Livro - Gestão, Planejamento Rural e Agroindústria

GESTÃO,
PLANEJAMENTO
RURAL E
AGROINDÚSTRIA
JOSÉ SÉRGIO RIGHETTI

SILVÉRIO EGON ARNS
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C397 Centro Universitário Leonardo da Vinci.

Núcleo de Educação a Distância. RIGHETTI, José Sérgio.
ARNS, Silvério Egon.
Gestão, Planejamento Rural e Agroindústria /
José Sérgio Righetti. Silvério Egon Arns - Florianópolis, SC: Arqué, 2023.
196 p.
ISBN papel 978-65-6083-372-2

ISBN digital 978-65-6083-373-9
1. Gestão 2. Planejamento Rural 3. Agroindústria 4. EaD. I. Título.
CDD - 658.09
Bibliotecária: Leila Regina do Nascimento - CRB- 9/1722.
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P E N SA N D O JU NTO S APROFU NDANDO
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uma pergunta. naquele momento do texto.
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SUMÁRIO
7UNIDADE 1
ADMINISTRAÇÃO RURAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
A EMPRESA RURAL E SUA DEFINIÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
63UNIDADE 2
EMPRESA RURAL E SEU AMBIENTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64
OBJETIVOS DO PRODUTOR RURAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
METODOLOGIA PARA DETERMINAÇÃO DOS CUSTOS DE PRODUÇÃO . . . . . . . . . 114
131
UNIDADE 3
ANÁLISES DOS INDICADORES EM UMA EMPRESA RURAL . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
FUNÇÕES BÁSICAS DO GESTOR DE EMPRESA RURAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
GESTÃO ESTRATÉGICA RURAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
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UNIDADE 1
TEMA DE APRENDIZAGEM 1
ADMINISTRAÇÃO RURAL
MINHAS METAS
Compreender o conceito de Administração.
Entender a origem e os conceitos da Administração Rural.
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U N I AS S E LVI
INICIE SUA JORNADA

Olá, estudante, bem-vindo(a) ao tema de aprendizagem Gestão e Planejamento
de Propriedades Rurais, foco em administração rural.
Este material foi produzido especialmente para você e, por isso, lhe explicarei
a melhor maneira de estudá-lo. Temas estruturados de maneira a conduzi-lo a
um raciocínio lógico, para que você compreenda que, na empresa rural, temos
algumas características peculiares que serão decisivas para a gestão das atividades
e, consequentemente, para o planejamento de novos projetos.
Tanto a teoria como a prática são vitais para você, porque elas é que prepa-
rarão você para o mercado de trabalho, que, hoje, exige profissionais munidos
de conhecimento, experiência e criatividade. Em nosso tema de aprendizagem,
denominado Administração Rural, relembramos alguns conceitos importantes
e a origem do termo “administração” e sua aplicabilidade prática para o Gestor
de Agronegócio.
Discutiremos sobre as quatro funções administrativas e os tipos de planeja-
mento, em que a essência de todos é rigorosamente a mesma: entender a situação
atual, a desejada e as formas de se construir ações que gerem o movimento de
uma a outra. Eu posso dizer a você que existem três perguntas que, se forem
respondidas, significa que você captou a ideia central desse tema:
1. O que estuda a administração de empresas?
2. Como aconteceu a evolução do pensamento administrativo?
3. O que significa planejar, estrategicamente?
Conceitos de Administração Empresarial e Ética. Tente responder estas três ques-

tões. Pode ser? Mãos à obra, então! Faça, agora, uma análise comparativa das
diferentes escolas de administração, procurando entender a importância de cada
uma delas, de acordo com a evolução do processo industrial
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T E MA DE A PRE ND IZAGEM 1
DESENVOLVA SEU POTENCIAL

Começaremos a construção de nosso conhecimento discutindo alguns conceitos
de administração elaborados por diversos autores, para refletirmos e analisar-
mos, sempre dentro do contexto de uma propriedade rural. Administração nada
mais é que um processo de tomada de decisão, tanto sobre os objetivos a serem
alcançados, como na combinação dos fatores de produção.
Desta forma, cresce a necessidade de se fundamentar em conceitos, valores
e teorias que lhe permitam o balizamento adequado de seu comportamento.
A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister
(subordinação ou obediência). Vários autores definem de diversas maneiras a
administração.
Para Chiavenato (2007), a administração é a ferramenta pela qual as organi-
zações são estruturadas e conduzidas para alcançar a excelência em suas ações,
obtendo os resultados desejados, enaltecendo que se trata de alcançar os resul-
tados com os meios que se dispõe.
Stoner, Freeman e Gilbert Junior (1995) definem administração como processo

de planejar, organizar, dirigir e controlar a combinação dos fatores de produ-
ção com objetivo de atingir os resultados esperados. Podemos resumir este
conceito como executar as quatro funções administrativas através das pessoas
para atingir os objetivos planejados. Uma definição bem moderna e que gostaria
de compartilhar com você é a de Drucker (2001, p. 22):
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U N I AS S E LVI
Administração é o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar os objetivos

tanto da organização quanto de seus membros”. (DRUKER, 2001, p. 22). Analisando
esta definição, podemos verificar três aspectos chaves que não poderíamos deixar
de apontar:
■ Ênfase especial às pessoas na organização.
■ O foco é nos resultados alcançados, isto é, focaliza os objetivos e não as

atividades.
■ Leva em consideração os objetivos dos membros da organização, que devem

ser integrados aos da organização.
A administração é indicada para qualquer tipo de organização, seja ela com seja
sem fins lucrativos. Organizações são compostas por pessoas de diferentes sabe-
res e habilidades, com objetivo de atender a uma necessidade da sociedade, seja
ela, do sindicato, das instituições de ensino, das instituições religiosas, de clube
de serviços e de empresas mercantis, sendo responsável pelo desempenho e pela
permanência no mercado.
Perceba que a administração é como a advocacia, a engenharia e tantas outras
ações humanas: apoia-se sobre uma teoria, que precisa ter o rigor científico. Sua
prática consiste na aplicação dessas teorias, focando-se no específico, no caso sin-
gular, e exige experiência e intuição. Assim, além dos conhecimentos científicos e
teóricos coerentes, é necessário ter uma visão holística, “olho clínico”, habilidade
esta conseguida por meio das experiências vivenciadas.
VOCÊ SABE RESPONDER?

Devemos responder às seguintes questões: “o que fazer?”, “por que fazer?” e “como
fazer?”.
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Com a complexidade das empresas tanto em seu ambiente interno como externo,
aliado à competitividade global, é preciso continuamente reajustar os fatores de
produção, alocando os recursos adequando as ameaças e oportunidades ofereci-
das pelo mercado. A gestão empresarial, por meio do planejamento, organização,
direção e controle (Figura 1), é uma ferramenta do processo administrativo para
aumentar a competitividade das empresas no ambiente onde ela está inserida.
Planejar
Definir as estratégias
Definir as metas
Verificar como as coisas
estão hoje
Desenvolver cenários
futuros
Controlar Organizar
Monitorar e comparar Estruturação de recursos
o desempenho físicos e humanos
Dirigir
Conduzir os esforços
dos recursos humanos
Figura 1 - Funções Administrativas. / Fonte: Adaptada de Emmendoerfer (2002).
Descrição da Imagem: quatro descrições dispostas em forma de círculo, ligados por setas em duplo sentido,
cada qual representando uma função administrativa: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar, demonstrando que
estas funções são cíclicas, interdependentes e podem acontecer no sentido horário, Planejar, Organizar, Dirigir e
Controlar ou também no sentido inverso. Em cada balão, cada função administrativa é exemplificada por algumas
ações, como: Planejar (Definir as estratégias, Definir as metas, Verificar como as coisas estão hoje e Desenvolver
cenários futuros), Controlar (Monitorar e comparar o desempenho), Organizar (Estruturação de recursos físicos e
humanos) e Dirigir (Conduzir os esforços dos recursos humanos).
A prática destas funções exige pleno conhecimento da empresa e do ambiente

onde ela atua, não tendo o administrador uma “bola de cristal”, mas devendo
refletir e compreender os resultados que suas decisões e ações proporcionarão
sobre toda a organização.
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U N I AS S E LVI
Nunca se esqueça de que as organizações são compostas por pessoas, que sofrem
influência social, possuem entendimento, grau de motivação e confiança diferen-
tes. Entender como funciona a Administração passa, obrigatoriamente, pela sua
história e também pela própria história da humanidade, em que é traçada desde
os primórdios da civilização até os dias atuais, passando pelos romanos, Idade
Média e o catolicismo. Segundo Fayol (1989), a história da Administração teve
início na Suméria, por volta do ano 5.000 a.C., quando os antigos sumerianos
procuravam melhorar a maneira de resolver seus problemas práticos, de maneira
rudimentar, exercitando a arte de administrar.
AP RO F U NDA NDO
Desde o princípio da humanidade, é sabido que o ser humano vivia em grupos

para conseguir, por meio de ajuda mútua, superar as dificuldades, ou conquistar
seus objetivos. Desta forma, surgiram empresas muito rudimentares, que remon-
tam à época dos assírios e fenícios entre outros. No entanto, a história da adminis-
tração como ciência é relativamente nova e surgiu com a revolução industrial. A
Revolução Industrial, ocorrida no século XVIII, foi a propulsora para o aparecimen-
to da grande empresa e da produção em escala, sendo que duas instituições se
destacaram na evolução histórica da administração: a Igreja Católica Romana e as
Organizações Militares. O mundo mudou muito nestes últimos 130 anos em conse-
quência da Revolução Industrial, surgindo a moderna administração.
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Principalmente pelo crescimento acelerado e desorganizado das empresas que

passaram a exigir uma administração científica capaz de substituir o empirismo
e a improvisação, além da necessidade de maior eficiência e produtividade das
empresas, para fazer face à intensa concorrência e competição no mercado. A
moderna administração surgiu a partir da publicação das experiências de dois
engenheiros. O primeiro era americano, chamado Frederick Winslow Taylor
(1856- 1915), que desenvolveu a chamada Escola da Administração Científica,
que se preocupava com a racionalização do trabalho. Taylor estudou os tempos
e movimentos e sua principal preocupação era a racionalização do trabalho
O segundo engenheiro era francês, chamado Henri Fayol (1841-1925), que de-
senvolveu a chamada Escola Clássica da Administração e também é conhecido
como o pai das funções administrativas: Planejamento, Organização, Direção e
Controle. Este já se preocupava com a gestão da empresa, para que ela fosse mais
eficiente aplicando as funções administrativas.
Curiosamente, esses precursores da administração jamais se comunicaram,
mas embora com opiniões e conceitos diferentes, as ideias destes dois precursores
da administração se complementam, e esta é uma das razões que estas teorias
dominaram nos cinquenta primeiros anos do século XX o cenário da adminis-
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U N I AS S E LVI
tração das empresas. Desenvolvida a partir de 1940, nos Estados Unidos, a Teoria
das Relações Humanas, diferentemente das anteriores, estava mais preocupada,
principalmente, com as pessoas, os grupos sociais e a organização informal e teve
como seu precursor o psicólogo australiano George Elton Mayo (1880-1949).
Recentemente, a Escola Clássica reapareceu com Peter Drucker (1909-2005): é
a chamada Escola Neoclássica, preocupada com a administração por objetivos.
Nascido em Viena em 1909, este austríaco, economista, um dos últimos
gurus da administração, é reconhecido como o maior dos pensadores do efeito
da globalização. Foi considerado como o pai da administração moderna. Seus
conceitos e conselhos são estudados e utilizados por altos executivos no mundo
inteiro. Drucker (2001) considerava a administração como “arte liberal”. “Arte”,
pois é uma aplicação prática, e “liberal”, porque trata de sabedoria, liderança e
conhecimento. As origens deste conhecimento estão nas ciências exatas, huma-
nas e sociais, sempre procurando a eficiência das empresas.
AP RO F U NDA NDO
Ao fazermos uma análise das diferentes escolas de administração e o contexto

onde elas ocorreram, podemos perceber que todas têm sua importância, não ha-
vendo uma contradição entre elas, e sim uma complementação. Não há registros
de que Taylor e Fayol, que conviveram na mesma época, tenham sequer con-
versado ou trocado cartas, e, embora os dois fossem engenheiros, perceberam
pontos distintos na gestão das empresas em sua época.
De acordo com Drucker (2001), para que os administradores tenham sucesso

na gestão das empresas, além de compreenderem os princípios fundamentais da
administração, devem seguir sete princípios:
PRINCÍPIO 1
A administração trata dos seres humanos.
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PRINCÍPIO 2
A administração está profundamente inserida na cultura, porque ela trata da integra-

ção das pessoas em um empreendimento comum.
PRINCÍPIO 3
Toda empresa requer compromisso com metas comuns e valores compartilhados.
PRINCÍPIO 4
A administração deve, também, capacitar a empresa e cada um de seus componentes

a crescer e se desenvolver, à medida que mudem necessidades e oportunidades.
PRINCÍPIO 5
Toda empresa é composta de pessoas com diferentes capacidades e conhecimentos,

que desempenham muitos tipos diferentes de trabalho.
PRINCÍPIO 6
Nem o nível de produção, nem a “linha de resultados” são, por si sós, uma medição
adequada do desempenho da administração e da empresa.
PRINCÍPIO 7
Finalmente, a única e mais importante coisa a lembrar sobre qualquer empresa é que
os resultados existem apenas no exterior. O resultado de uma empresa é um cliente
satisfeito.
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Segundo Fayol (1989), a administração ocorre em todas as atividades humanas,

sendo um fenômeno universal, pois administrar nada mais é que saber gerenciar,
ou seja, planejar, organizar, dirigir e controlar. Ao pesquisarmos os sinônimos
de administrar, encontraremos: conduzir, governar, comandar, controlar, dirigir,
gerenciar, dentre outros. O gestor rural deverá estar preparado para tomar deci-
sões em um ambiente de incertezas, dinâmico e com mudanças intempestivas,
sempre superando as adversidades.
Desde as tarefas cotidianas nas empresas rurais até as complexas organizações
multinacionais, todas precisam ser devidamente administradas. Podemos, então,
definir administração como sendo a organização dos equipamentos e das ações
de um grupo de pessoas que cooperam entre si com o objetivo de conciliar os
interesses comuns, as ambições individuais e as metas estabelecidas no planeja-
mento para o sucesso da organização a que elas pertencem.Em uma concepção
sistêmica, entendemos a administração como mecanismo que organiza e articula
os fatores de produção e os recursos empresariais para atingir os resultados es-
perados no planejamento, como lucros, bem-estar social e produção de bens ou
serviços.O conceito de administração rural surgiu junto ao de empresa rural, isto
no início do século XX, principalmente, nas universidades de ciências agrárias,
tanto nos EUA, como na Inglaterra. No princípio, tinha foco prioritariamente
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no ramo da economia rural e contabilidade, envolvendo a função controle para

analisar a credibilidade econômica, principalmente, registros contábeis e finan-
ceiros, sendo a contabilidade a ferramenta gerencial mais divulgada. Embora esta
visão ainda persista em muitas organizações, um novo enfoque tem sido dado à
administração rural. Seguindo esta linha de raciocínio, Hoffmann et al. (1987,
p. 96), em seu livro Administração da Empresa Agrícola, elaboraram a seguinte
conceituação:
“
A administração rural como ramo da ciência administrativa pos-
sibilita ao autor acesso às suas teorias, desde a abordagem clássica
de Taylor até a moderna teoria do desenvolvimento organizacional,
com essa nova abordagem introduziu-se ao conceito de administra-
ção rural as áreas de finanças, comercialização, marketing e recursos
humanos, sendo estas áreas tão importantes como a produção”.
IN D ICAÇÃO DE FI LM E
Sinopse: em Colateral (2013), os atores Tom Cruise e Jamie

Foxx estão nos papéis principais, que abordam temas cruciais,
como Planejamento Estratégico, Administração do Tempo, Lo-
gística, Ética, Conflito de Valores, Administração de Conflitos,
Gestão de Mudança, Questão feminina no Trabalho, Execução
de Tarefas, Assédio Moral e Workaholismo.
Os conceitos da administração rural começaram a ser definidos e desenvolvidos

quando os conceitos de denominação de fazenda foram revertidos para empresa
rural, com missão e visão bem definidos na estruturação da administração e da
produção em busca de resultados mensuráveis.
A administração rural pode ser entendida como um ramo de ciência da Ad-
ministração, que estuda os processos racionais das tomadas de decisões e ações
administrativas em organizações rurais, tais como empresas rurais, fazendas,
sítios, chácaras, ou seja, organizações que produzem produtos agropecuários e/
ou florestais, influenciando suas ações administrativas.
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U N I AS S E LVI
AP RO F U NDA NDO
Segundo Kay (1983), administração rural pode ser definida como um processo de
tomada de decisão, pelo qual se combinam as atividades desenvolvidas na pro-
priedade agrícola em função das características dos recursos de produção dispo-
níveis, normalmente limitados, de modo a aproveitar, da melhor maneira possível,
estes recursos, evitando, assim, desperdício ou ociosidade na utilização destes
fatores de produção. Analisando esta definição pode se dizer que, para Kay (1983),
a administração rural procura se procura com a melhor combinação possível entre
estes fatores de produção para atingir o máximo lucro, otimizando o uso destes
fatores de produção.
Para Michaud (1989), a administração rural ou gestão agrícola é uma ciência e

arte, que proporciona a utilização racional dos recursos de produção de manei-
ra sustentável (do ponto de vista econômico, ambiental e social), respeitando a
cultura dos produtores rurais e de sua família.
Esta definição retrata melhor a realidade da agricultura familiar brasileira, cujo
objetivo nem sempre é o lucro, pois suas relações sociais extrapolam as meras rela-
ções econômicas. Marion (2005, p. 24) define a empresa rural como “aquelas que
exploram a capacidade produtiva do solo, por meio do cultivo da terra, da criação
de animais e da transformação de determinados produtos agrícolas”.
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O conceito de administração rural, como quase todos os conceitos atuais, está

passando por várias mudanças, principalmente, comportamentais, devido à nova
ordem mundial, à globalização, buscando sempre a melhoria organizacional e
a eficácia da empresa rural. Na Figura 1, você visualiza o processo de tomada
de decisão em uma empresa agropecuária, considerando a administração rural
um conjunto de ações que facilitam aos produtores rurais tomarem as decisões
mais assertivas com a finalidade de se obter o máximo resultado econômico e a
produtividade de suas explorações.
A área de ação da administração rural está em pleno crescimento, graças ao
avanço das tecnologias, cada vez mais presentes nas propriedades rurais, como
também o aumento da competitividade no setor do agronegócio, exigindo melhor
qualificação dos gestores e especialistas na área. Passamos por toda nossa vida to-
mando decisões, constantemente, algumas muito simples, outras mais complexas,
que determinaram o rumo de nossa vida. Administrar uma empresa rural segue
o mesmo princípio, o de tomada de decisões continuamente (STRUETT; ALBU-
QUERQUE, 2017).
Objetivos
Qualidade de vida,
lucro
Recursos Decisões
Terra, capital e Agir, dirigir
trabalho
Figura 2 - Processo de Tomada de Decisões/Fonte: o autor.
Descrição da Imagem: três decisões dispostas em círculo ligados por setas de duplo sentido, demonstrando
como os objetivos, as decisões e os os recursos estão interligados. Os objetivos são: qualidade de vida e lucro.
As decisões são: agir e dirigir. Os recursos são: terra, capital e trabalho.
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A administração rural é considerada uma ciência, pois utiliza os conheci-

mentos técnicos da economia, da sociologia e das experimentações agrícolas.
Contudo, também é considerada uma arte, ou seja, habilidade do gestor em com-
binar os conhecimentos técnicos com criatividade e experiência nos negócios.
Podemos, ainda, definir como uma técnica de negócios, um método utilizado
para atingir os objetivos esperados, otimizando os custos com o máximo lucro.
Portanto, a administração rural não se baseia somente em dados técnicos das
atividades (como: 6.500 kg.ha-1 de milho; 50 t.ha-1 de cana-de-açúcar, 10 Litros
de leite por vaca), mas também, e principalmente, em dados econômicos, como
R$.ha-1 (SEBRAE, 2002).
Na administração rural, também são importantes as quatro funções admi-
nistrativas: o planejamento, a organização, a direção e o controle (Figura 3). Holz
(1994, p. 22-23) diz que:
“
A administração rural é a ciência que ajuda o produtor a enten-
der as suas decisões. É onde estão as informações necessárias
para os técnicos ajudarem os produtores a tomar as decisões. E
complementa: ‘a busca da eficiência no setor agrícola faz da ad-
ministração um fator de produção capaz de fazer ou quebrar o
negócio. Neste caso, a administração faz o papel de cérebro, en-
quanto o trabalho faz o papel de músculo. Pois, na agricultura pre-
cisa-se de terra, capital, trabalho e cérebro para ser bem-sucedido.
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Planejamento
Formular metas e as
táticas para alcançá-las
Recursos Resultados
- Humanos Controle Organização - Desempenho
- Financeiros Monitorar as Modelar o trabalho, - Produtos
- Materiais atividades e corrigir alocar recursos e - Serviços
- Tecnológicos os desvios coordenar atividades - Eficiência
- Informação - Eficácia
- Efetividade
Direção
Designar pessoas,
dirigir seus esforços,
motivá-las, liderá-las e
comunicar
Figura 3 - Processo Administrativo / Fonte: adaptada de Emmendoerfer (2002).
Descrição da Imagem: painel demonstrando o processo administrativo, ilustrado com as quatro funções adminis-
trativas ao centro, uma em cada caixa disposta em círculo, interligadas com setas de duplo sentido, demonstrando
que estas funções são cíclicas, interdependentes e podem acontecer no sentido horário, Planejamento, Organiza-
ção, Direção e Controle ou também no sentido inverso. Em cada caixa, cada função administrativa é exemplificada
por algumas ações, como: Planejamento (Formular metas e as táticas para alcançá-las), Organização (Modelar o
trabalho, alocar recursos e coordenar atividades), Direção (Designar pessoas, dirigir seus esforços, motivá-las,
liderá-las e comunicar) e Controle (Monitorar as atividades e corrigir os desvios), que utilizam os Recursos Hu-
manos, Financeiros, Materiais, Tecnológicos e Informação, processando e produzindo Resultados, Desempenho,
como Produtos, Serviços, Eficiência, Eficácia e Efetividade.
Particularidades, como dependência do clima, sazonalidade da produção, pere-

cibilidade dos produtos, ciclo biológico das culturas e gerações, tempo de pro-
dução maior que o tempo de trabalho, requerem do administrador uma análise
cuidadosa de seus efeitos especificamente nas organizações rurais e, consequen-
temente, do uso do instrumental analítico da ciência administrativa. O desenvol-
vimento do setor agropecuário associado à competitividade de mercado requer
do produtor rural uma visão administrativa especializada para organizar e ad-
ministrar o seu sistema de produção, com enfoque gerencial.
A administração rural se tornou ferramenta capaz de oferecer ao produtor ru-
ral subsídios administrativos para adoção ou rejeição de novas tecnologias. Para
isso, a organização dos dados físicos e financeiros de uma propriedade precisa
ser processada, de forma fácil e ágil, para que o produtor analise os resultados e,
consequentemente, aumente a eficiência administrativa do seu negócio.
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U N I AS S E LVI
NOVOS DESAFIOS
Medidas de investimentos na estrutura ou no uso dos recursos disponíveis devem
ser analisadas para aumentar a lucratividade e a rentabilidade das empresas, no
agronegócio.
As propriedades rurais devem ser tratadas como empresa rural, utilizando
racionalmente, seus recursos produtivos, com sustentabilidade, recursos estes
que, geralmente, são limitados.
Anotar e controlar os custos de produção, minimizando estes, ao máximo,
otimizando e evitando desperdícios são essenciais em qualquer empresa.
É preciso a introdução de insumos intelectuais dentro das propriedades,
como: consultorias, treinamentos e investimento na qualificação da mão de obra,
valorizando o conhecimento e atitudes dos colaboradores.
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REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
DRUCKER, P. F. A profissão de administrador. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
EMMENDOERFER, M. L. Administração do tempo. Apostila de curso. Florianópolis: SENAC/ SC,

2002.
FAYOL, H. Administração Industrial e Geral: Previsão, Organização, Comando, Coordenação e

Controle. Tradução de Irene de Bojano e Mário de Souza. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1989.
HOFFMANN, R. et al. Administração da empresa agrícola. 5. ed. São Paulo: Pioneira, 1987.
HOLZ, É. Fundamentos teóricos da gestão agrícola. Florianópolis: Epagri, 1994.
KAY, R. D. Farm management: planning, control and implementation. 2. ed. Tokyo: McGraw--Hill.
1983.
MARION, J. C. Contabilidade Rural: contabilidade agrícola, contabilidade da pecuária, impos-

to de renda pessoa jurídica. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
MICHAUD, R. Relatório final de missão em administração rural. Brasília: Embrater, 1989.
SEBRAE. SERVIÇO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DE SÃO PAULO. Apostilas de

Custo de Produção de Administração Rural. São Paulo: Sebrae, 2002.
STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E.; GILBERT JUNIOR, D. A. Management. Englewood Cliffs, NJ:
Prentice Hall, 1995.
STRUETT, M. A. M.; ALBUQUERQUE, R. A. L. Conceito de Administração e Ética Empresarial.

Maringá: Unicesumar, 2017.
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MINHAS ANOTAÇÕES
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FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
MINHAS METAS
Compreender o conceito de Administração e Administração Rural.
Conhecer as principais escolas de administração.
Caracterizar as funções administrativas.
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INICIE SUA JORNADA

Olá, estudante, bem-vindo(a) ao tema de aprendizagem das funções administra-
tivas rurais. Neste tema, vamos analisar os conceitos de administração, cadeias
produtivas, empresa rural e o ambiente que envolve as organizações.
Você sabia que a administração rural está diretamente ligada ao dia a dia das
empresas rurais, exatamente da mesma forma que ocorre com as empresas
industriais e comerciais?
A continuidade da empresa rural, a sua permanência na atividade e sua rentabi-

lidade dependem muito da forma como o gestor irá conduzi-la em suas tomadas
de decisões, nas ferramentas que possui e nas informações em que ele se baseia.
O produtor rural, além dos trabalhos operacionais, deve se preocupar com a
gestão de suas atividades, executando tarefas administrativas, como o diagnósti-
co, tanto interno de sua empresa como do ambiente onde ela está inserida, para
isso, necessita de algumas habilidades conceituais, definindo e estabelecendo
estratégias de ação adequadas.
Em vista disso, este material tem como objetivo aprofundar os conhecimentos
acerca das principais teorias administrativas e econômicas, visando à utilização
destas duas ferramentas para combinar os fatores de produção, controlar sua
produtividade e eficiência, proporcionando a obtenção de informações que
permitam maximizar os lucros, por meio de planejamento e gerenciamento
das atividades.
Neste tema, veremos como é impossível tratar deste assunto sem entender-
mos como ocorreu o processo de inclusão da administração no setor da agrope-
cuária, seus avanços, suas dificuldades, suas particularidades, suas necessidades
para expansão, entre outros.
Percebe?! Atualmente, pela conjuntura em que vivemos, há necessidade de o

Produtor Rural se tornar um Empreendedor Rural, ou seja, tornar sua propriedade
rural uma empresa rural, independentemente de sua exploração, seu tamanho ou
seu objetivo. Desta forma, cresce a necessidade de se fundamentar em conceitos,
valores e teorias que lhe permitam o balizamento adequado de seu comportamento.
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As funções administrativas fazem parte do dia a dia de qualquer empresa. Você já
parou para pensar na importância destas funções? Essas funções estão presentes
no dia a dia de qualquer organização. Seja qual for a complexidade ou o tamanho
do negócio, para uma gestão eficiente, sempre ocorrerá planejamento, a organi-
zação, direção e controle das atividades. Percebe? São as quatro funções admi-
nistrativas. Somente quatro? Sim, pois estas funções compreendem uma gama
enorme de ações que o administrador deve executar para atingir seus objetivos.
Didaticamente, elencamos nesta ordem, planejamento, organização, direção e

controle, mas, na verdade, elas são cíclicas e interdependentes. Vamos analisar
cada uma delas? Planejamento é Planejar é como construir um caminho, ou seja,
precisamos ter um ponto de partida e um ponto de chegada. Assim, precisamos
saber onde estamos e para onde vamos, termos ciência de que há vários trajetos
(alternativas) e teremos que optar pelos caminhos (estratégias) que mais se ade-
quam aos valores e à missão da empresa.Planejamento é antecipar o que se deve
fazer, com que recursos e em que quantidades, para que os objetivos da empresa
sejam alcançados. Há três níveis de decisão nas organizações: as estratégias, as
gerenciais e as operacionais, sendo elas relacionadas com o Planejamento Estra-
tégico, o Gerencial, ou Tático, e o Operacional, respectivamente. “Planejamento
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U N I AS S E LVI
não diz respeito a prever o futuro, mas a compreender e estabelecer as implica-

ções futuras de decisões do presente” (DRUCKER, 2001, p. 133).
A P RO F UNDA NDO
O Planejamento ajuda empresas e instituições a desenvolver e manter uma rela-

ção adequada entre seus objetivos, os recursos disponíveis e as oportunidades
existentes. Ele pode ser realizado, de forma abrangente, para toda a organização,
quando é usualmente chamado de Planejamento Estratégico. Ou pode ser desen-
volvido para alguma área, um projeto ou um processo específico, assumindo va-
riantes, como Planejamento de Marketing, Planejamento Financeiro, Planejamento
de Projetos dentre outros. A essência de todos, porém, é rigorosamente a mesma:
entender a situação atual, a desejada e as formas de se construir ações que gerem
o movimento de uma a outra.
Figura 1 - Processo de Planejamento/ Fonte: adaptada de Emmendoerfer (2002).
Descrição da Imagem: painel com retângulos demonstrando o presente ligado por uma seta que aponta em
direção ao retângulo de futuro. Embaixo do presente, tem-se outro retângulo escrito: onde estamos agora. Dele,
sai uma seta para o retângulo "planejamento"e sai outra seta para o retângulo "onde queremos chegar". Embaixo
de "onde estamos agora", tem outro retângulo escrito "situação real" e sai uma seta apontada para outro retângulo
com "planos", e desta, sai uma seta em direção a "objetivos pretendidos".
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IN D ICAÇÃO DE LI V RO
Sinopse: o livro Princípios da Administração: o essencial em

Teoria Geral da Administração, de Idalberto Chiavenato, é ela-
borado a partir da análise aprofundada das principais escolas
e abordagens administrativas, como comportamental, sistêmi-
ca, humanística e contingencial. Este livro oferece conceitos e
modelos para ajudar você a desenvolver a habilidade adminis-
trativa diante das mais incomuns e imprecisas situações viven-
ciadas no mercado. Possui uma base conceitual e teórica indis-
pensável à prática administrativa, a obra apresenta uma visão
crítica e objetiva, destacando alternativas inovadoras para o
cada vez mais instável e turbulento mundo dos negócios.
Planejar é a ação de definir os objetivos e traçar as metas. De acordo com Maxi-

miano (2004, p. 105), “é definir meios para possibilitar a realização dos resultados.
É interferir na realidade, para passar de uma situação conhecida a uma situação
desejada”.
Cada processo de planejamento é desenvolvido de acordo com a realidade e o
perfil da organização e com os objetivos que ela almeja com seu desenvolvimento.
Basicamente, um processo de planejamento ocorre mediante as seguintes etapas:
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U N I AS S E LVI
1. Análise da situação atual - entrevistas com pessoas-chave da organização.

