LIVRO CAPÍTULO 8 GESTÃO DE PROJETOS

CAPÍTULO 8: Gestão de Projetos INTRODUÇÃO Seja bem-vindo(a) à Gestão de Projetos. O grande desafio dos gestores é a operacionalização das decisões e objetivos organizacionais. Os gestores têm duas opções para transformar os objetivos organizacionais em ações, que permitam a consecução desses objetivos; Atuar sobre os Processos Operacionais da organização. Por exemplo, uma decisão de reduzir em 10% os custos de uma empresa, resultou em revisão e corte nos orçamentos dos processos de TI, de marketing e vendas, de publicidade e promoção, dentre outros; Criar um Projeto específico com esse objetivo. Por exemplo, a decisão de elevar o nível de satisfação dos clientes para 97%, resultou na criação de projeto de melhoria da satisfação dos clientes com prazo de 60 dias para analisar e implantar ações que assegurem esse objetivo. A figura a seguir ilustra as opções: o caminho da esquerda refere-se à opção de atuar sobre os processos operacionais, a da direita criar um projeto: FIGURA: Processos Operacionais x Projetos Importante destacar as diferenças e finalidades dos processos e dos projetos: PROCESSO é uma “seqüência coordenada de atividades, com o objetivo de produzir um dado resultado”. O processo é permanente, contínuo, repetitivo e gera o mesmo produto várias vezes. Correspondem à forma pela qual a organização funciona, agrega valor a seus clientes e cumpre sua finalidade como organização, rotineiramente. É repetitivo e padronizado em passos, gerando o mesmo produto várias vezes. Permitem às organizações produziir valor PROJETO acontece em um período determinado de tempo para gerar um produto específico, para gerar um resultado único em um período de tempo único. São conduzidos com fim específico, têm início e fim determinados. São executados para produzir ruptura com o “status quo”. São pontuais e buscam, em última análise, melhorar os processos de rotina. Aumentam a capacidade de organização de produzir valor. A figura a seguir ilustra a complementariedade de projetos e processos: Trabalhar com gestão de projetos demanda uma mudança importante de paradigma, da área de administração e gestão, uma vez a maioria das ferramentas de gestão criadas até meados da década de 80 foram todas focadas na gestão de processos. Conforme a definição citada acima, na gestão de projetos o foco é muito maior no produto final atendendo às necessidades dos clientes e das partes interessadas, os stakeholders. Nesse capítulo exploraremos as diferentes práticas de Gestão de Projetos Então, convido você a iniciar essa jornada. Vamos lá? SEÇÃO 1: As Melhores Práticas de Gestão de Projetos PMBOK Um projeto é um empreendimentos único, com data para inicio e término, composto por 5 gupos de fases, que geram o denominado Ciclo de Vida do Projeto: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. Ao longo do ciclo de vida do projeto cada uma dos 5 grupos exigirá uma maior atenção do gerente do projeto, o que é ilustrado pela figua a seguir: FIGURA: Ciclo de vida de um Projeto O Gerenciamento de Projetos é definido como a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos. O PMBOK© Project Management Body of Knowledge é um g uia publicado pelo PMI (Project Management Institute), uma organização sem fins lucrativos, fundada nos Estados Unidos em 1969, cujo objetivo é fomentar a atividade de Gestão de Projetos no mundo. O PMBOK, na sua 6ª edição, reune o conjunto das melhores práticas em gestão de projetos. As melhores práticas estão agrupadas nas 5 fases do projeto: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e finalização. FIGURA: As Fases de um Projeto Fonte: PMBOK O guia PMBOK divide os 5 grupos em 10 áreas de conhecimento permitindo aos gestores planejar, executar e controlar todos os pontos relativos a um empreendimento. O PMBOK é uma das metodologias de gerenciamento de projetos mais utilizada em todo o mundo, principalmente pelo fato de as melhores práticas serem genéricas, ou seja, se adaptarem a qualquer tipo ou porte de projeto. O gerenciamento de projeto é executado por meio da aplicação e integração apropriadas de 49 processos de gerenciamento de projetos (melhores práticas), logicamente agrupados em 5 grupos de processos (iniciação, planejamento, monitoramento e controle e encerramento) distribuídos em 10 áreas do conhecimento, resultando em uma matriz, ilustrada na figura: FIGURA: Matriz Fases do Projeto x Áreas de Conhecimento Vamos conhecer cada um dos 5 grupos de processos de gerenciamento de projetos do Project Management Body of Knowledge (PMBOK): 1. Grupo de Iniciação: O principal objetivo do processo de iniciação é aprovar o projeto ou não de modo a auxiliar as partes interessadas a avaliar a viabilidade do projeto proposto. O Escritório de Projetos deve zelar pela seleção dos projetos de maior retorno e pelo uso dos melhores recursos em cada projeto. Esta fase é concluída com o projeto aprovado e o gerente de projeto atribuído. Fatores Críticos de Sucesso     Definir com clareza o objetivo e a abrangência do projeto; Alinhamento com o plano estratégico da empresa; Identificação de um patrocinador; Identificar partes interessadas no projeto e definir estratégias para      ganhar suporte ou reduzir obstáculos; Aceitação formal pelo patrocinador do custo do projeto; Identificação do gerente de projeto; Identificação da data de início e das dependências do projeto; Reconhecer no ambiente externo, oportunidades e ameaças; Aprovação do termo de abertura pelo patrocinador e principais envolvidos (Custos; Prazo; Escopo; ...). Processos do Grupo de Iniciação: Áreas de conhecimento 4. Gerenciamento da integração do projeto 13. Gerenciamento das partes interessadas do projeto Grupo de Processos de Planejamento 4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto 13.1 Identificar as partes interessadas 2. Grupo de Planejamento: O principal objetivo do processo de planejamento é refinar o planejamento feito na Iniciação com o nível de detalhe necessário. O processo do planejamento requer que o gerente de projeto desenvolva o plano de projeto e seus planos complementares. A fase do planejamento definirá mais precisamente o escopo, o custo e o prazo do projeto, estabelecerá a organização do trabalho e fornecerá uma estrutura para revisão e controle do projeto. Mudanças significativas que venham a ocorrer durante os processos de execução e controle demandarão atividades do processo de planejamento. Fatores Críticos de Sucesso  Definir o escopo e assegurar que as entregas estejam bem  definidas; Assegurar que a definição da arquitetura esteja alinhada com a  arquitetura do cliente; Definir equipe adequada as necessidades do projeto e assegurar que os recursos estejam disponíveis conforme definido no plano     de projeto; Avaliar os riscos e criar plano de repostas; Definir a estratégia de comunicação do projeto; Salvar as linhas de base de prazo, custo e escopo; Definir a forma de monitorar as linhas de base de prazo, custo e  escopo; Criar um ambiente no qual as partes interessadas possam contribuir de forma adequada. Processos dos Grupo de Planejamento: Grupo de Processos de Áreas de conhecimento Planejamento 4. Gerenciamento da integração do 4.2 Desenvolver o plano de projeto gerenciamento do projeto 5. Gerenciamento do escopo do projeto 5.1 Planejar o gerenciamento do escopo 5.2 Coletar os requisitos 5.3 Definir o escopo 5.4 Criar a EAP 6. Gerenciamento do tempo do projeto 6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma 6.2 Definir