THE ROLE OF TWI IN THE 21st CENTURY

El papel de TWI en el siglo 21

Round Pond Consulting Services; Donald A. Dinero; 2009

Resumen
Los programas TWI son herramientas potentes y valiosas que han resistido la
prueba del tiempo y son an ms relevantes de lo que eran cuando fueron
desarrollados. Ellos son eternos, porque se basan en principios universalmente
aceptados y probados. En primer lugar, son simples y fundamentales. En segundo
lugar, el hecho de que sean simples, pueden ser aprendidos y utilizados por todo
el mundo, lo que resulta en el uso del pensamiento colectivo, donde muchas
personas trabajan en un solo problema de forma independiente. Finalmente, las
habilidades aprendidas permiten a los individuos enfocarse en la parte del
problema que es importante para ellos, resolviendo as una parte del problema a la
vez. Muchas mejoras pequeas suman una solucin significativa. Los programas
son ms relevantes ahora, porque cuando se utilizan, los trabajadores piensan en
su trabajo de una manera diferente y se vuelven ms comprometidos con l. Ellos
se apropian de lo que hacen. El poder de los Programas de TWI radica en el
hecho de que, si se aplica correctamente, toca a todos los trabajadores y
aprovechan la inteligencia y la energa de todo el mundo para hacer frente
diariamente a los problemas. La Formacin para la Instruccin en el Trabajo se ha
utilizado en todo el mundo y, a menudo se ha utilizado incorrectamente omitiendo
la Hoja de Desglose del Trabajo (Break Down Structure Job). El mtodo de los
cuatro pasos es necesario pero no suficiente para lograr todos los beneficios
potenciales de la Formacin para la Instruccin en el Trabajo. La Hoja de
Desglose de Trabajo es fundamental por al menos dos razones. En primer lugar
se ofrece un documento que permite la ejecucin del trabajo estndar; es decir,
haciendo la misma tarea varias veces de la misma manera cada vez que se
hace. En segundo lugar, se incluye el concepto de los puntos clave, que

representan la variabilidad en un trabajo y por lo tanto dan a la gente un enfoque

de mejora continua.
La Afeitada de Occam es una "regla de oro", que establece que: "Las entidades no
deben multiplicarse innecesariamente." Despus de haber sido declarado en
muchos sentidos, el sentido general es que la solucin ms sencilla suele ser la
mejor. Las grandes mentes han credo durante mucho tiempo que Aristteles dijo:
"La naturaleza opera de la manera ms breve posible" y Einstein (por lo que se ha
dicho) relat que "Todo debe hacerse lo ms simple posible, pero no ms simple."
En nuestra lengua nativa, la mayora de la gente ha odo, "Keep it simple"
(mantenlo simple). As que, cuando estamos en busca de soluciones a los
muchos problemas y oportunidades que enfrentamos todos los das, debemos
mantener esta idea intemporal en mente.

Adems de mantener las cosas lo ms simple posible, tambin debemos

esforzarnos para difundir la carga de trabajo tanto como sea posible de acuerdo
con la filosofa de "muchas manos aligeran el trabajo". Aunque este concepto
parece obvio y tambin se ha conocido desde hace muchos aos, parece que
estamos empezando a redescubrir su poder. La primera produccin del Modelo
Ford T fue construido en Detroit el 01 de octubre de 1908. Henry Ford y el Modelo
T transform el paisaje de la nacin al permitir a la gente moverse a ciudades ms
lejanas ciudades, que, en efecto, crearon suburbios. Tambin transforman la
fuerza de trabajo mediante el aumento de los salarios y por la introduccin de un
nuevo tipo de fabricacin, la lnea de montaje en movimiento. Ford de hecho era
un fabricante de clase mundial en que su producto se utiliz e imit en todo el
mundo con xito. Sin embargo, algunas de las ideas de Ford no eran tan buenas
como otras. La divisin del trabajo, por ejemplo, donde los montadores trabajaban
en la lnea y los ingenieros y gerentes determinaban la forma de aumentar la
productividad, es una prdida extrema de uno de los activos ms valiosos de una
organizacin, su gente. Todo el mundo tiene ideas y ahora est siendo lentamente
reconocido que los ms cercanos a la obra probablemente saben mejor cmo
aumentar la productividad de su trabajo. Puesto que hemos tenido casi 100 aos

para formar este hbito de la divisin del trabajo y desde ese hbito ha sido
formado alrededor del mundo, tomar algn tiempo antes de que se acepte en
general que todo el mundo debe participar en el funcionamiento de la
organizacin, incluso si es slo dentro del mbito del trabajo individual de un
trabajador. El llegar a esta conclusin es solamente el primer paso. Determinar
cmo lograrlo tomar ms tiempo.

