Marketing de Vendas

MARKETING
DE VENDAS
JOELMA KREMER
ORGANIZADOR
LUCIANO SANTANA PEREIRA
ACESSE AQUI ESTE

MATERIAL DIGITAL!
EXPEDIENTE
Coordenador(a) de Conteúdo Revisão Textual

Leonardo Furtado da Silva Bruna Da Silva
Projeto Gráfico e Capa Ilustração
Arthur Cantareli Silva Andre Luis Azevedo da Silva
Editoração Eduardo Aparecido Alves
Laura Janke Wellington Vainer
Ellen Jeane Fotos
Design Educacional Shutterstock e Envato
Fernanda Brito.
FICHA CATALOGRÁFICA
C397 Centro Universitário Leonardo da Vinci.

Núcleo de Educação a Distância. KREMER, Joelma
Marketing de Vendas / Joelma Kremer; organizador: Luciano Santana

Pereira. - Florianópolis, SC: Arqué, 2023.
224p.
ISBN papel 978-65-6083-468-2

ISBN digital 978-65-6083-463-7
1. Marketing. 2. Vendas 3. EaD. I. Título.
CDD - 658.9
Bibliotecária: Leila Regina do Nascimento - CRB- 9/1722.
Ficha catalográfica elaborada de acordo com os dados fornecidos pelo(a) autor(a).
Impresso por:
572840
RECURSOS DE IMERSÃO
P E N SA N D O JU NTO S APROFU NDANDO
Este item corresponde a uma proposta Utilizado para temas, assuntos ou con-
de reflexão que pode ser apresentada por ceitos avançados, levando ao aprofun-
meio de uma frase, um trecho breve ou damento do que está sendo trabalhado
uma pergunta. naquele momento do texto.
ZOOM NO CONHECIMENTO
PRODUTOS AUDIOVISUAIS Utilizado para desmistificar pontos

Os elementos abaixo possuem recursos que possam gerar confusão sobre o
audiovisuais. Recursos de mídia dispo- tema. Após o texto trazer a explicação,
níveis no conteúdo digital do ambiente essa interlocução pode trazer pontos
virtual de aprendizagem.
adicionais que contribuam para que
o estudante não fique com dúvidas
sobre o tema.
P L AY N O CO NH E C I M E NTO
Professores especialistas e con-

INDICAÇÃO DE FIL ME
vidados, ampliando as discus-
sões sobre os temas por meio de
Uma dose extra de
fantásticos podcasts.
conhecimento é sempre
bem-vinda. Aqui você
terá indicações de filmes
E U I ND I CO
que se conectam com o
Utilizado para agregar um con- tema do conteúdo.
teúdo externo.
INDICAÇÃO DE L IVRO
E M FO CO
Utilizado para aprofundar o Uma dose extra de
conhecimento em conteúdos conhecimento é sempre
relevantes utilizando uma lingua- bem-vinda. Aqui você
gem audiovisual. terá indicações de livros

que agregarão muito na
sua vida profissional.
4
SUMÁRIO
7 UNIDADE 1
O MARKETING E AS VENDAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
COMO AS PESSOAS COMPRAM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
GERÊNCIA E PLANEJAMENTO DE VENDAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
81 UNIDADE 2
A ESTRUTURAÇÃO DA ÁREA DE VENDAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
O MERCHANDISING NO PONTO DE VENDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
PROMOÇÕES NO PONTO DE VENDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
143 UNIDADE 3
OS PÚBLICOS DA PROMOÇÃODE VENDAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
VENDAS E DISTRIBUIÇÃO. VAREJO. LOGÍSTICA DE MERCADO . . . . . . . . . . . . . . 164
PREVISÃO DE VENDAS E SUA INTEGRAÇÃO COM AS OPERAÇÕES . . . . . . . . . . . . 198
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UNIDADE 1
TEMA DE APRENDIZAGEM 1
O MARKETING E AS VENDAS
MINHAS METAS
Compreender o conceito de marketing.
Conhecer os elementos que compõem o Composto de Marketing.
Conhecer o papel das vendas nas estratégias de marketing.
Entender, de forma analítica, o que as empresas vendem.
Descrever as características do público-alvo de uma empresa.
Compreender como as empresas vendem.
8
UN I AS S ELV I
INICIE SUA JORNADA

Caro estudante, imagine a situação de um comerciante de artigos para o lar que,
dentro de alguns meses, presencia que o movimento da loja dele aumenta, em
virtude do “Dia das Mães” que se aproxima. Parece ser uma situação ótima, visto
que existe a expectativa do aumento das vendas, porém, ele possui poucos re-
cursos para investimento em promoção (propaganda) de produtos. Daí, surgem
os seguintes questionamentos: Que produtos devem receber o investimento de
promoção? Qual é o melhor meio para realizar a promoção? Qual é o melhor
momento para realizar as campanhas de promoção?
Essa é uma decisão importantíssima, que deve ser tomada pelo gestor da em-
presa, pois, como ele possui poucos recursos para o investimento em propaganda,
investir errado pode causar prejuízos irreparáveis para a empresa.
Decidir onde investir e que produtos serão escolhidos para a promoção pode
ser um fator importante para o sucesso do negócio. Imagine gastar uma fortuna
em propaganda de um produto que não vende! Será que se a empresa tiver ven-
dedores habilidosos, conseguirá ter sucessos nas vendas?
O ato de vender é uma das atividades mais antigas, porém, não é uma ati-
vidade que deve ser exercida por qualquer pessoa. Vender é uma técnica que
pode ser ensinada a qualquer pessoa, desde que esta desenvolva as competências
essenciais para o ato de vender.
VAMOS RECORDAR?
Aprenda mais a respeito das técnicas de vendas para realizar
uma venda com sucesso.
9
T E MA D E APRE N D IZAGEM 1
INTRODUÇÃO AO MARKETING E VENDAS
Se você já acompanhou nosso podcast e deu um review na nossa indicação de

leitura, certamente, já derrubou o mito de que marketing é visto, somente, como
propaganda e vendas. Entretanto, se, ainda, tem dúvidas, vamos relembrar, aqui,
o conceito dele.
“
A American Marketing Association (AMA) define o marketing
como uma função organizacional, somada a uma série de processos
para o criar, comunicar e entregar valor para clientes; e gerenciar o
relacionamento com eles, beneficiando tanto a organização quanto
os stakeholders dela (AMA, 2023).
Revendo o conceito, é possível notar que o marketing vai além da propaganda

e vendas, abrangendo outras variáveis, como o produto, a precificação, a distri-
buição e a promoção. É, nessa última variável, que crescem, em importância, as
vendas e as ferramentas de comunicação. O nosso objetivo, de agora em diante,
é demonstrar, a você, a relação do marketing e das vendas, compreendendo a
importância dela para que as empresas consigam estabelecer estratégias merca-
dológicas (KREMER, 2011).
VOCÊ SABE RESPONDER?

Você sabe por que as atividades de vendas têm um papel fundamental nas
ações de marketing?
Somadas à integração com as demais atividades de comercialização de produtos,

as vendas possibilitam o maior contato com os consumidores, clientes e shoppers,
ajudando a reforçar a imagem da empresa no mercado (KREMER, 2011). Para
entender as características de cada público, veja as definições deles, inseridas no
Quadro 1.
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UN I AS S ELV I
Tipo Definição
É aquele que decide comprar o produto, podendo consumi-lo,

Cliente
ou não.
Definida como a pessoa que, em algum momento, e por

Shopper algum motivo, decidiu que irá comprar um produto e, partir
daí, iniciará uma busca.
Consumidor É a pessoa que usa ou consome o bem ou serviço adquirido.
Quadro 1 – Diferenciando Consumidores, Clientes e Shoppers

Fonte: adaptado de Kremer (2011).
Marketing é um processo social “por

meio do qual pessoas e grupos de pes-
soas obtêm aquilo de que necessitam e
que desejam com a criação, oferta e livre
negociação de produtos e serviços de
valor com outros” (KOTLER, 2000, p.
30). No próximo tópico, veremos mais
a respeito do papel das vendas nas es-
tratégias de marketing, entendendo as
influências delas nas variáveis contro-
láveis do mix.
IN D ICAÇÃO DE LI V RO
Administração de Marketing.
Comentário: para relembrar as variáveis de marketing classi-
ficadas por Jeremy McCarthy na década de 60, indicamos a
leitura do livro Administração de Marketing, de Kotler e Keller
(2006). A obra, ainda, traz os conceitos centrais de marketing,
a evolução dele no século XXI e tudo o que envolve essa im-
portante atividade humana desenvolvida para satisfazer ne-
cessidades e desejos do mercado.
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O PAPEL DAS VENDAS NAS ESTRATÉGIAS DE MARKETING
Para entender o papel das vendas nas estratégias de marketing, vale relembrar
o mix de marketing, composto pelas quatro variáveis controláveis definidas nos
estudos de McCarrthy na década de 60 (KOTLER; KELLER, 2006):
• Produto.
• Preço.
• Praça (PDV ou distribuição).
• Promoção.
Cada um desses quatro elementos se utiliza de um conjunto de ferramentas que

leva o profissional de marketing à tomada de decisão mais assertiva no mercado,
como podemos ver no Quadro 2.
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UN I AS S ELV I
Praça Praça Preço Promoção
Objetivos.
Objetivos.
Tipo de canal. Objetivos.
Bem físico. CIM.
Exposição no Flexibilidade.
Serviço. Vendedores: tipo,
mercado. Nível no ciclo de
Características. número, seleção,
Tipos de inter- vida do produto.
Nível de qualidade treinamento, moti-
mediários. Termos geográficos.
Acessórios. vação.
Tipos e localizações Descontos.
Promoção de vendas.
de lojas.
Quadro 2 – Diferenciando Consumidores, Clientes e Shoppers

Fonte: adaptado de Perrault Jr e McCarthy (2002) apud Kremer (2011).
Observando o Quadro 2, irá notar que as vendas estão inseridas na variável con-
trolável “Promoção”, e, por isso, é fácil compreender que o ato de vender algo
é considerado uma estratégia para promover produtos e negócios (KREMER,
2011).
E U IN D ICO
Para compreender mais a respeito das características e das

decisões pertinentes a um lançamento de um produto no
mercado, indicamos a leitura do artigo sugerido.
Vale destacar que as vendas não influenciam, somente, as estratégias de promo-

ção, mas, também, todas as decisões de definição de um produto, de um canal
de distribuição, precificação e outras decisões relacionadas à promoção. Ainda,
para não ficarmos, somente, focados na área de marketing, note, no Quadro
3, como as atividades de vendas podem afetar, também, as estratégias de áreas
importantes de uma empresa.
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Setor influenciado Influência
São as vendas que determinam o ritmo da produção,

Produção ou seja, o que o mercado demanda, a produção precisa
acolher.
As vendas influenciam no fluxo de caixa (entradas), na

Financeiro rentabilidade de uma operação (payback) e no lucro de
uma operação (mark up).
É, a partir da área de RH, que o setor de vendas dispõe

Recursos humanos de pessoal qualificado, treinado e com a política de
remuneração adequada.
Quadro 3 – Influência da Área de Vendas em Áreas Estratégicas

Fonte: adaptado de Kremer (2011).
Ficou evidente que as atividades de vendas são importantes para a definição das
estratégias de marketing e para as demais áreas funcionais de uma empresa
(KREMER, 2011).
O QUE AS EMPRESAS VENDEM
Parece meio óbvio apontar que uma empresa vende produtos, correto?! Entretan-
to, é importante saber que esses produtos podem variar e se diferenciar a partir
da classificação de bens.
Os bens podem ser classificados de diversas formas. De forma clássica, po-
dem ser categorizados em três grupos distintos: bens, serviços e ideias (KREMER,
2011). Em uma classificação mais moderna, Kotler e Armstrong (2006) classifi-
cam os produtos da seguinte forma:
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UN I AS S ELV I
• bens duráveis, bens não duráveis e serviços (durabilidade e tangibilidade);
• bens de consumo: conveniência (primeira necessidade, impulso, emergência);
• compra comparada, especiais, não procurados (bens de consumo);
• bens industriais: materiais e peças, itens de capital, suprimentos e serviços

para negócios.
Os bens duráveis são definidos como bens tangíveis, normalmente, utilizados

durante determinado período. Esses tipos de produtos exigem ações de venda
pessoal e serviços, e trabalham com uma margem mais alta e requerem mais
garantias do fabricante (KOTLER, 2000).
Figura 1 – Exemplos de Bens Duráveis
Descrição da Imagem: nesta figura, estão ilustrados exemplos de bens duráveis. Da esquerda para a direita,
há um aspirador, batedeira espacial, máquina de lavar e secar, geladeira, forno micro-ondas, cafeteira elétrica,
torradeira elétrica, liquidificador, frigobar e moedor elétrico de carne. Fim da descrição.
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Já os bens não duráveis são definidos como produtos, normalmente, consu-

midos, ou usados, uma ou poucas vezes. Em função do tempo muito curto deles
para consumo, e por serem comprados de forma frequente, a melhor estratégia de
venda é torná-los disponíveis em muitos locais, com pequena margem de lucro
e reforço de anúncios maciços (KOTLER, 2000).
Figura 2 – Exemplos de Bens Não Duráveis
Descrição da Imagem: nesta figura, estão ilustrados exemplos de bens não duráveis. Da esquerda para a direita,
há sucos, chás e refrigerantes enlatados. Fim da descrição.
Os serviços são definidos como intangíveis, inseparáveis, variáveis e perecíveis

(KOTLER, 2000).
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UN I AS S ELV I
INTANGÍVEIS
Não podem ser vistos, sentidos, ouvidos, cheirados ou provados antes de serem
adquiridos.
INSEPARÁVEIS
São produzidos e consumidos simultaneamente.
VARIÁVEIS
Como dependem de por quem, onde e quando são fornecidos, os serviços são,
altamente, variáveis.
PERECÍVEIS
Os serviços não podem ser estocados (armazenados).
Os bens de conveniência (grupo de bens de consumo) são classificados como

aqueles que são comprados com frequência e com tempo e esforço mínimo
(KOTLER, 2000; CHURCHILL JR, 2005). Têm, como características:
• Geralmente, não são caros.
• Nessa categoria, temos, como exemplos: alimentos de ticket médio baixo,

vestuário simples (meias, cuecas).
• Normalmente, esses produtos se utilizam da Distribuição Extensiva e Pulverizada.
Já os bens de compra comparada são definidos como produtos que exigem maior
esforço para a devida seleção deles, pois a consequência de um erro na escolha pode
ser maior em comparação à compra de outros produtos. Custam mais caro do que
os produtos de conveniência (KOTLER, 2000; CHURCHILL JR, 2005).
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Figura 3 – Exemplo de Bem de Compra Comparada
Descrição da Imagem: esta figura está ilustrando um homem vestido com um smoking preto.
Os bens de especialidade, que, também, são chamados, no mercado, de produtos

de linha premium, são únicos em algum aspecto, comprados com pouca frequên-
cia e, geralmente, mais caros. São bens de altíssima qualidade e com precificação
acima da praticada no mercado (KOTLER, 2000; CHURCHILL JR, 2005).
Figura 4 – Exemplo de Bem de Especialidade
Descrição da Imagem: nesta figura, há a fotografia de um automóvel Ferrari modelo F430, da cor vermelha.
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UN I AS S ELV I
P E N SAN DO J UNTO S
Você sabia que, no Brasil, há produtos que não possuem, de fato, qualidade
superior, porém, tornaram-se desejados como produtos de linha premium (ou
linha superior)?
Isso acontece em função das taxas de importação que provocam um aumento
significativo dos preços deles, dando a impressão de que são, de fato, bens de
especialidade.
Os produtos não procurados são definidos como aqueles que os consumidores,

geralmente, não procuram, e dos quais, talvez, eles nem tenham conhecimento.
São comprados quando profissionais de marketing nos deixam cientes da neces-
sidade e do valor desses produtos (KOTLER, 2000).
São exemplos de produtos não procurados: seguros de vidas, seguros de aci-
dentes e de casa, serviços funerários e serviços de previdência privada.
Figura 5 – Exemplo de Produto Não Procurado
Descrição da Imagem: nesta figura, está ilustrado um caixão, coberto de rosas, em uma capela mortuária, e que
representa um serviço funerário. Fim da descrição.
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Administração de Marketing.
Comentário: conheça as características dos bens industriais,

lendo o Capítulo 12 da obra de Kotler e Keller (2012), que traz
todas as características e definições das estratégias de produtos.
É muito comum que as empresas não se limitem a oferecer, apenas, um tipo de

produto ao mercado, podendo, inclusive, acrescentar mais serviços agregados,
estabelecendo a maior percepção de valor do cliente (KREMER, 2011).
Para que uma empresa possa definir as melhores estratégias de oferta dos pró-
prios produtos ao mercado, é fundamental que os gestores dela pensem através
dos 5 níveis de produtos.
OS 5 NÍVEIS DE PRODUTOS
Figura 6 – Os 5 Níveis de Produtos

Fonte: adaptada de Kotler e Keller (2012)
Descrição da Imagem: nestanesta

figura, temos várias circunferências
contidas uma dentro da outra, com os 5
níveis de produtos. De dentro para fora,
temos o benefício central no meio dos
círculos; seguindo pelo produto básico;
produto esperado; produto ampliado;
e, ao fim, no círculo exterior, o produto
potencial Fim da descrição.
Para planejar sua oferta ao mercado, todo gestor precisa pensar em 5 níveis de
produto (Figura 6). Cada um deles agrega mais valor para o cliente e, juntos, os
cinco constituem a hierarquia de valor para o cliente (KOTLER; KELLER, 2012).
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UN I AS S ELV I
Nível Característica
Definido como o serviço, ou benefício, que o cliente

está, realmente, comprando.
Benefício central Ex.: quando uma pessoa procura pelo serviço de um
hotel, ela enxerga, como benefício, o descanso, ou a
pernoite.
O segundo nível se caracteriza pela transformação do

benefício central em um produto básico.
Produto básico Ex.: o hóspede de um hotel tem, como expectativa,
encontrar um produto básico, composto por banheiro,
toalhas, escrivaninha, cômoda e armário.
É, neste nível, que um gestor deve estar atento para

uma série de atributos e condições que os comprado-
res em potencial, normalmente, esperam ao comprar tal
Produto esperado produto.
Ex.: um hóspede de hotel espera: cama arrumada,
toalhas limpas, lâmpadas que funcionem e um relativo
grau de tranquilidade.
O produto ampliado é definido dessa forma, quando ele

excede as expectativas do cliente.
Ex.: imagina um hóspede de um hotel chegando no
Produto ampliado
quarto dele e tendo acesso a uma televisão de alta
definição, somada à oferta de internet wireless com alta
velocidade.
Abrange todas as ampliações e transformações às

quais o produto deve ser submetido no futuro. É, nessa
esfera, que as empresas buscam novas formas de sa-
Produto potencial
tisfazer clientes e diferenciar o produto delas.
Ex.: acompanhar a mudança de hábitos do cliente via
ferramenta de CRM.
Quadro 4 – Definições e Características dos Níveis de Produto
Fonte: adaptado de Kotler e Keller (2012).
Ao definir as estratégias mercadológicas para produtos, o bom gestor pode

pensar na hierarquia de produto para, então, definir ofertas ao mercado. Vamos
conhecer os seis níveis de hierarquia de produto a partir do modelo proposto
por Kotler e Keller (2012), utilizando-se, como base, o serviço de seguro de vida.
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FAMÍLIA DE NECESSIDADE
A necessidade central que sustenta a existência de uma família de produtos.

Exemplo: segurança.
FAMÍLIA DE PRODUTOS
Todas as classes de produtos que podem satisfazer necessidade central com

razoável eficácia.
Exemplos: poupança e renda.
CLASSE DE PRODUTOS
Um grupo de produtos, dentro da família de produtos, que têm, reconhecidamente,

certa coerência funcional; também, conhecido como categoria de produto.
Exemplo: instrumentos financeiros.
LINHA DE PRODUTOS
Muitos produtos, dentro de uma classe de produtos, que estão, intimamente,

relacionados, porque desempenham uma função similar. São vendidos para os
mesmos grupos de clientes e comercializados pelos mesmos canais, ou recaem
em determinadas faixas de preço. Uma linha de produtos pode consistir em mar-
cas diferentes, ou em uma única marca de família ou em uma marca individual
que passou por extensão de linha.
Exemplo: seguros de vida.
LINHA DE PRODUTOS
Um grupo de itens, dentro de uma linha de produtos, que compartilha uma das
diversas formas possíveis do produto.
Exemplo: seguro de vida anual
ITEM
Uma unidade distinta, dentro de uma marca, ou linha de produtos, que se dis-
tingue por tamanho, preço, aparência ou outro atributo.
Exemplo: seguro de vida anual renovável da Prudential.
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UN I AS S ELV I
É possível notar, a partir do que vimos nos níveis de hierarquia de produtos (Qua-
dro 4), que é muito difícil uma empresa comercializar um item de produto. Ain-
da, mesmo que o portfólio de produtos seja simples, ainda assim, ela contará com
algumas dezenas de itens inseridos no mix (KREMER, 2011). Segundo Kotler
e Armstrong (1993), todo portfólio de produtos de uma empresa deve possuir:
Abrangência.
Extensão.
Profundidade.
Consistência.
A abrangência do mix de produtos diz respeito à quantidade de linhas de

produtos que a empresa oferece (KOTLER; KELLER, 2012).
Para melhor compreensão dessa estratégia, vamos acompanhar o Quadro
5, que ilustra o mix de produtos da empresa Procter e Gamble (PG), com cinco
linhas de produtos e com as respectivas marcas e anos de lançamento: sabão em
pó, creme dental, sabão em barra, fraldas descartáveis e lenços de papel.
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Extensão da Linha de Produtos
Sabão em Creme Sabão em Fraldas Lenços

pó dental barra descartá-veis de papel
Ivory Snow Pampers Charmin

Glen (1952) Ivory (1879)
(1930) (1961) (1928)
Draft Camay Puffs
Crest (1955) Luvz (1976)
(1933) (1926) (1960)
Abrangência Bounty
Tide (1946) Zest (1952)
do Mix de (1965)
Produtos Cheer Safeguard
(1950) (1963)
Dash Oil of olay
(1954) (1993)
Bold (1965)
Gain (1966)
Era (1975)
Quadro 5 – Extensão da Linha de Produtos da P&G

Como podemos perceber no Quadro 5, a empresa apresenta, como exemplo de

abrangência, produtos de segmentos diferentes no portfólio dela. Já a extensão
se refere ao número total de itens do mix. Como vemos no exemplo do Quadro 5,
a empresa apresenta: oito itens de sabão em pó, dois itens de creme dental, cinco
itens de sabão em barra, dois itens de fraldas descartáveis e três itens de lenços
de papel, totalizando 20 itens no mix de produtos dela.
A profundidade do mix se refere a quantas opções são oferecidas de cada
linha de produtos (KOTLER; KELLER, 2012). Vejamos um exemplo de profun-
didade: com relação ao produto sabão em pó, a empresa fabrica três opções, com
consistências diferentes, de acordo com o tipo de roupa: lavagem pesada, roupas
brancas e roupas normais.
Por fim, a consistência do mix se refere a quão estreita é a relação entre as
várias linhas de produtos no tocante ao uso final, requisitos de produção, canais
de distribuição ou algum outro critério (KOTLER; KELLER, 2012).
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UN I AS S ELV I
Utilizando o exemplo da empresa P&G, podemos afirmar que as linhas de

produtos dela são consistentes na medida em que são bens de consumo que
passam pelos mesmos canais de distribuição. As linhas são menos consistentes
na medida em que desempenham diferentes funções aos compradores. Agora
que já conhecemos pontos importantes relacionados aos produtos, é hora de
conhecermos para quem as empresas vendem.
PARA QUEM AS EMPRESAS VENDEM
No mercado, as empresas têm a liberdade de comercializar os próprios produtos

e serviços aos mais diversos públicos, como (KREMER, 2011; KOTLER; KEL-
LER, 2012):
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• Consumidores finais.
• Clientes industriais.
• Governos.
• Prestadores de serviços.
• Intermediários (distribuidores, atacadistas, franqueadoras e varejistas).
Cada um desses públicos apresenta características diferentes, que exige, das

empresas que vendem, um conhecimento maior de segmentação do mercado. É
aí que entra o esforço do marketing para estudar e entender o comportamento do
consumidor e o comportamento do comprador organizacional (KREMER, 2011).
A P RO F UNDA NDO
Um segmento de mercado consiste em um grande grupo de consumidores que

possui as mesmas preferências. Vale relembrar que os profissionais de market-
ing não criam os segmentos. As tarefas deles são identificá-los e decidir quais
vão se concentrar (KOTLER, 2000).
Há características que diferenciam o consumidor final do consumidor organiza-

cional e que são muito importantes para a definição das estratégias promocionais,
a fim de atingir esses públicos.
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UN I AS S ELV I
Característica Diferenças
Enquanto as motivações do consumidor final são

mais subjetivas e menos passíveis de explicação, as
Motivação de compra
motivações do comprador organizacional são mais
objetivas.
O tamanho do público consumidor é imenso, e,

Tamanhos dos públicos
comparado ao das empresas, ele é muito maior.
Os consumidores finais estão em todos os lugares,

podendo ser atingidos pelas ações de vendas e
Localização dos públicos promoções em qualquer lugar. Já os consumidores
organizacionais são atingidos, apenas, no local de
trabalho deles.
Enquanto a resposta do consumidor final é mais

rápida, a do consumidor organizacional é mais longa,
Velocidade de decisão
em função de um processo mais analítico, técnico e
econômico para definir o melhor produto.
Enquanto o consumidor final é uma pessoa física,

identificada por uma classe socioeconômica, o
Perfil socioeconômico
comprador organizacional é uma pessoa jurídica,
constituída de pessoas físicas.
Quadro 6 – Diferenças entre o Consumidor Final e o Consumidor Organizacional

Fonte: adaptado de Pancrazio (2000).
Mercadologicamente falando, também, há diferenças entre os consumidores fi-

nais e organizacionais (KOTLER; KELLER, 2006 apud KREMER, 2011):
■ Menos compradores, porém, de maior porte.

■ Relacionamento estreito entre fornecedor e cliente.
■ Compra profissional.
■ Diversas influências de compra.
■ Vários contatos de vendas.
■ Demanda derivada (a demanda por bens organizacionais é derivada da
demanda por bens de consumo).
■ Demanda inelástica (a demanda total de muitos bens e serviços organiza-
cionais é inelástica, ou seja, não é muito afetada por mudanças de preços).
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■ Demanda oscilante (a demanda por bens e serviços organizacionais ten-

de a ser mais volátil do que a demanda por bens e serviços de consumo.
Determinado aumento percentual na demanda de consumo pode levar a
um aumento percentual muito maior na demanda de instalações e equi-
pamentos necessários à produção adicional).
■ Concentração geográfica dos compradores.
■ Compra direta dos fabricantes, evitando intermediários.
Marketing de Varejo.
Comentário: conheça mais a respeito dos compradores inter-

mediários, a partir do livro Marketing de Varejo de Las Casas
(2013), que traz todas as características e estratégias aplica-
das em cada um desses públicos empresariais
Agora, é o momento de conhecer as várias formas pelas quais as empresas ven-

dem. Vamos a elas?
COMO AS EMPRESAS VENDEM
As empresas disponibilizam produtos e serviços ao mercado a partir dos canais

de distribuição delas, e, nesse processo de garantir a entrega ao usuário final, são
demandados esforços de venda, que envolvem: persuasão, negociação e acordos.
AP RO F U N DA NDO
Um canal de distribuição é constituído de um conjunto de organizações interde-

pendentes envolvidas no processo de disponibilização do produto, ou serviço,
para uso, ou consumo (COUGHLAN, 2002 apud BERNADINO et al., 2006).
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UN I AS S ELV I
É, nessa intermediação entre compradores e vendedores, que entra a função do

marketing, que, segundo Kotler (2000), tem, como objetivo, tornar a venda supér-
flua, de modo que o bem, ou serviço, ajuste-se tão bem ao cliente que se venda.