as Atividades 6.3 Sequenciar as Atividades 6.4 Estimar os recursos das atividades 6.5 Estimar as durações das atividades 6.6 Desenvolver o Cronograma 7. Gerenciamento dos custos do 7.1 Planejar o gerenciamento dos projeto custos 7.2 Estimar os custos 7.3 Determinar o orçamento 8. Gerenciamento da qualidade do 8.1 Planejar o gerenciamento da projeto qualidade 9. Gerenciamento dos recursos 9.1 Planejar o gerenciamento dos humanos do projeto recursos humanos 10. Gerenciamento das comunicações 10.1 Planejar o gerenciamento das do projeto comunicações 11. Gerenciamento dos riscos do 11.1 Planejar o gerenciamento dos projeto riscos 11.2 Identificar os riscos 11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos 11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos 11.5 Planejar as respostas aos riscos 12. Gerenciamento das aquisições do 12.1 Planejar o gerenciamento das projeto aquisições 13. Gerenciamento das partes 13.2 Planejar o gerenciamento das interessadas do projeto partes interessadas O Processo 5.4 Criar a EAP, corresponde ao processo de subdividir os produtos do projeto e o trabalho do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis, facilitando a visualização do projeto como um todo.. A Estrutura Analítica do Progjeto EAP é fundamental para o projeto, pois, fornece uma visão estruturada do que será entregue facilitando o entendimento das partes interessadas em relação ao que deve ser feito (escopo) no projeto, além, de servir de base para o planejamento das outras áreas de conhecimento. A figura a seguir ilustra o processo de criar EAP: Figura: Exemplo de Estrutura Analitica de Projeto EAP 3. Grupo de Execução O gerente de projeto deve coordenar os recursos para realizar o que foi planejado com base no plano de gerenciamento do projeto e seus planos auxiliares. O gerente de projeto certifica-se que as entregas estejam em alinhamento com o escopo do projeto, defende o escopo de mudanças e confirma o nível previsto da qualidade do trabalho que está sendo executado. Finalmente, a equipe do projeto informará ao gerente de projeto o progresso de suas atividades, que por sua vez, irá relatar o progresso do projeto ao patrocinador de projeto, e aos principais stakeholders do projeto conforme definido na estratégia de comunicação. Pré-requisitos     Clara definição dos objetivos do projeto; Plano de projeto detalhado e aprovado; Linha de base aprovada e salva; Comprometimento da equipe do projeto em relação as entregas e seus marcos. Fatores críticos de sucesso:   Executar conforme definido no plano de projeto; Quando mudanças forem solicitadas, seguir o processo de aprovação e caso aprovado, atualizar o planejamento e    documentos afetados. Participação do cliente; Processo pró-ativo de governança do projeto; Comprometimento dos membros da equipe com suas entregas e  marcos; Execução dos checkpoints especificados para validação das   entregas do projeto; Documentação dos problemas identificados no Issues Log. Gestão dos riscos e implementação das atividades de respostas a riscos Processos do Grupo de Execução: Áreas de conhecimento 4. Gerenciamento da integração do Grupo de processos de Execução 4.3 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto projeto 4.4 Gerenciar o conhecimento do projeto 8. Gerenciamento da qualidade do 8.2 Gerenciar a qualidade projeto 9. Gerenciamento dos recursos do projeto 9.3 Adquirir recursos 9.4 Desenvolver a equipe 9.5 Gerenciar a equipe 10. Gerenciamento das comunicações 10.2 Gerenciar as comunicações do projeto 11. Gerenciamento dos riscos do projeto 11.6 Implementar respostas aos riscos 12. Gerenciamento das aquisições do 12.2 Conduzir as aquisições projeto 13. Gerenciamento das partes 13.3 Gerenciar o engajamento das interessadas do projeto partes interessadas 4. Grupo de Monitoramento e Controle O gerente de projeto deve controlar toda variação ocorrida. As variações são identificadas através da comparação do realizado com as linhas de base de prazo, custo e escopo salvas no planejamento. O gerente de projeto certifica-se que as entregas estejam em alinhamento com o escopo do projeto, defende o escopo de mudanças e confirma o nível previsto da qualidade do trabalho que está sendo executado. Finalmente, a equipe do projeto informará ao gerente de projeto o progresso de suas atividades, que por sua vez, irá relatar o progresso do projeto ao patrocinador de projeto, e aos principais stakeholders do projeto conforme definido na estratégia de comunicação. Pré-requisitos     Clara definição dos objetivos do projeto; Plano de projeto detalhado e aprovado; Linha de base aprovada e salva; Comprometimento da equipe do projeto em relação as entregas e seus marcos. Fatores críticos de sucesso:   Monitorar e controlar conforme definido no plano de projeto; Fazer o Status Report periodicamente conforme definido no plano  de projeto; Quando mudanças forem solicitadas, seguir o processo de aprovação e caso aprovado, atualizar o planejamento e    documentos afetados. Participação do cliente; Processo pró-ativo de governança do projeto; Comprometimento dos membros da equipe com suas entregas e  marcos; Execução dos checkpoints especificados para validação das   entregas do projeto; Documentação dos problemas identificados no Issues Log. Gestão dos riscos e implementação das atividades de respostas a riscos Processos do Grupo de monitoramento e Controle: Grupo de processos de Áreas de conhecimento monitoramento e controle 4. Gerenciamento da integração do 4.6 Monitorar e controlar o trabalho do projeto projeto 4.5 Realizar o controle integrado de mudanças 5. Gerenciamento do escopo do projeto 5.5 Validar o escopo 5.6 Controlar o escopo 6. Gerenciamento do tempo do 6.7 Controlar o Cronograma projeto 7. Gerenciamento dos custos do 7.4 Controlar os custos projeto 8. Gerenciamento da qualidade do 8.3 Controlar a qualidade projeto 10. Gerenciamento das 10.3 Controlar as comunicações comunicações do projeto 11. Gerenciamento dos riscos do 11.6 Controlar os riscos projeto 12. Gerenciamento das aquisições 12.3 Controlar as aquisições do projeto 13. Gerenciamento das partes 13.4 Controlar o engajamento das partes interessadas do projeto interessadas 5. Grupo de Encerramento O processo de encerramento envolve fechar as contas do projeto, terminar a aceitação final das entregas do projeto, arquivar a documentação necessária, atribuir a equipe do projeto a novos projetos e definir e comunicar os responsáveis pela manutenção do sistema ou produto criado. Pré-requisitos   Critérios de aceitação pré-definidos; Processo de aceitação final pré-definido; Fatores críticos de sucesso:     Aceitação do usuário final; Objetivos do negócio e benefícios antecipados são alcançados; Objetivos do projeto alcançados; Materiais do projeto são arquivados. Processos do Grupo de Encerramento: Áreas de conhecimento 4. Gerenciamento da integração do Grupo de processos de Encerramento 4.6 Encerrar o projeto ou fase projeto Lições aprendidas: O encerramento do projeto é o momento oportuno para rever as lições aprendidas, a base para alcançar a perfeição ou o nível de excelência desejado, é o alicerce para a qualidade e a melhoria contínua. Melhorar aprendendo com os erros e os acertos. As lições aprendidas podem ser informais ou formais, documentadas ou apenas discutidas, feitas em grupo ou até individualmente, em uma reunião ou informalmente em um happy-hour ou no café. As lições aprendidas no projeto tem como objetivo principal evitar que os erros e os problemas