).
Schmitz e Nadvi (1999) já argumentavam que o conceito de “eficiência
coletiva” era útil, mas também insuficiente para suprir duas deficiências:
primeiro, a necessidade de capturar as conexões externas (no caso dos
clusters voltados para a exportação: a natureza das conexões com com-
pradores estrangeiros); segundo, o fato de que uma resposta estratégica
aos desafios externos poderia requerer mais do que ações conjuntas das
empresas locais, na medida em que novas questões entravam no deba-
te, principalmente a questão do controle local da cadeia de suprimentos
e do apoio de agências públicas.
No debate mais recente sobre clusters, aparece um maior enfoque
na relação entre os aglomerados industriais e as cadeias globais de valor.
No âmbito das pesquisas do IDS, a preocupação é com os elos exter-
nos dos clusters e como eles afetam as relações locais. Para a equipe de
pesquisadores do IDS, examinar os clusters por intermédio dessa nova
ótica transforma o entendimento das estratégias de upgrading local. A
principal questão para as pesquisas mais recentes é: “Quem estabelece
os parâmetros para os produtores locais?”. O grupo de pesquisa do IDS
argumenta que os produtores não exportam para um mercado global
anônimo, mas alimentam a cadeia de valor que é governada por pode-
rosas firmas globais. Esses agentes econômicos estabelecem parâme-
tros sobre os quais outras empresas da cadeia devem operar. Diversos
parâmetros também são colocados de fora da cadeia, como os novos
padrões de qualidade exigidos pelo mercado consumidor, os padrões

de utilização do trabalho sobre clusters e em que medida os elos exter-
nos são promotores de modernização (SCHMITZ; NADVI, 1999). Essa é
uma questão fundamental já que, em clusters voltados para a expor-
tação, em geral, as pequenas empresas atuam como fornecedoras de
cadeias globais. Schmitz (1999) enfatizou que, mesmo nas empresas in-
seridas nas cadeias globais dirigidas pelo comprador, embora havendo
uma melhora das competências produtivas, pode haver uma retenção
de atividades de maior valor agregado.
Até nos clusters voltados para o mercado doméstico as fortes
pressões competitivas globais afetam diretamente o padrão de con-
corrência, demandando que o aperfeiçoamento não esteja apenas
restrito às atividades produtivas, mas que pressuponha também a
melhoria de competências mais intensivas em conhecimento, tais
como design, marketing e gerenciamento da marca.
Há evidências empíricas apresentadas pela literatura de que a si-
tuação de aglomeração de firmas, assim como os intercâmbios feitos
por meio de rede de firmas, ajuda pequenos e médios empreendi-
mentos a elevar sua competitividade (HUMPHREY; SCHMITZ, 1996).
Daí o grande interesse dos formuladores de políticas em direcionar
políticas públicas para pequenas e médias empresas em situação de
clustering, particularmente nos países em desenvolvimento interes-
sados em promover emprego e desenvolvimento com ênfase em se-
tores ainda relativamente intensivos em trabalho.
Contudo, os clusters de sucesso não podem ser criados do nada.
Há necessidade de um grupo substancial de empresas e de habili-
dades potenciais para que a assistência de fora possa dar apoio. Se-
gundo a literatura, o apoio externo para clusters funciona melhor
quando políticas industriais são descentralizadas e construídas sobre
ações de parceria entre as empresas (intra-cluster) e os órgãos gover-
namentais de fomento (extra-cluster), que articulam as instituições
e apoiam o crescimento econômico e o desenvolvimento social. A
experiência europeia sugere que o governo local ou regional pode
desempenhar um papel importante no desafio de promover clusters
potenciais levando-os a se tornarem clusters virtuosos, aliando bom
desempenho econômico com desenvolvimento social sustentável. E,
por fim, promovendo alianças estratégicas entre as empresas agru-

padas e laços estratégicos entre o cluster e seus parceiros potenciais
(HUMPHREY; SCHMITZ, 1996).
As principais lições para a promoção de clusters industriais nos
países em desenvolvimento estão resumidas na Abordagem do Tri-
plo “C”, desenvolvida por Humphrey e Schmitz (1996). Os três “Cs” re-
presentam uma política orientada triplamente para o Cliente, para o
Coletivo e para a Capacidade cumulativa. A política orientada para o
cliente deve-se à necessidade crescente de atender às demandas do
cliente. A intervenção de apoio, nesse caso, deve estar direcionada a
criar meios para que as empresas pequenas e médias possam apren-
der sobre as necessidades do cliente e também oferecer assistência
técnica que possibilite uma resposta adequada e mais rápida às de-
mandas do mercado. A política orientada para grupos de empresas
tem duas vantagens: a primeira, porque a abordagem coletiva envol-
ve uma transação de custos mais baixa; e a segunda, porque ajuda a
desenvolver relações de cooperação entre as empresas, melhorando
sua eficiência. A política orientada para a acumulação de melhorias
visa promover o upgrading e, consequentemente, se tornar menos
dependente do apoio externo (HUMPHREY; SCHMITZ, 1996).
Evidenciou-se neste livro que as respostas estratégicas às pres-
sões competitivas globais de pequenas e médias empresas em si-
tuação de clustering não podem estar apoiadas apenas em sua ação
conjunta, mas requerem a atuação de agências públicas como catali-
sadoras ou como mediadoras dos conflitos, com o apoio estratégico
do Estado em momentos de crise ou ruptura de mercado (ALTEN-
BURG; MEYER-STAMER, 1999; SCHMITZ; NADVI, 1999).
Uma resposta estratégica aos desafios da globalização das em-
presas aglomeradas deve estar apoiada em uma inserção ativa na
economia global (SCHMITZ, 1999). Responder de forma estratégica
às pressões competitivas globais requer muito mais do que o upgra-
de produtivo. Como foi enfatizado na seção anterior, além da ênfase
na produção, é importante promover atividades criativas e compe-
tências em recursos intangíveis, como design do produto, marketing,
desenvolvimento tecnológico e desenvolvimento e gerenciamento
de marca própria.
A resposta adequada dos clusters industriais nos países em de-

senvolvimento aos desafios colocados pela globalização econômica
pressupõe a eficiência coletiva e a criação de formas de governança
local da cadeia produtiva em um trabalho conjunto, tanto dos agen-
tes econômicos que integram a cadeia do produto e suas entidades
representativas quanto das instituições de apoio.
Um distrito industrial ou cluster maduro emerge somente em um
meio social (cultural e institucional) forte que envolve maior confian-
ça entre os agentes econômicos e a presença de instituições sociais
consolidadas.
Principais conceitos adotados pelo Modelo

Estratégico para Cooperação em Cluster
A exposição das principais ênfases das pesquisas sobre cluster,
descritas neste livro teve o objetivo de facilitar a compreensão deste
Modelo. O Modelo Estratégico para Cooperação em Cluster adapta
uma metodologia para identificação de cluster e do conceito de cam-
pos da competição e armas da cooperação para proporcionar susten-
tabilidade ao aglomerado de empresas.
Conforme Contador (2008), o Modelo de Campos e Armas da Com-
petição (MCAC) alia duas concepções bastante distintas: 1) o conceito
de Campos da competição assemelha-se à concepção de que a compe-
titividade da empresa provém predominantemente do seu posiciona-
mento no mercado, como pensa Porter (1987); e 2) o conceito de Armas
alinha-se à concepção de que a estratégia provém basicamente dos seus
fatores internos, como postulam os autores adeptos da Visão Baseada
em Recursos (Resources-Based View – RBV).
Dessa afirmação, deduz-se a importância fundamental do alinha-
mento das estratégias para o sucesso competitivo da empresa, que é
adotado pelo MCAC. Conforme Contador (2001) a empresa deve es-
colher um campo (ou no máximo dois) de competição para cada par
produto/mercado e criar no comprador a imagem de que é a melhor
nesse campo.
O Modelo Estratégico para Cooperação em Cluster oferece uma
adequada compreensão das ações conjuntas do aglomerado de em-
presas cujas estratégias envolvem competir e cooperar em diversos

ambientes num caráter sistêmico, seja na forma de organização in-
dustrial; em Suprimentos, na Produção, na Comercialização, seja na
relação com a sociedade onde estiver inserido. Dessa forma, facilita
o mapeamento e atende requisitos para políticas públicas de apoio a
Arranjos Produtivos e instituições locais.
Esse modelo considera que o simples agrupamento geográfico de
uma atividade econômica não representa por si só vantagem compe-
titiva para as empresas ali localizadas (SILVESTRE; DALCOL, 2008). Ele se
alinha a autores como Giuliani e Bell (2005), ao afirmar que o conheci-
mento sobre cluster não está “livre no ar” (pressuposto marshalliano),
mas acessível para as firmas que possuem capacidade para absorvê-lo.
O Modelo Estratégico para Cooperação em Cluster não apenas
corrobora autores como Schmitz e Nadvi (1999), Shmitz (2000),
Malmberg (2003), Giuliani, Rabellotti e Van Dijk (2005), que criticam
estudos de cluster por apresentarem foco apenas em conexões in-
ternas (dimensão vertical e horizontal), mas enfatiza a conexão dia-
gonal, ao envolver governos estaduais e federal, com o objetivo de
obter apoio para que o cluster se mantenha competitivo, inovador.
Entre os diversos referenciais teóricos sobre competitividade no
ambiente industrial, o Quadro 15 a seguir demonstra divergências e
vantagens do Modelo Estratégico para Cooperação em Cluster sob
conceitos teóricos de Coutinho e Ferraz (2002), em que a divisão
estrutural dos fatores determinantes da competitividade, proposta
pelos autores, facilita a comparação com o Modelo Estratégico para
Cooperação em Cluster. Conforme esses autores, os fatores determi-
nantes da competitividade em uma indústria podem ser divididos
em três grupos: empresariais; estruturais e sistêmicos.
Assim, quanto a competitividade ou critérios para se manter com-
petitivo, este livro abrange, além das abordagens clássica e sistêmica
(recursos internos e externos da indústria, respectivamente), o am-
biente governamental não apenas para monitoramento, mas como
apoio integrado ao processo de governança dos interesses do cluster.
O Modelo Estratégico para Cooperação em Cluster utiliza-se da vi-
são orgânica como base para sua estratégia para cooperar e competir
e assim obter sustentabilidade do cluster e externalidade positiva, nos

aspectos econômico, social e ambiental da região onde estiver inserido.
A viabilização operacional do Modelo Estratégico para Coopera-
ção em Cluster se dá por intermédio da transformação da eficiência
passiva, características de agrupamento de empresas (cluster) em efi-
ciência ativa por meio da governança dos processos de cooperação
em um grupo de empresas (Distrito Industrial – cluster maduro).
Este Modelo propõe uma estrutura de governança para ações
conjuntas por intermédio do alinhamento estratégico dos campos
da competição das empresas aos requisitos do cluster, efetuado pela
entidade supraempresarial, tornando-se possível obter a eficiência
coletiva ativa predominante em distritos industriais ou cluster ma-
duro, segundo Schmitz e Nadvi (1999), Humphrey e Schmitz (1996),
Rabellotti (1995) e Ramírez-Rangel (2001).
Quadro 15 – Comparação de conceitos do Modelo Estratégico

para Cooperação em Cluster
Coutinho e Modelo Vantagens do
Ferraz Estratégico Modelo Estratégico
para para Cooperação em
Cooperação Cluster
em Cluster
1 Fatores Internos à Internos ao Maior poder de
empresariais empresa cluster inovação, capacidade
produtiva e recursos
humanos com menor
investimento indivi-
dual
2 Fatores Não contro- São contro- A entidade supraem-
estruturais láveis pela lados pela presarial deve identi-
empresa entidade ficar e evitar qualquer
supraempre- anomalia que afeta a
sarial estrutura e sustentabi-
lidade do cluster
3 Fatores Não contro- São contro- Constante monitora-

sistêmicos láveis pela lados pela mento das atividades
empresa entidade su- do ambiente externo
praempresa- (macroeconômico; po-
rial; Câmara lítico; legal), inclusive
Setorial e com ações de lobbies
GTP APLs para intervir a favor do
grupo de empresas
Fonte: Adaptado de CONTADOR, J. C. Campos e armas da competição: um novo mo-
delo de estratégia. São Paulo: Saint Paul, 2008. p. 357.
6
Modelo estratégico para cooperação

em cluster
O objetivo deste capítulo é apresentar o Modelo Estratégico
para Cooperação em Cluster, que foi concebido com base, prin-
cipalmente, nas seguintes referências: Contador (1995a, 1995b,
2003, 2008), Zaccarelli (2000), Zaccarelli et al. (2008), Políticas Pú-
blicas do Governo Federal de apoio ao Arranjo produtivo Local
(APL), coordenadas pelo Ministério da Indústria, Comércio Exte-
rior e Serviços (MDIC) e implementados pelo Grupo de Trabalho
Permanente (GTP APL).
ETAPA 1 – Definir a Estratégia para Cooperação

Motivo para formulação estruturada da estratégia
cooperativa
Como foi visto sobre cluster, há controvérsias entre os estu-
diosos quanto a sua origem, ou seja, se ocorreu de forma não
planejada, e no momento não é possível abordar cluster sem re-
conhecê-lo como resultado de um processo que se originou por
auto-organização. Entretanto, um dos elementos de originalidade
do Modelo Estratégico para Cooperação em Cluster é propor um
cluster planejado desde sua gênese e que possa evoluir dotado
de governança pela Entidade Supraempresarial composta pela
Assessoria para Inteligência Cooperativa das empresas que ope-
racionalizam as estratégias.
Para a formulação da estratégia cooperativa, este livro se baseia
na adaptação de um Modelo Estratégico para Competição (MCAC) e
na metodologia para identificação de cluster cujos procedimentos

são predeterminados.
A escolha da estratégia de cooperação depende da avaliação do
comportamento dos clientes e dos clusters concorrentes. Ela é elabo-
rada sob um processo de governança que envolve representantes de
produtores, entidades empresariais e órgãos públicos relacionados
aos arranjos produtivos do setor.
A estratégia cooperativa operacional consiste na implementação
em cada empresa pertencente ao cluster das medidas administrati-
vas para aumentar a intensidade das armas da cooperação relevan-
tes e diminuir a intensidade das armas irrelevantes.
O Modelo Estratégico para Cooperação em Cluster propõe um
sistema de inteligência para implementação das estratégias coope-
rativas operacionais. Tal sistema é composto pela Assessoria de Inteli-
gência Cooperativa ou por um responsável pela empresa que exerce
esse papel, de acordo com a estrutura organizacional da empresa,
alinhada à estratégia competitiva de negócio do cluster.
O referido alinhamento é obtido pela utilização das armas da
cooperação e campo da competição indicados para fortalecer um
requisito específico do cluster, eventualmente, fragilizado. A tarefa é
da Entidade Supraempresarial do cluster e se estende à Câmara Seto-
rial e ao Núcleo Estadual de Apoio do estado da federação em que o
cluster estiver inserido, vinculado ao Grupo de Trabalho Permanente
para Arranjo Produtivo Local (GTP APL), coordenado pelo Ministério
de Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC).
Dessa forma, o Modelo Estratégico para Cooperação em Clus-
ter propõe formular uma estratégia de maneira lógica, desde a
definição dos objetivos permanentes da empresa até a implemen-
tação da estratégia propriamente dita, conforme apresentado no
Quadro 16.
Modelo estratégico para cooperação em cluster 83
Quadro 16 – Formulação da estratégia de cooperação