2. Análise de contexto - pesquisa sobre as variáveis que impactam o negócio
da organização.
3. Realização de reuniões de planejamento – em que as pessoas-chave ana-
lisarão as informações anteriores e discutirão as alternativas viáveis de
desenvolvimento, buscando uma posição consensual sobre a trajetória a
adotar e os resultados a atingir.
4. Desdobramentos - atividade de fechamento do planejamento em que
os colaboradores da organização especificarão o que deve ser feito para
atingir o que foi estabelecido.
De acordo com Catelli (1999, p. 132), o processo de planejamento ope-
racional compreende os seguintes passos:
PASSO 1
Estabelecimento de objetivos operacionais;
PASSO 2
Definição dos meios e recursos;
PASSO 3
Identificação das alternativas de ação;
PASSO 4
Simulação das alternativas identificadas;
PASSO 5
Escolha das alternativas e incorporação ao plano;
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PASSO 6
Estruturação e quantificação do plano;
PASSO 7
Aprovação e divulgação do plano.
O resultado esperado de um processo de Planejamento Organizacional é o ali-

nhamento das expectativas e esforços de cada parte da organização, assim como
clareza quanto à definição dos rumos do negócio e das estratégias norteadoras
da organização como um todo.
As análises, discussões e objetivos definidos são condensados em um docu-
mento único, chamado relatório de planejamento, que orientará a realização do
que foi definido e servirá como ferramenta de acompanhamento.
A P RO F UNDA NDO
Na etimologia da palavra, “estratégia” deriva de um termo grego “strategia”, que

significa manobra ou comando de um general. Chiavenato (2003, p. 46) diz que “As
constantes lutas e batalhas ao longo dos séculos fizeram com que os militares co-
meçassem a pensar antes de agir. A condução das guerras passou a ser planejada
com antecipação”. Quando assistimos a um filme de guerra, constatamos várias
estratégias sendo aplicadas.
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U N I AS S E LVI
Em administração, este conceito sofreu uma série de refinamentos e, hoje, esta-

mos convictos da essencialidade do planejamento estratégico. Um bom plane-
jamento estratégico constrói uma visão de futuro, aumentando a probabilidade
de decisões mais assertivas. Na empresa rural, esta função cabe, exclusivamente,
ao “general”, ao tomador de decisões, seja o proprietário, administrador seja,
ainda, aquele que ficará com os dividendos do sucesso ou a culpa pelo fracasso.
Contudo, na elaboração de um bom planejamento, deve-se auscultar todos os
escalões da empresa.
P E N SA N DO J UNTO S
Reflita sobre a diferença do líder e do gerente em uma empresa rural.
Será que um bom general, sem um bom exército, poderá vencer uma batalha?
Eventualmente, até poderá ocorrer, mas, na maioria das vezes, não. Então, surge
a figura do líder, que deverá conquistar o seu grupo de trabalho, por meio do
exemplo, da confiança, do estímulo e da motivação. Somente após o administra-
dor dar-se conta de que a liderança deverá ser exercida por ele, é que o planeja-
mento estratégico poderá ser aplicado como uma ferramenta eficaz para atingir
os objetivos propostos.
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Não permita que dificuldades passageiras o impeçam de implementar o pla-

nejamento estratégico, pois elas estarão presentes em qualquer que seja o negócio.
Não aguarde que todas as turbulências passem, caso contrário, corre-se o risco
de nunca implantar um planejamento estratégico.
A primeira condição para implantação do plano é compreender sua impor-
tância e sua necessidade. Segundo Bastos (2008), definir o negócio, a missão, a
visão e os valores da empresa e analisar o ambiente traçando objetivos e metas
é um bom roteiro prático para elaborar o Planejamento Estratégico da empresa.
A P RO F UNDA NDO
Para a construção de um bom planejamento estratégico, embora seja responsabi-

lidade do gestor ou do proprietário do negócio, este deve criar um ambiente posi-
tivo e favorável, proporcionando a participação de todos os escalões da empresa,
desde o “chão de fábrica” até o mais alto escalão, em que todos podem contribuir
com ideias e se sentirem valorizados e participantes da organização. Para iniciar-
mos um planejamento estratégico, devemos primeiro conhecer muito bem a em-
presa e o ambiente onde ela está inserida, identificando as oportunidades e as
ameaças que possam surgir no ambiente externo e levantar os pontos fortes e as
oportunidades de melhoria no ambiente interno.
Assim, poderemos melhorar a exploração dos pontos fortes e das oportunida-

des, no mesmo momento em que neutralizamos os pontos fracos e as ameaças
à empresa rural. Uma técnica muito utilizada para diagnóstico da empresa rural
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U N I AS S E LVI
é conhecida como SWOT, sigla dos termos ingleses Strengths (Forças), Weak-
nesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças), que,
traduzindo para o nosso português, é conhecida como análise FOFA (Força,
Oportunidade, Fraqueza e Ameaças). Independentemente do porte da organi-
zação, o plano estratégico indica a direção certa que os gestores devem seguir.
“
Planejamento estratégico é um processo contínuo de aprendizado,
sistemático e com o maior conhecimento possível do futuro contido,
tomar decisões atuais que envolvam riscos; organizar sistematica-
mente as atividades necessárias à execução destas decisões e, através
de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resulta-
do dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas,
Fonte: (DUCKER, 2001, p. 136).
Para elaborar o planejamento, existem várias ferramentas e metodologias, uma

das mais utilizadas é o 5W2H, termo originário das palavras inglesas What (o
quê), When (quando), Where (onde), Who (quem), Why (por quê), How (como)
e How Much (quanto), que, com o passar do tempo, sofreu várias adaptações.
A ferramenta 5W2H é uma das mais fáceis de ser implementada e traz grandes
benefícios para os administradores e suas atividades organizacionais. Por isso,
não deixe de utilizá-la na estruturação do planejamento da empresa. Você só
tem a ganhar.
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7 QUESTÕES CHAVE
O quê?
Quando
Onde
Quem
Por que
Como
Quanto
Figura 2 - Sete questões-chave/ Fonte: o autor
Descrição da Imagem: folha de caderno contendo as sete questões-chave para elaborar um planejamento.
A imagem contém sete lápis do lado direito e um lápis do lado esquerdo. As sete questões-chave são: O quê?
Quando? Onde? Quem? Por que? Como? Quanto?
Organização é a função administrativa que se preocupa com o agrupamento e

a estruturação dos recursos físicos e humanos da empresa, no sentido de que os
objetivos propostos na fase de planejamento sejam alcançados. E como colocar
em prática tudo o que foi planejado? Organizando e ordenando os recursos da
empresa, necessários à execução das atividades elencadas no planejamento.

Então, a função organização vem após a função planejamento?
Não se esqueça de que o planejamento é dinâmico, e estas funções são cíclicas,

mas interdependentes. Ou seja, na organização, definimos de que maneira as
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U N I AS S E LVI
ações serão realizadas e distribuímos entre as áreas da empresa e seus responsá-

veis. Assim, em uma empresa em pleno funcionamento, estas ações já estão sendo
executadas, e uma mudança de planejamento, muitas vezes, exige uma reorgani-
zação. Para esta função, obviamente, o gestor precisa de uma ótima capacidade
de organização, tanto individual, como coletiva, além de um bom conhecimento
sobre o processo produtivo da empresa. Em outras palavras, ter uma visão sistê-
mica ou visão holística da empresa e do ambiente onde ela está inserida.
ZO O M N O CO NHEC I M ENTO
Direção: consiste em conduzir os esforços de um grupo de pessoas, fazendo com

que sejam executados os planos traçados. Dirigir significa executar. O processo
de execução consiste em realizar as atividades previamente planejadas. Perceba
que esta função administrativa é exercida somente sobre pessoas, e não sobre
os recursos físicos? Assim, é importante ter a habilidade de liderar, incentivar e
motivar os recursos humanos. Aqui, não estamos falando apenas de distribuir as
tarefas, mas sim de influenciar e motivar os colaboradores da empresa de maneira
positiva.
Controle: é a função administrativa que consiste na verificação de desvios da meta

prevista e na adoção de medidas corretivas. Você planejou, organizou e delegou
as tarefas aos seus colaboradores. Isso tudo não é garantia de que, na prática, as
ações executadas obterão os resultados planejados, por isso, existe o controle.
Desta forma, é preciso saber o que precisa ser controlado e conhecer os padrões
de desempenho. É importante salientar que o controle depende de muitas infor-
mações sobre as atividades da empresa e o desempenho padrão.
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3
Quanto mais indicadores técnicos e financeiros você tiver, melhores condições

terão de fazer uma avaliação fidedigna da situação da empresa. Entretanto, lem-
bre-se que a frieza dos números também pode enganar, sempre use sua capacida-
de de observação para interpretar adequadamente os dados. Quanto mais dados
você tiver, sejam eles técnicos, financeiros e de mercado, com certeza informações
mais certeiras nortearão suas decisões, porém lembre-se sempre que os números
são frios e você terá que ter habilidade e capacidade de interpretar estes indica-
dores técnicos e/ou financeiros de maneira adequada.
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U N I AS S E LVI
NOVOS DESAFIOS
Neste tema, abordamos as funções básicas do gestor rural, isto é, decidir sobre
o que produzir, decidir sobre o quanto produzir, estabelecer o modo como será
produzido, implementar a decisão, controlar as ações e avaliar os resultados.
Hoje, além de produzir com eficiência, sustentabilidade econômica e ambiental
com responsabilidade social e sem desperdícios, será preciso desenvolver habi-
lidades no gerenciamento e na motivação de pessoas, na compra de insumos, na
venda da produção e na gestão adequada dos custos de produção.
Vamos verificar que, para se administrar uma empresa, além dos conhe-
cimentos do ramo e de uma boa política de comercialização, é absolutamente
necessário controlar a movimentação dos recursos financeiros, pois o capital é
o sangue que move o organismo empresarial e deve ser bem cuidado e constan-
temente monitorado. Percebe?
Minha preocupação é sempre relacionar o que você estuda nos materiais com
o que vivencia na prática. Sem fazer esta relação, fica bem difícil ingressar no
mercado, hoje em dia. Os livros são a base de tudo, mas sem análise e vivência,
esse conhecimento se perde, por isso, fique atento a tudo que passa ao seu redor.
Para que você tenha um bom aproveitamento deste tema, siga os seguintes passos:
1.Treinar para fazer - ninguém executa bem uma tarefa se não souber como
fazê-la, por isso, é necessário estar bem treinado antes de executá-la.
2. Executar, ou seja, realizar a prática do aprendizado.
3. Coletar, sistematicamente, dados para o controle e a análise.
Vou propor um desafio a você: análise uma empresa rural, pode ser a que
você trabalha ou a de alguém conhecido, e veja o resultado, você irá se surpreen-
der com o aprendizado. Se não tem empresa rural e não conhece ninguém que
tenha intimidade para pedir isso, sem problemas, procure a cooperativa ou a
assistência técnica oficial e peça colaboração. Lembre-se, que cada caso é um caso,
talvez, a forma como você resolva seus problemas seja diferente do seu colega,
isso quer dizer que, assim como você, a empresa segue o estilo de gestão do dono,
o que quer dizer que não há uma forma correta de se implantar um planejamento
dentro da organização, mas a SUA forma.Administração é sinônimo de gestão e
o administrador, atualmente, deve estar preparado para tomar decisões em um
ambiente dinâmico, com mudanças constantes, crises e adversidades que surgem,
intempestivamente. Para você entender como funciona a administração, deve
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analisar a história da própria civilização, desde os Sumerianos, passando pela

Idade Média, Revolução Industrial e a moderna administração, até o mundo
digital. Com esta abordagem, pode-se perceber que, hoje, tudo gira em torno
da Administração.
Desde as tarefas cotidianas nas empresas rurais, as complexas organizações
transnacionais, até as empresas digitais precisam ser devidamente administradas.
Mesmo as pequenas propriedades rurais, quando analisadas no contexto interno
e externo, demonstram sua complexidade e necessitam recombinar, reajustar
seus recursos produtivos com as oportunidades que aparecem no meio onde
estão inseridas.
A gestão destas empresas, por meio do planejamento, organização, direção
e controle, é uma ferramenta do processo administrativo para aumentar a com-
petitividade do sistema. Desta forma, se considerar o aspecto da gestão como
sendo crucial para a obtenção de bons resultados na empresa rural, a formação
básica universitária em administração passa apenas perto das questões de gestão.
A formação na área de gestão do agronegócio permite uma visão holística, mais
ampla, permitindo a elaboração de estratégias que fazem sentido para atingir os
objetivos das empresas rurais.
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REFERÊNCIAS
BASTOS, R. de M. Planejamento Estratégico para Gestão da Empresa Rural. Júlio de Castilhos-

-RS: R & S Training Rural Ltda., 2008.
CATELLI, A. (org.). Controladoria: uma abordagem da gestão econômica. São Paulo: Atlas,1999.
CHIAVENATO, I. Planejamento Estratégico – Fundamentos e Aplicações. Rio de Janeiro: Cam-

pus, 2003.
DRUCKER, P. F. A profissão de administrador. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
EMMENDOERFER, M. L. Administração do tempo. Apostila de curso. Florianópolis: SENAC/ SC,

2002.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da Administração: da revolução urbana à revolução industrial.

4. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
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A EMPRESA RURAL E SUA

DEFINIÇÃO
MINHAS METAS
Caracterizar a empresa rural.
Identificar seus recursos produtivos.
Conhecer o ambiente onde a empresa rural está inserida.
Discutir a importância da tecnologia e sua adoção.
Entender como as políticas públicas afetam o dia a dia da empresa rural.
Familiarizar com as cadeias produtivas agropecuárias..
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U N I AS S E LVI
INICIE SUA JORNADA

Olá, estudante, bem-vindo(a) ao nosso tema de aprendizagem de Gestão e Pla-
nejamento de Propriedades Rurais. Vamos analisar a definição de uma empresa
rural, rever o conceito de cadeias produtivas e analisar o ambiente onde ela está
inserida, as características do mercado, as ameaças e oportunidades do setor e
as políticas agropecuárias no Brasil. Antes disso, porém, você deverá relembrar
alguns conceitos e termos básicos sobre administração de empresas. Os mesmos
princípios administrativos que se aplicam ao comércio e à indústria também são
utilizados na administração rural.
Todavia a empresa rural possui algumas características específicas que obri-
gam o gestor a tomar alguns cuidados. Por exemplo, a terra, além de um bem
econômico, é um fator de produção, que influencia, decisivamente, nas explo-
rações. Na verdade, engloba todos os recursos naturais utilizados na produção,
enquanto em outras empresas ela é apenas um local para construção.
A ação do gestor tem início no levantamento de todos os recursos produtivos
que a empresa lança mão para sua atividade produtiva, sempre quantificando e
qualificando estes recursos. Como exemplo destes recursos, temos os maquiná-
rios, as benfeitorias e as pessoas, entre outros. Para obtermos sucesso, atualmente,
há necessidade de substituir as práticas administrativas do passado e incorporar
cada vez mais a administração moderna.
Desta forma, a empresa rural precisa de pessoas preparadas para realizar o
planejamento e a gestão de suas atividades, de maneira sustentável, em que o
administrador tem que ter em mãos as melhores ferramentas para uma correta
tomada de decisões. Conhecer a empresa em todos os seus detalhes e o segmento
do agronegócio em que está inserida passa a ser de extrema importância para o
sucesso desta administração. Assim, surge uma nova profissão: a de Gestor do
Agronegócio.
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Caro(a) estudante, analisaremos alguns conceitos do Direito Agrário, Lei
4.504/64 (Estatuto da Terra) para que você reflita, agora, com a visão de um ges-
tor de agronegócio, se todas as propriedades rurais devem, ou não, ser entendidas
como Empresa Rural. Vamos relembrar o artigo 4°do Estatuto da Terra. Nesta
lei, encontramos, em seu artigo 4°, as seguintes definições:
“
I - 'Imóvel Rural', o prédio rústico, de área contínua qualquer que
seja a sua localização que se destina à exploração extrativa agrí-
cola, pecuária ou agroindustrial, quer através de planos públicos
de valorização, quer através de iniciativa privada; II - 'Proprieda-
de Familiar', o imóvel rural que, direta e pessoalmente explorado
pelo agricultor e sua família, lhes absorva toda a força de trabalho,
garantindo-lhes a subsistência e o progresso social e econômico,
com área máxima fixada para cada região e tipo de exploração, e
eventualmente trabalho com a ajuda de terceiros; III - 'Módulo
Rural', a área fixada nos termos do inciso anterior; IV - 'Minifúndio',
o imóvel rural de área e possibilidades inferiores às da propriedade
familiar; V - 'Latifúndio', o imóvel rural que: a) exceda a dimen-
são máxima fixada na forma do artigo 46, § 1°, alínea b, desta Lei,
tendo-se em vista as condições ecológicas, sistemas agrícolas re-
gionais e o fim a que se destine; b) não excedendo o limite referido
na alínea anterior, e tendo área igual ou superior à dimensão do
módulo de propriedade rural, seja mantido inexplorado em relação
às possibilidades físicas, econômicas e sociais do meio, com fins
especulativos, ou seja, deficiente ou inadequadamente explorado,
de modo a vedar-lhe a inclusão no conceito de empresa rural; VI -
'Empresa Rural' é o empreendimento de pessoa física ou jurídica,
pública ou privada, que explore econômica e racionalmente imó-
vel rural, dentro de condição de rendimento econômico da região
em que se situe e que explore área mínima agricultável do imóvel
segundo padrões fixados, pública e previamente, pelo Poder Execu-
tivo. Para esse fim, equiparam-se às áreas cultivadas, as pastagens,
as matas naturais e artificiais e as áreas ocupadas com benfeitorias.
(BRASIL, 1964, on-line).
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U N I AS S E LVI
Analisando o inciso II e III da lei, percebe-se que um módulo rural seria uma
porção de terras que, explorada, direta e pessoalmente, pelo agricultor e sua fa-
mília, absorvendo toda a força de trabalho da família, garanta sua subsistência e
o progresso social e econômico.
Esta área foi fixada pelo Poder Executivo (Instituto Brasileiro de Reforma Agrá-
ria - IBRA), atualmente !, o INCRA (2005), para cada região e tipo de exploração, e,
eventualmente, podendo utilizar trabalho de terceiros. O Decreto Federal nº 55.891
(1965), que regulamentou o Estatuto da Terra, considerou este conjunto familiar
composto de quatro pessoas adultas, correspondendo a 1.000 jornadas anuais.
Portanto, o módulo rural foi definido como uma unidade de medida agrária
(em hectares), que levava em consideração o tamanho do imóvel, sua localização
geográfica, as explorações econômicas nesta região e as condições do seu apro-
veitamento econômico. O módulo rural é utilizado, atualmente, para definir o
enquadramento sindical rural, determinar a fração mínima de parcelamento
(FMP) e definir os limites do tamanho dos imóveis rurais no caso de aquisição
por pessoa física estrangeira residente no país.
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A FMP é a menor área que um imóvel rural, em um dado município, pode ser
desmembrado, ou seja, ao ser dividido o imóvel rural, normalmente, em caso
de venda ou herança, a área remanescente não poderá ser inferior à fração mí-
nima de parcelamento. No entanto, um conjunto de providências de amparo à
propriedade da terra, com objetivo de seu pleno emprego com atividades agro-
pecuárias e de adequá-las com o processo de industrialização do país, foram
tomadas ao longo dos anos, surgindo, em 1979, o conceito de módulo fiscal pela
Lei nº 6.746/1979.
A P RO F UNDA NDO
Módulo fiscal é uma unidade de medida, em hectare, definida pelo INCRA para
cada município brasileiro de acordo com o conceito de propriedade familiar, a ren-
da obtida com a exploração predominante no município ou outras explorações
existentes no município que, embora não predominantes, sejam expressivas em
função da renda ou da área utilizada, expressando a área mínima necessária para
que uma unidade produtiva seja economicamente viável. Para o cálculo do ITR (Im-
posto Territorial Rural), utiliza-se, para aplicação da alíquota, o número de módulos
fiscais do imóvel rural conforme a Lei nº 6.746/1979 e Decreto no 84.685/1980.
A Lei nº 8.629/93 alterou alguns dispositivos do Estatuto da Terra e classificou
as propriedades rurais pela quantidade de módulos fiscais, sendo definido como
pequena propriedade (imóvel de área compreendida entre 1 e 4 módulos fiscais)
e média propriedade (imóvel rural de área superior a 4 e até 15 módulos fiscais),
ficando entendido que o minifúndio é o imóvel rural com área inferior a 1 módulo
fiscal, e a grande propriedade aquela de área superior a 15 módulos fiscais.
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U N I AS S E LVI
E U IN D ICO
O valor fixado em hectares de um módulo fiscal varia de acordo com o município

onde está localizada a propriedade. O valor do módulo fiscal no Brasil varia de 5 a
110 hectares. Se você quiser saber qual o valor do módulo fiscal em seu município,
ou em qualquer outro do País, acesse o portal da Embrapa .
Na Figura 1, encontram-se as classes de tamanhos dos módulos fiscais no Brasil.
Figura 1 - Módulos Fiscais no Brasil / Fonte: EMBRAPA (2012, on-line).
Descrição da Imagem: Mapa do Brasil com as regiões de cada estado de cores diferentes, cada cor representando
tamanhos diferentes de módulos fiscais. Nos estados do Sul, São Paulo, Rio de Janeiro, Espírito Santo, sul de Minas
Gerais, sul do Mato Grosso do Sul, centro-sul de Goiás e toda faixa litorânea da Bahia até o Ceará os módulos fiscais
variam de 5 a 35 ha e estão em laranja claro, e, na maioria dos estados do norte do país o módulo fiscal varia de
70 a 110 ha e estão em uma cor verde escuro. Alguns bolsões em amarelo, representando módulos fiscais de 40
a 65 ha, estão esparramados pelo Brasil, AP, PA, MA, PI, CE, RN, PB, PE, BA, MG, GO, MT, MS e RO.
Por sua vez, a definição de agricultor familiar e empreendedor familiar rural dada
pela Lei nº 11.326/2006 também inclui o conceito de módulo fiscal, ao estabelecer
que, dentre outros requisitos, este não detenha, a qualquer título, área maior do
que quatro módulos fiscais.
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No novo Código Florestal (Lei nº 12.651/2012), o valor do módulo fiscal

é utilizado como parâmetro legal para a sua aplicação em diversos contextos,
como na definição de benefícios atribuídos à pequena propriedade ou posse
rural familiar; na definição de faixas mínimas para recomposição de Áreas de
Preservação Permanente; da manutenção ou recomposição de Reserva Legal,
entre outros. Embora o Estatuto da Terra tenha também definido empresa rural
como as propriedades rurais com dimensão de um até seiscentos módulos, que
seja explorada, racional e economicamente, como latifúndio por exploração,
aquele imóvel que, tendo as dimensões de um até seiscentos módulos, não esteja
sendo explorado, adequadamente, em relação às possibilidades físicas, econômi-
cas e sociais do meio, tendo apenas fins especulativos ou imobiliários e latifúndio
por dimensão, aquelas propriedades com dimensão superior a 660 módulos da
região geográfica em que se situa.
A Constituição Federal de 1988 extinguiu estes conceitos, sendo os imóveis rurais

classificados a partir da Lei nº 8.629, de 1993, como já descrevemos anteriormen-
te, como minifúndio, pequena, média e grande propriedade. Embora o termo
latifúndio permaneça em nosso cotidiano fazendo a relação entre propriedade e
sua função social, esta função social é efetiva quando a propriedade rural apro-
veita, adequada e racionalmente, seus recursos produtivos, principalmente os
naturais, observa a legislação trabalhista e suas explorações beneficiam a quali-
dade de vida dos trabalhadores e proprietários.
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Portanto, a função social é cumprida quando o proprietário rural alcança

índices de produtividade compatíveis com aqueles obtidos na região, utiliza,
adequadamente, os recursos naturais disponíveis e cumpre as leis trabalhistas.
Este índice de produtividade é mensurado com base no cálculo do GUT (Grau
de Utilização da Terra) e GEE (Grau de Eficiência na Exploração), ou seja, para
cumprir a função social, a propriedade deverá ter o GUT≥ 80% e GEE de 100%.
Ao fazermos uma investigação tanto no ramo do direito administrativo como na
contabilidade, encontramos algumas definições de empresa rural.
Vamos fazer uma análise de três conceitos diferentes.

■ Arnodi apud Anceles (2002, p. 158) comenta “que a empresa para se enqua-
drar no direito, tem uma visão tripartite: o empresário, a atividade econômica
organizada e o estabelecimento”.
■ Para Crepaldi (1998, p. 23), “empresa rural é a unidade de produção em que

são exercidas atividades que dizem respeito a culturas agrícolas, criação de
gado ou culturas florestais, com a finalidade de obtenção de renda”.
■ Segundo Marion (2002, p. 24), “empresas rurais são aquelas que exploram a
capacidade produtiva do solo por meio do cultivo da terra, da criação de ani-
mais e da transformação de determinados produtos agrícolas”.
Dessa forma, concluímos no primeiro conceito que a propriedade rural se en-

caixa na definição de empresa no direito administrativo, pois o empresário é o
próprio produtor rural, pessoa física ou jurídica, a atividade econômica orga-
nizada são as explorações agropecuárias e o estabelecimento o próprio imóvel
rural. Nos outros conceitos, fica evidente o aproveitamento do imóvel rural, com
uma ou mais atividades econômicas, podendo ser o cultivo da terra e a criação
dos animais como fonte de renda. Na Instrução Normativa SRF (Secretaria da
Receita Federal) nº 83, de 11 de outubro de 2001, encontramos a definição de
atividade rural, com uma ou mais atividades econômicas, podendo ser o cultivo
da terra e da criação dos animais como fonte de renda. Na Instrução Normativa
SRF (Secretaria da Receita Federal) nº 83, de 11 de outubro de 2001, encontramos
a definição de atividade rural.
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Art. 2º Considera-se atividade rural: I - a agricultura; II - a pecuá-
ria; III - a extração e a exploração vegetal e animal; IV - a explo-
ração de atividades zootécnicas, tais como apicultura, avicultura,
cunicultura, suinocultura, sericicultura, piscicultura e outras cul-
turas de pequenos animais; V - a atividade de captura de pescado
in natura, desde que a exploração se faça com apetrechos seme-
lhantes aos da pesca artesanal (arrastões de praia, rede de cerca,
etc.), inclusive a exploração em regime de parceria; VI - a trans-
formação de produtos decorrentes da atividade rural, sem que
sejam alteradas as características do produto in natura, feita pelo
próprio agricultor ou criador, com equipamentos e utensílios
usualmente empregados nas atividades rurais, utilizando exclu-
sivamente matéria-prima produzida na área rural explorada[...]
(BRASIL, 2001, on-line).
Pensando como gestor, podemos definir empresa rural como qualquer pro-
priedade rural que tenha capital investido realizando atividades agropecuá-
rias, produzindo produtos in natura ou processados. Ou seja, uma unidade
de produção que, embora como qualquer outra utilize os fatores de produção
(Terra, capital e trabalho), têm nos recursos naturais (Terra) seu principal fator
de produção, proporcionando produtos e serviços destinados a atenderem às
necessidades humanas.
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U N I AS S E LVI
A P RO F UNDA NDO
Entende-se, aqui, Terra, como planeta Terra, ou seja, todos os recursos naturais,
aqueles recursos provenientes da natureza, como o clima, a água, o solo, o ciclo
de vida dos animais e vegetais, dentre outros.
Portanto, pode-se dizer que a Empresa Rural é a unidade de produção ou conjun-

to sociotécnico, que utiliza os fatores de produção para produzir bens ou serviços,
destinados a atender as necessidades humanas. Também se pode definir como
sendo um conjunto de pessoas que se utilizam de fatores de produção, principal-
mente o natural, e orientam seus esforços físicos e mentais para produzir bens
ou serviços, visando satisfazer desejos e necessidades (do empreendedor, da sua
família, dos colaboradores, dos fornecedores, dos clientes ou da comunidade).
Este enfoque pressupõe que administrar uma propriedade rural como Em-
presa exige que o Administrador conheça em detalhes sua estrutura de produção
e os desejos e as necessidades das pessoas envolvidas. A empresa rural apresenta
algumas especificidades para as quais, aqueles que nela atuam, precisam estar
atentos:
A ATIVIDADE AGRÍCOLA É MUITO DEPENDENTE DAS CONDIÇÕES CLIMÁTICAS
Por isso, não há produção em certas épocas do ano (sazonalidade) e, de ano para ano,
a produção e a produtividade podem variar muito.
A PRODUÇÃO AGRÍCOLA OCORRE SOMENTE ALGUM TEMPO (MESES

OU MESMO ANOS) APÓS A DECISÃO DE PRODUZIR E OS PRIMEIROS
INVESTIMENTOS TEREM SIDO FEITOS.
Com isso, a agricultura tende a trabalhar tentando antecipar como estará o mercado
no futuro, quando a produção, de fato, ocorrer. Estas incertezas relacionadas ao mer-
cado somam-se às incertezas climáticas tornando a atividade agrícola especialmente
arriscada.
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POR ATUAR EM MERCADO PERFEITO, O PRODUTOR RURAL NÃO CONSEGUE SE

APROPRIAR DOS RETORNOS AO USO DE NOVAS TECNOLOGIAS
Que levam ao aumento de produtividade, porque o aumento de produção resultante

reduzirá o preço e diminuirá a renda agropecuária, ou seja, os grandes beneficiários
dos aumentos de produtividade são os consumidores (especialmente os mais pobres).
COMO OS PRINCIPAIS PRODUTOS AGROPECUÁRIOS POSSUEM CICLO

BIOLÓGICO
Ou ciclo de vida, o tempo de produção é muito maior que o tempo de trabalho.
NA PRODUÇÃO AGROPECUÁRIA, O PRINCIPAL FATOR DE PRODUÇÃO SÃO OS

RECURSOS NATURAIS.
Estas peculiaridades da empresa rural submetem aos empresários rurais um risco

muito maior que outras atividades econômicas, sendo essencial a compreensão desta
realidade em suas análises.
AP RO F U N DA NDO
O termo sazonalidade está relacionado com as estações do ano, primavera, verão,

outono e inverno, ou seja, se repetem sempre em determinada época, podendo
ser a produção, o consumo e a comercialização.
Os recursos produtivos, também chamados de fatores de produção, são os com-

ponentes utilizados ou combinados nos processos de produção de um produto
ou serviço para atender a uma necessidade humana. Estes recursos, normalmente
são classificados como Terra, capital e trabalho, porém, nós gestores de agronegó-
cio, podemos classificá-los como: fatores de produção originários da natureza e
podem ser classificados em renováveis e não renováveis, de acordo com sua pos-
sibilidade de reposição, quando de sua exaustão; recurso este classificado pelos
administradores de empresa como Terra. Perceba! Escrito com letra maiúscula,
definindo o planeta Terra.
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U N I AS S E LVI
É todo o esforço físico ou mental utilizado pelo homem na produção de um bem

ou serviço, podendo ser classificado em qualificado, semi-qualificado e não qua-
lificado, de acordo com sua especialização técnica. É classificado como trabalho
pelos administradores de empresas.
RECURSO CAPITAL
São bens materiais que são utilizados em um ou mais ciclos produtivo, e que têm
como objetivo servir à produção de algum bem econômico, ou seja, produzir
novas riquezas, e podem ser classificados em:
CAPITAL FIXO, ESTÁVEL OU IMOBILIZADO
São aqueles bens que servem à produção por mais de um ciclo produtivo, tais como:
instalação, animais de produção, máquinas e equipamentos, entre outros.
CAPITAL DE GIRO OU CIRCULANTE
São aqueles bens que servem apenas durante um ciclo produtivo, desaparecendo
com o primeiro uso, tais como: sementes, fertilizantes e rações, entre outros.
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RECURSO TÉCNICO
É todo o know-how (conhecimento/sabedoria) técnico, gerencial, administrativo

e cultural dominado pelos recursos humanos, associado aos meios físicos dispo-
níveis. A maioria dos autores considera este fator como componente dos recursos
humanos, haja vista sua estreita relação com o homem, sendo característica do
esforço mental realizado para cumprir as funções básicas de administração, quais
sejam: planejamento, organização, direção e controle, ou com o recurso capital,
pois, normalmente, para aquisição da tecnologia há dispêndio financeiro.
RECURSO SOCIAL
Também denominado capital social, é entendido como a cola invisível que man-
tém a coesão social; tem sido medido, por meio de três indicadores: a confiança
entre as pessoas, a capacidade de se organizar e o grau de civismo da população,
portanto, estreitamente relacionado aos recursos humanos. Como em qualquer
empresa, tradicionalmente, temos os recursos e os fatores de produção divididos
em Terra (T), Capital (K) e Trabalho (t), porém, nesta abordagem, considera-
mos cinco fatores de produção: a Terra como recurso natural, o capital sendo
subdividido em capital e recursos tecnológicos, e o trabalho, ou seja, o recurso
humano, porém com uma atenção especial para a capacidade destes recursos
humanos em se organizar, seguir regras e se relacionar. Toda e qualquer empre-
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U N I AS S E LVI
sa, inclusive, a empresa rural, está inserida em um ambiente onde influencia e