encontrados não se repitam em futuros projetos, além de servir de base para o aperfeiçoamento contínuo da metodologia de Gerenciamento de Projetos. Elas podem conter várias informações. Abaixo destacamos alguns dos tópicos mais comuns a serem discutidos e documentados:    Principais problemas enfrentados no projeto; Recomendações para melhoria futura; Análise das variações do projeto. Vamos conhecer as 10 áreas de conhecimento do PMBOK: FIGURA: As 10 Áreas de Conhecimento do PMBOK Gerenciamento da integração O gerenciamento da integração é a área que representa a descrição dos processos que integram os elementos de uma boa gestão de projetos. O principal objetivo dessa área é manter o projeto em sincronismo, identificando, definindo, combinando, unificando, coordenando, monitorando e registrando os documentos necessários das áreas de conhecimento PMBOK. Os processos dessa área são: 1. desenvolver o termo de abertura; 2. desenvolver o plano de gerenciamento de projetos; 3. orientar e gerenciar a execução do projeto; 4. monitorar e controlar o trabalho do projeto; 5. realizar controle integrado de mudanças; 6. encerrar o projeto ou fase. Gerenciamento do escopo O responsável por definir as atividades que devem ser realizadas para entregar o produto, serviço ou resultado. Além disso, essa área é capaz de definir critérios para determinar se o projeto foi completado. É válido ressaltar que o escopo do projeto deve englobar apenas o trabalho necessário para que o empreendimento seja concluído com sucesso. Nada a mais e nada a menos. Os processos do gerenciamento de escopo são: 1. plano de gerenciamento de escopo; 2. coletar requisitos; 3. definir o escopo; 4. criar EAP; 5. validar escopo; 6. controlar o escopo. Gerenciamento do tempo Esta área é responsável por estimar recursos e duração e sequenciar as atividades do projeto. Nela, define-se o cronograma do projeto partir do escalonamento das atividades e suas precedências. Os processos do gerenciamento do tempo são utizados para garantir que o andamento das atividades esteja de acordo com o cronograma e que a entrega do projeto ocorra no prazo comprometido. Os processos do gerenciamento do tempo são: 1. plano de gerenciamento do cronograma; 2. definir as atividades; 3. sequenciar as atividades; 4. estimar os recursos; 5. estimar a duração; 6. desenvolver o cronograma; 7. controlar o cronograma. Gerenciamento do custo Uma das áreas a que os gestores de projetos mais atentam. O seu principal objetivo é fornecer uma estimativa preliminar do custo total do projeto, já no seu início. Assim, é possível assegurar que o projeto terá todo o recurso financeiro necessário para a realização do empreendimento. Além disso, nessa área também é possível planejar as formas de como os recursos financeiros serão utilizados ao longo do cronograma do projeto, podendo controlá-los e gerenciá-los da melhor maneira possível, certificando-se de que o projeto seja finalizado conforme o orçamento definido. Os processos do gerenciamento de custo são: 1. plano de gerenciamento de custo; 2. estimar os custos; 3. determinar o orçamento; 4. controlar os custos. Gerenciamento da qualidade O gerenciamento da qualidade, por sua vez, é responsável por garantir que o projeto satisfaça os objetivos e funções para os quais ele foi realizado. Normas e padrões de qualidade são costumeiramente definidos nos processos dessa área, buscando sempre a melhoria contínua. Pode-se ressaltar que o ciclo PDCA é a base da melhoria da qualidade. Sendo assim, é comum a realização de auditorias de qualidade, impedindo que um produto que não atenda às normas e padrões preestabelecidos seja aprovado. Os processos do gerenciamento da qualidade são: 1. planejar gerenciamento da qualidade; 2. realizar a garantia da qualidade; 3. controlar a qualidade. Gerenciamento de recursos Na sexta edição do Guia PMBOK®, Gerenciamento dos recursos humanos passa a ser chamado de Gerenciamento dos recursos do projeto aumentando sua abrangência não gerenciando somente “Recursos Humanos”, mas, também todos os demais recursos necessários para executar o trabalho do projeto, como materiais, equipamentos, etc. Abaixo você encontra os processos com suas entradas, ferramentas, técnicas e saídas em conformidade com a quinta edição.Os processos do gerenciamento de recursos humanos são: 1. planejar o gerenciamento de recursos humanos; 2. montar a equipe do projeto; 3. desenvolver a equipe do projeto; 4. gerenciar a equipe do projeto. Gerenciamento das comunicações Uma das áreas de conhecimento mais importantes é o gerenciamento das comunicações. Essa área emprega os processos necessários para garantir o desenvolvimento, recolhimento, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Ela é de suma importância porque nela é definido como ocorrerá todo o processo de comunicação durante a execução do projeto. Dessa forma, será possível definir como as informações serão comunicadas, seu formato, conteúdo e nível de detalhes. Além disso, as responsabilidades pela comunicação das informações e os respectivos receptores também serão identificadores. Assim, será possível certificar-se de que todo o processo de comunicação ocorra da melhor maneira possível, evitando gargalos que possam ser prejudiciais a todo o sistema. Os processos do gerenciamento de comunicação são: 1. planejar o gerenciamento das comunicações; 2. gerenciar as comunicações; 3. controlar as comunicações. Gerenciamento dos riscos O risco de um projeto é uma condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito negativo ou positivo sobre pelo menos um dos principais objetivos do projeto, como escopo, custo, tempo ou qualidade. O principal objetivo do gerenciamento dos riscos é aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos. Para isso, é recomendado criar uma lista de riscos identificados, buscando priorizálos, a partir do seu grau de criticidade e de uma probabilidade numérica de ocorrência. Assim, é válido afirmar que os riscos devem ser monitorados e controlados constantemente, afinal, novas ameaças ou oportunidades podem ser encontradas durante a execução das atividades do projeto. Os processos do gerenciamento dos riscos são: 1. planejamento do gerenciamento de riscos; 2. identificação de riscos; 3. análise qualitativa de riscos; 4. análise quantitativa de riscos; 5. planejamento de respostas a riscos; 6. monitoramento e controle de riscos. Gerenciamento de aquisições Esta área inclui os processos requeridos para adquirir bens e serviços externos à organização executora, além de gerenciar os contratos. A grande funcionalidade dessa área está na definição do que se deve adquirir, de quem, gerenciamento de contratos e pagamentos e se as entregas estão sendo realizadas de acordo com o combinado. O gerenciamento de aquisições deve ser feito na perspectiva do comprador, no relacionamento comprador—vendedor. O vendedor deve ser considerado como externo à organização. Os processos do gerenciamento de aquisições são: 1. planejar o gerenciamento de aquisições; 2. conduzir aquisições; 3. controlar aquisições; 4. encerrar aquisições. Gerenciamento de stakeholders, as partes interessadas Por último, mas não menos importante, temos o gerenciamento de stakeholders. Essa área de conhecimento da gestão de projetos é responsável pela identificação dos grupos, pessoas ou organizações que podem impactar ou ser impactados por uma decisão, atividade ou resultado do seu projeto. É de fundamental importância conhecer a opinião dos stakeholders sobre a imagem