Hay muchas razones por las que el fenmeno de la divisin del trabajo trabaj
para Henry Ford. Una fue que se ajust a la sociedad del momento. Muchas
personas se mostraron agradecidas por su trabajo y estaban dispuestas a hacer lo
que se les dijo que tenan que hacer. Esta fue tambin una poca en que, tal vez,
era ms fcil para una persona que tuvo la inteligencia, la creatividad, la fuerza y
la ambicin de desarrollar una idea en lo que podra considerarse una industria en
s misma. No considere solo la posibilidad del automvil, sino tambin de la
fotografa (George Eastman), los neumticos (Harvey Firestone), los cereales (WK
Kellogg), las maquinillas de afeitar de seguridad (Rey C. Gillette), y el acero
(Andrew Carnegie), por nombrar algunos. Cada uno de estos hombres ha formado
su empresa basada en un producto, pero lo ms importante, es que cada uno
tena algunas ideas filosficas que los impulsaron. Ford pensaba que todo el
mundo debera ser capaz de poseer un automvil y Eastman pensaba que todo el
mundo debera ser capaz de tomar fotografas. Ford desarroll la lnea de montaje
para la fabricacin ms eficiente de un producto complicado y Gillette se dio
cuenta de que el producto principal (la navaja) se puede vender a un precio mucho
ms bajo (o ser regalado) ya que los beneficios reales se podran hacer de las
propias hojas de afeitar. Similar al concepto de hoja de afeitar y la maquinilla de
afeitar de Gillette, Bill Gates se dio cuenta de que tan importante como el equipo
sera, crear el software sera an ms lucrativo.

Aunque todos estos ejemplos se refieren a diferentes productos en diferentes

industrias, todos ellos tienen una idea en comn. Sobre todo, una persona llev
todas estas organizaciones. Todo el mundo recuerda el nombre de Henry Ford,

pero cuanta gente recuerda el nombre del segundo al mando. Si usted vive en la
ciudad donde un empresario particular, hizo su impacto, entonces es posible
conocer algunas de las personas que trabajaban para l. Estas personas tambin
se convirtieron en ricos y distribuyeron su riqueza a nivel local, pero una vez que
llegue ms all de la frontera del condado, los nombres de la segunda o tercera
persona a cargo generalmente se desvanecen. Obviamente, una persona no
puede hacer todo lo que se requiere para ejecutar un presupuesto de varios
millones (o millones) de dlares en la empresa y por lo tanto estos empresarios
tuvieron que contratar a personas para trabajar para ellos. Que es cierto
generalmente en estos ejemplos, sin embargo, es que un individuo tena la idea
principal y se alimentaba de las filas de abajo. El que ms recibe de la persona
principal, las menos ideas fueron solicitadas desde la parte superior. Est bien
documentado que Henry Ford contrat a algunas personas para trabajar en la
lnea de montaje y otras personas para pensar en el mejoramiento de la cadena
de montaje. El nombre del juego es el control: Yo controlo el producto; Por lo
tanto, puedo controlar las ideas sobre el producto. Esas ideas se relacionan con
nuevos productos, desarrollos y mejoras en los productos existentes. Bill Gates
nos ayud a traer la era de la informacin, donde la manipulacin de la
informacin es primordial para la fabricacin de las mercancas. En ese cambio, se
mantiene el mismo concepto de control. La compaa todava quiere mantener el
control sobre todo el software utilizado para conducir los equipos. Microsoft
contrata a personas que desarrollan aplicaciones de software que se incorporan
en el reino Microsoft. Este concepto ha sido encontrado limitante, sin embargo, un
nuevo concepto de 'cdigo abierto' est demostrando ser un gran xito. Este
concepto permite que cualquier persona que tenga la capacidad y el deseo de
aadir software, lo haga como ellos deseen. Un ejemplo clsico y quizs el ms
conocido es Wikipedia, una enciclopedia en lnea a la que cualquiera puede
contribuir. Aunque no se menciona explcitamente, la teora subyacente que
impulsa Wikipedia es que si las contribuciones y edicin estn abiertas, el
resultado ser una informacin veraz. Ya que cualquiera puede editar, si alguien
ve un error, lo puede corregir rpidamente. Lo mismo es cierto para la publicacin

de material de forma conscientemente errnea. Dado que muchas personas estn

viendo que hay una mayor probabilidad de que ser corregido. Facebook es una
red social que cuenta con cdigo abierto. Los desarrolladores son libres de crear
aplicaciones que se pueden utilizar en el sitio. Cuando esto se permite, se
desarrollan ms aplicaciones y por lo tanto se utilizan ms, lo que significa que los
aumentos de trfico del sitio. Cuanto ms se da; ms se recibe. Hay varios otros
ejemplos de este concepto como el buscador Firefox y el sistema operativo
Unix. En el libro de Jeffrey Kluger Simplexity, afirma que "Muchos tericos de la
complejidad que estudian operaciones de bolsa sostienen que la capacidad
intelectual humana colectiva es algo subestimada, y las dems mentes que se
pusieron a trabajar en un mercado, es muy probable que lo haga mejor." 1

Tenga en cuenta que el concepto aqu es el pensamiento colectivo y no el

pensamiento

colaborativo. La

distincin

es

muy

importante. Pensamiento

colaborativo se refiere a un grupo de personas que se renen para resolver un

problema o discutir un tema. Piense en una sesin de lluvia de ideas o un evento
kaizen donde las personas se renen para expresar la idea de hacer frente a un
problema especfico. La reflexin colectiva, por otro lado, se refiere a un grupo de
personas que trabajan de forma independiente para abordar los problemas de los
que tengan conocimiento. La persona A est trabajando en el problema 7 y la
persona B est trabajando en el problema 23. El Problema 7 no podr afectar a la
persona B en absoluto y puede tener poco significado fuera del dominio de la
persona A. Pero la idea clave es que cada mejoramiento hecho, ser otro grano
de arena aadido a la playa de la productividad.