é influenciada por este. Estas influências impactam, direta ou indiretamente, os
resultados das empresas, podendo ser positivos ou negativos.
O ambiente geral, ou ambiente externo, é constituído de várias organizações
sociais, de outras empresas, governo, bancos, ou seja, toda a sociedade, e, agora,
com o mundo globalizado, o mundo inteiro. Assim, representa todo o universo
onde as empresas buscam os insumos para os seus negócios, ou seja, a produção
de bens e serviços.
Também identificado como macroambiente pelos economistas, este ambiente
geral possui um conjunto amplo e complexo de fatores que impactam o negócio
de todas as empresas. Embora neste ambiente geral existam milhares de orga-
nizações sociais, as empresas efetuam contato direto, às vezes, até diariamente e
com mais efetividade, apenas com um conjunto de empresas ou organizações,
ambiente este denominado ambiente tarefa ou ambiente operacional, pois é
com estas empresas que elas fazem transações. Alguns economistas denominam
este ambiente de microambiente. Temos, ainda, o ambiente interno da empresa,
composto de todos os recursos, ou fatores de produção de que o proprietário
possui domínio, sendo que alguns foram adquiridos no ambiente tarefa, como,
por exemplo, os colaboradores internos, ou seja, os recursos humanos.
A P RO F UNDA NDO
O empresário rural deverá investigar estes ambientes para coletar dados e os

analisar,, utilizando estas informações na construção de suas estratégias. Quanto
mais fidedigno estes dados, melhores serão os resultados das estratégias estabe-
lecidas. Na análise do ambiente interno, deve-se identificar os pontos fracos, ou
melhor, as oportunidades de melhoria e os pontos fortes que a empresa possui,
enquanto, na análise do ambiente externo, tanto ambiente tarefa como geral, de-
ve-se identificar as ameaças e as oportunidades para o sucesso nas estratégias
elencadas e, por conseguinte, o sucesso do negócio.
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A ferramenta do SWOT é muito utilizada para realizar o diagnóstico da empresa

e do meio em que ela está inserida. Ao investigar o ambiente interno, procure
sempre quantificar e qualificar os recursos produtivos.
P E N SA N D O J UNTO S
Na quantificação, responder à pergunta “quanto a empresa possui dos recursos

produtivos"?, mensurando em números, por exemplo: 120 ha de solo cultivável e,
na qualificação, definir as características destes recursos, para que, no momento
da análise destes dados, o gestor possa verificar se é uma oportunidade de me-
lhoria ou um ponto forte da empresa. Por exemplo, um ponto forte seria: solo fértil
com relevo suave ondulado, profundo e sem pedregosidade.
AMBIENTE TAREFA
É aquele onde a empresa executa suas operações e/ou transações. Encontramos

quatro setores principais: os clientes, os fornecedores, os concorrentes e os órgãos
regulamentadores. Os clientes são aqueles que utilizam produtos ou serviços que a
empresa coloca à disposição no mercado, podendo ser pessoas jurídicas (outras em-
presas) ou pessoas físicas, também conhecidos como mercado-alvo.
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U N I AS S E LVI
FORNECEDORES
São aqueles de quem a empresa adquire os insumos ou fatores de produção para

suas operações, como os bancos, fornecendo recursos financeiros, a cooperativa
fornecendo insumos agrícolas, dentre outros.
CONCORRENTES
Aqueles que correm juntos estão participando do mesmo mercado, produzindo

produtos ou serviços similares, transacionando no mercado de fornecedores e no
mercado-alvo. São outras empresas rurais, e, inclusive, no mundo globalizado, podem
estar a quilômetros de distância, como os australianos no mercado da carne.
ÓRGÃOS REGULAMENTADORES
São aqueles que, de alguma maneira, ditam regras de como a empresa deve conduzir
o seu negócio, limitando suas ações ou fiscalizando e controlando suas atividades,
como os sindicatos e os órgãos governamentais. Na empresa rural, podemos citar o
Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento e os Institutos ambientais, dentre
outros.
AMBIENTE GERAL
No ambiente geral, ou macroambiente, encontram-se muitas variáveis sobre as quais

empresário não tem controle, sendo assim, o que ele pode fazer é monitorá-las para
uma gestão eficiente de seu negócio.
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Ambiente Geral
Variável Variável
Política Ambiente Tecnológica
Tarefa
Concorrentes Fornecedores
Variável
Econômica Empresa Variável
Rural Legal
Clientes
Órgãos
Variável Regulamentadores
Social
Variável
Ecológica
Figura 2 - A Empresa e seu Ambiente/ Fonte: adaptada de Chiavenato (2003).
Descrição da Imagem: três círculos concêntricos, sendo o menor no interior dos outros dois em cor amarela
representando a empresa rural e o segundo em outra cor representando o ambiente tarefa ou de trabalho onde
há contato com os clientes, fornecedores, concorrentes e órgãos reguladores. O último círculo representa todo o
ambiente onde a empresa está inserida, onde várias variáveis o influenciam.
Na Figura 2, encontram-se as principais variáveis que influenciam no negócio

de todas as empresas que compõem este ambiente, ou o mercado, sendo elas:
tecnológica, política, econômica, sociais, legais, demográficas e ecológicas. As
variáveis tecnológicas são todos os conhecimentos acumulados, proporcionando
inovações e novas maneiras de como fazer as coisas. Esta variável na empresa
rural é tão importante que alguns autores definem os recursos tecnológicos como
um novo fator de produção, merecendo, portanto, discutirmos o papel da tec-
nologia na empresa rural. Outra variável externa é a variável política, que resulta
das artimanhas políticas, dos critérios adotados tanto em nível federal, estadual e
municipal pelos nossos governantes como também pelas decisões dos governos
estrangeiros que podem influenciar na estabilidade ou instabilidade política e
institucional no país, afetando o desenvolvimento das atividades das empresas.
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U N I AS S E LVI
NOVOS DESAFIOS
Os custos de produção da empresa rural possuem características próprias que,
aliados às peculiaridades da empresa rural, obrigam ao gestor rural mais atenção
e preparo. Ainda hoje, encontramos muitas dificuldades operacionais e estru-
turais na geração dos dados de custos de produção na empresa rural e para um
agronegócio competitivo e rentável. A administração de custos, com registros
racionais e sistemáticos, bem como o controle de seus processos administrativos
e produtivos, é essencial.
A falta de dados confiáveis compromete todo o processo de decisão do em-
preendedor rural. O profissional em agronegócios, principalmente no campo
de atuação da gestão de empresas rurais, está em plena expansão, sendo neces-
sário cada vez mais estar atento às inovações tecnológicas. Esta é uma profissão
relativamente nova e, para ingressar neste mercado, você deve se dedicar muito,
conhecendo as especificidades do meio rural e seu funcionamento. Sem sombra
de dúvidas, existe espaço para gestores de agronegócio em vários empreendi-
mentos agropecuários.
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REFERÊNCIAS
ANCELES, P. E. S. dos. Manual de Tributos da Atividade Rural. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
CHIAVENATO, I. Planejamento Estratégico – Fundamentos e Aplicações. Rio de Janeiro: Cam-

pus, 2003.
CREPALDI, S. A. Contabilidade Rural: uma abordagem decisorial. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
EMBRAPA – Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária. Módulos Fiscais no Brasil. Brasília:
EMBRAPA, 2012. Disponível em: https://www.embrapa.br/codigo-florestal/area-de-reserva-le-

gal-arl/modulo-fiscal. Acesso em: 29 abr. 2021.
MARION, J. C. Contabilidade rural. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
BRASIL. Instrução Normativa SRF Nº 83, de 11 de outubro de 2001. Dispõe sobre a tributação
dos resultados da atividade rural das pessoas físicas. Brasília, DF: Secretaria da Receita Fede-
ral, 2001. Disponível em: http://normas.receita.fazenda.gov.br/sijut2consulta/ link.action?vi-
sao=anotado&idAto=14387. Acesso em: 29 abr. 2021.
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MINHAS ANOTAÇÕES
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UNIDADE 2
EMPRESA RURAL E SEU AMBIENTE
MINHAS METAS
Identificar seus recursos produtivos.
Conhecer o ambiente onde a empresa rural está inserida.
Discutir a importância da tecnologia e sua adoção.
Entender como as políticas públicas afetam o dia a dia da empresa rural.
Familiarizar-se com as cadeias produtivas agropecuárias.
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U N I AS S E LVI
INICIE SUA JORNADA

A ideia central deste tema é mostrar as características peculiares da empresa rural
e a importância do sistema de informação no processo de tomada de decisão. Já
abordamos a influência da tecnologia no setor rural, leia com atenção e entreviste
produtores rurais para se certificar de nossas conclusões.
Neste mesmo tema, procuramos demonstrar a importância do sistema de
informação adequado a cada negócio agrícola no qual se faça o registro sistemá-
tico, permanente, racional e adequado de todas as atividades e as operações que
ocorrem dentro da empresa.
1. Qual o conceito de empresa rural?
2. Quais os fatores de produção desta empresa?
3. Quais os principais indicadores para um bom sistema de informação?
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A empresa rural é influenciada decisivamente pelas políticas cambiais, fiscais e
monetárias. As variáveis econômicas decorrentes do contexto econômico mun-
dial e da condução política do país têm influência muito grande sobre as empre-
sas, determinando, muitas vezes, a escala de produção, os preços dos fatores de
produção, a lucratividade e a disponibilidade de recursos básicos para a manu-
tenção das operações das empresas. Recentemente com a pandemia da Covid-19
em 2020, ficou evidente a todos a grande influência da economia mundial no dia
a dia de todas as empresas.
VARIÁVEL SOCIAL
É representada pelas pressões de alguns organismos sociais, como o grupo de donas

de casa, o movimento dos agricultores sem-terra, entre outros que, em seu meio
social, atuam como agentes influenciadores, principalmente, na classe política e nas
variáveis legais. Diretamente influenciadas pelas variáveis políticas, econômicas e so-
ciais, as variáveis legais abrangem as leis, os decretos, as normativas que determinam,
controlam, incentivam ou restringem as operações das empresas.
LEGISLAÇÕES VIGENTES
Influenciam no dia a dia de qualquer empresa. Um bom exemplo nas empresas rurais
é a legislação recente do selo arte para produtos de origem animal, incentivando
e controlando a produção artesanal de queijos, linguiças, entre outros produtos de
origem animal.
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VARIÁVEL DEMOGRÁFICA
É outra variável que deve ser levada em conta pelas empresas em seu planejamento
estratégico, pois abrange todas as características da população, como sua distribuição
geográfica, sua taxa de crescimento e suas mudanças estruturais. Constata-se uma
vantagem comparativa de empresas rurais que produzem hortifrutigranjeiros que se
localizam próximas a grandes centros consumidores, o chamado cinturão verde. A va-
riável ecológica também é muito importante para os gestores de empresas rurais e do
agronegócio, pois abrange a sustentabilidade, preservação de todos os ecossistemas,
o solo, os animais, o clima e a vegetação, ou seja, os recursos naturais, um dos prin-
cipais fatores de produção da agropecuária. Pelas pressões sociais, no Brasil, quase
todas estas variáveis já foram delimitadas por lei, como o novo código florestal - Lei
12.651 de 25 de maio de 2012 - e várias portarias dos institutos ambientais.
SETOR RURAL
Está necessitando repensar urgentemente sua posição no cenário nacional. A socie-

dade precisa deixar de enxergar o setor primário como simples produtor de matéria-
-prima barata e passar a discuti-lo como um importante elo da cadeia de produção,
portanto, inserido no agronegócio.
MERCADO AGRÍCOLA
Este ambiente geral onde as empresas se relacionam e ocorre as transações é

conhecido no agronegócio como mercado agrícola, e todas estas variáveis elenca-
das influenciam em sua dinâmica. Os mercados são os locais onde compradores e
vendedores se encontram para comprar e vender bens e serviços. Existem mercados
regionais, nacionais e internacionais. Para se ter um mercado, é necessário que com-
pradores e vendedores se comuniquem para efetuar as transações.
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MERCADOS
Podem ser caracterizados pela sua estrutura ou concentração: número de compra-

dores e vendedores e parcelas do mercado detidas por eles. Mercados competitivos
(Concorrência perfeita ou pura) são aqueles em que o número de compradores e ven-
dedores é grande o suficiente para que nenhum deles detenha parcela significativa
do mercado. Quando isso ocorre, nenhum participante do mercado pode influenciar
seu preço. Vendedores e compradores já encontram preços estabelecidos pela lei da
oferta e procura.
Em economia, o mercado competitivo pode ser representado, por meio das cur-
vas de oferta e procura (ou demanda). A oferta é relacionada aos custos das firmas
e representa as opções do conjunto dos vendedores nesse mercado, indicando as
quantidades do bem ou do serviço que eles estão dispostos a vender para cada
preço possível. A procura, por sua vez, é relacionada às preferências e ao poder
aquisitivo dos compradores. Outras características do mercado competitivo são:
■ Todas as firmas produzem produtos homogêneos (não há diferença
entre os produtos de firmas diferentes).
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■ Não há barreiras à entrada de novas firmas. Se as firmas já instaladas

estiverem tendo lucros, novas firmas entrarão no mercado, e os lucros
tendem a desaparecer. Mercados não competitivos (concorrência im-
perfeita) podem apresentar diversas estruturas. Em geral, o número de
compradores ou de vendedores é suficientemente pequeno para que eles
possam influenciar o preço, o que não era possível sob competição.
IN D ICAÇ ÃO DE FI LM E
Sobre este filme: Sustainable (2016) é um documentário sobre

a sustentabilidade econômica e ambiental, fala sobre a terra,
as pessoas que trabalham nela e várias ações para resolver os
problemas agrícolas como erosão, água contaminada, mudan-
ça climática e uso de agrotóxicos.
São casos dos oligopólios e oligopsônios e os monopólios e monopsônios:
OLIGOPÓLIOS
Ocorrem quando os vendedores são poucos, e os compradores muitos, de tal modo

que, individualmente, os vendedores podem escolher o preço de mercado. Por exem-
plo, nosso sistema de telefonia, TIM, CLARO, OI e VIVO.
OLIGOPSÔNIOS
Aparecem quando os compradores são poucos, e os vendedores muitos, de tal sorte

que qualquer um dos compradores pode escolher o preço, um bom exemplo é o
mercado de aeronaves.
MONOPÓLIO
Ocorre em mercados com um único vendedor e muitos compradores, como no caso

brasileiro da Petrobras.
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MONOPSÔNIO
Aparece quando há um só comprador e grande número de vendedores. Como exem-

plo podemos citar os armamentos de posse exclusiva dos militares do governo.
Monopolistas e oligopolistas se defrontam com curvas de demanda (negativa-

mente) inclinadas e podem escolher o preço de venda, isto é, estão do lado da
venda. Enquanto isso, os monopsonistas e oligopsonistas estão do lado da com-
pra, se defrontam-se com ofertas (positivamente) inclinadas e podem escolher
o preço de compra. No caso dos monopolistas e oligopsonistas, é prática comum
entre eles que fixam seus preços aplicando um markup (um percentual) sobre
o custo médio por unidade produzida. É importante saber que, em mercados
não competitivos, é possível ter lucros mesmo no longo prazo, porque existem
barreiras à entrada de novas firmas no mercado.
Seja por limitação de capital, seja pela existência de patentes e marcas com
diferenciação de produtos (real ou devida apenas à propaganda), economias de
escala, seja até mesmo por regulamentação oficial, novas empresas têm dificul-
dades para entrar e competir nesses mercados, de forma que as empresas já ins-
taladas permanecem auferindo lucros puros. Isso é inviável no caso de mercados
concorrentes, onde a entrada de novas firmas é livre e o produto homogêneo.
Os produtores agropecuários atuam no lado da oferta no mercado em con-
dições competitivas ou mercado perfeito: são numerosos, o produto é homogê-
neo, a entrada no mercado é livre e não conseguem, individualmente, afetar os
preços. Contudo, do lado da demanda, participam do mercado não competitivo
ou imperfeito.
Pode haver um grande número de compradores (competição) ou, como está
ficando mais comum, um pequeno número de grandes compradores, acompa-
nhados de grupos de firmas menores (oligopsônio). São os casos das indústrias
esmagadoras de grãos, beneficiadoras, processadoras em geral e frigoríficos.
Também no varejo, onde os consumidores fazem suas compras, a tendência é
haver concentração de mercado com poucas grandes cadeias de supermercados.
Por tudo isso, os produtores agropecuários tendem a ter uma participação pas-
siva no mercado. A demanda e os preços são determinados por outros elos das
cadeias produtivas, como supermercados, indústrias, quando não, pelo mercado
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internacional. O jogo de forças tende a ser desfavorável ao produtor agropecuário,

restando-lhe apenas buscar ser eficiente dentro do contexto que lhe é apresen-
tado, e como estratégia alternativa para otimização deste mercado, apresenta-se:
ESCALA
Maior volume de produção que possibilita maior poder de barganha.
INDUSTRIALIZAÇÃO
É uma forma para agregar valor ao produto agropecuário.
ORGANIZAÇÃO
Ação grupal e associativa que provoca o aumento do poder de barganha (Cooperati-

vismo ou associativismo).
QUALIDADE
É o produto que atende às necessidades dos consumidores. Com qualidade e apre-

sentação, o produto é mais bem aceito no mercado.
MARKETING
É uma atividade humana dirigida para a satisfação de necessidades e desejos do

cliente, por meio dos processos de troca.
Discutiremos, de forma mais detalhada, algumas estratégias de gestão mais à

frente, nunca esquecendo que, no mercado de concorrência pura, a lei da oferta
e demanda são determinantes do preço no mercado, isto é, o empreendedor rural
não consegue determinar o preço de venda de seus produtos.
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Sobre este livro: Fundamentos de Agronegócios, de Massi-

lonJ. Araújo, discute conceitos básicos e os princípios gerais e
fundamentais para o entendimento do agronegócio, explican-
do os segmentos antes, dentro e depois da porteira. Este
livro aborda os sistemas agroindustriais, de sua produção até
o consumidor final, com estratégias de marketing e tecendo
também estudos sobre a logística.
A produção pode ser definida como a combinação dos fatores de produção,

transformando em um produto ou serviço. As técnicas utilizadas e as quantidades
e a qualidade dos recursos produtivos disponíveis limitam o nível de bem-estar
de uma sociedade. A tecnologia é o termo utilizado para definir um conjunto de
técnicas de produção, ou, no sentido etimológico, é o estudo das técnicas, dos mé-
todos, dos processos ou dos meios utilizados na produção de bens ou serviços.
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Revendo a história da agricultura, encontraremos cinco revoluções tecnológi-

cas no agronegócio, a primeira entre 10.000 e 7.000 anos a.C., quando, no antigo
Egito, iniciaram-se a agricultura e a domesticação dos animais, plantando grãos
ao invés de colhê-los na natureza. O homem deixa de ser nômade para construir
as cidades. A Revolução Árabe, século VIII ao XIII, é considerada a segunda re-
volução agrícola, com a utilização da força de trabalho animal, isto é, dominação
do cavalo e disseminação de inúmeras culturas e técnicas agropecuárias.
A P RO F UNDA NDO
A Revolução Britânica foi considerada a terceira revolução agrícola (1800- 1950)

coincidindo com a Revolução Industrial, porém alguns historiadores a consideram
a segunda revolução agrícola. Houve como fator primordial o início da mecani-
zação da agricultura, com uso de tratores, semeadoras e colhedoras. Conhecida
como a quarta revolução agrícola, a Revolução Verde, ocorrida na segunda meta-
de do século XX (após 1960), proporcionou um aumento vertiginoso da produção
agropecuária, com a intensificação da mecanização, da utilização de fertilizantes,
dos defensivos agrícolas, do melhoramento genético, inclusive, utilização de bio-
tecnologia e transgenia, elevando a produção de alimentos pelo mundo.
Hoje vivenciamos a quinta revolução agrícola, denominada Revolução Digital,

em que os agropecuaristas têm à disposição vários softwares e sensores, além da
conectividade entre as máquinas e delas com a fazenda, auxiliando o empreen-
dedor rural na tomada de decisão. Bons exemplos são a agricultura de precisão,
os tratores autônomos e a utilização de imagens de satélites. Tradicionalmente,
é necessário que o produtor ande pela lavoura, recolhendo a amostra do solo e
tantas outras para tomar decisões sobre a saúde e a qualidade de sua produção,
e, com estes dispositivos podem coletar, analisar e apresentar esta informação de
forma autônoma, de modo que uma parte importante do trabalho do agricultor
pode ser feito, automaticamente. Inclusive, as técnicas administrativas utilizadas
na gestão rural também são enquadradas em tecnologia, aperfeiçoando a maneira
de combinar os fatores de produção e tomar as decisões. A utilização destes insu-
mos tecnológicos sem uma boa gestão pode acarretar uma baixa produção. No
longo prazo, as inovações tecnológicas tendem a aumentar a oferta de produtos
agrícolas. No mundo globalizado, as inovações tecnológicas, são as chaves do
sucesso de qualquer empresa.
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Quando realmente devemos investir em tecnologia na empresa rural e como
funciona o ambiente onde está empresa esta inserida?
Uma melhoria na tecnologia proporciona condições para as empresas aumenta-

rem sua produção, utilizando a mesma quantidade de insumos utilizados antes
da adoção da nova tecnologia, e/ou obterem o mesmo nível de produção anterior
com uma quantidade menor de insumos, ou seja, aumentando a produtividade
dos fatores de produção.
No entanto só devemos adotar uma nova tecnologia se ela proporcionar um

aumento na produção proporcionalmente maior do que a elevação do custo
para produzir, de tal modo que o custo médio de produção diminua e/ou, caso o
objetivo não seja o lucro, e sim a qualidade de vida, como a diminuição do esforço
físico, a tecnologia poderá ser adotada desde que seja sustentável
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A Sociedade precisa rever seus conceitos em relação ao Agricultor e ao tra-

balho rural. Alguns países-membros da Comunidade Econômica Europeia ado-
tam o conceito da multifuncionalidade, em que a agricultura é vista como um
setor que garante a segurança alimentar, que ajuda a preservar o meio ambiente,
que impede o inchaço dos grandes centros, que defende a biodiversidade, que
sequestra CO2 da atmosfera, que ocupa e integra o território nacional, mantém
vivo a cultura local, por isso, deve ser apoiado e subsidiado.
Em nossa sociedade, existe uma visão irreal e distorcida do meio rural, apesar
da brutal crise enfrentada, nos últimos anos, que destruiu a renda no campo, le-
vando a uma enorme exclusão social. O agricultor ainda é visto como um sujeito
rico, que trabalha pouco, com fama de sonegador, necessitando de pouco apoio.
A P RO F UNDA NDO
Na verdade, este agricultor é a base do maior negócio do País. Segundo os da-

dos do IPEA (2020), o agronegócio responde por 21% do PIB nacional, 37% dos
empregos gerados no País e 40% das exportações, com superávit comercial. Os
principais instrumentos de política agrícola são o crédito rural, seguro agrícola e
política de preços mínimos, utilizados pelo governo no intuito de garantir a reserva
de suprimento ao mercado interno. O equilíbrio de pagamentos, a geração de
recursos para outros setores e a proteção dos setores nacionais produtivos, foram
severamente sacrificados, descapitalizando a agropecuária nacional, nas últimas
três décadas.
Normalmente, o governo interfere no mercado interno de produtos do agrone-

gócio com o objetivo de garantir e estabilizar a renda dos produtores, estabilizar
os preços dos produtos, evitando altas muito vultosas aos preços pagos pelos
consumidores e garantir o abastecimento, ou seja, um suprimento adequado à
demanda da população. Os mecanismos normalmente utilizados são: a imposi-
ção de impostos, a concessão de subsídios e o estabelecimento de barreiras não
tarifárias. Enquanto novos mecanismos compatíveis com a nova concepção de
Estado não são criados para atender às necessidades de financiamento e geren-
ciamento de risco, o setor agropecuário fica vulnerável às condições de mercados
(preços internacionais, taxa de câmbio, entre outras). Os principais instrumentos
para o governo atingir a estabilidade de preços (inflação baixa), o crescimento
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econômico, a melhor distribuição de renda e o equilíbrio nas contas externas são:

a política fiscal, política monetária e política cambial.
A POLÍTICA FISCAL
Trata-se, fundamentalmente, das receitas e das despesas dos três níveis de governo:
federal, estadual e municipal.
A POLÍTICA MONETÁRIA
É o conjunto de intervenções governamentais sobre o mercado financeiro. Exemplos

de intervenção é o aumento da taxa de juros e o controle da oferta de moeda. Quando
há excesso de moeda, vende títulos, quando há pouca moeda, compra-se. A compra
de títulos resulta em maior liquidez do mercado e, em consequência, existe uma que-
da de juros. Quando vende títulos, a taxa de juros aumenta.
A POLÍTICA CAMBIAL
É fundamentada na administração da taxa de câmbio e no controle das operações

cambiais. Sua influência é direta sobre as transações financeiras do país com o resto
do mundo.
O setor clama por instrumentos que promovam a capitalização da agropecuária,

o equilíbrio entre a renda agrícola e não agrícola e o crescimento da produção;
por mecanismos, como crédito rural oportuno e suficiente, com taxa de juros
compatíveis com a rentabilidade e o risco do negócio; uma política de preços
mínimos confiáveis, AGF (Aquisição do governo federal) e EGF (Empréstimo
governo federal) e recursos para investimentos na infraestrutura de produção,
nos meios de transporte, na armazenagem, na eletrificação rural, na comunicação
e na taxa de câmbio próximo ao equilíbrio.
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U N I AS S E LVI
E U IN D ICO
Ao acessar o link, você terá acesso a estudos demonstrando que o conceito de

cadeia produtiva é de natureza holística, e foi desenvolvido como instrumento de
visão sistêmica.
O conceito de cadeia produtiva agropecuária sob o fundamento teórico de

agronegócio é definido como um arranjo das atividades produtivas, interligadas
entre si, desde o fornecimento dos insumos, o setor agropecuário, beneficiamen-
to/ industrialização, a distribuição dos bens e/ou serviços, até chegar ao consumi-
dor final. Segundo Batalha et al. (2000) e Zylbersztajn, Neves e Caleman (2015),
este conceito surgiu do conceito de agribusiness, tanto da abordagem americana
(Commodity System Approach – CSA), como da abordagem francesa (Analyse
de Filières).
Na abordagem americana, o estudo se inicia nos insumos agropecuários e vai
em direção ao consumidor final, enquanto, na francesa, os estudos iniciam no
produto final na mão do consumidor e vai em direção aos insumos agropecuá-
rios, ou seja, os estudos e as definições são similares, porém em sentidos opostos.
Mas, em todos estes estudos, o setor agropecuário é a base das cadeias produtivas.
Assim, temos, pela teoria americana, a definição de cadeia produtiva de bovinos
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de leite, enquanto, na abordagem francesa, teríamos a cadeia produtiva do quei-

jo Camembert. As cadeias produtivas são constituídas por elos, normalmente,
representados como:
FORNECEDORES DE INSUMOS
Definido por alguns autores como um subsistema de apoio, pois envolve várias em-
presas que fornecem os insumos e também os serviços necessários para a produção
agropecuária, tais como fertilizantes, defensivos, sal mineral, vacinas e medicamentos.
Inclui também serviços agronômicos e veterinários, além da gestão rural.
PRODUÇÃO
Composto pelos produtores rurais, conhecido como “dentro da porteira”, pois sua pro-
dução acontece dentro do imóvel rural, “as fazendas” onde o produtor rural combina os
fatores de produção regulando a oferta de matéria-prima para a cadeia produtiva. Neste
segmento, ecoam com maior intensidade as mudanças demandadas pelos consumido-
res, sendo também definido como subsistema de produção de matéria-prima.
PROCESSAMENTO
Conhecido como subsistema de industrialização, este segmento é responsável pelo

beneficiamento, processamento e transformação da matéria-prima. É constituído
pelas empresas responsáveis pela transformação das matérias-primas em produtos
destinados ao consumidor final ou outra agroindústria.
COMERCIALIZAÇÃO E LOGÍSTICA
A comercialização e a logística referem-se às transações e à distribuição destes

produtos até o consumidor final. Definidos, também, como subsistema de comerciali-
zação, englobando os atacadistas, os varejistas e o consumidor final.
MARKETING
É uma atividade humana dirigida para a satisfação de necessidades e desejos do

cliente, por meio dos processos de troca.
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U N I AS S E LVI
No agronegócio, é crescente a interdependência entre os diversos elos das cadeias

produtivas pelos quais passa o produto, desde sua produção até o consumidor
final. Devemos também ficar atento quando os mesmos grupos econômicos estão
atuando no setor antes da porteira e depois da porteira, estrangulando o elo do
subsistema de produção.
“
As relações em uma cadeia produtiva podem ser lineares, porém
quanto mais os agentes desta cadeia se interligarem, montando
uma rede de relações, mais eficiente e coordenada poderão tornar
uma estrutura de cadeia produtiva. Megido e Xavier (1998) repor-
tam que, em 1957, dois professores da Universidade de Harvard,
Ray Goldberg e John Davis propuseram o primeiro conceito de
“agrobusiness” como: “ é a soma total das operações de produção
e distribuição de suprimentos agrícolas; as operações de produ-
ção nas unidades agrícolas; e o armazenamento, processamento
e distribuição dos produtos agrícolas e itens produzidos com eles.
(MEGIDO; XAVIER, 1998, p. 35).
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Constatamos que o termo agronegócio, desde sua primeira definição, engloba

toda a atividade econômica envolvida com a produção, estocagem, transforma-
ção, distribuição e comercialização de alimentos, fibras, biomassa, biodiesel e
madeira. Portanto, a palavra agronegócio, genericamente, se refere a todas as
atividades de produção e comércio dos produtos agropecuários.
Quando um agricultor familiar comercializa seus produtos na feira ou nos
programas governamentais, como no PNAE (Programa Nacional de Alimenta-
ção Escolar), ele está participando do agronegócio. Este é o fundamento utilizado
em nível internacional no uso desta definição.
Este termo é derivado da combinação das palavras “agropecuária” e “negó-
cios”, incluindo agricultura, pecuária e floresta, desde o fornecimento de semen-
tes, defensivos agrícolas, máquinas e implementos agrícolas, produção, proces-
samento, vendas no atacado e no varejo até o consumidor final. Um exemplo de
agronegócio é a Cooperativa dos Agricultores Familiares da Região de Maringá
– COAFAM, sediada em Mandaguaçu no estado do Paraná.
Os produtores no não apenas para vender sua produção, mas também para
compartilhar a compra de insumos, buscando informações para melhor
desempenho de suas atividades e conquistando mercados, principalmente
mercados institucionais.
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Subsistema de
Subsistema Subsistema de Subsistema de Subsistema de
produção de
de apoio industrialização comercialização consumo
matéria-prima
Atacadista
Exportador
Produtor de Empresas Indústrias de
insumos e rurais primeira
transportador Produtor rural transformação
Consumidor
Varejista Final
Indústria de
Empresas de
segunda
alimentação
transformação
coletiva/
institucional
Figura 3 - Interrelação em uma Cadeia Produtiva/ Fonte: o autor.
Descrição da Imagem: organograma demonstrando os subsistemas de uma cadeia produtiva, iniciando com o
subsistema de apoio, composto por fornecedores de insumos e transportadores que se relacionam diretamente
com o subsistema de produção de matéria-prima, no caso as empresas rurais, que, por outro lado relaciona-se
diretamente com o subsistema de industrialização, com as indústrias de 1ª transformação. Estas poderão se
relacionar com as indústrias de 2ª transformação, diretamente ao consumidor final, ou com o subsistema de co-
mercialização composto pelos atacadistas, varejistas, exportadores ou empresas de alimentação coletiva que se
relacionam com o subsistema de consumo, isto é, o consumidor final. No topo, na primeira linha, estão dispostos,
horizontalmente, cinco retângulos com palavras dentro, são elas, em ordem da esquerda para direita: subsistema
de apoio, sistema de produção de matéria-prima, sistema de industrialização, sistema de comercialização e sistema
de consumo. Abaixo de "subsistema de apoio", tem-se outro retângulo escrito "produtor de insumos e transpor-
tador". Da lateral direita desse retângulo sai uma seta em direção a outro retângulo, escrito "empresas rurais.
Produtor rural". Da lateral direita desse retângulo, sai uma seta em direção a outro retângulo escrito indústrias de
primeira transformação. Da parte superior desse retângulo sai uma seta que se liga a "consumidor final". Palavra
presente embaixo do retângulo "subsistema de consumo".
No Brasil, o termo agronegócio possui duas conotações distintas que dependem

do contexto utilizado, portanto precisamos estar atentos. Por exemplo, é comum
a utilização deste termo pelos críticos da produção de alimentos, verticalmente
integrada, industrializada e em larga escala, como um sinônimo negativo da
agricultura empresarial.
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Assim, estes críticos ao capitalismo separam os agricultores familiares do

agronegócio (como se somente a produção em escala, as commodities, fossem
agronegócio), utilizando o termo com conotação negativa, muitas vezes, insi-
nuando um antagonismo entre a agricultura familiar e o agronegócio. A inter-
dependência entre as indústrias de insumos, produção agropecuária, indústria
de alimentos e o sistema de distribuição não podem ser ignoradas. Na Figura 3,
verifica-se a inter-relação em uma cadeia produtiva.
Muitos confundem cadeia produtiva com um fluxograma de produção ou
de industrialização. Embora com desenhos parecidos, as cadeias produtivas
agropecuárias são compostas de atividades agropecuárias, industriais e de ser-
viços que mantêm sinergias de caráter tecnológico, comercial e econômico; cuja
matéria-prima principal é oriunda da agropecuária. O agronegócio tem uma
importância muito grande para a economia do nosso país, e o foco na gestão é
um fator fundamental para o sucesso e o desenvolvimento deste segmento de
nossa economia.
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NOVOS DESAFIOS
A economia brasileira tem passado por rápidas transformações nos últimos anos.
Neste contexto, ganham espaço novas concepções, ações e atitudes, em que a
produtividade, custo e eficiência se impõem como regras básicas de sobrevivência
em um mercado cada vez mais competitivo e globalizado.
A conscientização dos administradores e produtores rurais envolvidos neste
sistema, bem como o ajuste para este novo cenário, é primordial para a com-
petitividade da atividade. Nada adiantará medidas isoladas para aumento de
produtividade se os preços dos produtos agropecuários no mercado tendem a
ser cada vez mais baixos, portanto, não refletindo em aumento de rentabilidade,
o que poderá comprometer novos investimentos na produção. Considerando
este contexto competitivo, a gestão de custos é essencial em qualquer empresa
rural, constituindo um aspecto administrativo expressivo.
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REFERÊNCIAS
BATALHA, M. O. et al. Recursos humanos para o agronegócio brasileiro. Brasília: CNPq, 2000.
IPEA - INSTITUTO DE PESQUISA ECONÔMICA APLICADA. Panorama Ipea-Agronegócio brasi-

leiro. Brasília, 2020. Disponível em: https://www.ipea.gov.br/portal/. Acesso em: 30 abr. 2020.
MEGIDO, J. L. T.; XAVIER, C. Marketing & Agribusiness. São Paulo: Atlas, 1998.
ZYLBERSZTAJN, D.; NEVES, M. F.; CALEMAN, S. Q. Gestão de Sistemas de Agronegócios.

