Universidade Tecnológica Federal do Paraná - UTFPR

Campus Ponta Grossa - Paraná - Brasil

ISSN 1808-0448 / v. 02, n. 04: p. 51-62, 2006
Revista Gestão Industrial
D.O.I.: 10.3895/S1808-04482006000400005

INOVAÇÃO DE PROCESSOS - UM ESTUDO COMPARATIVO SOBRE SUA

IMPLEMENTAÇÃO

PROCESSES INNOVATION – A COMPARATIVE STUDY ABOUT ITS

IMPLEMENTATION

Débora Soares1; Rogerio Valle2; Roquemar Baldam3; Telma Ragonezi4

1
COPPE/UFRJ – Rio de Janeiro – Brasil dmacedo@pep.ufrj.br
2
COPPE/UFRJ – Rio de Janeiro – Brasil valle@pep.ufrj.br
3
COPPE/UFRJ – Rio de Janeiro – Brasil roquemar@pep.ufrj.br
4
ADM Brasil Consulting – Rio de Janeiro – Brasil telmaragonezi@admbrasilconsulting.com.br

Resumo
Num ambiente globalizado de intensa competição e de mudanças constantes e complexas,
caracterizadas por exigências cada vez maiores em termos de rapidez, qualidade, baixo custo,
flexibilidade e satisfação do cliente, o sucesso de uma organização reside na sua capacidade de
responder adequadamente a essas exigências, através de inovações contínuas em seus produtos,
processos e serviços. Neste contexto, este trabalho analisa as premissas, as motivações e os
impactos causados pela Inovação de Processos, nas organizações que utilizaram esta estratégia
como forma de obter um diferencial competitivo no mercado. Para alcançar os objetivos
pretendidos, apresenta-se uma revisão bibliográfica sobre o tema e em seguida comparam-se os
resultados depreendidos de alguns estudos de casos.

Palavras-chave: mudanças organizacionais; inovação de processos; organizações.

1. Introdução

A partir da década de 80, as organizações vêm sofrendo pressões crescentes, decorrentes de

mudanças radicais e contínuas no ambiente organizacional. Segundo Nadler & Tushman (2000),
três pontos críticos do ambiente organizacional influenciam o funcionamento das organizações.
Primeiro, o ambiente faz exigências à organização; ele pode, por exemplo, exigir certos produtos ou
serviços, com certos níveis de qualidade e quantidade. Segundo, o ambiente pode impor restrições à
ação organizacional, pode limitar as atividades a que uma organização se dedica. Essas restrições,
segundo os autores, vão desde as impostas pela escassez de capital ou tecnologia até a proibição
pelos regulamentos governamentais. Terceiro, o ambiente oferece oportunidades a serem exploradas
pela organização.

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 Diante desse cenário, o sucesso de uma organização depende fundamentalmente de sua
capacidade de resposta a essas pressões do ambiente. Conforme destaca Senge (2000), o sucesso da
organização dependerá do grau em que ela conseguirá sustentar seus processos de mudança e
transformação. De acordo com Daft (2002), tais mudanças podem se focalizar em: mudanças nos
produtos e serviços; mudanças nos processos e na tecnologia; mudanças na estratégia e na estrutura
organizacional; e mudanças na cultura organizacional.
Nesse novo contexto de mudança nas organizações, diversos autores citam que a inovação
de processos – termo atualmente mais empregado à antiga reengenharia de processos de negócios,
assume papel de destaque para o seu sucesso. Hammer (1997) destaca que, a partir de 1985, muitas
empresas perceberam que seus métodos tradicionais de desenvolvimento de produto, fabricação,
venda e assistência técnica já não se mostravam compatíveis com a concorrência global e com
clientes cada vez mais exigentes, assim como as ferramentas e técnicas disponíveis para melhorar a
qualidade e a satisfação dos clientes e reduzir custos não estavam apresentando resultados
satisfatórios. Muitas dessas empresas decidiram implementar a inovação de processos. Davenport
(1994) observa que a inovação de processos é um veículo fundamental para a implementação de
estratégias de redução de custo, aumento da velocidade e satisfação do cliente, tornando-se
importante fonte de vantagem competitiva para as organizações.
Por outro lado, a aplicação da inovação de processos apresentou uma série de problemas nas
organizações. Porter (1997) salienta que muitas organizações aplicaram a inovação de processos
indiscriminadamente, isto é, movidas mais pelo entusiasmo do que pela compreensão de como
aplicar seu conceito, o que levou a uma alta taxa de fracassos. Manganelli (1995) ressalta que uma
das razões pelas quais os projetos de inovação de processos fracassam é a sua interpretação
equivocada como automação, reorganização ou downsizing.
Considerando os aspectos supramencionados, infere-se que a inovação de processos é um
tema bastante controvertido, motivando que se analisem as questões mais relevantes sobre sua
implementação nas organizações.
Com esse intuito, este estudo tem como objetivo verificar em relação à inovação de
processos: as principais motivações (ou objetivos pretendidos) para a adoção desta técnica; com
quais aspectos ela contribui para o alcance destes objetivos; os principais fatores que facilitam sua
implementação (com destaque para a metodologia utilizada e o gerenciamento da mudança); e as
influências desta técnica no desempenho das organizações.