Procedimento
Motivo para (re)formular a estratégia competitiva
Etapa 1
Definir
Estruturar o sistema de inteligência cooperativa

Identificar cluster
Definir a organização – objetivos permanentes de colaboração
Entender o negócio
Entender o ambiente do segmento econômico e a estrutura da
indústria
Pesquisar
Etapa 2
Identificar e entender os concorrentes (dentro e fora do cluster)

Identificar e avaliar oportunidades, ameaças e riscos de outros
clusters
Analisar a viabilidade de aproveitamento de uma oportunidade
Formular a estratégia cooperativa para o negócio
Identificar os atuais campos da competição do cluster em cada
par produto/mercado
Formular
Etapa 3
Identificar as características do produto e do cluster valorizadas

pelos clientes em cada par produto/mercado
Identificar as características do cluster valorizadas pelos clientes
Determinar o conjunto das armas da cooperação da organização
Formular a estratégia cooperativa operacional
Definir a estratégia competitiva
Definir a(s) estratégia(s) coadjuvante(s)
Definir a estratégia de cooperação do cluster
Implantar
Etapa 4
Aperfeiçoar a estratégia de cooperação escolhida

Implantar a estratégia cooperação
Administrar e avaliar a estratégia cooperação implantada
Disseminar em todo o cluster o conhecimento gerado
delo de estratégia. São Paulo: Saint Paul, 2008.
Momentos ou situações para se (re)formular estratégias sur-

gem de circunstâncias em que, para a empresa se manter compe-
titiva, seja necessário obter maior penetração de mercado, diver-
sificação ou desenvolvimento de novos mercados ou produtos.
Entretanto, a decisão estratégica deve levar em consideração o
ambiente em que se deseja competir, e, conforme o Modelo Estra-
tégico para Cooperação em Cluster, deve-se investigar a existên-
cia ou não de um cluster.
A importância dessa análise reside na dificuldade de uma empre-
sa competir sozinha contra um aglomerado de empresas. Tem-se,
portanto, apenas duas escolhas: 1. analisar o cluster e definir sua or-
ganização de forma adaptada ao aglomerado para sua inserção, ou 2.
não entrar nesse ambiente competitivo.
Estruturar o sistema de inteligência cooperativa

No Modelo de Cooperação em Cluster, a inteligência cooperativa
significa, essencialmente, ter a capacidade de primeiramente identi-
ficar um cluster, suas nuances, para depois compreender o sistema
empresarial e o funcionamento das empresas que o compõem. Feito
isso, é necessário identificar e avaliar as oportunidades e ameaças
e formular estratégias alternativas de cooperação entre as referidas
empresas para fortalecer o cluster.
Essa proposta do sistema de inteligência cooperativa é ampla e
visa a “proteção ou defesa” do cluster em uma estratégia sustentável,
duradoura e não oportunista. Assim, o sistema de inteligência coo-
perativa precisa ter as funções expressas no Quadro 16 qualificadas
como de assessoramento da alta administração da empresa.
Como é possível inferir, as funções do sistema de inteligência
cooperativa em um cluster é semelhante ao Strategic Management
Office das grandes corporações. Entretanto, a responsabilidade para
sua implementação deve ser subdividida entre a assessoria da inteli-
gência cooperativa de cada empresa e a entidade supraempresarial
e o GTP APL. Toda a atividade deve seguir preceitos éticos, pautados
por responsabilidade cívica e social com objetivo de não apenas me-
lhorar o posicionamento competitivo das empresas, mas também de

contribuir com a sociedade onde o cluster estiver inserido.
A entidade supraempresarial
Em decisões cooperativas o ideal é estabelecer uma plataforma
de consensos e achar soluções com que todos o stakeholders pos-
sam concordar. Esse modo de pensar é diferente de votar em uma
plataforma na qual a maioria ganha e tem o poder.
Com esse objetivo, propõe-se estruturar um sistema de conhe-
cimento com base na inteligência cooperativa de um cluster. Esse
sistema deve possuir um órgão gestor, que aqui será denominado
entidade supraempresarial e um Comitê de Avaliação composto pe-
los assessores dos principais dirigentes das empresas pertencentes
ao cluster.
A frequência de reformulações estratégicas não é alta, entretan-
to, ao se tratar de uma estratégia corporativa (que envolve todas as
empresas do cluster), uma empresa, mesmo a de maior índice de
crescimento, possivelmente não será capaz de acompanhar todas
as variáveis – ameaças e oportunidades que afetam o cluster e, por
consequência, sua própria competitividade. Justifica-se, portanto, a
necessidade desse órgão de inteligência – a entidade supraempre-
sarial – para exercer um papel de governança e diagnosticar a forma
como as empresas do cluster exercem suas estratégias competitivas
e ainda gerenciar estratégias cooperativas para eliminar pontos fra-
cos e identificar os pontos fortes.
A entidade supraempresarial deve ser gerida por um conselho
cujos componentes devem ser indicados por consenso de todas as
empresas pertencentes ao cluster e ter mandato com previsão de
término, mas podendo ser reeleitos. Eles precisam ter conhecimen-
tos teóricos sobre estratégia e competitividade, conhecer muito bem
as empresas, seu ambiente e ter trânsito fácil no cluster. Ainda pre-
cisam ter discernimento para pré-avaliar a importância de uma in-
formação e capacidade para formular alternativas de estratégias de
cooperação entre as empresas do cluster.
A função principal da entidade supraempresarial é desenvolver e

implementar o sistema de informação para cooperação estratégica,
que tem a finalidade de coletar, selecionar, analisar, classificar, arma-
zenar, restituir e distribuir informações a todas as empresas do cluster
que poderão utilizá-las de forma rápida e oportuna. Tais informações
incluem decisões da Câmara Setorial e do Núcleo de Apoio Estadual
do GTP para APL conforme o Planejamento Estratégico do Ministério
do Governo Federal para o respectivo setor.
A entidade supraempresarial deve, por meio dos proprietários
das empresas, arregimentar as pessoas mais adequadas para compor
o comitê de avaliação. Esse comitê deve ser composto por diretores
ou por assessores da inteligência cooperativa de cada empresa com-
ponente do cluster. Ele tem como função colaborar com a entidade
supraempresarial no processo de tomada de decisão para avaliar: 1) a
relevância de uma informação; 2) preliminarmente os impactos para
o cluster em termos de oportunidade e ameaças de uma informação
considerada relevante; 3) os estudos de viabilidade técnica e econô-
mica; 4) as alternativas de estratégia cooperativa (armas da coopera-
ção) do cluster; 5) a estratégia cooperativa operacional.
As assessorias da inteligência cooperativa, órgãos gestores das
empresas, têm como responsabilidade orientar a implementação, o
acompanhamento e a avaliação das estratégias de cooperação defi-
nidas pela Comissão de Avaliação. Suas funções, descritas no Quadro
16, serão discutidas nos passos da metodologia de formulação da
estratégia cooperativa propostos pelo Modelo Estratégico para Coo-
peração em Cluster.
Organização do sistema de inteligência cooperativa

A estrutura de inteligência cooperativa deve demonstrar de for-
ma clara a posição dos órgãos no contexto do sistema de cooperação
estratégico proposto pelo Modelo Estratégico para Cooperação em
Cluster.
O objetivo é representar uma integração entre as ações do Governo
Federal por intermédio do MDIC e/ou MAPA, implementada pelo GTP
para APLs, com apoio do Núcleo Estadual e Câmara Setorial do respec-
tivo Estado da Federação. A implementação da estratégia fica sob res-

ponsabilidade da entidade supraempresarial composta pela assessoria
de inteligência para cooperação em cluster. Os detalhes propostos para
representar a referida estrutura estão expostos mais adiante, no item
“Definir a estratégia para cooperação” (p. 81).
Identificação de um cluster
O processo de identificação de cluster deve priorizar a decisão
estratégica de uma empresa, como foi visto anteriormente. Assim, a
metodologia a seguir (Quadro 17) descreve requisitos de um cluster
completo que deve ser avaliado para entender seu poder competiti-
vo e orientar a definição de uma organização que deseje fazer parte
desse aglomerado competitivo.
Quadro 17 – Critérios propostos para identificação de cluster maduro

1º grupo viável por auto-organização: não demanda governança
1 Concentração geográfica
2 Abrangência de negócios viáveis e relevantes
3 Especialização das empresas
4 Equilíbrio com ausência de posições privilegiadas
5 Complementaridade por utilização de subprodutos
6 Substituição seletiva de negócios do cluster
8 Cultura da comunidade adaptada ao cluster
2º Grupo inviável por auto-organização: demanda governança
9 Cooperação entre empresas do cluster de negócios
10 Caráter evolucionário por introdução de (novas) tecnologias
11 Estratégia de resultado orientada para o cluster
Fonte: Adaptado de ZACCARELLI, S. B. Estratégia e sucesso nas empresas. São Paulo:
Saraiva, 2000; ZACCARELLI, S. B.; TELLES, R.; SIQUEIRA, J. P. L.; BOAVENTURA, J.
M. G.; DONAIRE, D. Clusters e rede de negócios: uma nova visão para a gestão
dos negócios. São Paulo: Atlas, 2008.
Dentre o Grupo que não demanda Governança, o requisito Con-

centração Geográfica, fornece subsídios para que o competidor de-
cida afastar-se e não concorrer diretamente com esse aglomerado

de empresas. Essa decisão deve ser tomada, caso não veja possibi-
lidades de se inserir nesse meio, devido a dificuldades em absorver
conceitos de estratégias de competição e cooperação implícitas em
um cluster.
Por outro lado, convém ressaltar que é extremamente importante
para a decisão estratégica de uma empresa saber da existência de
um cluster em sua fase inicial, com tecnologia artesanal ou empresas
pouco competitivas.
Esse ambiente é muito promissor para instalação de uma indús-
tria (ou de agroindústria), pois seria benéfico não apenas para agre-
gar valor à matéria-prima, mas para obter apoio governamental com
a finalidade de alavancar a prosperidade da região.
Quanto ao requisito Abrangência de negócios viáveis e relevantes,
o diferencial competitivo do cluster se dá no atendimento ao cliente
proporcionado pela proximidade de distribuidores e pelo menor custo
associado ao suprimento (proximidade de fornecedores). Para os clien-
tes, os custos de busca e acesso são menores e, para as empresas, pode
ocorrer redução de estoques ou prazos menores de reposição.
Assim, em um cluster devem ser encontrados tanto empresas forne-
cedoras como clientes e comércio de produtos complementares, mes-
mo que, se não relacionados diretamente, incluam o produto do setor.
O diferencial competitivo no requisito Especialização das empre-
sas é obtido na velocidade de desenvolvimento das operações com
investimentos em inovação de produtos a custos menores.
Outros fatores como empresas terceirizadas, necessidade ou não
de instalação de empresas complementares e finalmente proximida-
de (mesmo que não esteja no mesmo município) são determinantes
para configurar especialização das empresas no cluster.
Já o requisito Equilíbrio com ausência de posições privilegiadas
abrange questões de identificação de empresas em posição privile-
giada no cluster e a existência de vantagens competitivas de uma
empresa sobre outras do cluster em análise. O objetivo é monitorá-
-las e detectar processos competitivos abusivos que podem fragilizar
o cluster com extinção de pequenas empresas.
Para o requisito Complementaridade por utilização de subprodu-

tos devem ser elaboradas questões sobre a existência de ação con-
junta, de subproduto comercializável ou aproveitamento do material
para compor novo produto e sobre a imagem do produto. Em um
setor vinícola, por exemplo, tem-se subprodutos como: sucos de uva;
espumantes; outros destilados como jeropiga etc.
O conceito de cooperação em cluster não “encoberta” ineficiência
operacional, pelo contrário, as empresas devem ter eficiência com-
petitiva (não apenas rivalidade). Assim, com o Requisito Substituição
seletiva de negócios do cluster, procura-se identificar se existe sele-
tividade entre as empresas, bem como flexibilidade entre as menos
competitivas para poderem, por exemplo, mudar características do
tipo de produto fabricado, incluir novos produtos e assim permane-
cerem no cluster.
O requisito Uniformidade do nível tecnológico proporciona dife-
rencial competitivo na medida em que apoia a evolução e o acesso
de todas as empresas do cluster à tecnologia em produtos e proces-
sos de produção.
Torna-se importante verificar se as empresas têm um nível satis-
fatório de tecnologia e se existem instituições de ensino e pesquisa
para apoio e acesso a fomento governamental a fim de atender ca-
rências de aperfeiçoamento tecnológico e profissional (mão de obra
especializada na região).
O requisito Cultura da comunidade adaptada ao cluster tem
como diferencial competitivo o sentimento de orgulho e de inclusão
dos trabalhadores das empresas do cluster. Com esse objetivo a em-
presa e os órgãos públicos devem oferecer treinamento para dispo-
nibilizar mão de obra qualificada na região. Essa característica é par-
ticularmente importante para identificar um cluster eventualmente
excluído em função dos conceitos e critérios adotados pelos órgãos
governamentais encarregados de identificar APLs.
Ressalta-se aqui não apenas valores econômicos, como também
as questões regional, social, cultural e ambiental que compõem ca-
racterísticas para identificar arranjo produtivo local estipulados pelo
Grupo de Trabalho Permanente do Ministério da Indústria, Comercio