Barueri, SP: Atlas, 2015.
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MINHAS ANOTAÇÕES
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OBJETIVOS DO PRODUTOR RURAL
MINHAS METAS
Compreender como se constitui o objetivo do produtor rural
Familiarizar-se com o tipo de registros para tomada de decisão.
Entender o processo de tomada de decisão do produtor rural.
Compreender alguns conceitos básicos de custos de produção.
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INICIE SUA JORNADA

Olá, caro(a) estudante, bem-vindo(a) ao nosso tema de aprendizagem “Objetivos
do produtor rural”. Vamos analisar como se formam os objetivos dos empreende-
dores e o processo da tomada de decisão. Você, graduado(a) em Agronegócios,
utilizando os conhecimentos da administração rural, poderá coordenar, planejar
e organizar propriedades rurais e agroindustriais visando ao desenvolvimen-
to sustentável, desenvolvendo habilidades, para definir as estratégias que serão
usadas durante toda a produção. Sob sua responsabilidade estará a definição de
quantos funcionários deverão ser contratados para execução dos serviços neces-
sários para a produção agrícola e/ou para criação dos rebanhos.
Também é de sua responsabilidade verificar os custos da produção e a co-
mercialização do produto, buscando a melhor rentabilidade do negócio. É co-
mum o agropecuarista, ao iniciar sua safra, se direcionar aos fornecedores de
insumos e cotar o preço dos insumos, ou seja, perguntar quanto custa aquele
insumo necessário à sua produção e, no momento da venda de seu produto
agropecuário, perguntar quanto está na lousa, ou seja, quanto o mercado está
pagando por seu produto.
Como o produtor rural não pode interferir muito nos assuntos de “fora da
porteira”, como custos dos insumos e preço de venda dos seus produtos, é pri-
mordial que ele procure dominar totalmente os assuntos de “dentro da porteira”,
com o maior número de indicadores possíveis, para que possa tomar as decisões
de forma mais assertiva. Contudo, temos que considerar que a empresa rural
não é uma ilha isolada, ela participa do ambiente geral, isto é, do mercado, e este
está sujeito a muitas variáveis que afetam diretamente os resultados obtidos na
empresa rural.
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Portanto, além de conhecer muito bem do processo técnico de produção de

sua empresa, o gestor deverá elaborar um bom planejamento, otimizando seus
recursos, minimizando perdas, capacitando e desenvolvendo as pessoas ligadas
à sua produção, sempre objetivando a melhoria da qualidade de vida destas e
satisfazer os clientes e fornecedores.
Embora sempre focamos na empresa rural, estes conhecimentos, com certeza,

poderão ser utilizados durante sua vida profissional em todas as empresas do
agronegócio.
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Vamos analisar como se formam os objetivos do empreendedor rural e da sua
família? Objetivos são resultados esperados, previamente estabelecidos e ser-
vem para orientar as ações administrativas. De maneira geral, os propósitos de
qualquer empreendimento passam pela geração de renda (Monetária ou não),
visando à/ao::
MANUTENÇÃO DO SISTEMA PRODUTIVO
Cobrir as despesas realizadas (Capital Circulante). Manutenção do Capital Médio Em-

patado (Depreciação).
ATENDIMENTO ÀS NECESSIDADES BÁSICAS
Geração de Renda para Manutenção Familiar, visando atender suas necessidades de

Alimentação, Vestuário, Saúde, Educação, Transporte, Lazer dentre outras.
COMPENSAÇÃO AO CAPITAL EMPATADO E AO TRABALHO ADMINISTRATIVO

(LUCRO)
Remuneração ao Capital Médio Empatado e ao Trabalho Gerencial.
Segundo suas condições de produção, os produtores estabelecem seus propósitos

fundamentais, e estes definem o tipo de produção e o tipo de racionalidade adotado
na condução do empreendimento. Normalmente, os agricultores familiares orientam
a produção para objetivos estratégicos e/ou critérios de racionalidade que visam:
• Reduzir ou racionalizar os custos totais da família e da produção.
• Minimizar riscos bioclimáticos e de mercado.
• Garantir emprego da mão de obra familiar.
• Investir, prioritariamente, na melhoria e na ampliação das condições de
trabalho e produção.
Por outro lado, normalmente, os empresários rurais orientam sua produção
para objetivos estratégicos e/ou critérios de racionalidade que visam melhor re-
muneração do capital e a maximização dos lucros.
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Independentemente do tipo de produtor, ao encarar a propriedade rural

como uma empresa rural, todos querem manter o seu negócio e gerar sobras
financeiras para cobrir os anseios das pessoas envolvidas.
Os anseios, os sonhos, os desejos, as pretensões das pessoas são mutáveis, isto

não é diferente com os empreendedores rurais. Por exemplo, em visita a uma pe-
quena família de agricultores do norte de Santa Catarina, verificamos que se con-
tentavam com muito pouco, não eram consumistas como a maioria das famílias,
ainda fabricavam suas próprias vestimentas de trabalho com o tecido do saco de
açúcar.
Tinham geladeira, televisão, carro popular e uma modesta casa de madeira e,
conforme foram recebendo orientação técnica e melhorando a rentabilidade do
negócio, gradativamente, foi mudando sua realidade e suas pretensões começa-
ram alçar voos mais altos. Este fato é explicado pela teoria das necessidades de
Maslow, que organiza as necessidades, das mais básicas (base) até as secundárias
(topo). As necessidades basilares são consideradas essenciais à sobrevivência e
as mais complexas, atingem a satisfação. As motivações dos indivíduos provocam
mudanças nas vidas dos seres humanos.
Na psicologia, uma ferramenta utilizada para compreender os desejos e as mo-

tivações de um indivíduo é a Pirâmide de Maslow, que demonstra a hierarquia
das necessidades, cujo objetivo é determinar as condições necessárias para a
satisfação pessoal e profissional.
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A teoria de Maslow define que há cinco pata-

a maioria dos
mares em modelo piramidal, sendo dividida de
empreendedores
acordo com as necessidades humanas, sendo elas: rurais não registram
fisiológicas, segurança, amor e relacionamento, seus gastos
estima e autorrealização. As necessidades fisioló-
gicas (alimento, vestimentas e moradia) são a base
desta pirâmide, que, somadas às necessidades de segurança (família, recursos,
propriedade, saúde) compõem as necessidades básicas.
Logo acima na pirâmide, vem as necessidades psicológicas (relacionamentos,
amor e estima) e, no topo da pirâmide, as necessidades de autorrealização. Ainda,
de acordo com esta teoria, um indivíduo só deseja satisfazer à necessidade do
próximo estágio, ao se satisfazer com o nível atual, e a motivação para suprir as
necessidades ocorre, gradualmente. Discutiremos mais adiante que a maioria
dos empreendedores rurais não registram seus gastos e, portanto, não conse-
guem definir seu custo de produção com exatidão, além de, normalmente, não
analisarem o retorno do capital empreendido no negócio. Assim, ao analisarmos
o negócio agrícola, temos que compreender a realidade do empreendedor rural
e sua visão de mundo.
A P RO F UNDA NDO
Muitas vezes, sistemas de informação e registros agrícolas são confundidos com a

execução pura e simples de operações de contabilidade da empresa rural, cujas
informações coletadas e armazenadas estão relacionadas a aspectos contábeis
(demonstrativos de renda e custo). Na realidade, o que se busca é a constitui-
ção de um sistema, onde se faça o registro sistemático, permanente, racional e
adequado de todas as atividades e operações que ocorrem dentro da empresa.
Portanto, além do registro de atividades de natureza contábil, tem-se que efetuar
registros relativos a áreas físicas de produção, à produtividade por área ao longo
dos anos, a informações climáticas, a ocorrências de situações adversas, à ocor-
rência localizada de ervas daninhas, praga e doenças, a indicadores de eficiência
de mão de obra, máquinas e equipamentos.
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Assim, de maneira que se possam determinar coeficientes técnicos e econômicos

atuais da empresa, bem como conhecer com detalhes a superfície total cultivada,
os rendimentos físicos por área, o histórico das diferentes culturas e criações, os
sistemas de uso do solo e das culturas, o uso e a capacidade operacional de máqui-
nas e equipamentos, os processos de produção utilizados, as despesas efetuadas
e a situação econômica e financeira atual entre outras.
Da mesma forma, é importantíssimo ter disponíveis informações devida-
mente registradas relativas ao mercado local, regional, estadual e até dos blocos
econômicos, tendências de preços de insumos e produtos; introdução de novos
insumos e tecnologias, tendências de políticas de governo, tendências de plantio,
informações sobre aspectos legais ligados à atividade, que podem afetar o destino
e o futuro da empresa.
Informações Internas da Empresa: deve-se buscar um sistema de registros
sistemáticos, permanente, racional e adequado a todas as atividades e as opera-
ções da empresa. Informações do Ambiente que envolve a Empresa são relativas
ao mercado local, regional, tendências de preços, as concorrentes, aos parceiros,
entre outros.
Conforme Hoffmann et al. (1981), a função administrativa controla, e suas pla-

nilhas constituem a base para geração de dados para construir um sistema de
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informações internas de uma empresa, enquanto

o empreendedor
para as informações externas, o empreendedor
deverá estar sempre
deverá estar sempre atualizado, utilizando todos atualizado
os meios de comunicação, telejornais, revistas,
jornais e, atualmente, o mundo digital, a internet.
A disponibilidade de adequado sistema de informação é imprescindível e básica,
para que o administrador e gestor rural possa desempenhar bem sua função de
tomador de decisões.
Como um controlador da produção, o administrador rural precisa, necessariamente,

ser um solucionador de problemas, visto que lida com uma variedade de situações
de risco e incerteza. Uma administração eficiente de empresa rural requer vários
tipos de informações que subsidiarão a tomada de decisões, componente básico
do processo administrativo.
É importante saber o custo/benefício do sistema de informação adotado, ou seja,

o que se está ganhando com o sistema versus o custo de uma decisão errada por
falta da informação. Um sistema de informação completo deve conter os se-
guintes tipos de informações: descritivas, de diagnóstico, preditiva e prescritivas.
INFORMAÇÃO DESCRITIVA
Retrata “qual é” a condição do negócio agrícola e descreve o estado da empresa rural

naquele momento. A informação descritiva financeira inclui patrimônio líquido, renda,
fluxo de caixa, imposto e contabilidade agropecuária. O gestor rural precisa de infor-
mações descritivas físicas, biológicas e de engenharia, tais como registro de produção
pecuária, análise de solo e registro de manutenção de máquinas. A informação descri-
tiva é necessária, mas não suficiente na identificação e na solução dos problemas da
gestão da empresa rural.
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INFORMAÇÃO DE DIAGNÓSTICO
Retrata a condição “o que está errado”, medido como a disparidade entre “o que é”
e “como deveria ser”. O gestor rural pode, muitas vezes, estar bem suprido de fatos
sobre o seu negócio e ser incapaz de reconhecer o problema. Deve-se providenciar
normas ou padrões que, quando comparados aos fatos de uma empresa em parti-
cular, possibilitarão avaliar o desempenho da empresa rural. Após a identificação do
problema, o gestor rural faz a escolha da apropriada ação para lidar com o problema.
Medidas corretivas devem ser tomadas para melhor alcançar o objetivo da empresa.
INFORMAÇÃO PREDITIVA
Respondendo à questão “o que aconteceria se”, o gestor rural tem condição de reduzir
o risco e a incerteza encontrados na tecnologia, preços, clima, instituições e relações
humanas que influem no negócio agrícola. Tal informação é vital na formulação do
planejamento agropecuário, levantamento da necessidade de crédito, trabalho e
equipamentos. Técnicas de orçamento, programação linear e outras mais sofisticadas,
disponíveis com o crescente uso da computação, devem ser utilizadas como previsão
na gestão das empresas rurais.
INFORMAÇÕES PRESCRITIVAS
Direcionam-se para responder à questão “o que poderia ser feito”. Elas são utilizadas
na tomada de decisões do gestor rural na implementação das ações, com avaliação
das metas que se pretende atingir.
O sistema de informações deve funcionar como se fosse o “pulmão da empresa”,

de tal modo que as decisões possam ser tomadas com base no maior número
possível de informações relevantes.
Um bom sistema de registros é um componente essencial de uma operação agro-

pecuária bem administrada. A informação contábil possibilita avaliar a posição
financeira da empresa em relação a seus objetivos, medir o desempenho econô-
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mico, controlar a operação diária do negócio e avaliar alternativas estratégicas

para controlar recursos.
São muitas as razões para que os administradores rurais façam os registros, dentre
elas, a necessidade de atender aos aspectos legais, possuir bons registros financei-
ros para obtenção de créditos para a empresa, auxílio na identificação de vários
aspectos positivos e negativos da empresa rural e prover informações com o
propósito de assessoramento técnico-econômico.
O balanço patrimonial, também comumente conhecido como demonstração
do patrimônio líquido ou balanço financeiro, fornece um retrato das caracte-
rísticas financeiras da empresa em um ponto do tempo. O balanço patrimonial
é uma organização sistemática de tudo “possuído” e “devido” pela empresa em
dado ponto do tempo.
O conjunto dos valores possuídos pela empresa é mais propriamente chamado

um ativo, e toda obrigação ou os débitos são referidos como passivo. Portanto,
o balanço patrimonial é uma lista dos ativos e passivos e concluídos com uma
estimativa do patrimônio líquido, que é a diferença entre o ativo total e o passivo
total. O patrimônio líquido inicial mostra a posição financeira dos negócios em certo
ponto do tempo.
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Entre o ponto de início e de fim, ocorrem muitas mudanças advindas de pro-

dução, compras e vendas, pagamentos de empréstimos e novos empréstimos.
Estas atividades são registradas, enquanto o patrimônio líquido é um conceito
estático, os registros de pagamentos e recebimentos, de produção, de créditos e
de capital são dinâmicos e explicam as mudanças refletidas pela comparação dos
patrimônios líquidos. Em função de sua importância indispensável e necessária
à produção, sabe-se que o capital é um importante fator econômico.
Para as empresas rurais, como em qualquer outra, sua posição preponde-
rante, quando não completa, poderá colocar em risco a existência da empresa
toda. Para que subsista, economicamente, é preciso que a empresa disponha de
espaço natural (solo, recursos naturais), de suficientes recursos de mão de obra
(trabalho) e, por fim, do aparelhamento necessário (recurso, capital, tecnolo-
gia), completando os dois fatores apresentados, equipar a empresa segundo seus
objetivos. Um inventário completo é uma lista de todos os itens físicos e finan-
ceiros possuídos por uma empresa, em outras palavras, é a descrição analítica e
específica de todos os seus elementos patrimoniais. Fazer um inventário agrícola
consiste, pois, na verificação, na classificação e na avaliação dos bens de capital
e de outros valores da empresa rural, tais como terras, benfeitorias, animais de
produção e de trabalho, máquinas e equipamentos, insumos, provisões, direitos
e obrigações, enfim, todos os componentes do patrimônio.
A P RO F UNDA NDO
De acordo com o IBC – Instituto Brasileiro de Coaching (MARQUES, 2019), cerca de

metade das decisões são tomadas fora da empresa, em seu ambiente. Isto reforça
a necessidade de se organizar um sistema de informações para apoiar o processo
de tomada de decisão do empreendedor, diminuindo seus riscos. A aparição de
um problema ou uma oportunidade é o primeiro componente de uma decisão,
pois teremos que encontrar uma solução para o problema ou como aproveitar a
oportunidade que tenha surgido.
Os objetivos do empreendedor, explícitos ou não, influenciarão diretamente

tanto na solução do problema como no aproveitamento da oportunidade. Estes
objetivos poderão ser discordantes ou suplementares uns em relação aos outros.
O segundo componente da decisão será buscar informações substanciais para
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definir, adequadamente, o problema ou a oportunidade para que auxilie o em-

preendedor na tomada de decisão mais assertiva.
Estas informações não somente incluem as escritas, como as tecnologias
existentes, preços dos produtos e serviços, mas também as informações verbais,
ou seja, aquelas que ouviu falar, experiências de outros empresários e a própria
sensibilidade, percepção do empreendedor, definido como o “feeling” do em-
presário. Informação é obtida dos dados. O gestor rural possui, tipicamente,
grande quantidade de dados, mas estoque limitado de informações. A relação
entre dados e informações é como a de matéria-prima e produto final.
Você sabia que fato é uma ocorrência? Ex.: Hoje choveu. Dado: é um fato quanti-
ficado. Ex.: Choveu 30mm e, Informação: é um dado processado, analisado, inter-
pretado. Ex.: O que significa chover 30mm naquele momento; pode ser um fato
positivo, ou não.
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Um exemplo desta diferença é ilustrado pelo problema que um empresário en-

contra na escolha entre os tipos de alimentação para seu rebanho. O empresário
pode ter muitos dados disponíveis que o ajudem na determinação do custo da
alimentação para estabelecido nível de produção de leite. Esses dados podem se
referir, por exemplo, à forma de preço da forragem e à quantidade de forragem
usada na produção de leite obtida. Entretanto os dados devem ser transformados
para se ajustarem à empresa.
Que preço o empresário pagar pelo estoque de forragem? Que combinação de es-
toque de forragem deverá ser usada para se obter o nível específico de produção?
Qual o resultado? Até recentemente, o número de alternativas não poderia ser
excessivamente alto, porque os cálculos eram feitos, manualmente. Atualmente, a
disponibilidade de computadores permite selecionar mais alternativas e as anali-
sar, adequadamente. Ao tomar a decisão, o gestor rural deverá analisar as alterna-
tivas apresentadas, descartando aquelas com pouca ou nenhuma probabilidade
de sucesso, decidindo pela melhor alternativa de acordo com suas expectativas.
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O gestor rural é um tomador de decisões. De acordo com Bethlem (1987), o

processo de tomada de decisão pode ser formalizado em uma série de passos
lógicos e ordenados, enumerando importantes passos nesse processo:
1º. IDENTIFICAR E DEFINIR O PROBLEMA (O QUÊ, QUANTO, COMO).
A primeira exigência é a identificação do problema. Identificar o problema é observar

que alguma coisa não é como deveria ser, ou seja, pode-se confrontar o que é e como
deveria ser identificando as deficiências no negócio.
2º. COLETAR DADOS, FATOS E INFORMAÇÕES RELEVANTES.
Os dados podem ser obtidos de uma série de fontes, incluindo o sistema de extensão,
revistas especializadas, rádio, TV, universidades, vendedores, vizinhos e conjunto de
registros da própria empresa. Os custos com a busca e a análise dos dados devem ser
compensados pela renda extra, obtida após a sua coleta e processamento.
3º. IDENTIFICAR E ANALISAR SOLUÇÕES ALTERNATIVAS.
Nesta fase, todas as possíveis alternativas devem ser analisadas de maneira lógica e
organizadas. A busca de alternativas, talvez, seja a fase que exige mais tempo e a que
mais contribuirá para uma decisão acertada.
4º. TOMAR A DECISÃO
A escolha da melhor solução para um problema não é sempre fácil e óbvia. Depois de
pesar os prós e contras de cada alternativa, deve-se escolher aquela que melhor aten-
de aos objetivos delineados, levando em consideração o risco associado a cada uma.
De posse das diversas alternativas de solução de um problema, analisa-se qual delas
é a melhor, lançando mão de todos os estudos e as técnicas disponíveis para análise
de uma determinada alternativa. Para cada alternativa, deverão ser feitas análises eco-
nômicas, técnicas, financeiras, sociais e, em certos casos, até políticas e legais.
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5º. IMPLEMENTAR A DECISÃO.
Após seleção da melhor alternativa, esta deve ser corretamente implementada, após
um planejamento estratégico e operacional, ou seja, executar a decisão, agindo para
corrigir o problema. Depois de escolhida a alternativa ou de ter tomado a decisão, a
preocupação é com as medidas ou os procedimentos para a sua execução. Torna-se,
então, fundamental a formulação de um plano de ação.
6º. AVALIAR OS RESULTADOS E ASSUMIR A RESPONSABILIDADE.
Pelo resultado, nem toda decisão será correta, por esta razão, cada decisão deve ser,
cuidadosamente, avaliada, para que se obtenha ação que possa ser utilizada para a
modificar e permitir melhores decisões futuras.
Seguir estes passos não assegurará uma perfeita decisão, eles irão, entretanto,
assegurar que a decisão seja tomada de maneira lógica e organizada. Existem
diferentes tipos de decisões tomadas pelos empreendedores rurais, e elas são
classificadas de diversas maneiras. Um sistema de classificação considera as de-
cisões como de natureza organizacional ou operacional.
As decisões organizacionais são aquelas relacionadas com o desenvolvimento
de plano para o negócio, aquisição dos recursos necessários e implementação do
plano global da empresa, podendo ser em nível estratégico ou tático; tendem a ser
de longo prazo, pois não são modificadas ou avaliadas mais que uma vez a cada ano.
Em nível estratégico, estas decisões englobam a definição de objetivos, po-
líticas e critérios gerais para planejar o rumo da empresa, com o intuito de criar
estratégias para atingir os objetivos almejados. Por exemplo, um empresário rural
decide implementar em sua propriedade a atividade de bovinocultura de corte.
Em nível tático, as decisões estão relacionadas à gerência das operações, no con-
trole administrativo e na alocação de recursos.
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A P RO F UNDA NDO
Fazendo uma analogia com um time de futebol, seriam as decisões do técnico

de como escalar seu time e qual estratégia adotar. No exemplo anterior, podería-
mos, neste nível definir os colaboradores e o nível do manejo dado aos animais e
pastagem. Enquanto as decisões operacionais são tomadas mais frequentemente
do que as organizacionais, relacionam-se com os detalhes necessários para a im-
plementação dos planos da empresa. São aquelas que acompanham a rotina e o
ciclo da produção agropecuária, ou seja, é um processo pelo qual se assegura que
as atividades operacionais sejam bem desenvolvidas, utilizando-se procedimen-
tos e regras de decisões preestabelecidas. Complementando o raciocínio anterior,
as decisões operacionais seriam as decisões dos jogadores em campo, cumprin-
do as determinações do técnico, ou seja, o dia a dia na fazenda no trabalho dos
colaboradores. De acordo com Castro et al. (2000), as decisões possuem outras
características que proporcionam diferente sistema para as classificar. Podemos-
citar como exemplos:
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IMPORTÂNCIA
As decisões que envolvem uma grande quantia de capital e lucro e perda potencial
precisam ser analisadas, cuidadosamente.
FREQUÊNCIA
Algumas decisões são tomadas raramente, outras quase diariamente.
IMINÊNCIA
Existem situações que necessitam de decisão para evitar perdas, e outras podem ser
retardadas até que se obtenham mais informações.
REVOGABILIDADE
Algumas decisões são facilmente alteradas, outras somente com elevado custo po-
dem ser mudadas.
NÚMERO DE ALTERNATIVAS DISPONÍVEIS
Algumas situações apresentam multiplicidade de escolha para tomada de decisão,

outras podem fornecer somente poucas alternativas.
Em um contexto mais geral, observa-se que, no ambiente onde a empresa

rural está inserida, ocorrem inúmeras mudanças, tais como: flutuações de preços,
novas tecnologias, novas estratégias de mercado, alterações na política econômica
e agrícola, dentre outras.
Considerando que os recursos produtivos que a empresa possui variam ao
longo do tempo, como também os objetivos e as metas do produtor e sua família
raramente permanecem constantes, estes fatos exigem que os administradores
tomem decisões, sobre quando fazer, quais e de que tamanho devem ser os ajustes
de seu negócio frente às mudanças do ambiente.
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O produtor/administrador toma decisões constantemente. Se os problemas

são variados, assim serão, também, os modos de resolvê-los. Se forem complexos,
muitas vezes exigem ser resolvidos por partes.
Em um mundo capitalista, onde a empresa rural participa na hora da venda
de seu produto, sua fonte de receita, em um mercado de concorrência pura ou
perfeita, não colocando preço em seu produto, é fundamental uma boa estratégia
de custos, portanto, temos que nos familiarizarmos com alguns conceitos básicos
utilizados na agropecuária.
Conforme Soares Júnior e Saldanha (2000), vários são os indicadores econô-
micos propostos para a análise dos sistemas de produção agropecuários, dentre
eles, comentaremos os mais relevantes.
MÃO DE OBRA FAMILIAR
MOF Refere-se ao trabalho de membros da família do produtor no desenvolvimento

da atividade produtiva.
HORA/HOMEM
HH Uma HH equivale a uma hora de trabalho realizado por uma pessoa adulta, de 18 a
60 anos, na atividade rural.
EQUIVALENTE/HOMEM
EqH Um EqH é a unidade padrão de mão de obra utilizada para avaliar a disponibi-
lidade e calcular a remuneração do fator trabalhado em uma exploração agrícola. É
representada pela capacidade de trabalho em tempo integral de uma pessoa adulta
de 18 a 60 anos de idade, considerando-se oito horas diárias.
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Tabela 1 - Cálculo de equivalente homem/Fonte: adaptada de Queiroz e Batalha (2005).
*Deduzir proporcionalmente o tempo diário ocupado com afazeres domésticos.
UNIDADE DE TRAÇÃO – UT
Unidade utilizada para converter os diferentes meios de tração disponíveis na explo-

ração agrícola a um valor possível de comparação, adotando-se o seguinte critério de
conversão: Trator: 7HP na barra de tração = 1,0 U.T. e animais: 1 cavalo/burro = 0,8 U.T.
HECTARE – HA
Unidade universal de medida de área, um hectare equivale a 10.000 m2 , enquanto um

alqueire paulista equivale a 24.200 m2 ou 2,42 ha.
UNIDADE ANIMAL – UA
Uma unidade animal é a unidade que permite converter diversas categorias animais a
uma mesma unidade. É representada por um animal de 450 Kg de peso vivo.
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Tabela 2 - Conversão em UA/ Fonte: o autor.
SUPERFÍCIE AGRÍCOLA ÚTIL – SAU (HA)
Compreende as terras trabalhadas ou exploradas por uma empresa rural, não im-
portando se próprias, arrendadas ou sob qualquer outra condição legal. É calculada
subtraindo-se da área Total as áreas não agricultáveis (áreas com matas plantadas e/
ou nativas, áreas inaproveitadas, área com construção e/ou benfeitorias, área com
estradas e/ou carreadores).
CAPITAL TOTAL – KT (R$)
Expressa a disponibilidade total de capital da empresa rural segundo as diferentes

classificações deste fator, ou seja, a soma do valor atual das instalações, as benfeito-
rias e as culturas permanentes (Fundiário), o valor dos animais de trabalho (Exploração
Fixo Vivo), valor dos reprodutores e das matrizes (Exploração Fixo Vivo), o valor atual
das máquinas e dos equipamentos (Exploração Fixo Inanimado), valor dos insumos
(Exploração Circulante), valor do rebanho para engorda e/ou venda (Exploração circu-
lante).
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CAPITAL MÉDIO
O valor médio do capital total é calculado pela fórmula: Vm = (Vi + Vs)/2 onde Vm é
o valor médio, Vi é o valor inicial ou valor do bem novo e Vs corresponde ao valor de
sucata.
VIDA ÚTIL – VU
Refere-se ao tempo de uso para que um bem se acabe, ou perca seu valor econômi-
co, recebendo manutenção normal.
DEPRECIAÇÃO – D
Pode ser definida como uma despesa anual que deve ser prevista durante a vida útil
de um bem, para manutenção do investimento ao longo do tempo, ou seja, para que
o empreendedor não descapitalize. Portanto, é um custo anual calculado para repor
os bens de capital, ou por desgaste físico ou perda de valor durante sua vida útil. Por
outro lado, também pode ser definida como uma forma de repartir (distribuir) o capital
imobilizado ao longo de sua vida útil; logo, o conceito de depreciação traz consigo o
sentido de reposição de um bem após o esgotamento de sua vida útil e/ou o sentido
de amortização do capital empatado ao longo do tempo. Depreciação é um conceito
essencialmente contábil, mas de muita importância nos estudos econômicos (NORO-
NHA, 1987). Este procedimento contábil promove fundos para compensar o capital
investido em bens duráveis, não é um custo financeiro ou monetário, e sim um custo
econômico. Há uma confusão no entendimento do conceito técnico de depreciação
(como custo de produção) e o conceito mais amplo, que é a perda de valor no decor-
rer do tempo.
Tecnicamente, a depreciação representa o custo de produção de um bem durável

utilizado no processo produtivo, no período de produção analisado, ou seja, seria
como um pedacinho deste bem que foi consumido na produção daquele período.
Existe uma vasta literatura sobre os mais diversos métodos de cálculos da
depreciação, desde métodos simples até os mais sofisticados. Alguns estão enu-
merados a seguir:
I. Método linear ou cotas fixas.
II. Método dos saldos decrescentes ou porcentagem anual constante.
III. Método da soma dos números naturais ou soma dos dígitos.
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Devemos enfatizar que a escolha da metodologia a ser utilizada no cálculo da

depreciação depende da situação financeira da empresa e do ramo de negócio,
sendo que, na agropecuária, o mais utilizado é o método linear ou de cotas fixas.
Outro ponto a ser considerado é a necessidade de se ter um sistema de contabili-
dade na empresa, o qual fornecerá o valor-base a partir do qual se calcula o valor
da depreciação. Admite-se, na discussão que se segue, que o valor básico a ser
depreciado seja o preço de compra. O método linear ou de cotas fixas determina
o valor anual da depreciação, utilizando a seguinte fórmula:
D=Vi-VfVu
onde: D = depreciação; Vi = valor inicial ou base depreciável; Vf = valor fi-
nal; Vu = vida útil. Outra maneira de se calcular a depreciação por este método
é considerar a fórmula: D = ( Vi – Vf ). r em que r é a taxa de depreciação igual
a 100/Vu.
IN D ICAÇ ÃO DE LI V RO
Sobre este livro: Contabilidade Rural - Uma abordagem do