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2. A inovação de processos

2.1. Conceitos básicos

Davenport (1994) conceitua a inovação como uma alteração de processo que provoque uma
mudança importante e radical, ou seja, esta técnica modifica a estrutura das atividades do processo,
visando “resultados visíveis e drásticos”. Sob esta ótica, o autor salienta que a reengenharia de
processos distingue-se da melhoria de processos, que visa um nível mais superficial de mudanças.
Segundo Hammer e Champy (1994), a reengenharia de processos de negócios significa uma
reestruturação radical dos processos, com o objetivo de alcançar melhorias drásticas em indicadores
de desempenho como custos, qualidade, atendimento ao cliente e velocidade.
Dos conceitos citados pelos autores, conclui-se que a reengenharia de processos de negócios
é um esforço organizado para reestruturar integralmente os processos inerentes aos tipos de
negócios de uma organização, visando proporcionar ganhos significativos em indicadores de
desempenho, tais como: custos, qualidade, velocidade e satisfação do cliente, bem como obter
vantagem competitiva.

2.2. As principais motivações para a adoção da inovação

Davenport (1994) salienta que a inovação de processos sustenta estratégias de: satisfação do
cliente – redução do tempo de ciclo do processamento do pedido, melhoria da qualidade do
produto/serviço e agilidade da solução de reclamações; redução de custos e do preço do
produto/serviço – eliminação de atividades que oneram os custos dos produtos e serviços e repasse
dos ganhos ao cliente; inovação de produtos – redução do tempo de ciclo de desenvolvimento e
maior retorno sobre o investimento em inovação; e aumento da receita, melhoria da
lucratividade e aumento do percentual de participação do mercado – como conseqüência das
estratégias anteriores.
Segundo Morris e Brandon (1994), a inovação de processos é adotada quando uma
organização busca alcançar metas importantes para o seu sucesso, tais como: redirecionar a
operação – significa eliminar operações redundantes, melhorar o fluxo do trabalho e das
informações e aprimorar os sistemas de apoio, proporcionando maior eficiência, flexibilidade e
qualidade às operações; reduzir os custos – através da medição e da avaliação da eficácia dos
esforços da inovação, podendo contemplar os custos de mão-de-obra (eliminação de atividades
desnecessárias), informação (relacionados a obtenção, guarda, processamento e disseminação das
informações para a tomada de decisões) e materiais (melhor integração entre a empresa e seus
fornecedores, resultando em menores custos de aquisição); melhorar a qualidade – agrega valor

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aos produtos/serviços e ao cliente, reduzindo desperdícios e custos e aumentando a confiabilidade
de atendimento do pedido do cliente e dos projetos de desenvolvimento de novos produtos/serviços;
aumentar a receita – mediante a alteração de fatores como a elevação da quantidade produzida
decorrente da diminuição dos custos e conseqüente repasse ao preço do produto/serviço, redução do
tempo de ciclo de fabricação e aumento da velocidade de inovação nos produtos/serviços;
melhorar a orientação voltada para o cliente – a percepção que o cliente tem da empresa e dos
seus produtos está intimamente relacionada com o diferencial dos serviços que ela oferece; e
melhorar a lucratividade – a redução de custos, o aumento da receita e a melhoria da satisfação do
cliente levam ao incremento da lucratividade.
Analisando o descrito acima, pode-se dizer que as motivações (ou objetivos pretendidos)
que levam as organizações a adotarem a inovação de processos estão relacionadas com a
implementação de estratégias que visam melhorar seu desempenho e conquistar vantagem
competitiva.

