Introdução às Ciências Empresariais – 1.

ª frequência

Introdução à Cadeira:

a. Qual a definição de Ciências Empresariais?

As Ciências Empresariais compreendem um conjunto de disciplinas que estudam as atividades e processos

relacionados com as organizações, empresas e empreendedorismo. Incluem áreas como gestão,
administração, economia, contabilidade, marketing, recursos humanos, entre outras.

b. Quais são as principais áreas de estudo das Ciências Empresariais?

As principais áreas de estudo das Ciências Empresariais incluem gestão, administração, economia,
contabilidade, marketing, finanças, recursos humanos, empreendedorismo, logística, entre outras.

c. Quais são as competências desenvolvidas pelos estudantes de Ciências Empresariais?

Os estudantes de Ciências Empresariais desenvolvem competências como liderança, gestão de equipas,

resolução de problemas, tomada de decisão, análise de mercado, comunicação empresarial, entre outras.

d. Qual é a importância das Ciências Empresariais para as organizações?

As Ciências Empresariais são fundamentais para as organizações pois permitem uma melhor gestão dos
recursos, uma maior eficiência operacional, uma maior competitividade no mercado, uma melhor
compreensão das necessidades dos clientes e uma maior capacidade de inovação e adaptação às
mudanças.

e. Como as Ciências Empresariais podem contribuir para o desenvolvimento económico de um país?

As Ciências Empresariais podem contribuir para o desenvolvimento económico de um país através da

formação de profissionais qualificados, da criação de novas empresas e empregos, do aumento da
produtividade e eficiência das organizações, da promoção da inovação e do empreendedorismo, entre outros.

f. Quais são as principais diferenças entre administração e gestão?

A administração está mais relacionada com a organização, planejamento e controle das atividades de uma
empresa, enquanto a gestão engloba também a liderança, motivação e direção das pessoas envolvidas. Em
resumo, a administração trata mais dos processos e estruturas, enquanto a gestão lida com as pessoas e o
alcance de objetivos.

g. Qual é a importância do marketing para as empresas?

O marketing é fundamental para as empresas pois ajuda a identificar as necessidades dos clientes, a criar
produtos e serviços que atendam a essas necessidades, a promover e comunicar esses produtos e serviços
de forma eficaz, a conquistar e fidelizar clientes, a diferenciar-se da concorrência e a gerar receitas para a
empresa.
 h. O que é empreendedorismo e qual é a sua importância para a economia?

Empreendedorismo é a capacidade de identificar oportunidades, criar e desenvolver negócios bem sucedidos.

É fundamental para a economia pois gera empregos, estimula a inovação, promove o desenvolvimento
econômico e social, cria riqueza e contribui para o crescimento do país.

i. Quais são os principais desafios enfrentados pelas empresas atualmente?

Alguns dos principais desafios enfrentados pelas empresas atualmente incluem a globalização, a rápida
evolução tecnológica, a concorrência acirrada, as mudanças nas preferências dos consumidores, a
sustentabilidade ambiental, a escassez de recursos, entre outros.

j. Como as Ciências Empresariais podem contribuir para a formação de profissionais mais preparados
para o mercado de trabalho?

As Ciências Empresariais proporcionam aos estudantes uma formação abrangente e multidisciplinar, que
inclui conhecimentos teóricos e práticos nas áreas de gestão, administração, economia, marketing, entre
outras. Isso prepara os profissionais para enfrentar os desafios e demandas do mercado de trabalho,
desenvolvendo competências essenciais para o sucesso na carreira empresarial.

Gestão nas organizações

A. O que é uma organização?

Conceito de organização: “grupo estruturado de pessoas reunido para atingir um conjunto de objetivos que
um indivíduo sozinho não seria capaz de atingir”

“Conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente, mas de forma
coordenada e controlada, actuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objectivo
predeterminado através da afectação eficaz de diversos meios e recursos disponíveis.”

Organização é a forma como se dispõe um sistema para atingir os resultados pretendidos.

- Normalmente é formado por uma, duas ou mais pessoas que executam funções de modo controlado e
coordenado com a missão de atingir um objetivo em comum com eficácia.
- Podemos falar de: organização escolar, organização empresarial, organização pessoal, organização de
eventos, organização doméstica, etc.
- Em todas essas aplicações, o sentido de organização se baseia na forma com as pessoas se
inter-relacionam entre si e na disposição e distribuição dos diversos elementos envolvidos, com vista a
uma mesma finalidade.

Em Gestão de Empresas, entende-se por organização uma entidade social formada por duas ou mais
pessoas que trabalham de forma coordenada em determinado ambiente externo visando um objetivo coletivo.
Envolve a divisão de tarefas e atribuição de responsabilidades.

Dependendo do tipo de organização, há uma pessoa que exerce um papel fundamental nas funções de
liderança, planeamento e controle dos recursos humanos e de outros recursos materiais, financeiros e
tecnológicos disponíveis na empresa.
✓ A estrutura de uma organização pode ser formal ou informal.
✓ Uma organização formal é planeada e estruturada seguindo um regulamento interno.
✓ Organização informal são as relações geradas espontaneamente entre as pessoas, resultado do próprio
funcionamento e evolução da empresa.
✓ Existe um conjunto de elementos que estão diretamente associados a uma organização, tais como:
clientes, fornecedores, concorrentes, comunicação social, entre outros.

Alguns dos principais sinônimos de organização são:

- Ordem; - Método;
- Acordo; - Disposição;
- Disciplina; - Gestão;
- Ordenação; - Organização
- Sistema;

A tarefa da Gestão consiste em interpretar os objectivos propostos para a organização e transformá-los em

ação, através do planeamento, da organização, da direção e do controlo de todos os seus recursos.

B. Funções da Gestão

Basicamente, a tarefa da gestão é interpretar os objetivos propostos e transforma-los em ações empresariais

através do planeamento, organização, direção, e controlo de todos os esforços realizados em todas as
áreas e em todos os níveis da empresa a fim de atingir esses mesmos objetivos.

✓ Planeamento: processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como fazê-lo
(Planeamento ≠ Previsão)

É mais do que uma previsão, está implícita a ideia de ação a desenvolver para que as coisas aconteçam.
Os planos devem ser definidos em termos precisos, de tal modo que sirvam de guias claros para os gestores
e todo o pessoal da empresa; estabelecem a forma como a empresa se irá desenvolver no futuro.

✓ Organização: consiste em estabelecer relações formais entre as pessoas e entre estas e os recursos, para
atingir os objectivos propostos.

✓ Direcção: processo de determinar (ou influenciar) o comportamento dos outros.