que a empresa está passando, seja ela positiva ou negativa. Sendo assim, é necessário ter empatia nas negociações e respostas dos participantes de forma imparcial, buscando sempre melhorar a imagem da empresa no mercado. Os processos do gerenciamento de stakeholders são: 1. identificar os stakeholders; 2. planejar o gerenciamento dos stakeholders; 3. gerenciar o engajamento dos stakeholders; 4. controlar o engajamento dos stakeholders. Como pode-se perceber ao longo deste artigo, as 10 áreas de conhecimento PMBOK possuem certa complexidade, exigindo habilidades dos gestores de projeto. Pode-se utilizar softwares que ofereçam soluções em gestão de projetos, visando automatizar e simplificar o processo de gerenciamento. Esse tipo de tecnologia facilitará a análise dos principais indicadores, permitindo agir antes que uma crise ou problema afete o empreendimento. A figura seguir ilustra a distribuição dos processos de gestão de projetos (melhores práticas) resultando na matriz Fases x Áreas de conhecimento: FIGURA: Matriz Fases x Áreas de Conhecimentos As melhores práticas de gerenciamento de projetos descritas no PMBOK podem ser aplicadas a todos os tipos de projetos, independentemente do nicho, da dimensão, do pessoal envolvido, dos prazos e orçamentos. Dentre os vários benefícios que o PMBOK promove no gerenciamento de projetos, podemos destacar:  Padronização das atividades do gerenciamento do projeto;  Melhoria no fluxo de comunicação entre as partes envolvidas;  Redução da negligência de atividades importantes;  Ênfase no uso eficiênte dos recursos;  Controle sobre o andamento do projeto;  Tratamento otimizado de riscos;  Potencialização das chances de sucesso do projeto. Atualmente o PMI possui mais de 200.000 membros, em mais de 160 países. É a maior instituição em quantidade de membros e regionais (chapters), sem fins lucrativos. Seus objetivos principais são o apoio da profissão, definição de padrões profissionais, conduzindo pesquisas e fornecendo acesso a uma grande quantidade de informação e recursos, ou seja, procura o desenvolvimento do profissional e dos processos das organizações. O PMI oferece uma gama de certificações para profissionais, onde a mais conhecida é a PMP (Project Management Professional). Segue as certificações oferecidas pelo PMI:  PMP (Project Management Professional)  CAPM (Certified Associate in Project Management)  PgMP (Program Management Professional)  OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) SEÇÃO 2: Metodologias de Gerenciamento de Projetos Adicionalmente ao PMBOK© (Project Management Body of Knowledge) existem inúmeras metodologias de gerenciamento de projetos, cada uma delas tem suas características específicas. A escolha da melhor metodologia para a empresa depende da afinidade do gestor e do nível de gerenciamento que se deseja ter. Cada equipe é responsável pela decisão de escolher o que seja mais apropriado para seus planos. IPMA Internacional Project Management Association Uma segunda entidade que trata das melhores práticas em gerenciamento de projetos é o IPMA Internacional Project Management Association, criada em Viena, Suíça, em 1965. Atualmente é mais aceita e conhecida em países da Europa. No Brasil, a ABGP (Associação Brasileira em Gerenciamento de Projetos), é a instituição associada que representa a IPMA. A ABGP publicou, em 2004, o manual RBC – Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos (representa o corpo de conhecimento do PMI – PMBoK), que apresenta a descrição dos processos que constituem a base para a avaliação dos conhecimentos técnicos dos candidatos à certificação como Gerentes de Projeto. Um diferencial do RBC,é que não contempla apenas os elementos de conhecimento técnicos do gerenciamento de projetos, como também, uma ampla estrutura para a avaliação das competências comportamentais e das competências contextuais de gerenciamento de projetos. A ABGP / IPMA, fornece apenas um tipo de certificação, para os profissionais de gerenciamento de projetos, mas contempla alguns níveis:  Nível A (Diretor de Projetos Certificado): Capaz de coordenar todos os projetos de uma empresa, unidade de negócios ou programa.  Nível B (Gerente de Projetos Certificado): Capaz de gerenciar projetos de maneira autônoma.  Nível C (Profissional de Gerenciamento de Projetos Certificado): Capaz de gerenciar projetos não complexos e de apoiar o gerente de um projeto complexo em todos os elementos e aspectos.  Nível D (Praticante de Gerenciamento de Projetos Certificado): possui conhecimentos de todos os elementos e aspectos do gerenciamento de projetos e pode aplicá-los em determinados campos do projeto, atuando como um especialista. O guia de melhores práticas semelhante ao PMBOK (Project Management Body of Knowledge) do PMI PMI (Project Management Institute) é o ICB (IPMA Competence Baseline) e está na versão 3. O ICB possui algumas particularidades, permitindo que cada país realize alterações necessárias para as certificações, para adequar a realidade de cada país. No Brasil a ABGP possui o RCB (Referencial Brasileiro de Competências) o qual possui alguns processos diferentes do PMBOK. As certificações IPMA são baseadas nas competências, ilustradas pela figura:. "Olho da Competência" : FIGURA: O "Olho da Competência" do IPMA O "Olho da Competência" representa o olhar IPMA sobre as melhores práticas e competências dos Gerentes de Projetos. Simboliza o conjunto representado pelos 46 Elementos do ICBv3, em que:    20 Elementos são da Competência Técnica, 15 da Competência Comportamental e 11 da Competência Contextual. FIGURA: As Competências do IPMA Para a IPMA a competência em gestão de projetos é uma coleção de conhecimentos, atitudes pessoais, habilidades e experiência relevante necessários para o exercício bem-sucedido da função de Gestor de Projetos. Tais competências são técnicas (hard skills), comportamentais (soft skills) e de negócios (contextuais). O IPMA considera que habilidades e competências técnicas em gestão de projetos não são suficientes para atender os interesses de todas as partes interessadas, por conta disso muitoss projetos apresentam indicadores de prazo, custo e qualidade (requisitos) comprometidos. FIGURA: As Competências do IPMA FONTE: IPMA BRASIL PRojects IN Controlled Environments (PRINCE2) O PRINCE2 é uma metodologia de gerenciamento de projetos, cada vez mais utilizada, lançada em 1996, e que pode ser aplicada a qualquer projeto, independentemente da escala, do tipo, da organização, da geografia ou da cultura. PRINCE2 é um método de gerenciamento de projetos não-proprietário genérico, a ponto de poder ser aplicado a qualquer projeto, independentemente de seu porte, tipo, organização, região geográfica ou cultura. O PRINCE2 isola o gerenciamento do projeto (ex.: aspectos ligados ao escopo, tempo, custo, qualidade, riscos, benefícios, tolerâncias, etc.) das contribuições especializadas (o esforço para realizar o produto, ex: design, construção, etc.). Assim, os métodos de produção dos aspectos especializados são facilmente integrados com o método PRINCE2, formando um framework completo para o projeto. Como o PRINCE2 é genérico, as organizações que adotam o método como padrão podem melhorar substancialmente sua capacidade organizacional e maturidade em diversas áreas de atividade. Tem flexibilidade bastante interessante que permite a ligação com outras abordagens de condução de projetos como o SCRUM para projetos Ágeis (que veremos na próxima seção desse capítulo). A estrutura PRINCE2: