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JOSEPH O ' CONNOR

—
Manual de
Programação
Neurolingúística
PNL
Um Guia Prático para Alcançar os
Resultados que Você Quer
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13 I
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A
 Versão original em ingl ês por Thorsons, uma divisão
da HarperCollinsPublishers Ltd, sob o título
NPL Workbook
c Joseph O’ Connor 2017

Joseph O’ Connor tem o direito moral de ser identificado como autor desta obra .

Copyright0 2017 by Qualitymark Editora Ltda.

Todos os direitos desta edição reservados à Qualitymark Editora Ltda.
É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, ou parte do mesmo,
sob qualquer meio, sem autorização expressa da Editora.

Direção Editorial Produ ção Editorial

SAIDUL RAHMAN MAHOMED
EQUIPE QUALITYMARK
editoríú qualitymark.com . br

Capa Editoração Eletró nica

WILSON COTRIM PRELO EXPRESS

Ia Edição: 2003
1“ Reimpressão: 2003 8a Reimpressão: 2012
2 Reimpressão: 2005
S
9a Reimpressão: 2013
3* Reimpressão: 2006 10a Reimpressão: 2014
4a Reimpressão: 2007 1 Ia Reimpressão: 2015
5a Reimpressão: 2008 12a Reimpressão: 2016
6a Reimpressão: 2010 13a Reimpressão: 2017
7a Reimpressão: 2011

CIP-Brasil. Catalogação-na-fonte
Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ
ÕTãin

O’ Connor. Joseph, 1944-

Manual de programação neurolingu ística: PNL: um guia prático para alcançar os resul ¬
tados que você quer / Joseph O’ Connor ; tradução de Carlos Henrique Trieschmann ; revisão
técnica Jairo Mancilha. - Rio de Janeiro : Qualitymark Editora, 2017.
344p. :

Tradu ção de: NPL workbook : a praticai guide to achieving the results you want
Inclui Bibliografia
-
ISBN 978-85-7303 836- 1

1 . Programação neurolingu ística. I . T ítulo

03-0440 CDD 158.1

CDD 159.96

2017
IMPRESSO NO BRASIL

Qualitymark Editora Ltda .

-
Rua Teixeira J ú nior, 441 São Cristóvão www.qualitymark .com. br
20921 -405 - Rio de Janeiro - RJ -
E mail: quality@qualitymark .com. br
Tel.: (21 ) 3295 9800 - Fax : (21 ) 3295-9824
 Agradecimentos

Em primeiro lugar, meus agradecimentos a John Grinder e Richard Bandler

que, trabalhando em conjunto, criaram a PNL em meados da década de 70.
Baseados nos principais terapeutas e pensadores da é poca, deram origem a um
novo campo. Deles é a maior contribuição. Muitos outros desenvolveram e am ¬
pliaram a PNL desde entã o - David Gordon, Judith DeLozier, Leslie Cameron
Bandler, Steve e Connirae Andreas, Robert Dilts, Tad James etc. Concedi reco ¬
nhecimento neste livro sempre que as idéias ou exercícios tenham sido primaria-
mente desenvolvidos por qualquer pessoa ou grupo de meu conhecimento. Al ¬
guns podem ter passado sem reconhecimento. Se for o caso, minhas desculpas e
espero feedback para correção dos registros.
Mais uma vez quero agradecer a Carole Tonkinson, minha editora na Thor-
sons pela sua grande ajuda e apoio. Agradeço também a Elizabeth Hutchins, por
ter formatado minhas palavras em uma representa ção ainda melhor daquilo que
tentei expressar. Todos os meus alunos do Practitioner tê m aberto meus olhos a
novos aspectos da PNL que ajudaram a enriquecer este livro. Os melhores alu ¬
nos são os melhores professores. Por fim, como m úsico em recuperação, meus
agradecimentos a Everclear ( maravilhoso), The Red Hot Chilli Peppers e ao REM
por oferecerem m úsica maravilhosa ao som da qual escrever.

Joseph O ' Connor

Outubro de 2000
 Prefácio da Cdição Brasileira

Clareza, did á tica, inteligê ncia, abrangência, simplicidade com profundida ¬

de, praticidade e facilidade de leitura são algumas das qualidades que podemos
perceber no Manual de Programação Neurolingxiística de Joseph O'Connor.
Em estilo direto e escorreito, ele apresenta a PNL de uma forma compreen ¬
sível e aplicá vel à vida pessoal e profissional.
É um excelente livro para se ter o primeiro contato com a PNL e é também
indicado para quem já trabalha com PNL por ser prá tico, dinâ mico e abrangente.
Para quem ensina ou quer ensinar PNL é uma " jóia preciosa", pois apresen ¬
-
ta uma sé rie de exercícios e prá ticas para serem usados no dia a-dia, que podem
ser utilizados diretamente na sala de aula ou de treinamento.
Além disso, ele pode ser adotado como um completo e excelente manual para
o curso Practitioner em PNL.
Li e gostei de todos os livros publicados por Joseph O'Connor. Na minha
percepção, o Manual de PNL é o melhor. Logo que o li no original em inglês,
contatei a Qualitymark Editora sugerindo sua tradu çã o para nosso idioma .
Parabenizo a Qualitymark por mais esta obra que, com certeza, tem poten ¬
cial para se tornar um best -seller e que vai ser uma ferramenta valiosa para quem
lida com PNL e para quem quer alcançar seus objetivos e resultados na vida .
Temos agora em lí ngua portuguesa o manual de PNL que estava faltando.

Jairo Mancilha,
Ph.D., Médico e Master Trainer em PNL
Diretor do INAp - Instituto de Neurolingiiística Aplicada
www.pnl.med.br
 Sumário

Introdução xi
Capí tulo 1 O que é PNL ? 1
Capí tulo 2 Resultados 13
Capí tulo 3 Aprendizagem 27
Capí tulo 4 Relacionamento 45
Capí tulo 5 Os Sentidos 53
Capí tulo 6 Estado Emocional 83
Capítulo 7 Por Dentro da Mente 107
Capítulo 8 Estrat égias 133
Capítulo 9 Linguagem 151
Capí tulo 10 O Metamodelo 163
Capí tulo 11 O Modelo Milton 195
Capí tulo 12 Metá fora 215
Capí tulo 13 Reda çã o 225
Cap í tulo 14 Compreensã o 233
Capí tulo 15 Enquadramento 259
Capí tulo 16 Juntando a Coisa Toda 279

Apêndices:
Padrões da PNL 303
As Principais Influ ê ncias no Desenvolvimento da PNL 307
Bibliografia 315
Glossá rio 319
 Introdução

Bem -vindos ao Manual de PNL . Este é o guia mais abrangente à Programa ¬

ção Neurolingu ística atualmente dispon ível. N ã o só disponibiliza todo o mate¬
rial principal para o nível de Practitioner como oferece muitos exercícios, suges¬
t ões e recursos que v ã o mais alé m . É chamado de " Manual" porque é prá tico -
funciona, você pode mudar a si pr óprio e seu mundo com as id éias e técnicas
aqui apresentadas. Não é um manual no sentido de exercício ou trabalho exte¬
nuante - a PNL é espantosamente f á cil, intuitiva e divertida .
PNL diz respeito à sua experiência - como você conhece o mundo e todos
que nele estão, como você faz o que faz, como cria sua pró pria realidade, com
seus altos e baixos. Espero que este livro lhe diga como ver, ouvir e sentir mais do
mundo, conhecer-se melhor e compreender os outros de forma mais clara .
Se você já tem algum conhecimento da PNL, ent ã o a obra será um recurso ines¬
tim á vel para integrar aquilo que sabe e apresentar-lhe algumas idéias e exercí¬
cios novos.
Este livro começou como o manual do meu curso Practitioner em PNL.
Rearranjei, mudei, adicionei, subtra í e transformei aquele manual para produzir
esta obra . Ao fazê-lo, espero ter mantido a maior parte da clareza e concisã o do
original.
O livro é disposto em v á rias seções, cada uma abrangendo um tópico em
profundidade e com uma seçã o final explicando como tudo se encaixa e quais
técnicas e id éias utilizar em cada situa ção. A PNL pode ser parecida com uma
caixa m á gica de ferramentas. Ao se maravilhar com as coisas fant á sticas dentro
dela , você se pergunta : "Onde posso usar isso?" Este livro responder á essa per ¬

gunta . H á també m uma seçã o final sobre como criar suas pró prias ferramentas,
para que você mesmo possa adicionar coisas à caixa.
XII JOSEPH O'CONNOR

Como Utilizor Este boro

A PNL é como um holograma; você pode começar em qualquer lugar e
desenvolver o quadro todo. Assim você pode abrir este livro aleatoriamente e ler
aquilo que lhe interessa. Se o ler em ordem, no entanto, acredito que obterá um
holograma melhor e de mais f á cil compreensã o.
Se você for um trainer , encontrará muitas idéias para treinamento em PNL
neste livro. Também encontrará muitas id éias que poderá adaptar para qualquer
tipo de treinamento de comunica ção ou de habilidades de autodesenvolvimento.
Ao final de cada seção, há um "Plano de Ação" com exercícios prá ticos para
construir suas habilidades e tornar as idéias realidade. O conhecimento, como
dizem, é apenas um boato até que você o incorpora e faz alguma coisa com ele.
Esses são exercícios para a vida diá ria . Não são uma f órmula regimentada - nã o
precisam ser conclu ídos antes que você possa ler a pá gina seguinte - e eu estaria
me iludindo se esperasse que todos os realizassem. São sugestões. Aproveite as
que gostar e que funcionam para você.
Você poderá querer usar esta obra de forma mais criativa, como, por exem ¬

plo, o livro de adivinhações chinês, o I Ching. Quando você tiver um problema e

quiser alguns conselhos, abra o livro aleatoriamente e leia uma pá gina . Como
poderia ser aplicada ? Haverá, com certeza, alguma aplicação, já que tanto o pro ¬

blema quanto o significado que você tira daquilo que lê vê m do mesmo lugar -
sua mente.
Acima de tudo, seja curioso. Este livro é sobre as infinitamente fascinantes
teias de nossa experiê ncia . Alguns dias sã o maravilhosos. Nã o podemos errar e
ninguém mais pode, também. Outros dias são horríveis. Parece que todos cons¬
piram para nos prejudicar, e nada d á certo. Se tentássemos cair, as chances são
de que erraríamos o chã o. Como isso tudo acontece? A PNL pode começar a lhe
dizer como e até um pouco do por quê. Você então talvez possa atravessar cada
dia com um pouco mais de escolha, um pouco menos sobrecarregado pelo ex¬
cesso de bagagem de antigas limita ções.
https://www.youtube.com/watch?v=cq5fkw_OWEA
1
Capitulo

0 Que E PH?

Vamos começar pelo começo. O que é PNL? Mas essa é uma pergunta capciosa . N ão
se pode reduzir a PNL a uma ú nica definição. H á muitas explicações do que seja
PNL, cada uma como um feixe de luz brilhando de um â ngulo diferente, iluminan¬
do inteiramente a forma e a sombra do objeto.

A PNL estuda talento e qualidade - como organiza ções e indiv íduos ex ¬

celentes obtê m seus resultados excelentes. Os m é todos podem ser ensinados
a outros para que eles també m possam obter a mesma classe de resultados. Esse
processo denomina -se " modelagem".
Para modelar, a PNL estuda como estruturamos nossa experiê ncia subje ¬

tiva - como pensamos sobre nossos valores e crenças e como criamos nossos
estados emocionais - e como constru ímos nosso mundo interno a partir de
nossa experiê ncia e lhe damos significado. Nenhum evento tem significado em
si mesmo, nós lhe atribu í mos significado, e pessoas diferentes podem lhe atri ¬
buir significados iguais ou diferentes. Assim a PNL estuda experiê ncias pelo
lado de dentro.
2 JOSEPH O'CONNOR

A PNL começou estudando os melhores comunicadores e evoluiu para o

estudo sistémico da comunicação humana . Cresceu adicionando ferramentas e
mé todos prá ticos gerados pela modelagem de pessoas excelentes ou brilhantes.
Essas ferramentas são utilizadas internacionalmente nos esportes, nos negóci ¬
os, em treinamento, em vendas, no direito e em educação. No entanto, a PNL é
mais do que apenas uma coletâ nea de técnicas. É também uma forma de pen ¬
sar, uma mentalidade baseada em curiosidade, explora ção e divertimento.
O nome "Programação Neurolinguística" advé m das três á reas que re ú ne:
P Programação Como sequenciamos nossas a ções para alcan çarmos
metas.
N Neurologia A mente e como pensamos.
L Linguística Como usamos a linguagem e como ela nos afeta.
A seguir, algumas definições de PNL. Re ú na -as todas e terá uma boa id éia
do campo.
O "PNL é o estudo da estrutura da experiência subjetiva."
O "PNL é uma estratégia de aprendizagem acelerada para a detecção e
utilização de padrões no mundo". (John Grinder)
O "PNL é a epistemologia de retornarmos àquilo que perdemos - um
estado de graça." (John Grinder )
O "PNL é qualquer coisa que funcione." (Robert Dilts)
O "PNL é uma atitude e uma metodologia, que deixam um rastro de
técnicas." ( Richard Bandler )
O "PNL é a influência da linguagem sobre nossas mentes e nossos
comportamentos subsequentes."
O "PNL é o estudo sistémico da comunicação humana." ( Alix Von
Uhde)
O "PNL é o mé todo para a modelagem da excelência de forma que
possa ser duplicada."
E agora, duas histórias - sempre uma fonte mais rica de idéias do que uma
definição direta ...
Um menino perguntou a sua mãe: "O que é PNL?"
Sua mãe disse: “ J á vou lhe dizer, mas primeiro você terá que fazer algo, para que pos
¬

sa compreender. Vê seu avô ali na poltrona dele?"

" Sim", disse o menino.
"V á at é lá e pergunte-lhe como vai sua artrite hoje."
O menino foi até o avô . "Vovô", disse ele, "como está sua artrite hoje?”
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGUí STICA - PNL 3

" Bem, está um tanto ruim,filho", respondeu o velho. " Semprefica pior quando o tempo
. .
está ú mido Quase não consigo mexer os dedos hoje " Uma expressão de dor atravessou-
lhe a face.
O menino voltou para a mãe. " Ele disse que estava ruim. Acho que ele sente dor. Você
vai me dizer o que é PNL agora?"
“ Em um minuto, prometo", respondeu a mãe. "Agora vá lá e pergunte ao vovô qual
foi a coisa mais engraçada que você fez quando era bem pequeno."
O menino foi até o avô. " Vovô" , começou, "qual foi a coisa mais engraçada que já fiz
quando era bem pequenininho?"
O semblante do velho se iluminou . " Bem" , sorriu, “ houve muitas coisas. Teve a vez
que você e seu amigo brincaram de Papai Noel e espalharam talco pelo banheiro todo di¬
zendo que era neve. Eu ri muito - mas eu não precisava limpar tudo" . Fitou a distância
com um sorriso.
" E depois teve aquela vez quando eu o levei para passear. Era um dia lindo e você can¬
tava uma música infantil que acabara de aprender. Cantava alto. Um homem passou e
olhou para você com a cara feia. Achou que você fazia barulho demais. Pediu - me que lhe
-
dissesse para ficar quieto. Então você virou se para ele e disse: " Se você não gosta quan
do eu canto, você pode ir ferver a sua cabeça" . E continuou mais alto ainda... O velho
¬

riu.
O menino voltou para sua mãe. " Você ouviu o que o vovô disse?" perguntou .
" Sim" , respondeu a mãe. “ Você mudou o que ele sentia com algumas palavras. Isso é
PNL"
Um sábio chegou a um vilarejo tio deserto uma tarde ao pôr-do-sol. Descendo de seu
camelo, pediu a um dos aldeões um gole d' água.
"Certamente" , disse o aldeão, dando- lhe uma caneca com água.
O viajante esvaziou a caneca. "Obrigado", disse ele. " Posso ajudá-lo de alguma for ¬

ma antes de prosseguir viagem?"

“ Sim" , disse o jovem. " Temos uma disputa em nossafamília. Sou o mais novo de três
irmãos. Meu pai faleceu há pouco tempo, Deus o abençoe, e tudo que possuía era uma
pequena tropa de camelos. Dezessete, para ser exato. Em seu testamento, determinou
que a metade da tropa iria para meu irmão mais velho, um terço, para meu irmão do
meio, e um nono, para mim . Mas como podemos dividir 17 camelos ? Não desejamos
esquartejar camelo algum, já que valem muito mais vivos ."
" Lcvc- me até sua casa" , disse o sábio.
Ao entrar na casa viu os outros dois irmãos e a viúva sentados em torno do fogo dis ¬

cutindo. O irmão mais novo os interrompeu e apresentou o viajante.

" Esperem" , disse o sábio, " acho que posso ajudá-los. Tome, lhe dou o meu camelo como
presente. Agora vocês têm 18 camelos . A metade vai para o mais velho, são nove came¬
los. Um terço vai para o do meio, são seis camelos. E um nono vai para meu amigo aqui,
o caçula. São dois."
“ Mas são só 17 ao todo" , disse o filho mais novo.
" Sim , por feliz coincidência, o camelo que sobrou é o que lhe dei . Se você puder me
devolvê-lo, prosseguirei viagem."
E assim o fez.
4 JOSEPH O'CONNOR

Como a PNL se parece com o décimo oitavo camelo? Pode ser que ela seja
apresentada em uma situação por um homem sá bio, solucione o problema ra ¬

pidamente e depois desapareça como se jamais tivesse existido.

Os Pilares da POL
A PNL possui seis princípios básicos. São conhecidos como os "pilares da
PNL".
2 . Você - seu estado emocional e nível de habilidade.
Você é a parte mais importante de qualquer intervenção de PNL. Você
torna a PNL real atrav és daquilo que faz. Assim como uma ferramen ¬
ta pode ser usada para criar arte maravilhosa ou lixo, assim a PNL pode
ser bem ou mal utilizada . Seu sucesso depende do quã o habilidoso e
capaz você é. Quanto mais congruente você for, mais sucesso terá .
Congru ência é quando suas metas, crenças e valores se alinham com
suas ações e palavras, quando você "faz o que diz e diz o que faz".

2. As pressuposições - os princí pios da PNL.

As pressuposições da PNL são seus princípios guia, as id éias ou cren ¬
ças que sã o pressupostas, ou seja, consideradas como dadas e sobre as
quais se age.
3. Rapport - a qualidade do relacionamento.
Rapport é a qualidade de relacionamento que resulta em confian ça e
responsividade. Você consegue rapport compreendendo e respeitan ¬
do a maneira pela qual a outra pessoa vê o mundo. É como falar sua
língua. O rapport é essencial para a boa comunicação. Se existir rapport,
os outros se sentirã o reconhecidos e serão imediatamente mais res-
ponsivos. É possível construir rapport em muitos níveis, mas todos en ¬

volvem dar atençã o e respeitar a outra pessoa . O rapport pode ser

constru ído instantaneamente e, ao longo do tempo, evolui para con ¬
fiança.

4. Resultado - saber o que quer.

Uma habilidade básica da PNL é ser claro sobre aquilo que se quer e
ser capaz de saber dos outros aquilo que desejam. A PNL se baseia em
pensar sempre em resultados em qualquer situa çã o, de forma a agir
sempre de maneira propositada . Um resultado é aquilo que você quer;
uma tarefa é o que você faz para consegui-lo.
MANUAL DE PROGRAMAçã O NEUROLINGU íSTICA - PNL 5

A mentalidade de resultado tem três elementos básicos:

Conhecer sua situação atual - onde você está agora.
Conhecer sua situação desejada - onde quer estar.
Planejar sua estratégia - como chegar de um ponto até o outro, uti ¬
lizando os recursos que possui ou criando novos.
5. Feedback - como saber que está conseguindo o que quer?
Uma vez sabedor daquilo que deseja, terá que prestar atenção no que
está conseguindo, para que determine o que fazer a seguir. No que está
prestando atençã o? Seu feedback é ao mesmo tempo preciso e exato?
Na maior parte das vezes, isso significa prestar atenção rigorosa em
seus sentidos - vendo, ouvindo e sentindo aquilo que na verdade est á
ocorrendo. Seus sentidos são a ú nica maneira que você tem de obter
feedback direto. Você tem apenas os seus sentidos para "fazer sentido"
do mundo. As informa ções que obt é m de seus sentidos permitem que
saiba se está na direção de sua meta .
6 . Flexibilidade - se o que está fazendo não estiver funcionando, faça algo
diferente.
Quando souber o que deseja e o que est á recebendo, mais estrat égias
terá para alcançar seu resultado, e maior sua chance de sucesso. Quanto
mais opções tiver - de estado emocional, estilo de comunica çã o e de
perspectiva - melhores ser ã o seus resultados. A PNL encoraja a es¬
colha governada pelo propósito em um relacionamento de rapport e
consciê ncia.

fls Pressuposições da PflL

As 13 pressuposi ções sã o os princí pios centrais da PNL, sua filosofia
orientadora, suas "crenças". Esses princípios não são com certeza verdadeiros
ou universais. N ã o é necessá rio acreditar que sejam verdadeiros. Sã o denomi ¬
-
nadas "pressuposições" porque você as pré supõe como sendo verdadeiras e de¬
pois age como se o fossem. Basicamente, formam um conjunto de princípios
é ticos para a vida.
1. As pessoas respondem a sua experiência, não à realidade em si.
Não sabemos o que é realidade. Nossos sentidos, nossas crenças e nossa
experiê ncia passada nos dã o um mapa do mundo a partir do qual po ¬
demos operar, mas um mapa jamais pode ser inteiramente preciso, caso
contrá rio, seria igual ao terreno que abrange. Nã o conhecemos o terri ¬
t ó rio, portanto para n ós o mapa é o territ ó rio. Alguns mapas sã o me¬
lhores do que outros para nos orientar pelo caminho. Navegamos
pela
6 JOSEPH O'CONNOR

vida como um navio em mar revolto; desde que o mapa nos aponte os
principais perigos, estaremos bem . Quando os mapas são falhos, cor ¬

remos perigo de encalhar. A PNL é a arte de mudar esses mapas para

que tenhamos maior liberdade de ação.
2. Ter uma escolha ou opção é melhor do que não ter uma escolha ou opção .
Procure ter um mapa que lhe dê o maior nú mero de escolhas. Aja sem¬
pre de forma a aumentar a escolha. Quanto mais escolhas tiver, mais
livre estará e mais influ ência terá .
3. As pessoas fazem a melhor escolha que podem no momento.
Uma pessoa sempre faz a melhor escolha que pode, dados seus ma ¬

pas do mundo. A escolha pode ser autoderrotadora, bizarra ou má,

mas, para ela, parece ser o melhor caminho a seguir. Ofereça-lhe uma
escolha melhor e a adotará. Melhor ainda, dê a ela um mapa melhor
com mais opções.
4. As pessoas funcionam perfeitamente .
Ningu é m é errado ou quebrado. Estamos todos executando nossas
estratégias com perfeição, mas as estratégias podem ser malprojetadas
e ineficazes. Descubra como você e os outros funcionam, para que uma
estratégia possa ser modificada para algo mais ú til e desejá vel.
5 . Todas as ações t ê m um propósito .
Nossas ações não são aleatórias; estamos sempre tentando realizar algo,
embora possamos não ter consciê ncia do que estamos tentando fazer.
6. Todo comportamento possui intenção positiva .
Todas as nossas ações têm pelo menos um propósito - realizar algo que
valorizamos e que nos beneficie. A PNL separa a intenção por tr ás de
uma ação da ação em si. Uma pessoa não é seu comportamento. Quan¬
do uma pessoa tem uma melhor escolha de comportamento que tam ¬
bé m realize sua intenção positiva, a seguirá.
7. A mente inconsciente contrabalança a consciente; ela não é maliciosa .
O inconsciente é tudo aquilo que não está no consciente no momento
presente. Contém todos os recursos de que necessitamos para viver em
equilíbrio.
8 . O significado da comunicação não é simplesmente aquilo que você pretende,
mas també m a resposta que obté m .
Essa resposta pode ser diferente da resposta que você queria, mas não
há falhas de comunica ção, apenas respostas e feedback. Se não estiver
obtendo o resultado que deseja, mude o que está fazendo. Assuma a
responsabilidade pela comunicação.

https://www.youtube.com/playlist?list=PLtajOKqbKRv1ezYnOuykYwgMOuIqc9tee
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGU íSTICA - PNL 7

9. Já temos todos os recursos de que necessitamos ou então podemos criá-los.

Nã o existem pessoas desprovidas de recursos, apenas estados mentais
desprovidos de recursos.
10. Mente e corpo formam um sistema . S ão expressões diferentes da mesma
pessoa.
Mente e corpo interagem e se influenciam mutuamente. Não é possível
realizar uma mudança em um sem que o outro seja afetado. Quando
pensamos de forma diferente, nossos corpos mudam . Quando agimos
de forma diferente, modificamos nossos pensamentos e sentimentos.
11. Processamos todas as informações através de nossos sentidos.
O desenvolvimento de seus sentidos para que se tornem mais aguçados
lhe dá melhores informações e o ajuda a pensar de forma mais clara.
12. Modelar desempenho bem-sucedido leva à excelência.
Se uma pessoa pode fazer alguma coisa, é possível modelá-la e ensiná -
la a outros. Assim, todos podem aprender a obter resultados melhores
de sua própria maneira. Você nã o se torna um clone da pessoa que está
modelando - você aprende com ela.
13. Se quiser compreender, aja .
O aprender está no fazer.

OOueaPflLPaz?
A PNL traz autodesenvolvimento e mudan ça. Primeiro, você a usa para
trabalhar a si mesmo para se tornar a pessoa que realmente quer ser e pode
ser. Da mesma forma, você trabalha a si mesmo para que possa ajudar outras
pessoas de forma eficaz.
Viajo muito de avião, e percebo que, no in ício de cada vôo, depois de nos
sentarmos e afivelarmos o cinto, o pessoal de cabine nos tem a sua mercê, e
realizam os procedimentos de segurança de vôo. A esta altura, os viajantes
habituais mergulham em suas revistas de bordo, porque j á ouviram aquilo
tudo antes, e alguns deles poderiam recitar tais palavras de cor. Mas eu sem ¬

pre me lembro de uma coisa a respeito desses procedimentos de Seguran ça -

se a cabine perder pressão, caem má scaras de oxigénio que devemos colocar
antes de ajudar outra pessoa . Por qu ê? Porque se você não colocar sua m á s¬
cara de oxigé nio, pode desmaiar e aí nã o será de utilidade alguma para quem
quer que seja - você ou outra pessoa.
Autodesenvolvimento é o equivalente a colocar sua máscara primeiro.
Quanto mais souber a respeito de você mesmo, mais poder á ajudar outras
pessoas.
8 JOSEPH O'CONNOR

si mesmo .
A PNL não diz respeito a consertar outras pessoas e esquecer - se de
Coloque a sua má scara primeiro !

Quando você aborda mudan ça e autodesenvolvimento, você precisa ser

congruente. Em outras palavras, tem que estar determinado a ter sucesso e
acreditar naquilo que está fazendo. Congruê ncia significa que você está com
¬

prometido a fazer a mudan ça para n ã o sabotar a si mesmo.

Segundo, você precisa estabelecer rapport, ou seja, trabalhar em um rela
¬

cionamento de confiança e influ ê ncia m ú tuas.

Terceiro, você tem de definir aquilo que deseja alcan çar nessa mu
¬

dan ça .
Entã o você pode aplicar um dos muitos padrões, técnicas ou combina ções
de padrões que a PNL desenvolveu para mudança e aprendizagem .
Seu resultado deve ser ecológico, para que se encaixe no quadro maior sem
consequências desastrosas para você e para outros.
Por fim, você "faz uma ponte ao futuro", ou seja, ensaia mentalmente
a nova mudança e a nova aprendizagem. Isso a reforça e significa que você
se lembrará de agir de forma diferente quando chegar a hora de testar o que
aprendeu.

Geologia
-
Ecologia se refere a preocupar se com o sistema geral. Você a verifica quan ¬

do considera como a mudan ça que está fazendo se encaixa no sistema mais am

¬

plo. Você checa se o que parece ser uma boa mudança em uma parte do siste¬
ma não vai causar problemas em outras á reas. Muitas mudanças pessoais e
organizacionais fracassam porque o limite do sistema é estabelecido de forma
demasiadamente estreita, e os "efeitos colaterais" acabam sendo grandes do ¬
res de cabeça . Uma verifica çã o de ecologia é como notar se um medicamento
causa efeitos colaterais nocivos mesmo que cure a doença.
Como parte de uma técnica de PNL, verificar a ecologia assegura que a
PNL não se tornará manipulativa, que as suas ações não levarão a ganho para
você e perdas para outrem. Você també m checa se a mudança feita por outra
pessoa se harmoniza com o restante de sua vida e de seus relacionamentos.
Ao verificar a ecologia, você se assegura de n ã o manipular a si mesmo, se for¬
çando a adotar algum curso de a çã o do qual se arrependerá mais tarde ou que
prejudique seriamente outra pessoa .
Todas as a ções tê m consequências além de seu contexto específico. Nos ¬

sas vidas sã o complexas, e uma mudança causará marolas como uma pedra
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGU íSTICA - PNL 9

lançada em um lago sereno. Algumas mudanças causam marolas mais fortes

que outras. Algumas marolas acalmarão; outras poderão agitar a superf ície
muito mais alé m do que você esperava . Umas poucas poderão se transformar
em ressacas.

Ecologiã Intern
Verificar a ecologia interna é checar junto a seus próprios sentimentos se
seguir um curso de a ção seria sá bio. A ecologia de seu corpo f ísico é refletida
em sua sa úde física. Sua ecologia mental é refletida pelos seus sentimentos de
congruê ncia ou incongruência.
Incongru ê ncia é a sensação de que a mudança tem consequê ncias incer¬
tas (você precisa, então, de mais informa ções), ou negativas (você entã o preci ¬

sa pensar novamente). A incongruência não é ruim, mas você precisa estar

consciente dela e explorar por que a sente.
Para verificar a ecologia interna, as perguntas que precisa fazer são:
"Quais as consequê ncias de minha açã o ?"
"O que perderei se fizer essa mudan ça ?"

"O que terei que fazer a mais ?"

"Vale a pena ? "

"O que ganharei se fizer essa mudança ?"

"Qual o pre ço de fazer essa mudan ç ;
a será que estou disposto a pagá - lo ?"
"Quais os aspectos bons do estado atual "
?
"Como posso manter esses aspectos bons ao fazer a mudança que desejo ?"

Ou ça, sinta e dê atençã o cuidadosa a suas respostas.

Uma rea ção incongruente í t pica será uma sensa ção desagrad á vel, geral ¬
mente no estômago. Uma incongruência visual é freq úentemente uma sensa ¬
çã o de que as peças do quebra-cabeças nã o fazem sentido. A frase incongru ¬
ente clá ssica é "Sim, mas ..." .
Por vezes, ao verificar a ecologia, as consequê ncias desagrad á veis podem
ser muito claras, e você poderá ter que repensar seu objetivo ou resultado. Ou ¬
tras vezes, você poderá ter uma intuiçã o de que nem tudo vai bem sem saber
dizer exatamente por quê. Essa intuiçã o é uma indica çã o inconsciente de
que
a mudança nã o é inteiramente ecológica. Sempre preste atençã o em suas in ¬
tuições e em seus sentimentos de incongruê ncia .
10 JOSEPH O'CONNOR

kologiã Mem
A ecologia interna se confunde com a externa porque somos todos parte
de um sistema maior de relacionamentos. Ecologia interna e externa são duas
perspectivas diferentes referentes ao mesmo sistema. Verificar a ecologia ex
¬

terna quer dizer examinar como seu resultado afetará outras pessoas signifi
¬

cativas em sua vida.

Dê um salto de imaginaçã o e seja uma delas.
Como sua mudança as afetará ?
Vai contra algum de seus valores?
Isso importa ?
Como reagirão?
Verificações de ecologia são parte do pensamento sistémico. A otimiza ção
de uma parte do sistema invariavelmente leva ao sistema inteiro funcionar de
forma menos producente do que anteriormente. Por exemplo, suponha que um
homem decida perder peso e melhorar a forma f ísica em um momento de lou ¬

cura na noite de Ano Novo em Nova York. Resolve jogar squash e vai à acade
¬

mia três vezes por semana, pensando que quanto mais fizer, melhor será. Como
seu corpo não está acostumado ao esforço, distende um m ú sculo e fica cansa ¬
do e let á rgico. Assim, nã o pode se exercitar, fica deprimido, faz ainda menos e
pode acabar com uma vida menos ativa e ainda mais pesado do que no fim do
ano, e com uma fatura de fisioterapia e, além disso, a mensalidade da acade¬
mia que quase nã o usou .
A ecologia é importante em organizações també m . Um grande esforço de
vendas pode resultar em um salto de vendas que exerça pressão sobre os fa ¬
bricantes para atenderem a demanda. Se forem incapazes de entregar, isso le
¬

vará a mais clientes insatisfeitos, uma elevação de queixas de clientes e uma

subsequente perda de negócios.

íílente Consciente e Inconsciente

Toda mudança ocorre primeiro no ní vel inconsciente .
S ó depois nos conscientizamos dela .
A PNL tem uma abordagem característica ao consciente e ao inconsciente
bastante diferente daquela adotada pela maioria dos demais sistemas de psi ¬
-
cologia . Em PNL, "o consciente" refere se a tudo que está na consciê ncia do
momento presente. Podemos conscientemente reter cerca de sete informa ções
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGUí STICA - PNL 11

separadas em um determinado momento. No entanto, muito depende de

como organizamos as informações. Um n ú mero de telefone pode consistir
em sete d ígitos. Você memoriza isso como sete d ígitos, mas uma vez consi ¬
derado como um n ú mero de telefone, lembra dele como um ú nico " peda ço",
enteio poder á armazenar cerca de sete n ú meros de telefone em sua memória
de curto prazo.
"O inconsciente" é usado em PNL para indicar tudo que n ã o seja consci ¬
ente. Assim, o inconsciente é um "contentor " para muitos pensamentos, sen ¬
timentos, emoções, recursos e possibilidades diferentes nos quais nã o está pres¬
tando aten çã o em qualquer determinado momento. Quando desloca sua aten ¬
çã o, se tornam conscientes.
Algumas crenças e alguns valores permanecem inconscientes, mas guiam
a sua vida sem que você perceba o qu ã o poderosos são. Algumas partes de sua
fisiologia sempre serã o inconscientes - a concentra ção de dióxido de carbono
no sangue, como seu cora ção bate, o que seu f ígado está fazendo. Quanto mais
importante e vital a função, mais prová vel é que seja inconsciente. Seria muito
incó modo ter que lembrar conscientemente de fazer seu cora ção bater, regu ¬
lar sua digestão ou regenerar seus ossos.
A mente consciente é como um cavaleiro, dirigindo e guiando, determi ¬
nando resultados e decidindo direcionamentos. Esses entã o passam para o
inconsciente e começamos a empreender ações para alcan çá -los. O inconsci ¬
ente é como o cavalo que efetivamente realiza o trabalho de chegar onde o
cavaleiro quer. N ã o é boa ideia permitir que o cavalo determine a direção. Nem
é boa id éia que o cavaleiro tente dizer ao cavalo exatamente onde colocar suas
patas a cada está gio da jornada. Na melhor das hipó teses, consciente e incons¬
ciente formam uma parceria equilibrada .
Todo mundo tem todos os recursos de que necessita para mudar, ou en ¬
t ã o pode criá-los. No entanto, as pessoas frequentemente pensam que n ão
possuem os recursos porque não tê m consciê ncia deles no contexto específico
no qual deles necessitam. Mas algumas pesquisas neurofisiológicas sugerem
que todas as experiê ncias que já tivemos possam estar armazenadas em algum
lugar, podendo ser acessadas nas circunstâ ncias certas. Todos nós já tivemos a
experiê ncia de ter um evento há muito esquecido surgir em nossas mentes, dis ¬

parado por algum pensamento divagador, e recursos inconscientes podem ser

utilizados pela hipnoterapia e transe.
Alguns sistemas de psicologia (ex.: a psicaná lise) vêem a mente inconsci ¬
ente como reposit ó rio de material reprimido e conturbador. A PNL considera
o inconsciente como benevolente - j á que encerra todas as experiê
ncias que
poder íamos usar para ganhar sabedoria .
12 JOSEPH O'CONNOR

A PNL tem grande respeito pelo inconsciente . O lugar mais fácil de onde
começar, no entanto, é o consciente - aquilo que percebemos e como dirigimos
nossas vidas, formulando, compreendendo e alcançando nossos resultados .

Plano de flçã o
1. Escolha uma das pressuposições da PNL que mais o atrai. Agora pense
em um problema ou em uma situa ção dif ícil que tenha com outra pes¬
soa. O que você faria se fosse agir como se essa pressuposição fosse ver¬
dadeira ? Como a situa ção mudaria ?
Como exemplo simples, um amigo meu fazia parte de uma equipe de
projeto de trabalho. Um membro da equipe o estava levando à loucura,
continuamente dando voz a objeções, entrando em detalhes com dema ¬
siada anteced ência e perdendo tempo ( na opiniã o de meu amigo). A pres¬
suposiçã o que veio à mente foi a de que as pessoas trabalham com per ¬
feição. Seu colega tinha uma excelente estratégia para classificar e fazer
sentido de informa ções, mas a estava aplicando no lugar errado. Man ¬
ter a pressuposiçã o em mente ajudou meu amigo a compreender seu
colega, a ser paciente com ele, a manter o rapport e a ajudá-lo a fazer suas
perguntas de forma diferente em um momento diferente, quando eram
extremamente valiosas.
2. Agora escolha uma pressuposiçã o sobre a qual tem as maiores d ú vidas.
Considere outra situaçã o dif ícil em sua vida. O que você faria se agisse
como se essa pressuposi çã o fosse verdadeira ? Como a situa çã o muda ¬
ria?
3. Assista ao filme Matrix no vídeo. Se já tiver assistido, assista de novo.
Se você fosse protagonista no filme, teria tomado a pílula azul ou a
pílula vermelha? E como você sabe que nã o está em um Matrix de ver¬
dade?
 Capítulo

Resultados

O que você quer? Essa é a pergunta definitiva em PNL. Um resultado é o que você
quer - um estado desejado, algo que você não tem em seu estado atual . Resultados
"aparecem" quando nós os alcançamos, daí o nome, e o primeiro passo para alcançá-
los é pensar a respeito cuidadosamente. Por que você deseja seu resultado e se você
deve desejá-lo são perguntas que demandam respostas. Resultados em PNL são di¬
ferentes de alvos, metas e objetivos, pois foram cuidadosamente considerados e aten¬
dem determinadas condições que os tornam realistas, motivadores e alcançáveis.

Ao determinarmos um resultado, nos tornamos conscientes da diferença

entre o que temos e o que desejamos. Essa diferença é o "problema". Quando
determinamos um resultado e temos certeza quanto ao nosso estado deseja ¬
do, podemos então planejar a viagem de um para outro . Tornamo - nos
proativos, assumimos a propriedade do problema e começamos a ir em dire¬
ção a uma solução. Quando não sabemos o que queremos, há muitas pessoas
que terão enorme prazer em nos pôr a trabalhar para alcançar os resultados
delas .
 JOSEPH O'CONNOR
14

Um resultado n ão é a mesma coisa que uma tarefa. Um resultado é aquilo

que você deseja. Uma tarefa é o que você precisa fazer para alcan -
çá lo. Nã o
realize tarefas até que tenha determinado seus resultados.
Problemas n ã o podem ser solucionados a não ser que você defina
um resultado.

A mudança é uma jornada de um estado presente insatisfatório em dire

¬

recursos para
çã o a um estado desejado - seu resultado. Você utiliza vá rios
ajud á-lo a fazer a jornada.
Estado desejado
Estado Presente
( Onde você está mas prefere n ão estar) - i ( Onde deseja estar)

Recursos
as e valores)
( Estratégias mentais, linguagem , fisiologia , estados emocionais, crenç
Mudança básica em PNL

Há quatro perguntas básicas que você precisa fazer para ser bem-sucedi
¬

do nessa jornada:
O Em direçã o a que estou indo? ( O estado ou resultado desejado.
)

O Por que estou indo? ( Os valores que o guiam.)

O Como chegarei lá ? ( A estratégia para a jornada.)
.)
O E se algo der errado? ( Gerê ncia de risco e planejamento de contingê ncias

Pensando em Resultados
Resultados apresentam dois aspectos:
O Pensamento voltado para resultados - decidir o que quer em uma
dada si ¬
tua çã o.
e ter
O Orientação para resultados - pensar em resultados consistentemente
,o
direcionamento e propósito gerais na vida. Até que saiba o que quer
que fizer n ã o terá propósito, e seus resultados serã o aleat ó rios . A orien ¬

taçã o para resultados lhe d á controle sobre a direção na qual viajará

. Você
necessita dela em sua vida pessoal e é essencial nos negócios
.
volta
O oposto ao pensamento voltado para resultados é o pensamento
" ¬

focaliza aquilo que

do para problemas". Pensamento voltado para problemas
MANUAL DE PROGRAMAçã O NEUROLINGU íSTICA - PNL 15

est á errado. Nossa sociedade está emaranhada no pensamento voltado para

problemas. Vemos que está errado e o passo seguinte é atribuir culpa, como se
coisas ruins somente acontecessem porque as pessoas as causam deliber
ada -
mente. Isso parece ser especialmente verdadeiro na política . Muitas
pessoas se
perdem em um labirinto de problemas, descobrindo sua hist ória, seu custo
e
suas consequ ências, fazendo perguntas como:
"O que está errado ? "
"H á quanto tempo ?"
"Quando começou ? "
" De quem é a culpa ?"

"Por que você ainda nã o resolveu ?"

Essas perguntas focalizam o passado ou o presente. També m sã o garanti ¬
das para fazer com que você se sinta pior a respeito do problema porque
real ¬
mente enfiam sua cabeça nele.
Problemas sã o dif íceis porque o próprio ato de pensar neles faz com que
nos sintamos mal e, portanto, menos capazes. Nã o pensamos tã o claramente,
e assim é mais dif ícil pensar em sua solu çã o.
Pensamento voltado para problemas faz com que o problema seja
ainda
mais dif ícil de se resolver.

É muito mais ú til pensar em problemas em termos de contribui çã o

e per ¬
guntar:
"Qual foi a contribui ção da outra pessoa para aquele problema ?"
"Qual foi a minha contribui çã o para o problema ?"
"Como a soma dessas contribui
ções constitui o problema ?"
Essas perguntas nos levam em uma direçã o mais ú til: o que querem
os em
vez disso e o que vamos fazer a respeito?

Como Estruturar Resultados

Há nove perguntas que você precisa fazer quando trabalha com
resulta ¬
dos. Essas sã o conhecidas como "condições bem formuladas"
. Quando tiver
pensado bem nelas, seu resultado será realista, alcançá vel e motiva
dor. Essas
condições se aplicam melhor a resultados individuais.
7 . Positivo: O que você quer?
Resultados sã o expressos no positivo. Isso nada tem a ver
com "pensa ¬
mento positivo" ou com " positivo" no sentido de ser bom
para você.
16 JOSEPH O'CONNOR

Aqui, positivo significa "direcionado para algo que você quer " em vez
de "se afastar de algo que deseja evitar".
Portanto, pergunte-se: "O que eu quero?", não "O que não quero, ou
desejo evitar?"
Por exemplo, perder peso e deixar de fumar são resultados negativos,
que podem explicar em parte por que são dif íceis de se alcançar. Redu¬

zir desperdício, reduzir custos fixos e perder menos pessoas-chave tam¬

bé m são resultados negativos.

Como você transforma um resultado negativo em um positivo? Pergun ¬

tando: "O que eu quero em vez disso?" e "O que isso fará para mim ?"
Por exemplo, se você deseja reduzir suas d ívidas, você pode determi ¬

nar o resultado de melhorar o fluxo de caixa.

2. Evidência: Como você saberá se está tendo ou obteve sucesso?

É importante saber se está no caminho certo para seu resultado. Você
precisa de feedback adequado, na quantidade adequada e é necessá ¬
rio que seja preciso. Quando você estabelece um resultado, deve pen ¬
sar em como medirá o progresso e com que grau de precisão.
Há dois tipos de evidência:
a ) Feedback à medida que você progride em direção ao resultado. Como
saberá se está no caminho certo?
b) Evid ê ncia de ter alcançado o resultado. Como saberá se o alcançou?
Pergunte-se:
"Como saberei se estou no rumo certo para alcançar meu resultado? O
que medirei?"
"Como saberei se alcancei esse resultado? O que verei, sentirei ou ou¬

virei?"
3. Pontos especí ficos: Quando, onde e com quem?
Onde você quer o resultado? Especificamente onde? Poderá haver lo ¬
cais e situa ções nos quais você não o quer. Poderá desejar aumentar a
produtividade, mas apenas em certos departamentos. Poderá desejar
comprar uma casa, mas não se as taxas de juros passarem de um deter¬
minado patamar.
Quando você o quer? Poderá ter que cumprir um prazo ou poderá não
querer o resultado antes de uma data específica, porque outros elemen ¬
tos não estariam implementados para dele se beneficiarem. Pergunte-se:
MANUAL DE PROGRAMAçã O NEUROUNGU í STICA - PNL 17

"Onde, especificamente, eu quero isso?"

"Quando, especificamente, eu quero isso?"
" Em que contexto eu quero isso?"

4. Recursos: De que recursos você dispõe?

Relacione seus recursos. Eles recairão em cinco categorias, algumas mais
relevantes do que outras, dependendo do seu resultado:
O Objetos . Exemplos seriam equipamento de escrit ório, prédios e
tecnologia. Livros que poderá ler, programas de televisã o e em vídeo
que poderá ver, fitas que poderá ouvir.
O Pessoas. Por exemplo, familiares, amigos, conhecidos, colegas de tra ¬
balho, outros contatos de negócios.
O Modelos. Você conhece algué m que já teve sucesso em alcançar o re¬
sultado? Com quem pode falar ? Algu é m já escreveu a respeito de
sua experiê ncia ?
O Qualidades pessoais. Que qualidades você tem ou precisa desenvol ¬

ver para alcançar o resultado? Pense em todas as suas habilidades e

capacidades pessoais.
O Dinheiro. Tem o suficiente? Pode levantar o suficiente?
5. Controle: Vocc pode iniciar e manter esse resultado?
Até onde isso est á sob seu controle direto? O que pode fazer e o que
outros tê m que fazer para alcan çar esse resultado? Quem o ajudará ?
Como poderá motivar as pessoas a realmente desejarem ajudar em vez de
se sentirem obrigadas a ajudá -lo? Pergunte-se:
"O que eu posso fazer diretamente para
conseguir esse resultado?"
"Como posso persuadir outros a me ajudarem
? O que posso oferecer
a eles para fazer com que desejem ajudar- me?"
6 . Ecologia : Quais são as consequê ncias maiores?
Eis algumas perguntas sisté micas mais amplas a serem consideradas:
O Quanto tempo e esforço esse resultado exigirá ? Tudo tem um
"custo de oportunidade". Despender tempo e esfor
ço em uma coisa
desvia recursos de outra.
O Quem mais será afetado e como se sentirá? Adote perspeclivas dife ¬
rentes. Em sua vida de negócios considere seu chefe, seus clientes,
seus fornecedores e as pessoas que você gerencia. Em sua vida pes ¬
soal, considere sua esposa, seus amigos e seus filhos. Quando pen -
18 JOSEPH O'CONNOR

-
sar na ecologia do resultado, poder á desejar mudá lo ou pensar em
um meio diferente de alcançá-lo.
3 De que ter á que abrir mã o quando alcançar esse resultado? Dizem
que você pode ter tudo que quiser se estiver preparado para pagar
por isso (e não necessariamente em dinheiro).
3 O que é bom em relação à situação atual? O que deseja manter? A per-
da de aspectos valiosos da situação atual é a maior causa de resistê n¬
cia à mudança, tanto para indivíduos quanto para organiza ções.
3 O que mais pode acontecer quando conseguir seu resultado? H á
sempre consequências secund á rias e às vezes essas se tornam um
problema maior do que a situa ção inicial. (O toque de ouro do rei
Midas vem à mente...)
7. Identidade: Este resultado tem a ver com quem você é?
Você pode aplicar isso tanto no nível individual quanto no organiza ¬
cional. Primeiro, o nível individual. Suponha que deseje gerenciar um
projeto. Seu envolvimento com esse projeto poderá significar muito
tempo longe de casa. Poderá significar abandonar outros projetos Po- ,

derá desviá-lo de seu caminho de carreira. Embora você queira se en-

volver, ele simplesmente não se adequa a você. Poderá perguntar: " Em
que trabalhar no projeto me beneficiará ?" Se a resposta for ganhar ex ¬

periê ncia valiosa, poder á haver outros projetos, ou treinamento e

consultoria que poderão ser prefer íveis.
O mesmo é verdade no nível organizacional. Cada empresa tem uma
certa cultura e um conjunto de valores essenciais que definem sua iden ¬

tidade. Resultados corporativos precisam estar alinhados com esta iden¬

tidade corporativa. Muitas organiza ções se perdem ao se diversificarem
em á reas nas quais não têm experiência e que nã o se encaixam com suas
identidades. Richard Branson, da Virgin, começou com uma empresa
de avia çã o, coisa muito diferente de seu negócio de m ú sica inicial, mas
ele e a Virgin se identificam com inovação, e a mudança foi lucrativa.
8. Como seus resultados se encaixam?
Como você come um elefante? Um peda ço de cada vez.
Se o resultado for demasiadamente grande, relacione todos os obstá ¬

culos que o impedem de alcançá-lo e estabeleça resultados menores

-
para superar essas barreiras. Pergunte se: "O que me impede de alcan ¬

çar esse resultado?"

Quando você está com jacarés até o pescoço, é dif ícil lembrar que está
ali para drenar o pâ ntano.
MANUAL DE PROGRAMA çã O NEUROUNGU íSTICA - PNL
19

Quando o resultado for pequeno demais para ser motivador e você se

sentir atolado em detalhes, pergunte-se: "O que este pequeno resulta ¬
do faz por mim ?" Conecte os detalhes ao resultado maior, mais
motivador, do qual fazem parte.
9. Plano de ação: O que fazer a seguir ?
Uma vez que tenha passado seu plano por essas perguntas, estará pron ¬
to para agir. Ou talvez para delegar. Ao delegar em um projeto de ne¬
gócios, informe seu pessoal do quadro maior para que possam ligar suas
tarefas ao projeto maior. Certifique-se de que saibam pensar nos resul¬
tados por si mesmos. Isso assegurará que as tarefas deles estejam ali ¬
nhadas com as suas.
Lembre-se da histó ria dos dois oper á rios de constru çã o. A ambos foi
perguntado o que estavam fazendo. O primeiro disse: "Estou assen ¬
tando tijolos". O segundo disse: "estou construindo um prédio ma ¬
ravilhoso".
Adivinhe qual dos dois estava mais motivado e trabalhava melhor.

HUGGSnT
Alguns resultados sã o mais importantes do que outros. Gosto de chamar
os mais importantes de HUGGs ( Huge, Unbelievably Great Goals). Nem to ¬
das as condições para resultados se aplicam a HUGGs. São resultados de
grande
escala e não podem ser precisados com exatidão.
HUGGs tê m as seguintes qualidades:
O São de longo prazo (de cinco a 30 anos).
O São metas claras, compelidoras e de f á cil compreensão.
O Se conectam a sua identidade e a seus valores essenciais.
O Você tem fortes sentimentos a seu respeito. Elas engajam suas
emoções
- você se sente bem quando pensa nelas.
O Quando você as estabelece da primeira vez, parecem imposs
íveis. Com
o passar do tempo, começam a se manifestar cada vez mais.
O Não envolvem sacrificar o momento presente por um futuro
possível,
por melhor que seja .

.
N.T.: Huge Unbelievably Great Goals,ou "Metas Enormes, Inacreditav
elmente Maravilhosas". Há também um
trocadilho envolvido, pois hug, ou hugs , significa abra ço, ou abra ços.
20 JOSEPH O 'CONNOR

HUGGs podem dar forma a sua vida . Por serem de longo prazo e alinha
¬

dos com seus valores essenciais, você frequentemente poderá alcan çá - las de
formas imprevisíveis, até mesmo paradoxais, ou parecerã o cair do cé u , como
" "

má gica.
HUGGs frequentemente possuem um elemento de "afastamento . Se você
"

n ã o as alcan çar, d ói . Isso as torna mais motivadoras. Frequentemente t ê m um

limite, como um prazo ou conjunto de condições. Por exemplo, um amigo meu
deixou seu emprego para fundar uma empresa pró pria . Estabeleceu um pra ¬
zo de cinco anos para alcan çar o sucesso. Se n ão desse certo, procuraria outro
emprego em sua profissão antiga.
As HUGGs mais poderosas freqiientemente envolvem a remoção de ele
¬

mentos de sua vida . Às vezes, a maior alavancagem adv é m n ã o de fazer coisas

para alcan çá -las, mas de deixar de fazer coisas que estã o em seu caminho.
Exemplos de HUGGs:
O escrever e publicar um livro.
O estabelecer sua pró pria empresa bem-sucedida .
Z> criar uma funda ção de caridade.
O se mudar para outro país.
O ganhar uma medalha de ouro ol í mpica.
Z> tornar-se milioná rio.

HUGGs são criativas . Produzem efeitos continuados e expressam seus valores .

Você as cria , s ão pessoais; voc ê nã o as copia de outras pessoas .

Acompanhe suas metas e as avalie regularmente. Recompense-se quan ¬

do as alcan çar e desfrute desses momentos. Sã o aquilo pelo que trabalhou e

você merece. Desfrute da realiza çã o e aproveite a jornada . Colecione esses
momentos como lindas fotos ou recortes para um á lbum . Retorne a eles. Utili-
ze- os para se motivar no futuro . Deixe que sejam fonte de inspiraçã o, apren ¬
dizagem e prazer. Jamais esteja em posição de pensar: "Trabalhei duro para che
¬

gar onde estou ... Onde estou ?"

Crenças
Cren ças sã o as regras pelas quais vivemos. Sã o nossos melhores palpites
frente à realidade e formam nossos modelos mentais - os princípios pelos quais
o mundo parece funcionar, com base em nossa experiê ncia . Cren ças n ã o sã o
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGUíSTICA - PNL
21

fatos, embora muitas vezes as confundamos com fatos. Temos cren ças
sobre
outras pessoas, sobre nós mesmos e sobre nossos relacionamentos, sobre o
que
é possível e sobre aquilo que somos capazes de fazer. Temos um investi
mento
pessoal em nossas crenças. "Eu avisei" é uma frase que traz satisfaçã o porqu
significa que nossas cren ças se mostraram corretas. Dá-nos confiança em
e
nos¬
sas idéias.
Algumas coisas nã o sã o influenciadas por nossa cren ça nelas - a lei da
gravidade, por exemplo, não mudará quer acreditemos nela ou nã o. Às vezes,
tratamos outras cren ças - sobre nossos relacionamentos, capacidades
e possi¬
bilidades - como se fossem tã o fixas e imutá veis quanto a gravidade,
e nã o o
sã o. Cren ças efetivamente formam nosso mundo social.
Crenças agem como profecias auto-realizá veis. Agem como permis ões ou
s
como empecilhos para aquilo que podemos fazer. Se você acredita que não
é
muito simpá tico, isso fará com que aja de forma desagrad ável em rela
ção a
outros e assim confirme sua cren ça, mesmo que n ã o queira que seja verdad
e.
Se você acreditar que é simpá tico, entã o abordará as pessoas de forma
mais
aberta, e elas terã o mais probabilidade de confirmar sua crença .
A PNL trata crenças como pressuposi ções, não como verdade ou fatos .
Crenças criam nosso mundo social .

Tratar crenças como pressuposições significa que a PNL trata cren ças como
princípios de conduta . Você age como se fossem verdade e, se gostar dos resulta ¬
dos, continua a agir como se fossem verdade. Se suas cren ças nã o lhe trazem
bons resultados, você as muda. Você tem escolha quanto àquilo em que acre
¬
dita - embora a crença de que crenças sã o mutá veis seja, em si, uma
crença de¬
safiadora para muitas pessoas!
Crenças tê m que produzir ação se forem significar alguma coisa;
portanto
crenças são princ í pios de açã o, nã o ideais vazios .

Crençdse ífesu/tddos
Você precisa acreditar em três coisas sobre seus resultados:
É possível alcançá - los.
Você é capaz de alcançá - los.
Você merece alcançá- los.

Possibilidade , Capacidade e Merecimento são as três chaves

para a realiza ¬
ção . Lembre - se delas como o Processo PCM .
 JOSEPH O'CONNOR
22

Possibdidade
Com muita frequ ê ncia nos enganamos, pensando que possibilidade é com
¬

não sa ¬
petê ncia. Pensamos que uma coisa não é possível quando na verdade
, não
bemos fazê la. Todos nós temos limitações f ísicas, é claro - somos humanos
-
super-heróis. Mas geralmente não sabemos quais são esses limites. Você
não pode
saber quais são até atingi los.
-
Você n ã o pode provar um negativo, portanto jamais poderá provar que é
ã o o alcan çou .
incapaz do que quer que seja; poderá apenas dizer que ainda n
Houve é poca em que se considerava impossível para qualquer ser humano
correr uma milha em menos de quatro minutos - até que Roger Bannister o
fez em Oxford em 6 de maio de 1954. Então aconteceu uma coisa estranha -
minu ¬
mais e mais atletas começaram a correr uma milha em menos de quatro
tos. Hoje a realização "impossível" de Roger Bannister é lugar comum .
Não se precipite ao decidir o que é impossível.

Capacidade
Você estabeleceu um teto mental para suas realizações? Freqiientemente
. Mas
depreciamos a nós mesmos ao não acreditarmos que podemos fazer algo
crenças não sã o fatos - são apenas nosso melhor palpite quanto a como
as coi¬
sas estão no momento.
Tenha uma crença básica e verdadeira: Você ainda não atingiu o limite daqui
¬

lo que c capaz .
Mantenha a mente aberta . Jamais anuncie a outras pessoas que você nã o
pode fazer algo, mesmo que ache que nã o pode. Ou ça durante um dia ou dois
n ão
e escutará uma grande quantidade de confissões de pessoas sobre que
o
podem fazer. As pessoas admitirão muito mais prontamente aquilo que fazem
mo ¬
mal do que aquilo que fazem bem. Algumas pessoas confundem isso com
déstia, mas não é. A modéstia significa n ão se vangloriar daquilo que voc pode
ê
fazer.
N ão se vanglorie de suas supostas limitações .

Conversa negativa apenas o envolve em uma camisa de força de limita

¬

"ainda"
ções impostas. Se você se vir pensando assim, adicione a palavrinha
no final. Aí estará sendo realista.
Não se desculpe com antecedência nem alegue circunstâ ncias atenuan
¬

tes em voz alta. Se você der uma desculpa com antecedê ncia, precisará dela
!
Assuma responsabilidade pelas suas metas. Pode haver um sem - n ú mero de
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGU íSTICA - PNL 23

boas razões pelas quais você nã o as alcance, mas se der desculpas antecipada ¬
mente, você terá se preparado para o fracasso.

Merecimento
Você merece atingir seus alvos?
Só você pode responder a essa pergunta, mas por que nã o?
A PNL não julga se as metas são moral ou eticamente corretas, simples¬
mente lhe oferece um processo para ajudá-lo a alcançá-las. A verificação de eco¬
logia geralmente vislumbrará alguns dilemas morais ou éticos. Só você pode
decidir como resolver esses dilemas.
Depois de ter trabalhado em suas metas com as condições bem formula ¬
-
das, submeta as às perguntas PCM. Para cada meta, diga :
" Essameta é poss ível ."
"Tenho a capacidade de alcançar essa meta ."

" Eu mere ço alcançar essa meta ."

Observe quaisquer sensações desconfortá veis. Elas apontarã o obstá culos

e d ú vidas.
Agora procure possíveis obstá culos. O que poderá impedi-lo? Pense con ¬
sigo mesmo: " Nã o alcançarei minha meta porque ..." e entã o relacione todas
as razões possíveis que lhe venham à mente. Esses obstáculos geralmente re¬
caem em cinco categorias:
1 . Você n ão dispõe dos recursos - pessoas, equipamento, tempo e local .
2 . Você tem os recursos , mas n ã o sabe o que fazer.
3 . Você sabe o que fazer, mas não acredita que tem a habilidade .
4 . Você tem a habilidade , mas parece nã o valer a pena .
5 . Vale a pena , mas, de alguma forma , "simplesmente n ão é você".

Uma vez com a lista de objeções em mã o, decida quantas delas são obstá ¬
culos verdadeiros e quantas sã o crenças suas.
Há três possibilidades:
1 . Existem obstá culos verdadeiros que tornam imposs í vel que você alcance
suas metas . Se isso for verdade , esqueça o resultado . É perda de tempo
persegui - lo agora , embora as circunstâ ncias possam mudar.
2 . São obstáculos reais que você poderia superar se dedicasse tempo e es ¬

forço para fazê - lo . Se isso for verdade , decida se quer a meta o suficien -
 JOSEPH O'CONNOR
24

te para despender tempo e esforç o . Se positivo, tudo bem . Se nã o, es ¬

queça o resultado.
3 . São crenças sobre você ou outras pessoas, e voc ê, na verdade, nã o sabe
se s ã o reais . Se isso for verdade, pense sobre como poderia testar tais
crenças. O obstá culo existe apenas em sua cabeça ? O qu ã o verdadeiro
é ? Uma vez que o tenha testado, recairá em uma das duas categorias
anteriores.
Essa abordagem o torna responsável pelos seus resultados. Você decide.

As chaves para a realização

Seus sonhos

? o
XXX

<3
*
'h WVh W \y X!

íffirmações
Afirmações podem ajudá-lo a alcançar suas metas. Uma afirmação é uma
declara ção forte de seu resultado que supõe ser este possível e alcançá vel e
mantém sua mente focalizada nele.
Afirmações são como declarações de crenç as - podem ser poderosas, mas
precisam ser cuidadosamente fraseadas. Quando você fizer afirmações sobre
autodesenvolvimento, fraseie-as como se estivessem ocorrendo agora . Por exem ¬

plo, se seu resultado for se tornar uma pessoa menos estressada, uma afirma ¬

çã o apropriada poderia ser: "Estou me tornando mais e mais light . Estou me

sentindo cada vez melhor quanto a mim mesmo".
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGUíSTICA - PNL
25

Não fraseie afirmações de autodesenvolvimento como se já tivessem acon ¬

tecido. Por exemplo: " Sou uma pessoa mais tranquila. Sinto -me melhor em re ¬

lação a mim mesmo". Você não é - ainda e assim seu inconsciente sussurra ¬

r á: "Nã o, voc ê não é. Voc ê não est á enganando ningu ém".

Não estabeleça um prazo exato para afirmações de autodesenvolvimento.
Por exemplo: "Em três meses, serei uma pessoa mais tranquila". Em primei
ro
lugar, poderá levar mais ou menos que três meses. Segundo, sua mente incons ¬

ciente sussurrará: "Ok, ent ão não precisamos fazer nada agora, certo?"
Afirmações somente devem ter hora e data especí ficas se forem referen ¬

tes a ações especí ficas. Por exemplo: "Na segunda- feira, 22

de janeiro, irei à
academia e me exercitarei por uma hora" ou "A esta altura do ano que vem,
terei dobrado meu salário".

"Nã o apenas pense no resultado , escreva - o ! "

Escreva seus resultados. Escreva suas afirmações. Escreva-os em

papel de
boa qualidade com sua melhor caligrafia e repita- os várias vezes ao dia.
Isto os
manter á em sua mente, e voc ê começ ará a ver oportunidades
que de outra for ¬

ma jamais veria.

Quando os alcançar, guarde-os cuidadosamente sob o tí tulo "Histórias de

Sucesso" e sempre que sentir sua confiança se esvaindo, pegue-os e
desfrute
da sensação de realização mais uma vez.

Plano de flçao
1. Sente-se e escreva pelo menos 10 resultados que deseja
alcançar duran¬
te a pr ó xima semana .
2. Escreva seus resultados a cada seis meses. Tenha
pelo menos dois em
cada uma das categorias a seguir:
O vida profissional
O saúde pessoal
w relacionamentos
O dinheiro
O autodesenvolvimento
O vida espiritual
Relacione cada um o mais detalhadamente que
desejar. Mantenha essa
lista onde possa consultá-la. Ao fim de seis meses,
reveja e renove a lis-
26
JOSEPH O 'CONNOR

ta para os pró ximos seis meses, substituindo os resultados alcan çados

-
por novos. Escreva os com cuidado ou os prepare em um processador
de texto. Seu inconsciente não dará qualquer valor a metas malredigidas
em um peda ço de papel de embrulho. Portanto, escreva - os como se fos ¬
sem muito importantes. Eles o sã o.
Fa ça os como se pudessem mudar sua vida . E a mudarã o.
-
3. Escreva três HUGGs.
.
4 Assista ao filme The Shawshank Redemption em v ídeo, mesmo que o te ¬
-
nha visto antes. Qual era o recurso chave da personagem desempenha ¬
do por Tim Robbins quando estava na prisã o ?
5. Procure ouvir os momentos em que você se deprecia, se vangloria de seus
fracassos ou diz a outros que n ã o pode fazer alguma coisa . Poderã o acre ¬
ditar. Você acredita ? Durante o transcorrer de um dia, conte quantas
-
vezes você ouve outras pessoas tentando convencê lo de que são inca ¬
pazes de alguma coisa. Você acredita nelas?
 Capítulo

Aprendizagem

A aprendizagem é geralmcnte definida como a aquisição de conhecimento, habilida¬

des e capacidades através do estudo, da experiência ou ensino. Mas esse é o resulta¬
do. £ o processo? Como aprendemos ?

A aprendizagem sempre envolve autodesenvolvimento - aprender a agir

de forma diferente, pensar de forma diferente e nos sentirmos diferentes. A
aprendizagem é natural. Aprendemos a todo momento; é parte da adapta çã o
a circunstâ ncias mutantes. No entanto nem sempre pensamos nisso como
aprendizagem .
Aprender não é a mesma coisa que ensinar e pode nada ter a ver com
ensinar. Podemos aprender algumas coisas sendo ensinados diretamente e
outras coisas no processo. Por exemplo, podem nos ensinar matérias diferen ¬

tes na escola e durante o processo podemos vir a crer que não somos muito
bons em aprender, quando na verdade não somos muito bons em sermos ensi¬
nados. Muitas escolas nã o sã o bons lugares para aprender.
28 JOSEPH O'CONNOR

A aprendizagem també m não é a mesma coisa que educa çã o. Educa ção

descreve os resultados da aprendizagem e é freqiientemente testada atrav és
de exames. A origem da palavra advém do latim educerc,significando "extrair,
tirar ". Educação diz respeito a professores retirando os recursos e capacidade
dos alunos em linha com a pressuposição da PNL de que "todos já têm todos
os recursos de que precisam, ou podem adquiri-los". Essa pressuposiçã o d á
empowerment tanto ao professor quanto ao aluno.
Bons professores

CRIAM

Bons alunos
N ã o se pode ter um professor sem um aluno; o ensino nã o pode existir
como atividade por si só. Nã o faz qualquer sentido dizer: "Ensinei a matéria,
mas os alunos n ã o a aprenderam". Isso é o equivalente educacional da piada
de médicos: "A cirurgia foi um sucesso, mas o paciente morreu". O professor
também é um aprendiz, embora vá aprender algo diferente daquilo aprendi¬
do pela pessoa a qual estiver ensinando.
Com demasiada frequ ê ncia a educação é vista como o professor despejan ¬
do conhecimento na vasilha vazia - o aluno. Isso não é educação, é injeção de
conhecimento. Essa pressuposiçã o deixa o professor literalmente "esvaziado",
e o aluno se sentindo dependente e "inchado de conhecimento". Exames po ¬
dem criar "bulimia educacional" - engula rapidamente antes e depois regurgite
no momento certo para abrir espaço para o próximo porre .

fl íueis de Aprendizagem
A aprendizagem tradicional pode ser dividida em quatro estágios princi¬
pais:
3 Incompetência inconsciente. Você n ão sabe e nã o sabe que nã o sabe. Pen ¬
se em alguma atividade que você faz bem agora, tal como ler, praticar
algum esporte ou dirigir um automóvel. Houve um tempo em que você
nada sabia a respeito. Sequer tinha consciê ncia disso.
O Incompetência consciente. Agora você treina a habilidade, mas n ão é muito
bom nela . No entanto, aprende rá pido nesse está gio, porque quanto
menos você sabe, maior o espaço para melhoria . Você obté m resulta ¬
dos imediatos.
 MANUAL DE PROGRAMAçã O NEUROLINGU íSTICA - PNL
29

O Competência consciente. Neste está gio, você tem a habilidade, mas ainda
nã o é consistente e habitual . Você precisa se concentrar. Essa é uma parte
satisfatória do processo de aprendizagem, mas a melhoria é mais dif í¬
cil . Quanto melhor você for, maior o esforço necessá rio para alcan çar
um ganho perceptível.
3 Compet ê ncia inconsciente. Agora , a sua habilidade é habitual e autom á ti ¬
ca. Você nã o precisa pensar nela. Essa é a meta da aprendizagem, a de
colocar o quanto for possível dessa habilidade nos reinos de competên ¬
cia inconsciente, de forma que sua mente consciente esteja livre para
fazer outra coisa como, por exemplo, conversar com os passageiros e
ouvir m ú sica enquanto dirige um automóvel.
Este é o caminho normal da aprendizagem. Acho que há mais um
passo:
3 Maestria. A maestria é mais do que competência inconsciente; possui
uma dimensã o est é tica adicional . Nã o só é eficaz, mas lindo de se ver.
Quando você alcança a maestria, n ã o precisa mais tentar; tudo aconte ¬
ce em um fluxo constante; você adentra um "estado de fluxo". Tal est á ¬
gio exige tempo e esforço para ser alcançado, mas os resultados são má ¬
gicos.
Você sabe que está vendo um mestre porque embora nã o possa apreciar
cada faceta de sua habilidade, ele faz com que pareça f á cil.
A aprendizagem em qualquer nível demanda tempo. Leva cerca
de 1.000
horas para se alcan çar competê ncia consciente em qualquer habilidade
que
valha a pena . Leva cerca de 5.000 hora para se chegar à competê ncia inconsci ¬

ente. E sã o necesssá rias cerca de 25.000 horas para se chegar à maestria .

Existem dois atalhos. O primeiro é um bom ensino. Um bom
professor
manter á seu n í vel de motiva çã o elevado, dividir á o trabalho em
partes
gerenciá veis, lhe proporcionará uma sé rie constante de pequenos sucessos, o
manterá em um bom estado emocional e satisfará sua curiosidade intelectu
al
sobre a matéria. Também será bom na matéria ele próprio e acelerará sua
apren¬
dizagem sendo um bom modelo. Nã o só lhe dará o conhecimento, mas tam ¬

bé m uma boa estratégia para assimilá -lo.

O segundo atalho é a aprendizagem acelerada . Ela vai diretamente do
primeiro está gio ( incompetê ncia inconsciente ) para o quarto est á gio (
compe ¬
tência inconsciente ), passando por cima dos est á gios conscientes. A
modela -
gem na PNL é um dos caminhos para a aprendizagem acelerada .
30 JOSEPH O'CONNOR

flZond de(Iprendizãgem
Quando você está aprendendo novas idéias ou comportamentos, cuida
¬

do com dois perigos:

1. Você está totalmente atolado e não sabe o que fazer em seguida. Pode
¬

rá sentir ansiedade ou impotê ncia . Você está na "zona de ansiedade ,

"

onde a dificuldade percebida da tarefa parece maior do que os recur

¬

sos de que dispõe.

Pare!
Dê um passo mental para trás. Respire fundo e pense naquilo que deseja
fazer a seguir. De que recursos necessita ? Mais informa ções? A quem pergun
¬

tar ? Um descanso completo? Uma cela acolchoada ?

2. Tudo parece ser f ácil demais, e você pode fazê-lo com uma das m ã os
amarrada à s costas. Você não está sendo suficientemente exigido. Pode
se sentir entediado ou distante. Você está na "zona do zangão . Os re¬
"

cursos de que dispõe parecem ser muito maiores do que a dificulda de

da tarefa.
Pare!
Dê um passo mental para trá s, respire fundo e então decida o que fazer.
Talvez possa estabelecer resultados adicionais que exigirão mais de você. Tal
¬

vez precise de um descanso ou talvez no final das contas sequer precise apren
¬

der essa habilidade .

A zona de aprendizagem é quando a dificuldade percebida se equipara apro-
ximadamente aos recursos percebidos.
A zona de ansiedade é quando a dificuldade percebida é muito maior que
os recursos percebidos.
A zona do tédio ou do zangão é quando os recursos percebidos sã o muito
maiores do que a dificuldade percebida .

Dificuldade percebida

Zona de ansiedade ^ ^

Zona de aprendizagem^

Zona do zangão
Recursos percebidos
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGUíSTICA - PNL
31

Quando você se sentir alerta e curioso, quando puder ficar na zona de

aprendizagem e evitar a zona da ansiedade e a do zangão, entã o a aprendiza¬
gem será recompensadora e agrad á vel.
A coisa mais importante de ter consciê ncia quando esf /ver aprendendo é do
seu estado emocional .

ífprendizãgem Simples e Generalwa

Aprendizagem Simples
H á dois principais tipos de aprendizagem. O primeiro é a aprendizagem
simples, às vezes denominada aprendizagem de loop simples. Aqui há uma
lacuna entre aquilo que se sabe e aquilo que se deseja saber, e você empreende
a çã o para fechar essa lacuna. Os resultados são feedback que leva a conheci ¬

mento ou habilidades aumentados. O feedback lhe permite saber se você está

se aproximando de sua meta . Se suas a ções o levarem para mais perto de sua
meta, ou seja , de reduzir a lacuna, entã o você empreende mais delas. Se au ¬

mentarem a lacuna, você empreende menos delas. (Pelo menos, essa é a teoria
- é espantosa a frequ ê ncia com a qual supomos que é necessá rio fazer mais da
mesma coisa!) Resolver o problema é fechar a lacuna.
A aprendizagem simples e a solução de problemas ocorrem dentro de um
limite de suposições e cren ças sobre o que é possível e necessá rio. Por exem¬

plo, um homem pode sofrer de dores de cabeça frequentes e ir ao m édico.

O médico prescreve analgésicos. O homem vai embora feliz e da próxima vez
que tiver uma dor de cabeça, toma os analgésicos. Problema simples, solu çã o
simples. Um exemplo de negócios seria uma organização que deseja investir
em uma f á brica mais moderna e rá pida . Tenta uma série de possibilidades
e decide pela mais eficaz em termos de custo. Seis meses depois, a f á brica
está construída e funcionando à plena capacidade. Problema simples, solu çã o
simples.

Aprendizagem simples

Fe«
o resultado 1 Decisã o
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGUí STICA - PNL 32

Aprendizagem Generativa
O outro tipo de aprendizagem é a aprendizagem generativa ou de loop
sobre a
duplo. A aprendizagem generativa traz nossas crenças e suposições
a question ar
questão ao loop de feedback. O feedback de nossas ações nos leva
nossas suposições. Nos exemplos anteriores, o homem poderia perguntar por
que está tendo frequentes dores de cabeça . Poderia descobrir que precisa mu
¬

dar seu estilo de vida ou sua dieta. També m poderia pensar em assumir res
¬

ponsabilidade pela sua pró pria sa úde, em vez de procurar o m édico para re
¬

solver todos seus problemas de sa ú de.

A organização empresarial poderia perguntar se valeria a pena investir em
novo equipamento para um produto que poderá estar ultrapassado dentro de
um ano. Poderia perguntar se está no mercado certo e pensar em produtos al
¬

ternativos em vez de supor que pode continuar fazendo o que sempre fez
.
As perguntas bá sicas a serem feitas na aprendizagem de loop duplo sã o:
"Quais as minhas suposições a esse respeito ?"
" De que outras maneiras eu poderia pensar nisso ? "

"Como minhas suposi ções podem estar contribuindo para o problema ?

"

"Como essa situa ção tem persistido ?"

Aprendizagem generativa

Feedback Decisã o
o resultado

(lí ueis íleurológicos

Outro modelo que també m é ú til ao se pensar em aprendizagem e mu
¬

dança foi desenvolvido por Robert Dits com base no trabalho de Gregory
Bateson . O modelo denomina se "níveis neurológicos" e é ú til sem ser consis-
-
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGUí STICA - PNL 33

tente ou exaustivo (ou mesmo lógico). Tem sido amplamente adotado no pen ¬

samento da PNL. Os níveis são como segue:

1 . Ambiente: O onde e o quando
O ambiente é o lugar, o momento e as pessoas envolvidas. Você estabe¬
lece o limite do que incluir. Pode ter sucesso somente em circunstâ n ¬
-
cias específicas ou com pessoas em particular "estar no lugar certo no
momento certo".
2. Comportamento: O o quê
Comportamento é o que fazemos. Em termos de PNL, inclui pensamen ¬
tos além de a ções. Às vezes, comportamento é dif ícil de mudar por es ¬

tar estreitamente ligado a outros níveis. Você observa comportamento

do lado de fora.
3. Capacidade: O como
-
Capacidade é habilidade comportamento consistente, autom á tico e
habitual. Esse nível inclui tanto estratégias de pensamento quanto ha ¬
bilidades f ísicas. Capacidade em um n ível organizacional se manifesta
como processos e procedimentos empresariais. Capacidade somente é
visível no comportamento resultante porque reside em você.
4. Crenças e valores: O por quê
Crenças sã o os princí pios que guiam a ções - não aquilo em que dize¬
mos acreditar, mas aquilo sobre o qual agimos. Cren ças d ã o significa ¬

do ao que fazemos. Valores são por que fazemos o que fazemos. São o
que é importante para nós - sa ú de, riqueza, felicidade e amor. Em um
n ível organizacional, empresas tê m crenças de negócios com base nas
quais agem e valores que detêm. São parte da cultura das organizações.
Crenças e valores direcionam nossas vidas, agindo tanto como permis¬
sões quanto como proibições de nossas ações.
5. Identidade: O quem
Identidade é o seu senso de si mesmo, as crenças e os valores essenci¬
ais que definem você e sua missão de vida . Ela é constitu ída ao longo
de toda sua vida e é bastante resiliente. Nós nos expressamos através
de nossos comportamentos, habilidades, crenças e valores, mas somos
mais do que todos ou do que qualquer um desses. Nos negócios, a iden ¬
tidade organizacional é a cultura empresarial. Ela emerge da interação
dos demais n íveis.
6. Além da identidade: Conexão
Este é o reino da é tica, da religiã o e da espiritualidade - seu lugar no
mundo. Para uma empresa, significa visão e como a empresa se conecta
à comunidade e a outras organiza ções.
34 JOSEPH O'CONNOR

Níveis neurológicos não sã o uma hierarquia . Todos se conectam entre si e

todos influenciam uns aos outros.
N íveis neurológicos sã o ú teis para o estabelecimento de objetivos e resul ¬
tados. Você pode especificar resultados por:

tipo de ambiente que deseja

como deseja agir
habilidades que deseja
atitudes e crenças que deseja adotar
tipo de pessoa que deseja ser

O próprio pensamento de resultados é uma habilidade ou capacidade,

uma abordagem que você adota em todas as decisões que tomar.
Pensamento de resultados se alinha com suas crenças e valores quando
você vê o qu ã o bem funciona e quando se torna um princípio importante em
sua vida.
O pensamento de resultados alcança o n ível de identidade quando você
se torna o tipo de pessoa que anda em direçã o àquilo que deseja na vida em
vez de deixar isso ao acaso ou para que outros decidam.