2.3. Os principais fatores que facilitam a implementação da inovação

Habilitadores (ou facilitadores) são condições que, quando satisfeitas, facilitam a

implementação de uma determinada mudança, permitindo que ela atinja seus objetivos.
Chiavenato (1998) cita que a inovação necessita de habilitadores para alcançar os objetivos
propostos, assim como Davenport (1994) cita que os projetos de reengenharia de processos de
negócios necessitam de “habilitadores específicos” para alcançar os resultados desejados.
Bergamaschi (1999) aborda o conceito de fatores críticos de sucesso em projetos de
reengenharia de processos de negócios, destacando que certos fatores considerados críticos, quando
presentes na implementação da inovação, facilitam de forma relevante a implementação desta
técnica.
Morris e Brandon (1994) identificam como habilitadores da inovação de processos:
comprometimento da alta administração – fornecer todo o apoio necessário e assumir
responsabilidades para que a inovação seja bem sucedida; alinhamento com a estratégia – a
inovação deve ser utilizada como apoio para a implementação das estratégias que possam agregar
valor para o cliente; metodologia para a inovação – sua implementação deve ser conduzida
segundo uma abordagem sistemática; gerenciamento da mudança – refere-se a um esforço
coordenado para minimizar resistências; suporte de Tecnologia da Informação – a Tecnologia da
Informação pode melhorar a eficiência dos processos de negócios; e equipes de engenharia –
devem ser utilizadas equipes multidisciplinares e autogeridas para serem responsáveis pela
condução dos projetos de inovação.

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 É importante ressaltar que, no que se refere aos habilitadores da inovação de processos, a
metodologia utilizada e o gerenciamento da mudança são fatores críticos de sucesso. Tais
habilitadores são analisados a seguir:

2.3.1. Metodologia utilizada na implantação da inovação

Davenport (1994) cita a falta de uma metodologia adequada como uma das razões para o
fracasso das iniciativas da inovação de processos em diversas organizações.
Morris e Brandon (1994) ensinam que uma abordagem sistemática para a inovação deve
abranger as seguintes fases: definir o posicionamento da organização – analisar o ambiente
externo para detectar oportunidades e ameaças para o negócio, confrontar essa análise com a atual
situação do ambiente interno da organização, identificar seus pontos fortes e fracos e definir
objetivos, estratégias e prazos para que a empresa aumente sua competitividade no mercado;
estabelecer um novo ambiente na empresa – identificar as mudanças a serem implementadas,
tendo em vista o novo posicionamento estratégico da organização e substituir os atuais paradigmas
que não se adequarem a esse novo posicionamento por outros que possibilitem obter uma vantagem
competitiva sustentável; mapear os processos atuais – levantar informações sobre os processos
existentes na empresa para compreender suas funcionalidades, níveis de desempenho e interligações
internas e externas, identificar quais os processos vitais para o negócio e, partindo destas
informações, definir a ordem de prioridade dos processos a serem aprimorados; redesenhar o
processo – o mapeamento dos processos atuais (item anterior) fornece as bases para que o
processo-alvo da inovação seja analisado em detalhes e um novo modelo de processo seja
desenhado; e implantar e monitorar o novo processo – deve ser providenciada a infra-estrutura
necessária para que o novo processo entre em operação, abrangendo aspectos como aquisição dos
recursos de hardware e software, modificações em lay-outs e treinamento das pessoas envolvidas
na estrutura organizacional.

2.3.2. Gerenciamento da mudança

Pereira (1999) destaca que as mudanças ocorrem de forma contínua e independente da nossa
vontade, implicando a necessidade de incorporar coisas novas e renunciar a outras, de forma que as
mudanças acabam gerando resistências que devem ser administradas.
Tendo em vista que a inovação de processos contempla mudanças altamente complexas e de
grande impacto sobre a organização – especialmente sobre as pessoas – é necessário que ela seja
conduzida de acordo com um esforço coordenado que promova a mudança de atitudes e minimize
as resistências às mudanças, ou seja, um gerenciamento coordenado da mudança.