• Motivação: procura da convergência entre os objectivos individuais das pessoas que fazem parte de uma
organização e os objectivos globais da própria organização
• Liderança: capacidade de conseguir que os outros façam aquilo que o líder quer que eles façam (Líder ≠
Gestor)
• Comunicação: processo de transferência de informações, ideias, conceitos, …, entre as pessoas de uma
organização.

✓ Controlo: processo de comparação sistemática entre o desempenho actual da organização com o

desempenho previsto, apontando igualmente eventuais medidas correctivas.

O controlo é o processo de comparação do atual desempenho da

organização com standards previamente estabelecidos, apontando as
eventuais ações corretivas (verificar desvios e analisar as razões que
estiveram na sua origem). Mais que castigar, pretende definir ações
necessárias para corrigir os desvios e evitar os mesmos no futuro.

Estas quatro funções da gestão não devem ser vistas isoladamente, na

medida em que elas são totalmente interdependentes.
 C. Níveis da Gestão

Frequentemente, quando falamos em gestão, pensamos de imediato nos membros dos conselhos de
administração ou da direcção geral de uma empresa e, como tal, a gestão será a actividade por eles
desenvolvida. Porém, estamos apenas perante um dos níveis da gestão.

Nível Institucional - Forte componente estratégica (envolvimento da totalidade dos recursos da

(ex: Diretor-geral) organização);
- Acções com implicações a médio e longo prazo;
- Formulação de políticas gerais (definidas de forma genérica e que
envolvem toda a empresa).

Nível Intermédio - Componente táctica;

(ex: Diretor do Departamento - Acções com implicações no curto prazo;
de Marketing) - Elaboração de planos e programas específicos, relacionados com a área
ou função
do respectivo gestor.

Nível Operacional - Componente técnica;

(ex: Chefe da Seçao - Acções rotineiras, relacionadas com o dia-a-dia;
Pós-Vendas) - Execução de rotinas e procedimentos.

A importância das funções da gestão é diferente consoante os níveis da gestão. Por exemplo, o Planeamento
deverá ser mais importante no Nível Institucional do que nos restantes níveis. Pelo contrário, a Direcção e o
Controlo deverão ser mais importante no Nível Operacional do que nos restantes níveis.

D. Gestão: Tarefas e Aptidões Necessárias

A actuação dos gestores é medida, na maior parte das vezes, através de dois conceitos diferentes (mas
relacionados entre si):

✓ Eficiência: traduz a relação proporcional entre a qualidade e a quantidade de inputs e a qualidade e a

quantidade de outputs produzidos.

• Quanto maior for o volume de produção conseguido com o mínimo de factores, maior é o grau de eficiência
do gestor;
• “Fazer as coisas bem”.

✓ Eficácia: traduz a medida com que os outputs produzidos se aproximam mais ou menos dos objectivos
propostos:

• Quanto menores forem os desvios entre o planeado e o realizado, maior é o grau de eficácia do gestor;
• “Fazer as coisas certas”.

Para ser eficiente e eficaz, o gestor deve possuir (e desenvolver) algumas aptidões essenciais:

● Aptidão conceptual: capacidade de apreender ideias gerais e abstractas e aplicá-las em situações

concretas; engloba a capacidade para ver a organização como um todo;
 ● Aptidão técnica: capacidade de utilizar conhecimentos, métodos ou técnicas específicas em situações
concretas de trabalho; conhecimento e experiência em engenharia, informática, contabilidade, marketing
ou produção são exemplo desse tipo de capacidade. Esta aptidão está relacionada com o trabalho, com
as coisas (processos ou objetos físicos)

● Aptidão em relações humanas: capacidade de compreender, motivar eobter a adesão das pessoas;
envolve características relacionadas com as capacidades de comunicar, trabalhar e entender as atitudes
e os comportamentos dos indivíduos e dos grupos;

Os gestores não podem tomar estas aptidões como um dado; os gestores devem, através da formação,
através da sua experiência, …, tentar desenvolver estas aptidões.

O grau de desenvolvimento necessário destas aptidões encontra-se directamente relacionado com o nível de
gestão em que o gestor se encontra.

E. Definições e conceitos

STAKE HOLDER – Quem tem interesse em investir numa empresa.

Uma pessoa , grupo ou organização que tenha interesse ou preocupação numa organização.
As partes interessadas podem afetar ou ser afetadas pelas ações, objetivos e políticas da organização.
Alguns exemplos de principais interessados ​são os credores, diretores, funcionários, governo (e suas
agências), proprietários (acionistas), fornecedores, sindicatos e a comunidade da qual a empresa obtém seus
recursos.
Nem todas as partes interessadas são iguais. Os clientes de uma empresa têm direito a práticas de
negociação justa, mas não têm direito à mesma consideração que os funcionários da empresa.
Um exemplo de impacto negativo nas partes interessadas é quando uma empresa precisa cortar custos e
planear uma série de demissões.
Isso afeta negativamente a comunidade de trabalhadores na área e, portanto, a economia local .
Alguém que possui ações numa empresa como a Microsoft é afetado positivamente, por exemplo, quando a
empresa lança um novo dispositivo e vê seu lucro e, portanto, o aumento do preço da ação.

Stakeholder theory: Decidir tendo em conta os interesses de todos os “stakeholders” da empresa.

Tipos de stakeholders:
✓ Capital Market Stakeholders: acionistas, fornecedores de capital
✓ Product Market Stakeholders: clientes, fornecedores, comunidades envolventes,
sindicatos
✓ Organizational Stakeholders: colaboradores, gestores e outros colaboradores.
SHARE HOLDER – Quem tem posse sobre as ações da empresa.
Um indivíduo, grupo ou organização que possui uma ou mais ações numa empresa e em cujo nome do
certificado de ações é emitido.
É legal que uma empresa tenha apenas um acionista.
Um acionista, comumente chamado de acionista, é qualquer pessoa, empresa ou instituição que possua pelo
menos uma ação de uma empresa.
Como os acionistas são donos de uma empresa, eles obtêm os benefícios do sucesso da empresa na forma
de uma maior valorização de ações.
Se a empresa se sair mal e o preço de suas ações cair, os acionistas podem perder dinheiro.

Shareholder theory: As decisões devem ser feitas no sentido de aumentar o valor total de
mercado da empresa.

Cliente → Ponto central duma organização→ Saber tratar o cliente com o maior cuidado e tacto, tornando a
abordagem a mais vantajosa possível para o negócio.

EMPRESA EFICAZ – Tem como prioridade, chegar ao objetivo da forma mais direta possível (problemas a
nível de qualidade)

EMPRESA EFICIENTE – Faz uso dos recursos existentes para uma melhor adequação do produto ao
mercado (maior investimento, mais qualidade, maior demora no lucro).

F. Gestão: Tarefas e Aptidões Necessárias

Abordagem Clássica

As origens da Abordagem Clássica da Administração encontram-se directamente relacionadas com as

consequências geradas pela Revolução Industrial (finais do século XIX e inícios do século XX).