Exterior e Serviços (MDIC).
Dentre o grupo Inviável por Auto-organização, ou seja, Demanda
Governança, o requisito Cooperação entre empresas do cluster é o fun-
damento principal deste livro e refere-se a transferência e desenvolvi-
mento compartilhado de competências, e com menor rivalidade.
Quando competição é substituída por cooperação como um prin-
cípio essencial para interação no mercado, o desenvolvimento de so-
luções fundadas no bem comum acontecerá gradualmente.
Se houver baixo nível de cooperação o cluster não será sustentá-
vel, pois a simples concentração geográfica não proporciona prote-
ção contra uma empresa com grande poder de competição ou mes-
mo outro cluster com desejo de absorver o mercado dessa região.
Com o objetivo de proporcionar maior completude ao cluster e
sua sustentabilidade, o modelo propõe armas da cooperação que fo-
ram detalhadas no Apêndice A.
Para aplicar as armas da cooperação, alinhadas ao campo da com-
petição do cluster, conforme o Modelo Estratégico para Cooperação em
Cluster, o Fundamento Cooperação foi incluído como passível de inter-
venção, viável por governança, ao contrário da proposta de Zaccarelli et
al. (2008). Como efeito dessa intervenção, o intuito é obter aumento da
capacidade de sustentabilidade do cluster de forma integrada.
Questões para identificar o grau de cooperação ou a falta desse
requisito (que pode afetar a sustentabilidade do cluster) são dirigidas
aos responsáveis de maior escalão das empresas.
É oportuno destacar o fato de que a cooperação é um dos requisi-
tos necessários, exigidos pelo GTP do Ministério da Indústria, Comér-
cio Exterior e Serviços, para identificar um APL.
O requisito Caráter evolucionário por introdução de (novas) tecnolo-
gias exige movimento de intervenção, pois a tendência à uniformidade
tecnológica desestimula mudanças ou avanços na tecnologia.
A identificação de tecnologias avançadas, de investimento con-
junto e apoio de institutos de educação e pesquisa no desenvolvi-
mento de novas tecnologias para o setor é particularmente impor-
tante para caracterizar um cluster maduro.
Uma das propostas para concepção do modelo do requisito Es-

tratégia de resultado orientada para o cluster é que a tarefa entre
competir e cooperar para manter a sustentabilidade do cluster deve
ser gerida pela entidade supraempresarial orientada pela Câmara Se-
torial e Núcleo de apoio estadual do GTP para APLs.
A governança estratégica do processo de cooperação, viabilizado
pela entidade supraempresarial é extremamente importante, pois a
falta de cooperação entre as empresas do cluster ou a competição
destrutiva e irresponsável colocaria obstáculos ao apoio de institui-
ções governamentais.
Para a sustentabilidade do cluster são necessários: 1) movimento
de intervenção, como adoção de estratégias de combate a clusters
oponentes; e 2) negociação com empresas com alta competitividade
no cluster. Nesse caso, um cluster seria gerido sob uma perspectiva
da ampliação da capacidade de competir ponderada pelo resultado
integrado do cluster em termos de lucro agregado.
O poderio competitivo das empresas seria limitado ao interesse
pela sustentabilidade do cluster. Por outro lado, para se proteger
contra outro concorrente, as empresas do cluster utilizariam a Estra-
tégia Cooperativa, ou seja, se estiverem aliadas proporcionam efi-
ciência coletiva para se manterem sustentáveis.
O diagrama da Figura 3 visa resumir o alinhamento de estratégias
(Governos Federal, Estaduais e aglomerado de empresas) proposto
pelo modelo como um sistema de inteligência cooperativa com ob-
jetivo de dar sustentabilidade ao cluster.
Figura 3 – Estrutura da inteligência cooperativa em cluster
MDIC
↔ ↔
Núcleo estadual
GTP
Câmara setorial
APL
MAPA
↓
Entidade
supraempresarial
do cluster
↔
↕ ↕ ↕
Assessoria Assessoria Assessoria
Inteligência Inteligência Inteligência
Cooperativa Cooperativa Cooperativa
Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3
Definir a organização – objetivos permanentes de

colaboração
Essa definição tem considerável importância estratégica para em-
presas que pretendem inserir-se em um cluster. Os valores, as crenças
e a imagem que o proprietário tem de sua empresa devem ser para-
metrizados pelos objetivos do cluster como um todo.
Um jovem empresário, por exemplo, pode imaginar sua empresa
em expansão constante, e ao competir ele pode não se importar com
a extinção de empresas que, embora menos competitivas, represen-
tem um sustentáculo tradicional na cultura da região.
Da mesma forma, um empresário idoso, cujos herdeiros não se in-
teressam pelo seu ramo de atividade, pode preferir extrair o máximo
de lucratividade no presente, e não reinvestir no negócio.
Esses exemplos são de duas situações extremas que podem afe-

tar o poder competitivo do cluster.
Definir a empresa desejada implica delinear o negócio e fixar ob-
jetivos permanentes. Ao delinear o negócio, basicamente o proprie-
tário está preocupado com a satisfação de seus stakeholders e em
disponibilizar as competências necessárias para isso.
Na prática, os stakeholders têm valores próprios e diferentes ob-
jetivos e a organização tem que interagir com os stakeholders para
benefício mútuo.
Já, ao fixar os objetivos permanentes, o proprietário deverá preo-
cupar-se, também, em alinhá-los ou parametrizá-los com os objeti-
vos de sustentabilidade do cluster, cujas empresas componentes
também podem ser consideradas stakeholders.
A seguir, algumas das características mais importantes que a
empresa deve fixar como seus objetivos permanentes (CONTADOR,
2008).
• Grau de cooperação com os concorrentes. Ter um alto grau
de cooperação visando fortalecer o setor na exata medida da recipro-
cidade ou excedendo-a, o que é especialmente importante em um
cluster ou uma rede de negócios.
• Grau de competitividade pretendido. Como características
de um cluster, a concentração de empresas do mesmo ramo de ati-
vidade deve proporcionar alto grau de competitividade. Entretanto,
o paradoxo de competir e cooperar intrínsecos de um cluster deve
ser monitorado e faz parte de uma estratégia de resultado orientada
para permanência das empresas no aglomerado.
• Grau de perenidade da empresa. Os conceitos econômicos e
teorias voltadas para uma competição acirrada tendem a se tornar
um impedimento severo para o desenvolvimento de uma economia
sustentável. Entretanto, considerando estratégias cooperativas pro-
postas por esse modelo, haverá propensão para sustentabilidade e
alto grau de perenidade das empresas de um cluster.
• Postura em inovação. O pioneirismo deve ser uma meta, mas
os custos e riscos em inovação devem ser compartilhados com ou-
tras empresas do cluster. Note que o cluster ainda tem o apoio da
Câmara Setorial e está vinculado a ministérios do Governo Federal.
No ramo vinícola, por exemplo, a Câmara Setorial está vinculada tam-

bém ao Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA),
assim, as estratégias das empresas do cluster devem estar alinhadas
também a esse ministério, por se tratar de um setor de agronegócios,
além de ser coordenadas pelo MDIC.
• Grau de liderança. Se a empresa almejar a liderança não é ne-
cessariamente um ponto negativo para o cluster desde que, ao fixar
os objetivos, a empresa esteja disposta a manter um grau de coope-
ração necessário para a sustentabilidade do cluster.
• Valorização do relacionamento com os funcionários. Carac-
terística importante quando se considera o sentimento de inclusão e
orgulho dos funcionários ao colaborarem na fabricação e venda de
produtos que fazem parte da cultura da região.
• Postura quanto à responsabilidade social e ética. Assim
como a anterior, essa característica não é só bastante valorizada pela
comunidade em que a empresa está inserida, mas também represen-
ta sua cultura.
ETAPA 2 – Pesquisar o Ambiente da Estratégia

Entender o negócio
No caso específico de um cluster, é preciso identificá-lo e enten-
der o negócio praticado pelo aglomerado, antes de elaborar qual-
quer estratégia competitiva por uma empresa que não esteja inserida
nesse aglomerado, pela simples razão de que sozinha uma empresa
não consegue competir contra um grupo de empresas fortemente
consolidado.
Entretanto, um cluster, conforme a proposta deste Modelo, já
deve possuir conhecimento acumulado sobre seu negócio, obtido
sob responsabilidade da entidade supraempresarial, pois cabe à re-
ferida entidade a coleta, a seleção, a classificação, o armazenamento,
a análise, o tratamento e a distribuição das informações. A entidade
supraempresarial é, portanto, uma fonte importante de informações
a ser obtidas pela assessoria de inteligência estratégica de uma em-
presa que deseja entrar nesse aglomerado ou que, mesmo que per-
tença a ele, deseja elaborar um follow-up do planejamento estratégi-

co corporativo de cooperação.
Como visto anteriormente, para elaborar a estratégia da empresa
em um cluster, a entidade supraempresarial deve promover o conhe-
cimento cooperativo organizacional e prover o cluster de capacidade
para criar novo conhecimento, difundi-lo no aglomerado como um
todo e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas.
Entender o macroambiente empresarial

O Modelo Estratégico para Cooperação em Cluster prevê ações
do ambiente extra-cluster e propõe uma entidade supraempresarial
para integrar necessidades específicas de cada cluster às respectivas
ações, com apoio da Câmara Setorial e do Núcleo Estadual com o
objetivo de fortalecer o setor.
Alterações no ambiente político, legal e econômico, como a apro-
vação de um plano para investimento governamental ou uma even-
tual desregulamentação, podem afetar os negócios do setor. O setor
vinícola, por exemplo, foi afetado por alterações na lei sobre venda
de bebidas alcoólicas em estradas federais e por impostos menores
entre os Estados da federação.
A velocidade e a intensidade das inovações tecnológicas e cien-
tíficas afetam tanto os produtos como o processo produtivo de bens
ou serviços. Vale ressaltar que novas tecnologias podem ser desen-
volvidas por setores distintos daquele da empresa, como fabricantes
de máquinas e equipamentos cujos clientes são empresas agroin-
dustriais.
O ambiente social composto por tradições, crenças, expectativas
da sociedade, tendências de consumo e mesmo consciência ecológi-
ca é especialmente importante em um cluster. As empresas nele in-
seridas devem representar fielmente os anseios da sociedade e parti-
cipar ativamente dos eventos culturais daquela região. Uma eventual
transgressão às leis que protegem o meio ambiente por apenas uma
das empresas repercute e afeta a imagem de todo o cluster.
As referidas estratégias, provenientes do macroambiente externo
da indústria inserida em um cluster e previstas neste livro devem ser
integradas entre empresas, sociedade e governos (federal, estadual

e municipal).
A integração das ações estratégicas governamentais com as em-
presas do cluster inserido em determinado município é atribuição da
entidade supraempresarial, descrita anteriormente.
Identificar e entender os concorrentes

O objetivo da análise da estrutura de uma indústria é avaliar a
sua lucratividade determinada por cinco forças competitivas que in-
fluenciam o preço, os custos e os investimentos necessários. Tais for-
ças, conforme detalhadas na revisão bibliográfica, quanto mais fracas
em termos coletivos, maiores as oportunidades para um desempe-
nho satisfatório e melhor rentabilidade do competidor.
Esse conceito torna-se importante no contexto de um cluster
quando se pretende identificar uma empresa líder, que, eventual-
mente, esteja praticando o referido modelo de competição e. con-
sequentemente, poderia colocar em risco a sustentabilidade do pró-
prio cluster.
Conforme o Modelo Estratégico para Cooperação em Cluster, é
atribuição da entidade supraempresarial visar ao aumento do grau
de cooperação entre as empresas, que tendem a avaliar as vantagens
ou desvantagens de novos entrantes (vetor horizontal); proporcionar
equilíbrio no poder de negociação com os fornecedores e empresas
que objetivam aumento de lucro com a diminuição de custos (efi-
ciência coletiva) por intermédio de operações conjuntas; inviabilizar
a entrada de produtos substitutos, com competição desigual e pro-
porcionar vantagem tanto aos produtores como aos compradores
através da prática de um preço justo e qualidade assegurada.
A relativa diminuição do poder de negociação dos fornecedores,
por exemplo, deve ser gerida pela entidade supraempresarial de
forma responsável e ética, com o objetivo de manter a lucratividade
sustentável dos fornecedores, a qualidade dos produtos e a sustenta-
bilidade do próprio cluster.
Assim, com as alterações propostas pelo Modelo Estratégico para
Cooperação em Cluster, conforme Figura 4, a análise da estrutura de
um cluster industrial, ou seja, de um aglomerado de empresas que

comercializam produtos ou serviços assemelhados, assume caracte-
rísticas específicas. Supõe-se que quanto mais fortes forem as forças
em termos coletivos, maiores serão as oportunidades, o desempe-
nho satisfatório e a sustentabilidade das empresas do aglomerado.
No Modelo Estratégico para Cooperação em Cluster, a preocu-
pação com o acirramento da competição é dirimida pela ação da
entidade supraempresarial, que monitora o ambiente externo e se
necessário reúne o grupo de empresas para decisão, seja ela qual for:
integração vertical ou simplesmente parceria estratégica com forne-
cedores e clientes. Em qualquer dessas decisões, um grupo de em-
presas (cluster) leva vantagem sobre uma empresa individual.
Entender os concorrentes é a essência da competição empresarial
e deve ser uma das responsabilidades da entidade supraempresarial
propostas pelo Modelo Estratégico para Cooperação em Cluster, que
utiliza os passos estipulados: 1) em quais segmentos de mercado
atuam; 2) quais as características diferenciais de seus produtos; 3)
quais tecnologias de produto e/ou processo dominam; 4) como dis-
tribuem seus produtos; 5) qual a imagem da assistência técnica após
a venda; 6) qual o nível de aprendizagem de seus recursos huma-
nos; 7) quais seus objetivos permanentes; 8) quais suas estratégias
operacionais (identificadas por vários modos, como pela importân-
cia relativa das áreas funcionais evidenciada no seu organograma); 9)
qual o nível da coesão dos dirigentes; e 10) qual sua rentabilidade. Se
a rentabilidade atual está abaixo da histórica é sinal de insatisfação
com a atual estratégia e de mudança na forma de competir (CONTA-
DOR, 2008).
Figura 4 – Forças competitivas e cooperativas
Entrantes Potenciais
Ameaça de novos Poder de Negociação
entrantes Compradores
Cooperação
Fornecedores Compradores
entre as empre-
sas do cluster
Poder de Negociação Ameaça de serviços ou
dos Fornecedores produtos substitutos
Substitutos
Fonte: Adaptado de PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise

da indústria e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986. p. 23.
Identificar e avaliar oportunidades, ameaças e riscos in-

ternos e/ou de outros clusters
Utilizou-se da premissa de que nenhuma empresa consegue
competir sozinha contra um cluster e que ele somente será ameaça-
do por outro cluster de uma região (município, estado, país) distinta.
Para identificar as oportunidades e ameaças, bem como analisar a
viabilidade do aproveitamento de uma oportunidade no mercado,
deve-se observar que as oportunidades podem surgir tanto no ne-
gócio atual da empresa quanto num novo negócio e ser relativas
tanto ao mercado atual quanto a um novo mercado. Já as ameaças
surgem apenas no negócio atual e no mercado atual, e os riscos, nos
outros. Por esse enfoque, resultam quatro combinações:
• oportunidades e ameaças do negócio atual no mercado atual;
• oportunidades e riscos do negócio atual num novo mercado;
• oportunidades e riscos de um negócio novo no mercado atual;
• oportunidades e riscos de um negócio novo num mercado novo.
Identificar e avaliar oportunidades, ameaças e riscos de um clus-
ter são atribuições da entidade supraempresarial e, portanto, uma
empresa deve recorrer a ela, para otimizar sua análise.
Deve-se considerar os sete tipos de riscos (SLYWOTZKY, 2007):

1 projeto (como projetos de pesquisa e desenvolvimento, de
fusão ou aquisição, de tecnologia de informação);
2 cliente (como o de mudança de prioridade do cliente, exces-
so de confiança em poucos clientes e aumento do poder do
cliente);
3 transição (como o da mudança no desenho do negócio, mu-
dança tecnológica, vencimento de patente, obsolescência do
processo);
4 concorrência (como o representado pelo competidor domi-
nante, globalização, comoditização, pressão de novos con-
correntes);
5 marca (como o colapso, erosão ou perda de relevância da
marca);
6 setor (como zona sem lucro, redução das margens setoriais,
maior poder do fornecedor, volatilidade do ciclo de negó-
cios);
7 estagnação (como volume estável ou em declínio, volume
em alta com preço baixo, escoamento fraco e recessão).
Analisar a viabilidade de aproveitamento de uma

oportunidade
Para analisar a viabilidade do aproveitamento de uma oportuni-
dade, deve-se, primeiramente, obter autorização dos dirigentes para
estudos detalhados.
O passo seguinte é o estudo de viabilidade técnica e econômica.
Tais estudos podem ser efetuados por consulta a entidade supraem-
presarial do cluster em que a empresa estiver inserida se a análise se
restringir à combinação: 1. oportunidade do negócio atual no merca-
do atual ou combinação e 3. oportunidade de um negócio novo no
mercado atual.
Uma consulta à entidade supraempresarial de um cluster de ou-
tra região poderá ser efetuada se a empresa desejar analisar a viabi-
lidade de aproveitamento de uma oportunidade conforme a combi-
nação: 2. oportunidade de um negócio atual num novo mercado e a
combinação e 4. oportunidade de um negócio novo em um mercado

novo.
O último passo seria a avaliação da empresa para decidir sobre
os referidos estudos. Considerando as atribuições da entidade su-
praempresarial, o resultado ou conhecimento obtido com a análise
citada seria disseminado em todo o cluster.
ETAPA 3 – Formular Estratégia para Cooperação