Se você fosse um gestor de uma empresa, qual seria a melhor forma de ofertar
o produto ao consumidor? Loja física? Loja on-line? Venda de porta em porta?
Venda por catálogo?
É claro que, para que isso ocorra, todas as estratégias do composto mercadoló-
gico (4Ps) devem ser executadas de forma eficiente, contemplando:
1º A criação de um produto desejável.
2º Com uma estratégia de preço alinhada ao público.
3ª Com o conhecimento dos potenciais consumidores.
4º Sendo disponibilizado no local certo (canal de distribuição).
5º Na quantidade apropriada.
Sim, na prática, todos sabem que chegar a essa perfeição é difícil, e é por
isso que as empresas contam com diversas estratégias de vendas. Dentre elas,
destacamos:
■ Venda direta.
■ Venda automática.
■ Autosserviços.
A venda direta é a mais antiga e se utiliza das estratégias de marketing

direto. É empregada com compradores organizacionais, no relacionamento en-
tre fabricantes e intermediários (distribuidores, concessionárias, atacadistas e
varejistas), e para os consumidores finais.
Para compradores organizacionais, tem o foco no atendimento especializado
por parte dos fabricantes de produtos e fornecedores de serviços. Para consumi-
dores finais, no Brasil, temos, como exemplos, as empresas de cosméticos Avon
e Boticário, que se utilizam dos consultores de vendas para atender, de forma
direta, clientes, independentemente de onde quer que eles estejam.
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AP RO F U N DA NDO
O marketing direto é definido como um sistema interativo de marketing que

usa um ou mais meios de propaganda para obter uma resposta e/ou transação
mensurável em qualquer localidade (DMA – Direct Marketing Association)
(OGDEN, 2007).
A venda automática é caracterizada pela comercialização de produtos feita por

máquinas. Os primeiros passos dela foram dados nas vendas de refrigerantes, mas,
hoje, também, comercializa cosméticos, livros, artigos de papelaria, doces etc.
O autosserviço é um modelo de
venda que tem crescido no Brasil. Os
primeiros passos dele foram dados com
os supermercados, mas, hoje, é possível
encontrar o autosserviço em restau-
rantes; lanchonetes; farmácias; e lojas
de cosméticos, de eletroeletrônicos, de
roupas e sapatos (KREMMER, 2011).
O crescimento do autosserviço fez com
que muitas estratégias do mix de marketing
fossem aplicadas de forma massiva, a fim
de garantir a visibilidade da estratégia de
vendas. Dentre elas, podemos destacar a
promoção de vendas e o merchandising.
E U IN D ICO
Para conhecer um pouco mais da aplicação da estratégia de

vendas em autosserviço, eu indico o vídeo de uma matéria do
Portal Blumenauense de um bar que vende chopp na cidade
de Blumenau (SC), oferecendo o produto 24 horas, através do
autoatendimento.
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UN I AS S ELV I
A promoção de vendas tem, como objetivo, estimular a compra. Visa agregar

um benefício extra ao produto, ou serviço, como forma de estimular a compra.
Dentre os incentivos à compra, ou adições de valor, estão os cupons, produtos
gratuitos, programas de treinamento, ou prêmios de viagens para vendedores.
Já o merchandising tem a origem no processo de arrumação de mercadorias
nas lojas. Daí a origem dele, quem vem do inglês “merchandise” (mercadoria).
Muito embora seja uma modalidade de comunicação relevante para todas as ca-
tegorias de produtos, o merchandising é fundamental para produtos de consumo
de compra por impulso (OGDEN, 2007).
NOVOS DESAFIOS
Com todo o conteúdo que você acompanhou nesta aula, foi possível entender
a relação de vendas e marketing, compreendendo que, para vender de forma
assertiva, é fundamental conhecer bem o seu público, utilizando, com eficiência,
todas as estratégias mercadológicas.
Vale, aqui, lembrar-se de que as vendas possibilitam o maior contato com todos
os tipos de consumidores, facilitando a vida dos profissionais que buscam entender
as necessidades e desejos deles, garantindo que os produtos e serviços estejam,
completamente, alinhados à forma, disponibilidade, preço e comunicação.
Ficou claro que as vendas afetam mais do que a área de marketing, impactando
setores importantes de uma empresa, como a área de produção (oferta e demanda), o
controle financeiro (entradas, fluxos de caixa e margens) e a área de RH (qualificação,
treinamento e remuneração). Sim, ficou claro que há um mercado disposto a com-
prar, mas não adianta produzir, comercializar ou prestar um serviço sem entender o
que o segmento de mercado no qual você pretende atuar precisa e deseja.
Para entender mais e melhor a respeito do mix de produtos e da relação dele
com as estratégias de marketing, é fundamental a leitura dos livros comple-
mentares que foram indicados nesse conteúdo. Lembre-se de que, para garantir
o máximo conhecimento de tudo o que envolve o marketing de vendas, você pre-
cisará adotar, nos seus estudos, a filosofia de Buzz Lightyear: “ao infinito e além!”.
A gente se vê na próxima aula!
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VAMOS PRATICAR
1. Na introdução do nosso conteúdo, chamamos atenção para a compreensão do mar-

keting, e entendemos que essa atividade humana vai além das ações de publicidade,
propaganda e merchandising.
O marketing apresenta diversas funções e processos para auxiliar o gestor na tomada

de decisão dele, visando obter um diferencial competitivo e a manutenção da empresa
no mercado.
AMA. American Marketing Association. Definitions of marketing. 2023. Disponível

em: https://www.ama.org/the-definition-of-marketing-what-is-marketing/. Acesso
em: 24 abr. 2023.
Entendendo o marketing como uma atividade humana, responsável pela construção de

relacionamentos duradouros e lucrativos entre empresas e clientes, defina-o a partir da
visão da AMA.
2. Existe uma relação entre o marketing e as vendas que é importante para que as em-
presas consigam estabelecer estratégias mercadológicas. O marketing possui ferra-
mentas para auxiliar o gestor na tomada de decisão dele, em relação à característica do
produto, táticas de preço, local onde será instalada a empresa e formas de divulgação
dos produtos.
KREMER, J. Marketing de vendas. Indaial: UNIASSELVI, 2011
Explique por que as atividades de vendas têm um papel fundamental nas ações de mar-
keting?
3. Consumidor é toda pessoa física (consumidor final) ou jurídica (consumidor organiza-

cional) que adquire produtos, ou serviços, cuja característica é ser o destinatário final,
ou seja, não comercializa os produtos adquiridos. Há características que diferenciam
o consumidor final do consumidor organizacional, e que são muito importantes para a
definição das estratégias promocionais, a fim de atingir esses públicos.
PANCRAZIO, P. S. Promoção de vendas. São Paulo: Futura, 2000.
Com relação às diferenças entre o consumidor final e o consumidor organizacional, avalie

as alternativas a seguir:
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VAMOS PRATICAR
I - Em comparação aos consumidores organizacionais, os consumidores finais são muito

mais subjetivos e passivos de explicação.
II - É sabido que os consumidores finais estão em todos os lugares, podendo ser atingidos
pelas ações de vendas e promoções em qualquer lugar.
III - Enquanto a resposta do consumidor final é mais rápida na decisão de compra, a do
consumidor organizacional é mais longa, em função de um processo mais analítico,
técnico e econômico, a fim de definir o melhor produto.
IV - Os consumidores organizacionais, assim como os finais, estão em todos os lugares,
podendo ser atingidos pelas ações de vendas e promoções em qualquer lugar.
É correto o que se afirma em:
a) I e IV, apenas.
b) II e III, apenas.
c) III e IV, apenas.
d) I, II e III, apenas.
e) II, III e IV, apenas.
4. Segundo Kotler e Armstrong (1993), todo portfólio de produtos de uma empresa deve
possuir:
■ Abrangência.
■ Extensão.
■ Profundidade.
■ Consistência.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. Tradução de Alexandre S. Mar-
tins. 5. ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1993.
Com relação às definições e características do portfólio de produtos, avalie as afirmativas

a seguir:
I - A consistência do mix de produtos se refere a quão estreita é a relação entre as várias

linhas de produtos no tocante ao uso final, requisitos de produção, canais de distri-
buição ou algum outro critério.
II - A profundidade do mix se refere a quantas opções são oferecidas de cada linha de
produtos.
III - A abrangência do mix de produtos diz respeito à quantidade de linhas de produtos
que a empresa oferece.
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VAMOS PRATICAR
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
5. Produtos são bens tangíveis (físicos), ou intangíveis (serviços), que possuem caracte-
rísticas distintas e específicas e com um certo nível de qualidade que os diferencia. Ao
ofertar um produto ao mercado, todo profissional precisa pensar em 5 níveis do pro-
duto, como forma de conquistar o cliente. São eles: benefício central, produto básico,
produto esperado, produto ampliado e produto potencial.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2012.
Considerando as definições e características de cada um dos níveis de produtos, avalie

as alternativas a seguir:
I - É, no segundo nível, que o profissional de marketing deverá ser capaz de transformar

o benefício central em um produto básico. Como exemplo, temos um hotel, no qual o
hóspede em potencial estará comprando descanso, ou pernoite (benefício central).
No segundo nível (produto básico), esse mesmo hóspede espera que o quarto ofer-
tado tenha uma cama, banheiro, toalhas e um armário para guardar a bagagem dele.
II - É, no terceiro nível (produto esperado), que as empresas, em países em desenvol-
vimento, acirram a competitividade delas. No produto esperado, o profissional de
marketing deve ser capaz de examinar o sistema de consumo, ou seja, saber como
o consumidor desempenha as tarefas de obter, usar, adaptar e descartar o produto.
III - Ao desenvolver o produto em potencial (5° Nível), o profissional de marketing deve
estar atento para uma série de atributos e condições que os compradores, normal-
mente, esperam ao comprar tal produto. Temos, como exemplo, um hóspede de um
hotel que, ao chegar ao quarto dele, espera encontrar: cama arrumada, toalhas limpas,
lâmpadas que funcionem e um relativo grau de tranquilidade.
IV - O produto potencial é definido, dessa forma, quando ele excede as expectativas do
cliente.
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VAMOS PRATICAR
a) I, apenas.
b) II e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
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REFERÊNCIAS
AMA. American Marketing Association. Definitions of marketing. 2023. Disponível em: ht-
tps://www.ama.org/the-definition-of-marketing-what-is-marketing/. Acesso em: 24 abr.
2023.
BERNARDINO, E. de C.; PACANOVSKI, M.; KHOURI, N.; REIS, U. Marketing de varejo. 2. ed.
São Paulo: FGV, 2006.
CHURCHILL JR, G. A. Marketing: criando valor para os clientes. 2. ed. São Paulo: Saraiva,
2005.
KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio. 10. ed. São Paulo: Pren-
tice-Hall, 2000.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. Tradução de Alexandre S. Martins. 5.
ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1993.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2012.
Hall, 2006.
KREMER, J. Marketing de vendas. Indaial: Uniasselvi, 2011.
LAS CASAS, A. L. Marketing de varejo. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2013.
OGDEN, J. R. Comunicação integrada de marketing: conceitos, técnicas e práticas. 2. ed.
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
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GABARITO
1. A AMA define o marketing como uma função organizacional, somada a uma série de pro-
cessos, para o criar, comunicar e entregar valor para clientes; e gerenciar o relacionamento
com eles, beneficiando tanto a organização quanto os stakeholders.
2. Porque, somadas à integração com as demais atividades de comercialização de produ-

tos, as vendas possibilitam o maior contato com os consumidores, clientes e shoppers,
ajudando a reforçar a imagem da empresa no mercado.
3. Opção D. As afirmativas I, II e III são verdadeiras por representar as características corretas

dos consumidores finais e organizacionais. A afirmativa IV está incorreta, pois os con-
sumidores organizacionais são diferentes dos consumidores finais quanto à localização
deles, já que são atingidos pelas ações de vendas, apenas, no local de trabalho.
4. Opção E. Todas as definições estão corretas. O mix de produtos diz respeito à variedade
de itens oferecidos por uma empresa ao público. Dentre as vantagens dele, estão as pos-
sibilidades de fidelizar o consumidor e garantir uma fatia maior de mercado. Garantir uma
estratégia eficiente, nesse sentido, é essencial para a saúde de qualquer empreendimento.
5. Opção A. A afirmativa I está correta, pois representa tanto a definição como o exemplo
correto de um produto básico de nível II. A afirmativa II está incorreta, pois essas são as
características do produto de nível II (básico). A afirmativa III está incorreta, pois essas
são as características do produto de nível III (esperado). A afirmativa IV está incorreta,
pois essa definição diz respeito ao produto de nível IV (ampliado).
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COMO AS PESSOAS COMPRAM
MINHAS METAS
Entender como as pessoas compram.
Compreender por que as pessoas compram.
Avaliar o comportamento do consumidor no ato da compra.
Compreender os aspectos psicológicos envolvidos no processo de compra.
Entender os aspectos sociais que interferem no processo de compra.
Observar os aspectos pessoais que influenciam no processo de compra.
Descrever como a comunicação, no processo de compras, torna-se um fator

decisivo para o sucesso das vendas.
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UN I AS S ELV I
INICIE SUA JORNADA

Caro estudante, você já deve ter passado por alguma experiência de compra.
Imagine um consumidor que deseja adquirir um aparelho de TV. O que o leva a
ter essa necessidade de adquirir o aparelho? Diante de tantas marcas disponíveis,
qual seria o critério de escolha do consumidor?
Entender como e por que as pessoas compram é de suma importância para
quem busca se aventurar no marketing de vendas. São muitas as variáveis às
quais as empresas precisam se atentar e se preparar para atender às expectativas
dos consumidores.
Seria possível descobrir quais são essas variáveis? Que técnicas e ferramentas
podemos utilizar para esse propósito? É por isso que, nesta aula, vamos mergu-
lhar de cabeça nos aspectos psicológicos envolvidos no processo de compra e
todos os elementos inseridos na comunicação que precisa ser trabalhada nesse
processo.
Se a empresa tiver o conhecimento dessas variáveis que são decisivas no ato
da compra, certamente, ela terá uma vantagem competitiva perante os concor-
rentes dela. É importante que você, antes de seguir para o nosso conteúdo, ouça
o nosso podcast, que traz pontos importantes da compreensão dos motivos que
nos levam ao ato da compra. Bateu a curiosidade? Então, ouça agora!
VAMOS RECORDAR?
Veja, no vídeo a seguir, algumas experiências de compra dos
consumidores e os aspectos psicológicos no processo de venda.
COMO AS PESSOAS COMPRAM
Para que uma empresa possa definir as melhores estratégias de vendas, é funda-
mental conhecer como as pessoas compram, ou seja, entender bem o compor-
tamento do consumidor (KREMER, 2011).
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Esse conhecimento é muito importante, afinal, o marketing de vendas precisa

estar preparado para organizar as ações alinhadas a atenderem às expectativas
inerentes ao comportamento dos potenciais compradores. Para compreender
como pensam os consumidores no ato da compra, vamos analisar os aspectos
psicológicos envolvidos nas compras, somados ao entendimento da comunicação
do mesmo processo.
IN D ICAÇÃO DE FI LM E
Amor por Contrato.

Ano: Imus dolorem
Sinopse: Amor por Contrato é um filme que traz uma crítica
à sociedade consumista dos tempos modernos. O filme
conta a história da suposta família Jones, que, na verdade, é
uma equipe que vende o próprio estilo de vida. Durante o filme,
a principal estratégia de marketing utilizada, pela empresa
LifeImage, é, justamente, explorar o sentimento de inveja
presente no círculo de amizades da família, com o objetivo de
atingir novos consumidores, sem parecer uma ação comer-
cial. O filme retrata a vida de uma ‘família perfeita’, na qual, na
verdade, tudo se trata de uma jogada de marketing de uma
empresa, que usa, por meio deles, a visibilidade dos produtos.
Comentário: Na história, busque entender como grupos de
grupos de referências (fatores sociais) podem influenciar,
psicologicamente, o comportamento de um consumidor.
Aspectos Psicológicos Envolvidos nas Compras
É válido obter conhecimento dos aspectos psicológicos, vistos os resultados de

estudos científicos da Psicologia, que constatou que é possível identificarmos grupos
de consumidores que possuem comportamentos similares (KREMER, 2011).
Esses aspectos psicológicos têm a ver com como o indivíduo se desenvolveu
na sociedade e como ele compartilha os espaços comuns com outras pessoas.
Assim, conhecer esses aspectos do nosso público-alvo será fundamental para a
decisão de como promover o produto.
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UN I AS S ELV I
A P RO F UNDA NDO
Os aspectos psicológicos que influenciam as compras podem ser desenvolvi-

dos a partir de lembranças da infância, da motivação e do desejo de se sentir
realizado (SOUZA; POHL, 2018).
As regras sociais, políticas, culturais, também, exercem efeito sobre o compor-

tamento de compra. Para entender a influência do fator cultural, vamos a um
exemplo prático (Figura 1):
Figura 1 – A Influência do Fator Cultural no Comportamento de Compra

Fonte: https://www.freestock.com/free-photos/happy-male-driver-thumbs-car-112603616. Acesso em:
10 ago. 2023.
Descrição da Imagem: homem de aparência mais velha, vestindo camisa azul clara, dentro de um veículo da
cor azul, sentado à direita da direção do automóvel, fazendo uma indicação positiva com o dedo polegar direito.
A influência da direção do veículo nos PDVs: pessoas que residem em países

que têm a direção do carro à direita tendem a se orientar pelo mesmo trajeto ao
entrar em um estabelecimento comercial. Essa regra muda em países nos quais
a via de direção dos carros é posicionada à esquerda.
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Os fatores culturais se referem, principalmente, ao conjunto de valores (per-

cepções, preferências e comportamento das famílias) ao qual uma pessoa está
exposta desde a infância e que é incorporado. Esses fatores dependem, também,
da subcultura, influenciada pela nacionalidade, grupos racial e religioso e pela
região geográfica (KOTLER; KELLER, 2006).
Já os fatores sociais se referem aos grupos de referência dos consumidores,
ou seja, grupos que, direta ou indiretamente, influenciam o comportamento e as
atitudes dos consumidores (KOTLER; KELLER, 2006). Temos, como exemplos:
• Os grupos primários (amigos, vizinhos, colegas de trabalho).
• Os grupos secundários (grupos religiosos e profissionais, ou associações).
Há, também, influências pessoais e psicológicas, que interagem na determinação

do comportamento de compra do consumidor (KREMER, 2011). As influências
pessoais estão agrupadas da seguinte forma:
■ Fatores demográficos: idade, ocupação e condição econômica.
■ Fatores psicográficos: estilo de vida, personalidade e autoconceito.
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UN I AS S ELV I
Atendimento presencial Atendimento via app

Figura 2 – Os Fatores Sociais nos Serviços Bancários
Descrição da Imagem: na primeira imagem, temos uma fachada de um prédio da cor cinza com a indicação do
termo Bank (Banco). Na segunda imagem, uma pessoa utilizando o aplicativo de internet banking em um smar-
tphone, sentada em uma mesa que tem, sobre ela, um laptop, planilha com gráficos, bloco de anotação, copo de
café descartável e uma agenda. Fim da descrição.
Baseado nos fatores pessoais, os bancos prestam serviços alinhados a dife-

rentes segmentos de públicos. Dentre os fatores psicológicos, que influenciam o
comportamento do consumidor, destacamos (KOTLER; KELLER, 2006):
■ Experiências passadas.
■ Personalidade.
■ Atitudes e crenças.
■ Percepção.
E U IN D ICO
Para compreender mais a respeito dos fatores que influenciam

nas decisões de compra dos clientes, indicamos a leitura do
artigo Fatores Influenciadores nas Decisões de Consumo, do
portal Implantando Marketing
Nos próximos tópicos, vamos entender mais a respeito das forças que se fazem
presentes nas influências psicológicas.
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Experiências Passadas
Quando um consumidor inicia um processo de compra, geralmente, ele utiliza

uma experiência anterior que teve, assim, cabe, ao vendedor, uma abordagem
estratégica para promover um ambiente agradável, proporcionando, aos clientes
atuais e em potenciais, uma experiência positiva que, certamente, ficará guardada
nas lembranças deles e será utilizada em uma próxima compra.
Dentre as mais variadas áreas de estudo do marketing, há uma dedicada ao
marketing experiencial, também, destacada, na literatura acadêmica e na área de
negócios, como marketing sensorial.
O marketing sensorial é definido como um conjunto de sensações pro-
porcionadas pelo espaço físico da empresa, que complementa a construção dos
produtos em exposição nas vitrines e que estimula os sentidos e oferece, aos
clientes, momentos marcantes e valorosos (GORLICH, 2015).
O objetivo do marketing sensorial, através da utilização dos cinco sentidos
(Visão, Audição, Tato, Paladar e Aroma), é despertar a curiosidade e atenção do
cliente, para criar um laço emocional entre o consumidor e o vendedor. Esse laço,
além de proporcionar, ao consumidor, uma experiência emocional, torna-se uma
oportunidade para a empresa estreitar o relacionamento com o cliente, buscando
a fidelização dele e valorização da marca.
A P RO F UNDA NDO
Mesmo já sendo aplicadas por grandes players do varejo, as ações de marketing

sensorial, ainda, são vistas como estratégias recentes no mercado brasileiro.
No Brasil, usualmente, mais de 80% das ações desenvolvidas pelas empresas
trabalham, apenas, com um dos sentidos: a visão (KREMER, 2011).
Há uma série de produtos que as pessoas gostariam de tocar, cheirar, comer e

ouvir, além de ver. Os profissionais de vendas podem (e devem) trabalhar as mais
variadas estratégias de marketing sensorial para construir uma experiência
positiva na mente do consumidor
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UN I AS S ELV I
P E N SA N DO J UNTO S
Imagine você, por exemplo, ao entrar em uma loja de departamentos! Está to-
cando uma música agradável. Certamente, a sua experiência, na compra, será
muito mais satisfatória se estivesse em uma feira de rua.
Figura 3 – Estratégias de Marketing Sensorial / Fonte: adaptada de Jung e Soo (2012).
Descrição da Imagem: representação gráfica do tipo organograma dos sentidos que compõem o marketing sensorial.
No topo do organograma, há um retângulo, com o texto “Estratégias de Marketing Sensorial”. Dele, partem cinco setas
apontando para cinco retângulos, os quais contêm os sentidos. Da esquerda para a direita, há o retângulo Visão,
com o seguimento texto (Forma, cor, dimensão, iluminação, transparência, design, imagem e estilo). No retângulo
Audição, temos os dizeres “Som, ritmo e melodia”. No retângulo do meio, temos o sentido Aroma, com os detalhes
“Cheiro natural e artificial”. No quarto retângulo, temos “texturas em geral, elasticidade, temperatura, pressão e
conforto”, pertencentes ao sentido Tato. Por fim, o sentido Paladar, com a característica “Sabores”. Fim da descrição.
E U IN D ICO
Conheça mais a respeito da aplicação do marketing sensorial,

acompanhando uma análise do case da empresa Nutty Bavar-
ian, Lacoste, dentre outros.
Personalidade
Ao estudar a personalidade, a área de vendas precisa estar atenta para identificar

e entender que aspectos influenciam a decisão de compra do consumidor. É,
somente, dessa forma, que as empresas vão conseguir ajustar as abordagens de
vendas delas (KREMER, 2011).
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Para entender como funciona a influência da personalidade nas ações de vendas,

vamos acompanhar, no Quadro 1, algumas diretrizes que nos ajudam a entender esse
fator psicológico tão importante que influencia o comportamento do consumidor.
Diretriz Pensador Intuitivo Sensível Sensorial

Interessada
Interessada Voltada
Como Interessa-se nas pessoas.
no futuro. para a ação.
descrever a por fatos. Emotiva.
Inovadora. Decidida.
pessoa Detalhista. Radicada no
Envolvida, ativa. Enérgica.
passado.
Comunicadora,
Espontânea, Pragmática,
prudente, Original,
persuasiva, assertiva,
Pontos fortes equilibrada, imaginativa,
empática, objetiva,
da pessoa objetiva, criativa,
introspectiva, voltada para a
racional, idealista.
investigativa. ação.
analítica.
Prolixa, Impulsiva, Impaciente,
Irrealista,
Desvantagens indecisa, manipuladora, voltada para
dispersiva,
da pessoa cautelosa, sentimental, si mesma,
distante.
rígida. subjetiva. detalhista.
Passado,
Orientação de
presente, Futuro. Passado. Presente.
tempo
futuro.
Ambiente
Livros de Objetos e
Mesa de Geralmente, referência, lembranças
Bagunçada.
trabalho organizada. livros pessoais, fotos
de teoria etc. de família.
Decorada com Geralmente,
Arte abstrata,
Geralmente, apuro, com uma bagunça
estante com
tem uma fotos com pilhas de
Sala livros, gráficos
calculadora e de paisagens, papéis. Fotos
de tendências
planilhas. ou pessoas. de cenas de
etc.
Antiguidades. ação.
Estilo fashion Sem paletó;
Modo de se Bem-arrumada Moda atual ou
ou com a roupa roupas
vestir e conservadora. estilo informal.
amassada. funcionais.
Quadro 1 – Diretrizes para a Identificação de Estilos de Personalidade

Fonte: Futrell (2003, p. 97-98) e Kremer (2011, p. 26).
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UN I AS S ELV I
Para o vendedor, cabe a missão de se adaptar ao estilo do comprador, para que

possa gerar a empatia necessária e suficiente para influenciá-lo e concluir e venda.
Atitudes e Crenças
As atitudes são definidas como a forma que aprendemos em relação a algum

fato, seja um objeto, uma marca ou uma pessoa. Podem ser favoráveis, ou des-
favoráveis, e são construídas a partir das nossas experiências (KREMER, 2011).
Dessa forma, as atitudes podem influenciar a decisão de compra, bem como
o comportamento do consumidor. Perceber a atitude do consumidor, no ato da
compra, pode ser um diferencial do vendedor, que poderá traçar estratégias de
vendas diferentes para cada tipo de atitude.
Vale destacar que, para que um cliente efetue a compra, não basta, apenas,
ter uma atitude positiva, mas, sim, realmente, acreditar que o produto possui os
atributos que ele valoriza. É, nesse momento, que cresce a importância da crença.
AP RO F U NDA NDO
A crença é definida como um estado mental no qual se coloca a confiança em

algo, ou alguém (FUTRELL, 2003).
Daí, a importância de se fazer um planejamento na promoção dos produtos.

Promover um produto não é, apenas, destacar as características fundamentais
dele, mas, também, acima de tudo, criar a crença de que o produto irá contemplar
a necessidade do cliente.
Percepção
Para o marketing, é percepção é vista como um processo no qual uma pessoa é

capaz de selecionar, organizar e interpretar informações, e cada um desses passos
é aplicado a partir dos cinco sentidos (visão, tato, olfato, audição e paladar), per-
mitindo que essa pessoa possa filtrar as informações passadas pelos vendedores
(FUTRELL, 2003). A percepção é composta por três componentes importantes:
a exposição seletiva, a distorção seletiva e a retenção seletiva.
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Exposição seletiva
Definida como o mecanismo de percepção a partir do qual o consumidor ignora

grande parte do arsenal de informações recebidas diuturnamente, prestando at-
enção e retendo, somente, uma pequena parte delas.
Exemplo: o cliente que busca um serviço de ar-condicionado deixará de lado todas

as propagandas de outros serviços para focar nas informações que, de fato, o inter-
essam.
Distorção seletiva
É definido como o mecanismo de filtro utilizado para alterar a informação recebida,

de modo a compatibilizá-la com o seu sistema de crenças.
Exemplo: quando um cliente vê uma notícia negativa da marca que admira, irá ten-
tar achar alguma forma de compreender o que foi noticiado de uma forma positiva.
Retenção seletiva
No ato dos compradores, somente, lembram-se de informações que corroboram

com as atitudes e crenças deles, deixando, de lado, as demais.
COMUNICAÇÃO NO PROCESSO DE COMPRAS
A comunicação é um outro fato essencial no processo de venda. Informar o

consumidor de forma correta; utilizar o meio de comunicação adequado; e re-
cepcionar o cliente de um jeito agradável podem ser decisivos no ato da venda.
A comunicação, no processo de vendas, é definida como a transmissão de
informações e entendimentos verbais e não verbais entre vendedor e comprador
(KREMER, 2011). Nos próximos tópicos, vamos conhecer mais a respeito da
comunicação no processo de compras, considerando as formas:
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UN I AS S ELV I
• Comunicação de venda pessoal.
• Comunicação no ambiente de vendas.
Aspectos da Comunicação na Venda Pessoal
Já vimos que as comunicações verbal e não verbal assumem papéis importantís-

simos no processo de compra, e, para que possamos entender como cada uma
delas se aplica ao processo de vendas, vale recorrermos ao modelo de comuni-
cação de Futrell (2003).
Figura 4 – Modelo de Comunicação / Fonte: adaptada de Futrell (2003).
Descrição da Imagem: representação gráfica dos elementos da comunicação, dispostos em uma sequência in-
terligada horizontal, que podem sofrer interferência de ruídos, dando destaque ao feedback, que deve ser feito
em todas as etapas. Na ilustração, há cinco retângulos com o processo de comunicação. No primeiro retângulo,
temos a informação “Vendedor (Fonte)”; no segundo retângulo, “Desenvolvimento da mensagem da apresentação
de vendas (Codificação)”; no retângulo central, há a informação “A apresentação das vendas em si (Mensagem e
meio)”; no penúltimo retângulo, temos “Comprador interpreta a apresentação de vendas (Decodificação)”; e, no
último retângulo, “Comprador recebendo a mensagem (Fonte)”.
Observando o modelo, podemos perceber que todo o processo de comunicação

pode sofrer interferência de um ruído. O ruído se constitui por qualquer fato que
atrapalhe o processo de comunicação.
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O ruído pode ser de ordem externa, como buzinas de veículos, sons de telefo-
ne, pessoas conversando etc.; e pode ser de ordem interna, como dor de cabeça,
fome, cansaço etc. Além disso, temos o ruído de ordem psicológica, que já vimos
anteriormente, como crenças, atitudes e emoções.
Assim, cabe, à empresa, planejar o ambiente para evitar, ao máximo, os ruí-
dos externos, já que os internos são de difícil controle. O feedback, também, é
um outro elemento importante na comunicação, pois se constitui como uma
devolutiva do cliente em relação à comunicação realizada, ou seja, se o cliente
entendeu as explicações do vendedor a respeito das características do produto.
A P RO F UNDA NDO
Estudos comprovam que a linguagem corporal, também, fornece algumas di-

cas, e os sinais observados dizem respeito ao ângulo do corpo, ao rosto, às
mãos, aos braços e às pernas (KREMER, 2011).
O uso da linguagem corporal está, cada vez mais, sendo utilizado pelas empresas,
e tem se mostrado como um meio de perceber a atitude do consumidor. Como
vimos anteriormente, é essencial conhecer essas atitudes para que o vendedor possa
fazer a abordagem correta. No Quadro 2, temos os tipos de sinais corporais mais
comuns e que devem servir como modelo no treinamento da equipe de vendas,
para que estes possam identificar e realizar a abordagem ao cliente de forma correta.
Sinais de linguagem corporal negativa Sinais de linguagem corporal positiva
• A confiança pode ser expressa a par-

• As mãos na cintura podem repre- tir de um contato visual constante.
sentar agressividade. • A posição espelhada demonstra
• Pés e pernas inquietas demonstram entendimento do assunto.
ansiedade ou impaciência. • Os pés apontados na direção do
• O ato de cruzar os braços demon- vendedor demonstram o interesse na
stra uma postura defensiva. abordagem.
• Olhos baixos indicam desmotivação. • A postura de peito aberto demonstra
abertura e confiança
Quadro 2 – Sinais das Linguagens Corporais Negativa e Positiva

Fonte: adaptado de Pease e Pease (2010).
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UN I AS S ELV I
E U IN D ICO
Compreenda mais a respeito da leitura da linguagem corporal

assistindo a este trecho do filme Meu Adorável Sonhador, que
dá uma aula para entender os sinais dos clientes.
Agora, é o momento de avançarmos para a compreensão da comunicação no

ambiente de vendas.
Comunicação no Ambiente de Vendas
Quando falamos da comunicação no ambiente de vendas, nosso foco é direciona-

do ao ambiente de varejo, e, nesse cenário, destacam-se três aspectos importantes:
o projeto dos ambientes, o merchandising e as operações.
A configuração do ambiente de vendas pode ser determinante para o pro-
cesso de vendas. Disponibilizar os produtos na quantidade e nos lugares certos é
uma tática de vendas de sucesso. Além disso, o ambiente, de uma forma geral,
deve ser agradável e confortável para o cliente. Dessa forma, o setor de vendas
deve estar organizado e limpo, pois o impacto visual e o clima podem contribuir
para criar uma atitude positiva no cliente, despertando o interesse de compra.
Certamente, você já deve ter percebido a diferença de distribuição de produtos

entre um supermercado e um atacado, ou atacarejo. O projeto do ambiente
diz muito a respeito da diferença dos públicos-alvo e da forma através da qual
compram e consomem esses produtos.
Dessa forma, o processo de arrumação de mercadorias, nas lojas, será o dife-

rencial. Deve-se criar estratégias para atrair o cliente, como a montagem de um
ambiente com cores atrativas, iluminação adequada, aromas sensoriais, placas
informativas etc. A esse processo, chamamos de merchandising.
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Muito embora seja uma modalidade de comunicação relevante para todas as

categorias de produtos, o merchandising é fundamental para produtos de consu-
mo de compra por impulso. Nessa categoria, a atividade de merchandising pode
chegar a ampliar as vendas na ordem de 60%, ou 70%, dependendo do tipo de
produto e do ponto de venda (OGDEN, 2007).
Já as operações estão relacionadas com a forma de ação dos colaboradores dentro
do estabelecimento, como: forma de apresentação, uniformes, o tipo de atendimento,
reposição de produtos etc. Assim, cabe, ao gestor, ao planejar o ambiente de vendas,
também, incluir os itens das operações, pois não adianta nada ter um ambiente agra-
dável se os vendedores não se apresentarem da mesma forma, não é mesmo?!
Marketing de varejo.
Comentário: para conhecer mais a respeito das estratégias de
marketing de varejo direcionadas às pessoas, indico a leitura
do livro Marketing de Varejo, de Bernardino et al. (2011). A obra,
ainda, traz todas as características e estratégias de marketing
voltadas ao varejo e o avanço para os 6’s do marketing (Preço,
Praça, Promoção, Produto, Pessoal e Apresentação).
A DINÂMICA DAS COMPRAS
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UN I AS S ELV I
A P RO F UNDA NDO
Como, hoje, estamos vivendo um momento de crescimento das vendas na

era digital, os consumidores acabam vendo, nas lojas físicas, a possibilidade
de contato físico, do tato, de experimentar o mundo material livremente. É,
nesse momento, que crescem, em importância, as ações de merchandising
(KREMER, 2011).
Tratando-se de vendas, o gestor deve utilizar toda a imaginação criativa dele para
“seduzir” o cliente. A utilização de alguns recursos, de forma adequada, poderá
proporcionar uma experiência inesquecível ao cliente. Vejamos alguns exemplos
dos recursos que podem ser utilizados:
UTILIZAÇÃO DE ESPELHOS
este item, além de reter a atenção do consumidor, é um excelente recurso para

contemplar as necessidades dos clientes, principalmente, nas vendas de calça-
dos, roupas e acessórios.
TATO
permitir que o cliente possa tocar no produto pode causar uma sensação imediata.
PLACAS INDICATIVAS
a utilização de sinalizações pode ajudar o consumidor a descobrir um

determinado produto que estava procurando há um certo tempo.
AROMA
como já vimos anteriormente, o aroma é um fator psicológico importante no

processo de vendas.
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CONVERSAS
Foi percebido que as lojas que dão a possibilidade de casais e amigos

conversarem acabam se tornando ambientes muito atraentes para esses grupos,
que trocam informações a respeito dos produtos dentro delas.
TRATAMENTO
as possibilidades de ser reconhecido e tratado pelo nome são tidas como um

privilégio para muitos consumidores, fazendo com que, inclusive, paguem mais por
essa cordialidade.
DESCONTOS
potenciais consumidores adoram descontos em produtos, sendo capazes de

tolerar aglomerações na busca pelo menor preço.
E U IN D ICO
Há estudos que apontam que contatos iniciados por funcionários

de lojas aumentam a probabilidade de concretização da ven-
da (KREMER, 2011). Nessa dinâmica das compras, também,
apontam-se situações que os compradores detestam passar:
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UN I AS S ELV I
• Muitos espelhos (causam desorientação).
• Filas excessivas (transmitem ineficiência, ansiedade e tédio).
• Excesso de perguntas vazias dos vendedores.
• Produtos em falta.
• Etiquetas obscuras.
• Serviços mal prestados (rudes, desatentos, desinformados, preguiçosos,

mal-humorados).
NOVOS DESAFIOS
Muito bem, caro estudante, nesta aula, você teve a oportunidade de compreender
como funciona um processo de compra por parte dos consumidores. Entender
os aspectos psicológicos, experiências, percepção, atitudes; e, principalmente,
como se comunicar bem no ambiente de vendas podem ser os diferenciais para
o tornar um profissional de vendas com excelência.
Dominar essas técnicas pode te transformar em um empreendedor de sucesso.