✓ O crescimento acelerado (“desorganizado”) das empresas motivado pela Revolução Industrial, provocou
uma complexidade cada vez maior na administração das empresas, exigindo uma abordagem científica da
gestão.

✓ A necessidade de aumentar a eficiência e a eficácia das organizações, por forma a fazer face à
concorrência cada vez maior.
 ➢ FREDERICK TAYLOR

A Administração Científica de Taylor

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), nasceu em Filadélfia, nos Estados Unidos, no seio de uma família de
princípios rígidos, tendo sido educado dentro de uma mentalidade de disciplina, devoção ao trabalho e
poupança.

Através da sua experiência (iniciou a sua vida profissional como operário, em 1878, na Midvale Steel Co.,
passando sucessivamente por capataz, contramestre, chefe de oficina) e conhecimentos científicos
(formou-se em Engenharia, em 1885, no Stevens Institute), Taylor apercebeu-se de um conjunto de críticas e
aspectos negativos no seio das organizações:

– Crença de que o aumento da produtividade do trabalho implicava inevitavelmente o desemprego e a miséria

para os operários;
– Os operários estavam sujeitos à actuação discricionária por parte dos capatazes, que exerciam sobre eles
uma supervisão aleatória e baseada na coacção. Por outro lado, destacava-se uma certa “vadiagem
sistemática” por parte da maioria dos operários;
– Nas empresas, os patrões e gestores apresentavam um grande desconhecimento acerca dos métodos de
gestão que deveriam orientar e controlar o processo de trabalho dos operários.

Todas estas críticas e aspectos negativos deveriam ser resolvidos através da organização científica do
trabalho. Só assim era possível maximizar a produtividade do trabalho e garantir uma maior eficiência das
organizações.

Métodos científicos de estudo e organização do trabalho:

● Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos:

Taylor verificou a possibilidade de decompor cada tarefa e cada operação numa série de movimentos simples;
os movimentos inúteis eram eliminados, os movimentos úteis eram rentabilizados; estes movimentos eram
cronometrados, de maneira a chegar-se a um tempo médio; a esse tempo médio eram adicionados os tempos
mortos, com o objectivo de chegar-se a um tempo-padro..

● Estudo da fadiga humana e das condições físicas de trabalho.

● Divisão do trabalho e especialização do operário:

Cada operário especializa-se na execução de uma única tarefa ou um conjunto de tarefas simples e
relacionadas entre si; quanto mais especializado for o operário, maior será a sua eficiência.

● Incentivos salariais e prémios de produção:

Substituição de uma remuneração baseada no tempo por uma remuneração baseada na produção de cada
operário – por exemplo, o salário por peça; além disso, sempre que um operário superasse o tempo padrão,
tinha direito a receber um incentivo salarial ou prémio de produção.

● Conceito de “Homo Economicus”:

O operário é visto apenas como mais um factor produtivo e, como tal, é apenas influenciado por recompensas
salariais, económicas ou materiais.

● Supervisão Funcional:
Existência de diversos supervisores, cada um especializado em determinada área e que têm autoridade
funcional, em relação apenas à sua especialidade, sobre os mesmos subordinados).
Algumas críticas à Administração Científica de Taylor:

– Mecanicismo da Administração Científica (dá-se muito pouca importância ao elemento humano no seio das
organizações; o Homem é visto como uma “máquina”, trata-se de mais um factor produtivo);
– Excessiva especialização do operário (a médio e longo prazo, poderão verificar-se quebras de motivação);
– Abordagem incompleta da organização (a organização não é vista como um todo; preocupa-se
essencialmente com a parte da produção, descurando, além dos aspectos humanos, os aspectos comerciais,
financeiros, etc.);
– Abordagem da empresa como um sistema fechado (não se leva em conta o ambiente no qual a organização
se encontra inserida).

➢ HENRI FAYOL

A Perspetiva Administrativa das Empresas de Fayol

Henri Fayol (1841-1925) nasceu em Constantinopla (Turquia), tendo vivido grande parte da sua vida em
França. Formou-se em engenharia de minas aos 19 anos e entrou para uma empresa metalúrgica e de
carvão, onde desenvolveu toda a sua carreira. Aos 25 anos foi nomeado gerente das minas e aos 47 anos
assumiu a direcção-geral da “Compagnie Fourchambault et Decazeville”.

Fayol parte da proposição de que qualquer empresa poderia ser dividida em 6 Funções Básicas:
● Função Técnica: engloba as operações relacionadas com a produção de bens ou de serviços da
empresa
● Função Comercial: engloba as operações relacionadas com a compra de matérias-primas, materiais e
máquinas, bem como a venda de bens e serviços produzidos ou prestados pela empresa
● Função Financeira: inclui as actividades de procura e gestão dos capitais necessários ao funcionamento
da empresa
● Função de Segurança: visa a protecção e a preservação dos bens e das pessoas que integram as
empresas;
● Função de Contabilidade: inclui as actividades de inventário, registos, balanços e estatísticas
relacionadas com o funcionamento corrente da empresa;
● Função Administrativa: engloba, ao fim ao cabo, os elementos da Administração, ou seja, as funções
desempenhadas pelo administrador:
- Prever: preparar e apoiar o futuro, com um plano de acção
- Organizar: reunir tudo o que é necessário para a empresa funcionar
- Comandar: fazer com que a empresa funcione (de acordo com o planeado)
- Coordenar: colocar em ordem e harmonia os actos da empresa
- Controlar: verificar se tudo funciona conforme o previsto.

Na perspectiva de Fayol, a função administrativa encontra-se sempre presente, em formas diferenciadas, em

todos os sectores de actividade da empresa

Existe uma proporcionalidade da função administrativa, isto é, apesar da função administrativa não se
concentrar exclusivamente no topo da empresa, ela é distribuída proporcionalmente ao longo da cadeia
hierárquica da empresa (à medida que descemos na hierarquia da empresa diminui a importância da função
administrativa e aumenta a importância das restantes funções da empresa)

G. Teorias da Gestão

Perspetiva Estrutural:
- Gestão científica (Taylor)
- Teoria geral da administração (Fayol)
- Teoria da burocracia (Weber)
- Teoria da decisão (Simon)
Perspetiva Humana:
- Escola das relações humanas (Mayo)
- Dinamica de grupos (Lewin)
- Liderança (McGregor)

Perspetiva Integrativa:
- Escola Sociotécnica (Instituro Tavistock)
- Teoria dos sistemas (Katz e Kahn)
- Teoria da contingência (Burns e Stalker)
- Papéis desempenhados pelos gestores (Mintzberg)

Taylor: The principles of the Fundamentalmente orientado para melhorar a gestão industrial:
scientific management
❑ métodos de trabalho
● Gestão como ciência ❑ descanso das tarefas
● Trabalhadores com específicas / ❑ quantidade de produção esperada "standard"
diferentes responsabilidades ❑ pagamento por unidade de produto
● Seleção, treino e
desenvolvimento científico dos
trabalhadores

Fayol: Administration géneral et Seis funções básicas nas empresas:

industriel (princípios gerais de − técnicas − comerciais
gestão) − financeira − de segurança
− contabilísticas
Funções da gestão − administração (integração de cúpula das outras 5 funções)
(administração):

planear, organizar, comandar,

coordenar, controlar

Weber: Teoria da Burocracia Ênfase na ordem, sistema, racionalidade, uniformidade e consistência

na gestão.
Tratamento equitativo dos empregados.