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 De acordo com Lewin (1947), para que o processo de mudança nas organizações seja bem
sucedido, deve seguir três etapas: descongelamento do padrão atual de comportamento – as
antigas idéias e práticas são desfeitas e desaprendidas, dando lugar a outras novas, que deverão ser
aprendidas, sendo fundamentais o entendimento e a aceitação da mudança pelas pessoas; mudança
– novas idéias e práticas são experimentadas e aprendidas, de modo que as pessoas passam a pensar
e agir de acordo com a nova maneira; e recongelamento – as novas idéias e práticas aprendidas são
incorporadas definitivamente ao comportamento das pessoas.
Quando as forças positivas superam as negativas, a mudança é bem sucedida; caso contrário,
a mudança não ocorre, retornando-se à situação antiga. Para que a mudança realmente aconteça,
devem ser adotados mecanismos que aumentem as forças positivas e diminuam as negativas.
Conforme convenientemente define Covey (1996), tais mecanismos devem estar centrados
nos seguintes aspectos: conscientização – convencer as pessoas sobre a necessidade e a direção da
mudança; envolvimento – fazer com que as pessoas compartilhem a missão da organização e
analisem e aceitem os impactos da mudança; segurança interior – criar um ambiente seguro, de
forma que as pessoas considerem a mudança como uma oportunidade de crescimento e não como
uma ameaça; responsabilidade pelos resultados – convencer as pessoas sobre a sua
responsabilidade pelo desempenho da organização e pelos resultados da mudança; mente aberta –
incentivar as pessoas a serem receptivas às novas idéias e à inovação contínua; sinergia – estimular
o trabalho em equipe, para que ocorra uma soma de conhecimentos e se obtenha a melhor
alternativa de solução para os problemas; e interesse coletivo – estimular as pessoas a colocarem os
interesses gerais da empresa acima dos individuais, visando à interação do grupo.

2.4. As influências da inovação de processos no desempenho das organizações

Baseando-se no estudo de várias empresas norte-americanas que adotaram a inovação,

Hammer e Champy (1994) identificaram algumas características que são freqüentemente
encontradas nestas organizações: vários trabalhos (empregos) são combinados em apenas um; os
trabalhadores tomam as decisões; os passos no processo são realizados na ordem natural; os
processos têm múltiplas versões; o trabalho é realizado onde ele faz mais sentido; as verificações e
os controles são reduzidos; a reconciliação de informações é minimizada; um gerente de caso (case
manager) provê um único ponto de contato com o cliente; e as operações centralizadas são
descentralizadas.
Quanto às mudanças efetuadas pelas empresas que implementaram a inovação de processos,
estes autores também observaram os seguintes pontos: as unidades de trabalho se alteram de
departamentos funcionais para times/grupos de processo; o tipo de trabalho realizado pelas pessoas

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muda de tarefas simples para um trabalho multidimensional; o papel da força de trabalho evolui de
um estado controlado para uma situação autônoma (empowerment); a preparação para o trabalho se
altera de treinamento para educação; as medidas de desempenho e a forma de compensação das
pessoas mudam do foco na atividade/tempo para o foco na obtenção de resultados; os critérios de
encarreiramento também sofrem alterações, passando de promoções baseadas no desempenho para
promoções baseadas nas habilidades; o sistema de valores da organização passa de protetivo para o
produtivo; o papel gerencial, visto anteriormente como de supervisão, passa a ser de auxiliar, de
mentor; as estruturas organizacionais deixam de ser altamente hierarquizadas e passam a ser mais
planas; e os executivos assumem a função de líderes ao invés de controladores de índices de
desempenho econômico.
Como mencionado anteriormente, a inovação de processos demanda que a empresa opere
sob um novo conjunto de paradigmas organizacionais, humanos e tecnológicos.