Assim, se, um dia, pretendemos empreender, não podemos nos esquecer de in-
cluir, no nosso planejamento, o treinamento da equipe de vendas referente aos
aspectos psicológicos, crenças e atitudes dos consumidores.
Além disso, precisamos planejar o ambiente de vendas, que deve ser estrutura-
do de forma que cause uma experiência inesquecível ao cliente. Sucesso na sua
jornada e até a próxima aula!
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VAMOS PRATICAR
1. É válido obter conhecimento a respeito dos aspectos psicológicos, vistos os resulta-

dos de estudos científicos da Psicologia, que constatou que é possível identificarmos
grupos de consumidores que possuem comportamentos similares.
KREMER, J. Marketing de vendas. Indaial: UNIASSELVI, 2011.
Explique o que é um fator cultural em um processo de compra.
2. Muito embora seja uma modalidade de comunicação relevante para todas as categorias
de produtos, o merchandising é fundamental para produtos de consumo de compra
por impulso. Nessa categoria, a atividade de merchandising pode chegar a ampliar as
vendas na ordem de 60% ou 70%, dependendo do tipo de produto e do ponto de venda.
OGDEN, J. R. Comunicação integrada de marketing: conceitos, técnicas e práticas.

2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
Explique como se realiza o processo de merchandising dentro do ambiente de vendas.
3. Os fatores sociais se referem aos grupos de referência dos consumidores, ou seja,

grupos que, direta ou indiretamente, influenciam os comportamentos e as atitudes
dos consumidores. Os fatores sociais são divididos em dois grupos: primários e se-
cundários.
São componentes dos grupos primários dos fatores sociais:
I - Amigos.
II - Grupos Religiosos.
III - Vizinhos.
IV - Conselho de Classe Profissional.
a) I, apenas.
b) II e IV, apenas.
d) I e III, apenas.
e) I, II, III e IV.
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VAMOS PRATICAR
4. Para o marketing, a percepção é vista como um processo no qual uma pessoa é capaz
de selecionar, organizar e interpretar informações, e cada um desses passos é aplicado
a partir dos cinco sentidos (visão, tato, olfato, audição e paladar), permitindo que essa
pessoa possa filtrar as informações passadas pelos vendedores.
O componente da percepção, que é o mecanismo de filtro, utilizado para alterar a infor-

mação recebida, de modo a compatibilizá-la com o seu sistema de crenças, é:
a) Exposição Seletiva.
b) Distorção Seletiva.
c) Retenção Seletiva.
d) Coleta Seletiva.
e) Processo Seletivo.
5. As atitudes são aprendidas. São predisposições que aprendemos em relação a alguma

coisa, seja um objeto, uma marca, uma pessoa. Elas podem ser favoráveis ou desfavo-
ráveis, e são construídas a partir das nossas experiências. Isso reforça o que já apren-
demos a respeito da importância das experiências sobre o comportamento de compra.
Com base nas informações apresentadas, avalie as asserções a seguir e a relação pro-
posta entre elas:
I - Para comprar um produto, não basta que o comprador tenha uma atitude positiva
em relação a ele.
PORQUE
II - É preciso que o vendedor, realmente, acredite que o produto possui os atributos que
ele valoriza.
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta:
a) As asserções I e II são verdadeiras, e a II é uma justificativa correta da I.

b) As asserções I e II são verdadeiras, mas a II não é uma justificativa correta da I.
c) A asserção I é uma proposição verdadeira e a II é uma proposição falsa.
d) A asserção I é uma proposição falsa e a II é uma proposição verdadeira.
e) As asserções I e II são falsas.
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REFERÊNCIAS
BERNARDINO, E. C.; PACANOVSKI, M.; KHOURI, N.; REIS, U. Marketing de varejo. 2. ed. São
Paulo: FGV, 2011.
FUTRELL, C. M. Vendas: fundamentos e novas práticas de gestão. São Paulo: Saraiva, 2003.
GORLICH, W. O marketing das emoções. São Paulo: Editora Mktcognitivo, 2015.
JUNG, H.; SOO, M. The effect of brand experience on brand relationship quality. Academy of
Marketing Studies Journal, v. 16, n. 1, p. 87-95, 2012.
Hall, 2006.
KREMER, J. Marketing de vendas. Indaial: Uniasselvi, 2011.
OGDEN, J. R. Comunicação integrada de marketing: conceitos, técnicas e práticas. 2. ed.
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
PEASE, A.; PEASE, B. Desvendando os segredos da linguagem corporal. Rio de Janeiro:
Sextante, 2010.
SOUZA, B. H.; POHL, R. Estratégias do neuromarketing - Conhecendo suas técnicas de per-
suasão. Strategies of neuromarketing - Knowing their techniques of persuasion. Revista
Brasileira de Pesquisas de Marketing, Opinião e Mídia, v. 11, n. 2, p. 236-244, 2018.
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GABARITO
1. Os fatores culturais se referem, principalmente, ao conjunto de valores (percepções, pre-

ferências e comportamento das suas famílias) ao qual uma pessoa está exposta desde
a infância e que é incorporado. Dessa forma, ele utilizará esse aspecto psicológico para
a decisão de compra dele.
2. O merchandising é o processo de arrumação de mercadorias dentro das lojas e é visto

como diferencial, se for feito de forma adequada. Deve-se criar estratégias para atrair o
cliente, como a montagem de um ambiente com cores atrativas, iluminação adequada,
aromas sensoriais, placas informativas etc.
3. Opção D. As afirmativas I e III são verdadeiras, pois são componentes do grupo primário:
amigos, vizinhos, colegas de trabalho. As afirmativas II e IV são falsas, pois pertencem ao
grupo secundário: grupos religiosos, grupos profissionais ou associações.
4. Opção B. A Exposição Seletiva é definida como o mecanismo de percepção a partir do qual

o consumidor ignora grande parte do arsenal de informações recebidas diuturnamente,
prestando atenção e retendo, somente, uma pequena parte delas.
A Retenção Seletiva é o ato dos compradores de, somente, lembrarem-se de informações

que corroboram com as atitudes e crenças deles, deixando de lado as demais.
Coleta Seletiva e Processo Seletivo não são componentes da percepção.
5. Opção C. Para comprar um produto, não basta que o comprador tenha uma atitude positiva
em relação a ele. É preciso que o comprador, realmente, acredite que o produto possui
os atributos que ele valoriza.
Dessa forma, a asserção I é verdadeira e a asserção II é falsa, porque não é o vendedor que
tem que acreditar que o produto possui os atributos que ele valoriza, mas o comprador.
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GERÊNCIA E PLANEJAMENTO DE
VENDAS
MINHAS METAS
Estudar as competências dos gerentes de vendas.
Apresentar as funções dos gerentes de vendas.
Verificar os requisitos para uma boa administração de vendas.
Conhecer os tipos de liderança.
Observar os estilos de liderança
Analisar as características dos estilos de liderança.
Apresentar as etapas de um planejamento de vendas.
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UN I AS S ELV I
INICIE SUA JORNADA

Seja bem-vindo, caro estudante! Observe o caso a seguir:
O gerente de uma loja de departamentos está com dificuldades em motivar
os vendedores. No último trimestre, o desempenho das vendas da loja diminuiu
e ele precisa agir para reverter esse quadro. Diante do caso apresentado, quais
são os motivos que você acha que podem estar causando essa desmotivação
dos vendedores? Se você fosse o gerente, que ações implementaria para motivar
a sua equipe?
O baixo desempenho nas vendas de uma empresa pode ocorrer por diversos
fatores. Um desses fatores pode ser uma má administração no setor de vendas.
Dessa forma, o gerente de vendas detém um papel crucial para o desempenho
da equipe dele e, consequentemente, do da empresa.
A falta de motivação dos vendedores pode ser resolvida com ações diretas
do gerente, bem como através de outras ações, como benefícios, treinamentos,
premiações etc.
Dessa forma, torna-se importante conhecermos as diretrizes e funções de
um gerente de vendas, bem como os requisitos para uma ótima administração
do setor de vendas.
VAMOS RECORDAR?
Quer saber quais são as características de um gestor comer-
cial? Assista ao vídeo a seguir.
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GERÊNCIA DE VENDAS
O desempenho de vendas de uma empresa depende muito da atuação do gerente dela,

pois cabe, a ele, a responsabilidade de supervisionar o desempenho da própria equipe
de vendas, bem como o alcance das metas de vendas. Dessa forma, cabe, ao gerente de
vendas, estimular os vendedores a cumprirem as metas de venda traçadas pela empresa.
Para obter sucesso nessa tarefa, precisa da colaboração e motivação da equipe.
“
Um gerente de vendas tem suas atividades divididas, basicamente, en-
tre a administração e as vendas. Por isso, um bom vendedor não será,
necessariamente, um bom gerente de vendas (KREMER, 2011, p. 36).
Para conseguir fazer a equipe atingir as metas, o gerente precisa desenvolver

outras competências, além de saber vender, principalmente, as competências de
gestão de pessoas e de processos. Essas competências de administração são es-
senciais, pois as ações praticadas pelo gerente podem impactar a empresa interna
e externamente. Internamente, os impactos podem ser sentidos no desempenho
das vendas, e, consequentemente, na lucratividade da empresa. Um mau desem-
penho, nesses fatores, pode ter, como causa, a má atuação do gerente de vendas.
AP RO F U N DA NDO
A lucratividade de uma empresa é medida pela razão entre o lucro e as vendas.

Assim, um aumento das vendas pode ocasionar um aumento dos lucros.
Externamente, a empresa se relaciona com diversos entes que são interessados

no desempenho dela, como fornecedores, governos, clientes, sociedade em geral
etc. Portanto, interessa, a esses entes, que a empresa cumpra a finalidade social
dela, que é gerar renda e empregos.
As funções dos gerentes são determinadas pela empresa, além de determinar
as áreas de atuação, os colaboradores que estarão subordinados a eles, as responsa-
bilidades e as decisões que têm que tomar, a quem devem se reportar, e atitudes e
comportamentos que devem ser evitados. Cabe ressaltar que essas diretrizes devem
estar de acordo com a missão, visão, políticas, objetivos e estratégias da empresa.
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UN I AS S ELV I
AP RO F U NDA NDO
A missão é a razão de ser da empresa. A visão estabelece, em linhas gerais,

aonde a empresa quer chegar em um determinado espaço de tempo. As políti-
cas orientam como as pessoas, dentro da organização, devem agir em relação
a determinadas situações. Os objetivos apresentam, qualitativamente, aonde
a empresa quer chegar em curto, médio e longo prazos, sendo que as metas
materializam esses objetivos em números a serem atingidos (faturamento,
unidades vendidas, participação de mercado, lucratividade, dentre outros). As
estratégias e táticas orientam no sentido de como fazer para se atingirem os
objetivos e metas previstos (KREMER, 2011).
Planejamento Estratégico.
Comentário: Indico a leitura deste livro para você conhecer
mais a respeito de missão, valores e visão.
Este livro apresenta uma visão atual e operativa da adminis-
tração estratégica e propõe uma metodologia coerente para o
desenvolvimento de processos de planejamento estratégico.
Oferece informações e instrumental técnico para que os lei-
tores possam desenvolver habilidades teóricas e práticas no
campo do planejamento empresarial.
Com relação ao nível organizacional, os cargos são divididos de acordo com

uma hierarquia que pode variar de uma empresa para outra. Os cargos que estão
nos níveis mais elevados (vice-presidentes, diretores) da hierarquia se ocupam
mais das funções de planejamento (estratégico). Já os cargos nos níveis hierár-
quicos intermediários (superintendentes, gerente geral) estão ligados às funções
táticas (organização, metas de vendas). Por fim, os cargos dos níveis mais baixos
(gerente de loja, assistente de gerente) estão mais ligados às funções operacionais
(direção e controle). Na Figura 1, apresentamos um exemplo de organograma
do setor de vendas.
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Diretor Comercial
Superintendente Superintendente
Comercial Comercial
Região 1 Região 2
Gerente Geral Gerente Geral Gerente Geral

Área 1 Área 2 Área 3
Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente

Filial 1 Filial 2 Filial 3 Filial 4 Filial 5 Filial 6
Figura 1 – Organograma do Setor de Vendas

Fonte: elaborada pelo autor.
Descrição da Imagem: representação gráfica do tipo organograma da hierarquia dos cargos do setor de vendas
de uma empresa. No primeiro nível, temos o Diretor Comercial. No segundo nível, temos dois superintendentes
comerciais: Região 1 e Região 2. No terceiro nível, temos três gerentes gerais: Área 1, Área 2 e Área 3. No quarto
nível, temos gerentes de filiais por área - Área 1: Gerente Filial 1 e Gerente Filial 2; Área 2: Gerente Filial 3 e
Gerente Filial 4; Área 3: Gerente Filial 5 e Gerente Filial 6. Fim da descrição.
O diretor comercial se reporta a um vice-presidente, e, este, ao presidente da

empresa. Cabe ressaltar que o exemplo apresentado segue a estrutura de uma
empresa de grande porte, e, de acordo com o porte da empresa (médio ou pe-
queno), alguns cargos podem ser suprimidos.
Como vimos, as competências que devem ser desenvolvidas por um gerente
de vendas não são, somente, em relação às técnicas de vendas, além disso, precisa
desenvolver competências gerenciais. Acima de tudo, o gerente deve desenvolver
a competência de liderança.

Quais são as características essenciais de um líder?
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UN I AS S ELV I
Competências do Gerente de Vendas
Para você se tornar um excelente gerente de vendas, será preciso desenvolver

algumas competências essenciais. A primeira delas é a de liderança. Liderança é
vista como um conjunto de características que um indivíduo possui para influen-
ciar pessoas a atingirem objetivos determinados. Algumas dessas características
nascem com o indivíduo e outras precisam ser desenvolvidas.
O líder, em uma empresa, inspira os membros da equipe dele e os direciona
a atingirem os objetivos da empresa. Para tanto, precisa desenvolver estilos de
liderança e aplicá-los em situações diversas. Vejamos os estilos de liderança e as
características deles:
AUTOCRÁTICA LIBERAL LIBERAL
Há liberdade completa
O líder fixa as diretrizes, As diretrizes são debatidas e
para as decisões grupais
sem qualquer participação decididas pelo grupo, estim-
ou individuais, com partic-
do grupo. ulado e assistido pelo líder.
ipação mínima do líder.
O grupo esboça as O grupo esboça as

providências e as técnicas providências e as técnicas A participação do líder, no
para atingir o alvo, solicitan- para atingir o alvo, solicitan- debate, é limitada, apre-
do aconselhamento técnico do aconselhamento técnico sentando, apenas, mate-
ao líder, quando necessário, ao líder, quando necessário, riais variados ao grupo,
passando, este, a sugerir passando, este, a sugerir esclarecendo que poderia
alternativas para o grupo alternativas para o grupo fornecer informações des-
escolher, sugerindo novas escolher, sugerindo novas de que as pedissem.
perspectivas com debates. perspectivas com debates.
A divisão das tarefas fica a A divisão das tarefas e a
O líder determina a tarefa
critério do próprio grupo e escolha dos companheiros
que cada um deve execu-
cada membro tem liberdade ficam, totalmente, a cargo
tar e qual é o companheiro
de escolher os próprios do grupo. Absoluta falta de
de trabalho de cada.
companheiros de trabalho. participação do líder.
O líder procura ser um O líder não tenta avaliar, ou
O líder é dominador e
membro normal do grupo. regular, o curso dos acontec-
"pessoal" nos elogios e
O líder é "objetivo" e se imentos. O líder só comenta
nas críticas ao trabalho de
limita aos "fatos" em críti- as atividades dos membros
cada membro.
cas e elogios. quando perguntado.
Quadro 1 – Estilos de Liderança e Características

Fonte: adaptado de Chiavenato (2007).
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E U IN D ICO
Saiba quais são as características essenciais de um líder, len-

do o artigo a seguir.
Além de ser um líder inspirador, o gerente precisa desenvolver algumas habili-

dades importantes: técnicas humanas e conceituais.
Habilidades Técnicas
Dizem respeito ao domínio que o profissional tem dos conhecimentos relativos à
área em que atua, no caso, vendas.
Essas habilidades são adquiridas com a prática, ou através de treinamento.
Habilidades Humanas
Estão relacionadas a como o profissional se relaciona com clientes, funcionários,
outros executivos, fornecedores e mercados. Elas se manifestam pelo exercício da
liderança, pelo modo através do qual o gerente se comunica e pelas maneiras pelas
quais motiva as pessoas que ele gerencia.
Essas habilidades, assim como as habilidades técnicas, podem ser aprendidas.
Habilidades Conceituais
Referem-se à capacidade de enxergar a empresa como um todo, ou seja, analisar
as partes que compõem a empresa, entendê-las e tomar decisões, consciente das
implicações.
Essas habilidades são adquiridas dentro da empresa.
Fonte: adaptado de Las Casas (2008).
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UN I AS S ELV I
Funções do Gerente de Vendas
As funções do gerente de vendas são determinadas pela empresa e têm, como

base, as funções básicas da administração: planejamento, organização, direção e
controle. Vejamos as principais funções do gerente em relação a essas funções
básicas:
FUNÇÃO DE PLANEJAMENTO
Realizado partindo dos objetivos da empresa, quando ele quantifica o mercado

de atuação e determina o potencial de mercado, analisando as variáveis para
fazer as previsões e elaborar os orçamentos.
Exemplo: orçamento de vendas, táticas de preços etc.
FUNÇÃO DE ORGANIZAÇÃO
Estabelecer a estrutura do setor de vendas, tanto no aspecto motivacional quan-

to no aspecto de divisão do trabalho.
Exemplo: recrutamento, seleção, treinamento, delimitação de territórios e alo-
cação dos vendedores etc.
Essas habilidades, assim como as habilidades técnicas, podem ser aprendidas.
FUNÇÃO DE DIREÇÃO
Executar o que foi planejado por meio da organização estabelecida e se

empenhar no cumprimento dos objetivos e metas estabelecidos.
Exemplo: estabelecer metas, diretrizes e prioridades; autorizar contratos de
venda e descontos; delegar responsabilidades etc.
FUNÇÃO DE CONTROLE
Acompanhar os resultados obtidos, dos custos incorridos para tal, e, quando

necessário, do estabelecimento de ações corretivas.
Exemplo: comparação entre desempenho e metas; avaliação do desempenho
individual e equipe de vendas; acompanhamento dos gastos orçados etc.
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Além das funções citadas, existem outras que se relacionam com outros departa-
mentos, como: manter harmonia organizacional com os demais departamentos
da empresa; participar das atividades de marketing, fornecendo e recebendo in-
formações de mercado; satisfazer clientes e ter certeza da obtenção de resultados
positivos; e desenvolver vendedores para promoções futuras (LAS CASAS, 2008).
PLANEJAMENTO DE VENDAS
O planejamento tem a ver com uma previsão do futuro, com base em tendências. A
função de planejamento tem, como base, informações internas e externas à em-
presa e exige um certo tempo para executar essa tarefa.
“
O planejamento está se tornando um processo contínuo para res-
ponder a condições de mercado que mudam em grande velocidade
(KOTLER, 2000, p. 116).
No setor comercial, Kremer (2011) sugere que a atividade de planejamento deve

consistir em:
• Fazer previsões das possibilidades de cenários futuros para a empresa.
• Preparar-se para adequar as atividades da empresa a esses cenários.
• Executar a previsão e controlar o trabalho para que os objetivos sejam alcançados.
Orçamento Empresarial.
Comentário: Neste livro, você verá tópicos, como análise das
variações, plano orçamentário e integração com os instru-
mentos de gestão. Nessa obra, os tópicos são apresentados
de um ponto de vista inusitado, que, ao mostrar como as coi-
sas funcionam na prática, possibilita, ao leitor, um processo
intensivo (e real) de aprendizagem.
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UN I AS S ELV I
O planejamento das vendas é dividido em etapas, que devem ser desenvolvidas

respeitando a ordem da sequência. Las Casas (2008) define as seguintes etapas
do planejamento:
1ª ETAPA
Compilação de dados.
2ª ETAPA
Percepção e estudos dos fatores que possam reduzir a eficiência e o crescimento

futuro da empresa.
3ª ETAPA
Formulação das suposições fundamentais.
4ª ETAPA
Determinação dos objetivos e metas.
5ª ETAPA
Determinação das atividades que precisam ser exercidas para alcançar os objetivos.
6ª ETAPA
Preparo de um cronograma dessas atividades.
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Plano de Vendas
O plano de vendas deve ser desenvolvido de forma que todos os colaboradores

da empresa tenham acesso, não só a equipe de vendas, pois, de uma certa forma,
todos os colaboradores devem ser os vendedores da empresa, assim, precisam
ter o conhecimento básico das diretrizes de venda.
“
O plano de vendas deve ser um documento formal da empresa,
escrito, no qual constam as linhas de conduta para todo o pessoal
da empresa que, de alguma forma, está envolvido com as vendas
(KREMER, 2011, p. 42).
Para elaborar um plano de vendas, primeiramente, faz-se necessária uma análise

do potencial de mercado e das vendas da empresa, através da utilização de mé-
todos de pesquisa e orçamentos de vendas. Las Casas (2008) sugere os seguintes
métodos de pesquisa para avaliar o potencial do mercado:
Entrevistar clientes para saber a intenção deles em com-

prarem
Intenção de compra
os produtos da empresa, e, em caso positivo, com quan-
tas quantidades.
Comparar as vendas de determinado produto em uma região,
Comparação comparativamente, às da concorrência, e, a partir daí, deter-
minar o potencial das vendas nacionais do produto.
Comercializar o produto em pequena escala em, apenas, uma
Testes de mercado parte do mercado, e, dados os resultados obtidos, projeta-se
a venda para o mercado total.
Buscar informações, em dados já existentes, a respeito
do mercado, como dados demográficos, renda disponível,
Análise de dados
tendência para gastar, dentre outros, para se estabelecer o
secundários
potencial de mercado e, dentro dele, o potencial de vendas
da empresa.
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Etapas para elaborar uma previsão formal, segundo Las Casas (2008):
1. Determinar os objetivos para os quais serão usadas as previsões.
2. Dividir os produtos a serem estudados em grupos homogêneos.
3. Determinar, com a maior exatidão possível, os fatores que influenciam
as vendas de cada produto, ou grupo de produtos; e procurar estabele-
cer a importância relativa de cada um deles.
4. Escolher o método de previsão mais adequado a cada caso.
5. Reunir todas as informações disponíveis.
6. Analisar as informações.
7. Verificar os resultados da análise e compará-los entre si e/ou com ou-
tros fatores disponíveis.
8. Estabelecer premissas dos efeitos dos fatores que não podem ser cal-
culados numericamente.
9. Converter as deduções e premissas em previsões específicas para o
mercado e para regiões particulares.
10. Aplicar as previsões às operações da empresa.
11. Analisar o desempenho das vendas e rever, periodicamente, as previsões.
Na Figura 2, vemos as etapas anteriores ao plano de vendas, segundo Las

Casas (2008).
PLANEJAMENTO ANÁLISE DE PLANO DE PLANO DE VENDAS

ESTRATÉGICO MERCADO MARKETING Plano de Propaganda
Estabelecimento Análise de ambiente Plano de Produção Plano de Pesquisa
de objetivos e Análise dos Plano de RH Pesquisa de Mercado
metas Concorrentes Plano de Finanças e de Novos Produtos
Figura 2 – Plano de Ação de Vendas

Fonte: elaborada pelo autor.
Descrição da Imagem: representação gráfica do tipo organograma horizontal das etapas que antecedem o plano
de vendas, que segue uma sequência de ações indicadas por uma seta. No 1º Quadro, temos o planejamento es-
tratégico, com a ação de estabelecimento de objetivos e metas. No 2º Quadro, temos a análise de mercado, com as
ações de análise de ambiente e análise dos concorrentes. No 3º Quadro, temos o plano de marketing, com as ações
de plano de produção, plano de RH e plano de finanças. Por fim, no 4º Quadro, temos o plano de vendas, coma as
ações de Plano de Propaganda, Plano de Pesquisa, Pesquisa de Mercado e de Novos Produtos. Fim da descrição.
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Segundo Kremer (2011), o plano de vendas envolve, também, a definição de

territórios de vendas e de rotas de vendas.
Territórios de Vendas Rotas de Vendas

Áreas geográficas divididas em zonas
de vendas, e essa divisão oportuniza, à Caminho percorrido pelas equipes de
empresa, a identificação de clientes vendas para realizarem tarefas e atividades.
potenciais e uma cobertura mais intensiva.
Para Las Casas (2008), na determinação de um território de vendas, devem ser

observadas as questões apresentadas a seguir:
- Os territórios devem ser de fácil administração.
- O tempo de viagem entre um cliente e outro deve ser o mínimo possível.
- O potencial de vendas deve ser fácil de estimar nas unidades estabelecidas.
- As oportunidades de vendas devem ser semelhantes para todos os vendedores.
- A carga de trabalho deve ser idêntica para todos os vendedores.
Para a distribuição dos

territórios entre os pro-
fissionais de venda, fa-
z-se necessário realizar
isso de forma estratégica.
Dessa forma, Las Casas
(2008) define três passos
para realizar a divisão
territorial:
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UN I AS S ELV I
Primeiro Segundo Terceiro

Selecionar as unidades Analisar o trabalho
para a divisão (estados, necessário, definindo a
cidades, periodicidade das visitas, Traçar um roteiro de visi-
municípios), considerando a capacidade dos vende- tação.
o potencial e a necessi- dores, as ações da con-
dade de visitas. corrência, dentre outros.
A próxima etapa do plano de vendas é o orçamento. O orçamento consiste em um

plano financeiro no qual são projetados receitas, custos e despesas e projetando
o resultado (lucro). Segundo Las Casas (2008), o orçamento pode ser dividido
nas seguintes etapas:
São comparados os volumes de receitas e unidades an-

tecipados, a partir da venda de vários produtos; e o custo
Orçamento de vendas
necessário para obter as receitas previstas (tributos,
fretes, seguros, despesas financeiras).
Orçamento das Antecipa os diversos gastos com as atividades de vendas
despesas de vendas pessoais, que são: salários dos vendedores, comissões etc.
Orçamento de
Define as despesas com propaganda.
propaganda
Orçamento Orçamento dos gastos administrativos: salário do pessoal
administrativo administrativo, aluguel, energia, material de consumo etc.
A última etapa do plano de vendas é a determinação das metas dos vendedores,

o que, segundo Kremer (2011), contempla os seguintes itens:
■ Quanto cada vendedor deve vender.
■ Quanto deve vender de determinado produto.
■ Quanto deve vender a determinado cliente.
■ Que serviços devem ser prestados, além das vendas.
■ Quantos novos clientes devem ser obtidos.
■ Que custos devem ser trabalhados, dentre outros.
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NOVOS DESAFIOS
Com os temas abordados nesta aula, você pode compreender quais as compe-
tências necessárias que devem ser desenvolvidas para se tornar um gerente de
vendas em vários níveis dentro de uma empresa, como liderança, funções ad-
ministrativas, dentre outras.
Dessa forma, você pode fazer uma análise pessoal e verificar que características
você já possui e aperfeiçoá-las, além de características que ainda não tem para
desenvolvê-las. Agindo assim, estará mais preparado para concorrer com as va-
gas disponíveis no mercado de trabalho, ou na empresa na qual trabalha, bem
como empreender no ramo de vendas.
Você, também, teve a oportunidade de verificar todas as etapas de um pla-

nejamento de vendas nos três níveis organizacionais: estratégico, tático e ope-
racional. Esses conhecimentos são importantes para o planejamento estratégico da
empresa e para a sua manutenção no mercado.
As competências referentes ao planejamento gabaritam o profissional a assumir
cargos mais altos dentro de uma empresa. Assim, leia os artigos e livros sugeridos
para o tema para, cada vez mais, estar preparado para assumir novos desafios.
O conhecimento nunca é demais! Sucesso na sua jornada e até a próxima aula!
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VAMOS PRATICAR
1. Alguns tipos de liderança, como a liderança carismática, podem nascer com as pessoas.
Contudo, ela pode se originar em um processo de construção, no qual o uso de deter-
minadas técnicas resulta em um bom trabalho de liderança. Tendo, ou não, nascido
com o dom de liderar, o gerente de vendas precisa ser um líder, ou seja, fazer com que
o grupo que comanda haja, voluntariamente, no apoio e pratique as orientações dele.
Segundo Chiavenato (2007), existem três tipos de liderança: autocrática, democrática e

a liberal. Qual delas, na sua concepção, é o melhor estilo de liderança? Justifique a sua
resposta.
2. O plano de vendas deve ser um documento formal da empresa, escrito, no qual cons-
tam as linhas de conduta para todo o pessoal da empresa, que, de alguma forma, está
envolvido com as vendas.
O plano de vendas é feito em várias etapas. Qual é o primeiro passo que um gerente de
vendas deve executar para elaboração do plano de vendas? Explique essa etapa.
3. As funções básicas da administração são: planejamento, organização, direção e con-

trole. Como um gerente de vendas é o administrador da área de vendas, ele, também,
precisa exercer essas funções.
A função, cujo objetivo é executar o que foi planejado, por meio da organização estabe-
lecida; e se empenhar no cumprimento dos objetivos e metas estabelecidos, é:
a) Planejamento.
b) Organização.
c) Direção.
d) Controle.
e) Nenhuma das anteriores.
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VAMOS PRATICAR
4. Habilidade é a capacidade e a disposição que o indivíduo possui para fazer alguma

coisa. Uma boa administração de vendas exige, do gerente de vendas, basicamente,
três habilidades: técnicas, humanas e conceituais.
LAS CASAS, A. L. Administração de vendas. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2008
A respeito das habilidades que devem ser desenvolvidas pelo gerente de vendas, analise
as afirmativas a seguir:
I - As habilidades técnicas estão relacionadas a como o profissional se relaciona com

clientes, funcionários, outros executivos, fornecedores e mercados.
II - As habilidades humanas se referem à capacidade de enxergar a empresa como um
todo, ou seja, analisar as partes que compõem a empresa, entendê-las e tomar deci-
sões, consciente das implicações.
III - As habilidades conceituais dizem respeito ao domínio que o profissional tem dos co-
nhecimentos relativos à área na qual atua.
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e III, apenas.
e) Todas estão erradas.
5. Os departamentos de vendas das empresas dependem do trabalho do gerente de ven-

das, que é, em última instância, o responsável pelo desempenho da equipe de vendas e
pelos resultados alcançados, e, como administrador, deverá conduzir os subordinados
dele para que cumpram os objetivos perseguidos pela empresa.
LAS CASAS, A. L. Administração de vendas. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
posta entre elas:
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VAMOS PRATICAR
I - O papel da gerência é fazer com que os vendedores e demais envolvidos no processo

de venda executem as atividades necessárias para a concretização dos objetivos de
venda da empresa.
PORQUE
II - Os vendedores profissionais apreciam saber que são gerenciados por pessoas que
conhecem os problemas deles, as necessidades e as dificuldades encontradas na
comercialização dos produtos.