Simon: Teoria da Decisão As decisões são baseadas num nº limitado de alternativas; não na
totalidade das opções disponíveis.
A solução que satisfaz , não a solução óptima.

Mayo: Escola das relações Importância das atitudes e dos sentimentos dos trabalhadores;
humanas Importância dos grupos informais com normas próprias e
desempenho de papéis próprios no nível de desempenho.

Lewin: Grupos dinâmicos Encorajamento da participação individual na decisão de grupo

Impacto do trabalho de grupo no desempenho
Liderança (McGregor)

McGregor: Liderança Importância da liderança baseada nos aspectos sociais ou nas tarefas
Diferenciação entre a gestão baseada na teoria x ou na teoria y

Instituto Tavistock: Teoria Os aspectos sociais e técnicos devem ser considerados em

Sociotécnica simultâneo, pois dessa forma originam uma maior nível de
desempenho.

Katz e Kahn: Teoria dos sistemas Organizações como sistemas abertos tendem para o equilíbrio e
caracterizam-se pela “equifinalidade”
 Burns e Stalker: Teoria da Enfatiza a relação entre os processos organizacionais e as
contingência características da situação
Defende uma adaptação da estrutura da organização às várias
contingências

Mintzberg: Papéis dos gestores 10 pápeis e três focos: interpessoal, informacional e decisional

14 Princípios gerais da gestão (administração) – FAYOL

1. Divisão do trabalho 8. Centralização

2. Autoridade e responsabilidade 9. Cadeia escalar
3. Disciplina 10. Ordem
4. Unidade de comando 11. Equidade
5. Unidade de direção 12. Estabilidade da emprego
6. Subordinação do interesse individual ao interesse 13. Iniciativa
coletivo 14. Espírito de corpo
7. Remuneração

Papéis desempenhados pleos Gestores (Mintzberg)

H. Tendências

Internacionalização dos negócios/concorrência cada vez mais agressiva;

● Emergência da sociedade do conhecimento/saber como fator de produção;

● Empresa flexível /outsourcing /alteração do vínculo trabalhador-empresa;
● Colaboração, autogestão e democracia organizacional/novas formas de poder ;
● Redução da hierarquia, relações horizontais em vez de comunicação vertical;
● Alteração da estrutura societária e das formas de governo das empresas;
● Novas abordagens ao uso da informação para a tomada de decisões;
● Gestor: gerir a colaboração mais do que papel de comando e controlo;
● Crescimento do trabalho do conhecimento, como torná-lo mais produtivo
 O que é uma empresa?

Empresa: uma organização (organismo) social & um

sistema aberto

A empresa como organização social:

➢ uma ou mais pessoas;
➢ que interagem entre si através de relações
recíprocas;
➢ para atingirem objetivos comuns.

Razões para a Existência de Organizações

1. Razões Sociais: necessidade das pessoas (seres sociáveis) se organizarem para melhor relacionamento
com outras:
2. Razões Materiais: aumento de habilidade (eficiência); redução do tempo (para alcançar um objectivo);
acumulação de conhecimento .
3. Efeito de Sinergia: efeito multiplicador da actividade dos seus membros.

▪ Existem vários tipos de organizações:

- Clubes Recreativos
- Partidos Políticos
- Instituições de Beneficência
- Organizações Empresariais

▪ As empresas distinguem-se das demais organizações pelas seguintes características:

- Orientadas para o lucro
- Assumem riscos
- Filosofia de negócios
- Avaliadas sob um ponto de vista contabilístico

A. A Empresa como Sistema Aberto

➢ Um Conjunto de Elementos (partes ou órgãos, isto é, os subsistemas)

➢ Dinamicamente inter-relacionados, (rede de comunicações e relações/dependência recíproca entre eles)
➢ Desenvolvendo uma Actividade ou Função (operação, atividade ou processo)

❑ Para Atingir um ou mais Objectivos (a finalidade para a qual foi criado)

▪ Para poder funcionar, todo o sistema apresenta os seguintes parâmetros:

➢ Entradas (ou insumos ou inputs) – constituem os recursos que vão permitir o funcionamento do sistema.
No caso da empresas são as matérias-primas, os recursos financeiros e humanos, etc.

➢ Operação ou processamento – consiste na transformação dos inputs (recursos) tendo em vista a

obtenção dos outputs desejados, de acordo com os objectivos que se procura atingir e que em última análise
são a razão de ser do sistema ou da organização.

➢ Saídas (ou resultados ou outputs) – são os produtos finais no caso das empresas.

➢ Retroacção (feedback) (positiva ou negativa) – tem em vista controlar o funcionamento do próprio sistema,
informando se os objectivos estão ou não a ser cumpridos.
➢ Entropia (tende à desintegração, à desorganização, à deterioração)

B. Objetivos:

- As empresas constituem-se para atingir determinados objetivos.

- Para atingirem os objetivos que se propõem, as empresas formulam e implementam as suas estratégias,
o que se traduz no conjunto de ações envolvendo a globalidade dos recursos disponíveis que se tornam
mais adequados para esse efeito.
- As estratégias desdobram-se em planos, que se traduzem não só o que deve ser feito mas também
como deverá ser feito.

Os objetivos naturais de uma empresa geralmente

são:

- Proporcionar satisfação das necessidades de bens e

serviços da sociedade;
- Proporcionar emprego produtivo para todos os
fatores de produção;
- Aumentar o bem-estar da sociedade através do uso
económico dos fatores de produção; proporcionar
uma justa remuneração dos fatores de produção;
- Proporcionar um clima propício à satisfação de
necessidades humanas normais.

C. Recursos:

Freire (1997) tem uma visão mais simplista

dos recursos da empresa e divide-os em três
categorias básicas:
▪ Recursos Humanos - nº trabalhadores, qualificação dos empregados, grau de motivação e empenho...;
▪ Recursos Financeiros - capitalização, nível de endividamento, grau de liquidez...;
▪ Recursos Organizacionais - sistemas de gestão, processos funcionais e controlo de gestão….