Formular a estratégia cooperativa no negócio
Para formular uma estratégia cooperativa do negócio é necessá-
rio elaborar uma segmentação do mercado, ou seja, identificar um
grupo de clientes que tenham exigências, necessidades, preferência,
expectativas ou anseios similares em relação ao produto da empre-
sa. Feito isso, define-se um produto adequado para cada segmento,
escolhendo os campos da competição e coadjuvantes. A sugestão
ou formulação de estratégia cooperativa sucede a configuração dos
focos das armas da cooperação nos referidos campos.
No caso específico de um cluster, no qual as indústrias compe-
tem e cooperam em um mesmo setor, a segmentação do mercado
torna-se uma tarefa mais simples para a assessoria de inteligência
cooperativa.
Identificar os atuais campos da competição do cluster

em cada par produto/mercado
O objetivo é avaliar o grau de disseminação da estratégia compe-
titiva do cluster, e, quanto mais uniforme forem as respostas, significa
que todas as empresas conhecem a estratégia do grupo e que a inte-
gração das empresas em ações conjuntas será bem sucedida, tendo
como consequência a sustentabilidade do cluster.
Identificar as características do produto e do cluster valorizadas
pelos clientes em cada par produto/mercado
A pesquisa para identificar as características do produto e do clus-
ter valorizadas pelos clientes deve ter como objetivo identificar os
campos da competição utilizados pelas empresas, e, portanto, tem

um diferencial positivo em relação aos clusters concorrentes.
Feita a identificação do cluster e dos campos da competição, de-
ve-se determinar um conjunto de armas da cooperação relevantes e
irrelevantes para configuração dos focos e dispersões dessas armas
aos referidos campos da competição. Finalmente, deve-se calcular
as variáveis intensidade, foco e dispersão das armas da cooperação,
bem como a variável de aproveitamento em relação ao campo de
competição adotado.
Relação entre campos da competição e características

do cluster valorizadas pelos clientes
O Quadro 18 mostra um resumo das vantagens competitivas
proporcionadas pelo cluster. Se uma empresa deseja competir no
campo Atendimento, por exemplo, a característica do cluster, como
Concentração geográfica, tem como diferencial competitivo a atra-
ção de clientes, pois proporciona maior confiabilidade nos preços e
disponibilidade de produtos.
Não cabe aqui a discussão sobre se alguns dos requisitos descri-
tos são encontrados ou não em um cluster específico, como Equi-
líbrio com ausência de posições privilegiadas, ou Uniformidade do
nível tecnológico. Tais requisitos podem ser encontrados em menor
grau entre as empresas pertencentes ao aglomerado.
O importante é entender que se deve identificar as característi-
cas menos favorecidas e concentrar esforços para aumentá-las pois
todos servem como diferencial competitivo conforme o Modelo Es-
tratégico para Cooperação em Cluster.
Quadro 18 – Alinhamento do campo da competição às

características do cluster
Campo Requisitos do Diferencial com- Vantagem para
Competição cluster petitivo clientes
Concentração Atração de cliente Confiabilidade nos
Atendimento geográfica preços; variedade
de produtos
Abrangência de Proximidade com Custo de busca
negócios viáveis e fornecedores, me- e acesso menor
Prazo relevantes nor custo de acesso para os clientes;
a suprimentos disponibilidade de
produtos
Especialização das Velocidade de Acesso a produtos
empresas desenvolvimento e de alta qualidade
menor custo-inves-
timento
Uniformidade de Evolução e acesso a Acesso a produtos
Produto
nível tecnológico tecnologia em pro- padronizados com
dutos e processos alta tecnologia
Caráter evolucioná-
rio por introdução
de novas tecno-
logias
Equilíbrio com au- Menor custo agre- Preços equilibrados
sência de posições gado do conjunto devido à compe-
privilegiadas dos negócios tição de empresas
próximas
Preço Complementarida- Redução de custos Custo de busca e
de por utilização de devido a eficiência acesso menores
subprodutos agregada para os clientes;
disponibilidade de
subprodutos
Substituição seleti- Permanência Confiabilidade nos
va de negócios do efetiva de empresas produtos e serviços
cluster competentes oferecidos
Cultura da comuni- Recurso estratégico Percepção de
Imagem dade adaptada ao intangível, difícil de reconhecimento
cluster imitar: colabora- da comunidade em
dores motivados, relação ao status
Estratégia de resul- com sentimento de atribuído ao produ-
tado voltada para o inclusão to adquirido
cluster
delo de estratégia. São Paulo: Saint Paul, 2008; ZACCARELLI, S. B. et al. Clusters e
rede de negócios: uma nova visão para a gestão dos negócios. São Paulo: Atlas,
2008.
Determinar o conjunto das armas da cooperação da or-

ganização
O Modelo Estratégico de Cooperação em Cluster propõe a utiliza-
ção das armas da cooperação classificadas conforme área de negó-
cios em sentido vertical, horizontal e diagonal como propostas pelo
Modelo Estratégico para Cooperação em Cluster.
O alinhamento dos campos da competição e requisitos do cluster
é obtido após verificar o resultado do foco e da difusão originada da
intensidade das armas da cooperação declarada em relação ao cam-
po da competição escolhido pela empresa, obtidos por resultado na
pesquisa, que não é objeto deste livro.
Formular a estratégia para cooperação operacional

A formulação dessa estratégia consiste em, após identificar as ar-
mas da cooperação, classificar as armas relevantes e irrelevantes para
os campos da competição e coadjuvantes, definindo a intensidade
desejada dessas armas. Tal definição parte da necessidade de esta-
belecer o foco e a dispersão das armas da cooperação em relação ao
campo definido para competir.
Os conceitos das armas da cooperação estão descritos no ques-
tionário utilizado na pesquisa para este livro (Apêndice A), com o
objetivo de facilitar o entendimento dos respondentes. Vale ressaltar
que o foco é o fundamento principal dessa metodologia, pois indica
o alinhamento das armas da cooperação ao campo em que a empre-
sa vai competir (estratégia competitiva do negócio), ou seja, as armas
relevantes para o referido campo escolhido, conforme diretrizes de-
talhadas no Quadro 19.
Quadro 19 – Diretriz da estratégia para cooperação operacional

Item Diretrizes
1 As armas da cooperação são analisadas para cada campo da com-
petição relacionado ao requisito do cluster
2 Uma arma pode ser irrelevante para um campo e relevante para
outro, e vice-versa
3 Uma organização geralmente compete em um ou dois campos e
escolhe um ou dois campos coadjuvantes
4 O foco é a variável que proporciona maior cooperação à organiza-
ção e, portanto, deve ter valor mais próximo de 1 possível. Como
o foco é resultante apenas da intensidade das armas relevantes,
essas armas devem ter a maior intensidade possível, próxima de 5.
delo de estratégia. São Paulo: Saint Paul, 2008.
A Figura 5 representa um resumo da governança do processo de

cooperação para fornecer com maior clareza o âmbito da estratégia
a ser implementada.
Figura 5 – Governança da cooperação horizontal, vertical e

diagonal do cluster
Cooperação vertical
Ambiente externo
Suprimentos Cooperação diagonal
Apoio
supragovenarmental
(Governos Federal,
Estaduais e Municipais)
Governança
↔
Cooperação horizontal Cooperação horizontal
corporativa
Ambiente interno da Macroambiente
entidade
indústria externo da indústria
supraempresarial
Cooperação vertical
Ambiente interno da
indústria e dos fornecedores
Para analisar as armas pesquisadas, o modelo utiliza uma variável dis-

creta conhecida como intensidade da arma, que consiste na maturidade
com que uma arma é utilizada, medida no intervalo entre 0 e 5.
Os critérios para classificação dessa intensidade são baseados
em pesquisas bibliográficas, de campo, e nas intensidades das armas
adaptadas do MCAC, conforme apresentado a seguir:
0 (arma não utilizada).

1 arma no estágio inicial: processo não definido, porém reco-
nhecido, mas não existem atividades e recursos para execução. As
regras e os papéis não estão estabelecidos.
2 arma no estágio repetitivo: processo definido, reconhecido
e com recursos alocados para execução de algumas atividades.
Seus objetivos não são claros e não existem metas a serem atingi-
das. Os executantes dos processos definem suas regras e papéis.
Utilização de algumas ferramentas de controle.
3 arma no estágio definido: processo definido, formalizado, reco-
nhecido, publicado, monitorado, revisado e documentado, porém
suas regras ainda não são seguidas pela organização. Ele possui um
gestor, metas e objetivos a serem atingidos, recursos alocados e já
produz resultados. Sua execução é regular e algumas vezes proativa.
As regras e os papéis são claramente definidos e os participantes do
processo, os quais já foram treinados, concordam com elas. São utili-
zadas ferramentas para o seu controle.
4 arma no estágio gerenciável: processo totalmente definido, for-
malizado, reconhecido, publicado, monitorado, revisado e documen-
tado, e é aceito pela organização e melhorado continuamente. Ele é
focado no atendimento das necessidades de negócio, alinhando a
operação a essa área. Esse processo é proativo, e os papéis, regras e
responsabilidades são definidos e seguidos por toda área. Controles
executados por Sistemas de Informação (SIs).
5 arma no estágio otimizado: processo institucionalizado (defi-
nido, formalizado, reconhecido, publicado, monitorado, revisado
e documentado, aceito pela organização e melhorado continua-

mente), fazendo parte da cultura e das atividades diárias das pes-
soas da organização. Ele é focado no atendimento dos objetivos
permanentes da organização, relacionando-se com o negócio,
alinhando-se à estratégia competitiva de negócio. O processo
possui indicadores de desempenho e já é auditado. Tem uma na-
tureza proativa, e os papéis, as regras e as responsabilidades são
definidos e seguidos por toda a organização. Seus controles são
executados por SIs.
O objetivo é que ao ser formulada a Estratégia Cooperativa Ope-

racional, haja preocupação com o alinhamento à Estratégia Compe-
titiva do cluster.
ETAPA 4 – Implantar a Estratégia para Cooperação

Definir a estratégia competitiva
Após levantar os campos da competição e coadjuvantes (dos
concorrentes, da empresa e preferidos pelos clientes) para cada par
produto/mercado e analisar as armas da cooperação para cada cam-
po, tem-se o mapa estratégico. O objetivo desse mapa, conforme Ta-
bela 1, é facilitar a decisão da estratégia por apresentar o mapa de
cada par produto/mercado (existirão tantos mapas quantos forem
os pares produto/mercado). Tal decisão deve ser delineada em con-
junto entre a Entidade supraempresarial e o órgão responsável pela
estratégia da empresa, visto que o campo de competição deve ser o
mesmo adotado pelo cluster.
Conforme Contador (2008) o mapa estratégico unifica a visão es-
tratégica da organização orientada para o concorrente que monitora
permanentemente os movimentos competitivos deste e reage a eles,
com a visão estratégica voltada para o cliente, que procura atender
suas exigências, necessidades, preferências, expectativas e anseios.
Tabela 1 – Exemplo de mapa estratégico

Produto/Mercado
Campos da
Assistência após a
Prazo de entrega
Imagem do pro-
duto e da marca
Qualidade do
atendimento
atendimento
competição
do produto
Projeto do
Prazo de
produto
venda
Preço
Campos da competição
Valorizados pelos clien-
tes do cluster concor- 2º 1º 3º
rente A
3º 1º 2º
A unificação dessas visões ajuda a organização a identificar suas

fraquezas e dos clusters concorrentes, assim como as características
que sejam valorizadas pelos clientes.
Considerando a dificuldade no processo de decisão para definir
estratégia em um ambiente social complexo, as seguintes propostas
devem ser adotadas (CONTADOR, 2008):
1 identificação do problema e definição ou equacionamento
do problema de forma mais precisa possível; 2 definição dos
objetivos; 3 coleta das informações necessárias à solução do
problema; 4 preparação exaustiva de alternativas de solução;
5 avaliação das consequências de cada alternativa; 6 definição
de critérios de decisão; 7 decisão, que consiste na escolha da
alternativa que melhor atinja os objetivos.
Entretanto, os ambientes organizacional e social em que se en-
contra o tomador de decisão determinam as consequências que ele
irá antever e as que não preverá, pois é impossível ter acesso a todas
as informações necessárias, a um custo razoável.
A despeito dessas considerações, o Modelo Estratégico para Coo-
peração em Cluster fornece uma representação completa e realista
do problema incorporando apenas os elementos necessários para
representar a maneira como as empresas competem entre si e coo-

peram para a sustentabilidade de um cluster.
Assim, o processo de formulação da estratégia competitiva pelo
Modelo Estratégico para Cooperação em Cluster, procura aumentar
os limites cognitivos da racionalidade, pois condensa uma grande
quantidade de informações em algumas variáveis, que influenciam a
competitividade da organização, as quais são apresentadas a seguir:
• A estratégia competitiva de negócio condensa-se na combina-
ção de alguns dos 14 campos da competição para cada par produto/
mercado.
• A estratégia cooperativa operacional resume-se na definição da
intensidade das armas da cooperação relevantes para os campos da
competição e coadjuvantes escolhidos pela organização para competir.
• As forças e fraquezas consolidam-se no maior ou menor valor
da variável foco.
• As eficiências são representadas pelos valores baixos da variá-
vel dispersão.
• A relação eficácia/eficiência é retratada pela variável aprovei-
tamento.
Diretrizes gerais e recomendações para decidir a estra-

tégia competitiva
Para auxiliar a decidir a estratégia competitiva (Quadro 20), reco-
menda-se utilizar dez diretrizes detalhadas a seguir. Lembrando-se
que as organizações devem procurar competir quando suas forças,
representadas pela variável foco, estão concentradas, e a própria de-
cisão deve ser adotada em conjunto entre a entidade supraempre-
sarial, o órgão estratégico da organização e a câmara setorial do res-
pectivo Estado da federação. Essas decisões devem estar alinhadas
com o Planejamento Estratégico do Ministério do Governo Federal
elaborado pelo MAPA e/ou com o MDIC.
As diretrizes podem auxiliar a decidir a estratégia competitiva de
negócio, porém elas são influenciadas pelo ciclo de vida do produto,
estágio de evolução do mercado e participação da organização no
mercado.
Quadro 20 – Diretrizes para decidir a estratégia competitiva de