N íveis neurológicos

Al ém da
Identidade
identidade

Crenças e Ambiente
valores

Capacidade Comportamento
MANUAL DE PROGRAMAçã O NEUROLINGU íSTICA - PNL 35

B Linguagem dos fl í ueis íleurol ógicos

É possível saber em qual n ível uma pessoa está pensando ouvindo as pa ¬
lavras que usa . É possível, por exemplo, mapear todos os cinco n í veis usando
uma só senten ça : " Eu n ã o posso fazer isso aqui".
Quando o "Eu" é enfatizado , é uma declara çã o de identida
de :
"Eu nã o posso fazer isso aqui ."
Quando o "n ã o posso" é enfatizado, é uma declara çã o de
cren ça :
" Eu nã o posso fazer isso aqui ."
Quando "fazer " é enfatizado , é uma declara çã o de capacidade
:
" Eu n ã o posso fazer isso aqui ."

Quando "isso" é enfatizado , é uma declara çã o de comporta

mento :
" N ã o posso fazer isso aqui ."

Quando "aqui " é enfatizado , é uma declara çã o de ambiente :

" N ã o posso fazer isso aqui . "

Eis alguns exemplos de declara ções que mostram claramente o n ível a que
se referem:

Identidade: "Sou um bom gerente."

Cren ça : "Fazer o MBA me ajudou muito em minha carreira "
.
Capacidade: "Tenho excelentes habilidades em comunica " çã o.
Comportamento: "Fui mal naquela avalia çã o."
Ambiente: "Trabalho bem com essa equipe."
Identidade "Sou basicamente uma pessoa saud á vel."
Cren ça: "A sa ú de f ísica é importante para mim."
Capacidade: "Sou bom corredor."
Comportamento: "Corri uma milha em sete minutos."
Ambiente: "A nova academia é um grande lugar para exercícios."
Você també m pode usar n íveis neurológicos para explorar um
problema
ou quando estiver confuso e incerto sobre o que fazer. Uma vez
que saiba em
que n í vel est á preso, saberá o tipo de recursos de que precisa .
Ambiente: Você precisa de mais informa ções sobre a situa çã o?
Comportamento: Você tem informa ções suficientes mas n ã o sabe exata ¬

mente o que fazer?

36 JOSEPH O'CONNOR

Capacidade: Você sabe o que fazer mas duvida de sua capacidade

para fazê-lo?
Crenças e valores: Você sabe que tem a capacidade mas nã o quer fazê-lo
ou pensa que não é importante?
Identidade: Você pensa que vale a pena fazê-lo, mas de alguma
forma simplesmente "não é você"?

Confundir n íveis neurológicos causa muitos problemas. O problema mais

importante é a confusão entre comportamento e identidade. Crianças ouvem
com frequ ê ncia: "Você é mau!" (declara ção de identidade), quando fazem algo
errado (comportamento). Conseqiientemente, muitas pessoas acreditam que
são o que fazem e se julgam de acordo. Mas cada um de nós é uma pessoa ca ¬
paz de fazer muitas coisas e nem todas serã o aprovadas pelos outros.
N íveis neurol ó gicos separam o ato da pessoa .
Você náo é seu comportamento .

fUmhdmento de íííueis neurológicos

Este é um exercício poderoso para construir seus recursos e sua con ¬
gru ê ncia utilizando os níveis neurológicos. É melhor realizado com um guia
que possa orientá-lo através do processo. Você pode fazer isso mentalmente,
porém é mais poderoso se o fizer fisicamente .

Comece ficando de pé em um lugar onde possa dar cinco passos para trás.
Pense em uma situaçã o dif ícil em que você gostaria de ter mais escolhas,
em que suspeita que não está usando todos os seus recursos, em que você
nã o seja totalmente "você". Você pode també m utilizar este exercício em
-
uma situa çã o na qual deseje certificar se de que está utilizando todos os
seus recursos.
O Comece pelo ambiente onde você tipicamente experimenta o proble¬
ma; por exemplo, o lar ou o escritório.
Descreva seu entorno.
Onde está ?
Quem está à sua volta ?
O que você nota especialmente sobre o ambiente?
Z> Dê um passo para trás. Agora, você está no n í vel de comportamento.
O que está fazendo?
MANUAL DE PROGRAMAçã O NEUROUNGU íSTICA - PNL 37

Pense em seus movimentos, a ções e pensamentos.

Como seu comportamento se encaixa no ambiente ?

O Dê mais um passo para trá s. Agora, está no nível de capacidade.

Pense em suas habilidades. Nessa situa çã o, você está apenas expres¬
sando uma fra çã o delas.
Que habilidades você tem em sua vida ?
Quais as suas estratégias mentais?
Qual é a qualidade de seu raciocínio?
Que habilidades de comunicaçã o e relacionais você tem ?
Pense em suas habilidades de rapport, resultados e pensamento cria ¬
tivo.
Que qualidades tem que lhe servem bem ?
O que você faz bem em qualquer contexto?

Z> Dê mais um passo para trá s. Reflita sobre suas cren ças e valores
.
O que é importante para você?
O que acha que vale a pena no que você faz ?
Que cren ças potencializadoras você tem a seu próprio respeito?
Que crenças potencializadoras você tem sobre os outros?
Que princípios você toma como base de suas a ções?

O Você não é o que faz nem mesmo o que acredita. Dê mais um

passo
para trá s e pense a respeito de suas personalidade e identidade sin ¬
gulares.
Qual a sua missã o na vida ?
Que tipo de pessoa você é?
Obtenha um senso de si mesmo e daquilo que você quer realizar
no
mundo.
Expresse isso com uma metá fora - que sí mbolo ou id é ia vem à mente
que parece expressar sua identidade como pessoa ?
O Dê um ú ltimo passo para trá s. Pense em como
você está conectado
a todos os outros seres vivos e tudo que acredita estar al é m
de sua
vida.
38 JOSEPH O'CONNOR

Muitas pessoas denominam isso de reino espiritual. Você poderá ter

crenças religiosas ou uma filosofia pessoal. Tome o tempo que for
necessá rio para obter um sentido do que isso significa para você. No
m í nimo, isso diz respeito a como você, como pessoa singular, se
conecta a outras. Que metá fora melhor expressaria esse sentimento ?

O Leve esse sentimento de conexã o com você enquanto entra em seu

n í vel de identidade. Observe a diferen ça que isso faz.

O Agora, pegue esse sentimento intensificado de quem você é e de quem

poderá ser, com a metá fora que o expressa, e d ê um passo à frente para
o n í vel de suas crenç as e valores. Mantenha essa fisiologia do n ível
de identidade enquanto faz isso.
O que é importante agora ?
Em que acredita agora ?
O que quer que seja importante ?
Em que deseja acreditar ?
Quais cren ças e valores expressam sua identidade ?

Pegue esse novo senso de suas crenças e valores e dê um passo para a

frente para o n í vel de capacidades, mantendo a fisiologia anterior do
n ível de cren ças e valores.
Como suas habilidades estão transformadas e intensificadas com esta
maior profundidade ?
Como pode usar suas habilidades da melhor maneira possível ?
Mantenha a fisiologia do ní vel de capacidade e dê um passo à frente
para o n ível de comportamento.
Como poderá agir para expressar o alinhamento que sente?

3 Finalmente, d ê um passo à frente para seu real ambiente atual.

De que forma é diferente quando traz esses níveis de você mesmo
para ele ?
Observe como se sente a respeito de onde está com essas maiores pro ¬
fundidade e clareza de seus valores, de seu propósito e senso de co¬
nexã o.
O Saiba que se você fosse trazer tudo isso para a situaçã o do problema,
ela mudaria.
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGUí STICA - PNL 39

Posições Perceptuais
Uma das primeiras coisas que aprendemos sobre o mundo é que nem to ¬
dos compartilham nosso ponto de vista . Para compreender uma situa ção plena ¬
mente, você precisa adotar diferentes perspectivas, assim como ao examinar um
objeto de â ngulos diferentes para ver sua largura, altura e profundidade. Um só
ponto de vista oferece apenas uma ú nica dimensão, uma ú nica perspectiva, ver¬
dadeira daquele â ngulo, mas um retrato incompleto do objeto inteiro.
Nã o existe uma perspectiva "correta", seja qual for a situa ção. Você cons¬
trói compreensão a partir de muitas perspectivas. Todas sã o parcialmente ver¬
dadeiras, e todas sã o limitadas. A PNL oferece três dessas perspectivas, inicial¬
mente propostas por John Grinder e Judith DeLozier e desenvolvidas a partir
do trabalho de Gregory Bateson.
A primeira posi çã o é a sua pró pria realidade, sua pró pria visão de qual ¬

quer situa çã o. A maestria pessoal vem de uma primeira posiçã o forte. Você
precisa se conhecer e a seus valores para ser um modelo eficaz e influenciar
outros através de exemplo.
A segunda posiçã o é dar o salto criativo de sua imagina ção para compre ¬

ender o mundo a partir da perspectiva de outra pessoa, pensar da forma pela

qual ela pensa. A segunda posição é a base da empatia e do rapport. Dá- nos a
capacidade para apreciarmos os sentimentos de outros.
Há dois tipos de segunda posição:
Segunda posição emocional é compreender as emoções da outra pessoa . Por¬
tanto, você n ã o deseja feri-la porque pode imaginar a sua dor.
Segunda posição intelectual é a capacidade de compreender como outra pes ¬

soa pensa, os tipos de id éias que tem e o tipo de opiniã o e resultados que deté m.
A terceira posição é um passo para fora de sua visão e da visão da outra
pessoa para uma perspectiva distanciada. Ali você pode ver o relacionamento
entre os dois pontos de vista . A terceira posição é importante quando você
verifica a ecologia de seus resultados. É preciso esquecer, por um momento,
que é o seu resultado e que você o quer, e olhar para ele de forma mais distan ¬

ciada.
Terceira Posição

Primeira Posi çã o Segunda Posi çã o

40 JOSEPH O'CONNOR

Todas as posições são ú teis. Muitas pessoas são bastante adeptas de uma
posição, mas não tã o boas em adotar outra. A melhor compreensão vem de
todas as três.
Posições perceptuais são bá sicas para a PNL. Em qualquer situação você
precisa conhecer sua posição e compreender a de outras pessoas sem necessa ¬

riamente concordar com elas. Então, é essencial poder dar um passo mental
para fora e avaliar o relacionamento. A solu çã o para um problema de relacio ¬

namento deve envolver as perspectivas de ambas as pessoas. A negocia ção é

impossível sem que se compreendam os pontos de vista conflitantes. Quando
se analisa um problema de negócios, veja as perspectivas dos diferentes inte¬
ressados - clientes, gerente sé nior, gerentes de n ível médio, parceiros estraté ¬
gicos, fornecedores e concorrentes. Exatamente quais as perspectivas que você
adotará dependerã o do problema que está considerando.
Há dois principais padrões aplicáveis de posições perceptuais, um para
relacionamentos (o metaespelho) e um para reuniões de negócios (o padrã o
de reuniões eficazes).

0 ÍUetaespelho
O metaespelho é um processo desenvolvido por Robert Dilts para explo¬
rar um relacionamento com outra pessoa. Você pode fazer isso sem se mover,
mas funciona melhor se você se mover fisicamente para um lugar diferente para
cada uma das diferentes posições.
O Comece escolhendo o relacionamento que deseja explorar. Pense nele
primeiramente a partir de seu ponto de vista ( primeira posição ) .
O que o torna dif ícil?
O que está pensando e sentindo nesse relacionamento?
Se você se sentir desafiado, de que ní vel neurológico esse desafio pa ¬
rece vir?
É sobre seu ambiente - onde você trabalha, os amigos que você tem,
suas roupas, etc.?
É sobre seu comportamento - aquilo que você faz?
Você sente que suas habilidades e valores estão sendo desafiados?
Você se sente assediado no ní vel de identidade?
A outra pessoa está dizendo uma coisa, mas transmitindo outra em sua
linguagem corporal?
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGU íSTICA - PNL 41

3 Agora deixe o seu ponto de vista e prepare-se para examinar a situa¬

ção de um ponto de vista muito diferente. Imagine-a a partir do pon¬
to de vista da outra pessoa (segunda posição).
Como a outra pessoa, como se sente?
Como você se vê no relacionamento? Como reage?
Com qual ní vel neurológico você se preocupa ?
A outra pessoa (você ) nesse relacionamento parece ser congruente?
O Quando tiver explorado isso, descarte essa segunda posição e volte a
si mesmo no momento presente.
3 Dê outro passo para a terceira posiçã o.
Considere ambos os lados do relacionamento de forma isenta .
Que tipo de relacionamento é?
O que você pensa de si mesmo ( primeira posição no relacionamento)?
3 Uma vez que tenha obtido algumas intui ções da terceira posi ção, vol ¬
te a si mesmo no momento presente.
3 Agora, adote mais uma posição de fora ( uma quarta posi ção ) . Desse
ponto de vista, pense a respeito de como sua terceira posição se rela¬
ciona com sua primeira posiçã o.
Por exemplo, na terceira posição você estava irritado consigo mesmo?
Resignado com a situaçã o ?
Desejava que sua primeira posição se afirmasse mais?
Sentia que sua primeira posi ção deveria ser menos afirmativa ?
3 Seja claro quanto a como sua terceira posição se relaciona a você na
primeira posição.
3 Uma vez que esteja claro, volte para você no aqui e agora .
3 Agora inverta suas rea ções de primeira e terceira posi ções. Por exem¬
plo, na primeira posição poderá se sentir sobrepujado pela outra pes ¬

soa. Na terceira posi ção poderá estar zangado com o "você" que está
sobrepujado. Inverta a reaçã o e adote a raiva na primeira posi ção. Na
primeira posi ção, fique com raiva da outra pessoa .
Como é isso?
O que mudou ?
Como esse sentimento poderia ser um recurso aqui ?
3 Agora visite a segunda posiçã o.
42 JOSEPH O'CONNOR

De que forma o relacionamento é diferente quando o "você da primeira

posição" possui esse novo recurso?
3 Termine na primeira posição no aqui e agora.

O Metaespelho

í
Primeira
1
Posi ção Segunda Posi çã o

t 2
Terceira Posiçã o Quarta Posiçã o

Substitua o sentimento 1 pelo sentimento 2

O metaespelho funciona porque espelhamos nossos relacionamentos ex ¬

ternos por dentro. Nossa resposta a nossas próprias ações é freqiientemente
exatamente o recurso de que necessitamos no mundo exterior.

0 Padrão de ífeumões Efreezes

Esse padrão utiliza posições perceptuais para preparar uma boa reuniã o.
Pode transformar reuniões dif íceis em reuniões produtivas e fazer com que boas
reuniões sejam ainda melhores.
O Escolha uma reuni ão iminente na qual você deseje maior compreen¬
são. Não precisa ser uma que envolva conflito potencial ou antago ¬
nismo.
3 Posicione duas cadeiras para representar os lugares onde você e a outra
pessoa estarão sentados.
3 Sente-se em uma cadeira. Essa é sua primeira posição. A partir desse
ponto de vista, pergunte a você mesmo:
Qual o resultado desejado para essa reunião? ( Poderá haver uma meta
principal e algumas subsidiárias. Ocasionalmente, estas poderão es¬
tar em conflito ou ser mutuamente exclusivas, como: "Quero discutir
o assunto plenamente e sair rapidamente". )
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGU íSTICA - PNL 43

Como saber á se alcan çou essas metas? ( Em que estaria prestando

atenção?)
Qual a atitude que pretende adotar para essa reunião?
Como estruturará a reunião?
Qual será sua posição de apoio, se necessá ria ? Por exemplo, uma res¬
posta possível seria: "Quero obter concord â ncia para minha proposta
e manter o bom relacionamento que tenho como a outra pessoa. Sa ¬
berei ter alcan çado isso quando o contrato estiver assinado, quando
ouvir as palavras de concord â ncia e vir um sorriso no rosto da outra
pessoa. Serei amigá vel e light e começarei por resumir o que aconte¬
ceu no passado e fazendo minhas sugestões para o futuro. Se isso não
funcionar, concordarei em rever minha proposta e a reapresentarei em
outra ocasião".
-
3 Agora fique de pé, dê uma sacudida e mentalmente deixe se ficar sen¬
-
tado na cadeira . Sente se na outra cadeira e pense em si mesmo como
sendo a outra pessoa. Você agora está na segunda posição. Pergunte-
se a mesma coisa que antes e responda da melhor maneira possível
como uma outra pessoa. É importante que, ao se referir a si mesmo na
cadeira da primeira posição, você use o seu nome para estar claro quan ¬
to à separa ção.
3 Quando tiver respondido as mesmas perguntas da segunda posiçã o,
fique de pé, sacuda-se para descartar a outra pessoa e passe para uma
terceira posiçã o a poucos metros de distâ ncia. Agora, olhando para as
duas cadeiras, pense no que provavelmente acontecerá entre as duas
pessoas imaginá rias que estão sentadas ali . Mantenha seu ponto de
vista objetivo; utilize os nomes das pessoas envolvidas. Como se re¬
lacionam ? Fa ça perguntas como:
Que conselhos daria ao "você" sentado na cadeira ?
Há mais alguma coisa que deseje dizer a si mesmo?
Que conselhos daria à outra pessoa ?
Qual o resultado prová vel dessa reuniã o no momento?
Ambas as pessoas obterão o que querem ? Se não, o que teria que ser
mudado?
3 Agora se livre da terceira posiçã o e volte para a primeira. À luz das
informações coletadas das segunda e terceira posições, reveja as per¬
guntas originais. Fa ça quaisquer mudan ças necessá rias para seu resul ¬
tado ou para o estilo que irá adotar. Você pode verificar essas mudan ¬
ças voltando às segunda e terceira posições novamente.
44 JOSEPH O'CONNOR

Plano de fição
.
1 Pense em sua experiência no exercício da reunião.
Qual das três posições foi a mais f á cil de ser adotada ?
Se tiver preferê ncia por uma posiçã o, fa ça uma lista dos benef ícios da ¬
quela posiçã o.
Então, faça uma lista das desvantagens. Por exemplo, se tiver uma pri¬
meira posi çã o forte, você sabe o que quer, mas pode ser considerado
prepotente. Uma segunda posi çã o forte lhe dá grande empatia, mas pode
levá-lo a negligenciar seus pró prios interesses. Uma terceira posi çã o
forte lhe d á objetividade, mas você se arrisca a parecer distanciado.
Então faça uma lista dos benef ícios que obteria ao desenvolver as outras
duas posições.
-
Desenvolva as posições mais fracas. Certifique se de adotá-las sempre
que tiver uma decisão a tomar.
2. O que você associa à palavra "aprendizagem"?
Que tipo de sensa çã o lhe d á ?
Qual a sua experi ência de aprendizagem na escola?
O que aprendeu de sua experiência de vida ?
3. Quem foram seus melhores professores?
O que os destacava ?
4. Da pró xima vez que um amigo lhe contar um problema, ou ça al é m das
palavras, nos n íveis neurol ógicos. De qual nível o problema parece es¬
tar vindo?
5. Assista ao filme High Fidelity em v ídeo, mesmo que já o tenha visto.
Grande parte do filme é narrada da primeira posi çã o. Como pensa que
o personagem de John Cusack parece do ponto de vista de suas namo¬
radas?
6. Olhe para a ilustra ção abaixo. Em que direção a escada vai? Você pode
fazer com que invertam sua direçã o olhando para a ilustra çã o de modo
diferente ? Se estivesse subindo a escada, em qual ponto preto você che¬
garia primeiro, no da parte horizontal do degrau ou no da parte verti¬
cal?
 Capítulo

Relacionamento

Como você se relaciona com outros? Como se relaciona consigo mesmo? Se você fos¬
se apresentado a si mesmo em uma festa , gostaria de iniciar uma conversa?

Criamos nossos relacionamentos pelo que fazemos e como pensamos. Pa ¬

ra sermos influentes em qualquer relacionamento, precisamos de rapport.
Rapport é a qualidade de um relacionamento de influência e respeito m ú tuos
entre pessoas. Nã o é uma qualidade de tudo ou nada que você tem ou n ão tem
- há graus de rapport. Uma pessoa não tem rapport até que construa um bom
relacionamento com outra pessoa; entã o ambas tê m rapport. Rapport é natu ¬
ral. Nã o precisamos criá-lo e sim deixar de fazer aquilo que poderia estar o im ¬
pedindo. A PNL fornece as habilidades para a criação de um relacionamento
respeitoso e mutuamente influente ao estabelecer e construir rapport em dife¬
rentes n íveis neurológicos.
Rapport nã o é manipula ção. Pessoas que manipulam podem parecer que
estã o construindo rapport, mas como não estão se permitindo estar abertas a
influência e porque n ão respeitam as outras pessoas, não há rapport em seus
46 JOSEPH O'CONNOR

relacionamentos. Para sermos influentes, temos que estar dispostos a sermos

influenciados; assim, quando constru ímos rapport com outra pessoa , també m
estamos dispostos a sermos por ela influenciados.
Rapport não é amizade. Estar em rapport geralmente é agrad á vel, mas
você pode ter rapport e respeito m ú tuo e mesmo assim não se dar bem pesso ¬
almente.
Rapport não é concordâ ncia nem necessariamente advém da concordâ n¬
cia . É possível concordar com algu ém com quem não temos rapport . També m
é possível discordar da pessoa e estar em rapport. Rapport pode ser rapida ¬

mente constru ído e rapidamente perdido. Quanto mais rapidamente é

constru ído, mais rapidamente pode ser perdido.
Rapport adv é m de assumir uma segunda posição. Quando assumimos
uma segunda posiçã o, estamos dispostos a tentar compreender a outra pes ¬

soa a partir do ponto de vista dela. No processo, podemos nos conscientizar de

que se soubéssemos o que ela sabe, se tivéssemos experienciado aquilo que ela
experienciou e quiséssemos aquilo que ela quer, provavelmente estar íamos
agindo como ela está agindo, mesmo que no nosso ponto de vista (primeira
posiçã o), seu comportamento pareça estranho.
Relacionamentos satisfat ó rios são construí dos com rapport ,
não por concord ância .

Como se constrói rapport?

Tendo interesse genu í no em outra pessoa .

Sendo curioso quanto a quem é e como pensa .
Estando disposto a ver o mundo a partir de ponto de vista da outra
pessoa .

Rapport e Confiança
A confiança é um conceito abstrato, mas sem ela n ã o poderíamos convi ¬
ver, fazer negócios ou nos sentirmos seguros. Como o rapport, a confiança é
baseada em um relacionamento, sendo, no entanto, possível, confiar em algu ém
sem que ele confie em você. E como um presente que você d á a outro.
Mais uma vez, como o rapport, a confiança não é algo que você tem ou
n ã o tem . H á graus. Confiamos quando acreditamos que algué m será forte -
ou seja, que não nos decepcionará , podemos "nos apoiar " nele - e confiamos
naquilo que acreditamos ser verdade. Outras pessoas confiam em n ós quando
també m acreditam que somos fortes e não as decepcionaremos. Um relacio-
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGU íSTICA - PNL 47

namento de confiança m ú tua somente pode existir entre duas pessoas fortes.
Enquanto rapport pode ser imediatamente constru ído, a confiança leva tem ¬
po. Precisamos testar a força da outra pessoa, aos poucos dando mais para ver
o que acontece. Um relacionamento baseado em confiança m ú tua é um dos
mais satisfat ó rios possíveis.
Enquanto rapport é um investimento, a confiança é um risco e uma deli¬
cada dan ça com outra pessoa que leva tempo para se manifestar. Quanto você
precisa conhecer de outra pessoa para confiar nela? Ela o decepcionará? O quão
forte ela é?
Geralmente julgamos retroativamente. Se alguém nos decepciona, pode¬
mos culpar a n ós mesmos e não mais assumir tal risco ou podemos culpar a
outra pessoa por não atender a nossas expectativas.
As pessoas têm diferentes patamares de confiança . Um patamar demasia ¬
damente baixo, e você confiará com demasiada facilidade e poderá se decepcio-
nar com frequência. Um patamar demasiadamente alto, e você estará querendo
que a outra pessoa dê demais antes que você se comprometa. Poucas pessoas
serão dignas de sua confiança, e isso pode ser emocionalmente isolador.
Uma das escolhas mais dif íceis em relacionamentos pessoais é a de em
quem confiar, como você decide confiar e o quã o vulnerá vel está preparado
para ser para poder confiar.

Ritmo e Liderança
Para construir rapport e bons relacionamentos, você precisa começar por
acompanhar o ritmo de outra pessoa. Isto ocorre quando você entra no mode¬
lo de mundo de outra pessoa de acordo com os termos dela. É exatamente como
andar ao lado dela no mesmo passo. R á pido demais, e ela ter á que se apressar
para acompanhá-lo; devagar demais, e ela terá que se refrear. Em qualquer dos
casos, terão que fazer um esforço especial.
Uma vez tendo acompanhado o ritmo de outra pessoa, estabelecido
rapport e mostrado que você a compreende, terá uma chance para liderá -la .
Liderar é utilizar a influ ê ncia que você construiu ao acompanhar seu ritmo.
Você n ão pode liderar uma pessoa se ela não quiser ser liderada, e as pessoas
nã o se mostram dispostas a serem lideradas a nã o ser que seu ritmo tenha sido
adequadamente acompanhado primeiro.
Para estender a metáfora, uma vez que tenha andado no ritmo de algu é m
até que se sinta à vontade, você pode mudar seu ritmo para um que conside ¬
re mais adequado e será mais do que prov á vel que a pessoa acompanhará
sua lideran ça.
48 JOSEPH O'CONNOR

flcompânhândo Seu Própno Mmo

Você também precisa acompanhar seu próprio ritmo. Às vezes, nos apres¬
samos em aplicar habilidades PNL a outros, mas n ã o a n ós mesmos .
Freq úentemente, nã o respeitamos nem tentamos compreender nossa própria
experiência, mas esperamos sermos capazes de mudar drasticamente com pou ¬
ca preparaçã o. Acompanhar o ritmo de sua própria experiência é dar aten ¬

ção às intui ções que tem erh relaçã o a outros, cuidando de si mesmo quando
está doente em vez de avançar despreocupado e apreciando o momento pre¬
sente em vez de mergulhar em planos e resultados futuros com demasiada
precipita çã o.
Acompanhar o ritmo é o equivalente de compreender o estado presente para
construir um estado desejado mais apropriado e com mais empowerment .

Para qualquer mudança bem- sucedida em si mesmo ou em outros,

acompanhe o ritmo . . . depois ... lidere .

Equiparação e Desequiparação
Você acompanha o ritmo e constrói rapport através de "equiparaçã o".
Equiparaçã o é espelhar e complementar um aspecto de outra pessoa. Não é
copiar, é mais como uma dança. Quando você equipara, mostra que está dis¬
posto a entrar no modelo de mundo da outra pessoa. Ela intuitivamente per¬
ceberá isso, e assim você poderá se sentir mais à vontade com ela, e ela se sen ¬
tirá mais à vontade com você.
A equiparação pode ser realizada em todos os níveis neurológicos.

OPmbiente
Rapport nesse nível é geralmente superficial e advém de trabalho no mes¬
mo prédio ou na mesma empresa. Aqui, você se equipara às expectativas das
outras pessoas com rela ção a padrões de vestuá rio ou aparência pessoal. Por
exemplo, você nã o iria a uma reuniã o de negócios sem estar adequadamente
trajado com roupas de trabalho, já que perderia credibilidade imediatamente.
O compartilhamento de interesses e amigos também ajuda a construir rapport
nesse nível.
Rapport no nível ambiental é freq úentemente o primeiro ponto de conta ¬

to Ele "abre a porta".

.
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGUíSTICA - PNL 49

Comportamento
Equiparação no nível de comportamento significa equiparar os movimen ¬

tos de outra pessoa ao mesmo tempo em que você mantém suas pró prias iden ¬
tidade e integridade . É como um dueto musical - duas pessoas n ã o tocam a
mesma melodia, se harmonizam para produzir algo maior. Olhe à sua volta em
restaurantes ou festas onde pessoas estão se encontrando socialmente e verá
que estão intuitivamente equiparando sua linguagem corporal, especialmen ¬
te o contato visual. Bons amigos freqiientemente podem ser vistos em postu ¬
ras muito similares, e amantes fitarão os olhos uns dos outros e freqiientemente
respirarão juntos.
Há três elementos importantes na equiparação no nível comportamental:
linguagem corporal, tom de voz e linguagem .
O Linguagem corporal .
Você pode ganhar rapport equiparando:
padrão respiratório
postura
gestos
contato ocular

O Tom de voz .
Você pode equiparar:
velocidade da fala
volume da fala
ritmo da fala
sons característicos (ex.: tossidas, suspiros e hesita ções)
Equiparar o tom de voz é muito ú til para desenvolver rapport ao tele¬
fone, onde você dispõe apenas do canal auditivo e da voz, e palavras
são tudo o que você tem para desenvolver rapport.
A equiparação não-verbal é muito mais poderosa do que a concord â ncia
verbal. Damos mais importâ ncia ao comportamento não-verbal de uma pes ¬

soa do que a suas palavras. Quando os dois conflitam, tendemos a acreditar

na parte não-verbal da mensagem. Por exemplo, "Isso é lindo!" dito com um
tom de escá rnio ou "Estou interessado!" ao mesmo tempo em que olha para o
relógio darã o a impressã o contrá ria à s palavras ditas. Você pode discordar
verbalmen- te de alguém e manter rapport se você equiparar sua linguagem
corporal ao fazê-lo.
50 JOSEPH O'CONNOR

Tome cuidado, no entanto, para nã o equiparar linguagem corporal com

demasiada exatid ã o. Você pode obter bom rapport simplesmente se certifican ¬
do de que não se desequipara. Em outras palavras, adote uma postura que seja
similar, mas não exatamente a mesma. Mantenha a mesma quantidade de con¬
tato visual que a outra pessoa, porque é com isso que se sentirá à vontade. Um
excesso de contato visual não é uma boa coisa!
N ós equiparamos voz e corpo natural e inconscientemente. Pesquisas
muito interessantes foram realizadas por William Condon na década de 60,
sobre o que ele chamou de " microrritmos culturais". Ele analisou pequenas fi ¬
tas de v ídeo de pessoas conversando e as decompôs em milhares de quadros.
O que ele verificou (confirmado por pesquisadores subsequentes) foi que os
gestos eram harmó nicos, assim como o ritmo da conversa. Volume e tom se
equilibravam, e a velocidade da fala - o n ú mero de sons de fala por segundo -
se eq ú alizava . O período de tempo que passava entre o momento em que uma
pessoa parava de falar e a outra começava (o período de latência ) também se
eq ú alizava.
O Linguagem .
Você pode equiparar:
palavras ou frases-chave que designam valores ( por exemplo, quan ¬
do você resume para buscar concordâ ncia )
palavras que mostram como uma pessoa está pensando
A essas, denominamos predicados. Mostram que uma pessoa pode es¬
tar visualizando, ouvindo sons ou vozes mentais ou prestando aten ¬
ção em sensações. Equiparando predicados, você mostra à outra pes¬
soa que respeita seu modo de pensar.
A equiparação de comportamento exige habilidade e respeito. Deve ser
realizada a partir de um desejo honesto de compreender o modelo de mundo
da outra pessoa. A simples imitação da linguagem corporal é copiar indiscrimi ¬
nadamente sem respeito e fará com que perca rapport muito rapidamente, tã o
logo a outra pessoa perceba. E perceberá.
Freq ú entemente, a melhor maneira de obter rapport no nível de compor¬
tamento é simplesmente evitar a desequiparação excessiva (ex.: não fique de
pé se a outra pessoa estiver sentada; n ão fale rapidamente se a outra pessoa
fala devagar; não fale alto se a outra pessoa tiver uma voz macia ). Esteja à von ¬
tade e congruente quando equiparar o comportamento de outras pessoas. N ão
equipare nada com que não esteja à vontade.
Você pode equiparar um aspecto da linguagem corporal de uma pessoa
com outro aspecto da sua se isto lhe deixar mais à vontade. Isto se chama "equi-
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGU íSTICA - PNL 51

paração cruzada". Por exemplo, você poderá equiparar o ritmo de respira ção
de uma pessoa com um pequeno movimento de sua mão.

CãpãCldãdeS
Esse nível de rapport adv ém de habilidades e interesses compartilhados.
Competidores esportivos, colegas de equipe e colegas profissionais podem
todos ter rapport nesse n ível. Quando você é bom naquilo que faz, outros no
mesmo campo o respeitam. Isso se aplica especialmente a situações profissio ¬
nais. As equipara ções ambiental e comportamental irão até certo ponto, mas
depois você precisará demonstrar que é competente para construir e manter
rapport quando há uma tarefa conjunta a ser realizada.

CrençaseVdlores
Você constrói um rapport poderoso quando respeita e compreende as cren ¬
ças e valores de outra pessoa. Você não precisa concordar com ela, apenas res¬
peitar aquilo que é importante para ela .
Valores não são lógicos, não podem ser justificados com a razão, mas nem
por isso são irrazoá veis. Não peça a alguém que justifique por que alguma coisa
é importante para ela a n ã o ser que já tenha bom rapport e esteja em uma situ ¬
açã o em que se sinta à vontade para explorar.

Identidãde
Para ganhar rapport no nível de identidade, você precisa compreender e
respeitar as crenças e valores essenciais da outra pessoa e dar-lhe atenção como
indiv íduo, n ã o como membro de um grupo. Você precisa estar genuinamente
interessado em quem ela é em si mesma e estar disposto a compartilhar algu ¬
mas de suas pró prias crenças e valores. Agendas ocultas e manipula ção impe ¬

dem rapport nesse nível.

íf /ém de Identidãde
Em um n ível social, isso advé m de uma cultura compartilhada. Em um
nível espiritual vem da conscientiza çã o de que você faz parte da humanida ¬
de. É aqui que você é mais você e mais conectado a outros.
É possível ter rapport em alguns n íveis mas nã o em outros. De modo ge ¬

ral, quanto mais você sobe pelos n íveis neurológicos, maior o grau de rapport
que poder á alcançar. A desequipara ção em um nível mais alto poderá quebrar
o rapport estabelecido em um nível mais baixo.
52 JOSEPH O'CONNOR

A desequiparação é, no entanto, uma habilidade ú til . Você pode dese-

quiparar linguagem corporal para encerrar uma conversa de forma natural .
Quanto maior o rapport que você construiu através de equiparação, mais efi ¬

caz isso será. Você pode encerrar ligações telef ónicas excessivamente demora ¬

das desequiparando tom de voz ( por exemplo, falando mais alto e mais rápi ¬

do) enquanto diz algo como : "Desculpe-me, mas tenho que desligar agora . . .")
A outra pessoa recebe a mensagem nos níveis tanto verbal quanto não - verbal .

Plano de Ação
1. Observe pessoas conversando em lojas e restaurantes. Você pode ver
quem está em rapport e quem nã o está ?
2. Em uma conversa telef ónica, comece equiparando a voz da outra pessoa
- fale à mesma velocidade com o mesmo volume e o mesmo períodoa de
latê ncia. Observe a qualidade da conversa. Quando quiser encerrar
li ¬

,
ga çã o desequipare . Fale mais rapidamente e mais alto e mude o perí o ¬

do de latê ncia. Você consegue terminar a liga çã o sem efetivamente di¬

zer algo como "Tenho que ir agora..."?
3. -
Em uma conversa, interesse se pela outra pessoa. Imagine que ela tenha
grande sabedoria e conhecimento. Avalie a conversa depois. Você tinha
rapport? Você equiparou a linguagem corporal da outra pessoa sem pen ¬
sar a respeito? Se puder pedir a um amigo que observe a conversa e lhe
fale a respeito depois, isso seria ainda melhor.
4. Assista ao filme Don Juan de Marco no vídeo, mesmo que já o tenha vis¬
to. Há dois personagens principais - Don Juan, desempenhado por
Johnny Depp, e o psiquiatra, desempenhado por Marlon Brando. Quem
acompanha o ritmo e lidera quem ?
5. Existe algu é m em sua vida com quem você nã o consegue se dar? Se qui ¬
ser se dar bem com essa pessoa, pense em qual n ível neurológico você
está desequiparando. Equipare nesse nível. Que diferen ça isso faz ?
 Capítulo

Os Sentidos

A PNL se baseia em como usamos nossos sentidos. Prestamos atenção no mundo

exterior e coletamos informações utilizando nossos cinco sentidos :

V visual ver
A auditivo ouvir
C cinesté sico sentir
O olfativo cheirar
G gustativo saborear
A alegria, o prazer, a compreensã o e a agudeza do pensamento, tudo que
faz com que a vida valha a pena de ser vivida vem através de nossos sentido
s.

Atenção
A atençã o é direcionada através dos sentidos. Prestando atençã o
no exte¬
rior, você enriquece seu pensamento. Prestando aten çã o no interior, você
se
 JOSEPH O'CONNOR
54

torna mais sensível a seus pró prios pensamentos e sentimentos, mais seguro
de si e mais capaz de dar atençã o ao exterior.

íftençâo Extern
Há muito do que estarmos conscientes. Nossa aten çã o consciente é limi
¬

tada a cerca de sete coisas, mas há muito mais que notamos de forma inconsci
¬

ente. A PNL cresceu através da modelagem - observando diferenças que ou

¬

tras pessoas não haviam notado antes, diferenças que acabaram por se mos
¬

trar significativas. A PNL presta aten çã o nos movimentos dos olhos, por exem
¬

plo. Quando você estuda PNL, se torna consciente de movimentos dos olhos
de uma forma pela qual jamais o fizera antes, muito embora sempre estives
¬

,
sem lá . O que mais poderia estar lá fora em seu ambiente que é significativo
mas ainda nã o percebido?
Algumas coisas passam despercebidas porque as pessoas favorecem um
sentido. Você pode notar muita coisa visualmente, mas ouvir pouco. Após fa
¬

lar com algué m, você poderá lembrar muito bem sua aparê ncia , mas n ã o estar
tão claro quanto ao que disse ou a seu tom de voz. Você pode ouvir bem, mas
n ã o ser visualmente perspicaz. Após uma conversa, pode se lembrar do que
foi dito e das nuances de tom de voz, mas nã o se lembrar bem da aparê ncia da
pessoa ou de seus trajes. Você pode prestar atençã o principalmente no tato.
Pode se lembrar primariamente de sentimentos e emoções e intuições de uma
conversa, talvez um sentimento de empatia, mas n ã o estar tã o certo quanto a
detalhes do que foi dito ou da aparê ncia da outra pessoa.
A maneira de se desenvolver é exercitar seus pontos fracos. Separe certas
horas para deliberadamente prestar atenção com seus sentidos mais fracos. Você
não se sentirá à vontade, mas aprenderá mais.

Se você sempre fizer o que sempre fez , sempre obterá o que sempre obteve .
E há sempre mais .

íftenção Interna
Do que você tem consciência em seu corpo?
Frequentemente, tentamos apagar sinais de que nã o gostamos em vez de
prestar atenção neles. Quando você presta atenção, é capaz de compreender e
apreciar a si mesmo em um nível mais profundo. Isto é parte de acompanhar
seu pró prio ritmo - simplesmente estar consciente de seus pensamentos, senti¬
mentos, emoções e estados sem necessariamente tentar mudá-los. Quanto mais
nos tornarmos conscientes de nosso mundo interno, mais apreciaremos quem
somos e nos conheceremos melhor.
 MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGU íSTICA - PNL
55

A consciência interna sistemá tica é denominada "inventário pessoal".

Realizando um Inuentáno Pessoal

O Sente-se, quieto, por alguns minutos e torne-se consciente de seu
corpo.
De que mais tem consciência?
O que você sente em seu corpo?
O Comece pelos seus pés e deixe que sua consci ência suba pelo seu
corpo.
Sinta a conexão entre todas as partes do corpo.
Que partes estão à vontade e quais não estão?
Não tente mudar coisa alguma, apenas observe, sem julgar.
O Que pensamentos tem ?
Olhe para suas imagens mentais, se as tiver no momento.
Quais as qualidades dessas imagens? Elas se movem com rapidez ou
devagar, ou estão imóveis?
Onde em seu campo visual se localizam?
A que distância parecem estar?
O Que sons você ouve em sua mente ?
Está falando consigo mesmo?
Que tipo de qualidade de voz isso tem ?
H á outros sons?
De onde parecem estar vindo?
O Como está seu senso de equilíbrio?
Você se sente como se estivesse se inclinando muito para um lado, ou
para trá s ou para a frente ?
O Em que estado emocional você está ?
Qual sua emoção predominante ?
Esteja consciente dela sem tentar mudar coisa alguma .
O Volte para o momento presente.
Um inventário não procura mudar alguma coisa, apenas prestar aten
ção
internamente .
56 JOSEPH O'CONNOR

Sistemas Representacionais
Assim como vemos, ouvimos, sentimos sabores, tocamos e cheiramos o
mundo exterior, também recriamos essas mesmas sensa ções em nossas men ¬
tes, re-apresentando o mundo a nós mesmos através do uso interno de nossos
sentidos. Podemos nos lembrar de experiê ncias verdadeiras passadas ou ima ¬

ginar experiê ncias futuras possíveis (ou impossíveis). Você pode se imaginar
correndo para pegar um ônibus (imagem visual lembrada ) ou correndo pelos
canais de Marte vestido com uma fantasia de Papai Noel ( imagem visual
construída). A primeira terá acontecido. A segunda, não, mas você pode repre ¬

sentar ambas.
Usamos nossos sistemas representacionais em tudo que fazemos - memó ¬

ria, planejamento, fantasiando e na solu ção de problemas. Os sistemas princi

¬

pais sã o os seguintes:

0SistemaCmestésico
Esse é composto de nossos sentidos internos e externos de tato e consci¬
ência corporal. Também inclui o sentido de equilíbrio (embora haja literatura
que trate isso como sistema representacional separado - o sistema vestibular ).
As emoções também estão incluídas no sistema cinestésico, embora emoções
sejam ligeiramente diferentes - são sensações sobre alguma coisa, embora ain ¬

da sejam representadas cinestesicamente no corpo. Quando você imagina es¬

tar se equilibrando numa trave e tem a sensa çã o de tocar uma superf ície lisa
ou sentir-se feliz, está usando seu sistema cinestésico.
Às vezes, os sistemas olfativos ou gustativos são tratados como partes do
sistema cinestésico. Esses dois são menos importantes nas culturas ocidentais
européia e norte-americana.

Sistema tt/suat
Criamos nossas imagens internas visualizando, sonhado acordados, fan¬
tasiando e imaginando. Quando você imagina estar olhando para um de seus
locais favoritos ou uma boa praia para passar as f é rias, est á usando seu siste¬
ma visual.

Sistema ífuditiuo
O sistema auditivo é usado para ouvir m úsica internamente, falar consi ¬

go mesmo e ouvir novamente as vozes de outras pessoas. O pensamento au -

 MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGU íSTICA - PNL 57

ditivo é frequentemente uma mistura de palavras e outros sons. Quando você

imagina a voz de um amigo ou uma de suas peças musicais favoritas, está usan ¬
do seu sistema auditivo.

Sistemã Olfdtiuo
Esse sistema consiste em odores lembrados e criados.

Sistem Gustdtm
Esse sistema é composto de sabores lembrados e criados.
Lembre-se de uma boa refeiçã o. Lembre-se de como foi cheirar e degus ¬
tar a comida. Você está usando seus sistemas olfativo e gustativo.
Nã o utilizamos nossos sistemas representacionais isoladamente, assim
como nã o experimentamos o mundo através de um só sentido. O pensamen ¬

to é uma rica mistura de todos os sistemas, assim como a experiência nos vem
através de todos os sentidos. No entanto, da mesma forma pela qual alguns
de nossos sentidos sã o mais desenvolvidos e mais "sensíveis" ao mundo exte ¬
rior, alguns sistemas representacionais sã o mais bem desenvolvidos. Tendemos
a favorecer esses sistemas. O sistema representacional preferido geralmente é
ligado a um sentido preferido ou excepcionalmente agudo. Por exemplo, se
você presta muita atenção no que vê, é prová vel que use o sistema represe ¬
nta
cional visual em seu pensamento. Com uma preferê ncia visual, você poderá
estar interessado em desenho, projetos de interiores, moda, artes visuais, tele ¬
visão e cinema . Com uma prefer ê ncia auditiva , poderá se interessar
por lín ¬
guas, livros, teatro, m ú sica, treinamento e palestras. Com uma preferência
cinestésica, poderá se interessar por esportes, gin ástica e atletismo.
Não há maneira "certa" de pensar. Depende do que quiser realizar. No
entanto, pessoas criativas tendem a usar seus sistemas representacion
ais de
forma mais flexível. A criatividade frequentemente envolve pensar em
uma
coisa com outro sistema, talvez para, literalmente, "ver sob um novo
prisma" .

Pistas de Acesso
O sistema representacional que estamos usando se mostra em nossa lin ¬
guagem corporal através de nossa postura , padrão de respiração, tom de
voz
e movimentos oculares. Esses sã o chamados de "pistas de acesso" - se
associ ¬
am ao uso de sistemas representacionais e os tornam mais f á ceis de
serem
acessados.
 JOSEPH O 'CONNOR
58

A linguagem que utilizamos também oferece pistas quanto ao sistema

representacional que estamos usando. Como j á mencionamos, palavras basea
¬

das nos sentidos associadas a sistemas representacionais são chamadas de

"predicados" na literatura PNL.

VISUAL AUDITIVO CINESTÉ SICO

MOVIMENTOS Desfocados, ou Na linha mediana . Abaixo da

OCULARES para cima à direita linha mediana,
ou à esquerda. geralmente para
a direita.

TOM E Geralmente, fala Tom melodioso, Tonalidade baixa

VELOCIDADE r á pida, tom de ressonante, em e mais profunda,
DE VOZ voz alto e claro. ritmo médio . freq úentemente
Freqúentemente lento e macio, com
possui um ritmo muitas pausas.
subjacente.

RESPIRA ÇÃ O Respira ção alta e Respiração regular Respiração, mais

pouco profunda, no meio do peito . profunda, vinda
na parte superior do abdómen.
do peito.

POSTURA Mais tensão Tipo corporal Ombros

E GESTOS no corpo, freqúentemente arredondados,
frequentemente mediano cabeç a baixa,
com o pescoç o ( mesomórfico). tom muscular
estendido . Pode haver relaxado, pode
Freqúentemente, movimentos gesticular para o
tipo corporal rí tmicos do corpo, o abdómen e para
mais magro como se estivesse a linha mediana.
(ectomórfico). ouvindo música. A
cabeç a pode estar
inclinada para o
lado, como se
estvesse pensando,
na "posiçã o de
telefone".

Aqui estão as principais pistas de acesso, ou as formas principais pelas quais

sintonizamos nossos corpos às diferentes maneiras de pensar (sistemas
representacionais). Dão -nos indicações sobre como pensamos (mas não dos
pensamentos especí ficos). Essas também s ão generalizações e não são verda
¬

deiras em todos os casos.

 MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGUíSTICA - PNL
59

Algumas pessoas pensam principalmente em linguagem e em símbolos

abstratos. Essa forma de pensar é frequentemente denominada "digital". Uma
pessoa que pensa dessa maneira tem tipicamente uma postura ereta ,
freqúentemente com os braços cruzados. Sua respira ção é pouco profunda e
restrita, a fala é monótona e, muitas vezes, entrecortada. Os que aprese
ntam
pensamento digital normalmente falam em termos de fatos, estatísticas e ar¬
gumentos lógicos.

Pistas de Acesso Oculares

(També m chamadas de movimentos oculares laterais.)

Visualiza çõo

(5)
Imagens visuais constru ídas Imagens visuais lembradas

©
Sons constru ídos
(5)
Sons lembrados

© Cinestésico
(Sentimentos e sensa ções corporais)
© Auditivo Digital
( Diá logo interno)

© NB. Isto é como se você olhasse para outra pessoa .

60 JOSEPH O'CONNOR

Esses padrões oculares são os mais comuns. Algumas pessoas canhotas e

algumas poucas destras podem apresentar um padrã o invertido: imagens e
sons lembrados serão em direção ao lado direito da pessoa, seus sentimentos
serão para baixo, à esquerda, e seu diá logo interno, para baixo, à direita. Quan ¬

do você se torna mais consciente de pistas de acesso vê que algumas pessoas

têm pistas de acesso invertidas - isto é diferente, mas, mesmo assim, é normal !
N ão suponha que conhece as pistas de acesso oculares de uma pessoa -
teste sempre .
A maneira mais f ácil de testar pistas de acesso é fazer uma pergunta sobre
sensações e sentimentos. Em situações do dia-a -dia você pode fazer isso de for¬
ma f á cil em uma conversa, perguntando a algu é m como está se sentindo.
Embora as pesquisas sejam escassas, parece que se uma pessoa acessar o senti ¬
mento para baixo e à sua direita, terá padrões de acesso padronizados. Se o fi¬
zer para baixo e à sua esquerda, tenderá a ter um padrão invertido, em outras
palavras, imagens e sons lembrados estarão à sua direita e imagens e sons
constru ídos, à sua esquerda.

Outros Padrões Oculares

Piscar
Piscamos o tempo todo - faz parte do mecanismo natural para lubrifica ¬
ção do globo ocular. Muitas pessoas piscam mais quando pensam. Esta parece
ser uma maneira de dividir informações em blocos; e o piscar pode pontuar o
pensamento.
Certas pistas de acesso são evitadas
Isso pode significar que a pessoa está sistematicamente bloqueando infor¬
mações visuais, auditivas ou cinestésicas de seu consciente, talvez como resul ¬

tado de trauma anterior.

Nenhuma pista de acesso óbvia

Tem certeza? Alguém pode estar falando de tópicos de tal forma familia ¬
res e óbvios que não precisa acessar. Para obter as pistas de acesso mais claras,
faça perguntas que requeiram um pouco de reflexão.

Diá logo auditivo interno imediato em resposta a cada pergunta

A pessoa pode estar primeiramente repetindo a pergunta e depois
acessando a resposta. Isso pode ser parte de sua estratégia habitual de pensa ¬
mento. Poderá até ver seus lábios se mexerem quando faz isso.
 MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGU íSTICA - PNL
61

Pistas de acesso incomuns

Essas são provavelmente resultado de a pessoa fazer uma sinestesia (uma
mistura de sistemas representacionais simultaneamente ) .
O padrão da PNL é um guia e uma generalização - e, como toda genera ¬
lizaçã o, algumas vezes não será verdadeiro!

Lembre - se de que a resposta está na pessoa à sua frente , não na teoria .

Perguntãs pdrã Ptstãs de ífcesso

A seguir, estão algumas amostras de perguntas que evocarão pistas de aces ¬

so oculares juntamente com o símbolo do sistema representacional que evoca ¬

rão . Quando fizer essas perguntas, procure ver a linguagem corporal da pes¬
soa antes da resposta . Quando ela responder é tarde demais - o pensamento terá
ocorrido e terminado, e as pistas de acesso também.

De que cor é a porta da frente de sua casa ? (V)

Como é morder uma laranja suculenta ? ( G)
Você consegue ouvir sua m ú sica favorita em sua mente ? (A)
Como é a sensa çã o de estar feliz ? ( C)
Como é sentir lã encostada em sua pele ? C)
Imagine um triâ ngulo roxo dentro de um quadrado vermelho. (V)
Como seria o barulho de uma motosserra dentro de um galpã o de cha ¬
pas galvanizadas ? (A)
Como ficaria seu quarto com papel de parede de bolinhas cor- de rosa ? (V)
-
Quando você fala consigo mesmo, de onde vem o som
? ( A)
Se um mapa estiver de cabe ça para baixo, para onde fica o sudeste ? (V)
Imagine o cheiro de capim recé m - cortado. (O )
Qual de seus amigos tem o cabelo mais comprido ? (V
)
Como se soletra seu nome de trá s para a frente ? (V)
Como se sente vestindo meias molhadas ? (C)
Qual o cheiro de cebolas ? (O )
O que você fala para si mesmo quando as coisas d ã o errado ? ( )
A
Como é relaxar em um banho bem quente ? ( C )
Como é provar uma colherada de sopa muito salgada ? ( G )
62 JOSEPH O'CONNOR

Vendo Imogens íílentais

Quando você utiliza o sistema representacional visual, vê imagens em sua
mente. Isso é importante para um pensamento claro, designa criatividade e su
¬

cesso na maioria das matérias acadêmicas. Todos são capazes de visualizar, em ¬

bora algumas pessoas aleguem não conseguir criar qualquer imagem mental.
No entanto, todos devem criar imagens mentais, do contrá rio como reconhe
¬

ceriam suas casas ou seus carros? O reconhecimento envolve equiparar aquilo

que você vê a uma imagem lembrada. Se você não tivesse qualquer imagem
lembrada, nã o poderia reconhecer coisas conhecidas. Você nã o tem consciê n
¬

cia dessas imagens armazenadas no momento, já que ocorre t ão rapidamente,

mas elas têm que estar lá. A ú nica alternativa seria trabalhosa: encontrar uma
equivalê ncia através de uma descriçã o verbal de todas as coisas similares que
lembra. Descrições verbais levam muito tempo. Uma imagem oferece as infor
¬

mações num piscar de olhos. Olhe à sua volta e imagine quanto tempo levaria
para descrever seu entorno em palavras, para um amigo. Dê a ele uma ima ¬
gem, e é f á cil.
O treinamento em PNL ajuda você a se tornar mais consciente e a ter maior
controle de suas imagens mentais para que possa pensar de forma mais criati¬
va e flexível. Muitos padrões PNL são mais f á ceis de compreender e aprender
quando você tem consciência de suas imagens mentais.
O próximo exercício o ajudará a desenvolver seu sistema representacional
visual. Observe quais as partes f áceis e quais as mais desafiadoras .

Desenuoluendo Uisualizaçã o
O Feche os olhos, relaxe seu corpo e olhe para a sua tela mental. Des¬
creva o que est á vendo para você mesmo. De in ício, provavelmente
serã o tons de cinza com borrões de branco. Poderá ver uma imagem
em negativo daquilo que estava olhando antes. Quando isso se acal ¬
mar, imagine um pequeno ponto preto no centro de seu campo vi¬
sual.

O Fa ça com que seja o mais preto possível.

O Agora imagine esse ponto crescendo como uma gota de tinta derra ¬
mada sobre a água de forma que lentamente se espalhe a partir do
centro e comece a colorir toda a sua tela mental. Quanto mais preta
você fizer com que a tela se torne, melhor. Ponha a m ã o sobre os olhos
se isso ajudar.
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGUí STICA - PNL
63

O Agora abra os olhos e olhe para um objeto próximo. Relaxe os olhos,

não fite o objeto fixamente nem tente fix á-lo em sua mente.

O Gradualmente, feche os olhos. Ao fazê-lo, mantenha uma imagem do

objeto em seu campo visual mental. Pode ser útil olhar para a esquer¬
da, mesmo que seus olhos estejam fechados. Esta posição ocular
aju ¬

da a visualização.
O Feche os olhos e imagine o objeto a sua frente, exatamente como era
.
De que cor era o objeto?
Visualize a cor o mais vivamente que puder.
Agora torne a sua imagem ainda mais brilhante.
Imagine um holofote sobre o objeto, fazendo com que se destaque
ainda mais claramente.
Imagine tornar o objeto menor de tal maneira que ele se some à dis¬
tância .
Agora faç a com que fique bem perto, como em um zoom .
O Ser capaz de imaginar perspectivas diferentes é importa
nte. Você
precisa ser capaz de controlar sua imagem observando -a de diferen¬
tes ângulos.

O Imagine- se flutuando perto do teto, olhando o objeto de cima.

O Agora imagine-se no chão, olhando para objeto de baixo.

O Agora mova o objeto em sua mente.

-
O Imagine virá lo de cabeç a para baixo para que possa ver seu
fundo.
O Agora vire- o para que possa vê-lo por tr á s. Se isso for difícil,
abra os
olhos e faç a isso fisicamente no objeto (se puder), depois feche os
olhos e visualize o que acaba de ver.
O Imagine-se virando o objeto ao avesso e vendo o por dentro
- .
O Agora imagine-se entrando nele para que possa vê lo
- por dentro .
Alguns livros sobre visualização dão a impressão de que todos podem ver
espantosas imagens em tr ê s dimensões que ficam impressas na mente duran ¬

te minutos de cada vez e que qualquer coisa a menos não é bom

o bastante.
Mas isso não é verdade. As pessoas variam muito no quão facilmen
te e viva ¬

mente podem visualizar,mas todos podem melhorar sua clareza

e controle com
a prá tica. Todos têm memória fotográ fica, mas alguma
s pessoas têm filme de
melhor qualidade em suas máquinas fotogr á ficas.
64 JOSEPH O'CONNOR

Ouumdo Sons tJlentois

Ser capaz de imaginar sons com clareza tornará seu pensamento mais fle¬
xível e criativo. Derivará maior prazer da m ú sica e será capaz de mudar seu
diá logo interno de forma a torná-lo mais apoiador e positivo.
O próximo exercício desenvolverá seu sistema representacional auditivo.
Observe quais as partes que são f á ceis e quais as que são mais desafiadoras.

Desenuoluendo sua Audiçã o

O Feche os olhos.
O Fa ça um barulho batendo com seu punho na cadeira .
O Agora ouça esse som novamente, em sua mente.
3 Agora imagine-o mais uma vez, primeiramente mais alto, depois mais
baixo. Fa ça o barulho novamente se tiver dificuldade em lembrá-lo.
3 Agora imagine que o som vem do outro lado da sala.
-
3 Imagine o vindo de cima, depois de baixo de você . Pode ajudar ima ¬
ginar-se batendo com seu punho na cadeira, mais uma vez .
3 Agora imagine a voz de alguém de sua famí lia. Ouça-a dizendo algo.
Pode ajudá- lo criar uma imagem da pessoa vendo-a abrir a boca e fa¬
lar. Pode ajudar olhar para o lado. Essa posição ocular torna mais f á ¬
cil ouvir sons internos.
3 A seguir, imagine o som de sua música favorita .
3 Faça com que seja mais alto, depois mais baixo.
3 Faça com que seja mais rápida, depois mais lenta.
3 Fa ça com que venha de diferentes partes da sala.

Há duas estratégias que podem ajud á -lo a ouvir sons mais claramente em
sua mente:
1. Visualize outras pessoas fazendo o som. Veja-as dedilhando um vio ¬
l ã o, tocando um pistom ou batendo tambores. Ao ver isso, o som virá
naturalmente. Essa estratégia funciona bem se você for bom em criar
imagens mentais.
2. Imagine-se tocando o instrumento. Não importa se sabe fazê-lo ou não.
-
Imagine se dedilhando o violão, soprando o pistom ou tocando bate¬
ria. Ouça os sons ao fazê-lo. Crie uma imagem "associada", como se
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGUíSTICA - PNL 65

estivesse lá de verdade, olhando pelos seus próprios olhos. Essa estra ¬

tégia funciona bem se você tiver facilidade para imaginar sensa ções.

Entrando em Contato com Sensações

De muitas maneiras, o tato é o mais imediato dos sentidos. Ele nos " põe
em contato" com o mundo. Dizemos "ver para crer ", mas para muitas pesso ¬
as, tocar torna as coisas reais.
A PNL nos ajuda a fazer uso de nossos sentidos, especialmente atrav és de
nossa consciência corporal. O sistema representacional cinestésico tem quatro
aspectos:
Consciência corporal ( sentido proprioceptivo ou memória muscular )
O O senso de seu corpo f ísico é parte essencial do rapport com você
mesmo, sendo a base para que se sinta fisicamente saud á vel e para seu
bem-estar. Sem um senso de consciência f ísica é impossível relaxar.
A memória muscular leva mais tempo para ser adquirida do que a me¬
mória visual e auditiva, mas també m leva mais tempo para desapare ¬

cer. Uma vez que aprendemos algo "no m ú sculo", essa coisa é confiá vel,
até mesmo impossível de ser esquecida. Se você aprendeu a andar de
bicicleta uma vez em sua vida, provavelmente ainda será capaz de fazê-
lo anos depois, sem pr á tica adicional.
Nós consistentemente tensionamos certos m úsculos e depois "apren ¬

demos" aquele padrão de tensão muscular. Isso pode levar a dores lom ¬
bares, e de cabeça crónicas, ou à má coordenação. Pagamos o preço,
mesmo que não estejamos conscientes da tensão. Uma boa massagem
frequentemente oferecerá uma experiê ncia completamente diferente
do significado de estar relaxado.
També m podemos armazenar emoções em nossos corpos através de
tensão muscular. Vemos linhas de riso e linhas de cará ter no rosto de
uma pessoa porque ela tem habitualmente adotado essas expressões.
Nossos corpos armazenam nossas posturas características da mesma
forma. Isso pode levar ao estresse e à doença f ísica.
A consciência cinestésica significa sermos capazes de discriminar en ¬

tre sensações sutis em nossos corpos. Uma afinada consciência corpo ¬

ral nos avisará quando necessitamos descansar e nã o seremos pegos
de surpresa pelo estresse e pelo excesso de trabalho. Quanto mais su ¬
tis forem os sinais corporais que você é capaz de reconhecer, melhor
poderá cuidar de si mesmo e melhor será seu senso de sa úde e bem-
estar.
66 JOSEPH O'CONNOR

O sentido do tato ( tátil )

3 O tato é nossa forma mais bá sica de comunicaçã o. Começa quando
somos bebés, tentando tocar e compreender o mundo. O toque amo¬
roso de nossos pais nos diz que o mundo é um lugar amistoso. Quan ¬

to mais sensíveis formos a sensações e ao tato por dentro, mais o sere¬

mos por fora, também.

Equilíbrio (Vestibular )
3 O senso de equilíbrio é geralmente tratado como um caso especial do
sistema cinestésico, embora às vezes seja considerado um sistema
representacional separado na literatura da PNL ( ver Cecile A. Carson ,
MD, "The Vestibular System", Capítulo Quatro de Leaves Before the
Wind , Grinder, DeLozier and Associates, 1991).

Emoções ( Empáticas )
3 Emoções sã o " metacinestésicas"; em outras palavras sã o sensa ções so¬
bre outros sentimentos ou experiências. Estarmos conscientes de nos¬
sas emoções e sermos capazes de senti-las é parte do nosso estar em
rapport com nós mesmos e com nosso ritmo. A medida que nos torna ¬
mos mais sensíveis as nossas emoções, assim também nossa expressã o
emocional se torna maior e percebemos que há significado e valor em
todas as emoções, mesmo as que possamos considerar negativas.
Emoções podem ser arrebatadoras, mesmo assim nós somos donos
delas porque as criamos através de nossa fisiologia e nossa bioquímica
em resposta ao que vemos, ouvimos e sentimos. As vezes tememos uma
emoção apenas porque jamais a sentimos adequadamente. É uma qua ¬
lidade desconhecida . Podemos temer emoções também porque temos
medo de que sejam incontrolá veis, ou se forem associadas a experiên ¬
cias demasiadamente dolorosas. A partir do momento em que sentir
emoções como sendo suas, não como algo a ser mantido à distâ ncia,
você será dono delas e terá mais escolha quanto a como lidar com elas.

Desenuoluendo Consciência Cinestésica

Você pode realizar este exercício a qualquer momento. Ele o ajudará a se
centrar e a se tornar consciente de seus sentidos de equilíbrio, tato e de cons¬
ciê ncia corporal. Também o ajudará a estabelecer uma forte primeira posição
e a se conectar a seus valores. É bom realizar este exercício quando estiver
enfrentando um problema ou tiver de tomar uma decisã o dif ícil.
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGU íSTICA - PNL 67

O Pause.
3 Torne-se consciente de seu corpo - sem julgamento.
O Como seu corpo se pareceria se você congelasse nessa posição? Pare ¬
ceria estranho?
3 Que partes de seu corpo estão tensas?
3 Como está seu senso de equil íbrio?
3 Sinta a conexão entre todas as partes do corpo.
3 Quais as partes que estã o à vontade e quais as que est ã o
desconfortá veis?
3 Sinta onde seu corpo está tocando outros objetos, como uma cadeira .
3 Conscientize-se do toque de suas roupas em sua pele .
3 Do que tem consciência através de seu sentido do tato?
3 Pergunte a si mesmo:
"O que estou sentindo neste momento?"
"O que estou fazendo neste momento?"
"O que estou pensando neste momento"

3 Então se pergunte:
que quero neste momento?"
"O

3 Agora, pergunte-se:
"Quais os valores que desejo expressar?"
"O que é importante para mim neste momento?"
"Como o que estou fazendo me ajuda a alcançar isso?"
"O que estou fazendo neste momento que me impede de alcançar o
que quero?"
3 Por fim, fa ça uma escolha . Diga a si mesmo: "Eu escolho . .."

Preferências de Sistemas Representacionais

N ós constantemente utilizamos nossos sistemas representacionais. N ão
podemos pensar a respeito de coisa alguma sem usar pelo menos dois: o pri ¬
meiro, para trazer as informa ções, e o segundo para considerá-las de forma di¬
ferente. A PNL considera o pensamento como cadeias de sistemas repre ¬
sentacionais formando estratégias - sequências de sistemas representacionais
com um propósito.
68 JOSEPH O'CONNOR

O que denominamos " talento" é em parte resultado da maneira pela qual

uma pessoa utiliza seus sistemas representacionais para formar estratégias
incomuns e criativas.
Toda memó ria é um coquetel criativo de sistemas representacionais. To ¬
das têm componentes visuais, auditivos, cinestésicos, olfativos e gustativos.
Isto às vezes se chama de "qu í ntuplo" e é representado por [VACOG ].
Como já mencionamos, no entanto, tendemos a favorecer um ou dois
sistemas representacionais. Tipicamente nos voltaremos para nosso sistema
preferido ou preferencial quando estivermos sob pressão ou estresse. Isso po ¬
deria ser uma fraqueza se limitasse nosso pensamento ao que nos é familiar
em situa ções desconhecidas.
Você pode descobrir sua pró pria maneira de pensar preferida ouvindo a
forma pela qual fala ou analisando sua redaçã o. Encontrará mais predicados
de seu sistema preferido do que dos demais sistemas representacionais.
H á duas coisas que você pode fazer para aumentar seus pr ó prios
autoconhecimento e flexibilidade de pensamento:
Conheça sua pró pria preferê ncia.
Desenvolva seus sistemas representacionais mais fracos.

Sistema ífepresentacional Condutor

O sistema representacional condutor ou orientador é o sistema que usa ¬
mos para recuperar informações de nossas memórias. Por exemplo, quando
você pensar em f érias, poderá recuperar a memória visual primeiro, e depois
pensar a respeito. Nesse caso, o visual é o sistema condutor. O sistema condu ¬
tor pode ser o mesmo que o sistema preferido, mas não obrigatoriamente.
Você poderá saber qual o sistema condutor de uma pessoa observando suas
pistas de acesso oculares. Por exemplo, se perguntar sobre suas f érias, ela pode
fazer um acesso visual rá pido para recuperar a memória (o sistema condutor é
visual) e depois contar os dias agradá veis que passaram usando muitos pre ¬

dicados cinestésicos ( mostrando que seu sistema preferido é cinestésico).

Atençã o!
Evite descrever pessoas como "auditivas" ou "visuais" ou "anes¬
tésicas" com base em seus sistemas preferidos. Esses nã o são
identidades, apenas preferê ncias e capacidades.
MANUAL DE PROGRAMAçã O NEUROUNGU íSTICA - PNL 69

lradução e Superposição de Sistemas ífepresentacionais

Tradu çã o
A tradu çã o de sistemas representacionais significa pegar uma id é ia e
expressá -la em diferentes sistemas representacionais. Por exemplo:
"Confortá vel como um cobertor quentinho . . ." ( C)
"Confortá vel como uma sala bem decorada . . ." (V)
"Confortá vel como um nome conhecido. . ." (A)

" Desconfortá vel como cores berrantes na arte abstrata . . ." (V)
"Desconfortá vel como migalhas na
cama . . ." (C )
"Desconfortá vel como uma tuba enferrujada
tocando desafinadamente . .. " (A)

A tradu ção preserva o significado, mas muda a forma. Pode ser necessá ¬
ria para que as pessoas possam compreender umas às outras. Por exemplo,
uma pessoa com um sistema preferido cinestésico pode não perceber o quanto
uma sala bagun çada pode distrair uma pessoa visual, a n ã o ser que possa
traduzir, então você poderá dizer: "Estar em uma sala bagunçada desvia mi ¬
nha aten çã o da mesma forma que sentar em uma cadeira desconfortá vel
desvia a sua..."
A tradu çã o é uma habilidade de comunicaçã o importante nos negócios.
Às vezes, gerentes podem parecer estar discordando, mas estão discordando
apenas quanto à expressã o de uma id éia, n ão quanto à idéia em si. Uma vez
traduzida a id éia, concordarão. Por exemplo, um gerente com um sistema pre ¬

ferencial auditivo pode gostar de conversar com seus colegas gerentes para
explicar o que estão fazendo. Um colega gerente que prefere o sistema visual
provavelmente desejará ver algo por escrito e, até que tal ocorra, de alguma
forma não parecerá "real".
Eis um exemplo com os predicados em itá lico. O primeiro gerente está
falando principalmente de forma cinestésica, o segundo está falando visual ¬
mente. Ambos concordam que algo deve ser feito, mas as palavras estã o atra ¬
palhando a boa comunica ção.
"Não consigo captar sua opinião sobre o
departamento de contabilidade..."
" Olhe, está perfeitamente claro, precisam
os ver o que está acontecendo com
um relatório, antes de decidirmos."
" Bem , n ã o estou à vontade
com essa abordagem. Vamos sentar com o David
e destrinchar o assunto, pessoalmente."
70 JOSEPH O'CONNOR

"Acho que perderemos objetividade fazendo isso. Com tantas mudanças

no horizonte, precisamos delinear as opções, preto no branco."
" Espere , isso é um tanto precipitado.. ."
Tradu çã o

Sistema Um
^ Sistema Dois

Eis algumas frases comuns com traduções entre sistemas representa -

cionais.

GERAL VISUAL AUDITIVO CINESTÉSICO

N ã o compreendo. Estou no escuro. Isso tudo é grego N ã o consigo
para mim . captar isso.
N ã o sei. Ainda n ã o est á N ã o consigo saber N ã o consigo
claro. se está certo . captar a id é ia .

Eu compreendo. Estou vendo o que Isso soa bem . Sinto que está
quer dizer. certo.
Entendi o quadro. Captei sua
id éia .
Eu penso. Minha visã o é... Alguma coisa me Segure essas
diz que... imagens...

Estou confuso. Isso é uma N ã o h á ritmo ou N ã o consigo pegar.

bagun ça . razã o nisso.
É tã o obscuro. Isto soa estranho. Nada disso encaixa .

Superposição
A superposição é um exemplo de estabelecimento de acompanhamento e
condução utilizando a linguagem dos sistemas representacionais. Você usa um
sistema representacional bem desenvolvido para passar para outro menos de¬
senvolvido . Por exemplo, a superposição é utilizada para induzir um transe:
À medida que sente o peso de seu corpo na cadeira e as roupas em sua pele, você
ouve minha voz e os outros ruídos leves na sala . Esses ruídos leves podem ajudá-
lo a se tornar mais confortável e a relaxar. Ao olhar em redor da sala e ver os ob¬
jetos familiares, você poderá querer fechar os olhos para ficar mais confortável e
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGUíSTICA - PNL 71

se concentrar mais nos ruídos que está ouvindo para ficar mais relaxado, para
que possa repassar o dia em sua mente e aprender facilmente a partir disso...
( Essa sequência é C, A, C, V, C, A, V.)
Eis um exemplo de vendas:
Esse computador parece ser potente e é potente. O monitor é maravilhosamen¬
te projetado para ser bonito em seu espaço de trabalho. Tudo que ouvirá ao li ¬

gar a máquina é o ronronar de seu funcionamento. O sistema de som é potente

e toca seus CD com clareza e tom surpreendentes. O teclado é projetado ergo-
nomicamente para ser confortável e fácil de usar e o layout é atraente...
(A sequê ncia é V, C, V, A, C, A, C, V )
Observe que as apresenta ções de vendas têm a mesma estrutura que a
indução de transe - ela o convida a criar imagens, sons e sensações interna ¬
mente e a se sentir bem em relação a eles ( para que compre o produto que
passou a significar comprar as sensações).
A sobreposição também é usada para contar hist órias - você cria a histó¬
ria, as imagens, os sons e as sensações a partir das palavras impressas na pá gi ¬
na.

Sinestesid
A cor era dor para ele, calor, frio, pressão; sensações de intoleráveis alturas e
enormes profundezas, de tremendas acelerações e compressões esmagadoras...
O tato era degustação para ele ... a textura da madeira era acre e parecia calcário
em sua boca, metal era sal, pedra tinha um sabor agridoce ao toque de seus dedos,
e o toque de vidro estragava seu paladar como um doce excessivamente doce...
Alfred Bester, The Stars my Destination , 1956

Sinestesia, que significa literalmente "sentir junto", ocorre quando um

sentido se liga a outro. Dois ou mais sistemas representacionais sã o acessados
simultaneamente. Isto poder á dar margem a pistas de acesso confusas.
Sinestesias ocorrem naturalmente e são a base do trabalho artístico e criativo.
São diferentes das estratégias. Uma estratégia é uma sequ ência de representa ¬
ções. Em uma sinestesia, as representações ocorrem simultaneamente.
Todos nós experimentamos sinestesias, a m ú sica, por exemplo, evoca co ¬
res e formas, quadros evocam sentimentos e a mera visão de alguém passan ¬
do as unhas por um quadro-negro pode evocar o som em nossas mente e nos
fazer trincar os dentes.
72 JOSEPH O'CONNOR

Sinestesias são as met áforas dos sentidos e temos que utilizar met áforas
literá rias para descrevê-las. A poesia e a boa reda ção evocam sinestesias atra ¬
vés da linguagem usada.
Sinestesias são usadas com frequência na propaganda:
"Osabor macio de geleia de morango . . ."
"Uma bebida borbulhante que desce como veludo . . ."
"Os ú ltimos sons quentes . . ."

As sinestesias mais comuns são as que envolvem nosso sistema condutor

e nosso sistema preferencial, porque essa é a sequê ncia típica que usamos em
nosso pensamento e em nossas mem órias, e portanto essas sinestesias nos dei¬
xarão mais à vontade.
Richard Cytowic descreve a sinestesia vivamente em seu livro The Man Who
Tasted Shapes ( Abacus, 1993). Cytowic é um médico e seu livro foi inspirado por
um encontro com um homem que sentia o gosto das formas e uma mulher que
sentia o cheiro das cores. Essas pessoas eram sinestetas literais - sua experiê n¬

cia externa dos sentidos perpassava os diferentes sentidos. O homem que sen ¬
tia o sabor das formas realmente sentia seu gosto; os sabores eram tão reais
quanto seu jantar ( mas sem o mesmo valor nutricional, é claro!). Nossas des¬
botadas experiê ncias com sinestesia mediadas através de linguagem e metá fo ¬
ra eram experiê ncias sensoriais verdadeiras para essas pessoas. Cytowic ficou
suficientemente intrigado para investigar a sinestesia extensamente e concluiu
que é função natural de nossa neurologia humana, mas que geralmente ocor¬
re no nível do inconsciente.
Pistas de acesso oculares nem sempre mostram as sinestesias, embora as
vezes uma pessoa olha fixamente para um determinado ponto no espaço en ¬
quanto está claramente sob influência de alguma emoção. Freqúentemente,
as pessoas acessarão sinestesias de forma cinestésica porque o tato é a parte
mais importante da experiê ncia. Muitas vezes nã o estarão conscientes das ou ¬

tras partes da sinestesia, apenas do estado emocional resultante.

Integração de IHouimentos Oculares

Eis aqui uma maneira de usar pistas de acesso oculares para lidar com
problemas dif íceis. Você pode usar isso para si mesmo ou para ajudar outra
pessoa . Quando estiver trabalhando sozinho, simplesmente mova seus olhos
para todas as diferentes posições. Imagine seguir um ponto de luz que se move
para lugares diferentes.
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGUíSTICA - PNL 73

Parte Um
Peça à outra pessoa que esvazie sua mente e siga o curso de seu dedo com
os olhos sem mover a cabeça. Ligue as posições de acesso oculares com o
movimento de seu dedo, passando pelas posi ções superiores, do meio e infe¬
riores em todas as combinações em frente ao rosto da pessoa, a uma distâ n¬
cia de aproximadamente 70 centí metros.
Alternativamente, poderá manter dois dedos em duas posições diferen¬
tes e pedir à pessoa que olhe de um para outro sem mexer a cabeça . Dê à pes¬
soa tempo para pensar. Mantenha o processo lento e simples e deixe que des¬
canse durante os padrões se precisar.
Quando tiver terminado, fa ça algumas perguntas:
Quais os movimentos mais suaves?
Quais os mais fáceis de realizar? ( Isso poderá mostrar as sinestesias mais
f áceis ou o sistema condutor em rela çã o ao preferencial . )
Quais os mais dif íceis? ( Esses mostram as áreas com maior potencial . )
Quais os movimentos mais irregulares?
Como essas indicações neurológicas se conformam com a experiência da
pessoa em sua maneira de pensar e as sinestesias e as associações que fazem?