Agronegócio dentro da Porteira, de Deyvison de Lima Oliveira e
Gessy Dhein Oliveira, discute conceitos básicos e os princípios
gerais e fundamentais para o entendimento de ativos biológi-
cos e produto agrícola, além de procedimentos para a elabo-
ração de demonstrações contábeis nas atividades agrícolas e
zootécnicas.
O método linear é, provavelmente, o método mais largamente utilizado para o

caso de empresa rural, considera a depreciação como uma função linear da idade
do bem, variando, uniformemente, ao longo da sua vida útil. A restrição existente
está relacionada à imperfeição de não distribuir os valores equitativamente de
ano para ano (afinal, um ativo velho requer maior manutenção do que um ativo
novo).
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RENDA BRUTA – RB
Da empresa rural (sistema de produção), ou Renda Bruta Total: compreende o valor de

todos os produtos obtidos como resultado do processo de produção de uma Empresa
no período considerado, normalmente, um ano agrícola. A Renda Bruta Total abrange
a soma dos valores da produção e dos serviços vendidos, da produção consumida
na própria empresa e das variações da produção estocada (inventário). Para valorar a
produção, mesmo que esta não tenha sido comercializada, multiplicamos a quanti-
dade física produzida pelo preço do dia do produto no mercado. RBT = Pi x Qi onde:
RBT = Renda Bruta Total; Pi = preço do produto i; Qi = quantidade produtiva i. Renda
Bruta da Atividade ou exploração corresponde ao valor obtido da produção vendida,
adicionado ao autoconsumo, aos seus subprodutos e à variação no estoque. De outra
forma, podemos dizer que a receita bruta compreende a soma dos valores obtidos
com a venda dos produtos agropecuários, acrescidos da valoração dos produtos
produzidos e consumidos na propriedade, da variação do estoque e da evolução do
rebanho, além das receitas obtidas dos serviços prestados ou aluguel de maquinários
e arrendamento das terras.
CUSTO DIRETO DE PRODUÇÃO
Os custos diretos são aqueles possíveis de serem identificados com precisão no pro-
duto final, tais como: quilogramas de fertilizantes, quilogramas de ração, gastos com
combustível entre outros.
CUSTO INDIRETO DE PRODUÇÃO
Os custos indiretos são aqueles necessários à produção, geralmente, de mais de um

produto, e a sua alocação em produto específico se dá por meio de um sistema de
rateio ou estimativa, tais como: despesas administrativas, taxas e impostos fixos, ma-
nutenção de máquinas e equipamentos entre outros.
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CUSTOS VARIÁVEIS – CV (TEORIA CLÁSSICA ADMINISTRAÇÃO)
São aqueles que variam diretamente com o volume produzido e se incorporam total-
mente ao produto no tempo necessário para que um ciclo se complete, não sendo
aproveitado para outro ciclo, portanto, sua renovação é feita a cada ciclo do processo
produtivo, estão associados ao funcionamento da estrutura produtiva (REIS; GUIMA-
RÃES, 1986). São alteráveis em curto prazo, e estas alterações provocam variações na
quantidade e na qualidade do produto dentro do ciclo. Estes custos deixam de existir
quando parar de produzir e, em geral, os custos variáveis são recursos que exigem
gastos monetários, tais como: sementes, fertilizantes, defensivos, ração para animais,
mão de obra eventualmente contratada, Funrural, transportes dentre outros.
CUSTOS FIXOS – CF (TEORIA CLÁSSICA ADMINISTRAÇÃO)
São os custos que têm duração superior a um ciclo produtivo (curto prazo), portanto,
sua renovação só se verifica no longo prazo. Não se incorporam totalmente no pro-
duto em curto prazo, fazendo-o em tantos ciclos produtivos quantos permitem sua
vida útil. Não são facilmente alteráveis no curto prazo, e o seu conjunto determina a
capacidade de produção da atividade, ou seja, sua escala de produção, portanto, são
aqueles associados à estrutura produtiva. Exemplo: mão de obra familiar e contratada
permanente, depreciação de máquinas e equipamentos, entre outros.
CUSTO OPERACIONAL EFETIVO – COE (TEORIA OPERACIONAL

ADMINISTRAÇÃO)
O Custo Operacional efetivo se redere-se ao custo de todos os recursos de produção

que exigem pagamento direto (desembolso) por parte da unidade de produção. In-
cluem-se todos os custos variáveis e todos os custos fixos, desembolsados, tais como:
mão de obra permanente contratada, taxas, impostos, seguros, despesas financeiras,
dentre outros.
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CUSTO OPERACIONAL TOTAL – COT (TEORIA OPERACIONAL ADMINISTRAÇÃO)
Refere-se ao custo de todos os recursos de produção que exigem desembolso por

parte da unidade de produção (COE), incluindo-se todos os custos variáveis e todos
os custos fixos que exigem pagamento direto e todos os custos fixos que exigem
reposição (depreciação) e mais a mão de obra familiar; portanto, no cálculo do custo
operacional total, somente não se incluem os custos de oportunidade sobre o capital
e trabalho administrativo. COT = COE + MOF + D s) Custo Oportunidade – Cop (Teoria
Operacional Administração) refere-se ao custo alternativo do capital, ou seja, a re-
muneração do capital empregado na produção que poderia ser aplicado em outras
atividades alternativas (mercado financeiro).
O gestor rural, ao escolher aportar os recursos para determinada atividade, impede-o
de implantar outra atividade alternativa, portanto, é necessário considerar este custo
de oportunidade no cálculo do custo total. Para este cálculo, utiliza-se a equação de
cálculo de juros. J = M x i onde: J = custo anual referente ao juro; M = montante do ca-
pital aportado e i = taxa de juros alternativo. De acordo com Marion (2017), normalmen-
te, utiliza-se uma taxa de 6% ao ano, que é o juro pago às cadernetas de poupança e
de 2 a 3% para a remuneração do fator terra.
CUSTO TOTAL DE PRODUÇÃO – CT
O custo total de produção é a soma de valores de todos os recursos (insumos) e

operações (serviços), utilizados no processo produtivo de certa atividade, incluindo os
custos alternativos ou de oportunidade. Pode-se, também, afirmar que o custo de pro-
dução é uma compensação que os proprietários dos fatores de produção, utilizados
para produzir determinado bem ou serviço, devem receber daqueles que deles fazem
uso. Alguns itens envolvem pagamento em dinheiro (custo caixa ou desembolso), em
outros não há esse desembolso efetivo (custo econômico), como no caso da depre-
ciação tecnológica de uma máquina ou um equipamento ou, ainda, o custo de opor-
tunidade do capital médio empatado na atividade. Para Alves e Assis (2000), o custo
total de produção engloba todos os custos, inclusive, os calculados e econômicos,
remunerando todos os fatores de produção utilizados. Podendo ser calculado pelas
fórmulas: CT = CV + CF ou CT = COT + Cop.
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MARGEM BRUTA – MB (TEORIA CLÁSSICA ADMINISTRAÇÃO)
A margem bruta é o resultado do valor da produção obtida na exploração considera-

da, menos os custos variáveis atribuídos a essa exploração, considerando o ciclo da
cultura, ano agrícola ou ano civil. MB = RB – CV
RENDA LÍQUIDA OPERACIONAL – RLOP (TEORIA OPERACIONAL

ADMINISTRAÇÃO)
Refere-se ao valor obtido pela subtração dos custos operacionais totais da renda
bruta. RLop = RB – COT w) Lucro ou Renda Líquida – L (Teoria Clássica Administração)
Lucro é o que sobra de uma empresa no final de um período (um ano, por exemplo),
mantendo a empresa como ela era no início desse período (com o mesmo patrimônio
líquido).
O lucro pode ser calculado pela diferença entre a renda bruta e o custo total.
Caso o valor seja negativo, chama-se prejuízo. L = RB – CT x) Renda Monetá-
ria – RBM, RLM. Nem toda a produção da empresa é diretamente convertida
em dinheiro. É o que acontece com a parte da produção consumida na própria
empresa. A Renda Bruta Monetária representa o valor da produção vendida
pela empresa durante um exercício. Retirando da Renda Monetária Bruta os
custos operacionais efetivos, ou seja, os custos desembolsados pela empresa, para
conduzir o processo produtivo, tem-se a Renda Monetária Líquida. Essa renda
representa o fluxo de caixa da empresa, isto é, a entrada e a saída de recursos
monetários.
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NOVOS DESAFIOS
Até pouco tempo atrás, com uma boa dose de sorte, qualquer agricultor conse-
guia manter-se na atividade rural, mesmo sem grandes conhecimentos de ad-
ministração, apenas com o conhecimento técnico de produção agropecuária.
Os custos de produção eram baixos relativamente aos preços conseguidos
no mercado com os produtos agropecuários, assim, obtinham uma margem de
lucro que permitia alguns erros. Além disso, havia políticas públicas favoráveis
aos agricultores, devido à importância na produção de alimentos para o país.
Com as mudanças ocorridas com a globalização e o governo cada vez mais
com atitudes liberais, os agropecuaristas brasileiros passaram a competir com
agropecuaristas do mundo inteiro, exigindo cada vez mais sua eficiência para se
manter na atividade.
Conforme Araújo (2016), os custos de produção passaram a ser um desafio
para a gestão no agronegócio, tendo a administração financeira papel fundamen-
tal no processo administrativo, mesmo em empresas que não visam ao lucro. Ain-
da hoje, muitos empreendedores não separam as despesas familiares dos custos
de produção do produto agropecuário e só sabem se estão indo bem na atividade
quando os resultados são folgados e eles adquirem um lote vizinho ou um carro
novo, por exemplo. Impactam muito no custo de produção outros aspectos com
os quais, normalmente, o empreendedor rural nem sempre se preocupa, o que
pode acarretar sérios prejuízos para seus negócios.
Referimo-nos a questões tributárias, sucessão familiar, passivos ambientais
e trabalhistas. Assim, é imprescindível que compreendamos a importância da
contabilidade de custos no processo administrativo, visando à otimização dos
limitados fatores de produção, proporcionando sucesso na gestão dos negócios
agropecuários. Constata-se, facilmente, que a administração rural no Brasil ainda
se desenvolve dentro de critérios tradicionais, apresentando um baixo padrão de
desempenho operacional e econômico, principalmente em nossos tempos, com
uma crescente integração econômica internacional e sua exposição aos concor-
rentes internacionais.
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REFERÊNCIAS
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v. 36, n. 431, p. 64-68, set. 2000.
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CASTRO, A. J. C. de; et al. Administração e Planejamento da Empresa Rural. Curitiba: Empresa

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MARQUES, J. R. A importância da Tomada de Decisões nas Organizações. Goiânia: IBC - Insti-

tuto Brasileiro de Coaching, 2019. Disponível em: https://www.ibccoaching.com.br/portal/a-im-
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NORONHA, J. F. Projetos agropecuários: administração financeira, orçamento e viabilidade

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QUEIROZ, T. R.; BATALHA, M. O. Gestão de custos na agricultura familiar. In: SOUZA FILHO, H.
M. de; BATALHA, M. O. Gestão integrada da agricultura familiar. São Carlos: EdUFSCar, 2005.
REIS, A. J.; GUIMARÃES, J. M. P. Custo de produção na agricultura. Informe Agropecuário, Belo
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SALDANHA, A. N. K. ; SOARES JÚNIOR, D. Indicadores econômicos propostos para a análise dos

sistemas de produção e propriedades agropecuárias trabalhadas nas Redes de Referências
para a Agricultura Familiar do Estado do Paraná. In: Seminário Estadual de Administração Rural,
5., 2000, Itajaí/SC. Anais [...]. Itajaí, Seminário Estadual de Administração Rural, 2000. v. 1.
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METODOLOGIA PARA
DETERMINAÇÃO DOS CUSTOS DE
PRODUÇÃO
MINHAS METAS
Compreender como calcular os custos na produção rural.
Entender o sistema de contabilidade do produtor rural.
Familiarizar-se com a demonstração de rendas e balanço patrimonial.
Discutir sobre empreendedorismo.
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INICIE SUA JORNADA

Caro(a) estudante, estamos chegando ao final de nossa caminhada, espero que
tenha compreendido o que é uma empresa rural e a importância de um sistema
de informação adequado para uma gestão financeira eficaz. A globalização e
o decréscimo gradativo dos subsídios e de barreiras não tarifárias dominam a
nova conjuntura econômica internacional, o que tem obrigado as empresas a
serem mais competitivas, visando obter ganhos no mercado internacional. As
explorações agropecuárias no Brasil, nas últimas décadas, sofreram mudanças
significativas com ocupação do Centro-Oeste, Norte e vastas áreas do Nordes-
te, não só pelo aporte tecnológico, desenvolvido pela pesquisa nacional, como
pela utilização de irrigação. Estas mudanças proporcionaram a aglomeração das
atividades de apoio, como as indústrias de processamento destes produtos, bem
como as empresas fornecedoras de insumos e armazenamento, ao redor destas
novas zonas de produção, com ganho logístico e desenvolvimento destas regiões.
As empresas rurais também foram se ajustando na busca de máximo retorno
de seus recursos, utilizando mecanismos internos de gestão, atendendo ao prin-
cípio da racionalidade econômica, ou seja, o empresário rural tem procurado
otimizar, por meio de um planejamento rigoroso, os arranjos das atividades no
tocante a custos de produção, processamento, armazenamento, lucro, impactos
ambientais, transportes, entre outros.
A necessidade de formular novos comportamentos gerenciais na busca de
ajustar os sistemas produtivos é a preocupação básica do empreendedor rural
para garantir a rentabilidade de seu negócio, e um sistema de informação fide-
digno e atualizado é primordial para condutas assertivas no negócio.
O responsável por estas mudanças, o empreendedor rural é aquele que enxerga,

na agropecuária, um potencial atividade de negócio rural, utilizando estratégias
empreendedoras que propiciam a evolução da propriedade rural, resultando em
crescimento econômico com um processo de inovação tecnológica e criatividade.
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Vamos analisar como se constituem os custos em uma empresa rural e como
podemos calculá-los. As próprias características inerentes aos vários tipos dos
recursos produtivos da empresa rural requerem metodologias diferenciadas para
sua estimativa. Por exemplo, o cálculo do custo, associado ao uso de determinada
quantidade de fertilizante para a produção de determinada exploração é diferente
daquele associado ao da mão de obra utilizada em sua execução. Todos os custos
referentes à produção de determinado produto devem ser compensados pela
venda do próprio produto.
Isto é, estes custos se incorporam totalmente no produto e, no próximo ciclo
produtivo, serão necessários os aportes novamente, daí o nome circulante, alguns
costumam chamá-lo de capital de giro, capital circulante, ou, ainda, custeio pe-
cuário e agrícola.
Importante, ainda, ressaltar que o capital investido em bens duráveis de pro-

dução deverá ser recuperado, gradativamente, pois participará de vários ciclos
produtivos, um exemplo é o custo da depreciação. Neste contexto, vislumbra-se
a necessidade de uma metodologia diferenciada no cálculo dos custos de cada
recurso produtivo. Didaticamente, podemos calcular os custos referentes aos
fatores de produção, ou seja, aos associados diretamente ao recurso natural, aos
associados ao recurso capital e aqueles associados ao recurso humano.
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CUSTOS ASSOCIADOS AO RECURSO

NATURAL
Quando o solo ou a água utilizados no processo produtivo de uma empresa rural
é alugado ou arrendado, isto é, acontece um desembolso para pagamento destes
recursos e não haverá dificuldade em definir seu custo, pois será a soma dos
desembolsos envolvidos. Contudo, se estes recursos naturais forem próprios da
empresa, há de se considerar seu custo de oportunidade. Normalmente, utiliza-
mos dois critérios para determinar este custo:
I - Valor do arrendamento.
II - Valor de mercado. O valor do arrendamento (aluguel) é um dos critérios
mais utilizados, obviamente, quando se tem essa informação na região,
por representar, de forma mais aproximada, os custos de oportunidade,
ou seja, verifica-se quanto teria que desembolsar para compensar estes
recursos se tivesse que obter no mercado.
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Pelo critério valor de mercado, há necessidade de se obter o valor deste recurso

no mercado, aplicando sobre ele uma taxa de juros que poderia ser aplicada em
um rendimento hipotético. Neste caso, obtêm-se o custo deste recurso natural,
multiplicando esse valor por uma taxa de juro alternativa. O resultado desta opera-
ção dará uma estimativa de quanto o produtor deixou de receber, em determinado
período de tempo, ao explorar sua terra, em vez de vendê-la e aplicar o dinheiro
em outra opção que rendesse juro.
Este é um critério questionável, mas se acredita que possa ser utilizado na de-
terminação de um parâmetro de referência, para se avaliarem os resultados eco-
nômicos da empresa (portanto, o único custo atribuível ao uso da terra é o seu
próprio custo de oportunidade). Embora isso possa ser questionável, parte-se do
pressuposto de que a terra, se for adequadamente utilizada, ou seja, se atender
aos princípios técnicos recomendados, manterá estável sua capacidade produtiva,
não havendo, por conseguinte, depreciação. Quando houver uso significativo da
água, como em culturas irrigadas, na aquicultura ou outros usos, normalmente,
existe a taxa de outorga e muitos Comitês de Bacia Hidrográfica estão discutindo
a necessidade de cobrança por este tipo de recurso natural.
A P RO F UNDA NDO
Outorga da água é a permissão ou o direito de uso emitida pelo órgão estadual

ligado a ANA – Agência Nacional de Águas e Saneamento Básico – que garante o
controle qualitativo e quantitativo deste recurso hídrico.
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Outro custo a considerar é um fundo anual ou a cada safra para pagar os danos
imprevistos, tais como: geadas, estiagem, enchentes. Quando estes riscos são
asseguráveis, a parcela correspondente ao seguro é considerada uma despesa
na forma de cota de risco. Podemos determinar esta cota de risco considerando a
probabilidade de ocorrer o evento (sinistro) e anular a produção, mediante a seguinte
fórmula: CA = RL – RLm RLm = (Diferença Fracionária do risco) x RL – (Fração do risco)
x CT
onde: CA = Custo adicional (Cota Risco); RL = Renda líquida; RLm = Renda líquida
média; CT = Custo total.
CUSTOS ASSOCIADOS AO RECURSO CAPITAL
O recurso capital engloba os recursos financeiros utilizados para a produção,

podendo ser circulante ou imobilizado. O circulante é composto pelos recursos
financeiros que compõem o capital de giro, enquanto os imobilizados, os bens
de produção duradouros, capazes de prestar serviços em vários anos, como as
benfeitorias, máquinas, animais de produção e de trabalho.
O custo associado ao recurso capital circulante pode ser calculado pela refe-
rida taxa de juros do mercado onde ele foi captado, ou, se o recurso for próprio,
seu custo oportunidade. Por sua vez, a disponibilidade de capital imobilizado
implica nos seguintes custos:
a) Depreciação.
b) Oportunidade.
c) Conservação e manutenção.
Os custos de depreciação e de oportunidade do capital estável ou imobiliza-
do são considerados fixos, pois não variam com o volume produzido ou com a
intensidade de seu uso no sistema produtivo, enquanto os custos de conservação
e manutenção, normalmente, são variáveis, visto que variam com a intensidade
de uso no sistema produtivo.
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Por exemplo, em uma exploração de pecuária leiteira, há investimentos em orde-

nhadeira mecânica; o cálculo de seu custo oportunidade e de depreciação não se
alteram pelo volume de leite produzido, contudo a troca de alguns componentes,
a limpeza e a desinfecção apresentam custos proporcionais à intensidade de uso
deste capital imobilizado. Quando houver necessidade de grandes reparações no
bem durável, como a retífica do motor do trator, isto representará um acréscimo
de valor deste bem durável, portanto, não poderá ser considerada despesa do
exercício, custo de manutenção e conservação e sim um investimento com uma
vida útil a ser considerada.
Assim, as reparações ordinárias compõem as despesas do exercício, en-
quanto as extraordinárias despesas relativas a todos os períodos da vida útil
do capital investido novamente no bem. Muitos contabilistas consideram os
custos de conservação e manutenção como fixo, devido às manutenções perió-
dicas indicadas pelo fabricante, como a troca de óleo lubrificante de motores
com 5.000km, embora concorde que, realmente, há uma parcela destes custos
que são fixas, nas empresas rurais tem sido mais conveniente tratá-los como
variáveis.
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CUSTOS ASSOCIADOS AO RECURSO HUMANO
A determinação do custo da mão de obra não apresenta dificuldade metodológica,

bastando somar os valores desembolsados com salários, benefícios e encargos para
a mão de obra fixa e as diárias pagas aos trabalhadores temporários ou volantes
(em muitas regiões denominados boia-fria). Contudo, na determinação do custo
da mão de obra familiar (MOF), há necessidade de anotar os dias trabalhados
e fazer a equivalência com o preço estabelecido pelo mercado para execução de
serviços similares. Independentemente do recurso produtivo, há necessidade de
alguns cuidados no cálculo dos custos de produção em uma empresa rural, como:
DEFINIÇÃO DE PERÍODO DE CÁLCULO
O período de análise será definido de acordo com o interesse ou a finalidade da

análise; no caso de culturas, o próprio ciclo define esse período. No caso de atividades
contínuas, como a pecuária, há necessidade de se determinar o período.
CORREÇÃO DE VALORES
Podem-se adotar vários critérios, entre eles, destacamos: adoção de uma moeda forte
(exemplo o Dólar); adoção de um índice de inflação da economia (exemplo o IGP);
adoção de um preço equivalente; adoção de preços constantes (neste caso, soma-se
a quantidade gasta e se atualiza pelo preço do dia da elaboração do custo. O proble-
ma deste critério é a relação de preços entre insumo - insumo e insumo - produto, ao
longo do tempo).
ATIVIDADES DE PRODUÇÃO CONJUNTA
Ponderar os custos pelo peso dos componentes na renda bruta. Por exemplo, na
atividade leiteira, o produto leite representa 60% da renda bruta, neste caso atribui-se
ao leite 60% do custo total da exploração ou se admite que o produtor especializado
na produção de leite não tem lucro nem prejuízo na produção de carne. Nesse caso, o
custo de produção da carne é igual ao valor de venda da carne.
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VARIAÇÃO DE INVENTÁRIO ANIMAL
Na análise, atrelar o custo de produção à variação do inventário. Alguns analistas

consideram a variação do inventário como renda, é uma questão de interpretação,
pois também pode ser considerada riqueza. Tendo como critério que renda é a riqueza
transformada em dinheiro, analogicamente, caso haja diminuição, poderia ser conside-
rado custo ou prejuízo.
HORIZONTE DO EMPREENDEDOR X HORIZONTE DO ANALISTA OUTRO
Cuidado importante é, ao se analisar os resultados obtidos, considerar sempre o hori-

zonte do Empreendedor, ou seja, qual a visão de tempo do Empreendedor em relação
ao tempo de análise e seus objetivos.
RATEIO
Em algumas situações, os custos de produção devem ser organizados por explora-

ções específicas. Assim, há casos de necessidade de se organizar os custos totais de
produção por uma exploração específica, há necessidade de alocar (ratear) custos
indiretos de produção. Dos cuidados mencionados, usualmente, utiliza-se para o rateio
do cálculo da depreciação a seguinte metodologia:
I - Máquinas, animais e demais equipamentos - o primeiro passo é determinar o cus-
to/hora do conjunto a ser utilizado, seja um sistema mecanizado seja um sistema não
mecanizado, de posse deste indicador, multiplicar o custo/hora pelo tempo efetivo de
uso da atividade.
II - Benfeitorias - via de regra, a depreciação das benfeitorias, em termos anuais, pode
ser rateada, proporcionalmente, ao valor da produção anual obtida ou, então, a área
efetivamente em exploração (área de fato cultivada com a cultura ou atividade).
III - Obras de conservação do solo - pode ser assumida por uma rubrica isolada ou, no
caso de sucessões de explorações, poderá ter seu gasto efetivo rateado proporcional-
mente ao tempo efetivo de vida útil e de uso nas diferentes explorações.
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Para o rateio da remuneração do capital, como no caso de máquinas, veículos e

implementos agrícolas, deve-se determinar o custo/hora e o valor efetivo da re-
muneração do capital por hora de uso, em seguida, alocar este custo, multiplican-
do pela hora total de uso, em cada cultura em exploração. No caso de benfeitorias
ou instalações permanentes, os custos relacionados a seguros, impostos e taxas
podem ser alocados proporcionalmente à área de exploração, quando destinados,
especificamente, à exploração de uma cultura, isoladamente (produção de leite,
por exemplo), o valor imputado será exclusiva nesta atividade.
No caso dos seguros, o valor é alocado por exploração específica; no caso de
impostos e taxas, os valores podem ser alocados proporcionalmente à área de
exploração ou ao valor da produção de uma atividade isolada. Para os recursos
humanos, deve-se estimar o valor da mão de obra (em termos de homens/dia
ou homens/hora) incluindo-se todos os encargos sociais e alocar pelo tempo
efetivamente despendido em cada linha ou atividade na unidade de produção.
Em relação aos recursos naturais (Terra, água), pode-se utilizar como indicador
da remuneração, um valor anual de arrendamento ou taxas pagas, que represente
o mercado regional. Este valor deve ser rateado proporcionalmente ao tempo de
uso de cada exploração específica.
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De acordo com o modelo gerencial e de como estão organizadas as empresas, os

sistemas de contabilidade são construídos com objetivos específicos e auxiliarão
o empreendedor a determinar a rentabilidade de seu negócio, auferir os custos
de produção, avaliar seu patrimônio e medir seu lucro, dentre outros.
Os sistemas de contabilidade deverão fornecer dados para controle das ações
e procedimentos, de modo a munir de informações para melhor tomada de deci-
sões sobre o negócio. Vários são os conceitos de contabilidade que encontramos
na literatura atual, de acordo com as características dos estudos focados.
Aqui, pretendemos, seja qual for o conceito utilizado, utilizá-la como ferra-
menta que, além do controle operacional, registrando os fatos contábeis ocorri-
dos, os custos e as receitas das diversas atividades operacionais exercidas na em-
presa rural, também auxilie o empreendedor no processo de tomada de decisão
e de planejamento das atividades de sua empresa.
Muitas vezes, ao analisarmos uma contabilidade financeira, não encontramos
facilmente em seus registros informações contábeis primordiais para a decisão
entre cursos de ações alternativas, necessitando um esforço adicional em agrega-
ção e refinamento dos dados para que tal decisão seja implementada, enquanto
uma contabilidade de custos fornece informações contábeis e financeiras, mais
facilmente mensuráveis. Conhecer com exatidão o custo real de cada cabeça, de
cada lote ou do rebanho a qualquer momento é uma informação imprescindí-
vel ao empreendedor que desenvolva a atividade de pecuária. Segundo Marion
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(2017), não só para se apurar a rentabilidade após a venda, mas também, o que
é mais importante, para determinar o ponto ótimo de venda, ou seja, antes que
os custos de mantença destes animais extrapolem os ganhos com sua venda. A
viabilidade econômica de qualquer empreendimento é de suma importância para
a sustentabilidade do negócio, principalmente no setor agropecuário, onde, ao
analisarmos a maioria das empresas, dificilmente encontraremos rentabilidades
acima de 10%.
O levantamento dos custos de cada processo produtivo é fator decisivo na tomada

de decisão para a realização de investimentos. Os investimentos, na produção
agrícola, têm sido objetos de preocupação tanto para as autoridades responsáveis
pelo planejamento da economia como para o empreendedor rural.
Assim, de acordo com Martin (1994), a utilização de instrumentos estatísticos

para criar parâmetros próprios de produtividade com base na variabilidade
deve ser uma constante para os empreendedores rurais ao gerenciarem sua
atividade. Um bom planejamento e um equilíbrio entre o capital imobilizado e
o capital circulante são essenciais para aumentar a rentabilidade das empresas.
Assim, torna-se cada vez mais prioritária a gestão como estratégia para melho-
rar o potencial competitivo e produtivo, principalmente de empresas rurais.
A contabilidade de custos como componente do processo administrativo
proverá os registros dos custos e dos dados para estudos, influenciando,
diretamente, em decisões para competitividade das empresas, podendo ser
definida como a seção da função financeira que registra, organiza e investiga
os custos dos insumos e do produto, auxiliando o empreendedor no processo
de tomada de decisões e planejamentos futuros.
A P RO F UNDA NDO
Por meio das demonstrações contábeis dos custos, obtêm-se informações sobre
alternativas de procedimento com relação aos insumos, operações e comerciali-
zação, orientando a administração em suas decisões em relação ao sistema pro-
dutivo, planejamento financeiro, política de vendas, organização e estruturação de
capital, dentre outras.
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Na empresa rural, devido às suas peculiaridades, a apuração dos custos, normal-

mente, ocorre de maneira descentralizada, dificultando seu acompanhamento,
exigindo uma qualificação mínima por parte do colaborador responsável pelo
seu registro. O controle dos custos por atividade na empresa rural demonstra ao
gestor rural os gastos dos diferentes empreendimentos, possibilitando calcular os
custos de produção e os rendimentos de cada exploração, além de seus resultados
econômicos, facilitando-lhe em determinar o volume de produção e sua política
de vendas. Como discutimos anteriormente, é primordial um bom sistema de
informação, organizando os dados internos da empresa, verificando as alterações
patrimoniais e um adequado sistema contábil para decisões mais assertivas.
As empresas devem adotar um sistema de contabilidade que concilie sua
estrutura organizacional e os objetivos de seu gestor. Portanto, a adoção pelos
empreendedores rurais de uma contabilidade de custos, mesmo que seja simpli-
ficada, e a utilização de vários softwares disponíveis no mercado permitirão ao
gestor evidenciar as causas dos lucros ou dos prejuízos.
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“
O custo de produção é a soma global de todos os encargos supor-
tados pelo produtor para obter o produto, incluindo os dispêndios
diretos e indiretos. O custo incompleto é quando inclui apenas as
despesas efetuadas, já o custo completo inclui também as despesas
condicionais ou figurativas, isto é, a remuneração do proprietá-
rio, o risco do empreendimento e os juros dos capitais próprios.
(VALLE, 1985).
Constantemente, escutamos os produtores rurais alegando que os preços de

mercado dos produtos não cobrem o que se gasta para os produzir e que a saí-
da é mudar de atividade. Isto pode ocorrer se existir falta de planejamento, de
pesquisas para as necessidades do mercado, desperdício de dinheiro na compra
de insumos, aquisições de maquinários superdimensionados para seu volume
de produção e área cultivada, além de problemas climáticos ou de oscilação de
mercado, a que as atividades agrícolas estão sujeitas.
Em pesquisas a campo, frequentemente pequenos produtores e também fa-
zendeiros têm dificuldades para mensurar seu custo de produção, alguns por
simples desconhecimento, outros por falta de meios ou interesse. Situação mais
complicada encontram os gestores que administram propriedades rurais com
coprodutos, isto é, os produtos provenientes de um mesmo indivíduo biológico,
por exemplo, não há produção de leite sem produção de bezerros e esterco.
Okawa (2002) já demonstrava preocupação neste sentido, apontando que,
sem conhecimento dos custos de produção, o empreendedor pode estar se des-
capitalizando, sofrendo estrangulamento econômico-financeiro, e sem perceber
que está em um lento processo de falência de sua empresa.
A maioria dos gestores direcionam sua atenção na tecnologia de produção,
deixando a produtividade e a maximização de lucros para segundo plano. No
entanto, várias mudanças no cenário mundial do agronegócio, como aumen-
to dos preços dos insumos a taxas muito superiores aos aumentos dos preços
dos produtos agropecuários, aumento de barreiras alfandegárias e o aumento
de competitividade mundial, forçam os empreendedores rurais a serem mais
eficientes e competitivos. Os empreendedores rurais que investirem em uma
administração profissional, aproveitando as ferramentas da informática, com-
putadores e software, que estão cada vez mais acessíveis e de fácil manuseio,
com certeza, conseguirão enfrentar os desafios mais preparados e manter seu
negócio rentável.
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NOVOS DESAFIOS
Para conseguir uma boa rentabilidade, sempre será crucial o gerenciamento e o
planejamento adequado de todo o processo produtivo, com harmonia entre os
mecanismos modernos de gerenciamento e a tecnologia da informação.
O gestor rural não pode mais ter uma visão curta de seu negócio, e sim re-
conhecer sua importância na cadeia produtiva que atua, definindo seu negócio,
qual tipo de cliente, que mercado atende, não se limitando apenas aos produtos
que produz, tendo uma visão holística e ampliada de seu negócio, tornando-a
mais abrangente.
Neste mundo capitalista e participando do mercado de concorrência pura na
venda de seus produtos, base de suas receitas, é primordial que o empreendedor
rural compreenda seus custos de produção e analise indicadores fidedignos, para
se manter no mercado com boas lucratividades e rentabilidade.
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REFERÊNCIAS
MARION, J. C. Contabilidade rural: contabilidade agrícola, contabilidade da pecuária. 14. ed. São
Paulo: Atlas, 2017.
MARTIN, N. B. Custos: sistema de custo de produção agrícola. Informações Econômicas, São

Paulo, v. 24, n. 9, set. 1994.
OKAWA, H. Custo de produção: sem medir não dá para competir. São Paulo: IEA – Instituto
de Economia Agrícola, 2002. Disponível em: http://www.iea.agricultura.sp.gov.br/out/LerTexto.
php?codTexto=133. Acesso em: 5 maio 2021.
VALLE, F. Manual de Contabilidade Agrária. São Paulo: Atlas, 1985.
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UNIDADE 3
ANÁLISES DOS INDICADORES EM

UMA EMPRESA RURAL
MINHAS METAS
Compreender como calcular os custos na produção rural.
Entender o sistema de contabilidade do produtor rural.
Familiarizar-se com a demonstração de rendas e balanço patrimonial.
Discutir sobre empreendedorismo.
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INICIE SUA JORNADA