A metodologia possui uma estrutura que inclui:     Um conjunto de princípios, um conjunto de temas de controle, um conjunto de processos e um guia de adequação do método ao ambiente do projeto. A figura 1 mostra a estrutura geral do PRINCE2. FIGURA: Estrutura do PRINCE2 Fonte: Murray (2011) Os princípios do PRINCE2: Fornecem um quadro das melhores práticas de gerenciamento para as pessoas envolvidas no projeto:  Justificativa do negócio: Necessária para iniciar o projeto e mantê-lo  em execução até a sua conclusão. Aprender pela experiência: “Águas passadas movem moinho”, informações históricas de projetos anteriores são úteis, auxiliam a trilhar  o caminho certo e evitam a repetição de erros. Papéis e responsabilidades: Precisam ser claros e todos precisam  estar de acordo. Gestão por estágios: Os estágios do projeto devem ser planejados e  executados de forma adequada. Gestão por exceção: Isso implica em delegação de autoridade. Implica também em definir de forma adequada, como parte do plano do projeto, as tolerâncias de escopo, custo, tempo, qualidade, riscos e  benefícios. Foco no produto: O projeto existe para definir e entregar produtos (que podem ser também serviços ou resultados). Tudo que o projeto precisa entregar (produtos/serviços/resultados) compreendido e documentado. deve ser claramente  Customização: o método deve ser aplicado e ajustado às características do projeto. Os temas de controle do PRINCE2: São os aspectos do gerenciamento de projetos que precisam ser abordadas continuamente ao longo do ciclo de vida do projeto (ou seja, não apenas uma vez). Eles fornecem orientações sobre como o processo de gerenciamento do projeto deve ser realizado. São eles:  “business case”, organização, qualidade, planos, risco, mudança e progresso. Os temas do PRINCE2 descrevem: Tema do PRINCE2 “Business case” Organização Qualidade Planos Risco Mudança Progresso Perguntas respondidas Porque esse projeto deve ser criado? O que justifica esse projeto? Quem vai fazer o que no projeto? Como vamos trabalhar? O que vamos entregar no projeto? Que critérios vamos usar para aceitar as entregas do projeto? Como vamos planejar e executar o projeto? Quanto isso vai custar? Quando vamos começar? Quanto tempo isso vai levar? E se tivermos problemas? Como minimizar as ameaças? Como aproveitar as oportunidades? Que impacto tem uma mudança? Como vamos aprovar ou rejeitar mudanças? Onde estamos? Para onde estamos indo? Devemos continuar com o projeto? TABELA: Temas do PRINCE2 Os Processos do PRINCE2: Ao contrário do PMBOK, que é um guia de melhores práticas de gerenciamento de projetos, o PRINCE2 é uma metodologia de gerenciamento de projetos que fornece um modelo de processo para gerenciar um projeto. Esse modelo é formado por um conjunto de atividades que são necessárias para dirigir, gerir e entregar um projeto. Os processos são percorridos de acordo com as etapas ao longo do ciclo de vida do projeto. São sete processos:        Starting Up a Project (SU); Directing a Project (DP); Initiating a Project (IP); Managing a Stage Boundary (SB); Controlling a Stage (CS); Managing Product Delivery (MP); Closing a Project (CP). Cada processo fornece listas de verificação de atividades, com recomendações de produtos (de gerenciamento de projetos, ex.: business case, descrição de produtos, relatórios, registros, notas de lição, etc.) e responsabilidades relacionadas. FIGURA: Modelo dos Processos do PRINCE2 Fonte: MURRAY(2011) Starting up a Project (Viabilidade do Projeto): Abrange as atividades de pré-projeto requeridas para ter um entendimento prévio do projeto e obter o comprometimento da gerência corporativa ou da gerência de programa da organização que possibilite investir na iniciação do projeto respondendo à pergunta: "Será que temos um projeto viável que vale a pena ser começado?” Directing a Project (Dirigindo um Projeto): Descreve as atividades do Conselho Gestor do Projeto – que pode ser também chamado de Comitê Gestor ou Comitê Diretivo do Projeto - em exercer um controle global sobre o projeto. O gerenciamento das atividades do projeto e as decisões do dia a dia serão delegadas ao gerente do projeto. O Conselho Gestor do Projeto encontra-se em um nível hierárquico acima do gerente de projetos e deve concentrar-se na tomada de decisões que afetem de alguma maneira, com aumento ou redução, o escopo, o orçamento, o cronograma, a qualidade das entregas, que impliquem em maiores riscos e/ou se relacionem aos recursos alocados, aos produtos, serviços e resultados que se espera criar com o projeto e que, de alguma forma, tenham impacto no projeto. Initiating a Project (Iniciando um Projeto): Descreve as atividades que o gerente de projeto deve executar para que o projeto seja desenvolvido sobre uma base sólida. Cada projeto PRINCE2 tem um estágio de iniciação. A entrega fundamental desse estágio é a Documentação de Iniciação do Projeto que inclui um Plano Global de Projeto com as bases de referência para as seis metas de desempenho do projeto (tempo, custo, qualidade, escopo, risco e benefícios). Managing a Stage Boundary (Gerenciando um Estágio de Fronteira): Um projeto é executado em estágios ou fases. Diz-se que o projeto está em uma fronteira quando vai passar do estágio atual para o estágio seguinte. Nesse momento devemos questionar se o projeto deve ou não prosseguir. O projeto ainda se justifica? Os riscos envolvidos ainda continuam aceitáveis? O gerenciamento de um estágio de fronteira descreve as atividades que o gerente de projeto se compromete a executar – incluindo o fornecimento de informações suficientes, revisadas e atualizadas - para que o sucesso do atual estágio seja avaliado e assim permitir a tomada de decisão pelo Conselho Gestor do Projeto de sua aprovação. Será também apresentado o plano de execução do próximo estágio do projeto para ser submetido à aprovação do Conselho Gestor do Projeto. Controlling a Stage (Controlando um Estágio): Descreve como o gerente de projeto gerencia a execução do projeto, que produz as entregas do projeto, durante um determinado estágio do mesmo. Descreve também os relatórios de progresso e das exceções que devem ser fornecidos para o Conselho Gestor do Projeto. Managing Product Deliery (Gerenciando a Entrega do Produto): Aborda o papel do gerente de projeto na supervisão do trabalho detalhado de criação dos produtos do projeto e fornece a conexão entre o gerente de projeto e as equipes que realizam o trabalho do projeto. Closing a Project (Encerramento do Projeto): Descreve a atividade de encerramento controlado do projeto, que será conduzido pelo gerente de projeto, e incluirá a obtenção de aceitações pendentes e passagem de bastão. A passagem de bastão significa que a responsabilidade do produto que estava sendo criado no projeto e era, portanto, do gerente de projetos, passa para outra pessoa, uma vez que o produto já foi criado e está pronto para ser usado. Benefícios da utilização do PRINCE2:  Incorpora práticas e governança estabelecidas e comprovadas como  melhores práticas; Pode ser aplicado a qualquer tipo projeto e a qualquer tipo de   organização; É amplamente reconhecido e entendido; Promove linguagem comum, possibilitando um vocabulário comum a  todos os participantes do projeto, possibilitando a comunicação efetiva; Promove o reconhecimento explícito de Papéis e Responsabilidades; dessa forma os participantes compreendem os papéis e necessidades de cada um, permitindo a existência de uma estrutura definida para  responsabilização, delegação, autoridade e comunicação; Dá foco no Produto (entregas), que clarifica (para todas as partes) o que o projeto irá entregar, por quê, quando, por quem e como. Com esse foco é que os planos são desenhados para satisfazer os diferentes   níveis da equipe, melhorando a comunicação e o controle; Tem planos baseados nas necessidades das equipes; É baseado na Gestão por Exceção, que possibilita a eficiência e eficácia  na utilização do uso e suporte da gestão executiva; Tem foco na viabilidade/desejo de forma baseada no Business Case.  