Parte Oo/s
Peça à pessoa que pense em um problema ou questã o dif ícil em rela çã o
à qual gostaria de ser mais criativa. Observe para onde dirigem os olhos.
Agora repita todos os movimentos, ligando todas as posições, como
antes.
Observe quais os lugares desprovidos de recursos e quais os que têm
recursos.
Repita quaisquer ligações que pareçam especialmente dif íceis. Ao fazê-
lo, peça que a pessoa imagine que todos os seus recursos, sua criatividade e
diferentes modos de pensar estão sendo integrados e aplicados na questão.
Dê a ela tempo para integrar e depois peça que pense na questã o nova ¬
mente.
O que mudou para ela ?
Esse exercício focaliza muitos recursos e maneiras de pensar em um pro ¬
blema em combinações diferentes e criativas. Também embaralha o modo de
pensar habitual da pessoa em relação ao problema .
74 JOSEPH O'CONNOR

Linguagem Sensorial
Palavras ligadas a um determinado sistema representacional são conhe¬
cidas como " predicados" na terminologia da PNL. Predicados são o resultado
de pensar com um determinado sistema representacional . Sã o como pistas de
acesso verbais. Por exemplo: "Vejo o que está querendo dizer " implica o siste ¬

ma visual. Uma vez sensível a predicados, você começará a notar como as pes ¬

soas descrevem eventos de formas diferentes que implicam diferentes modos

de pensar. Também estará mais consciente de sua própria linguagem, como ela
se liga ao seu pr óprio modo de pensar e como se equipara (ou nã o) ao modo
de pensar de outras pessoas, como mostrado pelos seus predicados.
Por exemplo, três amigos vão a um jogo de futebol. O primeiro diz: "foi
um jogo brilhante! Vou lhe contar os destaques. Os dois times jogaram muito bem,
tínhamos uma excelente visão, e a iluminação estava boa. Vimos nosso time ven ¬
cer por três a dois. Vou assistir novamente na televisã o hoje à noite."
O segundo diz: "Que jogão! Deixe-me lhe contar a respeito. O clima esta ¬
va fantástico, todo mundo torcia aos gritos e não conseguia ouvir meus pensa ¬

mentos. Gritei até ficar rouco. Ouvi o comentá rio em meu Walkman, e isso foi
legal també m."
O terceiro diz : "Foi um jogo estonteante! O primeiro tempo foi duro, mas
no final nosso time venceu confortavelmente. O outro time não chegou a entrar
no jogo no segundo tempo. As cadeiras nã o eram lá muito confortáveis, no en¬
tanto. Vou pegar o jogo pela TV hoje à noite."
Esses sã o exemplos exagerados, mas podem ver que o primeiro exemplo
usa muitos predicados visuais, o segundo, muitos auditivos, e o terceiro, mui¬
tos predicados de tato, ou cinestésicos.

Predicados e Frases Visuais

Olhar, imaginar, focalizar, insight , cena, branco, visualizar, perspectiva,
brilhar, refletir, esclarecer, examinar, olho, foco, prever, ilusão, ilustrar, notar,
visã o, revelar, antever, ver, mostrar, visão, observar, enevoado, escuro, aparên¬
cia, brilhante, colorido, penumbra, entrever, destacar, obscuro, fazer sombra,
visão geral, cintilar, holofote, assistir, vívido, espelhar...

Vejo o que está querendo dizer.

Estou examinando a id é ia de perto .
N ós temos a mesma visão .
Tenho uma vaga idé ia .
Ele tem um ponto cego .
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGUíSTICA - PNL 75

Mostre - me o que quer dizer.

Você olhará para isso depois e dará risadas .

Predicados e Frases Auditivas

Dizer, sotaque, ritmo, alto, tom , ressonar, som, mon ó tono, surdo, pedir,
acentuar, audível, timbre, claro, discutir, proclamar, chorar, comentar, ouvir,
gritar, suspirar, guinchar, sem fala, clique, coaxar, vocal, sussurrar, contar, silê n ¬
cio, dissonante, zumbido, calar, melodioso, ganir, harmonia, melodia , musical,
acú stico, cacarejo, diá logo, eco, rosnar...

Estamos em sintonia .
Vivemos em harmonia .
O local zumbia com a atividade .
Isso tudo é grego para mim .
N ã o dar ouvidos .
Isso faz soar o sino ! A campainha !
É m ú sica para meus ouvidos .
Terminou , n ã o com um estrondo , mas com um ganido .

Predicados e Frases Cinestésicos

Tocar, manusear, equilibrar, quebrar, frio, sentir, firme, agarrar, contato,
pegar, empurrar, esfregar, golpear, fazer cócegas, apertado, sólido, quente, sal ¬
tar, pressã o, correr, morno, á spero, derrubar, tomar, agudo, sensí vel, estresse,
macio, grudento, emperrado, tamborilar, tensã o, dobrar, tocar, andar, concre¬
to, gentil, segurar, raspar, sofrer, pesado, liso...

Eu entro em contato com você .

Ela tem a l í ngua afiada .
Estou surfando na Internet .
Sinto nos ossos .
Havia tensã o no ar.
Ele tem um temperamento quente .
A pressã o era enorme .
O projeto está em pleno curso .

Predicados e Frases Olfativos

Perfumado, fedorento, mofado, faro, fragrante, enfuma çado, fresco,
almiscarado...
76 JOSEPH O'CONNOR

Sinto cheiro de confusã o .

Era uma situa ção que me cheirava mal .
Ele tinha faro para os negócios.

Predicados e Frases Gustativos

Azedo, amargo, salgado, suculento, doce, apimentado, água na boca, ná u ¬
seas, açucarado...
É uma p í lula amarga .
Ela é uma pessoa doce .
Ele fez um comentá rio ácido .

Pâldurdse Frases não Especí fcâs d Sentidos

A maioria das palavras n ão tem qualquer conotação sensorial. Como já
mencionamos, essas por vezes são chamadas de "digitais". Você pode usá-las
quando quiser dar a outra pessoa a opção de pensar no sistema representacional
que bem entender.

-
Exemplos de Palavras Não Especificadas
Decida, pense, lembre, saiba, meditar, reconhecer, atender, compreender,
avaliar, processar, decidir, aprender, motivar, mudar, consciente, considerar,
supor, escolher, resultado, meta, modelo, programa, recursos, coisa, teoria, idéia,
representação, sequência, lógica, memória, futuro, passado, presente, condi ¬

ção, conexão, competência, consequ ência.

Ponte ao Futuro
Utilizamos nossos sistemas representacionais para nos lembrar do passa ¬
do e també m para imaginar o futuro. Podemos ensaiar mentalmente como de¬
sejamos que o futuro seja. Isto se chama "ponte ao futuro", na terminologia
da PNL.
Quando fazemos ponte ao futuro, ensaiamos um resultado mentalmente
para nos assegurarmos de que ocorra e para descobrirmos se parece correto.
A mudança pessoal começa com um objetivo ou resultado. Você tem um pro ¬
blema ou deseja que a situação seja diferente. Então, determina um estado de¬
sejado - o que você quer em vez da situação atual. Depois aplica uma técnica
ou um padrão para realizar essa mudança . Muitas abordagens psicológicas ter¬
minam a í. Mas, às vezes, a mudança é f ácil no momento, mas dif ícil na situa-
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGU íSTICA - PNL 77

ção real, dias ou semanas depois. A ponte ao futuro lida com esse problema e
é parte de todas as técnicas de mudança de PNL. Você pode fazer ponte ao fu ¬
turo de seus próprios resultados e a ponte ao futuro dos outros quando traba ¬
lha com eles para ajud á-los a alcan çar os seus resultados.
Sempre que tiver trabalhado em um problema, ensaie mentalmente sua
soluçã o. Por exemplo, suponha que tem tido problemas em se comunicar com
-
outra pessoa e que você tem novos recursos para ajudá la. Faça a ponte ao
futuro pensando em quando você encontrar a outra pessoa da próxima vez.
Imagine-a o mais claramente possível, ou ça sua voz mentalmente e depois
imagine-se respondendo a ela da forma que deseja. Verifique como se sente.
Imagine a resposta possível. Quando sentir-se bem, e a situa çã o ocorrer sa ¬

tisfatoriamente, terá testado a mudança o mais minuciosamente possível, pró ¬

ximo efetivamente a encontrar-se com a pessoa . Se não sentir que está bem ,
provavelmente n ão funcionará na vida real. Às vezes uma pessoa pode de¬
sempenhar o papel da outra para que a ponte ao futuro seja mais realista .
A ponte ao futuro é a verificação de seu resultado em realidade virtual .

O estabelecimento de ponte ao futuro tem quatro fun ções:

1. Como verificação ecológica. Às vezes o resultado parece bom em teo ¬

ria, mas quando faz ponte ao futuro, você percebe que não est á exata ¬
mente certo. Então precisa voltar e fazer mais mudanças.
2. Como teste de que a mudança realmente funcionará.
3. Como ensaio mental de seu resultado desejado. Quanto mais você
ensaiar mentalmente seu resultado, mais familiar ele se tornará e mais
f ácil será .
4. Como meio de generalizar as lições que aprendeu, levando-as para o
mundo real. Quando você levar o que aprendeu e o aplicar em qual¬
quer lugar, independentemente de contexto, terá o maior impacto so ¬
bre você mesmo e sobre outros.

Ponte do Futuro dã ÍPudãnçã Organizuciondl

Fazer ponte ao futuro é excepcionalmente importante no treinamento
empresarial. Freqiientemente, esse ocorre fora do escritório, muitas vezes em
um hotel próximo. Em geral, essa é uma boa idéia, pois afasta os participantes
das distrações do escritório. As idéias que têm e o trabalho que realizam na sala
de treinamento são com freqiiencia excelentes. Mas, quando retornam ao tra ¬
balho, é demasiadamente f ácil reca írem nos mesmos velhos há bitos. Assim,
78 JOSEPH O'CONNOR

todo treinamento empresarial deve ter sua ponte ao futuro rigorosamente esta ¬
belecida em relação ao ambiente de trabalho e deve funcionar lá se for ter al ¬
gum impacto.
-
A PNL é bastante pragmá tica. O teste para a interven ção de PNL bem su ¬
cedida é que funcione no mundo real. Fazer ponte ao futuro pode fazer a dife¬
rença entre uma que funciona e uma que não funciona .
A simulaçã o em computadores é outra maneira de fazer ponte ao futuro
utilizada nos negócios. Os resultados que as pessoas desejam alcançar sã o in ¬

seridos em um cená rio de computador, a simula ção é rodada, e as consequ ê n ¬

cias, monitoradas. Isso é mais facilmente realizado quando o comportamento
mudado pode ser medido em termos de dados concretos como receita de ven ¬
das, reclamações de clientes e lucros. Existe també m softwares sofisticados que
simulam os aspectos sistémicos de mudanças mais complexas. Ajuda os geren ¬
tes a verem cená rios futuros possíveis para que possam compreender as pro ¬
vá veis consequências da mudança.

Princípios de Ensãtos í/Ieníã/s

O ensaio mental é uma poderosa ferramenta para a automelhoria e para
o coaching . Quando ensaia mentalmente você utiliza os caminhos neurais en ¬

volvidos no uso efetivo da habilidade no mundo real. O ensaio mental é am ¬

plamente utilizado como técnica para melhoria na m úsica e nos esportes. O

ensaio mental torna uma nova habilidade familiar e cria micromovimentos nos
m úsculos de que você necessita no mundo real.
Sempre que ensaiar seus resultados mentalmente, siga os princípios a se ¬

guir:
O Comece pela sua meta.
Imagine como seria alcan çá -la. Veja-a em detalhes para que esteja ab¬
solutamente claro quanto ao que terá que fazer para alcançá -la .
O Focalize o processo, não o resultado.
Use seus sistemas representacionais para ver como atinge o objetivo.
Desde que esteja claro quanto à meta, ela fluirá naturalmente desse pro¬
cesso da qualidade. O ú ltimo passo é ver a meta alcan çada como re ¬

sultado do processo. Por exemplo, para ensaiar mentalmente uma ta ¬

cada de golfe, imagine-se selecionando o taco adequado, sentindo o
peso do taco em suas mãos, se posicionando, realizando seus movimen ¬
tos usuais e focalizando-se na tacada. Depois visualize a bola entran ¬
do no buraco. É isso que separa o ensaio mental de sonhar acordado.
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGUíSTICA - PNL 79

Sonhar acordado focaliza o resultado, que acontece em um passe de

má gica. O ensaio mental focaliza o processo, e os bons resultados são
inevitá veis.
O Seja especí fico.
Imagine o maior n ú mero de detalhes que puder - onde está, as rou ¬
pas que está vestindo, cada parte da habilidade que está ensaiando.
Quanto mais ricos os detalhes, mais poderoso será o processo.
3 Veja, ouça e sinta a perfeição.
O que você vê (e ouve e sente) é o que terá. Não se satisfaça com me¬
nos que o melhor; imagine tudo exatamente como quer que seja .
O Utilize todos os sentidos .
Quanto mais sentidos usar, mais memorá vel será a experiê ncia e mais
profunda será a sua marca. Veja os quadros em sua imagina çã o o mais
claramente que puder. Ou ça os sons. Sinta seus movimentos corporais,
incluindo seu senso de equilíbrio.
3 Relaxe.
O relaxamento intensifica os efeitos do ensaio mental.
3 Pratique.
A prá tica perfeita resulta na execuçã o perfeita. Da mesma forma, quan ¬

to mais utilizar o ensaio mental, mais habilidoso se tornará e melhor

será seu funcionamento para você.

Plano de flçã o
1. Quando assistir a programas de atualidades na televisão, observe as
pistas de acesso de políticos e especialistas quando respondem a per¬
guntas. O que pode dizer a respeito da maneira pela qual utilizam seus
sistemas representacionais? Sua linguagem se equipara a suas pistas de
acesso?
( Nota importante: Uma pista de acesso visual constru í da nã o significa
que a pessoa está mentindo. Significa que está pensando através da cons¬
tru çã o de imagens, que pode ser parte de sua estratégia de memória . )
2. Olhe atentamente para o livro que está lendo atualmente. Qual o estilo
predominante ? O que pode observar quanto à maneira preferida de
pensar do autor a partir do equilíbrio de predicados no texto?
80 JOSEPH O'CONNOR

( Nota: Livros acad êmicos sã o geralmente escritos em linguagem digital;

existe uma crença amplamente disseminada de que isso os torna mais
sérios e críveis, mas apenas os torna mais entediantes.)
Fa ça esse exercício com um romance, observando especialmente os
predicados nos diá logos.

.
3 Jogos de predicados.
Escolha uma conversa casual na qual o conte ú do nã o é importante e pro¬
-
cure ouvir predicados. Quando ouvir um predicado, equipare o à frase
seguinte que disser em resposta (acompanhamento) .
Quando for capaz de fazer isso com confian ça, equipare o predicado e
-
siga o com outra frase ou sentença que utilize um predicado de outro
sistema (acompanhando e liderando ). Seu companheiro segue a sua li¬
derança usando predicados daquele sistema em sua resposta ?

Comece a trabalhar sua acuidade sensorial. O prazer que você deriva da

vida depende do qu ã o agudos seus sentidos sã o. Muitas pessoas inge ¬
rem overdoses de hedonismo - precisam de um estímulo maciço porque
seus sentidos estã o desgastados. Com sentidos limpos, você obterá mais
prazer com menos estímulo.
Fa ça de um dia um dia visual:
Preste aten çã o especial no que vê. Veja o conhecido com novos olhos e
deixará de ser conhecido.
Preste atenção nas cores ao seu redor.
Observe quanta diversidade há em seu entorno.
Depois, tenha um dia auditivo:
Ou ça os sons das vozes das pessoas.
Ou ç a m ú sica com mais atenção.
--
Ou ças os sons do dia a dia com novos ouvidos e deixarão de ser sons do
--
dia a dia.
Por fim, tenha um dia cinestésico:
Preste mais atençã o nas suas sensações e sentimentos à medida que se
move através do dia.
Observe como seus sentimentos estão em constante muta çã o.
Preste atençã o na sensação táctil provocada pelas coisas.
Observe como você se equilibra sobre duas pequenas á reas (seus pés )
com facilidade.

5. Conheça seu sistema representacional condutor. Quando você pensa em

algo, o que normalmente acontece primeiro?
Você fala consigo mesmo? ( A )
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGU íSTICA - PNL 81

Você visualiza ? ( V)
Você se lembra da sensação tá ctil ? (C)
Conheça seu sistema preferido.
Escreva durante aproximadamente cinco minutos sobre algo que gosta
de fazer. Escreva rapidamente sem pensar. Depois, reveja o que escre¬
veu. Qual o equilíbrio de predicados?
Você poderá preferir falar no microfone de um gravador por alguns mi ¬
nutos em vez de escrever. ( Isso, em si, pode ser uma dica de que você
prefere o sistema auditivo.)
6. Qual o seu sistema representacional mais fraco ?
Exercite sua parte fraca e use os exercícios nas pá ginas 62-7 para desen ¬
volver esse sentido. Seu pensamento se tornará mais criativo e flexível.
7 . Eis um exercício que pode tornar sua maneira de pensar mais criativa,
estimulando todos os sistemas representacionais e que també m é bom para
os m úsculos oculares .
Escolha qualquer objeto longe de você e imagine que é o centro de um gran¬
de relógio. Mantenha sua cabeça e seus ombros parados e mova seus olhos
cuidadosamente até onde puder para a posição de 9h, como se estivesse que¬
rendo ver sua orelha esquerda. Mantenha os músculos esticados por alguns
segundos, sem olhar para algo especí fico e depois retorne os olhos para o
centro do relógio. Agora, faça o mesmo para as posições de Wh, llh e 12h.
Nesta última estará olhando para cima, em direção a sua testa. Continue
ao redor de todo o relógio até ter olhado para todas as horas. Faça isso deva¬
gar e com cuidado; não tente forçar o que quer que seja, e se sentir dor ou
qualquer desconforto, pare, descanse e continue em outra ocasião.
 Capítulo 6

Estado Emocional

Um estado é nossa maneira de ser em qualquer dado momento. Advém de nossa fi ¬

siologia, nossa forma de pensar e de nossas emoções e é maior que a soma de suas
partes . Experienciamos estados por dentro, mas possuem marcadores externos que
podem ser medidos de fora , como uma dada frequência de ondas cerebrais , velocida ¬
de de pulso, etc. Mas nenhum desses pode lhe dizer como c sentir-se zangado ou estar
apaixonado.

Estados são a parte mais imediata de nossa experiência. Variam em inten ¬

sidade, dura çã o e familiaridade. Quanto mais calmo o estado, mais f á cil é pen ¬

sar de forma racional. Quanto mais violento ou intenso o estado, mais o racio¬
cí nio é conturbado e mais energia emocional ter á . Estados sempre têm um
componente emocional: n ós os descrevemos normalmente em termos
cinestésicos.
Embora acreditemos que estados sejam causados por eventos fora de nosso
controle, nós mesmos os criamos. Um dos maiores benef ícios que a PNL tem a
84 JOSEPH O'CONNOR

oferecer é a capacidade de escolhermos nosso estado e de influenciar os esta ¬

dos de outros de forma positiva em direção a mais saúde e felicidade.

Eis as boas notícias: nosso estado muda no decorrer do dia. Tendemos a
nos lembrar dos altos e baixos, mas é impossível permanecer em qualquer es¬
tado específico por muito tempo.
E, agora, as más notícias: nosso estado muda no decorrer do dia . Não po ¬

demos desfrutar de qualquer um desses estados bons indefinidamente. Eles

também passarão.

Estados e Capacidades
Estados afetam nossas capacidades. Um m ú sico pode ter ensaiado uma
apresentaçã o muitas vezes e ser capaz de realizá-la com perfeição - quando
ningu é m estiver assistindo. Diante de uma platéia, pode n ão se desempenhar
tã o bem . Dizemos que sofre de "ansiedade de desempenho". A ansiedade de
desempenho pode reduzir seu desempenho em 20 ou 30 por cento. Algumas
pessoas ficam de tal forma paralisadas de medo que sã o incapazes de qualquer
tipo de desempenho. Não são incapazes nem incompetentes; precisam apren ¬
der a gerenciar seu estado.

N ão há pessoas desprovidas de recursos , apenas estados desprovidos de

recursos .

Estados bons para a aprendizagem são a curiosidade, a fascinaçã o, o inte ¬

resse e a empolgação. Quando as pessoas estão entediadas, desanimadas, an ¬

siosas ou hostis, nada aprendem. Os melhores professores são capazes de

mudar o estado de seus alunos para bons estados de aprendizagem. Fazem isso
estando em bons estados eles mesmos - estados são contagiosos.
O segredo de como fazer amigos e influenciar as pessoas é simples. Pes ¬

soas sã o atraídas por qualquer um que possa fazer com que se sintam bem. A
emoçã o é contagiosa (ver o livro Emotional Contagion , de Elaine Hatfield e John
Cacioppo, Cambridge University Press, 1994). Nós normalmente pensamos que
a emoção vem de dentro para fora . Em outras palavras, sinto-me feliz por den ¬

tro e, portanto, sorrio, e o sorriso aparece para o mundo externo em minha fi ¬

siologia. No entanto, há excelentes pesquisas que mostram que a emoçã o vai

de fora para dentro. Mude sua fisiologia, e você muda a emoçã o. Quando eu
sorrio e você sorri de volta, aquele sorriso passa felicidade para você. Se eu
puder fazer você sorrir, posso fazê-lo feliz. Assim, se você optar por estar em
um estado positivo no meio das pessoas, jamais lhe faltarã o amigos que quei ¬
ram estar em sua companhia .
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGUí STICA - PNL 85

O quão bem você aprende depende do estado em que você está.

O qu ã o bem você se desempenha depende do estado em que você est á .

Seja qual for a tarefa que tiver que desempenhar, seja o que for que quiser
aprender, seja qual for o resultado que desejar, pergunte-se: "Em que estado
quero estar para fazer com que isso seja mais f ácil?"

Seu Sstddo-Bãse
Seu estado-base é aquele no qual você se sente mais em casa. Não é ne ¬

cessariamente o mais bem provido de recursos nem o mais confortável, mas é

o mais familiar. Quando é há muito estabelecido - e o pode ser na
inf ância -
pode parecer a única maneira de ser, quando na verdade é apenas uma das
maneiras de ser. Seu estado-base é uma combinação de seus pensame
ntos e
sentimentos habituais, tanto físicos quanto mentais.

Torne-se consciente de seu estado-base:

O quão saudável você é ?

O quão confortável você se sente em seu corpo ?
Que pontos uma caricatura enfatizaria ?
O quão alto é seu nível usual de energia ?
Qual é o seu ní vel usual de atençã o, consciência e energia mental ?
Qual é o seu sistema representacional preferido ?
Qual é a sua emoção predominante ?
Qual é o seu estado espiritual ?

Pense em seu estado -base em termos de níveis neurológicos:

Que partes de seu ambiente apoiam ou limitam seu estado base ?
-
Que habilidades você possui nesse estado ?
Que crenç as e valores você possui ?
O quanto seu estado normal de consciência é parte de sua identidad
e?
Como o seu estado-base mudou ao longo do tempo ?
Por quanto tempo tem permanecido o mesmo ?
Pode apontar um momento em que se fixou no que é agora ?
Já modelou esse estado com base em alguma outra pessoa (
por exemplo,
pais ou um sócio) ?
86 JOSEPH O 'CONNOR

Uma vez que esteja consciente de seu estado-base, poderá pensar nele de
forma mais crítica . Está satisfeito com seu estado-base? O que poderia fazer para
torná -lo um estado mais saud á vel, mais equilibrado e mais bem provido de re ¬

cursos?

Associação e Dissociação
Essa é uma distin çã o crucial para todos os estados. Para entender isso já,
feche os olhos e imagine-se flutuando para cima em direção ao teto. Agora, se
imagine olhando para baixo a partir de seu novo ponto de observa çã o. Você
n ã o vê seu corpo na cadeira porque está supondo que está em seu corpo. Ima ¬
gine-se flutuando de volta novamente, vendo a cadeira chegar cada vez mais
perto até que esteja de volta de onde começou. Quando estiver dentro de seu
corpo, vendo imagens através de seus próprios olhos, então estará associado.
Agora, se imagine flutuando para fora de seu corpo, vendo seu corpo sen
¬

tado na cadeira. Suponha que pode fazer uma "viagem astral pela
" sala , ven ¬

do seu corpo a partir de diferentes â ngulos. Flutue de volta para baixo. Seu
corpo n ão saiu da cadeira, mas parece que você o fez. Quando estiver se ven
¬

do como se fosse pelo lado de fora, então estará dissociado.

Quando est á associado, você sente as sensações que acompanham
a experi ê ncia .
Quando est á dissociado, tem sentimentos relativos à experi ê ncia .

Associa çã o e dissocia çã o n ã o sã o apenas formas diferentes de ver uma

imagem mental, sã o maneiras de experimentar o mundo. Há dias em que
você
se sente "inteiro", realmente em seu corpo. Há outros em que pode
se sentir
"fora de contato", ou reflexivo, mais como um observador à medida que o
mundo passa.
o:
Há muitas frases que destacam a diferença entre associa ção e dissocia çã

ASSOCIADO DISSOCIADO

na experiência fora dela

inteiro desleixado
no meio da atividade à margem dela
ligado desligado
atualizado meio ausente
no fluxo um tanto não você
em contato fora de contato
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGUí STICA - PNL 87

Z> Você está associado quando:

Está no aqui e agora.
Está absorvido naquilo que está fazendo no presente e não acompa ¬

nha o passar do tempo.

Está dentro de seu corpo olhando para fora com os próprios olhos.
Sente as sensações corporais.
Quando está associado, seu corpo geralmente se inclina para a frente
e você fala no presente; por exemplo: "Estou fazendo..."
3 Associa çã o é boa para :
desfrutar experiê ncias agrad á veis
desfrutar lembranças agradá veis
treinar uma habilidade
prestar atenção
O Você está dissociado quando:
Está pensando em algo em vez de estar fazendo.
Sente-se distanciado daquilo que está fazendo.
Você se vê em sua imaginaçã o; não está olhando com seus próprios
olhos.
Está consciente do passar do tempo.
Está distanciado de suas sensa ções corporais.
Quando est á dissociado, seu corpo geralmente se inclina para trás e
você fala sobre coisas, por exemplo; "Estou pensando sobre o que você
disse" ou " Nã o me vejo fazendo isso".
O A dissociaçã o é boa para:
rever experiê ncias
aprender com experiê ncias passadas
acompanhar a passagem do tempo
distanciar-se de situa ções desagrad á veis
Eis um exercício para associa çã o e dissocia çã o.
O Pense em uma recorda çã o agrad á vel.
Z> Verifique o tipo de imagem que tem em sua mente.
88 JOSEPH O'CONNOR

O Você está associado, olhando através dos próprios olhos?

O Você est á dissociado, se vendo na situa çã o ?
O Seja qual for, mude e tente da outra maneira.
O Agora volte para como era.
O Qual você prefere ?

Para a maioria das pessoas, estar associado traz as sensações de volta de

forma mais forte, porque estão dentro de seus corpos e, assim, mais em conta ¬

to com seus sentimentos.

Quando você está dissociado, está fora de contato com o seu corpo. Você
ainda terá sensações, mas serão sobre aquilo que vê e nã o como as sensa ções
que tem quando est á dentro da experiência.
A dissocia çã o é uma t écnica ú til se quiser colocar alguma distâ ncia entre
você e uma lembrança. Como regra geral, pense em suas recordações agrad á ¬
veis de forma associada para delas derivar maior prazer e em suas recorda ções
desagradá veis de forma dissociada para evitar as sensações ruins.

Âncoras
 ncoras sã o gatilhos visuais, auditivos ou cinestésicos que se tornam as ¬

sociados a uma resposta ou a um estado específicos. As â ncoras estão ao nosso

redor - sempre que respondemos sem pensar, estamos sob a influê ncia de uma
â ncora . A ancoragem é o processo através do qual qualquer estímulo interno
ou externo se torna um gatilho que provoca uma resposta. Isso pode aconte ¬

cer aleatoriamente no decorrer da vida ou pode ser proposital.

Âncoras são parte muito importante de nossas vidas; constroem hábitos.
Ajudam-nos a aprender a nos tornarmos inconscientemente competentes. Por
exemplo, não queremos ter que pensar em parar no sinal vermelho cada vez
que nos aproximamos de um cruzamento, mas o sinal vermelho é uma â ncora
para pararmos.
 ncoras podem estimular uma ação, como parar em um sinal vermelho,
ou podem mudar nosso estado emocional. Podem ocorrer em qualquer siste
¬

ma representacional. Quando algo que você vê, ouve, sente, saboreia ou chei
¬

ra consistentemente muda seu estado, ou algo a que você, de forma consisten

¬

te, responde da mesma maneira, isso é um exemplo de ancoragem.

A liberdade emocional vem de estar consciente das â ncoras que se tem
e de optar por responder apenas às que deseja .
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGU íSTICA - PNL 89

Exemplos de â ncoras visuais:

a bandeira nacional
retratos
um sorriso
propaganda
um dia ensolarado
moda

A maior parte da propaganda é uma tentativa de ancorar uma boa sensa ¬

ção ao produto anunciado. E por isso que o an ú ncio pode nada ter a ver dire¬
tamente com o produto. Esse tipo de propaganda busca vender produtos com
base nas emoções e estados emocionais, n ão na razão ou necessidade.
O tempo é uma â ncora poderosa para o estado emocional. Muitas pesso ¬
as se sentirão bem olhando pela janela em um dia ensolarado e menos bem se
virem chuva e cé u encoberto. O tempo é apenas o tempo, mas respondemos a
ele emocionalmente como se fosse pessoal.

Exemplos de â ncoras auditivas:

seu nome
m ú sica
tom de voz
canto dos pá ssaros

Muitas palavras sã o â ncoras porque nos ligam a uma representa çã o men ¬

tal consistente. Por exemplo, a palavra "cão" é uma â ncora para um animal com
determinadas qualidades. Nem todos têm exatamente as mesmas representa ¬
ções visuais, auditivas e cinestésicas em resposta à palavra, porque ningu ém
tem exatamente a mesma experiência com o melhor amigo do homem, mas a
palavra suscita consistentemente a mesma resposta em cada pessoa, com base
em suas experiências anteriores com cachorros.

Exemplos de â ncoras cinestésicas:

uma cadeira confortá vel
um banho ou ducha
um gesto poderoso, por exemplo, socar o ar após um gol

 ncoras cinestésicas transitórias també m pode ser estabelecidas. Tocar o

braço ou ombro de alguém quando estiver em um estado intenso associará esse
toque a um estado específico.
90 JOSEPH O'CONNOR

Exemplos de â ncoras olfativas e gustativas:

o cheiro de asfalto em uma estrada
o cheiro de um hospital
o cheiro de uma escola
o cheiro de pã o recém -assado
o sabor de sua comida predileta
o gosto de chocolate
o gosto de caf é

Odores se conectam diretamente ao centro emocional do cé rebro, e â nco ¬

ras olfativas sã o especialmente poderosas.

Estabelecendo Encoras
Uma experiê ncia intensa pode estabelecer uma â ncora. É assim que as
fobias começam - um trauma emocional intenso pode criar um medo para a
vida toda.
Se as emoções envolvidas forem menos intensas, â ncoras podem ser igual¬
mente estabelecidas pela repetição. A maioria das âncoras são criadas de for¬
ma aleatória através da repetição. Passamos o dia respondendo a pessoas, even ¬
tos, sons e vozes, objetos e m úsica sem pensarmos nisso. Não prestamos aten¬
ção à s â ncoras em nossas vidas.

 ncoras são atemporais . Uma vez estabelecidas, podem dirigir nossas vidas
a partir daquele momento .

Âncoras também podem prejudicar a sua sa úde. Há amplas evidências de

que depressã o, solid ã o, ansiedade e hostilidade podem se traduzir em doença
porque as â ncoras dos estados podem também ancorar uma resposta mais fraca
do sistema imunológico.
Algumas â ncoras olfativas podem implicar alergias - um alergê nico pode
ser a â ncora para uma reação alérgica. Nem toda alergia é assim, mas há evi¬
d ê ncias de que algumas sã o respostas aprendidas do sistema imunológico e,
portanto, podem ser desaprendidas.

Como Uludar de Gstado

A capacidade de mudar seu estado e escolher como se sentir é uma das
habilidades necessá rias para a liberdade emocional e uma vida feliz. A liber-
 MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGU íSTICA - PNL 91

dade emocional nã o significa jamais sentir estados negativos, e sim ser capaz
de senti-los de forma limpa, lidar com eles e escolher a sua resposta . Todos nós
experimentamos estados desprovidos de recursos. Alguns estados sã o de tal
forma desagradá veis que o auxílio profissional se faz necessá rio. A depressão
profunda pode precisar ser tratada com medicamentos; todos os estados têm
um componente psicol ógico, e todos têm um componente bioqu ímico sã o
-
produzidos por certas substâ ncias qu í micas no corpo e, assim, medicamentos
os influenciarão. No entanto, isso n ão quer dizer que você esteja à mercê de
tais estados. N ã o são "causados" por essas substâ ncias neuroqu ímicas, porque
apenas suscitam a pergunta: "O que causa a produção de substâ ncias neuro¬
qu ímicas?" Pode ser sua forma de pensar. Corpo e mente podem ser duas pa ¬
lavras, mas sã o um só sistema . Estados sã o associados a padrões de pensam
ento,
fisiologia e substâ ncias neuroqu ímicas. Mudar qualquer um destes pode influ ¬
enciar seu estado.
Quando você se vê em um estado desprovido de recursos em sua vida
diá ria, aceite-o como parte normal da vida. Dizer a si mesmo que "n o
ã deve¬
ria" sentir-se assim ou que há algo de errado com você, ou que é fraco
por sen ¬
-
tir se dessa forma apenas fará com que as coisas fiquem piores. á é ruim
J o
-
suficiente sentir-se mal, sem sentir se mal por estar se sentindo mal!
Acompanhe seu ritmo. Você se sente como se sente. E o estado de estar
consciente de seu estado começará a mud á -lo por si só.
Em seguida , conscientize-se de que tem escolha . Você pode permanecer
-
nesse estado ou mud á lo. Você quer mudar o seu estado?
Se deseja mud á-lo, h á muitas maneiras de fazê-lo. À medida que a mente
e o corpo são um só sistema, você pode modificar o seu estado atrav
és de sua
fisiologia ou através de sua maneira de pensar. Use qualquer dos mé todos
que
funcione para você. Se estiver em um estado muito negativo, poderá
precisar
quebrar o estado primeiro, antes de tentar entrar em um estado que tenha
re ¬
cursos.

Quebra de Estado e Interrupção de Padrão

Quebrar o estado é sair de qualquer estado para um mais
neutro. É como
mudar de marcha do carro para ponto morto.
Uma interrupção de padrão é uma intervenção para passar
algué m de um
estado intensamente negativo para um estado neutro,
como mudar de mar ¬
cha a ré para a primeira marcha e depois para
ponto morto. Interrupções de
padrã o sã o abruptas. Sã o as maneiras mais poderosas e eficazes
de quebrar um
estado.
92 JOSEPH O'CONNOR

Use quebras de estado quando quiser que uma pessoa esteja em um esta ¬
do neutro porque precisa testar uma â ncora e quando uma pessoa estiver dis¬
tra ída e desejar chamar a atençã o dela.
Use interrupções de padrão quando desejar quebrar um forte estado nega ¬
tivo, pois ir diretamente para um estado positivo seria um passo grande demais.
Há muitas maneiras de quebrar um estado:
O Conte uma piada. O riso é a melhor maneira de quebrar um estado -
muda o pensamento, a fisiologia e a respira çã o.
O Diga o nome da pessoa .
O Peça a ela que se movimente ou ande, para mudar seu posicionamento.
O Distraia-a:
visualmente - mostre algo interessante a ela
auditivamente - fa ça um barulho ou toque m úsica
cinestesicamente - toque-a (se isso for apropriado)
Quebras de estado e interrupções de padrã o são ú teis para sair de es¬
tados emperrados. Você pode reconhecer um estado emperrado em
alguém quando:
3 A pessoa tem uma fisiologia fixa.
O Ela sempre senta ou vai para o mesmo lugar em uma sala.
O Ela pouco se movimenta.
O Ela diz a mesma coisa ou repete movimentos.
O Ela fica dando voltas em uma discussã o ou debate.
Uma criança que chora está em um estado emperrado e frequentemente
n ã o possui os recursos necessá rios para escapar dele. Para quebrar esse tipo de
estado emperrado, as interrupções de padrã o são mais eficazes. Dizer a uma
criança que pare de chorar geralmente não é eficaz. Ela o faria se soubesse como.
Quando você usar uma quebra de estado ou uma interrupção de padrã o,
deverá estar preparado para levar a pessoa para um estado melhor, do contrá ¬
rio, é provável que ela recaia no estado emperrado.

fincoragem de Recursos
Você pode utilizar a "ancoragem de recursos" para mudar de estado. Isso
é quando você deliberadamente estabelece uma â ncora que não existia antes
para ajud á -lo ou, a outra pessoa, a passar para um estado com mais recursos.
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGU íSTICA - PNL
93

A ancoragem de recursos é ú til quando:

O estiver fazendo um teste
O estiver fazendo uma apresenta çã o
O estiver tendo uma reunião dif ícil
3 estiver lidando com situações estressantes
O estiver falando em p ú blico
O estiver tomando uma decisão dif ícil
O recurso que você ancorar dependerá da situação com a qual tem
lidar. que
Para utilizar a ancoragem de recursos você precisa:
1. Evocar um estado com recursos.
2. Calibrar o estado.
3. Ancorar o estado.
4. Testar a â ncora.
5. Fazer ponte ao futuro para que a â ncora seja usada no contexto
apro ¬
priado.

Peçã do cliente que encontre um estudo positivo poderoso

Você pode utilizar muitos desses mé todos para eliciar estados com
recur¬
sos em si mesmo ou para mudar seu pró prio estado. No entanto, é
geralmente
mais f á cil com outra pessoa .
Você pode eliciar um estado com recursos mental e fisicamente,
mudan ¬
do um padrã o de pensamento ou fisiologia . Para melhores
resultados, traba ¬
lhe com as duas coisas. Você també m pode utilizar â ncoras existentes
no am ¬
biente, por exemplo, m ú sica e decora çã o.

Elicia ção de Estado: Mental

O Modele o estado.
De forma geral, é dif ícil eliciar um estado em outra pessoa, salvo se
você
o modelar para ela. Assim, ao tentar mudar o estado de alguém,
o pri¬
meiro passo é entrar nesse estado você mesmo. Às vezes, isso
é o sufi ¬
ciente para mover o estado da outra pessoa naquela direção. Lembr
e-
se de que estados sã o contagiosos.
94 JOSEPH O'CONNOR

No m ínimo, você não deve estar em um estado radicalmente diferen ¬

te daquele que deseja eliciar, senão será incongruente. Por exemplo, não
tente eliciar um estado alegre com tom de voz e expressã o sombrios.
O Traga uma lembrança de volta.
Peça à pessoa que pense em um momento em que estava no estado no
qual deseja que esteja agora . Peça que retorne à quela experiência, ven-
do-a através dos pró prios olhos. Deve estar associada - uma recorda ¬
çã o dissociada não trar á de volta o estado em si, apenas uma sensa ção
sobre o estado.
O Conte uma história.
Conte uma história à pessoa de forma tal que ela se associe a um dos
personagens e, assim, sinta aquelas emoções. Você também poderá
contar uma história como forma de eliciar um estado emocional re¬
lativo à hist ó ria. Por exemplo, se "calma" for o estado-alvo, você po ¬
derá contar uma história sobre um personagem calmo ou contar uma
história que acalme (ou usar uma história que tenha ambas as caracte-
rísticas ).

Elicia çã o de Estado: Físico

O Mude a fisiologia.
O movimento mudará o estado; portanto, você pode mudar a fisiolo ¬

gia da pessoa diretamente movendo seu corpo para um estado com

mais recursos; por exemplo: ficando de pé, ou respirando mais profun ¬
damente ou olhando para cima e sorrindo.
Você também pode pedir que a pessoa aja "como se" já estivesse na ¬
quele estado. Todo estado tem respira ção, expressão facial e postura ca -
racterísticas. Mesmo que uma pessoa não se sinta naquele estado ini¬
cialmente, mudar sua fisiologia em si iniciará sua movimenta çã o na ¬
quela direçã o, pois mente e corpo são um só sistema. Por exemplo, o
ato f ísico de sorrir ativa neurotransmissores que são parte integrante
de um estado feliz. Esse "agir como se" nã o é ser falso. É a inten çã o que
conta.

Cábrando o Estãdo
Uma vez que tenha eliciado um estado, precisa saber como ele parece e
soa em termos sensoriais específicos. "Confuso", "feliz", " triste", etc. nã o sã o
descrições sensoriais específicas. São adivinhações e leitura mental. Podem ser
totalmente precisas, mas n ã o o ajudam a reconhecer o estado. Uma descriçã o
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGU íSTICA - PNL 95

sensorialmente específica deve consistir no que você pode ver, ouvir e sentir.
Portanto, preste atençã o em:
tom e volume de voz
postura
colora çã o facial
pistas de acesso oculares e dilatação de pupilas
tensã o muscular na face e testa
â ngulo da cabeça
equil í brio e peso na cadeira ou no chão
tamanho do lá bio inferior (o l á bio inferior pode expandir quando o sangue
flui para o rosto)
padrã o de respiraçã o

Você calibra um estado de forma que possa reconhecê-lo novamente. Isso

o mantém longe da leitura mental.

ífncordr o Cstãdo
Você pode ancorar um estado de recursos visual, auditiva ou cinestesica-
mente. Por exemplo, um gesto com a mão seria uma â ncora visual, uma pala ¬
vra ou frase em determinado tom de voz seria uma â ncora auditiva, e um to ¬

que seria uma â ncora cinestésica.

Quando ancorar, preste atençã o na :
.
O Intensidade do estado Quanto mais forte o estado, mais eficaz será a
â ncora.
3 Pureza do estado. Busque fazer com que o estado seja o mais puro pos¬
sível. Você pode misturar estados mais tarde.
Entã o, estabeleça a â ncora:
O A â ncora deve ser ao mesmo tempo singular e capaz de ser repetida . Deve ser
separada do ambiente diá rio, mas de f á cil repetição.
O A âncora deve ser bem temporizada. Deve ser estabelecida imediatamente
antes do pico do estado. Se você esperar até chegar ao pico, poderá
ancorar um declínio de estado.
O A â ncora deve ser adequada à situação. Deve se encaixar no contexto em
que é necessá ria ou ser discreta. Socar o ar e uma grande expira ção
seriam apropriados em uma quadra de tê nis, mas n ã o em um discur¬
so após um banquete.
96 JOSEPH O'CONNOR

leste d Uncord
Sempre teste a â ncora que estabelecer. Pergunte à pessoa o que sente e
cheque sua fisiologia com sua calibração anterior. Você poderá precisar anco¬
rar novamente ou repetir a mesma â ncora v á rias vezes. Não desista até que
tanto você quanto a outra pessoa possam ver, ouvir e sentir uma diferença .
Âncoras devem ser usadas para que sejam eficazes. Quando uma pessoa
usa uma â ncora umas 20 vezes, a â ncora será confiável. Â ncoras que não são
reforçadas logo esvanecem, exatamente como qualquer lembran ça.

FdCd Ponte do Futuro

Peça à pessoa que imagine a situa çã o estressante na qual deseja utilizar o
recurso da â ncora. Faça com que repita essa sequência vá rias vezes.
Peça à pessoa que estabeleça algo que a lembre de usar a â ncora; por exem ¬
plo: levantar-se para falar, abrir uma porta ou ver outra pessoa. Uma poderosa
â ncora de recurso é perda de tempo a não ser que se lembre de usá -la .

Encadeamento. Empilhamento e Eolapso de Ancoras

Fncddeomento de Pncoros
O encadeamento de âncoras leva uma pessoa através de uma série sequencial
de estados.
Isso é ú til quando a lacuna entre um estado presente sem recursos e um
estado desejado com recursos é muito grande, e você a atravessa realizando
uma "cadeia" de uma série de estados. Por exemplo, uma cadeia entre um es¬
tado sombrio e um estado alegre pode ir de sombrio para despreocupado; de
despreocupado para calmo; e de calmo para alegre. Para encadear esses esta ¬

dos, você ancoraria cada um em um lugar diferente e ent ão dispararia as â n ¬

coras para trazer a pessoa através da série para o estado desejado. A repetição
da cadeia vá rias vezes d á à pessoa um caminho para sair de seu estado sem
recursos.

Fmpdhdmento de Pncoros
O empilhamento dc âncoras utiliza mais de um recurso para intensificar o efeito.
Às vezes, um estado de recursos por si só não é o bastante para mudar uma
situa ção. Ent ã o você "empilha" estados, colocando mais de um estado com
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGU íSTICA - PNL 97

recursos na mesma â ncora. Quando essa â ncora é disparada, todos os estados

sã o acessados, formando um só poderoso estado com recursos.

Encadeamento de â ncoras

t % 1- *
- $ — <D — (D
Colapso de âncoras
*

Coldpso de Hncorãs
* +
# *k
d} = (D
O colapso de â ncoras é quando você dispara duas âncoras diferentes simultanea
¬

mente.
O estado resultante é geralmente diferente de ambos os dois estados ori ¬

ginais. O colapso de â ncoras é como uma rea ção qu í mica na qual dois produ ¬

tos qu ímicos reagem para produzir um terceiro que é uma combina ção dos dois,
mas diferente.

Padrã o de Colapso de  ncoras

1. Identifique o estado negativo contra o qual o cliente deseja agir.
2. Elicie o estado e calibre o estado. Ancore-o com um toque no bra ço do
cliente.
98 JOSEPH O'CONNOR

3. Quebre o estado e depois teste a â ncora para assegurar que traga de

volta o estado
4. Quebre o estado.
5. Peça ao cliente que encontre um estado positivo poderoso que seria o
recurso certo para agir contra o estado negativo.
6. Elicie esse estado positivo e o calibre. Ancore-o cinestesicamente com
um toque no outro braço do cliente. (É importante ancorar os estados
em lados diferentes do corpo.)
7. Quebre o estado e teste a â ncora.
8. Quebre o estado.
9. Alterne as â ncoras - primeiro uma, depois a outra - como teste final e
então dispare-as simultaneamente. Observe a mudança na fisiologia
do cliente . Tipicamente, entrará em um estado de confusão. Segure
ambas as â ncoras por cerca de dez segundos e então as remova, a ne ¬

gativa em primeiro lugar.

10. Quebre o estado.
11. Teste. Toque a â ncora negativa e observe a fisiologia do cliente. Ele não
deve responder à â ncora com o antigo estado sem recursos. Ele geral¬
mente relatará sentir-se bem em um estado neutro.
12. Se ainda houver resquícios de estado negativo, empilhe outro estado
positivo ao recurso de â ncora que estabeleceu no passo seis e depois
passe ao passo sete. Continue até que não mais haja estado negativo
remanescente associado à â ncora negativa original.

Renovação do Passado
Esse padrã o é també m conhecido como "Mudança de histó ria pessoal".
Ajuda a quebrar antigas crenças e comportamentos limitadores. Funciona
melhor se você selecionar um problema que continua recorrente e parece ter
uma causa ou um gatilho original no passado.
1. O cliente identifica uma questão que tem sido uma fonte recorrente
de problemas. Ele pensa em uma situaçã o típica na qual experimenta
o estado sem recursos e especifica a sensa ção.
2. Calibre o estado e ancore-o cinestesicamente. Mantenha a â ncora ne ¬

gativa enquanto o cliente rastreia a sensação de volta ao passado até

MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGUíSTICA - PNL 99

que chegue no primeiro exemplo ou nos primeiros exemplos signifi ¬

cativos da sensação (não necessariamente a situa ção que evocou a sen ¬

sa ção).
3. Solte a â ncora, quebre o estado e traga o cliente inteiramente de volta
ao presente. Deixe que fale a respeito da situação e da sensação ante¬
riores que identificou.
4. Pergunte ao cliente que recursos necessitava na situação anterior. Anote
as palavras exatas. Essas são â ncoras auditivas para poderosos estados
de recursos. Os recursos devem estar dentro da pessoa e sob o seu con¬
trole. (Por exemplo, "X deveria ter sido mais apoiador " nã o é um re¬
curso e sim uma exigência fora do controle do cliente.)
5. Elicie o estado de recursos e ancore-o cincstesicamente em um lugar dife¬
rente. Se for necessá rio mais de um recurso, empilhe as â ncoras. Teste
a â ncora.
6. Mantenha a â ncora positiva e peça ao cliente que pense na experiê n ¬
cia negativa inicial. Quando o fizer, adicione a âncora negativa. Isso
provoca o colapso das â ncoras. Espere enquanto o cliente processa os
dois estados em conjunto. Mantenha ambas as â ncoras por pelo me¬
nos dez segundos. O estado resultante será diferente de ambos os es¬
tados iniciais. Haverá mudanças na fisiologia do cliente.
7. Quebre o estado.
8. Teste. Peça ao cliente que retorne à situação do problema original e
observe como se sente. Pergunte a ele o que mudou .
9. Faça ponte ao futuro. Peça ao cliente que imagine uma situa ção futura
na qual pode esperar estar em um estado sem recursos similar. Peça que
imagine passar por essa situa çã o com os novos recursos e que observe
a diferença que isso faz.

Cncãdeãwento de ífncords
Nós nos movemos entre diferentes estados emocionais ao longo do dia.
Às vezes, uma â ncora será o suficiente para mudar nosso estado, mas na
maior parte do tempo â ncoras funcionam em cadeias - uma leva à outra até
que, imperceptivelmente, nos encontramos em um estado diferente.
Precisamos reconhecer quando essas cadeias nos levam a estados sem re¬
-
cursos. Assim, podemos impedir que operem ou reprojetá las para que nos
levem a uma conclusã o com mais recursos. Também podemos projetar nossas
próprias cadeias como caminhos em direção aos estados que desejamos.
100 JOSEPH O'CONNOR

Exercí cio de Encadeamento de Ancoras

Este exercício é melhor realizado com outra pessoa.
Peça à pessoa que lhe diga um de seus estados sem recursos mais co¬
muns. Dê um nome ao estado ("confusão", "frustração", etc.) .
Em seguida, peça à pessoa que identifique o estado com recursos que
-
deseja alcançar. Assegure se de que seja realista e ecológico ( por exem ¬
plo, " paralisado" ao "êxtase espiritual" é pouco prová vel de funcio ¬
nar bem ). Fa ça com que o estado final seja de real utilidade no con ¬
texto do estado sem recursos ( por exemplo, de "confusão" para "cla ¬
reza").
3 Projete o caminho. Que estados intermediá rios a pessoa deseja em seu
caminho? Escolha de um a três estados. Quanto maior a lacuna emo ¬
cional entre o estado inicial e o desejado, mais estados intermediá¬
rios serã o necessá rios.
O primeiro estado será um do qual a pessoa deseja fugir. O segundo
pode também ser ligeiramente desagradá vel. Quaisquer outros inter ¬
mediá rios devem ser positivos, e o estado final deve ser muito posi ¬
tivo e ú til no contexto. Verifique com o cliente se esta cadeia será ú til
e de valor.
O Peça à pessoa que acesse o primeiro estado e então ancore-o cinestesi-
camente em sua mã o ou em seu braço com um toque em um determi¬
nado lugar. Calibre o estado e depois quebre-o. Teste a â ncora, tocan ¬
do a pessoa no mesmo lugar e verificando se ela entra no mesmo es¬
tado.
3 Repita o processo para cada estado. Ancore cada um cinestesicamente
em um lugar diferente no mesmo bra ço. Calibre, quebre o estado e
teste cada um antes de prosseguir com o próximo.
3 Dispare a primeira â ncora. Quando a pessoa chegar ao pico desse esta¬
do ( peça que acene com a cabeça quando isso acontecer ), dispare a
âncora seguinte ao mesmo tempo em que mantém a primeira. Mantenha
as duas por um momento e então solte a primeira ao mesmo tempo em
que continua a manter a segunda. N ão dispare a pró xima â ncora até
ver que a fisiologia do segundo estado est á bem instalada. Repita esse
processo para cada â ncora e verifique a fisiologia do cliente para de¬
terminar se está no estágio de recursos final. Então quebre o estado.
3 Repita a cadeia três vezes, um pouco mais rá pido de cada vez. Que¬
bre o estado entre cada cadeia completa.
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGUíSTICA - PIML 101

3 Teste. Dispare a primeira â ncora para o estado sem recursos e obser ¬

ve a fisiologia do cliente passar para o estado com recursos sem in ¬
tervenção adicional.
Z> Fa ça ponte ao futuro. Peça ao cliente que pense em um momento em
que seja prov á vel que sinta a emoção negativa inicial durante os pró¬
ximos dias. Ele começará a se mover em direçã o ao estado de recur¬
sos automaticamente.

Estãdos e tííetãestãdos
As emoções sã o inegá veis. Sabemos quando nos sentimos felizes, tristes,
zangados ou aborrecidos. Emoções se conectam com eventos reais puramente
sem pensar - por exemplo, seu parceiro está atrasado, e você começa a se preo ¬
cupar com o que poderia ter acontecido a ele . Você começa a imaginar alguns
cená rios ruins e a se sentir ansioso. Então você o ouve à porta e se sente alivia ¬
do. Jamais houve qualquer perigo real, mas mesmo assim entrou em estado de
preocupaçã o. Entã o poderá ficar zangado por ele ter chegado tarde sem avi¬
sar. Pode també m haver estados sobre nossos estados, ou o que poderia ser de¬
nominado " metaestados". També m podemos nos sentir rid ículos por nos preo ¬
cuparmos tanto. Podemos sentir vergonha por estarmos felizes ou zangados
por nos sentirmos aborrecidos por acreditarmos demonstrar nossa preocupa ¬
ção. Podemos responder a nossos próprios estados ao percebê-los por um ou ¬
tro estado, um metaestado.
Metaestados têm vá rias características:
3 São reflexivos. Em outras palavras, você responde a sua pró pria reali ¬
dade, ao seu próprio estado, nã o a algo no mundo exterior. Nesse sen ¬
tido, metaestados estão a um passo da experiê ncia sensorial primá ria .
3 Geralmente sã o menos intensos do que o estado primá rio que os evo ¬
cou. O estado original de felicidade ou raiva ou depressã o, por exem ¬
plo, engajará mais fisiologia do que quaisquer pensamentos sobre esse
estado.
3 Podem ser infinitamente recursivos. É possível ( pelo menos em teoria )
termos estados sobre estados sobre estados. Você pode se sentir curio ¬
so quanto a sentir-se triste com seu sentimento rid ículo em rela çã o a
sua preocupação com sua raiva em relação a sua burrice, etc. Cada um
é mais distanciado do sentimento original.
3 Geralmente são mais cerebrais do que o estado original; envolvem mais
raciocínio do que sentimento.
102 JOSEPH O'CONNOR

Metaestados podem ser ú teis, por exemplo, como quebra de estado. Se al ¬

guém estiver zangado e você perguntar: "E como se sente quanto a estar zan ¬
gado?", a pessoa poderá parar para pensar. Terá que considerar sua raiva como
objeto e separá -la de si mesma. Terá, portanto, que se dissociar dela até certo
ponto para avaliá-la e se conscientizar de sua reaçã o a ela. Mestaestados disso ¬

ciam do estado prim á rio. Fazendo uma avalia çã o, você se afasta do estado ori ¬
ginal, e isso pode dar uma certa liberdade emocional. Utilizar metaestados para
fugir do estado original não é, entretanto, uma boa idéia - se tornarã o uma fuga
do sentimento para os corredores vazios e ecoantes da mente. Quando você
engajar um metaestado, certifique-se sempre de ter sentido o sentimento ori ¬

ginal para que possa avaliá -lo.

Um metaestado també m pode modificar o estado original. Assim poderá
começar furioso e, depois, à medida que se torna curioso quanto à sua raiva,
seu estado muda para uma raiva menos intensa com um toque de curiosida ¬
de. Isso pode ser uma coisa um pouco mais f á cil com a qual lidar e um pouco
menos desconfortá vel para todos os envolvidos.
Um metaestado pode se tornar tão intenso quanto o estado original. Subs¬
titui, então, o estado original e se torna um estado primá rio. Assim, poderá co ¬
meçar um pouco deprimido, começar a se sentir infeliz com sua depressão e
começar a espiralar para baixo em direção à desesperança. Ou poderá come ¬
çar a ficar curioso sobre por que está deprimido, e essa curiosidade passa a as¬
sumir o comando, com você não mais se sentindo deprimido.
Tenha sempre um objetivo quando utilizar metaestados - estes nã o têm
qualquer mérito próprio e não são necessariamente mais fortes ou mais ú teis
do que o estado original.
Resumindo, metaestados podem:
O ser utilizados para quebrar estados
3 modificar o estado original
3 se tornar suficientemente intensos para substituir o estado original
3 oferecer uma distra ção mental por algum tempo, mas sem afetar sig¬
nificativamente o estado original

ÍUuddnçã de Estados- ífesumo

,

A PNL n ão é um tipo de psicologia "alegre e feliz" com pressão inexorá vel

visando banir estados negativos. Praticantes da PNL não vivem em um esta ¬
do Zen de satori* , jamais preocupados por estados ou problemas sem recur -
* N .T : Satori , do
. japonês snlor , ou despertar, é um estado de iluminação intuitiva procurado no zen - budismo.
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGUíSTICA - PNL 103

sos. Vivem no mundo, e isso significa experimentar altos e baixos. A meta da

PNL ná o é a de banir todos os estados negativos e negar seus sentimentos atra ¬

vés da assunção de uma alegria forçada que mexe com os nervos de todos.
No entanto, h á muitas maneiras para mudar seu estado se assim o dese¬
jar. Eis um resumo de como mudar de estado:
O Conscientize-se de seu estado.
Observe-o friamente. Interesse-se por ele. Como é? Sua observa çã o dis¬
tanciada por si só começará a mudar seu estado. Essa posição de " tes¬
temunha" é um dos recursos mais poderosos que você tem para a li ¬
berdade emocional. Quando o tiver, ancore-o, para que se torne mais
f á cil da próxima vez.
O Mude sua maneira de pensar.
Como quer se sentir? Pense em um momento em que se sentiu dessa
forma. Associe-se, esteja lá novamente, vendo através de seus pró pri ¬

os olhos. Sinta os sentimentos positivos.

Fa ça com que a boa lembrança fique ainda mais intensa mudando suas
qualidades. Por exemplo, torne suas imagens mentais maiores e mais
brilhantes. Torne quaisquer sons mais altos ou suaves. Observe o efei ¬

to que essas mudanças têm sobre seus sentimentos.

O Mude sua fisiologia.
Finja que se sente mais positivo. Sorria, mude sua postura. Quando
alterar sua fisiologia, você mudará sua forma de pensar. De in ício, pa¬

recerá incongruente, mas, depois, se realmente quiser mudar seu es¬

tado, seu pensamento começará a seguir sua mudança fisiológica.
O Mova-se.
Movimenta ção vigorosa mudará seu estado. O exercício liberará beta -
endorfinas. Essas substâ ncias químicas naturais são poderosas intensifi-
cadoras de humor.
O Mude sua respiração.
Respirar mais profundamente e levar o dobro do tempo para expirar
do que para inspirar têm um efeito calmante porque alteram a concen ¬
tra ção de dióxido de carbono no sangue. Rir é uma maneira fantá stica
de mudar sua respira ção e sempre irá alterar seu estado. ( Rir també m
libera betaendorfinas.)
O Relaxe seus m ú sculos.
Dê atenção especial àqueles ao redor de seu maxilar, rosto e pescoço .
Toda emoçã o possui uma tensão muscular e um padrã o de respira çã o
característicos. É dif ícil sentir-se desprovido de recursos quando rela ¬
xa seu rosto e seu pescoço.
104 JOSEPH O'CONNOR

3 Mude sua visão.

A maioria dos estados sem recursos estreita sua visã o para uma á rea,
geralmente para baixo em direção ao ch ã o. Para combater isso, olhe
para cima e deixe sua visã o se expandir. Conscientize-se de sua visão
perif é rica (aquilo que vê com o canto dos olhos).
3 Preste atenção na outra pessoa.
Envolva-se com as preocupações dela . Busque ajud á -la ou fazer algo
positivo por ela.
3 Use suas â ncoras de recursos.
Estabeleça algumas â ncoras de recursos - associa ções que tenha feito
a experiê ncias prazerosas - e use-as.
3 Coma.
A comida é psicoativa, e comer mudará seu estado. Tome cuidado, no
entanto - esta n ã o é uma resposta de longo prazo para estados ruins
consistentes. Comer produz efeitos reais sobre seu metabolismo e sua
cintura e você se arrisca a transformar um estado ruim em peso adicio ¬
nal - e poderá se sentir pior.
Por fim, lembre-se de que estados acabam mudando mesmo que nada faça
diretamente para alterá -los! Nenhum estado dura para sempre.

Plano de Rção
1. Você ancora outras pessoas através daquilo que faz e das mensagens que
envia . Explore como poderia ser uma â ncora para outras pessoas - use a
segunda posi ção para descobrir como pessoas significativas em sua vida
profissional e pessoal reagem a você. Que estados você elicia nelas?
Como poderia mudar seu comportamento de forma a ser uma â ncora po ¬
sitiva para muitas pessoas?

VIDA PESSOAL VIDA PROFISSIONAL

POSITIVO NEGATIVO POSITIVO NEGATIVO

VISUAL
AUDITIVO
CINEST ÉSICO
OLFATIVO E
GUSTATIVO
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGU íSTICA - PNL 105

2. N ós respondemos a â ncoras ao longo do dia . Sã o freqiientemente alea ¬

toriamente constitu ídas. Explore as â ncoras às quais responde em sua
vida diá ria, tanto positivas quanto negativas.

VIDA PESSOAL VIDA PROFISSIONAL

POSITIVO NEGATIVO POSITIVO NEGATIVO
VISUAL
AUDITIVO
CINESTESICO
OLFATIVO E
GUSTATIVO

Você tem mais â ncoras positivas ou negativas?

Suas â ncoras formam cadeias que se combinam para mudar seu estado ?
De qual sistema representacional você tem maior consciê ncia em suas
â ncoras, e o que isso pode lhe dizer sobre aquilo no que presta aten çã o
em diferentes aspectos de sua vida ?

3. Relaxe os m ú sculos de seu pescoço, de seu rosto, de sua testa, de seus

olhos, queixo e maxilar. Deixe que seus ombros caiam. Sinta o peso de
seu corpo.
Agora, nesse estado de relaxamento, pense em algo que normalmente
faz com que fique com raiva. Mantenha o estado relaxado! Você conse ¬
gue ficar com raiva enquanto estiver nesse estado relaxado ? N ã o pode.
Agora, tente ficar ansioso. Pense em algo que possa normalmente lhe
causar um pouco de ansiedade.
Mais uma vez, é dif ícil, se n ã o impossível, tornar se ansioso enquanto
-
relaxado. A fisiologia geralmente sobrepujará o pensamento.
É improv á vel que você seja capaz de se largar e relaxar inteiramente da
próxima vez que se sentir com raiva, especialmente se estiver com ou ¬
tras pessoas. No entanto, se conscientemente relaxar sua testa, a nuca, a
mand í bula e os m úsculos faciais ao mesmo tempo em que permitir que
suas m ã os pendam soltas, poderá se surpreender com como sua raiva se
dissipa.

4. Considere uma situa çã o iminente com a qual se sente um pouco inse ¬

guro e estabeleça uma â ncora de recursos como segue:
O Decida qual estado com recursos que gostaria que o ajudasse. Como
deseja sentir-se ?
Z> Pense em um momento em que tinha essa qualidade. Esse estado é um
recurso que você trará ao presente com uma â ncora .
106 JOSEPH O'CONNOR

-
Quando tiver identificado um momento, imagine se nele, associe-se à
lembran ça e experimente o novamente, o mais plenamente que puder.
-
3 Estabeleça uma â ncora para esse estado.
Enquanto estiver associado àquele estado:
Escolha uma palavra ou uma frase que se une fortemente a esse estado;
-
por exemplo: "foco" ou "posso fazê lo!" ou "sim!"
Escolha uma â ncora visual. Isso pode ser algo que você sabe ser capaz de
ver naquela situação, ou uma imagem da recordação, ou um símbolo.
Escolha uma â ncora cinest ésica. Inspirar profundamente é um bom
exemplo, como o é expirar com força. O gatilho deve ser um movimento
natural que possa realizar com facilidade; a única aten çã o que deseja
atrair é a sua própria, não a de curiosos que estejam querendo saber o
que está fazendo!
Quebre o estado.
Em seguida, teste a â ncora. Diga a frase a si mesmo, veja a pista visual
-
ou, se isso for impossível, imagine a em sua mente e fa ça o gesto. Ob¬
serve como isso muda seu estado para o estado que deseja.
Se o gatilho n ã o funcionar, volte para o terceiro passo. Associe-se à que¬
le estado o mais plenamente que puder, esteja inteiramente de volta
à quele momento, ouvindo o que ouviu, vendo o que viu, sentindo o que
sentiu. Entã o estabeleça suas â ncoras novamente. O motivo de se esta ¬
belecer três é que isso utiliza todos os sistemas representacionais. A
â ncora mais eficaz geralmente é a de seu sistema representacional pre¬
ferido.
3 Quando tiver testado a â ncora e verificar que funciona, ensaie usá -la
mentalmente. Imagine-se enfrentado esse desafio no futuro e usando a
â ncora. Ensaie mentalmente aquilo que deseja que aconteça. Assegure -
se de que esteja associado.
3 Pratique! Pratique sua â ncora pelo menos 20 vezes. Quanto mais prati ¬
car, mais as â ncoras passarã o para a competência inconsciente, e você as
fará automaticamente quando delas necessitar. Al é m disso, funcionarão
automaticamente. Â ncoras de recursos são in ú teis se você esquece de
-
usá las.
5. Assista ao filme The Shawshank Redemption no vídeo, mesmo que já o
tenha visto. Qual o estado característico da personagem desempenhada
por Tim Robbins? Qual estado de recursos ela é capaz de comandar para
atravessar seu período na prisã o? Que â ncoras ela tem para ajud á-lo com
esse estado?
 Capítulo

Por Dentro da Dlente

Suas imagens mentais, seus sons e sentimentos todos possuem determinadas qua¬
lidades. Suas imagens, por exemplo, têm brilho e cor, seus sons têm ritmo e tom,
seus sentimentos, certa textura e temperatura. Em PNL, essas qualidades são co¬
nhecidas como “ submodalidades". Os sentidos são as "modalidades' que usamos
para pensar; assim, as qualidades da experiê ncia sensorial são submodalidades.
Embora sejam conhecidas como submodalidades, não são inferiores, subordinadas
ou abaixo das modalidades, e sim uma parte integrante destas. N ão se pode ter uma
experiência sensorial sem essas qualidades.

Submodalidades são os tijolos para a construção dos sistemas represen-

tacionais . Sã o as qualidades bá sicas do " Neuro", na Programação Neuro-
linguística .
Submodalidades são a forma como estruturamos nossas experi ê ncias .
Como você sabe se uma coisa realmente aconteceu ou se a imaginou?
Porque atribu ímos a eventos verdadeiros submodalidades diferentes das
108 JOSEPH O'CONNOR

imaginadas. Como sabemos no que acreditamos e no que não acreditamos? Por¬

que quando pensamos naquilo em que acreditamos, atribuímos a ele submoda -
lidades diferentes das que atribu ímos à quilo em que não acreditamos. Sonhos
do futuro têm submodalidades diferentes das memórias do passado.
Submodalidades codificam nossa experiência da realidade, da certeza e do
tempo. São os componentes fundamentais de nossa experiência. Mudar submo ¬

dalidades é uma intervençã o muito poderosa e eficaz que muda o significado

de uma experiência .
Quando mudamos a estrutura de nossa experiê ncia, alteramos seu significa ¬

do . Podemos escolher nossas submodalidades . Portanto , podemos escolher o

significado que atribu í mos à nossa experi ê ncia .

Submodalidades nã o são novidade. Foram descritas primeiramente por

Aristó teles como "sensíveis comuns", ou seja, as qualidades compartilhadas por
todos os sentidos. Esses "sensíveis comuns", ou submodalidades comuns a
todos os sistemas representacionais, sã o:
Localização Toda experiência sensorial é experimentada como vindo de
algum lugar.
Dist â ncia A localização estará a uma certa distâ ncia - perto ou longe .
Intensidade Julgamos toda experiência sensorial como sendo mais ou
menos intensa .
Associação ou
dissociação Estaremos "dentro" ou "fora" de nossa experiência .

Quanto mais finas as discrimina ções que fizermos em nossas submoda ¬

lidades, mais clara e criativamente pensaremos.
Ser capaz de fazer uma fina distinçã o nas submodalidades dos sistemas
representacionais também é a base do talento e da realização em muitas pro ¬
fissões. A capacidade de criar imagens mentais claras é a base da arte, do design
e da arquitetura. O talento musical é a capacidade de fazer muitas distinções
auditivas finas. O talento atlético é a capacidade de fazer distinções finas no
sistema cinestésico, levando a uma consciê ncia e a um controle corporais maio ¬
res. Ser capaz de notar e desfrutar de submodalidades cinestésicas é também a
base de todo prazer.

Submoddhdãdes ff/ffdã/s e ífndlogicds

“ Digital" significa variar entre uma série de estados. Qualidades digitais são
ou/ou. Por exemplo, um interruptor de luz pode estar ligado ou desligado; o
código biná rio de computadores pode ser um ou zero.
MANUAL DE PROGRAMAçã O NEUROLINGU íSTICA - PNL 109

Submodalidades digitais sã o agudamente diferenciadas. Por exemplo, uma

imagem pode ser associada ou dissociada . Nã o pode estar no meio, embora à s
vezes possa alternar-se rapidamente entre as duas coisas.
Exemplos de submodalidades digitais sã o associadas/dissociadas, enqua ¬
dradas/desenquadradas e bi ou tridimensionais.
"Analógico" significa variação cont í nua entre
limites . Por exemplo, imagens
podem variar continuamente entre escuras e muito brilhantes, n ão havendo
qualquer distin çã o absoluta entre uma imagem brilhante e uma escura .
Exemplos de submodalidades analógicas sã o brilho, tamanho e volume.

Submodalidades Visuais
associada/ dissociada: vista atrav és de nossos pró prios olhos ou olhando para
n ós mesmos.
cor : em cores ou em preto e branco.
limite: com moldura ou sem moldura .
profundidade: bi ou tridimensional.
localização: esquerda ou direita , para cima ou para baixo.
distância: perto ou longe.
brilho: brilhante ou escuro.
contraste: bem ou maldefinido.
foco: nítido ou emba çado.
movimento: parado, suave ou espá stico.
velocidade: rá pido ou lento.
nú mero: imagens em tela ú nica, tela dividida ou telas m ú ltiplas.
tamanho: grande ou pequeno.

Submodãhdãdes (luditms
verbais ou não-verbais: palavras ou sons.
direção: esté reo ou mono.
volume: alto ou baixo.
tom: suave ou estridente.
timbre: fino ou som completo.
localização: para cima, para baixo, esquerda ou direita.
110 JOSEPH O'CONNOR

distância: perto ou longe.

duração: contínua ou descontínua.
velocidade: rá pida ou lenta.
clareza: claro ou abafado.
alcance: agudo ou grave.

SubmodãlidãdesCinestésicãs
O sistema representacional cinest ésico abrange as seguintes submo-
dalidades:
vestibular (equilíbrio)
proprioceptivo (consciência corporal)
tá ctil ( toque)

Sensa ções e sentimentos podem també m ser:

primá rios ( uma sensa ção corporal)
meta ( um sentimento em rela ção a outra coisa)

As submodalidades cinestésicas seguintes aplicam-se a todas essas cate ¬

gorias:
localização: onde no corpo.
intensidade: alta ou baixa.
pressão: forte ou suave.
extensão: grande ou pequena.
textura: áspera ou lisa .
peso: leve ou pesado.
temperatura: quente ou fria.
duração: longa ou curta, contínua ou descontínua.
forma: regularidade.
movimento: parado ou em movimento.

Submodãhdãdes Otfãtms e Gustãtms

Odor e sabor são partes importantes da experiência, mas não são facilmen¬
te decompostos em submodalidades, exceto em laboratórios de nutricionistas
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGUí STICA - PNL 111

e qu ímicos especialistas em sabores. Eles se sobrepõem - o que aparenta ser

sabor é geralmente um odor, mas detectado pelo sentido gustativo .
Freqiientemente nos referimos a eles mais por conte údo - aquilo que os cau ¬
sa . Isso pode ser porque são sentidos bá sicos, diretamente ligados à nossa se ¬

gurança corporal. O cheiro de fumaça sempre interromperá o que quer que se

esteja fazendo.
Algumas submodalidades cinestésicas básicas podem ser aplicadas a odo ¬
res e sabores:
localização: onde no corpo.
intensidade: alta ou baixa.
extensão: grande ou pequena.
temperatura: quente ou fria.
duração: longa ou curta, contínua ou descontínua.
movimento: parado ou em movimento.
Como sabores e odores conectam-se diretamente a partes de nosso cére¬
bro que governam a emoçã o, podem mudar nosso estado muito rapidamente.
Odores são especialmente evocativos; o cheiro de pão fresco ou de perfume
repentinamente nos lembrará de algu ém que conhecemos ou nos levará de
volta à inf â ncia.
Sabores parecem ter quatro componentes: doce, azedo, salgado e amar¬
go. Cada um é percebido por um tipo diferente de célula na lí ngua e no interi¬
or da boca . Essas quatro qualidades sã o o que h á de mais pr ó ximo a
submodalidades de sabor, mas é no entanto dif ícil destinguir entre elas sem
treinamento ( por exemplo, na degustação de vinho) e decompor o sabor nes¬
ses componentes.
O sentido do olfato parece ter sete odores primá rios: o assemelhado à câ n ¬
fora; o almiscarado; o floral; o assemelhado à hortelã; o eté reo (fluido para la¬

vagem a seco, por exemplo); o pungente (similar ao vinagre); e o pú trido, cor ¬

respondentes aos sete tipos de receptores de odores das células olfativas. Es¬
ses poderiam ser os equivalentes à s submodalidades do odor.
No entanto, falamos principalmente de sabor e odor atrav és de metá fo¬
ras - "o gostinho da boa vida" ou "o doce cheiro do sucesso", por exemplo.
Avaliamos sabores e odores em um metanível através do sentido cines-
tésico. Experimentamo- nos como agrad á veis ou desagrad á veis, e as submo ¬
dalidades desse metanível de avaliação cinestésica (por exemplo, o quanto você
gosta desses sabores e odores) são outra forma de discriminar entre odores e
sabores.
112 JOSEPH O 'CONNOR

Submodalidades Críticas
Mudar algumas submodalidades tem pouco ou nenhum efeito. Outras,
no entanto, podem fazer uma enorme diferença . Estas são as "submodalidades
críticas". O tamanho e o brilho de uma imagem são críticos para muitas pes¬
soas, então fazer suas imagens mentais maiores e mais brilhantes aumenta
muito o impacto. Os "sensíveis comuns" são freqiientemente importantes.
Por exemplo, mover uma voz interna para mais longe geralmente reduz o seu
efeito, enquanto mudar a localização de uma imagem freqiientemente altera
por completo o significado.
Embora as submodalidades crí ticas tenham mais alavancagem para a
mudança do que as demais, submodalidades trabalham em conjunto como um
sistema:
O Mudar uma submodalidadc pode fazer com que outras mudem . Mudar uma
submodalidade crítica pode provocar uma reorganiza çã o espontâ nea
das outras.
O A consciência pode mudar o sistema . Estar consciente de submodalidades
pode mudar a sua estrutura .
3 Submodalidades críticas mostram efeitos de limiar . Por exemplo, aumentar
-
o tamanho de uma imagem pode torná la mais agrad á vel, mas só até
certo ponto. Além desse ponto, aumentar o tamanho nã o terá qualquer
efeito ou pode tornar a imagem menos atraente.
O Medições são relativas ao sistema em si. Submodalidades sã o subjetivas,
portanto compara ções são dif íceis de serem realizadas. Quando algué m
torna uma imagem maior ou mais brilhante, o faz em termos do qu ão
grande ou brilhante era antes, nã o em termos absolutos. Medimos a
maioria das distinções de submodalidades em termos daquilo que se¬
ria normal na vida real, porque essa é a fonte dessas distinções para
in ício de conversa . Assim, uma imagem grande é uma maior do que a
real, uma imagem brilhante é uma mais brilhante do que a da vida real
e assim por diante. No entanto, sempre verifique se não tiver certeza.
Todos t ê m autoridade sobre suas pró prias experiê ncias subjetivas.
O Mudanças de submodalidades oferecem evid ê ncia para outras mudanças .
Quando uma pessoa soluciona um problema, você pode verificar se
mudou, checando se as submodalidades do problema foram alteradas.

Linguagem e Submodalidades
Frases de predicados e met á foras n ã o só indicam o sistema represen -
tacional que a pessoa está utilizando, como também oferecem dicas quanto às
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGUíSTICA - PNL 113

submodalidades envolvidas. Por exemplo: "Tenho uma visã o sombria a esse res ¬

peito" nã o apenas lhe diz que a pessoa está usando o sistema visual, mas tam ¬
bé m que o brilho é crítico para aquela imagem. A submodalidade de brilho in ¬
fluencia como uma pessoa julga a idéia. ("Essa é uma id éia luminosa!") Quan ¬

do algu ém fala de " tomar uma posiçã o firme quanto à situação", está pensan ¬

do cinestesicamente com uma submodalidade de pressão.

A PNL considera a linguagem literalmente - ela é uma janela direta para

o processo do pensamento .

Para estabelecer o ritmo do processo do pensamento de uma pessoa, não

use apenas o mesmo sistema representacional, mas també m a mesma distin ¬
çã o de submodalidade. Por exemplo:
"Os detalhes são um pouco nebulosos para mim ."
"O que precisa saber para torná - los mais claros."
"Você tem que manter a pressã o . "

"Como você sugere que eu assuma com firmeza aqui ?"

"Algo me diz que nã o está muito certo . "

"O que preciso saber para que soe bem ?"