2.5. Considerações importantes sobre a inovação de processos

Aqui, apresentam-se diversos conceitos relevantes e pertinentes à inovação de processos,

extraídos de artigos indexados, como parte integrante da pesquisa bibliográfica realizada neste
trabalho:

2.5.1. As melhores práticas da inovação de processos

Reijers & Mansar (2005) definem as melhores práticas da inovação de processos com base
na experiência que obtiveram em grandes organizações ou firmas de consultoria com
implementações de inovação. Estas melhores práticas direcionam-se para: clientes, com foco na
melhoria de contatos; operação de processos de negócio, com foco em como implementar o fluxo
de trabalho; organização, considerando tanto sua estrutura quanto os recursos envolvidos (tipos e
número); informação, descrevendo melhores práticas referentes à tecnologia que os processos de
negócios utilizam; e ambiente externo, tentando melhorar a colaboração e a comunicação entre os
elementos a cadeia de valor da organização.

2.5.2. Elementos de mudança organizacional na inovação de processos

Teng et al. (1996) identificou, segundo sua visão, os elementos da mudança organizacional
que devem ser monitorados para viabilizar o sucesso de uma implementação de inovação, mediante
o encadeamento de cinco aspectos apresentados a seguir e ilustrados na figura 1 a seguir:
motivação organizacional para a inovação – promoção de um ambiente de inovação,

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planejamento da estratégia corporativa e planejamento da estratégia de TI; iniciando a mudança de
processo – analisar a dinâmica da mudança, formular a estratégia de mudança, assegurar o
comprometimento dos stakeholders e estruturar o processo de mudança; selecionar os
habilitadores de mudança – habilitadores da estrutura organizacional, habilitadores do sistema
gerencial, habilitadores de recursos humanos e habilitadores da Tecnologia da Informação;
gerenciar a implementação da mudança – analisar os problemas de implementação, gerenciar a
política de implementação, aplicar as técnicas de implementação e avaliar as condições de
implementação; e direções da mudança organizacional – a dimensão estrutural, a dimensão
gerencial e a dimensão dos recursos humanos.

Figura 1 – Inovação de Processos – Elementos de mudança organizacional

Motivação Iniciando o Selecionando os Gerenciando a Direções da

organizacional Processo de Habilitadores Implementação Mudança
para a RPN Mudança da Mudança da Mudança Organizacional
 Promoção de  Analisando a  Habilitadores  Analisando os  A dimensão
um ambiente de dinâmica da da estrutura problemas de estrutural
inovação mudança organizacional implementação

 Planejamento  Formulando a  Habilitadores  Gerenciando a  A dimensão

da estratégia estratégia de do sistema de política de gerencial
corporativa mudança gerenciamento implementação

 Planejamento  Assegurando o  Habilitadores  Aplicando as  A dimensão

da estratégia de comprometiment de recursos técnicas de dos recursos
TI o dos humanos implementação humanos
stakeholders
 Habilitadores  Avaliando as
 Estruturando o da tecnologia de condições de
processo de informação implementação
mudança

Fonte: Extraído de Teng et al. (2006)

3. Exemplos de aplicação e resultados obtidos

Nesta seção, são mostrados de forma comparativa na tabela 1 a seguir os resultados da

implementação de inovação – estudos de caso – em quatro organizações, citando brevemente as
motivações para a adoção da inovação e seus impactos em cada organização, sendo dois os casos de
sucesso e dois os de fracasso.

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 Tabela 1: Comparação dos resultados das implementações da inovação de processos em algumas organizações
Organização e Motivações para a Impactos da inovação
Estudo de Caso adoção da inovação na organização
Estudo de caso de uma aplicação - Redesenhar os processos de Sucesso:
de inovação de processos em um negócio para reduzir custos; - Mudança cultural alinhada aos
fornecedor de porte PME - - Apresentar e otimizar os objetivos da inovação; e
pequenas e médias empresas mecanismos de informação - Mudança efetiva dos processos
(Riley e Brown, 2001) existentes para aumentar a pela implementação de um sistema
qualidade e reduzir os riscos; e integrado de TI.
- Melhorar a satisfação do cliente e
do empregado.
Um estudo de caso de uma - Desenvolver as estratégias de Sucesso:
implementação de inovação de mercado (marketing); - Exclusão dos cargos funcionais
processos que desafia o paradigma - Adquirir e manter clientes de diretores;
dos processos empresariais em uma (vendas); - Percepção positiva da nova
companhia do setor de eletrônica - Prover confiabilidade e estrutura da companhia pela
(Silvestro e Westley, 2002) integridade gerência;
(operações/manutenção); - Comprometimento dos
- Entregar produtos e serviços funcionários com as mudanças
(operações); e implementadas pela inovação; e
- Calcular e coletar receitas - Organização mais orientada a
(contabilidade). negócios.
Conflito em inovação de processos - Redesenhar todos os processos de Fracasso:
em uma companhia do setor de negócio da organização para criar - Falta de definição das metas de
indústria de tecnologia uma organização mais participativa custos e dos prazos-limite de
(Doswell e Sockalingam, 1999) e menos desigual; e entrega de produtos;
- Melhorar a performance - Manutenção da cultura
operacional. organizacional arcaica e da
estrutura funcional burocrática; e
- Muita resistência das pessoas à
implementação da inovação de
processos.
Um caso de estudo de fracasso da - Reestruturar os processos de Fracasso:
inovação de processos no setor de trabalho para melhorar a - Falta de alinhamento da inovação
Telecomunicações performance organizacional em de processos à estratégia
(Sarker e Lee, 1999) termos de velocidade de organizacional.
atendimento e qualidade de
serviços.