La gente est encontrando lentamente que este mismo concepto se aplica a

"ladrillo y mortero" de las empresas. El libro de Peter Block, Stewardship2, explica
cmo "comando y control" de Ford darn paso a la mayordoma. Command &
Control es donde una persona tiene una idea y le dice a otra persona para
ejecutarlo. La mayordoma es donde toda la organizacin sabe dnde quieren ir y
todo el mundo contribuye. El papel de los directivos en una organizacin prctica

de la mayordoma es no acabar de obtener ideas, sino tambin permitir a otros

recibir ideas para ejecutarlas. El concepto se basa en la nocin de que el 80% de
las ideas vienen de la gente que est realmente haciendo el trabajo. Por lo tanto
estas son las ideas, que son fundamentales para el mejoramiento de una
organizacin. Esto suena como una gran idea, pero el problema est en
hacerlo. Muchos gerentes creen que si todo lo que hacen es ayudar a los dems,
ellos pierden el control y el poder. Adems, muchas personas no saben cmo
conseguir que todos trabajen juntos. Cmo se llega a un trabajador interesado en
su puesto de trabajo hasta el punto que l tomara medidas para hacer mejoras
bajo su propia voluntad?

Otro concepto que se debe considerar, podra denominarse "el enfoque rifle." Al
abordar muchas situaciones, las personas a menudo tienen una tendencia a
utilizar una escopeta porque quieren cubrir la mayor rea posible para que no se
pierdan nada. "Lanzar dinero" a un problema se hace a menudo cuando el dinero
est disponible (como con el gobierno) porque parece una cosa fcil de
hacer. Esta prctica es ineficaz, en forma ms a menudo de lo que se podra
pensar. En Simplexity, Kluger dice, "un gran objetivo y sus esfuerzos - y dinero
sern desperdiciados. Apunta bien, sin embargo, y se puede romper el problema
de par en par. "3 En este caso, se est refiriendo a la micro financiacin, donde las
personas se levantaron de la pobreza cuando podan adquirir pequeos (a
menudo menos de $ 50) prstamos con tasas de inters razonables. Es muy difcil
de aliviar la pobreza en un pas entero, pero es mucho ms fcil que hacerlo en un
pueblo o con un pequeo grupo de personas.

El problema general que enfrentan la mayora de las personas es la forma de

hacer ms de lo que quieres hacer y menos de lo que no quieres hacer. Es decir,
la forma de aumentar la productividad, reduciendo al mismo tiempo (o al menos no
aumentar) los costos. Cmo aumentamos las ventas o la calidad, mientras que
disminuimos los costos? Otros recursos que no queremos aumentar son el tiempo
y esfuerzo.

Que une estos conceptos de mantener las cosas lo ms simple posible,

consiguiendo que todos trabajen en las mejoras, y con el enfoque de rifle para
centrarse en problemas? La respuesta est en los programas desarrollados por el
Servicio de Entrenamiento Dentro de la Industria. Los tres programas "J" de TWI
son de gran alcance en su sencillez, y han demostrado ser eficaces en todo el
mundo durante un perodo de ms de 60 aos. Trabajan porque consiguen que los
trabajadores piensen crticamente sobre lo que hacen, mientras que la gerencia
les permite hacer mejoras sobre las que tienen autoridad. Esto permite y motiva a
los trabajadores, ya que no slo tienen el control sobre ms de sus puestos de
trabajo, sino que tambin ven los beneficios de los cambios que hacen. Al mismo
tiempo, la gestin no pierde el control, sino ms bien, ve beneficios en
mejoramientos de calidad y productividad. No significa que los programas
resolvern todos los problemas, sino ms bien enfocarse en un determinado
problema y eliminarlo.
Los tres programas son Formacin de Instrucciones en el trabajo (Job Instruction
Methods), Formacin en Mtodos de Trabajo (Job Instructions Methods) y
Formacin en Relaciones en el Trabajo. Son todos diferentes, pero todos ellos se
apoyan mutuamente. Las similitudes se encuentran en los formatos de los
programas. Cada uno consta de 10 horas de entrenamiento y prctica, aunque por
lo general se requiere prctica adicional. Las sesiones se limitan a 2 horas al da
porque el aprendizaje pierde su efectividad despus de eso. Adems, el
aprendizaje se retiene mejor si hay un perodo de tiempo en el que los
participantes puedan absorber el material. Todos los programas se componen de
un sencillo mtodo de 4 pasos cuyas ideas principales se transmitieron durante la
primera sesin de 2 horas. El resto del tiempo se dedica a la prctica debido a que
un principio fundamental de los programas es "aprender haciendo". Cada
programa est diseado para que cada participante sea capaz de aplicar el
material para el final de la sesin de 10 horas. Tenga en cuenta que el entrenador
debe trabajar con la administracin para asegurarse de que est planificado para
esto.

JOB INSTRUCTIONS TRAINING (JIT)

FORMACIN DE INSTRUCCIN EN EL TRABAJO
La formacin de Instruccin en el Trabajo (JIT) se centra en instruir a alguien en
cmo hacer un trabajo. En un sentido general, el concepto es "transferencia de
conocimiento". De este modo, una vez que las personas se vuelven competentes
en esta habilidad, pueden transferir ms fcilmente sus conocimientos a los
dems, ya sea en una sesin de instruccin formal o informalmente cuando se
pide a alguien que haga algo. Slo porque alguien puede hacer un trabajo con un
alto nivel de habilidad no significa que pueda explicar a alguien cmo hacer ese
mismo trabajo. Hay tres partes principales del JIT: Preparacin, el mtodo de 4
pasos, y el lema.