A terminologia que as pessoas usam para problemas també m é interessan ¬

te. Algumas falam de "bloqueios" ou "obstáculos". Outras dizem que estão "em ¬
perradas". As pessoas falam de serem "sobrepujadas", "de se afogarem em pro¬
blemas", "serem puxadas em direções diferentes", ou " serem empurradas ao
limite". Usar linguagem e interven çã o que se equiparam à met á fora da
submodalidade é muito eficaz, já que é assim que as pessoas experienciam o
problema.
Às vezes pode ser bastante ú til traduzir essas submodalidades atrav és de
sistemas representacionais. Por exemplo: "Então você se sente emperrado. É
definitivamente uma questão pegajosa. Como você se vê emperrado?" Isso dá
à pessoa uma nova perspectiva e um novo conjunto de submodalidades visu ¬
ais para aplicar e que pode trazer novos recursos.

Cliciando Submoddlidades
Descobrir quais submodalidades as pessoas estão usando é uma habilida ¬
de-chave em PNL e é utilizada em modelagem, trabalho estratégico e an á lise
de contraste de experiências diversas.
Quando você elicia submodalidades, vê as pessoas usando pistas de aces¬
so. Para interpretá-las, pergunte a si mesmo o que a linguagem corporal signi-
114 JOSEPH O 'CONNOR

ficaria se a pessoa estivesse respondendo a alguma coisa no mundo exterior e

ent ã o tome isso como pista de acesso para a submodalidade correspondente
em seu mundo interior. Por exemplo, um olhar fixo no horizonte provavelmente
significa que sua imagem está longe. As pessoas focalizam seus olhos em uma
imagem interna da mesma forma que o fazem com uma imagem externa . In ¬

clinarã o a cabeça para o lado e ouvirã o na direção de onde seus sons mentais
parecem vir. Provavelmente se inclinarão para a frente quando se associam, e
para trás quando se dissociam. A linguagem corporal não só lhe diz a respeifo
do sistema representacional que a pessoa est á usando, mas às vezes també m
pode lhe mostrar quais as distinções de submodalidades cr íticas que estã o fa ¬
zendo.

Como Ehaar Submodalidades

O Escolha seu estado.
O melhor estado para estar é um de fascinação.

O Estabeleça rapport .
O Use linguagem apropriada ao contexto.
Submodalidades são experiências do dia-a-dia; portanto, use lingua ¬
gem e exemplos do dia -a -dia para ajudar as pessoas a verem, ouvirem
e sentirem suas submodalidades.

O Pressuponha a existência de distinções de submodalidades.

Nã o pergunte a alguém: "Há uma imagem?", porque isso gera d ú vida.
Em vez disso, pergunte: "Qual a imagem que você tem ?"
Se a outra pessoa n ão tiver consciência de uma imagem ou tiver difi ¬

culdade em distinguir submodalidades, use o quadro "como se": "Se

você pudesse ver uma imagem, como seria ?"
De forma alternativa, poderá acompanhar e liderar dizendo algo como:
"Sei que não tem consciê ncia de uma imagem, mas fa ça de conta que
existe uma e, sendo assim, como ela é?"

O Seja direto.
Ajude a pessoa a ver, ouvir e sentir as distinções de submodalidades.
Peça a ela que veja o que viu e que ou ça o que ouviu . Evite dizer coisas
como:
"Tente criar uma imagem maior ". A palavra " tente" elicia dificuldade
e esforço.
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGU íSUCA - PNL 115

"Você consegue fazer com que a imagem fique maior?" A resposta a

essa pergunta é "Sim" ou " Não", e fim de conversa - a pessoa n ão pre¬
cisa empreender qualquer a ção! Pressuponha que possa e peça que o
fa ça. ("Por favor, torne a imagem maior.")
O Mantenha um acompanhamento ativo.
A eliciaçã o muda a experiência à medida que a outra pessoa torna-se
consciente dela e, assim, as submodalidades podem se deslocar durante
a eliciação. Se você for prolixo, se arrisca a que mudem ainda mais. Use
tom e ritmo de voz acelerado; não d ê tempo à pessoa para que se con ¬

funda . A primeira resposta é geralmente a mais precisa.

3 Elicie, não instale.
Nã o sugira distinções de submodalidades e sim dê liberdade ao clien ¬
te para que explore sua experiência subjetiva e descubra o que tem. Não
pressuponha que será igual à sua.
3 Procure e ouça pistas não-verbais.
Pistas de acesso a submodalidades são as mesmas que poderia espe¬
rar se a pessoa estivesse realmente vendo, ouvindo e sentindo exter¬
namente. Assim, se uma pessoa fitar o horizonte à sua direita, sua ima ¬
gem mental provavelmente está longe, à sua direita . Se mover sua ca ¬
beça para trás, provavelmente estará próxima. Se inclinar a cabeça para
a esquerda , o som estará vindo da esquerda .
3 Use sua pró pria linguagem corporal para ajudar o cliente.
Existem padrões universais de linguagem corporal e de tom de voz que
você pode usar durante a eliciação. De modo geral, se levantar as so¬
brancelhas, as pessoas considerarão isso como convite para falar. Se as
abaixar e desviar o olhar, parecerá um convite para se calar.

lonãhdãde
Um padrã o universal de linguagem corporal é relacionado à tonalidade.
Se você aumentar a inflexão de sua voz no fim de uma sentença, será geral¬
mente percebido como pergunta.
116 JOSEPH O'CONNOR

Quando mantém a voz nivelada, geralmente é percebido como afirmação .

>
OK

Se reduz o tom de voz no final de uma sentença , geralmente é percebido

como um comando ou uma ordem.

Analise de Contraste de Submodalidades

A essência dessa técnica é tomar duas experi ências e encontrar as diferen ¬
ças em suas estruturas de submodalidades. Essas mostrarão as diferenças crí¬
ticas que dão a essas experiências seus significados.

O Pense em algo em que acredita, uma afirma çã o absoluta de fato; por

exemplo, que você tenha olhos azuis ou cabelos castanhos ou que
mora em uma casa.

O Enquanto pensa nisso, que imagens, sons ou sentimentos vêm à sua

mente? O conteúdo da imagem não tem a menor importância, só o que
importa sã o as qualidades da imagem. Olhe para a imagem e relacio ¬
ne as submodalidades.

O Ouça quaisquer sons ou vozes e relacione as submodalidades. Quais

os sons é irrelevante para este exercício; as qualidades dos sons é que
são importantes.

O Agora sinta quaisquer sensações e sentimentos que representem essa

crença. Certifique-se de que sã o sensações e sentimentos que fazem
parte de sua representação dessa crença . ( O sentimento provavelmen¬
te será de certeza ou confiança e é um metassentimento - um senti ¬
mento sobre outra coisa ) . Você pode usar planilha de submodalidades
para essas listas.
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGUíSTICA - PNL
117

PLAN ILHA DE SUBM ODAL IDAD ES

VISUA IS AUDIT IVAS CINES T É SICAS

EXPE RI Ê NCIA
UM

EXPE RI Ê NCIA
DOIS

DIFER EN ÇAS
CR ÍTICAS

O Agora faça a mesma coisa para algo em que não acredita - por exem¬
plo, que a lua é feita de queijo verde ou que todos os políticos são pes¬
soas honestas e tementes a Deus.

O Mais uma vez, olhe para, ouça e sinta a maneira pela qual você ¬
re
presenta essa crença .
O Relacione novamente as submodalidades das imagens, dos sons
e dos
sentimentos que você tem e que representam essa não-crença .

O Agora compare as duas listas. Haverá diferenças críticas. Uma

ima ¬
gem pode ser associada, e a outra, dissociada, por exemplo. Uma
imagem pode estar em uma parte diferente de seu campo visual .
Essas diferenças de submodalidades são como você codifica
crença
em compara çã o à descrença . Um conjunto de
submodalidades
significa que você acredita naquela afirmaçã o. O outro conjun
to
significa que nã o acredita nela . Quando você avalia aquilo em
que
acredita e aquilo em que não acredita, sã o essas as diferen
ças que
procura ouvir, ver e sentir.

Existem algumas aplicações muito interessantes desse material.

Você pode
usá -lo para mudar crenças. Você pode mudar uma crença
limitante, por exem ¬
plo, para uma potencializadora. É claro que mudar uma crença n o
ã muda nada,
mas como crenças agem como permissões, mudar uma cren
ça pode abrir pos¬
sibilidades em sua vida que até entã o estavam fechadas.
Você també m pode usar essa técnica para facilitar a cura ,
aproveitando
uma ocasiã o para cura rá pida e f ácil utilizando essas
submodalidades para
pensar em uma ferida recente.
 JOSEPH O'CONNOR
118

A análise de submodalidades é uma técnica poderosa e é importante que

qualquer mudança seja ecológica . Verifique a ecologia em primeiro lugar. Se a
mudança n ão for ecológica, nã o permanecerá. As submodalidades reverterão
para o que eram antes, já que submodalidades são um sistema e têm inércia e
equil íbrio naturais.
Qualquer mudan ça de submodalidade tem que ser apoiada em um n í vel
mais elevado, ou não permanecerá .

0 Sunsh
O swish é uma técnica que utiliza mudan ças de submodalidades cr íticas.
Ela muda comportamento ou há bitos indesej á veis ao estabelecer um novo
direcionamento. Aquilo que costumava disparar o comportamento antigo in ¬
citará um movimento na nova direçã o. Isso é mais poderoso do que simples¬
mente mudar o comportamento.
O swish pode ser usado em qualquer sistema representacional . Eis os pas¬
sos para o swish visual.
1. Identifique o problema.
Este pode ser um comportamento ou hábito que deseja mudar, ou qual¬
quer situação a que deseje responder com mais recursos.
2. Identifique a imagem que dispara o problema .
Trate esse problema como uma realiza çã o. Como saberá quando fazê-
lo? Quais as pistas específicas que sempre o precedem? Procure um ga ¬
tilho visual específico para o problema . Pode ser um gatilho interno
(algo que vê em sua mente) ou externo ( algo que vê no mundo exteri ¬
or). Considere esse gatilho como imagem associada.
3. Identifique duas submodalidades críticas da imagem- pista que lhe conferem
impacto.
As mais comuns são tamanho e brilho. Se aumentar o tamanho e o
brilho da imagem a tornar mais eficaz, serão essas as submodalidades.
Essas duas submodalidades precisam ser submodalidades analógicas,
como tamanho e brilho, que podem ser continuamente aumentadas
ao longo de uma faixa.
4. Quebre o estado.
5. Crie a imagem de uma auto-imagem desejada.
Como você se veria se n ã o tivesse esse problema ? Que tipo de pessoa
seria facilmente capaz de solucionar tal questã o ou nem mesmo teria
 MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGUíSTICA - PNL
119

esse problema ? Você teria mais escolhas e seria mais capaz. Fa ça com
que essa imagem seja equilibrada e cr ível e n ã o a conecte a qualquer
contexto específico. Certifique-se de que seja ecológica . Ela precis
a ser
motivadora e muito atraente. Torne-a uma imagem dissociada.
6 . Quebre o estado.
7. Coloque as imagens na mesma moldura.
Volte para a imagem do problema. Torne-a uma imagem grande e bri¬
lhante caso essas sejam suas submodalidades. Certifique-se de que
seja
uma imagem associada. Em um canto da imagem, coloque sua auto
imagem desejada nas submodalidades opostas - como imagem peque¬
-
na e escura, dissociada.
8 . Faça o "swish" das duas imagens.
Rapidamente transforme a imagem pequena e escura em grande e bri¬
lhante e a expanda até que preencha a moldura. Faça com que a
ima ¬
gem do problema fique escura e encolha-a ao nada . Faça isso muito ra ¬
pidamente. Ao mesmo tempo, imagine algum som que se encaixe com
-- -
o movimento (como s w i-s h\ )
9. Quebre o estado visualmente.
Abra os olhos se os tiver fechado e fa ça com que o quadr
o fique em
branco. Olhe para uma outra coisa qualquer.
10. Repita o swish e quebre o estado.
Fa ça isso pelo menos três vezes, muito rapidamente.
Certifique se de-
quebrar o estado entre cada swish ou estará se arriscando a fazer o sivish
do problema de volta novamente!
11. Teste e faça ponte ao futuro.
Tente acessar o problema mais uma vez. O que está difere
nte? Às ve¬
zes, você não conseguirá obter a imagem-pista novamente da mesm
a
forma. Às vezes, você começará a falar a respeito do proble
ma usando
o tempo do verbo no passado.

Solução de Problemas
Se o swish nã o funcionar:
O Você pode n ã o ter o gatilho correto.
O Você pode n ã o ter a submodalidade crítica.
O A auto-imagem pode não ser forte ou atraente o
suficiente.
 JOSEPH O 'CONNOR
120

Volte e verifique as submodalidades críticas e desenvolva uma auto-ima

¬

gem que seja congruente.

ão
O swish pode ser usado em qualquer sistema representacional. O padr
básico é:
O Encontrar a pista.
O Identificar as submodalidades críticas para essa pista.
O Criar a representaçã o de como você quer ser - o tipo de pessoa que n ã o
teria esse problema . Use o mesmo sistema representacional que o
da
pista do problema .
O Represente a pista nas submodalidades críticas e torne-a associada. Fa
¬

ça com que a auto-representação desejada seja dissociada nas submo

¬

dalidades opostas.
O Rapidamente substitua a representa ção da pista pela auto-represen ¬
tação desejada.
3 Quebre o estado e repita pelo menos cinco vezes, quebrando o estado
entre cada szvish.
O Teste.

Dissociação Uisual / Cmestésica

Aqueles que não se lembram do passado estão condenados a repeti-lo.
George Santayana

Às vezes, nã o aprendemos com experiê ncias porque nã o gostamos de

revisitá -las. Podem ser dolorosas de serem lembradas - o que significa que
as
estamos lembrando de uma forma associada . Podem ser de tal forma doloro
¬

, sã o
sas que de maneira alguma queremos nos lembrar delas. Ocasionalmente
de tal forma ruins que bloqueamos completamente todo o sistema representa
¬

cional visual para que jamais encontremos aquela imagem específica novamen
¬

r imagens internas .
te. Entã o, dizemos que não temos consciê ncia de quaisque
Isso nos protege da dor, mas sacrifica as possibilidades de trabalha rmos com
um sistema representacional inteiro.
A dissocia çã o visual/cinestésica separa os sentimentos das imagens para
que se possa lidar com ambos. Tem sido usada com sucesso para lidar com:
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGUíSTICA - PNL 121

acidentes e ferimentos
fobias
disfunções de estresse pós- traumático
vítimas de guerra traumatizadas
(foi usada em Sarajevo em 1999 para ajudar ví timas de guerra)
abusos emocionais e sexuais.

A técnica pode também ser utilizada para limpar recordações dolorosas

no sistema auditivo, mas é usada predominantemente para o sistema visual,
já que geralmente é aí que as sinestesias dolorosas se formam.
Essa t écnica é difícil de realizar sozinho, já que o evento pode ser muito
doloroso e difícil para que você lide com ele sozinho. Os principais passos são:
1. Obter rapport com seu cliente e estabelecer o acompanhamento de sua
experiência.
2. Estabelecer uma âncora de segurança de "salvamento" que pode ser
usada se a experiência for intensa demais.
3. Ajudá-lo a dissociar da imagem e mudar as submodalidades cr
íticas que
conferem a ela tanto poder.
4. Desintegrar a recordação através da mudança das submodalidades,
ajudando o cliente a observar o evento mais uma vez dissociado, para
que possa aprender com a lembrança.
5. Encontrar o recurso certo nessa situação e trazê-lo para essa
experi ¬

ência.

6. Fazer ponte ao futuro.

Ao realizar a dissociaçã o do evento passado e dissolver a sinestesia,
você
será capaz de ver o evento de uma nova forma e, assim, deixar
que fique em
paz. Isso não é negação. Você não está negando que o evento tenha acontec ¬
i
do. Sabe o que aconteceu, mas agora é capaz de lidar com a situa
ção e ir adi¬
ante. Não é mais um problema em seu presente.

Hprendendo com d Experiênciã

Eis uma excelente maneira de aprender com experiências
dolorosas para
que não cometa o mesmo erro novamente. Esse padr ão funciona
para todos
os tipos de experiência desagradável, exceto fobias ou
traumas. Para estes, você
necessitará do processo de cura rápida de fobia, (vera á
pgina 123 )
 JOSEPH O'CONNOR
122

Parte Pm
O Recorde-se de um evento desagrad á vel em sua vida .
O Ao fazê-lo, certifique-se de que se vê nessa situação como se na tele
¬

visão ou em uma tela de cinema.

O Fique fora da experiência.
O Ao assistir o desdobramento dessa recordação a partir desse ponto de
vista, observe o que acontecia naquele momento, o que outras pesso
¬

as fizeram que tenha contribuído para a situação e como foi impossí

¬

vel para você controlar todos os aspectos da situação.

O Observe o que você fez naquele momento.
O O que estava tentando alcançar?
Volte ao presente. O que pode aprender com esse incidente para que
nã o se repita daquela forma ?

Parte Dois
i¬
Ao pensar naquela experiência, o que gostaria que tivesse acontec
do? Com o benef ício da visão retroativa, como deveria ter agido para
alcançar aquilo que desejava?
,
Z> Imagine-se fazendo isso agora em sua mente . Permaneça dissociado
para que possa se ver agindo na situação em uma tela mental .
O Reviva o incidente em sua imaginaçã o, mas agora se veja fazendo algo
de forma diferente e observe como a situaçã o se resolve de uma for
¬

ma melhor.
o viven-
3 Se estiver satisfeito com isso, imagine-se voltando à situa çã e
ciando como deseja agir de forma associa Esteja
da . de volta à situa ¬
ção, olhando através de seus próprios olhos, agindo da forma pela
qual deveria ter agido e obtendo o resultado que desejava.
O Entã o esvazie sua tela mental.
O Faça isso pelo menos dez vezes, revivendo o evento da forma pela qual
você preferiria que tivesse ocorrido e entã o esvaziando sua tela
men¬
tal ao final de cada replay . ( Pode ser rá pido. )
Leve o que aprendeu com o incidente para ajudá-lo no futuro. Deixe
a dor do incidente no passado . Trate outras má s experi ê ncias da
mes¬
ma forma .
 MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGU íSTICA - PNL 123

Lembre-se delas como incidentes separados. Se veja de volta na situa ¬

çã o e aprenda o que puder com ela para que possa evitar incidentes
similares no futuro.

PãrteJrês
O Agora pense em uma situa çã o que foi boa para você.
3 Retorne a essa situação agora, vendo através dos próprios olhos e
sen¬
tindo as boas sensações mais uma vez. Esteja associado à situa
çã o.
O Desfrute da recordaçã o.
O Observe o que fez que contribuiu para seu sucesso.
O Exatamente o que fez para que fosse bem-sucedido?
Em quantas situa ções como essa você pode pensar ? Elas tê
m algo em
comum ? Como pode aprender com esses eventos para realizar ainda
mais deles no futuro? Há alguma situação iminente da qual
possa se
beneficiar da mesma forma ? O qu ão bom seria fazer isso consist
en¬
temente?

0 Processo de Curo íí
f pidã de Fobiã / Irãumã
Uma fobia é uma resposta presente a uma experiência intensamente
trau ¬
m á tica do passado. O medo está ancorado no objeto, animal ou
situa çã o que o
causou inicialmente. A pessoa sabe que a fobia não faz sentido,
mas a sensa ¬
ção de ansiedade é de tal forma intensa que se sente compe
lida a evitar o gati ¬
lho.
Fobias são realizações consideráveis. São respostas fortes basead
as em uma
ú nica experiência. É possível utilizar a mesma estrutura para
obter sensa ções
fortes e boas a respeito de uma pessoa ou um objeto com base
em uma ú nica
boa experiê ncia de aprendizagem.
Esse processo aplica dissocia çã o V/C a uma fobia ou a um
trauma . É des¬
crito aqui do ponto de vista de trabalho com outra pessoa
.
1. Estabeleça rapport com seu cliente.
2. Peça que pense em sua fobia de forma rá pida e fugaz. Isso
é para que
possa calibrar o estado observando sua fisiologia.
3. Quebre o estado!
4. Estabeleça uma "â ncora de segurança". Elicie um
forte estado positi ¬
vo a partir de uma experiê ncia lembrada, na qual tenha se
sentido se-
124 JOSEPH O'CONNOR

guro e protegido. Ancore isso cinestesicamente no bra ço do cliente.

Diga a ele que se alguma vez tiver que parar o processo e retornar ao
estado presente, terá essa â ncora . Você pode manter a â ncora durante
todo o processo ou usá-la apenas quando necessá rio.
5. Estabeleça a dissocia çã o pedindo ao cliente que se imagine em um ci ¬
nema ou assistindo à televisão. Ele tem controle total sobre o filme e
como se apresenta. Poderá desejar que apareça em preto e branco ou
como uma pequena imagem difusa - ele controla as submodalidades
críticas da imagem.
6. Peça ao cliente que selecione o rolo de filme ou a fita de vídeo de sua
vida que contenha o trauma ou a primeira experiê ncia forte que esta ¬
beleceu a fobia. Nem sempre pode ser possível obter a primeira ocor¬
rê ncia da fobia, mas pegue uma que seja intensa e a primeira de que
possa se lembrar.
Ajude o cliente a manter seu estado dissociado. Peça que assista ao fil¬

me. Peça a ele que se veja na tela desde um pouco antes do in ício do
incidente (quando ainda estava seguro) até depois de o incidente ter
ocorrido ( quando estava novamente seguro). Pode ser ú til ver o filme
em preto e branco em uma tela pequena se tamanho e cor forem
submodalidades críticas. Se necessá rio, dissocie o cliente duplamente
- peça que ele se veja vendo a si mesmo na tela. Mantenha o estado utili¬
zando a linguagem correta : "Aqui e agora, observando a pessoa na tela
lá e naquele momento..."
Esse passo estará completo quando o cliente puder ver esse incidente
na tela sem entrar em um estado de fobia. Observe-o cuidadosamen ¬

te. Você terá calibrado o estado no passo dois.

7. Quebre o estado.
8. Ajude o cliente a aprender com essa experiê ncia. O que era importan ¬

te? Houve algo positivo nessa experiência ou com relaçã o a fobia ?

9. Diga ao cliente que interrompa o filme no final. Agora, fa ça com que
-
se associe ao filme naquele ponto e rode o rapidamente para trás até
chegar ao início, permanecendo associado durante todo o tempo.
10. Quebre o estado.
11. Repita os passos nove e dez mais duas vezes, para que tenha se asso ¬
ciado ao filme rodando rapidamente para trás pelo menos três vezes.
12. Teste e faça ponte ao futuro. Como ele se sente agora? Às vezes é pos ¬

sível e adequado testar a fobia de verdade nesse momento. A fobia deve

ter sumido ou ter sido bastante reduzida.
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGU íSTICA - PNL 125

13. Verificação de ecologia. Se a fobia for intensa e tiver afetado muitas

á reas da vida do cliente, este poderá ter que repensar como agir em
certas circunstâ ncias sociais. Por exemplo, um medo de espaços aber¬
tos pode ter limitado intensamente sua vida social . Precisará dar a ele
recursos adicionais para lidar com essas questões ecológicas. Há tam ¬
bém considerações reais de segurança. Se o cliente tem fobia de cobras,
pode ter perdido a fobia, mas ainda precisa de um respeito adequado
por cobras, talvez até medo. O medo é uma resposta natural - cobras
podem ser perigosas.

Linhas de Tempo
Uma das aplica ções mais fascinantes de submodalidades é a nossa ex ¬
periência do tempo. O que é tempo? A pergunta tem ocupado as maiores
mentes ao longo de toda a história e provavelmente continuará a ocupá -las
por algum tempo ainda, até que n ã o haja mais tempo para se degladiar com
a questã o.
Como experienciamos o tempo? Como lidamos com ele? Quando ouvi¬
mos como descrevemos o tempo, parece que o experimentamos como uma li¬
nha correndo do passado para o futuro. Falamos de "um longo tempo", " um
curto tempo", de "tempo se perdendo no futuro"... Temos o " passado distan ¬
te" e o futuro "imediato".
Subjetivamente , experimentamos o tempo como dist â ncia .

Cliciãndo umd L /nhd de Tempo

Podemos não saber o que é o tempo, mas sabemos medi-lo. Imagine o cí r¬
culo do mostrador de um relógio. Imagine o movimento dos ponteiros ao re¬
dor do mostrador a cada dia . Agora imagine pegar esse mostrador com os
n ú meros nele gravados e desenrolá-lo como um novelo de l ã, esticando-o em
uma linha que se perde na distâ ncia . Agora imagine andar sobre tal linha. Essa
é uma das maneiras de considerar como nos movemos através do tempo.
Se você tivesse uma "linha do tempo", onde estaria ?
Se tivesse que apontar em direçã o ao passado, para onde apontaria ?
Onde fica o futuro?
Agora ligue os dois locais. Essa é sua linha do tempo.
Você pode eliciar as linhas do tempo de outras pessoas com perguntas
semelhantes. Observe sua linguagem corporal quando respondem. Podem
dizer que n ão sabem onde está o passado ou futuro, mas elas podem gesticu -
126
JOSEPH O 'CONNOR

lar em uma direçã o determinada. A maioria das pessoas não tem consci
ê ncia
de sua linha do tempo a não ser que tenham tido treinamento em PNL .

do lempo e íftrãués do Jempo

Há duas maneiras de se relacionar à sua linha do tempo - no tempo e
" "

"atrav és do tempo".
"
Uma linha "no tempo" passa através de seu corpo. Pessoas com linhas no
tempo" est ão associadas a suas linhas do tempo no agora . Freqiientemente
" "

o passado estará atrás delas, e o futuro, à sua frente.

Uma linha "através do tempo" está fora de seu corpo. Pessoas com linhas
"através do tempo" freqiientemente têm o passado de um lado e o futuro do
outro. ( Nas culturas ocidentais, o passado é, em geral, à esquerda, e o futuro, à
direita, devido à sequ ê ncia de leitura e às pistas de acesso.)
Passado Futuro

Futuro

Linha no tempo

Passado
Uma linha " no tempo" ou uma "atravé s do tempo" s ão escolhas, embora
muitas pessoas tendam a usar uma de forma predominante .
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGU íSTICA - PNL
127

Uma vez que tenha consciência de sua linha do tempo e for flexível quan ¬
to a como a utiliza, poderá escolher para quais atividades você usa cada uma.

NO TEMPO ATRAV ÉS DO TEMPO

Sua linha do tempo passa através de Sua linha de tempo passa por fora de
seu corpo . seu corpo .
Você está associado no agora . Você está dissociado do agora .
Você nã o percebe o tempo passar. Você percebe o tempo passar.
Você tende a ter recorda ções associadas . Você tende a ter recorda es
çõ
dissociadas .
Você tende a nã o planejar. Você tende a planejar com
antecedê ncia .
Você evita prazos ou nã o é bom Você tem consciência de prazos e é
em cumpri - los . bom em cumpri - los .

Usdndo Lmhãs do Tempo

Intervenções em linhas do tempo são muito ú teis para ajudar pessoa
sa
acessarem recursos, criarem futuros compelidores e a organizarem suas vidas.
O Gestão do tempo. Uma linha "no tempo" é boa para desfrutar do
mo ¬
mento.
Uma linha "através do tempo" é essencial para planejamento, gest ã o
do tempo e para olhar para o futuro. A ironia de muitos cursos de
ges¬
tão do tempo é que são elaborados por pessoas "através do tempo"
para
pessoas "atrav és do tempo". Não fazem qualquer sentido para pesso¬
as predominantemente "no tempo". No entanto, sã o estas
pessoas as
que precisam de ferramentas de gestão do tempo. A habilidade essen ¬
cial para gestã o do tempo é ser capaz de planejar através do
tempo.
O Lidar com o passado e acessar recursos. Pessoas que armaze
nam o passa ¬
do à s suas costas podem ter dificuldade em acessar recursos
de expe¬
ri ê ncias passadas. Qualquer um cujo passado esteja imedia
tamente à
sua frente terá dificuldades em fugir de recorda ções do
passado. Estas
literalmente bloquearã o sua visão do futuro.
O Olhar para o futuro. Um futuro compelidor deve estar
à frente da pes ¬
soa com grandes imagens brilhantes. Algumas pessoas com
uma linha
do tempo que tem o futuro atrás delas t ê m dificuldade em
planejar e
se automotivar. Sã o como motoristas que olham no retrovis
or para ir
para frente.
128 JOSEPH O 'CONNOR

3 Linhas do tempo têm submodalidades críticas . Recordações e planos são

freqiientemente armazenadas na linha do tempo. A distâ ncia é, em
geral, uma submodalidade crítica. Quanto mais perto a imagem, mais
perto estará do presente momento. Às vezes, quanto mais brilhante e
maior a imagem, mais próximo estará do momento presente (embora
isso possa ocorrer como resultado de perspectiva ).
3 Ecologia. Nosso sentido de tempo é crucial para nossa identidade. Re ¬
organizar linhas do tempo é uma forma poderosa de mudar a realida ¬

de de uma pessoa. Sempre que fizer quaisquer mudanças em sua li ¬

nha do tempo ou na de outra pessoa, certifique-se de que sejam ecoló¬
gicas.

Estabelecendo uma Unha do lempo

Linhas do tempo podem ser imaginadas, mas geralmente é mais f á cil e
mais forte tornar a linha do tempo algo f ísico, ancorando-a no espaço para que
se possa caminhar do passado para o futuro e retornar. Você pode usar essa
técnica sempre que precisar pensar sobre experiências passadas ou planejar me¬
tas futuras ou ajudar algu é m a fazê-lo.

Caminhando pela Linha do Tempo

3 Onde está sua linha do tempo? Aponte para o passado. Agora apon ¬
te para o futuro. Imagine uma linha ligando os dois pontos.
-
3 Imagine essa linha no chão. Oriente se de forma que esteja sobre a
linha de frente para o futuro. Como esse futuro lhe parece ? Até onde
parece se estender?
3 Olhe para trás em sua linha do tempo em direção ao passado. Como
lhe parece? Até onde parece se estender?
3 Saia da linha do tempo e olhe diretamente para ela. Agora, você está
"através do tempo" em uma metaposiçã o em relaçã o à sua linha do
tempo. O que pensa de sua linha do tempo? O que pode aprender
dela ?
3 Volte para sua linha do tempo. Caminhe de volta para o passado,
observando recorda ções poderosas de recursos ao fazê- lo. Pare
quando sentir que caminhou o bastante. Agora caminhe para a
frente, trazendo essas experiê ncias e esses recursos poderosos do
passado com você para o presente, como uma presen ç a do passa ¬
do. Como se sente?
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGU íSTICA - PNL 129

Z> Pense em um resultado futuro que deseja . Adentre o futuro no ponto

em que deseja tê-lo. Olhe para trás a partir desse ponto futuro para o
"agora" e imagine os passos e estágios que teria
que atravessar para
ir do "entã o" ( agora ) para o "agora" ( futuro ) . Volte ao presente com
esse conhecimento de como alcançar seu resultado.

Linguagem do Tempo
Você pode descobrir muito a respeito de como as pessoas pensam sobre
tempo em conjunto com suas submodalidades críticas, ouvindo sua linguagem .
Por exemplo:
"Foi no passado obscuro e distante . "
"Ele tem um futuro brilhante . "
olhando para frente e esperando pelas f érias ."
" Estou
"Ponha o caso atrá s de você ."

"O tempo está se esgotando . "

"O tempo está do meu lado . "

O tempo é de tal forma importante que o usamos para organizar nossa

linguagem. Verbos podem estar no passado, presente ou futuro, dependendo
de se a a ção descrita foi completada, contínua ou estiver por acontecer.
Conjugações de verbos podem ser usadas para colocar um problema no
passado; por exemplo: "Isso tem sido um problema, não?"
Observe como isso oferece uma experiê ncia diferente de "Isso é um pro ¬
blema, não é?"
130 JOSEPH O'CONNOR

E: "Isso vai ser um problema , não vai?"

Este último é um exemplo de pressuposição inú til porque para responder
a pergunta terá que aceitar a pressuposição de que o problema se estenderá
no futuro.
Também usamos advérbios e preposições para embaralhar nosso senso de
colocação de uma ação no tempo; por exemplo, "antes", "após", "durante",
"quando", "até", "simultaneamente", "anteriormente", "subseqúentemente".

Esses termos nos posicionam no tempo e afetam nossa experiência . Por

exemplo, observe como as sentenças a seguir o afetam :
"Antes de sair, quero que me ajude ."
" Depoisque você sair, quero que me ajude ."
"Antes de você sair, mas depois que tiver tomado caf é , quero que me ajude ."

Como saber o que fazer primeiro? Você atribui diferentes submodalidades

aos eventos, geralmente arranjando-os em seu espaço mental . O mais próxi ¬
ma será o primeiro a ser realizado .

Plano de flção
i. Às vezes parece que a PNL diz respeito à solu çã o de problemas. N ã o é
verdade. "Problema" é geralmente uma palavra negativa . Significa ape¬
nas que há uma diferen ça entre o que você tem e o que você quer. Quan ¬
do você n ã o gosta do que tem e deseja se afastar disso, ent ã o você tem
um problema remediativo. Muitas pessoas pensam que "problema" se
refere a problemas remediativos. No entanto, quando você gosta do que
tem mas deseja algo melhor, tem uma classe diferente de " problema"
- um problema generativo. Problemas generativos sã o muito melho ¬
res de se ter.
Quando você tem algo bom, ainda poderá torná-lo melhor mudando as
submodalidades.
O Pense em uma recorda ção agrad á vel. Observe as submodalidades.
-
Você pode torná la ainda mais agradável?
O Mude as submodalidades. Observe o efeito.
O Torne a imagem maior, mais brilhante, mais próxima . Isso torna a re¬
cordaçã o mais agradável?
O Experimente com as submodalidades da recorda çã o até que se torne
a mais agradá vel possível.
2. Encontre sua própria linha do tempo.
Enquanto observa sua linha do tempo, como ela o ajuda a compreender
como você pensa no passado e no futuro?
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGU íSTICA - PNL 131

Por exemplo, algu é m que tenha uma linha de tempo passado curta ter á
que amontoar muitos eventos em um espa ço curto e pode ter dificulda ¬
des em se lembrar exatamente a quanto tempo algo aconteceu. Algu é m
com uma linha de tempo futuro curta pode ter dificuldade em olhar para
a diante, ou poderá amontoar o futuro em um espa ço curto e perder pers-
pectiva. ( A extensã o de sua linha de tempo futuro n ã o tem qualquer li ¬
ga çã o esot é rica com quanto tempo você viverá! Se for curta, significará
apenas que poderá ter dificuldades em planejar o futuro.)
Sua linha do tempo n ã o foi fixada para sempre quando você nasceu . Você
-
a criou . Pode mud á la. Busque escolha e flexibilidade - você desejará ser
"no tempo" para muitas atividades agrad á veis, mas "através do tempo"
para o planejamento de atividades no futuro.
Quer seja "no tempo" ou "através do tempo", experimente com ambos
como segue:
Z) Imagine entrar em sua linha do tempo.
O Se for "através do tempo", imagine entrar em sua linha do tempo de
forma que passe através do centro de seu corpo. Como é a sensa çã o ?
Você poderá se sentir mais embasado, mais no momento. Agora saia
novamente da linha .
-
O Se for "no tempo", imagine se saindo de sua linha do tempo e ven ¬
-
do a passar por fora de seu corpo. Poderá se sentir um pouco mais ob ¬
jetivo, um pouco mais capaz de adotar uma visã o geral . Agora entre
nela outra vez.
O Você tem a escolha . Estar "no tempo" ou "através do tempo" sã o es¬
tados e recursos, dependendo daquilo que deseja fazer.
3. Assista ao v í deo do filme Sociedade dos Poetas Mortos , estrelado por
Robin Williams e Ethan Hawke, mesmo que já o tenha visto. Como o per¬
sonagem desempenhado por Robin Williams muda o significado da
poesia para seus alunos ? Como as suas submodalidades alteram o sig ¬
nificado da id éia de " poesia" à medida que o filme avan ç a ?
4. Ou ç a sua voz interna. É sua voz ? De que direçã o parece vir ? O qu ã o alta
é ? Como você a tornaria mais agrad á vel para que seja uma alegria ouvi
la ? Você fala com você mesmo como se gostasse de você ?
-
 Cap ítulo

Estratégias

A PNL utiliza a ideia de uma estratégia de forma muito particular. N ão tem seu
significado usual de plano bem elaborado de longo prazo. Em PNL, estratégias são
como fazemos o que fazemos para alcançar nossos resultados.

Uma estrat é gia é uma sequê ncia de representa ções que levam a um
resultado .
A PNL consiste em três elementos:

Representa ções
internas
Estado interno
Comportamento
externo
134 JOSEPH O'CONNOR

Estratégias pertencem ao segmento de representa ções internas. Com ¬

binam sistemas representacionais com resultados. Usamos constantemente
nossos sistemas representacionais para pensar e planejar nossas a ções. Estra ¬
té gias sã o as sequ ê ncias de pensamento que utilizamos para alcan çar nossos
resultados.
Estratégias possuem três ingredientes essenciais:
1 . Um resultado .
2 . Uma sequê ncia de sistemas representacionais .
3 . As submodalidades dos sistemas representacionais .
Pense em uma estrat égia como sendo uma receita de bolo. Você precisa
dos ingredientes básicos (sistemas representacionais), da qualidade e quanti ¬
dade dos ingredientes (submodalidades) e você os usa para obter o saboroso
resultado final (o resultado).
A sequ ê ncia é crucial em estratégias, da mesma forma que o sã o na culi ¬
ná ria. Você pode saber exatamente quanta farinha usar em uma massa de bolo,
mas fará uma enorme diferença se a adicionar antes ou depois de o bolo ir para
o forno!
Estraté gias acontecem muito rapidamente, com frequê ncia abaixo de nossa
percepção consciente. Formam nossos pensamentos. Podemos usar a mesma
estrat égia para pensar em muitas coisas diferentes. Por exemplo, todos n ós te
¬

mos uma estratégia de tomada de decisã o que usamos para cada decisã o, des¬
de as triviais sobre o que iremos vestir hoje até as importantes como uma mu
¬

dan ça de carreira.
Existem cinco principais categorias de estratégias:
Estratégias de decisão: como decidimos um curso de a çã o a partir de vá rias
escolhas.
Estratégias de motivação: como nos motivamos para agir.
Estratégias de realidade: como decidimos o que é real e em que acreditar.
Estratégias de aprendizagem: como aprendemos um material novo.
Estrat égias de memória: como nos recordamos.
Estrat égias explicam as diferenças entre pessoas. Uma pessoa pode pare
¬

cer ter uma memória melhor do que a outra, e isso pode ser por estar usando
uma estratégia de mem ória melhor do que a da outra pessoa . Algumas pesso
¬

as sã o muito boas ao tomar decisões enquanto outras não. O que é mais, suas
decisões são boas. Com a PNL você pode modelar a estratégia de tomada de
decisões de bons líderes e ensiná -la a quem quiser aprender.
MANUAL DE PROGRAMAçã O NEUROLINGU íSTICA - PNL 135

Estratégias levam à mudança generativa. Se você der a uma pessoa uma

melhor estratégia de tomada de decisões, estará ajudando-a em cada parte de
sua vida, n ão apenas em uma ú nica decisão, por mais importante que possa
ser. Quando você ensina uma estratégia de ortografia a uma criança, isso a ajuda
a escrever qualquer palavra. Todas as técnicas de PNL podem ser compreen ¬
didas em termos de estratégias.
Estratégias sempre funcionam . Sempre alcan çam um resultado. Se atin ¬
girem um resultado que você não deseja, não culpe a estratégia. Compreen ¬
da -a, aperfeiçoe-a ou troque-a por outra que funcione melhor. Estratégias são
como n ú meros de telefones - uma sequê ncia que obté m um resultado. Se você
discar um n ú mero errado, não culpe a pessoa na outra ponta da linha! Verifi ¬

que o n ú mero, assegure-se de ter o n ú mero correto e disque novamente.

Usando Estratégias
Trabalhar com estratégias propicia mudanças poderosas e generativas tan ¬
to para você quanto para outros, já que lidam com como você faz alguma coi¬
sa. Quando você muda de estratégia, muda sua resposta a muitas situações di ¬
ferentes. Estratégias sã o usadas para :
3 Modelagem. Uma grande parte da modelagem envolve descobrir a es¬
tratégia mental que a pessoa está utilizando. Essa estratégia, juntamen ¬

te com as cren ças, os valores e a fisiologia da pessoa, lhe d á a estrutura

de como ela obté m seus resultados.
3 Mudança de crenças. Todos nós temos uma estrat égia de cren ças que
usamos para decidir em que acreditar. Mudar o como você seleciona
em que acreditar é uma mudança mais poderosa do que mudar qual ¬
quer crença isolada .
3 Aprendizagem . Você pode eliciar e instalar estrat é gias para aprender
assuntos específicos como matemá tica ou ortografia . Você pode usar
estratégias para se lembrar com mais rapidez e facilidade.
3 Vendas. Todo cliente tem uma estratégia de compra - como ele decide
o que e quando comprar. Vendedores podem determinar a estratégia
do cliente e apresentar seu produto de uma maneira que se equipare
à estratégia de compra dele. Por esse motivo, é melhor não ter uma ¬
es
tratégia de vendas fixa. A estratégia de venda que funciona melhor é a
que se equipara à estratégia de compra do cliente.
3 Terapia. Tudo é resultado de uma estratégia - incluindo nossas
limita ¬
ções, problemas, temores, preocupa ções e fobias. Eliciando a estraté¬
gia de uma pessoa, você pode descobrir como está criando um proble ¬
ma e então mudar a estratégia para eliminar o problema .
136 JOSEPH O'CONNOR

O Motivação . Todos nós temos uma estratégia de motivação. Algumas não

são muito eficazes, especialmente as que envolvem uma incómoda
voz interna ou as que mostram quadros brilhantes das terríveis conse¬
quê ncias de não realizar uma tarefa . Há muitas estratégias excelentes
de motivação que você pode usar.
O Estrat é gias de decisão . Cada tomada de decisão é feita com uma mesma
estratégia. Você pode melhorar a qualidade de cada decisão com uma
boa estratégia de decisão.
O Alimentação saudável . Todos nós temos uma estratégia sobre como e o
que comemos. Mudar essa estratégia pode ser a chave para uma ali¬
menta ção saud á vel e perda de peso.
Todas as t écnicas de PNL podem ser consideradas como sendo estrat é gias . Você
pode projetar suas próprias técnicas de PNL quando souber trabalhar com es¬
tratégias.

Ú TOTSdiPUL
O TOTS é o padrã o básico de estratégia da PNL. Todas as estratégias se
encaixam em um padrão TOTS.

TOTS significa Teste - Opera çã o - Teste - Sa í da .

O modelo TOTS da PNL foi derivado pelos criadores da PNL a partir do

trabalho de Karl Pribram, George Miller e Eugene Gallanter em seu livro Plans
and the Structure of Behaviour ( Prentice-Hall, 1960).

Teste: Compare Saia quando seu

Estado seu estado presente estado desejado
presente ao seu estado for alcançado
desejado

Se a comparaçã o
1 1í
Teste novamente
mostrar uma diferença . . . em busca da diferença . . .

1 l
Opera çã o : Agir
para reduzir
a diferença

O TOTS da PNL
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGUí STICA - PNL 137

O TOTS começa com um resultado - o que você está tentando alcançar?

Valores també m são implícitos - você quer alcançar alguma coisa que é impor ¬

tante para você naquele momento.

O Teste é a comparação do estado presente com o estado desejado.
Alcan çar um resultado significa reduzir a diferença entre o estado presente
e o estado desejado, portanto a Operação é a ação que empreendemos para re ¬

duzir essa diferença. Opera ções geram alternativas, coletam dados e alteram
o estado presente para aproximá -lo do estado desejado.
Para descobrir quais as opera ções que uma pessoa utiliza, você tem que
fazer perguntas como:
"O que você faz para obter sua meta ou resultado ? "
"Que passos e está gios específicos você realiza ?"
"Que outras escolhas você tem se nã o tiver sucesso da primeira vez ? "
"Quando você experiencia problemas ou dificuldades inesperados
,
o que faz? "
O segundo Teste é a verifica çã o de se a a çã o reduziu a diferen ça entre
o estado presente e o estado desejado .
A Sa í da é quando nã o mais há diferen ça adicional entre o estado presente
e o desejado - a meta foi alcan çada .

O TOTS incorpora vá rios princípios de PNL:

O O comportamento é mais do que um simples estímulo/resposta.

O O comportamento tem um propósito.

O Respondemos a diferen ças, nã o diretamente a resultados e input .

O A a çã o advé m de tentativas de reduzir a zero a diferen ça entre o esta ¬

do presente e o estado desejado.
O Quanto mais escolha tivermos (opera ções), mais prov á vel será que al ¬
cancemos nossos resultados.
Cada passo incorpora feedback que nos diz se a opera çã o reduziu a
diferença, ou não. O feedback nos d á informações sobre o que fazer
em seguida para reduzir a diferen ça.

O O procedimento de evid ê ncia ou feedback final nos diz que o resulta ¬

do foi alcançado, e então sa ímos do TOTS.
138 JOSEPH O'CONNOR

3 Ações complexas consistem em muitos TOTS diferentes, todos traba ¬

lhando simultâ nea e seqiiencialmente . Muitas estratégias consistem em
TOTS encaixados.

Contrastando Tots
Esta é uma maneira de aplicar a aná lise contrastante à maneira pela
qual você lida com duas situações: uma na qual você atinge seu re¬
sultado e uma na qual não o alcança . A primeira utiliza um TOTS
ineficaz; a segunda, um TOTS eficaz. Comparando e contrastando os
dois, você pode mapear recursos do segundo para o primeiro.
É possível realizar esse exercício sozinho, embora seja mais fácil com
a ajuda de outra pessoa .
3 Primeiro, pense em uma situação insatisfatória. Esse padrã o funcio ¬
na melhor se envolver outra pessoa com a qual está tendo problemas.
O que você está tentando alcançar aqui ? Escreva seu resultado - pelo
menos um, talvez mais.
Como você julga se está atingindo aquilo que deseja? Em que sinais
você presta atenção? Em que feedback você está prestando atençã o ?
Que ações você está empreendendo para obter o que deseja ?
Como você vê a outra pessoa na situa çã o?

3 Em segundo lugar, pense em uma situa ção similar na qual você te¬
nha alcanç ado o que desejava e a situação transcorreu bem. Pode ser
com a mesma pessoa, mas pode ser uma situação inteiramente dife¬
rente com uma outra pessoa.
Escreva suas respostas às mesmas perguntas com relação a essa si ¬
tua çã o.
3 Agora compare os dois conjuntos de respostas.
Como você poderia usar os recursos da situação bem-sucedida na si ¬
tua ção malsucedida?
Que metas adicionais poderia estabelecer na situa ção dif í cil que po ¬
deriam fazer uma diferença?
A que novo feedback você prestaria atençã o?
Em quantas maneiras diferentes você consegue pensar para obter o
que deseja naquela situação?
Como pode pensar na outra pessoa de forma positiva?
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGU íSTICA - PNL 139

O Agora fa ça uma ponte ao futuro. Imagine a próxima vez em que você

enfrentará a mesma pessoa em uma situa çã o dif ícil. Imagine que terá
os recursos que acaba de descobrir. Imagine agir de maneira diferen ¬
te e observe como a situa çã o pode se resolver de uma forma melhor.
Ensaie a situaçã o mentalmente e observe como será diferente.
O Por fim, considere sua resposta na primeira situação. Há algum aspec¬
to de sua vida onde isso poderia ser ú til ?

Clicidção de Estratégias
Haverá ocasiões nas quais você desejará descobrir a estratégia que outra
pessoa está usando, quer para modelá-la porque é boa, quer para mud á -la
porque não está obtendo os resultados que aquela pessoa deseja . Os passos são
os seguintes:
1. Associe a pessoa à estrat égia - ou oferecendo um contexto no qual
possa demonstrá-la já, se for apropriada ( por exemplo, se for uma es¬
tratégia de decisão, peça à pessoa que tome uma decisão sobre algu ¬
ma coisa trivial, aqui e agora ), ou associe-a a um momento passado no
qual estava usando a estratégia . Seja o que for que fizer, mantenha a -
associada na estratégia com o uso de linguagem no particí pio presen ¬
te. Isso permite filtrar as partes de qualquer estratégia de memória que
a pessoa estiver usando para pensar em uma experiê ncia passada da
estratégia . Quando a pessoa estiver associada à estratégia, suas pistas
de acesso serã o para a estratégia, nã o para se lembrar dela .
2. Peça à pessoa que o guie através de sua estratégia, passo a passo. Use
todas as pistas possíveis para mapear sua estratégia - movimentos ocu ¬
lares laterais, posturas, gestos, linguagem corporal e pistas de acesso,
respostas verbais diretas e predicados.
3. Fa ça a distin ção entre passos sequenciais e passos simultâ neos. Passos
sequenciais são separados por "então", passos simultâ neos, por "e".
4. Preste atenção no processo da estratégia. Não se deixe atrair para o
motivo para o qual a estratégia está sendo usada. Isso é conte ú do, e é
irrelevante à estratégia . A estratégia é como um trem - os vagões po ¬
dem carregar qualquer coisa .
5. Use perguntas do TOTS para encontrar os detalhes da estratégia - a
pista, operações, testes e ponto de saída. Identifique as submodalidades
crí ticas envolvidas.
Primeiro pergunte pelo resultado: "O que você está tentando alcan çar
ao fazer isso?"
140 JOSEPH O'CONNOR

Depois, pergunte pela pista que inicia a estratégia: "Qual é o primeiro

passo nesse processo?"
Continue perguntando pelos passos seguintes: "O que você faz em se¬
guida ?"
Pergunte à pessoa como ela se move de um passo para o seguinte: " No
que você presta atenção ao passar por esses passos?"
Pergunte pelo ponto de saída: "Como você sabe quando alcan çou seu
resultado?"
O ponto de saída é normalmente determinado quando uma submodalidade crí¬
tica alcança um nível de limiar. Assim, quando a imagem mental se tor¬
nar suficientemente brilhante, ou a sensação se tornar forte o sufici ¬

ente, a pessoa saberá que atingiu seu resultado.

6. Ajude a pessoa repassando constantemente. Repasse os passos que tem
até ent ão para lembrá-la; continue perguntando: "E ent ão...?"
7. Quando tiver eliciado a estratégia, experimente-a você mesmo. Faz
sentido?
8. Guie a pessoa através da estratégia completa . Faz sentido para ela ? Ela
está congruente em que é assim que realiza a tarefa ?
A elicia ção de estratégias é uma das partes que mais exige habilidade na
PNL. Você precisa de rapport, da capacidade de fazer perguntas de alta quali¬
dade, ex-cepcional acuidade visual para ver as pistas de acesso e clareza quan ¬
to a para onde o processo está indo. É preciso ter a habilidade e a dedicação de
qualquer dos lendá rios detetives, de Sherlock Holmes a Columbo. ( Escolha seu
estilo - chapé u e capa de chuva são opcionais!)

Mação de Cstrãtégiãs
Quando você elicia uma estratégia, você desejará uma maneira f ácil de
anotá-la .
Ao eliciar, fa ça as seguintes perguntas a si mesmo sobre cada passo da es¬
tratégia e então codifique o passo de acordo.

7 . Qual sistema representacional est á sendo utilizado?

V - visual
A - auditivo
C - cinestésico
O - olfativo
G - gustativo
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGUí STICA - PNL 141

2. O passo é interno (ocorre dentro da mente da pessoa) ou externo

( relativo a algo no mundo exterior )?
Use e para externo e ' para interno. Por exemplo:
Ve Olhar para algo no mundo externo.
V Ver uma imagem interna.

3. Se o passo for interno, a representação é lembrada ou constru ída?

Use | para lembrada e c para constru í da . Por exemplo :
V'| imagem interna lembrada .
V'c imagem interna construí da.

ífesumo
V VISUAL
V' Visual interno (o que você vê internamente)
Ve Visual externo (o que você vê externamente)
V'| Visual interno lembrado (imagens lembradas)
V'c Visual interno construí do (imagens construí das)
Vd Visual digital - ver palavras (podem ser construídas ou lembradas,
por exemplo, ler um livro)

A AUDITIVO
A' Auditivo interno (o que você ouve internamente)
Ae Auditivo externo (o que você ouve de fora)
A' | Auditivo interno lembrado ( sons lembrados)
A'c Auditivo interno construído (sons construídos, jamais ouvidos)
A '
Auditivo tonal (sons que você ouve)
Ad Auditivo digital (palavras que você ouve)
Ad; Auditivo de diá logo interno (falar consigo mesmo)

C CINESTÉSICO
C Cinest ésico interno (o que você sente internamente)
Ce Cinestésico externo (sua consciência corporal externa)
C' c Cinestésico interno construí do ( o que você imagina sentir)
C'| Cinestésico interno lembrado (o que você lembra ter sentido)
C + Cinestésico positivo (sensações agradá veis, confortáveis)
C Cinestésico negativo (sensações desconfortáveis, desagradáveis)
'

Cm Sensaçõ es sobre o último passo (metassensações)

A mesma notação se aplica aos sistemas Olfativos (O) e Gustativos (G).

MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGUíSTICA - PIML 142

Outros Símbolos
— Leva ao próximo passo .
(Exemplo: V'| — C- Memória visual leva a uma sensação desagradá vel .)
/ Comparação.
(Exemplo: A'|/Ae comparando um som lembrado com um som externo. )
(?) Indecisão
Simultâ neo.
(Exemplo: Imagem e som internos simultâneos.)
,
V1
{ } Sinestesia .
(Exemplo: { A' c V'| A + } VAC sinestesia positiva .

A notação pode parecer desajeitada, mas como qualquer notação, a inten ¬

çã o positiva por trás dela é a de transmitir o significado o mais precisa e conci ¬

samente possível.

Projetando Estratégias
Uma vez que tenha eliciado uma estratégia, você pode reprojetá-la, subs ¬

ou aprimorá-la para alcançar um resultado diferente.

tituí-la
Uma estratégia possui três elementos básicos:
1. Um resultado
2. Uma sequência de sistemas representacionais - operações TOTS
3. Distinções de submodalidades crí ticas que determinam o ponto de
saída dos TOTSs
Não existem estratégias erradas. Estratégias sempre alcançam alguma coi ¬

sa, embora isso possa não ser o que você deseja. Uma estratégia de decisão toma
uma decisão; não há qualquer garantia de que seja uma boa decisão. Para que
uma estratégia seja eficaz, ela precisa atender a certas condições:

O Existe uma representação bem-definida do resultado.

Sem isso, não haverá qualquer evidência clara de quando sair do TOTS.
3 Todos os três principais sistemas representacionais (VAC ) são utilizados .
Isto oferece o maior número de escolhas ou operações no TOTS.
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGU íSTICA - PNL 143

O Todos os loops tê m pontos de saída.

Sem uma sa ída bem-definida, a estrat égia pode emperrar, e a pessoa
agirá de forma aleatória para sair e não utilizará uma operaçã o que a
conecte ao resultado.
O limiar de uma submodalidade crí tica freq ú entemente determina o
ponto de sa ída. Por exemplo, algué m pode ter dificuldade em decidir
porque possui um limiar muito elevado para um sentimento positivo
que lhe permita sair da estratégia . Poucas de suas decisões geram esse
sentimento, portanto toma poucas decisões e, durante a maior parte
do tempo, fica indeciso, à deriva.
O A estratégia possui uma verificação externa. Contém representações tanto in¬
ternas quanto externas.
Sem uma verifica çã o externa, a estratégia se arrisca a operar unicamen ¬
te com base em adivinha ção ou pressuposições descabidas sobre ou ¬
tras pessoas.
3 A estratégia utiliza o nú mero mínimo de passos necessário para alcançar o re¬
sultado.
Então, será eficiente.
3 A estratégia utiliza uma sequê ncia lógica.
Estratégias eficazes devem ser capazes de ser ensinadas.

Instãlãndo Estratégias
Poderá ser necessá rio que você instale uma nova estrat égia . Se for esse o
caso, você vai querer que funcione tão depressa e tão automaticamente quan ¬
to a estrat égia antiga . H á cinco maneiras principais para instalar estrat é
gias.
Para melhores resultados, use uma combina ção de todas as cinco.
3 Ancoragem
Estratégias são uma sequ ência de representa ções, portanto você pode
usar â ncoras para encadear um passo ao seguinte. À medida que for
disparando as â ncoras, você quer que o cliente atravesse rapidamente
os passos da nova estratégia . Você pode usar â ncoras espaciais e lite ¬
ralmente mover o cliente para a frente, passo a passo, à medida que
ele vai de um passo da estratégia para o próximo. Ent ã o é possível
"guiá-lo" através da estratégia finalizad
a cada vez mais rá pido.
3 Pistas de acesso
Ao instalar a estratégia, direcione as pistas de acesso do cliente
para
que sua linguagem corporal seja congruente com o passo e o torne mais
144 JOSEPH O'CONNOR

f á cil de acessar. Por exemplo, se estiver instalando uma voz (diálogo in¬
terno) para questionar se um curso de ação é ecológico, peça ao cliente
que olhe para baixo e para a esquerda ao empreender aquele passo.
O Repetição
Aprendemos rapidamente quando percebemos ser de nosso próprio
-
interesse fazê lo, e uma nova estratégia é uma forma poderosa de nos
tornarmos eficazes. Ainda assim, é ú til guiar o cliente através da nova
estratégia vá rias vezes até que tenha certeza de que funcionará auto ¬

maticamente e que o cliente não ter á de pensar de forma consciente

em que passo dar em seguida .
Z> Ponte ao futuro e ensaio mental
Fa ça uma ponte ao futuro do cliente na nova estratégia e faça com que
a ensaie mentalmente pelo menos três vezes.
O Metáfora
Ofereça uma metá fora que guie o cliente através da estratégia. Você
quer que a metá fora ilustre a estratégia e que seja interessante para que
o cliente se associe à história.

Estrâtegiã de Criãtiuidade Oisney

A estraté gia Disney foi modelada por Robert Dilts com base em Walt
Disney. É uma boa estratégia geral para pensamento criativo e é eficaz quan ¬
do utilizada informalmente para sessões em equipe.
Pense no resultado ou na situa çã o que deseja explorar. A estratégia
Disney funciona bem em qualquer situa ção em que você precise for ¬
mular um plano geral, para, por exemplo, uma apresenta çã o ou um
treinamento.
Você precisa ancorar três estados espacialmente: o sonhador, o rea ¬
lista e o crí tico. Marque três espa ços no ch ão, um para cada estado,
para que possa entrar neles.
O Posição do sonhador
Nesta posição, você cria possibilidades. Você é visioná rio, vendo o
quadro maior. Seja criativo sem restrições.
A posiçã o do sonhador geralmente usa o sistema representacional vi¬
sual.
Pergunte a si mesmo: "O que desejo?"
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGUíSTICA - PNL 145

3 Posição do realista
Nesta posiçã o, você organiza seus planos, avalia aquilo que é realmen ¬
te possível, pensa de forma construtiva e elabora um plano de a çã o.
A posiçã o do realista geralmente usa o sistema representacional
cinestésico.
Pergunte a si mesmo: "O que farei para tornar esse plano realidade ?"
O Posição do cr
í tico
Esta é a posição onde você testa seu plano. Você está procurando pro ¬
blemas, dificuldades e consequências inesperadas. Pense no que pode
dar errado, no que está faltando e quais os resultados positivos.
A posição do crítico geralmente usa o sistema representacional audi ¬
tivo (diá logo interno ).
Pergunte a si mesmo: "O que pode dar errado?"
Se não tiver experiências pessoais desses estados, entã o:
O Use o quadro "como se". Como seria ser assim ?
O Ou pense em um modelo que seja bom no estado e coloque se em -
segunda posiçã o com essa pessoa.
Uma vez que tenha decidido as três posições, siga os seguintes passos:
1. Pense em um momento em que você foi muito criativo sem restrições
e entã o entre no local do sonhador. Reviva aquele momento. Isso an ¬

corará espacialmente os recursos do estado sonhador àquele ponto.

Saia.
2. Quebre o estado.
3. Pense em um momento no qual você pôs um plano de a çã o em ope¬
ra ção de forma construtiva. Entre na posição do realista e reviva aque¬
le momento. Ancore aqueles recursos ali espacialmente e ent ã o saia
da posiçã o.
4. Quebre o estado.
5. Pense em um momento no qual você foi capaz de criticar um plano
-
construtivamente, com a intençã o de torná lo mais eficaz. Entre no
espaço do crítico e reviva aquele momento. Ancore aqueles recursos
ali espacialmente e então saia da posição
6. Quebre o estado.
146 JOSEPH O'CONNOR

7. Pegue o resultado que deseja explorar e entre no espa ço do sonhador.

Entre no estado de sonhador que você ancorou naquele local. Seja
criativo quanto ao resultado. Visualize quantas possibilidades puder.
N ão edite nem avalie; faça um brainstorming e busque todas as pos¬
sibilidades.
8. Em seguida, entre na posição do realista e pense em seus sonhos. Or ¬
ganize as id éias em uma sequê ncia realista. Como poria esses planos
em prá tica ? Como realizaria essas coisas. O que é realista alcançar ?
9. Agora entre no espaço do crítico e avalie o plano. Explore o que está
faltando e o que é necessá rio. O que poderia dar errado? Quais as van-
tagens para voce e para outros? E ecologico ? A posição do critico nao
é uma posição hostil. A inten ção positiva do crítico é tornar o plano
melhor. O crítico deve criticar o plano, nã o o sonhador nem o realista
por terem elaborado o plano.
10. Por fim, volte à posiçã o do sonhador e pense em mais possibilidades
à luz das informações que adicionou nas posições do realista e do crí¬
tico. Passe pelas três posições em qualquer ordem que lhe pareça certa
até que esteja satisfeito.

Esse exercício é um excelente exercício para equipe. Muitas equipes não

trabalham bem por terem uma preponderâ ncia de um tipo de pensamento .
Equipes com muitos sonhadores elaboram planos maravilhosos, mas jamais
os acionam . Equipes com muitos realistas agem cedo demais e tentam imple¬
mentar o plano antes que esteja completo. Equipes com muitos críticos freq úen-
temente n ão vão a lugar algum porque nenhum plano é perfeito o suficiente
para sua aprovaçã o.

Gerador de ífouos Comportamentos

O gerador de novos comportamentos é a estratégia que está no cerne do
ensaio mental . Ele o ajuda a melhorar uma habilidade existente ou a aprender
uma nova . Pode ser usado para seu próprio desenvolvimento pessoal ou para
coaching de outros no trabalho ou nos esportes.
Os princípios do gerador de novos comportamentos são:
1. Imaginar sua meta em contexto.
2. Usar ensaio mental dissociado para aprendizagem.
3. Usar ensaio mental associado para prá tica e aperfeiçoamento.
O Decida quanto ao que você quer melhorar ou que novo comportamen ¬
to deseja aprender.
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGU íSTICA - PNL 147

Você pode querer ter mais recursos em uma determinada situa ção, ou
pode querer melhorar suas habilidades nos esportes ou ao fazer trei ¬
namentos ou apresenta ções.
O O primeiro passo é o diálogo interno (A'a ). Pergunte-se: "O que dese¬
jo fazer de forma diferente ? Como eu pareceria e soaria se estivesse
fazendo isso exatamente como desejo fazê-lo?"
Z> Relaxe. Deixe as imagens e os sons emergirem. Olhe para cima e veja
( V'c) a si mesmo desempenhando a habilidade exatamente como de¬
seja faz ê-lo. Se isso for dif ícil, pense em algu é m que fa ça isso muito
bem e olhe e ou ça essa pessoa em sua imaginação. Finja que é diretor
de seu pró prio filme. Você deseja fazer com que esse filme seja o
melhor possí vel. Edite-o até que esteja completamente satisfeito.
O Quando estiver satisfeito, associe-se à imagem. Agora imagine que
está efetivamente fazendo o que viu. Olhe para baixo e acesse o sis¬
tema cinestésico (C ). Como se sente ? Se nã o lhe parecer certo, volte
para o passo três e fa ça ajustes adicionais. Se outras pessoas estive¬
rem envolvidas, qual será o efeito sobre elas? Verifique a ecologia.
O Quando estiver satisfeito com seu desempenho de uma perspectiva
associada, pense em que pista ou gatilho o lembrará de usar essa nova
habilidade no futuro.
3 Fa ça uma ponte ao futuro. Imagine o gatilho disparando. Imagine-se
respondendo de sua nova maneira e desfrute da sensa ção que tem em
relação a isso.

ÍJlodelagem
A PNL é uma estratégia de aprendizagem acelerada para a detecção e utiliza ¬

ção de padrões no mundo.

John Grinder
Trabalhar com estratégias e com o TOTS nos leva naturalmente à modela -
gem, o processo que criou todas as técnicas da PNL. A modelagem possui um
princípio básico:

Sc uma pessoa pode fazer alguma coisa, então é possível modelar isso e ensiná-
lo a outros.
Um modelo é uma cópia resumida, distorcida e generalizada do original
e, portanto, jamais poderá haver um modelo completo. Um modelo nã o é ver¬
dadeiro. Um modelo pode apenas funcionar - ou n ão. Se funcionar, permite
148 JOSEPH O'CONNOR

que uma pessoa obtenha a mesma classe de resultados atingida pela pessoa
de quem o modelo foi tomado. Você jamais poderá obter exatamente os mes¬
mos resultados - porque todo mundo é diferente, cada pessoa reunirá os ele¬
mentos de sua própria forma singular. A modelagem não cria clones - ela ofe¬
rece uma oportunidade de ir alé m de suas limitações atuais.
A modelagem de pessoas excepcionais criou os padrões básicos de PNL.
O primeiro modelo da PNL foi o Metamodelo ( modelado de Virginia Satir e
Fritz Peris e refinado com o uso de idéias da Gram á tica Transformacional de
Chomsky). O segundo modelo foi o dos sistemas representacionais, e o tercei¬
ro foi o Modelo Milton ( modelado de Milton Erickson ). Para que a PNL sobre¬
viva como disciplina, corpo de conhecimento e metodologia, ela precisa conti¬

nuar a criar mais modelos tirados de todos os campos - esportes, negócios,

vendas, educação, consultoria, treinamento, direito, relacionamentos, educa ¬

çã o de filhos e sa ú de.
As possibilidades são ilimitadas. Você pode modelar:
O a manutenção de boa sa ú de ou a supera ção de uma doença
O excelentes habilidades em vendas
O habilidades de liderança
O realiza ções excepcionais em esportes
O professores excelentes
O pensamento estratégico
... e mais.
Um modelo na PNL normalmente consiste em:
3 estratégias mentais
3 crenças e valores
3 fisiologia (comportamento externo)
3 contexto no qual a pessoa sendo modelada está operando
O processo completo de modelagem envolve:
Eliciação: a descoberta de padrões da experiência
Codificação: a descriçã o desses padrões em termos de distinções da PNL,
criando novas distinções ou usando as distinções tiradas da pessoa que está
sendo modelada
Utilização: a exploração de meios para usar esses padrões
Propagação: a criação de um mé todo de ensino para transferir o modelo a
outros
MANUAL DE PROGRAMAçã O NEUROLINGU íSTICA - PNL 149

Plano de flção
1 . Certamente existe algu é m que você admira e que tenha uma habilidade
que você gostaria de ter. Escolha uma simples habilidade interpessoal -
talvez a capacidade de imediatamente deixar uma pessoa à vontade, de
contar piadas bem ou de obter a confian ça de crian ças.

2. Engaje em um pouco de modelagem informal . Pergunte à pessoa com a

habilidade como ela faz. A maioria das pessoas fica feliz quando per ¬
guntada sobre suas realiza ções, especialmente se para elas pode n ão ser
algo muito especial. Todos n ós temos habilidades que n ã o valorizamos
como algo incomum porque nos vêm facilmente. No entanto, para ou ¬
tros, essas habilidades podem ser muito especiais, mesmo. Sempre
subvalorizamos aquilo que nos é familiar.
As perguntas de modelagem do TOTS sã o excelentes para essa modela ¬
gem informal - o que inicia uma sequ ê ncia, qual seu resultado, o que
fazem, no que prestam atenção e o que fazem quando n ão está funcio¬
nando?

3. Você pode tentar isso consigo mesmo, com sua estratégia para comprar
roupas.
O O que acontece primeiro?
O Você tem uma imagem de você mesmo nessas roupas?
Z> Você imagina sua aparê ncia da perspectiva de outra pessoa ?
O Você imagina o que as outras pessoas estã o dizendo?
O O qu ã o importante é a sensa çã o t á ctil das roupas ?
O Qual é a ú ltima coisa que tem que acontecer para que você compre?

4. Como você se motiva ?

O Pense em alguma tarefa que você n ã o escolheria fazer, mas que pre ¬
cisa fazer de qualquer jeito.
O Há uma voz interna ?
O O que ela diz?
O Que tonalidade ela usa ?
3 Como você vê a tarefa ?
O Você espera até que se sinta suficientemente mal antes de fazê la,
-
para que isso elimine a sensa çã o ruim ? Ou você pensa de forma po ¬
sitiva e sente-se bem após tê-la feito ?
Estratégias de motiva çã o sã o interessantes, e muitas pessoas sã o duras
consigo mesmas. Elas têm um valentã o ou um sargento-m ó r interno para
mandar nelas em vez de um coach interno para encorajá las.
-
 JOSEPH O 'CONNOR
150

Estratégias de motivaçã o eficazes têm alguns pontos em comum

:
e diz: " Eu
O Se houver uma voz interna, ela tem um tom agrad á vel
.
posso. ." ou: "Eu vou...", não: Eu devo
" ..." ou: " Eu tenho que .
. ."
ê
O Existe uma imagem da tarefa finalizada , ou todas as consequ ncias
de concluir a tarefa, em vez do processo de realizar a tarefa.
toda
Z> A tarefa é decomposta em peda ços gerenciá veis e nã o imaginada
de uma vez.
O Os benef ícios de realizá-la são destacados, em vez das desagrad
á veis
consequ ê ncias de n ã o realizá-la.
o da
Z> A tarefa é ligada a um valor em um nível mais elevado do que
tarefa em si.
 Capítulo

Linguagem

Sempre que palavras o impedirem de fazer aquilo que é importante para você
as palavras . - mude
Moshe Feldenkreis

A Programaçã o Neurolinguística explora como seus

pensamentos (neu-
ro) sã o afetados por palavras (linguística ), levando à a çã o ( progra
maçã o).
A linguagem é parte do ser humano: é a base da vida social.
Conviver sig¬
nifica nos comunicarmos com outros, e a linguagem nos
permite fazer isso.
Torna nosso mundo interior visível, audível e tangível a outros.
Permite-nos
compartilhar um mundo de experiência e comunicar id éias abstratas,
ender e sermos compreendidos.
compre¬
A linguagem nos d á uma liberdade tremenda, dentro de
limites. Não necessariamente limita nossos pensamentos,
determinados
mas limita a sua ex ¬
pressão para outros, e isso pode levar a mal-entendidos de duas
formas. Pri ¬
meiro, as palavras que usamos podem ser inadequadas
para descrever nossos
152 JOSEPH O'CONNOR

às
pensamentos, e segundo, outros podem não atribuir o mesmo significado
diferentes e diferentes experi
palavras que nós atribuímos, porque t ê m vidas
¬

l
ê ncias. A linguagem é compartilhada, mas o significado é criado individua
¬

mente e pode nã o ser compartilhado. As mesmas palavras podem significar

coisas diferentes para pessoas diferentes.
formas que advê m da
A linguagem comunica eventos e experiê ncias de
construção da pró pria linguagem, em vez de a partir da experi ê ncia que
a constró i .

Por exemplo, eu poderia dizer: "Está ventando, e isso faz as folhas ca í rem
das á rvores". Estou isolando determinadas correntes de ar e tornando-as
a
causa da queda das folhas. A causa efetiva é mais complicada . Poderia dizer
"Você me entristece." Mais uma vez, estou atribuindo a você a causa ú nica de
minha tristeza quando a realidade é muito mais complexa.
Dizemos que consistimos em duas partes: mente e corpo. Essas são duas
palavras. Nós nos experimentamos como um só sistema; nem mente nem cor
¬

po existem um sem o outro. Palavras dividem o mundo em duas categorias que

as próprias palavras impõem. Então, agimos como se essas categorias fossem
reais e nos esquecemos de que as criamos.
A linguagem não é real da mesma forma que a experi ê ncia o é .

Na verdade, não sabemos o que a realidade é. Até mesmo ao inventarmos

a palavra "realidade", supomos alguma coisa a respeito do termo. Dizemos que
deve haver muito mais possibilidades de experiê ncia no mundo do que as
poucas que percebemos através de nossos sentidos. Estes são receptores de ban ¬
da estreita de um largo espectro de mensagens possíveis. Podemos apenas es¬
pecular sobre o que mais é passível de existir lá fora . A não ser que tenhamos o
aparelho sensorial para percebê-lo ou possamos construir os instrumentos (ex.:
um aparelho de raios-X ) para fazê-lo, não existe para nós. Assim, criamos a "nos"¬
sa" realidade a partir de nossa experiência sensorial. Isso é nosso " território .
Isso é o que é real para nós. Então, falamos a respeito.
Palavras levam tempo; elas reduzem a enorme enxurrada de experiê n ¬

cia sensorial a um pequeno riacho de palavras. Formam nosso mapa de ex ¬

periê ncias.
O mapa ( palavras ) não é o territó rio ( experiê ncia sensorial ) .
Confundir palavras com a experiê ncia que representam leva a três mal ¬

entendidos:
1. Traduzimos nossa experiê ncia para linguagem e confundimos a linguagem com
a experiência quando são apenas um reflexo incompleto. Podemos achar que
nossa experiência é construída da mesma maneira que é a linguagem que usa-
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGU í STICA - PNL 153

mos para falar a respeito e agir dentro desses limites. Permitimos que as pa
¬

lavras nos limitem. Estas nos barram de escolha, ação e compreensão mais
amplas.
2. Podemos supor erradamente que outros compartilham nossas suposições e as¬
sim omitirmos partes vitais de nossa mensagem. Isso confundirá outras pes ¬

soas, muito embora não tenhamos a intenção de enganá-las.

3. Entendemos mal os outros porque preenchemos as lacunas entre suas palavras
com base em nosso mapa da realidade, em vez de descobrirmos o mapa deles.
Pensamos, erradamente, que como compartilhamos a mesma linguagem, tam ¬

bém compartilhamos a mesma experiência. Podemos, então, chegar a conclu¬

sões erradas.
A linguagem deleta parte de nossa experiência . É lenta demais para expres¬
sar todas as informações sobre uma experiê ncia, e assim temos que decidir o
que selecionar, e isso significa omitirmos muitos aspectos.
A linguagem generaliza , ao aplicar regras de exemplos ú nicos a um con¬
texto muito mais amplo. Precisamos ter cuidado com os exemplos em que nos
baseamos para generalizar.
A linguagem distorce a experiê ncia - atribui maior peso a alguns elemen ¬
tos e minimiza outros. Ela não reflete a experiência exatamente. Precisamos nos
certificar de que pontos importantes nã o sejam distorcidos a ponto de se tor¬
narem irreconhecíveis.
Na maior parte do tempo, no entanto, temos suficientes antecedentes e
significado para que a linguagem seja um mapa extremamente ú til. Lingua ¬
gem compartilhada, contexto compartilhado e bom rapport, todos nos ajudam
a nos compreendermos uns aos outros.

íf Lmgudgem Como Sistemã ífepresentãcionâl

A linguagem é um sistema representacional em si mesmo. Pensamos em
palavras alé m de em imagens, sons, sensações, sabores e odores. No entanto,
a linguagem não é um sistema representacional primá rio - nã o é uma experi ¬
ência primá ria como outras experiências sensoriais. A linguagem é transmiti¬
da por sons.
A linguagem é freqiientemente considerada como o sistema representa ¬
cional digital, porque palavras sã o digitais - são ditas ou não; você nã o pode
ter mais ou menos de uma palavra . As pessoas que usam principalmente a lin ¬
guagem para pensar frequentemente parecem ser um tanto desprovidas de
emoção, porque palavras estão um passo afastadas da experiência sensorial
prim á ria .
154 JOSEPH O'CONNOR

Podemos usar a linguagem para falarmos de coisas que jamais experimen ¬

tamos, quer existam, quer náo. Por exemplo, posso falar de um saltitante ele¬
fante verde, e você pode imaginar um tal animal, muito embora jamais o v á
ver a nã o ser que se pinte um elefante verdadeiro de verde e o coloque em uma
cama elá stica especialmente reforçada!
Palavras são â ncoras para a experiência - induzem estados e refletem idéias
e compreensão. A linguagem també m pode ser vista como uma met á fora -
aponta coisas além de si mesma, como um dedo apontando para a lua, e é sem ¬

pre a lua que é mais importante que o dedo. Jamais confunda a placa de sina ¬
lização com o destino.

Deleçã o ou Omissão. Generalizaçã o e Distorçã o

Quando falamos, tomamos a riqueza de nossa experiê ncia sensorial e ten ¬
tamos transmiti-la com palavras. A experiê ncia se transforma de três formas
quando fazemos isso:
Deleção: omitimos certos aspectos.
Generalização: consideramos um exemplo como representativo de uma clas¬
se de experiências.
Distorção: atribu í mos mais peso a alguns aspectos do que a outros.