Mais que concluir o projeto, este tem que trazer benefícios; Tem estrutura de relatórios definida com foco econômico do projeto;  Os Stakeholders são representados em diversos níveis. As partes interessadas (stakeholders) são representados no planejamento e na  tomada de decisão; Possibilita o aprendizado e a melhoria contínua, promovendo o aumento  da Maturidade no Gerenciamento dos Projetos; Promove uma abordagem consistente para o trabalho que possibilita a reutilização dos ativos; também promove a mobilidade dos recursos e  reduz o impacto das mudanças na equipe; É uma valiosa e poderosa ferramenta de diagnóstico, facilitando a avaliação, garantia e auditoria do trabalho do projeto. Certificação em PRINCE2: um profissional certificado PRINCE2 deverá estar capacitado a ajustar o método levando em conta as necessidades requeridas pelo projeto, o ambiente organizacional e o contexto do mesmo. Isso implica em adequar os controles do projeto a sua complexidade, magnitude e importância (RIBEIRO, 2011). O programa de certificação para o método PRINCE2 é globalmente gerido pela APM Group. Trata-se da Certificação em Gerenciamento de Projetos mais popular do mundo. A cada 4 minutos um certificado é emitido. Os principais certificados são:  PRINCE2 Foundation: o exame é composto por 75 questões de múltipla escolha, sendo que 5 questões não contam pontuação (durante o exame o candidato não sabe quais são essas questões). Para ser aprovado é necessário acertar 50% da prova, isto é, 35 questões. A  prova tem duração de uma hora. Essa certificação não expira; PRINCE2 Practitioner: o exame conta com 8 questões de múltipla escolha complexa, com 10 pontos por questão, totalizando 80 pontos possíveis. Para ser aprovado são requeridos 44 pontos (cerca de 55% da prova). A prova tem duração de 2h30min. O exame de re-certificação pode ser realizado no período entre 3 e 5 anos a contar da data da primeira certificação. Até Junho/2014, para se obter a certificação nível Practitioner obrigatoriamente o candidato precisaria possuir o nível Foundation. A partir de Julho/2014, caso o candidato tenha outras certificações como CAPM ou PMP do PMI (Project Management Institute) ou IPMA (International Project Management Association) o  candidato ao nível Practitioner não precisa do nível Foundation; PRINCE2 Professional: Essa certificação é obtida através de avaliação prática onde o candidato é avaliado pela condução de um projeto. SEÇÃO 3 Metodológicas Ágeis de Gerecenciamento de Projetos Para que os projetos sejam bem-sucedidos, é indispensável contar com uma metodologia de gestão. Além das possibilidades tradicionais e já consolidadas, é sempre recomendável recorrer a novas opções. Entre elas está a gestão ágil de projetos, que tem características especiais e deve ser considerada. A gestão ágil de projetos é bem diferente das metodologias tradicionais. Ela carrega seu principal objetivo no próprio nome e tem a ver com a economia de tempo na realização de diversas tarefas. A história do surgimento da metodologia Ágil Em meados dos anos 2000, um grupo de desenvolvedores se reuniu para discutir pontos que envolvem o processo de desenvolvimento de software com XP (Extreme Programming). Neste encontro o grupo elaborou um documento que se tornou um divisor de águas: O Manifesto Ágil ou Agile. O documento teve como objetivo nortear as ações das equipes ágeis, mantendo-as focadas no que realmente agrega valor tanto para o projeto quanto para o cliente. Baseado em 12 princípios, ele se tornou uma espécie de guia que orienta as ações, as escolhas de métodos e ferramentas dos times ágeis de projetos, maximizando os resultados. Foi uma verdadeira revolução! Os 12 princípios do Manifesto Ágil: 1 - Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua e adiantada de software com valor agregado. 2 - Aceitar mudanças de requisitos, mesmo no fim do desenvolvimento. Processos ágeis se adequam a mudanças, para que o cliente possa tirar vantagens competitivas. 3 - Entregar frequentemente software funcionando, de poucas semanas a poucos meses, com preferência à menor escala de tempo. 4 - Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente em conjunto por todo o projeto. 5 - Construir projetos em torno de indivíduos motivados, dando a eles o ambiente e o suporte necessário e confiando neles para fazer o trabalho. 6 - O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e entre uma equipe de desenvolvimento é por meio de conversa face a face. 7 - Software funcionando é a medida primária de progresso. 8 - Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem ser capazes de manter um ritmo constante indefinidamente. 9 - Contínua atenção a excelência técnica e bom design aumenta a agilidade. 10 - Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho não realizado é essencial. 11 - As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de times auto-organizáveis. 12 - Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e então refina e ajusta seu comportamento de acordo. Com o Manifesto Ágil foi criada uma organização permanente que o representasse, assim no final de 2001, nasceu a Agile Alliance. Essa organização sem fins lucrativos procura promover o conhecimento e discussões sobre os vários métodos ágeis existentes no mundo e reforçar os pilares do Manifesto Ágil. Cada método ágil existente hoje carrega consigo os valores e princípios arraigados no Manifesto Ágil, métodos como Scrum, Kanban e XP, que por isso são denominados ágeis. A possibilidade de introduzir no mercado produtos com mais rapidez e níveis elevados de satisfação, tem popularizado os métodos ágeis ao redor do mundo. As recompensas para quem decide ser ágil são grandes, não à toa, empresas como Google, Yahoo, Microsoft e IBM utilizam os valores e princípios do Manifesto Ágil. Porém, além do processos de desenvolvimento de software, empresas que produzem outros tipos de produtos também passaram a usar os princípios e valores do Manifesto Agile (Scrum ou outras metodologias ágeis). Diferença entre os métodos tradicionais e o método ágil Uma grande diferença é quanto as fases de um projeto: conjunto de atividades, relacionadas de maneira lógica, que chegam em conclusões ou entregas específicas. A estrutura de fases, no modelo tradicional, permite um melhor controle do que está acontecendo, ou seja, facilita a gestão do projeto. Normalmente, o que se entende pelo ciclo de um projeto são as seguintes fases:  Início do projeto  Organização e preparação  Execução do trabalho  Encerramento do projeto Quando uma fase se encerra, algum produto do trabalho é levado para a fase seguinte, produto esse que foi avaliado e aprovado por um responsável. Neste modelo também é fundamental o gerenciamento de riscos, um processo sistemático que envolve identificação, avaliação, resposta e monitoramento de riscos, e que tem o objetivo de minimizar ameaças e maximizar oportunidades de um projeto. Quando se trata do ciclo de vida