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REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Administração teoria, processo e prática. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
tice-Hall, 2000.
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GABARITO
1. Não existe um melhor estilo de liderança. O que o líder precisa fazer é aplicar os estilos,
de acordo com a situação. É o que alguns especialistas defendem como liderança situa-
cional, ou seja, em certas situações, o líder tem que assumir uma postura autocrática,
como quando a equipe está longe de atingir as metas. Em outras situações, o líder pode
assumir uma postura democrática, como no planejamento de um projeto, quando ele se
reúne com a equipe para perguntar a respeito de soluções para um problema. Ainda, em
determinadas situações, ele assume a postura liberal, como na execução de projetos
por equipe, assim, ele dá liberdade para a equipe inovar e exercer a própria criatividade.
2. Para elaborar um plano de vendas, primeiramente, faz-se necessária uma análise do

potencial de mercado e das vendas da empresa, através da utilização de métodos de
pesquisa e orçamentos de vendas. A avaliação do potencial do mercado é a determinação
da capacidade máxima de um mercado em absorver determinado produto.
3. Opção C. O planejamento é realizado partindo dos objetivos da empresa, quando ele

quantifica o mercado de atuação e determina o potencial de mercado, analisando as
variáveis para fazer as previsões e elaborar os orçamentos. A organização tem, como
objetivo, estabelecer a estrutura do setor de vendas, tanto no aspecto motivacional
quanto no aspecto de divisão do trabalho. O controle tem, como objetivo, acompanhar
os resultados obtidos; dos custos incorridos para tal; e, quando necessário, do estabe-
lecimento de ações corretivas.
4. Opção E. A afirmativa I se refere à habilidade humana.
A afirmativa II se refere à habilidade conceitual.
A afirmativa III se refere à habilidade técnica.
5. Opção B. A asserção I se refere à coordenação das atividades e da cooperação e motivação

das pessoas envolvidas no processo. Já a asserção II se refere à liderança.
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UNIDADE 2
A ESTRUTURAÇÃO DA ÁREA DE
VENDAS
MINHAS METAS
Abordar a estrutura da área de vendas.
Demonstrar o planejamento da força de vendas.
Elencar os objetivos da força de vendas.
Anunciar as estratégias da força de vendas.
Apresentar a remuneração da força de vendas.
Demonstrar como realizar o recrutamento, seleção e treinamento de vendedores.
Apresentar os princípios da venda pessoal.
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UN I AS S ELV I
INICIE SUA JORNADA

O setor de vendas de uma empresa é a principal área para o atingimento dos
objetivos organizacionais. Imagine, você, gestor de uma empresa, como estrutu-
raria o setor de vendas para atingir os objetivos traçados pela diretoria? Quantos
vendedores precisaria contratar? Qual seria o critério para divisão de áreas? Qual
seria a remuneração dos vendedores?
Tais definições são importantes para definir o sucesso no setor de vendas.
Quanto mais enxuta for a estrutura do setor, mais rápida será a tomada de deci-
são, porém, a empresa não pode relaxar no controle em um setor tão importante,
não é mesmo?! Ter vendedores demais não significa que haverá aumento nas
vendas, além de aumentar o custo com pessoal. Ter vendedores de menos poderá
resultar na perda da oportunidade de vender mais.
Dividir a equipe de vendas por área pode facilitar a propagação do produto,
porém, como ser justo na divisão de áreas sem beneficiar um grupo em detri-
mento de outro? Qual seria a forma mais justa de remuneração dos vendedores
para mantê-los motivados a vender mais, somente, comissão, comissão mais
salário fixo?
Como visto, estruturar o setor de vendas é uma tarefa complexa, porém,
com os conhecimentos e práticas específicos, a empresa poderá ter sucesso nas
tomadas de decisões dela. Vamos ver as principais questões de como estruturar
o setor de vendas de uma empresa de forma eficiente.
VAMOS RECORDAR?
Quer saber como se tornar um vendedor de sucesso? Veja
este vídeo motivacional de como se tornar um vendedor de
sucesso.
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PLANEJAMENTO DA FORÇA DE VENDAS
Os vendedores são “O CARTÃO POSTAL” da empresa, pois, em determinados

casos, são os principais, ou, até mesmo, únicos contatos dos clientes com a em-
presa, ou seja, para os clientes, eles são a “imagem” da empresa. Dessa forma, terá
importância fundamental investir na preparação dos vendedores, pois, segundo
Kremer (2011), são eles que levam as informações para os clientes e trazem in-
formações deles para a empresa. Na Figura 1, vemos as etapas de realização do
planejamento de força de vendas, proposto por Kotler e Keller (2006):
Planejamento da força de vendas
Objetivos de força
de vendas
Estratégia da força
de vendas
Estrutura da força
de vendas Figura 1 – Etapas do Planejamento da Força de
Vendas
Fonte: Kotler e Keller (2006, p. 619).
Descrição da imagem: diagrama de etapas de um pla-
nejamento de vendas, iniciando com um retângulo,
Tamanho da força
com a frase “Planejamento da força de vendas”. De-
de vendas
pois, em sequência, cinco círculos ligados por setas,
com as seguintes frases: no primeiro círculo, “Objeti-
vos da força de vendas”; no segundo, “Estratégia da
força de vendas”; no terceiro círculo, temos a frase
Remuneração da força “Estrutura da força de vendas”; no quarto e penúltimo
de vendas círculo, “Tamanho da força de vendas”; e, no último,
“Remuneração da força de vendas”.
Veremos, a seguir, cada uma dessas etapas.
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UN I AS S ELV I
OBJETIVOS E ESTRATÉGIA DA FORÇA DE VENDAS
Segundo Kotler (2000), os vendedores precisam realizar algumas tarefas para

alcançar os objetivos de vendas. Vejamos algumas delas:
PROSPECÇÃO
Busca de clientes em potencial e indicações.
DEFINIÇÃO DE ALVO
Decisão de como alocar o tempo entre clientes em perspectiva e clientes atuais.
COMUNICAÇÃO
Transmissão de informações de produtos e serviços da empresa.
VENDA
Aproximação do cliente, apresentação, resposta a objeções e fechamento da venda.
ATENDIMENTO
Oferta de vários serviços aos clientes – Consultoria para problemas, assistência

técnica, obtenção de financiamentos para os clientes, agilização de entregas.
COLETA DE INFORMAÇÕES
Condução de pesquisas de mercado e trabalho de inteligência (captação de

informações).
ALOCAÇÃO
Decisão de que clientes não poderão ficar sem produtos nos períodos de baixa oferta.
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Kotler e Keller (2006), ainda, definem alguns objetivos específicos para a equipe
de vendedores, como:
■ dedicar 80% do tempo para os clientes atuais e 20% para a prospecção
de novos clientes;
■ ocupar 90% do tempo com os produtos atuais e 10% com os lançamentos;
■ positivar 60% dos clientes com determinada linha de produto, dentre
outros.
O trabalho de vendas é, acima de tudo, um trabalho em equipe que envolve todos

os níveis da empresa, desde a alta diretoria aos colaboradores administrativos.
Todos devem estar empenhados para o aumento de vendas da empresa.
A alta diretoria atua de forma estratégica, ou seja, negociando com fornecedores

e com grandes clientes. A área técnica dá suporte ao cliente e o pessoal adminis-
trativo faz o atendimento ao cliente, registro das vendas, expedição dos produtos
etc. Vejamos algumas estratégias de força de vendas sugerida por Kotler (2000):
Um vendedor entra em contato pessoalmente, ou por

Vendedor para comprador
telefone, com um cliente, atual ou potencial.
Vendedor para grupo de Um vendedor procura entrar em contato com o maior

compradores número possível de membros do grupo.
Uma equipe de vendas da empresa trabalha em

Equipe de vendas para
contato direto com os membros do grupo de
comprador
compradores do cliente.
Uma equipe da empresa realiza um seminário para a
Reunião de vendas empresa-cliente, apresentando as últimas novidades
do setor.
Uma equipe da empresa realiza um seminário para a
Seminário de vendas empresa-cliente, apresentando as últimas novidades
do setor.
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UN I AS S ELV I
Estrutura e Tamanho da Força de Vendas
A estrutura da força de vendas pode ser feita de duas formas: interna e externa. A
estrutura interna é aquela que contém colaboradores com contrato de trabalho
(CLT) firmados com a empresa. Já a externa, quando a empresa contrata mão de
obra terceirizada (representantes comerciais autônomos), ou empresas especializadas.
Dessa forma, a divisão dos trabalhos pode ser feita das seguintes formas:
Produto/Serviço Cliente Geográfica

Utilizado quando a empresa
Utilizada para um grupo
possui um catálogo muito Dividida em regiões, ou
de clientes, segundo as
grande de produtos, áreas, dependendo do
características deles,
podendo ser separados alcance da atuação da
como: pessoas físicas ou
por linhas ou grupos de empresa.
jurídicas etc.
produtos.
Dependendo da necessidade, do tamanho e da área de alcance, a empresa pode

adotar uma divisão de forma combinada, ou seja, combinar produto com tipo
de cliente, ou com a área geográfica; ou cliente com área geográfica.
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Definir o tamanho adequado da equipe de vendas é um desafio importante

para o gestor, pois tomar a decisão errada pode comprometer o futuro do negó-
cio. Contratar uma quantidade grande de vendedores aumenta a possibilidade
de aumentar as vendas, porém, por outro lado, aumenta o custo de pessoal. Por-
tanto, buscar o equilíbrio entre a quantidade da força de vendas e os custos com
a mão de obra é o que definirá o sucesso comercial da empresa. Parece complexo,
não?! Vamos ver como dimensionar o tamanho da força de vendas, seguindo as
sugestões de Kotler e Keller (2006).
Em primeiro lugar, precisamos definir a quantidade de clientes desejada, de
acordo com o planejamento de vendas; e, logo em seguida, seguir as seguintes
etapas:
1ª ETAPA
Agrupar os clientes por tamanho, de acordo com o volume de vendas.
2ª ETAPA
Estabelecer o número anual de visitas (frequência) desejável para cada classe de

cliente.
3ª ETAPA
Determinar a carga de trabalho total, em visitas de vendas por ano, multiplicando

o número de contas em cada grupo classificado por tamanho pela frequência de
visitas correspondente.
4ª ETAPA
Determinar o número médio de visitas por ano que um vendedor pode fazer.
5ª ETAPA
Determinar o número de vendedores necessário, dividindo-se o número total de

visitas anuais exigido pela média anual de visitas feitas por um vendedor.
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UN I AS S ELV I
Exemplificando:
1ª Etapa: suponhamos que a empresa estima um total de 1.000 clientes de grande

porte (clientes tipo A) e 5.000 clientes de médio porte (clientes tipo B) que ela
pretende atender diretamente, através da força de vendas dela, e que estão loca-
lizados na Região Sudeste do país.
2ª Etapa: os clientes A requerem uma visita semanal, ou seja, 52 visitas por ano.
Já os clientes B precisam ser visitados a cada duas semanas, ou seja, cada um
receberá 26 visitas anuais.
3ª Etapa: assim, a empresa precisará realizar as seguintes quantidades de visitas

por ano. Cliente A 52.000 visitas (1.000 x 52), e, Cliente B, 130.000 visitas (5.000
x 26), totalizando 182.000 visitas ao ano (52.000 + 130.000).
4ª Etapa: cada vendedor pode realizar 1.000 visitas por ano.
5ª Etapa: estima-se uma equipe de 182 vendedores para atender clientes da Re-
gião Sudeste do país (182.000 / 1.000).
Remuneração da Força de Vendas
A remuneração oferecida pela empresa, aos vendedores dela, está relacionada, di-
retamente, com a motivação da própria força de vendas e, consequentemente, com
o sucesso nas vendas. Escolher o tipo de remuneração adequado é uma decisão
que pode determinar o sucesso, ou fracasso, comercial da empresa. Kremer (2011)
apresenta três tipos de remuneração que podem ser adotados pela empresa:
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Tem o atrativo de que o vendedor garante o salário dele,

independentemente do desempenho que apresenta, dando
maior tranquilidade para a execução de tarefas e enfatizando,
Remuneração Fixa também, os aspectos qualitativos do atendimento aos
clientes. Simplifica, para a empresa, a gestão da folha de
pagamentos e tende a diminuir a rotatividade de pessoal.
Entretanto, pode acomodar os vendedores.
Atrai vendedores de alto desempenho, motivam mais,
requerem menos supervisão e facilitam o controle dos
Remuneração Variável custos das vendas. Entretanto, corre-se o risco de se ter
uma equipe que pensa, apenas, quantitativamente, o que
pode ser ruim para a empresa a longo prazo.
Ajuda a equilibrar o orçamento pessoal dos vendedores e
a estabelecer uma ponderação entre metas quantitativas
Remuneração fixa
e qualitativas de vendas, trazendo maiores possibilidades
mais variável
de fidelização dos clientes e de gestão estratégica para a
empresa.
E U IN D ICO
Para conhecer mais a respeito da remuneração variável, leia o

artigo a seguir:
A escolha do tipo de remuneração vai depender do tipo de produto comerciali-

zado pela empresa. Kremer (2011, p. 54) ressalta que:
“
Geralmente, produtos mais simples e fáceis de serem comercializa-
dos implicam em uma remuneração fixa maior e em uma remune-
ração variável menor. Já as empresas que fabricam produtos mais
difíceis de serem vendidos tendem a ter uma remuneração variável
maior do que a remuneração fixa.
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UN I AS S ELV I
Recrutamento, Seleção e Treinamento de Vendedores
Para selecionar bons vendedores, a empresa deve determinar as competências neces-

sárias do cargo, ou seja, que conhecimentos, habilidades e atitudes que um vendedor
deve ter para atuar na empresa. Nesse sentido, a empresa pode contratar profissionais
de Recursos Humanos para ajudarem a determinar as funções e competências espera-
das para o cargo, ou contratar uma empresa especializada em recrutamento e seleção.
Após definido como será o processo de recrutamento e seleção, a equipe re-

sponsável, seja interna ou externa, utilizará as ferramentas necessárias para a
seleção dos melhores profissionais, como entrevistas, dinâmicas de grupo etc.
Kremer (2011) ressalta que, após realizar a seleção dos profissionais que serão
contratados, a empresa deve inserir o vendedor no ambiente da empresa, ou
seja, é preciso mostrar, a ele, a estrutura organizacional da empresa; como ela
funciona; a quem ele deve se reportar; e, acima de tudo, que produtos ela fabrica,
ou comercializa.
Após essa etapa de introdução, Kremer (2011) diz que o profissional deve
passar por treinamentos específicos, relacionados às técnicas de vendas, adota-
das pela empresa na comercialização dos produtos e no uso de equipamentos
utilizados na operação de venda.
9
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Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal

Comentário: Esta obra aborda o subsistema de provisão de
gestão humana, ou seja, o primeiro dos subsistemas de gestão
humana e o responsável pela procura no mercado e pelo en-
gajamento de pessoas na organização.
Produtividade, Motivação e Avaliação dos Vendedores
Produtividade tem a ver com o resultado esperado de uma atividade. No caso do

setor de vendas, a produtividade seria o atingimento das metas individuais, e
em grupo, das vendas em um determinado período (geralmente, mensal).
Dessa forma, para determinar se um vendedor é produtivo, ou não, precisa de
supervisão, que, geralmente, é feita pelo gerente de vendas. Além de supervisio-
nar, cabe, ao gerente, motivar a equipe dele, pois a motivação está, diretamente,
relacionada à produtividade. Vendedores motivados procuraram vender mais e,
consequentemente, aumentar a produtividade deles.
A motivação dos vendedores não é conquistada, apenas, com incentivos financeiros.

Cabe, ao gestor, estabelecer um clima organizacional que estimule o vendedor a ir
trabalhar todos os dias motivado. Além disso, o reconhecimento e valorização do
vendedor, pelo desempenho dele, são fatores motivacionais importantes.
Kremer (2011, p. 57) diz que “incentivos positivos são utilizados para aumentar
o esforço da equipe de vendas”, sugerindo que esses incentivos positivos podem
ser estabelecidos em “reuniões periódicas, convenções e concursos de vendas”.
“
Para que haja a possibilidade de avaliar o trabalho dos vendedores,
é preciso que a empresa tenha um sistema de informações estru-
turado de acompanhamento de vendas (KREMER, 2011, p. 57).
9
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UN I AS S ELV I
As fontes das informações que servirão de base para a avaliação dos vendedores
são: relatório de vendas; observações pessoais; contatos feitos por clientes, para
reclamações, sugestões e elogios; conversas com outros vendedores; e pesquisas
com os clientes (KREMER, 2011).
Segundo Kotler e Armstrong (1993), existem três benefícios na avaliação
formal de desempenho: estabelecimento de padrões claros para julgar o desem-
penho; coleta de informações precisas de cada vendedor; ciência, aos vendedores,
de que estão sendo avaliados e de que terão que falar a respeito do desempenho
deles com a gerência. Segundo Kremer (2011), as avaliações quantitativas são
feitas da seguinte forma:
1. com base na comparação de desempenho entre vendedores;
2. na comparação entre as vendas atuais e as vendas passadas;
3. na rentabilidade que o vendedor traz para a empresa;
4. no número de clientes novos atendidos;
5. no número de clientes positivados com determinados produtos, dentre
outros.
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A P RO F UNDA NDO
Empresas prestadoras de serviços sofrem grande pressão para manter os cus-

tos baixos e aumentar a produtividade. Existem sete abordagens que podem
ser utilizadas na melhoria da produtividade dos serviços (KOTLER, 2000):
Ter funcionário com maior qualificação. A empresa pode

Primeira contratar e desenvolver funcionários mais qualificados, por
meio de processos de seleção e treinamento mais criteriosos.
Aumentar a quantidade de serviços, mas abrir mão de alguma
Segunda
qualidade.
Terceira ‘Industrializar o serviço’ na execução dos serviços.
Reduzir, ou eliminar, a necessidade de um serviço desenvolver
Quarta
um “produto-solução”.
Quinta Desenvolver um serviço mais eficaz.
Apresentar, aos clientes, incentivos para substituírem o trabalho
Sexta
da empresa pelo próprio trabalho.
Aproveitar o poder da tecnologia para oferecer, aos clientes,
Sétima
um melhor atendimento e tornar os funcionários mais produtivos.
Princípios da Venda Pessoal
Que os vendedores precisam atingir metas de vendas é sabido por todos, po-
rém, não de qualquer forma. No ato da venda, eles devem observar as diretrizes
da empresa, principalmente, em relação aos descontos financeiros que podem
conceder, pois não devem fazer concessões que prejudiquem a lucratividade da
empresa.
Assim, precisam desenvolver técnicas de negociação que o ajudarão a atingir
os objetivos. Kotler e Keller (2006) apresentam três aspectos fundamentais para
o aumento da eficácia da venda pessoal:
1. Treinamento em técnicas de vendas e profissionalismo em vendas.
2. Habilidade de negociação.
3. Habilidade de construção de relacionamentos.
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UN I AS S ELV I
Kotler (2000) define as principais etapas envolvidas em um processo eficaz

de venda:
■ Prospecção e qualificação.
■ Pré-abordagem.
■ Abordagem.
■ Apresentação e demonstração.
■ Superação de objetivos.
■ Fechamento.
■ Acompanhamento e manutenção.
Uma ferramenta do marketing que pode ajudar a vender mais é o CRM

– Customer Relationship Management, traduzido como Gestão de Relaciona-
mento com o Cliente.
O CRM se mostra como uma importante ferramenta para coletar dados
dos clientes e, a partir disso, traçar os perfis deles; antecipar as necessidades que
apresentam; personalizar campanhas promocionais, visando à fidelização, pro-
porcionando, à empresa, a otimização de vendas e aumento da rentabilidade.
Imagine você sendo proprietário de uma loja de roupas e se, por exemplo,
acabasse de receber, de um fornecedor, uma blusa da cor preta com estampas
de flores e pudesse acessar o sistema e identificar que clientes já adquiriram um
produto semelhante? Essa informação seria magnífica, não?! Facilitaria muito a
venda, pois saberíamos para quem oferecer o produto.
E U IN D ICO
Para conhecer mais a respeito das funcionalidades do Sistema

CRM, leia o artigo a seguir
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NOVOS DESAFIOS
Com os conhecimentos adquiridos neste tema de aprendizagem, você teve a
oportunidade de aprender a respeito da importância de estruturar o setor de
vendas de uma empresa.
Vimos que quantidade não é qualidade, ou seja, ter um número grande de
vendedores pode até aumentar as vendas, porém, pode impactar na lucrativi-
dade da empresa, visto que haverá um aumento no custo de pessoal. Portanto,
conseguir o equilíbrio entre quantidade e custo será o diferencial com o gestor
da área comercial de uma empresa.
Vimos, também, a importância de recrutar vendedores de forma eficiente, pois a

arte da venda não é, somente, saber vender, mas, também, vender com qualidade,
ou seja, vender e fidelizar o cliente.
Precisamos, também, saber remunerar, adequadamente, a equipe de vendas,

pois a remuneração é um fator motivacional importante, mas sabemos que não
devemos, apenas, utilizar o incentivo financeiro como forma de motivação. O
reconhecimento e valorização do profissional, também, mostram-se como im-
portantes meios de motivação da equipe. Seguindo essa trilha, você se tornará
um excelente gestor de vendas. Sucesso na sua jornada!
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VAMOS PRATICAR
1. Os vendedores são “O CARTÃO POSTAL” da empresa, pois, em determinados casos, são

os principais, ou, até mesmo, únicos contatos dos clientes com a empresa, ou seja,
para os clientes, eles são a “imagem” da empresa. Dessa forma, terá uma importância
fundamental investir na preparação dos vendedores, pois, segundo Kremer (2011), são
os vendedores que levam as informações para os clientes e trazem informações deles
para a empresa.
Quais são as etapas do planejamento de vendas? Explique cada uma delas.
2. Segundo Kotler (2000), os vendedores precisam realizar algumas tarefas para alcançar
os objetivos de vendas, como: prospecção, definição de alvo, comunicação, venda,
atendimento, coleta de informações e alocação.
KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio. 10. ed. São Paulo:
Prentice-Hall, 2000.
Com relação à tarefa de atendimento, informe três ações que o vendedor pode executar
nessa tarefa.
3. O tipo de produto que a empresa disponibiliza para o mercado; a forma através da qual a
empresa escolhe atender clientes, por meio da força de vendas; e o tipo de distribuição
que a empresa adota (intensiva, seletiva ou exclusiva) determinam como a força de
vendas deve ser estruturada.
Quando uma empresa vende uma grande variedade de produtos para muitos tipos de
clientes distribuídos em uma extensa área geográfica, qual seria o tipo de estrutura de
força de vendas mais adequado para a empresa ter sucesso nas vendas?
a) Por território.
b) Por produto.
c) Por mercado.
d) Combinada.
e) Por região.
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9
VAMOS PRATICAR
4. Quanto maior o tamanho da força de vendas, maiores as possibilidades de vendas,

mas, também, maiores os custos envolvidos na estruturação e manutenção. Kotler
e Keller (2006) sugerem que, depois de definir a quantidade de clientes desejada, a
empresa pode adotar a abordagem da carga de trabalho para determinar o tamanho
da força de vendas.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12. ed. Tradução de Mônica

Rosenberg, Brasil Ramos Fernandes e Cláudia Freire. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2006.
Uma determinada empresa comercial possui um total de 2.000 clientes de grande porte
e 8.000 clientes de médio porte. A empresa pretende atender diretamente, através da
força de vendas dela. Os clientes de grande porte requerem uma visita semanal, e os
clientes de médio porte precisam ser visitados a cada duas semanas. Considerando que
o ano tem 52 semanas e que cada vendedor realiza 1.000 visitas por ano, o tamanho da
equipe de vendas, para atender todos os clientes da empresa, será de:
a) 312.
b) 520.
c) 260.
d) 468.
e) 620.
5. O pacote de remuneração oferecido pela empresa, em muitos casos, é o determinante

da qualidade da equipe dela. Normalmente, os vendedores apreciam ter, além da ga-
rantia de uma renda regular, definida por uma remuneração mínima, a possibilidade
de ampliar os rendimentos deles através do próprio desempenho. Mais uma vez, o tipo
de produto influencia, também, nas escolhas, em termos de remuneração, adotadas
pela empresa. Usualmente, produtos mais simples e fáceis de serem comercializados
implicam em uma remuneração fixa maior e em uma remuneração variável menor.
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VAMOS PRATICAR
posta entre elas:
I - A remuneração fixa tem o atrativo de que o vendedor garante o próprio salário, inde-
pendentemente do desempenho dele, porém, pode ser ruim para a empresa.
PORQUE
II - Corre-se o risco de se ter uma equipe que pensa, apenas, quantitativamente, embora
facilite o controle dos custos das vendas.

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REFERÊNCIAS
tice-Hall, 2000.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. Tradução de Alexandre S. Martins. 5.
ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1993.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12. ed. Tradução de Mônica Ro-
senberg, Brasil Ramos Fernandes e Cláudia Freire. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
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GABARITO
1. O planejamento de vendas contempla as seguintes etapas:
Objetivos da força de vendas - que consistem em determinar as metas de vendas por período.
Estratégias da força de vendas - determinar as políticas de vendas com fornecedores,
parceiros comerciais e com os clientes.
Estrutura da força de vendas - determinar a divisão dos trabalhos, de acordo com o pro-
duto, tipo de cliente ou extensão geográfica.
Tamanho da força de vendas - determinar a quantidade da equipe de vendas interna e
externamente.
Remuneração da força de vendas - determinar a forma de pagamento, que pode ser fixa
ou variável (ou as duas formas).
2. Com relação à tarefa de atendimento, o vendedor pode oferecer vários serviços aos
clientes, como: consultoria para resolução de problemas, assistência técnica, obtenção
de financiamentos para os clientes e agilização de entregas.
3. Opção D. A melhor estratégia, para o caso em questão, é a combinada, pois, dessa forma,
os vendedores podem ser direcionados para território-produto, território-mercado, pro-
duto-mercado, e assim por diante. Um profissional de vendas pode ter que se reportar a
mais de um gerente de linha, ou de pessoal.
4. Opção A. O primeiro passo é determinar a quantidade de visitas por ano, multiplicando a

quantidade de clientes pela quantidade de semanas, assim, teremos:
Clientes de grande porte: 2.000 x 52 = 104.000

Clientes de médio porte: 8.000 x 26 = 208.000
Total de visitas por ano = 104.000 + 208.000 = 312.000
Como cada vendedor tem a capacidade de visitar 1.000 clientes por ano, basta dividir o
total de visitas por 1.000, assim, teremos:
Tamanho da força de vendas = 312.000 / 1.000 = 312 vendedores
5. Opção B. A remuneração fixa tem o atrativo de que o vendedor garante o próprio salário,
independentemente do desempenho dele, dando maior tranquilidade para a execução
de tarefas e enfatizando os aspectos qualitativos do atendimento. Simplifica, para a
empresa, a gestão da folha de pagamentos; e tende a diminuir a rotatividade de pessoal.
Entretanto, pode acomodar os vendedores.
A remuneração variável atrai vendedores de alto desempenho; motiva mais; requer menos su-
pervisão; e facilita o controle dos custos das vendas. Entretanto, corre-se o risco de se ter uma
equipe que pensa, apenas, quantitativamente, o que pode ser ruim para a empresa a longo prazo.
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MINHAS ANOTAÇÕES
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MINHAS ANOTAÇÕES
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O MERCHANDISING NO PONTO DE
VENDA
MINHAS METAS
Explicar o conceito de merchandising; percepção visual.
Apresentar os princípios que fundamentam o uso das técnicas de mer-

chandising.
Explicar o que é comprar por impulso.
Estudar a atmosfera de compra.
Apresentar as técnicas de merchandising que envolvem a comunicação.
Demonstrar como deve ser o layout de uma loja.
Analisar as técnicas de exibição.
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UN I AS S ELV I
INICIE SUA JORNADA

Imagine você indo às compras em um supermercado. Você costuma adquirir
produtos que não constam na sua lista de compras? O que leva o consumidor a
adquirir produtos que, inicialmente, ele não queria comprar?
Criar um ambiente que estimule o consumidor a adquirir os produtos é um
dos desafios do gestor. Escolher a melhor forma de apresentar o produto para o
consumidor é uma estratégia importante de comunicação e de sucesso para o
negócio.
Imagine, você, ao entrar em uma confeitaria e sentir aquele cheirinho de pão
assado! Ou visualizar, em um stand, achocolatados e cereais que você comia na
infância! Certamente, se você não tinha a intenção de adquirir esses produtos,
irá ficar tentado a comprá-los, não é mesmo?!
Portanto, o gestor, ao realizar o planejamento do negócio dele, deve pensar
em montar o ambiente e como expor os produtos de forma a chamar a atenção
do cliente, criando uma melhor visibilidade para os produtos, com o propósito
de influenciar as decisões de compra dos clientes.
VAMOS RECORDAR?
Quer saber o que é o marketing sensorial? Assista ao vídeo a
seguir e aprenda um pouco mais a respeito dessa técnica de
venda.
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O QUE É MERCHANDISING?
Podemos definir merchandising da seguinte forma:
“
Conjunto de operações de planejamento e supervisão da comercia-
lização de produtos e serviços nos locais, períodos, preços e quan-
tidades que melhor possibilitarão a consecução dos objetivos de
marketing (RABAÇA; BARBOSA, 1987, p. 483).
O merchandising é uma estratégia de comunicação dirigida ao consumidor,

visando promover o produto, buscando estimular a venda através de técnicas
específicas. Para tanto, precisamos compreender alguns princípios básicos que
influenciam o processo de compra.
Princípios Que Fundamentam o Uso das Técnicas de

Merchandising
Os princípios que norteiam o processo de compra são: percepção visual, compra

por impulso e atmosfera de compra.
“
Entender como funciona a percepção visual do consumidor, quan-
do estamos falando do ponto de venda, implica entender como ele
percebe os produtos expostos nas lojas, como ele distingue produtos
e serviços que o levam à compra e como ele atribui qualidade ou dá
preferência a determinados produtos para, a partir daí, tentar exercer
influência sobre eles com recursos visuais (KREMER, 2011, p. 73).
A percepção visual é a capacidade que os nossos olhos recebem para interpre-

tar a informação que está no nosso entorno. Essa capacidade dependerá de um
processo cognitivo individual e do nosso conhecimento prévio.
Dessa forma, os fatores do produto que chamam a atenção do consumidor são: a
embalagem, marca, preço, componentes ou ingredientes. A interpretação cognitiva des-
ses fatores determina a percepção da qualidade do produto. Portanto, o gestor, quando
planejar as ações de merchandising, deverá pensar em como vai expor o produto, além
de outros fatores; bem como nas estratégias para atrair a atenção dos clientes.
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UN I AS S ELV I
E U IN D ICO
Para conhecer mais a respeito da percepção visual, leia o artigo

a seguir:
Você já entrou em algum estabelecimento e acabou comprando um produto

que não tinha certeza se precisava? Se positivo, você realizou uma compra por
impulso. Compras por impulso são aquelas que fazemos sem ter planejado. Dessa
forma, a empresa pode aproveitar desse aspecto do comportamento dos clientes
para vender mais.
Quando um cliente entra em um estabelecimento, existe uma probabilidade

grande de que já saiba o que quer. Entretanto, é possível que ele se sinta atraído
por um produto que não planejou comprar.
Em uma pesquisa realizada pelo Serviço de Proteção ao Crédito (SPC Brasil) e

pela Confederação Nacional de Dirigentes Lojistas (CNDL), constatou-se que,
no ano de 2018, quase 60% dos consumidores realizam compras por impulso. É
um dado expressivo, não é mesmo?! Assim, cabe, às empresas, explorarem essa
característica do consumidor brasileiro para vender mais.
E U IN D ICO
Leia mais a respeito de que produtos são adquiridos por impulso

no site da SPC Brasil.
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De acordo com Ferracciù (2002), o cliente compra por impulso porque foi sub-
metido a um estímulo, suficientemente, forte, que faz comprar um produto
não planejado. Dessa forma, além das características do produto e da promoção
apropriada dele, o consumidor pode ser influenciado a comprar por um ato mais
emocional do que racional.
Outro fator que pode influenciar a decisão de compra do consumidor é a
atmosfera de compra.
P E N SA N D O J UNTO S
Imagine, você, entrar em um estabelecimento comercial no qual as pratelei-

ras com os produtos estão bem posicionadas e sinalizadas, um clima em uma
temperatura satisfatória, uma música agradável tocando com um volume que
não incomode e você seja recebido por um atendente simpático e educado?
Certamente, você teria uma experiência incrível nesse estabelecimento, não é
mesmo?!
A atmosfera de compra deve ser um local agradável para os clientes e que os sen-
tidos deles sejam estimulados através das cores, cheiros, iluminação, decoração,
música e da comunicação visual. Além disso, o posicionamento dos produtos
deve estar em pontos estratégicos, sem atrapalhar o tráfego dos clientes.
Para Blessa (2003), existem cinco princípios básicos que precisam ser obser-
vados para agradar determinado consumidor. Para compreendê-los, é preciso se
colocar no lugar do consumidor e verificar:
■ como o consumidor vê o ponto de venda (decoração/visibilidade);
■ como se sente nele (conforto/facilidades);
■ como é atendido (simpatia e disposição dos funcionários);
■ como espera encontrar os produtos (localização/qualidade e preços);
■ que impressão que vai levar, comprando ou não.
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UN I AS S ELV I
AS TÉCNICAS DE MERCHANDISING
A utilização de técnicas de merchandising envolve três focos de ação: a comu-

nicação, o layout da loja e as técnicas de exibição dos produtos.
Comunicação
A comunicação está presente nos aspectos referentes ao ambiente, merchandising

e as operações que devem estar em consonância com os produtos disponibiliza-
dos e com a imagem que se quer transmitir para o público.
“
Na comunicação, os aspectos relevantes a destacar são as indicações,
o preço, as vantagens que precisam ser informadas, os tabloides e
malas diretas e o material promocional (KREMER, 2011, p. 79).
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INDICAÇÕES
Referem-se às placas suspensas indicativas de grupos de produtos, às placas

informativas, de propaganda, de vantagens e ofertas, e precisam estar, sempre,
bem visíveis e legíveis. O uniforme de funcionários e o uso de crachás, também,
fazem parte da comunicação. A falta de indicações pode irritar o consumidor e
afastá-lo da loja para sempre.
PREÇO
Por ser um fator importante para a decisão de compra, precisa ser, adequada-
mente, informado ao cliente, principalmente, se há algum desconto ofertado.
VANTAGENS OFERECIDAS
Costumam envolver: descontos, brindes, premiações, degustação, concursos

etc. Dessa forma, precisam ser comunicadas de forma clara, simples e de fácil
compreensão dos clientes, principalmente, as regras para obtê-las.
TABLOIDES E MALAS DIRETAS
Atualmente, são os encartes, folhetos e catálogos utilizados para anunciar as

ofertas dos produtos. Nesse caso, a empresa deve se preocupar se o que está
sendo ofertado corresponde à realidade e, principalmente, revisar o material
escrito para evitar erros de impressão que podem causar problemas relacionados
ao Código de Defesa do Consumidor - CDC.
MATERIAIS PROMOCIONAIS
São os meios de comunicação visual para promover os produtos. Segundo

Kremer (2011), os mais utilizados são: banners, displays, cartazes, bandeirolas,
indicadores, placas, manequins, estandes, letreiros, faixas de gôndola e móbiles.
Por disputar a atenção com diversas outras marcas, precisam ter cores vibrantes
e contrastantes, e textos curtos e fáceis e impressos em letras grandes, para que
possam ser notados e memorizados.
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UN I AS S ELV I
Blessa (2003) apresenta os seguintes critérios que os materiais promocionais de

ponto de venda precisam obedecer para atingir o máximo de eficácia:
■ devem ser colocados nas áreas de maior tráfego de público;
■ devem evitar o conflito produto exposto versus produto anunciado;
■ o material deve estar ao alcance do olhar (ângulo visual);
■ o produto deve estar exposto de forma acessível.
AP RO F U NDA NDO
O CDC é uma lei que trata das relações de consumo nas esferas civil, admin-
istrativa e penal. Ele foi criado pela Lei nº 8.078, em 11 de setembro de 1990.
É o principal documento que regulamenta as relações de consumo e delega
responsabilidades. Desde 2010, estabelecimentos comerciais são obrigados a
manter uma cópia do CDC para a consulta dos consumidores.
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Layout da Loja
A elaboração do layout deve levar em conta o público que se pretende atingir.