Preparacin
La preparacin consiste en la creacin de una matriz de Capacitacin o
entrenamiento, una Hoja de Desglose de Trabajo (JBS) para un determinado
puesto de trabajo, y asegurarse de que todos los materiales estn listos y
disponibles para el entrenamiento. La Matriz de Capacitacin se utiliza para
determinar qu trabajos deben ser entrenados (y por qu), que debe ser
entrenado en ellos y cundo. El corazn de la preparacin es la JBS, que es nica
para JIT. Aunque hay una habilidad requerida para entregar correctamente la
instruccin utilizando un JBS, este debe ser escrito correctamente con el fin de ser
eficaz. Las tres reas principales en un JBS son, los pasos importantes, los
puntos clave y las razones. Una vez escritas, estas tres categoras aparecern
como obvias, pero en el proceso de determinar lo que son para un trabajo
concreto, el que escribe gana una visin crtica a exactamente lo que ha estado
haciendo cuando en realidad realizan el trabajo. La mayora de la gente no suele
pensar en esto profundamente sobre lo que hacen, pero despus de que un JBS
est escrito, la persona no slo puede explicrselo mejor a otra persona, sino que
tambin tiene una mejor apreciacin del trabajo. Este pensamiento crtico tiende a
obtener individuos ms involucrados en lo que hacen y para pensar ms

profundamente acerca de cmo mejorar lo que hacen. JIT puede producir un

trabajo standard si la JBS se crea correctamente. Esto significa que una vez que
el JBS se ha escrito, se muestra a continuacin, a otros que hacen el trabajo para
determinar si as es, de hecho, la forma en que otros hagan el trabajo. Por lo
general, hay algunas variaciones, que pueden o no pueden ser significativos. El
punto importante es conseguir que todos los "expertos" se pongan de acuerdo en
una manera de hacer este trabajo en particular. El mtodo elegido debe ser el que
se traduce en la calidad requerida para la menor cantidad de esfuerzo y
tiempo. Que beneficiar a la organizacin y el individuo. Una vez que se ha hecho,
todo el mundo que realiza (o realizar) el trabajo o bien recibe el entrenamiento
sobre cmo hacerlo o se da una demostracin en el mtodo acordado. El
entrenamiento standard conduce a un trabajo standard.

El mtodo de 4 pasos
El mtodo de los 4 pasos siempre se lleva a cabo 1: 1 y consta de:
1- Preparar al alumno
2- Presentacin de la operacin
3- probar el rendimiento
4- Seguimiento

Cada paso es importante y no puede ser eliminado o reducido de ninguna

manera. La preparacin del trabajador implica descubrir lo que el alumno sabe
sobre el trabajo, de manera que el instructor puede ofrecer una formacin
adecuada. Tambin es un momento en que el instructor puede decirle al alumno
por qu hacer el trabajo correctamente es importante para los objetivos de la
organizacin. El instructor tambin quiere llegar al alumno en el estado de nimo
apropiado para optimizar el aprendizaje. El trabajo se presenta en varias
repeticiones de modo que toda la informacin no se entrega a la vez. El material
se repite y se construye sobre s mismo. Tambin es importante identificar y
enumerar los dos pasos importantes y puntos clave por lo que el alumno tiene una
comprensin clara de lo que cada uno de ellos son. La mezcla de los Pasos

importantes y los Puntos Clave dan como resultados prdida de la calidad,

productividad y/o seguridad. Aunque los Pasos importantes son claramente
diferentes de los Puntos Clave, algunas personas los confunden. Los Pasos
importantes definen lo que haces, y el trabajo se detendr cuando uno se
omite. Los Puntos Clave representan la variabilidad de un paso importante en
cuanto en el sentido que nos diga cmo se hace ese paso. El trabajo puede
continuar sin realizar un punto clave, aunque con menos calidad, productividad y
seguridad y a un costo ms alto. La razn por la que tenemos problemas de
calidad, por ejemplo, es que uno o ms puntos clave se han omitido a pesar de
que todos los pasos importantes se han hecho. Una vez que el instructor y el
alumno creen que el alumno conoce el trabajo lo suficientemente bien para
proceder, el alumno hace el trabajo. Una vez que el alumno puede hacer bien el
trabajo, entonces explica qu y cmo se ha hecho detallando los Pasos
Importantes y Puntos Clave. Por ltimo, el instructor deja que el alumno haga el
trabajo, pero le hace seguimiento hasta ms tarde para asegurarse de que no hay
preguntas y el mtodo se est siguiendo correctamente.
El lema del JIT
La ltima parte del JIT es el lema: Si la persona no ha aprendido, el instructor no
ha enseado. Esto se basa en el supuesto de que el alumno est listo, dispuesto y
capaz de aprender, que el instructor debe determinar ya sea antes de la formacin
o en el paso 1. Una vez que se ha determinado, es responsabilidad del instructor
asegurarse de que el alumno sabe cmo hacer el trabajo de acuerdo a lo
solicitado. Aunque este proceso puede parecer muy largo e incluir documentacin
adicional, las ganancias en la calidad, la productividad y la seguridad tiene menos
importancia que cualquier esfuerzo adicional. Una vez que esto se convierte en
parte de la cultura de una organizacin, no se preferir ningn otro sistema.