de projetos ágeis, o começo e final de cada fase representa um ponto de reavaliação de todo o trabalho que será, e que já foi realizado. Nesses casos, é mais fácil e rápido diagnosticar e corrigir erros que impactam na performance. Como há diferentes necessidades, os métodos ágeis surgem em várias formas. Eles podem ser adaptados para cada exigência, mas o ideal é escolher aquele que faz sentido para o projeto em questão. Todos seguem os princípios anteriormente apresentados, mas se manifestam de forma diferente. Entre os mais utilizados esta o Scrum: A Metodologia SCRUM O SCRUM, surgiu na década de 80, como uma metodologia ágil que engloba um conjunto de práticas focadas na rapidez e na eficiência das ações de uma equipe, no uso de softwares, na participação do cliente e na capacidade de reagir de forma madura às principais mudanças. Essa metodologia se concentra em pequenos passos, em vez de focar no resultado final. Assim sendo, a meta principal é dividida em pequenas etapas, que podem durar até 4 semanas (essas etapas são chamadas de sprints). SPRINT: O desenvolvimento do projeto é dividido em ciclos, conhecidos como Sprints. Eles têm um tempo definido e são executados conforme ocorrem as entregas. Cada um conta com um planejamento específico, de modo que sejam determinadas as ações que serão executadas. Ao final do Sprint há uma entrega, que é avaliada pelo cliente. O processo se reinicia, até que haja a conclusão. DAILY SCRUM: As reuniões são diárias e chamadas de Daily Scrum, e servem para que todo o time saiba o que já foi feito e o que ainda precisa ser realizado. Essa é uma abordagem altamente focada na iteratividade de um jeito prático — o que gera um desempenho ágil favorecido. Vamos descrever as principais práticas do núcleo do Scrum, com uma descrição dos papéis do framework Scrum, atividades e artefatos. Os componentes básicos do SCRUM: Papeis, Eventos e Artefatos. FIGURA: Os Componentes do SCRUM Fonte: Scrum: A Metodologia Ágil Explicada de forma Definitiva https://mindmaster.com.br/scrum/ Os Papéis do Scrum Team: Product Owner, Scrum Master, Development Team FIGURA: Os Papéis do SCRUM Team Fonte: Scrum: A Metodologia Ágil Explicada de forma Definitiva https://mindmaster.com.br/scrum/ O Product Owner É o ponto central com poderes de liderança sobre o produto. Ele é o único responsável por decidir quais recursos e funcionalidades serão construídos e qual a ordem que devem ser feitos. É responsabilidade dele manter e comunicar a todos os outros participantes uma visão clara do que a equipe Scrum está buscando alcançar no projeto. Como tal, ele é responsável pelo sucesso global da solução. Para garantir que a equipe construa rapidamente o que o Product Owner precisa, ele deve colaborar ativamente com o Scrum Master e com a equipe de desenvolvimento e deve estar disponível para responder às perguntas tão logo estas são feitas. O Scrum Master O ScrumMaster é responsável por ajudar a todos os envolvidos a entender e abraçar os valores, princípios e práticas do Scrum. Ela age como um Coach, executando a liderança do processo e ajudando a equipe Scrum (e o resto da organização) a desenvolver sua própria abordagem do Scrum, que tenha a melhor performance, respeitando as particularidades da organização. O ScrumMaster também tem um papel de facilitador. Ele deve ajudar a equipe a resolver problemas e fazer melhorias no uso do Scrum. Ele também é responsável por proteger a equipe contra interferências externas e assume um papel de liderança na remoção de impedimentos que podem atrapalhar a produtividade. Normalmente o ScrumMaster não tem autoridade para exercer o controle sobre a equipe, de modo que este papel não é o mesmo que o papel tradicional do Gerente de Projeto ou Gerente de Desenvolvimento. O ScrumMaster age como um líder, não como um gerente. O Time de Desenvolvimento E dado o nome de Time de Desenvolvimento para todas as pessoas que fazem parte da equipe que realmente executa o trabalho. Normalmente é uma equipe multidisciplinar, responsável por entregar algo pronto e funcionando ao final de cada Sprint. A idéia principal é que a equipe de desenvolvimento se auto-organiza para determinar a melhor maneira de realizar o trabalho para atingir a meta estabelecida pelo Product Owner. Um time de desenvolvimento tem tipicamente entre 5 e 9 pessoas; e seus membros devem ter coletivamente todas as habilidades necessárias para produzir, com qualidade, algo funcionando. Claro, scrum pode também ser usado em projetos que exigem equipes muito maiores. No entanto, ao invés de ter uma equipe Scrum com, digamos, 30 pessoas, seria melhor ter entre 3 ou mais times scrum, cada um com um time de 9 ou menos pessoas. Atividades e Artefatos Principais A figura a seguir ilustra as interações entre as atividades no processo. FIGURA: As Atividades do SCRUM Fonte: Scrum: A Metodologia Ágil Explicada de forma Definitiva https://mindmaster.com.br/scrum/ O Product Owner tem uma visão do produto ou funcionalidade a ser criada (representada pelo grande cubo). Como o o cubo pode ser grande, por meio de uma atividade chamada Refinamento do Backlgo (ou grooming), ele é dividido em um conjunto de funcionalidades que são compilados em uma única lista priorizada chamado de Product Backlog. Então é feito a primeira reunião de Planejamento de Sprint, para definir o Sprint Backlog, que contém todo o trabalho que será executado durante o Sprint. O Sprint tem duração média de 2 a 4 semanas e são feitas reuniões diárias de acompanhamento (Daily Scrum) do trabalho. Product Backlog No Scrum,o trabalho mais importante é sempre feito primeiro. O Product Owner, com ajuda do resto da equipe Scrum e as partes interessadas, é o responsável por determinar e gerir a seqüência deste trabalho e comunicando-o na forma de uma lista de prioridades conhecida como o Product Backlog FIGURA: As Funcionalidades do Backlog Fonte: https://mindmaster.com.br/scrum/ O Product Owner, em conjunto com as demais partes interessadas no produto, definem os itens do Product Backlog. Em seguida, ele garante que os itens do Backlog são colocadas na seqüência correta (usando fatores como valor, custo, conhecimento e risco), de modo que os itens de alto valor, aparecerá no topo do backlog do produto e os itens de menor valor aparecer em direção ao fundo. O Backlog é uma lista (documento) que está constantemente evoluindo. Os itens podem ser adicionados, excluídos e revisto pelo Product Owner por conta de mudanças nas condições de negócios, ou conforme a compreensão da equipe Scrum sobre o produto aumenta. Em geral a atividade de criar e de refinar os itens do product backlog, estimando o tamanho e esforço de cada item, é chamada de Refinamento (ou grooming). Antes de finalizar a priorização, ou refinamento do produto backlog, é preciso saber o tamanho de cada item. É importante que o Product Owner saiba o custo de cada item para que possa determinar a sua prioridade de forma adequada. Sprints No Scrum, o trabalho é realizado em iterações ou ciclos de até um mês de calendário chamado de Sprints. O trabalho realizado em cada sprint deve criar algo de valor tangível para o cliente ou usuário. Sprints são timeboxed (duração fixa) para que tenham sempre um início e fim data fixa, e, geralmente, todos eles devem estar com a mesma duração. Um novo Sprint segue imediatamente a conclusão do Sprint anterior e, via de regra, não devemos permitir nenhuma alteração de escopo ou pessoal durante um Sprint (mas por experiência própria posso afirmar que