Em um layout, sempre, existirão áreas nobres e áreas negativas, e, para que o
consumidor circule por essas últimas, é necessária a criação de estratégias, como
projetá-las para funcionarem como circulação obrigatória para equipamentos
atrativos dentro da loja.
“
O layout de uma loja corresponde a sua planta baixa, com a localiza-
ção dos equipamentos necessários para o planejamento do funcio-
namento da loja e da circulação de pessoas (KREMER, 2011, p. 81).
Ao se configurar o layout, deve-se planejar a disposição de todos os elemen-

tos que estão dispostos no estabelecimento comercial, como: corredores, áreas
nobres, vitrines, fachadas, entradas e saídas, banheiros, caixas de pagamento,
provadores etc.
Segundo Blessa (2003), um layout projetado de maneira eficiente deve con-
templar os seguintes objetivos:
1. a movimentação dos consumidores, de maneira a incentivá-los a compra-

rem mais do que tinham planejado, estabelecendo um fluxo estimulante
entre corredores e espaços;
2. a criação de espaços, de modo a valorizar os que são mais preciosos (onde
ficam as mercadorias expostas), possibilitando um clima agradável para
as compras.
E U IN D ICO
Existem vários tipos de layout. A empresa deve escolher o tipo

que mais se adeque às características do negócio. Veja, no link
a seguir, exemplos de tipos de layout.
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UN I AS S ELV I
Técnicas de Exibição
Um fator importante a considerar, nas técnicas de exibição, é a disposição dos

produtos, definida em um planograma de exposição projetado para explorar, ao
máximo, as tendências de compra e os espaços.
“
As técnicas de exibição, empregadas na área de exposição dos pro-
dutos, são as mais agressivas e vitais do merchandising. No marke-
ting, há um conceito que diz: “visibilidade cria vendas”. Se o con-
sumidor não vê o produto, raramente, perguntará por ele, e, dessa
forma, mercadoria não exposta não vende (KREMER, 2011, p. 81).
Uma exposição bem feita, de acordo com Blessa (2003), traz as seguintes van-
tagens:
• facilita a compra;
Para o consumidor • economiza tempo;
• lembra necessidades.
• cria fidelidade à loja;
• atrai novos consumidores;
Para o varejista
• aumenta a lucratividade;
• valoriza o espaço da loja.
• aumenta a rotatividade dos produtos;
Para o fornecedor • cria fidelidade ao produto e à marca;
• bloqueia as atividades da concorrência.
Uma ambientação bem feita, em uma loja, pode ser determinante para a decisão
da compra. Dessa forma, o lojista pode utilizar os seguintes tipos de ambientação
em lojas:
Para o consumidor Para o varejista

Informam, seduzem e aclimatam o consumidor dentro
Atraem os clientes para
da loja, trabalhando com a predisposição dele para
dentro da loja. Exemplos:
comprar. Exemplos: display de produtos, totens, plac-
decorações e as vitrines.
as de sinalização.
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Existem, também, as exposições sazonais, realizadas na proximidade de

datas comemorativas ou em eventos periódicos, como: as decorações de Natal, do
dia dos namorados, carnaval, copa do mundo, dentre outras. Esse tipo de expo-
sição tende a aumentar as vendas de produtos específicos, além de proporcionar
um clima agradável, cativando a simpatia dos clientes, trazendo benefícios para
a loja como um todo, não para algum tipo de produto específico.
Blessa (2003) pontua alguns pontos que precisam ser observados ao realizar
a exposição do produto:
LOCALIZAÇÃO
Escolha os melhores locais de tráfego dos clientes.
AGRUPAMENTO
Separar os produtos por categoria.
POSICIONAMENTO
Disponibilizar o produto em uma altura que possa ser visto e esteja ao alcance
para ser pego.
COMUNICAÇÃO
Sinalização clara, objetiva e com destaque dos preços, ofertas e benefícios.
VOLUME
Quantidade suficiente de mercadoria.
Com relação às áreas nas quais os produtos são expostos, podemos classificar em
áreas positivas e negativas. As áreas positivas são os locais onde a exposição do
produto é valorizada em função da visibilidade dele. Segundo Blessa (2003), são
as seguintes:
■ na parte central das gôndolas;
■ quatro metros depois da entrada da loja;
■ pontas de gôndola;
■ ilhas baixas;
■ corredores largos;
■ perto de produtos de alta procura;
■ corredores de fluxo obrigatório;
■ prateleiras na altura dos olhos.
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UN I AS S ELV I
As áreas negativas são os locais onde a visão do produto é prejudicada, ou

seja, deve ser evitado expor produtos nessas áreas. As principais, segundo Blessa
(2003), são:
■ na entrada da loja;
■ na saída da loja;
■ no início das gôndolas (primeiros 40 cm);
■ no fim das gôndolas (últimos 40 cm);
■ nos locais atrás de balcões promocionais;
■ nos corredores apertados;
■ nas arrumações atrás de colunas, ou perto de portas de acesso;
■ atrás de pilhas, ou ilhas altas;
■ abaixo de 50 cm do chão;
■ acima de 180 cm do chão;
■ perto do estacionamento dos carrinhos;
■ nas áreas fora do fluxo normal dos corredores.
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A exposição de produtos é uma forma de conquistar os clientes e, assim, facilitar

o processo de compra. Dessa forma, a empresa deve criar estratégias para a expo-
sição de produtos, utilizando técnicas de exposição de produtos para aumentar
as próprias vendas e, assim, fidelizar clientes. Vejamos algumas técnicas para
exposição de produtos:
PONTO NORMAL
Onde, habitualmente, o consumidor encontra o produto. Exemplo: vinhos próxi-

mos a bebidas quentes.
PONTO PROMOCIONAL OU EXTRA
Destinado à exposição por tempo determinado, deve estar localizado em áreas de

grande tráfego. Visa destacar o produto do ponto normal dele.
LOCALIZAÇÃO LONGE DA CATEGORIA DE PRODUTOS
Quando os produtos são expostos longe da categoria deles (mas, ao mesmo tem-
po, com ela também). Isso é, especialmente, importante quando o consumidor
compra os produtos por associação, como álcool e carvão.
DURAÇÃO DE EXPOSIÇÃO EM PONTO EXTRA
Utilizado para dar destaque a produtos novos. Não deve ser exposto por mais de
trinta dias, para não ser visto como um ponto normal.
AGRUPAMENTO
Devem ser agrupados os produtos por categoria, ou segmento; e não por marca,
ou fornecedor. O consumidor espera encontrar todas as marcas de um determi-
nado produto juntas.
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UN I AS S ELV I
ASSOCIAÇÃO
Produtos que possuem associação entre si devem ser colocados próximos. É o

caso dos sabonetes e dos xampus. Não se colocam em um mesmo corredor, por
exemplo, refrigerantes e sabonetes.
IMPULSORES
São os produtos posicionados da melhor forma pela marca deles, ou procura. Eles
ajudam a vender outros produtos. Outro detalhe se refere ao local onde devem estar
os produtos que precisamos impulsionar, normalmente, à direita do impulsionador.
EMPILHAMENTO
Cuidados especiais precisam ser tomados com o empilhamento de produtos.

Primeiramente, a pilha precisa ser bem montada e bem balanceada para não cair;
ela deve estar isolada do chão; as unidades da parte superior devem estar um
pouco desarrumadas para dar a sensação de que estão sendo compradas; pilhas
muito perfeitas fazem o consumidor recuar para não as desmontar; e, finalmente,
a pilha deve conter um ponto de pegada ao alcance de qualquer consumidor.
VOLUME
Deve possuir uma relação direta com o giro do produto, ou seja, produtos que
possuem alta rotatividade recebem um espaço maior de exposição para que a
loja não corra o risco de que faltem. Produtos expostos em grande quantidade,
também, dão, ao consumidor, uma ideia de promoção de preço, levando-os a
comprarem em maiores quantidades.
ÂNGULO DA VISÃO E PONTO DE PEGA
É importante considerar o ângulo de visão e o alcance das mãos dos consumi-

dores na determinação dos tamanhos das gôndolas, prateleiras e expositores.
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ARRUMAÇÃO DA GÔNDOLA
Todos os espaços devem ser preenchidos, e o ideal é que a loja tenha prateleiras
móveis para se ajustarem aos tamanhos dos produtos. Os produtos que a loja
quer impulsionar devem ficar na esquerda, pois os consumidores tendem a
procurar os produtos da esquerda para a direita, e de cima para baixo.
VERTICALIZAÇÃO
Significa arrumar um produto no sentido vertical, ou seja, ele ocupa espaços na

prateleira de cima até embaixo, com facings (frentes) equivalentes. Essa arrumação
dá grande impacto visual e clareza para os consumidores, além de facilitar a pega.
HORIZONTALIZAÇÃO
Sistema inverso ao anterior, é pouco recomendado por confundir visualmente, e

dar a impressão de existir só um produto.
EM BLOCOS
Os produtos são colocados lado a lado, formando pequenos blocos que permitem
um mínimo de visibilidade. Estudos indicam que a frente de um produto deve ter, ao
menos, 30 cm para que o consumidor consiga percebê-lo. Normalmente, os espaços
destinados a cada produto são calculados em função da rotatividade deles.
RODÍZIO
Implica expor, na frente da gôndola, o produto com data mais antiga de fabri-
cação. Na arrumação dos estoques, esse princípio, também, deve ser observado
para se evitarem perdas.
LIMPEZA
A limpeza das embalagens dos produtos transmite a ideia de qualidade, e, do

local onde estão expostos, de perfeitas condições de higiene, dando segurança
ao consumidor.
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UN I AS S ELV I
Blessa (2003) aponta os locais onde os produtos podem ser expostos em um

ponto de venda:
■ gôndolas ou prateleiras;
■ vascas, cestões;
■ pilha simples (pilha de um só produto);
■ pilha múltipla (pilha com dois ou mais produtos);
■ ilha (grande pilha isolada no meio de um corredor largo);
■ terminal de gôndola (sempre, com cartaz e papel-forração);
■ pilha encostada em parede;
■ displays (que comportem produtos ou que, apenas, divulguem-no);
■ stands (montagem de espaço especial, ou corner);
■ balcões (mesinhas com rodas e testeira, nas quais uma promotora pode
demonstrar);
■ vitrines (externas ou internas).
Kremer (2011) define algumas regras que precisam ser respeitadas quanto
ao uso de vitrines:
■ devem ser dinâmicas, para atrair os olhares mais distraídos;
■ precisam ter os produtos trocados a cada 15 dias, o que pode acontecer em
um tempo menor, de acordo com o tipo de produto, mas, nunca, maior;
■ a decoração delas deve dar uma ideia, ao consumidor, dos preços prati-
cados pelo estabelecimento;
■ devem ser usados materiais inovadores e fundos que não apareçam mais
do que os produtos expostos;
■ devem ter formato retangular. No interior do retângulo, os produtos pos-
tos atrás serão valorizados se a área for bem utilizada, e, para isso, ajuda
a exposição em triângulos;
■ os produtos devem ser dispostos em diferentes alturas para dar uma im-
pressão de relevo e evitar os aspectos condensador e monótono;
■ os produtos devem se situar em três níveis diferentes de altura e profun-
didade, dando um sentido de perspectiva;
■ a iluminação determina o tipo de espetáculo que uma vitrine propor-
ciona, e ela deve ser pensada, levando-se em consideração as vitrines ao
lado (quando existirem), bem como a qualidade da cor da iluminação;
■ Vitrines que são montadas para eventos sazonais (Natal, Páscoa, dentre
outras) precisam ser mais ousadas do que as vizinhas para chamar atenção.
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NOVOS DESAFIOS
Neste tema de aprendizagem, vimos a importância do merchandising no pro-
cesso de vendas. Ter o conhecimento e aplicar os princípios do merchandising,
utilizando as técnicas da percepção visual; entender o processo de compra por
impulso; e criar uma atmosfera agradável no ambiente comercial podem ser o
diferencial para que uma empresa tenha sucesso nas vendas.
Além disso, conhecendo as técnicas de merchandising para uma melhor comu-

nicação visual, elaborando o layout correto para a empresa e expondo os produ-
tos de forma correta podem o tornar um gestor comercial com as competências
necessárias para concorrer com as melhores vagas no mercado de trabalho.
Assim, não perca tempo! Aprofunde o seu conhecimento nesses assuntos,

lendo os materiais propostos e realizando as atividades, para estar preparado para
os desafios que virão, e, certamente, atingirá, com sucesso, o seu planejamento
de carreira! Sucesso na sua jornada!
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VAMOS PRATICAR
1. O merchandising é o conjunto de operações de planejamento e supervisão da comer-

cialização de produtos e serviços nos locais, períodos, preços e quantidades que melhor
possibilita a consecução dos objetivos de marketing.
RABAÇA, C. A.; BARBOSA, G. Dicionário de comunicação. São Paulo: Ática, 1987.
Os princípios que norteiam o processo de compra são: percepção visual, compra por
impulso e atmosfera de compra. Conceitue cada um deles.
2. A utilização de técnicas de merchandising envolve, basicamente, três focos de ação:

a comunicação, o layout da loja e as técnicas de exibição dos produtos. É importante
se lembrar de que, como ressalta Ferracciù (2002), o merchandising entra em ação
depois da execução das outras atividades de marketing que levaram o consumidor até
a loja. Esse esforço anterior todo se esvai se a loja não estiver preparada para receber
o consumidor e se se apresentar fria, indefinida e sem qualquer tipo de atrativo.
FERRACCIÙ, J. D. S. Promoção de vendas: na teoria e na prática. São Paulo: Pearson

Education do Brasil, 2002.
Na comunicação, os aspectos relevantes a se destacarem são as indicações, o preço,

as vantagens que precisam ser informadas, os tabloides e malas diretas e o material
promocional. Cite três exemplos de tabloides e três exemplos de material promocional.
3. As técnicas de exibição, empregadas na área de exposição dos produtos, são as mais

agressivas e vitais do merchandising. No marketing, há um conceito que diz: “visibili-
dade cria vendas”. Se o consumidor não vê o produto, raramente, perguntará por ele,
e, dessa forma, a mercadoria não exposta não vende.
Uma exposição bem feita pode criar vantagem para o consumidor, para o varejista e para
o fornecedor. Analise as afirmativas a seguir e indique quais delas são vantagens para o
consumidor:
I - Economia de tempo.
II - Aumento de lucratividade.
III - Criação de fidelidade ao produto e à marca.
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VAMOS PRATICAR
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
4. Há as exposições/ambientações promocionais, que visam aumentar o giro de produ-

tos; e as institucionais, que objetivam criar clima e cativar a simpatia dos clientes e
que trazem benefícios para a loja como um todo, não só para algum tipo de produto
especificamente, como: as decorações de Natal, Carnaval, Copa do Mundo, dentre
outras. Tais decorações sazonais são, altamente, positivas, pois cativam os clientes,
que percebem o local como mais bonito, agradável e desinteressado.
BLESSA, R. Merchandising no ponto de venda. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
Disponibilizar o produto em uma altura que possa ser visto e esteja ao alcance para
ser pego se refere a que ponto que precisa ser observado ao se realizar a exposição do
produto?
a) Localização.
b) Agrupamento.
c) Posicionamento.
d) Comunicação.
e) Volume.
5. Normalmente, os processos de compra envolvem compras planejadas e compras por

impulso. Certos tipos de produtos são comprados mais impulsivamente do que outros,
cuja compra é determinada por algum tipo de planejamento.
posta entre elas:
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VAMOS PRATICAR
I - I. O consumidor, ao adquirir um produto sem ter planejado, está comprando por impulso.
PORQUE
II - II. Foi submetido a um estímulo, suficientemente, forte, que o levou à compra.

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REFERÊNCIAS

FERRACCIÙ, J. D. S. Promoção de vendas: na teoria e na prática. São Paulo: Pearson Edu-
cation do Brasil, 2002.
RABAÇA, C. A.; BARBOSA, G. Dicionário de comunicação. São Paulo: Ática,1987.
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GABARITO
1. A percepção visual é a capacidade que os nossos olhos recebem para interpretar a infor-
mação que está no nosso entorno.
Compras por impulso são aquelas que são feitas sem um planejamento prévio.
A atmosfera de compra se configura pelo design do ambiente que se materializa, por meio
das comunicações visuais, da iluminação, das cores, da música, dos aromas que ajudam
a estimular as respostas emocionais e da percepção dos clientes.
2. Os tabloides são os encartes, folhetos e catálogos utilizados para anunciar as ofertas

dos produtos.
Já os materiais promocionais são: displays, cartazes, bandeirolas, indicadores, placas,

manequins, estandes, letreiros, faixas de gôndola e móbiles.
3. Opção A. A afirmativa I está correta, pois são vantagens, para o consumidor: facilidade
da compra; economia de tempo; lembrança de necessidades.
A afirmativa II não está correta, pois o aumento da lucratividade é uma vantagem para
o varejista.
A afirmativa III não está correta, pois a criação de fidelidade ao produto e à marca é uma
vantagem para o fornecedor.
4. Opção C. A localização se refere à escolha dos melhores locais de tráfego; o agrupamento

é a separação por categoria de produto; a comunicação é a sinalização clara, objetiva e
com destaque dos preços, ofertas e benefícios; e o volume é a quantidade suficiente da
mercadoria.
5. Opção A. O consumidor pode sair de casa tendo planejado comprar um produto de de-
terminada marca e, ao chegar ao ponto de venda, acabar escolhendo outra por algum
tipo de influência que recebeu pelo caminho, ou no próprio local de compra. Esse tipo de
compra é chamado de compra por impulso.
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PROMOÇÕES NO PONTO DE VENDA
MINHAS METAS
Abordar os principais aspectos das promoções no ponto de venda.
Explicar como realizar o planejamento das promoções de vendas.
Apresentar os tipos de promoções de vendas.
Explicar o trade marketing.
Apresentar as etapas do trade marketing
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UN I AS S ELV I
Caro estudante, imagine um comerciante que empreende em um setor, altamen-

te, competitivo, como o setor de comércio de roupas e acessórios. O que ele deve
fazer para se diferenciar dos concorrentes e obter sucesso nas vendas? Como
fazer para que os consumidores tomem conhecimento dos produtos ofertados
e, principalmente, como conquistar esses clientes? Essa parece ser uma tarefa
complexa, não é mesmo?!
Antes de mais nada, o comerciante precisará desenvolver estratégias para
promover o produto dele, ou seja, promover ações para que os potenciais clien-
tes tomem conhecimento da empresa e dos produtos. A promoção de vendas se
torna uma atividade essencial diante de um cenário, altamente, competitivo, pois
ajuda a desenvolver um diferencial competitivo importante para obter sucesso
nas vendas.
Cabe salientar que a atividade de promoção das vendas não deve ser a
única ação planejada pelo gestor; ela deve estar alinhada a outras estratégias
de comunicação, como: propaganda, ações de patrocínio, relações públicas etc.
Dessa forma, na hora de realizar o planejamento do negócio, o gestor deve pla-
nejar a etapa de promoção com outras ferramentas de comunicação. Nesta seção,
veremos as etapas desse planejamento e os tipos de promoções que podem ser
realizados. Tenha um ótimo estudo!
VAMOS RECORDAR?
Vamos relembrar como fazer um plano de ação de vendas,
assistindo ao vídeo ao lado.
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DESENVOLVA SEU POTENCIAL
PLANEJAMENTO DAS PROMOÇÕES DE VENDAS
A promoção de vendas tem a finalidade de aumentar as vendas em um deter-

minado período, através de ações específicas. Essas ações devem estar alinhadas
ao planejamento estratégico da empresa, ou seja, antes de colocar as ações em
prática, precisamos planejá-las.
“
Antes de uma empresa resolver adotar uma ação de promoção de
vendas, ela deve planejá-la para que a execução, além de resultar em
vendas, agregue algum valor ao produto (KREMER, 2011, p. 90).
Ferracciù (2002) apresenta as características e definições da promoção de vendas:

■ A promoção de vendas prepara o caminho da execução das vendas, dan-
do impulso a elas.
■ Constitui-se em todo esforço feito para levar o produto ao comprador,
diferenciando-se da propaganda, exatamente, pelo fato de esta se resumir
ao esforço contrário: levar o comprador ao produto.
■ São atividades que suplementam a venda pessoal e a propaganda, coor-
denando-as e tornando-as mais eficientes.
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UN I AS S ELV I
■ Fazem a ponte entre as atividades de vendas, propriamente, ditas com as

de comunicação.
■ Pode se situar no departamento de publicidade, de marketing ou comu-
nicação, ou no departamento de vendas.
Blessa (2003) apresenta algumas questões que devem ser observadas na hora de
realizar o planejamento de promoção de vendas:
1. Quais os limites do orçamento (budget) e os objetivos pretendidos?
2. Quais as necessidades mercadológicas do produto? Lançamento, sus-
tentação, inovação, ampliação de mercado, negociação com o varejo,
promoção de preço, formação de marca, relacionamento com consu-
midores, dentre outras?
3. A ação é simples ou precisa da aprovação do governo?
4. Vai se desenvolver, a operação, na empresa ou contratar uma agência?
5. Qual a mensagem para essa ação?
6. Sua mensagem se sustenta ou precisa de algum apoio no ponto de
venda?
7. Sua mensagem atinge os consumidores e/ou funcionários dos pontos
de venda?
8. Seu produto precisa de demonstração, amostragem ou degustação?
9. Precisa de material informativo atual (folhetos de bolso, cupons, pan-
fletos)?
10. Precisa de display para os produtos, provador ou indicador? Está ade-
quado ao ponto de venda?
11. Quais os materiais que darão apoio à ação (banners, balcões, infláveis,
móbiles)?
12. Qual a abrangência da ação? Quantos pontos de venda e quantas ci-
dades serão incluídos?
13. Qual a duração da ação? Serão todas as lojas ao mesmo tempo ou em
rodízio?
14. Quais as datas acertadas com cada loja? Quem vai negociar essas datas?
15. Os espaços, nas lojas, são suficientes? Já foram negociados e aceitos
pela loja? Serão pagos ou gratuitos?
16. Quais os esquemas de transporte e envio de materiais?
17. Quem vai instalar os displays ou balcões nas lojas?
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18. Quem vai suprir as lojas de materiais ou brindes durante a ação?

19. Vai haver apoio de propaganda na mídia para reforçar a ação?
20. Quem vai garantir a reposição extra de mercadoria quando as vendas
dobrarem?
21. Quantas pessoas serão necessárias para tocar a operação toda?
22. Quem vai acompanhar, avaliar e controlar os resultados da ação?
TIPOS DE PROMOÇÕES DE VENDAS
Não devemos confundir promoção de vendas com propaganda. São conceitos

distintos. O aumento dos recursos investidos na promoção de vendas é ascenden-
te, enquanto, para a propaganda, as verbas estão estabilizadas, e, em alguns casos,
chegam a ser decrescentes. Nos últimos anos, a promoção tem se emancipado
cada vez mais da publicidade, devido, em parte, ao fato de o consumidor tender
a se decidir em relação às escolhas dele, somente, no ponto de venda, e, também,
devido à enorme variedade de instrumentos com a qual opera.
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UN I AS S ELV I
ZO O M N O CO NHEC I M ENTO
Segundo Richers (2000), a propaganda serve para chamar atenção aos produ-
tos, ou serviços, enquanto a promoção induz a pessoa a comprar, ou seja, uma
complementa a outra.
O cuidado que o gestor deve ter é que, segundo Ferracciù (2002), as promoções
não devem ser mais fortes do que os produtos promovidos, porque, em última
instância, o que está sendo vendido é o produto, não a promoção. Tipos de pro-
moções de vendas realizados no Brasil, de acordo com Richers (2000):
São os descontos para produtos que os pontos de

LIQUIDAÇÕES venda oferecem com certa regularidade, sobretudo,
nas mudanças de estações.
São deduções concedidas a mercadorias em pro-

moção, distribuídas através de um vale, nos próprios
CUPONS DE DESCONTO
pontos de venda, ou por mala direta, jornais, revistas
etc., a compradores em potencial.
Costumam ser utilizados na compra de um produ-

to, assim, o cliente pode concorrer a outro produto,
SORTEIOS ou viagens. Também, são utilizados no cadastro de
clientes, ou seja, ao preencher um cupom com os
próprios dados, o cliente concorre a brindes.
São descontos concedidos sobre o preço normal do

PRÊMIOS E BRINDES produto, anotados nos rótulos das embalagens; ou
brindes que dão direito a um desconto, ou presente.
Para conquistar novos clientes e consolidar marcas,

amostras são distribuídas por mala direta, na entrada
AMOSTRA GRÁTIS
de cinemas, de porta em porta, ou anexadas a produ-
tos e revistas.
São ofertas gratuitas de bens, normalmente, consu-

DEGUSTAÇÕES
midos no local, para incentivar a compra.
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E U IN D ICO
A promoção de vendas tem que ser feita de acordo com as

características do produto e da empresa. Veja mais exemplos
de promoções de vendas, de acordo com o tipo de empresa,
escaneando no QR code ao lado.
Ferracciù (2002) enumera, também, as múltiplas formas de ofertas e descontos,

as quais são apresentadas sob a forma de incentivo direto de compra, via redução
de custos, bonificações, agrupamentos de produtos com reduções concedidas na
compra do conjunto, ofertas do tipo:
■ “leve 3, pague 2”;
■ “dúzia de 15”;
■ quantidade adicional de produto em embalagem maior, sem aumento
de preço;
■ mera remarcação, com real desconto incidente sobre o preço corrente;
■ resgates, ou restituições de dinheiro posteriormente;
■ descontos na próxima compra;
■ inclusão de brinde à embalagem;
■ “junte e troque”, ou “junte e ganhe”;
■ coleções de rótulos, cintas, figurinhas;
■ embalagens que se transformam em brinde;
■ prazos esticados de pagamento com juros reduzidos, ou sem juros;
■ preço de custo (venda sem prejuízo);
■ festivais de loja, dentre outros.
Cabe ressaltar que produtos que possuem investimentos em campanhas de

construção de imagem da marca não devem ser alvo de promoções de vendas
baseadas em descontos, ou deduções de preços.
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TRADE MARKETING
Trade marketing é um conjunto de estratégias que a empresa implementa para

melhorar a relação dela com os canais de venda (B2B), tendo, como objetivo
principal, proporcionar uma experiência de compra inesquecível para os clientes.
A P RO F UNDA NDO
B2B é a abreviação do termo, em inglês, Business to Business, que significa

negócios entre empresas. No trade marketing, as ações implementadas da em-
presa, com os canais de venda dela, classificam-se como B2B.
Kremer (2011) nos ensina que o trade marketing estuda os hábitos e as prefe-
rências dos consumidores, de modo a estabelecer os produtos, as mídias e os
canais de comercialização preferenciais do público-alvo da empresa. O trade
marketing possui várias etapas, e deve ser respeitada a ordem delas, a fim de que
não apresentem falhas no processo. Neilpatel (2023) apresenta as etapas para
fazer o trade marketing:
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MAPEAMENTO DO CENÁRIO
Deve-se aprofundar a pesquisa de mercado para se compreender o cenário. Os

aspectos mais importantes são o posicionamento do produto no setor, perfil do
consumidor, estratégias da concorrência e perfis dos canais de venda.
DEFINIR O SHOPPER PERSONA
Shopper Persona é o indivíduo que realiza as compras, não, necessariamente, é

o consumidor, pois ele pode adquirir o produto para uma outra pessoa consumir.
Dessa forma, é o principal comprador. A missão é criar uma experiência de com-
pra memorável para esse shopper.
DEFINIR OS OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS
Utilizar os 5 Ps do marketing para realizar essa etapa, pois a empresa tem que
apresentar um diferencial no produto, preço, praça, promoção e pessoas.
ALINHAMENTO COM OS CANAIS DE VENDA
Para que as estratégias sejam implementadas com sucesso, é fundamental alin-

har os objetivos com os distribuidores. É, aqui, que entra o talento negociador do
profissional de trade, que faz a ponte entre a empresa e os canais de venda.
ACOMPANHAMENTO DAS OPERAÇÕES
A jornada de trabalho e produtividade devem ser acompanhadas de perto pelo

gestor e supervisor responsável. Além disso, é preciso monitorar as visitas, tempo
médio no ponto de venda, mix de produtos etc.
MENSURAÇÃO DOS RESULTADOS
Comparar as metas estabelecidas com os dados coletados no ponto de venda,

criando indicadores de desempenho para comparar as ações do trade marketing
com o resultado da empresa.
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UN I AS S ELV I
UTILIZAÇÃO DA TECNOLOGIA
A tecnologia é uma excelente ferramenta para otimizar todos os processos de

gestão e monitoramento de indicadores. As soluções tecnológicas permitem a
mensuração de resultados, desde o desempenho dos promotores até o volume
de vendas e rentabilidade por canal de venda.
O trade marketing adapta os produtos, utilizando as ferramentas do marketing

para conquistar o consumidor no ponto de venda. Também, estabelece parcerias
entre fabricantes e canais de venda para que todos utilizem a mesma estratégia.
Neilpatel (2023) destaca algumas ações que as empresas podem desenvolver, de
acordo com o trade marketing:
■ Vender os produtos ao canal de distribuição.
■ Promover e comunicar o produto ao consumidor.
■ Desenvolver calendários e atividades nos pontos de venda.
■ Gerenciar investimentos nos diferentes canais de venda.
■ Analisar o desempenho das vendas.
■ Produzir e coordenar eventos.
■ Conduzir pesquisas de mercado nas lojas.
■ Desenvolver campanhas de incentivo.
■ Contratar e treinar promotores.
■ Gerir equipes de campo.
■ Planejar e executar o merchandising.
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Trade Marketing: Teoria e prática para gerenciar os canais

de distribuição
Editora: Alta Books
Autor: Rodrigo Motta; Neusa Santos; Francisco Seralvo.
Comentário: A reflexão a respeito do trade marketing, propos-
ta por Rodrigo Motta e pelos demais autores, estimula o leitor
a questionar soluções prontas e enlatadas de como organizar
a área.
O fortalecimento do varejo, no Brasil, exigiu, das indústrias,
uma mudança de atitude, transformando os varejistas em “cli-
entes”. Até aquele momento, as grandes indústrias se preocu-
pavam, apenas, com o consumidor final dos produtos delas,
sem, entretanto, tratar, com ciência, os clientes e shoppers.
Surgiu, então, o departamento de trade marketing, que bus-
ca o ganha-ganha-ganha: ganha a indústria, ganha o varejo,
ganha o consumidor.
Rodrigo Motta tem demonstrado, ao longo da carreira execu-
tiva dele na área comercial, paixão pelo que faz e amor pelas
pessoas com as quais se relaciona. Esse livro, certamente, é
mais um dos atos de paixão desse homem por aquilo que faz.
Com ele, há mais dois dos mais respeitados professores de
administração no Brasil.
A competição cada vez mais acirrada pela atenção do consumidor, como resulta-
do da fragmentação das mídias e da maior especialização dos canais de vendas,
é levada ao cenário no qual as empresas lutam, ferozmente, pela participação
no mercado e pelo desenvolvimento de marcas fortes para o enfrentamento da
concorrência. Assim, a gestão do espaço, nos pontos de venda, torna-se muito
importante para as empresas conseguirem a preferência dos consumidores-alvo
delas.
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UN I AS S ELV I
NOVOS DESAFIOS
Neste tema de aprendizagem, vimos a importância de realizar o planejamento
de promoção de vendas. A promoção de vendas tem os objetivos de conquistar
o cliente e incentivá-lo a comprar através de algumas ações.
Temos diversas ações que podem ser executadas na promoção de vendas, assim,
cabe, ao gestor, escolher aquela que dê, a ele, o melhor custo-benefício. Para
tanto, é essencial que o gestor saiba definir o Shopeer Persona, que, como vimos,
é o principal comprador.
Se, por exemplo, a empresa vender roupas infantis, o consumidor final são crian-
ças, porém, quem realiza as compras? Os pais dessas crianças, mais especifica-
mente, as mães, em sua grande maioria. Portanto, as ações de promoção de ven-
das têm que ser voltadas para atrair as mães, ou seja, o gestor tem que desenvolver
ações para tornar, essas compras, uma ação inesquecível para as mães.
Conhecer os princípios e as técnicas de promoção de vendas pode tornar
você, estudante, um excelente profissional de trade marketing. Dessa forma, não
perca tempo! Aprofunde mais o seu conhecimento em relação ao tema, lendo o
material disponível e realizando as atividades propostas! Agindo dessa forma,
você atingirá o seu projeto de vida mais rápido. Sucesso e até o nosso próximo
encontro!
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VAMOS PRATICAR
1. Uma promoção de vendas nada mais é que um conjunto de ações e estratégias que
tem, como objetivo, potencializar as vendas de um serviço, ou produto. Esse é um dos
pilares mais importantes do marketing para empresas. Ainda que exista muita pesquisa
por trás das medidas tomadas durante uma promoção de vendas, o objetivo dela é,
relativamente, simples: fazer com que os clientes completem uma compra.
MEDEIROS, M. A. Promoção de vendas: o que é, como fazer e exemplos. 2023. Dispo-

nível em: https://ecommercenapratica.com/blog/promocoes-de-vendas/. Acesso em:
27 jun. 2023.
O tipo de promoção de vendas que abarca deduções concedidas a mercadorias em pro-

moção, distribuídas através de um vale, é chamado de:
a) Liquidação.
b) Cupom de desconto.
c) Sorteio.
d) Prêmios e Brindes.
e) Amostras Grátis.
2. As atividades de promoção de vendas ajudam a vender o produto, pelo estabelecimen-

to, a partir de algum diferencial, e são muito importantes nos dias atuais, em função
da enorme variedade de produtos oferecidos por diferentes empresas no mercado.
posta entre elas:
I - As promoções não devem ser mais fortes do que os produtos promovidos.
PORQUE
II - Em última instância, o que está sendo vendido é o produto, não a promoção.
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VAMOS PRATICAR

3. A competição cada vez mais acirrada pela atenção do consumidor, como resultado da
fragmentação das mídias e da maior especialização dos canais de vendas, é levada a
um cenário no qual as empresas lutam, ferozmente, pela participação no mercado e
pelo desenvolvimento de marcas fortes para o enfrentamento da concorrência. Assim,
a gestão do espaço, nos pontos de venda, torna-se muito importante para as empresas
conseguirem a preferência dos consumidores-alvo delas.
Com relação ao trade marketing, analise as afirmativas a seguir:
I - Estuda os hábitos e as preferências dos consumidores.