JOBS METHODS TRAINING (JMT)

FORMACIN EN MTODOS DE TRABAJO
Todo el mundo tiene ideas y queremos sacar provecho de todas las que son
beneficiosas para la organizacin. Uno de los problemas es separar las buenas
ideas de los dems. Quin es el ms adecuado para evaluar una idea acerca de
un trabajo que la persona hace? La dificultad se encuentra a menudo en el hecho
de que el individuo que tiene una idea sobre el trabajo no sabe cmo separar una
buena idea de una que es contraproducente. Adems, una vez que una buena
idea se ha verificado, esa persona a menudo no sabe cmo "venderla" a alguien o
cmo ponerla en uso. El Programa de Formacin en Mtodos de Trabajo (JMT)
aborda estos temas con su propio mtodo de 4 pasos. Una persona debe decidir
en primer lugar en un determinado puesto de trabajo que quiere tomar en cuenta
para mejorar. Por lo general, una persona est haciendo un trabajo y piensa en
algo que hara ms fcil. En cualquier caso, el primer paso consiste en
descomponer el trabajo en sus detalles (JBS). Aqu el trmino operativo es
"detalle" en contraposicin a "paso", como se consider en JIT. Queremos saber
todo lo que se hace para que podamos cuestionar todo lo que se hace. El listado
de todos los detalles es un ejercicio interesante porque, invariablemente, la gente
empieza a cuestionar por qu hacen lo que hacen. Aunque esto se anima,
hacemos hincapi en que ninguna accin se debe tomar en este momento. Esta
actividad solo hace que la gente a piense crticamente acerca de sus puestos de
trabajo del mismo modo que hizo con JIT. Una vez que todos los detalles han sido
documentados, la persona debe cuestionar cada detalle. La primera pregunta que
debemos hacernos es: "Por qu estamos haciendo este detalle?" A menudo, la
respuesta es fcil de determinar; pero en ocasiones podemos recibir una
respuesta como: "Esa es nuestra poltica" o "Esa es la forma en que siempre lo
hemos hecho". A continuacin, pedimos una segunda pregunta de "Cul es su
propsito?" Si una accin no tiene ningn propsito, no debemos estar hacindola.
A veces la bsqueda del propsito de una accin tarda ms de lo que uno podra
esperar, pero a menos que podamos determinar por qu estamos haciendo algo,
este algo debe ser eliminado. Cuando determinamos que detalles no agregan

valor, continuamos con las cuatro preguntas estndar restantes de 'dnde ?,'
'cuando ?,' 'quin ?, "y" cmo ?' Tenga en cuenta, sin embargo, que el orden de
todas las preguntas es importante. Desde cuando progresamos en la Etapa 3
(Desarrollando el nuevo mtodo) nosotros primero queremos eliminar cualquier
detalle que no agregue valor, entonces tratamos de combinar o reorganizar para
reducir an ms los residuos, y por ltimo intentamos simplificar el detalle. La
simplificacin es a menudo lo que la gente trata de hacer en primer lugar, mientras
que en realidad debera ser el ltimo recurso en la reduccin de los residuos. El
paso 4 consiste en colocar las nuevas ideas a trabajar e implica convencer a la
gente de que deben adoptarse. La mejor manera de vender una idea es cuantificar
de manera que todos puedan ver sus ventajas con facilidad y en la sesin el
participante revisa los pasos del JMT a travs de un procedimiento sobre la forma
de lograr esto. Por ltimo, una idea principal es que uno no debe apegarse a este
proceso, ya que debe ser objeto de mejora continua, ya sea por la persona que
inici este cambio u otra persona. Tenga en cuenta tambin que no
necesariamente estamos limitando nuestras ideas a los grandes proyectos. De
hecho, animamos a todos a utilizar este mtodo en todas las ideas que ellos
piensan no importa lo pequeo que crean que son. Las pequeas ideas deben ser
consideradas como granos de arena en una playa. Cada una puede no ser
significativa por s sola, pero juntas pueden hacer una gran diferencia. Los crticos
del JMT dicen que no es un programa de mejora de mtodos completa. Estos
crticos no se dan cuenta de que JMT ensea los fundamentos bsicos de la
mejora en los mtodos de trabajo, que son esenciales para la mejora del trabajo y
que son habilidades que muchas personas no tienen. Los programas de mejora de
los mtodos de trabajo "completo" son descritos normalmente por ingenieros para
ingenieros y rara vez utilizados por otras personas. JMT, sin embargo, es un
programa que rpidamente se puede aprender y utilizar por cualquier persona y
por lo tanto es la base real de la mejora continua.

JOB RELATION TRAINING (JRT)

FORMACIN EN RELACIONES LABORALES
El tercer programa es Formacin en Relaciones Laborales (JRT), que se podra
considerar como la estabilizacin de los otros dos programas. El resultado de usar
el mtodo JRT es que las relaciones entre los individuos mejoran cuando se
utiliza. Debido a que los supervisores de todos los niveles se les paga para
manejar los problemas de personal, por lo general son los que reciben esta
formacin. Sin embargo, es muy til para cualquier persona en casi cualquier
situacin de relacin laboral. Las buenas relaciones entre las personas en una
organizacin

son

necesarias

para

que

la

organizacin

sea

fuerte

exitosa. Cundo se produce una diferencia de opinin, la primera pregunta que

debemos hacernos es: "Cul es nuestro objetivo?" O "Qu estamos tratando de
lograr?" Si no sabemos que, no sabremos si la accin que tomemos sea un
xito. Una vez que determinamos un objetivo, seguimos el mtodo de los 4 pasos:
1- Obtener los hechos, 2- Evaluar & Decidir, 3- Tomar medidas, y 4- Verificar los
Resultados. En conseguir los hechos, tratamos de recoger la mayor cantidad de
informacin posible para que estemos seguros de que tenemos toda la historia. A
continuacin,