esta regra é quase sempre quebrada devido à algumas necessidades de negócio) Sprint Planning O product backlog pode representar muitas semanas ou até meses de trabalho, o que é muito mais do que pode ser concluído em um único e curto sprint. Para determinar quais os subconjuntos de itens do Product Backlog mais importantes para construir no próximo sprint, o product owner, junto com o time de desenvolvimento e ScrumMaster, devem realizar o Sprint Planning (planejamento de sprint ). Além disso, durante o planejamento do sprint, a equipe de desenvolvimento e o product owner devem chegar a um acordo sobre qual o Objetivo do Sprint. Com este objetivo em mãos, eles determinam quais os itens do backlog devem ser priorizados para serem executados neste Sprint. A maioria das equipes Scrum que estão realizando Sprints de duas semanas a um mês de duração tentam completar o planejamento do sprint em cerca de 4 a 8 horas. Um sprint de uma semana não deve tomar mais do que 2 horas para planejar. Daily Scrum No Scrum existe uma reunião diária que idealmente é no mesmo horário, entre os membros da equipe de desenvolvimento com tempo definido (15 minutos ou menos), chamada Daily Scrum. FIGURA: Reunião Diária (Daily Scrum) Fonte: https://mindmaster.com.br/scrum/ Esta reunião também é muitas vezes chamada de Stand-Up Meeting, por causa de uma prática recomendada para que a reunião seja feita em pé (com a intenção de fazer com que a reunião seja rápida). Uma abordagem comum nesta reunião é o Scrum Master perguntar para cada membro da equipe três perguntas:    O que fiz ontem que ajudou o time a atingir a meta do sprint? O que vou fazer hoje para ajudar o time a atingir a meta do sprint? Existe algum impedimento que não permita a mim ou ao time atingir a meta do sprint? Ao responder a estas questões, todos conseguem visualizar de uma maneira geral como está progredindo o trabalho do Sprint em direção à meta. Definition of Done (Definição de Pronto) No Scrum nós consideramos como resultado do Sprint produto ou funcionalidade concluída. FIGURA: Definição de pronto (Definition of Done) Fonte: https://mindmaster.com.br/scrum/ Para saber quando, e como, uma parte do produto ou funcionalidade deve ser considerada concluída nós utilizamos um documento chamado Definition of Done. Embora, isso varie significativamente de um extremo ao outro para cada time Scrum, os integrantes devem ter um entendimento compartilhado do que significa o trabalho estar completo, assegurando a transparência. Esta é a “Definição de Pronto” para o Time Scrum e é usado para assegurar quando o trabalho esta completado no incremento do produto. Sprint Review (Revisão do Sprint): No final do Sprint, existem duas atividades adicionais que são fundamentais. Uma delas é chamada Sprint Review. O objetivo desta atividade é verificar e adaptar o produto que está sendo construído. Recolher um conjunto de requisitos que serão incrementais para manter o projeto de forma saudável e produtiva. Esta é uma reunião informal, e a apresentação do incremento destina-se a motivar e obter comentários e promover a colaboração. Sprint Retrospective (Retrospectiva do Sprint): Enquanto o objetivo do Sprint Review é verificar necessidades de adaptações no produto, o Sprint Retrospective tem como objetivo verificar necessidades de adaptações no processo de trabalho. Nesse momento a equipe irá refletir sobre como as coisas foram feitas. A Retrospectiva do Sprint ocorre depois da Revisão da Sprint e antes da reunião de planejamento da próxima Sprint. Esta é uma reunião time-boxed de três horas para uma Sprint de um mês. A principais práticas do núcleo do Scrum, foram descritas com foco em uma visão end-to-end dos papéis do framework Scrum, atividades e artefatos. Fonte: Scrum: A Metodologia Ágil Explicada de forma Definitiva https://mindmaster.com.br/scrum/ SAIBA MAIS Acesse e leia o seguinte artigo: É um erro adotar metodologia ágil de qualquer jeito, diz expert em gestão Para Darrell Rigby, autor do livro Ágil do Jeito Certo e líder em inovação na Bain & Company, cada empresa deve encontrar seu jeito e ir adotando aos poucos. A metodologias ágeis são práticas de gestão em que equipes montadas com funcionários de diversas áreas de uma empresa e com novos integrantes a cada projeto executado. Mesmo sendo pensadas para interações presenciais, as práticas estão ajudando empresas a atravessar a pandemia. Só que fazer “só por fazer” ou copiar o que funciona em empresas bemsucedidas nesse modelo de gestão, como é o caso do aplicativo de streaming Spotify, é um erro. O risco é desestruturar por completo equipes que funcionam muito bem trabalhando do jeito clássico, com estruturas e hierarquias bem definidas. A opinião é do administrador americano Darrell Rigby, chefe global da unidade de inovação em metodologia ágil da Bain & Company e um dos autores do livro Ágil do Jeito Certo, recém-lançado no Brasil pela editora Benvirá. Considerado uma autoridade mundial no assunto, Rigby explicou à EXAME porque a aplicação da metodologia deve ser feita com critério. Disponível em: https://exame.com/carreira/e-um-erro-adotar-metodologia-agil-de-qualquerjeito-diz-expert-em-gestao/ MAPA MENTAL RECAPITULANDO Nesta Unidade de Aprendizagem, o primeiro ponto enfocado foram as características das teorias da Administração e de que forma as contribuições de cada uma delas foram sendo consolidadas ao longo do tempo, de tal modo que a atual Teoria Geral da Administração se beneficia e aplica dos conceitos e princípios das teorias da Administração ainda hoje. Em seguida, exploramos a abordagem de cada uma das escolas prescritivas da Administração estratégica. As escolas prescritivas consideram as estratégias baseadas num processo de visão e concepção analítica, formal, matemática e conceitual; preocupadas com a forma de fazer. Logo após, estudamos as escolas descritivas da Administração estratégica e de que modo elas descrevem a formulação das estratégias, como os processos de caráter situacional, cognitivo, de aprendizagem e cultural. No penúltimo passo do nosso estudo, avaliamos a abordagem da escola integrativa, ou de configuração da administração estratégica. Essa escola entende a formulação das estratégias como um processo de transformação da organização por meio das configurações que a organização assume ao longo do tempo. Por fim, empregamos um estudo de caso para explorar as diferentes abordagens da gestão administrativa: prescritiva, descritiva e de configuração. Aproveite para reforçar os estudos. Até a próxima! BIBLIOGRAFIA BÁSICA BOND. Maria Tereza. Qualidade Total: o que é e com alcançar [livro eletrônico]. MARIA THEREZA BOND, ANGELA BUSSE, RENATO PUSTILNICK. Curitiba: InterSaberes, 2012. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Barueri, SP: Editora Manole, 2014. SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Teoria da administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4. Ed.Barueri, SP: Editora Manole, 2014. MURRAY, A. PRINCE2 in one thousand words. The Stationery Office, 2011. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK®: Um Guia para o Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, Sexta edição, Pennsylvania: PMI, 2017. RIBEIRO, R. L. O. Gerenciamento de Projetos com PRINCE2. Rio de Janeiro: Brasport, 2011. SILVA, Eduardo Damião da. Os 5 P’s da estratégia uma nova abordagem [livro eletrônico] Curitiba InterSaberes, 2010. Scrum: A Metodologia Ágil Explicada de forma Definitiva Disponível em: https://mindmaster.com.br/scrum/