negócio
Nº Diretriz
1 Escolher campos da competição e coadjuvantes na mesma ordem daqueles
valorizados pelos clientes e aceitos pelas organizações do cluster.
2 Escolher o subconjunto de campos que possua grande poderio competitivo (po-
derio competitivo da organização num subconjunto de campos é a média dos
valores do foco de cada campo da competição e de cada campo coadjuvante
que forma esse subconjunto de campos). Obedecendo à ordem decrescente dos
focos, garante-se que o maior poder competitivo está no campo da competição
e não num campo coadjuvante. De um modo geral, um foco maior que 0,80 já
propicia razoável vantagem competitiva no campo.
3 Comparar o cluster com outros do mesmo setor localizados em espaços geo-
gráficos distintos, em termos das características do produto, dos campos onde
o produto compete, das vulnerabilidades, do ímpeto competitivo e da posição
competitiva. Essas considerações permitem decidir por lobbies junto ao governo
para evitar confronto competitivo.
4 Escolher campos na ordem decrescente do aproveitamento, que é a diferen-
ça entre foco e dispersão. Alto foco retrata a eficácia da organização – ter alto
desempenho apenas nas armas que proporcionam vantagem competitiva.
Baixa dispersão representa pequeno desperdício de esforços e recursos, o
que retrata eficiência.
5 Procurar não eleger campos da competição que sejam incompatíveis entre
si, como preço e prazo de entrega, ou preço e qualidade, pois esses campos
exigem o uso de uma mesma arma com alvos diferentes. Com isso não é
possível otimizar o uso das armas da competição e haverá dois ou mais
conjuntos de armas relevantes, com pequena superposição, que precisam ter
intensidade próxima de 5, o que exigirá maior investimento.
6 Decidir sobre o uso ou a intensificação do uso de produtos coadjuvantes.
7 Levar em consideração o nível de satisfação do cluster concorrente com sua
posição competitiva e com sua rentabilidade e avaliar suas prováveis reações
– se ele estiver perdendo participação de mercado, mesmo sob intervenção
de sua respectiva câmara setorial, e/ou obtendo rentabilidade abaixo da
histórica, é sinal de mudança na sua estratégia competitiva.
8 Levar em consideração o nível de turbulência do ambiente.
9 Avaliar como as alternativas de estratégia afetam e são afetadas pela estrutu-
ra da indústria.
10 Verificar se a estratégia competitiva de negócio levará a organização a alcançar
seus objetivos permanentes fixados pelo proprietário e se atenderá os interesses
dos stakeholders mais influentes e a sustentabilidade do próprio cluster.

É necessário dar especial atenção às recomendações tendo em

vista que um dos fundamentos deste livro é que, com o apoio gover-
namental, deve-se fortalecer os clusters e não permitir competição
destrutiva e inconsequente ou criação de novos clusters cuja proxi-
midade poderia enfraquecer os já existentes.
Outro fator importante é que cada estágio citado exige utiliza-
ção de campos diferentes para competir, cuja definição estratégica
não pode ser tomada por uma empresa, unilateralmente, correndo o
risco de impedir o alinhamento estratégico de todo o cluster e, por-
tanto, sua sustentabilidade.
Assim, ao utilizar algumas das recomendações aqui descritas cabe
à entidade supraempresarial e aos assessores da inteligência coope-
rativa de cada empresa do cluster preparar relatórios para submissão
a um comitê de avaliação. Tal procedimento visa obter e socializar
a excelência em estratégias adotadas entre os clusters do país, que,
apesar de evitar competição direta entre eles, capacitam-nos e lhes
dão competitividade em um confronto com um cluster estrangeiro
ou mesmo uma potente organização internacional.
A organização pode, eventualmente, conseguir penetrar no mer-
cado internacional por meio de normas regidas pelo Organização
Mundial do Comércio (OMC), situação em que o país, sob risco de
punições, se vê incapaz de proteger um cluster nacional.
Para formular uma estratégia competitiva do negócio é necessá-
rio considerar o estágio de evolução do mercado, pois os campos da
competição se alteram de acordo com o estágio: emergência, cresci-
mento, maturidade ou declínio.
Formular uma estratégia competitiva do negócio, segundo Con-
tador (2008), depende do estágio de participação de mercado, ou
seja, se a empresa é líder de mercado, desafiante; seguidora; ou cen-
trada num nicho de mercado.
Definir a(s) estratégia(s) coadjuvante(s)

Algumas estratégias coadjuvantes são consideradas neste livro
como principais e essenciais para objetivar a consolidação do cluster.
Outras estratégias, com o mesmo objetivo, devem ser adotadas com

cautela, ou não devem ser adotadas pelo cluster.
Estratégias que devem ser prioritários para um cluster e delinear
todas as outras são a estratégia de escopo ou de propósito e a estra-
tégia de égide.
Algumas estratégias devem ser empregadas com cautela, sob su-
pervisão da câmara setorial, se envolver somente cluster do próprio
Estado da federação. Deverá ocorrer supervisão direta do Governo
Federal, por intermédio de ministérios envolvidos em estratégias de
desenvolvimento regional, quando envolver disputas entre Estados
diferentes da federação. Dentre as referidas estratégias podem ser
citadas: estratégia de preenchimento de mercado; estratégia de pe-
netração de mercado; estratégia de expansão geográfica; estratégia
defensiva e de sinalização autêntica.
Outras estratégias, descritas a seguir, devem ser evitadas por não
serem aderentes ao idealismo competitivo e cooperativo dos clusters e
por serem impraticáveis, já que devem ser supervisionadas por câmaras
setoriais e Governo Federal com objetivo de se evitar prejuízos sociais e
econômicos em regiões de um Estado, dependentes de um cluster, ou
mesmo entre regiões pertencentes a diferentes Estados da federação.
As estratégias que não devem ser adotadas são: despistamento;
blefe do tipo 1 e blefe do tipo 2.
Definir a estratégia de cooperação do cluster

É atribuição da entidade supraempresarial orientar a estratégia coo-
perativa operacional do cluster, por meio da definição das medidas ad-
ministrativas necessárias ao aumento da intensidade das armas da coo-
peração com foco no campo da competição adotado pelo cluster.
Essas medidas devem ser delineadas em consonância com a câ-
mara setorial e o núcleo estadual do GTP APL e necessariamente sub-
metidas à aprovação da Comissão de Avaliação composta pela Asses-
soria de Inteligência Cooperativa de cada empresa pertencente ao
cluster. Uma vez aprovado pela referida comissão, caberá à entidade
supraempresarial coordenar a implementação das medidas visando,
conforme exposto mais adiante, a otimização do processo cooperati-

vo com aumento das intensidades das armas da cooperação.
Após terem sido identificados os campos em que o cluster irá
competir, alinhadas as estratégias com as políticas da Câmara Seto-
rial e do Núcleo de apoio estadual do GTP e definidas as armas da
cooperação no referido campo, faz-se necessário elaborar medidas
administrativas para aumentar a intensidade do foco das armas aos
campos da competição, conforme Quadro 21.
Quadro 21 – Critérios decisão sobre intensidade da arma da

cooperação
Nº Critérios
1 Priorizar o aumento da intensidade das armas relevantes que te-
nham maior relevância conjunta.
2 Aumentar a intensidade das armas relevantes que estejam com
baixa intensidade. Esse critério é econômico, pois, de um modo
geral, aumentar a intensidade de uma arma que esteja com baixa
intensidade exige menor investimento do que aumentar a de uma
que esteja com alta intensidade.
3 Aumentar a intensidade das armas relevantes que exijam menor
investimento.
4 Aumentar a intensidade das armas relevantes cuja implementação
seja mais rápida.
5 Aumentar a intensidade das armas relevantes cuja implementação
seja mais fácil.
6 Diminuir a intensidade das armas irrelevantes. Assim, o cluster esta-
rá reduzindo seus custos operacionais sem prejuízo de sua competi-
tividade, já que a dispersão não o afeta.
Aperfeiçoar a estratégia de cooperação escolhida

O processo de formulação da estratégia do cluster pode ser aper-
feiçoado utilizando adaptação das variáveis do MCAC (CONTADOR,
2008) apresentadas a seguir. Deve-se ter em mente que o campo de
competição escolhido pelas empresas do cluster deve estar alinhado
e ter o objetivo de atender ao seu requisito mais fragilizado. Vejamos

as variáveis a seguir:
• Grau de configuração das armas da cooperação: correlação en-
tre a configuração das armas da organização e a configuração ideal.
• Configuração das armas da cooperação: estrutura do conjunto
das variáveis foco e difusão relativas a cada um dos campos da com-
petição – não apenas relativas aos campos escolhidos pelo cluster
para competir.
• Configuração ideal das armas da cooperação: 1. Estrutura do
conjunto das variáveis foco e difusão relativas a cada um dos cam-
pos da competição, quando se atribui intensidade 5 às armas que
contribuem para o foco e intensidade 0 às armas que contribuem
para a difusão em determinado campo da competição; e 2. Reflexo
da configuração de armas da cooperação que proporcionam foco =
1 e difusão = 0 para determinado campo da competição da organi-
zação, no conjunto das variáveis foco e difusão, para todos os demais
campos da competição.
• Postos do campo da competição: ordem do valor do foco da
organização, do maior para o menor, referente a todos os campos da
competição da organização.
Como já mencionado anteriormente neste livro, não se tem o ob-
jetivo de especificar os métodos de pesquisa e cálculos necessários
para aperfeiçoar a estratégia de cooperação, o que será alvo de uma
segunda edição, mais detalhada e específica. Para elaboração da pes-
quisa e análise dos dados e para os cálculos da intensidade média
das armas, do foco e da difusão, é necessário um aprofundamento
em conceitos como T de Student, Correlação de Pearson, Índice de
Nihans, entre outros que precisam de mais detalhamento.
Implantar a estratégia cooperação do negócio – governança

A estratégia de cooperação do negócio é uma ideia abstrata, im-
plementada pela estratégia de cooperação operacional, que são as
medidas administrativas adotadas na referida implementação.
A Figura 6 indica o envolvimento dos setores responsáveis pela

implementação da estratégia de cooperação conforme o Modelo Es-
tratégico para Cooperação em Cluster.
É atribuição da entidade supraempresarial preparar o plano com
apoio da câmara setorial do Estado e do Núcleo Estadual do GTP APL,
coordenado pelo MDIC do Governo Federal, para alinhamento das
estratégias do cluster.
Figura 6 – Governança da estratégia em um cluster
NÚCLEO DE APOIO ESTADUAL

GTP APL
CÂMARA SETORIAL
CLUSTER
ENTIDADE ASSESSORIA DE INTELIGÊNCIA

SUPRAEMPRESARIAL COMPETITIVA DA EMPRESA
A partir desse plano são definidos os campos da competição e

as medidas fundamentais para aumentar a intensidade das armas
relevantes e diminuir as irrelevantes adotadas para cooperação no
cluster.
A orientação para implementação da estratégia cooperativa ope-
racional propriamente dita é de responsabilidade da assessoria de
inteligência cooperativa de cada empresa, que, ao lado da entidade
supraempresarial, manterá constante monitoramento sobre a satis-
fação dos clientes e eventuais ações de clusters concorrentes.
Esse monitoramento é de extrema importância, pois, em conse-
quência de mudanças no ambiente externo, deve-se alterar o campo
de competição do próprio cluster e, assim, para manter o alinhamen-
to estratégico, é preciso alterar as armas da cooperação, identifican-
do as mais relevantes para o novo campo escolhido para competir.
Dessa forma, propõe-se um acompanhamento das medidas adminis-

trativas – armas da cooperação – e verificação do resultado dessas
medidas conforme indicadores que representam um cluster maduro.
Administrar e avaliar a estratégia de cooperação im-

plantada
O alinhamento da estratégia operacional de negócio de uma em-
presa à estratégia corporativa do cluster é de extrema importância,
mas, para que a colaboração entre duas organizações dê o máximo
de retorno, os parceiros devem chegar a um acordo sobre a estraté-
gia a ser adotada.
A medição do retorno ou o desempenho da estratégia implemen-
tada abrange a determinação, coleta e geração de indicadores para
as armas da cooperação e monitoramento da eficácia na aplicação
das referidas armas. No Quadro 22 são apresentados indicadores
para avaliar a completude de um cluster.
Para administrar e avaliar a estratégia, o Modelo Estratégico para
Cooperação em Cluster utiliza conceitos do Balanced Scorecard (BSC)
(KAPLAN; NORTON, 1992, 1993, 1996, 1997) e do MCAC (CONTADOR,
1995a, 1995b, 1996, 2001, 2003, 2008), ou seja, oferece um diagrama
representativo dos indicadores do BSC, com inclusão de campos da
competição e armas da cooperação.
A insatisfação irá ocorrer quando os objetivos da estratégia coo-
perativa não forem alcançados, o que é mensurado por meio dos in-
dicadores de resultados para um cluster completo. A melhoria nesses
indicadores é obtida por intermédio do aumento da intensidade das
armas para cooperação em um cluster, medido pelos indicadores:
financeiros; clientes; aprendizagem e crescimento e processos inter-
nos, alinhados ao campo da competição escolhido.
Ao identificar a insatisfação pela alta administração com os resulta-
dos financeiros obtidos, a entidade supraempresarial e a assessoria de
inteligência competitiva precisarão reformular a estratégia competitiva
com apoio da câmara setorial e do Núcleo Estadual do GTP APL.
Quadro 22 – Indicadores e métrica para um cluster maduro