4. Conclusão

A inovação de processos é um termo bastante amplo e tem sido objeto de estudo de diversos
autores. Neste artigo, o objetivo foi discorrer sobre os conceitos desta técnica e sintetizar as
principais motivações (voltadas para a satisfação do cliente e melhoria do desempenho operacional
através de preços/processos/produtos), os principais facilitadores da estrutura organizacional, da
tecnologia da informação ou de recursos humanos, bem como apresentar a importância de utilizar
um método e um gerenciamento coordenado da mudança provocada, como forma de melhorar o
desempenho da organização e promover a criação e a manutenção de uma vantagem competitiva.
Foram abordados também os resultados observados por alguns autores nas organizações que
implementaram a inovação.
Mediante isto, cabe observar que o sucesso da implementação da inovação de processos está
intimamente ligado à estratégia empresarial e às diretrizes estabelecidas pela organização.

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 Nesta reestruturação radical das atividades do negócio, é necessário que todos estejam
comprometidos com as atividades, com o desempenho e com o resultado esperado na
implementação desta técnica, para atingir os objetivos almejados pela organização.

Abstract

The industrial environment of intense global competition and constant and complex changes
challenges the organizations, as they need now more velocity, quality, low cost, flexibility and
customer satisfaction. Their success lays upon its capacity of adequately answering to those
exigencies, by continuous innovations in its products, processes and services. This work analyses
the premises, the motivations and the impacts caused by Processes Innovation in organizations
where this strategy is used as a way of obtaining a competitive differential in the market. To reach
the intended targets, this work presents a bibliographical review of the subject and the compared
results of some cases.
Key-words: organizational changes; processes innovation; organizations.

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Dados dos autores:

Débora Pereira de Macedo Soares
COPPE/UFRJ - PEP - Programa de Engenharia de Produção
R. Senador Pompeu, 119, sl. 1003 – Centro – Rio de Janeiro – RJ – Brasil – CEP: 20.221-291
Telefones: (21) 2121-8536 / (21) 9271-6513
e-mail: dmacedo@pep.ufrj.br

Rogério de Aragão Bastos do Valle

COPPE/UFRJ - PEP - Programa de Engenharia de Produção
CT – COPPE, Bl. I, sl. 236 – Ilha do Fundão – Rio de Janeiro – RJ – Brasil – CEP: 21.941-972
Telefones: (21) 2562-7848
e-mail: valle@pep.ufrj.br

Roquemar de Lima Baldam

COPPE/UFRJ - PEP - Programa de Engenharia de Produção
CT – COPPE, Bl. I, sl. 236 – Ilha do Fundão – Rio de Janeiro – RJ – Brasil – CEP: 21.941-972
Telefones: (21) 2562-7848
e-mail: roquemar@pep.ufrj.br

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Telma Dias Ragonezi
ADM Brasil Consulting
Diretoria Executiva
Consultora
Av. Afonso Pena, 3355, sl. 705 – Serra – Belo Horizonte/MG – CEP: 30.110-008
Telefones: (31) 3225-6685 / (31) 9278-0804
e-mail: telmaragonezi@admbrasilconsulting.com.br

Recebido para publicação em: 25/10/2006

Aceito para publicação em: 02/12/2006

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