Neste tema, eu mostro para você como apurar os custos de produção. O levan-
tamento dos custos de cada processo produtivo é fator decisivo na tomada de
decisão.
Se não existe um sistema de registros, é praticamente impossível determinar
corretamente os custos de produção. Pare e pense.
Você não conhece algum caso assim? Com certeza aí na sua cidade, existem
várias empresas assim, não é? Não deixe de aplicar estes conhecimentos, faça o
diagnóstico de uma empresa rural e calcule os custos de produção. Você deve
exercitar estes conhecimentos.
Existem vários softwares de gestão de custos, procure fazer uso de alguns deles.
As palavras-chave deste tema são “análise e competitividade”. Há diferença fun-
damental de fatos, dados e informação e que esta última é o dado processado,
ou seja, analisado.
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Uma análise da empresa como um todo pode ser feita usando vários tipos de
análise, cada qual concentrada em aspectos específicos do negócio. Por exemplo,
a análise financeira concentra-se na posição do capital do negócio, incluindo
solvência, liquidez e variação no patrimônio líquido, enquanto na análise de lu-
cratividade, problemas de renda e lucratividade são identificados pelo cálculo da
renda líquida, taxa de retorno do capital e remuneração do trabalho administra-
tivo. Problemas de lucratividade ou de renda podem, frequentemente, ser deter-
minados pela baixa eficiência de uma ou mais áreas do negócio. Tanto medidas de
eficiência econômica como medidas físicas serão utilizadas para identificar áreas
problemáticas. Outra análise muito comum é verificar o tamanho da empresa.
Várias medidas podem ser usadas para analisar e comparar o tamanho da em-
presa como uma causa potencial dos problemas de baixa renda. Engana-se quem
considera o tamanho da empresa rural relacionando somente a área em hectares
explorados, pois muitas grandes empresas rurais em faturamento exploram uma
quantidade muito pequena de terra, como encontramos em Holambra-SP em
cultivos em ambientes protegidos com alta tecnologia.
Assim, ao estabelecermos as medidas e os indicadores, temos que os ana-
lisar, comparando com o registro histórico da empresa (análise de tendência),
ou a um padrão estabelecido (análise comparativa) e avaliar a performance da
empresa, e caso necessário, decidir quais as estratégias que devem ser utilizadas
para melhorar.
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A P RO F UNDA NDO
Existem vários conjuntos de padrões, estes variam com o tipo, tamanho da empre-
sa e principalmente pelo nível tecnológico aportado. Na análise comparativa, as
medidas ou índices são comparados com padrões predeterminados. Uma fonte
desses padrões pode ser a meta orçamentada ou o conjunto de objetivos de-
lineados durante o processo de planejamento, mas também podem ser indica-
dores publicados pelas pesquisas agropecuárias. Quando os resultados em uma
exploração são menores do que o objetivo delineado, deve-se dedicar um esforço
administrativo adicional aplicando todo conhecimento disponível.
Outra fonte de padrões para análise comparativa são os conjuntos de indicadores

obtidos nos registros de outras empresas rurais de tipo e tamanho similares na re-
gião. Esse conjunto pode não ser o ideal, mas indica como o negócio se comporta
em relação a outras empresas do mesmo setor e região geográfica, verificando se
está acima ou abaixo da média para os indicadores analisados.
Este tipo de análise comparativa é muito utilizado no agronegócio, inclusive
no estado do Paraná, o IDR - Paraná, Instituto de Desenvolvimento Rural do
Paraná, adota o Programa Redes de Referência para gerar indicadores de pro-
priedades similares, auxiliando o empreendedor rural a tomar suas decisões. O
“Redes de Referência” é resultado de um intercâmbio com instituições francesas,
procurando avanços em metodologias de trabalho baseadas na visão sistêmica e
com elementos que servem de parâmetro ou referência
Os relatórios dos trabalhos geralmente contêm médias e intervalos para va-
lores de diferentes medidas de análise para o conjunto das empresas rurais e/ou
por tipo de exploração e tamanho. Quando tais resultados estão disponíveis, eles
fornecem um excelente conjunto de padrões comparativos, à medida que certa
cautela é tomada para assegurar que todas as empresas comparadas tenham tipo
e tamanho similar.
Não podemos, contudo, podemos esquecer da importância da função contro-
le e dos registros racionais e sistemáticos em qualquer empresa, ação importante
para gerar um histórico do negócio, essencial para a análise de tendência.
Deve-se registrar várias medidas e índices por vários anos e analisar a ten-
dência dos resultados, que poderá indicar o aumento ou declínio dos indicadores
com o passar do tempo, sendo que aquelas explorações que apresentarem resulta-
dos declinantes devem ser analisadas para se descobrir suas causas. Esse método
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não compara os resultados com padrões, mas somente com valores históricos.
Estas análises podem ser realizadas tanto em nível de exploração como da
empresa rural como um todo. No primeiro caso, os indicadores devem ser com-
parados com os desta exploração em outras empresas do município ou região,
permitindo obter informações úteis sobre as causas deste desempenho.
No caso da análise da empresa como um todo, permite obter indicadores
úteis sobre as relações entre as formas de administração e o montante de recursos
obtidos. Frequentemente, os problemas da baixa rentabilidade de uma empresa
rural estão relacionados a prejuízos em algumas explorações, contendo os lucros
obtidos em outras explorações.
Para uma boa análise das explorações, deve-se possuir registros físicos relativos
à utilização de todos os fatores de produção, além da contabilidade financeira,
obtendo tanto indicadores técnicos como econômicos.
Toda e qualquer análise econômica parte do princípio fundamental de que os

recursos de produção são escassos e, geralmente, sua disponibilidade não é sufi-
ciente para atender na plenitude as quantidades requeridas. Portanto, a decisão
sobre a alocação destes recursos deve maximizar seu uso e minimizar os seus cus-
tos, compatibilizando os procedimentos utilizados e as necessidades existentes.
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A determinação dos indicadores econômicos, isto é, a análise da renda, é utilizada

em administração rural, não só para entender os aspectos econômicos da empresa
rural em si, como também a eficiência do gestor e de seus colaboradores. Para
conseguir atingir os objetivos almejados, além do conhecimento da tecnologia de
produção, é necessário também o conhecimento de alguns princípios de análise
da viabilidade econômica de empreendimentos rurais.
Concerne, portanto, à administração rural disponibilizar ferramentas e os princí-

pios que permitam uma análise tanto da eficácia tecnológica como da eficiência
econômica, além da eficiência na administração, aqui também entendida como
tecnologia. Para maior confiabilidade e precisão nos cálculos dos custos e de
indicadores técnicos e econômicos, é imprescindível a manutenção de um siste-
ma de informação, que pode ser registro manuscrito ou utilizando de softwares
disponíveis no mercado, de tal forma que permita especificar e quantificar o
recurso produtivo utilizado em cada exploração, facilitando enormemente os
cálculos dos resultados econômicos.
Os modelos para a elaboração dos custos de produção rural foram, em sua
grande maioria, adaptados do comércio e indústria e os custos de oportunidade
de Terra e Capital elaborados nestes mesmos modelos adaptados. Estes modelos,
por sua vez, oneram os sistemas produtivos, tornando, em alguns casos, os em-
preendimentos inviáveis, pois para obtenção dos custos de produção é cobrado
um juro sobre o valor imobilizado em ativo fixo, como se todo o capital estivesse
aplicado a juros de mercado, com isso o produtor se tornaria um especulador
financeiro. Conhecer estes custos indiretos é essencial para a tomada de deci-
são, porém deve-se sempre ressaltar que estes valores retornam para o bolso do
produtor.
O empreendedor rural deve ter consciência de que, quanto maior o número de

dados, quanto mais fidedignos estes forem, melhor conhecerá o seu negócio e
maior será a assertividade de suas decisões. Portanto, o empreendedor rural deve
conhecer sua empresa como a palma de sua mão, sendo necessário determinar
com critérios a estrutura de custos e de receitas, a partir das quais serão efetuadas
todas as análises.
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Como já discutido anteriormente, precisamos definir um período de análise (que

pode ser ano civil ou ano agrícola), sendo primordial a realização de inventários
completos nas empresas rurais, tanto no início, como no fim de cada período.
Fazendo uma analogia, seria como bater uma foto no início e outra no fim do
período analisado, identificando quais as variações que ocorreram, isto é, um
levantamento estático.
A P RO F UNDA NDO
Quando a empresa não adota qualquer mecanismo de registros de gastos e de

receitas, como acontece na maioria dos estabelecimentos rurais brasileiros, mais
especificamente nas pequenas e médias propriedades rurais, os dados poderão
ser obtidos por meio de questionários próprios, que deverão ser aplicados, em
entrevistas, aos responsáveis pela condução do processo produtivo da empresa.
Contudo, é óbvio que a avaliação, a partir dessas informações, tenderá a ser me-
nos precisa, por depender de dados originários da memória do entrevistado.
O inventário é uma lista de todos os bens e materiais pertencentes à empresa

rural, como máquinas, benfeitorias, animais de produção e de trabalho, cultu-
ras permanentes, bem como produtos disponíveis em estoque, que devem ser
avaliados no início e fim de cada período de análise. Os problemas de avaliação
e depreciação devem ser considerados. No inventário do fim do período, serão
deduzidas as depreciações e consideradas as valorizações ocorridas. Os aumen-
tos de valor se referem ao crescimento ou à engorda do rebanho, ao aumento do
estoque de produtos.
E U IN D ICO
Ao acessar este material , você encontrará uma cartilha sobre cálculo de custos de
produção em propriedades rurais.
Recursos de mídia disponível no conteúdo digital no ambiente virtual de aprendizagem
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Variações de valor dos agentes de produção (como máquinas, benfeitorias) entre

o início e o fim do período de análise, em decorrência apenas de alterações de
preços no mercado, não devem ser consideradas, pois não se relacionam com a
eficiência da administração. O período para a realização do levantamento poderá
variar bastante, em função do tipo de atividade envolvida, do ciclo de produção
e da necessidade de o produtor obter estas informações. O levantamento deve
ser feito uma vez por ano, no mínimo, sempre no mesmo período, devendo-se
optar sempre pelo período de entressafra das atividades.
E se a empresa for diversificada, deve-se observar a entressafra daquelas ati-
vidades que participam com mais receita para a empresa. Quando as atividades
desenvolvidas possuem um ciclo constante durante o ano, pode-se optar pelo
levantamento anual, seguindo o ano civil, ou seja, em todo último dia do ano,
ou o ano agrícola.
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Contabilmente, fazer inventário dos bens, dos direitos e das obrigações da em-
presa rural, dando valor a tudo, é o mesmo que balanço patrimonial: conjunto
de informações sobre a situação em que se encontra a empresa rural em deter-
minado momento, consistindo no levantamento de seu patrimônio (SEBRAE,
2002). Mattos (1999) ressalta ainda que o balanço patrimonial constitui uma das
demonstrações financeiras mais importantes, por meio da qual se pode conhecer
a situação patrimonial e financeira de uma empresa.
A P RO F UNDA NDO
Um balanço patrimonial, frequentemente, é analisado usando-se razões para ob-

ter medidas da posição financeira e da força do negócio. Elas são utilizadas, por-
que fornecem uma unidade padrão de medida e permite comparação no tempo
e entre empresas de diferentes tamanhos. Grandes e pequenas empresas podem
ter substancial diferença nos valores dos seus balanços patrimoniais, mas o mes-
mo valor da razão que poderia indicar o mesmo grau relativo da posição financeira
de cada uma. Também é mais fácil usar a razão em vez de valores monetários, para
estabelecer metas ou padrões. A razão obtida pode ser comparada com as metas
ou padrões para a execução da função administrativa de controle, observação dos
desvios das metas poderia ser facilmente feita.
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As razões mais utilizadas em uma análise de balanço patrimonial são:
ÍNDICE DE LIQUIDEZ GERAL
O índice de liquidez geral é a medida da força financeira e da solvência do negócio.

Ele é calculado pela equação:
Índice de Liquidez Geral = Total Passivo Total
Se esse índice for igual a 1, significa que o ativo total e o passivo total são iguais e
implica que o patrimônio líquido é zero. Existe insolvência se o índice de liquidez for
menor que 1, porque o ativo, caso fosse liquidado o negócio, não cobre o passivo.
Portanto, 1 é o mínimo que se espera de um negócio, para que ele permaneça sol-
vente. Aumento do valor desse índice, com o passar do tempo, indica que o negócio
está obtendo progresso financeiro. Evidentemente que, para situações inflacionárias,
a correção dos valores se faz necessária, para que uma análise comparativa possa ser
elaborada de maneira a refletir o progresso financeiro, em decorrência de decisões
financeiras e da produção, e não da inflação.
ÍNDICE DE LIQUIDEZ CORRENTE
O índice de liquidez corrente é a medida da liquidez do negócio e mostra a relação

entre o ativo circulante e o passivo circulante.
Índice de Liquidez Corrente = Ativo CirculantePassivo Circulante
Esse índice é a medida da capacidade da empresa de gerar renda monetária dentro
do ano, a fim de cumprir com o débito e os pagamentos circulantes. Índices de liqui-
dez corrente mais elevados são preferíveis, e valor menor que 1 indica um problema
potencial de liquidez.
ÍNDICE DE ENDIVIDAMENTO
Outra medida da solvência é o índice de endividamento que mostra a relação entre o

passivo total e o patrimônio líquido.
índice de Endividamento = Passivo Total Patrimônio Líquido
Esse índice é interpretado diferentemente de outros, uma vez que o valor menor indi-
ca melhor posição financeira.
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A obtenção do Balanço Patrimonial e do Custo de Produção servirá para os em-

presários rurais como ferramenta para a tomada de decisão, bem como para au-
xiliar nos desafios futuros do setor, que será agregar valor trabalhando dentro da
Cadeia Produtiva.
Um dos principais problemas da agropecuária brasileira é o volume de recursos

utilizados na estrutura produtiva de cada atividade, o que proporciona um capital
imobilizado (ativo fixo) muito elevado, chegando, em alguns casos, até 95% do
total de valor da propriedade. Esse ativo fixo elevado inviabiliza o retorno dos
investimentos, pois os juros sobre esse capital imobilizado oneram o custo de
produção. De acordo com Martini (2013), o balanço patrimonial divide-se em
três grupos: ativo, passivo e patrimônio líquido. No Quadro 1, encontramos as
palavras-chave, bem como seus significados, necessários para o entendimento e
realização do balanço patrimonial.
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ATIVO PASSIVO
Todo o dinheiro ou todos os bens que Origem dos recursos externos e internos da
podem ser transformados em dinheiro. empresa.
ATIVO CIRCULANTE PASSIVO CIRCULANTE

Todo o disponível ou todos os bens que São os compromissos financeiros que a
podem ser transformados em dinheiro empresa deve saldar dentro do período do
dentro do período do Balanço. balanço (EXTERNO).
ATIVO REALIZÁVEL A LONGO PRAZO PASSIVO A LONGO PRAZO

Todos os bens que a empresa pode e São todos os compromissos financeiros que
quer transformar em dinheiro em um pra- a empresa deve saldar após o período do
zo superior ao período do balanço. balanço (EXTERNO).
ATIVO FIXO PATRIMÔNIO LÍQUIDO

Tudo o que a empresa pode, mas não Representado pelo capital próprio da em-
quer transformar em dinheiro. Utiliza-se presa(INTERNO). É a diferença existente
para obtenção de receitas Faz parte de entre o Ativo Total e montante de recursos
seu objetivo operacional. externos
Quadro 1 - Estrutura do balanço patrimonial (BP) / Fonte: adaptado de Sebrae (2002).
Além do balanço patrimonial, outra demonstração contábil é a demonstração

de renda que consiste no resumo das receitas e despesas em um determinado
período de tempo, sendo destinada a evidenciar o lucro ou perdas ocorridas.
Da mesma maneira que o balanço patrimonial, o período de tempo empre-
gado na demonstração de resultados poderá variar bastante, em função do tipo
de atividade envolvida e do ciclo de produção. É realizada sempre no mesmo
período, no mínimo uma vez por ano, normalmente no período de entressafra
das atividades. Estas duas demonstrações contábeis, embora relacionadas, são
muito diferentes, visto que o balanço patrimonial registra a posição financeira
da empresa em um determinado momento, enquanto a demonstração de renda
é o resumo das receitas e despesas evidenciando a formação do resultado líquido
em um determinado período.
A definição da demonstração de renda implica que todos os rendimentos
(receitas) e gastos (despesas) precisam ser identificados e registrados, para serem
resumidos no final do período da contabilidade. Existem vários livros de registros
agrícolas disponíveis que apresentam sistemas organizados e convenientes para
o registro das receitas e despesas. Entretanto, é preciso identificar as receitas e
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os gastos corretos a serem registrados para inclusão na demonstração de renda.

Rendimentos podem ser obtidos de duas formas: monetário e não monetário.
Receita monetária é facilmente identificada como pagamentos recebidos pela
venda de produtos da empresa e de outras formas, tais como recebimento por
trabalhos executados para outros. Enquanto receita não monetária, pode ser
recebida na forma de bens e serviços. Outra fonte seria o valor dos produtos
consumidos na empresa ou pela família e empregados. Também precisa ser con-
siderado o estoque de produção daquele período, que, apesar de não ter vendido,
deve ser incluído como receita daquele ano. A solução para esse caso é incluir
variações no valor do inventário, no fim do período da contabilidade, poderia
ser incluído como receita, para ser comparada com os gastos do mesmo período.
Esse aumento no valor do inventário é uma renda não monetária, mas representa
produto a ser vendido e convertido em receita monetária em um período contábil
posterior. Nesse período posterior, a renda monetária poderia ser registrada, mas
compensada pelo decréscimo do valor do inventário.
Portanto, a demonstração de renda inclui aumento no inventário como recei-
ta não monetária, enquanto decréscimo no inventário é incluído como redução
não monetária na renda.
Gastos (despesas)
Assim como as receitas, as despesas podem também ser de natureza monetária e

não monetária. Despesa monetária poderia incluir compra de semente, fertilizante,
animais, combustível etc. Esses itens são facilmente identificados pelas entradas no
livro de registro e não requerem explicações adicionais. Despesas não monetárias
incluem a depreciação das máquinas, equipamentos, construções e animais
comprados. Não há pagamento em dinheiro para tais casos, o declínio no valor
representa um gasto para o negócio que precisa ser incluído na demonstração
de renda. De posse destas receitas e despesas conseguiremos calcular alguns
indicadores econômicos, como a receita bruta total (RBT), a margem bruta total
(MBT), a renda líquida (RL), dentre outros.
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Podemos, também, descobrir a lucratividade, quando relacionamos a renda lí-

quida com a receita bruta, ou seja, dividindo a renda líquida pela renda bruta
total e multiplicando por 100, obtém-se um indicador relativo em porcentagem,
enquanto se relacionarmos a renda líquida com o capital aportado no negócio
encontraremos a rentabilidade do negócio, outro indicador relativo muito im-
portante nas análises econômicas. A receita bruta não deve ser analisada isola-
damente, pois nem sempre as atividades que proporcionam maior renda bruta
apresentam maior ganho econômico, devendo-se comparar com os custos en-
volvidos, a quantidade de capital investido e os riscos do negócio.
AP RO F U NDA NDO
A receita bruta total superior aos custos variáveis significa que a exploração está se
remunerando e sobreviverá pelo menos no curto prazo (MB>0). Para conclusões
no longo prazo, há necessidade de determinar, além dos custos variáveis, os cus-
tos fixos. No entanto, se a receita bruta total for inferior aos custos variáveis significa
que a exploração está antieconômica (MB<0) e, no curto prazo, o empreendedor,
se abandonar essa exploração, minimizará seus prejuízos, pois ficará sujeito ape-
nas aos custos fixos que continuarão a existir.
Alguns cuidados devem ser observados, antes de se decidir pela paralisação de

uma exploração. É importante verificar a composição de custos e índices tec-
nológicos, bem como observar se há possibilidade de melhor remanejamento
dos fatores de produção e técnicas que poderão permitir minimizar custos e/ou
aumentar a produtividade.
A renda líquida positiva é um lucro supernormal, pois no custo total foram
incorporados os custos de oportunidade, ou seja, a remuneração do capital in-
vestido, a renda líquida total positiva significa que a opção do empreendedor
em alocar seus recursos para uma exploração proporciona melhor retorno, em
relação ao que obteria caso tivesse adotado o uso alternativo.
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Sinopse: Com a leitura do livro Empreendedorismo - Trans-

formando Ideias em Negócios, de José Carlos Assis Dornelas,
você compreenderá as atitudes empreendedoras, desenvol-
vendo melhor o seu negócio. Apresenta estudos de casos de
empreendedores brasileiros de sucesso, sendo referência no
Brasil sobre planos de negócios e empreendedorismo.
Da mesma forma, a renda líquida negativa (RL) implica que o empreendedor, no

mínimo, deixou de ganhar ao optar pelo emprego dos recursos produtivos nesta
exploração, pois obteria melhor resultado no uso alternativo, isto é, nem sempre
uma renda líquida negativa reflete em prejuízo financeiro. Finalmente, a RL nula
significa que o retorno do capital investido na empresa proporcionou o mesmo
retorno que seria obtido, se o produtor tivesse optado pelo uso alternativo, isto
é, um lucro normal.
Talvez, este raciocínio tenha originado a expressão que o lucro sempre tende a
zero. Esse indicador, a renda líquida, é um dos mais importantes para a análise
econômica da empresa. Todavia, torna-se difícil inferir, por meio dele, se houve
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ou não prejuízo financeiro no processo produtivo. As análises feitas são compa-

rativas ao retorno que se obteria com o capital aplicado em outras opções,
uma vez que o custo total engloba os custos de oportunidade do capital, daí
a importância de se analisar a lucratividade e a rentabilidade do negócio.
A análise de Renda Líquida Total permite chegar às seguintes conclusões:
• Se a Renda Líquida Total da Exploração for positiva, pode-se concluir
que a exploração é estável e com possibilidade de expansão (lucro su-
pernormal).
• Se o valor da produção das explorações for igual ao total de custos, ou
seja, Renda Líquida Total igual a “zero”, a propriedade estará no ponto
de equilíbrio e em condições de refazer, no longo prazo, seu capital fixo
(lucro normal).
• Se a Renda Líquida Total for negativa, mas em condições de suportar os
custos variáveis (MB >0), pode-se concluir que o produtor poderá con-
tinuar produzindo por determinado período, embora com um problema
crescente de prejuízo econômico.
Ao relacionarmos a renda bruta total com o custo total (aqui englobando
a remuneração de todos os fatores empregados na produção, inclusive o custo
oportunidade), teremos o indicador custo/benefício ou benefício/custo. Se a
relação RBT/ CT for igual a um, é óbvio que a empresa está em situação regular.
A situação será boa ou má, se a relação RBT/CT for superior ou inferior a um,
respectivamente.
Outro indicador muito útil e fácil de ser utilizado para medir o desempenho
da empresa rural é o ponto de equilíbrio, também chamado de ponto de nivela-
mento, ponto de ruptura ou de “Break-even point”. Conhecendo o custo fixo, o
custo variável médio ou unitário e o preço médio do produto no mercado, de-
termina-se o ponto de equilíbrio físico, ou seja, a quantidade física de produção
que deveria ser produzida, para que o valor dela fosse igual ao total de custos.
Q=CFP-CVM
onde: Q = quantidade produzida; CF = custo fixo; P = preço de mercado; e
CVM = custo variável médio ou unitário.
De posse destes indicadores econômicos, não se esquecendo que estes são
influenciados diretamente pelos indicadores técnicos, verifica-se o potencial
competitivo da empresa ou negócio frente ao ambiente de mudanças e incerte-
zas. Esta competitividade pode ser entendida em três dimensões: empresarial,
estrutural e sistêmica.
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A DIMENSÃO EMPRESARIAL
Engloba os fatores diretamente ligados à empresa, tais como produtividade, quali-

dade, capacidade gerencial, logística interna à empresa, marketing e capacidade de
inovação.
A DIMENSÃO ESTRUTURAL
Diz respeito aos fatores relacionados ao mercado, às tecnologias de produção dis-

poníveis, à configuração da indústria e sua relação com as escalas de produção e às
condições de concorrência no mercado em que atua.
NA DIMENSÃO SISTÊMICA
Estão os condicionantes macroeconômicos (domésticos e internacionais), tais como:

as políticas econômicas (fiscal, monetária e cambial), o ambiente político-institucional,
o sistema educacional, o sistema financeiro e a infraestrutura logística externa à em-
presa. Em um sistema de mercado, onde os empreendedores rurais são tomadores
de preços dos produtos e insumos (concorrência pura ou perfeita), como é o caso da
agropecuária, o desempenho econômico da empresa rural depende, principalmente,
das características estruturais, do grau de intensificação da tecnologia e da eficácia
gerencial.
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Vamos detalhar um pouco cada um destes fatores:
CARACTERÍSTICAS ESTRUTURAIS DA EMPRESA RURAL
Cada empresa rural constitui uma combinação específica dos recursos ou fatores de
produção: recursos naturais, trabalho e capital. Estes elementos são organizados de
modo a permitir a realização da produção. Suas características qualitativas e quanti-
tativas (tamanho e volume) determinam, em grande parte, a dimensão do potencial
de produção, como as características edafoclimáticas (clima e solo), a disponibilidade
de área agricultável em relação à mão de obra e a disponibilidade e a adequação dos
demais meios de produção (máquinas, equipamentos, instalações).
NATUREZA E GRAU DE INTENSIFICAÇÃO DA PRODUÇÃO
O tipo de produção praticado representa um determinado potencial de resultado eco-

nômico e densidade de renda por área, dependendo do nível tecnológico empregado
e dos preços vigentes, pois o grau de intensificação varia entre os diferentes tipos
de produção. A produção leiteira intensiva, produção animal confinada, fruticultura e
olericultura permitem, geralmente, obter maior produção e maior valor agregado por
área. Independentemente do tipo de produção, o potencial de resultado econômico
da propriedade pode variar segundo o grau de intensificação do sistema de produção
praticado.
NÍVEL DE EFICÁCIA TÉCNICA E GERENCIAL DA PRODUÇÃO
Empresas rurais com estruturas semelhantes e que praticam combinações de

produção semelhantes podem estar obtendo resultados econômicos diferentes.
Na ausência de limitações ligadas ao meio natural, estas diferenças estão ligadas a
fatores estritamente técnicos, a eficiência técnica. A variabilidade técnica se reflete,
em cada atividade, nos índices de produtividade física de Renda Bruta por hectare
(RB/ha), de Custos Variáveis por hectare (CV/ha) e na Margem Bruta por hectare (MB/
ha). Independentemente do desempenho técnico, pode ocorrer que a empresa rural
esteja obtendo resultados insuficientes para cobrir os seus custos ou inferiores ao seu
potencial. Neste caso, o baixo resultado está sendo determinado pela inadequação ou
incoerência das atividades desenvolvidas em relação às suas características estrutu-
rais. Trata-se do nível de eficácia gerencial.
A globalização aumentou a competição nos mercados, inclusive, o da agropecuá-

ria, hoje, o empreendedor brasileiro concorre com o mundo inteiro. No mercado
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monopolista, os agentes deste mercado procuram retirar o máximo de lucro,

enquanto em um mercado próximo da chamada competição pura ou perfeita,
os empreendedores tendem ao lucro normal, isto é, margens de lucros que se
aproximam de zero.
Este fenômeno mundial, com abertura das fronteiras, aproxima todas as em-
presas ao mercado da competição perfeita, onde as empresas dificilmente conse-
guem determinar os preços dos produtos no mercado, reduzindo as margens de
lucros, forçando a eficiência e novas formas administrativas para se manter nestes
mercados. Entre estas técnicas administrativas está a otimização dos fatores de
produção e diminuição dos custos.
A terceirização de várias atividades, constituindo verdadeiras parcerias co-
merciais e industriais surgem a cada dia. Na agropecuária, esta prática já é an-
tiga, por exemplo, nas grandes fazendas de café, onde o trabalho era realizado
por colonos que administravam seu próprio trabalho, participavam do risco do
negócio, não precisavam de gerentes ou chefes.
A P RO F UNDA NDO
As empresas querem cada vez mais, parceiros em vez de funcionários, pois o cus-
to da administração do trabalho diminui e o risco é compartilhado. O parceiro tam-
bém desempenha as funções administrativas de planejar, dirigir, organizar e con-
trolar, na produção, na comercialização e nas finanças. Isto é, passa a participar do
mundo dos empresários e não mais dos funcionários, um mundo de reivindicações
e lutas por direitos. O sistema educacional brasileiro prepara mais funcionários em
vez de ampliar e melhorar as competências empresariais de nossos estudantes e
o mercado cada vez mais prefere parceiros ou empresários, admitindo-se que o
empreendedor deva conduzir o seu negócio com objetivo de maximizar seu lucro.
Pecuária, onde o empreendedor procurará a maior lucratividade e rentabilidade

em suas explorações, tendo em vista os recursos físicos e financeiros, naturais e
humanos disponíveis.
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U N I AS S E LVI
P E N SAN DO J UNTO S
Há uma preocupação muito grande em relação à sucessão nas atividades agro-

pecuárias: considerando que as escolas não preparam os jovens para serem em-
presários e os governos proporcionam melhores chances aos jovens rurais de vi-
verem nas áreas urbanas, como será que os agropecuaristas estão conduzindo a
formação de seus filhos a fim de prepará-los para gerirem os negócios?
De acordo com Dornelas (2001), empreendedor é aquele que faz as coisas acon-
tecerem, tem visão de futuro e se antecipa aos fatos. Seja qual for a atividade
desenvolvida, sempre haverá pontos positivos e pontos negativos, envolvendo
considerável risco e esforço para que sejam superados os obstáculos impostos
pelo ambiente competitivo. Ao criar ou desenvolver um negócio, o empreende-
dor assume riscos e responsabilidades, em compensação usufrui do desejo de
realização pessoal, da libertação da supervisão, da rotina e monotonia de em-
pregos não desafiadores, além de contribuir com a sociedade, auferindo lucros,
criando empregos e proporcionando bens de valor agregado.
Como desvantagens de uma atividade empreendedora, podemos listar a
ameaça constante da possibilidade de fracasso e a exigência de muito trabalho e
muita energia emocional, principalmente nos primeiros anos de atividade. Para
Hermann (2008), o empreendedor é uma pessoa que empenha toda sua energia
na inovação, é um indivíduo que consegue perceber e criar oportunidades de
negócios. A garantia da continuidade do negócio rural faz parte dos objetivos dos
empreendedores rurais, e a transmissão de valores e o convívio com as rotinas
operacionais do negócio rural determinarão o interesse e a predisposição em
empreender no negócio, principalmente o comportamento da área financeira.
Como o Ativo Fixo das propriedades rurais brasileiras normalmente atinge
índices de até 95% do total de ativos, há uma implicação nos custos indiretos
(depreciação e custos de oportunidade), tornando esses, às vezes, maiores que
as despesas diretas. Daí a importância de um bom planejamento financeiro com
plenas condições de controlar, dirigir e organizar as finanças. A viabilidade e a
implantação de estratégias produtivas, comerciais e de recursos humanos ne-
cessitam de um sistema financeiro controlado, que possibilite ao empreendedor
rural trabalhar dentro de um horizonte orçamentário planejado.
Aproveitar oportunidades de negócio também é uma inovação na agropecuá-
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ria, como, por exemplo, empreendedores do estado do Ceará, que estão produ-
zindo trigo, com ciclo de produção em torno de 75 dias e com uma produtividade
que chega ao dobro da conseguida no Rio Grande do Sul, tradicional estado
brasileiro produtor, onde a cultura apresenta um ciclo de cerca de 160 dias.
Considerando ainda que um dos maiores fabricantes do mundo de biscoitos,
bolachas e produtos de trigo está instalado em Fortaleza, esta exploração agro-
pecuária desponta como ótima opção para os empreendedores rurais cearenses.
Tudo isso se torna possível devido às pesquisas agropecuárias da EMBRAPA,
como foi a introdução do cerrado brasileiro na produção de grãos.
Para conseguir êxito, o empreendedor precisa possuir algumas características
fundamentais em seu perfil, como autoconfiança, persistência, otimismo e com-
prometimento, além do desenvolvimento de habilidades, ter atitudes e estar sem-
pre bem informado, pois o conhecimento formará a competência do indivíduo.
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NOVOS DESAFIOS
A necessidade de criação de meios e instrumentos para o efetivo controle da exe-
cução do planejamento e, principalmente, a obtenção de informações confiáveis
sobre sua atividade, como custo de produção e balanço patrimonial, permite que
o empresário rural possa tomar decisões sobre o futuro de seus investimentos.
Infelizmente, isso ainda é uma realidade, de certa forma, distante. De acor-
do com Marion (2017), os padrões de controle utilizados na maioria das em-
presas rurais caracterizam-se, basicamente, pelo empirismo e pela aplicação de
metodologias consagradas em outros setores mais desenvolvidos, iniciadas por
pioneirismo, e capacidade de adaptação de uns poucos empreendedores rurais.
A determinação dos indicadores econômicos nas atividades agropecuárias
apresenta um dos seus maiores percalços na exatidão do controle dos elementos
de forma a obter uma correta apropriação dos custos de cada uma das inúmeras
atividades desenvolvidas na empresa rural, principalmente sobre os desembolsos
gerais, que devem ser rateados de forma a garantir o equilíbrio financeiro sem
comprometer a rentabilidade da empresa rural.
Estes indicadores, contudo, são, sem dúvida, primordiais na tomada de deci-
sões do gestor da empresa rural, pois eles permitirão as escolhas mais assertivas,
dentre da gama de alternativas possíveis.Para conseguir uma boa rentabilidade,
sempre será crucial o gerenciamento e planejamento adequado de todo o proces-
so produtivo, com harmonia entre os mecanismos modernos de gerenciamento
e a tecnologia da informação. O gestor rural não pode mais ter uma visão curta
de seu negócio e sim reconhecer sua importância na cadeia produtiva que atua,
definindo seu negócio, qual tipo de seu cliente, que mercado atende, não se li-
mitando apenas aos produtos que produz, tendo uma visão holística e ampliada
de seu negócio, tornando-a mais abrangente.
Neste mundo capitalista e participando do mercado de concorrência pura na
venda de seus produtos, base de suas receitas, é primordial que o empreendedor
rural compreenda seus custos de produção e análise indicadores fidedignos, para
se manter no mercado com boas lucratividades e rentabilidade.
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REFERÊNCIAS
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo - Transformando Ideias em Negócios. Rio de Janeiro:

Campus, 2001
HERMANN, I. L. Empreendedorismo: livro didático. 2. ed. Palhoça: Unisul Virtual, 2008.
MARION, J. C. Contabilidade rural: contabilidade agrícola, contabilidade da pecuária. 14. ed.