Fundamento Métrica
1º Grupo viável por auto-organização: não demanda governança
1 Concentração geográfica Distância do concorrente mais
próximo (km)
2 Abrangência de negócios viáveis Complementar do percentual de
e relevantes negócios de importância exter-
nos ao cluster (%)
3 Especialização das empresas Número de negócios da mesma
indústria ou setor (%)
4 Equilíbrio com ausência de posi- Número máximo de negócios
ções privilegiadas presentes em uma empresa
potencialmente passível de
terceirização (-)
5 Complementaridade por utiliza- Números de empresas operando
ção de subprodutos com reciclagem (-)
6 Substituição seletiva de negócios Média de níveis de colaboração
do cluster atribuídos por amostra de execu-
tivos do cluster (escala 1-5)
7 Uniformidade de nível tecnoló- Presença de tecnologias inferio-
gico res (%)
8 Cultura da comunidade adapta- Índice qualitativo baseado no
da ao cluster nível de satisfação da comunida-
de com externalidade positiva
(econômica; social; ambiental)
proporcionada pelo cluster
2º Grupo: Inviável por auto-organização: demanda governança
9 Cooperação entre empresas do Índice do foco das armas da coo-
cluster de negócios peração utilizadas pelas empre-
sas do cluster
10 Caráter evolucionário por intro- Indicador qualitativo baseado
dução de (novas) tecnologias em opinião de empresários e tec-
nólogos (posição versus situação
mais avançada)
11 Estratégia de resultado orientada Índice de atendimento aos requi-
para o cluster sitos de um cluster maduro
Fonte: Adaptado de ZACARELLI, S. B. et al. Clusters e rede de negócios: uma nova
visão para a gestão dos negócios. São Paulo: Atlas, 2008. p. 93.
Não se vê, em um cluster, a possibilidade de redefinir os objetivos

permanentes e ir de encontro aos objetivos de cooperação e fortale-
cimento do cluster, como a ambição em obter lucros extraordinários
sem a responsabilidade de sustentar o cluster.
Se a insatisfação permanecer, deve ser analisada a possibilidade de
redefinir a organização desejada, fixando o objetivo de competir fora do
cluster em outro par produto/mercado, uma vez que, segundo este Mo-
delo, é inviável para uma empresa competir sozinha contra um cluster
completo e evoluído, com governança sob critérios de cooperação esta-
belecidos pelo Modelo Estratégico para Cooperação em Cluster.
Assim como uma arma da cooperação atende a mais de um cam-
po de competição, uma mesma característica de um cluster pode
estar em diversos campos da competição, por exemplo, a Concentra-
ção Geográfica pode proporcionar diferencial competitivo no macro-
campo Atendimento.
Disseminar em todo o cluster o conhecimento gerado,

por meio da entidade supraempresarial
A socialização da informação sobre os ganhos estratégicos obti-
dos é extremamente importante para a sustentabilidade do cluster e
para obter a confiança entre os executivos das empresas que o com-
põem. Essa socialização deve ser formalizada, automática, integrada
e ressaltada por meio de reuniões e outros eventos – mesmo que se-
jam informais –, nos quais deve predominar um bom relacionamento
entre todos os representantes das empresas do cluster.
Todas as armas da cooperação previstas pelo Modelo Estratégico
para Cooperação em Cluster não teriam sentido e a própria coopera-
ção seria apenas um eufemismo se apenas uns poucos empresários
do cluster tivessem acesso aos ganhos obtidos por este Modelo.
7
Considerações finais e recomendações
O objetivo do Modelo Estratégico para Cooperação em Cluster,

foi oferecer avanços para entender como as empresas competem e
cooperam em um cluster; proporcionar um mecanismo para a go-
vernança da cooperação intra-cluster e extra-cluster e, finalmente,
fornecer uma metodologia que propicie a consolidação do cluster
pelo aumento do foco da cooperação a um campo de competição
adotado por todo o grupo de empresas.
Considerou-se que, uma vez definido o par produto/mercado e o
campo de competição, os empresários também escolhem, de forma
axiomática, as armas mais adequadas. Entretanto, é necessário obter,
principalmente, o foco das armas da cooperação a um mesmo cam-
po da competição escolhido para atender ao requisito do cluster.
Provavelmente, um cluster será tão consolidado quanto o seu
requisito menos atendido. Assim, a cooperação adotada como uma
estratégia generalizada, em um ambiente que exige altos investi-
mentos das empresas em diversas técnicas, ferramentas e métodos
(armas), tende a proporcionar vantagem competitiva ao cluster. Seria
uma opção favorável para empresas menos competitivas, que não
têm condições financeiras de competir em dois ou mais campos dis-
tintos, romper os obstáculos que impedem o aumento do grau de
maturidade desse grupo de empresas.
Demonstrar os requisitos do cluster não atendidos e, assim, es-
pecificar com clareza em quais pontos as empresas precisam ter ex-
celência para sua sustentabilidade, é a grande vantagem do Modelo
Estratégico para Cooperação em Cluster. Dentre as variáveis testadas
Considerações finais e recomendações 119
em pesquisas de validação do modelo, o foco é a mais importante,

pois mede o alinhamento das armas da cooperação a um campo de
competição comum, escolhido pelo grupo de empresas do cluster.
O Modelo Estratégico para Cooperação em Cluster abrange dois
momentos diferentes em relação à decisão estratégica da empresa
que pode ser entrante em relação ao cluster e analisar a possibilidade
de se inserir ou não nesse ambiente competitivo que exige, da cul-
tura da empresa, uma postura competitiva diferenciada (competir e
cooperar). A empresa pode já pertencer ao cluster, e então o modelo
propõe uma análise e, se necessário, reavalia suas estratégias de for-
ma a proporcionar maior sustentabilidade ao cluster.
Parte-se do pressuposto de que, existindo um cluster com menor
grau de amadurecimento (agrupamento de empresas) e, à medida
que os objetivos subsequentes do Modelo Estratégico para Coopera-
ção em Cluster forem implementados, se consiga obter alinhamento
estratégico e governança do processo de cooperação das empresas.
Com isso, o cluster passa a atender requisitos para um eventual apoio
governamental e possivelmente terá condições de atingir seu ápice
e manter-se sustentável, como um cluster maduro ou distrito indus-
trial, formado, assim, por um grupo de empresas.
Os resultados de pesquisas já realizadas confirmaram a viabilida-
de do Modelo Estratégico para Cooperação em Cluster e identifica-
ram algumas proposições para amadurecimento do cluster. Contudo,
não se tem a pretensão de esgotar o assunto tratado, nem mesmo as
pesquisas realizadas para a produção desta obra nos levaram a uma
verdade absoluta. Pondera-se que é, no processo de aperfeiçoamen-
to sucessivo, tanto do ponto de vista experimental, como teórico,
que se obtém um conhecimento progressivamente mais bem funda-
mentado (WEATHERALL, 1970).
Referências
ALBAGLI, S.; BRITO, J. Glossário de arranjos e sistemas produtivos

e inovativos locais Projeto arranjos produtivos locais: uma nova estra-
tégia de ação para o Sebrae. In: LASTRES, H. M. M.; CASSIOLATO,
J. E. (Orgs.). RedeSist, fev. 2003. Disponível em: <http://portalapl.
ibict.br/export/sites/apl/galerias/arquivos_noticias/glossario.pdf>.
Acesso em: 12 jan., 2016.
ALTENBURG, T.; MEYER-STAMER, J. How to promote clusters:

policy experiences from latin america. World Development, Oxford,
v. 27, n. 9, p. 1693-1713, 1999.
ANDRADE, A.; ROSSETTI, J. P. Governança corporativa: funda-

mentos, desenvolvimento e tendências. São Paulo: Atlas, 2007.
ANSOFF, Igor. Corporative strategy. New York: McGraw-Hill, 1965.
ANSOFF, Igor. The new corporate strategy. New York: John Wiley
& Sons, 1988.
ARROYO, J. T. Cooperação econômica versus competitividade social.

Revista Katál, Florianópolis, v. 11, n. 1, p. 73-83 jan./jun. 2007.
BARNEY, Jay. Strategic Factor markets: expectations, luck and

business strategy. Management Science. v. 32, n. 10, p. 1231-1241,
1986a.
BARNEY, Jay. Organizational culture: can it be a source of sustained

competitive advantage? Academy of management review, v. 11, n. 3,
p. 656-665, 1986b.
Referências 121
BARNEY, Jay. Firm resources and sustained competitive advantage:

Journal of Management, Bloomongton, v. 17, n. 1, p. 99-120, mar.
1991.
BARNEY, Jay. Resource-based theories of competitive advantage: a

ten year retrospective on the resource-based view. Journal of Man-
agement, New York, v. 27, n. 6, p. 643-650, nov./dec. 2001.
BEAUDRY, C.; BRESCHI, S. Are firms in clusters really mores in-

novative? Economics of innovation and new technologies, Oxford-
shire, v. 12, n. 4, p. 325, ago. 2003.
BECATINI, G. Os distritos industriais na Itália. In: URAMI, A.;

COCCO, G.; GALVÃO, A. P. (Org.). Empresários e empregos nos
novos territórios produtivos: o caso da terceira Itália. Rio de Janeiro:
DP&A, 1999. p. 45-58.
BELL, M.; ALBU, M. Knowledge systems and technological dyna-

mism in industrial clusters in developing countries. World Develop-
ment, v. 27, n. 9, p. 1715-1734, 1999.
BELUSSI, F.; ARCANGELI, F. A typology of networks: flexible and

evolutionary firms. Research Policy, v. 27, p. 415- 428, 1998.
BERTALANFY, L. V. Perspectives on general system theory: scien-

tific-philosophical studies. New York: George Braziller, 1975.
BESANKO, D., DRANOVE, D.; SHANLEY, M.; SCHAFFER, S.A.

A economia da estratégia. 3. ed. Porto Alegre: Bookaman, 2006
BOAVENTURA, J. M. G. et al. Rede de negócios: tópicos em estraté-

gia. São Paulo: Saint Paul Institute of Finance, 2006.
BOSCHMA, R. Does geographical proximity favour innovation? In:

CONGRESS ON PROXIMITY ECONOMICS, 4., 2004, Marseille.
Actes... Marseille, 2004.
BOWERSOX, C. Developing strategic alliances: a conceptual frame-

work for successful co-operation. European Management Journal,
v. 10, n. 4, p. 412-20, 1990.
BRASIL. Ministério do Desenvolvimento da Indústria e do comércio

Exterior – MDIC. Política Industrial, Tecnológica e de Comércio
Exterior – PITCE. Disponível em: < http://portalapl.ibict.br/menu/
itens_menu/apls/politicas_publicas_APL.html>. Acesso em: 25 mar.
2016.
BRASIL. Ministério do Desenvolvimento da Indústria e do Comér-

cio Exterior - MDIC. Oficina Regional de orientação à instalação
de Núcleos Estaduais de Apoio a Arranjos Produtivos Locais.
Disponível em: <http://www.mdic.gov.br//sitio/interna/interna.php?a-
rea=2&menu=2985>. Acesso em: 2 abr. 2016.
BRASIL. Ministério do Desenvolvimento da Indústria e do Comércio

Exterior - MDIC. Termo de Referência para Política Nacional de
apoio ao Desenvolvimento de Arranjo Produtivo Local. Brasília,
2004. 16 p. Disponível em: <http://portalapl.ibict.br/menu/itens_
menu/apls/termo_referencia.html>. Acesso em: 20 set. 2016.
BREMER, C.F. Uma análise da aplicação do modelo de empresas

virtuais na indústria brasileira. Alemanha: WZL Univ. Aachen, 1996.
CAMPOS, A. C. Arranjos produtivos no Estado do Paraná: o caso

do município de Cianorte. Curitiba, 2004. Tese (Doutorado em Desen-
volvimento Econômico) – Setor de Ciências Sociais Aplicadas, Uni-
versidade Federal do Paraná, Paraná, 2004.
CASAROTTO FILHO, N.; PIRES, L. H. Redes de pequenas empre-

sas e desenvolvimento local. São Paulo: Atlas, 1998.
CASAROTTO FILHO, N.; PIRES, L. H. Redes de pequenas e mé-

dias empresas e desenvolvimento local: estratégias para a conquista
da competitividade global com base na experiência italiana. São Pau-
lo: Atlas, 1999.
CASSIOLATO, J. E.; LASTRES, H. M. M. Aglomerações, cadeias e

sistemas produtivos de inovações. Revista Brasileira de Competiti-
vidade, Rio de Janeiro, ano 1, n. 1, abr./jun. 2001.
CASSIOLATO, J. E.; LASTRES, H. M. M. O foco em arranjos

produtivos e inovativos locais de micro e pequenas empresas. In:
Referências 123
LASTRES, H. M. M.; CASSIOLATO, J. E.; MACIEL, M. L. (Orgs.).

Pequena empresa: cooperação e desenvolvimento local. Rio de Ja-
neiro: Relume Dumará, 2003. Disponível em: <http://www.ie.ufrj.br/
redesist/Artigos/LasCas%20seminario%20pol%EDtica%20Sebrae.
pdf>. Acesso em: 8 jan. 2016.
CASTELLS, M. A sociedade em rede. A era da informação: econo-

mia, sociedade e cultura. São Paulo: Paz e Terra, 2002. v. 1.
CERDA, A.C. Tender Offers, Takeovers and Corporate Governance.

The Latin America Governance Roundtable, April, 2000.
CHANDLER, A. Strategy and structure. Cambridge: MIT Press,

1962.
CONFERÊNCIA BRASILEIRA DE ARRANJOS PRODUTIVOS

LOCAIS - CB APL, 5., 2011, Brasília. GERAÇÃO DE POLÍTICAS
PARA ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS: competitividade e
sustentabilidade, 2., Brasília, DF, 2011. Convention Center do Hotel
Royal Tulip, 2011. Disponível em: <http://portalapl.ibict.br/CBAPL/
anteriores/5CBAPL>. Acesso em: 20 dez. 2016.
CONTADOR, J. C. Campos da competição. Revista de Administra-

ção da USP, São Paulo, v. 30, n.1, p. 32-45, jan./mar. 1995a.
CONTADOR, J. C. Armas da competição. Revista de Administração

da USP, São Paulo, v. 30, n. 2, p. 50-64, abr./jun. 1995b.
CONTADOR, J. C. Modelo para aumentar a competitividade in-

dustrial: a transição para a gestão participativa. São Paulo: Edgard
Blucher, 1996.
CONTADOR, J. C. Modelo geral das atividades da empresa. Revista

Gestão & Produção, São Carlos, v. 8, n. 3, p. 219-236, dez. 2001.
CONTADOR, J. C. et al. Gestão da vantagem competitiva por campos

e armas da competição. In: ENCONTRO DA ANPAD – ENAMPAD,
27., 2003, São Paulo, 2003.
CONTADOR, J. C. Campos e armas da competição: um novo mo-

delo de estratégia. São Paulo, 2008.
CONTADOR, J. C. Glossário dos termos utilizados na pesquisa. In:

CAMPOS e armas da competição: um novo modelo de estratégia. São
Paulo: Saint Paul, 2008.
CORRÊA, G.N. Proposta de integração de parceiros na formação

e gerência de empresas virtuais. Tese (Doutorado em Engenharia) –
Escola de Engenharia de São Carlos – USP, São Carlos, 1999.
COSTA, E. J. M.; Arranjos produtivos locais, políticas públicas e

desenvolvimento regional. Brasília: Mais Editora, 2010.
COUTINHO, L.; FERRAZ, J. C. Estudo de competitividade da in-

dústria brasileira. Campinas: Papirus, 2002.
COURLET, C. Novas dinâmicas de desenvolvimento e sistemas

industriais localizados (SIL). Porto Alegre: Ensaios FEE, 1993.
CROCCO, M. A. et al. Metodologia de identificação de arranjos

produtivos locais potenciais: uma nota técnica. Belo Horizonte:
UFMG/CEDEPLAR, 2003.
DE WITT, B.; MEYER, R. Strategy, process, content, context: an

international perspective. London: International Thomson Business
Press, 1998.
DURKHEIM, E. On morality and cociety. Chicago: The University

of Chicago Press, 1973.
EDQUIST, C. Systems of innovation: technologies, institutions and

organisations. London; Washington: Pinter, 1997.
FISHER, R. NOVELLI, J. Confiança como fator de redução da vulne-

rabilidade humana no ambiente de trabalho. RAE – Revista de Admi-
nistração de Empresas, São Paulo, v. 48, n. 2, 2008.
Referências 125
FITTIPALDI, M. A.; DONAIRE, D. Governança em rede de negó-

cios: um estudo sob enfoque da performance competitiva. São Paulo:
SEMEAD, 2007.
FRANTZ, Walter. Educação e cooperação: práticas que se relacionam.