II - Estabelece os produtos, as mídias e os canais de comercialização preferenciais do
gestor da empresa.
III - Adapta os produtos, utilizando as ferramentas do planejamento estratégico para con-
quistar o consumidor.
IV - Estabelece parcerias entre fabricantes e canais de venda para que todos utilizem a
mesma estratégia.
a) I, apenas.
b) I e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
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REFERÊNCIAS

FERRACCIÙ, J. D. S. Promoção de vendas: na teoria e na prática. São Paulo: Pearson Edu-
cation do Brasil, 2002.
NEILPATEL. Trade marketing: o que é, como fazer, exemplos e muito mais. 2023. Disponível
em: https://neilpatel.com/br/blog/trade-marketing-o-que-e/. Acesso em: 25 jun. 2023.
RICHERS, R. Marketing: uma visão brasileira. São Paulo: Negócio Editora, 2000.
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GABARITO
1. Opção B. A liquidação são os descontos em produtos que os pontos de venda oferecem

com certa regularidade, sobretudo, nas mudanças de estações.
Os cupons de descontos podem ser distribuídos nos próprios pontos de venda, ou por
mala direta, jornais, revistas etc., a compradores em potencial.
O sorteio costuma ser utilizado na compra de um produto. O cliente pode concorrer a
outro produto, ou viagens.
Prêmios e brindes são descontos concedidos sobre o preço normal do produto, anotados
nos rótulos das embalagens; ou brindes que dão direito a um desconto, ou presente.
Para conquistar novos clientes e consolidar marcas, amostras são distribuídas por mala
direta, na entrada de cinemas, de porta em porta, ou anexadas a produtos e revistas.
2. Opção A. Antes de uma empresa resolver adotar uma ação de promoção de vendas, ela
deve planejá-la, para que a execução dela, além de resultar em vendas, agregue algum
valor ao produto e evite o desperdício de recursos financeiros. Além disso, uma promoção
exagerada pode causar uma sensação de engano, ou descrença, no consumidor.
3. Opção B. O trade marketing estuda os hábitos e as preferências dos consumidores, de

modo a estabelecer os produtos, as mídias e os canais de comercialização preferenciais do
público-alvo da empresa. Dessa forma, o trade marketing adapta os produtos, utilizando
as ferramentas do marketing para conquistar o consumidor no ponto de venda. Além
disso, estabelece parcerias entre fabricantes e canais de venda para que todos utilizem
a mesma estratégia.
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UNIDADE 3
OS PÚBLICOS DA PROMOÇÃO
DE VENDAS
MINHAS METAS
Abordar os públicos da promoção de vendas.
Definir público interno.
Apresentar os materiais de apoio às vendas.
Explicar as atividades de apoio às vendas.
Apresentar ações de estímulo às vendas.
Explicar os intermediários.
Falar a respeito dos influenciadores técnicos e influenciadores institucionais e do público

final.
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UN I AS S ELV I
INICIE SUA JORNADA

Olá, caro estudante! Imagine que você seja gestor de um comércio varejista de
calçados! Que materiais de promoção dos produtos você utilizaria? Que ações
de promoção de vendas você executaria para incentivar os consumidores a
comprarem? Essas são questões complexas, não?!
Antes mesmo de investir em materiais de divulgação ou em ações promocio-
nais, precisamos identificar o público-alvo, pois a falta dessa identificação poderá
causar prejuízos para a empresa.
Além disso, é, de extrema importância, escolher os materiais de divulgação
adequados, de acordo com o produto; e promover ações de promoção de vendas
que chamem atenção do público-alvo e que os estimulem a comprarem.
Nesta seção de aprendizagem, veremos os diversos tipos de materiais que
podem ser utilizados para a promoção de vendas, bem como as ações que podem
ser executadas, de acordo com o público-alvo.
VAMOS RECORDAR?
Vamos relembrar, clicando no link do vídeo a seguir, como
os meios de comunicação (TV, rádio e internet) podem
influenciar os indivíduos e servir como estratégia de promoção
de produtos.
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OS PÚBLICOS DA PROMOÇÃO DE VENDAS
Os produtos, antes da promoção, passam por muitos processos e canais, e envol-

vem pessoas (público) que precisam, também, ser motivadas para consumi-los,
mas, acima de tudo, fazer eles chegarem, adequadamente, ao consumidor final.
Portanto, é, extremamente, relevante conhecer esses tipos de públicos, além de
como as promoções de vendas são realizadas para eles.
PÚBLICO INTERNO
O público interno é formado por todas as pessoas físicas ou jurídicas que, de

alguma forma, atuam na comercialização de bens produzidos por uma empresa,
de maneira exclusiva.
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UN I AS S ELV I
Há dois segmentos de públicos internos:
EQUIPE INTERNA DE VENDAS REPRESENTANTES
São pessoas físicas, ou jurídicas, que

Constituída por profissionais que man-
não são funcionárias da empresa;
têm vínculo empregatício ou contratual
atuam na venda de bens que ela produz,
com a empresa produtora.
mediante contrato de exclusividade.
Pancrazio (2000) apresenta os motivos que explicam essa crescente tendência

de valorização do público interno:
■ A força de vendas da empresa é o primeiro elo da cadeia comercial, a qual
se estende do produtor ao consumidor.
■ O público interno é o primeiro “comprador” de um bem, entendendo-se,
com isso, que, se ele não tiver plena convicção e conhecimento da quali-
dade do produto, ou serviço, do que está vendendo, dificilmente, conse-
guirá apresentar uma argumentação eficiente de venda.
MATERIAIS DE APOIO ÀS VENDAS
São os materiais utilizados para transmitir informações dos produtos, serviços e

empresa. Ajudam a equipe de vendas a expor, para os compradores (intermediá-
rios), argumentos de vendas convincentes. São, basicamente, quatro os tipos de
materiais utilizados: materiais institucionais, materiais promocionais, catálogos
e manual de vendas.
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Têm, como função, divulgar uma imagem favorável

MATERIAIS
da empresa, e, por consequência, dos produtos que
INSTITUCIONAIS
fabrica e dos serviços que presta.
MATERIAIS Têm, como tema, o produto, ou serviços, da empresa,

PROMOCIONAIS exaltando os diversos atributos e as vantagens.
Divulgam informações técnicas do bem, como di-

CATÁLOGOS
mensões, peso, volume, potência e capacidade.
Contêm informações que auxiliam o vendedor na

MANUAIS DE VENDAS atividade dele, fornecendo subsídios para a argu-
mentação.
Atividades de Apoio às Vendas
As empresas realizam atividades de apoio às vendas com o objetivo de aperfeiçoar

as técnicas de comercialização dos vendedores delas. Elas são representadas pelas
reuniões de vendas, convenções de vendas e treinamento de vendas.
São encontros dos vendedores com os chefes deles

para analisarem os problemas rotineiros de vendas.
REUNIÕES DE VENDAS
Devem ser rápidas, com pequena periodicidade e
realizadas na própria empresa.
São eventos maiores, mais abrangentes e complexos,

realizados com objetivos específicos, como o lan-
CONVENÇÕES çamento, ou relançamento, de produtos e serviços;
DE VENDAS definição de metas de vendas; novas estratégias de
marketing, dentre outros. São realizadas, normal-
mente, fora da empresa, e com periodicidade anual.
Servem para ampliar o conhecimento dos vende-

TREINAMENTO dores em relação aos produtos, ou serviços; e para
DE VENDAS transmitir técnicas que permitam melhorar o desem-
penho deles.
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UN I AS S ELV I
Ações de Estímulo às Vendas
As ações de estímulo às vendas vão além do salário, comissão ou cargo: objetivam

incrementar a produtividade dos vendedores e são implementadas em situações
mercadológicas específicas. Elas são de dois tipos: programas de incentivo de
vendas e campanhas de comunicação.
PROGRAMAS DE INCENTIVO
CAMPANHAS DE COMUNICAÇÃO
DE VENDAS
Estão relacionados ao alcance, pelos Esforço de comunicação da empresa

vendedores, individualmente, ou pela por meio de propaganda, promoção de
equipe de vendas como um todo, de vendas, merchandising e relações pú-
metas de vendas, ou da superação blicas, são motivadoras para o público
delas. interno, já que aumentam o interesse
do intermediário em adquirir o produto
e a preferência do público final pelo
produto.
INTERMEDIÁRIOS
O intermediário pode ser definido como toda pessoa física, ou jurídica, que atua
no processo de comercialização de produtos e serviços entre o produtor e o com-
prador final. Pancrazio (2000) classifica os intermediários em dois grupos:
Os que atuam em regime de exclusividade de marca e de produto/serviço. Desse

grupo, fazem parte: concessionários, revendedores autorizados, distribuidores e
empresas que atuam pelo processo de franchising.
Os que não têm obrigação de comercializar bens em caráter de exclusividade de

marca. Os intermediários multimarca são bem variados, assim, podem ser: comer-
ciantes, lojistas, atacadistas, varejistas, revendedores etc.
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É importante ressaltar que, nos intermediários, há um subgrupo de grande im-

portância no aspecto comercial, representado pelas pessoas que atuam no aten-
dimento e/ou vendas de produtos para o público final: balconistas, atendentes,
vendedores, frentistas, promotores, dentre outras.
As atividades promocionais dirigidas ao intermediário têm, como objetivo,
estimulá-lo a comprar e colaborar para a venda dos produtos ao público final, ou
seja, acelerar o giro de produtos e serviços. As principais atividades desenvolvidas
são: vantagens financeiras, materiais de merchandising, promotores, concursos,
sorteios, feiras, exposições, salões, campanhas de comunicação e brindes.
VANTAGENS FINANCEIRAS
Proporcionam ganho adicional para o intermediário, estando relacionadas a fatos

mercadológicos específicos, como lançamento de produtos, relançamento de
produtos, estoques excessivos, sucesso da concorrência e obsolescência do
bem.
MATERIAIS DE MERCHANDISING
Servem para destacar o produto, serviço, ou uma promoção no ponto de venda,

e assumem diversos formatos. Quando destinados ao público intermediário pelas
indústrias, assumem o aspecto de incentivo para a comercialização dos produtos.
PROMOTORES
São funções dos promotores: expor o produto, buscando a maior visibilidade

possível da marca (facing); substituir as unidades defeituosas do produto; limpar
as embalagens sujas; instalar os materiais de merchandising; montar pontos pro-
mocionais extras; divulgar (ou executar) promoções dentro do ponto de venda;
distribuir amostras, ou material promocional; e levantar informações da atuação
e promoções dos concorrentes.
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CONCURSOS
São voltados às vendas e podem apresentar objetivos quantitativos (aumentar

quantidades comercializadas) e qualitativos (trabalhar a qualidade no atendi-
mento). Normalmente, os intermediários vencedores dos concursos ganham
prêmios em produtos e viagens.
SORTEIOS
Servem para estimular o desempenho do intermediário, que ganhará cupons para

compras acima de determinado valor, a partir dos quais serão sorteados brindes,
viagens, prêmios em dinheiro ou em bens etc.
FEIRAS, EXPOSIÇÕES E SALÕES
Permitem, ao ponto de venda, ir até o fornecedor, diferentemente do que ac-

ontece no dia a dia do relacionamento entre eles, quando o fornecedor o visita.
Esses eventos se apresentam como oportunidades para o estreitamento do
relacionamento, possibilitando, ao ponto de venda, conhecer melhor os produtos
do fornecedor com os quais trabalha.
CAMPANHAS DE COMUNICAÇÃO
Exercem, para o intermediário, a função de estimulá-lo a disponibilizar o produto

para os clientes dele em boas quantidades e com exposição apropriada.
BRINDES
Podem ser objetos simples e baratos, como bonés, canetas, chaveiros e camise-
tas, para dar ao público final; ou objetos de valores maiores, como relógios, calcu-
ladoras e rádios, que estão, invariavelmente, vinculados à venda de produtos de
preço mais alto.
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Para os intermediários exclusivos, como concessionárias, revendedores au-

torizados e franqueados, são destinados alguns tipos de promoções de vendas
específicos, que se concretizam através dos serviços de apoio que o fabricante
disponibiliza para a rede de parceiros dele. São a programação visual, o layout
das instalações, técnicas de exibição, treinamento técnico, mala direta, campanha
cooperativa e canais de comunicação.
PROGRAMAÇÃO VISUAL
As atividades de programação visual, além de padronizar a comunicação da em-

presa, ajudam os clientes a localizarem, facilmente, os pontos de venda.
LAYOUT DAS INSTALAÇÕES
O estudo da distribuição física (layout) ajuda o ponto de venda a aumentar a efi-

ciência do atendimento e a proporcionar conforto aos clientes dele.
TÉCNICAS DE EXIBIÇÃO
Ajudam o ponto de venda a destacar a exposição dos produtos e a aumentar as

vendas.
TREINAMENTO TÉCNICO
É, especialmente, relevante para os intermediários que prestam serviços de as-

sistência técnica, ou instalam os produtos vendidos.
MALA DIRETA
Tem, como objetivos, divulgar o produto, ou ação promocional; e estimular o

tráfego de clientes nos pontos de venda dos intermediários.
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UN I AS S ELV I
CAMPANHAS COOPERATIVAS
Resultam do esforço conjunto da empresa e dos intermediários exclusivos dela.
CANAIS DE COMUNICAÇÃO
Vídeo, jornal e internet podem ser utilizados para repassar informações de cam-
panhas de propaganda e promoção, treinamento de vendas e assistência técnica,
lançamentos ou alterações, mudanças de estratégia e sugestões dos mais varia-
dos tipos.
Vamos ver, agora, os tipos de promoções de vendas destinados a um tipo espe-

cial de público intermediário: os balconistas e vendedores do ponto de venda.
Esse público é importante, porque pode exercer um poder de influência grande
na decisão de compra do público final, e isso se torna mais relevante na medi-
da em que aumenta o nível tecnológico e o preço do bem. As principais ações
promocionais destinadas a eles são: concursos, sorteios, comprador fantasma,
treinamento e relações públicas.
Os concursos e os sorteios são idênticos aos direcionados ao intermediário
e já comentado anteriormente. A promoção de comprador fantasma, também,
conhecida como falso comprador, comprador misterioso ou agente, consiste, de
acordo com Pancrazio (2000), na realização de visitas, aos pontos de venda, de
uma pessoa que se comporta como um cliente real, que está indeciso em relação
à marca que deve comprar.
Se o balconista oferecer, primeiramente, a marca que está realizando a promo-
ção, o falso comprador se identifica e dá a ele, no ato, o prêmio, ou vale-prêmio.
Para que essa promoção tenha êxito, é importante pensar em uma divulgação
adequada, que pode ser feita, por exemplo, através de broadsides.
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A P RO F UNDA NDO
Broadside é um material, geralmente, impresso (os audiovisuais estão tendo

crescente aceitação), que contém informações rápidas e claras de produtos e
detalhes das campanhas de comunicação deles.
As atividades de treinamento ajudam o balconista a se preparar para a venda,

informando-o a respeito das vantagens do produto e o estimulando a oferecê-lo
ao cliente final. Já as atividades de relações públicas ajudam na valorização
desses profissionais e criam simpatia dos balconistas para a marca e para a em-
presa. São executadas através do envio de mensagens em datas especiais, como:
aniversário, promoção de cargo, casamento, dentre outras.
INFLUENCIADORES TÉCNICOS E INFLUENCIADORES

INSTITUCIONAIS
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UN I AS S ELV I
Os influenciadores técnicos e os influenciadores institucionais são pessoas, ou

empresas, que têm forte influência na comercialização de produtos, em função da
atividade que exercem, mas não compram e nem vendem um produto, ou seja,
não participam da comercialização dele. Exemplos de influenciadores técnicos
são: médicos, veterinários, pintores, frentistas, decoradores, agrônomos, críti-
cos de cinema, professores, agências de propaganda, consultorias especializadas,
dentre outros.
Já os influenciadores institucionais são pessoas que possuem fama e prestígio

profissional, e, por isso, podem dar um aval de qualidade para o produto, repre-
sentados por esportistas, artistas, modelos, dentre outros.
Os influenciadores técnicos, normalmente, determinam o uso de algum pro-

duto, ou marca, e são pagos pelo comprador do produto. Já os influenciadores
institucionais, apenas, sugerem o uso de determinados produtos, e são pagos,
pelos fabricantes, para fazê-los.
Os materiais e as atividades promocionais, de acordo com os respectivos
graus de importância e, consequentemente, de utilidade, para o influenciador
técnico, estão relacionados a seguir:
POUCO MEDIANAMENTE MUITO

IMPORTANTE IMPORTANTE IMPORTANTE
Material promocional, Material institucional, Catálogo, boletim infor-

propaganda e brindes. mala direta, concursos mativo, feiras, exposi-
técnicos. ções, demonstração,
seminários, congressos,
cursos especializados,
visitas técnicas, eventos
técnicos.
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PÚBLICO FINAL
O público final é o último e definitivo elo na cadeia de comercialização dos

produtos, caracterizando-se por toda pessoa física, ou jurídica, que compra ou
decide a compra de um bem. Divide-se em dois grandes tipos: o comprador em-
presarial e o consumidor. Para resumir, Pancrazio (2000) desenvolveu o esquema
apresentado no quadro a seguir:
Público Interno Público Externo
Intermediário Influenciador Público Final

Técnico
Equipe de vendas Revendedor Profissionais Consumidor PF

Especializados
Representantes Balconistas Comprador de

Empresa
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UN I AS S ELV I
Com relação à comercialização de produtos e serviços, Pancrazio (2000)

classifica:
Público Público Externo

Interno
Intermediário Influenciador Consumidor Comprador

técnico empresarial
vende compra e não compra, compra e compra,

vende nem vende consome transforma e
vende
Consumidor
Entende-se, como consumidor, o destinatário final do produto, ou seja, aquele

que adquire o produto para consumir, não para revender. Assim, o consumidor
pode ser pessoa física e pessoa jurídica. O consumidor é alvo de uma enorme
quantidade de técnicas de promoções de vendas. Pancrazio (2000) destaca as
seguintes:
■ Descontos: como conceder desconto no preço se o consumidor adquirir
uma certa quantidade de produtos.
■ Amostragem: oferecer, sem custo, uma quantidade menor do produto
para o consumidor testar, a exemplo de perfumes, xampus, condiciona-
dores etc.
■ Degustação: oferecer uma prova do produto, como bolos, biscoitos etc.
■ Demonstração: um promotor de vendas demonstra as funcionalidades
do produto. Podemos destacar smartphones, tablets, notebooks etc.
■ Brindes: o consumidor ganha um outro produto na compra de outro.
■ Sorteio: o consumidor ganha cupons a partir dos quais serão sorteados
prêmios futuramente.
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■ Concurso: a empresa pode criar um concurso de melhor frase, ou melhor

descrição, do produto e premiar o vencedor.
Comprador Empresarial
O comprador empresarial é uma pessoa jurídica, e os que decidem a compra são

profissionais especializados em áreas de trabalho. Pancrazio (2000) apresenta as
características específicas do comprador empresarial:
■ A decisão de compra é racional.
■ Diversos profissionais (de três a sete) de diferentes áreas da empresa par-
ticipam do processo de compra.
■ Não interessa a classe socioeconômica desses profissionais, mas a função
que exercem na empresa.
■ Eles se localizam nas empresas nas quais trabalham, espaço em que é
decidida a maioria das compras.
■ A atuação do vendedor, tecnicamente, preparado é importante, já que,
do outro lado, estão técnicos que conhecem o assunto.
■ As influências da propaganda e da promoção de vendas são, proporcio-
nalmente, menores à medida que cresce o nível técnico do bem.
■ Mesmo com os apoios da propaganda, da promoção de vendas e do con-
tato pessoal do vendedor, a decisão de compra é demorada.
As promoções destinadas ao consumidor empresarial devem ser elaboradas se-

gundo determinadas características (porte, localização, tipo de empresa etc.). As
principais promoções são:
■ Materiais institucionais.
■ Materiais promocionais.
■ Catálogos.
■ Boletins informativos.
■ Demonstração.
■ Amostras.
■ Feiras, exposições e salões.
■ Eventos técnicos.
■ Cursos especializados.
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UN I AS S ELV I
■ Visitas técnicas.
■ Mala direta.
■ Promoções institucionais, como concursos técnicos e projetos culturais
e esportivos.
NOVOS DESAFIOS
Nesta seção de aprendizagem, vimos os públicos da promoção de vendas aos
quais devemos dar uma atenção especial, pois se caracterizam como entes im-
portantes para o processo de venda. Nesse sentido, devemos fornecer materiais
de apoio e estímulos eficazes para que o público interno (vendedores e represen-
tantes) possa realizar atividades com sucesso.
Devemos, também, promover um relacionamento estreito com o público inter-

mediário, pois eles possuem a tarefa de distribuir os produtos da empresa, por-
tanto, devemos torná-los parceiros comerciais e tratá-los de forma justa e formal.
Os influenciadores, embora não comercializem os produtos, são os profissionais

que propagam os produtos da empresa, portanto, precisam ser identificados e
tratados com cordialidade e, principalmente, precisam conhecer as características
dos produtos, bem como os benefícios deles. Identificar, corretamente, o público
final facilitará o planejamento das ações de promoção de vendas, evitando, assim,
o desperdício de recursos e de tempo da empresa.
Como vimos, antes de realizar a promoção de vendas, precisamos identi-
ficar o nosso público para que possamos realizar um planejamento perfeito da
promoção de vendas, aumentando, assim, a probabilidade de sucesso no processo
de vendas.
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VAMOS PRATICAR
1. O intermediário pode ser definido como toda pessoa física, ou jurídica, que atua no
processo de comercialização de produtos e serviços entre o produtor e o comprador
final. Pancrazio (2000) classifica os intermediários em dois grupos: os que atuam em
regime de exclusividade de marca e de produto/serviço e os que não têm obrigação
de comercializar bens em caráter de exclusividade de marca.
Dentre os intermediários a seguir, assinale aquele que atua em regime de exclusividade

de marca e de produto/serviço:
a) Lojistas.
b) Atacadistas.
c) Concessionários.
d) Comerciantes.
e) Varejistas.
2. Os influenciadores técnicos e os influenciadores institucionais são pessoas, ou empre-

sas, que têm forte influência na comercialização de produtos, em função da atividade
que exercem, mas não compram e nem vendem um produto, ou seja, não participam
da comercialização dele.
Com relação aos influenciadores, analise as afirmativas a seguir:
I - Médico é um tipo de influenciador institucional.

II - Artista é um influenciador técnico.
III - Um esportista é um influenciador institucional.
IV - Um pintor é um influenciador técnico.
a) I, apenas.
b) II e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
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VAMOS PRATICAR
3. O público interno é formado por todas as pessoas físicas, ou jurídicas, que, de alguma
forma, atuam na comercialização de bens produzidos por uma empresa, de maneira
exclusiva.
posta entre elas:
I - A equipe interna de vendas são pessoas físicas, ou jurídicas, que não são funcionárias
da empresa.
PORQUE
II - Atuam na venda de bens que ela produz, mediante contrato de exclusividade.

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REFERÊNCIAS

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GABARITO
1. Opção C. Do grupo que atua em regime de exclusividade de marca e de produto/serviço,

fazem parte: concessionários, revendedores autorizados, distribuidores e empresas que
atuam pelo processo de franchising.
Do grupo que não tem obrigação de comercializar bens em caráter de exclusividade de

marca, fazem parte: comerciantes, lojistas, atacadistas, varejistas, revendedores etc.
2. Opção C. Os influenciadores técnicos são: médicos, veterinários, pintores, frentistas,

decoradores, agrônomos, críticos de cinema, professores, agências de propaganda,
consultorias especializadas, dentre outros.
Os influenciadores institucionais são: esportistas, artistas, modelos, dentre outros.
3. Opção E. A equipe interna de vendas é constituída por profissionais que mantêm vínculo
empregatício, ou contratual, com a empresa produtora.
Os representantes são pessoas físicas, ou jurídicas, que não são funcionárias da empresa;
atuam na venda de bens que ela produz, mediante contrato de exclusividade.
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VENDAS E DISTRIBUIÇÃO. VAREJO.

LOGÍSTICA DE MERCADO
MINHAS METAS
Explicar a respeito de vendas e distribuição.
Apresentar as funções da distribuição e opções de canais.
Demonstrar os sistemas verticais de marketing.
Explicar como administrar os canais de distribuição.
Explicar o que são varejo e logística de mercado.
Apresentar os tipos de varejistas e novos modelos de varejistas.
Apresentar o planejamento da logística de mercado e sistemas logísticos integrados.
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UN I AS S ELV I
INICIE SUA JORNADA

Seja bem-vindo, estudante! Imagine um fabricante que pretende fornecer os
produtos dele para todo território nacional. Como deveria ser a distribuição
dos produtos? De que forma ele pode garantir que esses produtos cheguem a
consumidores que, geograficamente, estão distantes? Que meios de transporte
ele poderia utilizar?
Obter conhecimentos de distribuição e logística é fundamental para res-
ponder a esses questionamentos. Além disso, faz-se necessário conhecer que
ferramentas de marketing podem ser utilizadas para tornar esses processos mais
eficientes.
Conhecer os tipos de atacadistas e de varejistas auxilia na tomada de decisão de

como os produtos chegarão até o consumidor final, bem como facilita a elabo-
ração de estratégias de promoção dos produtos.
Nesta seção, veremos todos esses aspectos que o ajudarão a obter os conhecimen-
tos necessários para se tornar um profissional eficiente. Tenha um ótimo estudo!
VAMOS RECORDAR?
Vamos relembrar os tipos de canais de distribuição,
aprendendo um pouco mais de e-commerce, lendo
o artigo a seguir.
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VENDAS E DISTRIBUIÇÃO
As estratégias de marketing se consolidam pelos canais de distribuição e de ven-

das, que representam o modo através do qual os profissionais de marketing tor-
nam os produtos disponíveis para o mercado.
No entanto, você poderia estar se perguntando: por que as empresas não
vendem, diretamente, os produtos delas para os consumidores finais? A resposta
é que isso é inviável por vários motivos, principalmente, em função dos custos.
Entretanto, em geral, o uso de canais de distribuição se justifica por serem mais
eficientes em colocar os produtos à disposição do mercado-alvo.
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Canal de distribuição é uma rede (sistema) organizada de órgãos
e instituições que, em combinação, executam todas as funções ne-
cessárias para ligar produtores aos usuários finais, a fim de realizar
a tarefa de marketing (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 368).
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UN I AS S ELV I
As Funções da Distribuição
Os canais de distribuição exercem várias funções e tarefas, as quais são execu-

tadas por produtores, ou por vários intermediários, dependendo da estratégia
do canal. De acordo com Churchill e Peter (2000), as tarefas, ou funções, são
divididas em três categorias: transacionais, logísticas e de facilitação.
Compra: comprar produtos, a fim de revendê-los.

Venda: promover produtos para clientes potenciais e
FUNÇÕES solicitar pedidos.
TRANSACIONAIS Riscos: assumir os riscos comerciais da propriedade
de bens que podem se deteriorar, ser danificados ou se
tornar obsoletos.
Concentração: trazer bens de vários lugares para um

único ponto de venda.
Armazenamento: manter estoques e proteger os bens,
de maneira que satisfaçam necessidades dos clientes.
FUNÇÕES
Organização: comprar bens em quantidade e dividi-los
LOGÍSTICAS
em volumes desejados pelos clientes.
Distribuição física: mover bens fisicamente, de onde
eles foram fabricados; para onde eles serão comprados,
ou usados.
Financiamento: proporcionar crédito, ou fundos, para

facilitar uma transação.
Graduação: inspecionar produtos e classificá-los em
FUNÇÕES DE
categorias, com base na qualidade.
FACILITAÇÃO
Pesquisa de marketing: reunir e transmitir informações
de condições do mercado, vendas esperadas, tendên-
cias dos consumidores e forças competitivas.
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As Opções de Canais
Antes de se decidir pelo canal de distribuição para os produtos, as empresas

precisam conhecer as opções existentes.
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Há canais comuns para bens de consumo, bens organizacionais e
serviços, e é possível, também, usar múltiplos canais de distribuição
(CHURCHILL; PETTER, 2000, p. 371).
Vemos, assim, que o tipo de produto, também, é determinante na escolha dos

canais para a distribuição dele, bem como novas necessidades que vão surgindo,
como a de recolher os produtos, após o descarte, pelo consumidor (baterias e pi-
lhas, por exemplo), fazem o surgimento de novos canais, como os canais reversos.
As opções de canais, usualmente, disponíveis são:
Canal direto: canal de distribuição sem intermediários.