Deleção ou Omissão
Não podemos transmitir tudo sobre uma experiê ncia em palavras. Omiti ¬

mos algumas partes por não termos palavras para expressá-las, outras por pen ¬
sarmos serem menos importantes e ainda outras porque sequer as notamos no
momento. Estou usando a deleção enquanto escrevo - de todas as coisas que
poderia dizer sobre a deleçã o, estou selecionando algumas e descartando ou ¬
tras. Às vezes, deletamos informa ções cruciais (mas espero que eu não o tenha
feito ).
A deleção é essencial, caso contrá rio seríamos sobrepujados pela nossa
experiê ncia. Um dos problemas com a World Wide Web é que há informa ções
MANUAL DE PROGRAMAçã O NEUROLINGU íSTICA - PNL 155

demais. Uma busca descobrirá milhares de respostas possíveis; a Web não tem
um senso de deleçã o bom o suficiente para ser verdadeiramente ú til. Sem
deleçã o, ficamos parados, atordoados, confusos e paralisados em um mundo
rico demais em informações; nã o sabemos o que fazer primeiro.
A deleçã o nã o é nem boa nem ruim em si mesma. Depende daquilo que
deletamos. Quando alguém est á postulando entediantemente sobre algo tri ¬
vial, você poderá desejar que a pessoa use um pouco mais de deleção, mas
pessoas que usam muita deleção em seu processo de raciocínio tendem a dar
grandes saltos de lógica, e pode ser dif ícil acompanhar sua linha de argumen ¬
ta çã o. Tais pessoas també m podem ser capazes de se concentrar muito bem,
no entanto, porque são capazes de eliminar as distrações. Algumas pessoas vão
além e deletam tudo que nã o desejam ouvir!
Para compreender o que seja deleção, olhe para o ponto abaixo. Mante ¬

nha o papel a cerca de 15 cent í metros de seu rosto. Feche o olho esquerdo e
olhe para o ponto com o olho direito apenas. Continue a olhar diretamente para a
frente e lentamente mova o papel para a sua direita. Após um curto espa ço de
tempo, o ponto desaparecerá, porque a imagem do ponto está entrando no
ponto cego de seu olho direito, onde o nervo óptico entra na retina vindo do
cé rebro, e essas células nã o são sensíveis à luz.

Deleções sã o os pontos cegos em nossa experiê ncia .

GenerdhzãÇâO
Generalizamos quando consideramos um só exemplo como represen ¬
tati
vo de todo um grupo. Por exemplo, vemos como nossos pais tratam
um ao
outro e tomamos isso como modelo de como homens e mulheres convive
m.
Criamos categorias, classes e pedaços de informa ções a partir de
exemplos
ú nicos e entã o utilizamos essas mesmas categorias para processar novas
infor¬
ma ções. Sempre que passamos de exemplos ú nicos para conclusões
gerais,
utilizamos a generalizaçã o.
A generaliza çã o é a base da aprendizagem . Aprendemos
regras a partir
de exemplos representativos cuidadosamente selecionados e
aplicamos esses
exemplos para compreendermos novos exemplos. Nossas cren ças sã o
liza ções; elas nos dão meios de prever o mundo com base
genera¬

naquilo que experi¬

mentamos antes. As regras da matem á tica sã o generalizações como
també m o
sã o leis científicas. Nã o tratamos nossas cren ças com o mesmo
rigor utilizado
pela ciência na formula ção de suas leis. Uma lei científica é considerada
o me-
156 JOSEPH O 'CONNOR

lhor palpite, uma aproxima çã o baseada em conhecimento presente

. Novas
informa ções que se encaixem n ã o comprovam a lei, mas a mant
ê m imutada .
ser repen
Novas informa ções que n ã o se encaixem significam que a lei deve
¬

sada , redefinida ou sucateada em favor de uma melhor. Nã o formamos

nossas
-
crenças dessa forma. Consideramo las verdadeiras e prestamos atençã
o a ins¬
tâ ncias que as confirmam, mas frequentemente descartamos a experi
ência que
as desafia .
A generalizaçã o é perigosa quando:
O Generalizamos a partir de uma experiê ncia inusitada ou nã o-represe
n¬
tativa e esperamos que inst â ncias futuras se encaixem nesse padrã
o.

O Generalizamos corretamente no momento e formulamos uma regra

,
mas não atentamos para exceções. Exceções n ã o comprovam a regra -
elas a derrubam!
Pessoas que generalizam muito podem ser muito seguras de si. Podem
ver
de pen ¬
o mundo em categorias fixas e ser um tanto inflexíveis em seu modo
los específi¬
sar. Podem ser rá pidas em ver princípios gerais por s
tr á de exemp
cos e ser boas em detecção de padrões.

Distorção
de
A distorçã o é como mudamos nossa experiência . Podemos distorcer
muitas maneiras. Podemos florear uma experiência torn -
, á la maior , menor , mais
diluída, mais concentrada; podemos "inflá -la fora de toda proporção pode
", ¬

...
mos alterar a sequê ncia de eventos, acrescentar coisas que não aconteceram
Se alguma vez já vislumbrou uma pilha de roupas pelo canto do
olho e por
um instante pensou se tratar de um animal, você sabe o que é distorçã
o.
Eis outro exemplo de como a distorçã o funciona na prá tica. Voc chega
ê
atrasado para uma reuniã o de negócios e sabe que seu chefe n ã o gosta
disso.
falar rapidam ente com
Um pouco mais tarde, você o vê olhar em sua direção e
á fazen
outro gerente. Você supõe que estão falando de você e que o chefe est
¬

do um comentá rio pouco lisonjeiro sobre sua pontua lidade . No dia seguin te,
ele lhe d á um projeto muito dif ícil para gerenciar. Você poderá supor que ele
o
-
fez isso para puni lo. Entã o, você poderá dizer a seus amigos que seu chefe n ã
. Isso distorc eria sua
gosta de você e lhe d á trabalho extra que você n ão merecia
e ao
experiência em dois níveis: ao supor que seu chefe estava falando de você
supor que ele o estava punindo. Você poderá espalhar uma história longe de
ser verdadeira .
A distorção, como a deleção, não é boa nem má. Depende do que e do como
você distorce. A distorção pode torná -lo infeliz e paranoico. També m é a base
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGUíSTICA - PIML
157

da criatividade, do talento art ístico e do pensamento original. Pessoas que

distorcem sua experiê ncia mais do que seria comum podem ser
pensadores
muito criativos. També m podem chegar a conclusões precipitadas, supor mo ¬
-
tivos com muito pouca evid ê ncia e surpreend ê lo com suas interpreta ções
daquilo que você diz.
Eis uma analogia visual da distorçã o, conhecida como uma figura
de
Hering. As linhas horizontais parecem tortas, mas na realidade, são retas.

Palavra s faladas

Deleção/distorção/generaliza çã o

( Representações
internas

T
Deleçã o/distorçã o /generalizaçã o

T
Experiência sensorial
158 JOSEPH O'CONNOR

Deleçã o, generalizaçã o e distorçã o sã o formas naturais de pensar. Nã o sã o

erradas, nem devemos tentar impedi-las. Sã o os princípios de modelagem da
PNL. Quando vemos um padrão de habilidades, criamos um modelo, dele-
tando, distorcendo e generalizando aquilo que vemos para gerar um modelo
que possa ser utilizado. Inevitavelmente, selecionamos, mudamos e impomos
padrões.
Precisamos estar conscientes de onde e como aplicamos esses três proces¬
sos universais e se temos preferê ncia por um deles.
A PNL sugere que deletamos, distorcemos e generalizamos nossa experi¬
ê ncia quando a transformamos em representa ções internas. Então, nossa es
¬

colha de palavras para descrever essas experiê ncias deleta, distorce e generali ¬

za tudo mais uma vez.

Estrutura Profunda e Estrutura Superficial

A estrutura profunda é tudo que sabemos sobre uma experiência e é in
¬

consciente. Parte dela é indescritível em palavras - parte será pré- verbal ou

; ¬

tras partes terão distinções para as quais não temos palavras descritivas. A partir
Estrutura
Superficial
(consciente)

í
Generaliza ção

í
Distorçã o

í
Deleçã o

I
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGU íSTICA - PIML 159

dessa estrutura profunda criamos uma estrutura superficial - transformamos

a estrutura profunda em uma forma que podemos comunicar usando palavras,
tonalidade e linguagem corporal. Criamos uma estrutura superficial que po ¬

demos compreender e comunicar a outros.

A estrutura superficial não pode de maneira alguma conter tudo que existe
na estrutura profunda - nós deletamos, distorcemos e generalizamos alguns
aspectos.
Às vezes, essa estrutura superficial é "boa o suficiente" para nossos pro ¬
pósitos. As vezes, não é, e então não seremos bem compreendidos.

Perguntas e ffused ou Pesquisd Jrãosderiudcionãl

Uma das maneiras de evitar mal-entendidos é fazer perguntas que recu ¬

perem informações, esclareçam significado e acrescentem escolhas.

Perguntas são poderosas. É impossível não responder a uma pergunta -
você precisa pensar em sua experiê ncia mesmo que nã o tenha uma resposta.
Perguntas provocam uma "busca transderivacional". Uma busca ou pesquisa
transderivacional é quando você vasculha suas ideias, recordações e experiên ¬

cias em busca de algo que permitirá fazer sentido da pergunta. Nesse sentido,
a forma da pergunta estabelece limites à extensão de sua busca .
Perguntas podem ser feitas a partir de diferentes posicionamentos per-
ceptuais. Elas tê m um foco e uso diferentes dependendo do posicionamento
perceptual a partir do qual você as faz. Podem ser internas (dirigidas a você
mesmo) ou externas (dirigidas a outros). Podem ser diretas (buscando a ver¬
dade ) ou manipuladoras ( tentando obter uma resposta específica em prol de
seus próprios propósitos). Contêm suposições. Essas podem abrir á reas de ex¬
periência ou então fechá las. -
Perguntas podem ser fechadas ou abertas. Perguntas fechadas são pro ¬

jetadas para fechar possibilidades e podem ser respondidas com um simples

"sim" ou "nã o". Perguntas abertas são as que abrem possibilidades e não po ¬

dem ser respondidas com um simples "sim" ou "n ã o". Perguntas abertas co ¬

meçam com "o que", "quem", " por que", "quando", "onde" e "como":
O quê?
busca informações
elicia resultados
Quem ?
busca informações sobre pessoas
160 JOSEPH O'CONNOR

Por quê?
busca justificativas e motivos para ações
busca valores
atribui culpa
busca significado
procura causas passadas
Quando?
orienta no tempo
busca informações limitadas pelo tempo ( passado, presente ou futuro)
pede gatilhos ou pistas para ação
Onde?
pede informações sobre locais
Como?
explora o processo
modela o processo
elicia estratégias
pede qualidade e quantidade (Quantos? Quanto?)

O que Perguntas podem Fazer?

O eliciar estados
3 obter informações
3 oferecer escolhas ou eliminá-las, dependendo da pressuposição
3 direcionar atenção e assim criar realidade
3 causar uma busca transderivacional
3 modelar estratégias
3 eliciar recursos
3 desafiar suposições
3 orientar no tempo, perguntando sobre passado, presente ou futuro
3 eliciar resultados
3 associar ou dissociar
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGUíSTICA - PNL 161

O oferecer estratégias
O construir ( ou quebrar ) rapport
O resumir
O eliciar valores

Perguntas sobre Perguntas

3 Qual é a pergunta mais ú til que posso fazer agora mesmo?
3 O que não sei que faria diferença se soubesse?
3 Qual a pergunta que posso fazer que mais ajudará meu companheiro?
3 Qual a pergunta que me aproximará mais de meu resultado?
3 Será que preciso mesmo fazer alguma pergunta ?
 Capítulo

0 ÍMamodelo

Se o pensamento corrompe a linguagem, a linguagem pode també m corromper o

pensamento.
George Orwell

Comunicamo-nos em palavras, deletando, distorcendo e generalizando a

estrutura profunda de nossa experiê ncia para formar uma estrutura superfici ¬

al falada. O Metamodelo é um conjunto de padrões de linguagem e pergun ¬

tas que reconectam as deleções, distorções e generalizações à experiência que
as gerou . As perguntas do Metamodelo fazem a "engenharia inversa" da lin ¬
guagem, trabalhando a estrutura superficial para obter insight sobre estrutura
profunda por trás dela .
O Metamodelo foi o primeiro modelo da PNL a ser desenvolvido. John
Grinder e Richard Bandler modelaram as habilidades lingu ísticas dos tera ¬
peutas Virginia Satir e Fritz Peris. Combinaram isso com as pesquisas de John
Grinder em gramá tica transformacional e publicaram os resultados como o
164 JOSEPH O'CONNOR

Metamodelo no livro The Structure of Magic Volume I (Science and Behaviour

Books, 1975).
O nome "Metamodelo" surgiu porque "meta" significa "acima" ou "além";
portanto o Metamodelo é um modelo de linguagem sobre linguagem, esclare¬
cendo linguagem com o uso da pró pria linguagem .
O Metamodelo consiste em 13 padrões divididos em três categorias:
Deleções ou Omissões
Informações importantes são omitidas, e isso limita pensamento e ação.
Os padrões de deleçã o do Metamodelo sã o:
deleções simples
í ndice referencial nã o - especificado
verbos n ão - especificados
julgamentos
comparações

Generaliza ções
Um exemplo é considerado como representativo de uma classe de forma
que estreita possibilidades.
Os padrões de generalização do Metamodelo são:
operadores modais de necessidade
operadores modais de possibilidade
universais ou quantificadores universais

Distorções
Informações são distorcidas de uma forma que limita a escolha e leva a
problemas e dor desnecessá rios.
Os padrões de distorçã o do Metamodelo sã o:
nominaliza ções
leitura mental
causa e efeito
equivalentes complexos ou equivalência complexa
pressuposi ções
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGU íSTICA - PNL 165

0 Que Fãz o IJletâinodelo?

3 Coleta informações .
Ao desafiar deleções, o Metamodelo recupera informações importantes
que foram omitidas da estrutura superficial .
3 Esclarece significado.
Oferece uma estrutura sistem á tica para perguntar: "O que exatamen ¬
te você quer dizer?" Quando você não compreende o que outra pes¬
soa está querendo dizer, isso é a sua pista para fazer perguntas de Meta ¬
modelo.
O Identifica limites .
Ao desafiar as regras e generalizações que você está aplicando ao seu
pensamento, as perguntas do Metamodelo mostram onde você está se
limitando e onde poderia ser mais livre e mais criativo.
3 Oferece mais escolhas .
Ao mostrar os limites de linguagem e pensamento, especialmente onde
distorções estão limitando o pensamento claro e a ação, o Metamodelo
expande seu mapa do mundo. Não d á a resposta certa, ou o mapa cer ¬

to, mas enriquece o que você tem.

Pãdrões do ííletomodelo: Deleções

Deleções ou omissões simples
Uma deleçã o simples ocorre quando algo importante é omitido de uma
sentença, por exemplo:
"V á e faça isso ."
"Quando vir isso, pegue ."

"Aquilo é importante ."

" Me sinto mal ."

" N ão sei nada daquilo ."

" Estive fora ."
" N ão posso ."

Você freqiientemente verá as palavras "isso" e "aquilo" em sentenças com

deleções simples. É preciso recuperar as informações faltantes com perguntas
abertas.
166 JOSEPH O'CONNOR

"V á e faça isso ." " Exatamente o que você quer que
eu faça?"
" Me sinto mal ." " Exatamente em relação a que você se sente mal ?"

" Estive fora ." "Onde você esteve ?"

Questione deleções simples perguntando: “ Exatamente o que ou onde ou

quando... ?

í ndice referencial nã o-especificado

Um í ndice referencial é a pessoa ou a coisa que empreende a çã o ou é afe ¬
tada por uma ação. Quando isso não é especificado, lhe resta algo que está
sendo feito sem que alguém o esteja fazendo. Por exemplo:
" Erros foram cometidos ."
" É agrad ável para nó s passear em um jardim ."
( Essa forma é o padrão de Metamodelo favorito da fam í lia real brit â nica . )
" Ningué m gosta de mim ."

" Eles não se importam ."

Procure ouvir palavras como "ele", "ela", "eles", e "nós".

A voz passiva é um bom exemplo desse padrão. Um verbo na voz passiva
diz que algo foi feito em vez de uma pessoa ter feito algo. "John me bateu" é
um verbo na voz ativa com um í ndice referencial especificado (John ). "Fui atin ¬
gido" é um verbo na voz passiva sem qualquer índice referencial ( ningué m
bateu — pelo menos na sentença ) . A voz passiva remove responsabilidade.
É uma m á gica de desaparecimento da linguística - a pessoa responsá vel
desaparece. Talvez por causa disso seja muito popular em pol ítica .
O padr ão també m é facilmente questioná vel. Pergunte sobre a pessoa
desaparecida.
" Erros foramcometidos ." "Quem cometeu os erros?"
" Ele gosta de mim ." "Quem gosta de você ?"

" Eles não se importam ." "Quem, exatamente , n ão se importa ?"

Questione o índice referencial não especificado, perguntando: "Quem, exa¬

tamente... ?"
Verbos n ã o-especificados
Um verbo nã o-especificado deleta exatamente como um evento ocorreu .
" Elesestavam pensando ."
" Eu o convenci a fazê - lo ."
" Impressionei - a bastante ."
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGU íSTICA - PNL 167

Questione esse padrão, descobrindo exatamente como o evento ocorreu .

" Fies estavam pensando ."
" Exatamente como estavam pensando?"
( A teoria de sistemas representacionais da PNL é uma tentativa de especifi ¬

car o verbo " pensar" . )

" Eu o convenci a faz ê - lo ." " Exatamente como o convenceu a faz ê - lo?"
" Impressionei - a bastante ." " Exatamente como você fez isso?"

Questione verbos não-especificados perguntando: "Exatamente como... ?"

Eis uma história que ilustra deleções.
Era uma vez quatro pessoas chamadas Todo Mundo, Alguém, Qualquer Um e Nin¬
guém.
Havia uma tarefa importante a ser realizada e Todo Mundo tinha certeza de que Al¬
-
guém a faria. Qualquer Um poderia tê la realizado, mas Ninguém o fez.
Alguém ficou zangado com isso porque na verdade era uma tarefa de Todo Mundo.
-
Todo Mundo pensou que Qualquer Um poderia fazê la, mas ninguém percebeu que Todo
Mundo não a faria.
Todo Mundo culpou Alguém, e Ninguém Acusou Qualquer Um.
Todo Mundo ficou muito aborrecido quando Alguém o acusou de ser preguiçoso. Nin¬
guém queria briga, mas Alguém começou uma. Todo Mundo se machucou; Ninguém
pediu desculpas , e seria dif ícil para Qualquer Um adivinhar o que teria acontecido se
Alguém não os tivesse apaziguado.

Padrões de IJJetamodelo: Comparações

Uma comparação compara uma coisa a outra para avaliá-la , por exemplo:
" Ele é melhor jogador."
" Eu fiz isso mal ."
"A PNL é mais eficaz ."
" Isso é mais fácil ."
“ Você é mais gentil ."

Procure e ouça palavras como "melhor", "pior", "mais fácil", "bom" e "ruim".
Certifique-se de que exista uma base para comparação. Quando não hou¬
ver, pergunte a respeito da comparação, por exemplo:
" Ele é melhor jogador." " Melhor do que quem?"
" Eu fiz isso mal ." " Mal em comparação a quê?"
"A PNL é mais eficaz ." " Mais eficaz do que o quê?"
168 JOSEPH O'CONNOR

Compara ções podem ser muito importantes. Freqiientemente são usadas

para motivar pessoas ao estabelecerem um padrão ao qual aspirar. No entan ¬

to, o padrã o pode ser pouco realista ou inapropriado.

Às vezes as comparações devem ser internas - por exemplo, você poderá
precisar comparar sua posição atual com onde você estava em um estágio an ¬
terior para julgar o seu progresso. Às vezes, comparações devem ser externas
- quando você se compara a algu ém melhor ou pior do que você.
Uma maneira certa de se ficar deprimido e desmotivado é se comparan ¬
do a um modelo de desempenho inadequado e pouco realista e deletando a
base de comparaçã o. Você acabará se sentindo inadequado sem saber exata ¬
mente por qu ê. Muitas pessoas sentem-se profundamente infelizes quando se
comparam com fotos de top models .
Para se motivar, compare-se a um modelo realista e apropriado.
Para julgar o seu progresso, compare onde você está agora com onde es¬
tava antes e avalie até onde chegou.
Quem aprende melhor - um estudante que começa com 80 % de acerto e
aumenta para 90 % , ou algu é m que começa com 40 % e aumenta para 70 % ?
Questione comparações perguntando : "Comparado com o quê . . . ?"

Padrões de ífletamodeb: Julgamentos

Julgamentos são declarações de opiniã o expressas como se fossem fatos.
A pessoa que julga está faltando, e, freqiientemente, o padrão pelo qual o jul ¬
gamento é feito també m é deletado. Julgamentos são, em geral, denominados
"execuções perdidas", porque o executor, ou seja, a pessoa que fez o julgamento,
está faltando na sentença. Tudo é dito por alguém; no entanto, às vezes, é muito
importante saber quem é esse algu ém.
Alguns exemplos:
"Você é insens í vel ."

não é bom o suficiente."

" Isso

"Crianças devem ser vistas e não ouvidas ."

Esses sã o todos julgamentos. No entanto, n ã o está claro quem está julgan ¬

do e com base em que padrã o o está fazendo. Você precisa questionar os valo ¬
res que subjazem esses julgamentos e quem está julgando.
"Você é insensível ."
"Quem est á dizendo isso e em comparação a qual padrão sou insensível ?"
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGU íSTICA - PNL 169

não é bom o suficiente ." "Você acha? Que padrão você est á usando
" Isso
para julgar se é bom ou não?"
"Crianças devem ser vistas e não ouvidas ." " Isso é um cliché . Quem est á
dizendo isso e qual a sua experi ê ncia para alegar isso?"

Todas as palavras que falamos poderiam ser precedidas pelas palavras "Eu
acho que..." ou "Em minha opinião..." N ão fazemos isso, mas frequentemente
é óbvio que os julgamentos são nossos.
Julgamentos não necessariamente estão errados, mas alguns flutuam livres
de qualquer experiência real ou pensamento coerente e vagam pelas nossas men ¬
tes, esperando que algo se junte a eles. Procure ouvir clichés que fluem da lín¬
gua sem pensamento, especialmente se lidam com como criar filhos, onde os
erros de uma geração são o conhecimento especializado da próxima .

Julgamentos sem dono causam problemas .

O preconceito é o resultado de julgamentos impensados. A palavra "pre¬

conceito" significa julgar antecipadamente, e então o julgamento é generali ¬
zado para incluir classes inteiras de indivíduos. E, assim, todos são tratados de
forma igual ( porque a linguagem os tornou iguais), quando na realidade sã o
todos pessoas diferentes.
Com frequ ência, julgamentos iniciam sua vida como opiniões de pais que
nós internalizamos. Pensamos que são nossos, mas quando desafiados pode¬
mos nos conscientizar de que são os pensamentos de nossos pais sendo expres¬
sos através de nossos lá bios, e que jamais demos atenção suficiente à maté ria .
Julgamentos també m podem ser vistos como generaliza ções porque sã o
feitos como se fossem aplicáveis igualmente em todos os contextos.
Quando você ouve advérbios como "obviamente", "claramente" e "defi ¬

nitivamente", esses, também demonstram julgamentos, por exemplo:

"Claramente , isso não é verdade ."
"Obviamente , ele terá que renunciar."

Essas afirmações podem estar claras e óbvias para quem fala, mas você não
tem que aceitar que sejam claras e óbvias para você.
Você poderá questioná-las, dizendo: " Não está claro para mim. Como você
sabe que n ã o é verdade?" ou "Não é óbvio para mim. Por que ele terá que re ¬

nunciar?"
No cerne do julgamento está a suposição de que o ouvinte compartilha o
modelo de mundo de quem fala em algum aspecto importante.
170 JOSEPH O'CONNOR

Questione julgamentosperguntando : "Quem está fazendo esse julgamento

e com base em que padrão?" Um desafio rá pido é : "Quem disse?"

Pãdrões de IJÍetdmodelO: Umuersâts

Universais sã o um padrã o de generaliza ção. São palavras como "sempre",
"nunca", " todo mundo" e "ningué m" que implicam não haver exceção. Algo
que pode ser verdade em um contexto está sendo aplicado em todos os con ¬
textos, independentemente de qualquer mudan ça de tempo, lugar ou pessoa,
por exemplo:
" Eu nunca poderei fazê - lo ."
"Todo mundo está rindo de mim ."
"Tudo est á sempre dando errado ."

"Você sempre faz isso ."

" Nada acontece por aqui ."
Você pode questionar um universal de três maneiras:
O Busque um exemplo contrário.
"Todo mundo está rindo de mim." "Você quer dizer que todo
mundo está
rindo de você? Isso não pode ser verdade. Eu não estou e nem aquele
homem sentado ali "
"Sempre fa ço
uma besteira com isso." "O quê? Todas as vezes? Jamais
houve uma ocasiã o em que você não fizesse besteira com isso?"
Um exemplo contrá rio deve ser o suficiente para desacreditar a gene ¬

raliza çã o. No entanto, às vezes realmente n ão há um exemplo contrá ¬

rio que a pessoa possa citar, ou ocasiões em que um só exemplo con ¬
tr á rio nã o é suficiente.
O Exagere.
Cuidado! Certifique-se de que haja rapport quando fizer isso!
"Você sempre faz isso." "Tem razão! Sempre.
Jamais houve uma vez,
desde quando nos encontramos pela primeira vez, em que não fizes¬
se. Fa ço isso com todo mundo. E o que é mais, faço de propósito. Pro¬
curo ser totalmente previsível e só fa ço isso para aborrecer..."
A essência do exagero é levar o padrã o ao seu limite e torná-lo ridícu ¬
lo, para que a pessoa que fala seja forçada a negar algum aspecto dele.
Como é uma generaliza ção, se negar algum aspecto, ela perderá sua
validade.
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGUí STICA - PNL 171

O Isole e questione o universal . Esta é a maneira mais segura de desafiar.

"Nada acontece por aqui." "Nada ? Nada mesmo? Nunca?"
Julgamentos também podem ser classificados como generalizações quan¬
do são afirmados como regra universal, por exemplo:
“ M ú sicos são imorais ."
" Homens são agressivos ."
" Mulheres gostam de cozinhar."
Questione esses da mesma maneira.
'Todos os homens? Você realmente quer dizer todos os homens ?
Você j á se encontrou com todas as pessoas neste planeta que tenham
um cromossomo Y ?"
Questione universais:
Pedindo ou dando um exemplo contrário .
Exagerando .
Isolando e questionando o universal .
Paradoxalmente, generalizações estreitam seu mapa do mundo e estabe¬
lecem limites porque limitam seu pensamento a um ou dois exemplos a partir
dos quais você generaliza e assim perde todas as demais possibilidades ricas.
A generalização pode parecer uma distinção lingu ística abstrata, mas al ¬
guns tipos de generalização têm mostrado ter um profundo efeito sobre a sa ú ¬
de em estudos realizados pelo Dr. Martin Seligman e seus colegas na Universi¬
dade da Pensilv â nia. Algumas pessoas generalizam de forma pessimista para
explicar aquilo que lhes acontece. Seligman chamou isso de "indefensabilidade
aprendida". Pessoas que usam esse estilo supõem que o infortú nio é culpa delas.
Elas deletam fatores externos e generalizam, assumindo toda a responsabili¬
dade. Alé m disso, supõem que n ão mudará . Generalizam a partir de um evento
ruim , pressupondo que a vida sempre será assim . També m generalizam ao
pensar que o infort ú nio afetará tudo que fizerem . Esse padrã o de generaliza ¬
çã o pessimista leva a uma sensação geral de indefensabilidade e carrega em
seu bojo um aumento no risco de doen ça .
Em um estudo realizado ao longo de 35 anos em Harvard *, a sa ú de de um
grupo pessimista comparada à de um grupo controle mostrou uma deterio¬
ra çã o marcante, especialmente observá vel entre as idades de 40 a 45 anos.

* Peterson. C., Seligman. M „ e Valliant , G „ “ Pessimistic explanatory style is a risk factor for physical illness : a thirty-
five year longitudinal study". Journal of Personality and Social Psychology 55 ( 1988 ), 23-7 .
172 JOSEPH O'CONNOR

Ambos os grupos começaram saud á veis e em forma e a nenhum outro fator

poderia se atribuir a diferença. A liga ção era estatisticamente mais forte do que
a existente entre o tabagismo e o câ ncer de pulm ão, que é geralmente suposta
ser provada além de qualquer d ú vida razoá vel.

A generalização pode ser prejudicial à sua saúde!

Pddrões de í detamodelo: Operadores 01odais

•

Operadores modais são uma classe de generalização que estabelece regras.

Há dois tipos principais de operadores modais no Metamodelo: operadores
modais de possibilidade e operadores modais de necessidade.

Operadores Modais de Possibilidade

Esses sã o palavras que estabelecem regras quanto ao que é possível:
" pode", "n ã o
pode", "possível" e "impossível". Definem, do ponto de vista de
quem fala, aquilo que é possível. Por exemplo:
"Nã o posso dizer a eles. "
" Simplesmente nã o pude recusar."

"Não posso relaxar."

" Simplesmente não é possível fazer valer a minha vontade ."

Quando alguém diz que pode fazer alguma coisa, isso é direto e geralmente
não limitador. Você não desafiaria a pessoa em bases lingu ísticas, e sim com base
em competê ncia. Quando alguém alega que não pode fazer algo, poderá estar
se limitando desnecessariamente com base em fracassos passados. Às vezes,
alega conhecer o futuro! A verdade é que as pessoas freq ú entemente não têm
qualquer idéia de se podem ou n ã o fazer alguma coisa a não ser que tenham
tentado. Apenas pensam que nã o podem . Podem estar erradas e podem estar
deixando de perceber recursos que tê m ou podem adquirir.
Outra possibilidade é que uma pessoa tem uma regra que a proíbe de fa ¬
zer algo em razão das consequê ncias possíveis. No entanto, essa regra pode
ser imaginá ria ou derivada de uma proibiçã o da inf â ncia que jamais foi atuali¬

zada à luz de sua condição de adulto.

Fritz Peris, fundador da terapia Gestalt e um dos modelos originais da PNL,
dizia a clientes: " Nã o diga 'não posso', diga 'não vou!"' Esse reenquadramento
veemente coloca o cliente em causa em vez de em efeito e pressupõe que seja
capaz.
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGU íSTICA - PNL 173

A expressã o "nã o posso" é lingiiisticamente composta de "poder" e "não"

e, portanto, significa que você é capaz de "n ão fazer ". É claro que é f á cil não
fazer algo. Nã o requer qualquer esforço.
Operadores modais de possibilidade são questionados de três maneiras:
O Questione a regra generalizada e as consequ ê ncias imaginadas pergun ¬
tando: "O que aconteceria se você o fizesse?" "De que você tem medo?"
seria outra possibilidade.
" N ão posso dizer a eles." "De que você tem medo?"
O Questione a pressuposição de que algo não é possível pressupondo que
seja possível e pergunte o que impede a ação.
"Eu simplesmente não pude recusar." "O que o impediu de recusar?"

O Aplique o quadro "como se" para abrir algum pensamento criativo de

forma nã o-ameaçadora.
" N ão posso relaxar." "Suponha que pudesse. Como seria ?"
"Simplesmente não é possí vel fazer valer a minha vontade." "Suponha
que fosse possível. Como seria?"
Questione operadores modais de possibilidade perguntando:
"O que aconteceria se o fizesse ?" ( Desafiando consequências imaginadas. )
"O que o impede ?" ( Desafiando a pressuposi ção de impossibilidade . )
"Suponha que pudesse . . . " ( Aplicando o quadro "como se". )

Operadores Modais de Necessidade

Esses estabelecem regras quanto ao que é necessá rio e apropriado. Podem
limit á -lo, mas sã o um tanto mais flexíveis do que operadores modais de possi ¬

bilidade porque ao menos a açã o está no campo da possibilidade. Consistem

em palavras como "deveria", e "não deveria", "devo" e "não devo", "tenho que"
e "nã o tenho que".
"Tenho que ir agora ."

"Devo fazer melhor."

"Você deveria me ouvir quando lhe digo isso."

Esses podem ser questionados de três maneiras:

O Questione as consequências imaginadas da regra perguntando: "O que
aconteceria se não o fizesse?"
O Desafie a necessidade perguntando: "Isso é realmente necessá rio? O
que o força a fazer isso?"
174 JOSEPH O'CONNOR

O Aplique o quadro "como se" dizendo algo como: "Apenas suponha que
nã o tivesse que fazer isso, como seria ?"
Exemplos:
"Tenho que ir agora ." "O
que o força a isso?"
"Tenho que fazer melhor. " "O que aconteceria caso nã o fa ça ? "

Operadores modais de necessidade também estabelecem regras sobre o

que você não deve fazer, por exemplo:
"Você não deveria ficar na rua até tã o tarde ."
"Eu não devo criar caso ."
"Você nã o deve cometer erros."

Esses podem ser questionados de três maneiras:

O Desafie as consequ ê ncias imaginadas da regra, perguntando: "O que
aconteceria se o fizesse?"
O Desafie a necessidade perguntando: "Por que não?" (Atenção: Isso exige
mais rapport do que os demais desafios.)
O Aplique o quadro "como se" dizendo algo como: "Apenas suponha que
o fizesse, como isso seria?"
"Você nã o deveria ficar na rua até tã o tarde . "
"O que aconteceria se ficasse ?"
"Eu nã o devo criar caso ." "Por que nã o?"

Uma vez que as consequ ê ncias, regras e razões por trá s de ambos os tipos
de operadores modais tenham sido esclarecidos e criticamente avaliados, a
pessoa que fala pode decidir se deseja seguir a regra ou não. Existem regras
morais e éticas que sã o mais freqiientemente expressas em operadores morais,
mas às vezes nossas regras internas possuem um tom moral não apropriado.
Há uma grande diferença entre: "Você não deveria roubar " e: "Você não deve¬
ria criar caso". A palavra "deveria" é a mesma, mas a base da regra é diferente .
A pergunta: "O que aconteceria se fizesse?" é a base de toda criatividade e
descoberta. É a pergunta que gera curiosidade e exploração. Operadores
modais anulam isso tudo e são contrá rios ao espí rito da PNL.
Questione operadores modais , perguntando :
"O que aconteceria se o fizesse/ nã o o fizesse ?"
( Desafiando consequê ncias imaginadas . )
" Porque não/O que o obriga ?"
( Desafiando a pressuposi çã o de impossibilidade . )
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGUíSTICA - PNL 175

"Apenas suponha que fizesse/não fizesse . . ."

( Aplicando o quadro "como se" . )

Operadores modais de necessidade sã o frequentemente parte de estraté-

de motivação quando aparecem em diálogo interno. Por exemplo:
"Tenho que fazer isso."
"Você deveria fazer isso ."

Esses operadores modais não são muito motivadores. Tê m uma conotação

que faz com que a maioria das pessoas se ressinta porque há um elemento de
coação. Às vezes implicam até mesmo um problema:
"Você deve fazer isso . . ." ( mas não pode . )
"Eu tenho que fazer isso . . ." ( mas nã o vou gostar/terei dificuldades . )

Transformar operadores modais de necessidade em operadores modais de

possibilidade é bastante liberador e muito mais motivador.
" Eu tenho que fazer isso" se torna " Eu posso fazer isso".
"Você não deveria fazer isso" se torna "Você poderia n ã o fazer isso".

Padrões de Uletãniodelo: Pommahzações

Nominalizações sã o um padrão de distorção. Uma nominaliza ção é resul ¬
tado de um verbo ser transformado em um substantivo abstrato. É uma das
mais amplamente disseminadas e importantes distinções de Metamodelo na
nossa língua.
Nominalizações são muito úteis e frequentemente essenciais, mas como
são abstratas ocultam enormes diferenças entre mapas do mundo. Quando um
substantivo nã o pode ser diretamente visto, ouvido, tocado, cheirado ou sabo ¬
reado, é uma nominaliza ção. Valores geralmente são nominalizações, e assim
temos um paradoxo porque as mais abstratas das palavras carregam a maior
quantidade de emoção! Pessoas lutam e morrem por aquilo que as nominaliza ¬
ções representam para elas. Isso significa que deverá ter cuidado ao desafiá -
las. Da mesma forma, o processo de transformar verbos em substantivos é de
tal forma arraigado, que, às vezes, é dif ícil encontrar palavras para enquadrar
uma questã o gramatical.
Exemplos de nominalizações:
"Tenho muito temor."
"Quero dar uma boa impressã o . "
176 JOSEPH O'CONNOR

" Minha crença é de que não vai funcionar."

"O estresse é demais para mim ."
" Nosso relacionamento est á indo morro abaixo."
"O fracasso é assustador."
" Sofro de depressão ."
" Tenho péssima memória."
" Temos que fazer uma mudanç a aqui ."

"Mudança" é uma das nominalizações mais interessantes e multifacetadas.

Para explicá-la completamente, você precisa explicar o que está mudando (es ¬

tado presente), seu resultado (estado desejado) e a forma pela qual estará rea ¬

lizando a mudanç a (verbo de processo).

Para questionar uma nominalização, transforme o substantivo de volta em
verbo e expresse o pensamento como processo. Nominalizações somente po ¬

dem existir porque os índices referenciais foram deletados - quem est á fazen ¬

do o que a quem. Você precisa recuperar estes para esclarecer por completo uma
nominalização.

Nominalização

'r
Verbo - o que est á Sujeito - quem Objeto - a quem
sendo feito ? est á fazendo isso ? isso est á sendo feito ?

Eis algumas perguntas possíveis em resposta às nominalizações ante ¬

riores:
"Tenho muito temor." "Do que você tem medo ? " ou
"Como está assustando a si mesmo ? "
"Quero dar uma boa impressã o." "Como você irá impressionar as
pessoas da maneira certa e a quem você quer impressionar ? "
"Minha crenç a é de que nã o vai funcionar."
"Como acreditar nisso contribuirá para que nã o funcione ? "
"O estresse é demais para mim." "Como est á ficando estressado ?" ou
"Como você está se estressando ? "
"Nosso relacionamento está indo morro abaixo." "O que está causando
problemas na maneira pela qual você est á se relacionando ? "
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGU íSTICA - PNL 177

"O fracasso é assustador." "Do que você tem medo de fracassar ao fazer
e como você acha que vai fracassar ? "
"Sofro de depressã o . " "Com o que você está deprimido ?"

"Tenho péssima mem ória . " "Do que você tem dificuldade de lembrar
e como está memorizando ?"
"Temos que fazer uma mudan ça aqui . " " Exatamente o que você está
planejando mudar, qual o seu resultado e como está planejando mudar ? "
Duplas nominalizações são possíveis. Parecem impressionantes ao mes¬
mo tempo em que dizem quase nada . Por exemplo:
Disfun çã o de aprendizagem .
(Quem n ã o está aprendendo o quê ? Como apresenta a disfun ção ? )
Gestã o do conhecimento .
( Quem sabe o qu ê sobre o qu ê e como é gerido ? E por quem ? )
Pensar em nominalizações é rígido e está tico.
Tente este pequeno exercício.
O Pense na palavra "comunica çã o". O que traz à mente ?
O Observe seus pensamentos.
Z> Quais sistemas representacionais estã o ativos?
O Observe as submodalidades de seus sistemas representacionais.
O Observe especialmente as qualidades de suas imagens.
3 Agora pense na comunica çã o entre você e outra pessoa.
O Observe as submodalidades desse pensamento.
O Por fim, pense em se comunicar com essa outra pessoa .
O Que imagens, sons e sentimentos você tem ?

Como a nominalizaçã o é um substantivo está tico, as imagens a ela associ¬

adas geralmente sã o paradas. Quando você adicionar outra pessoa a suas ima ¬

gens mentais (ou seja, você recupera uma das deleções), poderá verificar que
as submodalidades mudam mesmo que a nominalização permaneça intacta .
Quando a transforma em verbo, o pensamento ganha vida, e as imagens ga ¬
nham movimento e, às vezes, se tornam mais coloridas.
Pensar com nominalizações pode fazer com que você se sinta indefeso. Se
você pensa ter um mau relacionamento, então ficará preso. Quando você pensa
na maneira pela qual você está se relacionando com outra pessoa e como po ¬
derá mudar aquilo que está fazendo, ganha algum grau de escolha e de con ¬
trole sobre a situação.
178 JOSEPH O'CONNOR

Diagnósticos médicos são nominalizações. São substantivos, mas qualquer

enfermidade ou doença é um processo e só muda com o processo de cura .
Gregory Bateson perguntou se "eu" era uma nominalização. Isso vai di¬
retamente ao cerne de sua identidade. Você sente que sua identidade é fixa ou
que é um processo continuado?

Padrões de ÍPetamodeb: iedurã Mental

A leitura mental é uma distorção na qual você supõe saber o estado inter ¬

no de outra pessoa sem qualquer evidência ou calibração sensorial específica.

Você projeta seu mapa do mundo em sua mente. Quando faz isso, poderá su ¬
por motivos e pensamentos que não existem. Por exemplo:
"Você nã o gosta de mim ."
" Eles pensam que sou um idiota ."
"Você só está fazendo isso para me aborrecer."
"Ele está sempre tentando me magoar."

A leitura mental é questionada com a solicitação de evidência sensorial es¬

pecífica .
"Você nã o gosta de mim ." "Como sabe que não gosto de você ?"
"Você só está fazendo isso para me aborrecer." "O que o faz pensar assim ? "

Tenha boas evidências sensorialmente baseadas antes de atribuir estados,

opiniões e atitudes a outros.
A leitura mental também pode funcionar ao contrá rio - você supõe que
outras pessoas sabem o que você quer sem ter que lhes dizer. Isso pode causar
muitos problemas porque você as culpar á por não responderem da forma pela
qual deveriam e elas ficarão perplexas porque você jamais lhes disse exatamente
o que quer. Exemplos de leitura mental inversa:
"Se você ligasse para mim , saberia o que eu queria . "
"Você deveria saber que nã o gosto disso ."
"Você nã o vê como me sinto?"
A leitura mental inversa é questionada perguntando como você poderia
saber e suscitando a suposição de que você consegue ler a mente das pessoas.
"Se você ligasse para mim , saberia o que eu quero . "
"Eu ligo , sim , mas isso me faz leitor de mentes? Por favor, diga - me o que quer."
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGUí STICA - PNL 179

" Vocêdeveria saber que n ã o gosto disso ." "Como deveria saber ? N ã o sei
ler mentes ."

Fazemos leitura mental o tempo todo e às vezes podemos estar certos, mas
por que supor quando podemos verificar?
Questione a leitura mental perguntando :
"O que o faz acreditar nisso? ou "Como exatamente você sabe disso?

Pddrões de IJIetãmodelo: Cçu/ oo/entes Complexos

Equivalentes complexos ou equivalência complexa são duas afirmações li¬
gadas de forma que uma signifique a outra . A palavra "portanto" fica entre uma
e outra, embora seja geralmente deletada da estrutura superficial. O nome é
derivado da maneira pela qual são ligadas - supõe-se que tenham o mesmo
significado (são equivalentes) embora estejam em diferentes níveis neurológi¬
cos. Geralmente, um certo comportamento é tido como implicando uma habi¬
lidade, um estado ou um valor, por exemplo:
"Ela está sempre atrasada ( portanto) ela nã o se importa . " (O comportamento
de estar atrasada é tornado equivalente ao estado de nã o se importar. )
"Ele nã o me trouxe o que eu queria (assim ) ele quer que me sinta infeliz ."
" Ele nã o está olhando para mim (assim ) n ã o está prestando qualquer
atenção no que digo ."

Equivalentes complexos podem ser dif íceis de discernir porque a segun ¬

da afirmaçã o nem sempre segue imediatamente após a primeira . Sã o uma for¬
ma de cren ça . Nós os usamos o tempo todo para generalizar a partir de com ¬
portamentos para um nível neurológico mais elevado. No entanto, podem ser
bastante restritivos quando dão um salto de lógica indevido para uma conclu ¬

são que seja dolorosa ou limitadora.

Afirma çã o A SIGNIFICA Afirmaçã o B

i

Questionar

Como, exatamente , A significa B?

180 JOSEPH O'CONNOR

Questione equivalentes complexos perguntando como as duas afirma ções

são ligadas.
"Ela está sempre atrasada ( portanto) ela n ã o se importa ."
"Você acha mesmo que chegar atrasada significa que ela n ão se importa ?
Pode significar que sua viagem está dif í cil ."

Você também pode questionar equivalentes complexos dando um exemplo

contrá rio. Isso desafia a generalizaçã o no cerne de equivalentes complexos.
não está olhando para mim (assim )
" Ele ele nã o está prestando qualquer
atençã o ao que estou dizendo ."
" Você acha que quando pessoas não olham para você sempre significa que
nã o estão prestando atençã o ? Tenho certeza de que houve ocasi ões em que
isso não era verdade ."
Você també m pode questionar a afirmaçã o invertendo-a e perguntando
se é verdade para quem fala .
"Ele n ã o me trouxe o que eu queria (assim ) ele quer que eu seja infeliz . "
"Isso é sempre verdade ? Certamente houve ocasi ões em que você nã o trouxe
o que outra pessoa queria , mas isso nã o significou que você queria que ela
ficasse infeliz . Talvez você simplesmente não soubesse o que ela queria ."
Use esse desafio com cuidado, pois com muita frequência uma pessoa está
usando o padr ão porque em seu mapa do mundo as duas afirmações são equi¬
valentes. Portanto, quando alguém diz que desviar o olhar significa não prestar
atenção, o motivo pelo qual acredita nisso é que sua maneira de prestar atenção
é olhando. Não consegue compreender outras pessoas prestando atençã o de
forma diferente. Está impondo seu mapa do mundo a outros e tirando conclu ¬
sões a respeito. Assim, desafiar sua linguagem é desafiar seu mapa do mundo.
Questione equivalentes complexos perguntando:
"Como isso significa aquilo ?"
"Que evidência você tem de que isso significa aquilo?"
" Isso significa aquilo todas as vezes ?"
"Houve ocasiões em que isso não significou aquilo?"
"Significa isso para você ?"

Padrões de (Petamodelo. Causa-dfedo

O padrã o causa -efeito é outra distorçã o. Implica que o comportamento de
alguém pode "fazer " outra pessoa responder de determinada maneira. Em ou-
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGU íSTICA - PNL
181

tras palavras, automaticamente "causa" a resposta . A suposiçã o de causa e

efeito
é profundamente arraigada em nossa língua . Conectamos dois eventos
dizendo
que um foi a "causa" do outro, freqiientemente com base apenas no fato de
um ter ocorrido imediatamente antes do outro. A linguagem "faz" com
que isso
seja f ácil.
No mundo dos objetos, tem sentido dizer que uma força agindo sobre um
objeto "faz" com que se mova. No entanto, pessoas sã o mais complexas e afir ¬
mar um relacionamento causa-efeito entre uma ação e outra omite a escolha
individual e toda a riqueza do relacionamento.
A principal aplicação desse padrão é quando o comportamento de
alguém
é tido como causador de comportamento desprovido de recursos ou um
esta¬
do sem recursos em outra pessoa:
"Ela me assusta ." ( Ela me faz ficar com medo . )
"A not ícia me fez ficar aborrecido ."
" N ã o posso evitar, apenas me sinto mal sempre que fazem isso ."
"Estou aborrecido por sua causa ."
"A voz dele me irrita ." (A voz dele me faz ficar
irritado . )
Existem três maneiras de questionar tais afirmações de causa efeito.
-
O Pergunte exatamente como uma coisa causa a outra . Isso desafia
o ver¬
bo nã o-especificado, mas deixa a suposição de causa-efeito e a falta
de
opção intactas.
"Ele me fez fazer isso."
"Exatamente como ele fez com que você fizesse isso "
?
O Pergunte sobre escolhas. Questione se a pessoa acredita ter
alguma es¬
colha relativa à causa-efeito.
" Nã o posso evitar, apenas me sinto mal sempre que fazem
isso." "Com ¬
preendo que se sinta mal, mas isso precisa ser autom á tico? Você tem
escolha quanto a como se sente?"
"A voz dele me irrita ." "Entã o você sente
irritação quando ouve a voz
dele. Que outra resposta poderia ter? Gostaria de ter escolha
quanto
ao que sente?"
O A maneira mais desafiadora de lidar com afirmações de
causa-efeito é
supor a existê ncia de escolha e perguntar à pessoa por que escolhe
se
sentir dessa forma. Esse tipo de desafio precisa de um bom
rapport.
Pode ser uma interrupçã o de padrã o e, sem o acompanham
ento ade ¬
quado, a pessoa pode rejeitar a suposição.
182 JOSEPH O'CONNOR

"Elame assusta." "Por que você escolheu ficar com medo dela ?"
"A notícia me deixou aborrecido." "Você escolheu ficar aborrecido por
causa da not ícia ?"
"Nã o posso evitar. Apenas me sinto mal sempre que fazem isso ." "Você
escolhe sentir-se mal? Gostaria de escolher outra reação?"
-
O Você poderia até mesmo usar o padrão causa efeito como uma pergunta em si
mesmo:
"Estou aborrecido por sua causa." "Como eu fa ço com que você fique
aborrecido?"
Esse desafio provavelmente confundirá a pessoa que fala por alguns
segundos!

Causa-Efeito Inversa
Causa e efeito podem ser aplicados de forma inversa. Aqui, você assume
responsabilidade inadequada por ser a causa de estados emocionais e compor¬
tamentos de outras pessoas. Uma pessoa não controla o estado emocional de
outra.
"Eu fiz com que ele ficasse aborrecido ."
" Eu o ajudaria, mas estou muito ocupado ."
Às vezes, a palavra "mas" implica causa e efeito ao introduzir um motivo
para o efeito.
Questione causa e efeito inversa questionando a ligaçã o ou suposição de
que nã o há escolha .
"Eu fiz com que ele ficasse aborrecido . "
" Exatamente como você o aborreceu ? " ou "Você fez o que fez, mas mesmo
assim ele optou por responder daquela forma . "
" Eu o ajudaria , mas estou muito ocupado . " "Sei que está ocupado, mas voc ê
ainda tem uma escolha quanto a me ajudar ou não ."
Se você desafiar o relacionamento causa -efeito na linguagem de outras
pessoas, terá que desafiá-lo em sua pró pria linguagem, também. Você não pode
ser a causa ú nica das ações de outra pessoa.
Pensamento causa-efeito pertence ao mundo não-vivo. Um objeto não tem
escolha que não a de obedecer à s leis de Newton. As pessoas tê m escolha . N ão
existem leis de Newton obrigatórias para emoções.
Questione causa e efeito perguntando o quã o exatamente uma coisa cau ¬
sa a outra ou desafie - a substituindo causa - efeito por escolha .
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGUí STICA - PNL 183

"Como, exatamente, isso causa aquilo?"

"Você está escolhendo esta resposta quando isso acontece.
Você gostaria de fazer outra escolha ?"
"Como você escolhe responder assim ?"

Pãdrões de íPetdmodelo Pressuposições

.

Pressuposições são provavelmente o padrão de distorção mais básico. Aqui,

a pessoa que fala supõe alguma coisa relativa à situação que advé m do seu
mapa do mundo. No entanto, por ser uma suposição, ela nã o aparece em qual ¬

quer lugar da estrutura superficial da linguagem, mas tem que ser aceita como
verdadeira para que as palavras fa çam sentido . Pressuposições que limitam a
liberdade de escolha, de pensamento e de ação precisam ser questionadas . Por
exemplo:
"Quantas vezes preciso lhe dizer até que você pare de fazer isso ?"
( Eu terei que lhe dizer vá rias vezes até que você pare.)
"Quando é que você vai passar a agir com responsabilidade "
?
(Você n ã o está agindo de forma responsá vel agora .)
"Você n ã o vai me contar outra mentira , vai ?" (Você j á me contou
mentiras.)
"O qu ã o ruim isso pode ficar ? " ( J á est á ruim . )
"N ã o tenho certeza de que poderei consertar meu modo
de ser."
( Meu modo de ser precisa ser consertado . )
"Quanto você quer me magoar? " (Você deseja me magoar. )
"Não gosto da maneira pela qual você me desconsidera ."
(Você me desconsidera .)
"Quando é que você gostaria de discutir o contrato de servi ços ?"
( N ós discutiremos o contrato de servi ços. )
"O qu ã o feliz você ficará quando comprar este carro ? "
(Você comprará este carro e ficará feliz .)

Pressuposições são, com frequência, ardilosamente disfarçadas

guntas do tipo " por quê". Por exemplo:
como per ¬

" Porque você é tã o insens ível ?" (Você é insens ível .)

"Por que você n ã o consegue fazer nada
certo ? " (Você n ã o faz nada certo.)
"Por que você é tã o desajeitado ?" (Voc
ê é desajeitado . )
Com frequê ncia, vêm escondidas em outras senten
ças que têm palavras
como " quando", "desde que" e "se":
184 JOSEPH O'CONNOR

"Quando você vai perceber que nã o gosto disso?"

( Eu nã o gosto disso, e você ainda nã o percebeu . )
" Desde que você me abandonou , tenho estado deprimido ."

(Você me abandonou e estou deprimido . Há mais do que uma suspeita de

padrão de causa - efeito aqui també m - a deserçã o "causou" a depressã o ? )
"Se você continuar a ignorar isso , haverá problemas."
( Você ignorou isso, o que significa que você já sabia disso e nada fez a
respeito . )

Existem três maneiras de questionar pressuposições:

O Apresente a pressuposição diretamente e pergunte à pessoa se real ¬

mente quer dizer isso.

"O quanto você deseja me magoar."
"Você pensa que quero magoá-lo?"
"O qu ã o ruim isso pode ficar?" "Você acha que isso está ruim?"

O Apresente a pressuposição e desafie-a.

"Quando você vai agir de forma responsá vel?" "Você está supondo que
não estou agindo de forma responsá vel. É isso que você pensa ? Acho
que estou agindo de forma responsável."
"Você n ã o vai me contar outra mentira, vai?" "Você está supondo que
eu já lhe contei uma mentira. É nisso que você acredita? Não tenho
mentido para você."
O Você també m pode aceitar a pressuposição e desafiar as deleções e
generaliza ções implícitas.
"Por que você não sai mais?"
"O quanto mais você gostaria que eu sa ísse?"
"Por que você nã o consegue fazer nada certo?" "O que tenho que fa ¬

zer para que esteja certo?"

O aspecto insidioso das pressuposições é que se você as aceitar inadverti ¬

damente, estará em desvantagem - elas formam um limite invisível em torno

de toda a conversa subsequente.
Questione pressuposi ções trazendo - as à luz .
"O que o leva a crer. . .?"

Todos nós fazemos pressuposições quando falamos, mas quando estas li ¬

mitam nossas escolhas e/ou causam má goa, precisam ser desafiadas.

MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGU íSTICA - PNL 185

0 (Mainodelo: Resumo
Deteções
Deleção ou Omissão Simples
Faltam informações.
Exemplo: "Isso é importante."
Qucstionamento: Recupere as informações fazendo perguntas abertas:
"O que, exatamente, é importante?"

í ndice Referencial Não-Especificado

Algo aconteceu, mas não está claro quem o fez e quem foi afetado.
Exemplo: "Erros foram cometidos."

Questionamento: Recupere as informações. "Quem fez o qu ê a quem ?"

"Exatamente que erros foram cometido e por quem?"

-
Verbo N ão Especificado
Algo foi feito, mas n ão está claro como foi feito.
Exemplo: "Eu falhei."
Questionamento: Descubra exatamente como a a çã o foi realizada .
"Exatamente como você falhou?"

Compara ção
Uma comparação está sendo feita, mas o padrão utilizado não está claro.
Exemplo: "Eu fiz aquilo muito mal."
Questionamento: Descubra a base e o padrão da comparação.
"Malcomparado com o quê?"

Julgamento
Algo est á sendo julgado, mas nã o está claro quem está fazendo o julga ¬

mento e qual o padrã o que está sendo usado.

Exemplo: "Obviamente, isso não é bom o suficiente."
Questionamento: Descubra quem está fazendo o julgamento e qual o pa ¬
drão que está sendo utilizado.
"Quem disse que isso nã o é bom o suficiente e
com base
em qual padrão?"
186 JOSEPH O'CONNOR

Generalizações
Universais
Palavras como "nunca", "todo mundo" e "ningu ém" sã o usadas como se
nã o houvesse exceções.
Exemplo: "Sempre tenho razão."

Questiommento: Isole e questione o universal . "Sempre?"

Exagere. "Sim, você sempre tem razã o; você jamais come¬
teu um erro, nunca em toda sua vida."
Dê um exemplo contrário. "J á houve uma ocasião em que
você tenha cometido um erro?"

Operadores Modais de Necessidade

Palavras como "deveria" e "não deveria", "deve" e "não deve" implicam
uma regra necessá ria.
Exemplo: "Você n ã o deveria achar que isso é difícil."
Questiommento: Desafie as consequ ê ncias imaginadas.
"O que aconteceria se eu achasse dif ícil?"
Desafie a regra . "Por que n ão? Pode ser que ache?"
Aplique o quadro "como se". "Apenas suponha que ache. E aí...?"

Operadores Modais de Possibilidade

Palavras como " pode", "n ão pode", "capaz" e "incapaz" estabelecem re¬
gras sobre o que é possível.
Exemplo: " Não posso dizer a ele."

Questiommento: Questione a regra generalizada e as consequências ima ¬

ginadas. "O que aconteceria se dissesse?"
Questione a impossibilidade presumida. "O que o impede?"
Aplique o quadro "como se"." Apenas suponha que pudesse, como
seria?"

Distorções
Equivalentes Complexos
Duas afirmações são tidas como significando a mesma coisa, embora es¬
tejam em diferentes níveis neurológicos.
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGU íSTICA - PNL 187

Exemplo: " Ela está sempre atrasada (assim ) ela não se importa."
Questionamento: Questione a equivalência. " Exatamente como o atraso dela sig¬
nifica que ela não se importa?"
Dê um exemplo contrário. " John se atrasou, mas ele é claramente
comprometido, não é?"
Inverta. A pessoa que fala peitsa que funciona ao contrário?
“ Então vocc pensa que alguém que não se importa estará sem-
pre atrasado?"
Pergunte se isso se aplica à pessoa que fala. " Se você não se im¬
portasse, estaria sempre atrasado?"
Nominalização
Um processo se transformou em um substantivo.
Exemplo: “ Tenho medo do fracasso."
Questionamento: Transforme o substantivo em verbo e expresse o pensamento
como um processo. " Do que tem medo de fracassar fazendo?"
Leitura Mental
O estado interno de outra pessoa é suposto sem evidê ncia.
Exemplo: " Ele não gosta de mim " .
Questionamento: Peça evidências. "Como sabe que ele não gosta de você?”

Leitura Mental Inversa

Supõe-se que outros podem (e devem ) ler sua mente e agir de acordo.
Exemplo: " Se você se importasse comigo, saberia o que quero "
.
Questionamento: Pergunte como deveria saber. “ Como iria saber ? N ão sei ler
mentes."

-
Causa Efeito
-
Supõe se que o comportamento de uma pessoa automaticamente causa o
estado emocional ou o comportamento de outra.
Exemplo: " Ele faz com que me sinta mal. "
Questionamento: Pergunte exatamente como uma coisa causa a outra. " Exatamen¬
te como você pensa que ele o faz sentir-se mal?"
Explore a possibilidade e a escolha. " Então você se sente mal
quando ele está por perto. Como gostaria de se sentir? Gostaria
de ter uma escolha quanto a como se sentir?"
188 JOSEPH O'CONNOR

-
Suponha cjue a pessoa escolheu sentir se assim. " Por que você
escolheu se sentir mal quando ele está por perto?"

Causa-Efeito Inversa
Responsabilidade descabida é suposta para os estados e comportamento
de outros.
Exemplo: " Eu fiz com que ele se sentisse mal."

Questionamento: Pergunte exatamente como uma coisa causa a outra. "Como, exa¬
tamente, você pensa que fez com que ele se sentisse mal ?"
Explore a possibilidade de escolha. " Então você fez o que fez . Você
acha que ele tinha escolha quanto a como se sentir?"
-
Suponha que a pessoa escolheu sentir se dessa forma. " Por que
você pensa que ele escolheu responder dessa maneira?"

Pressuposição
Uma suposição descabida e limitadora é implícita, mas não abertamente
afirmada.
Exemplo: você não consegue fazer nada certo?"
" Por que

Questionamento: Apresente a pressuposição diretamente. "Você pensa que não faço

nada certo?"
Apresente a pressuposição e desafie-a. "Você pensa que não pos¬
so fazer nada certo? Pois acho que posso."
Aceite a pressuposição e desafie as deleções e as generalizações.
"O que lhe faz pensar que não posso fazer nada certo?" " Posso
fazer algumas coisas certo, por exemplo..."

Uma ú nica sentença pode conter m ú ltiplos padrões, e alguns padrões po ¬

dem ser classificados sob outro título. Por exemplo, nominaliza ções são às ve ¬

zes classificadas como deleções, e julgamentos, como distorções.

Usando o ÍMamodelo
O Metamodelo é uma ferramenta poderosa para coletar informa ções,
possibilitar escolhas e esclarecer significados. Eis algumas instruções de ope¬
ração para ajud á-lo a obter os melhores resultados.
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGUíSTICA - PNL 189

Comece com você mesmo.

Comece usando o Metamodelo para seu próprio diá logo interno. Obser¬
ve os padrões que usa. Observe como você cria sua pró pria realidade interna
com as palavras que diz a si mesmo. À medida que começar a dar mais aten ¬
çã o ao seu diálogo interno, ele se tornará um recurso ú til em vez de uma dis¬
traçã o ou uma limitação. O Metamodelo lhe dar á uma clareza interna que o
ajudará a ser mais eficaz e bem-sucedido, seja o que for que você fizer.
Use o Metamodelo no que disser em voz alta, também. Se n ã o for claro
em sua pró pria mente no que disser, como outras pessoas o compreenderão?
Observe seus padrões habituais. Poderá então começar a se corrigir e expres¬
sar suas afirmações e perguntas de maneiras mais claras e com mais recursos.
Você então automaticamente se tornará um comunicador melhor.

Use perguntas de Metamodelo com rapport .

Perguntas de Metamodelo podem ser ouvidas como sendo intrusivas,
agressivas e desafiadoras, especialmente se você começar a fazer perguntas
como: " Exatamente o que você está querendo dizer?", sem suavizar a sua voz.
Sem rapport, o Metamodelo pode causar Metacaos e Metaconfusão. Sua ¬
vize seus desafios com um tom de voz mais baixo e enquadrando o desafio de
forma aceitável, por exemplo:
perplexo com o que você acaba de dizer.
" Estou
Exatamente o que quis dizer. . .?"
" Estou imaginando o que você quis dizer com isso . . ."
" Isso é interessante . Posso lhe fazer uma pergunta sobre isso . . .?"

Respeite o contexto e a ecologia

Usar padrões de Metamodelo n ão é crime! Todo mundo os usa o tempo
todo. (Todo mundo? O tempo todo?) Deletamos informações quando falamos
porque supomos um contexto compartilhado e, portanto, suposições e conhe ¬

cimento compartilhados. Faça perguntas de Metamodelo quando forem neces ¬

sá rias, nã o porque pode fazê-las.

Você não precisa desafiar padrões de Metamodelo

Use uma estratégia em três partes:
O Reconheça o padrão.
O Decida se precisa fazer uma pergunta ou fazer um desafio.
O Formate uma pergunta e fa ça a. -
190 JOSEPH O'CONNOR

Seja claro quanto a seu objetivo ou resultado quando usar o Metamodelo.

O que deseja alcançar? Perguntas de Metamodelo são a melhor maneira
de alcançar isso? Você está certo quanto ao que a outra pessoa disse? Você pre¬
cisa de mais informações?

Perguntas de Metamodelo não são um fim em si mesmas, são um meio de

alcançar seu resultado ou para ajudar outros a alcançarem seus resultados .

Você não precisa ser capaz de citar todos os padrões para usar o Metamodelo.
À medida que se tornar mais familiarizado com o Metamodelo, você po ¬
derá ouvir padrões que precisa desafiar, mas pode não ser capaz de cit á-los.
Os nomes sã o a parte menos importante do Metamodelo. A parte mais impor¬
tante é saber quando precisa recuperar informações, esclarecer significado ou
possibilitar escolhas. Ouça seu próprio discurso e o discurso de outros com cui¬
dado e você treinará sua intuição para reconhecer padrões. Quando estiver fa ¬
miliarizado com os padrões, verá que seus nomes se tornam óbvios.

Respeite o equilíbrio entre tarefa e relacionamento.

Quando uma conversa se baseia em um relacionamento, o Metamodelo é
muito menos apropriado. Por exemplo: "Eu realmente gosto da maneira pela
qual você fez isso". "Especificamente como você gostou e exatamente do que
gostou ?"
Quanto mais orientada para tarefas for sua conversa, mais apropriado será
o Metamodelo. Quando você precisar ser absolutamente claro em relação a
qualquer comunicaçã o e quando tiver de coletar informações de alta qualida ¬
de, aja como se nada soubesse. Enquadre a conversa dizendo que poderá fa ¬
zer perguntas ingénuas, mas realmente deseja se certificar de que compreen ¬
deu . Isso é especialmente importante quando estiver fazendo consultoria de
negócios, já que gerentes podem esquecer que você não conhece o negócio tão
bem quanto eles.

Desenvolva uma estratégia de saber quando fazer perguntas.

Identifique quando não sabe e precisa de esclarecimento. Você pode se tor¬
nar consciente disso porque suas imagens internas estão incompletas ou pou ¬
co claras. Talvez o som da voz da pessoa nã o pareça correto. Talvez você tenha
uma certa sensa ção. Essa é a sua pista para fazer uma pergunta de Metamodelo.

Desenvolva uma estratégia para saber quais padrões de Metamodelo desafiar.

Quais os mais importantes padrões a serem desafiados? Que perguntas o
levarão ao cerne da questão?
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGU íSTICA - PNL 191

O Procure ouvir a ênfase de tonalidade. Quaisquer padrões de Metamo-

delo enfatizados pelo tom da pessoa que fala provavelmente são im ¬

portantes.
O Procure ouvir repetição. Padrões recorrentes serão importantes.
3 Desafie pressuposições e causa e efeito em primeiro lugar. São frequen ¬
temente os mais importantes.
O Em seguida, desafie a leitura mental, operadores modais e equivalen ¬
tes complexos.
O Depois, desafie universais, comparativos, nominaliza ções e julgamen ¬
tos.
0 Por fim, desafie deleções simples, verbos não-especificados e índices
referenciais n ão-epecificados. Geralmente, sã o os menos importantes.
Desafiar deleções normalmente não vai muito longe a n ão ser que te¬
nham sido deletadas informações das quais você precisa para concluir
a tarefa .
N ão deixe que o Metamodelo o leve a um pensamento inflexível - não é
necessá rio especificar tudo em seus m í nimos detalhes. Lembre-se da história
dos três filósofos que compartilhavam uma cabine em um trem , viajando pelo
campo escocês a caminho de uma conferê ncia em Edimburgo.
Olhando pela janela, o primeiro filósofo disse: "Vejam, há vacas na Escócia."
"Sejamos mais precisos, por favor ", disse o segundo filósofo. "Há vacas
pretas e brancas na Escócia."
"Huuum", resmungou o terceiro filósofo, " para sermos exatos, na verda ¬
de h á vacas pretas e brancas de um lado na Escócia".

Plano de Ação
1. Uma forma fácil de se familiarizar com deleções importantes é procurar
ouvir uma sentença na voz passiva . "Algo foi feito" é passivo. N ão há
quem fez. "Alguém fez alguma coisa" é ativo. H á um sujeito. Ouça pro ¬
gramas de atualidades (especialmente sobre pol í tica ) e maravilhe-se com
as mágicas de desaparecimento. Muitas coisas terã o acontecido, mas as
pessoas que as fizeram terã o miraculosamente desaparecido (pelo me¬
nos da estrutura superficial da sentença ) .
2. Descubra sua hierarquia pessoal de operadores modais de necessidade .
O Pense em algo que deseja fazer.
192 JOSEPH O'CONNOR

.
O Agora, diga a si mesmo: " Eu deveria fazer isso " Observe como você se
sente em relação às imagens, sons e sensações internas que gera.
O Então, diga a si mesmo: "Eu tenho que fazer isso." Observe sua respos¬
ta.
.
O Em seguida, diga a si mesmo: "Preciso fazer isso " Mais uma vez, obser
¬

ve as submodalidades associadas a essas palavras.

.
3 Então, diga a si mesmo: " Eu devo fazer isso " Novamente, observe suas
submodalidades .
3 Por fim, diga a si mesmo: " Eu posso fazer isso." Como se sente? É im¬
portante o suficiente para que queira fazer?
3 Qual sentença lhe pareceu a mais forte?
Procure ouvir esses operadores modais de necessidade em suas conver
¬

sas e em seu di á logo interno. Dã o as pistas para onde voc ê est á se limi ¬

,
tando. Cada vez que ouvir um questione o-.
3. Da próxima vez que ouvir alguém falando sobre uma doença, procure
ouvir as palavras que a pessoa usa. N ós rotineiramente dizemos estou
"
" ou " tenho dor de cabe ç a ", mas a doença é um pro ¬
com um resfriado
cesso que est á ocorrendo em nossos corpos. A maioria dos sintomas de
uma doen ç a sã o as tentativas de nossos corpos para se curarem ( por
exemplo, ná useas, dores de cabeça, febre, inflamações). Não podemos
" ter " uma doen ça. Quando você pensar em um diagn óstico como nomi -
.
nalizaçã o, poderá saber que tem o poder de influenciá-lo Nã o precisa
esperar que vá embora.
4. Teste de pressuposi ção.
Leia este conto uma vez e depois veja as 12 afirma ções abaixo.
Com base nas informações contidas na histó ria:
Se achar que uma afirma çã o é verdadeira, marque-a com um tique.
Se achar que é falsa, marque-a com uma cruz.
Se n ã o tiver certeza ou achar que nã o há informações suficientes na his
¬

tória para permitir que decida, marque a- com um ponto de interroga çã o.

Marque todas as afirmações antes de verificar seus resultados.

Um homem chegou em casa tarde vindo do trabalho e não conseguia encon
¬

trar sua chave. Tocou a campainha, e sua mulher atendeu. O homem iniciou
uma discussão com outro homem e houve uma briga. A polícia foi chama¬
da, mas chegou tarde demais.
Afirma ções possíveis sobre a história:
O homem esqueceu a sua chave .
O homem estava trabalhando .
Estava escuro quando o homem chegou em casa.
Sua mulher o aguardava.
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGU íSTICA - PNL 193

O homem estava zangado com sua mulher.

Sua mulher não deixou que entrasse em casa.
Em determinado momento havia trê s pessoas na casa, o homem, sua mulher
e outro homem.
O homem discutia com o outro homem sobre sua mulher.
A mulher tinha um amante .
Dois homens brigaram.
Alguém na casa chamou a polícia.
A discussão terminou antes de a polícia chegar.
Nã o olhe as respostas até ter pensado nas perguntas!

Respostas:
Falso. Ele poderia n ã o ter sua chave para in ício de conversa.
Verdadeiro ( provavelmente).
Falso. O homem poderia estar no turno da noite.
N ã o necessariamente nesse momento.
Informa ções insuficientes.
Falso. N ã o é especificado se o homem entrou ou n ã o na casa.
Falso. Havia pelo menos três pessoas como descrito, mas poderia haver
mais. També m n ã o é dito que estavam dentro da casa.
N ã o necessariamente. A histó ria n ã o diz isso.
Nã o necessariamente.
N ã o necessariamente. N ã o é dito quem brigou. Podem ter sido os dois
homens, mas a mulher poderia estar envolvida també m.
Talvez nã o. Um vizinho pode ter chamado a polícia ao ouvir o barulho.
N ã o necessariamente. N ã o é dito para que a pol ícia chegou tarde demais.
Eis um cen á rio possí vel:
O homem chega do trabalho. Ele combinou encontrar com sua amante
em sua casa porque acredita que sua mulher está fora. Ele procura sua
chave e se lembra de que a deu a sua amante para que ela pudesse en ¬
trar na casa primeiro. Ele espera que ela atenda a porta, mas sua mu ¬
lher chegou em casa cedo, descobriu o caso e está esperando por ele.
Ela n ã o o deixa entrar, e sua gritaria através da porta fechada incomo ¬
da um vizinho, que vem investigar. O vizinho e o homem brigam, e
outro vizinho chama a pol ícia. O homem foge, e a pol ícia chega dez
minutos depois.
Quanto mais vaga a linguagem, mais inferimos a partir dela, com ba ¬
se em nossas expectativas. Quanto mais deleções houver em uma sen -
194 JOSEPH O'CONNOR

tença, mais teremos que inferir, e maior a possibilidade de fazermos uma

suposição descabida.
5. Familiarize-se com o sinal que o avisa de que precisa de mais informa ¬
ções. Da próxima vez que alguém o estiver instruindo, como saberá quan¬
do fazer uma pergunta ?
Suas imagens mentais sã o difusas ou maldefinidas?
H á um sinal de alarme que dispara em sua mente?
Você tem uma sensa çã o de curiosidade?
Esse sinal é um bom amigo para ter. Significa que você sabe que não sabe.
Agora você tem uma chance de fazer uma pergunta de Metamodelo e até
mesmo de saber qual o padrã o que você está desafiando.
 Cap ítulo

0 ÍTlodelo ÍMon

A Mente Inconsciente
A PNL utiliza a palavra "inconsciente" para significar qualquer coisa que
n ã o está na consciência do momento presente. A mente inconsciente é com¬

posta de todos aqueles processos mentais que continuam sem nosso conhe ¬
cimento. A frase "mente inconsciente" é uma nominalização. O inconsciente
nã o é uma coisa, e sim um processo. Ele lida com todas as profundas fun ¬
ções de sustenta çã o da vida e com todos os processos de pensamento que
irrompem na mente consciente como bolhas estourando na superf ície de
um lago. A mente consciente é aquilo de que temos consciência, mas, como
o mar, ela tem profundezas ocultas que a sustentam .

Tendemos a pensar que o pensamento é inteiramente consciente, mas ra ¬

ramente nos engajamos em pensamento consciente. Em vez disso, nos torna ¬

mos conscientes de pensamentos que são resultado do processo inconsciente .

Isso é facilmente provado . Se o pensar fosse inteiramente consciente, você
poderia interrompê-lo quando quisesse . Tente. Não conseguirá .
196 JOSEPH O'CONNOR

O processo de pensamento é inconsciente .

Percebemos os resultados de forma consciente .

Percebemos apenas uma parte muito pequena de nosso processo de pen ¬

samento, a parte que tem prioridade suficientemente alta para romper a su ¬
perf ície da consciência. Algumas experiências neurológicas sugerem, no entan¬
to, que estamos potencialmente conscientes de tudo que já nos aconteceu e que
essas mem ó rias podem ser disparadas em determinadas circunstâ ncias. Você
provavelmente j á teve a experiência de repentinamente lembrar algo de anos
atrás que você não só havia esquecido, mas tinha esquecido de ter esquecido.
No entanto, sua mente inconsciente o lembrou do fato. Â ncoras podem trazer
de volta estados e recordações de muito tempo atrás e é estranho que, à medi ¬
da que envelhecemos, recordações antigas passem a ser as mais vívidas.
A mente inconsciente contém tanto nossos pensamentos, sonhos e aspi¬
rações mais valorizados quanto os mais desprezados. A psicologia freudiana
tem o subconsciente, ou "id" repleto de material reprimido, mas em PNL é
denominado "inconsciente" em vez de "subconsciente" para evitar a implica ¬
ção de que é "sub", embaixo de e de alguma forma inferior ou perigoso. É vis¬
to como um tesouro de experiê ncias, recordações e habilidades.
Todas as nossas habilidades ocorrem em competência inconsciente. A
mente consciente quase não possui habilidades. Pode apenas lidar com sete
mais ou menos dois peda ços ou blocos de informações de uma vez. A mente
inconsciente pode processar muito mais.
Toda mudança ocorre no ní vel inconsciente .
Todos percebemos a mudança conscientemente quando estamos prontos .

O inconsciente parece ser o reino da emoção - é dif ícil sentirmos emoções

de forma consciente. A parte límbica do cé rebro, uma das partes mais antigas
da cadeia da evolução, é o centro das emoções.
O inconsciente utiliza comunicação indireta em vez de comunicação di¬
reta. Ele responde a símbolos e metáforas mais do que à linguagem, expres ¬

sando-se de formas indiretas, divertidas e com trocadilhos. Como não usa lin ¬
guagem diretamente, não processa negativos. Assim, "Não faça ' X'" e "Fa ça 'X'"
sã o a mesma coisa para o inconsciente, porque 'X' é representado em ambos.
É por isso que objetivos expressos no negativo n ão funcionam bem . Conscien ¬
temente, queremos evitar algo, mas no nível inconsciente aquilo que queremos
evitar é conscientemente tido como ideia e, portanto, continua a influenciar
nosso pensamento.
De algumas maneiras, o inconsciente é como um amigo e servente fiel
e poderoso, trabalhando nos bastidores para apoiá -lo. Ele merece respeito.
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGUíSTICA - PNL 197

Ganhe rapport com seu inconsciente cuidando de seu corpo e prestando aten ¬

çã o aos insights e às mensagens que ele lhe d á. Sintomas, dor, bloqueios e in ¬

tuições sã o todos mensagens que lhe dizem que você precisa agir.
Uma vida saudável tem um equilíbrio entre consciente e inconsciente,
como uma bela obra de arte. Para viver com graça e equilíbrio você precisa trans¬
formar o poder e a energia do inconsciente com a mente consciente para que
lhe d ê suporte e lhe nutra .

Transe
Como acessamos os recursos do inconsciente? Através do estado de tran ¬
se. O transe é um estado de consciê ncia com um foco interno de atençã o. Quan ¬

to mais você focaliza o mundo interior de seus pró prios pensamentos e senti ¬

mentos, menos atençã o d á ao mundo externo. Quanto mais profundamente

você entrar em transe, mais profundamente irá internamente, até que, no
limite do transe, você adormece. Assim, o transe nã o é um estado de tudo
ou nada . Ao passarmos pelo dia, prestamos aten ção no mundo interno ou no
externo, dependendo de nossas atividades e humor. Entramos e sa ímos de
transe.
O transe é um tipo de estado conhecido como "downtime" em PNL.

Downtime é quando você está predominantemente prestando atenção no

mundo interno .
Uptime é quando você está predominantemente prestando aten çã o no
mundo externo.