D. Ambiente das Empresas:

➢ Ambiente Geral:

▪ Tecnológicas: as invenções técnicas, aplicadas,

desenvolvimento, etc.

▪ Políticas: o clima politico e ideológico geral, a

estabilidade ou instabilidade política, a politica
económica, fiscal, de emprego, saúde pública,
educação, habitação, etc.

▪ Legais: o conjunto de leis, reguladoras,

controladoras, incentivadoras ou que restringem
determinado tipo de comportamento empresarial.

▪ Sociais: as tradições culturais do país e/ou da região, a estrutura do orçamento familiar, as atitudes quanto
ao trabalho e à profissão, as atitudes quanto ao dinheiro e à poupança, etc.

▪ Demográficas: as características da população, seu crescimento, raça, religião, distribuição geográfica, por
sexo e/ou idade, etc.

▪ Ecológicas: as condições físicas e geográficas – clima, terreno, vegetação – e a sua utilização pelo homem.

➢ Ambiente de Tarefa:

▪ Consumidores/clientes
▪ Fornecedores (de recursos) - capitais, materiais, mão-de-obra, equipamento.
▪ Concorrentes
▪ Grupos regulamentadores

Qualquer que seja o tipo de ambiente em que uma empresa opera os gestores terão sempre de utilizar os
seus recursos de forma eficiente, produzindo bens e serviços que satisfaçam, da melhor maneira, as
necessidades dos consumidores;

Um dos maiores desafios dos gestores é precisamente a constante alteração das condições do ambiente, em
ritmo cada vez mais acelerado e de forma cada vez mais difícil de prever

E. Missão, Objetivos e Estratégia

Missão: É a razão pela qual uma empresa existe. Em outras palavras, define seu foco de atuação. Nesse
caso, o conceito está mais ligado ao produto ou serviço.

Visão: É uma bússola que serve como um grande objetivo de longo prazo, ou seja, onde a organização
pretende chegar em determinado espaço de tempo. Por exemplo: A visão do Facebook é conectar 7 bilhões
de pessoas, por exemplo com sua rede social.
Valores: São a forma como a empresa deve se portar no mercado e na sociedade, isto é a maneira como
pretende ser reconhecida. Essas ideias definem até mesmo a conduta dos colaboradores. Algumas
organizações desejam ser reconhecidas pela qualidade do produto, outras pela segurança de seus serviços,
pelo respeito pelo cliente acima de tudo, por ações de sustentabilidades, entre outros

Para que o propósito da organização seja sólido e constante ao longo do tempo, é necessário ter-se em conta
um conjunto de valores, que deverão ser duradouros e conhecidos dentro de toda a organização;

Para tal, é necessário recorrer à hierarquia de finalidades estratégicas: missão, visão, objetivos e estratégia,
onde a visão provoca o empenho de todos na missão da organização através do trabalho realizado, com base
nos objetivos estratégicos.

➢ Visão:

- Uma organização começa por definir a sua Visão, derivada das necessidades
dos seus clientes.
- A Visão pode definir e englobar a Missão, Objetivos e a Estratégia da Empresa, e
estes apresentam uma sequência própria.

De uma forma prática a Visão trata de:

▪ Olhar para o que a empresa é no presente, e tentar perceber onde a empresa
deve chegar;
▪ Que espécie de empresa está a tentar construir;
▪ O que deve parecer o futuro da empresa;
▪ Se a empresa deve mudar algumas capacidades e como as deve mudar nos próximos 5 a 10 anos.

Uma Visão bem definida tem as seguintes características:

▪ Ser uma ferramenta de entusiasmo, compromisso e motivação;
▪ Ser ambiciosa e refletir altos ideais;
▪ Poder gerar orgulho, energia e levar as pessoas à ação.

➢ Objetivos:

- Permita orientar as suas decisões, no sentido de garantir o caminho na direcção estabelecida pela missão;
- Incentivar os membros da organização a expandir as suas competências para níveis mais elevados, tendo
sempre em conta o âmbito do negócio.

❑ Hierarquia ❑ Consistência ❑ Mensurabilidade ❑ Calendarização ❑ Realismo ❑ Desafio atingível

● Consistência dos Objetivos:

 Objetivos/ Grupos

➢ Organização ---------------> maximizar os lucros

➢ Gestores --------------------> promoções, vencimentos
➢ Empregados ---------------> aumento de remunerações
➢ Governo ---------------------> adesão à legislação
➢ Concorrência --------------> aumentar quota de mercado
➢ Clientes ---------------------> qualidade / preço mais baixo
➢ Acionistas/Sócios -----> dividendos acrescidos
➢ Sociedade -----------------> proteção do ambiente
➢ Sindicatos -----------------> maior poder e influência

Objetivos/ Áreas-chave

➢ Marketing − criar um cliente

➢ Inovação − de contrário, empresa obsoleta
➢ Recursos humanos
➢ Recursos financeiros
➢ Recursos físicos (equipamento)
➢ Produtividade − deve aumentar se a empresa quer sobreviver
➢ Responsabilidade social − pelo menos atender ao impacto no ambiente
➢ Proveitos (custos, riscos, sua cobertura; de contrário nenhum dos objetivos pode ser atingido)

Planeamento

“Processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente e eficaz, com a
melhor concentração de esforços e recursos pela organização.”

A. Abrangência do Planeamento

Planeamento Estratégico Intermédio Operacional

Níveis Institucional Tática Operacional

Amplitude A empresa como um Uma área específica Uma tarefa ou operação

todo

Conteúdo Genérico e Sintético Menos genéricos, mais Pormenorizado e

detalhados analítico

Prazo Longo Prazo Médio Prazo Curto prazo

Grau de incerteza Elevado Não tão elevado Reduzido

 B. Planeamento Estratégico

“Planeamento Estratégico é um processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento

possível do futuro, tomar decisões atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades
necessárias à execução destas decisões e, através de um feedback organizado e sistemático, medir o
resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas”.

Leva a pouco e pouco a colocar, preparar e responder às

questões:
● Que convirá fazer? (Análise SWOT)
Ameaças e Oportunidades? (Definir com precisão um objecto
a planear: empresa e meio envolvente)
● Que podemos fazer? (Análise SWOT)
Forças e Fraquezas? (Fazer o esboço das mudanças que se
pretendem)
● Que queremos fazer?
Valores e Aspirações? (Fixar as finalidades, objectivos e
horizontes das mudanças)
● Que vamos fazer?
Estratégias e Planos de ação? (Elaborar programas de ação
necessários)

C. Análise SWOT

Análise SWOT – diagnóstico exaustivo que permite à empresa fazer o prognóstico da situação, definindo as
condições fundamentais que servem de base de lançamento de estratégias de longo prazo que permitem o
sucesso da empresa na sua atividade de mercado.