"evaluar

decidir",

significa

la

bsqueda

de

lagunas

contradicciones antes de enumerar todas las acciones posibles. Si encontramos

un hueco o una contradiccin, debemos volver al Paso 1 y recopilar datos
adicionales. Slo entonces podremos elegir un curso de accin posible, sealando
que siempre hay ms de uno. Seguimos adelante hasta ver lo que afectar a
nuestro curso de accin en lo que tena el individuo, el grupo y la
produccin. Tambin vemos si hemos logrado nuestro objetivo. Si encontramos
que nos falta en alguna de estas categoras, pensamos en pasar por el proceso de
nuevo. Esto es slo una breve descripcin del programa y no incluye todas las
ideas presentadas. Una idea principal, sin embargo, es que el uso de este proceso
tiene dos ventajas principales en una organizacin. En primer lugar, se ralentizan
las decisiones sobre cuestiones de personal justo hasta el punto de que las
buenas decisiones se toman de una manera no emocional o decisin objetivo. En
segundo lugar, sirve como un proceso estndar para todos los supervisores para

utilizar de manera que todo el personal sabe que van a ser tratados de manera
justa y uniforme.

PONER A TRABAJAR LOS PROGRAMAS TWI

El primer programa para incrustar en la cultura de una organizacin es por lo
general el de Formacin para la Instruccin en el Trabajo (JIT) porque eso va a
conducir al trabajo estndar. En otras palabras, utilizando correctamente JIT, los
trabajadores realmente seguirn el estndar de trabajo que ya fue diseado. La
formacin estndar conduce al trabajo estndar y JIT es el entrenamiento
estndar. Hasta que se logre realmente el trabajo estndar, habr demasiada
variabilidad en la produccin, y por lo tanto las mejoras sern difciles de lograr. El
trabajo estndar significa que todo el mundo que haciendo un trabajo determinado,
lo est haciendo de la misma manera cada vez que se hace. Una vez que el
trabajo estndar se ha logrado, todo el mundo tiene un solo proceso para pensar
en mejorar para un trabajo determinado. Por otra parte, una importante fuerza de
JIT es que mediante el uso de un JBS, todo el mundo sabe en lo que deberan
concentrarse para hacer mejoras. Para entender este concepto es necesario
entender la estructura y el uso de un JBS.

Como se mencion, la JBS se compone de tres partes: Pasos Importantes,

Puntos Clave y Razones. Los Pasos Importantes son las acciones que son
necesarias para realizar el trabajo. Si un paso importante se pierde, el trabajo se
detiene y no se puede completar. Mientras los Pasos Importantes son aquellas
acciones que hacen el trabajo, ellos son los que generalmente se citan en los
procedimientos y son los ms fcilmente recordados por la gente. Una distincin
que se hace en un JBS es que no queremos que cada movimiento quede grabado
como un Paso Importante. Muchas acciones son evidentes y no necesitan ser
declaradas. Los Pasos Importantes son los que se van a hacer. Los Puntos Clave,
por el contrario, son la forma en que un Paso Importante dado se debe hacer. Esto
implica que hay ms de una manera de hacer este paso. Cuando hay ms de una
manera de hacer algo, hay variabilidad. Por lo tanto, los Puntos Clave representan

la variabilidad en un trabajo. Efectos de Variabilidad de la Calidad, Productividad,

Seguridad y Costo. Considere el trabajo de cambiar un neumtico en un
automvil. Un paso importante es reemplazar las tuercas. Si no se sustituyeran las
tuercas, el neumtico se caera del auto cada vez que lo baj al suelo. Por lo
tanto, la sustitucin de las tuercas de seguridad es un Paso Importante en el
cambio de neumticos en un auto. Sin embargo el cmo las tuercas son
reemplazadas, puede variar. Se pueden poner apretadas a mano. Pueden ser
apretadas con una llave. Pueden ser apretadas con una llave de torsin a una
presin especfica. Cuando estn siendo apretadas, pueden apretarse en orden
(secuencial) o pueden ser apretadas fuera de orden (por ejemplo, en un modelo
"estrella"). Adems, si hay cinco tuercas de este coche y slo cuatro se sustituyen,
se podra argumentar que el paso se ha completado. Para considerar un caso
extremo, si alguien cambia un neumtico en un auto mediante la sustitucin de 4
de cada 5 tuercas y se aprietan con la mano, el automvil podra conducir varias
millas antes de que el neumtico se caiga. As se habra completado el trabajo de
cambiar el neumtico, pero la calidad del trabajo es pobre. Si se utiliza una llave
para apretar las tuercas de seguridad en orden, el coche se puede conducir
muchas millas sin ningn riesgo para el conductor o el auto. Una vez ms, se
habra completado el trabajo; pero la calidad, aunque mejor que el ejemplo
anterior, todava no es lo que esperamos. En algunos casos, si las tuercas se
aprietan secuencialmente, el cubo de la llanta puede deformarse, lo que afectara
la vida de la rueda y tal vez la calidad de la carrera. Adems, si las tuercas estn
sobre apretadas, los esprragos se pueden romper; y si estn poco apretadas, se
pueden aflojar. Sin embargo, si las tuercas se aprietan a una presin especfica
(torque) y si se aprietan de forma incremental, alternando cada dos tuercas de
seguridad, entonces no se producen problemas debido al trabajo de cambiar el
neumtico. En todos los casos, se complet el Paso Importante, pero la calidad
vari porque los Puntos Clave fueron o no fueron utilizados. Tenga en cuenta
tambin que el grado de variacin en la calidad fue causada porque algunos
Puntos Clave fueron omitidos.