São Paulo: Atlas, 2017.
MARTINI, L. Contabilidade Geral. [S.l.: s.n.], 2013. Disponível em: https://educacaocoletiva.com.

br/assets/system_files/material/phpCggYZ11779.pdf. Acesso em: 5 maio 2021.
MATTOS, Z. P. B. Contabilidade Financeira Rural. São Paulo: Atlas, 1999.
SEBRAE - Serviço de Apoio às micro e pequenas empresas de São Paulo. Apostilas de Custo de
Produção de Administração Rural. São Paulo: Sebrae, 2002.
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MINHAS ANOTAÇÕES
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FUNÇÕES BÁSICAS DO GESTOR DE

EMPRESA RURAL
MINHAS METAS
Entender a importância do Gestor do Agronegócio.
Assimilar como funciona o processo administrativo na empresa rural.
Compreender a integração dos recursos produtivos na busca da sustentabilidade.
Discutir estratégias de negócios para uma gestão adequada da empresa rural.
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INICIE SUA JORNADA

As recentes transformações ocorridas nos sistemas de produção agropecuário,
principalmente a partir do pós-guerra na década de 50 e anos subsequentes,
mais especialmente no Brasil após os anos setenta, revolucionou os sistemas de
produção com a introdução de novos processos e tecnologias.
Estas técnicas fundadas em uma base energética derivada do petróleo foram
capazes de elevar a produtividade e a produção de alimentos na maior parte dos
países cuja produção agropecuária é de relevância para sua economia, mas tam-
bém o modelo se mostra como comprometedor de sua sustentabilidade produti-
va. Gliessman (2000) já assinalava que o sistema de produção agropecuário global
estava no processo de minar a própria fundação sobre a qual foi construído.
Ainda hoje, porém, a percepção e o entendimento do produtor rural, na
sua grande maioria, não estão voltados para a necessidade de rever práticas
que vêm demonstrando insustentabilidade na produção e sobrevivência no
agronegócio, em grande parte pela destruição das condições ambientais das
propriedades rurais.

As decisões sobre como se dará o processo produtivo em sua unidade de produ-
ção cabe ao empreendedor rural. Para sucesso no negócio, ele deve decidir asser-
tivamente o que produzir, quanto, como será produzido e que mercado colocar
o produto. A primeira função básica do gestor da empresa rural é decidir o que
produzir. Esse problema envolve selecionar a combinação de culturas e animais
a serem explorados levando-se em consideração as condições de mercado, os
recursos disponíveis e os objetivos pretendidos. Definido o que produzir, o gestor
rural deverá decidir sobre o quanto produzir.
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PRODUÇÃO
É determinada, principalmente, pela quantidade e pelo nível de recursos disponíveis,

ou seja, a quantidade a ser produzida será determinada pelo nível selecionado de re-
cursos produtivos, por exemplo o tamanho da área possível de ser explorada. Tomada
a decisão do que produzir e quanto produzir, o gestor da empresa rural deverá estabe-
lecer o modo como será produzida, ou seja, qual o nível de tecnologia a ser utilizada.
A maioria dos produtos agropecuários podem ser produzidos de várias maneiras. O
gestor rural deverá optar pela tecnologia mais adequada ao seu negócio, combinando
os recursos de produção de maneira a otimizar seu uso e proporcionar a melhor renta-
bilidade, atendendo os objetivos elencados no seu planejamento.
PLANEJAR
É decidir, antecipadamente, o que deve ser feito e como fazer, levando-se em conta
as condições internas de operação da empresa rural, do ambiente e os objetivos do
empreendedor. Percebem? Estas três decisões estão relacionadas com a função
administrativa planejamento.
Esta atividade administrativa, eminentemente humana, relaciona-se com pessoas

e com a análise de valores, atitudes e crenças. O planejamento é um processo
dinâmico e, portanto, deve ser bem diferenciado do plano, programa e projeto,
que são documentos, na forma de relatórios, contendo todas as informações
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necessárias à implantação, à execução e ao controle das proposições feitas. Esses

documentos nada mais são do que a determinação de que forma deverá ser colo-
cado em prática as ações para que seja cumprido o planejamento. Partindo dessa
definição, deduz-se que o processo de planejamento tem uma série de etapas a
serem seguidas e alguns objetivos a serem alcançados. Este conjunto de decisões
condiciona os meios disponíveis, os propósitos e o tempo que será executado as
ações, levando sempre em consideração a viabilidade técnica, econômica, política
e institucional e não menos importante a viabilidade social e ambiental.
Como viabilidade técnica, entende-se a verificação se o planejamento é compa-
tível com a disponibilidade de insumos, equipamentos, know-how, pessoal especia-
lizado, mão de obra, dentre outros. No que diz respeito aos custos e às receitas en-
volvidos no projeto, as condições de financiamento, a capacidade de pagamento, o
fluxo de caixa e a rentabilidade são considerados na viabilidade econômica. Como
viabilidade política e institucional, considera-se a situação legal, a aceitabilidade
do plano pelos responsáveis por sua execução e pelos que serão atingidos pelo
processo. Na viabilidade social e ambiental, devem ser considerados os impactos
sociais e ambientais do processo produtivo escolhido pela empresa rural.
Os planos de produção são estruturados com pesada carga de considerações
técnicas e, quando se trata da viabilidade de um plano de produção, o empreen-
dedor rural deve levar em consideração não só os aspectos técnicos, mas também
os aspectos econômicos, sociais e ambientais envolvidos.
Na análise de viabilidade, deve-se considerar os recursos de produção da
propriedade rural, examinando seu inventário, identificando as quantidades,
qualificando cada recurso e determinando suas limitações. Por exemplo, no caso
dos recursos hídricos, é importante saber a quantidade disponível, isto é, a vazão
disponível, seu armazenamento, mas, também, a qualidade deste recurso, ou seja,
sua alcalinidade, pH, turbidez, potabilidade, dentre outros parâmetros.
A elaboração do plano é uma oportunidade de organizar as ações a serem realiza-

das e procurar diminuir os imprevistos, considerando a combinação de atividades
propostas nos orçamentos. Orçamento é o resultado da transformação das quan-
tidades físicas em valores monetários a serem gastos (orçamento de custos) ou
recebidos (orçamento de receitas) em determinado período.
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Existem alguns métodos para se chegar a um plano ótimo de produção. Al-

guns são mais simples e destinados à solução de problemas com poucas ativi-
dades e restrições. Outros são apropriados para situações em que se tem um
número grande de atividades e restrições, tornando a resolução difícil sem a
ajuda da informática.
A programação simplificada ou planejamento pela Margem Bruta ou, tam-
bém conhecido como Método da Orçamentação Global, objetiva determinar o
plano ótimo de produção que maximiza a margem bruta da empresa rural por
meio da verificação, quase que intuitiva, das diversas combinações das alterna-
tivas de explorações.
Este método é apropriado para situação de baixa complexidade, em que se têm

poucas atividades, alternativas de produção e com poucas restrições. Para o pro-
cessamento, há exigência de apenas alguns cálculos matemáticos. Para melhor
compreensão desse método, resumem-se os seguintes passos:
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PASSO 1
Definir os objetivos da empresa (como qualquer método de planejamento).
PASSO 2
Determinar quais recursos estão disponíveis.
PASSO 3
Definir as atividades que poderão ser incluídas no plano inicial de produção da pro-
priedade. Estas atividades deverão ser descritas conforme o orçamento das ativida-
des.
PASSO 4
Considerar as limitações dos recursos e outras restrições e determinar o máximo de

cada atividade que poderá ser desenvolvida.
PASSO 5
Verificar se existem restrições ou atividades que podem ser eliminadas. A eliminação

de atividade ou restrições redundantes implica economia de cálculos.
PASSO 6
Verificar a resposta de renda bruta por unidade de insumo para cada atividade e as
ordenar para formação dos planos de produção.
PASSO 7
Combinar as atividades, seguindo as ordenações do passo anterior e verificar qual

plano de produção gera maior renda bruta total.
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PASSO 8
Verificar se substituições de atividades favorecem o aumento da renda bruta total,

formando novos planos alternativos de produção.
PASSO 9
Selecionar e implementar um plano de produção. Para casos de maior complexidade,

quando no planejamento da empresa rural procura-se maximizar a lucratividade das
explorações sujeitas a restrição de recursos, como a terra, trabalho e capital, além da
demanda do mercado, dentre outros fatores, a programação matemática é utilizada.
A P RO F UNDA NDO
Este método é uma técnica da pesquisa operacional que tem como objetivo de-
terminar soluções ótimas de funções de diversas variáveis sujeitas a restrições.
Dentre os métodos de programação matemática, a linear tem sido a mais utiliza-
da, para determinar a combinação ótima de atividades que maximiza o lucro nas
empresas rurais.
Neste caso, o uso da informática facilita e agiliza em curto espaço de tempo as

informações necessárias, visto que há disponibilidade no mercado de vários
softwares para resolução de programação linear que possibilitam soluções
de matrizes com centenas de atividades e centenas de restrições em curto
espaço de tempo.
Outra vantagem na utilização destes recursos da informática é a possibilida-
de de testar o efeito de algumas alterações, como o preço do produto, e utilizar
o valor do produto marginal de cada recurso de produção utilizado, demons-
trando o que aconteceria se aumentar ou diminuir uma unidade deste recurso.
Importante enfatizar que as soluções obtidas por meio destes softwares serão de
boa qualidade se os dados fornecidos estiverem corretos, portanto, é essencial a
confiabilidade dos dados e ter habilidade no manuseio dos softwares.
Para o planejamento global da empresa rural, o primeiro passo consiste
em apurar a capacidade produtiva da empresa e elencar as possíveis alternativas
de exploração. No segundo momento, verifica-se a viabilidade de cada alterna-
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tiva frente à disponibilidade de recursos da empresa rural e dos objetivos do

empreendedor rural. No terceiro momento, compara-se as alternativas, selecio-
nando a melhor a ser implantada. No caso do planejamento da empresa rural
como um todo, as explorações agrícolas e pecuárias são revisadas e os recursos
da empresa prontamente realocáveis. O estudo da lucratividade é resultante do
planejamento e é objeto de um orçamento global da empresa.
O planejamento parcial é realizado quando pretendemos substituir parcial
ou totalmente uma atividade por outra, introduzir uma nova atividade, expandir
ou reduzir uma atividade e mudar um insumo ou fator de produção, ou seja, al-
guns aspectos do sistema de produção são mantidos e o balanço de crédito e débi-
to das propostas definem os resultados econômicos e a decisão do empreendedor.
O primeiro passo para elaborar um planejamento estratégico é analisar o

ambiente interno da empresa rural. Em uma empresa rural, fazem parte das
condições internas as áreas de cultivo, fertilidade, o maquinário disponível, o
número de pessoas que trabalham e tudo aquilo que o empreendedor rural pos-
sui controle.
Contudo, não se pode deixar de analisar o ambiente externo, ambiente onde
ela atua. As condições internas demonstram os pontos fortes e os pontos fracos
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do negócio, enquanto as condições externas demonstram as oportunidades e

ameaças, aquelas que não temos controle, como: o clima, o câmbio, a concor-
rência, dentre outros.
O processo de planejamento adequado proporcionará a otimização dos custos,

evitando custos ruins e desnecessários, calculando o risco do negócio e garantindo
um equilíbrio das entradas e saídas.
Uma vez que o processo de planejamento esteja concluído, a melhor alter-

nativa deve ser selecionada e ações ocorrem para colocar o plano em operação.
Isso requer a aquisição e a organização da terra necessária, trabalho, máquinas,
animais, insumos e financiamentos dos recursos necessários. A implementação
toma tempo, ela precisa começar no tempo oportuno de forma que os recursos
requeridos estejam disponíveis na hora e no lugar adequado e oportuno. Assim,
outra função básica do gestor da empresa rural é a implementação da decisão,
pois de nada adianta um bom planejamento sem que as ações sejam colocadas em
prática. Na implementação da decisão, percebemos a importância das funções
administrativas, organização e direção.
Entende-se, neste caso, organização como parte integrante do processo ad-
ministrativo, que define a relação entre pessoas por meio dos cargos que ocupam
(resultado da divisão do trabalho), obedecendo as normas, diretrizes e regula-
mentos. Independente da estrutura organizacional, é função do gestor rural
dizer às pessoas o que fazer e conseguir com que elas o façam da melhor maneira
possível, isto é, a função administrativa direção. Pois são as pessoas que imple-
mentam as decisões, executam as ações e fazem a empresa funcionar. Portanto, é
basilar que o gestor rural desenvolva habilidades como liderança, comunicação,
motivação, dentre outras.
O conhecimento do plano pela equipe de produção é essencial para o su-
cesso do empreendimento. O gestor deve ser líder, e tem papel fundamental na
motivação das pessoas. O conhecimento, habilidade e atitude diferenciam os
líderes. O desejo de empreender esforço para conquistar algo, atender a uma
necessidade é o que se denomina motivação, por isso a equipe deve conhecer os
objetivos da empresa.
Outra função importante do gestor da empresa rural é o controle e a ava-
liação, com o objetivo de verificar se os objetivos e as metas, traçados no pla-
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nejamento, estão sendo alcançados. O gestor deverá observar os resultados

decorrentes da implementação do plano, controlar a ação desenvolvida, com-
parando se as práticas recomendadas estão sendo executadas corretamente e
no devido tempo, avaliando os resultados obtidos, medindo os lucros ou pre-
juízos e analisando as razões. A função controle procura identificar falhas e
erros, para impedir que se repitam e evitar que os objetivos alcançados sejam
diferentes dos objetivos pretendidos.
Controlar é verificar se tudo ocorreu de acordo com o plano adotado e com as

instruções dadas.
Ficam evidente, nestas cinco funções básicas do gestor rural, as quatro funções
administrativas: planejamento, organização, direção e controle. As três primeiras
fazem parte do planejamento, mesmo que empírico, pois o gestor rural decidirá
antecipadamente o que deve ser feito, levando-se em conta as condições internas
de operação da empresa, do ambiente e de seus objetivos. A quarta está direta-
mente ligada às funções administrativas organização e direção e a quinta à função
administrativa controle.
O processo administrativo na empresa rural, como em qualquer outra
empresa, nada mais é do que a interação das quatro funções administrativas:
o planejamento, a organização, a direção e o controle. As empresas rurais
atuam em um mercado altamente competitivo, em um mundo dinâmico
em constante evolução, normalmente há escassez de recursos ou estes são
limitados, compelindo o gestor rural a definir estratégias para manter seu
negócio rural e ainda obter lucro.
O planejamento é parte do processo administrativo que determina no
presente o que fazer no futuro. Compreende tanto a determinação de um
futuro desejado (os objetivos) quanto as etapas necessárias para realizá-lo
(estratégias), adaptando-se ao ambiente (ciclo biológico, incertezas) apro-
veitando as oportunidades (alternativas) para que os objetivos sejam atingi-
dos. Dentro do planejamento, existe uma importância muito grande com a
questão de orçamentação.
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Ou seja, de onde virão os recursos para que sejam colocados em prática os projetos.
Todos os anos o governo brasileiro lança o plano safra, como uma política agríco-
la de apoio ao setor, disponibilizando vários canais de financiamento da produção
agropecuária, porém muitos empreendedores fazem trocas com os fornecedores de
insumos, contratando parte de sua produção, ou realizam todas as operações com
recursos próprios.Para uma boa gestão da empresa rural, além dos conhecimentos
técnicos sobre suas atividades e de uma adequada política de comercialização, é ter-
minantemente indispensável controlar os aspectos financeiros, pois o capital é o san-
gue que move toda a empresa e deve ser bem cuidado e constantemente monitorado.
A área financeira da empresa rural é de vital importância, pois ela deverá
atender todas as necessidades financeiras do negócio, utilizando os recursos finan-
ceiros disponíveis dentro de um cronograma planejado, refletindo nas demais áreas
da empresa, como a de produção, comercialização, recursos humanos e marketing.
Não se deve confundir a função financeira e a função contábil, pois, embora guardem
uma relação intrínseca, a função contábil registra as informações da vida financeira
da empresa, enquanto a função financeira está ligada à tomada de decisão sobre o
fluxo de caixa. É preciso recapitular que, na determinação dos custos de produção,
há um elevado grau de subjetividade, pois alguns componentes desse custo são
calculados levando, por exemplo, em consideração a vida útil do bem, como é o
cálculo da depreciação.
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É importante observar que um orçamento de custo não pode ser confundido

com o custo de produção de um bem ou serviço. Orçamento de custo é uma
estimativa de quanto irá ser desembolsado para fazer frente à decisão tomada,
enquanto os custos de produção mensuram os gastos realizados após a implan-
tação desta decisão. Também não se pode confundir investimentos com custos
de produção, ou melhor, capital de giro (custeio da produção). Entende-se como
investimento os gastos com aquisição de imobilizados de caráter duradouro, ou
seja, proporcionam aumento na capacidade produtiva da empresa rural, seja
através de máquinas, equipamentos, implantação de culturas permanentes, den-
tre outros.
Como capital de giro, na empresa rural denominado custeio agrícola ou pe-
cuário, enquadram todos os recursos necessários para fazer frente aos gastos
necessários para o bom desenvolvimento da atividade produtiva da empresa
rural, como: compras dos insumos, pagamentos de salários ou serviços, impos-
tos e os demais custos e despesas que se agregam integralmente no produto ou
serviço. Considerando que a função administrativa organização se preocupa com
o agrupamento e estruturação dos recursos físicos e humanos da empresa rural,
dependendo da complexidade da empresa, esta pode apresentar diversas formas
na estruturação de seu pessoal.
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Em uma empresa estruturada, estão definidos, formalmente, o conjunto de respon-

sabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais,
viabilizando os resultados planejados, indicando os canais de comunicação formais.
Esta estrutura organizacional pode ser Linear (escalar, vertical ou militar, onde há
uma unidade de comando com linhas claras de hierarquia e subordinação), Funcio-
nal (por funções, especialistas), Linear-funcional ou mista (órgão de staff), Comissio-
nal ou Colegiada (Conselho de diretores acima do Presidente) ou, ainda, Matricial
(malha de relações/gerente de projetos). No Brasil, é comum a estrutura sindical
rural (estrutura patronal ligada à Confederação da Agricultura e Pecuária do Brasil
– CNA) fazer e assessorar os produtores rurais no recolhimento do ITR (Imposto Ter-
ritorial Rural) e na contabilidade de seu negócio e, caso possuam empregados, na
folha de pagamento e todos os encargos relacionados na lei trabalhista.
Outra ação importante da função administrativa organização no processo adminis-

trativo é manter todas as documentações, pertinentes à empresa e ao negócio, atua-
lizadas e bem guardadas, de tal maneira que, quando necessário, o empreendedor
as tenha em mãos. A escritura e sua cópia de matrícula identificam os lotes rurais e
seus proprietários, além das averbações legalmente registradas na matrícula, como
desmembramento, cédulas hipotecárias, dentre outros. Acompanhando a escritura,
é importante que o empreendedor tenha uma cópia do recibo do CAR (Cadastro
Ambiental Rural), as guias de pagamento do ITR e o CCIR (Certificado de Ca-
dastro de Imóvel Rural). O Certificado de Cadastro de Imóvel Rural é documento
emitido pelo Incra e constitui prova do cadastro do imóvel rural. De acordo com
os parágrafos 1º e 2º do artigo 22 da Lei 4.947, de 6 de abril de 1966,(BRASIL 1966,
on-line) este certificado é indispensável para desmembrar, remembrar, arrendar,
hipotecar, vender ou prometer em venda o imóvel rural e para homologação de
partilha amigável ou judicial (sucessão causa mortis).
Este documento também é solicitado pelos agentes financeiros na tomada de
crédito rural. Estes documentos comprovam a posse ou a existência do local para
produção agropecuária, um dos quesitos para constituir uma empresa rural, “o esta-
belecimento”. Todavia, para configurar como produtor rural, é necessário constituir
uma empresa rural com CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica na Receita
Federal) ou o CAD-PRO (Cadastro do Produtor Rural nas Receitas Estaduais),
em alguns estados de nossa federação. Estes cadastros habilitam os produtores rurais
a emitirem notas fiscais, tanto de entrada, como de saída de mercadorias. Todos os
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produtores rurais, pessoas físicas, Contribuinte Individual ou Segurado Especial,

deverão fazer seu cadastro na Secretaria da Receita Federal do Brasil (RFB) com in-
formações das atividades econômicas exercidas, o CAEPF, que é realizado no Portal
e-Cac, no site da Secretaria da Receita Federal do Brasil. Os agentes financeiros ainda
solicitam a comprovação de renda, facilmente conseguida pela escrituração contábil
ou um relatório de seu CAD-PRO.
No entanto, não é comum os produtores rurais terem uma contabilidade ade-

quada, ou, quando a têm, não possuem estes documentos arquivados e sempre à
mão, além de comumente não emitirem nota de produtor de tudo que produzem.
Por exemplo, é comum os agricultores familiares, principalmente os olericultores,
ou também vários empreendedores rurais que comercializam pequenos animais,
como galinhas e suínos caipiras, não emitirem notas fiscais de produtor na venda
de seus produtos em porta a porta ou em feiras.
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No caso de agricultores familiares, esta declaração de renda pode ser fornecida por
entidades credenciadas pelo Ministério de Agricultura, Pecuária e Abastecimento
(MAPA), que é a DAP (Declaração de Aptidão ao PRONAF), documento gratuito e de fé
pública que certifica que o produtor rural é agricultor familiar conforme a Lei Federal
no 11.326, de 24 de julho de 2006. Neste caso, também é um documento que deve ser
arquivado, adequadamente. Dependendo do negócio agropecuário desenvolvido na
empresa rural, são necessárias outras documentações que devem, em conjunto com
as já referidas anteriormente, serem organizadas, mantendo um arquivo atualizado.
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Dentre elas, temos as licenças ambientais, principalmente para a suinocul-

tura, avicultura, piscicultura, bovinoculturas intensivas e agroindústrias, nesta
última, ainda os alvarás de funcionamento, sanitários e, nos casos de produtos de
origem animal, o cadastro no serviço de inspeção, sejam eles municipais (Serviço
de Inspeção Municipal – SIM), estaduais (Serviço de Inspeção Estadual – SIE)
sejam federal (Serviço de Inspeção Federal – SIF ou Sistema Brasileiro de Inspe-
ção de Produtos de Origem Animal – SISBI-POA).
Enfim, o equilíbrio entre os processos determina o sucesso do negócio. Não
adianta ser eficaz em determinados processos de produção, se outros deixam a
desejar. Não adianta ser eficaz na produção, se não vendemos bem nosso pro-
duto, e não conseguiremos ser eficazes em nenhum destes processos se não pla-
nejarmos. Em uma empresa sem estrutura de relação definida formalmente, a
tendência é a centralização do poder em torno do proprietário.
A divisão técnica do trabalho é a divisão de responsabilidade entre a dire-
ção e o trabalhador, a gerência responsável por todo o planejamento dos servi-
ços e os trabalhadores responsáveis pela execução deste. Assim, os níveis orga-
nizacionais, chamados de estratégico, tático e operacional, seguem o princípio
Tayloriano do método científico do trabalho (Divisão Técnica do Trabalho),
correspondendo à gerência o nível estratégico e a execução aos níveis tático e
operacional. À medida que se eleva, na hierarquia, ao nível estratégico, o trabalho
é ampliado (complexidade de conhecimento) e à medida que se caminha para
o nível operacional, há tarefas específicas a serem executadas (especialização).
O tipo de organização que nos parece mais apropriado para a produção agro-
pecuária brasileira é por função. Essa forma de organização consiste no agrupa-
mento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas
dentro da empresa rural. Assim, alguns trabalhadores da empresa rural podem
deixar de ter como função principal a produção para passar à comercialização,
por exemplo. O conhecimento do comportamento dos custos de produção é
fundamental para um adequado controle da empresa rural e para o processo de
decisão do empreendedor rural.
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Tenho visto alguns fatos serem pouco contabilizados ao avaliarmos a viabilidade

das empresas rurais. Atitudes como avaliar não só o valor dos produtos, mas a bai-
xa eficácia no cumprimento dos processos daria uma nova conotação à atividade.
Estamos acostumados a avaliar uma exploração diretamente pelo valor pago
pelo produto final, deixando de lado pontos fundamentais. Por exemplo, muitas
vezes o problema não está no tipo de exploração e sim na tecnologia utilizada,
não obtendo eficácia no negócio. Dessa forma, a conclusão pode ser que os fatos
tornaram a exploração inviável e não que a exploração seja inviável. Uma situa-
ção comum, que pode ser usada para ilustrar este ponto de vista, é o caso de um
empreendedor rural que produzia leite e chegou à conclusão que leite era um
mau negócio e se desfez de todo seu plantel.
Sua decisão foi embasada na certeza de que, se sua área de pastagem fosse
utilizada para o cultivo de grãos, o resultado seria mais satisfatório do que o ob-
tido com a utilização da área para a produção de silagem destinada à alimentação
do rebanho.Esse mesmo empreendedor chega, em seguida, à conclusão de que a
atividade agrícola só é viável caso haja escala, uma vez que o lucro por unidade
é baixo. Assim, o único caminho para resolver o problema da falta de escala é
a agregação de valor ao produto. No caso do milho, uma forma de fazer isso é
transformá-lo em leite.
Contudo, como está convicto de que o problema era a atividade leite, resolve
transformar o milho em carne de suíno, pois a demanda pelo produto é crescente
e os preços no mercado estão em alta. Passada a fase de experiência, ainda admi-
nistrando como administrava a leiteria, verificou que a suinocultura era mais uma
atividade de baixo lucro, e, às vezes, de altos prejuízos, na qual é necessário um
alto nível de profissionalização e muita competitividade, portanto, não vale a pena
mantê-la só para tentar agregar valor ao milho. Percebe?
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Muitas vezes, o problema não é a atividade, pois, no ambiente, encontramos

produtores de suínos e de leite com sucesso e obtendo boas rentabilidades. Como
passos racionais do processo administrativo na empresa rural, podemos elencar:
■ Expor o problema, analisando o processo administrativo da empresa e

um diagnóstico completo do negócio (técnico, financeiro, ambiental e
social).
■ Pesquisar alternativas de solução dos problemas levantados, a fim de
construir um modelo de ação.
■ Selecionar as alternativas viáveis.
■ Colocar em prática a melhor solução, planejando e implementando as
ações.
■ Determinar e delimitar uma forma de controle, realizando o monitora-
mento e avaliação dos resultados.
■ Proceder a melhorias e aprendizagem contínua.
Ao seguir estes passos, o gestor rural não garante o sucesso do negócio, porém
diminui em muito os riscos dele, pois estes foram calculados e as decisões
serão tomadas racionalmente.
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NOVOS DESAFIOS
Apesar da grande demanda mundial por alimentos ou matéria-prima fornecida
pelas empresas rurais e da enorme extensão territorial e clima favorável que en-
contramos no território brasileiro, não é tão simples desenvolver esta atividade
com sustentabilidade e conseguir obter índices de rentabilidade atrativos, fazen-
do muitos empreendedores rurais desistirem do negócio.
Há necessidade de desenvolvimento da cultura de cooperação entre as diver-
sas cadeias produtivas, principalmente, nos setores de industrialização, logística
e comercialização, pois todos deveriam estar interessados no sucesso do setor
primário, que é a base de todo o processo agroindustrial.
Isto, no entanto, não tira a responsabilidade de uma gestão eficiente das empresas
rurais, tomando as decisões pautadas sobre dados cada vez mais confiáveis e, como
vimos, em tempo real, utilizando toda a tecnologia disponível na área técnica de
produção, na área de relacionamento entre as pessoas e aproveitando os recursos da
informática para controlar e analisar os dados. Assim, podemos concluir que:
o sucesso na gestão das empresas rurais dependerá muito da habilidade técnica,

administrativa e pessoal do gestor rural em aproveitar as oportunidades e combinar
efetivamente, seus recursos de produção, obtendo produtos ou serviços saudáveis
e desejados no mercado.
A gestão, o planejamento e a execução das atividades na empresa rural deverá

ser um esforço coletivo dos tecnólogos em agronegócio, empreendedores rurais
e todos os funcionários, por meio do qual, além de traçar as metas de uma pro-
dução sustentável, estabeleçam pontos de controle e, balanceando seu potencial
produtivo e nível de investimento, consigam resultados econômicos almejados,
com valorização patrimonial, das pessoas, com garra e empreendedorismo.
Uma gestão eficiente é uma tarefa complexa que requer treinamento, persis-
tência, disciplina, conhecimento e, principalmente, dedicação e muito trabalho.
O Brasil é, reconhecidamente, uma potência na produção agropecuária
mundial, sendo um dos líderes na produção e na exportação de diversos
produtos agrícolas. Para manter este ranking e crescer com as oportunidades
que surgem pela demanda mundial por alimentos, devemos mudar nossa postura
e agirmos como profissionais.
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REFERÊNCIAS
BRASIL. Lei no 4.947, de 6 de abril de 1966. Fixa Normas de Direito Agrário, Dispõe sobre o Sis-
tema de Organização e Funcionamento do Instituto Brasileiro de Reforma Agrária, e dá outras
Providências. Brasília, DF: D. O. U., 1966. Disponível em: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/
leis/l4947.htm. Acesso em: 16 out. 2023.
GLIESSMAN, S. R. Agroecologia – processos ecológicos em agricultura sustentável. Tradução

de Maria José Guazelli. Porto Alegre: Editora da Universidade, 2000.
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MINHAS ANOTAÇÕES
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GESTÃO ESTRATÉGICA RURAL
MINHAS METAS
Entender a importância do Gestor do Agronegócio.
Assimilar como funciona o processo administrativo na empresa rural.
Compreender a integração dos recursos produtivos na busca da sustentabilidade.
Discutir estratégias de negócios para uma gestão adequada da empresa rural.
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INICIE SUA JORNADA

Diminuição do potencial produtivo e das condições para produção e dilapidação
de seu patrimônio, quer por esta perda, quer por sua desvalorização econômi-
ca, colocam o produtor em difícil condição de sobrevivência ao ter que buscar
recursos para tentar corrigir ou mesmo reduzir os efeitos das práticas sobre as
condições de produção.
Mais grave do que a necessidade de investir recursos financeiros, muitas vezes
acima da capacidade de pagamento gerada pela atividade desenvolvida, na imple-
mentação de práticas voltadas para a “recuperação/conservação dos recursos na-
turais”, é a necessidade de discernimento dos empreendedores rurais na detecção
dos problemas e no conhecimento dos fatores que lhes deram origem, buscando
alternativas que recuperem a potencialidade produtiva da empresa rural.
O empreendedor rural entendido como “administrador do meio ambiente”,
ou seja, administrador do espaço territorial que abriga os recursos naturais sob
sua exploração econômica, deve buscar novas formas de decidir sobre os cami-
nhos que poderão ser trilhados para um novo diferencial de produção.