É uma ferramenta de gestão que tem como objetivo identificar e analisar os pontos fortes (strengths) e fracos
(weaknesses) de uma organização, bem como as oportunidades (opportunities) e ameaças (threats) que
podem impactar a sua atuação no mercado.

Os pontos fortes e fracos referem-se às características internas da organização, como recursos,

competências, infraestrutura, cultura organizacional, entre outros.

Já as oportunidades e ameaças estão

relacionadas ao ambiente externo da
organização, como mudanças no
mercado, concorrência,
regulamentações governamentais, entre
outros.

Ao realizar uma análise SWOT, as

empresas podem identificar quais são os
fatores que podem influenciar positiva
ou negativamente o seu desempenho,
permitindo que elas possam desenvolver
estratégias para potencializar seus
pontos fortes, minimizar seus pontos
fracos, aproveitar as oportunidades e se
proteger das ameaças.
Esta análise é muito importante para o planeamento estratégico das organizações, pois ajuda a direcionar as
ações e recursos de forma mais eficiente e eficaz, contribuindo para o alcance dos objetivos e metas da
empresa.

Portanto, é essencial que as empresas realizem a análise SWOT de forma periódica e atualizada, para
garantir que estejam sempre preparadas para enfrentar os desafios do mercado.

Pontos Fortes (Strengths): Alguns exemplos de pontos fortes podem ser:

- Marca reconhecida no mercado
São as caraterísticas internas da - Equipe de colaboradores altamente qualificados
organização que a destacam dos - Processos eficientes de produção
concorrentes e a ajudam a alcançar - Boa reputação entre os clientes
seus objetivos de forma mais eficaz.

Pontos Fracos (Weaknesses): Alguns exemplos de pontos fracos podem ser:

- Falta de investimento em tecnologia
São as caraterísticas internas que - Baixa capacitação dos colaboradores
podem limitar o desempenho da - Falta de diversificação de produtos ou serviços
organização e dificultar o alcance de - Problemas de comunicação interna
seus objetivos.

Oportunidades (Opportunities): Alguns exemplos de oportunidades podem ser:

- Novos mercados em crescimento
São fatores externos positivos que a - Mudanças na legislação que beneficiam o setor
organização pode aproveitar para - Parcerias estratégicas com outras empresas
crescer e se desenvolver. - Avanços tecnológicos que podem melhorar os
processos

Ameaças (Threats): Alguns exemplos de ameaças podem ser:

- Concorrência acirrada
São fatores externos negativos que - Instabilidade econômica
podem - Mudanças bruscas nas preferências dos consumidores
prejudicar a organização e representar - Aumento dos custos de produção
obstáculos para o seu crescimento.

Ao identificar e analisar esses elementos, a

empresa pode traçar estratégias para
potencializar seus pontos fortes, mitigar
seus pontos fracos, aproveitar as
oportunidades e se proteger das ameaças,
garantindo assim um posicionamento mais
competitivo no mercado e melhores
resultados no longo prazo.
 D. Análise “PEST” - Ambiente Externo

Variáveis Político-Legais: Variáveis Económicas:

- Estabilidade do Governo - PNB (tendência)
- Legislação comercial - Taxa de juro
- Leis de protecção ambiental - Taxa de inflação
- Legislação fiscal - Nível de desemprego
- Legislação laboral - Custo (e disponibilidade) energia

Variáveis Socio-Culturais: Variáveis Tecnológicas:

- Distribuição do rendimento - Investimento do governo
- Taxa de crescimento da- população - Foco no esforço tecnológico
- Distribuição etária da população - Velocidade de transferência tecnológica
- Estilo de vida (e actuação) - Protecção de patentes
- Tipo de consumo - Aumento de produtividade (através da
- Mobilidade social automação)

Modelo das 5 Forças:

A. Rivalidade entre Concorrentes

A rivalidade resulta do contexto em que os

concorrentes procuram agir diretamente sobre
os clientes, através de medidas agressivas de
captação a curto prazo desses clientes.
B. Ameaça de Novas Entradas

Fundamentalmente condicionada por:

▪ Expectativa de retaliação por parte dos concorrentes;
▪ Barreiras à entrada:

C. Poder negocial dos clientes

▪ For concentrado ou fizer compras em grandes

volumes;
▪ Os produtos que compra do sector forem
padronizados ou não diferenciados ou constituírem um componente do seu produto e representarem uma
fracção significativa do seu custo;
▪ Obtenha lucros baixos, tornando-se um incentivo para reduzir custos de compra;
▪ Dispõe de informação total sobre a indústria fornecedora.

D. Poder negocial dos fornecedores

▪ For dominado por poucas empresas concorrentes;

▪ Não for obrigado a concorrer com outros produtos à venda no sector;
▪ O seu produto for peculiar ou diferenciado;
▪ Impor uma ameaça de integrar as suas atividades no seu segmento de negócio;
▪ O sector não representar uma clientela importante para o grupo fornecedor.

E. Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos

▪ Desempenho relativo dos produtos ou serviços substitutos;

▪ Custos de mudança;
▪ Propensão do comprador para a substituição;
▪ Poder financeiro dos sectores de que provenham os produtos ou serviços substitutos.

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Modelo das 5 Forças de Porter (conclusão)

— Quanto maior for a rivalidade no sector maior será a probabilidade de se verificarem guerras de preços,
guerras publicitárias, alargamento de garantias, etc., com consequências negativas ao nível da atratividade
de sector.
— Quanto maior for a probabilidade de entrada de novas empresas num determinado sector, menor é a sua
atratividade.
— Quanto maior for a pressão dos produtos substitutos menor é a atratividade.
— Quanto maior o poder negocial dos fornecedores maior é a facilidade para estes imporem os preços de
venda, condição de pagamento, prazos de entrega e qualidade dos produtos, afetando negativamente a
rentabilidade do sector.
– Quanto maior o poder negocial dos clientes, menor será a atratividade do sector.

Para Porter no seu conjunto, vão determinar a

rentabilidade potencial da indústria, medida em
termos de retorno a longo prazo sobre o capital
investido;
A concorrência que se verifica em cada uma
dessas forças é considerada a base do sucesso ou
do insucesso das empresas.
 Processo de organização

O Ambiente das Empresas

Ambiente geral − conjunto amplo e complexo de condições e

factores externos que envolve e influencia difusamente todas
as empresas.
Ambiente de tarefa (operacional) – influência dos (ou sobre os)
diversos “stakeolders”.