-
O sono é o downtime extremo o mundo externo nã o mais existe para você,
e o mundo interno dos sonhos parece ser completamente real.
A consciência normal acordada é uma mistura sem costuras de uptimes e
downtimes .
Uptime e downtime não são nem bons nem ruins em si mesmos, depende
do que estiver fazendo. Atravessar a rua, dar uma palestra, calibrar a fisiologia
e praticar um esporte são todas atividades uptime (especialmente atravessar a
rua!) Planejar, trabalhar resultados, fantasiar, jogar xadrez, meditar e relaxar
são principalmente atividades downtime.
O transe é também uma espécie de estado hipnótico. "Hipnose" significa
sono. Uma pessoa que está em transe pode parecer estar dormindo para o
mundo externo, mas a experiência subjetiva de algu ém em transe é um estado
rico e criativo de consciê ncia interna .
Pessoas è m transe est ão mais acordadas para si mesmas .
198 JOSEPH O'CONNOR

A versão popular de hipnose, com uma figura parecida com um mago

dominando um cliente indefeso é pura ficçã o. A hipnose não pode controlar
ningu é m e n ã o pode obrigar uma pessoa a fazer algo que vá contra sua moral
e seus valores importantes. A maior habilidade do hipnotizador de palco é a
de selecionar as pessoas que desejam subir ao palco e entreter o restante da
plateia.
Transe e hipnose ajudam pessoas a aprender sobre si mesmas e a se ex¬
pressarem melhor.

Indicações de Transe
O transe possui v á rios marcadores fisiológicos. Os mais comuns sã o:
O Relaxamento muscular
Pessoas em transe geralmente se movem muito pouco. Seus movimen¬
tos podem ser mais lentos do que o normal e ter uma qualidade flu ída.
Também são capazes de ficar imóveis por longos per íodos. Às vezes isso
resulta em catalepsia, estado em que os m ú sculos est ão equilibrados, e
a pessoa pode manter a mesma posição do corpo por longos períodos
sem se cansar, porque não estão tentando mantê-la conscientemente.
O Qualidade de voz mais profunda.
Como os m úsculos da garganta estã o relaxados, a voz ter á um timbre
mais profundo.
O Relaxamento dos músculos faciais.
As linhas da face se suavizarã o à medida que os m ú sculos se relaxa ¬

rem. As linhas da testa n ã o serã o tã o pronunciadas, e os m ú sculos sob

os olhos se relaxarão.
O Pulso e respiração mais lentos.
À medida que os m úsculos se tornam mais relaxados, o batimento car¬
díaco e o pulso diminuem . Isso pode ser visível ao observarmos a ar¬
téria caró tida no pescoço. A respiraçã o també m se tornará mais lenta.
O Mudança de acesso visual .
Uma pessoa em transe está dando atenção a experiência interna, e as¬
sim seus olhos provavelmente ficarão desfocados ou fechados.
O Reflexos mais lentos ou perda dos reflexos .
Os reflexos de engolir e piscar ficam mais lentos, e a pessoa engolirá e
piscará (se seus olhos estiverem abertos) muito menos do que o nor¬
mal. Provavelmente também demonstrará menos o reflexo de susto
MANUAL DE PROGRAMAçã O NEUROUNGU íSTICA - PNL 199

( tensã o muscular no pescoço, ombros e mã os, respira ção mais rá pida)

em resposta a um barulho forte.
3 Uma sensação subjetiva de conforto.
O transe geralmente é um estado preguiçoso, relaxado.
Alé m dos sinais visíveis do transe, há també m sinais fisiológicos que
podem ser medidos com equipamento adequado.
3 O neurotransmissor cerebral acetilcolina domina em vez da norepi-
nefrina.
3 Um eletroencefalograma ( EEG ) mostrará ondas teta dominantes. On ¬

das cerebrais são divididas em quatro classes: beta ( pensamento ativo);

alfa ( relaxamento); teta ( transe ); e delta (sono).
També m pode ocorrer o seguinte durante um transe:
Amnésia: Esquecimento do que ocorreu durante o transe.
Anestesia: Deleçã o de dor e desconforto.
Alucinação Positiva: (ver algo que nã o está l á ) ou negativa ( não ver algo
que está lá).
Catalepsia: Tensão muscular equilibrada, com o corpo poden ¬
do manter a mesma posi çã o por longos períodos
sem desconforto.
Regressão: Volta no tempo e se comportando e sentindo de
maneira mais infantil.
Desorientação no tempo: Experiê ncia de tempo passando muito mais de ¬
pressa ou mais lentamente do que o normal.
Essas reações são às vezes consideradas como sendo fenômenos hipnóti¬
cos especiais, mas podem ser observadas todos os dias, e você provavelmente
as experimenta regularmente.
Amnésia simplesmente significa que você esquece. Isso ocorre, com fre ¬
quência, quando imergimos profundamente em uma experiência e então nã o
nos lembramos dos detalhes quando emergimos. Para nos lembrarmos, preci ¬
samos voltar à quele estado alterado.
Anestesia ocorre frequentemente quando um atleta se contunde e n ã o
percebe porque está envolvido no jogo. A contusão só d ói depois. A dor desa ¬
parece quando estamos profundamente entretidos em uma atividade. Para
onde vai ?
Nós temos alucina ções quando nuvens se tornam rostos. Temos alucina ¬
ções negativas quando nã o podemos encontrar as chaves do carro que estã
o
200 JOSEPH O'CONNOR

na mesa bem a nossa frente. Podemos olhar diretamente para elas e não vê-
las. N ã o fomos hipnotizados, estamos apenas sujeitos a um transe normal do
dia -a -dia.
Catalepsia pode ser vista quando uma pessoa está profundamente envol ¬

vida assistindo à televisã o. Pode esticar a mã o para pegar uma bebida e depois
esquecê-la porque está entretida com a ação na tela. Sua mão permanecerá
"
parada a meio caminho de sua boca. Então, repentinamente "acordará e to ¬

mará um gole.
Regressão ocorre sempre que agimos de forma infantil sob influência de
forte emoçã o.
A distorção de tempo é uma ocorrê ncia do dia-a -dia. Situa ções entediantes
parecem se estender infinitamente. Experiências excitantes e agrad á veis pare ¬

cem terminar cedo demais. Jogar um game de computador é quase sempre uma
experiê ncia que distorce o tempo. Passam-se horas no que parece minutos.

Transe Diá rio

Entramos e saímos de transe ao longo do dia. Estamos em transe leve sem ¬

pre que focalizamos nossa atenção para dentro e damos mais atenção a nosso
mundo interno do que ao externo. Às vezes, voltamos ao presente com um
susto e percebemos que estivemos entregues a devaneios.
O transe é um estado excelente para muitas atividades - meditar, relaxar,
fantasiar e planejar. É geralmente um estado repousante e relaxante. També m
"
entramos numa espécie de transe quando estamos com o "piloto automá tico
ligado, fazendo coisas do dia-a-dia, nos vestindo, tomando caf é da manhã e
indo para o trabalho.
Podemos realizar atividades complexas enquanto estamos em transe.
Nosso inconsciente cuida de nós. Mesmo assim, é preocupante pensar que
enquanto você dirige pelas ruas de uma grande cidade, muitos de seus cole¬
gas motoristas estão em transe.
Também podemos ser sugados para transes do dia -a -dia que não sã o t ã o
agrad á veis e ú teis. Algo acontece, ficamos aborrecidos e desdobramos as con ¬
sequências em uma série de fantasias que nos deixa ainda mais aborrecidos. O
gatilho pode ser qualquer coisa, qualquer ofensa real ou imaginá ria. Nosso mau
estado resultante pode não dizer tanto respeito ao que aconteceu quanto a
nossos pensamentos sobre o que aconteceu ou poder á acontecer. Podemos
entrar em transe e reagir a nossos pensamentos e sentimentos internos, não
ao mundo real.
Esses transes do dia -a -dia podem ser cansativos e, na pior hipó tese, ob¬
sessivos. A preocupação é um bom exemplo de transe do dia -a -dia desprovi-
MANUAL DE PROGRAMA çã O NEUROLINGU í STICA - PNL 201

do de recursos. Preocupamo-nos com nossa pró pria imaginação com relação ao que
poderia ter acontecido, não com que efetivamente aconteceu (geralmente, nada!)
-
Esses transes do dia-a dia sem recursos são às vezes chamados de "fugas".
Você sabe que entrou em uma de suas fugas habituais quando sente que
não está no controle. Você nã o está obtendo o que quer e parece que outros
são culpados. Você está preso em seus próprios pensamentos e sentimentos e
é dif ícil adotar uma terceira posiçã o. Sua imaginação o suga de volta como areia
movediça, e tudo parece terrivelmente familiar.
É dif ícil sair de uma dessas fugas uma vez que tenha começado. É melhor
estar consciente das âncoras que o levam a elas e então fazer, logo de in ício, a
escolha de não entrar ali.
També m entramos em uma espécie de transe quando estamos feridos ou
em choque. Sentimo-nos atordoados ou confusos e incapazes de nos concen ¬
trar. Nossas mentes estão tentando processar a situa çã o, e nosso pensamento
consciente está disperso e desfocado. Se você tiver sofrido um choque, a me¬
lhor coisa a fazer é deixar que sua mente divague, deixar que seu inconsciente
ordene as informa ções e você encontrará uma resposta sem ter que pensar nisso
conscientemente.

Linguagem de Transe ou Linguagem Hipnótica

O Modelo Milton é um conjunto de padrões de linguagem utilizado para
induzir transes ou um estado alterado de consciê ncia e utilizar recursos do
inconsciente para realizar mudanças desejá veis e solucionar problemas dif íceis.
Foi modelado por Richard Bandler e John Grinder a partir de Milton Erickson
em 1974 por sugestão de Gregory Bateson. Os resultados foram publicados em
dois livros - Patterns of the Hypnotic Techniques of Milton H . Erickson, M .D., Volu¬
me 1 (1975) e Volume 2 (1977), ambos publicados pela Meta Publications.

Mon Erickson
Milton Erickson (1901-1980) foi um terapeuta excepcional, tendo sido pio ¬
neiro na abordagem à hipnoterapia que ainda leva o seu nome ( hipnoterapia
ericksoniana) e é praticada em todo o mundo. Embora confinado a uma cadeira
de rodas durante a parte final de sua vida, Erickson continuou a ser extrema ¬
mente ativo e animado, atendendo muitos clientes, escrevendo, viajando, en¬
sinando e dando seminá rios. Sempre foi generoso com seu tempo e seu conhe¬
cimento.
A abordagem de Erickson foi muito mais permissiva do que os estilos an ¬
teriores de hipnoterapia. Ele usou um mé todo naturalista e flexível para a
202 JOSEPH O'CONNOR

indu çã o de transe que trabalhava com o cliente, não no cliente. Variava sempre
sua abordagem, dependendo do problema e da personalidade individuais do
cliente. Esse estilo coloca exigê ncias maiores sobre os terapeutas; não podem
usar o mesmo roteiro para todos.
Erickson coletava informações sobre o cliente através de perguntas e ob ¬

servaçã o para descobrir o que queriam e que tipo de pessoa eram . Entã o sabe¬
ria a melhor maneira de induzir o transe para aquela pessoa e podia trabalhar
com ela em seus pró prios termos.
Erickson não reconhecia a resistência; usava tudo que o cliente dizia e fa ¬

zia para ajud á -lo a acessar recursos. "Resistência", dizia," é apenas o resultado
de nã o ser suficientemente flexível como terapeuta". Acreditava que todos
podiam entrar em transe. Desde então, demonstrou-se que embora algumas
pessoas o fa çam com mais facilidade que outras, entrar em transe é uma habi ¬

lidade que se torna mais f ácil com a prá tica. Resultados estatísticos que alegam
mostrar que algumas pessoas não podem ser hipnotizadas apenas comprovam
que algumas pessoas n ão podem ser hipnotizadas pelos m é todos abordados
naquele estudo.
Erickson sempre se encontrava com os clientes no modelo de mundo de¬
les, e acreditava que já possuíam todos os recursos de que necessitavam, ape ¬

nas nã o sabiam como acessá-los. Via seu trabalho como uma maneira de colocá-
los em contato com seus recursos e dar a eles mais escolhas. Supunha que, se
lhes fosse oferecida uma escolha melhor, optariam por ela. As pessoas fazem
as melhores escolhas que podem, dado o que sabem no momento. A aborda ¬
gem de Erickson é agora amplamente aceita como sendo a mais eficaz para
hipnoterapia.
Erickson era extremamente pragm á tico; n ão estava interessado em clas¬
sifica ção e diagnóstico, e sim em obter a mudança desejada pelo cliente. Sua
linguagem hipnó tica era habilidosa e multinível. Era excelente em metá foras
e ia ao cerne do problema do cliente. Era também um observador arguto sen ¬
do capaz de calibrar mudanças muito pequenas na fisiologia do cliente e de
entendê-las.
As idéias, os valores, as crenças e as habilidades de Erickson tiveram um
profundo efeito na maneira pela qual a PNL se desenvolveu. Os seminá rios
originais da PNL foram constru ídos em torno da hipnose utilizando os padrões
de linguagem de Erickson.

OlJlodelo Milton e o ífletdmodelo

Os padr ões do Modelo Milton foram modelados com base nos que
Erickson utilizou com seus clientes. O Modelo Milton foi o segundo modelo
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGUí STICA - PNL 203

da PNL a ser publicado após o Metamodelo. Reequilibrou a PNL que, à é poca,

pesava em direção a perguntas específicas do Metamodelo e um elaborado tra ¬

balho consciente de objetivos. O Modelo Milton tornou possível o trabalho com

transe e estados alterados, parte essencial do trabalho com a experiê ncia sub¬
jetiva:

O METAMODELO O MODELO MILTON

Segmenta a linguagem para baixo , Segmenta a linguagem para cima ,

tornando -a mais espec ífica . tomando - a mais geral .
Move - se da estrutura profunda para Move - se da estrutura superficial para a
a estrutura superficial , desafiando estrutura profunda , gerando deleções,
deleções, distorções e generalizações . distorções e generalizações .
Preocupa - se com trazer experi ê ncia Preocupa - se com recursos inconscientes .
e significado para o consciente .
Lida com os resultados de uma busca Provoca uma busca transderivacional .
transderivacional .
Lida com meios precisos . Lida com compreensões gerais .
Acessã a compreensã o consciente . Acessã recursos inconscientes .

De algumas maneiras, o Modelo Milton é o espelho do Metamodelo. O

Metamodelo mergulha na vaga estrutura superficial para encontrar a estrutu ¬
ra profunda e a experiê ncia sensorial por trá s dela . O Modelo Milton delibera-
damente gera estrutura superficial vaga para dar ao ouvinte a maior quantida ¬
de de escolha possível na escolha de uma estrutura profunda e experiência
sensorial que se equipare às palavras. Assim, os padrões do Modelo Milton
acompanham a realidade do ouvinte. São vagos o suficiente para significar seja
o que for que se deseja que signifiquem.
Todos os padrões do Metamodelo são usados no Modelo Milton, ao con¬
trá rio:
No Metamodelo você desafia deleções, distorções e generaliza ções para
tornar sua linguagem mais clara.
No Modelo Milton, você usa deleções, distorções e generaliza ções para tor ¬

nar sua linguagem vaga, para que o cliente tenha liberdade para acessar
seus pró prios recursos inconscientes. Padrões do Modelo Milton levam os
clientes a fazerem uma busca transderivacional para encontrar o signifi ¬

cado correto para eles.

204 JOSEPH O'CONNOR

Os padrões de linguagem do Modelo Milton são usados para:

acompanhar e conduzir o cliente a um estado alterado no qual terá
acesso a mais recursos.
O distrair a mente consciente.
O acessar recursos inconscientes.

Padrões do ÍUodelo ÍJIilton

Todos os padrões do Metamodelo podem ser usados para induzir transe
e provocar uma busca transderivacional.

Deleções
Deleção simples
"Você pode aprender confortavelmente..."
A deleçã o permite ao cliente pensar em o que e como é mais apropriado
aprender.
índice referencial não-especificado
"Haverá pessoas que significaram muito para você e que lhe ensinaram
muito..."
O cliente sabe quem são e pensará nelas.
-
Verbo não especificado
"À medida que fizer sentido disso de sua pró pria maneira..."

Isso permite ao cliente compreender da maneira que melhor lhe convém .

Comparação
"Você se sente mais relaxado..."
Essa forma de palavras permite que o cliente relaxe no ritmo que melhor
lhe convém.
Julgamento
-
"É bom recordar todas as vezes em que foi bem sucedido..."
Isso torna mais f á cil para o cliente recordar aqueles momentos.

Distorções
Equivalentes complexos
"À medida que fecha os olhos, você se torna mais confortá vel..."
Fechar os olhos torna-se equivalente a ficar mais confortá vel.
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGU íSTICA - PNL 205

Leitura mental
"Você é facilmente capaz de fazer sentido disso à medida que se torna mais
curioso sobre exatamente o que você irá aprender..."
Isso sugere uma curiosidade natural que ajudará o cliente.
Nominalização
"À medida que se aprofunda no relaxamento e seu conforto aumenta, a faci¬
lidade de sua aprendizagem pode se tornar uma fonte de deleite..."
Essas nominalizações são de tal forma multinível que levam a mente cons¬
ciente a uma série de buscas transderivacionais. Não tê m qualquer informa ¬
ção específica, assim o cliente faz sentido delas da forma que melhor lhe con¬
vier.
-
Causa efeito
"Ao
respirar profundamente e com facilidade, cada respira ção o deixará
cada vez mais relaxado..."
Causa -efeito liga o que está acontecendo naturalmente (acompanhando)
com o resultado que você deseja (conduzindo). A causa-efeito é a transição en ¬

tre o acompanhamento e a condução.

Pressuposição
" Não sei se você se sentirá mais relaxado antes ou depois que fechar os
olhos..."
Isso pressupõe o resultado (fechar os olhos).
Outras pressuposições são: "Você quer aprender alguma coisa diferente
agora ?" (Você aprendeu alguma coisa.) " Não entre em transe ainda..." (Você
entrará em transe.)

Generaliza ções
Universais
"Tudo que sabe está disponível a você em algum lugar de seu inconsciente..."

Usando universais, o Modelo Milton impede quaisquer limites auto-im -

postos.
Operadores modais de necessidade
"Você nã o deveria se limitar se deseja ser o melhor que puder... Você deve
agarrar a oportunidade..."
Operadores modais são usados para sugerir regras potencializadoras para
ação.
206 JOSEPH O'CONNOR

Operadores modais de possibilidade

" Voc ê pode se tornar mais bem- sucedido... Você é capaz de ir mais fundo
em sua experiência..."
Esses operadores modais estabelecem um quadro permissivo de empower ¬

ment .

Utilizando o ÍDodelo ÍTIilton

Existem três fases no Modelo Milton:
1. Acompanhar a experiência da pessoa e levá-la a um estado alterado
( transe).
2. Distrair a mente consciente.
3. Acessar recursos inconscientes.

Acompanhar a Experiência da Pessoa...

A maneira mais f ácil de acompanhar é descrever a experiência sensorial
contínua da pessoa, o que está ouvindo, vendo e sentindo. Você descreve o que
tem que estar lá, retratando tudo em termos habilidosamente vagos. Ao fazê-lo,
você começ a a conduzir chamando a atençã o da pessoa para sua experiência
interna para que entre em transe mais completamente. Use um tom suave que
mantenha a pessoa em um estado relaxado e de paz. Também é útil falar no
ritmo de sua respira ção.
Ao sentar-se ali... confortavelmente na cadeira... e ao ver o jogo de luz na
parede... e ouvir minha voz... você pode se permitir relaxar cada vez mais...
enquanto começa a imaginar...
Observe palavras como "e", "enquanto" e " ao". Elas ligam os pensamen¬
tos suavemente um ao outro, oferecendo uma experiência sensorial ininter ¬

rupta . Também implicam causa e efeito fraca. Você pode sugerir padrões mais
fortes de causa e efeito que levam ao transe com palavras que implicam tem¬
po, como " quando", " durante", "antes" e " desde". Por exemplo:
Antes de entrar em um estado relaxado, e ao se tornar mais e mais confor ¬

tável, apenas acomode- se em sua cadeira e comece a pensar em algo sobre o qual
gostaria de aprender mais... e quando estiver pronto...

Distraindo a Mente Consciente

A segunda fase do Modelo Milton utiliza uma linguagem complexa multi-
nível e ambígua para engajar a mente consciente em buscas transderivacionais.
Há uma série de padr ões para realizar isso.
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGUíSTICA - PNL 207

Ambigiiidade fonológica
Usar palavras diferentes que tem o som parecido, por exemplo,"here/ hear *
minhas palavras e à medida que sua mente começar a "wander1'wonder..."** Ou ¬
tros exemplos são “ in security/ insecurity"* ** , “ right/ rite/ write" * * * * e, é claro, a
ambiguidade fonológica favorita de vendas: " Buy/ by now* * *** , já deve saber
o que quer..."
Ambiguidade sintática
Aqui, uma palavra é usada e o contexto n ã o torna claro qual a sua função .
Essa forma de ambiguidade geralmente consiste em um verbo, mais i«g ("'ando")NT,
de forma que pode ser algo diferente de um verbo. Por exemplo:
" Desafiando padrões de Metamodelo . . . "
(Você os desafia , ou eles o desafiam ? )
" Fascinando pessoas em seu entorno . . ."
(Você as fascina ou elas lhe são fascinantes ? )
Ambiguidade de escopo
Esse padrão obscurece o quanto de uma sentença é referido por uma de
suas frases, por exemplo:
" Falandocom você como pessoa inteligente . . ."
( Quem é a pessoa inteligente , eu ou você , ou ambos? )
"Jovens homens e mulheres. . . "
(São as mulheres ou os homens que sã o jovens ? Ou ambos ? )
"Clientes que pensam que nossos garçons sã o mal - educados devem falar
com o gerente . . ." ( Visto no restaurante de um hotel ) .

Ambiguidade de pontuação
Essas ambiguidades são criadas ao se fundirem duas sentenças separadas
em uma só podem levar muito tempo para entender no mundo real você pro ¬
vavelmente n ão as perceberia.
Outro exemplo: "Há muitas coisas que n ão sei se você pode aprender isso
hoje..."
Duplo vínculo
Essas oferecem uma escolha, mas dentro de um conjunto predetermina ¬

do de opções. Seja o que for que você escolher, estará coberto. Por exemplo:
"Você pode querer aprender algo agora ou mais tarde , ou nunca ,
nã o importa . . ."

‘Aqui/ouça; ’’divagar/imaginar; ***«11 segurança/insegurança; * **‘certo/ri to/escrever; ** * **Compre/agora

N.T.: Nã o faz sentido em português.
208 JOSEPH O'CONNOR

"Nã osei se você quer fechar os olhos ou mantê - los abertos . Pode fazer qual ¬
quer das duas coisas para entrar em transe . . . "
Além de todos esses padrões, todos os padrões de deleções, distorções e
generalizações do Metamodelo são ambíguos e manterão a mente consciente
completamente ocupada em buscas transderivacionais.
Acessando Recursos Inconscientes
Os Padrões do Modelo Milton são projetados para oferecer muitas esco ¬
lhas ao cliente. Também dão ao cliente sugestões para acesso a recursos incons¬
cientes que nã o serão interpretadas como ordens. O cliente pode escolher se e
como o fará.
Postulados conversacionais
Esta é uma forma de pergunta que convida a uma resposta "sim" ou "não"
na superf ície, mas que pode ser entendida como um comando em um nível
mais profundo. Evita dar instrução direta e oferece uma escolha de resposta.
Por Exemplo:
"Você pode imaginar isso?"
"Você sabe relaxar?"
"Você sabe que horas são ?"

Perguntas finais
Uma pergunta final é uma que é acrescentada ao final de uma afirmaçã o,
de forma que convida à concord â ncia. Se fizer vá rias seguidas, elas estabele¬
cerão o que se chama de um "conjunto de sim", no qual a pessoa que respon ¬
de se acostuma a concordar, e isso faz com que seja mais f ácil concordar com a
sugestã o seguinte. Por exemplo:
"Você pode relaxar, nã o pode ? "
"Isso foi fácil , n ã o foi ?"
"Essas perguntas finais sã o f á ceis de usar, nã o sã o ?"
"Você seria capaz de usá - las com facilidade , n ã o seria ?"

Perguntas finais também podem ser utilizadas para confundir e distrair a men¬
te consciente e orientar a pessoa de modo diferente no tempo. Por exemplo:
"Você pode mudar isso , nã o pôde ? "
"Você esteve em transe , nã o está ?"
" Isso é um problema , n ã o foi ?"

Perguntas embutidas
São perguntas indiretas que surgem no fluxo da conversa . A outra pessoa
responde internamente como se a pergunta tivesse sido feita de forma direta.
Por exemplo:
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGUí STICA - PNL 209

"Eu fico imaginando se você sabe o que o est á incomodando ?"

"Nã o sei se você vai me dizer quando foi a ú ltima vez em que aprendeu
algo com facilidade ..."

Comandos embutidos
Comandos também podem ser embutidos em uma sentença mais longa:
"Nã o sei se você entrar á em transe dentro de poucos momentos "...
" Fique confortável . As pessoas aprendem facilmente como relaxar e a
acessar recursos inconscientes..."
Perguntas e comandos embutidos precisam ser destacados do restante da
sentença de alguma forma, caso contr ário nã o ter ã o qualquer impacto. Use
" marcaçã o analógica" para indicar comandos ou perguntas embutidas:

Z> Aumentando ou diminuindo o tom de voz para aquela parte da sen ¬

tença.
w Fazendo uma ligeira pausa após ter dado o comando ou feito a per ¬

gunta.
Z> Alterando seu tom de voz, tornando- o mais grave ou agudo para a
parte da sentença que você quer destacar.
O E- s- t-i-c-a-n- d- o ou comprimindo as palavras que deseja destacar.
O Abaixando um pouco seu tom de voz no final de um comando ou ele ¬

vando- o no final de uma pergunta.

Z> Usando uma âncora visual como um gesto para destacar as palavras.
Estes são os equivalentes a pôr palavras em itálico para chamar a atenção es ¬

pecial da mente inconsciente do cliente.

Citações
Esse padr ã o freqúentemente oferece uma sugestã o ou ideia como se
viesse de outra pessoa e, portanto, voc ê nã o tem responsabilidade por ela.
Por exemplo:
"Milton Erickson costumava dizer que todo mundo podia entrar em transe..."
"Minha amiga Elizabeth foi capaz de aprender vá rios idiomas em transe..."
"Minha irmã certa vez encontrou uma pessoa que havia viajado para a í n ¬

dia onde um homem santo lhe contou esta história ..."

Metáfora
Histórias, analogias e par ábolas são a melhor forma de acessar recursos
inconscientes, e Erickson era mestre em contar histórias que não só engajavam
210 JOSEPH O'CONNOR

o cliente, mas també m continham a chave para a solução de seus problemas e,

entã o, à medida que a história se resolvia, o cliente era capaz de trazer os re¬
cursos sugeridos na história para sua própria situação.
Um uso simples da met á fora no Modelo Milton é o que se chama de
"viola çã o
restricional", onde objetos sã o creditados com poderes que n ã o
possuem. Isso é usado extensivamente em contos de fadas e lendas, por
exemplo:
"As paredes tê m ouvidos . . ."
"Veja como o tempo voa . . ."
"Fique quieto e deixe que a sala lhe conte seus segredos . . . "

Políticã. Uendâs e Propãgãndâ

O Modelo Milton tem suas ra ízes na terapia . Quando um cliente visita um
hipnoterapeuta, está admitindo que n ã o tem recursos conscientes para resol ¬

ver o problema . Em transe, com a ajuda do terapeuta, pode encontrar os re¬

cursos de que necessita. Mas os padrões de linguagem do Modelo Milton n ão
se restringem ao consultório do hipnoterapeuta . Sã o a linguagem natural da
política, da propaganda e de vendas.
Entrevistas com políticos sã o uma batalha entre o entrevistador que tenta
usar o Metamodelo e o político que tenta se ater ao Modelo Milton. Freq úente-
mente o pol í tico não pode ser específico porque n ã o sabe as respostas, mas
precisa ser específico o suficiente para satisfazer o entrevistador e vago o sufi¬
ciente para permitir espa ço de manobra.
Se você deseja bons exemplos de linguagem vaga do Modelo Milton, é
só olhar e ouvir propaganda. Anunciantes não sabem quem ler á suas ofertas
e, portanto, têm que torná-las relevantes para o maior n ú mero de pessoas pos ¬

sível.
Vendedores també m utilizam padrões do Modelo Milton. Às vezes, os pa ¬
drões lhes são ensinados para ajud á-los a aumentar as vendas - como se o cli ¬
ente tivesse que ser colocado em transe para que compre um produto para in í¬
cio de conversa! Padrões do Modelo Milton são parte importante da mensa ¬
gem de vendas. No entanto, acredito ser bastante d ú bio e antié tico utiliz á-los
-
para tentar confundir o cliente e manipulá lo para uma situaçã o ganha -perde.
Vender diz respeito a descobrir os valores do cliente e apresentar os benef ícios
do produto ou serviço, não é a respeito de tentar enganar o cliente. Como sem ¬
pre, o conhecimento exige responsabilidade.
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGU íSTICA - PNL 211

Plano defl ção

1. Assista a um programa de atualidades na televisã o. Observe os padrões
de linguagem da pessoa que está sendo entrevistada ao alcançar um equi ¬
líbrio entre dar detalhes suficientes ao mesmo tempo em que manté m
suas opções abertas.
2. Assista ao filme Holy Smoke no vídeo, mesmo que já o tenha visto. Ob¬
serve como a linguagem utilizada pela personagem representada por
Kate Winslet a respeito de seu grupo é repleta de padrões do Modelo
Milton.
3. Fa ç a um pequeno pê ndulo atando uma arruela de metal à ponta de um
barbante.
Amarre a ponta ao seu polegar e apoie seu cotovelo na mesa para que a
arruela esteja livre para balan çar em qualquer direçã o sobre a mesa. Esse
arranjo é conhecido como pê ndulo de Chevreul.
Mantenha sua m ã o firme e deixe que a arruela pare de oscilar. Agora ima ¬
gine a arruela balan çando da direita para a esquerda. N ã o a fa ça balan ¬
çar, apenas imagine-a se movendo. A maioria das pessoas verifica que
ela logo começa a oscilar naquela direçã o. Agora imagine que esteja
balan çando para a frente e para trás. Você verificará que dentro de apro-
ximadamente um minuto, a arruela terá mudado a direçã o de sua osci¬
la çã o. Agora imagine que a arruela esteja parada novamente. Ela deve
parar após alguns momentos.
O que está acontecendo? Você não está movendo a arruela consciente¬
mente, e assim seu inconsciente está produzindo micromovimentos mus¬
culares que fazem o pê ndulo oscilar.

Você está produzindo um resultado f ísico verdadeiro em seus m ú scu ¬

los apenas com o pensamento. Como poderia acessar esse substancial
poder com mais frequ ê ncia ? Suponha que estivesse constantemente en ¬
viando mensagens positivas a si mesmo, e se visualizando como pessoa
poderosa e valorosa ? Adivinhe que tipos de resultados sua mente incons¬
ciente provavelmente manifestaria no mundo externo?
212 JOSEPH O 'CONNOR

4 . O uptime precisa de um equil íbrio de downtime . Alguns minutos de re¬

laxamento e transe durante um dia de trabalho podem nos tornar mais
criativos. Se você ainda n ã o reserva uma pequena quantidade de tempo
a cada dia para relaxar, talvez através da medita çã o, entã o considere fa ¬
-
zer do próximo exercício parte de seu dia. Você pode realiz á lo sempre
que sentir necessidade de relaxar e de recarregar suas baterias mentais,
ou quando quiser que sua mente inconsciente revolva um problema ou
surja com algumas id éias.
-
O Fa ça se confortá vel, sentado em uma cadeira com os dois pés firmes
no ch ã o, ou deitado de costas. N ã o cruze as pernas ou os pés. Decida
de antem ã o quanto tempo vai levar relaxando. Decida que voltará ao
presente depois de passado certo tempo ou coloque um despertador
-
para acord á lo. Decida se vai relaxar ou se deseja que seu inconsci ¬
ente seja criativo em um transe. Se quiser algumas id é ias, entã o pense
na situa çã o para a qual deseja respostas antes de come çar a entrar em
transe.
O Respire fundo algumas vezes, prenda a respira çã o um pouco e expi ¬
re duas vezes mais tempo do que levou para inspirar.
O Comece por descrever três coisas que pode ver; por exemplo: " En ¬
quanto estou aqui sentado, posso ver o padrã o do papel de parede,
posso ver o tapete no ch ã o e a luz do sol entrando pela janela." Entã o
descreva três coisas que pode ouvir; por exemplo: "Posso ouvir os sons
dos carros na rua l á fora, posso ouvir o som de minha respira çã o e
posso ouvir a voz da pessoa falando na sala ao lado". Por fim, des¬
creva três coisas que pode sentir; por exemplo: "Posso sentir o peso
de meus pés no ch ã o, o calor de minhas m ã os e a pressã o da cadeira
contra as minhas costas".
O Ent ã o descreva duas coisas que pode ver, duas que pode ouvir e duas
que pode sentir. Isso estabelece o ritmo de sua experiê ncia presente.
O Depois descreva urpa coisa que pode ver, uma que pode ouvir e uma
que pode sentir.
3 Agora feche os olhos e veja o qu ã o preto você pode fazer seu campo
-
visual ficar. Concentre-se em torn á lo o mas preto possível.
3 Sinta a parte de seu corpo que est á mais confort á vel e imagine aque ¬
la sensa çã o como se fosse calor se espalhando lentamente por todo
seu corpo. Sinta aquele calor e aquele conforto se espalhando pelo
seu corpo e relaxe.
3 Deixe que sua mente vagueie/imagine da maneira que quiser at é que
você decida voltar ao momento presente ou seu despertador o trou ¬
xer de volta. N ã o importa se adormecer por alguns minutos. Se tiver
dificuldade em dormir à noite, entã o esse é um meio excelente de
superar esse problema.
.
5 Anote seus transes do dia-a -dia que n ã o sã o produtivos. Observe quan ¬
do você come ç a a sentir-se negativo como resultado de sua pró pria ima ¬
gina çã o ou quando a sensa çã o negativa for mais extrema do que a si ¬
tua çã o real justificaria .
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGU íSTICA - PNL 213

O que dispara isso? Uma vez conhecendo os gatilhos, havera um momen ¬

to de escolha quando poderá se perguntar: "Eu realmente quero entrar
nesse transe negativo - de novo?
O que acontece nesses transes negativos? O que você vê, ouve e sente
internamente que suscita essas emoções? Uma vez que reconheça que
está em uma dessas fugas, terá um precioso momento de escolha quan ¬
do poderá decidir ficar ou sair.
Volte ao presente e observe como isso é mais agrad á vel e produtivo do
que afundar-se na areia movediça da fuga negativa.
 Capítulo 12

ÍMáfora

A realidade é um cliche do qual fugimos pela met áfora .

Wallace Stevens

Wallace Stevens usou a met áfora para descrever a metá fora .

remos descrever o mundo diretamente; portanto, de certa forma toda
Jamais pode¬
lingua ¬
gem é uma metá fora - ela aponta algo além de si mesma . No entanto,
algu ¬
mas met á foras fogem mais da realidade do que outras ou , para coloca
r de uma
forma diferente, algumas comunica ções são mais diretas do que outras.
Quanto
menos direta, mais metaf órica . Isso nã o quer dizer que a metá fora ã
n o possa
transmitir significado. Ela é especialmente boa para transmitir
significados m ú l ¬
tiplos ou ambíguos. Uma boa met á fora pode valer mil palavras e v á rias
ima ¬
gens. Ser capaz de usar metáforas é uma base da boa comunicaçã o e reda ,
çã o
do bom treinamento, ensino e da boa terapia . A palavra " metá fora"
vem de uma
raiz grega que significa "levar alé m". A metá fora nos leva alé m de um
signifi ¬
cado e abre a nossa mente para muitos significados possíveis.
216 JOSEPH O'CONNOR

Em PNL, a met áfora abrange figuras de linguagem, histórias, comparações,

sí miles e pará bolas. A metá fora é um passo para o lado; ela "segmenta para o
lado" em termos de PNL. Met áforas n ã o entram em maiores detalhes (segmen ¬

tar para baixo). N ã o entram em classes mais gerais ou aspectos mais amplos
(segmentar para cima ). Comparam um aspecto a outro para iluminar. Uma me ¬
t á fora é como um holofote dirigido a um objeto, fazendo com que pareça ser
de cor diferente, ou transpor uma partitura para outra escala ao mesmo tem ¬

po tornando-a mais elaborada . A melodia é a mesma , mas a expressã o é dife ¬

rente. Uma met á fora pode ser como uma lufada de ar fresco em uma sala de
aula abafada .

ÍJJetáforãs do úid - ã- Oiã

Met á foras fazem uma compara ção. Segmentam para o lado para iluminar
um objeto, para mostrar que é como outra coisa . Paradoxalmente, ao fazerem
uma comparação, tornam o significado original mais claro. Precisamos de com ¬

para çã o para compreendermos.

Toque as costas de sua mã o com um dedo. Você obterá algumas informa ¬

ções sobre como sã o as costas de sua mã o. Agora mova seu dedo ao longo das
costas de sua mã o. Você obtém muito mais informa ções a partir das diferen ¬
ças. Precisamos da diferença para compreendermos qualquer coisa, e a dife ¬

ren ça deve envolver uma compara çã o.

Met á foras est ã o por todo lado em nosso entorno. Boas met á foras do dia -
a -dia passam para a linguagem comum como clichés. Por exemplo: "Ele caiu
como uma jaca madura" ou "Est á chovendo canivetes". Se pensar nessas duas
metá foras, verá que sã o rid ículas, no entanto claramente fazem sentido em
algum n ível porque as pessoas dizem isso o tempo todo.
Metáforas também surgem nas histórias. Histórias são importantes. São nos¬
sa herança . Em sociedades sem linguagem escrita, as histórias sã o como a sabe ¬

doria, a ciê ncia, a lei e as id éias políticas e económicas, são passadas adiante.
Numa empresa, a cultura é elaborada a partir de histórias - histó rias so ¬

bre os gerentes e os diretores, hist órias sobre como a empresa foi fundada, como
chegou onde está hoje. H á també m as hist ó rias contadas na hora do cafezinho,
as histórias que os gerentes seniores jamais ouvem mas que afetam profunda ¬
mente como as pessoas respondem a eles e como trabalham. Se um consultor
quiser compreender uma empresa, precisa ouvir as histó rias contadas pelos
funcion á rios. Verdadeiras ou nã o, elas definem a cultura.
Organiza ções inteiras tê m met á foras de identidade. Claramente, uma or¬
ganiza ção que se vê como " um negócio familiar " fará negócios de forma dife ¬

rente e tratar á seus funcion á rios de forma diferente de uma organiza çã o que
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGU íSTICA - PNL 217

pensa em si mesma como uma "implacá vel má quina de luta" ou "uma organi ¬

zação que aprende".

O mundo financeiro está encharcado de metá foras. Falamos de "fluxo de
caixa", "ativos l íquidos", "ativos imobilizados" e "congelamento de recursos". O
dinheiro parece ser como á gua de muitas formas. (Por que está sempre se esva ¬
indo por entre nossos dedos?) Há també m o dinheiro "sujo", que é "lavado".
O mundo de vendas tem tantas metá foras quanto há canhões nas mura ¬
lhas de uma fortaleza . Muitas organiza ções utilizam metá foras de guerra - to ¬
mar o mercado e derrotar a concorrê ncia . Alguns profissionais de vendas se
"armam" com a mais recente tecnologia, enquanto outros falam de cortejar o
cliente, de seduzi- lo.
A sa ú de e a medicina també m estã o repletas de metáforas - a guerra con ¬
tra o câ ncer, lutar contra o resfriado comum, erradicar germes e assim por di¬
ante. Nosso sistema imunológico é comparado a uma sofisticada m á quina de
matar.
Tamb é m temos met á foras que descrevem como nos sentimos,
frequentemente chamadas de "linguagem orgâ nica". Por exemplo:
" Ele está se queimando naquele emprego ."
" Você me dá n á useas ."
" Ele é como uma dor no pescoço . "

"Apoie - se sobre seus pró prios pés ."

"Mostre um pouco de espinha dorsal , t á ? !"

"Aquilo foi dif í cil de engolir. "
" Está partindo meu coraçã o ."
"Você está dando nos meus nervos . "

Nenhuma dessas metá foras são literalmente verdadeiras, mas sã o espan ¬

tosamente sugestivas, e muitas podem ter algum efeito em algum n ível. Sabe ¬

mos de pessoas com postura curvada que n ão "lutam por si mesmas" e algu ¬

mas situa ções podem lhes causar n á useas. Deepak Chopra tem um ditame in ¬

teressante em seus livros sobre a sa ú de: "Seu sistema imunológico está bisbi ¬
lhotando seu diá logo interno." Isso em si é uma metá fora evocativa e sugere
que podemos nos convencer a ficarmos doentes ou saudá veis. Na verdade, n ã o
é surpreendente, porque esperamos totalmente que m édicos, terapeutas e psi ¬
quiatras o fa çam .
Assim , metá foras nã o sã o boas nem m ás, mas tê m consequ ê ncias relati¬
vas a como nos relacionamos com o mundo, com outras pessoas e com nosso
218 JOSEPH O 'CONNOR

próprio corpo. Uma metá fora que confere empozoerment o ajudará . Uma metá ¬

fora tóxica o enfraquecerá. As histórias que contamos e como as contamos, a

nós mesmos e a outros, afetam profundamente nossas vidas. Elas criam nossa
realidade.

hpos de IJIetã forã

Há muitos tipos de metá fora , e uma metá fora pode se encaixar em mais
de uma categoria . Todas sã o ú teis para a boa comunicação, e bons treinadores
e professores precisam ser capazes de usá-las todas.
A comparação ou analogia
2 Esse é o tipo mais simples de metáfora. Você essencialmente diz: "Isso
é como aquilo." Por exemplo, "Treinar é como ser ator " ou "Vejo o que
está querendo dizer ". (Compreender é como ver.) Essas metá foras são
amplamente disseminadas e enriquecem nossa linguagem.
Em um contexto mais amplo, você também pode usar uma compara ¬
ção como tema, referindo-se a ela algumas vezes e ampliando-a com
outros elementos da mesma metáfora . Por exemplo, consultoria é como
o trabalho de um detetive. Que tipo de detetive você quer ser? Qual é
o crime? Quais são as pistas?
Esse tipo de metá fora é denominado "metáfora organizadora".
Metáforas de aprendizagem geral
O Essas comunicam um ponto geral que você quer estabelecer de forma
mais eficaz do que a de dizer diretamente. Podem ser curtas e grossas
ou extensas e relaxadas. Por exemplo:
Tínhamos um inspetor na escola. Era um homem inflexível. Jamais per¬
mitia que agíssemos fora das regras da escola. Sempre que havia algu ¬
ma d ú vida, ele dizia : "Mostre-me uma regra que diz que podem fazer
isso."
Nós respond íamos: "Tudo bem, mostre-nos uma regra que diz que não
podemos."
Fá bulas, morais, mitos e contos de fadas sã o todos exemplos de metá ¬
foras de aprendizagem geral.
Metáforas cognitivas
O Essas oferecem uma sequê ncia de id éias que ajudam a criar novas dis¬
tin ções. Vejamos a histó ria de Chuang Tzu, o sá bio chinês que viveu
por volta de 300 a.C., conversando com seu amigo Hui Tzu :
Após uma discussão, Hui Tzu disse: "Suas palavras são in ú teis!"
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGUíSTICA - PNL 219

Chuang Tzu retrucou: "Mas você precisa compreender o in ú til antes que
possa falar daquilo que é ú til. A Terra é vasta, embora um homem não utilize
mais dela do que a á rea em que coloca seus pés. Se, no entanto, você fosse ca ¬
var e remover a terra em torno de seus pés até chegar ao Submundo, o homem
ainda poderia fazer uso dela?"
" Não, seria in ú til", respondeu Hui Tzu.
" Entã o é óbvio", disse Chuang Tzu, "que o in ú til tem sua utilidade"
.
Metá foras emocionais
O A principal finalidade desse tipo de metáfora é eliciar um estado emo ¬
cional no ouvinte, embora todas as metáforas façam isso até certo pon ¬
to. Essas metáforas podem funcionar de uma de duas formas. Você
pode contar uma história de maneira tal que faça o ouvinte se identifi¬
car com uma situa ção descrita e, assim, sentir a emoção que ela gera ¬
ria, ou entã o pode descrever uma situa çã o, e o ouvinte se emocionará
com o que está sendo descrito. Por exemplo:
Estava com pressa ontem e tinha que pôr um pacote realmente impor¬
tante no correio. Fui aos correios e entrei na fila. A mulher à minha fren ¬
te era muito lerda e não conseguia encontrar seus documentos e co ¬
meçou a esvaziar sua bolsa . Você tem id éia de como é estar tão perto e
ao mesmo tempo tã o longe quando está com pressa? Tive que esperar
e esperar, e meu carro estava no parqu ímetro...
Você pode utilizar uma combina çã o de metá foras cognitivas e emoci ¬
onais para ensinar estratégias. Você faz isso repetindo uma sé rie de
metáforas que têm a mesma sequência de estados. Por exemplo, para
estabelecer uma estrat égia para ir de frustra ção para curiosidade:

Frustração: Ofereça uma metáfora que elicie frustra ção ( por exem ¬
plo, o citado acima sobre a fila dos correios).
Equanimidade: Ofereça uma metáfora que elicie equanimidade e uma
que estabeleça motiva ção distanciada de frustra çã o ( por
exemplo, o estresse fazer mal à sa ú de) ou próxima à
equanimidade ( por exemplo, a alegria de sentir-se bem ).
Curiosidade: Ofereça uma metá fora que elicie curiosidade juntamente
com uma que mostre como a curiosidade é um bom re ¬

curso em situações dif íceis. Ofereça diferentes metáfo ¬

ras que eliciem esses estados na mesma ordem no decur¬
so do treinamento.
Essas metá foras ou passos da estratégia podem ser explícitos ou enco ¬
bertos.
220 JOSEPH O'CONNOR

Metáforas ligadas
O Aqui, você oferece vá rias metá foras aparentemente nã o-relacionadas
que tê m todas algo em comum - uma distinção ou informaçã o que
deseja transmitir ou enfatizar. Por exemplo, uma viajem de avião, su ¬
bir em um elevador, ver um formigueiro e o primeiro pouso na lua, to ¬
dos dizem respeito a obter uma perspectiva de cima .

Metá foras Isométricas

Uma metá fora isom é trica é uma história que segue o mesmo esboço que
um problema. Ela se move em direçã o a uma conclusão desejada e contém
recursos que podem ser mapeados para o problema. Quanto mais oblíqua a
metá fora, mais poderosa provavelmente será. Esses tipos de metáfora são sem ¬

pre direcionados para algum resultado e sã o principalmente usados em acon ¬

selhamento, terapia ou treinamento.

Milton Erickson elaborava metáforas isom é tricas e as contava a seus cli¬
entes enquanto estavam em transe. Os clientes encontravam os recursos de que
precisavam nas histó rias e começavam a resolver seus problemas, frequente-
mente sem fazer a conexão entre as histórias e o problema .
Para criar uma metáfora isomé trica:
1 . Identifique o problema do estado presente.
Observe que pessoas estão presentes, qual o contexto e quaisquer lo ¬

cais ou objetos importantes.

Observe quaisquer submodalidades importantes que descrevam as
pessoas ou os objetos.
Observe o que está acontecendo na situação-problema.

2. Identifique o estado desejado.

Observe que pessoas estão presentes, qual o contexto e quaisquer lo ¬
cais ou objetos importantes.
Observe quaisquer submodalidades importantes que descrevam as
pessoas ou os objetos.
Observe o que está acontecendo na situaçã o desejada .
3. Quais os relacionamentos cruciais entre os elementos da hist ória ?
Em uma metá fora isomé trica, você pode mudar todos os elementos
-
desde que mantenha os relacionamentos chave entre elementos sig¬
nificativos. É como transpor uma partitura musical para outra escala .
MANUAL DE PROGRAMAçã O NEUROLINGU í STICA - PNL 221

4. Segmente para o lado a partir da situação- problema .

De que a situa ção lhe lembra ?
Mude o contexto.
Substitua quaisquer pessoas e objetos significativos por pessoas e ob¬
jetos diferentes.
Mantenha quaisquer submodalidades importantes na histó ria.
Desenvolva uma linha de narrativa que leve do presente para o esta ¬
do desejado.
Fa ça com que a linha narrativa seja paralela aos relacionamentos ori ¬
ginais entre os elementos do estado presente e o estado desejado.
( Às vezes, é mais f á cil trabalhar de frente para trá s a partir do estado
desejado. Que passos seriam necessá rios para chegar lá ?)
Você pode utilizar suas próprias experiências como base para a história,
ou quaisquer livros, filmes novelas de televisã o, pará bolas, piadas ou lendas
mitológicas.
Quando contar a história, deixe o ouvinte relaxar. Dê à história a maior
quantidade possível de detalhes específicos a sentidos para que se torne em ¬
polgante. Procure fazer com que o ouvinte se engaje e participe, para que queira
saber como a hist ória termina . Uma metá fora isom é trica nã o funcionará a nã o
ser que o ouvinte seja atra ído para o enredo da história .
Uma metá fora eficaz deve engajar o ouvinte .

Como você pode fazer com que suas metá foras sejam eficazes?
Z> Use predicados sensoriais, n ão linguagem digital. Você quer que o
ouvinte veja, ou ça e sinta a hist ória em sua mente. Você deve engajar
os sistemas representacionais dele.
O Use suspense. O ouvinte desejará saber o que acontece a seguir e es¬
perará uma solu ção satisfató ria para a história .
O Encoraje o ouvinte a se identificar com um personagem para que seja
levado pela história.
Z> Use piadas e humor que estabeleçam as expectativas do ouvinte e en ¬
tão mude subitamente de significado de forma inesperada e incongru ¬
ente.

Duâs Históriãs
Em seu livro Steps to an Ecology of Mind , Gregory Bateson relata o caso do
homem que queria saber a respeito da mente, o que realmente era e se com
-
222 JOSEPH O'CONNOR

putadores algum dia seriam tão inteligentes quanto os humanos. Ele digitou a
pergunta a seguir no computador mais poderoso da é poca (que ocupava um
andar inteiro do departamento da universidade): "Você computa que algum
dia pensará como um ser humano?"
A má quina roncou e resmungou ao começar a analisar seus próprios há ¬
bitos computacionais . Por fim, imprimiu sua resposta . O homem foi correndo,
empolgado, e encontrou essas palavras ordenadamente impressas: "Isso me
lembra uma história . . ."
Eis outro exemplo de metá fora da obra de Chuang Tzu, o sábio chinês .

0 nadador e o Arqueiro
Um bom nadador adquiriu sua habilidade através da prática repetida. Isso significa
que se esqueceu da água.
Se um homem pode nadar embaixo d'água, pode jamais ter visto um barco antes e
-
mesmo assim saberia como manejá lo. Isso é porque ele vê a água como terra firme e con¬
sidera o soçobrar do barco como consideraria a capotagem de uma carroça.
Tudo pode estar soçobrando e capotando ao mesmo tempo bem diante dele c não pode
-
atingi lo e afetar o que está por dentro, então onde poderia ir e não estar à vontade?
Quando est á apostando fichas em um concurso de arco e flecha, você atira com habili¬
dade. Quando está apostando fivelas de cinto elaboradas , você se preocupa com sua pon¬
taria. E quando está apostando ouro de verdade, seus nervos viram frangalhos. Sua ha¬
bilidade é a mesma em todos os três casos, mas por um prémio significar mais para você
do que o outro, você permite que considerações exteriores pesem em sua mente. Aquele
que olha demais para o exterior se torna desajeitado no interior.

Plano de Ação
1. Se tivesse que descrever sua vida no momento como um livro, uma sé¬
rie de TV uma peça ou um filme:
Seria uma comédia, uma tragédia, uma comédia de humor negro, uma
obra de suspense, uma farsa ?
Qual seria o tí tulo? Pesadelo na Rua Elm ? Caçadores da Arca Perdida?
Missão Impossí vel? Harry Potter e a Taça de Fogo ?
Quais as implicações do título que você escolheu?
Por que escolheu esse tí tulo?
Quais as similaridades que você viu entre o tí tulo e sua situação no mo¬
mento?
Como termina o filme ou o livro?
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLí NGUí STICA - PNL 223

Que recursos o protagonista possui que lhe permitem resolver seu pro ¬
blema ?

-
Você pensa que esse recurso específico pode ajud á lo també m ?
Como poderia desenvolver esse recurso?
Que filme, sé rie de TV, livro ou peça gostaria de ter como vida no mo ¬
mento? Por qu ê?

2. Pense em seu trabalho e complete essas senten ças:

" Não precisa ser para trabalhar aqui, mas ajuda."
"Trabalhar no meu ramo de negócios é como porque "
Quais as implica ções de sua metá fora ?
O que ela sugere sobre o tipo de trabalho que você faz e o tipo de orga ¬
nizaçã o para a qual trabalha ?
Qual o melhor aspecto dessa metá fora?
Qual o pior aspecto dessa metá fora ?
Que recurso você poderia utilizar para lidar com o pior aspecto ?

3. Pense em um problema que tem no momento.

Vá a um de seus livros favoritos - livro de negócios, romance, história
de suspense, de auto-ajuda, de autodesenvolvimento, n ã o importa. Faça
com que seja um livro do qual goste de ler.
Feche os olhos e abra em uma pá gina aleatoriamente.
Mantendo seus olhos fechados, aponte com um dedo para um lugar no
meio da pá gina em que abriu o livro.
Agora, abra os olhos e leia a sentença para a qual está apontando, talvez
continuando até a próxima sentença para completar o sentido.
Como essas palavras se relacionam com seu problema ?
Que recursos sugerem ?
Você pode nã o obter uma resposta imediata, mas mantenha as palavras
em mente e algo irá se sugerir.
 Capítulo

Redação

O talento ê a capacidade de tomar cuidados infinitos.

Oscar Wilde

A PNL d á muita aten ção à comunica çã o frente a frente. No entanto, o

Metamodelo, o Modelo Milton e os princípios de metá fora, todos se aplicam à
palavra escrita além de à palavra falada, na verdade até mais, porque, ao es¬
crever, você n ão pode transmitir as nuances de seu significado com linguagem
corporal e tom de voz. Tudo que tem sã o as palavras. Da mesma forma, a co ¬
municação frente a frente ocorre em tempo real - se você for malcompreendido
-
ou frasear algo de forma errada, poderá corrigi lo imediatamente, coisa que não
pode fazer quando se comunica por escrito.
A comunicação escrita pode afetar milhares de pessoas através de livros e
artigos. Empresas enviam incontá veis páginas escritas - relató rios, memoran -
226 JOSEPH O'CONNOR

dos e e-mails. Quando essas pá ginas não são claras, são ambíguas ou simples¬
mente dif íceis de ler, os custos podem ser altos.
A redação clara não é um luxo, não é dif ícil e não exige anos de ensino para
alcançar.

Redação Clara
Eis aqui oito regras simples a serem seguidas para que sua reda ção seja
de f ácil leitura, um prazer para se ler, clara e compreensível.
1 . Conheça seu resultado.
Para se assegurar de que sua reda çã o obtenha a resposta que deseja,
você primeiro tem que saber qual é. O que você deseja alcançar com
sua redação? O que deseja que o leitor obtenha dela? Quando tiver
-
acabado de escrever, coloque se em segunda posição com o leitor, leia
o que escreveu e veja se a mensagem foi, de fato, transmitida. Lembre-
se da pressuposição da PNL de que "o significado da comunica ção é a
resposta que ela obtém".
2. Cuide do básico .
Verifique sua ortografia e sua pontuação. Erros são embaraçosos e pre¬
judicam sua credibilidade junto ao leitor. Não dependa de um proces¬
sador de texto para verificar esses itens. Ele tem apenas inteligência
artificial. Você tem inteligência real.
3. Use substantivos e verbos preferencialmente a adjetivos e advé rbios .
São quase sempre mais fortes. Advérbios (palavras que descrevem ver¬
bos) e adjetivos ( palavras que descrevem substantivos) podem ser ú teis,
mas use-os com parcimónia.
4 . Cuidado com as nominalizações .
São fracas, porque não são sensorialmente específicas. Ler um pará gra ¬
fo cheio de nominalizações é como andar através de gelatina. Somen ¬
te use muitas nominalizações se quiser colocar o leitor em transe.
5. Use detalhes específicos a sentidos quando possível .
Ilustre pontos abstratos com metáforas concretas. Fa ça com que as me ¬

táforas sejam clara e relevantes. Às vezes, você pode se referir a elas

ao desenvolver. um ponto ( metáforas organizadoras).
6. Equipare seus substantivos e verbos .
Isso reduzirá ambiguidades. Se estiver em d ú vida sobre algo, leia em
voz alta para outra pessoa. Se ainda estiver em d ú vida, mude. (Recen-
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGU íSTICA - PNL 227

mente, li um an ú ncio que dizia: "Suas preocupações o estão matando?

Deixe-nos ajudar ".)
7. Rastrcie seus verbos.
Os verbos mais fortes são os que envolvem fazer algo.
Os segundos mais fortes envolvem diá logo - dizer, falar.
Os seguintes envolvem pensar ou sentir.
Mais fracos ainda são as formas passivas dos verbos - ter algo feito a
algué m ou a alguma coisa. Fique alerta para todas as formas passivas
de verbos nas quais o sujeito é deletado, e apenas a ação permanece.
Por exemplo: "A casa foi comprada."
O mais fraco de todos é o verbo "ser " ou "estar " (como em "estar inte¬
ressado", por exemplo). Revise sua reda çã o e coloque um verbo mais
forte onde for apropriado.
8. Verifique a forma pela qual vocc dispõe a redação.
Pará grafos longos em fonte pequena são dif íceis de se ler. Evite sen ¬
tenças longas, com muitos períodos e subperíodos, palavra após pala ¬

vra pelo simples prazer de fazê-lo, como se a tecla de ponto nã o esti¬

vesse funcionando, às vezes com id éias aninhadas em outras como
bonecas russas em uma feira de Moscou, já que são dif íceis de enten ¬
der, nã o são?
A maneira mais clara de dispor uma redação informacional é a indutiva.
Comece com os pontos principais e então proceda para os segmentos
menores. Imagine uma pirâ mide com umas poucas idéias boas no topo
e depois mais e mais idéias subsidiá rias. Comece pelo topo, não pela
base.

0 Ind/ce de Herniro
O í ndice de nevoeiro é uma maneira bem -estabelecida de medir a clareza
de um texto. Ele trabalha com base no princí pio de que senten ças longas e
palavras compridas tornam o texto mais dif ícil de ser entendido.
Para calcular o índice de nevoeiro de sua redação:
O Tome uma seçã o t í pica de cerca de 100 palavras.
O Conte o n ú mero de palavras, sem considerar nomes próprios e con ¬
tando palavras hifenizadas como uma só.
O Conte o n ú mero de sentenças e divida-o pelo n ú mero de palavras para
obter o n ú mero médio de palavras por sentença. Chame esse n ú mero
de "X".
228 JOSEPH O'CONNOR

O Conte o n ú mero de palavras de três sílabas ou mais. Chame o n ú mero

de "Y". Não conte palavras que tenham três sílabas que mudam parte
da fala ( por exemplo, plurais ou tempos de verbo, assim, a palavra " re¬
alizações" nã o contaria porque a terceira sílaba é devida ao tempo do
verbo).
O O í ndice de nevoeiro é o n ú mero médio de palavras por sentença ("X"),
mais o n ú mero de palavras de três sílabas ou mais por 100 palavras
("Y"), multiplicados por dois quintos:
índice de nevoeiro = (X + Y) x 0,4.
A reda çã o clara tem um índice de nevoeiro entre nove e 12. Nos tablóides
pode chegar a cinco. Procure mantê-lo abaixo de dez.

Lmgudgem úigitdl
Linguagem digital é a linguagem com poucas ou nenhuma palavra sen¬
sorial. Soa mais significativa do que na realidade é. Ela gera textos dif íceis de
se ler, soa extremamente impressionante e o coloca em transe. É muito f ácil de
elaborar usando nominalizações.

O Gerador Metassemâ ntico (GMS)

Eis um procedimento para a elaboração de linguagem digital totalmente
funcional. É conhecido como gerador metassem â ntico (abreviado GMS). É to ¬
talmente recursivo, porque foi usado para dar nome a si mesmo. Também é co ¬
nhecido como gerador de jargão sem significado.

qualidade tá tico cultura

organizacional lingu ístico opera çã o
modular sistémico modelo
desenvolvimental comunidade objetivo
estratégico funcional throughput
meta computacional projeto
posicionai ambiental programa çã o
intensificado autê ntico deslocamento
adversarial semâ ntico gerador
neuro marginal produtividade
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGUíSTICA - PNL 229

Para utilizar o gerador metassemâ ntico, selecione uma palavra da coluna

um e uma da coluna dois e coloque-as em qualquer ordem depois de uma das
palavras da coluna três. Agora você tem um conceito de som erudito que sig ¬

nifica seja lá o que for que você deseja que signifique.

Lmgudgem Sensoriãl
Suas palavras em uma página podem detonar fogos de artif ício linguísticos
que espoucam com significados m ú ltiplos na mente de seu leitor. Mas para que
as id éias vivam, devem ser descritas na linguagem dos vivos, na linguagem dos
sentidos. Quando você descreve algo de forma que o leitor possa ver, ouvir ou
tocar, entã o você está usando linguagem sensorial. Quando usa abstrações
como "compreender ", "pensar ", "educação", "interessar ", não está. Alguma
linguagem não-sensorial se faz necessá rio, dependendo do assunto, mas n ã o
deixe que predomine.
Na ficção, a regra de ouro é: "Mostre, não conte." Deixe que o leitor veja,
ou ça e sinta a sua história. Esse princí pio se aplica à não-ficção sempre que
possível.
Leia os dois pará grafos seguintes e observe as suas reações:

A educação é repleta de empolgação para as escolas primárias de hoje. Seja qual forem
as condições do tempo, crianças com idade entre cinco e 15 anos estão demonstrando gran¬
de interesse em estudos de Tl. Suas dedicação e concentração são dignas de muitos adul¬
tos. Na escola primária Mount Ararat , elas ganharam um prémio especial por seus pro¬
jetos de TI em uma competição nacional .
Afronte de Peter se enruga enquanto olha para a tela do computador. Aqui na escola
primária Mount Ararat , os raios de sol que irrompem pelas janelas mostram os grãos de
poeira dançando no ar da velha sala de aula onde Peter e seus amigos estão abrindo mão
de seu intervalo para aperfeiçoar um programa de computador no qual estão trabalhan¬
do. ]á ganharam um prémio que reside na prateleira do meio de sua sala e estão clara ¬

mente pretendendo ganhar outro.

O primeiro pará grafo nã o utiliza quaisquer palavras sensoriais, o segun ¬
do utiliza descrições sensoriais mais imediatas. A linguagem sensorial ajuda a
engajar os leitores porque os faz criar imagens, sons e sensações específicos.
Evoca uma resposta. A Linguagem nã o-sensorial não elicia resposta tão forte.
Abstrações demais têm probabilidade de colocar o leitor em transe. Ele "acor¬
dará" no final da pá gina sem ter absorvido coisa alguma. Leia o que segue para
saborear aquilo que abstrações demais podem fazer:
A tendência de autores que escrevem sobre educação mostrarem tolerância pela ambi¬
guidade das abstrações nos apresenta muitas charadas fascinantes. Tais abstrações nada
acrescentam à premência do texto e suscitam indecisão, nebulosidade e falta de clareza.
230 JOSEPH O'CONNOR

S ão produto da preguiça de pensamento. Nominalizações dão margem a circunlocuções

e a certa arbitrariedade na realização estil ística que são facilmente observáveis por um
leitor de discernimento.
Contagem de abstra ções: 20 em um pará grafo de 68 palavras!
Esse parágrafo realmente faz sentido de certa forma, mas por quanto tem ¬

po ê lutaria com ele para fazer com que entregasse seus segredos?
voc
Agora, em vez daquilo, tente isto:
É um enigma porque autores educacionais fazem redação tão abstrata. A redação abs¬
trata é como atravessar fusos horários - advém de passar tempo demais nas nuvens e
tempo insuficiente com os pés no chão. Em demasia, faz com que o mundo fique nublado
e nos faz dormir em momentos estranhos quando deveríamos estar acordados. Mante ¬

nha a redação clara e especí fica!

Seis abstrações em 60 palavras: "enigma", "redação" ( três vezes), "atraves¬

sar fusos horá rios", "dormir ". Uma é necessá ria ( reda çã o), as outras três você
pode sentir, embora nã o sejam tangíveis. Isso nã o fez mais sentido?
Met áforas são um meio excelente de usar linguagem sensorial .

Podem ser metá foras longas, pequenas histórias, experiências ou exemplos,

ou metá foras curtas que podem dar significado de maneiras inusitadas e às ve¬
zes engra çadas. Por exemplo:
" Uma uivante nevasca de caspa cobria seu colarinho . "
"Era tã o branco quanto a luz das estrelas brilhando sobre a neve ."
"A luz vazava como água gelada por trá s da janela ."

Mantenha um equilíbrio entre metá fora e descriçã o direta. Use metá foras
como sá l e pimenta na comida. Eles adicionam sabor, mas se os puser demais,
estragam a comida .
Evite jargões a n ã o ser que sejam absolutamente necessá rios.

Jargões são sempre n ã o-sensoriais porque têm que encapsular id éias com ¬
plexas em poucas palavras. A intençã o positiva dos jargões ou da linguagem
técnica é permitir que pessoas que compartilham os mesmos conhecimentos
bá sicos se refiram a conceitos de forma rá pida e f ácil. Sem a experiência neces¬
sá ria para preencher as inevitá veis deleções, o jargão nada significa ou, o que
é pior, confunde.
Palavras de jargã o sã o â ncoras de grupo. O jargã o també m cria rapport
de grupo e pode criar uma barreira a quem é de fora. Grupos freq ú entemente
sujeitam recém -chegados a "cerim ónias de inicia çã o" com o jargã o.
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGU íSTICA - PNL 231

A PNL tem mais do que seu justo quinhão de jargões, portanto desenvol ¬
va maneiras de se referir aos conceitos de PNL que sejam facilmente compre ¬

endidos por pessoas n ão treinadas em PNL . A PNL diz respeito a experiência

subjetiva . Todos sabem disso no seu í ntimo, portanto a PNL deve ser clara sem
jargões .
A PNL deve ser compreens í vel para uma criança de 11 anos !

Plano de Açã o
1. Da próxima vez que escrever alguma coisa, seja uma carta, um relató rio
de negócios, um conto ou um artigo:
Calcule o í ndice de nevoeiro. Est á abaixo de 10?
Conte os substantivos abstratos ( nominaliza ções ). Você pode eliminar
algum deles com palavras ou met á foras baseadas em sentidos?
Observe o comprimento de suas senten ças. Vinte palavras devem ser o
m á ximo absoluto a n ã o ser que haja boas razões em contrá rio. A maio¬
ria das senten ças deve ter menos do que 18 palavras.
Fa ça uma busca pelas palavras " é" e "sã o". Isso lhe dirá se o verbo "ser "
está excessivamente representado. Essas palavras sã o parte de um ver ¬
bo mais complexo ? Se n ã o forem, refraseie tantas quantas puder.
2. Pegue um artigo ou conto de que gosta e fa ça um pouco de modelagem
informal.
Como o autor estruturou a obra ?
Quais as met á foras utilizadas?
H á uma metá fora organizadora ?
O texto foi escrito predominantemente na primeira posiçã o ( experiê n ¬
cia pessoal ), na segunda ( falando de outros ) ou na terceira ( objetivo e
geral ) ?
 Cap í tulo

Compreensão

0 Filtro da Experi ência

Como é possível que duas pessoas possam falar e ir embora cada uma com
uma id éia diferente sobre a conversa ? Como duas pessoas podem ter a mes¬
ma experiência e mesmo assim discutir quanto ao que aconteceu ? O que sig¬
nifica quando uma pessoa concorda com você? Com o que está concordando?
As respostas residem em como organizamos e damos significado à nossa ex ¬

periê ncia.
Imagine-se em uma reuniã o com vá rias pessoas. Todas est ã o contribuin ¬
do. O que você acompanha ? No que você presta aten çã o? Do que se lembra ?
Nossa atençã o é limitada . Temos que selecionar dentre todas as experiê n ¬
cias sensoriais dispon íveis. Fazemos isso com base em crenças, valores, estado
de consciê ncia, sa ú de f ísica, preocupações e hora do dia . Ent ã o interpretamos
essa seleçã o. Algumas dessas interpreta ções serã o baseadas em nossa pró pria
234 JOSEPH O'CONNOR

experiê ncia anterior; algumas serão interpreta ções culturais. Por exemplo, quan ¬
do alguém boceja, você poderá achar que está entendiado. Poderá tirar con ¬
clusões disso. Poderá considerar que a pessoa é mal-educada e ficar aborreci ¬
do com ela. Você poderá se sentir desconfortá vel porque não está prendendo
sua atenção. Poderá então fazer uma inferência quanto a que tipo de pessoa
você é e que tipo de pessoa ela é. Poderá ficar zangado, deprimido ou desalen¬
tado. Poderá esperar um pedido de desculpas. Poderá concluir que a pessoa
simplesmente estava cansada. Poderá optar por descartar o incidente inteira ¬

mente. Todos os seus pensamentos e suas a ções seguiriam a partir de sua in ¬

terpretação da a çã o original. Você reage a seu significado, não ao que a outra
pessoa pretendia - porque você não sabe a intenção dela. Você nã o pode saber seu
processo de raciocínio; ele está trancafiado por trá s de seus olhos.
O significado é criado pela pessoa que experimenta o evento . Interpreta ¬

mos tudo de maneira pessoal .

\ Experi ência poss ível : todas as visões, todos os sons e sentimentos

\ poss íveis que poderíamos ter experimentado

^^
y Sele çã o da experi ência : O que observo e lembro

/ \ Interpreta ções : Significados , conclusões

\ e julgamentos culturais e pessoais

\ Sentimentos e emoções

Cren ças e suposi ções

X que eu formo Â
\como resultado/
Decisã o

Açã o

O filtro da experi ê ncia

O processo todo é como um filtro para extrair um pouco de significado

de muita experiê ncia sensorial. Há uma quantidade enorme de informa ções
possíveis em qualquer situação. Disso tudo, selecionamos, fazemos interpre¬
ta ções, sentimos emoção, formamos ou reforçamos crenças e fazemos suposi¬
ções. Por fim, agimos com base no resultado de todo esse processo.
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGUí STICA - PNL 235

Essa cadeia de eventos é interessante por três motivos:

1. Somente o primeiro e último passos são visíveis e audíveis a outros. O
restante ocorre na privacidade de nossas cabeças. Ninguém sabe o que
está acontecendo lá dentro a não ser que queiramos dizer.
2. Há muitas experiências possíveis, mas apenas uma ação resultante.
Muitas informações são perdidas ou descartadas pelo caminho. É como
um monte de pó de caf é entrando na parte de cima da má quina para
que uma gota de caf é saia na outra ponta!
3. Nossas a ções freq ú entemente reforçam nossas crenças e nos fazem
restringir aquilo que observamos no topo do funil. O funil então se
torna um t ú nel. O que observamos confirma nossas crenças, e nossas
crenças influenciam aquilo que observamos. Por exemplo, se eu deci¬
dir que meu companheiro bocejador é mal-educado, estarei alerta para
instâ ncias adicionais de sua falta de educação. Se eu concluir que ele
bocejou porque eu o entediava, poderei tentar manter sua atenção com
mais afinco do que o usual. Se eu tiver a crença de que não sou uma
pessoa interessante, aquele bocejo constituirá mais ainda uma evidên ¬
cia para confirmar minha crença . E tudo isso porque meu companhei ¬

ro foi dormir muito tarde na noite anterior!

Existem três maneiras de evitar mal-entendidos, especialmente quando
nos sentimos magoados por nossa interpretação do que outra pessoa fez ou
disse:
O Rastreie seu próprio raciocínio e questione se chegou a uma conclu ¬
sã o razoá vel com base no que viu e ouviu . Volte filtro acima para veri¬
ficar se a experiência sensorial se conecta à conclusão a que chegou.
O Em segundo lugar, torne seu próprio raciocí nio claro. Diga à outra
pessoa o que observou e as conclusões a que chegou como resultado.
Também pode ser apropriado dizer a ela seus sentimentos quanto a
isso. Descreva seu progresso pelo tú nel para que ela possa compreen ¬
der como você chegou à sua conclusão.
O Em terceiro lugar, peça à pessoa que explique o raciocínio dela. Peça
que descreva como chegou à conclusã o. Isso verifica o funil de experi ¬

ência dela para compreender como chegou à sua conclusão. Conside¬

re se pode aprender alguma coisa a partir da visã o da pessoa.
Você tem que ser flexível para ver diferentes significados e compreender
o ponto de vista de outra pessoa . Isso envolve ser capaz (em termos de PNL)
de "segmentar para cima" - para ver os elementos comuns a dois exemplos di ¬
ferentes.
236 JOSEPH O'CONNOR

Segmentação [ Chunking]
Segmenta çã o é um termo vindo do mundo dos computadores, que signi ¬
fica organizar informações em grupos. Um grupo consiste em peda ços, blocos
ou segmentos de informações ("chunks" ), todos com algo em comum. Você de¬
cide exatamente o que têm em comum.
Por exemplo, o que os n ú meros 1, 7, 253, 11 e 23 têm em comum ? Há v á ¬
rias respostas, incluindo "Quem se importa ?", também:

Todos aparecem em meu n úmero de telefone .

A soma deles é o n ú mero de minha casa .
São todos n ú meros primos .

Há muitas respostas possíveis e apenas a última não é uma associação

pessoal.
Em PNL, os princípios que você usa para formar segmentos definirão como
você agrupa informações e quais as categorias que utiliza. Nossa mente cons ¬

ciente parece ser capaz de lidar com cerca de cinco a nove blocos ou pedaços
de informações de uma só vez. George Miller foi quem primeiro passou à frente
essa idéia em seu trabalho clá ssico, The Magic Number Seven, Plus or Minus Two,
publicado em 1956.
O que é um pedaço de informação? Pode ser simples ou complexo, depen ¬

dendo de como você o agrupa . Pode ser uma palavra, uma sentença ou um
parágrafo. Cinco a nove blocos de informações podem ser muito ricos e de¬
-
talhados se usarmos categorias e relacionamentos bem definidos, ricos e deta ¬
lhados. O quanto você recorda depende de como agrupa informações em
blocos.
A segmenta çã o també m define os relacionamentos entre pedaços de in ¬
formações. Algo n ã o é geral, específico, grande ou pequeno por si só, apenas
em rela ção a outro bloco que pode contê-lo ou que ele pode conter.
Você precisa segmentar ou agrupar informações para reter tanto qualida ¬

de quanto quantidade. Como você agrupa determina o qu ão rapidamente pas ¬

sa da incompetência consciente para a competência consciente e por fim para

a competência inconsciente. A aprendizagem envolve nã o só a coleta de infor ¬

mações, mas també m a cria çã o de distinções e categorias para organizá -las.

Ser capaz de agrupar informa ções em categorias ricas significa ser capaz
de ver e aplicar padrões. O discernimento de padrões depende das conexões
que fizer entre pedaços de informações e as similaridades e diferenças que vê.
Você aumenta o n ú mero de blocos de informações por segmento, transforman ¬
do padrões em segmentos.
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGUí STICA - PNL 237

Portanto, a capacidade de lembrar e pensar de forma criativa está relacio ¬

nada n ú mero de padrões diferentes e significativos que você pode encontrar
entre pedaços de informações. Os pedaços não têm qualquer significado até que
sejam organizados e conectados uns aos outros. Nada tem qualquer significado
isoladamente.
A maioria das pessoas tem um nível de agrupamento preferido. Algumas
gostam de sintetizar - construir grupos maiores a partir dos detalhes. Elas com ¬
preendem as partes em primeiro lugar e depois o todo. Outros gostam de anali¬
sar - gostam de começar pelos segmentos maiores e depois abordar as partes
menores. Compreendem primeiro o todo e depois as partes.

Segmentação para Cima

A segmentaçã o para cima se move do específico para o geral. Você come¬
ça pelas partes menores e se move para cima em direçã o às maiores.
Você pode segmentar para cima da parte para o todo ( por exemplo, do ca ¬
belo para a cabeça ).
Você pode segmentar para cima de um exemplo para a classe que conte¬
nha o exemplo ( por exemplo, do carro para o meio de transporte ).
Paro segmentar para cima da parte para o todo, pergunte :
"De que todo isto é parte ? "
Para segmentar para cima de um exemplo para uma classe , pergunte :
"De que classe isto é um exemplo ? "
Para segmentar para cima partindo de um resultado, pergunte :
"Se obtive este resultado , o que isso obteria para mim ?"

Para segmentar para cima partindo de um comportamento, pergunte :

"Qual a intenção por trá s deste comportamento ? "

A segmentaçã o para cima da parte para o todo chama-se síntese; ajuda

você a compreender o todo vendo como é constitu ído de partes e como as par¬
tes se relacionam.
Quando você segmenta para cima, obtém uma categoria ou um objeto que
conté m o segmento menor mas que também contém outros exemplos ou ou ¬
tras partes daquela categoria ou daquele objeto. Portanto, segmentar para cima
é uma forma de criar escolhas mais amplas e mais espaço mental.

Segmentação para Baixo

Mover do geral para o específico é chamado de segmentar para baixo.
Você pode segmentar para baixo do todo para uma parte ( por exemplo,
do carro para o motor).
238 JOSEPH O'CONNOR

Você pode segmentar para baixo de uma classe para um membro especí ¬

fico daquela classe ( por exemplo, do pensamento para o pensamento visual ).

Para segmentar para baixo do todo para a parte , pergunte :
"O que é parte deste todo ?"
Paro segmentar para baixo de uma classe para um exemplo, pergunte :
"O que é um exemplo desta classe ? "
Para segmentar para baixo a partir de um resultado, pergunte :
"O que me impede de alcanç ar este resultado ? "
Para segmentar para baixo a partir de uma intenção, pergunte :
"Que outro comportamento também satisfaria esta intenção ? "
Segmentar para baixo do todo para a parte é análise. A aná lise ajuda a com ¬
preender as partes relacionado-as ao todo.
Segmentar para baixo ajuda você a ser mais específico e preciso.