Sociologias, n. 6, p. 242-264, dez. 2001.
FREEMAN, J. H; HANNAN, M. T. Niche width and the dynamics

organizational populations. American Journal of Sociology, n. 88, p.
1116-1145, 1983.
GARCIA, R. C. Vantagens competitivas de empresas em aglomera-

ções industriais: um estudo aplicado à indústria brasileira de calçados
e sua inserção nas cadeias produtivas globais. 182 p. Tese (Doutorado
Economia) – Instituto de Economia, Universidade Estadual de Campi-
nas, Campinas, 2001.
GHOSH, A.; FEDOROWICZ, J. The role of trust in supply chain

governance. Business Process Management Journal, v. 14, n. 4, p.
453-470, 2008.
GITAHY, Leda et al. Relações interfirmas, eficiência coletiva e empre-

go em dois clusters da indústria brasileira. Revista Latino-americana
de Estudos do Trabalho, México/Brasil, v. 3, n. 6, p. 75-105, 1997.
GIULIANI, E.; BELL, M. The micro-determinants of meso-level

learning and innovation; evidence from a Chilean wine cluster. Re-
search Policy, Oxford, v. 34, n. 1, p. 47-68, fev. 2005.
GIULIANI, E.; RABELLOTTI, R.; VAN DIJK (Ed.). Clusters facing

competition: The importance of external linkages. United Kingdon:
Ashgate, 2005.
GLOBALIZATION Team. Cluster and industrial development. IDS

– Institute of Development Studies. Brighton: University of Sussex.
Disponível em: <http://www.ids.ac.uk/project/clusters-and-industrial-
-development>. Acesso em: 15 ago. 2016.
GRANDORI, A.; SODA, G. Interfirms network: antecedents, mecha-

nisms and forms. Organization Studies, v. 16, n. 2, 1995.
GREENBERG, P. S.; GREENBERG, R. H.; ANTONUCCI, Y. L.

The role of trust in the governance of business process outsourcing
relationships. Business Process Management Journal, v. 14, n. 4, p.
593-608, 2008.
HAGUENAUER, Lia; PROCHNIK, Victor. Identificação de cadeias

produtivas e oportunidades de investimento no Nordeste. Fortale-
za: Banco do Nordeste, 2000.
HARRISON, J. R.; LI, Jiatao. Corporate governance and national

culture: a multi-country study. Corporate Governance, v. 8, n. 5, p.
607-621, 2008.
HABERMAS, J. Soberania popular como procedimento. Novos Estu-

dos Cebrap, São Paulo, v. 26, p. 100-113, mar. 1990.
HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competing for the future. Cam-

bridge, MA: Harvard Business School Press, 1994.
HEGEL, G. W. F. Fenomenologia do espírito. 3.ed. Petrópolis: Vo-

zes, 2002.
HENDRICKS, K. B.; SINGHAL, V. R. An empirical analysis of the

effect of supply chain disruptions on the long-run stock price perfor-
mance and equity risk of the firm. Production & Operations Man-
agement, Miami, v. 14, n. 1, p. 35-52, 2005.
HITT, M. A.; IRELAND, R.D.; OSKISSON, R.E. Administração

estratégica. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
HOFER, C. W.; SHENDEL, D. Strategy formulation: analytical

concepts. Saint Paul (Minnesota): West Publishing, 1978.
HOFFMANN, V. E.; MOLINA-MORALES, F. X.; MARTINEZ-FER-

NANDEZ, M. T. Redes de empresas: uma proposta de tipologia para
sua classificação. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 28., 2004,
Curitiba. Anais... Curitiba: ANPAD, 2004. 1 CDROM.
HOFFMANN, W.A.M.; GREGOLIN, J.R; OPRIME, P.C. Development

of local productive settlements (clusters): Pre-prospective research of the
Referências 127
footwear settlement of Jau – Brazil. The International Journal of Infor-

mation Science for Decision Making, v. 12, n. 107, 2004.
HUMPHREY, John; SCHMITZ, Hubert. The triple approach to local

industrial policy. World Development, Oxford, v. 24, n. 12, p. 1859-
1877, 1996.
HUMPHREY, John; SCHMITZ, Hubert. How does insertion in glob-

al value chains affect upgrading in industrial clusters? Brighton,
UK: Institute of Development Studies, University of Sussex, 2002.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The balanced scorecard; measures

that drive performance. Harvard Business Review, Boston, v. 70, n.
1, p. 71-79, Jan./Feb. 1992.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Pitting the balanced scorecard to

work. Harvard Business Review, Boston, v. 71, n. 5, p. 134-142,
Sept./Oct. 1993.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Using the balanced scorecard as a

strategic management system. Harvard Business Review, Boston, v.
74, n. 1, p. 75-85, Jan./Fev. 1996.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação. Rio de Ja-

neiro: Campus, 1997.
KNUT, J. I.; JAKOBSEN, O. D. Cooperation and competition in the

context of organic and mechanic worldviews: a theoretical and case
based discussion. Journal of Business Ethics, v. 66, p. 19-32, 2006.
KOHTAMÄKI, M. Relationship governance and learning and in part-

nerships. The Learning Organization, v. 17, n. 1, p. 41-57, 2010.
KOVACS, J. F.; SHIPLEY, R. Good governance principles for the

cultural heritage sector: lessons from international experience. Corpo-
rate Governance, v. 8, n. 2, p. 214-228, 2008.
KRUGMAN, Paul. Geography and trade. Cambridge: MIT Press,

1991.
LALL, S. Globalization and development: perspectives for emerging

nations. Rio de Janeiro: BNDES, 2002.
LASTRES, H. M. M.; CASSIOLATO, J. E.; ARROIO, A. Conheci-

mento, sistemas de inovação e desenvolvimento. Rio de Janeiro:
Editora da UFRJ; Contraponto, 2005.
LASTRES, H.M.M; CASSIOLATO, J. E. Mobilizando conhecimentos

para desenvolver arranjos e sistemas produtivos e inovativos locais
de micro e pequenas empresas no Brasil. Glossário de Arranjos e
Sistemas Produtivos e Inovativos Locais – GASPIL. Rede de Pes-
quisa em Sistemas Produtivos e Inovativos Locais – RedeSist. 2005.
Disponível em: <http://portalapl.ibict.br/menu/itens_menu/apls/glos-
sario_apl.html>. Acesso em: 15 de jan. 2016.
LASTRES, H. M.M. Arranjos e sistemas produtivos e inovativos

locais: contribuições para uma nova política de desenvolvimento
industrial e tecnológico. Rio de Janeiro: Centro de Gestão e Estudos
Estratégicos, 2007.
LEMOS, C. R. Arranjos produtivos locais como estratégia de desen-

volvimento econômico. Revista SEBRAE, Brasília, p. 8-11, 2005.
LEON, M.E. AMATO NETO, J. Redes de cooperação produtiva:

uma estratégia de competitividade e sobrevivência para pequenas e
médias empresas. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/gp/v8n3/
v8n3a06>. Acesso em: 01 maio 2015.
LINQING, Liu; LIWEN, Tan; HAIYAN, Ma. Two-dimensional gov-

ernances and industrial international competitiveness: a view from
global value chains. Nankai Business Review International, v. 2, n.
3, p. 325-344, 2011.
LIPNACK, J.; STAMPS, J. Rede de informações. São Paulo: Makron

Books, 1994.
MALMBERG, A. Beyond the cluster: local milieus and global con-

nections. In: PECK, J.; YEUNG, W. (Ed.). Remaking the global
economy,economic-geographical perspectives. London: Sage, 2003.
Referências 129
MALMBERG, A.; MASKELL, P. The elusive concept of localization

economies: towards a knowledge-based theory of spatial clustering.
Environment and Planning A, 34, n. 3, p. 429-449, Sept. 2002.
MANCE, E. A revolução das redes: a colaboração solidária como

alternativa capitalista a globalização atual. Petrópolis: Vozes, 1999.
MARCH, J. G.; SIMON, H. A. Organizations. New York: John Wiley

& Sons, 1958.
MARIOTTI, D. F.; SWIRSKI, Y. S. Relações de confiança na dinâmi-

ca de uma organização. In: ENCONTRO ANUAL DA ASSOCIAÇÃO
NACIONAL DE PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM AD-
MINISTRAÇÃO, 29., 2005, Brasília, DF. Anais... Brasília: ANPAD,
2005. 1 CDROM.
MARKUSEN, Ann. Sticky places in slippery space: A typology of indus-

trial districts. Economic Geography, Worcester, v. 72, n. 3, jul. 1996.
MARSHALL, Alfred. Princípios de economia: tratado introdutório.

São Paulo: Abril, 1982. v. I.
MARTIN, R.; SUNLEY, P. Deconstructing clusters. In: RSA CON-

FERENCE ON REGIONALISING THE KNOWLEDGE ECONO-
MY, 2001, London. Actes... London, 2001.
MARTINELLI, A.; MIDTTUN, Atle. Globalization and governance

for sustainability. Corporate Governance, v. 10, n. 1, p. 6-17, 2010.
MASON, C.; CASTLEMAN, T.; PARKER, C. Communities of enter-

prise: developing regional SMEs in the knowledge economy. Journal of
Enterprise Information Management, v. 21, n. 6, p. 571-584, 2008.
MATOS, M.; STALLIVIERI, F. Vantagens e restrições de mapeamen-

to de APLS. In: SEMINÁRIO DAS POLÍTICAS PÚBLICAS DE
APLS NO BRASIL, 2010. UFF e RedeSist-IE/UFRJ. Disponível em:
<http://www.redesist.ie.ufrj.br/atividades/seminarios>. Acesso em: 4
fev. 2012.
MINTZBERG, Henry. The strategy concept: five ps for strategy. Man-

agement Review, Califórnia, v. 30, n. 1, p. 11-24, June, 1987.
MINTZBERG, Henry. The rise and fall of strategic planning. New

York: Free Press, 1994.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de es-

tratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000.
NAGAMATSU, R. N.; RESENDE, L. M.; HATAKEYAMA, K. Cabo

Verde: redes e desenvolvimento regional. In: CONGRESSO DE
DESENVOLVIMENTO REGIONAL DE CABO VERDE, 1., 2009.
Paraná. Anais... Paraná, 2009. p. 4108-4127. Disponível em: <www.
apdr.pt/congresso/2009/pdf/Sessão%2041/183A.pdf>. Acesso em: 20
jan. 2013.
NEGRI, A. O empresário político. In: URAMI, A. G.; GALVÃO, A. P.

Empresários e empregos nos novos territórios produtivos: o caso
da terceira Itália. Rio de Janeiro: DP&A, 1999. p. 59-75.
OLIVER, J.L.; PORTA, J.I.D. How to measure IC in Clusters: empir-

ical evidence. Journal of Intellectual Capital, v. 7, n. 3, p. 354-362,
2006.
OLIVEIRA, A. F.; TAMAYO, A. Confiança do empregado na orga-

nização. In: SIGUEIRA, M. M. (Org.). Medidas do comportamento
organizacional: ferramentas de diagnóstico de gestão. Porto Alegre:
Artmed Bookman, 2008.
PAES, M. Cadeia produtiva agroindustrial do leite em Rondônia:

características e formas de governança. Tese (Doutorado) – NAEA/
UFPA, Belém, 2004.
PAPADOPOULOS, A.; CIMON, Yan; HÉRBET, Louis. Asymmetry,

heterogeneity and inter-firm relationships: Organizing the theoretical
landscape. International Journal of Organizational Analysis, v.16,
n. 1/2, p. 152-165, 2008.
PERRY, Martim. Business Clusters. Abingdon: Routledge, 2005.

Referências 131
PETERAF, M.A. The cornerstone of competitive advantage; a re-

source-based view. Strategic Management Journal, West Lafayette,
Indiana, USA Chichester, v. 14, n. 3, p. 179-188, Mar. 1993.
PORTER, Michael E. How competitive forces shape strategy. Har-

vard Business Review, p. 137-145, nov./dec. 1979.
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva – técnicas para análise

da indústria e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
PORTER, Michael E. A vantagem competitiva das nações. Rio de

Janeiro: Campus, 1993.
PORTER, Michael E. From competitive advantage to corporate

strategy. Harvard Business Review. Disponível em: <https://hbr.
org/1987/05/from-competitive-advantage-to-corporate-strategy>.
Acesso em: 20 dez. 2016.
PORTER, Michael E. What is strategy. Harvard Business Review, v.

64, n. 5, p. 61-78, nov./dec. 1996.
PORTER, Michael E. Cluster and the new economics of competition.

Harvard Business Review, nov./dec.1998.
PORTER, Michael E. Competição: estratégias competitivas essen-

ciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
PORTER, Michael E. Cluster e competitividade. HSM Management,

São Paulo, v. 3, n. 15, p. 100 -110, jul./ago. 1999.
POPPER, K. R . El desarrollo del conocimiento científico: conjetu-

ras v refutaciones. Buenos Aires: Paidos, 1983.
POWELL, W.W. Neither market nor hierarchy networks forms of

organization. In: STOW, B.; CUMMINGS, L.L. (Eds.). Research in
organization behavior, 1990. p. 295-336.
PROCHNIK, V. Estudo da competitividade de cadeias integradas

no Brasil: impactos das zonas de livre comércio. Cadeia: têxtil e con-
fecções. Campinas: Unicamp. IE e MDIC, dez. 2002
RABELLOTTI, R. Is there an “Industrial district model”? Footwear

districts in Italy and Mexico compared. World Development, Oxford,
v. 23, n. 1, p. 29-41, 1995.
RAMÍREZ-RANGEL, H. A. Avaliando o terreno: os fundamentos

sociais e institucionais da cooperação na pequena empresa. In: GUI-
MARÃES, N. A.; MARTIN, S. (Org.). Competitividade e desenvol-
vimento: atores e instituições locais. São Paulo: Editora Senac, 2001.
REDESIST. Definição de arranjos produtivos locais dada pela

REDESIST. Disponível em: <http://www.redesist.ie.ufrj.br/lalics/pa-
pers/43_O_conceito_de_Arranjos_e_Sistemas_Produtivos_Locais__
ASPILs__Uma_proposta_de_definicao_teoricamente_estrita_e_empi-
ricamente_flexivel.pdf>. Acesso em: 17 jan. 2016.
RING, P. S.; VAN DE VEN, A. H. Formal and informal dimensions of

transactions. In: VAN DE VEN, A. H.; ANGLE, H. L.; POOLE, M. S.
(Eds.). Research on the management of innovation. The Minnesota
studies. New York: Oxford University Press, 2000. p. 171-192.
RUFFONI, J.; ZAWISLACK, L. Interorganizational relations in

industrial firm: a network approach, in markets, hierarquies and net-
works. London: Sage, 2001. p. 256-64.
RUMELT, R. How much does industry matter? Strategic Manage-

ment Journal, v. 12, n. 3, 1991
SANTOS, V. M. Notas conceituais sobre a abordagem de clusters

produtivos. Revista Espaço Acadêmico, ano III, n. 27, ago. 2003.
SÃO PAULO. SECRETARIA DESENVOLVIMENTO ECONÔMI-

CO, CIÊNCIA, TECNOLOGIA E INOVAÇÃO. Desenvolvimento
regional. Disponível em: <http://www.desenvolvimento.sp.gov.br/
lista-de-apls>. Acesso em: out. 2016
SÃO PAULO. SECRETARIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÔ-

MICO. Programa Estadual de Fomento aos APLs. Disponível em:
<http://www.desenvolvimento.sp.gov.br/programa-de-fomento-ao-de-
senvolvimento-regional >. Acesso em: 21 jun. 2016.
Referências 133
SARTRE, J.P. Crítica da razão dialética. Rio de Janeiro: DP&A, 2002.
SCHLITHLER. Célia. Redes intersetoriais de desenvolvimento

comunitário. Instituto para o Desenvolvimento do Investimento So-
cial, 2005. Disponível em: <https://periodicos.uffs.edu.br/index.php/
RBEU/article/viewFile/945/777>. Acesso em: 20 nov. 2016.
SCHMITZ, Hubert; NADVI, Khalid. Clustering and industrialization:

introduction. World Development, Oxford, v. 27, n. 9, p. 1503-1514,
1999.
SCHMITZ, Hubert. Global competition and local cooperation: success

and failure in the Sinos Valley, Brazil. World Development, Oxford,
v. 27, n. 9, p. 1627-1650, 1999.
SCHMITZ, Hubert. Local upgrading and global chains. Rio de

Janeiro: BNDES-FINEP-FUJB, 2000. (Estudos Temáticos - Nota Téc-
nica n. 6).
SCHMITZ, Hubert. Does Local co-operation matter? Evidence from

industrial clusters ins South Asis and Latin America. Oxford Devel-
opment Studies, Oxford, v. 28, n. 3, p. 323-336, oct. 2000.
SCHMITZ, Hubert. Globalised localities: introduction. In: SCHMITZ,

Hubert (Ed.). Local enterprises in the global economy: issues of
governance and upgrading. Cheltenham: Elgar, 2003.
SCHMITTER, P. C. Governance arrangements for sustainability: a

regional perspective. Corporate Governance, v. 10, n. 1, p. 85-96,
2010.
SCHNEIDER, Volker. Redes de políticas públicas e a condução de so-

ciedades complexas. Civitas, Porto Alegre, v. 5, n. 1, p. 29-58, 2005.
SEGIL, Larraine. Intelligent business alliances. New York: Random

House, 1996
SELZNICK, P. Liderança em administração. Rio de Janeiro: FGV, 1971.