Debido a que queremos eliminar la variabilidad en todos los puestos de trabajo, y

debido a que los Puntos Clave representan la variabilidad, queremos
(legtimamente) eliminar todos los puntos clave. Eso se llama prueba de
errores. En vez de venir al azar en una accin de confundir una prueba, una JBS
nos dice exactamente qu acciones debemos considerar.

Considere el siguiente ejemplo.

El trabajo consiste en el empacado de partes y piezas, el cual es utilizado por el
cliente para el montaje del producto. El operador tomar primero una bolsa de
plstico sellada de un estante. A continuacin, buscara en la hoja de ruta, qu
partes y piezas contiene - negro o plata. El conjunto de partes y piezas negro lleva
una etiqueta D1 y el conjunto de partes y piezas plata lleva una etiqueta A4. El
operador coloca la etiqueta autoadhesiva correcta en el centro superior de la
bolsa. Toma una hoja de instrucciones, la dobla en cuatro de manera que se vea
el nombre de empresa y luego la coloca en la bolsa. Solo cuando las instrucciones
estn dobladas, caben en la bolsa y por lo tanto es ms fcil si el operador
sostiene el borde de las instrucciones dobladas y las pone en la bolsa. A
continuacin, selecciona cuatro tornillos de -20, dos tornillos de -13 y una llave
hexagonal y los coloca en una herramienta de prueba de errores con el fin de
asegurarse de que incluye el tamao y nmero de tornillos correcto. Se vaca el
contenido de la herramienta en la bolsa y esta se sella. Se toma un lazo para
colgar de la papelera, lo coloca a travs del agujero en la bolsa, asegura el lazo a
s mismo y coloca la bolsa en un envase de almacenamiento. (El truco del lazo se
utiliza para colgar la bolsa en el producto cuando se embala en el departamento
de envos.) Cuando la orden se haya completado, un distribuidor de material
levanta el envase de almacenamiento y lo lleva a la siguiente operacin. Esto es lo
que la Hoja de Desglose del Trabajo mostrara.

Trabajo: Empacado de partes y piezas

Piezas:
Tornillos de 1/4-20
Tornillos de 1/2-13
Llave hexagonal
Instrucciones
Herramientas y Materiales:
Bolsas de plstico auto-selladas
Lazos para colgar
Herramientas para prueba de errores
Etiquetas D
Etiquetas A4
#
1

Pasos importantes
Etiqueta de Bolsa

Puntos Clave

Razones

1.- Etiqueta por hoja de ruta.

1.- Distribuir Hardware por

2- En el Centro Superior.

producto.
2.- Hacer Visible para el
distribuidor.

Inserte las

1.- Pliguelas en cuarto.

1.- Ajustar la informacin

Instrucciones

2.- Muestre los Nombres.

dentro de la bolsa.

3.- Pngalas en la bolsa.

2.- ID de la Empresa.
3.- Ms fcil.

Insertar las partes y

1.- Usar una herramienta MP.

1.- Verificar la cantidad.

piezas

2.- Comprobar el tipo de partes y

2.- Presentacin del producto.

piezas.

3.- Que no se caigan las partes

3.- Sellar la bolsa.

y piezas.

4.- Instalar el lazo de empaque.

4.- Utilizado por distribuidor.

5- Comprobar la conexin.

5- Que no tienda a
desprenderse.

Para determinar si el paso 1 es un paso importante, le preguntamos al operador

"experto", "Se avanza el trabajo?" El operador responde que el trabajo no se
puede hacer correctamente sin una etiqueta. Entonces nos preguntamos: "Podra
detener el trabajo si no se aplica la etiqueta? S. Todos los manipuladores de
materiales son muy sensibles a las etiquetas y cdigos de barras, ya que los
utilizan continuamente y nunca recogen materiales sin etiquetas adjuntas. Por lo
tanto, el trabajo nunca dejara esta estacin sin una etiqueta y as fijar una etiqueta
es un paso importante. El mismo razonamiento se aplica a las instrucciones y el
hardware o conjunto de partes y piezas; un manipulador de materiales no
recogera una bolsa vaca. Qu pasa con el lazo de amarre? No sera necesario
fijar el lazo de colgar para avanzar en el trabajo, mientras no sea requerido por el
despachador? El operador responde que algunas bolsas de hardware utilizan
lazos de colgar y otros no, por lo que los manipuladores de materiales recogeran
las bolsas si las amarras no se agregan. Esto significa que el operador podra
completar el trabajo (incorrectamente) y el error (sin lazo de amarre) no se
encontr hasta que alcanz la etapa de despacho. Por lo tanto incluimos el lazo de
amarre como un punto clave y le decimos al operador la razn de este cuando
est siendo entrenado. Queremos que el operador conozca y entienda la razn
para que no se olvide adjuntar el lazo de amarre. Si no se olvida de adjuntar el
lazo de amarre, la bolsa va a dejar su puesto y se considerar que el trabajo est
completo.

