この記事はジンジニアアドベントカレンダー2024 25日目の記事です。 人事選考で安易に使われがちで、避けたほうが良い判断軸の項目に「コミュニケーション能力」や「地頭」があることが良く知られています(要出展)。ここではなぜコミュニケーション能力を問わないほうが良いかについて論じます。 コミュニケーション能力4象限 コミュニケーション能力を同質か多様か、能動か受動かという2つの軸で以下の4象限に分けてみます。 コミュニケーションスキル4象限 内訳をざっと細分化すると以下のようになるでしょうか。 同質な人に共感する シンパシー 共感力 親和性 同質な人に共感してもらう 共鳴力 信頼構築力 受容力 多様な人を理解する エンパシー 寛容力 異文化理解力 多様な人に理解してもらう 説明能力 発信力 橋渡し能力 一言でコミュニケーション能力といってもこのように様々な要素が含まれており、個々人の認識のズ
はじめに 不確実性の高さ・低さ 上司の上司が仕事していないように見える理由 まとめ はじめに はじめまして。DMMでVPoEを任されている大久保です。 今年で4回目になりますが、DMMグループ Advent Calendar 2024の最後を務めさせていただきます。最後までお読みいただけると嬉しいです。 また、Advent Calendarの他の記事も面白いのでまだ読まれていない方はぜひお読みください。 今回は私がメンバーだった頃から感じていたことについて言語化してみました。 不確実性の高さ・低さ 会社組織は一般的にピラミッド構造を取る傾向があります。その理由の一つとして、不確実性が関係していると考えられます（もちろん、これが全てではありません）。 ビジネスにおいて、不確実性の高い状況下で未決定の事項を決めたり、予測不能な状況で判断を下したりする必要があります。こうした行為は大きな責任を伴
職場での心理的安全性の欠如、特に上司との関係における課題は、多くの方が直面している深刻な問題です。「この提案、うまくいかないかもしれない」「この意見を言ったら怒られるかも」—そんな不安や緊張が日常的にある職場環境では、チームの創造性が失われ、個人の成長も妨げられてしまいます。 実際、上司が意見を頭ごなしに否定したり、ミスを過度に責めたりする場合、その影響は チーム全体に波及し、組織の生産性や革新性を大きく低下させる要因となります。 そのような状況を放置することは企業としてもデメリットやリスクを抱えることとなります。ただ、心理的安全性が低い上司に対して指摘することは簡単なことではありません。 しかし、このような状況は改善していくことが可能です。むしろ、適切なアプローチと理解があれば、上司との関係を徐々に改善し、より健全な職場環境を築いていくことができるのです。 本記事ではそのヒントをご提供し
本記事は BASE アドベントカレンダー 2024 の 24 日目の記事です。 こんにちは、エンジニアリングマネージャーの松原(@simezi9)です。 新型コロナウイルスの流行に端を発する世の中の変動からもうじき5年が経過しようとしています。 当時の感染対策の流れで多くの企業がリモートワーク制度の導入を進めました。この記事を読んでいる方の中にもそのタイミングではじめてリモートワークに取り組んだ方も多いのではないでしょうか。 私もその当時に、BASE株式会社のリモートワークへの取り組みをエントリとして公開したことがありました。 参考：エンジニアのリモートワーク in BASE このエントリを書いてから4年。その間、マネージャーという立場からリモートワークの制度を運用してきた経験を踏まえて、私がいまリモートワークというシステムに対して思っていることを率直に書いてみたいと思います。 この文章が
マネージャーになると、1on1や評価のタイミングで期待を伝える一環として誰かにフィードバックする機会が増える。マネージャーになって初めて誰かに明確にフィードバックするという経験をする人は多いと思う。自分もそうだった。 今思うと、マネージャーになる前にフィードバックの練習をする機会は色々あったと感じる。自分がもっと意識してやっておけばよかったと思いつくものをざっと書き出してみる。 チームの振り返り 対個人ではなくとも、自分がよかったと感じたこと、問題だと思っていることを言葉にして伝える練習になる チームにもよるけれども、できるだけ積極的に意見を出し、伝え方のレパートリーも増やしていけるとよい アンケート回答 人事施策やイベントごとなどでアンケートを求められた時に、きっちり答えるようにするのもよい練習になる よかったことや改善してほしいことを相手に伝わるように言葉にするのは、慣れないと難しい。
権限委譲むずかしい、権限委譲したいけどなかなか手を離せない、もっと権限委譲するべきだ、みたいな話をちょいちょい見聞きする。 わかる。むずかしい。自分もできてない。権限移譲する技術 - 宮田昇始のブログ は素晴らしい記事だと思っていて今でもたまに見返している。 一方で、権限委譲はあくまで何かのための過程であり手段なので、難しいけど悩むところじゃないというか、ここに頭を使いすぎるのもよくないような気もしている。 要は本当に委譲が必要ならやれよというだけなので、そんなことより「うまく権限委譲できたとして、そのぶんあなたは何をするのか」という質問に端的に答えられるのかという話である。 そこが明確じゃないから口を出す余裕があって権限委譲が進まないみたいなのはよくある。本来は何か別の集中するべき責務があって集中するために権限を整理して委譲しようということなのだが、それが明確じゃないか忘れてしまっている