CANAIS PARA BENS
Canal indireto: canal de distribuição com um ou mais
DE CONSUMO
intermediários.
O canal mais comum é o canal direto do produtor para os

compradores organizacionais.
CANAIS PARA BENS
Os distribuidores, também, são utilizados, e podem ser
ORGANIZACIONAIS
definidos como os intermediários atacadistas que ser-
vem mercados industriais.
Como são produzidos, na sua maioria, e consumidos ao

CANAIS PARA mesmo tempo, os serviços, geralmente, são distribuídos
SERVIÇOS diretamente. Um exemplo de distribuição indireto é o de
seguros, que pode ser feito por um corretor.
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UN I AS S ELV I
CANAIS DE A distribuição dual é o uso de dois ou mais canais de dis-

DISTRIBUIÇÃO tribuição para fornecer o mesmo produto básico a dois
MÚLTIPLOS ou mais dos mercados-alvo da organização.
O canal reverso é o canal de distribuição que move bens

do usuário final para o produtor. Como exemplo, temos
CANAIS REVERSOS
a LATASA, pela atuação dela na reciclagem da lata de
alumínio.
Sistemas Verticais de Marketing
Os Sistemas Verticais de Marketing, conhecidos pela sigla SVM, são canais de

distribuição administrados de maneira centralizada, para a obtenção de maior
eficiência e impacto de marketing. Há três tipos de SVM: administrados, empre-
sariais e contratuais.
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ADMINISTRADOS EMPRESARIAIS CONTRATUAIS
Empresas separa- Uma única empresa Consistem em canais

das desenvolvem um possui e controla a maior cujos membros são
programa abrangente parte, ou todo um canal, ligados por contratos
para distribuir uma dando, a ela, um con- formais, especificando
linha de produtos, e um trole de todo o sistema os direitos e responsabi-
membro dominante do de distribuição. Um mo- lidades de cada um. Os
canal assume o papel delo típico é o de uma principais exemplos são
de administrar o SVM de corporação que possui as cooperativas patro-
maneira que as decisões e opera instalações de cinadas por atacadistas,
levem em conta o canal produção, depósitos e as cooperativas patroci-
como um todo. lojas de varejo. nadas por varejistas e as
franquias.
Administração dos Canais de Distribuição
A administração dos canais de distribuição necessita de gerenciamento, de forma

a se conseguir maior valor para a empresa e para os clientes, permitindo a criação
de relações de longo prazo para ambos.
Do ponto de vista do cliente, como pontua Las Casas (2008), a distribuição
proporciona as utilidades de lugar e de tempo. Assim, o consumidor preferirá
o produto que proporcionar, a ele, o maior nível de utilidade. Os componentes
básicos que formam o pacote de utilidade são quatro: forma, posse, lugar e tempo.
A forma está, diretamente, relacionada com o de-

senvolvimento do produto. Assim, podemos concluir
que gerar valor para o consumidor é possibilitar que o
FORMA produto esteja no lugar e no tempo apropriados. Para
fazer isso, as empresas precisam selecionar, adequa-
damente, os canais de distribuição; e administrar as
relações existentes.
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UN I AS S ELV I
A posse, também, é um elemento proporcionado pela

distribuição, pois, através dela, os produtos chegam
POSSE aos consumidores, e, naturalmente, os produtos mais
desejados são aqueles que contribuem para essa
satisfação.
A satisfação em relação ao lugar se relaciona ao

LUGAR consumidor poder adquirir os produtos dos quais
necessita no lugar onde ele deseja.
A satisfação de tempo significa colocar os produtos

no mercado em épocas adequadas. Caso isso não
TEMPO aconteça, os consumidores não terão interesse em
comprá-los, a não ser em liquidações, promoções, ou
bazares.
Selecionando os Canais de Distribuição
O processo de administração dos canais de distribuição começa com a seleção

dos canais apropriados e dos intermediários específicos para a distribuição dos
produtos da empresa. Canais certos levam os produtos aos locais onde serão com-
prados, e canais errados podem fazer com que compradores potenciais, nunca,
encontrem o produto.
Outro aspecto importante da seleção dos canais de distribuição é que a mudança

pode ser um processo caro e difícil de ser realizado, o que demonstra, de maneira
bastante incisiva, que a sua escolha é uma parte fundamental do planejamento de
marketing, como relatam Churchill e Peter (2000).
Muitos fatores influenciam a seleção de canais de distribuição adequados. Eles

devem ser avaliados quando se estabelece um canal pela primeira vez, e, a partir
da implantação, devem ser monitorados para detectar mudanças que gerem a
distribuição dos produtos por novos canais, como aconteceu com muitas em-
presas após o advento da internet, o que possibilitou, a elas, comercializarem
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produtos eletronicamente. Veja, no quadro a seguir, os fatores que precisam ser

considerados na escolha dos canais de distribuição.
Número.
Dispersão geográfica.
CARACTERÍSTICAS
Preferência de canal.
DOS CLIENTES
Comportamento de compra.
Uso de tecnologia.
Custo unitário.
Perecibilidade.
CARACTERÍSTICAS
Volume.
DO PRODUTO
Padronização.
Necessidades de instalação e manutenção.
Disponibilidade.
Disposição de comercializar o produto.
Mercado servido por eles.
CARACTERÍSTICAS DOS Funções de distribuição realizadas.
INTERMEDIÁRIOS Potenciais de conflitos e de cooperação.
Outras ofertas de produtos.
Condição financeira.
Pontos fortes e fracos.
Número e tamanho.
Estratégias de distribuição.
CARACTERÍSTICAS DOS Condições financeiras.
CONCORRENTES Tamanhos de linhas e compostos de produtos.
Objetivos, estratégias e orçamentos.
Condições econômicas.
Questões políticas.
CARACTERÍSTICAS
Leis, regulamentações e ética.
AMBIENTAIS
Mudanças culturais e sociais.
Mudanças tecnológicas.
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Tamanho e participação de mercado.

Condição financeira.
Tamanhos de linhas e compostos de produtos.
CARACTERÍSTICAS
Capacidade de realizar as funções de distribuição.
ORGANIZACIONAIS
Objetivos, estratégias e orçamentos.
Experiência de canal.
Quadro 1 – Fatores que Precisam Ser Considerados na Escolha dos Canais de Distribuição
Fonte: Churchill e Peter (2000, p. 379).
Além desses fatores, é preciso considerar o tipo de cobertura de mercado que a

empresa pretende obter. A cobertura de mercado se refere ao número de pontos
de venda nos quais o produto deve estar disponível, dentro de uma determinada
área, para que ele seja comercializado com sucesso. Há três níveis de cobertu-
ra de mercado: a exclusiva, a seletiva e a intensiva. As características deles são
apresentadas a seguir:
Trabalhar com um único intermediário para um produto

EXCLUSIVA que demande recursos, ou posicionamento, especiais;
distribuir bens de luxo com eficiência.
Trabalhar em íntima associação com intermediários que

SELETIVA sigam certos critérios; distribuir produtos de compra
comparada com eficiência.
Dar suporte à venda de massa; distribuir bens de conve-

INTENSIVA
niência com eficiência.
Administrando as Relações no Canal de Distribuição
A cooperação entre os membros do canal de distribuição é fundamental para

que haja uma efetiva criação de valor para as empresas envolvidas e para os
consumidores. Entretanto, podem ocorrer conflitos entre os membros do canal
em função das metas específicas. Assim, temos dois tipos de conflitos: o vertical
e o horizontal.
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VERTICAL HORIZONTAL
Envolve divergências entre os membros

do canal que atuam em um mesmo ní-
É o que acontece entre os membros do
vel e, normalmente, estão relacionados
canal em diferentes níveis, por exem-
às delimitações de territórios, diferen-
plo, entre um produtor e um varejista.
ças em termos de preços no varejo e
práticas competitivas.
Reduzir conflitos e aumentar a cooperação entre os membros do canal, muitas

vezes, são tarefas da liderança do capitão do canal, representado pelo membro
que é reconhecido pelos outros membros como o detentor do poder de tomar
decisões.
Administrando Canais Globais
A estratégia de distribuição pode ser um aspecto, particularmente, desafiador

do comércio global por várias razões, como relatam Churchill e Peter (2000):
• diferentes tipos de canais podem ser necessários em diferentes países;
• as distâncias de transporte podem ser maiores;
• as restrições legais podem variar;
• diferenças culturais, também, podem afetar a administração dos canais.
Os autores, também, relatam que alguns profissionais de marketing lidam com o

desafio da distribuição global estudando mercados de outros países e controlan-
do a distribuição. Outros preferem contar com intermediários globais para lidar
com algumas, ou todas, as funções de distribuição. Pequenas empresas, por sua
vez, podem fazer um arranjo para que intermediários comprem os bens delas e
os revendam para mercados globais.
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Conhecer a infraestrutura do país para o qual devem ser direcionados os pro-

dutos é fundamental para os profissionais de marketing, especialmente, quando
estão lidando com países menos desenvolvidos, com estruturas viárias precárias,
e quando estão começando a criar os próprios sistemas de distribuição, a partir
do zero. De acordo com Churchill e Peter (2000), as principais questões que
precisam ser respondidas quando se planeja uma distribuição global são:
■ Estradas, ferrovias, aeroportos e armazéns são adequados para lidar com
a distribuição?
■ Quando um distribuidor precisar reabastecer o estoque, como ele fará
uma nova encomenda?
■ O sistema telefônico é confiável?
■ Qual é o nível de tecnologia no varejo?
Se a infraestrutura existente dificultar os pedidos e o transporte de bens, os pro-

fissionais de marketing podem não conseguir criar valor para os clientes e, assim,
vir a perder vendas e até, eventualmente, ter que se retirar do país.
Questões Legais e Éticas na Administração dos Canais de

Distribuição
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A legislação pertinente à distribuição varia de um país para outro. No Brasil,

temos a intenção legislativa de se promover a livre concorrência, e, assim, muitas
atividades anticompetitivas são ilegais, como impor sistemas de distribuição para
tirar determinados intermediários do negócio, recusar-se a se relacionar com
intermediários para forçá-los a agirem de um modo específico e entrar em acordo
com concorrentes para limitar as vendas por território ou cliente.
A distribuição exclusiva é considerada legal se não interferir no livre
comércio, mas podem surgir problemas advindos de contratos de exclusividade
(proibição, a um cliente, de comprar produtos de outros fornecedores), territórios
de venda fechados (atuação exclusiva em determinada área), contrato casado
(venda de um produto condicionada à compra de outro) e imposição de linha
completa (para comprar um produto, o intermediário precisa comprar todos os
produtos da linha).
As questões éticas, normalmente, revelam-se quando membros poderosos
do canal prejudicam, de forma desleal, o negócio de outros membros menores.
As reservas de espaço, que são taxas pagas por um fabricante em troca de espaço
de uma loja de varejo, também, podem prejudicar os pequenos produtores que
não dispõem de dinheiro para esse pagamento.
VAREJO
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Os varejistas são responsáveis por fazer chegar a maior parte dos produtos aos
consumidores finais. Eles são importantes, também, por empregar um número
considerável de pessoas e por movimentar a economia.
Há várias definições para o varejo, dentre elas, varejo é a atividade comercial
responsável por providenciar mercadorias e serviços desejados pelos mais diver-
sos consumidores (LAS CASAS, 2000).
Os varejistas se encarregam de negociar e efetuar funções que aumentem os
valores dos produtos e serviços vendidos aos consumidores, dentre elas:
1. fornecer variedades de produtos e serviços;
2. dividir grandes lotes em pequenas quantidades;
3. manter estoque;
4. fornecer serviços.
Tipos de Varejistas
É comum encontrarmos a classificação dos varejistas em varejistas de loja,

varejistas sem loja e organizações de varejo. De acordo com Kotler e Keller (2006),
os varejistas podem se posicionar para oferecer um dos quatro níveis de serviços
apresentados a seguir:
SERVIÇO SERVIÇO
AUTOSSERVIÇO SELEÇÃO
LIMITADO COMPLETO
Se quiser, o Muitas mercado-

O cliente pro- Vendedores para
cliente pode rias e serviços,
cura, compara e ajudarem os
pedir ajuda a um como crédito e
seleciona. clientes.
vendedor. devolução.
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Quando os varejistas combinam diferentes níveis de serviços com diferentes

sortimentos, surgem os diferentes tipos de varejistas com lojas, que são:
■ Loja de especialidade: floricultura, livraria.
■ Loja de departamentos: Renner, C&A.
■ Supermercado: Pão de Açúcar, Carrefour.
■ Loja de conveniência: BRMania, AmPm.
■ Loja de descontos: Wal-Mart.
■ Varejistas off-price (de liquidação): lojas de fábricas, lojas de desconto
independentes, clubes de atacado (Makro).
■ Superloja: lojas combinadas (BIG), hipermercados (supermercados com
+ de 50 checkouts).
■ Showroom de vendas por catálogo.
Kotler e Keller (2006) enfatizam que, apesar de 97% das mercadorias serem ven-
didas em lojas, o varejo sem lojas tem crescido rapidamente. Encontramos quatro
categorias principais de varejo sem lojas, algumas muito tradicionais, como é o
caso da venda direta. São elas:
■ Venda direta: Avon, Natura.
■ Marketing direto: Amazon, Shoptime.
■ Venda automática: máquinas de vendas (coke-machine).
■ Serviço de compras: é um varejo sem loja que contempla uma clientela
específica (geralmente, funcionários de grandes organizações) que, ao
se associar a ele, tem direito de comprar de uma lista de varejistas que
oferecem descontos.
Encontramos, também, organizações corporativas de varejo, que possibilitam,

aos varejistas que fazem parte delas, grandes economias de escala, maior poder
de compra, maior conhecimento de marca e funcionários bem mais treinados.
Os principais tipos de organizações corporativas de varejo, de acordo com Kotler
e Keller (2006), são:
■ Rede corporativa: rede de supermercados.
■ Rede voluntária: varejistas independentes, patrocinados por um ataca-
dista que compra grandes volumes.
■ Cooperativa de varejo: compras conjuntas de varejistas independentes.
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■ Cooperativa de consumidores: supermercados de cooperativas de em-

presas.
■ Franquia: McDonald´s.
Novos Modelos de Varejistas
Os varejistas, tradicionalmente, retinham os próprios clientes, oferecendo loca-

lização conveniente; sortimentos especiais, ou exclusivos, de produtos; serviços
mais completos, ou melhores do que os da concorrência; e cartões de fidelidade
e de crédito próprios. Todavia, atualmente, tudo está cada vez mais parecido, já
que são poucas as marcas que colocam os produtos em lojas de maneira exclusiva
e os demais detalhes são, rapidamente, copiados pela concorrência.
De acordo com Kotler e Keller (2006), para fazer frente a essa realidade, estão
surgindo dois novos modelos para lojas de departamentos:
MARCA PRÓPRIA PREDOMINANTE LOJAS DENTRO DE LOJAS
Neste tipo de loja de departamento, pre- Esse tipo de loja vende marcas de ter-
domina a marca própria, e os gerentes ceiros e costuma repassar, aos fornece-
têm papel ativo na escolha de mercado- dores dessas marcas, a responsabilida-
rias. Embora com custos operacionais de pelo estoque, pelos
altos, essas lojas, geralmente, obtêm al- funcionários, e pelo espaço de vendas.
tas margens de lucro se as marcas pró- Os fornecedores entregam, para isso,
prias forem bem promovidas, estiverem uma porcentagem das vendas à loja.
na moda e forem populares. Isso se traduz em menores margens
brutas de lucros para a loja, mas, tam-
bém, em custos operacionais menores.
Decisões de Marketing Relativas ao Varejo
As principais decisões de marketing tomadas pelos varejistas, de acordo com

Kotler e Keller (2006), relacionam-se ao mercado-alvo, ao sortimento e supri-
mento de produtos, aos serviços e ambiente da loja (merchandising), ao preço,
à comunicação e à localização.
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MERCADO-ALVO
Envolve decisões de sortimento, decoração da loja, propaganda, mídia, preços e

serviços. Alguns varejistas estão dividindo o mercado em segmentos cada vez
mais sofisticados e lançando novas linhas de lojas para oferecer um conjunto de
ofertas mais relevante e explorar nichos de mercado.
SORTIMENTO
Decisões que envolvem a quantidade de itens a ser disponibilizada e o supri-

mento de produtos. Precisam estar de acordo com as expectativas de compra do
mercado-alvo. Os varejistas precisam tomar decisões relacionadas à amplitude
(número de diferentes linhas de produtos disponibilizadas) e à profundidade
(quantidade de itens diferentes em cada linha, como embalagens de tamanhos
diferentes, sabores, aromas etc.) desse sortimento.
SERVIÇOS E AMBIENTE DA LOJA
Decisões que abarcam que serviços serão oferecidos e como será o ambiente
da loja. O mix de serviços é uma ferramenta-chave para diferenciar uma loja da
outra. Uma forma interessante de se diferenciar é pelo atendimento, altamente,
confiável. Há, também, o visual da loja, que deve incorporar um ambiente plane-
jado, que seja adequado ao mercado-alvo e que atraia clientes, favorecendo as
compras.
PREÇOS
São um fator-chave para o posicionamento e precisam ser decididos em relação

ao mercado-alvo, ao mix de produtos e serviços e à concorrência. Os varejistas
precisam prestar atenção, também, nas táticas de determinação dos preços. A
maioria deles derruba o preço de alguns itens para servir como chamariz e estim-
ular o movimento da loja. Há os que promovem liquidações gerais que envolvem
toda a loja. Outros planejam liquidações de produtos que giram menos.
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COMUNICAÇÃO
Os varejistas utilizam um grande número de ferramentas de comunicação para

gerar tráfego e compras nas lojas. Publicam anúncios, fazem liquidações, dis-
tribuem cupons de descontos, promovem programas de fidelidade, oferecem
amostras de alimentos nas lojas e cupons nas prateleiras ou caixas. Todo varejis-
ta deve utilizar ferramentas de comunicação que apoiem e reforcem o posiciona-
mento da imagem dele.
LOCALIZAÇÃO
Na maioria das vezes, é o determinante central do sucesso da loja. Por isso,

precisa ser avaliada cuidadosamente. As lojas podem estar localizadas em áreas
centrais nas cidades, em shoppings centers, em galerias de bairro ou centrais e
dentro de uma loja maior. O público-alvo deve ser considerado nessa importante
decisão.
Tendências no Varejo
As tendências, no varejo, referem-se aos movimentos de mudança que começam

a ser percebidos e que precisam ser tomados em conta quando os varejistas es-
tão planejando estratégias competitivas. Kotler e Keller (2006) identificam sete
tendências:
NOVOS FORMATOS E COMBINAÇÕES DE VAREJO
Podemos citar, como exemplos: livrarias com cafeterias, postos de gasolina com
lojas de conveniência, máquinas de vender em estações de metrô, lojas de rou-
pas em academias de ginástica, dentre outros.
CRESCIMENTO DA CONCORRÊNCIA DE INTRAFORMATOS
Formatos diferentes de lojas competem pelos mesmos consumidores, oferecen-

do os mesmos tipos de produtos, como lojas de departamentos, de descontos e
showrooms de catálogos.
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CONCORRÊNCIA ENTRE O VAREJO COM LOJA E SEM LOJA
O varejo sem loja está tomando o espaço do varejo com loja. Os consumidores
recebem ofertas de vendas pelo correio, pela televisão, pelo computador e por
telefone, e, às vezes, de uma mesma empresa.
CRESCIMENTO DOS MEGAVAREJISTAS
São os que podem oferecer, aos clientes, um bom serviço e imensos volumes
de produtos a preços atraentes, graças a sistemas de comunicação e logística
superiores e ao maior poder de compra.
DECLÍNIO DOS VAREJISTAS DO MERCADO MÉDIO
O crescimento do varejo parece estar se concentrando no topo (segmento de

luxo) ou na base (no segmento de desconto). As oportunidades estão cada vez
mais escassas no meio.
CRESCENTE INVESTIMENTO EM TECNOLOGIA
Para gerar melhores previsões, controlar custos de estoques, fazer pedidos

eletronicamente (EDI), trocar e-mails entre lojas e vender aos clientes nas lojas.
Estão adotando sistemas de transferência eletrônica de fundos, circuito interno
de televisão nas lojas, sistemas de radar para medirem o movimento, além de
sistemas de manuseio de mercadorias mais eficientes e os já tradicionais leitores
de código de barras, que estão evoluindo para um sistema inteligente.
PRESENÇA GLOBAL DE GRANDES VAREJISTAS
São os que penetram em vários países, com formatos exclusivos e forte posicion-
amento de marca, como McDonald’s, Starbucks e Wal-Mart. As marcas próprias
(marcas do revendedor, da loja, da casa ou marca do distribuidor), também, estão
sendo muito usadas pelos varejistas e podem ser encontradas em muitas cate-
gorias de produtos.
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Atacado
O atacado, de acordo com Kotler e Keller (2006), inclui todas as atividades rela-
cionadas à venda de bens, ou serviços, para aqueles que compram para revenda,
ou uso comercial. Exclui os fabricantes e os agricultores, que lidam, basicamen-
te, com produção e os varejistas. Os atacadistas são, também, denominados de
distribuidores, e exercem atividades complementares às dos varejistas, normal-
mente, prestando atendimento aos próprios varejistas.
Os atacadistas são usados pela eficiência deles em uma ou mais das seguintes
funções:
■ vendas de promoção: contato mais direto como o varejista;
■ compras e formação de sortimento;
■ quebras de lotes de compra;
■ armazenagem;
■ transporte;
■ financiamento;
■ administração de riscos;
■ informações de mercado;
■ serviços de gerenciamento e consultoria.
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Os atacadistas dão menos importância a promoções, ao ambiente e à localização.

As transações realizadas são maiores e cobrem uma área maior do que a dos
varejistas. Existem diferenças entre as funções atacadista e a varejista, e Cobra
(2009) destaca as seguintes:
■ os mercados atendidos pelos atacadistas estão mais distantes e os grandes
varejistas e fabricantes não conseguem atendê-los;
■ volumes de compras elevados, permitindo maiores descontos com os
fabricantes;
■ as operações são do tipo business to business, não havendo interação com
o consumidor final, o que faz a atuação deles ficar no plano do marketing
de negócios (não voltado para os consumidores finais);
■ tendem a cobrir uma área, geograficamente, maior do que a das redes
varejistas, atuando onde as grandes redes varejistas não chegam;
■ os custos de aquisição de mercadorias, em função dos volumes vultosos,
são, significativamente, menores, permitindo contemplar varejistas de
micro, pequeno e médio portes com preços atrativos.
É comum existirem conflitos dos atacadistas com os fabricantes, que são os for-
necedores deles; e com os varejistas, que são clientes. Cobra (2009) destaca alguns
desses conflitos, a saber:
O atacadista busca a lucratividade via volume de

vendas, e, muitas vezes, o fabricante quer estabele-
cer algum tipo de controle sobre o preço de venda ao
INCOMPATIBILIDADE consumidor. Outra incompatibilidade que pode acon-
DE OBJETIVOS tecer é o desejo do fabricante de trabalhar com uma
distribuição mais seletiva, ao passo que o atacadista
tem interesse em disponibilizar o produto na maior
quantidade de pontos de venda que ele conseguir.
O atacadista tende a exercer o papel de grande dis-

tribuidor, o que garante, a ele, os poderes de mando
PAPEL, POSIÇÃO E
e de domínio de mercado em algumas regiões. As-
DOMÍNIO
sim, o fabricante pode perder poder e informações de
onde os produtos dele são comercializados.
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Em muitas situações, é interessante, ao fabricante,

QUEBRA DE a manutenção de sigilo do lançamento de produtos
COMUNICAÇÃO e condições de comercialização, e o atacadista pode
comprometer esse sigilo.
O mercado, para o atacadista, é bastante fragmen-

DIFERENÇA DE tado, e, a visão dele, micro, ao passo que a visão de
PERCEPÇÃO DA mercado do fabricante é macro, ou seja, mais ampla.
REALIDADE Assim, constituem-se visões diferentes de uma mes-
ma realidade, o que pode levar aos conflitos.
O atacadista tem uma visão mais estreita do merca-

do, concentrada no pequeno varejo, o qual ele quer
atingir no maior número possível, para vender, em
pequenos volumes, os grandes volumes compra-
DIFERENÇAS dos dos fabricantes. Já os fabricantes enxergam os
IDEOLÓGICAS atacadistas como mais um na gama de clientes deles
e a importância que esses atacadistas têm está,
diretamente, ligada aos volumes de compras que
realizarem com o fabricante, o que pode levá-los a
diminuírem custos de distribuição.
LOGÍSTICA DE MERCADO
Tradicionalmente, o processo de fazer as mercadorias chegarem aos clientes,

partindo das empresas, é conhecido como distribuição física, que, nos últimos
anos, teve o conceito ampliado para o de cadeia de suprimentos, que determina
gerenciar o processo antes da distribuição física, partindo-se do suprimento de
matérias-primas e componentes e acompanhando o produto até que ele chegue
ao destino final, ou seja, ao mercado.
Mais recentemente, foram incorporadas, ainda, as questões relativas à logística

reversa, ampliando o conceito da cadeia de suprimentos, que acompanha o pro-
duto “do berço ao túmulo”, para um conceito que leva em conta as necessidades
de retorno dos produtos e dos resíduos, por defeitos ou ao fim da vida, acompan-
hando o produto “do berço à ressurreição”.
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De acordo com Kotler e Keller (2006), a logística de mercado vai além, envol-
vendo o planejamento, a implementação e o controle dos fluxos físicos de mate-
riais e de produtos finais entre os pontos de origem e os pontos de uso, com os
objetivos de atender às exigências dos clientes e de lucrar com esse atendimento.
Planejamento da Logística de Mercado
As quatro etapas do planejamento da logística de mercado, de acordo com

Kotler e Keller (2006), são:
PRIMEIRA SEGUNDA TERCEIRA QUARTA
Decisão da Decisão do me- Desenvolvimento Implementação

proposta de lhor sistema de da excelência da solução com
valor da empresa canal e estraté- operacional na os melhores
para os clientes gia de rede para previsão de ven- sistemas de
dela. Exemplo: chegar ao das, gestão de informação,
padrões cliente. Exemplo: depósitos, trans- equipamentos,
de pontualidade atendimento porte e materiais. políticas e proce-
na entrega. direto ou por dimentos.
meio de interme-
diários.
Sistemas Logísticos Integrados
Os sistemas logísticos integrados, também, conhecidos como ILS (Integrated

Logistics Systems), abrangem o gerenciamento de materiais, os sistemas de flu-
xos de materiais e a distribuição física, com base na tecnologia da informação
(KOTLER; KELLER, 2006). Ainda, são requeridos pela tarefa da logística de
mercado.
Os computadores, os terminais de pontos de venda (checkouts), os códigos
uniformes de produtos, o rastreamento por satélite, a troca eletrônica de dados
e a transferência eletrônica de fundos são as principais tecnologias utilizadas
pelos ILS, e permitiram a redução do tempo de ciclo do pedido, o número de
funcionários administrativos e o índice de erros nos documentos, além de terem
possibilitado maior controle sobre as operações.
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De acordo com Cobra (2009), o EDI (troca eletrônica de dados) tem ajudado as
empresas a processarem os pedidos delas. Esses sistemas podem atuar desde o
estabelecimento do momento da compra da matéria-prima, impedindo a falta do
produto para fabricação e evitando o excesso de produtos em estoques.
Graças a essas mudanças e melhorias na logística, ela pode se constituir como

uma importante ferramenta competitiva, possibilitando, às empresas, atraí-
rem mais clientes, oferecendo um serviço melhor, um menor ciclo de tempo de
processo ou preços menores.
Objetivos da Logística de Mercado
É comum vermos empresas definindo os objetivos da logística de mercado de

uma maneira um tanto simplista e sem possibilidades práticas: “levar os produtos
certos aos lugares certos, no prazo combinado e com o mínimo custo” (KOTLER;
KELLER, 2006, p. 521).
Pode, um sistema logístico, ao mesmo tempo, maximizar a satisfação do cliente

e minimizar o custo?
Um atendimento excelente ao cliente entrega estoques elevados, transporte

especial e vários depósitos, fatores que contribuem para o aumento dos custos da
logística. A logística de mercado precisa, assim, gerenciar objetivos conflitantes,
não só dos clientes, mas, também, dos públicos internos da empresa.
Decisões da Logística de Mercado
Kotler e Keller (2006) apresentam as quatro importantes decisões que devem

ser tomadas pela logística de mercado:
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PROCESSAMENTO
ARMAZENAGEM ESTOCAGEM TRANSPORTE
DE PEDIDOS
Como lidar com os Onde os esto- Que nível de Como os pro-

pedidos? ques devem ser estoque deve ser dutos devem
mantidos? mantido? ser despacha-
dos?
Em geral, o processamento de pedidos precisa trabalhar com ciclos bem curtos

para diminuir o espaço entre a colocação do pedido e o recebimento dele, bem
como para atender, rapidamente, clientes.
A armazenagem continua sendo uma atividade necessária porque, raramen-
te, os ciclos de produção e de consumo coincidem. Assim, ela ajuda a atenuar
as discrepâncias entre a produção e a demanda de mercado. Normalmente, são
mantidos depósitos com produtos nas fábricas e próximos aos principais centros
de consumo e/ou distribuição dos produtos da empresa.
A exceção é o sistema de distribuição, conhecido como cross docking,
no qual a mercadoria recebida, no armazém, ou centro de distribuição, não é
estocada, sendo, imediatamente, preparada para o carregamento e distribuição,
ou expedição, de maneira a ser entregue ao cliente, ou consumidor, imediata-
mente, ou o mais rápido possível.
A P RO F UNDA NDO
Cross docking consiste na transferência, ou movimento, dos produtos, ou mer-

cadorias, do ponto de recebimento, ou recepção, diretamente, ao ponto de ex-
pedição e entrega, com tempo em estoque limitado ou, se possível, nulo, per-
mitindo que os responsáveis pelos centros de distribuição se concentrem no
fluxo de produtos, ou mercadorias, não na armazenagem deles.
A decisão relacionada aos níveis de estocagem são críticas em função do custo

implicado na manutenção de estoques altos. Outro fator importante a considerar
é que, em determinadas indústrias, os produtos entram em obsolescência
rapidamente e, assim, não é recomendada a manutenção de altos níveis de
estoques.
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O modal de transporte escolhido vai afetar os preços dos produtos ao consu-

midor final e/ou os custos para a empresa, e, por isso, precisa ser, cuidadosamen-
te, pensado. Os critérios, usualmente, considerados na escolha são: velocidade,
frequência, confiabilidade, capacidade, disponibilidade, rastreabilidade e custo.
A P RO F UNDA NDO
Modal de transporte é o meio através do qual os produtos podem ser transpor-

tados. São os seguintes: rodoviário (estradas por terra), aéreo (transporte aéreo),
marítimo (em navios, pelo mar), fluvial (em barcos, através dos rios) e ferroviário
(por trens). Há, também, o transporte por tubulações (dutos).
Administração da Distribuição Física
A administração da distribuição física, de acordo com Cobra (2009), é uma das

partes do esforço logístico das empresas (a outra é a administração de materiais).
O estudo da localização varejista é muito importante porque o custo de instalação
de estabelecimentos varejistas e atacadistas é elevado, e, por isso, exige estudos
cuidadosos e especializados. O critério de escolha de um local, para a instalação
de um desses estabelecimentos, requer a observação, dentre outros, dos seguintes
aspectos:
ADEQUAÇÃO DO POTENCIAL DA ÁREA
O potencial de mercado da área geográfica e a abrangência devem comportar a

atividade que se pretende estabelecer no local.
DETERMINAÇÃO DOS MOTIVOS DE COMPRA DE PRODUTOS
Deve-se observar a ausência de algum tipo de serviço no comércio da região que

levaria as pessoas a buscarem a atividade que se pretende instalar.
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ACESSO
Deve haver fácil acesso ao local da loja, de maneira a atrair os potenciais clientes.
É importante observar que algumas estruturas podem limitar o acesso de manei-
ra psicológica, como: pontes, rodovias, trilhos de trens, dentre outras.
POTENCIAL DE CRESCIMENTO
Regiões em desenvolvimento apresentam boas perspectivas. Já regiões que

apresentam sinais de deterioração devem ser reavaliadas como escolha para a
instalação do estabelecimento.
INTERCEPTAÇÃO DE NEGÓCIOS
Regiões que estão “no caminho” de quem vai trabalhar ou estudar são, potencial-
mente, interessantes para interceptar negócios com os potenciais consumidores.
ATRAÇÃO CUMULATIVA
Aspectos psicológicos relacionados à região podem ser fatores atrativos, como o

charme.
COMPATIBILIDADE
O negócio deve estar em compatibilidade com os já estabelecidos na região na

qual se pretende instalá-lo. É preciso observar, também, a legislação da prefeitu-
ra para a instalação de estabelecimentos comerciais na região.
MINIMIZAR RISCOS DA CONCORRÊNCIA
Deve-se evitar regiões nas quais já está estabelecida concorrência tradicional, ou

agressiva.
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ASPECTOS ECONÔMICOS
É preciso avaliar a situação econômica do mercado para o estabelecimento a ser

instalado, e, se o momento não for propício, talvez, seja interessante aguardar
para dar consecução à empreitada.
TÉCNICA DO VÁCUO
Acontece pela realização de um mapeamento da região na qual se pretende

instalar o estabelecimento, de maneira a se estabelecer uma distância mínima
entre os mesmos tipos de estabelecimentos (duas farmácias, por exemplo).
MICROANÁLISE
Consiste na análise de fatores demográficos, econômicos e de consumo para a

verificação da viabilidade do negócio no local.
OCTETO, OU MODELO DE HUFF
Identificação, em oito direções, da existência de concorrência, ou de comércio

similar nessas áreas.
FATORES UTILIDADE E INUTILIDADE
É importante entender os fatores de utilidade e de inutilidade do novo negócio,

similar a uma análise de riscos e oportunidades. Se o resultado for positivo, há
viabilidade.
DECISÕES DE PRODUÇÃO
É comum que os canais de distribuição sejam consultados para que os fab-

ricantes realizem as previsões de produção deles ao longo de um período de
tempo.
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Os aspectos logísticos, como podemos perceber, são, extremamente, relevantes

para o sucesso de um negócio, e, por isso, precisam ser estudados e compreen-
didos pelos gestores e pela equipe.
NOVOS DESAFIOS
Nesta seção de aprendizagem, a importância e as funções da distribuição foram
apresentadas, com o objetivo de colocar os produtos disponíveis no mercado
através dos revendedores e intermediários. Há diferentes opções de canais para
disponibilizar os produtos ao mercado, e a escolha é determinada, principalmen-
te, pelo tipo de produto e características do mercado a ser atendido. Dessa forma,
cabe, ao gestor, selecionar os canais mais adequados, além de fazer a gestão das
relações desses canais.
Conhecemos, também, os tipos de varejistas e atacadistas, bem como os novos

formatos de varejo e atacado. Ter conhecimento desse assunto ajuda na decisão
de que canal de distribuição será mais adequado para a empresa.
Vimos, também, a importância de realizar o planejamento de logística, visto

que a logística de mercado envolve o planejamento, a implementação e o controle
dos fluxos físicos de materiais e de produtos finais, entre os pontos de origem e
os pontos de uso, com os objetivos de atender às exigências do cliente e de lucrar
com esse atendimento.
Obtendo todo esse conhecimento, você se tornará um excelente gestor de
logística e distribuição de uma empresa. Sucesso na sua jornada, e até o próximo
encontro!
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VAMOS PRATICAR
1. Do ponto de vista do cliente, a distribuição proporciona utilidades de lugar e de tempo.