SILVEIRA, A. D. M. da. Governança corporativa e estrutura de

propriedade: determinantes e relação com o desempenho das empre-
sas no Brasil. 250 f. Tese (Doutorado em Administração) – Faculdade
de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São
Paulo, São Paulo, 2004.
SILVESTRE, B. S; DALCOL, P. R. T. Aglomeração industrial de

petróleo e gás da região produtora da Bacia de Campos – sistema de
conhecimento, mudanças tecnológicas e inovação. Revista de Admi-
nistração de Empresas, v. 43, n. 1, p. 84-96, jan./fev./mar. 2008.
SLACK, N.; LEWIS, M. Estratégia de operações. Porto Alegre:

Bookman, 2009.
SLYWOTZKY, Adrian. Risco: a melhor solução. HSM Management,

n. 65, nov./dez. 2007.
SUZIGAN, W.; GARCIA, R.; FURTADO, J. Clusters ou sistemas de

produção: mapeamento, tipologia e sugestões de políticas. Revista de
Economia Política, São Paulo, v. 24, n. 4, 2004.
SUZIGAN, W., GARCIA, R.; FURTADO, J. Estruturas de governança

em arranjos ou sistemas locais de produção. Gestão & Produção, São
Carlos, v. 14, n. 2, p. 425-439, 2007.
TAPIA, Jorge Ruben B. Desenvolvimento local, concertação social e

governança: a experiência dos pactos territoriais na Itália. São Paulo
em Perspectiva, v. 19, n. 1, p. 132-139, jan./mar.2005.
VASCONCELOS, F. C.; CYRINO, Á. B. Vantagem competitiva: os

modelos teóricos atuais e a convergência entre estratégia e teoria or-
ganizacional. Revista de Administração de Empresas, v. 40, n. 4, p.
20-37, out./dez. 2000.
WEATHERALL, M. Método científico. São Paulo: Edusp; Polig-

no,1970.
WEBER, Max. A ética protestante e o espírito do capitalismo. São

Paulo: Pioneira, 1985.
Referências 135
WELFORD, R. Environmental strategy and sustainable develop-

ment. Abingdon: Routledge, 1995.
WELFORD, R. Corporate environmental management: towards

sustainable management. London: Arthscan, 2000.
WERNERFEL, B.A. A resource-based view of the firm. Strategic

Management Journal, n. 5, p. 171-180, 1984.
WHITTINGTON, Richard. What is strategy: and does it matter?

London: Thomson Learning, 2002.
WILLIAMSON, Oliver. E. Strategizing, economizing and economic

organization. Strategic Management Journal, n. 12, p. 75-94, 1991.
WOOD JR, T.; ZUFFO, P. Supply chain management. Revista de

Administração de Empresas, São Paulo, v. 38, n. 3, p. 55-63, jul./set.
1998.
WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração

estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.
ZACCARELLI, S. B.; TELLES, R.; SIQUEIRA, J.P.L.; BOAVENTU-

RA, J.M.G.; DONAIRE, D. Clusters e rede de negócios: uma nova
visão para a gestão dos negócios. São Paulo: Atlas, 2008.
ZACCARELLI, S. B.; FISCHMANN, A. A.; LEME, R. A. S. Eco-

logia de empresas: um estudo do ambiente empresarial. São Paulo:
Atlas, 1980.
ZACCARELLI, S. B. Estratégia e sucesso nas empresas. São Paulo:

Saraiva, 2000.
ZANINI, M. T. Confiança: o principal ativo intangível de uma empre-

sa: pessoas, motivação e construção de valor. Rio de Janeiro: Elsevier,
2007.
ZHANG, Aimao. Transaction governance structure: theories, empir-

ical studies, and Instrument design. International Journal of Com-
merce & Management, Indiana, v. 16, n. 2, p. 59-85, 2006.
Apêndice A –
ROL das Armas da Cooperação
Descrição das armas da cooperação
1 Reestruturação dos negócios da empresa
2 Estudo de localização da empresa

3 Delimitação dos objetivos de competição e cooperação
4 Mudança na cultura da empresa
5 Governança corporativa
6 Governança supraempresarial
7 Relações governamentais
8 Adoção do processo de arbitragem
9 Sistema de informação estratégica
10 Alinhamento das estratégias
11 Gestão de riscos potenciais
12 Monitoramento da concorrência
13 Monitoramento do desenvolvimento tecnológico
14 Controle (avaliação) das estratégias competitivas do negócio
15 Automação de fluxo de trabalho – Work Flow – WF
16 E-commerce – Sistema de Comércio Eletrônico
17 Sistema de Controle e Avaliação da Qualidade total (TQM)
18 Certificação por institutos
19 Produção limpa ou gestão ambiental
20 Sensibilidade cívica ou social
21 Marketing institucional
Apêndice A 137
22 Relação com sindicatos patronais e outras entidades

23 Administração participativa
24 Rede de relacionamento interpessoal
25 Promoção de feiras
26 Desenvolvimento e lançamento de novos produtos (CAD)
27 Gerenciamento do ciclo de vida do produto (PLM)
28 Gerenciamento de dados do produto (PDM)
29 Desenvolvimento de tecnologia de processo produtivo
30 Melhoramento contínuo no processo produtivo
31 Capacitação e desenvolvimento de pessoal
32 Sistema de Gestão Integrada (ERP)
33 Sistema de Planejamento e Controle da Produção (MRP II)
34 Proteção estratégica da produção
35 Compartilhamento da sobrecarga de trabalho
36 Desenvolvimento de sistemas administrativos
37 Integração vertical para trás (fornecimento de insumos)
38 Desenvolvimento de fornecedores
39 Relacionamento cooperativo com fornecedores
40 Relacionamento com fornecedores (SRM)
41 Logística externa – Suprimentos
42 Compra de matéria-prima e componentes com qualidade
43 Utilização de ferramentas de análise de causa e efeito
44 Implementação de Seis Sigma
45 Utilização de ferramentas 5w2h
46 Utilização da ferramenta 8d
47 Gestão da cadeia de abastecimento (SCM)
48 Logística integrada
49 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
50 Vendor Managed Inventory (VMI)
51 Efficient Consumer Response (ECR)
52 Utilização de Radio Frequency Identification Data (RFID)
53 Electronic Data Interchange (EDI)
54 Gerenciamento de Relacionamento com os Parceiros (PRM)

55 Monitoramento de Relacionamento com o Cliente (CRM)
56 Pesquisa de mercado
57 Publicidade e propaganda
58 Comunicação visual
59 Facilidade de acesso
60 Projeto de embalagem
61 Logística externa – Distribuição
62 Venda direta
63 Indicação de concorrentes para cliente
Anexo A – Lista de APLS e
aglomerados no Estado de São Paulo
APL Setor
Alta Mogiana (Franca) Cafés especiais
Americana Têxtil e confecções
Baixada Santista Serviços logísticos
Birigui Calçados infantis
Bragança Paulista Ferramentaria
Cafelândia Produtos pet
Cerquilho/ Tietê Confecções infantis
Cunha Cerâmica artística
Diadema Cosméticos
Franca Calçados masculinos
Defesa
Ferramentaria
Grande ABC Metal-mecânico
Transformados plásticos
Têxtil e confecções
Holambra Flores
Ibitinga Bordados de cama, mesa e banho
Itapeva Agroindústria
Itu Cerâmica vermelha
Jaú Calçados femininos
Jundiaí Viniviticultura
Marília Tecnologia da Informação
Limeira Semijoias
Mirassol Móveis
Oeste Paulista Software
(Presidente Prudente)
Panorama Cerâmica vermelha
Piracicaba Cadeia do etanol
R M de São Paulo Móveis
Equipamentos médicos odontológicos
Ribeirão Preto
Software
Santa Cruz do Rio Pardo Couro e calçados
Joias
São José do Rio Preto
Tecnologia da Informação e Comunicação
Aeroespacial
São José dos Campos
Tecnologia da informação e comunicação
Sertãozinho Metal-mecânico
Tabatinga Artefato têxteis / Bichos de pelúcia
Tambaú Cerâmica vermelha
Tatuí Cerâmica vermelha
Leite
Vale do Paraíba
Mel
Vargem Grande do Sul Cerâmica vermelha
Anexo A 141
Lista de Aglomerados
Aglomerados Setor
Amparo Confecções bebê
Auriflama Confecções moda íntima
Bastos Mel
Batatais Transformadores de aço-inox
Campinas Tecnologia da Informação
Descalvado Mel
Garça Eletroeletrônicos de segurança
Itatiba Móveis
Jales Frutas
Laranjal Brinquedos
Marília Alimentos
Mira Estrela Piscicultura
Novo Horizonte Confecções infantis
Porto Ferreira Cerâmica artística
Calçados e artefatos de couro
RM de São Paulo Equipamentos médico-odontológicos
Joias
RM de São Paulo Brás/ Confecções
Bom Retiro/ Guarulhos
Santos/ São Vicente/ Moda praia/ íntima
Guarujá/ Bertioga
São José do Rio Preto Limão Tahiti
São Paulo – Zona Leste Metais – Sanitários
São Roque Vinho
São Sebastião da Grama Café fino
Socorro / Lindoia/ Malhas
Águas de Lindoia
Três Fronteiras Piscicultura
Fonte: SÃO PAULO. SECRETARIA DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO, CIÊNCIA,
TECNOLOGIA E INOVAÇÃO. Desenvolvimento Regional. Disponível em:
<http://www.desenvolvimento.sp.gov.br/lista-de-apls>. Acesso em: out. 2016.

Gestão Estratégica: Aplicação em Arranjos Empresariais

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestão Estratégica: Aplicação em Arranjos Empresariais

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestão Estratégica: Aplicação em Arranjos Empresariais

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Ivaldir Vaz Oliveira

EDUNISO: Editora da Universidade de Sorocaba

Gestão estratégica: aplicação em arranjos empresariais.

É com reconhecimento da ação conjunta e de agradecimento

Karl Heinrich Marx,1867

Ênfase das pesquisas sobre cluster ............................................... 73

Dessa forma, propõe-se um acompanhamento das medidas

Ao conceber e descrever um Modelo Estratégico para Coopera-

Local, coordenado pelo do Ministério de Desenvolvimento da Indús-

Em seguida, no capítulo “Gestão estratégica”, foram descritos al-

Abordagem metodológica para

O modelo competitivo ocidental tem se manifestado em um am-

Segundo Zaccarelli (2000), um cluster fortalecido e completo só

na busca por apoio dos projetos governamentais e/ou atender aos

ter, coordenados pela entidade supraempresarial e apoiados pela Câ-

Figura 1 – WBS Centrocrático do Modelo Estratégico para

Campo Requisito Campo

Fonte: Elaborado pelo autor.

Para elaborar um Modelo Estratégico para Cooperação em um

• Investigar os campos da competição utilizados pelas empresas

presas, sociedade e governos se juntem e constituam uma atividade

Em razão do exposto, os seguintes fatores justificam o Modelo Es-

Abordagem metodológica para implementação do

Operacionalização e análise: com base na escala nominal,

Faz-se análise trivial comparando as frequências relativas

• Investigar a adequação do Modelo Estratégico para Coopera-

Contribuições e originalidade do modelo

mente utilizado para grupo de empresas. Ou seja, adotou-se a dife-

O propósito deste livro, no que se refere à ênfase acadêmica, é

Uma definição de Segil (1996), resume a estratégia em presumir a

Abordagens sobre Estratégias

Conforme Hofer e Schendel (1978), as estratégias são classifica-

Quadro 3 – Níveis de Estratégia

É importante detalhar que a Estratégia Corporativa versa basica-

Correntes de pensamento sobre Vantagens

maior de lucro econômico do que a taxa média de lucro eco-

Quadro 4 – Recursos internos e seus benefícios

Melhor resposta a Flexibilidade Novos produtos e ser-

Integração entre Fatores Internos e Externos

Quadro 5 – Campos da Competição

Projeto do atendimento Desenvolver, ou almejar desenvolver, atendi-

Conforme Contador (2001) a empresa deve escolher um campo

Um fator importante a ser considerado ao elaborar estratégias

Para exemplificar, pode-se analisar uma situação sobre a fusão de

Figura 2 – Forças que dirigem a concorrência na indústria

Fonte: PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise da indústria e

O objetivo aqui é discorrer sobre a importância da cooperação

O ambiente para cooperação em rede

e holísticas, que possibilitem desenvolver capacitações e competên-

Quadro 6 – Valores agregados proporcionados pela cooperação

Arroyo (2007) relaciona pelo menos seis elementos da coopera-

É importante ressalvar a necessidade de segurança ou proteção

Cooperação em redes de empresas

e se posicionam, do ponto de vista econômico, entre as empresas e

articulada. E a terceira baseia-se em redes internacionais, o que é uma

Quadro 7 – Tipologia de redes

Bremer (1996) e Empresa Virtual; Institucional: combi-

Para Boaventura et al. (2006) a análise clássica proposta por Chan-

É interessante mencionar que os fundamentos da Rede de Negó-