Mediante la revisin de los puntos clave, el operador puede centrarse en las

acciones que causan variabilidad en el trabajo. Por ejemplo, usando una bolsa de
auto-sellado podra eliminar Punto Clave # 3. El cambio de la bolsa a un
dispositivo de carga que requiere el uso del lazo de amarre, eliminara los Puntos
Clave # 4 y # 5. Si el operador tiene que utilizar el lazo de amarre con el fin de
completar el trabajo, adjuntar el lazo de amarre ya no es un punto clave; pero
ahora se convierte en un paso importante. Digamos que el operador piensa en
utilizar un dispositivo de transporte con una clavija horizontal de modo que el lazo

de amarre ser utilizado con el fin de mover las bolsas. El JBS tendra ahora el
siguiente aspecto.

Trabajo: Empacado de partes y piezas

Piezas:
Tornillos de 1/4-20
Tornillos de 1/2-13
Llave hexagonal
Instrucciones
Herramientas y Materiales:
Bolsas de plstico auto-selladas
Lazos para colgar
Herramientas para prueba de errores
Etiquetas D
Etiquetas A4
#
1

Pasos importantes

Puntos Clave

Etiqueta de Bolsa

Razones

1.- Etiqueta por hoja de ruta. 1.- Distribuir Hardware por producto.

Inserte Instrucciones

2.- En el Centro Superior.

2.- Hacer Visible para el distribuidor

1.- Pliguelas en cuarto.

1.- Ajustar la informacin dentro de la

2.- Muestre los Nombres.

bolsa.

3.- Pngalas en la bolsa.

2.- ID de la Empresa.
3.- Ms fcil.

Insertar

las

partes

y 1.- Usar una herramienta 1.- Verificar la cantidad.

piezas
4

MP.

Adjuntar lazo de amarre

Eliminando (legtimamente) los puntos clave, hemos sacado cierta variabilidad

fuera del trabajo. Idealmente, deberamos eliminar todos los puntos clave debido a

que un trabajo se puede hacer de una sola manera, cuando uno sigue los pasos
importantes.

Utilizando Puntos clave para centrarse en la variabilidad, ayuda de otra manera

tambin. Si hay algn problema con la variacin en la calidad, la productividad o la
seguridad,

podemos

identificar

rpidamente

qu

puntos

clave

no

est

considerando el operador. Por lo tanto, tenemos que reforzar precisamente eso,

los Puntos clave en contraposicin con otorgar al operador una re-capacitacin
laboral completa.

Estos programas no son una panacea y no abordan todos los problemas en una
organizacin. Ellos, sin embargo, forman una base slida para una cultura de xito
sobre la cual se puede construir una organizacin fuerte. Adems, sin que se
utilicen estas habilidades universalmente usadas en toda la organizacin, las
posibilidades de la organizacin cada vez ms fuerte y con ms xito se ven
disminuidas. Trabajan porque reciben a los empleados involucrados en sus
propios puestos de trabajo. Los empleados que realmente hacen los puestos de
trabajo son las personas que crean las hojas de instrucciones de Desglose del
trabajo en el empleo. Hecho correctamente, todos los trabajadores que conocen
bien el trabajo tendrn entrada. Esta participacin es muy empoderadora y
realmente puede cambiar la cultura de una organizacin. La mayora de las
mejoras en las empresas de clase mundial proceden de los trabajadores que
realmente hacen el trabajo, pero el truco es hacer que se involucren en lo que
hacen. El Programa de Entrenamiento en Mtodos de Trabajo (JMT) ensea a
cada trabajador cmo separar sus buenas ideas de los dems, y luego cmo
vender e implementar esa buena idea. No se trata de cambiar al mundo,
cambiando la organizacin o incluso cambiando un departamento se mejora; pero
al igual que los granos de arena en una playa, sus resultados de acumulacin son
algo digno de contemplar. Dado que el xito de cualquier organizacin depende de
las buenas relaciones entre todos los trabajadores, es necesario que los lderes
sepan cmo manejar con xito los problemas del personal que se presenten. El

Programa de Entrenamiento en Relaciones en el Trabajo es una manera simple

pero funcional para hacer esto. Estas son las principales habilidades que todo el
mundo necesita con el fin de hacer el mejor uso del conocimiento nico en cada
organizacin.

Los programas TWI no son nuevos, sino que llevan la investigacin. Dos citas son
apropiadas:

"Los programas TWI son distintivos, no a causa de los principios aceptados de

buena gestin que cubren, sino debido a que son utilizados con xito en
conseguirlos. 4
"Elegir bien entre lo viejo es casi igual a inventar cosas nuevas.5

1.-

Kluger, Jeffrey; Simplexity; John Murray Publishers, Londres; 2007; p 31.

2.-

Block, Peter; Mayordoma Stewardship; Berrett-Koehler Publishers, San

Francisco; 1996.
3.-

Kluger, p 232.

4.-

Entrenamiento, Mejora Continua y Relaciones Humanas: Los programas

TWI estadounidenses y el estilo de gestin japonesa; Alan G. Robinson & Dean M.

Schroeder; California Management Review Reimpresin Serie 1993 por los
Regentes de la U. de California, CMR, vol. 35, No. 2, Invierno 1993.
5.-

Agel, J., y Glanze, WD (1987). Perlas de sabidura: Una cosecha de citas

de todas las edades. Pearls of wisdow: A harvest of quotations from all

ages.Nueva York: Harper Perenne.