Assim, o consumidor preferirá o produto que proporcionar, a ele, o maior nível de utili-
dade, e os componentes básicos que formam o pacote de utilidade são quatro: forma,
posse, lugar e tempo.
posta entre elas:
I - A administração dos canais de distribuição entrega o gerenciamento, de forma a se

conseguir maior valor para a empresa e para os clientes.
PORQUE
II - Permite a criação de relações de curto prazo para ambos.

2. A administração da distribuição física, de acordo com Cobra (2009), é uma das partes
do esforço logístico das empresas (a outra é a administração de materiais). O estudo
da localização varejista é muito importante, porque o custo de instalação de estabe-
lecimentos varejistas e atacadistas é elevado, e, por isso, exige estudos cuidadosos e
especializados.
COBRA, M. Administração de marketing no Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
O critério de escolha de um local para a instalação de um estabelecimento comercial

requer a observação de alguns aspectos. Analise as afirmativas a seguir em relação a
esses aspectos:
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VAMOS PRATICAR
I - O potencial de mercado da área geográfica e a abrangência devem comportar a ati-

vidade que se pretende estabelecer no local.
II - Deve-se observar a ausência de algum tipo de serviço no comércio da região que
levaria as pessoas a buscarem a atividade que se pretende instalar.
III - Aspectos psicológicos relacionados à região podem ser fatores atrativos.
IV - Deve-se evitar regiões nas quais já está estabelecida concorrência tradicional, ou
agressiva.
a) I, apenas.
b) II e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
Os varejistas são responsáveis por fazer chegar a maior parte dos produtos aos consu-
midores finais. Eles são importantes, também, por empregar um número considerável de
pessoas e por movimentar a economia. É comum encontrarmos a classificação dos va-
rejistas como varejistas de loja, varejistas sem loja e organizações de varejo. Os varejistas
podem se posicionar para oferecer quatro níveis de serviços.
Como é chamado o nível de serviço quando o próprio cliente procura pelos produtos,
fazendo a comparação com outros produtos e selecionando o que vai comprar?
a) Autosserviço.
b) Seleção.
c) Serviço Limitado.
d) Serviço Ilimitado.
e) Serviço Completo.
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REFERÊNCIAS
CHURCHILL, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. Tradução de Cecília
C. Bartalotti e Cid Knipel Moreira. São Paulo: Saraiva, 2000.
COBRA, M. Administração de marketing no Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12. ed. Tradução de Mônica Ro-
senberg, Brasil Ramos Fernandes e Cláudia Freire. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
LAS CASAS, A. L. Marketing de varejo. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
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GABARITO
1. Opção C. Estabelecer um relacionamento duradouro com o cliente será essencial para

garantir a existência da empresa por muito tempo. Dessa forma, a administração dos ca-
nais de distribuição entrega o gerenciamento, de forma a se conseguir maior valor para a
empresa e para os clientes, permitindo a criação de relações de longo prazo para ambos.
2. Opção E. A afirmativa I se refere ao aspecto de adequação ao potencial da área.
A afirmativa II se refere ao aspecto de determinação dos motivos de compra de produtos.

A afirmativa III se refere ao aspecto de atração cumulativa.
A afirmativa IV se refere ao aspecto minimizar risco da concorrência.
3. Opção A. No autosserviço, o cliente procura, compara e seleciona; no nível seleção, o

cliente pode pedir ajuda a um vendedor, se quiser; no nível serviço limitado, há muitas
mercadorias disponíveis e serviços, como crédito e devolução; e, no nível serviço completo,
são disponibilizados vendedores para ajudar os clientes.
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MINHAS ANOTAÇÕES
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PREVISÃO DE VENDAS E SUA

INTEGRAÇÃO COM AS OPERAÇÕES
MINHAS METAS
Abordar a previsão de vendas e a integração dela com as operações.
Apresentar as ferramentas clássicas.
Abordar as previsões baseadas na demanda atual.
Abordar as previsões baseadas na demanda passada.
Abordar a previsão por meio de experimentação.
Abordar a previsão por meio das intenções dos compradores
Abordar a previsão por meio das opiniões de peritos.
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INICIE SUA JORNADA

Seja bem-vindo, estudante! Será que é possível prever o quanto uma empresa irá
vender no futuro? Ter essa informação, de forma antecipada, é essencial para o
planejamento das vendas. Assim, como realizar essa projeção de vendas?
Existem diversas técnicas que podem ser usadas para a previsão das vendas
em uma empresa, e devem ser consideradas as características do mercado e dos
produtos para se escolher a que melhor se adapta a cada situação. Dessa forma,
cabe, ao gestor, obter o conhecimento necessário do mercado no qual atua, utili-
zando as ferramentas de marketing para essa tarefa para decidir qual é a melhor
técnica.
Veremos, nesta seção, as técnicas mais utilizadas para a previsão de vendas,
contribuindo, assim, para aumentar os seus conhecimentos de gestão de vendas.
Tenha um ótimo estudo!
VAMOS RECORDAR?
Ter uma boa equipe de vendas é essencial para
executar o planejamento de vendas com eficácia.
Assista ao vídeo a seguir e relembre como montar
uma equipe de vendas.
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PREVISÃO DE VENDAS E INTEGRAÇÃO COM AS OPERAÇÕES
A previsão de vendas de uma empresa é de extrema relevância para que ela se

estruture de forma a atendê-la, seja nos processos operacionais, seja na própria
estrutura da equipe preparada para contemplar o mercado.
Ela se relaciona com a previsão de demanda por um produto, que é o número
de unidades vendidas em um mercado durante um período de tempo, como
pontuam Churchill e Peter (2000). Essa previsão pode ser feita em bases mone-
tárias, ou em unidades da empresa e do setor.
Normalmente, as empresas usam um procedimento de três estágios para
chegar a uma previsão de vendas:
1º) Previsão sobre o ambiente de negócios. Trata-se de determinar as con-
dições enfrentadas por uma empresa, ao longo do ciclo de vida dela, em
um determinado país ou região. Pode ser utilizada a técnica da análise
Swot.
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2º) Previsão sobre a demanda. É uma metodologia que proporciona, às

empresas, anteverem quanto deverão produzir no futuro, com base na
tendência de compra dos consumidores. Pode ser utilizada a pesquisa de
mercado, ou métodos estatísticos.
3º) Previsão sobre as vendas. Geralmente, é feita uma projeção futura, com
base no histórico de vendas passado e tendências de mercado. É feita
através de planilhas de orçamento (orçamento de vendas).
Previsões Baseadas na Demanda Atual
As empresas têm desenvolvido vários métodos para a previsão da demanda total

do mercado. Apresentaremos três métodos:
1º) Método da formação do mercado: esse método identifica todos os
compradores potenciais em cada mercado e faz uma estimativa do po-
tencial de compra deles. Utilizamos a seguinte fórmula para calcular a
Demanda Total do Mercado:
Q=nxqxp
Sendo:
Q = demanda total do mercado;
n = número de compradores no mercado;
q = quantidade comprada por um comprador médio por ano;
p = preço médio de uma unidade.
Exemplo: Supondo que o mercado consumidor de um determinado produto seja

de 10 milhões de compradores por ano. Cada consumidor adquire, em média,
seis produtos por ano. O preço médio do produto é de R$ 15,00. Logo, a demanda
total do mercado será de:
Q = 10.000.000 x 6 x 15 = R$ 900.000.000,00
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O método de formação do mercado enfrenta o mesmo problema de todos os

métodos de mensuração da demanda: baseia-se no presente, não no futuro. Para
descobrir como será o mercado, os analistas têm que estimar qual será, no futuro,
o número de compradores, além da quantidade comprada e dos preços vigentes.
Esse detalhamento tem vantagens. Os três componentes isolados são mais fáceis
de serem previstos do que as vendas como um todo.
2) Método dos índices em cadeia (chain ratios): esse método multiplica
o número dado por uma cadeia de porcentagens ajustáveis. Vejamos um
exemplo:
Supondo que uma universidade queira atrair 20 mil novos alunos a cada ano.
Existem 1.200.000 estudantes dentro da faixa etária desejada. 50% desses estu-
dantes concluíram o Ensino Médio e podem cursar a faculdade. 5% dos estudan-
tes desejam cursar o Ensino Superior. 60% dos estudantes têm preferência em
estudar nessa universidade.
Dessa forma, podemos determinar um mercado potencial de: 1.200.000 x
50% x 5% x 60% = 18.000 estudantes.
Observe que o resultado é menor do que a quantidade esperada (20 mil). Nesse
caso, a universidade terá que intensificar as ações de marketing para conquistar
mais alunos.
3) Método do índice de poder de compra: esse método estima o potencial
de mercado para os produtos de consumo. Vejamos um exemplo:
Um fabricante de camisas deseja avaliar o desempenho em vendas dele, com-

parativamente, ao potencial de mercado em determinado Estado. Ele estima o
potencial nacional total de camisas sociais em R$ 400 milhões por ano. As vendas
atuais da empresa, no país todo, são de R$4,8 milhões. As vendas dele, no Estado,
são de R$1,2 milhão. O Estado tem 8% do total da demanda em potencial por
camisas sociais do país. A empresa quer saber se a participação dela, no mercado
estadual, é maior, ou menor, do que a participação que tem no mercado nacional.
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UN I AS S ELV I
Para descobrir isso, a empresa precisa, primeiramente, saber calcular o mer-

cado potencial do Estado. Um método para calcular o potencial é multiplicar
a população pela renda per capita, e esse resultado, por sua vez, é multiplicado
pela porcentagem média da renda que é gasta em camisas. O resultado é, pos-
teriormente, comparado ao do país como um todo. Como o potencial nacional
total é de $400 milhões por ano, o potencial total do Estado será de: 8% x R$ 400
milhões = R$ 32 milhões.
Assim, como as vendas da empresa, no Estado, são de R$1,2 milhão, a
participação será de R$ 1.200.000 / R$32.000.000 = 3,75% de participação. A
participação, no mercado nacional, é de: R$ 4.800.000 / R$ 400.000.000 = 1,2%.
Comparando-a à participação de mercado nacional, a empresa parece estar se
saindo muito melhor no Estado do que em outras partes do país.
Previsões Baseadas na Demanda Passada
Análises de séries temporais usam o padrão de vendas, ou de outros parâmetros

do passado, para estimar o futuro. Embora seja um método simplista, muitas
vezes, ele tem um resultado superior ao de métodos mais complicados.
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A objetividade dele é uma das razões do sucesso que tem. As análises de

séries temporais são tão mecânicas que há pouca chance para que os executivos
da empresa deturpem os resultados.
Muitas empresas baseiam as próprias previsões nas vendas passadas. Elas
presumem que a análise estatística consegue descobrir as causas das vendas
passadas. Assim, os analistas podem usar as relações causais para prever as ven-
das futuras.
A análise de séries temporais consiste em decompor as vendas com base em
quatro elementos: tendências, ciclos, sazonalidade e eventos irregulares. Depois,
é preciso combinar, novamente, esses elementos para produzir uma previsão de
vendas:
É o padrão de longo prazo subjacente ao crescimento,

ou ao declínio, das vendas, que resulta das mudan-
TENDÊNCIAS ças básicas da população, na estrutura de capital e na
tecnologia. Elas são encontradas ao ajustar as vendas
passadas em uma linha reta, ou curva.
Um ciclo capta oscilações regulares das vendas no mé-

dio prazo, que são resultado das mudanças na atividade
econômica e competitiva como um todo. Esse com-
CICLOS
ponente cíclico pode ser útil para a previsão de médio
prazo. Oscilações nesses ciclos, contudo, são difíceis de
prever porque não ocorrem em períodos regulares.
Refere-se a um padrão consistente nos movimentos das

vendas ao longo de um ano. O termo sazonal descreve
qualquer padrão recorrente nas vendas, seja por hora,
semana, mês ou trimestre. O componente sazonal pode
SAZONALIDADE
ser relacionado aos fatores climáticos, aos feriados
nacionais ou a datas comerciais. O padrão sazonal pro-
porciona uma norma para a previsão de vendas no curto
prazo.
Incluem modismos, greves, terremotos, protestos, in-

cêndios e outros distúrbios. Por definição, esses com-
EVENTOS
ponentes são imprevisíveis e devem ser removidos dos
IRREGULARES
dados passados para poder enxergar o comportamento
comum das vendas.
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UN I AS S ELV I
Para calcular o volume de vendas (Vt), utilizamos a seguinte fórmula:
Vt = Vt-1 x Tt x Ct x St
Sendo:
t: período
Vt-1: vendas passadas do produto
Tt: tendências
Ct: fatores cíclicos
St: fatores sazonais
Vejamos um exemplo:
Após vender 12 mil apólices de seguro de vida em um dado ano (Vt-1= 12.000),
uma empresa de seguros de vida quer prever as vendas de dezembro do ano
seguinte. A tendência de longo prazo mostra um índice de crescimento nas ven-
das de 5% ao ano (Tt= 1,05). Isso sugere que as vendas do ano seguinte serão de
$12.000 x 1,05 = $12.600.
No entanto, é prevista uma recessão para o próximo ano, o que, provavelmen-
te, fará com que as vendas totais atinjam, somente, 90% das vendas esperadas
ajustadas pela tendência (Ct= 0,90). Portanto, é mais provável que as vendas para
o ano seguinte sejam de $12.000 x 1,05 x 0,90 = $11.340.
Se as vendas fossem iguais em todos os meses, as vendas mensais seriam
de $11.340/12= $945. No entanto, dezembro é um mês acima da média para
vendas de apólices de seguro, apresentando um índice de sazonalidade, S12, de
1,30. Portanto, as vendas de dezembro podem chegar até a $945 x 1,3 = $1.228.
Como você já deve ter notado, a questão crucial, na análise de séries tempo-
rais, está em estimar os componentes sazonais e cíclicos e as tendências. Dentro
das previsões baseadas na demanda passada, é interessante ressaltar o uso de
análise de tendências baseadas nos ajustes das curvas de tendências, em curvas
S, na inclusão da variável “difusão de inovações” e da variável “substituição de
tecnologias”, e na análise de tendências tecnológicas.
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É importante se lembrar, também, dos indicadores de tendências e da análise

estatística multidimensional, que envolve a análise estatística da demanda e a
análise multivariada e previsão de vendas. É comum encontrarmos, nas empresas
estruturadas, uma área de análise estatística responsável por conduzir todas essas
análises que darão suporte ao processo decisório da organização.
Previsão por Meio de Experimentação
Quando os compradores não planejam as compras deles, ou quando os espe-

cialistas não estão disponíveis, ou não são confiáveis, a empresa poderá querer
conduzir um teste de mercado. Isso é, especialmente, útil na previsão das vendas
de novos produtos, ou das vendas de produtos atuais colocados em um novo
canal de distribuição, ou território de vendas.
Métodos de previsão para novos produtos vão de testes de conceitos rápidos e
baratos, os quais testam os produtos antes de eles existirem, a testes de mercados
muito caros, que testam todo o composto de marketing em uma determinada
região geográfica. Vejamos alguns desses testes:
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UN I AS S ELV I
Testam conceitos de um novo produto com um grupo de

TESTES DE
consumidores-alvo. Os conceitos podem ser apresenta-
CONCEITOS
dos aos consumidores de maneira simbólica, ou física.
A própria empresa, ou agência de pesquisa, apresenta, a

uma amostra de consumidores, os comerciais e as pro-
moções de diversos produtos, incluindo o novo produto
PRÉ-TESTES que está sendo testado. Essa simulação proporciona
uma medida experimental da eficácia da propaganda da
empresa em relação às propagandas dos concorrentes
(Veja o Exemplo 1).
Várias empresas de pesquisa mantêm painéis de

controlados de lojas que concordam em estocar novos
produtos em troca de pagamento. A empresa que tem
um novo produto especifica quantas e que lojas ela
quer. A agência de pesquisa entrega o produto às lojas
MINIMERCADOS
participantes e controla a localização e disposição dele
DE TESTE
nas prateleiras, os displays e as promoções no ponto
de compras, além da colocação dos preços, de acordo
com os planos. Os resultados das vendas são monito-
rados para determinar o impacto desses fatores sobre a
demanda.
Testam o novo produto de consumo em situações simi-

TESTES DE MERCADO
lares àquelas que o produto enfrentará no lançamento
PADRÃO
em grande escala (Veja o Exemplo 2).
Profissionais de marketing industrial usam diferentes

TESTES DE MERCADO métodos para testar o mercado dos novos produtos
PARA BENS deles, incluindo testes de uso do produto; feiras; sho-
INDUSTRIAIS wrooms de distribuidores/revendedores; e testes de
mercado padrão, ou controlado.
1) Exemplo de Pré-teste: a empresa dá, aos consumidores, uma pequena

quantia de dinheiro e os convida para irem a uma loja (real ou, especial-
mente, montada para o teste), na qual eles poderão escolher entre ficar
com o dinheiro ou comprar alguns produtos. Os pesquisadores observam
quantos consumidores compram o novo produto e quantos compram
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as marcas concorrentes. Depois, os pesquisadores perguntam, aos con-

sumidores, a respeito dos motivos das compras deles e da ausência de
compras. Algumas semanas depois, eles entrevistam o consumidor
pelo telefone para determinar atitudes, utilização, satisfação e
intenções de recompra quanto ao produto. Com o uso de softwares
sofisticados, os pesquisadores poderão projetar as vendas nacionais
com base nos resultados do teste simulado de mercado.
2) Exemplo de Teste de Mercado Padrão: a empresa seleciona um pe-

queno número de cidades-teste representativas, nas quais a equipe de
vendas da empresa tenta persuadir os varejistas a estocarem o produto e
a darem um bom espaço na prateleira e suporte promocional a ela. A em-
presa faz uma campanha completa de propaganda e promoção de vendas
nesses mercados e usa auditorias de lojas, pesquisa com consumidores e
distribuidores, e outras medidas para avaliar o desempenho do produto.
Ela, então, usa os resultados para prever as vendas e os lucros a nível
nacional, para descobrir os problemas em potencial do produto e
para fazer a “sintonia fina” do programa de marketing.
Por Meio das Intenções dos Compradores e das Opiniões de

Peritos
É possível usar vários tipos de pessoas para nos ajudarem com a previsão de
vendas, desde os próprios consumidores/compradores, passando pelos vende-
dores e por profissionais especializados no assunto ou nos produtos/mercado da
empresa. Vamos entendê-los:
INTENÇÕES DOS COMPRADORES
Uma maneira de prever o que os compradores farão é perguntar, diretamente,

para eles. Isso sugere que o responsável pela previsão deveria fazer uma pesqui-
sa com os compradores. As pesquisas são, especialmente, valiosas se: 1) os
compradores tiverem intenções, claramente, formadas; 2) levarem-nas a cabo; 3)
se puderem descrevê-las aos entrevistadores.
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UN I AS S ELV I
OPINIÕES DA EQUIPE DE VENDAS
Quando entrevistar o comprador não for possível, a empresa pode basear as

próprias previsões de venda nas informações fornecidas pela equipe de vendas.
A empresa pede, ao pessoal de vendas dela, para estimar as vendas por produto
para os territórios individuais. Depois, soma essas estimativas individuais para
chegar a uma previsão total das vendas.
MÉTODO DELPHI
Ocasionalmente, as empresas convidarão um grupo especial de peritos para

preparar uma previsão. Eles trocam opiniões e surgem com uma estimativa do
grupo (com o uso do método de discussão em grupo). Ainda, podem fornecer
uma estimativa individualmente, com o analista da empresa juntando todas elas
e formando uma única estimativa (o agrupamento das estimativas individuais).
Por fim, podem fornecer estimativas e pressupostos individuais que serão exam-
inados por um analista da empresa, depois, revisados. Daí, seguem-se algumas
rodadas adicionais de estimativas, usando o Método Delphi (uso de cinco a 20
peritos que vão, sistematicamente, analisando as opiniões e as consolidando em
previsões).
MÉTODO BOOTSTRAPPING
Busca converter opiniões em medidas objetivas. Uma maneira de fazer isso é por
meio da obtenção de protocolos dos peritos: descrições do processo que o perito
usa para fazer as previsões. Esse processo é, assim, convertido em um conjunto
de regras usadas para fazer as previsões.
TENDÊNCIAS FUTURAS
Uso do planejamento de cenários para gerar uma série de “futuros possíveis”

diante dos quais os planos estratégicos podem ser testados.
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ANÁLISE CRUZADA
É usada para examinar a interação em potencial entre as previsões. Na forma

mais simples, a análise cruzada envolve a tabulação cruzada de eventos pos-
síveis em uma matriz que permite a interação entre todos os pares de eventos
que devem ser analisados.
E U IN D ICO
Assista ao vídeo a seguir e saiba mais a respeito da previsão

de demanda
Algumas diretrizes podem ser sugeridas, de acordo com Hooley, Saunders e Pier-
cy (2005), para escolher os métodos de previsão:
■ Use métodos simples que você compreenda, em vez de métodos comple-
xos que poucas pessoas compreendem.
■ Muitas vezes, os métodos simples são tão bons quanto os métodos com-
plicados.
■ Não escolha um método de previsão baseado na sua precisão passada de
previsão, mas, sim, na sua adequação ao trabalho atual.
■ Use métodos diferentes e os combine.
■ Caro não significa, necessariamente, bom.
■ Antes de tomar decisões baseadas em previsões, esteja ciente da maneira
pela qual foram produzidas e das limitações e dos riscos envolvidos.
O quadro a seguir apresenta algumas características dos métodos de previsão,

bem como as abrangências delas.
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UN I AS S ELV I
PERÍODO DE TEMPO
PREVISÃO
Curto Médio Longo
Até 1 ano 1 a 3 anos Acima de 3 anos
- Opinião da - Intenções dos

equipe de ven- compradores.
das. - Índices de
- Análise de sé- cadeia.
ries temporais. - Testes de con-
VENDAS DA ceito.
EMPRESA - Fatores de
mercado.
- Análise multi-
variada.
- Teste de mer-
cado.
- Análise de sé- - Ajuste de - Difusão de

ries temporais. curvas. inovação.
- Opiniões de - Indicadores de
peritos. tendências.
DEMANDA
- Formação de
mercado.
- Análise estatís-
tica da demanda.
- Difusão de - Bootstrapping.
inovação. - Delphi.
TECNOLOGIA - Substituição.
- Análise de
tendências.
- Análise cru-
zada.
FUTURO - Tendências
futuras.
Quadro 1 – Características e Abrangência dos Métodos de Previsão

Fonte: Hooley, Saunders e Piercy (2005, p. 193).
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Quando estiver fazendo previsões, é útil se lembrar de que, para mercados exis-
tentes, nos quais não há grandes mudanças, é difícil pensar em algo melhor do
que um modelo simplista, que supõe que amanhã será como hoje. Nós, também,
devemos nos lembrar de que o passado, provavelmente, conterá as informações
que preveem grandes mudanças, portanto, precisamos pesquisar o ambiente
para encontrá-las. Finalmente, se o ambiente for incerto, é a flexibilidade, não a
previsão, a chave para o sucesso de um negócio.
NOVOS DESAFIOS
Nesta seção de aprendizagem, vimos diversas técnicas de como realizar uma
previsão de vendas. Para as previsões baseadas na demanda atual, são utilizadas
técnicas, como análise da formação do mercado, análise dos índices em cadeia e
análise do índice de poder de compra.
Já as previsões baseadas na demanda passada se dão por meio de análise das
séries temporais, que se baseiam em tendências, ciclos, sazonalidade e eventos
irregulares.
Quando falamos de previsões por meio de experimentação, existem os
testes de conceitos, os pré-testes, os minimercados de testes, os testes de mercado
padrão e os testes de mercado para bens industriais.
Quando as previsões são realizadas por meio das intenções dos compradores e
das opiniões de peritos, há formas de avaliá-las, utilizando pesquisas de intenções
dos compradores, opiniões da equipe de vendas, opiniões de concessionários,
opiniões de peritos, Método Delphi, método bootstrapping, tendências futuras e
análise cruzada.
O gestor de uma empresa não pode se esquecer de que existem diretrizes que
devem ser consideradas na escolha do melhor método de análise para a empresa,
com base no mercado e características do produto. Dominar essas técnicas pode
ser um diferencial para você conseguir um bom cargo no mercado de trabalho.
Assim, não perca tempo! Estude os materiais disponíveis e realize as ativi-
dades propostas! Agindo dessa forma, você, com certeza, estará mais preparado
para os desafios do mercado de trabalho. Sucesso na sua jornada!
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VAMOS PRATICAR
1. Métodos de previsão para novos produtos vão de testes de conceitos rápidos e baratos,
os quais testam os produtos antes de eles existirem; a testes de mercados muito caros
que testam todo o composto de marketing em uma determinada região geográfica.
De acordo com as opções a seguir, indique o tipo de teste a partir do qual várias empresas
de pesquisa mantêm painéis de controlados (lojas que concordam em estocar novos
produtos em troca de pagamento).
a) Testes de conceitos.
b) Pré-testes.
c) Minimercados de teste.
d) Testes de mercado padrão.
e) Testes de mercado para bens industriais.
2. É possível usar vários tipos de pessoas para nos ajudarem com a previsão de tempos,
desde os próprios consumidores/compradores, passando pelos vendedores e por pro-
fissionais especializados no assunto ou nos produtos/mercado da empresa.
Ocasionalmente, as empresas convidam um grupo especial de peritos para prepararem

uma previsão, e, depois, trocarem opiniões e surgirem com uma estimativa do grupo.
Qual é esse método?
a) Método bootstrapping.
b) Método Delphi.
c) Opiniões de peritos.
d) Tendências futuras.
e) Análise cruzada.
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VAMOS PRATICAR
3. Um ciclo capta oscilações regulares das vendas no médio prazo, que são resultado das
mudanças na atividade econômica e competitiva como um todo. Esse componente
cíclico pode ser útil para a previsão de médio prazo.
posta entre elas:
I - As oscilações, nos ciclos, são difíceis de serem previstas.
PORQUE
II - Ocorrem em períodos regulares.

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REFERÊNCIAS
CHURCHILL, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. Tradução de Cecília
C. Bartalotti e Cid Knipel Moreira. São Paulo: Saraiva, 2000.
HOOLEY, G. J.; SAUNDERS, J. A.; PIERCY, N. F. Estratégia de marketing e posicionamento
competitivo. Tradução de Robert Brian Taylor. 3. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
KREMER, J. Marketing de vendas. 1. ed. Indaial: UNIASSELVI, 2011.
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GABARITO
1. Opção C. Testes de conceitos: testam conceitos de um novo produto com um grupo de

consumidores-alvo.
Pré-testes: as empresas, também, podem testar novos produtos em um ambiente de

compras simulado.
Testes de mercado padrão: os testes de mercado padrão testam o novo produto de
consumo em situações similares àquelas que o produto enfrentará no lançamento em
grande escala.
Testes de mercado para bens industriais: profissionais de marketing industrial usam
diferentes métodos para testar o mercado dos novos produtos deles.
2. Opção B. Método bootstrapping: busca converter opiniões em medidas objetivas. Uma

maneira de fazer isso é por meio da obtenção de protocolos dos peritos.
Opiniões de peritos: as empresas podem obter previsões ao procurar peritos: distribuidores,

fornecedores, consultores de marketing e associações comerciais.
Tendências futuras: uso do planejamento de cenários para gerar uma série de “futuros
possíveis” diante dos quais os planos estratégicos podem ser testados.
Análise cruzada: é usada para examinar a interação em potencial entre as previsões.
3. Opção C. O componente cíclico pode ser útil para a previsão de médio prazo. Oscilações
nesses ciclos, contudo, são difíceis de serem previstas porque não ocorrem em períodos
regulares.
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MINHAS ANOTAÇÕES
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Marketing de Vendas

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Utilizado para aprofundar o Uma dose extra de

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gem audiovisual. terá indicações de livros

COMO AS PESSOAS COMPRAM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

GERÊNCIA E PLANEJAMENTO DE VENDAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

A ESTRUTURAÇÃO DA ÁREA DE VENDAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

O MERCHANDISING NO PONTO DE VENDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

PROMOÇÕES NO PONTO DE VENDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

OS PÚBLICOS DA PROMOÇÃODE VENDAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

VENDAS E DISTRIBUIÇÃO. VAREJO. LOGÍSTICA DE MERCADO . . . . . . . . . . . . . . 164

PREVISÃO DE VENDAS E SUA INTEGRAÇÃO COM AS OPERAÇÕES . . . . . . . . . . . . 198

Compreender o conceito de marketing.

Conhecer os elementos que compõem o Composto de Marketing.

Conhecer o papel das vendas nas estratégias de marketing.

Entender, de forma analítica, o que as empresas vendem.

Descrever as características do público-alvo de uma empresa.

Compreender como as empresas vendem.

INICIE SUA JORNADA

INTRODUÇÃO AO MARKETING E VENDAS

Se você já acompanhou nosso podcast e deu um review na nossa indicação de

Revendo o conceito, é possível notar que o marketing vai além da propaganda

VOCÊ SABE RESPONDER?

Somadas à integração com as demais atividades de comercialização de produtos,

É aquele que decide comprar o produto, podendo consumi-lo,

Definida como a pessoa que, em algum momento, e por

Consumidor É a pessoa que usa ou consome o bem ou serviço adquirido.

Quadro 1 – Diferenciando Consumidores, Clientes e Shoppers

Marketing é um processo social “por

O PAPEL DAS VENDAS NAS ESTRATÉGIAS DE MARKETING

• Praça (PDV ou distribuição).

Cada um desses quatro elementos se utiliza de um conjunto de ferramentas que

Praça Praça Preço Promoção

Quadro 2 – Diferenciando Consumidores, Clientes e Shoppers

Para compreender mais a respeito das características e das

Vale destacar que as vendas não influenciam, somente, as estratégias de promo-

Setor influenciado Influência

São as vendas que determinam o ritmo da produção,

As vendas influenciam no fluxo de caixa (entradas), na

É, a partir da área de RH, que o setor de vendas dispõe

Quadro 3 – Influência da Área de Vendas em Áreas Estratégicas

O QUE AS EMPRESAS VENDEM

• bens duráveis, bens não duráveis e serviços (durabilidade e tangibilidade);

• bens de consumo: conveniência (primeira necessidade, impulso, emergência);

• compra comparada, especiais, não procurados (bens de consumo);

• bens industriais: materiais e peças, itens de capital, suprimentos e serviços

Os bens duráveis são definidos como bens tangíveis, normalmente, utilizados