Até alguns anos atrás, um proprietário rural tinha como sua preocupação prin-
cipal a produção de sua lavoura ou o ganho de peso de seu plantel. Hoje, porém,
está tradicional postura do proprietário rural necessita ser revista, e em seu lugar
deve surgir o empresário rural profissional, que para ter sucesso deve se preo-
cupar, além da produção, com a produtividade e rentabilidade de seu negócio.
A adoção da postura de empresário rural é consequência da mudança de
conceitos, estabelecendo um comparativo entre o passado e o presente conforme
demonstra o Quadro 1. Observa-se que não só os conceitos, mas a filosofia da
agricultura no modelo arcaico deixa de existir. Esta dá lugar a uma nova agricul-
tura, bem mais dinâmica e competitiva, em que o gestor da empresa rural precisa
estar atento a tudo o que acontece.
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PASSADO PRESENTE
Vender o que se produz. Produzir o que se vende.
Abertura comercial
Mercados protegidos.
e demanda por competitividade.
Mercados internos e externos diferencia-

Mercado globalizado indiferenciado.
dos.
Mercados e demandas estáveis de pro- Mercados e demandas variáveis de

dutos básicos. produtos específicos e sofisticados.
Vantagem comparativa. Vantagem competitiva.
Confrontação: público X privado. Cooperação: público e privado.
Iniciativa privada. Iniciativa privada ativa.
Planejamento operacional. Planejamento estratégico.
Tecnologia de ponta. Tecnologia adaptada.
Cadeias agroalimentares e agricultura

Setor agropecuário primário.
sistêmica.
Produtos tradicionais. Produtos não tradicionais.
Competitividade por produtos. Competitividade por cadeia.
Quadro 1 - Comparativo Passado e Presente na agropecuária / Fonte: adaptado de Procoder (2001).
Administrar a propriedade rural como uma empresa não pode ser encarada
como uma tarefa difícil e sim como uma necessidade de quebra de paradigma.
O gestor rural deverá estar disposto a romper com alguns padrões que até hoje
dominam a prática do agronegócio, ou seja, deve analisar melhor a seguinte frase:
“meu avô fazia assim e sempre deu certo”.
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Não há como administrar a propriedade rural como a vinte ou trinta anos

atrás, a dinâmica mundial e as revoluções agrícolas mudaram radicalmente mui-
tos negócios, e temos que estar atento não só na nossa empresa, mas no ambiente
em que ela está inserida.
No Brasil, a grande disponibilidade de recursos naturais, as competências
técnico-científicas, a geração de tecnologias, as políticas públicas adotadas, alia-
das ao empreendedorismo de nossos agropecuaristas foram fundamentais para
o desenvolvimento da agropecuária nacional, tendo o Brasil atingido altíssimos
índices de produtividades sustentáveis em várias explorações, inclusive confi-
gurando-se entre os maiores produtores e exportadores de diversos produtos
agropecuários, entre eles: Complexo Milho e Soja, Açúcar e Álcool, Suco de
Laranja, Carnes, dentre outros, que, além de abastecer o mercado interno, têm
provocado um superávit na balança comercial brasileira por anos. Altíssimos
índices de produtividades sustentáveis em várias explorações, entre eles: Com-
plexo Milho e Soja, Açúcar e Álcool, Suco de Laranja, Carnes.
É evidente que ainda necessitamos de políticas agrícolas mais adequadas ao con-

texto internacional, equalizando os incentivos em comparação a outros países,
principalmente no tocante à burocracia e dificuldade de garantias aos financia-
mentos públicos. Somados a estas dificuldades, temos uma dimensão territorial
que dificulta as transações e logística, tanto dos insumos como do produto final.
Gestionar estrategicamente consiste em administrar ou gerenciar um negócio, le-
vando-se em conta não só os recursos internos, mas também os recursos exter-
nos, que compõem o denominado ambiente empresarial; consiste em posicionar
e relacionar a organização em seu ambiente, de modo que garanta o sucesso con-
tinuado e a coloque a salvo de eventuais surpresas (OLIVEIRA, 2002).
A nova economia mundial exige agilidade, rapidez e precisão nas deci-

sões, com produções sustentáveis, sustentabilidade ambiental e econômica com
responsabilidade social e sem desperdícios. Para êxito nestas tarefas, será funda-
mental desenvolver habilidades nas pessoas envolvidas no negócio, como moti-
vação, gestão de custos, compra e venda e não somente ficar focado na produção.
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Reconhecer a competência ou a vocação tanto do gestor rural como da pro-

priedade rural é o primeiro passo para organizar o negócio e o conduzir com
os princípios de administração, buscando atender os objetivos almejados. Por
exemplo, mesmo que a propriedade possua recursos naturais com disponi-
bilidades razoáveis para a exploração de piscicultura, mas o empreendedor
rural tenha aversão aquela gosma que o peixe libera em suas escamas, dificil-
mente conseguiria obter um negócio de sucesso, aliado a isto, se a vocação do
empreendedor for agricultura, e não criação, com certeza, o negócio estaria
fadado ao fracasso. Portanto, conhecimentos, valores, hábitos, costumes e
quanto maior o recurso social entre seus colaboradores, maior a probabilidade
de sucesso.
De maneira semelhante, também deve ser analisada a propriedade rural, pois
cada qual tem suas características peculiares, quanto aos seus recursos naturais
(clima, solo e água), recursos capitais (capital de giro, benfeitorias, animais, ma-
quinários e equipamentos) e recursos tecnológicos disponíveis ou acessíveis.
Ao nos referir sobre gestão estratégica na empresa rural, estamos dizendo sobre
a ação de como administrar, dirigir, tomar conta do negócio; como é o processo
de tomada de decisão e como se dá as ordens de execução, como são combinados
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os recursos de produção (natural, capital, humano, tecnológico e social) na busca

do produto para atender uma oportunidade de negócio.
Há necessidade de um processo de melhoria contínua de tomada de decisão,
com busca de conhecimento não só de seus sistemas operacionais, identificando
seus pontos fortes e pontos fracos, mas também analisar o ambiente externo
em seus aspectos econômico, tecnológico, demográfico, político, legal, social e
ambiental, bem como no ambiente tarefa, onde ocorre os relacionamentos com
clientes, concorrentes, fornecedores e regulamentadores, procurando sempre
identificar as oportunidades e as ameaças que interfiram no negócio.
A P RO F UNDA NDO
Estamos vivendo na era da Big Data, quando é possível explorar e processar grandes
volumes de dados gerados a partir de várias fontes. Este aumento da capacidade de
analisar dados por meio de algoritmos inteligentes, aliados à Internet das Coisas (IoT)
e inteligência artificial torna o processo produtivo mais preciso, automatizado, inte-
ligente e independente. Dentro das empresas rurais, este novo paradigma permite
a aquisição e o processamento de dados operacionais em tempo real, aplicando
análises avançadas, aumentando a produtividade e otimizando os custos.
Portanto, todo gestor deverá estar capacitado para entender estes dados, obtendo, a
partir deles, o máximo de informações sobre seu negócio. Assim, a gestão estratégica
da empresa rural começa pelo conhecimento claro dos processos produtivos, utilização
de tecnologias adaptadas, busca de equilíbrio econômico com resultados positivos, não
esquecendo que requer o conhecimento de toda cadeia produtiva, visando a construção
de um cenário promissor. A gestão estratégica deve estar focada em três aspectos bási-
cos: na qualidade dos processos, nas pessoas e no respeito ao meio ambiente.
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ÊNFASE NA QUALIDADE DOS PROCESSOS
Os arranjos das áreas de produção e das benfeitorias definem a capacidade produtiva

da empresa rural e a adequação deste sistema produtivo com máquinas apropriadas
e bem dimensionadas, benfeitorias funcionais e compatíveis com o manejo preten-
dido, animais adequados ao manejo e nutrição propostos, que serão determinantes
na capacidade produtiva da empresa rural. O domínio do conhecimento técnico
e aproveitamento integral das tecnologias disponíveis serão cruciais para o bom
desempenho da atividade desenvolvida. No caso das empresas rurais, a qualidade é
ainda pouco considerada, mas, nos últimos anos, as exigências dos clientes (interme-
diários e finais) têm forçado, às vezes de modo coercitivo, a utilização dos preceitos
da qualidade total. Para se obter qualidade, necessita-se de fatos e dados, os quais,
quase sempre, são desprezados pelos produtores rurais. Os itens de verificação dos
processos, normalmente, não são conhecidos. Por exemplo: na pecuária leiteira, são
poucos os empreendedores rurais que utilizam a escrituração zootécnica, que pos-
suem dados confiáveis sobre intervalo entre partos, período de serviço, produtividade
(por animal, por dia homem, por ha) e do consumo de alimentos, isto sem mencionar
a escrituração contábil, igualmente negligenciada. É comum se observar no ambiente
das empresas rurais, amadorismo, falta de padronização e desperdícios que provocam
aumento nos custos, os quais se defrontarão com preços ditados pelo mercado.
ÊNFASE NAS PESSOAS
Está amplamente divulgado que são as pessoas, os recursos humanos, hoje, talentos
humanos, que fazem funcionar as organizações e se constituem em seus recursos
vivos. Considerar este fator é importante também no âmbito da agropecuária. O mais
importante em uma Empresa não é seu capital de giro, mas quem faz este capital
girar. Valores humanos são frutos de um trabalho em seu interior. Quando o trabalho é
motivado por um propósito superior, que implica em cuidado ético e cheio de paixão,
esse trabalho adquire vida, bem como o trabalhador e o lugar onde vive. Uma vez
estruturada a empresa rural, passa-se à operacionalização do seu dia a dia, o que tec-
nicamente, é realizado por pessoas por meio da aplicação do processo administrativo.
Uma equipe de pessoas bem preparadas, com papéis e funções bem definidas serão
fundamentais para o desenvolvimento do negócio. Nada adiantará você reestruturar a
empresa rural se continuar a orientar as suas ações e decisões com os mesmos para-
digmas do passado, assim todos devem treinar para fazer, ter um comando, liderança
e motivação, além de sempre buscar feedback para controle de suas ações.
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ÊNFASE NO MEIO AMBIENTE
Este, talvez, seja o ponto mais importante, o meio ambiente, entendido em sua forma
ampla e com visão estratégica, deve ser considerado no enfoque moderno de gestão
agropecuária. As atividades empresariais do setor agropecuário deverão continuar a
buscar retornos econômicos, mas com respeito às pessoas, ao desenvolvimento sus-
tentado e com responsabilidade ecológica. É preciso lembrar que a ênfase ao meio
ambiente condiciona a proposição de novos paradigmas de administração, fazendo
com que interesses da sociedade se sobreponham aos interesses do indivíduo. O
meio ambiente é um sistema integrado e qualquer problema incidente afetará em
curto ou longo prazo toda a comunidade. Nem sempre é possível restabelecer o
equilíbrio de determinado ecossistema. A degradação dos recursos naturais pode ser
irreversível.
Há a importância e a necessidade de uma atitude holística (que enfoca o todo e

suas partes) equilibrada, em contraposição ao individualismo. O individualismo
leva à destruição da natureza, porque focaliza os meios, e não as consequências
de sua utilização, e o holismo puro ignora as necessidades individuais em favor
de todos, porque focaliza os fins, e não tanto os meios.
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A solução é entender que o indivíduo faz parte da natureza e, assim, autodefesa e

ecodefesa são sinônimos. Se proteger a vida e a natureza, estaremos nos protegendo,
eis o paradigma que precisa ser construído em um processo de longo prazo. A
louca corrida pela sobrevivência econômica de países e empresas, especialmente
nos últimos anos, deixou evidências vergonhosas de guerras e conflitos, uma
biosfera cada vez mais imprestável e um número crescente de pessoas humilhadas
pela falta de emprego e pela exclusão. O desenvolvimento de valores, como a
paciência, agilidade e equilíbrio, além da percepção da vocação social e ambiental
das empresas rurais, acaba sendo uma questão de sobrevivência em um mundo
dinâmico, complexo e cada vez mais imprescindível.
Podemos relacionar alguns pontos relevantes na busca do desenvolvimento

sustentável:
■ Modelos institucionais e gerenciais voltados para a sustentabilidade eco-

lógico financeira.
■ Parcerias entre a sociedade civil, empresas e governo.
■ Intensificação dos esforços de economia e evitar desperdícios de recursos
naturais.
■ Diminuição dos níveis de poluição.
■ Estímulo a políticas de capacitação da população.
■ Estímulo à pesquisa de soluções baratas e tecnologicamente eficazes.
Sobre este livro: na obra, Gestão Estratégica: da empresa que

temos para a empresa que queremos, de Eliezer Arantes da
Costa, há um equilíbrio entre a teoria e a prática, na qual os
fundamentos gerenciais são apresentados e aplicados, com
experiência em empresas brasileiras.
A Legislação Federal Brasileira fornece elementos de ação legal de forma a pro-

teger corpos d’água, áreas de mananciais, áreas florestadas, a biodiversidade, o
solo e o ar atmosférico. Esta “proteção” é calcada em leis, decretos, resoluções e
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portarias estabelecidas pelos governos ao longo dos últimos anos. A proteção

da mata ciliar de rios, córregos e nascentes, ou seja, área de preservação perma-
nente (APP), foi instituída pelo Código Florestal de 1965 e redefinida pela Lei
12.651(BRASIL, 2012, on-line), estabelecendo faixas de preservação permanente
em função da largura dos corpos d’água, sendo:
■ 30 metros, para cursos d’água com largura inferior a 10 metros.
■ 50 metros, para cursos d’água com largura entre 10 e 50 metros.
■ 100 metros, para aqueles entre 50 e 200 metros.
■ 200 metros, para aqueles entre 200 e 600 metros.
■ 500 metros, para aqueles com largura superior a 600 metros.
É importante lembrar que a Lei 12.651(BRASIL, 2012, on-line),prevê que, nos

casos de áreas rurais consolidadas em Áreas de Preservação Permanente no en-
torno de nascentes e olhos d’águas perenes, será admitida a manutenção de ati-
vidades agropecuárias, de ecoturismo ou de turismo rural, sendo obrigatória a
recomposição do raio mínimo de 15 (quinze) metros e, para os imóveis rurais que
possuam áreas consolidadas em Áreas de Preservação Permanente no entorno de
lagos e lagoas naturais, será admitida a manutenção de atividades agropecuárias,
de ecoturismo ou de turismo rural, sendo obrigatória a recomposição de faixa
marginal com largura mínima de:
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5 (CINCO) METROS
Para imóveis rurais com área de até 1 (um) módulo fiscal.
8 (OITO) METROS
Para imóveis rurais com área superior a 1 (um) módulo fiscal e de até 2 (dois) módulos
fiscais.
15 (QUINZE) METROS
Para imóveis rurais com área superior a 2 (dois) módulos fiscais e de até 4 (quatro)
módulos fiscais.
30 (TRINTA) METROS
Para imóveis rurais com área superior a 4 (quatro) módulos fiscais. Para manter a quali-
dade da água, não basta apenas evitar os danos diretos ao rio.
Sempre que possível, os resíduos que são considerados perigosos devem ser depo-
sitados em aterros sanitários, ou, então, incinerados, ou, ainda, tratados, quimica-
mente, de forma a torná-los não perigosos. É preciso passar a tratar a propriedade
rural como uma empresa rural, combinando de maneiras eficientes seus recursos de
produção, aproveitando todo seu potencial com criatividade na geração de lucros.
Entre os maiores desafios das empresas agropecuárias, considerando a poluição do
ar, o uso eficiente dos recursos naturais (água e terra), a redução da diversidade ge-
nética, o aumento da população no planeta e a necessidade de aprovisionamento de
alimentos saudáveis para toda a população, está o seu gerenciamento, controlando
as pragas, diminuindo o desperdício e obtendo boas rentabilidades.
Considerando que cada exploração agropecuária, cada empresa rural e cada
gestor rural são estudos de casos diferentes com problemas complexos e entre-
laçados com uma série de questões nacionais e até internacionais, também as
soluções para estes problemas dependem da combinação adequada de muitos
fatores na construção de um cenário favorável, envolvendo conhecimento téc-
nico, humano, conceitual e de relacionamento.
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E U IN D ICO
Ao acessar o link , você poderá analisar um estudo de caso das percepções e sen-
timentos de trabalhadores rurais em relação ao seu ambiente de trabalho, com-
preendendo o clima organizacional em uma empresa rural.
Recursos de mídia disponível no conteúdo digital no ambiente virtual de aprendizagem
A seguir, definimos algumas estratégias para gestão da empresa rural que poderão
ser lançadas de maneira isolada ou em conjunto de acordo com os objetivos do
empreendedor rural.
A P RO F UNDA NDO
Estratégia de Finanças
Iniciar o trabalho em gestão por um bom controle de fluxo de caixa, onde auxilia-
mos nossos clientes a fechar, diariamente, o caixa, conciliando este com as contas
bancárias da propriedade, é uma estratégia segura. Este mesmo fluxo gerará uma
planilha de contas a pagar e a receber, abastecendo, também, uma planilha de
metas, ou seja, para cada item da atividade, o valor gasto mensal será comparado
com um valor preestabelecido, mostrando para onde os recursos da atividade es-
tão sendo canalizados.
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A partir desta simples planilha, começamos a correr atrás dos motivos que
nos levaram a não cumprirem determinadas metas, procurando corrigi-los o
mais rápido possível, pois a meta do mês seguinte está à nossa espera. Isto nos
leva a diminuir nossa miopia em relação ao negócio e, principalmente, nos mos-
tra onde precisamos atuar. Após a empresa rural estar com a planilha de fluxo
funcionando de forma rotineira, inicia-se a implantação da planilha de custo,
onde as depreciações e os estoques serão levados em consideração.
A partir daí, conseguiremos realmente quantificar o custo de produção do
nosso produto, posicionando a empresa perante o mercado. Poderemos esti-
pular indicadores a serem atingidos, através da nossa constante evolução no
plano de metas. Neste momento, o trabalho é inteiramente focado na melhoria
dos processos.
Estipulamos onde queremos chegar, confeccionamos um plano de ação, exe-
cutamos aquilo que planejamos, medimos o resultado comparando com a meta
preestabelecida, realizando isto repetidas vezes, aprimorando cada etapa, até
chegarmos ao ponto de podermos padronizar aquele processo, evitando repetir
os mesmos erros futuramente.
Para uma boa gestão das finanças, é de fundamental importância a existência de

um sistema de controle das receitas e das despesas das diferentes explorações da
empresa rural.
Com as inovações tecnológicas, existem disponíveis no mercado, vários

softwares que facilitam, não só o controle, mas a análise destes dados finan-
ceiros, revelando a situação da empresa, possibilitando a melhor tomada de
decisão. Podemos citar, por exemplo, a política agrícola do trator solidário
no Estado do Paraná, onde as condições oferecidas para compra de um tra-
tor novo estão muito boas, prazo para pagamento, taxa de juros abaixo da
inflação e preço de aquisição livre de impostos estaduais, refletindo em um
desconto em torno de 30%. Contudo, a decisão de adquiri-lo não pode ser
baseada apenas nas finanças, e sim na compreensão se estes recursos deman-
dados não comprometem o crescimento da atividade no longo prazo, além de,
realmente, verificar se há necessidade de um trator novo, se ele será compatível
com as tarefas a serem desenvolvidas e, ainda, quem irá operá-lo.
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Segundo Procópio (1996), nas empresas rurais, não há controle e organi-

zação financeira, cerca de 67% das empresas entrevistadas não apuram ade-
quadamente o lucro de seu negócio, pois não possuem um sistema simples
de separação do que é despesa normal de sua vida cotidiana em relação à sua
atividade empresarial.
Deste modo, na maioria das empresas rurais, encontramos gestores que não
têm como discernir os resultados de cada atividade desenvolvida na propriedade,
misturando não somente os custos, mas também as receitas e, pior, até mesmos
custos particulares não inerentes às atividades desenvolvidas. Esta desorganiza-
ção financeira dificulta suas análises e suas decisões.
Crepaldi (1998) aponta a contabilidade como um dos principais sistemas de

controle em formação para as empresas rurais, podendo, por meio de seus ins-
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trumentos, verificarem a situação da empresa sob os mais diversos enfoques, tais

como: análise de estrutura, de evolução, solvência, garantia de capitais próprios
e de terceiros, retorno de investimentos, entre outros. A estratégia de finanças
administra os recursos financeiros da empresa como o orçamento de capital,
escolha da estrutura de capital, administração da liquidez e controle contábil
financeiro (fluxo de caixa, custos de produção, apuração de resultados, avaliação
patrimonial) e os riscos financeiros.
Estratégia de produção
Esta estratégia envolve o processo produtivo, ou seja, a definição de quais produtos

devem ser produzidos, qual a tecnologia a ser utilizada, quanto será produzido, ou
melhor, o arranjo físico e sua estrutura para produção. Pode ser entendido como um
processo administrativo que define os recursos produtivos e informações que serão
reunidos e transformados em um determinado produto. As empresas rurais podem
produzir uma vasta gama de produtos agropecuários, aproveitando suas terras,
clima, mão de obra e capital. Os conhecimentos técnicos científicos estão cada
vez mais acessíveis e a rapidez das mudanças tecnológicas estão transformando a
conduta e a estrutura de produção e de comércio em todos os setores, aumentando
a produtividade e possibilitando uma produção customizada.
Também para Weick (2001), as inovações tecnológicas são, de longe, as maiores

contribuições para o progresso do agronegócio, e elas continuarão a influenciar
toda a cadeia, desde o fornecimento dos insumos, a produção, o processamento,
a distribuição, o marketing, o gerenciamento das pessoas, das finanças, entre ou-
tros elementos. Com as mudanças advindas da nova agricultura 5.0, com sistema
de posicionamento global, sensores nas máquinas e nos equipamentos, a internet
das coisas, a robotização e a utilização de vários softwares e a análise de uma
grande quantidade de dados (Big data), esta que era uma estratégia utilizada de
uma maneira bastante empírica, por costume ou tradição em determinada região,
com certeza, passará a ter uma conotação mais importante nas empresas rurais
brasileiras.
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Estratégia de compras e suprimentos
Esta estratégia diz respeito ao modo de aquisição de insumos e serviços que serão
utilizados na produção agropecuária, levando em consideração a necessidade de
recursos financeiros, o transporte e a armazenagem. Para os agricultores familiares,
há possibilidade de acesso a linhas de crédito especiais, como o PRONAF Mais
Alimentos, com juros bem abaixo da média do mercado, sendo uma das melhores
opções para obter recursos financeiros para o custeio agropecuário.
Da mesma maneira, também há disponível, por meio do PRONAMP, crédito

destinado a apoiar o médio produtor rural de forma a promover o desenvolvimento
de suas atividades rurais. É salutar verificar o custo financeiro desses recursos,
pois normalmente, os agentes financeiros procuram consignar outros produtos na
liberação dos recursos, portanto, há necessidade de negociar o máximo possível
procurando taxas atrativas, buscando otimizar seus resultados com maiores
margens de lucro.
Grande parte dos empreendedores rurais brasileiros adquirem os produtos

com recursos próprios ou fazem o chamado base de troca, onde comprometem
parte de sua produção com o comerciante dos insumos, por meio de contratos
de venda futura.
Estes contratos são instrumentos úteis para reduzir os riscos inerentes à pro-
dução agropecuária, sujeita às variações ambientais e de mercado, representados
pela possibilidade de venda futura da produção agrícola ou de animais, com
preços pré-fixados a serem recebidos pelo produtor em uma data determina-
da e ajustada com o comprador, representado, muitas vezes, pelas tradings que
atuam no mercado de grãos. Outra possibilidade de conseguir ganho por escala
é a compra em conjunto por meio de associações de produtores ou cooperativas
de produção agropecuárias, onde o empreendedor rural deverá, junto aos seus
pares, fortalecer o espírito cooperativista e de união. Para novos investimentos
em sua capacidade produtiva, os empreendedores rurais também encontram
dentro das políticas agrícolas brasileiras a possibilidade de aporte financeiro a
juros equalizados no sistema financeiro, com recursos normalmente disponibi-
lizados pelo FINAME e BNDES.
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Estratégia de recursos humanos

Nesta estratégia, concentra-se a definição das tarefas, das funções e dos cargos
de todos os envolvidos na empresa rural, inclusive, dos membros da família, sem-
pre com o objetivo de uma melhor convivência, qualidade de vida e produtividade
das pessoas, que proporcionem as melhores rentabilidades para a empresa. Vá-
rios são os estilos gerenciais adotados pelos gestores das empresas rurais, pro-
curando sempre adaptar os estilos às pessoas e às características específicas da
produção adotada. Não há, aqui, uma indicação de qual estilo gerencial ou de li-
derança os gestores rurais devem adotar, porém aqueles que proporcionam a par-
ticipação de todos envolvidos, o reconhecimento e os programas de capacitação
são os que demonstram melhores resultados. Particularmente, gosto muito do
estilo “Gung Ho”, expressão derivada da língua chinesa e que quer dizer “A arte de
trabalhar juntos”, em que, da observação da atitude de alguns animais selvagens,
como o esquilo, o castor e o pato selvagem, aprendemos alguns comportamentos
que facilitam e motivam o trabalho em grupo.
Estratégia de vendas e marketing

Nas empresas rurais, esta é uma estratégia nova, pois não se tinha a preo-
cupação com a colocação do produto no mercado, inclusive nos anos oitenta
havia um slogan: “Plante que o João garante”, frase dita pelo então presidente
da república do Brasil, João Baptista de Oliveira Figueiredo, incentivando
a produção que o governo garantiria a comercialização. Contudo, com as
mudanças ocorridas no mundo, não foi diferente com os produtos agrope-
cuários, embora haja cada vez mais demanda por alimentos e matérias-pri-
mas fornecidas pelo setor agropecuário, o gestor rural deve verificar o que o
mercado está comprando e em que nível de preço está disposto a pagar para
tomar a decisão de como combinar seus recursos e que tipo de produto ou
serviço disponibilizar neste mercado.
Vários olericultores estão rotulando seu produto, com rastreabilidade, in-
dicando a procedência, o lote, a validade, mesmo sendo produtos comuns aos
de outros produtores, diferenciando seus produtos com responsabilidade, con-
quistando e mantendo novos mercados. Outros, agregando valor com o proces-
samento mínimo ou agroindustrialização, saindo do mercado perfeito na hora
da venda, colocando um Markup no valor de seu produto e desenvolvendo um
plano de marketing.
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No caso da produção de commodities, também verificamos que estratégias

de vendas parceladas em lotes têm demonstrado maior eficiência em obter um
preço de venda médio superior, pois é impossível acertar o pico do mercado,
mesmo com acompanhamento diário da bolsa de valores. Uma das regras mais
seguidas pelos gestores rurais é comercializar cerca de 30% da safra logo após
a colheita, cumprindo os compromissos dos custos de produção e, depois, pelo
menos, mais dois lotes acompanhando os índices das bolsas.
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NOVOS DESAFIOS
Podemos concluir que o sucesso do empreendedor rural dependerá e muito de
sua habilidade técnica e administrativa de aproveitar, da melhor forma, os re-
cursos à sua disposição na propriedade. Novas tecnologias, como a informática
na gestão rural, em muito poderão ajudá-lo a decidir o melhor caminho a seguir
em cada passo do seu negócio.
A empresa rural deve ser administrada de forma séria competente, os riscos
e o retorno estão inter-relacionados. O estabelecimento de objetivos razoáveis de
acordo com os fatores de produção inerentes à propriedade, das técnicas de pro-
dução disponíveis e das possibilidades de comercialização, deve sempre nortear
as decisões gerenciais. Os registros na empresa rural são primordiais para munir
o empreendedor de dados, podendo analisá-los tanto tecnicamente quanto uma
avaliação financeira, determinando seus lucros e os prejuízos durante determi-
nado período, fornecendo subsídios para diagnosticar a situação da empresa e
realizar um planejamento eficaz. Não insista no que não funciona.
A agropecuária não deve ser vista como um jogo. Entretanto, eventuais erros
e fracassos no sistema de produção podem ocorrer. Trabalhe sempre nos projetos
com produtividade e preços médios de uma série histórica. Na prática, produza o
máximo com o custo unitário mínimo e abaixo do preço médio de venda. Analise
a fundo seu processo de produção, evitando seguir o que está na moda, pois, na
prática, nem sempre são muito viáveis e realistas.
Considere o tempo como um fator de produção. Uma produção agrícola efi-
ciente não deve ser imediatista. O empreendedor rural deve ser fiel ao seu plano,
fazendo, no entanto, os ajustes e as retificações necessárias, não esquecendo que
este é um processo dinâmico. Conheça o ritmo dos acontecimentos e aproveite
o tempo necessário. Use o bom senso. Busque descobrir o consenso dos demais
envolvidos no processo. Espero que você tenha gostado desta disciplina e da
metodologia utilizada.
Vemo-nos em uma próxima oportunidade, estarei sempre à disposição. Mui-
to obrigado pela companhia nesta caminhada.
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REFERÊNCIAS
BRASIL. Lei nº 12.651, de 25 de maio de 2012. Dispõe sobre a proteção da vegetação nativa; al-
tera as Leis nºs 6.938, de 31 de agosto de 1981, 9.393, de 19 de dezembro de 1996, e 11.428, de
22 de dezembro de 2006; revoga as Leis nºs 4.771, de 15 de setembro de 1965, e 7.754, de 14 de
abril de 1989, e a Medida Provisória nº 2.166-67, de 24 de agosto de 2001; e dá outras providên-
cias. Brasília, DF: D. O. U., 2012. Disponível em: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-
2014/2012/lei/l12651.htm. Acesso em: 16 out. 2023.
CREPALDI, S. A. Contabilidade Rural. São Paulo: Atlas, 1998.
OLIVEIRA, A. L. Aprendizagem organizacional à distância: uma proposta de avaliação de me

lhoria do RH através da educação à distância. 2002. 94 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia
de Produção), - UFSC, Florianópolis, 2002.
PROCODER. Programa Cooperativo de Desenvolvimento Rural Sustentável dos Países do

Cone Sul. Workshop de Atualização Técnica – Negociação e Comercialização Agropecuária e
Agricultura Familiar no MERCOSUL. Brasília: PROCODER, 2001.
PROCÓPIO, A. M. Organização contábil-administrativa dos produtores rurais na região de Ri

beirão Preto. In: MARION, J. C. (coord.). Contabilidade e controladoria em agribusiness. São
Paulo: Atlas, 1996. p. 19-29.
WEICK, C. W. Agribusiness technology in 2010: directions and challenges. Traduzido por Mario
Otavio Batalha. Technology in Society, Elsevier Science Ltd., v. 23, p. 59-72, 2001.
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GESTÃO,

JOSÉ SÉRGIO RIGHETTI

ACESSE AQUI ESTE

Coordenador(a) de Conteúdo Revisão Textual

C397 Centro Universitário Leonardo da Vinci.

ISBN papel 978-65-6083-372-2

1. Gestão 2. Planejamento Rural 3. Agroindústria 4. EaD. I. Título.

Bibliotecária: Leila Regina do Nascimento - CRB- 9/1722.

Ficha catalográfica elaborada de acordo com os dados fornecidos pelo(a) autor(a).

P E N SA N D O JU NTO S APROFU NDANDO

PRODUTOS AUDIOVISUAIS Utilizado para desmistificar pontos

Professores especialistas e con-

Utilizado para aprofundar o Uma dose extra de

conhecimento em conteúdos conhecimento é sempre

relevantes utilizando uma lingua- bem-vinda. Aqui você

gem audiovisual. terá indicações de livros

A EMPRESA RURAL E SUA DEFINIÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

EMPRESA RURAL E SEU AMBIENTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64

OBJETIVOS DO PRODUTOR RURAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

METODOLOGIA PARA DETERMINAÇÃO DOS CUSTOS DE PRODUÇÃO . . . . . . . . . 114

ANÁLISES DOS INDICADORES EM UMA EMPRESA RURAL . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

FUNÇÕES BÁSICAS DO GESTOR DE EMPRESA RURAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156

GESTÃO ESTRATÉGICA RURAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176

Compreender o conceito de Administração.

Entender a origem e os conceitos da Administração Rural.

INICIE SUA JORNADA

1. O que estuda a administração de empresas?

2. Como aconteceu a evolução do pensamento administrativo?

3. O que significa planejar, estrategicamente?

Conceitos de Administração Empresarial e Ética. Tente responder estas três ques-

DESENVOLVA SEU POTENCIAL

Stoner, Freeman e Gilbert Junior (1995) definem administração como processo

Administração é o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar os objetivos

■ Ênfase especial às pessoas na organização.

■ O foco é nos resultados alcançados, isto é, focaliza os objetivos e não as

■ Leva em consideração os objetivos dos membros da organização, que devem

VOCÊ SABE RESPONDER?

Figura 1 - Funções Administrativas. / Fonte: Adaptada de Emmendoerfer (2002).

A prática destas funções exige pleno conhecimento da empresa e do ambiente

Desde o princípio da humanidade, é sabido que o ser humano vivia em grupos

Principalmente pelo crescimento acelerado e desorganizado das empresas que

Ao fazermos uma análise das diferentes escolas de administração e o contexto

De acordo com Drucker (2001), para que os administradores tenham sucesso

A administração trata dos seres humanos.

A administração está profundamente inserida na cultura, porque ela trata da integra-

Toda empresa requer compromisso com metas comuns e valores compartilhados.

A administração deve, também, capacitar a empresa e cada um de seus componentes

Toda empresa é composta de pessoas com diferentes capacidades e conhecimentos,

Segundo Fayol (1989), a administração ocorre em todas as atividades humanas,

no ramo da economia rural e contabilidade, envolvendo a função controle para

Sinopse: em Colateral (2013), os atores Tom Cruise e Jamie

Os conceitos da administração rural começaram a ser definidos e desenvolvidos

Para Michaud (1989), a administração rural ou gestão agrícola é uma ciência e

O conceito de administração rural, como quase todos os conceitos atuais, está

Figura 2 - Processo de Tomada de Decisões/Fonte: o autor.

A administração rural é considerada uma ciência, pois utiliza os conheci-

Figura 3 - Processo Administrativo / Fonte: adaptada de Emmendoerfer (2002).

Particularidades, como dependência do clima, sazonalidade da produção, pere-