O planeamento estratégico é elaborado a partir de três

actividades básicas:
1 − análise do ambiente externo
2 − análise interna ( da organização)
3 − formulação de estratégias
 A. Autoridade de linha, staff e funcional

Vantagens Desvantagens

Autoridade de linha

− Simplicidade − Reduzido aproveitamento dos especialistas

− Divisão clara da autoridade − Excesso de esforço do pessoal-chave
− Encoraja rapidez na acção − Dependência de poucas pessoas-chave

Autoridade de Staff

− Possibilita apoio de especialistas − Possibilidade de confusão de funções

− Liberta executivos de análises − Redução do poder dos especialistas
pormenorizadas − Tendência para a centralização
− Meio de treino de especialistas jovens
 Autoridade funcional

− Decisões especializadas de rotina pelos executivos − Relacionamento mais complexo

− Favorece a aplicação de conhecimentos técnicos − Problemas de coordenação
− Explicita a necessidade de executivos experientes − Tendência para a centralização

Tipos de estrutura organizacional:

1. Funcional;
2. Divisionária:
- por produtos
- por cliente
- por mercado (geográfico)
3. SBU (por unidade estratégica de negócios)
4. Por projeto
5. Matricial
6. Em rede
Determinantes da estrutura

a. Estratégia

De estratégia — estrutura para estratégia — estrutura

b. Idade e dimensão

Quanto mais idosa mais formalizada

A estrutura reflecte a idade do seu sector de actividade
Quanto maior a organização mais formalizado o seu comportamento
Quanto maior a empresa mais elaborada a sua estrutura
Quanto maior a empresa maior a dimensão média de cada departamento

c. Tecnologia

Produção em massa — estrutura mecanicista

Produção unitária ou por processo — estrutura orgânica

d. Ambiente

Quanto mais escasso, dinâmico e complexo for o ambiente mais orgânica a estrutura deve ser
 Ciclo de vida de um mercado

Como tudo na vida, os mercados não são estáticos;

eles evoluem ao longo do tempo e é costume
falar-se do conceito de ciclo de vida do mercado.

É importante perceber a fase do ciclo de vida em

que o mercado onde actuamos se encontra, pois as
estratégias e as políticas são certamente diferentes
em cada fase do ciclo de vida.

O ciclo de vida de um mercado representa a sua

evolução ao longo de um período de tempo e
compreende quatro fases: lançamento,
crescimento, maturidade e declínio.
A fase de introdução é caracterizada pelo aparecimento de novas competências, tecnológicas ou outras. As
empresas que mais rapidamente conseguirem dominar essas competências, mais rapidamente adquirirão
vantagens competitivas sobre os seus concorrentes.

A fase de crescimento, caracterizada por uma taxa de expansão mais elevada, fazendo aumentar a
atractividade do negócio e atraindo assim mais concorrentes. O factor-chave de sucesso nesta fase, é
dotar-se de meios que permitam que a empresa cresça mais rapidamente do que os seus concorrentes.

A fase de maturidade é caracterizada por uma estabilização dos factores de evolução do "jogo"
concorrencial. A crescente fidelidade dos clientes, a estabilidade das tecnologias (cujo ciclo de renovação se
vai alongando) e a fraca atractividade para a entrada no mercado de novos concorrentes, contribuem para
fixar as posições.
Nesta fase o factor-chave de sucesso reside na adopção de uma estrutura que permita o melhoramento da
produtividade e a redução de custos, uma vez que as margens têm tendência a diminuir.

A fase de declínio é acompanhada por uma modificação progressiva da estrutura da concorrência na linha
de evolução anunciada na fase de maturidade. Os principais concorrentes que se mantêm, repartem entre si
a quase totalidade do mercado, cujo volume vai decrescendo a um ritmo mais ou menos acelerado. É normal
darem-se reestruturações nas empresas e, se as barreiras à saída não são muito elevadas, a “desistência” de
concorrentes pode verificar-se. O factor-chave de sucesso nesta fase é a redução de custos.

A. Matriz de BCG

➢ A matriz BCG recorre a duas variáveis isoladas para

efetuar a análise:
- A taxa de crescimento do mercado
- Quota de mercado relativa da empresa

➢ Consoante os valores obtidos para cada uma dessas

variáveis, o negócio é classificado em quatro tipos
diferentes
(Interrogação, Estrela, Vaca Leiteira e Cão), sendo para
cada
uma deles efetuadas recomendações genéricas sobre as
estratégias a adotar.

Interrogação: corresponde a negócios com reduzido crescimento mas em que a empresa tem baixa quota de
mercado. A recomendação é abandonar a atividade ou aumentar a quota de mercado.

Estrela: representa os negócios com reduzido crescimento e em que a empresa tem elevada quota de
mercado. A recomendação é manter a liderança.

Vaca Leiteira: é respeitante aos negócios com elevado crescimento e em que a empresa tem elevada quota
de mercado. A recomendação é rentabilizar o negócio de forma a sustentar o crescimento dos negócios
Estrela e Interrogação.

Cão: corresponde a negócios com elevado crescimento e em que a empresa tem baixa quota de mercado. A
recomendação é abandonar ou reformular o negócio.

“A essência da formulação estratégica está em relacionar a organização com o seu meio envolvente”
Consoante o conteúdo das decisões tomadas no contexto da estratégia empresarial podem ser identificadas
4 dimensões estratégicas para a obtenção de sucesso:

▪ Produtos-mercados;
▪ Integração Vertical;
▪ Internacionalização;
▪ Diversificação

B. Produtos-Mercados

O objetivo continua a ser a satisfação das necessidades

dos consumidores, mas a diferença de prioridades traduz
numa opção estratégica entre a orientação para o mercado
ou para o produto.

A Penetração no Mercado:
i) indica uma direção de crescimento através do aumento da
participação relativa da empresa nas suas linhas correntes de
produtos e mercados atuais;
ii) mesmos clientes e produtos/serviços (conquistar quota de
mercado).

No Desenvolvimento de Mercados:
i) a empresa procura novos mercados para os seus actuais produtos;
ii) novos produtos/serviços (aumentar a gama de produtos, criar novos produtos);

O Desenvolvimento de Produtos:
i) representa o processo pelo qual a empresa cria novos produtos para substituir os já existentes;
ii) novos segmentos de mercado (conquista de novos clientes);

A Diversificação:
i) é uma orientação diferente das anteriores no sentido em que os produtos e os mercados são novos para a
empresa, sendo a mais arriscada das estratégias;
ii) novos produtos/serviços e segmentos de mercado (sinergias tecnológicas e sinergias comerciais).