「とにかく仕事が多すぎて困っている！」 タスクが次から次へと降ってきて、仕事が終わらない状況で悩んでいませんか？ 効果的な対処法が見つからず、チャットに返信しながら資料作成、メールチェックしながら電話対応...。こんな働き方を続けていては、限界が来てしまいます。 「仕事の効率化のためには、マルチタスクでこなすしかない」 そう考えてしまう人も多いはずです。確かに一見、複数の仕事を同時にこなすことが、仕事が多すぎる状況への対処法に思えます。 しかし、「マルチタスクで仕事をこなそう」というその発想自体が、実は仕事が終わらない原因かもしれません。本記事では、効率的な仕事の進め方に悩む方に、意外な解決方法をご紹介します。それは、「明日できることは今日やらない」という逆説的な対処法です。 マルチタスクが仕事を終わらなくする理由 シングルタスクで仕事が多すぎる状況に対処する 仕事効率化の新しい対処法「マ
「なぜ？」を5回繰り返すことで問題の根本原因を特定し、解決策や再発防止策を導き出す分析手法とされる「なぜなぜ分析」は、日本が誇る世界的大企業・トヨタ自動車の仕事術として広く知られています。しかし、ただ単に「なぜ？」と繰り返すだけでは不十分だと言うのは、かつて自身もトヨタグループに所属し、現在は経営コンサルタントとして活躍する森琢也さん。実践経験に基づく、「なぜなぜ分析」を効果的に活用するコツを教えてくれました。 構成／岩川悟 取材・文／清家茂樹 写真／石塚雅人 【プロフィール】 森琢也（もり・たくや） 1984年7月11日生まれ、東京都出身。株式会社クック・ビジネスラボ代表取締役。中小企業診断士。2007年に明治大学商学部卒後、トヨタグループの大手自動車部品会社（デンソー）に入社。配属された経営企画部署では、製造現場でのトヨタ生産方式の浸透、グループ会社支援など、数千億円ビジネスの全体像を
2024.12.11 エンジニア組織のリアルな失敗経験から学ぶ！ 生産性向上＆チーム強化Tips
何かを継続できるようになる時と離脱してしまう時の傾向を把握しておくと便利。 たとえば自分は1週間毎日つづけるとその後も継続できるようになる。減量でもブログでも英語学習でも何でもそう。1週間とにかく続ければ習慣になる。人によっては3日かもしれないが、自分は明確に1週間かかる。 逆に続いていてもパタリと止まってしまう傾向もある。短期だと1ヶ月半、中期だと半年、長期だと4年で離脱のタイミングがくる。理由は色々あるが、一番多いのは"飽き"である。 35年以上も生きていると、明確にこのくらいのタイミングでくるなという傾向が把握できてくる。離脱したいわけではないので、タイミングが来る頃には注意するようにしている。 たとえばブログ記事を書くのを毎日続けてそろそろ1ヶ月半くらいになる。目標もなく雑に続けているが、そろそろ飽きがきそうな気もする。別にやめてもいいんだけど、そういう時期がくるなと思っておくこと
組織で仕事をするなら自身の専門領域や役割を越境していくスタンスでいた方がいい。 役割をきっちり隙間なく分けることはむずかしいし、できたとしても状況の変化によってすぐに隙間ができてしまう。ボールが落ちないようにするには、お互いのカバー範囲を少しずつはみ出しておくしかない。個々人にとってもメリットは大きい。できることが増えやりとりの負荷も下がり、自分の仕事もしやすくなってくる。 LayerX社の「ボールを拾う人が偉い」や、リクルートの「染みだす」といった言葉は、"越境" を奨励するということだと理解している。 自分の隣の領域にも興味をもって関わっていくだけではあるのだけれど少しだけ注意点もあると思っていて、雑にまとめておきたい。 1. 体験して観察する 一見「もっとこうしたらいいのに」と思うことがあっても、いきなり否定して変えようとしないこと 越境先へのリスペクトを持って、いったん郷に従ってみ
「プロダクトマネージャーカンファレンス 2024」の登壇資料です。 ## 参考書籍 ・及川 卓也, 曽根原 春樹, 小城 久美子 著『プロダクトマネジメントのすべて』 ・長村 禎庸 著『急成長を導くマネージャーの型 ~地位・権力が通用しない時代の“イーブン"なマネジメント』 ・Matt Le…
次世代の変革をリードする20～30代のハイクラス向けキャリアアップ支援サービス「MELIUS（メリウス）」のマネジメントセミナーに、元マッキンゼーで現在はMELIUS事業責任者を務める田中直道氏が登壇。不満を生むタスクの渡し方とその改善策や、メンバーに理解され行動を促すフィードバックの仕方などを語りました。 部下を深く知る理想のマネージャーはエレベーターピッチで語れる人田中直道氏（以下、田中）：では次のセッションに移ります。ここからは、リスペクトを持った上で、メンバーに対して具体的にどのような行動を取るべきかについてお話しします。本日お伝えするのは、以下の3つの行動です。 「見る」「指示する」「関わりを持つ」。これらを順に説明させていただきます。 まず1つ目の「見る」についてですが、ここで言う「見る」は、単に物理的に目で追うという意味ではありません。もっと広い意味で、メンバーに「関心を持つ