Segmentdpão pâCã o Lãdo

Você segmenta para o lado indo de um membro de uma classe para outro
membro da mesma classe, ou de uma parte do todo para outra parte do mes¬
mo todo. Por exemplo, do ônibus para o tá xi (ambos meios de transporte pú ¬
blico) ou do bolso para o colarinho (ambos partes de uma camisa).
Segmentar para o lado é um tanto semelhante à livre associaçã o. Quando
você associa livremente, cria conexões entre dois objetos aparentemente nã o-
relacionados, por exemplo, de Ford para Bush (ambos presidentes dos EUA )
ou de arbusto para bicicleta (ambas coisas que existem em meu quintal ).
Você tem que segmentar para cima para poder segmentar para o lado por¬
que tem que concordar com o nível superior antes de encontrar outro exem ¬
plo ou parte daquela categoria .
Por exemplo, você poderia segmentar para o lado de barramento para por-
serial (ambos dispositivos de um computador) ou de ônibus para bonde (am -
bos meios de transporte), ou de bonde para conde (ambas palavras de cinco
letras na língua portuguesa ).
Você poderia segmentar para o lado de mecha para repartido (ambos parte
de um penteado), ou de fechadura para dobradiça (ambas partes de uma por¬
ta ), ou de fechadura para alarme anti-roubo (ambos dispositivos de segurança ).
Agora fica f ácil ver como mal-entendidos podem ocorrer. A nã o ser que
duas pessoas tenham concordado com a mesma segmentação para cima, po ¬

dem ir em direções completamente diferentes a partir de qualquer ponto de

partida . As coisas pioram se vocês pensarem que tê m a mesma segmenta çã o
para cima, mas na verdade não têm.
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGU í STICA - PNL 239

Meios de
transporte

Carro
Presidentes Cidades
dos EUA inglesas

Ford Lincoln Leeds

Volante

Segmentando para cima, para baixo, para o lado

Muitos mai-entendidos do dia -a -dia ocorrem porque as pessoas segmen ¬

tam ou agrupam para cima de formas diferentes com regras diferentes e su ¬
põem que todo mundo faz a mesma coisa com as mesmas regras. Quando as
regras n ã o forem explícitas, criar ã o confusã o.

Linguagem de Segmentaçã o
O Modelo Milton é um exemplo de segmentaçã o de linguagem para cima;
vai do específico para o geral.
O Metamodelo segmenta linguagem para baixo: vai do geral para o es ¬
pecífico.
A metá fora é um exemplo de segmentaçã o de linguagem para o lado: com ¬

para uma experiê ncia a outra através da metá fora, símile ou analogia .

Modelo Milton

í
Segmentação para cima

Metá fora *- Linguagem Metáfora

Segmentação para o lado Segmentação para o lado

Segmentaçã o para baixo

i
Metamodelo
240 JOSEPH O'CONNOR

ílegociação e (Macao
Todos nós vemos o mundo de forma diferente. Todos temos diferentes ex ¬
periências de vida e, portanto, atribuímos diferentes significados ao que acon ¬
tece. Todos estamos perseguindo nossos resultados e freqiientemente entramos
em conflito com outros que perseguem os seus resultados. No entanto, todos
temos que conviver. Assim, quando duas pessoas desejam coisas diferentes, elas
negociam, se engajam em uma busca conjunta por uma solução que esperam
satisfaça a ambas, em contrapartida a uma composição, que deixará ambas in ¬
satisfeitas mas que não obstante pode ser o melhor resultado oferecido. A ne¬
gocia çã o apara as arestas de nossos resultados à medida que nos movemos pelo
mundo de outras pessoas e de seus resultados. A negociação é central para a
boa comunicação.
Uma negociação ou mediação é uma busca conjunta por uma solução. Você
negocia quando defende seu caso; você media quando facilita a busca por uma
solução entre outras partes. Na negociaçã o, seu objetivo é obter o que deseja
de outros, dando-lhes o que querem. Na media çã o, seu resultado é que as
outras partes cheguem a um acordo e obtenham o que desejam.
Sem um acordo para buscar um acordo, tanto a negociação quanto a me ¬

dia çã o são in ú teis. Sã o mais bem conduzidas como um jogo de soma não-zero;
em outras palavras, algu é m nã o precisa perder para que outra pessoa ganhe.
Ganhar e perder não se anulam dando zero. Ambos podem ganhar.
Eis algumas diretrizes para negociação.

Antes da Negociação

O Estabeleça seu pró prio resultado.

Esteja claro quando aos seus limites má ximos e m ínimos para um
acordo.
Estabeleça seu MAPAN (Melhor Alternativa Para Acordo Negociado),
em outras palavras o que você fará se não houver acordo. Nem tudo é
negociável.
O Estabeleça a evidência para o seu resultado.
De que evidências específicas você necessita para saber que alcançou
seu resultado? É de longo ou curto prazo?
O Prepare um estado com recursos.
A qualidade de suas habilidades de negociaçã o depende de seu esta ¬
do no momento. Use suas habilidades de ancoragem e controle de es-
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGUí STICA - PNL 241

tado para estabelecer e manter uma boa fisiologia e um estado com re

¬

cursos.

Durante a Negociação
O Mantenha um estado com recursos.
Use âncoras e mantenha uma fisiologia com recursos. Se a negocia ção
parecer estar indo mal, atente para seu estado em primeiro lugar.
O Estabeleça e mantenha rapport .
Use equiparação corporal e de voz se for apropriado. Faça o acompa ¬

nhamento das crenças, dos valores e da identidade da outra pessoa.

Diferencie entre compreendê-la e concordar com ela. Rapport não sig ¬

nifica que você tenha que concordar com a outra pessoa em questão
alguma, apenas que respeita e reconhece a posição dela.
3 Use posições perceptuais diferentes.
Seja claro quanto à sua primeira posição. Use a segunda posição para
obter compreensão e a terceira posição para rastrear o relacionamento
e o curso da negociação.
O Faça perguntas e busque compreensão.
Compreender a posição da outra pessoa lhe dá uma melhor chance de
encontrar uma solução.
O Segmente para cima para uma área de entendimento comum e acordo no nível
mais elevado que for necessário.
Essa é uma habilidade-chave em negociação. Você segmenta para cima
partindo dos pontos específicos do desentendimento para algo com o
qual ambos possam concordar. A não ser que ambos possam encon ¬

trar uma área compartilhada de entendimento, a negociação está fa ¬

dada ao fracasso.
O Segmente para baixo partindo do entendimento comum e acordo para questões
específicas.
Uma vez que tenham essa área compartilhada de entendimento, você
pode segmentar para baixo, para questões menores à luz daquele en ¬

tendimento comum e acordo.

O Busque um acordo congruente.
Um acordo que não é congruente é buscar problemas. Técnicas de ven ¬

das manipulativas e estratégias de negociação com agendas ocultas não

funcionarã o a longo prazo. Elas obtêm um acordo incongruente que
contém as sementes de sua queda. É muito melhor ter um entendimen ¬

to compartilhado do que um acordo superficial.

242 JOSEPH O'CONNOR

Após a Negocia çã o

Segmentar Acordo Segmentar

para cima Compartilhado para baixo

_ A
Desentendimentos
Espec íficos
A Acordos
Específicos

O Estabeleça um procedimento de evidência independente das partes envolvidas .

Como saberá que o acordo é eficaz? Você poderá precisar de uma ter ¬

ceira parte independente que represente uma terceira posição ou um

"corretor honesto" para verificar se o acordo está funcionando.

O Faça ponte ao futuro do acordo.

Ensaie o acordo a que chegou mentalmente. Imagine como irá funcio¬
nar. Pense em todas as coisas que podem dar errado e como poderia
lidar com elas sob o acordo.

Hãbilidãdes de flegociação
O Estabeleça um quadro de resultado claro. Vá em direção a um acordo
em vez de se distanciar de problemas.
O Se possível, escolha a disposição da sala e onde as pessoas irão sentar.
Devem sentar em â ngulo em vez de diametralmente opostas. A ma ¬

neira pela qual as pessoas sentam é uma metá fora espacial sobre como
se relacionam.
O Procure enquadrar a negocia ção como um problema compartilhado.
Ancore-a em frente a ambas as partes. Melhor ainda, escreva-a em um
flipchart ou projete-a para que ambas as partes estejam diante dela. Isso
dará uma sensação de estarem "enfrentando" um problema compar¬
tilhado.
O Seja claro quanto ao que é relevante. Qualquer contribuição poderá
ser desafiada com uma referê ncia ao resultado acordado como meio
MANUAL DE PROGRAMA çãO NEUROLINGU íSTICA - PNL 243

de evitar engodos e manter a reunião nos trilhos. Esse desafio pode ser
ancorado a um gesto.
O Use o backtracking para resumir o progresso, manter rapport e testar
concordâ ncia.
O Use o condicional para explorar possibilidades: " Se tal e tal aconteces¬

se, então o que faríamos..."

Z> Abra possibilidades perguntando: "O que teria que acontecer para que
tal e tal fosse possível...?"
O N ão faça uma contraproposta imediatamente após a outra pessoa ter
feito uma proposta. Esse é o momento em que estará menos interessa ¬
da em sua oferta . Discuta a proposta antes.
O Use perguntas em vez de declarações. É melhor que a outra pessoa
descubra o ponto fraco de seu argumento por si mesma através de suas
-
perguntas do que você tentar convencê la diretamente.
3 Sinalize explicitamente suas perguntas e comentá rios ("Posso fazer uma
pergunta sobre isso?" ou "Gostaria de levantar essa questã o...") para
focar a atenção nesse detalhe.
O Dê um motivo forte pela sua posição em vez de muitos motivos fra ¬
cos. Um caso é tão forte quanto seu elo mais fraco.
3 Banque o advogado do diabo para obter um acordo congruente ("Na
verdade n ã o estou totalmente certo quanto a se concordamos com
isso...")

Bdcktrãchmg
Uma das maneiras pelas quais negociações dã o errado é quando uma das
partes interpreta mal as palavras da outra pessoa. Dão a elas significado do seu
pró prio modelo de mundo em vez de tentar saber o que elas significam no
modelo de mundo da outra pessoa .
Uma das maneiras pela qual isso acontece é quando você parafraseia. A
pará frase utiliza suas pró prias palavras em substituiçã o às palavras da outra
pessoa. Suas palavras podem ser uma reafirmaçã o adequada para você, mas
podem nã o significar a mesma coisa para a outra pessoa .
Você pode evitar muitos desses tipos de mal-entendido realizando o
backtracking . Este é a habilidade de reafirmar pontos-chave utilizando as pala¬

vras da outra pessoa e freqiientemente equiparando seu tom de voz e sua lin ¬
guagem corporal. Acompanha a outra pessoa, sendo uma habilidade extrema ¬
mente ú til em negociações para:
244 JOSEPH O'CONNOR

resumir
desenvolver rapport
oferecer evidê ncias tang í veis de que está ouvindo
trabalhar em prol de um acordo

As palavras e frases mais importantes para fazer backtracking são as que

mostram os valores da outra pessoa. Essas serão geralmente destacadas por tom
de voz ou por um gesto. ( Não suponha que você sabe o que essas palavras e
frases-chave significam para a outra pessoa.)
O backtracking geralmente não é apropriado para discussões técnicas, ba¬
seadas em conteú do. Esse tipo de discussã o geralmente envolve vocabulá rio
técnico e palavras específicas bem compreendidas por ambas as partes e n ã o
precisam de backtracking.

Teoria dos Jogos

A negociaçã o é uma interaçã o estruturada entre pessoas com regras que
governam aquilo que é permitido. A negociação sem regras logo se transfor¬
maria em uma briga. Há também um resultado em uma negociação - algo a
ser alcan çado. Você pode pensar em uma negociaçã o como tendo vencedores
e perdedores - vencedores ganham aquilo que querem e perdedores nã o. Mas
pode nã o ser tão simples. Por exemplo, você pode vencer uma negocia çã o e
obter o que deseja, mas perder a discussão ou apoio p ú blico porque n ã o jogou
conforme as regras. Nas eleições presidenciais norte-americanas entre AI Gore
e George W. Bush, ambos queriam vencer as eleições, mas nenhum dos dois
queria ser percebido como um perdedor litigioso ou um presidente sem man ¬
dato nem pôr em risco a constituição dos Estados Unidos na disputa acirrada .
De muitas formas, a negociação pode ser vista como um jogo. A teoria dos
jogos da psicologia tem se desenvolvido para explorar a negociação, especial ¬
mente as regras das negociações políticas internacionais.
Os jogos podem ser coisa muito sé ria . Existem quatro principais tipos de
jogos. Sempre que entrar em uma negociação - e isso ocorre toda vez que esti ¬

ver lidando com outra pessoa para obter seu resultado - vale a pena manter
essas distinções em mente.
O Jogos sem fim não têm regras para mudar suas regras. Os participantes
n ã o têm uma perspectiva externa do jogo e de suas ações. Quando
enfrentarem uma situaçã o na qual as regras existentes forem inadequa¬
das, continuarão com as mesmas respostas. Isso é como aprendizagem
de loop simples (ver Capítulo 3). Uma das regras de um jogo sem fim é
 MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGUí STICA - PNL 245

que não é um jogo - é coisa séria. Outra regra é que você não pode
mudar as regras. Jogos sem fim podem se tornar armadilhas duplas,
onde não há escolhas, mas todas as escolhas levam a um resultado in ¬
desejá vel - e você tem que jogar.
Participantes desses jogos jogam dentro de limites bem-definidos.
O Metajogos têm metaregras adequadas - ou seja, regras para mudar suas
regras. Isso quer dizer que quando uma organiza ção ou pessoa se de¬
para com uma situação na qual as regras (e, portanto, as ações) forem
inadequadas, poderá mudá-las ou formular novas regras. Isso permi¬
te evolu çã o e resolu ção.
Metajogos implicam uma terceira posição percentual - uma posição ex¬
terna a qualquer posição de conflito. Um á rbitro ou mediador pode
assumir essa posiçã o.
Participantes de metajogos jogam com limites. Isso se assemelha à
aprendizagem generativa ( ver Capí tulo 3).
3 Jogos de soma zero devem ter um vencedor e um perdedor. O vencedor
vence à s custas do perdedor. Portanto, os recursos são percebidos como
escassos, quer sejam ou não. Exemplos de jogos de soma zero são o
xadrez, eleições, póquer e corridas de cavalos. Qualquer comunica çã o
pode ser percebida como um jogo de soma zero. Em um jogo de soma
zero você sempre procura ocultar sua estratégia. Seja o que for que
prejudique o outro participante é bom para você . Jogos de soma zero
tendem a acabar por se tornarem jogos de ganhar- perder, perder-ga-
nhar ou perder-perder.
O Jogos de soma não- zero não tê m perdedor nem vencedor. Todos os parti ¬

cipantes podem se dar bem ou mal. Esses jogos se baseiam em coope¬

ra çã o alé m de em competiçã o. É possível ganhar sem derrotar outros.
Exemplos de jogos de soma não-zero são ecologias, economias, mer¬
cados e sistemas de crenças. Jogos de soma não-zero podem acabar se
tornando jogos ganhar-ganhar.
Ao jogar jogos de negociação, cuidado com regras que insistem em:
Que apenas certos participantes podem jogar.
Que tem que haver perdedores e vencedores.
Que o tempo está se esgotando .
Que as regras nã o podem ser mudadas .
Que poder posicionai é mais importante do que o jogo .

Embora essas regras possam ser impostas externamente, geralmente

adv ê m das crenças e atitudes dos participantes com rela ção à negocia ção. Sig
-
246 JOSEPH O'CONNOR

nificam que você está emaranhado em um jogo de soma zero ou em um jogo

sem fim (ou ambos).
Você pode abordar qualquer jogo com quatro estratégias diferentes:
3 Perder- perder
Você supõe que jamais obterá o que quer e, portanto, sua estratégia é a
de impedir que o outro participante consiga o que ele quer, també m. A
pressuposição por trás de perder-perder é a de que você está jogando
um jogo de soma zero sem fim. Perder-perder é uma estratégia depri ¬
mente, e você logo se verá sem participantes que queiram jogar com você.
O Perder-ganhar
Você supõe que tem que perder para que a outra pessoa ganhe. Esse
jogo é às vezes jogado por vendedores que d ã o descontos e conces¬
sões a clientes (descontos) que na verdade não poderiam para fechar
a venda . Em termos mais gerais, pode significar subvalorizar a si mes¬
mo e valorizar a outra pessoa mais que do que a você. Na melhor das
hipó teses, perder-ganhar é um jogo altru ísta, mas nã o é muito satisfa ¬
tó rio ou ecológico a longo prazo. No entanto, você jamais terá falta de
participantes que queiram jogar com você. Perder-ganhar supõe um
jogo de soma zero sem fim.
O Ganhar-ganhar
Você supõe que ninguém precisa perder e que todos podem obter o
que desejam. Poderá precisar reenquadrar ou ressignificar exatamen ¬
te o que deseja ganhar, mas essa é uma estratégia positiva que funcio ¬
na bem em vendas. Ganhar-ganhar implica um jogo de soma não zero, -
que poderá ser um metajogo.
3 Ganhar-ganhar ou não tem negócio
Isso leva ganhar-ganhar ao extremo. Significa que se ambas as partes
não puderem ganhar, então é melhor não ter negócio algum. Essa é
uma boa abordagem de vendas, mas nem sempre será apropriada em
toda negocia çã o . Estabelece seu MAPAN como não ter negócio. Ga ¬

nhar-ganhar ou nã o tem negócio implica estar jogando um jogo de

soma não-zero que també m poderá ser um metajogo.

Hhnhdmento de Posições Percepti/ã/s

Ser capaz de ver um problema a partir de diferentes posições perceptuais
é essencial em negociaçã o. Quanto mais claras as posições, melhores serã o as
informações que delas obterá. O exercício a seguir é para assegurar que as po ¬
sições estejam equilibradas e n ã o tornem o problema pior.
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGUíSTICA - PNL 247

O Identifique a situação- problema ou a negociação .

Associe-se à sua memória da situaçã o. Assuma a primeira posição -
sua pró pria visão. Fa ça um inventá rio do estado presente em todos
os sistemas representacionais:
O que você vê?
De onde está olhando ?
O que ouve ?
As vozes de quem você ouve e de onde v ê m essas vozes?
Que sensa ções tem ?
De que você está principalmente consciente?
O Alinhe a terceira posição .
Imagine-se na terceira posição com relação à situa ção-problema.
-
Olhe se e às outras pessoas pelo lado de fora.
Quando adotar essa posiçã o, certifique-se de que está equidistante de
si mesmo e das outras pessoas para que tenha uma boa visão de to ¬
dos. A terceira posiçã o nã o "escolhe lados".
Nessa posição, certifique se de que:-
está observando no nível dos olhos;
ouve sua própria voz e a da outra pessoa vindo de onde você as vê;
sente sua voz vindo da á rea de sua garganta, nã o "incorpórea";
move quaisquer sentimentos que não sejam sentimentos com recur¬
sos de terceira posição para onde devem estar ( provavelmente a pri ¬
meira posiçã o);
está totalmente equilibrado sobre seus pés.
Como isso muda sua experiê ncia ?
Lembre-se dessa terceira posi ção equilibrada e com recursos. Anco¬
re-a para que possa voltar a ela com facilidade.
O Alinhe a primeira posição.

-
Agora imagine-se em primeira posiçã o na situa çã o problema.
Verifique todos os seus sistemas representacionais.
Veja através de seus próprios olhos.
Ou ça através de seus pró prios ouvidos.
248 JOSEPH O'CONNOR

Sinta sua própria voz vindo da á rea da garganta.

Mova quaisquer sentimentos que pertençam à segunda posiçã o para
o lugar correto.
O que muda quando faz isso?

O Volte à terceira posição e observe quaisquer mudanças adicionais.

O Termine na primeira posição.

O Faça ponte ao futuro e generalize para outras situações problemáticas.

Como uma primeira ou terceira posiçã o desequilibradas terão contri¬
buído para outras dificuldades?
O que estará diferente agora ?
-
Certifique se de que sempre que for rever uma situaçã o da terceira
posição você usará a â ncora que estabeleceu para uma terceira posi¬
ção equilibrada e com recursos.

Muitas pessoas notaram que antes de realizarem esse exercício, sua terceira
posição não era tão ú til quanto poderia. Normalmente, a outra pessoa apare¬
ceria maior, "mais sólida" e mais perto de seu ponto de observação. Da mesma
forma, frequentemente percebiam que não estavam equilibradas na terceira po ¬
sição, mas inclinadas para o lado.

Integração de Partes
A resolução de conflitos envolve encontrar á reas de concordâ ncia por trás
de desentendimento aberto. O mesmo princípio se aplica quer seja o conflito
entre duas pessoas quer seja entre duas "partes" de você mesmo. Negociamos
com outras pessoas para obtermos aquilo que queremos, mas também negocia ¬
mos com nós mesmos. Experimentamos partes de nós mesmos como desejo ¬
sas de coisas diferentes e frequentemente incompatíveis. Pechinchamos e im ¬
ploramos, tudo isso dentro do limite de nossas próprias mentes. "Devo comer
aquele peda ço adicional de torta ? E como fica meu objetivo de ser mais saud á ¬
vel e não comer torta ? Deveria ir à academia, mas nã o estou com vontade. Pre¬
firo ficar em casa e ver televisão, mas fui convidado para tomar um drinque e
gostaria de ir... Quero comprar aquela calça da moda, mas a í nã o poderei com ¬
prar aquela camisa que também quero..." E assim vai.
Somos uma pessoa inteira, na verdade não temos partes, mas colocamos
nossa energia em diferentes expressões de nós mesmos e em resultados dife -
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGU íSTICA - PNL 249

rentes, e quando essas expressões e resultados são incompatíveis, nos sentimos

divididos em "partes". "Partes" é uma metáfora para como nos sentimos.
As partes podem se expressar ao mesmo tempo, caso em que somos simul ¬

taneamente incongruentes. Podemos ficar paralisados, com partes em guerra,

nenhuma forte o suficiente para sobrepujar a outra. Às vezes, uma parte é triun¬

fante, mas não nos sentimos à vontade - a parte derrotada perdeu a batalha,
mas continua a guerra . Essa parte ainda é nossa e tem necessidades que de ¬

vem ser respeitadas.

As partes podem se alternar - a primeira está em vantagem, depois a ou ¬

tra. Ent ão seremos seq úencialmente incongruentes e poderemos agir de for¬

ma muito diferente de um dia para outro.
Partes se expressam no comportamento. Por exemplo, uma parte de nós
pode querer trabalhar, enquanto outra deseja sentar-se com um drinque e re¬
laxar. Você pode acabar trabalhando de forma distraída (simultaneamente in¬
-
congruente) ou relaxar e sentir se culpado e então trabalhar e sentir-se frus¬
trado (sequencialmente incongruente). A distração, a culpa e a frustraçã o vê m
da parte negligenciada engajando-se em um pouco de guerra de guerrilha .
Com partes conflitantes em guerra, você não será feliz, não importa o que faça.
Outros exemplos comuns são quando uma parte quer agradar as pessoas,
enquanto a outra se ressente das demandas que fazem.
A maneira de curar essa experiê ncia subjetiva de sentir-se dividido é a
mesma que você usaria para mediar entre pessoas ou grupos:
O Acompanhe cada parte. O que desejam ?
-
O Honre a intenção positiva cada uma está tentando obter algo impor¬
tante.
O Segmente para cima até chegar a um nível no qual ambas concordem .
O Segmente de volta para baixo e resolva o problema com referência ao
acordo compartilhado.
Use a ressignificação ou reenquadramento de negociação a seguir para ex¬
plorar as exigências de duas ou mais partes conflitantes.

ílegociação Interna: Lidando com Partes Conflitantes

O Comece assumindo a terceira posição com relação à sua experiência. Tor -
-
ne se um mediador habilidoso.
-
Identifique as partes e dê um nome a cada uma. Separe as espacialmen ¬
te. Imagine uma à sua esquerda e outra à sua direita.
250 JOSEPH O'CONNOR

O Desenvolva uma representação de cada parte visual, auditiva e cinestesi -

camente .
Como seriam?
Como soariam?
Que palavras ou frases diriam?
Como se sentiriam ao toque, que tipos de sensação estão associados
a cada uma ? (Observe como se sente em relação a cada uma e se isso
ameaça sua imparcialidade como mediador. )
O Encontre a intenção positiva de cada parte segmentando para cima .
Faça isso com uma parte de cada vez . Comece perguntando: "O que
essa parte quer?"
Depois, pergunte: "Suponha que tivesse isso, o que isso lhe propor¬
cionaria?"
Continue segmentando para cima até atingir um nível suficientemen¬
te elevado de intenção positiva .
Encontre a intenção positiva da outra parte da mesma forma .
Trate cada parte como trataria uma pessoa - com cortesia e respeito.

O Avalie as duas intenções positivas .

Onde se encontram? Em que as duas partes podem concordar? Ambas
as partes são valiosas e ambas as partes são necessárias. Ambas me ¬
recem obter o que desejam.
Nenhuma das partes precisa abrir mão de coisa alguma para concor¬
darem em um ní vel elevado de intenção positiva. Cada uma das par¬
tes precisa da outra para obter o que quer. O conflito entre as duas sig¬
nifica que nenhuma delas está conseguindo o que quer naquele mo ¬
mento.

Z> Resolva a disputa integrando as partes ou negociando um acordo fun¬

cional .
As partes podem precisar ficar "afastadas" nesse estágio. Caso posi ¬

tivo, organize o seu tempo, seu esforço e seus recursos para que ambas
Possam trabalhar em conjunto, obter o que querem e não frustrar uma
à ctutra .
Você também poderá querer integrar as partes . Traga as partes juntas
para dentro de você mesmo da forma que parece ser mais apropria ¬
da:
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGUí STICA - PNL 251

talvez como dois sons se fundindo em um

talvez como duas imagens se juntando
talvez como dois feixes de luz
Uma boa maneira de integrar é imaginar uma parte em sua mão di ¬
reita e outra em sua mão esquerda e juntar as mãos como metáfora
para integração.
O Permita algum tempo para integração.
Que diferença isso fez? Como se sente ?
3 Faça ponte ao futuro.
Como será diferente da próxima vez que surgir uma situa ção na qual
havia conflito anteriormente?

Congruência e Incongruência
Às vezes, todas as nossas " partes" concordarão quanto a alguma coisa e
teremos certeza do que fazer. Seremos congruentes. Em outras ocasiões, osci ¬
laremos entre exigências conflitantes e não saberemos o que fazer. Entã o, sere ¬

mos incongruentes.
O dicioná rio define congru ência como "a qualidade ou estado de corres ¬

ponder, concordar ou estar congruente". Em PNL, congruência é o estado no

qual suas palavras, linguagem corporal e ações, todas se complementam, con ¬
cordam e apontam na mesma direção.
Congruência é quando a imagem que você cria não tem cores conflitantes;
todas as cores se complementam. É como uma orquestra tocando em harmo ¬

nia, como uma boa refeição na qual a comida e a bebida combinam com a quan ¬

tidade certa de tempero. Congruência nã o é quando tudo é igual - as cores sã o

diferentes, mas se encaixam. As notas são diferentes, mas se fundem. Os pra ¬

tos sã o diferentes, mas satisfazem.

Congru ê ncia é um estado poderoso - você se sente comprometido, pode
dizer "sim" tanto f ísica quanto mentalmente sem se refrear. Congruência pro¬
duz uma sensa ção boa. Não é garantia de sucesso - você ainda pode estar er¬
rado se nã o tiver todas as informações - mas o ajudará a ir adiante para alcan ¬
çar o resultado.
Incongru ê ncia significa nã o se sentir alinhado. Alguma coisa nã o se en ¬
caixa, você tem vontade de parar, não consegue se comprometer totalmente.
Todos nós conhecemos esse estado, e todos temos um sinal de incongruê n-
252 JOSEPH O'CONNOR

cia que nos avisa que não estamos prontos para nos comprometermos intei¬
ramente

Congruê ncia Incongruência Congru ê ncia

"Sim!" "Sim , mas..." " Não, mas. . ." " N ã o!"

« *
Incongruê ncia é o " mas" em: " Sim, mas . .."

Congruê ncia e incongruência nã o são estados tão separados como duas

extremidades opostas de um continuum. Raramente estamos completamente
congruentes, mas quando estamos, é um estado poderoso e que nos d á boas
chances de sucesso.
Incongruência não é ruim. É tão valiosa quanto a congruência . Diz a você
que alguma coisa ainda não está certa. É muito ú til saber quando você está in¬
congruente. Mostra-lhe que ainda precisa fazer alguma coisa para poder se com ¬

prometer. Os recursos de que necessita podem estar em qualquer nível neuro ¬

lógico:
3 Você pode estar precisando de mais informações. (Ambiente.)
3 Você pode ter as informações, mas nã o saber como agir. (Comporta ¬
mento.)
3 Você pode saber o que fazer, mas duvida de sua habilidade. (Capaci¬
dade. )
3 Você pode ter a habilidade, mas não acreditar no projeto ou pode nã o
ser prioridade para você. (Crenças e valores.)
3 Você pode acreditar nele, mas pode não se encaixar com o senso de
quem você é. (Identidade.)
-
A incongru ê ncia pode manifestar se externamente no duelo entre pala ¬
vras e linguagem corporal ( por exemplo, dizer "sim" em um tom de voz duvi¬
doso). També m pode manifestar-se internamente entre sistemas representa -
cionais ( por exemplo: "Posso ver que é uma boa id éia, mas algo me diz que n ão
vai funcionar...")
Se você estiver incongruente é melhor que saiba disso. Incongru ê ncia
desapercebida fará com que você sabote sua própria chance de sucesso. Por
exemplo, dormir demais e perder uma importante entrevista de emprego que
você pensava que queria mas sabe que significaria deixar a seguran ça do em ¬
prego que tem agora.
MANUAL DE PROGRAMAçã O NEUROLINGU íSTICA - PNL 253

Incongruência pode ser sequencial ou simultâ nea. "Incongruência sequen ¬

cial" é quando você faz alguma coisa e se arrepende, diz que não a fará de novo
e ent ã o repete a a çã o. É como se uma parte de você estivesse no comando
em um momento, fizesse a a ção e entã o outra parte assumisse o comando e
se arrependesse. As diferentes partes têm valores diferentes. Por exemplo,
você come uma enorme barra de chocolate e depois se sente mal e jura que
jamais fará uma besteira dessas de novo... até a próxima vez. O exemplo ex ¬
tremo de incongruência sequencial é disfunção de personalidade m ú ltipla
( DPM ) .
Lide com sua própria incongruência sequencial negociando com as par¬
tes conflitantes de si mesmo como descrito na seçã o anterior.
Lide com a incongruência sequencial de outra pessoa mostrando para ela
(se for apropriado) e permitindo que responda . Você pode precisar verificar sua
compreensão com a pessoa. Por exemplo: "Semana passada você disse que
queria realizar esse projeto comigo e era de alta prioridade, mas toda vez que
eu lhe perguntei essa semana, você disse que estava ocupado demais. Estou
confuso. Parece que estou obtendo duas mensagens diferentes aqui. Você pode
me ajudar a compreender isso? O que realmente quer de mim?"
"Incongruência simultâ nea" é quando voc
ê expressa duas idéias confli¬
tantes ao mesmo tempo, dizendo, por exemplo: "Isso é muito bom" em um tom
de voz duvidoso ou concordando ao mesmo tempo em que balan ça a cabeça
sinalizando "não". Perceber uma incongruência simultâ nea causa muita con¬
fusã o, especialmente em crian ças, quando pode levá -las a um duplo vínculo -
no qual as escolhas são incongruentes mas nã o lhes é permitido questionar as
escolhas.
Lide com suas próprias incongruências simultâ neas adotando uma meta
-
posiçã o. Por exemplo: "Ouvi você dizer que gostava de meu plano, mas ao mes¬
mo tempo vi você balançar a cabeça. Estou confuso. O que realmente acha de
meu plano? Ele precisa de mudanças?"
É f ácil saber quando você está completamente congruente e quando está
completamente incongruente. O exercício a seguir lhe dará um meio de saber
seu grau de congruência quando não for tão óbvio assim.

Identificando seu Sinal de Congruência

O Identifique um momento em que estava congruente, quando
realmen ¬
te queria um resultado e estava comprometido com ele. Isso nã o
pre¬
cisa ser um evento significativo, pode ser um pequeno exemplo
da
vida di á ria, por exemplo quando você queria assistir a um filme
. Com
254 JOSEPH O'CONNOR

frequência, encontrará exemplos poderosos de congruência em sua

inf â ncia, momentos em que realmente queria algo, mesmo que nã o o
tenha obtido. Você alguma vez realmente quis um determinado pre¬
sente de Natal ?
O Ao sentir esse estado de congruência, faça um inventário interno .
Anote suas imagens, os sons e sentimentos internos e suas submo -
dalidades importantes. Dê atenção especial ao tom de qualquer voz
interna e à localiza çã o e à pressã o das sensações cinestésicas.
O Escolha mais dois exemplos de congruência de seu passado e repita
o inventário. Essas experiências podem ser completamente diferen¬
tes . Tudo que têm em comum é que você se sentia congruente.
O Reveja seus inventá rios de todas as três experiências. O que eles têm
em comum?
A localizaçã o da sensa ção?
O tom da voz interna ?
A qualidade da imagem?
3 Quando souber qual a qualidade que essas três experi ências têm em
comum, tente reproduzir exatamente aquele sinal sem acessar qual¬
quer estado de congruência ou voltar para as recordações. Tente fazer com
que aconteça . Se puder, não será um sinal inconsciente e será inú til —
pode ser forjado pela mente consciente. Você precisará escolher ou¬
tro sinal de suas experiências congruentes. Quando tiver um sinal
visual, auditivo ou cinestésico que não puder manufaturar conscien¬
temente, este será seu sinal de congruência .

Smd! de Incongruência
Encontre seu sinal de incongruência da mesma forma. Escolha três
ocasiões em que se sentiu incongruente quanto a um curso de ação.
Qual o sinal confiavelmente presente que você não pode fabricar
conscientemente? Esse é seu sinal de incongruência . Esse sinal é um
amigo poderoso, lhe manterá fora de muitos problemas e pode lhe
poupar muito dinheiro!
Ambos os sinais podem ser digitais ou analógicos. Podem ser sinais
definitivos do tipo tudo ou nada ( digitais ) ou poderá ter um sinal que
lhe dê graus de congruência, dependendo do quão forte for ( anal ó¬
gico ) .
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGUISTICA - PNL 255

Plano de Ação
1. O significado que apreendemos de um evento depende de como nos re¬
lacionamos a ele. Consideramos muitas coisas pessoalmente que nada
tê m a ver conosco. També m nos aborrecemos quando objetos inanima ¬
dos n ã o cooperam e consideramos isso pessoalmente também. Amal ¬
diçoamos o computador quando ele d á pau; um carro que n ã o pega é
enfurecedor. Quanto mais dependemos de nossa tecnologia e quanto mais
amigá vel for ao usu á rio, mais irritante é quando n ão funciona direito. A
tecnologia na verdade somente é realmente amigável ao usuário quando
funciona. Quando n ão funciona torna se "hostil ao usu á rio"
- .
Da próxima vez que um objeto inanimado nã o cooperar, pare.
Respire fundo.
Entenda que não está querendo agredi lo. -
N ã o tem qualquer inten çã o, nem positiva nem negativa.
Quais os passos você precisa dar para desenrolar a situação?
2. Nossa própria experi ê ncia é freqiientemente fragmentada, e as diferen ¬
tes partes parecem querer coisas diferentes. Na verdade não temos par¬
tes, mas despejamos nossa própria energia em diferentes formas de per ¬
ceber o mundo com resultados diferentes.
Esse é um processo natural, e você pode usá-lo como recurso.
Crie um "painel consultivo" interno para ajud á-lo em qualquer á rea da
vida.
Escolha um consultor para as seguintes á reas de sua vida:
autodesenvolvimento
sa ú de
carreira ou trabalho profissional
diversão e recreação
vida espiritual
dinheiro
relacionamentos
Você pode escolher quem quiser - uma pessoa de verdade, quer a conhe¬
ç a ou n ã o, uma personagem mitológica, um livro, um autor ou uma
personagem de um filme ou de um livro. Sempre que precisar de con ¬
selhos, volte-se para aquela "parte" e peça. Como responderiam ?
Você n ã o precisa seguir o conselho, mas pode ser ú til.
Ao fazer isso você está criando símbolos poderosos nos quais coloca sua
energia como recursos em vez de como frustra ções. Quando experimen
-
256 JOSEPH O'CONNOR

tar um conflito entre fazer uma de duas coisas, pense em que á rea de sua
vida elas estã o e em vez de fazer com que essas duas partes briguem,
substitua-as pelos dois consultores que representam essas partes de sua
vida. Terã o uma negocia çã o muito mas civilizada.
3. "Partes" se expressam naquilo que você diz. Você pode fazer uma decla ¬
raçã o e ent ã o outra parte de você a descartar em uma demonstraçã o de
incongru ê ncia sequencial. A palavra " mas" é a principal maneira pela
qual isso acontece. A palavra "mas" tem dois gumes. Ela imediatamen ¬
te age contra aquilo que a precede e introduz conflito. Por exemplo, se
você diz "tentarei fazer isso, mas será dif ícil", você terá tomado o poder
da primeira parte da sentença. "Mas" é o sinal de que outra " parte" de
você está ativa e em oposiçã o ao que acabou de dizer.
Elimine o " mas" de sua maneira de falar. Substitua " mas" por "e". Diga
"Tentarei fazer isso e será dif ícil". "E" é mais neutro, mostra coopera çã o
entre as duas metades da senten ça em vez de conflito.
Se for usar o " mas", mude a ordem das sentenças buscando uma forma
mais positiva de se expressar. Comece pelo negativo e depois o descarte
-
com o positivo: Será dif ícil, mas tentarei fazê lo". Isso faz uma enorme
diferen ça.
Imagine pedir a duas pessoas que o ajudem. A primeira diz: "Será dif í ¬
-
cil, mas tentarei fazê lo".
A segunda diz: "Tentarei fazê-lo, mas será dif ícil".
Quem você acha que será mais prová vel de ajud á-lo ?
4. Use seu sinal de congru ê ncia. Comece com pequenas decisões e teste-o
-
para ver o qu ã o confiá vel é. Quanto mais usá lo, mais f á cil e confiá vel
se tornará.
Quando perceber que está incongruente, isso é uma informa çã o muito
valiosa. Se algo importante estiver em jogo, n ã o v á adiante antes de ter
resolvido a dificuldade.
5. Qual sua estratégia quando tem uma discussã o?
Você quer vencer o debate ?
Você quer provar que a outra pessoa está errada e fazer com que admita
isso ?
Se uma dessas duas hipótese estiver correta, você está em um jogo de
soma zero.
Você quer compreender o argumento da outTa pessoa ?
Você quer uma melhor compreensã o da questã o?
Essas o levarã o para um jogo de soma n ã o-zero.
Qual você prefere?
Muitas discussões nã o são a respeito de pontos de vista opostos. Uma
pessoa nã o discute com outra pessoa. Discute sobre sua compreensã o e
sua interpreta çã o dos pontos de vista da outra pessoa.
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGU íSTICA - PNL 257

Da próxima vez que estiver em uma discussão, pratique seu rastreamento

inverso.. Quando reservar tempo para rastreamento inverso em uma dis¬
cussão, você:
Apagará o estopim da emoção.
Fará com que a outra pessoa se sinta compreendida e, portanto, mais re-
ceptiva ao seu ponto de vista.
Esclareça os pontos de vista da outra pessoa para que possa compreen¬
der o que está dizendo e rebater se for necessá rio, em vez de discutir um
-
mal entendido.
6. Assista ao filme Kramer versus Kramer em vídeo. Em que tipo de jogo as
personagens interpretadas por Dustin Hoffman e Meryl Streep est ã o
engajados?
O que diria para ajudá-las?
Que tá ticas estão usando em sua negociação?

-
7. Quando estiver envolvido em desentendimentos, lembre se desses prin ¬
cípios:
Você tem o direito de ser quem você é e de sentir o que sente e de acre¬
ditar no que crê.
Você tem direito a querer o que quer.
Você n ã o necessariamente tem o direito de obter o que quer.
A maneira pela qual obtém o que quer é dar à outra pessoa o que ela quer,
se possível. ( E isso pode nã o ser exatamente o que ela está pedindo.)
 Cap í tulo 15

Cnquadramento

N ão há nada que seja bom item mau , mas o pensamento o faz assim .
William Shakespeare

Nada possui significado em si mesmo. Informações não existem por si mes¬

mas, tê m que ser compreendidas em contexto. Por exemplo, suponha que lhe
dissesse que vi um homem cortar outro com uma faca. Deve chamar a polícia ?
Sim, se tivesse visto isso na rua . Não, se o tivesse visto em uma peça, em um
filme ou em uma sala de cirurgia.
O significado que derivamos de qualquer experiência depende da moldura
que aplicamos. Pense em molduras de quadros - elas cercam o quadro, desta ¬

cando-o de seu entorno. Enquadramentos sã o como os recortes de cartolina

que vemos em quermesses, onde você põe a cabeça em um buraco, e seu ami ¬
go do outro lado vê seu rosto emoldurado por um corpo de cartolina engra ça ¬
do. Alguns enquadramentos são engra çados. Outros são sérios. A vida é uma
quermesse onde nem sempre é óbvio que você está com a cabeça em uma
moldura de papelã o.
260 JOSEPH O'CONNOR

Estamos sempre estabelecendo enquadramentos .

É um passo essencial em direção à compreensão e ao significado .

O enquadramento que você estabelece governa as perguntas que faz so ¬

bre o que acontece, como você se sente a respeito, como reage e como lida com
ele.
Perguntas são uma forma poderosa de estabelecer enquadramentos, por ¬

que incluem suposições sobre um evento. Por exemplo, parlamentares freqiien-

temente iniciam suas "perguntas" com a frase: "Não é verdade que..."
Pense no quão diferentemente essas duas perguntas enquadram o mes¬
mo evento:
"Tendo em vista a raiva amplamente disseminada com rela çã o a esta
questão , como responde a seus cr íticos ?"
"Muitas pessoas estã o com raiva disso . Como pode ajudá - las?"

O enquadramento é amplamente utilizado em vendas. Por exemplo: "Você

comprometeria sua segurança comprando um modelo mais barato?"
Enquadramentos estabelecem os pontos de referência através dos quais
julgamos como tomar uma decisão. Por exemplo, suponha que você tenha
R$ 2.000 em sua conta bancá ria . Você aceitaria uma chance de 50 % de perder
R$ 400 ou ganhar R$ 700?
Agora outra pergunta. Você preferiria manter o saldo de sua conta em
R$ 2.000 ou aceitar uma chance de 50% de ter ou R$ 1.600 ou R$ 2.700?
Muitas pessoas responderão "não" à primeira pergunta, mas "sim" à se¬
gunda. No entanto, as consequências são idênticas. A diferença está no enqua ¬
dramento. A primeira pergunta estabelece um enquadramento de ganhos e
perdas absolutas, e isso tende a fazer com que as pessoas examinem o risco. A
segunda pergunta coloca os ganhos e as perdas no contexto de suas finanças
gerais.
Eis outros exemplos:
"APNL existe desde os anos 70 - ela ainda é relevante ? "
"Quem é o culpado por esse desastre ? "

Enquadramentos podem ser estabelecidos com apenas uma palavra:

" Obviamente você vai para a América . . ."
“ Infelizmente , você irá para a América . . ."
"Você tem um problema aqui . . ."

" Nós temos um problema aqui . . ."

MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGU íSTICA - PNL 261

Principais Enquadramentos da P Í1 L
Há sete enquadramentos importantes usados em PNL.

OSnquadramento da Scologta
O enquadramento ou perspectiva da ecologia examina o longo prazo. Ava ¬
lia eventos em termos de um significado mais amplo - você olha para além dos
limites que normalmente estabeleceria em tempo, espaço e pessoas. Você jul ¬

ga como uma experiência se encaixa no sistema maior de família, amigos e in ¬

teresses profissionais. Pensa nas consequências mais amplas e em se estão de

acordo com seus valores.
Uma das maneiras pelas quais você pode fazer isso é imaginar que está
no futuro e então olhar para trás para a experiê ncia . Isso lhe dá uma perspec
¬

tiva inteiramente nova.

Você também pode adotar a segunda posiçã o com outras pessoas signifi ¬

cativas e avaliar como reagiriam. Perguntas de enquadramento ecológico são:

"Como será isso a longo prazo ?"
"Quem mais é afetado ?"

"O que pensariam ?"

O oposto ao enquadramento ecológico é o enquadramento "eu": "Se for

bom para mim agora, então está bom."

0 Cnquadramento do ífesultado
Esse avalia eventos com base em se o trazem mais para perto de seus re¬
sultados. Para aplicar esse enquadramento ou perspectiva, julgue cada ação em
termos de se o aproxima daquilo que você quer. (Aviso: Não use o enquadra ¬
mento sem referência à ecologia! Se o fizer, sofrerá o efeito Rei Midas. O rei
Midas queria que tudo que tocasse se transformasse em ouro. Ao esquecer da
perspectiva da ecologia, esqueceu-se de que teria que tocar comida e pessoas. )
Você pode usar o enquadramento de resultados n ã o só para ver como se
comporta no dia -a -dia, mas també m como meio de planejar o que faz. Não é
apenas um enquadramento, é uma maneira deliberada de viver.
Aplique o enquadramento de resultados fazendo as seguintes perguntas:
"O que estou tentando realizar agora ?"
"O que desejo ? "
"O que isso me proporciona que seja valioso ?"
262 JOSEPH O'CONNOR

O oposto do enquadramento de resultados é de "culpa": "O que está er¬

rado e quem é o culpado?"

0 Cnquadramento do Backtracking
O backtracking é a habilidade de reafirmar pontos-chave utilizando as pa ¬
lavras de outra pessoa, frequentemente equiparando seu tom de voz e lingua ¬

gem corporal també m. É uma habilidade para estabelecer o acompanhamen ¬

to de outra pessoa.
As pessoas escolhem uma palavra em vez de outra por um motivo. Esco ¬
lhem as palavras que mais exatamente traduzem seus pensamentos. Uma pa ¬
lavra pode ter um significado ligeiramente diferente para ela do que tem para
você, e isso pode se mostrar extremamente significativo.
É importante fazer o backtracking das palavras-chave que mostram os va ¬
lores da outra pessoa . Tais palavras geralmente são destacadas por tom de voz
ou por gestos enf á ticos.
Perguntas de backtracking são simples:
"Posso me certificar de que compreendi . . . ?"
" Posso resumir as coisas até agora . . . ?"

" Entã o você está dizendo . . . ?"

O oposto ao quadro do backtracking é o quadro da "paráfrase": "Eu defino

o que você disse e o que quis dizer ".

0 Enquadramento do Contraste
Este avalia por diferenciação. Não qualquer diferenciaçã o, mas "a diferença
que faz a diferen ça" A PNL começou a partir de um quadro de contraste.
Richard Bandler e John Grinder começaram modelando comunicadores exce¬
lentes, sabendo que estavam fazendo algo diferente, algo fora do comum . Es¬
sas diferenças se tornaram a base dos primeiros modelos explícitos da PNL.
Poderiam ter abordado o problema de outra forma, examinando uma série de
comunicadores excepcionais e descobrindo quais os padrões que tinham em
comum.
Muitos padrões da PNL utilizam um quadro de contraste como forma de
aná lise de contraste. Examinam uma situa ção sem recursos e a contrastam com
uma situaçã o similar que tinha recursos. As diferenças significativas podem ser
usadas como recursos e trazidas para a situação sem recursos.
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGU íSTICA - PNL 263

O enquadramento do contraste é f ácil de usar, porque naturalmente no ¬

tamos a diferença.
Perguntas para o enquadramento do contraste:
"Como isso é diferente ? "
"O que é que faz com que isso se destaque ?"
"Quais sã o as varia ções importantes entre essas coisas ?"
O oposto ao enquadramento do contraste é o da "mesmice": "Na verda ¬
de, é tudo a mesma coisa, não importa".

0 Enquadramento Como Se" '

Esse enquadramento avalia fingindo que algo é verdade para explorar pos ¬

sibilidades. Usa "façamos de conta" para explorar o que poderia ser, um tanto
como planejamento através de cená rios.
Ele tem muitas utilidades. É melhor usado para a solu ção criativa de pro¬

blemas. Você finge que algo aconteceu para explorar possíveis consequê ncias
e antecipar informações importantes. Por exemplo, uma pessoa-chave pode
faltar a uma reuniã o. Em vez de perder completamente aquilo com que ela
poderia ter contribu ído, você pode perguntar: "O que vocês acham que ela teria
dito se estivesse aqui ?" Para fazer isso, você convida à segunda posição com a
pessoa ausente.
"Como se" pode ser usado para acessar sua intuiçã o. Você pode n ão saber
a resposta, mas às vezes seus palpites serã o surpreendentemente precisos -
desde que você os enquadre como palpites.
O "como se" é um pouco parecido com um jogo em realidade virtual. Você
sabe que nã o é real, mas ainda assim pode aprender muito e testar seus refle¬
xos enquanto joga.
Perguntas para o "como se":
"Como seria se . . . ?"
"Você pode adivinhar o que aconteceria ?"
"Podemos supor que . . . ?"
O oposto do enquadramento "como se" é o do "indefeso": "Se não sei, en ¬
tão não há nada que possa fazer a respeito".

0 Enquadramento Sistémico
Esse enquadramento avalia através de relacionamento. Você não focaliza
o evento ú nico, mas como ele se relaciona a outros eventos. Um sistema é um
264 JOSEPH O'CONNOR

grupo de elementos conectados e que influenciam uns aos outros com uma
finalidade. Assim, quando você aplica esse enquadramento, está procurando
conex ões e relacionamentos. O pensamento sisté mico olha para como os fato ¬
res se combinam e afetam uns aos outros para explicar o que está acontecendo.
Sistemas sã o est á veis e resistem à mudan ça . Portanto, quando você aplica
o enquadramento sisté mico, pergunta o que impede a mudan ça e se concen ¬
tra em remover obstá culos em vez de agir diretamente para alcançar a mudança
que você quer.
Perguntas para o enquadramento sistémico:
"Como isso se encaixa com o que sei ?"
"Como isso se conecta ao sistema maior ?"
"Qual o relacionamento entre esses eventos ?"
"O que impede a mudan ça ?"
"Como o que estou fazendo manté m as coisas como sã o ? "

O oposto do enquadramento sisté mico é o do "rol de lavanderia": "Fa ça

uma lista de todos do fatores relevantes possíveis e entã o o entenderemos".

0 Enquadramento da Pegociação
Esse enquadramento avalia por acordo. Supõe que você está engajado
em uma negocia çã o e que todos prefeririam chegar a um acordo. També m su ¬
põe que isso é possível e que os recursos estã o dispon íveis. A maneira para
obter o que você quer é segmentar para cima para encontrar á reas de con ¬
cord â ncia e atingir seu resultado, dando à outra pessoa aquilo que ela quer
ao mesmo tempo.
A pergunta -chave é:
"Em que podemos concordar?"

O oposto ao enquadramento da negocia çã o é o da "guerra": "Eu quero al ¬

guma coisa e vou conseguir mesmo que isso nos mate".

Os Cinco enquadramentos Solucionadores de Problemas

A maneira pela qual você olha um problema, ou seja, o enquadramento
que você atribui a ele, pode torn á -lo mais f ácil ou mais dif ícil de resolver. Eis
os cinco principais enquadramentos solucionadores de problemas na PNL.
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGUíSTICA - PNL 265

Resultados em vez de Culpa

Para fazer qualquer mudança você precisa saber:
O Onde está agora - seu estado presente ou atual.
O Onde quer estar - seu estado desejado.
3 Os recursos de que necessita para ir de um para outro.
O Seu plano de ação para estreitar a lacuna entre o estado presente e o
estado desejado.
Perguntas do enquadramento do resultado são:
"Onde estou agora ?"
"O que quero?"
"Como posso sair de onde estou e chegar onde quero ?

O oposto é o enquadramento da culpa. Resultados olham para o futuro, a

culpa, para o passado.
Perguntas do enquadramento da culpa :
"O que está errado ? "
"Quem é o culpado ?"
"Quem vai consertá - lo ?"

"
Como em vez de Por Quê
" ' "

Para compreender inteiramente um problema, você precisa ver como está

sendo mantido no presente. Por que simplesmente não se dissolveu ?
Perguntas "como" são geralmente mais ú teis que perguntas "por quê" para
a solu çã o de problemas pois descobrem a estrutura do problema. Perguntas "por
quê" podem obter apenas razões ou justificativas sem nada mudar. Tudo é ex ¬
plicá vel e justificável sob visão retroativa . Perguntas " por qu ê" são ú teis para
eliciar valores, n ão para soluções.
Perguntas para obtençã o da estrutura do problema são:
"Como esse problema tem sido mantido ?"
"Como a maneira pela qual a situa çã o foi estabelecida tem contribu í do
para esse problema ?"
"Como posso solucionar esse problema ?"
266 JOSEPH O'CONNOR

Perguntas "por quê" seriam:

"Por que isso é um problema ? "
" Por que nã o posso resolvê - lo ?"

Possibilidades em vez de ílecessidades

Estabeleça seu resultado com base naquilo que pode fazer em uma situa ¬
çã o em vez de com base naquilo que nã o pode fazer ou tem que fazer.
Perguntas para descobrir possibilidades são:
"O que é poss ível ?"
"O que teria que acontecer para que isso fosse poss ível ?"
"Como poderei fazer com que
isso seja poss í vel ?"
Perguntas de necessidade seriam:
"O que tenho que fazer? "
"O que nã o é poss ível , aqui ?"

Feedback em vez de Fracasso

Suas a ções diminuem a diferença entre seu estado presente e seu resulta ¬
do. Você precisa monitorar continuamente onde tem que se certificar de estar
nos trilhos para seu resultado. Isso oferece feedback . A qualidade de seu feedback
depende:
3 daquilo que você mede
3 de como você mede
3 do quã o precisa e acuradamente você mede
Todos os resultados são ú teis. Feedback que lhe avisa que está fora do rumo
é tã o ú til para a navega çã o quanto o feedback que lhe avisa que está no cami ¬
nho certo. Quando você está focalizado naquilo que deseja, todos os resulta ¬
dos sã o ú teis para direcionar seu esforço - os assim-chamados "fracassos" sã o
apenas resultados de curto prazo que você não desejava.
Perguntas sobre feedback são:
"Quais os meus resultados até aqui ?"
"O que aprendi deles ? "

"O que farei de forma diferente

como resultado desse feedback ?"
"Que feedback me dirá que tive
sucesso? "
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGU íSTICA - PNL 267

Perguntas sobre fracasso seriam:

"Por que fracassei ?"
"O quão gravemente fracassei ?"

Curiosidãde em vez de Suposições

A curiosidade permite que você permaneça aberto à escolha e à possibili¬
dade. Quanto mais você supõe a respeito de um problema de início, mais você
limita a gama de opções.
Lembre-se do ditado sobre suposições:
Se você sempre fizer o que sempre fez , sempre obterá o que sempre obteve.

Perguntas para revelar suposições são:

"O que está supondo com rela ção ao problema ?"
"O que está supondo com rela ção às pessoas envolvidas?"
"O que precisa ser verdade para que isso seja um problema ? "

Quando você supõe, você não faz perguntas, porque você pensa que já
sabe as respostas.

Comportamento. Ualores e Intenção

Despreze o pecado, mas ame o pecador.
Santo Agostinho

A PNL pressupõe que todo comportamento tem um propósito. Estamos

todos no processo de alcançarmos alguma coisa . Podemos nã o estar conscien¬
tes de exatamente o quê, mas nossas ações são propositadas. Isso permite que
você separe o comportamento da intenção por trás dele.
Quando você vê algo de que não gosta, quer em você mesmo quer em
outros, pense no que esse comportamento está tentando alcançar. Quando você
faz isso, tem uma liberdade tremenda. Você n ão mais está amarrado à quele
comportamento; pode olhar e notar que outro comportamento alcançaria a
mesma inten ção com menos consequências problemá ticas.
268 JOSEPH O'CONNOR

As perguntas-chave para revelar a intenção de um comportamento são:

(
^ T)
( Resultado )

O que você quer ? Quem é o culpado ?

^^ ^^ ^^ ^^
Como?

Como isso é um problema ?

Por qu ê ?

Por que isso é um problema ?

^^ ^^ ^^ ^^
ossibilidad

O que é poss ível aqui ?

Necessidad

O que tenho que fazer ?

^^ ^^ ^^ ^^
Feedback

O que aprendi com

meus resultados ?
Fracasso

Por que fracassei ?

^^ ^^ ^^ ^^
uriosidad

O que estou supondo aqui ?

uposi ções

A coisa é assim .

Enquadramentos
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGUí STICA - PNL 269

"O que esse comportamento faz por você ?"

"O que está tentando alcan çar quando faz isso ?"
Essas perguntas segmentam para cima, do comportamento para a intenção.
O comportamento tem uma intenção que é ligada a um valor - o que é im¬
portante. Estamos sempre tentando alcançar o que percebemos ser importante.
Você também pode atravessar diferentes níveis de intenção para o mesmo
comportamento, repetindo a pergunta até que chegue a um valor essencial.
Por exemplo, uma pessoa deseja parar de fumar. Fumar é o comportamento.
"O que fumar faz por você ?"
"Impede que eu tenha vontade de fumar. " Inten çã o : Conforto .
"O que isso faz por você ?"
"Faz - me sentir mais relaxado . " Intençã o: Relaxar.
"O que isso faz por você ? "
"Sinto - me mais centrado e capaz de pensar com clareza . " Intençã o : Pen ¬

sar com clareza .

"O que isso faz por você ?"
"Faz com que me sinta mais criativo ." Intençã o: Ser criativo .

Assim, em última análise, fumar está ligado à criatividade. Qualquer re ¬

sultado para parar de fumar deve levar isso em conta e encontrar um meio de
manter e ou intensificar a criatividade sem cigarros. Fumar é apenas um dos
meios para ser criativo (e na verdade nã o é l á um meio muito bom ).
Quando você explora qualquer comportamento, verifica que há uma in ¬
tenção positiva por trás dele.

Respeite a inten ção positiva , não o comportamento .

Intenção

O que isso faz por você ?

Comportamento
270 JOSEPH O'CONNOR

Ressignificacão ou Reenquadramento
A experiência pura não tem qualquer significado. Apenas é. Atribuímos
significado a ela de acordo com nossas crenças, valores, preocupações, gostos
e desgostos.
O significado de uma experiê ncia depende do contexto .

A ressignificaçã o é mudar a maneira pela qual você percebe um evento e,

assim, mudar o significado. Quando o significado muda, respostas e compor¬
tamento també m mudarão.
A ressignificação com linguagem permite que você veja as palavras de uma
forma diferente, e isso muda o significado. O reenquadramento ou ressignifi ¬

ca ção é a base para piadas, mitos, lendas, contos de fadas e a maioria das for¬
mas criativas de pensamento.
Existem dois tipos principais de ressignificação:
1. Ressignificação de contexto.
2. Ressignificação de conte ú do.

Ressignificação de Contexto
A ressignifica ção de contexto trabalha com base em generalizações com ¬
parativas. Quando você ouve uma queixa na forma de "Estou ... demais" ou
" Aquela pessoa está ... demais", você pode usar a ressignificação de contexto.
A pessoa está se queixando porque colocou aquele comportamento em um
contexto no qual está em desvantagem. Deletou o contexto da sentença. Mude
o contexto e irá alterar o significado.
Ressignifique o contexto perguntando: "Em que contexto esse comporta¬
mento teria valor?"
Coloque o comportamento naquele contexto e o que era uma desvanta ¬
gem se torna um recurso.
Às vezes, isso é tão simples quanto renomeá-lo; por exemplo:
"Sou obsessivo demais com pequenos detalhes . " "Você é um verdadeiro per-
feccionista , nã o?"
"Sou teimoso demais . " "Aposto que isso é ú til quando precisa defender seu
ponto de vista naquelas reuni ões de neg ócios dif í ceis ."
"Sou mand ã o demais ." "Você deve ser bom em conduzir reuni ões ."
"Nã o sou suficientemente implacá vel . " "Será um pai melhor por causa disso . "
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGU íSTICA - PNL 271

"Convicto", " teimoso" e " totalmente intransigente" poderiam todos ser

usados para o mesmo comportamento, dependendo do contexto e de quem
está julgando.

ífessignificdção de Conteúdo
Isso é utilizado quando uma pessoa não gosta da maneira pela qual reage
a um evento ou classe de eventos. Ela vê sua reaçã o como um erro ou uma
desvantagem.
Para ressignificar, pense:
"O que isso poderia significar?"
"O que gostaria que isso significasse ?"
"Em que enquadramento isso poderia ser positivo ou ser um recurso ? "

Então ressignifique com base em como responde a essas perguntas. Por

exemplo:
"Me sinto mal quando ninguém me telefona . " "Você realmente gosta de
estar com as pessoas, e elas provavelmente gostam de estar com você"
ou " Isso lhe d á uma boa oportunidade para fazer novos amigos ."
"Aborreço - mequando as pessoas me ignoram ." "Você tem auto - estima
demais para aguentar esse tipo de tratamento passivamente ."

O padrão de ressignificação de conte údo pode ser usado para mudar sua
percepção de qualquer coisa que possa ser julgada como negativa. Por exem ¬
plo:
"Seu namorado é grosso; n ão tem educa ção ."
"Isso significa que ele poderia cuidar bem de mim se houvesse qualquer
barulho. "
"Tive que comprar um carro menor. "
"Legal ! Economizará uma fortuna em gasolina ."
"Minha televisã o quebrou ontem à noite . "
"Aposto que isso lhe deu uma boa oportunidade para começar a ler al ¬
guns daqueles livros que sempre reclama não ter tempo para ler."

Ambos os tipos de ressignificação oferecem flexibilidade de pensamento

que permite que você veja eventos sob um prisma diferente. Isso lhe dá gran ¬

de liberdade, portanto certifique-se de que sua ressignificação seja respeitosa.

Faça com que seja apropriada e assegure-se de ter rapport. Uma ressignificação
nã o funcionará se a pessoa perceber que está apenas falando da boca para fora
272 JOSEPH O'CONNOR

ou que n ão se importa de verdade com o que aconteceu . Se algué m lhe disses¬

se: "Acabam de retomar minha casa" e você respondesse "Deixe para lá, você
poderá pesquisar os sem-teto em primeira mão", é pouco provável que abra a
mente dessa pessoa e muito prová vel que tenha seu rosto reenquadrado pelo
punho dela. ("Ei, mas pense nas oportunidades que isso lhe dará para pesquisar
cirurgia plástica e praticar iôga para controlar a dor.")
A ressignificação compulsiva e inadequada é o " padrão Poliana" - evite - o .

A essência de uma boa ressignificação é que funcione para a pessoa. Você

verá uma mudança fisiológica em direção a um estado com mais recursos à
medida que ela avalia a experiência de uma nova maneira .
A pré-ressignificação é um padrão bastante ú til para professores e treina ¬
dores. Você estabelece uma perspectiva para o dia ou para o curso e lida com
possíveis objeções antecipadamente. Por exemplo, passando pelos quatro es¬
tágios de aprendizagem com um grupo (incompetência inconsciente, incom ¬
petência consciente, competência consciente e competência inconsciente, ( ver
Capítulo 3 ), você pode pré-ressignificar dificuldades e frustração como evidê n ¬
cia de aprendizagem, porque essas são características das duas fases do meio e
é ali que você está aprendendo mais.
Ressignificação inversa é o "padrão do pessimista". É tã o f ácil tomar um bom
evento e atribuir um significado negro a ele quanto é tomar um mau evento e
dar a ele um significado de mais recursos. Por exemplo:
"Tivemos f é rias maravilhosas esse ano ."
"Suponho que isso deva tornar ainda mais dif í cil voltar ao trabalho e
aguentar o tempo horr í vel , né ?"
"Veja nosso lindo tapete novo !" "Ah , sim ! Aposto que faz aparecer toda a
sujeira , não?"

Os que fazem a ressignificaçã o inversa geralmente não são muito popu ¬

lares. ("Mas quem quer popularidade? É provavelmente tudo superficial, mes¬
mo. As pessoas só querem sua amizade quando querem alguma coisa.")

ífessigmficaçãode Crenças
A ressignificação também pode ser usada para desafiar crenças limitadoras.
Crenças limitadoras são geralmente equivalentes complexos com a forma: Com¬
portamento X significa Y . A ressignificação desafia esses equivalentes complexos
e causa-efeito, colocando-os em um enquadramento diferente e dando a eles
um significado diferente.
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGUíSTICA - PNL 273

Estrutura da Ressignifica ção

Quadro 1 Quadro 2

Ressignificaçã o

mas

Por exemplo:
"Aprender
ressignificação é dif ícil ." (Quadro 1 )
"Essa cren ça pode torná - lo dif ícil de qualquer jeito ." (Quadro 2 )

Eis algumas maneiras de gerar ressignifica ções para crenças. São freqiien-
temente chamadas de "padrões de prestidigitação linguística ou verbal".
"Aprender ressignificação é dif ícil ."

1. Redefina as palavras.
"Você não precisa aprender , apenas se familiarizar com ela."
"Aprender a ressignificar nã o é dif ícil, só exige um pouco mais de es¬
forço."
2. Mude o quadro de tempo. Avalie a afirmação em uma escala de tempo diferen ¬
te, mais longa ou mais curta.
"Quanto mais rá pido o fizer, mais f á cil lhe parecerá."
3. Explore as consequências do comportamento.
"A nã o ser que tente, jamais saberá o qu ã o é dif ícil ou nã o."

4. Mude o tamanho do segmento.

Segmente para cima: "A aprendizagem é dif ícil de modo geral?"
Segmente para baixo: "O quão dif ícil é aprender um só padrã o?"
5. Encontre um exemplo contrário.
"Jáhouve uma época em que você achou f á cil aprender padrões de lin ¬

guagem ?"
6 . Peça evidência.
"Como sabe disso?"
274 JOSEPH O'CONNOR

7. Reavalie a declaração a partir de outro modelo de mundo.

"Muitos educadores acreditam que a aprendizagem é tão natural que
não podemos nã o aprender uma coisa se formos expostos a ela bas¬
tante tempo."
8 . Ofereça uma metáfora ou uma analogia para dar recursos à pessoa.
"Isso me lembra de minha experiência de aprender a tocar violão..."

9. Apele para a intenção positiva por trás da crença.

"Posso ver que você quer aprender isso completamente."
20. Mude o contexto para que o relacionamento não se aplique da mesma forma.
"O qu ão dif ícil é para você aprender alguma coisa depende de quem
lhe está ensinando."

Ressignificação em Seis Passos

A ressignificaçã o em seis passos é um padrã o que aborda qualquer com ¬
portamento que parece estar fora do controle consciente. Você quer parar ou
mudar alguma coisa, mas não parece ser capaz de fazê-lo. Você também pode
usar o padrão quando estiver impedido de fazer algo que deseja . Ambos sã o
sinais de que o comportamento é sustentado em um nível inconsciente e não
pode ser mudado apenas em um nível consciente, caso contrá rio você simples¬
mente faria o que deseja sem pensar a respeito. Quando você n ã o pode mu ¬
dar um comportamento em um n ível consciente, isso é uma indicação de que
h á um ganho secund á rio - o comportamento está lhe proporcionando algu ¬
ma coisa que é importante e da qual você não quer abrir mão. No entanto, a
intençã o positiva e o ganho secundá rio são inconscientes.
H á bitos indesejados, incongru ê ncia sequencial, sintomas f ísicos, blo ¬
queios psicológicos e ganho secund á rio podem ser ressignificados com o pa ¬
dr ã o de ressignificaçã o em seis passos encontrando-se a intençã o positiva .
Você então encontra outra maneira de satisfazer a intenção que sinta ser mais
congruente e mais ecológica e que esteja de acordo com o seu senso de si
mesmo.
A ressignificação em seis passos leva à mudança de segunda ordem - passa
para um n ível lógico mais elevado e conecta o comportamento à intençã o em
vez de procurar mudar o comportamento no mesmo n ível.
A beleza da ressignifica çã o em seis passos é que ela pode ser realizada em
um nível totalmente inconsciente - a mente consciente não precisa ter qual-
quer das respostas, mas o padrã o ainda pode funcionar. A ressignifica çã o em
seis passos utiliza a metá fora das partes - h á uma parte de você que está impe¬
dindo a mudança desejada. Essa parte precisa ser respeitada e ressignificada .
MANUAL DE PROGRAMA çãO NEUROUNGU íSTICA - PNL 275

Você pode realizar esse padrã o sozinho, mas é mais f ácil quando algu ém
o ajuda.

Os Seis Passos
1 . Identifique o problema .
O problema - por exemplo, fumar, roer as unhas, ansiedade, dor e des¬
conforto sem qualquer causa f ísica aparente - será tipicamente na for¬
ma de: "Quero fazer isso, mas algo me impede..." ou " Não quero fa ¬
zer isso, mas parece que o faço de qualquer jeito..."
2. Estabeleça comunicação com a parte que é responsável pelo comportamento .
Entre em sua mente e peça àquela parte que se comunique com você
usando um sinal do qual terá conhecimento consciente. Diga algo co ¬
mo: "A parte responsá vel por esse comportamento pode me dar um
sinal agora ?" Ou ça, observe e sinta por um sinal. Pode ser visual, au ¬

ditivo ou cinestésico. A resposta pode n ã o ser aquilo que pensa que

deveria ser. Quando obtiver um sinal, agradeça a parte e pergunte se
esse pode ser um sinal para "sim". Você deveria obter o sinal novamen ¬

te. Se não, continue a perguntar até que obtenha um sinal confiá vel
que possa calibrar de forma consciente. Se n ão puder obter um sinal,
continue assim mesmo - pressuponha um sinal, mas um que nã o seja
sensível o suficiente para calibrar.
3. Estabeleça a intenção positiva da parte e separe-a do comportamento indesejado .
Pergunte à parte se está disposta a revelar sua intenção positiva . Se ob¬
tiver um sinal "sim", deixe que essa intenção positiva se torne clara para
você. Pode ser uma surpresa. O que a parte está tentando alcançar que
tenha valor? Se obtiver uma inten çã o positiva negativa, por exemplo:
" Não quero que sinta medo", segmente para cima até que seja expres¬
sa de forma positiva; por exemplo: "Quero que se sinta seguro". Sepa ¬
re a intenção positiva do comportamento. Você pode detestar o com ¬
portamento, mas a intençã o vale a pena . Agradeça a parte por deixá-
lo conhecer a sua inten ção positiva.
Se nã o obtiver um sinal e não tiver certeza de uma intenção positiva,
presuma uma e passe para o passo seguinte. Tem que haver uma - sua
mente inconsciente não é burra e aleatória, e nenhum comportamen ¬
to pode existir sem um benef ício positivo.
4. Peça a sua parte criativa que gere novos meios de satisfazer a intenção positiva .
Todos temos uma parte criativa e cheia de recursos. Essa parte é prin ¬
cipalmente inconsciente, porque é dif ícil ser criativo sob comando - isso
é como tentar ser espontâ neo por ordem.
276 JOSEPH O'CONNOR

Interiorize-se e peça à sua parte criativa que apresente pelo menos três
escolhas que satisfaçam a intençã o positiva de uma forma diferente.
Peça para que sejam pelo menos tão boas quanto o comportamento ori¬
ginal, se não melhores. (Caso contrá rio você se arrisca a saltar da frigi¬
deira para o fogo!)
Peça à parte criativa que lhe avise quando tiver feito isso e agradeça. A
parte criativa pode não avisá-lo dessas escolhas de forma consciente,
e você não precisa conhecê-las para que o processo funcione.
5. Obtenha a concordâ ncia da parte original de que ela usará uma ou mais dessas
escolhas em vez do comportamento original .
Essa é uma forma de fazer ponte ao futuro. Pergunte a ela diretamen ¬

te se está disposta a usar as novas escolhas. Você deve obter um sinal

de "sim" da parte original . Se não o fizer, poderá voltar ao passo qua ¬
tro e gerar mais escolhas ou supor que a parte está disposta a aceitar
as novas escolhas.
6. Verifique a ecologia.
Se tiver consciência dessas novas escolhas, imagine realizando-as no
futuro. Veja -se fazendo as novas escolhas como se estivesse vendo um
filme. Parece correto?
Quer saiba das escolhas ou não, pergunte-se: "Alguma outra parte de
mim se opõe a essas novas escolhas? Seja sensível para quaisquer no ¬
vos sinais que possam indicar que essas escolhas não sejam ecológicas.
Se obtiver um sinal, volte ao passo quatro e peça à parte criativa, que
ofereça algumas novas escolhas que satisfaçam a parte que se opõe e
ainda assim respeitem a intenção positiva original. Verifique essas
novas escolhas para ver se há objeções.
A ressignificaçã o em seis passos lida com o ganho secund á rio, ela propor¬
ciona um relacionamento mais produtivo com seu inconsciente e é realizada
em transe leve, à medida que você se interioriza e explora diferentes partes de
sua personalidade.

Plano deflção
1. Considere um importante relacionamento em sua vida no momento.
Em qual enquadramento o está colocando?
Como mudaria se você aplicasse qualquer desses enquadramentos:
Enquadramento do resultado. ( Pense no relacionamento em termos de
como realiza seus resultados. )
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGUíSTICA - PNL 277

Enquadramento da negociaçã o. ( Pense no relacionamento como sendo

uma negocia çã o na qual outra pessoa está tentando obter o que ela quer
e você está tentando obter aquilo que você quer.)
.
Enquadramento do jogo. ( Pense nele como um jogo Quais são as regras?
Que tipo de jogo é? Xadrez ? Risco? Banco Imobiliá rio? Póquer ? )
2. Assista ao filme Tin Cup em vídeo, mesmo que o tenha visto antes. Qual
quadro a personagem representada por Kevin Costner está aplicando a
sua vida ? Que quadro diferente a personagem desempenhada por Rene
Russo aplica a sua vida e como isso a transforma ? Com qual enquadra ¬
mento ambos concordam no final?
/
/ 3. Pense em uma ocasi ã o no passado recente em que algu é m lhe fez
uma pergunta que n ã o pode responder satisfatoriamente? Qual pré
enquadramento você poderia ter feito que significasse que a pessoa n ã o
-
lhe fizesse a pergunta ?
Se você ensina e verifica que seus alunos lhe fazem perguntas que n ã o
consegue responder, aplique a mesma idéia - que pré-enquadramento
você poderia estabelecer para que n ã o fa çam essas perguntas?
4. Ouça um debate político na televisão. Independentemente de com quem
você concorda, pense nisso como duas facções engajadas em um "Enqua ¬
dramento da Guerra". Que quadros os oponentes estão tentando impor?
5. Pense em três coisas que você gostaria de parar de fazer.
Qual poderia ser a inten çã o positiva ?
O que cada uma está tentando obter para você que seja de valor?
De que outra forma você poderia realizar essa inten çã o positiva ?
 Capítulo

Juntando a Coisa Toda

Agora as perguntas mais importantes de todas:

Como essas partes da PNL se conectam ?
Como se unem em um todo coerente ?
Como saber qual padrã o usar, e quando ?

A nã o ser que as partes se conectem umas às outras, o todo será menos

que a soma das partes. Uma vez que as partes estejam conectadas e sejam re ¬
levantes, constituirão informações. Quando você começa a aplicar informações,
você tem conhecimento. E quando puder fazer malabarismos com esse conhe¬
cimento e criar seu próprio conhecimento, ent ão ele se tornará sabedoria.

PflL e Pensamento Sistémico

O conhecimento tem que ser um sistema - o todo é maior do que as par ¬
tes. Esta é uma das definições-chave de um sistema . Um sistema també m
280 JOSEPH O'CONNOR

possui propriedades emergentes, propriedades que aparecem quando as par ¬

tes são conectadas, propriedades que você não pode prever a partir da soma
das partes. É isso que distingue um sistema de um amontoado. Seu carro é um
amontoado quando não funciona; é apenas uma coleção de partes. Todas as
partes lá estão, mas porque não estão conectadas da maneira correta, nada fun ¬
ciona. É preciso apenas que uma parte não funcione para que o sistema intei ¬

ro n ã o funcione.
Da mesma forma, no entanto, uma pequena mudança pode fazer o siste¬
ma funcionar novamente ou funcionar ainda melhor. Esse é o princípio da ala -
vancagem. Significa obter o má ximo de resultado em troca do menor esforço.
Lembra-se do assim-chamado "efeito borboleta"? Padrões meteorológicos são
um sistema de tal forma complexo que, pelo menos em teoria, uma borboleta
que bate suas asas no Rio poderia causar uma corrente de ar que por sua vez
reforçaria condições do tempo até se tornar uma tempestade na Inglaterra. Sis ¬

temas complexos não podem ser exatamente previstos, e você pode obter um
resultado enorme com muito pouco esforço.
Pensamento sistémico é a arte e a ciê ncia de compreender como um siste¬
ma opera. Você pode aplicar o pensamento sistémico a qualquer sistema, seja
f ísico, social, vivo ou mecâ nico.
PNL é o estudo da estrutura da experi ê ncia subjetiva .
Portanto, PNL é a aplicação do pensamento sisté mico à experiê ncia subjetiva .
-
Você é um sistema. Vive em um mundo de sistemas. Lembre se, no entanto,
de que um sistema é uma nominaliza ção - um sistema é na verdade um pro ¬
cesso. Você é um processo que o manté m vivo e pensante. Seja o que for que
estiver fazendo e pensando, seja qual for seu estilo de vida, quaisquer que se¬
jam os problemas que você pensa que tem, é preciso mantê-los no momento
presente. Caso contrá rio, como poderiam persistir?
Mudar é descobrir como você está mantendo o problema no presente e
entã o aplicar alavancagem. Uma vez que tenha compreendido a estrutura do
problema, poderá descobrir o que impede a mudança e encontrar o ponto de
alavancagem para realizar a mudança que você deseja . Se for uma mudança
ecológica, levará a melhorias. Se não for ecológica, então você encontrará mais
problemas.
Há dois tipos de mudança que você pode fazer.

ÍHuddnçã de Primeirã Ordem

Mudan ça de primeira ordem é quando você alcan ça um só resultado -
uma resposta diferente em um determinado contexto. Por exemplo, uma
pessoa sofre de medo de estar no palco, no entanto seu trabalho exige que
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLí NGUí STICA - PNL 281

faça apresentações com confiança e competência. Nessa situaçã o, uma téc¬

nica como ancoragem funcionaria bem. N ão haverá ramificações adicionais
se o resultado for ecológico. A mudança de primeira ordem lida com um pro ¬
blema e nada mais.
Técnicas de PNL para mudança de primeira ordem :
ressignificaçõo simples
ancoragem
gerador de novos comportamentos
mudança de história pessoal
dissociação visual /cinestésica ( processo de cura de fobia )
ponte ao futuro .