Integração Vertical

A integração vertical consiste na execução de várias funções da cadeia operacional de um negócio, sob a
proteção de uma só empresa;

A integração vertical diz-se plena quando a empresa tem o controlo total sobre os seus factores de produção
ou sobre a distribuição ou utilização dos produtos e serviços por si produzidos.

exemplo:
A MEO apresenta um elevado grau de integração vertical, uma vez que tem uma cobertura extensiva do
território português com redes fixas e móveis, para alem de estações de satélites e uma rede em fibra óptica.
Adicionalmente, a MEO dispõe de lojas próprias onde comercializa telefones e outros equipamentos e presta
ainda formação e consultoria a empresas.
Desta forma, a MEO consegue reduzir os custos operacionais e oferecer novos serviços de elevado valor
acrescentado.
 Internacionalização

Uma vez definidas as orientações estratégicas para o país de origem, a empresa deve analisar a
possibilidade de transpor as suas operações para outros mercados geográficos;
O processo de internacionalização tem início na identificação das várias modalidades de entrada nos
mercados externos;

O nível de internacionalização da empresa deve evoluir em paralelo com as tendências do mercado e das
suas competências internas, para contribuir para o reforço da sua competitividade nos mercados
internacionais.

exemplo:
A empresa de papel Inapa iniciou, em 1969, as exportações para Espanha, com o objetivo de aumentar as
receitas e rentabilizar a sua capacidade instalada.
As atenções da Inapa orientaram-se depois para o mercado do Reino Unido, onde comprou uma distribuidora
nos anos 90.
Os resultados revelaram-se muito positivos. Em conjunto, esses dois mercados externos já representam
cerca de um terço das vendas totais do Grupo Inapa.

Diversificação

A diversificação consiste na entrada em novas industrias com naturezas competitivas distintas.

exemplo:
A atividade inicial do Grupo Distri consistia na distribuição de revistas estrangeiras em Portugal. Já nos anos
80, a empresa diversificou para a distribuição de artigos de papelaria, bens alimentares e brinquedos.
Mais tarde, graças à experiência na aquisição de estantes e expositores para as suas lojas, diversificou
também para o fornecimento de mobiliário a estabelecimentos de retalho.
Assim, a Distri não só reforçou a sua atuação no negócio original, como entrou com sucesso em novas
indústrias.

C. Estratégias Genéricas

Porter concluiu que existem 3 estratégias genéricas que as empresas podem adoptar, de modo a obterem
vantagem competitiva:
▪ Liderança pelo Custo;
▪ Diferenciação;
▪ Estratégia de Enfoque (Nicho).

Diferenciação

A diferenciação envolve uma tentativa de distinguir os produtos/ serviços da organização dos da

concorrência, de modo a captar a preferência dos clientes para a oferta da empresa.

Baseia-se em tornar o produto ou serviço único ao longo das dimensões valorizadas pelos clientes, que
estarão dispostos a pagar um preço superior.

Estratégia de Enfoque

A estratégia de enfoque ou de nicho baseia-se na centralização da atividade num determinado segmento de

produtos, de clientes ou área geográfica, para o qual é traçada a estratégia, num sentido mais eficaz e
eficiente em relação aos concorrentes;

Uma empresa pode procurar vantagem nos custos praticados no segmento ou procurar a diferenciação pela
melhor satisfação das necessidades desse segmento.
 D. Estratégias Por Área de Negócio

Estratégias Genéricas de Porter — Meio-Termo

A colocação em prática com sucesso da estratégia, exige diferentes recursos e habilidades, arranjos
organizacionais diferentes, procedimentos de controlo e sistemas criativos, logo o compromisso contínuo
com uma destas estratégias como alvo primário é necessário para o seu sucesso.

Tomada de Decisão

1. Dificuldade em antecipar e resolver os problemas;

2. Meio ambiente turbulento: avanço de conhecimento; inovações tecnológicas; aumento da concorrência;
3. Dificuldade em distinguir problemas importantes dos urgentes;
4. Proactividade.

A. Modelo de Decisão Racional

B. Modelo de Decisão
Intuitiva
C. Modelo de Decisão Improvisada

D. Tipos de Decisões
 ➢ Tomada de Decisão Individual

– A tomada de decisão no indivíduo é um conjunto complexo de factores onde o indivíduo se comporta como
um sistema aberto, fazendo permanentemente comparações entre os seus resultados e as suas aspirações,
orientado pelos seus princípios e plos valores da organização.

Scott & Bruce (1995)

➢ Tomada de Decisão em Grupo

A. Brainstorming

- Técnica de geração de ideias mas sem a respetiva avaliação no mesmo momento.

- Atmosfera de liberdade e desinibição que estimule e potencialize a criatividade dos membros do grupo na
análise e resolução de problemas.
- Todos devem apresentar as suas ideias, ainda que aparentem ser extravagantes, sem crítica e análise
posterior.
B. Grupo Nominal

Metodologia:
1º É colocado ao grupo (cerca de 7 a 10 elementos) o
tópico a discutir e o líder apela à criatividade e enfatiza o
valor de propostas criativas e diversificadas;

2º Segue-se uma fase de silêncio onde os membros

registam as suas ideias sem comentários, interação, críticas
ou interrupções;

3º O líder solicita a apresentação de uma ideia a cada

participante. Registo num local visível para todos. Processo
que termina quando todas forem expostas;

4º As ideias posteriormente são discutidas, clarificadas e avaliadas, podendo algumas ser agrupadas por
afinidade e as duplicadas eliminadas. O líder modera a discussão para evitar superioridade de status;

5º Em privado, as pessoas ordenam por preferência e a ideia mais cotada é a escolhida, embora possa existir
uma segunda ronda para as mais cotadas.

C. Método Delphi

- Cada membro do grupo apresenta as suas ideias, nunca face a face com
os restantes elementos, sendo assim isolado da influência dos restantes.

Metodologia
1. Identificação do problema, construção do questionário e apresentação
do mesmo a cada um dos elementos do grupo;
2. Resposta ao questionário de forma anónima e independente por cada
um dos elementos do grupo;
3. Compilação das respostas e sua distribuição pelos membros do grupo
acompanhadas do questionário revisto;
4. Resposta ao novo questionário da mesma forma descrita na fase 2, isto
é, de forma anónima e independente;
5. Repetição das terceira e quarta fases até se atingir uma solução de
consenso ou estiver aprovado que não é possível obtê-lo.

D. Reuniões Eletrónicas (ou E-Brainstorming)

Metodologia
1. Um grupo de pessoas presencialmente ounão, encontram-se frente a um terminal de
computador;
2. As ideias são escritas e disseminadas por todos os participantes (quando não estão frente-a-frente) e o
anonimato pode ser instituído ou não;
3. Quando os participantes se encontram na mesma sala as ideias são expostas num projector de maior
dimensão;
 E. Condicionantes da Tomada de Decisão

1. Tempo disponível para decidir e implementar a decisão;

2. Natureza crítica do trabalho;
3. Existência ou não de regulamentos escritos;
4. Atitudes da empresa em relação ao processo de decisão;
5. Quantidade de informação disponível;
6. Capacidade do gestor como decisor;
7. Criatividade e inovação – capacidade do gestor para gerar ideias.