仕事終わりどころか朝起きた瞬間からなんだか疲れてしまっていることがある。 そういう時は体力的には元気でもポンコツになる。RPGゲームで言うとMPがじわじわ削られているような感覚で、注意力や集中力も落ちて生産性ががくんと下がってくる。自分はこれを "毒状態" と呼んでいる。毒効果はたいていHPを削るものだが、そこはあまり気にしないでほしい。 自身が毒状態にあることを認識したら、原因を明確にするところから始めなければならない。 たとえば、他チームの◯◯さんとのやりとりに苦労してるとか、ミーティングで人と話す時間が増えて気疲れしてるとか。何か期限があるタスクを誰にも相談できずに抱え込んじゃってるとかもよくある。あるいはプライベートの心配事なども関係しているかもしれない。 経験上、毒状態には2つの傾向がある。ひとつは「単一ではなく複数が積み重なっていること」、もうひとつは「人の顔がチラついてしまっ
僕が所属している会社では、スクラム採用という名の下でエンジニアも採用に携わっています。多くはチームメンバーとして面接に出てもらって、お互いの相性を見たり、アトラクトとして参加してもらったりという手段なのですが、そもそもの面接母数を増やすためのスカウトは主にマネージャ職にやってもらっています。 下記引用は他社様の話ですが、改めて、やっぱりそうなんだよなぁと思って見ていました。 しかもエンジニアを採用するためには、いま自社で働いているエンジニアの稼働時間のうち2～3割を採用、つまり選考のために割いてもらう必要があります。 マネージャがスカウトを行うメリットマネージャがスカウトを行う理由は、チーム組成を担う仕事として、プレーヤよりもマネージャの方が主体的に動けること、人を見る目を養っていく仕事が故に、良い人材へアプローチできることを意識してやっています。スカウトは、こちらが先んじてスクリーニング
チームで仕事を進めるうえで、仕事を任せるというのはとても重要だ。 そうしないと事業はスケールしないし、マネージャやリーダーはチームのボトルネックになってしまう。 そこで自分が仕事を任せるうえで大事にしていることを書く。 1タスク単位の話からプロジェクト単位の話まで共通する汎用的なことを紹介する。 裁量の範囲を決め、明確にする 任せる範囲を決めるということでもあるし、任せる範囲が複数の人の場合は役割分担なども明確にする必要がある。 特にプロジェクトの場合はボールのお見合いになることも多い。 そこで チームで仕事をする上で大事なフレームワークを2つ紹介する。 RACIチャート RACIチャートとは以下の4つの頭文字で、それぞれのポジションの役割をまとめるためのフレームワークだ。 Responsible 実行責任者 Accountable 説明責任者 Consulted 協業先、相談先 Info
何かを共有したり提案したりした時に、想定していたよりもたくさんの反対意見が出ることはよくある。あまりにたくさん反対されると、サンドバック化してボコボコにされる感覚でしんどくなる人もいるかもしれない。 反対意見が出た時の振る舞いには一定のお作法があると思っていて、それを知っておくとちょっと楽になると思うので雑に書き出してみる。そうなる前に進め方で改善できるところもある*1けれど、それはいったん置いといて「反対意見がたくさん出たらどう振る舞うのがよいか」という観点で考えてみる。 1. お礼を言う ちゃんと話を聞いて真剣に考えてくれているからこそ反対意見が出る 実際にそうじゃなかったとしても落ち着いてそう考えてみるのが大事 内容や伝え方に憤りを感じたとしてもいったん置いておいて、まず意見を言ってくれたことに対してお礼を言うこと 2. 初動の方針を伝える たくさん反対意見をもらうと、それに対して意
長年、会社や団体をやっていると、人間関係の悪い人の話を聞きます。 本来は深入りしても仕方がないのですが、それを避けてみんなが組織を動かすと、動けるパスがどんどん減ってきてしまい、いずれは組織が崩壊します。 交通ネットワークで例えると、少し通行止めの道があっても、通行は迂回しながらできますが、そこら中で通行止めで発生すると、どんどん移動しにくくなり、行きすぎると酷い渋滞になり、最終的には移動できなくなります。 会社に置き換えると、本来はこのように進めれば便利なのに、そこの人間関係が悪いので回避すると言うことが起こり、多くの人が余計な工数を抱え、どんどん企業の判断が遅くなるわけです。 ただ、悪い人間関係を改善するのは簡単ではありません。 なぜなら、当人たちは相手が悪いと思っているからです。 ここで重要なのは、人間関係が悪いと言う言葉の中で、悪いのはどこかと言うことであり、それは「人間」にかかっ
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