A mudança de primeira ordem é o resultado de aprendizagem de loop sim ¬

ples ( ver Capítulo 3). Funciona com problemas limitados e estruturados.
Um problema limitado tem um conjunto finito de soluções poss í veis.
Um problema estruturado é colocado de forma não amb ígua que toma
o problema claro e aponta o caminho para uma solu ção .

No entanto, a mudança de primeira ordem é uma abstra çã o ideal. Como

seres humanos são sistemas complexos que vivem dentro de sistemas comple ¬

xos, nã o existe mudança de primeira ordem pura . Há sempre efeitos colaterais.

Esses podem ser profundos (como a borboleta batendo as asas) ou podem ser
quase que imperceptíveis. Mudança de primeira ordem é quando os efeitos
são imperceptíveis e podem ser desconsiderados com segurança, pelo menos
no curto prazo. Você nunca poderá realmente saber, no entanto. Por exemplo,
se uma pessoa tem medo de sair de casa, um processo de cura de fobia, embo ¬
ra seja um simples processo de mudança de primeira ordem por si só, pode
levar a uma total reorganização da vida da pessoa. Uma vez livre para sair e
conhecer pessoas, isso poderá levar a uma mudança profunda. Assim, uma mu ¬

dança ser de primeira ordem depende até certo ponto de sua perspectiva de
tempo.
A melhor definição de mudança de primeira ordem é quando a mudança
não é necessariamente generativa, e os efeitos colaterais imediatos são míni ¬

mos e podem ser desconsiderados para todos os fins prá ticos.

UJudãnçã de Segunda Ordem

Mudança de segunda ordem é quando h á resultados m últiplos e consi ¬
derações secund á rias relativas à mudança . A mudança é para ser generativa,
282 JOSEPH O'CONNOR

n ã o apenas lidando com o problema específico como também desenvolvendo

a capacidade de realizar outras mudanças. Mudança de segunda ordem não
só elimina o problema, mas também tem outros efeitos que podem mudar o
pensamento que deu margem ao problema. Por exemplo, uma mulher pode
se envolver com uma série de parceiros não-confiá veis. Uma mudan ça de pri¬
meira ordem procuraria resolver cada relacionamento específico. Uma mudan ¬
ça de segunda ordem abordaria por que a mulher se sente atraída a esse tipo
de parceiro e buscaria mudar o padrão. Claramente, a mudança de segunda
ordem é mais pervasiva e mais generativa.
Mudança de segunda ordem se alia à aprendizagem de loop duplo ( ver
Capítulo 3 ).
Técnicas de PNL que podem levar à mudança de segunda ordem:
ressignifica ção em seis passos
interven ções sistémicas nos n íveis de linguagem , fisiologia e pensamento
alinhamento de posi ção perceptual
metáfora
estratégias

A mudança de segunda ordem é necessá ria para problemas não-estrutu-

rados e sem limites.
Um problema sem limites tem muitas solu ções poss íveis.
Um problema náo - estruturado é um que é colocado de forma tal que não
aponta para uma solução .

• • •
• • •
• • •
Uma das maneiras pelas quais podemos compreender a diferença en ¬

tre mudança de primeira e de segunda ordens é atrav és do quebra -cabeças

acima. O desafio é ligar todos os nove pontos com quatro retas sem tirar a
caneta do papel .
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGUí STí CA - PNL 283

A resposta é sair da caixa como segue:

• • X• .

•< • •
Isso é mudança de primeira ordem . A mudan ça de segunda ordem seria
perguntar: Que outras solu ções são possíveis? É possível ligar os pontos com
menos de quatro linhas sem tirar a caneta do papel? (Sim.) Que suposições
estou fazendo quanto ao quebra-cabeças que me impedem de chegar a uma
solução? Que estratégia poderia criar que levaria a mais soluções para esse
quebra-cabeças?

fl Estrutura da PflL
estado presente estado desejado

í
recursos

Principais Piementos da PPL

Calibração: Observar as evid ê ncias sensoriais específicas
buscando estados emocionais tanto na fisiologia
quanto na linguagem.
Congruência: Focalizar recursos e ser capaz de trabalhar cla ¬
ramente em prol de um resultado desejado.
Consciente e inconsciente: Descobrir recursos em níveis diferentes de você
mesmo e de outros.
Análise por contraste: Descobrir a diferença que faz a diferença .
Ecologia: Olhar para o sistema maior e os tipos de limites
que estabelecemos para definir o sistema com o
qual estamos lidando.
284 JOSEPH O'CONNOR

Eliciação: Suscitar aquilo que é importante através de

rapport e habilidades de questionamento.
Flexibilidade: Se aquilo que estiver fazendo não está funcio ¬

nando, faça outra coisa.

Modelagem: Eliciar a estrutura da experiência subjetiva.
Resultados: Saber o que quer, eliciar o que os outros querem.
Acompanhamento e Conhecer o modelo de mundo da outra pessoa e
condução: ser capaz de acompanhá-la e conduzi-la e/ou a vo ¬

cê mesmo em direção às mudanças desejadas.

Posições perceptuais: Equilibrar as primeira, segunda e terceira po ¬
sições - seu ponto de vista, o de outra pessoa e
o sistémico.
Pressuposições: Os princípios operacionais, as "crenças" da PNL.
Rapport: Estabelecer e manter rapport consigo mesmo e
com outro(s).
Sistemas representacionais: Pensar com os sentidos.
Acuidade sensorial: Consigo mesmo e com outros.
Estado: A capacidade de escolher seu estado emocional
e eliciar estados em outros.

A PNL lida com os três elementos principais da comunica çã o:

1. Linguagem.
2. Fisiologia.
3. Pensamento.
Procure o ponto de alavancagem em cada um desses três elementos. Uma
mudança bem-sucedida se mostrará em todos os três:
1. Os padrões de linguagem de uma pessoa serão diferentes.
2. Sua fisiologia será diferente.
3. Seu pensamento será diferente.

O padrão a seguir utiliza todos os três para encontrar o ponto de alavancagem

que oferece a maior mudança com o menor esforço.

Padrão deíflãmcâgew. Lmgudgem. Fisiologiã Pensamento

Isto é melhor descrito trabalhando com outra pessoa . Nã o é f á cil de fazer
sozinho.
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGUíSTICA - PNL 285

1. O cliente identifica um problema ou estado emperrado que reconhe¬

ce ter ocorrido pelo menos três vezes.
2. O cliente descreve todos os três exemplos do estado. Você procura ouvir
padrões de Metamodelo. Encontre os padrões mais significativos. Es ¬

ses serão mostrados ou por repetição (o cliente repete o mesmo padrão

vá rias vezes) ou por ênfase tonal (o cliente os enfatiza ao falar).
3. O cliente agora descreve o primeiro exemplo mais uma vez. Agora você
desafia os padrões de Metamodelo. Peça ao cliente que refraseie. En¬
tão peça que descreva como suas submodalidades e representações
mudam quando ele altera a sua linguagem. Ao descrever os sistemas
representacionais e submodalidades mudados, sua fisiologia mudará
para uma com mais recursos. Ancore essa nova fisiologia cinestesica -
mente com um toque no braço.
4. Quebre o estado.
5. O cliente descreve o segundo exemplo do problema. Enquanto ele faz
isso, use a â ncora para mudar a sua fisiologia. Então pergunte como
as submodalidades da experiência mudaram como resultado da fisio¬
logia alterada. Você também deve ouvir mudança nos padrões de lin¬
guagem de Metamodelo.
6. Quebre o estado.
7. O cliente descreve o terceiro exemplo do estado emperrado. (Se pu ¬
der! Pode não estar mais emperrado.) Peça a ele que mude as submoda ¬
lidades e os sistemas representacionais para os do estado com recur¬
sos que você eliciou nos passos três e quatro. Observe a mudança de
linguagem e de fisiologia enquanto ele faz isso.
8. Agora, qual intervenção foi a mais poderosa na mudança de estado:
Linguagem (desafiando padrões de Metamodelo)?
Fisiologia ( usando a â ncora )?
Pensamento ( mudando os sistemas representacionais e as submoda ¬
lidades)?
Você também pode fazer esse exercício com um estado que tenha recursos.
1. O cliente oferece cerca de três exemplos do estado com recursos. Cali¬
bre a fisiologia.
2. O cliente fala do primeiro exemplo do estado com recursos. Elide as
submodalidades e representações do estado através de backtracking -
usando as palavras-chave usadas pelo cliente para descrever o estado,
286 JOSEPH O'CONNOR

juntamente com a tonalidade-chave. Explore as submodalidades e os

sistemas representacionais que poderão ser mudados para intensificar
o estado. O cliente faz as mudanças de submodalidade e então você
ancora a fisiologia intensificada resultante.
3. Quebre o estado.
4. Use a â ncora para eliciar o estado enquanto usa as mesmas palavras-
chave para descrevê-lo da forma originalmente utilizada pelo cliente.
Explore como poderia mudar sua fisiologia para intensificar o estado
ainda mais.
Qual foi a forma mais poderosa de intensificar o estado?
Linguagem ( backtracking das palavras e da tonalidade-chave)?
Fisiologia ( usando a â ncora )?
Pensamento ( usando sistemas representacionais e submodalidades)?

Aplicando Padr ões da P íll

Eis os passos pelos quais precisa passar para aplicar qualquer padrã o da
PNL. No entanto, você é mais flexível do que qualquer padrão, portanto essas
sã o orientações, não diretrizes.
1. Seu Estado
Olhe para si mesmo primeiramente e durante todo o processo.
Você está em um bom estado para empreender a mudança ?
Você está congruente quanto ao trabalho que está realizando?
Principais habilidades usadas:
Verificação de congruência
 ncoras de recursos
2. Rapport
Estabeleça rapport.
Principais habilidades utilizadas:
segunda posição
equiparação
3. Colete Informações
Quanta informaçã o você precisa para começar a trabalhar? Se estiver
trabalhando com outra pessoa, como ela estrutura sua experiência ?
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGU íSTICA - PNL 287

Principais habilidades usadas:

o Metamodelo
calibração
backtracking
posições perceptuais
4. Resultado ou Objetivo
Qual é seu objetivo? Se você estiver trabalhando com um cliente, qual
o objetivo dele? Elicie o objetivo do cliente com boas condições de for¬
mula ção.
Principais habilidades utilizadas:
perguntas de resultados ou objetivos
o Metamodelo
5. Recursos
De que recursos você ou seu cliente necessita ? Onde podem ser encon¬
trados? Onde está o ponto de alavancagem?
Linguagem ?
Fisiologia ?
Representações?
Principais habilidades utilizadas:
calibração
linha de tempo
ancoragem
ressignificação
linguagem do Modelo Milton
posições perceptuais
6. Utilize Recursos
Use um padrão, uma técnica ou um formato para trazer os recursos para
o estado presente.
Principais habilidades utilizadas:
Padr ões e formatos da PNL apropriados
( ver lista no Apêndice 1 ).

7. Teste
Use as evidências que eliciou no seu resultado ou no do cliente. Houve
mudança de:
288 JOSEPH O'CONNOR

Linguagem ?
Fisiologia?
Representações?
Principais habilidades utilizadas:
calibração
8. Faça Ponte ao Futuro
Como a mudança generalizará para o futuro? Como você e seu cliente
saberão que a mudança ocorreu e quais os seus efeitos?
Principais habilidades utilizadas:
ensaio mental associado e dissociado
linguagem do Modelo Milton

Estado
Ponte ao futuro Congru ê ncia

Teste Rapport

l
Padrã o Informa ções

Recursos Objetivo
^

ífecursos
Recursos são o que o moverá do estado presente para o estado desejado.
Encontrar o recurso certo é a chave para qualquer intervenção de PNL bem -
sucedida. Recursos podem ser externos ou internos e em diferentes n íveis neu ¬
rológicos.
Ambiente
Objetos podem ser necessá rios (ex.: computador, etc.).
Pessoas podem ser necessá rias (amigos, familiares, coach , professores e
mentores).
Modelos podem ser necessá rios ( pessoas que você conhece, personagens
de um filme, da TV e de livros).
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGU íSTICA - PNL 289

Comportamento
Acesse uma experiência poderosa de referência.
Use associação e dissociação para pensar de forma diferente.
Use perguntas de Metamodelo para obter as informações de que necessita.

Capacidade
Mude o estado através de:
mudança de sua fisiologia
utilização de uma âncora
Use análise de contrastes - pense em uma situação semelhante na qual
você não tem esse problema .
Quais as diferenças cr íticas?
Use a automodelagem - onde você tem recursos em outra parte de sua
vida?
Use uma estratégia diferente ou projete uma estratégia eficaz.
Use a primeira, segunda e terceira posições.
Crenças e Valores
Use pressuposições da PNL.
Mude de posições perceptuais.
Use a ressignificação.
Identidade
Crie uma metáfora potendalizadora.
Use o quadro "como se".
Além da identidade
Olhe para seus relacionamentos e crenças espirituais em busca de orien ¬
tação e inspiração.

Guia de Padr ões da P ÍIL 0 Que Usar Onde

A quantidade e a variedade de problemas que os seres humanos podem
ter são infinitas. Seu problema pode ser que não está à vontade em seu estado
presente. Você pode não ter estabelecido um objetivo, mas quer mudar para
algo diferente. (Você tem um problema remediai.) Por outro lado, você pode
ter estabelecido um objetivo para se mover de onde está, mesmo que esteja
à vontade. (Você tem um problema generativo.) Em ambos os casos, há uma
290 JOSEPH O'CONNOR

lacuna entre onde você está (estado presente) e onde deseja estar (estado de¬
sejado). Essa lacuna é o problema. Mesmo assim, isso nã o seria um proble¬
ma se você soubesse como chegar ao estado desejado. Seria apenas uma ques¬
tão de tempo.
Um problema é quando o estado presente é diferente do estado desejado
e você duvida de seus recursos para se mover de um para outro .
A PNL soluciona problemas oferecendo mais escolhas e mais recursos no
estado presente .

A PNL n ão garante que você jamais terá problemas novamente, mas ofe ¬

rece mais escolhas e recursos. Também pode ampliar seu modelo de mundo
para que seja capaz de realizar mais.
Nenhum problema existe isoladamente. Problemas necessitam de pessoas
que os tenham. Uma banheira de água muito quente não é um problema a não
ser que você esteja dentro dela e queira sair! Portanto, duas pessoas diferentes
podem estar na mesma situação mas reagir a ela de formas diferentes. Preci ¬

sam de uma abordagem diferente para solucionar o problema. O problema é

uma combinação singular de suas circunstâ ncias específicas no momento, a ma ¬

neira pela qual pensam e agem e seu modelo de mundo. Problemas não são
distribu ídos como camisetas baratas - de tamanho ú nico.
Esses senões à parte, é ú til fazer algumas generaliza ções sobre a gama de
possíveis problemas e quais padrões e intervenções de PNL são mais prov á ¬
veis de funcionar com quais problemas.
Problemas podem ser divididos em uma série de categorias sobrepostas:
Estáveis e instá veis
Um problema está vel permanece o mesmo. Quase n ão muda com o tem¬
po. Por exemplo, uma fobia ou uma obsessão.
Um problema instá vel muda ao longo do tempo e parece ter facetas dife¬
rentes. Por exemplo, dificuldades de aprendizagem.
Gerais ou específicos ao contexto
Um problema geral afeta á reas mais amplas da vida de uma pessoa; por
exemplo, dores de cabeça crónicas ou falta de confiança. Esses sã o também
conhecidos como "problemas complexos", e é necessá ria uma mudança de se¬
gunda ordem para solucioná-los.
Um problema específico ao contexto afeta apenas um contexto específico,
por exemplo medo de voar. Esses tipos de problema são també m conhecidos
como " problemas simples". Podem precisar apenas de mudança de primeira
ordem para fazer uma diferença .
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGU íSTICA - PNL 291

Emocionais e cognitivos
Um problema emocional é exatamente isso - um no qual há muita emo ¬

ção envolvida; por exemplo, mudan ças de humor, ataques de pâ nico ou de¬
pressão.
Um problema cognitivo tem pouca emoção envolvida, se é que tem algu ¬
ma, embora a pessoa possa ter sentimentos fortes a respeito dele. Exemplos
seriam problemas de memória ou confusão quanto a papéis e limites.

De tarefas e de relacionamento
Problemas de tarefas dizem respeito a metas e tarefas e ocorrem princi ¬
palmente no contexto profissional. Por exemplo, escrever um relatório ou a
gestã o de projetos.
Problemas de relacionamento são exatamente isso - problemas relativos
a outras pessoas (o que também pode tornar certas tarefas mais dif íceis).

Ophcando os Padrões
O qu ão bem-sucedido você será na solução de problemas depende de sua
congru ência. Em um amplo estudo de hipnoterapia, verificou-se que o fator
com maior influência no sucesso do tratamento foi o quão congruente era o
terapeuta . Em outras palavras, quanto mais você acredita no que faz, melho ¬
res ser ã o os resultados que obterá. A incongru ê ncia parece ser percebida em
um nível inconsciente pelo seu cliente. Se estiver trabalhando em você mes¬
mo, não terá qualquer chance de mudança a não ser que seja congruente. Desde
o in ício de qualquer intervenção de PNL, você precisa gerenciar seu pró prio
estado e estabelecer e manter rapport.
Use apenas aqueles padrões com os quais seja congruente ao usá - los .

A lista de padrões da PNL a seguir constitui um guia geral de quais pa ¬

drões podem ser adequados a que tipos de problema. É claro que esses não são
os ú nicos tipos de problema com os quais os padrões podem lidar.
Às vezes, um problema pode estar "aninhado" em outro, e você pode, por
exemplo, começar com uma ressignificação em seis passos e depois ter que li¬
dar com uma questão de crença antes de concluir a ressignificação em seis pas¬
sos. Então poderá ter que estabelecer ponte ao futuro e realizar um gerador de
novos comportamentos.
Sua flexibilidade é a qualidade mais importante e, quando em d ú vida,
a resposta residirá sempre na pessoa à sua frente e não em qualquer generali ¬

zação.
Todos os padrões da PNL podem ser realizados em transe.
292 JOSEPH O 'CONNOR

Tipo de Problema Intervenção de PNL Adequada Página

Clareza quanto a valores Pressuposições da PNL 5

Relacionamentos difíceis Desenvolvimento de segunda posiçã o 42
Alinhamento de posições perceptuais 246
Metaespelho 40
Equiparaçã o 48
Contrastando TOTS 138
Falta de direcionamento Resultados ou objetivos 15
Reuniões improdutivas Exercício de reuniões 43
Habilidades de negocia çã o 242
Habilidades de questionamento 160
Motivação Trabalho de mudança de submodalidades 116
Objetivos bem formulados 15
Alinhamento de ní veis neurológicos 36
Estratégia de motiva çã o 149
Falta de habilidades sociais Rapport 46
Desequipa ra çã o 48
Medos Trabalho de estratégia 139
Dissociação V/C 120
Trabalho de mudanç a de submodalidades 116
Ancoragem de recursos 92
Fobias Processo de cura de fobia 123
Trauma Processo de cura de fobia 123
Tomada de decisões Trabalho de estratégia 139
Criatividade e solução de Estrat égia Disney 144
problemas cognitivos Uso de pressuposições 183
Compara ções limitadoras Ressignificação de contexto 270
Metamodelo - compara ções 167
Planejamento de vida Objetivos ou resultados de longo prazo 14
HUGGs 19
Alinhamento de níveis neurológicos 36
Crenças limitadoras Processo PCM 21
Afirmações 24
Hábitos ou compulsões, Ressignificação em seis passos 274
auto - sabotagem Sinal de congruência 254
Integração de partes 248
Operadores modais do Metamodelo 172
Medo de palco, falta de confiança Alinhamento de níveis neurológicos 36
Associação e dissociação 86
Ponte ao futuro 76
Mudança de estados 102
Ancoragem de recursos 92
Reações indesejadas a eventos Ressignificaçã o de conteúdo 271
Transe diário 200
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEURQUNGUí STICA - PNL 293

Tipo de Problema Intervençã o de PNL Adequada Pá gina

H á bitos indesej á veis Swish 118

Ressignifica çã o em seis passos 234
Gerador de novos comportamentos 14Ó
Sensaçã o vaga, dificuldade em Metá fora 218
determinar o problema específico Mudança de estados 102
Falta de assertividade Desenvolvimento de primeira posiçã o 40
Centrar- se 68
Decisã o limitadora passada Trabalho de linha de tempo 128
Processo de cura de fobia 123
Mudança de história pessoal 98
Gest ão do tempo Através da linha de tempo 125
Forte estado negativo Quebra de estado 91
Interrupçã o de padr ã o 91
Encadeamento de â ncoras 97
Estado sem recursos habitual, Ancoragem de recursos 92
depressã o Encadeamento de â ncoras 99
Empilhamento de â ncoras 96
Colapso de â ncoras 97
Aná lise de contraste de submodalidades 116
Perguntas 159
Mudanç a de estados 102
Situa ção emperrada Padrã o de alavancagem 284
Integração de movimentos oculares 72
Encadeamento de â ncoras 96
Desafios do Metamodelo 189
Metáfora isométrica 220
Colapso de â ncoras 97
Fracasso percebido, nã o alcançar Exerc í cio de TOTS 138
resultados
Dificuldade de relaxar Inventário 300
Transe 197
Objetivos ou demandas Integra çã o de partes 248
conflitantes
Dificuldade de visualiza çã o Construçã o de imagens mentais 62
Dificuldade de ouvir sons Ouvindo sons mentais 64
internamente, com apreciaçã o
musical
Dificuldades com sensa ções Sensa ções cinestésicas 66
cinestésicas
Nã o obtençã o de resultados, Ponte ao futuro 76
falta de completamento Ensaio mental 78
Aprendizagem a partir da Aprendizagem a partir da experiência 121
experiência Mudanç a de história pessoal 98
294 JOSEPH O'CONNOR

Tipo de Problema Intervenção de PNL Adequada Página

Problema recorrente com causa Mudança de história pessoal 98
no passado
Nã o - envolvimento Associação 86
Excesso de envolvimento Dissociação 86
Repetidos mal- entendidos 0 filtro da experiência 233
Backtracking 243
Contusões ou dores crónicas Transe 197
Negocia ção e mediação Habilidades de negocia çã o 242
Incongruência Alinhamento de ní veis neurológicos 36
Integra ção de partes 248
Verificação de congruência 251
Falta de habilidades ao telefone Equipara ção de voz 49

Problemas Generativos - Tornando as Coisas Ainda Melhores

Tipo de Problema Intervenção de PNL Adequada Página

Desfrutando da experiência Na linha de tempo 125

Associação 86
Intensificaçã o de submodalidades críticas 130
Empilhamento de â ncoras 96
Ancoragem de recursos 92
Mudança de estados 102
Transe 197
Ser mais criativo Transe 197
Relaxamento Transe 197
Redação criativa Habilidades de reda çã o 226

Uiuendo as Pressuposições da PflL

A PNL não diz respeito somente a padrões. Diz respeito também a atitu ¬

de e agir com base naquilo em que acredita. Crenças e pressuposições nada

significam se não as usar para orientar sua vida. Você não conhecerá seu valor
a não ser que aja como se fossem verdadeiras.
Eis algumas maneiras para agir como se as pressuposições fossem verda ¬

deiras em sua vida, além de algumas ações que são o oposto das pressuposições.
1. As pessoas respondem a suas experiências, não à realidade em si.
Ação: Respeitar os valores e as crenças dos outros. Permitir que tenham
suas próprias opiniões ao mesmo tempo certificando-se de que cuida
se si mesmo.
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGU íSTICA - PNL 295

Oposto: Acreditar que você conhece a verdade enquanto os outros es¬

tão errados. Insistir em que vejam as coisas da sua maneira. ( Especial -
mente quando sua maneira é ada PNL! )
2. Ter uma escolha é melhor do que não ter escolha.
Ação: Sempre agir para aumentar sua pró pria escolha e para dar mais
escolha a outros.
Oposto: Tentar tirar as escolhas das pessoas quando elas não ameaçam
você nem a ninguém.
3. As pessoas fazem a melhor escolha que podem no momento.
Ação: Respeitar as suas ações e as de outros como sendo as melhores
possíveis no momento. Se conscicntizar de que se você tivesse a edu ¬
cação, as experiências e os pensamentos do outro e fosse colocado na
mesma situação, agiria da mesma forma que ele. Compreender que não
é melhor do que ele.
Oposto: Pensar que é melhor do que os outros, condenar as escolhas
dos outros de uma posição superior com visão retroativa perfeita.
4. As pessoas funcionam perfeitamente.
Ação: Ver cada uma de suas ações como sendo o melhor que pode fa ¬

zer, ao mesmo tempo lutar para aprender mais.

Oposto: Tratar a si mesmo e a outros como se estivessem "quebrados" e
errados precisando de conserto. ( E você é a pessoa mais indicada para
fazê-lo!)
5. Toda ação tem um propósito.
Ação: Ser claro quanto aos seus próprios objetivos e usar o modelo de
objetivo bem formulado para eliciar os objetivos de outras pessoas.
Oposto: Vagar aleatoriamente como se suas ações não tivessem qual ¬
quer finalidade. Não se dar o trabalho de descobrir o que as outras pes¬
soas desejam.
6. Todo comportamento tem uma intenção positiva.
Ação: Reconhecer a intenção positiva em seus próprios erros. Reconhe¬
cer a intenção positiva por trá s das ações das outras pessoas ao mes¬
mo tempo se protegendo das consequências.
Oposto: Pensar que você ou outra pessoa sejam completamente maus,
condenando algumas a ções como sendo sem qualquer mé rito para
quem quer que seja, n ão importa como as encare.
7. A mente inconsciente equilibra a consciente. Não é maliciosa.
Ação: Ver sua própria falta de sa úde como maneira de o corpo curar a
si mesmo.
296 JOSEPH O'CONNOR

Oposto: Acreditar que as pessoas são inteiramente podres e que existe

uma versão psicológica de "pecado original".
8. O significado da comunicação é a resposta que você obté m.
Ação: Assumir a responsabilidade por ser um bom comunicador para
explicar o que está querendo dizer. Prestar atenção no feedback da ou ¬

tra pessoa. Reconhecer as intenções dos outros ao mesmo tempo em

que presta atenção no efeito que tem sobre eles, como eles o percebem .
Nã o há falha de comunicação, apenas respostas.
Oposto: Pensar que quando você comunica e a outra pessoa não com ¬
preende é automaticamente culpa dela e que ela é burra. Julgar outros
pelo que você pensa deles e julgar a si mesmo pelas suas próprias in ¬

ten ções.
9. Nós já possu ímos todos os recursos de que necessitamos ou ent ão po ¬
demos criá-los.
Ação: Dar a outros o espaço e a ajuda para encontrar suas próprias so¬
luções. Saber que não é indefeso, sem esperança ou desmerecedor.
Oposto: Acreditar que é completamente dependente de outros para mo¬
tivação, conhecimento e aprovaçã o. Tratar a educação como transfe ¬

rência de conhecimento dos que a tê m para os que não a tê m .

10. Mente e corpo formam um só sistema. São expressões diferentes de
uma só pessoa.
Ação: Cuidar de nossos pensamentos além de nossos corpos, reconhe¬
cendo e evitando pensamentos tóxicos e estados tóxicos além de am ¬
bientes tóxicos. Sermos flexíveis na escolha dos meios para tratarmos
nossa própria falta de sa ú de.
Oposto: Usar solu ções qu ímicas para todos os problemas f ísicos e
mentais ou tentar curar doen ças f ísicas através de meios puramen ¬
te mentais.
11. Processamos todas as informações através de nossas mentes.
Ação: Considerar os limites de nosso mundo como limites de nossos
sentidos. Lutar constantemente para agu çar e estender seu alcance.
Oposto: "Se não pode ver alguma coisa, ela não está lá".
12. A modelagem de desempenho bem-sucedido leva à excelência.
Ação: Buscar constantemente a excelência para que a possa modelar.
Observar seus próprios momentos de excelência e modelá-los para que
possa ter mais deles. Aprender com todos que encontrar.
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGU íSTICA - PNL 297

Oposto: Considerar " talento inato" como explicação de desempenho ex¬

celente. N ão dar chance às pessoas para que se desenvolvam se você
pensa que elas não têm esse "talento" misterioso. Ressentir-se em vez
de se fascinar se alguém faz algo melhor do que você.
13. Se quiser compreender, aja!
Ação: Testar constantemente seus limites e crenças.
Oposto: Alegar muitas crenças e ideais que parecem impressionantes,
mas jamais colocá-los em prá tica.

íf ífegrã 80:20
Oitenta por cento de seus resultados vê m de 20 % de seu esforço e a PNL
nã o é exceçã o, mas quais 20 % ? Para ser mais produtivo:
3 Focalize o resultado, não o esforço.
3 Procure padrões em seus resultados excelentes. Como os produziu?
3 Seja seletivo em seus esforços, não exaustivo.
3 Concentre-se em produtividade excepcional. N ão busque esforço mé¬
dio.
-
3 Faça networking isso multiplica seus resultados sem esforço adicional.
3 Busque ser excelente em poucas coisas em vez de competente em
muitas.
3 Identifique suas capacidades essenciais e as desenvolva.
3 Delegue o mais que puder. (Por que fazer as coisas nas quais nã o é
bom ?)
3 Faça apenas as coisas que faz melhor e de que mais gosta.
3 Objetive um n ú mero limitado de oportunidades bem -escolhidas em
vez de perseguir todas as oportunidades disponíveis.
3 Tenha uma ampla gama de projetos em qualquer dado momento, mas
não concentre esforços neles a não ser que mostrem resultados.
3 Aproveite ao má ximo os momentos de sorte - você provavelmente os
criou.
3 Desengaje-se de momentos de má sorte - você provavelmente os criou .
298 JOSEPH O'CONNOR

Como hrar o ÍCámo da PÍ1L

O Focalize aquilo que você deseja.
Estabelecer objetivos ou resultados é o primeiro passo para alcançá-los.
Todos os seus resultados começaram como um pensamento.
O Mantenha-se curioso quanto à sua experiência.
Quando você faz alguma coisa que realmente funciona bem, parabe-
nize-se e depois pergunte a si mesmo: "Como fui capaz de fazer isso?"
Com os m étodos de modelagem da PNL você será capaz de compre ¬

ender seus momentos de excelê ncia e torná-los a norma em vez de a

exceção. No mesmo espírito, se você fizer algo que acha burrice, em
vez de se criticar, apenas pergunte-se: "Como será que fui capaz de
fazer isso?" Você compreenderá a si mesmo melhor e aprenderá com
o erro para que não o repita .
O Adote perspectivas diferentes.
Seu ponto de vista é apenas um entre muitos.
O Use a PNL.
A aprendizagem advém do fazer.
O Respeite seu ritmo.
-
Nã o exija demais cedo demais. Conheça se melhor e aprecie-se por
quem você é além de por quem deseja ser.
Z> Separe tempo para si mesmo.
-
Engaje se em algum tipo de meditação ou de relaxamento que lhe
agrade.
3 Observe as mudanças que faz e como sua vida muda para melhor.
Dê crédito a si mesmo pelas mudanças que faz. Às vezes é f ácil pensar
que nada está acontecendo, mas quando você expande o horizonte de tem¬
po, você pode ver as mudanças muito mais facilmente. A vida é uma sé¬
rie de pequenas decisões (e ocasionalmente uma grande). Preste atenção
nas pequenas - cada uma é importante. Lembre-se dos pontos nos trilhos
de trem. Eles precisam mudar apenas alguns graus, e os trilhos divergem
cada vez mais. Faça as pequenas mudanças e atenha-se a elas.
O Tome consciência de suas âncoras.
-
Neutralize as negativas e estabeleça â ncoras positivas. Torne se uma
â ncora positiva para outros.
O Saiba que tem escolha emocional.
Você tem muitas oportunidades para mudar seu estado emocional -
mas somente se você quiser.
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGU íSTICA - PNL 299

O Desenvolva um bom relacionamento com seu inconsciente.

-
Confie em sua intuição e ouça a. Saiba quando está incongruente e
quando está congruente.

a 666
66

o
o

A vida é uma série de pequenas decisões que levam a grandes mudan ças.

3 Desenvolva sua imaginação e criatividade.

Escreva uma história ou pinte um quadro, mesmo que jamais a publi¬
que ou o mostre para alguém.
O Preste atenção em seu corpo.
Esteja consciente dele e aja com base no que ele lhe diz.
O Jogue com suas fraquezas.
Descubra o que você não faz bem e desafie-se.
O Desenvolva sua acuidade sensorial .
Há tantas coisas no mundo que você poderia estar aproveitando. Olhe,
ou ça e sinta. Você gostará muito mais do que faz e aumentará a flexi ¬
bilidade de seu pensamento.
O Pense em treinamento adicional.
Nã o precisa ser treinamento de PNL. Há muitas maneiras interessan ¬
tes que você mesmo pode desenvolver.
300 JOSEPH O'CONNOR

Plano de flção
1. Anote suas respostas às seguintes perguntas:
O que aprendi com a PNL que é novo para mim ?
O que aprendi que tenha reforçado o que já sabia ?
O que está faltando? Sobre o que gostaria de ter lido mais?
-
Seu feedback será muito bem vindo.
-
Mande um e mail para lambent@ bigfoot.com (se quiser ).

2. Fique alguns minutos quieto, talvez como parte de seu relaxamento

di á rio.
Pergunte-se: "Quem sou eu ?"
Passe pelos níveis neurológicos:
Até que ponto você é definido por seu ambiente?
Por seu comportamento?
Por suas capacidades ?
Por suas crenças e valores?
Por sua identidade ?
Por sua conexã o além de sua identidade?

3. Quantas coisas de que realmente gosta você faz com frequ ê ncia ? Você
as está aproveitando ao m á ximo? Fa ça uma lista sob alguns cabeçalhos
gerais, por exemplo:
relacionamentos (amigos e pessoas que ama)
família, pais e filhos
recrea çã o (esportes, passatempos, entretenimento )
m úsica, artes, TV cinema, teatro
sucessos nos negócios e solu çã o de problemas
relaxamento
comida, comer em casa, comer fora e cozinhar
dar e receber presentes
roupas
atividade religiosa e espiritual
Sob cada tí tulo, relacione duas atividades de que gosta. Seja razoavel ¬
mente espec ífico, porque os prazeres sã o muito específicos. A felicida ¬
de n ã o é algum estado nebuloso que você pode alcançar diretamente, e
sim resultado de incontá veis prazeres e de tempo bem gasto. Por exem ¬
plo, sob "roupas", você poderia relacionar comprar um terno novo, ves¬
tir um agasalho para sair no frio ou desfrutar da sensação de um par de
sapatos confortá vel.
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGU íSTICA - PNL 301

Se isso for dif ícil, você pode estar pensando em segmentos grandes
demais. Atividades prazerosas nã o tê m que ser momentâ neas ou arre¬
batadoras para se qualificarem como tal. Pense pequeno. Pense na pri¬
meira xícara de caf é do dia ou naquele momento lânguido antes de ador¬
mecer. Os dias estã o repletos de pequenos momentos de prazer que
nã o são reconhecidos. Você tem que estar lá, associado ao momento, pa ¬
-
ra aproveitá los.
Atribua um n ú mero a cada atividade:
1. Se você n ã o a praticou no ú ltimo mês.
2. Se a praticou algumas vezes no ú ltimo m ês.
3. Se você a praticou várias vezes no último mês.
Isso lhe d á um m á ximo possível de 60.
O qu ã o perto está do má ximo? O que pode fazer para aumentar sua pon ¬
tua çã o no m ês que vem ?
Agora multiplique a pontua çã o de cada item por dois se for moderada ¬
mente agrad á vel e por três se for muito agrad á vel. Entã o, terá um total
possível de 180.
O que você pode fazer para obter uma pontua çã o mais alta no próximo
mês? Lembre-se de estar plenamente presente (e alegre) nessas expe¬
riê ncias.

4. Você já pensou em como tomamos a maioria das decisões com base em

experiência de segunda mão? Acreditamos e decidimos com base naquilo
que outras pessoas dizem, no que lemos na Internet, nos jornais ou no
que vemos na televisão. Podemos ter bons motivos para confiar nessas
fontes, ou entã o simplesmente confiamos nelas de qualquer maneira. O
que fizeram para merecer sua confiança ? Quanto você realmente sabe
de primeir m ã o, com base em seus sentidos?
^
Da próxima vez que tiver uma decisão a tomar, pegue duas folhas de pa ¬
pel. Em uma, anote toda sua experiê ncia pessoal sobre a questã o. Na
outra, anote tudo que leu ou que lhe disseram a respeito.
Entã o jogue fora a segunda folha de papel.
Volte para a primeira.
Qual é sua decisã o baseada em sua experiência ?
Quando toma uma decisão é verdadeiramente sua ?
 Apêndice

Padrões da P Í1L

Os Padrões da PNL afetam linguagem , fisiologia e pensamento, embora

alguns pa¬
drões lidem claramente com um elemento mais do que outros. Segue uma lista dos
padrões da PNL de acordo com qual dos três elementos abordam primariamente.

Linguagem
backtracking
Metamodelo
Modelo Milton
metá fora
predicados
ressignifica ção simples
304 JOSEPH O'CONNOR

Pensamento
associa çã o/dissocia çã o
segmenta çã o
níveis neurológicos
integra ção de partes
ressignifica çã o em seis passos
estratégias
submodalidades
linha de tempo
TOTS
transe e estados alterados

Fisiologia
pistas de acesso
â ncoras
empilhamento
encadeamento
colapso
calibra ção
inventá rio
estados
caminhar pela linha de tempo

Os Principais Formatos e Té cnicas da P íll

alinhamento de n íveis neurológicos
encadeamento de â ncoras
colapso de â ncoras
verifica ção de congru ê ncia
ressignifica çã o de conte ú do
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGU íSTICA - PNL 305

ressignifica ção de contexto

estratégia Disney
integrador de movimentos oculares
ponte ao futuro
metá foras isométricas
padrão de alavancagem
exercício de reuniões
metaespelho
gerador de novos comportamentos
integraçã o de partes
alinhamento de posição perceptual
padrão de cura de fobia (dissociação VC)
renova ção do passado (mudança de história pessoal)
ressignificação em seis passos
empilhamento de â ncoras
mudança de estratégia
aná lise de submodalidades por contraste
swish
linha de tempo
exercício TOTS
transe

A PNL é antes de tudo um meio para o autodesenvolvimento. Todas as

habilidades aplicam-se a você mesmo alé m de aos outros. Habilida
des da PNL
para autodesenvolvimento:
A capacidade de escolher seu estado emocional.
A habilidade de mudar o pensamento, de segmentar para cima, para bai ¬
xo ou para o lado.
A capacidade de associar e dissociar de acordo com as circunstâ ncias.
A capacidade de mudar de posiçã o perceptual dependendo do contexto.
Respeitar, embora não necessariamente concordar com, todos os pontos
de vista do mundo.
306 JOSEPH O'CONNOR

Utilização das pressuposições de PNL para orientar suas ações.

Adotar orientação para resultados.
Aplicar acuidade sensorial a si mesmo e a outros.
Metamodelar seu próprio diá logo interno.
Acompanhar seu próprio ritmo.
Aguçar seu pensamento mudando a estrutura de submodalidades.
Escolher suas crenças.
Enriquecer seu pensamento com a utiliza çã o de todos os sistemas
representacionais.
 Apêndice

As Principais Influências no
Oesenuoluimento da PflL

A PNL não apareceu inteiramente formada a partir do nada . Tem uma hist ó ria in¬
telectual c uma base filosófica . Os dcsenvolvedores da PNL reuniram muitos fios
diferentes para tecer a tapeçaria da PNL.

William James e o Pragmatismo

William James foi um filósofo e fisiologista norte-americano mais bem co ¬
nhecido por ter desenvolvido a teoria do pragmaticismo. Foi um dos primei¬
ros psicólogos a falar de nossa experiê ncia subjetiva do tempo em oposição
à quilo que o tempo é suposto ser em si, e seu trabalho é provavelmente o
antecessor mais próximo de como a PNL lida com linhas de tempo. Na é poca
em que James escrevia, a maioria dos estudos psicológicos era voltada para a
308 JOSEPH O'CONNOR

observação externa dos fenô menos mentais, como dados científicos que podi ¬

am ser medidos. James examinou a experiê ncia pelo lado interno, não como
dados objetivos que poderiam ser medidos por um observador, e sim como era
estar dentro de uma experiê ncia. Foi um dos pioneiros pela validade da expe¬
riê ncia subjetiva.

Reference
William James, Principles of Psychology ,1890.

Construtiuismo
Construtivismo é o argumento intelectual e filosófico de que não somos
receptores passivos de um mundo já existente, somos co-criadores dele. O que
experimentamos, experimentamos através de nossos sentidos. Portanto, só po¬
demos ter consciê ncia daquilo que nos é mostrado por nossos sentidos - uma
versão necessariamente limitada daquilo que poderíamos ser. Vemos, ouvimos
e sentimos apenas aquilo que nossos sentidos permitem. Alé m disso, nossa
cultura, nossos valores, nossas expectativas, preocupa ções e sociedade també m
filtram o que e como experimentamos. Portanto, cada um de nós cria um mapa
diferente da realidade, e ele se torna nossa realidade. Construtivismo não é a
mesma coisa que solipsismo, que nega a realidade de tudo que não a sua pró¬
pria existência. Construtivismo n ã o nega que existe uma "realidade l á fora ,
"

apenas que não podemos conhecê-la plenamente e que somos ativos na cria ¬

çã o daquilo que a realidade é para nós. Somos responsá veis por como percebe¬
mos e como agimos com base nessa percepção.

Referência
Paul Watzlawick (org.), The Invented Reality , W. W. Norton , 1984.

Alfred Horzybshi e a Semântica Geral

Korzybski fundou a disciplina que denominou Sem â ntica Geral para en¬
contrar um meio de falar do processo de um mundo em constante muta ção
sem congelá -lo em uma estrutura fixa através da linguagem que usamos. Foi a
primeira pessoa a usar o termo " Neurolingiiística", em 1933. Ele també m cu ¬

nhou a frase "O mapa nã o é o territ ório", em outras palavras, o mapa (lingua ¬
gem ) n ã o é a coisa mapeada (experiência ). Palavras não são os objetos que re ¬

presentam . Palavras apenas indicam a estrutura da experiê ncia. Palavras são

muito mais limitadas do que a experiê ncia em si e confundir as duas coisas pode
levar à dor e à frustração. Korzybski fez uma série de distinções em linguagem
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGUí STICA - PNL 309

e escreveu proficuamente sobre a distinção mapa/território - como criamos

mapas da realidade com nossa linguagem e depois consideramos o mapa como
sendo a própria realidade. Um mapa jamais pode ser verdadeiro, apenas mais
ou menos ú til, O trabalho de Korzybski é um dos fundamentos do modelo de
linguagem da PNL.
O espírito de sua obra foi continuado por George Lakoff e Mark Johnson,
que desenvolveram a id áia de que toda linguagem fala em metáforas. Jamais
poderemos dizer exatamente como as coisas sã o, apenas como parecem ser. As
metá foras que usamos, mesmo nas sentenças mais simples, canalizam nosso
pensamento. (Esta ú ltima sentença usou a metá fora "canal" para descrever o
que acontece com nosso pensamento. Não há canais verdadeiros em nosso
pensamento.) Considerar as metáforas da linguagem literalmente abre algu ¬
mas novas e fascinantes maneiras de pensar sobre como pensamos e compre ¬
endemos o mundo e, portanto, aquilo que somos capazes de fazer. A PNL
freq úentemente considera a linguagem literalmente como pista para o processo
de pensamento por trás dela .

Referências
Alfred Korzybski, Science and Sanity , Institute of General Semantics, 1994,
publicado pela primeira vez em 1933.
George Lakoff e Mark Johnson, Metaphors We Live By , University of Chi ¬

cago Press, 1980.

Carl Rogers e a Terapia Centrada na Pessoa

“ "

Carl Rogers foi o originador e mais famoso proponente da " terapia

centrada na pessoa". Ele refletia a linguagem de seus clientes de volta para eles
e, ao fazê-lo, permitia que explorassem suas crenças e pressuposições sem jul¬
gamento e chegassem a uma compreensão e a uma solu çã o do problema. O
ouvir sem julgar e a reflexão são centrais à abordagem da PNL à terapia . Grinder
e Bandler estudaram fitas de vídeo de Carl Rogers com clientes.

ífeferênc/d
Carl Rogers, Freedom to Learn , Merrill, 1983.

Eric Berne e a Rnálise Transacionai [ AT ]

Eric Berne publicou Games People Play em 1964.0 livro lançou a poderosa
idéia de que pessoas têm diferentes "partes" em sua personalidade que pen-
310 JOSEPH O'CONNOR

sam e reagem de formas diferentes. Denominou as três principais o "adulto",

a "criança" e o " pai". A metáfora de partes da personalidade foi adotada e muito
usada em PNL, embora não na forma utilizada por Berne. Partes são uma me¬
táfora - ningu é m é verdadeiramente fragmentado em partes, mas a idéia pode
ser ú til para lidar com problemas e decisões dif íceis porque as pessoas
freq ú entemente se sentem "divididas" por desejos e emoções conflitantes.
Grinder e Bandler estudaram fitas de v ídeos de Eric Berne realizando
psicoterapia.

fleferêncids
Eric Berne, Transactional Analysis in Psychotherapy , Souvenir Press, 1961.
Eric Berne, Games People Play , Penguin, 1964.

Karl Pribram. George iililler e Eugene Gallanter - 0 iilodelo TOTS

Karl Pribram, George Miller e Eugene Gallanter propuseram o modelo
TOTS em seu livro Plans and Structure of Behaviour , publicado em 1960. Esse
modelo explicava como respondemos e agimos para alcançar nossas metas
utilizando os princí pios de feedback e " feedforward" . Ele substituiu o modelo
de a ção simples de estímulo- resposta. No modelo TOTS, agimos para redu ¬

zir a diferença entre um estado presente e um estado desejado. Continuamos

a agir até que essa diferença desapareça. Esse modelo é ainda usado em PNL,
pois é um modelo cibern ético - os resultados de uma ação são realimentados
ao sistema e usados como base para a próxima a çã o. George Miller també m
introduziu a idéia de que somente podemos lidar com "sete mais ou menos
dois" pedaços de experiência de cada vez. Aquilo em que prestamos aten ção
e como ordenamos nossa experiência influenciam o quanto podemos saber
e lembrar.

ífeferênciãs
Karl Pribram, George Miller e Eugene Gallanter, Plans and the Structure of
Behaviour , Prentice-Hall, 1960.
George Miller, "The Magic Number Seven, Plus or Minus Two", Journal of
the American Psychological Society,1956.
As quatro pessoas que tiveram maior influência no desenvolvimento da
PNL foram Gregory Bateson, Friedrich ( Fritz ) Peris, Milton Erickson e Virginia
Satir.
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGU íSTICA - PNL 311

Gregory Bateson [ 1910-1980 ]

Gregory Bateson foi um antropólogo inglês, mas seu trabalho abordou
muitos campos - etnologia, psiquiatria, psicologia e ciberné tica . Durante as
décadas de 20 e 30, estudou por algum tempo os povos de Bali e da Nova Guiné.
-
Casou-se com Margaret Mead, a antropóloga cultural e mudou se para os Es¬
tados Unidos em 1949. Lá, passou algum tempo como etnólogo na Veterans
Administration (órgão responsável pelos veteranos de guerra dos EUA) em Paio
Alto, Calif órnia, trabalhando com Jay Haley e John Weakland os quais poste-
riormente, em conjunto com Paul Watzlawick, foram pioneiros das idéias que
evoluíram para a disciplina de terapia breve.
Bateson foi membro fundador das pioneiras Macy Conferences sobre a teo ¬
ria dos sistemas nos anos 50, trabalhando com Warren McCulloch. Fez impor¬
tantes contribuições para a psiquiatria, para a cibernética e para a teoria dos
sistemas. Seus trabalhos sobre a sabedoria das perspectivas m últiplas, epistemo-
logia cibern é tica e antropologia formam a base intelectual da PNL e, embora
Richard Bandler e John Grinder jamais tivessem modelado Bateson formalmen¬
te, tiveram muitas conversas com ele quando eram vizinhos em Santa Cruz no
in ício dos anos 70. A maneira de pensar de Bateson e as distinções que fazia
tiveram uma influ ência profunda sobre a abordagem de John e Richard à mo-
delagem de habilidades de comunicação.

Referência
Gregory Bateson, Steps to an Ecology of Mind , Ballantine Books, 1972.

Fritz Peris [1893-191]

Fritz Peris foi originalmente treinado em psicanálise, mas rompeu com essa
tradição nos anos 40 e começou a formular suas próprias id éias que mais tarde
se tornaram conhecidas como a terapia Gestalt. Estabeleceu -se na Calif órnia
no início dos anos 60. Sua idéia básica era a de que a psicopterapia não deveria
objetivar apenas ajudar as pessoas a se ajustarem a viver em sociedade, mas
que deveria ser um veículo para o crescimento pessoal e uma forma de inte¬
grar mente e emoções. Perls acreditava que as pessoas deveriam confiar em seus
pró prios instintos e desfrutar de sua experi ê ncia . Foi um dos primeiros
terapeutas a utilizar a id éia de sistemas representacionais em terapia - visual,
auditivo e cinestésico. Também usou o modelo de partes da personalidade.
Acreditava que uma das metas da terapia é fazer com que essas partes convi ¬
vam em harmonia.
312 JOSEPH O'CONNOR

ífeferênciã
Fritz Peris, Gestalt Therapy Verbatim, Real People Press, 1969.

Uirgmia Satir [ 1916 -1988 ]

Virginia Satir começou a atuar como terapeuta em Chicago, trabalhando
com alcoólatras e pessoas sem -teto. Em 1951 foi uma das primeiras terapeutas
a trabalhar com famílias inteiras na mesma sessã o. Mudou -se para a Calif órnia
no início dos anos 60 e ajudou a estabelecer o Mental Research Institute em
Paio Alto, juntamente com Don Jackson e Jules Riskin. Foi apresentada a John
e Richard em 1972 e começou a colaborar bastante com eles.
Virginia Satir enfatizava a interdependência entre as pessoas e o equilíbrio
entre o desenvolvimento pessoal e respeito pelas necessidades dos outros. Seu
trabalho se concentrava em aumentar a auto-estima e a compreensão do ponto
de vista das outras pessoas. Virginia também usava o modelo de partes e desen ¬
volveu um modelo de quatro tipos de personalidade - a "acusadora", a "apazi¬
guadora", a "distraidora" e a "computadora". Usava perguntas de PNL, embora
nã o da forma sistemá tica desenvolvida por John e Richard . Também usava o mo ¬
delo de sistemas representacionais da PNL e trabalhava para fazer com que seus
clientes experimentassem soluções para seus problemas em todos os sentidos.

ífeferênciã
Virginia Satir, Richard Bandler e John Grinder, Changing with Families ,
Science and Behaviour Books, 1976.

(Hilton Gnchson [ 1901-1980 ]

Milton Erickson foi quem provavelmente exerceu a maior influê ncia so¬
bre o desenvolvimento da PNL. Originalmente estudou medicina e psicolo ¬
gia, apesar de ter ficado criticamente enfermo com pólio aos 18 anos de idade.
Mais tarde, a doença o confinaria a uma cadeira de rodas. Desenvolveu carrei¬
ra como psiquiatra e começou a explorar o papel terapê utico da hipnose, ape¬
sar da considerá vel hostilidade da classe psiquiá trica. Praticou como hipno-
terapeuta durante os últimos dez anos de sua vida em Phoenix, Arizona, para
onde terapeutas e psicólogos vinham de todo o mundo para visitá-lo.
Gregory Bateson sugeriu que Milton seria um bom modelo de terapia para
John e Richard estudarem, e eles passaram algum tempo em sua casa em
Phoenix, observando e ouvindo seu trabalho. Modelaram parte de suas consi-
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGUíSTICA - PNL 313

derá veis habilidades com linguagem para induzir transe em seus dois livros,
Patterns of Hypnotic Techniques of Milton H . Erickson, MD, Vols. I e II .
Erickson tinha o maior respeito pela singularidade de cada pessoa e uma
curiosidade ilimitada sobre como eram capazes de fazer o que faziam. Desa ¬
provava as teorias psicológicas generalizadas e não usava qualquer abordagem
sistemá tica . Em vez disso, permitia que o cliente ditasse a forma da terapia. Seu
estilo permissivo de hipnoterapia e sua linguagem aberta e ambígua permiti¬
am aos clientes interpretarem o que ele dizia da forma que fazia mais sentido
para eles. Esse estilo de hipnoterapia hoje tem o seu nome - hipnoterapia
ericksoniana - e seus padrões de linguagem são ensinados em PNL como o
Modelo Milton.

ífeferêncids
Richard Bandler e John Grinder, The Structure of Magic I , Science and
Behaviour Books, 1975.
John Grinder e Richard Bandler, The Structure of Magic 2, Science and
Behaviour Books, 1976.
Richard Bandler e John Grinder, Trance- Formations , Neuro- Linguistic
Programming and the Structure of Hypnosis, Real People Press, 1981.
Richard Bandler e John Grinder, The Patterns of Hypnotic Techniques of Mil
ton H . Erickson, MD, Vol . I, Meta Publications, 1975.
-
John Grinder, Richard Bandler e Judith DeLozier, The Patterns of Hypnotic
Techniques of Milton H . Erickson, MD, Vol . II , Meta Publications, 1977.
 Bibliografia

Eis uma Bibliografia seletiva dos livros de PNL mais ú teis .

Geras e Introdutórios
BANDLER, Richard . Using Your Brain for a Change. Real People Press, 1985.
BANDLER , Richard e GRINDER, John. Frogs into Princes. Real People Press,
1979.
O CONNOR , Joseph. Extraordinary Solutions to Everiday Problems. Thorsons,
'
1999.
O' CONNOR, Joseph e SEYMOUR, John . Introducing NLP. Thorsons, 1990.
Revisado em 1994.

ífegóaos
CHARVET, Shelle Rose. Words that Change Minds. Kendall/Hunt, 1995.
KNIGHT, Sue. NLP at Work . Nicholas Brealy, 1995.
.
LABORDE, Genie. Influencing with Integrity Syntony Publishing Co., 1984.
McDERMOTT, Ian e O'CONNOR, Joseph. Practical NLP for Managers. Gower,
1996.
O'CONNOR, Joseph. Leading with NLP. Thorsons, 1998.
316 JOSEPH O'CONNOR

Educação
DILTS, Robert e EPSTEIN, Todd . Dynamic Learning. Meta Publications, 1995.
O'CONNOR, Joseph. Not Pulling Strings. Lambent Books, 1987.

Jremamento
O'CONNOR, Joseph e SEYMOUR, John . Training with NLP. Thorsons, 1991.
OVERDURF, John e SILVERTHON, Julie. Training Trances. Metamorphous Press,
1994.

DILTS, Robert, HALLBOM, Tim e SMITH, Suzi. Beliefs: Pathways to health and
Well Being. Metamorphous Press, 1990.
O'CONNOR , Joseph e McDERMOTT, Ian . NLP and Health. Thorsons, 1996.

Esporte
O'CONNOR, Joseph. NLP and Sports: Winning the Mind Game. Thorsons, 2000.

dendas
ASPROMONTE, Don e AUSTIN, Diane. Green Light Selling. Cahill Mountain
Press, 1990.
DROSDEK, Steve, YEAGER, Joseph e SOMMER, Linda. What They Don' t Teach
You in Sales 101. McGraw-Hill, 1991.
O'CONNOR, Joseph e PRIOR, Robin. Successful Selling with NLP. Thorsons,
1995.

Jerapia
ANDREAS, Connirae e ANDREAS, Tamara. Core Transformation. Real People
Press, 1994.
ANDREAS, Steve e Connirae. Change Your Mind and Keep the Change. Real People
Press, 1987.
ANDREAS, Steve e Connirae. Heart of the Mind. Real People Press, 1990.
BANDLER, Richard e GRINDER, John. The Structure of Magic 1. Science and
Behavior Books, 1975.
BANDLER, Richard e GRINDER, John. The Structure of Magic 2. Science and
Behavior Books, 1976.
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGUíSTICA - PNL 317

-
GRINDER, John e BANDLER, Richard. Trance Formation, Neuro- Linguistic Pro¬
gramming and the Structure of Hypnosis. Real People Press, 1981 .
GRINDER, John e BANDLER, Richard. The Patterns of Hypnotic Techniques of
Milton H . Erickson, MD, Volume 2 . Meta Publications, 1975.
GRINDER, John, BANDLER, Richard e DeLOZIER, Judith . The Patterns of Hy¬
pnotic Techniques of Milton H . Erickson, MD, Volume 2. Meta Publications, 1977.
HELLER, Steven e STEELE, Terry. Monsters and Magical Sticks. Falcon Press, 1987.

Letturd ífdicionãl
Os livros a seguir n ã o sã o especificamente sobre PNL, mas sã o ú teis para
ampliar sua aprecia çã o sobre PNL.
BATESON, Gregory. Steps to an Ecology of Mind . Ballantine, 1972.
BATESON, Gregory. Mind and Nature. Bantam, 1972.
CARSE, James. Finit and Infinit Games. Penguin, 1986.
CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly. The Evolving Self. HarperCollins, 1993.
CHOPRA, Deepak. Quantum Healing. Bantam, 1990.
De BECKER, Gavin. The Gift of Fear. Bloomsbury, 1997.
GILOVICH, Thomas. How We Know What Isn't So. Macmillan, 1991.
GLADWELL, Malcolm. The Tipping Point . Little, Brown and Company, 2001.
HATFIELD, Elaine e CACIOPPO, Jonh Emotional Contagion . Cambridge
.

University Press, 1994.

KAUFFMAN, Stuart. At Home in the Universe. Penguin, 1995.
KELLY, Kevin. Out of Control . Fourth Estate, 1994.
The Sayings of Lao Tse, Trans. Lionel Giles Murray, Jonh Murray, 1959.
PINKER, Steven. How the Mind Works. Penguin, 1997.
PRIBRAN, Karl, MILLER, George e GALLANTER, Eugene. Plans and the
Structure of Behavior. Prentice-Hall, 1960.
ROSSY, Ernest. The Psychobiology of Mind Body Healing. W. W. Norton, 1986.
SENGE, Peter. The Fifth Discipline. Doubleday, 1990.
SENGE, Peter et al . A Quinta Disciplina - Caderno de Campo. Qualitymark Edito ¬
ra, 1997.
STONE, Douglas, PATTON, Bruce e HEEN, Sheila . Difficult Conversations .
Viking, 1999.
318 JOSEPH O'CONNOR

WALDROP Michael . Complexity. Simon & Shuster, 1993.

WATZLAWICK, Paul. Ultra-Solutions. W. W. Norton, 1988.
WILBER , Ken . A Brief History of Everything . Shambhala Publications, 1996.
WOLINSKY, Stephen . Trances People Live. The Bramble Company, 1991.
 Glossário

Acompanhar o ritmo ( Pacing ) Obter e manter rapport com outra pessoa ao

longo de um período de tempo, encontran ¬
do-a em seu modelo da realidade. Acom ¬
panhar a si próprio é dar atenção à sua pró¬
pria experiê ncia sem imediatamente tentar
mudá-la.
Acuidade sensorial O processo de aprender a fazer distinções
mais finas e mais ú teis das informações sen-
soriais que obtemos do mundo. Um dos pi ¬

lares da PNL.
Além de identidade O nível de experiência no qual você é mais
Você e mais conectado aos outros. Um dos
níveis neurológicos. Frequentemente cha ¬
mado de n ível espiritual.
Ambiente O onde, o quando e as pessoas com quem
.estamos. Um dos níveis neurológicos.
Ambiguidade de pontua ção A ambiguidade causada pela fusã o de duas
senten ças separadas em uma só sempre
pode tentar fazer sentido delas. Por exem ¬
plo: esta ú ltima sentença.
Ambiguidade fonológica Duas palavras que soam iguais mas cuja di ¬
ferença é clara.
Ambiguidade sintá tica Uma sentença ambígua com um verbo no
ger ú ndio que pode ser um adjetivo ou um
verbo.
320 JOSEPH O'CONNOR

An á lise contrastante Comparar dois ou mais elementos e procu ¬

rar as diferen ças crí ticas entre eles para

compreend ê-los melhor.
 ncora Qualquer estímulo que evoque uma respos¬
ta. Â ncoras mudam nosso estado. Podem
ocorrer naturalmente ou ser estabelecidas
de forma intencional.
Ancoragem O processo de associar uma coisa a outra.
Atrav és do tempo Ter uma linha de tempo na qual você está
dissociado de sua linha de tempo e, portan ¬
to, tem consciê ncia do passar do tempo.
Auditivo Relativo ao sentido da audição.
Automodelagem Modelar seus próprios estados de excelên ¬

cia como recursos.

Backtracking Revisar ou resumir, usando as palavras-
chave, os gestos e a tonalidade de voz de
outra pessoa.
Busca ou pesquisa Fazer sentido de palavras com refer ê n ¬
transderivacional cia à sua própria experiê ncia.
Calibra ção Reconhecer com precisão o estado de outra
pessoa através da leitura de sinais não-ver ¬

bais.
Capacidade -
Uma estratégia bem sucedida para realizar
uma tarefa . Uma habilidade ou um há bito.
Também uma maneira habitual de pensar.
Um dos n íveis neurológicos.
Cinestésico O sentido do tato. Sensações t ácteis e sen ¬
sações internas como sensa ções e emoções
lembradas e o senso de equilíbrio.
Citações Algué m me disse que isso significa "Padrão
lingu ístico através do qual você expressa a
sua mensagem como se viesse de outrem".
Comando embutido Um comando que est á embutido em uma
sentença mais longa. É demarcado por tom
de voz ou gestos.
Como se Usar a imaginação para explorar as conse¬
quências de pensamentos ou a ções "como
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGU í STICA - PNL 321

se" tivessem ocorrido quando na realidade

n ã o aconteceram. Uma forma de planeja ¬
mento por sequ ência imaginá ria de aconte ¬

cimentos futuros..
Comportamento Qualquer atividade, inclusive pensar. Com¬
portamento é um dos níveis neurológicos.
Condições de boa formação Um conjunto de condições para expressar e
pensar a respeito de um objetivo ou resul ¬

tado e que o torna tanto alcançá vel quanto

verificá vel.
Congru ê ncia Alinhamento de cren ças, valores, habilida ¬
des e a çã o de tal maneira que você "faz o
que está dizendo". Estar em rapport consi¬
go mesmo.
Consciente Qualquer coisa na consciência do momen ¬
to presente.
Contexto O cen á rio específico, como tempo, local e
pessoas presentes, que dá significado a um
evento. Certas ações são possíveis ( por exem
¬

plo, no palco), a ções estas que não são per¬

mitidas em outros contextos ( por exemplo,

numa via pú blica ).
Crenças As generalizações que fazemos sobre outros,
sobre o mundo e sobre nós mesmos que se
tornam nossos princípios operacionais. Agi ¬
mos como se fossem verdadeiras e são ver ¬

dadeiras para nós.

Deleçã o ou Omissã o Omissão de uma parte de uma experiência.
Descriçã o tripla Ver um evento a partir das primeira, segun ¬
da e terceira posições.
Desequipara çã o Adoção de padrões de comportamento di ¬
ferentes dos de outra pessoa com a finalida¬

de de interromper sua comunica çã o com

você (em uma reunião ou conversa), ou a ma ¬
neira dela se relacionar com ela mesma .
Diá logo interno Falar consigo mesmo.
Digital (adjetivo) Capaz de estados distintos, mas n ã o é uma
escala contínua . Por exemplo, um interrup-
322 JOSEPH O'CONNOR

tor de luz, que pode estar ligado ou desliga ¬

do, mas não um pouco ligado ou um pou ¬
co desligado.
Distorção Mudar a experiência, tornando-a diferente
de alguma forma.
Downtime Estar em um transe leve com sua atenção
focalizada para dentro em seu próprio es¬
tado.
Ecologia Uma preocupação e exploração das conse¬
quências gerais de seus pensamentos e ações
na teia geral de relacionamentos na qual você
se define como parte. Ecologia interna é co¬
mo os diferentes pensamentos e sentimentos
de uma pessoa se encaixam para torn á -la
congruente ou incongruente.
Eliciaçã o Provocação ou evocação de uma forma de
comportamento, de um estado ou de uma
estratégia.
Encadeamento Seqiienciar uma série de estados.
Enquadramento Uma maneira de ver alguma coisa; um pon ¬

to de vista específico. Por exemplo, o enqua¬

dramento da negociação vê comportamen ¬
to como se fosse uma forma de negociação.
Equiparação Adoçã o de partes do comportamento, das
habilidades, crença ou valores de outra pes¬
soa com a finalidade de aumentar o rapport.
Equiparação cruzada Equiparaçã o da linguagem corporal de uma
pessoa com um movimento de tipo diferen ¬

te. Por exemplo, mover sua mão no ritmo de

sua fala.
Equivalente ou equivalência Duas afirma ções consideradas como signi¬
complexa ficando a mesma coisa, uma forma de com ¬
portamento e uma capacidade. Por exem ¬
plo, pensar que algué m não está prestan ¬

do aten çã o se nã o estiver olhando para

você.
Espelhamento Equiparaçã o exata de partes do comporta ¬

mento de outra pessoa.

MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROUNGU íSTICA - PNL 323

Espiritual Ver "além de identidade".

Estado A soma de nossos pensamentos, sentimen ¬

tos, emoções e energia f ísica e mental.

Estado associado Estar dentro de uma experiê ncia, vendo
através de seus próprios olhos, estando ple¬
namente em seus sentidos.
Estado-base O estado mental normal e habitual.
Estado dissociado Estar distanciado de uma experiência, ven ¬
do, ouvindo ou sentindo como se estivesse
do lado de fora . De alguma forma sentir-se
"fora" ou "desligado".

Estado emocional Ver "Estado".

Estratégia Uma sequê ncia de pensamentos possível
de ser repetida que leva a ações que consis¬
tentemente produzem um resultado espe¬
cífico.
Estrutura profunda Em gramá tica transformacional, essa é a for¬
ma lingu ística completa da afirma çã o da
qual a estrutura superficial (o que foi efeti¬
vamente dito) é derivada. De modo geral, é
a estrutura mais geral que dá margem a uma
forma visível específica .
Estrutura superficial A forma visível derivada da estrutura pro ¬
funda através de omissão, distorção e gene¬
ralização. Em lingu ística transformacional,
as palavras que são efetivamente ditas.
Feedback Os resultados de suas ações que retornam
para influenciar seus próximos passos. Um
dos pilares da PNL.
Flexibilidade Ter muitas escolhas de pensamento e com ¬

portamento para alcan çar um resultado.

Um dos pilares da PNL.
Generalização O processo através do qual uma experiên ¬
cia específica vem a representar toda uma
classe ou todo um grupo de experiências.
Gustativo Diz respeito ao sentido do gosto.
324 JOSEPH O'CONNOR

HUGGS Huge, unbelievably good goals (Metas enormes

inacreditavelmente boas). Objetivos gerais
de longo prazo fortemente ligados a valores.
Identidade Sua auto-imagem ou autoconceito. Quem
você se considera ser. Um dos níveis neuro ¬
lógicos.
Incongru ê ncia O estado de não estar em rapport consigo
mesmo, tendo um conflito interno que se
expressa em seu comportamento. Pode ser
sequencial - por exemplo, uma açã o segui¬
da de outra que a contradiz - ou simultâ nea
- por exemplo, concord â ncia em palavras,
mas com tom de voz duvidoso.
Inconsciente Tudo que nã o está em sua consciê ncia no
momento presente.
Intenção positiva O propósito positivo subjacente a qualquer
a çã o ou crença.
Interrupção de padrã o Mudar o estado de uma pessoa um tanto
abruptamente, freqiientemente através de
sua desequipara çã o.
Inventá rio A consciê ncia de suas experiências visuais,
auditivas, cinestésicas, olfativas e gustativas
em um dado momento.
Liderar ou conduzir Mudar aquilo que você faz com rapport su ¬
ficiente para que outra pessoa siga.
Linguagem corporal A maneira pela qual nos comunicamos atra ¬
vés de nosso corpo, sem sons ou palavras.
Por exemplo, através de nossa postura, nos¬
sos gestos, expressões faciais, aparê ncia e
pistas de acesso.
Linha de tempo A linha que conecta seu passado a seu futu ¬
ro. O "lugar " onde armazenamos imagens,
sons, e sensações de nosso passado e nosso
futuro.
Mapa da realidade A representaçã o do mundo singular de cada
pessoa constru ída a partir de suas percep -
ções e experiências individuais. Não é ape¬
nas um conceito, mas toda uma maneira de
viver, respirar e agir.
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGU íSTICA - PNL 325

Media çã o A habilidade de resolver uma disputa entre

partes e pessoas.
Meta A palavra vem do grego, significando "aci¬
ma" ou "alé m".
-
Meta estado Estado sobre estados. Por exemplo, ter rai¬
va de estar cansado.
Metá fora Comunicaçã o indireta através de uma his¬
tória ou figura de linguagem implicando
uma comparação. Em PNL, metáfora abran ¬
ge símiles, histórias, pará bolas e alegorias.
Implica, de forma aberta ou oculta, que uma
coisa é como outra.
Metamodelo Um conjunto de padrões de linguagem e de
perguntas que ligam a linguagem à experi¬
ência.
Metaposição Uma posição externa a uma situa ção que
permite que você a veja de forma mais ob¬
jetiva. També m usada para a posiçã o de ob ¬

servador em exercícios de PNL.

Modelagem O processo de discernir a sequ ê ncia de
idéias e de comportamentos que permite a
algué m realizar uma tarefa . A base da PNL.
Modelo Uma descrição prá tica de como algo funcio¬
na. Uma descrição deletada, distorcida e ge¬
neralizada que é suficientemente simples,
mas não demasiadamente simples, para ser
útil.
Modelo Milton O inverso do Metamodelo; utiliza padrões
de linguagem habilidosamente vaga para
acompanhar a experiê ncia de outra pessoa .
Uma sé rie de padrões de linguagem mode¬
ladas por Grinder e Bandler a partir de Mil ¬

ton Erickson.
Mudança de primeira ordem Uma mudança que n ão tem ramificações
futuras.
Mudan ça de segunda ordem Mudança que tenha extensas ramificações
para á reas outras que n ã o aquela onde a
mudança ocorreu.
326 JOSEPH O'CONNOR

Negociação O processo de tentar obter seu resultado li ¬

dando com outra parte que pode desejar

um resultado diferente.
Níveis neurológicos Diferentes níveis de experiência: ambiente,
comportamento, capacidade, crença, iden ¬
tidade e além de identidade.
" No tempo" Ter uma linha de tempo com o "agora" pas¬
sando pelo seu corpo. Quando você está "no
tempo", não percebe sua passagem, mas é
"levado junto".
Nomes n ã o-especificados Substantivos que não declaram claramente
a quem ou a que se referem, por exemplo,
"eles".

Nominaliza ção Termo linguístico para o processo de trans¬

formar um verbo em um substantivo abstra ¬
to e a palavra para o substantivo assim for¬
mado. Por exemplo: "relacionar" passa a ser
" um relacionamento" - um processo se tor¬
nou uma coisa .
Olfativo Diz respeito ao sentido do olfato.
Operador modal Palavras que implicam regras quanto ao
de necessidade que é necessá rio. Por exemplo, " deveria",
"deve", " ter que" e "n ã o deveria" .

Operador modal Palavras que implicam regras quanto ao

de possibilidade que é possível. Por exemplo, "posso", "nã o
posso", "possível", "impossível".
Padrã o Poliana Ressignificação compulsiva e inadequada,
ou ressignifica ção sem respeitar contexto.
Pilares de PNL Você, pressuposições, resultado, rapport,
flexibilidade e feedback (acuidade sensorial ).
Pistas de acesso As maneiras pelas quais ajustamos nossos
corpos através de nossa respiração, postu ¬
ra, gestos e movimentos oculares para pen ¬
sarmos de determinadas maneiras.
Pistas de acesso oculares Movimentos dos olhos em certas direções
que indicam pensamento visual, auditivo
ou cinestésico.
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGU íSTICA - PNL 327

Ponte ao futuro Ensaiar mentalmente um resultado. Uma

simulação mental de eventos futuros espe ¬
rados.
Posiçã o perceptual O ponto de vista que adotamos. Há uma pri ¬

meira posição ( nossa própria ), uma segunda

posição (a de outra pessoa) ou uma terceira
posição (o relacionamento entre as duas).
Postulado conversacional Uma forma de linguagem hipn ó tica, uma
pergunta que pode ser interpretada como
um comando, por exemplo: "Você levou o
lixo para fora?"

Predicados Palavras sensorialmente baseadas que indi ¬

cam o uso de um sistema representacional .

Pressuposições Id éias ou crenças que são pressupostas, ou
seja, consideradas como dadas e sobre as
quais se age. Um dos pilares da PNL.
Primeira posiçã o Perceber o mundo apenas a partir de seu pró¬
prio ponto de vista. Estar em contato com
sua própria realidade interior. Uma de três
diferentes posições perceptuais, as demais
sendo a segunda e a terceira posições.
Processo PCM Verificação de um resultado em busca de
Possibilidade, Capacidade e Merecimento.
Programa çã o Neurolingiiística O estudo da excelência e o estudo da estru ¬

tura da experiê ncia subjetiva.

Quebrar estado Usar qualquer movimento ou distração para
mudar um estado emocional .
Rapport Um relacionamento de confiança e respon -
sividade com você mesmo ou com outros.
Um dos pilares da PNL.
Recursos Qualquer coisa que possa ajud á -lo a alcan ¬
çar um resultado. Por exemplo, fisiologia,
estados, pensamentos, crenças, estratégias,
experiências, pessoas, eventos, bens, lugares
e histórias.
Ressignificação ou Compreender uma experiência de forma di ¬
reenquadramento ferente, dando a ela um significado diferente.
328 JOSEPH O'CONNOR

Ressignifica ção de conte ú do Atribuir outro significado a uma afirmação

ou a ção perguntando: "O que mais isso po ¬

deria significar ?"

Ressignifica çã o de contexto Dar outro significado a uma declara ção ou
ação, mudando o contexto. Perguntando:
"Em que contexto isso faria sentido?"

Resultado ou objetivo Uma meta desejada, específica e sensorial-

mente baseada . Você sabe o que verá, ouvi ¬
rá e sentirá quando o tiver. Um dos pilares
da PNL.
Segmenta ção (Chunking ) Mudar sua percepção, geralmente subindo
ou descendo um nível. O Metamodelo seg¬
menta para baixo a partir da linguagem, so¬
licitando inst â ncias específicas. O Modelo
Milton segmenta para cima a partir da lin ¬
guagem, incluindo uma série de inst â nci ¬
as específicas possíveis em uma estrutura
de frase geral. A met á fora segmenta para o
lado para um significado diferente no mes¬
mo n ível.
Segunda posição Há dois tipos de segunda posição: a segun ¬

da posiçã o emocional objetiva - sentir as

emoções de outra pessoa; e a segunda po ¬

sição cognitiva que busca compreender o

pensamento de outra pessoa.
Sinestesia Uma liga ção automá tica de um sentido para
outro. Por exemplo, quando o som da voz de
uma pessoa faz com que você se sinta bem .
Sistema condutor ou orientador O sistema representacional que você usa
para acessar informa ções armazenadas. Por
exemplo, para algumas pessoas, uma ima ¬
gem mental de um per íodo de f érias trará de
volta a experiê ncia inteira.
Sistema representacional Os diferentes canais através dos quais n ós
representamos informações internamen ¬

te, usando nossos sentidos: visual ( visã o);

auditivo (audiçã o); cinestésico ( sensa çã o
corporal ); olfativo ( olfato ); e gustativo
( gosto ).
MANUAL DE PROGRAMAçãO NEUROLINGU íSTICA - PNL 329

Sistema representacional 0 sistema representacional que um indiví¬

preferido ou preferencial duo tipicamente usa para pensar de forma
consciente e organizar sua experi ê ncia .
- -
Mostrar se á especialmente quando a pes¬
soa estiver sob estresse.
Sistema vestibular O senso de equilíbrio.
Submodalidades As distinções finas que fazemos em cada sis¬
tema representacional, as qualidades de
nossas representações internas e os meno ¬
res blocos de constru çã o de nossos pensa ¬
mentos.
Terceira posiçã o Adotar o ponto de vista de um observador
distanciado, a visão sistémica.
Transe Um estado alterado, resultando em um foco
de atenção temporariamente fixo, estreita ¬
do e interno.
Universais ou quantificadores Palavras como " todos", " tudo" e "nunca"
universais que não admitem exceção.
Uptime Em um estado com sua atenção focalizada
para fora.
Valores Coisas que são importantes para você, por
exemplo, sa úde.
Verbos não-especificados Verbos que não sã o claros ou que têm o ad ¬
vé rbio deletado, por exemplo " pensar" ou
"fazer ".
 A Programação Neurolinguí stica é o estudo sistémico da
comunicação humana e de como criamos nosso mundo
subjetivo com todas as suas dores e prazeres. É também
o estudo de talentos excepcionais: como indivíduos e
organizações destacados obtêm seus resultados. Com
PNL, todos podem ser naturalmente talentosos.

PNL não é apenas uma coletânea de técnicas eficazes, é também uma

maneira de pensar baseada em curiosidade, exploração e divertimento.

O Manual de Programação Neurolinguística - PNL é um guia completo

de PNL e inclui:
• Os princípios da PNL explicados claramente em formato de fácil acom ¬

panhamento.
• Todas as técnicas básicas da PNL e exercícios de treinamento.
• Um guia de técnicas a serem usadas e em que situações devem ser
aplicadas.

Alguns dos tópicos discutidos em detalhe são: rapport e confiança, mudan

¬

ça de estados emocionais, como visualizar, habilidades de negociação,

ensaios mentais, a linguagem do consciente e do inconsciente e coaching.

Joseph O’Connor é um destacado treinador internacional de PNL, escritor

e consultor. Já publicou 13 livros de PNL de grande sucesso, incluindo
Introdução à PNL e Liderando com a PNL. Seus trabalhos já foram tra ¬

duzidos para 18 idiomas.

Recursos Humanos

- -
ISBN: T?8 8S 7303-83b-

3 7A 8S73 3 8 3 b1